ผู้นำกับภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงในศตวรรษที่ 21

หนังสอื :
ผนู าํ กบั ภาวะผูนาํ การเปลี่ยนแปลงในศตวรรษที่ 21 ของการบรหิ ารจดั การ
องคก รอยา งย่ังยืน

ผูเขยี น:
พรชยั เจดามาน สญั ญา เคณาภมู ิ และวชั ระ คงแสนคํา

© สงวนลิขสทิ ธิ์ ตามพระราชาบญั ญัตลิ ิขสทิ ธิ์ พ.ศ. 2537 โดยผเู ขียนเทา น้นั หา มนําสวน
ใดสวนหน่ึงของหนังสือเลมน้ี ไปลอกเลียน ทําสําเนา ถายเอกสาร นําไปเผยแพรบน
อินเทอรเน็ตเครือขา ยตางๆ นอกจากจะไดรับอนุญาต และหรือ มีการอางอิงอยางถูกตอง
ชื่อผลติ ภัณฑ และเครอื่ งหมายตางๆ ที่อา งถงึ เปน ของผเู ขยี น เทา นน้ั

บรรณาธิการ: เผชญิ กจิ ระการ

กองบรรณาธกิ าร: กลวชั ร วังสะอาด

ออแบบรปู เลม /ปก: เบญจภัคร จงหมืน่ ไวย

ขอมูลบรรณานกุ รมของสาํ นักหอสมดุ แหง ชาติ:
พรชัย เจดามาน สญั ญา เคณาภมู ิ และวชั ระ คงแสนคาํ
ผนู าํ กบั ภาวะผนู าํ การเปล่ียนแปลงในศตวรรษที่ 21 ของการบริหารจัดการ
องคกรอยา งย่งั ยืน
- พมิ พครัง้ ที่ 2.- กรงุ เทพฯ: สตู รไพศาลบิวเดอร, 2565, 206 หนา

I. ชอ่ื เรอื่ ง
ISBN: 798- 617- 37- 500- 23

จดั พิมพโ ดย:
สตู รไพศาลบิวเดอร
458/139 ซอย 8 หมูบ านธนาภิรมย ถนนเลยี บคลองภาษเี จริญฝง เหนือ
แขวงหนองแขม เขตหนองแขม กรงุ เทพฯ 10160
โทรศัพท/ โทรสาร 0-2421-8968

หนังสือผูนํากับภาวะผูนําการเปล่ียนแปลงในศตวรรษท่ี 21 ของการบริหารจัดการ
องคกรอยางยั่งยืน เลมนี้ ผูเขียนไดจัดทําขึ้น เพื่อถายทอดองคความรูที่สามารถใชเปน
แนวทางสําหรับนักบริหารองคกร นักศึกษา และบุคคลทั่วไป หรือ ผูท่ีสนใจเก่ียวกับผูนํา
และภาวะผูนําของการบริหารจัดการองคกร ที่สอดคลองกับสภาวการณแหงการ
เปล่ียนแปลงที่เปนพลวัตในศตวรรษท่ี 21 ไดอยางมีประสิทธิผล กอปร กับเปนแนวทางใน
การนําไปอางอิง การปฏิบัติงานท่ีเกี่ยวของ ผูเขียนขอแสดงความขอบคุณ เจาของตํารา
หนังสือ เอกสารและแนวคิดตางๆ จากทกุ ทาน ท่ีผูเขียนไดนํามารวบรวมและสังเคราะหไว
ในหนงั สอื เลม นี้ มา ณ. ที่น้ีดว ย

ในการน้ี หนังสอื ผนู ํากบั ภาวะผูนําการเปล่ยี นแปลงในศตวรรษที่ 21 ของการบริหาร
จัดการองคกรอยางย่งั ยนื นี้ มเี น้ือหาสําคญั ใน 8 บทเน้ือหา ประกอบดว ย ดงั น้ี

• ผูนําที่มีภาวะผูนําในศตวรรษท่ี 21 เกี่ยวของกับเร่ืองคุณลักษณะการมีภาวะผนู าํ
การนําองคกร การกําหนดทศิ ทางองคกรใหบ รรลุวตั ถปุ ระสงคและเปา หมาย

• ภาวะผูภ ายใตก ารเปลี่ยนแปลงในศตวรรษท่ี 21 เปน คณุ ลกั ษณะในการสรางแรง
บันดาลใจ ความสามารถชักจูงใจบุคลากร การมีวิสัยทัศนและการสื่อสาร
วสิ ัยทศั น และสมรรถนะการปฏบิ ัตงิ านสูจุดมงุ หมายรว มกัน

• ภาวะผูนําสมัยใหมเ ชิงศรัทธาบารมภี ายใตการเปล่ยี นแปลงในศตวรรษที่21 ของ
ผูนําองคกรที่มีวิสัยทัศนจากการมองการณไกลในอนาคต การวิเคราะห
ส่ิงแวดลอมภายนอกท่ีเปลี่ยนแปลงอยูตลอดเวลา การกําหนดแนวทางปฏิบัติ
และปรับองคกรใหสอดคลองกับสถานการณ นําไปสูการปฏิบัติการไดอยางมี
ประสิทธผิ ล

• ภาวะผูนําแบบเหนือช้ันภายใตการเปลี่ยนแปลงในศตวรรษที่ 21 ของผูนํา
องคกรท่ีมุงพัฒนาความสามารถในการเปนผูนําในบุคคลอื่น การแสดงตนเปน
แบบอยา งของความเปนผนู ําท่ีเขม แข็งและมีมาตรฐานทางศีลธรรมที่สูง และการ
ยดึ เอาจุดแขง็ ของบุคลากรในองคกร เปน สาํ คญั

• ภาวะผนู าํ เชิงสมรรถนะดา น ICT ในการบรหิ ารองคกรภายใตการเปลี่ยนแปลงใน
ศตวรรษที่ 21 เปนภาวะผูนําท่ีเกิดข้ึนทามกลางการเปลี่ยนแปลงในยุคดิจทิ ลั ใน
การบรหิ ารจัดการองคก รของผนู ําทที่ าทาย การปรบั เปลี่ยนพฤติกรรมขององคกร
ทสี่ อดคลองกับกระแสการเปล่ียนแปลงอยางมีศักยภาพ

• นัยสําคัญการจัดการและพัฒนาดานทรัพยากรมนุษยภายใตการเปลี่ยนแปลงใน
ศตวรรษท่ี 21 ท้ังดานคาตอบแทนและสวัสดิการ สภาพแวดลอมการทํางาน
โอกาสท่ีจะนําไปสูความกาวหนา การพัฒนาสมรรถภาพของการทาํ งาน การนํา
องคกรของผูนํา และการบริหารทรัพยากรบุคคล ท่ีมีผลตอความผูกพันองคกร
ของบุคลากร

• ผนู าํ กบั การจดั การองคกรสมยั ใหมเ ชิงกลยุทธภ ายใตการเปล่ยี นแปลงในศตวรรษ
ที่ 21 เปนแนวทางในการดําเนินงานเพื่อใหองคกรบรรลุเปาหมาย และวิธีการ
สําคัญท่ีสามารถทําใหองคกรมีความไดเปรียบเชิงแขงขันตามกลยุทธองคกรใน
เชงิ รกุ

• ภาวะผูนําเชิงกลยุทธในศตวรรษท่ี 21 สูการบริหารจัดการองคกรอยางเขมแข็ง
ของผูนําทมี่ คี วามสาํ คญั ตอผลสําเร็จตามภารกิจขององคกร และสามารถมองเห็น
ภาพรวมของเปาหมายองคก รไดอยางชดั เจนย่ิงข้ึน ในการดาํ เนินงานขององคก ร
ใหบรรลุเปา หมายและวตั ถุประสงคไดอ ยา งเขมแขง็

ทายสุดนี้ การเสริมสรางความรูและความสามารถอยางมีสมรรถนะ อนั เกดิ จากการ
ฝกฝนและส่ังสมประสบการณใ หมคี วามพอกพนู การเปดใจอยางกวา งขวางและการเรยี นรู
อยางไมหยุดน่ิง ความมุงมั่นเพื่อสรางองคความรูใหม การปรับเปล่ียนกระบวนทัศน และ
มโนทัศน ซึง่ ตองอาศัยภูมิรู ภูมธิ รรม ภูมิฐาน ภูมินาม และการเชื่อมประสานสูคุณคาแหง
สมรรถนะไดอยา งมั่นคง ม่ังคั่ง พอเพียง และย่งั ยืน สืบไป

ขอแสดงความยินดีย่งิ

พรชัย เจดามาน สญั ญา เคณาภูมิ
และวชั ระ คงแสนคาํ

กนั ยายน 2565

หนา

คาํ นํา
สารบญั
สารบัญตาราง
สารบัญรูปภาพ

1. ผูนาํ ทีม่ ภี าวะผูนําในศตวรรษที่ 21 1

บทนํา 1

ความหมายของผนู าํ ที่มภี าวะผนู าํ ในศตวรรษที่ 21 2

บทบาทผนู าํ ทมี่ ภี าวะผนู ําการเปลี่ยนแปลงในศตวรรษที่ 21 5

ประเภทของผนู าํ การเปล่ียนแปลงในศตวรรษที่ 21 8

แนวคดิ การบรหิ ารจดั การองคก รของผูนําการเปล่ียนแปลงในศตวรรษท่ี 21 10

บทสรปุ 16

2. ทฤษฎีภาวะผนู ําภายใตการเปลี่ยนแปลงในศตวรรษท่ี 21 19
บทนํา 19
ทฤษฏคี ณุ ลักษณะภาวะผูนําสูการเปน ผนู ําเชงิ คณุ ลักษณะภายใต
การเปลยี่ นแปลงในศตวรรษที่ 21 20
ทฤษฏีพฤติกรรมภาวะผูนาํ สกู ารเปน ผูนําเชงิ พฤตกิ รรมภายใต
การเปลี่ยนแปลงในศตวรรษท่ี 21 25
ทฤษฏภี าวะผูน ําสมัยใหมส ูการเปน ผูนําภายใตการเปลย่ี นแปลง
ในศตวรรษที่ 21 29
บทสรุป 35

3. ภาวะผูนาํ สมัยใหมเ ชิงศรัทธาบารมีภายใตก ารเปล่ยี นแปลงใน 37
ศตวรรษท่ี21 37
บทนํา 38
แนวคดิ ภาวะผูนําการเปลีย่ นแปลงในศตวรรษท่ี 21

หนา

แนวคิดผนู ําการเปลย่ี นแปลงในกระบวนการเปลยี่ นสภาพในองคกรสู 42
ภาวะผูน ําสมยั ใหมเ ชงิ ศรทั ธาบารมี 51
ผนู าํ สมัยใหมเชงิ ศรัทธาบารมที ี่มวี ิสัยทัศนและผูน ําในทมี
ประเด็นสําคัญของความเปนผูนาํ สมยั ใหมเชิงศรัทธาบารมีภายใต 53
การเปลยี่ นแปลงในศตวรรษท่ี 21 58
บทสรุป
61
4. ภาวะผูนําแบบเหนอื ช้นั ภายใตการเปลี่ยนแปลงในศตวรรษท่ี 21 61
บทนํา 64
ทศิ ทางของการศกึ ษาภาวะผูนําแบบรวมสมยั สูผนู ําแบบเหนือชนั้
ภาวะผูนําแบบเหนอื ช้ันของผูนําองคกรภายใตก ารเปลีย่ นแปลง 69
ในศตวรรษที่ 21 90
บทสรุป
95
5. ภาวะผูนําเชิงสมรรถนะดานICT ในการบรหิ ารองคก รภายใต 95
การเปลีย่ นแปลงในศตวรรษที่ 21
บทนํา 97
บรบิ ทการเปลยี่ นแปลงแหง ศตวรรษท่ี 21 สูย คุ สมยั แหง ความรูก ับ 100
การมภี าวะผนู ําเชงิ สมรรถนะดา น ICT 105
สมรรถนะดาน ICT ในการบริหารองคก รของผูน าํ 109
ศตวรรษท่ี 21: เทคนคิ การทาํ งานในยคุ Disruption 115
ภาวะผนู ําเชงิ สมรรถนะดาน ICT ของผนู าํ องคก ร
บทสรุป 119
120
6. นัยสาํ คัญการจดั การและพัฒนาดา นทรพั ยากรมนุษยทีม่ ผี ลตอความ
ผกู พันองคกรของบุคลากรภายใตการเปลีย่ นแปลงในศตวรรษท่ี 21
บทนํา

หนา

นัยสําคัญของผนู ําองคก รกบั การจดั การทรัพยากรมนุษยภายใต 121
การเปลยี่ นแปลงในศตวรรษที่ 21
นัยสําคัญของผนู ํากบั การพฒั นาทรพั ยากรมนษุ ยภายใต 134
การเปล่ยี นแปลงในศตวรรษที่ 21 151
ความพึงพอใจในงานและความผูกพันตอองคก รของบุคลากร 151
บทสรปุ

7. ผูน ํากบั การจดั การองคกรสมัยใหมเชงิ กลยทุ ธภายใตการเปลย่ี นแปลง

ในศตวรรษท่ี 21 153

บทนํา 153

ฐานความคิดของการจัดการองคกรภายใตก ารเปลย่ี นแปลง

ในศตวรรษที่ 21 154

การจัดการองคก รสมัยใหมภายใตการเปลีย่ นแปลงในศตวรรษท่ี 21 159

บทสรปุ 171

8. ภาวะผูนาํ เชิงกลยทุ ธใ นศตวรรษที่ 21 สกู ารบริหารจดั การองคกร 175
อยางเขมแขง็ 175
บทนํา
การบริหารจดั การองคกรเชงิ กลยทุ ธกับการเปล่ยี นแปลงที่เปนพลวตั 177
แหงศตวรรษท่ี 21
ภาวะผนู ําเชงิ กลยทุ ธในศตวรรษท่ี 21 สูการบรหิ ารจดั การองคกร 181
อยางเขม แข็ง 193
บทสรปุ

เอกสารอา งองิ 197

หนา

ตารางที่ 2.1 การเปรียบเทียบความแตกตา งของภาวะผนู ําในอดตี กับแนวคิด 30
ภาวะผนู ําแบบใหมในปจจุบัน
67
ตารางท่ี 4.1 เปรียบเทียบรูปแบบพฤตกิ รรมองคก รแบบเปลย่ี นแปลงกับ 74
แบบแลกเปลี่ยน 97
155
ตารางท่ี 4.2 การเปรยี บเทียบผูต ามแบบเดมิ กบั ผูตามหลังการพฒั นา 157
ตารางท่ี 5.1 ความแตกตา งระหวา งฐานคตใิ นศตวรรษท่ี 20 และศตวรรษที่ 21 187
ตารางท่ี 7.1 ยุคสมัยการจัดการกับลกั ษณะการจดั การองคก ร
ตารางที่ 7.2 ทฤษฏีองคก รกบั หลกั การสาํ คญั ของการจดั การ
ตารางท่ี 8.1 กระบวนการแกปญ หากับกลยุทธวธิ กี ารสําคญั

หนา

รปู ภาพ 2.1 คุณลักษณะภาวะผูนําสกู ารเปนผูน ําเชงิ คุณลักษณะภายใต

การเปล่ยี นแปลงในศตวรรษท่ี 21 24

รปู ภาพ 2.2 ภาวะผูนาํ สมยั ใหมสกู ารเปนผนู าํ ภายใตก ารเปลี่ยนแปลง

ในศตวรรษท่ี 21 35

รปู ภาพ 3.1 คุณลกั ษณะของภาวะผนู ําการเปลย่ี นแปลง ภาวะผนู าํ การแลกเปลยี่ น

ภาวะผูนําการเปล่ียนแปลง และภาวะผนู ําเชิงจรยิ ธรรม 39

รูปภาพ 3.2 ทฤษฎคี วามตองการของมนษุ ย (Hierarchy of Needs by

Abraham Maslow) 41

รปู ภาพ 3.3 คณุ ลักษณะความเปนผนู ําสมยั ใหมเ ชงิ ศรัทธาบารมภี ายใต

การเปลย่ี นแปลงในศตวรรษท่ี 21 58

รูปภาพ 4.1 ระบบการควบคุมดว ยองคก รและการควบคมุ ดวยตนเอง 70

รูปภาพ 4.2 มิตสิ ําคัญของภาวะผนู ําแบบเหนอื ชน้ั ภายใต

การเปล่ยี นแปลงในศตวรรษที่ 21 90

รปู ภาพ 5.1 ความรู ทักษะทีจ่ ําเปนในยุคตางๆ 99

รูปภาพ 5.2 เทคนคิ การทํางานในยุค “Disruption” ประกอบดว ย ความใฝร ู

และความมานะบากบั่น ทกั ษะการทํางานกับระบบเทคโนโลยีดิจทิ ลั

การเปด ใจพรอมเรยี นรู 106

รูปภาพ 5.3 ภาวะผูน าํ เชิงสมรรถนะดา น ICT ใน 6 สมรรถนะสาํ คัญของผูนาํ

ในการบรหิ ารองคกรภายใตก ารเปลย่ี นแปลงในศตวรรษท่ี 21 115

รูปภาพ 6.1 ทกั ษะการบรหิ ารจัดการของผูนาํ องคก รในการจัดการ

ทรัพยากรมนุษยภายใตก ารเปล่ียนแปลงในศตวรรษที่ 21 130

รูปภาพ 6.2 ระบบการพัฒนาทรพั ยากรมนษุ ยภายใตการเปลี่ยนแปลง

ในศตวรรษท่ี 21 138

รปู ภาพ 6.3 บทบาททสี่ ําคญั ของผูนาํ ตามกรอบคติฐานการพัฒนา

ทรัพยากรมนุษยภ ายใต การเปลี่ยนแปลงในศตวรรษที่ 21 143

หนา

รปู ภาพ 6.4 หลักการพฒั นาทรัพยากรมนุษยภายใตก ารเปลย่ี นแปลง 148

รปู ภาพ 6.5 ในศตวรรษท่ี 21 150

รปู ภาพ 7.1 ปจ จัยของหลักการเนนยํ้าในพฒั นาทรพั ยากรมนุษยภายใต 171
การเปลี่ยนแปลงในศตวรรษที่ 21 ท่เี รยี กวา“KUSAB” 179
รปู ภาพ 8.1 คุณลกั ษณะของผูน ํากบั การจัดการองคก รสมัยใหมเชงิ กลยทุ ธ
รูปภาพ 8.2 ภายใตการเปลยี่ นแปลงในศตวรรษท่ี 21 193
การกําหนดกลยทุ ธของการบริหารจัดการองคกรทมี่ ปี ระสทิ ธผิ ล
มิติสําคัญของภาวะผูนาํ เชิงกลยทุ ธในศตวรรษท่ี 21 สูก ารบริหาร

จัดการองคกรอยางเขม แข็ง

ผูนาํ กบั ภาวะผนู าํ การเปลย่ี นแปลงในศตวรรษท่ี 21 ของการบรหิ ารจดั การองคก รอยา งยง่ั ยืน:- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

Leader have to

Leadership in the 21st Century

แนวคิด Key

สําคัญ:- ผูนําที่มีภาวะผูนําในศตวรรษ Concept:- Leaders have to leadership
in 21st century are all about of the
ท่ี 21 เก่ยี วของกับเรื่อง คุณลักษณะการ leadership characteristic, a leading
มีภาวะผูนํา การนําองคกร การใชพลัง organization, the empowerment, a
อํานาจ การสรางอิทธิพล การสรางแรง creating an influence, an inspiration,
บันดาลใจ การสรางแรงจูงใจ ใหกับ motivation for personnel organization,
บุคลากร การกําหนดทิศทางองคกรให the direction to achieve objectives and
บรรลุวัตถปุ ระสงคและเปา หมาย goals.

ผูนําในศตวรรษท่ี 21 เปนความสามารถในการบริหารจัดการองคกรใหประสบ
ความสําเร็จ ท่ีมีการใชภาวะผูนําในคุณลักษณะ พฤติกรรมและปจจัยท่ีเก่ียวของกับ
สถานการณตาง ๆ ทั้งนี้ ผูนําจะสามารถมีอิทธิพลเหนือผูตาม สามารถทํางานใหบรรลุผล
สําเร็จตามวัตถุประสงคท่ีตั้งไวได ซ่ึงการพิจารณาวา เพราะเหตใุ ดบุคคลน้ันๆ จึงมีลักษณะ
ในการเปนผูนํา ปจจัยใด เปน ตัวกําหนดวิธีการของผูนําในประสิทธิผลของการมีภาวะผูนํา
เพ่ือใหองคกรสามารถเดินทางไปสูการบรรลุวัตถุประสงคและเปาหมาย การปรับเปล่ียน
รปู แบบในการนําองคกร เพอ่ื ความไดเ ปรียบในเชิงแขงขัน และผลักดันองคกรใหมีคณุ ภาพ
กอปร กับการสรางเสริมบุคลากรในองคกรเปนผูที่มีสมรรถนะสูง เพ่ือใหการดําเนินงาน
บรรลคุ วามสาํ เรจ็ ตามเปาหมายไดอยา งมีประสิทธผิ ลและย่งั ยืน

ISBN: 798- 617- 37- 500- 23

2

ผนู ํากบั ภาวะผูน ําการเปลีย่ นแปลงในศตวรรษที่ 21 ของการบริหารจัดการองคกรอยางย่ังยืน:- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

ผูนําที่มีภาวะผูนําในศตวรรษท่ี 21 เปนความสามารถของผูนําที่มีภาวะผูนําจาก
ความสามารถสั่งการในการบริหารจัดการองคกรประสบความสําเร็จ โดยความหมายของ
ผนู าํ และภาวะผูน าํ ในศตวรรษที่ 21 มดี ังน้ี

ความหมายของผนู ําใน

ศตวรรษท่ี 21:- ผูนํา คือ บุคคลท่ีไดรับมอบหมายซึ่งอาจโดยการเลือกต้ังหรือ
แตงตั้งและเปนท่ียอมรับของสมาชิกใหมอี ิทธิพลและบทบาทเหนือกลุม สามารถทีจ่ ะ จูงใจ
และช้นี ําใหสมาชิกของกลุมรวมพลังเพื่อปฏิบัติภารกจิ ตางๆของกลมุ ใหสําเรจ็ ไปสเู ปาหมาย
รวมกัน [1] ผูนํา เปนกระบวนการใชอิทธิพลในการปฏิบัติงานของบุคคลท่ีมุงสูการบรรลุ
เปาหมายภายใตสถานการณท่ีกําหนด [2] ผูนํา หมายถึง ผูมีอิทธิพลตอการกระทํา
พฤติกรรม ความเชื่อถือ ความรูสึกของบุคคลในระบบสังคมท่ีมีตอบุคคลหน่ึง โดย
ผูถูกกระทําเตม็ ใจยอมรับอิทธิพลนั้นๆ [3] ผูนํา คอื ผูมอี ิทธิพลตอคนในหนวยงานมากกวา
ผูอ่ืน มีบทบาทเหนือผูอ่ืน มีบทบาทสําคัญท่ีสุดในการอํานวยการใหองคกรดําเนินไปสู
เปาหมายทีต่ องการ เปนบุคคลที่ไดรับเลือกใหเปนผูนาํ และเปนบุคคลท่ีดํารงตําแหนงผูนํา
ในองคกรนั้นๆ [4] ผูนํา เปนบุคคลที่สามารถทําใหองคกรประสบความกาวหนา และ
บรรลุผลสําเร็จ เปนผูท่ีมีบทบาทแสดงความสัมพันธระหวางบุคคลท่ีทําใหองคกรประสบ
ความกา วหนา และบรรลุผลสาํ เร็จ เปนผูทม่ี บี ทบาทแสดงความสัมพนั ธระหวา งบุคคลตา งๆ
เพ่ือใหบรรลุเปาหมายของกลุม หรือ องคกร [5] ผนู ํา คือ ผูเปนศนู ยกลางของกระบวนการ
กลุม เปนผูมีโอกาสติดตอส่ือสารกับผูอื่นมากกวาทุกคนในกลุม มีอิทธิพลตอการตัดสินใจ
ของกลุมสูง มีบุคลิกภาพ ความสามารถเหนือบุคคลท่ัวไป สามารถชักจูงใหผูอ่ืนปฏิบัติ

1 Northouse, P. G. Leadership : Theory and practice. New York : SAGE, 2016.
2 Gomez-Mejie,L.R.,Balkin,D.B.,& Cardy,R.L. Management: People, performance ,change (3rd ed.).New York: McGraw-Hill, 2008.
3 Tichi , N.M.,& Cohan ,M. The transformational leader. Training and Development Journal,40 (7), 2007.
4 Halpin, A.W. Theory and research in administration .New York: Macmillan, 2006.
5 Sullivan, E.J.,& Decker ,P.J. An Effective leadership & management in nursing (6thed). Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall, 2005. และ
กลา วเสริมวา เปน ผูท่มี คี วามสามารถขับเคลือ่ นองคก รและกลุมใหบรรลตุ ามเปา หมายท่วี างไวไ ดอยา งมปี ระสทิ ธภิ าพและประสิทธผิ ล.

ISBN: 798- 617- 37- 500- 23

3

ผนู าํ กบั ภาวะผนู าํ การเปลย่ี นแปลงในศตวรรษท่ี 21 ของการบริหารจดั การองคกรอยางย่งั ยืน:- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

ตามท่ตี อ งการ ใชอ ทิ ธิพลหรอื กระบวนการใชอทิ ธพิ ลตอผูอ ่ืน เพ่อื ใหบคุ คลเหลาน้ัน มีความ
เตม็ ใจ และกระตือรือรนในการปฏบิ ัติงานจนประสบความสําเร็จ [6]

ทั้งน้ี ผูนําในศตวรรษที่ 21 หมายถึง ผูซึ่งเปนศูนยกลาง และจุดรวมของกิจกรรม
ภายในองคกร เปรียบเสมือนแกนของกลุมและองคกร เปนผูมีโอกาสติดตอ สื่อสารกับผูอื่น
มากกวาทุกคน มีอิทธิพลตอการตัดสินใจสูง เปนบุคคลซึ่งนําบุคลากรและองคกรไปสู
วัตถุประสงคหรือสูจุดหมายที่วางไว เปนบุคคลซึ่งสมาชิกสวนใหญคัดเลือก หรือ ยกให
บุคคลนั้นๆ เปนผูนําของกลุมและองคกร ซึ่งเปนไปโดยอาศัยลักษณะทางสังคม มิติของ
บุคคลเปนฐาน และสามารถแสดงพฤติกรรมของผูนําได เปนบุคคลซ่ึงมีคุณสมบัติเฉพาะ
บางอยาง คือ สามารถสอดแทรกอิทธิพลบางประการอันกอใหเกิดการเปลี่ยนแปลงของ
องคกรไดม ากที่สุด ตลอดจน สามารถนําองคก รไปในทางที่ตองการ เปนบุคคลทีม่ ีสวนรวม
และเก่ียวของโดยตรงตอการแสดงบทบาท หรือ พฤติกรรมความเปนผูนํา เปนผูท่ีมี
ความสามารถในการจดั การของการดาํ เนินงาน ตามภารกิจนําสูความสาํ เรจ็

ความหมายของภาวะผนู าํ ใน

ศตวรรษท่ี 21:- ภาวะผนู าํ หมายถงึ ลักษณะของการปฏสิ ัมพนั ธร ะหวางบุคคล โดย
ท่ีฝายหนึ่งเปนผูใหสารสนเทศ เพ่ือใหอีกฝายหนึ่งเช่ือมั่นวาหากทําตามแลวจะบรรลุผล
สําเร็จตามทีต่ องการ [7] ภาวะผูนํา คือ อิทธิพลท่ีเพ่ิมข้ึนเหนือระดับของการปฏิบัติกับการ
ดําเนินภารกิจประจําของหนวยงาน [8] ภาวะผูนํา หมายถึง ความสามารถในการกระตุน
และใชอิทธิพลตอบุคคลอ่ืนเพื่อใหบรรลุเปาหมายขององคการ กระบวนการภาวะผูนํา
ประกอบดวย 3 ขั้นตอน คือ การใชอํานาจเพ่ือใหกลุมทํางาน หรือ มีการปฏิบัติตาม
เปาหมายขององคการ กระตุนสมาชิกขององคการใหทํางานจนบรรลุเปาหมาย สงอิทธิพล
ตอพลวัตหิ รือความเปลย่ี นแปลงของกลุม และตอวัฒนธรรมองคกร [9] ภาวะผนู ํา หมายถงึ
กระบวนการใชอิทธิพลโนมนาวท่ีมีผลตอการตัดสินใจของกลุมหรือวัตถุประสงคของ
องคการ หรือกระบวนการใชอทิ ธิพล กระบวนการกระตุนพฤติกรรมการทํางานเพื่อบรรลุ

6 Stogdill, R.M. Handbook of leadership: A survey of theory and research. New York: The Free Press, 2004.
7 Greenberg, J.,& Baron, R.A. Behavior in organizations (9 th ed.). Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall, 2010.
8 Katz, D.,& Kahn ,R.L. The social psychology of organizations (2nd ed.).New York :John Wiley & Sons, 2010. และไดเพ่ิมเติมวา คณุ ลกั ษณะของ
ผูนาํ ที่มอี ิทธิตอสมาชกิ ในกลุม ใหบ รรลวุ ตั ถุประสงคท ่ีกําหนดไว เปนความสามารถทีบ่ ุคคลมีอทิ ธิพลตอ สมาชิกในกลมุ ในอันท่ีจะทาํ ใหสามารถบรรลเุ ปา หมายของ
กลุมหรอื องคก รได
9Sergiovanni , T.J., & Moore, J.H. Schooling for tomorrow. Boston: Allyn & Bacon, 2006.

ISBN: 798- 617- 37- 500- 23

4

ผนู าํ กับภาวะผนู ําการเปลย่ี นแปลงในศตวรรษท่ี 21 ของการบริหารจัดการองคก รอยา งยง่ั ยนื :- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

วัตถุประสงค กระบวนการโนมนาว หรือใชอิทธิพลตอกลุม และกระบวนการรักษาสภาพ
กลุม และวัฒนธรรมของกลุม [10] ภาวะผูนําเปนความสัมพันธที่มีอิทธิพลระหวางผูนํา
(Leaders) และผตู าม (Followers) ซึ่งทําใหเ กิดการเปลี่ยนแปลง เพ่อื ใหบ รรลจุ ดุ มุงหมาย
รวมกัน (Shared Purposes) [11] ภาวะผูนํา มีท้ังส่ิงที่ติดตามตัวมา เรียกวา “แวว” ส่ิง
ที่มาจากสิ่งแวดลอม หรือ สถานการณที่คอยๆ ปนปรุงแตงข้ึนมา และสิ่งที่เกิดจากการ
ฝกอบรม อยางเปนกิจจะลักษณะ ภาวะผูนําของผูนํา จะมีคุณลักษณะ 5 ประการ เปน
สวนประกอบ คือ สภาพจิตใจมั่นคง มีความเมตตากรุณา มีเจตคติมุงไปขางหนา
สรางสรรคทางแกไขปญหา มีความสามรถ ทางการพูด การแสดงออก เอาจริงเอาจัง มี
ผลงาน มีความสามารถหรือกระบวนการท่ีบุคคลมีอิทธิพลตอบุคคลอื่นหรือกลุมคน
สามารถกระตุน จูงใจใหบุคคลอ่ืนเชื่อถือยอมรับและทําใหเกิดความพยายาม และ
ความสามารถท่ีสูงข้นึ ในการทจ่ี ะทาํ ใหบรรลุเปาหมายรวมกัน [12] อยา งไรก็ตาม ภาวะผูนํา
ในศตวรรษที่ 21 เปนคุณลักษณะของผูนําที่มภี าวะผูนําของการบริหารจัดการองคก ร อัน
เปนกระบวนการในการจูงใจและการปฏิสัมพันธใหบุคลากรในองคกรเขาใจระบบ และ
เปา หมายองคก ร

ดังนั้น ผูนําท่ีมีภาวะผูนําในศตวรรษที่ 21 หมายถึง คุณลักษณะและกระบวนการที่
ผูนําใชอิทธิพล และอํานาจหนาท่ีในการบริหารงานอยางมีศิลปะทั้งการบอกและช้ีแนะ สั่ง
การ อํานวยการเพ่ือโนมนาวจิตใจผูใตบังคับบัญชาใหปฏิบัติหนาที่ใหดีท่ีสุด เพื่อใหการ
ดําเนินงานขององคกรบรรลุวัตถุประสงครวมกันในการถายทอดแนวคิดไปสูการปฏิบัติ
เพ่ือใหองคกรสามารถดําเนินกิจกรรมไดบรรลุผลสําเร็จตามวัตถุประสงคและเปาหมายที่
กําหนดไว

10 Yukl, G.A. Leadership in organizations. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 2014.
11 Daft, R.L. The leadership experience (4th ed.). Mason, OH: Thomson South Western, 2008. โดยไดส รปุ เสรมิ วา เปนกระบวนการของกลุมท่ีมีคน
เขามาเกยี่ วของอยา งนอย 2 คน ซงึ่ ผนู ําจะตอ งแสดงพฤตกิ รรมในการพยายามท่ีจะสรางอทิ ธิพลเหนอื คนอื่น ๆ
12 รตั ตกิ รณ จงวิศาล.มนุษยสมั พนั ธ :พฤติกรรมมนุษยใ นองคการ. พิมพค ร้ังที่ 3. กรงุ เทพฯ: สํานักพมิ พม หาวิทยาลยั เกษตรศาสตร, 2556.

ISBN: 798- 617- 37- 500- 23

5

ผนู าํ กบั ภาวะผนู าํ การเปลี่ยนแปลงในศตวรรษท่ี 21 ของการบรหิ ารจดั การองคก รอยางย่ังยืน:- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

บทบาทผูนําที่มีภาวะผูนําการเปล่ียนแปลงในศตวรรษท่ี 21 โดย Sullivan, E.J.,&
Decker ,P.J. [13] บทบาทภาวะผูนําท่ีดีขององคก ร ควรมีลักษณะ ดังน้ี 1) เปนตวั แทนใน
ทุกสถานการณ ผูนําที่มตี ําแหนง สูงสุดขององคการจะตองเปนตวั แทนทํากิจกรรมตางๆ คือ
เปนตัวแทนท่ีดีขององคการ เปนตัวแทนท่ีจะรวบรวมขอมูลที่อยูภายนอกองคก าร ใหการ
ตอนรับแขกผูมาเยือน 2) เปนนักพูดที่ดี ผูนําจะตองมีความสามารถในการพูดและการ
นําเสนอกิจกรรม ตลอดจน มกี ารวางแผน มีความสามารถในดา นตาง ๆ มวี ิสัยทศั นทด่ี ีกับ
บคุ คลหรือฝา ยตางๆ คือ ฝา ยบริหารระดับสูง บุคลากรภายนอก เพ่อื นรวมอาชีพ ชุมชน 3)
เปนนักเจรจาตอรอง ซ่ึงมีคุณสมบัติในการเจรจาตอรอง ดังน้ี สามารถเจรจาตอรองกับ
ผูบริหาร ผูบังคับบัญชาท่ีเหนือกวา ในการเจรจาดานขอเงินทุน สิ่งอํานวยความสะดวก
อปุ กรณ หรือ การสนับสนุน สามารถตอ รองกับหนวยงานตางๆในองคการ เพอ่ื ทจ่ี ะตอรอง
ดานพนักงาน และเจรจากับหนวยงานภายนอกในดานสิ่งอํานวยความสะดวกตาง ๆ และ
รูปแบบการสนับสนุนอ่ืนๆ และ สุภางค อาวสกุลสุทธิ [14] บทบาทของผูนําสามารถนําไป
ประยุกตใชใ นทุกองคกร ประกอบดว ยบทบาทตางๆ คือ การบริหารจัดการในหนว ยงาน ใน
ฐานะผูนําทางวิชาการ การเปนผูนําการเปลี่ยนแปลงและพัฒนาเชิงสรางสรรค การไกล
เกล่ีย บริหารความขัดแยง การประเมินผลการปฏิบัติงาน และ เสริมศักด์ิ วิศาลาภรณ [15]
บทบาทผูนํา ประกอบดวย 1) บทบาทในดานการบริหาร อาทิ การเปนผูคิดวิเคราะห ผู
ตัดสินใจ ผูสื่อสาร ผูประเมิน ผูอํานวยความสะดวก 2) บทบาทผูจัดการความเสี่ยง 3)
บทบาทในดานผูนําความรู ไดแก การเปนผูใหคําแนะนํา ผูกระตุน เปนพ่ีเล้ียง ผูให
คาํ ปรึกษา และผูสอน 4) บทบาทในดา นการประสานงาน เปนคนกลาง 5) บทบาทในดา น
การเปล่ียนแปลง อาทิเชน การเปนผูที่มองไกล ผูคาดการณ ผูมีอทิ ธิพล ผูแกปญหาอยาง
สรางสรรค ผูเปล่ยี นแปลง 6) บทบาทนักพดู 7) บทบาทผูเปนแบบอยา ง

13 Sullivan, E.J.,& Decker ,P.J. Effective leadership & management in nursing (6thed). Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall, 2005.
14 สุภาว อาวสกลุ สุทธิ. รปู แบบการพฒั นาคณุ ลกั ษณะภาวะผูน าํ ของหวั หนา งานการพยาบาล โรงพยาบาลชมุ ชน. ดษุ ฎีนิพนธการพัฒนาทรัพยากรมนุษย
มหาวิทยาลัยรามคําแหง, 2556.
15 เสรมิ ศกั ด์ิ วศิ าลาภรณ. “ภาวะผูนํา” ในประมวลสาระชดุ วิชาทฤษฎีและแนวปฏบิ ัติในการบริหารการศกึ ษา. นนทบุรี: มหาวิทยาลัยสุโขทัยธรรมาธิราช, 2557.

ISBN: 798- 617- 37- 500- 23

6

ผนู าํ กับภาวะผนู ําการเปลี่ยนแปลงในศตวรรษที่ 21 ของการบรหิ ารจดั การองคกรอยา งยั่งยืน:- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

ทง้ั น้ี บทบาทผนู ําท่ีมีภาวะผนู ําการเปลยี่ นแปลงในศตวรรษที่ 21 ประกอบดว ย
1. บทบาทดานความสัมพันธระหวางบุคคล (Interpersonal Roles) เปน

ความสัมพันธระหวางบุคคลทั้งภายในและภายนอกองคกร ผูนําตองทําหนาท่ี
เปนตัวแทนขององคกร อาทิ 1) การเปนตัวแทน (Figurehead) ในการทาํ งาน
ตามภาระหนาท่ี โดยตองทําหนาท่ีเปนตัวแทนขององคกร 2) การเปนผูนํา
(Leader) ประกอบดวย การจางงาน (Hiring) การฝกอบรม (Training) การจูง
ใจ (Motivating) และกําหนดวินัยบุคลากร (Disciplining Employees) ผูนํา
ตองมีความรับผิดชอบ ในการจูงใจและส่ังการผูใตบังคับบัญชา 3) การเปนผู
ติดตอ (Liaison) เปนกิจกรรมในการส่ือสารท้ังภายในและภายนอกองคกร ซ่ึง
ชว ยใหผูนํา มขี อมลู จากบคุ คล หรือ กลมุ บุคคลทีอ่ ยูภ ายใน ภายนอกองคก ร
2. บทบาทดานสารสนเทศ (Information Roles) ผูนําจะรับและเก็บขอมูลจาก
องคกร และสถาบันภายนอกเพ่ือการเรียนรู การเปลี่ยนแปลงความคดิ เห็นของ
องคก ร บุคลากร และสังคม ซงึ่ จะตองมีบทบาท คือ 1) การติดตาม (Monitor)
ผูนําจะมีบทบาทในการรับรูขอมูลท้ังจากภายในและภายนอกองคกร 2) การ
แยกแยะ (Disseminator) ผูนําจะมีบทบาทในการสงขอมูลที่รับจากภายนอก
หรือ จากผูใตบังคับบัญ ชาไปยังสมาชิกขององคกร 3) การเปนโฆษก
(Spokesperson) ผูนําจะตองทําหนาที่ส่ือสารขอมูลไปยังภายนอกองคกร ใน
ฐานะเปนผูเชย่ี วชาญขององคก ร
3. บทบาทดานการตัดสินใจ (Decision Roles) ผูนําจะมีบทบาทในการ
แกปญหาจากทางเลือกตางๆ ประกอบดวย 1) การเปนผูประกอบการ
(Entrepreneur) ผูนําจะตองคิดริเร่ิมและศึกษาโครงการใหมๆ เพ่ือปรับปรุง
การทํางานขององคกร 2) การเปนผูแกปญหา (Disturbance Handler) ผูนํา
จะตองมีการแกไขปญหาเมื่อองคกรเผชิญกับปญหาสําคัญ 3) การเปนผูจัดสรร
ทรัพยากร (Resource Allocators) ผูนําจะตองรับผิดชอบในการจัดหา
ทรัพยากรมนุษย ทรัพยากรทางกายภาพ และทรัพยากรการเงิน 4) การเปน
เจรจาตอรอง (Negotiator) ผูนําจะตองรับผิดชอบในการเปนตัวแทนของ
องคกรสาํ หรบั การเจรจาท่ีสําคญั

ISBN: 798- 617- 37- 500- 23

7

ผูน ํากับภาวะผนู ําการเปลีย่ นแปลงในศตวรรษท่ี 21 ของการบริหารจัดการองคกรอยา งยงั่ ยืน:- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

4. บทบาทการสอนงานและการเปนผูกระตุนจูงใจ (Coach and Motivator
Roles) ผูนําที่มีประสิทธิผลจะตองมีเวลาและความสามารถท่ีจะสอนและ
กระตุนจูงใจสมาชิกในทีมงาน อาทิเชน 1) ผูนําตองใหความสําคัญกับ
ความสําเร็จของทมี งานดวยการปฏิบัตอิ ยางไมเปน ทางการ 2) ผูนําตองชวยให
สมาชิกทีมงานมีการปอนกลับเก่ียวกับผลการปฏิบัติงานท่ีไมมีประสิทธิผล 3)
ผูนําตองสรางความเชอ่ื ม่ันเพ่ือใหบุคลากร และสมาชิกในองคกรและทีมงาน มี
ขัน้ ตอนการทํางานและมกี ารปรบั ปรุงการปฏิบัติงานที่ดขี ึน้ 4) ผูนําตองมกี ารให
รางวัลและการลงโทษเพื่อกระตุนและรกั ษาผลการปฏิบตั ิงานทดี่ เี อาไว

5. บทบาทเปนผูสามารถสรางทีมงานได (Team Builder Roles) ซึ่งกจิ กรรมตาง
ๆ ที่เกี่ยวของ ไดแก 1) ใหเกิดความเชื่อม่ันวา สมาชิกในทีมงานมุงม่ันท่ีจะ
ประสบความสําเร็จ 2) ริเร่ิมกิจกรมท่ีสรางขวัญและกําลังใจแกกลุม 3) จัด
ประชุมพบปะสังสรรคเปนชวง ๆ เพื่อกระตุนใหสมาชิกในทีมงาน มีการ
อภิปรายเกี่ยวกับเรื่องความสาํ เรจ็ ปญหา และสง่ิ ท่เี กย่ี วขอ งอน่ื ๆ

6. บทบาทการทํางานเปนทีม (Team Player Roles) มีพฤติกรรมท่ีผูนําจะตอง
ปฏิบัติ อาทิเชน 1) การวางตัวเปนสมาชิกทมี และผูนําทมี ท่ีเหมาะสม 2) ความ
รวมมือกับบุคลากรทั้งภายในและภายนอกองคกร 3) แสดงความจริงใจตอ
บคุ ลากรและทีมงาน โดยใหการสนับสนุนแผนการทาํ งานเปน ทีม และกระตนุ ให
มีสวนรว มในการตดั สนิ ใจอยา งเตม็ ท่ี

7. บทบาทความสามารถแกปญหาดานเทคนิคได (Technical Problem Solving
Roles) เปนสิ่งสําคัญสําหรับผูนําที่จะชวยสมาชิกของทีมงานแกปญหาดาน
เทคนคิ ไดแ ก 1) ผูนําควรใหบ รกิ ารในฐานะเปน ผูเชีย่ วชาญ หรือ ผแู นะนาํ ดา น
เทคนิค 2) เปน ผสู รางผลประโยชนเก่ียวกบั การทาํ งาน

8. บทบาทการเปนผูประกอบการ (Entrepreneur Roles) เปนผูใหคําแนะนํา
ความคิดริเริ่ม มีความคิดเชิงวิเคราะห (Critical Thinking) และมีความรู
ความสามารถในการพัฒนาและเปล่ียนแปลง ไดแก 1) หาวิธีการที่จะตอง
ปรับปรุงการปฏิบัติงานขององคกรและทีมงาน ซ่ึงจะตองมีความเกี่ยวของกับ
สถานการณภายนอก 2) มกี ารพดู คยุ ถึงความจําเปน และความตอ งการที่จะตอ ง
มกี ารเปล่ียนแปลงองคกร 3) มกี ารอานเอกสารตางๆ เพื่อรับรสู ิ่งท่จี ะเกดิ ขนึ้

ISBN: 798- 617- 37- 500- 23

8

ผนู ํากับภาวะผนู ําการเปลย่ี นแปลงในศตวรรษที่ 21 ของการบรหิ ารจัดการองคกรอยา งยง่ั ยนื :- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

9. บทบาทการเปนนักวางแผนเชิงกลยุทธ (Strategic Planning Roles) ผูนํา
จะตองใหความสําคัญกับการวางแผนเชิงกลยุทธ โดยปกติปจจัยที่นํามาใชใน
การวางแผนจะมาจากหนวยงานตาง ๆ ท่ัวทั้งองคกร การเปนนักวางแผนเชิงกล
ยุทธจะทําใหไดปฏิบัติ อาทิ 1) การกําหนดวิสัยทัศนและทิศทางขององคกร 2)
การชวยองคกรท่ีจะเขาไปเกี่ยวของกับสภาพแวดลอมภายนอก 3) ชวยพัฒนา
นโยบายขององคก ร

ประเภทของผูนําการเปล่ียนแปลงในศตวรรษที่ 21 โดย Flippo, E.B.[16] ไดแบง
ประเภทผูนํา ออกเปน 2 ประเภท คือ 1) ผูนําประเภทนิเสธ (Negative Leadership)
หมายถงึ ผูนําทม่ี ีลักษณะเผดจ็ การใชวธิ ีการบรหิ ารแบบรวมอํานาจ ศนู ยร วมอํานาจอยูทตี่ ัว
ผูนํา การใชอํานาจของผูนําเปนไปในลักษณะที่ทําใหผูใตบังคับบัญชา หรือ ผูรวมงานเกิด
ความเกรงกลัว จําเปนตองปฏิบัติตามแนวทางที่ผูนําตองการ โดยอาศัยอํานาจหนาที่เปน
เคร่ืองมือ 2) ผูนําประเภทปฏิฐาน (Positive Leadership) หมายถึง ผูนําที่มีลักษณะ
ประชาธิปไตยใชวิธีการบริหารแบบกระจายอํานาจ ใหอิสระ และเสรีภาพแก
ผใู ตบ ังคบั บัญชา หรือ ผูรวมงานในการแสดงความคดิ เห็น การใชอํานาจของผูนําเปนไปใน
ลักษณะท่ีมุงกอใหเกิดความเล่ือมใสและศรัทธาในกาปฏิบัติงาน และผูใตบังคับบัญชา
เห็นชอบในเหตุผลดวย โดยอาศัยอํานาจบารมี เปนเครื่องมือ และ Kreitner, R. [17]
ประเภทและลกั ษณะของผนู าํ คอื 1) ผนู าํ ทเ่ี ปนทางการ (Formal Leadership) หมายถงึ
ผูนําซึ่งไดร ับการแตง ตั้ง หรือเลือกตงั้ ไดร ับการประกาศใหรับรูโดยทั่วไปอยางเปนทางการ
ไดรับการมอบหมายอาํ นาจหนาท่ีเปนทางการ สามารถท่ีจะใชอาํ นาจทตี่ ิดมาจากตําแหนง
ทําใหสมาชิกของกลุมยอมรับได และสามารถที่จะโนมนาวชักจูงผูใตบังคับบัญชาใหเกิด
ความเช่ือถือและมีความเต็มใจที่จะปฏิบัติงานตามคําสั่ง 2) ผูนําท่ีไมเปนทางการ
(Informal Leadership) หมายถึง ตัวบุคคลท่ีปฏิบัติการเปนผูนํากลุม โดยไมไดรับการ

16 Flippo, E.B. Management: A Behavioral Approach. Boston: Allyn & Bacon, Inc., pp. 230-232, 2012.
17 Kreitner,R. Organizational Behavior Modification and beyond. Glenview, Il: Scott Foreman, 2011.

ISBN: 798- 617- 37- 500- 23

9

ผนู าํ กับภาวะผูน ําการเปล่ียนแปลงในศตวรรษท่ี 21 ของการบรหิ ารจดั การองคกรอยา งยงั่ ยืน:- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

เลือกต้ัง หรือ แตงต้ังอยางเปนทางการ และเปนผูซ่ึงไมมีอํานาจหนาท่ี หรือ มีฐานะเปน
ผูบังคับบัญชาในองคการ แตมคี วามเหมาะสมกับสถานการณน้ัน และไดร ับการยอมรับนับ
ถือของบุคคลอื่นใหเปนผูนําท่ีไมเปนทางการ เปนผูนําที่มีอิทธิพลท่ีจะชักจูงใหคนอ่ืน ๆ
เชื่อถือ เชื่อฟงความความคิดเห็น ตลอดจน เต็มใจปฏิบัติตามความเห็นของตนได อันสืบ
เนื่องมาจากอํานาจหนาท่ีและอิทธิพลในทางสวนตัวบางประการ ทั้งน้ี White, R., &
Lippitt R. [18] ไดแบงผูนําออกเปน 3 ประเภทใหญๆ คือ 1) ผูนําแบบเผด็จการ
(Autocratic Style) ผูนําแบบน้ี จะรวมอํานาจหนาที่และการตัดสินใจทั้งหมดไวที่ตัวผูนํา
ผนู าํ เปน คนกําหนดนโยบาย เปาหมาย เทคนคิ วธิ ีการ และออกคาํ สั่งเก่ยี วกับการปฏิบัตงิ าน
ทั้งหมด แลวแจงใหผูใตบังคับบัญชาทราบ และนําไปปฏิบัติตาม การมอบหมายงานมีนอย
ขนาดของการควบคมุ แคบ การควบคุมผูใตบังคับบัญชากระทําอยา งใกลชิด ความเปนผูนํา
แบบเผด็จการจะใหความสําคัญเรื่องการออกคําสั่งเปนสําคัญ 2) ผูนําแบบประชาธิปไตย
(Democratic Style) ผูนําแบบนี้จะใหกลุมของผูใตบังคับบัญชาไดเขามามีสวนรวมใน
กระบวนการกําหนดนโยบาย เปาหมาย และวิธีการที่จะนํามาซ่ึงบรรลุถึงเปาหมายที่
ตองการ และยังเปดโอกาสใหผูใตบังคับบัญชาเขามามีสวนรวมในการตัดสินใจและแสดง
ความคิดเห็นในปญหาตางๆ 3) ผูนําแบบเสรีนิยม (Laissez – Faire Style) ผูนําแบบนี้
จะใหคําแนะนํา โดยทั่ว ๆ ไปและปลอยใหผูใตบังคับบัญชามีอิสระท่ีจะทําหนาที่ หรือ มี
บทบาทในการกําหนดแนวทางท่ีจะนํามาใชในการปฏิบัตงิ านดวยตนเอง ตามความตอ งการ
ของพวกเขา ปญหาที่สําคัญของความเปนผูนําแบบน้ี อาจจะกลาวไดวา การขาดผูนําท่ีมี
ความแข็งแกรง กลุมของผูใตบังคับบัญชาจะไมมีการควบคุมและการสั่งการ ทุกคนจะ
ปฏบิ ตั งิ านในฐานะทีเ่ ปนสมาชิกคนหนึ่งของกลมุ

อยางไรก็ตาม ประเภทของผูนําการเปลยี่ นแปลงในศตวรรษที่ 21 โดยยึดพฤติกรรม
เปนหลกั ประกอบดว ย

1. ผูนําท่ียึดเอากฎเกณฑเปนหลัก (Nomothetic Leadership) โดยเนนให
ความสําคัญกับตัวองคกร จะไดถือวัตถุประสงค ระเบียบกฎเกณฑ ขอบังคับ
ผลประโยชนขององคก รเปนหลัก และใชอาํ นาจและระเบียบกฎเกณฑ ขอบงั คับ

18 White, R.,& Lippitt R. Leader Behavior and Member Reactions in Three “Social climates” in Group Dynamic. Evanston ll, Row Peterson,
2010.

ISBN: 798- 617- 37- 500- 23

10

ผนู ํากบั ภาวะผูนาํ การเปล่ียนแปลงในศตวรรษที่ 21 ของการบริหารจดั การองคกรอยางย่งั ยืน:- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

ขององคก ร เปนเครื่องมอื ในการดําเนินงาน ใหบุคลากร มีบทบาทตามท่ีองคกร
กําหนด โดยยดึ เปาหมาย และประโยชนส ูงสุดขององคก รเปนหลักสาํ คัญ
2. ผูนําท่ียึดอุดมการณเปนหลัก (Ideographs Leadership) ยึดแนวความคิด
เปนหลักยึดและแนวทางในการตัดสินใจ นิยมการแกปญหาเปนรายกลุมและ
รายบุคคล โดยพิจารณากลุมและตัวบุคคลท่ีเก่ียวของกับปญหาเปนราย ๆ ไป
การปฏิบัติงานอะไรก็ตามมักจะตองคํานึงถึงปจจัยความเหมาะสม ความ
ตองการ ความจําเปน ความสุข หรือ ความเดอื ดรอนของบุคคลท่เี กี่ยวขอ งกอน
ส่ิงใดเสมอ เปนผูนําที่มีลักษณะความพยายามทจ่ี ะเขาใจผูใตบังคับบัญชา และ
คํานึงถึงความสัมพันธอันดีเปนสวนบุคคลกับบุคลากรในองคการ มากกวา
ตาํ แหนง หนาท่กี ารงาน
3. ผูนําท่ียึดการแลกเปล่ียนผลประโยชน (Transactional Leadership) จะยึดท้ัง
ประโยชนขององคกร และประโยชนของบุคคลทั้งสองอยางพรอ มๆ กันไป จะใช
ความอะลุมอลวยถึงผลไดผลเสียระหวางประโยชนขององคกร และประโยชน
ของบุคคล ใชการประนีประนอมในทุกๆเรื่องเปนแนวทางการยุติปญหา และ
ความเหมาะสมท่ีทําใหองคกร และบุคลากรมีประสิทธิภาพในการทํางานให
บรรลุซง่ึ วัตถุประสงคแ ละเปา หมายองคกร เปน สําคญั

แนวคิดผนู าํ ทม่ี ภี าวะผนู าํ จากการใชอ ิทธิพลการนาํ

ใหบรรลุเปาหมายองคกร:- ผูนําที่มีภาวะผูนําจากการใชอิทธิพลของการนําให
บรรลเุ ปาหมายองคกร คือ การเพิม่ ระดับจติ สํานึกของผูตามเก่ียวกับความสาํ คัญและคุณคา
ของผลสุดทายท่ีระบุไวชัดเจน และวิธีท่ไี ปถึงผลสุดทายน้ัน โดยการใหผูตามไปไกลเกินขีด
ความสนใจของตนเอง เพื่อใหแกหมูคณะ องคกร หรือ หนวยงานท่ีใหญขึ้น และโดยการ
ยกระดับความตองการของผูตามใหสูงข้ึน ดังนั้น ผูนําตองมีแบบภาวะผูนํา และ
ยุทธศาสตรในการนํา อํานาจหนาที่ การจูงใจ และการจัดแจง (Manipulating) มี

ISBN: 798- 617- 37- 500- 23

11

ผูน ํากบั ภาวะผูน าํ การเปลย่ี นแปลงในศตวรรษท่ี 21 ของการบรหิ ารจดั การองคก รอยา งยง่ั ยนื :- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

ความสัมพันธกันภายในองคกร ระหวางผูบังคบั บัญชา กบั ผูใตบังคับบัญชา การสื่อสารที่มี
ประสทิ ธิผล ประกอบดวย 3 ประเดน็ สําคญั ท่เี กี่ยวกับอิทธพิ ล (Influence) กลมุ (Group)
และเปา หมาย (Goal)

1. เปนการมองภาวะผูนําในฐานะของกระบวนการในอิทธิพล (Process of
Influence) ท่ีผูนํามีผลกระทบตอบุคคลอื่นดวยการเหนี่ยวนําใหพฤติกรรม
ของบคุ คลเหลานี้ไปในทศิ ทางท่ตี องการ

2. กระบวนการอิทธิพล เปนแนวคิดหลักท่ีเกิดขึ้นในบริบทของกลุม (Group
Context) โดยมีสมาชิกกลุมที่ไมเ ปล่ียนแปลงเปนผูใตบังคับบัญชาซ่ึงอยูใน
ความรับผิดชอบของผูนํา จึงเนนความสัมพันธระหวางผูนํากับกลุมท่ีเปน
ผูใตบงั คบั บญั ชาเปน หลัก

3. ผูนําใชอิทธิพลตอสมาชิกไปในทิศทางของเปาหมายท่ีตองการใหกลุม
บรรลุผลและในแงภ าวะผูนําที่มีประสิทธิผลการบรรลุเปาหมายรวมถึงการ
บรรลเุ ปา หมายองคกรและกลมุ

แนวคดิ การบริหารจัดการของผนู ําการเปล่ยี นแปลง

ในศตวรรษที่ 21:- การบริหารจัดการของผูนําการเปล่ียนแปลงในศตวรรษที่ 21
เปนกระบวนการหนาท่ีของผูนําองคกรที่ควรยึดถือ โดย หลักการบริหารจัดการองคกรใน
กระบวนการและหนา ทส่ี าํ คัญ ประกอบดวย

1. การวางแผน (Planning) เปนการกําหนดเปาหมายและจุดมุงหมาย และ
พัฒนาแผนแมบทและยุทธศาสตรในการนําไปปฏิบัติ จากการเตรียมการไว
ลวงหนาวาจะทําอะไร โดยทํานาย หรือ การพยากรณสิ่งท่ีจะเกิดข้ึนใน
อนาคต มีการเตรียมการ โดยวางเปาหมาย และวัตถุประสงค จากการ
วางแผนนี้ จะไดแผนออกมา

2. การจัดองคก ร (Organizing) เปนการจดั คน เงนิ และทรัพยากรทางกายภาพ
มารวมกัน ในวิธีการอยางดีทีส่ ุด เพ่ือใหการปฏิบัตงิ านไดบรรลุเปาหมายจาก
การจัดบุคลากร และวัสดุอุปกรณ เคร่ืองมือ คือ การจัดเตรียมคนและ
ทรัพยากรตางๆ ไวใ หพ รอ มทจี่ ะปฏบิ ตั งิ าน ตามแผนทีว่ างไว

ISBN: 798- 617- 37- 500- 23

12

ผนู าํ กับภาวะผูนาํ การเปลีย่ นแปลงในศตวรรษที่ 21 ของการบรหิ ารจัดการองคก รอยางย่งั ยืน:- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

3. การนํา (Leading) เปนการนําทาง และการกํากับติดตาม เมื่อนําแผนของ
องคกรไปปฏิบัติ ผูปฏิบัติจะตอ งมีการจูงใจ ในการหาวิธีการและแนวทางให
ผูปฏิบัตงิ านไดทํางานดว ยความสบายใจ ความพยายามในการทํางาน ความ
อดทน และมีทิศทางในการทํางาน ตามเปาหมายขององคก ร การจูงใจ เปน
เร่ืองสําคัญมาก เพราะคนมีชีวิตจิตใจ มคี วามชอบและความไมชอบ มคี วาม
ตองการ มีความเกียจคราน และความขยัน ความมีการเบ่ืองาน การรักงาน
และแรงจูงใจ จะเปนตัวบงชี้สําคัญของการปฏิบัติงาน และเปนหนาที่สําคัญ
ของผูบริหาร ในการจูงใจใหบุคลากรเพื่อใหทํางานบรรลุตามเปาหมาย การ
กําหนดความคาดหวงั การตดิ ตอ สือ่ สาร

4. การควบคุม (Controlling) เปนการประเมินผลของผูบริหาร การทบทวน
การออกกฎระเบียบ การควบคุมบุคลากร การใหขอมูลยอนกลับและดูแล
มาตรฐานของการบรรลุเปาหมาย ความรับผิดชอบในการทะนุบํารุงภายใน
และการปรับตวั ใหเ ขา กบั สงิ่ แวดลอม

แนวคดิ ทกั ษะทจี่ าํ เปน ในการบริหารจดั การของ

ผูนําการเปล่ียนแปลง:- ทักษะที่จําเปนในการบริหารจัดการท่ีผูนําการ
เปลย่ี นแปลง พงึ มี ใน 3 ดาน ประกอบดวย

1. ทักษะดานวิชาการ (Technical Skills) การมีความเขาใจและมีความ
ชํานาญเก่ียวกับวิธีการ กระบวนการวิธีดําเนินการ กลวิธีตางๆ ของงานใน
องคกร ทักษะดานวิชาการ มีความสําคัญสําหรับผูนําการเปล่ียนแปลงใน
ศตวรรษท่ี 21 จะตองมที กั ษะดานวชิ าการ และการใชเทคโนโลยีสารสนเทศ

2. ทักษะดานมนุษย (Human Skills) การทํางานกับผูอ่ืนอยางมีประสิทธิผล
และประสิทธิภาพ ท้ังที่เปนรายบุคคล และเปนกลุมบุคคล ทักษะในดาน
มนุษย เชน การเขาใจตนเอง การยอมรบั ตนเอง การเอาใจใสและการเอาใจ
เขามาใสใจเรา การเห็นใจผูอน่ื ซึ่งพน้ื ฐานความรูเก่ยี วกับทักษะดานมนุษย
ไดแก การเขาใจภาวะผูนํา และส่ิงอํานวยความสะดวกสําหรับภาวะผูนํา
การจูงใจ การพัฒนาเจตคติ พลวัตกลุม ความตองการของมนุษย การสราง
ขวัญกําลังใจการทํางาน การบรหิ ารความชัดแยง และการพฒั นาทรพั ยากร

ISBN: 798- 617- 37- 500- 23

13

ผูน ํากบั ภาวะผูนําการเปล่ียนแปลงในศตวรรษท่ี 21 ของการบริหารจัดการองคก รอยางยั่งยนื :- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

มนุษย เปนตน ทักษะดานมนุษยมีความสําคัญตอผูนําองคกร ทั้งน้ี เพราะ
ผูนาํ หรือผูบรหิ ารไมว า อยูในตําแหนงใด จะตองทํางานโดยผานบคุ คลอื่น นั่น
คอื จะตอ งรูจักใชทักษะดานมนษุ ย จงึ จะปฏบิ ตั ิงานไดบรรลุตามเปา หมาย
3. ทักษะดานการสังกัป (Conceptual Skills) การมีความคิดรวบยอด ไดแก
ความสามารถของผูนาํ ในการมององคก รโดยรวม การมองเห็นการเชื่อมโยง
ขององคป ระกอบตา งๆ ขององคกร หนาที่องคกร และความรับผิดชอบ คือ
การบรรลุเปาหมายองคกร (Goal Attainment) การบูรณาการภายใน
(Internal Integration) การปรับตัวเขากับสภาพแวดลอมภ ายนอก
(Adapting to External Environment) ก า ร อ นุ รั ก ษ แ บ บ แ ผ น ท า ง
วัฒนธรรม (Maintaining Cultural Pattern)

ทฤษฎีการบรหิ ารจัดการองคก รของ

ผนู ําการเปลีย่ นแปลง:- การบริหารจัดการองคก รของผนู ําการเปล่ียนแปลง เปน
ศาสตรและศิลป ซงึ่ ในทนี่ ี้ขอนาํ เสนอ 6 ทฤษฎี

1. ทฤษฏีการบริหารเชิงสถานการณ (Situational Management Theory)
หรือทฤษฎอี ุบตั ิการณ (Contingency Theory) การบริหารเริม่ เปลย่ี นแปลง
ไปจากการมองการบรหิ ารในเชิงปรัชญาไปสูการมองการบริหารในเชงิ สภาพ
ขอเท็จจริง แนวคิดเกิดจากมนุษยตองประสบกับปญหาอยูเสมอ การเลือก
ทางออกท่ีจะแกปญหาทางการบริหารถือวาไมมีวิธีใดที่ดีที่สุด สถานการณ
จะเปนตัวกําหนดวาควรจะใชการบริหารแบบใด การบริหารตองอาศัย
สถานการณเปนตัวกําหนดในการตัดสินใจ ดังนั้น การบริหารจึงมุงเนน
ความสัมพันธระหวางองคกรกับสภาพแวดลอมขององคกร และเปนสวน
ขยายของทฤษฎีระบบวาทุกๆ สวนจะตองสัมพันธกัน บางสถานการณ
จะตองใชก ารตัดสินใจอยางเฉียบขาด บางสถานการณตองอาศัยการมีสวน
รวมในการตัดสินใจ บางสถานการณก็ตองคํานึงถึงหลักมนุษยสัมพันธและ
แรงจูงใจ และบางสถานการณตองคาํ นึงถึงเปา หมายหรือผลผลิตขององคก ร
เปนหลัก กลาวคือ การบริหารจะดีหรือไมข้ึนอยูกับสถานการณ จะตอง
วิเคราะหสถานการณใหดีท่ีสุด ผสมผสานแนวคิดระหวางระบบปดและ

ISBN: 798- 617- 37- 500- 23

14

ผูนาํ กับภาวะผูนําการเปลย่ี นแปลงในศตวรรษที่ 21 ของการบริหารจัดการองคกรอยา งยั่งยืน:- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

ระบบเปดและยอมรับหลักการของทฤษฎีทุกสวนของระบบจะตองสัมพันธ
และมีผลกระทบซ่ึงกันและกัน สถานการณจะเปนตัวกําหนดการตัดสินใจ
และเลือกรูปแบบการบริหารที่เหมาะสม คํานึงถึงส่ิงแวดลอมและความ
ตอ งการของบุคคลในองคกรเปน หลกั และรจู กั ใชใ นเรอื่ งของความแตกตางท่ี
มีอยูในองคกรมาใชประโยชน เชน ความแตกตางระหวางบุคคล วิธีการ
กระบวนการ ความแตกตางระหวางความสัมพันธของบุคคล ความแตกตาง
ระหวางเปาหมายการดาํ เนนิ งานองคกร
2. ทฤษฏีเชิงระบบ (Systems Approach) การนําแนวความคิดเชิงระบบเขา
มาใชในการบริหารจัดการองคกร เนื่องจากแนวคิดคน เปนสวนหนึ่งของ
ระบบองคกร และองคกรเปนสวนหนึ่งของระบบสังคม พฤติกรรมของ
องคก ร องคประกอบหรือปจ จยั ตางๆ ทมี่ คี วามสัมพนั ธและมสี วนกระทบตอ
ปจจัยระหวางกัน ในการดําเนินงานเพื่อใหบรรลุวัตถุประสงคขององคกร
องคประกอบพื้นฐานของทฤษฎีระบบ ไดแก ปจจัยการนําเขา (Input)
กระบวนการ (Process) ผลผลิต (Output) และผลกระทบ (Impact)
ทฤษฎรี ะบบจะชวยใหกระบวนการทงั้ หลายดําเนินไปอยางตอ เน่อื ง สามารถ
ชว ยใหก ารบรหิ ารบรรลุวัตถุประสงค
3. ทฤษฎีระบบสังคม (Social Systems Theory) เปนทฤษฎีที่วิเคราะห
พฤติกรรมในองคกร ทฤษฎีระบบสังคม แบงออกเปน 2 ดาน คือ ดาน
ส ถ า บั น มิ ติ (Nomothetic Dimension) ป ร ะ ก อ บ ด ว ย ส ถ า บั น
(Institution) ไดแก หนวยงานหรือองคกรที่มีวัฒนธรรม (Culture) ของ
หนวยงานหรือองคกรนั้นๆ ครอบคลุมอยู และบทบาทตามหนาท่ี (Role)
สถาบันจะกําหนดบทบาทหนาท่ี และตําแหนงตางๆ ใหบุคคลปฏิบัติ มีกฎ
และหลักการอยางเปนทางการ และมีธรรมเนียมการปฏิบัติ รวมท้ัง ความ
คาดหวังของสถาบันหรือบุคคลภายนอก (Expectations) เปนความ
คาดหวังที่ สถาบันหรือบุคคลภายนอกคาดวา สถาบันจะทํางานใหบรรลุ
เปาหมาย และดานบุคลามิติ (Idiographic Dimension) ประกอบดวย
บุคลากรแตละคน (Individual) ที่ซึ่งปฏิบัติงานอยูในองคกรนั้นๆ มี
วัฒนธรรมยอยที่ครอบคลุมตางไปจากวัฒนธรรมโดยสวนรวม และ

ISBN: 798- 617- 37- 500- 23

15

ผูนํากับภาวะผูนําการเปล่ยี นแปลงในศตวรรษที่ 21 ของการบรหิ ารจัดการองคก รอยางยั่งยืน:- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

บุคลิกภาพ (Personality) หมายถึง ความสามารถ ความรู ความถนัด เจต
คติ อารมณ และแนวคดิ ของบคุ คลท่ีเขา มาทํางานในองคกรน้ันๆ จะมีความ
แตกตางปะปนกนั อยู และมธี รรมเนียมของแตล ะบุคคลเปนอทิ ธิพลครอบงํา
ตลอดจน ความตองการสวนตัว (Need - Dispositions) บุคคลมีความ
ตอ งการทแ่ี ตกตางกันไป
4. ทฤษฎีจูงใจในการปฏิบัตงิ านของมาสโลว (Maslow's General Theory of
Human and Motivation) เก่ยี วกบั พฤติกรรมของมนษุ ย ดังนี้ 1) มนุษยมี
ความตอ งการ ความตอ งการมีอยูเสมอและไมม ีส้ินสุด ขณะที่ความตอ งการ
ใด ได รั บ ก า ร ต อ บ ส น อ ง แ ล ว ค ว า ม ต อ ง ก า ร อ ย า ง อื่ น จ ะ เข า ม า แ ท น ท่ี
กระบวนการนี้ไมมีท่ีสิ้นสุดและจะเร่ิมตนต้ังแตเกิดจนกระท่ังตาย 2) ความ
ตอ งการที่ไดร ับการตอบสนองแลว จะไมเ ปนสิ่งจงู ใจของพฤตกิ รรมอกี ตอไป
ความตองการท่ีไมไดรับตอบสนองเทานั้น ที่เปนสิ่งจูงใจของพฤติกรรม 3)
ความตองการของมนุษย มีเปนลําดับขั้น กลาวคือ เม่ือความตองการใน
ระดับตํ่า ไดรับการตอบสนองแลว ความตอ งการระดับสูงก็จะเรียกรองใหมี
การตอบสนองทนั ที
5. ทฤษฎี X และทฤษฎี Y โดย ทฤษฎี X มีสมมตฐิ านวา ธรรมชาติของมนุษย
โดยท่ัวไปไมชอบทํางาน พยายามเลี่ยงงาน เมื่อมีโอกาส มนุษยมีนิสัยเกียจ
คราน ตองใชวิธีการขมขู ควบคุม สั่งการ หรือบังคับจึงจะสงผลให ทํางาน
ตามจุดประสงคขององคกรใหสําเร็จ มนุษยชอบทํางานตามคําส่ัง ตอ งการท่ี
จะหลีกเล่ียงความรับผิดชอบ แตตองการความม่ันคงอบอุนและปลอดภัย
มากกวาสิ่งอื่น และทฤษฎี Y มีสมมติฐานวาการท่ีรางกายและจิตใจได
พยายามทํางานน้ันเปน การตอบสนองความพอใจอยางหนึ่งเชน เดียวกบั การ
เลนและพักผอน มนุษยชอบนําตนเอง ควบคุมตนเอง เพื่อดําเนินงานท่ีตน
รับผิดชอบ ใหบรรลุจุดประสงค ดังนั้น การบังคับ ควบคุม ลงโทษจึงไมใช
วิธีการท่ีจะทําใหมนุษยดําเนินงานจนบรรลุจุดประสงคขององคกร มนุษย
ผูกพันตนเองกับงานองคกรก็เพื่อหวัง รางวัลหรือสิ่งตอบแทน เม่ือองคกร
ประสบความสําเร็จ และเม่ือสถานการณเหมาะสม มนุษย โดยท่ัวไปจะเกิด
การเรียนรูทัง้ ดานการยอมรับความรับผิดชอบและแสวงหาความรับผิดชอบ

ISBN: 798- 617- 37- 500- 23

16

ผูนาํ กบั ภาวะผูน าํ การเปล่ียนแปลงในศตวรรษที่ 21 ของการบรหิ ารจดั การองคก รอยางย่งั ยืน:- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

ควบคูกัน ไปดวยมนุษยท้งั หลายยอมมีคณุ สมบัติท่ีดีกระจายอยูท่วั ไป ทุกคน
มีความฉลาดเฉลียวและวองไว มี ความสามารถในการแกปญหาตางๆ ของ
องคกร รวมท้ังสถานการณของการดํารงชีวิตในระบบ อุตสาหกรรมยุคใหม
มนุษยยังไมมีโอกาสใชสตปิ ญญาไดเตม็ ท่ี
6. ทฤษฎี Z รวมเอาหลักการของทฤษฎี X Y เขา ดวยกนั โดยแนวความคิดคือ
องคกรตอ งมหี ลักเกณฑท่ีควบคมุ มนุษย แตมนุษยก ็รักความเปนอสิ ระและมี
ความตองการ หนาที่ของผูบริหารจึงตองปรับเปาหมายขององคการให
สอดคลองกบั เปาหมายของบคุ คลในองคก ร มี 4 ประการ คอื 1) การทําให
ปรัชญาท่ีกําหนดไวบรรลุผล 2) การพฒั นาผูใตบังคับบัญชาใหทํางานอยาง
มีประสิทธิภาพ 3) การใหความไววางใจแกผูใตบังคับบัญชา 4) การให
ผูใตบังคับบัญชามีสวนรวมในการตัดสินใจ ทั้งน้ี หลักการสําคัญของทฤษฎี
Z มี 3 ประการ คือ คนในองคกรตองซ่ือสัตยตอกัน คนในองคกร ตองมี
ความเปนอนั หนึ่งอนั เดียวกนั คนในองคก รตอ งมีความใกลชิดเปน กันเอง

ผูนําท่ีมีภาวะผูนําในศตวรรษท่ี 21 เกี่ยวของกับเรื่อง คุณลักษณะการมีภาวะผูนํา
การนําองคกร การใชพลังอํานาจ การสรางอิทธิพล การสรางแรงบันดาลใจ การสราง
แรงจูงใจ ใหกบั บุคลากร การกาํ หนดทศิ ทางองคกรใหบ รรลุวตั ถุประสงคและเปา หมาย

1. บริหารคนไดและใชคนที่เหมาะสมกับงาน มีทกั ษะการใชคน รูจักพัฒนาและ
อบรมใหบุคลากรในองคกรไดมีความกลาคดิ และตดั สินใจ

2. บริหารการเงินและตนทนุ เกง มคี วามรูและความสามารถในการบริหารจัดการ
อยางเปนระบบ

3. บริหารความหลากหลายของบุคลากรในองคกรได เชี่ยวชาญในการบริหาร
ความหลายหลาย มีความรูหลายดา น และเลอื กใชกลยุทธไดอยางเหมาะสม

4. สรางความผูกพันกับบุคลากรและผูมีสวนไดเสีย สามารถสรางความผูกพันกับ
ผูมสี วนไดเสียที่เกีย่ วของ เขาใจการเปลี่ยนแปลงดานพฤติกรรม รูจักสราง
สัมพันธภาพและใชใหเกิดประโยชนตอองคกร

ISBN: 798- 617- 37- 500- 23

17

ผนู ํากบั ภาวะผูนาํ การเปลย่ี นแปลงในศตวรรษท่ี 21 ของการบริหารจัดการองคกรอยา งยงั่ ยนื :- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

5. การบริหารจัดการเปลี่ยนแปลงและความคลองตัวในองคกร สามารถบริหาร
ทีมงานและองคกรใหม ีความวองไวและปราดเปรียวในการเตรียมความพรอม
รับการเปลี่ยนแปลงท่ีเกิดขึ้นอยางรวดเร็ว มคี วามสามารถในการปรับตัวสูง

6. การมีทักษะพิเศษในการสงเสริมทางการปฏิบัติงานของบุคลากร ทักษะพิเศษ
ที่จะชวยสงเสริมการทํางานใหดีขึ้น อาทิเชน ความรูในเรื่องเทคโนโลยีและ
ดิจิทัล ความสามารถในการสรางการมีปฏิสัมพันธระหวางกัน ความคิด
สรางสรรค และความสามารถในการสรา งนวัตกรรม

Leaders have to leadership in 21st century are all about of the leadership
characteristic, a leading organization, the empowerment, a creating an influence, an
inspiration, motivation for personnel organization, the direction to achieve
objectives and goals.

1. Manage people and use the right people for the job as having the skills in
using people, know how to develop and train personnel in the
organization to have the courage to think and make decisions.

2. Good financial and cost management as having the Knowledge and
ability to manage systematically.

3. Able to manage the diversity of personnel in the organization as the
specializes in versatility management, has a wide range of knowledge,
and chooses the right strategy.

4. Creating the relationships with personnel and stakeholders as able to
build relationships with relevant stakeholders, understand behavioral
changes, build relationships and use them to benefit the organization.

5. Change management and agility in the organization as able to manage
teams and organizations to be agile and agile in preparing for rapid
changes, high adaptability.

6. Having special skills to promote the work of personnel as special skills
that enhance work, e.g., the knowledge of technology and digital, the
ability to interact with each other, creativity, and the ability to innovate.

ISBN: 798- 617- 37- 500- 23

ผูนํากบั ภาวะผนู ําการเปลีย่ นแปลงในศตวรรษท่ี 21 ของการบริหารจัดการองคกรอยา งยงั่ ยนื :- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

Theories to Leadership under

Transition Changes in 21st Century

แนวคดิ Key

สํ า คั ญ :- ภ า ว ะ ผู ภ า ย ใ ต ก า ร Concept:- Leadership under transition
changes in the 21st century were to
เปลี่ยนแปลงในศตวรรษท่ี 21 เปน characterized by motivation, ability to
คุณลักษณะในการสรางแรงบันดาลใจ motivate people, vision and
ความสามารถชักจูงใจบุคลากร การมี communication of vision, raising
วิสัยทัศนและการสื่อสารวิสัยทัศน การ awareness of followers based on ideas
ยกระดับของการตระหนักรูของผูตาม and values, interaction between
บนฐานความคิดและคานิ ยม การ powers, motivation, and operational
ปฏิสัมพันธระหวางอํานาจ แรงจูงใจ performance towards common goals.
แ ล ะ ส ม ร ร ถ น ะ ก า ร ป ฏิ บั ติ งา น สู
จุดมงุ หมายรว มกัน

ผูนําภายใตการเปลี่ยนแปลงในการบริหารจัดการองคกร ท้ังนี้ องคกรจะประสบ
ความสําเร็จ หรือ ความลมเหลวในการดาํ เนินงานนั้น ปจจัยสําคญั ทีส่ ุดก็คือผูน ํา ถา องคกร
ใดไดผูนําท่ีมีสมรรถนะและประสิทธิภาพ ก็จะสามารถส่ังการและใชอิทธิพลตอ
ผใู ตบ ังคับบัญชา หรือบุคลากร ใหปฏิบัตงิ าน กอปร กบั การทาํ กจิ กรรมตาง ๆ สําเร็จลุลวง
ไปไดดวยดี แตในทางกลับกัน ถาองคกรใดไดผูนําที่ไมมีสมรรถนะและประสิทธิภาพ ก็ไม
สามารถสั่งการและใชอิทธิพลตอผูใตบังคับบัญชา หรือ บุคลากรใหเช่ือฟงและปฏิบัตติ าม
คําสั่งได เปนผลทําใหการปฏิบัติงานดานตาง ๆ ในองคกรประสบความลมเหลว ผูนํา

ISBN: 798- 617- 37- 500- 23

20

ผนู าํ กับภาวะผนู าํ การเปลย่ี นแปลงในศตวรรษท่ี 21 ของการบริหารจดั การองคก รอยา งย่งั ยนื :- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

จําเปนตอ งอาศัยวิธีการ หรือ แนวทางในการบริหารจัดการ และปรับเปล่ียนการนําองคก ร
เพื่อใหการดําเนินงานบรรลุความสําเร็จ ซ่งึ การศึกษาถึงทฤษฎีและแนวคิดตาง ๆ เกี่ยวกับ
ภาวะผูน าํ จงึ เปน ส่ิงทจ่ี าํ เปน และเปน ปจจัยท่ีสําคญั ย่ิง สําหรับผูนาํ องคกร ทส่ี ามารถนําไป
ประยุกตใชใหเหมาะสมกับสถานการณ และทําใหเกิดการเปล่ียนแปลงตอพฤติกรรมใน
ลักษณะท่ีเอื้ออํานวยตอ การปฏิบัติงานอยางมีประสิทธิภาพ และประสิทธิผลตอองคกรให
มากท่สี ุด

คณุ ลักษณะภาวะผูนําของการศกึ ษาตามแนวคิดน้ี ไดเรมิ่ ตน ต้ังแตตนศตวรรษที่ 20
จนถึงสงครามโลกคร้ังที่ 2 ทีม่ ีพัฒนาการมาจากทฤษฎีมหาบุรุษ (Great Man Theory) มุง
อธิบายถึง บุคลิกลักษณะสวนตัวของผูนํา โดยเชื่อวาผูนําจะมีคุณสมบัติท่ีแตกตางจาก
บุคคลท่ัวไป ของการศึกษาผูนําที่มีความโดดเดน โดย Bryman, A. [1] คุณลักษณะภาวะ
ผูนํา สามารถแบงคุณสมบัติที่คน พบ ออกเปน 3 กลุม กลาวคือ (1) ลักษณะทางกายภาพ
อาทิเชน ความสูง รปู รางภายนอก อายุ (2) ลักษณะทางความสามารถ ในดา นความเฉลียว
ฉลาด ความรู ความสามารถในการพูดในที่สาธารณะ (3) ลักษณะบุคลิกภาพ จากการ
ควบคุมอารมณและแสดงออกทางอารมณ บุคลิกภาพแบบเปดเผย เก็บตัว เปนตน แตมี
งานศึกษามากมายท่ีขัดแยงซ่ึงกันและกัน จนไมสามารถหาขอสรุปท่ีชัดเจน อีกท้ังยังมี
การศึกษาท่ีพบวาคุณสมบัติของผูนําไมสามารถใชไดกับทุกสถานการณอีกดวย ท้ังนี้
การศกึ ษาเกยี่ วกับลักษณะประจําตัว (Trait Approach) น้ีเปนการศกึ ษาเพื่อเปรียบเทียบ
ความแตกตา งระหวางผูนํากับผูตามเกี่ยวกับคุณลักษณะทางกาย ทางสตปิ ญญา หรือทาง
บุคลิกภาพท่ัวไป การศึกษาตามแนวทางนี้ ไดปฏิบัติกันมาเปนเวลานานมาแลว ซ่ึง
การศึกษาเร่ืองผูนําวิธีน้ี ประสบความสําเร็จนอย ท่ีเกิดจากความแปรเปล่ียนและความ
เปล่ียนแปลงตาง ๆ ในตัวบุคคล ทั้งดานบุคลิกภาพ สภาพแวดลอมและพันธุกรรม ดูจะมี
อทิ ธิพลท่ีทําใหผูนําประสบความสําเร็จไดมากกวา และ รัตติกรณ จงวิศาล [2] ไดกลาวถึง

1 Bryman, A. Charisma and Leadership in Organizations. London :Sage, 2001.
2 รัตติกรณ จงวิศาล. มนษุ ยส ัมพนั ธ:พฤตกิ รรมมนุษยในองคการ. พมิ พคร้งั ท่ี 2. กรงุ เทพฯ: สาํ นักพิมพมหาวทิ ยาลัยเกษตรศาสตร, 2556.

ISBN: 798- 617- 37- 500- 23

21

ผูนํากบั ภาวะผนู าํ การเปลยี่ นแปลงในศตวรรษท่ี 21 ของการบรหิ ารจดั การองคกรอยางยัง่ ยืน:- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

จุดเร่ิมตนศึกษาภาวะผูนําในยุคแรก ๆ ทําใหเกิดทฤษฎีผูนําเชิงคุณลักษณะ (Trait
Theory) แนวคิดน้ี ใหความสําคัญกับคุณสมบัติของผูนําที่มีประสิทธิภาพ อาทิเชน
บุคลิกภาพแรงจูงใจ คา นิยม และทักษะ ท่ีมสี มมติฐานวา บคุ คลบางคนมคี วามเปนผนู ําโดย
ธรรมชาติ

ทั้งน้ี การกลาวถึงลักษณะของผูนําแตเพียงอยางเดียว โดยอาจไมสามารถ
อธิบายประสิทธิผล หรือ ประสิทธิภาพของผูนําไดอยางสมบูรณในทุกสถานการณ อาจจะ
ไมสามารถระบุคณุ ลักษณะท่ีแนน อน และคุณลกั ษณะรวมของผูนําได โดยแนวทางทส่ี าํ คัญ
ในการพัฒนาภาวะผูนําที่มีความเหมาะสมได โดย กวี วุฒิพงศ [3] และ Ghiselli, E.E. [4]
การศึกษาเก่ียวกับคุณลักษณะของผูนํานั้น ตั้งอยูบนพื้นฐานของแนวคิดทฤษฎีที่เชื่อวา
ภาวะผูนําที่ดี ข้ึนอยูกับคุณลักษณะทางดานกายภาพ คุณลักษณะทางดานบุคลิกภาพ
คุณลกั ษณะทางดา นความสามารถ คุณลักษณะทางดา นทกั ษะทางสงั คม ประกอบดว ย

1. คุณลักษณะทางดานกายภาพ ประกอบดวย รูปราง สวนสูง นํ้าหนัก
การศึกษา ความรู สตปิ ญ ญา สถานภาพ ฐานะทางสงั คม

2. คุณลักษณะทางดานบุคลิกภาพ ประกอบดวย ความสุขุมรอบคอบ ความ
กระตือรอื รนบคุ ลิกที่แสดงถึงการมีอาํ นาจ ความเชอื่ มัน่ ในตนเอง

3. คุณลักษณะทางดานความสามารถ ประกอบดวย สามารถปรับตัวเขากับ
สถานการณความสามารถในการควบคุมอารมณ ความสามารถในการรักษา
ความสงบใจของบุคคล ความสามารถในการสรางแรงจูงใจ ความคิดริเริ่ม
สรา งสรรค ความสามารถในการตดั สินใจ ความสามารถในการบงั คับบญั ชา

4. คุณลักษณะทางดานทักษะทางสังคม ประกอบดวย ความมีมนุษยสัมพันธ
การรูจกั กาลเทศะ การแสวงหาความรว มมอื และความสามารถในการบริหาร

คุณลกั ษณะภาวะผนู ําของผูนาํ องคก ร โดย Blake, Robert R.& Mouton, Jane
S. [5] ไดช้ใี หเห็นถงึ องคป ระกอบท่ีสําคัญในการพิจารณาวา ผูนาํ ใดมีคณุ ลักษณะทด่ี ขี องการ
มภี าวะผนู ํา ไดแก

3 กวี วงษพฒุ . ภาวะผนู ํา. พิมพค รั้งที่ 8. กรงุ เทพฯ: สํานกั พิมพ บี เค. อนิ เตอรพร้นิ , 2554.
4 Ghiselli, E.E. Exploration in Management Talent. California: Goodyear, 2006.
5 Blake, Robert R.& Mouton, Jane S. The New Managerial Grid. Houston : Gulf Publishing, 2012.

ISBN: 798- 617- 37- 500- 23

22

ผนู ํากบั ภาวะผนู ําการเปล่ยี นแปลงในศตวรรษท่ี 21 ของการบริหารจัดการองคก รอยางย่ังยืน:- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

1. ภาวะผูนําเปนกระบวนการของการใชอิทธิพลที่ผูนําพยายามจะมีอิทธิพล
เหนือผูตาม เพ่ือใหม ีพฤตกิ รรมการปฏิบัติงานตามตองการโดยมจี ุดมุงหมาย
ขององคการเปนเปาหมาย ไมใชเร่ืองของบุคคลท่ีจะพึงมีภาวะผูนําไดโดยที่
ไมไดม กี ารกระทาํ ใดๆ เปนกระบวนการใหเกดิ อทิ ธพิ ลตอ ผอู น่ื

2. ภาวะผูนํานอกจากเปนกระบวนการแลว ภาวะผูนําจะเกิดข้ึนไดก็ตอเม่ือผู
ตามยอม ใหผูนําใชอิทธิพลตอตัวเขา ซ่ึงโดยท่ัวไปก็ตองพิจารณาถึงระดับ
ความถูกตองของอิทธิพลที่ใชดวย วาไมใชเปนการใชอํานาจเขาขูเข็ญ หรือ
บีบบังคับใหท าํ ตาม เพราะถาเปนการเชน นั้น กไ็ มถือวาผูนํามีภาวะผูนาํ ได

3. ภาวะผูนํา จะถูกอางถึงเมื่อจุดมุงหมายของกลุม หรือองคกรประสบ
ความสาํ เรจ็

และถาหากผูนํา ไมสามารถนํากลุมไปสูความสําเร็จได ก็ยอมหมายถึงวา ผูนําไมได
แสดงภาวะผูนํา หรือ ไมมีความสามารถในการนําน่ันเอง สอดคลองกับคุณลักษณะภาวะ
ผนู าํ ของผูนาํ องคกรในเชงิ คณุ ลกั ษณะ ตามคุณสมบตั ิพ้ืนฐานท่ที าํ ใหผนู าํ แตกตา งจากบุคคล
ท่ัวไป คือ ความมุงม่ัน แรงจูงใจในการเปนผูนํา ความซ่ือสัตย ความเฉลียวฉลาด ความ
มั่นใจในตัวเอง และความรอบรูในส่ิงทท่ี ํา ดงั น้ัน จึงกลาวไดวา คุณลกั ษณะภาวะผูนําสูการ
เปน ผูนําเชงิ คณุ ลกั ษณะภายใตการเปล่ียนแปลงในศตวรรษท่ี 21 ประกอบดวย

1. ความเฉลียวฉลาด เปนความสามารถทางดานสติปญญาและคุณภาพทางสมอง
ซึ่งเปนสิ่งจําเปนสําหรับผูนําท่ีมีความเฉลียวฉลาดยอมโนมนาวใหผูอื่นปฏิบัติ
ตามไดง า ย

2. การศึกษาอบรมดี กอ ใหเ กิดความคดิ ริเร่ิม ความคิดสรางสรรค เปนสวนประกอบ
สําคัญของการเปนผูนํา ความรูยอมทําใหคนนับหนาถือตา จะพูดอะไรคนอื่นก็
เชือ่ ฟง ใหก ารเคารพและนับถือ

3. ความเชื่อม่ันใจตนเอง จากการมีกําลังใจเขมแข็งเมื่อตัดสินใจจะทํากิจการใดๆ
จะตองมีความเช่ือมั่นวางานน้ันจะตองสําเร็จ โดยไมหว่ันไหวตอเหตุการณที่จะ
เกดิ ขึน้ ซ่ึงจะเปน อุปสรรคในการดําเนินงานน้นั ๆ

4. ความมีเหตุผล จากความสามารถท่ีจะหาเหตผุ ลตางๆ จากสาเหตุตางๆ ได และ
ส า ม า ร ถ แ ป ล ค ว า ม ห ม า ย ข อ ง สิ่ ง ที่ เป น สั ญ ลั ก ษ ณ ให เป น ภ า ษ า เขี ย น ได

ISBN: 798- 617- 37- 500- 23

23

ผูนาํ กับภาวะผนู าํ การเปลยี่ นแปลงในศตวรรษท่ี 21 ของการบรหิ ารจดั การองคกรอยา งย่ังยนื :- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

ความสามารถดานเหตผุ ลน้ี พัฒนาไดยาก เพราะจะตองมีความรู ความสามารถ
ดานภาษา ทกั ษะ ความรดู า นวิชาการ
5. ความมปี ระสบการณสงู ในการปกครองและบังคับบัญชาบุคลากรเปนอยา งดีของ
การปฏิบัติงาน จะทําให ผูนําสามารถคาดการณเกี่ยวกับงานได ฉะนั้น ในระยะ
เริ่มแรกยอมตองการผูนําท่ีมีประสบการณในทางปฏิบัติงานอยางกวางขวาง
ผูนําท่ีดีจะตองมีคุณสมบัติในดานการตัดสิน วินิจฉัยส่ังการ และการวางแผน
พรอ มไปดวย เพอ่ื จะไดเลือกทางทีถ่ กู ตองทส่ี ุดในการดําเนินงาน
6. ความมชี ่อื เสยี งเกยี รติคุณ ยอ มเปน ที่เคารพนบั ถอื ของคนทัว่ ไป
7. ความสามารถเขากบั คนทกุ ช้นั วรรณะไดเปน อยา งดี
8. ความสขุ ในการดาํ รงชวี ิต ประกอบดวย 9 แหง ความสขุ ไดแก
8.1 Happy Body (สุขภาพด)ี การมีสุขภาพดี แข็งแรงทงั้ กายและจิตใจ ในการ

ดาํ รงชีวิต การปฏบิ ตั ิ และการแกป ญหา
8.2 Happy Brain (หาความรู) การพัฒนาตนเอง มีการศึกษาหาความรูเพิม่ เติม

เพ่ือนาํ มาใชใ นการปฏิบตั ิงานและเพอื่ ความเจริญกาวหนา ในหนาทก่ี ารงาน
8.3 Happy Heart (นํ้าใจงาม) การมีนํ้าใจ โอบออม อารี เอ้ือเฟอ เผ่ือแผ เอ้ือ

อาทรตอกนั ใหความรว มมือและชว ยเหลือซงึ่ กันและกัน
8.4 Happy Relax (ผอนคลาย) การผอนคลาย การสรางบรรยากาศและ

สภาพแวดลอมท่ีเหมาะสม การทํากจิ กรรมตาง ๆ เพ่ือผอนคลายที่เกดิ จาก
การปฏิบตั งิ าน เชน การฝกปฏบิ ัตใิ นสงิ่ ทต่ี นเองชอบ เปน ตน
8.5 Happy Money (ปลอดหน้ี) การดํารงชีวิตที่ดี รูจักส่ิงท่ีสมควรปฏิบัติ ไม
ประพฤตติ นใหม ีปญ หาหนส้ี ิน
8.6 Happy soul (ทางสงบ) การปฏิบัติตนในทางที่ดี เปน ผูที่มีศีลธรรม ปฏิบัติ
ตนอยใู นกฎ ระเบียบ ขอบังคับ ปฏิบัติตวั ตามวฒั นธรรมและจารีตประเพณี
ทดี่ ีงาม
8.7 Happy Family (ครอบครัวดี) เปนเสมือนครอบครัว เดียวกันท่ีมีความ
อบอุน มีความรัก ความม่ันคง เอื้ออาทรกัน การสนับสนุนและเปนกําลังใจ
ตอ กนั

ISBN: 798- 617- 37- 500- 23

24

ผูนาํ กบั ภาวะผูนําการเปล่ยี นแปลงในศตวรรษท่ี 21 ของการบรหิ ารจดั การองคกรอยา งยงั่ ยนื :- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

8.8 Happy Society (สังคมดี) ความรักสามัคคี เปนน้ําหนึ่งใจเดียวกัน การ
ทาํ งานรวมกนั การสงเสริม สนับสนุน การใหความรวมมือและการทํางาน
เปน ทีม

8.9 Happy Success (ความสําเร็จ) ความสําเร็จท่ีบรรลุเปาหมายตาม
วัตถุประสงค วสิ ยั ทศั นและพนั ธกิจ จิตสาํ นึกของการทาํ งานเปน ทีม (Team
Spirit) มีคุณธรรมที่ดี ท่ีเรียกวาการมีจิตสาธารณะ หรือ จิตอาสาที่ดีงาม
ยืดหยุน ปรับตัว (Adaptability) เพื่อกาวทันการเปล่ียนแปลง ใหสามารถ
รับมอื ไดอยางมีประสทิ ธิผล

9. ความสามารถเหนือระดับความสามารถของบุคคลธรรมดา
10. ความรเู กี่ยวกับงานขององคกร หรอื หนว ยงานที่ตนปฏิบัตอิ ยโู ดยเฉพาะ
11. ความสามารถเผชญิ ปญหา นเหตุการณเฉพาะหนาใหไดทันทวงที
12. ความสามารถคาดการณ จากความสามารถทํานายเหตุการณหรือปญหาที่จะ

เกดิ ขึ้นลว งหนา และหาทางปองกันมใิ หเ กิดเหตกุ ารณหรือปญหาน้ันเกดิ ข้ึนได

• ความเฉลยี วฉลาด
• การศึกษาอบรมดี
• ความเชือ่ ม่ันใจตนเอง
• ความมเี หตผุ ล
• ความมปี ระสบการณสูง
• ความมชี ่ือเสยี งเกียรตคิ ณุ

• ความสามารถเขากบั คนทกุ ชัน้ วรรณะ
• ความสขุ ในการดํารงชีวิต
• ความสามารถเหนือระดบั ของบคุ คลธรรมดา
• ความรเู กย่ี วกับงานขององคก ร
• ความสามารถเผชญิ ปญหา
• ความสามารถคาดการณ

รปู ภาพ 2.1 คณุ ลกั ษณะภาวะผนู าํ สกู ารเปนผูนาํ เชงิ คณุ ลักษณะภายใต
การเปล่ยี นแปลงในศตวรรษท่ี 21

ISBN: 798- 617- 37- 500- 23

25

ผูน าํ กบั ภาวะผนู ําการเปล่ยี นแปลงในศตวรรษที่ 21 ของการบริหารจดั การองคก รอยางยงั่ ยนื :- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

ทฤษฏีพฤติกรรมภาวะผูนําสูการเปนผูนําเชิงพฤติกรรมภายใตการเปลี่ยนแปลงใน
ศตวรรษที่ 21 แนวคิดน้ีเร่ิมต้ังแตชวงหลังสงครามโลกครั้งที่ 2 จนส้ินสุดทศวรรษที่ 1960
นักวิชาการ ไดศึกษาถึงพฤติกรรมที่ผูนําแสดงออกเพ่ือนําไปสูการปฏิบัติและประสิทธิผล
ตามที่ผูนําตอ งการ โดยผูน ําแตละคนจะมีพฤตกิ รรมของผูนําที่มีประสิทธิภาพท่ีแตกตา งกัน
ไป โดยวิภาดา คุปตานน [6] ไดศึกษาเก่ียวกับพฤติกรรมภาวะผูนําของผูนําองคกร
ประกอบดวย 1) ภาวะผูนําแบบประชาธิปไตยและผูนําแบบเผด็จการ (Democratic
Leadership– Autocratic Leadership) โดยผูนําแบบประชาธิปไตยนิยมกระจายอํานาจ
มอบหมายงานใหสมาชิกและเปดโอกาสใหสมาชิกเขา มามีสวนรวมในการตัดสินใจ ในทาง
ตรงกันขาม ผูนําแบบเผด็จการมกั นิยมใชดลุ ยพินิจและการตัดสนิ ใจดว ยตนเอง และมักไม
เปดโอกาสใหสมาชิกเขามามีสวนรวมในการตัดสินใจ และ Northouse, P. G. [7] ได
กลาวถึง ลักษณะผูนําเชิงพฤติกรรม คือ 1) ผูนําแบบอัตถนิยม หรืออัตตา (Autocratic
Leaders) จะตดั สินใจดวยตนเอง ไมมีเปาหมาย หรือ วัตถุประสงคที่แนนอน ขึ้นอยูกับตัว
ผูนําเอง คิดถึงผลงาน ไมคิดถึงคน บางครั้งทําให เกิดศัตรูได ผูนําลักษณะนี้ จะใชไดดี
ในชวงภาวะวิกฤตเทาน้ัน ผลการมีผูนําลักษณะนี้ จะทําให ผูใตบังคับบัญชาไมมีความ
เช่ือม่ันในตัวเอง และไมเกิดความคิดริเร่ิมสรางสรรค 2) ผูนําแบบประชาธิปไตย
(Democratic Leaders) ใชการตดั สินใจของกลุม หรือ ใหผ ูตามมีสวนรวมในการตดั สินใจ
รบั ฟง ความคิดเห็นสวนรวม ทํางานเปนทมี มีการส่ือสารแบบ 2 ทาง ทําใหเพิม่ ผลผลิตและ
ความพึงพอใจในการทํางาน บางครั้งการอิงกลุมทําใหใชเวลานานในการตัดสินใจ โดย
ระยะเวลาท่ีเรงดวนผูนําลักษณะนี้ไมเกิดผลดี 3) ผูนําแบบตามสบายหรือเสรีนิยม
(Laissez- Faire Leaders) จะใหอิสระกับ ผูใตบังคับบัญชาเตม็ ทใ่ี นการตดั สินใจแกปญหา
จะไมมีการกําหนดเปาหมายที่แนนอน ไมมหี ลักเกณฑ ไมมีระเบียบ จะทาํ ใหเ กิดความคับ
ของใจหรือความไมพอใจของผูรวมงานไดและไดผลผลิตตํ่า การทํางานของผูนําลักษณะน้ี
เปนการกระจายงานไปที่กลุม ถากลุมมีความรับผิดชอบและมีแรงจูงใจ ในการทํางานสูง

6 วิภาดา คุปตานนท. การจัดการและพฤติกรรมองคก าร. พมิ พครั้งที่ 3. กรงุ เทพฯ: สํานักพมิ พม หาวทิ ยาลยั รังสิต, 2554.
7 Northouse, P. G. Leadership : Theory and practice. New York : SAGE, 2016.

ISBN: 798- 617- 37- 500- 23

26

ผูนํากบั ภาวะผนู าํ การเปลย่ี นแปลงในศตวรรษที่ 21 ของการบริหารจัดการองคก รอยา งยัง่ ยืน:- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

สามารถควบคุมกลุมไดดี มีผลงานและความคิดริเริม่ สรางสรรค ดังนั้น ลักษณะผูนําแตล ะ
แบบจะสรางบรรยากาศในการทํางานท่ีแตกตางกัน การเลือกใชลักษณะผูนําแบบใด
ยอ มขน้ึ อยกู ับความเหมาะสมของสถานการณ

ทั้งนี้ ลักษณะผูนําเชิงพฤติกรรม โดย Gomez-Mejie,L.R.,Balkin,D.B.,& Cardy,R.
L. [8] กลาวถึงแนวคิดของ Likert’s Michigan Studies เปนความคิดรวบยอดเร่ือง ภาวะ
ผูนํา แรงจูงใจ การติดตอสื่อสาร การปฏิสัมพันธและการใชอิทธิพล การตัดสินใจ การ
ต้ังเปาหมาย การควบคุมคุณภาพและสมรรถนะของเปาหมาย โดยมีลักษณะท่ีสําคัญ
กลา วคอื

1. แบบใชอํานาจ (Explorative – Authoritative) จากใชอํานาจเผด็จการสูง
ไววางใจผูใตบังคับบัญชาเล็กนอย บังคับบัญชาแบบขูเข็ญมากกวาการชมเชย
การติดตอสอื่ สารเปนแบบทางเดียวจากบนลงลาง การตดั สินใจอยใู นระดบั เบื้อง
บนมาก

2. แบบใชอํานาจเชิงเมตตา (Benevolent – Authoritative) ใหความไววางใจ
ผูใตบังคับบัญชา จูงใจโดยการใหรางวัล แตบางครั้งขูลงโทษ ยอมใหการ
ติดตอสื่อสารจากเบ้ืองลางสูเบื้องบนไดบาง รับฟงความคิดเห็นจาก
ผูใตบ ังคับบัญชาบาง และบางครงั้ ยอมใหการตัดสินใจ แตอ ยภู ายใตการควบคุม
อยา งใกลชิดของผูบังคับบัญชา

3. แบบปรึกษาหารือ (Consultative – Democratic) ใหความไววางใจและการ
ตัดสินใจ แตไมทั้งหมดจะใชความคิดและความเห็นของผูใตบังคับบัญชาเสมอ
ใหรางวัล เพื่อสรางแรงจูงใจ จะลงโทษนานๆ คร้ังและใชการบริหารแบบมีสวน
รวมมีการติดตอสื่อสารแบบ 2 ทาง จากระดับลางขึ้นบน และจากระดับบนลง
ลาง การวางนโยบายและการตัดสินใจมาจากระดับบน ขณะเดียวกันก็ยอมให
การตดั สินใจบางอยา งอยใู นระดับลา ง ผบู รหิ ารเปนท่ีปรกึ ษาในทกุ ดาน

4. แบบมีสวนรวมอยางแทจริง (Participative – Democratic) ใหความไววางใจ
และเชื่อถือผูใตบังคับบัญชา ยอมรับความคิดเห็นของผูใตบังคบั บัญชาเสมอ มี
การใหรางวัลตอบแทนเปนความมัน่ คงทางเศรษฐกิจแกก ลุม มีการบริหารแบบมี
สวนรวม โดยต้ังจุดประสงครวมกัน มีการประเมินความกาวหนา การ

8 Gomez-Mejie,L.R.,Balkin,D.B.,& Cardy,R.L. Management: People, performance ,change (3rd ed.) .New York: McGraw-Hill, 2008.

ISBN: 798- 617- 37- 500- 23

27

ผนู าํ กบั ภาวะผูนาํ การเปลีย่ นแปลงในศตวรรษท่ี 21 ของการบรหิ ารจัดการองคก รอยางย่ังยืน:- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

ติดตอสื่อสารแบบ 2 ทาง ทั้งจากระดับบนและระดับลาง ในระดับเดียวกันหรือ
ในกลมุ ผูรวมงาน สามารถตัดสนิ ใจเกยี่ วกับการบรหิ ารไดทง้ั ในกลุมผบู รหิ ารและ
กลุมผูรวมงาน ดังนั้น การบริหารแบบมีสวนรวมอยางแทจริง จะทําใหผูนํา
ประสบผลสําเร็จและเปนผูนําท่ีมี ประสิทธิภาพ และเกิดผลผลิตสูงขึ้นดวย ซ่ึง
ความสําเรจ็ ขน้ึ กบั การมีสวนรว มมากนอ ยของผใู ตบังคบั บญั ชา

ผนู ําเชงิ พฤตกิ รรม ตามแนวคิดของ Tichi , N.M.,& Cohan ,M. [9] ประกอบดว ย
1. แบบมุงงาน (Task–Oriented/Authority Compliance) จะมุงเอาแตงานเปน

หลัก (Production Oriented) สนใจคนนอย มีพฤติกรรมแบบเผด็จการ จะ
เปนผูวางแผนกําหนดแนวทางการปฏิบัติ ออกคําส่ังใหผูใตบังคับบัญชาปฏิบัติ
ตามเนน ผลผลิต ไมสนใจสัมพันธภาพของผูร วมงาน หา งเหินผูรว มงาน
2. แบบมุงคนสูง (Country Club Management) จะเนนการใชมนุษยสัมพันธ
และเนนความพึงพอใจของผูตามในการทํางาน ไมคํานึงถึงผลผลิตขององคกร
สงเสริมใหทุกคนมีความรูสึกเปนสวนหน่ึงของครอบครัวใหญท่ีมีความสุข
นําไปสูสภาพการณส ิ่งแวดลอม และงานท่ีนาอยู จะมุงผลงานโดยไมสรางความ
กดดันแกผูใตบังคับบัญชา มีความเชื่อวาบุคลากรมคี วามสุขในการทํางาน การ
ควบคุมในการทาํ งาน ลักษณะคลายการทํางานแบบครอบครัวที่มงุ เนนความพงึ
พอใจ ความสนุกสนาน ในการทํางานของผรู ว มงานเพื่อหลกี เล่ียงการตอ ตาน
3. แบบมุงงานตํ่า มุงคนตํ่า (Impoverished) จะสนใจคนและสนใจงานนอยมาก
ใชความพยายามเพียงเล็กนอยเพื่อใหงานดาํ เนนิ ไปตามท่ีมุงหมาย และคงไว ซงึ่
สมาชิกภาพขององคกร ผูนํามีอํานาจในตนเองตํ่า มีการประสานงานกับ
ผูใตบังคับบัญชานอย เพราะขาดภาวะผูนํา และมักจะมอบหมายให
ผใู ตบังคับบัญชาทาํ เปน สวนใหญ
4. แบบทางสายกลาง (Middle of The Road Management) จะหวังผลงาน
เทากับขวัญและกําลังใจของผูปฏิบัติงาน ใชระบบที่มีกฎระเบียบแบบแผน
ผลงานไดจากการปฏิบตั ิตามระเบียบ โดยเนนขวญั ความพึงพอใจ หลีกเลย่ี งการ
ใชกําลังและอํานาจ ยอมรับผลที่เกิดข้ึนตามความคาดหวัง มีการจัดต้ัง
คณะกรรมการในการทํางานหลีกเล่ียง การทํางานท่ีเสี่ยงเกินไป มีการ

9 Tichi , N.M.,& Cohan ,M. The transformational leader. Training and Development Journal,40 (7) , pp. 35-40, 2007.

ISBN: 798- 617- 37- 500- 23

28

ผูน าํ กับภาวะผนู ําการเปลย่ี นแปลงในศตวรรษท่ี 21 ของการบริหารจดั การองคก รอยางย่งั ยืน:- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

ประนปี ระนอมในการจัดการกบั ความขัดแยง ผูรว มงานคาดหวงั วา ผลประโยชน
มคี วามเหมาะสมกับการปฏิบัติงานที่ไดก ระทาํ ลงไป

การศึกษาเก่ียวกับพฤติกรรม (Behavior Approach) โดยการวิเคราะหถึงการ
แสดงออกของผูนําแตละประเภทจะเปนตัวกําหนดหนาท่ีให ยึดถือปฏิบัติ โดย Halpin,
A.W. [10] ผูนําสวนมากจะปฏิบัติหนาท่ีดานใดดานหน่ึงหรือหลายดาน อาทิเชน การเปน
สัญลักษณข องกลุม การตดั สินใจหรือการแกป ญหา การใหคาํ ปรึกษาแนะนํา และการริเริ่ม
สรางสรรคงาน ซ่ึง ศิริวรรณ เสรีรัตน [11] ไดก ลาวถงึ ทฤษฎีพฤติกรรมของผูนาํ วาเนนความ
มีประสิทธิภาพของผูนํา บนพ้ืนฐานพฤติกรรมผูนําอยู 2 แบบ คือ พฤติกรรมมุงงานกับ
พฤติกรรมมุงความสัมพันธ และ Blake, Robert R.& Mouton, Jane S. [12] รวมทั้ง
วิเชียร วิทยอุดม [13]สรุปถึงพฤติกรรมภาวะผูนํา คือ 1) พฤติกรรมของผูนําท่ีมุงงาน 2)
พฤติกรรมของผูนําท่ีมุงการทํางานรวมกับผูรวมงานและ 3) พฤติกรรมของผูนําท่ีมุง
ประสทิ ธิผลของการทํางาน

อยางไรก็ตาม การศึกษายุคพฤติกรรมศาสตรจะมุงศึกษาท้ังในดานอุปนิสัยและ
พฤติกรรมอันเปนองคประกอบของภาวะความเปนผูนํา มีลักษณะความเปนสากล อาจ
กลา วไดว า ความเปนจริงเปนไปไดย ากที่ผูนําซ่งึ เปนท่นี ิยมในสังคมหน่ึง ไดรับความนิยมใน
อีกสังคมหน่ึง โดย สัมมา รธนิธย [14] ไดกลาวถึง การศึกษาพฤติกรรมของผูนํา ทําใหเกิด
เปนทฤษฎีผูนําเชิงพฤติกรรม (Behavioral Theory) แนวคิดนี้จะศึกษาวาพฤติกรรมของ
ผูนําที่ประสบความสําเร็จแตกตางจากผูนําทไี่ มประสบความสําเรจ็ อยางไร จากการจาํ แนก
พฤติกรรมผูนําออกเปน 2 มิติ คอื พฤติกรรมทมี่ ุงงาน(Task Oriented) เปนพฤติกรรมของ
ผนู ําท่ีเนนการจัดการองคกร การบริหารจัดการตา ง ๆ การมอบหมายและกิจกรรม รวมทั้ง
กระบวนการทํางานใหบรรลุเปาหมายท่ีกําหนดและแบบมุงความสัมพันธ (Task and
Relationship Oriented) ดังที่ DuBrin, A .J. [15] เสรมิ วาผูนําจะมพี ฤตกิ รรมท่ีเนนการให
การสนับสนุน ใหความอบอุนหวงใย และความไววางใจซึ่งกันและกัน และผูนําอาจจะมี

10 Halpin, A.W. Theory and research in administration .New York: Macmillan, 2006.
11 ศริ ิวรรณ เสรีรตั น และคณะ. องคก ารและการจดั การ. กรุงเทพฯ: สํานักพมิ พธ รี ะฟล มและไซเท็กซ, 2552.
12 Blake, Robert R.& Mouton, Jane S. The New Managerial Grid. Houston : Gulf Publishing, 2006.
13 วิเชยี ร วทิ ยอดุ ม. ภาวะผนู ํา. กรุงเทพฯ: บรษิ ทั ธนรัชการพิมพ จํากัด, 2553.
14 สมั มา รธนธิ ย.ภาวะผูนําของผบู ริหาร. กรุงเทพฯ: บรษิ ัทพมิ พด ี จาํ กดั , 2556.
15 DuBrin, A .J. Leadership Research Findings, Practice, and Skills. New York :Houghton Mifflin, 2004.

ISBN: 798- 617- 37- 500- 23

29

ผนู าํ กับภาวะผนู ําการเปล่ียนแปลงในศตวรรษที่ 21 ของการบรหิ ารจดั การองคก รอยางย่งั ยืน:- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

พฤติกรรมอยางใดอยางหนึ่งใน 4 แบบ คอื (1) มุงงานตํ่า – มุงคนตํา่ (2) มุงงานสูง-มงุ คน
ตา่ํ (3) มงุ งานสูง-มงุ คนสงู (4) มงุ งานตา่ํ – มงุ คนสูง

ดังน้ัน พฤติกรรมภาวะผูนําสูการเปนผูนําเชิงพฤติกรรมภายใตการเปลี่ยนแปลงใน
ศตวรรษท่ี 21 ท่ีมุงงานสูง - มุงคนสูง จะมผี ลการปฏิบัติงานที่มีประสิทธิภาพ โดยจะเนน
การทํางานเปนทีม(Team Management) ท่ีใหความสนใจ ทั้งเรื่องงานและขวัญกําลังใจ
ผูใตบังคับบัญชา คือ ความตองการขององคกรและความตองการของคนทํางาน จะไม
ขัดแยง กนั เนนการทํางานอยางมปี ระสิทธภิ าพ บรรยากาศในการทาํ งานสนุก ผลสําเรจ็ ของ
งานเกิดจากความรูสึกยึดม่ันของผูปฏิบัติในการพึ่งพา อาศัยซึ่งกันและกันระหวางสมาชิก
สัมพันธภาพระหวางผูนํากับผูตาม เกิดจากความไววางใจ เคารพนับถอื ซ่ึงกันและกัน ผูนํา
จะใหขอ เสนอแนะหรือใหคาํ ปรึกษาแกผ ูใตบงั คบั บญั ชา มกี ารยอมรับ ความสามารถของแต
ละบุคคล กอ ใหเกิดความคดิ สรางสรรคใ นการทํางาน

การศึกษาเรื่อง ภาวะผูนํายังคงมีการดําเนินมาอยางตอเนื่อง เนื่องจากไดรับการ
ยอมรับวาภาวะผูนํา มีความสําคัญตอปจจัยตาง ๆ อาทิเชน ประสิทธิผลตอองคกรและ
ประสิทธิผลของกลุม ความพึงพอใจของบุคลากร เปนตน แตก็ยังมีความเหน็ ท่ีแตกตางกัน
และไมอาจหาขอสรุปไดว า ทฤษฎีใด หรือ ภาวะผูนาํ แบบไหนทจ่ี ะดี และเหมาะสมที่สุด

อยา งไรก็ตาม ในยุคปจจุบันซึง่ เปนยุคพลวัตแหงศตวรรษที่ 21 ท่มี ีการเปล่ียนแปลง
รวดเร็วและการแขงขันที่รนุ แรง ต้ังแตตนป ค.ศ.1980 เปน ตนมา เกิดความต่ืนตวั เก่ียวกับ
การศึกษาภาวะผูนําแนวใหม สาระสําคัญที่เปนองคประกอบหนึ่งของภาวะผูนําแนวใหม
คือ เนนผูนําท่ีมีวิสัยทัศน และผูนําที่มีบารมี แนวคิดท่ีเกี่ยวกับผูนําการเปลี่ยนแปลง
(Transformation Leadership) เปน แนวคดิ ภาวะผนู าํ ท่ีโดดเดนท่สี ุด ซง่ึ Bryman, A. [16]
ไดศกึ ษาความแตกตางระหวางทฤษฎีและการวิจัยผูนําแบบดัง้ เดิมกับผูนําแบบใหม พบวา
ผู นํ า แ บ บ ดั้ งเดิ ม (Old Leadership) เป น ผู นํ า ท่ี ไม มี บ า ร มี (Non Charismatic

16 Bryman, A..Charisma and Leadership in Organizations. London :Sage, 2012.

ISBN: 798- 617- 37- 500- 23

30

ผูนาํ กบั ภาวะผนู าํ การเปลย่ี นแปลงในศตวรรษที่ 21 ของการบริหารจดั การองคก รอยางยง่ั ยนื :- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

Leadership) ผูนําการจัดการ หรือ ผูนําการแลกเปล่ียน (Transactional Leadership)
เนนการจัดการ/ ผูจัดการ (Management/Managers) เปนผูนํา ท่ีไมมีวิสัยทัศน (Non
Visionary Leadership) ส ว น ผู นํ า แ บ บ ให ม (New Leadership) ผู นํ า ที่ มี บ า ร มี
(Charismatic Leadership) เปนผูนาํ การเปลยี่ นแปลง (Transformational Leadership)
มีภาวะผูนําของผูนําที่มีวิสัยทัศน (Visionary Leadership) สาระสําคัญของแนวคิดผูนํา
แบบใหมในปจจบุ ัน จึงเปลี่ยนจดุ เนน โดยใหค วามสําคัญทแ่ี ตกตา งของภาวะผูนําในอดตี

ตาราง 2.1 การเปรยี บเทยี บความแตกตา งของภาวะผนู ําในอดตี กบั แนวคดิ
ภาวะผูนําแบบใหมใ นปจจุบัน

ภาวะผนู ําในอดตี ภาวะผนู าํ แบบใหม
จดุ เนน ท่มี ีความจําเปนนอ ยลง จุดเนนที่มคี วามจําเปนมากข้ึน
1. การวางแผน 1. วสิ ัยทัศน/ พันธกจิ
2. การแบง หนาทีแ่ ละความรบั ผิดชอบ 2. การเผยแพรวสิ ยั ทัศน
3. การควบคมุ และการแกปญหา 3. การสรา งแรงจงู ใจและแรงบนั ดาลใจ
4. งานประจําและการสรา งสมดุล 4. การสรา งสรรคค วามเปลี่ยนแปลงและนวัตกรรม
5. การรกั ษาอํานาจ 5. การมอบอาํ นาจใหผอู นื่
6. การสรางความรว มมือ 6. การรักษาพันธะสญั ญา
7. การเนนขอบงั คับตามสญั ญา 7. การกระตนุ ความพยายามที่สงู ข้ึนเปน พิเศษ
8. ความไมล ําเอยี งและความมเี หตผุ ล 8. ความสนใจบคุ คลอ่นื และการหยัง่ รู
9. วธิ ีการทเี่ รม่ิ หันมาสนใจสิ่งแวดลอ ม 9. วิธกี ารทส่ี นใจสง่ิ แวดลอมอยา งยงิ่

สาระสําคัญของแนวคิดภาวะผูนําแบบใหม จึงเปลี่ยนจุดเนนโดยใหความสําคัญ

ในสิ่งที่จําเปนมากกวาในอดีต คือ วิสัยทัศน การจูงใจผูใตบังคับบัญชา การสรางสรรค
ความเปลี่ยนแปลงและนวัตกรรม การมอบอาํ นาจใหผูอื่น ผูนําจึงเปรียบเหมือนเครื่องมือ
ของการเปล่ียนแปลง ดังท่ี Ivancevich, J.M., Konopaske , R.,& Matteson ,M.T. [17]

กลาววา ผูนําบางคนใชการใหรางวัล เพ่ือแลกเปล่ียนกับความคาดหวังในเรื่องคณุ ภาพ แต
ผูนําที่มีบารมี สามารถใชการจูงใจผูตามใหปฏิบัติงานไดเกินความคาดหวัง ผูนําที่มีบารมี

จะมีความสามารถพรรณนาความฝน เกิดพลังการเปล่ียนแปลง จึงเปนผูนําท่ีเปนวีรบุรุษที่

17 Ivancevich, J.M., Konopaske , R.,& Matteson ,M.T. Organization Behavior and Management (8th ed.). New York: McGraw -Hill., 2008.
ISBN: 798- 617- 37- 500- 23

31

ผนู ํากับภาวะผนู าํ การเปลย่ี นแปลงในศตวรรษที่ 21 ของการบรหิ ารจดั การองคกรอยางย่งั ยนื :- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

สามารถสรางการจูงใจ และสรา งบรรยากาศท่ีทาํ ใหผูตามมอี ารมณรวม มุงม่นั ไปสวู ิสยั ทัศน
จึงเปนสวนหน่งึ ทสี่ รา งปรัชญาและพฤติกรรมของผูตาม

ทง้ั นี้ คณุ ลกั ษณะของผนู ําท่ีมีบารมี หรือ ผูนําการเปลย่ี นแปลง จะมีความสามารถใน
การสรางแรงบนั ดาลใจ สามารถชักจูงใจบุคลากร และบคุ คลอื่นๆ ตลอดจน การมวี สิ ยั ทศั น
และมคี วามสามารถในการส่อื สารวสิ ัยทศั น สอดคลองกบั Boles,H.W.,& Davanport,J. A.
[18] ผูนําจะพยายามจะยกระดับของการตระหนักรูของผูตาม โดยการยกระดับ
แนวความคิดและคา นิยมทางศลี ธรรมใหส ูงขน้ึ เชน เสรภี าพ ความยตุ ิธรรม ความเทาเทยี ม
มนุษยธรรม โดยไมยึดตามอารมณ เชน ความกลัว ความเห็นแกตวั ความอจิ ฉาริษยา และ
Katz, D.,& Kahn ,R.L. [19] ภาวะผูนําอาจจะมีการแสดงออกโดยผูใดก็ได ตําแหนงใดก็ได
ในองคก ร ซึ่งอาจจะเปนผูนํา ผูตาม เปนปฏิสัมพันธของบุคคลและกลุม ท่ีมีความแตกตาง
ในดา นอาํ นาจ ระดับแรงจงู ใจ ทักษะเพอ่ื ไปสจู ุดมงุ หมายรว มกันซ่ึงเกิดขึ้น ใน 3 ลักษณะ

1. ภาวะผูนําการจัดการหรือผูนําการแลกเปล่ียน (Transactional Leadership)
เปนปฏิสัมพันธที่ผูนําติดตอกับผูตามเพอ่ื แลกเปลี่ยนผลประโยชนซึ่งกันและกัน
ผูนําใชก ารใหรางวัลเพ่ือตอบสนองความตองการเพ่ือแลกเปลี่ยนกบั ความสาํ เร็จ
ในการทํางาน ซ่งึ ถอื วา ทง้ั ผูนาํ และผูตามยงั มีความตอ งการอยู

2. ภ าวะผู นํ าการเป ลี่ ยน แป ลงห รือผู นํ าการป ฏิ รูป (Transformational
Leadership) ภาวะผูนําแบบนี้ ผูนําจะตระหนักถึงความตองการและแรงจูงใจ
ของผูตาม ผูนําและผูตาม มีปฏิสัมพันธกนั ในลักษณะยกระดับความตอ งการซ่ึง
กนั และกัน กอ ใหเกิดการเปลี่ยนสภาพท้ังสองฝายคือ เปล่ียนผูตามไปเปนผูนํา
การเปลี่ยนแปลง และผูนําการเปล่ียนแปลงไปเปนผูนําแบบจริยธรรม ทั้งนี้
เพราะผูนําจะเขาใจความตองการของผูตาม แลวจะกระตุนผูตามใหยกระดับ
ความตองการใหสูงข้ึน และทําใหผูตามเกิดจิตสํานึกของอุดมการณ ยึดคานิยม
เชิงจรยิ ธรรม เชน ความยตุ ธิ รรม ความเสมอภาค

3. ภาวะผูนําเชิงจริยธรรม (Moral Leadership) ผูนําการเปลี่ยนแปลงจะ
เปล่ียนไปเปนผูนําแบบจริยธรรมอยางแทจริง เมื่อผูนํายกระดับความประพฤติ

18 Boles,H.W.,& Davanport,J.A. Introduction to education leadership. New York: Harper & Row, 2006.
19 Katz, D.,& Kahn ,R.L. The social psychology of organizations (2nd ed.) .New York :John Wiley & Sons, 2012. และไดเพิ่มเติมวา คุณลักษณะ
ของผูน าํ ท่ีมอี ิทธติ อ สมาชิกในกลมุ ใหบรรลุวัตถปุ ระสงคทก่ี ําหนดไว เปนความสามารถทบ่ี ุคคลมีอิทธพิ ลตอ สมาชิกในกลมุ ในอนั ทจ่ี ะทําใหส ามารถบรรลุเปา หมาย
ของกลุมหรือองคก รได

ISBN: 798- 617- 37- 500- 23

32

ผูน าํ กับภาวะผนู าํ การเปลยี่ นแปลงในศตวรรษท่ี 21 ของการบรหิ ารจดั การองคกรอยา งยงั่ ยืน:- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

ความปรารถนาเชิงจริยธรรมของท้ังผูนําและผูตามใหสูงข้ึน กอใหเกิดการ
เปล่ียนแปลงท้ังสองฝาย อาํ นาจของผูนําจะเกดิ ขนึ้ เมอ่ื ทําใหผูตามเกิดความไม
พงึ พอใจตอสภาพเดมิ เกิดความตอ งการในระดับท่สี งู กวาเดมิ

อยางไรก็ตาม ผูนําการเปล่ียนแปลง ตองตระหนักถึงความตองการของผูตาม
พยายามใหผูตามไดรับการตอบสนอง เนนการพัฒนาผูตาม กระตุนและยกยองซึง่ กนั และ
กันจนเปล่ียนผูตาม เปนผูนํา และมีการเปล่ียนตอๆกันไป เรียกวา Domino effect ผูนํา
การเปลี่ยนแปลง จะเปลี่ยนเปนผูนําจริยธรรมที่สามารถทําใหเกิดการเปลี่ยนแปลงที่
สอดคลองกับความตองการของผตู าม ผนู ําจะมีความสัมพนั ธกบั ผูตามในดานความตองการ
(Needs) ความปรารถนา (Aspirations) คานิยม (Values) และยึดจริยธรรมสูงสุด คือ
ความเปนธรรมและความยุติธรรม มุงสูการเปล่ียนแปลงที่ตอบสนองความตองการ ความ
จําเปนอยางแทจ รงิ โดยผนู ําจะตอ งแสดงความเปนผูนําใน 2 ลกั ษณะรว มกัน คือ ความเปน
ผูนําเชิงเปาหมาย และความเปนผูนําเชิงปฏิรูป โดย Sergiovanni , T.J., & Moore, J.H.
[20] ทิศทางการแสดงพฤติกรรมความเปนผูนําจะออกมามากนอ ยเพียงใดน้ัน ประกอบดว ย
1) ส่ิงแวดลอมภายนอกองคกร ไดแก เศรษฐกิจ การเปลี่ยนแปลงในสังคม วัฒนธรรม 2)
ส่ิงแวดลอมภายในองคกร ไดแก งาน ผูบังคับบัญชา ผูใตบังคับบัญชา และวัฒนธรรม
องคกร 3) คุณลักษณะสวนตัวของผูนําเอง ไดแก บุคลิกภาพ ความสามารถเฉพาะบุคคล
ความสนใจของแตละบุคคล และ Reddin, William J. [21] กลาววา ความมีบารมี ซึ่งมี
ความจาํ เปน แตไ มเพียงพอสําหรบั ผูนาํ ในการมภี าวะผนู ําการเปลย่ี นแปลง

นอกเหนือจาก ความมีบารมี คือ การกระตุนทางปญญา คํานึงถึงความเปนปจเจก
บุคคลและการสรา งแรงบันดาลใจ ภาวะผนู ําสมัยใหมสูการเปน ผูนาํ ภายใตการเปลี่ยนแปลง
ในศตวรรษท่ี 21 การทผี่ ูนาํ ใหค วามชวยเหลือเกื้อกลู แกผ ูตามเพ่อื ใหเกิดขวัญและแรงใจ ใน
ระดบั ท่สี ูงข้ึน ผูนาํ สามารถทาํ ใหผูตามเกิดแรงดลใจในการทํางาน และพยายามทีจ่ ะทาํ งาน
ใหไดมากกวาท่ีคาดหวังไว จากบุคลิกภาพที่นานับถือ (Charisma) การยอมรับความ
แตกตางของบุคคล (Individualized consideration) การกระตุนใหใชสติปญ ญ า
(Intellectual stimulation) เพื่อเปนแรงผลักดันใหงาน บรรลุจุดมุงหมายตามที่คาดหวัง
กลาวคือ การใหรางวัลตามสถานการณ (Contingent reward) การจัดการโดยยึด

20 Sergiovanni , T.J., & Moore, J.H. Schooling for tomorrow. Boston: Allyn & Bacon, 2009.
21 Reddin, William J. Managerial Effectiveness. New York: McGraw-Hill. 2006.

ISBN: 798- 617- 37- 500- 23

33

ผนู าํ กบั ภาวะผูนําการเปล่ียนแปลงในศตวรรษท่ี 21 ของการบริหารจดั การองคก รอยา งยัง่ ยนื :- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

กฎระเบียบ (Management by exception) ความสามารถกระตุนใหผูตามเกดิ สติปญญา
รจู กั คิดแกปญหา มคี วามคดิ สรา งสรรค และโลกทัศนท ี่กวา งไกลในการทํางาน

ดังน้ัน ภาวะผูนําสมัยใหมสูการเปนผูนําภายใตการเปล่ียนแปลงในศตวรรษที่ 21 มี
คุณลักษณะสําคญั ประกอบดวย

1. การเปนผูนําการเปล่ียนแปลง ที่จะเปล่ียนองคกรที่ตนเองรับผิดชอบไปสู
เปา หมาย ท่ีดกี วา และสรางแรงบนั ดาลใจใหใหก บั บุคลากรในองคก ร

2. เปนคนกลาและเปดเผย จากการเปนคนที่ตองเสี่ยงแตมีความสุขและมีจุดยืน
ของตนเอง กลา เผชิญกับความจริง กลา เปดเผยความจรงิ

3. ความเช่ือมั่นในบุคคลอื่น ผูนาํ การเปลี่ยนแปลงไมใชเผดจ็ การ แตมอี าํ นาจ และ
สนใจบุคคลอ่ืนๆ มีการทํางานโดยมอบอํานาจใหคนอื่นทําโดยเชื่อวาคนอื่นก็มี
ความสามารถ

4. การใชคณุ คาเปนแรงผลักดัน ผูนาํ การเปลี่ยนแปลง จะช้ีนําใหผตู ามตระหนักถึง
คณุ คาของเปาหมาย และสรางแรงผลักดันในการปฏิบัติงานเพ่ือบรรลุเปาหมาย
ทีม่ ีคณุ คา

5. เปนผูเรียนรูตลอดชีวิต ผูนําการเปลี่ยนแปลง จะนึกถึงสิ่งท่ีตนเองเคยทํา
ผิดพลาด ในฐานะท่ีเปนบทเรียน และจะพยายามเรียนรูสิ่งใหมๆ เพ่ือพัฒนา
ตนเองตลอดเวลา

6. ความสามารถท่ีจะเผชิญกบั ความสลับซับซอน จากความคลุมเครือ และความ ไม
แนนอน ผูนําการเปล่ียนแปลงจะมีความสามารถในการเผชิญปญหาท่ี
เปลยี่ นแปลงอยูเ สมอ

7. เปนผูมองการณไกล ผูนําการเปล่ียนแปลงจะมีความสามารถในการมองการณ
ไกล สามารถท่จี ะนาํ ความหวัง ความฝนมาทําใหเ ปนความจรงิ ได

8. การมีอิทธิพลอยางมีอุดมการณ โดยการประพฤติตัวเปนแบบอยางหรือเปน
โมเดลสําหรับผูตาม ผูนาํ จะเปนที่ยกยอง เคารพ นับถือ ศรัทธา ไววางใจและทํา
ใหผ ตู ามเกดิ ความภาคภมู ิใจเม่ือไดรวมงาน

9. การสรางแรงบันดาลใจ โดยผูนําจะประพฤติในทางท่ีจูงใจใหเกิดแรงบันดาลใจ
กับผูตาม โดยการสรางแรงจูงใจภายใน การใหความหมาย และทาทายในเร่ือง
งานของผูตาม ผูนําจะกระตุนจิตวิญญาณของทีม (Team Spirit) ใหมีชีวิตชีวา

ISBN: 798- 617- 37- 500- 23

34

ผูน ํากับภาวะผนู าํ การเปลี่ยนแปลงในศตวรรษท่ี 21 ของการบริหารจดั การองคก รอยา งย่ังยนื :- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

มกี ารแสดงออกซึ่งความกระตือรือรน โดยการสรางเจตคติทด่ี ีและการคิดในแง
บวก สรา งและสอื่ ความหวังที่ผนู าํ ตองการอยา งชดั เจน ผูนาํ จะแสดงการอุทิศตัว
หรือ ความผูกพันตอเปาหมายและวิสัยทัศนรวมกัน แสดงความเช่ือม่ันและ
แสดงใหเห็นความตั้งใจอยางแนวแนวาสามารถบรรลุเปาหมายได และเสริม
ความคิดริเร่มิ สรางสรรค
10. การกระตุนทางปญญา โดยผูนํามีการกระตุนผูตามใหตระหนักถึงปญหาตางๆที่
เกิดข้ึนในองคก ร ทําใหผูตามมีความตองการหาแนวทางใหมมาแกปญหา และ
หาขอสรุปใหมที่ดีกวาเดิม เพื่อทําใหเกิดส่ิงใหมและ สรางสรรค ผูนํามีการคิด
และแกปญหาอยางเปนระบบ มีความคิดริเริ่มสรางสรรค มีกา ตั้งสมมติฐาน
การเปล่ียนกรอบ (Reframing) การมองปญหา และการเผชิญกับสถานการณ
เกาๆ ดวย วิถีทางแบบใหมๆ มีการจูงใจและสนับสนุนความคิดริเร่ิมใหมๆ ใน
การพิจารณาปญหาและการหาคําตอบของปญหา มกี ารใหกาํ ลังใจตอบุคลากร
ใหพยายามหาทางแกปญหาดวยวิธีใหมๆ โดยการกระตุน ใหแสดงความคดิ และ
เหตผุ ล และไมวิจารณความคิดของผูตาม แมวามันจะแตกตางไปจาก ความคิด
ของผูนาํ จะทําใหบ ุคลากรรสู กึ วาปญหาท่เี กิดขึน้ เปนส่ิงทที่ า ทายและเปนโอกาส
ทด่ี ที จี่ ะแกป ญหารวมกนั โดยสรางความเช่ือมั่นใหผ ูตามวาปญหาทุกอยา งตองมี
วิธีแกไข แมบางปญหาจะมีอุปสรรคมากมาย ผูนําจะพิสูจนใหเห็นวาสามารถ
เอาชนะอุปสรรคทุกอยางได จากความรวมมือ รวมใจในการแกปญหาของ
ผูร วมงานทุกคน
11. การคํานึงถึงความเปนปจเจกบุคคล โดยผูนําจะมีความสัมพันธเกี่ยวของกับ
บคุ คลในฐานะเปนผูนาํ ในการดูแลเอาใจใสผูตามเปนรายบคุ คล และทาํ ใหผูตาม
รูสึกมีคุณคาและมีความสําคัญ ผูนําจะเปนโคช (Coach) และเปนที่ปรึกษา
(Advisor) ของผูตามแตละคน เพอ่ื การพฒั นาผูต าม เอาใจใสเปน พเิ ศษในความ
ตองการของปจเจกบุคคลเพ่ือความสัมฤทธ์ิ และเติบโตของแตละคน พัฒนา
ศักยภาพของผูตามและเพ่ือนรวมงานใหสูงข้ึน ใหโอกาสในการเรียนรูส่ิงใหมๆ
สรางบรรยากาศของการใหก ารสนับสนุน คํานึงถงึ ความแตกตา งระหวางบคุ คล

ISBN: 798- 617- 37- 500- 23

35

ผูน าํ กับภาวะผูนําการเปล่ียนแปลงในศตวรรษท่ี 21 ของการบริหารจัดการองคกรอยา งยัง่ ยืน:- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

• การเปนผูนําการเปล่ยี นแปลง
• เปน คนกลา และเปด เผย
• ความเชอื่ มัน่ ในบุคคลอน่ื
• การใชค ุณคาเปนแรงผลักดนั
• เปนผเู รียนรูตลอดชวี ิต
• ความสามารถท่ีจะเผชญิ กับความสลบั ซบั ซอ น
• เปนผูม องการณไ กล
• การมอี ิทธิพลอยา งมอี ุดมการณ โ
• การสรา งแรงบันดาลใจ
• การกระตนุ ทางปญ ญา
• การคาํ นงึ ถงึ ความเปน ปจเจกบุคคล

รปู ภาพ 2.2 ภาวะผูนาํ สมยั ใหมสูก ารเปน ผนู ําภายใตการเปล่ยี นแปลงในศตวรรษที่ 21

ภาวะผูภายใตการเปลี่ยนแปลงในศตวรรษที่ 21 เปนคุณลักษณะในการสรางแรง
บันดาลใจ ความสามารถชักจูงใจบุคลากร การมีวิสัยทัศนและการส่ือสารวิสัยทัศน การ
ยกระดับของการตระหนักรูของผูตามบนฐานความคิด คานิยม การปฏิสัมพันธระหวาง
อํานาจ แรงจูงใจ สมรรถนะการปฏิบัติงานสูจุดมุงหมายรวมกัน ซึ่งการเปนผูนําการ
เปล่ยี นแปลงท่ีเปนคนกลาและเปด เผย มีความเชื่อมั่นในตนเองและบุคคลอน่ื การใชคณุ คา
เปนแรงผลักดัน เปน ผูเรียนรูตลอดชีวิต ความสามารถที่จะเผชิญกับความสลับซับซอน เปน
ผูมองการณไกล การมีอิทธิพลอยางมีอุดมการณ การสรางแรงบันดาลใจ การกระตุนทาง
ปญญา การคํานึงถึงความเปนปจเจกบุคคล รวมท้ัง การมีศักยภาพและสมรรถนะในการ
บริหารจัดการองคก ร ปรบั เปลยี่ นการนําองคกรเพอ่ื ใหด ําเนนิ งานบรรลุเปาหมายองคก ร

Leadership under transition changes in the 21st century were to characterized
by motivation, ability to motivate people, vision and communication of vision,
raising awareness of followers based on ideas and values, interaction between

ISBN: 798- 617- 37- 500- 23

36

ผูนํากบั ภาวะผนู าํ การเปลีย่ นแปลงในศตวรรษที่ 21 ของการบรหิ ารจดั การองคก รอยา งยง่ั ยนื :- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

powers, motivation, and operational performance towards common goals. Which,
the brave and outspoken change leader, confidence in self and others, values
driving, lifelong learner, ability to face complexities, foresight, idealistic influence,
inspiration, intellectual stimulation, individual consideration as well as
organizational capacity and competence, transformation of organizational
leadership to achieve work to achieve organizational goals.

ISBN: 798- 617- 37- 500- 23

ผนู ํากับภาวะผูนําการเปล่ยี นแปลงในศตวรรษท่ี 21 ของการบริหารจดั การองคกรอยางยง่ั ยืน:- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

Charismatic Modern Leadership

under Transition Changes in The 21st Century

แนวคดิ Key

สําคัญ:- ภาวะผูนําสมัยใหมเชิงศรัทธา Concept:- Charismatic Modern
leadership under transition changes in
บ ารมี ภ าย ใต ก ารเป ล่ี ย น แ ป ล งใน the 21st century of organization leaders
ศ ต ว รรษ ท่ี 21 ข อ งผู นํ าอ งค ก รที่ มี have to vision from a fore sighting
วิสัยทัศนจากการมองการณ ไกลใน future, analyzing an ever-changing of
อนาคต การวิเคราะหส่ิงแวดลอม the external environment, formulating
ภายนอกที่เปลี่ยนแปลงอยูตลอดเวลา the practices and appropriate in
การกําหนดแนวทางปฏิบัติและปรับ adapting the organization of the
อ ง ค ก ร ให ส อ ด ค ล อ ง กั บ ส ถ า น ก า ร ณ changing circumstances, environment,
สิ่ งแ ว ด ล อ ม ที่ เป ล่ี ย น แ ป ล งอ ย าง clearly explaining one's vision and
เหมาะสม สามารถอธิบายวิสัยทัศนของ bringing on action to effectiveness.
ตนเองไดอยางชัดเจนและนําไปสูการ
ปฏบิ ัติการไดอ ยา งมีประสทิ ธิผล

การศึกษาเรื่องภาวะผูนํายังคงมีการดําเนินมาอยางตอเนื่อง เนื่องจากไดรับการ
ยอมรับวา ภาวะผูนํามีความสําคัญตอปจจัยตางๆ อาทิเชน ประสิทธิผลตอองคกรและ
ประสิทธิผลของกลุม ความพึงพอใจของบุคลากร เปนตน แตกย็ ังมีความเห็นทแี่ ตกตางกัน
และไมอ าจหาขอ สรปุ ไดว า ทฤษฎใี ด หรือ ภาวะผูน ําแบบใดท่ีจะดที ่ีสุด และเหมาะสมทส่ี ุด
โดยยุคปจจุบันน้ี ซ่ึงเปนยุคโลกาภิวัตน ที่มีความสับสน อลหมาน อันเกิดจากการ

ISBN: 798- 617- 37- 500- 23

38

ผนู าํ กับภาวะผูน าํ การเปล่ยี นแปลงในศตวรรษที่ 21 ของการบริหารจัดการองคกรอยางยัง่ ยนื :- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

เปล่ียนแปลงอยางรวดเร็วแบบพลิกฝามือ ตลอดจน มีการแขงขันอยางรุนแรง ทําให
บทบาทสําคัญของภาวะผูนําในองคกรที่แสดงใหเห็นถึง ความแตกตางระหวางพฤติกรรม
ทางการบริหารจัดการของผูนําองคกรกับภาวะผูนําสมัยใหม ในการช้ีนําใหผูตาม
ปรับเปล่ียนเจตคติใหบรรลุตามทิศทางขององคกรในอนาคต ทั้งบทบาทดานความสัมพนั ธ
ระหวางบคุ คล (Interpersonal) บทบาทดา นขอมลู ขาวสาร (Informational) บทบาทดา น
การตัดสินใจ (Decisional) ขณะเดียวกัน ผูนําองคกรที่มีภาวะผูนํา จะตองมีทักษะในการ
บริหารจัดการ(Management Skills) ซ่ึงประกอบดวย ทักษะดานการทํางาน(Technical
Skill) ทักษะดานมนุษยสัมพันธ (Human Skill) และทักษะดานความคิด(Conceptual
skill) อยางไรก็ตาม บทบาทและทักษะในการบริหารองคกรจะสอดคลองและเช่ือมโยงที่
สัมพันธกบั พฤตกิ รรมของผูนําองคก รที่มีคณุ ลักษณะภาวะผูนําในองคก รจึงจะสงผลตอ การ
บริหารจัดการองคกรไดอยางมีประสิทธิภาพ และบรรลุตามเปาหมายที่องคกรกําหนดไว
เมอ่ื พิจารณาถึงบทบาทผนู ํากับบทบาทภาวะผูนาํ ในองคกร ในประเดน็ ท่เี ปนสาระสาํ คญั ใน
องคประกอบหนึ่ง ดานภาวะผูนําสมัยใหมภายใตการเปล่ียนแปลงในศตวรรษที่ 21 ของ
ผูนําองคกรอยางยั่งยืน คือ การเนนผูนําที่มีวิสัยทัศนและเปนผูนําท่ีมีบารมี โดยเฉพาะ
แนวคดิ ท่ีเกย่ี วกับผนู ําการเปลย่ี นแปลง เปนแนวคิดทโ่ี ดดเดนทีส่ ุด

ทฤษฏีภาวะผูนําการเปลี่ยนแปลงตางๆ ของความพยายามท่ีจะยกระดับการ
ตระหนักรูของผูตาม หรือ บุคลากร ในการยกระดับความคิดและคานิยมทางศีลธรรมให
สูงข้ึน อาทิเชน ในเร่ืองของเสรีภาพ ความยุติธรรม ความเทาเทียมกัน การมีมนุษยธรรม
โดยไมย ึดติดตามอารมณ ทั้งความหวาดกลัว ความเห็นแกตัว และความอิจฉารษิ ยา เปน ตน
โดยบทบาทการบริหารจัดการ จะเกิดขึ้นภายในองคกรเทาน้ัน แตบทบาทภาวะผูนํา
จําเปนตองเกดิ ข้นึ ภายในองคก ร และภายนอกองคกร ซงึ่ สามารถสรางใหเกิดข้ึนในเวลาใด
กไ็ ด ภาวะผูนําการเปลี่ยนแปลง จึงเปนพฤตกิ รรมที่เกดิ ข้นึ ในขณะท่ีบุคคลหน่ึงพยายามจะ
มีอิทธิพลในการโนมนาวช้ีนําใหผูตามปฏิบัติตามเพื่อใหบรรลุตามวิสัยทศั น และทิศทางใน
การขบั เคล่ือนองคก ารตามเปา หมายท่กี าํ หนดไว

ISBN: 798- 617- 37- 500- 23

39

ผูนํากบั ภาวะผนู าํ การเปลีย่ นแปลงในศตวรรษที่ 21 ของการบริหารจดั การองคกรอยางยง่ั ยืน:- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

คุณลกั ษณะของภาวะผูน ํา

การเปลี่ยนแปลง:- คุณลกั ษณะของภาวะผนู ําการเปล่ียนแปลง โดย Bass, B.M. [1]
ภาวะผูนําการ เปล่ียนแปลงอาจจะมีการแสดงออกโดยผูใดกไ็ ด ตําแหนงใดกไ็ ดในองคก ร
ซ่งึ อาจจะเปนผูนําหรือผูตาม เปนปฏิสัมพันธของบุคคลท่ีมีความแตกตางกันในดานอาํ นาจ
ดานระดับ แรงจูงใจ และดานทักษะเพ่ือไปสูจุดหมายรวมกันใน 3 ลักษณะสําคัญ
ประกอบดว ย

ภาวะผนู ําการ ภาวะผูนํา
เปล่ยี นแปลง เชงิ จริยธรรม

ภาวะผูนาํ การ
แลกเปลีย่ น

รูปภาพ 3.1 คุณลักษณะของภาวะผนู าํ การเปลีย่ นแปลง ภาวะผนู ําการแลกเปลี่ยน
ภาวะผูน าํ การเปลี่ยนแปลง และภาวะผนู ําเชงิ จรยิ ธรรม

1. ภาวะผูนําการจัดการ หรือ ภาวะผูนําการแลกเปลี่ยน เปนปฏิสัมพันธที่ผูนํา
ตดิ ตอกับผูตาม เพ่ือแลกเปลี่ยนผลประโยชนซึง่ กันและกัน ผูนําใชการใหรางวัล
เพ่ือตอบสนองความตองการเพื่อแลกเปลี่ยนความสําเร็จในการทํางาน ซึ่งถือวา
ทงั้ ผูนําและผูตาม ยังมีความตองการอยูในระดับข้นั แรกตามทฤษฎีความตองการ
เปนลําดับขัน้ ของ “Abraham Maslow”

2. ภาวะผูนําการเปลี่ยนแปลง (Transformational Leadership) โดยผูนําจะ
ตระหนักถึงความตอ งการและแรงจงู ใจของตาม ผูนาํ และผูตาม มีปฏิสมั พนั ธก นั
ในลักษณะยกระดับความตอ งการซึ่งกนั และกนั กอใหเกิดการเปล่ียนแปลงสภาพ
ท้ังสองฝาย คือ การเปนผูนํา การเปล่ียนแปลง และนําการเปลี่ยนแปลงไปเปน

1 Bass, B.M. Transformational Leadership (2 nd ed.).Englewood Cliffs, NJ: PrenticeHal, 2006..

ISBN: 798- 617- 37- 500- 23

40

ผูน าํ กบั ภาวะผนู าํ การเปล่ยี นแปลงในศตวรรษที่ 21 ของการบรหิ ารจัดการองคกรอยางย่ังยนื :- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

ผูนําแบบจริยธรรม ทั้งนี้ ผูนําจะเขาใจความตองการของผูตามแลวจะกระตุนผู
ตามใหยกระดับความตองการใหสูงข้ึน ตามทฤษฎีความตองการเปนลําดับข้ัน
ของ “Abraham Maslow” และทาํ ใหผ ตู ามเกดิ จิตสํานกึ ของอุดมการณ และยดึ
คานิยมเชิงจรยิ ธรรม อาทเิ ชน ความยุตธิ รรม และความเสมอภาค
3. ภาวะผูนําเชิงจริยธรรม (Moral Leadership) โดยผูนําการเปลี่ยนแปลงจะ
เปลี่ยนไปเปนผูนําแบบจริยธรรมอยางแทจริง เม่ือผูนํายกระดับความประพฤติ
ความปรารถนาเชิงจริยธรรมของผูนําและผูตามใหสูงขึ้น ท่ีกอเกิดการ
เปล่ียนแปลงทัง้ สองฝาย อาํ นาจของผูนํา จะเกิดขึ้นเม่ือทําใหผูตามเกิดความไม
พึงพอใจตอ สภาพเดิม และเกิดความตองการในระดับที่สูงกวาเดิมตามลําดบั ขั้น
ความตอ งการของ“Abraham Maslow”
โดย Richard, L. Daft. [2] ไดกลาวถึง แนวคิดทฤษฏีของ “Abraham Maslow”
เช่ือวาพฤติกรรมมนุษย สามารถอธิบาย โดยใชแนวโนมของบุคคลในการคน หาเปาหมายที่
จะทําใหชีวิต ไดรับความตองการและความปรารถนา สิ่งท่ีมี ความหมายตอตนเอง ซ่ึง
กระบวนการแรงจูงใจ เปนหัวใจสําคัญ ที่เช่ือวามนุษยเปน “สัตวท่ีมีความตองการ”
(Wanting Animal) และเปนการยากท่ีมนุษย จะไปถึงขั้นของความพึงพอใจอยางสมบูรณ
ทฤษฎีลําดับข้ันความตอ งการ เม่ือบุคคลปรารถนาที่จะไดรับความพงึ พอใจ และเมื่อบุคคล
ไดรับ ความพึงพอใจ ในสิ่งหนึ่งแลว ก็จะยังคงเรียกรองความพึงพอใจในสิ่งอื่นๆ ตอไป ซ่ึง
ถือเปนคณุ ลักษณะของมนุษย ทมี่ ีความตอ งการจะไดรับสิ่งตางๆ อยเู สมอ ความปรารถนา
ของมนุษยนั้นติดตัวมาแตก าํ เนิดและความปรารถนา เรียงลาํ ดับขน้ั ตง้ั แตข้นั ปรารถนาแรก
ไปสูความปรารถนาขน้ั สงู ข้ึนไป เปน ลาํ ดบั 5 ลาํ ดับขั้น

2 Richard, L. Daft. The Leadership Experience (Third Edition). Canada: Thomson South Western, 2004.
ISBN: 798- 617- 37- 500- 23