ผู้นำกับภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงในศตวรรษที่ 21

91

ผูน าํ กบั ภาวะผนู ําการเปลยี่ นแปลงในศตวรรษท่ี 21 ของการบรหิ ารจดั การองคกรอยา งย่งั ยืน:- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

1. จิตวิญญาณความเปนผูนํา: การนําพาองคกรไปสูเปาหมาย มีความทุมเท
เสียสละการทาํ งานในหนาท่ีมุง ประสทิ ธผิ ลของงาน แสดงศกั ยภาพความเปน ผูนํา
ของตนเองจากการใชเทคนิคตา งๆ ในการจูงใจการปฏิบัติงานใหบรรลุผลสําเร็จ
ตามเปา หมายขององคก ร และเปา หมายสว นบคุ คล

2. การมีวิสัยทัศนอยางวีระบุรุษ: การมีวิสัยทัศท่ีแหลมคม และอยูบนพ้ืนฐานของ
แนวคิดการบริหารจัดการองคกรเชิงระบบจากการมองทะลุในจุดเร่ิมตนจนถึง
ที่สุด มีความเฉลียวฉลาดที่จะดึงความสามารถของบุคลากรออกมาใหการ
ปฏิบัติงานบรรลุผลสําเร็จ เปนผูประสานการทํางานใหเกิดภาคีเครือขายใน
ลักษณะการรวมคิด รวมทํา รวมพัฒนา รวมประเมินผล ของการสรางภาพ
ความสําเร็จในอนาคตท่ีมีคุณ คาตอองคกรใหเกิดเปาหมายรวมกันท่ีมี
ประสทิ ธิภาพนําสปู ระสทิ ธิผล

3. คุณธรรมและจริยธรรม: ผนู ําจะตองมีคุณธรรมประจาํ ใจและความซ่อื สัตย ยึดธรร
มาภิบาลและยึดม่ันในความถูกตอง และมีสัจจะ ความรับผิดชอบในหนาที่, การ
เขาใจผูอนื่ และไมค ิดและตดั สินใจอะไรทเ่ี กี่ยวของกับบุคคลอืน่ ดวยอารมณและ
ความรูสึกสวนตน การตัดสินใจภายใตขอมลู ท่ีถูกตองอยางมเี หตุผล, แสดงออก
ถึงความจรงิ ใจและใสใ จในทีมงาน

4. การใฝบริการ: พฤติกรรมของการบริหารที่มีประสิทธิภาพคือ การมีกลยุทธ
แนวทางและเทคนิคที่ทันสมัยสามารถครองใจบุคลากร การทุมเทและเสียสละ
การทํางานในหนาท่ีจากการมุงประสิทธิผลของงาน บุคลากร และองคกร ให
ความสําคัญกับการรักษาและดูแลบุคลากรที่มีคุณภาพใหอยูกับองคกรอยาง
ยาวนานท่ีสุด แสดงศักยภาพของความเปนผูนําจากการจูงใจในการปฏิบัติงาน
ใหกบั บคุ ลากรท่สี มั ฤทธิ์ผล

5. สมรรถนะผูนํา: คุณลักษณะของผุน ํา คือ การมีจิตวิญญาณของผูนําในการนําพา
องคกรไปสูเ ปาหมาย โดยมีการยึดถือและมุงปฏิบัติ การพัฒนาตนเองและรัก
ความกาวหนาอยเู สมอ

6. การอํานวยความสะดวกและการสนับสนุนใหเกิดภาวะผูนําตนเอง: การพจิ ารณา
ความดี ความชอบดว ยความเปนธรรม การยกยองชมเชยบุคลากรที่ ปฏิบัตงิ าน
ประสบความสําเร็จ สนับสนุนใหบุคลากรเขารวมประชุม อบรม สัมมนา และ

ISBN: 798- 617- 37- 500- 23

92

ผนู าํ กับภาวะผูนาํ การเปล่ยี นแปลงในศตวรรษท่ี 21 ของการบรหิ ารจัดการองคก รอยา งยงั่ ยนื :- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

ศึกษาดูงานเพ่ือเพ่ิมพูนความรู ความชํานาญในการปฏิบัติงาน ใหบุคลากรได
แลกเปล่ียนความคิดเห็นซึ่งกันและกัน สงเสริมใหบุคลากรมีทัศนคติท่ีดตี อเพือ่ น
รว มงาน และเสนอแนะแนวทางการพฒั นาตนเองใหกับบุคลากรและทีมงาน
7. การสรางความคิดในทางบวกใหเกิดวัฒนธรรมองคกร: การมีเจตคติท่ีดีตอ
บุคลากรและองคกร ใชเหตุผลในการแกปญหา ปรับตัวใหเขากับผูอื่นได
บริหารงานใหเกิดความพึงพอใจแกบุคลากร ใชการติดตอส่ือสารที่ดีและมี
ประสิทธิภาพ เสนอแนะนําใหบุคลากรใชวิกฤตเปนโอกาสในการปฏิบัติงาน
จัดหาสิ่งอํานวยความสะดวกในการทํางาน จัดภูมิทัศนภายในองคกรเพื่อใหมี
บรรยากาศที่เอื้อตอการปฏิบัติงาน กําหนดระเบียบและแนวปฏิบัติเพ่ือสราง
วฒั นธรรมและคานิยมที่ดี

Transcendental leadership under transition changes in the 21st century of
organization leaders a focusing the development of self-leadership abilities in
others, this is done by providing praise along with constructive criticism and
feedback, expected to exemplify both strong self-leadership and high moral
standards, and develop personnel to be able to lead themselves, a taking the
strengths of personnel in organization of priority in “Key” of 7 dimensions such as:

1. Leadership Spirits:- Leading the organization to its goals, being
dedicated, sacrificing the performance of tasks, showing their leadership
potential through the use of techniques into motivate operations to
achieve organizational, personal and organizational goals.

2. Visionary Hero:- Having a sharp vision and based on the concept of
systematic organizational management from the beginning to the end,
having the ingenuity to bring out the talents of the personnel to make the
operation successful to be a coordinator into create network partnership
as the manner of co-thinking, co-operating, developing, co-evaluating of
creating a picture of future success that is valuable to the organization to
create a common goal that effectively leads to effectiveness.

3. Morals and Ethics:- Leaders must have integrity and honesty, uphold
good governance and adherence to accuracy, and truthfulness,
accountability, understanding others and not thinking and making
decisions related to others with their own emotions and feelings, making
decisions based on the right information, rationally, showing sincerity
and care in the team.

ISBN: 798- 617- 37- 500- 23

93

ผูนํากับภาวะผนู ําการเปล่ียนแปลงในศตวรรษที่ 21 ของการบรหิ ารจัดการองคกรอยางย่ังยืน:- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

4. Pursuing Services:- The behavior of effective management is having
update to the strategies, approaches and techniques can win personnel's
hearts, dedication and sacrifice, working in a role based on the
effectiveness of the job, personnel, and organization, focusing on
retaining and caring for quality personnel to stay with the organization as
long as possible, showing leadership potential through motivation to
work. with successful the personnel.

5. Leader Competencies:- Leader's attributes are the presence of a
leadership spirit to lead the organization towards its goals, with a
commitment to action, self-improvement and a love of progress always.

6. Facilitating and Supporting Self-Leadership:- Consideration of goodness,
fairness, commendation for personnel who perform their work to
successfully, encourage personnel to attend meetings, trains, seminars,
and study visits to increase their knowledge, expertise in the works, give
personnel to exchange the opinions with each other, encouraged
personnel to have a positive attitude towards their colleagues, and
suggested self-development guidelines for personnel and teams.

7. Creating a Positive Idea for Organization Cultural:- Have a positive
attitude towards personnel and the organization, use reason to solve
problems, adapt to others, managing the works to satisfy personnel, use
to good and effective communication, make to recommendations of
personnel, use to crises as operational opportunities, provide work
facilities, landscape the organization to provide a conducive work
environment, formulate regulations and guidelines to create a culture and
values.

ISBN: 798- 617- 37- 500- 23

ผนู ํากบั ภาวะผนู าํ การเปล่ยี นแปลงในศตวรรษที่ 21 ของการบริหารจดั การองคกรอยางยัง่ ยืน:- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

ICT

Competency Leadership under Transition Changes in The 21st Century

แนวคิด Key

สําคัญ:- ภาวะผูนําเชิงสมรรถนะดาน Concept:- ICT competency leadership
in organization management under
ICT ในการบริหารองคกรภายใตการ transition changes in 21st century it is
เปล่ียนแปลงในศตวรรษที่ 21 เปน leadership to arises the midst of the
ภ าวะผู นํ าที่ เกิด ขึ้น ท าม กล างการ changes on a digital era as
เป ลี่ ย น แ ป ล ง ใน ยุ ค ดิ จิ ทั ล ด า น พ ฤ ติ organizational management behaviors
กรรมการบริหารจัดการองคกรของผูนํา of the leaders to challenges. By a using
ที่ทาทาย โดยใชคุณลักษณะของผูนํา leadership characteristics, and the
และกระบวนการบริหารจัดการ ที่ตอง management processes that need to
ปรับบทบาทพฤติกรรมการนํา และการ adjust the role of leadership behavior
ปรับเปลี่ยนพฤติกรรมขององคกร ท่ี of leading, and changing the behavior
สอดคลองกับกระแสการเปล่ียนแปลงใน of organization to accordance with the
ก ารบ ริห ารจัด ก ารอ งค ก รอ ย างมี changes current in organization
ศักยภาพและประสทิ ธิภาพ management to potentially and
efficiency.

ปจจุบันโลกมีการเปลี่ยนแปลงอยางรวดเร็วเขาสูการเปนโลกในศตวรรษที่ 21 ท่ี
เปน ยุคโลกาภิวัตน (Globalization) มคี วามเจริญกาวหนาอยางรวดเร็วทางดานเทคโนโลยี

ISBN: 798- 617- 37- 500- 23

96

ผนู ํากบั ภาวะผูนําการเปลี่ยนแปลงในศตวรรษที่ 21 ของการบริหารจัดการองคก รอยางยั่งยืน:- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

สารสนเทศ เม่อื ตอ งเผชิญหนากบั ปญ หาท่ที า ทาย ทําใหผนู ํา และองคกรตางๆ จําเปนตอง
ปรบั ตัวเพ่ือการดาํ รงอยู มีความสามารถเชงิ แขงขัน อยา งมคี ุณภาพ

อยางไรก็ตาม ดวยการเปล่ียนแปลงอยางรวดเร็วของโลกเขาสูการเปนโลกใน
ศตวรรษที่ 21 หรือ โลกยุคดจิ ิทัล ทม่ี ลี ักษณะทวลิ ักษณ ประกอบดว ย โลกแบบด้ังเดมิ ท่ี มี
การส่ือสารแบบมีปฏิสมั พนั ธระหวางกันของผูส่ือสาร และโลกเสมือนจริงท่ีมีการสือ่ สารกนั
โดยใชส่ือสังคม ซ่ึงผลกระทบของการเปล่ียนแปลง ทําใหเกิดความทาทายตอการบริหาร
จัดการองคกร [1] ภาวะผูนําของผูนําองคกร จึงไดรับผลกระทบจากการเปลี่ยนแปลง และ
ผนู าํ จะตองทําความเขาใจในการเปลย่ี นแปลงดังกลาว โดยลักษณะของผูนํายุคใหมตองเปน
ผทู ม่ี ีความเขาใจ และมองเหน็ ความสาํ คญั ของเทคโนโลยีทั้งในปจ จุบันและอนาคต

ผูนําองคกรจึงตองมีการปรับเปล่ียนกระบวนการบริหารองคกร ใหกาวทันการ
เปล่ียนแปลงในศตวรรษท่ี 21 ทั้งนี้ เทคโนโลยีสารสนเทศ จะมีบทบาทสําคัญในการ
เปลย่ี นแปลงดงั กลา ว เพราะเทคโนโลยสี ามารถเพม่ิ ประสทิ ธิภาพในการบรหิ ารงาน และสู
การพัฒนาและการบริหารการจัดการองคกร เน่ืองจากเทคโนโลยีเปนตัวเรงปฏิกิริยาท่ี
สําคัญทําใหเกิดการเปลี่ยนแปลงอยางมากมาย [2] โดย William Siams Bainbridge [3]
ไดก ลาวถึง สังคมยุคดิจิทัล (Digital era) เปนสงั คมโลกทไี่ รพ รมแดน ไมม ีขอบเขตทีแ่ ทจริง
ในการเขา ถึงขอมลู ขา วสาร มีความรวดเร็วในการสื่อสาร การใชเทคโนโลยกี ารสื่อสารท่ีไมม ี
ขอ จํากัดในเร่ืองเวลา หรือ สถานที่ทําใหชองวางระหวางบุคคลน้ันแคบลง และเกิดการใช
เทคโนโลยีมาบูรณาการเช่ือมโยงเครือขายตาง ๆ ใหทุกคนสามารถจัดเก็บ เขาถึง ใชงาน
พฒั นาความรู เผยแพรและแบงปนความรูไดอ ยา งทั่วถงึ

ประสิทธิภาพการบริหารองคกรภายใตศตวรรษที่ 21 ในสมรรถนะดาน ICT ของ
ผูนําองคกร ท่ีมีความสําคัญในการเปนบุคคลที่มีคุณภาพ [4] และสามารถบริหารจัดการ
ภายใตกระแสการปรับเปล่ียนในศตวรรษท่ี 21 ในทุกมิติ กอปร กับสามารถนําเอา

1 Technology for Instruction Office. Satisfaction users of technology services. Bangkok: Agricultural cooperative assembly, Thailand.
LTD., 2010.
2 กมลชนก วรรณกลาง และ วัชรินทร ถนัดไร. การศกึ ษาเจตคตแิ ละพฤติกรรมการใชสอ่ื เทคโนโลยสี ารสนเทศทางการศึกษาเพอ่ื การเรยี นรดู วยตนเองของ
นักศกึ ษาคณะศกึ ษาศาสตร สถาบนั การพลศึกษา วทิ ยาเขตอา งทอง. วารสารกลุมมนุษยศาสตร -สังคมศาสตร , 2(2), 2562.
3 William Siams Bainbridge, Leadership in Science and Technology: A Reference Handbook California: SAGE Publications, 2012.
4 สนทิ ตีเมืองซา ย พรชยั เจดามาน สทุ ธิพงศ หกสุวรรณ กลวัชร วังสะอาด. สมรรถนะของผูบริหารสถานศกึ ษาดา น ICTท่ีสงผลตอประสิทธิภาพการบริหารจัด
การศกึ ษา 4.0 ภายใตศตวรรษท่ี 21. วารสารมหาวทิ ยาลัยราชภฏั มหาสารคาม. 13(3), 2562.

ISBN: 798- 617- 37- 500- 23

97

ผนู าํ กบั ภาวะผูนาํ การเปลย่ี นแปลงในศตวรรษที่ 21 ของการบริหารจดั การองคกรอยา งย่ังยนื :- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

เทคโนโลยีมาใชพัฒนาองคกรและบุคลากรผูปฏิบัติงานภายใตการเปล่ียนแปลงในศตวรรษ
ท่ี 21 ใหเกดิ ประโยชนสงู สุดและคุมคา

ดังนั้น ผูนําองคกร ที่มภี าวะผูนําเชิงสมรรถนะดาน ICT ในการบริหารองคกรภายใต
การเปล่ียนแปลงในศตวรรษที่ 21 จะตองแสดงออกถึงพฤติกรรมที่มีความรู ความเขาใจ
สามารถนาํ เทคโนโลยีทีท่ ันสมัยมาประยุกตใ ชและบรู ณาการในการบรหิ ารจัดการองคกร มี
การจัดหาอุปกรณทางเทคโนโลยีท่ีเหมาะสม ทนั สมัยและเพียงพอตอการใชงาน เพ่ือสราง
โอกาสในการเขาถึงเทคโนโลยีของบุคลากรในองคก ร พรอมทั้งสงเสรมิ อาํ นวยความสะดวก
และสรางแรงบันดาลใจใหบุคลากร ไดใชเทคโนโลยีในการปฏิบัติงานและพัฒนาตนเองได
อยางเหมาะสมและสรางสรรค ตลอดจน เปนผูที่มีความมุงม่ันที่จะพัฒนาองคกรใหพรอม
รบั ความทาทายท่เี กดิ จากการเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยีอยูเสมอ

ความแตกตางระหวา งฐานคิดในศตวรรษท่ี 20

และศตวรรษท่ี 21:- ปจจุบันองคกรตางๆ ออกมาเรยี กรอง ใหมกี ารปรับเปลี่ยน
การบริหารจัดการของผูนํา ที่สอดคลองกับศตวรรษที่ 21 ความแตกตางระหวางฐานคิดใน
ศตวรรษที่ 20 และศตวรรษท่ี 21 มีความแตกตา งกัน [5]

ตารางท่ี 5.1 ความแตกตางระหวางฐานคติในศตวรรษที่ 20 และศตวรรษท่ี 21

ความแตกตางฐานคตริ ะหวา งศตวรรษที่ 20 และศตวรรษท่ี 21

ฐานคติ ศตวรรษท่ี 20 (The 20th ศตวรรษท่ี 21 (The 21st

century) century)

ทรพั ยากรมนุษย เปน คา ใชจายท่ีตอ งกํากบั และ เปนสนิ ทรัพยท คี่ วรคา แกการรักษา

(Human Resource) ควบคมุ และพฒั นา

5 สํานักพัฒนาระบบบริหารงานบคุ คลและนิตกิ าร. รายงานวจิ ยั “การเพ่ิมประสิทธภิ าพการบรหิ ารงานบคุ คล 4.0 ในศตวรรษที่ 21 ภายใตกรอบยุทธศาสตรช าติ
เพอื่ ขบั เคลือ่ นการศกึ ษาอยา งย่งั ยืน”. กรงุ เทพฯ: สํานักงาน, 2559.

ISBN: 798- 617- 37- 500- 23

98

ผูน าํ กับภาวะผูน าํ การเปลี่ยนแปลงในศตวรรษที่ 21 ของการบรหิ ารจดั การองคกรอยางยง่ั ยนื :- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

งาน (Work) แบบแยกสวน ตางคนตา งทาํ งาน ประสานความรว มมอื อาศัยความรู
ของตนเอง เปนฐาน
เทคโนโลยี
(Technology) ออกแบบเพือ่ ควบคมุ การทํางาน การบรู ณาการเทคโนโลยีเขา กับ
ภาวะผูนํา และลดขอ ผิดพลาดทเ่ี กดิ จากคน ระบบสังคม การทาํ งานฐานความรู
(Leadership)
เปา หมาย (Goal) ผูบ ริหารจดั การทอ่ี าวุโส และ ผูนาํ อยใู นทุกระดบั ขององคกรตางๆ
ชาํ นาญการเทคนคิ ของสงั คม

มงุ เนน ผลตอบแทน มุงเนนการสรางคณุ คา ใหผูมีสวนได
สว นเสีย

ท่มี า: สาํ นักพฒั นาระบบบรหิ ารงานบุคคลและนติ กิ าร, 2559.

ทั้งนี้ ความแตกตางระหวางฐานคิดในศตวรรษท่ี 20 และศตวรรษที่ 21 ท่ีมีการ
เปล่ียนแปลง กับความสอดคลองในการบริหารจัดการของผูนําองคกร จําเปนตองมีการ
พฒั นาเพื่อใหสอดคลองกับภาวะความเปนจริงและทักษะแหงศตวรรษที่ 21 เพราะเม่ือยุค
สมัยเปลี่ยนไป ความรูและทักษะท่ีจําเปนสําหรับมนุษยก็เปล่ียนไป ท้ังกระบวนทัศนใน
มุมมองท่ีเปนระบบ การเปลี่ยนแปลงในการใหน้ําหนักความสนใจ การสรางแรงจูงใจ และ
วัตถปุ ระสงคนโยบาย สามารถสรุปได ดงั น้ี

• มุมมองท่ีเปนระบบ จากลกั ษณะเดนของการเรยี นรูและการบริหารงานที่เกิดจาก
การพิจารณาท้ังมุมมองอุปสงค (Demand Side) อุปทาน (Supply Side) และ
โอกาส ในระบบที่เช่ือมตออยางครอบคลุมวงจร ทั้งที่เปนทางการและไมเปน
ทางการ

• การเปลี่ยนแปลงในการใหน าํ้ หนักความสนใจ จากการมุงเนนดานอปุ ทาน มาเปน
การใหความสนใจดา นอุปสงค ตอบสนองความตองการของบคุ ลากร เปนสาํ คญั

• การสรา งแรงจงู ใจ ในพื้นฐานทจี่ าํ เปนสําหรับการเรียนรแู ละการบริหารงาน ตอ ง
มีความสนใจที่จะพัฒนาศักยภาพผานการเรียนรูดวยตนเองและการกําหนด
ทศิ ทางไดอยางสอดคลอ งและมปี ระสทิ ธิผล

• วัตถุประสงคนโยบาย ของมุมมองในเปาหมาย โดยผานกระบวนการบริหาร
จดั การและการเรยี นรู การพฒั นาสมรรถนะบุคลากร

ISBN: 798- 617- 37- 500- 23

99

ผูน ํากับภาวะผนู าํ การเปล่ยี นแปลงในศตวรรษที่ 21 ของการบริหารจดั การองคกรอยา งย่งั ยนื :- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

พลวตั แหงความเปลี่ยนแปลงในศตวรรษท่ี 21

สูยุคแหงความรู:- พลวัตแหงความเปลี่ยนแปลงในศตวรรษท่ี 21 สูยุคแหงความรู
ซ่ึ ง Lederman, N. G., J. S., & Abd-El-Khalick, F. [6] ไ ด แ บ ง ยุ ค แ ห ง ค ว า ม รู
ประกอบดวย ยคุ กอ นเกษตรกรรม ยคุ เกษตรกรรม ยุคอุตสาหกรรม ยคุ ความรู

ยคุ กอนเกษตรกรรม ยคุ เกษตรกรรม ยคุ อุตสาหกรรม ยคุ ความรู

ความรเู กี่ยวกบั การตัดสนิ ใจ การตดั สนิ ใจ การคิด วิเคราะห และการตดั สนิ ใจ
การลาสตั ว ความสัมพันธ ความสมั พนั ธ การสรา งและรักษาความสัมพนั ธ

ความสรา งสรรค ความสรางสรรค การสรางนวตั กรรมและการแกป ญ หา
อยางสรา งสรรค
ความรูเกย่ี วกบั การ ความรเู ก่ยี วกับการ
เกษตรกรรม บรหิ ารการจัดการ ความรเู ก่ียวกับการบรหิ ารจดั การ การ
ซอมบาํ รงุ การส่อื สาร
การซอมบํารงุ การประสานงาน
การวิจัยการกํากับ

รูปภาพ 5.1 ความรู ทกั ษะทจ่ี าํ เปนในยุคตา งๆ
ที่มา: Lederman, N. G., J. S., & Abd-El-Khalick, F., 2006.

โดยยุคกอนเกษตรกรรม มนุษยใชเพียงความรูเกี่ยวกับการลาสัตวเพ่ือการ
ดํารงชีวิต แตในศตวรรษท่ี 21 ที่เปนยุคแหงความรู (Knowledge-based) ทั้งการคิด
วิเคราะห และการตัดสินใจ การสรางและรักษาความสัมพันธ การสรางนวัตกรรมและการ
แกไขปญหาอยางสรางสรรค และความรูเก่ียวกับการบริหารจัดการ การซอมบํารุง การ
ส่ือสาร และการประสานงาน โดยการรู (Literacy) จะใชความรูและทักษะในการบริหาร
จดั การภายใตบริบทของยุคสมยั ท่มี กี ารแขงขนั กันสงู

ดงั นั้น การเปลี่ยนแปลงแหงศตวรรษที่ 21 สูยุคสมัยแหงความรูในการปรับเปลี่ยน
การบริหารจัดการของผูนําองคก ร ซ่งึ ผูนําองคกร จําเปนจะตองมีความสามารถ สมรรถนะ
ความรู ทักษะการคิด การปฏิบัติงาน และการแกปญหาตางๆ เปนปจจัยสําคัญ ของผูนํา

6 Lederman, N. G., J. S., & Abd-El-Khalick, F. Teaching science in the 21st century: Alternative certification: Aspirations and realities. The
National Science Teacher Association, 2006.

ISBN: 798- 617- 37- 500- 23

100

ผนู ํากับภาวะผูนาํ การเปล่ยี นแปลงในศตวรรษที่ 21 ของการบริหารจดั การองคก รอยางยง่ั ยืน:- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

องคก รเพื่อใหกา วทันกับการเปล่ียนแปลงในศตวรรษท่ี 21 ในการบริหารจัดการ จากการ
ปรับเปล่ียนใหเปนองคกรที่สามารถเรียนรู (Learning Organization) และเปนบุคลากรที่
สามารถเรียนรูไดอยางแทจริง การเสริมสรางศักยภาพ (Empowerment) และ
ความสามารถนาํ เอาเทคโนโลยีมาประยุกตในการบริหารจัดการองคกร และการปฏิบัติงาน
ของบุคลากร เพื่อใชเปนเครื่องมือในการคนควา พัฒนาความรูอยางตอเนื่อง และมีความ
เขา ใจในการนาํ มาใชท างการบรหิ ารจัดการองคกรอยา งมปี ระสทิ ธิผล

สมรรถนะดาน ICT ในการบริหารองคกรของผูนํา ไดกลายเปนกลยุทธที่สําคัญใน
การสนับสนุนการใชเทคโนโลยีของบุคลากรในองคกร เพื่อนํามาใชในการปฏิบัติงานและ
ไดรับความรู ขอมูลขาวสารมากมาย เกิดทักษะการใชเทคโนโลยีมีความพรอมที่จะกาวสู
การเปนพลเมืองยุคดิจิทลั ท่ีมีคุณภาพ ตลอดจนพฒั นาองคกรทีท่ ันตอการเปลี่ยนแปลงเพ่ือ
การปรับปรุงและพฒั นากระบวนการทาํ งานใหป ระสบผลสําเร็จ

ความหมายของ

สม รรถ น ะ:- ซ่ึ ง Scott B. Parry [7] ไดให นิ ยามขอ งส ม รรถน ะ ห ม ายถึง
องคประกอบของความรู (Knowledge) ทักษะ (Skill) และคุณลักษณะ (Attributes) ที่มี
ความเก่ียวของกันและสง ผลกระทบตอ งานหลกั ของตาํ แหนงงานตางๆ ท่ีสัมพันธกับผลงาน
ของตาํ แหนงงานน้ันๆ และสามารถวัดผลเทียบกบั มาตรฐานทีเ่ ปนทย่ี อมรับ โดยสมรรถนะ
สามารถสรางขึ้นได ผานการฝกอบรม การพัฒนา โดยสมรรถนะ สามารถแบงออกเปน 2
กลุม คือ บุคลิกลักษณะที่สะทอ นใหเห็นถึงความรู (Knowledge) ทักษะ (Skill) ทศั นคติ
(Attitude) ความเชื่อ ( Belief) และอปุ นิสัย (Trait) และกลุมของความรู (Knowledge)
ทักษะ (Skill) และคุณลักษณะของบุคคล(Attributes) แสดงใหเห็นไดจากพฤติกรรมการ

7 Scott B. Parry. Evaluation the impact of Training Alexandria. VA : American Society for training and Development, 1998.

ISBN: 798- 617- 37- 500- 23

101

ผนู ํากบั ภาวะผนู ําการเปล่ียนแปลงในศตวรรษท่ี 21 ของการบรหิ ารจดั การองคก รอยางยง่ั ยนื :- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

ทํางานที่แสดงออกของแตละบุคคลที่สามารถวัดและสังเกตได [8] สมรรถนะ
(Competency) เปนบุคลิกลักษณะที่ซอนอยูภายในปจเจกบุคคล สามารถผลลักดันให
ปจ เจกบคุ คลน้ันสามารถสรางผลการปฏบิ ัตงิ านที่ดี

ดังน้ัน สมรรถนะ หมายถึง คณุ ลักษณะเชงิ พฤตกิ รรมที่เปน ผลมาจากความรู ทักษะ
ความสามารถและคณุ ลกั ษณะอนื่ ๆ ท่ที าํ ใหบ คุ คล สามารถสรา งผลงานไดโ ดดเดน อาทเิ ชน
ความรู ความสามารถ ความชํานาญ ทักษะ ทัศนคติ ความเช่ือ พฤติกรรมของบุคคลทจี่ ะ
สามารถปฏบิ ัติงานใหประสบผลสาํ เรจ็

คณุ ลกั ษณะของ

สมรรถนะ:- คณุ ลักษณะในองคประกอบสาํ คญั ประกอบดวย 5 สว น [9] คอื
1. ความรู (Knowledge) คือ ความรูเฉพาะดา นของบคุ คล
2. ทกั ษะ (Skill) คือส่งิ ท่ีบุคคลกระทาํ ไดดี อันเกิดจากการฝกปฏิบัติเปนประจาํ
และเกดิ ความชํานาญ ซึง่ ทกั ษะท่เี กิดข้นึ น้ัน มาจากพืน้ ฐานความรู
3. ความคิดเห็นเกี่ยวกับตนเอง (Attribute) คือ ทัศนคติ คานิยม และความ
คิดเห็นเก่ียวกับภาพลักษณของตนเอง และความคิดเห็นหรือสิ่งท่ีเช่ือวา
ตนเองเปน
4. บุคลิกลักษณะประจําตัวบุคคล (Traits) คือ สิ่งท่ีอธิบายถึงตัวบุคคลนั้น ท้ัง
ลักษณะทางกายภาพและลักษณะภายในของบุคคล อาทิ ความนาเชื่อถือ
ความไววางใจ หรอื ความเปนผูน ํา
5. แรงจูงใจ (Motives) คือ ส่ิงที่ทาํ ใหบุคคลแสดงพฤติกรรมทม่ี ุงไปสูเปาหมาย
หรือ ความสําเร็จ

8 Marmon, Dora Heacker. Core Competencies of Professional Service Providers in Federally Funded Education Programs. Ph.D.
Dissertation, The University of Tennessee, United States – Tennessee, 2002.
9 Sommerville, I, and Edwin Mroz, J. “New competencies for a new world,” p. 65-78. In The organization of the future. San Francisco :
Jossey-Bass, 1997.

ISBN: 798- 617- 37- 500- 23

102

ผูนาํ กับภาวะผูนําการเปลย่ี นแปลงในศตวรรษท่ี 21 ของการบรหิ ารจัดการองคกรอยางยั่งยนื :- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

ประเภทของ

สมรรถนะ:- ประเภทของสมรรถนะ สามารถแบง ออกเปน 3 ประเภท [10] ดังน้ี

1. ขีดความสามารถหลัก (Core Competency) หมายถึง บุคลิกลักษณะ
หรือ การแสดงอออกของพฤติกรรมของพนักงานทุกคนในองคกร ท่ี
สะทอนใหเหน็ ถงึ ความรู ทักษะ ทศั นคติ ความเชื่อและอุปนิสัยของคนใน
องคกรโดยรวม ถาบุคลากรทุกคนในองคกร มคี วามสามารถประเภทน้ี ก็
จะมีสวนชวยสนับสนุนใหองคกรบรรลุเปาหมายตามวิสัยทัศนได ขีด
ความสามารถชนิดน้ีจะถูกกําหนดจากวิสัยทัศน พันธกิจ เปาหมายหลัก
หรือกลยุทธขององคก ร

2. ขี ด ค วาม ส าม ารถ ด าน ก ารบ ริห าร (Managerial Competency)
หมายถึง ความรู ความสามารถดานบริหารจัดการ เปน ขดี ความสามารถที่
มีไดทั้งในระดับผูบริหาร และระดับพนักงาน โดยจะแตกตางกันตาม
บทบาทและหนาที่ความรับผิดชอบ (Role-Based) แตกตางกันตาม
ตําแหนงทางการบริหาร งานท่ีรับผิดชอบ ซึ่งบุคลากรในองคกรทุกคน
จําเปนตองมีในการทํางาน เพ่ือใหงานสําเรจ็ และตอ งสอดคลองกับแผน
กลยทุ ธ วสิ ัยทัศน พนั ธกจิ ขององคกร

3. ขีดความสามารถตามตําแห นงงาน (Functional Competency)
หมายถึง ความรู ความสามารถในงานที่สะทอนใหเห็นถึงความรู ทักษะ
และคุณลักษณะเฉพาะของงานตางๆ (Job-Based) หนาที่งานท่ีตางกัน
ความสามารถในงาน ยอ มแตกตางกันตามอาชพี

อาจกลาวไดวา เปนขีดความสามารถตามตําแหนงงาน Functional
Competency หรือ Job Competency เปน Technical Competency และอาจกลาว
ไดวา ขีดความสามารถน้ี เปนความสามารถเฉพาะบุคคลท่ีสะทอนใหเห็นถึงความรู ทักษะ
พฤติกรรมและคุณลักษณะของบุคคลที่เกิดขึ้นจริงตามหนาท่ีหรืองาน ท่ีไดรับผิดชอบท่ี
ไดร ับมอบหมาย แมว าหนาท่ีงานเหมือนกัน ไมจําเปน วา บคุ คลท่ปี ฏบิ ัติหนา ที่นัน้ ๆ จะตองมี

10 Edgar, del Castillo. “Defining Competencies,” Business Mexico. 15(3) : 48, 2005.

ISBN: 798- 617- 37- 500- 23

103

ผูนํากับภาวะผูน ําการเปลี่ยนแปลงในศตวรรษท่ี 21 ของการบรหิ ารจดั การองคก รอยา งย่งั ยนื :- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

ความสามารถเหมอื นกนั โดย Gaye Ozcelik, G. and Murat Ferman.[11] แบงประเภท
ของสมรรถนะออกเปน 2 กลุม ไดแก สมรรถนะหลัก (Core Competency) คือ
คุณลักษณะพ้ืนฐานที่เปนหลักที่ทุกตําแหนงในองคกรจะตองมี ถือเปนคุณสมบัติรวมของ
ทุกคนในองคกร และสมรรถนะอ่ืนที่ไมใชสมรรถนะหลัก คือ คุณสมบัติท่ีองคกรตองการ
สาํ หรับแตละตาํ แหนง ที่แตกตางกันไป

ดงั น้ัน สมรรถนะในการบริหารองคกรของผูนํา เปนคณุ ลักษณะเชิงพฤติกรรม และ
ความสามารถเพ่ือการ ดําเนินงานใหบรรลุตามความตองการขององคกร ซ่ึงความสามารถ
ในการปฏิบัตงิ านนั้น เปน ผลมาจากความรู ทักษะ ความสามารถ และคุณลักษณะอน่ื ๆ ท่ี
ทําใหสามารถสรางผลงานไดโดดเดน อาทิเชน ความรู ความสามารถ ความชํานาญ ทักษะ
ทัศนคติ ความเชื่อ พฤติกรรมของบุคคลที่จะสามารถปฏิบัติงานใหประสบผลสําเรจ็ ตาม
มาตรฐานทีไ่ ดต ง้ั ไว

แนวคดิ เกยี่ วกบั เทคโนโลยีสารสนเทศ

(Information Technology):- เทคโนโลยีสารสนเทศในความหมายสําคัญ โดย
ดารณี พิมพชางทอง [12] หมายถงึ สารเทศ (Information) เปนการนําขอมูล (Data) จาก
การรวบรวมมาจัดเรียง วิเคราะห แปรรูป หรือประมวลผลใหม เพื่อใหไดผลลัพธที่มี
ความหมาย มคี ุณคา มีสาระและสามารถนาํ ไปใชงานอยา งใดอยา งหน่ึงได หรือขอ มูลทผี่ าน
การประมวลผลแลว โดยระบบสารสนเทศ (Information System) หมายถึง ระบบที่
อาศยั เทคโนโลยีคอมพวิ เตอรเขามาจัดการขอ มูลในองคกร เพือ่ ใหบรรลุเปา หมายท่ีตองการ
อยา งมีประสทิ ธิภาพ และเทคโนโลยี (Technology) หมายถึง การนําเอาความรูทางดาน
วิทยาศาสตรมาพัฒนาเปนความรูใหมเพ่ือนํามาประยุกตใชใหเกิดประโยชน ซง่ึ เทคโนโลยี
นํามาใชจัดการสารสนเทศตางๆ อาจเก่ียวของกับเทคโนโลยี ทางดานคอมพิวเตอร
เทคโนโลยีทางการส่ือสารและโทรคมนาคม เปนตน และ บุญเลิศ วัจจะตรากุล [13]
เทคโนโลยีสารสนเทศ หมายถึง การประยุกตความรูทางดานวิทยาศาสตร มาจัดการ
สารสนเทศท่ีตองการ โดยอาศัยเคร่ืองมือทางเทคโนโลยีใหมๆ ตลอดจนอาศัยความรูใน

11 Gaye Ozcelik, G. and Murat Ferman. “Competency Approach to Human Resource Management Outcome and Contributions in a
Turkish Cultural Context,” Human Resource Development Review. 5(1) : 72-91, 2006.
12 ดารณี พิมพช า งทอง, ระบบสารสนเทศในองคกร. กรงุ เทพฯ: บรษิ ัท ทรเิ พิล้ เอ็ดดูเคช่นั จาํ กดั , 2552,
13 บุญเลศิ วัจจะตรากุล, กลยทุ ธการเอาตซอรสเทคโนโลยีสารสนเทศ. กรุงเทพฯ: บรษิ ทั ซีเอด็ ยูเคช่ัน จํากดั (มหาชน), 2551.

ISBN: 798- 617- 37- 500- 23

104

ผูน ํากบั ภาวะผูนาํ การเปลี่ยนแปลงในศตวรรษท่ี 21 ของการบรหิ ารจัดการองคก รอยางยง่ั ยนื :- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

กระบวนการในการดําเนินงานสารสนเทศในข้ันตอนตางๆ ตั้งแตแสวงหา การวิเคราะห
การจัดเก็บรวมถึงการจัดการเผยแพร และแลกเปลี่ยนสารสนเทศ เพื่อเพ่ิมประสิทธิภาพ
ความถูกตอง ความแมนยํา และความรวดเรว็ ทนั ตอ การนาํ มาใชประโยชน

ท้ังน้ี เทคโนโลยีสารสนเทศ หมายถึง การนําเทคโนโลยีมาใชในการสราง
มลู คาเพม่ิ ใหกับสารสนเทศ ทาํ ใหสารสนเทศมีประโยชน และใชงานไดกวางขวางมากย่งิ ข้ึน
เทคโนโลยีสารสนเทศ รวมไปถึงการใชเทคโนโลยีในดานตา งๆท่ีจะรวบรวม จัดเก็บ ใชงาน
สงตอ หรอื ส่ือสารระหวางกัน เทคโนโลยสี ารสนเทศเก่ียวขอ งโดยตรงกบั เครื่องมอื เคร่ืองใช
ในการจัดการสารสนเทศ ไดแก เคร่ืองคอมพิวเตอร อปุ กรณตางๆรอบขาง ข้นั ตอน วิธีการ
ดาํ เนินการ ซง่ึ มคี วามเก่ียวขอ งกบั กรรมวิธีการดําเนินงานเพื่อใหขอมูลเกิดประโยชนสูงสุด
อยางไรก็ตาม เศรษฐกจิ และสังคมที่ใชเทคโนโลยีสารสนเทศและการส่ือสาร หรือ เรียกวา
เทคโนโลยีดจิ ิทัลเพือ่ ใหทันยุคสมัย เปนกลไกสําคญั ในการขบั เคล่ือนกระบวนการผลิต การ
ดําเนินงาน การบริการ การศึกษา รวมท้ังกิจกรรมทางเศรษฐกิจและสังคมอื่นๆ ท่สี ง ผล
ตอ การพฒั นาได [14] และ สมเกียรติ ตัง้ กิจวานิชย [15] ไดอธบิ ายความหมายของเศรษฐกิจ
ดจิ ิทลั วา คือ เศรษฐกิจทเ่ี กิดขึน้ จากการใชเ ทคโนโลยีสารสนเทศและการสอื่ สาร

ดังนั้น สมรรถนะดาน ICT ในการบริหารองคกรของผูนํา เปนความสามารถในการ
บริหารองคกรของผูนําที่อาศัยเทคโนโลยีสารสนเทศ มาใชในการดําเนินกิจกรรมทาง
เศรษฐกจิ และสังคม รวมถึง การนําเทคโนโลยีไปใชใ นการพฒั นาองคกร และการปฏิบัตงิ าน
ของบุคลากร ประกอบดว ย

1. ความรู (Knowledge) เปนขอ มูล หรอื ส่ิงที่ถูกสั่งสมมาจากการศกึ ษาทั้ง ในการ
ฝกอบรม/สัมมนา หรือ การศึกษาดวยตนเอง รวมถึง ขอมูลท่ีไดรับจาก การ
สนทนาแลกเปล่ียนความคิดเห็นและประสบการณกับผูรูทั้งในสายอาชีพ
เดยี วกันและตางสายอาชีพ

2. ทักษะ (Skills) เปนส่ิงท่ีจะตองพัฒนาและฝกฝนใหเกิดขึ้น ซึ่งจะตองใช
ระยะเวลาเพื่อฝกปฏิบัติใหเกิดทักษะนั้นข้ึนมา ทักษะจะถูกแบงเปน 2 ดาน
ไดแก ทักษะดานการบริหาร/จัดการงาน (Management Skills) เปนทักษะใน

14 Edit, 15.
15 สมเกียรติ ตั้งกิจวานิชย, “ความทาทายของแรงงานไทยในยุคดิจิทัล,” สถาบันวิจัยเพ่ือการพัฒนาประเทศไทย (ทีดีอารไอ). http://tdri.or.th/tdri-
insight/thailaborinthedigitalage/ (สืบคนเม่อื วันท่ี 12 สงิ หาคม 2565).

ISBN: 798- 617- 37- 500- 23

105

ผนู ํากบั ภาวะผนู าํ การเปลยี่ นแปลงในศตวรรษที่ 21 ของการบริหารจัดการองคกรอยา งยงั่ ยืน:- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

การบริหารควบคุม จะเกี่ยวของกับระบบคิดและการจัดการในการบริหารงานให
มีประสิทธิภาพ เชน ทักษะการมีวิสัยทัศนทางกลยุทธ และทักษะดานเทคนิค
เฉพาะงาน (Technical Skills) เปนทักษะท่ีจําเปนในการทํางานตามบทบาท
หนา ที่
3. คุณลักษณะสวนบุคคล (Attributes) เปนความคิด ความรูสึก เจตคติ ทัศนคติ
แรงจูงใจ ในการนําเทคโนโลยีไปใชในการพัฒนาองคกรและการปฏิบัติงานของ
บุคลากรซึ่งจะทําใหสามารถเพิ่มประสิทธิภาพและสรางความสามารถในการ
แขงขนั ได

ความหมายของ

Disruption:- Ribble, M. [16] กลาววา Disruption หมายถึง กระแสความตื่นตัว
ท่ีมา พรอมกับการเปลี่ยนผานสูโลกออนไลน ที่เปล่ียนแปลงสังคมรอบตัวอยางเห็นไดชัด
จึงไดเห็นท้ังความตื่นเตน และ ตื่นกลัวจากหลายฝาย เพราะ Digital Disruption คือการ
เปล่ียนแปลงแบบฉบั พลันทันที และไมมีใครตอบไดวา ท่ีสุดแลวมนั จะสงผลตอการใชชีวิต
ของเราอยางไรในอนาคต แตในอีกดานหน่ึง การเปลี่ยนแปลงคือการพัฒนาที่กอใหเกิด
โอกาสใหม ๆ ท้ังทางธุรกิจ สังคม และวัฒนธรรม และ โกศล จิตวิรัตน17 หัวใจสําคัญของ
การปรับตัวในยุคดิสรัปชัน ทั้งคน องคกร สังคมท่ีจะตองเผชิญกับอีกหลายดิสรัปชัน ท่ี
ตามมาในอนาคต จากทั้งทางเศรษฐกิจ สังคม และธรรมชาติ อาจเปนโอกาสครั้งใหญใน
การคิดใหม (Reimagine) เพอื่ เตรียมความพรอ ม

ดังนั้น Disruption หมายถึง การเปลี่ยนแปลงแบบฉับพลันดวยดิจิทัล เปนการ
เปลย่ี นแปลงทเ่ี กิดข้ึนจากเทคโนโลยีดจิ ทิ ัลทีพ่ ัฒนาขนึ้ ถึงจุดท่สี รางนวัตกรรมใหมใหเกดิ ขึ้น

16 Ribble, M. Digital Citizenship. Retrieved 31 March 2021, from http://www.digitalciti zenship.net/nine-elements.html, 2019.
17 โกศล จติ วิรตั น. โมเดลการปรับตวั ขององคการธุรกิจทไ่ี ดร บั ผลกระทบจากการทําลายลางของเทคโนโลยี ดิจทิ ัลในศตวรรษท่ี 21. วารสารสมาคมนักวิจัย, 23(2),
74-88, 2561.

ISBN: 798- 617- 37- 500- 23

106

ผนู าํ กับภาวะผนู าํ การเปลีย่ นแปลงในศตวรรษที่ 21 ของการบรหิ ารจดั การองคกรอยางยงั่ ยนื :- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

จากการที่องคกรสามารถพัฒนานวัตกรรม หรือ บริการใหม กอใหเกิดเปนความตองการ
ใหมเกดิ ขึน้ จนกระทง่ั ความตอ งการใหมนี้ ไดทําการแทนท่ีส่ิงเดมิ ทม่ี อี ยู ซ่งึ Disruption จึง
แตกตางจากคําวา Transformation ตรงที่ Disruption เนนการพัฒนาส่ิงใหม และมอง
หาโอกาสใหมๆ ในขณะท่ี Transformation เปนการปรับปรุงเปล่ียนแปลงจากสงิ่ เดิม โดย
อาจจะทําเพอ่ื การตอ ยอดจากสง่ิ เดิม หรือ เพ่ือการพฒั นาส่ิงใหมก ็ได

เทคนคิ การทาํ งานในยุค

Disruption:- ยุคแหงศตวรรษที่ 21 การทํางานกลายเปนดิจิทัลมากขึ้น มีการใช

ขอมูลที่เช่ือมโยงถึงกันได connect กันไดทุกที่ ทุกเวลา สงผลใหการทํางานของเราไม
จํากัดอยูแตภ ายในองคกรดังที่เคยเปนมา โดยมีเทคโนโลยีเขามาเปนตัวชวยในการทํางาน
เกือบทุกขัน้ ตอน และชวยใหการทาํ งานมีประสิทธิภาพมากข้ึนกวาท่ีผานมา ดังน้ัน องคกร
ภาครฐั ตา งๆ รวมถึง บุคลากรที่ปฏิบัตงิ านที่ยังใชเ ทคโนโลยดี ิจิทัลอยางไมคลองแคลว หรือ
เรียกวาไม “Tech-savvy” จะไดรับผลกระทบอยางหลีกเล่ียงไมไดและอาจจะถึงขั้นท่ี
เรียกไดวาหลุดออกจากวงโคจร เพราะปรับตัวไมทันการเปลี่ยนแปลง ซ่ึง Ribble, M. [18]
ไดก ลา วถึง เทคนคิ การทํางานในยุค “Disruption” ประกอบดวย

ความใฝรูแ ละ ทักษะการทํางานกับ
ความมานะ ระบบเทคโนโลยดี ิจทิ ลั

บากบัน่

การเปดใจพรอ มเรยี นรู

รปู ภาพ 5.2 เทคนิคการทาํ งานในยคุ “Disruption” ประกอบดว ย ความใฝรแู ละ
ความมานะบากบ่นั ทกั ษะการทํางานกบั ระบบเทคโนโลยีดจิ ทิ ลั
การเปด ใจพรอ มเรยี นรู

ทม่ี า: ปรบั ประยกุ ตใ ชจ าก Ribble, M., 2019.

18 Edit, 17.

ISBN: 798- 617- 37- 500- 23

107

ผูน ํากบั ภาวะผูนําการเปล่ียนแปลงในศตวรรษท่ี 21 ของการบรหิ ารจดั การองคก รอยางยงั่ ยืน:- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

1. ความใฝร ูและความมานะบากบั่น โดยนอกเหนือจากความรูและความสามารถ
ในการใชเทคโนโลยีดจิ ิทัลแลว ยงั มคี ุณสมบัตทิ ี่สําคัญทส่ี ุดสองอยางทจ่ี ะทําใหคนทํางานใน
ยุคน้ี เปนที่ตองการขององคกรและเติบโตไปดว ยกันได น่ันคือ ความใฝรู (Curiosity) และ
ความมานะบากบ่ัน (Persistence) โดยคนท่ีมีความใฝรูสูง แมจ ะไมไดจบการศึกษาสูง แต
จะเปนคนท่มี คี วามรู เพราะสามารถคนควาหาขอ มูลในเรอ่ื งที่ตนเองสนใจจนเขา ใจอยา งลง
ลกึ มคี วามสามารถในการเรียนรู ซึ่งกลุมคนท่มี คี วามใฝรูส ูงคอื “กลมุ เดก็ รุนใหม” อยางไรก็
ตาม เด็กรุนใหมยังขาดคุณสมบัติสําคัญอีกประการที่จะทําใหประสบความสําเร็จในยุค
ดิจิทัล น่ันคือ ความมานะบากบ่ัน ความอดทนในการจะทําอะไรใหสําเร็จลุลวง ซึ่งเปน
คุณสมบตั ิท่ีคนกลมุ “Gen X” ขนึ้ ไปมมี าก สวนหน่ึงเปน เพราะความบากบน่ั มากับวัยและ
ประสบการณ ในขณะท่ีคนกลุมผูใหญ อาจจะมีความใฝรทู ี่ต่ํากวา จึงจําเปนตอ งใหคนกลุม
ที่มี “Curiosity” สูงและคนกลุมท่ีมี “Persistence” สูงมาทํางานรวมกันอยางมี
ประสิทธิภาพ โดยตองเริ่มจากเปล่ียน “Mindset” ใหคนทั้งสองกลุมยอมรับในขอจํากัด
ของกันและกัน ผานการสรางใหเกิดความผูกพันหรือ Engagement ขึ้นในองคกร
โดยเฉพาะในยุคดิจิทัล ผูบริหารองคกรตองกลับมามองวา “Engage” ของบุคลากรใน
องคกรถูกแลวหรือยัง เหมาะสมกับยุคสมัยและคนทํางานท่ีเปล่ียนไปหรือเปลา เพราะ
Engagement ในตอนนี้ ตองเรียลไทมและเกิดข้ึนในทุกจุด ไมใชแคการจัดกิจกรรมตางๆ
ดังนั้น ตองสรางความเช่ือมโยง ความผูกพันและมิติการปฏิสัมพันธอยางตอเนื่องและ
ครอบคลุม

2. ทกั ษะการทํางานกับระบบเทคโนโลยี ถงึ แมโ ลกจะเปลี่ยนไปอยตู ลอดเวลา แต
แกนหรือสาระของส่ิงตางๆ ยังคงเหมือนเดิม ความใฝรูและมานะบากบั่นยังคงเปนหัวใจ
ของคนท่ีจะประสบความสําเร็จและเติบโตในการทํางาน หากมีการใชประโยชนจาก
เทคโนโลยดี จิ ทิ ัลอยางถูกตอ งเหมาะสมเขา มารวมดว ย องคกรตา งๆ นอกจากเรือ่ งความใฝร ู
และความมานะบากบ่ัน แนนอนวายงั มีทักษะอกี หลากอยางทจี่ ําเปนตอการทํางานและการ
อยูรอดในโลกยุคแหง การเปล่ียนแปลงนี้ทัง้ ในเร่ือง Hard Skill Soft Skill เมื่อโลกาภิวตั น
ชวยยอโลกใหเล็กลง อะไรๆ ก็เชื่อมโยงถึงกนั ไดงายมากขึน้ แมจะอยูหางไกลกันคนละมุม
โลกก็ตาม ยุคน้ีเปนยุคท่ผี ูคนสามารถตดิ ตอ สอ่ื สารกันไดร วดเรว็ สามารถขยายกจิ กรรมและ
การดําเนินงานตางๆ ไดอยางไรขดี จํากัดเชนกัน โดยอาศัยเทคโนโลยีและเครื่องมือในการ
ทํางานทีม่ ปี ระสิทธภิ าพ สามารถขจดั ปญหาดานระยะทาง และเช่ือมตอทุกฟง กชัน่ ของการ

ISBN: 798- 617- 37- 500- 23

108

ผูนาํ กับภาวะผนู าํ การเปลี่ยนแปลงในศตวรรษที่ 21 ของการบรหิ ารจัดการองคก รอยา งยง่ั ยนื :- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

ปฏิบัติงานเขาดวยกันได พรอมทั้งชวยใหทีมงานที่อยูกระจัดกระจายกันทํางานรวมกันได
อยางมีประสิทธิภาพโดยมีเทคโนโลยีเปนตัวชวยอํานวยความสะดวก ซึ่งในเรื่องทักษะการ
ทํางานกับระบบเทคโนโลยีท่ีมีความกาวหนามากขึ้น บุคลากรผูปฏิบัติงานตองทําความ
เขาใจและพรอมใชประโยชนจาก Big Data เคร่ืองมือและเทคโนโลยีท่ีชวยอํานวยความ
สะดวกในการทํางาน [19] ทั้งในดานการวางแผน การปฏิบัติงานและกิจกรรมตางๆ การ
วเิ คราะห และการคาดการณแนวโนมตางๆ อยางมีประสทิ ธผิ ล

3. การเปดใจพรอมเรียนรู สืบเนื่องจากเงื่อนไข เทคนิคที่ดีของคนทํางานยุคน้ี
อกี ประการหนึ่ง คือ เรื่องของการเปดใจพรอมเรยี นรู ลองทําอะไรใหมๆ และกลาท่ีจะเดิน
ออกจาก “Comfort Zone” หรือ เลือกทํางานในจุดที่รูสึกสบายใจ และงานที่รูวาจะทํา
สาํ เร็จอยางแนนอน แลวลองเรียนรูทักษะใหมๆ หรือทําสิ่งใหมๆ นอกเหนือจาก ส่ิงท่มี ั่นใจ
วา ตัวเองทําไดด ี เพราะการทํางานท่มี ัน่ ใจ จะทาํ ใหงานออกมาดี แตม ันอาจปดก้ันโอกาสใน
การเจริญ กาวห น าไดเช น กัน [20] โดยเฉพ าะใน โล กยุคที่ มีเร่ืองให มๆ เขาม า
ตลอดเวลา “disruption” เกิดข้นึ อยูท กุ หนแหงเชนน้ี บุคลากรผูปฏิบัติงานตองพรอมท่จี ะ
รบั ความทา ทายใหมๆ เสมอ กลาเสย่ี งในสิง่ ท่คี ดิ ดแี ลว วา คุม คา

ดงั นั้น เทคนิคการทํางานในยุค “Disruption” เปนส่ิงท่ีบุคลากรและองคกรไมอาจ
มองขา ม ตอ งมีการเรียนรูเทคโนโลยใี หม ปรับตัวและเปล่ียนวธิ กี ารทาํ งานใหสอดรับกับการ
เปลี่ยนแปลงท่ีเกิดขึ้นอยูเสมอ หากสามารถเรียนรูท่ีจะดึงศักยภาพออกมาผสมผสานกับ
การประยุกตใชเทคโนโลยีใหมๆ ก็จะทําใหเกิดผลดีตอการทํางานและองคกรอยางมี
ประสิทธิผล ประเด็นสําคัญ คือ การสรางสมดุล รูจักบริหารจัดการคนอยางเหมาะสม มี
ความสามารถ ที่จะทําใหได สื่อสารเปน มีสิ่งท่ีมุงหวังจากการทรานสฟอรม คือ การเพิ่ม
ผลิตผล คณุ ภาพ และประสิทธภิ าพ

19 ถนัด แกวเจริญไพศาล บุญอนันต พินัยทรพั ยแ ละสมศักดิ์ ดํารชิ อบ. (2562). ความจําเปนการพฒั นานักบริหาร ดจิ ิทัลเพื่อรองรบั นโยบายประเทศไทย 4.0.
วารสารการจัดการภาครฐั และภาคเอกชน, 26(1), 145-169, 2562.
20 สุภัทรศักดิ์ คําสามารถ ศิรินทิพย กุลจิตรตรีและโกวิท จันทะปาละ. (2563). แนวทางการบริหารการศึกษาในยุค ดิจิทัลดิสรัปชั่น. Journal of Modern
Learning Development, 5(3), 245-59, 2563.

ISBN: 798- 617- 37- 500- 23

109

ผนู ํากับภาวะผนู ําการเปล่ยี นแปลงในศตวรรษที่ 21 ของการบริหารจดั การองคกรอยางยง่ั ยืน:- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

สภาพบริบททางสังคมโลกท่ีมีการเปล่ียนแปลงทางเทคโนโลยีอยางรวดเร็วจนสงผล
กระทบตอองคกรในยุคดิจิทัล ทําใหผูบริหาร หรือ ผูนําองคกร จําเปนตองมีความรู และ
ความเขาใจ ในการใชเทคโนโลยี โดยมวี ิสัยทัศน และเปนผูนําในการสงเสริมบุคลากรให
สามารถนาํ เทคโนโลยบี รู ณาการในการการทาํ งานภายในองคก รไดอยางสอดคลองกบั สภาพ
บริบท นอกจากนั้น ยังมีการใชเทคโนโลยีอยางมีวิจารณญาณ และรูเทาทันส่ือเทคโนโลยี
โดยคํานึงถึงหลักคุณธรรม จริยธรรม กฎระเบียบในการใชเทคโนโลยีอยางถูกตอง และ
ปลอดภัย ซงึ่ หมายถึง การมีภาวะผูนาํ เชงิ สมมรรถนะดาน ICT ของผนู ําองคกร

ความหมายภาวะผนู ําเชิงสมมรรถนะดาน ICT

ของผูนําองคกร:- ภาวะผนู ําเชงิ เทคโนโลยี หมายถึง ความสามารถในสมรรถนะดา น
ICT ของผูนํา หรือ ผูบริหาร ในการนําเทคโนโลยี มาใชบริหารจัดการท่ีผานการมีวิสัยทศั น
และสงเสริม สนับสนุนการใชเทคโนโลยีบูรณาการการบริหารงาน และการทํางานของ
บุคลากร ใหบรรลุเปาหมายองคก รอยางมีประสิทธิภาพ และกาวทันการเปลี่ยนแปลงของ
โลกในยุคดิจิทัล [21] ภาวะผูนํา ICT หมายถึง ความสามารถของผูบริหารในการเรียนรู
เขาใจ ยอมรับการเปล่ียนแปลงดาน ICT สามารถนํามาประยุกตใ ชไดอยางเหมาะสมและ
เกิดประโยชนสูงสุด [22] โดย สุเมธ แสงนิ่มนวล23 ผูนํายุดดิจิทัล หมายถึง ผูนําทม่ี ีความ
ตองการเปล่ียนแปลงโครงสรางอยางเปนระบบ เปลี่ยนแปลงรูปแบบการศึกษาจากรูป
แบบเดิมท่ีผานมาในอดีต ดวยการใชเทคโนโลยีในการสรางปฏิสัมพันธและเพ่ิมโอกาส
ทางการเรียนรู

21 กนกวรรณ โพธท์ิ อง. ผลของภาวะผูนาํ ทางเทคโนโลยี ของผูบริหารโรงเรียนและบรรยากาศโรงเรียนโดยมีการรูเ ทคโนโลยี และการบรู ณาการเทคโนโลยี ในการ
สอนของครู เปนส่ือกลางตอประสิทธิผลครู ในโรงเรียนดีศรีตําบล ระดับมัธยมศึกษา สังกัดสํานักงานคณะกรรมการการศึกษาข้ันพ้ืนฐาน. กรุงเทพฯ:
มหาวิทยาลัยเกษตรศาสตร, 2559.
22 สุกญั ญา แชมชอย. การบริหารสถานศกึ ษาในยุคดิจิทลั . กรงุ เทพฯ: จุฬาลงกรณมหาวิทยาลยั , 2561.
23 สเุ มธ แสงน่ิมนวล. ภาวะผูนาํ กบั ธรรมาภบิ าลในการบรหิ ารงานองคก ารปกครองสวนทอ งถิน่ . กรงุ เทพฯ: ส เจริญ การพิมพ , 2552.

ISBN: 798- 617- 37- 500- 23

110

ผูนาํ กับภาวะผนู าํ การเปล่ยี นแปลงในศตวรรษท่ี 21 ของการบรหิ ารจดั การองคกรอยางยงั่ ยนื :- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

ดังนั้น ภาวะผูนําเชิงสมรรถนะดาน ICT ของผูนําองคกร หมายถึง พฤติกรรมของ
ผนู ําที่มคี วามรู ความเขาใจ สามารถนําเทคโนโลยีทท่ี ันสมัยมาประยุกตใชและบรู ณาการใน
การบริหารจัดการองคกร มีการจัดหาอุปกรณทางเทคโนโลยีท่ีเหมาะสม ทันสมัยและ
เพียงพอตอการใชงาน เพ่ือสรางโอกาสในการเขาถึงเทคโนโลยีของบุคลากร และสมาชิก
ขององคกร พรอมท้ังสงเสริม อํานวยความสะดวก ผลักดัน และสรางแรงบันดาลใจให
บุคลากรและสมาชิกในองคกรไดใชเทคโนโลยีในการปฏิบัติงานและพัฒนาตนเองไดอยาง
เหมาะสมและสรางสรรค ตลอดจนเปน ผูท่ีมีความมุงมั่นที่จะพัฒนาองคกรใหพรอมรับ
ความทาทายที่เกิดจากการเปลีย่ นแปลงทางเทคโนโลยีอยเู สมอ

ฐานสมรรถนะของผนู ําใน

การใชเทคโนโลยี:- สมาคมเทคโนโลยีการศึกษานานาชาติ (ISTE) ไดกําหนด
มาตรฐานดา นการใชเ ทคโนโลยีสําหรบั ผนู ําหรือผูบริหาร ในสมรรถนะการนําเทคโนโลยีไป
ใชในอยา งครอบคลมุ และเหมาะสม [24] อาทิเชน ดงั นี้

1. ภาวะผูนําและวสิ ัยทัศน จากการกระตุนใหเ กดิ วสิ ัยทัศนร ว มในการบรู ณาการ
เทคโนโลยีท่ีสามารถสงเสริมสภาพแวดลอมท่ีเอื้อตอการบรรลุวิสัยทัศนนั้น
ประกอบดว ย ผนู ําสง เสรมิ การมีสวนรว มของผูม ีสว นไดส วนเสยี ในการกาํ หนด
วิสัยทัศนดา นการใชเ ทคโนโลยี ตลอดจนเผยแพรว ิสัยทัศนใ หแ พรห ลาย สราง
กระบวนการพัฒนาและตรวจสอบแผนดานการใชเทคโนโลยีอยางตอเนื่อง
และเปนระบบเพ่ือใหบรรลุวิสัยทัศน ปฏิบัติตามนโยบาย และมีความ
รับผิดชอบตอความเสี่ยง พรอมท้ังสนับสนุนการสรางนวัตกรรมใหเกิดข้ึน
อยางตอเน่ืองดวยเทคโนโลยี ใชขอมูลประกอบการตัดสินใจในเรื่องตาง ๆ
สนับสนุนการใชเทคโนโลยีที่มีการวิจัยเปนฐาน สงเสริมนโยบาย ตลอดจน
ระดมทนุ เพ่อื สนบั สนุนการดาํ เนินงานตามแผนดานเทคโนโลยี

2. การศึกษาเรียนรู จากการพัฒนากลยุทธ หลักสูตร การจัดสภาพแวดลอม
ของที่มีการบูรณาการเทคโนโลยีอยางเหมาะสมเพ่ือเพิ่มประสิทธิภาพการ
ปฏิบัติงาน ประกอบดวย การประเมินแนวทางการใชเทคโนโลยีท่ีเหมาะสม
เพื่อปรับปรุงใหเปนไปตามมาตรฐานที่นําไปสูการยกระดับผลสัมฤทธิ์ สราง

24 Schrum and Levin, Leading 21st Century Schools: Harnessing Technology for Engagement and Achievement, 59, 2002.

ISBN: 798- 617- 37- 500- 23

111

ผนู าํ กบั ภาวะผนู าํ การเปล่ยี นแปลงในศตวรรษที่ 21 ของการบรหิ ารจัดการองคก รอยางยั่งยืน:- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

สภาพแวดลอมที่เสริมดวยเทคโนโลยีนําไปสูการสรางนวัตกรรม สงเสริมการ
นําเทคโนโลยีมาใชเพ่ือพัฒนาทักษะการคิด การตัดสินใจและการแกปญหา
สนบั สนุนใหบุคลากรมกี ารพัฒนาวิชาชพี และการจดั การดวยเทคโนโลยี
3. การผลติ และการปฏิบตั ิวชิ าชีพ จากการประยกุ ตใชเทคโนโลยีเพอื่ เพิ่มผลผลิต
และยกระดบั ทางวิชาชีพ เปนแบบอยางในการใชเทคโนโลยีปฏิบัติงานประจาํ
อยางมีประสิทธิภาพ ใชเทคโนโลยีเพื่อการส่ือสารและทํางานรวมกันระหวาง
เพ่ือนรวมงาน บุคลากร และชุมชน มีสวนรวมในชุมชนแหงการเรียนรูท่ี
สงเสริมใหบุคลากรมีการใชเทคโนโลยี มีสวนรวมในกิจกรรมพัฒนาดวยการ
ใชทรัพยากรทางเทคโนโลยี ตระหนกั ถึงประโยชนของเทคโนโลยีทเี่ กดิ ขนึ้ ใหม
และใชเทคโนโลยีเพอื่ ความกา วหนาขององคกร
4. การสนับสนุน การบริหาร การปฏิบัติการ ที่บูรณาการเทคโนโลยีเขากับ
กระบวนการการบริหารจัดการ พัฒนา ดําเนินการและตรวจสอบนโยบาย
และแนวทางการปฏิบัติงานเพื่อใหม่ันใจในความเหมาะสมของเทคโนโลยี
และใชระบบการบริหารจัดการดวยเทคโนโลยี จัดสรรทรัพยากรทางการเงิน
และทรัพยากรบุคคลเพื่อใหเกิดการดําเนินงานตามแผนดานเทคโนโลยีได
อยางสมบูรณ บูรณาการแผนกลุยุทธ แผนดานเทคโนโลยีและแผนงานอื่น ๆ
เพ่ือพยายามจัดสรรและใชประโยชนจากทรัพยากรตาง ๆ ดําเนินการ
ปรบั ปรงุ พฒั นาระบบเทคโนโลยอี ยา งตอเน่อื ง
5 การวัดและประเมินผล ที่ใชเทคโนโลยีการวางแผนและระบบการประเมินผล
ท่ีมีประสิทธิภาพและครอบคลุม ประกอบดวย การใชวิธีการประเมินผลที่
หลากหลายและเหมาะสม ในการประเมินการใชเทคโนโลยีเพ่ือการจัดการ
การสื่อสารและการเพิ่มผลผลิต ใชเทคโนโลยีในการรวบรวม วิเคราะหขอ มูล
และผลลัพธเพื่อประเมินความรู ทักษะและประสิทธิภาพของบุคลากรดาน
การใชเทคโนโลยี ตลอดจนใชผลลัพธจากการประเมินเพื่อนําไปพัฒนาใหมี
คุณภาพ ใชเทคโนโลยีในระบบการประเมิน ระบบการบริหารจัดการ และ
ระบบการปฏิบตั ิการ
6. ประเด็นทางสังคม กฎหมาย และจริยธรรม (Social, Legal, and Ethical
Issues) ในความเขาใจประเดน็ ทางสังคม กฎหมายและจริยธรรมทเี่ กย่ี วขอ ง

ISBN: 798- 617- 37- 500- 23

112

ผนู ํากบั ภาวะผนู าํ การเปล่ยี นแปลงในศตวรรษท่ี 21 ของการบริหารจัดการองคกรอยา งยัง่ ยนื :- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

กับการใชเทคโนโลยี ตลอดจนมีความรับผิดชอบตอปญหาท่ีเกิดจากการใช
เทคโนโลยี ประกอบดว ย การคาํ นงึ ถึงความเทา เทียมของ โอกาสในการเขา ถึง
เทคโนโลยขี องบุคลากรทุกคน ส่ือสาร เปนแบบอยางและบังคับใชการปฏิบัติ
ทางสังคม กฎหมาย และจริยธรรม เพื่อใหทกุ คนเกิดความรับผิดชอบตอ การ
ใชเทคโนโลยี กําหนดประเด็นท่ีเก่ียวของกับความเปนสวนตัวและความ
ปลอดภัยออนไลนในการใชเทคโนโลยี กาํ หนดแนวปฏิบัตกิ ารใชเทคโนโลยีที่
ปลอดภัยตอสุขภาพและส่ิงแวดลอม มีสวนรวมในการกําหนดและพัฒนา
นโยบายทเ่ี ก่ียวขอ งกับลิขสิทธแ์ิ ละสทิ ธบิ ัตร

และ Center for the Advanced Study of Technology Leadership
in Education [25] ไดกลาวถึงองคประกอบอันเปนพ้ืนฐานในการสงเสริมภาวะผูนํา
ทางดานเทคโนโลยขี องผูบ รหิ ารท่ีเนน การนาํ ICT มาบูรณาการ ดังน้ี

1. การเขาใจกฎระเบียบและจริยธรรมทางเทคโนโลยี จากการศึกษาทําความ
เขาใจกฎเกณฑ ขอบังคับ แนวทางปฏิบัติ หรือขอเรียนรูวาสิ่งใดถูกส่ิงใดผิด
อันเกี่ยวของกับเทคโนโลยีเพื่อใชบังคับ หรือเปนขอกําหนดระหวางบุคคล
หรอื ระหวางบุคคลกบั องคกรหรือบุคคลกับรฐั ประกอบดว ย 1) กฎหมายและ
นโยบายเกี่ยวกับ ICT และลิขสิทธิ์ทางปญญา 2) จริยธรรมในการใช ICT
3) แนวปฏิบัติเพ่ือสงเสริมการใช ICT 4) ความปลอดภัยดานสุขภาพ และ
ผลกระทบตอ สงั คมและสงิ่ แวดลอมอนั เกิดจาการใช ICT

2. การรูเทคโนโลยีสารสนเทศและการสื่อสาร ในความรูความเขาใจ
ความสามารถและความรอบรู รวมถงึ การตระหนกั รู มีวสิ ัยทัศนเ กย่ี วกับ ICT

3. การเพ่ิมผลผลิตและการปฏิบัติ ของการมีสวนรวมในกิจกรรมเพื่อการพัฒนา
และเพม่ิ ขนาดการใชงานดา นเทคโนโลยี ใชเทคโนโลยีอยางสม่ําเสมอในการ
ปฏิบัติงาน (เชน การวางแผนงบประมาณ การส่ือสารกับผูอื่น และการ
รวบรวมขอมูล) ใชระบบการบริหารจัดการโดยใชเทคโนโลยีเปนฐานในการ
เขา ถึงขอมูลกับผมู สี ว นไดสวนเสีย

25 Center for the Advanced Study of Technology Leadership in Education, Principals Technology Leadership Assessment, accessed
October 30, 2019, available from http://dangerouslyirrelevant.org/wp-content/uploads/2017.

ISBN: 798- 617- 37- 500- 23

113

ผนู ํากับภาวะผนู ําการเปลีย่ นแปลงในศตวรรษที่ 21 ของการบริหารจัดการองคก รอยางยัง่ ยืน:- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

4. การสนับสนุน การบริหารจัดการและการดําเนินงาน จากการสนับสนุน
บคุ ลากรในการเชื่อมตอและการใชระบบเทคโนโลยีในการบริหารจัดการและ
การปฏิบัติงาน จัดสรรงบประมาณเพ่ือตอบสนองความตองการดาน
เทคโนโลยี พฒั นา ปรบั ปรุงอุปกรณตามแผนดานเทคโนโลยี ใหการสนบั สนุน
จัดหาเทคโนโลยีใหเ พียงพอ ทันตอ เวลาและมีคุณภาพสูงเพ่อื การใชงาน และ
ตรวจสอบความพึงพอใจตอการดําเนินการสนับสนนุ ดา นเทคโนโลยี

5. การวัดผลและการประเมินผล การสงเสริมใหมีการใชระบบเทคโนโลยีเพ่ือ
รวบรวมขอมูลเพื่อการวัดผลและประเมินผล ประเมินระบบการบริหาร
จดั การและการปฏบิ ัติงานโดยใชเ ทคโนโลยเี ปน ฐาน

ดังนั้น ภาวะผูนําเชิงสมรรถนะดาน ICT ของผูนําองคกร มี 6 สมรรถนะสําคัญ
ประกอบดวย

1. การเปนผูนําดานวิสัยทัศน (Visionary Leadership) ของการกระตุนใหเกิด
วิสัยทัศนรวมในการบูรณาการเทคโนโลยีทีส่ ามารถสง เสริมสภาพแวดลอมท่ีเอ้ือ
ตอการบรรลุวิสัยทัศน และการสรางแรงบันดาลใจท่ีนําไปสูการพัฒนาและ
ดําเนินการตามวิสัยทัศนรวมกัน ดว ยการบูรณาการเทคโนโลยีเพื่อสงเสริมความ
เปนเลิศและสนับสนุนการเปล่ียนแปลงท่ัวทั้งองคกร สรางแรงบันดาลใจและ
อํานวยความสะดวกแกผูมสี วนไดสวนเสียใหเกิดความมุงมั่นในการเปลี่ยนแปลง
วิสัยทัศนดานการใชทรัพยากรในยุคดิจิทัลเพื่อใหบรรลุเปาหมายสูงสุดของการ
เรียนรู สนับสนุนการจัดการที่มีประสิทธิภาพ ตลอดจนพัฒนาสมรรถนะของ
บุคลากร ใหส งู ขนึ้ มสี ว นรว มอยา งตอ เนอ่ื งในกระบวนการพฒั นา การดาํ เนินการ
และการเชื่อมโยงเทคโนโลยีเขากับแผนกลยุทธใหสอดคลองกับวิสัยทัศน
สนองตอบแผนงาน นโยบาย ตลอดจน ระดมทุนเพื่อสนับสนุนการเชื่อมโยง
เทคโนโลยีเขา กบั วิสยั ทศั น และแผนกลยุทธ

2. การสรางวัฒนธรรมองคกรในยุคดิจิทัล (Digital-Age Organization Cultural)
จากการสงเสริม และสรางวัฒนธรรมการเรียนรูและนวัตกรรมทางเทคโนโลยี
อยางตอเน่ืองสงเสริมการใชเทคโนโลยีเพ่ือการเรียนรูอยางมีประสิทธิภาพ การ
จัดสภาพแวดลอม บรรยากาศของการปฏิบัติงาน จัดหาเทคโนโลยีในการสราง

ISBN: 798- 617- 37- 500- 23

114

ผูนาํ กับภาวะผูน ําการเปลี่ยนแปลงในศตวรรษท่ี 21 ของการบรหิ ารจดั การองคก รอยา งยง่ั ยนื :- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

ความมั่นใจของการปฏิบัติงานดวยเทคโนโลยี สรางการมีสวนรวมท่ีสามารถ
สง เสริมใหเกิดนวัตกรรมและความคิดสรา งสรรค
3. ความเปนเลิศในการปฏิบัติอยางมืออาชีพ (Excellence in Professional
Practice) จากการจัดสภาพแวดลอมของการเรียนรู การปฏิบัติงาน และ
นวัตกรรมท่ีชวยเพิ่มประสิทธิภาพใหกับบุคลากร อํานวยความสะดวกและ
สงเสริมใหบุคลากรไดปฏิบัติงานโดยใชเทคโนโลยี จัดสรรเวลา ทรัพยากร และ
การเขาถึงเทคโนโลยี เพื่อใหเกิดความม่ันใจของการเติบโตทางเทคโนโลยีอยาง
มืออาชีพ มีความตอเนื่อง และเกิดการบูรณาการ การใชเทคโนโลยี กํากับ
ติดตาม และแนวโนมที่ทันสมัยเก่ียวกับการใชเทคโนโลยีอยางมีประสิทธิภาพ
ตลอดจน สนับสนุน ใหมีการประเมินเทคโนโลยีใหม ๆ เพื่อเพ่ิมศักยภาพในการ
ทาํ งานของบคุ ลากร
4. การปรับปรุงอยา งเปนระบบ (Systemic Improvement) จากการสงเสริมความ
เปนผูนําในยุคดิจิทัลและการบริหารจัดการคุณภาพอยางตอเนื่องในองคก ร โดย
การใชแหลงขอมูลสารสนเทศและเทคโนโลยีอยางมีประสิทธิภาพ ของการเปน
ผูนําการเปล่ียนแปลงไปสูเปา หมายสูงสุดในการดําเนินงานขององคกร ผานการ
ใชสื่อและทรัพยากรทางดานเทคโนโลยีอยางเหมาะสม รวมท้ังความรวมมือใน
การกาํ หนดตัวชี้วัด รวบรวมขอมูล วเิ คราะหและแปลผลขอมลู ตลอดจนแบงปน
ขอคนพบที่ได เพ่ือปรับปรุงสมรรถนะของบุคลากร สรรหาและธํารงรักษา
บุคลากรที่มีความรูความสามารถสูงในการใชเทคโนโลยีอยางสรางสรรคและ
ชํานาญ สูความกาวหนาทางวิชาการและเปาหมายของการปฏิบัติงานสรางและ
ยกระดบั ความรวมมอื เชิงกลยุทธเพอื่ สนับสนุนการปรบั ปรุงและพฒั นา อยางเปน
ระบบ สรางบํารุงรักษาโครงสรางพื้นฐานทางเทคโนโลยีใหแขง็ แกรง บูรณาการ
ระบบเทคโนโลยี เพ่อื สนับสนุนการบรหิ ารจัดการ
5. การเปนพลเมืองในยุคดิจิทัล (Digital Citizenship) จากการเปนแบบอยางท่ีดี
และสงเสริมใหเกิดความตระหนักในประเด็นทางสังคม จริยธรรม และกฎหมาย
ตลอดจน ความรับผิดชอบในส่ิงที่เกี่ยวของเพ่ือวิวัฒนาการทางวัฒนธรรมของ
สังคมดิจิทัล ในการสรางความม่ันใจตอการเขาถึงเครื่องมือดิจิทัลและ
แหลงขอมูลไดอยางเหมาะสม กําหนดนโยบายดานความปลอดภัย การปฏิบัติ

ISBN: 798- 617- 37- 500- 23

115

ผนู ํากับภาวะผนู ําการเปลี่ยนแปลงในศตวรรษที่ 21 ของการบริหารจดั การองคกรอยา งยัง่ ยืน:- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

ตามกฎหมายและจริยธรรมสําหรับการเขาถึงและใชขอมูลสารสนเทศทางดจิ ิทัล
และเทคโนโลยี เพื่ออํานวยความสะดวกในการพัฒนาความเขาใจทางวัฒนธรรม
และความเกย่ี วโยงในประเดน็ ปญหา ผา นการสอ่ื สารและการทาํ งานรว มกนั
6. การประเมินผล (Assessment) จากการสงเสริมใหมกี ารใชระบบเทคโนโลยีเพื่อ
รวบรวมขอมูลเพื่อการวัดผลและประเมินผล ประเมินระบบการบริหาร จัดการ
และการปฏิบัติงานโดยใชเทคโนโลยีเปนฐาน เพื่อการปรับปรุงและ พัฒนา
กําหนดเกณฑก ารประเมินดา นการใชเ ทคโนโลยีอยางมปี ระสิทธภิ าพ

ภาวะผูนําเชิงสมรรถนะดาน ICT ในการบริหารองคกรภายใตการเปลี่ยนแปลงใน
ศตวรรษท่ี 21 เปนภาวะผูนําท่ีเกิดข้ึนทามกลางการเปลี่ยนแปลงในยุคดิจิทัลดานพฤติ
กรรมการบริหารจัดการองคกรของผูนําท่ีทาทาย โดยใชคุณลักษณะของผูนํา และ
กระบวนการบริหารจัดการ ที่ตองปรับบทบาทพฤติกรรมการนํา และการปรับเปล่ียน
พฤติกรรมขององคกร ท่ีสอดคลองกับกระแสการเปล่ียนแปลงในการบริหารจัดการองคก ร
อยางมีศักยภาพและประสทิ ธภิ าพ ในสมรรถนะสําคญั คอื

รูปภาพ 5.3 ภาวะผูนําเชิงสมรรถนะดาน ICT ใน 6 สมรรถนะสาํ คญั ของผนู าํ
ในการบรหิ ารองคก รภายใตก ารเปล่ยี นแปลงในศตวรรษท่ี 21

ISBN: 798- 617- 37- 500- 23

116

ผนู ํากับภาวะผนู าํ การเปล่ียนแปลงในศตวรรษที่ 21 ของการบรหิ ารจัดการองคกรอยางย่ังยืน:- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

1. การเปนผูนําดานวิสัยทัศน (Visionary Leadership) ของการกระตุนใหเกิด
วิสัยทัศนรวมในการบูรณาการเทคโนโลยีที่สงเสริมสภาพแวดลอมที่เอื้อตอการ
บรรลุวิสัยทัศน การสรางแรงบันดาลใจที่นําไปสูการพัฒนาและดําเนินการตาม
วิสัยทัศนรวมกัน การบูรณาการเทคโนโลยีเพ่ือสงเสริมความเปนเลิศ สนับสนุน
การเปลย่ี นแปลงทวั่ ทง้ั องคก ร

2. การสรางวัฒนธรรมองคกรในยุคดิจิทัล (Digital-Age Organization Cultural)
จากการสงเสริมและสรางวัฒนธรรมองคกรแหงการเรียนรู การสรางนวัตกรรม
ทางเทคโนโลยีอยางตอเนื่องในการสงเสริมการใชเทคโนโลยีเพอ่ื การเรียนรูอยาง
มีประสิทธิภาพ การจัดสภาพแวดลอมและบรรยากาศของการปฏิบัติงาน พรอม
ทั้งจัดหาเทคโนโลยีในการสรางความม่ันใจของการปฏิบัติงานดวยเทคโนโลยี
สรางการมีสวนรวมท่ีสามารถสงเสริมใหเกิดนวัตกรรมและความคิดเชิง
สรา งสรรค

3. ความเปนเลิศในการปฏิบัติอยางมืออาชีพ (Excellence in Professional
Practice) จากการจดั สภาพแวดลอมของการปฏิบัตงิ านและนวัตกรรมทช่ี วยเพม่ิ
ประสิทธิภาพใหกับบุคลากร การอาํ นวยความสะดวกและสงเสริมใหบุคลากรได
ปฏิบัติงานโดยใชเทคโนโลยี การจัดสรรทรัพยากรและการเขาถึงเทคโนโลยี
เพอื่ ใหเ กิดความม่ันใจของการเติบโตอยางมอื อาชีพท่ีมคี วามตอเน่ือง และบูรณา
การของการใชเทคโนโลยี การกํากับติดตาม แนวโนมท่ีทันสมัยเก่ียวกับการใช
เทคโนโลยีอยางมีประสิทธิภาพ สนับสนุนใหมีการประเมนิ เทคโนโลยีใหมๆ เพื่อ
เพม่ิ ศักยภาพในการทํางานของบุคลากร

4. การปรับปรุงอยางเปนระบบ (Systemic Improvement) ในการสงเสริมความ
เปนผนู ําในยุคดจิ ิทลั และการบริหารจัดการคณุ ภาพในองคกร การใชแหลงขอมูล
สารสนเทศและเทคโนโลยอี ยางมีประสิทธิภาพของการเปน ผูนําการเปล่ียนแปลง
ไปสูเปาหมายสูงสุดในการดําเนินงานขององคกร การใชสื่อและทรัพยากร
ทางดานเทคโนโลยีอยางเหมาะสม สรางความรวมมือในการกําหนดตัวชี้วัด
รวบรวมขอมูล วิเคราะหและแปลผล ตลอดจนแบงปนขอคนพบที่ไดเพื่อ
ปรบั ปรุงและเสริมสรางสมรรถนะของบุคลากร

ISBN: 798- 617- 37- 500- 23

117

ผูนาํ กบั ภาวะผนู ําการเปลยี่ นแปลงในศตวรรษท่ี 21 ของการบรหิ ารจัดการองคกรอยางยัง่ ยนื :- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

5. การเปนพลเมืองในยุคดิจิทัล (Digital Citizenship) ของการเปนแบบอยางท่ีดี
และสงเสริมใหเกิดความตระหนักในประเด็นทางสังคม จริยธรรม และกฎหมาย
ความรับผิดชอบในสิ่งท่ีเกี่ยวของเพ่ือวิวัฒนาการทางวัฒนธรรมของสังคมดิจิทัล
ในการสรางความม่ันใจตอการเขาถึงแหลงขอมูลไดอยางเหมาะสม กําหนด
นโยบายดานความปลอดภัย การปฏิบัติตามกฎหมายและจริยธรรมสําหรับการ
เขาถึงและใชขอมูลสารสนเทศทางดจิ ิทัลและเทคโนโลยี อํานวยความสะดวกใน
การพฒั นาความเขาใจทางวัฒนธรรมและความเก่ียวโยงในประเด็นปญหาตางๆ
ผา นการใชเ ทคโนโลยใี นการสอ่ื สารและการทาํ งานรวมกนั

6. การประเมินผล (Assessment) จากการสงเสริมใหมีการใชเทคโนโลยีเพ่ือ การ
ประเมินผลของการบริหารจัดการและการปฏิบัติงาน, การใชเทคโนโลยีเปนฐาน
เพื่อการปรับปรุงและพัฒนา, รวมท้ัง การกําหนดเกณฑการประเมินอยางมี
ประสิทธภิ าพ

ICT competency leadership in organization management under transition
changes in 21st century it is leadership to arises the midst of the changes on a digital
era as organizational management behaviors of the leaders to challenges. By a using
leadership characteristics, and the management processes that need to adjust the role
of leadership behavior of leading, and changing the behavior of organization to
accordance with the changes current in organization management to potentially and
efficiency such as:

1. Visionary leadership of encouraging a shared vision of integrating
technology that fosters an environment conducive to the achievement of
the vision, inspiring that leads to the development and implementation of
a common vision, integrating technology to promote excellence, support
change throughout the organization.

2. Digital-age organization cultural through the promotion and creation of
learning organization culture, continuous technological innovation in
promoting effective use of technology for learning, setting up the
working environment and atmosphere, as well as providing technology in
ensuring performance with technology, creating engagement that can
foster innovation and creative thinking.

3. Excellence in professional practice from providing an operational and
innovative environment that enhances workforce efficiency, facilitating

ISBN: 798- 617- 37- 500- 23

118

ผนู าํ กับภาวะผนู ําการเปลีย่ นแปลงในศตวรรษท่ี 21 ของการบรหิ ารจัดการองคก รอยา งย่ังยนื :- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

and empowering the personnel to operate by using technology, allocating
resources and accessing technology to ensure sustainable growth to
continuity professional and integration of technology use, monitoring,
modern trends in the use of technology effectively, encouraging the
evaluation of new technologies to increase the working potential of the
personnel.
4. Systemic improvement to promote digital leadership and quality
management in the organization, effective use of information and
technology resources of transformational leadership towards the ultimate
goal of organizational operations, the use of media and social resources
to appropriate technology, cooperate in defining metrics, collect data,
analyze and interpret results, and share findings to improve and empower
of the personnel.
5. Digital citizenship of being a role model and fostering awareness of
social, ethical, and legal issues, the relevant responsibility for the cultural
evolution of the digital society to ensure proper access of resources,
establish security, legal and ethical policies for the access and use of
digital information and technology, facilitating the development of
cultural on understanding and involved in various issues through the use
of technology in communication and collaboration.
6. Assessment from promoting the use of technology to assessment of
management and operations, using technology base on improvement and
development, including establishing effective assessment criteria.

ISBN: 798- 617- 37- 500- 23

ผนู าํ กบั ภาวะผนู ําการเปล่ียนแปลงในศตวรรษที่ 21 ของการบริหารจดั การองคกรอยางย่ังยนื :- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

Significant Management and Development of

Human Resource a Effecting Organization Commitment of Personnel
under Transition Changes in The 21st Century

แนวคิด Key

สําคัญ :- นัยสําคัญการจัดการและ Concept:- Significant management and

พัฒนาดานทรัพยากรมนุษยภายใตการ development of human resource under
เปล่ียนแปลงในศตวรรษที่ 21 ทั้งดาน transition changes in the 21st century
ค า ต อ บ แ ท น แ ล ะ ส วั ส ดิ ก า ร
สภาพแวดลอมการทํางาน โอกาสที่จะ include compensation and welfare,
นาํ ไปสูความกา วหนา ความมั่นคงในงาน
การพัฒนาสมรรถภาพของการทํางาน work environment, opportunities for
การบูรณาการทางสังคม การทํางาน
รวมกัน สิทธิของบุคลากร การรักษา career progression, security,
ความสมดุลการทํางานและชีวิตสวนตัว
ค ว า ม ภ า ค ภู มิ ใ จ ข อ ง บุ ค ล า ก ร ท่ี มี ต อ development of work efficiency, social
องคกรที่ไดสรางประโยชนใหกับสังคม
การนําองคกรของผูนํา และการบริหาร integrity, the cooperation, personnel
ทรัพยากรบุคคล ที่มีผลตอความผูกพัน
องคก รของบคุ ลากร rights, work-life balance, organizational

pride of personnel on social benefits,

direction of organization of leaders, and

human resource management the

effecting organization commitment of

the personnel.

ISBN: 798- 617- 37- 500- 23

120

ผนู ํากับภาวะผนู ําการเปลย่ี นแปลงในศตวรรษที่ 21 ของการบริหารจัดการองคก รอยางยงั่ ยืน:- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

:-

การจัดการและพัฒนาดา นทรพั ยากรมนษุ ย เปนกระบวนการทผี่ ูนําองคกร และผทู ี่มี
หนาท่ีเกี่ยวกับงานบุคลากรตองปฏิบัติงานเกี่ยวของกับบุคลากรขององคกร รวมกันใช
ความรู ทกั ษะ และประสบการณ ในการสรรหา การคดั เลอื ก และบรรจุบคุ คลท่ีมีคณุ สมบัติ
เหมาะสมใหเขาปฏิบตั ิงานในองคกร พรอมท้งั ดําเนินการธํารงรักษาและพัฒนาใหบ ุคลากร
ขององคกรมศี ักยภาพทเี่ หมาะสมในการปฏิบตั ิงาน ตลอดจน การมีคณุ ภาพชีวติ การทาํ งาน
(QWL : Quality of Work Life) ท่เี หมาะสม รวมท้ังเสริมสรางหลักประกันใหแกสมาชิกท่ี
ตองพนจากการรวมงานกับองคกรใหสามารถ ดํารงชีวิตในสังคมไดอยางมีความสุขใน
อนาคต [1] ทง้ั นี้ การดาํ เนินการเกี่ยวกับการใหความสําคัญกบั บุคลากร และผูมีสว นไดสวน
เสีย โดยการใหความสําคญั กบั บุคลากร จากการมคี วามมุงมน่ั ท่จี ะทําใหบ ุคลากรมีความพงึ
พอใจ มีการพัฒนา และมีความผาสุก ซึ่งเก่ียวของกับวิธีปฏิบัตงิ านที่มีความยืดหยุนและมี
ผลการดําเนินการที่ดี การปรับใหสอดคลองกับความตอ งการของบุคลากรท่มี คี วามแตกตาง
ในดา นสถานท่ี สภาพแวดลอมของทาํ งาน และคณุ ภาพชีวิตของบุคลากรในองคกร

ความทา ทายทีส่ ําคัญของผูนําองคกรในการใหความสําคญั กบั ทรัพยากรมนุษย หรือ
บุคลากร อาทิเชน การแสดงใหเห็นถึงความมุงมั่นของผูนําองคกรท่ีมีตอความสําเร็จของ
บุคลากร การยกยองชมเชยบุคลากรท่ีมากกวาการใหคาตอบแทนตามแบบปกติ การ
สนับสนุนการพฒั นาและความกาวหนาของบุคลากร การแบงปนความรูขององคกรเพื่อให
บุคลากรสามารถใหบริการตอผูรับบริการไดดียิ่งขึ้น และสนับสนุนใหองคกรบรรลุ
วตั ถุประสงคเ ชงิ กลยทุ ธ การสรา งสภาพแวดลอ มท่ีสง เสริมใหบคุ ลากรกลา คดิ กลาทาํ และมี
นวัตกรรม การสรางสภาพแวดลอมสนับสนุนเพื่อบุคลากรที่หลากหลาย อยางไรก็ตาม
อ ง ค ก ร ต อ ง ส ร า ง ค ว า ม ร ว ม มื อ ทั้ ง ภ า ย ใ น แ ล ะ ภ า ย น อ ก อ ง ค ก ร เพ่ื อ ใ ห ส า ม า ร ถ บ ร ร ลุ
เปาประสงคโดยรวมไดด ขี ้ึน ความรวมมือ ภายในองคก าร อาจรวมถงึ ความรวมมือระหวา ง
บคุ ลากรและผนู ําหรือ ผบู ริหารขององคกร [2] ซง่ึ นําไปสกู ารพัฒนาบุคลากร การฝกอบรม
หรือการปรับโครงสรางงาน อาทิ การพัฒนาทีมงานความรวมมือ ภายในองคกร อาจ
เกี่ยวของกับการสรางเครือขายความสัมพันธระหวางหนวยงานตางๆ เพ่ือปรับปรุง ความ

1 พรชยั เจดามาน. การจดั การทรพั ยากรมนุษยโดยใชหัวใจและมนั สมอง. กรุงเทพฯ: สูตรไพศาลบวิ เดอร, 2556.
2 ทวีศักด์ิ สทู กวาทนิ . การจดั การทรัพยากรมนษุ ยเชิงกลยุทธ. กรงุ เทพฯ: คณะรฐั ประศาสนศาสตร สถาบันบัณฑติ พัฒนบรหิ ารศาสตร, 2551.

ISBN: 798- 617- 37- 500- 23

121

ผนู ํากับภาวะผูนาํ การเปลี่ยนแปลงในศตวรรษท่ี 21 ของการบริหารจัดการองคกรอยางยงั่ ยืน:- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

ยืดหยุน การตอบสนอง และการแบงปนความรู ความรว มมือภายนอกองคกร อาจเปนการ
รวมมือกับผูรับบริการ และหนวยงานตางๆที่เกี่ยวของ [3] ท้ังนี้ ความรวมมือในรูปแบบ
เครอื ขาย เปนความรวมมอื ภายนอกท่ีมีความสําคญั มากขน้ึ เร่ือยๆ ความรวมมอื ภายในและ
ภายนอกองคกรท่ีดีจะกอใหเกิดการพัฒนาตอเปาประสงคระยะยาวซึ่งเปนพ้ืนฐานสําคัญ
ของการพฒั นาและปรบั ปรุงองคก ร

ดังนั้น การจัดการและพัฒนาดานทรัพยากรมนุษยท่ีมผี ลตอ ความผูกพันองคกรของ
บุคลากร ภายใตการเปลี่ยนแปลงในศตวรรษท่ี 21 โดยผูนํา หรือ ผูบริหารขององคกร ที่
ควรคาํ นึงถึงความตองการทส่ี ําคัญอันจะนําไปสูความสําเร็จรวมกัน มีวิธีการส่ือสาร อยาง
สม่ําเสมอ มีแนวทางในการประเมินความกาวหนา และวิธีการปรับใหเขากับสภาวะที่
เปล่ียนแปลง รวมถึง การใหการศึกษาและการฝกอบรมรวมกันเปนวิธีการหน่ึงท่ีคุมคา
สําหรับการจัดการและพฒั นาบุคลากรใหมปี ระสิทธิภาพ และกอเกดิ ประโยชนสูงสุดท้ังตอ
บคุ คลและองคกร เปนสําคญั

ความเปนมาของ

การจัดการทรัพยากรมนุษย:- การจัดการทรัพยากรมนุษย เริ่มใหความสําคัญชวง
ระหวางการปฏิวัติอุตสาหกรรม ในปลายศตวรรษที่ 17- ตนศตวรรษท่ี 18 โดยไดมีการ
นําเอาเคร่ืองจักรกลมาใชท่ีเปนผลใหโรงงานอุตสาหกรรมตางๆ เกิดขึ้นมากมาย และมี
ความจําเปนจะตองจางบุคลากรเปนกลุมขนาดใหญ ไดสงผลโดยตรงทําใหเกิดการใช
แรงงานมนุษยเพื่อการผลิตมากขึ้นกวาเดิม [4] โดยการจัดการทรัพยากรมนุษยในทวีป
เอเชีย ถูกสันนิษฐานวา เกิดข้นึ คร้งั แรก ในประเทศจนี โดยผูบริหารจีน ไดจ ัดใหมกี ารสอบ
คดั เลือกขา ราชการเพ่ือชิงตําแหนงสําคัญในการเขารับราชการ “การสอบจอมหงวน” เปน
การสอบแขงขนั ทางความสามารถในการรับหนา ที่ ตอ มากลายเปนวิธีทใ่ี ชกันท่ัวไปในวงการ

3 Decenzo, David A. and Robbins, Stephen P. Fundamentals of human resource management. 8thed., N.J.: John Wiley & sons, Inc., 2005.
4 Bassanini, Andrea, and Stefano Scarpetta. Does Human Capital Matter for Growth in OECD Countries?: Evidence from Pooled Mean-
Group Estimates. OECD Economics Working Paper No. 282., 2001.

ISBN: 798- 617- 37- 500- 23

122

ผนู าํ กับภาวะผูนาํ การเปลยี่ นแปลงในศตวรรษท่ี 21 ของการบริหารจดั การองคกรอยา งยง่ั ยนื :- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

บริหารของประเทศจนี โดยรวมถึงการบรรจุแตงต้งั และเล่อื นขัน้ สวนการจดั การทรพั ยากร
มนุษยในประเทศไทย ทเี่ ปนระบบราชการ มีรากฐานมาจากรูปแบบทางสังคม วัฒนธรรม
ระบบการเมืองและการปกครอง ซึ่งเริ่มวิวัฒนาการมาต้ังแตสมัยกรงุ สโุ ขทยั ในลกั ษณะการ
ปกครองแบบพอปกครองลูก คือ พระมหากษัตริยเปรียบเสมือนพอ สวนขาราชการและ
ราษฎรในปกครองเปรียบเสมอื นลูก สะทอนความชดั เจน สมยั ของพอขุนรามคําแหง

ความหมายของการจัดการทรัพยกรมนุษย

ภายใตการเปล่ียนแปลงในศตวรรษท่ี 21:- การจัดการทรัพยากรมนุษย หมายถึง
ศิลปะในการเลือกสรรคนใหม ใชค นเกา ในลักษณะที่จะใหไดผลงานจากการปฏิบตั ิงานของ
บุคคลเหลาน้ี ใหมากท่ีสุดทั้งดานปริมาณและดานคุณภาพของกระบวนการในการวาง
นโยบาย ระเบียบและกรรมวิธใี นการดําเนินการกับบุคคลท่ีปฏิบัติงานในองคการ โดยใหได
บุคคลที่เหมาะสม และธํารงรักษาไว เพื่อใหการปฏิบัติงานบรรลุผลสําเร็จตามเปาหมาย
อยางมีประสิทธิภาพ [5] และ Marchington, Mick and Wilkinson,Adrian.[6] ไดให
นิยามความหมายของการจัดการทรัพยากรมนุษย หมายถงึ การดาํ เนินงานเก่ียวกับบุคคล
ในองคกรนับแตการสรรหา การพัฒนา การบํารุงรักษา จนพนออกจากงาน เพื่อใหบุคคล
เหลา น้ันไดรับความพึงพอใน และทาํ งานอยา งมีประสทิ ธิภาพสูงสุด

ดังน้ัน การจัดการทรัพยากรมนุษยภายใตการเปลี่ยนแปลงในศตวรรษท่ี 21
หมายถงึ การจัดการบุคลากรในองคกร โดยใหความสาํ คัญในศกั ดศ์ิ รีแหงความเปนคน และ
ทําใหบคุ ลากรเหลานน้ั มคี ณุ ภาพชีวติ ในการทาํ งานทีด่ ี

วตั ถุประสงคข องการจดั การทรัพยากรมนษุ ยภ ายใต

การเปลี่ยนแปลงในศตวรรษท่ี 21:- วัตถุประสงคของการจัดการทรัพยากรมนุษย
ภายใตการเปลี่ยนแปลงในศตวรรษที่ 21 ขององคกร มวี ัตถุประสงค [7] ดังตอไปนี้

5 กรี ติ ยศยง่ิ ยง. การวางแผนการพัฒนาทรัพยากรมนษุ ยเ ชงิ กลยุทธ. กรงุ เทพฯ: มิสเตอรก อ ปป. , 2548.
6 Marchington, Mick and Wilkinson,Adrian. Human resource Management at Work: people management and development. London:
Chartered Institute of Personnel and Development., 2009.
7 พรชัย เจดามาน ไพรฑรู ย พมิ ดี และคณะ. ทรพั ยากรมนษุ ย: มติ ิการบริหารจัดการศตวรรษท่ี 21 อยางยงั่ ยืน. กรุงเทพฯ: สตู รไพศาลบิวเดอร., 2560

ISBN: 798- 617- 37- 500- 23

123

ผนู ํากบั ภาวะผูนําการเปลย่ี นแปลงในศตวรรษท่ี 21 ของการบรหิ ารจดั การองคก รอยางยัง่ ยนื :- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

1. เพอ่ื ใชคนอยา งมีประสิทธภิ าพ เม่อื ไดบุคลากรมาปฏิบัติหนา ที่ตามท่ีตอ งการ ผูที่
มหี นาท่ีในการจัดการทรัพยากรมนุษยในองคกร จาํ เปนทจ่ี ะตองรูวาบุคลากรแต
ละคน มีความรูความสามารถในการปฏิบัติงาน และมีความสามารถพิเศษ
เพอื่ ทจี่ ะไดใชบ คุ ลากรเหลาน้นั อยา งมปี ระสทิ ธภิ าพ

2. เพ่ือกอใหเกิดบรรยากาศท่ีดีในการทํางาน ในการปฏิบัติงานซึ่งบุคลากรทุกคน
ตองการสภาพแวดลอมในการทํางานท่ดี แี ละเหมาะสมกบั ตําแหนง หนาทกี่ ารงาน
ไมวาจะเปนสภาพแวดลอมทั้งภายในหรือภายนอก โดยเฉพาะสภาพแวดลอม
ภายใน ผูที่มีหนาท่ีในการจดั การทรพั ยากรมนุษยในองคกร จําเปนทีจ่ ะตองสรา ง
บรรยากาศที่ดีใหเกิดข้ึนในสถานท่ีทํางาน เปนตนวาความสัมพันธที่ดีในการ
ทํางานรวมกัน ทั้งนี้ เพ่อื ใหบุคลากรมคี วามสขุ ในการปฏิบัติงาน

3. เพื่อพัฒนาและบํารุงรักษาบุคลากรท่ีดีไวในองคกร ผูท่ีมีหนาที่ในการจัดการ
ทรัพยากรมนุษยในองคกร จําเปนที่จะตองมีการพัฒนา สงเสริม และสนับสนุน
บุคลากรในองคกร ใหมีความรูความสามารถในการปฏิบัติงานและทันตอการ
เปล่ียนแปลงในทุกๆดาน ทง้ั ดานวิชาการและเทคโนโลยี ตลอดจน การดูแลเอา
ในใสใหบ ุคลากรในองคกรมคี ุณภาพชีวิตที่ดีในการทํางานและมีความจงรักภักดี
ตอ องคกร

4. เพื่อสรางขวัญและกําลังใจในการทํางาน ผูที่มีหนาในการจัดการทรัพยากร
มนษุ ยใ นองคก ร จําเปน ทีจ่ ะตองสรางขวัญและกําลังใจใหแกบ คุ ลากรทุกระดับใน
องคกร เชน ทาํ ใหบุคลากรมีความเชื่อม่ันในการทาํ งานใหกับองคก ร มีการใหรับ
ผลตอบแทนจากการปฏิบัติงานที่เหมาะสม มีการดูแลใจใสเร่ืองสุขภาพและ
ความปลอดภัยของบุคลากร มีโอกาสในการเลื่อนข้ันเลื่อนตําแหนงที่เปนธรรม
เพื่อเปนการเสรมิ สรางขวัญและกาํ ลังใจในการทาํ งานใหแกบุคลากรในองคก ร

ดังน้ัน การจัดการทรัพยากรมนุษยภายใตการเปล่ียนแปลงในศตวรรษท่ี 21 เพ่ือให
ไดคนท่ีดีและมีประสิทธิภาพ โดยทุกองคกรตองการบุคลากรที่เปนคนดี มีคุณธรรม มี
ความรู ความสามารถ ความรับผิดชอบ และทักษะในการทํางาน ซึ่งในปจจุบันจะใชคําวา
“บุคลากรที่เปนเลิศ (Talent Person)” ซ่ึงองคกรจะไมสามารถบรรลุได หากขาดความ
พรอมปจจัยดานทรัพยากรมนุษย โดยเฉพาะอยางย่ิง ทรัพยากรมนุษยท่ีมีคุณภาพ
(Quality) ความรู (Knowledge) ทักษะ (Skill) พฤติกรรม (Behavior) ความสามารถ

ISBN: 798- 617- 37- 500- 23

124

ผนู ํากบั ภาวะผูน ําการเปลย่ี นแปลงในศตวรรษที่ 21 ของการบริหารจัดการองคกรอยางยงั่ ยืน:- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

(Abilities) ท่ี เหมาะเจาะกับลักษณะงาน สมรรถนะ (Competencies) ทัศนคติที่ดี
(Attitude) ความรักผูกพันตอ กัน (Engagement) ระหวางบุคลากร และผูบริหาร รวมท้ัง
มีความพึงพอใจในงาน (Job Satisfaction) ซ่ึงคุณลักษณะเหลานี้ ลวนเปนสมบัติของ
ทรัพยากรมนุษยที่กอใหเกิดสมรรถนะ หรือ ขีดระดับความสามารถที่โดดเดน
(Competency Human Resource) ทั้งน้ี การจัดการทรัพยากรมนุษยเพื่อใหเกิด
สมรรถนะ เปนจุดมุงหมายองคกรโดยเฉพาะการมีบุคลากรที่เกงมีความสามารถ (Talent
Employee) มีคณุ ลักษณะทีส่ าํ คัญ ดังน้ี

1) การคิดวิเคราะห ความคิดริเร่ิมและสรางสรรค 2) การฉายแววสดใส
และการมีมนษุ ยสมั พันธท่ดี ี 3) การสนใจและการใชเ ทคโนโลยี
4) การกระตือรือรน 5) การเรียนรูไดเ รว็ และความรบั ผิดชอบ
6) การมวี ินัยในตนเอง 7) การวางแผนและการปอ งกันปญ หาได
8) การมีความสามารถในการแกไขปญหาไดดี 9) การมีคุณธรรม และ
วัฒนธรรมาภิบาล 10) สามารถพดู ไดสองภาษาขึ้นไป

หนาท่ีการจัดการทรัพยากรมนษุ ยภ ายใต

การเปลี่ยนแปลงในศตวรรษที่ 21:- หนาทกี่ ารจัดการทรัพยากรมนษุ ยภายใตก าร
เปลี่ยนแปลงในศตวรรษท่ี 21 นอกจากจะเปนหนาที่ความรับผิดชอบของผูนํา ผูบริหาร
ผูบังคับบัญชาตามสายงานตางๆ ที่จะดูแลบุคลากรของตนแลว ปจจุบัน ยังมีการจัดต้ัง
แผนกทรัพยากรมนุษย ข้ึนมาเปนหนว ยงานกลาง โดยประสานงานกับฝายปฏิบัติการ เพื่อ
ดูแลทรัพยากรมนุษย [8] ผูนํา หรือ ผูบริหารจะตองมีความรูและความเขาใจในคําวา
“หนาที่ทางธุรกิจ (Business Functions)” และ “หนาท่ีทางการจัดการ (Management
Functions) เพราะคําท้ังสองคํานี้ จะมีสวนสําคัญอยางยิ่งในการจัดการองคกรและการ
บริหารจัดการทรัพยากร ขององคกร ใหประสบความสําเร็จ ซ่ึงคําวา “หนาท่ีทางการ
จดั การ” (Management Functions) มแี นวคดิ ทก่ี ลาวถึงอยู 2 แนวคิด คอื

1. แนวคิด Classical Approach เปนแนวคิดที่มีมานานแลวแตก็ยังใชกันอยูใน
ปจจุบัน โดยมีการใชที่เนนแตกตางกันออกไป 2 แนวทาง คือ ทางธุรกิจ
(POSDC) กบั ทางรัฐกจิ (POSDCoRB) ดงั ตอไปน้ี

8 กีรติ ยศยิง่ ยง. การวางแผนการพฒั นาทรพั ยากรมนุษยเชิงกลยทุ ธ. กรงุ เทพฯ: มิสเตอรก อ ปป. , 2548.

ISBN: 798- 617- 37- 500- 23

125

ผนู ํากับภาวะผูนาํ การเปลยี่ นแปลงในศตวรรษท่ี 21 ของการบรหิ ารจัดการองคก รอยา งยงั่ ยืน:- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

Classical Approach: Management Functions Consisting:

- Planning - Planning

- Organizing - Organizing

- Staffing - Staffing

- Directing - Directing

- Controlling - Coordinating, Reporting, Budgeting

2. แนวคิด Modem Approach เปนแนวคิดสมัยใหม และเปนที่นิยมในปจจุบันมี
การ กลา วถึง 2 แนวทาง คอื POLC กบั POIC ดังตอไปน้ี

Modem Approach: Management Functions Consisting:

- Planning - Planning

- Organizing - Organizing

- Leading - Influencing

- Controlling - Controlling

แนวคิด Modem Approach หลังจากกลาวถึงเร่ือง Organizing แลวจะกลาวถึง
เร่ือง Human Resource Management: HRM ท้ังนี้ เพราะถือวา เมื่อมีการจัดรูปแบบ
โครงสรางขององคกรแลว ตองพิจารณาเก่ียวกับเร่ืองบุคคลที่จะมาปฏิบัติงานในตําแหนง
หนาที่ตา ง ๆ ทั้งนี้ หนาท่ีการจัดการทรัพยากรมนุษยภายใตการเปลี่ยนแปลงในศตวรรษท่ี
21 ตามกรอบ HRM Functions สามารถสรปุ ไดดงั ตอ ไปนี้

1. กลยุทธการวางแผนทรัพยากรมนุษย (Strategic Human Resource Planning
: SHRP) เปนการวางแผนงานและกลยุทธท่ีเกี่ยวกับงานดานการจัดการ
ทรัพยากรมนุษยขององคก ารในอนาคต เชน การวางแผนเก่ียวกับอัตรากําลังคน
ที่ตองการ การวางแผนกําลังคนและกลยุทธท่ีจะใช เปนเร่ืองเกี่ยวกับการ
วิเคราะหงาน (Job Analysis) รายละเอียดลักษณะงาน (Job Description)
คุณสมบัติของผูที่จะทํางาน (Job Specification) การวิเคราะหปริมาณงาน
(Work Load Analysis) การวิเคราะหกําลังคน (Work Force Analysis) ถือได
วา เปน งานที่สําคัญทส่ี ดุ เปนแมแ บบ (Master Plan) งานดา นอื่นๆ ในองคก ร

2. การจัดการหาทรัพยากรมนุษย (Procurement) เปนเร่ืองเก่ียวกับการสรรหา
แรงงาน (Recruitment) ตามคุณสมบัติของผูท่ีทํางาน (Job Specification)
การคัดเลือก (Selection) การบรรจุ (Placement)

ISBN: 798- 617- 37- 500- 23

126

ผูนาํ กับภาวะผูน ําการเปลี่ยนแปลงในศตวรรษที่ 21 ของการบรหิ ารจัดการองคกรอยางยัง่ ยืน:- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

3. การจัดการผลการปฏิบัติงาน (Performance Management) เปนการประเมิน
ศักยภาพของบุคลากรในการปฏิบัติ และจัดการเพื่อประโยชนในการ พัฒนา
ทรัพยากรมนุษยและนําไปใชในการโยกยาย เล่ือนข้ัน เล่ือนตําแหนง การจาย
คา ตอบแทน และสวสั ดิการ

4. การพัฒนาทรัพยากรมนุษย (Human Resource Development : HRD) เปน
การเสริมทักษะดานตางๆ ใหกับบุคลากรเพอื่ เพิม่ ประสิทธิภาพในการปฏิบัติงาน
อาทิ การสง เสริมดานการศึกษา (Education) การจดั ฝก อบรม (Training)

5. การรักษาระเบียบวินัยในการทํางาน (Discipline) เปนความพยายามท่ีจะให
บุคลากรปฏิบัติงานดวยความเปนระเบียบวินัย มีแบบฉบับเดียวกัน เพ่ือให
ทํางานรวมกันอยา งมีความสุข

6. การบริหารคาตอบแทนการทํางาน (Compensation) เปนการจัดสรร
คาตอบแทนการทํางาน ผลประโยชนตางๆ ใหเหมาะสมกับลักษณะงานของ
บคุ ลากร และสอดคลอ งกบั นโยบายขององคก ร

7. การดูแลสุขภาพและความปลอดภัย (Safety and Health : S&H) เปนการให
ความดูแลดานสุขภาพและความปลอดภัยแกบุคลากร ท้ังในเวลาและนอกเวลา
การทํางานรวมตลอดถึงสภาพแวดลอ มตา งๆ ดว ย

8. การแรงงานสัมพันธ (Labor Relations) เปนเร่ืองที่เก่ียวกับความสัมพันธ
ระหวางนายจางกับลูกจาง ในเร่ืองสิทธิผลประโยชนท่ีแตละฝายพึงมีพึงได
ภายใตเ ง่อื นไขการจางงาน และกฎหมายของรฐั

9. ระบบขอมูล การตรวจสอบและวิจัยทรัพยากรมนุษย (Human Resource
Information System: HRIS, Auditing and Research) เปน เรื่องเกย่ี วกับการ
เก็บรวบรวมขอมูลบุคลากรดวยวิธีการตางๆ เชน ตรวจสอบ วิจัย นําไปจัดเก็บ
ดว ยระบบการจดั เก็บท่พี รอมจะนํามาใชใ นการจัดการทรัพยากรมนษุ ยไดทนั ที

ISBN: 798- 617- 37- 500- 23

127

ผนู าํ กับภาวะผนู าํ การเปลย่ี นแปลงในศตวรรษที่ 21 ของการบรหิ ารจดั การองคก รอยา งยัง่ ยืน:- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

ผนู ําองคก รกับการจัดการทรพั ยากรมนุษยภ ายใต

การเปล่ียนแปลงในศตวรรษที่ 21:- ผูนําองคกรกับการจัดการทรัพยากรมนุษย
ภายใตการเปลีย่ นแปลงในศตวรรษที่ 21 จะตอ งมีหลักการในการบรหิ ารงานดานทรัพยากร
มนษุ ย [9] ดังตอไปนี้

1. ทําใหเกิดความเปนธรรมในสภาพการจางงาน ผูบริหารทรัพยากรมนุษย จะตอง
สรางความเปน ธรรมใหเ กิดข้ึนในองคกร เร่ิมต้ังแตก ารเขาสูองคก ร การอยรู วมใน
องคกร การพน จากองคก ร ตองรูจักการใชระบบคณุ ธรรม (Merit System) หรือ
การใชระบบความรูความสามารถเปนหลักในการทํางาน ท้ังนี้ ก็จะทําใหเกิด
ความเปนธรรมในการทํางานแกบ คุ ลากรในองคกร

2. มีสภาพการทาํ งานท่ีดี ผูบ รหิ ารทรัพยากรมนุษยในองคก ร จะตองมีการจัดสภาพ
การทํางาน (Working Condition) ให เห มาะสมกับ ตําแหน งหน าท่ี ท้ั ง
สภาพแวดลอมภายในและภาพนอก มีอุปกรณ เครื่องมือ เครื่องใชท่ีเหมาะสม
เพียงพอและพรอมที่จะปฏิบัติงาน มีพ้ืนท่ีหรือบริเวณที่จะปฏิบัติหนาท่ีอยาง
ปลอดภัยและสมควรกับตําแหนง

3. ใหความสําคัญแกบุคลากร ผูบริหารทรัพยากรมนุษยในองคการ จะตองเห็น
คุณคาและใหความสําคัญแกบุคลากรในทุกตําแหนง เปรียบเสมือนเครื่องจักร
จะตองมีอุปกรณทั้งขนาดเล็กและขนาดใหญบรรจุอยูภายในเครื่องจักรนั้น ถา
อปุ กรณช ิ้นใดชิ้นหน่ึงเสอ่ื มสภาพหรือหลดุ หายไป เครอื่ งจักรน้ันก็จะทาํ งานไดไ ม
เต็มประสิทธิภาพหรืออาจจะทํางานตอไปไมได ดังนั้น การใหความสําคัญแก
บุคลากรทกุ ระดบั ในองคกร จึงเปน สงิ่ ทีผ่ ูบริหารจะปลอ ยปละละเลยไมได เพราะ
การใหความสําคัญแกบุคลากร จะทําใหบุคลากรเกิดความภาคภูมิใจในงานและ
ต้งั ใจปฏบิ ตั ิหนาทอ่ี ยา งเตม็ ความสามารถ

4. ใหบุคลากรไดมีสวนรวม ผูบริหารทรัพยากรมนุษยในองคกร ตอ งเปดโอกาสให
บุคลากรไดเขามามีสวนรวมในการทํากิจกรรมตางๆ ขององคกร ซ่ึงในปจจุบัน
กฎหมายไดอนุญาตใหบุคลากรสามารถเขามีสวนรวมในการจัดการ ฉะน้ัน การ
บริหารงานภายในองคกรเปนไปอยางราบรื่น ผูบริหารและบุคลากร มีความ

9 พรชยั เจดามาน. การจดั การทรพั ยากรมนษุ ยโ ดยใชห ัวใจและมนั สมอง. กรงุ เทพฯ: สตู รไพศาลบวิ เดอร, 2556.

ISBN: 798- 617- 37- 500- 23

128

ผนู าํ กบั ภาวะผูน าํ การเปลย่ี นแปลงในศตวรรษท่ี 21 ของการบรหิ ารจดั การองคกรอยา งยัง่ ยนื :- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

เขาใจและมคี วามสัมพันธกันดวยดี ผูบริหารก็ควรท่ีจะเปดโอกาสใหบุคลากรได
เขา รว มในกจิ กรรมตา งๆ ขององคก ร
5. ยอมรับและเชื่อมั่นในความสามารถของบุคลากร ผูบริหารทรัพยากรมนุษยใน
องคกร จะตองยอมรับเชื่อม่ันในความรู ความสามารถของบุคลากร เพราะกวาท่ี
องคกรจะไดบุคลากรเขามาสูตําแหนง จะตองผานขั้นตอนการสรรหา
(Recruitment) การคัดเลือก (Selection) และข้ันตอนตางๆ อีกมาก จนถึง
ข้ันตอนการรับเขาสูองคกร ดังนั้น ผูบริหารจึงตองใหการยอมรับและมีความ
เชือ่ ม่ันในความรคู วามสามารถบุคลากรที่องคกรรับเขา มาทาํ งานในตําแหนงนน้ั ๆ

ทั้งน้ี ผนู ําองคกรกบั การจัดการทรัพยากรมนุษยภ ายใตก ารเปล่ยี นแปลงในศตวรรษที่
21 มีหนาท่ีโดยตรงที่เก่ียวของกับบุคลากรในองคกรทั้งฝายปฏิบัติการ (Operation) ฝาย
บริหาร (Management) ทุกระดับ ดงั ตอ ไปน้ี

1. ใหคําปรึกษาแนะนําเกี่ยวกับการดําเนินงานดานการจัดการบุคลากร แก
บุคลากรในสายงานตางๆ ทุกระดับ ผูนําดานการจัดการทรัพยากรมนุษยใน
องคกร จะตองเปนผูคอยใหความชวยเหลือ ใหคําปรึกษา แนะนําเกี่ยวกับการ
ดําเนินงานดานการจัดการทรัพยากรมนุษย จะตองทําหนาที่เปน Staff-man
ใหก ับบคุ ลากรทุกระดับในองคกร

2. เปนผูชวยสรางสัมพันธภาพอันดีระหวางบุคลากรกับองคกร ผูนําการจัดการ
ทรพั ยากรมนุษยในองคก ร จะตองทําหนา ทเ่ี ปน ผูป ระสานงาน (Coordinator) ที่
ดีเพ่ือใหเกดิ ความสมั พันธท ่ีดรี ะหวางบุคลากรกับองคก ร เพราะถา ทุกฝายมีความ
เขาใจซ่งึ กนั และกนั จะทําใหเ กดิ สมั พนั ธภาพที่ดีตอกนั

3. เปนผูคอยดูแลใหการดําเนินงานดานการจัดการทรัพยากรมนุษยในองคกร
เปน ไปดวยดี ผูนาํ การจัดการทรพั ยากรมนุษยใ นองคกร เปนผูทคี่ อยควบคมุ ดูแล
ใหการดําเนินงานในเรอื่ งท่ีเก่ียวกับการจัดการทรัพยากรมนุษยในองคกรเปนไป
ดวยดี บุคลากรทุกฝายทุกระดับในองคกรปฏิบัติตามกฎระเบียบขอบังคับของ
องคก รดวยความเต็มใจ

4. วินิจฉัยความม่ันคง สรางขวัญกําลังใจในการทํางานของบุคลากรในองคกร
พรอมทั้งดําเนินการแกไข ผูนําการจัดการทรัพยากรมนุษยในองคกร จะตองมี
การตรวจสอบ วเิ คราะห วินิจฉยั เก่ียวกบั ความม่ันคง ขวญั กําลังใจ ความตองการ

ISBN: 798- 617- 37- 500- 23

129

ผนู ํากบั ภาวะผนู าํ การเปล่ยี นแปลงในศตวรรษท่ี 21 ของการบรหิ ารจดั การองคก รอยา งยง่ั ยืน:- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

ของบุคลากรในองคกร ถาพบวามปี ญหาเกิดขึ้นก็ควรดาํ เนินการแกไขใหลุลวงไป
โดยไมป ลอ ยทิ้งไวใ หเปน ปญหาในอนาคต
5. มีสวนรวมในการกําหนดนโยบาย ระเบียบ กฎเกณฑ ใหคําแนะนําเก่ียวกับการ
จัดการทรพั ยากรมนุษยในองคก ร ผูนําการจดั การทรพั ยากรมนุษยในองคก ร ตอง
เขาไปมีสวนรวมกําหนดกลยุทธ นโยบาย ระเบียบ กฎเกณฑ รวมท้ัง ให
คาํ แนะนาํ ตา งๆ เกี่ยวกบั การจัดการทรัพยากรมนุษยใ นองคกร ทัง้ น้ี เพราะการท่ี
องคกรจะกําหนดส่ิงใดออกมาก็จะตองมีสวนเก่ียวของและมีผลกระทบตอ
บุคลากรในองคกรท้ังส้ิน ฉะน้ัน การจัดการทรัพยากรมนษุ ย จึงตอ งเขาไปมสี วน
รับรูและมีสวนรว มอยูตลอดเวลา

ผนู าํ กบั ทกั ษะการบริหารในการจัดการทรัพยากรมนษุ ย

ภายใตการเปลี่ยนแปลงในศตวรรษที่ 21:- การจัดการทรัพยากรมนษุ ยภายใตการ
เปลี่ยนแปลงในศตวรรษท่ี 21 ของผูนําองคกร ลวนเปนปจจัยมาจากความรวดเร็ว
(Speed) การตอบสนองความตองการกลุมผูรับการบริการ และการมีนวัตกรรม
(Innovation) และบริการ ความสามารถการลดตนทุนใหตํ่า (Low Cost) ความสามารถ
ในการปรับตัว (Adaptability) และการมีบุคลากรท่ีมีทักษะในการปฏิบัติงาน และการ
เรียนรู โดยปจจัยแหงความสําเร็จเหลาน้ี ลวนเกิดจากความรูและทักษะท่ีมีอยูในตัว
บุคลากรขององคกร โดยในบรรดาทรัพยากรการบริหารจัดการ อันประกอบดวย Ms
ตางๆ ไดแก คน (Man) เงิน (Money) วัตถุดิบ (Material) เคร่ืองจักร (Machine) การ
จัดการ (Management) ตลาด (Market) และเวลา (Time) ซ่ึง “คน’’ เปนทรัพยากรท่ี
สําคัญในการบริหารจัดการที่ทรงคุณคาย่ิง และสามารถสรางคุณคา (Value Creation)
เกิดประโยชนสูงสุดตอ องคกรได โดยทักษะการบริหารจัดการของผูนําองคกร ประกอบไป
ดว ย ทกั ษะทส่ี าํ คญั 3 ประการ

ISBN: 798- 617- 37- 500- 23

130

ผูนํากบั ภาวะผูนาํ การเปล่ียนแปลงในศตวรรษท่ี 21 ของการบรหิ ารจัดการองคก รอยา งยงั่ ยืน:- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

Top Management
Middle Management

First-line Management

Conceptual Human Technical

รปู ภาพ 6.1 ทกั ษะการบรหิ ารจดั การของผูนาํ องคก รในการจดั การทรพั ยากรมนุษย
ภายใตก ารเปลี่ยนแปลงในศตวรรษที่ 21

ท่มี า: ปรบั ประยกุ ตใชจ าก พรชยั เจดามาน, 2556.

1. ทักษะดานการสังกัป (Conceptual Skills) หรือ ความคิดรวบยอด เปน
ความสามารถของผูนําในการจัดการทรัพยากรมนุษย จากการมององคกร
โดยรวม การมองเห็นการเช่ือมโยงองคประกอบตางๆ และหนาท่ี ตองอาศัย
ความรูเกี่ยวการบริหารจัดการ ความรูเกี่ยวกับพฤติกรรมองคกรและมนุษย
ตลอดจน ปรชั ญาองคก ร

2. ทักษะดานมนุษย (Human Skills) เปนทักษะผูนําในการจัดการทรัพยากร
มนุษย จากการทาํ งานกับผูอื่นไดอยางมีประสิทธิภาพ เขาใจตนเอง ยอมรับและ
เห็นใจผูอ่ืน เขาใจภาวะผูนํา สรางแรงจูงใจใหกับบุคลากร บริหารความชัดแยง
พัฒนาทรัพยากรมนษุ ย

3. ทักษะดานวิชาการ (Technical Skills) เปนทักษะผูนําในการจัดการทรัพยากร
มนุษย จากการมีความเขาใจและมีความชํานาญในกระบวนการ วิธีดําเนินการ
ของการปฏบิ ตั ิงาน และการใชและการเขาถงึ เทคโนโลยี

ผนู ํากับการจดั การทรพั ยากรมนษุ ยท ่ีสอดคลอ งกบั

การเปล่ียนแปลงในศตวรรษที่ 21:- ผูนํากับการจัดการทรัพยากรมนุษยท่ี
สอดคลองกับการเปลี่ยนแปลงในศตวรรษท่ี 21 ของ HRM จะตองปรับกลยุทธการจัดการ
ใหสอดคลองกับกลยุทธองคกร แตละหนาที่จะตองสอดคลองสัมพันธกัน เชน ถาองคกร

ISBN: 798- 617- 37- 500- 23

131

ผูน าํ กบั ภาวะผนู าํ การเปล่ียนแปลงในศตวรรษที่ 21 ของการบริหารจดั การองคก รอยา งย่ังยนื :- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

เนนการสรรหาคนดี ๆ เกง ๆ (Top Quality Candidates) เขามาทํางาน ซ่ึงตองเสีย
คาใชจายในการ Recruit สูง แตละเลยการจัดสรรระบบคาตอบแทนท่ีจะจูงใจ ทั้งนั้น
องคกรก็จะไมสามารถรักษาคนเกงๆ เหลานี้ไวได คาใชจายท่ีตองสูญเสียไปในดาน
Recruitment ก็จะสูญเปลา และถึงแมวา ระบบคาตอบแทนจะนาพึงพอใจ ก็ยังไม
เพียงพอ ถาสถานท่ีทาํ งานไมม คี วามปลอดภยั มีผลในทางลบตอสุขภาพกายและสขุ ภาพจิต
ของบุคลากร ก็อาจจะประสบปญหา “Turnover” ของบุคลากรได แมจะรับเขาใหม
ทดแทนได แตกต็ องเสยี คาใชจ า ยในการวาจา งและคาใชจายในการฝก อบรมบุคลากรใหม

อยางไรกต็ าม ผนู าํ กบั การจดั การทรัพยากรมนุษยท ส่ี อดคลอ งกับการเปล่ียนแปลงใน
ศตวรรษที่ 21 ควรมีลักษณะที่เรียกวา HR Competency ท่ีสําคัญ กลาวคือ การมีวินัยใน
ตวั เอง ทักษะในการวิเคราะห วิญญาณของผูนํา แนวคิด ความคิดสรางสรรค ความคิดใน
เชิ งรุก (Proactive Thinking) ความ ส าม ารถใน การจัด การอ ารม ณ (Emotional
Quotient) และความรูในเรอ่ื งเทคโนโลยีสารสนเทศ อาทิเชน เปน “Specialist” ในเรื่อง
ของ “HR” เปน “Generalist” ท่ีมีความสามารถปรับความรูในดานอ่ืนๆ ใหเขากับ HR
โดยเฉพาะความรูทุกๆดานในองคกร มีความรูและความเขาใจ ในวัฒนธรรมองคกร มี
ความรู ความสามารถในการส่ือสาร การใชเ ทคโนโลยีสมัยใหม มคี วามรูเกี่ยวกับกฎหมายที่
เกี่ยวของ ใหความสําคัญในเรื่อง “Vision/Mission” มีการปรับตัวไดดี มีความยืดหยุนสูง
เปลี่ยนกรอบแนวคิดใหมใหทันกับเหตุการณ เช่ือมั่นในคุณคาของ HR มีความสามารถใน
การรวมกิจกรรมทางสังคม มคี วามซ่อื สัตย มคี ุณธรรม ยึดม่ันจริยธรรม และมีบุคลิกภาพท่ี
ดี (Good Personality)

บทบาทของผูนําดา นการจัดการทรัพยากรมนุษยที่สอดคลอ ง

กับการเปลี่ยนแปลงในศตวรรษท่ี 21:- บทบาทของผูนําดานการจัดการทรัพยากร
มนุษยท สี่ อดคลอ งกับการเปล่ียนแปลงในศตวรรษที่ 21 ทสี่ ําคญั ไดแก

1. การมีสวนรวมในการกําหนดกลยุทธ (Strategic Partner) จะตองมีสวนรวมใน
การกําหนดกลยุทธและนโยบายตางๆ ท่ีอาจจะมีผลกระทบตอการจัดการ
ทรัพยากรมนุษยในองคกร เพื่อจะไดจัดเตรียมบุคลากรใหถูกตองและเหมาะสม
กบั นโยบายขององคก ร

ISBN: 798- 617- 37- 500- 23

132

ผนู าํ กับภาวะผนู าํ การเปล่ยี นแปลงในศตวรรษที่ 21 ของการบรหิ ารจัดการองคก รอยางยง่ั ยืน:- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

2. การเปนผูเชี่ยวชาญในการจัดการทรัพยากรมนุษย (Administrative Expert)
จะตองเปนผูท่ีมีความรูในการจัดการทรัพยากรมนุษย ทั้งเชิงวิชาการและเชิง
ปฏิบัติงาน เปนอยางดี สามารถที่จะใหคําแนะนําใหการสนับสนุน ใหความ
ชวยเหลือแกบุคลากร ทกุ ฝายและทุกระดับในองคกร ทง้ั น้ีเพราะบุคลากรถือวา
ผูน าํ หรอื ผูบรหิ าร เปนผทู ่ีมคี วามเช่ยี วชาญในดานนีโ้ ดยตรง

3. การเปนท่ียอมรับของบุคลากร (Employee Champion/Advocate) จะตอง
เปน ทีย่ อมรับของบคุ ลากรในองคก ร

4. การเปนผูบริหารการเปลี่ยนแปลง (Change Agent) จากการยอมรับการ
เปล่ียนแปลงตางๆ ท่ีเกิดขึ้น มีความสามารถในการบริหารการเปลี่ยนแปลง มี
ความกลา ท่ีจะนําการเปลยี่ นแปลงมาใชในองคกร

ดังน้ัน บทบาทของผูนําในการจัดการทรัพยากรมนุษยภายใตการเปลี่ยนแปลงใน
ศตวรรษที่ 21 เปนการจัดการบุคลากรในองคกร โดยใหความสําคัญในศักด์ิศรีแหงความ
เปนคน และทําใหบุคลากรเหลานั้น มีคุณภาพชีวิตในการทํางานท่ีดี การดูแลเอาใจใส
บุคลากรใหไดรับผลประโยชนอ ยางเหมาะสม เพือ่ ทําใหมขี วญั และกาํ ลังใจในการทาํ งาน จะ
กอ ใหเกิดผลสาํ เร็จตามเปาหมายขององคกร ซ่งึ ผูนาํ องคกร หรอื ผบู ริหาร ควรตระหนักถึง
เรื่องของ “Humanistic Approach” ซ่ึงเนนในเรื่องลักษณะ พฤติกรรม และความ
ตองการของบุคคล อนั กอ เกิดสมรรถนะ ประกอบดวย

1. การเนนบริหารคน (Personnel Management) เริ่มตั้งแตการคัดเลือกคนเขา
มาทํางาน การอบรมและพัฒนาการจัดการคาตอบแทน การประเมินผลของการ
ปฏิบัติงาน ระเบียบวินัย แรงงานสัมพันธ โดยจะเริ่มจัดการคนเม่ือบุคลากร
เหลานนั้ เขามาอยูใ นองคกร

2. การเนนจัดการคน (Human Resource Management) ทั้งดานทักษะและ
พฤติกรรมของคน (Skill and Human Behavior) คนเราเกงอยางเดียวไมพอ
แตตองมีคุณธรรม และมีจริยธรรม และมีพฤติกรรมท่ีดีดวย และเพื่อใหเกิด
ความสามารถจัดการพฤติกรรมของคนใหไดผล จําเปนตองลวงลึกลงไปถึงการ
จัดการคน และที่สําคัญอีกประการหนึ่งของ HRM ก็คือ การจัดการคนในยุคนี้
จะไมเ นนแตหนาทใ่ี นการคัดเลือกคนฝกอบรม และคาตอบแทนเพียงอยางเดียว
แตจะเนนที่กลยุทธ (Strategy) ของหนาที่ตางๆ โดยปรับกลยุทธของหนาที่

ISBN: 798- 617- 37- 500- 23

133

ผนู าํ กบั ภาวะผนู ําการเปล่ียนแปลงในศตวรรษที่ 21 ของการบรหิ ารจดั การองคก รอยา งยัง่ ยนื :- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

เหลานี้ ใหสอดคลองกับกลยุทธขององคกร สอดคลองกับภาวะเศรษฐกิจ สังคม
และกฎระเบยี บตางๆ ทอี่ อกมาใชบ งั คบั ซ่งึ มผี ลตอการดําเนนิ งานขององคกร
3. ทุนมนุษย (Human Capital) การมองคนเปนทรัพยสินอยางหน่ึง ซึ่งมีตนทุนท่ี
สัง่ สมอยูในตวั เปนตน ทุนท่จี ับตองไมไ ด เพราะเปน ความรู (Knowledge) ทกั ษะ
(Skill) ตลอดจน ประสบการณ (Experience) ของแตละคนที่สั่งสมมา ความรู
และทักษะของคนนั้นๆ คือ รูปแบบทุนอยางหน่ึง จําเปนตองพิจารณาอยาง
รอบคอบในการลงทนุ กับมนุษย และการใชง าน
4. ทนุ ทางปญญา(Intellectual Capital) ความสามารถสรางองคความรูใหมข ึ้นมา
เกิดเปน ทนุ ทางปญญาของตัวเอง หากผสมผสานทุนทางปญญาของหลายๆคนท่ี
แตกตางเขาดว ยกนั อาจจะนาํ มาซึง่ การคิดคนนวัตกรรมสง่ิ ใหมๆ
5. สมรรถนะ (Competency) คือ คนท่ีมีขีดความสามารถที่เหมาะสม จําเพาะ
เจาะจงกับลักษณะของงาน หรือเหมาะสมกับลักษณะของกิจกรรมหรือหนาที่
ความรับผิดชอบในการปฏิบัติงานๆ โดย “Functional Competency”
หมายถึง ขีดระดับความสามารถท่ีเหมาะสมจําเพาะเจาะจงกับการทํางาน และ
“Core Competency” หมายถงึ ระดับความสามารถที่เหมาะสมกบั การทาํ งาน
ให กั บ อ ง ค ก ร ส ว น Functional Competency มั ก จ ะ ร ะ บุ ไว ใน Job
Description โด ย เฉ พ าะใน ตํ าแ ห น งบุ ค ล าก รระดั บ สู งๆ คื อ ค ว าม รู
(Knowledge) ทักษะ (Skill) ลักษณะเฉพาะตัว (Attribute) และพฤติกรรม
(Behavior) ซ่ึงประกอบกัน ทําใหสามารถทํางานใหประสบความสําเร็จ ซึ่งใน
การจัดการทรัพยากรมนุษย สามารถนํามาเปนพื้นฐาน (Competency– base)
ในการคัดเลือกและการฝกอบรม รวมท้ัง การพัฒนาและการประเมินผลการ
ปฏิบัติงาน การกําหนดคาตอบแทนและภาระหนาท่ีอื่น ๆ ของการจัดการ
ทรพั ยากรมนุษย ไดอยา งมีประสิทธภิ าพ

ISBN: 798- 617- 37- 500- 23

134

ผูน ํากบั ภาวะผูน าํ การเปล่ียนแปลงในศตวรรษท่ี 21 ของการบรหิ ารจดั การองคกรอยา งยง่ั ยืน:- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

การพัฒนาทรัพยากรมนุษยภายใตการเปลี่ยนแปลงในศตวรรษท่ี 21 เปน
กระบวนการในการพัฒนาและสงเสริมใหบุคลากร มีความรูที่รอบดาน ความสามารถ ความ
เขาใจ ทักษะในการปฏิบัติงานตลอดจน มีทัศนคติ และพฤติกรรมที่ดี เพ่ือใหมี
ประสิทธิภาพและประสิทธิผล ในการทํางานท่ีดีข้ึน ใชทรัพยากรท่ีมีอยูอยางคุมคา ทั้งใน
ปจจุบันและอนาคต

วัตถปุ ระสงคการพฒั นาทรพั ยากรมนษุ ยภายใต

การเปล่ยี นแปลงในศตวรรษท่ี 21:-
1. วตั ถปุ ระสงคท ัว่ ไป

1.1 เพื่อเปนการพัฒนาบุคลากรและสรางความสัมพันธระหวางบุคลากรใน
หนว ยงาน

1.2 เพ่ือสรางกําลังใจ ทัศนคติที่ดีใหแกบุคลากรและใหเกิดความพึงพอใจการ
ทํางาน

1.3 เพื่อเสรมิ สรา งประสทิ ธภิ าพในการปฏบิ ัตงิ านของบุคลากร
1.4 เพ่ือบาํ รงุ รักษาบุคลากรและสามารถทดแทนการขาดแคลนบคุ ลากร
1.5 เพอ่ื ใชท รพั ยากรตาง ๆ ไดอ ยางถูกตองและคมุ คา
2. วตั ถปุ ระสงคขององคก ร
2.1 เพื่อเสริมสรางขวัญทัศนคติความสนใจในการปฏิบัติงานของบุคลากรใหดี

ยิ่งขึ้น
2.2 เพอ่ื สอนแนะวิธีการทาํ งานท่ีถกู ตอ ง เหมาะสมหรือดที ีส่ ุดแกบคุ ลากร
2.3 เพอ่ื พฒั นาการปฏบิ ตั งิ านของบคุ ลากรใหไดร ับผลผลิตสูงสดุ
2.4 เพ่ือลดความสิ้นเปลือง ปองกันอุปทวเหตุ อันอาจจะเกิดขึ้นจากการ

ปฏิบัตงิ าน
2.5 เพ่ือพฒั นาฝมอื ในการปฏิบัติงานของบุคลากร ใหสามารถรูถึงระบบวิธีการ

ทํางานท่ีถกู ตอง และรจู กั ใชเคร่อื งมือตาง ๆ ไดอยา งถูกตอ ง

ISBN: 798- 617- 37- 500- 23

135

ผนู าํ กบั ภาวะผนู าํ การเปล่ียนแปลงในศตวรรษท่ี 21 ของการบรหิ ารจดั การองคก รอยา งย่ังยืน:- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

2.6 เพ่ือฝกฝนบุคคลเตรียมไว เพื่อความเจริญกาวหนาของงานและการเพ่ิม
ขยายองคก รในอนาคต

3. วตั ถุประสงคข องบคุ ลากร
3.1 เพ่ือความเจริญกาวหนาในตําแหนงหนาท่ีการงานของบุคลากร ทําใหมี
โอกาสไดรับการเลื่อนขน้ั เลื่อนตําแหนงใหสูงข้ึนไปได ทําใหการปฏิบัติงานมี
ประสิทธิภาพเพิ่มขน้ึ
3.2 เพื่อพฒั นาทศั นคตแิ ละบุคลกิ ภาพใหถกู ตองดงี าม เหมาะสมยิ่งขึน้
3.3 เพือ่ พัฒนาทกั ษะหรือฝมือในการทํางานใหด ียิ่งข้นึ
3.4 เพือ่ ฝก ฝนความสามารถมนการใชด ลุ ยพินจิ ในการตดั สินใจใหด ีย่ิงขน้ึ
3.5 เพือ่ เรยี นรแู ละลดการเสีย่ งอันตรายทีอ่ าจเกิดขนึ้ จากการปฏบิ ัติงาน
3.6 เพ่ือปรับปรงุ สภาพการทํางานของตนใหดแี ละเหมาะสมยง่ิ ขึน้
3.7 เพื่อใหเขา ใจนโยบาย เปา หมายองคกร สามารถปฏิบตั งิ านไดด ยี ิ่งขึน้

ประโยชนการพัฒนาทรพั ยากรมนุษยภายใต

การเปลี่ยนแปลงในศตวรรษที่ 21:- การพัฒนาทรัพยากรมนุษยภายใตการ
เปลี่ยนแปลงในศตวรรษท่ี 21 มปี ระโยชนท ีจ่ ะเกิดไดเ ปน 3 ลักษณะ

1. ประโยชนตอบุคลากร อาทิ เปนการเพิ่มคุณคาแกตนเอง ชวยลดและปองกัน
อุบัติเหตุหรือการทํางานท่ีผิดพลาด เสริมสรางความรูความเขาใจ ทักษะและ
ความสามารถใหส ูงข้นึ และทําใหมีโอกาสเจรญิ กา วหนาในตาํ แหนงหนาทีก่ ารงาน

2. ประโยชนตอผูบริหาร อาทิ ลดปญหาท่ีอาจเกิดข้ึนจากการปฏิบัติงานของ
บุคลากร ลดภาวะในการปกครอง ดูแลควบคุมการปฏิบัติงานของบุคลากร
ประหยัดเวลาในการสอนงานแกบุคลากร ทําใหมีเวลาในการบริหารงานตาม
บทบาท หนา ที่และความรับผดิ ชอบ

3. ประโยชนตอองคกรหรือหนวยงาน อาทิ ทําใหระบบและวิธกี ารปฏิบัติงานมีสม
รถภาพดียิ่งข้ึน มีการติดตอประสานงานดียิ่งข้ึน ชวยกระตุนบุคลากรให
ปฏิบัติงานเพื่อความเจริญกา วหนาในหนาที่การงาน ทําใหเกิดการประหยัดและ
ลดการส้ินเปลืองในการปฏิบัติงาน (วัสดุ/อุปกรณ/เวลา)แบงเบาหนาที่ของ
ผูบังคับบัญชาในการตอบคาํ ถาม/แนะนํา/สอนงานแกผูใตบังคับบัญชา ชวยลด

ISBN: 798- 617- 37- 500- 23

136

ผนู าํ กับภาวะผนู ําการเปลีย่ นแปลงในศตวรรษท่ี 21 ของการบริหารจดั การองคก รอยางยงั่ ยนื :- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

ระยะเวลาของการเรียนรูงานใหนอยลง ใหบ ุคลากรมโี อกาสไดรบั รูความคดิ ใหมๆ
ทําใหทันตอความเจริญกา วหนา ทางเทคโนโลยีใหม ๆ และการเปล่ียนแปลงตา งๆ
ไดอ ยางมีศกั ยภาพ

สาเหตุทต่ี อ งมกี ารพัฒนาทรพั ยากรมนุษยภ ายใต

การเปลี่ยนแปลงในศตวรรษที่ 21:- สาเหตุทตี่ องพฒั นาทรพั ยากรมนุษยภ ายใตการ
เปล่ยี นแปลงในศตวรรษท่ี 21 เพอ่ื ใหม สี มรรถนะและความเขม แข็ง รวมถงึ ประสิทธภิ าพ มี
ดงั ตอ ไปนี้

1. เปนนโยบายขององคกร ซ่ึงในปจจุบัน มีความจําเปนท่ีจะตองมีบุคลากรที่มี
ประสิทธิภาพ และสามารถท่ีจะขับเคลื่อนใหองคกรดําเนินกิจกรรมไดอยาง
ราบร่ืน จึงเปนสาเหตุใหองคกร จะตองมีการกําหนดนโยบายเพ่ือการพัฒนา
ทรัพยากรมนุษยในองคกรใหเปนบุคลากรท่ีมีความรู ความสามารถในการ
ปฏิบัติงาน ทั้งในปจจุบันและในอนาคต นอกจากน้ี ปจจุบันไดมีขอกําหนดของ
กฎหมาย ใหทุกองคกรถือปฏิบัติและจะตองมีการพัฒนาทรัพยากรมนุษยให
เปน ไปตามกฎหมายทกี่ าํ หนด

2. การปรับเปล่ียนระบบงานหรือวิธีการทํางาน ถาองคกรจะมีการเปลี่ยนแปลง
ระบบงานหรอื วธิ ใี นการปฏิบัติงาน การเปลย่ี นแปลงเทคโนโลยตี า ง ๆ ทีใ่ ชใ นการ
ประกอบกิจกรรม จึงจําเปนอยางย่ิง ที่ตองมีการพัฒนาทรัพยากรมนุษยใหมี
ความเขาใจในระบบงาน วิธีการปฏิบัติงาน สามารถใชเทคโนโลยีตาง ๆ ที่
เปล่ียนแปลงไดอยางถูกตอง จึงเปนสาเหตุท่ีองคกรตองมีการพัฒนาทรัพยากร
มนุษยข้ึน

3. เพ่ือรองรับการขยายงานหรือสรางงานใหม ซ่ึงเม่ือการดําเนินงานมีการ
เจริญเติบโตและกาวหนาข้ึน ก็อาจจะมีการขยายงานหรือสรางงานใหม ดังนั้น
เพื่อรองรับการขยายงานในองคกร หรือรองรับกับงานใหมๆ ท่ีจะเกิดในอนาคต
จงึ จําเปนอยางย่ิงท่ีองคกร จะตองมีการพฒั นาทรัพยากรมนุษย ใหมคี วามพรอม
เพอื่ รับรองกบั สิง่ ตา ง ๆ ทอ่ี าจเกดิ ข้นึ

4. เพ่ือลดคาใชจายจาการสูญเสียที่เกิดขึ้นในการปฏิบัติงาน โดยการปฏิบัติงานใน
องคกร จะตองมกี ารใชเ ครือ่ งจักร เคร่ืองมือในการปฏิบัตงิ าน ซึ่งอาจจะมีผลการ

ISBN: 798- 617- 37- 500- 23

137

ผูนํากบั ภาวะผนู าํ การเปลยี่ นแปลงในศตวรรษท่ี 21 ของการบรหิ ารจดั การองคก รอยา งยั่งยนื :- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

ทําใหเกิดการสูญเสียในเร่ืองตางๆ เกิดขึ้นได ไมวาจะเปนคาใชจายในการ
ปฏิบัติงาน เวลา ทรัพยสิน ตลอดจน คุณภาพชีวิตของบุคลากร จึงเปนสาเหตุ
เปนที่องคกรจะตองมีการพัฒนาทรัพยากรมนุษย ใหมีความรู และความเขาใจ
เพื่อใหความรวมมือเพ่ือใหลดการสูญเสียตาง ๆ ท่ีอาจจะเกิดข้ึนจากการ
ปฏิบัติงานได
5. เพื่อการแขงขันกับผูแขงขององคกร ปจจุบันองคกร มีการแขงขันกันมากยิ่งขึ้น
จึงเปนสาเหตุจําเปนท่ีองคกรจะตองมีการพัฒนาทรัพยากรมนุษยข้ึน เพื่อให
บุคลากรมีความรู มีความสามารถ เพ่อื ใหสามารถขับเคลื่อนองคกรในภาวการณ
แขงขันท่ีมีความเข็มแข็งในสภาพบริบทการแขงขันไดในยุคการเปนโลกาภิวัฒน
(Globalization)
6. เพ่ือลดปญหาตางๆ ท่ีเกิดข้ึน ในองคกรตางๆ อาจจะเกิดปญหาข้ึนได ไมวาจะ
เปนปญหาท่ีเกิดข้ึนจากการปฏิบัติงาน ปญหาท่ีเกิดข้ึนจากบุคลากร และปญหา
ทีเ่ กดิ ขึน้ จากการบรหิ าร หรือปญหาอ่ืนๆ ทเ่ี กิดขนึ้ ในองคก ร เพื่อลดปญ หาตา ง ๆ
ที่เกิดขึ้นเหลานี้ จึงเปนสาเหตุจําเปนท่ีองคกร จะตองมีการพัฒนาทรัพยากร
มนษุ ยขึ้น
7. เพื่อเตรียมบุคลากรใหพรอมที่จะปฏิบัติงานในตําแหนงตางๆ ในอนาคต โดย
องคกรตางๆ จะมีบุคลากร ทุกเพศ ทุกวัย ปฏิบัติงานอยูรวมกัน ทุกคนตองมี
ความเจริญกาวหนาในตําแหนงหนาท่ีการงานของตน ท่ีรับผิดชอบ ตองการ
โอกาสท่ีไดร ับการเลื่อนขัน้ เล่ือนตําแหนงใหสูงขึ้น จงึ เปนสาเหตุจําเปนท่ีองคกร
จะตองมีการพัฒนาทรัพยากรมนุษยข้ึน เพื่อเตรียมบุคลากรใหพรอมท่ีจะ
ปฏิบตั ิงานไดอยา งมีประสิทธิภาพ

ISBN: 798- 617- 37- 500- 23

138

ผนู าํ กบั ภาวะผนู าํ การเปล่ยี นแปลงในศตวรรษท่ี 21 ของการบริหารจัดการองคก รอยา งย่งั ยนื :- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

ระบบการพัฒนาทรพั ยากรมนุษยภ ายใต

การเปลยี่ นแปลงในศตวรรษท่ี 21:-

ระบบการพฒั นาทรัพยากรมนษุ ย ภายใตก ารเปล่ยี นแปลงในศตวรรษที่ 21

ปจจัยนําเขา กระบวนการ ผลลัพธ
- ความรู ทักษะ บุคลกิ ภาพ - การศกึ ษา - พัฒนาความรู พัฒนาทกั ษะ
- แนวคดิ พฤติกรรม - การฝก อบรม - พัฒนาบคุ ลกิ ภาพ
- อื่นๆ - การพฒั นา – พัฒนาความคดิ
- วธิ กี ารอ่นื ๆ – พฒั นาพฤติกรรม
- ดา นอ่นื ๆ

รปู ภาพ 6.2 ระบบการพฒั นาทรัพยากรมนษุ ยภ ายใตการเปลย่ี นแปลงในศตวรรษที่ 21
ที่มา: ปรับประยกุ ตใชจาก พรชัย เจดามาน, 2556.

1. ปจจัยนําเขา (Inputs) ไดแก ทัพยากรตาง ๆ เชน เงิน บุคคล วัสดุ อุปกรณ
ตลอดจน นโยบายจัดการทรัพยากรมนุษย ไมวาจะเปนความรู ความสามารถ
ทักษะในการปฏิบัติงาน บุคลิกภาพ แนวคิด พฤติกรรม หรืออ่ืนๆ ท่ีองคกร
ตอ งการใหเปนไปตามวตั ถุประสงค เพอ่ื ตอบสนองนโยบายขององคกร

2. กระบวนการ (Process) ไดแก วิธีการตางๆ ในการพัฒนาทรัพยากรมนุษย เชน
การฝกอบรม การสัมมนา การประชุมเชิงปฏิบัติการ การหมอบหมายงาน การ
หมุนเวียนหนาท่ีการงาน การดําเนินการพฒั นาทรัพยากรมนษุ ยใ นลกั ษณะอน่ื ๆ

3. ผลลัพธ (Outputs) บุคลากรท่ีผานการพัฒนาทรัพยากรมนุษยแลวจะเกิดการ
เรียนรูข้ึน ทําใหมีความรู ทักษะ บุคลิกภาพ ความคิด และพฤติกรรม ตามที่
องคกรตองการ ซึ่งอาจจะสังเกตจากปฏิกิริยาตาง ๆ ในการปฏิบัติงาน รวมท้ัง
ขอมูลเกี่ยวกับผลลัพธและจะสงผลเปนขอมูลยอนกลับ เพื่อใชในการปรับปรุง
การพฒั นาทรพั ยากรมนุษย

ISBN: 798- 617- 37- 500- 23

139

ผนู ํากับภาวะผูนําการเปล่ยี นแปลงในศตวรรษที่ 21 ของการบริหารจดั การองคกรอยางยงั่ ยืน:- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

ดงั น้ัน การพัฒนาทรพั ยากรมนษุ ยภายใตก ารเปล่ียนแปลงในศตวรรษท่ี 21 ประเด็น
สําคัญท่วี า ถา ตองการผลลัพธท่ีมีคุณภาพ จําเปนตองใสสิ่งนําเขาที่สมบูรณและมีคุณภาพ
เขาไปในระบบ โดยจะตองดูแลใหกระบวนการที่ใชในการพัฒนาทรัพยากรมนุษย มี
ประสิทธิภาพดวย ไมวาจะเปนวิธีการที่ใชในการพัฒ นา และฝกอบรม รวมถึง
สภาพแวดลอมและสิ่งอํานวยความสะดวกตาง ๆ เพื่อใหเกิดผลลัพธท่ีมีคุณภาพตามท่ี
องคกรตองการ เปน สาํ คญั

แนวคิดการพฒั นาทรัพยากรมนุษยภายใต

การเปลี่ยนแปลงในศตวรรษที่ 21:- การพัฒนาทรัพยากรมนุษยภายใตการ
เปลย่ี นแปลงในศตวรรษท่ี 21 มแี นวคิดท่ีสาํ คญั [10] คอื

1. การใหท่ีมีคุณ คาตอบุคลากร ซึ่งการทําใหบุคลากรเปนผูที่มีความรู
ความสามารถเพ่ิมข้ึน ตามหลักเศรษฐกิจพอเพียง ทั้งความรอบรู ทักษะ
คุณธรรมและภาวการณนํา หรือจิตสาธารณะ เพื่อใหการปฏบิ ัติงานท้งั ในปจจุบัน
และอนาคต มีประสิทธิภาพและเขมแข็ง ทั้งน้ี เพราะเม่ือมีการพัฒนาและ
ฝกอบรมกบั บุคลากรแลว ตามแนวคิดถอื วา จะทําใหบุคลากรเปนผูที่มีคณุ ภาพ
มีความสามารถ สมรรถนะในการปฏิบัติงานเพ่ิมมากข้ึน ซ่ึงทําใหเกิดคุณคาตอ
บคุ ลากรโดยตรง และตอ องคกร

2. การตองกระทําอยางตอเน่ือง โดยการจัดกิจกรรมเก่ียวกับการพัฒนาและ
ฝก อบรมใหก ับบุคลากรอยา งสมํ่าเสมอและตอเน่อื ง เพราะถา องคก รมกี ารพฒั นา
ทรัพยากรมนุษยเปนประจําอยางตอ เนื่องแลว จะเทากับทําใหกบั บุคลากรไดรับ
การตอกยํ้าใหเกิดความเขาใจ จดจําได และสรางความชํานาญในการปฏิบัติงาน
ใหถกู ตอง มสี มรรถนะมากยิ่งขน้ึ

3. การใหท่ีผูเก่ียวขอ งทุกฝายจะตองยอมรับ ท้งั น้ี การที่บุคลากรทุกฝายในองคกร
จะตองใหความรวมมือ สนับสนุน ยอมรับและคํานึงถึงประโยชนสวนรวม ที่จะ
เกดิ ขึ้นกับองคก รเปนหลัก โดยเฉพาะผทู ่ีเกยี่ วขอ งโดยตรง เชน ผูบริหารในระดับ
ตาง ๆ ตองใหการสงเสริมและสนับสนุนในทุกดาน ไมวาจะเปนงบประมาณ

10 พรชัย เจดามาน. การจัดการทรัพยากรมนุษยโ ดยใชหัวใจและมนั สมอง. กรุงเทพฯ: สูตรไพศาลบิวเดอร, 2556.

ISBN: 798- 617- 37- 500- 23

140

ผนู าํ กบั ภาวะผูนาํ การเปล่ียนแปลงในศตวรรษที่ 21 ของการบริหารจัดการองคกรอยา งยั่งยนื :- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

ทรัพยากรและอ่นื ๆ หรอื ผูที่เขารับการพัฒนาและฝก อบรม ก็จะใหค วามรวมมือ
ยอมรบั และปฏบิ ตั ิ ใหเ ปนไปตามวตั ถุประสงค และเปาหมายขององคกร
4. การท่ีจะตองกระทําอยางเหมาะสมท้ังระยะเวลา ชวงเวลาและคาใชจาย จาก
การคํานึงถึงเรื่องของงบประมาณหรือคาใชจายตาง ๆ ท่ีจะเกิดขึ้นวา คุมคา
หรือไม รวมท้ังจะตอ งพิจารณาถึงระยะเวลาและชวงเวลา ท่ีจะใชในการพัฒนา
และฝกอบรมบุคลากรในองคกรดวยวา มีความเหมาะสมหรือไมกระทบกับการ
ปฏิบัติงานมากนอยเพียงใด ดังนั้น การพัฒนาและฝกอบรมควรกระทํา ในชวง
เวลาและระยะเวลาทเี่ หมาะสม และคุมกบั งบประมาณท่เี กิดขึน้ ดว ย
5. การท่จี ะตองประเมนิ ผลบอ ย ๆ จากการประเมินผลและตดิ ตามผลอยางตอ เน่ือง
เพ่ือท่ีจะไดรับทราบวา กิจกรรมในการพัฒนาและฝกอบรมบุคลากรท่ีองคก รได
จัดข้ึนนั้น ประสบความสําเร็จหรือไม มีส่ิงท่ีควรพัฒนา ปรับปรุงและแกไข
อยา งไร เพ่ือทจ่ี ะไดรับทราบผลของกจิ กรรม แลวนํามาปรับปรุงแกไข การจัดทํา
กจิ กรรมในครงั้ ตอ ไปใหมีความสมบูรณมากยงิ่ ข้ึน
6. การเรียนรูและการมีสวนรวมอยางบูรณาการ โดยท่ีผูเขารับการพัฒนาและ
ฝกอบรม จะตองมีการเรียนรูเกิดข้ึน ซ่ึงอาจจะเปนการเรียนรูในงานท่ีกําลัง
ปฏิบัตอิ ยูใหเกดิ ความเขาใจมากย่ิงข้ึน หรือ อาจจะเปนการเรียนรใู นเร่ืองอืน่ ๆ ที่
เปนสิ่งจําเปน หรือ เก่ียวขอ งกับการปฏิบัติงานในปจจุบัน หรือ อนาคต อันเปน
ประโยชนท้ังตัวบุคลากรและองคกร นอกจากนี้ กิจกรรมในการพัฒนาและ
ฝกอบรม ควรเปดโอกาสใหบุคลากรท่ีเก่ียวของทุกฝาย ไดเขามามีสวนรวมใน
กิจกรรมนั้นๆ ตามหลักของการบริหารจัดการและพัฒนาแบบมีสวนรวม
(Development & Management by Participation : DMBP) ต ล อ ด จ น
สามารถบูรณาการความรู ที่ไดรับการพัฒนา ตอยอด และปฏิบัติหนาท่ีอยางมี
สมรรถนะแหงตนเอง

ISBN: 798- 617- 37- 500- 23

141

ผูนาํ กบั ภาวะผนู าํ การเปลี่ยนแปลงในศตวรรษท่ี 21 ของการบริหารจัดการองคกรอยางย่งั ยนื :- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

บทบาทการพัฒนาทรพั ยากรมนุษยภ ายใต

การเปลีย่ นแปลงในศตวรรษท่ี 21:- บทบาทการพฒั นาทรัพยากรมนุษยภายใตก าร
เปล่ียนแปลงในศตวรรษที่ 21 กอใหเกิดประโยชนแกองคกร ในลักษณะท่ีเก่ียวของกับ
บทบาทการพัฒนา “HRD Roles” ซ่ึงเปนภาพรวมขององคกร มีบทบาทสําคัญ [11]
ดงั ตอไปน้ี

1. การเพิ่มปะสิทธิภาพของบุคลากร มีบทบาทในการเสริม เพ่ิมเติมและพัฒนาให
บุคลากรมคี วามรู ความสามารถ ความชาํ นาญทงั้ ในปจ จบุ นั และอนาคต

2. การเพ่ิมประสิทธิภาพของงาน โดยการพฒั นาและฝกอบรมใหแกบุคลากรจะทํา
ใหบุคลากร มคี วามรูและความเขาใจในการปฏิบัติงานไดอยางดี อันจะสงผลทํา
ใหง านมีประสิทธิภาพเพ่มิ มากข้นึ

3. การแกไขปญ หา ซึ่งการลดแกไขปญหาตา งๆ ท่เี กิดขึ้นในการปฏิบัตงิ าน ไมวาจะ
เปนปญหาเรื่องการทํางาน ปญหาเรื่องความสัมพันธระหวางบุคลากร ปญหา
เรื่องความสัมพันธระหวางหนวยงาน หรือ ปญหาอื่นๆ ถาไดมีการพัฒนาและ
ฝกอบรมรวมกันแลว จะทําใหบุคลากรในองคกร ไดเกิดความเขาใจถึงลักษณะ
งานของแตล ะบุคคล แตละฝาย แตล ะหนวยงาน กอใหเกิดความรวมมอื และการ
ประสานสัมพันธตอ กนั และจะรว มกนั แกไขปญ หาท่ีอาจจะเกิดขึ้นในองคก รได

4. การลดความสญู เสีย การลดความสูญเสียตา งๆ ในการทํางานหากไดม ีการพฒั นา
และฝกอบรมเก่ียวกับวิธีการในการปฏิบัติงานที่ถูกตองแลว จะทําใหบุคลากร
ขององคก ร สามารถใชเ ครอ่ื งจักร เคร่ืองมือ วัสดุ อปุ กรณ และเทคโนโลยีในการ
ปฏิบัตงิ านไดอยางถูกตอ งและมีประสิทธิภาพ จะเปนการลดความสูญเสียตาง ๆ
ท่เี กดิ ขึ้นได

5. การรองรับการขยายงานหรือกิจกรรม โดยการเตรียมบุคลากรขององคกรไวให
พรอม เพื่อรองรับการปรับตัว หรือ ขยายงานและกิจกรรมตางๆ ของหนวยงาน
หรอื องคกร หากไดม กี ารพัฒนาและฝก อบรมบุคลากรใหมคี วามรู ความสามารถ
มีทักษะและความสามารถในการปฏิบัติงานท่ีจะเกิดข้ึนในอนาคตไดเปนอยางดี

11 พรชยั เจดามาน. การจัดการทรพั ยากรมนษุ ยโดยใชหัวใจและมันสมอง. กรุงเทพฯ: สูตรไพศาลบวิ เดอร, 2556.

ISBN: 798- 617- 37- 500- 23