ผู้นำกับภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงในศตวรรษที่ 21

142

ผูนํากับภาวะผนู ําการเปล่ยี นแปลงในศตวรรษท่ี 21 ของการบริหารจัดการองคก รอยา งยงั่ ยนื :- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

จะทําใหไมเกิดอุปสรรคในการขยายงาน หรือ กิจกรรม และจะเปนการรองรับ
การขยายงานและกจิ กรรมหรอื ตาํ แหนง ตาง ๆ ท่จี ะเกิดข้ึนในอนาคตได
6. การปรับปรุงและพัฒนาระบบงาน ซ่ึงการชวยใหบุคลากรในองคกร มีความ
เขาใจและสามารถปรับตัวใหเขากับการปรับปรุงและพัฒนาระบบงานตาง ๆ ท่ี
อาจจะมีการเปลี่ยนแปลงภายในองคกรได กลาวคือ หากมีการพัฒนาและ
ฝกอบรมบุคลากรใหเขาใจถึงการพัฒนาและปรับปรุงระบบงาน ที่จะมีการ
เปล่ียนแปลงแลว จะทําใหลดปญหาตางๆ ท่ีอาจจะเกิดข้ึนจาการเปล่ียนแปลง
อาทเิ ชน การลดปญ หาการตอ ตา น ลดปญหาความขดั แยง ได
7. การใหบรรลุเปาหมายขององคก ร ซ่ึงการทําใหองคกรสามารถบรรลุถึงเปาหมาย
และวัตถปุ ระสงคขององคกรได เพราะในการบริหารจัดการองคก รจะตองมีการ
วางแผนงานในเรื่องตางๆไว โดยเฉพาะเรื่องการวางแผนเก่ียวกับบุคลากรใน
องคกรวา จะใหมีสมรรถนะ (Competency) เปนอยางไร ท้ังนี้ ผูนํา หรือ
ผูบริหารก็จะใชวิธีในการพัฒนา เพื่อทําใหบรรลุถึงเปาหมายและวัตถุประสงค
ขององคกร

คตฐิ านการพฒั นาทรพั ยากรมนุษยภ ายใต

การเปล่ยี นแปลงในศตวรรษท่ี 21:- คติฐานการพฒั นาทรัพยากรมนุษยภ ายใตการ
เปลี่ยนแปลงในศตวรรษท่ี 21 ของผนู าํ องคก ร ควรใหค วามสาํ คญั กับการพัฒนา ดงั น้ี

1. ความรู ความเขาใจ สามารถถายทอดไปใหผูอ่ืนไดและผูท่ีไดรบั การถายทอดของ
ผทู ําหนาท่ถี ายทอด เมื่อมีการพฒั นาทรัพยากรมนุษยข ึ้น ความรูและความเขาใจ
ตางๆ สามารถที่จะถา ยทอดไปใหผ ูอ่นื หรอื ผูท่ีรับการพัฒนาและฝก อบรม ไดรบั รู
และเกิดความเขา ใจ สามารถนําความรู ความเขา ใจตางๆไปใชแ ละปฏบิ ัตไิ ด

2. ความสําเร็จในการเรียนรู สวนหนึ่งข้ึนอยูกับความสามารถในการถายทอดของ
ผูทําหนาท่ีถายทอด ความสําเร็จท่ีจะเกิดขึ้นจากการเรียนรู สวนหนึ่งเปนผลที่
เกิดขึ้นจากความสามารถในการถายทอดของผูที่ทําหนาที่ในการถายทอดหรือ
วทิ ยากร (Trainer) นน่ั เอง

3. การพัฒนาความรู ทกั ษะและพฤติกรรมจะนาํ ไปสกู ารปฏิบัติและการผลติ ผลงาน
ที่ดี เมื่อมีการพัฒนาทรัพยากรมนุษยขึ้น จะเปนการพัฒนาความรู ทักษะและ

ISBN: 798- 617- 37- 500- 23

143

ผนู ํากบั ภาวะผนู ําการเปลีย่ นแปลงในศตวรรษที่ 21 ของการบริหารจดั การองคกรอยางยง่ั ยืน:- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

พฤตกิ รรมตางๆ ท่ีดีและถูกตองใหกบั บุคลากรขององคก าร และบุคลากรที่ไดร ับ
การถายทอดกจ็ ะนําความรู ความเขาใจ ทักษะ ทศั นคติ และพฤตกิ รรมท่ีดี ไปใช
ในการปฏิบตั งิ านและการผลิตผลงานทีด่ ขี นึ้
4. การพัฒนาความรู ทักษะและพฤติกรรมของแตละคนจะเอื้ออํานวยและ
ตอบสนองวัตถุประสงคขององคกร เม่ือมีการพัฒนาทรัพยากรมนุษยขึ้น การ
พัฒนาความรู ทักษะ ทัศนคติ และพฤติกรรมของบุคลากร จะเอ้ืออํานวยและ
ตอบสนองวัตถุประสงคขององคกรตามที่กําหนดไว
ดังนั้น ผูนําองคกร ตามกรอบคติฐานการพัฒนาทรัพยากรมนุษยภายใตการ
เปล่ยี นแปลงในศตวรรษที่ 21 จะมบี ทบาททีส่ ําคัญ ดังตอ ไปน้ี

รูปภาพ 6.3 บทบาทท่ีสําคัญของผูน าํ ตามกรอบคติฐานการพัฒนาทรัพยากรมนษุ ยภายใต
การเปลีย่ นแปลงในศตวรรษท่ี 21

ทีม่ า: ปรับประยุกตใชจาก พรชยั เจดามาน, 2556.
1. ผูคน หา (Program Seeker) จะมีบทบาทเปนผูซง่ึ ทําหนาท่ีในการคน หาวา ควร
จะมีการจัดโครงการหรือกิจกรรมของการพัฒนาและฝกอบรมใหกบั บุคลากรใน
หัวขอเรื่องใด มีความจําเปนมากนอยเพียงใด บุคลากรมีความตองการหรือไม
เพ่อื จดั โครงการหรือ กจิ กรรมในการพฒั นาใหกับบุคลากรไดอยางถูกตองตรงกับ
ความตองการขององคก ร

ISBN: 798- 617- 37- 500- 23

144

ผนู าํ กบั ภาวะผูนาํ การเปลยี่ นแปลงในศตวรรษที่ 21 ของการบรหิ ารจดั การองคกรอยา งยงั่ ยนื :- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

2. ผูวางแผน (Program Planner) ผูซงึ่ ทาํ หนาที่ในการวางแผนการจัดทําโครงการ
หรอื กจิ กรรม ในการพัฒนาและฝกอบรมใหบุคลากรวาจะจัดเมือ่ ใด ที่ไหน และ
ใครเปนผูทเี่ ขารับการพัฒนาและฝกอบรม ใชวิธีการใด ถอื เปนเรื่องปกติของการ
วางแผน ที่จะตอ งใชห ลกั “4W 1H” เปนขอพจิ ารณาในการวางแผน

3. ผูดาํ เนินการ (Program Operator) จะมบี ทบาทเปนผซู ่ึงทําหนาทีใ่ นการดําเนิน
กิจกรรมตาง ๆ ตามท่ีไดมีการวางแผนไว ดังคํากลาวท่ีวา “Plan your work,
work your plan” การพัฒนาทรัพยากรมนุษย จําเปนตองทําหนาท่ีดูแลให
การดําเนินงานเปนไปตามท่ีกําหนดไว เพ่ือใหบรรลุผลสําเร็จตามวัตถุประสงค
ของโครงการ

4. ผูประเมิน (Program Evaluator) จะมีบทบาทเปนผูซ่ึงทําหนาที่ในการ
ประเมินผลโครงการหรือกิจกรรมตาง ๆ ที่เกิดขึ้นวา เปนไปตามที่กําหนดไว
หรือไม โดยจะตองมีการประเมินผลการดําเนินงานในทุกกิจกรรม โดยเฉพาะ
ความพึงพอใจ (Satisfaction) ในดานตาง ๆ ไมวาจะเปนหลักสูตร วิทยากร
ระยะเวลา สถานท่ี หรือกิจกรรมอื่น ๆ ที่มี เพื่อที่จะไดนําผลจากการประเมิน
ดา นตา ง ๆ ไปใชส ําหรบั การปรับปรงุ แกไ ขในการดาํ เนนิ งานตอ ไป

5. ผูใหบริการ (Program Facilitator) จะมีบทบาทผูซึ่งทําหนาที่ในการใหบริการ
และอํานวยความสะดวก ใหกับผูท่ีเขามามีสวนเก่ียวของกับการพัฒนาและ
ฝกอบรมในแตละโครงการหรือกิจกรรม ไมวาจะเปนผูบริหาร หรือวิทยากร
โดยเฉพาะอยางยิ่งจะตองอํานวยความสะดวกและใหบริการกับผูที่เขารับการ
พัฒนาและฝก อบรม ใหเกดิ ความพึงพอใจและประทับใจในการใหบ ริการและการ
อาํ นวยความสะดวกในดานตาง ๆ ซึ่งอยางนอ ยควรท่จี ะอยใู นระดับดี

6. ผูบริหาร (Program Administrator) จะมีบทบาทเปนผูซ่ึงทําหนาที่ในการ
บริหารหนวยงานดานการพัฒนาทรัพยากรมนุษยตามสายการควบคุมบังคับ
บัญชาดวย ดังนั้น ผูบริหารงานดานการพัฒนาทรัพยากรมนุษยอยางย่ังยืน ก็
จะตองทําหนาที่ในการบริหารและจัดการ ควบคุม กํากับและดูแลใหการ
ดําเนินงานขงหนวยงานบรรลุผลสําเร็จตามเปาหมายและวัตถุประสงคของ
องคกร ซ่ึงถือวา เปนหนาท่ีในการจัดการ (Management Functions) ของ
ผูบ รหิ ารทุกระดบั

ISBN: 798- 617- 37- 500- 23

145

ผูนาํ กับภาวะผนู ําการเปลี่ยนแปลงในศตวรรษท่ี 21 ของการบริหารจัดการองคก รอยา งยัง่ ยนื :- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

7. ผูที่เกี่ยวขอ งกับการพัฒนาทรัพยากรมนุษยในองคกร จะมีผูท่ีเกี่ยวของและรวม
รบั ผดิ ชอบในองคกรของการดําเนินงาน ดงั ตอไปนี้
7.1 ผูบริหารระดับสูง (Top Management) จะตองใหการชวยเหลือ สงเสริม
และสนับสนุน เพื่อใหการดาํ เนินงานในการพฒั นาทรัพยากรมนุษยในองคกร
เปนไปอยา งราบรนื่ โดยเฉพาะในเรื่องเกยี่ วกับงบประมาณ ทรัพยากรและสิ่ง
อํานวยความสะดวก ตลอดจน การมีสวนรวมในกิจกรรม ในขณะที่มีการ
ดาํ เนินการพฒั นาและฝก อบรมบคุ ลากร
7.2 ผูรับผิดชอบดา นการพัฒนาทรัพยากรมนุษย (HRD Manager) จะตองเปนผู
ท่รี ับผิดชอบการดําเนินงาน โดยรวมทงั้ หมด ตัง้ แตการวิเคราะหความจําเปน
การจัดทําโครงการ การดาํ เนินงานตามโครงการ การประเมินผลและติดตาม
นอกจากน้ี ยังจะตองคอยใหบริการประสานงาน อํานวยความสะดวก และ
แกไขปญหาตาง ๆ ใหกับผูทเ่ี กี่ยวของทุกสวนฝาย เพือ่ ใหเกดิ ความราบรื่นใน
การดําเนินงาน ไดม ากทสี่ ุด
7.3. ผูบังคับบัญชาโดยตรง (Supervisor) จะตองใหการสงเสริม สนับสนุน และ
เปดโอกาสใหบุคลากรท่ีอยูภายใตการควบคุม บังคับบัญชา ไดเขารวมการ
พัฒนาและฝกอบรม ไมวาจะจัดขึ้นภายในองคกรเอง หรือ จัดขึ้นโดย
หนวยงานภายนอก บางคร้ังอาจจะตองทําหนาทเ่ี ปน ผสู อนงานใหแ กบ คุ ลากร
ท่ีอยูภายใตการควบคุม บังคับบัญชาดวย นอกจากน้ี อาจจะตองเปดใจให
กวางและมีความยินดี เมื่อผูใตบังคับบัญชาไดรับโอกาสใหเขารับการพัฒนา
และฝกอบรม เพื่อเขาสูตําแหนงหนาที่การงานที่สูงขึ้น โดยไมมีอคติใด ๆ
ทัง้ สนิ้
7.4 บุคลากรในองคกร (Employees) จะตองใหการสนับสนุน และใหความ
รวมมือในการเขารับการพฒั นาและฝกอบรมดวยความเต็มใจ ไมม กี ารตอตาน
ใหความสนใจ ฝกการปฏิบัติ และใหความรวมมือในการทํากิจกรรมตาง ๆ
ในขณะที่เขารับการพัฒนาการฝกอบรม ซึ่งจะเปนผลประโยชนท่ีเกิดข้ึนกับ
บุคลากรน้นั ทั้งโดยตรงและโดยออม

ISBN: 798- 617- 37- 500- 23

146

ผูนาํ กับภาวะผูนาํ การเปล่ียนแปลงในศตวรรษท่ี 21 ของการบริหารจัดการองคก รอยางย่งั ยืน:- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

ปจจัยทีท่ ําใหผ นู าํ องคกรกบั การพฒั นาทรัพยากรมนษุ ยภายใต

การเปลี่ยนแปลงในศตวรรษท่ี 21 ประสบความสําเร็จหรือลมเหลว:- สวนหน่ึง
ของปจจัยท่ีทําใหผูนําองคกรกับการพัฒนาทรัพยากรมนุษยภายใตการเปลี่ยนแปลงใน
ศตวรรษที่ 21 จะสามารถประสบความสาํ เร็จ หรอื อาจลมเหลวได มดี ังน้ี

1. นโยบายองคกร (Policy) สวนหน่ึงข้ึนอยูกับนโยบายขององคกร โดยปกติ ถามี
การกําหนดใหเปนนโยบายแลว จําเปนอยางย่ิงท่ีบุคลากรท้ังหมด จะตองถือ
ปฏิบัติและดําเนินการใหเปนไปตามเปาหมายและนโยบายขององคกร จะทําให
การพฒั นาทรัพยากรมนษุ ย ประสบความสําเรจ็ ไดด ว ยดี

2. ทัศนคติผูบริหาร (Management Attitude) สวนหน่ึงขึ้นอยูกับทัศนคติของ
ผูบริหารในองคกรทุกระดับ โดยเฉพาะผูบริหารระดับสูงจะตองใหความสําคัญ
สงเสริม สนับสนุน และเปนตัวอยางท่ีดีใหกับบุคลากรในองคกร ถาผูบริหารทุก
ระดับ มที ัศนคตทิ ี่ดตี อการพัฒนาทรัพยากรมนุษย ก็จะทําใหการพัฒนาประสบ
ความสาํ เรจ็ และเปนไปตามเปา หมายและนโยบายองคก ร

3. เนอ้ื หาหลักสูตร (Content) สวนหน่ึงข้นึ อยูกบั เนอื้ หาและหลัดสูตรของโครงการ
ในการพัฒนาและฝกอบรมวาส่ิงทไ่ี ดรบั ไปน้ัน จําเปนและเหมาะสมกับคณุ สมบัติ
ตาํ แหนงหนาท่ขี องผูเ ขารับการพัฒนาและฝกอบรมหรือไม สามารถนาํ ส่ิงทไ่ี ดรับ
ไปใชในการปฏิบัติงานไดจริงหรือไม ถาหลักสูตรและเนื้อหาที่ไดรับนั้นดี
เหมาะสม มีประโยชน สามารถนําไปปฏิบัติได ก็จะทําใหการพัฒนาทรัพยากร
มนษุ ย ประสบความสาํ เรจ็ เปนไปตามเปา หมายและวตั ถปุ ระสงคอ งคกร

4. งบประมาณ (Budget) สวนหนึ่งขึ้นอยูกับงบประมาณ และการสนับสนุนดานคา
ใชจ ํานวนตาง ๆ ขององคการ กลาวคือ การจัดทําโครงการพัฒนาและฝกอบรม
ใด ๆ ก็ตาม ถาขาดงบประมาณการสนับสนุนเร่ืองคาใชจายตาง ๆ ที่จะเกิดขึ้น
จากการดาํ เนินการแลว จะเปน ปญหาและอปุ สรรคท่ีสําคัญในการดําเนนิ งาน ถา
มีการสนับสนุนในเรื่องงบประมาณเปนอยางดี ก็จะทําใหการพัฒนาทรัพยากร
มนษุ ยข ององคก าร ประสบความสําเร็จตามเปาหมายองคกร

5. สถานที่ (Place) สวนหน่ึงขึน้ อยูกบั สถานทีท่ีใชในการพฒั นาและฝกอบรม เชน
การใชสถานที่ภายในองคกรหรือสถานท่ีภายนอกองคกร ความเหมาะสมของ
สถานท่ีน้ัน ๆ กบั เนื้อหา หลักสูตรและผูเขารับการพัฒนาและฝกอบรม เปน ตน

ISBN: 798- 617- 37- 500- 23

147

ผนู ํากบั ภาวะผูน ําการเปลยี่ นแปลงในศตวรรษที่ 21 ของการบริหารจดั การองคกรอยางยง่ั ยนื :- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

ดังน้ัน ถาสถานท่ีมีความเหมาะสม ก็จะทําใหการพัฒนาทรัพยากรมนุษยของ
องคก ารประสบความสาํ เร็จและเปน ไปตามเปา หมายและ นโยบายองคกร
6. วิทยากร (Trainer/Instructor) สวนหน่ึงขึ้นอยูกับวิทยากรหรือผูท่ีทําหนาท่ี
ถายทอดในการใหความรู ความเขาใจแกผูเขารับการพัฒนา ถาวิทยากรเปน
บุคคลที่มีคุณสมบัติ มชี ื่อเสียง ประสบการณ ความสามารถในการถา ยทอดแลว
ก็จะทําใหการพัฒนา ทรัพยากรมนุษย ประสบความสําเร็จและเปนไปตาม
เปา หมาย วตั ถปุ ระสงคขององคกร
7. ระยะเวลา (Time/Period) สวนหนึง่ จะข้ึนอยกู าํ การกําหนดวนั เวลาทีจ่ ะทําการ
พัฒนาและฝกอบรม เชน วันเวลาท่ีกําหนด ไมกระทบกับการปฏิบัติงานของผู
เขารบั การพฒั นาและฝก ฝก อบรม หรอื ผลผลิตรวมขององคกร เปนตน ดังนั้น ถา
มีการกําหนดวันเวลา ชวงเวลา และระยะที่เหมาะสมแลว กจ็ ะทําใหการพฒั นา
ทรัพยากรมนษุ ยประสบความสําเรจ็ เปน ไปตามเปา หมายและนโยบายขององคก ร
8. อปุ กรณ (Equipment) สวนหน่ึงอุปกรณตางๆ ที่ใชในการพัฒนาและฝกอบรม
เชน เอกสารประกอบ อุปกรณท่ีใชในการนําเสนอ อุปกรณในการฝกปฏิบัติ
อุปกรณในการทํา กิจกรรม เปนตน ดังนั้น ถาอุปกรณตางๆ ท่ีใชในการพัฒนา
และฝกอบรม มีความพรอมและความเหมาะสมแลว จะทําใหการพัฒนา
ทรัพยากรมนุษยประสบความสําเร็จตามเปาหมายและวัตถปุ ระสงคขององคกร
ไดเ ปน อยา งดี
9. ผูเขารับการอบรม (Target Group) สวนหนึ่งจะอยูกบั ผูทีเ่ ขา รับการพัฒนาและ
ฝกอบรมวา มีทัศนคติ ท่ีดีตอการพัฒนาและฝกอบรม เปนอยางไร เห็นถึง
ประโยชนแ ละความสําคญั หรือไม ใหความรวมมอื หรอื ปฏบิ ัตติ ามดวยดี หรือไม
ฉะนั้น ถาผูรับการพัฒนาและฝกอบรมเล็งเห็นความสําคัญและใหความรวมมือ
เปนอยา งดแี ลว จะมีผลตอการพัฒนาทรพั ยากรมนุษย ใหประสบความสําเร็จ ซ่ึง
จะเปน ไปตามเปาหมายและวัตถุประสงคท้ังบคุ ลากรและองคกร
10. ผูดําเนินการ (Organizer) สวนหนึ่งจะขึ้นอยูกับผูที่ทาํ หนาท่ีในการดําเนินงาน
ไมวาจะเปนหนวยงานภายในองคกร หรือหนวยงานภายนอกเปนผูดาํ เนินงานก็
ตาม ถาผูดําเนินการมีความชํานาญ และมีประสบการณ ในการบริหารจัดทํา

ISBN: 798- 617- 37- 500- 23

148

ผนู ํากบั ภาวะผูน ําการเปลย่ี นแปลงในศตวรรษที่ 21 ของการบริหารจดั การองคกรอยา งยง่ั ยนื :- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

โครงการพัฒนาแลวฝกอบรมแลว จะทําใหการพัฒนาทรัพยากรมนุษยประสบ
ความสาํ เรจ็ และเปนไปตามเปาหมายและนโยบายขององคก ร ตามตองการ

ทั้งนี้ ผูนํากบั การพฒั นาทรัพยากรมนุษยภายใตการเปลี่ยนแปลงในศตวรรษท่ี 21 มี
หลักการที่สาํ คัญเพือ่ การพฒั นาสูค วามเขม แข็งขององคกร ประกอบดวย

การเสริมสรา งภาพพจนทด่ี ี

การพฒั นาทรพั ยากรมนษุ ย การเสริมสราง การเสริมสรางความเขา ใจ
ภายใตการเปลย่ี นแปลง ความเชอ่ื ถือ และการเนน หรือยา้ํ
ในศตวรรษที่ 21 และศรัทธา

การเสรมิ สรา ง การรกั ษาระดบั ความ
ภาวะสมอง สนใจใหอ ยใู นระดบั

ท่สี ูงเสมอ

รปู ภาพ 6.4 หลกั การพฒั นาทรัพยากรมนุษยภ ายใตก ารเปล่ียนแปลงในศตวรรษท่ี 21
ทม่ี า: ปรบั ประยกุ ตใ ชจ าก พรชัย เจดามาน, 2556.

1. การเสริมสรางความเช่ือถือและศรัทธา จะตองใหผูที่เขารับการพัฒนาและ
ฝกอบรม ผูทีเ่ กี่ยวของทุกสวนฝาย มีความเชื่อถือศรัทธาเกิดข้นึ กอน เมือ่ ทกุ ฝาย
เกิดความเช่ือถือศรัทธาแลว ทําใหการพัฒนาทรัพยากรมนุษยประสบ
ความสําเร็จตามเปาหมายและวัตถุประสงคตามที่ตองการได เชน ความเช่ือถือ
และศรัทธาที่มีตอองคกรท่ีเปนผูดําเนินงาน ความเชื่อถือและศรัทธาในช่ือเสียง
และประสบการณข องวิทยากร เปน ตน

2. การรักษาระดับความสนใจใหอยูในระดับที่สูงเสมอ จะตอทําใหผูท่ีเขารับการ
พัฒนาและฝกอบรมท่ีกําลัง ดําเนินการอยูนั้น ใหอยูในระดับท่ีสูงเพ่ือใหผูท่ีเขา
รบั การพัฒนาและฝกอบรม เกดิ ความสนในเรือ่ งท่ีกาํ ลังรับรูและรบั ฟงโดยเฉพาะ
วทิ ยาการ ควรทีจ่ ะมคี วามสามารถ ในการสรางความสนใจผูที่รับการพฒั นาและ
ฝก อบรม เชน มกี ารใหทํากิจกรรม ตา งๆ การใชเทคนิคหรือวิธีการใหมๆ ในการ
พัฒนาและฝกอบรม เปนตน

ISBN: 798- 617- 37- 500- 23

149

ผนู าํ กับภาวะผูน ําการเปลี่ยนแปลงในศตวรรษที่ 21 ของการบรหิ ารจัดการองคกรอยา งยั่งยืน:- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

3. การเสริมสรางภาวะสมอง จะตอ งทําใหผทู ่ีเขารบั การพฒั นาและฝกอบรมไดม กี าร
เสริมสรางภาวะสมองดวยการฝกใหรูจักคิด ฝกใหมีการปฏิบัติ ฝกใหมีการ
โตตอบ หรือฝกใหเกิดการมีสวนรวม ซึ่งวิธีการฝกตางๆ เหลาน้ี จะทาํ ใหผูที่เขา
รับการพัฒนาและฝกอบรมเกิดความรูความสามารถเพ่ิมข้นึ เปนการเสริมสราง
ภาวะสมองของผูท ีเ่ ขา รับการพัฒนาและฝกอบรม

4. การเสริมสรางภาพพจนท่ีดี จะตองทําใหผูที่เขารับการพัฒนาและฝกอบรม ได
รับรูและเขาใจถึงความสําคัญ ประโยชน และความจําเปน ท่ีจะตองเรียนรูใน
เรื่อง หรือหัวขอและเนื้อหาตาง ๆ ที่กําหนดไวในหลักสูตรของการพัฒนาและ
ฝกอบรม จึงเปนหลักการสําคัญที่วา การพัฒนาทรัพยากรมนุษยอยางย่ังยืน
จะตองยดึ หลกั การเพอ่ื เสริมสรางภาพพจนท ่ดี ี ใหก บั ผูรบั การพัฒนา

5. การเสริมสรางความเขาใจ จะตองทําใหผูรับการพัฒนาและฝกอบรม เกิดความ
เขาใจ นําความรูตางๆ ที่ไดรับไปใชในการปฏิบัติงานหรือประยุกตใหเกิด
ประโยชนตอไปได กลาวคือ ผูที่รับการพัฒนาและฝกอบรม เมื่อไดความรูจาก
การพัฒนาและฝกอบรมแลว จะตองมีความเขาใจไดดวยวาจะนําความรูท่ีไดน้ัน
ไปใชห รอื ประยุกตใหเ กิดประโยชนต อไปไดอยา งไร ทําไมถึงตอ งทําเชนนัน้

6. หลักการเนนยํ้า จะตองทําใหผูท่ีเขารับการพัฒนาและฝกอบรม สามารถท่ีจะ
จดจําจากส่ิงที่ไดรับจากการพัฒนาและฝกอบรมใหได การที่จะใหผูที่ไดรับการ
พัฒนาและฝกอบรม สามารถจดจําไดดีน้ัน วิธีการหนึ่งคือการเนนย้ํา ท่ีเรียกวา
“KUSAB”
6.1 ความรู (Knowledge) จะตองครอบคลุมปจจัยทําใหผูรับการพัฒนาและ
ฝกอบรม มีความรูในหัวขอ เนื้อหาสาระ หรือ หลักสูตรท่ีเขารับการพัฒนา
และฝก อบรม และสามารถทีจ่ ะนํามาใชใหเกดิ ประโยชนใ นการปฏบิ ตั ิงานได
6.2 ความเขาใจ (Understanding) จะตองครอบคลุมปจจัยท่ีทําใหผูเขารับ
พัฒนาและฝกอบรม มีความเขาใจวา ความรูที่ไดรับจากการพัฒนาและ
ฝกอบรม มคี วามจําเปนอยางไร ทําไมหรือปฏิบัติเชนนั้น สามารถนําไปใชได
อยางไร นอกจากจะรูใ นเรื่องนั้น ๆ แลว จะตอ งมคี วามเขา ใจเร่อื งน้ัน ๆ ดว ย
6.3 ทักษะ (Skills) จะตองครอบคลุมปจจัยที่จะทําใหผูเขารับการพัฒนาและ
ฝกอบรม มีทกั ษะ มีความสามารถทจ่ี ะปฏิบัติงานไดอยางถูกหลักวิธี จะเปน

ISBN: 798- 617- 37- 500- 23

150

ผนู ํากับภาวะผนู าํ การเปลย่ี นแปลงในศตวรรษที่ 21 ของการบรหิ ารจัดการองคกรอยางยงั่ ยนื :- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

การลดความสญู เสียและปญหาตางๆ ขององคกร เพื่อจะทาํ ใหเกดิ ผลจากการ
ปฏบิ ัติงานที่ดแี ละประสิทธิภาพตอ องคกรมากท่ีสุด
6.4 ทัศนคติ (Attitude) จะตองครอบคลุมปจจัยท่ีจะทําใหผูเขารับการพัฒนา
และฝกอบรม มคี วามเขา ใจในองคกร เพอ่ื นรวมงาน การปฏิบัตงิ าน มากขน้ึ
กลาวคอื เม่ือบุคลากรมีทศั นคตทิ ่ีดตี องาน เพื่อนรวมงาน หนวยงาน องคกร
จะทําใหปญหาตางๆ ในองคกรลดนอยลง ไมวาจะเปนปญหาที่เกดิ จากความ
ขดั แยง ระบบการทาํ งาน การบรหิ าร จัดการ ตลอดจน ปญหาท่ีเกิดจากการ
กาํ หนดนโยบายขององคก ร กจ็ ะลดลงไปไดในทีส่ ุด
6.5 พฤติกรรม (Behavior) จะตองครอบคลุมปจ จัยที่จะทําใหผูเขารับการพฒั นา
และฝกอบรม มีพฤติกรรมหรือการแสดงออกท่ีเปนไปตามความตอ งการของ
องคก ร ไมวาจะเปนเรื่องของพฤติกรรมสวนบุคคล พฤติกรรมการปฏิบัติงาน
และพฤตกิ รรมที่เกิดจากวัฒนธรรมองคก ร เม่ือมีการพัฒนาทรัพยากรมนุษย
จะทําใหผูรับการพฒั นาและฝกอบรม มีพฤติกรรมที่ดี ถูกตองเหมาะสม และ
ในท่สี ุดก็จะเปนวัฒนธรรมเฉพาะขององคก รและเอกลักษณขององคก ร

Knowledge Understanding

Behavior Skills

Attitude

รปู ภาพ 6.5 ปจจัยของหลักการเนนยํ้าในพฒั นาทรัพยากรมนษุ ยภ ายใตก ารเปล่ียนแปลง
ในศตวรรษท่ี 21 ทเี่ รียกวา “KUSAB”

ที่มา: ปรับประยกุ ตใ ชจาก พรชยั เจดามาน, 2556.

ISBN: 798- 617- 37- 500- 23

151

ผนู าํ กับภาวะผูนาํ การเปลย่ี นแปลงในศตวรรษที่ 21 ของการบรหิ ารจัดการองคก รอยา งยง่ั ยนื :- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

แนวคิดการสรางความพงึ พอใจในการทาํ งานของ

บุคลากรในองคกร:- ความพึงพอใจในการทํางานของบุคลากรในองคกร มีผลตอ
ความสําเร็จของงานและองคกร รวมท้ัง ความสุขของผูปฏิบัตงิ าน หากองคกรใดมบี ุคลากร
ทม่ี คี วามพึงพอใจในการทาํ งานสูง จะมผี ลทางบวกตอ การปฏิบัตงิ าน และความพึงพอใจใน
การปฏิบัติงาน เปนตัวบงชี้ท่ีแสดงถึงประสิทธิภาพของการทํางาน ท้ังนี้ ความพึงพอใจใน
งานเปนปจจัยสําคัญประการหน่ึงที่จะเปนสิ่งกระตุนใหบุคลากรเกิดความสนใจในงานมาก
ขน้ึ เพ่ิมความกระตือรอื รนในการทาํ งานมากขน้ึ มผี ลตอ ความสาํ เร็จของงาน สามารถเพ่ิม
ผลผลิตในการทาํ งานใหสูงขึ้น เกดิ ความเต็มใจท่ีจะนําความรู ความสามารถของตนเองที่มี
อยูมาสรางประโยชนใหกบั องคกร ทาํ ใหองคกรประสบผลสําเร็จตามเปาหมายขององคกร
ท่ีต้ังไว ประกอบดวย ดานลักษณะงาน ดานรายได ดานโอกาสกาวหนา ดานผูนํา หรือ
ผบู รหิ าร หรือ ผบู งั คับบญั ชาประจําสายงาน และดา นเพือ่ นรว มงาน

แนวคดิ การสรา งความผกู พันตอองคก รของ

บุคลากรในองคกร:- ความผูกพันตอองคกร เปนสภาวะทางจิตใจ ซึ่งเปนการ
เชื่อมโยงระหวางความรูสึกและการกระทําท่ีบุคลากรแสดงออก ทั้งนี้ ความผูกพันตอ
องคกร เปนความรูสึกท่ีบุคลากรมีตอองคกร เปนส่ิงยึดเหนี่ยวใหบุคลากรยังคงอยูกับ
องคกร ท้ังดา นความผูกพันของความรูสึก ความผูกพันของความตอ เน่ือง ความผูกพันของ
บรรทดั ฐานทางสังคม

นัยสําคัญการจัดการและพัฒนาดานทรัพยากรมนุษยภายใตการเปลี่ยนแปลงใน
ศตวรรษที่ 21 ทั้งดานคาตอบแทนและสวัสดิการ สภาพแวดลอ มในการทาํ งาน โอกาสที่จะ

ISBN: 798- 617- 37- 500- 23

152

ผนู าํ กับภาวะผูนาํ การเปลยี่ นแปลงในศตวรรษท่ี 21 ของการบรหิ ารจดั การองคก รอยางยงั่ ยืน:- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

นําไปสูความกาวหนาและความมัน่ คงในงาน พฒั นาสมรรถภาพของการทํางาน บูรณาการ
ทางสังคม หรือ การทํางานรวมกัน สิทธิของบคุ ลากร การรักษาความสมดลุ การทาํ งานและ
ชีวิตสวนตัว ความภาคภูมใิ จของบุคลากรที่มีตอ องคกรที่ไดสรางประโยชนใหกบั สังคม การ
นําองคกรของผูนํา และการบริหารทรัพยากรบุคคล ที่มีผลตอความผูกพันองคกรของ
บคุ ลากร ประกอบดวย

1. การจัดการทรัพยากรมนุษยภายใตการเปลี่ยนแปลงในศตวรรษที่ 21 เปนการ
จัดการบุคลากรในองคกร โดยใหความสําคัญในศักด์ิศรีแหงความเปนคน และ
ทําใหบุคลากร มีคุณภาพชีวิตในการทํางานที่ดี การดูแลเอาใจใสบุคลากรให
ไดรับผลประโยชนอยางเหมาะสม การสรางแรงจูงใจและขวัญกําลังใจในการ
ทํางานทก่ี อ ใหเกิดผลสาํ เร็จตามเปา หมายขององคกร

2. การพัฒนาทรัพยากรมนุษย ภายใตการเปลี่ยนแปลงในศตวรรษที่ 21 เปนการ
เสริมสรางและพัฒนาบุคลากรใหมีความรู ความเขาใจ ทักษะความสามารถใน
การปฏิบัติงาน ตลอดจน มีทัศนคติและพฤติกรรมท่ีดีเพ่ือใหมีประสิทธิภาพใน
การทํางานทดี่ ขี ึน้ ทงั้ ในปจ จุบนั และอนาคต ตามวัตถุประสงคเปา หมายองคก ร

Significant management and development of human resource under transition
changes in the 21st century include the compensation and welfare, work
environment, opportunities for career progression and security, development of
work efficiency, social integrity or cooperation, personnel rights, work-life balance,
organizational pride of personnel on social benefits, direction of organization of
leaders, and human resource management a effecting organization commitment of
the personnel such as:

1. Human resource management under transition changes in the 21st century
were the personnel management in the organization, by emphasizing the
dignity of people, and making personnel Having a good quality of life at
the works, taking care of personnel to receive the appropriate benefits,
creating motivation and morale for the achievement of organizational
goals.

2. Human resource development under transition changes in the 21st century
were the enhancing and developing the personnel to have knowledge,
understanding, skills and ability to work, as well as, have a good attitude
and behavior in order to have better the working efficiency both now and
future as according to the objectives and goals of the organization.

ISBN: 798- 617- 37- 500- 23

ผนู าํ กับภาวะผนู าํ การเปลีย่ นแปลงในศตวรรษที่ 21 ของการบริหารจดั การองคก รอยา งย่ังยืน:- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

Leaders with Strategic

Modern Organization Management under
Transition Changes in The 21st Century

แนวคดิ Key

สําคัญ:- ผูนํากับการจัดการองคกร Concept:- Leaders with strategic
modern organization management
ส มั ย ให ม เชิ งก ล ยุ ท ธ ภ า ย ใต ก า ร under transition changes in the 21st
เปลี่ยนแปลงในศตวรรษที่ 21 เปน century were the guidelines for the
แนวทางในการดาํ เนินงานเพือ่ ใหองคกร operation to achieve the organization's
บรรลุเปาหมาย และวิธีการสําคัญที่ goals, and key approaches that can
สามารถทําใหองคกรมีความไดเปรียบ give an organization a competitive
เชิงแขงขันตามกลยุทธองคกรในเชิงรุก advantage throughout the proactive
นําสูความสําเร็จท่ีสอดคลองกับทิศทาง organizational strategies lead to
วัตถุประสงค แผนปฏิบัติการ และ successful in line with the effective
เปา หมายอยา งมปี ระสิทธิผล directions, objectives, action plans, and
goals..

การจัดการองคกร คือ การท่ีมีคนมาทํางานรวมกันอยางเปนระบบเพื่อใหไดบรรลุ

เปาหมายอยางใดอยางหนึ่งขององคกรนั้นๆ ที่มีลักษณะรวมกัน อาทิ ทุกองคกรตองมี

วัตถุประสงค หรือ เปาหมายของตนเอง มีบุคลากรรวมกันทํางาน และมีการจัดโครงสราง
งานแบงงานหนาท่ีรับผิดชอบของบุคลากรในองคกร โดยทุกองคกรไมวาจะมีขนาด
ประเภทและทีต่ ้งั อยา งไร จําเปนตองมีการจัดการที่ดี [1] การจัดการท่ีดี เปนจุดเริ่มตนของ

1 Griffin, W. Ricky. Management. 6th ed. Boston: Houghton Mifflin, 2000.

ISBN: 798- 617- 37- 500- 23

154

ผนู ํากับภาวะผนู าํ การเปลย่ี นแปลงในศตวรรษที่ 21 ของการบริหารจัดการองคกรอยางยัง่ ยนื :- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

การดาํ เนินงานขององคกร การเติบโตและการดาํ รงอยูตอไปขององคกร ทั้งน้ี องคกรในยุค
ศตวรรษที่ 21 ซ่ึงตองเผชิญกับปจจัยแวดลอมท่ีมีการเปล่ียนแปลงอยางรวดเร็ว ไมวาจะ
เปนดานสังคม เศรษฐกิจ โลกาภิวัตน และเทคโนโลยี ทําใหองคกรตองมีแนวทางในการ
จัดการที่ทันสมัยเพ่ือรับมือกับการเปลี่ยนแปลง [2] การจัดการองคกรสมัยใหมเชิงกลยุทธ
ภายใตการเปลี่ยนแปลงในศตวรรษที่ 21จะมีการจัดการท่ียืดหยุน ในการปฏิบัติ สามารถ
ปรับเปล่ียนไดถาสถานการณแตกตางไป และการจัดการจะพัฒนาบุคลากรใหเพิ่มทักษะ
การทํางานไดหลากหลายมากข้ึน ในกระบวนการตัดสินใจที่มีความสัมพันธกับการ
คาดการณถึงการเปล่ียนแปลงของสภาพแวดลอมในอนาคต และมีแผนการ หรือ วิธกี ารอนั
ชาญฉลาดเพื่อบรรลุจุดมุงหมายประกอบข้ึนจาก “ศาสตรตางๆ” สามารถนําไปใช
ปฏบิ ตั กิ ารเพอื่ บรรลุวตั ถุประสงคแ ละเปา หมายองคกร เปน สาํ คัญ

การศึกษาทฤษฎี และหลักเกณฑทางการจัดการองคกร เกิดข้ึนในศตวรรษที่ 18
ภายหลังจากการปฏิวัติอุตสาหกรรม (Industrial Revolution) เปนการเปลี่ยนแปลงที่
เกิดข้นึ ในการผลิต และอตุ สาหกรรม เปน การเปลยี่ นแปลงจากการผลิตในระบบชางฝมือมา
เปนการผลิตดวยเครื่องจักร ทําใหสามารถเพิ่มประสิทธิภาพในการเพิ่มผลผลิตไดอยาง
มหาศาล การแบงงานกันทํา ไดเปล่ียนสภาพการผลิต จากการผลิตโดยชางฝมือท่ีมีความ
เชี่ยวชาญหลายดานไปเปนการผลิตโดยคนงานทเ่ี ช่ยี วชาญในดา นใดดา นหนึ่ง โดยอาศัยการ
ทํางานซํา้ ๆ

พฒั นาการของการจัดการองคกร

ในแตละยุคสมัย:- พัฒนาการของการจัดการองคกร ในแตละยุคสมัย [3] สามารถ
สรปุ เปรยี บเทียบได ดงั นี้

2 Maciariello, A. Joseph and Calvin, J. Kirby. Management Control Systems: Using Adaptive Systems to Attain Control. New York:
Prentice- Hill, 1994.
3 เสนห  จุยโต. องคก ารสมยั ใหม. พิมพค ร้งั ที่ 4. นนทบุร:ี สํานกั พมิ พมหาวิทยาลัยสโุ ขทยั ธรรมาธิราช, 2551.

ISBN: 798- 617- 37- 500- 23

155

ผนู ํากบั ภาวะผูนาํ การเปล่ียนแปลงในศตวรรษท่ี 21 ของการบริหารจัดการองคก รอยางยงั่ ยืน:- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

ตารางท่ี 7.1 ยคุ สมัยการจดั การกับลกั ษณะการจัดการองคกร

ยุคสมยั การจดั การ ลักษณะการจดั การองคกร
ยคุ การจัดการเชิง
วิทยาศาสตร การบริหารแบบดงั้ เดิม “Traditional Model” มีหลกั การ
(Scientific 1) หาวธิ ีทีด่ ที ีส่ ุด (One Best Way)
Management) 2) จัดคนใหเหมาะกับงาน (Put the Right Man to the Right
Job)
ยุคการจัดการเชิง 3) งานเทา กัน เงนิ เทากัน (Equal Work, Equal Pay)
มนุษยส ัมพันธ 4) เนน ความชาํ นาญและการแบง งานกันทาํ (Specification and
(Human Relations) Division of Work)

ยคุ การจัดการเชงิ ยคุ แหงการวจิ ัยเรยี กวา “Hawthorne Experiment” ประกอบดวย
พฤติกรรมศาสตร 1) ความสัมพนั ธร ะหวา ง สภาวะจิตใจและรางกายของคนทํางาน
(Behavioral 2) สภาพแวดลอม ตลอดจน สถานท่ีทํางานที่มีผลตอผลผลิตและ
Science) คณุ ภาพการผลติ
3) คนเปน ผู มีชีวิตจิตใจ มีความคดิ ตองการการยอมรบั และตอ งการ
ยคุ การจดั การเชิงระบบ กาํ ลงั ใจ
(Systems
Approach) การขยายแนวคดิ การจัดการเชงิ มนษุ ยสมั พนั ธ ประกอบดว ย
1) เนนพฤติกรรมการทํางานในองคกร มีโครงสรางแบบ ทางการ
และมีลักษณะเปนพลวัต
2) เนน ธรรมชาติของแตละบคุ คลและกลมุ บุคคล
3) เปนแนวคิดท่ีผสมผสานการจัดการ เชิงวิทยาศาสตรกับการ
จดั การเชงิ มนุษยสัมพนั ธไ วดว ยกนั

การนาํ เอาแนวคิดเชิงระบบมาใชในการจัดการ ประกอบดวย
1) ศกึ ษาพฤตกิ รรมองคกรในแงอ งคก รเปน สวนหนง่ึ ของระบบสังคม
2) ศกึ ษาความสมั พันธระบบยอยกับระบบใหญ

ที่มา: ปรบั ประยกุ ตใชจ าก: เสนห จุยโต, 2551.

ท้ังนี้ พัฒนาการของการจัดการองคกร ทั้งยุคการจัดการเชิงวิทยาศาสตร ยุคการ
จัดการเชิงมนุษยสัมพันธ และยุคการจัดการเชิงพฤติกรรมศาสตร มุงการจัดการองคก ร ท่ี
จะตองมีผูนํา ผูบริหาร และ หัวหนางานทุกสวนฝาย ซ่งึ จะตองดาํ เนินบทบาทเปนแกนนํา
ขององคก ร เพอ่ื ใหส ามารถดาํ เนินการตามภารกิจขององคกรไดอ ยา งมปี ระสิทธภิ าพ

ISBN: 798- 617- 37- 500- 23

156

ผูนํากบั ภาวะผนู ําการเปล่ยี นแปลงในศตวรรษท่ี 21 ของการบรหิ ารจัดการองคกรอยา งยั่งยนื :- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

แนวคิด

ทฤษฏีองคกร:- ทฤษฏีองคกร (Organization Theory) เปนกรอบความคิดเชิง
ทฤษฎีที่พรรณนาถึงความสัมพันธระหวางองคประกอบตางๆ ที่มีปฏิสัมพันธกัน รวมถึง
ความเชื่อมโยงกับสภาพแวดลอม เพอื่ รับมือกบั การเปล่ียนแปลงจากระยะเวลาตน ศตวรรษ
ท่ี 20- ปจ จบุ นั สามารถจําแนกแนวคิดทฤษฎอี งคก ร[4] แบงออกเปน 3 ชวง ประกอบดวย

1. ทฤษฎีองคกรสมัยด้ังเดิม เร่ิมคิดคนและกอตง้ั เม่ือปลายศตวรรษที่ 19 จากการ
เปล่ียนแปลงทางสังคม แนวความคิดเก่ียวกับองคกรก็เปล่ียนแปลงไปตามดวย
เพื่อใหสอดคลองกับการเปล่ียนแปลงทางสังคม โดยสภาพแวดลอมของสังคมยุ
คนน้ันเปนสังคมอุตสาหกรรม โดยนักวิชาการที่มีบทบาทในทฤษฎีองคกรสมัย
ด้ังเดิม “Frederick Taylor” การบ ริห ารแบ บ วิท ยาศาสตร (Scientific
Management) “Max Weber” ระบ บราชการ (Bureaucracy) “Luther
Gulick” ทฤษฎีองคกรและกระบวนการบริหารงาน

2. ทฤษฎีสมัยใหม เปนทฤษฎีที่พัฒนามาจากทฤษฎีองคกรสมัยดั้งเดิม โดยพัฒนา
มาพรอมกับวิชาการ ดานสังคมวิทยาและจิตวิทยาซ่ึงการพัฒนาท่ีสําคัญเกิดข้ึน
ระหวาง ค.ศ. 1910 และ 1920 เปนการศึกษาดานปจจัยมนุษย เร่ิมไดนํามาใช
โดยบุคคลท่ีมีชื่อเสี่ยงในทฤษฎีองคกรสมัยใหม คือ “Hugo Munsterberg”
จิตวิท ยาอุตสาห กรรม “Elton Mayo”, “Roethlisberger”, “Dickson”
ขบวนการมนุษยสัมพนั ธ (Human Relations Movement) นอกจากน้ัน ไดรับ
การสนบั สนุนจากนักทฤษฏมี นุษยส ัมพันธ เชน “MeGregor”, “Maslow”

3. ทฤษฎีสมัยปจจุบัน ไดรับการพัฒนามาในชอง ค.ศ. 1950 หรือ กอนหนาน้ัน
เล็กนอย ถึงปจจุบัน แนวการพัฒนาทฤษฎีองคกรสมัยใหม ยังคงใชฐาน
แนวความคิดและหลักการของทฤษฎีองคกรสมัยด้งั เดมิ และสมัยใหม มาปรับปรุ
พฒั นา โดยพยายามรวมหลกั การทางวิทยาการหลายสาขาเขา มาผสมผสาน

4 Edit, 3.

ISBN: 798- 617- 37- 500- 23

157

ผูนาํ กบั ภาวะผนู าํ การเปล่ยี นแปลงในศตวรรษท่ี 21 ของการบริหารจัดการองคก รอยา งยั่งยนื :- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

โดยทั้ง 3 ชวงของทฤษฏีองคกร ท้ังทฤษฎีองคกรสมัยดั้งเดิม ทฤษฎีสมัยใหม และ
ทฤษฎีสมัยปจจุบัน สามารถสรุปเปรียบเทียบเพ่ือใหเห็นถึงหลักการสําคัญของการจัดการ
องคก ร ดงั นี้

ตารางท่ี 7.2 ทฤษฏีองคก รกับหลกั การสาํ คญั ของการจัดการ

แนวคดิ ทฤษฏีองคกร หลักการสําคญั ของการจดั การ
ทฤษฎอี งคกรสมัยด้ังเดมิ
(Classical Theory) 1) การมีโครงสรางที่แนนอนมีการกําหนดกฎเกณฑและเวลา
อยางมีระเบียบแบบแผนมุงใหผลผลิตมีประสิทธิผลและ
ทฤษฎสี มยั ใหม (Neo– ประสทิ ธิภาพ (Effective and Efficient)
Classical Theory)
2) เปนไปตามกฎเกณฑตามกรอบและโครงสรางที่กําหนดไว
ทฤษฎีสมัยปจ จุบนั อยางแนน อนปราศจากความยดื หยนุ (Flexibility)
(Modern Theory)
3) มุงเนน องคก รที่มีรูปแบบ (Formal Organization) ต้ังอยู

บนพ้ืนฐานหลัก 4 ประการ ไดแก การแบงระดับช้ันสาย
การบังคับบัญชา การแบงงาน ชวงการควบคุม และ
เอกภาพในการบริหารงาน

1) มุงใหค วามสนใจดานความตองการ (needs) ของสมาชิกใน
องคกรเพิม่ ข้นึ

2) ใหความสําคัญในดานความรูสึกของบุคคล ยอมรับถึง
อิทธิพลทางสังคมท่มี ีผลกระทบตอ การปฏบิ ัตงิ าน

1) การรวมกันของหลักการเศรษฐศาสตร พฤติกรรมศาสตร
และสังคมศาสตร เขาดวยกันท่ีเรียกวา “เศรษฐศาสตร
สังคม”(Socio-economic) มีความเชื่อวาองคกรอยู
ทามกลางท่ดี ีที่สดุ

2) มีความคิดวา ทฤษฎีสมัยดั้งเดิมนั้น พิจารณาองคกรใน
ลักษณะแคบไป มีความเช่อื วา องคก รอยทู ามกลางท่ดี ีที่สดุ
จากวิธีการศึกษาวิเคราะหสังเคราะห เขา ดวยกัน

ดงั นั้น การจัดการองคกรสมยั ใหมภายใตการเปล่ียนแปลงในศตวรรษท่ี 21 เกดิ จาก
การที่องคกร สามารถปรบั ตัวเขา กบั สภาพแวดลอมไดอยางมีประสิทธิภาพและสามารถทํา
ใหดาํ เนนิ งานบรรลเุ ปาหมาย

ISBN: 798- 617- 37- 500- 23

158

ผูนํากับภาวะผูนาํ การเปล่ยี นแปลงในศตวรรษท่ี 21 ของการบริหารจดั การองคกรอยางย่งั ยืน:- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

บรบิ ทขบวนการจัดการองคก รสมัยใหม

ภายใตการเปล่ียนแปลงในศตวรรษท่ี 21:- การจัดการองคกร (Organization

Management) เปนลักษณะขบวนการท่ีทําใหงานหรือกิจกรรม สําเร็จลงได องคก รจึงเขา
มามีบทบาทในการทํากิจกรรมทุกรูปแบบของมนุษย ซง่ึ การเปลี่ยนแปลงในศตวรรษที่ 21
ทําใหกิจกรรมขององคกรไดขยายตัวเพ่ิมมากขึ้นเปนลําดับ ดวยเหตุผล 4 ประการ [5]
ประกอบดวย

1. เง่ือนไขจากส่ิงแวดลอม จากการเปลี่ยนแปลงของสังคมวัฒนธรรมชนบท (Rural
Culture) มาเปนสังคมวัฒนธรรมเมือง (Urban Culture) สังคมประเภทน้ี จะ
กอ ใหเกิดการอยูใกลชิดกับบุคคลอื่น เกิดความพ่ึงพาอาศัยกัน เกิดความขัดแยง
กัน จึงเปนท่ีมาของการเกิดข้ึนขององคกรเพ่ือใหองคกร เปนเครื่องมือในสราง
ความสัมพนั ธของมนุษย

2. เง่อื นไขจากมนุษย ท่ีมีผลกระทบตอการสรา งแรงจูงใจใหมนุษยกอต้งั องคกรใหม
ขึน้ มาท่เี กิดจากการเรียนรูว ิธกี ารในการกําหนดความความสัมพนั ธและประโยชน
การดาํ เนนิ งาน

3. เงื่อนไขจากองคกร เม่ือมีการต้ังองคกรจะเกิดการสรางวัฒนธรรมองคกร จึง
กอใหเกิดการเปล่ียนแปลงอยางตอเน่ือง จําเปนตองมีการปรับตัวใหเขากับ
สง่ิ แวดลอมท้งั ภายใน และภายนอกองคก ร เพอื่ รักษาทรพั ยากรขององคก รไว

4. เง่ือนไขจากสังคมในการเกิดวิวัฒนาการทางสังคมตางๆ เชน วิวัฒนาการทาง
เทคโนโลยี วิวัฒนาการทางการศึกษา รวมถงึ การเพมิ่ ขึ้นของจํานวนประชากรที่
มากขึ้น ทําใหองคกรตองมีการขยายตัว เพื่อสนองความตองการ ของมนุษยท่ี
เพ่ิมมากขึ้น

อยางไรกต็ าม ฐานความคิดของการจัดการองคก รสมัยใหมภายใตการเปลี่ยนแปลง
ในศตวรรษที่ 21 จะตองมีสวนท่ีเปนโครงสรางที่เปนพลวัต (Dynamic) มีประสิทธิภาพ
และกอใหเกิดประโยชนตอ องคกร ดังนี้

1. การจัดโครงสรางองคกรที่ดีและเหมาะสม จะทําใหองคกรบรรลุวัตถุประสงค
และ เจรญิ กาวหนาขนึ้ ไปเรื่อยๆ

5 Peter F. Drucker. Management Revise Edition. New Yor k : Harper Collins, 2008.

ISBN: 798- 617- 37- 500- 23

159

ผนู ํากับภาวะผนู าํ การเปลย่ี นแปลงในศตวรรษท่ี 21 ของการบริหารจดั การองคก รอยางยง่ั ยนื :- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

2. ทําใหง านไมซ า้ํ ซอ น ไมม ีแผนกงานมากเกนิ ไป เปนการประหยัดตนทนุ ไปดว ย
3. องคก รสามารถปรบั ตัวเขา กบั สภาพแวดลอมท่เี ปลยี่ นไป ตามความจาํ เปน
4. การบริหารงานงาย สะดวก รูว า ใครรบั ผิดชอบอะไร มหี นา ท่ีทําอะไร
5. แกป ญ หาการทาํ งานซํ้าซอ นไดง า ย
6. ทําใหง านไมค ่งั คาง ณ จุดใด สามารถตดิ ตามแกไ ขไดงาย
7. การมอบอํานาจ ทําไดงาย ขจัดปญหาการเกี่ยงกันทํางานหรือปดความ

รับผิดชอบ
8. ทาํ ใหผปู ฏิบัตงิ านรอู าํ นาจหนาท่แี ละขอบขา ยการทาํ งานของตนวามีเพียงใด
9. การแบงงานใหบุคลากรในองคกรไดอยางเหมาะสม ชวยใหมีความพอใจ ไมเกิด

ความรูสึกวา งานมากหรือนอยเกนิ ไป
10. เม่ือบุคลากรในองคกรรูอํานาจหนาที่และขอบเขตงานของตน ยอมกอใหเกิด

ความคิดริเร่ิมสรางสรรค ในการปฏิบัติงาน และเขาใจความสัมพันธของตนตอ
ฝา ยอืน่ ๆ ทาํ ใหสามารถตดิ ตอ กนั ไดดยี ิ่งขน้ึ

การจัดการและการบริหารงานเปนเร่ืองท่ีสําคัญย่ิงตอการดําเนินงานขององคกร
ทงั้ น้ี เพราะการจัดการและการดาํ เนินงานในดานตางๆ ของผูนํา สามารถบงช้ีใหเห็นไดวา
ในการบริหารจัดการองคกรมปี ระสทิ ธภิ าพและกอใหเ กดิ ประสิทธิผลสงู สดุ

หลักการจัดการองคกรสมัยใหม

ภายใตการเปล่ียนแปลงในศตวรรษที่ 21:- หลักการจัดการองคก รสมยั ใหมภายใต
การเปลี่ยนแปลงในศตวรรษที่ 21 ที่ดีน้ัน ผูนํา จะตองมีความสามารถในการวางแผนให
บคุ ลากรสามารถทาํ งานรว มกนั ซ่งึ มหี ลักการสําคัญ [6] ประกอบดว ย

6 เทพศกั ดิ์ บณุ ยรัตพนั ธุ. แนวคดิ ทฤษฎีและหลกั การรัฐประศาสนศาสตรในการใหบรกิ ารสาธารณะ.ในประมวลสาระชดุ วชิ าแนวคิดทฤษฎแี ละหลกั การรฐั
ประศาสนศาสตร หนว ยที่ 5. นนทบุรี : มหาวทิ ยาลัยสโุ ขทยั ธรรมาธริ าช, 2552.

ISBN: 798- 617- 37- 500- 23

160

ผนู ํากับภาวะผูนําการเปล่ยี นแปลงในศตวรรษท่ี 21 ของการบริหารจดั การองคกรอยา งยั่งยืน:- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

1. หลักวัตถุประสงค (Objective) จะตองมวี ัตถุประสงคงานตามตําแหนงงานและ
หนาท่ีการปฏิบัติ ในการดําเนินการที่กําหนดไวอยางชัดเจน นอกจากน้ัน
ตําแหนงงานดานตางๆ ยังตองมีวัตถุประสงคยอยกําหนดไวเพ่ือใหบุคลากรที่
ดํารงตําแหนง จะไดพยายามดําเนินการใหบรรลุวัตถุประสงคยอย ซ่ึงชวยให
องคกรบรรลวุ ัตถุประสงคร วม

2. หลักความรู ความสามารถเฉพาะอยาง (Specialization) การจัดแบงงาน ควร
จะแบงตามความถนัดและความสามารถของแตละบุคคล ซึง่ บุคลากรควรจะรับ
มอบหนาทเ่ี ฉพาะเพยี งอยางเดยี วและงานหนาท่ี ท่คี ลายกนั หรือ สมั พันธกนั

3. หลักการประสานงาน (Coordination) การหาแนวทางทที่ ําใหทกุ ๆ ฝา ยรวมมือ
กันในการปฏิบัติงานสอดคลองกันอยางเปนระบบ ใชหลักธรรมาภิบาลเพื่อ
ประโยชนขององคกรเปน สาํ คัญ

4. หลักของอํานาจหนาที่ (Authority) องคกรจะตองมีอํานาจสูงสุดจากบุคลากรผู
มีอํานาจสูงสุด ซ่ึงจะมีการแยกอํานาจออกเปนสายไปยังบุคลากรในองคกรเพ่ือ
กํากับดูแลและดําเนินการ โดยหลักการน้ี เรียกวา “หลักความลดหลั่นของ
อํานาจ” (Scalar Principle) หรือ ในสายการบังคับบัญชา เรียกวา “Chain of
command” ซ่งึ การกาํ หนดสายการบังคับบัญชา เปนวิธีประสานงานอยางหน่ึง
เพือ่ ใหอ งคก รบรรลุเปา หมายตามวตั ถปุ ระสงค

5. หลักความรับผดิ ชอบ (Responsibility) หลกั การมอี ํานาจหนาที่ ท่ีควรจะเทา กับ
ความรับผิดชอบโดยบุคคล หรือ บุคลากร ผูที่ไดรับมอบหมายงานจากองคกร
เม่อื ไดรับมอบหมายความรับผิดชอบกค็ วรจะไดรับมอบหมายอํานาจใหเพียงพอ
เพื่อทํางานใหสําเร็จดวยดีและมีประสิทธิภาพ

6. หลักความสมดุล (Balance) การมอบหมายใหหนวยงาน ทํางานใหสมดุลกัน
โดยปริมาณงาน ควรจะมีปริมาณที่ใกลเคียงกันที่มีความสมดุลระหวางงานกับ
อํานาจหนาที่ ทไ่ี ดร บั มอบหมายดว ย

7. หลักความตอเนื่อง (Continuity) การจัดการองคกรเพ่ือการบริหารงาน ควรจะ
เปนการกระทําที่ตอเนื่องอยางเปนพลวัต และมีดุลยภาพท่ีสะทอนถึง
ประสิทธภิ าพในงานน้ันๆ

ISBN: 798- 617- 37- 500- 23

161

ผนู าํ กับภาวะผูนาํ การเปล่ียนแปลงในศตวรรษท่ี 21 ของการบริหารจดั การองคกรอยา งย่ังยืน:- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

8. หลักการโตตอบและการติดตอ (Correspondence) ตําแหนงทุกตําแหนง
จะตองมกี ารโตตอบ และติดตอสื่อสาร ระหวางกัน ซง่ึ ผูนําองคกรจะตองอาํ นวย
ความสะดวกในเร่ืองตางๆ และจัดใหมีเครื่องมือและการติดตอสื่อสารที่เปน
ระบบอยา งชดั เจน

9. หลักขอบเขตการควบคุม (Span of control) การกําหนดขีดความสามารถใน
การบังคับบัญชาของผูบังคับบัญชาคนหนึ่ง ๆ วา ควรจะควบคุมดูแล
ผูใตบังคับบัญชา หรือ จํานวนหนวยงานยอยมากเกินไป โดยใหเหมาะสมกับ
บรบิ ทขององคกรและลักษณะงานที่ปฏิบัติ

10. หลกั เอกภาพในการบังคบั บัญชา (Unity of command) การจดั องคกรทดี่ ี ควร
ใหบุคลากรทุกสวนฝาย รับคําส่ังจากผูบังคับบัญชา หรือ หัวหนางานเพียงคน
เดียวเทาน้ัน เพ่ือใหเกิดเอกภาพในการบังคับบัญชาของหลักการ "One man
one boss"

11. หลักตามลําดับขั้น (Ordering) การจะออกคําสั่งแกผูใตบังคับบัญชา หรือ
บุคลากรในสวนฝายตางๆ ควรปฏบิ ัติการตามลําดับขัน้ ของสายการบังคับบัญชา
ไมควรออกคําสั่งขามหนาผูบงั คบั บัญชา หรือ ผูท่ีมีความรับผิดชอบโดยตรง เพ่ือ
ปองกันความเขาใจผิด และอาจจะเปน การทําลายขวัญและกําลังใจในการทํางาน
ของบคุ ลากรได

12. หลักการเลื่อนขน้ั เลื่อนตําแหนง (Promotion) การพิจารณาความดี ความชอบ
และการเลื่อนตําแหนง ควรถือหลักวา ผูบังคับบัญชาโดยตรง ยอมเปนผูที่
ปฏิบัตงิ านเก่ียวกบั ผูใตบังคบั บัญชาของตนโดยใกลชิด และยอ มทราบพฤตกิ รรม
ในการทํางานของผูใตบังคับบัญชาไดดีกวาผูอ่ืน ดังน้ัน การพิจารณาใหคุณและ
โทษแกผูที่อยูใตบังคับบัญชาของผูใด ก็ควรใหผูนั้นทราบและมีสิทธิ มีเสียง ใน
การพิจารณาเพื่อความเปน ธรรมแกผใู ตบ ังคบั บัญชาของตนเอง และเพื่อเปนการ
เสริมสรางขวัญและกาํ ลังใจ

ทัง้ นี้ หลักการจัดการองคกรสมยั ใหมภ ายใตการเปลี่ยนแปลง ในศตวรรษที่ 21 เปน
การจัดระบบความสัมพันธระหวางภาคสวนของงานตางๆ และบุคคลากรในองคกร การ
กําหนดภารกิจ บทบาท อํานาจหนาท่ีและความรับผิดชอบ การวางแผน การจัดองคกร

ISBN: 798- 617- 37- 500- 23

162

ผนู ํากับภาวะผูน าํ การเปล่ยี นแปลงในศตวรรษท่ี 21 ของการบริหารจัดการองคกรอยา งย่ังยืน:- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

การโนมนําองคกรและการควบคุม การสรางประสิทธิภาพและประสิทธิผล ใหบรรลุ
เปาหมายตามวัตถุประสงคแ ละเปาหมายขององคกร

อาํ นาจหนาท่แี ละความรบั ผดิ ชอบในการจดั การ

องคกรสมัยใหมภายใตการเปลี่ยนแปลงในศตวรรษท่ี 21:- อํานาจหนาท่ีและ
ความรับผิดชอบ ในการจัดการองคกรสมัยใหมภายใตการเปล่ียนแปลงในศตวรรษท่ี 21
จะสามารถจัดการไดอยางเหมาะสม เม่ือมีการแบงงานกันตามหนาที่ ที่ไดรับมอบหมาย
และบุคลากรทุกคนรูจักงานและหนาท่ีของตนเอง ปฏิบัติงานภายในขอบเขตที่องคกร
มอบหมาย แตงานที่ดําเนินการจะสามารถสัมฤทธิ์ผลไดก็ตอเมื่อผูนํา หรือ ผูบริหารท่ีมี
อาํ นาจในการมอบหมายอํานาจหนาทนี่ นั้ ๆ จะตอ งกําหนดความรบั ผิดชอบของแตล ะบุคคล
ในการปฏบิ ัตงิ านใหส มั ฤทธผ์ิ ล ประกอบดวย

1. อํานาจหนาที่ (Authority) เปนสิทธิอันชอบธรรมท่ีไดรับมอบหมายมาใหส่ัง
บุคคลอ่ืนปฏิบัติตามที่ตนตองการได สวนใหญแลวผูบริหารระดับสูงจะมีการ
มอบหมายงานใหผูใตบังคบั บัญชาระดับตอ ไปเม่ือมีการส่ังงาน เพ่ือใหบุคคลนั้น
สามารถปฏิบัติงาน สวนมากแลว อํานาจหนาท่ีในการส่ังการและการตัดสินใจ
ควบคกู นั ไปดวย รูจกั การส่งั การ คือ มอบหมายงานใหกับใตผ ูบงั คับบญั ชาทํางาน
อยางตอเนื่องและตัดสินใจในลักษณะงานท่ีอยูภายใน ขอบเขตแหงอํานาจตน
ดังนั้น อํานาจหนาท่ี (Authority) แตกตางจากอํานาจ (Power) คือ อํานาจ
หนาท่เี ปนสิทธิทีไ่ ดร ับมอบหมายมาโดยถกู ตองตามกฎหมาย แตอํานาจเปนสิ่งท่ี
บุคคลนั้นสราง ข้ึนมาเองและทาํ ใหบุคคลอน่ื ยอมรับเพื่อท่ีจะปฏิบัติตาม อาํ นาจ
เกดิ ในดา นบวก หรือ ดานลบกไ็ ด

2. ความรับผิดชอบ (Responsibility) เปนภาระผูกพันของบุคคลในการปฏิบัติ
อยางใดอยางหน่ึง โดยบุคคลจะตองรับผิดชอบในการทํางานเพ่ือใหงานสําเร็จ
ตามเปา หมายท่วี างไว ใน องคก รท่ีมีการวางโครงสรางแบบเปนทางการ จะมีการ
กําหนดความรับผิดชอบของบุคคลท่ีทํา หนาท่ีในกิจกรรมตาง ๆ อยางชัดเจน
และใหอํานาจหนาที่ (Authority) ใหแกผูปฏิบัติงานอยาง เหมาะสม เพื่อที่จะ
สามารถปฏิบัติงานไดดวยดี อยางไรก็ตามปญหาของความสมดุลกันระหวาง
ความรับผดิ ชอบและอํานาจหนา ทีก่ ม็ มี ากขึน้ ในขณะท่อี งคก รขยายใหญขึ้น ทงั้ น้ี

ISBN: 798- 617- 37- 500- 23

163

ผนู าํ กบั ภาวะผนู าํ การเปลย่ี นแปลงในศตวรรษที่ 21 ของการบริหารจดั การองคก รอยา งย่งั ยนื :- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

เนอื่ งจาก ผูปฏบิ ัติงานจะตองมขี อบเขตของอํานาจหนาท่ีและความรับผิดชอบใน
สวนของตนเพิ่มขึ้น จึงมีความสับสนในเรื่องของงาน ตลอดจน ปญหาของตัว
บุคคลที่เกี่ยวของในการจัดแบงความรับผิดชอบในกิจกรรมตางๆ ควรคํานึงถึง
ปจ จัย ดงั น้ี
2.1 กิจกรรมที่คลายกนั ควรท่ีจะใหอยูในความรับผิดชอบของคนๆเดียว การแบง

ความรับผิดชอบใหคนหลายคนกอใหเกิดผลเสียในการปฏิบัติงาน ทั้งน้ี
เนื่องจาก ปญหาการหลกี เล่ยี งความรบั ผิดชอบ
2.2 พิจารณาคุณสมบัติของผูรับมอบหมายงาน เชน มีความสามารถที่จะทํา
กิจกรรมนั้นๆ ไดหรอื ไม
3. การมอบหมายงาน (Delegation) การกําหนดความรับผิดชอบอํานาจหนาท่ี
(Assignment of Responsibility and Authority) โดยตัวผูบังคับบัญชาใหแก
ผู ใต บั งคั บ บั ญ ช า คื อ ก ารก ระจ าย งาน ใน ห น าที่ ค ว าม รับ ผิ ด ช อ บ
(Responsibility) และอํานาจในการตัดสินใจ (Authority) ภายในขอบเขตที่
กําหนดใหผูรวมงานหรือผูใตบังคับบัญชาไปปฏิบัติ ซึ่งการจัดองคกรของการ
ปฏิบัติงานในสายการบังคับบัญชา จะตองมีการส่ังงานตามลําดับขั้น โดยมีการ
มอบหมายอํานาจหนาท่ีใหผูใ ตบ ังคับบัญชาปฏิบัติ เพอ่ื ใหง านน้ันมปี ระสิทธิภาพ
การมอบหมายงาน มักจะมีความยุงยากในการปฏิบัติ เพราะการตัดสินใจ
มอบหมายงาน และอาํ นาจหนาท่ี เปนสิ่งที่ผูบริหารจะตองปฏิบัติ และคัดเลือก
บุคคลที่ตนคิดวามีความสามารถเขามาชวยงาน การมอบหมายงานจะมี
ตามลาํ ดับขัน้ มีหลกั พิจารณา ไดแ ก
3. 1 การพจิ ารณาจะคิดถงึ ผลท่คี าดวา จะไดรบั จากงาน
3.2 การจัดแบง งานตามความเหมาะสม
3.3 การมอบหมายอํานาจหนาท่ีใหแตละบุคคล ท่ีคิดวาจะทําใหงานบรรลุ
วัตถุประสงค
3.4 การพยายามจัดการใหท ุกคนทาํ งาน โดยมคี วามรับความรบั ผดิ ชอบตอ งานท่ี
ทํา เพ่ือจะไดบรรลุความสําเร็จ ซ่ึงขนาดของการมอบหมายงาน การท่ี
ผูบังคับบัญชาจะมีความเต็มใจที่จะมอบหมาย อํานาจหนาท่ีในการทํางาน
มากนอยเพียงใดขึ้นอยกู บั ปจ จัยเหลา นี้ ไดแก

ISBN: 798- 617- 37- 500- 23

164

ผนู าํ กบั ภาวะผูน ําการเปลย่ี นแปลงในศตวรรษท่ี 21 ของการบริหารจดั การองคกรอยา งย่ังยนื :- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

1) สภาพบรรยากาศ หรือ วัฒนธรรมขององคกร ถาองคกรถือวิธี
ปฏิบัตงิ านในลักษณะท่ีเปนประชาธิปไตย มักมีการมอบหมายงานใหผู
ที่ทํางานระดับต่ําไดมีโอกาสตัดสินใจดวยตนเองมาก ตรงขามกับ
องคกรท่ีใชวิธีการควบคุมอยางมาก จะมีการจํากัดการตัดสินใจไวที่
ผูบรหิ ารระดับสงู เทานัน้

2) ลักษณ ะของงานที่ปฏิบัติ งานบางอยางท่ีคอนขางยากและมี
ความสําคัญที่ตองใชความ รอบคอบ หรืองานบางอยาง ถามีการ
ตัดสินใจที่ผิดพลาดแลวจะกอความเสียหายมหาศาลใหแกองคกร
นั้นๆ ผูบริหารจะสงวนไวตัดสินใจเอง แตหากงานน้ัน มีลักษณะ
คอ นขา งงายและเหมาะสมท่ี ผูใตบังคบั บัญชาจะทําแทนได ผูบริหารก็
จะมอบหมายใหบุคคลอ่นื ทาํ แทนได

3) ลักษณ ะพฤติกรรมของผูบริหาร กรณี ผูบริหารเปนบุคคลที่มี
แนวความคิดสมัยใหม ใชหลักการกระจายอํานาจ(Decentralization)
มีความเต็มใจท่ีจะยอมมอบอํานาจใหผูอ่ืนกระทําผิดได และเปน
ผูบริหารท่ีใจกวางยอมรับฟงความคิดเห็นของบุคคลอ่ืน และถาหาก
เปนผูบริหารสมัยเกา การปฏิบัติงานจะยึดหลักการรวมอํานาจ
(Centralization) จะยดึ ถอื แนวความคดิ ตนเองเปนเรื่องสาํ คญั

อยางไรก็ตาม อํานาจหนาท่ีและความรับผิดชอบในการจัดการองคกรสมัยใหม
ภายใตการเปลี่ยนแปลงในศตวรรษที่ 21 และการมอบหมายงานโดยจะตองพยายามทําให
ผูใตบังคับบัญชาปฏิบัติงานใหมีประสิทธิภาพ ซ่ึงศิลปะของการมอบหมายงานขึ้นอยูกับ
ทัศนคติสวนบุคคล (Personnel Attitudes) ของผูบังคับบัญชา อาทิเชน การยอมรับ
ความคิดเห็นของผูใตบังคับบัญชา เต็มใจท่ีจะมอบหมายอํานาจในการตัดสินใจให
ผูใ ตบ งั คบั บญั ชา เต็มใจทจี่ ะกําหนดขอบเขตความรบั ผดิ ชอบ การควบคมุ งานทเ่ี หมาะสม

แนวคดิ องคกรท่มี ี

สมรรถนะสูง:- องคกรสมรรถนะสูง (High Performance Organization: HPO)
หรือเรียกวา องคกรท่ีเปนเลิศ (Excellence Organization) ที่มีความสําคัญและเปน
เครื่องมือการบริหารตาง ๆ มาพัฒนาองคกรเพ่ือกาวไปสูองคกรสมรรถนะสูง ผูนํา หรือ

ISBN: 798- 617- 37- 500- 23

165

ผูนํากบั ภาวะผูนาํ การเปลีย่ นแปลงในศตวรรษท่ี 21 ของการบริหารจัดการองคก รอยา งยั่งยืน:- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

ผูบริหารขององคกร จําเปนตองใหความสําคัญกับการเปล่ียนแปลงในศตวรรษท่ี 21 โดย
องคกรที่มีสมรรถนะสูงเปนองคกรท่ีมีแผนรองรับกับสภาวะตางๆ ที่ชัดเจน และมีการ
วิเคราะหสถานการณท่ีสามารถกระทบตอการทํางานจากรอบดานทุกมุมมอง ทําให
สามารถปฏบิ ัตภิ ารกจิ บรรลุตามวัตถปุ ระสงค ไดอยางมปี ระสทิ ธภิ าพและคุณภาพ

ดงั นั้น ในการบริหารจัดการระบบภายในขององคกรเพ่ือใหองคกรเปนองคก รทมี่ ีขีด
สมรรถนะสูงน้ัน มีเคร่ืองมือ หรือ เทคนิคท่ีควรนํามาใช คือ หลักเกณฑจาก Malcolm
Bald-ridge National Quality Award เรียกยอ ๆ วา MBNQA เพื่อเปนแนวทางในการ
ยกระดับและพัฒนาองคกรสมรรถนะสูง ท่ีมุงเนนในการบริหารจัดการที่ดีใน 7 มิติ
ประกอบดว ย การนําองคก ร การวางแผนเชงิ กลยุทธ การใหความสําคญั กับบุคลากรและผูมี
สวนไดสวนเสีย การวัดผล การวิเคราะห และการบริหารความรู การเนนทรัพยากร
มนษุ ย การจัดการกระบวนการ และ ผลลพั ธก ารดําเนนิ งาน

แนวคดิ ผนู าํ กับการจดั การองคกรสมยั ใหม

ภายใตการเปล่ียนแปลงในศตวรรษท่ี 21 แบบมุงเนนผลลัพธ:- ผูนํากับการ
จัดการองคกรสมัยใหมภายใตการเปล่ียนแปลงในศตวรรษท่ี 21 แบบมุงเนนผลลัพธ จาก
จุดเนนท่ีผลงาน(Result) โดยนัยของผลงาน คอื ทง้ั สิ่งที่องคกรทํา-ผลผลิต (output) หรือ
สง่ิ ทอี่ งคก รมุง ใหเ กิดผลสําเร็จ-ผลลัพธ (outcome) คือเปาหมาย (Goal) ไดกาํ หนดไว และ
ที่วัตถุประสงค (Objective) [7] ที่เปนรูปธรรมและระบุเปนปริมาณได อันเปนประโยชน
ของการจดั การองคก รสมัยใหม ประกอบดวย

1. การชวยใหผูนํา หรือ ผูบริหารไดทราบตําแหนงขององคกร วาองคกรอยู ณ
ตําแหนงใด ใกลห รือไกลจากเปา หมาย หรือบรรลวุ ัตถปุ ระสงคขององคกรหรือไม
องคกรกําลังปฏิบัตงิ านไดดีเพยี งไร งานท่ปี ฏิบัตมิ งุ ตรงไปสูเปาประสงคท ี่กาํ หนด
ไวหรือไม ผูมีสวนไดสวนเสียพงึ พอใจในการปฏิบัตงิ านเพยี งไร การปฏิบัติงานอยู
ในความควบคมุ หรอื ไม และควรปรบั ปรงุ การปฏบิ ัติงาน

7 โชติ บดรี ัฐ. เทคนิคการบรหิ าร. กรุงเทพฯ : สํานกั พมิ พแ หงจุฬาลงกรณมหาวิทยาลยั , 2558

ISBN: 798- 617- 37- 500- 23

166

ผูน ํากับภาวะผนู าํ การเปลี่ยนแปลงในศตวรรษที่ 21 ของการบรหิ ารจัดการองคก รอยางยัง่ ยนื :- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

2. การสนับสนุนใหบรรลุวิสัยทัศน เปนเสมือนสัญญาณใหผูนํา หรือ ผูบริหารได
ทราบวาขณะน้ี ผลการปฏิบัติงาน กําลังมุงตรงไปสูวิสัยทัศนท่ีกําหนด หรือผล
การปฏิบตั ิงานต่ํากวา เปาหมาย เพ่อื ใหเ รง ดาํ เนนิ การแกไ ข

3. การแปลงกลยุทธไปสูการปฏิบัติ คือ การกาํ หนดปจจัยหลักแหงความสําเร็จ และ
ตัวชี้วัดผลการดําเนินงานหลัก เพ่ือวัดผลการปฏิบัติงาน เปรียบเทียบกับ
เปา หมาย สามารถนาํ วิธีการนี้ไปชวยทําใหก ลยุทธท่ีกาํ หนดไวใ นแผนกลยทุ ธเปน
จรงิ โดยการแตกกลยุทธออกเปนแผนปฏิบัตกิ าร และแผนงาน /โครงการ พรอ ม
ทั้ง แบง มอบความรบั ผดิ ชอบใหบคุ ลากร หรือกลุมงานตาง ๆ ดาํ เนินการแลว จึง
วดั ความสาํ เรจ็ ของกลยทุ ธผา นทางกลมุ ตวั ชวี้ ัดผลการดําเนินงานหลัก

4. การใหขอมลู เพื่อการส่ือสารและสรางความเขา ใจ ท้งั ภายในและภายนอกองคกร
สําหรับภายในองคกร ตัวชี้วัดผลการดําเนินการหลัก ทําใหผูนํา หรือผูบริหาร
และบุคลากร เขาใจเปาหมายขององคกร ตระหนักถึงความสําคัญของงานท่ี
รับผิดชอบ และรูวา ผลงานของตนสงผลการปฏิบัติงานในภาพรวมขององคกร
ทัศนะเหลาน้ี ทําใหเกิดการปรับเปล่ียนพฤติกรรม มีความกระตือรือรนท่ีจะ
ปฏิบัติหนาท่ีเพื่อสรางความพึงพอใจ สําหรับการส่ือสารกับภายนอกองคกรน้ัน
ขอมูลผลการปฏิบัติงานแสดงใหเห็นคุณคา ความสามารถของบุคลากร
ผูปฏิบัติงาน และประโยชนขององคกร ผูนํา หรือ ผูบริหารสามารถใหขอมูล
เหลานแี้ กทุกฝายเพอื่ สรา งความเขาใจรวมกัน

5. การสรา งพันธะรบั ผิดชอบของผูนาํ หรือ ผบู รหิ าร ขอ มลู ทีไ่ ดร บั จากการวัดผลการ
ปฏิบัติงานเทียบกับเปาหมายเปนขอมูลเชิงประจักษ ชวยใหผูนํา หรือ ผูบริหาร
มุงความสําคัญไปทผี่ ลผลิตและผลลัพธ เพม่ิ ความโปรงใสใหกับการบรหิ ารจัดการ
และการปฏิบัติงาน ทําใหทุกภาคสวนทเี่ ก่ียวขอ งกบั ภารกิจ เหน็ ความสําคญั ของ
การบริหารจัดการผลการปฏิบัติงาน (Performance Management) เพื่อความ
คุม คา ของงบประมาณ ประสิทธิภาพของการปฏบิ ัตงิ าน และการบรรลุผลสมั ฤทธิ์
ตามวสิ ัยทัศน

6. การจัดสรรงบประมาณไดตรงตามความตองการ และสถานการณที่เปนจริง
โดยตรงตอการตัดสินใจจัดสรรและบริหารงบประมาณ องคกรสามารถพิสูจนให

ISBN: 798- 617- 37- 500- 23

167

ผนู าํ กบั ภาวะผนู าํ การเปลีย่ นแปลงในศตวรรษท่ี 21 ของการบริหารจัดการองคกรอยา งยั่งยืน:- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

เห็นถงึ คุณคาโครงการ ประโยชนของกิจกรรม ประสิทธิภาพและความสามารถ
ในการใหบรกิ ารท่เี พ่มิ ขึ้น โดยเทยี บผลการปฏิบตั ิงานกับเปาหมาย
7. การใหขอมลู ประกอบการกําหนดนโยบาย ขอ มลู ผลการปฏิบัติงานทจ่ี ัดเก็บ อยาง
เปนระบบ จะสนับสนุนผูนํา หรือ ผูบริหารใหตัดสินใจกําหนดนโยบาย ไดตรง
ตามความตองการ วาองคกรควรเลือกในทางเลือกใด ท่ีมปี ระสิทธผิ ลหรือ ความ
ยากงา ยตอ การบรรลุมาตรฐาน และมีประสทิ ธภิ าพ

ท้ังนี้ ผูนํากับการจัดการองคกรสมัยใหมภายใตการเปลี่ยนแปลงในศตวรรษที่ 21
แบบมุงเนนผลลัพธ เปนชุดของวิธีการและเทคนิคเพ่ือชวยใหเกิดประสิทธิภาพบนพ้นื ฐาน
“การบริหารโดยวัตถุประสงค” (Management by Objectives) “การบริหารผลการ
ปฏิบัติงาน” (Performance Management) “กรอบวิธีการทํางานอยางเปนเหตุเปนผล”
(Logical Framework Approach) ทส่ี อดคลอ งกับหลักธรรมาภิบาล ดังนี้

1. หลักนิตธิ รรม ความถูกตอ งเปนธรรม และการปฏิบัติตามกฎ กติกา ทไี่ ดตกลงกัน
ไวอยางเครง ครดั โดยคํานงึ สิทธิ เสรภี าพ ความยตุ ิธรรมของสมาชกิ

2. หลักคุณธรรม การยึดมั่นในความถูกตองดีงาม การสงเสริมสนับสนุนใหพัฒนา
ตนเองไปพรอ ม ๆกัน เพ่อื ใหมีความซือ่ สตั ย จรงิ ใจ ขยัน อดทน มีระเบยี บวนิ ัย

3. หลักความโปรงใส การสรางความไววางใจซ่ึงกันและกันของโดยปรับปรุงกลไก
การทํางานขององคก รใหม ีความโปรงใส

4. หลักการมีสวนรวม การเปดโอกาสใหมีสวนรวมรับรูและเสนอความเห็นในการ
ตัดสนิ ใจปญหาตา งๆ การแสดงความคิดเห็นอื่น ๆ

5. หลักความรับผิดชอบ การตระหนักในสิทธิหนาที่ความสํานึกในหนาท่รี ับผิดชอบ
ตลอดจน การเคารพในความคิดเห็นท่ีแตกตาง และความกลาท่ีจะยอมรับผลดี
และผลเสยี

6. หลักความคุมคา การบริหารจัดการและใชทรัพยากรท่ีมีจํากัดเพ่ือใหเกิด
ประโยชนสูงสุดแกสวนรวม โดยมีความประหยัด ใชอยางคมุ คา สรางสรรค และ
บรกิ ารท่ีมีคุณภาพ สามารถแขงขนั ได และกาวทันการเปลี่ยนแปลง

ดงั น้ัน ผูนํากับการจัดการองคกรสมัยใหมภายใตก ารเปลี่ยนแปลงในศตวรรษที่ 21
แบบมงุ เนนผลลัพธ เปนการจัดการ วิธีการทีม่ งุ เนนผลการปฏิบัติงานใหบรรลุวตั ถปุ ระสงค

ISBN: 798- 617- 37- 500- 23

168

ผูนํากบั ภาวะผูนาํ การเปลีย่ นแปลงในศตวรรษที่ 21 ของการบริหารจดั การองคก รอยางยง่ั ยืน:- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

และเปาหมาย การปรับปรุงผลการดาํ เนินงานที่ทุกสวนฝายตองมีสวนรวม เพ่ือใหเกิดการ
ทํางานท่ีมีประสิทธิภาพ และมีความรับผิดชอบ ยกระดับผลการปฏิบัติงานใหสามารถ
ตอบสนองความตองการไดดีย่ิงข้ึน จากการสรางตัวช้ีวัดผลการดําเนินงานท่ีเปนรูปธรรม
วัดผลการปฏิบัตงิ านเทียบกบั เปาหมายท่กี ําหนด สามารถผลิตผลงานท่ีมีคุณภาพมากกวา
เดิมโดยใชงบประมาณนอยลง เปนการเพ่ิมคุณคาใหแกผลงานท้ังทางดานประสิทธิผล
ประสิทธภิ าพ และผลลัพธทีเ่ กดิ ข้นึ จรงิ กับเปาหมายที่กําหนด

แนวคิดผนู าํ กับการจัดการองคกรสมัยใหมภ ายใตก ารเปลยี่ นแปลง

ในศตวรรษท่ี 21 แบบยึดวัตถุประสงค:- มคี ุณลักษณะพิเศษหลายอยาง อาทิเชน
เนนส่ิงท่ีตองกระทําแทนที่จะเปนกระทําอยางไร บุคคลมีความสําคัญกวาวิธีการ และการ
มอบหมายอํานาจหนาท่ีดีกวาการควบคุม บุคคลถกู คาดหวังใหควบคมุ ตนเอง สนับสนุนให
มสี ว นรว มอยา งจรงิ จังในทศิ ทางขององคก ร

ผนู ํากับการจัดการองคกรสมยั ใหมภายใตก ารเปล่ียนแปลงในศตวรรษที่ 21 แบบยึด
วัตถุประสงค (Management by Objective : MBO) เปนกระบวนการรวมกันกําหนด
วัตถุประสงคและการควบคุมระหวางผูบังคับบัญชากับผูใตบังคับบัญชา ซ่ึงเปนการเชื่อม
หนาท่ีทางการบริหารจัดการระหวางการวางแผนและการควบคมุ เขาดวยกัน ซ่งึ มีแนวคิด
สาํ คญั 4 ประการ [8] คอื

1. ผูบังคับบัญชากับผูใตบังคับบัญชาตกลงรวมกันกําหนดวัตถุประสงค หรือ
เปาหมายในการทํางานของผูใตบังคับบัญชาแตละคนวาจะทํางานใหไดผลตาม
เปา หมายทกี่ าํ หนด

2. ผบู ังคบั บญั ชากบั ผใู ตบังคับบัญชาตกลงรวมกนั วางแผนงาน โดยผูใตบ ังคบั บญั ชา
จะทํางานใหส าํ เรจ็ ไดโดยวิธีการของแตล ะคน

3. ผูบังคับบัญชากับผูใตบังคับบัญชาตกลงรวมกันในการกําหนดมาตรฐานท่ีใช
วดั ผลการปฏบิ ตั ิงานของผใู ตบ ังคับบัญชา

8 เสนาะ ติเยาว. หลกั การบรหิ าร.กรงุ เทพฯ : มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร, 2543.

ISBN: 798- 617- 37- 500- 23

169

ผูน ํากับภาวะผนู ําการเปล่ยี นแปลงในศตวรรษท่ี 21 ของการบรหิ ารจดั การองคก รอยา งย่งั ยืน:- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

4. ผูบังคับบัญชากับผูใตบังคับบัญชาตกลงรวมกันในการวัดผลงานท่ีเกิดข้ึนจริง
และทบทวนแกไขผลการปฏิบัติงาน และกระบวนการการบริหารโดยยึด
วตั ถปุ ระสงค (MBO) ใหม

ท้ังนี้ กระบวนการบริหารจัดการองคกรแบบยึดวัตถุประสงค (MBO) โดยผูนํา หรือ
ผูบริหาร หรือ ผูบังคับบัญชารวมกับบุคลากร หรือ ผูใตบังคับบัญชาทําหนาท่ีวางแผนและ
การควบคุม สวนในการดําเนินงาน บุคลากร หรือ ผูใตบังคับบัญชามีอิสระที่จะเลือกวิธี
ทํางานของตัวเอง ผูนํา หรือ ผูบริหาร หรือ ผูบังคับบัญชา มีหนาท่ีสนับสนุนและชวย
แกปญหาการทํางานท่ีอาจเกิดขึ้น ซ่ึงหลักของการบริหารจัดการ จะจัดใหแตละบุคคลได
ทํางานและมีความรับผิดชอบอยางเต็มที่ มีทิศทางในการทํางานรวมกันท่ีชัดเจนและ
แนนอน มีการทํางานเปนทีม ซ่ึงจะทําใหการประสานระหวางเปาหมายของบุคคลและ
เปาหมายขององคกรเปนไปอยางดีแลวเรียบรอย โดยกระบวนการบริหารจัดการแบบยึด
วตั ถปุ ระสงค (MBO) มี 4 ขั้นตอนทสี่ ําคญั [9] ดังนี้

1. การใหผ ใู ตบังคบั บัญชาเสนอวตั ถุประสงคท ี่ต้ังเปาหมายของผลงานข้นึ มา
2. การพิจารณ ากําหนดวัตถุประสงครวมกันระหวางผูบังคับบัญ ชาและ

ผใู ตบงั คับบญั ชา
3. การตดิ ตามและทบทวนเปา หมายเปน คร้ังคราว
4. การประเมินผลเมอ่ื สิน้ สดุ ระยะเวลา

อยางไรก็ตาม ผูน ํากบั การจัดการองคกรสมยั ใหมภ ายใตก ารเปลี่ยนแปลงในศตวรรษ
ที่ 21 แบบยึดวัตถุประสงค ไปใชในการบริหารงานใหมีประสิทธิภาพ ขึ้นอยูกับ
องคประกอบและเงือ่ นไขทีส่ าํ คัญ10 อาทิเชน

1. การกําหนดวัตถุประสงคกับการวางแผน เพื่อใหไดมาซ่ึงวัตถุประสงคนั้นๆ
จะตองดําเนินการควบคูกันไป และวัตถุประสงคของแตละฝายในองคกรจะตอง
สอดคลองกันดว ย

2. ความรูความสามารถของผูนํา หรือ ผูบริหาร หรือ ผูบริหารระดบั ตาง ๆ ควรมี
ทัศนคติและความรู ความสามารถดานการบริหารจัดการอยางกวางขวางเพื่อ

9 ยาเบน็ เรอื งจรูญศร.ี การบรหิ ารโดยวตั ถปุ ระสงค (Management by Objective : MBO). กรงุ เทพฯ : สาํ นกั พมิ พแ หงจุฬาลงกรณม หาวิทยาลัย, 2552
10 Brymam, Alan. Charisma And Leadership in Organizations. London: Sage Publication, 2002.

ISBN: 798- 617- 37- 500- 23

170

ผูนาํ กับภาวะผนู ําการเปล่ยี นแปลงในศตวรรษที่ 21 ของการบริหารจดั การองคกรอยา งยัง่ ยนื :- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

นําไปใชวิเคราะห วางแผน และกําหนดเปาหมายในการทํางาน อันจะเปน
เครอื่ งมอื สาํ คัญทที่ ําใหการบริหารจดั การ และการดําเนนิ งานในองคกรบรรลผุ ล
3. การจดั ใหบุคลากร หรือ กลุมบุคคล หรือ สมาชิกของกลุมปฏบิ ัตงิ านในองคกรได
เขามามีสวนรวมในการบริหารจัดการงาน โดยเนนการทํางานเปนทีม ที่มี
ความสําคญั ดังน้ี
3.1 กลุมทํางานท่ีตนเขาไปมีสวนรวมในการบริหารดวย จะทํางานมี

ประสิทธภิ าพสงู กวา กลมุ ท่ที ํางานตามคาํ ส่งั
3.2 การมีสวนรวมในการตัดสินใจหรือการใหบริการ จะมีสวนสัมพันธกับ

ผลผลติ ท่ไี ดร บั
3.3 การมีสวนรวมทําใหผูปฏิบัติงานยอมรับการวินิจฉัยสั่งการ จะมีผลตอการ

ทํางานรวมกัน
3.4 การที่บุคลากร หรือ ผูปฏิบัติงานมีความพอใจในการทํางาน จะพักดันให

เกิดความตอ งการทีจ่ ะเขา ไปในสวนรวมในการทํางานมากขน้ึ
4. การจัดใหมีระบบขอมลู ยอนกลับเกี่ยวกบั การปฏิบัติงาน หรือ เปดโอกาสใหร ถู ึง

ผลงานท่ีกระทําไปแลว เปนองคประกอบสําคัญประการหนึ่งของการบริหาร
จัดการงาน กลาวคือ เปนเคร่ืองมือท่ีจะตรวจสอบวาผลงานน้ันเปนไปตาม
วัตถุประสงคท่ีกาํ หนด และเปนเคร่ืองมือทีจ่ ะแกไ ขอุปสรรคหรือปญหาท่ีเกิดขึ้น
ไดทันทวงที

ดังน้ัน ผูนํากับการจัดการองคกรสมัยใหมภายใตการเปล่ียนแปลงในศตวรรษท่ี 21
แบบยึดวัตถุประสงค จะตองมีการกําหนดเปาหมายของงานไวลวงหนา โดยความรวมมือ
ของผูมีสวนเกี่ยวของทุกระดับในองคกร มีการมอบหมายงานใหบุคลากรปฏิบัติ มุงเนนที่
วัตถุประสงคแ ละผลงานทจี่ ะทําใหส ําเร็จ ซึง่ มกี ลไกควบคุมการตรวจสอบ การปฏบิ ัตงิ านให
เปนไปตามเปาหมาย และใหความสําคัญแกบุคลากร หรือ ผูปฏิบัตงิ านทกุ ระดับ ใหทุกคน
รวมมือกันทํางานดวยความเต็มใจเพ่ือใหบังเกิดผลผลิตการดําเนินงานและการปฏิบัติงาน
อยา งมปี ระสิทธิภาพ

ISBN: 798- 617- 37- 500- 23

171

ผูนาํ กบั ภาวะผนู าํ การเปล่ียนแปลงในศตวรรษท่ี 21 ของการบริหารจดั การองคกรอยางยั่งยืน:- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

ผูนํากับการจัดการองคกรสมัยใหมเชิงกลยุทธภายใตการเปลี่ยนแปลงในศตวรรษท่ี
21 เปนคุณลักษณะของผูนําในการบริหารจัดการและการดําเนินงานเพ่ือใหองคกรบรรลุ
เปาหมาย และวิธีการสําคัญท่ีสามารถทําใหองคกรมีความไดเปรียบเชิงแขงขันตามกลยุทธ
องคกรในเชิงรุกนําสูความสําเรจ็ ที่สอดคลองกับทิศทาง วัตถุประสงค แผนปฏิบัติการ และ
เปาหมายอยา งมีประสทิ ธิผล ประกอบดว ย

1. การมีพั นธกิจ วัตถุป ระสงคของ
องคกรท่ีชัดเจน และเปาหมายที่
รูปธรรม

2. ก า ร ตั ด สิ น ใ จ ใ น ก า ร จั ด ส ร ร
งบประมาณ

3. การมีระบบสนบั สนนุ ของการทาํ งาน
4. การมีความสามารถในการเขาใจและ

วิเคราะหพ ฤตกิ รรม

5. การมีคณุ ลักษณะสําคัญในการเสรมิ สรางและพฒั นาความฉลาดทางอารมณ
6. การมกี ารปรบั ตวั ใหเ ขากบั บุคลากร และสภาพแวดลอมท่เี ปล่ียนแปลง
7. การมีการจัดการกบั ปญ หาความขัดแยง อยา งสรางสรรค
8. การสรางบรรยากาศท่ดี ใี นการทํางาน

รปู ภาพ 7.1 คณุ ลักษณะของผนู าํ กับการจดั การองคกรสมัยใหมเชงิ กลยุทธภายใต
การเปลย่ี นแปลงในศตวรรษที่ 21

1. การมีพันธกิจ วัตถุประสงคขององคกรที่ชัดเจน และเปาหมายท่ีรูปธรรม โดย
เนนที่ผลผลิตและผลลัพธ การทํางานตามระเบียบ เปาหมายจะวัดไดเปน
รูปธรรม มีตัวชี้วัดทส่ี ามารถวดั ไดเ พ่ือใหส ามารถติดตามผลการปฏิบตั ิงานได

ISBN: 798- 617- 37- 500- 23

172

ผนู ํากับภาวะผนู าํ การเปลย่ี นแปลงในศตวรรษที่ 21 ของการบรหิ ารจดั การองคก รอยางยัง่ ยืน:- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

2. การตัดสินใจในการจัดสรรงบประมาณจากผลสัมฤทธ์ิของงานเปนหลัก, การมี
การกระจายอาํ นาจของการตัดสินใจ การบรหิ ารงาน การบริหารบุคลากร เพื่อให
สามารถทํางานไดบ รรลผุ ลและเหมาะสม

3. การมีระบบสนับสนุนของการทํางาน ในระเบียบ สถานท่ี อุปกรณ การมี
วัฒนธรรมและอุดมการณรวมกัน การทํางานที่สรางสรรค ความมุงม่ันท่ีจะ
ทํางานรว มกัน เพือ่ บรรลเุ ปา หมายทีก่ ําหนด

4. การมีความสามารถในการเขาใจและวิเคราะหพฤติกรรม โดยคํานึงถึงความ
แตกตางระหวางบุคคล รวมท้ัง เขาใจถึงความเก่ียวของระหวางความตองการ
แรงจงู ใจ และพฤตกิ รรมของบุคลากร

5. การมีคุณลักษณะสําคญั ในการเสริมสรางและพัฒนาความฉลาดทางอารมณ จาก
การรูจักตนเอง การจัดการกับอารมณ การสรางแรงจูงใจ การควบคุมอารมณ,
การหย่ังรจู ติ ใจผูอืน่ และความสามารถในการแกไ ขปญหา การตัดสินใจท่ดี ี

6. การมีการปรับตัวใหเขา กับบุคลากร และสภาพแวดลอมท่เี ปลี่ยนแปลง จากการ
ใชวิธีการปรับเปลี่ยนความรู เจตคติและพฤติกรรมของบุคลากร การเปดโอกาส
ใหบุคคลเขามามีสวนรว มคิด รวมทํา รวมรับผิดชอบ รวมปฏิบัตกิ ารและพัฒนา,
และรว มประเมินผล รวมทัง้ รว มการเสรมิ แรงทเี่ ปนพลงั สูความสาํ เรจ็

7. การมีการจัดการกับปญหาความขัดแยงอยางสรางสรรค จากการวินิจฉัยความ
ขัดแยง และพจิ ารณาทใี่ ชเทคนิคในการบรหิ ารความขัดแยงไดอ ยางเหมาะสม

8. การสรางบรรยากาศท่ีดีในการทํางาน จากการปรับตัวและยืดหยุน การสราง
บรรยากาศแหงความรวมมือ การมีระบบการติดตามชวยเหลือการปฏิบัติงาน
ของบุคลากร และสง เสรมิ ใหบ ุคลากรปฏิบตั ิอยางเอ้ืออาทรตอกัน

Leaders with strategic modern organization management under transition
changes in the 21st century were the guidelines for the operation to achieve the
organization's goals, and key approaches that can give an organization a competitive
advantage throughout the proactive organizational strategies lead to successful in
line with the effective directions, objectives, action plans, and goals such as

1. Having a mission, clear organizational objectives, and concrete goals. By
an emphasis on products and results, working in order, objectives are
measurable, concrete, measurable metrics to keep track of performance.

ISBN: 798- 617- 37- 500- 23

173

ผนู าํ กบั ภาวะผนู ําการเปลีย่ นแปลงในศตวรรษท่ี 21 ของการบริหารจดั การองคก รอยา งยงั่ ยนื :- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

2. Decision into budget allocation. From Mainly job achievement,
decentralization of decision-making, administration, personnel
management to be able of the work to effectively and appropriately.

3. Having a support system of works. In order, location, equipment, shared
culture and ideology, creative work, commitment to working together for
achieve the set goals.

4. Having the ability to understand and analyze the behavior. By a taking
into account the differences between individuals, include, understanding
the relevance between the needs, motivations, and behaviors of the
personnel.

5. Having important attributes in enhancing and developing emotional
intelligence. From Self-awareness, emotional management, motivation,
emotional control, intuition, and problem-solving abilities, good
decision-making.

6. Having to adapt to personnel and changing environment. From the use of
methods for modifying knowledge, attitudes and behaviors of personnel,
providing opportunities for individuals to participate in thinking, co-
working, sharing responsibility, co-operating and developing, and co-
evaluating, including, co-reinforcing that is the power to success.

7. Having to deal with conflicts creatively. From conflict diagnosis and
consideration of conflict management techniques to appropriation.

8. Creating a good working atmosphere. From adaptation and flexibility,
creating an atmosphere of cooperation, having a monitoring system to
assist personnel operations, and encouraging personnel to act with one
another.

ISBN: 798- 617- 37- 500- 23

ผนู าํ กับภาวะผนู ําการเปล่ียนแปลงในศตวรรษที่ 21 ของการบรหิ ารจัดการองคก รอยางยงั่ ยืน:- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

Strategic Leadership in

The 21st Century towards Organization Management to Sustainability

แนวคดิ Key

สําคั ญ :- ภ าวะผูนําเชิงกลยุท ธใน Concept:- Strategic leadership in the
21st century toward organization
ศตวรรษที่ 21 สูการบริหารจัดการ management to sustainability of the
อ งค ก รอ ย างเข ม แ ข็ งข อ งผู นํ าท่ี มี leaders to importance to the
ความสําคัญตอผลสําเร็จตามภารกิจของ achievement of the organization's
องคกร และสามารถมองเห็นภาพรวม mission, and to have a clearer
ของเปาหมายองคกรไดอยางชัดเจน overview of the organization's goals,
ยิ่งขึ้น ตลอดจน สามารถการวิเคราะห as well as, being able to analyze
ปญหาในการดําเนินงานขององคกรให problems in the operation of the
บรรลุเปาหมายและวัตถุประสงคได organization to achieve goals and
อยางเขม แข็ง objectives to sustainability

การบริหารจัดการองคกร เปนกระบวนการท่ีจะทําใหวัตถุประสงคประสบ
ความสําเร็จโดยผานทางบุคคลและการใชทรัพยากรอื่น และองคประกอบของการบริหาร
อาทิ การกําหนดวัตถุประสงค การวางแผน การจัดองคกร การกําหนดนโยบาย การ
อาํ นวยการ การควบคุม นวัตกรรม การเปนตัวแทนของกระบวนการบูรณาการในการจัด
กิจกรรมขององคกรท่ีปฏิบัติอยูเปนประจํา [1] การบริหารจัดการ คือ กิจกรรมตางๆ ท่ี

1 Terry, George Robert. Principles of Management. (5th ed). Homewood Illinois: Richard D. Irwin, p. 9, 2018
ISBN: 798- 617- 37- 500- 23

176

ผูนํากับภาวะผูน ําการเปลยี่ นแปลงในศตวรรษท่ี 21 ของการบริหารจัดการองคกรอยา งยง่ั ยนื :- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

บุคคลหลายคนรวมมือกันดําเนินการเพ่ือพัฒนาสมาชิกของสังคมในทุกๆ ดาน นับตั้งแต
บุคลิกภาพ ความรู ความสามารถ พฤติกรรมและคุณธรรมเพื่อใหมีคานิยมตรงกับความ
ตอ งการของสังคม โดยกระบวนการตางๆ ทอ่ี าศัยการควบคมุ ส่ิงแวดลอมใหมผี ลตอบุคคล
และอาศยั ทรพั ยากร เทคนิคตา งๆ อยา งเหมาะสม [2] การบริหารจัดการองคกร จากการมี
กระบวนการเปนผูนําและผูตามท่ีดี ที่เปรียบเสมือนฟนเฟองสําคัญและเปนเข็มทิศในการ
กาํ หนดเปาหมายองคกร [3] และครอบคลุมงานดานตางๆ ในวงกวาง โดยการบริหารงาน
ของผูนําองคกร ถาจะใหบรรลุผลตามเปาหมายท่ีวางไวตองทุมเทกําลังใจและกาย มี
ความคิดสรางสรรค ความเปนผูนํา มีธรรมาภิบาล สรางขวัญกําลังใจ เปนหัวใจสําคัญใน
การบริหารจัดการใหบรรลเุ ปาหมายองคกรทีว่ างไว

ท้ังน้ี ภายใตการเปล่ียนแปลงของความเปนพลวัตแหงศตวรรษที่ 21 การบริหาร
จัดการของผูนําองคกรที่มีภาวะผูนําเชิงกลยุทธ คือ ผูซึง่ สามารถกําหนดวิธีการทํางานท่ีดี
ท่ีสุด และมีความยืดหยุนพลิกแพลงไดภายใตสภาวการณตางๆ เพ่ือบรรลุเปาหมายที่
ตองการ ใชทกั ษะความคดิ ในระดบั ตา งๆ อยา งเหมาะสม ท้งั การประเมนิ คา การสังเคราะห
การวิเคราะห การประยุกต ความเขาใจ และการรับรู อกี ทง้ั ตรวจสอบสภาพแวดลอม การ
ใชความคิดเชิงระบบใหสอดคลองกัน และพัฒนาทักษะความคิดอยางตอเน่ือง สราง
แรงจูงใจเปนตัวบงชี้สําคัญการปฏิบัติงานอันเปนหนาที่สําคัญประการหนึ่งของผูบริหาร
เพ่ือใหปฏิบัติงานบรรลุตามเปาหมายไดอยางมีประสิทธิภาพ [4] ดังนั้น การใชขีด
ความสามารถ ความรูและทักษะ ดานตางๆ เพื่อกําหนดวิสัยทัศนอยางชัดเจน และ
เชื่อมโยงความคิดสูการปฏิบัติ มีความคิดสรางสรรคชวยคนหาทางในการแกปญหา อยาง
หลากหลายเพื่อใหสามารถแกไขปญหาได และสามารถติดตามตรวจสอบการดําเนินงาน
และความสาํ เร็จในการบรรลเุ ปาหมายขององคกรไดอยา งเขมแข็ง

2 นพพงษ บุญจติ ราดุลย. โนตยอ บริหาร. เชียงใหม : Orange Group Tactics Design, 2558.
3 Dejon, William L. Principles of Management: Text & Cases. Menlo Park, California: Benjamin/Cummings Publishing Company, Inc., p. 14,
2018.
4 พรชัย เจดามาน. การจดั การทรัพยากรมนษุ ยโดยใชหัวใจและมนั สมอง. กรุงเทพฯ: สตู รไพศาลบิวเดอร, 2556.

ISBN: 798- 617- 37- 500- 23

177

ผนู ํากบั ภาวะผนู าํ การเปลีย่ นแปลงในศตวรรษที่ 21 ของการบรหิ ารจัดการองคกรอยา งยง่ั ยนื :- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

การเปลี่ยนแปลงที่เปนพลวัตแหงศตวรรษที่ 21 อยางรวดเร็ว เปนยุคที่มีการ
ปรับเปล่ียนการบริหารงานของผูนําองคกรที่มุงเนนผลสัมฤทธ์ิ ใหเกิดประโยชนตอองคกร
เปนที่ต้ัง ตองตอบสนองนโยบายขององคกรและทันตอกระแสการเปลยี่ นแปลงท่รี วดเรว็ มี
ความคลองตัว มีกลไกการตรวจสอบคุณภาพ ลดตนทุนการใชจาย แตคงคุณภาพและ
ประสทิ ธิภาพ ดงั นัน้ ผนู ําท่มี ีภาวะผูน าํ จึงมบี ทบาทสําคัญในการปรับปรุงมาตรฐาน เพราะ
การพั ฒ น าใน อ งค รวม จะให ค วามสํ าคัญ ใน เร่ือ งของโครงส รางองค กรแล ะ
กระบวนการพฒั นา ซงึ่ สง ผลในระยะยาวตอ การยกระดับมาตรฐานองคก รใหส ูงข้นึ โดยผา น
กระบวนการบริหารจัดการองคกรเชิงกลยุทธ ทั้งนี้กลยุทธ และปจจัยการบริหารจัดการ มี
ความสาํ คัญและมีประโยชนตอ องคกร เพราะชว ยใหองคก รกาํ หนดวัตถปุ ระสงคและภารกิจ
ในอนาคตไดอยางชัดเจน สงผลใหการดําเนินงานขององคกรสอดคลองกับพันธกิจ มีการ
ดําเนินงานอยางเปนระบบ ตลอดจน ชวยใหองคกรสามารถคาดการณถึงปญหาที่จะเกิดขึ้น
และปรบั เปลยี่ นปญหาใหเ ปนโอกาสเพื่อนาํ ไปสูความสาํ เรจ็

ความหมายของการบรหิ ารจดั การองคกรเชงิ กลยุทธกับ

การเปลยี่ นแปลงที่เปน พลวัตแหงศตวรรษที่ 21:- กลยุทธ หมายถงึ แผนการ หรือ
วิธกี ารอันชาญฉลาด เพื่อบรรลจุ ุดมงุ หมายอยา งหนึ่งอยางใด ซ่ึงเปน เปาหมายท่มี คี วามยาก
เปนพิเศษ ไมสามารถบรรลุไดโ ดยวิธีการธรรมดาที่คนท่ัวไปรูอยูแลว แผนการหรือวิธีการ
ดงั กลาวยอมตองประกอบขึน้ จากหลักวิชาหรือขอยอ ย หรือ “ศาสตร” ตา งๆ และสามารถ
นําไปผานการตรวจสอบโดยกระบวนการทางวิทยาศาสตรเพื่อยืนยันวาเปนแผนการที่ใช
ปฏิบัติการเพื่อบรรลุจุดหมายไดจริง ประกอบดว ย เปาประสงค (Goals) วิธีการ/แนวทาง
(Means) การกําหนดคาเปาหมาย (Target) และ ตัวชี้วัด (Indicators) [5] โดย สมชาย
ภคภาสนวิวัฒน [6] กลาววา กลยุทธเปนการวางแผนระยะยาวที่มีขอบเขตกวางให
สอดคลองกับวิสัยทัศนองคการที่ตองการจะเปน และพันธกิจท่ีพึงประสงคจะปฏิบัติให

5 กนกอร สมปราชญ. การบรหิ ารเชิงกลยทุ ธ. กรุงเทพฯ: ซคั เซสมเี ดีย, 2555.
6 สมชาย ภคภาสนว วิ ฒั น. 2554. การบรหิ ารเชงิ กลยทุ ธ. พมิ พค รั้งท่ี 7. กรงุ เทพฯ: สาํ นักพิมพอมรินทร, 2554.

ISBN: 798- 617- 37- 500- 23

178

ผูนาํ กบั ภาวะผูนําการเปล่ียนแปลงในศตวรรษท่ี 21 ของการบริหารจดั การองคก รอยางย่ังยืน:- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

บรรลุความมุงหมาย และแนวคิดของ เกรียงศักดิ์ เจริญวงศศักดิ์ [7] เปนวิธีการท่ีคิดข้ึน
อยางรอบคอบ เปน ขนั้ ตอน

ดังนั้น การบริหารจัดการองคกรเชิงกลยุทธกับการเปล่ียนแปลงที่เปนพลวัตแหง
ศตวรรษที่ 21 หมายถึง แนวทางหรอื วธิ ีการท่ีกาํ หนดขึ้นเปนขนั้ ตอนโดยมคี วามสัมพนั ธกับ
การคาดการณการเปลย่ี นแปลงของสภาพแวดลอมในอนาคตเพ่ือใหองคกร ไปสูความสําเร็จ
ตามวัตถุประสงคที่ตั้งไว ซึ่งประกอบดวย เปาประสงค แนวทาง คาเปาหมาย ตัวชี้วัด และ
แผนปฏิบัติการขององคกร มคี วามยืดหยุนพลิกแพลงไดตามสถานการณ โดยมจี ุดมุงหมาย
เพื่อเอาชนะคแู ขงและอปุ สรรค จนสามารถบรรลเุ ปา หมาย ท่ีตง้ั ไว

แนวคิดของการบรหิ ารจดั การองคก รเชิงกลยทุ ธก ับการเปลีย่ นแปลง

ท่ีเปนพลวัตแหงศตวรรษท่ี 21:- การบริหารจัดการเชิงกลยุทธ (Strategic
management) เปนกระบวนการทํางานอยางตอเนื่องและมีเปาหมาย มุงหวังใหองคกร
สามารถปรับตัวเขากับสภาพแวดลอมได โดย Abraham, Stanley C. [8] ใหแนวคิดวา
เปนกระบวนการทาํ งานอยางตอเน่ืองและมีเปาหมาย มุงหวังใหองคก รสามารถปรับตวั เขา
กับสภาพแวดลอมได และไดก ําหนดแนวทาง ไว 5 ประการ ดงั น้ี

1. การวิเคราะหสภาพแวดลอมขององคกร (Environment Factor Analysis)
ไดแก การวิเคราะหจุดแข็ง จุดออน หาความสัมพันธระหวางโอกาสและ
อุปสรรคในการดําเนินงานองคกร

2. ก า ร จั ด ว า ง ทิ ศ ท า ง อ ง ค ก ร (Establishing Organization Direction)
ประกอบดวย ขอบเขต (Scope) ภารกิจหลัก (Mission) วัตถุประสงค
(Objective)

3. การกําหนดกลยุทธ (Strategic Formulation) โดยคัดเลือกกลยุทธที่
เกีย่ วขอ งกับกระบวนการและสงผลตอความสาํ เร็จขององคก ร

4. การนําเอากลยุทธไปสูการปฏิบัติ (Strategic Implementation) ผาน
กระบวนการจัดทําแผนปฏิบัติการ โครงสรางองคกร วัฒนธรรมองคกร การ
จัดกระบวนการ และความรับผิดชอบของบุคลากร การกําหนดขั้นตอนการ

7 เกรยี งศกั ด์ิ เจริญวงศศกั ดิ์. ยทุ ธศาสตรก บั การคดิ สรางสรรค. กรงุ เทพฯ: ซคั เซสมีเดยี , 2553.
8 Abraham, Stanley C. Strategic Planning a Practical Guide for Competitive Success. Ohio: Thomson South-Western, 2006.

ISBN: 798- 617- 37- 500- 23

179

ผูนํากับภาวะผูนําการเปลีย่ นแปลงในศตวรรษท่ี 21 ของการบรหิ ารจัดการองคกรอยา งย่งั ยนื :- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

ปฏิบัตงิ าน เพ่อื นําไปสูความสําเร็จ 5) การควบคมุ เชิงยุทธศาสตร (strategic
control) คือ การกํากับติดตามการดําเนินงานใหเปนไปตามยุทธศาสตรและ
ตัวช้วี ัดความสําเรจ็ ท่กี าํ หนดขึ้น ประเมินความสําเร็จในภาพรวมองคกร

ท้งั นี้ การบริหารจัดการองคกรเชิงกลยุทธ คอื ความสามารถในกระบวนการบริหาร
ไปสูความสําเร็จ (Execution) ท่ีตองมีวิสัยทัศน คํานึงถึงประโยชนในระยะยาว การ
วางแผน เปน เรือ่ งของการกําหนดวิสัยทัศน เปาประสงค ตวั ชีว้ ัด คาเปา หมาย กลยทุ ธ และ
การนําไปสูการปฏิบัติ ท่ีจะนําองคกรไปสูการเปนองคกรท่ีมีขีดสมรรถนะสูง ตามการ
กาํ หนดกลยทุ ธ (Strategic formulation) มีขั้นตอนที่สําคญั คือ

การกําหนด การวเิ คราะหท าง SWOT Analysis -Stakeholder
กลยทุ ธ กลยทุ ธ Value Chain Analysis
Analysis -BCG
กลยุทธทศิ ทางขององคก ร Analysis
เครือ่ งมอื ในการ -Driving
การวิเคราะหท างกลยุทธ วิเคราะหอน่ื ๆ Forces
Analysis
การส่ือสารและถายทอด Vision, Mission -Scenario
กลยุทธ Analysis
การวางแผนกลยุทธ
และ

แผนปฏิบตั ิการ

Strategic Map

รูปภาพ 8.1 การกําหนดกลยทุ ธของการบริหารจดั การองคก รท่มี ปี ระสิทธิผล

และ Donnelly H. Jame. Jr., James L. Gibson, John M. Ivancevich [9] ให
แนวคดิ การบรหิ ารจัดการเชงิ กลยทุ ธ ดังนี้

9 Donnelly H. Jame. Jr., James L. Gibson, John M. Ivancevich. 2012. Human Resource Development and Knowledge Management.
Boston: Houghton Mifflin.

ISBN: 798- 617- 37- 500- 23

180

ผนู าํ กับภาวะผนู ําการเปล่ียนแปลงในศตวรรษท่ี 21 ของการบรหิ ารจัดการองคกรอยางยงั่ ยืน:- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

1. การวิเคราะหเชิงกลยุทธ (Strategic Analysis) ประกอบกระบวนการ 3 สวน
คือ เปาหมาย (Goal) เปาหมายเชิงกลยุทธ (Strategic Goal) เปนการกําหนด
วิสัยทัศน พันธกิจ และวัตถุประสงค ซึ่งเปนจุดมุงหมายในการใชความพยายาม
ขององคกรเพอ่ื ใหเ ปนเปาหมายเชงิ กลยุทธซ ึ่งเปนการนําไปสู การกาํ หนดกลยทุ ธ

2. การวิเคราะห SWOT (SWOT Analysis) การบริหารจัดการเชิงกลยุทธท่ีประสบ
ผ ล สํ าเร็จข้ึน อยู กับ จุด แข็ง (Strengths) แล ะอุ ป ส รรค (Threats) จาก
สภาพแวดลอมภายนอก ประกอบดวย การวิเคราะหโอกาส และอุปสรรค
สภาพแวดลอมภายใน ประกอบดว ย จุดแขง็ และจุดออน

3. การกําหนดกลยุทธ (Strategic Formulation) เปนวิธีการเพ่ือใหบรรลุวัตถุประสงค
ระยะยาว การวิเคราะหกลยุทธท่ีสมเหตุสมผล มี 3 ระดับ คือ กลยุทธระดับ
องคกร (Co-operate level strategy) กลยุทธระดับธุรกิจ (Business level
strategy) และกลยทุ ธระดบั หนาท่ี (Function level strategy)

4. การปฏิบัติตามกลยุทธ (Strategic Implementation) การควบคุมเชิงกลยุทธ
(Strategic control) เปนกระบวนการเปล่ยี นแปลงกลยุทธที่กาํ หนดไวใหเปนกล
ยุทธที่เปนจริง ประกอบดว ยการประสมประสาน (integration) หมายถึง การท่ี
บุคคลในหนวยงานทํางานรวมกันอยางมีประสิทธิภาพ โครงสรางองคกร การ
ปฏิบัติตามกลยุทธตองการชองทางการติดตอสื่อสารภายในองคกร ความ
รบั ผดิ ชอบที่กาํ หนดไว มีการมอบหมายอาํ นาจหนา ที่ กําหนดโครงสรางองคก ร

5. การควบคมุ เชงิ กลยุทธ (Strategic Control) เพ่ือติดตามการปฏบิ ตั ิงานตามแผน
และการปรบั ปรุงแผนการพัฒนาสภาพแวดลอมภายนอกและภายใน

6. ภาวะผูนําเชิงกลยุทธ (Strategic Leadership) หมายถึง ความสามารถมีอิทธิพล
เหนอื ผูอ่นื ในดา นการกระทาํ มกี ารจดั การ และการผสมผสานการเปลยี่ นแปลง

ทั้งน้ี กลยุทธการบริหารจัดการองคกรท่ีสามารถนําสูการปฏิบัติการ ตามวิสัยทัศน
และวตั ถุประสงคขององคก ร เพ่ือจดั ทําเปนแผนปฏบิ ัติ ตามเปา ประสงค (Goals)

1. กลยุทธการบริหารจัดการแบบมีสวนรวมและเครือขาย เปนรูปแบบท่ีมีการ
บ ริ ห า ร จั ด ก า ร ใน ลั ก ษ ณ ะ เป น เจ า ข อ ง ง า น ร ว ม กั น ข อ ง ผู มี ส ว น ได ส ว น เสี ย
(Stakeholder) ยึดหลักวิธีการบริหารจัดการตามข้ันตอน การรวมคิด เพื่อ

ISBN: 798- 617- 37- 500- 23

181

ผูนาํ กับภาวะผูนําการเปลี่ยนแปลงในศตวรรษท่ี 21 ของการบริหารจดั การองคกรอยา งย่งั ยนื :- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

รับทราบปญหาและความตองการ และกําหนดวิสัยทัศนรวมกนั เพ่ือการบริหาร
จัดการใหป ระสบผลสาํ เรจ็
2. กลยุทธการบริหารจัดการแบบอิสระ ยึดหลักความเปนอิสระและคลองตวั ในการ
บริหารจัดการอยา งมีประสทิ ธิภาพ คณุ ภาพเพื่อประโยชนส ูงสุด
3. กลยุทธการบริหารจัดการแบบหุนสวน ของการบริหารจัดการองคกร ตอบสนอง
ความตอ งการไดอ ยา งมคี ณุ ภาพ ลดความแตกตางระหวางองคกร
4. กลยุทธการบริหารจัดการแบบยึดพืน้ ท่เี ปนตัวตงั้
5. กลยทุ ธการบรหิ ารจัดการแบบผสมผสาน เพอ่ื เสรมิ สรางความเขม แขง็

ดังนั้น การบริหารจัดการองคกรเชิงกลยุทธกับการเปล่ียนแปลงที่เปนพลวัตแหง
ศตวรรษที่ 21 เพ่ือใหบรรลุพันธกจิ อยางมปี ระสทิ ธิภาพ คณุ ภาพเพื่อประโยชนสูงสุด โดย
ผานกระบวนการ แนวทางในการดําเนินงานจากการวิเคราะหกลยุทธ จะชวยใหทราบถึง
ทรัพยากรและความสามารถตางๆ ท่มี อี ยใู นองคกรวาเปนจุดแข็ง หรอื จุดออ น การกําหนด
ทิศทางองคกร ที่ตองการมุงไปสูผลลัพธระดับสูงที่องคกรตองการท่ีจะบรรลุ จากการ
กําหนดทิศทาง วิสัยทัศน คานิยม เปาประสงคขององคกร และการนํากลยุทธไปสูการ
ปฏิบัติ เปนข้นั ตอนทสี่ ําคัญมากในการบริหารจัดการ เพ่อื ใหเกิดผลลพั ธ สูการประเมินผล
ทเ่ี กดิ จากการดําเนินงาน เพอ่ื ใหการบรหิ ารจดั การบรรลเุ ปาหมาย ไดอยา งมีประสิทธิภาพ

ภาวะผูนําเชิงกลยทุ ธในศตวรรษที่ 21 สูการบรหิ ารจัดการองคก รอยางเขม แข็ง จาก
การมมี ุมมองระยะยาวและสรางความยืดหยนุ ใหองคการบรรลุเปาหมาย ใชความคดิ เชงิ กล
ยทุ ธในการวางแผนกลยุทธเพ่ือไปสูจุดมุงหมายปลายทางที่ต้ังใจไวข องผูนําองคกรท่ีมภี าวะ
ผูนําเชิงกลยุทธตามคุณลักษณะสําคัญทั้ง บทบาทและหนาที่ของผูนํา คุณสมบัติท่ีสําคัญ
ของผนู ําอนั ควรจะมใี นยุคของโลกท่ีมีการเปลยี่ นแปลงอยา งตอเนื่อง รวมไป ถงึ วธิ ีการสราง
วิสัยทัศนท่ีดีของผูนําท่ีสามารถนําพาใหองคกรกาวผานปญหาและพัฒนาใหทันตอความ
เปล่ียนแปลงได ตลอดจน การส่ือสารทม่ี ีประสทิ ธภิ าพ และการตัดสนิ ใจอยา งชาญฉลาด

ISBN: 798- 617- 37- 500- 23

182

ผูนาํ กับภาวะผนู ําการเปลี่ยนแปลงในศตวรรษท่ี 21 ของการบริหารจัดการองคก รอยา งยง่ั ยืน:- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

บทบาทผนู ําเชิงกลยุทธภายใตก ารเปล่ียนแปลง

ท่ีเปนพลวัตแหงศตวรรษที่ 21:- ผูนํา คือ บุคคลผูท่ีไดรับมอบหมาย หรือ แตงตั้ง
ใหเปน หวั หนา ซงึ่ ผนู ํานัน้ มีบทบาทตอทีม หรอื องคกร [10] ประกอบดว ย

1. การกําหนดแนวทางหลัก (Path-finding) ผูนําควรเร่ิมตนดวยการกําหนด
เปา หมายและแนวความคดิ ที่ชัดเจน จะชวยใหสรา งแผนงานแมแบบ (Blueprint
of action) ที่ต้ังอยูบนพื้นฐานของหลักการ กอนจะลงมือปฏิบัติตามแผน
นอกจากน้ัน จําตองรูถึงวิธีการกําหนดทิศทางเปาหมาย การไดรับการสนับสนุน
รวมทั้ง ความมุง ม่ันจากบุคลากรในการบรรลุถงึ เปา หมาย มีความสามารถนําให
บุคลากรในองคกร มีสวนรวมในการสรางพันธกิจ (Mission) วิสัยทัศน (Vision)
ส่ือสารอยางชัดเจน ช้ีใหเห็นถึงผลประโยชนที่บุคลากรจะไดร ับจากความสําเร็จ
ในอนาคต

2. การสรางระบบการทํางานท่ีมีประสิทธิผล (Aligning) จากการทําใหองคการ
ดําเนินไปในทิศทางเดียวกัน กลาวคือ การลงมือสรางแผนหลักท่ีกําหนดข้ึนใน
ข้ันตอนทหี่ น่ึง ทกุ ระดับช้นั ขององคกร ควรมีการดําเนนิ การไปในทิศทางเดียวกัน
เพื่อบรรลุวัตถุประสงคเดียวกัน ผูนํายังตองเปลี่ยนแปลงระบบการทํางาน
ขน้ั ตอนการทาํ งาน และโครงสรา งองคกรทํางานใหสอดคลองกับจุดมุงหมายของ
องคกรที่ไดวางไว

3. การมอบอํานาจ (Empowering) หากผูนํามีการมอบอํานาจใหแกบุคลากรใน
องคกรอยางจริงจังจะทําใหบรรยากาศในการทํางาน มีความไววางใจซึ่งกันและ
กนั การสื่อสารระหวางบุคคลและระหวางกลุม เกิดประสิทธิผลและเกิดผลลัพธ
ใหมๆท่ีสรางสรรค และพนักงานสามารถแสดงความคิดเห็นและศกั ยภาพของตน
ไดอยางอิสระ ผูนําตองสรางสภาวะที่จะกระตุนการสรางเสริมและปลดปลอย
ความคิดริเริ่มสรางสรรค ความสามารถพิเศษเฉพาะตัว ความสามารถและ
ศักยภาพที่มอี ยใู นบุคลากรขององคกรทกุ คน

10 Bennis, W.,& Townsend ,R. 2008.Reinvention leadership: Strategies to empower the organization. New York: William Morrow, 2008.

ISBN: 798- 617- 37- 500- 23

183

ผนู าํ กับภาวะผนู ําการเปล่ียนแปลงในศตวรรษที่ 21 ของการบริหารจัดการองคกรอยางยงั่ ยืน:- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

4. การสรางตัวแบบ (Modeling) ผูนําตองสรางความนาเชื่อถือตองมีคุณสมบัติของ
ผูนําท่ีดี กลาวคือ ตองเขาใจถึงความสําคัญของดุลยภาพระหวางคุณลักษณะ
(Characteristics) กับความรู ความสามารถ (Competence)

5. การทําใหบุคลากรในองคกรยอมรับและมีความรูสึกรวมกับการเปล่ียนแปลง ซ่ึง
ถอื เปน ภารกจิ ที่ทาทายสําคัญของผูนาํ องคกร

ทัง้ นี้ พรชัย เจดามาน ไพรฑรู ย พิมดี และคณะ [11] กลา ววา บทบาทของผนู ําในการ
บรหิ ารจดั การองคก รและทรัพยากรมนุษย อยา งมีประสทิ ธิผล ประกอบดว ย

1. การเปนผูคดิ วิเคราะห ผูตดั สินใจ ผูส่อื สาร ผปู ระเมิน ผูอาํ นวยความสะดวก และ
การบริหารจัดการความเสย่ี งนาํ สกู ารวางแผนการดาํ เนนิ งานในภาพแหงอนาคต

2. ผูนําความรู ไดแก การเปนผูใหคําแนะนํา ผูกระตุน เปนพ่ีเล้ียง ผูใหคําปรึกษา
การประสานงาน เปนคนกลาง

3. การเปนผูท่ีมองไกล (Visionary) ผูคาดการณ (Forecaster) ผูมีอิทธิพล
(Influencer) ผูแกปญหาอยางสรางสรรค (Creative Problem Solver) และ
เปน ผเู ปลีย่ นแปลงองคกรใหเ กดิ ความเขม แข็ง

4. การรับรูขอ มูลทัง้ จากภายในและภายนอกองคกร การแยกแยะ (Disseminator)
ผูนําจะมีบทบาทในการสงขอมูลที่รบั จากภายนอก หรือ จากผูใตบ ังคับบัญชาไป
ยังสมาชิกขององคกร ซ่ึงผูนําจะตองทําหนาที่สื่อสารขอมูลไปยังภายนอกองคกร
ในฐานะเปน ผูเช่ียวชาญขององคก ร

5. ผูนําจะตองคิดริเร่ิมและศึกษาโครงการใหมๆ เพอ่ื ปรับปรุงการทํางานขององคกร
และการเปนผูแกปญหา (Disturbance Handler) จะตองมีความสามารถในการ
แกไขปญหาเม่ือองคก รเผชญิ กับปญ หาสําคญั

6. ผูนําจะตอ งรบั ผิดชอบในการจัดหาทรัพยากรมนุษย ทรัพยากรทางกายภาพ และ
ทรัพยากรการเงิน และรับผิดชอบในการเปนตัวแทนขององคกรสําหรับการ
เจรจาที่สาํ คญั

7. การสอนงานและการเปนผูกระตุนจูงใจ (Coaching and Motivator) ผูนําที่มี
ประสทิ ธิผลจะตองมีเวลาและความสามารถท่ีจะสอนและกระตุนจูงใจสมาชิกใน

11 พรชยั เจดามาน ไพรฑูรย พมิ ดี และคณะ. ศตวรรษที่ 21: การบรหิ ารจัดการองคกรและทรพั ยากรมนษุ ยกบั ประเทศไทยยุค 4.0. กรุงเทพฯ: สาํ นกั พิมพส ูตร
ไพศาลบวิ เดอร, 2560.

ISBN: 798- 617- 37- 500- 23

184

ผูนํากับภาวะผนู าํ การเปลย่ี นแปลงในศตวรรษท่ี 21 ของการบรหิ ารจดั การองคกรอยางยง่ั ยนื :- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

ทีมงาน อาทิเชน ใหความสําคัญกับความสําเร็จของทีมงาน ชวยใหสมาชิก
ทีมงานมีการปอนกลับเกี่ยวกับผลการปฏิบัติงาน สรางความเช่ือม่ันเพ่ือให
บุคลากรในองคกรและทีมงาน มีขั้นตอนการทํางานและมีการปรับปรุงการ
ปฏบิ ตั ิงานที่ดขี น้ึ เปน ตน

ดังน้ัน บทบาทผูนาํ เชิงกลยทุ ธภายใตก ารเปล่ียนแปลงทีเ่ ปนพลวัตแหง ศตวรรษท่ี 21
เปนการแสดงบทบาทของผูนําที่ชัดเจนในการเปนผูคิดวิเคราะห ผูตัดสินใจ ผูสื่อสาร ผู
ประเมิน ผูอํานวยความสะดวก และการบริหารจัดการความเส่ียงเพ่ือนําสกู ารวางแผนการ
ดําเนินงานในภาพแหงอนาคต ผูนําความรู ผูท่ีมองไกล ผูคาดการณ ผูมีอิทธิพล และผู
แกปญหาอยางสรางสรรค รวมถึง การสงเสริมและสนับสนุนการขับเคล่ือนพัฒนาองคกร
อยางเขมแขง็

หนาทผ่ี นู าํ เชิงกลยุทธภายใตก ารเปลย่ี นแปลง

ทเ่ี ปนพลวตั แหงศตวรรษที่ 21:- ผูนําองคกร จะมีภาระงานที่กําหนดใหเปนหนาที่
ความรับผิดชอบตามลําดับความสาํ คัญในระดบั ความรับผิดชอบตามตาํ แหนงหนาที่ท่ีไดร ับ
การมอบหมาย ทัง้ น้ี ผนู ําควรมีหนาท่ีและความรบั ผิดชอบหลกั อยู 4 ดา น [12] คอื

1. หนาท่ีทม่ี ีตอองคกร เปน หนาที่ท่ีจะตอ งกระทําในฐานะผูนํา ซง่ึ หนาท่ีดังกลาวนี้
อาทิ การกําหนดนโยบาย เปาหมาย วางแผน ติดตามงานอยางสม่าํ เสมอ และ
หากพบขอบกพรองตองรีบหาทางแกไ ข เพื่อเสริมสรางใหปริมาณและคุณภาพ
ของงานไดผ ลสงู สุด

2. หนาที่ท่ีมีตอผูใตบังคับบัญชา ในฐานะหัวหนางาน ผูนํายอมมีหนาท่ีและความ
รับผิดชอบในงาน 3 ดาน คือ ในดานการบริหาร ในดานการปกครองคนและ
การฝกอบรมและเปน ทป่ี รกึ ษาท่ีดี สง เสริมใหผบู งั คบั บัญชากาวหนา บาํ รงุ ขวัญ
และกําลงั ใจ ใกลช ดิ กับกลุมและรับผดิ ชอบตอผลการปฏบิ ตั งิ าน

3. หนาที่ที่มีตอองคกร และหนวยงานตางๆ ในองคการเดียวกัน นั่นคือ ผูนํา
จะตองทําหนาที่ติดตอประสานงานกับหนวยงานอ่ืน ๆ เพ่ือใหงานเกิด
ประสิทธิภาพและไดประสิทธิผล

12 รตั ติกรณ จงวศิ าล. มนุษยสมั พันธ :พฤตกิ รรมมนุษยในองคการ.กรุงเทพฯ: สาํ นกั พิมพม หาวิทยาลัยเกษตรศาสตร, 2550.

ISBN: 798- 617- 37- 500- 23

185

ผนู าํ กับภาวะผูนาํ การเปลี่ยนแปลงในศตวรรษท่ี 21 ของการบริหารจดั การองคกรอยา งยั่งยืน:- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

4. หนาที่ท่ีมีตอตนเอง ประกอบดวย เปนผูนําที่ดี มีจิตสํานึกของความเปนผูนํา
ตลอดการทํางาน รับผิดชอบในการปฏิบัติงานอยางเต็มความสามารถและ
ศักยภาพ ปฏิบัติตนใหเขากับสังคมไดดี ศึกษาหาความรูปรับปรุงตนเองให
ทันสมัยอยเู สมอ ขยนั ในการทํางาน และอทุ ศิ ตนใหกับงานในหนา ที่ กลา ยอมรับ
ผิด ตรงตอ เวลา มคี วามยุตธิ รรม ความซอื่ สัตย และมีคณุ ธรรม

ดังนั้น หนาท่ีของผูนําเชิงกลยุทธภายใตการเปลี่ยนแปลงทเี่ ปนพลวัตแหงศตวรรษที่
21 จากการสรางแนวปฏิบัติในการทํางานซ่ึงเปนหลักการและระบบคุณคาที่จะยึดไว
เพ่ือใหเกิดความรวมมือและเอกภาพของทีม ซึง่ จะนําไปสูการมคี วามเชื่อม่ันรวมกันในการ
ทํางาน สูก ารมีประสทิ ธิภาพที่ดีขนึ้ นอกจากนี้ การสรางแรงบนั ดาลใจใหก ับบุคลากร เปนผู
มีความความคิดริเริ่มสรางสรรคและมีพลังใจในการกาวสูเปาหมายรวมกันอยางเต็ม
ศกั ยภาพ

แนวคิดภาวะผูน ําเชิงกลยุทธภ ายใตการเปลย่ี นแปลง

ทเ่ี ปน พลวัตแหง ศตวรรษที่ 21:- เปนกระบวนการทผ่ี ูนําสามารถชักนําใหบุคลากร
ในองคกรตามแนวทางท่ีผูนําพงึ ประสงค จูงใจบุคลากรใหปฏิบัติภารกิจที่ไดรับมอบหมาย
ใหสําเร็จ เปนพฤติกรรมท่ีเก่ียวของกับการควบคุม ส่ังการกิจกรรมของกลุม การอํานวย
ความสะดวกใหบุคลากรทาํ งานเพื่อบรรลุเปาประสงคข ององคกร โดย Sergiovanni , T.J.,
& Moore, J.H. [13] เปนความสามารถในการกระตุน และใชอิทธิพลตอบุคคลอื่นเพ่ือให
บรรลุเปาหมายขององคกร ที่ผานกระบวนการประกอบดวย 3 ขั้นตอน คือ การใชอํานาจ
เพ่ือใหก ลุมทาํ งาน หรือ มกี ารปฏิบัติตามเปาหมายขององคก าร กระตุน สมาชกิ ขององคก าร
ใหทาํ งานจนบรรลุเปาหมาย สงอิทธิพลตอ พลวัติหรือความเปลี่ยนแปลงของกลุม และตอ
วฒั นธรรมองคกร

13 Sergiovanni , T.J., & Moore, J.H. Schooling for tomorrow. Boston: Allyn & Bacon, 1989.

ISBN: 798- 617- 37- 500- 23

186

ผูนํากบั ภาวะผูนําการเปล่ยี นแปลงในศตวรรษท่ี 21 ของการบริหารจดั การองคก รอยา งยง่ั ยืน:- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

อยางไรก็ตาม กระบวนการที่ผูนําสามารถชักนําใหบุคลากรในองคกรมีการ
ปฏิบัติงานตามภารกิจท่ีไดรับมอบหมายใหสําเร็จ จากการเขาไปมีอิทธิพลช้ีนําทิศทาง
แนวทาง การกระทํา และแสดงความคิดเห็น [14] ดังที่ Yukl, G.A. [15] ไดกลาวไววา
กระบวนการใชอิทธิพลโนมนาวท่ีมีผลตอการตัดสินใจของกลุมหรือวัตถุประสงคของ
องคการ หรือกระบวนการใชอทิ ธิพล กระบวนการกระตุนพฤติกรรมการทํางานเพ่ือบรรลุ
วัตถุประสงค กระบวนการโนมนาว หรือใชอิทธิพลตอ กลุม กระบวนการรักษาสภาพกลุม
และวัฒนธรรมของกลุม เปน ไปในทศิ ทางเดียวกนั และ Daft, R.L.[16] เปนความสัมพันธที่
มีอิทธิพลระหวางผูนํา (Leaders) และผูตาม (Followers) ทําใหเกิดการเปลี่ยนแปลง
เพอื่ ใหบ รรลุจุดมงุ หมายรว มกนั (Shared Purposes)

ทั้งนี้ ความสําคัญของผูนําเชิงกลยุทธภายใตการเปล่ียนแปลงที่เปนพลวัตแหง
ศตวรรษท่ี 21 มีความสําคัญมากตอความสําเร็จขององคกร ชวยใหผูนําสามารถมองเห็น
ภาพรวมและขอบเขตไดกวางขวางและชัดเจนเปนรูปธรรมมากข้ึน เพราะการดําเนินงาน
เชิงกลยุทธจะมีความลึกซ้ึงในการวิเคราะหปญหาในระดับที่มีนัยสําคัญตออนาคตของ
องคกร จากการสงเสริมและสนับสนุนการกําหนดและการดําเนินกิจกรรมตางๆ ภายใน
องคกรตามทิศทางที่ชัดเจนและเปนเครื่องนําทางท่ีเปนรูปธรรมสําหรับบุคลากร [17] ชวย
ใหบุคลากรเขาใจในวิสัยทัศน วัตถุประสงคและทิศทางท่ีแนนอนขององคกร ไมกอใหเกิด
ความสับสนหรือความขัดแยงในการทํางาน ทําใหองคการสามารถบรรลุเปาหมายและ
วัตถุประสงคที่ตองการอยางมีประสิทธิภาพ เปนประโยชนตอองคกรในการสรางความ
เขาใจระหวางการทํางานและบุคคลทุกฝายท่ีเก่ียวของโดยเฉพาะผูมีสวนไดสวนเสีย ท่ี
สามารถตดิ ตามตรวจสอบการดาํ เนินงาน และความสําเรจ็ ในการบรรลเุ ปา หมายขององคก ร
[18] ทําใหองคกรสามารถดําเนินงานและใชทรัพยากรในการแขงขันอยางมีประสิทธิภาพ
และไดผลสําเร็จ เน่ืองจากการบริหารจัดการ และการดาํ เนินงานของผูนําเชิงกลยุทธ จะมี

14 Lunenburg, F.C.,& Ornstein, A.C. Educational administration: Concepts and practices (2nd ed.).Belmont, CA: Wadsworth, 2006.
15 Yukl, G.A. Leadership in organizations. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 2018.
16 Daft, R.L. The leadership experience (4th ed.). Mason, OH: Thomson South Western, 2008. โดยไดสรปุ เสริมวา เปนกระบวนการของกลุมทีม่ ีคน
เขามาเก่ียวขอ งอยางนอ ย 2 คน ซึง่ ผูนาํ จะตองแสดงพฤตกิ รรมในการพยายามที่จะสรา งอทิ ธพิ ลเหนอื คนอ่ืน ๆ
17 Greenberg, J.,& Baron, R.A. Behavior in organizations (9 th ed.). Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall, 2010.
18 Maria R. Shirey. Strategic Leadership for Organizational Change: Addressing Strategy Execution Challenges to Lead Sustainable Change.
Nurse Leader, 3 (5): 25-27, 2011.

ISBN: 798- 617- 37- 500- 23

187

ผูนาํ กับภาวะผูนาํ การเปลี่ยนแปลงในศตวรรษที่ 21 ของการบรหิ ารจดั การองคกรอยา งยั่งยืน:- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

การศึกษา วิเคราะห และจัดระบบความสัมพันธเชิงกลยุทธองคกรอยางรัดกุมและชัดเจน
ทําใหการดําเนินงานและการจัดสรรทรัพยากรเปนไปอยางมีระบบและประสิทธิภาพ
สามารถวางแผนการเปลี่ยนแปลงใหสอดคลองกบั บริบทสังคม มีกลยุทธการดาํ เนินงานให
ประสบผลสาํ เร็จ ผานกระบวนการแกปญ หา ดงั นี้

ตารางที่ 8.1 กระบวนการแกปญหากับกลยุทธวธิ กี ารสําคัญ

กระบวนการแกป ญ หา กลยุทธวิธีการสาํ คญั
การสรา งตัวแทนปญ หา การทาํ ความเขา ใจ เชือ่ มโยงกับความรูเดิมทีม่ ีอยู และ
สรางเปนตัวแทนของปญหา รูปแบบตางๆ เชน
การคดิ วิธกี ารแกป ญหา สญั ลักษณ เพอ่ื ใหเขา ใจปญหาไดชดั เจน
การรวบรวมวิธีการตางๆ ที่เกี่ยวของกับปญหา เพ่ือ
การดําเนนิ การแกปญ หา นําไปสูการหาคําตอบ รวมถึง การวางแผน การ
การประเมินผลการดําเนินการแกป ญ หา จัดลําดบั ขัน้ ในการดําเนินการแกป ญหา
การปฏบิ ตั งิ านตามแผนการ และขัน้ ตอนทีไ่ ดวางไว
การพิจารณามุงไปสูคําตอบหรือเปาหมายท่ีวางไวจน
บรรลุผลสาํ เรจ็

ทมี่ า: ปรับประยกุ ตใ ชจาก: Maria R. Shirey, 2011.

โดยกลยุทธการแกปญหา ควรมกี ารกาํ หนดธรรมชาติของปญหาและทําความเขาใจ
กบั ธรรมชาตขิ องปญหา วางแผนแกป ญ หา พรอมท้งั ลงมอื ปฏิบตั กิ ารแกปญหาและประเมนิ
แผนการแกป ญหา จําเปนตองอาศัยความรู ความเขาใจ ขัน้ ตอน/วิธีการ และประสบการณ
มาชวยแกปญหา ถามีความรูหรือแหลงความรูท่ีเพียงพอ เขาใจกระบวนการแกปญหา มี
ขั้นตอน/วิธีการทเี่ หมาะสม จะทาํ ใหสามารถแกปญ หาไดด ยี ่ิงขน้ึ

ท้ังนี้ ภาวะผูนําเชิงกลยุทธภายใตการเปล่ียนแปลงที่เปนพลวัตแหงศตวรรษท่ี 21
จะตองมีความคิดเชงิ กลยทุ ธ ในการกาํ หนดแนวทางทีด่ ีที่สุดภายใตสภาวะตางๆ เพ่อื บรรลุ
เปาหมาย รวมทั้งแกปญหาและการตัดสินใจไดอยางมีประสิทธิผล โดยเนนการตัดสินใจ
อยางรวดเร็ว เปนระบบและตอเนื่อง รวมถึงมีการตรวจสอบ ปรับปรุง เพื่อใหเกิดความ
รอบคอบในการบริหารงานของผูนําองคกรที่มีภาวะผูนําเชิงกลยุทธ ซึ่งองคประกอบของ

ISBN: 798- 617- 37- 500- 23

188

ผูนาํ กับภาวะผูนาํ การเปลยี่ นแปลงในศตวรรษท่ี 21 ของการบริหารจดั การองคก รอยางยง่ั ยืน:- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

ภาวะผูนําเชิงกลยุทธที่กาวทันการเปล่ียนแปลงในศตวรรษท่ี 21 โดยคุณลักษณะที่
เหมาะสมของผนู ําภายใตการเปล่ียนแปลง [19] ประกอบดวย (1) บริหารคนไดและใชคน
เปน ผูนําจากนี้ไป ตองฝกฝนทักษะในการใชคน รูจกั พัฒนาและอบรมใหบุคลากรใน
องคกรไดม ีความกลาที่จะคดิ และตัดสินใจ หมดยุคของการควบคุมและสั่งการ (2) บริหาร
การเงนิ และตนทุนเกง ผูนาํ ตองมีความรูความสามารถในการบรหิ ารจดั การงานทางดาน
Logistic และ Supply Chain (3) บริหารความหลากหลายของบุคลากรในองคกรได
ผูนําตองเกงในการบรหิ ารความหลายหลาย มคี วามรูหลายดาน เลือกใชกลยุทธไดอยาง
เหมาะสม รูวาเมื่อใดควรเสี่ยง เมื่อใดควรอยูเฉยๆ และเมื่อใดควรถอย (4) สรา งความ
ผูกพันกับบุคลากรและผูม สี วนไดเสีย ผูนําตองสามารถสรางความผกู พันเพื่อมัดใจผูม ี
สวนไดเ สียที่เกี่ยวของทั้งหมด ตองเขาใจการเปลี่ยนแปลงดานพฤติกรรม รูจักสราง
สัมพันธ และใชส มั พันธภาพเหลานัน้ ใหเกิดประโยชน (5) บรหิ ารการเปลี่ยนแปลงและ
ความคลองตัว ผูนําตองสามารถบริหารทีมงานและองคกรใหมคี วามวองไวปราดเปรียว
พรอมรับการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นอยางรวดเร็ว และมีความสามารถในการปรับตัวสงู (6)
ทักษะพิเศษในการสงเสริมการทํางาน ผูนําตองมีทักษะพเิ ศษที่จะชวยสงเสรมิ การ
ทํางานใหดีขึ้น อาทิ ความรูในเรื่องเทคโนโลยีและดิจิทัล ความสามารถในการสราง
สัมพันธและมีปฏิสัมพันธกับคน ความคดิ สรางสรรค ความสามารถในการสรางนวัตกรรม

อยา งไรกต็ าม ภาวะผนู าํ เชิงกลยุทธภายใตการเปล่ยี นแปลงทเี่ ปน พลวัตแหงศตวรรษ
ที่ 21 เปนรูปแบบของผูนําเชิงกลยุทธ เร่ิมตนจากการเปนผูนําที่มีวิสัยทัศน จากการมอง
การณไกล ในอนาคตถึงสิ่งที่ตองการใหเกิดขึ้น ในระยะยาวขางหนา [20] การเปนผูนํา
เชิงกลยุทธ (Strategy Leadership) จากการกาํ หนดทิศทางกระตุน และสรา งแรงบนั ดาลใจ
ใหแกองคกร ริเริ่มสรางสรรคสิ่งตางๆ ใหองคกรอยูรอด การเปนผูนําเชิงกลยุทธยังเปนอีก
หน่ึงในประเภทของภาวะผูนํา ท่ีจะเปนตัวผลักดันใหการบริหารจัดการองคกรเชิงกลยุทธ
ประสบความสําเรจ็ ลุลวงดว ยดี โดยผานกระบวนการใชอทิ ธิพลของผูนําทมี่ วี ิสัยทศั นในการ
บริหารยึดเปาหมาย และ ภารกิจขององคกรเปนหลัก และจะ สรรหาวิธีการบริหารงาน
ดวยการกําหนดทิศทางท่ีชัดเจน การกระตุนและสรางแรงบันดาลใจใหแกผูใตบ ังคับบัญชา
ดว ยรางวลั อันเกดิ จากการบรรลุผลสําเร็จในงาน การริเร่ิมสรางสรรคสิ่งใหมๆ ใหอาํ นาจแก

19 Daft, R.L. The leadership experience (4th ed.). Mason, OH: Thomson South Western, 2008.
20 Sims, R.R. Human Resource Management : Contemporary Issue, Challenge and Opportunity. Charlotte, NC : Information Age, 2007.

ISBN: 798- 617- 37- 500- 23

189

ผนู ํากบั ภาวะผูนาํ การเปล่ยี นแปลงในศตวรรษที่ 21 ของการบรหิ ารจัดการองคกรอยา งยัง่ ยืน:- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

ผปู ฏิบัตงิ านใหมคี วามคดิ สรางสรรคใ นการทํางาน เพื่อใหองคก รสามารถดําเนนิ งานไดตาม
เปาหมาย โดยจดั ใหมีสภาพแวดลอมในการทํางาน ที่ดแี ละยังคงไว ซ่ึงสัมพันธภาพระหวาง
บุคลากร [21] สิ่งท่ีตองคํานึงถึงเปนอันดับแรกของการมีภาวะผูนําในศตวรรษท่ี 21 คือ
ผูนําท่ีมีคุณลักษณะท่ีเหมาะสมและสมรรถนะที่เปน เลิศ เพ่ือสามารถบริหารองคกรให
สามารถอยูรอดและเตบิ โตได เปนเสมือนตวั แทนของการเปล่ียนแปลงทเี่ กดิ ขน้ึ คอื เปนผนู ํา
ทม่ี ีวิสัยทศั น มคี วามคดิ ในเชิงกลยุทธอ ยางเปนระบบ หรือที่เรียกวา ภาวะผูนําเชิงกลยุทธ
โดยลักษณะของผูนําท่ีพึงประสงค คือ เกง ดี กลา ราเริงและแขง็ แรง คิดเปนและทําชอบ
ทําในสิ่งท่ีถูกตอง ประกอบดวย (1) สามารถสราง ศรัทธา (2) พาบอกทิศทาง (3) พิชิต
โอกาส (4) มาดควบคุม (5) สรางขมุ กาํ ลัง (6) ปลูกฝง ใหใฝดี (7) มวี ัฒนธรรมที่เหมาะสม
[22] การปลูกฝงวฒั นธรรมขององคกร (Instilling a Culture) จะเกี่ยวของกับความเปนเลิศ
และคุณธรรมขององคกร บุคลากรท่ัวทั้งองคกรตอง ไดรับการสนับสนุนใหมีวิสัยทัศน
รวมกัน รวมถึง เขาใจกลยุทธตางๆ เพื่อที่จะสามารถทํางานรวมกันไดดวยความสามารถ
สูงสุด และพฤตกิ รรมทมี่ คี ุณธรรมอยา งเตม็ ที่

ในการนี้ ภาวะผูนําเชิงกลยทุ ธภายใตก ารเปลี่ยนแปลงที่เปน พลวตั แหงศตวรรษที่ 21
มคี ุณลักษณะเดนสําคัญ 2 ดา น [23] คือ

1. ดานแสวงหาความทาทาย (Degree of Challenge Seeking) คือ ผูนํามี ความ
เต็มใจที่จะเสี่ยงมากนอยเพียงใด ผูนําจะมุงตอกลยุทธสูอนาคตกับการ
ดําเนินงานมากนอยเพียงไร เปนตน ซึ่ง ผูนําที่มุงแสวงหาความทาทายสูงจะ
กาํ หนดกลยุทธที่มีลักษณะความเส่ียงสูง และมักจะพยายามริเร่ิมสรางสรรค ส่ิง
ใหม ๆ ในขณะท่ีผูนํา ซ่ึงมีระดับของการแสวงหาความทาทายตํ่า มักจะปฏิเสธ
ตอความเสี่ยงทั้งหลาย ดวยการยึดติดอยูกับแนวคิด และวิธีเดิมท่ี พิสูจนวาเคย
ไดผลดมี าแลว

2. ผูนําที่มีความเขาใจระดับสูง (High - level Cognitive Activity) การคดิ เชิงกล
ยุทธนั้นตองอาศัยทักษะดานความเขาใจที่เกิดข้ึนในระดับสูง เชนความสามารถ

21 พิลาศลักษณ อุมะวรรณ. “การพัฒนาตัวบงชี 5ภาวะผูนําเชิงกลยุทธของผูบริหารโรงเรียนสังกัดสํานักงานเขตพ้ืนท่ีการศึกษาในจังหวัดนครพนม”.
มหาวทิ ยาลัยราชภฏั สกลนคร. 21 (3) : 167, 2552.
22 ทิพาวดี เมฆสวรรค. กลาคดิ กลาทํา กลา นํา กลาเปลยี่ น. กรุงเทพฯ : เอก็ ซเปอรเนท็ , 2544.
23สเุ ทพ พงศศรีวฒั น. ภาวะผูนาํ : ทฤษฎีและปฏบิ ตั .ิ กรงุ เทพฯ: วิรตั น เอด็ ดูเคชน่ั , 2548.

ISBN: 798- 617- 37- 500- 23

190

ผนู ํากบั ภาวะผนู าํ การเปล่ียนแปลงในศตวรรษที่ 21 ของการบริหารจัดการองคกรอยา งย่งั ยืน:- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

ในการคิดเชิงมโนภาพ (Conceptually) ในการซึมซับและการรับรูในแนมโนม
ของสิ่งตา งๆ จํานวนมากไดอยางมีเหตุผลและมี ความสามารถในการสรุปขอ มลู
ตาง ๆ เพื่อนําไปกําหนดเปนแผนปฏิบัตกิ าร สามารถประมวลขอ มูลตางๆและ
ผลที่เขา ใจตามมาสําหรับองคกร ทม่ี ีปฏกิ ิริยากบั สภาพแวดลอ ม เรียกวา การคิด
เชิงระบบ (Systems Thinking) เปนความสามารถบริหารใหฝายตางๆ ได
ทํางานรวมกันเพื่อใหบรรลุวัตถุประสงคอยางเดียวกัน ตองคํานึงถึงความ
เกี่ยวขอ งกันและมีความอิสระตอกัน การวิเคราะหและการเก็บรวบรวมเก่ียวกับ
สิ่งท่ีจาํ เปน สําหรับความเขาใจ การแยกงานบริหารออกเปน ระบบที่มหี ลายระดบั
โดยแตละระดับน้ัน มีความแตกตางในเรื่องของตัวงาน ทักษะสําหรับงานน้ันๆ
และตองมีความสามารถดานจินตนาการเพ่ือรับมอื กับปญหา จากความสามารถ
ในการสรางมโนภาพ

ทัง้ นี้ องคกรจะประสบความสําเร็จไดก็ตอเม่ือองคกรน้ัน มผี ูนําท่ีมีความสามารถใน
ดานความคิด ความเขาใจ (Cognitive Ability) และการแกปญหาอยางสรางสรรค
ความสามารถในการนําปจจัยนําเขาตางๆ มากําหนดกลยุทธ (Gathering Multiple
Inputs to Formulate Strategic) โดยผูนําท่ีมีภาวะผูนําเชิงกลยุทธ ในศตวรรษท่ี 21 สู
การบริหารจัดการองคกรอยางเขมแข็ง อาจเปรียบเทียบไดกับผูที่มีสมาธิสูงในการทํางาน
โดยอิสระและสามารถกําหนดอนาคตได [24] ผูนําจะปรึกษาหารือกับบุคลากร และผูมีสวน
เกยี่ วของทุกฝาย เปนลักษณะของความเปนประชาธิปไตยในการทาํ งานรว มกันการมคี วาม
คาดหวังและการสรางโอกาสสําหรับอนาคต (Anticipating and Creating a Future) ซ่ึง
ตองอาศัยทักษะการมองอนาคตอยางทะลุปรุโปรง ตลอดจน วิธีคิดเชิงปฏิวัติ
(Revolutionary Thinking) เปนการใชความคิดสรางสรรคเพ่ือเปล่ียนแปลงสูการสราง
อนาคตใหม (Re-Inventing the Future)

ดังนั้น ภาวะผูนําเชิงกลยุทธในศตวรรษท่ี 21 สูการบริหารจัดการองคกรอยาง
เขมแข็ง ประกอบดวย 6 มติ ิสําคัญ ดังน้ี

24 Jackson, S.E., Schuler, R.S.,and Werner, S. Managing Human Resources. Mason, OH : South-Western Cengage Learning, 2009.

ISBN: 798- 617- 37- 500- 23

191

ผนู ํากับภาวะผูนาํ การเปลีย่ นแปลงในศตวรรษท่ี 21 ของการบริหารจัดการองคก รอยา งยั่งยนื :- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

1. การมวี ิสัยทัศนรวม: การกําหนดวสิ ัยทศั นขององคกรชัดเจน การชี้แจงแนวทาง
ในการปฏิบัติงานตามวิสัยทัศนท่ีกําหนดขึ้น การบริหารงานตามวิสัยทัศนของ
องคกร บุคลากรรับรูและมีความเขา ใจในวิสัยทัศน และสามารถปฏิบัตงิ านตาม
วสิ ัยทศั นขององคกร รวมถงึ วิสยั ทศั นทกี่ ําหนดมคี วามสอดคลองกับองคกรและ
สามารถชวยพัฒนาประสทิ ธิภาพขององคก รได ตลอดจน ผูนํามีการกระตุนการ
ทํางานของบุคลากรใหเปนไปตามวิสัยทัศนขององคกร และมีการปรับเปลี่ยน
วสิ ัยทศั นใหสูงข้ึน เมื่อสามารถบริหารงานไดบรรลุวิสัยทัศนเดิม การเปดโอกาส
ใหบุคลากรไดมสี วนรวมในการกําหนดวิสัยทศั น และผลักดนั ใหบุคลากรมแี นว
ปฏิบัติท่ีดีในการบริหารงานเพ่ือใหเปนไปตามวิสัยทัศน การเปดโอกาสให
บุคลากรมีสวนรวมในการประเมนิ การบริหารงานตามวิสัยทัศน และบุคลากรมี
ความพึงพอใจในวิสัยทัศนขององคก ร พรอมท่ีจะปฏิบัตติ าม เนนการบริหารยึด
หลกั การมีสวนรวมของบคุ ลากรทุกฝา ยเพ่ือใหบรรลุเปาหมายองคกร

2. การสรางสมรรถนะหลัก: ผนู าํ มีการกาํ หนดจุดเดน ขององคกรอยางชัดเจน ชี้แจง
จุดเดนขององคกรใหบุคลากรทราบเพ่ือเปนแนวในการปฏิบัติงาน มีการ
บรหิ ารงานตามจุดเดนขององคกร บุคลากรรับรูและมีความเขาใจในจุดเดนของ
องคกร สามารถปฏบิ ัติงานตามจดุ เดน ขององคก รได มีการกําหนดอัตลักษณของ
องคกรอยางชัดเจน และช้ีแจง อัตลักษณขององคกรใหบุคลากรทราบ เพื่อเปน
แนวทางในการปฏิบัติงาน มีการบริหารงานตามอัตลักษณขององคกร บุคลากร
รับรู และมีความเขาใจในอัตลักษณขององคกรและสามารถปฏิบัติงานตามอัต
ลักษณข ององคกรไดอ ยางเขม แข็ง

3. การพัฒนาทรัพยากรมนุษย: ผูนําตระหนักในความสําคัญของการพัฒนา
บุคลากร และสนับสนุนใหบุคลากรเขารับการพัฒนาอยางสมํ่าเสมอ รวมท้ัง
ส นั บ ส นุ น ให บุ ค ล า ก ร เข า รั บ ก า ร พั ฒ น า โด ย คํ า นึ ง ถึ งค ว า ม เห ม า ะ ส ม แ ล ะ
สอดคลองในการปฏิบัติงาน สงเสริมใหบุคลากรไดรับการพัฒนาตามความ
ตองการของบุคลากร และบุคลากรสามารถนําความรูท่ีพัฒนามาประยุกตใชใน
การทํางานได ผูนํามีการจูงใจดวยการยกยอง หรือ ใหรางวัลแกบุคลากร เม่ือมี
ผลการปฏิบัติงานที่ดี และโดดเดน ผูนํามคี วามเปนธรรมในการใหผลตอบแทน
แกบุคลากรทกุ คน และผลตอบแทนท่ีไดรับชวยกระตุนการทาํ งานของบุคลากร

ISBN: 798- 617- 37- 500- 23

192

ผนู าํ กับภาวะผูนําการเปลย่ี นแปลงในศตวรรษท่ี 21 ของการบรหิ ารจัดการองคก รอยางยงั่ ยนื :- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

ใหมีพัฒนาการในสมรรถนะการทํางาน รวมท้ัง บุคลากรมีความพึงพอใจใน
รางวลั ท่ีไดรับ
4. การสงเสริมวฒั นธรรมองคกร: ผูนํามีการกําหนดวฒั นธรรมท่ีดขี ององคกร และ
ใชหลักของวฒั นธรรมที่ดีในการบริหารจัดการองคกร มีการช้ีแจงแนวปฏบิ ตั ิงาน
ตามวัฒนธรรมท่ีดขี ององคก ร และกระตุนใหบุคลากรปฏิบัตติ ามวัฒนธรรมท่ีดี
ตลอดจน วัฒนธรรมองคกรชวยเสรมิ การทํางานของบุคลากรใหมปี ระสิทธิภาพ
และบุคลากรตระหนักถึงความสําคญั ของวัฒนธรรมท่ีดี รวมทัง้ บุคลากร เขา ใจ
และยอมรับในวัฒนธรรมที่ดี บุคลากรปฏิบัติงานโดยยึดวัฒนธรรมที่ดี และผูนํา
มกี ารควบคมุ การปฏิบตั ิงานของบุคลากรใหเปนไปตามวัฒนธรรมท่ีดขี ององคก ร
ไดอยา งเขม แข็ง
5. การมีคุณธรรมจริยธรรม: ผูนํากาํ หนดกฎระเบยี บและขอตกลงขององคกรอยาง
ชัดเจน และปฏิบัติตามกฎระเบียบขององคกร การบริหารจัดการงานอยางมี
จริยธรรม และยึดหลักความถูกตอง มีการควบคุมบุคลากรใหปฏิบัติตาม
กฎระเบียบขององคกร บุคลากรยอมรับและนับถือ ผูนําองคกรมีคุณธรรม
ประจําใจในการบริหารจัดการ และยึดถือคุณธรรมในการบริหารงาน รวมท้ัง
การปฏิบัติตนเปนแบบอยางที่ดีใหแกบุคลากร และปฏิบัติตอบุคลากรทุกคน
อยางเทาเทียมกัน บุคลากรมคี วามพึงพอใจในการบริหารงานของผูนําท่ีมีความ
โปรงใสในการบริหารงาน และความเปนธรรมในการใหผลตอบแทนแกบ คุ ลากร
ตลอดจน การบริหารงานโดยคํานึงถึงความรูสึกของบุคลากรในองคกร และ
กระตุนใหบ ุคลากรยดึ หลักคุณธรรมในการปฏบิ ตั งิ าน
6. การริเร่ิมสรางสรรค: ผูนําตะหนักถึงความสําคัญในประสิทธิผลขององคกร มี
การกําหนดแนวทางในการบริหารที่มุงประสิทธิผลขององคกร และสามารถ
ขับเคลื่อนองคกรไดอยางมีประสิทธิผล การกระตุนบุคลากรใหปฏิบัติงานเพื่อ
มุงเนนประสิทธิผลขององคกร การประเมินประสิทธิผลขององคกรสมํ่าเสมอ
และตอเนื่อง เปดโอกาสใหทุกฝายเขามามีสวนรวมในการบริหารงาน และการ
กําหนดแนวทางในการปฏิบัตงิ านท่ีมงุ เนนผลการปฏิบัติงาน บุคลากรมอี ิสระใน
การเสนอความคิดในการทํางานและมีอิสระในการปฏิบัติงาน มีการพัฒนาการ
บริหารงานอยูเสมอ สามารแกปญหาเฉพาะหนา ตลอดจน การบริหารงานตาม

ISBN: 798- 617- 37- 500- 23