ผู้นำกับภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงในศตวรรษที่ 21

41

ผนู าํ กบั ภาวะผูนําการเปลี่ยนแปลงในศตวรรษท่ี 21 ของการบริหารจดั การองคก รอยางยงั่ ยนื :- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

General Examples Organizational Examples

Self-fulfillment Self-actualization Challenging Job
Status Esteem Job Time

Friendship Belonging/Social Friends
Stability Safety/Security Retirement Plan
Shelter Wages
Physiological
Based on Needs Satisfaction

รปู ภาพ 3.2 ทฤษฎคี วามตอ งการของมนุษย (Hierarchy of Needs by
Abraham Maslow)

1) ความตองการทางรางกาย (Physiological needs) เปนความตองการขั้น
พ้ืนฐานท่มี อี าํ นาจมากท่สี ุด และสังเกตเหน็ ไดชัดท่ีสดุ จากความตองการท้ังหมด
เปน ความตองการท่ชี ว ยการดํารงชีวติ

2) ความตองการความปลอดภัย (Safety needs) เม่ือความตองการทางดาน
รางกายไดรับความพึงพอใจแลว บุคคลก็จะพัฒนาการไปสูขั้นใหมตอไป ข้ันน้ี
เรียกวา ความตอ งการความปลอดภัยหรือความรูสึกมั่นคง

3) ความตองการความรักและความเปนเจาของ (Belongingness and Love
needs) เปนความตองการขั้นท่ี 3 ความตองการน้ีจะเกิดข้ึนเม่ือความตองการ
ทางดานรางกาย และความตองการความปลอดภัย ไดรับการตอบสนองแลว
บุคคลตองการ ไดรับความรักและความเปนเจาของ โดยการสรางความสัมพันธ
กับผูอื่น เชน ความสัมพันธกับสมาชิกภายในกลุมและองคกร ความสัมพันธกับ
ภายนอกองคก ร เปน ตน

4) ความตองการไดรับความนับถือยกยอง (Self-Esteem needs) เมื่อความ
ตอ งการไดร บั ความรกั และการใหค วามรักแกผ ูอื่น เปน ไปอยา งมีเหตผุ ลและทําให
บุคคลเกิดความพึงพอใจแลว พลังผลักดันในข้ันท่ี 3 ก็จะลดลงและมีความ

ISBN: 798- 617- 37- 500- 23

42

ผนู ํากับภาวะผูน าํ การเปลีย่ นแปลงในศตวรรษท่ี 21 ของการบรหิ ารจดั การองคก รอยางย่ังยนื :- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

ตองการในข้ันตอไปมาแทนที่ กลาวคือ มนุษยตองการที่จะไดรับความนับถือยก
ยองออกเปน 2 ลักษณะ คือ ลักษณะแรก เปนความตองการนับถือตนเอง และ
สวนลกั ษณะทส่ี อง เปน ความตอ งการไดรบั การยกยอ งนบั ถือจากผูอ่นื
5) ความตองการท่ีจะเขาใจตนเองอยางแทจริง (Self-Actualization needs)
ลําดับข้ันสุดทาย ถาความตองการลําดับขั้นกอนๆ ไดทําใหเกิดความพึงพอใจ
อยางมีประสิทธิภาพ ความตองการเขาใจตนเองอยางแทจริงก็จะเกิดขึ้น เปน
ความปรารถนาในทุกส่ิงทุกอยาง ซึ่งบุคคลสามารถจะไดรับอยางเหมาะสม
บุคคลท่ีประสบผลสําเร็จในข้ันสูงสุดน้ี จะใชพลังอยางเต็มท่ีในส่ิงที่ทาทาย
ความสามารถและศักยภาพ มีความปรารถนาปรับปรุงตนเอง พลังแรงขับจะ
กระทําพฤตกิ รรมตรงกับความสามารถของตนเอง

แนวคิดผูนําการเปล่ียนแปลงในกระบวนการเปล่ียนสภาพในองคกรสูภาวะผูนํา
สมัยใหมเชิงศรัทธาบารมี ที่มีความแตกตางระหวางภาวะผูนําการเปลี่ยนแปลงแบบบารมี
(Charismatic Leadership) และแบบแลกเปลี่ยน (Transactional Leadership) ในแง
ของผลกระทบของผูนําทม่ี ีตอผูตาม โดยผูนําเปล่ียนสภาพผูตาม ที่ทาํ ใหผูตามตระหนักใน
ความสําคัญและคุณคาในผลลัพธของงานมากขึ้น หรือ ยกระดับความตองการของผูตาม
จากการชักจูงใหผูตามเห็นความสําคัญของเปาหมายและมุงม่ัน เสียสละผลประโยชนสวน
ตนเพ่ือผลประโยชนของทีมงาน หรือ องคกร ผลจากอิทธิพลเหลานี้ ทําใหผูตามมีความ
เชื่อมั่นในตัวผูนํา สามารถจูงใจทําในส่ิงตาง ๆ ไดมากกวาที่คาดหวังในตอนแรกของผูนํา
สมยั ใหม

สาระสําคัญของทฤษฎีนี้ เนนผูนําท่ีมีวิสัยทัศน เปน 2 ลักษณะ ประกอบดวย [3]
ภาวะผูนําการเปลี่ยนแปลง ภาวะผูนําการจัดการ หรือ ภาวะผูนําการแลกเปล่ียน ภาวะ
ผนู าํ แบบตามสบาย และภาวะผูนาํ เชงิ ศรัทธาบารมี โดยสามารถอธิบายรายละเอยี ด ดังน้ี

3 Bass, B.M. Transformational Leadership (2 nd ed.).Englewood Cliffs, NJ: PrenticeHal, 2006..

ISBN: 798- 617- 37- 500- 23

43

ผูน าํ กับภาวะผูน ําการเปลย่ี นแปลงในศตวรรษที่ 21 ของการบริหารจดั การองคก รอยางยั่งยนื :- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

ภาวะผนู ําการเปลย่ี นแปลง หรอื

ภาวะผูนําการปฏิรูป:- ภาวะผูนําการเปล่ียนแปลง หรือ ภาวะผูนําการปฏิรูป
(Transformational Leadership) เปนการศึกษาภาวะผูนําสมัยใหม เนื่องจากภาวะผูนํา
การเปล่ียนแปลง เปนการเปลี่ยนแปลงกระบวนทัศน (Paradigm- shift) ไปสูความเปน
ผนู าํ ที่มีวิสยั ทัศน (Visionary) มกี ารกระจายอาํ นาจ หรอื เสริมพลงั (Empowering) เปนผูมี
คณุ ธรรม (Moral Agents) และกระตนุ ผูตามใหม ีความเปนผูนํา ภาวะผูน ําลักษณะน้ี กําลัง
เปนท่ีตอ งการอยางย่ิงในโลกท่ี มีการเปลี่ยนแปลงอยางรวดเร็วและสับสนอยางในปจจุบัน
อยางไรกต็ าม ภาวะผูนําสมยั ใหม ในกระบวนการท่ผี ูนําโนมนาวชักจูงผูรวมงานและผูตาม
โดยเปล่ียนแปลงความพยายามของผูรว มงานและผูตามใหสูงข้ึนกวาท่ีคาดหวัง และพัฒนา
ความสามารถของผูรวมงาน และผูตามใหไปสูระดับท่ีสูงข้ึน ทําใหเกิดการตระหนักรูใน
ภารกิจ และวิสัยทัศนขององคกร [4] ผูนําสมัยใหมทําใหเกิดการเปลี่ยนแปลงในองคกร
โดยผูนําตระหนักถึงความจําเปนที่จะตองมกี ารเปล่ียนแปลง (Recognizing the Needs
for Change) จากการกําหนดวิสัยทัศนใหม (Creating New Vision) ทําใหการ
เปล่ียนแปลงเกิดขึ้นอยางถาวร (Institutionalizing Change) ในกระบวนการท่ีผูนํามี
อทิ ธพิ ลตอผตู าม โดยผา นพฤตกิ รรมเฉพาะ 4 ประการ [5] ดังนี้

1. การโนมนาวและชักจูงใจอยางมีอุดมการณ จากการที่ผูนํา ประพฤติและ
ปฏิบัติตน เปนแบบอยางสําหรับผูตาม ผูนําจะเปนท่ียกยอง เคารพนับถือ
ศรัทธา ไววางใจ และทําใหผูตาม เกิดความภูมิใจท่ีไดรวมงาน และจะ
พยายามประพฤติตน เหมือนกับผูนํา [6] โดยส่ิงท่ีผูนําจะตองทําเพ่ือบรรลุ
ถึงคุณลักษณะนี้ คือ ตองมวี ิสัยทัศน สามารถถายทอดวิสัยทัศนไปยังผูตาม
ตองมีความมั่นคงทางอารมณ มีศลี ธรรม และจรยิ ธรรมสงู

2. การสรางแรงบันดาลใจ การที่ผูนําใชการจูงใจใหผูตาม เกิดแรงบันดาลใจ
โดยการสรางแรงจูงใจภายใน ใหงานท่ีทาทาย ทําใหผูตามเกิดความ
กระตือรอื รน

4 รัตติกรณ จงวิศาล. ภาวะผูนํา: ทฤษฎกี ารวิจัยและแนวทางสูการพัฒนา(พมิ พครั้งที2่ ) กรุงเทพฯ:โ รงพิมพจุฬาลงกรณม หาวิทยาลยั , 2556.
5 วรวิทย จินดาพล. การปรับเปล่ียนกระบวนทัศนวัฒนธรรมและคา นิยมของคณะกรรมการสภาคณาจารยและขา ราชการ:กรณีศกึ ษาบุคคลากรมหาวิทยาลัยราช
ภัฏในกรุงเทพมหานคร งานวจิ ัยในสวนงบรายไดของสถาบันวิจัยและพฒั นา มหาวทิ ยาลยั ราชภัฏสวนสุนันทา, 2559.
6 ไพโรจน ภัทรนรากุล. ธรรมาภิบาลกบั การจัดการยคุ ใหม. กรงุ เทพฯ: บรษิ ัทสยามทองกิจ จํากดั , 2558.

ISBN: 798- 617- 37- 500- 23

44

ผูนํากบั ภาวะผูนาํ การเปลี่ยนแปลงในศตวรรษท่ี 21 ของการบริหารจดั การองคก รอยางยั่งยืน:- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

3. การกระตุนทางปญญา ผูนําจะกระตุนใหผูตาม ตระหนักถึงปญหาตา ง ๆ ท่ี
เกิดขึ้นในองคกร ทําใหมีความตองการหาแนวทางใหมมาแกปญหาเพ่ือให
เกดิ สง่ิ ใหมและสรางสรรค คดิ อยางเปนเหตุเปน ผล

4. การคํานึงถึงความเปนปจเจกบุคคล ผูนําจะมีปฏิสัมพันธกับผูตามในฐานะ
เปนผูนํา ใหการดูแลเอาใจใสผูตาม เปนรายบุคคล ทําใหบุคลากรที่
ปฏบิ ตั งิ านในองคกร รูสกึ มคี ณุ คา และมคี วามสาํ คัญ

ดงั น้ัน ภาวะผูนําการเปลี่ยนแปลง จะมีวิธีการทํางานท่ีแตกตางจากผูนํา แบบอื่นๆ
จากการมีความคิดในเรื่องการเปลย่ี นแปลง (Change Agent) การมอบอาํ นาจใหบุคคลอื่น
ทําหนาที่แทน (Empowerment) การขับเคลื่อนดว ยคา นยิ ม (Highly Developed Set of
Moral Value) ความเช่ือม่ันตนเอง มีความสามารถในการสื่อสารอุดมคติ (Express
Strong Ideals) ความมุงม่ันในการพัฒนาตนเองและผูตาม และเปนตัวอยางของผูตาม มี
วสิ ัยทศั น (Visionaries) ทาํ ใหม ีความฝน และจนิ ตนาการรวมไปดว ยกัน

ภาวะผนู าํ การจัดการ หรือ

ภาวะผูนําการแลกเปลี่ยน:- ภาวะผูนําการจัดการ หรือ ภาวะผูนําการ
แลกเปลี่ยน (Transactional Leadership) เปนภาวะผูนําที่มุงผลสัมฤทธ์ิของงาน ผูนําใช
กระบวนการแลกเปลี่ยนเสริมแรงตามสถานการณ จูงใจใหผูตามปฏิบัติตามท่ีคาดหวังไว
โดยใหรางวัล จูงใจเม่ือปฏิบัติไดตามเปาหมาย และลงโทษ เม่ือไมมีผลงาน เนนการให
รางวัลภายนอก ไดแก การข้ึนเงินเดือน การเลื่อนตําแหนง เปนตน หากผูนําใชหลักการ
แลกเปล่ียนกับผูใตบังคับบัญชา จะใชการโนมนาวผูใตบังคับบัญชาใหความรวมมือปฏิบัติ
ตาม ผลงานออกมามีคุณภาพ สามารถลดอัตราการลาออกและอัตราการโอนยาย
ผูบ ังคับบญั ชาและผใู ตบงั คับบัญชาตางๆ พงึ พอใจในงาน

อยางไรก็ตาม ผูนาํ การจัดการหรือผูนาํ การแลกเปล่ียน จะสรา งความทา ทายและ
ใหร างวัลแกผ ตู าม โดยการสรา งแรงบนั ดาลใจผตู ามให มุงสูวิสัยทัศนใหมแ ละพฒั นาใหเปน
ผูนําทด่ี ี [7] ดังน้ี

7 Flynn EA, Herrington V. Towards profession of police leadership. US Department of Justice: National Institute of Justice, 2015.

ISBN: 798- 617- 37- 500- 23

45

ผูนาํ กบั ภาวะผนู ําการเปล่ียนแปลงในศตวรรษที่ 21 ของการบริหารจดั การองคกรอยางยั่งยืน:- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

1. การใหรางวัลตามสถานการณ (Contingent Reward) ผูนํากําหนด
เปาหมายท่ีชัดเจน บทบาทผูใตบังคับบัญชา แลกเปล่ียนรางวลั เมื่อทาํ งาน
บรรลุเปาหมาย โดยการจัดการแบบใหรางวัลสามารถทําใหผลงานของ
ผูใ ตบังคับบัญชาออกมาดี เปน ที่พึงพอใจ ใชการใหรางวลั กับผูปฏิบัติงานท่ี
มผี ลงานสงู และการลงโทษเมื่อทําไมไ ดตามเปา หมาย

2. การจดั การแบบมีเง่ือนไข (Management-by-Exception) เปนการบริหาร
ที่ปลอยใหเปนไปตามสภาพเดิม (Status Quo) ผูนําไมพยายามเขาไปของ
เกี่ยวกับการทํางาน จะเขาไปแทรกเมื่อมีขอผิดพลาด หรือ ผลงานต่ํากวา
มาตรฐาน การเสริมแรงมักจะเปนทางลบ การบริหารแบบนี้ แบงเปน 2
ลักษณะยอย กลาวคือ 1) การจัดการแบบมีเงื่อนไขเชิงรุก (Active-
Management-by-Exception) ผูน ําบอกความตองการและความคาดหวัง
กบั ผูใตบังคับบัญชา จะคอยสังเกตผลการปฏิบัติงานของผูตาม และเขาไป
ชวยแกไขใหถูกตองเพ่ือปองกันความผิดพลาด ลมเหลว และ 2) การ
จัดการแบบมีเง่ือนไขเชิงรับ (Passive-Management-by-Exception)
ผูนําใชวิธีการทํางานแบบเดิมและรักษาสภาพเดิม ผูนําจะเขามามีบทบาท
หรือแกไขขอผิดพลาด เมื่อการทํางานไมเปนไปตามกระบวนการท่ีกําหนด
หรือ เกิดปญ หาขึ้น

และ Sanders JE, Hoppkins WE, Geroy GD. [8] ผูนําการจัดการ หรือ ผูนํา
การแลกเปลย่ี นบอกส่ิงทีต่ องปฏบิ ัตแิ ละเปาหมายท่ีตองการใหบ รรลุผลสาํ เร็จ ใหผ ูตามรับรู
เชน คณุ ภาพของผลผลิตที่ดขี ้ึน ผูนําการจัดการจะตอบสนองความตอ งการพื้นฐานของ
ผตู าม โดยใชการใหร างวัลและการจัดการแบบมีเง่ือนไข การใหร างวัลสามารถกระตุนให ผู
ตามมีผลงานที่ดขี ้ึน เกิดความพึงพอใจ ผูตามเชื่อวา เม่ือสามารถบรรลุเปาหมาย จะไดรับ
รางวัลตอบแทน โดยบทบาทและทักษะความเปนผูนํา การจัดการคุณภาพ การจัดการ
ทรัพยากรมนุษย บรรยากาศขององคกร การพัฒนาตามการเปล่ียนแปลง ความคิด
สรางสรรค และการมสี ว นรว ม ในการแสดงออกถงึ การตัดสนิ ใจ การควบคมุ การปฏิบัติงาน

8 Sanders JE, Hoppkins WE, Geroy GD. Transactional to transcendental: Toward and integrated theory of leadership. Journal of
Leadership & Organizational Studies. 2019;9(4):21-31.

ISBN: 798- 617- 37- 500- 23

46

ผนู ํากบั ภาวะผูน ําการเปลีย่ นแปลงในศตวรรษท่ี 21 ของการบริหารจัดการองคก รอยางยง่ั ยนื :- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

เพอื่ ใหบรรลุวิสยั ทัศน ภารกิจ และเปา หมายขององคกร [9] รวมถึงการกําหนดบทบาทเพ่ือ
ประสทิ ธิผลอยา งชดั เจน

ทัง้ นี้ คุณลักษณะบุคคลระหวางภาวะผูนําการจัดการหรือภาวะผูนําการแลกเปล่ียน
กับภาวะผูนําการเปลี่ยนแปลง มกี ระบวนการ แตกตา งกัน 3 ประการ ไดแ ก

1. ภาวะผูนําการจัดการหรือ ภาวะผูนําการแลกเปลี่ยน ที่ยึดกฎระเบียบนอยกวา
สนใจเรื่องที่สําคัญและประเด็นเฉพาะหนา ขาดความสามารถในการนําไปสู
ความเปนไปได ในอนาคต ไมม ีการคดิ วางแผนการปฏิบัตงิ านในอนาคต แตคิด
และกระทํา ณ สถานทีแ่ ละเวลาปจจบุ ันเทา นน้ั ใหความสาํ คญั กบั ความตองการ
ของตวั เองมากกวา ผูอ นื่

2. ภาวะผนู ําการจัดการ หรือ ภาวะผูนําการแลกเปล่ียน ทย่ี ึดกฎระเบียบสูง สนใจ
ความรูสึกและความตองการของตัวเองและผูอน่ื มากข้ึน เริ่มมีเปาประสงคและ
วาระของตน ดังน้ั น ผู นํ าจึงต องตอบ ส น องแล ะให ความ สํ าคัญ กั บ
ผูใตบ งั คบั บัญชา มคี วามสามารถในการมองอนาคตมากขนึ้

3. ผูนําการเปล่ียนแปลง จะแสดงคานิยมในการปรับตัวกับสภาพแวดลอม จึง
ตอ งการและเขาใจ จุดแข็ง เปา ประสงค และภารกจิ เพ่ือนํามาเปลี่ยนทัศนคติ
ของผูอ่ืน ใหยอมรับความคิดเห็นหรือมุมมองของผูนํา มีความกระตือรือรนใน
การถายทอดใหผูใตบังคับบัญชา เนนคุณธรรมของผูนํา มากกวา การแถลง
นโยบายทั่วไป คือ ความสามารถของผูนํา ในการสรางคุณลักษณะเฉพาะของ
ผูนํา จะเนนการบรรลุเปาหมาย เนนท่ีผลลัพธ และเกิดนวัตกรรมของ
วฒั นธรรมองคกรได

ภาวะผนู ําแบบปลอย

ตามสบาย:- ภาวะผนู ําแบบปลอยตามสบาย (Laisser-Faire-Leadership) หรือ
พฤติกรรมการไมมีภาวะผูนํา [10] เปนภาวะผูนําที่ไมมีวิสัยทัศน ไมมีความชัดเจนใน

9 P. Jedaman; S. Kenaphoom; B. Jongmuanwai. Strategic Professional Leadership of Human Resource Management towards Sustainable
Educational Organizations, Thailand: A Recent Study Current Research in Language, Literature and Education Vol. 4, 9 March
2022 , Page 30-42. https://doi.org/10.9734/bpi/crlle/v4/2736C
10 Bass, B.M. Transformational Leadership (2 nd ed.).Englewood Cliffs, NJ: PrenticeHal, 2006..

ISBN: 798- 617- 37- 500- 23

47

ผูน ํากบั ภาวะผูน าํ การเปล่ยี นแปลงในศตวรรษท่ี 21 ของการบรหิ ารจัดการองคกรอยา งยั่งยืน:- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

เปาหมาย ไมมีความพยายาม ขาดความรับผิดชอบ ไมมีการตัดสินใจ หลีกเลี่ยงการแสดง
จุดยืนตอประเด็นปญหาตางๆ ขาดการมีสวนรวม หลีกเล่ียงการปฏิบัติการอยางใดอยาง
หนึ่ง เมื่อมีประเด็น ปญหาเกิดข้ึน เมื่อผูตามตองการผูนํา ผูนําจะไมรับผิดชอบและ
ตอบสนองใดใดทั้งส้ิน โดย Wang FJ, Chich-Jen S, Mei-Ling T. [11] บุคลิกลักษณะ
ของผูนํา ประกอบดวย ความคิดแบบมีเหตุผล ความอดทน การมอบอํานาจและการ
ควบคุมตนเอง สิ่งทีท่ ําใหผ ูน ํา การเปลี่ยนแปลง แตกตางจากผูน ําการแลกเปล่ียน คอื การ
ทําใหผูตามเปนผูนํา ท่ไี ดรับ มอบอาํ นาจ เปนผูนําการเปลี่ยนแปลง ไดแก การโนมนาวจูง
ใจที่ดีเลิศ คือ ผูนํากลายเปนบุคคลตน แบบ การจูงใจดว ยการสรางแรงบันดาลใจ คือ การ
ทํางานเปนทีม จูงใจ ทาทาย การกระตุน หรือ สงเสริมทางปญญา คือ การคิดสรางสรรค
และนวัตกรรม การใหค วามสําคัญกบั บุคคล เปน พเ่ี ลี้ยงใหคาํ ปรกึ ษาแนะนํา

ดังน้ัน ผูนําการเปล่ียนแปลงในกระบวนการเปล่ียนสภาพในองคกร ประกอบดวย
คุณลักษณะสาํ คญั ไดแก

1. เปนผูนําที่ชี้แจงเก่ียวกับเปาหมายองคกรอยางชัดเจน ใชรางวัลในการชักจูงโนม
นาวใหผตู ามปฏิบัตงิ านเปนไปตามเปาหมาย เปน การแลกเปลี่ยนผลประโยชนซ ่ึง
กันและกัน มีการติดตามผลงานและเขาไปแกไข เมื่อพบวา เบ่ียงเบนจาก
เปาหมาย เนนการแลกเปลีย่ นผลประโยชน

2. ใชการโนมนาวจูงใจ ผูตามใหมี อารมณรวมในการมีสวนรวมท่ีมุงเนนไปสูการมี
วิสยั ทศั นรวม มีคานยิ มรว มในวิสยั ทศั น

3. เปนผูนําที่จูงใจ ผูตามใหใชความสามารถ โดยสรางความมีสวนรวมในการกาว
ไปสูวิสัยทัศนใหม หรือ ใชการพัฒนาผูตามใหเปนผูนํา ชี้แนวทางใหเกิดการ
เรียนรูใหม สรางแรงบันดาลใจจากภายใน การกระตุนทางปญญา สรางความ
โนมนาวจูงใจในอุดมการณ ใหความสําคัญกับบุคคล สรางความรูสึกรวมและ
ความทาทายใหผตู าม

11 Wang FJ, Chich-Jen S, Mei-Ling T. Effect of leadership style on organizational performance as viewed from human resource
management strategy. African Journal of Business Management. 2010 Dec 18;4(18):3924-36.

ISBN: 798- 617- 37- 500- 23

48

ผนู ํากบั ภาวะผูนําการเปลยี่ นแปลงในศตวรรษท่ี 21 ของการบรหิ ารจัดการองคกรอยา งย่งั ยนื :- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

ภาวะผูน าํ เชงิ

ศรัทธาบารมี:- ภาวะผูนําเชิงศรัทธาบารมี เปนกระบวนการในการจูงใจใหเกิด
การเปล่ียนแปลงท่ีสําคัญ ๆ ในเรื่องของทัศนคติ (Attitude) และขอตกลงรวมกันของ
สมาชิกในองคกรและรวมกันสรางขอ ตกลงหรือพันธสัญญาในการนําไปสูเปาประสงคของ
องคกร (Organization's Objectives) โดยภาวะผูนําเชิงศรัทธาบารมีและภาวะผูนําการ
เปลี่ยนแปลง จึงเปนเรื่องคุณลักษณะที่สาํ คญั ของผูนําท้งั สองแบบนคี้ ือความเขมแขง็ ในการ
ใชอํานาจสวนบุคคล (Head Personal Power) มากกวาอํานาจท่ีเกิดจากตําแหนง (A
Position of Authority) ในองคกร [12] ภาวะผูนําเชิงศรัทธาบารมี และภาวะผูนําการ
เปล่ียนแปลง มีความหมายเหมือนกัน อยางไรก็ตาม มีหลายประเด็นมีความเหมือน
(Similarities) และความตา ง (Differences) ระหวางสองภาวะผูนําน้ีในหวงศตวรรษท่ี 21
มีความผันผวนไมแนนอนเกิดขึ้นรวมถึงการเปล่ียนแปลงมากมายในโลกยุคดิจิตอลไมวาจะ
เปนตานกระแสวัฒนธรรม (Cultural Change) ดานเทคโนโลยีดานเศรษฐกิจและสังคม
ตา ง ๆ ลว นสงผลกระทบตอองคกรโดยตรงในการรับมอื การเปล่ียนแปลงอยางรวดเรว็ นี้ ใน
การเผชิญหนาตอการเปลี่ยนแปลงเหลาน้ีผูนําจําเปนตองมีภาวะผูนําในศตวรรษที่ 21 อัน
ประกอบดวย ภาวะผูนําเชิงศรัทธาบารมี ภาวะผูนําการเปล่ียนแปลง ภาวะผูนําเชิง
วิสัยทัศน ภาวะผูนําเชิงสรางแรงบันดาลใจ [13]ภาวะผูนํา เหลาน้ี ลวนตองมีในตัวผูนํา
ภายใตก ารเปลี่ยนแปลงในศตวรรษที่ 21 กลาวคอื

1. เปนผทู ีม่ ีคณุ ธรรมมคี ณุ ความดี (Virtue) ตา งจากบุคคลธรรมดา เปนคนท่ี
มีพลังอํานาจ

2. เปนผูมีลักษณะพิเศษเชนเปนคนมีสุขภาพจิตดีมีสติมั่นคง (Sanity) มี
ลกั ษณะเปนวีรบุรุษ (Heroism)

3. เปนคนมีพรสวรรค (Endowment with the Gift of Divine Grace)

12 Richard, L. Daft. The Leadership Experience (Third Edition). Canada: Thomson South Western, 2004.
13 Richard L. Hughes. Robert C. Ginnett, Gordon J. Curphy. Leadership Enhancing the lessons of experience. 5th ed. McGraw-Hill Irwin,
2006.

ISBN: 798- 617- 37- 500- 23

49

ผนู ํากับภาวะผนู ําการเปล่ียนแปลงในศตวรรษท่ี 21 ของการบริหารจดั การองคกรอยา งย่งั ยืน:- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

4. เปนกระบวนการทีก่ ระตนุ ใหเกิดการเปลีย่ นแปลงทีส่ าํ คัญในดา นทัศนคติ
(Attitudes) ขอตกลงเบื้องตน (Assumptions) ของสมาชิกในองคกร
และสามารถสรางขอ ตกลงสําหรับวัตถุประสงคขององคกร

5. เปน ผูมภี าวะผนู าํ ทีส่ งผลกระทบ (A Magnetic Effect) ตอ บคุ คล
6. เปนการเช่ือมโยงเก่ียวกับการพิจารณาของแตละบุคคลในการสรางแรง

กระตุนทางปญญา (Intellectual Stimulation) และภาวะผนู ําเชิงสราง
แรงบันดาลใจ (Inspirational Leadership) และมีคุณลักษณะในแตละ
มิตขิ องภาวะผูนําการเปล่ยี นแปลง (Transformational Leadership)

ทั้งน้ี ผูนําเชิงศรัทธาบารมี ตองคิดที่จะพัฒนาคุณภาพและรูจักสรางแรงบันดาลใจ
และการจูงใจใหทีมงานปฏิบัติตามมากกวาท่ีปฏิบัติตามปกตินอกจากน้ันผูนําเชิงศรัทธา
บารมีในทัศนะ Weber มกั พบในสงั คมทีเ่ จอภาวะวิกฤตจะตองสามารถเปนผนู ําทางสงั คมที่
ยิ่งใหญยามเกิดวิกฤต (Great Social Crisis) และเปนผูที่สามารถแกปญหาทางสังคมท่ี
เผชิญอยูและมีวิสัยทัศนที่กวางไกลในการท่ีจะสามารถแกปญหาวิกฤตนั้น (Provides a
Solution to the Crisis) ซ่ึงคุณ ลักษณ ะภาวะผูนําเชิงศรัทธาบารมี คือ ผูนําที่มี
ความสามารถในการ (Inspire Enthusiasm) สรางแรงบันดาลใจใหผูตามมีความ
กระตอื รือรนมคี วามสนใจและมีความจงรกั ภกั ดี แตอยา งไรก็ตามภาวะผนู ําเชิงศรัทธาบารมี
จะมีความทรงอทิ ธิพลตอผูต ามในขณะท่ภี าวะผูนําการเปลี่ยนแปลงจะพยายามคนหาวิธีทํา
อยา งไรที่จะเพม่ิ ขีดความสามารถของผูต าม ประกอบดว ย

1. ตองมีความสามารถท่ีจะสรางแรงบันดาลใจ (Inspire) และแรงจูงใจ
(Motivate) คนเพื่อท่ีจะทําใหทําส่ิงใดก็ตามไดมากกวาที่เขาทําตามปกติ
(Despite Obstacles และ Personal Sacrifice)

2. มีผลตออารมณของคน (Emotional Impact on People) ใหเขาไดกระทํา
ดว ยหวั ใจและจิตวิญญาณ (Heart and Mind)

3. มีความสามารถในการสรางความเชื่อม่ันในเวลาที่มีปญหาทั้งในสังคมหรือ
องคกรท้ังนี้เพราะวาคุณลักษณะท่ีเปนจุดเดนที่สามารถเปนแรงบันดาลใจ
(Strong and Inspiring Personality) จะสามารถชวยลดความขัดแยงหรือ
ความวติ กกงั วลระหวา งผูตามหรอื บุคลากรได

ISBN: 798- 617- 37- 500- 23

50

ผนู าํ กบั ภาวะผนู าํ การเปล่ยี นแปลงในศตวรรษที่ 21 ของการบริหารจัดการองคก รอยา งยั่งยนื :- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

4. การใช Charisma อยา งชาญฉลาดและมีคุณธรรมจริยธรรมจะสามารถยกระดบั
ผลการปฏิบตั งิ านขององคกรได

5. สามารถยกระดับจิตสํานึก (People's Consciousness) ของคนในองคกร
เก่ียวกบั ความเปนไปไดใหม ๆ และสามารถสรางแรงจูงใจใหกับการปฏิบัตงิ าน
ใหป ระสบความสําเร็จสาํ หรบั หนว ยงานหรือองคกรได

โดยบุคคลทมี่ ีความหมาย (Personnel Meaning) คือ บุคคลทท่ี ําใหชีวิตของตนเอง
มีความสําคัญมากที่สุด (Most important) เปนคนท่ีสามารถเช่ือมโยงความมีเหตุผล
(Coherent และความเปน คนมคี ณุ คา (worthwhile) มี 8 ดาน ดงั นี้

1. เปนคน Self-belief คือรูวาตนเองเปนอยางไรมีความคิดเชิงบวกมีอารมณที่
ม่นั คงมคี วามมงุ ม่นั มกี ารยอมรบั ในตนเองและสมารถควบคุมดแู ลชีวติ ตนเอง

2. เปนคน Legacy คือสรางแรงจูงใจสูงใหกับผูตามใหสามารถมีชีวิตอยูกับ
ความคิดฝน และปฏบิ ัติตนอยา งสรา งสรรค (Ideals, Actions)

3. เปนคนทไ่ี มเหน็ แกตัวเห็นแกประโยชนสวนรวม
4. เปน คนรกั ษาขนบธรรมเนียมวัฒนธรรม
5. เปนคนมปี ญ ญาเฉยี บแหลม (Activist Mindset)
6. เปนคนรักษาสจั จะและจริงใจ (Faith and Spiritual)
7. เปน คนเหน็ คณุ คาของบุคคล (Personal Interests)
8. เปนคนทม่ี ีคา นยิ มทถ่ี ูกตอง (Values)

ดังน้ัน คุณลักษณะของผูนําเชิงศรัทธาบารมี เปนพฤติกรรมตาง ๆ ที่ทําใหผูนํา
ประสบความสําเรจ็ ไดแ ก 1) เปนผมู วี ิสัยทัศนก วางไกล (Visionary) 2) เปน ผูทมี่ ที กั ษะการ
ส่ือสารท่ียอดเย่ียม (Superb Communication Skills) 3) เปนผูมีความเช่ือมั่นในตนเอง
และมีคุณธรรมจริยธรรมสงู 4) เปน ผูมีความสามารถสรางแรงบนั ดาลใหผูอ่นื มีความเช่ือถือ
5) เปนผูทม่ี ีความกลาเส่ียงสูงอยางมุงมั่น 6) เปน ผูมีพลังและนําสูการปฏิบัตอิ ยางมุงมั่น 7)
เปนผมู ีฐานพลังงานอาํ นาจอยางมเี หตผุ ล (Rational Power Base) 8) เปน ผูมคี วามขดั แยง
ภายในต่ํา (Minimum of Internal Conflict) 9) เปนผูมีความสามารถเสริมสรางพลัง
อํานาจใหกับผูอ่ืน (Empowering Others) และ 10) สงเสริมสนับสนุนคุณลักษณะสวน
บุคคล (Self-Powering Personality)

ISBN: 798- 617- 37- 500- 23

51

ผนู าํ กับภาวะผูนาํ การเปลีย่ นแปลงในศตวรรษท่ี 21 ของการบริหารจดั การองคก รอยางยั่งยืน:- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

ผนู าํ สมัยใหมเชิงศรทั ธาบารมี

ที่มีวิสัยทัศน:- ผูนําสมัยใหมเชิงศรัทธาบารมีที่มีวิสัยทัศน (Visionary
Charismatic Modern Leadership) จะตองมีความสามารถ และวิสัยทัศนท่ีแหลมคม
และชัดเจน มคี วามนาเชื่อถือ นาดึงดดู ใจ สามารถอธิบายและนําวิสัยทศั นไปปฏิบัติใหเปน
ผลไดจริง รวมทั้ง การใชวิสัยทัศนนําสูการดําเนินงานขององคกรในสถานการณตางๆ
สัมฤทธิ์ผล [14] โดย Bennis W. [15] ผูนําท่ีมีวิสัยทศั นจึงเนนการมองการณไกลในอนาคต
การวิเคราะหส่ิงแวดลอมภายนอกท่ีเปลี่ยนแปลงอยูตลอดเวลา ทง้ั น้ี Abraham, Stanley
C.16 กลาวถึง วิสัยทัศนของผูนําองคกรในการกําหนดแนวทางปฏิบัติและปรับองคกรให
สอดคลองกับสถานการณและสิ่งแวดลอมที่เปล่ียนแปลงไปไดอยางถูกตอง ผูนําที่มี
วสิ ัยทศั นจึงควรมที กั ษะทสี่ ําคญั 3 ประการ คือ

1. สามารถอธบิ ายวิสัยทัศนของตนใหชัดเจน เปนรูปธรรม สามารถนําไปสูการ
ปฏบิ ตั ิได (Ability to Explain the Vision to Others)

2. สามารถจงู ใจ และกาํ หนดรูปแบบ วิธกี ารปฏิบัตใิ หผูตาม หรือ บุคลากรตาม
วิสัยทัศนได (Ability to Express the Vision Not Just Verbally but
Through Behavior)

3. สามารถขยายหรือประยุกตว สิ ัยทัศนใหฝายตา ง ๆ ท่เี กี่ยวของในการปฏิบัติ
ไดสานตอได (Ability to Extent or Apply the Vision to Different
Leadership Contexts)

14 Jedaman P, Buraphan. K, Younyung C, others. Analysis of Sustainable Leadership for Science Learning Management in the 21st Century
under Education THAILAND 4.0 Framework. International Conference for Science Educators and Teachers (ISET). AIP Conf. Proc. 2017;
1923, 030062-10; doi.org/10.1063/1.5019553.
15 Bennis W. Creative leadership. Bangkok, Thailand: Chulalongkorn University; 2002.
16 Abraham, Stanley C. Strategic planning a practical guide for competitive success. Ohio: Thomson South Western; 2006.

ISBN: 798- 617- 37- 500- 23

52

ผูน าํ กบั ภาวะผูน าํ การเปล่ียนแปลงในศตวรรษที่ 21 ของการบริหารจัดการองคกรอยา งยัง่ ยนื :- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

ท้งั น้ี ผูนําสมัยใหมเ ชิงศรัทธาบารมีที่กอใหเกิดการเปล่ียนแปลง มี 2 ลักษณะสําคัญ
กลาวคือ ผูนําท่ีชี้แนะและจูงใจบุคลากร และผูนําท่ีสามารถสรางแรงบันดาลใจใหกับ
บคุ ลากรในองคกร [17] โดยแตละคณุ ลักษณะสามารถสรุป ไดด ังนี้

1. ผูนําที่ช้ีแนะและจูงใจบุคลากร เปนผูนําที่ชี้แนะและจูงใจบุคลากร หรือ ผูตาม
ใหปฏิบัติไปในแนวทางที่มุงไปสูการบรรลุเปาหมายที่กําหนดไว ทั้งพฤติกรรม
บทบาทหนาทีค่ วรปฏิบัติ และการปฏิบัติงานทต่ี องรบั ผดิ ชอบ

2. ผูนําท่ีสามารถสรางแรงบันดาลใจใหกับบุคลากรในองคกร เปนผูนําท่ีสามารถ
สรางแรงบันดาลใจใหกับบุคลากร เกิดการเปล่ียนแปลงในตัวของตนเอง ท้ัง
ความคิด ความเชื่อ คานิยม โลกทัศนตาง ๆ และนําไปสูการปฏิบัติที่ทําให
องคกรดขี น้ึ หรือ ทาํ เพื่อองคก รมากยง่ิ ขนึ้

ดังน้ัน ผูนําสมัยใหมเชิงศรัทธาบารมีที่กอ ใหเกิดการเปล่ียนแปลง จึงมักตองเปนผูมี
“บารมี” ไดรับความรัก ความเคารพ ความศรัทธาจากบุคลากร และชวยเหลือเก้ือกูล
ใหกบั บุคลากรอยางตอเน่ือง และสมาํ่ เสมอ จึงสามารถเปลี่ยนความคิด และพฤติกรรมของ
บุคลากรจากการมีอิทธิพลอยางลึกซึ้งตอบุคลากร มีความเอื้ออาทรตอบุคลากร [18] และ
สามารถเปล่ียนความคิดความอานของบุคลากร กระตุนและบันดาลใจ บุคลากรใหทุมเท
ทํางานไดมากเปนพเิ ศษเพ่ือเพมิ่ และเสริมประสิทธภิ าพบคุ ลากร รวมถึง การมผี ลงานเปนท่ี
ประจักษ ในลกั ษณะ 7 ประการ คือ

1. การมวี ิสัยทัศนกวา งไกลทลี่ กึ และกวาง
2. สามารถอธบิ ายหรือถา ยทอดวสิ ัยทศั นของตน
3. กลาเส่ียงท่ีจะดาํ เนนิ การเพ่อื ใหบ รรลุเปาหมายตามวิสยั ทศั นนนั้ ๆ
4. ใหค วามสําคญั กับสภาพแวดลอ มในการทํางาน และความตอ งการของบคุ ลากร
5. กลา แสดงออกในลกั ษณะท่ีแตกตางจากผูอน่ื
6. สามารถเรียนรูและฝกฝนใหเปน ผูนําทมี่ บี ารมี กอเกดิ ผลงานทีม่ ีประสิทธิภาพสงู
7. การมีบทบาทสูงและชวยแกไ ขปญ หาในสถานการณบางสถานการณไดดี

17 รัตตกิ รณ จงวิศาล. มนษุ ยส ัมพนั ธ: พฤตกิ รรมมนษุ ยในองคการ. กรงุ เทพฯ: สาํ นักพมิ พมหาวทิ ยาลัยเกษตรศาสตร, 2556.
18 วริ ชั สงวนวงศวาน. การจดั การและพฤตกิ รรมองคการ. พิมพค ร้ังที่ 6. กรงุ เทพฯ: บรษิ ทั วี พร้ินท (1991) จาํ กดั , 2554.

ISBN: 798- 617- 37- 500- 23

53

ผนู าํ กับภาวะผนู าํ การเปลย่ี นแปลงในศตวรรษที่ 21 ของการบรหิ ารจัดการองคก รอยา งยั่งยืน:- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

ผนู ํา

ในทีมงาน:- ผูนําในทีม (Team Leadership) ซึ่งองคกรตางๆ ในปจจุบัน นิยมจัด
โครงสรางแบบทีมงานมากขนึ้ “ผูนาํ ในทีม” จึงมคี วามสาํ คัญมากขนึ้ ตามไปดว ย ดงั นี้

1. ติดตอประสานงานกับฝายตางๆ เชน ผูบริหารหนอยเหนือ บุคลากรในแตละ
สว นฝา ยทปี่ ฏิบตั ิงานในองคกร ทมี งานขององคก รอื่น เปน ตน

2. ชวยแกไขปญหา และชวยเหลือสมาชิกในทมี ที่เกย่ี วของกับเรื่องเทคนิคและ
การทาํ งานท้ังโดยตนเอง หรอื ประชุมหารอื กบั สมาชิกในทมี

3. เม่ือเกิดความขัดแยงขึ้นในหมูสมาชิกของทีม ผูนําในทีม จะตอ งมีหนาท่ีเขา
จัดการแกไ ขปญหานน้ั ๆ ไดอยางทันทว งที และรวดเร็ว

4. ผนู ําในทีมจะตองมบี ทบาทเปน Coaching ทาํ การสอนงานใหก ับทมี งาน
ดงั น้ัน ผูนาํ สมัยใหมเชงิ ศรัทธาบารมีของการเปนผูนําในทีม จะตองมที ักษะในหนาที่
ของทีมสงู และตองทํางานใกลชิดเสมือนพี่เลีย้ ง หวั หนางาน และ รว มปฏบิ ัตงิ านกบั สมาชิก
ในทีมของการดาํ เนินการและปฏิบัติการในกิจกรรมตางๆ ขององคก รใหบรรลผุ ลสาํ เร็จ

ประเด็นสําคัญของความเปนผูนําสมัยใหมเชงิ ศรัทธาบารมภี ายใตก ารเปล่ียนแปลง
ในศตวรรษท่ี 21 ประกอบดวย อํานาจในการจัดการ การพัฒนาความไววางใจ การเพ่ิม
อาํ นาจใหผ ใู ตบ งั คับบัญชาของผนู ําองคก ร [19] มดี ังน้ี

อาํ นาจในการจัดการของ

ผนู ําองคกร:- อาํ นาจในการจัดการของผูน ําองคก ร ประกอบดว ย
1. อํานาจตามกฎหมาย (Legitimate Power) ซึ่งก็คือ Authority หรือ

อํานาจหนา ท่ี หรือ อํานาจทีม่ าพรอมกบั หนา ทีค่ วามรบั ผดิ ชอบในงาน

19 Hellriegel, D.,& Slocum ,J. Organizational Behavior (10th ed). Englewood Cliff, NJ: Prentice-Hall, 2004.

ISBN: 798- 617- 37- 500- 23

54

ผนู าํ กับภาวะผนู ําการเปลีย่ นแปลงในศตวรรษท่ี 21 ของการบริหารจดั การองคกรอยางย่ังยนื :- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

2. อํานาจบงั คับ(Coercive Power) ทสี่ ามารถลงโทษ ควบคมุ ผูใตบ งั คับบญั ชา
3. อํานาจในการใหรางวัล (Reward Power) คือ สามารถใหผลประโยชน

ตางๆ แก ผูใตบงั คับบญั ชา อาทิ เงนิ คําชมเชย ใหเล่อื นตําแหนง มอบหมาย
งานที่พอใจ และใหมติ รภาพ เปนตน
4. อํานาจของผูนําท่ีเปนผูเช่ียวชาญ (Expert Power) มีทักษะ หรือ ความรู
พเิ ศษท่ีคนอน่ื ไมมี เชน เปน ผูเ ชีย่ วชาญดา นเทคโนโลยีพเิ ศษ
5. ผูนําที่ไดอํานาจจากความเลื่อมใสศรัทธาของผูอ่ืน (Referent Power) หรือ
เปนลักษณะผูนําแบบคุณลักษณะ ผูนําท่ีมีบารมี และมีประสิทธิภาพสวน
ใหญ จะไดอ าํ นาจจากหลายๆ แหลง เพือ่ ใหผ ใู ตบ งั คับบญั ชาปฏบิ ัติตาม

การพัฒนา

ความไววางใจ:- การพัฒนาความไววางใจ (Developing Trust) เปนความ
นาเชื่อถือ (Credibility) ของผูนําจะเกิดไดจากการรับรูของผูใตบังคับบัญชา คือ ความ
ซ่ือสัตย (Honesty) ของตัวผูนํา ซ่ึงถือเปนคุณสมบัติท่ีสําคัญท่ีสุด ความรู ความสามารถ
(Competence) ในเร่ืองตางๆ และความสามารถถายทอด (Inspire) ความคิดและการ
ปฏิบัติใหกับผูต าม สวนความนาไวว างใจ (Trust) จากการที่ผูต ามมีความเชอื่ วาผูนํามคี วาม
มนั่ คง มคี ณุ สมบตั ิเหมาะสมกบั ความเปนผูนํา และมคี วามสามารถของการเปน ผนู ําสูง โดย
ความนา ไววางใจ ประกอบดว ย 5 องคป ระกอบ คือ

1. ความซื่อตรงและม่นั คง (Integrity)
2. มที ักษะทัง้ ในงานและมนษุ ยสัมพันธ (Competence)
3. มีความสามารถในการพยากรณและมวี ิจารณญาณในการแกป ญ หาไดด ีเสมอ

(Consistency)
4. มคี วามเต็มใจและผูกพนั ท่ีจะปกปองผใู ตบ ังคับบัญชาท้ังกาย และจิตใจของ

ผใู ตบังคบั บัญชา (Loyalty)
5. รับฟงและใหโอกาสผูใตบังคับบัญชาใหมีสวนรวม และใหมีการแลกเปล่ียน

ขอมูลขา วสารกบั ผูตาม (Openness)

ดังนั้น การพัฒนาความไววางใจของผูนําสมัยใหมเชิงศรัทธาบารมีภายใตการ
เปล่ียนแปลงในศตวรรษท่ี 21 ใหเกิดข้ึนกับผูใตบังคับบัญชา กลาวคือ 1) ตัดสินใจและ

ISBN: 798- 617- 37- 500- 23

55

ผูน าํ กับภาวะผูนาํ การเปล่ยี นแปลงในศตวรรษที่ 21 ของการบริหารจดั การองคก รอยา งยัง่ ยนื :- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

ดําเนินงานอยางโปรงใส เปดเผย ไมมีวาระซอนเรน (Practice Openness) 2) ใหความ
เปนธรรมแกผูใตบังคับบัญชา (Be Fair) 3) แสดงความรูสึกท่ีแทจริง ไมเสแสราง (Speak
Your Feelings) 4) บอกความจริงกับผูใตบังคับบัญชา แมจะเปนเร่ืองทางลบ (Tell the
Truth) 5) มีความสมํ่าเสมอ อยูในรองในรอย ไมปรับเปล่ียนตลอดเวลา (Show
Consistency) 6) รักษาสัญญากับผูใตบังคับบัญชา (Fulfill Your Promises) 7) เก็บ
ความลับของผูใตบังคับบัญชา (Maintain Confidences) 8) พัฒนาตัวผูนําเองใหมี
ความสามารถในดา นตา งๆ ยิ่งขึ้น (Demonstrate Competence)

การเพ่ิมอํานาจให
ผูใตบังคับบัญ ชา:- การเพิ่มอํานาจใหผูใตบังคับบัญ ชา (Empowering
Employees) โดยผูนํา หรือ ผูบริหารในปจจุบันมีแนวโนมท่ีจะเพิ่มอํานาจใหกับ
ผูใตบ ังคบั บัญชามากขึ้น การใหอ าํ นาจ กบั ผูใตบ ังคบั บญั ชาในการตดั สินใจ การมอบอํานาจ
หนาท่ีใหผูปฏิบัติงานมากข้ึน มีประเด็นสําคัญ 2 ประการ คือ 1) การตัดสินใจในองคกร
จําเปนตองมีความรวดเร็วมากขึ้น การมอบหมายให ผูปฏิบัติงานที่มีความรูความเขาใจใน
งานท่ีปฏิบัติ ยอมบังเกิด ผลดีดวย 2)องคกรในยุคปจจุบัน ลวนมีปญหา มีการลดขนาด
(Downsizing) ทําใหผูนํา หรือ ผูบริหารตองมีชวงการบังคับบัญชา (Span of Control)
กวางขึ้น จึงตองมีการมอบอํานาจใหผูปฏิบัติงานชวยตัดสินใจมากขึ้นกวาในอดีต เปน
คณุ สมบตั ิอยางหนงึ่ ของการมภี าวะผนู ําแบบบารมี

อยางไรก็ตาม ภาวะผูนําเชิงบารมีของผูนําองคกร โดย Richard, L. Daft. [20] ได
กลาวถงึ การมีวิสัยทศั นของผนู ําองคก ร จากการกําหนดเปาหมาย พนั ธกจิ และแผนงานทั้ง
ระยะสั้นและระยะยาว การสรางความเทาเทียมกันในการปฏิบัตงิ านตามศักยภาพของแต
ละบุคคล การปรับเปลี่ยนกระบวนทศั น วัฒนธรรม คานิยมท่ีเหมาะสม การสรางเครือขาย
และบูรณาการความรวมมือ การนําองคความรูและเทคนิคการบริหารจัดการแนวใหมมา
ปรับเปลี่ยนกระบวนทัศนวัฒนธรรมคานิยมตามยุทธศาสตรการพัฒนาองคกร เพื่อนําพา
การเปลี่ยนแปลงท่ีดีมาสูองคกรในการขับเคล่ือนองคกรใหบรรลุตามเปาหมายพัฒนาสู
อนาคต และสรางวัฒนธรรมองคกร ดวยการสื่อสารคานิยม ความเชื่อท่ีพัฒนาขึ้นภายใน
องคกร การสรางความรู ความเขาใจและเจตคติเพื่อนําไปสูการมีสวนรวมแบบเต็มท่ี

20 Richard, L. Daft. The Leadership Experience (Third Edition). Canada: Thomson South Western, 2004.

ISBN: 798- 617- 37- 500- 23

56

ผนู าํ กับภาวะผนู ําการเปล่ียนแปลงในศตวรรษท่ี 21 ของการบรหิ ารจดั การองคก รอยางย่ังยืน:- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

สมบูรณ การมอี ิทธิพลตอพฤติกรรมของบคุ ลากรในการขบั เคล่ือนใหองคก รบรรลุเปาหมาย
ที่กําหนดไว การสรางแนวทางการปฏิบัติงานหลักใหม ในกระบวนการเปล่ียนแปลง การ
เรยี นรแู ละปรับตวั ใหท ันตอ ปญหาและสภาพแวดลอ มภายในและภายนอก ของความเขา ใจ
รูปแบบปฏิสัมพันธของบุคคล เขาใจเครือขายการส่ือสาร รูจักวิธีกํากับติดตาม สามารถ
เผชญิ หนากบั ความขัดแยงไดและวิเคราะหระบบและกระบวนการท่เี ก่ียวขอ งกับการบริหาร
จัดการองคกรเชิงระบบใหเกิดประโยชนสูงสุด ซึ่งกลาเสี่ยงของการจัดการความเส่ียงใน
ระดับกลยุทธ และระดับปฏิบัติในการดาํ เนินงาน การสรางจิตสํานึกความรับผิดชอบ หลัก
นิตธิ รรม หลักความโปรงใส ความรับผิดชอบอยางชัดเจน การปรับรูปแบบการทาํ งานใหมี
ลักษณะเชิงบูรณาการความรวมมือทุกภาคสวนมุงสูองคก รทมี่ ีขีดสมรรถนะสูง และสามารถ
ปรับตวั ไดอยางเหมาะสมกับสภาพการณท ี่เปล่ียนแปลง การสรางบุคลากรใหมคี วามพรอม
และความสามารถ มกี ารเรยี นรู มีความคดิ รเิ รมิ่ สรางสรรค

การเสริมอํานาจใหกับบุคลากร ในการสรางสรรคการเปลี่ยนแปลงอยางมีกลยุทธ
ของการใชความคิดเชิงกลยุทธ เพ่ือเปล่ียนแปลงหรือพลิกแพลงไดต ามสถานการณ เพ่ือให
บรรลุตามวตั ถุประสงคและ เปาหมายองคกร [21] อันเกดิ จากการมีอิทธิพลของผูนําองคกร
จากความสามารถในการบริหารงาน ความรับผิดชอบ ความเฉลียวฉลาด ความรับผิดชอบ
ในหนาท่ี ความเชื่อและ คานิยม การสรางความรูสึกเปนหน่ึงเดียว ใชความเปน
ผูเชี่ยวชาญ จากประสบการณ ความรู ทักษะเชิงเทคนิคท่ีสงผลตอความสําเร็จในการ
ทํางานอยางมีประสิทธิผล สรางความ จงรักภักดีของบุคลากรในองคกรดวยวิธีการจูงใจ
การแสดงศักยภาพความเปนผูนํา ในการปฏิบัติงานรวมกัน เพื่อบรรลุผลสําเร็จตาม
เปา หมายองคกร และเปาหมายสวนบุคคล เพือ่ สรางแรงบนั ดาลใจทแี่ สดงความเปนของแท
ทเ่ี ปนผลจากความนิยมชมชอบ

ความเคารพนับ ถือ และความเปนมิตร ผานกระบวนการที่ผูนําใชอิทธิพลและ
อํานาจของตนกระตุนช้ีนําใหผูตาม มคี วามกระตือรือรน เตม็ ใจทําในสิ่งที่ตอ งการ [22] โดย
มีเปาหมายขององคกรเปนจุดหมายปลายทาง มีภูมิรู ภูมิธรรม ภูมินาม (ช่ือเสียงเปน

21 Chen, Yongxia, Jia, Liangding, Li, Chaoping et al. Reforming Leader, Psychological Empowerment, and Employee’s Organizational
Commitment: Empirical Research in China. Management World, (1):94-96, 2018.
22 Nikoloski K. Charismatic leadership and power: Using the power of charisma for better leadership in the enterprises. Journal of
Process Management. New Technologies, 3(2):18-26, 2015.

ISBN: 798- 617- 37- 500- 23

57

ผูนาํ กับภาวะผูนําการเปลีย่ นแปลงในศตวรรษที่ 21 ของการบริหารจัดการองคกรอยางย่งั ยนื :- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

ประจักษความสามารถ) กระตุน การทํางานเปนทีมของการสรางเจตคติท่ีดี [23] และ
กระตุนความคิดใหมๆ เพื่อสราง แรงผลักดันมาเปนสิ่งเราในการคนหา ที่จะชวยเสริมให
บุคลากรสามารถคดิ อะไรท่ีแตกตา งสรางความคิดหลายแงม ุม และการเปดใจและสรางการ
แลกเปลี่ยนทัศนะของยอมรับความคิดเห็นมุมมองใหม จากการกระตุนบคุ ลากรใหต ระหนัก
ถึงปญหาและมคี วามตองการหาแนวทางใหมมาแกปญหา ท่ีทําใหบุคลากรรูสึกวาปญหาท่ี
เกิดขน้ึ เปนส่งิ ท่ีทา ทายและเปนโอกาสทดี่ ีทจี่ ะแกปญ หารว มกนั

ทั้งนี้ การมีวิสัยทัศทก่ี วา งไกล และการโนมนาวชกั จูงอยา งมอี ุดมการณ การสรางแรง
บันดาลใจ การกระตุนทางปญญา และการคํานึงถึงความเปนปจเจกบุคคล โดยจะมีวิธี
ทํางานทแี่ ตกตางจากผูนําอืน่ ๆ คอื มีความคดิ ในเรื่องของการเปล่ียนแปลง มอบอํานาจให
ผูอ่ืนทําแทน การขับเคล่ือนดวยคานิยม มีความเช่ือม่ันในตนเอง มีความมุงมั่นในการ
พัฒนาตนเอง เปนตัวอยางของผูตาม มีวิสัยทัศน และความนาเช่ือถือของผูนํา จากการมี
ความซื่อสัตย ความรู ความสามารถ สมรรถนะ และความสามารถในการแกไข ความเต็ม
ใจและผูกพันของผูใตบังคับบัญชา การรับฟงและแลกเปล่ียนขอมูลขาวสารและความ
คิดเห็น ทีย่ ึดการมีสวนรวมและการทาํ งานเปนทีม ดังนั้น ความเปนผูนําสมยั ใหมเ ชงิ ศรัทธา
บารมีภายใตการเปล่ยี นแปลงในศตวรรษที่ 21 ประกอบดวย การมีวิสยั ทศั นกวา งไกล การ
สรางวัฒนธรรมองคกร ความกลาเสี่ยง การมีอิทธิพลอยางมีอุดมการณ การสรางแรง
บันดาลใจ การกระตุนทางปญญา การคํานึงถึงความเปนปจเจกบุคคล การประเมิน
สถานการณรอบดาน และการสื่อสารดวยความมั่นใจของการนําพาองคกรใหบรรลุ
เปาหมายสาํ คัญ

23 Cook JD, Wall TD. A New work attitude measures of trust, organizational commitment and personal need non-fulfillment. Journal of
Occupational and Organizational Psychology. 53:39–52, 2016.

ISBN: 798- 617- 37- 500- 23

58

ผูน าํ กบั ภาวะผนู าํ การเปลีย่ นแปลงในศตวรรษท่ี 21 ของการบรหิ ารจัดการองคก รอยางยัง่ ยืน:- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

- การมวี ิสยั ทศั นกวางไกล
- การสรางวฒั นธรรมองคกร ความกลาเสีย่ ง
- การมีอทิ ธิพลอยา งมีอุดมการณ
- การสรา งแรงบนั ดาลใจ การกระตุนทางปญญา
- การคํานงึ ถึงความเปน ปจ เจกบุคคล
- การประเมินสถานการณรอบดา น
- การสอื่ สารดว ยความมน่ั ใจ

รปู ภาพ 3.3 คณุ ลกั ษณะความเปน ผูน าํ สมัยใหมเชิงศรัทธาบารมีภายใต
การเปล่ียนแปลงในศตวรรษที่ 21

ภาวะผูนําสมัยใหมเชิงศรัทธาบารมีภายใตการเปลี่ยนแปลงในศตวรรษท่ี 21 ของ
ผนู ําองคกรทมี่ วี ิสยั ทศั นจ ากการมองการณไกลในอนาคต การวิเคราะหส ิ่งแวดลอมภายนอก
ท่ีเปล่ียนแปลงอยูตลอดเวลา การกําหนดแนวทางปฏิบัติและปรับองคกรใหสอดคลองกับ
สถานการณ สิ่งแวดลอมทเ่ี ปล่ียนแปลงอยา งเหมาะสม สามารถอธิบายวิสัยทศั นของตนเอง
ไดอยา งชัดเจนและนาํ ไปสกู ารปฏบิ ตั กิ ารไดอ ยา งมีประสิทธิผล คือ

1. การมีวิสัยทัศนกวางไกล จากการกําหนดเปาหมาย ภารกิจ วัตถุประสงค
แผนงาน และการปรับเปลี่ยนกระบวนทัศน เพอื่ นําพาการเปล่ียนแปลงท่ีดมี าสู
องคกรในการขับเคลอ่ื นองคก รใหบ รรลุตามเปาหมายพฒั นาสูอนาคต

2. การสรางวัฒนธรรมองคกร ดวยการส่ือสารคานิยม ความเชื่อ การสรางความรู
และความเขาใจ รวมถึงเจตคติ เพ่ือนําไปสูการมีสวนรวมแบบเต็มสมบูรณใน
การบริหารจดั การองคกรเชงิ ระบบใหเกดิ ประโยชนสงู สุด

3. ความกลาเสี่ยงของการจัดการความเสี่ยงในระดับกลยุทธ และระดับปฏิบัติของ
การดําเนินงาน การสรางจิตสํานึก ความรับผิดชอบ การปรับการทํางานใหมี
ลักษณะเชิงบูรณาการของความรวมมือจากทุกภาคสวนที่มุงสูองคกรที่มีขีด
สมรรถนะสงู

ISBN: 798- 617- 37- 500- 23

59

ผนู าํ กบั ภาวะผูน ําการเปลี่ยนแปลงในศตวรรษที่ 21 ของการบริหารจัดการองคกรอยา งยงั่ ยืน:- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

4. การมอี ิทธิพลอยางมีอุดมการณ จากความสามารถในการบริหารงาน การสราง
ความรูสึกเปนหน่ึงเดยี ว การใชความเปนผูเช่ียวชาญจากประสบการณ ความรู
และทกั ษะเชงิ เทคนิคทสี่ งผลตอความสาํ เร็จในการทํางานอยางมีประสิทธิผล ใน
การปฏบิ ตั ิงานรว มกนั เพ่ือบรรลเุ ปาหมายองคกร และเปา หมายสวนบุคคล

5. การสรางแรงบันดาลใจ ผานกระบวนการท่ีผูนําใชอิทธิพลและอํานาจในการ
กระตุนและช้ีนําใหบุคลากรมีความกระตือรือรนและเต็มใจทําในส่ิงที่ตองการ
กระตุนการทํางานเปนทีมของการสรางเจตคติที่ดี โดยมีเปาหมายขององคกร
เปน จดุ หมายปลายทาง

6. การกระตุนทางปญญาเพื่อใหมคี วามคิดใหมๆ อยเู สมอ การเปดใจและสรา งการ
แลกเปลี่ยนทศั นะของการยอมรับความคิดเห็นมุมมองใหมทเ่ี กิดจากการกระตนุ
ใหบุคลากรไดตระหนักถงึ ปญหา และสรางแนวทางการแกป ญหารว มกัน

7. การคํานึงถึงความเปนปจเจกบุคคล จากการเขาใจถึงความแตกตางระหวาง
บุคคล การเปดโอกาสในการเรียนรูใหกับบุคลากรเพื่อพัฒนาตนเองอยางเต็ม
ศักยภาพ และเปดโอกาสใหบุคลากรไดใชความสามารถพิเศษอยางเต็มที่
รวมท้ัง พัฒนาบุคลากรอยางตอเน่ืองเพื่อใหมีความกาวหนาในงานอาชีพแหง
อนาคต

8. การประเมินสถานการณท่ีรอบดา น ของการเรียนรูและปรับตัวใหทันตอปญหา
และนําองคความรู เทคนิคการบริหารจัดการแนวใหมมาปรับเปล่ียนกระบวน
ทัศน การจัดการเชิงกลยุทธภายใตการเปล่ียนแปลง และสรางแนวทางการ
ปฏบิ ัติงานใหม ปี ระสิทธิภาพในกระบวนการเปลยี่ นแปลงองคกรอยางย่งั ยืน

9. การสื่อสารดวยความมั่นใจจากการส่ือสารวิสัยทัศนและพันธกิจขององคกรได
อยา งชัดเจน ที่สง ผลตอพฤติกรรมของบุคลากรในการขับเคล่ือนองคกรใหบรรลุ
เปา หมายที่กําหนดไว

Charismatic Modern leadership under transition changes in the 21st century of
organization leaders have to vision from a fore sighting future, analyzing an ever-
changing of the external environment, formulating the practices and appropriate in
adapting the organization of the changing circumstances, environment, clearly
explaining one's vision and bringing on action to effectiveness such as;

ISBN: 798- 617- 37- 500- 23

60

ผนู ํากบั ภาวะผนู ําการเปลี่ยนแปลงในศตวรรษที่ 21 ของการบรหิ ารจัดการองคกรอยางยั่งยนื :- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

1. Extremity vision from the setting goals, missions, objectives, planning,
and paradigm shift to bring a good changes in the organization to driven
the organization to achieve the goals of future development.

2. Creating organization cultural by communicating values, beliefs,
building knowledge and understanding, as well as attitudes to lead to full
the participation in management of a systematic organization for
maximum benefit.

3. High personnel risk of risk management at the strategic level and the
operational level of operations, creating awareness, accountability,
adjusting the work to be an integrated the nature of cooperation from all
the sectors towards high-performance organization.

4. Idealized influence from the managerial ability, sense of unity, the use of
expertise from experience, knowledge and technical skills that contribute
to the success of effective work in a working together as the achieve
organizational, and personnel goals.

5. Inspirational motivation throughout the process in which leaders use
their influence and power to motivate and guide the personnel to active
and willing to do what they want, encourage teamwork of building a
positive attitude by the organizational goals into the final destination.

6. Intellectual stimulation in order to always have a new ideas, open minds
and create an exchange of views in accepting new views to caused by
encouraging personnel on realize problems, and create solutions
together.

7. Individualized consideration from understanding the differences
between people, opening up learning opportunities for personnel to
develop themselves to their full the potential, and allowing the personnel
to use their talents to the fullest, as well as continually developing
personnel to have future career advancement.

8. Assessing the surrounding situation of learning and adapting to problems
and applying knowledge, new management techniques to change the
paradigm, strategic management under change, and creating effective
operational guidelines into sustainable organization change process.

9. Communication with confidence from clearly a communicating the
vision and mission of the organization to affect the behavior of
personnel to drive the organization to achieve the goals set.

ISBN: 798- 617- 37- 500- 23

ผนู าํ กบั ภาวะผูนําการเปล่ยี นแปลงในศตวรรษที่ 21 ของการบรหิ ารจดั การองคก รอยา งยงั่ ยืน:- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

Transcendental Leadership under

Transition Changes in the 21st Century

แนวคดิ Key

สําคญั :- ภาวะผนู ําแบบเหนอื ช้นั ภายใต Concept:- Transcendental leadership
under transition changes in the 21st
การเปล่ียนแปลงในศตวรรษที่ 21 ของ century of organization leaders a
ผูนําองคกรท่ีมุงพัฒนาความสามารถใน focusing the development of self-
การเปนผูนําในบุคคลอื่น โดยใหความ leadership abilities in others, this is
คิดเห็นขอมูลยอนกลับพรอมกับการ done by providing praise along with
วิจารณท่ีสรางสรรคและขอเสนอแนะ constructive criticism and feedback,
การแสดงตนเปนแบบอยางของความ expected to exemplify both strong
เปนผูนําที่เขมแข็งและมีมาตรฐานทาง self-leadership and high moral
ศีลธรรมที่สูง และมุงพัฒนาบุคลากรให standards, and develop personnel to be
สามารถนําตนเองได การยึดเอาจุดแข็ง able to lead themselves, a taking the
ของบคุ ลากรในองคกรเปน สําคญั strengths of personnel in organization
of priority.

ผูนํา คือ บุคคลที่มีบทบาทสําคัญในการเสริมสรางความคิดสรางสรรค และเปน
สัญลักษณของความเปนอันหน่ึงอันเดียวกันในองคกรและสังคม เปนผูที่จะนํากลุมใหพน
จากความทุกขย ากจากปญหาความขัดแยงที่เกิดขึ้น และฟนฝาอุปสรรคตางๆ จนสามารถ
บรรลุตามเปาหมายของสังคมท่ีวางไวไดอยางมีประสิทธิผล [1] ผูนําองคกรในการจัดการ

1 Bennis, W., & Townsend ,R. Reinvention leadership: Strategies to empower the organization. New York: William Morrow, 2008.
ISBN: 798- 617- 37- 500- 23

62

ผูน าํ กบั ภาวะผนู ําการเปล่ยี นแปลงในศตวรรษท่ี 21 ของการบรหิ ารจัดการองคก รอยา งย่ังยืน:- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

ทรัพยากรมนุษย จะมีอิทธิพล มีศิลปะ มีอิทธิพลตอบุคลากร เพื่อใหมีความต้ังใจที่จะ
ปฏิบัติงานใหบรรลุเปาหมายตามตองการ เปนผูนําและแนะนําบุคลากร เพราะผูนําตอง
ชวยเหลือบุคลากรทุกภาคสวนท่ีปฏิบัติงานในองคกร ใหบรรลุเปาหมายสูงสุดตาม
ความสามารถ [2] การเปนผูนําองคกร คือ การเปนศูนยกลางของกระบวนการกลุม ผูมี
โอกาสติดตอส่ือสารกับบุคคลอื่นมากกวา บุคลากรทุกคนในกลุม มีอิทธิพลตอการตัดสินใจ
ของกลุมสูง มีบุคลิกภาพ และความสามารถเหนือบุคคลท่ัวไป สามารถชักจูงใหบุคลากร
ปฏิบัติหนาที่ตามท่ีตองการได ใชอทิ ธิพลและกระบวนการใชอทิ ธิพลตอบุคลากรใหมีความ
เต็มใจและกระตือรือรนในการปฏิบัตงิ านประสบความสําเร็จตามจุดมุงหมายองคกร กอปร
กับมีความคดิ ริเร่ิมสรางสรรค การมองปญ หา เผชิญกบั สถานการณต างๆ ดว ยวิธกี ารใหมๆ
มกี ารใหกําลงั ใจผใู ตบ งั คับบัญชา

ภาวะผูนําแบบเหนือชั้นภายใตการเปล่ียนแปลงในศตวรรษท่ี 21ของผูนําองคกรกับ
การเปลยี่ นผาน เปน ภารกิจการนาํ พาบุคลากรผปู ฏบิ ัตงิ านเดินทางจากท่หี นึง่ ไปยงั อีกทีห่ นึ่ง
สูการเปนผกู อใหเ กิดการเปลี่ยนแปลงที่ดขี ้ึนตามวสิ ัยทัศนขององคกรอันยิ่งใหญ โดยผูนําที่
จะประสบความสําเร็จ จําเปนตองใหความสําคัญกับการพัฒนา ความตระหนักรูในหนาที่
และความรับผิดชอบ ความเสมอภาค คุณธรรมและความรู ท่ีสามารถบูรณาการเพื่อ
นาํ ไปใชในการบริหารจดั การองคกร เปน แบบอยา งท่ีดีและเปนเอกลักษณเฉพาะแหงตน [3]
และการมองโลกเชิงบวก มองเห็นปญหาเปนเรื่องทาทาย มองวิกฤตเปนโอกาส และรูจัก
การแกปญหาดวยตัวเอง [4] ผูนําท่ีดีควรสงเสริมใหผูตามหรือบุคลากรในองคกรไดคนพบ
ความสามารถของตน และใชค วามสามารถใหเกดิ ประโยชนสงู สดุ ในการปฏิบตั ิงาน

ทั้งนี้ ผูนําที่มีภาวะผูนําแบบเหนือช้ัน จะใหอํานาจแกบุคลากรไดปฏิบัติงานใหกับ
องคกรไดอยางเต็มความสามารถ [5] การเปนผูนําแบบเหนือช้ัน ควรเร่ิมจากการเปด
โอกาสใหบุคลากร สามารถเปนผูนําตนเอง โดยการกระตุนใหมกี ารปรับเปล่ียนพฤตกิ รรม
ในการปฏิบัติงาน มีการต้ังเปาหมายดวยตนเอง ใหรางวัลตนเอง สามารถลงโทษ และ
วิพากษวิจารณตนเองในกรณีที่ไมสามารถจะประพฤติปฏิบัติตามที่ตองการได นอกจากนี้

2 พรชัย เจดามาน. การจัดการทรัพยากรมนษุ ยโดยใชหวั ใจและมนั สมอง. พิมพค ร้ังที่ 2. กรุงเทพฯ:สํานกั พมิ พส ูตรไพศาลบวิ เดอร, 2560.
3 พรชยั เจดามาน สญั ญา เคณาภูมิ และ องั คณา อุดมพันธ. ภาวะผนู าํ แบบเหนือชน้ั ในการจัดการเชิงกลยุทธข องผูนําภายใตยคุ พลวตั แหงศตวรรษท่ี 21. วารสาร
สหวิทยาการวิจยั และวชิ าการ, 2 (3) : พฤษภาคม-มิถุนายน, 27-44, 2565.
4 ชนงกรณ กุณฑลบตุ ร. หลักการจัดการ : องคกรและการจดั กาํ รสมยั ใหม. กรงุ เทพฯ: สาํ นักพมิ พแหงจุฬาลงกรณมหาวทิ ยาลัย, 2556.
5 Manz, C., & Sims, H.P. The new super leadership: Leading others to lead themselves. Sanfrancisco: Berrett-Koehler, 2010.

ISBN: 798- 617- 37- 500- 23

63

ผูนํากบั ภาวะผนู ําการเปลี่ยนแปลงในศตวรรษที่ 21 ของการบริหารจดั การองคก รอยางยั่งยนื :- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

ยังตองพัฒนาความรูและความเขาใจในการปฏิบัติงานใหเพิ่มมากขึ้น อาทิเชน การ
ปฏิบัติงานใหเกิดคุณคา โดยใชความรู ความสามารถ ควบคุมตนเอง สรางความคิดเปน
ระบบ และฝกใหเกิดความคิดสรางสรรค [6] การศึกษาภาวการณเปนผูนําน้ัน จะมุงศกึ ษา
ถงึ คุณลักษณะและคุณสมบัติของการเปนผูนํา หรือ ท่ีเรียกวา ทฤษฎีคณุ ลักษณะของผูนํา
อยางไรก็ตาม ยังไมสามารถยนื ยันไดวา คณุ ลักษณะขางตน สามารถสงผลตอ ประสิทธิภาพ
ของผนู ําไดจริงในองคก ร ทมี่ ีโครงสรางแบบกวา งและชัดเจน

การศึกษาคุณลักษณะของผูนํา จึงมีความสําคัญลดลงและนําไปสูการคนหาภาวะ
ของผูนําทมี่ ีประสิทธภิ าพท่ีสงผลมาจากพฤตกิ รรมของผนู ําเอง โดยเรียกแนวทางการศึกษา
นีว้ า กลุมทฤษฎีภาวะผนู ําเชิงพฤตกิ รรม [7] และการศึกษาเรอ่ื งภาวะผูนําไดพฒั นาแนวคิด
ตอยอด กลาวคือ แนวคิดทฤษฎีภาวะผนู ําตามสถานการณท่ีกลา วถงึ พฤติกรรมของผูนําที่มี
ประสิทธิผลจะปรับเปล่ียนไปตามสถานการณ ไมยึดติดกับพฤติกรรมใดพฤติกรรมหน่ึง
เทานั้น อาจกลาวไดวา การเปนผูนําที่ดีข้ึนอยูกับปจจัยสถานการณ ในการแกปญหา
ทางการบริหารไมมีวิธีใดท่ีดีที่สุดหากแตข้ึนอยูกับสถานการณเปนตัวกําหนดวา ควรใช
วิธีการแบบใดในสถานการณนั้นๆ และมีประเด็นการศึกษาภาวะผนู ําที่นาสนใจอีกประเด็น
คือ ภาวะผูนําแบบเหนือช้ัน ซ่ึง Sanders, J.E., Hoppkins, W.E., and Geroy, G.D. [8]
จําแนกองคประกอบ ไดแก จิตวิญญาณของความเปนผูนํา วิสัยทัศน จริยธรรม การใฝ
บริการ และสมรรถนะของผูนํา เปนคุณลักษณะท่ีมุงเนนดานจิตวิญญาณทั้งความคิด
ความรูสึก และความศรัทธา โดยประสิทธิภาพของกลุมขึ้นอยูกับรูปแบบการบริหารงาน
ของผูนําท่ีสามารถควบคุมการปฏิบัติงานนั้นไดมากนอยเพียงใด ซึ่งผูนําที่มีภาวะผูนําแบบ
เหนือชั้น จึงมุงเนนเพ่ือเปล่ียนแปลงลักษณะพฤติกรรมตนเองของบุคลากร หรือ
ผูใตบังคับบัญชาใหสามารถเปนผูนําตนเองได [9] และปรับเปล่ียนลักษณะพฤติกรรมจาก
การตั้งเปาหมายดวยบุคคลอ่ืน การใชแรงจูงใจภายนอก การวิพากษวิจารณจาก

6 ลออ วิลัย. ภาวะผูนาํ เหนือผูนาํ ของผูบรหิ ารสถานศึกษากับประสิทธิผล การบรหิ ารงานวิชาการของสถานศึกษาระดบั การศกึ ษาขั้นพ้ืนฐาน. วารสาํ รวิชาการ
มหาวิทยาลยั ปทุมธานี. ปที่ 6 ฉบบั ท่ี 2 (เดือนพฤษภาคม – สงิ หาคม ): 143-150, 2557.
7 Liu, C.H. Transactional, Transformational, transcendental leadership : Motivation effectiveness and measurement of
transcendental leadership. University of Southern California, 2007.
8 Sanders, J.E., Hoppkins, W.E., & Geroy, G.D. Transactional to transcendental: Toward and integrated theory of leadership.
Journal of Leadership & Organizational Studies,9(4), 21-31, 2019.
9 U-senyang, S. Ethical Leadership: Factors Affecting Happiness Organizations. International Journal of Sociologies and Anthropologies
Science Reviews (IJSASR), 2(2), 17–28. https://doi.org/10.14456/jsasr.2022.9

ISBN: 798- 617- 37- 500- 23

64

ผนู ํากับภาวะผนู าํ การเปลย่ี นแปลงในศตวรรษท่ี 21 ของการบริหารจัดการองคก รอยางยง่ั ยนื :- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

บุคคลภายนอก และการมอบหมายงานใหเปนการต้งั เปาหมายดว ยตนเอง โดยใชพฤตกิ รรม
การจูงใจภายใน วิพากษวจิ ารณ และเปน ผคู ดิ ทาํ งานดวยตนเอง

ดังนั้น ภาวะผูนําแบบเหนือช้ันของผูนําองคกร จะมุงที่การมอบอํานาจใหแก
บคุ ลากรเพื่อกระตุน สงเสริมใหไดพฒั นาตนเองใหสามารถควบคมุ กํากบั ดูแล และสามารถ
ควบคมุ ดูแลตนเองได ซง่ึ บุคลากรจะไดร ับอิสระในการปฏิบัตงิ าน โดยท่ผี ูนําไมจําเปนตอ ง
กํากับดูแล ตลอดเวลา และเปนเพียงผูใหคําแนะนํา ชวยเหลือ สราง ความม่ันใจใหแก
บุคลากรเทานั้น ซึ่งภายใตกระแสการเปล่ียนแปลงการบริหารองคกรในปจจุบันท่ีเกิดขึ้น
อยางตอเน่ือง องคกรจะอยูไดดวยการสรางผูนําใหมๆ ใหเกิดขึ้นในองคกร โดยผูนําที่
สามารถสรางผูนําที่มีประสิทธิภาพได จึงจะเรียกวาผูท่ีมี “ภาวะผูนําแบบเหนือช้ันภายใต
การเปล่ียนแปลงในศตวรรษท่ี 21”

ทิศทางของการศึกษาภาวะผูนําแบบรวมสมัย มีการศึกษาที่หลากหลาย โดย
Kholo-asae, A., & U-senyang, S. [10] ภาวะผูนําอยา งมีจริยธรรมของผูนําองคก รเปนสิ่ง
สําคัญท่ีผูนําองคกรควรยึดถืออยางสมํ่าเสมอ ใหเกิดผลดีตอสาธารณะและเพ่ือจูงใจให
บุคคลในองคก รทํางานเพื่อสวนรวมและสรางความสุขในองคกร สงผลใหคนพอใจงานและ
พนกั งานเต็มใจทุม เทความสามารถเพอ่ื พัฒนาศกั ยภาพของตน ปรบั ตวั เขากับเพื่อนรว มงาน
และเรียนรูท่ีจะทํางานรวมกันเพ่ือชวยใหองคกรบรรลุวัตถุประสงค ผูนําองคกรควรจัดใหมี
การเปนผูนําทางจริยธรรมในการขบั เคล่ือนองคกรแหงความสุข ในองคประกอบความเปน
ผูนําทางจริยธรรม ประกอบดวย วินัย แบบอยางท่ีดี ความรับผิดชอบในวิชาชีพ ความ
ซ่ือสัตย ความมีเหตุมีผล การเสียสละ การประหยัด ความยุติธรรม ความพากเพียร ความ
เมตตากรุณา ความไวว างใจ การเสริมพลังใหกับทีม และการคิดอยา งมีวิจารณญาณ

10 Kholo-asae, A., & U-senyang, S. The Innovative Leadership of School Directors.Interdisciplinary Academic and Research Journal, 2(2),
125–140. https://doi.org/10.14456/iarj.2022.17

ISBN: 798- 617- 37- 500- 23

65

ผูนํากบั ภาวะผนู ําการเปลยี่ นแปลงในศตวรรษที่ 21 ของการบริหารจดั การองคก รอยางย่ังยนื :- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

อยางไรก็ตาม ประเด็นการศึกษาภาวะผูน าํ ที่นา สนใจอีกประเดน็ คือ ภาวะผูนําแบบ
เหนือช้ัน ซึ่ง Strack & Fotter.[11] ความเปนผูนํา เปนการใชอ ํานาจในรูปแบบพิเศษ และ
บุคคลน้ันตองมีทักษะพิเศษในความสามารถปลุกพลัง ความสามารถในการสรางความ
ทะเยอทะยาน แนวคิดสําคัญ คือการใหในการแลกเปลี่ยนเปนหลักการของความสัมพันธ
ระหวางกัน การนําพาองคกรและบุคลากร การพัฒนาบุคลากรของผูนํา และแนวคิดภาวะ
ผูนําเหนือผูนํา มีลักษณะท่ีใกลเคียงกับภาวะผูแบบเปลี่ยนแปลง (Transformational
leadership) มุงท่กี ารมอบใหอํานาจแกผูตาม (Empowerment) เพื่อกระตุนสงเสริมใหผู
ตามไดพัฒนาตนเองใหสามารถควบคมุ กํากับ ดูแลตนเองได ในฐานะของการควบคมุ ดแู ล
ตนเอง จึงเปนพฤติกรรมท่ีมีอิสระในการปฏิบัติงาน ผูนําไมจําเปนตองกํากับ ดูแลมากนัก
เปนเพยี งผูใ หคาํ แนะนาํ ชวยเหลอื สรา งความม่ันใจใหแ กผ ูตาม

ท้ังน้ี จิตวิญญาณของความเปนผูนํา วิสัยทัศน จริยธรรม การใฝบริการ และ
สมรรถนะของผูนํา เปนคณุ ลักษณะทีม่ ุงเนนดานจิตวิญญาณ ท้ังความคิด ความรูสึก และ
ความศรัทธา โดยประสิทธภิ าพของกลุม ข้นึ อยูกับรูปแบบการบรหิ ารงานของผนู ําที่สามารถ
ควบคุมการปฏิบัติงานน้ันไดมากนอยเพียงใด ที่เปนผลมาจากการเปลี่ยนแปลงของกระแส
การบริหารองคก รท่ีเกิดข้ึนอยางตอเนื่อง องคกรทุกประเภท ไมสามารถอยูไดดวยการที่มี
ผูนําคอยควบคุม ดูแลและกํากับ ส่ังการอยูตลอดเวลา เนื่องจากในยุคขอมูลขาวสาร
องคกรตอ งมีความสัมพนั ธกับสิง่ แวดลอม [12] ดังตอไปนี้

1. องคกรตองมีการปรับตัวใหทันตอการเปลี่ยนแปลง ท้ังการบริหารจัดการ
นโยบาย การปฏบิ ัติงาน แผนงาน โครงการตาง ๆ โดยเฉพาะอยา งย่ิงในปจจุบัน
แนวคิดเก่ียวกับความรับผิดชอบตอ สังคม (Corporate-social responsibility-
CSR) มากย่ิงข้ึน องคกรตองสรางผลผลิตที่สรางผลดีตอสังคม (Wealth
production) มากกวา สรา งผลผลิตท่ีเนนผลประโยชนต อ องคกร

2. ผลกระทบท่ีมีตอบุคคลและภารกิจขององคกร ทามกลางการแขงขันท่ีเนน
สมรรถนะองคความรู (Know ledged competency) เปนหลักมากกวาการมงุ

11 Strack & Fotter. Spirituality and effective Leadership in healthcare : is there a Connection. Frontiers of health service
management, 18(4), pp. 3-18, 2002.
12 Manz, C., & Sims, H. P. The new superleadership: Leading others to lead themselves. Berkeleley, CA: Berrett-Koehler, 2001.

ISBN: 798- 617- 37- 500- 23

66

ผนู าํ กับภาวะผูนําการเปลย่ี นแปลงในศตวรรษที่ 21 ของการบรหิ ารจดั การองคก รอยางย่งั ยนื :- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

ใชทรัพยากรมนุษยเชิงปริมาณ อันเน่ืองมาจากแนวคิดการลดตนทุน คาใชจาย
ในองคก รและสงผลตอ ผลประกอบการในองคกรน้ันๆ
3. ผลจากการเล่อื นไหลของขอมลู สารสนเทศและการสือ่ สารทเี่ ปน ไปอยา งรวดเร็ว
แพรหลายและไมสามารถสกัดก้ันได ทําใหบุคคลไดรับกระแสของวัฒนธรรม
ขา มชาติ (Cross- cultural) ไดอยางสะดวก จากสภาพดงั กลา วไมเพียงแตทาํ ให
องคกรตองปรับตัวใหทันตอการเปล่ียนแปลงสูการแขงขัน มากขึ้น สงผล
โดยตรงไปยังคุณลักษณะในการทํางานขององคกรอยา งหลีกเลย่ี งไมพน

ผลจากสภาพแวดลอ ม ทําใหองคก รตอ งปรับเปล่ียนเขาสูโครงสรางไดหลายรูปแบบ
อาทิเชน การปรับโครงสรางเปน แบบ Horizontal organization ซ่ึงมโี ครงสรางที่แบบราบ
(Flat organization) มีขอบขายการควบคุมที่กวางขึ้น (Large-span of control) และมี
สายบังคับบัญชาท่ีส้ันลง (Short-chains of command) เพื่อความคลอ งตัวในการบริหาร
องคกร ในบางองคกรก็ปรับเปลี่ยนตนเองไปสูองคการแบบองคการที่มีวัตถุประสงคเดียว
(Pure project-based organization) โด ยเน น การทํ างาน ผ าน ที ม งาน เฉ พ าะกิ จ
(Transitory team) มากข้ึน ในแตละองคก รจะประกอบดว ยทีมงานทมี่ วี ตั ถปุ ระสงคเ ฉพาะ
ดา นหลายๆ ทีม โดยจุดเร่ิมตนของทมี งานแตละทมี ข้ึนอยูกับวัตถปุ ระสงคและจดุ ส้ินสุดของ
ทีม คือ เม่ือการทํางานของทีมบรรลุวัตถุประสงคท่ีกําหนดไว ดังนั้น โครงสรางของทีมจึง
เปนไปตามแนวทางของการทํางานโดยรวม (Whole new meaning) ภายในทีม
นอกจากน้ี องคกรในปจจุบันยังกาวสูองคกรแบบเครือขาย (Network organization) เนน
การทํางานท่เี ปน พันธมติ ร (Alliance) มากขึ้น

การคงอยูขององคกรจะข้ึนอยูกับองคกรอื่นในฐานะเครือขาย ซึ่งทุกองคกรจึงมี
ลักษ ณ ะเป น Internet-based business to business การส่ื อส ารขององคกรจึง
เคลื่อนยายและเขาถึงไดทุกทใ่ี นลักษณะเครือขา ยที่สะดวก รวดเร็วและท่ัวถึง ผลจากการ
เปลีย่ นแปลงดงั กลาวขององคกร สงผลใหบุคคลไดรับขอมลู ขาวสาร ไดรับพัฒนามากยง่ิ ข้ึน
บุคคลแตละคนไดรับการศึกษา ความรูทห่ี ลากหลายมากขึ้น จากกระแสการไหลเวียนของ
สารสนเทศ [13] ปจจัยเหลานี้ ทําใหเจตคติในการทาํ งานของบุคคลเปล่ียนไป โดยบุคคลมี

13 Leithwood, K., Janzi,D. The effective of transformational leadership on Organizational Leadership conditions and student engagement
with School. Journal of Educational Administration, (38)2, pp. 112-129, 2000.

ISBN: 798- 617- 37- 500- 23

67

ผูน ํากบั ภาวะผนู ําการเปลี่ยนแปลงในศตวรรษท่ี 21 ของการบรหิ ารจดั การองคกรอยา งยงั่ ยนื :- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

ความพึงพอใจหรือผูกพันกับงานท่ีตนเองปฏิบัติมากกวาการพึงพอใจในองคกร หมายถึง

บุคคลไมตองการทํางานเพราะปจจัยที่องคกรปอนให แตบุคคลมีความตองการทํางานที่

ตนเองมีความรูสึกวามีความสามารถพอ (Talents and capabilities) เหมาะสมกับงาน
นัน้ ๆ ทม่ี ีลักษณะของความเปน ผูรู (Knowledge worker) มากกวา การที่ตอ งทํางานภายใต

การกํากับ ควบคุมดูแล จากผูนํา ซ่ึงการทํางานในองคกรรูปแบบใหมนี้ จึงแตกตางกับ
องคก รรูปแบบเดิม [14] สามารถเปรียบเทียบ สรปุ ได ดงั นี้

ตารางท่ี 4.1 เปรียบเทียบรปู แบบพฤติกรรมองคกรแบบเปลย่ี นแปลงกับแบบแลกเปล่ียน

พฤตกิ รรมแบบเปลย่ี นแปลง พฤตกิ รรมแบบแลกเปลีย่ น

1. ใชอ ทิ ธิพลดา นอดุ มการณ 1. การใหรางวัลตามสถานการณ
(Idealized influence) (Contingent rewards)

2. การจงู ใจดานแรงดลใจ 2. การบรหิ ารแบบวางเฉยเชงิ รกุ
(Inspirational motivation) (Active management by
exception)
3. การกระตนุ การใชป ญ ญา
(Intellectual stimulation) 3. การบริหารแบบวางเฉยเชงิ รับ
(Passive management by
4. การมงุ ความสัมพนั ธเปน รายคน exception)
(Individualized consideration)
4. ภาวะผนู ําแบบปลอยตามสบาย
(Laissez-faire leadership)

ท่ีมา: ปรบั ประยุกตใ ช จาก Burns, James M, 2003.

จากพฤติกรรมองคกรแบบเปลี่ยนแปลงกับแบบแลกเปล่ียนของภาวะผูนํา ถือไดวา
เปนความรับผิดชอบรวมกันของบุคลากรในองคก รทุกภาคสวน จากการประสานงาน และ
ชว ยใหท มี งานของผูนาํ ยอ ยเขามาเชอื่ มโยง ใหสามารถทํางานที่ประสานและพ่งึ พาอาศัยกัน
และกันอยางลงตัว คอยชว ยเหลือแนะนําการทาํ งานและพัฒนาความเปนผนู ําใหแกทมี งาน
จากการสรา งความสมั พนั ธเชงิ การแบง ปนอาํ นาจ หรอื การใชอํานาจรว มกนั เปนสงิ่ สําคญั

14 Burns, James M. Transforming Leadership : A New Pursuit of Happiness. New York: Atlantic Monthly Press, 2003.
ISBN: 798- 617- 37- 500- 23

68

ผูนาํ กับภาวะผนู ําการเปลีย่ นแปลงในศตวรรษที่ 21 ของการบริหารจัดการองคกรอยางย่ังยืน:- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

ความเปนผูนําของบุคคลสามารถหมุนเวียนจากบุคคลหน่ึงไปยังอีกบุคคลหนึ่ง
ตามแตละสถานการณไดตลอดเวลา ซึ่ง ธีระ รุญเจริญ [15] กลาววา ภาวะผูนํา ความเปน
ผนู ํา เปนความสามารถในการนํา จึงเปนสิ่งสําคัญสําหรบั ความสําเร็จของผูนาํ เพอื่ ใหท ราบ
วาอะไรเปนองคประกอบท่ีจะชวยใหผูนํา มีความสามารถในการนํา หรือ มีภาวะผูนําที่มี
ประสิทธภิ าพ ท้ังดา นคุณลักษณะ อํานาจ และ พฤตกิ รรม (Behavior) โดยผูนําเปนบุคคล
ที่มีอิทธิพลในการเปนผูช้ีแนะชวยเหลือใหกลุมปฏิบัติกิจกรรม ประสบความสําเร็จตาม
เปาหมายที่ต้ังไว สําหรับประสิทธิภาพของภาวะผูนํา มีเกณฑท่ีใชในการประเมิน
ประสทิ ธิภาพ คือ ผลทเ่ี กดิ ขึ้นของกลมุ ทศั นคตผิ ตู าม และคณุ ภาพของกระบวนการกลุม

ผูนําแบบเหนือช้ัน เปนปจจัยสําคัญตอความสําเร็จของงานและองคกร รวมทั้ง
กระบวนการของอิทธิพลที่บุคคลหนึ่งพยายามใชอิทธิพลตอบุคคลอื่นใหมีพฤติกรรมไปใน
ทศิ ทางท่ีตองการ ท้ังน้ี เพ่ือใหบรรลุตามเปาหมายทีต่ ั้งไว ในหลักการสําคัญ คือภาวะผูนํา
เปนกระบวนการภาวะผูนําอยูท่ีระดับความถูกตองที่ผูตามจะปฏิบัติตาม และการบรรลุ
เปาหมายเปนกลไกสําคัญของการพัฒนาเพื่อใหสามารถปรับตัวและแกไขปญหา และกาว
ทนั การเปลี่ยนแปลง พรอมสรา งความเขม แขง็ ใหกบั องคก รอยางเปนระบบและเปน รูปธรรม
มากขนึ้

ท้งั นี้ ภาวะผูนําแบบเหนือช้นั เปน พน้ื ฐานในการกา วไปสูค วามสําเร็จ จาํ เปนตองให
ความสําคญั กับบุคลากรทป่ี ฏิบัตงิ าน การสงเสรมิ การเรียนรูของแตละบุคคล การมุงเนนผล
การปฏิบัตงิ านท่ผี ลลัพธ การสรางคุณคาและการเรียนรู ดังท่ี Cardona, P. [16]ภาวะผูนํา
แบบเหนือชั้นของผูนําจะตองมีความสามารถท่จี ะแปลงวิสัยทัศนใหเกิดเปนการปฏิบัติงาน
จริงจนเกิดผลสําเรจ็ ใหไดมากท่สี ุด สรางความรวมมือของการทาํ งานเปนทมี ในการสรางให
บุคลากรทุกคนเกิดความรวมมือกันและการพัฒนาตัวเองและรักความกาวหนาอยูเสมอ
ดังน้ัน จากสถานการณท่ีเปลี่ยนแปลงไป ทําใหองคกรจึงตองมีบุคคลที่ทําหนาที่ผูนําอีก
รูปแบบหน่ึงท่ีแตกตางจากอดีต เปนผูนําท่ีเนนการกระจายอํานาจ (Empowerment)
ใหแกบุคลากรขององคกร มากกวา คงอํานาจทตี่ ัวผูนําเพียงบุคคลเดียว เนื่องจาก บุคคลที่

15 ธีระ รญุ เจรญิ . ความเปนมืออาชพี ในการจัดและบรหิ ารการศึกษายุคปฏริ ูปการศึกษา (ฉบบั ปรบั ปรุง)เพ่ือปฏิรูปรอบ 2 และประเมินภายนอกรอบ 3.พิมพครงั้ ที่
5. กรงุ เทพฯ: ขา วฟาง, 2553.
16 Cardona, P. Transcendental leadership. Leadership & Organization Development Journal: 21 (4), 201-207, 2000.

ISBN: 798- 617- 37- 500- 23

69

ผนู าํ กบั ภาวะผูนําการเปลี่ยนแปลงในศตวรรษที่ 21 ของการบรหิ ารจัดการองคก รอยา งยั่งยืน:- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

มคี วามรู ความสามารถและไดร ับการกระจายอํานาจไปใหบุคลากรทปี่ ฏิบตั ิงาน ไดมีอาํ นาจ
ในการตัดสินใจในการดําเนินการตาง ๆ ตามภารกิจองคกร ยอมทําใหองคกรบรรลุ
วัตถุประสงคได [17]เพราะบุคคลที่มีความสามารถ ตอ งการทจี่ ะนําตนเอง คือ หนทางที่ทํา
ใหผ นู ํากาวข้ึนสูการเปนผูนาํ แบบเหนือชัน้

ความหมายภาวะผนู าํ

แบบเหนือช้ัน:- ภาวะผูนําแบบเหนือช้ัน มจี ุดเร่มิ ตนจากแนวคิดทตี่ องการนําตนเอง
ของผูนํา บุคลากร หรือ องคกร และกาวเขาสูวัฒนธรรมนําตนเองของทีมในที่สุด โดย
Manz, C., & Sims, H. P. [18] ใหนิยามของผูนํามีภาวะผูนําท่ีเหนือช้ัน หมายถึง ผูนําท่ี
สามารถนําบุคคลอ่ืนใหสามารถนําตนเอง เน่ืองจากในองคกรโดยทั่วไป บุคลากรจะถูก
ควบคุม กาํ กับโดยกฎระเบียบทอ่ี งคกรกาํ หนด มีลักษณะเปนระบบการควบคุมโดยองคก ร
(Organizational control system) องคกรจะเปนผูกําหนดมาตรฐานในการปฏิบัติงาน
(Standards) กําหนด แนวทางการวัดผลและประเมินผลการปฏิบัติงาน (Evaluations &
appraisals) และกาํ หนดระบบการใหรางวัล และการลงโทษ (Rewards & punishment)

17 Strack & Fotter. Spirituality and effective Leadership in healthcare : is there a Connection. Frontiers of health service management,
18(4), pp. 3-18, 2002.
18 Manz, C., & Sims, H. P. The new super leadership: Leading others to lead themselves. Berkeley, CA: Barrett-Koehler, 2001.

ISBN: 798- 617- 37- 500- 23

70

ผนู าํ กบั ภาวะผนู าํ การเปล่ียนแปลงในศตวรรษที่ 21 ของการบริหารจัดการองคก รอยา งยง่ั ยนื :- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

ระบบการควบคุมดว ยองคกร (Organizational control system)

การกําหนดมาตรฐานในการ การวัดและประเมินผล (Organizational การใหร างวลั และลงโทษ
ปฏิบัติงาน (Organizational evaluation and appraisals) (Organizational rewards
standards in expectation)
and punishment)

ระบบการควบคมุ ดวยตนเอง (Individual self-control system)

การกําหนดมาตรฐาน พฤติกรรมและ การวัดและประเมนิ ผล การใหร างวลั และ
ในการปฏบิ ัติงานดว ย ผลการปฏบิ ัติงาน ดวยตนเอง (Self- ลงโทษดวยตนเอง
ตนเอง (Self-standards (Behavior/performance) evaluation and (Self-rewards
appraisals) and punishment)
in expectation)

รปู ภาพ 4.1 ระบบการควบคุมดว ยองคกรและการควบคุมดวยตนเอง
ท่ีมา: Manz, C., & Sims, H. P., 2001.

ผูนําแบบเหนือชั้นจะพัฒนาบุคลากรไปสูระบบการควบคุมดวยตนเอง การท่ี
บุคลากรเปนผูสามารถกําหนดมาตรฐานการทํางานของตนเอง การกําหนดแนวทางการ
ปฏิบัติงาน การวัดผลและประเมินผลดวยตนเอง การใหรางวัลหรือลงโทษตนเอง ดังน้ัน
คุณลักษณะ พฤติกรรม และการมีอิทธิพลอยางมีอุดมการณ เปนระดับพฤติกรรมการ
ทาํ งานที่ผูนําแสดงใหเห็นและเปนกระบวนการทําใหผูรวมงานยอมรับ เช่อื มนั่ ศรัทธา ซ่ึง
ภาวะผูนําแบบเหนือช้ัน ที่ผูนําแสดงใหเห็นในการทํางาน ท่ีเปนกระบวนการทําให
ผูรว มงาน มีแรงจูงใจภายใน ไมเห็นแกประโยชนสวนตน การตงั้ มาตรฐานในการทํางานสูง
มกี ารคดิ เชิงบวกสามารถนําบคุ ลากร ใหสามารถนําตนเองได ถอื เปนการบรรลุผลสําเร็จขนั้
สูงสุดของผูนํา ในการสรางและปรับเปล่ียนกรอบความคิดไปสูแนวทางใหมที่พึงประสงค
โดยการเสรมิ สรางเจตคติและพฤติกรรมได [19] ดงั น้ี

19 Dubrin, A. J. Principles of leadership (6th ed.). Canada: South-Western Cengage-Learning, 2010.

ISBN: 798- 617- 37- 500- 23

71

ผนู ํากบั ภาวะผนู าํ การเปล่ียนแปลงในศตวรรษท่ี 21 ของการบรหิ ารจดั การองคก รอยางยัง่ ยืน:- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

1. คนหาใหพบและหาทางปรับปรุงสมมติฐาน ความเชื่อเชิงทําลายที่ตนมี
(Identification and replacement of destructive and assumptions)
การคนหาจุดออนดานความคิดเชิงลบของตนแลวแทนท่ีดวยมุมมองและ
ทศั นะ ใหมๆ ที่เปน แงบวกนับวา มคี วามสําคัญ

2. ใชวิธีการพูดเชิงสรางสรรคเก่ียวกับตนเอง (Positive and constructive
self- talk) ความคิดดานลบสามารถเปล่ียนเปนบวกไดดวยการพูดท่ี
สรา งสรรค

3. สรางความสามารถในการมองเหน็ วิธีตา ง ๆ ในการทาํ งานอยา งมีประสิทธิผล
(Visualization of methods for effective performance) การชอบสราง
จินตนาการและการไมละความพยายามในการทํางานท่ีมีประสิทธิผลข้ึน
หลายทาง สวนความสามารถสรางมุมมองเองท่ีตรงกับความเปนจริง จะชวย
ใหเกดิ การยอมรับในความสามารถและความมีประสิทธิผล

อยา งไรก็ตาม พฤติกรรมท่กี ลา วมา เปน การเร่ิมเขา สูกระบวนการเปลยี่ นแปลงใน
ตนเองของบุคคล เมื่อบุคคลมีความคิดเห็น หรือ การรับรูตอตนเองในเชิงบวกยอมเปนการ
จุดประกายไปสูการเปลี่ยนแปลงท่ีพึงประสงค สามารถที่จะเอาชนะความรูสึกกลัวในการ
เปลี่ยนแปลงไปได สิ่งเหลานี้ จะทําใหบุคคลเร่ิมมคี ุณลักษณะท่ีจะบริหารจัดการตนเองได
(Self-management) ความสามารถในการบริหารตนเองของบุคคลนั้นๆ จึงทําใหเกิด
พฤติกรรม ทีเ่ รยี กวา “ผนู าํ ตนเอง” (Self-leadership)

ดังนั้น ภาวะผูนําแบบเหนือชั้น หมายถึง ผูนําที่มุงพัฒนาบุคลากรใหสามารถนํา
ตนเองได จนในที่สุดทําใหบุคลากรสามารถแปรสภาพไปเปนผูนําไดโดยปริยาย มีจุดเดน ที่
ยึดเอาจุดแข็งของบุคลากร เปนสําคัญ เขาใจนําใหบุคลากรรูจักนําตัวเอง พยายามให
กาํ ลังใจ ชวยเสริมแรงของบุคลากรในองคก ร มีความคิดริเริ่มสิ่งใหม ๆ รูรับผิดชอบตนเอง
มคี วามมัน่ ใจในตนเอง รูจ ักการเปลี่ยนแปลงของความเปนพลวัตแหงศตวรรษท่ี 21 ในการ
กาํ หนดเปา หมายความสําเรจ็ ไดด ว ยตนเอง

ISBN: 798- 617- 37- 500- 23

72

ผนู าํ กับภาวะผูนาํ การเปลี่ยนแปลงในศตวรรษท่ี 21 ของการบรหิ ารจดั การองคก รอยางย่ังยนื :- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

คณุ ลกั ษณะ

การนําตนเอง:- การนําตนเอง (Self-leadership) เปนความพฤติกรรมของ
บุคคลที่สามารถกําหนดกลยุทธที่เนนทั้งพฤติกรรม ความคิด ความรูสึก การกํากับตนเอง
โดย Yukl, G. [20]การนําตนเอง จากการมีอิทธิพลเหนือตนเอง (Exert influence over
ourselves) สามารถกํากับ ดูแลตนเองใหปฏิบัติหนาที่ตามบทบาท ความรับผิดชอบได
อยางมปี ระสทิ ธิผล การเปนผูนําตนเองของบคุ คลจึงเปนพฤตกิ รรมท่ีบุคคลแสดงออกทั้งใน
บทบาทการเปนผูนํา และผูตามในตนเอง เปน กญุ แจสําคัญท่จี ะนําไปสูการพัฒนาตนเองให
กา วไปสูบุคคลทสี่ มบรู ณ ซ่ึงกระบวนการทีผ่ ูนําควรใชเพ่อื การพฒั นาบุคลากรสูการเปนผนู ํา
ตนเอง มีลกั ษณะ ดังนี้

1. เร่ิมตนดวยการเปนแบบอยาง (Initial modeling) การท่ีจะทําใหบุคคลมี
คุณลักษณะหรือพฤติกรรมอยางไร ผูนําไมสามารถใชการส่ังการ การให
ความรู หรือ ขอ เสนอแกผ ตู ามเพอ่ื ใหเกดิ การเปล่ียนแปลงได ผนู ําจึงตองเปน
ตนแบบในสิ่งที่ตนเองคาดหวังใหผูตามเปน อาทิเชน เม่ือผูนําตองการใหผู
ตามเปน คนตรงตอเวลา ผนู ําตองปฏบิ ัตติ นใหเ ปนคนตรงตอ เวลาใหผ ตู ามเห็น
การเปนแบบอยางที่ดีนับเปนบันไดขั้นแรกของการเปล่ียนแปลงท่ีประสบ
ผลสําเร็จ เพราะผูตามพรอมท่ีจะยอมรับและซึมซับ (Adopt) เอารูปแบบท่ี
ผูนําแสดงออกใหเหน็ ทันที

2. การเสนอแนะแนวทางที่เหมาะสม (Guided participation) เปนข้ันตอนที่
ตอจากเม่ือบุคคลยอมรับตอพฤติกรรมของการนําตนเองแลว แตผูตามยังมี
ความรูสึกกังวลตอสภาพแวดลอมท่ีเปล่ียนแปลง ผูนําจึงควรมีบทบาทเปน
ผูใหแนวทางและเปนผูแนะนํา มกี ารติดตาม ใหความชวยเหลือผูตามใหเกิด
ความม่ันใจในการนาํ ตนเองอยเู สมอ

3. พัฒนาการนําตนเองแบบคอยเปนคอยไป (Gradual development of
self-leadership) การปลูกฝงใหบุคคลมีเจตคติเชิงบวกเกี่ยวกับการนํา
ตนเอง ผูนําควรมีการสังเกต การประเมินพฤติกรรมของผูตามอยางตอเน่ือง
เมอื่ พบความกาวหนาไปในทศิ ทางท่ีเหมาะสม มีการใหร างวัล หรือ แรงจูงใจ

20 Yukl, G. Leadership in organizations (7th ed.). Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2010.

ISBN: 798- 617- 37- 500- 23

73

ผนู ํากบั ภาวะผูนาํ การเปล่ียนแปลงในศตวรรษที่ 21 ของการบริหารจัดการองคกรอยา งยง่ั ยืน:- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

ในระยะแรกผูนําใชรางวัลที่เกี่ยวของกับผลการปฏิบัติงาน และคอย ๆ
เปล่ียนรางวัลใหเกี่ยวของกับผลการปฏิบัตงิ านและพฤติกรรมการปฏิบัติงาน
น้ันๆ ทีส่ อดคลองกับการนําตนเอง อาทิเชน ผลสําเร็จของงานเกิดจากความ
เอาใจใสความมุงม่ันและควบคุมตนเองใหทํางานโดยอิสระได โดยการให
รางวัลตามผลสําเร็จดังกลาวจะชวยใหผูตามคอย ๆ ซึมซบั พฤติกรรมการนํา
ตนเองไดอยางไมรูตัว การเปลี่ยนแปลงจึงเกิดข้ึนแบบธรรมชาติ ไมมีการส่ัง
สอน ชแ้ี นะจากผูนําแตอ ยางใด
4. การกําหนดสถานการณใหเอื้อตอการเปลี่ยนแปลงสูการนําตนเอง ในการ
เปลี่ยนแปลงองคประกอบสําคัญท่ีเปนตัวสงเสริม หรือ สกัดก้ัน คือ
สถานการณ หากผูนําสามารถปรับปรุงสถานการณใหเหมาะสมการ
เปลี่ยนแปลงก็ประสบผลสําเร็จไดงายขึ้น โดยมีประเด็นท่ีควรพิจารณา
เก่ยี วกบั องคประกอบองคก ร ไดแก ธรรมชาติของงาน (The nature of the
task) ผูนําพิจารณาท้ังในดานเทคโนโลยี รูปแบบการทํางานในอดีต
วัฒนธรรมขององคกร เปนตน ส่ิงเหลานี้ เปนองค ประกอบท่ีเก่ียวของกับ
งานหลักขององคกร ในองคกรบางแหงมีวัฒนธรรมการทํางานแบบกระจาย
อาํ นาจ ก็สะดวกตอการเปลี่ยนแปลงไดเร็วกวาองคกรท่ีมีวัฒนธรรมแบบตึง
ตัว ซ่ึง องคกรที่ยอมรับเทคโนโลยีไดเร็ว ยอมสามารถนําไปสูการ
เปลีย่ นแปลงไดเร็วกวาองคก รที่มลี ักษณะอนุรกั ษนยิ ม องคก รท่ีมกี ารกระจาย
ขา วสาร ขอมลู ในการทาํ งานอยา งทั่วถงึ ยอ มเปลย่ี นแปลงไดงายกวาองคกรที่
เก็บขา วสารขอมูลไวใ นระดับใด ระดับหน่ึง
• การใชเวลาอยางมีประสิทธิภาพ (Availability of time) การดําเนินการ

ตางๆ ขององคกร จําเปนตองมีกระบวนการตัดสินใจ การแกไขปญหา
ดงั นนั้ จําเปนตองมีเวลาท่เี พยี งพอ และการตัดสินใจท่ีรวดเร็ว เนือ่ งจากมี
ขอจํากดั เร่ืองเวลา การตัดสินใจที่ดําเนินการโดยบคุ คลคนเดียว อาจทําให
ขาดประสทิ ธิผลได
• การใหความสําคัญกับการพฒั นาผูตาม (The importance of follower’s
development) ผูนําใหความสําคัญกับการพัฒนาบุคลากรอยางเต็มท่ี
โดยตระหนักวา ผูบุคลากรในองคกร คอื สินทรัพยท่ีมีคาขององคกร และ

ISBN: 798- 617- 37- 500- 23

74

ผนู าํ กบั ภาวะผูนาํ การเปลย่ี นแปลงในศตวรรษท่ี 21 ของการบริหารจัดการองคก รอยางยง่ั ยนื :- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

การพัฒนาบุคลากร เปนการลงทุนเพื่ออนาคต (Investment for the
future) ทด่ี กี วา ขององคกรนั้น ๆ

การพัฒนามีจุดเนนท่ีการพัฒนาผูตามสูความรูสึกอิสระ (Independence) มี
วินัยในตนเอง ควบคมุ ดูแลตนเองในการทํางาน มีความเปนผูนําตนเอง ซ่ึงผูตามแบบเดิม
กบั ผตู ามหลังการพฒั นา สามารถเปรยี บเทียบ ไดด ังน้ี

ตารางท่ี 4.2 การเปรียบเทยี บผูตามแบบเดมิ กับผตู ามหลังการพฒั นา

ผตู ามแบบเดมิ ผตู ามภายหลงั การพฒั นา

1. การสงั เกตโดยบคุ คลอ่นื 1. การสงั เกตดวยตนเอง (Self-
(External observation) observation)

2. กําหนดเปา หมายโดยบุคคลอ่ืน 2. กาํ หนดเปาหมายดวยตนเอง (Self-set
(Assigned goals) goals)

3. ใชการจูงใจภายนอก 3. ใชก ารจูงใจภายใน (Internal
(External reinforcement) reinforcement)

4. จูงใจโดยใชสิง่ ตอบแทน 4. จงู ใจจากเน้อื งาน (Motivation based
ภายนอก (Motivation on natural rewards of the works)
based on external
compensation) 5. การวิพากษว จิ ารณดว ยตนเอง (Self-
criticism)
5. การวิพากษวิจารณโดยบุคคล
อ่ืน (External criticism) 6. การแกป ญ หาดว ยตนเอง (Self-
problem solving)
6. การแกป ญหาโดยบคุ คลอนื่
(External problem solving) 7. การวางแผนดว ยตนเอง (Self-
planning)
7. การวางแผนโดยบคุ คลอ่นื
(External planning) 8. ออกแบบงานดวยตนเอง (Self-task
design)
8. ออกแบบการทํางานโดยบคุ คล
อนื่ (External task design) 9. คดิ เชิงบวก เห็นโอกาส (Opportunity
thinking)
9. คิดเชิงลบ เห็นอปุ สรรค
(Obstacle thinking) 10. มีความผูกพนั ตอ วิสยั ทัศนข ององคกรท่ี
ผูต ามมีสว นรวมในการกําหนดขึ้น
10. ยอมรับวสิ ยั ทัศนข ององคก าร (Commitment to a
(Compliance to vision that the follower helped
organization’s vision) to create)

ISBN: 798- 617- 37- 500- 23

75

ผูนํากับภาวะผูนาํ การเปลี่ยนแปลงในศตวรรษที่ 21 ของการบรหิ ารจดั การองคกรอยางยง่ั ยนื :- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

ท้ังนี้ คุณลักษณะสําคัญของผูตามที่ไดรับการพัฒนาจากการเปนผูท่ีปฏิบัติงาน
โดยการกํากับ ดูแลและการกระตุน สรางแรงจูงใจจากผูนําเปนหลัก ไปสูการเปนผูนํา
ตนเอง ประกอบดว ย

• การเรียนรูงานดวยตนเอง (Self-insight) บุคคลท่ีมีความสามารถในการ
เรียนรู สามารถปรับปรุงแกไข การปญหาและอุปสรรคท่ีเกิดจากงาน การ
สังเกต (Self-observation) วิเคราะห (Self-criticism) วิธีการท่ีเหมาะสม
ดว ยตนเอง

• การอดทนตอ ความเครียด (Self-stress) สามารถเผชิญกับความเครยี ดอันเกิด
จากงานท่ีมีความซับซอนโดยไมยอทอ สามารถปรับตัว (Adaptability) และ
การแสวงหาโอกาสทีเ่ หมาะสมในการพฒั นางานได (Opportunity thinking)

• การมีเจตคติท่ีดีตองาน (Work attitude) มีความมุงม่ันในวิสัยทัศนองคกร
(Commitment to vision) ยอมรับแรงจูงใจภายใน และรางวัลจากการ
ทํางานท่เี หมาะสม

• การมลี ักษณะนสิ ัยในการทํางาน (Work habit) ทเ่ี หมาะสม ไดแ ก เปน บุคคล
ท่ีสามารถกําหนดเปาหมายในงานดวยตนเอง (Self-set goal) ออกแบบ
วิธีการทํางานดวยตนเอง (Self-task design) วางแผนดวยตนเอง (Self-
planning) และแกป ญหาดวยตนเอง (Self-problem solving)

ดังนั้น คุณลักษณะของการนําตนเอง ท้ังตัวผูนําและบุคลากรในระดับตางๆของ
องคกร ท่ีมีความสมบูรณพรอมที่จะทํางาน โดยการกระจายอํานาจจากผูนําในองคกร จึง
อยูในฐานะของผูท่ีคอยพัฒนาผูตาม อํานวยความสะดวกในการทํางานและรวมเปนสวน
หนง่ึ ในการทาํ งาน ผนู ําจงึ มภี าวะผูนําแบบเหนือชั้น

บทบาทของผูนําองคกร

ที่มีภาวะผูนําแบบเหนือชั้น:- บทบาทของผูนําองคกรท่ีมีภาวะผูนําแบบเหนือชั้น
จะเปลี่ยนลักษณะพฤติกรรมของตัวเอง เพื่อใหพฤติกรรมที่ตนเองแสดงออกนั้น สงผล
กระทบตอผูตามทั้งความรูสึก ความคิดและเจตคติ ทําใหผูตามยอมรับในพฤติกรรมผูนํา
และนําไปสูก ารเปลี่ยนแปลงในตวั ผนู าํ ใหเปน ผนู าํ ตนเอง (Self- leadership) [21] มดี งั น้ี

21 เนตรพัณณา ยาวริ าช. ภาวะผนู ําและผูนาํ กลยุทธ (Leadership and Strategic Leader). กรงุ เทพฯ: ทรปิ เพลิ้ กรปุ , 2552.

ISBN: 798- 617- 37- 500- 23

76

ผนู าํ กบั ภาวะผูนําการเปลี่ยนแปลงในศตวรรษที่ 21 ของการบรหิ ารจดั การองคกรอยา งยงั่ ยนื :- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

1. การทํางานใหผูเปนผูนําตนเอง (Become a self-leader) จากการศึกษา
ขอมูลเกี่ยวกับพฤติกรรมของตนเอง และปรับเปล่ียนใหเปนไปในทิศทางท่ี
เหมาะสม การที่ผูนํามีพฤติกรรมการบริหารจัดการองคกร ที่คอยแนะนํา
สงเสริมใหบุคลากรปรับเปล่ียนพฤติกรรมท่ีแสดงออกใหเปนไปในทิศทางท่ี
ถกู ตองและเหมาะสม สามารถเปนผูนําตนเองและผูอ่ืนได เปนกระบวนการ
ของผูนํา ทต่ี องการใหบุคลากรในองคก ร ไดศกึ ษาขอมลู ที่เกีย่ วกับพฤติกรรม
ของตนเอง โดยการสังเกตดวยตนเองในการเก็บขอมูลเกี่ยวกับพฤติกรรมที่
เปลี่ยนแปลงไปในทางที่ดี ทําใหบุคลากรคนพบและสามารถนําไป
เปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของตนเอง ใหเหมาะสมสําหรับตนเองได กลาวคือ
ผูน าํ มีพฤติกรรมการบรหิ ารจดั การ โดยการแนะนํา สงเสรมิ บุคลากร ใหมีการ
แบงงานกันทําอยางเปนระบบ และมีสัดสวนท่ีแนนอน การบังคับบัญชา
เปนไปตามลําดับข้ัน จัดใหแตละบุคคลทํางานและมีความรับผิดชอบอยาง
เตม็ ท่ี บุคลากรเปนผดู ําเนนิ การตามบทบาทหนาท่ที ่ีไดร ับมอบหมายงานที่ทา
ทาย เพิ่มความรับผิดชอบ เปดโอกาสใหบุคลากรไดใชความคิดริเร่ิมในการ
ทํางาน สามารถควบคุมตนเอง กลาท่ีจะตัดสินใจ สามารถกําหนดทศิ ทางและ
มาตรฐานการปฏิบัตงิ านของตนเองได

2. ผูนําแสดงเปนแบบฉบับท่ีเปน ผูนําตนเอง (Model self- leadership) การที่
ผูนํามีพฤติกรรมที่เปนแบบอยางที่ดี เปนตัวอยางสําหรับผูตาม ที่จะสงเสริม
ใหผูตามนําไปเปนแบบฉบับในการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของตนเอง
สามารถเปนตัวอยางและเปนผูนําบุคคลอืน่ ตอไป จากกระบวนการที่ผูนําใช
อทิ ธิพลตอบุคลากรดวยการแสดงพฤติกรรมของตัวเอง ใหบุคลากรสามารถ
เปนผูนําตนเองได ซึ่งบุคลากร หรือ ผูตามจะเปลี่ยนพฤติกรรมโดยการ
ตง้ั เปาหมาย จากผูนํากลาวคือ ผูนําตองแสดงออกถงึ การประพฤตปิ ฏิบัติใน
ส่ิงที่ดีงาม ท้ังทางดานกาย วาจา และจิตใจ ผูนําตองแสดงออกและกระตุน
แนะนํา สงเสริมใหบุคลากรเปนผูที่มบี ุคลิกภาพท่ีดี มีความซ่ือสัตย สุจริต มี
คุณธรรมจริยธรรม ไมเห็นแกตัว มีระเบียบ วินัย รูจักเสียสละ สงเสริมให
บุคลากรแสดงออกถึงการเปนผูท่ีมีความรู ความสามารถ มีความคิดริเริ่ม
สรางสรรค เฉลียวฉลาด เปน ผูเ ชีย่ วชาญและทักษะในการปฏบิ ัตงิ าน

ISBN: 798- 617- 37- 500- 23

77

ผูนาํ กับภาวะผนู าํ การเปลีย่ นแปลงในศตวรรษที่ 21 ของการบริหารจัดการองคก รอยา งยั่งยืน:- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

3. การกระตุนใหผูตามตั้งเปาหมายดวยตนเอง (Self-set Goals) การที่ผูนํามี
พฤติกรรมที่กระตุน สนับสนุน สงเสริมและชวยเหลือ ใหบุคลากรในองคกร
สามารถกําหนดเปาหมายไดด วยตนเอง และสรางความมัน่ ใจใหบคุ ลากร เพม่ิ
ความตระหนักและความเขาใจเก่ียวกบั เปาหมายของตนเองและองคก ร เปน
การสรางความคาดหวัง ความตองการและความสําเร็จของบุคลากร ท่ี
กอใหเกิดการพฒั นาอยางมีประสิทธิภาพ ทําใหบุคลากรสามารถตั้งเปาหมาย
ดว ยตนเองได สรางความเช่ือ ความศรัทธา และความสามารถของบุคลากร

4. ก ารส รางรูป แ บ บ ค ว าม คิ ด ใน ท างบ ว ก (Create positive thought
patterns) การที่ผูนํามีพฤติกรรมทจ่ี ะกระตุนและใหขอ แนะนํา ในการแสดง
ความคดิ เห็นทสี่ รางสรรค ปลูกฝงใหบุคลากรเขามามีสว นรวม มเี จตคตทิ ี่ดีตอ
การทํางาน ตระหนักถงึ ปญหาและวิธแี กไขปญหา อยางมเี หตุผลและสามารถ
ตดั สนิ ใจ แนะนําแนวคิดในการปฏิบัติงานอยา งเปนระบบ เปนกระบวนการท่ี
ผูนํา สรางรปู แบบความคิดท่ีดีและปลูกฝงคุณลักษณะนิสัยใหเกิดข้ึนในกลุม
บุคลากร โดยการกระตุนและใหขอแนะนําเพ่ือใหบุคลากรเขามามีสวนรวม
แสดงความคิดเห็นและแงคิดในทางที่ดี ปรับตวั ใหเขา กับผูอืน่ ได ตระหนักถึง
ปญหาสามารถเรียนรูถึงวิธีการแกปญหาอยางเปนระบบและสรางสรรค
สามารถนําความคิดและเทคนิคใหม ๆ มาปฏิบัติงาน แสดงออกถึงการเปนผู
ท่มี ีความม่ันคงทางอารมณ คิดกําหนดโครงการใหม ๆ และพรอมที่จะทําให
สาํ เร็จ เปนท่ยี อมรับของบุคคลท่ัวไป กอ ใหเกดิ ประโยชนสูงสุดในองคกร เปน
วิธีท่ีเกิดการยอมรบั วา เปนแนวคดิ ทีด่ ี มีความละเอียดรอบคอบและยืดหยุนได
ตามความเหมาะสม สามารถคนหาทางเลือกไดห ลากหลายเพื่อการแกปญหา
ทด่ี ีและถูกตอ ง ตลอดทัง้ การศึกษาวิเคราะหปญหาอยางละเอียดรอบคอบใน
หลายแงหลายมุม เสนอนวัตกรรมทางความคิดเพือ่ สรา งสรรค

5. การอํานวยความสะดวกใหเกิดภาวะผูนําตนเอง โดยใหรางวัลและการตาํ หนิ
เชิ ง ส ร า ง ส ร ร ค (Facilitate self-leadership though reward and
constructive reprimand) การท่ีผูนํามพี ฤติกรรมในการชวยเหลือ สงเสริม
ใหบุคลากรมีความสามารถเพื่อจูงใจ หรือ ใชอิทธิพลตอผูรวมงานในการ
ปฏิบัติงานรวมกันตองมุงพัฒนาบุคลากรตามความตองการและความสนใจ

ISBN: 798- 617- 37- 500- 23

78

ผูนํากับภาวะผูนาํ การเปลี่ยนแปลงในศตวรรษที่ 21 ของการบรหิ ารจดั การองคกรอยา งยั่งยนื :- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

สนบั สนุนใหไดรบั โอกาสพัฒนางาน นับวา เปนกระบวนการท่ผี ูนําไดสรางผูนํา
รุนใหม เพราะเปนการชวยเหลือใหบุคลากรจัดการบริหารตนเอง พัฒนา
ตนเองตามความตอ งการและความสนใจ สรางความพึงใจ เปน ผูที่มศี ิลปะใน
การตําหนิ หรือ ติชมบุคลากร ผูนําพรอมจะเดินเคียงขางบุคลากร ฟนฝา
อุปสรรคไปอยางไมหยุดน่ิง จนกวาจะบรรลุเปาหมาย และควรใหรางวัลแก
บุคลากรเพื่อเปนการสรางขวัญและกําลังใจ อํานวยความสะดวกใหแก
บคุ ลากรดวยความชวยเหลอื สนับสนนุ ใหคําปรกึ ษา สรางสัมพันธภาพที่ดี ให
เกียรติและรางวลั ยกยองชมเชยอยางสมศักดิ์ศรี สรางบรรยากาศใหเกิดองค
ความรทู า มกลางสงิ่ แวดลอ มที่เต็มไปดว ยมติ รภาพ
6. การสนับสนุนใหเกิดผูนําตนเอง โดยสรางทีมทํางาน (Promote self-
leadership through teamwork) การท่ี ผู นํ าไดส นั บ ส นุ น สงเส ริม ให
บุคลากรมีการพัฒนาตนเองและทีมงาน สามารถสรางคณะทํางานไดเปน
อยางดี ใหคําแนะนํา และปรึกษาหารือเพ่ือระดมความคดิ ระหวางผูรวมงาน
เปดโอกาสใหบุคลากรไดแสดงความคิดเห็น สรางระบบปฏิสัมพันธท่ดี ีตอ กัน
ตลอดท้ังสรางความคนุ เคยและความเปนกัลยามิตร สามารถสรางทีมงาน มี
การปรึกษาหารือระหวางผูรวมงานและยึดแนวทางการปฏิบัติตามความรูสึก
นึกคิดและมติของกลุม เปดโอกาสใหบุคลากรไดแสดงความคิดเห็นและ
ขอเสนอแนะ ผูนํา จําเปนตองสรางสรรคใหเกิดความรวมมือรวมใจใน
บุคลากรผูปฏิบัติงาน สรางทาทีในการเปนพวกพองเดียวกัน เสริมสราง
ทีมงานและความคิดหาวิธีท่ีจะใหผูรวมงานไดรวมคิด รวมปฏิบัติ และรวม
ประเมินผล พัฒนางานไปสูเปาหมาย และมองหาแนวการแกไขรวมกันสราง
ความสมั พันธทนี่ า เชอ่ื ถือระหวางกัน
7. การอํานวยการความสะดวกใหเกิดวัฒนธรรมการนาํ ตนเอง (Facilitate self-
leadership culture) การที่ผูนํา มีพฤติกรรมในการสรางความพึงพอใจ
สรางระบบความคิดใหกับบุคลากรเกิดความรักและความศรัทรา ความ
ประทับใจ ความภักดีและผูกพันตอองคกร เปนกระบวนทีผ่ ูนําสรางแรงจูงใจ
ใหกําลังใจ และเสริมแรงแกบุคลากร เพ่ือใหเกิดความรูสึกในการเปนเจาของ
และมีสวนรวมในการพฒั นาองคก ร กระตุนบุคลากรสรางสัมพันธอนั ดีตอกัน

ISBN: 798- 617- 37- 500- 23

79

ผูนาํ กับภาวะผนู ําการเปลย่ี นแปลงในศตวรรษท่ี 21 ของการบรหิ ารจดั การองคก รอยา งย่ังยืน:- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

และใหบุคลากรรูหนาท่ีการงานของตนเอง มีการทํางานรวมกันเสมือนญาติ
ปลูกฝงใหบุคลากรเกิดความรู ความเขาใจ และ ความสามารถ ตลอดจน
ระเบียบวินัย ประเพณี ความเชื่อ คานิยมและบรรทัดฐานการทํางานที่พึง
ปรารถนาในรูปแบบตาง ๆ เพอื่ ใหเอ้อื ตอการ ปฏิบตั ิงาน กลา วคอื เสนอแนะ
แนวทางในการจัดหาสวัสดิการ จัดสภาพ ส่ิงแวดลอมใหมีบรรยากาศที่
เอ้ืออํานวย จัดหาวัสดุอุปกรณใหเพียงพอตอการปฏิบัติงาน สงเสริมให
บุคลากรปฏิบัติตามระเบียบวินัย ประเพณี และคานิยม ท่ีดีงาม อันจะ
กอใหเกิดความรักความศรัทธาตอองคกร ทําใหเปนผูนําที่มีวัฒนธรรมท่ีดี
สรา งศักยภาพในการเปน ผนู าํ ของบุคลากร

ทั้งนี้ บทบาทภาวะผูนําการเปลี่ยนแปลงในศตวรรษท่ี 21 ท่ีสําคัญ[22]
ประกอบดวย

1. คณุ ธรรมนําผลงาน คือ มีคุณธรรม และจริยธรรม ซ่ึงเปนคุณลักษณะอันดับ
แรก ท่ีเดนที่สุดของผูนําทดี่ ี มคี วามเสียสละ อดทนตองานทุกชนิด พยายาม
ทาํ งานใหสําเร็จ คิดถงึ ประโยชนสวนรวมมากกวาประโยชนสวนตัว การตรง
ตอ เวลา มีความมุงม่ันและคลอยตาม สุภาพ ซื่อสัตย จงรักภักดี มีมโนธรรม
สงู เสยี สละ มคี ุณธรรมและตงั้ ใจทํางานดว ยความสจุ รติ และท่สี ําคัญสามารถ
ตรวจสอบได รวมถึง ควบคมุ สติ อารมณ เหตุและผลอยางสมาํ่ เสมอ

2. ประสานแรงจูงใจ จากการมีความเขาใจผูอื่นและมีพลังกระตุนใหเกิด
พฤติกรรมที่จะตอบสนองความตองการดานการยอมรับ การยกยอง และ
ความตองการประสบความสําเร็จสูงสุดในชีวิต มีการสงเสริมและใหกําลังใจ
โดยการแสดงใหเห็นดวยความซาบซึ้งในความสําเร็จของ จูงใจให
ผูใตบังคับบัญชาเห็นความสําคัญและคุณคาของงาน รวมถึง ปฏิบัติงานได
เจ ร จ า ต อ ร อ ง ใ ห ได ใน ส่ิ ง ที่ ห น ว ย ง า น ต อ ง ก า ร ต า ม ค ว า ม เห ม า ะ ส ม กั บ
สภาวการณและท่ีสําคัญสามารถโนมนาวผูใตบังคับบัญชาใหรวมกันทํางาน
เพื่อ ดําเนินการสูเปาหมายที่กําหนดไว ซึ่งผูนําท่ีดีจะใชการประสานที่โนม

22 Cook, J. D., & Wall, T. D. New work attitude measures of trust, organizational commitment and personal need non-fulfillment.
Journal of Occupational and Organizational Psychology, 53, 39–52, 2016.

ISBN: 798- 617- 37- 500- 23

80

ผนู าํ กบั ภาวะผูน าํ การเปล่ยี นแปลงในศตวรรษท่ี 21 ของการบรหิ ารจดั การองคกรอยา งยงั่ ยนื :- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

นาวใจเพือ่ สรางวิสัยทัศนใหบุคลากร เห็นพอ งเขาใจงาย และอยากเขารว มใน
วสิ ัยทัศน
3. เปยมวิสัยทัศน จากความสามารถใหขอมูล แกผูใตบังคับบัญชาถึงแนวโนม
การปฏิบัติในอนาคต หลีกเล่ียงเรื่องราวท่ีเปนปญหา ในอดีต อีกท้ังกลาทา
ทายการทํางานเพ่ือกาวไปขางหนา นอกจากนี้ ยังพรอมนําการเปล่ียนแปลง
คิดถึงเร่อื งระยะยาว สามารถแนะแนวทางการทาํ งานที่ดแี ก ผใู ตบังคบั บัญชา
อนั จะทําใหบรรลุเปาหมายขององคกร มีการวิเคราะหปญหาสําคญั ท่เี กิดขึน้
สามารถวิเคราะหจุดแข็ง จุดออน และวางแผนปฏิบัติงานได สอดคลองกับ
วิสัยทศั นขององคกร รวมถงึ วสิ ัยทัศนท ี่มีรวมกนั ไดอ ยางเหมาะสม
4. กลาตดั สินใจ กลา คิด กลาพูด กลา ทาํ อยา งมเี หตผุ ลและรูเ ทาทัน มีความตง้ั ใจ
และมคี วามพยายามทจี่ ะเอาชนะอุปสรรคของการปฏิบตั ิงาน กลาตัดสินใจใน
การแกปญหา การปฏิบัติงานได อีกท้ังกลาเผชิญสถานการณการทํางานท่ี
ยากลาํ บากได มีความมงุ ม่ันในการปฏิบตั ิงานใหบ รรลุเปาหมาย มีความสนใจ
กระตือรือรนและมั่นใจในตัวเอง โดยจะตองรูจักบริหารเวลา มีความม่ันคง
และมีความกลาระดับหน่ึงในการตัดสนิ ใจเพราะจะตองประสานผลประโยชน
ใหกับทีมงาน ทั้งน้ี ผูนํายงั จําเปนตอ งกลาใชบุคลากรใหถกู กับงาน และมอบ
งานใหเหมาะ และท่ีสําคัญคือ กลายอมรับความเส่ียง ในขณะเดียวกนั ก็เห็น
โอกาส ภยั คกุ คาม และพรอ มรับการเปลีย่ นแปลงท่ีอาจเกดิ ขนึ้ กับองคก ร
5. วองไวส่ือสาร เปนผูที่สามารถสื่อสารไดอยางมีประสิทธิภาพ ที่ประกอบดวย
การพูด การฟง และเขาใจผูอ่ืน ปฏิบัติงานไดตามการส่ือสารและการ
แสดงออกจึงเปนลักษณะสําคัญท่ีจะทําใหผูอ่ืนเขาใจและปฏิบัติตาม มี
ความสามารถและรเู ทา ทันเทคโนโลยีสอ่ื สารสนเทศ
6. ทํางานมุงเปาหมาย ตองมคี วามกระตือรือรนในการแสวงหาวิธีการทีจ่ ะทําให
ส่ิงตางๆ ดีข้ึน เติบโตข้ึน เพ่ือใหประสบความสําเร็จและบรรลุจุดมุงหมาย
โดยอาจนําเอาสิ่งใหมเขามาและพัฒนาทําใหดขี ึ้นอยางมีเปาหมายตามความ
ปรารถนา รูจักการวางแนวทางในการทํางานเพื่อแสวงหาโอกาสทําสิ่งใหม
โดยทําใหผรู วมงานไววางใจ และปฏบิ ัตงิ านในการบรรลตุ ามจุดมุง หมายทไ่ี ด
ตงั้ ไว คาํ นึงถงึ การฉกฉวยโอกาสจากความคิดริเร่ิมสรางสรรคแ ละการฝกฝน

ISBN: 798- 617- 37- 500- 23

81

ผูนาํ กบั ภาวะผูนาํ การเปล่ียนแปลงในศตวรรษท่ี 21 ของการบรหิ ารจดั การองคก รอยา งยัง่ ยืน:- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

จากภายนอก มีความคิดสรางสรรคและสงเสริมใหผูอ่ืนแสดงความคิดริเร่ิม
ออกมา ผูน ําตองการใหผูอนื่ แสดงความคิดเห็นใหคําแนะนาํ เพ่ือการพฒั นา
และการวิจารณอยางสรางสรรคและตรงไปตรงมาและจะนําไปสูการสราง
ผลงานออกมาเปน รปู ธรรม และบรรลเุ ปาหมาย
7. เชื่อมสายสัมพันธคน จะตอ งใหความสําคัญและเช่ือมความสัมพันธท่ีดีใหกับ
สมาชิกอยางทั่วถึง โดยเปนผูท่ีสามารถสรางความสัมพันธที่ดีกับสมาชิกใน
องคกร ซึ่งเปนเร่ืองท่ีสําคัญและคํานึงถึงอยางมาก นอกจากน้ี ยังตองสราง
ความสัมพนั ธท ด่ี กี บั เครอื ขายอกี ดวย ทั้งนว้ี ธิ กี ารหน่ึงคือ การสรา งบรรยากาศ
ในการทํางานท่ีดี จะทําใหเพ่ิมความสัมพันธท่ีดีใหกับบุคลากรขององคกร
และนําไปสูการพัฒนาประสิทธิภาพใหกับทีมงาน เขาใจและพิจารณา
ผูใตบังคับบัญชาวามีลักษณะอยางไร ซ่ึงจะชวยใหการสรางบรรยากาศ
ความสัมพันธท่ีดขี องทีมงานเปนไปอยางเหมาะสม แสดงถงึ ความเขาใจเห็น
อกเห็นใจผูรวมงาน และสอดคลองกับความชอบหรือความสนใจของทีมงาน
ไดเปนอยา งดี

และพรชัย เจดามาน และคณะ [23] ผูนําจะประสบความสําเร็จจําเปนตองให
ความสําคัญกับการพฒั นา ตระหนักรูในหนาที่ ความรบั ผดิ ชอบ ความเสมอภาค คุณธรรม
และความรูที่สามารถบูรณาการเพ่ือนําไปใชในการบริหารจัดการองคกรใหบรรลุเปาหมาย
อันเปนคุณสมบัติสําคัญท่ีกอเกิดการมีวัฒนธรรมาภิบาล โดยผูนําท่ีเปนแบบอยางท่ีดีและ
เปน เอกลักษณเฉพาะแหง ตน ซึ่งบทบาทของผนู ําองคก ร ส่ิงทีส่ ําคญั และเดนชดั จะตองเปน
ผูกระตุน สนับสนุน แนะนําสงเสริมและสรางขวัญกําลังใจแกบุคลากรทุกข้ันตอน ทําให
บุคลากรสามารถเปนผูนําตนเองโดยเปลี่ยนพฤติกรรมของตน จากการตั้งเปาหมายดวย
บุคคลอน่ื ทําใหเกิดแนวคดิ เปนเอกลักษณของตนเองที่จะชว ยสรางความเขาใจเก่ียวกบั การ
ปฏิบัตงิ านในองคกรไดอยางมีประสิทธภิ าพ

23 พรชยั เจดามาน และคณะ. ศตวรรษที่ 21 : การจัดการองคก รและทรัพยากรมนุษยก ับประเทศไทย 4.0. กรุงเทพฯ: สูตรไพศาลบิวเดอร, 2560.

ISBN: 798- 617- 37- 500- 23

82

ผนู ํากับภาวะผนู ําการเปลยี่ นแปลงในศตวรรษท่ี 21 ของการบริหารจัดการองคกรอยา งยั่งยืน:- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

ดังนั้น บทบาทภาวะผูนําแบบเหนือชั้นภายใตการเปล่ียนแปลงในศตวรรษท่ี 21
ประกอบดว ย

• บทบาทผูนํามืออาชีพในการพัฒนาและนําพาองคกรเพ่ือใหการดําเนินการ
ประสบผลสําเร็จ จากการกําหนดทิศทางการปฏิบัติงาน ที่จะชวยใหองคกร
บรรลุเปาหมายได จําเปนตองมีความสามารถในการชี้แจง การทําความเขาใจ
กับวัตถปุ ระสงคขององคกร และมีความสามารถในการเขียนแผนงาน โครงการ
และการบรหิ ารงาน โดยยดึ วัตถปุ ระสงค เปาหมายและผลสาํ เร็จ

• เปนผูกระตุนความเปนผูนํา จะตองมีความสามารถในการจูงใจ กระตุนและมี
อทิ ธิพลตอพฤติกรรมของบคุ คลในองคกรและมีทกั ษะทาํ งานเปน ทีม

• การเปนนักวางแผน จะตองมีความสามารถในการคาดคะเนเหตุการณ อนาคต
และการเตรยี มบุคลากรใหพ รอมในการรับมอื ส่งิ ใหมๆ ท่ีเกดิ ขึน้

• การเปนผูตัดสินใจ จะตองมีความรู ความเขาใจเกี่ยวกับทฤษฎีตาง ๆ ของการ
ตดั สินใจ และมคี วามสามารถในการวนิ ิจฉัยส่ังการ ไมใหเ กิดความขัดแยง

• การเปนผูจัดองคกร จากการมีการออกแบบ การกําหนดโครงสรางองคกร การ
เขาใจพลวัตและพฤติกรรมขององคกร ในการบริหารจัดการสูเปาหมายสําคัญ
ขององคกรใหมปี ระสทิ ธภิ าพนาํ สปู ระสทิ ธิผล

• การเปนผูเปล่ียนแปลง จากการมคี วามเปนผูนําในการเปลี่ยนแปลงมาสูองคกร
เพอ่ื เพิ่มพนู คณุ ภาพท่ี สามารถรวู าจะเปล่ียนอะไร และเปลี่ยนอยางไร รวมทั้งจะ
เปลยี่ นในสถานการณใดหรือทิศทางใด

• การเปนผปู ระสานงาน จากการมคี วามเขา ใจรปู แบบปฏสิ มั พันธข องบุคคล เขาใจ
เครือขายของการสื่อสาร รูจักวิธีกาํ กบั ติดตามงาน เขา ใจระบบการรายงานที่ดี
และสามารถประสานกจิ กรรมตา งๆ ไดอ ยางมีประสทิ ธิภาพ

• การเปนผูส่ือสาร จากการมีความสามารถในการสื่อสารดว ยการพูดและการเขียน
รูจักใชสื่อตางๆ เพื่อการส่ือสารและเปาประสงค และมีความสามารถในการ
ประชาสมั พนั ธอ งคก รหรอื หนว ยงาน

• การเปนผูแกความขัดแยง เนือ่ งจากความขดั แยง เปนสิง่ ทไ่ี มส ามารถหลีกเลยี่ งได
โดยผูนําตองเขาใจสาเหตุของความขัดแยง และจะตองมีความสามารถในการ
ตอรอง การไกลเ กลย่ี การจัดการกับความขัดแยง

ISBN: 798- 617- 37- 500- 23

83

ผูนาํ กับภาวะผูนําการเปลยี่ นแปลงในศตวรรษท่ี 21 ของการบรหิ ารจดั การองคก รอยางย่ังยืน:- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

• การเปนผูแกปญหา เน่ืองจากปญหาท้ังหมดไมจําเปนตองเกิดข้ึนดวยความ
ขัดแยง ปญหาจึงมีความหมายกวางขวางกวาความขัดแยง ผูนําจะตองมี
ความสามารถในการวนิ ิจฉยั ปญหาและแกป ญหาเปน

• การเปนผูจัดระบบ จากการมีความสามารถในการวิเคราะหระบบและ
กระบวนการท่ีเกี่ยวของ เขาใจในการนําทฤษฎีการบริหารจัดการไปใชใหเกิด
ประโยชน

• การเปนผูบริหารการพัฒนาบุคลากรจากการมีความเขาใจในระบบการพัฒนา
บุคลากรและการจัดการเรียนรู เขาใจทฤษฎีการสรางและพัฒนา มีความรู
ความเขาใจในทักษะเก่ียวกับการใชเทคโนโลยีและนวัตกรรม สามารถในการ
บริหารทรพั ยากรตา งๆ ในองคกร

กลยทุ ธข องผนู ําองคกรที่มีภาวะผูนํา

แบบเหนือช้ัน:- Chen, Yongxia, Jia, Liangding & Li, Chaoping et al. [24]
กลา วถงึ กลยุทธการเปนผูนําองคกร สามารถสรุปได ดังน้ี

• กลยุทธการรูถึงปญหา (Problems) คือ การเขาใจถึงปญหาที่กําลังอาจจะ
เกิด ขึ้นกับองคกรลวงหนา พยายามมองใหเห็น ซึง่ สามารถมองเห็นปญหาที่
บคุ คลอืน่ มองวาไมใชปญหา

• กลยุทธการแสวงหาคําตอบ (Solution) คือ เม่ือเห็นปญหาแลว ก็จะตองมี
คาํ ตอบ ดังน้ัน คําตอบก็ตองเปนคาํ ตอบท่ที ําใหปญหาทุกอยางหมดไป เปน
คําตอบท่ีจะทาํ ใหองคก รกาวยางไปในทางท่ดี ีข้นึ กวา เดมิ

• กลยุทธการกาวยางแสดงออกทันทวงที (First step) คอื การทมี่ แี ตวิสยั ทัศน
แต ไมยอมทํา กจ็ ะทําใหขาดศรัทธา ดังน้ัน ตองมีการกาวยางไปยังวิสัยทศั น
ใหม น้นั ๆ อยา งทนั ทว งที

• กลยุทธการสรางยุทธวิธีลดแรงตอตาน (Resistance to change) คือ การ
เปล่ียนแปลงจะตองมีผูท่ีไมเห็นดวย ย่ิงหากผูนํามีการเปลี่ยนแปลง จะทํา
ใหมผี ูตอตานมากเปนธรรมดา “รูจักคน รูทาที...มผี ลตอการเปล่ียนแปลง”

24 Chen, Yongxia, Jia, Liangding & Li, Chaoping et al. Reforming Leader, Psychological Empowerment, and Employee’s Organizational
Commitment: Empirical Research in China. Management World. No.1., pp. 96-105, 2018.

ISBN: 798- 617- 37- 500- 23

84

ผนู าํ กบั ภาวะผูน าํ การเปลย่ี นแปลงในศตวรรษที่ 21 ของการบรหิ ารจดั การองคก รอยางยัง่ ยนื :- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

โดยทั่วไปจะมีการตอบสนองตอการเปลี่ยนแปลงแตกตางกัน สามารถ
จําแนกออกเปน 5 ประเภท (1) ความพรอมทันที (Pathfinder) คือบุคคล
ท่ีเม่ือใดก็ตามท่ีผูนําพูดถึงการเปลี่ยนแปลง ก็สามารถคิดและทําไดทันที
พรอมท้ัง มีใจและความสามารถที่จะเปลี่ยนไปตามความตองการของผูนํา (2)
ความตองมีผูนํา(Pilots) คือ บุคคลที่พรอมเปลี่ยนแปลงแตตอ งมีผนู ํา บุคคล
กลุมน้ี ยังมีภาวะผูนํานอย (3) ความคิดมากซ้ําๆกอ นเปล่ียน(Intellectuals)
คือ บุคคลท่ี ชอบคิดมาก ชอบจับผิดเพราะอาจมีประสบการณในอดีตท่ีไมดี
วา การเปลี่ยนแปลงในองคกรมกั ไมค อยประสบความสําเร็จ หรือเห็นตัวอยาง
จากองคกรอื่นท่ีไมประสบผลสําเร็จ จึงคดิ ไมอยากเปล่ียนแปลง บุคคลท่ไี ม
เชอ่ื ม่นั ในตนเอง จะเปล่ยี นแปลงชา แตสุดทายกจ็ ะเปลยี่ นแปลงในที่สุด
• กลยุทธการสรางและมพี นั ธะสัญญาตอ วสิ ยั ทศั นอยางชัดเจน ริเริ่มและจัดการ
การเปล่ียนแปลงและการปรับปรุง เพื่อใหบรรลุวัตถุประสงคท่ีไดกําหนดไว
แลว จัดลําดับความสําคัญในแผนงานและขององคกร การควบคุมและ
ประสานการปฏิบัติของบุคลากร การสรางและการสนับสนุนและทํางาน
รว มกบั ทีมงานใหมผี ลงานสงู ทํางานในฐานะท่เี ปน ทเ่ี ปนสวนหน่ึงของทีมงาน
มอบหมายความรับผิดชอบ มอบหมายงานและติดตามการปฏิบัตงิ านเพื่อให
งานทุกสว นดําเนนิ การไปดวยดี
• กลยุทธการกระตุนและจูงใจในวงกวาง ของการกาํ หนดมาตรฐานและปฏิบัติ
เปนตวั แบบ ปฏิบตั ิตอ บคุ ลากรอยางมจี ิตสาํ นกึ

อยางไรก็ต าม โด ยห ลั ก การขอ งผู นํ ามุ งท่ี การม อ บ อํ าน าจแก ผู ต าม
(Empowerment) เพ่ือกระตุนสงเสริมใหผูตามไดพัฒนาสูการเปนผูนําตนเอง ผูตามใน
ฐานะผูนําตนเองจึงมีอิสระในการปฏิบัติงาน ผูนําในองคกร เปนเพียงผูใหคําแนะนํา
ชวยเหลือ สรางความม่ันใจ อํานวยความสะดวกในการทาํ งานเพื่อใหบุคลากร หรือ ผูตาม
สามารถทํางานใหประสบผลสําเร็จไดดวยตนเอง มากกวาท่ีจะเปนบุคคลที่คอยรับการสั่ง
การจากผูนาํ [25] ผูนําในองคก ร สามารถพัฒนาบุคลากร หรอื ผูตาม อาทิ

25 Liu, C.H. Transactional, Transformational, transcendental leadership : Motivation effectiveness and measurement of transcendental
leadership. University of Southern California, 2007.

ISBN: 798- 617- 37- 500- 23

85

ผูน ํากับภาวะผูนาํ การเปลย่ี นแปลงในศตวรรษที่ 21 ของการบรหิ ารจดั การองคกรอยา งยง่ั ยืน:- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

1) การกระตุนบุคลากร หรือ ผูตามใหเรียนรูตนเองดวยการสังเกตตนเอง ทํา
ความเขาใจท่ีถูกตอง เก่ียวกับสิ่งท่ีเปนจุดเดน หรือ จุดดอยของตน เชน ขอมูลเกี่ยวกับ
พฤติกรรมท่ีจะนําไปสูการเปลี่ยนแปลง สามารถตั้งเปาหมายในการปฏิบัติงานดวยตนเอง
จนทําใหสามารถกําหนดรางวัล หรือ ลงโทษตนเองได องคประกอบเหลานี้ จะเปนปจจัยที่
สงเสรมิ ใหบุคลากร มคี วามม่ันใจในตนเองมากขน้ึ มีวนิ ัยและสามารถกาํ กบั ตนเองไดดีขึ้น

2) การใหค วามรคู วามเขา ใจและทกั ษะในการปฏิบัตงิ านแกบุคลากร หรือ ผูตาม
อยางสม่ําเสมอ เพ่ือเปนการพัฒนาทักษะที่มีตองานใหสอดคลองกับการเปล่ียนแปลงที่
เกดิ ขึน้ อยางตอเนอ่ื ง เปนปจ จัยท่ีชวยใหบุคลากรมคี วามกลาหาญตอ งานท่รี ับผดิ ชอบ หรือ
ท่ีไดรับมอบหมาย ผูนําสามารถเพ่ิมความกลาหาญในงานไดหลากหลายวิธี อาทิเชน การ
เพ่ิมคุณคาของงาน การใชศ ักยภาพทมี่ ีในตนอยางเต็มท่ี เปน ตน

ดงั น้นั กลยทุ ธของผนู าํ องคก รท่ีมีภาวะผูนาํ แบบเหนือชัน้ ประกอบดวย
1. กลยุทธความรอบรูและเชี่ยวชาญในเรื่องตาง ๆ การไดร ับการเคารพนับถือในการ
ปฏิบัติหนาท่ีและสามารถโนมนําบุคคลอื่นได ใหทิศทางในการปฏิบัติงานแกบ ุคลากร ใช
ประโยชนจากการรายงานการตรวจสอบ นําการปฏิบัติที่ดีจากภาคสวนอนื่ และองคกรอ่ืน
มาปรับใชกับองคกรของตน มีทักษะการตัดสินใจ ความสามารถในการสืบสวน การ
แกปญหา สามารถตัดสินใจจากพ้ืนฐานของการวิเคราะห การตีความ และการเขาใจใน
ขอมูลและขาวสารที่เก่ียวของ คิดอยางสรางสรรคและอยางมีมโนภาพในการคาดการณ
ลว งหนา การแกป ญ หาและการกําหนดโอกาสของการปฏิบตั ิงาน แสดงใหเหน็ ถงึ การเปน ผู
มีวิจารณญาณท่ีดี มีทักษะในการส่ือสารของการอธิบายความคิดไดอยางชัดเจนและ
สามารถเขา ใจในทัศนะของบุคคล
2. กลยุทธผ นู าํ เพื่อการปฏิบัติงานท่ีมีประสิทธภิ าพ ประกอบดวย

• การต้ังเปาหมายของตนเอง (Self- set goals) เปาหมายเปนสิ่งสําคัญของ
การเปนผูนํา ทีเ่ ปนปจจยั ชี้วัดความสําเร็จ บุคลากร หรือ ผูตามควรไดรับการ
สงเสริมใหต้ังเปาหมายของตนเองทั้งเปาหมายในระยะส้ัน ระยะกลาง และ
ระยะยาว ซึ่งจะเปน พื้นฐานสําคัญในการจัดลําดบั งานในความรบั ผิดชอบและ
การกําหนดเปาหมายนั้น ควรตองมีลักษณะท่ีเปนเปาหมายท่ีทาทายและ
สามารถไปถึงได อาทิเชน การตั้งเปาหมายในการสรางสรรคนวัตกรรมการ
ปฏบิ ัติงาน

ISBN: 798- 617- 37- 500- 23

86

ผูนํากบั ภาวะผนู ําการเปลย่ี นแปลงในศตวรรษที่ 21 ของการบริหารจดั การองคก รอยา งยง่ั ยืน:- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

• การจัดบรรยากาศในการทํางานท่ีเอื้ออํานวย (Management of cues) จะ
เปนการชวยใหเกิดการทํางานอยางสรางสรรค สามารถลดส่ิงที่จะกอใหเกิด
ปญหา และอุปสรรคในการทํางานได เชน การจัดสถานท่ีทํางานอยาง
เหมาะสม การจัดหาสง่ิ อํานวยความสะดวกในการทํางาน เปนตน

• การฝกฝน (Rehearsal) การเปนผูนําจะตองกระตุนใหบุคลากร หรือ ผูตาม
ไดรบั การฝกทักษะดา นการคดิ การแกปญหาอยางสรางสรรค และการคดิ กอ น
ลงมือปฏิบัติ การฝกฝนที่มุงสรางความรับผิดชอบตองานที่ไดรับมอบหมาย
อยา งตอเน่อื ง เปนการสรา งทักษะของการเปน ผูนําตนเองไดเปนอยา งดี

• การเปนคนชา งสงั เกต (Self-observation) การเปนคนชางสงั เกตจะชวยใหผู
ปฏิบัติเขาใจไดวาอะไรควร จะตองมีการเปลี่ยนแปลง อะไรควรจะตองคงไว
และอะไรที่ควรปฏิบัติกอนหลัง ซ่ึงเปนความสามารถที่บุคคลจะประเมิน
สถานการณและตนเองไดอยางเหมาะสม นอกจากนี้ ความสามารถในการ
สังเกตพฤติกรรมการทํางานของตนเอง จะชวยใหปรับเปลยี่ นพฤตกิ รรมทเี่ ปน
ปญหาอุปสรรคตองานไดอ ยา งเหมาะสม

• การใหร างวัลตนเอง (Self- rewards) รางวัลเปนกระบวนการสรางแรงจูงใจ
ในการปฏิบัติงาน และจะเปนการกระตุนใหอยากปฏิบัติงานน้ันในอนาคต
ตอไปดวยรางวัลท่ีตนเองควรไดรับ จากการประเมินโดยตนเอง เปนการ
ยอมรับตอผลสําเร็จของงานที่ตนเองรับผิดชอบ การรับรูแนวทางที่จะ
เปลี่ยนแปลงวิธีการทํางานใหม เปนตน

• การทบทวนตนเอง (Self-correcting feedback) เปนการตรวจสอบ
พิจารณาการกระทาํ ของตนเองทไ่ี ดปฏิบัติไปแลว เพ่อื ปรับปรุง พฒั นาใหเกิด
ประสิทธิภาพยิ่งข้ึน การทบทวน หรือ ใหขอมูล ไมใชการลงโทษตนเอง
(Self- punishment) แตการใหขอมูลยอนกลับท่ีถูกตองเปนสิ่งที่จะชวยให
เกิดการเรียนรูดวยตนเอง มีความม่ันใจในตนเอง ความมุงม่ันสูความสําเร็จ
สูงสดุ ในชีวติ (Self- esteem)

3. กลยุทธผูนําของการใหรางวัลท่ีสอดคลองกับความสําเร็จ (Use natural
rewards) รางวัลจากความสําเร็จในการปฏิบัติงานของตนเองคือ การท่ีไดช่ืนชมตอ
ความสําเร็จของตน รางวัลจึงไมใชเพียงแครางวัลทางวัตถุเทานั้น แตเปนรางวัลที่เกิดจาก

ISBN: 798- 617- 37- 500- 23

87

ผูนํากบั ภาวะผนู าํ การเปลยี่ นแปลงในศตวรรษที่ 21 ของการบรหิ ารจัดการองคกรอยางย่งั ยืน:- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

การทํางานท่ีประสบผลสําเร็จ เปนสวนหน่ึงของกําลังใจที่จะปฏิบัติหนาท่ีตอไปได ซ่ึงเปน
ผลจากความรูสึกท่ีวาตนเองมีความสามารถทั้งการปฏิบัติงาน การควบคุม ดูแลตนเองได
บุคคลจงึ มกั จะปฏิบัตงิ านใหป ระสบผลสาํ เร็จตามความคาดหวังไดด ว ยความภาคภูมิใจ

4. กลยุทธผูนําของการสงเสริมความคิด ความรูสึกท่ีมีประสิทธิภาพ (Promote
effective thinking and feeling) รูปแบบความคิดของบุคคลมีอิทธิพลตอการกระทํา
ดังน้ัน การพัฒนาพฤติกรรมจึงเกิดจากการกระทํา และความคิด ดวยการจัดการความคิด
ตามแนวทางท่ีสามารถสง เสริมประสิทธิภาพการทาํ งานไปพรอ มกับความเปนปจ เจกบุคคล

ทง้ั นี้ กลยุทธของผูนําองคกร ท่ีมีการมองการณไกลที่ลึกและกวาง การใหคุณคาตอ
บุคลากรและพัฒนาอยางตอเนื่อง การจริงใจตอผูมีสวนไดสวนเสีย การใหความสําคัญ กับ
การพัฒนานวัตกรรม การใชทรัพยากรในองคกรอยางมีประสิทธิภาพ การใชเทคโนโลยี
อยา งบรณู าการและเหมาะสม การแบงปนองคความรู และการสรางวัฒนธรรมองคกร ของ
ผูนําที่สามารถนําตนเองในการปฏิบัติงาน การดํารงชีวิตในองคกรไดอยางเหมาะสม [26]
สามารถปรับปรุงและเปลี่ยนแปลงตนเองใหสอดคลองกับกระแสการเปล่ียนแปลงใน
ศตวรรษที่ 21 ยอมจะเปนส่ิงที่จะชวยกระตุน เปนแบบอยางในการนําตนเองของบุคลากร
ในองคกร จนในที่สุดผูตามก็กลายเปนผูนําตนเอง และผูนําก็จะกาวเขาสูการเปนผูนํา
องคกรทมี่ ีภาวะ ผนู าํ แบบเหนือชนั้ ภายใตก ารเปลีย่ นแปลงในศตวรรษที่ 21

1. จิตวิญญาณความเปนผูนํา : การนําพาองคกรไปสูเปาหมาย มีความทุมเท
เสียสละการทํางานในหนาท่ีมุงประสิทธิผลของงาน แสดงศักยภาพความเปนผูนําของ
ตนเอง จากการใชเทคนิคตางๆ ในการจูงใจการปฏิบัตงิ านใหบรรลุผลสําเรจ็ ตามเปาหมาย
ขององคก รและเปา หมายสวนบุคคล กลาวคือ

• การมีทักษะทางความคิดท่ีเปนเลิศ กลาวคือ ผูนําจะตองมีความคิดท่ี
สรางสรรค ความคิดเชิงนวัตกรรมซึ่งจะนําไปสูการเกิดนวัตกรรมทางการ
บริหารจัดการองคกร อาทิเชน การกลาที่จะคิดริเร่ิมสรางสรรคส่ิงใหม เปน
แบบอยา งทด่ี ี มีความกลาหาญ กลา คิด กลา ตัดสินใจ และมีจิตใจที่เขม แข็ง มี
พลังความคิดในการสรางสรรคงาน และกิจกรรมอยางมีจุดมุงหมาย มี

26 พรชยั เจดามาน สัญญา เคณาภูมแิ ละ อังคณา อดุ มพนั ธุ. ภาวะผูน าํ แบบเหนอื ชั้นในการจดั การเชิงกลยทุ ธของผูนาํ ภายใตย คุ พลวัตแหง ศตวรรษท่ี 21. วารสาร
สหวิทยาการวิจยั และวชิ าการ, 2 (3), 27-44, 2565.

ISBN: 798- 617- 37- 500- 23

88

ผนู ํากบั ภาวะผูนาํ การเปลย่ี นแปลงในศตวรรษท่ี 21 ของการบรหิ ารจัดการองคกรอยา งยัง่ ยืน:- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

วิสัยทัศนในการต้ังเปาหมาย ที่เกิดข้ึนในกระบวนการสรางวิสัยทัศน การ
เผยแพรวิสยั ทศั น และมเี ปา หมายชัดเจน นาํ พาบุคลากรใหกา วไปขา งหนา
• การสรางความเปนเอกภาพของทีมท่ีมีประสิทธิภาพ กลาวคือ ผูนําจะตอง
สรางความเปนปกแผนของทีมงานใหเกิดองคาพยพที่เขมแข็ง มีความเปน
หน่ึงเดียวในการขับเคล่ือนภารกจิ ขององคกร อาทิ การสรางความรวมมือให
บคุ ลากรทกุ คน สามารถบรรลุเปาหมายสคู วามสําเรจ็
• สนับสนุนใหบุคลากรกลายเปนผูนําท่ีดีไดใหอนาคต แปลงวิสัยทัศนใหเกิด
เปนปฏบิ ัติงานจริงจนเกดิ ผลสาํ เรจ็ ใหไดมากทสี่ ุด และสรางความรวมมือของ
การทาํ งานเปน ทีม เปด รบั ส่ิงใหมทท่ี ําใหคนพบวธิ กี ารทํางานและแกป ญ หา
• สามารถกําหนดยุทธศาสตรพัฒนาบุคลากร องคกร และตนเอง สามารถนํา
ตนเองและนําผูอื่น นําพาองคกรของตนใหอยูในฐานะผูนําการเปล่ียนแปลง
ทราบวิธีการคนหาการเปลีย่ นแปลงทถ่ี กู ตอ ง และสรางการเปลยี่ นแปลงอยา ง
มีประสิทธิผล มีนโยบายการสรางอนาคตอยางเปนระบบ การมองหาและ
คาดการณถ งึ การเปลี่ยนแปลง สรางความสมดุลระหวางการเปลี่ยนแปลงกับ
ความตอ เนื่อง
2. การมีวิสัยทศั นอยางวีระบรุ ุษ: การมีวิสยั ทศั ท่ีแหลมคม อยูบนพนื้ ฐานของแนวคิด
การบริหารจัดการองคกรเชิงระบบ จากการมองทะลุในจุดเริ่มตน จนถึงที่สุดของการ
บรหิ ารจดั การอยางครบถว นกระบวนความเชงิ ระบบ
• การมีวิสัยทัศนกวางไกลที่มองลึกและกวางของการกําหนดทิศทางการ
ปฏิบัติงาน ความสามารถชแ้ี จง ความเขาใจกบั วัตถปุ ระสงคข ององคกร และ
การบรหิ ารงานโดยยดึ วตั ถปุ ระสงค เปา หมายและผลสําเร็จ
• การวางแผนและจัดองคกร การประสานงาน การสื่อสารและการประเมินผล
งาน รักษา บุคลากรใหทํางานรวมกัน และเกิดความพึงพอใจในงาน เปนผูนํา
ที่ไดนํา และนําเปน สามารถจูงใจ กระตุนและมีอิทธิพลตอพฤติกรรมของ
บุคลากรในองคกรและมีทักษะทํางานเปนทีม การเปนนักวางแผนและการ
เปนผูตัดสินใจ (Planner and Decision Maker) จากความสามารถในการ
คาดคะเนเหตกุ ารณอนาคต และการเตรียมบุคลากรใหพรอมในการรับมือสิ่ง
ใหมๆ ทจี่ ะเกดิ ขึ้น

ISBN: 798- 617- 37- 500- 23

89

ผูนํากบั ภาวะผูนาํ การเปล่ียนแปลงในศตวรรษท่ี 21 ของการบรหิ ารจดั การองคกรอยางยง่ั ยนื :- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

• การเป นผูเปล่ียน แปลง (Organizer and Change Manager) ในการ
ออกแบบงาน กําหนดโครงสรางองคกร เขาใจพลวัตและพฤติกรรมของ
องคกร การมีความเปนผูนําในการเปลี่ยนแปลงและสรางแรงบันดาลใจให
บุคลากรไดทําการตามตนเองได

• มีความเฉลียวฉลาดทจ่ี ะดึงความสามารถของบุคลากรออกมา ที่มงุ ดําเนนิ การ
ใหบรรลุผลสําเร็จ เปนผูประสานงานในองคกรใหเกิดการทํางานที่
ประสานงานนอกองคกรใหเกิดภาคีเครือขาย รวมคิด รวมทํา รวมปฏิบัติ
และพัฒนา รวมประเมินผล ของการสรางภาพความสําเร็จในอนาคตที่มี
คณุ คา ตอ องคกร เพ่ือใหเกิดเปาหมายรวมกันในการบริหารจัดการสูเปาหมาย
สําคญั ขององคกรใหม ปี ระสทิ ธภิ าพนาํ สปู ระสทิ ธิผล

3. คุณธรรมและจริยธรรม: ผูนําจะตองวางตนเองใหทรงไวซ่ึงศีลธรรม และไม
ครอบงาํ จนเกดิ ความลําเอยี งซึง่ จะนาํ ไปสกู ารเสียศรัทธา ตองวางตนเองไวใ หมอี ันดีงาม

• การมีคณุ ธรรมประจําใจของการมีความยตุ ธิ รรมและความซอ่ื สตั ย ยึดถอื หลัก
คุณธรรมและหลกั ธรรมาภบิ าล

• ยึดมน่ั ในความถกู ตอง ชอบธรรมและมีสัจจะ มีความรบั ผิดชอบในหนา ที่ การ
เขาใจผูอ่ืน รูจักเอาใจเขามาใสใจเรา ไมค ิดและตัดสินใจอะไร ทเี่ ก่ียวของกับ
บุคคลอ่นื ดว ยอารมณ ความรูสกึ สวนตัว ตดั สินใจภายใตข อ มลู ท่ถี ูกตองอยาง
มีเหตุและผล แสดงออกถึงความจริงใจ ใสใจในทุกความรูส ึกของทีมงาน
รวมถงึ ถอ ยทถี อยอาศัย

4. การใฝบริการ: พฤติกรรมการบริหารท่ีมีประสิทธิภาพคือกลยุทธ มีแนวทาง
และเทคนิคท่ีทันสมัยสามารถครองใจ บุคลากร การทุมเทและเสียสละ การทํางานใน
หนาที่มุงประสิทธิผลของงาน บุคลากร และองคกร ใหความสําคัญกับการรักษา ดูแล
บุคลากรที่มีคุณภาพใหอยูกับองคกรยาวนานท่ีสุด แสดงศักยภาพของความเปนผูนําจาก
การใชเทคนิคตางๆ ในการจงู ใจการปฏิบตั ิงานใหก บั บคุ ลากร

5. สมรรถนะผูนํา: การมีคุณลักษณะของผุนํา ไดแ ก จิตวิญญาณความเปนผูนําใน
การนําพาองคกรไปสูเ ปาหมาย โดยมีการยึดถือ และมุงปฏิบัติ การพัฒนาตนเอง และรัก
ความกาวหนา อยเู สมอ

ISBN: 798- 617- 37- 500- 23

90

ผนู ํากับภาวะผูนําการเปล่ยี นแปลงในศตวรรษท่ี 21 ของการบรหิ ารจัดการองคกรอยางยัง่ ยืน:- Leaders with

Transition Change Leadership in The 21st Century of Sustainable Organization Management

อยางไรก็ตาม การอํานวยความสะดวกและการสนับสนุนใหเกิดภาวะผูนําตนเอง :
ผูนําพิจารณาความดีความชอบดวยความเปนธรรม ยกยองชมเชยบุคลากรที่ปฏิบัติงาน
ประสบความสําเร็จ สนับสนุนใหบุคลากรเขาอบรมเพ่ือเพิ่มพูนความรู ใหบุคลากรได
แลกเปล่ียนความคิดเห็นซึ่งกันและกัน สงเสริมใหบุคลากรมีทัศนคติท่ีดีตอเพื่อนรวมงาน
และการสรางความคิดในทางบวกใหเกิดวัฒนธรรมองคกร: ผูนําเปนผูมีเจตคติที่ดีตอ
บุคลากรและองคกร ใชเหตุผลในการแกปญหา เปนผูท่ีปรับตัวใหเขากับผูอ่ืนไดดี
บริหารงานใหเกิดความพึงพอใจแกบุคลากร ใชการติดตอสื่อสารที่ดีและมีประสิทธิภาพ
จัดหาส่ิงอาํ นวยความสะดวกในการทํางาน กําหนดแนวปฏิบัตเิ พ่ือสรางวัฒนธรรมองคกร
เปนปจจัยสําคัญอยางหนึ่งของผูนําท่ีมีภาวะผูนําแบบเหนือชั้นภายใตการเปลี่ยนแปลงใน
ศตวรรษท่ี 21

ภาวะผูนําแบบเหนือชั้นภายใตการเปลี่ยนแปลงในศตวรรษท่ี 21 ของผูนําองคกรที่
มุงพัฒนาความสามารถในการเปนผูนําในบุคคลอ่ืน โดยใหความคิดเห็นขอมูลยอนกลับ
พรอมกับการวิจารณที่สรางสรรคและขอเสนอแนะ การแสดงตนเปนแบบอยางของความ
เปนผูนําท่ีเขมแข็งและมีมาตรฐานทางศีลธรรมท่ีสูง และมุงพัฒนาบุคลากรใหสามารถนํา
ตนเองได การยดึ เอาจุดแขง็ ของบคุ ลากรในองคกรเปนสําคัญ ใน 7 มติ ิสาํ คัญ ประกอบดว ย

• จติ วิญญาณความเปน ผูน ํา • การอํานวยความสะดวกและการสนบั สนนุ ใหเกดิ
Leadership Spirits ภาวะผูนาํ ตนเอง Facilitating and Supporting
• การมวี สิ ัยทัศนอ ยา งวรี ะบรุ ษุ Self-Leadership
Visionary Hero • การสรา งความคิดในทางบวกใหเ กดิ วฒั นธรรม
• คณุ ธรรมและจรยิ ธรรม Morals and องคกรCreating a Positive Idea for Organization
Ethics Cultural
• การใฝบริการPursuing Services
• สมรรถนะผนู าํ Leader Competencies

รูปภาพ 4.2 มติ ิสําคญั ของภาวะผูนําแบบเหนอื ชนั้ ภายใต
การเปลย่ี นแปลงในศตวรรษที่ 21

ISBN: 798- 617- 37- 500- 23