เอกสารประกอบการสอน “การจัดการการจัดหาและการจัดซื้อ”

40 การจัดการการจดั หาและการจดั ซ้อื

2.4 การวางแผนจดั หาเชงิ ปฏิบัตกิ าร (Supply planning workshop)
ขัน้ ตอนในการซือ้ และจัดหา มดี งั นี้
2.4.1 การประมาณถงึ ความตอ้ งการ
การประมาณความต้องการเป็นจุดเร่ิมต้นของวงจรการจัดหา เม่ือหน่วยงานหน่ึงมี

ความต้องการเกิดข้ึน จะต้องมองการออกใบเบิกวัตถุดิบ/สินค้า ถ้ารายการนั้นมีอยูในคลังแล้ว
ผู้ต้องการใช้ก็ทาใบเบิกวัตถุดิบ/สินค้าจากคลังได้เลย แต่ถ้ารายการวัตถุดิบ/สินค้า ที่ต้องการไม่มีใน
คลังวัตถุดิบ/สินค้า หน่วยงานก็จาเป็นต้องทาสองใบเบิกไปให้ฝ่ายจัดซ้ือหรือจัดหา การดาเนินงาน
จดั หาจะต้องมี การจัดเตรียมงบประมาณและวางแผนการจัดหาตลอดจน การกาหนดเวลาทาใบเบิก
วัตถุดิบ/สินค้า ที่จะส่งไปยังฝ่ายจัดหา จุดประสงค์ของการปฏิบัติเช่นน้ีก็เพื่อให้ทราบปริมาณงาน
ท่ีต้องปฏิบัติและความสามารถในการปฏิบัติงาน ตลอดจนสภาวะทางการตลาด เพ่ือให้การจัดหา
เป็นไปอย่างประหยัด เพราะถ้าทุกสิ่งทุกอย่างเป็นไปตามท่ีคาดไว้ทุกการจัดหา (Procurement)
จะทาให้ฝ่ายจัดหามีปริมาณงานท่ีสม่าเสมอ แต่โดยท่ัวไปแล้วทุกอย่างมักเป็นไปตามแผนได้ยาก
กล่าวคือบางครั้งฝ่ายจัดหาจะมีงานล้นมือจนทาไม่ทัน ซ่ึงมีสาเหตุมาจากข้อบกพร่องในการวางแผน
หรือฝ่ายจดั หาไดร้ บั ใบเบิกวตั ถดุ ิบ/สินค้ารายย่อยๆ ทเ่ี ขา้ มามากเกนิ ไป

2.4.2 การกาหนดลักษณะของวัตถดุ บิ /สินคา้ ทตี่ ้องการ
ในการจัดหาท่ีได้ผล เราจะต้องรู้ความต้องการของเรา เพราะฉะนั้นจึงจาึ เป็นที่เจ้าหน้าท่ี

ฝ่ายจัดหาจะต้องตรวจทานใบส่ังซื้อวัตถุดิบ/สินค้าอย่างรอบคอบ ในใบส่ังซ้ือวัตถุดิบ/สินค้า จะต้อง
ระบุรายละเอียดให้เพียงพอเพ่ือให้รู้ว่า เราต้องการอะไร โดยอ้างถึงสมุดคู่มือรายการวัตถุดิบ/สินค้า
(catalog) รูปภาพและรายละเอียดต่าง ๆ ตามระเบียบท่ีว้างไว้ฯลฯ ฝ่ายจัดหาจะต้องสอบถาม
ข้อความให้ชัดเจน ฝ่ายจัดหาอาจจะเสนอให้ใช้วัตถุดิบ/สินค้าอย่างอื่นถ้าใช้แทนกันได้และราคา
ต่ากว่า อย่างไรก็ตามฝ่ายจัดหาไม่ควรแกไขใบเบิกวัตถุดิบโดยพลการ ถ้าฝ่ายจัดหาไม่ทาการ
ตรวจสอบใบเบิกวัตถุดิบ/สินค้าให้ละเอียดถี่ถ้วน วัตถุดิบ/สินค้าท่ีจัดหามาอาจจะผิดพลาด หรือ
ปริมาณอาจจะไม่ถูกต้องตามความต้องการที่แท้จริง ถ้าวัตถุดิบ/สินค้า ท่ีจัดหามาไม่เหมาะสมกับ
การใช้โครงการท่ีจาเป็นต้องใช้วัตถุดิบ/สินค้า เหล่าน้ันอาจจะเสียหาย อีกทางหน่ึงการลดความ
ผิดพลาดในการจัดหาวัตถดุ ิบ/สินค้าได้กค็ ือ ตัดจานวนรายการวตั ถุดิบ/สินค้า ให้น้อยลงเท่าทจ่ี าเป็น
โดยการจัดตั้งมาตรฐาน (standardization) ซ่ึงจะเป็นการง่ายต่อการปฏิบัติ เนื่องจากลดจานวน
แบบหรอื ชนิดลงให้เหลือน้อยท่ีสุด

บทท่ี 2 การวางแผนการจัดหาจดั ซ้ือในอตุ สาหกรรมและโลจสิ ตกิ ส์ 41

2.4.3 การรับใบเบิกหรือใบขอวตั ถดุ บิ /สนิ ค้า
การควบคุมใบเบิกเป็นส่ิงทสี่ าคัญเพื่อปฏิบัติงานให้สาเร็จลุล่วงไปด้วยดี หน่วยปฏิบัตงิ าน

ควรมอบหมายให้เจ้าหน้าที่เพียง 2-3 คนเท่านั้น ที่มีอานาจเบิกตามปกตอิ านาจการส่ังซอื้ จากัดให้แก่
หัวหน้าหน่วยปฏบิ ัตงิ านและหัวหน้าคลงั วัตถุดบิ /สินค้าเท่านั้น ซ่ึงเป็นผู้รบั ผิดชอบในการจัดสรรและ
ใช้งบประมาณเพื่อทจี่ ะใหก้ ารควบคุมเป็นไปอย่างรัดกุม ผู้ขอเบกิ ควรเก็บสาเนาใบเบิกวตั ถุดบิ /สนิ ค้า
ไว้ 1 ฉบับ เพื่อง่ายต่อการติดตามผล ผู้ขอเบิกจะต้องประทับตราวันที่บนใบเบิกวัตถุดิบ/สินค้า
ในวันที่ส่งใบเบิกวตั ถุดิบ/สินค้าออกไป และฝ่ายจัดหาจะประทับตราวันท่ีในวันที่รบั ใบเบิกกวัตถุดิบ/
สนิ ค้าเทา่ นั้น

2.4.4 การเสาะหาแหล่งวตั ถดุ บิ /สนิ คา้
หลังจากที่เจ้าหน้าฝ่ายจัดหาได้ตรวจทานใบเบิกวัตถุดิบ/สินค้าเรียบร้อยแล้ว ก็ต้อง

จัดการเสาะหาแหล่งที่จะจัดซื้อวัตถุดิบ/สินค้าต่อไป การจัดหาจะต้องอาศัยแหล่งวัตถุดิบ/สินค้า
เป็นปัจจัยอย่างหน่ึง ซ่ึงฝ่ายจดั หาจะต้องเตรียมไว้ล่วงหน้า เพ่ือให้ทราบว่าแหล่งใดมสี ินค้าอะไรขาย
เจ้าหน้าท่ีจัดหาวัตถุดิบ/สินค้า ควรจะรู้ตาแหน่งแหล่งที่มาของวัตถุดิบ/สินค้าท่ีดีท่ีสุดการตรวจสอบ
คุณสมบัติล่วงหน้า (pre-qualification) ก็จะเป็นการจัดหา (Procurement) ที่ได้ประโยชน์และ
สะดวกในการติดต่อซ้ือวัตถุดิบ/สินค้า ทาได้โดยการกาหนดแบบฟอร์มให้กรอกพร้อมท้ังกาหนดให้
ย่ืนหลักฐานทจี่ าเป็นในการตรวจสอบ

2.4.5 การวิเคราะห์ซองประกวดราคาหรือราคาทเี่ สนอ
การตัดสินซองประกวดราคา เจ้าหน้าท่ีจัดหาควรพิจารณาอย่างรอบคอบ ก่อนจะตัดสิน

เลือกผู้ชนะในการประกวดราคา และออกใบส่งวัตถุดิบ/สินค้า ควรจะทาการวิเคราะห์ให้ละเอียด
ถี่ถ้วน เพื่อกาหนดว่ารายไหนเป็นประโยชน์ต่อหน่วยงานมากท่ีสุด ราคาวัตถุดิบ/สินค้าท่ีแท้จริง
คือ ราคาวัตถุดิบ/สินค้า ในใบส่งของบวกค่าขนส่ง ค่าบรรจุหีบห่อ ค่าเก็บรักษาวัตถุดิบ/สินค้า
ในคลังสินค้าฯลฯ ฉะน้ันในการโฆษณาเชิญชวนให้ย่ืนซองประกวดราคา ควรกาหนดแบบฟอร์ม
มาตรฐานไว้ เพ่ือสะดวกแก่การวิเคราะห์ราคา ส่งผลต่อการดาเนินกิจกรรมในการจัดหาจัดซื้อตาม
เป้าหมายท่ีกาหนดไว้ รวมถึงส่งผลดตี ่อการเนินธุรกจิ ของบริษัทให้เกิดผลกาไรไดอ้ ยา่ งมีมูลค่าสูงมาก
ขึ้นตามไปด้วย

2.4.6 การส่งวตั ถดุ บิ /สนิ คา้ หรอื ทาสัญญาจัดส่งและการส่งมอบ
การจัดสงวัตถุดิบ/สินค้า อาจกระทาด้วยวาจาโดยทางโทรศัพท์หรือให้คนนาข่าวไปบอก

โดยทั่วไปการซ้ือขายจานวนมาก ๆ มักจะทาาการส่ังซื้อเป็นลายลักษณ์อักษร หรือสัญญาซื้อขาย

42 การจัดการการจดั หาและการจดั ซ้อื

ใบสั่งซื้อเป็นข้อผูกพันทางกฎหมายที่ต้องปฏิบัติตามข้อตกลงเืม่อมีการเสนอสนองรับสญญานั้น
ทั้งสองฝ่ายท่ีทาาการซ้ือขายหรือว่าจ้างกันแล้ว หมายความว่าได้เจรจาตกลงกันเรียบร้อยแล้ว
ในหลักการสาคัญ ๆ หรือได้ตัดสินผู้ชนะประกวดราคาแล้วด้วย ในการออกใบสั่งให้กับผู้จัดส่ง
วัตถุดิบ/สินค้า หรือในการทาสัญญาควรจะลงทะเบียนไว้เป็นหลักฐานการระบุกาหนดเวลาส่งมอบ
น้ัน ฝ่ายจัดหาควรจะตรวจสอบให้แน่นอนก่อนทาสัญญากับผู้ขายว่าวัตถุดิบ/สินค้าท่ีต้องการมี
กาหนดใช้งานเมอื่ ใด ถา้ มีการวางแผนอยา่ งรัดกมุ การส่งมอบก็จะมีประสิทธิภาพและรวดเร็วขน้ึ

2.4.7 การตดิ ตามผลตามใบส่งของหรอื สัญญา
โดยทั่วไป การปฏิบัติงานส่วนใหญ่เป็นไปตามสัญญาทท่ี าไว้และไม่มปี ัญหาใด ๆ อย่างไร

ก็ตามในบางคร้ัง ผู้ทาสัญญาจัดส่งวัตถุดิบ/สินค้า ไม่สามารถจัดส่งวัตถุดิบ/สินค้า ตามกาหนด
หรอื ไม่จดั ส่งได้เลย เมอ่ื เกดิ เหตุการณ์เช่นนั้นเกดิ ขนึ้ มักจะสายเกินไปสาหรับการแก้ไขจัดหาส่งสนิ ค้า
ที่ขาดหายไป ฉะนั้นจึงจาเป็นอย่างย่ิงที่ฝ่ายจัดหาควรจัดให้มีระบบการติดตามผล เพ่ือให้การจัดส่ง
เป็นไปตามกาหนด

2.4.8 การตรวจรับวตั ถดุ บิ /สินค้า
ผู้ซ้ือไม่ควรจ่ายเงินงวดสุดท้าย จนกว่าจะทาการตรวจรับวัตถุดิบ/สินค้า โดยเจ้าหน้าท่ี

ของหน่วยงานที่มีความชานาญ โดยปกติการตรวจรับมักจะกระทาโดยเจ้าหน้าท่ีฝ่ายวิศวกรรม
ถ้าวัตถุดิบ/สินค้าท่ีใช้ถูกต้องตามท่ีระบุในรายละเอียด จะมีการลงนามตรวจรับวัตถุดิบ/สินค้านั้น
งานของหน่วยตรวจรบั วัตถดุ ิบ/สินคา้ คือการรับการตรวจและการจ่ายวัตถุดบิ /สินค้าไปยังหน่วยงาน
ทใี ช้ วัตถุดิบ/สินคา้ เพอ่ื ประโยชน์ของการควบคุม

2.4.9 การตรวจสอบใบส่งของ (Invoice)
ใบส่งของ คือ ใบบิลส่งสินค้า ซ่ึงจะแสดงรายละเอียดที่จะจัดส่ง ฉะน้ันใบส่งของจึงเป็น

ใบแสดงสิทธิที่จะรับค่าวัตถุดิบ/สินค้าจากผู้ซ้ือ ใบส่งของเป็นเอกสารท่ีผู้ขายแสดงสิทธิที่จะรับค่า
วตั ถุดิบ/สินค้าจากผู้ซ้ือตามกฎหมาย การชาระค่าวตั ถุดบิ /สินค้ายังกระทากนั ไม่ได้ จนกว่าฝ่ายจัดหา
จดั ซื้อจะอนมุ ัติ ถา้ มีการเสนอการให้ส่วนลดในการชาระค่าวตั ถดุ ิบ/สินคา้ ภายในระยะเวลาที่กาหนด
ไว้ จะต้องรีบจัดการชาระค่าวัตถุดิบ/สินค้าให้ทันเวลาจึงจะได้รับสิทธิเช่นน้ัน ส่งผลดีต่อการดาเนิน
กิจกรรมในการจัดหาจดั ซื้อตามเกนิ เปา้ ที่กาหนดไว้

2.4.10 การจดั เกบ็ รักษาหลักฐานต่าง ๆ
วงจรการจัดหาจะยังสาเร็จเรียบร้อยไม่ได้ จนกว่าจะมีการเก็บหลักฐานและลงบัญชี

ให้เรียบร้อย ซ่ึงหมายความว่าแบบพมิ พ์และจดหมายโต้ตอบต่างๆ ท่ีเกยี่ วข้องกับการจัดหาแต่ละคร้ัง

บทท่ี 2 การวางแผนการจัดหาจัดซ้ือในอุตสาหกรรมและโลจสิ ติกส์ 43

จะต้องรวบรวมเข้าแฟ้มให้เป็นระเบียบเรียบร้อย บันทึกและหลักฐานต่างๆ จะต้องมีไว้พร้อมเพื่อ
การจดั ทารายงาน การตรวจสอบบัญชีและเพ่ือวัตถปุ ระสงคอ์ ่ืน ๆ ดว้ ย

1 การประมาณถึง การกา้ หนดการรบั การก้าหนด การเสาะหาแหล่ง
ความต้องการ ใบเบิกหรือใบขอ ลกั ษณะของ วตั ถุดบิ /สินค้า
วตั ถดุ บิ /สนิ คา้ วตั ถดุ ิบ/สนิ คา้ ท่ี
การตดิ ตามผลตาม การวเิ คราะห์ซอง
ใบส่งของหรือ การตรวจรบั ตอ้ งการ ประกวดราคาหรอื
สญั ญา วตั ถดุ ิบ/สินคา้
การส่งวตั ถุดิบ/ ราคาทเ่ี สนอ
สนิ ค้า หรือทา้
สญั ญาจัดสง่ และ
การส่งมอบ

การตรวจสอบใบ การจัดเก็บรักษา
สง่ ของ (Invoice) หลกั ฐานตา่ ง ๆ

ภาพที่ 2.5 กระบวนการข้นั ตอนในการจัดหาและจดั ซอ้ื
ทีม่ า : (พิเชษฐ เนตรสว่าง, 2564)

2.5 การวัดประสทิ ธิภาพส้าหรบั กิจกรรมการจัดซือ้ (Performance Purchasing activities)
Weele (2005) ได้กล่าวว่า มุมมองเชิงการบริหารด้านต่างๆ ของผู้บริหารองค์กรเป็นปัจจัย

สาคัญย่ิงที่มีอิทธิพลในการที่ทาให้การจัดซื้อจัดหาจาเป็นต้องมีการวัดประเมิน ซ่ึงมุมมองเชิงการ
บริหารนัน้ สามารถแบง่ ออกเป็นด้านตา่ งๆ ได้ดังน้ี

2.5.1 ดา้ นกิจกรรมการปฏบิ ัติงาน และการจดั การอานวยการในการจัดหาจัดซือ้ (Operational,
Administrative Activity) ในมุมมองด้านน้ีจะทาการวัดประเมินการปฏิบัติงานจัดซ้ือ เช่น จานวน
คงค้างออกใบสั่งซื้อ (Order Backlog) ระยะเวลาในการปฏิบัติงานด้านจัดซ้ือ (Purchasing
Administrative Lead Time) จานวนที่ออกใบส่ังซื้อแล้ว (Number of Ordered Issued) จานวน
ท่ีออกใบขอให้เสนอราคาแล้ว การปฏบิ ตั ติ ามกฎระเบียบการจัดซ้ือ (Purchasing) เป็นตน้

2.5.2 ดา้ นกิจกรรมการค้า (Commercial Activity) สาหรับมุมมองด้านน้ี ผู้บรหิ ารจะคานงึ ถึง
ศักยภาพในการประหยัดอันเกิดจากการจัดซื้อ (Purchasing) เป้าหมายในเรื่องของราคาสินค้า และ
การลดต้นทุน (Cost) เกิดจากข้อตกลงท่ีได้จากฝ่ายจัดซ้ือ ซึ่งการจัดซ้ือควรดาเนินการในรูปแบบที่มี

44 การจัดการการจดั หาและการจดั ซื้อ

การแข่งขันโดยใช้การประกวดราคาจัดซ้ือสินค้าเพื่อให้ได้ราคาสินค้าท่ีดีที่สุด สาหรับข้อมูลที่จะ
รายงานให้ผู้บริหารทราบได้แก่ รายงานแสดงมูลค่าท่ีสามารถประหยัดได้จากการจัดซ้ือสินค้าตาม
แต่ละประเภทสินค้าโดยแบ่งตามผู้ขาย รายงานแสดงจานวนใบเสนอราคาทไี่ ด้รับแล้ว (Number of
Quotations Issued) รายงานความผนั ผวนของราคาสนิ คา้ รายงานอัตราเงนิ เฟ้อ เป็นต้น

2.5.3 การเป็นส่วนหนึง่ ของบรูณาการดา้ นโลจสิ ตกิ ส์ (Part of Integrated Logistics) ผบู้ รหิ าร
ได้หันมาคานึงถึงเรื่องการจัดซื้อสินค้าท่ีมีราคาถูกเพ่ือทาให้เกิดการประหยัดมากที่สุด เพราะอาจทา
ให้ได้สินค้าที่มีคุณภาพของสินค้าต่า และมีการจัดส่งที่ไม่ดี ซึ่งอาจส่งผลเสียหายได้ภายหลัง ดังน้ัน
การต้ังเป้าหมายสาหรับการวัดประเมินในส่วนนี้ จึงถูกกาหนดเป็นการปรับปรุงคุณภาพสินค้า
การลดระยะเวลานา (Lead Time) และการปรบั ปรงุ ความน่าเช่อื ถอื ในการจัดสง่ สินค้าของผูข้ าย

2.5.4 ด้านยุทธศาสตร์ทางธุรกิจ (Strategic Business Area) การจัดซื้อนั้นมีบทบาทสาคัญใน
การตัดสินใจในการดาเนินการของธุรกิจหลัก ( Core Business) และส่งเสริมให้องค์กร
มคี วามสามารถในการแขง่ ขันได้ ท้ังยังเป็นส่งิ ที่ช่วยตัดสินใจว่าควรจะผลิตสนิ ค้าใช้เอง หรือจะจัดซ้ือ
สินค้าจากผู้ขาย นอกจากนี้แล้ว ยังมีการเปรียบเทียบการจัดซ้ือสินค้าจากผู้ขายในประเทศกับผู้ขาย
ต่างประเทศด้วย ในส่วนของการวัดประเมินนั้นจะวัดในแง่ของจานวนของผู้ขาย (ซ่ึงส่วนใหญ่แล้ว
จะวัดจานวนผู้ขายที่ลดลง) จานวนคู่สัญญาท่ีเป็นผู้ขายรายใหม่ (ผู้ขายต่างประเทศ) และ
ผลประกอบการอันเกิดจากการประหยัดจากการจัดซื้อ

ในการวัดและประเมินกิจกรรมทางด้านการจัดซ้ือจัดหา (Purchasing Performance) น้ัน
จะถกู แบง่ ออกไดเ้ ปน็ 4 มติ ิ คือ (Weele, 2005)

- ราคาและต้นทนุ
- ผลิตภณั ฑแ์ ละคุณภาพ
- ระบบโลจิสตกิ ส์
- โครงสรา้ งองค์กร
ตัววัดและประเมินท่ีสาคัญในการปฏิบัติงานจัดซื้อ ซึ่งประกอบไปด้วยความสัมพันธ์ระหว่าง
ทง้ั 4 มิติข้างต้น สามารถกลา่ วโดยสรปุ ได้ดงั น้ี
(1) ดา้ นประสทิ ธผิ ลการจัดซ้ือ (Purchasing Effectiveness) คือการวัด และประเมนิ ในดา้ น
ต่างๆ ดังนี้
(1.1) ต้นทุน (Cost) และราคา (Price) การจัดซ้ือวัตถุดิบ (Purchasing Materials
Costs/Prices) ซึง่ จะวดั และประเมนิ ในสว่ นของ

บทที่ 2 การวางแผนการจดั หาจดั ซ้ือในอตุ สาหกรรมและโลจสิ ตกิ ส์ 45

(ก) การควบคุมราคา
(ข) การลดราคา
(1.2) ผลิตภณั ฑ์ ซึ่งจะวดั และประเมินในสว่ นของสิ่งตา่ งๆดังนี้
(ก) การเข้ามามีสว่ นร่วมในการพฒั นาผลิตภัณฑ์ใหม่(Purchasing ’s Involvement in
New Product Development)
(ข) การจัดซอื้ และการควบคุมคุณภาพทวั่ ทั้งองคก์ ร (Purchasing and Total Quality
Control)
(1.3) โลจสิ ตกิ ส์ (Logistics) ซึง่ จะวัดและประเมินในส่วนต่างๆ ดงั น้ี
(ก) ความสามารถในการ ตอบสนองความต้องได้อย่างเหมาะสมและทนั เวลา นโยบาย
การสัง่ ซอ้ื และการจัดเกบ็ สินค้าคงคลัง
(ข) ความนา่ เชื่อถือในการจัดส่งสินค้าของผขู้ าย
(2) ด้านประสทิ ธภิ าพการจดั ซื้อ (Purchasing Efficiency) คอื การวัดและประเมนิ ดา้ น
โครงสร้างองคก์ ร ซ่ึงจะวัดและประเมนิ ในสว่ นของ
(2.1) บุคลากร
(2.2) การบรหิ ารจดั การ
(2.3) ขน้ั ตอนการปฏิบัตงิ าน และนโยบาย
(2.4) ระบบขอ้ มลู ขา่ วสาร (Information Systems)
ในการวัดและประเมินผลการปฏิบัติงานจัดซอื้ ทงั้ 4 มิติ น้ันสามารถแบง่ เป็น 5 ระดับดงั ตอ่ ไปน้ี
1) ระดบั รายการจัดซ้ือ
2) ระดบั ผู้ขายแตล่ ะราย
3) ระดบั ผ้ซู ือ้ แตล่ ะราย
4) ระดับแผนก
5) ระดบั ภาพรวมทั้งบรษิ ทั
การแข่งขันที่รุนแรงทางธุรกิจได้ส่งผลให้บริษัทธุรกิจและโรงงานอุตสาหกรรมต่างๆ
ต้องกลับมาให้ความสาคัญกับนโยบายการรับสินค้าคืนจากลูกค้าและยินดีคืนเงินค่าสินค้าพร้อมกับ
ค่าใช้จ่ายในการขนส่งเพื่อรับคืนสินค้าจากลูกค้าเพื่อสร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้า อย่างไรก็ตาม
การรับคืนสินค้าจากบริษัทของลูกค้ามายังโรงงานของผู้ผลิตเองได้สร้างต้นทุนให้กับโรงงานเป็น
อย่างย่ิง ไม่ว่าจะเป็นการเสียเวลา หรือเสียค่าใช้จ่ายในการขนสินค้ากลับมา ค่าใช้จ่ายในการ

46 การจดั การการจัดหาและการจัดซื้อ

ตรวจสอบความผิดปกติของสินค้าที่รับคืนมา และต้นทุนค่าเสียโอกาสทางการตลาด นอกจากน้ีบาง
สินค้าอาจมีค่าใช้จ่ายสูงกว่าในการส่งคืนกลับ โดยเฉพาะอย่างยิ่ง สินค้าที่เน่าเสียได้หรือสินค้าที่เป็น
แฟชั่น เช่น เส้ือผ้าหรือเซรามิก สินค้าท่ีมีอายุผลิตภัณฑ์สั้น เช่น สินค้าเทคโนโลยี จะถูกจัดในกลุ่ม
ของสินค้าที่เน่าเสียง่าย ซ่ึงสินค้าเหล่าน้ีจะไม่นิยมส่งคืนกลับ แต่จะนาไปจาหน่ายในราคาถูกลงไป
เพื่อจูงใจลูกคา้

อย่างไรก็ตามโรงงานส่วนใหญ่จะให้ความสาคัญกับการจัดการในด้านอ่ืน ไม่ว่าจะเป็น
การจัดซื้อ การขนส่ง การผลิต การตลาด มากกว่าที่จะหันมาจัดการการรับคืนสินค้าอย่างจริงจัง
ดังน้ันแนวทางในการจัดการวางแผนการรับคืนสนิ ค้าจึงเป็นสิง่ สาคัญ

2.6 ประโยชนข์ องการวางแผนการจดั หาจัดซือ้ ในอตุ สาหกรรมและโลจสิ ติกส์
วิกฤตการณ์ที่เกิดขึ้นต่อธุรกิจหลายๆธุรกิจ ณ ขณะนี้ ทาให้ผู้ผลิตตระหนักถึงการส่ือสาร

และการทางานร่วมกันระหว่างองค์กรกับซัพพลายเออร์มากข้ึนกว่าเดิม โดยสิ่งสาคัญของการจัดหา
(Sourcing) เชิงกลยุทธ์เก่ียวข้องกับทีมจัดซ้ือ ซึ่งมีหน้าท่ีในคัดเลือกซัพพลายเออร์ และบ่อยคร้ัง
ที่พบว่าการจัดหา มุ่งเน้นเฉพาะราคาที่ต่าที่สุด แทนท่ีจะกาหนดต้นทุนต่างๆ อย่างเหมาะสม เพ่ือ
เพิม่ มูลคา่ ในกระบวนการจัดซ้ือจัดจา้ ง

ผ้ผู ลิตจึงต้องเผชิญกับความท้าทายอย่างต่อเน่ือง ในการเลือกซพั พลายเออรท์ ี่เหมาะสมท่สี ุด
ในการจัดหาวัตถุดิบ ผลิตภัณฑ์ และบริการต่างๆ ซ่ึงบ่อยครง้ั พบว่าเป็นเร่ืองยากสาหรับฝ่ายจัดซื้อที่
จะคานวณค่าใช้จ่ายที่เกิดขึ้นนอกเหนือจากราคาซ้ือสินค้าตามจริง เช่น วิธีการขนส่ง ระยะเวลาใน
การขาย ภาษีค่าธรรมเนียม และปัจจัยอื่นๆ นอกจากน้ียังรวมไปถึงความเส่ียงท่ีผู้ผลิตวางแผน
การผลิตและจัดการคุณภาพร่วมกับซพั พลายเออร์ได้ไม่ดีพอ

การใช้แนวทางการทางานร่วมกันด้วยระบบท่ีใช้การจัดหาเชิงกลยุทธ์ จะทาให้กลยุทธ์
การจัดซื้อขององค์กรสอดคล้องกับกิจกรรมของซัพพลายเออร์ได้อย่างมีประสิทธิภาพ และยังช่วย
ประหยัดต้นทุนในระยะยาวที่ส่งผลให้เกิดประโยชน์ทางธุรกิจเพิ่มเติม รวมไปถึงเพื่อประโยชน์
4 ประการดงั นี้

2.6.1 ลดตน้ ทนุ ท้ังทางตรงและทางออ้ ม
การประหยัดต้นทุนเป็นประโยชน์สาคัญ ท่ีส่งผลต่อความสามารถในการทากาไรทางการ

เงินของบริษัทโดยตรง เม่ือเทียบกับรายได้จากการขาย จะเห็นว่ารายได้จากการขายจะลดลงตามค่า
คอมมิชช่ัน ต้นทุนขาย ต้นทุนค่าโสหุ้ย และต้นทุนอื่นๆ ซ่ึงทาให้มีกาไรสุทธิท่ีเหลืออยู่ ตัวอย่างเช่น
หากผู้ผลิตขายผลิตภัณฑ์ในราคา 1,000 บาทโดยมีอัตรากาไรสุทธิ 7% การขายน้ีจะทาให้ 70 บาท

บทท่ี 2 การวางแผนการจัดหาจดั ซอื้ ในอุตสาหกรรมและโลจสิ ตกิ ส์ 47

เปน็ ผลกาไรสูงสดุ ในทางตรงกันขา้ มหากความพยายามในการจดั หา ช่วยประหยดั เงินได้ 1,000 บาท
จานวนเงินทัง้ หมดจะลดลง กลายเป็นผลกาไรและเพม่ิ ความสามารถในการทากาไรขององค์กร

2.6.2 เพมิ่ ความสมั พันธก์ บั ซัพพลายเออร์ในระยะยาว
เนื่องจากการหยุดชะงักท่ัวโลกทาให้การจัดการด้านการจัดซื้อระหว่างซัพพลายเออร์

มีความซับซ้อนมากข้ึน ซ่ึงการเลือกซัพพลายเออร์ที่เหมาะสมจึงเป็นส่วนสาคัญในการเพ่ิม
ความสามารถในการทางานร่วมกัน ดังนั้นการทาความเข้าใจวัตถุประสงค์ในการจัดหาอย่างชัดเจน
ดว้ ยการมุ่งเน้นไปที่ความสามารถหลักของซัพพลายเออร์ และปัจจัยด้านต้นทุนของการผลิต จะช่วย
ให้ระดับความสัมพันธ์ระหว่างองค์กรและซัพพลายเออร์สามารถทางานร่วมกันอย่างมีประสิทธิภาพ
มากยิง่ ขึ้น

นอกเหนือจากขั้นตอนการคัดเลือกและการทาสัญญาแล้ว กระบวนการจัดหาจาเป็นต้อง
รวมถึงการวัดผลการดาเนินงานและข้อเสนอแนะอย่างต่อเน่ือง เพ่ือการพัฒนาและปรับปรุงอย่าง
ต่อเนอื่ ง ภายใต้การทางานตามข้อกาหนด SLA ดงั น้ันหากซัพพลายเออร์สามารถบรรเทาปญั หาตา่ งๆ
รักษาความสามารถในการทางาน และสนับสนุนข้อมูลประสิทธิภาพ ก็จะช่วยองค์กรในการตัดสินใจ
ในอนาคตไดอ้ ยา่ งเหมาะสม

2.6.3 เพิ่มประสทิ ธิภาพและแนวทางการทางานอย่างเป็นระบบ
บ่อยครั้งที่เราพบว่าผู้ผลิตยังคงใช้งานด้วยสเปรดชีตหรือ Excel เพื่อบันทึกและติดตาม

รายละเอียดของซพั พลายเออร์ เชน่ อีเมล เบอร์ติดตอ่ และข้อมูลสาคัญหลายรายการ ซ่ึงการจัดการ
ด้วยวิธีดังกล่าวอาจก่อให้เกิดความผิดพลายในการเข้าถึงกระบวนการและข้อมูลเชิงลึกของ
ซัพพลายเออร์ เช่น ความสามารถในการระบุศักยภาพของซัพพลายเออร์ท่ีมีประสิทธิภาพท่ีสุด
ความถูกต้องในการพัฒนากระบวนการของซัพพลายเออร์ รวมไปถึงการเพิ่มมูลค่าทางธุรกิจด้วย
การเขา้ ถึงขอ้ มูลแบบเรยี ลไทม์

การจัดหาเชิงกลยุทธ์เป็นหนึ่งปัจจัยที่จาเป็นสาหรับการขับเคลื่อนธุรกิจท่ามกลาง
การเปล่ียนแปลงทางดจิ ิทลั ไมว่ ่าจะเป็นการจดั หาโดยอตั โนมัตแิ ละการใช้มาตรฐานการจดั หาสาหรับ
ผู้ผลิต ด้วยการเลือกต้นทุนที่ต่าสุดและแหล่งอุปทานท่ีเหมาะสมท่ีสุด ทั้งนี้ระบบอัตโนมัติจะช่วยลด
ความคลาดเคลื่อนในการจัดซื้อและเปรียบเทียบต้นทุน คุณภาพ ความสามารถ การบริการ และ
ปัจจัยอ่ืนๆ ที่สาคัญที่เกี่ยวข้องกับซัพพลายเออร์ ซึ่งช่วยให้องค์กรม่ันใจว่ากระบวนการจัดหา
มมี าตรฐานเพยี งพอสาหรับซพั พลายเออร์

48 การจัดการการจัดหาและการจดั ซ้ือ

2.6.4 ลดความเส่ียงของซพั พลายเออร์
เนื่องจากข้อกาหนดทางธุรกิจและความต้องการในการปฏิบัติตามข้อกาหนด

มีหลากหลายและซับซ้อนมากขึ้น ความเส่ียงที่เกี่ยวข้องกับความสัมพันธ์ระหว่างซัพพลายเออร์
ก็เช่นกัน หนึ่งในความสาคัญอันดับต้นๆ ของความเสี่ยง ก็คือการสร้างความม่ันใจในความต่อเนื่อง
ทางธุรกิจ โดยหลีกเล่ียงการหยุดชะงักกับซัพพลายเออร์รายสาคัญ เมื่อมีเทคโนโลยีดิจิทัลเข้ามา
เกย่ี วข้องมากข้นึ และเป็นสง่ิ สาคญั ที่จะตอ้ งใช้ขอ้ มลู ดิจทิ ัลในการดาเนินงานธุรกิจ ฝา่ ยจดั ซ้อื จะต้องมี
ความสามาถในเข้าถึงข้อมูลเพื่อนามาใช้ในการเจรจากบั ผู้ขายและซพั พลายเออรใ์ ห้ได้มากที่สุด ท้ังนี้
ปฏิเสธไม่ได้ว่าปัจจุบันการรักษาความปลอดภัยของข้อมูลเป็นสิ่งท่ีมีความสาคัญเป็นอันดับต้นๆ
สาหรับการจัดการความเสี่ยงและการปฏิบัติตามกฎระเบียบ รวมถึงการจัดซื้อจานวนมาก
ทถ่ี ูกนามาใช้เพอ่ื ปกป้องขอ้ มลู ทใี่ ช้ร่วมกนั ระหวา่ งผผู้ ลติ และซัพพลายเออร์

ผูบ้ ริหารฝ่ายจัดซ้ือในหลายองค์กรกาลังมองหาวธิ ีการใหม่ๆ มากขึ้น เพ่ือเพิ่มความพยายาม
ในการจัดหาและแก้ไขปัญหาการหยุดชะงักของซัพพลายเชนในหลายระดับ การจัดการซัพพลาย
เออรแ์ บบบูรณาการ (Integrated Supplier Management) จงึ เป็นแนวทางสาคัญในการจัดหาและ
เชื่อมโยงผู้ผลิตกับซัพพลายเออร์ให้ดีขึ้น ผลลัพธ์ท่ีได้คือรากฐานสาหรับการลดต้นทุนทางอ้อมด้าน
วัตถุดิบและเชิงกลยุทธ์ การปรับปรุงประสิทธิภาพ การลดความเส่ียง และระยะเวลาในการออกสู่
ตลาดมปี ระสทิ ธภิ าพมากข้ึนอยา่ งชดั เจน

บทที่ 2 การวางแผนการจัดหาจดั ซอื้ ในอตุ สาหกรรมและโลจสิ ติกส์ 49

สรปุ

การจัดหาจัดซ้ือเป็นภารกิจท่ีมีความสาคัญมากย่ิงข้ึน ในยุคท่ีการเปล่ียนแปลงต่างๆ เกิดขึ้น
อย่างรวดเร็ว การแข่งขันเพ่ือลดต้นทุนผลิตภัณฑ์และลดต้นทุนดาเนินการ ล้วนสร้างแรงกดดันต่อ
องค์กรหน่วยงานที่รับผิดชอบภารกิจจัดซื้อจัดหาจาเป็นต้องดาเนินการเชิงรุกมากย่ิงข้ึน ภารกิจเพิ่ม
มากกว่าเพียงการซื้อสินค้าเข้าสู่บริษัท หน่วยงานจัดซ้ือจัดหาถูกคาดหวังให้สร้างมูลค่าเพิ่ม (value
added) ให้กบั องค์กร ไม่ว่าจะดว้ ยการบรหิ ารจัดการซัพพลายเออร์ การสร้างพนั ธมิตร การให้ขอ้ มูล
ประกอบการตัดสินใจเร่ืองการซ้ือหรือผลิตเอง (make or buy) ดังนั้นบุคลากรและหน่วยงาน
ทร่ี ับผิดชอบการจัดซ้ือจัดหา จาเป็นตอ้ งมคี วามตระหนักและทราบถึงวธิ ีการปรับปรุงพัฒนางานและ
กระบวนการทางาน เพ่ือให้เชื่อมโยงกับฝ่ายอ่ืนๆ ในองค์กร และเชื่อมโยงกับโซ่อุปทานของธุรกิจได้
อย่างมีประสิทธิภาพมากข้ึน สามารถตอบสนองต่อความต้องการต่างๆ ได้อย่างถูกต้อง ถูกเวลา
ซ่ึงจะเช่ือมโยงไปสู่การบริหารจัดการโลจิสติกส์ขององค์กร (logistics management) อย่างไรก็ดี
เน้ือหาในบทเรียนน้ีเป็นเพียงทฤษฎีและหลักการต่างๆ ส่วนหนึ่งของการจัดหาจัดซ้ือซึ่งผู้ศึกษา
จะตอ้ งนาไปประยกุ ต์ใชก้ บั การปฏบิ ัติจริงในธรุ กิจ

50 การจัดการการจัดหาและการจัดซ้อื

คาถามท้ายบทท่ี 2

1. ให้อธิบายวัตถุประสงคข์ องการวางแผนการจัดหาจดั ซื้อในอุตสาหกรรมและโลจิสติกส์
2. ใหน้ ักศกึ ษาอธบิ ายหนา้ ทีห่ ลกั ของฝา่ ยจดั ซ้ือตามทฤษฎี 6 R + 1 อธิบายมาพอเข้าใจ
3. ผู้ขายวตั ถุดบิ หมายถงึ ใคร ในระบบโลจิสตกิ ส์ อธิบายมาพอเข้าใจ
4. การวางกลยทุ ธก์ ารเจรจาตอ่ รองบนพ้นื ฐานแห่งข้อเทจ็ จรงิ เปน็ อยา่ งไร อธิบายมาพอเข้าใจ
5. กระบวนการในการเลอื กผจู้ ดั จาหน่ายวตั ถดุ บิ /สินคา้ เป็นอย่างไร อธบิ ายมาพอเข้าใจ
6. โรงงานผลิตชิ้นส่วนอิเล็กทรอนิกส์แห่งหนึ่ง ต้องการจัดซื้อวัตถุดิบประเภทพลาสติก ราคา
500,000 บาท/ตนั โดยมีตวั เลือกดังต่อไปน้ี
จากบริษัทซัพพลายเออร์ A ซ่ึงมีราคาถูกกว่าท่ีกาหนดราคาไว้ คือ 450,000 บาท คุณภาพ
ปานกลาง แต่มีบริการด้านการขนส่งวัตถุดิบท่ีแย่มาก และส่งไม่ส่งสินค้าตรงต่อเวลาตามที่
กาหนดไว้ คือโรงงานสั่งวัตถุดิบไปในวันท่ี 15 มีกาหนดส่งถึงโรงงานวันท่ี 20 กว่าสินค้าจะ
มาถงึ กว็ ันที่ 30 ซึ่งทาใหร้ ะบบการผลิตเกดิ ความลา่ ชา้ ไป 7 วนั ลูกคา้ ของโรงงานผลิตช้นิ
สว่ นอิเลก็ ทรอนิกส์น้ี ไดร้ ับสินค้าชา้ กวา่ กาหนดอกี 7 วัน
ส่วนบริษัทซัพพลายเออร์ B วัตถุดิบมีราคาแพงกว่าที่กาหนดราคาไว้ คือ 510,000 บาท
แต่บริการดี และ สินค้ามีคุณภาพ ความช้ืนต่า ทาให้โรงงานผลิตช้ินส่วนรถยนต์ สามารถ
ผลิตสินค้าได้อย่างมีประสิทธิภาพ คุณภาพของสินค้าก็ดีตามไปด้วย สินค้าก็ถึงมือลูกค้าได้
ตรงตามกาหนด
จากขอ้ มลู ดงั กล่าวให้นักศึกษาเขยี นตารางเปรยี บเทยี บการคดั เลือกผูจ้ ดั จาหนา่ ยวัตถดุ ิบ
บรษิ ัทควรตดั สินใจเลอื กซพั พลายเออร์เป็นบริษัทใด อธิบายเหตุผลประกอบการตดั สินใจ
7. หน้าท่ีความรับผิดชอบในการจัดซ้ือจัดหา (Responsibilities in Purchasing) มีอะไรบ้าง

อธบิ ายมาพอเขา้ ใจ
8. การวางแผนจัดหาเชิงปฏิบัติการ (Supply planning workshop) มีขั้นตอนในการจัดหา

และจัดซ้อื อย่างไร
9. ในการวัดและประเมินกิจกรรมทางด้านการจัดซ้ือจัดหา จะถูกแบ่งออกได้เป็นกี่มิติ

ประกอบไปด้วยอะไรบา้ ง
10. ประโยชนท์ ่สี าคัญสาหรบั การจัดหาและการจัดซ้อื มอี ะไรบ้าง

บทท่ี 2 การวางแผนการจดั หาจดั ซอ้ื ในอุตสาหกรรมและโลจสิ ติกส์ 51

เอกสารอา้ งอิง

กมลชนก สุทธิวาทนฤพุฒิ. (2547). การจัดการโซ่อุปทานและโลจิสติกส์ (Supply Chain and
Logistics. กรุงเทพมหานคร: สานักพมิ พท์ อ้ ป.

กตัญญู หิรัญญสมบูรณ์.(2559) การบริหารอุตสาหกรรม. กรุงเทพฯ: เท็กซ์ แอนด์ เจอร์นัล
พับลเิ คชัน่ จากดั .

กระทรวงอุตสาหกรรม. (2559). ตวั ชี้วดั มาตรฐานสาหรับผปู้ ระกอบการค้านโลจสิ ตกิ ส์. กรงุ เทพฯ
ธุรกิจโลจิสติกส์โดยใช้มาตรฐาน ISO. จดหมายขา่ วกรมพฒั นาธรุ กิจการคา้ .

โกศล ดีศิลธรรม. (2553). เทคนิคการจดั การโลจสิ ติกสแ์ ละซพั พลายเชนในโลกธุรกิจยุคใหม่.
กรุงเทพฯ: อินฟอร์มีเดียบคุ๊ ส์.

โกศล ดศี ีลธรรม. (2551). บทที่ 7 การสรา้ งประสิทธภิ าพการขนส่ง. Modern Business Logistics
& Supply Chain Management - how to make companies global competitive โลจิ
สตกิ ส์และห่วงโซ่อปุ ทานสาหรบั การแข่งขนั ยคุ ใหม่. กรงุ เทพฯ: ฐานบคุ๊ ส.์

ณฐั พนธ์ เกษสาคร. (2562). สารสนเทศเพื่อการจดั การโลจิสตกิ ส์ บทที่ 1. เข้าถึงได้จากสารสนเทศ
เพื่อการจัดการโลจิสติกส์บทท่ี1 https://www.scribd.com/doc/153952720/สารสนเทศ
เพอื่ การจดั การโลจสิ ติกสบทที

ดร.คานาย อภปิ รัชญาสกลุ . (2537). ส่วนที่ 3 โลจสิ ตกิ ส์และการจัดการซัพพลายเชน. ในโลจิสติกส์
เพือ่ การผลติ และการจัดการดาเนนิ งาน. บรษิ ทั ซี.วาย.ซิซเทมิ พร้นิ ติ่ง จากัด.

ทวศี ักดิ์ เทพพิทกั ษ์. (2550). การจัดการโลจสิ ติกส์และซัพพลายเชน. กรุงเทพมหานคร: สานกั พมิ พ์
เอก็ ซเปอรเ์ นท็ .

ธนภัทร์ ธชพันธ์. 2559). บทนาของวัสดุบรรจุภัณฑ์. สงขลา, สงขลา, ไทย. เข้าถึงได้จาก Slide
Share.

ปริญ ลักษิตานนท์, ศุกร เสรีรัตน์, องอาจ ปถะวานิช ศิริวรรณ เสรีรัตน์. (2547). การวางตาแหน่ง
ใหม่สู่ตลาดส่วนล่าง. ใน ปริญ ลักษิตานนท์, ศุกร เสรีรัตน์, องอาจ ปถะวานิช ศิริวรรณ เสรี
รตั น์, กลยุทธ์การตลาด การบริหารการตลาดและกรณีศึกษา (หน้า 136). กรงุ เทพฯ: ธรี ะฟลิ ์ม
และไซเทก็ ซ.์

ปรียา วอนขอพร และคณะ. (2534). หลกั การตลาด. กรงุ เทพมหานคร: จฬุ าลงกรณ์มหาวิทลัย.
รุธิร์ พนมยงค์ และคณะ (2550) การจัดหาและการบริหารความสัมพันธ์กับผู้ส่งมอบใน

โซ่อปุ ทาน กรุงเทพมหานคร : ไอทแี อล เทรด มีเดีย,

52 การจัดการการจัดหาและการจัดซอ้ื

อดลุ ย์ จาตรุ งคกุล (2547) การจดั ซือ้ กรงุ เทพมหานคร:มหาวิทยาลยั ธรรศาสตร์
J. Van Weele, 2005, Purchasing & Supply Chain Management: Analysis, Strategy,

Planning and Practice, 4th ed., Thomson, London, pp. 12, 251-252
J. and Render, B., Heizer. (2009). Operations Management. Pearson Education.
Jacobs & Chase. (2010). Operations and Supply Management. NY:McGraw-Hill Itwin.
Kumar Suresh, N. . (2009). Operations Management. New Delhi: New Age

International,4,9.
Robert Monczka, Robert Trent and Robert Handfield, 2 0 0 5 , Purchasing and Supply

Chain Management, 3rd ed., South-Western, Mason, pp. 30-35
Russell & Taylor. (2011). Operation Management. 7th ed. NJ:John Wiley &Sons (Asia).
S. e. (2011). Managing Operations Across the Supply Chain. NY:McGraw-Hall.
Verma, R. B. (2008). Operations & Supply Chain Management. Chaina :: Chaina

Translation & Printing Services Limited.
William J. Stevenson, Sum Chee Chuong. (2015). Operations management. Singapore

: McGraw-Hill Education (Asia)

บทท่ี 3 การจัดการซัพพลายเออร์และคคู่ ้า 53

บทที่ 3

การจดั การซัพพลายเออร์และคคู่ า้

ในยุคน้ีการจัดหา (Procurement) และการจัดซ้ือ (Purchasing) จะเป็นเรื่องท่ีไม่เพียงพอ
ต่อการดาเนินธุรกิจอีกต่อไปแล้ว เพราะว่าบทบาทของฝ่ายจัดซื้อจะต้องเปลี่ยนเป็นการจัดซื้อและ
ซัพพลายเชน (Purchasing and Supply chain: P&S) ซ่ึงปัจจัยภายนอกน้ันส่งผลกระทบต่อ
การดาเนินธุรกิจอย่างมาก ไม่ว่าจะเป็นสภาพเศรษฐกิจท่ีขึ้นหรือลง นับต้ังแต่ปี 2020 ทุกธุรกิจ
ต้องเผชิญกับปัญหามากมาย ทาไดก้ ็เพียงรักษาสถานภาพ ส่วนในปี 2021 ทุกธุรกิจตอ้ งลงทนุ เป็นไป
อย่างระมัดระวัง ลดต้นทุนโดยการปลดคนงานออก (Lay off) และปัจจุบันสัญญาณเศรษฐกิจที่เร่ิมดี
ขึ้น ถึงแม้ว่าในประเทศไทยการเมืองจะไม่น่ิงต่อการดาเนินธุรกิจ แต่ทุกธุรกิจก็มองโลกในแง่ดี
มีเหตุผลและมองรอบด้านประกอบการตัดสินใจในการทาให้ต้นทุนต่า จึงนับว่าเป็นเร่ืองที่ท้าทาย
ในการดาเนินธุรกิจอย่างมาก ซ่ึงการที่จะทาได้เช่นน้ัน ฝ่ายจัดซ้ือจะต้องสร้างความเข้าใจต่อ
การรักษาสัมพันธภาพท่ีดีกับซัพพลายเออร์ต่อการส่งมอบวัตถุดิบหรือส่งผ่านให้แก่ลูกค้าด้วย ซ่ึงใน
บทนี้จะเป็นเน้ือหาเก่ียวกับการสร้างความสัมพันธ์ที่ดีให้กับซัพพลายเออร์และคู่ค้า โดยมีเนื้อหาดังนี้
คือความหมายของการจัดการซัพพลายเออร์และคู่ค้า ความสาคัญของการจัดการซัพพลายเออร์
ความสัมพนั ธ์ระหวา่ งธุรกิจกับซพั พลายเออร์ การจัดการซพั พลายเออร์ การสร้างพนั ธมิตรทางการค้า
กับคู่ค้า ขั้นตอนในการบริหารความสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์ การพัฒนาซัพพลายเออร์ การนา
เทคโนโลยีมาใช้ในการเพิ่มประสิทธิภาพในการจัดการซัพพลายเออร์ การติดต่อส่ือสารระหว่าง
ซัพพลายเออร์กับองค์กรธุรกิจ และประโยชน์ของการบริหารจัดการซัพพลายเออร์ต่อบริษัท โดยมี
รายละเอียดดงั ตอ่ ไปนี้

3.1 ความหมายของการจดั การซพั พลายเออร์และคู่คา้
(Supplier Relationship Management: SRM)
การจัดการซัพพลายเออร์และคู่ค้า น้ันเป็นการทางานร่วมกันในระยะยาวระหว่างผู้ขาย

ปัจจัยการผลิตกับองค์กร ตั้งแต่การแลกเปล่ียนข้อมูล เทคโนโลยี ตลอดการพัฒนาการให้บริการ
ร่วมกนั เพอ่ื ก่อให้เกิดผลประโยชนร์ ่วมกนั ทั้งสองฝ่าย

54 การจัดการการจัดหาและการจดั ซอ้ื

Lambert (2004) ได้ให้คานิยามว่า เป็นกระบวนการในการพัฒนาและรักษารูปแบบ
ความสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์ ซ่ึงควรจะมีการเจรจาเก่ียวกับข้อตกลงการค้าและให้บริการอย่าง
ชดั เจนกบั ทกุ ซัพพลายเออรห์ ลักทุกราย

Appelfeller and Buchholz (2011) ท่ีระบุว่า การจัดการซัพพลายเออร์และคู่ค้า คือ
การเข้าใจนโยบายในการจัดหาและกระบวนการจัดซือ้

Rouse (2005) ระบตุ อ่ ไปว่า การจัดการซัพพลายเออรแ์ ละคู่ค้านั้น จะช่วยเพม่ิ ประสทิ ธภิ าพ
ของกระบวนการจดั หาสินคา้ และบริการ การบรหิ ารจัดการสินคา้ คงคลงั และการจดั การวตั ถดุ บิ

อย่างไรก็ตาม หากพิจารณาในธุรกิจ การจัดการซัพพลายเออร์และคู่ค้าท่ีดีจะช่วยลดต้นทุน
ในการบริหารจัดการสินค้าคงคลังที่สาคัญ นั่นคือ สินค้าท่ีต้องจัดเตรียมไว้สาหรับลูกค้า และยังลด
โอกาสที่จะเกิดปัญหาสินค้าขาดสต็อก ซ่ึงจะกระทบกับประสิทธิภาพในการให้บริการลูกค้าและ
ความพงึ พอใจของลกู คา้ ต่อไป

สาหรับความหมายของการจัดการกับซัพพลายเออร์และคู่ค้า (Supplier Relationship
Management: SRM) ในความหมายของผู้เขียนน้ัน หมายถึง การทางานร่วมกันในระยะยาว
ในฐานะหุ้นส่วน นับตั้งแต่การแลกเปล่ียนข้อมูล เทคโนโลยี ตลอดจนการพัฒนาหรือการออกแบบ
ผลติ ภณั ฑร์ ่วมกัน เพอื่ กอ่ ให้เกิดผลประโยชน์รว่ มกันท้งั สองฝ่าย อยา่ งไรก็ดี การจัดการความสัมพนั ธ์
กับซัพพลายเออร์ในแต่ละห่วงโซ่จะมีความไม่แน่นอนเพ่ิมมากข้ึน ซ่ึงฝ่ายหรือแผนกการจัดหาจัดซ้ือ
และซัพพลายเชน (Purchasing and Supply chain : P & S) ขององค์กรจะต้องมีขอบเขตงาน
ทกี่ ว้างเพิ่มมากขึน้ ตามไปด้วย รวมท้ังยังจะต้องมีทักษะในการบริหารความสัมพันธ์กบั ซัพพลายเออร์
(Supplier Relationship Management : SRM) เพิ่มขึ้นอีก โดยทักษะในการบริหารความสัมพันธ์
กบั ซพั พลายเออร์ สามารถแบ่งออกไดด้ ังต่อไปน้ี

3.1.1. การสร้างความไว้วางใจ (Trust) ระหว่างกัน คือจะต้องแสดงความไว้วางใจต่อกันได้
มีศักด์ิศรี ให้เกยี รติซ่งึ กันและกนั ในการทาธรุ กิจรว่ มกัน ไม่ใช่เพียงจอ้ งแต่ละทากาไรหรือผลประโยชน์

3.1.2 การให้คุณค่าต่อกัน (Value to both) ในการดาเนินกิจกรรมร่วมกันจะต้องมีความ
แม่นยาจาได้ สัญญาชัดเจน ติดต่อกันอย่างสม่าเสมอ ไม่ใช่เป็นการติดต่อกันในลักษณะทวงของหรือ
สั่งของเท่าน้ัน แต่คนกันควรเป็นแบบเสมอภาค หรือวางฟอร์มกดหัวซัพพลายเออร์ ไม่ใช้อานาจ
ตอ่ รองเอาเปรียบกับซัพพลายเออรแ์ ละค่คู า้ มากเกนิ ไป

3.1.3 การคบกันระยะยาว (A Long-Turn Hori) SRM ไม่ได้แปลว่า นุ่มนวลหรือง่าย ๆ ในการ
สร้างความสัมพันธ์หรือยอมทุกอย่าง แต่การคบกันกับซัพพลายเออร์ก็เปรียบเหมือนกับการคบแฟน

บทท่ี 3 การจัดการซัพพลายเออร์และคคู่ ้า 55

เพื่อเลือกท่ีจะพิจารณาดูในแต่ละช่วงเวลาตั้งแต่เพิ่งรู้จัก นัดพบ เริ่มทางานด้วยกันอย่างใกล้ชิด
จนกระทง่ั แต่งงานและใช้ชีวิตคู่ไปด้วยกนั ตลอดชีวติ

3.1.4 การเจรจาต่อรอง โดยจะต้องเปล่ียนจากจุดที่บริษัทมีจุดอ่อนในเร่ืองการเจรจากับ
ซัพพลายเออร์เป็นข้อได้เปรียบหรือสานสัมพันธ์ท่ีดีต่อกัน เช่น มียอดสั่งซ้ือน้อย จะต้องเปลี่ยนเป็น
คราวหนา้ ทางบริษัทจะมีโครงการใหม่อีก ราคาลดลงไดไ้ หม รวมทั้งให้มองหาเพ่ือนในวงการเดยี วกัน
รวมคาสั่งกันให้เกิดอานาจในการเจรจาตอ่ รองโดยให้บริษทั ทม่ี ีอานาจรบั เป็นคนเจรจาแทน หรือไม่ก็
ให้ใชว้ ธิ ีการทาสัญญาระยะสนั้ ๆ

3.1.5 รูปแบบของการพัฒนาความสัมพันธ์กบั ซัพพลายเออร์ แบ่งออกเป็น 6 รปู แบบคือ

Spot
Purchase

Fixed การพฒั นา Regular
Contracts ความสัมพันธ์ Trading
กบั ซพั พลายเออร์

Partnership Call-off
Contracts

ภาพท่ี 3.1 รูปแบบของการพัฒนาความสัมพันธ์กบั ซพั พลายเออร์
ทมี่ า : (พิเชษฐ เนตรสวา่ ง, 2564)

แบบท่ี 1 Spot Purchase คือ ซื้อคบกันเป็นคร้ังคราว ซึ่งเป็นการคัดเลือกซัพพลายเออร์
จะดูจากราคาสินค้าท่ีต่าท่ีสุดเป็นสาคัญ โดยจะช่วยเหลือ แนะนา ปรับปรุงระบบการทางานเพียง
เล็กน้อยเท่าน้ัน ซ่ึงความสัมพันธ์ในลักษณะน้ี ถือว่าเป็นพื้นฐานโดยท่ัวไปของการติดต่อส่ือสาร
ระหวา่ งกัน เพ่ือให้ซัพพลายเออรเ์ กดิ ความสามารถในการแข่งขนั ระหวา่ งซัพพลายเออรด์ ้วยกัน

56 การจดั การการจดั หาและการจดั ซอื้

แบบที่ 2 Regular Trading ซ้ือแบบสม่าเสมอ จะเห็นได้ว่าความสัมพันธ์แบบน้ีจะต้อง
เปลี่ยนใหม่ โดยจะมีการพูดคุยกันในเร่ืองต่างๆ เช่น เงื่อนไขการซื้อสินค้า ความต้องการด้าน
คุณภาพ การส่งมอบสินค้า ด้านต้นทุน ด้านการออกแบบผลิตภัณฑ์ การแลกเปล่ียนเทคโนโลยี
การแลกเปล่ยี นข้อมลู ฯลฯ

แบบที่ 3 Call-off Contracts ทางฝ่ายซัพพลายเออร์เร่ิมพิถิพิถันกับฝ่ายจัดซื้อมากขึ้น
เริม่ ใหส้ ิทธพิ ิเศษมากข้ึน เชน่ การยืนราคาให้จนถึงส้ินปี เปน็ ตน้

แบบท่ี 4 Fixed Contracts นอกจากซัพพลายเออร์จะยืนราคาจนถึง 6 เดอื น ตามตัวอย่าง
ผ้ซู อ้ื กต็ ้องยืนยันปริมาณทจ่ี ะตอ้ งการส่ังดว้ ย

แบบที่ 5 Partnership เริ่มทางานร่วมกันเสมือนเป็นหุ้นส่วนกัน ท้ัง ๆ ที่ เราก็ไม่ได้ลงทุน
กบั เขา และเขากไ็ มไ่ ด้ลงทุนกบั เรา แตท่ ้งั สองฝ่ายจะต้องมีสัมพันธภาพติดต่อสอ่ื สารกันอย่างใกลช้ ิด

แบบที่ 6 Joint Ventures คือ ต่างคนต่างถือหุ้นซึ่งกันและกัน หมายถึงว่า เราก็ถือหุ้นส่วน
หน่ึง และเขาก็ถือหุ้นของเราส่วนหนง่ึ เช่นกนั

อย่างไรก็ดี หากธุรกิจสามารถนาแนวคิดของการจัดการความสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์มาใช้
จนสามารถพัฒนาก้าวผา่ นมายนื อยู่ในรปู แบบท่ี 5 หรือ 6 จะก่อใหเ้ กิดประโยชน์มหาศาลท้ังสองฝา่ ย
หลกั ๆ มี 4 ดา้ น คือ

1) ด้านผลิตภัณฑ์และบริการ เกิดการพัฒนาหรือออกแบบผลิตภัณฑ์ร่วมกัน จะนามาซึ่ง
ความสามารถในการแข่งขัน ต้นทุนการผลิตท่ีลดลง ลดระยะเวลาในการส่งมอบสินค้า คุณภาพของ
สนิ ค้า ท่ีกอ่ ให้เกิดการประหยดั ร่วมกนั ทง้ั ในส่วนของซัพพลายเออร์และธุรกิจ

2) ด้านการเงินและการตลาด ทาให้การพัฒนาศักยภาพในการแข่งขันท้ังในส่วนของธุรกิจ
และซัพพลายเออร์ เน่ืองด้วยความโดดเด่นของผลิตภัณฑ์ที่สามารถผลิตออกมาได้ตรงตามความ
ต้องการของตลาด หรอื การเปล่ยี นแปลงของเทคโนโลยี

3) ด้านประสทิ ธผิ ลขององคก์ าร เม่ือมีการพฒั นาความสัมพนั ธ์ให้กา้ วไกลข้ึนอันเน่ืองมาจาก
ข้อ 1) และขอ้ 2) เนอื่ งมาจากความสาเรจ็ ของการสรา้ งความสัมพันธท์ ่ดี ีกบั ซัพพลายเออร์

4) ด้านทรัพยากรบุคคลและด้านการมุ่งเน้นลูกค้า เน่ืองจากผลลัพธ์ด้านทรัพยากรบุคคล
และผลลัพธ์ด้านการมุ่งเน้นลูกค้า เพราะว่าสิ่งสาคัญที่จะลืมไม่ได้ก็คือ เม่ือมีการออกแบบผลิตภัณฑ์
ร่วมกัน การแลกเปล่ียนเทคโนโลยีและข้อมูล ตลอดจนการใช้ทรัพยากรต่างๆ ร่วมกัน รวมถึง
ทรัพยากรบุคคลท้ังสองฝ่าย ซึ่งเป็นการพัฒนาศัพยภาพร่วมกัน โดยเป้าหมายของการทาธุรกิจ

บทท่ี 3 การจดั การซพั พลายเออร์และคคู่ ้า 57

รว่ มกันเพ่ือตอบสนองต่อความพึงพอใจของลูกค้า นับว่าเป็นผลสืบเนื่องจากการจดั การความสัมพันธ์
ระหวา่ งธุรกิจกบั ซัพพลายเออรท์ ่ีดจี งึ ส่งผลทางอ้อมด้วย

โดยสรุป การท่ีนักจัดซ้ือจะตัดสินใจเลือกซ้ือจากซัพพลายเออร์รายเดียว (Single Supplier)
หรือหลายราย (Multi Supplier) น้ัน ไม่สูตรตายตัวว่าจะตัดสินใจเลือกแบบใด แต่ไม่ว่าจะเป็น
นโยบายของบริษัทหรือดลุ ยพินิจของฝา่ ยจัดซ้ือจัดหาก็ตาม การรักษาสัมพันธภาพกับซัพพลายเออร์
ในยุคนเ้ี ป็นสิ่งจาเป็นและสาคัญ แต่กข็ ้ึนอยูก่ ับเหตุผลหลายประการว่าจะต้องการความคงเสน้ คงวา
ของซัพพลายเออร์ คุณภาพ หรอื ประกันความเส่ยี ง ส่วนการจะยกเลกิ ซ้อื จากซัพพลายเออรร์ ายเดยี ว
(Single Supplier) หรือหลายราย (Multi Supplier) น้ัน ควรดาเนินมาตรการจากเบาไปหาหนัก
ซึ่งผู้เขียนมีข้อเสนอแนะคือ ควรทาบันทึกเชิญประชุมปรึกษาหารือหาทางออกร่วมกัน 3 ฝ่าย คือ
ฝ่ายจัดซ้ือ ฝ่ายท่ีเก่ียวข้อง และซัพพลายเออร์ อธิบายช้ีแจงถึงสาเหตุและผลกระทบท่ีเกิดขึ้น
เพื่อไม่ให้เกิดเหตุการณ์เช่นน้ีซ้าอีก โดยมีการทาสัญญาเป็นลายลักษณ์อักษร หากเกิดปัญหาขึ้นอีก
จะต้องจ่ายค่าเบี้ยปรับ ลดจานวนของทีส่ ัง่ ซือ้ หรือยกเลิก เปน็ ต้น

เปน็ กลยุทธท์ างธุรกจิ เพื่อสรา้ งความสัมพนั ธร์ ะยะยาว กบั ซพั พลายเออร์เรียนรู้ซ่งึ กันและกัน
ระหว่างผู้ซื้อและผู้ขายสินค้า ความต้องการที่แตกต่างกัน และตอบสนองความต้องการของผู้ค้าด้วย
สินคา้ หรือบรกิ ารทีเ่ หมาะสมกบั ลูกค้าแตล่ ะคนมากทส่ี ุด

3.2 ความสาคัญของการจัดการซัพพลายเออร์
ความสาคัญของการจัดการซัพพลายเออร์ (Management Supplier) ช่วยให้องค์กรสามารถ

เพิ่มความสมั พันธ์อนั ดีให้กบั ซัพพลายเออร์ เพ่ิมรายได้ลดค่าใช้จ่ายต่างๆ โดยเฉพาะเรื่องคา่ ใช้จ่ายใน
การแสวงหาซัพพลายเออร์ และเพ่ิมความพึงพอใจของผู้ค้า (Customer Satisfaction) โดยร่วมมือ
กันการสร้างกระบวนการทางานและพัฒนาผลิตภัณฑ์ตามความต้องการของลูกค้า จานวน
ผ้ปู ระกอบการ ที่เพ่ิมข้ึนอยา่ งรวดเร็วในปัจจุบัน สามารถนาแนวทางการจดั การผู้ค้า เช่น แนวทางที่
สาคัญในการจัดการระบบการบริหารงานและสร้างมาตรฐานการทางานในบริษัท เช่น การรวบรวม
เก่ียวกับข้อมูลของลูกค้า, การจัดการเก่ียวกับช่องทางการสื่อสารและและบริการเพื่อสนองตอบสิ่งที่
ลกู ค้าต้องการร่วมกัน องค์ประกอบหลักท่ัวไปของการจดั การซัพพลายเออร์ ประกอบด้วยส่วนต่างๆ
2 สว่ น คือ

3.2.1 การสร้างระบบการจัดซื้ออัตโนมัติ (Value Automation) นี้จาเป็นต้องอาศัยฐานข้อมูล
ท่ีมลี ักษณะท่ีเปน็ Dynamic และมกี ารปรบั เปลี่ยนตลอดเวลาโดยทัว่ ไปแลว้ ระบบน้ีจะมุ่งเน้นในการ
กาหนด Functions สาคัญๆด้านการตลาด อาทิเช่น การกาหนด Ranking ของซัพพลายเออร์,

58 การจดั การการจัดหาและการจดั ซอ้ื

การจัดการในเร่ืองกลุ่มเป้าหมาย, การสร้างและบริหารด้าน Campaign ต่างๆในส่วนน้ีถือได้ว่า
องค์กรธุรกิจทั่วไปมักจะไม่ได้นาระบบการตลาดเข้าสู่ระบบคอมพิวเตอร์ และมักกาหนดและทาการ
Track ผลโดยใช้ Manual System อีกทั้งข้อมูลการตลาดบางส่วนท่ีอาจอยู่ในระบบคอมพิวเตอร์
มกั เป็นขอ้ มูลทมี่ ลี ักษณะเป็น Static

3.2.2 การสรา้ งระบบการจัดซื้อ (Purchase Automation) องค์กรธรุ กจิ ควรให้ความสาคญั เร่อื ง
ของรายการจัดซ้ือท่ีเกิดข้ึนแล้ว และนาข้อมูลมาทาการวิเคราะห์ โดยเทียบกับเป้าหมายทางธุรกิจท่ี
วางไว้เปรียบเทียบกับยอดขายในแต่ละช่วงเวลา แต่ในการจัดการผู้ค้า เร่ิมตั้งแต่การสร้าง
กลุ่มเป้าหมายการติดตาม (Tracking) การจัดการในด้านคาส่ังซ้ือและการตอบสนองต่อคาส่ังซื้อ
(Order Fulfillment)

จากองค์ประกอบท้ัง 2 ส่วนที่กล่าวมานี้จะเห็นว่าได้ว่าการนามาเอาระบบการจัดการ
ซัพพลายเออร์ มาใช้ในองค์กรเป็นสิ่งที่ไม่ง่ายเลย ไม่เพียงแต่องค์กรจะต้องจัดสรรงบประมาณการ
ลงทุนท่ีสูงเท่าน้ัน การกาหนดนโยบายในด้านต่างๆท่ีชัดเจน ตลอดจนการ Integrate ระบบเหล่านี้
เข้าด้วยกัน เพื่อให้ข้อมูลของลูกค้าเหล่าน้ี Flow ไปในแผนกต่างๆขององค์กร อันจะนาไปสู่การเพ่ิม
ยอดขายและการสรา้ งความสมั พนั ธใ์ นระยะยาวกบั ซัพพลายเออร์อีกดว้ ย

3.2.3 ลักษณะการทางานระบบการจัดการซพั พลายเออร์ มี 4 ขน้ั ตอนดงั นี้
ขั้นตอนที่ 1 Identify เก็บข้อมูลว่าลูกค้าของบริษัทเป็นใคร เช่น ช่ือผู้ค้า ข้อมูลสาหรับ

ติดตอ่ กับซพั พลายเออร์
ช้ันตอนที่ 2 Differentiate วิเคราะห์พฤติกรรมของซัพพลายเออร์แต่ละคน และจัดแบ่ง

ซัพพลายเออร์ออกเปน็ กลุ่มตามคณุ ค่า ท่ผี ้คู า้ มีต่อบริษทั
ข้ันตอนท่ี 3 Interact มีปฏิสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์ เพ่ือเรียนรู้และเพื่อสร้างความ

พงึ พอใจตดิ ตอ่ ค้าขายในระยะยาว
ข้ันตอนท่ี 4 Customize การจัดให้ผู้ค้านาเสนอสินค้าหรือบริการที่มีความเหมาะสม

เฉพาะตวั กับลูกคา้ แต่ละคนมีการนาระบบไอทมี าใช้ เพอื่ ช่วยในการจัดการฐานข้อมูลลกู คา้ วเิ คราะห์
ขอ้ มูล และเป็นช่องทางในการติดต่อกบั ลกู ค้า

3.3 ความสัมพันธร์ ะหว่างธรุ กจิ กับซัพพลายเออร์
มีผลโดยตรงต่อคุณภาพ ตารางการทางาน และราคาของสินค้าหรือบริการ ดังน้ันถ้าธุรกิจ

มีความสัมพันธ์แบบเก้ือหนุนกันกับซัพพลายเออร์ โดยต่างก็เป็นหุ้นส่วนเชิงกลยุทธ์ (Strategic
Partners) ที่มองภาพรวมความสัมพันธ์ของตนในระบบอุตสาหกรรม มีการแลกเปล่ียนข้อมูลซึ่งกัน

บทที่ 3 การจัดการซัพพลายเออร์และคู่คา้ 59

และกัน มีความผูกพันในเชิงกลยุทธ์ระยะยาว และร่วมมือกันในการพัฒนาระบบการดาเนินงานให้มี
ประสิทธภิ าพ

3.3.1 ปัจจัยการเลือกซัพพลายเออร์ท่ีเหมาะสม
- จานวนซพั พลายเออร์
- ประเมินปัจจัยทเ่ี ก่ยี วข้อง
- เปรียบเทียบความเหมาะสมของราคาและคณุ ภาพ

3.3.2 การเลอื กพันธมิตรซพั พลายเออร์
- ความไว้วางใจซง่ึ กันและกนั ของธรุ กิจกับผ้ผู ลติ วัตถุดบิ
- สายผลิตภณั ฑ์ของผูผ้ ลิตวตั ถดุ บิ ตรงกบั ความตอ้ งการในปจั จบุ ันของธุรกิจ
- มีระดับเทคโนโลยีอยู่ในระดับเดียวกันหรือใกล้เคียงกัน เพ่ือท่ีจะสามารถเช่ือมต่อและ

แลกเปลีย่ นข้อมลู กนั ได้
- สถานภาพและศักยภาพของธุรกิจมคี วามนา่ เชอื่ ถือ
- วัฒนธรรมขององคก์ รท้ังสองฝา่ ยสามารถเขา้ กันได้

3.3.3 กอ่ นการร่วมเป็นพันธมติ ร
- สรา้ งความไวว้ างใจซ่งึ กนั และกนั ในการเปดิ เผยและแลกเปลี่ยนขอ้ มลู ซ่ึงกนั และกนั
- มีเปา้ หมายรว่ มกนั มกี ารแบ่งปันต้นทุนและประโยชน์แก่กนั อยา่ งยตุ ิธรรม
- แบ่งขอบเขตการทางานทีช่ ดั เจนและมรี ะบบการวดั ผลงานทเ่ี ดน่ ชัด
- ลดจานวนผู้จัดส่งวัตถุดิบให้เหลือจานวนท่ีสามารถร่วมงานกันได้อย่างใกล้ชิด และ

สามารถตัดสินใจเลือกซัพพลายเออร์ได้อย่างเหมาะสม โดยมีวิธีการข้ันตอน เทคนิคในการคัดเลือก
ซัพพลายเออร์อย่างเป็นระบบ เพ่ือให้เกิดความชัดเจน มีเหตุมีผลในการตัดสินใจ และเกิดความ
โปร่งใสในการเนนิ ธุรกจิ ร่วมกัน

3.3.4 ลักษณะของคนกลาง (Intermediary Characteristic) คือ การคัดสรรถึงคุณสมบัติและ
ความสามารถในการทาหน้าที่ของคนกลาง รวมไปถึงทาเล ความพร้อมในด้านต่าง ๆ เช่น
การสนับสนุนการขาย แผนการดาเนินงาน กาลังการขาย คนกลางมีท้ัง ข้อดี-ข้อเสียและใช้เป็น
ส่ือกลางในการจดั จาหนา่ ยสนิ ค้าไปยงั ตลาดเปา้ หมาย ซ่ึงมีหลกั การดังนี้

- การให้บริการของคนกลาง (Service Provided by Middlemen) เป็นการคานึงถึง
ความพร้อมของคนกลางท่ีจะสามารถสนับสนนุ การขายหรือให้บริการแก่ลูกค้า เช่น การขนส่งสินค้า
หรือการรบั ภาระสนิ ค้าด้านอื่น ๆ ท่ีสอดคลอ้ งกบั ผลิตภัณฑ์

60 การจัดการการจดั หาและการจดั ซอื้

- ความสามารถของคนกลาง (Ability of Middlemen) เป็นความสามารถในการเข้าถึง
ตลาดเปา้ หมายและความสามารถในการหาตลาดหรือลูกค้าเพมิ่

- ตน้ ทุนการจัดจาหน่าย (Cost Requirement) คือการพจิ ารณาต้นทุนในการจัดจาหน่าย
นามาเปรียบเทียบต้นทุนในการใช้พนักงานขายของผู้ผลิตและการใช้ช่องทางการจัดจาหน่ายแบบ
อืน่ ๆ ด้วย

3.3.5 ประเภทของคนกลาง
ประเภทของคนกลาง (types of intermediaries) คือการเลือประเภทของคนกลาง

ทจ่ี ะเข้ามาจาหน่ายสินค้าและผลิตภัณฑ์ รวมไปถึงการอานวยความสะดวกในการตลาดจากผู้ผลิตไป
ยังกลุ่มผู้บริโภค โดยผู้ผลิตจะต้องคัดเลือกช่องทางการจัดจาหน่ายสินค้าท่ีจะเกิดประโยชน์และ
ประสิทธิสูงสดุ สามารถแบ่งได้ 2 ประเภท คอื

(1) ผคู้ า้ สง่ (Wholesaler) (2) ผู้คา้ ปลีก (Retailer)

ผู้คา้ สง่ ซพั พลาย
(Wholesaler) เออร์

ผคู้ ้าปลกี
(Retailer)

ภาพท่ี 3.2 ประเภทของคนกลางท่ีเป็นซัพพลายเออร์
ทม่ี า : (พเิ ชษฐ เนตรสวา่ ง, 2564)

3.4 การจดั การซัพพลายเออร์ (Supplier management)
ซัพพลายเออร์ (Supplier) คือ คนหรือองค์กรที่จัดหาสินค้าและบริการให้กับธุรกิจอื่น

การค้นหาซัพพลายเออร์ (Supplier) ที่ให้ราคาดี (ถูกกว่าของรายอ่ืน) เปรียบเสมือนหัวใจของ
ความสาเร็จของธุรกิจ การต่อรองกับซัพพลายเออร์ (Supplier) มักจะเกี่ยวข้องกับประเด็นหลักๆ
อาทิ วิธีการชาระเงิน ราคา (Price) และมูลค่าที่จะต้องชาระ รวมทั้งความเสี่ยงที่อาจเกิดขึ้นได้จาก
กระบวนการต่างๆ เช่น การจ่ายเงินล่าช้า ความผิดพลาด ยังไม่ได้รับสินค้าหรือได้รับช้ากว่ากาหนด

บทที่ 3 การจดั การซัพพลายเออร์และค่คู ้า 61

เป็นต้น ซ่ึงวิธีการในการสร้างความสัมพันธ์ที่แนบแน่นกับซัพพลายเออร์ (Supplier) ผ่านทาง
การต่อรอง การสร้างให้เกิดความร่วมมือ การทบทวนผลการดาเนินงานและประสิทธิภาพของ
การบริหารจัดการ จุดเริ่มต้นของการจัดซ้ือคือการเลือกซัพพลายเออร์ (Supplier) ที่มีคุณภาพ
สามารถตอบสนองความตอ้ งการของเราได้อยา่ งเต็มที่

การจะบอกว่าซัพพลายเออร์ (Supplier) รายไหนมีคุณภาพหรือไม่ และมีวิธีการดูหลายวิธี
และมหี นว่ ยงานหลายแห่งทที่ าหนา้ ทร่ี ับรองคุณภาพของธุรกิจ แต่ที่นิยมใช้กันท่ัวโลก และยอมรับว่า
เปน็ มาตรฐานที่เชอ่ื ถอื ได้คอื องคก์ รระหว่างประเทศวา่ ด้วยมาตรฐาน (International Organization
for Standardization: ISO) โดยเฉพาะ ISO 9000 กลุ่มมาตรฐานการบริหารจัดการเชิงคุณภาพ
ที่ท่ัวโลกรู้จัก ซึ่งครอบคลุมกระบวนการหลักทั้งหมดในการดาเนินธุรกิจ ได้แก่ กระบวนการติดตาม
และควบคุมเพื่อให้เกิดความมั่นใจต่อประสิทธิภาพ มีระบบบันทึกข้อมูลที่ดี กระบวนการตรวจสอบ
สินค้าที่เสียหาย พร้อมท้ังวิธีการแก้ไขถ้าจาเป็น กระบวนการตรวจสอบคุณภาพการทางานระดับ
บุคคล และกระบวนการจัดหาสิ่งอานวยความสะดวกสาหรบั ปรับปรงุ ข้อผดิ พลาดอย่างตอ่ เนอื่ ง

นอกจากเร่ืองของคุณภาพท่ีต้องดูแล้ว ความสามารถในการตอบสนองต่อความต้องการของ
ธรุ กจิ เป็นอีกปัจจยั หนง่ึ ที่ควรนามาพจิ ารณาประกอบกัน ยกตัวอย่าง ถา้ ธรุ กิจยดึ ถือความรวดเร็วของ
การบริการเปน็ หัวใจหลักของการทางาน เรื่องของการให้บริการดว้ ยต้นทุน (Cost) ที่ต่าอาจจะไม่ใช่
ปจั จยั สาคัญในการเลอื กซพั พลายเออร์ (Supplier) กไ็ ด้

วิธีการที่ใช้ท่ัวไปเพื่อทาให้บริการของซัพพลายเออร์ (Supplier) ตรงกับความต้องการ
ของธุรกิจคือ การทาข้อตกลงของระดับการให้บริการ (Service Level Agreement : SLA) ด้วย
ข้อตกลงดังกล่าว ธุรกิจสามารถกาหนดเป้าหมาย และมาตรฐานการดาเนินงานท่ีเฉพาะเจาะจง
ร่วมกันกับซัพพลายเออร์ (Supplier) ซ่ึงโดยท่ัวไปมักจะครอบคลุมความรับผิดชอบหลักๆ ทาง
การค้าระหว่างกัน ได้แก่ การบริการท่ีจะได้รับและมาตรฐานการให้บริการดังกล่าว ระยะเวลาของ
การส่งมอบ หน้าที่ความรับผิดชอบของแต่ละฝ่าย รูปแบบการชาระเงิน การบริหารจัดการปัญหาท่ี
อาจเกิดขนึ้ ได้ การจ่ายค่าชดเชยกรณเี กิดการผดิ พลาดหรือไม่เป็นไปตามสัญญา การรับประกันท่ีระบุ
แนวทางการแก้ไข รวมท้ังข้อสรุปเพื่อคล่ีคลายปมขัดแย้งและข้อเรียกร้องทางกฎหมายต่างๆ โดยมี
วิธีการดงั ตอ่ ไปน้ี

3.4.1 ควรจะมีการพบปะกันอย่างต่อเน่ือง เพื่อดูการทางาน และความก้าวหน้าในการทางาน
ของซัพพลายเออร์ (Supplier)

3.4.2 หาโอกาสในการพดู คยุ กับผู้ท่ีรบั ผดิ ชอบ และพยายามหาวิธีติดต่อทส่ี ะดวก รวดเร็ว

62 การจัดการการจัดหาและการจดั ซื้อ

3.4.3 ถามเก่ียวกับแผนการทางานในการพัฒนาหรือการขยายงาน ดูว่าจะส่งผลกระทบต่อ
การส่งมอบสนิ ค้าและบรกิ ารหรอื ไม่ อยา่ งไร

3.4.4 อานวยความสะดวกแก่ซัพพลายเออร์ (Supplier) ในเร่ืองของการออกคาส่ังซื้อในเวลา
ที่เหมาะสม และมีความชัดเจนในเร่อื งของการชาระเงนิ ที่ตรงต่อเวลา

ซ่ึงจะต้องพยายามทาให้ธุรกิจมีความสาคัญเสมอสาหรับซัพพลายเออร์ (Supplier) เพ่ือท่ี
เขาจะได้ทางานหนักมากขึ้นสาหรับเรา ซัพพลายเออร์ (Supplier) บางรายอาจเสนอข้อตกลงดี ๆ
ถ้าหากมีการสัญญาว่าจะใช้บริการซัพพลายเออร์ (Supplier) นี้รายเดียวเท่าน้ัน แต่วิธีการน้ี
อาจกอ่ ให้เกิดปญั หากับธุรกิจไดใ้ นกรณีท่ีซัพพลายเออร์ (Supplier) รายนี้ปิดกิจการลง อยา่ งไรก็ตาม
การสร้างความสัมพันธ์ที่ดีกับซัพพลายเออร์ (Supplier) ไม่ได้หมายความว่า จะไม่เปิดใจรับ
ซพั พลายเออร์ (Supplier) รายอ่ืนท่มี ขี ้อเสนอดๆี เข้ามาพจิ ารณาเลย

การให้ความช่วยเหลอื เกื้อกลู แก่ซัพพลายเออร์ (Supplier) ความอยู่รอดของซัพพลายเออร์
(Supplier) บางคร้ังส่งผลกระทบต่อความเป็นความตายของธุรกิจได้เหมือนกัน โดยเฉพาะถ้ามี
ซัพพลายเออร์ (Supplier) เพียงรายเดียวท่ีพึ่งได้ ดังน้ัน ธุรกิจเองอาจจะต้องทาในส่ิงท่ีคิดว่าน่าจะ
ช่วยให้การทางานของซัพพลายเออร์ (Supplier) สะดวก รวดเรว็ และมีตน้ ทุน (Cost) ต่าลง สิ่งที่ทา
ได้ ยกตัวอย่างเช่น การประสานความร่วมมือในการกาหนดเวลาการผลิตให้สอดคล้องกับ
ความเป็นไปได้ในการจัดส่งสินค้าและบริการร่วมกันคิดหาวิธีการที่จะช่วยลดต้นทุน (Cost) ทั้งหมด
จากขนาด และระยะเวลาของการส่ังซื้อแต่ละครั้ง คานึงถึงสินค้าและบริการรายการอื่นๆ ท่ีต้องการ
เพ่ิมเติมสาหรับซัพพลายเออร์ (Supplier) จะสามารถจดั หามาได้ ให้ข้อมูลเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลง
ทางกลยุทธ์ขององค์กร หรือผลิตภัณฑ์ใหม่ของธุรกิจแก่ซัพพลายเออร์ (Supplier) ล่วงหน้า เพื่อให้มี
เวลาในการปรบั ตวั

มีการวิเคราะห์ ทบทวนถึงประสิทธิภาพของการคาดการณ์ยอดขาย และการวางแผน
ความต้องการวัตถุดิบ นาไปแลกเปล่ียนข้อมูลกับซัพพลายเออร์ (Supplier) ซ่ึงบางคร้ังจะช่วยให้
ธุรกจิ สามารถมกี ารวางแผนและคาดการณ์ยอดขายไดแ้ ม่นยามากขน้ึ

การใชร้ ะบบการส่งั ซ้ือทส่ี ามารถควบคมุ และตดิ ตามจากซัพพลายเออร์ (Supplier) ได้ ซ่ึงจะ
ช่วยอานวยความสะดวกตอ่ การควบคุมทางการเงินภายในองค์กรและยงั ป้องกันความเขา้ ใจผิดท่อี าจ
เกิดขึ้นระหว่างกัน มีการชาระค่าสินค้าและบริการอย่างสม่าเสมอ การจ่ายเงินช้าจะทาลาย
ความสัมพันธ์ท่ดี ีระหว่างกัน รวมทงั้ อาจทาให้ไมไ่ ดร้ ับสิทธิพิเศษจากซัพพลายเออร์ (Supplier) ได้ใน
อนาคต

บทท่ี 3 การจดั การซพั พลายเออร์และคคู่ ้า 63

3.5 การสรา้ งพนั ธมติ รทางการคา้ กับคคู่ า้
การสร้างพันธมิตรทางการค้ากับคู่ค้า คือ ความสัมพันธ์เชิงธุรกิจท่ีปรับแต่งเฉพาะ ที่เกิดขึ้น

จากความไว้วางใจความเปดิ เผย รับรคู้ วามเสย่ี งและผลตอบแทนร่วมกนั ทจี่ ะนามาซ่ึงความไดเ้ ปรียบ
เชิงกลยุทธ์ส่งผลให้เกิดสมรรถนะธุรกิจท่ีดีขึ้นกว่าเดิม ที่ไม่สามารถได้มาด้วยองค์กรเดียว โดยมี
วัตถปุ ระสงค์ดงั น้ี Harrison and Hoek (2002)

(1) เพอ่ื ให้มขี ้อได้เปรยี บในการบูรณาการแนวดิง่ (vertical integration) ในขณะทร่ี ักษา
ความเป็นอิสระขององค์กร

(2) เพอ่ื ใช้ข้อได้เปรียบของความเชยี่ วชาญเฉพาะดา้ นนั้นๆ
(3) เพอ่ื ให้เกิดการปรับปรงุ ระดบั การให้บริการ
(4) เพือ่ ปรบั ปรุงประสิทธภิ าพของการดาเนนิ งาน
(5) เพอ่ื ตอบโตต้ ่อการแขง่ ขัน
การเลือกซัพพลายเออร์และคู่ค้า พิจารณาความสัมพันธ์ในอดีตหรือท่ีคาดว่าจะเกิดข้ึน
ความซ่ือสัตย์(Honesty) ความเป็นไปได้ทางการเงิน (Financial viability) การแลกเปลี่ยน
ผลประโยชน์ร่วมกัน (Reciprocity) สมรรถนะที่ประเมินได้ การตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงหรือ
การร้องขอ การส่งมอบตรงเวลา การสนับสนุนผลิตภัณฑ์หรือบริการการเป็นไปตามเป้าหมายด้าน
คุณภาพ ความเหมาะสมในเรื่องข้อมูลสารสนเทศ ความเหมาะสมในด้านกายภาพ (ลักษณะ
ผลิตภัณฑ์วัสดุ ทาเลท่ีต้ัง ฯลฯ) เรื่องจริยธรรมและคุณธรรม ประมูลแบบเปิดแต่เป็นซัพพลายเออร์
ที่เลือกไว้ (selective tendering) ซัพพลายเออร์รายย่อย การใช้ประมูลราคาต่าสุด และการจัดซื้อ
ภายในประเทศ
Ayer and Odegaard (2017) การจัดการสินค้าคงคลังผ่านซัพพลายเออร์ (Supplier-
Managed Inventory: VMI) เม่ือมีการใช้ VMI ซัพพลายเออร์จะเป็นผู้รับผิดชอบสินค้าคงคลังที่เก็บ
ไว้ในสถานที่ของลูกค้าซัพพลายเออร์จะคอยติดตามระดับสินค้าคงคลังและจัดการเติมเต็มสินค้าคง
คลังเอง ความเป็นเจ้าของของสินค้าคงคลังน้ันจะถูกถ่ายโอนให้กับลูกค้าเม่ือสินค้าคงคลังนั้นถูกใช้
เพ่ือท่ีจะให้ VMI มีประสิทธิภาพการจัดการข้อมูลสารสนเทศเป็นเร่ืองสาคัญมาก ซัพพลายเออร์
และคู๋ค้าจะมีระบบคอมพิวเตอร์ท่ีเช่ือมโยงกัน โดยมากจะใช้ระบบแลกเปล่ียนข้อมูลทาง
อิเล็กทรอนิกส์ (EDI) ระบบนี้จะช่วยให้ซัพพลายเออร์สามารถติดตามระดับสินค้าคงคลังได้และ
สามารถสง่ ใบสั่งซื้อและใบแจง้ หนี้และรายการสนิ ค้าระหว่างคู่ค้าไดอ้ ย่างมีประสทิ ธภิ าพ

64 การจดั การการจดั หาและการจดั ซือ้

3.6 ขน้ั ตอนในการบริหารความสัมพนั ธก์ ับซพั พลายเออร์

ข้นั ตอนท่ี 1 ระยะเริ่มต้น

ขน้ั ตอนที่ 2
กาหนดซพั พลายเออร์

ขนั้ ตอนที่ 3
กล่นั กรองและคัดเลอื ก

ขัน้ ตอนท่ี 4
กาหนดความสมั พนั ธ์

ขั้นตอนท่ี 5
ประเมนิ ความสัมพนั ธ์

ภาพท่ี 3.3 ขั้นตอนในการบริหารความสัมพันธ์กับซพั พลายเออร์
ทม่ี า : (พิเชษฐ เนตรสวา่ ง, 2564)

ข้ันตอนที่ 1 ระยะเริ่มต้น กาหนดความต้องการในการจัดซ้ือ กาหนดคณะทางาน
ในการประสานงานกบั ซัพพลายเออร์

ข้ันตอนท่ี 2 กาหนดซัพพลายเออร์พิจารณาแนวทางหรือปัจจัยในการคัดเลือกคุณสมบัติ
การกาหนดซัพพลายเออร์ทีเ่ ปน็ ไปได้

ขั้นตอนท่ี 3 กลั่นกรองและคัดเลือก ติดต่อซัพพลายเออร์ที่คาดไว้ประเมินซัพพลายเออร์
แตล่ ะรายและคดั เลือก

ขั้นตอนท่ี 4 กาหนดความสัมพันธ์ กาหนดเอกสาร กาหนดระดับความสนใจ และข้อมูล
ทสี่ นใจของซพั พลายเออร์

ข้ันตอนที่ 5 ประเมินความสัมพันธ์ที่เกิดขึ้นระหว่างองค์กรกับซัพพลายเออร์ความต่อเน่ือง
ของความสัมพันธใ์ นปจั จุบันเพื่อวางแผน ขยาย/เสรมิ สร้าง/ลด/เลิก ความสัมพนั ธ์ การบริหารสญั ญา
(Contract management) ประกอบดว้ ยสงิ่ ต่างๆดังตอ่ ไปนี้

- พจิ ารณาขอ้ ตกลงระหว่างบริษัทและคูค่ ้า (ซัพพลายเออร)์

บทท่ี 3 การจดั การซัพพลายเออร์และคคู่ ้า 65

- พิจารณาองค์ประกอบของการจัดซอ้ื เชน่ ชนิด ปรมิ าณ บรรจุภัณฑ์ความถ่ขี องการส่งมอบ
ความถขี่ องการชาระเงิน เง่อื นไขคณุ ภาพสนิ คา้ ระยะเวลาของสัญญา การปรับเงินหรือมูลค่าสนิ คา้

- การประเมนิ ผลการดาเนินงานตามสญั ญา
- การเปลย่ี นแปลงเงื่อนไขในสัญญา
- เอกสารท่จี าเปน็ ตอ่ การดาเนนิ การ อานาจในการต่อรอง
- ผลประโยชน์ทท่ี งั้ สองฝา่ ยได้รับ (mutual benefits)

3.7 การพฒั นาซพั พลายเออร์
(W.C. Benton, Jr., 2009: 4) ผู้จัดการแผนกห่วงโซ่อุปทาน ผู้ซ้ือ และตัวแทนจัดช้ือ ต่างก็

ต้องการจัดซ้ือวัตถุดิบในราคาที่ต่าท่ีสุดเท่าที่จะเป็นไปได้ โดยท่ัวไปแล้วฝ่ายจัดซ้ือจะทาการสั่งซื้อ
สินค้าหรือบริการโดยจะต้องมีการต่อรองราคากบั ซัพพลายเออร์และเลือกราคาทซี่ ัพพลายเออร์รายท่ี
เสนอมาในราคาทํ่ีต่าท่ีสุดและทาการสั่งซื้อสินค้าในการส่งมอบสินค้าฝ่ายจัดซื้อจะต้องตรวจสอบว่า
สินคา้ ทไ่ี ด้รับนัน้ ตรงตามจานวนที่สั่งหรอื ไมร่ วมไปถึงขอ้ กาหนดคุณลักษณะผลติ ภัณฑ์เป็นไปตามทส่ี ั่ง
หรือไม่ และซัพพลายเออร์ส่งสินค้าให้กับบริษัทตรงตามเวลาที่ได้กาหนด หรือไม่เพื่อที่ว่าวัตถุดิบนั้น
จะได้ไม่ขาดมือ ความสาเร็จของการจัดซื้อนั้นขึ้นอยู่กับทาเลที่ตั้ง การพัฒนาซัพพลายเออร์
การวิเคราะห์ความสามารถในการผลิตและการเลือกซัพพลายเออร์ รวมไปถึงการทางานร่วมกัน
กับซัพพลายเออร์เพ่ือการปรับปรุงคุณภาพอย่างต่อเนื่อง การพัฒนาความสัมพันธ์อันดีของ
ซัพพลายเออร์กับบริษัทผู้ผลิตนั้นได้มีการตกลงในเรอ่ื งความสาเร็จของการเปน็ ผู้ซ้อื ขององค์กรซ่ึงถือ
เป็นจุดสาคัญในการพัฒนาซัพพลายเออร์ส่ิงสาคัญ คือการพัฒนาความใกล้ชิดด้านความสัมพันธ์กับ
ซัพพลายเออร์เพื่อท่ีจะร่วมมือและแลกเปล่ียนข้อมูลในการดาเนินการร่วมกันในแผนงานการผลิต
และข้อมูลด้านเทคนิคผลิตภัณฑ์ ตัวอย่างเช่น โรงงานผู้ผลิตอาจจะแบ่งปันข้อมูล ตารางการผลิต
สินค้าแก่ซัพพลายเออร์หลัก เพื่อที่ซัพพลายเออร์จะได้ป้อนปัจจัยการผลิตได้ทันตารางการผลิต
ในด้านของผ้คู ้าปลีกนั้นอาจจะแบ่งปนั ข้อมูลข้อมูล ณ จุดขาย (Point-of-Sale) และแผนการส่งเสริม
การจัดจาหน่าย เพ่ือท่ีจะช่วยให้ซัพพลายเออร์สามารถส่งมอบวัตถุดิบให้ทันตา มแผนการตลาด
ท่ีกาหนดไว้ อย่างไรก็ตามมุมมองการจัดซ้ือท่ีมีประสิทธิภาพน้ันได้มุ่งเน้นไปท่ีการเปรียบเทียบด้าน
ราคาระหว่างซัพพลายเออร์ หลาย ๆ รายด้วยกัน โดยบริษัทจะเลือกราคาท่ีดีท่ีสุด และกาหนดให้
ราคาน้ันเป็นราคามาตรฐานท่ีจะเป็นราคายืนพื้นสาหรับบริษัทหรือโรงงานกับซัพพลายเออร์ในการ
จดั ซือ้ ครั้งต่อไป

66 การจัดการการจัดหาและการจดั ซอื้

การคัดเลือกซัพพลายเออร์ (Supplier Selection) สิทธิชัย ฝรั่งทอง (2562) โดยท่ัวไป
ผู้ผลิตที่มีซัพพลายเออร์หลายรายมักจะไม่มีการทาสัญญาหรือสร้างความสัมพันธ์ใดๆระหว่างผู้ผลิต
และซัพพลายเออร์ในระยะยาว ข้อดีของการมีซัพพลายเออร์หลายรายคือ ทาให้เกิดการแข่งขัน
ระหว่างซัพพลายเออร์ ซึ่งทาให้ผู้ผลิตมีอานาจในการต่อรองราคา การให้ซัพพลายเออร์แต่ละราย
ต้องพยายามรักษาต้นทุน คุณภาพของการผลิต และการขนส่งให้อยู่ในระดับท่ีสามารถแข่งขันได้
จึงมักมีการเจรจาต่อรองระหว่างผู้ผลิตและซัพพลายเออร์เพื่อตกลงราคาร่วมกัน ซึ่งการที่จะเลือกมี
ซพั พลายเออร์หนึ่งรายหรือหลายรายขนึ้ อยูก่ ับลกั ษณะของธรุ กจิ

การตรวจสอบซัพพลายเออร์ (Supplier Audit) มีวัตถุประสงค์เพ่ือพิจารณาความสามารถ
ของซพั พลายเออรใ์ นการผลิตและสง่ มอบสนิ ค้าตามทต่ี ้องการ เนื่องจากการตรวจสอบซัพพลายเออร์
จะมีค่าใช้จ่ายค่อนข้างสูง โดยท่ัวไปมักใช้กับซัพพลายเออร์ที่ส่งวัตถุดิบชนดิ สาคัญให้กับองคก์ ร หรือ
ซัพพลายเออร์ผู้ทาสัญญาระยะยาวกับองค์กร ข้อดีก็คือ เป็นการประเมินความเส่ียงของซัพพลาย
เออร์ ลดของเสียและกิจกรรมท่ีไม่ก่อให้เกิดคุณค่าในการสั่งซื้อ สามารถปรับปรุงปัญหาท่ีเกิดขึ้น
ระหว่างโซ่อุปทาน อีกท้ังเม่ือการตรวจสอบซัพพลายเออร์เสร็จสิ้นลง จะมีการรายงานผลตรวจสอบ
ชี้ให้เห็นถึงข้อค้นพบและจุดที่ควรแก้ไข รวมถึงข้อเสนอแนะในทางปฏิบัติงานในอนาคต สาหรับ
การตรวจสอบซัพพลายเออร์มักประสบปัญหา เช่น ทัศนคติของซัพพลายเออร์ กระบวนการ
ตรวจสอบลา่ ชา้ ทีมผตู้ รวจสอบขาดความรูเ้ ขา้ ใจในเร่อื งการดาเนินงานของซพั พลายเออร์ เปน็ ต้น

ยกตัวอย่างเช่น กรณีท่ี 1 ซัพพลายเออร์ของบรษิ ัทไมส่ ามารถส่งสินค้าได้ตามเวลาท่ีกาหนด
มีผลกระทบทาให้สินค้าผลิตไม่ทันตามเวลากาหนด หรือมีสินค้าคงคลังมีน้อยไม่เพียงพอต่อความ
ต้องการของผู้บริโภค เมื่อหาซัพพลายเออร์ที่มีสินค้าทดแทนได้ แต่ก็มีความแตกต่างกันด้านราคาที่
สูงกว่าซัพพลายเออร์หลักของบริษัท ส่งผลให้บริษัทต้องปรับราคาผลิตภัณฑ์สูงข้ึนลูกค้าก็จะเกิด
ความไม่พงึ พอใจ เน่อื งจากได้มีการตกลงราคาไวเ้ รยี บรอ้ ยแล้ว หรอื ลกู ค้าต้องการสนิ ค้าอย่างเรง่ ด่วน
เมอ่ื บริษัทสง่ สินคา้ มาไมค่ รบตามจานวนทกี่ าหนดโดยสินคา้ คงคลงั ไมเ่ พยี งพอตอ่ ความต้องการ สง่ ผล
ให้ลกู ค้าไม่พึงพอใจในการรอสินค้า ถงึ แม้จะมีแนวทางแก้ไขคือ การทดแทนสินค้าของซัพพลายเออร์
รายอ่ืน แต่คุณภาพจะต้องมีความใกล้เคียงกับสินค้า รวมถึงรูปแบบท่ีใกล้เคียง แต่ต้องมีความโดด
เด่นที่แตกต่างกันไป เพ่ือสร้างความแปลกใหม่ให้แก่ลูกค้า ซ่ึงวิธีการน้ีจะเป็นการทดแทนในด้าน
สินค้าเพื่อแก้ปัญหาในระยะสั้นท่ีไม่สามารถส่งสินค้าได้ครบถว้ นอันเน่ืองสาเหตุมาจากซัพพลายเออร์
สง่ สนิ ค้าไม่ครบ หรอื สนิ คา้ ไมส่ ามารถผลติ ได้ตามเวลาทก่ี าหนด

บทที่ 3 การจัดการซัพพลายเออร์และคูค่ า้ 67

กรณที ี่ 2 การสต็อกสินคา้ คงคลงั ถือว่าเป็นสง่ิ จาเปน็ ในการตอบสนองความตอ้ งการทร่ี วดเร็ว
ให้แก่ลูกค้า แต่ในทางตรงกันข้ามก็ไม่สามารถสต็อกสินค้าคงคลังได้จานวนคราวละมากๆ เน่ืองจาก
ต้องใช้เน้ือท่ีในการเก็บสินค้าคงคลังเป็นจานวนมากจะทาให้เกิดทุนจม ท้ังน้ี ความรู้ในด้าน
การจัดการสินค้าคงคลัง จึงมคี วามจาเป็นเพอ่ื วางแผนควบคุมในการจัดการสนิ คา้ คงคลังให้เหมาะสม
รวมถึงการพยากรณ์ตามฤดูกาลในแต่ละฤดูกาล ก็เปน็ สงิ่ สาคัญ เช่น ช่วงปใี หม่ วันเดก็ วันสงกรานต์
โรงเรยี นใกลจ้ ะปดิ เทอม เปน็ ตน้ ซ่ึงในช่วงดังกล่าวนน้ั มคี วามตอ้ งการของสินคา้ จะสงู มาก

ดังนั้น การรักษาความสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์และลูกค้าในการกาหนดกลยุทธ์โซ่อุปทาน
ควรมีการเชื่อมโยงความสัมพันธ์ระหว่างฝ่ายต่างๆ ในโซ่อุปทานได้แก่ ผู้ผลิต ซัพพลายเออร์ และ
ลูกค้า ท้ังน้ีเพื่อให้ผู้ผลิตทราบถึงความต้องการของลูกค้าและนามาผลิตเป็นสินค้าได้ตรงตามที่ลูกค้า
ต้องการโดยอาศัยความร่วมมือจากซัพพลายเออร์ในการส่งป้อนวัตถุดิบท่ีมีคุณภาพ เพื่อนามาผลิต
เป็นสินค้าตามท่ีกาหนดไว้ ในการคัดเลือกซัพพลายเออร์ ควรทาให้สอดคล้องกับกลยุทธ์ท่ีกาหนดไว้
เช่น ธุรกิจเน้นกลยุทธ์ด้านต้นทุนต่าควรพิจารณาเลือกซัพพลายเออร์ท่ีทาให้เกิดการประหยัดต้นทุน
ของวัตถุดิบ ส่วนธุรกิจเน้นกลยุทธ์ด้านการสร้างความแตกต่างและยืดหยุ่น ควรเลือกซัพพลายเออร์
ที่สามารถส่งมอบวัตถุดิบตามรูปแบบและปริมาณความต้องการสินค้าท่ีเปล่ียนแปลงไป นอกจากน้ี
ผผู้ ลติ และซัพพลายเออร์ควรมีการวิจัยและพัฒนาสินคา้ ร่วมกันเพ่ือคิดคน้ นวตั กรรมในการผลิตสนิ ค้า
สาหรับประโยชน์ที่ได้รับจากการสร้างความสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์ ได้แก่ การสร้างความ
รบั ผิดชอบรว่ มกนั ในคณุ ภาพของสินค้า ลดเวลาของลูกค้าในการตรวจรบั สินคา้ ลดตน้ ทนุ ค่าขนส่งต่อ
หน่วยของสนิ ค้า เป็นตน้

3.8 การนาเทคโนโลยีมาใช้ในการเพ่มิ ประสิทธภิ าพในการจัดการซัพพลายเออร์
การเชื่อมความสัมพันธ์ระหว่างธุรกิจกับซัพพลายเออร์ (Supplier) อาจทาได้โดยผ่านทาง

เทคโนโลยีที่เป็นอินเตอร์เนตความเร็วสูง เพ่ือการสร้างความร่วมมือระหว่างกันในการวางแผนการ
ดาเนนิ งาน การคาดการณ์ และการหาข้อมูลเกีย่ วกับผู้บริโภค ทาให้สามารถวิเคราะห์ข้อมูลเกย่ี วกับ
ยอดขาย การสั่งซื้อ หรือแนวโนม้ ตลาดในสถานการณ์ปัจจบุ ันได้ทกุ ขณะ และตอบโตไ้ ด้อย่างรวดเร็ว
ทนั ต่อการเปล่ยี นแปลง

ธิดารัตน์ ภัทราดูลย์ (2009) การใช้เทคโนโลยีในการทางานร่วมกันระหว่างธุรกิจและ
ซัพพลายเออร์ (Supplier) จะให้ได้ผลอย่างรวดเร็ว ทันต่อเหตุการณ์จาเป็นต้องมีเทคโนโลยี
ที่สลับซับซ้อนในระดับหน่ึง อาทิการวางแผนสินค้าคงคลัง (Inventory Planning) โดยการใช้ข้อมูล
ที่บันทกึ ไว้เกี่ยวกับสินค้าคงคลงั เพ่ือคาดการณ์ความต้องการของตลาด แลว้ นามากาหนดเป็นปริมาณ

68 การจัดการการจัดหาและการจดั ซ้อื

และระยะเวลาของการเก็บสต็อกสินค้า ระบบการประมวลผลการวิเคราะห์ทางคอมพิวเตอร์ โดย
การวิเคราะหย์ อดขายในอดตี และนามาเปรยี บเทยี บระหว่างซัพพลายเออร์ทีแ่ ตกตา่ งกัน

3.8.1 ระบบการวางแผนการใช้ทรัพยากร (Enterprise Resource Planning: ERP System)
สามารถวางแผนและกาหนดตารางเวลาของการทาธุรกิจทั้งหมดได้ โดยการเช่ือมต่อคาส่ังซื้อและ
ระบบการจัดซ้ือเข้ากับซัพพลายเออร์ (Supplier) ซ่ึงคาส่ังซ้ือจะถูกบันทึกไว้โดยอัตโนมัติ และ
ซัพพลายเออร์ (Supplier) จะออกใบกากับสินค้าให้โดยอัตโนมัติเช่นกัน อย่างไรก็ตาม ระบบนี้
ค่อนข้างจะมีตน้ ทนุ (Cost) สงู ในการนามาใช้

การตรวจสอบผลการดาเนินงานของซัพพลายเออร์ (Supplier) ควรมีการตรวจสอบผล
การดาเนินงานของซัพพลายเออร์ (Supplier) อย่างสม่าเสมอ ซ่ึงถ้ามีการทา SLA จะช่วยให้การ
ประเมินมีกรอบการชี้วัดที่ชัดเจนข้ึน การตั้งคาถามเหล่านี้จะช่วยให้ธุรกิจได้รับข้อตกลงท่ีมีความ
เป็นไปไดด้ ที ีส่ ดุ โดยมสี ิ่งทตี่ ้องดาเนินงานดังตอ่ ไปนี้

(1) ราคา ธุรกิจได้รบั ราคาท่ีดีท่สี ุดหรอื ยัง
(2) ซัพพลายเออร์ ไดใ้ ห้ขอ้ เสนอส่วนลดจานวนมากพอหรือเงื่อนไขอ่ืนที่ดีพอหรอื ไม่
(3) ด้านคุณภาพ ธุรกิจมีความพึงพอใจกับคุณภาพของสินค้าและบริการท่ีได้รับจาก
ซพั พลายเออร์หรือไม่
(4) ด้านนวัตกรรมซัพพลายเออร์ มีการรายงานอย่างสม่าเสมอหรือไม่เก่ียวกับสินค้าและ
บรกิ ารใหมๆ่ ทีอ่ าจช่วยปรบั ปรุงธุรกจิ คุณใหด้ ีขน้ึ
(5) การสง่ มอบสินคา้ มีการส่งมอบสินคา้ ตรงเวลาหรอื ไม่ สินคา้ และบรกิ ารมาถงึ ในสภาพที่
ดีไหม
(6) การบริหารจัดการระบบบัญชซี พั พลายเออร์ มีการตอบสนองต่อการสั่งซื้อและข้อสงสัย
ทเี่ กดิ ขนึ้ ไดเ้ ร็วมากนอ้ ยเพียงไร
(7) SLAs ซัพพลายเออร์ ยืนหยัดอยู่จนกระทั่งจุดสุดท้ายของข้อตกลงท่ีปรากฎใน SLAs
หรือไม่
ซึ่งถ้าผลการประเมินออกมาว่าซัพพลายเออร์ (Supplier) ไม่ได้ทาตามข้อตกลง มักจะมี
การชดเชยตามท่กี าหนดไวใ้ น SLA ซงึ่ โดยทัว่ ไปจะอย่ใู นรปู ของการคิดค่าบริการเป็นรายเดอื น
นอกจากการทบทวนการดาเนินงานของซัพพลายเออร์ (Supplier) แล้ว อาจจาเป็นที่ต้องมี
การทบทวนบทบาทของธุรกิจเองด้วย ตัวอย่างเช่น ความล้มเหลวในการชาระเงินตรงเวลาจะไม่จูงใจ

บทที่ 3 การจัดการซัพพลายเออร์และคู่ค้า 69

ให้ซัพพลายเออร์ (Supplier) รักษาระดับมาตรฐานสินค้าและบริการให้อยู่ในระดับสูงไว้
อย่างตอ่ เน่อื ง

อยา่ งไรก็ตาม ความตอ้ งการทจ่ี ะสิ้นสดุ ความสัมพันธ์กับซพั พลายเออร์ (Supplier) ไม่ว่าดว้ ย
เหตุผลใดก็ตาม อาจไม่ใช่เร่ืองง่ายสาหรับธุรกิจ แต่ต้องมีการตรวจสอบและดาเนินการอย่าง
ระมดั ระวงั โดยเฉพาะไม่ให้ขัดแยง้ กบั ข้อกาหนดหรือข้อผูกมัดท่ีได้ทาไว้ในสัญญา หรือ SLA

ดังน้ัน สัญญา หรือ SLA จึงถือว่ามีบทบาทสาคัญต่อการทาธุรกิจร่วมกับซัพพลายเออร์
(Supplier) ข้อกาหนดและเง่ือนไขต่างๆ จะต้องจัดทาขึ้นภายใต้การวิเคราะห์และคาดการณ์อย่าง
ละเอยี ดรอบคอบเป็นอย่างดี เพอ่ื ไมใ่ หเ้ กิดปญั หาทจี่ ะส่งผลกระทบต่อทั้งสองฝ่ายได้ในภายหลงั

3.8.2 พาณชิ ย์อเิ ลก็ ทรอนกิ ส์ (E-commerce) เปน็ การทาธุรกรรมผ่านระบบอนิ เทอร์เนต็ ต้งั แต่
การใหข้ ้อมลู สินค้า การทารายการซอ้ื ขาย และระบบการชาระเงนิ ความปลอดภยั

ระบบ
โทรศพั ทม์ ือถอื

ระบบศนู ย์การ พาณชิ ย์ คลังข้อมลู
จดั การซพั อเิ ลก็ ทรอนิกส์ (Data
พลายเออร์ (E-commerce)
Warehousing
(Call-center) )

การใช้ การขดุ คน้
เทคโนโลยี ขอ้ มลู (Data
อินเทอร์เนต็ Mining and

OLAP)

ภาพที่ 3.4 การนาระบบพาณิชยอ์ ิเล็กทรอนิกส์มาใชใ้ นการเพิม่ ประสทิ ธิภาพ
ทมี่ า : (พเิ ชษฐ เนตรสว่าง, 2564)

(1) คลังข้อมูล (Data Warehousing) เป็นการรวบรวมฐานข้อมูลหลายฐานจาก
ระบบปฏิบัติการ เช่น ระบบขาย ผลิต บัญชี มาจัดทาสรุปใหม่หรือเรียบเรียงใหม่ตามหัวข้อต่างๆ
เพื่อให้ผู้ใช้สามารถเข้าถึงข้อมูลได้ง่าย ข้อมูลจะเก็บในลักษณะสรุป ประวัติการทาธุรกรรมและ
แนวโนม้ ตา่ งๆ เช่นรปู แบบทางธุรกจิ ยอดขาย การเติบโตทางเศรษฐกิจ

70 การจดั การการจัดหาและการจัดซือ้

(2) การขุดค้นข้อมูล (Data Mining and OLAP) เป็นเครื่องมือหรือซอฟท์แวร์ท่ีดึง
ข้อมูลและวิเคราะห์จากข้อมูลปฏิบัติการ จากระบบฐานข้อมูลต่างๆ เพ่ือนามาวิเคราะห์ทางสถิติ
การหาพฤตกิ รรมของซพั พลายเออร์ เพื่อให้ซัพพลายเออร์สามารถตอบสนองความตอ้ งการของลูกค้า
ได้มากขึ้น รวมท้ังการแบง่ แยกตลาดเพื่อสร้างมูลคา่ เพิม่ ให้กบั ธุรกิจ

(3) การใชเ้ ทคโนโลยีอนิ เทอร์เนต็ (Internet Technology) เปน็ การนาเทคโนโลยีมาใช้
ปรับปรุงปฏิสัมพันธ์กับผู้ค้า เช่น การใช้เว็บเทคโนโลยี การใช้ e-mail การใช้ระบบส่งข้อความ
(Instant messaging) เช่น messenger หรือ ICQ

(4) ระบบศูนยก์ ารจดั การซัพพลายเออร์ (Call-center) การใช้ระบบ PC telephony
รวมถึง Internet telephony ซ่ึงเป็นการรวมระบบโทรศัพท์เข้ากับระบบงานต่างๆ เช่น ฐานข้อมูล
ของลกู ค้า การขาย การเงนิ และผลิตภัณฑ์ เพ่ือตอบสนองความต้องการของลูกค้าอยา่ งรวดเรว็

(5) ระบบโทรศัพท์มือถือ ความสามารถท่ีเพิ่มข้ึนของโทรศัพท์มือถือ ทาให้สามารถ
รับส่งข้อมูลได้ท้ังในรูปแบบของ ภาพ เสียง ข้อมูล ภาพเคล่ือนไหว เน่ืองจากจานวนผู้ใช้
โทรศัพท์มือถือท้ังที่มีอยู่และอัตราการเติบโตที่สูงข้ึนอย่างรวดเร็วทาให้โทรศัพท์มือถือ มีบทบาท
สาคัญในการจัดการซัพพลายเออร์

การเลือกเทคโนโลยีที่เหมาะสมจะทาให้ธุรกิจสามารถให้บริการดีขึ้นโดยใช้ต้นทุนท่ีลดลง
สามารถใช้ชอ่ งทางการตดิ ต่อสือ่ สารที่เหมาะสมกับการทาธุรกิจ ดังน้ันธุรกิจขนาดใหญใ่ นปัจจุบนั เร่ิม
ให้ความสนใจการปรับปรงุ ระบบการจดั การซัพพลายเออร์

3.9 การตดิ ต่อส่อื สารระหวา่ งซัพพลายเออร์กบั องค์กรธรุ กิจ
คาว่า“การติดต่อสือ่ สาร”หรือคาว่า“การสื่อความ”กับซัพพลายเออรแ์ ละคู่ค้า ภาษาอังกฤษ

ตรงกับคาว่า (Communication) นั้นเป็นกิจกรรมของมนุษย์ประเภทหนึ่งท่ีมนุษย์ต่อมนุษย์
จาเป็นต้องใช้ในการส่ือความต่อกันเร่ือยมาทุกยุคทุกสมัย การให้ความหมายคาว่า การส่ือสาร
มีความหมายที่กว้างขวางครอบคลุมกิจกรรมทุกอย่างของมนุษย์ ดังน้ัน การให้ความหมายเกี่ยวกับ
การสื่อสารจึงมีหลากหลายมากมายในภาพหรือมิติแตกต่างกันไป (กิติมา สุรสนธิ, 2554: หน้า 2)
กลา่ วว่า “การส่อื สารไม่ไดห้ มายความถึงการถ่ายถอดสารด้วยภาษาพดู และภาษาเขยี นท่ีชัดแจ้ง และ
แสดงเจตนารมณ์เท่านั้น แต่ยังหมายความถึงวิธีการที่เราต้องมีการติดต่อด้วยหลายวิธีและรูปแบบ
ดังเช่น การส่ือสารด้วยภาษาท่าทางภาษาลายลักษณ์อักษร กิริยาต่างๆ รวมท้ัง ภาษาทางวาจา
เปน็ ตน้ ทาให้ผรู้ ับข่าวสารได้รบั ขอ้ มลู ของสิ่งที่จะส่อื ไปยังบคุ คลอ่นื ดว้ ย

บทท่ี 3 การจัดการซพั พลายเออร์และคคู่ า้ 71

เพื่อใหเ้ กดิ ความเข้าใจเก่ยี วกับงานการบริการดา้ นการสื่อสารของในสานักงานผู้เรยี บเรยี งจึง
ได้นาเร่ืองต่างๆ ที่เก่ียวข้องเริ่มต้ังแต่ การต้อนรับ การส่ือสารทางโทรศัพท์เครื่องโทรสารและ
ไปรษณีย์ อินเตอร์เน็ต ซ่ึงเป็นอุปกรณ์ท่ีพนักงานจาเป็นต้องมีความรู้ ความเข้าใจในการเรียนรู้และ
ฝกึ ทักษะในการทางานให้มีความชานาญในระดับทด่ี ี เพื่อการเป็นพนักงานที่มี คุณภาพและสามารถ
ทางานดา้ นการบริการด้านการส่อื สารไดเ้ ป็นอยา่ งมีประสทิ ธภิ าพและประสทิ ธิผลในผลงานไดเ้ พ่ิมข้ึน

3.9.1 การตดิ ตอ่ สอื่ สารระหว่างซัพพลายเออรก์ บั การสรา้ งความได้เปรยี บในเชงิ แขง่ ขนั
การสื่อสารทุกชนิด คือ การขจัดอุปสรรคในการติดต่อกัน ในสมัยก่อนการเกิดขึ้นของ

โทรศัพท์ช่วยลดอุปสรรคทางด้านระยะทางและเวลา ทาให้คนท่ีอยู่ต่างสถานท่ีกันสามารถส่ือสาร
พร้อมกันได้ในเวลาเดียวกัน (Real Time) ซ่ึงในปัจจุบันคนสามารถใช้อุปกรณ์ช่วยในการสื่อสารได้
มากมาย เช่น โทรศัพท์ไร้สาย เครื่องคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคล รวมถึงรูปแบบการสื่อสารใหม่ท่ีใช้ใน
ก า ร สื่ อ ส า ร แ ล ะ ส่ ง ข้ อ ค ว า ม ใ น ร ะ ห ว่ า ง เ พื่ อ น ห รื อ ก ลุ่ ม ค น ท่ี อ ยู่ ใ น อิ น เ ท อ ร์ เ น็ ต ที่ เ รี ย ก ว่ า
Instant Messaging (IM) การเกิดขึ้นของการติดต่อสื่อสารครบวงจร (Unified Communications)
จึงมีเป้าหมายเพ่ือท่ีจะขจัดอุปสรรคของการส่ือสารระหว่างกลุ่มคนท่ีใช้วิธีการและรูปแบบของ
อุปกรณ์สือ่ สารทแี่ ตกตา่ งกนั ใหส้ ามารถสอื่ สารกนั ได้ทุกที่ทุกเวลา

ผู้บริหารจานวนมากเช่ือว่าย่ิงธุรกิจสามารถตอบสนองต่อการเปล่ียนแปลงได้มากเท่าไร
จะยิง่ ได้เปรยี บในการแข่งขันมากข้นึ เท่านน้ั แนวโน้มของกลยุทธ์ท่ีจะเป็นที่นิยมในอนาคตอนั ใกล้เป็น
การแขง่ ขนั กันทางดา้ นเวลา หรอื ทเ่ี รียกว่า “Time-based Competition”

“เวลา” ได้กลายเป็นทรัพยากรที่มีความสาคัญเท่ากับเงินทุน ประสิทธิภาพการผลิต
คุณภาพ และนวัตกรรม โดยหลักการของ Time-based Competition ก็คอื การลดเวลาที่ใช้ในการ
ดาเนินกิจกรรมสาคัญในธุรกจิ โดยครอบคลมุ ท้งั ปจั จยั ภายในและปจั จัยภายนอก ปัจจยั ภายใน ไดแ้ ก่
เวลาที่ใช้ในการสื่อสารของคนในองค์กรเพ่ือประสานงานกัน การตรงต่อเวลาในการส่งของ
ของซัพพลายเออร์กับองค์กรธุรกิจ เวลาที่ใช้ในการบริหารจัดการสินค้าคงคลัง เป็นต้น
ปัจจัยภายนอก ได้แก่ เวลาท่ีใช้ในการผลิต หรือพัฒนาสินค้าและบริการใหม่ๆเป็นต้น ถ้าองค์กร
สามารถบรกิ ารการแข่งขันทางด้านเวลาได้ดีจะช่วยให้สามารถตอบสนองต่อความต้องการของตลาด
ได้เร็วขึ้น สามารถเพ่ิมประสิทธิภาพและประสิทธิผลในการดาเนินงานส่วนต่างๆ ด้วยเหตุนี้
การติดต่อส่ือสารครบวงจร (Unified Communications) จึงเป็นเคร่ืองมือสาคัญในการช่วยให้
องค์กรบรรลุวัตถุประสงค์ดังกล่าวโดยการช่วยลดระยะเวลาในการสื่อสารที่สะดวกรวดเร็ว และมี
ต้นทุนที่ต่าลงมาทดแทน การควบรวมการส่ือสารเข้าไปเป็นส่วนหนึ่งของโครงสร้างกิจการ ช่วยให้

72 การจดั การการจดั หาและการจดั ซอ้ื

ธุรกิจสามารถเข้าถึงเพ่ือสร้างความสัมพันธ์กับฝ่ายจัดหาจัดซื้อและซัพพลายเออร์ ได้อย่างเหมาะสม
ประโยชน์ที่กิจการจะได้รับเม่ือใช้การส่ือสารมาอานวยความสะดวกให้กับการดาเนินกิจกรรม
ทางธุรกจิ

3.9.2 การตดิ ตอ่ ส่อื สารครบวงจรช่วยเรง่ ความเร็วในการทาธุรกจิ
Unified Communications ช่วยใหก้ ิจการมคี วามคลอ่ งตัวสูง ยกตัวอย่างเชน่ ในกิจการ

ค้าปลีก Unified Communications ช่วยลดระยะเวลาในวงจรสาหรับการเติมวัตถุดิบเข้าไปในคลัง
เมื่อมีปัญหาทางด้านสินค้าคงคลังเกิดข้ึน Unified Communications จะช่วยแจ้งไปยังคนที่อานาจ
ตัดสินใจและเปิดประชุมทางไกลให้โดยอัตโนมัติเพื่อช่วยในการหาวิธีแก้ปัญหาร่วมกัน Unified
Communications ยังช่วยให้กิจการดาเนินธุรกิจได้รวดเร็วและคล่องตัวมากข้ึน ลดระยะเวลาท่ีใช้
ในการแก้ปัญหาต่างๆจากวันเป็นช่ัวโมง และจากช่ัวโมงเหลือเพียงไม่กี่นาที ทาให้การดาเนินงาน
ของกิจการนั้นมีประสิทธิภาพมากขนึ้

3.9.3 การติดตอ่ สื่อสารครบวงจรชว่ ยในการส่ือสารระหวา่ งกนั เกิดประโยชนส์ ูงสดุ
Unified Communications ช่วยให้การสื่อสารระหว่างองค์กรกับพนักงานฝ่ายจัดซื้อ

และซัพพลายเออร์ เกิดประโยชน์สูงสุดไม่ว่าจะอยู่ที่ไหนก็ตาม โดยไม่สนใจว่าบุคคลปลายทางจะใช้
อปุ กรณ์ เครือข่ายหรือส่วนต่อประสานแบบใดก็ยังสามารถสื่อสารกันได้ทั้งหมด การสื่อสารสามารถ
ทาได้เร็วข้ึนและง่ายข้ึน ยกตัวอย่างเช่น การส่งข้อความเสียงไปพร้อมอีเมล์ การแปลงไฟล์ท่ีแนบมา
กับอีเมล์ให้ส่งไปท่ีเครื่องแฟกซ์ การส่งอีเมล์ผ่านโทรศัพท์ นอกจากน้ี การส่ือสารแบบครบวงจร
ยังสนับสนุนเทคนิคการประชุมเสมือนจริงท่ีใช้เทคโนโลยีแบบ 3 มิติ เข้ามาช่วยจาลองห้องประชุม
เสมือนจริงที่ช่วยให้พนักงานซึ่งอยู่คนละสถานท่ี สามารถประชุมทางานร่วมกันได้ภายใต้บรรยากาศ
เหมือนการประชุมแบบพบหน้ากนั จริง (Face-to-Face) ซ่ึงเทคโนโลยี Teleconference ในปจั จบุ ัน
ยังไม่สามารถทาได้ ซึ่งผลที่เกิดขึ้นคือ สามารถส่งเสริมการทางานแบบ Virtual Team ได้อย่างมี
ประสิทธิผลมากขน้ึ เพราะสามารถสร้างให้เกิดบรรยากาศของการเชื่อใจกัน และร่วมงานกันเป็นทีม
มากข้ึน

3.9.4 การติดตอ่ ส่อื สารครบวงจรชว่ ยปรับปรุงประสทิ ธิภาพในการทางาน
Unified Communications ชว่ ยให้ซัพพลายเออรก์ ับองค์กรธุรกิจสามารถได้สนทนากัน

ง่ายมากข้ึน ด้วยการใช้อุปกรณ์สื่อสารเพื่อเข้าถึงข้อมูลต่าง ๆได้เร็วข้ึนทาให้พนักงานมีการตัดสินใจ
ในการแก้ปญั หาได้เรว็ และแม่นยามากข้ึน สามารถตอบคาถามของลูกค้าแบบ Real Time ในรปู แบบ

บทที่ 3 การจัดการซัพพลายเออร์และคูค่ า้ 73

ทห่ี ลากหลาย ไม่ว่าจะเปน็ เสยี ง อเี มล์ และหน้าเว็บ ซึ่งสิ่งเหล่าน้เี ป็นส่งิ ที่มีคณุ คา่ ในมุมมองของลกู ค้า
เป็นการสร้างความแตกต่างจากค่แู ขง่ ขนั ผา่ นทางบริการทมี่ ีดีเยย่ี ม

3.9.5 การใช้อินเตอร์เน็ตในการส่ือสารระบบ World Wide Web (WWW) การสร้างกลุ่มไลน์
การใช้ Facebook และอ่ืนๆ เป็นการเข้าส่รู ะบบการส่ือสารอยา่ งหนึ่งทก่ี าลังเป็นนยิ ม ข้อมลู นี้จะอยู่
ในรูปแบบของ Interactive Multimedia คือ สามารถส่งรูปภาพ ข้อความ ภาพเคล่ือนไหว เสียง
และวีดีโอ อีกท้ังขอ้ มูลเหล่าน้ียังใช้ระบบที่เรยี กวา่ Hypertext กล่าวคือ จะมคี าสาคัญหรือรูปภาพใน
ข้อมูลน้ันที่จะช่วยให้ท่านเข้าสู่รายละเอียดท่ีลึกและกว้างขวางย่ิงข้ึน คาสาคัญดังกล่าวจะเป็นคาท่ี
เป็นตัวหนา หรือขีดเส้นใต้ เพียงแต่ท่านเลือกกดท่ีคาตัวหนาหรือขีดเส้นใต้น้ันๆ ท่านก็สามารถเข้าสู่
ข้อมูลเพิ่มเติมได้ Uniform Resource Locator (URL) คือที่อยู่ของข้อมูลบน WWW ซ่ึงเราจะหา
ข้อมลู เราตอ้ งทราบท่ีอยูข่ อง Homepage หรือ URL กอ่ นได้

3.10 ประโยชน์ของการบริหารจัดการซัพพลายเออร์ตอ่ บรษิ ัท
3.10.1 การลดต้นทนุ จากในการจดั ซ้ือ (Sale Revenue Increase)
การมุ่งเน้นการสร้างความสัมพันธ์อันดีกับซัพพลายเออร์ ปรับปรุงกระบวนการทางาน

ในองค์กรลดรายจ่ายในการดาเนินงาน และต้นทุนการหาซัพพลายเออร์ใหม่ ๆ หรือดึงผู้ค้ากลับเก่า
มาทาธุรกรรมจาหน่ายสนิ ค้าหรือบรกิ ารอกี คร้งั

3.10.2 การบริหารวงจรของซัพพลายเออร์ (Supplier Life Cycle Management)
(1) การหาผู้ค้าใหม่เข้าองค์กร (Supplier Acquisition) เพื่อมีทางเลือกในการสร้าง

ความเด่น (Differentiation) ของสินค้าหรือบริการท่ีใหม่ (Innovation) และเสนอความความ
สะดวกสบาย (Convenience) ใหก้ ับธรุ กจิ

(2) เพื่อให้ธุรกิจเพิ่มความพึงพอใจในการซ้ือสินค้าและบริการของซัพพลายเออร์ โดย
ผ่านข้ันตอนการทางาน ท่ีกระชบั เพ่อื การตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้รวดเร็วและถกู ต้อง

(3) การรักษาซัพพลายเออร์ (Supplier Retention) ให้อยู่กับองค์การนานที่สุด และ
การดึงผู้ค้าให้กลับมา โดยฟังความคิดเห็นจากผู้ค้าและพนักงานในองค์กร (Listening) รวมถึง
การเสนอขอซื้อสินคา้ และบรกิ ารใหม่ (New Product)

3.10.3 การเพ่ิมประสิทธิภาพในกระบวนการตัดสินใจ (Improving Integration of Decision
Making Process)

การเพิ่มการประสานงานในฝ่ายต่างๆของบริษทั โดยเฉพาะการใช้ระบบฐานข้อมูลของ
ซัพพลายเออร์ร่วมกัน และผู้บริหารสามารถดึงข้อมูลจากระบบต่างๆมาประกอบการตัดสินใจ เช่น

74 การจดั การการจดั หาและการจัดซ้อื

รายละเอียดของผู้ค้าท่ีติดต่อเข้ามา, รายละเอียดของการจ่ายเงินของให้กับซัพพลายเออร์ จากฝ่าย
จดั ซอ้ื และการควบคุมปริมาณของสินคา้ ในแตล่ ะช่วงจากฝา่ ยสินค้าคงคลัง (Inventory Control)

3.10.4 การเพมิ่ ประสทิ ธภิ าพในการดาเนนิ งาน (Enhanced Operational Effiency)
การบริหารจัดการซัพพลายเออร์จะช่วยเพิ่มประสิทธิภาพการทางานของฝ่ายต่างๆ

ของบริษัท โดยข้อมูลต่างนั้นได้มาจากช่องทางการสื่อสาร เช่น Fax, โทรศัพท์ และ อีเมล์ (Email)
เป็นต้น ซึ่งการเพ่ิมประสิทธิภาพในการดาเนินงานขององค์กรมีประโยชน์กับฝ่ายต่างๆขององค์กรได้
ดงั ตอ่ ไปนี้

(1) ฝ่ายจัดซื้อ ระบบเทคโนโลยีสารสนเทศท่ีเกี่ยวข้องกับฝ่ายขาย เพ่ิมความสามารถ
ในการคาดเดาแนวโน้มการจัดซ้ือสินค้าหรือบริการ รวมถึงการใช้ข้อมูลของผู้ค้า เช่น ข้อสัญญา
(Contract) ระหว่างองค์กรกับซัพพลายเออร์ ระบบยังช่วยระบุรายละเอียดของ สินค้าหรือบริการ
ให้เหมาะสมกับซัพพลายเออร์แต่ละราย, การเก็บข้อมูลทางด้านการขาย และการตรวจสอบ
สถานภาพของซพั พลายเออร์ในการจัดส่งสินคา้ ใหก้ บั ธรุ กิจ

(2) ฝ่ายการตลาด (Marketing) ระบบการบริหารจัดการซัพพลายเออร์มีส่วนช่วยให้
บริษัทมีบทบาทสาคัญกับช่องทางการสื่อสาร (Communication Channels) เช่น ระบุช่องทาง
การส่ือสารที่เหมาะสมที่สุดสาหรับการซ้ือสินค้าชนิดน้ันหรือผู้ค้าแต่ละราย หรือการระบุพนักงาน
ทเี่ หมาะสมท่ีสดุ ในการให้บริการหรอื ติดต่อกับซัพพลายเออร์รายนนั้ ๆ

(3) ฝ่ายจัดการซัพพลายเออร์และฝ่ายสนับสนุน (Support) ระบบการบริหาร
ซัพพลายเออร์และฝ่ายสนับสนุน (Support) ที่สาคัญคือด้านการดูแลซัพพลายเออร์ เช่น ระบบ
การจัดการเกี่ยวกับข้อมูลรายละเอียดของซัพพลายเออร์ในองค์กร (Account management) และ
ระบบแสดงรายละเอียดของข้อสัญญาระหว่างองค์กรกับซัพพลายเออร์ (Detail Service
Agreement) นอกจากนี้แล้วระบบจัดการทางด้านอีเมลล์ (Email Management System) ถือว่า
เป็นสว่ นสาคญั ในการสรา้ งกลยุทธ์ทางดา้ นการบริหารจัดการซพั พลายเออร์

3.10.5 รายละเอียดการชาระค่าสินค้าหรือบริการให้กับซัพพลายเออร์ (Supplier Billing)
ธุรกิจสามารถออกรายละเอียดการจ่ายเงินของให้กับผู้ค้า (Bill Payment) และที่ผ่าน

การจ่ายเงินระบบอินเตอร์เน็ต (Electronic Bill) และการให้บริการ ในการตอบข้อสงสัยต่างๆ
ผา่ นช่องทางการส่อื สารตา่ งๆ เชน่ ในระบบออนไลน์

3.10.6 การรวบรวมรายละเอียดของซัพพลายเออร์ (Gathering More Comprehensive
Supplier Profiles)

บทที่ 3 การจัดการซพั พลายเออร์และคคู่ า้ 75

ได้ช่วยให้เพ่ิมประสิทธิภาพการทางานของฝ่ายต่างๆในบริษัทได้มากข้ึน เพราะว่า
การบริหารจัดการซัพพลายเออร์ช่วยจัดการเกี่ยวกับข้อมูลของคู่ค้าที่มีอยู่ได้มากข้ึนทาให้ข้อมูลเก็บ
อย่างเป็นระบบอย่างเชื่อมโยงขึ้น บริษัทสามารถนาฐานข้อมูลน้ีมาใช้ในระบบต่างๆ ได้ เพื่อให้เกิด
ประสทิ ธิภาพในการทางานสูงสดุ

3.10.7 การลดต้นทุนในดา้ นการบรหิ าร (Decrease General Administration Costs)
การลดลงของต้นทุนการดาเนินงานนั้นมาจากใช้หลักการจัดการ ซัพพลายเออร์

เน่ืองจาก บริษัทมีระบบการจัดการท่ีเน้นในเร่ืองการสร้างความสัมพันธ์อันดีกับซัพพลายเออร์ทาให้
ตดั กระบวนการท่ีไมจ่ าเป็น

3.10.8 การสรา้ งมูลคา่ เพิม่ (Value Added)
การสร้างมูลค่าเพิ่มให้กับธุรกิจ ในปัจจุบันธุรกิจน้ันพยายามแสวงหาความพึงพอใจ

สูงสุดจากสินค้าและบริการ ซ่ึงธุรกิจควรสร้างคุณค่าเพ่ิมให้กับสินค้าและบริการ โดยผ่าน
Value Chain ท้ังในส่วนของซัพพลายเออร์วัตถุดิบและในส่วนของความต้องการของลูกค้า
(Demand Chain) เพื่อทาให้เกิดการบูรณาการที่ทาให้เกิดมูลค่าเพ่ิมให้กับลูกค้าอย่างครบวงจรทั้ง
ระบบจากหลายหน่วยงานเข้ามาเกี่ยวข้องท้ังภายในองค์กรและภายนอกองค์กร (Internal and
External Organization) นับตั้งแต่ซัพพลายเออร์ (Raw Materials Suppliers), กระบวนการ
ที่เกี่ยวข้องกับวัตถุดิบ (Material Procurement), การออกแบบผลิตภัณฑ์ (Product Designers),
การจัดหาอุปกรณ์ชิ้นส่วน (Spare Parts Suppliers), การขาย (Sales) และการตลาด(Marketing),
ผู้ทท่ี าการจดั จาหนา่ ย (Distributors) และหนว่ ยงานลูกคา้ สมั พนั ธ์ (Contact Center) เป็นต้น

76 การจัดการการจัดหาและการจัดซ้ือ

สรุป

การจัดการซัพพลายเออร์และคู่ค้า บริษัทหรือองค์ธุรกิจจะต้องพิจารณาจากปัจจัยต่างๆ
ดังน้ีนี้ คือ ควรรู้ความต้องการวัตถุดิบก่อน , บริษัทหรือองค์ธุรกิจไม่ควรเปล่ียนแปลงซัพพลายเออร์
บ่อยๆ ต้องมีการจัดทาสัญญาข้อตกลงการค้าอย่างชัดเจนและถูกต้อง บริษัทหรือองค์ธุรกิจต้องอ่าน
ข้อตกลงให้ละเอียด, บริษัทหรือองค์ธุรกิจควรมีซัพพลายเออร์ไว้ในมืออย่างน้อย 2 บริษัท เพ่ือเป็น
การเตรียมพร้อมรับมือวุตถุดิบหมดสต๊อก ของไม่พอขายหรืออีกบริษัทให้ส่วนลดหรือสิทธิประโยชน์
ที่มากกว่า และปัญหาของซัพพลายเออร์ที่บริษัทหรือองค์ธุรกิจต้องพบเจอ ไม่ว่าจะเป็นซัพพลาย
เออร์ ไม่มีของที่ต้องการ เป็นปัญหาท่ีทุกธุรกิจพบเจอบ่อยท่ีสุด, มีส่งของช้า ไม่ตรงตามเวลา
ทก่ี าหนด, บริการไม่ท่ัวถึง ปัญหานี้เกิดข้ึนกับค้าซัพพลายเออร์เจ้าใหญ่ เพราะจะมีลูกค้าจานวนมาก
ทาใหเ้ กดิ การบริการทีไ่ ม่เทา่ เทียมกัน ,นาเสนอสนิ คา้ ทดแทน เพ่อื ระบายของซัพพลายเออร์เอง

ดังนั้น ในการเลือกซัพพลายเออร์ท่ีดี บริษัทหรือองค์ธุรกิจก่อนจะตัดสินใจเลือกร้าน
ซัพพลายเออร์เป็นคู่ค้ากับบริษัทเราแล้ว ต้องพิจารณาหลายๆปัจจัยควบคู่ไปกับวิธีการเตรียมรับมือ
ปัญหาต่างๆท่ีต้องเจอ เพื่อทาให้บริษัทหรือองค์ธุรกิจสามารถมีกาไรจากงานก่อสร้างมากที่สุด
สามารถควบคุมพนักงานได้ ไม่มีปัญหาด้านต้นทุนสูงกว่าค่าใช้จ่าย หากบริษัทบริหารจัดได้ดี
จะทาใหล้ กู คา้ หรือจ้างงานบรษิ ทั ผผู้ ลิตอย่างสม่าเสมอ

บทท่ี 3 การจัดการซัพพลายเออร์และค่คู ้า 77

คาถามทา้ ยบทที่ 3

1. ให้อธิบายความหมายของการจัดการซพั พลายเออร์และคู่คา้ ตามทนี่ ักศึกษาเขา้ ใจ
2. นักศกึ ษาคิดว่าการจดั การซอื้ สินคา้ จากซัพพลายเออร์ ให้ไดร้ าคาถกู ตอ้ งทาอยา่ งไร
3. ในการพฒั นาความสมั พันธ์กับซัพพลายเออร์แบง่ ออกเปน็ กร่ี ูปแบบ ประกอบด้วยสง่ิ ใดบา้ ง
4. การจัดการซพั พลายเออร์และคคู่ ้ามคี วามสาคัญอยา่ งไร อธบิ ายมาพอเขา้ ใจ
5. ใหน้ ักศกึ ษาอธบิ ายข้นั ตอนในการทางานระบบการจดั การซัพพลายเออร์
6. ใหน้ ักศกึ ษาอธิบายคาวา่ “Service Level Agreement : SLA”
7. ขั้นตอนในการบรหิ ารความสมั พนั ธ์กับซัพพลายเออร์และคคู่ ้า เป็นอยา่ งไร
8. เทคโนโลยีที่นามาใช้ในการเพิ่มประสิทธิภาพในการจัดการซัพพลายเออร์ มีอะไรบ้าง
อธบิ ายแตล่ ะระบบมาพอเข้าใจ
9. ฝ่ายจัดซื้อสามารถติดต่อสื่อสารกับซัพพลายเออร์และคู่ค้าโดยช่องทางใด ได้บ้าง
ในสถานการณป์ จั จบุ ัน
10. ให้นกั ศึกษาอธบิ ายประโยชน์ทไ่ี ดร้ บั ของการบริหารจดั การซัพพลายเออรต์ ่อบรษิ ัท

78 การจดั การการจดั หาและการจดั ซ้อื

เอกสารอา้ งองิ

กมลชนก สุทธิวาทนฤพุฒิ. (2547). การจัดการโซ่อุปทานและโลจิสติกส์ (Supply Chain and
Logistics. กรุงเทพมหานคร: สานกั พิมพ์ท้อป.

กิติมา สุรสนธิ (2554) ความูร้ทางการสื่อสาร. กรุงเทพฯ: คณะวารสารศาสตร์และสื่อสารมวลชน
มหาวิทยาลยั ธรรมศาสตร.์

โกศล ดศี ีลธรรม. (2551). บทที่ 7 การสร้างประสิทธิภาพการขนส่ง. Modern Business Logistics
& Supply Chain Management - how to make companies global competitive โล
จสิ ติกส์และหว่ งโซ่อุปทานสาหรบั การแข่งขนั ยุคใหม่. กรุงเทพฯ: ฐานบุ๊คส์.

ณฐั พนธ์ เกษสาคร. (2562). สารสนเทศเพ่ือการจดั การโลจิสตกิ ส์ บทท่ี 1. เข้าถึงได้จากสารสนเทศ
เพื่อการจัดการโลจิสติกส์บทที่ 1 https://www.scribd.com/doc/153952720/
สารสนเทศเพื่อการจัดการโลจสิ ติกสบทท่ี 1

ธิดารัตน์ ภัทราดูลย์. (2552) ธิดารัตน์ ภัทราดูลย์. (2552). เกณฑ์การตัดสินใจในการจัดซ้ือ.
Online].Available:http://www.logisticscorner.com/index.php?option=com_con
tent&view=category&id=37&Itemid=88 [20 ตุลาคม 2555].

Appelfeller and Buchholz (2011) Supplier Relationship Management Wieland
Appelfeller Wolfgang Buchholz

Ayer and Odegaard (2 0 17) Retail Supply Chain Management 2nd Edition, Kindle
Edition

Harrison and Hoek (2 0 0 2 ) Logistics Management and Strategy 3rd edition
Competing through the supply chain
Lambert (2004) Douglas M. Lambert, The Eight Essential Supply Chain Management

Processes, Supply Chain Management Review, Vol. 8, No. 6 (2004), pp. 18-26.
Rouse
W.C. Benton, Jr., (2009) Construction Purchasing & Supply Chain Management
(Hardcover) by Jr. W. C. Benton [2009 Edition] Hardcover – January 1, 1672

บทที่ 4 การตัดสินใจในการจดั หาจัดซือ้ อยา่ งมีประสทิ ธภิ าพ 79

บทที่ 4

การตัดสนิ ใจในการจัดหาจัดซื้ออย่างมีประสทิ ธิภาพ

ในปัจจุบันฝ่ายจัดหาซ้ือได้รับความสาคัญเป็นอย่างมาก เป็นตัวขับเคล่ือนที่สาคัญของ
การจัดการโซ่อุปทาน (Supply Chain) ของบริษัท และเป็นส่วนหน่ึงที่ทาให้กลยุทธ์ในการเพิ่มขีด
ความสามารถในการแข่งขันทางธุรกิจอีกด้วย กระบวนการจัดหาและจัดซื้อ (Purchasing and
Procurement) อย่างมีประสิทธิภาพนั้น องค์กรต้องมีการวางแผนกลยุทธ์ในงานจัดซื้อ" (Strategic
Planning) ให้ม่ันใจว่าผลิตภัณฑ์ที่ทาการจัดหาและจัดซื้อมาน้ันผลิตภัณฑ์ต้องมีคุณภาพตรงตาม
ข้อกาหนดท่ีระบุไว้ในการขอซ้ือ และทันต่อการส่งมอบให้กับลูกค้า ซึ่งวัตถุประสงค์ของฝ่ายจัดซ้ือ
ของทุกองค์กรที่จะต้องทาให้ผลงานให้มีประสิทธิภาพและประสิทธิผลได้นั้น ก็คือการเรียนรู้วิธีการ
และเทคนิคของงานจัดซื้อให้เข้าใจ ในการประยุกต์เทคนิคในการตัดสินใจมาใช้กับการทางาน ตรง
ตามเป้าหมาย และสอดคล้องกับแผนการดาเนินงานของธุรกิจให้มากท่ีสุด เพ่ือให้เกิดการผลิตและ
การขายให้สามารถดาเนินไปได้อย่างราบร่ืนและรักษาระดบั คลังสินคา้ (Inventory) อย่างเป็นระบบ
อกี ด้วย ซึ่งทาให้สง่ ผลเพ่ือให้ไดเ้ ปรียบในการแข่งขนั ในเชงิ ธุรกจิ กับคแู่ ข่งขันรายอื่น

การตัดสินใจในการจัดหาจัดซ้ือเป็นแนวทางที่สาคัญในด้านการดาเนินการทางการจัดการ
สินค้าและวัตถุดิบ เพราะการทาให้ซัพพลายเออร์อยู่กับบริษัทไปในระยะยาวๆ ส่งผลทาให้บริษัท
สามารถลดค่าใช้จ่ายในการในการจัดหาจัดซ้ือ ดังน้ันหากองค์กรบริษัทส่งเสริมฝ่ายจัดซอ้ื ให้มคี วามรู้
ความเข้าใจในงานจัดหาและจัดซื้อให้มีบทบาทสาคัญเป็นอย่างมากข้ึน การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์เป็น
สง่ิ ที่สาคัญ ทีจ่ ะสามารถควบคุมการผลิตและการบริหารจัดการคลังสนิ ค้าได้อย่างมีประสิทธิภาพ จึง
ถือว่าเป็นเทคนิคและองค์ประกอบท่ีสาคัญ ซ่ึงจะนาไปสู่ความสาเร็จของบริษัท ภายใต้กระแสการ
แข่งขนั ที่มีความรุนแรงมากข้ึนในปัจจุบันและนามาซ่ึงเกิดการลดต้นทนุ อย่างมีประสทิ ธิภาพและเกิด
ประโยชน์สูงสุดต่อบริษัท โดยเนื้อหาในบทน้ีประกอบไปด้วยความหมายของการตัดสินใจในการ
จัดหาจัดซ้ืออย่างมีประสิทธิภาพ ลักษณะของการตัดสินใจในการจัดหาจัดซื้ออย่างมีประสิทธิภาพ
ชนิดของการตัดสินใจในการจัดหาจดั ซือ้ รูปแบบของการตัดสนิ ใจในการจดั หาจดั ซื้อ สถานการณ์ของ
การตัดสินใจในการจัดหาจัดซ้ือ เทคนิคการตัดสินใจ (Technics Decision Making) ในการจัดหา

80 การจดั การการจดั หาและการจดั ซอ้ื

จัดซ้ือ และประโยชน์ของการตัดสินใจในการจัดหาจัดซ้ืออย่างมีประสิทธิภาพ โดยมีรายละเอียด
ดังตอ่ ไปน้ี
4.1 ความหมายของการตัดสินใจในการจดั หาจดั ซอื้ อย่างมีประสิทธิภาพ

Barnard (1938) ได้ให้ความหมายของการตัดสินใจไว้ว่า คือ "เทคนิคในการท่ีจะพิจารณา
ทางเลือกต่างๆ ใหเ้ หลือทางเลอื กเดียว"

Simon (1951) ได้ให้ความหมายว่า การตัดสินใจ เป็นกระบวนการของการหาโอกาสท่ีจะ
ตัดสนิ ใจ การหาทางเลือกท่พี อเปน็ ไปได้ และทางเลือกจากงานต่าง ๆ ท่มี ีอยู่

Moodee (1972) ได้ให้ความหมายว่า การตัดสินใจเป็นการกระทาท่ีต้องทาเมื่อไม่มเี วลาที่จะ
หาข้อเท็จจริงอีกต่อไป ปัญหาที่เกิดขึ้นก็คือ เม่ือใดถึงจะตัดสินใจว่าควรหยุดหาข้อเท็จจริง
แนวทางแก้ไขจะเปลี่ยนแปลงไปตามปัญหาท่ีต้องการแก้ไข ซ่ึงการรวบรวมข้อเท็จจริง เก่ียวกับ
การใช้จ่ายและการใชเ้ วลา

Gibson and Ivan Sevit (1988) ได้ให้ความหมายของการตัดสินใจไว้ว่า เป็นกระบวนการ
สาคัญขององค์การ ท่ีผู้บริหารจะต้องกระทาอยู่บนพื้นฐานของข้อมูลข่าวสาร (information) ซ่ึงได้
รบั มาจากโครงสรา้ งองคก์ าร พฤตกิ รรมบุคคล และกลุ่มในองคก์ าร

Jone (1995) ได้ให้ความหมายของการตัดสินใจองค์การว่าเป็นกระบวนการ ท่ีจะแก้ไขปญั หา
ขององค์กร โดยการค้นหาทางเลือก และเลือกทางเลือกหรือแนวทางปฏิบัติท่ีดีที่สุด เพื่อบรรลุ
เปา้ หมายขององคก์ ารที่ได้กาหนดไว้

ชนงกรณ์ กุณฑลบุตร (2552 : 44) ให้ความหมายของการตัดสินใจ คือ การท่ีผู้มีหน้าท่ี
รับผิดชอบในเร่ืองใดทาการเลือกทางเลอื กใด จากหลายทางเลือก

สมคิด บางโม (2555 : 166) ให้ความหมายของการตัดสินใจ คือ การตดั สนิ ใจเลือกทางปฏบิ ัติ
ซง่ึ มีหลายทาง เป็นแนวปฏิบัติไปสู่เป้าหมายท่ีวางไว้ การตัดสินใจนี้อาจเป็นการตัดสินใจท่ีจะกระทา
การสิง่ ใดส่ิงหนง่ึ หรอื หลายสงิ่ หลายอย่าง

สรุปความหมายของการตัดสินใจในการจัดหาจัดซ้ืออย่างมีประสิทธิภาพ (Performance
procurement decisions) หมายถึงกระบวนการเลือกทางเลือกใดทางเลือกหนึ่ง จากหลาย ๆ
ทางเลือกท่ีได้พิจารณาหรือประเมินอย่างดี โดยมีการเปรียบเทียบผลตอบแทนหรือผลประโยชน์
ท่ีจะได้รับจากทางเลือกหลาย ๆ ทางจากซัพพลายเออร์ โดยท่ีฝ่ายจัดซ้ือเป็นผู้ตัดสินใจจะเลือก
ทางเลือกที่ให้ผลประโยชน์ให้กับบริษัท เพ่ือให้เกิดต้นทุนที่เหมาะสม และส่งผลกาไรสูงสุดให้กับ
บริษทั

บทที่ 4 การตัดสนิ ใจในการจดั หาจดั ซอ้ื อย่างมีประสิทธิภาพ 81

4.2 ลกั ษณะของการตดั สนิ ใจในการจัดหาจดั ซือ้ อย่างมีประสทิ ธิภาพ
กุลชลี ไชยนันตา (2539:130) ได้สรุปลักษณะของการตัดสินใจจาก ลูมบา (Loomba, 1978:

100-103) ไวด้ ังน้ี
4.2.1 การตัดสินใจในการจัดหาจัดซ้ือเป็นกระบวนการของการเปรียบเทียบผลตอบแทนหรือ

ผลประโยชน์ท่ีจะได้รับจากทางเลือกหลาย ๆ ทางจากซัพพลายเออร์หรือผู้ขายวัตถุดิบ โดยท่ี
ผูต้ ัดสินใจจะเลอื กทางเลอื กที่ใหป้ ระโยชนส์ ูงสุด

4.2.2 การตัดสินใจในการจัดหาจัดซื้อเป็นหน้าท่ีที่จาเป็น เพราะทรัพยากร วัตถุดิบ และอุปกรณ์
และเงินลงทุนมีอยู่จากัด และลูกค้ามคี วามต้องการไม่จากัด จึงจาเปน็ ต้องมีการตัดสินใจเพื่อให้ได้รับ
ประโยชน์และความพึงพอใจ เพื่อให้บรรลุเปา้ หมายของธรุ กจิ

4.2.3 ในการปฏิบัติงานของฝ่ายต่าง ๆ ในองค์การ อาจมีการขัดแย้งกัน เช่น ฝ่ายผลิต
ฝ่าย บุคคล ฝ่ายการเงินการบัญชี ฝ่ายการบริหารงานบุคคล แต่ละฝ่ายอาจมีเป้าหมายของการ
ทางานขัดแยง้ กนั ผ้บู ริหารจึงต้องเปน็ ผ้ตู ดั สนิ ใจชีข้ าด เพอื่ ใหบ้ รรลเุ ป้าหมายของธุรกิจโดยส่วนรวม

4.2.4 กระบวนการตัดสินใจในการจัดหาจัดซื้อ ประกอบไปด้วย 2 ส่วน คือ ส่วนแรกเป็นเรื่อง
เกีย่ วกับการกาหนดวัตถุประสงค์ เปา้ หมาย ข้อจากัด การกาหนดทางเลือก สว่ นทสี่ อง เป็นการเลอื ก
ทางเลอื กหรือกลยุทธท์ ีด่ ีที่สุดตามสภาวการณ์ในการจัดหาจัดซ้ือ

4.2.5 การตัดสินใจในการจัดหาจัดซ้ือ มีหลายรูปแบบ ข้ึนอยู่กับจุดมุ่งหมายและลักษณะของ
ปญั หา เช่น อาจแบ่งออกได้เป็นการตดั สนิ ใจตามลาดับข้นั ซง่ึ มักเป็นงานประจา เช่น การจัดซ้ือวัสดุ
อุปกรณ์ ตารางการทางาน เป็นต้น และการตัดสินใจที่ไม่เป็นไปตามลาดับข้ัน เป็นการตัดสินใจ
เกี่ยวกับปัญหาท่ีไม่ได้เกิดขึ้นประจา เป็นปัญหาท่ีเกิดขึ้นนาน ๆ คร้ัง เช่น การตัดสินใจเกี่ยวกับ
การริเรม่ิ งานใหม่ เชน่ ต้งั คณะใหม่ หรอื ขยายโรงงานใหม่ เปน็ ต้น

4.3 ชนิดของการตัดสินใจในการจดั หาจัดซ้อื
(Simon, 1960:5-6) ได้แบง่ ชนิดของการตัดสนิ ใจออกเป็น 2 ชนดิ ใหญ่ ๆ ดงั น้ี
4.3.1 การตัดสินใจในการจัดหาจัดซื้อท่ีกาหนดไว้ล่วงหน้าหรือมีแบบอย่างไว้ล่วงหน้า

(Programmed decisions) เป็นการตัดสินใจตามระเบียบ กฎเกณฑ์ แบบแผนท่ีเคยปฏิบัติมาจน
กลายเป็นงานประจา การตัดสินใจแบบกาหนดไว้ล่วงหน้านี้ เปิดโอกาสให้ผู้บริหารเลือกทางเลือก
ไดน้ ้อย เพราะว่าเปน็ การตัดสินใจภายใต้สภาวการณ์ท่แี น่นอน

4.3.2 การตัดสินใจในการจดั หาจดั ซอ้ื ท่ไี มไ่ ด้กาหนดตายตัวหรือไม่มแี บบอยา่ งไวล้ ว่ งหน้า (Non-
programmed decisions) เป็นการตัดสินใจในเร่ืองใหม่ท่ีไม่เคยมีมาก่อน ไม่มีระเบียบ กฎเกณฑ์

82 การจัดการการจดั หาและการจัดซอ้ื

แบบแผนที่เคยปฏิบัติมาก่อน จึงเป็นเร่ืองยุ่งยากแก่ผู้ตัดสินใจ โดยท่ีผู้บริหารหรือผู้ตัดสินใจจะต้อง
คานึงถึงความเสี่ยงและความไม่แน่นอนด้วย เช่น การตัดสินใจนาเงินไปลงทุนเพ่ือหาผลตอบแทน
หรือผลกาไรในธุรกจิ การตดั สินใจผลติ สนิ คา้ ตวั ใหม่ การตัดสนิ ใจในการขยายกจิ การ เป็นต้น

กระบวนการตัดสินใจ (Process of decision making) ในการจัดหาจัดซื้อ หมายถึง
การกาหนดข้ันตอนของการตัดสินใจตั้งแต่ขั้นตอนแรกไปจนถึงข้ันตอนสุดท้าย การตัดสินใจโดยมี
ลาดับขั้นของกระบวนการ ดังกล่าว เป็นการตัดสินใจโดยใช้หลักเหตุผลและมีกฎเกณฑ์ ซ่ึงเป็น
การตัดสินใจโดยใช้ระเบียบวิธีทางวิทยาศาสตร์เป็นเคร่ืองมือช่วยในการหาข้อสรุปเพ่ือการตัดสินใจ
ขั้นตอนของกระบวนการตัดสินใจมีอยู่หลายรูปแบบ แล้วแต่ความคิดเห็นของนักวิชาการ พลันเกต
และแอต็ เนอร์ (Plunkett and Attner, 1994:162) ไดเ้ สนอลาดับขัน้ ตอนของกระบวนการตดั สินใจ
เป็น 7 ขัน้ ตอน ดังนี้ อ้างจาก กุลชลี ไชยนันตา (2539:135-139)

(1) การระบุปัญหา (Define the problem) เป็นขั้นตอนแรกท่ีมีความสาคัญอย่างมาก
เพราะการระบุปัญหาได้ถูกต้องหรือไม่ ย่อมมีผลต่อการดาเนินการในข้ันต่อ ๆ ไปของกระบวนการ
ตัดสินใจ ซึ่งจะส่งผลกระทบต่อคุณภาพของการตัดสินใจด้วย ดังน้ัน ผู้บริหารจึงควรระมัดระวังมิให้
เกิดความผิดพลาดในการระบุปัญหาขององค์การ ท้ังน้ี ผู้บริหารควรแยกแยะความแตกต่างระหว่าง
อาการแสดง (symptom) ที่เกิดข้ึนกับตัวปัญหาท่ีแท้จริงเสียก่อน ยกตัวอย่างเช่น กรณีที่ยอดขาย
ของบรษิ ัทลดลง ซ่ึงมีสาเหตุมาจากคุณภาพสนิ ค้าต่า จะเห็นว่าการที่ยอดขายลดลง เปน็ อาการแสดง
และปัญหาท่ีต้องแก้ไขได้แก่ การที่คุณภาพสินค้าต่า ดังนั้นผู้บริหารที่ชาญฉลาดต้องคอยสังเกต
อาการแสดงต่าง ๆ ทั้งต้องรวบรวมข้อมูลที่จาเป็นต่อการค้นหาสาเหตุของอาการแสดงเหล่านั้น
ซ่ึงจะนาไปสู่การระบปุ ญั หาท่แี ท้จรงิ ไดอ้ ยา่ งถกู ต้อง

(2) การระบุข้อจากัดของปัจจัย (Indentify limiting factors) ในการจัดหาจัดซื้อ เม่ือ
สามารถระบปุ ัญหาได้ถูกตอ้ งแล้ว ผู้บรหิ ารควรพิจารณาถงึ ข้อจากดั ต่าง ๆ ขององค์การ โดยพิจารณา
จากทรัพยากรซึ่งเป็นองค์ประกอบของกระบวนการผลิต ได้แก่ กาลังคน เงินทุน เคร่ืองจักร
ส่ิงอานวยความสะดวกอื่น ๆ รวมท้ังเวลาซึ่งมักเป็นปัจจัยจากัดที่พบอยู่เสมอ ๆ การรู้ถึงข้อจากัด
หรือเงอ่ื นไขที่ไม่สามารถเปลี่ยนแปลงได้ จะชว่ ยให้ผู้บริหารกาหนดขอบเขตในการพัฒนาทางเลือกให้
แคบลงได้ ตัวอย่างเช่น ถ้ามีเง่ือนไขว่าต้องส่งสินค้าให้แก่ลูกค้าภายในเวลา 1 เดือน ทางเลือกของ
การแก้ไขปัญหาการผลิตสนิ คา้ ไม่เพียงพอ มีระยะเวลาดาเนนิ การมากกว่า 1 เดอื น ก็ควรถูกตดั ทิ้งไป

(3) การพัฒนาทางเลือก (Develop potential alternatives) ในการจัดหาจัดซื้อ ขั้นตอน
ต่อไป ผู้บริหารควรทาการพัฒนาทางเลือกต่าง ๆ ข้ึนมา ซ่ึงทางเลือกเหล่าน้ันควรเป็นทางเลือกที่มี

บทท่ี 4 การตัดสนิ ใจในการจดั หาจดั ซ้ืออย่างมีประสิทธภิ าพ 83

ศกั ยภาพและมีความเป็นไปได้ ในการแก้ปัญหาให้นอ้ ยลงหรือให้ประโยชน์สงู สุด ตัวอย่างเชน่ กรณีท่ี
องคก์ ารประสบปญั หาเวลาการผลิตไมเ่ พียงพอ ผู้บริหารอาจพจิ ารณาทางเลือกดงั นี้

(3.1) เพ่มิ การทางานกะพิเศษ
(3.2) เพิม่ การทางานล่วงเวลาโดยใชต้ ารางปกติ
(3.3) เพมิ่ จานวนพนกั งาน
(3.4) ไม่ทาอะไรเลย
ในการพัฒนาทางเลือกผู้บริหารอาจขอความคิดเห็นจากนักบริหารอ่ืน ๆ ที่ประสบ
ความสาเร็จทั้งภายในและภายนอกขององค์การ ซึ่งอาจใช้วิธีการปรึกษาหารือเป็นรายบุคคล หรือ
จัดการประชุมกลุ่มย่อยขึ้น ข้อมูลท่ีได้รับจากบุคคลเหล่าน้ันเม่ือผนวกรวมกับสติปัญญา ความรู้
ความสามารถ ความคิดสร้างสรรค์และประสบการณ์ของตนเองจะช่วยให้ผู้บริหารสามารถพัฒนา
ทางเลอื กได้อยา่ งมีประสทิ ธภิ าพ
(4) การวิเคราะห์ทางเลือก (Analyze the alternatives) ในการจัดหาจัดซ้ือ เมื่อผู้บริหาร
ได้ทาการพัฒนาทางเลือกต่าง ๆ โดยจะนาเอาข้อดีและข้อเสียของแต่ละทางเลือกมาเปรียบเทียบกัน
อย่างรอบคอบ และควรวิเคราะห์ทางเลือกในสองแนวทาง คือ ทางเลือกนั้นสามารถนามาใช้
จะเกิดผลต่อเน่ืองอะไรตามมา ยกตัวอย่างเช่น ถ้าโควตาปกติในการผลิตรถยนต์ของแผนกผลิต
เท่ากับ 10,000 คันต่อเดือน แต่แผนกผลิตต้องการผลิตรถยนต์ให้ได้ 20,000 คัน ภายในส้ินเดือนน้ี
โดยมีข้อจากัดด้านต้นทุนขององค์การว่าจะจ่ายค่าจ้างพนักงานเพ่ิมข้ึนไม่เกิน 50,000 บาทเท่านั้น
ทางเลือกหนึ่งของการแก้ปัญหาอาจทาได้โดยการจ้างพนักงานทางานล่วงเวลาในวันหยุดและเวลา
กลางคืน แต่เม่ือ ประเมินได้แล้วพบว่าวิธีนี้จะต้องเสียค่าใช้จ่ายเพ่ิมข้ึนถึง 70,000 บาท ผู้บริหาร
กค็ วรตัดทางเลอื กนี้ท้ิงไป เพราะไมส่ ามารถนามาใชไ้ ด้ภายใต้ข้อจากดั ด้านต้นทนุ
อย่างไรก็ตามทางเลือกบางทางเลือกที่อยู่ภายใต้ข้อจากัดขององค์การก็อาจทาให้เกิดผล
ตอ่ เนื่องที่ไม่พึงประสงค์ตามมา เช่น ทางเลือกหนง่ึ ของการเพิ่มผลผลิต ได้แก่การลงทุนติดต้ังระบบ
คอมพิวเตอร์ ซึ่งจะช่วยให้แก้ปัญหาได้ แต่อาจมีปัญหาเกี่ยวกับการลดลงของขวัญกาลังใจ
ของพนกั งานในระยะตอ่ มา เป็นตน้
(5) การเลือกทางเลือกที่ดีท่ีสุด (Select the best alternative) ในการจัดหาจัดซ้ือ
เม่ือผบู้ ริหารได้ทาการ วิเคราะหแ์ ละประเมินทางเลือกตา่ ง ๆ แล้ว ผบู้ ริหารควรเปรียบเทยี บขอ้ ดแี ละ
ข้อเสียของแต่ละทางเลือกอีกครั้งหน่ึง เพื่อพิจารณาทางเลือกที่ดีที่สุดเพียงทางเดียว ทางเลือกที่ดี
ท่ีสุดควรมีผลเสียต่อเนื่องในภายหลังน้อยทสี่ ดุ และให้ผลประโยชน์มากที่สดุ แต่บางครั้งผู้บริหารอาจ

84 การจดั การการจัดหาและการจดั ซอื้

ตัดสินใจเลือกทางเลือกแบบประนีประนอม โดยพิจารณาองค์ประกอบท่ีดีท่ีสุดของแต่ละทางเลือก
นามาผสมผสานกัน

(6) การนาผลการตัดสินใจไปปฏิบัติ (Implement the decision) ในการจัดหาจัดซื้อ
เมื่อผู้บริหารได้ทางเลือกที่ดีท่ีสุดแล้ว ก็ควรมีการนาผลการตัดสินใจนั้นไปปฏิบัติ เพ่ือให้
การดาเนินงานเป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพ ผู้บริหารควรกาหนดโปรแกรมของการตัดสินใจ โดยระบุ
ถงึ ตารางเวลาการดาเนินงาน งบประมาณ และบคุ คลที่เก่ียวข้องกับการปฏิบัติ ควรมีการมอบหมาย
อานาจหน้าที่ที่ชัดเจน และจัดให้มีระบบการติดต่อส่ือสารท่ีจะช่วยให้การตัดสินใจเป็นท่ียอมรับ
นอกจากนี้ผู้บริหารควรกาหนดระเบียบวิธี กฎ และนโยบาย ซึ่งมีส่วนสนับสนุนให้การดาเนินงาน
เปน็ ไปอย่างมปี ระสทิ ธภิ าพ

(7) การสร้างระบบควบคุมและประเมินผล (Establish a control and evaluation
system) ในการจัดหาจัดซ้ือ ข้ันตอนสุดท้ายของกระบวนการตัดสินใจ ได้แก่ การสร้างระบบ
การควบคุมและการประเมนิ ผล ซ่ึงจะช่วยให้ผบู้ รหิ ารได้รบั ขอ้ มลู ยอ้ นกลบั เกี่ยวกับผลการปฏบิ ัตงิ าน
ว่าเป็นไปตามเป้าหมายหรือไม่ ข้อมูลย้อนกลับจะช่วยให้ผู้บริหารแก้ปัญหาหรือทาการตัดสินใจใหม่
ไดโ้ ดยได้ผลลัพธข์ องการปฏิบตั ทิ ีด่ ที ี่สุด

4.4 รูปแบบของการตัดสนิ ใจในการจดั หาจดั ซื้อ
การตดั สนิ ใจเปน็ กิจกรรมทเ่ี กดิ ข้ึนตลอดเวลาในชวี ิตประจาวนั โดยเฉพาะในหน่วยงานจดั ซ้ือ

การตดั สินใจอาจกระทาโดยบุคคลเพียงคนเดยี ว หรือเป็นกล่มุ บุคคลแลว้ แตค่ วามเหมาะสมของกรณี
รูปแบบของการตัดสินใจโดยถือเอาจานวนคนท่ีร่วมตัดสินใจเป็นเกณฑ์สามารถจาแนกออกได้
2 รูปแบบ ดังนี้

4.4.1 การตัดสินใจโดยบุคคลคนเดียว (Individual decision making) ใช้สาหรับการตัดสินใจ
ในเร่ืองง่าย ๆ ในการจัดหาจัดซ้ือ ที่ผู้ทาการตัดสินใจได้กาหนดไว้ล่วงหน้าแล้ว หรือเรื่องเร่งด่วน
ฉุกเฉินทไี่ มม่ ีเวลาพอสาหรบั การปรึกษาหารอื กบั บคุ คลอ่นื

4.4.2. การตัดสินใจโดยกลุ่มบุคคล (Group decision making) ในการจัดหาจัดซ้ือ เป็นการ
ตัดสินใจโดยใหผ้ ู้ทม่ี หี น้าที่ทีจ่ ะตอ้ งปฏิบตั ิตามผลของการตัดสินใจน้ัน ได้มีส่วนร่วมในการแสดงความ
คดิ เห็นและใหข้ ้อมูล การตัดสินใจโดยกลมุ่ บคุ คลนเ้ี หมาะสาหรบั การตดั สนิ ใจในเร่อื งทยี่ งุ่ ยากซับซ้อน
หรือเรื่องที่ผู้บริหารไม่มีข้อมูลข่าวสารเพียงพอหรือยังขาดประสบการณ์ในเรื่องนัน้ ๆ หรือไม่มีความ
ชานาญทางด้านนั้นอย่างเพียงพอ จึงจาเป็นต้องฟังความคิดเห็นจากผู้ที่มีความรู้และประสบการณ์
แล้วประมวลความคิดเห็นเหล่านั้นมาเป็นสิ่งกาหนดการตัดสินใจ กลุ่มบุคคลดังกล่าว อาจได้แก่

บทท่ี 4 การตัดสนิ ใจในการจดั หาจดั ซื้ออยา่ งมปี ระสิทธิภาพ 85

กลมุ่ ผู้บรหิ าร ซึ่งประกอบดว้ ยหัวหน้าส่วนต่าง ๆ ของหน่วยงานจดั หาจัดซ้ือ คณะกรรมการเฉพาะกิจ
ซึง่ อาจประกอบด้วยผู้บริหาร ผูเ้ ช่ยี วชาญหรือผู้ทรงคุณวุฒิร่วมกัน วิธกี ารตัดสินใจโดยกลมุ่ อาจทาได้
ในลักษณะตา่ งๆ ดังนี้

(1) การตัดสินใจโดยใช้ข้อยุติท่ีเป็นมติในเสียงข้างมาก อาจใช้ระบบเสียงข้างมากเกิน
ครงึ่ หน่ึง หรือระบบสองในสามของกลมุ่ แลว้ แตค่ วามสาคญั ของเร่อื งทีต่ ดั สินใจ

(2) การตัดสินใจโดยข้อยุติเป็นเอกฉันท์คือการท่ีสมาชิกทุกคนเห็นพร้องต้องกันโดยไม่มี
ความขัดแย้ง

(3) สมาชิกในที่ประชุมเสนอความคิดเห็น แล้วให้ผู้บริหารนามาพิจารณาประกอบการ
ตัดสินใจ

4.5 สถานการณข์ องการตัดสนิ ใจในการจัดหาจดั ซ้อื
โดยปกติแลว้ ผู้นาหรอื ผบู้ รหิ ารมักจะตอ้ งทาการตดั สินใจภายใต้สถานการณ์หรอื สภาวการณ์

ตา่ งกัน ซ่ึงเป็นเหตุการณ์ท่ีอยู่นอกเหนือการควบคมุ ของผู้นา แต่มีอิทธิพลต่อการตัดสินใจอย่างยิ่งจึง
ต้องนามาพิจารณาประกอบการตัดสินใจในการจัดหาจัดซื้อ สภาวการณ์หรือสถานการณ์ของ
การตดั สนิ ใจในการจัดหาจดั ซื้อ สามารถแบ่งไดเ้ ป็น 3 แบบ ดงั น้ี

4.5.1 การตดั สินใจภายใตค้ วามแนน่ อน (Decision-making under certainty)
4.5.2 การตดั สนิ ใจภายใตค้ วามเสย่ี ง (Decision-making under risk)
4.5.3 การตัดสินใจภายใต้ความไมแ่ นน่ อน (Decision-making under uncertainty)

4.5.1 การตัดสินใจภายใต้ความแน่นอน คือการตัดสินใจที่ทราบผลลัพธ์การตัดสินใจล่วงหน้า
อย่างแน่นอนแล้วว่า ถ้าเลือกทางเลือกอย่างใดอย่างหนึ่งผลลัพธ์จะเป็นอย่างไร ลักษณะของ
การตดั สนิ ใจประเภทน้ี คือ

(1) ผตู้ ัดสนิ ใจมีข้อมลู อยา่ งเพียงพอในการตดั สินใจ และทราบถึงผลลัพธข์ องแต่ละทางเลอื ก
(2) ผลลพั ธจ์ ะเกดิ ข้ึนแน่นอนคอื เกือบไม่มีการเสยี่ งใด ๆ เลย
(3) การตัดสินใจจะเลอื กทางเลือกทีใ่ ห้ผลตอบแทนสงู ท่สี ดุ

ตัวอย่างท่ี 4.1 การตัดสินใจภายใต้สถานการณ์ทีแ่ นน่ อนในการจัดหาจัดซอ้ื เช่น การตดั สินใจในการ
ท่ีควรจะเพ่ิมขยายคลังสินค้าแห่งท่ี 2 หรือไม่ โดยมีข้อมูลประกอบการตัดสินใจอย่างเพียงพอ
ตามตารางที่ 4.1 คือทราบว่าจะมีต้องของลูกค้าเพ่ิมข้ึนอีกร้อยละ 5 ต่อปี และโอกาสของแต่ละ
ทางเลือกก็จะเกิดข้ึนได้อย่างแน่นอน นอกจากนั้นยังได้ทราบผลลัพธ์ของแต่ละทางเลือก ดังนั้น

86 การจัดการการจัดหาและการจดั ซ้อื

การตัดสนิ ใจจึงอย่ภู ายใต้สถานการณ์ท่ีแนน่ อนไมม่ ีการเสี่ยงใดๆ ผูต้ ัดสนิ ใจย่อมเลือกตัดสนิ ใจในการ
ที่จะได้ผลประโยชนส์ งู สุดคือ ทางเลอื กในการขยายคลงั สนิ ค้าแห่งท่ี 2

ตารางท่ี 4.1 แสดงขอ้ มลู การตดั สินใจภายใต้ความแนน่ อน

ทางเลือก ความน่าจะเป็น ความต้องการของลูกคา้ กาไร
ทเ่ี พมิ่ ขน้ึ (รอ้ ยละต่อปี) (ลา้ นบาทต่อปี)
ขยายคลังสนิ คา้ 2 คลงั ฯ
ไมข่ ยายคลังสนิ ค้า 1 คลังฯ 15 30
15 10

4.5.2 การตัดสินใจภายใต้ความเสี่ยง คือ การตัดสินใจที่ทราบผลลัพธ์ของการตัดสินใจน้อยกว่า
การตัดสินใจภายใต้สถานการณ์ที่แน่นอน แต่พอจะคาดคะเนความน่าจะเป็นหรือโอกาสที่น่าจะ
เกิดขน้ึ (probability) ลักษณะสาคัญของการตัดสินใจประเภทนไี้ ดแ้ ก่

(1) ผูต้ ดั สนิ ใจมีข้อมลู สาหรับการตดั สนิ ใจไมเ่ พยี งพอ
(2) การตัดสินใจอยู่ภายใต้ความเส่ียงคือผู้ตัดสินใจจะต้องคาดคะเนถึงโอกาสหรือ
ความน่าจะเกดิ ขน้ึ โดยอาศัยประสบการณ์รว่ มด้วย
(3) การตัดสินใจจะพิจารณาเลือกทางเลือกท่ีผลตอบแทนสูงสุดและโอกาสที่จะเกิดขึ้น
ของทางเลือกด้วย

ตวั อยา่ งที่ 4.2 การตดั สินใจภายใตส้ ถานการณท์ ่เี สย่ี ง เชน่ การตดั สินใจทีจ่ ะขยายคลังสินค้าแหง่ ท่ี 2
หรือไม่ โดยทข่ี าดข้อมูลท่ีแน่นอนว่าจะมีลูกค้าเพ่ิมข้ึนเป็นเท่าไรแน่ แต่ไดศ้ ึกษาถึงโอกาสท่ีจะเป็นไป
ได้ และผลลัพธข์ องแต่ละทางเลอื ก

ทางเลือกที่ 1 ลูกค้าไม่เพ่ิมขึ้น จะทาให้เกิดการขาดทุน 15 ล้านบาท โอกาสจะเกิดได้ 10
เปอร์เซน็ ต์

ทางเลือกท่ี 2 ถ้าลูกค้าเพิ่มข้ึนร้อยละ 15 ต่อปี จะทาให้ได้กาไร 30 ล้านบาท โดยมีโอกาส
เกิดขึ้นได้ 30 เปอร์เซ็นต์ ทางเลือกท่ีจะไม่ขยายคลังสินค้า มีความเป็นไปได้
3 ทาง

ทางเลือกท่ี 3 ถ้าลูกค้าไม่เพ่ิม ยังคงได้กาไรร้อยละ 10 ล้านบาท ซง่ึ เหตุการณ์นี้ มีโอกาสจะ
เกิดข้นึ 30 เปอร์เซ็นต์

บทท่ี 4 การตดั สินใจในการจดั หาจัดซือ้ อย่างมีประสทิ ธิภาพ 87

ทางเลือกที่ 4 ถ้าลูกค้าเพ่ิมข้ึนร้อยละ 7.50 ต่อปี จะมีกาไรเพ่ิมขึ้นเป็น 15 ล้านบาท โดยมี
โอกาสเกดิ ขน้ึ ได้ 30 เปอรเ์ ซน็ ต์

ทางเลือกที่ 5 ในกรณีนี้ ถ้าประชากรเพิ่มขึ้นร้อยละ 10 ต่อปี จะทาให้มีกาไร 20 ล้านบาท
และมีโอกาสจะเกิดข้ึนถงึ 35 เปอร์เซ็นต์

จากทางเลือกทั้งหมดดงั กล่าว การตัดสินใจต้องทาภายใต้สถานการณ์ของการเสยี่ ง กล่าวคือ
ถ้าต้องการกาไรสูงสุดคอื ได้กาไร 30 ลา้ นบาท ก็ต้องเลือกทางเลือกที่ 2 แต่ถ้าต้องการกาไรที่แน่นอน
และไม่อยู่ในภาวะท่ีเส่ียงเท่าไร ก็จะเลือกทางเลือกที่ 5 คือการไม่ขยายคลังสินค้า โดยเสี่ยงว่าถ้ามี
ประชากรเพิม่ ข้ึนร้อยละ 10 ต่อปี ก็จะไดก้ าไร 20 ลา้ นบาท

2.5.3 การตัดสินใจภายใต้ความไม่แน่นอน คือ การตัดสินใจที่ไม่สามารถคาดการณ์ผลลัพธ์และ
โอกาส หรือความน่าจะเป็นที่เกิดข้ึนได้เลย การตัดสินใจภายใต้ความไม่แน่นอนจะมีลักษณะใหญ่ ๆ
ดังนคี้ อื

(1) ผู้ตัดสินใจไม่ทราบผลลัพธ์ท่ีจะเกิดขึ้นของแต่ละทางเลือก เพราะไม่มีข้อมูลที่จะใช้
ประกอบในการตดั สนิ ใจ

(2) ผู้ตดั สินใจไมท่ ราบถึงโอกาสท่จี ะเปน็ ไปได้
(3) มีสภาวะนอกบังคับ (State of Nature) หรือตัวแปรท่ีควบคุมไม่ได้ หรือตัวแปรที่
ผู้ตัดสินใจไม่อาจคาดการณ์ได้ แต่มีอิทธิพลต่อการตัดสินใจเกิดข้ึน เช่น ภาวะเศรษฐกิจรุ่งเรือง หรือ
เศรษฐกิจซบเซา ภาวะเงนิ เฟอ้ การเมือง แรงงาน การแข่งขันจากภายนอกประเทศ กฎหมายการค้า
วัฒนธรรมของผู้บริโภคที่เปลี่ยนไป เป็นต้น การตัดสินใจแบบนี้ ผู้นาต้องอาศัยประสบการณ์
ความเชื่อมั่น และลางสังหรณ์มาคาดการณ์โอกาสที่จะเป็นไปได้ แล้วจึงทาการตัดสินใจ การตดั สนิ ใจ
แบบน้ีจะเกิดข้ึนได้น้อยมากในยุคของการสื่อสารและระบบข้อมูลสารสนเทศเจริญก้าวหน้าด้วย
เทคโนโลยีสมัยใหม่เหมือนในปัจจุบัน ยกเวน้ ในกรณีที่มีเวลามาเป็นตวั กาหนดใหต้ ้องทาการตัดสนิ ใจ
เทา่ นั้น

4.6 เทคนคิ การตัดสินใจในการจัดหาจัดซือ้
การตดั สินใจ จะเกิดข้ึนกต็ ่อเม่ือผู้ทาการตัดสินใจ จาเป็นตอ้ งเลอื กทางเลือกใดทางเลือกหนึ่ง

ในหลาย ๆ ทางเลือกเพ่ือผลประโยชน์ท่ีดีที่สุด และการตัดสินใจที่เกี่ยวข้องกับอนาคตจะเป็นเร่ืองท่ี
ค่อนข้างยากเพราะเหตุการณ์ท่ีจะเกิดขึ้นในอนาคต เป็นเรื่องท่ีไม่แน่นอน ซ่ึงไม่มีใครทราบว่าจะ
สอดคล้องกับทางเลือกท่ีได้ตัดสินใจเลือกไว้หรือไม่ เช่น ผู้ผลิตนาแข็งรายหนึ่งเตรียมผลิตนาแข็งไว้
จานวนมากเพ่อื รอขายในฤดรู ้อน ปรากฏวา่ เม่ือถงึ ฤดูร้อนกลับไม่ร้อนอย่างท่วี ิเคระห์ไว้ แต่ถ้าทราบ

88 การจดั การการจดั หาและการจัดซ้อื

แน่นอนว่าฤดูร้อนที่จะมาถึงน้ีไม่ร้อน ผู้ผลิตก็จะไม่มีแผนการผลิตน้าแข็งเตรียมไว้มาก จากกรณี
ดังกล่าว อาจวิเคราะห์ได้ว่า ถ้าทราบสภาพอากาศล่วงหน้า ก็จะหาวิธีปฏิบัติให้สอดคล้องกับ
สถานการณ์ได้ง่าย การตัดสินใจก็จะเป็นไปโดยง่าย (ซึ่งจะไม่กล่าวถึงในกรณีนี้) แต่ถ้าไม่ทราบ
เหตุการณ์ที่จะเกิดขึ้นในอนาคต การตัดสินใจเลือกวิธีปฏิบัติอย่างใดอย่างหนึ่งก็จะยากตามไปด้วย
ซ่ึงในทน่ี ี้จะแบ่งหลกั ในการตดั สินใจออกเป็น 3 กรณดี งั นี้

4.6.1 การตดั สนิ ใจภายใต้ความเส่ียง (Decision Making Under Risk)
4.6.2 การตัดสินใจภายใต้ความไม่แน่นอน (Decision Making Under Uncertainty)
4.6.3 การตดั สนิ ใจภายใตก้ ารวเิ คราะห์ผลจากการลงทุน (Decision Making under

Analysis of Investment Results)
4.6.1 การตัดสนิ ใจภายใต้ความเส่ยี ง (Decision Making Under Risk)

เป็นการตัดสินใจที่ผู้ตัดสินใจไม่ทราบว่าจะเกิดเหตุการณ์อะไรขึ้นในอนาคต แต่สามารถ
คาดเดาได้บ้างว่าโอกาสในการเกิดเหตุการณ์ต่าง ๆ มีความน่าจะเป็นมากน้อยเพียงไร โดยอาจจะ
อาศัยข้อมูลในอดีต หรือจากประสบการณ์ท่ีผ่านมาช่วยประกอบในการวิเคราะห์หาความน่าจะเป็น
ซึ่งการตัดสินใจภายใต้ความเส่ียง ผู้ตัดสินใจจะทราบความน่าจะเป็นท่ีน่าจะเป็นโอกาส ในการเกิด
เหตุการณ์ต่าง ๆ ดังน้ัน ในการเลือกว่าจะตัดสินใจอย่างไร ก็จะนาความน่าจะเป็นมาช่วยใน
การตัดสินใจด้วย ซง่ึ แบ่งออกเป็น 2 วิธีคือ

(1) การใช้ค่าคาดหวัง (Expected Value : E.V.)
(2) การใช้คา่ เสยี โอกาส (Expected opportunity cost : E.O.L)
(1) การใชค้ า่ คาดหวงั (Expected Value : E.V.) สรุปขน้ั ตอนได้ดงั น้ี
- สร้างตารางช่วยตัดสินใจขั้นต้น (ตารางจะประกอบไปด้วยทางเลือก, เหตุการณ์และ
ผลลพั ธ)์
- กาหนดความน่าจะเป็นของเหตุการณ์ ต่าง ๆ โดยผลรวมของความน่าจะเป็นของทุก
เหตุการณ์รวมกนั มีค่าเท่ากับ 1
- คานวณค่าคาดหวังของแต่ละทางเลอื ก โดยอาศัยค่าความน่าจะเป็น
- เลือกทางเลือกทใี่ หค้ ่าคาดหวังดที ส่ี ดุ

ตัวอย่างที่ 4.3 ผู้ผลิตผลไม้กระป๋องรายหน่ึง ผลิตผลไม้กระป๋องส่งออกไปยังต่างประเทศ ซ่ึงมี
แนวโน้มว่าจะจาหน่ายได้ดีในอนาคต ผู้บริหารบริษัทจึงต้องการผลิตผลไม้กระป๋องเพิ่มข้ึน ซึ่งก็มี
ทางเลือก 3 ทางในการเพ่ิมผลผลติ คือ ทางเลอื กที่ 1 ขยายโรงงาน, ทางเลอื กที่ 2 จ้างโรงงานอ่ืนผลิต

บทท่ี 4 การตดั สินใจในการจดั หาจดั ซ้อื อยา่ งมีประสิทธิภาพ 89

และทางเลือกที่ 3 เพิ่มการทางานล่วงเวลาอีก 1 กะ โดยทางเลือกทั้งสามทางเลือกข้างต้น ให้
ผลตอบแทนเป็นกาไรต่างกันไป ทั้งน้ีผลตอบแทนยังขึ้นอยู่กับสภาวะเศรษฐกิจของโลกอีกด้วย ซ่ึง
เศรษฐกิจโลกในอนาคตมีโอกาสเกิดข้ึนได้ 3 ลักษณะคือ เศรษฐกิจดี, เศรษฐกิจชะลอตัว,และ
เศรษฐกิจถดถอย ซึ่งได้แสดงกาไรในแต่ละทางเลือกสาหรับแต่ละเหตุการณ์ได้ดังน้ี (หน่วย :
ลา้ นดอลล่าสหรัฐฯ)

จากข้อมูลข้างต้น การวิเคราะห์ด้านเศรษฐกิจของพนักงานฝ่ายวางแผน พบว่า โอกาส (P)
ที่เศรษฐกจิ จะดี : ชลอตัว : ถดถอย คือ 5 : 3 : 2 ตามลาดับ จากขอ้ มลู ข้างต้นควรเลือกทางเลือกท่ีดี
ทสี่ ดุ ด้วยวิธี E.V.

วิธีทา สรา้ งตารางพรอ้ มกาหนดความน่าจะเป็นลงในแตล่ ะสถานการณ์

สถานการณ์ P ทางเลือก
ขยายโรงงาน จ้างโรงงานอื่นผลิต เพมิ่ เวลาการทางาน

เศรษฐกิจดี 0.5 500 300 100

เศรษฐกิจชะลอตัว 0.3 200 150 50

เศรษฐกจิ ถดถอย 0.2 -30 -5 10

การคานวณค่าคาดหวังของแต่ละทางเลือก คือ การหาค่าเฉล่ียของผลตอบแทนในแต่ละ
ทางเลือก เพื่อดูวา่ ทางเลือกใดใหค้ ่าเฉล่ยี มากทสี่ ุดเพยี งแต่การหาค่าเฉลี่ยในที่นไี้ ม่ใช่ค่าเฉลี่ยธรรมดา
แต่เป็นค่าเฉลี่ยถ่วงนา้ หนัก โดยใชค้ วามน่าจะเปน็ แทนน้าหนัก โดยการนาค่าผลไดใ้ นแตล่ ะทางเลือก
ไปคณู ค่าความน่าจะเป็นของแตล่ ะเหตุการณ์

ทางเลือกท่ี 1 ค่าคาดหวังของการขยายโรงงาน = (0.5 * 500) + (0.3 * 200) + (0.2 * -30)
= 250 + 60 - 6 = 304 ลา้ น USD**

ทางเลอื กท่ี 2 ค่าคาดหวังของการจ้างโรงงานอ่ืนผลติ = (0.5 * 300) + (0.3 * 150) + (0.2 * -5)
= 150 + 45 – 1 = 194 ลา้ น USD

ทางเลือกท่ี 3 คา่ คาดหวงั การเพม่ิ เวลาการทางาน = (0.5 * 100) + (0.3 * 50) + ( 0.2 * 10)
= 50 + 15 + 2 = 67 ลา้ น USD