เทคนิคการบริหาร

เทคนิคการบริหาร

Administrative
Techniques

ผ ศ . ด ร . จ รัญ ส า ย ป น

คำนำ

ในยุคปัจจุบันนี้วิชาการบริหารภาครัฐหรือเรียกอย่างเป็นทางการว่า รัฐประศาสนศาสตร์ มี
ความเจริญรุ่งเรือง และจดั ใหม้ ีการเรียนในสถาบันอุดมศึกษาเกือบทุกสถาบัน วิชำเทคนิคกำรบริหำร
ก็เป็นหน่ึงกระบวนวิชาที่จัดให้มีการเรียนในระดับปริญญาตรี รัฐประศาสนศาสตรบัณฑิต ซ่ึงผู้เรียบ
เรียงได้รับมอบหมายให้สอนในกระบวนวิชาน้ี เพื่อประโยชน์ในการเรียนการสอนผู้เรียบเรียงได้
นาเสนอเนื้อหาท่ีเกี่ยวข้องท้ังทฤษฎีและแนวทางการปฏิบัติ ตลอดจนสามารถนาไปประยุกต์ใช้ได้ใน
การบริหารงานของผูอ้ ่านได้บ้างในระดบั หนง่ึ

หวังว่าเอกสารการสอนเล่มน้ีจักอานวยประโยชน์ต่อผู้อ่านและนักศึกษาได้บ้างตามสมควร
คุณความดขี องหนงั สือเล่มน้หี ากพึงมี ผู้เรียบเรียงของมอบแกพ่ ระคุณของบดิ า มารดา ครู อาจารย์ ผู้มี
พระคณุ ทกุ ทา่ นทีม่ ีส่วนใหผ้ ู้เรยี บเรียงมาถึงจุดน้ี ณ วนั นี้.

จรญั สำยปน่ิ

B.A.(Public Administration)
M.A.(Political Science)
Ph.D.(Political Science)
ตุลาคม 2556

สารบญั หนา้

คานา ก
สารบัญ ฉ
สารบญั ตาราง ช
สารบัญรูปภาพ
บทที่ 1 แนวคิดและความหมายของการบริหารทัว่ ไป 1
7
ความหมายการบรหิ าร 7
องค์ประกอบของการบริหาร 8
วัตถปุ ระสงค์ของการบริหาร 9
กระบวนการบริหาร 11
สรุป 12
คาถามท้ายบท
เอกสารอา้ งองิ 13
บทที่ 2 สานักศกึ ษาทางการบริหาร 16
สานกั การบรหิ ารแบบวทิ ยาศาสตร์ 18
สานกั หนา้ ท่ีหรอื กระบวนการบรหิ าร 19
สานักขบวนการมนุษยสัมพันธ์ 24
สานักการบริหารเชงิ พฤติกรรมศาสตร์ 26
สานักการบริหารเชงิ ปริมาณ 27
สานกั การบริหารเชิงสถานการณ์ 29
สรปุ 30
คาถามท้ายบท
เอกสารอา้ งองิ

สารบญั ข

บทที่ 3 การบรหิ ารกับปัจจัยแวดลอ้ ม หน้า
ความหมายและอิทธพิ ลของส่ิงแวดล้อม
สรปุ 31
คาถามท้ายบท 39
เอกสารอ้างองิ 40
41
บทท่ี 4 การวางแผน
แนวคดิ และความหมายเกย่ี วกับการวางแผน 43
ประเภทของการวางแผน 44
ขอ้ จากัดของการวางแผน 49
ลกั ษณะของการวางแผนทด่ี ี 49
การวางแผนกลยทุ ธ 50
โครงการ 52
สรปุ 56
คาถามท้ายบท 57
เอกสารอ้างองิ 58

บทที่ 5 การจดั องค์การและการปรบั ปรงุ องคก์ าร 59
ความหมายขององค์การ 61
การจัดองคก์ าร 69
ทฤษฎอี งคก์ าร 71
การจัดโครงสรา้ งขององค์การ 77
อานาจหน้าทแี่ ละความรับผิด 78
การปรบั ปรงุ องค์การ 83
สรปุ 85
คาถามท้ายบท 86
เอกสารอา้ งอิง
87
บทท่ี 6 การบรหิ ารงานบคุ คล 91
ความหมายการบริหารงานบคุ คล 93
การบรหิ ารงานบุคคล
ระบบการบริหารงานบคุ คล

สารบัญ ค

หลักการบริหารงานบุคคล หน้า
ขอบข่ายการบริหารงานบคุ คล
กระบวนการการบรหิ ารงานบุคคล 94
การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ 95
การคัดเลือก 96
การปฐมนิเทศ 98
การฝึกอบรม 101
คา่ ตอบแทน 104
สรุป 104
คาถามทา้ ยบท 105
เอกสารอา้ งอิง 106
บทท่ี 7 การอานวยการหรือการสัง่ การ 108
การวินจิ ฉยั สั่งการ 109
การสัง่ งาน
การส่ือสาร 111
สรุป 119
คาถามทา้ ยบท 123
เอกสารอ้างอิง 126
บทที่ 8 ภาวะผู้นากับการบรหิ าร 128
ภาวะผู้นา 129
แนวคดิ ทฤษฎีภาวะผนู้ า
ลักษณะและบทบาทของผ้นู า 131
ลักษณะของผู้นาในทศวรรษหน้า 141
คุณลกั ษณะและยุทธวิธีที่ทาให้ผนู้ าประสบความสาเรจ็ 152
ผ้นู าหรือผบู้ ริหาร ผบู้ ังคบั บัญชาที่ลกู นอ้ งไมต่ ้องการ 153
สรปุ 155
คาถามท้ายบท 158
เอกสารอ้างองิ 160
161
162

สารบัญ ง

บทที่ 9 การจูงใจ หน้า
แนวคดิ เกี่ยวกับการจงู ใจ
องคป์ ระกอบการจงู ใจ 165
ความสาคัญของแรงจงู ใจ 166
ประเภทของแรงจงู ใจ 168
แรงจูงใจตอ่ พฤติกรรมของบุคคลในแตล่ ะสถานการณ์ 169
ลกั ษณะของแรงจงู ใจ 173
ทฤษฎีการจงู ใจ 174
ผู้นากบั การจูงใจในองค์การ 176
สรปุ 183
คาถามทา้ ยบท 184
เอกสารอา้ งองิ 186
187
บทท่ี 10 การควบคมุ การตดิ ตามงานและการตรวจสอบงาน
การควบคุมงาน 189
การตดิ ตามงาน 197
การตรวจสอบการดาเนินงาน 197
การประเมนิ การดาเนินงาน 203
สรปุ 204
คาถามทา้ ยบท 205
เอกสารอา้ งองิ 206

บทท่ี 11 การประสานงาน 207
ความหมายการประสานงาน 208
ทาไมต้องมีการประสานงาน 208
องค์ประกอบการประสานงาน 209
ลกั ษณะของการประสานงาน 209
ปัญหาในการติดต่อประสานงาน 210
ปัจจัยในการประสานงาน 213
บทบาทหัวหนา้ งานกับการประสานงาน

สารบญั จ

การประสานงานกบั การบรหิ ารปัจจัยมนษุ ย์ หน้า
รปู แบบพฤติกรรมมนุษย์
มนุษยสัมพันธ์ 215
สรุป 219
คาถามท้ายบท 222
เอกสารอ้างอิง 223
บทที่ 12 แนวความคดิ เกย่ี วกับเทคนิคการบรหิ าร 224
การบรหิ ารทีย่ ดึ วัตถปุ ระสงคเ์ ปน็ ตวั กาหนด 225
ระบบการควบคุมคุณภาพหรือกลมุ่ คณุ ภาพ
เทคนคิ การตรวจสอบและประเมนิ โครงการ PERT 227
การสรา้ งทมี งาน 233
มิตใิ นการพัฒนาทีมงาน 236
สรุป 245
คาถามทา้ ยบท 251
เอกสารอ้างอิง 255
บรรณานกุ รม 257
258
259

ฉ

สารบญั ตาราง หน้า

ตารางท่ี 8.1 แบบของผนู้ าและลกั ษณะของผู้ปฏิบัติงาน 135
ตารางท่ี 8.2 แสดงพฤติกรรมที่สมั พันธ์กับผู้นาเน้นผปู้ ฏบิ ัติงานและผู้นาเน้นงาน 137
ตารางท่ี 9.1 ทฤษฎีสองปัจจัยของเฮิรช์ เบิรก์ 178

ช

สารบญั รปู ภาพ หน้า

รปู ภาพท่ี 2.1 ความต้องการตามลาดับชนั้ ของมาสโลว์ 20

รูปภาพที่ 3.1 แสดงความสมั พันธร์ ะหวา่ งเศรษฐกิจ สังคม การเมือง ทรัพยากรและสง่ิ แวดล้อม 32

รปู ภาพท่ี 5.1 โครงสร้างองค์การตามหนา้ ทกี่ ารงาน 72

รูปภาพที่ 5.2 โครงสร้างองค์การตามสายงานหลัก 73

รปู ภาพที่ 5.3 โครงสร้างองค์การแบบคณะทีป่ รกึ ษา 74

รปู ภาพท่ี 5.4 โครงสร้างองค์การแบบอนุกรม 74

รปู ภาพที่ 5.5 โครงสร้างองค์การแบบสูง 75

รูปภาพท่ี 5.6 โครงสร้างองค์การแบบสายปิรามิด 76

รปู ภาพท่ี 5.7 โครงสรา้ งองค์การตามแนวนอน 76

รูปภาพที่ 5.1 โครงสร้างองค์การแบบวงกลม 77

รูปภาพที่ 7.1 ขนั้ ตอนในการคัดสินใจ 118

รูปภาพท่ี 8.1 ทศิ ทางการมอี ิทธิพลของผู้นา 3 แบบ 135

รปู ภาพที่ 8.2 การเน้นเรื่องอานาจในผู้นา 135

รปู ภาพที่ 9.1 ลาดับขัน้ ความตอ้ งการของมาสโลว์ 181

รปู ภาพท่ี 11.1 ลกั ษณะสายการบงั คับบญั ชาในองค์การท่วั ไป 216

รูปภาพที่ 11.2 ทักษะด้านบริหารที่ควรปลกู ฝงั และพฒั นาในการบรหิ ารระดับต่างๆ 219

รปู ภาพที่ 12.1 กระบวนการบริหารตามวตั ถปุ ระสงค์เปน็ ตัวกาหนด 216

รปู ภาพท่ี 12.2 วัฏจักรเดม่งิ 234

รปู ภาพที่ 12.3 โครงสร้างการบรหิ ารงานการควบคุมคุณภาพ 235

รปู ภาพท่ี 12.4 แสดงขา่ ยปฏบิ ัติงานทมี่ เี หตุการณ์และกจิ กรรม 238

รูปภาพท่ี 12.5 แสดงถงึ เวลาท้งั 3 เวลา 239

รูปภาพท่ี 12.6 แสดงขา่ ยปฏิบัตงิ านทม่ี ีกิจกรรมจาลองและเวลาทร่ี อไว้ 240

รูปภาพท่ี 12.7 แสดง TE ของเหตุการณ์ 241

รูปภาพท่ี 12.8 แสดง TL ของเหตุการณ์ 241

รูปภาพที่ 12.9 แสดง TE ของเหตุการณ์ 242

รปู ภาพท่ี 12.10 สรุปการเขยี น PERT 244

รปู ภาพท่ี 12.11 แสดงการตดิ ต่อสือ่ สารในลักษณะต่างๆ 250

บทที่ 1
แนวคิดและความหมายของการบรหิ ารท่ัวไป

ในการศกึ ษาความหมายของการบริหารและการบริหารจัดการ ควรทาความเข้าใจแนวคิด
เก่ียวกับการบริหารเป็นเบื้องต้นก่อน กล่าวคือ สืบเนื่องจากมนุษย์เป็นสัตว์สังคม (Social Animal) ซ่ึง
หมายถงึ มนุษย์โดยธรรมชาติย่อมอยรู่ วมกนั เปน็ กลุ่ม ไมอ่ ยูอ่ ย่างโดยเด่ียว แต่อาจมีข้อยกเว้นน้อยมากท่ี
มนษุ ย์อยู่โดดเด่ียวตามลาพงั เช่น ฤษี การอย่รู วมกันเป็นกลุ่มของมนุษย์อาจมีได้หลายลักษณะและเรียก
ต่างกัน เป็นต้นว่า ครอบครัว (Family) เผ่าพันธุ์ (Tribe) ชุมชน (Community) สังคม (Society) และ
ประเทศ (Country) เม่ือมนุษย์อยู่รวมกันเป็นกลุ่มย่อมเป็นธรรมชาติอีกท่ีในแต่ละกลุ่มจะต้องมี “ผู้นา
กลุ่ม” รวมทั้งมี “แนวทางหรือวิธีการควบคุมดูแลกันภายในกลุ่ม” เพ่ือให้เกิดความสุขและความสงบ
เรียบร้อย สภาพเช่นน้ีได้มีวิวัฒนาการตลอดมา โดยผู้นากลุ่มขนาดใหญ่ เช่น ในระดับประเทศของ
ภาครัฐ ในปัจจุบันอาจเรียกว่า “ผู้บริหาร” ขณะที่การควบคุมดูแลกันภายในกลุ่มนั้น เรียกว่า การ
บริหาร (Administration) หรือการบริหารราชการ (Public Administration) ด้วยเหตุผลเช่นนี้ มนุษย์
จงึ ไมอ่ าจหลกี เลีย่ งจากการบรหิ ารหรอื การบรหิ ารราชการไดง้ า่ ย และทาให้กลา่ วได้อย่างม่ันใจว่า "ท่ีใดมี
ประเทศ ที่นั่นยอ่ มมีการบริหาร"

1. ความหมายของการบรหิ าร
คาว่า การบริหาร (Administration) มีรากศัพท์มาจากภาษาลาติน “Administatrae”

หมายถึง ช่วยเหลือ (Assist) หรืออานวยการ (Direct) การบริหารมีความสัมพันธ์หรือมีความหมาย
ใกล้เคียงกับคาว่า “Minister” ซ่ึงหมายถึง การรับใช้หรือผู้รับใช้ หรือผู้รับใช้รัฐ คือ รัฐมนตรี สาหรับ
ความหมายดัง้ เดิมของคาว่า administer หมายถงึ การตดิ ตามดแู ลส่งิ ต่าง ๆ

เพื่อช่วยเพ่ิมความเข้าใจการบริหารมากข้ึน จึงขอนาความหมายคาว่า การบริหาร การ
จัดการ และการบรหิ ารจดั การ มาแสดงไว้ดังนี้

1.1 การนิยามความหมายของการบริหาร
การศึกษาทาความเข้าใจความหมายของคาว่า “การบริหาร” (Administration) มีความ
ยุ่งยากและสับสนเป็นอย่างยิ่ง เพราะเรามอง “การบริหาร” ได้หลายลักษณะ คือ อาจมองในลักษณะ
วชิ าการ และลกั ษณะกจิ กรรมก็ได้ ถ้ามองในลกั ษณะของวชิ าการ กม็ ีคาทีใ่ ชใ้ นภาษาไทยอยู่ถึงสามคาคือ
รัฐประศาสนศาสตร์ การบริหารรัฐกิจ และการบริหารศาสตร์ สองคาแรกแปลมาจากภาษาอังกฤษคา
เดียวกนั คอื Public Administration ส่วนคาหลังแปลมาจากคาว่า Management Science อย่างไรก็
ดี คาวา่ “รฐั ประศาสนศาสตร์” และ “การบรหิ ารรฐั กิจ” กย็ ังมีผู้อธบิ ายว่าหามีความหมายเหมือนกันไม่
แม้จะแปลมาจากภาษาอังกฤษคาเดียวกัน ท้ังนี้โดยชี้ให้เห็นว่า “การบริหารรัฐกิจ” (Public

เทคนิคการบรหิ าร 1

Administration) เป็นคาสามานยนาม หมายถึง กิจกรรมการบริหารงานของรัฐ ซึ่งในประเทศไทยได้มี
ความหมายถึงการบริหารราชการน้ันเอง ส่วนคาว่า “รัฐประศาสนศาสตร์” เป็นคาวิสามานยนาม
หมายถึง สาขาวชิ าท่ศี กึ ษาเกีย่ วกับการบริหารงานของรัฐ คาในภาษาไทยทั้งสองคาจึงมีความหมายและ
ใช้แตกต่างกัน แม้จะแปลมาจากภาษาอังกฤษคาเดียวกันก็ตาม ส่วนคาว่า “การบริหารศาสตร์” น้ันใน
เมืองไทยไม่นิยมใช้กันมากนัก ความหมายคงจะเหมือนรัฐประศาสนศาสตร์ แต่ถ้าพิจารณาคาใน
ภาษาอังกฤษจะเข้าใจไขวเ้ ขว เพราะคาวา่ Management โดยทวั่ ไปแปลกนั วา่ การจดั การ

1.1.1 การบริหารในลกั ษณะที่เปน็ วิชาการ
“การบริหาร” ในลักษณะท่ีเป็นวิชามีคาท่ีเรียกใช้กันอยู่สามคาดังกล่าวข้างต้น ซ่ึง
น่าจะมีความหมายอย่างเดียวกัน การบริหารในแง่หรือในลักษณะของวิชาการ (Administration as a
field of study) มีฐานะเป็นวิชาๆ หน่ึง ซึ่งมีการสอนกันในสถานการศึกษาต่างๆโดยมีเน้ือหา
สาระสาคัญเกี่ยวกับการค้นคว้าหาหลักการ หลักเกณฑ์ วิธีการและต้ังเป็นทฤษฎีข้ึน เพื่อนามาใช้
ประโยชนใ์ นการบรหิ ารราชการให้เกดิ ประสทิ ธภิ าพหรอื สมั ฤทธ์ิผล
“การบริหาร” ในลักษณะท่ีเป็นวิชาการมีปัญหาสับสนเหมือนกัน เพราะมีผู้เข้าใจหรือ
พิจารณากันไปในทัศนะต่างๆท่ีไม่ลงรอยกัน เช่น บางคนว่าเป็นการบริหารเป็นศาสตร์ (Science) บาง
คนพิจารณาในแง่เป็นศิลป์ (Arts) การมองการบริหารเป็นศิลป์เท่ากับไม่ยอมรับว่า การบริหารเป็น
ศาสตร์ ซงึ่ ในปจั จบุ นั นกี้ ็ยงั ถกเถียงกนั อยู่ว่า การบรหิ ารเป็นศาสตร์หรือเป็นศิลป์กันแน่ ฝ่ายท่ีเห็นว่าการ
บรหิ ารเปน็ ศลิ ปอ์ า้ งว่าการบรหิ ารนั้นไมอ่ าจที่จะตง้ั เปน็ ทฤษฎีหรือกาหนดกฎเกณฑ์อันแน่นอนได้ พิสูจน์
ให้เห็นจริงเห็นจังก็ไม่ได้ วิธีการบริหารที่ใช้ในประเทศหนึ่งประสบความสาเร็จอย่างงดงาม แต่อาจ
นาไปใช้ในอีกประเทศอื่นล้มเหลวก็ได้ ทฤษฎีท่ีตั้งขึ้นก็ใช้ไม่ได้เป็นการทั่วไป กลุ่มท่ีมองว่าการบริหาร
เปน็ ศาสตร์ กบ็ อกวา่ เพราะการศึกษาการบรหิ ารใชว้ ธิ ีการอันเดียวกับวิทยาศาสตร์ธรรมชาติ หรือวิธีการ
ของวิทยาศาสตร์ (Scientific method) คือ มีการวิจัย ทดลอง สังเกตการณ์ จนประจักษ์ผลแล้วจึงตั้ง
เป็นทฤษฎขี นึ้ มา แตก่ ็มนี ักวิชาการบางพวกมคี วามเหน็ เปน็ กลางๆว่า การบริหารเป็นทั้งศาสตร์และศิลป์
โดยอธิบายว่าการบริหารเป็นวิชาท่ีศึกษาค้นคว้าหาหลักการ กฎเกณฑ์ วิจัย ทดลอง แล้วตั้งเป็นทฤษฎี
ซ่ึงเปน็ ท่พี งึ่ เช่ือถือได้ และนาไปใช้ประโยชน์ในการบริหารอย่างกว้างขวาง ในขณะเดียวกันการบริหารก็
เป็นศิลป์ เพราะการบริหารที่ประสบผลสาเร็จต้องอาศัยความชานิชานาญและความรู้ ตลอดจน
ความสามารถเฉพาะตวั ของคนประกอบด้วย ซึง่ ยากทีจ่ ะกาหนดกฎเกณฑใ์ หต้ ายตัวได้
1.1.2 การบรหิ ารในลกั ษณะทเ่ี ป็นกจิ กรรม
การบรหิ ารในลักษณะทีเ่ ปน็ กจิ กรรมนี้ หมายถึง การปฏิบตั ิการของบุคคลต้ังแต่สอง
คนข้ึนไป โดยมวี ตั ถปุ ระสงค์อยา่ งใดอยา่ งหน่งึ หรือหมายถึงการกระทาต่างๆ ของบุคคลหลายคนเพ่ือให้
บรรลุผลสาเร็จในสิ่งที่ประสงค์ โดยท่ีบุคคลท่ีมาร่วมกันทางานน้ันมีความสัมพันธ์ทางสังคมต่อกันด้วย
การทางานของบุคคลเดียวท่ีไม่เกี่ยวข้องกับใคร แม้มีการกระทาอย่างเดียวกันและมีวัตถุประสงค์หรือ

เทคนิคการบรหิ าร 2

เป้าหมายเดียวกันกับการกระทาของบุคคลตั้งแต่สองคนข้ึนไปก็ตาม เรียกว่าการทางานหรือการจัดการ
ส่วนตัว หาเรยี กว่าการบรหิ ารไม่ การบริหารในลักษณะที่เป็นกิจกรรมได้มีการอธิบายขยายความออกไป
อีกว่า การบริหารจะต้องกระทาในรูปกระบวนการ หรือการแบ่งงานออกเป็นหลายๆกิจกรรม แต่ละ
กิจกรรมเกี่ยวข้องสัมพันธ์กัน ซึ่งถ้าเป็นกิจกรรมใหญ่ๆจะมองเห็นได้ชัด เช่น จะต้องการมีการวางแผน
จัดทาโครงการ จัดกาลังและควบคุมงาน เป็นต้น และประการสาคัญที่สุดก็คือการบริหาร จะต้องจัดตั้ง
เป็นองค์การ มกี ารจดั ระเบียบกาหนดอานาจหน้าทแี่ ละภารกิจวา่ ใครทาอะไร มคี วามรบั ผิดชอบแค่ไหน

สมพงศ์ เกษมสิน มีความเห็นว่า การบริหาร หมายถึง การใช้ศาสตร์และศิลป์นาเอา
ทรัพยากรบริหาร (Administrative resource) เช่น คน เงิน วัสดุส่ิงของ และการจัดการ มา
ประกอบการตามกระบวนการบริหาร (Process of Administration) เช่น POSDCoRB Model ให้
บรรลุวัตถุประสงค์ท่ีกาหนดไว้อย่างมีประสิทธิภาพ (สมพงศ์ เกษมสิน. การบริหาร พิมพ์ครั้งที่ 3.
กรงุ เทพมหานคร : สานกั พมิ พเ์ กษมสวุ รรณ. 2514. หน้า 13-14.)

สมพงศ์ เกษมสนิ กลา่ วเพ่ิมเติมไว้ว่า คาว่า การบริหารนิยมใช้กับการบริหารราชการ หรือ
การจัดการเกี่ยวกับนโยบาย ซ่ึงมีศัพท์บัญญัติ ว่า รัฐประศาสนศาสตร์ (Public Administration) และ
คาว่า การจัดการ (Management) นิยมใช้กับการบริหารธุรกิจเอกชน หรือการดาเนินการตามนโยบาย
ที่กาหนดไว้ สมพงศ์ เกษมสิน ยังให้ความหมายการบริหารไว้ว่า การบริหารมีลักษณะเด่นเป็นสากลอยู่
หลายประการ ดงั น้ี

1) การบรหิ ารย่อมมีวตั ถุประสงค์
2) การบริหารอาศัยปจั จัยบุคคลเปน็ องค์ประกอบ
3) การบรหิ ารตอ้ งใช้ทรพั ยากรการบรหิ ารเปน็ องค์ประกอบพนื้ ฐาน
4) การบรหิ ารมลี ักษณะการดาเนินการเปน็ กระบวนการ
5) การบริหารเป็นการดาเนนิ การรว่ มกนั ของกลมุ่ บคุ คล
6) การบรหิ ารอาศยั ความร่วมมอื รว่ มใจของบคุ คล กลา่ วคอื ความร่วมใจ
(Collective mind) จะก่อให้เกิดความร่วมมือของกลุ่ม (Group cooperation) อันจะนาไปสู่พลัง
ของกลมุ่ (Group effort) ทจี่ ะทาใหบ้ รรลุวตั ถุประสงค์
7) การบรหิ ารมีลกั ษณะการรว่ มมือกันดาเนินการอย่างมีเหตุผล
8) การบรหิ ารมลี กั ษณะเป็นการตรวจสอบผลการปฏบิ ตั ิงานกับวัตถปุ ระสงค์
9) การบริหารไม่มีตัวตน (Intangible) แต่มีอิทธิพลต่อความเป็นอยู่ของมนุษย์
(สมพงศ์ เกษมสนิ . การบริหาร พมิ พ์คร้ังท่ี 7. กรุงเทพมหานคร : ไทยวฒั นาพานิช. 2523. หน้า 5-6.)
อนันต์ เกตุวงศ์ ให้ความหมายการบริหาร ว่า เป็นการประสานความพยายามของมนุษย์
(อย่างนอ้ ย 2 คน) และทรัพยากรต่าง ๆ เพ่ือทาให้เกิดผลตามต้องการ (อนันต์ เกตุวงศ์. การบริหารการ
พฒั นา กรุงเทพมหานคร : โรงพมิ พม์ หาวทิ ยาลัยธรรมศาสตร์. 2523 หน้า 27.)

เทคนิคการบรหิ าร 3

ไพบูลย์ ช่างเรียน ให้ความหมายการบริหารว่า หมายถึง ระบบที่ประกอบไปด้วย
กระบวนการในการนาทรพั ยากรทางการบริหารท้งั ทางวัตถแุ ละคน มาดาเนินการเพื่อบรรลุวัตถุประสงค์
ท่ีกาหนดไว้อย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล (ไพบูลย์ ช่างเรียน. วัฒนธรรมการบริหาร
กรงุ เทพมหานคร : อกั ษรเจริญทศั น์. 2532. หนา้ 17.)

ติน ปรัชญพฤทธ์ิ มองการบริหารในลักษณะท่ีเป็นกระบวนการโดยหมายถึงกระบวนการ
นาเอาการตัดสินใจ และนานโยบายไปปฏิบัติ ส่วนการบริหารรัฐกิจ หมายถึงเกี่ยวข้องกับการนาเอา
นโยบายสาธารณะไปปฏบิ ตั ิ (ตนิ ปรชั ญพฤทธ์ิ. ศพั ท์รฐั ประศาสนศาสตร์ กรุงเทพมหานคร : สานักพิมพ์
จฬุ าลงกรณ์มหาวิทยาลยั . 2535. หนา้ 8.)

บุญทัน ดอกไธสง ให้ความหมายว่า การบริหาร คือ การจัดการทรัพยากรที่มีอยู่ให้มี
ประสิทธิภาพมากท่ีสุดเพื่อตอบสนองความต้องการของบุคคล องค์การ หรือประเทศ หรือการจัดการ
เพอ่ื ผลกาไรของทุกคนในองค์การ (บุญทัน ดอกไธสง. การจัดองค์การ พิมพ์คร้ังท่ี 4. กรุงเทพมหานคร :
โรงพิมพ์มหาจฬุ าลงกรณ์ราชวทิ ยาลัย. 2537. หนา้ 1.)

เฮอร์เบิร์ต เอ. ไซมอน (Herbert A. Simon) กล่าวถึงการบริหารว่าหมายถึง กิจกรรมที่
บุคคลต้ังแต่ 2 คนขึ้นไป ร่วมกันดาเนินการเพ่ือให้บรรลุวัตถุประสงค์ (Herbert A. Simon.
Administrative Behavior New york: Macmillian. 1947. p. 3.)

เฟรดเดอร์ริค ดับบลิว. เทเลอร์ (Frederick W. Taylor) ให้ความหมายการบริหารไว้
ว่า งานบริหารทุกอย่างจาเป็นต้องกระทาโดยมีหลักเกณฑ์ ซ่ึงกาหนดจากการวิเคราะห์ศึกษาโดย
รอบคอบ ท้ังน้ี เพื่อให้มีวิธีท่ีดีที่สุดในอันท่ีจะก่อให้เกิดประสิทธิภาพในการผลิตมากยิ่งขึ้นเพ่ือประโยชน์
สาหรับทุกฝ่ายที่เกี่ยวข้อง (Frederick W. Taylor อ้างถึงใน สมพงศ์ เกษมสิน. การบริหาร พิมพ์ครั้งท่ี
7. กรงุ เทพมหานคร : ไทยวัฒนาพานชิ . 2523. หนา้ 27.)

ปีเตอร์ เอฟ. ดรัคเกอร์ (Peter F. Drucker) กล่าวว่า การบริหาร คือ ศิลปะในการทางาน
ให้บรรลุเป้าหมายร่วมกับผู้อ่ืน การทางานต่าง ๆ ให้ลุล่วงไปโดยอาศัยคนอ่ืนเป็นผู้ทาภายในสภาพ
องค์การที่กล่าวนั้น ทรัพยากรด้านบุคคลจะเป็นทรัพยากรหลักขององค์การที่เข้ามาร่วมกันทางานใน
องค์การ ซึ่งคนเหล่านี้จะเป็นผู้ใช้ทรัพยากรด้านวัตถุอ่ืน ๆ เคร่ืองจักร อุปกรณ์ วัตถุดิบ เงินทุน รวมทั้ง
ข้อมูลสนเทศต่าง ๆ เพ่ือผลิตสินค้าหรือบริการออกจาหน่ายและตอบสนองความพอใจให้กับสังคม
(Peter F. Drucker อ้างถึงใน สมพงศ์ เกษมสิน. การบริหาร พิมพ์คร้ังท่ี 7. กรุงเทพมหานคร : ไทย
วัฒนาพานชิ . 2523. หน้า 6.)

1.2 ความหมายของการจดั การ
คาว่า “การจัดการ” เป็นคาที่นามาใช้ปะปนกับคาว่า “การบริหาร” มากที่สุดจนดู
ประหน่ึงว่ามีความหมายเหมือนกันหรือใช้แทนกันได้ ทั้งนี้แม้ในภาษาอังกฤษก็เช่นเดียวกัน แต่โดย
ข้อเท็จจริงแล้ว การบริหารกับการจัดการมคี วามหมายต่างกนั โดยมผี อู้ ธิบายว่า การบริหารหมายถึงการ

เทคนิคการบรหิ าร 4

ดาเนินงานที่เป็นของรัฐอันเก่ียวกับการจัดทานโยบาย ส่วนการจัดการเป็นการนานโยบายไปปฏิบัติ
จัดทาให้เกิดเป็นผลงานข้ึนและคาว่าการจัดการส่วนมากใช้กันในวงการธุรกิจนอกจากข้อน้ี มีข้อน่า
สังเกตว่ามีผู้มองการจัดการในสองลักษณะเช่นเดียวกับการบริหารเหมือนกัน กล่าวคือในลักษณะหนึ่ง
มองการจัดการเป็นศาสตร์หรือวิชาสาขาหนึ่งดังที่ภาษาอังกฤษเรียกว่า Management Science ซ่ึง
แปลกันว่า การบริหารศาสตร์หรือวิทยาการจัดการ คงมีเน้ือหาวิชาเน้นหนักไปในวงการธุรกิจ การ
จัดการในลักษณะที่เป็นกิจกรรมมีผู้อธิบายว่า การจัดการคือความรับผิดชอบในการสร้างผลสาเร็จของ
งานโดยความพยายามของบุคคลอ่ืน (Management is the responsibility for accomplishing
results through the effect of other people)

ส่วนคาว่า การจัดการ (Management) นิยมใช้ในภาคเอกชนหรือภาคธุรกิจซึ่งมี
วัตถุประสงค์ในการจัดต้ังเพ่ือมุ่งแสวงหากาไร (Profits) หรือกาไรสูงสุด (Maximum profits) สาหรับ
ผลประโยชน์ที่จะตกแก่สาธารณะถือเป็นวัตถุประสงค์รองหรือเป็นผลพลอยได้ (By product) เมื่อเป็น
เช่นน้ี จึงแตกต่างจากวัตถุประสงค์ในการจัดต้ังหน่วยงานภาครัฐที่จัดตั้งขึ้นเพื่อให้บริการสาธารณะ
ทั้งหลาย (Public services) แก่ประชาชน การบริหารภาครัฐทุกวันนี้หรืออาจเรียกว่า การบริหาร
จัดการ (management administration) เกี่ยวข้องกับภาคธุรกิจมากข้ึน เช่น การนาแนวคิดผู้บริหาร
สูงสุด (Chief Executive Officer) หรือ ซีอีโอ (CEO) มาปรับใช้ในวงราชการ การบริหารราชการด้วย
ความรวดเร็ว การลดพิธีการที่ไม่จาเป็น การลดข้ันตอนการปฏิบัติราชการ และการจูงใจด้วยการให้
รางวัลตอบแทน เป็นต้น นอกเหนือจากการท่ีภาครัฐได้เปิดโอกาสให้ภาคเอกชนหรือภาคธุรกิจเข้ามารับ
สัมปทานจากภาครัฐ เช่น ให้สัมปทานโทรศัพท์มือถือ การขนส่ง เหล้า บุหร่ี อย่างไรก็ดี ภาคธุรกิจก็ได้
ทาประโยชนใ์ ห้แกส่ าธารณะหรือประชาชนได้เช่นกัน เชน่ จัดโครงการคืนกาไรให้สังคมด้วยการลดราคา
สนิ คา้ ขายสนิ คา้ ราคาถูก หรือการบรจิ าคเงินช่วยเหลอื สงั คม เปน็ ตน้

Webster’s New World Dictionary ได้พิจารณาว่าการจัดการเป็นกิจกรรมของการ
บรหิ าร อธิบายว่าคาว่า การบริหารว่าคือการจัดการงานของรัฐ การบริหารจึงเป็นเร่ืองท่ีมีขอบเขตกว้าง
ใหญ่ไพศาลมากกว่าการจัดการ หรือกล่าวอีกนัยหนึ่ง การจัดการเป็นเคร่ืองมือของการบริหารให้เกิด
ผลสาเร็จในเรื่องใดเร่ืองหน่ึง การจัดการส่วนใหญ่เกี่ยวข้องกับตัวบุคคล ในลักษณะของการควบคุม
จัดใช้ ดแู ลปกครองคนและดูแลการทางานของคน

แฮร์โรลด์ คูนตซ์ (Harold Koontz) ให้ความหมายของการจัดการ หมายถึง การ
ดาเนนิ งานให้บรรลุวัตถปุ ระสงคท์ ่ตี งั้ ไว้โดยอาศัยปัจจัยทั้งหลาย ได้แก่ คน เงิน วัสดุสิ่งของ เป็นอุปกรณ์
การจัดการน้ัน (Harold Koontz อ้างถึงใน สมพงศ์ เกษมสิน. การบริหาร พิมพ์คร้ังท่ี 7.
กรุงเทพมหานคร : ไทยวัฒนาพานิช. 2523. หนา้ 6.)

เทคนคิ การบรหิ าร 5

1.3 การบริหารจัดการ
การบริหาร บางคร้ังเรียกว่า การบริหารจัดการ หมายถึง การดาเนินงาน หรือการ
ปฏิบัติงานใด ๆ ของหน่วยงานของรัฐ และ/หรือเจ้าหน้าท่ีของรัฐ (ถ้าเป็นหน่วยงานภาค
เอกชน หมายถึงของหน่วยงาน และ/หรือ บุคคล) ท่ีเกี่ยวข้องกับคน ส่ิงของและหน่วยงาน โดยครอบ-
คลุมเรื่องตา่ ง ๆ เชน่

(1) การบริหารนโยบาย (Policy)
(2) การบรหิ ารอานาจหนา้ ท่ี (Authority)
(3) การบรหิ ารคุณธรรม (Morality)
(4) การบริหารที่เกีย่ วข้องกบั สังคม (Society)
(5) การวางแผน (Planning)
(6) การจดั องค์การ (Organizing)
(7) การบริหารทรพั ยากรมนษุ ย์ (Staffing)
(8) การอานวยการ (Directing)
(9) การประสานงาน (Coordinating)
(10) การรายงาน (Reporting) และ
(11) การงประมาณ (Budgeting) เช่นนี้ เป็นการนา “กระบวนการบริหาร” หรือ
“ปัจจัยที่มีส่วนสาคัญต่อการบริหาร” ท่ีเรียกว่า แพ็มส์-โพสคอร์บ (PAMS-POSDCoRB) แต่ละตัวมา
เปน็ แนวทางในการใหค้ วามหมาย
พร้อมกันน้ี อาจให้ความหมายได้อีกว่า การบริหาร หมายถึง การดาเนินงาน หรือการ
ปฏิบัติงานใด ๆ ของหน่วยงานของรัฐ และ/หรือ เจ้าหน้าท่ีของรัฐ ที่เก่ียวข้องกับ คน สิ่งของ และ
หนว่ ยงาน โดยครอบคลมุ เร่อื งต่าง ๆ เช่น
(1) การบรหิ ารคน (Man)
(2) การบรหิ ารเงนิ (Money)
(3) การบริหารวสั ดุอปุ กรณ์ (Material)
(4) การบรหิ ารงานทัว่ ไป (Management)
(5) การบริหารการให้บริการประชาชน (Market)
(6) การบริหารคณุ ธรรม (Morality)
(7) การบริหารข้อมลู ข่าวสาร (Message)
(8) การบรหิ ารเวลา (Minute) และ
(9) และการบริหารการวัดผล (Measurement) เช่นน้ี เป็นการนา “ปัจจัยที่มีส่วน
สาคัญต่อการบริหาร” ที่เรียกว่า 9M แต่ละตัวมาเป็นแนวทางในการใหค้ วามหมาย

เทคนคิ การบรหิ าร 6

ธงชยั สันติวงษ์ กลา่ วถึงลักษณะของงานบรหิ ารจัดการไว้ 3 ดา้ น คือ
(1) ในดา้ นทีเ่ ป็นผ้นู าหรือหัวหน้างาน งานบริหารจัดการ หมายถึง ภาระหน้าท่ีของ

บุคคลใดบุคคลหน่ึงทปี่ ฏบิ ัติตนเปน็ ผนู้ าภายในองค์การ
(2) ในด้านของภารกิจหรือสิ่งท่ีต้องทางานบริหารจัดการ หมายถึง การจัดระเบียบ

ทรัพยากรต่าง ๆ ในองคก์ าร และการประสานกิจกรรมต่าง ๆ เข้าด้วยกนั
(3) ในด้านของความรับผิดชอบงานบริหารจัดการ หมายถึง การต้องทาให้งานต่าง

ๆ สาเร็จลุล่วงไปด้วยดีด้วยการอาศยั บุคคลต่าง ๆ เข้าด้วยกัน (ธงชัย สันติวงษ์. องค์การและการบริหาร
พิมพ์ครงั้ ท่ี 11. กรุงเทพมหานคร : ไทยวฒั นาพานิช. 2543. หนา้ 21-22.)

วริ ัช วิรัชนิภาวรรณ กล่าวไวว้ ่า การบริหารจดั การ (management administration) การ
บริหารการพัฒนา (development administration) แม้ กระทั่งการบริหารการบริการ (Service
administration) แต่ละคามีความหมายคล้ายคลึงหรือใกล้เคียงกันที่เห็นได้อย่างชัดเจนมีอย่างน้อย 3
ส่วน คือ

(1) ล้วนเป็นแนวทางหรือวิธีการบริหารงานภาครัฐที่หน่วยงานของรัฐ และ/
หรอื เจ้าหน้าท่ขี องรฐั นามาใชใ้ นการปฏบิ ัตริ าชการเพ่อื ช่วยเพ่มิ ประสิทธภิ าพในการบรหิ ารราชการ

( 2 ) มี ก ร ะ บ ว น ก า ร บ ริ ห า ร ง า น ที่ ป ร ะ ก อ บ ด้ ว ย 3 ขั้ น ต อ น คื อ ก า ร
คิด (Thinking) หรือการวางแผน (Planning) การดาเนินงาน (Acting) และการประเมินผล
(Evaluating) และ

(3) มีจุดหมายปลายทาง คือ การพัฒนาประเทศไปในทิศทางที่ทาให้ประชาชนมี
คุณภาพชีวิตท่ีดีขึ้น รวมท้ังประเทศชาติมีความเจริญก้าวหน้าและมั่นคงเพ่ิมข้ึน สาหรับส่วนที่แตกต่าง
กัน คือ แต่ละคามีจุดเน้นต่างกัน กล่าวคือ การบริหารจัดการเน้นเรื่องการนาแนวคิดการจัดการของ
ภาคเอกชนเข้ามาใชใ้ นการบรหิ ารราชการ เชน่ การมุ่งหวังผลกาไร การแข่งขัน ความรวดเร็ว การตลาด
การประชาสมั พนั ธ์ การจูงใจด้วยค่าตอบแทน การลดข้ันตอน และการลดพิธีการ เป็นต้น ในขณะที่การ
บริหารการพัฒนาให้ความสาคัญเร่ืองการบริหารรวมทั้งการพัฒนานโยบาย แผน แผนงาน โครงการ
(Policy. Plan. Program. Project) หรือกิจกรรมของหน่วยงานของรัฐ ส่วนการบริหารการบริการเน้น
เรื่องการอานวยความสะดวกและการให้บริการแก่ประชาชน (วิรัช วิรัชนิภาวรรณ. การบริหารจัดการ
และการบริหารการพัฒนาขององค์กรตามรัฐธรรมนูญและหน่วยงานของรัฐ กรุงเทพมหานคร :
สานักพิมพน์ ิตธิ รรม. 2548. หน้า 5.)

2. องค์ประกอบของการบรหิ าร (Administration Component)
จากแนวความคิดการบริหารงานของนักวิชาการตา่ ง ๆ ทไ่ี ด้ในความหมายของการบริหาร

เอาไว้ จะเห็นว่าการบริหารนั้นมีองค์ประกอบ 3 ประการ คือ เป้าหมาย (Goal) ปัจจัยการ

เทคนคิ การบรหิ าร 7

บริหาร (Factor of Management) และลักษณะของการบริหาร (Management Style) มี
รายละเอยี ดดงั ตอ่ ไปน้ี (ณรงค์ นนั ทวรรธนะ. 2536 : 8)

2.1 มีเปา้ หมาย (Goal) หรือวัตถุประสงค์ท่ีแน่นอนในการบริหารองค์การ ผู้บริหารจะต้อง
มกี ารกาหนดทิศทางหรือวตั ถปุ ระสงคข์ องการทางานไว้ชดั เจน

2.2 มีปัจจัยในการบริหาร (Factor of Management) โดยท่ัวไปแล้วปัจจัยในการ
บรหิ ารทเ่ี ปน็ พ้ืนฐานมี 4 ประการ คอื

2.2.1 คน (Men)
2.2.2 เงนิ (Money)
2.2.3 วัสดุ (Material)
2.2.4 เทคนคิ วธิ ี (Method/management)
2.3 ลักษณะของการบริหาร (Management Style) สไตล์หรือวิธีการบริหารก็เป็นปัจจัย
สาคัญในการสร้างความสาเร็จหรือความล้มเหลวในการบริหาร เช่นการบริหารแบบอัตตาธิปไตย แบบ
ประชาธิปไตย และแบบเสรนี ยิ ม ฯลฯ

3. วตั ปุ ระสงคข์ องการบรหิ าร
วิรัช วิรัชนิภาวรรณ แบ่งการบริหาร ตามวัตถุประสงค์หลักของการจัดต้ังหน่วยงานไว้ 6

สว่ น ดังน้ี
(1) การบริหารงานของหน่วยงานภาครัฐ ซึ่งเรียกว่า การบริหารรัฐกิจ (Public

Administration) หรือการบริหารภาครัฐ มีวัตถุประสงค์หลักในการจัดต้ัง คือ การให้บริการสาธารณะ
(Public Services) ซ่งึ ครอบคลมุ ถึงการอานวยความสะดวก การรักษาความสงบเรียบร้อย ตลอดจนการ
พัฒนาประชาชนและประเทศชาติ เป็นต้น การบริหารส่วนนี้เป็นการบริหารของหน่วยงานของภาครัฐ
(Public or Governmental Organization) ไม่ว่าจะเป็นหน่วยงานท้ังในส่วนกลาง ส่วนภูมิภาค และ
ส่วนท้องถ่ิน เช่น การบริหารงานของหน่วยงานของสานักนายกรัฐมนตรี กระทรวง กรม หรือเทียบเท่า
การบริหารงานของจังหวัดและอาเภอ การบริหารงานของหน่วยการบริหารท้องถ่ิน หน่วยงานบริหาร
เมืองหลวง รวมตลอดท้งั การบรหิ ารงานของหน่วยงานของรัฐวิสาหกจิ เปน็ ต้น

(2) การบริหารงานของหนว่ ยงานภาคธรุ กิจ ซง่ึ เรยี กวา่ การบริหารธุรกิจ (Business
administration) หรือการบริหารภาคเอกชนหรือการบริหารของหน่วยงานของเอกชน ซึ่งมี
วตั ถปุ ระสงค์หลักของการจดั ตั้งเพ่ือการแสวงหากาไร หรือการแสวงหากาไรสูงสุด (Maximum profits)
ในการทาธุรกิจ การค้าขาย การผลิตอุตสาหกรรม หรือให้บริการ เห็นตัวอย่างได้อย่างชัดเจนจากการ
บริหารงานของ บรษิ ทั หา้ งรา้ น และห้างห้นุ สว่ นทงั้ หลาย

เทคนิคการบรหิ าร 8

(3) การบริหารของหน่ว ยงานท่ีไม่สังกัดภ าครัฐ ( Non-governmental
Organization) ซึ่งเรียกย่อว่า หน่วยงาน เอ็นจีโอ (NGO.) เป็นการบริหารงานของหน่วยงานท่ีไม่
แสวงหาผลกาไร (Non-profit Administration) มีวัตถุประสงค์หลักในการจัดต้ัง คือการไม่แสวงหาผล
กาไร (non-profit) เช่น การบริหารของมูลนธิ ิ และสมาคม

(4) การบริหารงานของหน่วยงานระหว่างประเทศ (National Organization) มี
วัตถุประสงค์หลักของการจัดตั้ง คือ ความสัมพันธ์ระหว่างประเทศ เช่น การบริหารงานของ
สหประชาชาติ (United Nations Organization) องค์การค้าระหว่างประเทศ (World Trade
Organization) และกลุ่มประเทศอาเซียน (ASEAN)

(5) การบริหารงานขององค์กรตามรัฐธรรมนูญ การบริหารงานขององค์กรส่วนนี้
เกิดขึ้นหลังจากประกาศใช้รัฐธรรมนูญแห่งราชอาณาจักรไทย (พ.ศ. 2540) โดยบทบัญญัติของ
รัฐธรรมนูญได้กาหนดให้มีองค์กรตามรัฐธรรมนูญขึ้น เช่น การบริหารงานของศาลรัฐธรรมนูญ ศาล
ปกครอง คณะกรรมการป้องกันและปราบปรามการทุจริตแห่งชาติ คณะกรรมการการเลือกตั้ง และ
ผตู้ รวจการแผ่นดนิ ของรัฐสภา เปน็ ต้น องค์กรดังกล่าวนี้ถือว่าเป็นหน่วยงานของรัฐเช่นกัน แต่มีลักษณะ
พิเศษ เช่น เกิดขึ้นตามบทบัญญัติของรัฐธรรมนูญดังกล่าว และมีวัตถุประสงค์หลักในการจัดต้ังเพื่อ
ปกป้องคุ้มครองและรักษาสิทธิเสรีภาพของประชาชน ตลอดจนควบคุมตรวจสอบการปฏิบัติงานของ
หน่วยงานของรฐั และเจ้าหน้าทีข่ องรัฐ

(6) การบริหารงานของหน่วยงานภาคประชาชน มีวัตถุประสงค์หลักในการจัดตั้ง
เพื่อปกปอ้ งรักษาผลประโยชน์ของประชาชนโดยส่วนรวมซึ่งเป็นประชาชนส่วนใหญ่ของประเทศและถูก
เอารดั เอาเปรยี บตลอดมา เชน่ การบริหารงานของหน่วยงานของเกษตรกร กลุ่มผู้ใช้แรงงาน และกลุ่มผู้
ให้บริการ (วิรัช วิรัชนิภาวรรณ. การบริหารเมืองหลวงและการบริหารท้องถ่ิน : สหรัฐอเมริกา อังกฤษ
ฝร่งั เศส ญ่ปี ุ่น และไทย กรงุ เทพมหานคร : สานกั พิมพโ์ ฟร์เพซ. 2545. หนา้ 36-38.)

วตั ถุประสงค์ของการบรหิ าร (Objective) ทส่ี าคญั คือ 3E ไดแ้ ก่
Economic ต้องเป็นไปอยา่ งประหยัด
Effectiveness ผลงานมีประสทิ ธิผล
Efficiency มีประสทิ ธภิ าพ

4. กระบวนการบริหาร
วิรัช วิรัชนิภาวรรณ มีความเห็นว่า การบริหารในฐานะท่ีเป็นกระบวนการ หรือกระบวน

การบรหิ ารเกิดได้จากหลายแนวคดิ เช่น
4.1 โพสคอร์บ (POSDCoRB) เกิดจากแนวคิดของ ลูเทอร์ กูลิค (Luther Gulick) และ

ลินดอล เออรว์ ิค (Lyndall Urwick) ประกอบด้วยขนั้ ตอนการบรหิ าร 7 ประการ ได้แก่

เทคนิคการบรหิ าร 9

การวางแผน (Planning)
การจดั องค์การ (Organizing)
การบรหิ ารงานบคุ คล (Staffing)
การอานวยการ (Directing)
การประสานงาน (Coordinating)
การรายงาน (Reporting) และ
การงบประมาณ (Budgeting)
4.2 เฮ็นรี ฟาโยล (Henry Fayol) ได้เสนอกระบวนการบริหารตามแนวคิดของเขา
ประกอบดว้ ย 5 ประการ ไดแ้ ก่
การวางแผน (Planning)
การจัดองค์การ (Organizing)
การบงั คับการ (Commanding)
การประสานงาน (Coordinating) และ
การควบคุมงาน (Controlling) หรือรวมเรียกว่า พอคค์ (POCCC) (วิรัช วิรัชนิภา
วรรณ. การบริหารเมืองหลวงและการบริหารท้องถิ่น : สหรัฐอเมริกา อังกฤษ ฝรั่งเศส ญี่ปุ่น และไทย
กรุงเทพมหานคร : สานกั พมิ พ์โฟรเ์ พซ. 2545. หน้า 39.)
การให้ความหมายท้ัง 2 ตัวอย่างข้างต้นนี้ เป็นการนาหลักวิชาการด้านการบริหาร คือ
“กระบวนการบริหาร” และ “ปัจจัยท่ีมีส่วนสาคัญต่อการบริหาร” มาใช้เป็นแนวทางหรือกรอบแนวคิด
ในการให้ความหมายซ่ึงน่าจะมีส่วนทาให้การให้ความหมายคาว่าการบริหารเช่นนี้ครอบคลุมเน้ือหา
สาระสาคัญทเี่ กีย่ วกบั การบริหาร ชดั เจน เข้าใจได้ง่าย เป็นวิชาการ และมีกรอบแนวคิดด้วย นอกจาก 2
ตวั อย่างนี้แลว้ ยงั อาจนาปจั จยั อ่นื มาใช้เปน็ แนวทางในการให้ความหมายได้อีก เป็นตน้ ว่า
3M ซ่งึ ประกอบดว้ ย การบริหารคน (Man) การบริหารเงิน (Money) และการบริหารงาน
ทั่วไป (Management) และ
5ป ซ่ึงประกอบด้วย ประสิทธิภาพ ประสิทธิผล ประหยัด ประสานงาน และ
ประชาสัมพนั ธ์

5. สรุป
การบริหารและการบริหารจัดการมีแนวคิดมาจากธรรมชาติของมนุษย์ที่เป็นสั ตว์สังคมซึ่ง

จะต้องอยู่รวมกันเป็นกลุ่ม โดยจะต้องมีผู้นากลุ่มและมีแนวทางหรือวิธีการควบคุมดูแลกันภายในกลุ่ม
เพอื่ ให้เกดิ ความสขุ และความสงบเรียบร้อย ซึ่งอาจเรียกว่าผู้บริหารและการบริหารตามลาดับ ดังน้ัน ที่
ใดมกี ล่มุ ท่นี น่ั ย่อมมกี ารบรหิ าร

เทคนิคการบรหิ าร 10

คาว่า การบริหารและการบริหารจัดการ รวมท้ังคาอ่ืน ๆ อีก เป็นต้นว่า การปกครอง
(government) การบริหารการพัฒนา การจัดการ และการพัฒนา (Development) หรือแม้กระท่ังคา
ว่า การบริหารการบริการ (Service administration) การบริหารจิตสานึกหรือการบริหารความรู้ผิดรู้
ชอบ (Consciousness administration) การบริหารคุณธรรม (Morality administration) และการ
บริหารการเมือง (Politics administration) ที่เป็นคาในอนาคตท่ีอาจถูกนามาใช้ได้ คาเหล่านี้ล้วนมี
ความหมายใกล้เคียงกัน ขึ้นอยู่กับผู้มีอานาจในแต่ละยุคสมัยจะนาคาใดมาใช้โดยอาจมีจุดเน้นแตกต่าง
กนั ไปบา้ ง อยา่ งไรก็ตาม ทุกคาทกี่ ล่าวมานี้เฉพาะในภาครัฐ ลว้ นหมายถงึ

(1) การดาเนินงาน การปฏิบัติงาน แนวทาง (Guideline) วิธีการ (Method) หรือ
มรรควิธี (Means) ใด ๆ

(2) ที่หน่วยงานของรัฐ และ/หรือ เจ้าหน้าท่ีของรัฐนามาใช้ในการบริหารราชการ
หรือปฏิบตั งิ าน

(3) ตามวัตถุประสงคท์ ่ีกาหนดไว้
(4) เพ่ือนาไปสู่จุดหมายปลายทาง (End หรือ Goal) หรือการเปล่ียนแปลงใน
ทิศทางที่ดีข้ึนกว่าเดิม เช่น มีวัตถุประสงค์เพื่อนาไปสู่จุดหมายปลายทางเบ้ืองต้น (Primary goal) คือ
ช่วยเพ่มิ ประสิทธภิ าพในการบริหารราชการ หรอื ชว่ ยเปลย่ี นแปลงการปฏิบัตริ าชการให้เป็นไปในทิศทาง
ท่ีดีกว่าเดิม หรือมีวัตถุประสงค์เพ่ือนาไปสู่จุดหมายปลายทางสูงสุด (ultimate goal) คือ การพัฒนา
ประเทศทีป่ ระเทศชาตแิ ละประชาชนอยเู่ ยน็ เป็นสขุ อยา่ งย่ังยืน เป็นต้น และทุกคาดังกล่าวน้ี อาจมองใน
ลักษณะทเ่ี ป็นกระบวนการ (Process) ทีม่ รี ะบบและมีหลายข้ันตอนในการดาเนนิ งานก็ได้
คาว่าการบริหารส่วนมากใช้ในวงราชการ ถ้าเป็นวงการธุรกิจจะใช้คาว่าการจัดการ การ
บริหารในลักษณะท่ีเป็นวิชา การจัดการส่วนใหญ่จะเน้นในระดับปฏิบัติการ ส่วนการบริหารจะเน้น
ลักษณะของการอานวยการใหม้ กี ารจดั การเกิดขึน้ หรือกลา่ วอกี นยั หนึง่ การจัดการเป็นเคร่ืองมือของการ
บรหิ าร

เทคนิคการบรหิ าร 11

คาถามทา้ ยบท

1. การบริหาร (Administration) มีรากศัพท์มาจากภาษาอะไรและมีความหมายว่า
อย่างไรจงอธิบาย

2. การบริหารงานของหน่วยงานภาครัฐ ซึ่งเรียกว่า การบริหารรัฐกิจ (Public
Administration) หรอื การบริหารภาครฐั มีวตั ถปุ ระสงคห์ ลกั ในการจดั ต้งั อย่างไรจงอธิบาย

3. การบริหารจดั การ หมายถงึ อะไรและครอบคลมุ ในเรื่องใดบ้างจงอธิบาย
4. จงยกตัวอย่างการบริหารในฐานะทเ่ี ป็นกระบวนการ หรอื กระบวนการบริหาร
5. มีการมอง “การบริหาร” ได้หลายลักษณะ คือ อาจมองในลักษณะวิชาการ และ
ลักษณะกิจกรรมก็ได้ การมองทง้ั สองมีลกั ษณะและรายละเอียดเช่นไรจงอธิบาย

เทคนคิ การบรหิ าร 12

เอกสารอ้างอิง

ตนิ ปรชั ญพฤทธิ์. (2535). ศัพท์รฐั ประศาสนศาสตร์. กรุงเทพมหานคร :
สานกั พมิ พจ์ ฬุ าลงกรณม์ หาวิทยาลยั .

ธงชัย สันติวงษ์. (2543). องค์การและการบริหาร. กรงุ เทพมหานคร : พิมพ์ครงั้ ที่ 11.
ไทยวฒั นาพานชิ .

บุญทนั ดอกไธสง. (2537). การจัดองค์การ. กรงุ เทพมหานคร : พิมพ์ครั้งท่ี 4 โรงพิมพ์
มหาจฬุ าลงกรณ์ราชวิทยาลยั .

ไพบูลย์ ชา่ งเรยี น. (2532). วัฒนธรรมการบรหิ าร. กรุงเทพมหานคร : อกั ษรเจริญทัศน์.
วิรัช วริ ัชนภิ าวรรณ. (2545). การบรหิ ารเมืองหลวงและการบริหารท้องถิน่ : สหรัฐอเมริกา

อังกฤษ ฝร่ังเศส ญี่ปนุ่ และไทย. กรงุ เทพมหานคร : สานักพิมพโ์ ฟรเ์ พซ.
------------------------. (2548) การบริหารจัดการและการบรหิ ารการพัฒนาขององค์กรตาม

รัฐธรรมนญู และหน่วยงานของรฐั . กรงุ เทพมหานคร : สานักพิมพ์นิตธิ รรม.
สมพงศ์ เกษมสิน. (2514). การบรหิ าร กรงุ เทพมหานคร : พิมพค์ ร้งั ที่ 3.

สานักพมิ พเ์ กษมสุวรรณ.
-----------------------. (2523). การบริหาร กรุงเทพมหานคร : พมิ พ์คร้ังที่ 7. ไทยวฒั นาพานชิ .
อนันต์ เกตุวงศ.์ (2523). การบริหารการพัฒนา. กรุงเทพมหานคร : โรงพิมพ์

มหาวิทยาลยั ธรรมศาสตร์.

Herbert A. Simon. (1947). Administrative Behavior. New York : Macmillian.

เทคนิคการบรหิ าร 13

บทท่ี 2
สานกั ศกึ ษาทางการบรหิ าร

การท่ีจะทาความเข้าใจในเนื้อหาการบริหาร จึงจาเป็นที่จะต้องทาการศึกษาถึง
แนวความคิด และทางปฏิบัติทางการบริหารตั้งแต่เริ่มแรกจนปัจจุบัน ซึ่งอาจเรียกว่า เป็นการศึกษา
ประวัติศาสตรค์ วามคิดทางการบริหารก็ย่อมได้ อย่างไรก็ดีเป็นท่ีน่าสังเกตว่าตาราต่างๆ ที่กล่าวถึงสานัก
ศกึ ษาทางการบรหิ ารแบง่ สานักศึกษาไว้แตกต่างกัน หรือไมล่ งรอยกนั สักราย เช่น บางตาราแบ่งออกเป็น
5 สานัก คือ สานักกระบวนการบริหาร สานักประสบการณ์ สานักพฤติกรรม สานักระบบสังคม และ
สานักคณิตศาสตร์ บางตาราก็แบ่งเป็น 9 สานัก ซ่ึงมี สานักประเพณีนิยม สานักการจัดการแบบ
วิทยาศาสตร์ สานักมนุษย์พฤติกรรม สานักกระบวนการบริหาร สานักเชิงระบบ สานักระบบสังคม
สานักการวินิจฉัยสั่งการ สานักการติดต่อสื่อสารและสานักเชิงปริมาณ ในที่นี้ขอศึกษาเพียง 7 สานัก
ดงั นี้

1. สานกั การบรหิ ารแบบวิทยาศาสตร์
สานักการศึกษาทางการบรหิ ารทเี่ รยี กวา่ สานักการบรหิ ารแบบวิทยาศาสตร์นี้ เป็นสานักท่ี

เก่าแก่ท่ีสุดและเรียกสานักนี้ว่า “Scientific Management” จุดเร่ิมต้นของแนวความคิดแห่งสานักน้ี
เกิดข้ึนในสมัยปฏิวัติอุตสาหกรรมทาให้เกิดการเปลี่ยนแปลงอย่างใหญ่หลวง เนื่องในสมัยก่อนน้ั น
อุตสาหกรรมยังไม่เจริญรุ่งเรือง การประกอบการผลิตส่วนใหญ่ผู้คนทางานในหมู่บ้านของตนและไป
รับจ้างทางานกับเพ่อื นบ้าน การจ้างงานเป็นจานวนมากเหมอื นในปัจจบุ ันยงั ไมม่ ี

การอุตสาหกรรมเริ่มเจริญข้ึน ธุรกิจการค้าขยายตัวออกไปอย่างกว้างขวาง การ
ประกอบการงานเปลี่ยนไปเป็นโรงงานขนาดใหญ่ๆ และมกี ารนาเครือ่ งจกั รมาใช้ในการผลิตและทาการ
ผลติ แบบทเี่ รยี กว่า Mass production การเปล่ียนแปลงการผลิตดังกล่าวนี้ทาให้เจ้าของโรงงานต้องคิด
หาวธิ ีจะบรหิ ารงานใหแ้ ตกต่างไปจากวิธีเดิมจากการใชฝ้ มี อื หรือโดยมอื คนเองอยา่ งทเี่ ปน็ มาแตก่ ่อน

การเจริญเติบโตของอตุ สาหกรรม โดยการนาเครื่องจกั รมาใช้ในการผลิต แม้จะทาการผลิต
ได้มากขึ้น และทาให้เจ้าของกิจการมีฐานะทางเศรษฐกิจสูงขึ้นก็ตาม แต่ก็เกิดปัญหานานาประการ การ
พยายามแกไ้ ขปัญหาเป็นการก่อกาเนิดความคิดการบริหารงานแบบวิทยาศาสตร์ ซ่ึงมีนักคิดการบริหาร
แบบวิทยาศาสตร์มากมาย แต่ที่มีแนวความคิดวิธีการท่ีมีหลักเกณฑ์ในด้านการบริหารทาให้ประสบ
ความสาเร็จสูงสุด บุคคลสาคัญในกลุ่มนี้ท่ีจะกล่าวถึงก็คือ F.W.Taylor , Henri L. Gantt , Frank B.
and Lillian M. Gilberth

1.1 Frederick Widslow Taylor
Taylor เป็นบิดาของแนวความคิดด้านการจัดการแบบวิทยาศาสตร์ ซ่ึงรู้จักกันดีว่าเป็น
ทฤษฎีการบริหารแบบคลาสสิก เขาเป็นผู้เริ่มองค์การที่มีรูปแบบเป็นผู้นาวิธีการทางวิทยาศาสตร์มา
แกไ้ ขปญั หาทพ่ี บในโรงงานท่เี ขาอยู่ เปน็ การนาหลักการที่มีกฎเกณฑ์เข้ามาแทนวิธีการลองผิดลองถูก
เขาเสนอวา่ ความจริงการบริหารงานเป็นกจิ กรรมที่อาจปรับปรุงให้มี “ประสิทธิภาพ” ยิ่งขึ้นได้ ด้วยการ
แยกส่วนประกอบของงานที่ต้องกระทาโดยส่ิงดลใจ (hunch) โดยสัญชาตญาณ หรือโดยไหวพริบ (flair)
โดยเลือกคนท่ีมีความสามารถ จัดให้มีประสานสัมพันธ์กันอย่างดีระหว่างคนงานกับฝุายบริหาร และทา

เทคนคิ การบรหิ าร หนา้ 13

การฝึกอบรมคนงาน การบริหารโดยวิธีน้ีงานจะมีประสิทธิภาพโดยไม่ต้องอาศัยคุณสมบัติส่วนตัวของ
คนงาน Taylor ไดเ้ สนอทฤษฎกี ารบรหิ ารท่ไี ดร้ บั การยอมรบั สรปุ ได้ 3 ประการคือ

(1) สงิ่ ทส่ี ญู เสียมากท่สี ุดในการบรหิ ารงานคือ การทางานโดยไม่มีประสิทธิภาพของ
คนงานมากกว่าส่ิงอื่น

(2) การทางานโดยไม่มปี ระสิทธภิ าพเนือ่ งมาจากการทางานไม่เป็น มากกว่าความโง่
เขลาเบาปัญญา

(3) การบรหิ ารงานต้องมรี ะเบยี บและวิธีการที่รัดกุม และส่ิงสาคัญท่ีสุดคือการใช้คน
ใหถ้ กู กับงาน

เทย์เลอร์ เริ่มทางานท่ี Midvale Steel Works in Philadelphia ประเทศสหรัฐอเมริกา
ทาหน้าท่ีเป็นนายช่างในปี ค.ศ.1878 และเลื่อนตาแหน่งเป็นหัวหน้าวิศวกรในปี ค.ศ.1884 เมื่ออายุได้
28 ปี ขณะทีท่ างานเขาไดพ้ บปัญหาในการปฏบิ ัตงิ านคนงาน ทั้งนี้เน่ืองจากแนวความคิดด้านการจัดการ
ในคร้ังแรกไม่ชัดเจนพอ ในดา้ นความรบั ผิดชอบในการจดั การคนงาน มาตรฐานของประสิทธิภาพในงาน
ปฏิบัติอยู่ เครื่องล่อท่ีกระตุ้นการปฏิบัติงานของคนงาน ตลอดจนการตัดสินใจในด้านการจัดต้ังอยู่
พ้ืนฐานของลางสังหรณ์ ส่ิงบันดาลใจ ประสบการณ์ในอดีต หรือกฎท่ีไม่แน่นอน (rule of thumb)
คนงานจะได้รับหรือให้ทางานในส่ิงท่ีตนไม่มีความสามารถ ไม่มีความถนัด พบว่ามีการละเลยในด้านการ
จัดการและการใช้แรงงานทาให้ผลผลิตต่า Taylor ได้ทาการศึกษาวิธีการเคล่ือนไหวของคนงานในเวลา
ปฏิบัติงาน (time and motion study) เพราะส่ิงเหล่าน้ีเป็นปัจจัยท่ีบ่งบอกถึงความสาเร็จของผลงาน
เข้าได้ศึกษาวิธีการวางกระดานชันและลาดที่ต่างกัน ขนาดของพลั่วท่ีใช้ตัก ลักษณะทางร่างกายของ
คนงานเพ่ือที่จะหาวิธีที่ดีที่สุด (one best way) ที่จะได้งานท่ีมีประสิทธิภาพสูงสุด ผลการทางานที่มี
หลักเกณฑ์ผ่านกระบวนการวิเคราะห์ที่เราเรียกว่าวิธีการทางวิทยาศาสตร์นี้ ทาให้ผลผลิตมีประสิทธิ
ภาพเพิ่มข้ึนถึงสี่เท่า ซ่ึงเป็นผลดีแก่เจ้าของโรงงานและคนงาน ก็เพราะช่วยให้คนงานได้รับผลตอบแทน
สูงสุด (a fair day’s work and a fair day’ pay) และขณะเดียวกันทาให้เงินทุนการทางานของ
เจา้ ของโรงงานลดต่าลง ผลการค้นคว้าและทดลองของ Taylor อย่างจริงจัง ประกอบการสังเกตการณ์
อย่างถ่ถี ว้ น จนในท่ีสุดเขาได้วางหลักการขึ้นมาท่ีเรียกว่า “หลักการสามส่วน” (Three Part Principle)
หลักการนี้มอี ยูว่ า่ การบริหารงานจะมีประสิทธิภาพสงู สุดกต็ ่อเมื่อ

(1) มอบหมายงานให้คนงานแต่ละคนทางานท่ีกาหนดในเวลาที่กาหนด และด้วย
ทา่ ทางที่กาหนด

(2) คัดคนงานทเ่ี หมาะสมกับงาน
(3) หาทางกระตุ้นใหค้ นงานใชค้ วามสามารถมากข้นึ
แนวความคิดของ Taylor ท่ีเรียกว่า การบริหารงานแบบวิทยาศาสตร์นั้น อยู่ท่ีว่าการ
บริหารเป็นกระบวนการซึง่ สามารถดาเนินการอย่างมีหลักเกณฑ์ได้ โดยการวิเคราะห์งานทุกขั้นตอน ทุก
แง่ทุกมมุ และทาการทดลองสงั เกตการณ์ ในท่ีสุดก็จะกาหนดหลักเกณฑ์ขึ้นมาได้มิใช่กาหนดหลักเกณฑ์
หรือวิธีการตามที่คาดคะเนเอา ซึ่งไม่มีเหตุผลที่เชื่อได้ Taylor ได้ให้ข้อเสนอแนะอีกว่าการบริหารแบบ
วทิ ยาศาสตร์ จะต้อง
(1) การจดั องคก์ ารควรบรรจุคนทเ่ี หมาะกบั งาน
(2) เลอื กใชว้ ธิ กี ารผลติ ทีด่ ีท่สี ุดและประหยัดทีส่ ดุ

เทคนคิ การบรหิ าร หน้า 14

(3) ใหฝ้ าุ ยคนงานกับฝาุ ยจดั การมคี วามสมั พันธอ์ นั ดีตอ่ กนั
1.2 Henri L. Gantt
เปน็ ผมู้ สี ว่ นสร้างสานักศึกษาการบริหารแบบวิทยาศาสตร์อีกท่านหน่ึง ท่านผู้นี้เคยทางาน
ร่วมกับ Taylor ท่ี Midvale Steel Works ในปี 1887 มีความสนใจในเรื่องการจัดการและคนงาน แต่
เขาจะต่างจาก Taylor ที่ให้ความสนใจในความเป็นมนุษย์ (Humanistic) ของคนงานมากขึ้น เขาได้
พัฒนาระบบการจ่ายค่าจ้างของงานและระบบการจ่ายเงินโบนัทมาใช้ เขามองว่าการจ่ายค่าจ้างของ
Taylor เป็นการลงโทษคนงานท่ีมีประสิทธิผลงานน้อยท่ีไม่ถึงมาตรฐาน เพราะคนงานเหล่าน้ีจะได้
ผลตอบแทนในอตั ราต่า ทัง้ น้ีเพราะ Taylor จะยดึ หลักการทางานมากได้มาก ทางานน้อยได้น้อย (a fair
day’s work and a fair day’ pay) ระบบที่ Gantt พัฒนาข้ึนเป็นการประกันค่าจ้างต่าสุดท่ีคนงานจะ
ไดร้ ับไมว่ า่ เขาจะทางานถงึ มาตรฐานหรือไม่ก็ตาม
นอกจากน้ี Gantt ได้เสนอความคิดเห็นอันเป็นหลักการท่ีให้ประโยชน์แก่การบริหารงาน
อกี มาก เช่น

(1) ให้ถือคนเป็นปัจจัยสาคัญของการบริหาร
(2) ต้องฝกึ อบรมคนงานใหม้ สี มรรถภาพสูงขนึ้ และผลผลติ จะสูงขน้ึ ด้วย
(3) มอบหมายงานให้แตล่ ะคนทาอย่างเหมาะสม
(4) อานาจหน้าที่กับความรบั ผิดชอบตอ้ งได้สัดส่วนสมดุลกัน
(5) แผนงานและวิธีการควบคุมต้องจัดให้เหมาะสมกับวิธีการทางาน และผลงาน
ที่ตง้ั เปูาไว้
(6) ควรมีหนว่ ยงานในด้านการบริหารงานบคุ คลข้ึนในองคก์ ารอย่างเป็นกิจลักษณะ
แต่ Gantt มีช่ือเสียงและเป็นท่ีรู้จักกันดีในเร่ืองการพัฒนาวิธีการทางด้านกราฟท่ีแสดงให้
เป็น คอื ระบบแผนภมู ิเพอ่ื การวางแผนและควบคุม (Chart system of planning and control) ซ่ึงยัง
เป็นท่ีนิยมใช้กันมาสืบจนทุกวันนี้ นิยมเรียกกันส้ัน ๆ ว่า “แกนต์ ชาร์ต” (Gantt Chart) ซึ่งแสดง
ความสัมพันธ์ระหว่างตารางเวลาการทางานที่สมบูรณ์กับจานวนเวลาท่ี ผ่านพ้นไป โดยแผนภูมิน้ีจะทา
ให้การประสานงานได้ผลดีหลีกเล่ียงการล่าช้า ตลอดจนเป็นหลักประกันความแน่นอนว่างานต้องเสร็จ
ทนั ตามกาหนดเวลา
Gantt มีความเชื่อตามแนวคิดการจัดการเชิงวิทยาศาสตร์อย่างแรงกล้า เขามุ่งมั่นที่จะ
พัฒนาแนวคิดเก่ียวกับระบบผลประโยชน์ต่างตอบแทนทั้งสองฝุาย คือ ฝุายนายจ้างและลูกจ้าง ให้ได้
ประโยชน์จากการเพ่ิมประสิทธิภาพในการทางานแบบคู่ขนาน เขาเรียกแนวคิดในอุดมคติน้ีว่า “การ
ประสานงานร่วมกันเป็นหนึ่งเดียว” (Harmonious cooperation) เขาเชื่อว่าปัญหาต่าง ๆ ที่เกิดข้ึนใน
องคก์ ารมีพื้นฐานมาจาก “คน” อันเป็นปัจจัยท่ีสาคัญท่ีสุดแทบท้ังสิ้น (Koontz และ Weihrich, 1988)
ผลงานอีกชิ้นหน่ึงที่สร้างช่ือเสียงให้กับ Gantt คือระบบจูงใจโดยใช้โบนัส (Incentive bonus system)
คือค่าตอบแทนที่จ่ายให้กับคนงาน โดยถือเกณฑ์จากยอดกาไรของกิจการ เป็นการจูงใจคนงานเพ่ือให้มี
กาลังใจทางานเพ่ือให้เกิดกาไร ยิ่งกิจการมีกาไรมาก คนงานยิ่งได้โบนัสมากให้แก่คนงานท่ีสามารถเพ่ิม
ผลผลิตตามจานวนที่กาหนดไว้ รวมทั้งโบนัสท่ีจ่ายให้แก่ผู้บริหาร ท่ีได้รับการอบรมและสามารถจูงใจให้
คนงานเหลา่ น้นั เพ่ิมผลผลิตตามจานวนท่กี าหนด

เทคนคิ การบรหิ าร หนา้ 15

2. สานกั หน้าทหี่ รือกระบวนการบรหิ าร (Functional or process management)
ในชว่ งเวลาท่ไี ลเ่ ลย่ี กบั สานักการบริหารแบบวิทยาศาสตร์เฟ่อื งฟอู ยูใ่ นสหรัฐอเมริกาน้ัน ใน

ยุโรปประมาณ ค.ศ.1910 ก็ได้มีความเคลื่อนไหวในการบรหิ ารข้นึ เหมอื นกัน
2.1 Henri Fayol
วิศวกรชาวฝร่ังเศสเขาทางานอยู่ในโรงงานแร่และโลหะ ซึ่งขณะนั้นกิจการของโรงงาน

ทาท่าจะขาดทุนยับเยินและล้มไปในที่สุด แต่เขาสามารถกอบกู้สภาพการณ์มิให้เลวลงได้โดยวิธีการ
บริหาร จนทาให้มีกาไรอย่างงดงามและฟื้นตัวได้อย่างรวดเร็ว Fayol ได้เสนอองค์ประกอบขั้นมูลฐาน
ของการบริหาร ซ่ึงถือว่าเป็นส่ิงจาเป็นในการบริหารงานทุกชนิด คือ การวางแผน (Planning) การจัด
องค์การ (Organization) การบังคับบัญชา (Commanding) การประสานงาน (Coordinating) การ
ควบคุมงาน (Controlling)

Fayol ได้วเิ คราะห์และอธิบายถงึ กระบวนการบริหาร ซ่ึงถือเป็นหน้าที่ของฝุายจัดการว่ามี
อยู่ 5 ประการโดยจะอธิบายรายละเอียดสกั เลก็ นอ้ ย ดังน้ี

(1) การวางแผน หมายถึง การเตรียมการล่วงหน้าในการท่ีจะทางานอย่างใดอย่าง
หนึง่ ในอนาคต โดยการกาหนดเปาู หมาย วธิ กี ารปฏบิ ตั ิ การใช้ทรัพยากรตา่ งๆ ไว้อย่างมเี หตผุ ล

(2) การจัดองค์การ หมายถึงการจัดระเบียบการใช้คน วัสดุ เงิน หรือส่วนประกอบ
ต่างๆ ให้สอดคล้องกับภารกิจและอานาจหน้าท่ีอย่างเหมาะสม ซ่ึงจะช่วยให้การบริหารงานองค์การ
บรรลเุ ปูาหมายได้

(3) การบงั คับบญั ชา หมายถงึ การปกครองและการสั่งงานต่างๆ ให้ผู้ใต้บังคับบัญชา
ทาและรวมถึงการสร้างเอกภาพการบริหารให้เป็นอันหน่ึงอันเดียวกัน โดยให้รู้แน่ชัดว่าใครข้ึนต่อใคร
ใครเปน็ ผู้มีอานาจสูงสุด และลดหล่นั กนั ลงมา

(4) การประสานงาน หมายถงึ ภาระหน้าท่ขี องฝุายจัดการท่ีจะต้องเช่ือมโยงงานของ
ทุกคนให้เข้ากันได้หรือสอดคล้องต้องกัน แล้วกากับนาไปสู่จุดหมายเดียวกันด้วยความพึงพอใจของทุก
ฝุาย

(5) การควบคุมงาน หมายถึงการตรวจสอบกากับดูแลให้งานต่างๆ ดาเนินไปตาม
แผนที่กาหนดขนึ้

หน้าที่ทั้ง 5 ประการดังกลา่ วนี้ ถอื ว่าเปน็ หน้าทข่ี องฝุายจัดการหรือเรียกอีกอย่างว่า
เปน็ กระบวนการบริหาร Fayol มีความเห็นว่าเป็นกระบวนการท่ีเป็นสากล (Universal) ที่ทุกองค์การมี
เหมอื นกนั หมด นอกจากนี้ Fayol ได้เสนอหลักการอื่นๆเพิ่มเติมอีก เพ่ือช่วยให้การบริหารงานบรรลุผล
รวดเรว็ ดยี ิ่งขึ้นมอี ยู่ 14 ประการคือ

(1) การแบ่งงานกันทา (Division of work or specialization) หมายถึงในการ
ทางานน้ันต้องแบ่งออกเป็นงานๆ แล้วให้มีผู้รับผิดชอบเป็นคนๆ ไปตามความชานาญของเขา การแบ่ง
งานกนั ทาตามความถนัดจะได้ผลงานสูงสุด

(2) อานาจหน้าท่ีและความรับผิดชอบ (Authority and responsibility) อานาจ
หน้าท่ีและความรับผิดชอบ เป็นปัจจัยสาคัญในการบริหารงาน และทั้งสองอย่างนี้จะต้องมีเป็นสัดส่วน
กัน กล่าวคือ ถ้ามีอานาจหน้าที่มาก ความรับผิดชอบก็ต้องมากด้วย แต่ถ้ามีอานาจหน้าท่ีน้อยความ

เทคนคิ การบรหิ าร หนา้ 16

รับผิดชอบก็ต้องมีไม่มากนัก ฉะนั้น เม่ือผู้ใดรับมอบหมายให้รับผิดชอบในงานใดผู้น้ันจะต้องได้รับมอบ
อานาจอย่างเพยี งพอท่ีจะปฏบิ ตั ิไดด้ ้วย

(3) ระเบียบวินัย (Discipline) วินัยเป็นเครื่องควบคุมพฤติกรรมของคนมิให้
ประพฤติปฏบิ ตั ิมชิ อบ ทกุ องค์การจะตอ้ งมีวนิ ยั โดยบญั ญตั ิขนึ้ ในรปู ของกฎหมาย ระเบียบ หรือข้อบังคับ
กไ็ ด้ การมีวนิ ยั จะทาใหเ้ กดิ ความราบร่ืนในการปกครอง

(4) เอกภาพการบังคับบัญชา (Unity of command) หมายถึงการบังคับบัญชาท่ี
เป็นหน่ึงเดียว กล่าวโดยขยายความก็คือ คนงานจะได้รับคาส่ังจากผู้บังคับบัญชาเพียงคนเดียวซึ่งมี
อานาจสูงสุดในองค์การ แตห่ วั หนา้ งานต่างๆ ก็มอี านาจของตัวเองพอท่ีจะส่ังงานลูกน้องได้แต่อานาจนั้น
ไมเ่ ด็ดขาดและสูงสดุ อานาจสูงสดุ อย่ทู ผ่ี บู้ ังคบั บัญชาสูงสุดขององคก์ ารเพยี งคนเดยี วเทา่ น้นั

(5) เอกภาพในการอานวยการ (Unity of direction) นอกจากองค์การจะต้องมี
เอกภาพในการบริหารดงั กล่าวแล้ว การมีเอกภาพในการอานวยการเป็นสิ่งจาเป็น ทั้งน้ีเพราะการทางาน
ต้องมีเปูาหมายอันเดียวกันและมีแผนงานร่วมกัน เมื่อเป็นเช่นน้ีการอานวยการจะต้องเป็นเอกภาพด้วย
งานต่างๆ จะเดินไปในทศิ ทางเดียวกนั

(6) การถือประโยชน์ส่วนบุคคลเป็นรองจากประโยชน์ส่วนรวม (Subordination
of individual to general interest) หลักการนี้นับว่ามีความสาคัญมาก และเป็นหลักการท่ีจะนาไปสู่
ความสาเร็จอันย่งิ ใหญข่ ององค์การ ท้ังนี้เพราะการยึดถือประโยชน์ส่วนรวมเป็นจุดหมายจะทาให้ทุกคน
ยอมสละประโยชน์ส่วนตัวให้แก่ประโยชน์ส่วนใหญ่ ในทางปฏิบัติองค์การจึงต้องถือว่าผลประโยชน์ของ
กลุม่ สาคญั เหนือกว่าประโยชน์แต่ละบคุ คล และประโยชนส์ ่วนย่อยจะสาคัญว่าประโยชนส์ ่วนรวมมไิ ด้

(7) การให้ผลประโยชน์ตอบแทน (Remuneration) หมายความว่า ในการให้หรือ
การจา่ ยผลประโยชน์ตอบแทนนั้น จะต้องให้หรอื จา่ ยอย่างยตุ ิธรรม และให้เกิดความพึงพอใจท้ังสองฝุาย
คือนายจา้ งและลกู จ้างทวั่ หนา้ กัน

(8) การรวมอานาจไว้ทสี่ ่วนกลาง (Centralization) ในการบริหารงานการมีและใช้
อานาจเป็นสงิ่ จาเปน็ แตอ่ านาจนัน้ จะต้องรวมไวท้ ่ศี ูนย์กลาง ไม่ใช่กระจัดกระจายกันอยู่ การรวมอานาจ
ไว้ที่จุดศูนย์กลางจะทาให้สามารถควบคุมส่วนต่างๆ ขององค์การได้ทั่วถึงและเด็ดขาดแต่ถ้าจะมีการ
กระจายอานาจก็ตอ้ งคานงึ ถึงวา่ อานาจองค์การไม่ถูกกระทบกระเทือนในการส่ังการใดๆ

(9) สายการบังคับบัญชา (Scalar Chain) สายการบังคับบัญชาหมายถึง
ความสมั พันธต์ ามลาดบั ช้ันระหว่างผู้บังคับบัญชากับผู้ใต้บังคับบัญชาในแต่ละองค์การ เพื่อให้ทราบว่ามี
ตาแหน่งหน้าท่ีรับผิดชอบลดหลั่นกันอย่างไร ซ่ึงโดยหลักการแล้วสายการบังคับบัญชาไม่ควรจะยาว
เกนิ ไป หรอื มีชว่ งการบงั คบั บญั ชาที่ห่างมากเกนิ ไป

(10) ระเบียบข้อบังคับ (Order) ระเบียบข้อบังคับเป็นเคร่ืองมือที่จาเป็นที่ทุก
องคก์ ารจะต้องมี เพราะระเบียบขอ้ บังคับเป็นโครงสร้างท่ีจะช่วยยึดโยงในส่วนต่างๆ ขององค์การให้เป็น
อันหน่ึงอันเดียวกัน นอกจากนี้ระเบียบข้อบังคับที่วางไว้จะเป็นแนวทางให้เจ้าหน้าท่ียึดถือปฏิบัติซึ่งจะ
ก่อใหเ้ กิดความเป็นระเบียบเรียบรอ้ ย

(11) ให้ความเสมอภาค (Equity) ในทนี่ ี้หมายถงึ การปฏบิ ัตติ วั ของผู้บังคับ-บัญชาไม่
มีการเลือกท่ีรักมักท่ีชัง ไม่มีผู้ใดได้รับสิทธิพิเศษมากกว่าคนอ่ืน ทุกคนมีความเสมอหน้ากันท่ีจะได้รับ
ประโยชนจ์ ากองค์การอย่างเทา่ เทยี มกัน

เทคนคิ การบรหิ าร หน้า 17

(12) ความมั่นคงในการทางาน (Stability of tenure) หมายถึงทุกตาแหน่งงานใน
องค์การ ผู้ดารงตาแหน่งน้ันจะตอ้ งอย่ใู นตาแหนง่ อยา่ งมัน่ คง โดยไม่ควรให้ผู้ใดออกจากงานหรือย้ายงาน
ก่อนเวลาอันสมควรหรือบ่อยครั้งนัก เพราะหากมีการเปลี่ยนแปลงตาแหน่งบ่อยๆ จะทาให้การทางาน
ชะงักงนั ไม่ตอ่ เนือ่ ง

(13) ความริเร่ิม (Initiative) การบริหารงานหรือการทางานใดก็ตาม หากไม่มีการ
เปลี่ยนแปลงหรือเพิ่มพูนสิ่งใหม่ๆ ขึ้นเลย ย่อมจะไม่เกิดการพัฒนาอย่างแท้จริง แต่การเปล่ียนแปลงจะ
เกิดข้ึนได้ต่อเม่ือมีความคิดริเริ่ม ฉะน้ันผู้บังคับบัญชาจึงควรสนับสนุนให้ผู้ใต้บังคับบัญชาได้ใช้ความคิด
ริเรม่ิ หรือแสดงความคดิ เหน็ ท่ีเก่ยี วกับการบริหารงานมากทส่ี ุด

(14) ความสามัคคี (Esprit de corps) หลักการสุดท้ายของ Fayol คือความ
สามัคคีซ่งึ หมายความว่าการทางานทป่ี ระสบความสาเรจ็ นน้ั คนงานตอ้ งรวมพลงั กัน มีน้าหนึ่งใจเดียวกัน
หรอื ทางานกนั เปน็ ทีม ผบู้ ังคับบัญชาจึงควรหาทางใหค้ นงานสมานสามคั คีกัน แล้วผลงานอันย่ิงใหญ่ก็จะ
เกดิ ตามอย่างไมต่ ้องสงสยั

3. สานกั ขบวนการมนษุ ยสัมพนั ธ์ (Human Relations School)
3.1 Elton Mayo
เป็นบิดาคนหนึ่งในขบวนการมนุษย์สัมพันธ์ เขาให้ความสาคัญกับความสัมพันธ์ระหว่าง

คนงานด้วยกันเอง หรือระหว่างกลุ่มของคนงานในอันท่ีจะเพิ่มผลผลิตในองค์การ การมีการติดต่ออย่าง
เปิดกว้างระหว่างหัวหน้ากับลูกน้อง การให้โอกาสกับผู้ใต้บังคับบัญชาเข้ามาร่วมตัดสินใจอย่างเป็น
ประชาธิปไตย การให้ความสาคัญกับผู้ปฏิบัติงานทุกระดับและเอาใจใส่ดูแลเขา ให้ความเป็นกันเองกับ
เขามากกวา่ คนงาน ยอ่ มทาให้มผี ลงานเพมิ่ ขน้ึ

แนวความคิดของ Mayo จากการทดลองที่ Hawthorn ใกล้เมือง Chicago U.S.A สรุปได้
คือ ปทัสถานสังคม (ข้อตกลงเบ้ืองต้นในการทางาน) คนงานที่สามารถปรับตัวเข้ากับกฎเกณฑ์อย่างไม่
เป็นทางการของกลุ่มคนงานด้วยกัน จะมีความสบายใจและเพ่ิมผลผลิต มากกว่าคนงานที่ไม่พยายาม
ปฏิบัติหรือปรับตัวเข้ากับกฎเกณฑ์ที่กลุ่มปฏิบัติกัน กฎเกณฑ์เหล่าน้ีตกลงกันเองและยึดถือกันภายใน
กล่มุ และยงั ผลใหค้ นงานมีความรสู้ ึกวา่ ตนเปน็ ส่วนหนง่ึ ของพรรคพวก

กลมุ่ พฤตกิ รรมของกลุม่ มีอิทธิพลจูงใจและสามารถเปลี่ยนพฤติกรรมของแต่ละบุคคลได้ และ
กลมุ่ ย่อมมอี านาจต่อรองกับฝุายบรหิ ารโดยอาจจะเพมิ่ ผลผลิตหรือลดผลผลิตก็ได้

(1) การให้รางวัล และการลงโทษของสังคมในหมู่คนงานด้วยกัน เช่น การให้
ความเห็นอกเห็นใจของกลุ่มแต่ละบคุ คล การให้ความนับถือและความจงรักภักดีต่อกลุ่ม และกลุ่มต่อแต่
ละบุคคล มอี ทิ ธิพลต่อคนงานมากกว่าการท่ีฝุายบรหิ ารจะใหร้ างวลั เปน็ ตวั เงนิ ต่อคนงาน เหลา่ น้ี

(2) การควบคุมบังคับบัญชา การบังคับบัญชาจะมีประสิทธิภาพมากท่ีสุด ถ้าฝุาย
บริหารปรึกษากลุ่มและหัวหน้าของกลุ่มท่ีไม่เป็นทางการนี้ ในอันที่ปฏิบัติงานให้บรรลุเปูาหมาย
ขบวนการมนษุ ย์สมั พันธ์ตอ้ งการใหผ้ ู้ บังคบั บญั ชาเป็นคนที่นา่ รัก เป็นนักฟังท่ีดี เป็นมนุษย์ไม่ใช่เป็นนาย
ตอ้ งใหข้ ้อคดิ แล้วใหค้ นงานตัดสินใจ อย่าเป็นผู้ตัดสินใจปัญหาเสียเอง ขบวนการมนุษย์สัมพันธ์จึงเชื่อว่า
การส่ือข้อความอย่างมีประสิทธิภาพประกอบ กับการให้โอกาสคนงานเข้ามามีส่วนร่วมในการแก้ปัญหา
เปน็ หนทางทด่ี ที ี่สดุ ทจ่ี ะไดม้ าซึง่ การควบคุมบังคบั บัญชาท่ีมปี ระสิทธภิ าพ

เทคนิคการบรหิ าร หน้า 18

(3) การบรหิ ารแบบประชาธปิ ไตย พนักงานทางานได้ผลงานดีมาก ถ้าเขาได้จัดการ
งานที่เขารับผดิ ชอบเอง โดยมกี ารควบคุมนอ้ ยทสี่ ดุ จากผบู้ ริหาร หลงั จากท่ีได้มกี ารปรกึ ษารว่ มกันแล้ว

สรุปได้ว่า Mayo เช่ือว่าหากได้นาวิธีการทางมนุษย์สัมพันธ์ไปใช้ให้ถูกต้องแล้ว จะทาให้
บรรยากาศในองค์การอานวยใหท้ ุกฝุายเข้ากันไดอ้ ย่างดที ่ีสุด คนงานจะไดร้ บั ความพอใจสูงข้ึน และกาลัง
ความสามารถทางการผลิตก็จะเพ่ิมมากขึ้นด้วย ผลการทดลองน้ี ได้ช้ีให้เห็นถึงอิทธิพลสาคัญของกลุ่ม
ทางสังคมภายในองค์การท่ีเกิดข้ึนอย่าง ไม่เป็นทางการ ซ่ึงมีพื้นฐานมาจาก "ความรู้สึก" (sentiments)
ท่ีเป็นเรื่องราวทางจิตใจของคนงาน และความสัมพันธ์ทางสังคมระหว่างคนงานด้วยกัน

แนวความคิดท่ีเป็นข้อเท็จจริงท่ีได้จากการค้นพบสองประการ คือ พฤติกรรมของคนงานมี
การปฏิบตั ติ อบตอ่ สภาพแวดล้อมทั้งสองทางดว้ ยกนั คือ ทั้งต่อสภาพทางกายภาพที่เป็นสภาพ แวดล้อม
รอบตัว (physical environment) ซึ่งเป็นสภาพแวดล้อมของงาน และยังมีการปฏิบัติตอบต่อ
สภาพแวดล้อมของเร่ืองราวทางจิตวิทยา และสังคมของที่ทางานด้วย สภาพเหล่านี้ก็คือ อิทธิพลของ
กลุ่มไม่เป็นทางการ (informal group) การยอมรับในฐานะของตัวบุคคล และการมีส่วนร่วมในการ
ตัดสนิ ใจ

แนวความคิดของสานักขบวนการมนุษยสัมพันธ์ มุ่งเน้นที่จะศึกษาเกี่ยวกับตัวคน โดยไม่
คานึงถึงระบบการผลติ และกระบวนการอื่นๆ ที่ใชใ้ นการบริหาร จนบางคนเรียกสานักนี้ว่าเป็น “สานักที่
ปราศจากองค์การ” (Man without Organization) และในท่ีสุดสานักน้ีก็เส่ือมความนิยมลงอีกสานัก
เปดิ โอกาสให้สานกั ใหมเ่ กิดขึ้น คอื สานักการบรหิ ารเชงิ พฤติกรรมศาสตร์

4. สานกั การบริหารเชงิ พฤตกิ รรมศาสตร์ (Behavioral Science management)
ในช่วงปี ค.ศ.1940 นักจิตวิทยาเร่ิมให้ความสนใจพฤติกรรมของคนในองค์การ โดยมุ่ง

ศกึ ษาพฤตกิ รรมของคนและความเก่ียวขอ้ งสมั พนั ธ์กนั ระหวา่ งบุคคลเหล่านั้น
การศึกษาพฤติกรรมของคนเป็นเรื่องใหญ่ของจิตวิทยา หรือกล่าวอีกนัยหน่ึงว่าเป็นเน้ือหา

ของจิตวิทยาท้ังหมด ทางจิตวิทยาถือว่าการเคล่ือนไหวของอินทรีย์ทุกอย่างที่ปรากฏออกมาเป็น
พฤติกรรม ต้องมีส่ิงใดส่ิงหนึ่งมาเร้า เมื่อมีสิ่งมาเร้าและมนุษย์จะมีปฏิกิริยาตอบโต้ออกไปแล้ว
พฤติกรรมนั้นจะหยุดลง เช่น เกิดความหิวเมื่อรับประทานอาหารจนอิ่มความหิวก็จะหมดไป พฤติกรรม
ดังกล่าวน้ีเกิดจากความตอ้ งการทางกายของทุกคน แต่มพี ฤติกรรมอกี อย่างหน่งึ ซึ่งเป็นความต้องการทาง
สังคม เชน่ ต้องการมีช่อื เสยี ง ต้องการความร่ารวย เป็นต้น สิ่งเหล่านี้เป็นสิ่งเร้าท่ีทาให้มนุษย์ต้องดิ้นรน
ไปต่างๆนาๆ การศึกษาพฤติกรรมของคนเริ่มแรกนักจิตวิทยาทาการศึกษาเพ่ือให้เกิดความรู้เท่าน้ัน
ต่อมาจงึ เปล่ยี นแนวศึกษาคนในองคก์ ารเพื่อนาไปใชป้ ระโยชนใ์ นการบริหาร

นกั จิตวิทยาทาการศึกษาพฤติกรรมของคนในการปฏบิ ัตงิ าน เช่น ศึกษาเพราะเหตุใดบุคคล
จึงประพฤติปฏิบัติเช่นน้ัน ทาไมจึงวินิจฉัยสั่งการเช่นนี้ และจะควบคุมพฤติกรรมของคนอย่างไรจึงจะ
เป็นประโยชน์ต่อการบริหาร ท้ังน้ีโดยอาศัยความรู้ทางจิตวิทยาเป็นหลัก แนวความคิดของสานักน้ีตอน
แรกเรมิ่ ขน้ึ โดย อับราฮัม มาสโลว์ (A.H. Maslow) นักจิตวิทยาชาวองั กฤษ

4.1 Abraham H. Maslow
Maslow ได้เสนอทฤษฎีลาดับข้ันตอนความต้องการของมนุษย์ เพื่ออธิบายพฤติกรรมของ
คนภายในองค์การ Maslow แบ่งความต้องการของคนออกเป็น 5 ระดับ ลาดับข้ันความต้องการของ

เทคนคิ การบรหิ าร หนา้ 19

มาสโลว์ มักถูกนาเสนอโดยรูปพิระมิด ท่ีความต้องการที่มากท่ีสุด พื้นฐานที่สุดจะอยู่ข้างล่างและความ
ต้องการความสมบูรณ์ของชวี ิต (self-actualization) จะอยู่บนสุดพิระมิดแบ่งออกเป็น 5 ชั้นคร่าวๆของ
ความต้องการต่างๆ คือ ความสมบูรณ์ของชีวิต (self-actualization), ความเคารพนับถือ (esteem),
มิตรภาพและความรัก (friendship and love), ความม่ันคงปลอดภัย (security), และความต้องการ
ทางกายภาพ ทฤษฎขี องมาสโลวย์ งั บอกด้วยว่า ช้ันความต้องการท่ีพ้ืนฐานมากกว่าหรืออยู่ข้างล่างของพิ
ระมิด จะต้องได้รับการตอบสนองก่อนที่บุคคลจะเกิดความปรารถนาอย่างแรงกล้าต่อความต้องการใน
ระดับท่ีสูงขึ้นได้

รปู ภาพท่ี 2.1 ความต้องการตามลาดบั ข้นั ของมาสโลว์
ท่มี า เทคนิคการบริหาร, อุทัย หิรัญโต : 221

(1) ความต้องการทางกายภาพ ความต้องการทางกายภาพ เป็นความต้อง การเพ่ือ
จะอยู่รอดของมนุษย์ถ้าความต้องการพื้นฐานที่สุดนี้ไม่ได้รับการตอบสนอง ร่างกายของมนุษย์ก็ไม่
สามารถทางานได้ หรือไม่สามารถทางานได้ดี อากาศ น้า อาหาร เป็นส่ิงท่ีร่างกายต้องการเพ่ือใช้ใน
กระบวนการสร้างและสลาย เพ่ือให้มนุษย์สามารถมีชีวิตอยู่ได้ เส้ือผ้าเคร่ืองนุ่นห่มและ ท่ีพัก จะให้การ
ปกปอู งทจี่ าเปน็ กับมนษุ ย์ จากสภาพอากาศและส่ิงแวดล้อม สัญชาตญาณและความต้องการทางเพศ ถูก
พฒั นามาจากการแข่งขนั เพื่อโอกาสในการผสมและสืบพันธ์ุ

(2) ความต้องการความม่ันคงปลอดภัย เม่ือความต้องการทางการภาพได้รับการ
ตอบสนองในระดบั ทพี่ อเพยี ง ความต้องการความมัน่ คงปลอดภัยจะมีอิทธิพลกับพฤติกรรม ถ้าไม่มีความ
ปลอดภัยทางกายภาพ (จากสาเหตุ เช่น อาชญากรรม สงคราม การก่อการร้าย ภัยพิบัติธรรม ชาติ หรือ
ความรุนแรงในครอบครัว) คนอาจมีอาการของความผิดปกติท่ีเกิดหลังความเครียดที่สะเทือนใจ (post-
traumatic stress disorder) และอาจมีส่งผ่านความเครียดน้ีไปยังคนรุ่นหลังได้ ถ้าไม่มีความปลอดภัย

เทคนิคการบรหิ าร หนา้ 20

มั่นคงทางเศรษฐกิจ (จากสาเหตุ เช่น วิกฤติเศรษฐกิจ หรือ การขาดโอกาสทางการงาน) ความต้องการ
ความม่ันคงปลอดภัยน้ี อาจปรากฏออกมาในรูปของการนิยมงานที่มีความม่ันคง กระบวนการร้องทุกข์
เพ่ือปกปูองบุคคลจากการกลั่นแกล้งของผู้บังคับบัญชา หรือ ปกปูองบัญชีเงินฝาก เรียกร้องนโยบาย
ประกันภัย ประกันสุขภาพ ประกันชีวิต ต่างๆ การเรียกร้องที่พักที่เหมาะสมสาหรับคนพิการ เป็นต้น
ความต้องการความม่นั คงปลอดภยั รวมถึงความมัน่ คงปลอดภยั ส่วนบคุ คล
ความม่ันคงปลอดภัยทางการเงิน สุขภาพและความเป็นอยู่ ระบบรับประกัน-ช่วยเหลือ ในกรณีของ
อบุ ตั เิ หตุ/ความเจ็บปุวย

(3) ความรักและความเป็นเจ้าของ เม่ือความต้องการทางกายภาพและความ
ปลอดภัยได้รับการตอบสนองแล้ว ระดับขั้นท่ีสามของความต้องการมนุษย์คือ ความต้องการเป็นเจ้า
ของ ความต้องการน้ีจะรุนแรงมากในวัยเด็กและบางคร้ังอาจจะชนะความต้องการความปลอดภัยได้
มนุษย์ตอ้ งการทีจ่ ะรูส้ ึกเป็นเจ้าของและถูกยอมรบั ไมว่ ่าจะเปน็ ในระดบั กลมุ่ สังคมใหญ่ เชน่ สโมสร กลุ่ม
ศาสนา องคก์ รสายอาชพี ทีมกีฬา แก็งส์ หรือ ความสัมพันธ์ทางสังคมเล็กๆ (สมาชิกในครอบครัว คู่ชีวิต
พี่เล้ียง เพื่อนสนิท) มนุษย์ต้องการที่จะรักและถูกรักจากคนอ่ืน ถ้าขาดความต้องการเร่ืองนี้ไป หลายๆ
คนกลายเป็นคนขี้เหงา มีปัญหาการเข้าสังคม และ เป็นโรคซึมเศร้า ความต้องการเป็นเจ้าของนี้
บ่อยคร้ังที่สามารถจะชนะความต้องการทางกายภาพและความมั่นคงปลอดภัยได้ ข้ึนกับแรงกดดันจาก
คนรอบข้าง (peer pressure) เช่น คนที่มีอาการ anorexic (เบ่ืออาหาร) อาจละเลยความต้องการ
อาหาร และความปลอดภัย เพยี งเพื่อได้ความตอ้ งการควบคมุ และเป็นเจ้าของ

(4) ความเคารพนับถือ มนุษย์ทุกคนต้องการที่จะได้รับการนับถือและเคารพให้
เกียรติ ความเคารพนับถือแสดงถึงความต้องการของมนุษย์ท่ีจะได้รับการยอมรับและเห็นคุณ ค่าโดยคน
อ่ืน คนต้องการท่ีจะทาอะไรจริงจังเพื่อจะได้รับการยอมรับนับถือและต้องการจะมี กิจกรรมท่ีทาให้รู้สึก
ว่าเขาได้มีส่วนทาประโยชน์ เพ่ือจะรู้สึกว่าตัวเองมีคุณค่า ไม่ว่าจะเป็นอาชีพ หรืองานอดิเรก ความไม่
สมดุลในความเคารพนับถือ อาจส่งผลให้มีความภาคภูมิใจในตนเองต่า และรู้สึกต้อยต่า คนที่มีความ
ภาคภูมิใจในตนเองต่าต้องการการเคารพจากคนอ่ืนๆ เขาอาจพยายามแสวงหาความมีชื่อเสียง (ซ่ึง
ขึ้นกับผู้อื่น) หมายเหตุ อย่างไรก็ตาม คนจานวนมากที่มีความภาคภูมิใจในตนเองต่า ไม่สามารถท่ีจะ
แก้ไขความภาคภูมิใจตัวเองได้ง่ายๆ โดยการมีชื่อเสียง ได้รับความเคารพ จากภายนอก แต่ต้องยอมรับ
ตวั เองจากภายใน ความไมส่ มดุลทางจิต เช่น โรคซึมเศรา้ อาจทาใหผ้ ู้ปุวยไมส่ ามารถมีความภาคภูมิใจใน
ตนเอง (self-esteem) ได้

คนสว่ นใหญ่มีความต้องการความเคารพและความภาคภูมิในในตนเองที่มั่นคง มาส
โลว์ได้กล่าวถึงต้องการความเคารพนับถือใน 2 ระดับ คือ ระดับล่าง กับ ระดับสูง ระดับล่าง เป็นความ
ต้องการความนับถือจากคนอื่น ความต้องการสถานะ การยอมรับ ชื่อเสียง ศักดิ์ศรีและความสนใจ
ระดับสูง เป็นความต้องการความเคารพตัวเอง ความต้องการความแข็งแกร่ง ความสามารถ ความ
เชี่ยวชาญ ความมั่นใจในตัวเอง ความเป็นตัวของตัวเอง และ อิสระ ที่ความต้องการเหล่านี้จัดเป็น
ระดับสูง ก็เพราะวา่ มนั ขึ้นกบั ความสามารถภายในมากกว่า ซ่งึ ไดม้ าโดยผา่ นประสบการณ์
การขาดความต้องการเหลา่ น้ี อาจทาใหค้ วามรู้สึกตา่ ต้อย อ่อนแอ และช่วยตวั เองไม่ได้ หมดหนทาง
มาสโลว์ได้หมายเหตุไว้ว่าการแบ่งขั้นความต้องการความเคารพนับถือระดับ ล่างกับสูงน้ีเกี่ยวข้องกัน
มากกวา่ ท่จี ะเปน็ การแบ่งแยกกนั อย่างชัดเจน

เทคนคิ การบรหิ าร หน้า 21

(5) ความสมบรู ณข์ องชีวิต “อะไรทบ่ี ุคคลเปน็ ได้ เขาต้องเปน็ ” (“What a man
can be, he must be.”) เปน็ คากลา่ วของมาสโลว์ท่สี รปุ ความหมายของความต้องการความสมบรู ณ์
ของชีวิตไว้ ความตอ้ งการน้ี เก่ียวกับ ศกั ยภาพสูงสดุ ของบุคคล และ การตระหนักถึงศักยภาพน้นั มาส
โลว์อธบิ ายว่านค้ี ือความต้องการท่ปี รารถนาจะเปน็ มากกว่าท่ีเขาเปน็ อยู่ เป็นความปรารถนาทจี่ ะเปน็
ทกุ ๆ อย่างทีเ่ ขาจะสามารถเป็นได้เพ่ือที่จะเขา้ ใจความต้องการความสมบรู ณ์ของชวี ติ ได้ บคุ คลจะต้อง
ได้รับการตอบสนองความต้องการอ่ืนๆ (กายภาพ ความปลอดภัย ความรัก ความเคารพนับถือ) อยา่ งดี
แล้วก่อน

4.2 Frederick Herzberg
Herzberg นักจิตวิทยาได้คิดค้นทฤษฎีแรงจูงใจในการทางาน ซ่ึงเป็นท่ียอมรับกันอย่าง
กว้างขวางในวงการบริหาร มีชื่อเรียกแตกต่างกันออกไป คือ Motivation-maintenance หรือ Dual
factor theory หรือ The Motivation hygiene theory
ข้อสมมติฐานตามทฤษฎีน้ีเฮอร์ซเบอร์ก เช่ือว่า คนหรือผู้ปฏิบัติงานจะปฏิบัติงานได้ผลดีมี
ประสทิ ธิภาพได้น้ันย่อมขึ้นกับความพอใจของผู้ปฏิบัติงาน เพราะความพึงพอใจในงานจะช่วยเพ่ิมความ
สนใจในงานและเพ่มิ ความกระตือรือร้นในการทางานมากข้ึน ย่อมทาให้ผลผลิตสูงข้ึน ในทางตรงกันข้าม
หากเกดิ ความไม่พอใจในงานแล้ว ย่อมกอ่ ใหเ้ กดิ ผลเสียทาให้คนไม่สนใจ ไม่กระตือรือร้น ผลผลิตก็ตกต่า
หน้าที่ของผู้บริหารก็คือ จะต้องรู้วิธีท่ีจะทาให้ผู้ปฏิบัติงานเกิดความพึงพอใจ เพ่ือจะให้งานบรรลุ
เปูาหมายและผลผลิตของงานสูงขึ้น เฮอร์ซเบอร์ก กล่าวว่ามีปัจจัยอยู่ 2 ประการ ที่เป็นแรง จูงใจทาให้
คนอยากทางาน คือ ปัจจัยจูงใจหรือปัจจัยกระตุ้น (Motivator factors) และปัจจัยค้าจุน หรือปัจจัย
สขุ อนามยั (Hygiene factors) ซึ่งมีรายละเอยี ดดังน้ี
ปจั จยั จูงใจหรือปัจจยั กระตุน้ (Motivator factors) เป็นปจั จัยท่จี ะนาไปส่คู วามพงึ พอใจใน
การทางาน มอี ยู่ 5 ประการ คอื

(1) ความสาเร็จของงาน หมายถึง การท่ีบุคคลสามารถทางานได้เสร็จส้ินและ
ประสบความสาเรจ็ ได้เป็นอย่างดี

(2) การยกย่องนับถือหรือการยอมรับ คือการท่ีบุคคลได้รับการยอมรับนับถือ ทั้ง
จากกล่มุ เพอื่ น ผบู้ งั คับบญั ชา หรือจากบุคคลอื่นทว่ั ๆ ไป

(3) ลักษณะของงาน หมายถึง ความรู้สึกที่ดีหรือไม่ดีของบุคคลท่ีมีต่อลักษณะของ
งาน

(4) ความรับผิดชอบ หมายถึง ความพึงพอใจที่เกิดขึ้นจากการที่ได้รับมอบหมายให้
รับผดิ ชอบงานใหม่ๆ และมีอานาจในการรับผดิ ชอบอย่างเตม็ ท่ี

(5) ความก้าวหนา้ ในตาแหนง่ การงาน การทป่ี จั จัยจงู ใจหรือปัจจัยกระตุ้น ทาให้เกิด
ความพึงพอใจในการทางาน ก็เน่ืองจากว่า ความช่ืนชมยินดีในผลงาน และความสามารถของตน ทาให้
เกิดความเช่ือมั่นในตนเอง ดังนั้นผู้บริหารควรใช้ปัจจัยท้ัง 5 ประการข้างต้นต่อผู้ปฏิบัติงาน จะช่วย
ส่งเสริมการเรยี นรู้และจงู ใจให้คนต้ังใจทางานจนสุดความสามารถ

ปจั จยั คา้ จนุ หรอื ปัจจยั สขุ อนามัย (Hygiene factors) เปน็ ปจั จัยที่เกี่ยวข้องกับส่ิงแวดล้อม
ในการทางานและเป็นปัจจัยทจี่ ะสามารถปอู งกันการเกิดความไม่พึงพอใจในการทางาน ไดแ้ ก่

(1) นโยบายและการบรหิ ารงาน คือการจัดการและการบริหารองคก์ าร

เทคนิคการบรหิ าร หน้า 22

(2) เงินเดือน หรือค่าจ้างแรงงาน หมายถึงความพึงพอใจหรือความไม่พึงพอใจใน
เงนิ เดือนหรือค่าจา้ งแรงงาน หรอื อตั ราการเพิม่ เงินเดอื น

(3) ความสมั พันธก์ ับผู้บังคับบญั ชา หมายถงึ การติดตอ่ พบปะพดู คุยแต่มิได้หมายถึง
การยอมรบั นบั ถอื

(4) ความสัมพันธ์กับผู้ใต้บังคับบัญชา หมายถึง การติดต่อกับผู้ใต้บังคับบัญชาด้วย
ความสัมพันธ์อันดตี อ่ กนั

(5) ความสัมพันธ์กับเพื่อนร่วมงาน คือ การติดต่อพบปะพูดคุยระหว่างเพ่ือน
รว่ มงานในองคก์ าร

(6) สถานภาพในการทางาน หมายถึง สภาพทางกายภาพท่ีเอื้อต่อความสุขในการ
ทางาน

(7) วิธีการปกครองบังคับบัญชา หมายถึง ความรู้ความสามารถของผู้บังคับบัญชา
ในการดาเนินงานหรอื ความยุตธิ รรมในการบริหารงาน

(8) ความม่ันคงในการทางาน คือความรู้สึกของบุคคลท่ีมีต่อความม่ันคงของงาน
ความมนั่ คงขององคก์ าร

(9) สถานะของอาชีพ หมายถึง ลักษณะของงาน หรือลักษณะท่ีเป็นองค์ประกอบ
ทาใหบ้ ุคคลเกิดความร้สู กึ ต่องาน เชน่ การมรี ถประจาตาแหนง่ เป็นต้น

สง่ิ ที่กลา่ วมาทั้ง 9 ประการข้างต้น ไม่ใช่สิ่งจูงใจให้คนทางาน หรือไม่มีคุณค่าในด้านการจูง
ใจคนแต่มันเป็นปัจจัยที่มีส่วนสร้างความพอใจแก่บุคคลท่ีทางาน หรือการปูองกันมิให้เกิดความไม่พึง
พอใจในงานมีส่วนทาให้การทางานสุขสบายมากข้ึน ถือได้ว่าเป็นเพียงมาตรการหนึ่งในการสนองความ
ต้องการของคน ไม่ใช่ส่ิงที่จะก่อให้เกิดแรงจูงใจให้บุคคลทางาน ถ้าหากว่าภาวะแวดล้อมที่ได้จัดไว้ดี
เพียงพอแล้ว ก็เปน็ การสนองความตอ้ งการของคนในการทางานเท่านน้ั

ตามทฤษฎขี องเฮอรซ์ เบอรก์ สรุปได้ดงั น้ี
(1) ปจั จยั จงู ใจ หรอื ปัจจัยกระตุ้น อันได้แก่ตัวงานเอง หรือลักษณะของงาน มีความสาคัญ
ย่ิงกว่าปัจจัยค้าจุน หรือปัจจัยสุขอนามัย เพราะเป็นปัจจัยท่ีกระตุ้นให้เกิดความพึงพอใจในการทางาน
อย่างแท้จรงิ
(2) ปจั จยั ค้าจนุ หรอื ปจั จยั สุขอนามยั เป็นความต้องการท่ีไมม่ วี นั ทจ่ี ะส้ินสุด มีแต่จะเพิ่มข้ึน
เรอ่ื ยๆ จะชว่ ยลดความไมพ่ อใจท่ีจะทางานได้แต่ไม่สามารถสร้างความพงึ พอใจท่แี ทจ้ รงิ และถาวรได้

(3) คนทางานทุกระดับจะมีความพอใจในงานอย่างแท้จริงเมื่อเขาเห็นว่างานน้ันมี
ความหมายและเป็นส่งิ ทท่ี ้าทายสาหรบั เขา

(4) ในกระบวนการจงู ใจท่ีต้องการจะสรา้ งให้เกดิ แรงจูงใจทด่ี นี ้นั ต้องมีการจัด และกาหนด
ปัจจัยต่างๆ ทั้งสองกลุ่ม คือปัจจัยแรงจูงใจ หรือปัจจัยกระตุ้นและปัจจัยค้าจุนหรือปัจจัยสุขอนามัย ทั้ง
สองอยา่ งพร้อมกัน

ผู้บริหารจะนาแนวคิดทฤษฎีของเฮอร์ซเบอร์กไปประยุกต์ใช้ในการทางาน โดยการสร้าง
บรรยากาศในการทางานให้ผู้ปฏิบัติงานเกิดความพึงพอใจโดยคานึงถึงปัจจัยค้าจุนซ่ึงได้แก่ มี
สภาพแวดลอ้ มในการทางานท่ีดี นโยบายและการบริหารจัดการที่ชดั เจน ความสมั พนั ธ์ที่ดีระหว่างบุคคล
ในท่ีทางาน เงินเดือนที่เหมาะสม ประโยชน์ตอบแทนที่เพียงพอรวมท้ังความมั่นคงของงาน เป็นต้น

เทคนคิ การบรหิ าร หนา้ 23

ดงั นัน้ ปัจจยั ค้าจุนเหล่านี้จึงมีความสาคัญและมีความจาเป็น และเม่ือมีปัจจัยเหล่านี้อยู่แล้วก็จะเป็นการ
ง่ายทจ่ี ะจูงใจผูป้ ฏบิ ตั ิงาน โดยใช้ปจั จยั จูงใจเพ่อื ให้ผปู้ ฏิบตั งิ านทางานอย่างมปี ระสทิ ธภิ าพยิง่ ขึน้

4.3 Douglas Mcgregor
Mcgregor เสนอทฤษฎีอันลอื ชื่อของเขาคอื ทฤษฎี X ทฤษฎี Y
ทฤษฎี X ถือว่าโดยปกติแล้วมนุษย์ไม่ชอบทางาน ดังนั้นจึงต้องบังคับขู่เข็ญใช้อานาจ
ควบคมุ อย่างใกลช้ ิด ทฤษฎี X อธบิ ายลักษณะของคนและการทางานของคนประเภทน้ีไว้ดงั นี้

(1) ชอบหลีกเลยี่ งงานทกุ อย่างเท่าทจ่ี ะทาได้
(2) เน่ืองจากไม่ชอบทางานจึงต้องใช้อานาจบังคับ ควบคุม ข่มขู่จะลงโทษ เพื่อให้
งานสาเร็จตามวตั ถปุ ระสงค์
(3) ชอบคนใหม้ คี นคอยแนะนาช้แี นวทาง
ส่วนในแง่หน่ึงแมคเกรเกอร์ เห็นว่าจะมีคนอีกประเทหนึ่งตรงกันข้ามกับประเภทแรกเขา
เสนอ ทฤษฎี Y ขนึ้ มา อธบิ ายว่าคนประเภทน้ีมลี ักษณะดงั น้ี
(1) ความพยายามของมนุษย์ทางกาลังกายกาลังใจต่อการทางานมีมากเท่าๆ กับ
การเลน่ และการพกั ผอ่ น
(2) การควบคมุ จากภายนอกไม่ใชว่ ิธีเดียวทจี่ ะทาให้การทางานบรรลุผล ทุกคนย่อม
ทางานดว้ ยความเป็นตัวของตวั เอง
(3) คนเราไม่เรียนรู้แต่เพียงการยอมรับผิดชอบเท่าน้ัน หากแต่แสวงหาความ
รบั ผิดชอบเพ่มิ ขน้ึ อีกด้วย
(4) ความสามารถในการใช้ความคิด จินตนาการ ความเฉลียวฉลาด และความคิด
ริเริ่มแกป้ ญั หาตา่ งๆ ที่ประสบเป็นส่งิ ที่มนษุ ย์มอี ยู่ในตัวทกุ คน
(5) ในสังคมปัจจุบันมนุษย์แต่ละคนมีโอกาสแสดงความสามารถเพียงส่วนหน่ึง
เทา่ นัน้
องค์การใดจะใช้ทฤษฎีใดมากน้อยแค่ไหน ข้ึนอยู่กับการวิเคราะห์พฤติกรรมของคน เม่ือ
วิเคราะหพ์ บแลว้ ก็ใช้ทฤษฎีให้เหมาะสมกับคนๆ นัน้ งานขององค์การก็จะมีประสิทธิภาพข้ึนได้สานักการ
บริหารเชิงพฤติกรรมศาสตร์ถืออย่างเด็ดเดียวว่า ปัญหาต่างๆ ที่เกิดขึ้นในองค์การต้องแก้ท่ีคนจึงจะ
สาเร็จ

5. สานกั การบริหารเชงิ ปริมาณ (Quantitative approach to management)
แนวความคิดของสานักการบริหารเชิงปริมาณเริ่มเกิดขึ้นราวปี ค.ศ. 1950 นับได้ว่าเป็น

แนวความคิดใหม่ เพราะได้นาเอาวิธีการทางคณิตศาสตร์มาใช้ในการบริหาร ซ่ึงทาให้เกิดผลที่แน่นอน
มากขน้ึ แต่กย็ ังใช้ได้ในวงแคบๆ สว่ นใหญใ่ ชใ้ นการวนิ จิ ฉัยสัง่ การเทา่ นน้ั แนวความคิดของสานักน้ี ความ
จริงน่าจะมีพ้นื ฐานมาจากวธิ กี ารของสานักการบริหารแบบวิทยาศาสตรเ์ พราะ Taylor ใชว้ ิธกี ารแสวงหา
ข้อเท็จจริง ทดลองและทดสอบ ในการหาวิธีการที่ดีท่ีสุด จึงมีผู้กล่าวว่าวิธีการของ Taylor คือ วิธีการ
ของสานักการบรหิ ารเชิงเปรียบเทยี บเบอ้ื งตน้ นัน้ เองเพียงแตกต่างกันที่วิธีการเชิงปริมาณ ได้ปรับปรุงให้
ทันสมัยย่ิงขึ้น และนาวิธีการของคณิตศาสตร์มาใช้ให้มากขึ้น ตลอดจนนา Computer มาใช้ในการ
คานวณหาจานวนมากทสี่ ดุ หรือจานวนนอ้ ยทีส่ ดุ

เทคนคิ การบรหิ าร หนา้ 24

ก่อนท่ีสานักการบริหารเชิงปริมาณเกิดข้ึนนั้น มีสานักการบริหารแบบการวินิจฉัยส่ังการ
เกดิ ข้นึ ก่อน แต่มิได้นามาศึกษาเป็นพิเศษสาหนักหน่ึงต่างหาก เพราะพิจารณาเห็นว่าสานักการบริหาร
แบบการวนิ จิ ฉัยสงั่ การเปน็ สานักเล็กๆ และไม่มีความสาคัญมากนัก อย่างไรก็ดีเพ่ือทาความเข้าใจสานัก
การบริหารเชิงปริมาณ เห็นควรกล่าวถึงสานักการบริหารแบบการวินิจฉัยสั่งการ สักเล็กน้อย เพราะมี
การเกี่ยวพนั กนั อยา่ งใกลช้ ิด แนวความคดิ การบรหิ ารแบบการวินิจฉยั สัง่ การมีอยู่ในการบริหารท้ังหลาย
จะเกิดขึ้นได้จุดสาคัญอยู่ที่การตัดสินใจ หากไม่มีการตัดสินใจแล้วงานทั้งปวงจะเกิดขึ้นไม่ได้ และหาก
การตดั สนิ ใจผดิ พลาดกจ็ ะทาให้องค์การเสียหาย แต่ถ้าตัดสินใจถูกต้องจะนาไปสู่ความสาเร็จ สานักการ
บริหารแบบการวินจิ ฉยั ส่ังการ เสนอวิธกี ารวินิจฉัยสงั่ การว่าจะต้องทาเปน็ ตอน 5 ข้นั ด้วยกนั ดงั นี้ คือ

(1) รวบรวมข้อมลู
(2) วิเคราะหข์ ้อมูล
(3) กาหนดทางเลือกหลายๆ ทาง
(4) เลอื กเอาทางเลือกทดี่ ที ีส่ ุดเพยี งหน่งึ ทาง
(5) วินจิ ฉัยสง่ั การตามทางท่เี ลือกไวแ้ ลว้
การวินิจฉัยสั่งการในสมัยเดิมจะใช้ความรอบรู้และประสบการณ์เป็นหลัก ซึ่งถูกวิพากษ์ วิจารณ์ว่าให้
ความสาคญั กบั ระเบยี บวธิ ปี ฏบิ ัติมากเกินไป และมีโอกาสผิดพลาดได้มาก เนื่องจากขาดการพิจารณาใน
รายละเอียดที่เกี่ยวกับส่ิงแวดล้อมต่างๆ ต่อมาจึงได้นาเอาวิธีการของคณิตศาสตร์ มาผสมผสานกับ
ประสบการณแ์ ละวิธีการเดิม ทาใหก้ ารวนิ จิ ฉัยสงั่ การถูกตอ้ งย่งิ ขน้ึ
ปัญหาการวินิจฉัยส่ังการอยู่ที่ผู้วินิจฉัยส่ังการจะต้องเผชิญกับความเส่ียงและความไม่
แน่นอน ความเสี่ยงและความไม่แน่นอนนั้นหากไม่มีหลักฐานมาช้ีให้เห็น จะทาให้ผู้วินิจฉัยส่ังการเกิด
ลังเลใจ แต่ถา้ หากมหี ลักฐานแสดงใหเ้ หน็ เป็นตวั เลขได้ จะเกิดความม่ันใจวา่ จะตดั สนิ ใจ
ปัจจัยที่มีอิทธิพลหรือเป็นตัวการสาคัญต่อการตัดสินใจอีกประการหนึ่งคือ ผลิตผลของ
ธรรมชาติ (Outcome of nature) ซง่ึ ควบคุมไมไ่ ด้ ถ้าเรามอง Outcome of nature ไม่เห็นชัดเจน ซ่ึง
ทาให้การตดั สินใจเป็นไปได้ยากมากบางกรณีต้องพ่ึงวิชาทางไสยศาสตร์ หรือโหราศาสตร์ในการวินิจฉัย
สงั่ การเร่อื งใดเรื่องหนึง่ ซ่งึ เป็นวิธไี ม่มีเหตผุ ล แตก่ ็จาเปน็ เพราะไมม่ ีทางเลือกอื่นใดทีด่ กี วา่
การตัดสินใจของคนจะเป็นไปในลักษณะใด นักวิทยาศาสตร์แบ่งคนออกเป็นสองประเภท
แตล่ ะประเภทจะบ่งบอกใหเ้ ห็นถงึ ลกั ษณะการตัดสินใจของเขา
บคุ คลประเภทที่ 1 เรยี กว่า Maximax man คอื คนท่ีมักอยากได้หรือมองเห็นแต่ได้ พวกนี้
มกั จะตัดสนิ ใจเลอื กทาอย่างใดอยา่ งหนึ่งเสมอ คือ เปน็ คนกล้าเสยี่ ง
บุคคลประเภทที่ 2 เรียกว่า Maximin man คือคนที่มักกลัวเสีย มองแต่ในแง่เสียท่าเดียว
ทางได้ไมม่ อง พวกน้จี ึงมกั จะไมก่ ล้าตัดสินใจกระทาส่ิงหนง่ึ สง่ิ ใด
แนวความคิดและวิธีการของสานักน้ีในข้ันปฏิบัติ จะนาความรู้วิชาการสาขาต่างๆ มาใช้
เช่น วิศวกรรมศาสตร์ คณติ ศาสตร์ สถติ ิ เศรษฐศาสตร์ และพฤตกิ รรมศาสตร์ เปน็ ตน้
บุคคลที่สาคัญที่มีส่วนสร้างสานักการบริหารเชิงปริมาณ มีอาทิ มอสและคิมบอลล์ (P.M.
Morse and G.E. Kimball) แมคคลอสก้ี และ เทรเฟทเคน (Joseph Mccloskey and Florence N.
Trefetken) ฯลฯ แนวความคิดและวิธีการของสานักนี้ ส่วนใหญ่เป็นที่นิยมในวงการธุรกิจ ส่วนวง
ราชการนนั้ ไมน่ ยิ ม

เทคนคิ การบรหิ าร หนา้ 25

6. สานักการบรหิ ารเชงิ ระบบ (System approach to management)
แนวความคิดของสานักการบริหารเชิงระบบได้เน้นถึงความสัมพันธ์และเกี่ ยวข้องพึ่งพา

อาศัยซ่ึงกันและกันของกิจกรรม หรือแต่ละระบบขององค์การ ความสาเร็จในการบริหารงานของ
องค์การจงึ ขึน้ อย่กู บั การบรหิ ารงานของทุกระบบ มิใช่ระบบหน่ึงระบบใด ความสาเร็จในการบริหารของ
องค์การซึ่งถือว่าเป็นระบบรวม (Total system) ต้องอาศัยความสาเร็จของระบบย่อยทุกระบบ เพราะ
แต่ระบบเกี่ยวข้อผูกพันกับระบบใหญ่คือองค์การ วิธีการท่ีจะช่วยให้แต่ละระบบย่อยๆ บริหารงาน
ประสบความผลสาเรจ็ และชว่ ยใหร้ ะบบใหญ่ประสบความสาเร็จด้วย มีวิธีการหน่ึงท่ีเรียกว่า การบริหาร
โครงการ (Project management) โดยจัดให้มีทมี หรอื คณะเจ้าหน้าทป่ี ฏบิ ัตงิ านขึ้นชุดหนึ่ง เรียกว่า ทีม
เฉพาะกิจ (Task team) ทคี่ ัดเลอื กมาเปน็ พเิ ศษจากบคุ คลหลายๆ คนท่ีเชย่ี วชาญในสาขาต่างๆ ผู้บริหาร
โครงการจะเป็นผูป้ ระสานโครงการตา่ งๆ ของสมาชิกในทีมมาจากหน่วยงานอ่ืนให้สอดคล้องต้องกันและ
เป็นอนั หนึ่งอนั เดียวกัน

โครงการต่างๆ ขององค์การหมายถึงรายละเอียดต่างๆ ของงานที่จะต้องปฏิบัติให้บรรลุ
เปูาหมาย ในตัวโครงการนี้จะมีนโยบายและแนวปฏิบัติต่างๆ เช่น การประสานงาน การติดต่อส่ือสาร
การอานวยการ การวินิจฉัยสั่งการ เป็นต้น ดังนั้นโครงการจึงเป็นท่ีรวมของปัจจัยต่างๆ ไว้มาก และมี
ลกั ษณะเปน็ ระบบๆ หนง่ึ นัน้ เอง การบริหารโครงการจึงเท่ากับเป็นการบริหารระบบย่อยของระบบใหญ่
ซ่ึงยอมรับกันวา่ จะทาใหบ้ งั เกดิ ความสาเรจ็ ขน้ึ กบั ระบบใหญ่ไปในตัว

โดยหลักการแล้วสานักการบริหารเชิงระบบได้นาเอาทฤษฎี หลักการและวิธีการบริหาร
ของทุกสานักท่มี ีมาก่อนมาเป็นแนวทางในการสร้างแนวความคิดของสานักตน เช่น นาวิธีการสานักการ
บริหารเชิงติกรรมศาสตร์ สานักการบริหารเชิงปริมาณ ตลอดจนสานักหน้าท่ีหรือกระบวนการบริหาร
เปน็ ต้น แนวความคิดทส่ี าคญั ของสานักนี้มีแต่เพยี งวา่ ความสาเรจ็ ในการบรหิ ารงานองคก์ ารขึ้นอยู่ระบบ
ขององค์การทั้งหมด ซ่ึงทุกระบบจะต้องบริหารงานให้สมบูรณ์ในตัวเองแล้วก็จะนาไปสู่ความสาเร็จของ
ระบบใหญ่ หรือกล่าวอีกนัยหน่ึงความสาเร็จของระบบรวมจะต้องอาศัยความสาเร็จของระบบย่อยเป็น
องคป์ ระกอบดว้ ย

ผู้บุกเบิกของสานักการบริหารเชิงระบบได้แก่ ลุดวิก ฟอน เบอร์ตาแลนฟี (Ludwig von
Bertalanffy) ต่อจากนั้นก็มี เคนเนธ โบลด้ิง (Kenneth Boulding) ริชาร์ด จอห์นสัน และ ฟรีมันท์
คาสต์ (Richard A. Johnson and Fremont E. Kast) ซง่ึ แตล่ ะท่านได้เขียนตารวจเก่ียวกับการบริหาร
เชิงระบบขน้ึ มาดังทีป่ รากฏอยูใ่ นปจั จบุ นั นี้

7. สานักการบริหารเชงิ สถานการณ์ (Contingency approach to management)
ในปัจจบุ ันเป็นทย่ี อมรับกันวา่ ไม่มีทฤษฎีการบริหารใด เพียงทฤษฎีเดียวทสี่ ามารถประยุกต์

ใช้ได้ในทุกองค์การ การบริหารที่มีประสิทธิภาพจะต้องปรับตัวให้เหมาะสมกับปัจจัยแวดล้อมและ
ข้อจากดั ทางดว้ ยสถานการณ์อย่างใดอย่างหน่ึงโดยเฉพาะ การบรหิ ารที่ใหค้ วามสนใจกับสถานการณ์มิได้
หมายความว่าไม่ได้ให้ความสนใจกับทฤษฎีท่ีมีมาแต่เดิม เพียงแต่จะนาทฤษฎีใดมาใช้ขึ้นอยู่กับปัจจัย
สถานการณ์ โดยผ้บู ริหารจะตอ้ งมคี วามสามารถในการวเิ คราะห์สถานการณ์ท่ีเป็นอยู่ แล้วนาทฤษฎีและ
วิธีการที่เหมาะสมมาใช้ใหเ้ หมาะสมกบั สถานการณ์น้ัน

เทคนคิ การบรหิ าร หนา้ 26

ท ฤ ษ ฎี ก า ร บ ริ ห า ร ใ น อ ดี ต ส่ ว น ใ ห ญ่ จ ะ ใ ห้ ค ว า ม ส า คั ญ กั บ ส ภ า พ แ ว ด ล้ อ ม ภ า ย ใ น
สภาพแวดล้อมภายนอกถูกละเลยและไม่ได้รับความสนใจเท่าท่ีควร การบริหารจึงประสบปัญหาและ
แก้ปัญหานั้นมิได้ เพราะสภาพแวดล้อมภายนอกองค์การควบคุมมันไม่ได้ แนวความคิดหรือทฤษฎีของ
สานักการบริหารเชิงสถานการณ์ จึงให้ความสาคัญท้ังสภาพสิ่งแวดล้อมภายนอกและภายใน และเน้นว่า
องคก์ ารจะตอ้ งยอมรบั ความสาคัญของสภาพแวดล้อม และสรา้ งความสัมพันธ์ระหว่างสภาพแวดล้อมทั้ง
สอง

เป็นที่น่าสังเกตว่าการคิดค้นทฤษฎีท่ีเกี่ยวกับการบริหารข้ึนในสมัยเริ่มแรกนั้น เจ้าทฤษฎี
มักจะมีความคิดว่าทฤษฎีของตนจะนาไปใช้ได้เป็นการท่ัวไปหรือมีลักษณะเป็นสากล ซึ่งถ้าพิจารณาใน
ลักษณะที่ว่าความเป็นสากลจะเป็นส่ิงที่ถูกต้องตามเหตุผล ถ้าหากองค์การบริหารงานอยู่ใน
สภาพแวดล้อมท่ีเหมือนกันและไม่ค่อยเปล่ียนแปลง แต่สภาพแห่งความเป็นจริงสภาพแวดล้อมมีการ
เปลี่ยนแปลงสลับซับซ้อนและแตกต่างกันมากยิ่งขึ้น ข้อสมมติฐานหรือทฤษฎีการบริหารแบบเดิมจึง
นาไปใช้ไม่บังเกิดผลเพ่ิมขึ้นเร่ือยๆ กล่าวคือไม่อาจนาไปใช้ได้ในสถานการณ์บางอย่าง ผลกระทบของ
สภาพแวดล้อมทาให้ทฤษฎี และแนวทางปฏิบัติหมดความเช่ือถือลงเป็นอันมาก สานักการบริหารเชิง
สถานการณ์จึงอุบตั ิขึ้นมาจากความจริงดงั กลา่ ว โดยไดร้ ับการยอมรบั ความสาคัญของสภาพแวดล้อม ตัว
แปรผันภายนอกในฐานะที่เป็นตัวแปรผันอิสระ และแนวความคิดหรือกระบวนการบริหารภายใน
องค์การซึง่ เปน็ ตัวแปรผนั ไมอ่ สิ ระ การบริหารท่ีคานงึ ถงึ เรื่องนี้จะนาไป สู่ความสาเร็จตามเปูาหมายอย่าง
มปี ระสทิ ธภิ าพ

สานักการบริหารเชิงสถานการณ์เกิดข้ึนเมื่อราวปี ค.ศ. 1971 ปีนี้ จากการพิจารณาว่า
สานักการบริหารต่างๆ ทุกสานักมีจุดอ่อนอยู่มาก คือไม่อาจจะแก้ปัญหาสลับซับซ้อนและต่อสู้กับ
อิทธิพลของสภาพแวดล้อมต่างๆ ได้ คาสท์ และ โรเซนส์ไวก์ (Fremont E.Kask and James
Rosenzweig) ซ่ึงเคยสนับสนุนสานักการบริหารระบบอย่างแข็งขัน ได้หันมาศึกษาวิธีการบริหารเชิง
สถานการณ์ นอกจากน้ีก็มี โจน วูดเวิด (John Woodward) และเฟรด ฟีดเล่อร์ (Fred E. Fiedler) จน
ในท่ีสุดทาให้เกิดสานักการบริหารเชิงสถานการณ์ขึ้นอีกสานักหน่ึง ซ่ึงพิจารณาอย่างท่องแท้แล้วก็ไม่มี
อะไรท่ีลึกซ้ึงเท่าใดนัก เพราะสานักนี้เพียงแต่มีหลักการกว้างๆ ว่า ในการบริหารน้ันจะใช้แนวความคิด
หลกั การหรือวิธกี ารของทฤษฎีใด ข้ึนอยู่กับสถานการณ์ที่มีอยู่ในขณะน้ัน จะใช้วิธีการของสานักใดจึงจะ
เหมาะสมต้องพิจารณาถึงสถานการณ์ เพราะไม่มีวิธีการของสานักใดแก้ปัญหาการบริหารในทุก
สถานการณ์ได้

8. สรุป
จากการพรรณนาและวิเคราะห์สานักการศึกษาทางการบริหารแต่ละสานักตาม ลาดับพอ

สรุปสาระสาคญั ได้อกี ครงั้ ดงั น้ี
(1) สานักการบริหารแบบวิทยาศาสตร์ สานักนี้เสนอทฤษฎีและวิธีการบริหารให้ได้ประ

สิทธิ ภาพโดยถือระบบการผลิตและวิธีการทางานแต่ละคนเป็นหลัก ด้วยการมอบหมายให้คนทางานท่ี
เหมาะสมกับงานและใช้วิธีท่ีดีท่ีสุด โดยไม่คานึงถึงความรู้สึกนึกคิดของคน มีผู้เรียกสานักน้ีว่าเป็น
องคก์ ารปราศจากคน เจ้าสานกั น้ี เฟรเดอริก เทย์เลอร์ เปน็ หัวหนา้

เทคนคิ การบรหิ าร หนา้ 27

(2) สานักหน้าท่ีหรือกระบวนการบริหาร เป็นสานักที่เกิดข้ึนในยุโรปในเวลาไล่เล่ียกับ
สานักการบริหารแบบวิทยาศาสตร์ซึ่งเกิดขึ้นสหรัฐอเมริกา สานักนี้เน้นให้เห็นว่าผู้บริหารระดับสูงมี
หน้าท่ที าอะไรบ้าง ซงึ่ มอี ยู่มากหมายหลายประการ แตน่ บั สาคญั ยงิ่ การวางแผน การจัดองค์การ การส่ัง
การ การประสานงาน และควบคุมงาน องั รี ฟาโยล์ เป็นหวั หน้าสานักนี้

(3) สานกั ขบวนการมนุษย์สมั พันธ์ สานักน้ีแนวความคิด การบริหารให้มีประสิทธิภาพนั้น
จะต้องคานึงถึงปัจจัยแวดล้อมท่ีเกี่ยวกับทางกายและจิตใจของคน ผลงานของสานักนี้เกิดขึ้นจากการ
ทดลอง สังเกตการณ์การทางานของคนในภาวะแวดล้อมต่างๆ และพบว่าปัจจัยทางจิตวิทยามีบทบาท
สาคัญมากในการเพิ่มผลิต ท้ังนี้ไม่คานึงถึงระบบการผลิตอ่ืนๆ สานักน้ีได้ช่ือว่าเป็นสานักของคนท่ี
ปราศจากองค์การ เอลตนั เมโย เป็นผู้นาสาคัญของสานกั นี้

(4) สานักการบริหารเชิงพฤติกรรมศาสตร์ ผู้นาสาคัญของสานักนี้มีสองคนคือ อับราฮัม
มาสโลว์ และ เฮอซเบอร์ โดยมาสลเ์ สนอทฤษฎีว่า มนษุ ย์มคี วามต้องการตามลาดับขั้นซ่ึงมีอยู่ 5 ข้ัน เริ่ม
จากลาดบั ตา่ ก่อนคอื ความต้องการทางร่างกาย แล้วขยับข้ึนเรื่อยจนถึงระดับความสาเร็จแห่งชีวิต ส่วน
เฮอซเบอร์ เสนอทฤษฎวี า่ การทจี่ ะให้คนทางานอยา่ งมีประสิทธิภาพต้องมีแรงจูงใจ นอกจากนี้ แมคเกร
เกอร์เสนอทฤษฎี X ทฤษฎี Y

(5) สานักการบริหารเชิงปริมาณ สานักน้ีได้นาเอาวิธีการคณิตศาสตร์มาใช้ในการบริหาร
โดยการสรา้ งรปู แบบจาลองและสญั ญาลักษณ์คานวณหาค่าออกเป็นตวั เลข เพือ่ นาไปใช้ในการวินิจฉัยส่ัง
การ และแก้ปัญหาการบรหิ าร บคุ คลสาคญั สานกั น้ี มอส และ คมิ บอลล์ ฯลฯ

(6) สานกั การบรหิ ารเชงิ ระบบ แนวความคิดของสานักน้ีเน้นถึงความสัมพันธ์และเก่ียวข้อง
พึ่งพาอาศัยซ่ึงกันและกันของกิจกรรมต่างๆ ในองค์การ หรือแต่ละระบบขององค์การโดยชี้ให้เห็นว่า
ความสาเร็จในการบรหิ ารงานตอ้ งอาศัยความสาเร็จของระบบย่อยๆ ทุกระบบ ผบ็ ุกเบิกสานักน้ีมี เบอร์ต
แลนฟี และ โบลดิง้

(7) สานักการบริหารเชิงสถานการณ์ เป็นสานักท่ีเกิดข้ึนใหม่มีแนวความคิดว่าไม่มีทฤษฎี
หรือวิธีการบริหารใดที่จะนาไปใช้ได้ผลในทุกสถานการณ์ องค์การจะต้องบริหารหรือปรับตัวให้เข้า
สถานการณ์ โดยเฉพาะอยา่ งยง่ิ ตวั แปรผันอิสระซึง่ องคก์ ารควบคุมมนั ไม่ได้ ในทางปฏิบัติจงึ ต้องใช้
ทฤษฎีและวธิ กี ารของทกุ สานกั มาปรับใชใ้ หเ้ หมาะสมผู้บุกเบิกสานักน้ีไดแ้ ก่ โจน วดู เวิด และ ฟีดเล่อร์

เทคนคิ การบรหิ าร หน้า 28

คาถามท้ายบท

1. จงอธิบายแนวคดิ /หลักการการบรหิ ารของสานกั การบรหิ ารแบบวทิ ยาศาสตร์
2. จงอธบิ ายแนวคิด/หลักการการบริหารของสานกั หนา้ ทห่ี รือกระบวนการบริหาร
3. จงอธบิ ายแนวคิด/หลักการการบรหิ ารของสานกั ขบวนการมนษุ ยสมั พนั ธ์
4. จงอธบิ ายแนวคดิ /หลักการการบรหิ ารของสานกั การบรหิ ารเชิงพฤติกรรมศาสตร์
5. จงอธิบายแนวคดิ /หลกั การการบริหารของสานักการบรหิ ารเชิงปริมาณ

เทคนคิ การบรหิ าร หน้า 29

เอกสารอา้ งองิ

กมล อดลุ พนั ธ์ ชลิดา ศรีมณี และเฉลิม ศรีหงษ,์ (2522), การบริหารรัฐกจิ เบ้ืองต้น,
กรงุ เทพมหานคร, มหาวิทยาลยั รามคาแหง.

ตนิ ปรัชญพฤทธิ์, (2535), ศัพทร์ ัฐประศาสนศาสตร์, กรงุ เทพมหานคร : สานักพิมพ์จฬุ าลงกรณ์
มหาวิทยาลัย.

ธงชยั สนั ตวิ งษ์, (2543), องคก์ ารและการบริหาร, กรงุ เทพมหานคร : พมิ พ์ครั้งท่ี 11,
ไทยวฒั นาพานิช.

วฒั นา สูตรสุวรรณ, (2521) การปกครอวบัวคบั บญั ชาและการบริหาร, กรุงเทพมหานคร,
ห้างหุน่ ส่วนจากัดจงเจรญิ การพิมพ.์

วีระนารถ มานะกิจ และ พรรรณี ประเสรฐิ วงษ,์ (2522), การจดั องค์การและการบริหาร,
กรงุ เทพมหานคร, มหาวทิ ยาลยั รามคาแหง.

ไพบลู ย์ ชา่ งเรียน, (2532), วฒั นธรรมการบรหิ าร, กรุงเทพมหานคร : อักษรเจรญิ ทศั น์.
สมพงศ์ เกษมสิน, (2523), การบรหิ าร, กรงุ เทพมหานคร : พิมพ์ครัง้ ที่ 7, ไทยวฒั นาพานชิ .
สมยศ นาวกี าร, (2526), ทฤษฎอี งคก์ าร, กรุงเทพมหานคร, สานักพิมพ์บรรณกจิ .

Arnold, Hugh J., Danaiel C. Feoldman. (1988) Organization Behavior, New York :
McGraw Hill Book Company.

Herzberg Frederick, Barnard Mansner and Babara Block snyderman, (1959)
Motivation to Work. 2nd. Edit. New York : John Wiley and Son.

Maslow Abraham H. (1970) Motivation Personality. New York : Harper & Row.

เทคนคิ การบรหิ าร หน้า 30

บทที่ 3
การบรหิ ารกับปจั จัยแวดล้อม

เมอื่ พิจารณาในแงส่ งั คมกล่าวได้ว่าองค์การและการบริหารเป็นส่วนหนึ่งของสังคมและเป็น
การปฏิบัติการทางสังคม ไม่ว่าจะเป็นข้าราชการของรัฐหรือพนักงานขององค์การธุรกิจเอกชนท่ีเข้ามา
ทางานในองค์การจะต้องใช้เวลาเกือบ 20 ปี อยู่นอกองค์การ และเมื่อเข้ามาทางานในองค์การแล้วก็ยัง
ต้องใช้เวลาส่วนใหญ่อยู่นอกองค์การอีกเหมือนกัน ฉะนั้นบุคคลแต่ละคนย่อมจะได้รับอิทธิพลต่างๆที่มี
อยู่นอกองค์การ เช่น อิทธิพลของขนบธรรมเนียมประเพณี ศาสนาหรือวัฒนธรรมของสังคม เป็นต้น
นอกจากนี้การบริหารประเทศใดประเทศหนึ่ง หรือสังคมใดสังคมหน่ึงก็ตาม มิได้เกิดขึ้นและดารงอยู่
ท่ามกลางที่ว่างเปล่า หากแต่มีปัจจัยส่ิงแวดล้อมภายนอกห้อมล้อมอยู่รอบตัว และมีอิทธิพลต่อการ
บริหารขององค์การท้ังในรูปของการตัดสินใจ พฤติกรรม และลีลาแห่งการบริหาร ไม่ว่าจะเป็นบุคคล
หรอื องคก์ ารจะอยใู่ นวงล้อมของสิง่ แวดล้อม และไม่มที างจะหลดุ พน้ ไปไม่ไดเ้ ลย

เพื่อความเข้าใจในเร่ืองการบริหารกับปัจจัยแวดล้อม จะได้เสนอในบทน้ีโดยจะพิจารณา
เฉพาะประเด็นสาคัญเพียง 5 ประเด็นดังน้ีคือ (1) ความหมายและอิทธิพลส่ิงแวดล้อม (2) ปัจจัย
แวดลอ้ มทางสงั คม (3) ปัจจัยแวดลอ้ มทางการเมอื ง (4) ปัจจยั แวดล้อมทางเศรษฐกิจ (5) ปัจจัยแวดล้อม
ทางสงั คมจติ วิทยา (อุทยั หิรัญโต, 2525)

1. ความหมายและอทิ ธพิ ลของส่ิงแวดล้อม
ถา้ พจิ ารณาในเชิงจิตวทิ ยาและสังคมวทิ ยาแล้ว กล่าวได้ว่าส่งิ แวดลอ้ มคอื ภาวะภายนอกท้ัง

ปวง (External Conditional) ที่มีอิทธิพลต่อความเป็นอยู่ของมนุษย์ สิ่งแรกท่ีมนุษย์เราได้อาศัยในการ
ดารงชีพ และดาเนินชีวิตส่วนตัวหรือชีวิตในสังคม ได้แก่ส่ิงแวดล้อม ซ่ึงหมายถึงส่ิงทั้งหลายท่ีอยู่รอบตัว
มนุษย์ ทั้งท่ีเป็นส่ิงที่มีรูปร่างและไม่มีรูปร่าง ตลอดจนพลังงานต่างๆท่ีจับต้องไม่ได้ รวมทั้งส่ิงท่ีเกิดข้ึน
โดยธรรมชาติ และมนุษย์สร้างสรรค์ให้เกิดขึ้น ซ่ึงรวมกันทาให้มนุษย์สัตว์และพืชมีชีวิตอยู่ได้ ส่ิงเหล่าน้ี
ได้แก่ อากาศ แสงสว่าง ความร้อน ความเย็น พ้ืนดิน พื้นน้า และแร่ธาตุ ส่ิงต่างๆดังกล่าวน้ีถือเป็น
ส่ิงแวดล้อมท่ีมีอิทธิพลเหนือชีวิตมนุษย์ท้ังในแง่ท่ีอานวยผลดีและผลร้าย แต่มนุษย์อาจเอาชนะ
สิง่ แวดล้อมบางอย่างได้และขณะเดียวกันถ้ามนุษย์ปราศจากส่ิงแวดล้อมบางอย่าง เช่น อากาศ น้า และ
พืชพนั ธธ์ุ ญั ญาหาร เปน็ ตน้ มนษุ ย์กด็ ารงชีวิตอยูไ่ มไ่ ด้

ดร.นาท ตัณฑวิรุฬท์ คณบดีคณะสิ่งแวดล้อมและทรัพยากรศาสตร์ มหาวิทยาลัย-มหิดล
แสดงใหเ้ ห็นความสาคัญของส่ิงแวดล้อมเป็นภาพและอธบิ ายประกอบ ดังนี้

เทคนคิ การบรหิ าร หน้า 31

เศรษฐกจิ คน
การเมอื ง

สังคม

ทรพั ยากรและ
สง่ิ แวดล้อม

รูปภาพท่ี 3.1 แสดงความสัมพันธ์ระหว่างเศรษฐกิจ สังคม การเมือง ทรัพยากรและ
สิง่ แวดล้อม

ท่มี า : เทคนคิ การบรหิ าร, อุทัย หิรญั โต, 2525

ในภาพเราอาจจะถอื ไดว้ า่ ระบบเศรษฐกจิ สงั คม การเมือง คอื สามดา้ นของปิรามิดซึ่งมี
คนอยู่บนยอด เพราะจุดมุ่งหมายที่สุดยอดของการพัฒนาระบบทั้งสามก็คือ ความอยู่ดีกินดีของคนใน
ชาติ ด้านทั้งสามน้ีมีความสัมพันธ์กันอย่างแนบแน่น ขาดด้านหนึ่งด้านใดเสีย ปิรามิดก็อยู่ไม่ได้ และคน
บนยอดปิรามิดก็อยู่ไม่ได้ อย่างไรก็ดี ปิรามิดก็ตั้งอยู่บนฐานของสิ่งแวดล้อมอีกทอดหนึ่ง ถ้าขาดฐานนี้
เสียแลว้ ปริ ามดิ กต็ งั้ อยู่ไมไ่ ดเ้ ช่นเดียวกนั

ส่ิงแวดล้อมเป็นทั้งแหล่งท่ีมาและเป็นเคร่ืองค้าจุ่นชีวิตมนุษย์ ดังจะเห็นได้ว่าร่างกายของ
มนุษย์เป็นที่รวมของวัตถุธาตุทางเคมี ซึ่งต้องการบูรณะโดยธรรมชาติอยู่ทุกเม่ือเชื่อวัน เช่น เครื่องนุ่ง-
หม่ กด็ ี ที่อยู่อาศัย อากาศ แสงสว่าง ความร้อน ความเย็น ก็ดีเป็นต้นเป็นส่วนหน่ึงของส่ิงแวดล้อมที่อยู่
รอบกายมนุษย์ นอกจากนี้ สิ่งแวดล้อมยังปรุงแต่งนิสัยใจคอ ลักษณะ ท่าที ปรัชญาแห่งชีวิต และ
สติปญั ญาของมนษุ ย์ท้งั ในเสอ่ื มและทางเจริญงอกงาม

ธรรมชาติเป็นผู้กาหนดให้มนุษย์ในการดาเนินชีวิตท้ังส่วนตัวและสังคมท่ีมองเห็นได้ชัด
ไดแ้ ก่ การหมุนของโลก ทาให้เกิดกิจกรรมหลายอย่างต้องทาในเวลากลางวันหรือในเวลากลางคืน เวลา
ใดเป็นเวลาพักผ่อนหรือเวลาทางาน การหมุนของโลกทาให้เกิดฤดูกาล และพฤติกรรมของมนุษย์ต้อง
อนุโลมตามฤดูกาลนั้นๆ ดินฟ้าอากาศที่แตกต่างกัน ทาให้ชีวิตความเป็นอยู่ของมนุษย์ไม่เหมือนกัน

เทคนิคการบรหิ าร หนา้ 32

วฒั นธรรมกแ็ ตกต่างกัน เช่น ในประเทศหนาววัฒนธรรมการสร้างบ้านเรือนต้องให้มั่นคงกันความหนาว
ได้อย่างมิดชิด แต่ในประเทศร้อนต้องสร้างบ้านให้โปร่งอากาศถ่ายเทได้สะดวก เพื่อมิให้ความร้อนแผด
เผามากนัก เปน็ ต้น

ส่ิงแวดล้อมทเี่ ป็นอุปสรรคต่อการดารงชวี ิตมนุษย์ มนษุ ย์จะหาทางต่อสู้เอาชนะซึ่งจะทาให้
เกิดวัฒนธรรมรูปแบบต่างๆ เช่น การเพราะปลูก การสะสมอาหาร การสร้างบ้านท่ีอยู่อาศัย การสร้าง
ทานบ การสร้างเขื่อน เป็นต้น ตลอดจนการประดิษฐ์เคร่ืองแต่งกายตามความร้อนความหนาวของ
อากาศ นอกจากน้ีสิ่งแวดล้อมที่มนุษย์ไม่สามารถเอาชนะได้ มนุษย์จะหลีกหนีไปตั้งถ่ินฐานะที่อื่นท่ีอุดม
สมบรู ณท์ าใหเ้ กดิ ชมุ ชนเปน็ รฐั ข้นึ มผี ้กู ล่าวว่า ท่ีใดมีดนิ ฟ้าอากาศเหมาะสมแก่การเพราะหนึ่ง เหมาะแก่
การสร้างอตุ สาหกรรมหน่ึง เหมาะแกก่ ารคา้ หนึ่ง ที่นัน้ จะมคี นอยู่รวมกันหนาแนน่ กวา่ ที่อน่ื

ส่ิงแวดล้อมเป็นผู้ปรุงแต่งสร้างสรรค์มนุษย์ท้ังในด้านร่างกายและจิตใจ กล่าว คือ การที่
มนุษย์ร่างกายใหญ่โต และมีรูปพรรณสัณฐานแตกต่างกันน้ัน มีส่วนสัมพันธ์กับภูมิประเทศและดินฟ้า
อากาศ เช่น คนยุโรปภาคตะวันออกเฉียงใต้ มักจะมีรูปร่างเล็ก ผิวคล้าตาสีน้าตาล แต่คนยุโรปภาค
ตะวันออกเฉียงเหนือมีรูปร่างใหญ่ ผิวขาว ดวงตาสีเข็ม แม้ในเรื่องอารมณ์ก็แตกต่างกัน คนยุโรปภาค
ตะวันออกเฉียงเหนือขยันขันแข็ง ใจร้อนแต่คนยุโรปภาคตะวันออกเฉียงใต้ มีความสุภาพ อารมณ์เยือก
เยน็ ดงั นเี้ ปน็ ตน้

ในส่วนท่ีเก่ียวกับวัฒนธรรมและอารยธรรม กล่าวได้ว่าสิ่งแวดล้อมมีอิทธิพลปรุงแต่งและ
สร้างสรรค์วฒั นธรรมอยู่มาก ข้อเท็จจริงที่ปรากฏในประวัติศาสตร์โลก จะเห็นได้ว่าอารยธรรสาคัญของ
โลก มีแหล่งกาเนิดในท้องที่ภูมิศาสตร์บางแห่งเท่านั้น เช่น อารยธรรมโบราณมีแหล่งกาเนิดในกรีก ใน
อียปิ ต์ อิตาลี จนี และอนิ เดีย เป็นต้น เพราะดินแดนดังกล่าวทาให้มนุษย์ต้องต่อสู้กับส่ิงแวดล้อมมาก ทา
ให้มนุษยเ์ กดิ สติปญั ญา มคี วามคดิ ประดษิ ฐส์ ง่ิ ตา่ งๆขน้ึ ดงั ทปี่ รากฏเป็นประจักษ์ในทุกวันนี้

จึงสรุปได้ว่า สิ่งแวดเป็นท้ังสาเหตุและเป็นผล ทาให้มนุษย์มีความประพฤติส่วนตัว และ
แสดงพฤติกรรมในสังคมแตกต่างกัน สิ่งแวดล้อมมอี ทิ ธพิ ลตอ่ ความรูส้ ึก อารมณ์และสร้างนิสัยของมนุษย์
แตส่ ง่ิ แวดล้อมบางอยา่ งมนุษยก์ ส็ ามารถเอาชนะได้ และสามารถปรับตัวใหเ้ ขา้ กบั สงิ่ แวดลอ้ มน้นั

1.1 ปัจจัยแวดล้อมทางสงั คม
คาว่า “สังคม” พิจารณาได้สองนัย คือนัยหน่ึงเป็นรูปธรรม หมายถึง คนท่ีอยู่รวมกันเป็น
กลุ่ม มีความร้สู กึ ผกู พนั วา่ เปน็ พวกเดยี วกนั มวี ัฒนธรรมดารงชีวติ ร่วมกันตามกฎเกณฑร์ ะเบียบแบบแผน
สังคมในแง่น้ีมองเห็นได้จากตัวคนที่มีชีวิตในขอบเขตบริเวณใดบริเวณหน่ึง ความหมายของ “สังคม”
อีกนยั หน่งึ คือนัยที่เป็นนามธรรม ซ่ึงหมายถึงระบบความสมั พนั ธ์ระหวา่ งบุคคลท่ีรวมกันอยู่เป็นกลุ่มเป็น
พวก ระบบความสัมพันธ์เกิดขึ้นเน่ืองจากการอยู่รวมกันและมีผลประโยชน์ร่วมกัน เพราะฉะน้ันการ
พิจารณาความหมายของสงั คม จึงต้องมองท้ังในแง่ทเี่ ป็นรปู ธรรมและนามธรรม จึงจะถูกต้องสมบูรณ์
สังคมตงั้ อยทู่ ่ามกลางสิ่งแวดลอ้ มนานาชนิด และส่ิงแวดล้อมก็มีอิทธิพลต่อสังคม สังคมก็มี
อิทธิพลต่อการบริหารงานขององค์การ องค์การก็ต้องปรับตัวให้เข้ากับส่ิงแวดล้อม ถ้าพิจารณาถึง
ประวัติศาสตร์ของมนุษย์ จะพบว่ามนุษย์รู้จักใช้ปัจจัยแวดล้อมให้เป็นประโยชน์ต่อการดารงชีวิตมาทุก
ยุคทุกสมัย เพียงแต่มิได้จัดระบบเป็นหลักวิชาการขึ้นมา ดังจะเห็นได้จากสมัยโบราณเม่ือมนุษย์รู้จัก
สร้างบ้านสร้างเมือง การเลือกท่ีตั้งเมืองก็ดี การต่อสู่ในการรบพุ่งก็ดีก็มักจะใช้ส่ิงแวดล้อมให้เป็น
ประโยชน์และให้ได้เปรียบข้าศึก หรือเกิดความปลอดภัยและสะดวกสบายในการทามาหากินของ

เทคนคิ การบรหิ าร หน้า 33

พลเมือง ต่อมาเม่ือมนุษย์เจริญข้ึนจึงรู้จักจัดระเบียบส่ิงแวดล้อมให้เกิดประโยชน์มากย่ิงข้ึน กล่าวได้ว่า
สหรัฐอเมริกาเป็นผู้นาในเร่ืองน้ีในปี พ.ศ.2513 สหรัฐอเมริกาได้กาหนดนโยบายบริหารด้านสภาวะ
แวดล้อมให้มีบทบาทในการพัฒนาประเทศ โดยวิธีการท่ีเรียกว่า การบริหารสิ่งแวดล้อม
สถาบันการศึกษาหลายแห่งมีการเรียนการสอนวิชาการบริหารสิ่งแวดล้อม ประเทศไทยก็ตื่นตัวไม่น้อย
เหมือนกัน ดงั จะเห็นจากมีการจดั ต้ังคณะส่งิ แวดล้อมทรัพยากรธรรมชาติในมหาวทิ ยาลยั มหดิ ล

ถ้าพิจารณาในสังคมวิทยา กล่าวได้ว่าองค์การเป็นสังคมๆ หนึ่งคือเป็นกลุ่มคนท่ีรวบรวม
กันจัดต้ังขึ้นเป็นระเบียบแบบแผน (Organized groups) มีวัตถุประสงค์ทาการอย่างใดอย่างหนึ่ง มี
ปทัสถาน (Norms) เป็นแนวปฏิบัติและมีการกาหนดสิทธิและหน้าท่ีของบุคคลที่มารวมกันเป็นองค์การ
การบริหารงานขององค์การจะมีแนวปฏิบัติให้เป็นไปตามเป้าหมาย วัตถุประสงค์และวิธีการที่กาหนดไว้
แต่องค์การอาจจะถูกอิทธิพลของสิ่งแวดล้อมต่างๆ ครอบงา บางทีอาจจะต้องเปล่ียนแปลงเป้าหมาย
วัตถุประสงค์ หรือวิธีดาเนินการ อย่างไรก็ดีเนื่องจากปัจจัยส่ิงแวดล้อมทางสังคมมีมากสุดจะพรรณนา
จึงเห็นควรเลือกสรรพิจารณาเฉพาะปัจจัยแวดล้อมที่สาคัญ ซึ่งในท่ีน้ีจะขอกล่าวเฉพาะปัจจัยแวดล้อม
ทางสงั คมทเี่ ปน็ วัฒนธรรมเทา่ น้ัน เพราะเหน็ ว่าวัฒนธรรมมีอทิ ธิพลตอ่ การบรหิ ารทมี่ องเหน็ ได้ชดั ทีส่ ดุ

กลา่ วไดว้ า่ การบริหารนัน้ เป็นสว่ นหน่งึ ของสังคม และการบรหิ ารก็เปน็ วัฒนธรรมอย่างหนึ่ง
ซงึ่ มีการเปลี่ยนแปลงและปรบั ปรุงให้ให้สอดคลอ้ งกบั ภาวะทางสังคมตามสมัย ดังจะเห็นไม่ว่าการบริหาร
ราชการในสมัยสุโขทัยก็เป็นอย่างหนึ่ง ล่วงมาถึงยุคปัจจุบันก็เป็นอีกอย่างหน่ึง ในสมัยก่อนการรับ
ราชการเป็นไปตามระบบอุปถัมภ์ ล่วงมาสมัยน้ีต้องทาการสอบตามระบบคุณธรรม คุณวุฒิ ทั้งนี้เพราะ
ปัจจัยแวดล้อมในสังคมเปลี่ยนแปลงไป ในสมัยเดิมการเลือกสรรคนเข้ารับราชการคานึงถึงความ
จงรกั ภักดเี ปน็ หลัก แตเ่ มื่อบา้ นเมอื งเจรญิ ข้นึ ภารกจิ ของรฐั เพ่ิมมากขน้ึ มีคนมากขึ้นจาเป็นต้องท่ีจะต้อง
สรรหาคนที่มีความรู้ความสามารถมาทางานของรัฐ การเข้ารับราชการจึงต้องมีการทดสอบความรู้และ
เปิดโอกาสให้ทุกคนมีสทิ ธโิ ดยเสมอหนา้ กนั

บคุ คลทป่ี ฏบิ ัตงิ านอยู่ในองค์การจะมีพฤติกรรมเช่นไร นอกจากองค์การจะมีวัฒนธรรมการ
บรหิ ารของตนแล้ว พฤติกรรมของบุคคลจะดาเนินไปตามกรอบของวัฒนธรรมท่ีอยู่รอบตัว หาได้แยกตัว
หรือมพี ฤตกิ รรมโดยอสิ ระไม่ ระบบบริหารราชการของรัฐขึน้ อยูก่ ับสถานที่ กิจกรรม และปัจจัยแวดล้อม
ดังน้ันถ้าส่วนต่างๆ ของวัฒนธรรมต่างกัน ก็จะทาให้รูปแบบของการบริหารหรือพฤติกรรมการบริหาร
แตกต่างกันไปด้วย ท้ังน้ีเพราะบุคคลท่ีปฏิบัติราชการอยู่ก็ดี องค์การก็ดี ล้วนแต่เป็นส่วนหน่ึงของสังคม
และวัฒนธรรม ศาสตราจารย์ Irving Swerdlor แห่งมหาวิทยาลัย Syracuse ให้ความเห็นการบริหาร
รัฐกิจหรือการบริหารราชการนั้น มีส่วนพัวพันกับวัฒนธรรมและสภาพการณ์ทางสังคมอย่างใกล้ชิด
ความลม้ เหลวประการสาคัญข้อหนึ่งของโครงการให้ความช่วยเหลือทางเทคนิค คือ การที่สหรัฐอเมริกา
พยายามนาหลักการและประสบการณ์จากสังคมของตนไปยัดเ หยียดให้แก่นักบริหารในประเทศด้ อย
พฒั นา ซ่ึงมักจะขัดต่อสภาวะแห่งสังคมของประเทศนัน้

วัฒนธรรมเป็นแบบแผนแห่งการครองชีวิต (design for living) เป็นมรดกทางสังคม
(social heritage) และเป็นแนวทางดาเนินชีวิตที่มนุษย์กาหนดข้ึนมาแต่อดีต และได้ตกทอดมาเป็น
สมบัติที่มนุษย์ในปัจจุบันเอามาใช้ในการครองชีวิต เม่ือมนุษย์เข้ามาทางานในองค์การก็เอาวัฒนธรรม
นอกองค์การติดตวั เข้ามาด้วย ในขณะเดียวกนั พฤติกรรมขององค์การก็จะถูกอิทธิพลของวัฒนธรรมที่คน
มีอยู่ท้ังในองค์การและนอกองค์การ บีบบังคับให้เป็นไปตามครรลองแห่งวัฒนธรรมน้ันๆ ดังจะเห็นได้

เทคนิคการบรหิ าร หนา้ 34

จากวัฒนธรรมเก่ียวกับความเชื่อถือสิ่งลึกลับหรือสิ่งศักดิ์สิทธิ์ของสังคมไทย ซึ่งมีอยู่มากมายหลายอย่าง
องค์การก็นาวัฒนธรรมน้ันมายึดถือปฏิบัติด้วย เช่น การต้ังศาลพระภูมิ การเปิดป้ายสานักงาน และพิธี
วางศิลาฤกษ์ เป็นต้น จะเห็นได้ว่าอิทธิพลของปัจจัยแวดล้อมภายนอกทาให้การบริหารราชการต้องผัน
แปรไป กล่าวคือแทนที่จะใชเ้ หตุผลเป็นหลักกลบั ไปใชค้ วามเชอื่ ท่ีหาเหตุผลไม่ได้

นอกจากนีว้ ฒั นธรรมท่ีเปน็ จาพวกขนบธรรมเนยี มประเพณีต่างๆ กม็ ีอิทธิพลต่อการบริหาร
ราชการ ซ่ึงบางคร้ังบางเร่ืองถ้าพิจารณาโดยเหตุผลแล้วไม่จาเป็นต้องปฏิบัติ เช่น พิธีการต่างๆท่ีทากัน
อย่างสิ้นเปลืองและเสียเวลาโดยใช่เหตุ เป็นต้น แต่ก็จาเป็นต้องทาเพราะเป็นสิ่งที่เคยปฏิบัติกันมาจน
เป็นประเพณีเสียแล้ว ถ้ายกเลิกเสียก็ถูกตาหนิ จึงเห็นว่าเป็นปัจจัยแวดล้อมทางสังคมท่ีเข้ามามีอิทธิพล
ต่อการบริหารราชการหลายอย่างหลายประการ ซ่ึงยากท่ีจะเปลี่ยนแปลงหรือแก้ไขได้ บางกรณีก็เป็น
อุปสรรคอย่างหนึ่งในการบริหารการพัฒนาประเทศ ศาสตราจารย์ Edward Weidner แห่ง
มหาวิทยาลัยวิสคอมซิน เสนอว่าการพัฒนาประเทศจะต้องสร้าง Spirit of Challenge และทาให้คน
สนใจปฏิบัติด้วยวิธีใหม่ๆ และไม่ควรเน้นเกี่ยวกับความจาเป็นท่ีจะต้องคล้อยตามวัฒนธรรมต่างๆ ใน
สังคม การพัฒนาประเทศต้องสร้างสรรค์ Environment of Change ข้ึนก่อน ถ้าหากทุกสิ่งทุกอย่าง
คงทีไ่ มเ่ ปลย่ี นแปลง การพฒั นาประเทศก็หมดหวัง

ปจั จยั แวดล้อมทางสงั คมอกี ประการหนงึ่ ท่นี บั ว่ามีความสาคญั ต่อการบริหาร ได้แก่การวาง
เฉยหรือไม่สนใจใยดีในการบริหารงานแห่งรัฐของประชาชน เป็นที่ยอมรับกันว่าการบริหารราชการท่ีดี
นั้นจะต้องประกอบไปด้วยปัจจัยต่างๆหลายอย่าง แต่อย่างน้อยที่สุดจะต้องมีปัจจัย พ้ืนฐานที่ดีอยู่ 3
ประการ คือ

(1) มีการจัดองค์การทเ่ี หมาะสมและการบรหิ ารที่ดี
(2) ประชาชนมีความสนใจในราชการ และคอยระมัดระวังดูแลส่วนได้เสียต่างๆ
ของส่วนรวม
(3) มีข้าราชการทีด่ ีและการบริหารงานบุคคลทีด่ ี
กล่าวกันว่าถ้าไม่มีพื้นฐานตามข้อ 1 แม้ข้าราชการมีความสามารถสูงก็จะปฏิบัติงานไม่
ได้ผล ถ้าไม่มีข้อ 2 แม้มีคณะรัฐบาลและข้าราชการที่ดี กลุ่มผู้บริหารระดับการเมืองก็มีทางเบี่ยงเบน
กลายเป็นกลมุ่ ทเ่ี ห็นแก่ตัว แทนทจี่ ะเปน็ ประโยชน์ตอ่ ส่วนรวม แต่ถ้าไม่มีข้อ 3 แล้วจะปฏิบัติจัดทาอะไร
ยอ่ มไมบ่ งั เกดิ ผลไปทัง้ สิน้
การบริหารราชการท่ีขาดการควบคุมจากประชาชนทั้งอย่างทางการและไม่เป็นทางการ
ข้าราชการการเมืองและข้าราชการประจาจะแสวงหาผลประโยชน์ส่วนตัวได้ง่ายข้ึน และส่งเสริมให้เกิด
การคอรัปช่นั อกี ทางหน่งึ ดว้ ย ปจั จยั แวดลอ้ มทางสงั คมเรื่องนมี้ กั ปรากฏชัดในประเทศด้อยพัฒนา เพราะ
ในประเทศด้อยพัฒนาส่วนใหญ่สถาบันข้าราชการมีอิทธิพลสูงส่งอยู่แล้ว และสถาบันทางการเมืองไม่
เข้มแข็งพอ
1.2 ปัจจัยแวดล้อมทางการเมือง
ถ้าเราพิจารณาถึงกลไกการบริหารงานแห่งรัฐแล้ว จะเห็นว่ารัฐบาลซ่ึงเป็นองค์ประกอบ
สว่ นหนึ่งของรฐั และรฐั ใช้เป็นเครือ่ งมือในการบริหาร รัฐบาลประกอบ ดว้ ย 2 ส่วนคอื
(1) ส่วนนโยบาย ได้แก่กลุ่มบุคคลซึ่งทาหน้าท่ีบริหารงานของรัฐในระดับสูง หรือ
ระดบั นโยบาย บุคคลกลุ่มนี้ไดแ้ กค่ ณะรัฐมนตรี และรัฐสภา เรยี กอีกอยา่ งหน่ึงวา่ เป็นฝา่ ยการเมอื ง

เทคนิคการบรหิ าร หน้า 35

(2) สว่ นปฏบิ ตั ิการ ได้แก่กลุ่มบุคคลซึ่งมีหน้าที่บริหารงานระดับรองลงมา คืออยู่ใน
ระดับปฏิบัติการตามนโยบายของกลุ่มแรก โดยปกติแล้วจะเป็นข้าราชการประจาตั้งแต่ตาแหน่ง
ปลดั กระทรวงลงมาจนถึงเสมยี นพนกั งาน

จะเห็นได้ว่าฝ่ายการเมืองกับฝ่ายปฏิบัติการ หรือฝ่ายบริหารรวมอยู่ด้วยกันในรัฐบาล จะ
แยกออกจากกันมิได้ ศาสตราจารย์ ไดม๊อค (Marshall E. Dimock) จึงกล่าวว่า “การเมืองและการ
บริหารเปรียบเสมือนเป็นคนละด้านของเหรียญอันเดียวกัน” (Politics and Administration are the
two sides of a single coin) และยงั กล่าวยา้ อีกวา่ “การบริหารราชการจะไม่เกิดขึ้นในสูญญากาศทาง
การเมือง” (Public Administration does not occur in political vacuum) การบริหารราชการจึง
เป็นเสมือนเป็นการปฏิบัติการทางการเมืองส่วนหน่ึง หรือเป็นการบริหารนโยบายของฝ่ายการเมือง
นั้นเอง

การเมืองในระบอบประชาธิปไตยน้ัน ประชาชนเป็นผู้เลือกรัฐบาลหรือใครจะเป็นรัฐบาล
ต้องได้รับความยินยอมจากประชาชน รัฐบาลแต่ละชุดท่ีเข้ามาบริหารประเทศจะมีนโยบายของตนเอง
โดยกาหนดข้ึนแล้วให้รัฐสภาเห็นชอบ และนโยบายน้ันจะเปลี่ยนแปลงได้ตลอดเวลาเม่ือเป็นเช่นน้ีการ
บริหารราชการของฝ่ายบริหาร ก็ต้องสนองนโยบายของรัฐบาลแต่ละชุด ตามกระแสการเมืองท่ี
เปล่ยี นไป ในการน้มี หี ลักการตามระบบคุณวุฒิ (Merit system) อยู่ข้อหนึ่งว่า ข้าราชการต้องเป็นกลาง
ในทางการเมือง (Political neutrality) ความเป็นกลางทางการเมืองในที่นี้หมายถึง การไม่ผูกพันอยู่กับ
รัฐบาลชุดใดชุดหนึ่ง ข้าราชการมีหน้าท่ีปฏิบัติตามนโยบายของรัฐบาลทุกชุดที่เข้ามาบริหารประเทศ
ฉะนั้น จงึ กล่าวไดว้ ่าการบรหิ ารราชการจะมีแรงกระทบจากปัจจัยแวดล้อมทางการเมืองคือนโยบายของ
รฐั บาล ทั้งนี้แม้แต่การบริหารธุรกิจก็ได้รับอิทธิพลจากสิ่งแวดล้อมทางการเมือง กล่าวคือต้องปรับตัวให้
สอดคล้องกับนโยบายของรัฐบาล เชน่ จะต้องปรบั ปรุงเปล่ียนแปลงบางอย่างให้เป็นไปตามกฎหมายของ
รฐั หรอื บริหารงานให้สนองนโยบายของรัฐบาลดว้ ย

การดาเนนิ การปกครองและการบรหิ ารงานของรฐั ในทางปฏิบัตริ ัฐจะมนี โยบายดาเนินการ
ในด้านต่างๆ และเมื่อได้ดาเนินการไปตามนโยบายที่ได้กาหนดไว้แล้ว ผลที่เกิดข้ึนอาจจะก่อเกิด
ประโยชนแ์ ละความพึงพอใจให้แกป่ ระชาชน หรืออาจสร้างความไม่พึงพอใจจากประชาชนส้ินศรัทธาต่อ
รัฐบาลก็ได้ ฉะนั้นโดยหลักการรัฐบาลจะต้องสดับตรับฟังเสียงสะท้อนจากประชาชน หรือความรู้สึกนึก
คิดของประชาชน กล่าวอีกนัยหนึ่งก็คือต้องฟังเสียงมติมหาชนในขณะใดขณะหนึ่ง และต้องปรับปรุง
นโยบายหรือการบริหารให้สอดคล้องกับมติมหาชนน้ันๆ มติมหาชนเป็นปัจจัยแวดล้อมทางการเมือง
อยา่ งหนึ่ง ซึ่งรัฐบาลประชาธิปไตยจะตอ้ งนามาพิจาณาในการกาหนดแนวทางบรหิ าร

ปัจจัยแวดลอ้ มทางการเมืองอีกประการหนงึ่ ท่ีนบั วา่ มคี วามสาคัญเปน็ อันมากคือวัฒนธรรม
ทางการเมือง (Political culture) วัฒนธรรมทางการเมือง หมายถึงแบบฉบับการดาเนินชีวิตของคน
ในทางการเมืองและการปกครอง ท่ีแสดงให้เห็นทัศนคติ ความรู้ และความสานึก ซ่ึงกาหนดตัวเขาว่า
ควรจะมีบทบาทอย่างไรและแค่ไหนในระบบการเมืองและการปกครองของชุมชน วัฒนธรรมทาง
การเมอื งเป็นส่วนหนง่ึ ของวฒั นธรรมทว่ั ไป ซึ่งมีอิทธิตอ่ การบริหารงานของรัฐ กล่าวคือถ้าวัฒนธรรมทาง
การเมืองเปน็ แบบเน้นการใช้อานาจ หรือขาดความสานึกในการรับผิดชอบต่อบ้านเมือง การบริหารงาน
ของรฐั จะมีแนวโน้มไปในทางเผดจ็ การด้วย นอกจากนี้หากวัฒนธรรมทางการเมืองของคนในชาติชอบใช้

เทคนิคการบรหิ าร หน้า 36

เสรีภาพอย่างฟุ่มเฟือยหรือขาดความเคารพต่อกฎหมาย การบริหารงานของรัฐอาจจะต้องใช้อานาจ
อย่างรนุ แรง หรอื ตอ้ งทุ่มเทไปในเร่ืองการบังคับใหเ้ ปน็ ไปตามกฎหมายมากกวา่ เรื่องอ่ืน

การเมืองนั้นเป็นแหล่งกาเนิดอานาจอันย่ิงใหญ่ ไม่ว่าจะเป็นอานาจปกครองและอานาจ
บริหาร การบริหารราชการจะเป็นไปในรูปแบบใด ฝ่ายการเมืองเป็นผู้กาหนดโดยการออกกฎหมาย
กาหนดรูปแบบให้ ฉะน้ันการบริหารราชการโดยท่ัวไปปัจจัยแวดล้อมทางการเมืองเข้ามามีอิทธิพล
ตลอดเวลา ถ้าไม่มีการเมืองก็ไมม่ ีการบริหาร

1.3 ปัจจยั แวดลอ้ มทางเศรษฐกจิ
ปัจจัยแวดล้อมทางเศรษฐกิจที่มีอิทธิพลต่อการบริหารนั้น มองเห็นไม่ชัดเจนเท่ากับทาง
การเมือง ทั้งนี้เพราะเศรษฐกิจเป็นเรื่องของการผลิต การจาหน่ายจ่ายแจกสินค้าและบริการ การทามา
หากนิ ของประชาชน มไิ ด้เก่ยี วขอ้ งกบั การบริหารราชการมากนัก เศรษฐกิจของบุคคลหรือของประเทศดี
หรือไม่ดี จึงมีแรงกระทบต่อการบริหารน้อยกว่าปัจจัยทางการเมือง แต่ผลโดยอ้อมของปัจจัยทาง
เศรษฐกิจมีมากกว่าปัจจัยทางการเมือง จะสังเกตเห็นได้จากยามบ้านเมืองเกิดเศรษฐกิจตกต่า มีคน
ว่างงานๆ เกิดภาวะเงินเฟ้อหรือเงินฝืด ธุรกิจชะงักงัน ความปั่นป่วนทางสังคมจะเกิดข้ึนทันที เช่น
อาจจะมีโจรผู้ร้ายชุกชุม และอาชญากรรมประเภทต่างๆ เกิดข้ึนมาตลอดจนอาจเกิดการปฏิวัติ
รัฐประหารข้นึ ด้วย เป็นต้น หากเกิดภาวะเช่นนี้การบริหารงานของรัฐอาจจะต้องปรับปรุงวิธีการบริหาร
เช่น รัฐจะต้องใช้อานาจเด็ดขาดมากขึ้น หรือต้องทุ่มเทกาลังไปในการรักษาความสงบเรียบร้อย หรือ
อาจจะต้องใช้มาตรการประหยัดในวงราชการ เป็นตน้
สภาวะทางเศรษฐกิจของประเทศจะร่งุ เรอื่ งเฟอื่ งฟูหรอื ตกตา่ จะสง่ ผลสะท้อนสู่สังคมอย่าง
ใดอย่างหนึ่งด้วยเสมอ โดยเฉพาะอย่างย่ิงองค์การธุรกิจเอกชนจะได้รับแรงกระทบรุนแรงกว่าองค์การ
ของรัฐ ยกตัวอย่างเช่น ในยามเศรษฐกิจรุ่งเรืองการประกอบธุรกิจก็คล่องตัวการผลิต การลงทุน การ
จาหนา่ ย จะซอ้ื งา่ ยขายคล่อง มีกาไรงาม องคก์ ารธุรกิจจะสามารถขยายกิจการได้อย่างกว้างขวาง ความ
เป็นอย่ขู องคนในชาตจิ ะสุขสมบรู ณข์ ึน้ แต่ถ้ายามใดเศรษฐกจิ ตกต่าผู้คนมีรายได้น้อยไม่พอใช้จ่าย สินค้า
ราคาแพง ธรุ กจิ อาจจะต้องเลกิ ลม้ ดงั นี้เป็นต้น องค์การของรัฐก็จะได้รับแรงกระทบเช่นเดียวกัน แต่ไม่
รุนแรงเท่าองคก์ ารธุรกิจ เพราะองค์การของรัฐมิได้จัดต้ังข้ึนเพ่ือประกอบกิจกรรมทางเศรษฐกิจโดยการ
แสวงหากาไร องค์การของรัฐอาจได้รบั แรงกระทบในสว่ นทจี่ ะตอ้ งประหยัดงบประมาณมากขึ้น หรือต้อง
ลม้ เลิกโครงการตา่ งๆทต่ี ้องใช้งบประมาณมากเกนิ ไป เพอ่ื นาเงินไปแก้ไขปญั หาสังคมในเรื่องอื่น ในภาวะ
เศรษฐกิจตกตา่ การบริหารงานของรัฐจะตอ้ งบริหารไปตามภาวะขาดแคลน
ปัจจัยแวดล้อมทางเศรษฐกิจที่มีอิทธิพลต่อการบริหารอีกเร่ืองหน่ึง ซึ่งควรนามาพิจารณา
ได้แก่ การพัฒนาเศรษฐกิจของประเทศ ถ้าหากรัฐบาลมีแผนพัฒนาเศรษฐกิจอย่างจริงจังการบริหาร
พัฒนาก็ต้องดาเนินควบคู่กันไปด้วย ซ่ึงบางกรณีนักเศรษฐศาสตร์กับนักบริหารก็ขัดแย้งกันใน
แนวความคิดแห่งการพัฒนา เพราะแต่ละฝ่ายมองปัญหาไม่ตรงกัน เช่น นักเศรษฐศาสตร์มักเพ็งเล็ง
เฉพาะการลงทุน วิธีการผลิต การออมทรัพย์ และการช่วยเหลือจากต่างประเทศมากเกินไป โดยไม่
พิจารณาถึงโครงสร้างทางการเมืองและการบริหาร ส่วนนักบริหารมองแผนพัฒนาเศรษฐกิจของรัฐว่า
เป็นแผนยุทศาสตร์แผนหนึ่ง ซึ่งมุ่งหวังที่จะเคลื่อนกาลังเศรษฐกิจไปในทิศทางใด จึงจะมีชัยชนะความ
ยากจนของประเทศ ในแผนนี้มีรายละเอียดเป็นโครงการต่างๆ และจะต้องมีกลไกด้านการบริหารรับไป
ปฏิบัติ ซ่ึงจะต้องเตรียมการในเรื่องน้ีไว้ด้วย แต่นักเศรษฐศาสตร์มักไม่คานึงถึงโดยอ้างว่าการปรับปรุง

เทคนิคการบรหิ าร หนา้ 37

การบริหารงานของรัฐอยู่นอกเหนือไปจากขอบเขตของวิชาเศรษฐศาสตร์ ซ่ึงเป็นเรื่องที่ฝ่ายอื่นจะต้อง
รับผิดชอบ การพัฒนาเศรษฐกิจตามแผนพัฒนาจึงมักจะติดขัดอยู่ท่ีการปฏิบัติตามแผน ถ้าท้ังสองฝ่าย
ประสานความคดิ กันจะทาใหก้ ารพัฒนาประเทศรุดหนา้ ไปไดเ้ ป็นอนั มาก

1.4 ปัจจยั ทางสงั คมจิตวทิ ยา
ปัจจัยแวดล้อมต่างๆในสังคมมีเป็นอันมากแต่ปัจจัยบางอย่างก็ไม่มีอิทธิพลต่อการบริหาร
มากนัก นอกจากปัจจัยแวดล้อมทางสังคม ปัจจัยแวดล้อมทางการเมือง และปัจจัยแวดล้อมทาง
เศรษฐกจิ ดงั กล่าวมาแล้ว ซ่ึงนับว่าเป็นปัจจัยแวดล้อมท่ีมีอิทธิต่อการบริหารอย่างใหญ่หลวง อย่างไรก็ดี
ยงั มีปจั จยั แวดลอ้ มอีกอย่างหน่งึ เห็นควรนามาพิจารณาเปน็ ประเด็นสุดท้ายคือ ปัจจัยแวดล้อมทางสังคม
จิตวิทยา เป็นท่ียอมรับกันว่าปัจจัยแวดล้อมท่ีมีอิทธิพลสาคัญเหนือการกระทาและความคิดของมนุษย์
ความเคยชินในสังคมทาให้มนุษย์รู้สึกว่าการดารงชีวิตแบบท่ีเป็นอยู่เป็นสิ่งที่ดีงาม ความจาเป็นทาให้
มนุษย์ต้องทาในสิ่งที่กาลังทาอยู่ ถึงแม้จะต้องการเปลี่ยนแปลงส่ิงแวดล้อมที่เป็นอยู่ก็จะขัดขวางทาให้
มนุษย์หมดความพยายามไป ต้องกลับไปดาเนินชีวิตแบบเก่า ลักษณะของสังคมที่เป็นอยู่ในขณะใด
ขณะหนึง่ จงึ เป็นสงิ่ แวดลอ้ มทว่ั ไปในสังคมน้นั
เม่ือคนมาอยรู่ ่วมกันเป็นสงั คมทุกสังคมจะมีปทัสถาน (Norms) ของตัวเองซ่ึงทุกคนจะรู้สึก
ว่าเป็นสิ่งที่ดีงาม จะต้องปฏิบัติตาม ปทัสถานของสังคมจะบอกให้ทราบว่าสมาชิกในสังคมน้ันควรจะ
ปฏิบัติอย่างไรในสถานการณ์ตา่ งๆ ปทสั ถานเมื่อเกดิ ข้ึนแล้ว จะมีอิทธิพลเหนือความรู้สึกนึกคิดและแบบ
การดาเนนิ ชวี ติ ของคนรนุ่ ตอ่ มา การเปล่ียนแปลงแก้ไขมักไม่ค่อยสาเร็จนอกจากจะต้องอบรมสั่งสอนกัน
อย่างจรงิ จังและแกไ้ ขระบบสังคมอนื่ ดว้ ย กฎหมายทีอ่ อกมาขดั กบั ปทัสถานหรือไม่สนับสนุนปทัสถานจะ
นาไปปฏิบัติได้ยาก การบริหารก็ตกอยู่ในสภาพเช่นเดียวกันจะต้องดาเนินการให้สอดคล้องกับปทัสถาน
ของสังคม เพราะระบบการเมืองหรือการบริหารของประเทศจะเป็นอย่างไรส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับ
ขนบธรรมเนียม ประเพณี คา่ นิยม และนิสัยใจคอของคนในสงั คมนน้ั เปน็ ทนุ อยแู่ ลว้
ถ้าพิจารณาในแง่ดังกล่าวจะเห็นได้ว่า พลังทางสังคมซ่ึงเกิดจากปทัสถานและความเช่ือ
ความเคยชินจนเกิดเปน็ นสิ ยั ของคนในชาติ มอี ทิ ธิพลเหนือนโยบายของรัฐ กล่าวคือรัฐกาหนดนโยบายที่
ขัดกับความเคยชนิ หรือค่านิยมของคนไมไ่ ด้ หากแข็งขืนกาหนดข้ึนก็ไร้ผลในทางปฏิบัติเราจะเห็นได้จาก
กฎหมายของไทยมากมายหลายฉบบั ที่ออกมาแล้วไดร้ บั การปฏิบัติตามน้อยมาก แม้แต่ระเบียบข้อบังคับ
เล็กๆ น้อยๆ เช่น ทาทางม้าลายให้คนข้าม รถยนต์ก็ไม่หยุดให้คนเดินข้าม หรือสร้างสะพานให้คนเดิน
ข้ามถนนคนกไ็ มค่ อ่ ยจะเดินขา้ ม เปน็ ตน้ เพราะสงิ่ เหล่านม้ี ันขดั กบั นิสยั มกั งา่ ยและไม่มีระเบียบแบบแผน
ของคนไทย
ลักษณะนิสัยของคนในชาติไม่ว่าจะเป็นประชาชนหรือข้าราชการ เป็นปัจจัยแวดล้อมท่ีมี
อทิ ธิพลตอ่ การบรหิ าร โดยเฉพาะอย่างยง่ิ พฤตกิ รรมท่ีเกิดเป็นนิสัย จะมีผลต่อการบริหารสองทางคือ ถ้า
คนในชาติมีระเบียบวนิ ยั ซื่อสัตยส์ ุจรติ ขยนั ขนั แขง็ ย่อมจะเป็นผลดีตอ่ การบริหาร ในทางตรงกันข้ามถ้า
คนในชาติขาดระเบียบวินัย เฉื่อยชา ไม่กระตือรือร้น การบริหารราชการของข้าราชการก็จะให้เสร็จไป
ในวนั หนงึ่ ๆ เทคนิคการบริหารบางอย่างของประเทศตะวันตก เช่น การวางแผนซึ่งถือว่าจะต้องมีควบคู่
ไปกับการบริหาร และทุกคนถือเป็นสิ่งธรรมดาท่ีจะต้องปฏิบัติแต่เทคนิคดังกล่าวเม่ือนามาใช้กับ
สังคมไทยไม่ค่อยอานวยผล เพราะคนไทยไม่มีแนวความคิดในเร่ืองเวลา เราชอบทาอะไรตามใจ ที่
เรยี กว่า “ทาอะไรตามใจคือไทยแท้” การวางแผนเป็นการบังคับอย่างหน่ึง คนไทยจึงไม่ถนัดที่จะปฏิบัติ

เทคนคิ การบรหิ าร หนา้ 38

ตามแผน ประการสาคัญก็คือการดาเนินชีวิตประจาวันของคนไทยส่วนใหญ่ก็ไม่มีแผนอยู่แล้ว การ
วางแผนและการดาเนินงานตามแผนในเรืองใหญ่ๆ จึงเป็นไปโดยยากลาบาก เพราะไม่ถูกกับนิสัยของผู้
ปฏิบตั ิ การดาเนินการบรหิ ารไปวนั หนึง่ ๆ จึงเปน็ ทสี่ บอารมณม์ ากกวา่

จะเห็นได้ว่าปัจจัยทางสังคมจิตวิทยา มีอิทธิพลต่อระบบการบริหารงานของรัฐทั้งน้ีเพราะ
การบริหารงานของชาติเป็นการดาเนินงานของบคุ คล ซงึ่ ไดร้ ับอิทธิพลจากวัฒนธรรมของชาติตน การยืม
รูปแบบหรอื เทคนิคการบริหารของชาติอื่นหรอื จากสังคมอ่ืนมาใช้อาจทาได้แต่การปฏิบัติอาจแตกต่างกัน
หรือได้รับความสาเร็จไม่เท่ากัน ทั้งนี้เพราะวัฒนธรรมหรือพ้ืนฐานทางสังคมไม่เหมือนกัน จึงกล่าวได้ว่า
วัฒนามีอทิ ธพิ ลต่อพฤตกิ รรมการบรหิ ารเป็นอนั มาก

2. สรปุ
การศกึ ษาการบรหิ ารกับปจั จัยแวดลอ้ มเปน็ เร่อื งท่มี ีความสาคัญ เพราะชีวิตของบุคคลและ

องค์ดารงอยู่ในท่านกลางส่ิงแวดล้อมต่างๆ หาอยู่ในท่ีว่างเปล่าไม่ ปัจจัยแวดล้อมท่ีห่อหุ้มบุคคลและ
องค์การอยู่ มีแรงกระทบท้ังในด้านที่เป็นประโยชน์และไร้ประโยชน์ แต่มนุษย์มีความสามารถทาให้
ปัจจัยแวดล้อมต่างๆ เกิดประโยชน์ได้ โดยการปรับตัวหรือเอาชนะสิ่งแวดล้อมการริหารไม่ว่าจะเป็นรัฐ
กิจหรอื ธรุ กจิ จะต้องคานึงถงึ ปจั จยั แวดล้อมท้งั สิ่งแวดลอ้ มท่มี ีตวั ตนและไมม่ ตี ัวตน เช่น วัฒนธรรม ความ
เช่ือถือ ขนบธรรมเนียมประเพณีต่างๆ เป็นต้น จะช่วยให้การบริหารประสบความสาเร็จมากขึ้น การ
ดาเนินงานตามโครงการพัฒนาต่างๆ เป็นต้นและจะช่วยให้การบริหารประสบความสาเร็จมากข้ึน การ
ดาเนนิ งานตามโครงการพัฒนาตา่ งๆ โดยไม่เขา้ ใจถงึ ผลกระทบตอ่ สิ่งแวดล้อมก็ดี และตกอยู่ในท่านกลาง
สง่ิ แวดล้อมทเี่ ลวก็ดี มกั จะได้ผลเสยี มากกวา่ ผลดีอย่างไม่ต้องสงสัยประการใดเลย.

เทคนคิ การบรหิ าร หน้า 39

คาถามทา้ ยบท

1. จงอธิบายปัจจัยแวดล้อมสังคมจิตวิทยาในฐานะตัวแปรต้นท่ีมีผลกระทบต่อการบริหาร
ในฐานะตัวแปรตาม

2. ปัจจยั แวดล้อมทางเศรษฐกจิ ที่มีอิทธพิ ลต่อการบรหิ ารอย่างไรจงอธบิ าย
3. คากล่าวว่า “การเมืองและการบริหารเปรียบเสมือนเป็นคนละด้านของเหรียญอัน
เดยี วกนั ” มคี วามหมายและผลกระทบตอ่ กันเช่นไรจงอธิบาย
4. ส่ิงแวดล้อมก็มีอิทธิพลต่อสังคม สังคมก็มีอิทธิพลต่อการบริหารงานขององค์การ
องค์การกต็ ้องปรบั ตวั ให้เข้ากับสิง่ แวดลอ้ มจงอธบิ ายในคากลา่ วดงั กลา่ วมาใหเ้ ข้าใจ
5. สิ่งแวดล้อมคือภาวะภายนอกทั้งปวง (External Conditional) ที่มีอิทธิพลต่อความ
เปน็ อยู่ของมนษุ ย์ คากลา่ วนมี้ ีความหมายอย่างไรจงอธบิ าย

เทคนิคการบรหิ าร หนา้ 40