เทคนิคการบริหาร

2.3.3 กาหนดตาแหนง่ ตามคุณวุฒหิ รือคุณสมบตั ขิ องบคุ คล
(Qualification Classification /Academic Rank Classification /A.R.C.) เป็นระบบท่ีถือเอา
ความสามารถหรือคุณวุฒิและประสบการณ์ของบุคคลเป็นหลักในการบริหารงานบุคคล เช่น ตาแหน่ง
ขา้ ราชการครูและอาจารยใ์ นมหาวทิ ยาลยั

2.3.4 การกาหนดตาแหน่งโดยวิธีการผสม (Combined Method) เป็นการถือเอา
คุณวุฒิและตาแหน่งเป็นหลักในการบริหารงานบุคคล กล่าวคือนอกจากเอาตาแหน่ง หน้าท่ีความ
รับผดิ ชอบแลว้ ยงั มกี ารตรี าคาคุณวฒุ ิของบุคคลด้วย

2.4 การให้เงินเดือนและค่าตอบแทน Salary or Compensation ถือเป็นภารกิจสาคัญท่ี
ผู้บริหารเจ้าของกจิ การ ต้องจ่ายให้ข้าราชการ หรือลูกจ้าง เพ่ือเป็นค่ายังชีพ ทดแดนการทางาน ถือเป็น
รางวลั สาหรับการทางาน การใหค้ ่าตอบแทน เงินเดอื น โดยยดึ ถอื ระบบคณุ ธรรม ดังตอ่ ไปนี้

2.4.1 หลักความสามารถ Competence ยึดผลงานตามความสามารถเหมาะกับ
เงนิ คา่ ตอบแทน

2.4.2 หลักความเสมอภาค Equality ใหโ้ อกาสคนเสมอกันไมเ่ ลอื กชน้ั วรรณะ
2.4.3 หลักความมั่นคง Security ถือว่าการเข้าทางานในองค์เป็นอาชีพอาชีพหน่ึง
การกาหนดค่าตอบแทนเงินเดือน ให้เหมาะสมกับการดารงชีวิต การเข้า ออก จากงาน มีกฎหมาย
กฎเกณฑ์รอบรับที่ชดั เจน เป็นธรรม
2.4.4 ความเป็นกลางทางการเมือง Political neutrality คือ การทางานไม่
เกี่ยวขอ้ งกับการเปลี่ยนแปลงทางการเมอื ง หรือการเปล่ียนรฐั บาล
2.4.5 หลักสาคัญในการให้เงินเดือน คือ งานมาก งานยาก รับผิดชอบสูงให้
เงินเดอื นสงู งานนอ้ ย งานไม่ยาก รบั ผิดชอบน้อย เงนิ เดอื นน้อย
2.5 งานทะเบียนประวัติหรือข้อมูลบุคลากร เป็นงานธุรการของบุคคล ข้อมูลการเข้ามา
ทางานของบุคลากร ตั้งแต่ข้อมูลส่วนตัว การศึกษา การทางาน การเลื่อนตาแหน่ง การพัฒนาศึกษา
อบรม เงินเดือน งานข้อมูลทะเบียนประวัติมีความสาคัญมาก คนท่ีออกจากงานเพ่ือไปทางานหน้าท่ี
ตาแหน่งใหม่หากได้รับคารับรองหรือหลักฐานการผ่านงานเดิมมาด้วย มัดได้รับการพิจารณาว่าเป็นผู้มี
ประสบการ มีความชานาญตา่ งๆ ตามทห่ี นว่ ยงานต้องการ
2.6 งานประเมนิ ผลการปฏิบัติงานหรือการพิจารณาความดีความชอบ การประเมินความ
ดีความ ชอบของบุคคลเป็นวิธีการสาคัญท่ีทาให้การทางานมีประสิทธิภาพ ธรรมชาติของคนเม่ือทางาน
ไปยอ่ มเกิดความเฉ่อื ย เม่ือไดร้ บั การประเมินผลเป็นระยะและได้ขวญั กาลงั ใจย่อมทาให้เกิดประสิทธิภาพ
ย่งิ ขึน้ งานวินยั และการดาเนินงานทางวินัยเป็นกิจกรรมสาคัญในการควบคุมพฤติกรรมของบุคคลไม่ให้
ทาความผิดแบบแผนธรรมเนยี มปฏบิ ัติขององคก์ ร เปน็ ภารกิจสาคญั ของผู้บริหารในการสอดส่อง ดูและ
ความประพฤติ การรักษาวินัยของบุคลากรในองค์กร ให้ดาเนินงานตามวัตถุประสงค์ เปูาหมายของ
องค์กรท่ีวางไว้ ถ้ามีบุคคลละเมิดต้องดาเนินการตามแบบแผนตามสมควร และการให้
สวัสดกิ าร ประโยชนเ์ กื้อกูล และสทิ ธิประโยชน์
2.7 การพัฒนาบุคลากร Human Resource Development เป็นกระบวนการเก่ียว กับ
การเพิ่มพูนความรู้ความสามารถของบุคลากรท่ีจะปฏิบัติงานในองค์กร การพัฒนาบุคลากรสามารถ

เทคนคิ การบรหิ าร หนา้ 92

พัฒนาโดยองค์เอง หรือ ให้หน่วยงาน อ่ืนช่วยพัฒนาก็ได้ ท้ังนี้ ยึดความรู้ความสามารถที่บุคลาท่ีได้รับ
เปน็ ประโยชนต์ ่อการทางานทมี่ ปี ระสทิ ธภิ าพสูงแกอ่ งค์กร

2.8 การให้ออกจากราชการ และการรับบาเหน็จบานาญ ข้าราชการ พนักงานองค์กร
เอกชน มีขอ้ ตกลง ข้อกาหนด อายใุ นการทางาน เป็นข้อกาหนดข้อตกลงก่อนการทางาน หรือการจ้าง
งาน การออกจากงานเปน็ บทสดุ ทา้ ยของการบริหารงานบุคคล การออกจากงานมี 2 กรณที สี่ าคัญ

2.8.1 ออกตามประสงคพ์ นักงาน เชน่ ลาออก
2.8.2 ออกเพราะความต้องการของหน่วยงาน เช่น เกษียณอายุ ยุบเลิก
ตาแหนง่ ออกเพราะทาผดิ ซ่ึงองคก์ รต้องใหอ้ อกตามข้อตกลง

3. ระบบการบริหารงานบคุ คล
การบรหิ ารงานบุคคลโดยท่ัวไปไม่ว่าจะเป็นหน่วยงานของรัฐหรือเอกชน มีแนวทางปฏิบัติ

ซึง่ ยึดระบบสาคัญ 2 ระบบคือ
3.1 ระบบอุปถมั ภ์ หมายถึง ระบบทใี่ ชใ้ นการบริหารงานบคุ คลนบั ตง้ั แต่การให้ไดม้ าซงึ่

บุคคล การบารงุ รกั ษา การพฒั นา การใหพ้ ้นจากงาน โดยใช้ความสัมพันธส์ ว่ นตัว ไมค่ านงึ ถงึ
ความสามารถของบคุ คลเปน็ เกณฑ์

ข้อดขี องระบบอุปถมั ภ์ (ภญิ โญ สาธร 2519 : 22)
3.1.1 ระบบอุปถมั ภช์ ว่ ยเสริมระบบคณุ ธรรมใหส้ มบรู ณ์ เน่ืองจากระบบคุณธรรม

ไมไ่ ด้ดพี ร้อมไปทุกอย่าง หากใช้ระบบอุปถมั ภ์เขา้ ชว่ ยก็จะทาให้สมบูรณ์ขนึ้
3.1.2 ระบบอุปถัมภ์ ช่วยการบริหารงานประจา เพราะการเมืองย่อมเก่ียวข้องกับ

การบรหิ าร
3.1.3 ระบบอปุ ถัมภ์ ช่วยแก้ปัญหาในกรณีเร่งด่วน ถ้าหากใช้ระบบคุณธรรมอาจไม่

ทันการเพราะมพี ธิ รี ตี องมาก
ขอ้ เสียของระบบอุปถัมภ์ ( ภญิ โญ สาธร 2519 : 22-23 )
3.1.4 ขา้ ราชการหย่อนสมรรถภาพ
3.1.5 ขา้ ราชการถูกใช้ไปในทางสว่ นตวั เสยี มาก
3.1.6 ข้าราชการทางานม่งุ แตป่ ระโยชนส์ ่วนตวั และประจบผมู้ ีอานาจ
3.1.7 ฐานะของขา้ ราชการ ขาดหลักประกนั ความมัน่ คง
3.1.8 บุคคลที่ไม่มีพรรคพวกในวงราชการ จะไม่มีโอกาสเข้ารับราชการหรือ

ก้าวหน้า
3.1.9 ข้าราชการไม่ไดร้ บั ความยตุ ิธรรม
3.1.10 เป็นช่องทางให้นักการเมืองใช้ข้าราชการเป็นเคร่ืองมือ และอาจอาศัย

วถิ ีทางการเมอื งเพือ่ แสวงหาตาแหนง่ ข้าราชการประจา
3.2 ระบบคุณธรรม หมายถงึ ระบบที่ใช้ในการบริหารงานบคุ คล นบั ต้ังแต่การให้ไดม้ า

ซ่ึงบคุ คลเข้ามาทางาน การบารุงรักษา การพัฒนา การให้พ้นจากงาน โดยยึดถือการสอบและมาตรฐาน
ในเรอ่ื งคณุ วฒุ ิ และความสามารถ ของบคุ คลเปน็ สาคญั โดยปฏิบัติตาม หลกั เกณฑ์ ดงั นี้

3.2.1 หลกั ความเสมอภาค

เทคนคิ การบรหิ าร หน้า 93

3.2.2 หลักความสามารถ
3.2.3 หลกั ความมั่นคง
3.2.4 หลกั ความเปน็ กลางทางการเมือง
การบริหารงานบุคคลด้วยระบบคุณธรรม จะเป็นการบริหารงานที่มีหลักการ มีการให้
ความยตุ ิธรรมแก่บคุ คลท่วั ไปไมเ่ ห็นแกค่ วามสนทิ สนมคนุ้ เคยสว่ นตวั ทาให้หนว่ ยงานท่ีมีการบริหาร-งาน
ด้วยระบบคุณธรรม สามารถได้บุคคลทดี่ ี มีความรู้ เขา้ มาปฏิบตั ิงาน
ข้อดีของระบบคุณธรรม (ภญิ โญ สาธร 2519 :29-30)
3.2.5 ไดบ้ คุ คลทม่ี คี วามรคู้ วามสามารถมาปฏิบตั ิงาน
3.2.6 ส่งเสรมิ ระบอบประชาธปิ ไตย
3.2.7 บุคคลมคี วามมั่นคงในการทางาน
3.2.8 ปอู งกันความไมแ่ น่นอน และการแทรกแซงจากนกั การเมือง
3.2.9 สง่ เสรมิ ใหผ้ ู้ปฏิบตั ิงานมีขวญั ดี
3.2.10 เปน็ การส่งเสรมิ เกยี รติภูมิของวชิ าชพี
ข้อเสยี ของระบบคณุ ธรรม
3.2.11 เสยี ค่าใช้จา่ ยสงู
3.2.12 ขนั้ ตอนการดาเนนิ การยุง่ ยาก ทาใหเ้ กิดความลา่ ช้า

4. หลักการบริหารงานบคุ คล
การบรหิ ารงานบคุ คลตามระบบคณุ ธรรมควรยึดหลักสาคัญ 4 ประการ คอื
4.1 หลักความเสมอภาค (Equality of Opportunity) หมายถงึ การเปดิ โอกาสทเี่ ท่า

เทยี มกันในการสมัครงานสาหรับผู้ท่ีมีคุณสมบัติและพื้นความรู้ตามท่ีกาหนดไว้ โดยไม่มีข้อกีดกันในการ
กาหนดค่าตอบแทน ยึดหลัก“งานเท่ากัน เงินเท่ากัน” นอกจากน้ันบุคลากรทุกคนจะต้องได้รับการ
ปฏบิ ตั อิ ยา่ งเสมอหนา้ กนั ดว้ ยระเบยี บ กฎเกณฑ์ทีอยู่ในมาตรฐานเดียวกัน โดยเฉพาะเรื่องที่เก่ียวกับการ
บรรจแุ ตง่ ตั้ง การพจิ ารณา คาวมดี ความชอบ การเลื่อนตาแหนง่ สวัสดิการ และการรกั ษาวนิ ัย

4.2 หลกั ความสามารถ (Competence) การยึดถือความรู้ ความสามารถเป็นหลักใน
การเลือกสรรบุคคลเข้าปฏิบัติงาน โดยพยามยามหาทางเลือกสรรให้ได้ผู้ท่ีมีความรู้ ความสามารถ
เหมาะสมกับตาแหนง่ หน้าที่ให้มากทส่ี ดุ เพ่อื ให้ได้คนท่ีเหมาะสมกับงาน

4.3 หลักความม่นั คง (Security or tense) หมายถงึ หลกั ประกันในการปฏบิ ัติงานท่ี
หนว่ ยงานให้แก่บุคลากร เพื่อให้การปฏิบัติงานนั้นๆยึดถือเป็นอาชีพได้โดยผู้ปฏิบัติ ได้รับความคุ้มครอง
ตามกฎหมายทจ่ี ะมิให้ถูกกลนั่ แกล้งหรือถกู ออกจากงานโดยไม่มีความผดิ ไม่ว่าจะโดยเหตุผลส่วนตัวหรือ
เหตผุ ลทางการเมอื ง

4.4 หลกั ความเป็นกลางทางการเมอื ง (Political Neutrality) มุ่งท่ีจะให้ข้าราชการ
ประจาได้ปฏิบัติหน้าท่ีโดยอิสระปราศจากการแทรกแซงทางการเมืองหรืออยู่ภายใต้อิทธิพลของ
นกั การเมอื ง หรอื พรรคการเมืองใดๆ ท้ังน้ีเพื่อให้ข้าราชการประจา สามารถปฏิบัติงานตามนโยบายของ
รัฐบาลอย่างเต็มภาคภูมิและเต็มความสามารถในระบบการเมืองการปกครองแบบประชาธิปไตย ส่วน
บคุ ลากรในภาคเอกชน ย่อมมสี ิทธแิ ละเสรีภาพตามรฐั ธรรมนูญ

เทคนิคการบรหิ าร หน้า 94

5. ขอบข่ายการบรหิ ารงานบุคคล
ในการกาหนดขอบข่ายและหน้าท่ีของการบริหารงานบุคคล สามารถจัดหมวดหมู่ได้ 4

ประการคือ 1. การจัดหาบุคลากร 2. การบารุงรักษาบุคลากร 3. การพัฒนาบุคลากร 4. การให้พ้นจาก
งาน

5.1 การจัดหาบุคลากร หมายถึง การได้บุคคลที่มีคุณสมบัติและมีปริมาณเพียงพอท่ีจะทา
ให้องค์การบรรลุเปูาหมาย เป็นกระบวนการท่ีเร่ิมจากการท่ีเร่ิมจากการวางแผนกาลังคน การสรรหา
การคัดเลอื ก การนาเข้าสหู่ นว่ ยงาน จนกระท่งั การทดลองปฏิบัตงิ าน

5.2 การบารุงรักษาบุคลากร หมายถึง กิจกรรมต่างๆ ที่จัดขึ้นเพื่อให้บุคลากรมีความพึง
พอใจ มที ศั นคติทด่ี ตี อ่ องค์กร ตลอดจนจูงใจให้บุคลากรปฏิบัติงานอย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล
ได้แก่ การจูงใจ การให้ค่าตอบแทน การหมอบหมายงาน การจัดสภาพการทางาน การนิเทศ การ
หมนุ เวยี นตาแหนง่ การสรา้ งความสมั พนั ธ์ในองค์กร ความก้าวหน้า วินัย การประเมินผลการปฏิบัติงาน
ข่าวสาร ขวัญกาลงั ใจ

5.3 การพัฒนาบุคลากร หมายถึง กระบวนการส่งเสริมบุคลากรที่ปฏิบัติงานอยู่แล้ว ให้ได้
เพิม่ ความรู้ ความชานาญ ความสามารถ ทักษะ ทศั นคติ อปุ นสิ ยั เพอ่ื ให้ปฏบิ ตั งิ านไดถ้ ูกตอ้ ง มี
ประสิทธิภาพ โดยการให้การศึกษา ฝึกอบรม ตลอดจนกิจกรรมอ่ืนๆ ที่ส่งเสริมความรู้ ความสามารถ
ความถนดั และทักษะแก่บคุ ลากร กจิ กรรมการพัฒนาบุคลากร ไดแ้ ก่

5.3.1 การปฐมนิเทศ
5.3.2 การส่งเสริมใหม้ กี ารศึกษาตอ่
5.3.3 การวิจัย
5.3.4 การสมั มนาทางวิชาการ
5.3.5 การฝึกอบรมหรอื การประชุมเชิงปฏิบัติการ
5.3.6 การเผยแพร่ข่าวสารทางวชิ าการ
5.3.7 การจดั สปั ดาหแ์ หง่ ความกา้ วหน้าทางวิชาการ
5.3.8 การสบั เปล่ยี นหนา้ ทีก่ ารงาน
5.4 การให้พน้ จากงาน หมายถึง การท่ีพนักงาน เจ้าหน้าที่พ้นจากหน้าที่การงานและหมด
สิทธิทีจ่ ะได้รับเงนิ เดอื นของหนว่ ยงานตลอดไป ( ภญิ โญ สาธร 2519 : 453 )
สาเหตขุ องการใหพ้ ้นจากงาน มดี ังน้ี (นพพงษ์ บญุ จติ ราดุล 2527 : 23 1 25)
5.4.1 การยา้ ยการโอน
5.4.2 การลาออก
5.4.3 การพ้นจากงานเพราะเจบ็ ปวุ ย
5.4.4 การใหอ้ อกช่ัวคราว
5.4.5 การไลอ่ อก
5.4.6 การเกษยี ณอายุ
5.4.7 การพ้นจากงานเนอ่ื งจากตาย

เทคนิคการบรหิ าร หนา้ 95

6. กระบวนการบรหิ ารทรัพยากรมนษุ ย์
การที่องค์การ จะกระทาภารกิจหลักให้บรรลุวัตถุประสงค์และมีประสิทธิ์ภาพน้ัน

หน่วยงานจาเป็นจะตอ้ งมบี ุคลากรทมี่ ีคุณภาพในปริมาณที่เหมาะสมกับงาน ดังนั้นการบริหารทรัพยากร
มนุษย์ จึงจัดเป็นปัจจัยทส่ี าคัญอย่างหน่งึ ในการบริหารงาน เพราะบุคลากรเป็นผู้จัดหาและใช้ทรัพยากร
บริหารอ่ืนๆ ไม่ว่าจะเป็นเงิน วัสดุอุปกรณ์และการจัดการซ่ึงถ้าองค์การเร่ิมต้นด้วยการมีบุคลากรท่ีดี มี
ความสามารถ ปัจจัยด้านอื่นๆก็จะดีตามมา ดังนั้นการบริหารทรัพยากรมนุษย์จึงมีความสาคัญต่อการ
พฒั นาองค์การการบริหาร ทรพั ยากรมนุษย์ เป็นการดาเนนิ การทเ่ี กี่ยวกับบุคคลที่ถือว่า เป็นพรัพยากรที่
มีค่าท่ีสุดขององค์การเพื่อให้สามารถปฎิบัติงานได้สาเร็จตาม วัตถุประสงค์ขององค์การ พร้อมท้ัง
ดาเนินการธารงรักษาและพัฒนาให้ทรัพยากรมนุษย์ขององค์การมีคุณภาพ ชีวิตในการทางาน โดยมี
ภารกิจหลัก ได้แก่ การวางแผนทรัพยากรมนุษย์การกาหนดงานหรือออกแบบงาน การวิเคราะห์งาน
การสรรหา การคัดเลือก การประเมินผลพนักงาน การฝึกอบรมและพัฒนา ค่าตอบแทน สุขภาพและ
ความปลอดภัย การพันจากงานของพนักงาน ดังนั้น จึงเป็นหน้าที่ของผู้บริหารทุกระดับที่จะต้อง
รับผิดชอบต่อการจดั การทรพั ยากรมนษุ ย์

6.1 วัตถปุ ระสงคข์ องการจดั การทรัพยากรมนุษย์
6.1.1 เพ่ือสรรหาและคัดเลือกบุคลากรท่ีมีความรู้ความสามารถเข้ามาทางานใน

องค์การ (Recruitment and Selection)
6.1.2 เพือ่ ใชค้ นให้เกดิ ประโยชนส์ งู สุด (Utilization)
6.1.3 เพื่อบารุงรักษาพนักงานที่มีความสามารถให้อยู่กับองค์การนานๆ

(Maintenance)
6.1.4 เพอื่ พัฒนาให้มีความรคู้ วามสามารถ (Development)

6.2 ความสาคัญของการจดั การทรัพยากรมนษุ ย์
6.2.1 ชว่ ยใหบ้ คุ คลทปี่ ฏบิ ัตงิ านในองค์การมีขวัญและกาลังใจในการปฏิบัติงาน เกิด

ความจงรักภักดตี อ่ องคก์ ารที่ตนปฏิบัตงิ าน
6.2.2 ช่วยพัฒนาให้องค์การเจริญเติบโต เพราะการจัดการทรัพยากรมนุษย์ เป็น

สอื่ กลางในการประสานงานกบั แผนกต่างๆ เพื่อแสวงหาวิธีการให้ได้บุคคลที่มีคุณสมบัติเหมาะสมเข้ามา
ทางานในองคก์ าร ให้เกดิ ประโยชนส์ ูงสุดทาให้องค์การเจริญเตบิ โตและพัฒนายงิ่ ขน้ี

6.3.3 ช่วยเสริมสรา้ งความมนั่ คงแกส่ งั คมและประเทศชาติ ถ้าการจัดการทรัพยากร
มนุษย์ ดาเนินการอย่างมีประสิทธิภาพแล้ว ย่อมไม่ก่อให้เกิดความขัดแย้งระหว่างองค์การและ
ผู้ปฏิบตั งิ านทาให้สภาพสงั คม โดยส่วนรวมมคี วามสขุ ความเข้าใจทดี่ ีตอ่ กนั

6.3 กระบวนการบริหารทรพั ยากรมนุษย์ ประกอบด้วย
6.3.1 การออกแบบการวิเคราะห์และการวิเคราะห์เพื่อจัดแบ่งตาแหน่งงาน (task

specialization process)
6.3.2 การวางแผนทรพั ยากรมนษุ ย์ (Human resource planning)
6.3.3 การสรรหาและการคัดเลือกพนักงาน(Recruitment and selection

process)

เทคนคิ การบรหิ าร หน้า 96

6.3.4 การปฐมนิเทศบรรจุพนักงานและการประเมินผลการปฏิบัติงาน(Induction
or orientation and appraisal process)

6.3.5 การฝึกอบรมและการพัฒนา(Training and development process)
6.3.6 กระบวนการทางด้านสุขภาพ ความปลอดภัย และแรงงานสัมพันธ์(health,
safety maintenance process and labor relation)
6.3.7 การใช้วินัยควบคุมตลอดจนการประเมินผล(discipline control and
evaluation process)
6.4 การกาหนดงานหรือการออกแบบงาน(Job designs)
ทั้งน้ีเพราะงานเป็นตัวเชื่อมโยงระหว่างบุคคลและองค์การ และเป็นส่ิงท่ีบ่งบอกลักษณะ
ทรัพยากรบุคคลที่องค์การต้องการ ในการกาหนดงานจะต้องพิจารณาทั้งระบบคือการศึกษา
องค์ประกอบขององค์การ องค์การประกอบของสภาพแวดล้อม และองค์ประกอบด้านพฤติกรรม และ
สร้างงานขึ้นโดยมีจุดมุ่งหมายข้ันสุดท้ายคือ การเพิ่มผลผลิตในองค์การและการท่ีพนักงานเกิดความพึง
พอใจในงาน การออกแบบงาน (Job designs)
6.4.1 การจัดให้งานเป็นส่ิงที่มีลักษณะง่าย (Work simplification) เป็นการแบ่ง
งานต่างๆ ให้เป็นงานยอ่ ยหลายๆ ชิน้ ที่ใช้ความชานาญเฉพาะแต่เปน็ งานง่ายๆ
6.4.2 การหมุนเวียนงาน (Job rotation) พนักงานจะสับเปลี่ยนงานท่ีมีลักษณะ
ง่ายๆ หรืองานท่ีมีลักษณะใกล้เคียงกัน จากงานหน่ึงไปอีกงานหน่ึง เป็นการลดความเบื่อหน่ายในการ
ทางานชิ้นหน่ึง เพอ่ื ไปทางานอกี ช้นิ หนงึ่
6.4.3 การขยายขอบเขตงาน (Job enlargement) เป็นวิธีตรงกันข้าม วิธีท่ี1
กล่าวคือ ถ้างานๆหน่ึง สามารถแบ่งเป็นวิธีการจัดการอย่างง่ายๆได้ 3 อย่างแล้ว ในแง่ของการขยาย
ขอบเขตงาน จะให้คนทางาน ทั้ง 3 อย่างน้ันพร้อมกัน เพ่ือลดเปูาหมายในการทางานอย่างเดียวมี
ความหมายยงิ่ สาหรับคนทางาน
6.4.4 การเพิ่มเน้ือหาของงาน(Job enrichment) เป็นการเพิ่มความรับผิดชอบ
ให้กับพนักงานให้ความเป็นอิสระในการทางานและให้ ควบคุมคนเอง เป็นวิธีท่ีสามารถเพิ่มความหมาย
และคุณคา่ ในตัวงานสาหรบั พนกั งาน
6.5 การวเิ คราะห์งาน (Job Analysis)
การวิเคราะห์งาน คือ กระบวนการพิจารณา จาแนกแยกแยะ ประเมินผลและจัดข้อมูล
ต่างๆ เก่ียวกับงานอยา่ งเป็นระบบ ไม่ใช่รวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับตัวบุคคล กระบวนการในการวิเคราะห์มี
ดงั นี้
6.5.1 การระบุขอบเขตงาน(Job identification) ต้องทาก่อนท่ีจะรวบรวม
สารสนเทศของการวิเคราะห์งาน การระบุขอบเขตงานน้ีจะทาได้ง่ายสาหรับองค์การขนาดเล็ก เพราะมี
งานไมม่ ากนกั แต่จะประสบความยุ่งยากมากสาหรบั องค์การขนาดใหญ่
6.5.2 การสร้างแบบสอบถาม(Questionnaire development) ในการศึกษางาน
จะตอ้ งดาเนินการจัดทารายการ หรือแบบสอบถามซ่งึ เรยี กกนั วา่ ตารางการวเิ คราะห์งาน (job analysis
schedules) ในแบบสอบถามน้ีจะใชศ้ ึกษารวบรวมสารสนเทศของานที่มีมาตรฐานเดยี วกัน แสดงให้เห็น

เทคนคิ การบรหิ าร หน้า 97

ถึงหน้าท่ี ความรับผิดชอบ ความสามารถของบุคคล และมาตรฐานการปฏิบัติงาน ควรใช้แบบสอบถาม
ชนดิ เดยี วกนั ศกึ ษางานประเภทเดยี วกัน

6.5.3 การรวบรวมสารสนเทศจากการวิเคราะห์งาน (Collect job analysis
information) การรวบรวมข้อมูลต่างๆ อาจทาได้หลายวิธี เช่น การสัมภาษณ์ การสอบถามผู้เชี่ยวชาญ
การสง่ แบบสอบถามไปทางไปรษณีย์ การพจิ ารณาบนั ทึกประจาวนั ในการปฏิบัติงานของคนงานและการ
สงั เกต

ขั้นตอนตา่ งๆ ของการวเิ คราะห์งาน (The Steps in Job Analysis)
ข้ันที่ 1 การเก็บรวบรวมข้อมูลพ้ืนฐานที่เก่ียวข้อง ต้องทาการทบทวนทาความเข้า
ใชก้ ับขอ้ มลู พืน้ ฐาน ตา่ งๆ ที่เกี่ยวขอ้ งเท่าทม่ี อี ยู่
ข้นั ท่ี 2 การพิจารณาเลือกตาแหน่งตัวอย่างที่จะใช้วิเคราะห์ วิธีการที่ง่ายก็คือ การ
เลอื กวิเคราะห์ เฉพาะตาแหน่งตางานท่เี ปน็ "ตวั แทน" ของแต่ละกลุ่มตาแหน่ง ซ่ึงก็จะให้ผลนามาใช้การ
ได้และรวดเร็วขึน้ โดยที่ไมจ่ าเป็นต้องวเิ คราะห์จนท่วั ทุกตาแหน่ง
ข้ันท่ี 3 การเก็บรวบรวมข้อมูลจากการวิเคราะห์งาน ในข้ัน นี้การใช้เทคนิคในการ
วิเคราะหอ์ าจเป็นวิธหี นง่ึ หรอื หลายวธิ กี าราต่างๆ ตอ่ ไปน้ี เช่น โดยวธิ กี ารสัมภาษณ์ การใช้แบบสอบถาม
เปน็ ต้น
ขั้นท่ี 4 การจัดทาเป็น "คาบรรยายลักษณะงาน" (Job Description) หลังจากท่ีได้
รวบรวมข้อมูลมาแล้ว จะต้องนามาจัดระเบียบเรียบเรียงข้ึนมาเป็นคาบรรยายลักษณะงาน (Job
Description)
ขั้นที่ 5 การแปลงความเป็นรายละเอียดคุณสมบัติของคุณ (Job Specification)
เป็นข้อความสาคัญที่บอกถึงคุณสมบัติของบุคคลลักษณะท่าทาง ความชานาญ ตลอดจนคุณสมบัติ
พ้นื ฐานอื่นท่ีจาเป็น เพือ่ ทีจ่ ะทาใหง้ านนั้นๆ เสร็จสิ้นลง
คาอธิบายลกั ษณะงาน (Job description) ประกอบดว้ ยสาระสาคัญ 3 ส่วน คือ
1. ข้อความทเี่ กีย่ วกับชอื่ ของงาน (Job identification) ซึ่งหมายถึงส่วนท่ีเก่ียวข้อง
กับชื่อของงาน และข้อมูลอื่นที่เกี่ยวข้องกับการระบุลักษณะซ่ึงจะช่วยให้เห็นถึงความแตกต่างจากงาน
อ่ืนๆ ในองค์การ
2. สรุปงาน (Job Summary) หมายถึงการสรุปเก่ียวกับงานด้วยข้อความท่ีย่นย่อ
แต่มขี ้อความท่ีพอเพียงในการช่วยให้ทราบและชี้ให้เห็นถึงความแตกต่างของหน้าท่ีงาน (duties) ที่ต้อง
ทาของงานน้นั ๆทต่ี ่างจากหน้าทีง่ านของงานอน่ื ๆ
3. หนา้ ทงี่ าน (Job duties) หมายถึงส่วนของหนา้ ท่ีงานสาคัญและความรับผิดชอบ
เก่ยี วกับงาน

7. การวางแผนทรพั ยากรมนุษย์ (Human Resource Planning)
การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ คือ กระบวนการคาดการณ์ความต้องการของทรัพยากร

มนุษย์ขององค์การเป็นการล่วงหน้า ว่าต้องการบุคคลประเภทใด ระดับใด จานวนเท่าใด และต้องการ
เมื่อใด (The right people the right place, at the right time) และกาหนดวิธีการท่ีจะได้มาซึ่ง

เทคนิคการบรหิ าร หน้า 98

ทรัพยากรมนุษย์ท่ีต้องการ ว่าจะได้มาจากไหน อย่างไร ตลอดจนการกาหนดนโยบายและระเบียบ
ปฏบิ ัตติ า่ งๆ เพือ่ ที่จะใชท้ รพั ยากรบคุ คลท่ีมีอยู่ให้ไดป้ ระโยชน์สูงสดุ

7.1 ความสาคัญของการวางแผนทรพั ยากรมนุษย์
7.1.1 ทาให้องค์การสามารถดาเนินการอย่างมีประสิทธิผลและประสิทธิภาพใน

อนาคต
7.1.2 ทาให้องค์การสามารถดาเนินการอย่างมั่นคงท่ามกลางสภาพสังคมท่ี

เปล่ียนแปลง
7.1.3 ทาให้องค์การมแี ผนดาเนินการอยา่ งละเอียด ท่ีจะปฏิบัติงานด้านบุคคลอย่าง

มขี ้ันตอน เช่น การ สรรหาการคัดเลอื ก การโอนย้าย การเลื่อนตาแหนง่
7.2. ประโยชนข์ องการวางแผนทรัพยากรมนษุ ย์
7.2.1 ช่วยให้องค์การสามารถวางแผนพัฒนาการใช้ทรัพยากรมนุษย์ให้เกิด

ประโยชน์สูงสุด ช่วยให้กิจกรรมด้านทรัพยากรมนุษย์และเปูาหมายขององค์การในอนาคตมีความ
สอดคล้องกัน

7.2.2 ช่วยในกิจกรรด้านทรัพยากรมนุษย์เป็นไปอย่างมีระบบและมีความสัมพันธ์
ตอ่ เนอ่ื งกนั

7.2.3 ช่วยใหก้ ารจา้ งพนกั งานใหม่เป็นไปอย่างมปี ระสิทธิภาพ
7.2.4 เป็นการเตรียมการให้ได้พนักงานใหม่เป็นไปตามความต้องการของแผนหรือ
ฝุายตา่ งๆ
7.2.5 ส่งเสริมและพัฒนาโอกาลความเท่าเทียมกันของพนักงานในหน่วยงานต่างๆ
ขององค์การ
7.2.6 เปน็ แนวทางสาหรับองค์การทีม่ หี นา้ ทีผ่ ลติ จะไดผ้ ลติ กาลังคนให้สอดคล้องกับ
ความต้องการของหน่วยงาน
7.3 กระบวนการในการวางแผนทรพั ยากรมนุษย์ ได้กาหนดข้นั ตอนตา่ งๆ ดงั น้ี
7.3.1 การพิจารณาเปูาหมาย และแผนขององค์การ (Goals and Plans of
Organization) คือ การศึกษาและพิจารณาแผนกลยุทธ์ที่องค์การได้กาหนดไว้ศึกษานโยบายทางด้าน
ต่างๆ เพื่อที่จะนาผลของการศึกษาเหล่าน้ีมาจัดวางข้อมูลด้านบุคคลที่ควรจะเป็นใน อนาคตได้อย่าง
เหมาะสม
7.3.2 การพิจารณาสภาพการณ์ของทรัพยากรมนุษย์ในปัจจุบัน (Current Human
Resource Situation)
7.3.3 การคาดการณ์ทรัพยากรมนุษย์( Human Resource Forecast) จะได้ทราบ
จานวนและประเภทของพนักงานท่ีมีอยู่จริงๆ ว่ามีจานวนเท่าไร แล้วนามาเปรียบเทียบกับจานวนที่
องค์การทงั้ หมดกจ็ ะสามารถรู้ว่าองค์การต้อง จา้ งพนกั งานใหม่ในกล่มุ ใดบ้าง และในระยะเวลาใด
7.3.4 การกาหนดแผนปฏบิ ตั ิการ (Implementation Programs)
7.3.5 การตรวจสอบและการปรบั ปรงุ (Audit and Adjustment)

7.4 การสรรหา(Recruitment) หนา้ 99

เทคนคิ การบรหิ าร

การสรรหา (Recruitment) คือ กระบวนการในการแสวงหาและจูงใจผู้สมัครงานท่ีมี
ความสามารถเขา้ มาทางานในองคก์ าร เริม่ ตน้ ต้งั แต่การแสวงหาคนเข้าทางานและสิ้นสุดเม่ือบุคคลได้มา
สมัครงานในองค์การ กระบวนการท่ีควรนามาพจิ ารณาในการสรรหา คือ

7.4.1 การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Planning)
7.4.2 ความต้องการหรือการร้องขอของผู้จัดการ (Specific requests of
managers)
7.4.3 การระบุตาแหน่งงานท่จี ะรบั บุคลากรใหม(่ Job opening identified)
7.4.4 รวบรวมสารสนเทศทีไ่ ดจ้ ากการวเิ คราะหง์ าน (Job analysis information)
7.4.5 ข้อคดิ เหน็ ของผู้จดั การ (Manager's comments) ข้อคิดเห็นของผู้จัดการจะ
เปน็ ตวั ตรวจสอบใหก้ ารวิเคราะห์ข้อมูลทาด้วยความ รอบคอบและลึกซ้ึงมากขึ้น
7.4.6 กาหนดคุณสมบตั ิบคุ ลากรตรงกับงาน (Job requirement)
7.4.7 กาหนดวิธีการสรรหา (Methods of recruitment) ผู้สรรหาจะศึกษา
แนวทางและแหล่งท่ีจะดาเนนิ การสรรหาพนักงาน
7.4.8 ความพงึ พอใจท่ไี ด้ผ้สู มัคร (Satisfactory pool of recruits)
7.5 กระบวนการสรรหา ข้อกาหนดที่ควรนามาพจิ ารณาในการสรรหา
7.5.1 นโยบายขององค์การ (Organization policies) โดยท่ัวไปมุ่งแสวงหา
ความสาเร็จ

1) นโยบายการส่งเสริมบุคคลภายในให้บรรจุในตาแหน่งงานท่ีว่างลง
(Promote from- within policies) องค์การต้องการที่จะสนับสนุนให้โอกาสแก่บุคคลที่ทางานอยู่ใน
องค์การของตนได้ มีโอกาสเล่ือนหรือเปลี่ยนไปทางานในตาแหน่งท่ีว่างลง โดยเช่ือว่าจะเป็นการสร้าง
ขวญั และกาลงั ใจแก่พนักงานที่ทางานอยู่

2) นโยบายรบั บคุ คลภายนอกมาบรรจุในตาแหน่งท่ีว่างลง (Promote from
outside policies) องค์การต้องการบุคคลที่มีแนวความคิดใหม่ๆ เข้ามาในองค์การแทนที่จะวนเวียน
เฉพาะคนในองค์การของตน

3) นโยบายค่าตอบแทน (Compensation policies) คือ บริษัทที่กาหนด
ราคาเงินเดือนต่ากว่าราคาที่ตลาดกาหนดจะไดรับบุคคลที่หมดโอกาสจากที่อื่นๆ แล้วอาจจะส่งผล
กระทบต่อการทางานในองคก์ าร

4) นโยบายด้านสถานภาพการจ้างงาน (Employment status policies)
บางองค์การได้กาหนดนโยบายท่ีจะรับบุคคลเข้าทางานนอกเวลา (Part- time) และทางานเป็นลูกจ้าง
ช่ัวคราว

5) นโยบายการจ้างคนต่างชาติ (International hiring policies) ผู้สรรหา
จะตอ้ งทาการศึกษาหาความรู้ต่างๆ ดา้ นกฎหมายเพื่อให้การจ้างงานประเภทน้เี ป็นไปอยา่ งถกู ตอ้ ง

7.5.2 แผนดา้ นทรัพยากรมนุษย์ (Human Resources Plans) จะทาให้ผู้สรรหาได้
รับรู้รายละเอียดเกี่ยวกับพนักงาน และการเลื่อนข้ันของพนักงาน รู้ว่างานท่ีกาหนดในแผนนั้นควรหา
บุคคลจากแหลง่ ภายในองคก์ ารเองหรือจากแหล่งภายนอก

เทคนิคการบรหิ าร หน้า 100

7.5.3 สภาพแวดล้อมทั่วๆไป (Environments Conditions) ผู้สรรหาควรได้มีการ
ตรวจสอบกับมาตรการ 3 ประการ ดงั ตอ่ ไปนี้

1) ดัชนีชี้นาทางเศรษฐกิจท่ีภาครัฐบาลได้สรุปให้เห็นทิศทางของสภาพ
เศรษฐกิจนับ ว่าเปน็ สิ่งท่คี วรนามาประกอบการพจิ ารณาดว้ ย

2) การพิจารณาข้อเปรียบเทียบระหว่างการดาเนินการจริงและท่ีคาดการณ์
ไว้ เพื่อจะได้เห็นความแปรผันในส่ิงต่างๆ ที่เกิดขึ้นจะได้รู้แน่ชัดว่าบุคลากรท่ีมีอยู่นั้นมีลักษณะเช่นไร
ตอ้ งการบุคลากรลกั ษณะใดมาเพิ่มเติม

3) การพิจารณาข้อมูลจากการประกาศการหางานทาในหน้าหนังสือพิมพ์
เพราะข้อมูลเหล่านี้จะเป็นดัชนีชี้ให้เห็นถึงการแข่งขันกันด้านแรงงาน เพื่อผู้ทาหน้าท่ีสรรหาจะได้
ดาเนินการวางแผนกลยุทธ์ชว่ งชิงใหค้ นทม่ี คี วามสามารถสนใจงานในบริษทั ของเราก่อนบริษัทคู่แขง่

7.5.4 การกาหนดคุณลักษณะบุคคลที่ตรงกับงาน(Job Requirements) ผู้สรรหา
จะตอ้ งศึกษาและเรียนรูค้ วามตอ้ งการต่างๆ จากสารสนเทศทีไ่ ดจ้ ากการวเิ คราะหง์ าน และคาร้องขอของ
ผู้จัดการฝุายต่างๆ ความรู้ด้านคุณลักษณะบุคคลท่ีตรงกับงานจะเป็นตัวเลือกท่ีดีท่ีสุด และส่ิงที่ควรคิด
บางประการ คือ "สาหรับคนบางคนในงานบางประเภท การมีประสบการณ์ 10 ปี แต่ทางาน อย่าง
เดยี วกนั ทุกปีซา้ กนั ถงึ 10 ปี อาจจะไมม่ คี ุณคา่ ทางประสบการณด์ ีกวา่ ผูท้ ่ีมีประสบการณ์ 1 ปี กไ็ ด้"

7.5.5 คุณสมบัติของผู้สรรหา (Recruiter qualification) นับว่าเป็นส่ิงสาคัญท่ีทา
ให้กระบวนการสรรหาเป็นไปอย่างถูกต้องเหมาะสม ผู้สรรหาจะทาหน้าท่ีได้ดีเพียงไรขึ้นอยู่กับเขามี
คุณสมบตั ิตามทก่ี าหนดหรือไม่ วิธกี ารสรรหา (Channels of Recruitment)

1) การมาสมัครงานด้วยตนเอง (Walk- in)
2) การเขียนจดหมายมาสมัครงาน (Write- in)
3) การแนะนาของพนักงานในองคก์ าร (Employee referrals)
4) การโฆษณา (Advertising)
5) กรมแรงงาน (Department of Labour)
6) หนว่ ยงานจดั หางานของเอกชน (Private Placement Agencies)
7) สถาบนั การศกึ ษา ( Educational Institutions)

8. การคดั เลอื ก (Selection)
การคดั เลือก คอื กระบวนการที่องค์การใช้เครื่องมือต่างๆ มาดาเนินการพิจารณาคัดเลือก

ผู้สมัครจานวนมากให้เหลือตามจานวนท่ีองค์การต้อง การ ฉะน้ันการคัดเลือกจาเป็นท่ีจะต้องมีเกณฑ์
กาหนดข้ึนเพื่อเปน็ กรอบในการ พิจารณาใหไ้ ด้คนทีม่ คี ุณสมบัติตรงกับงานท่เี ปิดรบั
การคัดเลอื กจะประสบความสาเร็จเป็นอย่างดีนั้น จะต้องมีตัวปูอนเข้า (Input) ที่ดีด้วย ตัวปูอนเข้าท่ีจะ
ไปสกู่ ารคัดเลือกน้ัน มี 3 ประเภท ด้วยกนั คอื

1. การวเิ คราะห์งาน ( Job analysis)
2. แผนทรัพยากรมนุษย์ (Human resource plans)
3. การสรรหา (Recruitment)
8.1 กระบวนการคดั เลือกมลี าดบั ขนั้ ตอนดงั นี้

เทคนคิ การบรหิ าร หนา้ 101

ข้ันที่ 1. การต้อนรับผู้สมัคร (Preliminary reception of application) การคัดเลือกเป็น
โอกาสแรกทีผ่ สู้ มคั รจะเรม่ิ รับร้เู กี่ยวกับลกั ษณะขององค์การ ขณะเดียวกนั ฝุายบุคคลเองก็มีโอกาสสังเกต
กิริยาทา่ ทาง เพื่อดูปฏกิ ริ ิยาตอบสนองของผสู้ มคั ร ซ่งึ จะเปน็ ขอ้ มูลอยา่ งดีในการพิจารณาต่อไป

ขั้นที่ 2 การทดสอบ (Employment tests) แบบทดสอบเป็นเคร่ืองมือสาคัญที่ใช้ในการ
คัดเลือกบุคคลเข้าทางาน ท่ีนาไปเร้าให้บุคคลแสดงความสามารถและพฤติกรรมออกมา ประเภทของ
แบบทดสอบ

1. แบ่งตามสมรรถภาพทีจ่ ะวดั แบง่ เปน็ 3 ประเภท คือ
1.1. แบบทดสอบผลสัมฤทธ์ิ (Achievement Test) หมายถึง แบบ ทดสอบ

ที่วัดความรู้ ทักษะ ทบี่ ุคคลไดร้ บั การเรยี นรูม้ าในอดตี
1.2. แบบทดสอบความถนดั (Aptitude Test) หมายถึง แบบทดสอบท่ีใช้วัด

สมรรถภาพทางสมองเกี่ยวกับความสามารถในการปฎิบัติกิจกรรม การทางานให้บรรลุผลสาเร็จด้วย
ความถูกตอ้ งแม่นยา ชานาญและคลอ่ งแคล้ว

1.3. แบบทดสอบบุคคล-สังคม (Personal-Social Test) หรือแบบ ทดสอบ
การปรับตัว (Adjustment) หมายถึงแบบทดสอบที่ใช้วัดบุคลิกภาพ (Personality) และการปรับตัวให้
เขา้ กบั สงั คม

2. แบง่ ตามลกั ษณะของการกระทาหรอื การตอบ แบง่ ไดด้ ังน้ี
2.1 แบบให้ลงมือกระทา(Performance Test) แบบทดสอบภาคปฏิบัติ

ทง้ั หลาย
2.2 แบบใหเ้ ขยี นตอบ(Paper-Pencil Test) แบบทดสอบขอ้ เขยี น
2.3 การสอบปากเปล่า(Oral Test) การสอบสมั ภาษณ์นั่นเอง

3. แบ่งตามจุดมุง่ หมายการสรา้ ง แบ่งเปน็
3.1 แบบอัตนัย (Subjective test) มุ่งการบรรยาย พรรณนา
3.2 แบบปรนยั (Objective test) มงุ่ การถามให้ครอบคลุมเน้ือหา

4. แบง่ ตามเวลาท่กี าหนดให้ตอบ
4.1 แบบใช้ความรวดเร็ว (Speed test) ต้องการดูความไว
4.2แบบที่ให้เวลามาก (Power test) ต้องการการแสดงความคิดเห็นเชิง

วเิ คราะห์
5. แบ่งตามประโยชน์
5.1 เพ่ือการวนิ จิ ฉัย
5.2 เพ่อื การทานาย คาดการณส์ ง่ิ ท่จี ะเกดิ ขึ้นในอนาคต

ข้นั ที่ 3 การสัมภาษณ์ (Selection interview) แบง่ เป็น 5 ประเภท
1. การสัมภาษณ์แบบไม่มีโครงสร้าง (Unstructured interview) การสัมภาษณ์

แบบน้ีให้อิสระแกผ่ สู้ ัมภาษณ์
2. การสัมภาษณ์แบบมีโครงสร้าง (Structured or directive interview) คาถาม

แต่ละคาถามจะถูกเตรียมก่อนที่จะเรมิ่ สมั ภาษณ์

เทคนิคการบรหิ าร หน้า 102

3. การสัมภาษณ์แบบผสม (Mixed interview) การสัมภาษณ์ท่ีผสมผสานระหว่าง
การสัมภาษณ์แบบไมม่ โี ครงสรา้ ง

4. การสัมภาษณ์แบบแก้ปัญหา (Problem-solving interviews) เป็นการ
สมั ภาษณท์ ี่เน้นแนวคดิ ความคิดและวิธีการท่ีผู้สมคั รใชแ้ กป้ ัญหาต่อ สถานการณต์ า่ งๆ

5.การสัมภาษณ์แบบเข้มข้น (Stress interviews) เป็นการสัมภาษณ์เน้น
สถานการณ์ในด้านความเครียดและความกดดันต่างๆ เพื่อพิจารณาปฏิกิริยาตอบสนองของผู้ท่ีถูก
สมั ภาษณ์

กระบวนการสัมภาษณแ์ บ่งเป็น 5 ขน้ั คือ
1. การเตรียมการสัมภาษณ์ ผู้สัมภาษณ์ควรมีการเตรียมคาถามต่างๆ เอาไว้

ก่อน
2. การสร้างสายสัมพันธ์ (Creation of rapport) จะทาให้สัมพันธภาพ

ระหวา่ งผสู้ ัมภาษณ์ และผ้ถู กู สมั ภาษณ์มีความไวใ้ จ
3. การแลกเปลี่ยนสารสนเทศ (Information exchange) เพ่ือสร้าง

บรรยากาศในการสัมภาษณ์บางคร้ังผู้สัมภาษณ์ต้องการให้การสัมภาษณ์ เป็นการส่ือสารสองทาง (two-
way communication)

4. การยุติการสัมภาษณ์ (Termination) ผู้สัมภาษณ์จะเป็นฝุายยุติการ
สมั ภาษณอ์ าจบอกวา่ เราคยุ กันมาพอสมควร ผมขอถามคาถามสุดท้าย

5. การประเมินผล (Evaluation) หลังจากการสัมภาษณ์ส้ินสุดลง ผู้
สมั ภาษณ์ตอ้ งบันทึกผลทันที

ข้ันท่ี 4 การตรวจสอบภูมิหลัง (References and background check) ในขั้นนี้จะ
พิจารณาตรวจสอบภูมิหลังจากบริษัทเดิมหรือผู้ที่อ้างถึงในใบสมัคร ข้อมูลการตรวจสอบภูมิหลังช่วย
ยนื ยันความแนใ่ จในการตดั สินใจของคณะกรรมการได้ดขี นึ้

ข้ันท่ี 5 การตรวจสุขภาพ (Medical Evaluation) ให้ผู้สมัครตรวจสุขภาพในหน่วยงาน
ต่างๆ ที่ทางองค์การกาหนดให้ การตรวจสุขภาพนี้ช่วยไม่ให้องค์การมีปัญหาภายหลังจากการรับ
พนกั งานเข้ามาทา งานแล้วเกิดภัยอันตรายถงึ แกช่ วี ิตเน่อื งจากสขุ ภาพเบอื้ งต้น

ขั้นที่ 6 การประชุมปรึกษาพิจารณา (Conference) คณะกรรมการซ่ึงประกอบด้วย
หัวหน้าหน่วยงาน ผู้คัดเลือกเละกรรมการท่ีได้รับการแต่งตั้งพิจารณาตัดสินครั้งสุดท้าย คณะกรรมการ
ชุดนจี้ ะรว่ มกนั อภิปรายความเหมาะสมในการตัดสนิ ใจคดั เลอื กใหบ้ คุ คลใดเขา้ ทางานในองค์การ

ขั้นท่ี 7 ทดลองการปฏิบัติงาน (Realistic Job Preview) ในขั้นน้ีจะได้ประโยชน์แก่ผู้ถูก
คัดเลือกโดยตรงเพราะจะได้สารวจตนเองว่ามีความเหมาะสมในงานน้ันจริงหรือไม่ สามารถปรับตัวต่อ
สภาพการณต์ า่ งได้หรอื ไม่

ขั้นท่ี 8 การตัดสินใจจ้าง (Hiring Decision) ดาเนินการบรรจุเป็นพนักงานขององค์การ ผู้
ทางานดา้ นนี้ต้องทาการติดตามผลงานของตนเองในทกุ คร้ังจากผู้นาผลงานของเราไปใช้

เทคนคิ การบรหิ าร หนา้ 103

9. การประเมนิ ผลพนกั งาน (Employee Appraisal)
การประเมินผลพนักงาน คือระบบประเมินผลบุคคล อันเก่ียวเนื่องมาจากผลการ

ปฏิบัติงาน โดยอาศัยหลักเกณฑ์และวิธีการต่างๆ อย่างปราศจากอคติใดๆ ท้ังนี้เพื่อดาเนินการตัดสินใจ
วินิจฉัย ปรับปรุง ส่งเสริม และพัฒนาพนักงานให้มีคุณภาพมากขึ้น จนเป็นที่พึงพอใจ และเป็นการเปิด
โอกาสให้พนักงานเห็นช่องทางความก้าวหน้าของเขา จะส่งผลให้องค์การเจริญเติบโตความสาเร็จของ
การประเมนิ ผลพนักงาน

9.1 ประโยชนข์ องการประเมนิ ผลพนกั งานมดี ังนี้
9.1.1. ปรับปรุงการปฏิบัติงาน การประเมินผลจะช่วยสร้างและรักษาไว้ซ่ึงระดับ

ของการทางานใหอ้ ยู่ในระดบั ที่ นา่ พอใจจากการปฏบิ ัตงิ านของพนักงานน้ันๆ
9.1.2 ช่วยพัฒนาตัวพนักงาน ทาให้ผู้ประเมินทราบว่า พนักงานผู้นั้นต้องการอะไร

มโี อกาสทจี่ ะกา้ วหน้าและพัฒนาตัวเองอยา่ งไร
9.1.3. ชว่ ยให้เกดิ ความเขา้ ใจและชว่ ยเหลือซ่งึ กันและกนั
9.1.4. เป็นช่องทางขยับขยายเปลี่ยนแปลงหน้าท่ีการงาน ช่วยในการพิจารณา

เก่ียวกบั การเลอื่ นตาแหนง่ โยกย้าย เลิกจ้าง และปลดออกจากงาน
9.1.5. เป็นมาตรการนามาใช้พจิ ารณาคา่ จ้างเงนิ เดือน
9.1.6. ช่วยฝาุ ยบุคคลด้านวา่ จา้ งพนักงาน

10. การปฐมนิเทศ (Orientation)
ปฐมนิเทศ คือ การแนะนาให้พนักงานได้รู้จักกฎระเบียบการปฏิบัติตนตลอดจนหัวหน้า

งานใน องค์การท่พี นกั งานเหล่านี้ตอ้ งเขา้ ปฏบิ ตั ิ
ความมุ่งหมายการจดั ปฐมนิเทศ
10.1 เพือ่ ใหพ้ นักงานใหมร่ จู้ ักประวตั ิและความเป็นมาขององค์การ
10.2. เพื่อใหพ้ นกั งานใหมร่ ู้จกั ผ้บู งั คบั บญั ชาระดบั ตา่ งๆในองค์การ
10.3. เพ่ือใหพ้ นักงานใหม่ไดร้ จู้ ักการแบ่งสายงานในองคก์ าร
10.4. เพื่อใหพ้ นักงานใหมร่ จู้ กั กฎ ระเบยี บตา่ งๆ ท่ตี อ้ งการปฏิบัตขิ ณะทีอ่ ยใู่ นองค์การ
10.5. เพื่อใหเ้ กดิ ความอบอนุ่ ใจ คลายความกังวล

11. การฝกึ อบรม (Training)
ประโยชนท์ ่ไี ด้รับจากการฝกึ อบรม
11.1 ผลประโยชนท์ ่พี นักงานไดร้ ับจากการฝึกอบรม
11.1.1 ทาใหเ้ กดิ ความมั่นใจในการปฏบิ ตั งิ าน
11.1.2 พนักงานสามารถรถู้ งึ มาตรฐานการทางานและนโยบายตา่ งๆของหน่วยงาน
11.1.3 ทาให้พนักงานมีอนาคตก้าวหน้าต่อไปให้ตาแหน่งและหน้าที่ซ่ึงจะเป็นการ

กระตนุ้ ให้เกดิ กาลังขวัญในการทางาน
11.2 ผลประโยชน์ต่อผจู้ ัดการ ผู้บังคบั บัญชา หรอื หัวหน้างาน
11.2.1 ประหยัดเวลาในการท่จี ะใชส้ อนหรือแนะนางานตา่ งๆ ให้กบั พนกั งาน

เทคนิคการบรหิ าร หนา้ 104

11.2.2 ประหยัดเวลาที่จะใช้ควบคุมดูแล สามารถเอาเวลาไปใช้ในการวางแผนงาน
และบรหิ ารด้านอื่นได้

11.2.3 ทาใหพ้ นกั งานสามารถทางานรว่ มกันไดอ้ ยา่ งมปี ระสทิ ธิภาพ
11.3 ผลประโยชนต์ อ่ องคก์ าร

11.3.1 ช่วยทาใหผ้ ลผลติ มคี ณุ ภาพไดม้ าตรฐาน
11.3.2 ชว่ ยลดคา่ ใชจ้ ่ายตา่ งๆในการซ่อมแซมและบารงุ รักษาเครอ่ื งจักร
11.3.3 ชว่ ยลดอบุ ัติ การส้ินเปลอื งและการเสียหายต่างๆ

12. คา่ ตอบแทน (Compensation)
"ค่าจ้าง" (Wage) หมายถึงจานวนเงินที่คนงานได้รับเป็นการตอบแทน โดยถือเกณฑ์

จานวนช่ัวโมงในการทางานของคนงาน เพราะค่าจ้างส่วนใหญ่กาหนดไว้สาหรับจ่ายคนงานเป็นราย
ชวั่ โมง ทีเ่ รยี กกนั วา่ Non supervisory or Blue-collar

"เงินเดอื น" (Salary) หมายถงึ จานวนเงนิ ทบ่ี ุคคลได้รับเป็นการตอบแทนการทางานถือเป็น
เกณฑ์ การจ่ายเหมาเป็นรายเดือนและถือเป็นรายได้ประจา เราเรียกกันว่า White-collar or
Professional

12.1 ส่วนประกอบของค่าจ้างตามแนวความคิดใหม่ การบริหารค่าจ้างสมัยใหม่ก็จะเขียน
ไดเ้ ปน็ สมการ ดังต่อไปนี้

การบริหารค่าจา้ ง = เงนิ เดือน + ผลประโยชนแ์ ละบรกิ าร + คา่ ตอบแทนทางสงั คม
สว่ นประกอบของการบรกิ ารค่าจา้ งสมยั ใหม่ ประกอบไปด้วยคา่ จา้ งดังต่อไปนี้

12.1.1 ค่าจ้างที่เป็นรูปเงิน(Money pay) นักบริหารจึงถือเอาเงินหรือสวัสดิการท่ี
ต้องจา่ ยใหพ้ นักงานเป็นเครอ่ื งมือ สาหรบั ใช้ในการบรหิ ารค่าจา้ งและเงินเดือน

12.1.2. ค่าจ้างที่เป็นรูปความสาคัญของงาน(Power pay) ค่าจ้างที่มิได้จ่ายเป็นรูป
เงินทั้งทางตรงและทางอ้อม คือ สินจ้างรางวัลที่จ่ายตอบแทนพนักงานในรูปความสาคัญของงานท่ีเขา
ปฏบิ ัตอิ ยู่

12.1.3. ค่าจา้ งท่เี ปน็ รปู ตาแหน่งงานทไี่ ด้รบั เลื่อนใหส้ ูงขน้ึ (Authority pay)
12.1.4. คา่ จา้ งในรปู สถานภาพท่ฝี ุายบรหิ ารยกยอ่ ง (Status pay)
12.2 คา่ จ้างในรปู องคก์ ารทม่ี ีหลักการที่ดี (Meta - goals pay)
12.2.1 หลักความพอเพียง (Adequacy) คือ การจ่ายค่าจ้างข้ันต่าให้เป็นไปตาม
กฎหมายกาหนด จะตอ้ งพอเพยี งทล่ี ูกจา้ งจะยังชีพอยไู่ ด้โดยเฉลี่ยท่ัวๆไป
12.2.2 หลกั ความยุติธรรม (Equity)
12.2.3 หลักดุลยภาพ (Balance) หมายถึงความเหมาะสมระหว่างค่าจ้างและ
ผลประโยชน์อน่ื ๆ ระหว่างค่าจา้ งท่ีเป็นเงินและที่เป็นคา่ ทางสังคม
12.2.4 หลักควบคุม (Control) การควบคุมต้นทุนค่าใช้จ่ายเป็นสิ่งจาเป็น เพราะ
การลดค่าใช้จ่ายฟุมเฟือยและการประกอบการอย่างมีประสิทธิภาพเป็นหัวใจของการบริหาร การ
ควบคุมจงึ เปน็ หลักการของการวางแผนและบรหิ ารเงนิ เดือน

เทคนิคการบรหิ าร หนา้ 105

12.2.5 หลักความมั่นคง (Security) ความมั่นคงของพนักงานท่ัวไป หมายถึง การ
จัดให้มีการประกันชราภาพ เกษียณอายุ ทุพพลภาพ เจ็บปุวยหรือตายเนื่องจากอุบัติเหตุในงาน การ
ว่างงาน ส่วนความมน่ั คงของพนกั งานระดบั สงู และฝาุ ยจัดการก็อยทู่ ี่ การทหี ลกั ทรพั ย์ท่ดี ินและบ้าน

12.2.6 หลกั ลอ่ ใจในการทางาน (Incentives)
12.2.7 หลกั การต่อรองคา่ จา้ งแลกค่าเหนือ่ ย (Pay - and - Effort Bargain)
12.2.8 หลกั การยอมรบั (Acceptability)

13. สขุ ภาพ และความปลอดภยั (Health and Safety)
ความปลอดภัยในการทางาน ความปลอดภัย หมายถึง การหลีกเล่ียงอันตรายต่างๆ ที่อาจ

เกิดขึ้น ไม่ว่าจะเป็นอุบัติเหตุหรือการเจ็บไข้ก็ตาม ซ่ึงอาจจะจัดเตรียมปูองกันไว้ล่วงหน้าเพ่ือให้มีการ
ดารงชวี ิตอยู่ในสังคมไดอ้ ยา่ งปลอดภัยและปราศจากอนั ตรายตา่ งๆ

การส่งเสริมความปลอดภัย การส่งเสริมความปลอดภัย หมายถึง การดาเนินงานให้
คนทางานเกิดความปลอดภยั โดยการ อบรมใหม้ คี วามรู้ สรา้ งความสนใจให้เกดิ ข้ึน

13.1. ผู้บริหาร ต้องตระหนักและเห็นชอบในการส่งเสริมความปลอดภัยด้วยความ
เต็มใจ

13.2. จดั ให้มกี ารศึกษาและฝกึ อบรมดา้ นความปลอดภัย
13.3 จดั ใหม้ ีการศึกษาและฝึกอบรมด้านความปลอดภยั
13.4. สร้างความสนใจในงานดา้ นความปลอดภยั เช่น การจัดทาโปสเตอร์

14. สรุป
เป็นที่ยอมรับกันว่า “คน” เป็นปัจจัยสาคัญท่ีสุดในการบริหาร เพราะคนเป็นผู้ท่ีใช้ปัจจัย

ในการบริหารอนื่ ๆ ไมว่ ่าจะเป็นเงิน วัสดุสิ่งของและวิธีการปฏิบัติงาน ในการบริหารงานขององค์การน้ัน
ผู้บริหารจาเป็นต้องนาปัจจัยในการบริหาร อันได้แก่ คือ คน (men) เงิน (money) วัสดุส่ิงของ
(material) และการจัดการ (management) หรือที่เรียกว่า "4 m" มาใช้ในการดาเนินงานขององค์การ
ใหบ้ รรลุ วตั ถปุ ระสงค์อยา่ งมปี ระสทิ ธิภาพสงู สดุ และเปน็ ท่ียอมรับกนั โดยทั่วไปว่า ปจั จัยที่สาคัญท่ีสุดใน
หลักการบริหาร ก็คือปัจจัยกาลังคน การบริหารงานบุคคล หมายถึง กระบวนการดาเนินงาน เกี่ยวกับ
บุคคลในหน่วยงาน เพื่อให้ได้มาซึ่งบุคคลท่ีมีความรู้ความสามารถเหมาะสมกับความต้องการของ
หน่วยงาน การบารงุ รักษา การพัฒนาตลอดจนการใหพ้ ้นจากงาน เพื่อให้หน่วยงาน บรรลุเปูาหมายอย่าง
มปี ระสทิ ธิภาพโดยความพึงพอใจของบคุ คลในหนว่ ยงาน

การดาเนินงานเก่ียวกับบุคคลในการทางานในหน่วยงานหรือ องค์การเพ่ือให้บุคคลมา
ปฏิบัติงานตามที่ต้องการ และให้บุคคลได้ปฏิบัติงานอย่างมีประสิทธิภาพ ซึ่งมีกระบวนการสาคัญ ดังน้ี
การกาหนดนโยบาย กฎหมาย ระเบียบ ข้อบังคับเกี่ยวกับการบริหารงานบุคคล การวางแผนกาลังคน
การกาหนดตาแหน่ง การให้เงินเดือนและค่าตอบแทน งานทะเบียนประวัติหรือข้อมูลบุคลากร งาน
ประเมินผลการปฏิบัติงานหรือการพิจารณาความดีความชอบ การพัฒนาบุคลากร การให้ออกจาก
ราชการ และการรับบาเหน็จบานาญ การบริหารงานบุคคลตามระบบคุณธรรมควรยึดหลักสาคัญ 4
ประการ คอื หลักความสามารถ หลักความมั่นคง หลกั ความเปน็ กลางทางการเมือง การกาหนดขอบข่าย

เทคนคิ การบรหิ าร หน้า 106

และหน้าที่ของการบริหารงานบุคคล สามารถจัดหมวดหมู่ได้ 4 ประการคือ 1. การจัดหาบุคลากร 2.
การบารงุ รกั ษาบคุ ลากร 3. การพฒั นาบุคลากร 4. การใหพ้ น้ จากงาน

เทคนคิ การบรหิ าร หน้า 107

คาถามท้ายบท

1. ธงชัย สันติวงษ์ ได้แบ่งกระบวนการ การบริหารงานบุคคล ออกเป็นส่วนสาคัญ ๆ จง
อธบิ าย

2. การดาเนินงานเก่ียวกับบุคคลในการทางานในหน่วยงานหรือ องค์การเพ่ือให้บุคคลมา
ปฏิบัติงานตามท่ีต้องการ และให้บุคคลได้ปฏิบัติงานอย่างมีประสิทธิภาพ ซ่ึงมีกระบวนการสาคัญ
อยา่ งไรจงอธบิ าย

3. การบริหารงานบุคคลโดยทั่วไปไม่ว่าจะเป็นหน่วยงานของรัฐหรือเอกชน มีแนวทาง
ปฏิบัตซิ ง่ึ ยึดระบบสาคญั อย่างไรจงอธบิ าย

4. ขอบขา่ ยและหน้าท่ีของการบริหารงานบคุ คลมีลักษณะอย่างไรจงอธิบาย
5. หน้าที่ของผู้บริหารทุกระดับที่จะต้องรับผิดชอบต่อการจัดการทรัพยากรมนุษย์โดยมี
วตั ถุประสงค์อย่างไรจงอธบิ าย

เทคนิคการบรหิ าร หนา้ 108

เอกสารอา้ งอิง

ติน ปรัชญพฤทธ์ิ. (2539). ภาวะผนู้ าและการส่วรร่วม. กรงุ เทพมหานคร :
มหาวทิ ยาลยั สโุ ขทยั ธรรมาธิราช.

ธงชัย สันติวงษ์. (2543). องคก์ ารและการบรหิ าร. กรงุ เทพมหานคร : พมิ พ์คร้งั ท่ี 11.
ไทยวฒั นาพานชิ .

ธงชยั สนั ตวิ งษ์ และชัยยศ สันติวงษ์. (2542). พฤติกรรมบคุ คลในองคก์ าร. พิมพ์คร้ังที่ 6
กรุงเทพมหานคร. ไทยวฒั นาพานิช.

นพพงษ์ บุญจิตราดุล. (2527). หลักการบรหิ ารศกึ ษาทว่ั ไป. กรงุ เทพมหานคร :
จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลยั .

พรอัมรนิ ทร์ พรหมเกิด. (2539). ขอ้ เสนอเชงิ นโยบายเพือ่ พฒั นาศกั ยภาพโรงเรียนขนาดเล็กใน
ภาคตะวันออกเฉียงเหนือ. วทิ ยานิพนธ์ กศ.ด., มหาวทิ ยาลัยขอนแก่น.

ภญิ โญ สาธร. (2519). การบรหิ ารงานบุคคล. กรุงเทพมหานคร : วัฒนาพานชิ .
เสนาะ ติเยาว.์ (2535). การบริหารงานบคุ คล. กรงุ เทพมหานคร : มหาวทิ ยาลยั ธรรมศาสตร.์
-----------------. (2543). การบรหิ ารงานบคุ คล. พมิ พค์ ร้ังท่ี 12. กรงุ เทพมหานคร :

มหาวิทยาลยั ธรรมศาสตร์.
สมาน รังสโิ ยกฤษฎี. (2540). ความรทู้ ่วั ไปเกย่ี วกับการบริหารงานบุคคล. พิมพค์ ร้ังท่ี 8.

กรุงเทพมหานคร : นา้ กงั การพมิ พ.์
สมพงษ์ เกษมสนิ . (2526). การบรหิ ารบคุ คลแผนใหม่. กรงุ เทพ: ไทยวัฒนาพานิช.

อทุ ัย เลาหวิเชยี ร. (2533). ความเหลื่อมล้าและความลักลนั่ ของการบริหารงานบคุ คล
ในราชการพลเรอื นไทย. กรุงเทพมหานคร : สถาบนั บัณฑติ พัฒนบริหารศาสตร.์

Nigro. Felix. (1977). Modern Public Administration. New York : Harper & Row.

เทคนคิ การบรหิ าร หนา้ 109

บทท่ี 7
การอานวยการหรอื การส่ังการ

หน้าท่ีหน่ึงของกระบวนการบริหาร ท่ีนอกเหนือจากการวางแผน (Planning) การจัด
องค์การ (Organizing) การจัดคนเจ้าทางาน (Staffing) ก็คือการสั่งการ (Leading) หรือเรียกอีกช่ือว่า
การอานวยการซ่ึงตรงกับภาษาอังกฤษว่า Directing

การส่ังการหรือการอานวยการเป็นหน้าท่ีหลักของผู้บริหารทุกคน ในการใช้คนอื่นทางาน
ให้แก่องค์การเพ่ือบรรลุเป้าหมาย ดังนั้นจึงกล่าวได้ว่า ภาวะผู้นา (Leadership) เข้าไปเกี่ยวข้องกับ
บทบาทของผ้บู รหิ ารทุกคน ท้ังนีผ้ ูบ้ ริหารได้ทาหน้าท่ีมอบหมายให้ผู้ใต้บังคับบัญชาทางานให้แก่องค์การ
จากสภาพเชน่ นสี้ ามารถบง่ ช้ีได้ว่าคุณลักษณะด้านภาวะผู้น้า การใช้หลักการจูงใจ การประสานงานและ
การตดิ ตอ่ ส่อื สารของผบู้ รหิ ารกบั ผูใ้ ต้บังคับบญั ชาจึงเป็นสิ่งกาหนดความมีประสิทธิภาพในการทางานใน
หน้าทีไ่ ด้เปน็ อย่างดี

การสั่งการหรือการอานวยการ หมายถึง การกาหนด สั่ง หรือการช้ีแนวทางให้คาแนะนา
ในการปฏิบตั งิ านขององค์การ

ในปัจจุบันค่อนข้างจะพอใจคาว่า การอานวยการ มากกว่าการส่ังการก็เพราะคาว่าการ
อานวยการฟังดแู ลว้ จะมคี วามหมายใกล้เคียงกบั ภาวะผนู้ าแบบประชาธิปไตยมากกว่าคาสั่งการท่ีฟังแล้ว
เหมอื นกบั ภาวะผูน้ าแบบเผดจ็ การ

การสั่งการในท่ีนี้ไม่ใช่คาเดียวกับการส่ังงาน ท่ีทาหน้าที่เพียงแต่ส่ังเพ่ือให้งานสาเร็จ โดย
หลักการแล้ว การสง่ั การมคี วามหมายกว้างไปกว่านั้น โดยมองว่าผู้บริหารมีบทบาทในการนาองค์การให้
ก้าวไปสู่จุดหมายปลายทาง ซ่ึงก็คือความสาเร็จขององค์การนั้นเอง คูนส์และไวห์ริซ (Koontz and
Weihrich,1989) ได้ให้นิยาม การส่ังการ (Leading) ว่าเป็นกระบวนการท่ีผู้บริหารมีอิทธิพลเหนือกว่า
บคุ คลอื่น ปฏบิ ตั กิ ารนาให้เขาเหลา่ นน้ั อทุ ศิ ตนให้แก่องค์การและเป้าหมายของกลุ่ม

ดังนั้น จึงสามารถสรุปได้ว่า การส่ังการหรือการอานวยการ หมายถึง การที่ผู้บริหารใช้
อานาจหนา้ ทีข่ องตนกระตนุ้ จูงใจผ้ใู ต้บงั คบั บัญชา อุทศิ ตนร่วมแรงร่วมใจกับสมาชิกอื่นๆ ในองค์การเพ่ือ
การบรรลเุ ปา้ หมายขององคก์ าร

1. การวินจิ ฉัยส่งั การ
การวินิจฉัยสง่ั การเปน็ ข้นั ตอนท่ีสาคัญที่สุดข้ันหนึ่งในการบริหาร โดยเฉพาะการบริหารใน

ระดบั สูง เพราะการปฏบิ ัติงานจะดีหรือเลว ช้าหรือเร็ว จะบรรลเุ ปา้ หมายโดยถูกต้องและมีประสิทธิภาพ
มากนอ้ ยเพยี งใด ก็ย่อมขึน้ อยกู่ บั การตัดสนิ ใจหรือการวนิ จิ ฉัยสง่ั การของผู้เป็นหัวหน้าหรือผู้บังคับบัญชา
ของแต่ละหน่วยงาน

1.1 ความหมายการวนิ จิ ฉยั สง่ั การ
การวินิจฉัยส่ังการ (Decision Making) หมายถึง การชั่งใจ ไตร่ตรองหาเหตุผลและ
ตดั สินใจเลอื กทางปฏบิ ตั ทิ ่ีเห็นว่าดีที่สุดจากหลายๆ ทางเลือกเพื่อให้การดาเนินงานบรรลุวัตถุประสงค์ที่
วางไว้

เทคนคิ การบรหิ าร หนา้ 111

ศริ ิพร พงศศ์ รีโรจน์ กลา่ วว่า การตดั สินใจหรอื การวินจิ ฉัยสั่งการ หมายถึง การเลือกปฏิบัติ
หรืองดเว้นการปฏิบัติ หรือการเลือกทางดาเนินการที่เห็นว่าดีที่สุดทางใดทางหนึ่ง จากทางเลือกหลายๆ
ทาง เพอื่ ใหบ้ รรลวุ ตั ถปุ ระสงค์ตามทตี่ ้องการหรือการวินจิ ฉยั สง่ั การ คือ การชั่งใจ ไตร่ตรองและตัดสินใจ
เลือกทางดาเนินงานท่ีเห็นว่าดีที่สุดทางใดทางหนึ่งจากหลายๆ ทางเพื่อให้ บรรลุวัตถุประสงค์ตามที่
ต้องการ

ชนงกรณ์ กุณฑลบุตร กล่าวว่า การตัดสินใจทางการจัดการ หมายถึง การท่ีผู้มีหน้าท่ี
รับผิดชอบในเร่ืองใดเร่ืองหน่ึงการทาการเลือกทางเลือกใดจากหลายทางเลือกเพ่ือให้ แผนการบรรลุ
วตั ถุประสงค์

บรรยงค์ โตจินดา กล่าวว่า การวินิจฉัยสั่งการหรือการตัดสินใจ หมายถึง การท่ีผู้บริหาร
หรอื ผูบ้ ังคับบญั ชาพิจารณาตดั สินใจและสั่งการในเร่ืองใดเรื่องหนึ่ง การวินิจฉัยสั่งการ หรือการตัดสินใจ
เป็นเร่ืองที่มีความสาคัญมาก เพราะการวินิจฉัยสั่งการจะเป็นการเลือกทางเลือก ดาเนินการท่ีดีท่ีสุดใน
บรรดาทางเลือกหลายๆ ทาง

สมคิด บางโม กล่าววา่ การตดั สินใจ หมายถงึ การตัดสนิ ใจเลือก ทางปฏิบัติซ่ึงมีหลายทาง
เป็นแนวปฏิบัติไปสู่เป้าหมายที่วางไว้ การตัดสินใจน้ีอาจเป็นการตัดสินใจ ท่ีจะกระทาการสิ่งใดสิ่งหนึ่ง
หรือหลายสิ่งหลายอย่าง เพื่อความสาเร็จตรงตามท่ีต้ังเป้าหมายไว้ ในทางปฏิบัติการตัดสินใจมัก
เกยี่ วข้องกับปญั หาที่ยุ่งยากสลับซบั ซ้อน และมีวิธีการแก้ปัญหาให้วินิจฉัย มากกว่าหน่ึงทางเสมอ ดังน้ัน
จงึ เปน็ หน้าทีข่ องผูว้ นิ ิจฉยั ปญั หาว่าจะเลือกส่งั การปฏิบตั ิ โดยวิธใี ด จึงจะบรรลเุ ป้าหมายอย่างดีที่สุดและ
บังเกดิ ผลประโยชนส์ ูงสดุ แกอ่ งค์การน้ัน

สรุป การวินิจฉัยส่ังการหรือการตัดสินใจ (Decision making) หมายถึง กระบวนการใน
การคัดเลือกเพ่ือการปฏิบัติท่ีมีทางเลือกอยู่หลายทาง และผลลัพธ์มีความแตกต่างกัน ในการตัดสินใจนี้
จะมีข้ันตอนที่เร่ิมต้นจากการที่ได้ตระหนักถึงปัญหา และข้ันตอนสุดท้ายจะนาไปสู่ การตัดสินใจอย่างมี
เหตผุ ล

จากการที่มีผู้ให้ความหมายดังกล่าวข้างต้นผู้เขียนมีความเห็นว่า การวินิจฉัยสั่งการหรือ
การตัดสินใจ หมายถึง กระบวนการที่ผู้บริหารตัดสินใจใช้ในการแก้ไขปัญหาขององค์การ หรือการ
กาหนดแนวทางการปฏิบัติ ซึ่งตั้งอยู่บนพื้นฐานข้อมูลข่าวสารที่ได้รับจากโครงสร้างองค์การ พฤติกรรม
ของบคุ คล และกลุม่

1.2 แบบของการวินิจฉัยส่ังการ การตัดสินในหรือการวินิจฉัยสั่งการที่หัวหน้างานหรือ
ผบู้ งั คับบัญชาปฏบิ ตั อิ ยโู่ ดยท่วั ๆ ไป มีอยู่ 2 แบบ คือ

1.2.1 การวินิจฉัยส่ังการโดยใช้สามัญสานึก (Spontaneous Decision Making)
เป็นการวินิจฉัยสั่งการโดยใช้สามัญสานึก ความรู้สึกในใจหรือสัญชาติญาณและความรู้ความชานาญ
ประสบการณ์เป็นสาคัญและในบางครัง้ ก็มีลักษณะเป็นการวินิจฉัยส่ังการโดยอารมณ์หรือตามอารมณ์ไม่
น้อย การวินิจฉัยส่ังการแบบน้ีเป็นการวินิจฉัยสั่งการโดยไม่มีหลักเกณฑ์ คิดเอาว่าอะไรเหมาะสมหรือ
เหน็ ควรเป็นอย่างไร การวินิจฉยั สั่งการไปตามนัน้ การวินิจฉัยส่ังการเป็นเร่ืองง่ายๆ หรือเป็นงานท่ีทาอยู่
เปน็ ประจาวัน

1.2.2 การวินจิ ฉัยสัง่ การโดยใชเ้ หตผุ ลไตรต่ รอง (Rational Decision Making) เป็น
การวินิจฉัยสั่งการโดยอาศัยเหตุผล สถิติข้อมูล การศึกษาค้นคว้าหาหลักฐานข้อเท็จจริง การอ้างอิงอยู่

เทคนคิ การบรหิ าร หน้า 112

อยา่ งไร แลว้ ใชค้ วามจริงทีม่ ีอยหู่ รือทไี่ ด้มาเป็นมูลฐานของการวินิจฉัยส่ังการ มิใช่การวินิจฉัยสั่งการตาม
อารมณ์

1.3 ทฤษฎกี ารตัดสินใจหรือการวนิ จิ ฉยั สั่งการ
ทฤษฎีการตดั สินใจเปน็ การนาแนวความคิดทมี่ เี หตุผลท่ีผู้บริหารใช้ในการเลือกทางเลือก ที่
ดีท่ีสุด ซึ่งสามารถจาแนกได้เป็น 2 ประเภท คือ ทฤษฎีการตัดสินใจจาแนกตามวิธีการตัดสินใจ และ
ทฤษฎีการตัดสินใจตามบคุ คลท่ตี ัดสนิ ใจ ดังน้ี

1.3.1. ทฤษฎีการตัดสินใจจาแนกตามวิธีการตัดสินใจ สามารถจาแนกทฤษฎีการ
ตัดสินใจ ตามวธิ กี ารตดั สินใจออกเปน็ 3 วธิ ี ดงั น้ี

1) ทฤษฎกี ารตัดสนิ ใจโดยการคาดการณ์ มีการใช้เทคนคิ การคาด การณ์และ
การพยากรณ์ เข้ามาประกอบการตดั สนิ ใจ เช่น การพยากรณ์โดยใชแ้ นวโนม้ เป็นตน้

2) ทฤษฎีการตัดสินใจโดยการพรรณนา เป็นการใช้กระบวนการวิจัยเป็น
เครื่องมือใน การตัดสินใจ ดังน้ันผู้วิจัยจะต้องมีการพิสูจน์และเห็นจริงจึงจะดาเนินการตัดสินใจได้
บางครง้ั เรยี ก การตัดสนิ ใจแบบนี้ว่า การตดั สนิ ใจทางวิทยาศาสตร์

3) ทฤษฎีการตัดสินใจโดยกาหนดความน่าจะเป็น ทฤษฎีที่คานึงถึงว่าแนว
ทางการตัดสินใจ ควรจะเปน็ หรอื น่าจะเปน็ อย่างไรจงึ จะสามารถบรรลเุ ป้าหมายทต่ี อ้ งการตดั สนิ ใจได้

1.3.2. ทฤษฎีการตัดสินใจจาแนกตามบุคคลที่ตัดสินใจ สามารถจาแนกทฤษฎีการ
ตดั สินใจ โดยการจาแนกตามบคุ คลทตี่ ัดสินใจไดเ้ ป็น 2 ลกั ษณะ ดังน้ี

1) การตัดสินใจโดยคนเดียว เป็นการตัดสินใจโดยคนๆ เดียวจะทาให้เกิด
ความรวดเร็ว และมีประสิทธิภาพในการตัดสินใจ มักจะใช้ธุรกิจขนาดย่อมที่มีผู้ประกอบการที่เป็น
เจ้าของกจิ การ และเป็นผูท้ ่ีใกล้ชดิ ปัญหาและทราบขอ้ มูลได้ดกี ว่า

2) การตัดสินใจโดยกลุ่ม เป็นการตัดสินใจท่ียึดทีมงาน และคณะกรรมการ
เป็นผู้ร่วม ตัดสินใจเป็นการมุ่งเน้นการมีส่วนร่วมในการตัดสินใจ เมื่อใดก็ตามที่ต้องการความร่วมมือ
ผู้บริหาร จึงควรให้ผู้ท่ีเก่ียวข้องเข้ามามีส่วนร่วม ดังนั้นการกระจายอานาจและการมีส่วนร่วมในการ
ตัดสนิ ใจ จงึ จาเปน็ สาหรับองค์การในอนาคต

อย่างไรก็ตามในการตัดสนิ ใจโดยคนเดียวหรอื กลุ่มนั้นผู้บริหารจาเป็นที่จะต้อง
พิจารณา ความสลับซับซ้อนของปัญหาปัจจัยท่ีเกี่ยวข้องกับการตัดสินใจด้วย ซ่ึงความสลับ ซับซ้อนของ
ปัญหา

1.4 ประเภทของการตัดสนิ ใจหรือการวนิ ิจฉัยสั่งการ
การวินิจฉัยสั่งการเป็นกระบวนการเลือกทางเลือกใดทางเลือกหน่ึง จากหลายๆ ทางเลือก
ท่ีได้ พิจารณาหรือประเมินอย่างดีแล้วว่าเป็นทางให้บรรลุวัตถุประสงค์และเป้าหมายขององค์การ
ในขณะท่ี การตัดสินใจจะเป็นปัจจัยท่ีมีความสาคัญ และเกี่ยวข้องกับหน้าท่ีการบริหารหรือการจัดการ
เกือบทุกขั้นตอนไม่ว่าจะเป็นการตัดสินใจเพื่อการวางแผน การจัดองค์การ การจัดคนเข้าทางาน การ
ประสานงาน และการควบคมุ เปน็ ตน้ ดงั นัน้ ผู้บรหิ ารจงึ ต้องมบี ทบาทและหนา้ ทใ่ี นการตดั สินใจ
ผู้บริหารที่ทาการตัดสินใจเลือกทางเลือกภายใต้สถานการณ์ต่างๆ นั้น อาจต้องทาการ
ตัดสินใจ ในลักษณะที่แตกต่างกัน ซึ่งข้ึนอยู่กับข้อมูลข่าวสารท่ีจะเกิดข้ึนทั้งในปัจจุบันและเหตุการณ์ใน
อนาคต สาหรับการแบ่งประเภทของการตัดสินใจจึงข้ึนอยู่กับข้อมูลท่ีมีอยู่เป็นสาคัญ อย่างไรก็ตามผู้

เทคนคิ การบรหิ าร หน้า 113

ตัดสินใจ สามารถคาดคะเนสถานการณ์ท้ังหมดท่ีจะเป็นไปได้ในอนาคตน้ัน เป็นเพียงการระบุความ
เป็นไปได้ ของสถานการณ์ที่อาจจะเกิดข้ึน ซ่ึงผู้ตัดสินใจยังไม่ทราบถึงความแน่นอนของสถานการณ์จะ
เกิดข้ึน และสถานการณ์ทั้งหมดน้ันก็มีเพียงสถานการณ์เดียวเท่านั้นที่จะเกิดขึ้น นอกน้ันอาจเป็นเพียง
สถานการณท์ มี่ ีโอกาสเปน็ ไปไดแ้ ตไ่ ม่ได้เกิดขน้ึ จรงิ ก็ได้

จากความหมายข้างต้นผู้บริหารแต่ละคนอาจให้ความหมายและความสาคัญของการ
ตัดสินใจหรือการวินิจฉัยส่ังการ ท่ีแตกต่างกันออกไปในรายละเอียดของแต่ละสถานการณ์ ในส่วนท่ี
พิจารณาเหมอื นกนั ได้แก่

1.4.1 กระบวนการการตัดสินใจ เป็นการตัดสินใจท่ีต้องผ่านกระบวนการวิเคราะห์
และพิจารณา ถึงข้อมูลท่ีเกิดข้ึนจากนั้นผู้บริหารจึงทาการตัดสินใจเลือกทางเลือกที่เหมาะสมและดีท่ีสุด
สาหรับ กระบวนการตดั สนิ ใจประกอบด้วยข้นั ตอนการแสวงหาข้อมูล การออกแบบการตัดสินใจ รวมทั้ง
การตัดสินใจเลือกทางเลือกเพ่ือให้สามารถเลือกทางเลือกได้ดีท่ีสุด ดังนั้นในการวิเคราะห์และพิจารณา
จะตอ้ งมีการเก็บรวบรวมขอ้ มูลสารสนเทศ และผา่ นกระบวนการตัดสนิ ใจน่นั เอง

1.4.2 การตัดสินใจเกี่ยวข้องกับทางเลือก การตัดสินใจเป็นความพยายามในการ
สร้างทางเลอื ก ให้มากท่ีสดุ เทา่ ทท่ี าได้ ทางเลือกท่นี ้อยอาจปิดโอกาสความคิดสร้างสรรค์หรือทางเลือกที่
ดีกวา่ ได้ ดงั นั้นผบู้ รหิ ารจึงมีความจาเปน็ ตอ้ งมีการฝึกฝนในการสร้างทางเลือกท่ีหลากหลาย และมีความ
สร้างสรรค์อีกด้วย การตัดสินใจเกี่ยวข้องกับทางเลือก ซ่ึงโดยท่ัวไปจะเป็นการตัดสินใจท่ีไม่ได้กาหนด
แนวทางการปฏิบัติไว้ล่วงหน้าเป็นการตัดสินใจท่ีแตกต่างออกไปจากสถานการณ์ปกติ ที่ไม่ได้มี การ
กาหนดโครงสรา้ งการตัดสนิ ใจไว้ ดงั นั้นผู้บรหิ ารจงึ ต้องค้นหาแนวทางเพอ่ื การตดั สินใจ

1.4.3 การตัดสินใจเกี่ยวข้องกับโครงสร้างขององค์การ ผู้บริหารในแต่ละระดับจะมี
บทบาท และหน้าที่ในการตัดสินใจที่แตกต่างกัน เช่น ผู้บริหารระดับสูงจะเกี่ยวข้องกับการตัดสินใจ
เชิงกลยุทธ์ ผู้บริหารระดับกลางจะเก่ียวข้องกับการตัดสินใจด้านการใช้ทรัพยากรอย่างมีประสิทธิภาพ
ผู้บริหาร ระดับปฏิบัติจะเกี่ยวข้องกับการตัดสินใจในการดาเนินงานให้สาเร็จตามระยะเวลา และ
เป้าหมาย ที่กาหนดไว้ การตัดสินใจเกี่ยวกับโครงสร้างขององค์การเป็นการตัดสินใจในงานประจา
โดยทั่วไป จะเป็นกฎ ระเบียบ ข้อบังคับ ข้ันตอนการปฏิบัติ เป็นต้น เพ่ือให้ทุกคนทราบและถือปฏิบัติ
ดงั น้ัน ผู้บรหิ ารจงึ ตอ้ งมบี ทบาทในการกาหนดมาตรฐานและแนวทางการปฏิบัตไิ วล้ ว่ งหน้าในองค์การ

1.4.4 การตัดสนิ ใจเก่ียวขอ้ งกบั พฤติกรรมของบุคลากร การตัดสินใจจะมีผลกระทบ
ต่อบุคคล กลุ่ม และทั้งองค์การ ซ่ึงพฤติกรรมของบุคคลแต่ละคนจะมีความแตกต่างกัน ดังน้ัน ผู้บริหาร
จะต้อง มีความเข้าใจและมีจิตวิทยาท่ีเกี่ยวข้องกับบุคคล กลุ่ม และองค์การที่ดี จึงจะทาให้การตัดสินใจ
ประสบความสาเร็จได้ สาหรับการตัดสินใจที่มีลักษณะสร้างสรรค์ท่ีเป็นการตัดสินใจท่ีเกิดจาก ความคิด
ริเร่ิมของผู้บังคับบัญชาเป็นสาคัญและเป็นการตัดสินใจโดยคนๆ เดียว ส่วนการตัดสินใจ โดยกลุ่มเป็น
การตดั สินใจท่ีมคี วามสลบั ซับซ้อนทไ่ี มส่ ามารถตดั สินใจโดยคนๆ เดียวได้ จึงต้องอาศัย ความร่วมมือจาก
ทุกฝา่ ยกจ็ าเปน็ ที่จะตอ้ งมีการตัดสินใจโดยกลมุ่ เพ่ือแก้ไขปญั หารว่ มกัน

ในการแบ่งประเภทของการตดั สินใจ สามารถแบ่งได้ ดงั น้ี
1.4.5 การตัดสินใจแบบโครงสร้าง (Structure) บางครั้งเรียกว่าแบบกาหนดไว้

ล่วงหน้า เป็นการตัดสินใจเกี่ยวกับปัญหาท่ีเกิดข้ึนเป็นประจา จึงมีมาตรฐานในการตัดสินใจเพื่อ
แกป้ ัญหาอย่แู ลว้ โดยวธิ ีการในการแกป้ ัญหาทีด่ ที ีส่ ุดจะถูกกาหนดไว้อยา่ งชดั เจน ตามวัตถุประสงค์ที่วาง

เทคนคิ การบรหิ าร หนา้ 114

ไว้ เช่น การหาระดับสินค้าคงคลังที่เหมาะสมหรือการเลือกกลยุทธ์ในการลงทุนที่เหมาะสมท่ีสุด เม่ือมี
วตั ถุประสงค์ เพ่ือให้เกิดค่าใช้จ่ายต่าที่สุดหรือเพ่ือให้เกิดกาไรสูงสุด การตัดสินใจแบบโครงสร้างน้ีจึงมัก
ใช้ แบบจาลองทางคณิตศาสตร์ ความรู้ทางด้านวิทยาการการจัดการ การวิจัยเพื่อการดาเนินงานเข้ามา
ใช้ เป็นต้น ตัวอย่างของการตัดสินใจ ได้แก่ การตัดสินใจเกี่ยวกับระดับสินค้าคงคลัง การวิเคราะห์
งบประมาณ การตดั สินใจด้านการลงทนุ ระบบการจดั สง่ เปน็ ต้น

1.4.6 การตัดสินใจแบบไม่เป็นโครงสร้าง (Unstructured) เป็นการตัดสินใจ
เกี่ยวกับปัญหา ที่มีรูปแบบไม่ชัดเจนหรือมีความซับซ้อน จึงไม่มีแนวทางในการแก้ปัญหาแน่นอนเป็น
ปัญหาท่ีไม่มี การระบุวิธีแก้ไว้อย่างชัดเจนว่าต้องทาอะไรบ้าง การตัดสินใจกับปัญหาลักษณะนี้ จะไม่มี
เครอ่ื งมือ

1.4.7 การตัดสินใจแบบก่งึ โครงสร้าง (Semi structure) เปน็ การตัดสินใจแบบผสม
ระหว่าง โครงสรา้ งและไมเ่ ปน็ โครงสร้าง ปัญหาแบบก่ึงโครงสร้างนี้จะใช้วิธีแก้ปัญหาแบบมาตรฐานและ
การพิจารณาโดยมนุษย์รวมเข้าไว้ด้วยกัน คือ มีลักษณะเป็นกึ่งโครงสร้าง แต่มีความซับซ้อนมากขึ้น
ข้ันตอนจึงไม่ชัดเจนว่าจะมีข้ันตอนอย่างไร ปัญหาบางส่วนเขียนเป็นแบบจาลองทางคณิตศาสตร์ได้ แต่
ปัญหาบางส่วนไม่สามารถเขียนออกมาในรูปของแบบจาลองได้ เช่น การทาสัญญาทางการค้า การ
กาหนดงบประมาณทางการตลาดสาหรบั ผลิตภณั ฑ์ เปน็ ต้น

1.5 องค์ประกอบของการตัดสนิ ใจ
การตัดสินใจมอี งคป์ ระกอบที่ต้องพิจารณามี 4 ประการคือ

1.5.1 ผู้ทาการตัดสินใจ เป็นองค์ประกอบท่ีสาคัญที่สุดเพราะการตัดสินใจจะดี
หรือไม่ขึ้นกับ บุคคลผู้ตัดสินใจเป็นสาคัญ ดังนั้นผู้ตัดสินใจจาเป็นต้องมีข้อมูล มีเหตุผล มีค่านิยมท่ี
ถูกต้องสอดคล้อง ต่อการบรรลุเป้าหมายองค์การ แต่ในบางครั้งถ้าผู้ทาการตัดสินใจขาดข้อมูลที่ถูกต้อง
ขาดเหตุผล และมีค่านิยมที่มาสอดคล้องแล้วจะทาให้ผลของการตัดสินใจไม่ดีพอได้ ผู้ทาการตัดสินใจ
บางเร่อื ง ต้องมุง่ สกู่ ารตัดสนิ ใจเปน็ กลุ่มบางเรื่องบางกรณีกต็ ดั สนิ ใจโดยคนๆ เดียว ดังนั้นผ้บู ริหารจึงต้อง
วเิ คราะหส์ ถานการณ์ให้ถกู ต้อง

1.5.2 ประเด็นปัญหาที่ต้องตัดสินใจ เป็นองค์ประกอบท่ีสองที่ต้องให้ความสาคัญ
ปญั หาที่ ตอ้ งตดั สินใจน้ันจาแนกไดห้ ลายประการ เชน่ จาแนกตามโรคโครงสร้างและระบบงานบกพร่อง
โรคพฤตกิ รรมบกพร่อง และโรคเทคโนโลยแี ละวทิ ยาการบกพรอ่ ง เมื่อกาหนดปัญหาได้ชัดว่าเป็น ปัญหา
เร่อื งอะไรกส็ ามารถหาแนวทางแก้ไขปัญหาไดถ้ ูกต้อง

1.5.3 ทางเลือกต่าง ๆ ที่บรรลุเป้าหมายได้ เป็นองค์ประกอบที่สามที่ต้องคานึง
ผู้บริหารต้อง พยายามท่ีจะค้นหาทางเลือกท่ีดีกว่าอยู่เสมอและสร้างทางเลือกให้มากกกว่า 2 ทางเลือก
ในปจั จบุ ัน การบรหิ ารองค์การมุ่งสู่การสร้างทางเลือกสู่การผลิตสินค้าและบริการที่ถูกกว่า มีคุณภาพสูง
กว่า มีความรวดเร็ว มีการบริการที่ประทับใจมากกว่า นอกจากนี้ควรจะสร้างทางเลือกเพื่อมุ่งสู่การ
เรยี นรู้ และสรา้ งนวตั กรรมด้านผลติ ภัณฑ์ซงึ่ เปน็ ปจั จยั ที่มคี วามสาคัญต่อองคก์ ารอกี ด้วย

1.5.4 สภาวการณ์ท่ีทาการตดั สนิ ใจ ในการตัดสินใจจาเป็นต้องคานึงถึงสภาวการณ์
ท่ีทาการ ตัดสินใจเป็นแบบใด ซ่ึงมี 3 ประการ ได้แก่ สภาวการณ์ท่ีแน่นอน เป็นสภาวการณ์ที่ผู้ทาการ
ตดั สนิ ใจ ทราบทางเลือกต่างๆ และทราบถึงผลที่จะเกิดขึ้นของแต่ละทางเลือกอย่างดีด้วย การตัดสินใจ
ดังกล่าว ย่อมมีโอกาสถูกต้องมากที่สุด เช่น ตัดสินใจนาเงินฝากธนาคารย่อมคานวณดอกเบ้ียได้ชัดเจน

เทคนคิ การบรหิ าร หนา้ 115

ใน ระยะสั้นและยะยาว สภาวการณ์ที่เส่ียง เป็นสภาวการณ์ท่ีผู้บริหารตัดสินใจทราบทางเลือกต่างๆ
และทราบโอกาส ความน่าจะเป็นที่เกิดขึ้นผู้บริหารจะตัดสินใจเมื่อโอกาสท่ีจะได้รับผลประโยชน์
มากกวา่ เสียประโยชน์ การตัดสินใจในสภาวการณ์เสี่ยงผู้ทาการตัดสินใจต้องเรียนรู้ทาความเข้าใจ เร่ือง
ทฤษฏีความน่าจะเป็นและแขนงการตัดสินใจ และสภาวการณ์ที่ไม่แน่นอน เป็นสภาวการณ์ ท่ีผู้ทาการ
ตัดสินใจอาจทราบทางเลือกต่างๆ แต่ไม่ทราบผลท่ีอาจจะเกิดข้ึนในแต่ละทางเลือกโดยไม่ สามารถ
คาดคะเนความน่าจะเป็นของแต่ละทางเลือกภายใต้สภาวการณ์ดังกล่าว ผู้ทาการตัดสินใจ จึงไม่ควร
ตัดสินใจใดๆ ลงไปจนกวา่ จะมขี อ้ มลู สารสนเทศท่ีน่าเชอื่ ถือมากกวา่ ท่ีมีอยู่

1.6 ลักษณะและบทบาทของการวินิจฉัยสั่งการหรือการอานวยการท่ีส่งเสริมความสาเร็จ
ใหฝ้ ่ายบรหิ าร ความสาเร็จของการบรหิ ารจะเกิดข้ึนได้นั้น การส่ังการหรือการอานวยการผู้บริหารควรมี
ลกั ษณะและบทบาทดังตอ่ ไปนี้

1.6.1 การให้ความสนใจศึกษารูปแบบพฤติกรรมมนุษย์ในองค์การ เพื่อการได้รับ
ความรว่ มมอื สนองตอบต่อกจิ กรรมต่างๆ ขององค์การ

1.6.2 ปฏิบตั ิตนในฐานะผูน้ าองคก์ ารอยา่ งเหมาะสมภายใตส้ ถานการณต์ ่างๆ
1.6.3 การตระหนักถึงความสามารถของผู้ใต้บังคับบัญชาในการปฏิบัติงานท่ีได้รับ
มอบหมาย
1.6.4 การกาหนดงานหรือการมอบหมายงาน ในรูปคาสั่งต้องมีความชัดเจน
สมบูรณ์
1.6.5 การส่งเสริมการจัดกิจกรรมเสริมสร้างความรู้เพ่ือประโยชน์ต่อการกาหนด
งานใหป้ ฏบิ ัติ ซงึ่ เปน็ การสร้างความพร้อม และทัศนคตทิ ่ีดีต่อการทางานทไ่ี ดร้ บั มอบหมาย
1.6.6 การดาเนินการประสานงานและการตัดสินใจ ให้งานทุกอย่างดาเนินไปด้วย
ความเรยี บรอ้ ย
1.6.7 การสร้างระบบการกระทาและจูงใจให้ผู้ใต้บังคับบัญชาเกิดขวัญและกาลังใจ
ในการปฏบิ ตั ิงาน เพ่ือกอ่ ใหเ้ กดิ ความพงึ พอใจในงานท่ีทา
1.6.8 การให้ความสาคัญเกี่ยวกับบทบาทการติดต่อส่ือสารภายในองค์การ เพ่ือให้
ภารกิจไดร้ ับมอบหมายจากผบู้ งั คบั บัญชาประสบความสาเรจ็
1.6.9 การธารงรกั ษาซง่ึ ระเบยี บวินยั ที่กาหนดไว้ในองค์การ และการให้รางวัลอย่าง
เหมาะสมเพือ่ อานวยการให้ภารกิจทุกอย่างท่กี าหนดบรรลุเปา้ หมาย
1.7 กระบวนการในการตดั สนิ ใจ
การตัดสนิ ใจเปน็ หนา้ ทขี่ องผบู้ รหิ ารที่เป็นกระบวนการ (Process) และต้องมีการพิจารณา
ข้อมูลต่างๆ อย่างรอบคอบ จากน้ันจึงทาการกาหนดทางเลือกและเลือกทางท่ีดีที่สุดขึ้นมาและนาไปสู่
การปฏิบตั ติ ่อไป ซึ่งแนวความคิดของนกั วชิ าการได้แบ่งข้ันตอนการตัดสนิ ใจไวม้ ีลักษณะท่ีใกล้เคยี งกัน
โดยท่ัวไปกระบวนการตัดสินใจจะมีความแตกต่างกันในด้านการจัดกลุ่มของแต่ละขั้นตอน
สาหรบั กระบวนการตดั สนิ ใจ (ชนงกรณ์ กณุ ฑลบตุ ร, 2547) ดังนี้
1.7.1 การกาหนดปัญหาและวิเคราะห์สาเหตุของปัญหา สาหรับขั้นตอนแรกของ
การตัดสนิ ใจ จะเป็นการกาหนดปญั หาและวเิ คราะหส์ าเหตขุ องปัญหาให้เกิดความชัดเจนก่อน ซ่ึงปัญหา
ท่ีเกิด ขึ้นกับองค์การบางครั้งยากต่อการระบุว่ามาจากสาเหตุใด เช่น องค์การประสบปัญหาเกี่ยวกับ

เทคนคิ การบรหิ าร หนา้ 116

ตน้ ทนุ การผลิตที่สูงข้ึนซึ่งอาจเกิดขึ้นจากหลายสาเหตุ ดังนั้นผู้บริหารจึงต้องทาการศึกษาวิเคราะห์เพื่อ
ระบุ และกาหนดปัญหาให้ชัดเจนว่าเกิดจากสาเหตุอะไร โดยทั่วไปการแบ่งประเภทของปัญหา ได้แก่
ปัญหาที่เป็นมาตั้งแต่อดีตและปัญหามีแนวโน้มรุนแรงมากขึ้นในอนาคต ปัญหาท่ีทราบล่วงหน้าว่า จะ
เกดิ ข้ึนและควรเตรียมการป้องกันหรือปัญหาเฉพาะด้านเป็นปัญหาที่เกิดจากสาเหตุเดียว และ สามารถ
แก้ไขสาเร็จได้ง่าย เป็นต้น ดังน้ันการกาหนดปัญหาและวิเคราะห์สาเหตุของปัญหาจึงเป็น ข้ันตอนที่มี
ความสาคัญมากทส่ี ุดต่อการตดั สนิ ใจของผบู้ ริหาร

1.7.2 การกาหนดทางเลือกต่างๆ ท่ีจะใช้แก้ปัญหา เม่ือผู้บริหารสามารถกาหนด
ปัญหาได้ ชัดเจนแล้ว โดยจะต้องมีการกล่ันกรองข้อมูลต่างๆ ที่เกี่ยวข้องกับปัญหาทั้งหมด เช่น ข้อมูล
เกี่ยวกับ สภาวะแวดล้อมภายในและภายนอกองค์การเพื่อค้นหาปัจจัยต่างๆ ที่เป็นองค์ประกอบของ
ปัญหาทม่ี ี ระดับความรุนแรงแตกต่างกัน ข้อมูลท่ีเกี่ยวข้องท้ังหมดจะถูกนามากาหนดเป็นทางเลือกเพ่ือ
แก้ไข ปัญหา ทางเลอื กทกี่ าหนดในข้นั ตอนน้ีอาจมีหลายทางเลือก เช่น ทางเลือกในการแก้ปัญหาต้นทุน
การผลิตที่สูงข้ึนอาจเกิดข้ึนได้ตั้งแต่การปรับวิธีการทางานของฝ่ายผลิต การฝึกอบรมทีมงานเพื่อเพ่ิม
ทักษะการผลิต การปรบั ปรงุ การออกแบบผลติ ภัณฑ์ เปน็ ตน้

1.7.3 การประเมนิ ผลทางเลือกต่างๆ ที่ได้กาหนด หลังจากวิเคราะห์ปัญหา ทาการ
กาหนด ทางเลือกต่างๆ ที่จะใช้แก้ปัญหา จากน้ันจึงทาการประเมินผลทางเลือกต่างๆ ซึ่งเป็นแนว
ทางการนาปัญหาไปสู่การแก้ไข ในข้ันตอนนี้ผู้ตัดสินใจจะวิเคราะห์และประเมินว่าทางเลือกใดสามารถ
แก้ไขปัญหา ได้ดีที่สุด ทางเลือกใดควรจะดาเนินการก่อนและหลัง มีการใช้กระบวนการชั่งน้าหนักเพ่ือ
พิจารณาถึง ผลดีและผลเสียในแต่ละทางเลือกด้วย นอกจากนี้จะต้องพิจารณาด้วยว่าการตัดสินใจใน
ทางเลือกหน่ึง ย่อมส่งผลกระทบต่อปัญหาอ่ืนๆ ตามมาได้ ดังน้ันควรวิเคราะห์และประเมินทางเลือก
อย่างรอบคอบ สาหรับปัญหาท่ีเกิดข้ึนจะเป็นการพิจารณาปัญหาจากภายในองค์การมากกว่าภายนอก
เช่น บุคลากร อุปกรณ์ขาดแคลน แนวทางแก้ไขสามารถทาได้โดยการเพ่ิมบุคลากรการจัดซื้ออุปกรณ์
เพมิ่ เป็นตน้

เทคนคิ การบรหิ าร หนา้ 117

การวเิ คราะห์ปัญหาและสาเหตุของ
ปัญหา

การกาหนดทางเลือกต่างๆ ทใ่ี ชแ้ ก้ปญั หา

การประเมินทางเลือกต่างๆ ที่กาหนดไว้

การตัดสนิ ใจเลอื กทางเลอื กที่ดที สี่ ดุ

การดาเนนิ การตามทางเลอื กที่ดีทสี่ ดุ น้ัน

การประเมินผลการดาเนนิ การตาม
ทางเลือกทดี่ ที ี่สดุ น้ัน

รูปภาพท่ี 7.1 ข้นั ตอนในการตดั สินใจ
ทม่ี า : ชนงกรณ์ กุณฑลบุตร, 2547, หน้า 50
จากรูปภาพท่ี 7.1 แสดงถึงขั้นตอนในการตัดสินใจ ได้แก่ ขั้นตอนการกาหนดปัญหาและ
วเิ คราะหส์ าเหตุของปัญหา การกาหนดทางเลือกต่างๆ ที่จะใช้แก้ปัญหา การประเมินผลทางเลือกต่างๆ
ท่ีได้กาหนด การตัดสินใจเลือกท่ีเหมาะสมท่ีสุด การดาเนินการตามทางเลือกท่ีตัดสินใจ รวมทั้ง การ
ประเมนิ ผลที่เกดิ จากทางเลอื กนั้นๆ ตามลาดบั

1.7.4 การตัดสินใจเลือกท่ีเหมาะสมท่ีสุด เป็นการนาเอาทางเลือกต่างๆ มา
เปรยี บเทียบวา่ ทางเลือกใดจะเหมาะสมและเป็นไปได้มากกว่ากัน เช่น องค์การมีเงินทุนไม่เพียงพออาจ
ใช้ทางเลือก ทเ่ี ปน็ ไปไดม้ ากที่สดุ คือ การกูย้ มื จากภายนอก การนาเงินกาไรสะสมมาใช้ เปน็ ตน้

1.7.5 ดาเนนิ การตามทางเลือกท่ีตดั สนิ ใจ เปน็ การเลือกทางเลือกที่ดีสุดและมีความ
เหมาะสม มากทส่ี ุด จากน้ันจึงนาผลการตัดสนิ ใจสู่การปฏบิ ตั ิและประเมินผลต่อไป

1.7.6 ประเมินผลท่ีเกิดจากทางเลือกนั้นๆ การประเมินผลเป็นการพิจารณาคุณค่า
ของผลงาน และความแตกตา่ งระหวา่ งผลการปฏบิ ัติงานกบั เกณฑ์ และมาตรฐานท่ีได้เลือกจากทางเลือก
ที่ตัดสินใจ ท้ังนี้ผู้บริหารต้องทาการเปรียบเทียบผลงานกับเกณฑ์ และมาตรฐานก่อนว่ามีความแตกต่าง
กันหรือไม่ และความแตกต่างนั้นมีความสาคัญมากน้อยเพียงใด จะก่อให้เกิดความเสียหายหรือไม่มาก
น้อยเพียงใด โดยตีค่าของความแตกต่างน้ันจากผลกระทบที่คาดว่าจะเกิดข้ึนว่าเป็นผลดีหรือผลเสียต่อ
องค์การอยา่ งไร

เทคนคิ การบรหิ าร หน้า 118

2. การสงั่ งาน
การส่ังงาน (Order) เป็นขั้นตอนที่เก่ียวข้องกับการวินิจฉัยส่ังการ การติดต่อส่ือสารและมี

นยั สาคญั ต่อการบริหารมาก
2.1 ความหมายของการสงั่ งาน
การสง่ั งาน หมายถึง การสั่งใหบ้ ุคคลที่อยู่ใตบ้ งั คบั บญั ชาปฏบิ ตั งิ านอยา่ งใดอยา่ ง

หนึ่ง และตรวจสอบดวู ่าเขาเหลา่ น้นั ไดป้ ฏบิ ัติงานอย่างดที ี่สุดเทา่ ทส่ี ามารถทาไดห้ รอื ไม่
การสงั่ งาน หมายถึง การทผี่ ้บู ริหารใช้ความสามารถชกั จูงหว่านลอ้ มให้

ผใู้ ต้บงั คับบัญชารับงานไปปฏิบตั ิเพือ่ ใหง้ านเหลา่ น้ันบรรลวุ ัตถปุ ระสงคข์ ององคก์ าร
การสง่ั งาน หมายถึง ภาระหน้าท่ขี องผู้บริหารในการใชค้ วามสามารถชกั จูงคนงาน

ใหป้ ฏบิ ตั อิ ยา่ งดีท่สี ดุ จนกระท่ังองค์การสามารถบรรลผุ ลสาเร็จตามวตั ถปุ ระสงค์ได้
2.2 เทคนิคการสงั่ งาน
ลักษณะของการสั่งงานทีด่ ีมีหลักอยวู่ ่า ถ้าผรู้ ับคาสั่งเข้าใจตามคาสั่งถูกต้องและปฏิบัติตาม

คาสั่งด้วยความเต็มใจ งานท่ีส่ังไปน้ันก็จะสาเร็จลุล่วงด้วยดี ดังน้ันลักษณะของคาส่ังที่ดีจึงต้องคานึงถึง
ส่งิ ต่อไปนี้

2.2.1 คาสั่งตอ้ งเหมาะสมกบั สถานการณ์ท่ีเกิดข้นึ และต้องมีการปฏิบัติการอย่างใด
อยา่ งหนงึ่ เพ่อื รับสถานการณ์ดังกลา่ ว โดยคาสั่งน้ันต้องเหมาะสมกับเหตุการณ์ปัจจุบัน ผู้รับคาสั่งจะเต็ม
ใจปฏบิ ัติตามในกรณที ี่เหน็ วา่ สมเหตสุ มผล มิใช่สั่งตามอารมณ์

2.2.2 งานที่สั่งจะต้องมีลักษณะท่ีเป็นไปได้ ถ้างานที่ส่ังเป็นงานที่สุดวิสัยท่ี
ผู้ใต้บังคับบัญชาจะทาได้ ย่อมไม่ได้รับความร่วมมือ ผู้สั่งงานจะต้องรู้ถึงความสามารถของผู้รับคาส่ัง
ทรัพยากรต่างๆ ทจ่ี ะตอ้ งใช้ และระยะเวลาท่ีกาหนดวา่ พอเพียงหรอื ไม่

2.2.3 คาสั่งจะต้องมีความสมบูรณ์ คาว่ามีความสมบูรณ์หมายความว่า เม่ือ
ผ้ใู ตบ้ งั คับบัญชารับคาส่ังน้นั แล้ว มีความเขา้ ใจชัดแจ้งวา่ ผสู้ ่งั ตอ้ งการใหท้ าอะไร

2.2.4 คาสั่งจะต้องมีลักษณะชัดเจนและไม่คลุมเครือ การใช้ถ้อยคาในคาส่ังจะต้อง
ระมัดระวงั หลีกเล่ียงการใชถ้ อ้ ยคาทีอ่ าจแปลความหมายได้หลายแง่ ผู้ออกคาส่ังจะต้องระลึกอยู่เสมอว่า
คาสง่ั นั้นตอ้ งใหผ้ รู้ บั คาส่งั เข้าใจดว้ ย มิใชว่ ่าผู้ออกคาสงั่ เข้าใจเพยี งคนเดยี วเท่านั้น

2.2.5 ถ้อยคาที่ใช้ในคาสั่งควรใช้ถ้อยคาที่ชวนให้ผู้รับคาส่ังเต็มใจปฏิบัติตามคา สั่ง
ลกั ษณะของคาสั่งตอ้ งไม่แฝงการวางอานาจของผู้บังคับบัญชา ต้องใช้วิธีออกคาส่ังในรูปแบบของการจูง
ใจ

2.2.6 คาสง่ั ควรมีลกั ษณะเปน็ การแนะนามากกวา่ คาสัง่ ท่มี ีลักษณะแบบเผดจ็ การ
2.2.7 การอธิบายเหตุผลประกอบการสั่งงาน มีส่วนช่วยให้ผู้ปฏิบัติงานปฏิบัติตาม
ดว้ ยความเต็มใจ ผูบ้ งั คบั บัญชาบางคนไมพ่ อใจเมื่อส่ังงานแล้วถามลูกน้องว่า “ทาไม” ตามหลักจิตวิทยา
ถือว่า การที่คนเราต้องทาอะไรตามคาสั่งคนอ่ืนโดยไม่ทราบว่าทาไปเพ่ืออะไร หวังผลอะไรจากการ
ทางานน้ัน จะขาดความรู้สึกกระตือรือร้นในการทางาน ฉะนั้นจึงเป็นการสมควรที่ผู้ส่ังงานจะได้อธิบาย
เหตุผลท่ีต้องทางานน้นั ให้ ผู้รบั คาส่ังทราบ โดยไมแ่ สดงอารมณฉ์ ุนเฉียว

เทคนคิ การบรหิ าร หนา้ 119

2.3 องคป์ ระกอบท่สี าคัญของการส่งั งาน
2.3.1 ผบู้ รหิ ารหรอื ผูน้ าองค์การ พฤตกิ รรมของผนู้ าในการแสดงออกมผี ลต่อการชัก

จูงผใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชา
2.3.2 ผู้ใตบ้ ังคับบญั ชาเปน็ ปจั จัยพนื้ ฐานของพฤตกิ รรมท้งั ปวง
2.3.3 แรงจงู ใจเป็นตวั ขับเคลื่อนให้เกดิ พฤตกิ รรม
2.3.4 การตดิ ตอ่ สื่อสาร เป็นเครือ่ งมือในการสง่ั งานระหว่างผบู้ ริหารกบั ผู้ใตบ้ งั คบั

บญั ชาในการสร้างความเข้าใจระหว่างกนั
2.4 วธิ ีการส่งั งานท่นี ักบรหิ ารทุกคนควรยึดถอื ไว้เปน็ แนวทางในการปฏบิ ตั ิมี 3 ประการ
2.4.1 การจงู ใจ (Motivation) เป็นวิธกี ารกระต้นุ หรือผลกั ดนั ให้ผ้ใู ตบ้ ังคบั บัญชามี

ความพงึ พอใจในการปฏบิ ตั ิงานทไี่ ดร้ ับมอบหมาย
1) เลอื กจังหวะเวลาในการสงั่ งานทเ่ี หมาะสมกบั สถานการณ์ พร้อมอธบิ าย

ลกั ษณะงานใหช้ ัดเจน
2) การสง่ั งานแต่ละคร้ังควรใช้คาพดู ทสี่ ภุ าพมีลกั ษณะเป็นการขอรอ้ ง

มากกวา่ เปน็ การใชอ้ านาจบังคบั
3) มอบความไว้วางใจให้กับผูใ้ ตบ้ งั คับบญั ชาด้วยการให้รับผิดชอบใน

หน่วยงานของตน รว่ มตดั สินใจ และรว่ มออกความเห็นเกย่ี วกับงานทีท่ า
2.4.1.4 ใหร้ างวัลดว้ ยการขึ้นเงินเดอื น หรือเล่ือนตาแหนง่ หนา้ ที่การงาน

สาหรับบคุ คลที่ปฏิบตั ิงานดีเด่น
2.4.2 การตดิ ตอ่ สื่อสาร (Communication) เป็นปัจจัยที่สาคัญมากเชน่ กนั เพราะ

ถา้ ระบบการทางานมกี ารส่ือสารทดี่ กี ็จะเป็นสิง่ ทีช่ ว่ ยใหผ้ บู้ ริหาร สามารถตดิ ต่อหรือมอบหมายงานให้
ผู้ใตบ้ งั คับบัญชาทุกหนว่ ยไดส้ ะดวกและรวดเร็ว ทาใหก้ ารปฏบิ ัตงิ านมีประสทิ ธภิ าพย่ิงข้นึ

2.4.3 การเปน็ ผนู้ า (Leadership) แสดงความเป็นผนู้ าทด่ี ดี ้วยการแนะแนว
ทางการปฏบิ ตั ิงานใหผ้ ู้ใต้บังคับบัญชา ได้ยดึ ถือเป็นหลักปฏิบัติ และใชว้ ธิ ีการจงู ใจในการส่งั งานใหไ้ ปทา
โดยขอร้องใหก้ ลับมาปรึกษาไดท้ กุ โอกาส เมื่อเกิดปัญหาขณะทางาน

2.5 ประเภทของการส่ังงาน
2.5.1 แบบออกคาส่ัง (Command) ควรใช้เม่ือ ผู้รับคาส่ังดื้อด้าน, เกียจคร้านหรือ

ชอบหลีกเล่ียงงาน, เป็นกรณีฉุกเฉินหรือเร่งด่วน, หรือมีอันตรายร้ายแรง, ต้องการความเด็ดขาดหรือ
ต้องการใหป้ ฏิบัตโิ ดยเครง่ ครดั ทนั ทีทนั ใด

2.5.2 สั่งงานแบบขอร้อง (Request) ควรใชเ้ ม่ือ ลูกนอ้ งสูงอาย,ุ หรือเป็นคนช่างคิด
หรอื มคี วามนอ้ ยเน้ือต่าใจ, สถานการณ์เป็นปกติไม่เร่งร้อน, เปิดโอกาสให้ผู้รับคาสั่งมีเสรีภาพใช้ดุลพินิจ
ตดั สนิ ใจด้วยตนเองไดบ้ า้ ง,

2.5.3 ส่ังงานแบบให้คาแนะนา (Suggest) ควรใช้เมื่อ ลูกน้องมีความรับผิดชอบสูง
และมีหน้าท่ีรับผิดชอบในเร่ืองน้ันอยู่แล้ว, รวมท้ังมีความรู้ความสามารถหรือมีความชานาญดี,
สถานการณ์ในขณะน้ันเอ้ือให้เกิดความคิดริเริ่มหรือมีความกระตือรือร้น, ลักษณะการบังคับบัญชา เป็น
แบบเปิดให้มีอิสระทจ่ี ะเลอื กปฏบิ ัติได้

เทคนคิ การบรหิ าร หนา้ 120

2.5.4 สั่งงานแบบอาสาสมัคร (Volunteer) ควรใช้เม่ือ ผู้รับคาส่ังมีบุคลิก ลักษณะ
ใหค้ วามรว่ มมือดี, สถานการณผ์ ิดจากยามปกติ

2.6 ขั้นตอนการสั่งงาน
2.6.1 การวางแผน / เตรยี มสงั่ งาน อาจใชห้ ลักการ 5 W 1 H (Why, What, Who,

Where, When and How)
-ทาไม (จุดประสงค์การส่งั งาน/ผลงานทีต่ อ้ งการ)
- อะไร (เน้ือหาของงานทจี่ ะสง่ั )
- ใคร (คนทีจ่ ะรับคาส่ังงาน)
- เมอ่ื ไหร่ (เวลาท่ีเหมาะกับการสงั่ งาน)
- ที่ไหน (สถานท่ีท่เี หมาะกบั การส่งั งาน)
- อย่างไร (วิธกี ารสั่งงาน/ วิธีกระตุ้นความสนใจของลกู น้อง)

2.6.2 การส่งั งาน
· กระตนุ้ ความสนใจของลูกน้อง หวั หน้างานจะต้องดึงความสนใจของลูกน้องให้ได้
การใหล้ ูกน้องมสี ว่ นร่วมในการถามคาถาม ทวนประเด็น หรอื ทดลองทาตลอดชว่ ง

1) เวลาทีส่ ่ังงาน เป็นวธิ กี ารท่ีดีอีกวธิ ีการหนึง่ เริม่ สัง่ งานตามแผนที่ วางไว้
หัวหนา้ งานอธิบายจุดประสงค์ของงาน, ระบสุ งิ่ ทีต่ ้องดาเนินการ, มาตรฐานการทางาน, ปฏิบตั ิ งานเวลา
ทีจ่ ะเร่ิมตน้ และสนิ้ สุดของงาน, สถานทท่ี ่จี ะดาเนนิ การ, หัวหนา้ งานอาจใช้การสาธิต หรือ ใหล้ ูกน้อง
ทดลองปฏิบัตติ ามขน้ั ตอนท่เี ตรียมไว้

2) ทดสอบความเข้าใจของลูกน้อง ต้องทดสอบความเข้าใจของลูกน้องอย่าง
สม่าเสมอตลอดการสั่งงาน ประเด็นสาคัญที่หัวหน้างานจะต้องทดสอบว่าลูกน้องมีความเข้าใจเกี่ยวกับ
งานทีส่ ่งั ไดแ้ ก่

1. จุดประสงค์ของการสั่งงาน ในหลายๆ กรณีมักจะหมายถึงผลลัพธ์
ผลงานทคี่ าดหวงั จะไดร้ ับ

2. สง่ิ ทีล่ ูกนอ้ งจะต้องดาเนนิ การ มาตรฐานการปฏบิ ัติงาน
3. วนั และเวลาเร่ิมตน้ และสิน้ สุดของงานท่ีสั่ง
4. สถานทที่ ่ีจะดาเนนิ การ
3) การติดตามผล คือ การติดตามความคืบหน้าของการนาคาสั่งงานนั้นไป
ดาเนินการเน่ืองจากบางคร้ัง อาจมีการดาเนินการท่ีผิดไปจากคาส่ังงานได้ เม่ือเกิดกรณีดังกล่าวข้ึน
หัวหนา้ งานสามารถช่วยเหลอื ใหค้ าแนะนาแกล่ ูกน้องให้แก้ไขได้อย่างรวดเร็ว ดังน้ัน ในการ วางแผน/
เตรยี มการส่งั งาน จาเปน็ ตอ้ งคิดถึงแผน หรอื ตดิ ตามผลดว้ ย
2.7 วิธกี ารในการส่ังงาน
2.7.1 สั่งเปน็ ลายลกั ษณ์อกั ษร
1) เม่ือต้องการสง่ คาสัง่ ไปอีกแห่งหนึง่ ทราบโดยแน่ชัด
2) เมื่อผูร้ ับคาส่ังเข้าใจช้าหรอื ขลี้ มื
3) คาส่ังนนั้ มีรายละเอียดปลกี ย่อยมาก ยากแก่การจดจา
4) สัง่ เปน็ ลายลกั ษณ์อักษรเม่ือต้องการให้ผรู้ ับคาสั่งเป็นผ้รู ับผิดชอบโดยตรง

เทคนคิ การบรหิ าร หน้า 121

โดยเครง่ ครดั 5) เมื่อคาสั่งน้ันเป็นคาสัง่ สาคัญและต้องปฏิบตั ติ ามอยา่ งถูกต้อง
หนง่ึ 6) คาสง่ั ทีเ่ ป็นตัวเลข หรอื กาหนดระยะเวลา จานวน ทแ่ี น่นอน
กวา้ งขวาง 7) เป็นเรอื่ งทม่ี ีรายละเอียดข้อมูลหรือตัวเลขท่เี ฉพาะเจาะจงและแนน่ อน
8) เปน็ เรื่องสาคญั หรือซับซ้อนและจาเปน็ ต้องติดตามใหป้ ฏิบัติอย่างถูกต้อง
หลกั ฐาน
9) เมอ่ื ตอ้ งการใหม้ ีหลักฐานอ้างองิ ในภายหลงั
10) เม่ือเปน็ งานท่มี ขี นั้ ตอนการปฏบิ ตั แิ ละตดิ ตามผล
11) เม่ือคาสง่ั ทตี่ อ้ งการถ่ายทอดไปสู่อีกสถานทห่ี น่งึ หรือไปอีกหน่วยงาน

12) ตอ้ งการระบใุ ห้ผรู้ ับคาส่งั รบั ผิดชอบต่อเร่ืองน้ันให้แน่ชัดลงไป
13) ผู้ทรี่ ับคาสั่งเปน็ ผูท้ ี่เขา้ ใจช้าหรือชอบหลงลืม
14) ผู้จะต้องปฏิบตั หิ ลายฝ่ายและหลายคน
15) เม่ือต้องอา้ งถงึ กฎระเบยี บหรือคาส่งั ของผู้บรหิ ารระดับสูง
16) เมื่อคาสั่งในเรือ่ งท่วั ๆ ไปที่จะต้องตดิ ประกาศหรอื เวียนแจง้ รบั รูอ้ ย่าง

ขอ้ บกพร่องที่อาจเกิดจากการสงั่ งานทเี่ ป็นลายลกั ษณ์อักษร
- ขอ้ ความของคาส่ังยาวเกินไป
- ซับซอ้ นยงุ่ ยากตอ่ ความเขา้ ใจ
- ไมเ่ รยี งลาดบั ให้เขา้ ใจง่าย
- ใหศ้ พั ทท์ างวิชาการ (Technical Term) มากเกนิ ไป
- ใช้คายอ่ หรืออักษรยอ่ ซ่ึงไม่เป็นที่เขา้ ใจ

2.7.2 การสงั่ ด้วยวาจา
1) เป็นคาสัง่ ท่ีไม่มีรายละเอียด
2) เปน็ คาส่ังในกรณีท่ีไมเ่ หมาะสมจะเปน็ คาสงั่ เปน็ ลายลักษณ์อกั ษรไว้เปน็

3) เมื่อต้องการอธบิ ายคาสัง่ ที่เป็นลายลักษณ์อกั ษรใหเ้ ขา้ ใจย่ิงข้นึ
4) คาสัง่ ท่ีไม่คอ่ ยมีความสาคัญมาก
5) เปน็ การย้าคาสั่งเดิมท่ีสั่งไว้เป็นลายลกั ษณ์อักษรไวแ้ ลว้
สั่งดว้ ยวาจา ควรเลอื กใช้ในกรณดี ังตอ่ ไปนี้

- เป็นคาส่ังเก่ียวกบั งานประจาท่เี ข้าใจดีอยู่แล้ว
- เปน็ กรณฉี ุกเฉินตอ้ งปฏิบตั โิ ดยเร่งด่วน
- ตอ้ งการเรา้ ให้ผรู้ ับคาสัง่ เกดิ ความสนใจและต้ังใจในการปฏิบัติ
- เพอื่ กระตุ้นใหผ้ รู้ บั คาส่งั ลงมือทางานใหร้ วดเรว็ กระฉับกระเฉงข้นึ
- เป็นงานทม่ี ีรายละเอียดปลกี ยอ่ ย ซึ่งต้องให้โอกาสผู้รบั คาสั่งถาม
- เปน็ งานทจ่ี ะต้องพูดอธบิ ายจงึ จะเข้าใจชดั เจน
- ตอ้ งการอธบิ ายหรอื ชี้แจงคาสั่งทเี่ ปน็ หนังสอื ใหช้ ัดเจนย่ิงข้ึน

เทคนคิ การบรหิ าร หนา้ 122

- ต้องการให้ความช่วยเหลอื ในเร่ืองความเข้าใจต่องานทีจ่ ะตอ้ งทา
- ไม่มีรายละเอียดมากและไม่ซับซ้อนหรือมเี รื่องทจ่ี ะไม่ต้องจดจามาก
- เป็นเร่ืองทส่ี าคัญน้อยและส่ังงานแก่คนจานวนนอ้ ย
ข้อบกพร่องที่อาจเกิดจากการสง่ั งานท่ีใชว้ าจา
- ผู้สั่งพดู ไมช่ ดั เจน
- ใชค้ าส่งั ในภาษาท่ีไม่คุ้นเคย
- ด่วนสรปุ คดิ ว่าผูร้ บั คาส่งั เข้าใจดแี ลว้
- พูดเร่อื งโนน้ ที เรื่องน้ที ี ไมเ่ ป็นลาดบั
- พูดยาวเกนิ ไปในแต่ละเรื่อง
- ไมถ่ ูกกาลเทศะ ทาให้ขาดความสนใจ
- ใชศ้ พั ทว์ ชิ าการมากเกินความจาเป็น
ข้อพึงปฏบิ ัตใิ นการสั่งงาน
- สั่งดว้ ยทา่ ทางสภุ าพ สหี น้าปกติ
- สั่งโดยใช้นา้ เสียงดงั ชดั เจน
- สง่ั ในลกั ษณะใหเ้ กียรตผิ ู้รับคาสัง่
- สัง่ อย่างเป็นระบบทม่ี ขี ้ันตอนเป็นลาดบั
- ส่งั อย่างเขา้ ใจเร่ืองท่ีสงั่
- สั่งพร้อมท้ังสงั เกตปฏิกิริยาของผรู้ ับคาส่งั วา่ เปน็ อยา่ งไร
- สั่งโดยเปดิ โอกาสใหผ้ ู้รบั คาสงั่ ซักถามความสงสยั ได้
- สั่งโดยเน้นจุดสาคญั ใหท้ ราบ
ข้อพงึ ละเว้นในการส่งั งาน
- อย่าแสดงทา่ ทางอนั ไมเ่ หมาะสม เช่น ท้าวสะเอว ช้ีน้วิ เป็นต้น
- อยา่ สง่ั ในขณะท่ีมอี ารมณ์รนุ แรงหรอื ขณะโกรธ
- อย่าสง่ั แบบใช้อานาจขมขู่
- อย่าสง่ั เสยี งห้วนหรือกระโชกโฮกฮาก
- อยา่ สั่งคร้งั ละหลายเร่ืองโดยไม่แยกใหเ้ ป็นเรื่องๆ
- อยา่ ส่ังโดยใชค้ าพดู ดูถกู ความสามารถ
- อยา่ ส่งั ซ้าๆ ซากๆโดยพูดยา้ แลว้ ย้าอีกจนดูเปน็ การไม่ไวว้ างใจ
- อยา่ สงั่ โดยกาหนดขั้นตอนมากเกินความจาเปน็

3. การส่อื สาร
3.1 ความหมายของการส่ือสาร
คาว่า การสื่อสาร (Communications) มีท่ีมาจากรากศัพท์ภาษาลาตินว่า Communis

หมายถึง ความเหมือนกันหรือร่วมกัน การสื่อสาร (Communication) หมายถึงกระบวนการถ่ายทอด
ขา่ วสาร ขอ้ มูล ความรู้ ประสบการณ์ ความรูส้ กึ ความคิดเหน็ ความต้องการจากผูส้ ง่ สารโดยผ่านสื่อต่าง
ๆ ที่อาจเป็นการพูด การเขียน สัญลักษณ์อื่นใด การแสดงหรือการจัดกิจกรรมต่าง ๆ ไปยังผู้รับสาร ซึ่ง

เทคนิคการบรหิ าร หนา้ 123

อาจจะใช้กระบวนการส่ือสารท่ีแตกต่างกันไปตามความเหมาะสม หรือความจาเป็นของตนเองและคู่
สือ่ สาร โดยมีวัตถุประสงค์ให้เกิดการรับรู้ร่วมกันและมีปฏิกิริยาตอบสนองต่อกัน บริบททางการสื่อสาร
ท่ีเหมาะสมเปน็ ปจั จยั สาคัญทจี่ ะชว่ ยใหก้ ารสอ่ื สารสมั ฤทธ์ผิ ล

3.2 ความสาคัญของการสอ่ื สาร การสอ่ื สารมคี วามสาคญั ดังน้ี
3.2.1 การสือ่ สารเป็นปัจจัยสาคัญในการดารงชีวติ ของมนุษย์ทกุ เพศ ทุกวยั ไม่มีใคร

ทจี่ ะดารงชีวิตได้ โดยปราศจากการสื่อสาร ทุกสาขาอาชีพก็ต้องใช้การส่ือสารในการปฏิบัติ งาน การทา
ธุรกิจต่างๆ โดยเฉพาะสังคมมนุษย์ที่มีการเปลี่ยนแปลงและพัฒนาตลอดเวลา พัฒนาการทางสังคม จึง
ดาเนนิ ไปพรอ้ ม ๆ กบั พฒั นาการทางการสอ่ื สาร

3.2.2 การส่ือสารก่อให้เกิดการประสานสัมพันธ์กันระหว่างบุคคลและสังคม ช่วย
เสริมสร้างความเข้าใจอันดีระหว่างคนในสังคม ช่วยสืบทอดวัฒนธรรมประเพณี สะท้อนให้เห็นภาพ
ความเจริญรุ่งเรืองวิ ถชี ีวิตของผูค้ น ชว่ ยธารงสังคมใหอ้ ยูร่ ว่ มกนั เป็นปกตสิ ุขและอยู่ร่วมกันอยา่ งสนั ติ

3.2.3 การส่ือสารเปน็ ปจั จัยสาคญั ในการพฒั นาความเจริญก้าวหนา้ ท้ังตัวบุคคลและ
สังคม การพฒั นาทางสังคมในด้านคุณธรรม จริยธรรม วิทยาศาสตร์และเทคโนโลยี ฯลฯ รวมทั้งศาสตร์
ในการสือ่ สาร จาเป็นตอ้ งพัฒนาอย่างไม่หยุดย้ัง การส่ือสารเป็นเครื่องมือในการพัฒนาคุณภาพชีวิตของ
มนษุ ย์และพฒั นาความเจริญ ก้าวหนา้ ในดา้ นต่าง ๆ

3.3 องคป์ ระกอบท่สี าคญั ของการสื่อสาร มี 4 ประการ ดังน้ี

3.3.1 ผู้ส่งสาร (Sender) หรือ แหล่งสาร (Source) หมายถึง บุคคล กลุ่มบุคคล
หรอื หนว่ ยงานที่ทาหนา้ ที่ในการส่งสาร หรือเปน็ แหลง่ กาเนดิ สาร ที่เป็นผูเ้ รมิ่ ตน้ ส่งสารด้วยการแปลสาร
นั้นให้อยู่ในรูปของสัญลักษณ์ท่ี มนุษย์สร้างข้ึนแทนความคิด ได้แก่ ภาษาและอากัปกิริยาต่าง ๆ เพ่ือ
สื่อสารความคิด ความรู้สึก ข่าวสาร ความต้องการและวัตถุประสงค์ของตนไปยังผู้รับสารด้วยวิธีการใด
ๆ หรือส่งผ่านช่องทางใดก็ตาม จะโดยต้ังใจหรือไม่ตั้งใจก็ตาม เช่น ผู้พูด ผู้เขียน กวี ศิลปิน นักจัด
รายการวิทยุ โฆษกรัฐบาล องค์การ สถาบัน สถานีวิทยุกระจายเสียง สถานีวิทยุโทรทัศน์ กอง
บรรณาธิการหนงั สอื พมิ พ์ หน่วยงานของรัฐ บรษิ ัท สถาบนั สื่อมวลชน เป็นตน้

1) คุณสมบตั ขิ องผสู้ ่งสาร
1. เป็นผู้ที่มีเจตนาแน่ชัดท่ีจะให้ผู้อื่นรับรู้จุดประสงค์ของตนในการ ส่ง

สาร แสดงความคิดเห็น หรือวจิ ารณ์ ฯลฯ
2. เป็นผ้ทู ่มี คี วามรู้ ความเข้าใจในเนือ้ หาของสารที่ต้องการจะสื่อออกไป

เปน็ อย่างดี
3. เป็นผู้ที่มีบุคลิกลักษณะที่ดี มีความน่าเช่ือถือ แคล่วคล่องเปิดเผย

จรงิ ใจ และมีความรบั ผิดชอบ ในฐานะเปน็ ผู้สง่ สาร
4. เป็นผู้ท่ีสามารถเข้าใจความพร้อมและความสามารถในการรับสาร

ของผ้รู บั สาร

5. เป็นผรู้ จู้ ักเลือกใชก้ ลวิธที เ่ี หมาะสมในการสง่ สารหรือนาเสนอสาร

3.3.2 สาร (Message) หมายถงึ เร่ืองราวท่ีมีความหมาย หรือส่ิงต่าง ๆ ที่อาจอยู่ใน
รูปของข้อมูล ความรู้ ความคิด ความต้องการ อารมณ์ ฯลฯ ซึ่งถ่ายทอดจากผู้ส่งสารไปยังผู้รับสารให้
ได้รับรู้ และแสดงออกมาโดยอาศัยภาษาหรือสัญลักษณ์ใด ๆ ท่ีสามารถทาให้เกิดการรับรู้ร่วมกัน

เทคนิคการบรหิ าร หนา้ 124

ได้ เช่น ข้อความที่พูด ข้อความที่เขียน บทเพลงท่ีร้อง รูปที่วาด เร่ืองราวท่ีอ่าน ท่าทางที่สื่อ
ความหมาย เป็นตน้

1) รหัสสาร (Message code) ได้แก่ ภาษา สัญลักษณ์ หรือสัญญาณที่
มนุษย์ใช้เพ่อื แสดงออกแทนความรู้ ความคดิ อารมณ์ หรือความรสู้ ึกตา่ ง ๆ

2) เน้ือหาของสาร (Message content) หมายถึง บรรดาความรู้ ความคิด
และประสบการณท์ ีผ่ ู้ส่งสารต้องการจะถ่ายทอดเพ่ือการรับรู้ร่วมกัน แลกเปลี่ยนเพื่อความเข้าใจร่วมกัน
หรือโตต้ อบกัน

3) การจัดสาร (Message treatment) หมาย ถึง การรวบรวมเน้ือ หาของ
สาร แล้วนามาเรยี บเรียงให้เป็นไปอยา่ งมรี ะบบ เพ่ือให้ได้ใจความตามเนื้อหาท่ีต้องการด้วยการเลือก ใช้
รหัสสารทีเ่ หมาะสม

3.3.3 สื่อหรอื ช่องทาง (Media or channel) เป็นองค์ประกอบท่ีสาคัญอีกประการ
หน่ึงในการส่ือสาร หมายถึง ส่ิงที่เป็นพาหนะของสาร ทาหน้าที่นาสารจากผู้ส่งสารไปยังผู้รับสาร ผู้ส่ง
สารต้องอาศัยสือ่ หรอื ชอ่ ง ทางทาหน้าที่นาสารไปส่ผู ูร้ ับสาร

3.4 วัตถุประสงค์ของการสื่อสาร
วตั ถปุ ระสงค์ของการส่อื สารไวด้ งั น้ี

3.4.1 เพ่อื แจง้ ให้ทราบ (Inform) ในการทาการสื่อสาร ผูท้ าการสอ่ื สารควรมีความ
ตอ้ งการทจี่ ะบอกกล่าวหรือชี้แจงขา่ วสาร เรอื่ งราว เหตุการณ์ หรอื สงิ่ อ่นื ใดให้ผ้รู บั สารไดร้ บั ทราบ

3.4.2 เพือ่ สอนหรือให้การศึกษา (Teach or education) ผทู้ าการสอ่ื สารอาจมี
วตั ถุประสงคเ์ พ่ือจะ ถา่ ยทอดวชิ าความรู้ หรอื เรื่องราวเชงิ วชิ าการ เพอ่ื ใหผ้ รู้ บั สารได้มีโอกาสพฒั นา
ความรู้ให้เพ่ิมพูนยิ่งขึน้

3.4.3 เพอ่ื สร้างความพอใจหรือให้ความบันเทงิ (Please of entertain) ผูท้ าการ
ส่ือสารอาจ ใช้วัตถปุ ระสงค์ในการส่ือสารเพ่ือสรา้ งความพอใจ หรือใหค้ วามบนั เทิงแกผ่ ้รู ับสาร โดยอาศัย
สารท่ตี นเองส่งออกไป ไม่ว่าจะอยู่ในรูปของการพดู การเขียน หรือการแสดงกิริยาต่าง ๆ

3.4.4 เพ่อื เสนอหรอื ชักจงู ใจ (Propose or persuade) ผทู้ าการสอ่ื สารอาจใช้
วตั ถปุ ระสงคใ์ น การส่อื สารเพื่อใหข้ ้อเสนอแนะ หรอื ชักจูงใจในส่ิงใดส่ิงหน่งึ ต่อผู้รับสาร และอาจชักจูงใจ
ใหผ้ ู้รบั สารมีความคดิ คล้อยตาม หรอื ยอมปฏิบัติตามการเสนอแนะของตน

3.4.5 เพื่อเรียนรู้ (Learn) วัตถุประสงค์นี้มีความเกี่ยวข้องโดยตรงกับผู้รับสาร การ
แสวงหาความรู้ ของผูร้ ับสาร โดยอาศยั ลักษณะของสาร ในกรณีน้ีมักจะเป็นสารท่ีมีเน้ือหาสาระเกี่ยวกับ
วิชาความรู้ เป็นการหาความรู้เพ่ิมเติมและเป็นการทาความเข้าใจกับเน้ือหาของสารท่ีผู้ทา การสื่อสาร
ถ่ายทอดมาถงึ ตน

3.4.6 เพ่ือกระทาหรือตัดสนิ ใจ (Dispose or decide) ในการดาเนนิ ชวี ติ ของคนเรา
มีสิ่งหนึ่งท่ีต้องกระทา อยู่เสมอก็คือ การตัดสินใจกระทาการอย่างใดอย่างหน่ึง ซ่ึงการตัดสินใจ นั้นอาจ
ได้รับการเสนอแนะ หรือชักจูงใจให้กระทาอย่างนั้นอย่างน้ีจากบุคคลอ่ืนอยู่เสมอ ทางเลือกในการ
ตดั สินใจของเราจึงข้นึ อยู่กบั ข้อเสนอแนะนน้ั

3.5 อุปสรรคในการส่อื สาร

เทคนิคการบรหิ าร หนา้ 125

อุปสรรคในการสื่อสาร หมายถึง สิ่งที่ทาให้การส่ือสารไม่บรรลุตามวัตถุประสงค์ ของผู้
ส่ือสาร และผู้รับสาร อุปสรรคในการสื่อสารอาจเกิดข้ึนได้ทุกขั้นตอนของกระบวนการสื่อสาร ดังน้ัน
อุปสรรค ในการสอื่ สารจากองคป์ ระกอบต่าง ๆ ดังน้ี

3.5.1 อปุ สรรคทเี่ กิดจากผ้สู ง่ สาร
1) ผู้ส่งสารขาดความรคู้ วามเขา้ ใจและข้อมูลเก่ยี วกบั สารทีต่ ้องการจะส่ือ
2) ผสู้ ง่ สารใช้วธิ กี ารถ่ายทอดและการนาเสนอทไี่ มเ่ หมาะสม
3) ผู้ส่งสารไม่มบี คุ ลกิ ภาพที่ไมด่ ี และไม่เหมาะสม
4) ผู้ส่งสารมที ัศนคตทิ ่ีไม่ดีตอ่ การสง่ สาร
5) ผสู้ ่งสารขาดความพร้อมในการส่งสาร
6) ผสู้ ่งสารมีความบกพรอ่ งในการวิเคราะหผ์ ูร้ บั สาร

3.5.2 อุปสรรคที่เกิดจากสาร
1) สารไม่เหมาะสมกับผู้รบั สาร อาจยากหรืองา่ ยเกินไป
2) สารขาดการจดั ลาดบั ทีด่ ี สลบั ซับซอ้ น ขาดความชดั เจน
3) สารมีรูปแบบแปลกใหมย่ ากต่อความเขา้ ใจ
4) สารทใ่ี ช้ภาษาคลุมเครือ ขาดความชดั เจน

3.5.3 อปุ สรรคท่ีเกดิ ข้นึ จากส่อื หรือชอ่ งทาง
1) การใชส้ ื่อไม่เหมาะสมกับสารทีต่ ้องการนาเสนอ

2) การใชส้ อ่ื ท่ีไมม่ ีประสิทธภิ าพท่ีดี
3) การใช้ภาษาทไ่ี ม่เหมาะสมกบั ระดบั ของการส่ือสาร
3.5.4 อุปสรรคท่เี กดิ จากผ้รู บั สาร
1) ขาดความรใู้ นสารทีจ่ ะรบั
2) ขาดความพร้อมทจ่ี ะรบั สาร
3) ผรู้ ับสารมีทศั นคตทิ ไ่ี มด่ ตี อ่ ผสู้ ง่ สาร
4) ผู้รบั สารมีทัศนคติท่ีไม่ดตี ่อสาร
5) ผรู้ บั สารมีความคาดหวังในการสื่อสารสงู เกินไป

4. สรุป

หน้าท่ีหนึ่งของกระบวนการบริหาร ที่นอกเหนือจากการวางแผน (Planning) การจัด
องค์การ (Organizing) การจัดคนเจ้าทางาน (Staffing) ก็คือการส่ังการ (Leading) หรือเรียกอีกชื่อว่า
การอานวยการซึ่งตรงกับภาษาอังกฤษว่า Directing การวินิจฉัยสั่งการ (Decision Making) หมายถึง
การชั่งใจ ไตร่ตรองหาเหตุผลและตัดสินใจเลือกทางปฏิบัติท่ีเห็นว่าดีที่สุดจากหลายๆ ทางเลือกเพ่ือให้
การดาเนินงานบรรลวุ ัตถุประสงค์ที่วางไว้

ทฤษฎีการตัดสินใจเปน็ การนาแนวความคิดท่ีมีเหตผุ ลทผ่ี ู้บรหิ ารใช้ในการเลอื กทางเลือก
เช่น ทฤษฎกี ารตัดสินใจโดยการคาดการณ์ ทฤษฎกี ารตดั สินใจโดยการพรรณนา ทฤษฎีการตดั สินใจโดย
กาหนดความน่าจะเป็น ประเภทของการตัดสนิ ใจหรือการวินจิ ฉัยสงั่ การ ผู้บรหิ ารทีท่ าการตัดสินใจเลอื ก
ทางเลอื กภายใต้สถานการณต์ ่างๆ นนั้ อาจต้องทาการตดั สินใจ ในลกั ษณะที่แตกต่างกนั ซง่ึ ขนึ้ อยู่กับ

เทคนคิ การบรหิ าร หน้า 126

ข้อมลู ขา่ วสารท่จี ะเกิดข้ึนทงั้ ในปัจจบุ นั และเหตกุ ารณ์ในอนาคต การตัดสินใจเกยี่ วข้องกับทางเลือก การ
ตดั สนิ ใจเกย่ี วข้องกับโครงสรา้ งขององค์การ การตดั สินใจเก่ียวข้องกบั พฤติกรรมของบุคลากร ลักษณะ
และบทบาทของการวินิจฉยั ส่ังการหรือการอานวยการที่สง่ เสริมความสาเร็จให้ฝ่ายบริหาร มีลกั ษณะ
และบทบาท เช่น การใหค้ วามสนใจศึกษารปู แบบพฤติกรรมมนษุ ยใ์ นองค์การ ปฏบิ ัติตนในฐานะผนู้ า
องค์การอยา่ งเหมาะสมภายใตส้ ถานการณ์ต่างๆ การตระหนักถงึ ความสามารถของผ้ใู ตบ้ ังคบั บญั ชา การ
กาหนดงานหรือการมอบหมายงาน สง่ เสริมการจดั กิจกรรมเสริมสรา้ งความรูเ้ พ่ือประโยชนต์ ่อการ
กาหนดงานใหป้ ฏิบตั ิ ดาเนนิ การประสานงานและการตดั สินใจ สร้างระบบการกระทาและจูงใจ ให้
ความสาคัญเกีย่ วกับบทบาทการตดิ ตอ่ สือ่ สาร การธารงรักษาซึง่ ระเบียบวินยั

การสัง่ งาน หมายถึง การสัง่ ให้บคุ คลท่ีอยใู่ ตบ้ ังคับบัญชาปฏบิ ัตงิ านอย่างใดอย่างหนง่ึ และ
ตรวจสอบดูวา่ เขาเหล่าน้ันได้ปฏิบัติงานอยา่ งดีทสี่ ุด เทคนิคการส่ังงานต้องมีลักษณะของคาส่ังทดี่ ีจึงต้อง
คานึงถงึ สิง่ ต่อไปนี้ คาส่ังต้องเหมาะสมกับสถานการณ์ งานที่ส่ังจะต้องมีลักษณะท่เี ป็นไปได้ คาสง่ั จะตอ้ ง
มคี วามสมบูรณ์ คาสั่งจะต้องมลี ักษณะชดั เจน ถ้อยคาทใี่ ชใ้ นคาส่ัง มลี ักษณะเปน็ การแนะนามากกว่า
คาส่ัง อธิบายเหตผุ ลประกอบการส่งั งาน

การสื่อสาร หมายถึงกระบวนการถ่ายทอดข่าวสาร ข้อมูล ความรู้ ประสบ-
การณ์ ความรูส้ กึ ความคดิ เห็น ความตอ้ งการจากผู้สง่ สารโดยผ่านสอื่ ตา่ ง ๆ ที่อาจเป็นการพูด การเขียน
สญั ลกั ษณ์อ่นื ใด การแสดงหรือการจดั กิจกรรมตา่ ง ๆ

เทคนิคการบรหิ าร หนา้ 127

คาถามทา้ ยบท

1. หน้าทข่ี องกระบวนการบรหิ ารมีอะไรบา้ ง
2. จงอธบิ ายความแตกตา่ งระหว่างการสัง่ การและการสงั่ งาน
3. ทฤษฎีการตัดสินใจเป็นการนาแนวความคิดที่มีเหตุผลที่ผู้บริหารใช้ในการเลือก
ทางเลอื ก ทด่ี ีที่สดุ จงอธิบายการจาแนกการตัดสนิ ใจ
4. จงอธิบายเทคนคิ การสง่ั ลักษณะของคาสง่ั ที่ดี
5. จงอธิบายความสาคัญและประโยชน์ของการสือ่ สารในองค์การท่ดี ี

เทคนคิ การบรหิ าร หน้า 128

เอกสารอ้างอิง

คาพันธ์ อคั รเนตร. (2533). ทฤษฎกี ารบรหิ ารองคก์ าร. กรงุ เทพมหานคร : ธนะการพมิ พ์
จุมพล สวัสดิยากร. (2520). หลักการบริหารและมนุษยสัมพนั ธ์. กรุงเทพมหานคร : โรงพิมพ์

สวุ รรณภมู ิ.
เจรญิ ผล สุวรรณโชติ. (2519). ทฤษฎีการบริหาร. กรงุ เทพมหานคร : แพร่พทิ ยา.
ชาญชยั อาจินตสมาจร. (2539). การฝึกอบรมและการพัฒนาบคุ ลากร. กรุงเทพมหานคร :

ศนู ย์สง่ เสริมกรุงเทพมหานคร.
ชนงกรณ์ กณุ ฑลบตุ ร. (2547). หลกั ารจัดการและองค์การการจัดการ : แนวคิดการบรหิ ารธุรกิจใน

สถานการณ์ปจั จุบัน. กรุงเทพมหานคร : จุฬาลงกรณ์มหาวทิ ยาลยั .
บรรยงค์ โตจนิ ดา. (2543). การบรหิ ารงานบคุ คล. กรงุ เทพมหานคร : อมรการพิมพ.์
ศิริพร พงศ์ศรีโรจน์. (2543). องค์การและการจดั การ. กรุงเทพมหานคร : จุฬาลงกรณ์

มหาวทิ ยาลยั .
สมคิด บางโม. (2539). เทคนคิ การฝึกอบรมและการประชุม. พิมพ์ครั้งท่ี 2. กรงุ เทพมหานคร :

วทิ ยพัฒน์.
สมพงษ์ เกษมสนิ . (2517). ทรพั ยากรบริหาร : สารานุกรมการบรหิ าร. กรงุ เทพมหานคร :

ไทยวัฒนาพานชิ .
---------------------. (2523). การบริหาร. กรุงเทพมหานคร : พมิ พค์ ร้ังที่ 7. ไทยวฒั นาพานชิ .
สมยศ นาวกี าร. (2523). การบริหารตามสถานการณ์. กรุงเทพมหานคร : สานกั พมิ พบ์ รรณกจิ .
-------------------. (2527). การตดิ ตอ่ สอื่ สารขององค์การ. กรงุ เทพมหานคร: สานักพมิ พ์บรรณกจิ .
สมยศ นาวกี ารและผสุ ดี รมุ าคม. (2520). องคก์ าร : ทฤษฎีและพฤตกิ รรม. กรงุ เทพมหานคร :

สานกั พมิ พด์ วงกมล.
สมาน รงั สโิ ยกฤษฎ.ี (2540). ความร้ทู ั่วไปเกีย่ วกับการบรหิ ารงานบคุ คล. พมิ พค์ รั้งท่ี 8.

กรงุ เทพมหานคร: นา้ กังการพมิ พ.์
สมศกั ดิ์ ชาญศิรศิ ักดิ์สกุล. (2524). ข้อคิดนกั บรหิ าร. กรุงเทพมหานคร : สามเกลอ.

Heinz Weilhrich and Harold D. Koontz. (1989). Essentials of Management. New York :
McGraw – Hill.

เทคนิคการบรหิ าร หนา้ 129

บทท่ี 8
ภาวะผู้นากับการบรหิ าร

เป็นที่ประจักษ์ชัดว่าองค์การเป็นการรวมตัวของบุคคลโดยมีจุดหมายเพ่ือการทากิจกรรม
หรืองานใดๆ ที่องค์การกาหนดไว้ให้ประสบความสาเร็จ บุคคลที่มารวมตัวกันในองค์การล้วนมีความ
แตกตา่ งกัน ดงั น้นั หน้าที่ของฝุายบริหารจะต้องดาเนินการกระตุ้นให้สมาชิกในองค์การมีความพึงพอใจ
ท่ีความต้องการและศักยภาพของเขาได้รับการตอบสนองจากฝุายบริหาร ซึ่งผลของความพึงพอใจของ
สมาชิกในองค์การดังกล่าว จะนาไปสู่การอุทิศตนให้แก่องค์การ อันเป็นแนวทางนาองค์การไปสู่
ความสาเร็จตามเปูาหมายท่ีกาหนด

1. ภาวะผนู้ า (Leadership)
1.1 ความหมายของภาวะผ้นู า
การเป็นผู้นาคืออะไร การเป็นผู้นาหรือภาวะผู้นา หมายถึง การท่ีบุคคลสามารถใช้ศิลปใน

การโน้มนา้ วจติ ใจผ้อู นื่ ให้ร่วมมือร่วมใจกนั ปฏิบัตงิ านใหบ้ รรลุเปาู หมายที่กาหนดไวอ้ ย่างมปี ระสิทธภิ าพ
David and Newstrom ได้กล่าวว่า ภาวะผู้นาเป็นกระบวนการส่งเสริมและช่วยเหลือ

ผอู้ ืน่ ให้ทางานดว้ ยความกระตือรือร้น เพ่อื บรรลวุ ัตถุประสงคข์ ององค์การ
Stoner and Wankel กล่าวว่า ภาวะผู้นาเป็นกระบวนการชี้นา และการใช้อิทธิพล

แทรกแซงในกิจกรรมตา่ งๆ ของกลมุ่ สมาชกิ
Koontz and Weihrich ให้ความหมายของภาวะผู้นาว่าเป็นเรื่องของการใช้อิทธิพล มี

ลกั ษณะเป็นศลิ ปะ หรอื กระบวนการใช้อิทธิพลเหนอื บคุ คลอืน่ เพื่อให้เขามีความเต็มใจและกระตือรือร้น
ตอ่ ความสาเร็จของเปูาหมายกลุม่

ภาวะผนู้ าหรือความเป็นผู้นา หมายถึง ความสามารถในการนา และความหมายของภาวะ
ผนู้ า ได้มผี ใู้ หค้ วามหมายของภาวะผู้นาไว้หลากหลายและแตกตา่ งกัน

ยุคล์ (Yukl, 1989) ได้กล่าวถึงสาเหตุที่ความหมายของภาวะผู้นามีหลากหลายและ
แตกต่างกัน ก็เนื่องจากขอบเขตเนอ้ื หาและความสนใจในภาวะผู้นา ในการศึกษาของนักวิจัยแตกต่างกัน
ในทน่ี ีจ้ ึงขอนาเสนอใหศ้ ึกษาดังต่อไปนี้

ภาวะผู้นา คือ ความริเร่ิมและธารงไว้ซึ่งโครงสร้างของความคาดหวังและความสัมพันธ์
ระหว่างกันของสมาชกิ ของกลมุ่ (Stogdill, 1974)

ภาวะผู้นา คือ ความสามารถท่ีจะช้ีแนะ สั่งการ หรืออานวยการ หรือมีอิทธิพลต่อ
พฤตกิ รรมของผู้อื่นเพ่ือให้ม่งุ ไปสู่จุดหมายท่กี าหนดไว้ (McFarland, 1979)

ภาวะผู้นา คือ ศิลปในการชี้แนะลูกน้อง หรือผู้ร่วมงานให้ปฏิบัติหน้าที่ด้วยความ
กระตอื รอื ร้นและเต็มใจ (Schwartz, 1980)

ภาวะผู้นา เป็นเรื่องของศิลปของการใช้อิทธิพลหรือกระบวนการ ใช้อิทธิพลต่อบุคคลอ่ืน
เพ่ือให้เขามีความเต็มใจ และกระตือรือร้นในการปฏิบัติงานจนประสบความสาเร็จตามจุดมุ่งหมายของ
กลมุ่ (Koontz and Weihrich, 1988)

เทคนคิ การบรหิ าร หน้า 131

ภาวะผู้นา เป็นกระบวนการของการชี้แนะและอิทธิพลต่อกิจกรรมต่างๆ ของสมาชิกของ
กลุม่ (Stoner and Freeman, 1989)

ภาวะผู้นาเป็นกระบวนการท่ีบุคคลหน่ึง (ผู้นา) ใช้อิทธิพลและอานาจของตนกระตุ้นช้ี นา
ใหบ้ ุคคลอื่น (ผู้ตาม) มีความกระตือรือร้น เต็มใจทาในส่ิงท่ีเขาต้องการ โดยมีเปูาหมายขององค์การเป็น
จดุ หมายปลายทาง (พยอม วงศส์ ารศรี, 2534:196)

จากการวิเคราะห์ความหมายของภาวะผู้นาข้างต้น จะเห็นได้ว่า แนวคิดส่วนใหญ่จะ
เกี่ยวข้องกับกลุ่มคน และสมาชิกของกลุ่มมีความสัมพันธ์ภายในต่อกันอย่างสม่าเสมอ ในการนี้จะมี
สมาชิกคนใดคนหน่งึ หรอื มากกวา่ ถูกกาหนดหรือยอมรับให้เป็นผู้นา (Leader) เน่ืองจากมีความแตกต่าง
ในด้านต่าง ๆ จากบุคคลอ่ืน ๆ ของกลุ่ม ซึ่งถือว่าเป็นผู้ตาม (Followers) หรือ ผู้ใต้บังคับ บัญชาหรือ
ลกู น้อง (Subordinates) หรือผปู้ ฏิบัติ

สาหรบั ความหมายของภาวะผ้นู าเกอื บทั้งหมดจะเกี่ยวข้องกับการใช้ อิทธิพล ซึ่งส่วน มาก
จะเป็นผู้นา (Leader) พยายามจะมีอิทธิพลต่อผู้ตาม (Followers) ในกลุ่มหรือบุคคลอ่ืน ๆ เพ่ือ ให้มี
ทศั นคติ พฤตกิ รรม และอน่ื ๆ ไปในทิศทางท่ที าให้จุดมุง่ หมายของกล่มุ หรือองค์การประสบความ สาเร็จ
ดังน้ัน จึงสรุปได้ว่า ภาวะผู้นา (Leadership) คือ กระบวนการท่ีบุคคลใดบุคคลหน่ึง หรือมาก กว่า
พยายามใช้อิทธิพลของตนหรือกลุ่มตน กระตุ้น ชี้นา ผลักดัน ให้บุคคลอื่น หรือกลุ่ม บุคคลอ่ืน มีความ
เต็มใจ และกระตือรือร้นในการทาส่ิงต่าง ๆ ตามต้องการ โดยมีความสาเร็จของกลุ่ม หรือองค์การเป็น
เปูาหมาย

การศึกษานั้นได้ศึกษาต้ัง แต่คุณลักษณะ (Traits) ของผู้นา อานาจ (Power) ของผู้นา
พฤติกรรม (Behavior) ของผู้นาแบบต่าง ๆ และอื่น ๆ ในปัจจุบันนี้ ก็ยังมีการศึกษาภาวะผู้นาอยู่
ตลอดเวลา และพยายามจะหาภาวะผู้นาท่ีมี ประสิทธิภาพในแต่ละองค์การและในสถานการณ์ต่าง ๆ
กัน

1.2 คุณลกั ษณะของการเป็นผ้นู า
1.2.1 องค์ประกอบของผู้นา ดังได้กล่าวแล้วว่า ภาวะผู้นาเป็นเร่ืองของการมีอิทธิ

พลเหนือบุคคลอน่ื ซึ่งใชอ้ ิทธพิ ลดงั กลา่ วจะประสบความสาเรจ็ มากน้อยเพียงไรข้ึนอยูท่ วี่ า่ ผู้ใช้อิทธิพลน้ัน
มีทักษะ หรือศิลปะการใช้อิทธิพลให้ผู้อื่นตั้งใจและกระตือรือร้นหรือไม่ ความสามารถในการมีศิลปะใน
ด้านภาวะผนู้ านนั้ ประกอบดว้ ย

1) ความสามารถในการใช้อานาจอย่างมีประสิทธิผล และการปฏิบัติหน้าที่
ตามความรบั ผิดชอบ

2) ความสามารถในการเขา้ ใจมนษุ ยท์ มี่ ีแรงจูงใจท่ีแตกต่างกันตามสภาพของ
เวลาและสถานการณต์ ่างๆ

3) ความสามารถในการสร้างแรงดลใจ (Inspire) ให้ผู้ใต้บังคับบัญชาใช้
ความ-สามารถทม่ี ีอยู่อย่างเต็มทใ่ี นการปฏบิ ัติงานต่างๆ ท่ีไดร้ บั มอบหมาย

4) ความสามารถในการจัดบรรยากาศที่สามารถกระตุ้นและจูงใจให้
ผปู้ ฏบิ ัติงานต่ืนตัวในการปฏิบัติภารกิจตา่ งๆ

1.3 นานาทรรศนะเกย่ี วกบั ภาวะผนู้ า
1.3.1 ภาวะผ้นู าตามแนวคิดดา้ นคุณลักษณะ

เทคนคิ การบรหิ าร หนา้ 132

1) คุณลักษณะเด่นของบุคคลด้านร่างกาย สติปัญญา และสภาพทาง
จิตวทิ ยากอ่ ให้เกิดลักษณะทางภาวะผูน้ า

2) บคุ คลท่มี ลี ักษณะเด่นทแี่ ตกตา่ งจากผู้อื่นในลักษณะที่เป็นตัวบ่งช้ีถึงความ
เป็นผ้ยู ่ิงใหญ่ จะนาไปส่ลู กั ษณะของภาวะผูน้ า

จากฐานคติ 2 ประการดังกล่าว จึงมีการศึกษาวิจัยข้ึน โดยกาหนดแนวทาง
การศกึ ษาเพอ่ื 1) ทาการศกึ ษาเทยี บคณุ ลกั ษณะของบคุ คลทเี่ ปน็ ผนู้ าและผู้ตาม 2) ระบุคุณลักษณะที่อยู่
ในตัวของผนู้ าทีม่ ีประสทิ ธภิ าพ

ผลการศึกษาพบว่าผู้นามีคุณลักษณะแตกต่างจากบุคคลท่ีไม่ใช่ผู้นา ใน
คุณลกั ษณะพน้ื ฐานของผนู้ าอันไดแ้ ก่ สตปิ ญั ญา ความรอบรู้ ความเข้าใจงาน ความคิดริเริ่ม การสู้ปัญหา
ความเช่ือม่ันในตนเองและความปรารถนาท่ีจะได้รับการยอมรับในด้านความรับผิดชอบ และการดารง
ตาแหน่งที่มีอานาจในการควบคุม ซึ่งผลที่ค้นพบนี้ตรงกับข้อสันนิษฐานท่ีว่าผู้นาแตกต่างจากผู้ที่ไม่ใช่
ผู้นาในด้านคุณลักษณะส่วนบุคคล และยังมีการศึกษาเปรียบเทียบคุณลักษณะผู้นาที่มีประสิทธิผลกับ
ผู้นาไมม่ ีประสิทธพิ ลในด้านความกา้ วร้าว ความทะเยอทะยาน การตัดสินใจ การมีอานาจ ความคิดริเริ่ม
สติปัญญา ลักษณะทางร่างกาย ความม่ันใจในตนเอง และลักษณะอื่นๆ ท่ีเกี่ยวข้อง ผลการวิจัยพบว่า
คุณลกั ษณะทางร่ายกายไม่เป็นปัจจัยที่สาคัญที่จะช้ีความแตกต่างระหว่างผู้นาท่ีมีประสิทธิผลและผู้นาที่
ไม่มีประสทิ ธผิ ลแตอ่ ยา่ งใด

ต่อมาได้ทาการศึกษาเพ่ือจะระบุคุณลักษณะทางบุคลิกภาพและการจูงใจที่
สัมพันธ์เกี่ยวข้องกับภาวะผู้นาท่ีมีประสิทธิผล โดยเขาได้ศึกษาคุณลักษณะ 13 ด้าน และพบว่า
คณุ ลักษณะ 6 ด้านทม่ี นี ยั สาคัญสูงสุด

1) ความสามารถในการบังคับบัญชา (Supervisory ability) เป็นการปฏิบัติ
หนา้ ทเ่ี บือ้ งตน้ ทางด้านการบรหิ าร การวางแผน การจัดองค์การ การมอี ิทธิพลและควบคุมงานของผู้อนื่

2) ความต้องการความสาเร็จในอาชีพ (Need for occupational
achievement) มลี ักษณะเปน็ การแสวงหาความรบั ผิดชอบและปรารถนาความสาเรจ็

3) สติปัญญา (Intelligence) เป็นความสามารถสร้างสรรค์และ
ความสามารถทางภาษา รวมไปถึงการใชด้ ลุ ยพนิ ิจ การใช้เหตผุ ลและความสามารถในการคิด

4) การตัดสินใจ (Decisiveness) ความสามารถในการตัดสินใจและการ
แก้ปัญหา

5) ความมั่นใจในตนเอง (Self-assurance) มีความม่ันใจในตนเองว่ามีความ
สามารถในการแกป้ ญั หา

6) ความคิดริเร่ิม (Initiative) ความสามารถในดาเนินงานอย่างมีอิสระ มี
ลกั ษณะเป็นผู้เรมิ่ ด้วยตนเอง แสวงหาส่งิ ใหม่ๆ หรอื แนวทางใหมๆ่ ในการปฏบิ ัติงาน

1.3.2 ภาวะผู้นาตามแนวทฤษฎพี ฤตกิ รรม
การศึกษาภาวะผู้นาโดยการศึกษาคุณลักษณะส่วนบุคคลนั้น เป็นเพียงรู้ว่าผู้นาเป็น
คนประเภทใดเทา่ นั้น แนวทางของทฤษฎีพฤติกรรมจึงมุ่งศึกษาส่ิงท่ีผู้นาปฏิบัติ และปฏิกิริยาตอบสนอง
(ระดับความพึงพอใจในงาน) และพฤติกรรม (การปฏิบัติงาน) ของผู้ใต้บังคับบัญชา งานที่นักวิจัยกลุ่มนี้
สนใจศึกษา 2 ประเด็นด้วยกนั คือ 1. การศกึ ษาแนวทางอธิบายรูปแบบพฤติกรรมของผู้นา 2. การศึกษา

เทคนคิ การบรหิ าร หนา้ 133

หาความสมั พนั ธร์ ะหว่างรูปแบบพฤติกรรมของผู้นาแบบต่างๆ กับการปฏิบัติงานและความพึงพอใจของ
ผู้ใตบ้ ังคบั บัญชา ผลงานของนักวชิ าการทีศ่ กึ ษาเร่อื งนมี้ ีดังน้ี

1) การศึกษาภาวะผู้นาบนพื้นฐานของการใช้อานาจหน้าที่ ในที่นี้สามารถ
จาแนกแบบของผ้นู าออกเปน็ 3 แบบคอื

1. ผู้นาแบบอัตตาธิปไตย (Autocratic Leader) เป็นผู้นาที่อานาจ
สูงสุดอยู่ที่ตัวผู้นา ผู้นาดาเนินการส่ังการและวินิจฉัยโดยยึดถือความคิดของตนเป็นใหญ่ นิยมใช้การให้
รางวัลและการลงโทษ

2. ผ้นู าแบบประชาธปิ ไตย หรือ ผู้นาแบบร่วมมอื กัน
(Democratic or Participative Leader) เป็นผู้นาที่อาศัยการทางานโดยร่วมมือกันระหว่างผู้นาและ
ผใู้ ต้บังคบั บญั ชา การตดั สินใจบนรากฐานของการปรกึ ษาหารือกัน

3. ผู้นาแบบเสรีนิยม (Free-rein Leader) ผู้นาประเภทน้ีใช้อานาจ
ในการควบคุมบังคับบัญชาผู้ใตบ้ ังคับบญั ชานอ้ ยมาก ผใู้ ต้บังคบั บัญชามีความอิสระเตม็ ที่ในการใช้อานาจ
ทาการใดๆ การวินิจฉยั สงั่ การเปน็ ไปตามอัธยาศัย ผู้นาเป็นเพียงแต่ผ่านเรื่องให้เท่านั้น ผู้ใต้บังคับบัญชา
ไมค่ ่อยสนใจและให้ความสาคัญกับผู้นา

จากแบบของผู้นา 3 แบบดังกล่าว สามารถแสดงให้เห็นทิศทางของการมีอิทธิพลระหว่าง
ผู้นาและผู้ตามในรูป 8.1 การเน้นการใช้อานาจในรูป 8.2 และตาราง 8.1 แสดงให้เห็นแบบของผู้นา
และลักษณะของผู้ปฏิบตั ิงาน

ผู้นาแบบอตั ตาธิปไตย

ผ้ตู าม ผตู้ าม ผตู้ าม

ผตู้ าม ผ้นู าแบบเสรนี ิยม ผ้ตู าม
ผตู้ าม
ผตู้ าม ผู้ตาม
ผู้นาแบบประชาธิปไตย
เทคนคิ การบรหิ าร ผตู้ าม หน้า 134

รปู 8.1 ทศิ ทางการมีอทิ ธพิ ลของผู้นา 3 แบบ
ทม่ี า : ดัดแปลงมาจาก พยอม วงศส์ ารศรี, 2542 : 200

ผูน้ า ผู้นา ผนู้ า

ผู้ปฏบิ ัติ ผปู้ ฏิบตั ิ ผปู้ ฏิบตั ิ
งาน
เนน้ อานาจผ้ปู ฏบิ ัติ
เน้นอานาจผนู้ า เน้นอานาจท้ังผู้นาและผู้ปฏบิ ตั ิ

รูป 8.2 การเนน้ เร่อื งอานาจในผู้นา
ทม่ี า : ดัดแปลงมาจาก พยอม วงศ์สารศรี, 2542 : 201

อตั ตาธปิ ไตย ประชาธิปไตย เสรีนยิ ม

ผูน้ าสั่งให้ผ้ปู ฏิบตั ิงานทาในส่งิ ที่ ผูน้ าแสวงหาความรว่ มมือจาก ผ้นู าปล่อยใหก้ ลมุ่ ผปู้ ฏิบัตงิ าน
ตัดสนิ ใจทางานตามที่
เขาต้องการ ผ้ปู ฏิบตั งิ าน ฟังความคดิ เหน็ ผูป้ ฏบิ ัตงิ านพจิ ารณาวา่
เหมาะสม
จากผปู้ ฏิบตั งิ านเพื่อนามา

วินิจฉยั ตัดสนิ ใจ

ผปู้ ฏิบตั งิ านมลี กั ษณะตาม ผปู้ ฏบิ ตั งิ านมลี กั ษณะตาม ผปู้ ฏบิ ัติงานมีลักษณะเป็น
แนวคิดของทฤษฎี X แนวคดิ ของทฤษฎี Y ผู้เช่ียวชาญ

ตาราง 8.1 แบบของผู้นาและลกั ษณะของผู้ปฏบิ ตั งิ าน
ทมี่ า : ดดั แปลงมาจาก พยอม วงศส์ ารศร,ี 2542 : 201

2) การศึกษาภาวะผนู้ าตามแนวการจดั การ 4 ระบบของลิเคริ ์ท (Likert,s
four systems of management)

ศาสตราจารย์ เรินซิล ลิเคิร์ท และคณะแห่งมหาวิทยาลัยมิชิแกนได้
ทาการศกึ ษารูปแบบของผู้นา เขาได้พัฒนาแนวความคิดและแนวทางที่จะเข้าใจพฤติกรรมภาวะผู้นาที่มี
ต่อผูใ้ ตบ้ งั คบั บญั ชา 4 ระบบดว้ ยกัน คอื

เทคนคิ การบรหิ าร หนา้ 135

1. ระบบที่ 1 เรียกว่า Exploitative-Authoritative ตาม
แนวความคิดนผ้ี ้บู ริหารมีอานาจสมบรู ณ์แบบ เขาจะเชื่อและไว้ใจผู้ใต้บังคับบัญชาน้อยมาก มักใช้วิธีการ
จงู ใจให้ลูกน้องทางานด้วยการลงโทษ มีการให้รางวัลบ้างเป็นคร้ังคราว เน้นการติดต่อส่ือสารจากบนลง
ล่าง (Downward Communication) จากดั การตัดสินใจอยู่ทผ่ี นู้ าเท่านน้ั

2. ระบบที่ 2 เรียกว่า Benevolent-Authoritative ระบบน้ีเป็นการ
ใชอ้ านาจอย่างมศี ิลปะและวิธกี ารมากขึ้น ผูบ้ รหิ ารมีความเช่ือม่ันและไว้ใจผู้ใต้บังคับบัญชา มักใช้วิธีการ
จูงใจใหล้ ูกน้องทางานดว้ ยการให้รางวัล มีการลงโทษบ้างบางครั้ง ยินยอมให้มีการติดต่อสื่อสารจากล่าง
ข้ึนบน (Upward Communication) ยอมรับเรื่องการมอบหมายงานให้ผู้ใต้บังคับบัญชาตัดสินใจ แต่
ตอ้ งอยภู่ ายใต้การควบคุมนโยบายอย่างใกลช้ ดิ

3. ระบบที่ 3 เรียกว่า Consultative ระบบนี้เน้นการปรึกษาหารือ
ผู้บริหารให้ความสาคัญแก่ผู้ใต้บังคับบัญชา แต่ยังไม่ได้ไว้ใจหรือเชื่อม่ันในตัวผู้ใต้บังคับบัญชาอย่าง
สมบูรณ์แบบ พยายามที่จะใช้ความคิดของผู้ใต้บังคับบัญชามาปฏิบัติงาน ให้รางวัลเป็นการจูงใจในการ
ทางาน มีการลงโทษบ้างบางโอกาส การตดิ ต่อส่อื สารภายในองค์การทงั้ จากบนลงลา่ งและจากล่างขึ้นบน
มนี โยบายเปิดกว้าง ในดา้ นการตัดสินใจโดยทว่ั ไปการตัดสินใจจะอยู่ที่ผู้นา แต่ยอมให้ระดับล่างตัดสินได้
บ้างในบางเร่ือง

4. ระบบท่ี 4 เรียกว่า Participative-Group ระบบนี้ให้ความสาคัญ
ผู้ใต้บังคับบัญชา เน้นการร่วมมือกันทางาน ผู้บริหารในระบบนี้ให้ความไว้วางใจและเช่ือมั่นในตัว
ผใู้ ตบ้ ังคับบัญชาอย่างสมบูรณ์แบบ การทางานยึดการร่วมมือกันในกลุ่ม มีการจูงใจด้วยการให้รางวัลใน
รูปเงินและการกระตุ้นให้กลุ่มผูกพันกับองค์การด้วยการกาหนดเปูาหมายและประเมินความก้าวหน้า
เปูาหมายนั้น การติดต่อส่ือสารใช้ทั้งบนลงล่างและล่างข้ึนบน รวมท้ังกับกลุ่มเพื่อร่วมงานด้วย ส่งเสริม
การตดั สินใจโดยกลมุ่

3) การศึกษาภาวะผู้นาตามแนวทางมหาวิทยาลัยแห่งรัฐโอไฮโอ (Ohio
State Leadership Studies) ในช่วงต้นปี ค.ศ.1945 นักวิจัยในหน่วยงานวิจัยทางธุรกิจของ
มหาวิทยาลัยแห่งรัฐโอไฮโอ ได้ทาการวิจัยเจาะลึกเพื่อศึกษาพฤติกรรมผู้นาในองค์การหลายๆแบบ
กุญแจสาคัญเพื่อศึกษาพฤติกรรมของผู้นาในการอานวยการท่ีให้ผู้อื่นทา งานเพื่อบรรลุในเปูาหมายของ
กลุ่มหลัง จากงานวิจัยจานวนมากได้เสร็จส้ินจึงได้ผลสรุปมิติ 2 ด้านในตัวพฤติกรรมผู้นา คือ การเน้น
งาน (initiating structure) โดยผู้นาประเภทน้ีจะต้ังเปูาหมายและกาหนดโครงสร้าง เพื่อกระตุ้นให้
ผู้ใต้บังคับบัญชามีบทบาทในการให้งานน้ันบรรลุเปูาหมาย และการเน้นผู้ปฏิบัติงาน (consideration)
โดยผู้นาประเภทนี้จะสร้างความสัมพันธ์กับผู้ใต้บังคับบัญชามุ่งให้เกิดความร่วมมือของผู้ใต้บังคับบัญชา
โดยทผ่ี นู้ าจะเริ่มตน้ ดว้ ยการไวใ้ จยอมรับ และให้ความสาคญั ตอ่ ความคิดและความร้สู ึกของผปู้ ฏบิ ตั ิงาน

เทคนคิ การบรหิ าร หน้า 136

พฤติกรรมท่ีเกย่ี วข้องกับผูน้ าทเ่ี นน้ งานและผนู้ าเนน้ ผปู้ ฏิบัติ

ผ้นู าเนน้ ผูป้ ฏบิ ัตงิ าน ผู้นาเน้นงาน

(Leader consideration) (Leader initiating structure)

ความเป็นกันเอง (Friendliness) การวางแผน (Planning)

การปรกึ ษาหารือ (Consultation) การประสานงาน (Coordinating)

การยอมรบั (Recognition) การอานวยการ (Directing)

การตดิ ต่อส่อื สารแบบเปิด การแก้ปัญหา (Problem solving)

(Open communication) การกาหนดบทบาทของผใู้ ต้บังคับบญั ชาให้

การสนับสนนุ (Supportive) ชดั เจน(Clarifying subordinates roles)

ผลประโยชนข์ องผ้ใู ตบ้ งั คับบัญชา การวิพากษ์วจิ ารณ์งานท่ีบกพรอ่ ง (Criticizing

(Representation of subordinates interests) poor work)

การเพิ่มแรงกดดันให้แก่ผใู้ ตบ้ ังคบั บัญชา

(Pressuring subordinates)

ตาราง 8.2 แสดงพฤตกิ รรมท่ีสัมพนั ธ์กับผนู้ าเน้นผู้ปฏบิ ตั งิ านและผู้นาเนน้ งาน
ทมี่ า : พยอม วงศ์สารศร,ี 2542 : 204

1.3.3 ถอื ลักษณะการปฏบิ ตั ิงานเปน็ หลกั ซึ่งแบ่งออกได้เปน็ 8 แบบ คือ
1) นักเล่ียงงาน (Deserter) มีลักษณะผู้นาท่ีขาดความสนใจในความ-สาเร็จ

ของงานและความสัมพันธ์กับผู้ร่วมงาน ย่ิงกว่าน้ันผู้นาแบบน้ีนอกจากจะเป็นผู้นาผู้เล่ียงงานแล้ว
บางครงั้ ยังเปน็ ผู้ขัดขวางการปฏิบัติงานของผู้อื่นด้วยประการต่างๆ ด้วย เช่น โดยการไม่ให้ความร่วมมือ
ปดิ บังขอ้ มลู ข้อเทจ็ จรงิ เป็นต้น ในหนว่ ยงานใหญๆ่ มักจะมีผู้นาแบบนมี้ าก

2) นักปฏิบัติตามคาสั่ง (Bureaucrat) เป็นผู้นาที่มีลักษณะคล้ายแบบนัก
เลี่ยงงาน คือ ไม่สนใจความสาเร็จของงานและความสัมพันธ์กับผู้ร่วมงาน เขาเป็นผู้ประสบความสาเร็จ
ในการปฏิบตั ิงานตามคาสงั่ แต่จะไม่นาตัวไปผูกพันกับปัญหาต่างๆ มากนัก เขาจะเป็นผู้นาที่เข้มงวดแม้
จะเป็นเร่ืองปลีกย่อย และเขาจะทาตามคาสั่งหรือข้อบังคับอย่างเคร่งครัด และเขาถือว่างานท่ีกาลังทา
อย่แู ละทไ่ี ด้ทาไปแล้วเป็นแนวทางในการปฏบิ ตั ิตอ่ ไป

3) นักบุญ (Missionary) ผู้นาแบบน้ีมีลักษณะเป็นผู้มีจิตเมตตาและคานึงถึง
ความสัมพันธ์อันดีกับผู้ร่วมงานเหนือสิ่งอ่ืนใด ข้อเสียก็คือ เขาปรารถนาจะเป็น “คนดี” เสียจนไม่กล้า
โตแ้ ยง้ การกระทาใดๆ แม้เป็นเรอ่ื งเลก็ ๆ น้อยๆ ที่เขาไม่เห็นด้วย เขาจะพยายามดาเนินงานในหน่วยงาน
ของเขาเหมือนกับสโมสรแห่งหน่ึง ทั้งน้ีเพราะเขาเช่ือว่า ผลสาเร็จของงานไม่สาคัญเท่ากับกับ
ความสัมพนั ธอ์ นั ดีซง่ึ กนั และกนั เขาเช่อื วา่ การดารงรกั ษาในการทางานมบี รรยากาศอบอุน่ สบายใจและ
เป็นกันเอง จะทาให้งานดาเนินไปโดยความราบร่ืน การมีผู้นาแบบน้ีจะทาให้การบริหารงานขาด
ประสิทธิภาพ คอื ผลผลติ งานต่า เพราะผู้นาจะไมก่ ล้าตัดสนิ ใจโดยเฉพาะเรอ่ื งทเี่ กย่ี วกับบุคคล เขาคิดว่า
การโต้เถยี งจะไมท่ าใหเ้ กดิ ความคดิ ใหม่ๆ ทีด่ ีขึ้นมาไดแ้ ละคนทเ่ี ป็นผู้ใหญแ่ ล้วกไ็ ม่สมควรท่ีจะโต้ เถียงกับ

เทคนิคการบรหิ าร หนา้ 137

ผ้ใู ด เขาพร้อมที่จะเปลย่ี นใจเพยี งเพือ่ จะดารงไวซ้ งึ่ ความสงบเรยี บรอ้ ยเทา่ นั้น และเขาก็จะคิดอยู่เสมอว่า
นีแ้ หละคือวธิ ีท่ดี ีที่สุดในการปฏบิ ัตงิ าน

4) นักพัฒนา (Developer) ผู้นาแบบนี้มีลักษณะเป็นผู้ไว้ว่างใจผู้ ร่วมงาน
อยา่ งแท้จริงและมีประสทิ ธิภาพมากกว่าผูน้ าแบบนักบุญ ข้อแตกต่างกันทีส่ าคญั ก็คือ นัก พัฒนาเป็นผู้ที่
ทางานกับเพ่ือนร่วมงานได้ดีและสามารถจูงใจคนอ่ืนได้ด้วย เขารู้ว่างานขั้นแรกของเขาก็คือ การพัฒนา
ความสามารถของผู้ร่วมงาน ส่วนมากมักจะเป็นผู้ทางานแบบ “ปิดทองหลังพระ” โดยเขามุ่งพัฒนาตัว
บุคคล เช่น สอนคนธรรมดาให้เป็นหัวหน้างานได้ โดยไม่มีใครรู้ว่าเขาทางานจนกระทั้งพ้นหน้าที่ไปแล้ว
เป็นตน้

5) นักเผดจ็ การ (Autocrat) ผู้นาแบบนี้มีลักษณะเป็นผู้ดาเนินงานโดยมุ่งแต่
ความสาเร็จของงานเพียงอย่างเดียวโดยมิได้คานึงถึงเรื่องอ่ืนๆ ด้วย ข้อเสียผู้นาแบบน้ีก็คือ เขาแสดงให้
เห็นอย่างชัดแจ้งว่า เขาไม่มีความสัมพันธ์กับผู้ร่วมงานผู้ใดเลยและมีความไว้วางใจในตัวบุคคลอ่ืนน้อย
มาก ผู้ใต้บังคับบัญชาหรือผู้ร่วมงานต่างกลัวและไม่ชอบเขาและผู้ใต้บังคับบัญชาจะทางานก็ต่อเม่ือเขา
สัง่ เท่าน้นั

6) นกั เผด็จการมีศิลป์ (Benevolent Autocrat) ผู้นาแบบน้ีมีลักษณะเป็นผู้
ท่ีมีความเข้าใจวิธีการปฏิบัติงานและการดาเนินงานของตนเองอย่างแน่วแน่ เขามีส่วนช่วยสร้าง
ประสทิ ธิภาพในการทางานใหเ้ กิดผลสาเรจ็ เขามคี วามชานาญในส่ังงานและทุกคนนาไปปฏิบัติโดยไม่ทา
ใหผ้ ใู้ ตบ้ ังคบั บัญชาเกิดความขนุ่ เคอื งหรอื ความไมพ่ อใจ เขามีลักษณะเป็นผู้เผด็จการ แต่เขาทางานอย่าง
มีศิลป์ น่มุ นวลและมปี ระสทิ ธิภาพมาก

7) นักประนีประนอม (Compromiser) ผู้นาแบบนี้จะยอมรับว่าการมุ่ง
ทางานให้สาเร็จและการสร้างความสัมพันธ์กับผู้ร่วมงานน้ันเป็นสิ่งท่ีสาคัญอย่างยิ่ง แต่เขาก็ไม่มี
ความสามารถหรอื ไมก่ ไ็ ม่อยากผสานความคิดเหน็ ทง้ั สองอย่างน้ีเข้าด้วยกัน และไม่สามารถตัดสินใจหรือ
ตกลงใจไปว่าจะใช้อยา่ งใด ลกั ษณะเขาเป็นคนโลเลและชอบประนีประนอม

8) นักบริหาร (Executive) ผู้นาแบบนี้มีลักษณะเป็นผู้รู้จักใช้ความสามารถ
ของผู้ใต้บังคับบัญชาให้ได้ประโยชน์มากท่ีสุดเขาจะวางมาตรฐานการทางานไว้สูงแต่ในด้านปฏิบัติต่อ
ผู้ใต้บังคับบัญชาอาจจะแตกต่างกันไปบ้าง เขาเป็นผู้มีประสิทธิภาพในการทางานโดยคานึงถึง
ความสาเร็จของงานและความสัมพันธ์อันดีกับผู้ร่วมงาน และทาตนเป็นแบบอย่างท่ีดีของผู้ใต้-บังคับ
บัญชา ผู้นาแบบน้ียินดีรับฟังปัญหาและข้อโต้แย้งต่างๆ ที่เกี่ยวกับความสาเร็จของงาน เพราะเขารู้ดีว่า
การรับฟังปัญหาและข้อโต้แย้งต่างๆ น้ี เป็นความจาเป็นและเป็นเรื่องธรรมดาที่ต้องมีขึ้น เขาไม่ได้ใช้
อานาจกดขบ่ี งั คบั ไมเ่ คยปฏเิ สธและไมเ่ คยหลีกเลยี่ งข้อขัดแยง้ ใดๆ เขารู้ว่าความคิดเห็นท่ีแตกต่างกันน้ัน
สามารถขจัดไปได้ และข้อขัดแย้งต่างๆ ก็สามารถทาความเข้าใจกันได้เช่นกัน และเม่ือเขาทาสาเร็จทุก
คนกย็ อมรับ

1.3.4 David Rook และ William Torbert ได้จาแนกประเภทของผู้นาไว้ 7
ประเภท โดยมุ่งเน้นเร่ือง คุณลักษณะและแนวทางในการแก้ไขข้อบกพร่อง และพัฒนาจุดเด่นให้มี
ศกั ยภาพมากย่งิ ขึน้ มปี ระเด็นสาคญั ดงั น้ี...

1) ผ้นู าประเภทนักฉวยโอกาส (Opportunist) ผู้นาประเภทนี้มีเพียงร้อยละ
5 ของผู้นาท้ังหมด มีลักษณะเด่นคือ ยึดถือความคิดตัวเองเป็นใหญ่ จิตใจคับแคบ ไม่ไว้ใจใคร มองโลก

เทคนคิ การบรหิ าร หน้า 138

ในแง่ร้าย บ้าอานาจ สามารถทาได้ทุกอย่างเพื่อให้ได้มาซึ่งตาแหน่ง การยอมรับ และผลประโยชน์ มอง
เพือ่ นร่วมงาน ลูกนอ้ ง และลูกค้าเปน็ เสมอื นเคร่อื งมือเพื่อหาประโยชน์ใส่ตัวอยู่ตลอดเวลา ผู้นาประเภท
นี้จะมองว่า โลกมนษุ ย์เต็มไปดว้ ยความโหดรา้ ย การเอารดั เอาเปรียบอยู่ตลอดเวลา ฉะน้ัน จึงต้องใช้เล่ห์
เหลี่ยมกลโกงทุกรูปแบบ เพ่ือปกปูองผลประโยชน์ของตนเอง และคิดว่าส่ิงที่ตนเองทานั้น ถูกต้องเสมอ
เม่ือถูกวิพากษ์วิจารณ์ก็พร้อมจะโต้ตอบกลับให้รู้ดารู้แดงกันไปข้างหนึ่ง ผู้นาประเภทน้ีมักจะดารง
ตาแหน่งได้ไม่นานเพราะไม่มีใครชอบ ไม่มีใครอยากให้ความร่วมมือ ยากที่จะเจริญก้าวหน้า และหา
ความสุขไม่ได้ในชีวิต แนวทางการแก้ไขคือ พยายามมองโลกในแง่ดี เปิดใจให้กว้าง มีความไว้เน้ือเช่ือใจ
และจริงใจกบั คนอ่ืนบ้าง ถึงแมว้ ่าจากประสบการณท์ ผี่ า่ นมาเราอาจจะเจอแต่คนเอารัดเอาเปรียบ แต่ไม่
จาเป็นว่า ปัจจุบันจะต้องเป็นเช่นนั้นเสมอไป ถ้าอยากมีความสุข มีความเจริญก้าวหน้า และได้รับการ
ยอมรับ ก็ต้องรู้จักเปิดใจยอมรับผู้อ่ืนบ้าง อยากให้ผู้อื่นปฏิบัติกับเราเช่นไรเราก็ต้องทาเช่นน้ันกับเขา
กอ่ น

2) ผู้นาประเภทนักการทูต (Diplomat) มีประมาณร้อยละ 5 ของผู้นา
ทง้ั หมด ผู้นาประเภทน้ีมกั เปน็ ที่รักของลูกน้องและเจ้านาย เพราะกลุ่มนี้จะชอบสร้างภาพ ให้ตัวเองเป็น
ที่รักอยู่ตลอดเวลา เช่น พูดจาไพเราะ ใบหน้าย้ิมแย้มแจ่มใส ไม่วิพากษ์วิจารณ์ลูกน้อง เพื่อนร่วมงาน
หรือเจ้านาย ดูผิวเผินอาจจะเป็นส่ิงดี แต่ในความเป็นจริง การไม่ตาหนิติเตียน หรือวิพากษ์วิจารณ์ใคร
เลย จะทาให้องค์กรไม่มีการพัฒนา หรือการเก็บงาข้อบกพร่องและความขัดแย้งภายในองค์กรไม่ยอม
บอกให้หัวหน้ารู้ เพราะกลัวว่าภาพพจน์ตนเองจะเสียและจะถูกมองว่าเป็นคนช่างฟูอง จะทาให้ปัญหา
บานปลาย เนื่องจากไม่ได้รับ การแก้ไขอย่างทันท่วงที ดังนั้น ผู้นาประเภทน้ีเมื่ออยู่ในตาแหน่งสูง ๆ
มักจะเกิดปัญหาและไม่เกิดประโยชนต์ ่อองค์กรมากนัก บุคคลประเภทน้ีเหมาะที่จะเป็นฝุายต้อนรับและ
ให้บริการมากกว่าการบริหาร เนื่องจากไม่สามารถวิเคราะห์ปัญหาได้อย่างลึกซึ้ง เพราะสนใจแต่
ภาพลักษณ์ภายนอกเท่านั้น กอปรกับมองว่าปัญหาและข้อบกพร่องเป็นเร่ืองน่าอับอาย และยุ่งยากจึง
ชอบ หนปี ัญหา เปน็ ต้น แนวทางการแกไ้ ขคอื มองปัญหาและความขัดแย้งในแง่ดี และเป็นเรื่องธรรมดา
ท่ีจะตอ้ งเกดิ ขึน้ องค์กรใดที่ไม่มีความขัดแย้ง ย่อมไม่มีการพัฒนา ดังน้ัน การติเตียนและวิพากษ์วิจารณ์
ในทางสรา้ งสรรค์ ยอ่ มเป็นสง่ิ ดี ทาให้องคก์ ร มคี วามเจริญร่งุ เรอื งกา้ วหนา้ ต่อไป

3) ผู้นาประเภทชานาญการ (Expert) มีประมาณร้อยละ 38 ผู้นาประเภทน้ี
จะใช้ความรู้ที่ลุ่มลึกในงานที่ตนเองรับผิดชอบทาให้ผู้อื่นยอมศิโรราบ บุคคลเหล่านี้ จะชอบใฝุหาข้อมูล
ใส่ตัวให้มากท่ีสุดเพ่ือแสดงว่าตนน้ันอยู่เหนือผู้อื่นและมักคิดว่า ตนเองเก่งท่ีสุด และไม่มีวันท่ีคนอ่ืน จะ
รู้เท่าทัน ทาให้บ่อยคร้ังเกิดการทะเลาะกับเจ้านาย หรือเพื่อนร่วมงานที่ไม่มีความรู้ความเชี่ยวชาญใน
เร่ืองน้ัน ๆ อย่างหลีกเล่ียง เสียไม่ได้ ผู้แต่งได้ยกตัวอย่าง อาชีพท่ีมีแนวโน้มที่จะมีพฤติกรรมดังกล่าว
เช่น นักบัญชี นักวิเคราะห์ทางการตลาด นักวิจัยการลงทุน วิศวกรเก่ียวกับโปรแกรมข้อมูล และที่
ปรึกษาในด้านต่าง ๆ เป็นต้น ถึงแม้ว่าบุคคลเหล่าน้ีจะมีข้อดีคือ มีความรู้อย่างแท้จริง และสามารถ
พัฒนาปรับปรุงสิ่งต่าง ๆ ให้ดียิ่งขึ้น มีความรับผิดชอบ และต้ังใจทางานเพราะต้องการผลิตผลงาน
ออกมาให้ดีท่ีสุด แต่ข้อเสียคือไม่สามารถทางานเป็นทีมได้ งานส่วนใหญ่มักจะต้องทาคนเดียว และ
หน้าที่การงานก็ไม่เจริญรุ่งเรืองเท่าที่ควร เพราะชอบโอ้อวดและดูถูกคนอื่น ที่ไม่มีความเช่ียวชาญ
ดังกล่าว จึงไม่ได้รับความช่วยเหลือและการสนับสนุนมากนัก แนวทางการแก้ไขคือ รู้จักทางานเป็นทีม

เทคนคิ การบรหิ าร หน้า 139

รู้จักอ่อนน้อมถ่อมตน อย่าดูถูกดูแคลนผู้อื่นเพราะจะเป็นการสร้างศัตรูโดยไม่รู้ตัว และให้ตระหนักว่า
เหนือฟูา ย่อมมีฟาู อยา่ ม่นั ใจในตัวเองมากนัก

4) ผู้นาประเภทจัดการ (Achiever) มีประมาณร้อยละ 30 บุคคลประเภทน้ี
สามารถทางานทุกอย่างลุล่วงไปได้ด้วยดี ตามระยะเวลาท่ีกาหนด รับฟังความคิดเห็น ของผู้อื่น ทางาน
ร่วมกบั ผู้อ่ืนได้ดี รจู้ ักการประนีประนอม และมีมนุษยสัมพันธ์ดี ภาพรวมของบุคคลประเภทน้ีเหมือนจะ
ดี แต่ผู้แต่งกล่าวว่า คนกลุ่มนี้ไม่ค่อยมีวิสัยทัศน์ ไม่กล้าคิดนอกกรอบ ไม่ค่อยมีความคิดริเริ่มสร้างสรรค์
จะทาเฉพาะส่ิงท่ีได้รับมอบหมาย ถ้าเกินกว่าน้ีก็จะไม่กล้าทา เพราะกลัวการเปล่ียนแปลงและกลัวการ
สูญเสียอานาจ และมักจะมีปัญหากับลูกน้อง ที่อยู่ในประเภท "ผู้ชานาญการ (Expert)" เป็นต้น ผู้นา
ประเภทน้ีถึงแม้ว่า จะไม่เป็นตัวสร้างปัญหา แต่ก็มิได้สร้างประโยชน์ ให้กับองค์กรมากนัก แนวทางการ
แก้ไขคือ รู้จักคิดนอกกรอบและกลา้ ทีจ่ ะเสีย่ งทาส่งิ ใหม่ ๆ ท่สี รา้ งสรรค์

5) ผู้นาประเภท "ข้าแน่คนเดียว" (Individualist) มีประมาณร้อยละ 10
บุคคลประเภทน้มี คี วามคล้ายคลงึ กับกลมุ่ "ผู้ชานาญการ (Expert)" คอื ชอบทางานคนเดียว แต่คนกลุ่มน้ี
จะรู้จักมองโลกสองด้านเช่น การรู้จักแยกแยะข้อมูลทางทฤษฎีกับการนาไปปฏิบัติจริงว่ามีความเป็นไป
ได้หรอื ไม่ หรือมขี ้อจากดั อะไรบา้ ง หรอื เปาู หมายของบริษัทนอกจากจะไดก้ าไรแล้วผลกระทบที่ตามมามี
อะไรบ้าง คนกลุ่มนจี้ ะไมใ่ ช่สกั แต่ทางานตามท่ีได้รับมอบหมายเท่าน้ัน แต่จะรู้จักวิเคราะห์และไตร่ตรอง
ข้อมูลต่าง ๆ กล้าที่จะคิดและเสนอส่ิงท่ีแตกต่าง เต็มไปด้วยความคิดริเร่ิมสร้างสรรค์ มีความรู้
ความสามารถ และต้องการผลักดันให้องค์กรมีความเจริญก้าวหน้าต่อไปอย่างไม่หยุดยั้ง แต่จุดอ่อนของ
คนประเภทนค้ี อื ไมร่ จู้ กั การยดื หยุ่น หรือประนีประนอม และพร้อมที่จะสู้ตายเพ่ือพิสูจน์ว่าความคิดของ
ตนเองน้ันถูกต้อง จึงทาให้เกิดการทะเลาะเบาะแว้งกับคนทุกระดับ ไม่ค่อยเจริญก้าวหน้าเท่าที่ควร
เพราะขาดคนสนับสนุน หรือกว่าจะไปถึงจุดสูงสุดก็ต้องใช้เวลาและความพยายามอย่างหนักเพื่อสู้กับ
แรงต้านท่ีมาท่ัวทุกสารทิศ แนวทางการแก้ไขคือ รู้จักปล่อยวางบ้าง อย่ามั่นใจตัวเองมากนัก เปิดใจ
ยอมรับความคิดของผู้อื่นบ้าง รู้จักทางานเป็นทีม และในฐานะหัวหน้าหากมีลูกน้องประเภทนี้ถือว่าเป็น
เพชรเม็ดงามท่ีขาดการเจียรนัย จึงควรให้การอบรมส่ังสอนให้รู้จักการวางตัวและแสดงออกอย่าง
เหมาะสม

6) ผู้นาประเภทนักยุทธศาสตร์ (Strategist) มีประมาณร้อยละ 4 บุคคล
ประเภทน้ีจะมีความรู้ ความสามารถมาก มองเห็นภาพรวมทั้งหมดขององค์กร รู้ว่าส่ิงไหนทาได้ หรือทา
ไม่ได้ หรือยังขาดทรัพยากรใดบ้าง มีวิสัยทัศน์ก้าวไกล สามารถสร้างความรักและศรัทธา จากลูกน้อง
และผู้ร่วมงานได้ ยึดเอาผลประโยชน์ขององค์กรเป็นหลัก รับความขัดแย้งได้ทุกรูปแบบ มีความมุ่งม่ันท่ี
จะทาใหอ้ งคก์ รมีความเจรญิ ก้าวหนา้ และมีคณุ ธรรมไมเ่ ห็นแก่ผลประโยชนข์ ององค์กรแต่เพยี งฝาุ ยเดียว

7) ผู้นาประเภทนักสร้างสรรค์พัฒนา (Alchemist) มีประมาณร้อยละ1
บุคคลกลุ่มนี้พร้อมท่ีจะพัฒนาตนเองและพัฒนาองค์กรอยู่ตลอดเวลา ซึ่งคล้ายคลึงกับ"กลุ่มนัก
ยุทธศาสตร์ (Strategist)" แต่แตกต่างกันตรงที่นักยุทธศาสตร์นั้นจะมองภาพรวมท้ังหมดและจัดการทุก
อยา่ ง ได้อย่างไม่มที ่ีติ แต่นักสร้างสรรค์พัฒนานั้นนอกจากจะบริหารงานได้อย่างดีเยี่ยมแล้วยัง สามารถ
ริเริ่มสร้างสรรค์ส่ิงใหม่ที่เหนือความคาดหมาย ได้อีกด้วย นอกจากนั้น คุณลักษณะอ่ืน ๆ ของผู้นา
ประเภทนี้คอื สามารถรับได้ทุกสถานการณ์ ไม่มีความขัดแย้งเพราะ มองปัญหาเป็นเรื่องธรรมดา พูดจา

เทคนคิ การบรหิ าร หนา้ 140

นุ่มนวล ถูกต้องตามกาลเทศ มีบุญญาบารมี มีรอยย้ิมอยู่บนใบหน้า อยู่ตลอดเวลา มีสติรู้เน้ือรู้ตัวอยู่
ตลอดเวลา และมีจิตใจทีเ่ ปี่ยมไปดว้ ยคณุ ธรรม

2. แนวคดิ ทฤษฎภี าวะผู้นา
มโนทัศน์ของผู้นา ภาวะผู้นา (Leadership) เป็นปรากฏการณ์สากลของมนุษยชาติเกิด

ข้ึนพร้อม ๆ กับสังคมมนุษย์ ทุกสังคมไม่ว่าสังคมที่เจริญแล้วหรือสังคมท่ีล้าหลังกลุ่มใหญ่หรือกลุ่มเล็ก
ตา่ งมีผนู้ าทั้งสิน ในยุคก่อนนัน้ มีคาทแี่ สดงภาวะผนู้ า เช่น หัวหน้า ประมขุ ราชา พระยา เป็นต้น ส่วนคา
ว่าผู้นา (Leader) เป็นคาที่เกิดในยุคหลัง มีในภาษาอังกฤษประมาณ ค.ศ.1300 แต่คาว่า
‘‘Leadership’’ (ภาวะผูน้ า) เพิ่งจะปรากฏประมาณปี ค.ศ. 1800 ภาวะผู้นาเป็นวิธีการ (Means) ของ
การสั่งการเพ่ือให้กลุ่มได้บรรลุวัตถุประสงค์ ส่วนผู้นาคือ บุคคลที่ใช้วิธีกาหรือกระบวนการ เพื่อให้กลุ่ม
บรรลวุ ัตถุประสงค์ (เสริมศกดิ์ วศิ าลาภรณ์,2536)

ประพันธ์ ผาสุกยืด ได้ศึกษาเกี่ยวกับ ความสามารถในการนาหรือภาวะผู้นาว่า เป็น
คุณสมบัตหิ รอื ทกั ษะสว่ นตัวของแต่ละบุคคลที่สามารถสร้างข้ึนได้ หากได้รับการพัฒนาฝึกฝน ผู้นาท่ีเรา
พบเหน็ กันอยทู่ กุ วนั น้ีอาจจะไมม่ คี วามสามารถในการนาท่ีดีพอก็ได้ จึงทาให้เกิดปัญหาข้ึนมากมายทั้งใน
ระดับองค์กรและในระดับประเทศ พูดง่าย ๆ ก็คือ คนที่ทาหน้าที่เป็นผู้นา (Leader) นั้น ไม่ได้
หมายความว่าเขาจะเพียบพร้อมซึ่งคุณสมบัติ และการสามารถในการนา (Leadership) เสมอไป แต่
ในทางตรงกันข้าม ใครท่ีมีภาวะผู้นา (Leadership) เขานั้นแหละมีความพร้อม และเหมาะสมอย่างย่ิงที่
จะทาหนา้ ท่ีเป็นผนู้ า (Leader)

ดังน้ันถ้าจะกล่าวถึงความหมายท่ัวไปของผู้นาท่ีประสบความสาเร็จในกระแสของความ
เปลี่ยนแปลง คือ ผู้ที่จูงใจคนอื่นให้ทาบางส่ิงบางอย่างให้สาเร็จ โดยการชี้ให้เห็นถึงประโยชน์ของการ
บรรลเุ ปาู หมายนน้ั และผู้นายังต้องเปน็ ผ้ชู ้ีใหเ้ ห็นวธิ ีการที่จะทางานนั้นให้สาเร็จอีกด้วย ความหมายที่ลึก
ของผู้นาน้ัน มิได้จากัดอยู่แค่เพียงการกาหนดเปูาหมาย หรือการกาหนดการปฏิบัติ วาเรน เบนนิส
ผูส้ อนภาวะเรอ่ื งผนู้ าทมี่ หาลัยเซาเทริ ์น แคลฟิ อเนีย กล่าววา่ พื้นฐานของภาวะผู้นา คือ ความสามารถใน
การเปลี่ยนกรอบความคิดและจิตใจของผู้อ่ืน ซึ่งก็คือผู้นาพาคนอื่นไปให้ถึงเปูาหมายโดยการช่วยให้เขา
มองโลกด้วยมุมมอง ท่ีแตกต่างไปจากเดิมตามความหมายที่กล่าวโดยเบนนิส ผู้นามีความหมายครบคุม
กว้างขวางมากกว่าการมีตาแหนง่ ใหญโ่ ตในองค์การเทา่ นั้น

การที่องค์กรหรือหน่วยงานจะอยู่รอดหรือไม่น้ันจะข้ึนอยู่กับบุคคล 2 ประเภท คือ ผู้นาท่ี
ทาหนา้ ทเี่ ป็นหวั หน้า ซึ่งเรียกวา่ ผนู้ าหรอื ผู้บรหิ าร โดยทาหน้าทีเ่ ปน็ ผู้บริหารองค์กรหรอื ผู้นาองค์กร และ
อีกประเภทหน่ึงคือ ผู้ปฏิบัติ โดยทั่วไปเรียกว่า ผู้ใต้บังคับบัญชา ส่วนผู้บริหารหรือผู้นาเรียกว่า
ผู้บังคับบญั ชา ผู้บริหารกบั ผู้มอี านาจเปน็ คนคนเดียวกนั หรือเปน็ คนละคนกไ็ ด้ ท้งั น้ขี นึ้ อยู่กับพฤติกรรมที่
แสดงออก ความแตกตา่ งของผนู้ า (Leader) กับผบู้ ริหาร (Administrator) สามารถแยกแยะไดค้ ือ

ผู้นาเป็นผู้มีพลังอานาจสามารถโน้มน้าวจิตใจคนอื่นให้ทาตามโดยอาศัยคุณงาม ความดีที่
เรยี กวา่ ‘‘พระคุณ’’ โดยไมต่ อ้ งมาดารงตาแหน่งเหมอื นผูบ้ ริหาร

ส่วนผู้บริหารเป็นผู้มีตาแหน่งและมีอานาจตามกฎหมายจึงเป็นผู้ ‘‘พระเดช’’ถ้าผู้ใดมีท้ัง
พระคุณ และพระเดชแล้ว ผู้นากับผู้บริหารจงึ จะเป็นคนคนเดยี วกนั (คณุ วุฒิ คนฉลาด,2540)

ซึง่ สอดคล้องกับแนวคดิ ของ ธร สุนทรายทุ ธ (ม.ป.ป..,หนา้ 97) ทก่ี ล่าวไว้ว่า

เทคนคิ การบรหิ าร หนา้ 141

ผู้บริหารเป็นผู้ท่ีมีอานาจตามท่ีตนได้รับมอบหมายจากผู้มีอานาจเหนือข้ึนไป โดย
รับผิดชอบหน่วยงานตามระเบียบแบบแผน มีอานาจหน้าที่ตามระเบียบข้อบังคับ หรือกฎหมายที่
เกยี่ วข้องกับองค์กรนน้ั ได้บญั ญตั ไิ ว้

ส่วนผู้นาเป็นบุคคลที่สามารถจูงใจบุคคลในองค์กร ให้ปฏิบัติหน้าท่ีด้วยความเต็มใจโดย
เกิดจากการศรัทธา เลื่อมใส ผู้นาเป็นผู้ที่มีความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ในการท่ีจะนาวิธีการใหม่ ๆ มาใช้ใน
การปฏิบัติงาน ซ่ึงก่อให้เกิดผลดี ท่ีจะทาให้องค์กรดาเนินงานสาเร็จลุล่วงไปตามเปูาหมายท่ีต้องการ
ดงั นั้น ภาวะผู้นาจงึ ปรากฏใน 2 ลกั ษณะ คือ

ประการแรก ภาวะผู้นาที่เป็นทางการ (Formal leadership) จะเกิดขึ้นเม่ือผู้บริหารเป็น
ผนู้ า โดยการอานาจหน้าท่ีที่เป็นทางการ บุคคลท่ีดารงตาแหน่งบริหารท่ีมีโอกาสและความรับผิดชอบท่ี
จะใช้ความเป็นผู้นา อย่างเป็นทางการ ในความสัมพันธ์กับผู้ใต้บังคับบัญชา ผู้บริหารบางคนจะมีความ
เข้าใจท่ีดีต่ออานาจหน้าที่ และความสัมพันธ์อย่างเป็นทางการกับผู้ใต้บังคับบัญชา ผู้บริหารเหล่านี้จะ
เป็นผนู้ าท่ดี ี

ประการที่สองคือ ภาวะผู้นาที่ไม่เป็นทางการ (Informal leadership) จะเกิดขึ้นเม่ือ
บุคคลทไ่ี มม่ ีอานาจหน้าทีท่ เี่ ป็นทางการสามารถมีอิทธิพลต่อพฤติกรรมของบุคคลอ่ืนได้ แม้ว่าพวกเขาจะ
ไมไ่ ดถ้ ูกแตง่ ต้งั อย่างเป็นทางการ พวกเขาสามารถกลายเป็นผู้นา โดยความดึงดูดส่วนบุคคลของพวกเขา
ได้ (สมยศ นาวีการ, 2540)

ผู้บริหารในฐานะผู้นาขององค์กรจะต้องมีภาวะผู้นา ซึ่งถือว่าเป็นปัจจัยท่ีสาคัญท่ีสุดต่อ
ความสาเร็จขององค์กร เพราะเป็นบุคคลท่ีตัดสินใจว่าควรทาอะไร และเป็นผู้นาสร้างสรรค์สิ่งต่าง ๆ
เหตผุ ลทผ่ี นู้ าสาคญั กว่าวัฒนธรรมขององค์กรและเครื่องมือการจัดการ เพราะผู้นาเป็นผู้สร้างวัฒนธรรม
วฒั นธรรมทด่ี ีขององค์กรไม่สามารถเกิดขนึ้ หรือหล่อหลอมตนเองได้ แตต่ อ้ งอาศัยผ้นู าสร้างขน้ึ มา

ผ้บู ริหารทม่ี ีภาวะผูน้ า (Leadership) จะชว่ ยสนับสนุนการปฏิบตั งิ านตา่ ง ๆ ขององค์กรให้
เปน็ ไปด้วยความเรยี บรอ้ ยคอื

1) ช่วยให้บุคลากรขององค์กรได้รับการประสานงาน และแนะนาการปฏิบัติงาน
อย่างตอ่ เนือ่ ง เพ่ือใหบ้ รรลวุ ตั ถุประสงคท์ ี่กาหนด

2) ช่วยรกั ษาสถานภาพขององคก์ รให้มีความมัน่ คง โดยการปรับเปล่ียนหรือปรับตัว
ตามเง่อื นไขการเปลยี่ นแปลงของส่ิงแวดล้อม

3) ช่วยประสานฝุายต่าง ๆ ขององค์กรให้ดาเนินการได้ตามลักษณะพลวัตภายใน
องค์กร โดยเฉพาะในช่วงที่องค์กรอยู่ในระหว่างการพัฒนาการเปล่ียนแปลง ช่วยแก้ไขความขัดแย้ง
ระหวา่ งส่วนตา่ ง ๆ และ

4) ช่วยให้บุคลากรในองค์กรบรรลุถึงความต้องการต่าง ๆ ทั้งในด้านความพึงพอใจ
และเปูาหมายส่วนบุคคล โดยจะเป็นผู้ท่ีชักชวน จูงใจให้ผู้ร่วมงานมีความยินดี และมีความเต็มใจท่ีจะ
รว่ มมือปฏิบตั ิงานให้บรรลเุ ปูาหมาย

การเป็นผู้บริหาร และผู้นาการบริหาร เป็น “ศาสตร์” ส่วนภาวะผู้นา เป็น “ศิลป์”
ผู้บริหารที่จะประสพความสาเร็จได้ต้องประกอบด้วย ความรู้ในการบริหาร และมีภาวะผู้นา ผู้ที่จะก้าว
ขึน้ มาเป็นผ้บู รหิ ารจาเป็นต้องศกึ ษาวชิ าการบรหิ ารใหถ้ อ่ งแท้และเข้าใจ หาไม่เช่นนั้นแล้วไม่อาจจัด การ
กับกระบวนการใหบ้ รรลเุ ปาู หมายขององค์กรได้ ส่วนความเปน็ ผนู้ าแมว้ า่ จะมีผู้เขียนตารามากมายให้เรา

เทคนิคการบรหิ าร หน้า 142

สามารถศึกษารวมทั้งเรียนรู้ได้จากตัวอย่างความเป็นผู้นาของบุคคลสาคัญท่ีประสพความสาเร็จในอดีต
แตอ่ ยา่ งไรก็ตามการท่บี ุคคลหนงึ่ จะซึมซับและมีภาวะผนู้ าได้มกั ขึน้ กบั การได้รับการปลกู ฝัง
และอบรมมาต้ังแต่ชีวิตในวัยเด็ก และเกิดการส่ังสมเรียนรู้ในการเป็นผู้นา การเรียนรู้ใดๆสาหรับเขา
ต่อมาเป็นเพียงการตอกยา้ และพลิกแพลง เพิ่มเติมความสามารถใหก้ ับเขาเทา่ น้ันเอง

ดังน้นั ผู้บริหารในองค์การจะมใี หเ้ หน็ มากมาย แตภ่ าวะผู้นาจะหาพบได้น้อยมากใน แต่ละ
องค์การ ส่วนมากเป็นผู้นาโดยการแต่งตั้ง อาศัยความเป็นเครือญาติ เพ่ือนฝูง คนสนิท บุญคุณต้อง
ทดแทน หากคนเหล่าน้ันไม่ปรับตัว อาจทาให้เกิดความไร้ประสิทธิภาพในการบริการจัดการ ซ่ึงถือเป็น
ตน้ ทุน (Operational Cost) ขององค์กรทส่ี ญู เสยี ไปไม่ใช่นอ้ ยทั้งเกิดจากความผิดพลาด (Cost Of
Defect) และสญู เสยี โอกาสทีจ่ ะได้ (Opportunity Cost)

2.1 คุณสมบตั ขิ องการเปน็ ผนู้ าในการบริหารงาน
2.1.1 มีจิตสานึกในเปูาหมายและใฝุหาความสาเร็จ (Sense of purpose &

direction) ผู้นาเมื่ออาสาตนเข้ามานาผู้อ่ืน ย่อมต้องอยากเห็นความสาเร็จทุกๆเรื่องภายใต้การบริหาร
ของตน สง่ิ ทีห่ วังไว้ต้องเร่ิมต้นจากการมีวิสัยทัศน์แห่งตน (Personal Vision) ก่อน และได้วางเปูาหมาย
ในเรื่องงานและชีวิตส่วนตัวไว้อย่างไรบ้าง และควรไปให้ ถึงเม่ือใดมนุษย์ทุกคนเกิดมาล้วน มี “ความ
อยาก” เสมอ ซึ่งเป็นส่ิงกระตุ้นให้มนุษย์แสวงหาไม่หยุดนิ่งหาก “ความอยาก” นั้นเป็นไปในทางท่ีดี
เรยี กว่ามีความใฝุดี (Creative Tension)

2.1.2 รู้ความต้องการของตนเอง (Self realization) ผู้นาต้องรู้ว่าตนต้องการอะไร
เป็นจริงได้หรือไม่อยู่ในวิสัยความสามารถของตนหรือเปล่าและจะใช้วิธีการอย่างไรเพ่ือให้ได้ม าไม่ใช่
ความต้องการทเ่ี พ้อฝนั

2.1.3 มีความต่ืนตัว (Alertness) วิสัยของผู้นาต้องมีความต่ืนตัว หมายถึงรับ
ความรสู้ กึ ไดก้ ับความเปลีย่ นแปลงรอบตวั เราก่อนท่ีจะเกิดปัญหามีความตระหนัก (Realize) แต่ไม่ถึงกับ
ตระหนก (Panic) มีความตื่นตัว (Alert) แต่ไม่ถึงกับต่ืนเต้น (Excite) จนเกินเหตุ มีสติต้ังม่ัน รู้จัก
ใคร่ครวญในเหตผุ ล และคาดการณผ์ ลท่ีจะเกดิ ข้นึ ได้ลว่ งหนา้

2.1.4 มีความกระตือรือร้น (Enthusiasm) หมายถึงการมีจิตใจมุ่งมั่น จดจ่อ ที่จะ
ทุ่มเทให้ได้มาซ่ึงผลสาเร็จในงาน แต่ไม่ใช้ถึงขั้นรนราน จนขาดสติและไม่ใช่ร้อนรนจนทนรอไม่ได้ ความ
กระตือรือร้น ต้องเป็นไปอย่างมีสติ อดทนอดกล้ัน ไม่บุ่มบ่ามรนรานจนเสียหาย คนที่เป็นผู้นาต้องมี
ความกระตือรือร้นท่ีจะทางานให้บรรลุเปูาหมายโดยเร็ว จึงจาเป็นต้องทุ่มเท ขวนขวาย จัดหา ติดตาม
งานอยู่ตลอดเวลา และไม่รอให้งานหรืออปุ สรรควิ่งเข้ามาหา

2.1.5 มีความซื่อสัตย์ (Integrity) ผู้นาที่มีความสามารถ แต่ไม่มีความซ่ือสัตย์
อาจจะประสบความสาเร็จได้ไม่นาน (Short term success) แต่ผู้นาที่มีความสามารถและซ่ือสัตย์ เขา
จะประสพความสาเร็จระยะยาว (Long term success) ความซื่อสัตย์หมายถึงการไม่คิดคด เอาเปรียบ
เบียดเบียน ผิดคา ผิดประพฤติต่อพันธสัญญาท่ีมีต่อผู้อ่ืน ในเชิงบริหารหมายถึง ซ่ือสัตย์ต่อ “ลูกค้า
พนักงาน ผู้ถือหุ้น หัวหน้า ลูกน้อง” รวมไปถึงต่อครอบครัวและตนเองซึ่งเป็นปัจจัยพ้ืนฐานของ
ความสาเรจ็ ในงาน ในความซอ่ื สัตย์ ต้องมีความจรงิ ใจเปน็ องคป์ ระกอบดว้ ย

2.1.6 มีความเป็นเพ่ือน(Friendliness) คาพูดท่ีว่า “ยิ่งสูงยิ่งโดดเดี่ยว”มี
ความหมายวา่ ผนู้ ามกั จะต้องตัดสินใจทาอะไรด้วยตวั เองและมักมีโลกส่วนตัวที่แปลกแยก ยากท่ีผู้อื่นจะ

เทคนคิ การบรหิ าร หนา้ 143