เทคนิคการบริหาร

เข้าหาได้ง่าย แต่ในขณะเดียวกันผู้นาก็ต้องสัมผัสผู้คนใต้บังคับและรอบข้างมากมายซึ่งคนเหล่าน้ีล้วน
แล้วต่างมีจุดประสงค์ของตนในการเข้าหาผู้นาจนบางครั้งไม่อาจแยกแยะความจริงใจหรือมีบางสิ่งแฝง
เรน้ ซ่อนอยูใ่ นผู้คนเหล่านัน้ หรอื ไม่ ดงั นน้ั สาหรบั คนดีท่ีไว้ใจแล้ว ผู้นาต้องคบหาอย่างมิตร และให้เกียรติ
และมีความเป็นเพ่ือนมากกว่าความเป็นเจ้านายและลูกน้อง เพ่ือท่ีเขาเหล่าน้ันจะช่วยเป็นกาลังใจคอย
ชว่ ยเหลอื สอดส่อง ปกปอู ง สนบั สนนุ ใหก้ บั ผนู้ า

2.1.7 มีความฉลาดรอบรู้ (Intelligence) มีคากล่าวไว้ว่า “องค์กรไหนมีผู้นาที่
ฉลาดรอบรู้ผู้ใต้บังคับบัญชาท่ีมุ่งม่ันขยันจะมีกาลังใจต่อสู้ ส่วนผู้ใต้บังคับบัญชาที่ข้ีเกียจไม่ได้เรื่องจะอยู่
อย่างหวาดระแวง หากองคก์ รไหนมผี นู้ าท่โี ง่เขลาเบาปัญญา ผู้ใต้บังคับบัญชาที่มุ่งมั่นขยัน จะอึดอัดและ
ทอ้ แท้ ส่วนผใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชาทีข่ ้เี กยี จไม่ไดเ้ รอื่ งจะเรงิ รา่ สบายใจ”

2.1.8 มีความจริงจัง (Ingenuity) ผู้นามักจะเป็นแบบอย่าง (Role Model) ให้กับ
ผ้ใู ตบ้ งั คบั บัญชา ความจริงจังกับงานของผู้นาย่อมทาให้ผู้ใต้บังคับบัญชาไม่อาจปล่อยตัวตามสบายได้ซ่ึง
มักก่อให้เกิดความเครียดให้กับผู้ใต้บังคับบัญชา แต่ถ้าหากผู้นาคนไหนไม่มีความจริงจัง โลเลเรื่อยเป่ือย
องคก์ รนน้ั ยอ่ มปั่นปุวน คนดีจะเบื่อหน่าย คนเลวจะสบายตัวไม่ต้องกลัวเจ้านายว่า อย่างไรก็ตาม ความ
จริงจังที่แสดงออกอย่างพอเหมาะจะกระตุ้นลูกน้องได้ หากมากไปลูกน้องเครียดบางคนถึงกับถอดใจก็มี
บางครั้งผู้นาต้องมี อารมณ์ขัน (Sense of Humor) บ้าง เพ่ือผ่อนคลายบรรยากาศที่เคร่งเครียดเกินไป
ในท่ีประชุม แต่พบว่าบ่อยครั้งท่ีลูกน้องกลับรับความรู้สึกไม่ทันขณะที่กาลังเครียดในท่ีประชุม การพูด
ตลกของผู้นาเลยตลกอยู่คนเดียว ลูกน้องนั่งหน้าบึ้งอยู่รับมุขไม่ทัน บางทีไปนึกเอาได้ว่าเจ้านายพูดตลก
หลงั เลิกประชมุ หรือที่บ้านเลยกม็ ี

2.1.9 มีความคิดสร้างสรรค์ (Initiative) การคิดส่ิงใหม่ๆ ไม่ยึดติดรูปแบบเดิมๆ
กล้าเสนอความคดิ ทไ่ี ม่เหมอื นคนอื่น ถือเป็นคุณลักษณะท่ีดีของผู้นาท่ีต้องสร้างความเปลี่ยนแปลงให้กับ
องค์กร ซึ่งสังคมวัฒนธรรมไทยโดยท่ัวไปเลี้ยงลูกให้อยู่ในกรอบมาตั้งแต่เด็ก ให้การปกปูองตลอดเวลา
ข้อดีคือเด็กมีความสุข อบอุ่นภายใต้โลกที่พ่อแม่สร้างให้ซ่ึงบางคร้ังไม่เป็นไปตามสภาพจริง ทาให้เติบ
ใหญ่มาเป็นคนไม่กล้าคิดในสิ่งที่ต่างจากท่ีเคยเห็นเคยเป็น เรามักพบว่าองค์กรส่วนใหญ่มีแต่
ผ้ใู ต้บังคับบัญชาท่ีน่ารัก ไม่ค่อยพูดจาออกความเห็นโต้แย้งใครไม่ค่อยเป็น ยกเว้นมีความถนัดเกาะกลุ่ม
นินทากันนอกห้อง ชอบการรับคาสั่งที่ชัดเจนเพราะไม่ต้องรับผิดชอบกับการต้องคิดเอง ความคิด
สร้างสรรค์นี้ ตอ้ งฝึกกันมาต้งั แต่การเลี้ยงดใู นวยั เดก็ ผู้ใหญ่ฝกึ ก็ได้แต่ซมึ ซับยาก

2.1.10 มีความศรัทธาเชื่อม่ัน (Faith) การที่คนเราจะทาอะไรอย่างหน่ึงด้วยความ
มุ่งมั่น เพียรพยายาม และทุ่มเท การกระทาน้ันต้องเกิดจากความศรัทธาเช่ือม่ันต่อสิ่งท่ีกระทา ผู้นาก็
เช่นกัน ความศรัทธาและเช่ือมั่นในการเป็นผู้นาในการทาการใดๆ ที่ตนมุ่งหวังมีความสาคัญอย่างยิ่ง
ความศรัทธานี้จะเป็นพลังขับเคล่ือนภายในท่ีไม่มีหมดและยังบันดาลให้มีเกิดความมุมานะ ความเช่ือมั่น
ความพึงพอใจแห่งตนและการทางานอย่างมีความสุข ผู้นาท่ีดีต้องให้ความสาคัญในการสร้างความ
ศรทั ธาและเชอ่ื ม่ันให้เกิดกับลกู น้องให้ไดด้ ว้ ย

2.1.11 มีความรัก (Love) ความรัก เป็นตัวสะท้อนที่ละเอียดอ่อนของความเป็น
มนษุ ย์ มนั เปน็ อารมณ์ท่ลี ึกซึง้ ท่บี ุคคลแสดงต่อกันเป็นจุดก่อเกิดความผูกพัน สัมพันธภาพระหว่างมนุษย์
ความรักต่อตนเอง และผอู้ ื่นอยา่ งมีดลุ ยภาพถือเป็นความรักทีถ่ ูกต้อง โดยรู้จักการให้และการรับ บางคน
ถูกเล้ียงมาในสภาพแวดล้อมที่ขาดการดูแลเอาใจใส่ในวัยเด็กด้วยเหตุไดก็ตาม ทาให้เกิดภาวะกระหาย

เทคนคิ การบรหิ าร หนา้ 144

รัก (Love Hunger) เม่ือเติบใหญ่ขึ้นมามักจะรักใครไม่เป็นรวมไปถึงรักตัวเองก็ไม่เป็นด้วย ความ
“กระหายรัก” มากมักทาให้ตีความหมายของ “ความรัก” ผิดไปจากความเป็นจริง ทาให้มองเน้นไปใน
ด้านรูปธรรม มากกว่านามธรรม เพราะสามารถเข้าใจในส่ิงที่เห็นได้โดยง่ายไม่จาเป็นต้องไปหา
ความหมายให้เสียเวลา เปรียบได้เหมือนคนท่ีหิวโหย เมื่อเห็นอะไรที่มองคล้ายกับอาหาร
กจ็ ะรบี ตะกรมุ ตะกรามจบั เข้าปากทันทีโดยไม่มกี ารใคร่ครวญใดๆ ดงั นน้ั คนเหลา่ นจ้ี ะมีความสุข พอใจใน
การได้รบั วัตถุ ส่ิงของ กานัล คาชม ปูอยอ โดยไม่มีการไตร่ตรองอย่างลึกซึ้งและด่วนสรุป เหมาเข้าข้าง
ตัวเองทันที่ว่าเขารักและศรัทธาตน จนกลายเป็น “ความหลง” มากกว่า บุคคลเช่นนี้มัก
ไม่สามารถเป็นผู้นาท่ีประสพความสาเร็จได้ เพราะหากได้เป็นผู้นา คนประเภทนี้มักจะยอมสูญเสียทุก
อย่าง เพียงเพื่อให้ได้มาซ่ึงการชื่นชม ส่ิงของกานัล หน้าตา ชื่อเสียง (จอมปลอม) ท่ีมีผู้หยิบยื่นให้ ในที่
สดุ จะถกู หลอกจากบุคคลรอบข้างได้โดยไม่รู้ตัวผู้นาท่ีดีต้องรู้ที่จะรัก ตนเองและรักผู้อ่ืนอย่างมีดุลยภาพ
และใช้ความรกั บวกกับความจรงิ ใจในการสร้างมนษุ ยสมั พันธใ์ นการบรหิ ารลกู น้องอย่างเหมาะสมกับแต่
ละสถานการณ์

2.1.12 มีเทคนิคในการทางาน (Technical mastery) การเป็นผู้บริหาร ต้องมี
ความรู้อยู่สองอย่าง คือ ความรู้ในเน้ือหางาน (Techniques) และความรู้ในวิธีบริหารจัดการ
(Management) ความเป็นผู้รู้เทคนิคในการบริหารถือเป็นศาสตร์ ท่ีสาคัญของผู้นาท่ีต้องมีเพ่ิมเติมจาก
ความรใู้ นวิชาชพี บางคร้งั องค์กรอาจสูญเสียผทู้ างานท่ีดี แต่ได้ผู้บริหารท่ีไม่ได้เร่ืองเพราะการมอบหมาย
งานท่ีผนู้ ามองผิดมมุ ไปเอาคนทางานดแี ต่ขาดทักษะบรหิ ารมาเป็นผู้บรหิ าร

2.1.13 มีทักษะในการถ่ายทอด (Teaching skill) ผู้นาต้องมีการสื่อสาร ถ่ายทอด
ความรู้ ให้กับลูกน้องเพ่ือการทางานที่ถูกต้องและมีประสิทธิผล ความเป็นครูของผู้นาเกิดจากการท่ีผู้นา
ต้องอาศัยศักยภาพของลูกน้องในการทางานให้ได้ผล ดังน้ัน การสร้างคนให้มีความรู้จึงเป็นสิ่งจาเป็นใน
การสร้างความสาเร็จให้กับองค์กรในระยะยาว ผู้นาที่มีประสิทธิภาพจึงต้องมีบทบาทเป็นทั้งครูและผู้
ชี้แนะ (Teacher & Coach) ได้

2.1.14 มปี ระสบการณ์ (Experience) ประสบการณ์ คอื ความรู้ที่ได้จากการกระทา
ของจริงที่ผ่านมา คนท่ีมีประสบการณ์มักเป็นผู้มองโลกได้อย่างลึกซึ้งและกว้างไกล เป็นปัจจัยก่อให้เกิด
ความสาเร็จในชีวิตของผู้คนมากมาย แม้ว่าคนเหล่านั้นไม่ได้จบการเรียนรู้ในสถาบันการศึกษาใดๆมาก็
ตามมันเป็นการเรียนรู้จากของจริงผ่านกระบวนการลองผิดลองถูก แล้วสั่งสมเป็นความรู้ในบุคคล
ประสบการณ์บางครั้งอาจเรียนลัดได้จากการอ่าน ค้นคว้า สังเกต ของผู้อ่ืนแล้วนามาประยุกต์ใช้กับ
ตนเอง

2.1.15 มีความแข็งแกร่งทั้งกายใจ (Physical & Mental energy) กายและใจท้ัง
สองส่วนก่อเกิดเป็นตัวตนของบุคคลท่ีสมบูรณ์แบบ ในการใช้ชีวิตของมนุษย์ไม่อาจ สูญเสียส่วนไดส่วน
หน่ึงไปได้ การรักษากายให้เข้มแข็ง และใจให้กล้าแกร่งของผู้นาเป็นเร่ืองจาเป็นอย่างย่ิงที่จะนาพา
องค์การ ลูกนอ้ งให้เดนิ ตาม ผู้นากายขี้โรค ใจข้ขี ลาดยอ่ มไมอ่ าจนาพาผ้ไู ดได้

2.1.16 มีความเสียสละ (Sacrifice) ผู้นาทด่ี ี ต้องเป็นคนแรกขององค์กรที่แสดง
ความเสยี สละ เพ่ือสรา้ งจติ สานึกและเปน็ แบบอย่างให้กับลูกนอ้ ง ไมม่ ีลูกนอ้ งในองคก์ รไหนจะยอม
เสียสละเพือ่ เจา้ นายท่เี หน็ แก่ตวั ความเสยี สละยังหมายถงึ เมื่อไดทีเ่ กิดความผิดพลาดขนึ้ มา จะแสดง
ความรับผดิ ในสิ่งที่เกดิ ข้ึนจากการตัดสนิ ใจของผู้นาอย่างกล้าหาญโดยไม่มุ่งเพยี งกลา่ วโทษแตล่ ูกน้อง

เทคนคิ การบรหิ าร หนา้ 145

ขณะเดียวกัน หากเม่ือไดองค์กรประสบผลสาเร็จ การสรรเสริญยกย่องคุณงามดี ความชอบให้แก่ลกู น้อง
โดยไม่แย่งเอามาเป็นของตนเองแต่ผเู้ ดียว

2.2 คุณสมบตั ขิ องการเปน็ ผบู้ ริหารและผู้นาท่ดี ี
2.2.1 การเป็นผ้รู ูจ้ กั ตนเอง (Self realization)
1) ร้ถู ึงความต้องการแห่งตน
2) รู้ถงึ วธิ ีการสรา้ งเปาู หมายแห่งตน ไมว่ ่าในชวี ติ สว่ นตวั หรอื งาน
3) รถู้ งึ ขีดความสามารถแหง่ ตน ทีจ่ ะกระทาการใดๆ ไดเ้ พียงใด
4) รู้ถงึ วธิ กี ารควบคุมตนเอง การมีวินัยในการใชช้ วี ติ และการทางาน
5) รถู้ ึงการเปลี่ยนแปลงทีม่ ผี ลต่อตน และการปรบั ตวั ใหเ้ ข้ากบั การ

เปล่ียนแปลงน้ัน
6) รวู้ ่าตนจะต้องลงทุนอะไร เพ่ือให้ได้มาซึง่ สิ่งต้องการ
7) รสู้ ึกได้ถงึ ความสุข ความทุกข์ ทสี่ ัมผสั ได้ด้วยตนเองโดยไมต่ ้องมผี ูไ้ ดมา

ชี้นา
8) ยอมรับความจริงไดท้ ุกอย่าง ไม่หลอกตัวเอง

2.2.2 การเปน็ ผรู้ ู้จกั การวิเคราะห์หาเหตแุ ละผล (Analytical Mind)
1) มองทกุ สง่ิ ทป่ี รากฏต่อหน้า (Appearance) อย่างลึกซึง้ คิดถงึ ที่ไปที่มา

ไม่ใชแ่ ค่ที่เหน็
2) มองทุกเหตุการณ์ทเ่ี กดิ ข้นึ ลึกถงึ เหตปุ จั จยั (Cause) และสามารถ

คาดคะเนผลทเี่ กิดตามมา (Consequence) ในปัจจุบัน และในอนาคตได้
3) เป็นผู้ที่ตั้งคาถามตลอดเวลา "ใคร (Who) ทาอะไร (What) ท่ีไหน

(Where) เม่อื ไร (When) ทาไม (Why) อยา่ งไร (HOW) " (5-W 1H)
4) เป็นผู้ทชี่ ่างสงั เกต ให้ความสนใจในรายละเอียดเพ่ือเก็บมาเปน็ ข้อมูล
5) มองพฤตกิ รรมบุคคล (Person) เหตกุ ารณ์ (Event) สามารถโยงถึง

หลักการ (Principle) ได้ และ ใชห้ ลักการ (Principle) สร้างวธิ กี ารปฏิบตั ิเพื่อแก้ปัญหา และปูองกนั
ปญั หา เพื่อใหเ้ กดิ เหตุการณ์ (Event) ทต่ี ้องการ และ ปรับเปลยี่ นพฤติกรรมของบุคคล (Person) ใหอ้ ยู่
ภายไต้การควบคุมได้

2.2.3 การเปน็ ผ้เู รียนรู้ตลอดกาล (Life Long Learning)
1) มีความรู้สกึ วา่ ตนไมร่ ู้อะไรอีกมาก และตระหนักถงึ ความเปน็ ผู้ใฝุรู้

ตลอดเวลา
2) เข้าใจดีกบั การเปล่ยี นแปลงของโลก ทาให้ส่ิงที่เคยรู้เมื่อวนั วานอาจไม่ใช่

ในวนั นอ้ี กี ต่อไป
3) มองเห็น สง่ิ ของ ผูค้ น เหตุการณ์ เป็นสอ่ื สอนตนได้ ไม่ว่าจะเป็นส่งิ ดี หรอื

สงิ่ เลว และสามารถเลือกเก็บมาจดจา และหยบิ ออกมาใช้ได้อยา่ ง เหมาะสม
4) ใฝคุ ้นหา ติดตาม ความรู้ทุกเรือ่ ง โดยเฉพาะเกย่ี วข้องกับวชิ าชีพ และการ

ดารง ชีวิต

เทคนคิ การบรหิ าร หน้า 146

5) มุง่ เรียนรู้อย่างลึกซึ้งและจริงจงั ใหเ้ ป็นผ้รู ู้และเขา้ ใจในแต่ละเร่อื งอย่าง
แทจ้ รงิ สามารถนาองค์ความรู้ที่มีอยู่มาใช้ประโยชน์ได้อย่างถกู ต้อง ถกู เวลา และเหมาะสม การเรียนรู้มี 2
อย่าง เรยี นรใู้ นสงิ่ ท่ียังไม่รู้และเรียนรู้สิง่ ทีเ่ ราร้ใู หร้ มู้ ากขึ้น นกั ปราชญ์บอกไว้ว่า ความรทู้ ่ีแทจ้ ริง คือการ "รูว้ ่า
เรารู้อะไร" และ "รูว้ า่ เราไม่รู้อะไร" เพราะมนั เป็นจุดเร่ิมตน้ ใหค้ ้นหาความรู้ใหมๆ่ อยู่เสมอ

6) กระบวนการเรียนรู้ของบุคคล เริ่มจาก ความปรารถนาของตน
(Personal Vision) ถูกต้ังไว้ และกาหนดเป็นเปูาหมายในข้ันตอนของชีวิต เรียนรู้รูปแบบ ความคิดแห่งตน
และผู้อ่ืน (Mental Model) อย่างเข้าใจให้ความสาคัญกับ การแลกเปลี่ยนความคิดเห็นร่วมกัน (Shared
vision) อย่างเปิดใจกว้าง และรับฟัง ร่วมแรงร่วมใจทางานเพ่ือมุ่งสู่ความสาเร็จร่วมกัน (Team Learning)
รู้จักการคิดเชิงระบบ (System thinking) มีทักษะการวิเคราะห์ มองเหตุผล และมองเห็น คาดการณ์
ผลลพั ธใ์ นอนาคตได้ และสามารถสังเคราะห์กระบวนการที่สามารถนาไป สู่ความสาเร็จที่ต้องการได้ ความรู้
ดังกล่าวของบุคคลในกลุ่มท่ีอยู่ร่วมกัน สามารถ นาไปสู่ความเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ (Learning
Organization) และสังคมแหง่ การเรียนรู้ (Learning Society) ไดใ้ นที่สดุ อันเป็น สิ่งจาเป็นอย่างย่ิงในสังคม
โลกยุคใหม่ (New Society) ที่มกี ารเปลี่ยนแปลงอยา่ งรนุ แรง รวดเร็ว และไมส่ ิน้ สุด

2.2.4 ความเขา้ ใจในจิตวทิ ยาการบริหาร
ในการบริหารงาน คงจะไม่ผิดนักหากจะพูดว่าพูด "คือการบริหารคน" นั่นเอง

เพราะ คน เปน็ ผู้กาหนด วิธีการหรือระบบ (System) การได้มาและการบริหาร การใช้ไปของทรัพยากร
(Resource Management) เพื่อให้เกิดประโยชน์สูงสุด และผลสาเร็จของงาน การที่จะบริการคนซึ่ง
เปน็ สง่ิ มชี ีวิตที่ มอี ารมณ์ และการแสดงออกท่ีซับซอ้ น ไม่ตรงไปตรงมา และมักมี "เปูาหมายซ่อนเร้นแห่ง
ตน (Hidden Agenda)" อยู่ภายในเสมอ ทาให้การบริหารยาก และไม่อาจ กาหนดผลลัพธ์ อย่าง
ตรงไปตรงมา ได้ ผู้นาทีเ่ ขา้ ใจจิตใจ ของมนุษย์ หากสามารถวิเคราะห์ผลกระ ทบของเหตุการณ์ต่อจิตใจ
ของคนได้ ก็จะสามารถคาดเดา พฤติกรรม แสดงออกของคนคนน้ันได้ไม่อยาก และสามารถที่จะสร้าง
สถานการณร์ องรับไวล้ ว่ งหนา้ เพื่อปอู งกัน ผลเสียหายจากปฏกิ ิริยาตอบโต้ของคนได้

2.2.5 การเป็นคนดี "Good Person"
คนเก่ง และคนดีเป็นของคู่กัน แต่บางครั้งไม่ไปด้วยกัน "คนเก่ง" สร้างได้ต้ังแต่เด็ก
จนกระท่งั แกเ่ ฒ่า โดยการเรยี นร้ทู มุ่ เท แต่ "คนด"ี สร้างไดย้ ากกวา่ นัก จนบางครัง้ ก็สร้างไม่ได้เลย คนเรา
มีการพัฒนา Super ego ซ่ึงได้แก่ มโนธรรม และอุดมคติแห่งตนในช่วงวัยเด็ก 5-10 ขวบ จากนั้นส่ิงท่ี
ได้รับ มาจะกลายเป็น โครงสร้างพฤติกรรม ของคนๆ น้ัน (Frame of Reference) เขาจะใช้มันปรับให้
เขา้ กบั สิ่งแวดล้อม ทสี่ ัมผสั โดยใช้ กระบวนการ ท่ีซับซ้อนมากขึ้น การเป็นคนดีจะต้องมี การพัฒนาส่วน
ของ Super ego ของคนๆน้นั มาแลว้ เป็นอยา่ งดีโดย พอ่ แมค่ รอู าจารย์ ในช่วงปฐมวัย เม่ือเติบใหญ่ จะ
เป็นคนที่สามารถ ปรับสมดุล ในตนเองให้ได้ระหว่าง "กิเลส" จาก จิตเบ้ืองต่าขับเคล่ือน ด้วย สัญชาติ
ญาณแหง่ ความตอ้ งการ ทรี่ ุนแรงทไี่ มต่ อ้ งการเงือ่ นไขและขอ้ จากัดไดๆ กับ "มโนธรรม" ที่ขับเคล่ือนด้วย
ความปารถนา ในอดุ มคตแิ ห่งตนที่เต็มไปด้วยเงื่อนไขและข้อจากัดคนดี ควรมีคณุ สมบัตดิ งั นี้

1) มคี วามรู้ ไหวพรบิ เฉลยี วฉลาด (IQ= Intelligence Quotient) รู้แจง้ ถงึ
ความดคี วามชวั่ รทู้ ี่จะเอาตัวรอด จากเล่ห์อุบายของตณั หา คนชัว่ และนาพาตนเองและผู้คนให้เห็นแจ้ง
ในทางทีด่ ีควร ประพฤติปฏบิ ัตไิ ด้

เทคนคิ การบรหิ าร หน้า 147

2) มคี วามอดกล้นั สติตั้งม่ัน ไมห่ วน่ั ไหวต่อสงิ่ ย่วั ยุ (EQ= Emotional
Quotient) จนตกอยูใ่ นห้วง "กเิ ลส" คือ โลภะ โทษะ และโมหะ และเกิดปญั ญาในการแก้ไข สรา้ งสรรค์
และเล็งเห็น ผลเลศิ ในระยะยาวได้

3) มีความอดทน มุง่ ม่ัน ไมย่ ่อท้อต่ออุปสรรค (AQ= Adversity Quotient)
พรอ้ มที่จะเสียสละแรงกาย เพอ่ื ให้ได้มาซงึ่ อุดมคตแิ ห่งตน และความดีที่ยดึ มน่ั ไม่หวนั่ ไหว ต่อความ
ลาบากและอุปสรรคไดๆ

4) ไม่เปน็ ผ้ยู ดึ ติดกับส่งิ ไดสิง่ หนงึ่ จนเกินพอดี (VQ= Void Quotient) รู้ทจ่ี ะ
ปรับเปลีย่ น ตนเอง ตลอดเวลาใหส้ อดคล้องกับสภาวการณ์ท่มี ี การเปลยี่ นแปลงอยูต่ ลอดเวลาอยา่ ง
เหมาะสม

5) เปน็ ผู้มศี ีลธรรม คณุ ธรรม และจริยธรรม (MQ= Moral Quotient) มี
สานึกของ "ความผดิ ชอบช่ัวดี" มีความละอายใจต่อบาป ไม่ประพฤติชวั่ มุง่ ทาแต่ความดี มจี ติ ใจท่ีผอ่ งใส

2.3 ลักษณะของผนู้ าคุณภาพ
2.3.1 เป็นผู้นาวิสัยทัศน์ (Visionary Leadership) และสามารถกระจายวิสัยทัศน์

ไปยังบุคคลต่าง ๆ ได้ ในคัมภีร์ไบเบิลกล่าวว่า " Without vision the people perished" โดยให้
ความสาคัญของวิสัยทัศน์ว่า " ถ้าผู้นาขาดวิสัยทัศน์ ประชาชนก็สาบสูญ " ซึ่งนับว่าวิสัยทัศน์มีความ
สาคญั อย่างย่งิ สาหรับผู้บริหาร ผู้นาที่มีวิสัยทัศน์จึงต้องมีความรู้และประการณ์ในการบริหารเป็นอย่างดี
ตอ้ งรู้จักสะสมความเชี่ยวชาญในด้านต่าง ๆ มัน่ ศึกษาค้นคว้าหาความรู้อย่างสม่า เสมอ รวมท้ังต้องมอง
การณไ์ กล สามารถวางแผนระยะยาว ( Long term planning ) สามารถแก้ ปัญหาได้อย่างชาญฉลาด
เปลี่ยนวิกฤติสู่โอกาสได้อย่างเหมาะสม และที่สาคัญ สามารถวางแผนกลยุทธ์เพื่อปรับปรุงองค์การให้
เจริญก้าวหน้าและอยู่รอดปลอดภัย สามารถต้านทานต่อวิกฤติการณ์ท่ีมากระทบได้อย่างมั่นคง ผู้นา
วิสัยทัศน์จงึ มีลกั ษณะดงั น้ี

1) ผู้นาต้องกาหนดวิสัยทัศน์ได้อย่างชัดเจน และสามารถกระจายวิสัยทัศน์
ไปยงั บุคคลากรอืน่ เพ่ือใหเ้ กดิ การยอมรับ

2) ผ้นู าสามารถกาหนดเปาู หมายร่วมกับบุคลากรได้อยา่ งชัดเจน
3) ผู้นาร่วมกับบุคคลากรกาหนดพันธกิจร่วมกัน เพ่ือเป็นทิศทางในการ
ดาเนนิ งาน
4) ผู้นาร่วมกับบุคคลากร กาหนดยุทธศาสตร์ที่สามารถแก้ไขปัญหาได้ตรง
ประเดน็
2.3.2 ใช้หลักการกระจายอานาจ (Empowerment) และการมีส่วนร่วม
(Participation) ผ้นู าคุณภาพ คงมิใชผ่ ู้นาแบบอศั วนิ ทีม่ ีลักษณะเก่งคนเดียว ทางานคนเดียว ผู้นาจึงถือ
คติที่ว่า " Two heads are better than one." รู้จักทางานเป็นทีม ซ่ึงที่จริงแล้วการทางานเป็นทีม
เปน็ จุดแขง็ ของคนไทยทเี ดยี ว เพราะไดร้ บั การสง่ั สมจากวัฒนธรรมประเพณีแต่ด้ังเดิม สังเกตการทางาน
จะชว่ ยเหลือกนั อปุ ถัมภค์ า้ จุนกัน รวมท้งั ประเพณไี ทยต่างๆ เนน้ ความสามคั คี และทางานเป็นกลุ่มท้ังสิ้น
แต่เมื่อเรารับอารยธรรมตะวันตกมามาก ทาให้คนไทยเป็นปัจเจกชนมากขึ้น ทางานแบบตัวใครตัว
มัน ผู้นาจึงสมควรส่งเสริมให้บุคคลากรทางานเป็นทีม โดยเฉพาะผู้นาคุณภาพจะต้องเป็นผู้จุดประกาย
ในด้านนี้ ในขณะเดียวกันผู้นาต้องหย่ังรู้ลักษณะบุคคลากรว่าแต่ละคนมีประสบการณ์ความคิด ความ

เทคนิคการบรหิ าร หนา้ 148

เชื่อ ความสามารถในด้านใด เพ่ือมอบหมายงานให้ตรงกับความถนัดของแต่ละคนได้อย่าง
เหมาะสม สามารถกระจายงาน กระจายอานาจให้ทั่วถึงและเป็นธรรมรวม ทั้งมีหลักเกณฑ์การ
พจิ ารณา เพอ่ื ใหท้ กุ คนยอมรบั และทสี่ าคัญการเปิดโอกาสใหบ้ คุ คลากรมีสว่ นร่วมในการทางาน ก็นับว่า
เป็นการผูกมัดใจให้ทุกคนทางานอย่างทุ่มเทเพ่ือพัฒนาองค์กรไปสู่เปูาหมาย โดยเฉพาะในปัจจุบันนี้
บทบาทของนักเรยี นและผปู้ กครอง ตลอดจนชมุ ชนน้ัน ถือว่าเป็นลูกค้าท่ีสาคัญ ผู้นาคุณ-ภาพจึงต้องให้
ความสาคัญของลูกค้าเป็นพิเศษ (Customer Focus) ทั้งในด้านการฟังเสียง การฟังความ
คิดเห็น รวมท้ังเปิดโอกาสให้มีส่วนร่วมในการดาเนินการพัฒนาโรงเรียน แต่ขณะเดียวกันผู้นาพึง
ตระหนกั ในงานและควรจัดลาดับความสาคัญไว้ในส่วนท่ี เก่ียวข้องกับการตัดสินใจ หรือในเร่ืองคอขาด
บาดตายก็ต้องเป็นหน้าท่ีของผู้นา ในการตัดสินใจช้ีขาดและคงไม่โยนภาระหน้าท่ีไปให้บุคคลากรทุก
เรื่อง

2.3.3 เป็นผู้มีความสัมพันธ์กับบุคลากร ท้ังภายในและนอกองค์กร การสร้าง
ความสัมพันธ์อย่างใกล้ชิดกับบุคลากร ทั้งภายในและภายนอกองค์กร ช่วยสร้างสัมพันธภาพท่ีดีต่อ
หน่วยงานเป็นผลทางด้านจิตวิทยา ทาให้ทุกคนเกิดการยอมรับศรัทธา การสร้างความสัมพันธ์กับ
บุคลากรในหน่วยงาน ทาให้ทราบถึงความรู้สึก ความคิด ความเช่ือของแต่ละคน ช่วยลดช่องว่างและ
ความขัดแย้งในการบริหารการจัดการ การใช้เทคนิคแบบ MBWA (Managing by Wandering
Around) นับว่าสามารถนาไปใช้ได้เป็นอย่างดี ซ่ึงผู้บริหารจะต้องไม่ยึดติดกับห้องแอร์ ต้องหมั่นเดินดู
การปฏิบัติงานของบุคลากร รวมท้ังคอยให้คาช้ีแนะและให้กาลังใจอย่างใกล้ชิด ซึ่งเป็นการเดินอย่างมี
จดุ หมาย เพือ่ สรา้ งสรรคผ์ ลงานและพัฒนางานใหเ้ จริญกา้ วหนา้ โดยมไิ ดม้ ุง่ จบั ผดิ แต่ประการใด

นอกจากน้ีการสร้างความสัมพันธ์กับผู้ปกครอง ช่วยทาให้ผลสัมฤทธิ์ในการเรียน
ของนกั เรยี นดขี ้นึ เพราะสามารถวางแผนสง่ เสริมและแก้ปญั หานักเรยี นไดเ้ ป็นอย่างดี ขณะเดียวกัน ถ้า
ผูบ้ ริหารสามารถสร้างความสมั พันธอ์ ยา่ งใกลช้ ิดกบั ชมุ ชน ก็จะช่วยระดมทรัพยากรทง้ั ดา้ นบุคลากร สื่อ
อุปกรณ์ งบประมาณ ฯลฯ มาสร้างสรรค์พัฒนาหน่วยงานได้อย่างมีคุณภาพ และทัดเทียมกับ
หน่วยงานอน่ื ๆ โดยไม่ตอ้ งรองบประมาณจากตน้ สังกดั

2.3.4 มีความมุ่งมั่นในการทางาน ขงจ้ือกล่าวว่า "แม่ทัพที่มีความสามารถอาจถูก
แย่งไปด้วยกาลัง แต่ความมุ่งมั่นไม่สามารถแย่งชิงไปได้" ผู้นาคุณภาพจึงต้องมีความมุ่งมั่นในการ
ทางานขณะเดยี วกนั ต้องตง้ั ความหวังไว้สงู (High Expectation) เพ่อื ให้เกดิ ผลงานท่ดี ีท่ี สดุ นอกจากนี้
การทางานต้องเนน้ ทีผ่ ลงานเปน็ หลัก (Result Oriented) สงั เกตจากผู้นาที่ประสบความสาเร็จจะต้องมี
ความมุ่งม่ันในการทางานเพื่อให้งานประสบผลสาเร็จตามเปูาหมาย ความมุ่ง ม่ันจะประกอบด้วย
ความวิริยะ อุตสาหะ เพราะในการทางานย่อมมีอุปสรรคและปัญหาคอยทาลายความต้ังใจและ
สมาธิ ขนาดพระพุทธองค์ยังมีมารมาผจญ นับประสาอะไรกับปุถุชน ย่อมมีอุปสรรคอย่างแน่นอน
โดยเฉพาะสังคมไทยท่ีได้รับการปลูกฝังจากนวนิยายหรือละครน้าเน่าที่มีแต่ความอิจฉาริษยา เพลิง
แคน้ หรือใครไดด้ เี ปน็ ไม่ได้ต้องคอยจ้องทาลายกันอยู่ตลอด แต่ผู้นาคงไม่ย่อท้อต่อขวากหนามท่ีมาขวาง
กั้น พึงระลึกถึงคากล่าวของหลวงวิจิตรวาทการที่ว่า "ชีวิตคือการต่อสู้ ศัตรูคือยากาลัง อุปสรรคและ
ปญั หาคือหนทางแหง่ ความสาเร็จ " ซ่ึงต้องเปลี่ยนศัตรูให้เป็นมิตรเราต้องมองว่าคนท่ีไม่เห็นด้วยกับเรา
น้นั เปน็ ไม้บรรทดั วัดความอดทนและความมุ่งม่ันในการทางานของเรา นอกจากน้ีลองสังเกตง่ายๆ ว่าถ้า

เทคนคิ การบรหิ าร หน้า 149

ว่าวจะข้ึนได้ต้องมีลมต้าน ปลาเป็นย่อมว่ายทวนน้า มีแต่ปลาตายเท่านั้นท่ีลอยตามน้า ถ้าผู้นาใช้ความ
มุ่งม่ันและทมุ่ เท โดยดาเนินงานไปสเู่ ปูาหมายไดก้ น็ ับวา่ เป็นผู้นาคณุ ภาพอยา่ งภาคภมู ิใจ

2.3.5 ผู้นาคุณภาพจะต้องมีความร้คู วามสามารถในการใช้นวัตกรรมและเทคโนโลยี
และใช้ข้อมูลสถิติในการวิเคราะห์และตัดสินใจ ซ่ึงมีลักษณะเป็นผู้นานวัตกรรม (Innovation leader
ship) มีความสามารถในการจัดการกับความรู้ (Knowledge Management) และใช้นวัตกรรม
เทคโนโลยไี ดอ้ ย่างมปี ระสทิ ธิภาพ รวมทัง้ ใชข้ ้อมลู ทางสถติ ิและงานวจิ ัยมาประกอบในการตัดสินใจ ผู้นา
ต้องใช้การบริหารที่ยึดความจริงเป็นหลักโดยไม่ใช้ความรู้สึก (Leading by fact, not leading by
feeling) ต้องกล้าพูดความจริงเกี่ยวกับปัญหาไม่ปิดปัญหาการบริหาร แบบปัดฝุนไว้ใต้พรมต้องหมดไป
ผู้นาต้องนาปัญหามาวางแผนแก้ไขโดยใช้งานวิจัยเป็นตัวต้ัง การแก้ไขแบบสร้างวิมานในอากาศคงจะ
ชว่ ยอะไรไม่ได้มาก การใช้คาขวัญและคติพจน์ สุภาษิต เป็นเพียงแรงเสริมกระตุ้นให้เกิด ความรู้สึกและ
กาลังใจในการปฏิบัติงาน ซึ่งไม่สามารถบ่งบอกทิศทางในการบริหารได้อย่างแม่นยา แต่สิ่งที่นับว่าเป็น
ประโยชนต์ ่อการบริหารและการจัดการคือ การเก็บข้อมูลอย่างครบถ้วนตามระยะเวลาที่เหมาะสม และ
นามาวเิ คราะหอ์ ยา่ งชาญฉลาดด้วยเคร่ืองมือที่น่าเช่ือถือและเท่ียง ตรงเพื่อใช้เป็นข้อมูลในการพยากรณ์
ด้วยอาศัยหลักแห่งความนา่ จะเป็น นับว่ามีประโยชน์ต่อการบริหารอย่างแท้จริง และเพียงระลึกเสมอว่า
"คณุ ภาพมใิ ช่เร่อื งบงั เอญิ แตค่ ณุ ภาพเป็นเรอ่ื งทีต่ อ้ งอาศยั การปฏบิ ตั งิ านที่มีประสิทธิภาพ"

2.3.6 ให้การสนับสนุนและช่วยเหลือลูกน้อง ลักษณะของผู้นาคุณภาพที่สาคัญอีก
ประการหนึง่ คอื ตอ้ งสนับสนนุ และช่วยเหลอื ลกู น้องท้ังในด้านส่วนตัวและส่วนรวม ในด้านส่วนตัวผู้ นา
ต้องให้ความช่วยเหลือในกรณีที่ลูกน้องเอ่ยปากขอความช่วยเหลือ ผู้นาต้องหาความช่วยเหลืออย่าง
ทนั ที ในกรณีท่ไี มส่ ามารถชว่ ยเหลอื ดว้ ยตนเอง ก็ควรแนะนาและชีท้ างให้ ไมค่ วรปฏิเสธอยา่ งขาดเยื่อใย
เพราะการที่คนเราจะขอความช่วยเหลือจากใคร มิใช่เรื่องงา่ ยโดยเฉพาะนิสัยของคนไทยเป็นคนท่ีเกรงใจ
ผู้อ่ืนการที่เขาขอ ความช่วยเหลือจากเรา แสดงว่าผู้นาได้รับความไว้วางใจจากลูกน้องเป็นอย่าง
ดี นอกจากนี้ในด้านหน้าที่การงานผู้นาต้องเปิดโอกาสให้ลูกน้องทางานและสนับสนุนให้ความก้าวหน้า
เป็นลาดับ และต้องตัดสินด้วยความยุติธรรม โดยวางมาตรฐานเปรียบเทียบไว้อย่างชัดเจนเพื่อให้ทุกคน
ไปสู่มาตรฐานนั้น ถ้าใครไปถึงก็สนับสนุนให้เกิดความก้าวหน้าตามลาดับ ซึ่งเป็นการเปิดโอกาสให้ทุก
คน โดยไมใ่ ห้อภิสิทธิ์เฉพาะกับบุคคลใดบุคคลหน่ึงและท่ีสาคัญ มาตรฐานการเปรียบเทียบน้ันต้องได้รับ
การยอมรบั อย่างท่ัวถึง มิใช่เป็นการสรา้ งเกณฑเ์ พอื่ กลุ่มใดกล่มุ หน่ึงโดยเฉพาะ

2.3.7 มีความสามารถในการสื่อสาร ผู้นาจะต้องสามารถสื่อสารกับบุคลากรท้ัง
ภายในและภายนอกองค์กรได้อย่างมีประสิทธิภาพ การทางานต้องอาศัยหลักการประชาสัมพันธ์เพื่อให้
เกิดความเข้าใจสานวนท่ีว่า "ตีฆ้องร้องปุาว" นับว่าเป็นสิ่งท่ีดี เพราะนอกจากจะเป็นการประชาสัมพันธ์
งานแล้วยังแสดงถึงความโปร่งใส (Transparency) ของการทางานที่มิได้งุบงิบกันทา นอกจากนี้ยังช่วย
สร้างทัศนคติท่ีดีต่อการทางานและหน่วยงาน เพื่อให้ทุกคนยอมรับศรัทธาหน่วย งานและพร้อมที่จะ
ทางานด้วยความสุขและปราศจากความกลัว การส่ือสารที่ดีท่ีสุด คือ การพูดคุยเจรจาแบบปากต่อปาก
เพื่อใหเ้ หน็ ถึงบคุ ลิกภาพ ความรสู้ ึกทีจ่ รงิ ใจต่อกนั การใชห้ นังสือที่เป็นลายลักษณ์อักษรในกรณีท่ีจาเป็น
จริง ๆ เท่านั้น การใช้อวัจนภาษานับว่าเป็นประโยชน์ต่อการส่ือสารเป็นอย่างดี ผู้นาจึงต้องมี
บุคลิกภาพท่ีดีมีการพูดจาท่ีน่าเชื่อถือ มีวาทศิลป์สามารถพูดจูงใจได้ขณะ เดียวกัน ควรมีลักษณะอ่อน

เทคนิคการบรหิ าร หน้า 150

น้อมอ่อนโยน แต่ไม่อ่อนแอ ซ่ึงเป็นบุคลิกภาพที่ดีต่อการบริหารและการจัดการ ซึ่งผู้นาท่ีเข้มแข็งมิได้
หมายถงึ ผนู้ าท่ีแข็งกระดา้ ง

2.3.8 มีความสามารถในการใช้แรงจูงใจ การใช้แรงจูงใจในการทางานนับว่ามี
ความสาคัญตอ่ การบรหิ ารและการจดั การเพ่ือให้งานประสบผลสาเร็จตามเปูาหมาย ซึ่งแรงจูงใจนั้นมีท้ัง
แรงจูงใจภายในและภายนอก แรงจูงใจภายในจะเก่ียวกับเรื่องของจิตวิญญาณของแต่ละคน ตลอด จน
ความรู้สึกนึกคิด ซึ่งไม่สามารถหย่ังรู้ได้อย่างชัดเจน แต่แรงจูงใจภายนอก พอจะสามารถแยกแยะได้ว่า
บุคคลใดมีความสนใจในเร่ืองใด ซ่ึงผู้นาจะต้องศึกษาบุคลากรในฐานะที่เป็นผู้ใต้บังคับบัญชาว่าเขามี
ความต้องการส่ิงใดและตอบสนองความต้องการในเร่ืองน้ัน เพราะการที่คนจะทางานเต็มศักยภาพนั้น
ต้องมีแรงจูงใจเพ่ือกระตุ้นให้ทา บางคนต้องมีส่ิงของรางวัลมาย่ัวยุจึงจะเกิด บางคนต้องการ
ความก้าวหน้าในตาแหน่ง บางคนต้องการความรัก ความอบอุ่น ความเข้าใจ แต่บางคนต้องการลาภ
ยศสรรเสริญ และได้รับการยกย่องจากบุคคลทั่วไป ผู้นาจึงต้องวิเคราะห์แยกแยะบุคลากร และใช้
ความสามารถในการใช้แรงจูงใจ เพื่อผลักดันให้บุคคลทางานอย่างเต็มกาลังสามารถ
เปน็ ผู้นาการเปลย่ี นแปลง (Chang Leadership)

2.3.9 ผู้นาคุณภาพจะต้องเป็นผู้นาการเปล่ียนแปลง โดยเฉพาะการเปล่ียนแปลง
วัฒนธรรมไปสู่ความคิดสร้างสรรค์แบบใหม่ ความคิดท่ีออกนอกกรอบหรือกฎเกณฑ์เดิม เพื่อประยุกต์
งานใหเ้ กิดความกา้ วหน้า อัลเบิร์ต ไอน์สไตน์ กล่าวว่า "การแก้ปัญหาในเรื่องเดิม จะต้องใช้วิธีการใหม่
เท่าน้ันจึงจะประสบผลสาเร็จ" ถ้าเรายังมัวย่าอยู่กับปัญหาเดิม ๆ โดยไม่เปลี่ยนแปลงวิธีการมีแต่จะ
สะสมปัญหาไปเร่ือย ๆ เหมือนดินพอกหางหมูและในที่สุดก็ไม่สามารถแก้ไขปัญหาได้อย่างแท้จริง การ
เปลีย่ นแปลงจึงต้องอาศัยผู้นาทมี่ ีความกล้าหาญและอาศัยความเส่ียง เพราะบุคลากรและคนท่ีอยู่รอบ
ขา้ ง ยอ่ มเกิดความกลัวในเรอ่ื งการเปล่ียนแปลง บางคนกลัวเสียผลประโยชน์บางคนกลัวว่าจะทาให้การ
ปฏิบัติงานเกิดความยุ่งยากขึ้น บางคนกลัวผลกระทบกับหน้าท่ีการงานซ่ึงผู้นาจะต้องวางแผนระยะ
ยาว เพื่อแกป้ ัญหาในสิง่ ที่เปลยี่ นแปลงลงไปเพื่อใหเ้ กิดผลกระทบนอ้ ยทีส่ ดุ

สภุ าษติ จีนกล่าววา่ "เข้าถา้ เสือ จงึ จะได้ลกู เสือ" ผู้นาจึงต้องอาศัยความเส่ียงในการ
ตัดสินใจต่อความเสี่ยงนั้นจะทาให้งานเกิดความก้าวหน้าย่ิงข้ึน เพราะการทางานนอกเหนือจากหน้าที่
แล้วได้ผลดี ถือว่าเป็นงานชิ้นโบแดงที่ควรแก่ความภูมิใจ ดูตัวอย่างพระเจ้าตากสินท่ีให้แม่ทัพนายกอง
ทุบหม้อขา้ วแลว้ ปลกุ ใจให้ไพล่พลฮึกเหิมเพ่ือตีเมืองจันทบุรี เพ่ือจะไปกินข้าวในเมือง ซึ่งเป็นการใช้หลัก
ของการบริหารความเส่ียงเพื่อให้เกิดชัยชนะเป็นต้น ดังนั้นในปัจจุบันน้ีการบริหารท่ีรอนโยบายหรือ
"การทางานแบบขุนพลอยพยักหรือนายว่าขี้ข้าพลอย" ควรหมดสมัยได้แล้ว ผู้นาคุณภาพ (Quality
Leadership) ควรมีลักษณะเปน็ ผู้นาวสิ ัยทศั น์ผ้นู าด้านนวัตกรรมและเทคโนโลยี การบริหารยึดถือความ
จริงมากกว่าความรู้สึก มีความสามารถในการส่ือสารใช้แรงจูงใจในการบริหาร รวมทั้งเป็นผู้นาในการ
เปล่ียนแปลงเพ่ือให้เกิดการพัฒนา และท่ีสาคัญผู้นาต้องมีความมุ่งม่ันในการบริหาร โดยเน้นผลงาน
เป็นหลักโดยเฉพาะอย่างย่ิงในยุคปฏิรูปการศึกษา ผู้นาคุณภาพจาเป็นต้องยึดลูกค้าเป็นสาคัญ เพื่อ
ตอบสนองความต้องการ ความจาเป็น ตลอดจนสร้างความประทับใจเพื่อให้เกิดความพึง
พอใจ โดยเฉพาะผู้เรียนเป็นลูกค้าคนสาคัญ ผู้นาคุณภาพจึงต้องมีเปูาหมายในการพัฒนา โดยยึด
ผู้รับบริการเป็นศูนย์กลาง โดยมีการพัฒนาคุณภาพปฏิบัติงานอย่างต่อเนื่อง โดยใช้หลักการทางสถิติ
และข้อมลู ในการดาเนินงานเพื่อใหเ้ กิดคุณภาพปฏบิ ตั งิ านอย่างแท้จริง และสามารถทดั เทยี มกบั สากล

เทคนคิ การบรหิ าร หนา้ 151

3. ลักษณะและบทบาทของผู้นา
ผู้นาเป็นส่วนหน่ึงของการบริหารหรือการจัดการ ผู้จัดการหรือผู้บริหารมีหน้าที่วางแผน

และจดั ระเบยี บใหง้ านดาเนนิ ไปได้ดว้ ย ความเรียบร้อย แต่ผู้นา มีหน้าท่ีทาให้ผู้อื่นตาม และการที่คนอื่น
ตามผู้นา ก็ไม่มีใครรับรองว่า ผู้นาจะนาไปในทิศทางที่ถูกต้องเสมอ ดังนั้น คนท่ีเป็นผู้นาที่เข้มแข็ง ก็
อาจจะไม่ใช่ผู้จัดการ หรือบริหารท่ีดีได้ หรือผู้บริหาร-ผู้จัดการที่ดี ก็อาจไม่ใช่ผู้นาท่ีดีก็ได้ ดังนั้น ถ้า
เป็นไปได้ องค์การหน่งึ องคก์ ารใดที่ต้องการประสบความสาเร็จ ก็ย่อมต้องการผู้บริหาร หรือผู้จัดการที่มี
ลกั ษณะเป็นผ้นู าดังนี้

3.1 ตอ้ งมคี วามฉลาด (Intelligence) ผู้นาจะตอ้ งมีระดบั ความรู้และสติปัญญาโดยเฉล่ียสูง
กว่าบุคคลท่ใี ห้เขาเปน็ ผู้นาเพราะผู้นาจะตอ้ งมคี วามสามารถในการวิเคราะห์ปัญหาต่าง ๆ บุคคลที่ฉลาด
เท่านั้นที่จะสามารถจดั การกบั ปญั หาต่าง ๆ หรือเรือ่ งราวตา่ ง ๆ ได้

3.2 ต้องมีวุฒิภาวะทางสังคมและใจกว้าง (Social Maturity & Achievement Drive)คือ
จะต้องมีความสนใจสิ่งต่าง ๆ รอบตัวอย่างกว้างขวาง มีวุฒิภาวะทางอารมณ์ ต้องยอมรับสภาพต่าง ๆ
ไม่ว่าแพ้หรือชนะ ไม่ว่าผิดหวังหรือสาเร็จ ผู้นาจะต้องมีความอดทนต่อความคับข้องใจต่าง ๆ พยายาม
ขจัดความรู้สึกต่อต้านสังคม หรือต่อต้านคนอ่ืนให้เหลือน้อยท่ีสุด เป็นคนมีเหตุผล เป็นคนเช่ือมั่นใน
ตนเอง และนับถอื ตนเอง

3.3 ต้องมีแรงจูงใจภายใน (Inner Motivation) ผู้นาจะต้องมีแรงขับท่ีจะทาอะไรให้เด่น
ให้สาเร็จอยู่เรื่อย ๆ เม่ือทาสิ่งหนึ่งสาเร็จก็ต้องการท่ีจะทาสิ่งอื่นต่อไปเมื่อทาส่ิงใดสาเร็จก็จะกลายเป็น
แรงจูงใจท้าทายให้ทาสิ่งอื่นให้สาเร็จต่อไป ผู้นาจะต้องมีความรับผิดชอบอย่างสูง เพราะความรับผิด
ชอบจะเป็นบันไดท่ที าให้เขามีโอกาสประสบความสาเร็จ

3.4. ต้องมีเจตคติท่ีดีเก่ียวกับมนุษยสัมพันธ์ (Human Relations Attitudes) ผู้นาที่
ประสบความสาเร็จนน้ั เขายอมรับอยเู่ สมอว่า งานท่สี าเร็จนนั้ มีคนอื่นช่วยทา ไม่ใช่เขาทาเอง ดังน้ัน เขา
จะต้องพัฒนาความเข้าใจและทักษะทางสังคมที่จะทางานร่วมกับผู้อ่ืน ผู้นาจะต้องให้ความนับถือผู้อื่น
และจาต้องระลึกอยู่เสมอว่า ความสาเร็จในการเป็นผู้นานั้น ข้ึนอยู่กับความร่วมมือกับผู้อื่น และการ
ติดต่อกับบุคคลอ่ืนในฐานะท่ีเขาเป็นบุคคล ไม่ใช่ในฐานะท่ีเขาเป็นส่วนหนึ่งของการทางานเท่าน้ัน ผู้นา
จะต้องยอมรับศักดิ์ศรีความเป็นมนุษย์ของคนอ่ืน และมีความสนใจร่วมกับผู้อ่ืน จึงเป็นได้ว่า ผู้นา ซ่ึง
หมายความถึงบุคคลท่ีได้รับแต่งต้ังขึ้นมาหรือได้รับการยกย่องขึ้นให้เป็นหัวหน้าผู้ตัดสินใจ เพราะมี
ความสามารถการปกครองบงั คับบัญชา และจะพาผู้ตามหรือผู้ใต้บังคับบัญชา ไปในทางดีหรือชั่วได้ โดย
ใช้ระบบกระบวนการติดตอ่ ซ่ึงกันและกันในอันที่จะให้บรรลุเปูาหมาย และความสามารถท่ีจะชักจูงผู้อ่ืน
ให้ความรว่ มมือร่วมใจกับตน ดาเนินการไปสจู่ ุดมงุ่ หมายของตนได้ ดังน้ัน การเป็นผู้นาจึงเป็น ศิลปะของ
การท่จี ะมีอิทธิพลเหนือคน และนาคนแต่ละคนไปโดยท่ีคนเหล่านั้นมีความเชื่ออย่างเต็มใจ มีความมั่นใจ
ในตัวผู้นา มีความเคารพนับถือและให้ความร่วมมือกับผู้นาด้วยความจริงใจ เพ่ือจะได้ปฏิบัติภารกิจให้
ลุล่วงไปด้วยดี ภาวะผู้นานั้น ย่อมเป็นปัจจัยสาคัญยิ่งในการบริหารงาน และเป็นจุดรวมพลังของทุกคน
ในองค์กร ฉะน้ัน ผู้นาย่อมเป็นหลักท่ีมีความสาคัญย่ิงในการบริหารงาน ต่อผู้ใต้บังคับบัญชา และต่อ
ผลงานอันเป็นส่วนรวม คุณภาพ และคุณลักษณะของผู้นาย่อมจะมีผลสะท้อนต่อวิธีปฏิบัติงานและ
ผลงานขององค์การ เป็นอยา่ งมาก

เทคนิคการบรหิ าร หน้า 152

บทบาทของผู้นา ในยุคท่ีผ่าน ๆ มาน้ัน สังคมและธุรกิจถือว่าไม่มีบทบาทที่สาคัญ โดยถือ
ว่าผู้นาเกิดข้ึนโดยกาเนิด หรือเกิดขึ้นเองโดยธรรมชาติ แต่ในสภาวะปัจจุบันน้ี ถือว่าผู้นานั้นสามารถ
เรียนรู้ ฝึกอบรม และเสริมสร้างขึ้นมาได้ ทั้งน้ีเพราะว่าผู้นาได้เป็นที่ยอมรับว่า มีบทบาทสาคัญต่อการ
บรหิ าร ลักษณะของผนู้ าก็แตกต่างกนั ไปตามสถานการณ์ ซงึ่ ทาให้เกิดผนู้ าในแบบตา่ ง ๆ แต่ลักษณะของ
ผนู้ าที่เป็นที่ยอมรบั คือผู้นาในฐานะผู้นาทาง ไม่วา่ จะเป็นผนู้ าขององค์การ หรือผู้นาทางสังคม ก็หมายถึง
คนทส่ี ามารถชใ้ี หค้ นอน่ื ดาเนินการไปในทางที่ถูกต้องได้ ในปัจจุบันเรามักจะมุ่งที่ตัวผู้นาที่สามารถชักจูง
ให้ผู้ปฏิบัติงานดาเนินงานไปพร้อม ๆ กันอย่างมีประสิทธิภาพ งานขององค์การจะก้าวหน้าอย่างไรอยู่ที่
ตัวผู้นาเป็นสาคัญ ผู้นาจะต้องเรียนรู้ส่ิงต่างๆ มากกว่าคนอื่น แก้ปัญหาต่าง ๆ ได้ สามารถทาให้
ผู้ใต้บังคับบัญชาร่วมกันแก้ปัญหาต่าง ๆ ได้อย่างสอดคล้องตามสถานการณ์ แต่สถานการณ์ต่าง ๆ ท่ี
เปล่ียนแปลงไปอย่างรวดเร็วจนองค์การมีขนาดใหญ่และมีความสลับซับซ้อนในการบริหารงาน ตาม
สถานการณ์ท่ีผู้นาต้องมีความสามารถหลายอย่าง ลักษณะการบริหารไม่ได้อยู่ที่ผู้นาคนเดียว แต่อยู่ที่
ผู้ปฏิบัติงานทุกคน ดังนั้น ผู้นาในทศวรรษหน้าจะต้องเป็นนักพัฒนา ให้ผู้ใต้บังคับบัญชาแต่ละคน
สามารถทางานได้เองทุกอย่าง ทั้งในงานที่ทาร่วมกัน และงานที่ทาเฉพาะตัว ผู้นาในทศวรรษหน้า
จะต้องพัฒนาผู้ใต้บังคับบัญชาให้มีความสามารถท่ีจะทางานได้เอง ไม่ได้ขึ้นอยู่กับผู้นาองค์กรหรือ
หวั หน้างาน

4. ลักษณะของผ้นู าในทศวรรษหน้า
4.1 เป็นผู้บริหารที่ไม่มากเกินไปในทางใดทางหนึ่ง คือ ไม่ใช่ผู้นาท่ีมุ่งแต่งานอย่างเดียว

หรือมุ่งท่ีคนอย่างเดียว จะต้องอยู่ตรงกลางระหว่าง ความมากเกินไปและน้อยเกินไปในเรื่องของความ
รับผดิ ชอบงาน และการควบคุมงาน การบริหารในยคุ หน้าคอื การก้าวสู่สถานการณ์ท่ีคาดคะเนไม่ได้ การ
บริหารไมไ่ ด้อาศยั คนใดคนหนึ่งตัดสินใจ แตผ่ ูป้ ฏิบัติงานจะต้องแก้ปญั หาเอง และแต่ละปัญหาท่ีเกิดขึ้นมี
ความแตกต่างกนั โดยตอ้ งใช้คนที่มลี ักษณะหลากหลาย เพราะทกุ คนต้องรบั ผดิ ชอบร่วมกนั

4.2 ผูบ้ รหิ ารเน้นการสรา้ งใหผ้ ูป้ ฏบิ ัติงานทกุ คนมคี วามเป็นเลิศในทุกด้าน ไม่ ใช่ผู้บริหารท่ี
รบั ผิดชอบในความสาเรจ็ หรือความลม้ เหลวขององค์การ แต่ต้องรับผิดชอบร่วมกันระหว่างผู้บริหารและ
ผู้ปฏิบัติงาน การพัฒนาผู้ปฏิบัติงานให้มีความสามารถรอบด้าน ก็เพ่ือให้คนเหล่านั้นมีส่วนร่วมในการ
บริหารงาน ให้ทุกคนมีส่วนร่วมกันในการใช้ความรู้ความสามารถ ที่มีต่อความความสาเร็จขององค์การ
เม่อื เกิดปญั หาในงานไม่ใชร่ ายงานไปยงั ผู้ บรหิ ารใหต้ ดั สินใจ แต่ทุกคนมีภาระร่วมกันในการใช้ความเป็น
เลศิ แกป้ ัญหาท่เี กดิ ข้นึ

4.3 วิธีการแก้ปัญหาของผู้นาจะใช้ผู้ปฏิบัติงานแก้เอง การบริหารในยุคท่ีผู้นาแก้ปัญหา
ได้ทุกอย่างจะหมดไป กล่าวคือ เมื่อได้รับรายงานจากผู้ปฏิบัติงานจะส่งปัญหากลับคืนไปยังผู้ปฏิบัติ
งานใหค้ ิดเป็น ทาเปน็ ซึง่ เทา่ กับเปน็ การพฒั นาคนให้สามารถแก้ปัญหาได้

4.4 ผู้นาจะมอบอานาจ จนพอทผ่ี ปู้ ฏิบัติงานสามารถใช้อานาจนั้นให้งานสาเร็จในตัว แต่
ขณะเดียวกันก็กาหนดวิธีการควบคุมที่ได้ผล การให้ผู้ปฏิบัติงานมีส่วนร่วมรับผิดชอบร่วมกับผู้บริหาร
จาเป็นต้องให้อานาจอย่างเต็มที่ในการตัดสินใจ แต่ผู้นาก็มีระบบควบคุมที่ทาให้ตรวจสอบได้ว่างาน
ก้าวหน้าไปอย่างไร โดยผู้ปฏิบัติงานมีอิสระในการตัดสินใจ กล่าวคือผู้นาจะมีท้ังความยืดหยุ่นและ
เขม้ งวดในการควบคมุ งานไปพรอ้ ม ๆ กัน

เทคนิคการบรหิ าร หน้า 153

4.5 ผู้นาเน้นคุณสมบัติของผู้ปฏิบัติงานที่สามารถทางานเป็นทีมได้อย่างดี ขณะเดียวกัน
ความสามารถเฉพาะตัวก็สูงด้วย การทางานเป็นทีม ทุกคนทางานโดยมุ่งหมายความสาเร็จส่วนรวม
ขององค์การ โดยอาศัยความสามารถท่ีแตกต่างและหลากหลายของแต่ละคน การสร้างทีมงานจะ
สง่ เสรมิ พัฒนาคนให้มุ่งสู่เปาู หมายร่วมกัน บนรากฐานของความไวว้ างใจซึ่งกันและกันโดยที่แต่ละคนต่าง
รภู้ ารกจิ ของตน

ในสภาพการแข่งขันท่ีดุเดือดของโลกธุรกิจ องค์การต้องพร้อมที่จะปรับตัวตลอดเวลาเพื่อ
ความอย่รู อดในบทบาทผู้นาจึงควรทาในสง่ิ ตอ่ ไปนี้

4.6 ช้แี นะ ให้คาปรึกษา กากับดแู ล (Coaching) การทางานก็เหมือนกับทีมฟุตบอล แม้ว่า
ในแต่ละตาแหน่งจะมีคนเล่นท่ีมีความสามารถฉกาจฉกรรจ์แค่ไหนก็ไม่พอ ต้องมีคนมองภาพรวมในการ
เลน่ ของทีมด้วย วา่ ชว่ งไหนควรรกุ ช่วงไหนควรถอย จะปรับเปลยี่ นตามสถานการณอ์ ยา่ งไร

4.7 เปลี่ยนทัศนคติลึก ๆ ในตัวคน การทางานเป็นน้ัน แต่ละคนต้องลดละอัตตาลงด้วย
ต้องพร้อมที่จะปรับตัวเองให้สามารถทางานร่วมกับผู้อ่ืนได้ การวางกลยุทธ์เพ่ือให้คนทางานร่วมกัน
ผู้บริหารตอ้ งอาศยั ท้ังศาสตรแ์ ละศลิ ป์ ใชร้ ะยะเวลาและความต่อเนือ่ งเพื่อไปส่ทู ศิ ทางเดียวกัน

4.8 ดงึ ศักยภาพท่ีมอี ยู่ โดยไมต่ ้องเอาความรขู้ า้ งนอกมามากนัก
4.9 ทาให้สถานท่ีทางานเปน็ ทีร่ ักของพนักงาน
4.10 Full Fill Basic Need ให้คนในองค์การ เช่น ให้ตาแหน่ง เพราะคนต้องการการ
ยอมรับ ซึ่งอาจจะเป็นการเพิ่มตาแหน่งตามสายบริหาร หรือเป็นผู้เชี่ยวชาญพิเศษ เพื่อยอมรับใน
ความสามารถทีพ่ นกั งานมี และได้พฒั นาตัวเองขน้ึ มา
4.11 ดึงคนให้หลุดพ้นจากความเห็นแก่ตัว ทัศนคติต้องเปลี่ยน มีการแข่งขันในระบบ มี
Innovative ใหม่ ๆ การเปลี่ยนแปลงท่ีทาให้องค์การเติบโตขึ้น พัฒนาขึ้น ความรู้จากภายนอกช่วยได้
เพียง 30% อกี 70% ตอ้ งเรยี นรูจ้ ากข้างใน จงึ ตอ้ งสร้างบรรยากาศการเรียนรใู้ หเ้ กิดขึ้นในองคก์ าร
ส่ิงที่สะท้อนภาพองค์กรท่ีกาลังจะตายได้อย่างหน่ึง คือองค์กรที่ยึดรูปแบบเต็มไปด้วยกฎระเบียบ
มากกว่าสาระ ในสถานการณ์ปัจจุบันการวางแผนเชิงกลยุทธ์เป็นปัจจัยหลักของการทาธุรกิจ ซ่ึงจะบ่งชี้
ถึงความสามารถของผู้บริหารได้ชัดเจนท่ีสุด การวางแผนงานให้บรรลุเปูาหมายควรต้องมีการทบทวน
อย่างน้อยทกุ 3 เดอื น ไม่มากเกินไปจนคนในองคก์ ารสบั สน
การวางแผนเชิงกลยุทธ์ท่ีดีต้องสร้างสรรค์จากภายในองค์กรเอง ด้วยข้อมูล ทรัพยากรที่มี
อยู่ ผู้บริหารควรศึกษาการวางแผนเชิงกลยุทธ์ขององค์การอื่นเพื่อเป็นแนวทาง แต่ไม่มีแผนเชิงกลยุทธ์
ขององค์การใดท่ีเป็นเลิศจนเป็นแบบฉบับให้องค์การอ่ืน ได้ ดังน้ัน “คน” จึงเป็นส่วนสาคัญในการ
ดาเนนิ การส่ิงที่สาคัญที่สุดท่ีผู้นาจะต้องทาให้เกิดข้ึนคือความสุขของคนในองค์การ การดึงศักยภาพของ
คนออกมาให้ไดโ้ ดยสรา้ งวัฒนธรรมองค์การที่จะกาหนดพฤติกรรมที่พงึ ประสงค์ ดงั น้ี
4.12 วัฒนธรรมการเรียนรู้ ทาให้คนในองคก์ รเปน็ ผูร้ กั การเรียนรู้ และทส่ี าคัญมากกว่า คือ
มีความเต็มใจท่ีจะถ่ายทอดความรู้ เพราะความเป็นจริงแล้ว ทุกคนมีความรู้และประสบการณ์ที่มีค่าอยู่
กับตวั หลายองค์กรไปไมร่ อด เพราะความรนู้ น้ั ติดอยูก่ บั คน และไปพร้อมกบั คน
4.13 การทางานด้วยการครองสติ หลีกเลีย่ งการใช้อารมณ์
4.14 การเพ่งโทษ จบั ผดิ ท่ที าลายบรรยากาศของความเปน็ ทมี
4.15 มีความทะเยอทะยานไปสูจ่ ดุ มงุ่ หมายที่ทา้ ทายขนึ้ เร่อื ย ๆ

เทคนิคการบรหิ าร หน้า 154

4.16 ใหโ้ อกาส และรจู้ ักมองสว่ นดขี องผอู้ น่ื
สิ่งเหล่านี้เป็นความท้าทายสาหรับผู้นายุคใหม่ จะเป็นได้ว่าน้าหนักเกือบท้ังหมดอยู่ที่การ
บรหิ ารคน การสรา้ งภาวะผู้นาในองค์การจึงเป็นเร่ืองที่ผู้บริหารต้องให้ความสาคัญ และถ้าพิจารณาให้ดี
หลกั ธรรมของพระพทุ ธองคน์ ้ัน คือหลักการสาคัญท่ีจะทาให้คนอยู่ร่วมกันได้อย่างสันติสุข พร้อมท่ีจะรุก
ไปด้วยกัน

5. คณุ ลกั ษณะและยทุ ธวธิ ที ่ที าให้ผู้นาประสบความสาเร็จ
5.1 ยทุ ธวิธีสาหรับภาวะผู้นาทีป่ ระสบความสาเรจ็
5.1.1 รักษาสัมพันธภาพท่ีดีกับนายของท่าน สัมพันธภาพท่ีดีมีผลโดยตรงกับ

ความสามารถของท่านท่ีจะสร้างความพอใจ และผูกใจผู้ใต้บังคับบัญชา ผู้นาที่มีความสามารถได้รับ
อานาจจากนายของเขา

5.1.2 ทาตัวอย่างท่ีดี ในสิ่งที่ท่านอยากให้ผู้ร่วมงานปฏิบัติ เช่น มีความจริงใจ
ซื่อสัตย์ ควบคุมอารมณ์ใช้ปัญญา กล้าตัดสินใจ ยืดหยุ่นมีเหตุผล กาหนดวัตถุประสงค์ ริเริ่ม
กระตือรือร้น ท่านต้องให้มีคุณสมบัติเหล่าน้ี ท่านต้องเป็นแบบอย่าง การเป็นแบบอย่างเป็นยุทธวิธีท่ีดี
มากสาหรบั ผนู้ าทีม่ คี วามสามารถ

5.1.3 บอกความคาดหวังท่านชัดเจน ท่านคาดหวังอย่างไรกับผู้ร่วมงานท่ีเขาจะทา
ใหเ้ กดิ ความพงึ พอใจกับทา่ น อยา่ คิดเอาเองวา่ เขาจะทราบไม่ต้องกลัวท่ีจะบอกเขาว่าท่านต้องการอะไร
บอกเขาก่อนที่เขาจะทางาน และเตือนเขาบ่อย ๆ เทา่ ท่จี ะทาได้

5.1.4 นดั ประชมุ เพื่อสรา้ งทีมใหเ้ ข้มแข็ง สง่ เสริมการมสี ว่ นร่วมแลกเปลี่ยนความคิด
ใหก้ ลมุ่ มงุ่ เน้นทเ่ี ปาู หมาย

5.1.5 ใหร้ างวลั ผ้ใู หค้ วามรว่ มมือและทางานหนัก ถา้ ให้รางวัลเขาแล้ว เขาจะทางาน
ดีขนึ้

5.1.6 ยอมรับความแตกต่างระหว่างบุคคล และหาประโยชน์จากความแตกต่าง
เหลา่ นัน้

5.1.7 ให้คาชมบางคนท่ีให้ความร่วมมือกับทีมดูวัตถุประสงค์ ความจริงใจ และ
ความถี่ ท่านแนใ่ จวา่ เขาทาตามความคาดหวงั ของท่าน และสามารถปรบั ปรงุ การทางานให้ดีขึ้น

5.1.8 รับฟังผู้ใต้บังคับบัญชา ผู้ร่วมงานจะรู้สึกว่าสิ่งที่เขาพูดน้ันเป็นส่ิงที่มี
ความสาคัญ ท่านจะได้รับความนับถือและได้ รับความจริงใจ มากข้ึน ท่านจะได้ทราบความเป็นไปใน
เร่อื งต่าง ๆ มากขนึ้

5.1.8 เลือกบุคคลที่สามารถทางานกันเป็นทีม ไม่มีการฝึกอบรมชนิดใดท่ีจะ
เปลี่ยนแปลงบุคลากร ท่ีแปลกแยกจากทีมของท่าน ได้มากนัก ให้พิถีพิถันในการเลือกคน อย่าต้องมา
จา่ ยเงินเพอ่ื เปล่ยี นแปลงแกไ้ ขสง่ิ ผดิ ๆ ทิง้ ไว้ให้คแู่ ข่งของท่านจะสวยกว่า

5.1.9 ร่วมกันกาหนดเปูาหมายทัศนภาพ สร้างแรงจูงใจ และเหตุผลต่าง ๆ ไม่ต้อง
บอกว่าเขาต้องทาอะไรในสถานการณ์ต่าง ๆ และให้เขาช่วยตัดสินใจในวิธีการท่ีดีที่สุดในการที่จะทาให้
บรรลุผลตามความ ตอ้ งการต่าง ๆ เหล่าน้นั

เทคนิคการบรหิ าร หน้า 155

5.1.10 ยอมรับความผิดพลาด การยอมรับความผิดพลาดแสดงถึงความเข้มแข็ง
มากกวา่ การแสดงความอ่อนแอ

5.1.11 อย่าให้คาม่ันสัญญาอะไรง่าย ๆ มีสองส่ิงท่ีจะเกิดขึ้น เวลาให้สัญญาไม่เป็น
สิง่ ทด่ี นี ัก น่นั ก็คือ มีความคาดหวงั ให้เป็นไปตามสัญญา และถ้าไม่เป็นไปตามสัญญา มิตรภาพก็จะสลาย
ไป

5.1.12 บรหิ ารเวลาให้ดี ควรมเี วลาให้เพือ่ นรว่ มงานของทา่ นบ้าง
5.1.13 มอบหมายงานให้เหมาะสมกบั คนสอดคล้องกบั ความตอ้ งการขององค์กร ส่ิง
นเ้ี ป็นคาตอบที่ดสี าหรับคาถามทวี่ า่ "ข้าพเจา้ จะจูงใจลูกน้องไดอ้ ยา่ งไร"
5.1.14 ท่านต้องยอมรับค่าของคนตามความแตกต่างของบุคลากร ท่านก็คงทราบ
วา่ ส่งิ ใดท่จี ะทาให้ท่านรูส้ ึกดีขน้ึ คนอน่ื ก็เชน่ เดยี วกบั ท่าน ทุกคนต้องการมีความรู้สึกว่าตนเองสาคัญ ถ้า
ทา่ นยกยอ่ งเขา เขากย็ กยอ่ งท่าน
5.1.15 แก้ปัญหาความขัดแย้งอย่างซื่อตรง และยุติธรรม ให้ตระหนักถึงสไตล์การ
แกป้ ญั หาความขดั แยง้ ของท่าน เรียนรทู้ ีจ่ ะแกป้ ญั หาความขัดแยง้ อย่างสร้างสรรค์
5.1.16 ให้ข้อมูลในการทางานก่อนท่ีเขาจะทางาน เพ่ือนร่วมงานต้องการข้อมูลท่ี
จาเป็นในการทางาน เมอ่ื ท่านมอบหมายงานทา่ นต้องใหข้ ้อมูลเขา
5.1.17 ทาเป็นไม่รู้ไม่เห็นจากแรงกดดันของแต่ละวันบ้าง ท่านต้องมีเวลาคิดว่าจะ
ทาอย่างไรดีให้เปูาหมายบรรลุผล ควรจะวางแผนอย่างไร มิฉะนั้นท่านก็จะต้องต่อสู้กับปัญหาต่าง ๆ
โอกาสที่ท่านจะประสบความสาเรจ็ ยากมากต้องปล่อยวางบา้ ง
5.1.18 อย่าเปน็ คนที่เครง่ เครียดจนเกนิ ไป ร่าเรงิ และเปน็ กนั เองกับลกู นอ้ งบา้ ง
5.2 คณุ ลักษณะของผนู้ าทป่ี ระสบความสาเรจ็
5.2.1 ลักษณะท่าทางหรือการวางตัว (Bearing) คือ การสร้างความประทับใจใน
เรื่องท่าทาง การวางตัว และความประพฤติ ให้อยู่ในระดับสูงสุด เป็นท่ีนิยมของผู้อ่ืนอยู่ตลอดเวลา มี
ความสุภาพนุ่มนวล หลีกเลี่ยงการพูดด้วยถ้อยคาหยาบคาย หรือเหยียดหยามผู้อื่น เป็นบุคคลท่ีมีความ
สง่าผ่าเผย ควบคุมตนเองได้ท้ังในการปฏิบัติตนและอารมณ์ แต่งกายสะอาดเรียบร้อยถูกต้องตาม
ระเบยี บแบบแผน
5.2.2 ความกล้าหาญ (Courage) คือ การบังคับจิตใจตนเองให้อยู่ในความสงบ ไม่
เกรงกลวั วา่ จะเกดิ อะไรข้นึ ไมส่ ะทกสะท้านหรือ ออ่ นไหว กล้าทา กล้าพูด กล้ายอมรับผิดหรือคาติเตียน
เม่ือมีความผิดพลาด หรือบกพร่อง ยึดมั่นในสิ่งที่ถูกที่ควร ถึงแม้ว่าส่ิงน้ัน จะไม่เป็นที่สบอารมณ์ผู้อื่นก็
ตาม
5.2.3 ความเดด็ ขาด (Decisiveness) คือ ความสามารถในการตกลงใจโดยฉับพลัน
และประกาศข้อตกลงใจอย่างเอาจริง และชัดแจ้ง โดยพิจารณาจากข้อเท็จจริงต่างๆ รวมทั้ง
ประสบการณ์ของตนเองและบุคคลอ่ืนอย่างมีเหตุผล และมีความม่ันใจในลักษณะ ท่ีรวดเร็ว ไม่พูดอ้อม
ค้อม ถูกต้อง และทนั เวลา
5.2.4 ความไว้เน้ือเช่ือใจ (Dependability) คือ การได้รับความไว้วางใจในการ
ปฏิบัติงานตามหน้าที่ หรืองานท่ีมอบหมายได้ถูกต้อง ไม่ผิดพลาด ด้วยความคล่องแคล่ว ว่องไว เฉลียว

เทคนคิ การบรหิ าร หน้า 156

ฉลาด กระทาการอยา่ งเตม็ ความสามารถและพถิ พี ถิ นั เป็นคนตรงตอ่ เวลา ไมก่ ล่าวคาแก้ตัว มีความต้ังใจ
และจริงใจ

5.2.5 ความอดทน (Endurance) คือ พลังทางร่างกายและจิตใจ ซึ่งวัดได้จากขีด
ความสามารถในการทนต่อความเจ็บปวด ความเหน็ดเหนื่อย เม่ือยล้า ความยากลาบาก ความ
เครง่ เครียด งานหนกั รวมถงึ ความอดกลัน้ ตอ่ สถานการณท์ ีบ่ บี คน้ั

5.2.6 ความกระตือรือร้น (Enthusiasm) คือ การแสดงออกซึ่งความสนใจอย่าง
จรงิ จัง และมคี วามจดจ่อต่อการปฏิบัติงาน อย่างจริงจัง หมายถึง การทางานด้วยความร่าเริงและคิดแต่
แงด่ ีเสมอ

5.2.7 ความรเิ รมิ่ (Initiative) คอื การเปน็ ผรู้ ูจ้ ักใชค้ วามคิดในการเสาะแสวงหางาน
ทา และเร่ิมหาหนทางปฏิบัติ ถึงแม้จะไม่มีคาส่ัง ให้ปฏิบัติ หรือการแสวงหาแนวทางในการปฏิบัติงาน
ใหม่ ๆ ที่ดี มีประสทิ ธิภาพมากกว่าเดิม และการกระทาทนั ที โดยไม่รีรอหรอื ชกั ช้า

5.2.8 ความซื่อสัตย์สุจริต (Integrity) คือ ความเท่ียงตรงแห่งอุปนิสัยและยึดมั่นอยู่
ในหลกั แห่งศีลธรรมอันดีงาม เปน็ คณุ สมบัติของการรักความจริง มีสัจจะ และมีความซื่อสัตย์สุจริตอย่าง
แท้จริง

5.2.9 ความพินิจพิเคราะห์ (Judgment) คือ คุณสมบัติในการใคร่ครวญ โดยใช้
เหตผุ ลตามหลกั ตรรกวิทยา เพอื่ ใหไ้ ด้มลู ความจริง และทนทาง แก้ไขที่น่าจะเป็นไปได้นามาใช้ในการตก
ลงใจไดถ้ ูกต้อง

5.2.10 ความยุตธิ รรม (Justice) คอื การไม่ลาเอียงเข้าข้างใคร มีความเท่ียงตรง ไม่
เลือกที่รักมักท่ีชัง มีความเสมอต้นเสมอปลาย ในการบังคับบัญชา หมายรวมถึง การให้รางวัลและการ
ลงโทษแกผ้ ู้ท่กี ระทาผดิ ด้วย

5.2.11 ความรอบรู้ (Knowledge) คือ ข่าวสารที่บุคคลหามาได้รวมทั้งความรู้ใน
วิชาชีพของตน และความเขา้ อกเข้าใจในตวั ผู้ใตบ้ งั คับบัญชา

5.2.12 ความจงรักภักดี (Loyalty) คือ คุณสมบัติของบุคคลท่ีมีจิตใจเชื่อม่ัน และ
ยึดมั่นต่อประเทศชาติ ศาสน์ กษัตริย์ ต่อกองทัพ ต่อหน่วย ต่อผู้บังคับบัญชา ต่อผู้ใต้บังคับบัญชา และ
ผู้เกย่ี วข้องอ่ืนๆ

5.2.13 ความรจู้ ักกาลเทศะ (Tact) คือ ความสามารถในปฏบิ ตั ิตนกับบุคคลอ่ืน โดย
ไม่เกิดความขุ่นข้องหมองใจ ไม่ก่อให้เกิดศัตรู หรือเป็นปฏิปักษ์ต่อกัน ในทัศนะของบุคคลทั่วไป
กาลเทศะ หมายถึง ความสามารถท่ีจะพูด หรือทาสิ่งหนึ่งสิ่งใดได้ถูกต้อง เหมาะสมแก่กาลเวลาและ
สถานท่ี ความสภุ าพอ่อนโยนถือเปน็ ส่วนหนง่ึ ของกาลเทศะด้วย

5.2.14 ความไม่เห็นแก่ตัว (Selflessness) คือ การไม่ฉวยโอกาสตักตวงความสุข
ความสะดวกสบาย ความเจริญก้าวหน้าให้กับตนเอง โดยทาให้ผู้อ่ืนเดือดร้อนหรือเสียผลประโยชน์
หมายถึงการร่วมเป็นร่วมตายกับเพ่ือนร่วมงาน การแบ่งปันสิ่งของเคร่ืองใช้ให้กับผู้ขาดแคลน ยกย่อง
ผู้ใตบ้ งั คับบัญชาเม่อื ปฏิบัตงิ านดเี ดน่ หรอื ให้ความชว่ ยเหลือตามสมควร

เทคนิคการบรหิ าร หนา้ 157

6. ผนู้ าหรอื ผบู้ ริหาร ผู้บงั คับบัญชาที่ลกู น้องไม่ตอ้ งการ
William R. Van Dersal ได้กล่าวไว้ในหนังสือ The Successful-supervisor in

Government and Business เขาได้รบั เชญิ ไปอภิปรายเก่ียวกับการปกครองบังคับบัญชา หลังจากที่ได้
อภิปรายกันพอสมควรเขาก็จับได้ว่าผู้ที่เข้าร่วมประชุมสัมมนาเป็นจานวนมาก ไม่พอใจวิธีการปกครอง
บางอย่างของผู้บังคับบัญชาของตน ทั้งน้ีสังเกตได้จากการหยิบยกความไม่ดีไม่งามผู้บังคับบัญชามา
กล่าววา่ ร้าย เขาจึงเสนอให้ผู้เข้ารับการสัมมนาเสนอข้อเสียของผู้บังคับบัญชาออกมาโดยไม่จากัดว่าใคร
จะเสนอก่ีขอ้ กไ็ ด้ ในที่สดุ ที่ประชุมสมั มนาก็ได้ประมวลความไม่ดีของผูบ้ ังคับบัญชาได้ท้ังสน้ิ 20 ขอ้ คอื

1. ตาหนติ เิ ตยี น วา่ กลา่ วลูกน้องด้วยเสียงอนั ดงั ต่อหน้าบุคคลอนื่
2. ชอบพอ รกั ใคร่ โปรดปรานบุคคลในหน่วยงานบางคนเปน็ พเิ ศษ
3. มีความร้ใู นการทางานไมเ่ พียงพอ
4. ไมม่ คี วามสามารถถ่ายทอดวิชาความรู้
5. กาหนดหรือขีดเสน้ ตายการทางานโดยไมบ่ อกกล่าวใหท้ ราบลว่ งหน้า
6. ให้คนอ่นื เปน็ แพะรบั บาปในความผดิ ขอบตนเอง
7. ปฏิเสธไมย่ อมรบั ผิด เมือ่ มคี วามเสยี หายเกิด
8. ไม่สนบั สนุนหรือต่อสเู้ พื่อผใู้ ต้บงั คับบญั ชา
9. คอยจบั ผิดว่าผ้ใู ตบ้ ังคบั บัญชาทาอะไร
10. สอดรู้สอดเหน็ เรอ่ื งส่วนตวั ของผอู้ น่ื
11. ควบคุมมากเกนิ ไปในงานที่ผ้ใู ต้บงั คับบญั ชารับผดิ ชอบ
12. ไมม่ ีการมอบอานาจหน้าท่ี
13. ไม่ไว้วางใจผ้ใู ต้บงั คับบญั ชา
14. นนิ ทาวา่ รา้ ยผใู้ ตบ้ ังคับบัญชาต่อหนา้ บคุ คลอืน่ หรือในพวกเดยี วกนั
15. ไมเ่ คยให้เกียรตผิ ูใ้ ต้บงั คบั บัญชา
16. ไม่มกี ารจดั หาวัสดุ เคร่ืองมือ เครอ่ื งใช้ ใหแ้ ก่ผใู้ ต้บงั คบั บญั ชา
17. ตดั สนิ ใจไม่แน่นอน หรอื ลังเลใจ
18. ปฏบิ ตั ติ ่อผู้ใต้บังคับบัญชาเสมอื นเป็นผดู้ อ้ ยกว่า
19. ไว้ยศศกั ด์ิมากเกนิ ไป ไม่เคยจะให้ผู้ใต้บังคบั บัญชาลมื ไดว้ ่าเขาคือ เจ้านาย
20. ไม่เคยให้โอกาสใดๆ แก่ผู้ใต้บังคับบัญชา เช่น โอกาสเล่ือนเงินเดือน เล่ือนตาแหน่ง
และใช้ความคิดรเิ ร่มิ เป็นต้น
ลักษณะของผู้บังคับบัญชาท่ีไม่ดีดังกล่าวข้างต้น Dersal เสนอแนะว่า จะเกิดประโยชน์
มหาศาลทเ่ี ดียวถ้าหากจดั พิมพ์ขึ้น แล้วนาไปปิดประกาศไว้ในท่ีท่ีผู้บังคับบัญชามองเห็นได้ทุกวัน เพราะ
เมือ่ เขาอา่ นแลว้ จะเกิดละอาใจ และเตอื นสตเิ ขามิใหป้ ระพฤติปฏบิ ตั ดิ งั กล่าว
ลักษณะของเจ้านายคนท่ีเลวอีกทัศนะหน่ึง พอท่ีจะทาให้มีความเข้าใจเรื่องน้ีได้ลึกซึ่งข้ึน
อีก ก็คือ พระพุทธองค์ตรัสไว้ในมหาโคปาลสูตร ซึ่งเป็นเร่ืองท่ีกล่าวถึงการเป็นนายโคบาลที่เลว อาจ
นามาเปรยี บเทียบกับการเป็นผบู้ ังคับบัญชา ไดด้ งั น้ี

เทคนิคการบรหิ าร หนา้ 158

1. ไม่รูจ้ กั รูป (ไม่รู้จักตวั บคุ คล)

2. ไม่ฉลาดในลกั ษณะ (ใชค้ นไม่เป็น)

3. ไมต่ ่อยเขย่ี ไข่ขงั (ไม่สะสางงานที่คา้ ง)

4. ไม่ปิดแผล (ไมส่ ารวจระมดั ระวัง)

5. ไมส่ ุมไฟให้ (ไม่คอยระวัดระวังปูองกนั ลกู นอ้ ง)

6. ไม่รจู้ กั ทา่ (นา้ ) (ไมร่ ู้กฎหมาย ระเบียบขอ้ บังคับ)

7. ไมร่ จู้ กั ให้โคดืม่ (ไมร่ จู้ ักอบรมลูกนอ้ ง)

8. ไมร่ จู้ กั ทาง (ทางานไมม่ ีแผน ไมม่ โี ครงการ)

9. ไม่ฉลาดในสถานท่ีโคกนิ หญ้า (ทางานไม่มเี ปูาหมาย)

10. รดี นมเอาแต่ได้ ไมเ่ หลือไว้ (เอาแต่ Take ไม่มี Give)

11. ไม่บชู าโคท่เี ปน็ จา่ ฝงู (ไม่รูจ้ ักชมเชยลูกน้อง)

ในวงการบริหารไม่ว่าจะเป็นราชการหรือธุรกิจเอกชน จะต้องมีบุคคลอยู่คนหน่ึงซ่ึงวง

ราชการเรียกว่า ผู้บังคับบัญชา ทาหน้าท่ีเป็นหัวหน้ารับผิดชอบการบริหารงานท้ังหมดท้ังปวงใน

หนว่ ยงานน้ัน ผบู้ ังคับบัญชาดงั กล่าวน้ีมีหลายระดับลดหลั่นกนั ลงไป ตง้ั แต่นายกรฐั มนตรี ซึ่งเป็นหัวหน้า

รัฐบาล ลงไปถึงรัฐมนตรี ปลัดกระทรวง อธิบดี ผู้อานวยการกอง หัวหน้าแผนกหรือหัวหน้าฝุาย

ผู้บังคับบัญชาแต่ละคนแต่ละตาแหน่ง มีอานาจบริหารในขอบเขตท่ีต่างกันหาเหมือนกันหรือเท่าเทียม

กันไม่ ผู้บังคับบัญชาระดับต่างๆ จะมีอานาจหน้าท่ีมากน้อยเพียงใดแล้วแต่ตาแหน่งและลักษณะงานใน

องคก์ าร ตลอดจนความสามารถในการบังคับบัญชา

ผู้บังคับบัญชาแต่ละคนจะมีอานาจปกครองบังคับบัญชาตามกฎหมาย หรือระเบียบแบบ

แผน หรือเรียกว่า right to command หรือ Authority แต่อานาจดังกล่าวน้ัน เป็นเพียงการรับรอง

หรอื ยนื ยนั วา่ ผบู้ ังคับบญั ชามีสทิ ธทิ ี่ใช้อานาจตามตาแหนง่ ไดโ้ ดยชอบเทา่ น้ัน การทจี่ ะใชอ้ านาจปกครอง

บังคับบัญชาสัมฤทธ์ิผลแค่ไหน หรือสามารถทาให้ผู้ใต้บังคับบัญชาร่วมมือร่วมใจมากน้อยเพียงใด

ย่อมขนึ้ อยูท่ ต่ี วั ของผใู้ ชอ้ านาจเอง และทา่ ทีของผใู้ ต้บังคับบัญชาเป็นสาคัญ ถ้าผู้ใต้บังคับบัญชามีท่าทีไม่

ยอมรับสถานภาพแห่งการเป็นผู้บังคับบัญชา อานาจหรือสิทธิท่ีมีอยู่ก็ไม่อาจใช้ให้เกิดผลอันไพศาลได้

ตรงกันข้าม แม้จะไม่มีอานาจและสิทธิอย่างเป็นทางการ แต่ถ้าผู้ใต้บังคับบัญชาเคารพนับถือแล ะ

จงรักภักดีอย่างสุดหัวใจ ก็ย่อมจูงใจผู้ใต้บังคับบัญชาให้มีท่าทีเป็นประโยชน์แก่ตนและส่วนรวมได้ ไม่

น้อยกวา่ อานาจและสทิ ธิตามกฎหมาย

กล่าวโดยสรุป การเป็นผู้บังคับบัญชาคนน้ัน จะต้องให้ลูกน้องต้องการ เม่ือลูกน้องมีความ

ต้องการในตัวแล้ว ในท่ีสุดจะเอาชนะใจลูกน้องได้ ในเร่ืองน้ีมีคากล่าวเตือนผู้ที่จะเป็นผู้บังคับบัญชาคน

ว่า He who would command must first learn to obey (ใครจะส่ังต้องเรียนรู้ท่ีจะเชื่อฟัง) และ

ให้เข้าใจว่า อานาจ ระเบียบ วินัย และความเฉียบขาดมิใช่เป็นจุดสุดท้าย (end) ในการท่ีจะบังคับให้

บุคคลให้ความร่วมมือด้วยความเต็มใจ (willing to cooperation) แม้ในวงการทหาร ตารวจ ก็ยังต้อง

ยอมรบั คณุ คา่ ของการจูงใจคน มากกว่าทจ่ี ะใชอ้ านาจเด็ดขาดบังคับเพียงอย่างเดียว

เทคนิคการบรหิ าร หน้า 159

7. สรุป
ภาวะผู้นาเป็นกระบวนการที่บุคคลหนึ่ง (ผู้นา) ใช้อิทธิพลและอานาจของตนกระตุ้นช้ี นา

ใหบ้ คุ คลอื่น (ผู้ตาม) มีความกระตือรือร้น เต็มใจทาในส่ิงท่ีเขาต้องการ โดยมีเปูาหมายขององค์การเป็น
จุดหมายปลายทาง ภาวะผู้นา เป็นเรื่องของศิลปของการใช้อิทธิพลหรือกระบวนการ ใช้อิทธิพลต่อ
บุคคลอ่ืน เพ่ือให้เขามีความเต็มใจ และกระตือรือร้นในการปฏิบัติงานจนประสบความสาเร็จตาม
จุดมุ่งหมายของกลุ่ม คุณลักษณะของการเป็นผู้นา ความสามารถในการใช้อานาจอย่างมีประสิทธิผล
ความสามารถในการเข้าใจมนุษย์ที่มีแรงจูงใจที่แตกต่างกันตามสภาพของเวลาและสถานการณ์ต่างๆ
ความสามารถในการสร้างแรงดลใจ ความสามารถในการจัดบรรยากาศท่ีสามารถกระตุ้นและจูงใจให้
ผู้ปฏิบัติงานตื่นตัวในการปฏิบัติภารกิจต่างๆ คุณลักษณะเด่นของบุคคลด้านร่างกาย สติปัญญา และ
สภาพทางจิตวิทยากอ่ ให้เกดิ ลกั ษณะทางภาวะผู้นา บุคคลที่มีลักษณะเด่นท่ีแตกต่างจากผู้อื่นในลักษณะ
ทเี่ ป็นตัวบง่ ชถ้ี ึงความเปน็ ผยู้ ง่ิ ใหญ่ จะนาไปสูล่ ักษณะของภาวะผู้นา คุณลักษณะทางบุคลิกภาพและการ
จูงใจที่สัมพันธ์เกี่ยวข้องกับภาวะผู้นาที่มีประสิทธิผล ความสามารถในการบังคับบัญชา ความต้องการ
ความสาเร็จในอาชีพ สติปัญญา การตัดสินใจ ความมั่นใจในตนเอง ความคิดริเร่ิม ภาวะผู้นาตามแนว
ทฤษฎีพฤติกรรม สามารถจาแนกแบบของผู้นาออกเป็น 3 แบบคือ ผู้นาแบบอัตตาธิปไตย ผู้นาแบบ
ประชาธปิ ไตย ผู้นาแบบเสรีนยิ ม ความแตกต่างระหวา่ งผ็นากับผู้บรหิ าร ผู้นาเป็นผู้มีพลังอานาจสามารถ
โน้มน้าวจิตใจคนอื่นให้ทาตามโดยอาศัยคุณงาม ความดีที่เรียกว่า ‘‘พระคุณ’’ โดยไม่ต้องมาดารง
ตาแหน่งเหมือนผู้บริหาร ส่วนผู้บริหารเป็นผู้มีตาแหน่งและมีอานาจตามกฎหมายจึงเป็นผู้ ‘‘พระเดช’’
ถา้ ผู้ใดมที ง้ั พระคุณ และพระเดชแล้ว ผูน้ ากบั ผู้บริหารจึงจะเปน็ คนคนเดียวกนั

เทคนคิ การบรหิ าร หน้า 160

คาถามท้ายบท

1. จงอธิบาย ความหมายผู้นา คุณลักษณะของการเป็นผ้นู า
2. จงอธิบายประเภทผนู้ า ของ David Rook และ William Torbert
3. ผู้บริหารที่มีภาวะผู้นา (Leadership) จะช่วยสนับสนุนการปฏิบัติงานต่าง ๆ ของ
องคก์ รใหเ้ ปน็ ไปดว้ ยความเรียบรอ้ ยคอื อยา่ งไร จงอธิบาย
4. จงอธิบายคณุ สมบตั ขิ องการเป็นผูน้ าในการบรหิ ารงาน
5. จงอธิบายคณุ สมบัตขิ องการเป็นผู้บริหารและผนู้ าทด่ี ี

เทคนคิ การบรหิ าร หนา้ 161

เอกสารอา้ งองิ

คุณวุฒิ คนฉลาด. (2540). ภาวะผ้นู า. พิมพ์ครัง้ ที่ 2. ชลบุรี : คณะศกึ ษาศาสตร์ มหาวิทนาลยั บรู พา.
ธร สนุ ทรายุทธ. (2551). การจดั การเชงิ ปฏริ ปู ทฤษฎี วิจัยและปฏิบัตทิ างการศกึ ษา.

กรงุ เทพมหานคร : บรษิ ทั เนตกิ ลุ การพิมพ์ จากดั .
ประพนธ์ ผาสขุ ยดื . (2549). การจดั การความรู้ : ฉบับมอื ใหมห่ ดั ขบั . พิมพ์ครง้ั ที่ 5.

กรงุ เทพมหานคร : ใยไหม.
พยอม วงศส์ ารศรี. (2534). องค์การและการจัดการ. กรุงเทพมหานคร : โรงพิมพ์

พรานนกการพิมพ์.
----------------------. (2542) องค์การและการจดั การ. กรุงเทพมหานคร : สานักพมิ พ์สภุ าจากัด.
พรนพ พุกกะพนั ธ์. (2544). ภาวะผนู้ าและแรงจูงใจ. กรงุ เทพมหานคร: จามจุรีโปรดักท.์
วัฒนา สูตรสุวรรณ. (2521) การปกครองบงั คบั บัญชาและการบริหาร. กรุงเทพมหานคร.

หา้ งห่นุ ส่วนจากัดจงเจริญการพิมพ.์
สุเทพ พงศศ์ รวี ัฒน.์ (2550). ภาวะความเป็นผนู้ า. กรุงเทพมหานคร :

บรษิ ัท ส.เอเชยี เพรส (1989) จากดั .
สมยศ นาวกี าร. (2540). การบรหิ ารและพฤติกรรมองคก์ าร. กรงุ เทพมหานคร : ผู้จัดการ.
สมศกั ด์ิ ชาญศริ ศิ ักดส์ิ กลุ . (2524). ข้อคิดนกั บริหาร. กรุงเทพมหานคร : สามเกลอ.
เสริมศกั ดิ์ วิศาลาภรณ์. (2536). ภาวะผูน้ าและความขดั แย้ง. กรงุ เทพมหานคร : บัณฑิตวทิ ยาลยั

มหาวทิ ยาลัยศรีนครนิ ทร์วโิ รฒ. (อัดสาเนา)
---------------------------. (2540). “ภาวะผ้นู า” ทฤษฎีและแนวปฏบิ ตั ใิ นการบรหิ ารการศึกษา.

กรุงเทพมหานคร : มหาวทิ ยาลยั สโุ ขทยั ธรรมาธิราช.
อรณุ รกั ธรรม. (2532). พฤตกิ รรมความขัดแยง้ ในองคก์ าร. กรงุ เทพมหานคร : โรงพมิ พส์ านัก

เลขาธกิ ารรัฐมนตร.ี

David, Keith; John W. Newstrom. (1985). Human Behavior at Work : Organization
Behavior. New York : McGraw – Hill Book Company.

David, Schwartz. (1980). International to management : Principle, practice and
processes. Harcourt. Bruce : Jovananick.

James, A.F. Stoner; Charles Wankel. (1986). Management. New Jersey :
Prentice - Hall.

James, A.F. Stoner; Freeman R. Edward. (1989). Management. New Jersey :
Prentice - Hall.

Koontz, H. and Weihrich . H. (1988). Management. New York : McGraw – Hill
McFarland. (1979). Management : Foundation & Practices. 5th ed. New York :

Macmillan Publishing Inc.

เทคนิคการบรหิ าร หน้า 162

Stogdill, Raiph M. (1974). Handbook of Leadership : A survey of theory and
research. New York : Free Press.

Van, Dersal and William R. (2522). การเปน็ ผบู้ ังคับบัญชาท่ีดใี นราชการและธรุ กิจ.
พิมพ์ครัง้ ท่ี 2. กรงุ เทพมหานคร : สานักงานคณะกรรมการวิจยั แหง่ ชาต.ิ

Yukl, Gary A. (1989). Managerial Leadership : A review of theory and research.
Journal of Management.

เทคนิคการบรหิ าร หน้า 163

บทท่ี 9
การจงู ใจ

มนุษยไ์ มไ่ ด้เป็นเพียงปจั จยั การผลิตที่ผูบ้ ริหารกาหนดไวใ้ นแผนงานเท่านั้น แต่พวกเขาเป็น
สมาชิกในระบบสังคมท่ีอยู่ในองค์การนานาประเภท เช่น ครอบครัว สถาบันการศึกษา สถาบันศาสนา
สมาคมการค้า และพรรคการเมืองต่างๆ ลักษณะการสวมบทบาทท่ีหลากหลายเหล่าน้ีได้หล่อหลอม
ความรู้สึก ความคิด และรูปแบบพฤติกรรมในลักษณะต่างๆ ดังนั้นบทบาทของฝ่ายบริหารจึงได้มีหน้าที่
กาหนดกฎและหลักการบริหารให้พวกเขาทางานด้วยความสุข ความพึงพอใจ โดยเฉพาะการให้
ความสาคัญในศักด์ิศรีของมนุษย์ (Personal Dignity) เป็นท่ียอมรับกันในยุคปัจจุบันอย่างกว้าง ขวาง
ว่ามนุษย์ควรได้รับการยอมรับไม่ว่าเขาจะมีตาแหน่งใดๆ ในองค์การ เพราะว่านับแต่ผู้บังคับ -บัญชา
สูงสุด รองลงมาเร่ือยจนถึงผู้ปฏิบัติในระดับล่างสุด ล้วนแล้วแต่มีบทบาทส่งเสริมให้เป้าหมายของ
องค์การบรรลุผลสาเรจ็ ทงั้ สิน้

1. แนวความคิดเก่ียวกบั การจูงใจ
การจูงใจ (Motivation) มีความหมายตามพจนานุกรมฉบับเฉลิมพระเกียรติ พ.ศ. 2530

วา่ " ชักนาหรือเกลีย้ กลอมเพ่ือให้เห็นคล้อยตาม " ซึ่งการจูงใจนี้เป็นวิธีการหนึ่งท่ีกระตุ้นให้ผู้ปฏิบัติงาน
มคี วามตนตวั กระตือรอื รน้ และพร้อมทจ่ี ะทางานใหก้ ับองค์การอยา่ งเต็มความรคู้ วามสามารถ การสร้าง
แรงจงู ใจนับว่ามีความสาคัญทางการบริหารเป็นอย่างย่ิง เน่ืองจากการท่ีบุคคลหรือผู้ปฏิบัติจะก่อให้เกิด
ความพึงพอใจในการ ทางานเกิดผลท่ีดีก็ขึ้นอยู่กับการสร้างแรงจูงใจของผู้บริหารในองค์การนั้น ซ่ึง
ความหมาย ของการจงู ใจนีม้ ีนักวชิ าการหลายฟานไดใ้ ห้ความหมายไว้ดังน้ี

เดล เอส บีช (Beach, 1965) ให้ความหมาย การจูงใจ ว่าหมายถึง การกระทาท่ีจะให้คน
เตม็ ใจท่ีจะใชพ้ ลังงานของเขา เพอื่ ใหเ้ กิดความสาเร็จตามเป้าหมาย (Goal) หรือ รางวัล (Reward) ท่ีจะ
ได้รับ

เอ็ดวิน บี ฟลิปโป (Flippo, 1971) ให้ความหมาย การจูงใจ ว่าหมายถึง การกระตุ้นหรือ
เร่งเร้า เพอ่ื ทาใหเ้ กิดอทิ ธพิ ลเหนอื พฤติกรรมของคน อันจะเป็นผลให้ คนเกิดความรู้สึกภายในที่เป็นพลัง
ทีจ่ ะดาเนินการใดๆ หรอื แสดงพฤติกรรมใหม้ ุ่งไปสู่ เป้าหมายที่ต้องการ ท้ังน้ี การกระตุ้นหรือการเริงเร้า
ท่ีจะดาเนินการเพ่ือสนองความ ต้องการ หรือความปรารถนาต่างๆ ให้เป็นที่พอใจนั้น จะมีท้ังที่ว่าด้วย
วธิ ีการเชิงบวก (ปฎิฐาน) และเชงิ ลบ (นิเสธ)

ภิญโญ สาธร (2519) ให้ความหมาย การจูงใจ ว่าหมายถึง ความพยายาม อย่างมีระบบ
ของหน่วยงาน ท่ีจะลดปัญหาต่างๆ ของบุคลากรใหม่ เพื่อให้เขามีความสุข ความพอใจกับงานและ
ตาแหน่งของเขา

สมพงษ์ เกษมสนิ (2526) ให้ความหมาย การจงู ใจ ว่าหมายถงึ ความพยายามที่จะชักจูงให้
ผู้อื่นแสดงออกหรือปฏิบัติตามสิ่งจูงใจ ซึ่งสิ่งจูงใจอาจมีทั้งจากภายในและภายนอกบุคคลนั้นๆ และ
มลู เหตุจูงใจอนั สาคัญของบคุ คล กค็ อื ความต้องการ (Needs) ทมี่ ีตอ่ สิง่ ตา่ งๆ น่นั เอง

เทคนคิ การบรหิ าร หนา้ 165

ธงชัย สันติวงษ์ (2525) ให้ความหมาย การจูงใจ ว่าหมายถึง กลุ่มทัศนคติที่ มีอยู่ในตัว
บุคคลท่ีใช้สาหรับปฏิบัติตอบต่อกรณีต่างๆ โดยมีเป้าหมายและทิศทางที่แน่นอน แรงจูงใจจึงเป็นสิ่งท่ีมี
อยู่ภายในทมี่ ีแรงผลักดันและทิศทางที่ใช้กากบั พฤติกรรม ของมนุษย์ เพอื่ ให้บรรลเุ ปา้ หมายทตี่ อ้ งการ

ติน ปรัชญพฤทธิ์ (2535) ให้ความหมาย การจูงใจ ว่าหมายถึง ระดับความพร้อมของ
พนักงานท่ีจะปฏิบัติงานให้บรรลุเป้าหมายที่วางไว้ ซึ่งระดับความพร้อมเกิด จากปัจจัยต่างๆ เช่น
ความสาเร็จ การท่ีผลงานเป็นท่ียอมรับ ความรับผิดชอบ ความเจริญ เติบโตส่วนบุคคล และงานในตัว
ของมันเอง ภายหลังความต้องการข้ันพ้ืนฐาน เช่น เงิน เดือน สภาพความมั่นคงในงาน และสภาพการ
ทางานได้รับการตอบสนองแล้ว

วลัยลักษณ์ ผลุงเจริญ (2540) ให้ความหมาย การจูงใจ ว่าหมายถึง การกระตุ้นให้บุคคล
แต่ละบคุ คลหรอื หม่คู ณะไดม้ ีโอกาสมีกาลังใจทางานให้แก่ องค์การ หรือหน่วยงานอย่างเต็มใจ และเต็ม
ความสามารถ การสร้างแรงจูงใจ จึงเป็นเร่ืองเกี่ยวกับ การทาให้คนขององค์การทางานอย่างมี
ประสิทธิภาพทีจ่ ะเปน็ ไปได้

ดงั น้ัน ผู้บริหารท่ีต้องการให้ผู้ปฏิบัติงานทางานให้กับองค์การอย่างขยันขันแข็ง ทุ่มเท ใช้
ความรู้ความสามรถอย่างเต็มท่ี จึงต้องให้ความสนใจกับแรงจูงใจ(Motivation) ต่างๆ ท่ีจะเป็น
แรงผลกั ดนั พฤติกรรมในการทางานใหเ้ ปน็ ทศิ ทางทต่ี ้องการและมีประสิทธิภาพ

2. องคป์ ระกอบของแรงจงู ใจ
จากความหมายของแรงจงู ใจท่กี ลา่ วมา แรงจงู ใจยงั มอี งค์ประกอบทสี่ ่งผลให้เกิดเป็นแรงจูงใจ

จันทร์ ชุม่ เมืองปกี (2546) แบง่ องคป์ ระกอบเป็น 2 ประการ คอื
2.1 ธรรมชาติของแต่ละบุคคล เพราะคนแต่ละคนไม่เหมือนกัน (Individual differences)

มีความแตกต่างกันในสิ่งที่เป็นธรรมชาติ เช่น กรรมพันธ์ุ นิสัย อารมณ์ ความต้องการ ผิวพรรณ สีของ
นัยนต์ า เปน็ ต้น แต่ธรรมชาติทเ่ี ปน็ องค์ประกอบทส่ี าคญั ของแรงจงู ใจคอื

2.1.1 แรงขับ (Drive) เป็นความตึงเครียดทางร่างกาย ที่ทาให้เกิดกิจกรรมท่ีจะ
บรรเทาหรือลดความตึงเครียดน้ัน ๆ เช่น ความหิว ความกระหาย ความรู้สึกทางเพศ ความต้องการท่ี
เป็นความประสงค์อย่างรุนแรงจนกลายเป็นราคะ (Desire) เป็นต้น แรงขับเหล่านี้จะต้องก่อพฤติกรรม
อยา่ งใดอยา่ งหนงึ่ ใหแ้ รงขบั หายไป ซง่ึ แรงขบั เหล่าน้ี มี 2 ประเภทด้วยกนั

1) แรงขับภายในร่างกาย (Primary drive) หรือว่าแรงขับปฐมภูมิ ได้แก่
แรงขับท่ีเกิดอยู่ภายในร่างกาย การเกิดแรงขับข้ึนในร่างกาย แปลว่าร่างกายขาดสภาวะสมดุลจนทาให้
เกิดความร้สู ึกตา่ ง ๆ เช่น หิว กระหาย ความรู้สึกทางเพศ หรือง่วงเหงา แรงจูงใจภายในร่างกายน้ีแต่ละ
คนจะมไี ม่เทา่ กัน

2) แรงขับภายนอกร่างกาย (Secondary drive) หรือว่าแรงขับทุติยภูมิ คือ
แรงขับท่ีมาจากภายนอกร่างกาย ได้แก่ พวกแรงขับท่ีเกิดจากความต้องการด้านสติปัญญา ด้านอารมณ์
และสังคม ตัวอย่างอยากเป็นสมาชิกวุฒิสภา อยากเป็นกรรมการตุลาการ อยากเป็นกรรมการเลือกต้ัง
ความตอ้ งการเหลา่ น้ีลว้ นมาจากภายนอกร่างกาย ท้งั ส้ิน และแต่ละบุคคลจะมีความสนใจ ความต้องการ
และแรงกระตนุ้ ทม่ี ากน้อยต่างกัน และเชน่ กนั แรงขบั ประเภทนก้ี ็มีไดท้ ัง้ ทางบวก และทางลบ

เทคนิคการบรหิ าร หนา้ 166

2.1.2 ความวิตกกังวล (Anxiety) ความวิตกกังวลเป็นธรรมชาติอย่างหนึ่งของ
มนุษยเ์ ปน็ เจตคตดิ า้ นอารมณแ์ ละเป็นความรู้สกึ ของบุคคลทีว่ าดภาพไปถงึ อนาคต ท่ียังมาไม่ถึงที่เรียกว่า
Sentiment Concerning the Future พอเกดิ ความวิตกกงั วลกจ็ ะเกดิ ความกลวั ตา่ งๆ

2.2 สถานการณ์ตา่ ง ๆ ในแต่ละสิ่งแวดล้อม เปน็ องคป์ ระกอบที่ 2 ของแรงจูงใจ เน่ืองจาก
องคป์ ระกอบที่ 2 เป็นเรื่องของสถานการณ์ต่าง ๆ ในแต่ละส่ิงแวดล้อม เช่น บ้านท่ีต้ังอยู่ริมถนนใหญ่ มี
คนขวักไขว่รถแล่นเสียงดัง นักศึกษาท่ีอยู่ในสภาพแวดล้อม น้ีก็คงจะไม่เกิดแรงจูงใจมากพอท่ีจะอ่าน
หรือท่องหนังสอื ได้นาน ๆ เปน็ ต้น

2.3 แนวความคิดของนกั วชิ าการอีกหนง่ึ ทา่ นในเรอ่ื งขององค์ประกอบแรงจูงใจ วรรณี ลิน
อักษร (2541) ให้แนวคดิ วา่ แรงจงู ใจประกอบไปด้วย องค์ประกอบท่สี าคญั 5 ประการดว้ ยกนั คือ

2.3.1. ผู้รับการจูงใจ เช่น ในชั้นเรียนผู้รับแรงจูงใจคือ นักเรียนซึ่งเป็นกลุ่ม
เป้าหมาย ทีค่ รูผู้สอนจะใช้กระบวนการจูงใจเขา้ ไปดาเนนิ การให้เขาปฏบิ ัตใิ นสง่ิ ท่ผี ู้ สอนต้องการ

2.3.2. วิธีการจูงใจ เป็นกระบวนการที่เป็นศาสตร์และศิลป์ เป็นปัจจัยที่มีอิทธิพล
ตอ่ การตดั สินใจของผู้ถูกจูงใจ ให้เข้ามีความคิดคล้อยตามและลงมือปฏิบัติจนบรรลุเป้าหมายของการจูง
ใจ

2.3.3. เป้าหมายของการจูงใจ คือ พฤติกรรมที่ผู้จูงใจมุ่งหวังจะให้เกิดขึ้นในตัวผู้ที่
ถูกจงู ใจในข้ันสดุ ทา้ ย ภายหลงั ท่ไี ดใ้ ชว้ ิธกี ารจงู ใจไปแล้ว

2.3. 4. องค์ประกอบภายนอกตัวบุคคล หรือองค์ประกอบจากสภาพการณ์ทาง
สงั คม ประกอบด้วย

1) ลักษณะของส่ิงแวดล้อมภายนอกท้ังที่เป็นบุคคล กลุ่มคน ส่ิงแวดล้อมท่ี
เปน็ สภาพการณ์ตา่ งๆ

2) ความคาดหวังของสงั คมท่มี ตี อ่ บคุ คล
3) การเสริมแรงด้วยรางวัล คาชม หรอื สิ่งล่อใจตา่ ง ๆ
2.3.5. องค์ประกอบภายในตัวบุคคล ประกอบไปด้วยลักษณะต่าง ๆ ที่มีอยู่ในตัว
บคุ คล ไดแ้ ก่
1) ความสนใจและความอยากรอู้ ยากเหน็
5) เปา้ หมายทีบ่ คุ คลเปน็ ผู้กาหนด
3) ระดบั ความวิตกกังวล
4) ระดบั ความวิตกกังวล
5) ความคาดหวังของบุคคลทม่ี ตี ่อความสาเร็จหรือความลม้ เหลวในงานที่ทา
6) ประสบการณใ์ นอดีตของบุคคล
จากแนวคิดของนักวิชาการ สรุปว่า องค์ประกอบของแรงจูงใจนั้นมาจากภายใน และ
ภายนอกร่างกาย ที่จะส่งผลกระทบต่อบุคคลน้ันให้มีแรงกระตุ้นในการทางานหรือทาส่ิงหน่ึงส่ิง ใดให้
บรรลตุ ามเป้าหมายท่กี าหนดไว้

เทคนิคการบรหิ าร หนา้ 167

3. ความสาคญั ของแรงจงู ใจ
Tolman (อ้างถึงใน กมลรัตน์ หล้าสุวงษ์, 2528) กล่าวว่า การจูงใจ ประกอบด้วยส่วน

สาคญั 2 สว่ น คือ
1. แรงจูงใจ ได้แก่ ความตอ้ งการ ความสนใจ ทัศนคติ ลักษณะนิสัย ฯลฯ ซึ่งเป็น ส่ิงท่ีเกิด

ภายในรา่ งกาย
2. ส่ิงจูงใจหรือเคร่ืองล่อ ได้แก่ สิ่งเร้าต่างๆ ท่ีอยู่ภายนอกร่างกาย ซ่ึงเป็นตัวกาหนด

ทศิ ทางของพฤติกรรม
สุชา จันทน์เอม (2538) กล่าวว่า แรงจูงใจ เป็นสิ่งที่ทาให้บุคคลเกิดพลังท่ีจะแสดง

พฤติกรรมต่างๆ ท่ีจะทาให้เกิดการที่จะกระทา หรือไม่กระทาสิ่งใดสิ่งหน่ึง และทาให้เกิดความพร้อมใน
การเรียนได้เป็นอย่างดี นอกจากน้ีแรงจูงใจทาให้บุคคลหรือผู้เรียนสามารถไปสู่จุดมุ่งหมายปลายทาง
ตาม ท่พี วกเขาคาดหวังไว้

ชัยนาท นาคบบุ ผา (2529) กล่าวถึง แรงจูงใจว่า มีอทิ ธพิ ลตอ่ การเรียนและการทางานของ
บุคคลเป็นอย่างมาก หากผู้เรียนหรือผู้ทางานได้รับแรงจูงใจ ในระดับสูงย่อมทาให้พวกเขามีความตั้งใจ
เรียนหรือทางานอยา่ งเต็มความสามารถ โดยไมย่ ่อทอ้

กฤษณา ศกั ดิศรี (2530) กล่าววา่ แรงจูงใจมีลกั ษณะสาคัญ 2 ประการคอื
1. ส่งเสริมให้ทางานสาเร็จ เป็นแรงผลักดันให้แสดงพฤติกรรม แรงผลักดันน้ันๆ อาจเกิด
จากสิง่ เรา้ ภายในหรอื ภายนอกกไ็ ด้ ใหพ้ ลังอินทรยี แ์ สดงพฤตกิ รรม
2. กาหนดแนวทางของพฤติกรรมชี้ว่า ควรเป็นไปในรูปใด นาพฤติกรรมให้ตรงทิศทาง
เพือ่ ท่ีจะบรรลถุ งึ เปา้ ประสงค์ คือ สาเร็จความตอ้ งการ
กิติ ตยัคคานนท์ (2532) กล่าวว่า แรงจูงใจมีความสาคัญ 3 ประการ คือ (1) ทาให้เกิด
ความสนใจ การเลือก และกาหนดให้ตนเองแสดงพฤติกรรมอย่างใดอย่าง หนึ่งออกมา (2) ทาให้เกิด
พฤตกิ รรมเกิดพลงั งานเรา้ ใหม้ ีกจิ กรรม และ (3) นาไปสคู่ วามสาเรจ็ ในเปา้ หมาย
ประยรู ศรี มณสี ร (2532) กลา่ วว่า แรงจูงใจมีส่วนช่วยส่งเสริมให้คนทางานน้ันๆ จนบรรลุ
ถงึ ความสาเร็จ และแรงจงู ใจนี้จะเป็นสิง่ ทน่ี าทางให้คนทางานไปในแนวทางท่ีถูกต้องหรือเป็น พฤติกรรม
ที่สนองตอบความต้องการของมนุษย์ และเป็นพฤติกรรมที่นาไปสู่จุดหมายปลายทาง ซึ่งอาจจะเกิดข้ึน
จากสิ่งเร้าภายในหรอื สิง่ เรา้ ภายนอกกไ็ ด้
พงศ์ หรดาล (2542) กล่าวว่า เพราะแรงจูงใจมีความสาคัญ 3 ประการ คือ (1) ทาให้เกิด
ความสบายใจการเลือก และกาหนดให้ตนเองแสดงพฤติกรรมอย่างใด อย่างหนึ่งออกมา (2) ทาให้เกิด
พฤตกิ รรมเกิดพลงั งานเร้าให้มกี จิ กรรม และ (3) นาไปสู่ความสาเรจ็ ในเป้าหมาย
อุบลรัตน์ เพ็งสถติ ย์ (2539) กล่าวว่า แรงจงู ใจมีลกั ษณะสาคัญ 2 ประการ คือ
1. ธรรมชาติขอบุคคล มีผลต่อการเรียนรู้นันย่อมจะมีความแตกต่างกันออกไปใน แต่ละ
บุคคล สามารถพิจารณาในรายละเอียดแต่ละชนิดได้ดังนี้ อายุ แรงขับ อารมณ์ ความตั้งใจและความ
สนใจ
2. สถานการณ์ต่างๆ ในแต่ละสิ่งแวดล้อม จะมีผลทาให้แรงจูงใจในการเรียนรู้แตกต่างกัน
ออกไป ประกอบด้วย การตั้งเป้าหมาย การต้ังระดับความทะเยอทะยานในการเรียนรู้ การแข่งขัน และ
การเสรมิ แรง

เทคนคิ การบรหิ าร หน้า 168

สรปุ ไดว้ า่ แรงจูงใจ มคี วามสาคัญต่อบุคคลในการช่วยส่งเสริมหรือมีอิทธิพล ต่อการเรียน
และการปฏบิ ตั ิงานของแตล่ ะบคุ คลใหส้ ามารถไปสู่จดุ หมายปลายทางตาม ทีค่ าดหวังไว้

4. ประเภทของแรงจูงใจ
Tolman (อ้างถงึ ใน กมลรัตน์ หลา้ สวุ งษ์, 2528) ไดแ้ บง่ แรงจูงใจ ออกเป็น 2 ประเภท คือ
4.1. แบง่ ตามท่ีมาของแรงจูงใจได้ 2 ประเภทคือ
4.1.1 แรงจูงใจทางร่างกาย (physiological motive) คือ แรงจูงใจท่ีมีติดตัวมาแต่

กาเนิดมีความจาเป็นต่อการดาเนินชีวิต ซึ่งเกิดจากความต้องการทางร่างกาย ได้แก่ ความหิว ความ
กระหาย ความตอ้ งการทางเพศ ฯลฯ

4.1.2 แรงจูงใจทางสังคม (social motive) คือ แรงจูงใจท่ีเกิดขึ้นทีหลังจากการ
เรียนรใู้ นสงั คม ได้แก่ ความตอ้ งการความรัก ความอบอุ่น การเปน็ ที่ยอมรบั ในสังคม ฯลฯ

4.2 แบง่ ตามเหตผุ ลของเบอ้ื งหลังในการแสดงออกตามพฤติกรรมได้ 2 ประเภทคือ
4.2.1 การจูงใจภายใน (intrinsic motivation) หมายถึง บุคคลมองเห็นคุณค่า ที่

จะกระทาด้วยความเต็มใจ เช่ือกันว่า ถ้าผู้เรียนเกิดแรงจูงใจประเภทน้ีจะทาให้เกิดการเรียนรู้ได้ดีท่ีสุด
ดังนั้นครูควรพยายามสร้างแรงจูงใจประเภทนี้ให้เกิดขึ้นมากที่สุด ได้แก่ การอยากเรียน เพราะต้องการ
เป็นผู้มีความรู้ ซ่ึงสอดคล้องกับ อารี พันธ์มณี (2546) ที่ว่า เป็นสภาวะที่บุคคลต้องการที่จะกระทาหรือ
เรียนรู้บางสิ่งบางอย่างด้วยตนเอง ไม่ต้องอาศัยการชักจูงจากสิ่งเร้าภายนอก เช่น ความต้องการเรียน
เพ่อื ตอ้ งการ ความรู้ ทางานเพราะตอ้ งการความสนุกและชานาญ ซ่ึงความต้องการหรือความสนใจพิเศษ
ตลอดจนความรู้สึกนึกคิด หรือทัศนคติของแต่ละบุคคล จะผลักดันให้บุคคลสร้างพฤติกรรมขึ้น ซ่ึงได้แก่
ความอยากรูอ้ ยากเห็น ความสนใจ ความรัก ความศรัทธา เป็นต้น

4.2.2 การจูงใจภายนอก (extrinsic motivation) หมายถึง การที่บุคคลแสดง
พฤติกรรม เพราะต้องการสิ่งหนึ่งสิ่งใดที่นามาเร้าภายนอก เช่น รางวัล เกรด เป็นต้น ซึ่งสอดคล้องกับ
อารี พันธ์มณี (2542) ที่ว่า เป็นภาวะที่บุคคลได้รับการกระตุ้นจากภายนอก เช่น สิ่งของหรือเกียรติยศ
เงินเดือน ปริญญาบัตร ความก้าวหน้า รางวัล คาชมเชย การแข่งขัน การติเตียน ทาให้บุคคลมองเห็น
เปา้ หมาย จึงเรา้ ใหบ้ ุคคลเกดิ ความตอ้ งการและแสดงพฤติกรรมมุ่งสู่เป้าหมายนน้ั

4.3 ถวิล เก้ือกูลวงศ์ (2528) กลา่ วว่า แรงจูงใจประกอบไปดว้ ยลักษณะต่างๆ ดังตอ่ ไปน้ี
4.3.1. แรงจูงใจด้านความม่ันคงมักอยู่ในรูปของจิตสานึกโดยท่ีจะเห็นได้จากการท่ี

มนุษย์มีความต้องการความปลอดภัย ส่วนความม่ันคงในรูปของจิตใต้สานึกน้ันเป็นส่ิงที่ได้พัฒนามา
ต้ังแตเ่ กดิ โดยการปฏิสัมพนั ธก์ ับบุคคลทอ่ี ย่ใู กลช้ ดิ ท่ีจะทาให้เปน็ คนที่มี จติ ใจมัน่ คงหรือออ่ นแอ

4.3.2. แรงจูงใจด้านสังคม เน่ืองจากมนุษย์เป็นสัตว์สังคม จึงต้องมีการติดต่อ
สัมพันธ์ ซ่ึงกันและกัน และมีการอยู่ร่วมกันกับผู้อ่ืน เพื่อจะได้เป็นส่วนหน่ึงของสังคมและได้รับ ยกย่อง
การที่บุคคลติดต่อสัมพันธ์กันน้ันมิใช่เพ่ือมิตรภาพอย่างเดียวเสมอไป หากแต่ ต้องการให้ผู้อื่นยอมรับ
ศรทั ธาและเช่อื ถือ

4.3.3. แรงจูงใจด้านช่ือเสียง เป็นแรงจูงใจที่มีมากข้ึนทุกทีในสังคมไทย โดยเฉพาะ
สังคมในระดับชนชั้นกลาง ความต้องการด้านชื่อเสียงเป็นการกาหนดขีดจากัดของบุคคล อย่างหน่ึง

เทคนคิ การบรหิ าร หนา้ 169

บุคคลบางคนมีความพึงพอใจกับชื่อเสียงในระดับเพื่อนหรือในระดับชุมชน เท่านั้น แต่บางคนก็อาจ
แสวงหาช่ือเสียงในระดบั ชาตหิ รอื ระดับโลก

4.3.4. แรงจงู ใจดา้ นอานาจ อานาจเป็นศักยภาพแห่งอิทธิพลของบุคคล แบ่งเป็น 2
ประเภท คือ อานาจตามตาแหน่ง และอานาจสว่ นตัว เช่น บุคคลทสี่ ามารถทาใหผ้ ูอ้ น่ื ปฏบิ ัติตาม เพราะ
ตาแหน่งหน้าที่นั้นแสดงว่าเป็นผู้ที่มีอานาจตามตาแหน่ง ส่วนบุคคล ซ่ึงมีอิทธิพลโดยบุคลิกภาพและ
พฤติกรรมแสดงวา่ เปน็ ผมู้ ีอานาจส่วนตวั แตบ่ างคนเปน็ เจา้ ของอานาจท้ังสองประเภทคือ ทั้งอานาจตาม
ตาแหนง่ และอานาจส่วนตัว

4.3.5. แรงจูงใจค้านความสามารถ ความสามารถ หมายถึง การควบคุมองค์ประ -
กอบ ส่ิงแวดล้อมทั้งกายภาพและสังคม ความรู้สึกด้านความสามารถที่เกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิด กับมโน
ทัศน์ด้านความคาดหวังบุคคลจะมีความสามารถหรือไม่นั้นขึ้นอยู่กับความ สาเร็จ และความล้มเหลวใน
อดตี ถ้าความสาเรจ็ อยูเ่ หนอื ความลม้ เหลวแล้ว ความร้สู ึกด้านความสามารถจะมีแนวโน้มสูงทาให้บุคคล
มองโลกในแง่บวก และได้มองสถานการณ์ต่างๆ ว่าเป็นสิ่งท้าทายน่าสนใจและสามารถที่จะเอาชนะได้
แตถ่ ้าความล้มเหลวอยเู่ หนือความสาเร็จแลว้ จะทาใหบ้ ุคคลมองโลกในแง่ลบ และบุคคลท่ีมีความรู้สึกต่า
จะไม่มีเหตุจูงใจที่จะแสวงหาการท้าทายใหม่ๆ หรือทาการเสี่ยงบุคคลเหล่านี้จะปล่อยให้สิ่งแวดล้อม
บงั คับควบคมุ มากกวา่ ที่ จะพยายามควบคุมและบงั คบั ส่งิ แวดล้อม

4.3.6. แรงจูงใจด้านความสาเร็จ เป็นแรงจูงใจท่ีเด่นชัดของมนุษย์ที่สามารถแยก
ออก จากความด้องการด้านอ่ืนๆ ลักษณะอย่างหน่ึงของบุคคลที่มีแรงจูงใจด้านความสาเร็จคือ มีความ
พอใจในความสาเรจ็ ส่วนตัวมากกว่ารางวัลของความสาเร็จ ความสาเร็จที่ได้รับมีค่ามากกว่าเงินทองและ
คายกย่องสรรเสริญ บุคคลเหล่าน้ีจะมีความก้าวหน้าในการงาน เพราะว่าจะเป็นผู้สร้างสรรค์ให้งาน
สาเร็จ

4.3.7. แรงจูงใจด้านเงิน เงินเป็นแรงจูงใจที่สลับซับซ้อนและสัมพันธ์กับความ
ต้องการทุกประเภท ทุกระดับ คุณลักษณะท่ีเด่นและสาคัญท่ีสุดของเงินก็คือ เป็นตัวแทน ในการ
แลกเปล่ียนส่ิงท่ีเงินสามารถซ้ือได้น้ันไม่ใช่ตัวเงินโดยตรง แต่เป็นคุณค่าของเงิน ตัวเงินน้ันไม่ได้มี
ความสาคัญแต่เปน็ ตวั แทนของความต้องการใดๆ ท่บี คุ คลต้องการให้เป็นตัวแทน

4.4 กิติ ตยัคคานนท์ (2532) ได้แบง่ แรงจงู ใจออกเปน็ 2 ประเภท คอื
4.4.1. แรงจูงใจท่ีเกิดจากสิ่งเร้าภายในร่างกาย คือ แรงจูงใจที่เกิดขึ้นภายในตัว

บุคคล เอง เชน่ ความหิว กระหาย ความรกั ความใคร่ ฯลฯ
4.4.2 แรงจูงใจท่ีเกิดจากสิ่งเร้าภายนอกร่างกาย เช่น การได้รับรางวัล ค่าตอบ

แทน เงินเดือน ยศถาบรรดาศกั ดิ์ การยอมรบั หรือการยกย่องนบั ถอื จากบคุ คลอ่ืนๆ เป็นต้น
4.5. พงษ์พนั ธ์ พงษโ์ สภา (2542) ได้จาแนกแรงจงู ใจออกเปน็ 3 ประเภทคอื
4.5.1. แรงจูงใจเพือ่ ความอยรู่ อด (survival motives) เปน็ แรงจูงใจทชี่ ่วยให้คนเรา

สามารถดารงชวี ิตอยไู่ ด้แรงจงู ใจชนดิ น้ีมักจะสัมพนั ธ์กบั สิง่ เบื้องต้นที่คน เราต้องการ ในชีวิต เช่น อาหาร
น้า อากาศ การขับถา่ ย ฯลฯ

4.5.2. แรงจูงใจทางสังคม (social motives) เป็นแรงจูงใจท่ีเกิดข้ึนจากการเรียนรู้
ใน สังคม อาจได้รับอิทธพิ ลโดยตรงกับจากส่ิงเร้าที่เป็นบุคคล หรือจากวัตถุที่มองเห็นได้ จับต้องได้ หรือ
มาจากภาวะทางสงั คมท่มี องไม่เหน็ ก็ได้ เชน่ การมีอทิ ธิพลเหนอื ผอู้ นื่ การเป็นผู้นา การสรา้ งมติ ร เปน็ ตน้

เทคนิคการบรหิ าร หนา้ 170

4.5.3. แรงจูงใจเก่ียวกับตนเอง (self motives) แรงจูงใจชนิดน้ีค่อนข้างซับซ้อน
พอสมควร และเป็นส่ิงผลักดันให้คนเราพยายามปรับตัวไปในทางท่ีดีขึ้น เช่น แรงจูงใจ ที่เกี่ยวกับ
ความสาเร็จในหน้าที่การงานหรอื ความสาเร็จในชีวติ เป็นตน้

4.6. อบุ ลรัตน์ เพง็ สถติ ย์ (2533) แบง่ แรงจูงใจออกเป็น 2 ประเภทคือ
4.6.1. แรงจูงใจปฐมภมู ิ เป็นแรงจูงใจท่ีเกิดจากการมีวุฒิภาวะซ่ึงจัดว่า เป็นแรง จูง

ใจ ทม่ี ีพ้นื ฐานมาจากสภาพรา่ งกายไมไ่ ด้เกดิ มาจากการเรียนรู้ สามารถจาแนกได้เปน็ 2 ประเภท คือ
1) แรงจูงใจด้านสรีระวิทยา จะเกิดข้ึนเม่ือร่างกายอยู่ในภาวะไม่สมดุล

ร่างกายจะเกิดความต้องการ เพ่อื ทาร่างกายอยูใ่ นภาวะท่สี มดลุ ใหไ้ ด้ เช่น ความหิว ความกระหาย ความ
ต้องการทางเพศ ความต้องการอากาศ การนอนหลับ ความอบอุ่น ความเยน็ และความเจ็บป่วย

2) แรงจงู ใจท่วั ไป เป็นแรงจูงใจที่มิได้เกิดขึ้นจากลักษณะทางด้านสรีระ มาก
นัก และมิได้เป็นแรงจูงใจท่ีเกิดจากการเรียนรู้ทุก ๆ เร่ือง เช่น การเคลื่อนไหวและ ทากิจกรรมต่าง ๆ
ความกลวั ความอยากรอู้ ยากเห็น ความสนใจ

4.6.2. แรงจูงใจทตุ ยิ ภูมเิ ป็นแรงจูงใจทเี่ กดิ ข้ึนเน่ืองมาจากการเรียนรู้และทาให้ เกิด
พฤติกรรมท่แี ตกต่างกนั ออกไปตามประสบการณ์ เช่น ในเด็กเล็กๆ เด็กจะมีแรงจูงใจ เพ่ือการมีชีวิตรอด
แตใ่ นวยั ผูใ้ หญ่จะถกู จูงใจดว้ ยสงิ่ เร้าทน่ี อกเหนอื จากแรงจงู ใจปฐมภูมิ เปน็ ตน้ วา่ ได้รบั การเร้าจากอานาจ
เงิน ความสาเร็จในการทางาน ชีวิตในครอบครัว ฯลฯ ฉะนั้นแรงจูงใจทุติภูมิจึงเป็นส่ิงจูงใจค่อนข้าง
สลับซบั ซอ้ น ซ่งึ จะด้องมกี ารเรยี นรู้ ประกอบด้วย

1) ความต้องการเป็นท่ียอมรับของสังคม ทาให้บุคคลมีการคล้อยตามและ มี
การทาพฤตกิ รรมตามสภาพของสังคมแต่ละแห่ง

2) ความต้องการพ่ึงพาจากกลุ่ม เกิดขึ้นมาตั้งแต่วัยแรกเกิดซึ่งยังช่วยตนเอง
ไมไ่ ด้จนกระทง่ั วยั เดก็ วยั รนุ่ และวัยผใู้ หญ่ เปน็ ลาดับ

3) ความต้องการมีชื่อเสียงเกียรติยศ เป็นแรงจูงใจท่ีจะทาให้บุคคลมีความ
บากบ่นั ความปรารถนาท่ีจะได้รับผลสาเร็จ เป็นความปรารถนาท่ีจะประสบ ความสาเร็จและเกิดความ
เชยี่ วชาญในงานท่สี ลับซบั ซอ้ น

4.7 Madson (อ้างถึงใน อารี พันธ์มณี, 2546) อธิบายว่า แรงจูงใจ ยังสามารถแบ่งตาม
ท่มี าได้ 3 ประเภท คอื

4.7.1. แรงจูงใจทางสรีระวิทยา (physiological motivation) เกิดขึ้นเพ่ือสนอง
ความ ตอ้ งการทางดา้ นรา่ งกายท้งั หมดเพื่อให้บุคคลมีชีวิต เป็นความต้องการท่ีจาเป็นตามธรรมชาติของ
มนุษย์ ได้แก่ ต้องการนา้ อาหาร พักผ่อน และปราศจากโรค เปน็ ต้น
เราสามารถวัดระดับของความต้องการทางสรีระ ได้จากการสังเกตพฤติกรรมการกระทาของคนเราคือ
จากความมากน้อยของการกระทาการเลือก (เลือกสิ่งใดแสดงว่าต้องการส่ิงนั้นมาก) การโต้ตอบต่อสิ่ง
ท่มี าขดั ขวาง

4.7.2. แรงจูงใจทางจิตวิทยา (psychological motivation) มีความสาคัญน้อย
กว่า แรงจูงใจทางสรีระวิทยา เพราะจาเป็นในการดารงชีวิตน้อยกว่า แต่จะช่วยคนเราด้านจิตใจ ทาให้
สุขภาพจิตดีและสดช่ืน แรงจูงใจประเภทน้ี ได้แก่ ความอยากรู้อยากเห็น การตอบสนองต่อสิ่งแวดล้อม
ความตอ้ งการความรกั และความเอาใจใส่ใกลช้ ิดจากผ้อู ื่น

เทคนิคการบรหิ าร หนา้ 171

4.7.3. แรงจูงใจทางสังคม (social motivation) แรงจูงใจนี้มีจุดเริ่มต้นมาจาก
ประสบการณท์ างสงั คมในอดตี ของบคุ คล และเป้าหมายของแรงจูงใจชนิดนี้มีความสัมพันธ์กับการแสดง
ปฏิกิริยาของบุคคล อ่ืนๆ ที่มีต่อเรา ตัวอย่างของแรงจูงใจทางสังคม ที่มีความสาคัญต่อการดาเนินชีวิต
ของคนเรา ได้แก่

1) แรงจูงใจใฝ่สัมฤทธิ์ (achievement motives) เป็นความปรารถนาของ
บคุ คลที่จะกระทากิจกรรมต่างๆ ให้ดีและประสบความสาเร็จ ซ่ึงได้รับการส่งเสริมมา ตั้งแต่วัยเด็ก จาก
ผลการศึกษาวิจัย พบว่า เด็กท่ีได้รับการอบรมเลี้ยงดูอย่างอิสระเป็นตัวของตัวเอง ฝึกหัดการช่วยเหลือ
ตนเองตามวัย จะเติบโตเป็นผู้ใหญ่ที่มีความต้องการความสาเร็จในชีวิตสูง การฝึกให้บุคคลมีความ
ตอ้ งการความสาเร็จ หรอื แรงจูงใจใฝส่ มั ฤทธิจ์ งึ มกั เริ่มจากครอบครวั เปน็ อันดับแรก

2) แรงจูงใจใฝ่สัมพันธ์ (Affiliation motives) เป็นแรงจูงใจท่ีทาให้บุคคล
ปฏิบตั ติ นให้เปน็ ท่ียมรับของบคุ คลอน่ื ตอ้ งการความเอาใจใส่ ความรักจากผ้อู ่นื เปน็ ตน้

3) แรงจูงใจต่อความนับถือตนเอง (Self-esteem) เป็นแรงจูงใจที่บุคคล
ปรารถนาเป็นที่ยอมรับในสังคม มีช่ือเสียงเป็นท่ียอมรับและรู้จักของคนท่ัวไป ต้องการได้รับการยกย่อง
จากสังคม ซ่ึงนามาสู่ความรู้สึกนับถือตนเองเช่นเดียวกับนักจิตวิทยาชาวต่างชาติหลายคน ได้แบ่ง
ประเภทของแรงจงู ใจที่ คลา้ ยคลึงกนั ดังนี้

4.8 Hilgard (อา้ งถึงใน อารี พันธม์ ณี, 2546) แบ่งแรงจูงใจออกเปน็ 3 ประเภท ดังนี้
4.8.1. แรงจูงใจเพ่อื การอยู่รอด (The survival motives) หมายถึง ความต้อง การ

ทางกาย ซ่ึงเป็นสิ่งที่ขาดเสียมิได้ เช่น ความต้องการอาหาร ความต้องการน้า ความต้องการอุณหภูมิ
พอเหมาะ ความต้องการในการขับถ่ายของเสยี ความต้องการพกั ผอ่ น และความตอ้ งการทากิจกรรม

4.8.2. แรงจูงใจทางสังคม (The social motives) หมายถึง แรงจูงใจอันเกิดจาก
ความต้องการทางสังคมของมนุษย์ในการเก่ียวข้องสัมพันธ์กับบุคคลอื่น ได้แก่ ความต้องการความรัก
ความต้องการตาแหน่งในสังคม ความต้องการทางเพศ ความต้องการเหล่านี้กระตุ้นให้เกิดแรงจูงใจให้
คนเรากระทาพฤตกิ รรมทางสังคม

4.8.3. แรงจูงใจในทางอวดตน (Ego-integrative motives) หมายถึง แรงจูงใจอัน
เกิดจากความต้องการความสาเรจ็ ความต้องการปรัชญาชีวิตที่น่าพอใจ ความต้องการชื่อเสียงเกียรติยศ
ความต้องการในการสร้างและประดิษฐ์เพื่อให้เกิดความรู้สึกนับถือตนเอง ซึ่งจะเป็นแนวทางให้บุคคล
สามารถหลีกเลี่ยงจากการมีปมด้อยและความรู้สึกว่าตน ไม่มีค่า หรือกล่าวอีกนัยหนึ่งว่า ตนจะได้มี
ความรู้สึกว่าตนมีความสามารถ ส่วนแรงจูงใจที่เกิดจากความต้องการปรัชญาชีวิตที่น่าพอใจน้ัน ก็เพ่ือ
บุคคลจะไดเ้ ปน็ ทนี่ า่ นิยมยกย่องของผู้อ่นื ในสังคมด้วย

4.9 Morgan and King (อ้างถึงใน อารี พันธ์มณี, 2546) แบ่งแรงจูงใจออกเป็น 2
ประเภทใหญ่ ๆดังน้ี

4.9.1. ความต้องการผูกพันกับผู้อื่น (Affiliation needs) เพราะมนุษย์เป็นสัตว์
สังคม จึงจาเป็นต้องอยู่รวมกันกับผู้อื่นนอกเหนือจาก พ่อ แม่ พ่ีน้อง ความผูกพันกันน้ันทาให้เกิดความ
พงึ พอใจและสบายใจในการท่ีจะอยู่ร่วมกัน หรือทางานเกี่ยวข้องกันเพ่ือตอบสนองความต้องการในด้าน
ตา่ ง ๆ

เทคนคิ การบรหิ าร หน้า 172

4.9.2. ความต้องการฐานะ (Status needs) ในกลุ่มชนท่ีอาศัยอยู่ด้วยกันเป็น
จานวนมาก การแบ่งแยกระดับชั้นจะเกิดข้ึนเสมอ คนส่วนมากจะพยายามจะสร้างฐานะของตนเองให้
ทัดเทยี มกบั คนอน่ื ๆ ในสงั คมเดียวกนั ซึง่ มไี ด้หลายรูปแบบ เช่น อยากได้ตาแหนง่ อยากได้เกียรติยศและ
อานาจ

4.10 Brown (อ้างถึงใน อารี พันธ์มณี, 2546) กล่าวว่า แรงจูงใจเกิดข้ึนมาจากความ
ต้องการของบคุ คล 6 ประการด้วยกนั คอื

4.10.1 ความต้องการใฝ่รู้
4.10.2. ความต้องการเปล่ยี นแปลง
4.10.3. ความต้องการเคล่ือนไหว
4.10.4. ความต้องการเปน็ ทย่ี อมรบั ในสังคม
4.10.5. ความตอ้ งการความรู้
4.10.6. ความตอ้ งการชอ่ื เสยี ง
สรุปได้ว่า แรงจูงใจของบุคคลอาจแบ่งได้เป็นหลายลักษณะ แต่สามารถแบ่งประเภทใหญ่
ๆ ได้ 2 ประเภทคือ
1. แรงจูงใจทางด้านร่างกาย ได้แก่ ความต้องการปัจจัยขั้นพ้ืนฐานของร่างกาย เช่นความ
ตอ้ งการนา้ อาหาร อากาศเปน็ ต้น
2. แรงจูงใจทางด้านจิตวิทยา ได้แก่ ความต้องการความรัก ความเอาใจใส่จากผู้อื่น ความ
อยากรู้อยากเห็น และการตอบสนองต่อสง่ิ แวดล้อม เปน็ ตน้

5. แรงจูงใจตอ่ พฤติกรรมของบุคคลในแต่ละสถานการณ์
แรงจูงใจจะทาให้แต่ละบุคคลเลือกพฤติกรรมเพ่ือตอบสนองต่อส่ิงเร้าที่เหมาะสม ท่ีสุดใน

แต่ละสถานการณ์ที่แตกต่างกันออกไป พฤติกรรมท่ีเลือกแสดงน้ี เป็นผลจากลักษณะในตัวบุคคล
สภาพแวดล้อมดังนี้

5.1.ถ้าบุคคลมีความสนใจในส่ิงใดก็จะเลือกแสดงพฤติกรรม และมีความพอใจที่จะทา
กิจกรรมน้ันๆ รวมทั้งพยายามทาใหเ้ กิดผลเรว็ ท่ีสุด

5.2.ความต้องการจะเป็นแรงกระตุ้นที่ทาให้ทากิจกรรมต่างๆเพื่อตอบสนองความต้องการ
นนั้

5.3.คา่ นยิ มทเี่ ปน็ คณุ คา่ ของสง่ิ ต่างๆ เช่นค่านยิ มทางเศรษฐกิจ สังคม ความงาม จริยธรรม
วชิ าการ เหล่าน้ีจะเปน็ แรงกระตุ้นให้เกิดแรงขบั ของพฤติกรรมตามคา่ นิยมน้นั

5.4.ทัศนคติที่มีต่อส่ิงใดสิ่งหนึ่งก็มีผลต่อพฤติกรรมนั้น เช่น ถ้ามีทัศนคติที่ดีต่อการทางาน
ก็จะทางานดว้ ยความทุ่มเท

5.5.ความมุ่งหวังที่ต่างระดับกัน ก็เกิดแรงกระตุ้นท่ีต่างระดับกันด้วย คนท่ีตั้งระดับความ
ม่งุ หวงั ไว้สงู จะพยายามมากกวา่ ผ้ทู ตี่ ั้งระดบั ความมุ่ง หวงั ไวต้ ่า

5.6.การแสดงออกของความต้องการในแต่ละสังคมจะแตกต่างกันออกไป ตาม
ขนบธรรมเนียมประเพณีและวัฒนธรรมของสังคมของตน ย่ิงไปกว่านั้นคนในสังคมเดียวกัน ยังมี
พฤตกิ รรมในการแสดงความตอ้ งการที่ต่างกันอีกด้วยเพราะสง่ิ เหล่านีเ้ กดิ จากการเรยี นรู้ของตน

เทคนิคการบรหิ าร หนา้ 173

5.7.ความตอ้ งการอย่างเดียวกัน ทาให้บุคคลมพี ฤตกิ รรมทแี่ ตกต่างกนั ได้
5.8.แรงจูงใจท่แี ตกต่างกัน ทาให้การแสดงออกของพฤติกรรมที่เหมือนกนั ได้
5.9.พฤติกรรมอาจสนองความต้องการได้หลายๆทางและมากกว่าหนึ่งอย่างในเวลาเดียว
กัน เชน่ ตงั้ ใจทางาน เพื่อไว้ขน้ึ เงนิ เดอื นและได้ช่อื เสียงเกยี รตยิ ศ ความยกยอ่ งและยอมรบั จากผู้อื่น

6. ลกั ษณะของแรงจูงใจ
แรงจูงใจมี 2 ลกั ษณะดังน้ี
6.1. แรงจงู ใจภายใน (Intrinsic motives)
แรงจูงใจภายในเป็นส่ิงผลักดันจากภายในตัวบุคคลซึ่งอาจจะเป็นเจตคติ ความคิด ความ

สนใจ ความตั้งใจ การมองเห็นคุณค่า ความพอใจ ความต้องการ ฯลฯ ส่ิงต่างๆ ดังกล่าวนี้มีอิทธิพลต่อ
พฤติกรรมค่อนข้างถาวรเช่นคนงานที่เห็นองค์การคือสถานที่ให้ชีวิตแก่เขาและครอบครัวเขาก็จะ
จงรักภักดีต่อ องค์การและองค์การบางแห่งขาดทุนในการดาเนินการก็ไม่ได้จ่ายค่าตอบแทนท่ีดีแต่ด้วย
ความผกู พนั พนักงานก็รว่ มกันลดคา่ ใชจ้ ่ายและช่วยกนั ทางานอยา่ งเต็มท่ี

6.2. แรงจูงใจภายนอก (Extrinsic motives)
แรงจูงใจภายนอกเป็นส่ิงผลักดันภายนอกตัวบุคคลท่ีมากระตุ้นให้เกิดพฤติกรรม อาจจะ
เป็นการได้รับรางวัล เกียรติยศชื่อเสียง คาชม หรือยกย่อง แรงจูงใจนี้ไม่คงทนถาวร บุคคลแสดง
พฤติกรรมเพ่ือตอบสนองส่ิงจงู ใจดังกลา่ วเฉพาะกรณที ี่ต้องการส่ิงตอบแทนเทา่ นน้ั เป็นท่มี าของแรงจงู ใจ
แรงจูงใจมีท่ีมาจากหลายสาเหตุด้วยกันเช่น อาจจะเนื่องมาจากความต้องการหรือแรงขับ
หรอื สง่ิ เร้า หรอื อาจเนอ่ื งมาจากการคาดหวงั หรือจากการเกบ็ กดซึ่งบางทเี จ้าตัวก็ไม่รู้ตัว จะเห็นได้ว่าการ
จูงใจให้เกิดพฤติกรรมที่ไม่มีกฎเกณฑ์แน่นอนเนื่องจากพฤตกรรม มนุษย์มีความซับซ้อน แรงจูงใจอย่าง
เดียวกันอาจทาให้เกิดพฤติกรรมที่ต่างกัน แรงจูงใจต่างกันอาจเกิดพฤติกรรมที่เหมือนกันก็ได้ดังน้ันจะ
กล่าวถงึ ท่มี าของ แรงจงู ใจทีส่ าคัญ
6.3 ความตอ้ งการ (Need)
เป็นสภาพที่บุคคลขาดสมดุลทาให้เกิดแรงผลักดันให้บุคคลแสดงพฤติกรรมเพื่อ สร้าง
สมดุลใหต้ ัวเอง เชน่ เมอื่ รสู้ ึกว่าเหนอ่ื ยลา้ ก็จะนอนหรือนั่งพัก ความต้องการมีอิทธิพลมากต่อพฤติกรรม
เป็นส่ิงกระตุ้นให้บุคคลแสดงพฤติกรรม เพื่อบรรลุจุดมุ่งหมายที่ต้องการ นักจิตวิทยาแต่ละท่านอธิบาย
เร่อื งความต้องการในรปู แบบตา่ งๆกันซึ่งสามารถ แบง่ ความตอ้ งการพื้นฐานของมนุษย์ได้เป็น 2 ประเภท
ทาให้เกิดแรงจงู ใจ

6.3.1.แรงจูงใจทางดา้ นร่างกาย (physical motivation)
เป็นความต้องการเกี่ยวกับอาหาร น้า การพักผ่อน การได้รับความคุ้มครอง ความ
ปลอดภัย การได้รับความเพลิดเพลิน การลดความเคร่งเคียด แรงจูงใจน้ีจะมีสูงมากในวัยเด็กตอนต้น
และวัยผูใ้ หญต่ อนปลายเนื่องจากเกดิ ความเส่อื มของรา่ งกาย
6.3.2.แรงจงู ใจทางด้านสงั คม (social motivation)
แรงจูงใจด้านน้ีสลับซับซ้อนมากเป็นความต้องการที่มีผลมาจากด้านชีววิทยาของ
มนุษย์ในความต้องการอยู่ร่วมกันกับครอบครัว เพื่อนฝูงในโรงเรียน เพื่อนร่วมงาน เป็นความต้องการ

เทคนิคการบรหิ าร หน้า 174

ส่วนบุคคลที่ได้รับอิทธิพลมาจากส่ิงแวดล้อมและวัฒนธรรมซ่ึง ในบางวัฒนธรรมหรือบางสังคมจะมี
อิทธิพลทเ่ี ขม้ แข็งและเหนยี วแนน่ มาก

ความแตกต่างของแรงจูงใจด้านสังคมและแรงจูงใจด้านร่างกาย คือแรงจูงใจด้าน
สังคม เกิดจากพฤติกรรมท่ีเขาแสดงออกด้วยความต้องการของตนเองมากกว่า ผลตอบแทนจากวัตถุ
และสง่ิ ของ

6.4 แรงขับ (Drives)
เป็นแรงผลักดันที่เกิดจากความต้องการทางกายและสิ่งเร้าจากภายในตัวบุคคล ความ
ต้องการและแรงขับมักเกิดควบคู่กัน เม่ือเกิดความต้องการแล้วความต้องการน้ันไปผลักดันให้เกิด
พฤตกิ รรมท่ีเรยี ก ว่าเป็นแรงขับ เช่นในการประชุมหนึ่งผู้เข้าประชุมท้ังหิว ท้ังเหนื่อย แทนที่การประชุม
จะราบร่ืนก็อาจจะเกิดการขัดแย้งหรือเพราะว่าทุกคนหิวก็รีบ สรุปการประชุมซึ่งอาจจะทาให้ขาดการ
ไตร่ตรองทด่ี ีกไ็ ด้
6.5 ส่งิ ลอ่ ใจ (Incentives)
เปน็ ส่งิ ชกั นาบคุ คลใหก้ ระทาการอยา่ งใดอยา่ งหน่ึงไปสู่จุดมุ่งหมายที่ต้ัง ไว้ถือเป็นแรงจูงใจ
ภายนอก เช่น ต้องการให้พนักงานมาทางานสม่าเสมอก็ใช้วิธียกย่องพนักงานที่ไม่ขาดงานโดยจัดสรร
รางวัลในการคัดเลือกพนักงานที่ไม่ขาดงานหรือมอบโล่ให้แก่ฝ่ายที่ทางานดี ประจาปี ส่ิงล่อใจอาจเป็น
วตั ถุ เปน็ สัญลักษณ์ หรอื คาพูดท่ที าให้บุคคลพงึ พอใจ
6.6 การต่นื ตวั (Arousal)
เป็นภาวะที่บุคคลพร้อมท่ีจะแสดงพฤติกรรม สมองพร้อมท่ีจะคิด กล้ามเน้ือพร้อมจะ
เคลอื่ นไหว นกั กีฬาที่อุน่ เคร่อื งเสรจ็ พร้อมที่จะแข่งขันหรือเล่นกีฬา องค์การท่ีมีบุคลากรท่ีมีความตื่นตัว
ก็ย่อมส่งผลให้ทางานดี การศกึ ษาธรรมชาตพิ ฤติกรรมของมนษุ ย์มคี วามต่นื ตัว 3 ระดบั คือ

-การต่ืนตัวระดับสูงจะต่ืนตัวมากไปจนกลายเป็นต่ืนตกใจหรือตื่นเต้นเกินไปขาด
สมาธิ

-การตื่นตัวระดับกลางคอื ระดบั ตืน่ ตัวทด่ี ีทสี่ ดุ
-การต่ืนตวั ระดับตา่ มกั จะทาใหท้ างานเฉื่อยชา งานเสรจ็ ชา้
จากการศึกษาพบว่าปัจจัยท่ีทาให้บุคคลต่ืนตัวมีทั้งสิ่งเร้าภายนอกและภายใน ได้แก่
ลกั ษณะสว่ นตวั ของบคุ คลแต่ละคนท่มี ีตา่ งกนั ท้ังบุคลกิ ภาพ นิสัยและระบบสรรี ะของผนู้ น้ั
6.7 การคาดหวงั (Expectancy)
เป็นการตัง้ ความปรารถนาที่จะเกิดขึน้ ของบุคคลในส่ิงที่จะเกิดขึ้นในอนาคต เช่น พนักงาน
คาดหวังวา่ เขาจะไดโ้ บนสั ประมาณ 4-5 เทา่ ของเงนิ เดอื นในปีนี้ การคาดหวังทาให้พนักงานมีชีวิตชีวาซ่ึง
บางคนอาจสมหวัง บางคนอาจผิดหวังก็ได้ ส่ิงที่เกิดขึ้นกับสิ่งที่คาดหวังมักไม่ตรงกันเสมอไป ถ้าสิ่งที่
เกิดข้ึนห่างกับส่ิงที่คาดหวังมากก็อาจจะทาให้พนักงานคับข้องใจใน การทางาน การคาดหวังก่อให้เกิด
แรงผลักดันหรือเป็นแรงจูงใจท่ีสาคัญต่อพฤติกรรม ถ้าองค์การกระตุ้นให้พนักงานยกระดับผลงาน
ตนเองได้และพิจารณาผลตอบแทนที่ใกล้ เคียงกับส่ิงที่พนักงานคาดหวังว่าควรจะได้ก็จะเป็นประโยชน์
ทั้งองคก์ ารและพนกั งาน

เทคนคิ การบรหิ าร หน้า 175

6.8 การตง้ั เปา้ หมาย (Goal setting)
เป็นการกาหนดทิศทางและจุดมุ่งหมายปลายทางของการกระทากิจกรรมใดกิจกรรมหน่ึง
ของบคุ คลจัดเป็นแรงจูงใจจากภายในของบุคคลผู้นั้นในการทางาน ธุรกิจที่มุ่งเพิ่มปริมาณและคุณภาพ
ควรมกี ารตง้ั เปา้ หมายในการทางานเพราะจะ ส่งผลให้การทางานมีแผนในการดาเนินการเหมือนเรือท่ีมี
หางเสอื เพราะมีเป้าหมายชัดเจน
ที่กล่าวถึงที่มาของแรงจูงใจจะเห็นว่าค่อนข้างยากที่จะอธิบายแต่ละเร่ือง แยกจากกัน
เพราะทกุ เร่ืองมคี วามสมั พันธ์เก่ียวข้องกนั ทุกข้อ

7. ทฤษฎกี ารจูงใจ
7.1 ทฤษฎี E.R.G. ของ Alderfer (Existence Relatedness Growth)
Alderfer (อ้างถึงใน สมยศ นาวีการ, 2540) ได้ปรับปรุงลาดับข้ันความต้องการของ

Maslow เปน็ ความต้องการ 3 ระดับ ดังน้ี
7.1.1. ความต้องการดารงชีวิตอยู่ (Existence needs) คือ ความต้องการทาง

ร่างกายและความปลอดกัย ความตอ้ งการรายได้ สวสั ดกิ ารและสภาพแวดลอ้ มการทางาน
7.1.2. ความต้องการความสัมพันธ์ (Relatedness needs) คือ ความต้องการทุก

อยา่ งทเี่ กีย่ วพันกบั ความสมั พันธ์ระหว่างบคุ คลภายในสถานที่ทา งาน
7.1.3. ความต้องการเจริญเติบโต (Growth needs) คือ ความต้องการภายในเพ่ือ

การพัฒนาส่วนบุคคล ความต้องการของบุคคลที่จะเจริญเติบโตพัฒนา และใช้ความสามารถอย่างเต็มท่ี
ด้วยการแสวงหาโอกาส และการเอาชนะความทา้ ทายใหม่ ๆ

ทฤษฎี E.R.G ของ Alderfer มคี วามคล้ายคลึงกับทฤษฎีแรงจูงใจของมนุษย์ของ Maslow
ท่ีว่า ความต้องการท่ียังไม่ตอบสนองจะจูงใจบุคคลและเห็นด้วยว่า โดยทั่วไปบุคคลจะก้าวข้ึนไป
ตามลาดับของความต้องการจาก ระดับต่ากว่าก่อนความ ต้องการระดับสูง เมื่อความต้องการระดับต่า
ได้รับการตอบสนองแล้ว ความต้องการระดับต่าจะมีความสาคัญน้อยลง แต่อย่างไรก็ตาม ภายใต้
สถานการณ์บางอย่าง บุคคลอาจจะกลับมายังความต้องการระดับต่าได้ เช่น บุคคลท่ีคับข้องใจภายใน
การตอบสนองความต้องการการเจริญเติบโต อาจจะถูกใจให้ตอบสนองความต้องการความสัมพันธ์ท่ีต่า
ลงมา จงึ ทาใหท้ ฤษฎนี ้ีมีทั้ง ส่วนเหมอื นและส่วนตา่ งกับทฤษฎคี วามต้องการของ Maslow

7.2. ทฤษฎีแรงจูงใจใฝส่ ัมฤทธ์ิของแมคคลแี ลนด์ McClelland
ทฤษฎีน้ีเน้นอธิบายการจูงใจของบุคคลที่กระทาการเพื่อให้ได้มาซึ่งความต้องการความ
สาเร็จมิได้หวังรางวัลตอบแทนจากการกระทาของเขา ซ่ึงความต้องการความสาเร็จน้ีในแง่ของการ
ทางานหมายถึงความต้องการที่จะทางาน ให้ดีที่สุดและทาให้สาเร็จผลตามท่ีตั้งใจไว้ เมื่อตนทาอะไร
สาเรจ็ ไดก้ จ็ ะเปน็ แรงกระตุ้นให้ทางานอื่นสาเร็จต่อไป หากองค์การใดที่มีพนักงานท่ีแรงจูงใจใฝ่สัมฤทธ์ิ
จานวนมากก็จะเจริญรุ่งเรอื ง และเติบโตเร็ว
ในช่วงปีค.ศ. 1940 นักจิตวิทยาช่ือ David I. McClelland ได้ทาการทดลองโดยใช้
แบบทดสอบการรับรู้ของบุคคล (Thematic Apperception Test (TAT)) เพ่ือวัดความต้องการของ
มนุษย์ โดยแบบทดสอบ TAT เป็นเทคนิคการนาเสนอภาพต่างๆ แล้วให้บุคคลเขียนเรื่องราวเก่ียวกับส่ิง
ท่ีเขาเห็น จากการศึกษาวิจัยของแมคคลีแลนด์ได้สรุปคุณลักษณะของคนท่ีมีแรงจูงใจใฝ่ สัมฤทธ์ิสูงมี

เทคนิคการบรหิ าร หน้า 176

ความต้องการ 3 ประการท่ีได้จากแบบทดสอบTAT ซ่ึงเขาเชื่อว่าเป็นสิ่งสาคัญในการที่จะเข้าใจถึง
พฤตกิ รรมของบุคคลได้ดงั นี้

7.2.1. ความต้องการความสาเร็จ (Need for Achievement : NACH) เป็นความ
ต้องการท่ีจะทาสิ่งต่างๆให้เต็มที่และดีท่ีสุดเพ่ือความสาเร็จ จากการวิจัยของ McClelland พบว่า
บุคคลท่ีต้องการความสาเร็จ (NACH) สูง จะมีลักษณะชอบการแข่งขัน ชอบงานท่ีท้าทาย และต้องการ
ได้รับข้อมูลป้อนกลับเพื่อประเมินผลงานของตนเอง มีความชานาญในการวางแผน มีความรับผิดชอบ
สูง และกล้าทจี่ ะเผชญิ กบั ความลม้ เหลว

7.2.2.ความต้องการความผูกพัน (Need for Affiliation : NAFF) เป็นความ
ต้องการการยอมรับจากบุคคลอื่น ต้องการเป็นส่วนหนึ่งของกลุ่ม ต้องการสัมพันธภาพท่ีดีต่อบุคคลอ่ืน
บุคคลที่ต้องการความผูกพันสูงจะชอบสถานการณ์การร่วมมือมากกว่าสถานการณ์การ แข่งขัน โดยจะ
พยายามสร้างและรกั ษาความสัมพนั ธอ์ นั ดีกับผอู้ นื่

7.2.3.ความต้องการอานาจ (Need for Power : NPOWER) เป็นความต้องการ
อานาจเพื่อมีอิทธิพลเหนือผู้อ่ืน บุคคลที่มีความต้องการอานาจสูง จะแสวงหาวิถีทางเพื่อทาให้ตนมี
อิทธิพลเหนือบุคคลอ่ืน ต้องการให้ผู้อ่ืนยอมรับหรือยกย่อง ต้องการความเป็นผู้นา ต้องการทางานให้
เหนอื กวา่ บคุ คลอน่ื และจะกงั วลเรอ่ื งอานาจมากกว่าการทางานใหม้ ีประสิทธิภาพ

จากการศึกษาพบว่าพนักงานท่ีมีแรงจูงใจใฝ่สัมฤทธ์ิสูงมักต้องการจะทางานในลักษณะ 3
ประการดงั นี้

1) งานท่ีเปดิ โอกาสให้เขารับผิดชอบเฉพาะส่วนของเขา และเขามีอิสระที่จะ
ตดั สนิ ใจและแก้ปญั หาดว้ ยตนเอง

2).ต้องการงานท่ีมีระดับยากง่ายพอดี ไม่ง่ายหรือยากจนเกินไปกว่าความ
สามารถของเขา

3) ตอ้ งการงานที่มีความแน่นอนและต่อเน่ืองซ่ึงสร้างผลงานได้และทาให้เขา
มี ความกา้ วหนา้ ในงานเพ่อื จะพสิ จู นต์ นเองถึงความสามารถของเขาได้

นอกจากงานในลักษณะดงั กลา่ วแลว้ แมคคลีแลนดไ์ ด้พบว่าปจั จัยทส่ี าคัญอีกปัจจัย หน่ึงที่มี
ผลตอ่ การทางานเพ่ือให้ไดผ้ ลงานทีม่ ีประสทิ ธภิ าพคือส่ิงแวดล้อมที่ เหมาะสมกบั งานที่เขาทาดว้ ย

7.3 ทฤษฏแี รงจงู ใจของ Herzberg (Herzberg's Motivation-Hygiene Theory)
การจงู ใจของ Herzberg Frederick Herzberg ได้คิดคน้ ทฤษฎกี ารจงู ใจในการทางาน ซ่ึง
เป็นที่ยอมรบั กันอย่างกว้างขวางในวงการบรหิ าร ชอื่ ทฤษฎีของ Herzberg มีชอ่ื เรียกแตกต่างกนั ออกไป
คือ “Motivation-Maintenance Theory” หรือ“Dual Factor Theory” หรือ
“The Motivation-Hygiene Theory”
ในการเรมิ่ ต้นค้นคว้าเพื่อสร้างทฤษฎี Herzberg ได้ดาเนินการสัมภาษณ์นักวิศวกรและนัก
บัญชี ซ่ึงจุดมุ่งหมายของการค้นคว้า เพ่ือศึกษาทัศนคติท่ีเกี่ยวกับงานเพ่ือท่ีจะให้มีหนทางเพ่ิมผลผลิต
ลดการขาดงาน และสร้างความสัมพันธ์อันดีในการทางาน และเพ่ือประโยชน์ทั่วไปสาหรับทุกๆคนก็คือ
ความเขา้ ใจเกยี่ วกับอิทธิพลต่างๆท่ีจะมีส่วนช่วยในการปรับปรุงขวัญ และกาลังใจ ที่จะส่งผลให้ทุกคนมี
ความสุขกายสบายใจและมีความพึงพอใจมากยิ่งขึน้

เทคนคิ การบรหิ าร หน้า 177

จากการวเิ คราะห์คาตอบจากขอ้ ความที่ผู้ถูกสัมภาษณต์ อบมา ปรากฏว่า ปัจจัยหลายๆ
อยา่ งทแ่ี ตกต่างกันมสี ่วนสัมพนั ธ์โดยตรงกบั ความร้สู ึกทดี่ ีและ ท่ีไมด่ ที ีเ่ กิดข้ึน ปัจจัยต่างๆเหล่าน้ีสามารถ
แยกออกได้เป็นสองกลุ่มใหญ่ๆ คือ ปัจจัยที่เกี่ยวข้องกับเหตุการณ์ท่ีดีและมีผลเก่ียวกับความพึงพอใจ
เก่ียวกับ งานท่ีทาก็คือ ความสาเร็จ (Achievement) การยอมรับ (Recognition) ความรับผิดชอบ
ความก้าวหน้า และคุณลักษณะของงานท่ีทาอยู่ คือ ฐานะ ความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลกับหัวหน้างาน
กบั เพ่ือนร่วมงานกับลูกน้อง เทคนิคในการบังคับบัญชา นโยบายของบริษัทและการบริหาร ความมั่นคง
ในงาน สภาพการทางาน เงือนเดือน และเรื่องราวส่วนตัวท่ีถูกกระทบโดยสภาพของงาน Herzberg ให้
ชื่อปัจจัยกลุ่มหลังนี้ว่า “ปัจจัยที่เก่ียวกับการบารุงรักษาจิตใจ” (Hygiene or Maintenance Factors)
เหตุผลที่เรียกชื่อเช่นนี้เพราะปัจจัยต่างๆเหล่าน้ี ล้วนแต่เป็นปัจจัยท่ีมีผลในทางป้องกันเป็นส่วนใหญ่
กลา่ วคอื ปัจจัยเหล่านี้จะไม่สามารถสร้างแรงจูงใจได้ แต่อาจป้องกันมิให้แรงจูงใจเกิดข้ึนมาได้ การต้อง
สนใจติดตามดูปัจจัยท่ีจาเป็นเพื่อการรักษาจิตใจน้ี จึงนับว่าเป็นเร่ืองที่จาเป็น แต่ปัจจัยกลุ่มน้ีเพียงกลุ่ม
เดยี วย่อมไมเ่ ปน็ การเพยี งพอ สาหรบั ทจี่ ะให้เปน็ เงื่อนไขสาหรับการสร้างแรงจูงใจ

1. ปัจจยั จงู ใจ (Motivation Factor)
2. ปจั จยั คา้ จุน (Maintenance Factor)

Herzberg’s Two-Factor Theory

ปัจจัยการจูงใจ ปัจจัยค้าจุน
(Motivation Factors (Needs)) (Hygiene Factors (Needs))
ความไม่พงึ พอใจ ความพงึ พอใจในงาน ไมพ่ ึงพอใจ ไม่ปรากฏความไม่พึงพอใจ
สิง่ แวดลอ้ ม (Environment)
งาน (The Job)
 เงนิ เดอื น
 ความสาเร็จในการทางาน
 ความก้าวหน้า
 การยอมรับนบั ถือ  ความสมั พนั ธร์ ะหว่างบุคคล

 ลกั ษณะของงานทีป่ ฏิบตั ิ  สถานะภาพอาชพี
ความรับผิดชอบ  ผลประโยชน์

 ความกา้ วหน้า  นโยบายการบรหิ าร
 สภาพการบรหิ าร
 ความเปน็ สว่ นตัว

 ความมนั่ คงในงาน
 วิธกี ารปกครองของผู้บังคับบญั ชา

ตาราง 9.1 ทฤษฎสี องปัจจยั ของเฮิร์ซเบริ ก์
ทม่ี า : พยอม วงศ์สารศรี, 2542 : 214

ปัจจัยจูงใจ เป็นปัจจัยท่ีเก่ียวข้องกับงานโดยตรงเพื่อจูงใจให้คนชอบและรักงานปฏิบัติ
เป็นการกระตุน้ ให้เกดิ ความพงึ พอใจใหแ้ ก่บคุ คลในองค์การ ใหป้ ฏบิ ัติงานได้อยา่ งมปี ระสิทธิภาพมากข้ึน
เพราะปจั จยั ที่สามารถสนองตอบความต้องการภายในบคุ คลไดด้ ว้ ยกัน ไดแ้ ก่

เทคนิคการบรหิ าร หน้า 178

1. ความสาเร็จในการทางานของบุคคล หมายถึง การที่บุคคลสามารถทางานได้เสร็จสิ้น
และประสบความสาเร็จอย่างดี เป็นความสามารถในการแก้ไขปัญหาต่าง ๆ การรู้จักป้องกันปัญหาที่จะ
เกิดขึน้ เมือ่ ผลงานสาเร็จจึงเกดิ ความรสู้ กึ พงึ พอใจและปลาบปล้ืมในผลสาเร็จของงานนั้น ๆ

2. การได้รับการยอมรับนับถือ หมายถึง การได้รับการยอมรับนับถือไม่ว่าจาก
ผู้บังคับบัญชา การยอมรับน้ีอาจจะอยู่ในการยกย่องชมเชยแสดงความยินดี การให้กาลังใจหรือการ
แสดงออกอ่ืนใดที่ส่อให้เห็นถึงการยอมรับในความสามารถ เมื่อได้ทางานอย่างหนึ่งอย่างใดบรรลุผล
สาเร็จ การยอมรับนับถอื จะแฝงอยกู่ บั ความสาเรจ็ ในงานดว้ ย

3. ลักษณะของงานที่ปฏิบัติ หมายถึง งานที่น่าสนใจ งานที่ต้องอาศัยความคิดริเร่ิม
สรา้ งสรรคท์ า้ ทายใหต้ ้องลงมอื ทา หรอื เป็นงานที่มลี ักษณะสามารถกระทาได้ตง้ั แต่ต้นจนจบโดยลาพังแต่
ผเู้ ดยี ว

4. ความรบั ผิดชอบ หมายถงึ ความพึงพอใจทเ่ี กิดขึ้นจากการได้รับมอบหมายให้รับผิดชอบ
งานใหม่ ๆ และมีอานาจในการรับผิดชอบได้อย่างดี ไม่มกี ารตรวจหรือควบคุมอย่างใกลช้ ิด

5. ความก้าวหน้า หมายถึง ได้รับการเล่ือนตาแหน่งสูงข้ึนของบุคคลในองค์การ การมี
โอกาสได้ศึกษาเพ่ือหาความรูเ้ พิม่ เติมหรือไดร้ บั การฝกึ อบรม

ปัจจัยคาจุน หรือ อาจเรียกว่า ปัจจัยสุขอนามัย หมายถึง ปัจจัยที่จะค้าจุนให้แรงจูงใจใน
การทางานของบุคคลมีอยู่ตลอดเวลา ถ้าไม่มีหรือมีในลักษณะไม่สอดคล้องกับบุคคลในองค์การ บุคคล
ในองคก์ ารจะเกิดความไมช่ อบงานขนึ้ และปัจจยั ท่ีมาจากภายนอกบุคคล ไดแ้ ก่

1. เงินเดือน หมายถึง เงินเดือนและการเลื่อนข้ันเงินเดือนในหน่วยงานนั้น ๆ เป็นท่ีพอใจ
ของบุคลากรในการทางาน

2. โอกาสท่ีจะได้รับความก้าวหน้าในอนาคต นอกจากจะหมายถึง การท่ีบุคคลได้รับการ
แต่งตัง้ เลือ่ นตาแหน่งภายในหนว่ ยงานแล้ว ยงั หมายถึงสถานการณ์ท่ีบุคคลสามารถได้รับความ ก้าวหน้า
ในทกั ษะวิชาชีพด้วย

3. ความสัมพันธ์กับผู้บังคับบัญชา ผู้ใต้บังคับบัญชา เพื่อนร่วมงาน หมายถึง การติดต่อไป
ไม่ว่าเป็นกิริยา หรือวาจาท่ีแสดงถึงความสัมพันธ์อันดีต่อกัน สามารถทางานร่วมกันมีความเข้าใจซ่ึงกัน
และกนั อย่างดี

4. สถานะของอาชีพ อาชีพหมายถึง อาชีพน้ันเป็นท่ียอมรับนับถือของสังคมที่มีเกียรติ
และศักดศ์ิ รี

5. นโยบายและการบริหารงาน หมายถึง การจัดการและการบริหารองค์การ การติดต่อ
ส่อื สารภายในองคก์ าร

6. สภาพการทางาน หมายถึง สภาพทางกายภาพของงาน เช่น แสงเสียง อากาศ ช่ัวโมง
การทางาน รวมท้งั ลักษณะของส่ิงแวดลอ้ มอน่ื ๆ เชน่ อปุ กรณ์หรอื เครอ่ื งมือต่าง ๆ อีกดว้ ย

7. ความเปน็ อยสู่ ่วนตัว หมายถงึ ความรู้สึกที่ดีหรือไม่ดีอันเป็นผลที่ได้รับจากงานในหน้าที่
ของเขาไม่มคี วาม สขุ และพอใจกับการทางานในแห่งใหม่

8. ความมั่นคงในการทางาน หมายถงึ ความรูส้ กึ ของบุคคลทม่ี ีตอ่ ความม่ันคงในการทางาน
ความยั่งยนื ของอาชีพ หรือความม่ันคงขององคก์ าร

เทคนิคการบรหิ าร หนา้ 179

9. วิธีการปกครองของผู้บังคับบัญชา หมายถึง ความสามารถของผู้บังคับบัญชาในการ
ดาเนินงานหรือความยุตธิ รรมในการบรหิ าร

โดยสรปุ Herzberg ไดใ้ ห้ความเข้าใจว่า แรงจูงใจเป็นสิ่งที่เกิดข้ึนมาจากแต่คนและจะมิใช่
ขึ้นอยู่กับผู้บริหารโดย ตรง และปัจจัยท่ีใช้ในการบารุงจิตใจน้ันอย่างดีที่สุดก็คือ จะสามารถช่วยขจัด
ความไม่พอใจต่างๆได้ แต่จะไม่สามารถสร้างความพึ่งพอใจได้ ดังนั้น ในกระบวนการจูงใจที่ต้องการ
สร้างให้เกิดแรงจูงใจที่ดี จึงจาเป็นต้องจัดและกาหนดปัจจัยต่างๆท้ังสองกลุ่ม คือ ท้ังปัจจัยท่ีใช้บารุง
จติ ใจ (สภาพแวดลอ้ ม) และปจั จยั ท่ีใชจ้ ูงใจได้ (ของงานทที่ า) ท้ังสองอยา่ งพรอ้ มกัน

ในการแก้ไขปัญหาเรื่องการจูงใจน้ี Herzberg ได้เร่ิมต้นพัฒนาวิธีการเพิ่มพูนเนื้อหาของ
งาน (job enrichment) เพอื่ ใหค้ ่าของงานสูงขน้ึ และมีเน้ือหามากข้นึ เพ่ือให้มีปัจจยั ทใ่ี ช้จูงใจได้เพิ่มมาก
ขึน้ ในตวั งาน การออกแบบงานเสียใหม่ให้มคี ุณค่าเน้อื หาสูงขึ้นนเ้ี อง ท่ีงานต่างจะมีความหมายมากย่ิงขึ้น
มคี วามสาเรจ็ ในงานมากขึ้น มีทง้ั การยอมรับ ทัง้ ความรับผดิ ชอบสูงข้ึน ก้าวหน้ามากข้ึน และส่งเสริมการ
เติบโตใหแ้ ก่แตล่ ะคนได้ ซึง่ จะมผี ลตอ่ การจงู ใจเปน็ อันมาก

จะเห็นไดว้ ่าทฤษฎีการจูงใจของ Herzberg มีความสัมพันธ์ใกล้ชิดและคล้ายกับทฤษฎีการ
จูงใจของ Maslow เป็นอันมาก ซง่ึ ในทางปฏบิ ัติจากการพสิ จู น์ยืนยันวา่ ทฤษฎีทั้งสองเป็นความจริงและ
ใช้ได้กับกลุ่มอาชีพที่มีฐานะตาแหน่งสูง เช่น วิศวกรหรือนักบัญชี ดังท่ีกล่าวมา แต่อย่างไรก็ตาม กรณี
การนาไปใช้กับพนักงานระดับต่าลงไปหรือพนักงานสตรี และ ณ ระดับของพนักงานประจาวัน ผล
ปรากฏว่าไม่เป็นไปตามท่ีกล่าวทีเดียวนัก และให้ผลผลิตเพ้ียนไปได้เสมอ ทาให้บุคคล ประสบ
ความสาเร็จสูงสุดน้นั ได้

7.4 ทฤษฏีแรงจูงใจตามลาดบั ข้นั ความตอ้ งการของ Maslow
(Maslow, 1970) ได้ตั้งทฤษฎีท่ัวไปเกี่ยวกับแรงจูงใจ ซ่ึงเป็นที่ยอมรับกันโดยท่ัวไปอย่าง
แพรห่ ลายสมมติฐานดังกล่าวมีสาระสาคญั ดังน้ี
1. มนษุ ยม์ ีความต้องการและเป็นความตอ้ งการทีไ่ มม่ ีวันส้นิ สุด เมอื่ มีความต้องการใดได้รับ
การตอบสนองแล้ว ความต้องการอยา่ งอื่นจะเขา้ มาแทนท่ี
2. ความต้องการทีไ่ ตร้ บั การตอบสนองแล้ว จะไมเ่ ป็นสง่ิ จูงใจของพฤติกรรมอีกต่อไป
3. ความต้องการของมนุษย์ มีลาดับข้ันตามลาดับความสาคัญ คือ เม่ือความต้องการใน
ระดับต่าไดร้ ับการตอบสนองแลว้ ความต้องการระดบั สงู ก็จะเรียกรอ้ งให้มกี ารตอบสนองทนั ที
จากสมมติฐานดังกล่าวข้างต้น Maslow ได้แบ่งลาดับความต้องการของมนุษย์ไว้ 5
ประการ ดังน้ี
1. ความต้องการทางร่างกาย (Physical Needs) เป็นความต้องการพื้นฐานของมนุษย์
เพอ่ื ใหด้ ารงชีวติ อยไู่ ด้ เชน่ เครอื่ งนุ่งหม่ ทีอ่ ยู่อาศยั อาหาร และยารกั ษาโรค เปน็ ต้น
2. ความต้องการความปลอดภัยและม่ันคง (Safety and Security Needs) เป็นความ
ต้องการความม่นั คงปลอดภัยท้งั ทางด้านรา่ งกายและจิตใจ เช่น ปลอดภัยจากอันตราย มีความมั่นคงทาง
เศรษฐกจิ ฐานะการทางาน ท้งั ในในปจั จุบันและอนาคต รวมท้ังความก้าวหน้าและความอบอุ่นใจในการ
ทางาน เปน็ ตน้
3. ความต้องการทางด้านสังคม (Social and Belonging Needs) เป็นความต้องการที่จะ
มีสว่ นร่วมในสังคม ตอ้ งการความรกั ต้องการเป็นเจ้าของ

เทคนิคการบรหิ าร หนา้ 180

Lower Level Needs4. ความต้องการได้รับการยกย่องสรรเสริญ (Esteem on Status Needs) เป็นความ
Higher Level Needsต้องการให้สงั คมยกยอ่ งตนเอง มีคนนับหนา้ ถือตา มเี กียรติยศชอ่ื เสยี ง

5. ความต้องการท่ีจะได้รับความสาเร็จในชีวิต (Needs for Self-Actualization) คือ
ตอ้ งการพบความสาเร็จทกุ อยา่ งท่ตี นเองใฝ่ฝัน

ความต้องการขน้ั ที่ 1 – 3 เปน็ ความต้องการข้ันต่า (Lower Level Needs) ความต้องการ
ท่ี 4-5 เป็นความต้อการขั้นสงู (Higher Level Needs)

ความต้องการท้ัง 5 ประการข้างต้นของ Maslow น้ีเรียงลาดับความสาคัญหรือ ความ
จาเป็นจากมากที่สุดไปหาน้อยท่ีสุดเหมือนบันได โดยมีความต้องการทางกายซ่ึงเป็นความต้องการส่วน
บุคคลของมนุษย์ทกุ คนเป็นพ้นื ฐานขั้นแรกสาหรับความต้องการ ข้ันต่อไป ความต้องการท้ัง 5 น้ีจะเป็น
อสิ ระตอ่ กนั และมคี วามตอ่ เนอ่ื งเหลอ่ื มล้ากันอยู่ เหมือนลูกคล่ืน เนื่องจากความต้องการระดับถัดมาอาจ
เกิดขนึ้ ก่อนทคี่ วามต้องการข้นั ต้น จะได้รับการตอบสนองให้เสร็จส้ินสมบูรณ์ก่อนก็ได้และบางคนอาจให้
ความสาคัญกบั ความตอ้ งการสลับขนั้ ตอนไดอ้ ยา่ งไรก็ดีปกติแล้วคนท่ัวไปจะมีความต้องการข้ัน ต้นก่อน
เม่ือได้รับสนองตอบแล้วจะเกิดความต้องการข้ันถัดไป และไม่จาเป็นว่าทุกคนจะมีความต้องการครบทั้ง
5 ข้ัน แต่ความต้องการท้ังหมดเหล่าน้ีจะมีอยู่ช่ัวตลอดชีวิตของบุคคลดังท่ี Maslow ได้กล่าวว่า "มนุษย์
เป็นสัตว์สังคมที่มีความต้องการไม่สิ้นสุด เมื่อมนุษย์สนองความต้องการอย่างใดอย่างหนึ่งตามท่ี
ปรารถนาไว้แล้ว ความต้องการใน ดา้ นอนื่ ๆ กจ็ ะปรากฏขึ้นอกี "

Self-actualization

Esteem needs

Social or Love and Belonging needs

Security and safety needs

Basic physiological survival needs

รปู ภาพที่ 9.1 ลาดับขั้นความตอ้ งการของ Maslow
ทีม่ า : พยอม วงศ์สารศรี, 2542 : 214

เทคนิคการบรหิ าร หน้า 181

7.5 ทฤษฎี X และทฤษฎี Y ของแมคเกรเกอร์
แมคเกรเกอร์ (McGregor, 1960) ไดช้ ใ้ี ห้เหน็ ถงึ แบบของการบริหาร 2 แบบ คือ ทฤษฎี X
ซ่ึงมีลักษณะเป็นเผด็จการ และทฤษฎี Y หรือการมีส่วนร่วม แต่ละแบบเกี่ยวข้องกับสมมุติฐานท่ีมีต่อ
ลักษณะของมนษุ ย์ดังนี้
ผบู้ ริหารแบบทฤษฎี X เชอ่ื วา่
1. มนุษยโ์ ดยท่วั ไปไมช่ อบการทางาน และพยายามหลกี เลย่ี งงานถ้าสามารถทาได้
2. เนื่องจากการไม่ชอบทางานของมนุษย์ มนุษย์จึงถูกควบคุม บังคับ หรือข่มขู่ให้ทางาน
ชอบให้ส่ังการและใช้วิธีการลงโทษ เพ่ือให้ใช้ความพยายามได้เพียงพอ และบรรลุวัตถุประสงค์ของ
องคก์ าร
3. มนุษย์โดยทั่วไปพอใจกับการชี้แนะสั่งการหรือการถูกบังคับ ต้องการหลีกเลี่ยงความ
รับผิดชอบ มีความทะเยอทะยานน้อย และต้องการความมั่นคงมากท่ีสุด ผู้บริหารตามทฤษฎี X จึงต้อง
สร้างแรงจูงใจโดยการข่มขู่ และลงโทษ เพื่อทาให้ลูกน้องใช้ความพยายามให้บรรลุความสาเร็จตาม
เปา้ หมายขององคก์ าร
ผบู้ ริหารแบบทฤษฎี Y มคี วามเชื่อวา่
1. การทางานเป็นการตอบสนองความพอใจ
2. การข่มขู่ด้วยวิธีการลงโทษไม่ได้เป็นวิธีการที่ดีที่สุดในการจูงใจให้คนทา งาน บุคคลที่
ผกู พนั กบั การบรรลุถงึ ความสาเร็จตามเปา้ หมายขององค์การ จะมีแรงจงู ใจด้วยตนเองและควบคุมตนเอง
3. ความผูกพันของบุคคลท่ีมีต่อเป้าหมายข้ึนอยู่กับรางวัล และผลตอบแทนท่ีพวกเขา
คาดหวังวา่ จะไดร้ ับเมือ่ เป้าหมายบรรลุถึงความสาเรจ็
4. ภายใต้สภาพแวดล้อมท่ีเหมาะสมในการทางาน เป็นการจูงใจให้บุคคลอมรับและ
แสวงหาความรบั ผิดชอบ มคี วามคิดสร้างสรรค์ในการทางาน
ทฤษฎี Y เน้นถึงการพัฒนาตนเองของมนุษย์ ชี้ให้เห็นว่ามนุษย์นั้นรู้จักตัวเองได้ถูกต้อง
รู้จักความสามารถของตนเอง ผู้บริหารควรสร้างแรงจูงใจโดยการสร้างสรรค์สถานการณ์ที่จะทาให้
สมาชิกมีความ รู้สึกรับผิดชอบ และมีส่วนร่วมในการทางาน ในการบริหารนั้น มีการนาทฤษฎีเชิง
จิตวิทยามาใช้จานวนมาก เพราะการบริหารเป็นการทางานกับ “คน” และทฤษฎีจิตวิทยาก็พูดเรื่อง
“คน” การศกึ ษาทฤษฎีจิตวทิ ยาท่เี กย่ี วกบั การควบคุมกากับพฤตกิ รรมของมนุษย์ การสร้างแรงจูงใจใน
การทางาน และภาวะผู้นา จึงเป็นประโยชน์อย่างมากต่อผู้บริหาร Donglas Mc Gregor ได้ค้นพบ
แนวคิด “พฤติกรรมองค์การ” และสรุปว่า กิจกรรมการบริหารจัดการล้วนมีสาเหตุรากฐานมาจาก
ทฤษฎพี ฤติกรรมมนุษย์ (Human Behaviors) ซง่ึ เปน็ ไปตามกรอบทฤษฎี X และทฤษฎี Y คอื
ทฤษฎี X (theory x) คอื คนประเภทเกียจคร้าน ในการบริหารจึงควรใช้มาตรการบังคับ มี
ระเบียบกฎเกณฑค์ อยกากบั มกี ารควบคุมการทางานอยา่ งใกลช้ ิด และมกี ารลงโทษเปน็ หลกั
ทฤษฎี Y (theory y) คือ คนประเภทขยัน ควรมีการกาหนดหน้าที่การงานท่ีเหมาะสม ท้า
ทายความสามารถ สร้างแรงจูงใจในการปฏิบัติงานเชิงบวก และควรเปิดโอกาสให้มีส่วนร่วมในการ
บรหิ ารงาน
สรุป Donglas Mc Gregor เห็นว่าคนมี 2 ประเภท และการบริหารคนทั้ง 2 ประเภท ต้องใช้
วธิ กี ารบรหิ ารแตกตา่ งกนั

เทคนิคการบรหิ าร หน้า 182

8. ผ้นู ากับการจูงใจในองคก์ าร
มนุษย์แต่ละคนมีความแตกต่างกันในเร่ืองความต้องการ ความสนใจ ทัศนคติ ค่านิยม

บุคลิกภาพ ฯลฯ จึงเกิดปัญหาว่าควรจะจูงใจพนักงานในการทางานด้วยรูปแบบใด เพ่ือให้เขา เหล่านั้น
ทางานใหแ้ ก่องค์การอย่างเต็มความสามารถและเกิดความพอใจในงาน รวมท้ังขวัญ และกาลังใจท่ีดี ซ่ึง
เป็นสิ่งสาคัญท่ีผู้นาจะต้องรู้และเข้าใจถึงวิธีการและรูปแบบ ในการจูงใจ ของพนักงานในองค์การ โดย
ปกตแิ ลว้ ผนู้ าควรคานงึ ถึงปจั จัยต่างๆดงั นี้ คอื

8.1.การจูงใจด้วยรางวัลตอบแทน (Rewards)
การให้รางวัลจะทาให้พนักงานในองค์การเกิดแรงจูงใจในการทางานมากขึ้น และยังเพ่ิม
ขวัญและกาลงั ใจใหม้ ากขึ้น โดยรางวัลตอบแทนท่ีดีน้ันต้องสามารถตอบสนอง ความต้องการขั้นพื้นฐาน
และความมั่นคงปลอดภัยของพนักงานได้ เพ่ือที่จะพนักงานจะทุ่มเท ความสามารถในการทางานให้กับ
องค์การอย่างเต็มท่ี และย่ิงรางวัลท่ีให้นั้นสามารถตอบสนอง ความต้องการขั้นสูงของพนักงานได้มาก
เทา่ ไร ความจรงิ จังในการทางานของพนักงาน ก็จะเพ่ิมมากข้ึนด้วย ดังนั้นคุณลักษณะของรางวัลที่จะให้
จึงมีดงั นี้ คือ

8.1.1 มีความสาคญั ต่อผทู้ ไี่ ด้รบั (Importance)
8.1.2 มีการจัดสรรอยา่ งเป็นธรรม (Equitable Distribution)
8.1.3 พนกั งานทุกคนควรรเู้ หน็ อย่างกระจา่ งชดั (Visibility)
8.1.4 มีความยืดหยุ่น (Flexibility) อย่างไรก็ตามรางวัลตอบแทนท่ีผู้นาหรือ
ผู้บริหารพึงให้แก่พนักงานนั้น อาจให้ในรูปของตัวเงิน การเล่ือนข้ันเล่ือนตาแหน่ง หรือสวัสดิการต่างๆ
เป็นต้น หรืออาจให้ในรูปของ รางวัล ที่มิได้อยู่ในรูปของตัวเงิน เช่น การมอบรางวัลดีเด่น ประกาศ
เกียรติคุณ ยกย่องชมเชย หรือ ส่งไปฝึกอบรมความรู้เพิ่มเติม ซ่ึงผู้บริหารหรือผู้นามักจะให้รางวัลทั้งใน
รปู ตวั เงนิ และทไี่ ม่ไดอ้ ย่ใู นรปู ตัวเงินควบคู่กนั ไป
8.2.การจูงใจด้วยงาน
ในการที่จะจงู ใจพนกั งานดว้ ยงานน้ัน ควรทราบก่อนวา่ ลักษณะงานท่ีจะจูงใจให้ พนักงาน
ในองค์การปฏบิ ัติตามเพื่อวตั ถปุ ระสงค์ขององค์การนั้น ควรมีลักษณะ ที่ท้าทาย ความสามารถและจูงใจ
ใหพ้ นกั งานรักที่จะปฏบิ ัติ และควรเป็นงานท่ีทาให้เขา เกิดความคิด ริเริ่มสร้างสรรค์ ด้วยเหตุน้ี ผู้นาท่ีดี
ต้องสามารถท่ีจะดึงเอาความสาคัญของลักษณะงานมา เป็นตัวกระตุ้นหรือจูงใจให้พนักงานเกิด
ความร้สู ึกรกั และสนุกกับงานที่ทาอยู่ โดยอาจใช้วธิ ีดังตอ่ ไปนี้
8.2.1 การเพม่ิ ความสาคัญของงาน (Job Enrichment) ซง่ึ การเพ่ิมความสาคัญของ
งานน้ี โดยปกติแล้วจะมีสองวิธี คือ การเพ่ิมความสาคัญของงานตามแนวนอน (Horizontal Job
Enrichment) และการเพ่ิมความสาคัญของงานตามแนวตั้ง (Vertical Job Enrichment) ซึ่งการเพ่ิม
ตาม แนวนอน น้นั เปน็ การขยายขอบเขตของงานให้กว้างขึ้นให้เขามี ความ รับผิดชอบมากขึ้น อันจะทา
ใหพ้ นักงานร้สู ึกถงึ ความสาคญั ในหน้าทีข่ องตนเองและรสู้ ึกว่ามี ความเจริญเตบิ โตและก้าวหน้าในหน้าท่ี
การงาน ส่วนการเพิ่มในแนวดิ่งน้ันเป็นการลด อานาจ ในการบังคับบัญชาจากผู้นาให้น้อยลง เพื่อที่เขา
จะสามารถทางานไดอ้ ยา่ งเสรี หรอื มอบหมายงานเฉพาะอยา่ งท่ีเขามีความชานาญเป็นพเิ ศษ เป็นต้น

เทคนคิ การบรหิ าร หนา้ 183

8.2.2 การหมุนเวียนงาน (Job Rotation) เป็นการให้โอกาสพนักงานได้มีการ
โยกย้าย ไปทางานอ่ืน และเรียนรู้งานใหม่ โดยจัดตารางเวลาการทางานในแต่ละ หน้าท่ีล่วงหน้า ให้
เหมาะสม เพ่ือลดความจาเจในการทางาน อกี ท้ังยังทาใหพ้ นกั งานมี ความรแู้ ละ ประสบการณ์มากขึน้

8.2.3 การขยายขอบเขตของงาน (Job Enlargement) เป็นการเพ่ิมหน้าท่ีของ
พนักงาน ให้มากขึ้น เพ่ือลดความเบอ่ื หน่ายและเพมิ่ ความสนใจในการทางานของพนักงาน ซ่ึงการ ขยาย
ขอบเขตของงานน้ีจะเพิ่มจานวนหน้าท่ีและความรับผิดชอบในระดับเดียวกันของพนักงาน เช่น จาก
พนกั งานถ่ายเอกสารกเ็ พิม่ หนา้ ทีใ่ หเ้ ปน็ พนกั งานเดินเอกสารดว้ ย เป็นตน้ เพื่อไม่ใหเ้ ขาเกิดความรู้สึกเบ่ือ
งานทท่ี า และบางคร้งั อาจจะให้เขาแสดงความคิดเหน็ ในงาน ท่เี ขาทาด้วย

8.2.4 การปรับปรุงออกแบบงาน (Job Redesign) เป็นการปรับปรุงจัดโครงสร้าง
ของงาน เพื่อดึงดูดใจของพนักงานมากขึ้น เช่นลดความซับซ้อนของงานเพ่ือลดเวลาในการทางานลง
หรือ ให้พนักงานสามารถออกแบบงานทีต่ นเองต้องทาได้ เพ่ือให้เกดิ ความพอใจในงานมากขน้ึ

8.3.การจงู ใจด้วยวัฒนธรรมขององคก์ าร
องค์การทุกแห่งจะจูงใจพนักงานของตนไปในทางที่จะทาให้พนักงานปฏิบัติ หน้าท่ีอย่างมี
ประสิทธิภาพสูงสุดเท่าที่จะเป็นไปได้ วัฒนธรรมองค์การน้ันย่อมหมายรวมถึง พฤติกรรม ค่านิยม และ
ความเชอื่ ของบคุ คลในองค์การ ซ่งึ ในเรื่องนี้นั้น เราต้องหยิบยก ประเทศญ่ีปุ่น และสหรัฐอเมริกามาเป็น
แบบในการศึกษา โดยญี่ปุ่นนั้นเป็นประเทศประสบความสาเร็จอย่างสูงในการบริหาร เน่ืองจากค่านิยม
และความเช่ือ ของคนญี่ปุ่นท่ีมีต่อ ประเทศ สังคม องค์การ และ หมู่คณะ คนญ่ีปุ่นมีความเชื่อท่ีว่า
ประเทศเป็นอนั หน่งึ อันเดยี วกัน พนกั งานกเ็ ปน็ ส่วนหนึง่ ขององค์การ โดยพนักงานทุกคนจะ มีความรู้สึก
เป็นเจ้าของหรือ สว่ นหนึง่ ขององค์การอย่างแน่นแฟน้ หากองค์การล้ม พนักงานก็จะหมดท่ีพึ่ง ทุกคนจะ
อย่กู บั องคก์ ารตลอดชีวิต ดังนั้นพนกั งานญป่ี นุ่ หรอื บุคคลากรในองค์การญี่ปุ่นจะมีความจงรัก ภักดีต่อ
องค์การเป็นอย่างมาก ซึ่งจะต่างกับอเมริกาคือ คนอเมริกันจะเป็นคนท่ีรักเสรีภาพ ไม่ผูกพันตนเองกับ
องค์การ ชอบพ่ึงตนเอง ย้ายงานบ่อย อย่างไรก็ดี คนอเมริกัน มีจริยธรรม ในการทางานและไม่ดูถูกงาน
สาหรับคนไทยแล้วมีความเป็นปัจเจกนิยมคล้ายกับอเมริกา แต่ข้อแตกต่างที่สาคัญคือคนอเมริกันจะ
ทางานเป็นทีมได้ดีกว่าคนไทยคนไทยมักมีความฉลาดและมีความสามารถเฉพาะตัว เวลาทางานจึงมัก
ขาดความร่วมมอื ประสานงาน อยา่ งไรก็ดี ผู้นาจาเป็นต้องรู้ว่าควรใช้วัฒนธรรมองค์การท่ีตนเองมีอยู่ให้
เป็นประโยชน์เช่นไร คงจะเป็นเร่ืองที่ยากท่ีจะตอบว่าแบบใดเหมาะสมท่ีสุด ซ่ึงก็คงต้องข้ึนอยู่กับ
องค์การนั้น ๆ เองว่าเป็นเช่นไร แต่ทว่าการจูงใจโดยการบริหารที่เน้นวัฒนธรรมองค์การ นั้นควรจะ
คานึง ถึงปัจจัยสองระดับ คือ ระดับบุคคล และระดับองค์การ อันได้แก่ เรื่องของการสร้างเป้าหมาย
การวางแผน การติดตอ่ ประสานงาน การประเมนิ ผล และการสร้างความเชอ่ื ถอื ซ่ึงกันและกัน

9. สรุป
การจูงใจนี้เป็นวธิ ีการหนึ่งทก่ี ระต้นุ ใหผ้ ้ปู ฏิบัตงิ านมีความตนตัว กระตือรือร้น และพร้อมที่

จะทางานให้กับองค์การอย่างเต็มความรู้ความสามารถ การสร้างแรงจูงใจนับว่ามีความสาคัญทางการ
บรหิ ารเปน็ อยา่ งยงิ่ การจงู ใจ หมายถงึ การกระตุน้ หรอื เร่งเร้า เพื่อทาใหเ้ กิดอิทธิพลเหนือพฤติกรรมของ
คน อันจะเป็นผลให้ คนเกิดความรู้สึกภายในท่ีเป็นพลัง ท่ีจะดาเนินการใดๆ หรือแสดงพฤติกรรมให้มุ่ง
ไปสู่ เป้าหมายที่ต้องการ การจูงใจ ประกอบด้วยส่วนสาคัญ 2 ส่วน คือ แรงจูงใจ ได้แก่ ความต้องการ

เทคนคิ การบรหิ าร หน้า 184

ความสนใจ ทัศนคติ ลกั ษณะนิสัย ฯลฯ ซง่ึ เปน็ สงิ่ ท่เี กดิ ภายในร่างกาย และสิ่งจูงใจหรือเคร่ืองล่อ ได้แก่
สิ่งเร้าต่างๆ ท่ีอยู่ภายนอกร่างกาย ซึ่งเป็นตัวกาหนดทิศทางของพฤติกรรม แรงจูงใจภายในเป็นสิ่ง
ผลักดันจากภายในตัวบุคคลซึ่งอาจจะเป็นเจตคติ ความคิด ความสนใจ ความตั้งใจ การมองเห็นคุณค่า
ความพอใจ ความต้องการ ฯลฯ ส่ิงตา่ งๆ แรงจงู ใจภายนอกเป็นสิ่งผลักดันภายนอกตัวบุคคลที่มากระตุ้น
ให้เกิดพฤติกรรม อาจจะเป็นการได้รับรางวัล เกียรติยศชื่อเสียง คาชม หรือยกย่อง แรงจูงใจน้ีไม่คงทน
ถาวร

ทฤษฎีการจูงใจ ทฤษฎี E.R.G. ของ Alderfer (Existence Relatedness Growth) ได้
ปรับปรุงลาดับข้ันความต้องการของ Maslow เป็นความต้องการ 3 ระดับ คือ ความต้องการดารงชีวิต
อยู่ ความตอ้ งการความสัมพันธ์ ความต้องการเจริญเตบิ โต ทฤษฎแี รงจูงใจใฝ่สัมฤทธิ์ของแมคคลีแลนด์
McClelland อธิบายการจูงใจของบุคคลท่ีกระทาการเพื่อให้ได้มาซึ่งความต้องการความ สาเร็จมิได้หวัง
รางวัลตอบแทนจากการกระทาของเขา มีความต้องการ 3 ประการ คือ ความต้องการความสาเร็จ
ความต้องการความผูกพัน ความต้องการอานาจ ทฤษฏีแรงจูงใจของ Herzberg (Herzberg's
Motivation-Hygiene Theory) ได้แบ่งออกเป็น 2 ปัจจัยคือ ปัจจัยจูงใจ ปัจจัยค้าจุน ทฤษฏีแรงจูงใจ
ตามลาดบั ขัน้ ความต้องการของ Maslow ไดแ้ บ่งลาดับความต้องการของมนุษย์ไว้ 5 ประการ คือ ความ
ต้องการทางรา่ งกาย ความต้องการความปลอดภยั และมัน่ คง ความตอ้ งการทางด้านสังคม ความต้องการ
ได้รบั การยกย่องสรรเสรญิ ความตอ้ งการท่ีจะได้รับความสาเร็จในชีวิต ทฤษฎี X และทฤษฎี Y ของแมค
เกรเกอร์ ทฤษฎี X คือ คนประเภทเกียจคร้าน ในการบริหารจึงควรใช้มาตรการบังคับ มีระเบียบ
กฎเกณฑ์คอยกากับ ทฤษฎี Y คือ คนประเภทขยัน ควรมีการกาหนดหน้าท่ีการงานท่ีเหมาะสม ท้าทาย
ความสามารถ

เทคนิคการบรหิ าร หน้า 185

คาถามท้ายบท

1. จงอธิบายแนวความคิด ความหมาย ความสาคญั การจงู ใจ
2. จงอธบิ ายองคป์ ระกอบของแรงจงู ใจ
3. จงอธิบายลกั ษณะของแรงจงู ใจและท่มี าของแรงจูงใจ
4. จงอธิบายทฤษฏีแรงจงู ใจของ Herzberg
5. จงอธิบายทฤษฏแี รงจงู ใจตามลาดับขนั้ ความตอ้ งการของ Maslow

เทคนคิ การบรหิ าร หนา้ 186

เอกสารอา้ งองิ

กมลรตั น์ หลา้ สุวงศ์. (2528). จิตวิทยาการศกึ ษา. กรุงเทพมหานคร : ภาควชิ าการแนะแนว
และจิตวิทยา คณะศึกษาศาสตร์ มหาวิทยาลยั ศรีนครนิ ทร์วโิ ฒ ประสานมิตร.

กติ ิ ตยัคคานนท์ (2532). เทคนคิ การสรา้ งภาวะผนู้ า. กรงุ เทพมหานคร : เชษฐสตดู โิ อ.
กฤษณา ศกั ดิศ์ รี. (2530). จติ วิทยาการศึกษา. กรงุ เทพมหานคร : นยิ มวทิ ยา.
จนั ทร์ ชมุ่ เมอื งปัก. (2546). แรงจูงใจและการจูงใจสรา้ งปาฏิหารยิ ์. กรงุ เทพมหานคร : ดอกหญา้ .
ชัยนาท นาคบุปผา (2529). พนื ฐานความเข้าใจเกยี่ วกบั แรงจูงใจ. ครุ ปุ ริทศั น์ ปที ่ี 11 : โรงพมิ พ์

มหาวทิ ยาลยั สุโขทยั ธรรมาธิราช.
ตนิ ปรชั ญพฤทธิ์. (2535). ศัพท์รัฐประศาสนศาสตร์. กรุงเทพมหานคร : สานักพิมพจ์ ฬุ าลงกรณ์

มหาวทิ ยาลัย.
ถวลิ เก้อื กูลวงศ.์ (2528). การจงู ใจเพอื่ ผลงาน. นครปฐม : ภาควชิ าการบรหิ ารการศึกษา

คณะศกึ ษาศาสตร์มหาวทิ ยาลัยศลิ ปากร วิทยาเขตพระราชวงั สนามจันทร.์
ธงชัย สนั ติวงษ์. (2525). การบรหิ ารงานบคุ คล. พมิ พ์คร้ังที่ 2. กรงุ เทพฯ : ไทยวฒั นาพานิช.
ประยรู มณีสร. (2532). จิตวิทยาวัยรนุ่ . กรงุ เทพมหานคร : ตน้ อ้อ แกรมม่.ี
พงษ์ หรดาล. (2542). การบรหิ ารทรัพยากรมนุษ์. กรุงเทพมหานคร : บริษทั ธีระพมิ พ์

และไซเท็กซ์จากดั .
ภิญโญ สาธร. (2519). การบรหิ ารงานบคุ คล. กรุงเทพมหานคร : วฒั นาพานชิ .
วลัยลกั ษณ์ ผดงุ เจรญิ . (2540). จงู ใจใหม้ ่งุ งาน. วารสารพฒั นาข้าราชการ กทม. 16, 1 (มกราคม) : 14.
สุชา จันทรเ์ อม. (2544). จิตวิทยาทั่วไป. พมิ พ์ครงั้ ท่ี 13 ฉบบั ปรับปรุงแกไ้ ข. กรุงเทพมหานคร :

ไทยวัฒนาพานิช.
สมพงษ์ เกษมสิน. (2526). การบริหารบคุ คลแผนใหม่. กรงุ เทพ: ไทยวฒั นาพานชิ .
อารีย์ พนั ธม์ ณี (2542). จิตวิทยาการเรียนการสอน. กรุงเทพฯ : ต้นอ้อ.
อุบลรตั น์ เพง็ สถติ ย์. (2539). จิตวิทยาพฒั นาการ. กรงุ เทพมหานคร : สานกั พิมพม์ หาวทิ ยาลัย

รามคาแหง.

Beach, Dale S. (1965). The Management of People at work. New York : Macmillan
Company.

Flippo, Edwin B. (1961). Principle of Personnel Administration. New York :
McGraw - Hill.

เทคนิคการบรหิ าร หนา้ 187

บทท่ี 10
การควบคุม การตดิ ตามงาน และการตรวจสอบงาน

การบริหารงานเป็นเรื่องการนาเอาทรัพยากรการบริหาร (Administrative resources)
มาประกอบการตามกระบวนการบริหารเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์อย่างใดอย่างหน่ึง การที่จะบริหาร
งานให้สาเร็จผลบรรลุวัตถุประสงค์น้ัน นอกจากจะต้องมีการวางแผน การวินิจฉัยสั่งการ การ
ประสานงาน และการจดั กาลงั คนที่เหมาะสมแล้ว กลา่ วได้วา่ การควบคุมงานเป็นกระบวนการบริหารท่ีมี
ความสาคัญมากท่ีสุดกระบวนการหนึ่ง และถือว่าเป็นหน้าท่ีอันสาคัญของนักบริหารหรือหัวหน้างานท่ี
จะตอ้ งควบคมุ งานอย่างใกลช้ ิด

1. การควบคุมงาน
การควบคุมงานคือการดาเนินการโดยวิธีต่างๆ เพ่ือให้งานดาเนินไปภายในขอบเขตหรือ

วัตถุประสงค์ขององค์การ รวมทั้งมาตรฐานของงานที่กาหนดไว้ การควบคุมงานน้ีแท้ท่ีจริงแล้วเป็นการ
ควบคุมการปฏิบัติงานของคนซ่ึงมีความยุ่งยากเป็นอย่างยิ่ง ผู้เป็นหัวหน้างานจะต้องใช้ศิลปะและ
ความสามารถเขา้ ไปใหถ้ งึ จิตใจคน

สมพงษ์ เกษมสิน (2526) ได้ให้ความหมายไว้ว่า คือการให้ศิลปะการบริหารเพ่ือตรวจ
ตราดูว่าการดาเนินงานเป็นไปโดยถูกต้องตามวิถีการหรือไม่ และผลของการปฏิบัติงานถึงมาตรฐาน
เพยี งใดหรือไม่

จุมพล หนิมพานิช (2539) ได้ให้ความหมายไว้ว่า คือกระบวนการตรวจสอบการ
ปฏบิ ัตงิ านเพ่อื ให้ดาเนนิ ไปตามขอบเขตท่ีกาหนดและให้บรรลเุ ปา้ หมายที่ต้ังไว้

โดยสรุป การควบคุมงานเป็นการตรวจสอบการปฏิบัติงานว่าเป็นไปตามแผนและ
เปา้ หมาย หรือขอ้ ตกลงตามท่ีกาหนดไว้หรอื ไม่

1.1 ความมงุ่ หมายของควบคมุ งานนั้น พอจะประมวลสาระสาคญั ได้ 7 ประการดังนี้
1.1.1 เพ่ือต้องการให้ทราบว่างานท่ีมอบหมายให้เจ้าหน้าท่ีไปปฏิบัติจัดทา ดาเนิน

ไปตามแผนหรอื ตามความประสงคท์ ่ีต้องการหรอื ไม่
1.1.2 เพ่ือประสงค์จะทราบว่าวิธีปฏิบัติงานดาเนินไปตามหลักการที่ดี หรือไม่

เพียงไร
1.1.3 เพื่อตรวจสอบความกา้ วหนา้ ของงานวา่ มเี พยี งใด
1.1.4 เพ่อื ต้องการทราบอุปสรรค์ในการปฏบิ ัติงานวา่ มีหรอื ไมเ่ พยี งไร อยา่ งไร
1.1.5 เพ่อื ติดตามผลงานว่าถูตอ้ งหรือมมี าตรฐานท่กี าหนดไว้หรือไม่
1.1.6 เพ่อื เรง่ รัดตลอดจนการให้คาแนะนาประการต่างๆ
1.1.7 เพื่อบารุงขวัญผู้ปฏิบัติงาน โดยเฉพาะอย่างยิ่งเป็นการทาให้เห็นว่าหัวหน้า

งานมไิ ด้ทอดทิ้ง
การควบคมุ งานมีความยงุ่ ยากอยทู่ ีง่ านแต่ละชนดิ แตล่ ะประเภทไม่เหมือนกัน และประการ

สาคญั ก็คือ การปฏบิ ัติตัวหรือการวางตวั ของผู้มีหน้าทค่ี วบคุม เพราะการไปปรากฏตัวต่อหน้าคนงานนั้น
บางคร้งั กอ่ ใหเ้ กิดความรสู้ ึกท่ีไมเ่ ป็นมติ ร หรอื คนงานร้สู กึ ว่าหัวหน้ามาคอยจับผิด ที่ร้ายแรงยิ่งไปกว่าน้ัน

เทคนคิ การบรหิ าร หนา้ 189

คือ หัวหน้างานแสดงท่าทางสูงส่งเรืองอานาจ และทาตัวเป็นจารชนหรือหรือตารวจหรือสุนัขเฝ้าขโมย
ซึ่งการกระทาเชน่ นั้น จะกอ่ ใหเ้ กดิ อิทธิพลอนั เลวร้ายในทางคกุ คามกาลังขวัญ ผู้ควบคุมงานจะต้องระลึก
อยู่เสมอว่าควบคุมงานเพ่ือให้งานบรรลุความสาเร็จตามเป้าหมายเท่านั้น และแต่ละบุคคลก็มีจุดหมาย
ปลายทางของเขาด้วย ฉะนั้น การควบคุมงานจึงต้องมุ่งประสงค์ประสานความมุ่งหมายขององค์การกับ
ความมุง่ หมายของแตล่ ะคนใหเ้ ขา้ ดว้ ยกันมากกว่าส่ิงอ่นื ใด

เมื่อกล่าวถึงการควบคุมงานมักจะเข้าใจกันทั่วไปว่า การท่ีผู้บังคับบัญชาออกไปตรวจการ
ปฏิบัติงาน ณ แหล่งปฏิบัติ หรือการท่ีใช้ผู้ปฏิบัติรายงานผลงงานให้ทราบเป็นระยะๆ การเข้าใจ
ความหมายของการควบคุมงานเช่นน้ัน เป็นความเข้าใจที่ไม่ถูกต้องนัก โดยยกตัวอย่างเปรียบเทียบการ
ขบั รถยนต์ไปตามถนนว่า ถ้ารถว่ิงซิกแซ็กไปมาไม่ตรงทางก็เรียกว่าเราควบคุมรถไม่ได้ ตรงกันข้ามถ้ารถ
ว่ิงไปอย่างมีระเบียบ ไม่มีการละเมิดกฎจราจร และถึงจุดหมายปลายทางตามเวลาที่กาหนดและโดย
ปลอดภยั ถา้ เปน็ ดงั นกี้ ็เรียกว่าเราควบคมุ รถได้ จากตัวอยา่ งง่ายๆ ข้างต้น จะเห็นว่าการควบคุมงานเป็น
กระบวนการปฏิบัติท้ังปวงให้งานดาเนินไปในขอบเขตหรือวงกรอบท่ีกาหนดไว้เพ่ือให้บรรลุเป้าหมายที่
ต้องการเสมอื นการขบั รถทพ่ี ยายามควบคุมรถใหว้ ่ิงไปตามเส้นทางถึงจุดหมายโดยปลอดภยั

1.2 ประเภทของการควบคุมงาน การควบคมุ งานแบ่งไดเ้ ป็น 4 ประเภทคอื
1.2.1 การควบคุมด้านปริมาณงาน (Quantity of Work) เป็นการควบคุมผลผลิต

และการจาหน่ายหรือบริการเชิงประมาณว่าเป็นไปตามเป้าหมายหรือไม่ เช่น กาหนดเป้าหมายไว้ว่าจะ
ผลิตสับปะรดกระป๋องให้ไดว้ ันละ 5,000 กระป๋อง และจาหน่ายใหไ้ ด้ปลี ะ 1 ล้านกระปอ๋ ง เป็นตน้

1.2.2 การควบคุมด้านคุณภาพงาน (Quality of Work) เป็นการควบคุมผลผลิต
และการจาหนา่ ยหรอื บริการเชิงคุณภาพว่าเป็นไปตามมาตรฐานท่ีกาหนดไวห้ รือไม่

1.2.3 การควบคุมด้านเวลา (Time of Complete Work) เป็นการควบคมุ การผลิต
และการจาหน่ายหรือบริการ ตลอดจนการปฏิบัติงานของบุคลากรในองค์การหรือหน่วยงานด้วย เช่น
การผลิตได้ทันเวลาตามท่ีกาหนดไว้หรือไม่ และบุคลากรมาทางานตามเวลาที่กาหนดไว้หรือไม่ มาสาย
หรอื หนงี านบ้างหรือไม่

1.2.4 การควบคุมด้านค่าใช้จ่าย (Cost of Work) เป็นการควบคุมค่าใช้จ่ายต่างๆ
ขององคก์ าร หรอื หนว่ ยงาน เชน่ ตน้ ทุนการผลติ ค่าใช้จา่ ยในสานกั งาน ค่าใช้จ่ายในการขายหรือบริการ
และโฆษณา เป็นตน้

1.3 หลักการในการควบคุมงาน ในการควบคุมงานน้ัน จุมพล หนิมพานิช (2539) ได้ให้
หลักการไว้ดงั น้ี

1.3.1 การควบคุมจะต้องสะท้อน (Reflect) ให้เห็นสภาพและความต้องการของ
งาน ระบบการควบคุม (Control System) ท่ีดีจะต้องสะท้อนให้เห็นว่างานอะไรบ้างท่ีจะต้องปฏิบัติ
จัดทา ท้งั นเี้ พราะงานแตล่ ะฝา่ ยแตกตา่ งกนั และมคี วามสาคญั ไมเ่ ท่ากัน

1.3.2 การควบคุมงานจะต้องรายงานการเบี่ยงเบน (Deviation) หรือการ
คลาดเคล่ือนได้ทันที ระบบการควบคุมที่ดีน้ัน จะต้องสามารถช้ีแนวโน้มเบี่ยงเบนต่างๆ ได้ก่อนท่ีจะ
เกิดขึน้ จริงๆ

1.3.3 การควบคุมจะต้องเป็นการมองไปข้างหน้า (Foresight) หรือคาดการณ์
ล่วงหน้าได้กล่าวคือผู้บริหารควรพยายามใช้เทคนิคในการควบคุมซ่ึงจะทาให้ตนสามารถคาดคะเนส่ิงที่

เทคนิคการบรหิ าร หน้า 190

เกิดขึ้นล่วงหน้าได้ แม้ว่าจะมีการผิดพลาดคลาดเคลื่อนก็ยังดีกว่ารายงานท่ีถูกต้องล่าช้าจนไม่สามารถ
แกไ้ ขได้

1.3.4 การควบคุมจะต้องสามารถช้ีระบุข้อบกพร่องได้อย่างชัดแจ้ง กล่าวคือบอก
หรือเจอะจงลงไปไดว้ า่ ความผิดพลาดเรอ่ื งใดเปน็ เรื่องสาคัญ เรื่องใดเปน็ เรือ่ งไมส่ าคัญ

1.3.5 การควบคุมจะต้องวัดและทดสอบได้ กล่าวคือจะต้องมีการกาหนดมาตรฐาน
ที่อาจแสดงปริมาณทใ่ี ช้วดั เช่น ชัว่ โมงการทางาน และมาตรฐานการปฏิบตั ิงาน เป็นต้น

1.3.6 การควบคุมจะต้องมีลักษณะยืดหยุ่น (Flexibility) ได้ กล่าวคือ ระบบการ
ควบคุมสามารถนาไปใช้ได้แม้ว่าจะมีการเปล่ียนแปลงแผนงาน หรือสถานการณ์ เช่น งบประมาณ
ประจาปีทกี่ าหนดออกมาในเรื่องค่าใช้จ่ายด้านแรงงานและการจัดซ้ือเอาไว้แน่นอน ยอดรายการเหล่านี้
ได้จากการคาดคะเน ในทางปฏิบัติอาจเพิ่มหรือลดลงได้ กรณีเช่นนี้ผู้บริหารย่อมจะต้องมีความยืดหยุ่น
ในการท่ีจะปรบั ปรงุ ยอดรายการให้สอดคลอ้ งกับข้อเท็จจรงิ

1.3.7 การควบคุมจะต้องสะท้อนให้เห็นโครงสร้างขององค์การ (Organization
Structure or Pattern) โครงสร้างขององค์การมีความสัมพันธ์อย่างใกล้ชิดกับการควบคุม เพราะส่วน
หน่ึงของการควบคุมคือการดูแลให้มีการประสานงานระหว่างหน่วยงานต่างๆ และผู้บริหารหน่วยงาน
ต่างๆ คือจุดท่ีจะต้องได้รับความเพ่งเล็ง ฉะนั้น ถ้าระบบการควบคุมสามารถแสดงผลสะท้อนขอ ง
โครงสรา้ ง กค็ วรแสดงวา่ การควบคมุ ได้กระทาตามเป้าหมายแลว้

1.3.8 การควบคุมจะต้องเปน็ ไปในลกั ษณะประหยัด (Economical) การควบคุมจะ
มีลักษณะประหยัดหรือไมน่ นั้ จะต้องพิจารณาผลประโยชนท์ แ่ี ตกต่างกนั ตามความสาคัญของกจิ กรรม

1.3.9 การควบคุมจะต้องเป็นที่เข้าใจแก่ผู้ปฏิบัติ (Understandable) ระบบการ
ควบคุมท่ีดีจะต้องช่วยให้สามารถมองเห็นเข้าใจได้ โดยเฉพาะอย่างย่ิงระบบการควบคุมท่ีใช้สูตรทาง
คณิตศาสตร์ การหาจุดคุ้มทุน (Break – Even – Point) และการใช้เคร่ืองคอมพิวเตอร์ (Computer)
เปน็ ต้น

1.3.10 การควบคุมจะต้องนาไปสู่การแก้ไขที่ถูกต้อง (Correct Action) หรือแก้ไข
ข้อผิดพลาดได้ ระบบการควบคุมท่ีดี จะต้องสามารถชี้ได้ว่าการผิดพลาดเกิดข้ึนท่ีไหน ใครเป็น
ผรู้ บั ผิดชอบและควรดาเนินการแกไ้ ขอยา่ งไร

1.4 กระบวนการการควบคมุ งาน
การควบคมุ งานพอจะแยกออกเปน็ กจิ กรรมต่างๆ ได้ดังน้ี

1.4.1 กาหนดมาตรฐานและปริมาณของงานที่ตอ้ งการ กาหนดขอบเขตของปริมาณ
มาตรฐานของงานก็ดี ปรมิ าณงานก็ดี และขอบเขตการปฏิบัติงานก็ดี หากไม่มีการกาหนดไว้อย่างแน่ชัด
การควบคุมงานจะกระทามิได้

การกาหนดเกณฑ์และมาตรฐานสาหรบั การควบคมุ คาว่าเกณฑ์สาหรับการควบคุม
งานหมายถงึ แนวทางหรือหลักการที่ใช้ในการควบคุมพฤติกรรมของสมาชิกในองค์การ เช่น องค์การ
กาหนดหลกั เกณฑ์ในการปฏิบัติงานของบคุ ลากรว่าเร่มิ ต่ังแต่ 8.30 น. ถงึ 16.30 น. เปน็ ตน้

สาหรับมาตรฐาน หมายถึง แบบหรือเกณฑ์ที่ใช้วัดและเปรียบเทียบผลงานหรือ
ผลิตผลได้ ซึ่งเป็นที่ยอมรับโดยท่ัวไป เช่น พนักงานพิมพ์ดีดควรจะพิมพ์หนังสือได้วันละ 15 หน้า
จานวน 15 หน้าเป็นเกณฑ์มาตรฐานท่ียอมรับกันโดยท่ัวไป ดังน้ันอาจใช้มาตรฐานนี้เพื่อควบคุมการ

เทคนคิ การบรหิ าร หน้า 191

ปฏิบตั งิ านของเจา้ หนา้ ทีพ่ มิ พด์ ีดในหน่วยงานได้ เช่น พนักงานพิมพ์ดีดมาปฏิบัติงานตามเกณฑ์ข้างต้น
คอื 8.30 น. – 16.30 น. แล้วพิมพ์ดีดได้กี่หน้า ถ้าพิมพ์ไม่ทันปริมาณงานมากเกินมาตรฐาน หน่วยงาน
อาจอนุมัติใหเ้ พ่มิ พนกั งานได้ เป็นต้น

1.4.2 หน่วยงานหรือบุคคลท่ีมีหน้าที่ควบคุมงาน จะต้องมีข้อมูลเก่ียวกับงานน้ัน
เพียงพอถูกต้องอย่างแท้จริงและทันสมัยฉะนั้นจึงต้องมีการเก็บรวบรวมข้อมูล วิเคราะห์ข้อมูลอยู่
ตลอดเวลา โดยเฉพาะอย่างยิ่งข้อมูลท่ีเก่ียวกับตัวบุคคล วัสดุ และการจัดการ มีการวัดหรือนับผลการ
ปฏบิ ตั งิ านทีด่ าเนนิ ไป เช่น นับว่าผู้ปฏิบัติงานคนหนึ่งคนปฏิบัติหรือผลิตสินค้าได้กี่หน่วยต่อช่ัวโมง หรือ
ต่อวัน การก่อสร้างสาเร็จไปแล้วก่ีเปอร์เซ็น เป็นต้น

1.4.3 เปรยี บเทยี บกบั ผลงานมาตรฐานและจานวนท่ีกาหนดไว้ล่วงหน้า กับปริมาณ
และคุณภาพท่ีทาได้จริงว่าแตกต่างกันอย่างไร เพราะเหตุใด การเปรียบเทียบผลงานกับมาตรฐานที่
กาหนดไว้ ในขั้นนี้เป็นการเปรียบเทียบการปฏิบัติงานกับมาตรฐานที่กาหนดไว้มีข้อแตกต่างกันอย่างไร
ซึ่งจะต้องอาศัยการพิจารณาและตัดสินใจว่าข้อแตกต่างท่ีเกิดข้ึน และต่างจากมาตรฐานน้ัน มี
ความสาคญั มากน้อยเพียงใด ถ้าหากเป็นกรณีที่มีความสาคัญเพียงเล็กน้อยก็ปล่อยให้ผ่านได้ แต่ถ้าเป็น
การผดิ พลาดทรี่ ้ายแรงก็ตอ้ งดาเนนิ การประเมนิ ผลงาน และหาทางแกไ้ ข

1.4.4 พจิ ารณาว่าการทางานอยใู่ นวงกรอบหรือหรอื ขอบเขตแห่งอานาจหน้าที่ ที่ได้
มอบหมายหรือไม่ ในส่วนท่ีเก่ียวกับการใช้คน เงิน วัสดุ เครื่องมือและเวลา การประเมินผลงาน ขั้นน้ี
เป็นการพิจารณาคุณค่าของผลงาน ข้อแตกต่างระหว่างเกณฑ์มาตรฐานท่ีกาหนดไว้กับผลงานท่ีวัดได้
อาจเทยี บเป็นตัวเงินว่าสูงกว่าเกณฑ์และมาตรฐานทีก่ าหนดไว้ หรือต่ากว่าเกณฑ์และมาตรฐานที่กาหนด
ไว้เปน็ มูลคา่ เทา่ ใด บางกรณีอาจไม่สามารถกาหนดมลู ค่าของผลงานท่ีคลาดเคลื่อนไปจากมาตรฐานได้ ก็
ใชว้ ธิ ปี ระเมนิ ว่าดี พอใช้ หรอื ใช้ได้

1.4.5 ถ้ามีการปฏิบัติงานนอกขอบเขตอานาจที่กาหนดไว้ ต้องวิเคราะห์และคิด
หาทางแกไ้ ขตามทเี่ ตรียมไว้ดาเนินการแกไ้ ขในกรณีมีการปฏิบัติงานนอกขอบเขตทันที ปรับปรุงแก้ไขผล
แตกต่างจากเกณฑแ์ ละมาตรฐานใหถ้ กู ตอ้ ง หมายถึงกรณีการปฏิบัติงานน้ันมิได้เป็นไปตามเกณฑ์ และ
หรือมาตรฐานที่กาหนดไว้ก็จาเป็นต้องแก้ไขปัญหาดังกล่าว โดยพิจารณาค้นหาสาเหตุและดาเนินการ
แกไ้ ขตามสาเหตเุ หลา่ นัน้

1.5 มาตรการในการควบคมุ
1.5.1 หนว่ ยงานราชการ เช่น กระทรวง ทบวง กรม อาจใช้มาตรการในการควบคุม

งานดังนี้
1) การควบคุมงานของหน่วยราชการโดยใช้วิธีการบัญญัติเป็นกฎหมาย เช่น

การจะใช้จ่ายงบประมาณในแต่ละปีให้เสนอตั้งเป็นพระราชบัญญัติงบประมาณปี... และการจะตั้ง
กระทรวง ทบวง กรม ขึ้นใหม่จะต้องตราเป็นพระราชบัญญัติ การจะต้ังกองใหม่หรือหน่วยงานใหม่ท่ี
เทียบเท่ากองจะต้องตราเปน็ พระราชกฤฎกี า เป็นต้น

2) การควบคุมงานของหน่วยราชการโดยการตั้งกระทู้ถามในรัฐสภา เช่น
เกดิ กรณปี ัญหาโรคเอดส์ระบาดในประเทศไทย ส.ส. ในสภาฯ จะตั้งกระทู้ถามเจ้ากระทรวงที่รับผิดชอบ
ใหต้ อบในสภาฯ หรือตอบในราชกิจจานุเบกษาก็ได้ เป็นตน้

เทคนคิ การบรหิ าร หนา้ 192

3) การควบคุมงานของหน่วยราชการโดยการเปิดอภิปรายในรัฐสภา เช่น
กรณี “ไม้ซุงเป็นพิษ” ส.ส. ในสภาฯ ได้เปิดอภิปรายไม่ไว้วางใจรัฐมนตรีท่ีรับผิดชอบ จนต้องลาออกไป
เป็นตน้

4) การควบคุมงานของหน่วยราชการโดยคณะกรรมการสภาฯ เช่น กรณี
“รถเบ็นซ์แวน” คณะกรรมาธิการคมนาคม ได้เชิญอธิบดีกรมตารวจและอธิบดีกรมสรรพากรช้ีแจงกรณี
ที่เกิดขึน้ เปน็ ต้น

5) การควบคมุ งานโดยหนว่ ยงานราชการด้วยกนั เชน่ สานักงาน ก.พ. สานัก
งานป.ป.ป. สานกั งานงบประมาณ สานกั งานตรวจเงินแผ่นดิน และกระทรวงทบวงกรมที่มีอานาจหน้าท่ี
ที่เกี่ยวขอ้ ง

6) การควบคุมโดยผตู้ รวจสอบภายใน เช่น เจ้าหน้าท่ีผู้ตรวจสอบภายในของ
ส่วนราชการนัน้ ๆ

7) การควบคุมโดยประชาชน เชน่ การใชส้ ทิ ธอิ อกเสียงเลอื กตัง้ ส.ส. เพื่อไป
จดั ตัง้ รัฐบาลและควบคุมดแู ลการบริหารงานของรฐั บาล และบางกรณีมีการร้องเรียนในกรณีท่ีเจ้าหน้าท่ี
ของรัฐประพฤตมิ ชิ อบ เป็นต้น

1.5.2 องค์การรฐั วิสาหกจิ เช่น การใชไ้ ฟฟ้าฝ่ายผลิตแห่งประเทศไทย และองค์การ
ร.ส.พ.เป็นต้น การควบคมุ งานนนั้ อาจใช้มาตรการได้ ดังน้ี

1) การควบคุมงานขององค์การรัฐวิสาหกิจ โดยสานักงานคณะกรรมการ
พัฒนาเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติ หรือ “สภาพัฒน์” เช่น ก่อนจะขยายงานใดๆ จะต้องผ่านการ
เห็นชอบจากสภาพัฒน์ก่อน (อาจก่อนหรือหลังเข้า ค.ร.ม. ก็ได้) ดังกรณีตัวอย่าง การจะสร้างเขื่อนน้า
โจน เปน็ ตน้

2) การควบคมุ ขององคก์ ารรัฐวิสาหกิจโดยสานักงบประมาณ เช่น การไฟฟ้า
ฝ่ายผลิตจะขอต้ังงบประมาณประจาปีเสนอต่อสานักงานงบประมาณ หรือก่อนจะจ่ายเงินหรือก่อหนี้
ผูกพนั ไดก้ ต็ อ่ เม่ือไดร้ บั อนมุ ัติงวดเงนิ แลว้ เป็นต้น

3) การควบคุมงานขององค์การรัฐวิสาหกิจโดยกระทรวงการคลัง ตาม
พระราชบัญญัติงบประมาณ พ.ศ. 2502 และฉบับแก้ไขเพิ่มเติม ซึ่งได้กาหนดให้รัฐมนตรีว่าการ
กระทรวงการคลงั มีอานาจให้รัฐวิสาหกิจเสนอข้อเท็จจริงตามท่ีเห็นสมควร และมีอานาจมอบหมายให้
พนักงานเจ้าหน้าที่เข้าตรวจสอบสมุดบัญชี เอกสาร และหลัดฐานต่างๆ ได้ และพระราชบัญญัติเงินคง
คลัง พ.ศ. 2419 ได้กาหนดให้รัฐมนตรีว่าการกระทรวงการคลังมีอานาจกาหนดข้อบังคับการจ่ายเงิน
การเก็บรักษาเงิน และการนาทุนหรือผลกาไรเข้าบัญชีเงินคงคลัง นอกจากนั้นกระทรวงการคลังได้
ควบคุมรัฐวิสาหกิจอีกหลายด้าน เช่น กาหนดให้ผู้แทนกระทรวงการคลังเป็นกรรมการของรัฐวิสาหกิจ
การจัดสรรกาไร และจ่ายโบนสั ประจาปี จะต้องไดร้ บั อนุมตั จิ ากกระทรวงการคลังก่อนเป็นตน้

4) การควบคุมงานขององค์การรัฐวิสาหกิจโดยคณะรัฐมนตรี ได้แก่ การ
แต่งต้ังประธานกรรมการและการบริหารรัฐวิสาหกิจทุกแห่งต้องได้รับอนุมัติจาก ค.ร.ม. และการแต่งต้ัง
ถอดถอนผู้ว่าราชการ ผู้อานวยการหรือผู้จัดการรัฐวิสาหกิจ จะต้องได้รับความเห็นชอบจาก
คณะรฐั มนตรีกอ่ นด้วย

เทคนคิ การบรหิ าร หนา้ 193

5) การควบคุมงานโดยระบบรัฐสภา เช่นเดียวกับการควบคุมหน่วยงาน
ราชการ

6) การควบคุมงานขององค์การรัฐวิสาหกิจโดยรัฐมนตรี กฎหมายได้
กาหนดใหร้ ัฐมนตรีเจ้าสังกดั มหี น้าท่กี ากับดแู ลกิจการทั่วไปของรฐั วิสาหกจิ ที่อยใู่ นสังกัดกระทรวงน้นั ๆ

7) การควบคุมงานขององค์การรัฐวิสาหกิจโดยสานักงานตรวจเงินแผ่นดิน
สานกั งานฯ มอี านาจตรวจสอบบญั ชี และการเงนิ ของรฐั วิสาหกิจทุกแหง่

1.5.3 หน่วยงานธุรกิจเอกชน เช่นบริษัท ห้างหุ้นส่วน ห้างสรรพสินค้า ศูนย์การค้า
และร้านค้า เป็นต้น อาจใช้มาตรการในการควบคุมงานดงั น้ี

1) หวั หนา้ ฝา่ ยจัดซอ้ื มีอานาจหนา้ ที่ควบคุมการจดั ซอ้ื วสั ดุครุภัณฑ์และสินค้า
หรอื บรกิ ารทมี่ ีคณุ ภาพตามนโยบายของบริษทั หรือห้างฯ

2) หวั หนา้ ฝ่ายควบคุมสินคา้ คงเหลอื มีอานาจหน้าท่ีควบคุมตรวจสอบสินค้า
คงเหลือให้ถูกต้องตามความเปน็ จรงิ

3) หัวหน้าฝ่ายการเจ้าหน้าที่ มีอานาจหน้าที่ควบคุมดูแลการปฏิบัติงานของ
พนักงานเจ้าหน้าท่ีนับต้ังแต่การลงเวลามาปฏิบัติงาน ขณะปฏิบัติงาน เช่น การให้บริการลูกค้า การนั่ง
ยนื ขณะปฏบิ ตั ิงาน การใช้เวลารบั ประทานอาหาร และการเขา้ หอ้ งนา้ ของพนกั งาน เป็นต้น

4) หัวหนา้ ฝ่ายการเงนิ มีอานาจหน้าท่ีควบคมุ ดแู ลการจา่ ยเงินตามความเป็น
จริงตามหลักฐานทถ่ี ูกตอ้ งและโดยสจุ รติ

5) หัวหน้าฝ่ายขายหรือแคชเชียร์ มีอานาจหน้าท่ีควบคุมดูแลการขายสินค้า
และหรือให้บริการโดยใช้เคร่ืองลงทะเบียนเงินสด (Cash Register) มีการตรวขสอบรายการขายตาม
หลัดฐาน (Audit Sheet) กับจานวนเงินที่ปรากฏในแต่ละเครื่อง และทารายงานสรุปยอดเพ่ือนาเงินส่ง
ธนาคารและสง่ หลักฐานพรอ้ มต้นขว้ั ใบนาฝากให้ผู้ตรวจสอบภายในต่อไป

6) การประกันความซ่ือสัตย์ของพนักงาน หน่วยงานธุรกิจเอกชน อาจให้
มาตรการเรียกเงินประกันความซ่ือสัตย์ของพนักงานไว้ก็เป็นมาตรการควบคุมงานได้วิธีหนึ่ง ถ้าผู้ใด
ทจุ รติ ต่อบรษิ ทั กอ็ าจริบเงนิ ประกนั นัน้ ไป

7) ผู้ตรวจสอบภายใน มีอานาจหน้าที่ตรวจสอบหลักฐานและเอกสารต่างๆ
วา่ สอดคลอ้ งกนั หรือไม่

8) ผู้ตรวจสอบบัญชี มีอานาจหน้าท่ีตรวจสอบและรับรองบัญชีของ
หนว่ ยงานธรุ กิจเอกชนตามความเป็นจรงิ

9) คณะกรรมการบริหารหรือเจ้าของหน่วยงานธุรกิจเอกชน มีอานาจหน้าที่
ตรวจสอบและควบคมุ ดูแลกจิ การทง้ั หมดของหนว่ ยงานนนั้ ๆ

10) หนว่ ยงานราชการทเี่ ก่ยี วขอ้ ง เชน่ กรมทะเบียนการค้า ควบคุมดูแลการ
จดทะเบียน จัดตั้งห้างหุ้นส่วนจากัด และบริษัทจากัด จังหวัด/เขต และอาเภอ ควบคุมดูแลการจด
ทะเบียนการค้า กรมสรรพากร/เขต และอาเภอควบคุมดูแลการประเมินและการชาระภาษีรายได้ กรม
โรงงานอตุ สาหกรรม/เขต และอาเภอควบคุมดูแลการขออนุญาตจัดตั้งสถานประกอบการตามกฎหมาย

เทคนิคการบรหิ าร หนา้ 194

1.6 การควบคุมงานทมี่ ีประสทิ ธภิ าพ
กล่าวโดยสรุป ระบบการควบคุมงานท่ีมีประสิทธิภาพนั้น ควรจะประกอบไปด้วย
องค์ประกอบ 3 คือ

1.6.1 กาหนดเป้าหมายท่ีแน่นอน เฉพาะเจาะจง สามารถวัดได้ และมีทางสาเร็จ
ภายในเวลาท่ีจากดั

1.6.2 กาหนดผลงานทีค่ วรจะทาสาเรจ็ ท้ังหมด หรือเป็นระยะๆ
1.6.3 กาหนดขอบเขตอานาจหน้าท่ีของผู้ปฏิบัติงานให้แน่ชัด ไม่ให้ก้าวก่ายซ้าซ้อน
กับคนอ่นื
1.7 เทคนคิ และวิธีการควบคมุ งาน เทคนิคและวธิ กี ารควบคุมงานมดี งั น้ี
1.7.1 การควบคุมงานโดยงบประมาณ (The Budget as a Control Device)
โดยทั่วไปการจัดการทางบประมาณมีวัตถุประสงค์ท่ีสาคัญ ได้แก่ การวางแผน การประสานงาน และ
การควบคุมงาน การควบคุมงานโดยงบประมาณ เป็นการควบคุมในเรื่องการใช้จ่ายเงิน ทาให้ผู้บริหาร
หรือผูจ้ ัดการทราบไดว้ า่ องค์การหรอื หน่วยงานมีแผนงาน/โครงการ หรืองานอะไรบ้าง และมีรายการใช้
จา่ ยอะไร แหลง่ ทมี่ าของงบประมาณ
โดยปกติงบประมาณขององค์การจาแนกเป็นงบประมาณของส่วนงานย่อยๆ ของ
องคก์ ารผูร้ บั ผดิ ชอบในองคก์ ารอาจใชป้ ระโยชน์จากงบประมาณในการกาหนดนโยบาย การควบคุมการ
บริหารงาน การตัดสินใจ และการประเมินผลงาน ทาใหท้ ราบได้วา่ งบประมาณทต่ี ั้งไว้เพียงพอหรือไม่ มี
ปัญหาและอุปสรรคอะไรบา้ ง เพือ่ เป็นข้อมลู ในการวางแผนในปีต่อๆไปดว้ ย
1.7.2 การควบคุมงานโดยใช้เทคนิค MBO (Management by Objective as a
Control Device) หลักการของ MBO คือการให้โอกาสเพื่อนร่วมงานเข้ามามีส่วนร่วมในการกาหนด
เป้าหมายขององค์การ ท้งั เปา้ หมายในการผลติ และเป้าหมายในการปฏิบัติงาน แล้วใช้เป้าหมายดังกล่าว
เป็นมาตรฐานในการควบคมุ งานหรอื การดาเนินงานขององค์การต่อไป
1.7.3 การควบคุมงานโดยใช้ห้องปฏิบัติการ (Operation room as a Control
Device) ผู้บริหารหรือผู้จัดการที่ฉลาดจะจัดให้มีห้องปฏิบัติการการบริหาร ซึ่งจะมีเคร่ืองมือส่ือสารที่
ทนั สมยั สามารถตดิ ต่อทางเสยี ง และสัญญาณภาพ เพือ่ จะได้ทราบข้อมูลเก่ียวกับการผลิต การจาหน่าย
หรอื การบริการและการปฏิบตั งิ านของพนักงานเจ้าหน้าที่ ชาย-หญิง คุณวุฒิ ตาแหน่ง สภาพทางการเงิน
เดนิ สะพดั อย่างไร มีหนี้ค้างชาระและเป็นเจ้าหนี้ภายในห้องปฏิบัติการอาจจัดให้มีระบบข้อมูลต่างๆ ท้ัง
ที่บรรจุไว้ในข้อมูลคอมพิวเตอร์ และข้อมูลที่ปรากฏเป็นตัวเลขที่แผ่นป้ายหรือแผนภูมิแสดงข้อมูลต่างๆ
ที่เป็นปัจจุบันไว้ เป็นจานวนพนักงานเจ้าหน้าท่ีจานวนเท่าไร โครงการและแผนงานในรอบปีปฏิทิน
ปฏบิ ตั งิ าน สายการบริหารงาน แผนภูมิแสดงข้อมูลการผลิต การจาหน่าย และสินค้าคงเหลือ เป็นต้น
การที่มหี ้องปฏิบตั กิ ารเชน่ นยี้ อ่ มจะช่วยใหก้ ารควบคมุ งานมปี ระสิทธิภาพได้
1.7.4 การควบคุมงานโดยกาหนดมาตรฐานงาน (Standardization as a Control
Device) การกาหนดมาตรฐานงาน เป็นการสร้างเกณฑ์มาตรฐานของงานขึ้นไว้เพ่ือเปรียบเทียบกับ
ผลงานท่ีทาได้ ซึ่งจะช่วยให้ผู้บริหารหรือผู้จัดการควบคุมงานให้ได้ผลตามเป้าหมาย ทั้งปริมาณและ
คณุ ภาพ นอกจากน้ันยังจะช่วยให้การปฏิบัติงานมีมาตรฐาน และพนักงานสามารถประเมินผลงานของ
ตนกับมาตรฐาน เพ่ือจะไดป้ รับปรงุ ตนใหด้ ีขน้ึ ได้ ในเชงิ ธุรกิจได้กาหนดมาตรฐานไว้ 6 ประเภท ไดแ้ ก่

เทคนิคการบรหิ าร หนา้ 195