เทคนิคการบริหาร

1) มาตรฐานเก่ียวกับวัสดุต่างๆ ของผลิตภัณฑ์ (Material Standards) ท้ัง
ปรมิ าณ เช่น จานวนช้นิ จานวนหน่วย และคุณภาพ เช่น รส กลิ่น สี ขนาด น้าหนัก และรปู ทรง เปน็ ตน้

2) มาตรฐานเก่ียวกับต้นทุน (Cost Standards) เป็นการกาหนดมาตรฐาน
ของตน้ ทนุ ท้ังทางตรงและทางอ้อม เพือ่ รวมต้นทนุ ของผลติ ภณั ฑต์ ่อหนว่ ยหรือชิ้น

3) มาตรฐานเกี่ยวกับข้อมูล (Capital Standards) เป็นการกาหนด
มาตรฐานของการลงทนุ ซงึ่ เป็นการเปรียบเทียบอัตราส่วนระหว่างทรัพย์สินท่ีลงทุนหมุนเวียนกับหน้ีสิน
หมนุ เวียน

4) มาตรฐานรายได้ (Revenue Standards) เป็นการกาหนดมาตรฐานของ
รายได้ขององค์การหรือหน่วยงานหรือแต่ละงาน เช่น รายได้ของห้างสรรพสินค้าขนาดใหญ่ จะต้องมี
ยอดจาหน่ายวันละ 1 ลา้ นบาทจึงจะอยู่ได้ หรือการเดินรถมินิบัสจะต้องมีรายได้วันละ 1,000 บาท ขึ้น
ไปเป็นต้น

5) มาตรฐานเกี่ยวกับโครงการ (Program Standards) เป็นการกาหนด
มาตรฐานของโครงการที่จะผลิตสินค้าหรือบริการจะต้องมีข้อมูลต่างๆ ให้พร้อม เช่น หลักการและ
เหตุผล วตั ถุประสงค์ เป้าหมาย เวลา และสถานทีเ่ ปน็ ตน้

6) มาตรฐานเก่ียวกับสิ่งท่ีสัมผัสไม่ได้ (Intangible Standards) เป็นการ
กาหนดมาตรฐานขององค์ประกอบต่างๆ ท่ีไม่อาจสัมผัสได้แต่อาจได้จากการวิเคราะห์ขององค์การหรือ
หนว่ ยงาน เชน่ สมรรถภาพของพนักงาน สมรรถภาพของผู้บริหารหรือผู้จัดการ เกียรติภูมิของพนักงาน
และเกียรติภูมิของผู้บรหิ ารหรอื ผู้จัดการ เปน็ ต้น

1.7.5 การควบคุมงานโดยวิธีการตรวจเยี่ยม (Visiting as a Control Device) การ
ตรวจเย่ียมของผู้บริหารหรือผู้จัดการเป็นเทคนิคการควบคุมงานได้วิธีหนึ่ง โดยผู้บริหารหรือผู้จัดการ
อาจจะใชเ้ วลาส่วนหนงึ่ ในการตรวจเยยี่ มพนักงานท่ตี ้ังในหนว่ ยงานสาขาตามโอกาสอนั ควร

การตรวจเย่ียมในหน่วยงานท่ีตั้งสานักงานใหญ่หรือองค์การนั้นๆ ผู้บริหารหรือ
ผู้จัดการอาจไปทางานแต่เช้า หลังจากเข้างานแล้วก็เดินทักทายพนักงาน (Well round) ในลักษณะ
คล้ายๆ กับแพทย์ตรวจคนไข้ในเวลา 07.30-08.30 น. หรือตามตัวอย่างที่ท่านอดีตนายกรัฐมนตรีได้ไป
เย่ียมชมกระทรวงศึกษาธิการและกระทรวงการคลงั เปน็ ตน้

1.7.6 การควบคุมงานโดยวิธีให้เสนอรายงาน (Reporting as a Control Device)
ผู้บริหารหรือผู้จัดการอาจใช้การควบคุมงานโดยวิธีให้หน่วยงานในสังกัดเสนอรายงานเก่ียวกับแผนงาน
โครงการการปฏิบัตงิ านของพนักงานเจ้าหน้าที่ ฐานะทางการเงิน ให้เสนอรายงานตามปกติและรายงาน
พเิ ศษ เชน่ มผี ลงานใหม่ๆ หรือมกี จิ กรรมพเิ ศษ เป็นตน้

1.7.7 การควบคุมงานโดยใช้ PERT เป็นคาย่อมาจาก Program Evaluation and
Review Technique ซึ่งหมายถึงเทคนิคท่ีใช้เป็นเคร่ืองมือในการวางแผนและควบคุมการบริหาร
โครงการขนาดใหญ่ หรือโครงการท่ีมีกรอบของการปฏิบัติงานที่ยุ่งยากและสลับซับซ้อนโดยเน้นในเรื่อง
การควบคมุ เวลา

เทคนคิ การบรหิ าร หนา้ 196

2. การติดตามงาน (Follow Up)
ตามหลักวิชารัฐประศาสนศาสตร์ถือว่า การติดตามงามเป็นส่วนหน่ึงของการควบคุมงาน

การติดตามงานเปรียบเสมือนการควบคุมทิศทางให้เรือเดินไปไม่ผิดทาง ปัญหาในทางปฏิบัติจึงอยู่ที่ว่า
เราจะติดตามไปดอู ะไรบ้าง เรอ่ื งน้ีมหี ลกั ว่าสง่ิ ท่ีจะตอ้ งติดตามไปดูได้แก่

1. ปริมาณและคุณภาพของงานทีก่ าลังปฏบิ ัตอิ ยู่และยงั มเิ สรจ็ ส้นิ
2. ปริมาณและคณุ ภาพของงานทีท่ าสาเรจ็ แล้ว
3. ความพรอ้ มเพยี งของอตั รากาลังเจา้ หน้าที่ วัสดุ และเงิน
4. วธิ กี ารจดั การหรือการบริหาร
การติดตามงานนี้ลักษณะคล้ายคลึงกับการควบคุมงานเป็นอย่างยิ่ง ข้อแตกต่างที่มองเห็น
ได้ชัดแก่ การติดตามงานมักจะเป็นการพิจารณาทั่วไปเกี่ยวกับโครงสร้างขององค์การหรือสถานการณ์
ของการทางาน นอกจากน้ี การติดตามมักจะใช้เจ้าหน้าที่ผู้เช่ียวชาญพิเศษของหน่วยงาน เพื่อตรวจดู
ความถูกต้องและความก้าวหน้าของงาน มิไดเ้ ปน็ ภารกจิ โดยตรงของผู้บงั คบั บญั ชาชนั้ สูง

3. การตรวจสอบการดาเนนิ งาน (Performance Audit)
3.1 แนวความคดิ เก่ียวกบั การตรวจสอบการดาเนนิ งาน
การตรวจสอบการดาเนินงาน คือ การตรวจสอบที่มุ่งผลสัมฤทธ์ิของงาน (Result) เพ่ือให้

ทราบว่า ผลผลิต (Output) และผลลัพท์ (Outcome) เป็นไปตามวัตถุประสงค์และเป้าหมายที่กาหนด
ไว้หรือไม่ การดาเนินงาน โครงการ และการใช้ทรัพยากรเป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพ ประสิทธิผล
ประหยัด ตุ่มต่าหรือไม่ รวมท้ังการปฏิบัติตามกฏระเบียบที่เก่ียวข้อง การตรวจสอบการดาเนินงานเป็น
วิธีการหนึ่งท่ีใช้กันแพร่หลายในการท่ีจะช่วยให้การติดตามงานได้ผลดี จึงกล่าวได้ว่าการตรวจสอบการ
ดาเนินงานเปน็ เคร่อื งมือในการติดตามงาน หรือประเมินผลงานมิใช่เปน็ วิธีการดารงอยอู่ ยา่ งเอกเทศ การ
ติดตามงานจะต้องกาหนดวิธีการตรวจสอบไว้ให้เหมาะสมและต้องวางรูปงานเป็นแบบไว้จึงจะทาการ
ตรวจสอบงานได้ โดยปรกติแล้วการตรวจสอบการดาเนินงานน้ัน มิใช่เป็นการจับผิดแต่เป็นการแนะนา
คน้ หาขอ้ บกพร่อง เพ่ือปรับปรุงแกไ้ ขใหถ้ กู ต้องและมลี ักษณะเป็นการเร่งรัดงานอย่างหน่ึง การตรวจสอบ
การดาเนินงานโดยทั่วไปจะต้องตรวจสอบสิ่งต่อไปนี้ คือ คนหรือเจ้าหน้าที่โดยพิจารณาดูว่า เจ้าหน้าท่ี
ต้ังใจปฏิบัติงานมากน้อยแค่ไหนกาลังขวัญเป็นอย่างไร การปฏิบัติงานของสานักงานในส่วนที่เก่ียวกับ
การใช้จ่ายเงิน เคร่ืองมือ เคร่ืองใช้ การประสานงานโดยการตรวจสอบดูว่า การประสานงานภายใน
หน่วยงานเดียวกันและระหวา่ งหนว่ ยงานทเ่ี กย่ี วขอ้ งเป็นประการ

3.2 ทาไมต้องตรวจสอบผลการปฏิบตั งิ าน
เพื่อให้ผู้บริหารได้รับทราบข้อมูลผลการดาเนินโครงการ ว่าข้อท็จจริงที่เกิดขึ้น
(Condition) จากการดาเนินงาน/ผลการดาเนินงาน มีความแตกต่างจากหลักเกณฑ์ (Criteria) การ
ดาเนินงาน/ผลผลิต/ผลลัพท์ท่ีกาหนดไว้หรือไม่ ถ้ามีข้อแตกต่างระหว่าง Condition กับ Criteria จะ
เกิดปญั หา/ผลกระทบ (Effects) ใดบ้างที่จะเป็นความเส่ียงสาคัญในการดาเนินงานและสาเหตุ (Cause)
มาจากอะไรท่ีทา ให้เกิดปัญหา/ผลกระทบเหล่าน้ัน เพื่อจะได้ให้ข้อเสนอแนะ (Recommendation)
แนวทางการปรับปรงุ แก้ไขใหม้ ปี ระสิทธิภาพย่ิงข้ึน

เทคนิคการบรหิ าร หน้า 197

3.3 ความหมายการตรวจสอบการดาเนินงาน
การตรวจสอบการดาเนินงาน เป็นการตรวจท่ีเน้นผลการดาเนินงานท่ีเกิดข้ึนจริงใน
ระหว่างการดาเนินการหรือแล้วเสร็จ ว่าเป็นไปตามวัตถุประสงค์และเป้าหมายท่ีกาหนดไว้ในแผนงาน
งาน/โครงการหรือไม่ มีประสิทธฺภาพและคุ้มค่าเพียงใด โดยให้ความสาคัญกับผลงานท่ีเกิดขึ้นท้ังในเชิง
ปรมิ าณ คุณภาพและการใชท้ รพั ยากรภายใต้ระยะเวลาที่กาหนด
การตรวจสอบการดาเนินงานจะทาให้หัวหน้าส่วนราชการทราบถึงผลการดาเนินงานตาม
แผน งาน/โครงการท่ีอาจมีความเส่ียง เป็นผลให้การดาเนินงานเบ่ียงเบนไปจากที่กาหนดไว้ รวมท้ัง
ปัญหาอุปสรรคหรือผลกระทบท่ีอาจเกิดข้ึนและมีผลต่กความสาเร็จการดาเนินงาน ตลอดจนแนวทาง
หรือมาตรการในการปรับปรุงแก้ไขการดาเนินงาน ซ่ึงข้อมูลต่าง ๆ ดังกล่าว เป็นข้อมูลที่สาคัญต่อการ
ตดั สนิ ใจของหัวหน้าส่วนราชการในการปรับเปี่ยนกลยุทธ์ในการดาเนินงานท้ังระยะสั้นและระยะยาวได้
ทันกาล จะช่วยให้การดาเนินงานของส่วนราชการนั้น ๆ ประสบความสาเร็จอย่างมีประสิทธิภาพตาม
เปา้ หมายท่ีกาหนด
3.4 วตั ถปุ ระสงคก์ ารตรวจสอบการดาเนนิ งาน
การตรวจสอบการดาเนินงานมีวตั ถปุ ระสงค์ ดงั ต่อไปน้ี

3.4.1 เพ่ือให้ทราบว่าผลการดาเนินงานบรรลุความสาเร็จตามวัตถุประสงค์และ
เปา้ หมายของแผนงาน งาน/โครงการที่กาหนดไว้อย่างมีประสิทธิภาพ ประสิทธิผล ประหยัดและปฏิบัติ
ถูกต้องตามกฎหมาย ระเบียบ ข้อบังคับ ระบบ วิธีการ และหรือมาตรฐานการปฏิบัติงานท่ีกาหนดไว้
หรือไม่ อยา่ งไร

3.4.2 เพอื่ ให้ทราบถึงผลลัพท์หรือผลกระทบท่ีเกิดข้ึนมาจาการดาเนินงานของส่วน
ราชการนั้น ๆ

3.4.3 เพื่อติดตามผลการดาเนินงานของส่วนราชการให้เป็นไปตามแผนงาน งาน/
โครงการทกี่ าหนดไว้อย่างมปี ระสิทธภิ าพ ในการใช/้ ดูแลทรัพยส์ ินของทางราชการ

3.4.4 เพ่ือให้ข้อสังเกต ข้อคิดเห็นและหรือข้อเสนอแนะในการปรับปรุงแก้ไข
แผนงาน งาน/โครงการทีก่ าหนดไวอ้ ยา่ งมปี ระสทิ ธภิ าพ ตามแผนงาน งาน/โครงการของส่วนราชการให้
เป็นไปอยา่ งมปี ระสิทธิภาพ ประสิทธิผลและบรรลผุ ลสมั ฤทธ์ขิ องงานตามเปา้ หมายท่ีกาหนด

3.5 ประโยนชข์ องการตรวจสอบการดาเนินงาน
การตรวจสอบการดาเนินงานมีประโยชนด์ งั ตอ่ ไปนี้

3.5.1 ช่วยให้การบริหารแผนงาน งาน/โครงการ และการดาเนินงานตามแผนงาน
งาน/โครงการของส่วนราชการบรรลุผลตามวัตถุประสงค์และเป้าหมายอย่างมีประสิทธิภาพย่ิงขึ้น และ
หรอื ลดความเสีย่ งตอ่ การไม่บรรลุผลสัมฤทธขิ์ องงาน

3.5.2 ช่วยให้ผบู้ ริหารและผ็ปฏิบัติงานให้ทราบถึงความก้าวหน้า ผลสาเร็จของงาน
ผลกระทบ ปัญหา อุปสรรค และข้อเสนอแนะในการปรับปรุงแก้ไขการดาเนินตามแผนงาน งาน/
โครงการใหม้ ปี ระสทิ ธิภาพ ประสิทธิผล ประหยดั และบรรลุผลสมั ฤทธ์ิของงานตามเป้าหมายทกี่ าหนด

3.5.3 ช่วยให้การใช้ทรัพยากรของประเทศเป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพและเกิด
ประโยชน์ แก่ ประชาชนอย่างแทจ้ รงิ

3.5.4 ช่วยส่งเสรมิ ใหเ้ กิดกระบวนการกากบั ดูแลท่ดี ี

เทคนิคการบรหิ าร หน้า 198

3.5.5 เป็นสญั ญาณเตอื นภยั ลว่ งหน้าใหก้ บั ผู้บริหารและลดความเส่ียงท่ีจะทาให้งาน
ไมส่ าเรจ็ ตามแผนงาน งาน/โครงการ

3.6 แนวปฏิบัตกิ ารตรวจสอบการดาเนินงาน
การตรวจสอบการดาเนินงาน ผู้ตรวจสอบภายในควรปฏิบัติตามกระบวนการตรวจสอบ
ภายใน โดยการเร่ิมจากการวางแผนการตรวจสอบการดาเนินงาน (Audit Plan) ซึ่งผู้ตรวจสอบภายใน
ควรทาการสารวจข้อมูลพื้นฐาน ประเมินผลระบบการควบคุมภายในและประเมินความเสี่ยง เพื่อให้
ทราบว่าส่วนราชการมีความเส่ียงในเรื่องใดบ้าง และมีระดับสูงต่าเพียงใด แล้วนาข้อมูลที่ได้ดังกล่าวไป
จัดทาแผนการตรวจสอบ และปฏิบัติงานตรวจสอบตามแผนการปฏิบัติงานัน้ ตลอดจนรายงานการ
ปฏิบัติงานและติดตามผลการตรวจสอบ การตรวจสอบการดาเนินงานประกอบด้วยข้ันตอนการวาง
แผนการปฏบิ ตั งิ าน การปฏิบตั ิงานตรวจสอบและการรายงานและติดตามผล

3.6.1 การวางแผนการปฏบิ ตั ิงาน
แผนการปฏิบัติงาน เป็นแผนท่ีผู้ตรวจสอบภายในควรจัดทาไว้ล่วงหน้าว่าจะ
ตรวจสอบแผนงาน งาน/ครงการใด ในประเด็นการตรวจสอบใด โดยใช้ข้อมูลจากความเส่ียง นโยบาย
ข้อมูล ข่าวสารจากผู้บริหาร ตลอดจนการเปลี่ยนแปลงของสถานการณ์หรือสภาพแวดล้อมของส่วน
ราชการมาใช้ประกอบการพิจารณาจัดทาแผนการปฏิบัติงาน เพ่ือให้การปฏิบัติการตรวจสอบบรรลุผล
สาเร็จ ซ่ึงแผนการปฏิบัติงานการตรวจสอบการดาเนินการมีส่วนประกอบของแผนและข้ันตอนการ
วางแผน ดงั ต่อไปนี้

1) ชือ่ แผนงาน งาน/โครงการท่ีจะตรวจสอบ
2) ประเดน็ การตรวจสอบ
3) วตั ถุประสงค์การตรวจสอบ
4) ขอบเขตการตรวจสอบ
5) การรายงานและติดตามผล

- เรอ่ื งหรือประเด็นท่จี ะตรวจสอบย่อย (ถา้ มี)
- วัตถปุ ระสงค์ของการตรวจสอบย่อย (ถา้ มี)
- เกณฑก์ ารตรวจสอบ
- วธิ กี ารตรวจสอบ
- แหลง่ ที่มาของข้อมลู
6) ชอ่ื ผู้ตรวจสอบภายในและระยะเวลาทจี่ ะตรวจสอบ
7) ชือ่ ผส็ อลทานและวันท่ที ี่สอบทาน (จะบนั ทกึ เมอ่ื สอบทานเสรจ็ สิน้ แลว้ )
8) สรุผปลการตรวจสอบโดยย่อและกระดาษทาการที่อ้างอิง (จะบันทึกเมื่อ
ตรวจสอบเสรจ็ สนิ้ แล้ว)
ขนั้ ตอนการวางแผนปฏิบตั งิ าน
ผู้ตรวจสอบภายในควรวางแผนการปฏิบัติงานตรวจสอบการดาเนินงาน แผนงาน/
โครงการ โดยมีขึ้นตอนดังตอ่ ไปนี้
(1) กาหนดประเด็นการตรวจสอบ เป็นการกาหนดเร่ืองความเส่ียงท่ีมีนัยสาคัญต่อ
ผลการดาเนินงานของส่วนราชการ ซ่ึงอาจจะไม่บรรลุผลตามวัตถุประสงค์ ขาดประสิทธิภาพ

เทคนิคการบรหิ าร หนา้ 199

ประสิทธิผล โดยประเดจ็ การตรวจสอบอาจได้มาจากข้ันตอนการวางแผนการตรวจสอบ จากการส่ังการ
ของหัวหน้าส่วนราชการ ข้อร้องเรียน จากสถานการณ์ท่ีได้รับความสนใจจากส่วนราชการหรือ
สาธารณชน ซ่งึ ประเดน็ การตรวจสอบสว่ นใหญ่ท่ีพบโดยทั่วไป เช่น

- ผลการดาเนนิ งานล่าช้ากวา่ ทีก่ าหนดในแผนงาน งาน/โครงการ
- ผลผลิต/ผลงาน ไมเ่ ปน็ ไปตามวัตถปุ ระสงค์หรือเป้าหมายท่กี าหนด
- ผลผลิต/ผลงาน ไม่ไดใ้ ชป้ ระโยชน์เท่าที่ควร
(2) กาหนดวตั ถปุ ระสงคก์ ารตรวจสอบ เมื่อได้กาหนดประเด็นการตรวจสอบ ต่อไป
ควรกาหนดวัตถุว่าในประเด็นการตรวจสอบดังกล่าวจะตรวจสอบเพ่ือให้ทราบข้อเท็จจริงท่ีเกิดข้ึน
แตกต่างจากผลการดาเนินงานท่ีกาหนดไว้อย่างไร ปัญหา อุปสรรคและผลกระทบท่ีเกิดข้ึน รวมทั้ง
สาเหตุและข้อเสนอแนะ ท้ังน้วี ัตถุประสงค์ดังกล่าวควรสอดคล้องกับวัตถุประสงค์กับแผนการตรวจสอบ
ดว้ ย
(3) กาหนดขอบเขตการตรวจสอบ เมื่อกาหนดวัตถุประสงค์การตรวจสอบที่
สอดคล้องกับประเด็นการตรวจสอบแล้ว ขั้นตอนต่อไปควรกาหนดขอบเขตการตรวจสอบที่สามารถ
บรรลุวัตถุประสงค์การตรวจสอบดังกล่าว โดยขอบเขตการตรวจสอบอาจครอบคลุมถึงระบบงาน
เอกสารหลักฐาน รายงาน บุคลากร สถานท่ี ระยะเวลาและทรัพย์สินที่เกี่ยวข้อง ซ่ึงควรให้สอดคล้อง
ประเด็นการตรวจสอบทีก่ าหนดไว้ด้วย ทั้งน้ีการกาหนดของเขตการตรวจสอบควรคานึงถงึงทรัพยากรท่ี
ใชใ้ นการตรวจสอบ เช่น อัตรากาลัง ความรู้ความสามารถและประสบการณ์ของผู้ตรวจสอบ ระยะเวลา
งบประมาณ เปน็ ตน้
(4) กาหนดแนวทางการตรวจสอบ ผู้ตรวจสอบควรกาหนดแนวทางการตรวจสอบ
ให้สามารถบรรลุวัตถุประสงค์การตรวจสอบ และสอดคล้องกับขอบเขตการตรวจสอบ รวมท้ังการ
ครอบคลุมประเดน้ การตรวจสอบดว้ ย ซึ่งแนวทางการตรวจสอบควรกาหนดให้ชัดเจนและมีรายละเอียด
เพยี งพอทจ่ี ะปฏิบิตามได้ โดยแนวทางการตรวจสอบควรประกอบดว้ ยเรื่องดงั น้ี
1) เกณฑ์การตรวจสอบ ควรกาหนดเป็นมาตรฐานท่ีสมเหตุสมผลและ
สอดคล้องกับสภาพการณ์ที่พึงเป็นไปได้ มีหลักการท่ีดีและสามารถนาไปปฏิบัติได้รวมทั้งควรมีความ
ยืดหยุ่น เกณธ์การตรวจสอบควรกาหนดร่วมกันระหว่างผู้ตรวจสอบกับหน่วยที่จะรับการตรวจสอบ
เกณฑ์การตรวจสอบควรมีหลกั เกณฑ์ ดังน้ี

- ดัชนีวัดผลการดาเนินงาน (Key Performance Indicators : KPI)
แบะเกณฑ์การประเมินท่ีใช้ในการบริหารงานและการปฏิบัติงานของส่วนราชการ เช่น KPI คือ ร้อยละ
ของความพึงพอใจ เกณฑ์การประเมนิ ผล คือ รอ้ ยละ 80 เป็นตน้

- ผลการตรวจสอบในเรื่องทค่ี ลา้ ยคลึงกันในอดตี
- มาตรฐานทย่ี อมรับได้ของหนว่ ยงานลกั ษณะเดียวกนั
- แนวทางการปฏบิ ตั งิ านของหน่วยงานส่วนกลาง
- มาตรฐานทดี่ ที ่ียอมรบั ทัว่ ไป
- มาตรฐานของผู้เชี่ยงชาญเฉพาะดา้ น
- กฏหมาย ระเบียบ ขอ้ บังคับ

เทคนิคการบรหิ าร หน้า 200

2) วิธีการตรวจสอบ เป็นการระบุรายละเอียดข้ันตอนหรือวิธีการปฏิบัติงาน
ตรวจสอบ เพอ่ื ให้ได้มาซงึ่ ข้อมลู หลกั ฐานตา่ ง ๆ ทด่ี ี และเพียงพอในการสนับสนุนข้อสรุปหรือข้อคิดเห็น
เกี่ยวกับขอ้ ตรวจที่พบไดจ้ ากการตรวจสอบตามประเด็นการตรวจสอบทีก่ าหนด โดคยควรกาหนดวิธีการ
ตรวจสอบให้ครอบคลุม 3 ขน้ั ตอนใหญ่ ดงั นี้

ก) ศึกษาข้อมูลเก่ียวกับเกณฑ์หรือส่ิงที่ควรเป็น (Criteria) ตาม
แผนการดาเนินการ กระบวนการปฏบิ ัติงานและผลการดาเนนิ งาน

ข) ตรวจสอบขอ้ ทลู หลกั ฐานและขอ้ เท็จจริงท่ีเกิดขึ้นหรือสิ่งที่เป็นอยู่
(Condition) ซึ่งเกี่ยวข้องกับการกาหนด แผนการดาเนินงาน การปฏิบัติงานตามแผนและผลสัมฤทธ์ิ
ของงาน

ค) วิเคราะห์ เปรยี บเทยี บและหรือประเมนิ ผลระหวา่ งสงิ่ ที่ควรจะเป็น
ตามข้อ ก) และส่ิงที่เป็นอยู่ตามข้อ ข) เพ่ือให้ทราบระดับผลสัมฤทธิ์ และความมีป ระสิทธิผล
ประสิทธิภาพของการดาเนินงาน โดยแปลความหมายจากเกณฑ์การตรวจสอบที่กาหนดไว้ ตลอดจน
เพ่ือให้ทราบเก่ียวกับสาเหตุ (Cause) ท่ีทาให้สิ่งที่เป็นอยู่แตกต่างไปจากส่ิงที่ควรจะเป็น ซึ่งมีผลกระทบ
(Effect) อะไรบ้างและควรมีข้อเสนอแนะ (Recommendation) อย่างไรเพื่อจะได้แก้ไขปปรับปรุงการ
ดาเนนิ งานใหม้ ีประสิทธิภาพยง่ิ ขึน้ และบรรลุผลสาเร็จของงานตามเปา้ หมายทก่ี าหนด

3) แหล่งท่ีมาของข้อมูล เป็นการระบุแหล่งที่มาข้อมูลต่างๆ ท่ีใช้ในการ
ตรวจสอบ ได้แก่ เอกสาร หลกั ฐาน รายงาน ระบบงาน บุคลากรและทรัพย์สิน เช่น ผังการจัดโครงสร้าง
และขอบเขตงานท่ีปฏิบัติ คู่มือการปฏิบัติงานต่างๆ รายงานต่างๆ ระบบการปฏิบัติงาน กฎหมาย
ระเบียบ ข้อบังคับ มติคณะรัฐมนตรี ประกาศ คาส่ัง แบบสอบถาม การสัมภาษณ์ การสังเกตการณ์
ปฏบิ ัติงานของผู้บริหาร เจา้ หน้าทีท่ ี่ปฏิบัติงานและผ้ทู เ่ี ก่ียวข้องเปน็ ตน้

3.7 เทคนิคทใ่ี ช้ในการตรวจสอบการดาเนนิ งาน
ในการกาหนดวิธีการตรวจสอบ ผู้ตรวจสอบควรระบุเทคนิคการตรวจสอบท่ีเก่ียวกับ การ
คัดเลือกข้อมูล การวิเคราะห์ การประเมินและการบันทึกข้อมูลที่ได้ระหว่างการปฏิบัติงานตรวจสอบ
โดยการกาหนดเทคนคิ การตรวจสอบควรกาหนดใหเ้ หมาะสมกบั เร่อื งทจ่ี ะทาการตรวจสอบในแต่ละกรณี
เช่น

3.7.1 การสุ่มตัวอย่าง เป็นการเลือกข้อมูลเพียงบางส่วนท่ีใช้เป็นตัวแทนของข้อมูล
ทง้ั หมด โดยคานงึ ว่าข้อมูลท้งั หมดมีโอกาสท่ีไดร้ ับเลือกเทา่ ๆ กัน

3.7.2 การคานวณ เป็นการทดสอบความถูกต้องของการคานวณตัวเลขต่าง ๆ ที่
เก่ยี วขอ้ งกับการดาเนนิ งาน เปน็ ตน้

3.7.3 การสอบถาม เป็นการสอบถามผทู้ เี่ กี่ยวขอ้ ง เช่น ผู้บริหารของหน่วยรับตรวจ
เจา้ หนา้ ที่ ผรู้ บั ผิดชอบโครงการทตี่ รวจสอบ ผู้ปฏบิ ตั ิงาน เปน็ ต้น

3.7.4 การสัมภาษณ์ เป็นสัมภาษณ์ผ็เกี่ยวข้องกับงานตรวจสอบ เพื่อให้ได้มาซึ่ง
ข้อมูลเบ้ือต้น ซึ่งข้อมูลที่ควรหาเอกสารหลักฐานอื่น ๆ ยืนยันข้อเท็จจริงต่าง ๆ ท่ีได้จากการสัมภาษณ์
ด้วย ผ็ตรวจสอบควรพิจารณาถึงความรู้และความเกี่ยวข้องในหน้าท่ีความรับผิดชอบ การดาเนินงานผู้
ถูกสัมภาษณ์ รวมทั้งศึกษาข้อมูลเบ้ืองต้นเก่ียวกับเรื่องที่จะสัมภาษณ์ เพื่อในระหว่างการสัมภาษณ์น้ัน

เทคนิคการบรหิ าร หนา้ 201

หากข้อมูล หลักฐานจากการสัมภาษณ์ไม่สอดคล้องกับข้อมูลหรือขัดแย้งกับข้อมูลที่มีอยู่ ผู้สัมภาษณ์จะ
ได้สบื หาข้อมลู หลกั ฐานท่ถี ูกต้องหรือนา่ เชือ่ ถือมากกวา่ ต่อไป

3.7.5 การสงั เกตการณ์ เป็นการสังเกตให้เห็นดว้ ยสายตาในส่ิงที่ต้องการทราบอย่าง
ระมัดระวัง โดยใช้ความรู้ความสามารถท่ีมีอยู่ รวมถึงวิจารณญาณพิจารณาในส่ิงที่ได้เห็นแล้วบันทึก
เหตุการณ์ต่างๆ ไว้ท้ังนี้ การสังเกตการณ์แบ่งออกเป็น 2 ประเภท คือ การสังเกตแบบไม่มีส่วนร่วม
หมายถึงการทผี่ ูต้ รวจสอบพยายามไม่เปิดเผยตนเอง ในการเข้าสังเกตการณ์อาจมีเคร่ืองช่วย เช่น กล้อง
ถ่ายรูป เครื่องบันทึกเสียง/ภาพวีดีทัศน์ ฯลฯ การัสงเกตการณ์แบบมีส่วนร่วม หมายถึง การที่ผู้ตรวจ
สอบเข้าไปมีส่วนร่วมหรือเกี่ยวข้องในระดับต่าง ๆ เช่น เป็นเพียงผ็สังเกตการณ์หรือมีส่วนร่วมใน
กจิ กรรมบางอย่างบางสว่ นหรอื ทั้งหมด เปน็ ต้น อย่างไรก็ตามผลที่ได้เป็นเพียงการสังเกตการณ์เป็นเพียง
ข้อมูลการปฏิบัติงานจริงในช่วงเวลาท่ีสังเกตการณ์ไดเท่านั้น ผู้ตรวจสอบควรหาเอกสารหลักฐานอ่ืน ๆ
มายนื ยัน เพือ่ ใหห้ นว่ ยงานทร่ี บั การตรวจสอบยองรับผลการตรวจสบของผู้ตรวจสอบดว้ ย

3.7.6 การวิเคราะห์เปรียบเทียบ เป็นการศึกษาและเปรียบเทียบความสัมพันธ์และ
ความเปลี่ยนแปลงของข้อมูลต่าง ๆ ว่าเป็นไปตามท่ีคาดหมายหรือเป็นไปตามท่ีควรหรือไม่ ซึ่งอาจวิ
เคราะหืเปรียบเทียบในเชิงปริมาณ เช่น การวิเคราะห์เปรียบเทียบข้อมูลการใช้งบประมาณในการ
ดาเนินงานจรงิ กบั งบประมาณทก่ี าหนดไว้ เปน็ ต้น หรือวเิ คราะหเ์ ปรยี บเทยี บตามหลกั เหตุผลต่าง ๆ เช่น
การวิเคราะห์เปรียบเทียบการพัฒนาด้านทักษะระหว่างก่อนและหลังการดาเนินการอบรมการใช้
คอมพิวเตอร์ของเจ้าหน้าท่ี เป็นต้น เครื่องมือที่ใช้ในการวิเคราะห์เปรียบเทียบ เช่น ผังก้างปลา (Fish
Bone Diagram) หรอื การระดมความคดิ หรือการระดมสมอง (Brian storming)

3.7.7 การประเมินผล เป็นการเปรยี บเทยี บมาตรฐานหรอื หลักเกณฑ์ท่ีกาหนดไว้กับ
ผลการปฏิบัติงานจริง ว่าเกิดผลต่างหรือไม่อย่างไร ถ้าเกิดผลต่างควรพิจารณาผลกระทบและสาเหตุท่ี
เกดิ ขน้ึ เพื่อเสนอความคดิ เห็นในการปรับปรุงแก้ไขต่อไป การประเมินผลมีหลายรูปแบบ เช่น Balance
Scorecard (BSC) เป็นการปะเมินใน 4 ด้าน ได้แก่ ด้านลูกค้า ด้านการเงิน ด้านกระบวนการภายใน
และดา้ นการเรยี นร้แู ละเติบโต

3.8 การปฏบิ ตั งิ านตรวจสอบ เม่ือผู้ตรวจสอบได้กาหนดแผนการปฏิบัติงานตรวจสอบการ
ดาเนินงานของ แผนงาน งาน/โครงการ และได้รับความเห็นชอบจากหัวหน้าหน่วยงานการตรวจสอบ
และ ผู้ตรวจสอบควรปฏิบตั งิ าน ดงั นี้

3.8.1 การรวบรวมข้อมูล ผตู้ รวจสอบควรรวบรวมข้อมูลและตรวจสอบข้อมูลนั้น ๆ
ที่เกี่ยวขอ้ งในระหว่างการปฏบิ ตั งิ านตรวจสอบ โดยขอ้ มลู ทร่ี วบรวมควรมีลักษณะดงั นี้

- ความถูกต้องเชื่อถือได้ ควรเป็นข้อมูล หลักฐานหรือข้อเท็จจริงท่ีแสดง
เน้ือหาตามทตี่ ้องการอยา่ งถูกต้อง ตามความเป็นจริงและมาจากแหล่งทน่ี า่ เชือ่ ถือได้

- มีความเก่ียวข้องหรือสัมพันธ์กับประเด็นการตรวจสอบ ควรเป็นข้อมูล
หลักฐานหรือข้อเท็จจริงท่ีมีสาระสาคัญและตรงตามประเด็นการตรวจสอบท่ีกาหนดไว้ ซ่ึงจะช่วย
สนับสนุนในการสรุปผลการตรวจสอบ และควรมีปรมิ าณพอเพียงตอ่ การตรวจสอบและสรุปผลด้วย

- มปี ระโยชนต์ อ่ การปฏิบัติงาน ควรเป็นขอ้ มลู หลักฐานหรือข้อเท็จจริงท่ีช่วย
ในการควบคุม ตัดสินใจของผู้บริหาร เพื่อให้การดาเนินงานของส่วนราชการบรรลุตามเป้าหมายท่ี
กาหนดไว้ รตวท้งั การทนั สมยั ทนั เวลา มีประโยชน์มสี าระที่สาคญั ในการสรปุ ความคิดเห็น

เทคนคิ การบรหิ าร หน้า 202

3.8.2 วิเคราะห์และประเมินผล เมื่อรวบรวมข้อมูลเรียบร้อยแล้ว ผู้ตรวจสอบควร
นาข้อมูลที่รวบรวมไดด้ ังกลา่ วมาวเิ คราะห์และประเมินผลว่า ผลของสภาพการดาเนินงานที่เกิดขึ้นจริงมี
ความแตกต่างกับแผนหรือเกณฑ์หรือสิ่งท่ีควรที่จะเกิดข้ึนหรือควรจะเป็นสาหรับการดาเนินงานนั้น
หรือไม่ โดยพิจารณาจากเกณฑ์การตรวจสอบท่ีกาหนดไว้ในแผนการปฏิบัติงานตรวจสอบ เพื่อให้ทราบ
ระดับการบรรลุผลสัมฤทธ์ิและความมีประสิทธิภาพของการดาเนินงาน ท้ังนี้หากผลจากการดาเนินงาน
แตกตา่ งจากแผนหรือเกณฑ์หรือสง่ิ ทคี่ รจะเป็น ควรจะต้องวเิ คราะหต์ ่อไปว่าจะเกิดผลกระทบทั้งทางตรง
หรือทางอ้อมอย่างไรบ้างและมีสาเหตุมาจากอะไร ควรมีการปรับปรุงแก้ไขการดาเนินการหรือไม่
อย่างไร

4. การประเมนิ ผลการดาเนนิ งาน (Performance Evaluation)
การประเมินผลการดาเนินงานเป็นการติดตามวัดประสิทธิภาพในการทางานของบุคลากร

เพื่อตีค่าออกมาเป็นตัวเลข และนามาประเมินหรือตีค่าว่าจะอยู่ระดับใด ดีมากหรือดีเท่าไร มีส่ิงใด
จะต้องปรับปรุงแก้ไขหรือไม่ การประเมินผลการปฏิบัติงานยังช่วยให้สามารถพิจารณาความเหมาะสม
ของตัวบุคคลกับงานน้ันได้ นอกจากนั้นยังใช้เป็นเครื่องมือในการพิจารณาบาเหน็จตอบแทนความดี
ความชอบ หรอื งดเลอ่ื นชน้ั และขั้นเงินเดือนได้ด้วย วิธีการประเมินผลการดาเนินงานก็อาจทาได้หลาย
อย่าง ดังที่ (วฒุ ชิ ยั จานงค์, 2525) ไดก้ ลา่ วไว้คือ

4.1 การใช้ระบบการเรียงลาดับผลงานด้วยคุณธรรม (Systematic Merit rating
Procedures) เป็นการใช้อานาจของผู้บังคับบัญชาในการพิจารณาปริมาณและคุณภาพของงาน
ตามลาดับว่าจะดีเด่นเป็นพิเศษ ดี พอใช้ ไปจนถึงควรต้องปรับปรุง การเรียงลาดับน้ีอาจใช้กับ
ความสัมพันธ์ ต่อคนอืน่ ในทท่ี างาน ความจงรักภักดี และความร่วมมือร่วมใจกันทางานเป็นต้น วิธีน้ีเป็น
ท่ีนิยมใช้กันมากพอสมควรโดยท่ีเมื่อได้ผลสรุปการปฏิบัติงานของแต่ละคนมาแล้ว ก็นามาเปรียบเทียบ
กนั ดวู ่าใครท่ีจะเหนือกว่าใครอย่างไรในระดบั ลกั ษณะงานเดียวกัน

4.2 การใช้มาตรฐานการปฏิบัติงาน (Performance Standards) เป็นแบบที่มีระบบ
ระเบียบดแี ละให้คณุ ค่าในการประเมินผลมาก กลา่ วคือ การใช้มาตรฐานการปฏิบัติงานโดยท่ีได้มีการจัก
ทามาตรฐานเอาไว้ล่วงหน้าทาให้ ทราบได้ว่างานแต่ละอย่างจะต้องปฏิบัติให้ได้ปริมาณและคุณภาพ
เพียงใด การเปรียบเทียบผลการปฏิบัติจริงกับมาตรฐานท่ีวางไว้สามารถให้คาตอบได้ทันทีถึงผลดีของ
การปฏบิ ัตินน้ั มาตรฐานการปฏบิ ัตถิ ือเปน็ สว่ นสาคญั ยง่ิ ในการควบคมุ เปา้ หมายขององค์การ

4.3 ความเห็นของเพ่ือนร่วมงานและผู้ใต้บังคับบัญชา (Peer and Subordinate ratings)
ตามปกติการประเมินผลงานมักจะกระทาโดยการท่ีผู้บังคับบัญชาทาการประเมินผลงานของลูกน้อง
ผู้ใต้บังคับบัญชาโดยตรง เพราะเช่ือกันว่า ผู้บังคับบัญชาเป็นผู้ท่ีรู้จักใกล้ชิดและสั่งงานลูกน้องแต่ใน
หลายกรณีที่การวัดผลโดยอาศัยความเห็นของเพื่อนร่วมงาน (ผู้ที่ทางานในระดับเดียวกัน) และลูกน้อง
ผใู้ ต้บังคับบัญชา จะให้ประโยชน์มาก เช่น เมอ่ื ต้องการจะปรับปรุงการจัดการของผู้บังคับบัญชาให้ดีข้ึน
แตก่ ระนน้ั กต็ ามความเห็นของเพื่อนรว่ มงานและผ้ใู ตบ้ ังคับบัญชาจะเป็นอันตรายต่อการประเมินผล ถ้า
หากว่าเขาเหล่าน้ันไม่เข้าใจนโยบายการตัดสินใจและความมุ่งหมายขององค์การ อาจก่อให้เกิดการ
บดิ เบือนวิจารณญาณอันแทจ้ รงิ ไปได้ ฝา่ ยจัดการพึงระมดั ระวังให้มากขนึ้ ถา้ หากจะใช้วิธีการประเมินผล

เทคนคิ การบรหิ าร หนา้ 203

แบบนี้ โดยที่จะต้องกาหนดเป้าหมายของการประเมินผลนี้ให้แน่นอนและชัดเจนว่าจะทาเพื่ออะไร
และมีการตรวจสอบความคงเสน้ คงวา (Consistency) ของความเห็นอย่างละเอียดดว้ ย

4.4 การประเมนิ คา่ โดยกลุ่มหรอื คณะกรรมการ (Group or committee appraisal) วิธีน้ี
เปน็ การประเมนิ ผลการปฏบิ ตั งิ านของผูท้ างานโดยมีผู้บังคับบญั ชาโดยตรงและผบู้ งั คับบัญชาช้ันสูงข้ึนไป
อีกร่วมด้วย หรือไม่ก็เป็นการแต่งตั้งกรรมการขึ้นมาชุดหน่ึงเพ่ือทาการประเมินผลการปฏิบัติงานน้ัน
ทั้งนี้ก็เพ่ือยืนยันความถูกต้องแน่นอนของการประเมินผลให้ดีขึ้น ข้อบกพร่องอยู่ท่ีว่าผู้บังคับบัญชาหรือ
กรรมการบางคนอาจไม่เคยเห็นสภาพการปฏบิ ัติงานจริงของผู้ถูกประเมนิ ได้

5. สรปุ
การควบคุมงาน เป็นการควบคุมดูแลและตรวจสอบการปฏิบัติงานว่าเป็นไปตามแผนและ

เป้าหมายหรือข้อตกลงตามที่กาหนดไว้หรือไม่ การควบคุมงานมีวัตถุประสงค์หลายประการได้แก่การ
รักษามาตรฐานของงาน การป้องกันรักษาทรัพย์สินขององค์การ การกาหนดขอบเขตของผู้ปฏิบัติงาน
และการประเมินผลการปฏิบัติงานของบุคลากรในองค์การ การควบคุมงานมีทั้งด้านปริมาณ คุณภาพ
เวลา และค่าใช้จ่าย โดยใช้หลักเกณฑ์ในการควบคุมงานท่ีเหมาะสม กระบวนการควบคุมงานจะต้อง
ประกอบด้วยการกาหนดเกณฑแ์ ละมาตรฐานสาหรบั การควบคุม มกี ารวดั หรือนับผลการปฏิบัติงานที่ได้
ดาเนินไปแลว้ และนะไปเปรียบเทยี บกบั เกณฑแ์ ละมาตรฐานท่ีกาหนดไว้ ย่อมจะทราบผลเพ่ือเป็นข้อมูล
ในการปรับปรุงแก้ไขต่อไป องค์การย่อมใช้มาตรการและเทคนิควิธีท่ีเหมาะสมในการควบคุมงานของ
องคก์ ารเพอ่ื ใหส้ อดคล้องกับวตั ถุประสงค์ที่กาหนดไว้

เทคนคิ การบรหิ าร หนา้ 204

คาถามทา้ ยบท

1. จงอธิบายความหมาย ความม่งุ หมาย การควบคุมงาน การติดตามงานและการ
ตรวจสอบงาน

2. จงอธิบายกระบวนการการควบคุมงาน
3. จงอธิบายพรอ้ มยกตัวอยา่ งมาตรการการควบคุมงานของหน่วยงานราชการ เอกชน
รฐั วิสาหกิจ
4. จงอธบิ ายเทคนิคและวิธีการควบคุมงาน
5. วิธีการประเมนิ ผลการปฏบิ ัตงิ านก็อาจทาได้หลายอยา่ ง จงอธิบายพร้อมยกตวั อยา่ ง

เทคนิคการบรหิ าร หน้า 205

เอกสารอ้างองิ

กมล อดุลพันธ์ ชลดิ า ศรมี ณี และเฉลมิ ศรีหงษ์. (2522). การบรหิ ารรฐั กิจเบื้องต้น.
กรงุ เทพมหานคร. มหาวทิ ยาลัยรามคาแหง.

กิติมา ปรดี ดี ิลก. (2529). ทฤษฎบี รหิ ารองค์การ. กรุงเทพมหานคร : มหาวิทยาลัยศรนี ครนิ ทรว์ ิโรฒ
ประสานมติ ร.

คณุ วุฒิ คนฉลาด. (2540). ภาวะผ้นู า. พิมพ์คร้ังท่ี 2. ชลบรุ ี : คณะศกึ ษาศาสตร์ มหาวิทนาลัยบูรพา.
จมุ พล สวัสดิยากร. (2520). หลักการบริหารและมนษุ ยสัมพันธ์. กรุงเทพมหานคร : โรงพิมพ์

สุวรรณภูม.ิ
จมุ พล หนมิ พานชิ . (2549). การวเิ คราะห์นโยบาย ขอบขา่ ย แนวคิด ทฤษฎี และกรณตี วั อยา่ ง.

กรุงเทพมหานคร : สานักพมิ พ์มหาวทิ ยาลัยสุโขทัยธรรมธิราช.
-----------------------. (2539). การไดม้ าซ่งึ อานาจและการใช้อานาจของผ้นู า. กรงุ เทพมหานคร :

สานกั พิมพ์มหาวิทยาลยั สโุ ขทยั ธรรมธิราช.
ตนิ ปรชั ญพฤทธิ์. (2539). ภาวะผู้นาและการสว่ นร่วม. กรงุ เทพมหานคร :

มหาวิทยาลัยสุโขทยั ธรรมาธริ าช.
ประพนธ์ ผาสุขยืด. (2549). การจดั การความรู้ : ฉบบั มือใหมห่ ดั ขบั . พมิ พค์ รง้ั ท่ี 5.

กรุงเทพมหานคร : ใยไหม.
พงษพ์ นั ธ์ หงษโ์ สภา. (2542). พฤติกรรมกลุ่ม. กรงุ เทพมหานคร : วิสิทธพิ์ ฒั นา.
พยอม วงศส์ ารศร.ี (2542) องคก์ ารและการจดั การ. กรงุ เทพมหานคร : สานกั พิมพส์ ุภาจากัด.
มหาวทิ ยาลยั สุโขทยั ธรรมาธริ าช. (2530). การบรหิ ารและการพัฒนาองค์การ. นนทบุรี :

มหาวิทยาลยั สโุ ขทยั ธรรมาธริ าช.
วัฒนา สูตรสวุ รรณ. (2521) การปกครองบงั คับบัญชาและการบรหิ าร. กรุงเทพมหานคร :

ห้างหนุ่ ส่วนจากัดจงเจรญิ การพมิ พ.์
วฒุ ิชัย จานง. (2525). การจงู ใจในองค์การธุรกจิ . กรุงเทพมหานคร: สานักพมิ พโ์ อเดียนสโตร์.
สมพงษ์ เกษมสนิ . (2517). ทรัพยากรบริหาร:สารานกุ รมการบรหิ าร. กรงุ เทพมหานคร :

ไทยวฒั นาพานิช.

เทคนคิ การบรหิ าร หน้า 206

บทที่ 11
การประสานงาน

ในองค์การหรอื หนว่ ยงานหนงึ่ ๆ ได้มีการจัดแบ่งงานออกเป็นหน่วยงานย่อยหลายๆ หน่วย
ตามลักษณะของงาน แต่ถ้าแต่ละหน่วยงานทางานโดยไม่มีการประสานกัน กิจกรรมต่างๆ ก็อาจไม่
สามารถบรรลเุ ปา้ หมายได้ เปรียบเสมือนเครอื่ งจกั รเคร่ืองยนต์ หากส่วนใดสว่ นหน่ึงของเครื่องจักรน้ันไม่
ทางานประสานกับส่วนอ่ืนๆ เครื่องจักรเคร่ืองยนต์นั้นก็ไม่สามารถทางานได้ ย่ิงเป็นองค์การขนาดใหญ่
และมหี น่วยงานยอ่ ยมากและสลับซบั ซ้อนเพยี งไร ก็ยง่ิ ตอ้ งการประสานงานย่งิ ขนึ้ เพียงน้นั

การนานโยบายไปปฏิบัติให้ประสบความสาเร็จ ต้องอาศัยปัจจัยหลายประการ โดยปัจจัย
สาคญั ท่ีเป็นการขบั เคลอื่ นให้เกดิ ความรว่ มมือระหวา่ งองคก์ าร คอื การประสานงาน มีนักวิชา การหลาย
ทา่ นไดก้ ลา่ วถงึ หลักการประสานงานทดี่ เี พอื่ ให้การนานโยบายไปปฏบิ ตั ิประสบความสาเรจ็

1. ความหมายการประสานงาน (Coordinating)
การประสานงาน เป็นการทาใหก้ ลไกตา่ งๆ ขององค์การให้ทางานสอดคล้องกัน เป็นศิลปะ

การจัดระเบียบ วิธีการทางานให้ทุกคนร่วมใจปฏิบัติงาน หลีกเลี่ยงความซ้าซ้อน ขัดแย้ง เพ่ือให้บรรลุ
นโยบายขององค์การ

“การประสานงาน” หมายถึง การติดต่อสื่อสารให้เกิดความคิด ความเข้าใจตรงกันในการ
รว่ มมอื ปฏิบัตงิ านให้สอดคลอ้ งทงั้ เวลา และกจิ กรรมที่จะตอ้ งกระทาให้บรรลวุ ัตถุประสงค์อยา่ ง
สมานฉันท์และมีประสิทธิภาพเพื่อให้งานดาเนินไปอย่างราบรื่น ไม่เกิดการทางานซ้าซ้อน ขัดแย้งกัน
หรือเหล่ือมล้ากัน การประสานงานจึงเป็นกระบวนการหน่ึงของการบริหารและการปฏิบัติงานใน
หน่วยงานหรือองคก์ ร ความสาเรจ็ ของการประสานงานขน้ึ อยู่กับบทบาทและความสามารถของบุคลากร

การประสานงานเกิดจากความต้องการให้งานที่ทาประสบผลสาเร็จ โดยผู้ปฏิบัติจะต้องมี
ความรับผิดชอบที่จะทางานเหล่านั้นเป็นไปตามระยะเวลาที่กาหนด และจะต้องมีความสอดคล้องกัน
อย่างเหมาะสม มีการส่ือสารที่ตรงกันอย่างรวดเร็วและราบร่ืน จะต้องสามารถทาให้ทุกฝ่ายเข้าร่วม
ทางานอย่างมีจุดหมายเดยี วกนั ตาม

“การประสานงาน” หมายถึง การจัดให้คนในองค์กรทางานสัมพันธ์สอดคล้องกันโดย
จะต้องตระหนักถึงความรับผิดชอบ วัตถุประสงค์ เป้าหมาย และมาตรฐานการปฏิบัติขององค์กรเป็น
หลักต้องมีการจัดระเบียบ วิธีการทางาน อีกทั้งความร่วมมือในการปฏิบัติ งานเป็นน้าหนึ่งใจเดียวกัน
เพื่อให้เกิดความเข้าใจตรงกันในการร่วมมือ ปฏิบัติงานให้สอดคล้องทั้งเวลา และกิจกรรมท่ีต้องกระทา
ให้บรรลุวัตถุประสงค์ โดยไม่ทาให้เกิดความสับสน ขัดแย้ง หรือเหลื่อมล้ากัน ทั้งน้ีเพ่ือให้งานดาเนินไป
อย่างราบรื่น ทาให้ได้มาซึง่ งานอยา่ งมปี ระสทิ ธิภาพและประสทิ ธิผล

ในทางราชการได้มีนักวิชาการให้ความหมายไว้ว่า การประสานงาน หมายถึง “การจัด
ระเบยี บวธิ กี ารทางาน เพ่อื ให้งานและเจ้าหนา้ ท่ีฝ่ายตา่ งๆ รว่ มมือปฏบิ ัติงานเป็นน้าหนึ่งใจเดียว ไม่ทาให้

เทคนิคการบรหิ าร หนา้ 207

งานซ้อนกัน ขัดแย้งกัน หรือเหล่ือมล้ากัน ท้ังนี้เพ่ือให้งานดาเนินไปอย่างราบรื่น สอดคล้องกับ
วตั ถปุ ระสงค์ และนโยบายขององค์การน้นั อย่างสมานฉันท์ และมีประสิทธภิ าพ”

สว่ นทางธรุ กจิ นิยมที่จะให้ความหมายว่า การประสานงาน หมายถึง “การติดต่อส่ือสารให้
เกิดความคิดความเข้าใจตรงกันในการร่วมมือปฏิบัติงานให้สอดคล้องท้ังเวลา และกิจกรรมที่จะต้อง
กระทาใหบ้ รรลวุ ตั ถุประสงค์อย่างสมานฉันท์เพ่ือให้งานดาเนินไปอย่างราบร่ืน ไม่เกิดการทางานซ้าซ้อน
ขัดแย้งหรอื เหล่อี มลา้ กัน”

การประสานงาน คอื การจดั ระเบียบการทางานให้งานและคนทางานสอดคล้องกัน เป็นน้า
หนึ่งใจเดียวกัน แต่การทางานไม่ซ้าซ้อนกัน และเป็นการประสานหลายเรื่องไปพร้อมๆ กัน เช่น
เป้าหมาย แรงงาน ขอ้ มูล ความคดิ เห็น จติ ใจ ทรพั ยส์ นิ วิธกี าร ทจ่ี ะเข้าส่เู ป้าหมายของโครงการ

2. ทาไมต้องมีการประสานงาน?
การประสานงานเกิดจากความต้องการท่ีจะให้งานท่ีจะทาเกิดผลสาเร็จ โดยปฏิบัติอย่าง

สอดคล้องในจังหวะ เวลาเดียวกันได้ผลงานท่ีมีคุณภาพตามมาตรฐานที่เป็นไปตามข้อกาหนด
ประหยัดเวลาและทรัพยากรในการปฏิบตั ิงาน โดยก่อนการประสานงาน ควรกาหนดความต้องการให้แน่
ชัดว่าจะประสานงานให้เกิดอะไรหรือเป็นอย่างไร หรือจะทาให้ได้ผลรับอย่างไร เพราะหากไม่มี
วัตถุประสงค์ท่ีชัดเจนก็อาจจะประสานงานไปผิดจากท่ีควรจะเป็น ซ่ึงโดยท่ัวไปจะประสานงานเพ่ือให้
การดาเนินงานมีความสะดวกราบรื่นไม่เกิดปัญหาข้อขัดแย้ง แต่ในการประสานงานในแต่ละคร้ังหรือใน
แตล่ ะกรณี

ประสานงานโดยวตั ถุประสงค์เฉพาะ ดังน้ี
2.1 เพอ่ื แจง้ ให้ผู้ซึ่งมีส่วนเกย่ี วขอ้ งทราบ
2.2 เพือ่ ขอความชว่ ยเหลอื และเพ่อื รักษาไว้ซึ่งความสัมพันธอ์ นั ดี
2.3 เพอ่ื ขอคายนิ ยอมหรือความเห็นชอบ
2.4 เพอ่ื ขจัดข้อขัดแย้งในการปฏิบตั ิงาน
2.5 เพ่อื ใชเ้ พิ่มประสิทธภิ าพและประสิทธผิ ลขององค์กร
2.6 เพ่ือช่วยให้การดาเนินการเป็นไปตามแผน และทาให้มีการวางแผนอย่างละเอียด
รอบคอบ
2.7 เพ่อื ตรวจสอบอปุ สรรคและสภาพปญั หา

3. องค์ประกอบของการประสานงาน
การประสานงานอาจพิจารณาองค์ประกอบที่สาคญั ไดด้ ังนี้
3.1 ความร่วมมือ จะต้องสร้างสัมพันธภาพในการทางานร่วมกันของทุกฝ่าย โดยอาศัย

ความเข้าใจ หรือการตกลงรว่ มกัน มกี ารรวบรวมกาลงั ความคิด วิธีการ เทคนคิ และระดมทรัพยากร
มาสนบั สนุนงานรว่ มกัน เพอื่ ให้เกิดความเป็นอันหนึ่งอนั เดียวกันเตม็ ใจท่ีจะทางานรว่ มกนั

3.2 จังหวะเวลา จะต้องปฏิบัติงานตามบทบาทหน้าท่ี และความรับผิดชอบของแต่ละคน
ตามกาหนดเวลาท่ีตกลงกนั ใหต้ รงเวลา

3.3 ความสอดคล้อง จะต้องพจิ ารณาความพอเหมาะพอดีไม่ทางานซ้อนกนั

เทคนิคการบรหิ าร หนา้ 208

3.4 ระบบการสือ่ สาร จะต้องมีการสือ่ สารที่เขา้ ใจตรงกนั อย่างรวดเรว็ และราบรน่ื
3.5 ผ้ปู ระสานงาน จะต้องสามารถดึงทุกฝ่ายเข้าร่วมทางานเพื่อตรงไปสู่จุดหมายเดียวกัน
ตามที่กาหนดเปน็ วตั ถปุ ระสงค์ของงาน

4. ลกั ษณะของการประสานงาน
จากความหมายของการประสานงานท่ีกล่าวถึงข้างต้นจะเห็นได้ว่าการประสานงานมี

ลักษณะ ดังน้ี
4.1 การประสานงาน เป็นเร่ืองเก่ียวกับการจัดให้งานสอดคล้องกันโดยปราศจากการ

ขดั แย้ง
4.2 การประสานงาน เปน็ เร่อื งเกีย่ วกับความรว่ มมอื ของผู้นาและผู้ปฏิบัติงานทุกฝ่าย
4.3 การประสานงานเป็นเรอื่ งเก่ียวกับหนา้ ทใ่ี นทางจัดการ
4.4 การประสานงานเป็นการติดต่อส่ือสาร โดยเฉพาะอย่างย่ิงการติดต่อส่ือสาร 2 ทาง

(Two-Way Communication) จะชว่ ยใหม้ ีความเข้าใจตรงกนั
4.5 การประสานงานมีอยูท่ ุกระดบั ช้นั ของสายการบังคับบญั ชาท้งั ในรปู ทเี่ ป็นทางการและ

ไม่เป็นทางการ
4.6 การประสานงานมีได้ท้งั ระหวา่ งหนว่ ยงานต่างๆ ระดับเดียวกนั และระหว่างหน่วยงาน

ที่อยู่ต่างระดับกัน
วธิ ีทีจ่ ะใหไ้ ดร้ บั ความร่วมมือในการประสานงาน การประสานงานไม่ควรจะกระทาโดยใช้

อานาจสงั่ การแต่อย่างเดยี ว ควรใช้ความสัมพนั ธ์ทีด่ ีต่อกันเป็นหลกั เพราะความมนี ้าใจต่อกนั ไว้วางใจ
กนั จะเปน็ ผลใหเ้ กดิ การรว่ มใจมากกวา่ การใชอ้ านาจหน้าท่ีพยายามผกู มิตรต้ังแตต่ น้ และป้องกนั ไม่ให้เกิด
ความรูส้ กึ เปน็ ปฏปิ กั ษ์ มีความหวาดระแวงหรอื กนิ แหนงแคลงใจกนั ให้การยอมรับซึ่งกันและกนั ไม่
นินทาวา่ ร้ายกนั ไม่โยนความผดิ ให้แก่ผูอ้ ื่น เมื่อมสี ง่ิ ใดจะช่วยเหลือแนะนากนั ได้ก็อย่าลงั เล และ
พรอ้ มจะรับฟงั คาแนะนาของผ้เู กย่ี วขอ้ งแมจ้ ะไมเ่ ห็นดว้ ยก็อยา่ แสดงปฏกิ ิริยาโต้ตอบ เม่ือมีการเปลยี่ น
แปลงก็ต้องแจ้งให้ทราบ

5. ปญั หาในการตดิ ตอ่ ประสานงาน
โดยสว่ นใหญป่ ญั หาท่ีเกิดขน้ึ จากการติดต่อประสานงานมัก จะเป็นเรื่องของการบริหารคน

ซึ่งไม่สามารถบังคับให้ใครทาอะไรตามใจได้ คนเป็นเรื่องที่ควบคุมค่อนข้างลาบาก เร่ืองหนักใจอยู่ท่ีว่า
จะต้องไปติดต่อประสานงานกับคนที่คุยกันแล้วจูนกันไม่ติด พูดกันไม่รู้เร่ือง คิดกันคนละอย่าง และท่ี
ซ้าร้ายหากต้องไปติดต่อประสานงานกับคนที่ไม่ถูกชะตากัน รับรองว่าใครก็ใคร จะต้องคิดมาก กลุ้มใจ
หรือมีปญั หาเกดิ ขนึ้ ตามมาสารพดั ไม่มีใครท่ไี ม่เคยเจอปญั หาในการติดต่อประสานงาน แต่สง่ิ
สาคัญคือ จะเอาชนะปัญหาที่เกิดข้ึนนั้นได้อย่างไร ซ่ึงพบว่าส่วนใหญ่ปัญหาที่เกิดข้ึนจากการติดต่อ
ประสานนั้นหนีไม่พน้ สาเหตุของเรอื่ งวนุ่ ๆ ดงั ต่อไปน้ี

5.1 ให้ข้อมูลล่าช้าเกินไป การท่ีติดต่อประสานงานกับอีกหน่วยงานหนึ่งล่าช้า นั่นอาจจะ
เปน็ เพราะว่ามวั แตร่ อข้อมูลจากอกี หลายหนว่ ยงาน จงึ ทาใหส้ ่งข้อมูลให้หน่วยงานท่ีเกยี่ วข้องลา่ ชา้
ตามไปด้วย ปญั หานี้เกิดข้ึนบ่อยคร้งั

เทคนคิ การบรหิ าร หนา้ 209

5.2 รับ - ส่งข้อมูลผิดพลาด การรับและส่งมอบข้อมูล รายงาน เอกสารท่ีผิดพลาด ย่อม
นาไปสู่การติดต่อประสานงานที่ไม่รู้จบ คนบางคนยังไม่ทันฟัง กลับด่วนสรุปตามอาเภอใจ หรือคนบาง
คนเอาเรว็ ไว้ก่อน สง่ ข้อมลู ใหด้ ว้ ยความรวดเรว็ แตข่ อ้ มลู ท่ีนาส่งให้ กลบั พบแตข่ ้อผดิ พลาด

5.3 เพกิ เฉย และหลงลืม การเพกิ เฉย ไม่สนใจว่าเป็นหนา้ ที่ของตนเองทจ่ี ะต้องติดตาม
ตดิ ตอ่ ประสานงานกบั หนว่ ยงานอน่ื ๆ คิดวา่ ไม่ใชเ่ รื่อง ไม่ใช่หน้าท่ี ไม่เหน็ ความจาเป็น หรือไม่เหน็
ความสาคัญของการติดต่อประสานงาน คิดเสยี แต่ว่ารอให้อีกฝา่ ยตดิ ตอ่ มาเองไม่ดกี ว่าหรือ และบางคน
ยิง่ ซา้ รา้ ยใหญ่ นัดแลว้ แต่กลบั ลมื นัดท่รี ับปากไว้

5.4 ไม่ได้รับความรว่ มมือ มสี าเหตุมาจาก มคี วามคิดท่ีแตกตา่ งกนั มอี คตติ ่อกนั ไมช่ อบกัน
หรอื ปดิ บงั ข้อมูล ทาให้ไม่เกดิ ความรว่ มมืออย่างจรงิ จัง

6. ปจั จัยในการประสานงาน
ปัจจัยทจี่ าเป็นตอ่ การประสานงานไม่วา่ จะเปน็ องคก์ าร หรอื หน่วยงานประเภทใด มีปจั จัย

ท่สี าคัญ ดังนี้
6.1 คน หมายถึง ผู้ซึ่งจะทาให้งานเป็นผลข้ึนมา การประสานงานท่ีแท้จริง คือ การ

ประสานคนให้ร่วมใจร่วมกาลังงานด้วยการนาเอาความสามารถของคนมาทาให้เกิดผลงานในจุดมุ่ง
หมายเดียวกัน ความสามารถของคนพิจารณาได้สองด้านคือทางด้านความรู้และด้านความสัมพันธ์กับ
ผอู้ ่นื ผู้ประสานงานต้องมคี วามรคู้ วามสามารถและการมองการณ์ไกล มีมนุษยสัมพันธ์ดี มีทัศนคติที่ดีต่อ
กนั ผูร้ ว่ มงานทกุ ฝ่ายเข้ากันไดด้ ี มีการพบปะหารอื กนั อยู่เสมอ

6.2 เงนิ หมายถึง ตวั เงินและส่ิงอ่นื ซ่ึงสามารถใชเ้ ปน็ สอ่ื กลางในการแลกเปลี่ยนได้ ในการ
ประสานงานจะต้องมกี าลงั เงินสนบั สนุนการปฏิบตั ิงาน

6.3 วสั ดุ หมายถงึ สิ่งของเครื่องมือและเคร่อื งใชต้ า่ งๆ ในการประสานจะต้องมีวสั ดุ
อุปกรณช์ ่วยในการประสานงานอย่างพอเพยี ง

6.4 วิธีการทางาน หมายถงึ การบรหิ ารงานใหส้ ามารถบรรลผุ ลสาเร็จตามจดุ ประสงคท์ ี่
กาหนดเปน็ เปา้ หมายไว้ มกี ารกาหนดอานาจหน้าที่ และความรับผิดชอบใหช้ ดั เจน มกี ารมอบหมายงาน
และการควบคมุ งาน การติดต่อสือ่ สารท่ีดี

การประสานงานอาจทาไดห้ ลายวิธี ซึ่งแต่ละวิธยี ่อมให้ผลแตกตา่ งกนั ไปสุดแต่เงื่อนไขของ
สถานการณ์ทีผ่ ดิ แผกแตกต่างกันอาจมีการประสานงานดว้ ยระบบ หรอื ประสานงานด้วยคน หรอื อาจใช้
ท้ังระบบและคนควบค่กู ันไป การประสานงานอาจมีบุคคลคนเดียวเปน็ ผู้ประสานเพ่ือความคล่องตวั และ
การ ตดั สินใจแก้ปัญหาท่รี วดเร็ว ฉับไว แต่ถา้ เปน็ งานทม่ี ีระบบซับซอ้ นและมีขอบเขตกวา้ งขวางเกนิ กวา่
ทค่ี นเพียงคนเดียวจะประสานงานไดก้ ็ต้องจดั ตัง้ เป็นคณะผู้ประสานงาน

การประสานงาน อาจกระทาไดเ้ ป็น 2 ลักษณะ คือ
1. การประสานงานอย่างเป็นทางการ หมายถึง การประสานงานแบบมีพิธีรีตรองที่

ตอ้ งปฏิบตั ิ เชน่ มีหนงั สือตดิ ตอ่ หรอื แจง้ เป็นลายลักษณอ์ ักษร หรอื เสนอรายงานเป็นลาดบั ชน้ั เป็นตน้
2. การประสานงานอย่างไม่เป็นทางการ หมายถึง การประสานงานแบบไม่มี

พิธีรีตรองเพียงแต่ทาความตกลงให้ทราบถึงการที่จะปฏิบัติให้เป็นไปตามจังหวะเวลาเดียวกัน และด้วย
จุดประสงค์เดียวกัน การดาเนนิ การต้องอาศัยความใกล้ชิดสนิทสนมเป็นส่วนตัวระหว่างบุคคล ไม่มีแบบ

เทคนคิ การบรหิ าร หนา้ 210

แผน เป็นการติดต่อแบบเผชิญหน้าซึ่งกันและกัน ผลดีก็คือ สามารถมีความเข้าใจที่ตรงกันและชัดเจน
ที่สุด เช่น การประสานงานด้วยวาจาทางโทรศัพท์ หรือการเข้าพบผู้ท่ีติดต่อโดยตรงผู้เก่ียวข้องในการ
ทางานรว่ มกนั ควรมสี ่ิงท่ีจะยึดถอื เปน็ แนวปฏบิ ัติดงั น้ี

1. เตม็ ใจท่จี ะติดตอ่ กับผู้อืน่ ก่อน
2. แสดงความมนี า้ ใจต่อผู้อน่ื ก่อน สรา้ งสมั พนั ธ์ทด่ี ีมีความไวว้ างใจกัน
3. ฟงั ผอู้ ่นื พูดใหม้ าก
4. หลีกเล่ยี งการโตแ้ ย้ง
5. ซกั ซอ้ มการทางานให้เขา้ ใจวัตถุประสงคต์ รงกนั
6. ทาความเขา้ ใจขน้ั ตอนการปฏบิ ตั แิ ละจังหวะเวลาให้รับกัน
7. เสริมสร้างมติ ร ไมตรี และความเปน็ กันเอง
8. ตดิ ต่อตามสายงาน และช่องทางการส่ือสารท่ถี ูกต้อง
9. จะตอ้ งประสานวตั ถปุ ระสงค์และนโยบายตามแผนงาน
โดยพจิ ารณาถึงระเบียบวิธีปฏิบัติงาน การใช้เวลา วัสดุอุปกรณ์ กาลังคน กาลังเงิน
และวธิ ีการส่อื สาร สิ่งที่ตอ้ งประสาน
การประสานงานน้ัน มคี วามหลากหลายในเรอื่ งที่จะประสานกนั ซึง่ จะต้องพิจารณา
รูปแบบของการประสานงานให้เหมาะสม โดยท่ัวไปมีสิ่งท่ีต้องคานึงถึงในการประสานงานในแต่ละกรณี
ดังตอ่ ไปนี้
1. วัตถุประสงค์ การประสานงานเพื่อบรรลุวัตถุประสงค์ ต้องอาศัยความ
รว่ มมือและจังหวะเวลาในการปฏิบัตจิ ากผู้เกีย่ วข้องหลายฝ่าย
2. กระบวนการ การประสานงานในเรื่องที่มีข้ันตอนการปฏิบัติอย่างเป็น
กระบวนการ จะต้องกระทาให้สอดคล้องกับวัตถุประสงค์ซ่ึงเป็นส่ิงที่จะต้องระมัดระวังอย่างย่ิง เพราะ
งานท่มี วี ัตถุประสงค์ดแี ตม่ กี ารปฏิบตั ผิ ิดขั้นตอน กจ็ ะทาให้ไมไ่ ดร้ ับผลตามตอ้ งการ
3. เจ้าหน้าท่ีกับเจ้าหน้าที่ การประสานงานระหว่างคนต้องคานึงถึงความ
เข้าใจและความรู้สึกท่ีดีต่อกัน ในเบื้องต้นจะต้องมีการยอมรับระหว่างกันเพ่ือจะได้มีทัศนคติที่ดีต่อกัน
ความร่วมมือก็จะเกิดตามมา เจ้าหน้าท่ีซึ่งรับผิดชอบในงานท่ีต้องร่วมกันทาเป็นทีมก็จะต้องให้ความ
ร่วมมือกันโดยลักษณะของการทางานอยู่แล้ว แต่เจ้าหน้าท่ีซึ่งอยู่ต่างหน่วยงานกันมักจะเข้าใจว่าอยู่ต่าง
ทีมงานกันแท้ที่จริงผู้ซ่ึงอยู่ต่างหน่วยงานกันแต่ต้องติดต่อประสานงานกันก็คือ เป็นทีมงานเดียวกันได้
ทั้งน้ีจะต้องทาความเข้าใจวัตถุประสงค์ให้ตรงกันและรู้บทบาทหน้าท่ีของตนในงานที่จะประสานกัน มี
ความรว่ มมือใหแ้ ก่กัน
4. หน่วยงานตอ่ หนว่ ยงานการประสานงานระหวา่ งหน่วยงานตอ่ หนว่ ยงาน
5. นโยบายกับการปฏบิ ัติ นโยบายถกู กาหนดข้นึ โดยผ้บู ริหารสูงสุด การ
ปฏบิ ัตดิ ว้ ยวธิ ีการใดๆ จะตอ้ งไมข่ ดั กบั นโยบายแม้จะใหผ้ ลตรงตามวัตถปุ ระสงค์ และบรรลุเป้าหมาย
โดยมีการประสานนโยบายอนั ไดแ้ ก่ หลักการที่กาหนดไว้ลว่ งหนา้ เพ่ือใช้เป็นกรอบหรือแนวทางปฏิบัติ
ซง่ึ จะต้องทาใหผ้ ูเ้ ก่ยี วข้องทุกฝ่ายได้รบั รมู้ คี วามเข้าใจและปฏบิ ตั ิได้ถกู ตอ้ งตรงกัน เปน็ การประสาน
นโยบายกับการปฏิบัติ

เทคนิคการบรหิ าร หน้า 211

6. การปฏบิ ตั ิกับการปฏิบตั ิ ในการประสานงานใดๆ จะมีการปฏบิ ัติหลาย
กจิ กรรมซึง่ แตล่ ะกิจกรรมก็จะดาเนนิ ไปในแนวทางท่จี ะใหเ้ กิดประสทิ ธิผลอย่างมีประสทิ ธิภาพและ
ประหยดั แต่ถา้ ไม่มกี ารประสานการปฏบิ ตั ิก็อาจจะไม่สอดคลอ้ งกัน ไม่ถกู จงั หวะเวลา และเปน็ ผลให้
งานโดยสว่ นรวมเสยี หายได้ เทคนิควิธใี นการประสานงานผลลัพธท์ ดี่ ีเกดิ จากการประสานงานทมี่ ี
ประสิทธิภาพ

6.5 การใช้เคร่ืองมือส่อื สาร การใช้เคร่อื งมือสื่อสาร เชน่ โทรศพั ท์ โทรสาร จดหมาย
อิเลก็ ทรอนิกส์ เปน็ เคร่อื งมือส่อื สารท่รี วดเรว็ ประหยดั เวลา มีแนวทางปฏิบตั ิ ดังน้ี

- ก่อนเรมิ่ ประสาน คิดก่อนวา่ เราต้องการอะไร เมื่อไร ท่ีไหน อยา่ งไร ควรติดต่อ
ใคร หน่วยงานใด

- ควรมบี ญั ชโี ทรศพั ท์ของบุคคลและหนว่ ยงานทเ่ี กย่ี วข้องไว้เป็นสว่ นตวั และ
สว่ นกลาง

- เม่ือตดิ ต่อกับผู้ใด ควรจดชื่อและเบอรโ์ ทรศัพท์ของผ้นู ั้นไว้ใช้ตดิ ต่อในโอกาสต่อไป
บางครงั้ ทาเป็นบญั ชีไวใ้ นปกแฟม้ เรื่องนัน้ ๆ

- ควรประสานกบั ระดับเดียวกัน หรอื ต่ากว่าก่อน
- ใชค้ าพดู สภุ าพ ให้เกยี รตคิ สู่ นทนาแมร้ วู้ า่ เขามตี าแหน่งต่ากวา่ ไม่พดู ยกตนข่ม
ท่าน
- อาจหาข้อมูลก่อนว่า ผทู้ ่ีเราจะโทรติดตอ่ เปน็ ผใู้ ดตาแหน่งหน้าที่ใด อายุเท่าใด
เม่อื สนทนากัน อาจเรียก พ่ี น้อง ท่านจะทาใหเ้ ขารสู้ ึกดี
- การอ่อนน้อมถอ่ มตนดว้ ยความจรงิ ใจ มกั เปน็ ท่ีพอใจของผู้อืน่
- ในการประสานงานครงั้ ที่ 2 หลังจากร้จู ักกนั แล้วอาจทักทายหรอื ซักถามดว้ ย
ความหว่ งใย จรงิ ใจ เก่ียวกบั เร่ือง สขุ ภาพ การงาน ฯลฯ ก่อนประสานเรื่องงาน
- กลา่ วคาขอบคุณทุกครง้ั ก่อนจบการสนทนา
- เมอ่ื รบั ปากเรื่องใดไว้ ตอ้ งรีบทา เช่น จะรีบสง่ โทรสารไปให้ จะรีบทาหนังสือไป
การประสานดว้ ยหนงั สือ
การประสานงานดว้ ยหนังสือใช้ในกรณีท่ีเป็นงานประจาทท่ี ้ังสองหนว่ ยงาน ทราบระเบียบ
ปฏบิ ตั อิ ยแู่ ลว้ มีแนวทางปฏบิ ัติ ดงั น้ี
- หากเปน็ เร่ืองใหม่ ควรประสานทางโทรศัพท์ก่อนเสมอ
- ตวั อยา่ งเร่อื งท่ีอาจต้องมหี นังสอื ไป หลงั จากโทรตดิ ตอ่ ด้วยวาจาแล้ว เชน่ ขอ
ทราบข้อมลู ขอหารือ ขอทราบความตอ้ งการ ขอรบั การสนับสนนุ ขอความอนเุ คราะห์ ฯลฯ
- การรา่ งหนงั สือ ควรให้ ถูกหลักการ ถูกต้อง ถูกใจ (ผรู้ บั )
- การร่างหนงั สอื ขอรบั การสนับสนุน หรอื ขอความอนุเคราะห์ควรประกอบดว้ ย

1) เหตทุ ่ีมหี นังสือมา
2) ยกย่องหน่วยงานท่ีจะขอรับการสนบั สนุน/ขอความอนุเคราะห์
3) เร่อื งราวทต่ี ้องการขอรับการสนบั สนุน/ขอความอนุเคราะห์
4) ตงั้ ความหวงั ทจ่ี ะได้รับการสนบั สนนุ /ขอความอนเุ คราะห์ และ
5) ขอบคุณ

เทคนิคการบรหิ าร หนา้ 212

การร่างหนังสอื ขอความร่วมมือ ควรประกอบด้วย
1) เหตทุ ่ีมีหนงั สือมา
2) ความจาเป็นและเรื่องที่จะขอความรว่ มมือ
3) เร่ืองราวท่ีต้องการขอความร่วมมือ
4) ตั้งความหวังท่ีจะไดร้ บั ความรว่ มมอื และ
5) ขอบคณุ

เม่ือได้รบั การสนบั สนนุ การอนเุ คราะห์ แลว้ ควรมีหนงั สอื ไปขอบคณุ หน่วยงาน
นั้นๆ เสมอ เพ่ือสานความสัมพันธไ์ ว้สาหรบั โอกาสต่อไป

การพบปะดว้ ยตนเอง การพบปะดว้ ยตนเอง เป็นการประสานงานท่ดี ที ่ีสดุ เพราะได้
พบหน้า ไดเ้ ห็นบุคลกิ ลกั ษณะ สีหนา้ ท่าทาง ของผู้ติดต่อท้งั สองฝ่ายมเี วลาในการซกั ถามทาความเข้าใจ
กนั ได้อยา่ งพอเพยี ง เพราะทงั้ สองฝา่ ยต้องวางมือจากงานอ่ืนๆ ทงั้ หมด มขี ้อเสีย คือ ใชเ้ วลามาก มักใช้
การพบปะในกรณที ีเ่ ป็นเร่อื งนโยบาย เป็นเรื่องสาคัญ หรือมีรายละเอยี ดมาก หรอื ต้องการให้เกียรตใิ ห้
ความสาคญั แก่อีกฝ่ายหนึ่ง หรอื ตอ้ งการสรา้ งความรู้สึกที่ดีแกอ่ ีกฝา่ ยหนึ่ง ให้เขาร้สู ึกว่า เราให้
ความสาคญั แกเ่ ขาดว้ ยการมาพบด้วยตนเอง มแี นวทางปฏิบตั ิ ดังนี้

- ควรเตรยี มหัวขอ้ หารอื ไปให้พรอ้ ม และจดบันทึกไว้ หากอีกฝา่ ยไม่ได้บนั ทึก เรา
อาจบันทึกสัน้ ๆ ใส่กระดาษโน้ตไว้ให้เขา หรือเตรียมพิมพร์ ายการไปลว่ งหนา้ เพื่อใหเ้ ขามีบันทึกชว่ ยจา
และใชส้ ัง่ การข้นั ต้นแก่บุคลากรในหน่วยงานของเขาได้

- เม่ือรับปากเร่ืองใดไว้ ตอ้ งรีบทา เชน่ จะรบี ส่งเอกสารไปให้ หรอื จะรีบทาหนงั สือ
ไป

7. บทบาทหวั หน้างานกับการประสานงาน
ความสาเร็จของงานน้ีขึ้นอยู่ว่าหัวหน้างานได้ตระหนัก และยอมรับความสาเร็จของการ

ประสานงานมากน้อยเพียงใด ดังน้ีแนวคิดต่อไปน้ีจะเป็นประโยชน์แก่หัวหน้างานในการประสานงานได้
เป็นอย่างดี

7.1 การดาเนนิ การประสานงานต้องตระหนักและให้ความสาคัญกับระเบียบวินัยข้อบังคับ
กฎเกณฑต์ ่างๆ เพราะส่งิ เหล่านจ้ี ะเปน็ หลักยดึ อยา่ งเที่ยงธรรมของหวั หน้างานกบั ผู้ใตบ้ งั คับบัญชา

7.2 การดาเนินการประสานงานต้องยึดหลักความเข้าใจในพฤติกรรมมนุษย์ พิจารณา
สภาพการณ์ต่างๆ ยืดหยนุ่ ในบางกรณีไดบ้ า้ ง แต่ตอ้ งไมใ่ หเ้ สียในเรอื่ งระเบียบวนิ ัย

7.3 อุปสรรคของการประสานงาน
กิจกรรมใดๆ ไม่ได้มีความสมบูรณ์ในตัวเอง เพียงแต่ว่าผู้ปฏิบัติกิจกรรมนั้นๆ ได้เอาใจใส่
สนใจพิจารณาข้อบกพร่องท่ีทาให้การปฏิบัติงานน้ันๆ ไม่สาเร็จหรือไม่ การประสานงานก็เช่นกันการท่ี
จะทาให้การประสานงานเป็นกุญแจสาคัญของความสาเร็จในงานนั้น จะต้องมุ่งพิจารณาแก้ไขอุปสรรค
ต่างๆ เหล่านี้ให้หมดไป การประสานงานจึงจะมีความหวังจะนาองค์การไปในทิศทางท่ีปรารถนาได้ ซ่ึง
อปุ สรรคของการประสานงานดังกล่าว คอื

7.3.1 ผู้ปฏิบัติงานไม่มีวินัย แตกความสามัคคี ขาดความรับผิดชอบ ไม่สนใจงานท่ี
ได้รบั มอบหมาย

เทคนคิ การบรหิ าร หน้า 213

7.3.2 ผลประโยชน์ขดั กันในแตล่ ะหนว่ ยงาน และแต่ละคน
7.3.3 ปัจจัยทางการบริหารและสิ่งอานวยความสะดวกไม่สมดุลกับงาน เช่น คน
มาก-งานนอ้ ย หรือ คนนอ้ ย-งานมาก เปน็ ตน้
Mary Parker Follett พบว่าปัญหาพ้ืนฐานที่พบในองค์การต่างๆ ก็คือ การ
ประสานงาน และเขาไดเ้ สนอหลกั การทีจ่ ะทาให้การประสานงานมีประสทิ ธผิ ลและประสิทธภิ าพไว้ดงั น้ี

1) การประสานงานเริม่ จากข้นั วางแผนและการจัดทานโยบาย
2) การประสานงานเปน็ การติดต่อโดยตรงกับบุคคลทีร่ ับผิดชอบงานน้นั
3) การประสานงานเป็นความสัมพันธ์ซึ่งกันและกันกับปัจจัยทุกด้าน ใน
สถาน การณน์ น้ั ๆ
4) การประสานงานเปน็ กระบวนการตอ่ เน่อื ง
Follett เนน้ เรอื่ งการประสานงานเพราะเชื่อว่า การประสานงานจะก่อให้เกิดความ
เข้าใจซึ่งกันและกันระหว่างผู้ใต้บังคับบัญชาและผู้บริหาร และจะเป็นการจูงใจในการทางานให้บรรลุ
เป้าหมาย
7.4 ขอ้ แนะนาในการทางานรว่ มกับหนว่ ยงานอ่นื เพื่อการประสานงาน
7.4.1 จงพยายามผูกมิตรกับเขาในโอกาสแรก เพ่ือขจัดซึง่ ความกินแหนงแคลงใจ
7.4.2 พึงหลีกเลี่ยงการนินทาว่าร้ายหัวหน้างานคนอ่ืนๆ เพราะอย่างไรเสียคงต้องรู้
ถงึ หเู ขาจนได้
7.4.3 ถา้ เราทาผิดพลาด ก็ไมค่ วรป้ายความผดิ น้นั ให้กบั คนอ่นื
7.4.4 พงึ สรรเสรญิ หวั หนา้ งานคนอื่นเมื่อเขาทาความดี
7.4.5 จงช่วยเขาเม่ือมีเหตุฉุกเฉิน
7.4.6 เม่อื มีงานเกยี่ วข้องกบั หนว่ ยงานอืน่ ควรแจง้ ให้เขาทราบ
7.4.7 รับฟังคาแนะนาของเขา
7.4.8 ความเห็นของคนอนื่ แม้เราจะไม่เห็นดว้ ยกต็ ้องรับฟงั
ท่ีกล่าวน้ีเป็นคาแนะนาท่ัวๆ ไป ซ่ึงเม่ือสรุปแล้วก็ตรงกับข้อความที่ว่า “ถ้าท่าน
อยากให้คนอื่นทาอย่าไรแก่เรา ก็จงทาอย่างนั้นแก่เขาก่อน” และในการสร้างความร่วมมือประสานงาน
กบั คนอน่ื น้นั กล่าวกนั ว่า สาคัญอยูท่ ่ีตัว “น” ตวั เดียว ถ้าหากขาดตัว “น” เสียก็จะกลายเป็น “ประสาน
งา” ทันที ตวั “น” ที่วา่ นี้ ก็คอื
จักตอ้ งเปน็ คน นอบนอ้ ม
จกั ต้องเปน็ คน นุม่ นวล
จักต้องเปน็ คน แน่นอน
จักตอ้ งเป็นคน แนบเนยี น
จกั ตอ้ งเปน็ คน หนักแนน่
7.5 สรุป การประสานงาน เป็นศิลปะอย่างหนึ่ง ซึ่งต้องอาศัยความสุภาพ อ่อนน้อมถ่อม
ตน ความจริงใจ ความอดทนอดกลั้น ความยิ้มแย้มแจ่มใส ในการติดต่อกับบุคคลอื่น เพื่อขอรับการ
สนับสนุน ขอความร่วมมือ เพ่ือให้เกิดความเข้าใจตรงกัน การประสานงานที่ดี ช่วยให้การทางานบรรลุ
เป้าหมายได้อย่างราบรื่นและรวดเร็ว ทุกคน ทุกฝ่ายมีความเข้าใจถึงนโยบายและวัตถุประสงค์ของ

เทคนิคการบรหิ าร หนา้ 214

หน่วยงานได้ดีย่ิงข้ึน ช่วยประหยัดเวลา เงิน วัสดุ และส่ิงของต่างๆ ในการทางาน ทาให้การดาเนินงาน
เปน็ ไปอยา่ งมีประสิทธิภาพ เพม่ิ ผลสมั ฤทธิ์ชองงานมากขึ้น และยงั สรา้ งความกลมเกลียว ความเข้าใจอัน
ดีและความสามัคคี อีกท้ังช่วยขจัดข้อขัดแย้งในการทางาน ป้องกันการก้าวก่ายหน้าที่ ขจัดปัญหาการ
ทางานซ้าซอ้ นหรือเหล่อื มล้ากนั ก่อใหเ้ กดิ การทางานเป็นทีม สรา้ งความสานกึ ในการ
รบั ผดิ ชอบรว่ มกัน รวมถงึ เข้าใจขอ้ เทจ็ จรงิ และปญั หาของหนว่ ยงานอืน่ นาไปสู่การกระตนุ้ ความคดิ
สรา้ งสรรคแ์ ละลทู่ างการปรับปรงุ งานต่อไป

8. การประสานงานกับการบริหารปจั จยั มนุษย์
เป็นประจักษ์ชัดว่าองค์การเป็นการรวมตัวของบุคคลโดยมีจุดหมายเพื่อการทากิจกรรม

หรืองานใดๆ ท่ีองค์การกาหนดไว้ให้ประสบความสาเร็จ บุคคลที่มารวมตัวกันในองค์การล้วนมีความ
แตกตา่ งกนั ดงั นั้น หน้าที่ของฝ่ายบริหารจะต้องดาเนินการกระตุ้นให้สมาชิกในองค์การมีความพึงพอใจ
ที่ความต้องการและศักยภาพของเขาได้รับการตอบสนองจากฝ่ายบริหาร ซึ่งผลของความพึงพอใจของ
สมาชิกในองค์การดังกล่าว จะนาไปสู่การอุทิศตนให้แก่องค์การ อันเป็นแนวทางนาองค์การไปสู่
ความสาเร็จตามเป้าหมายท่กี าหนด

มนุษยไ์ มไ่ ด้เป็นเพยี งปจั จัยการผลิตทีผ่ ู้บรหิ ารกาหนดไว้ในแผนงานเท่าน้ัน แต่พวกเขาเป็น
สมาชิกในระบบสังคมท่ีอยู่ในองค์การนานาประเภท เช่น ครอบครัว สถาบันการศึกษา สถาบันศาสนา
สมาคมการค้า และพรรคการเมืองต่างๆ ลักษณะการสวมบทบาทที่หลากหลายเหล่านี้ได้หล่อหลอม
ความรู้สึก ความคิด และรูปแบบพฤติกรรมในลักษณะต่างๆ ดังน้ันบทบาทของฝ่ายบริหารจึงได้มีหน้าที่
กาหนดกฎและหลักการบริหารให้พวกเขาทางานด้วยความสุข ความพึงพอใจ โดยเฉพาะการให้
ความสาคัญในศกั ดศ์ิ รีของมนษุ ย์ (Personal Dignity) เปน็ ทีย่ อมรับกันในยุคปัจจุบันอย่างกว้างขวาง ว่า
มนุษย์ควรได้รับการยอมรับไม่ว่าเขาจะมีตาแหน่งใดๆ ในองค์การ เพราะว่านับแต่ผู้บังคับบัญชาสูงสุด
รองลงมาเร่ือยจนถึงผู้ปฏิบัติในระดับล่างสุด ล้วนแล้วแต่มีบทบาทส่งเสริมให้เป้าหมายขององค์การ
บรรลุผลสาเร็จทง้ั สนิ้ ซ่ึงสามารถพจิ ารณาได้จากสายบงั คับบญั ชา ดังรปู 11.1

เทคนคิ การบรหิ าร หน้า 215

คณะกรรมการอานวยการ การบรหิ ารระดับสงู
และผจู้ ัดการใหญ่ Top Administration

ผจู้ ัดการประจาแผนก การบริหารระดับกลาง
ผู้ให้คาแนะนาหรอื Middle Administration

หวั หน้างาน การบริหารระดบั ตน้
First-Line Administration
คนงานหรือผปู้ ฏบิ ัติ
การปฏิบตั ิงาน
สรา้ งงานใหแ้ ก่องค์การ Performance

รูปภาพ 11.1 ลักษณะสายการบังคับบัญชาในองค์การท่ัวไป
ทม่ี า : พยอม วงศส์ ารศร,ี 187
จากรูป 11.1 จะพบว่าการบริหารทุกระดับจะทาหน้าท่ีในสายงานของตนเพื่อการส่ังการ
หรือการอานวยการให้การทางานประสบความสาเร็จ แต่สายงานท่ีเก่ียวข้องกับการสร้างงานมากท่ีสุด
คอื การบรหิ ารระดับตน้ โดยทาหนา้ ทบ่ี งั คับบญั ชาผู้ปฏบิ ัติงานโดยตรง
และเม่ือพิจารณาความหมายการบังคับบัญชาพบว่า การบังคับบัญชาหมายถึง การท่ี
ผู้บงั คบั บัญชาใช้ศิลปะในการตรวจสอบผู้ใต้บงั คบั บญั ชาให้ทางานตามแผนและนโยบายที่กาหนด พร้อม
ท้ังช่วยแก้ไขปัญหาตา่ งๆ ท่ีเกิดข้ึนในการทางาน โดยมีจุดมุ่งหมายปลายทางให้งานที่กาหนดไว้สาเร็จลง
ได้ดี การบังคับบัญชาจะเกี่ยวข้องกับการสอน การให้คาแนะนา และการกระตุ้นให้ผู้ใต้บังคับบัญชามี
ความต้ังใจปฏิบัติงาน
จากคานิยามนจ้ี ะพบวา่ ผูบ้ ริหารทุกคนเป็นผู้บังคับบัญชา เพราะต้องทาหน้าที่เกี่ยวข้องกับ
ผู้ใต้บังคับบัญชาในทุกระดับ โดยที่กระบวนการบังคับบัญชาเป็นวิถีทาง (means) ท่ีทาให้การสั่งการ
หรือการอานวยการของผู้บริหารบรรลุจุดมุ่งหมายตามวัตถุ-ประสงค์ขององค์การ ดังน้ันจึงควรทราบถึง
บทบาทหน้าท่ีและคุณสมบัติของผู้บังคับบัญชา เพ่ือทราบถึงความสัมพันธ์พฤติกรรมมนุษย์ที่เอ้ือต่อการ
ทางานของผู้บงั คบั บญั ชา

เทคนคิ การบรหิ าร หน้า 216

8.1 บทบาทและหน้าทผ่ี บู้ งั คับบญั ชา
บทบาทและหน้าท่ีของผู้บังคับบัญชานับว่ามีความสาคัญท่ีเอื้ออานวยให้การส่ังการ หรือ
การอานวยการประสบความสาเร็จเป็นผลดี ดังน้ัน บทบาทและหน้าที่ของผู้บังคับบัญชาต่อไปนี้ จะ
สามารถส่งเสริมงานในหน้าที่การสง่ั การและการอานวยการได้เปน็ อย่างดี

8.1.1 จัดทาแผนการทางาน ซ่ึงแผนการทางานนี้แล้วแต่ว่าเป็นผู้บังคับบัญชาระดับ
ใด ถา้ เป็นระดบั สงู กจ็ ะวางนโยบาย ถ้าเป็นระดบั ต้นก็กาหนดเปน็ ตารางการปฏิบตั ิงาน

8.1.2 กาหนดใหเ้ หมาะสมกับความสามารถของผู้ปฏิบัติงานท่ีมลี กั ษณะแตกตา่ งกนั
8.1.3 จัดสภาพแวดลอ้ มทเี่ หมาะสมในการทางานให้แก่ผู้ปฏบิ ตั งิ าน
8.1.4 กระตุ้นให้ผู้ปฏิบัติงานเต็มใจและตั้งใจทางานให้เกิดทั้งประสิทธิผลและประ
สทิ ธิภาพ ดว้ ยการมีระบบการประสานงานและการตัดสินใจท่เี หมาะสมกบั สถานการณ์
8.1.5 จูงใจให้ผู้ปฏิบัติงานกระตือรือร้นทางานให้แก่องค์การด้วยการใช้เครื่องล่อ
(Incentive) ตา่ งๆ
8.1.6 ติดตาม กากบั และควบคุมการปฏบิ ัตงิ านของผูป้ ฏิบตั ิงานให้ทัว่ ถึง
8.1.7 ใหค้ วามชว่ ยเหลอื และแกไ้ ขข้อผดิ พลาดท่อี าจเกิดขน้ึ ในการปฏบิ ัตงิ าน
8.2. คุณสมบตั ิของผบู้ งั คับบัญชา
จากหน้าท่ีของผู้บังคับบัญชาที่ได้กล่าวไว้ในตอนต้นน้ัน คุณสมบัติของผู้บังคับบัญชาจึง
ได้รับการยอมรับว่าเป็นองค์ประกอบหน่ึง ท่ีมีความสาคัญในการส่งเสริมการทางาน ซ่ึงคุณสมบัติของ
บงั คบั บัญชาท่ีดีควรมีลักษณะดังน้ี
8.2.1 มีความเข้าใจความเป็นมนุษย์ ผู้บังคับบัญชาจะต้องมีทัศนคติที่ดีต่อผู้ใต้-
บังคับบญั ชา มคี วามเข้าใจปัญหาต่างๆ ที่เกิดข้นึ กบั ผู้ใต้บังคบั บญั ชา
8.2.2 มีปฏิภาณไหวพริบดี กล่าวได้ว่าเป็นคนทันเกมส์ต่อสภาพการณ์ท่ีผู้ใต้บังคับ
บัญชาแสดงออกในรปู พฤติกรรมต่างๆ
8.2.3 มคี วามสามารถในการประสานงานและตัดสินใจอย่างชาญฉลาดภายใต้ภาวะ
การณต์ ่างๆ
8.2.4 มลี กั ษณะการเป็นผู้นาท่ดี ี เปน็ ทศ่ี รทั ธาของผใู้ ตบ้ ังคบั บัญชา
8.2.5 มีความซื่อสัตย์และรับผิดชอบต่อคาส่ังที่ส่ังออกไป เช่น ผู้ใต้บังคับบัญชา
ทางานพลาดเพราะผู้บังคับบัญชาส่ังไปผิด จะต้องไม่กล่าวโทษ และยอมรับผิดในฐานะผู้สั่งการท่ี
ผดิ พลาด
8.2.6 มีอารมณ์ม่ันคง การมีอารมณ์ม่ันคงน้ีส่งผลต่อความรู้สึกพึงพอใจและเต็มใจ
ในการทางาน
8.2.7 ไมเ่ ครง่ ครัดตอ่ อานาจหนา้ ท่ีอย่างเปน็ ทางการจนเกินไป
8.2.8 มีทักษะทางเทคนิค (Technical Skill) ที่พอเพียงในการกาหนดงานและ
สามารถมอบหมายงานใหแ้ ก่ผู้ใตบ้ งั คับบญั ชา

เทคนคิ การบรหิ าร หน้า 217

8.3 ทกั ษะ
คาว่า “ทักษะ” (Skill) หมายถึงความสามารถในการทากิจกรรมใดกิจกรรมหน่ึงได้อย่าง
รวดเร็วและถูกต้องหรือเป็นความชานาญในการทากิจกรรมได้อย่างรวดเร็วและถูกต้องนั้นเอง ฉะน้ัน
ทกั ษะท่จี าเป็นและควรปลกู ฝังแก่ฝา่ ยบรหิ าร คือ

8.3.1 ทักษะด้านเทคนิค (Technical Skill) เป็นการมุ่งให้ฝ่ายบริหารมีความรู้
ความเข้าใจและความสามารถในการทางานที่ใช้ฝีมือ หรือที่ Fayol ได้กล่าวว่าเป็นเรื่องการผลิต เป็น
เร่ืองของความเชีย่ วชาญเฉพาะสาขาอาชีพ การบริหารระดับต้นจาเป็นต้องมีความสามารถในด้านน้ีมาก
เพื่อสามารถเป็นท่ปี รกึ ษาและสาธติ วิธกี ารต่างๆ ใหผ้ ู้ใต้บงั คับบัญชาท่ตี นรบั ผิดชอบได้เรียนรู้ ทั้งน้ีเพราะ
ผู้ปฏิบัตงิ านท่อี ยใู่ นระดับนีจ้ ะทางานเก่ียวกับการใช้ฝีมือ สาหรับการบริหารระดับกลาง และการบริหาร
ระดับสูง ต้องการทักษะทางเทคนิคน้อยลงตามลาดับ ท้ังน้ีเพราะผู้ปฏิบัติงานท่ีตนเก่ียวข้องด้วยจะต้อง
ทางานระดบั สูงข้นึ

8.3.2 ทักษะด้านมนุษย์ (Human Skill) งานด้านการบริหารกับมนุษย์โดยตรง
ฉะนน้ั การท่จี ะทาใหค้ นรว่ มมือรว่ มใจในการทางานจาเป็นต้องเข้าใจเรื่องราวมนุษย์เป็นอย่างดี เข้าใจถึง
สาเหตุต่างๆ ที่ผลักดันให้แสดงพฤติกรรมในรูปต่างๆ มีความสามารถในการใช้วิธีการต่างๆ จูงใจให้
สมาชกิ ในองค์การอยากทางาน มีวิธีการท่ีสามารถโน้มน้าวเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของบุคคลที่ร่วมงาน
ให้มีทิศทางท่ีพึงประสงค์ ฉะน้ันทักษะด้านมนุษย์จึงเป็นส่ิงสาคัญท่ีฝ่ายบริหารทุกระดับจาเป็นต้อง
ปลูกฝงั และพฒั นาขน้ึ เพอ่ื ให้เกิดความร่วมแรงร่วมใจอยา่ งดจี ากสมาชกิ ในองค์การที่ตนรับผิดชอบ

8.3.3 ทักษะด้านความคิด (Conceptual Skill) ทักษะนี้เก่ียวกับความสามารถใน
การมององค์การในภาพรวม เป็นการพิจารณาหน้าที่ต่างๆ ในองค์การและผลกระทบจากส่ิงแวดล้อม
ภายในและภายนอกที่มีต่อองค์การ ไม่ว่าจะเป็นการเปล่ียนแปลงทางด้านเศรษฐกิจ สังคมและการเมือง
เพราะส่ิงเหล่านี้เป็นปัจจัยสาคัญต่อกระบวนการตัดสินใจของผู้บริหารเป็นอย่างย่ิง ทั้งนี้เพราะข่ายงาน
ขององคก์ ารมีความสัมพันธ์เกี่ยวข้องซึ่งกันและกัน ทักษะด้านความคิดน้ีจาเป็นต้องอาศัยความสามารถ
ในการคิดวิเคราะห์ คิดวิจารณญาณและคิดริเริ่มสร้างสรรค์ฉะนั้น ผู้บริหารระดับสูง จาเป็นต้องพัฒนา
ทกั ษะนี้ในระดบั สงู และลดหลน่ั น้อยลงตามลาดบั

สรปุ ทักษะตา่ งๆ ที่ฝา่ ยจดั การระดับตา่ งๆ ควรมีดงั รูป 11.2

การบริหารระดับสงู

Top Administration

การบริหารระดบั กลาง

Middle Administration

การบริหารระดับตน้

First-Line Administration

เทคนคิ การบรหิ าร หนา้ 218

ทกั ษะท่ีต้องการ

ทกั ษะดา้ นเทคนคิ (Technical Skill)

ทกั ษะด้านความคิด (Conceptual Skill)

ทักษะดา้ นมนษุ ย์ (Human Skill)

รูปภาพ 11.2 ทกั ษะด้านบริหารที่ควรปลูกฝงั และพฒั นาในการบรหิ ารระดบั ต่างๆ
ทีม่ า : พยอม วงศส์ ารศรี, 189

คุณสมบัติของผู้บังคับบัญชาถ้านาไปเช่ือมโยงทักษะของผู้บริหารซึ่งประกอบ ด้วย ทักษะ
ด้านความคิด (เก่งคิด) ทักษะด้านมนุษย์ (เก่งคน) และทักษะด้านเทคนิค (เก่งงาน) จะพบว่า
ผู้บังคับบัญชาทด่ี ีจะมที กั ษะทงั้ 3 ทกั ษะ เพียงแต่ว่ามตี าแหน่งบรหิ ารในระดับใด ความเข้มของทักษะทั้ง
สามกจ็ ะลดหลัน่ กันไป แต่อยา่ งใดก็ตามผลท่ีพบร่วมกันอย่างชัดเจนก็คือทักษะด้านมนุษย์มีบทบาทและ
สาคัญมากไม่ว่าจะเป็นผู้บริหารระดับใด นั่นย่อมเป็นการยืนยันว่าบทบาททางด้านพฤติกรรมศาสตร์
(Behavioral Sciences) จะเป็นความรู้พ้ืนฐานที่จาเป็นย่ิงในหน้าที่ผู้บริหาร ท้ังนี้เพราะความรู้ด้าน
ปัจจัยของมนุษย์ (Human factor) ทาให้ผู้บริหารมีความรู้ ความเข้าใจในการทางานของคนอย่าง
แท้จริง

9. รปู แบบพฤตกิ รรมมนุษย์ (Behavioral Models)
มนุษย์มีพฤติกรรมที่ซบั ซอ้ น การเข้าใจพฤตกิ รรมมนุษย์เป็นส่ิงท่ีมีค่าและอานวยประโยชน์

ตอ่ พฤติกรรมการบริหาร (Managerial behavior) เปน็ อยา่ งย่งิ
9.1 Edgar H. Schein ไดส้ รปุ แนวคิดเกีย่ วกบั รปู แบบพฤติกรรมมนษุ ย์ไว้ 4 ลักษณะ คอื
9.1.1 คติฐานเหตุผลเศรษฐกิจ (Rational- Economic Assumptions) แนวคิดน้ี

ตั้งอยบู่ นรากฐานวา่ มนุษย์จะถูกกระตนุ้ ด้วยเคร่อื งลอ่ ทางเศรษฐกิจ ซ่ึงเคร่ืองล่อเหล่าน้ีจะถูกควบคุมโดย
องค์การ สมาชิกในองค์การจะถูกมองเสมือนวัตถุท่ีได้รับการปฏิบัติให้ทางานตามคาบัญชาของหัวหน้า
ขาดความกระตือรือร้นในตัวเอง ทุกส่ิงทุกอย่างจะถูกกระตุ้นโดยองค์การทั้งส้ิน ตัวอย่างแนวคิดนี้คือ
ทฤษฎี X ของแมคเกรเกอร์ (McGregor)

9.1.2 คติฐานทางด้านสังคม (Social Assumptions) แนวคิดน้ีต้ังอยู่บนรากฐาน
แนวความคิดของเอลตัน เมโย (Elton Mayo) ซ่ึงกล่าวว่าพฤติกรรมมนุษย์เป็นไปตามแรกกระตุ้นตาม
ความต้องการทางสังคม (Social needs) ให้ความสาคัญกับพลังทางสังคมอันได้แก่ กลุ่มเพ่ือนมากกว่า
ผู้บรหิ ารในองค์การ

9.1.3 คติฐานด้านความเข้าใจตนเอง (Self-Actualizing Assumptions) แนวคิดน้ี
อยู่บนรากฐานความต้องการของมนุษย์ท่ีมีลาดับความต้องการจากระดับต่าไปจนถึงระดับสูงสุด คือ

เทคนคิ การบรหิ าร หนา้ 219

ความต้องรู้จักและเข้าใจตนเอง (Self-Actualizing) ตัวอย่างแนวความคิดน้ีก็คือทฤษฎีความต้องการ
ของมาสโลว์

9.1.4 คติฐานด้านพฤติกรรมเชิงซ้อน (Complex Assumption) ไชน์ (Schein)
เป็นผู้เสนอรูปแบบพฤติกรรมแนวน้ี โดยมองว่ามนุษย์มีความซับซ้อน ตัวแปรและแรงจูงใจหลายๆ
ประเภททผี่ สมผสานก่อรูปเปน็ พฤติกรรมในรูปแบบต่างๆ ตามสถานการณ์ทีแ่ ตกตา่ งกัน

9.2 Porter และคณะ ได้สรปุ แนวกบั ความคิดเกี่ยวกบั ธรรมชาติของมนุษย์ ไว้ดงั น้ี
9.2.1 ทรรศนะด้านเหตุผลหรืออารมณ์ (Rational or Emotional) ถ้าบุคคลท่ียึด

ทรรศนะด้านเหตุผล (Rational View) จะดาเนินการรวบรวมและประเมินผลข้อมูลต่างๆ อย่างเป็น
ระบบ การตดั สนิ ใจจะต้งั อยู่บนฐานการวิเคราะห์จุดมุ่งหมายต่างๆ ผู้บริหารในทรรศนะน้ีจะมุ่งพิจารณา
เหตุผลเป็นหลัก ไม่สนใจความรู้สึก อารมณ์ และปัจจัยด้านบุคลิกภาพของผู้ใต้บังคับบัญชา ในทาง
ตรงกันข้ามถ้าบุคคลที่ยึดทรรศนะด้านอารมณ์ (Emotional View) ก็จะให้ความสนใจต่อความรู้สึกทาง
อารมณ์ของบคุ คล และสง่ิ ไม่อาจควบคุมได้ ผบู้ รหิ ารในทรรศนะนี้จะมีบทบาทเสมือนจิตแพทย์สมัครเล่น
พยายามที่จะศึกษาหาสาเหตุทางจิตทกี่ ่อรูปพฤติกรรมของผู้ใตบ้ งั คับบัญชาในลักษณะต่างๆ

9.2.2 ทรรศนะด้านพฤติกรรมหรือปรากฏการณ์ (Behavioristic or
Phenomenological) ถ้าบุคคลยึดทรรศนะด้านพฤติกรรม (Behavioristic View) จะมองว่าพฤติกรรม
มนุษย์ถูกควบคุมด้วยส่ิงแวดล้อม เน้นวิธีการทางวิทยาศาสตร์และพฤติกรรมเชิงประจักษ์ที่ปรากฏ
ออกมาใหเ้ หน็ เทา่ น้นั ผบู้ รหิ ารทยี่ ึดทรรศนะน้ีมองว่าถ้าจะเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมมนุษย์ให้เป็นไปตามที่
ปรารถนาคือ การแปรเปล่ียนส่ิงแวดล้อมต่างๆที่อยู่รอบตัว และในทางตรงกันข้ามถ้าบุคคลมีทรรศนะ
ด้านปรากฏการณ์ (Phenomenological View) ก็จะมองมนุษย์มีลักษณะเฉพาะตัวไม่สามารถ
คาดการณไ์ ด้ มีโลกทศั น์ คา่ นิยม อุดมการณเ์ ฉพาะตนตามสภาพวัฒนธรรมที่หล่อหลอมเขา ถ้าจะเข้าใจ
พฤตกิ รรมของผูใ้ ต้บังคับบัญชา จะต้องเขา้ ไปสัมผัสกับปรากฏการณ์ต่างๆ โดยตรง จะต้องใช้เวลาศึกษา
แลว้ ใช้ความหมายและวัฒนธรรมของบุคคลนั้นอธิบายพฤตกิ รรมของเขา

9.2.3 ทรรศนะด้านเศรษฐกิจหรือเข้าใจตนเอง (Economic or Self Actualizing)
ถ้าบุคคลยึดทรรศนะด้านเศรษฐกิจ (Economic View) จะให้ความสาคัญต่อปัจจัยเศรษฐกิจว่าเป็น
ตัวกระตุ้นการทางาน ผู้บริหารในทรรศนะน้ีจะมองว่าเงินเป็นปัจจัยพื้นฐานที่จะช่วยผู้ใต้บังคับบัญชา
อุทิศตนแก่องค์การได้ แต่ถ้าผู้บริหารยึดทรรศนะด้านเข้าใจตนเอง (Self Actualizing View) จะมองว่า
มนุษย์ต้องการเพิ่มสมรรถภาพของเขาไปตามความต้องการท่ีอยากพัฒนาตนเอง มุ่งใช้ศักยภาพของ
ตนเอง ผู้บรหิ ารในทรรศนะนี้จะพยายามจัดส่ิงแวดล้อมที่กระตุ้นให้บุคคลได้นาตนเอง (Self-Direction)
ไปสู่ความสามารถสงู สดุ ของเขา

9.3 McGregor ได้แสดงทรรศนะเก่ียวกับธรรมชาติมนุษย์ไว้อีกแนวหน่ึง โดยได้คิดทฤษฎี
X และทฤษฎี Y ขนึ้ ซงึ่ เป็นทฤษฎขี อ้ ตกลงเกยี่ วกับธรรมชาติมนุษยใ์ นสองลักษณะ

9.3.1 คติฐานของทฤษฎี X
1) โดยทั่วไปมนุษย์ไม่ชอบทางาน และถ้าหลีกเลี่ยงการทางานได้ก็จะ

หลีกเลี่ยง
2) ผลจากการท่มี นุษยไ์ ม่ชอบทางานน้ี จึงทาให้มนุษย์ส่วนใหญ่ต้องถูกบังคับ

ถูกควบคุม ถกู ชีน้ า และลงโทษเพอ่ื ใหเ้ ขาไดใ้ ชค้ วามสามารถอย่างเต็มทีใ่ นการทางานใหบ้ รรลุเป้าหมาย

เทคนิคการบรหิ าร หนา้ 220

3) โดยปรกตมิ นุษย์ชอบท่ีจะไดร้ ับการชน้ี า ชอบหลีกเลี่ยงความรับผิดชอบ มี
ความทะเยอทะยานน้อย แต่เหนือสงิ่ อน่ื ใดท้ังหมดเขาตอ้ งการความม่นั คงปลอดภัยในชีวติ

4) มนุษย์ส่วนมากขาดความสามารถในการสร้างสรรค์ และต่อต้านการ
เปลย่ี น แปลง

5) มนุษยส์ ่วนมากยึดตนเองเปน็ ศนู ย์กลาง ไมไ่ ด้สนใจเป้าหมายขององคก์ าร
9.3.2 คตฐิ านของทฤษฎี Y

1) การที่มนุษย์ใช้กาลังกายและกาลังสมองไปในการทางาน เปรียบเสมือน
กบั การเล่นและการพกั ผ่อน

2) การควบคุมภายนอกและการทาโทษ ไม่ได้เป็นวิถีทางเดียวท่ีจะนาไปสู่
วตั ถุ ประสงค์ขององคก์ าร บุคคลฝกึ ท่ีจะนาตนเองและควบคมุ ตนเอง เพ่ือให้องค์การท่ีเขาผูกพันประสบ
ความสาเร็จตามเป้าหมาย

3) การต้ังใจทางานให้เป็นไปตามจุดมุ่งหมาย เป็นสัดส่วนกับขนาดของ
รางวัล และความสาเรจ็

4) โดยทัว่ ๆ ไปมนุษย์เรียนรู้สิ่งต่างๆ ภายใต้สภาวการณ์ที่เหมาะสม มิใช่เป็น
เพียงการยอมรับเท่านั้น แต่เป็นการแสวงหาแนวทางปฏิบัติ เพ่ือให้ขีดความสามารถในการรับผิดชอบ
สงู ข้ึน

5) ขีดความสามารถของมนุษย์ท่ีจะปฏิบัติงานเกี่ยวกับการใช้ความคิด
จินตนาการและการสรา้ งสรรค์ในการหาคาตอบตอ่ ปญั หาต่างๆ ขององคก์ ารมีหลายระดับ

6) ภายใต้ภาวการณ์ต่างๆ ของชีวิตในสังคมอุตสาหกรรมใหม่ ศักยภาพทาง
สตปิ ญั ญาของมนุษยถ์ ูกนามาใช้เพียงบางส่วนเทา่ นัน้

9.4 Keith Davis and John W. Newstrom ไดส้ รุปแล้วคิดเกี่ยวกับรูปแบบพฤติกรรมท่ี
นอกจากมองธรรมชาตขิ องมนุษยด์ งั ท่ี McGregor ไดเ้ สนอไว้ โดยเขาเนน้ ไปยังบุคคลท่ีทางานในองค์การ
ซ่งึ แนวคดิ ของเขาได้กล่าวถงึ คตฐิ านที่เกีย่ วข้องกับพฤติกรรมทางการบริหาร

9.41 รูปแบบเผด็จการ (The Autocratic Model) รูปแบบน้ีได้แพร่หลายมานาน
นับแต่อดีตในช่วงปฏิวัติอุตสาหกรรม แนวความคิดน้ีเน้นการใช้อานาจ ผู้บริหารจะใช้อานาจหน้าท่ีเป็น
แนวทางให้ผู้ใต้บังคับบัญชาทางานให้เสร็จ พนักงานถูกคาดหวังให้ทาตามคาส่ัง ผลที่เกิดข้ึนคือความไม่
เปน็ อิสระของผใู้ ต้บงั คบั บัญชา ทกุ อยา่ งจะขึ้นอยูก่ บั ผบู้ ริหาร ผู้ปฏิบัติงานจะดารงชีพในระดับท่ีพออยู่ได้
ผลของการปฏบิ ตั งิ านอยใู่ นระดบั ตา่

9.4.2 รูปแบบเน้นเศรษฐกิจ (The Custodial Model) รูปแบบน้ีเป็นท่ีนิยม
กว้างขวาง การบริหารในรปู แบบนเี้ น้นการใช้เงินจา่ ยค่าตอบแทนให้แก่ผูป้ ฏบิ ตั ิงาน ผปู้ ฏบิ ัตงิ านคาดหวัง
ที่จะได้รับความมั่นคง และมีลักษณะพึงพาองค์การสูง ผลผลิตขององค์การข้ึนอยู่กับความสามารถของ
ผู้ปฏิบัติงาน อย่างไรก็ดีผู้ปฏิบัติงานจะมีลักษณะเป็นผู้ร่วมมือกับองค์การในลักษณะไม่กระตือรือร้น
(Passively Cooperation)

9.4.3 รูปแบบการสนับสนุน (The Supportive Model) รูปแบบน้ีพฤติกรรม
องค์การข้ึนอยู่กับภาวะผู้นาทางการบริหารมากกว่าการใช้อานาจหรือเงิน จุดมุ่งหมายสาคัญของ

เทคนคิ การบรหิ าร หน้า 221

ผู้บริหารคือการมุ่งสนับสนุนให้เกิดผลสาเร็จในการทางาน จุดเน้นที่สาคัญคือ การร่วมมือกันระหว่าง
สมาชิกในองค์การกบั ผู้บริหาร

9.4.4 รูปแบบกลุ่มคณะ (The Collegial Model) รูปแบบพฤติกรรมในแนวน้ีเป็น
การพัฒนาและขยายแนวความคิดของรูปแบบการสนับสนุน โดยมุ่งให้ความสาคัญเก่ียวกับการทางาน
เป็นทีม ผู้ปฏิบัติงานตระหนักถึงความรับผิดชอบในงานของตนและพร้อมที่จะอุทิศร่วมมือ เพื่อให้บรรลุ
เป้าหมายของกลุ่ม เน้นการมีวินัยในตนเอง (Self-Discipline) ของสมาชิกกลุ่ม บรรยากาศขององค์การ
จะนาไปสคู่ วามความพึงพอใจในตนเอง (Self-Fulfillment) และการเข้าใจตนเอง (Self-Actualization)

10. มนุษยสัมพันธ์
10.1 มนุษยสัมพนั ธ์คืออะไร มนุษยสัมพนั ธ์ (Human Relation) หมายถึง การเสริมสรา้ ง

ความสัมพนั ธ์อันดรี ะหว่างบุคคลต่อบคุ คล หรือระหวา่ งบุคคลตอ่ กลุ่มบุคคลเพ่ือใหเ้ กดิ ความร่วมมอื
สมานฉนั ท์ในการทางานใหบ้ รรลุวัตถปุ ระสงค์

การเสริมสร้างความสัมพนั ธอ์ ันดใี นการปฏิบัติงานเปน็ สิง่ จาเป็นและสาคัญสาหรบั หวั หนา้
งาน เพราะหน้าทห่ี ลกั ของหวั หนา้ งานหรอื ผนู้ า ก็คอื การจูงใจให้ผู้ใต้บังคับบญั ชาร่วมแรงร่วมใจกนั
ปฏิบตั ิงานใหบ้ รรลเุ ป้าหมายอยา่ งมีประสทิ ธภิ าพ

10.2 หลกั มนุษยสมั พนั ธ์ การทจ่ี ะเสรมิ สรา้ งความสมั พันธร์ ะหวา่ งบุคคลขึน้ หรอื การที่จะ
เขา้ กับบุคคลอย่างแท้จรงิ นน้ั จาเป็นตอ้ งทราบและเชา้ ใจถงึ พ้นื ฐานความต้องการและความแตกตา่ งของ
บคุ คล ตลอดจนรจู้ ักตนเองเสยี กอ่ น ดังนี้

10.2.1 ความต้องการของบุคคล ความตอ้ งการของบุคคลอาจแบง่ ออกได้เป็น 2
พวกใหญ่ๆ คือ

1) ความต้องการทางรา่ งกาย (Physical Needs) ความต้องการทางรา่ งกาย
นี้ เป็นสง่ิ จาเปน็ แก่ชีวติ และมักมมี าแต่กาเนดิ เชน่ อาหาร ทอี่ ยู่อาศยั เคร่ืองนุ่งห่ม ยารักษาโรค เป็นตน้

2) ความต้องการทางจติ ใจ (Phychological Needs) ความตอ้ งการจิตใจ
ดา้ นน้ี สว่ นมากมกั เกิดข้ึนภายหลังและความต้องการนบ้ี างอย่างก็อาจซ่อนตัวอย่หู รือบางอย่างก็
แสดงออก-มาอยา่ งชัดแจ้ง

(1) ความม่ันคงปลอดภยั (Security) หมายถึง ความรู้สึกที่ต้องการ
ความมน่ั คงของชวี ติ ท้ังในปัจจบุ นั และอนาคต รวมทง้ั ความกา้ วหนา้ และความอบอุน่ ใจในการทางาน

(2) ความยกย่องนับถือ (Recognition) หมายถึง ความต้องการทจ่ี ะ
ได้รบั การยกยอ่ งนบั ถือจากผู้อ่ืนหรือความต้องการให้ผู้อ่ืนเหน็ วา่ ตนเองมคี วามสาคญั

(3) การยอมรบั ในสังคมหรือการเขา้ พวกเข้าหมู่ (Belonging)
หมายถึงความตอ้ งการท่ีจะให้สังคมหรือเพ่ือนร่วมงานยอมรับตนเองเป็นสมาชิกรว่ มดว้ ย หรอื ตอ้ งการ
เข้าหม่เู ขา้ พวกและมีส่วนร่วมในกิจกรรมต่างๆ

(4) โอกาสท่ีจะก้าวหน้า (Opportunity) หมายถงึ โอกาสที่จะ
กา้ วหน้าในกจิ การงานทตี่ นทาอยู่ ซึ่งเปน็ ยอดปรารถนาของผู้ปฏิบัตงิ านทกุ ด้าน

10.2.2 ความแตกตา่ งของบุคคล แมบ้ คุ คลจะมีอะไรเหมือนๆ กนั แตบ่ คุ คลแตล่ ะ
คนกม็ ีสงิ่ แตกตา่ งกนั อยหู่ ลายประการดว้ ยกัน เช่น

เทคนคิ การบรหิ าร หนา้ 222

1) ความแตกต่างทางร่างกาย (Physical Difference) ความแตกตา่ งของ
บคุ คลทางรา่ งกาย ไดแ้ ก่ รปู ร่าง หนา้ ตา ลกั ษณะ เชือ้ ชาติ ความสมบูรณข์ องรา่ งกาย อายุ เพศ ฯลฯ

2) ความแตกต่างกนั ในดา้ นสตปิ ญั ญา (Wisdom Difference) เก่ยี วกับเรอื่ ง
เฉลียวลาด ไหวพริบ ความคิด ความรู้ เป็นต้น

3) ความแตกตา่ งกนั ทางอารมณ์ (Emotional Difference) หมายถึง สภาพ
อารมณ์ เช่น อารมณ์เยน็ ฉุนเฉยี ว รวมถงึ นิสัยใจคอ

4) ความแตกต่างทางสงั คม (Social Difference) หมายถึงความแตกต่างใน
ดา้ นการศึกษา ฐานะหรือสภาพทางเศรษฐกิจ ครอบครวั วัฒนธรรม เกียรติยศ ชอื่ เสยี ง ความเช่ือ
ศาสนา เป็นตน้

เม่ือบุคคลแต่ละคนมีความแตกตา่ ง จงึ มีผลใหก้ ารสรา้ งความสมั พนั ธร์ ะหว่างบุคคล
ต้องแตกตา่ งกนั ไปตามความเหมาะสม ฉะนนั้ เราจะต้องศึกษาให้ทราบโดยถ่องแท้ เพราะจะได้เข้าใจเขา
ถกู ต้องและใช้เขาให้ถกู ต้องด้วย

10.2.3 การรจู้ กั ตนเอง ความสาคญั ของการเป็นหัวหนา้ งานหรอื ผบู้ งั คบั บัญชาใน
สว่ นท่ีเก่ยี วกบั มนษุ ยสมั พนั ธ์อีกข้อหน่งึ ก็คอื การรจู้ กั ตนเองอย่เู สมอว่า ตนต้องการอะไร เม่อื วเิ คราะห์
ความต้องการของตนเองแลว้ กด็ ูว่า ตนประสงค์ให้คนอน่ื ปฏบิ ตั ติ ามท่ีตนต้องการหรือไม่ หรือยดึ หลกั
มนุษยสมั พนั ธ์ท่ดี วี า่ “จงปฏิบัติตอ่ ผอู้ ่นื เหมือนกับที่ทา่ นประสงคใ์ ห้เขาปฏบิ ัตติ ่อท่าน” โดยจะตอ้ งทา
การตรวจสอบตนเองอย่เู สมอ

11. สรปุ
“การประสานงาน” หมายถึง การติดต่อสื่อสารให้เกิดความคิด ความเข้าใจตรงกันในการ

ร่วมมือปฏิบัติงานให้สอดคล้องทั้งเวลา และกิจกรรมที่จะต้องกระทาให้บรรลุวัตถุประสงค์อย่าง
สมานฉันท์และมีประสิทธิภาพเพ่ือให้งานดาเนินไปอย่างราบร่ืน การจัดระเบียบการทางานให้งานและ
คนทางานสอดคล้องกัน เป็นน้าหน่ึงใจเดียวกัน แต่การทางานไม่ซ้าซ้อนกัน และเป็นการประสานหลาย
เร่ืองไปพร้อมๆ กัน การประสานงาน เป็นเรื่องเก่ียวกับการจัดให้งานสอดคล้องกันโดยปราศจากการ
ขัดแย้ง การประสานงาน เป็นเรื่องเก่ียวกับความร่วมมือของผู้นาและผู้ปฏิบัติงานทุกฝ่าย การ
ประสานงานเป็นเรื่องเก่ียวกับหน้าท่ีในทางจัดการการประสานงานเป็นการติดต่อส่ือสาร โดยเฉพาะ
อย่างย่ิงการติดต่อส่ือสาร 2 ทาง (Two-Way Communication) จะช่วยให้มีความเข้าใจตรงกัน การ
ประสานงานมีอยู่ทุกระดับช้ัน ของสายการบังคับบัญชาทั้งในรูปที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการ การ
ประสานงานมีไดท้ ้งั ระหวา่ งหนว่ ยงานตา่ งๆ ระดบั เดียวกนั และระหว่างหนว่ ยงานทอ่ี ยูต่ ่างระดับกัน

เทคนคิ การบรหิ าร หน้า 223

คาถามทา้ ยบท

1. จงอธบิ ายความหมาย วตั ถปุ ระสงค์ องคป์ ระกอบและลกั ษณะของการประสานงาน
2. จงอธิบายบทบาทและหน้าที่ของผู้บังคับบัญชานับว่ามีความสาคัญที่เอื้ออานวยให้การ

ส่ังการ หรอื การอานวยการประสบความสาเรจ็ เปน็ ผลดี
3. “ทักษะ” (Skill) หมายถึงความสามารถในการทากิจกรรมใดกิจกรรมหน่ึงได้อย่าง

รวดเร็วและถูกต้องหรือเป็นความชานาญในการทากิจกรรมได้อย่างรวดเร็วและ
ถกู ตอ้ งน้ันเอง ฉะนนั้ ทกั ษะทจ่ี าเปน็ และควรปลกู ฝังแก่ฝ่ายบริหาร คืออะไรบา้ ง
4. หลกั มนุษยสมั พนั ธ์ การท่ีจะเสริมสร้างความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลข้ึนหรือการที่จะเข้า
กับบุคคลอย่างแท้จริงนั้น จาเป็นต้องทราบและเช้าใจถึงพื้นฐานความต้องการและ
ความแตกต่างของบคุ คล ตลอดจนร้จู กั ตนเองเสยี ก่อน จงอธิบาย
5. Edgar H. Schein ได้สรุปแนวคิดเก่ียวกับรูปแบบพฤติกรรมมนุษย์ไว้ 4 ลักษณะ คือ
อะไร

เทคนคิ การบรหิ าร หนา้ 224

เอกสารอา้ งอิง

คณุ วุฒิ คนฉลาด. (2540). ภาวะผูน้ า. พิมพค์ รั้งท่ี 2. ชลบุรี : คณะศึกษาศาสตร์ มหาวิทยาลัยบรู พา.
พยอม วงศส์ ารศร.ี (2542) องคก์ ารและการจดั การ. กรงุ เทพมหานคร : สานกั พมิ พ์สภุ าจากดั .
พรนพ พกุ กะพันธ.์ (2544). ภาวะผนู้ าและแรงจูงใจ. กรุงเทพมหานคร: จามจรุ ีโปรดกั ท.์
วัฒนา สูตรสุวรรณ. (2521) การปกครองบังคับบัญชาและการบรหิ าร. กรุงเทพมหานคร.

หา้ งห่นุ สว่ นจากัดจงเจริญการพิมพ.์
สุเทพ พงศศ์ รีวฒั น.์ (2550). ภาวะความเปน็ ผนู้ า. กรุงเทพมหานคร :

บริษัท ส.เอเชยี เพรส (1989) จากดั .
สมศักด์ิ ชาญศริ ศิ ักดสิ์ กุล. (2524). ขอ้ คิดนักบริหาร. กรุงเทพมหานคร : สามเกลอ.
เสรมิ ศักด์ิ วิศาลาภรณ์. (2536). ภาวะผูน้ าและความขัดแยง้ . กรงุ เทพมหานคร : บัณฑติ วทิ ยาลัย

มหาวิทยาลัยศรีนครนิ ทรว์ ิโรฒ. (อดั สาเนา)
อรณุ รักธรรม. (2532). พฤติกรรมความขดั แยง้ ในองคก์ าร. กรงุ เทพมหานคร : โรงพิมพ์สานัก

เลขาธิการรัฐมนตรี.

Edgar H. Schein. (1978). Organizational Culture and Leadership. New York :
McGraw – Hill Book Company.

James, A.F. Stoner; Charles Wankel. (1986). Management. New Jersey :
Prentice - Hall.

John W. Newstrom, Keith Davis. (2002). Organization Behavior : Human Behavior at
Work. New York : McGraw –Hill.

Mary Parker Follett. (1995). Prophet of Management. New York : Harvard of Business
McFarland. (1979). Management : Foundation & Practices. 5th ed. New York :

Macmillan Publishing Inc.
Stogdill, Raiph M. (1974). Handbook of Leadership : A survey of theory and

research. New York : Free Press.
Yukl, Gary A. (1989). Managerial Leadership : A review of theory and research.

Journal of Management.

เทคนิคการบรหิ าร หนา้ 225

บทที่ 12
แนวความคิดเก่ียวกบั เทคนิควธิ ีการบริหาร

แนวความคดิ ต่างๆ เกย่ี วกับการบรหิ ารและการปฏบิ ัติงานทีไ่ ดร้ ับความสนใจกันใน
หน่วยงานวสิ าหกิจเอกชน ในรฐั วสิ าหกิจ และในหนว่ ยงานราชการในปจั จบุ ันมีหลายเทคนคิ วิธกี าร ใน
ทน่ี ้ขี อเสนอแนวคิดเกยี่ วกับการบริหาร คอื

1.การบริหารทย่ี ดึ วตั ถปุ ระสงค์ (Management by Objectives: MBO)
2. ระบบการควบคุมคุณภาพหรอื กลมุ่ คุณภาพ (Quality Control Circle : Q.C.C.)
3. การสรา้ งทีมงาน (Team Building)

1. การบริหารทย่ี ดึ วตั ถุประสงค์เป็นตัวกาหนด (MBO)

เมือ่ กลา่ วคาว่า “วัตถุประสงค์” (Objective) เปน็ คาทร่ี ู้จักกนั อย่างกวา้ งขวางและมมี า

นานแล้ว การกระทาใดๆ กต็ ามจะมีการกาหนดวตั ถุประสงค์ขึ้น และหาวิถีทางทีจ่ ะไปสู่วตั ถุประสงคน์ ั้น

ท่เี รยี กวา่ วถิ ที างสูจ่ ุดหมายปลายทาง (Means-End approach) กลา่ วได้อย่างง่ายๆวา่ ไม่มีบุคคลใด

ประสบความสาเร็จต่องานอย่างดีเยี่ยมโดยปราศจากการกาหนดวัตถุประสงค์ วตั ถปุ ระสงคจ์ งึ

เปรยี บเสมือนเข็มทิศทีช่ บี้ อกแนวทางแก่ผบู้ ริหารและผ้ปู ฏบิ ตั ิจะดาเนินไป นอกจากนั้นวัตถปุ ระสงคย์ ัง

เป็นกญุ แจสาคัญของผบู้ ริหารทีจ่ ะดาเนินการวางแผนที่มปี ระสิทธผิ ล วตั ถุประสงค์ทช่ี ดั เจนจะเปน็

ตวั กระตุ้นและส่งเสริมการวางแผนดา้ นการบรหิ าร การตดั สินใจ ถา้ องค์การมกี ารกาหนดวัตถุประสงค์

อยา่ งแจ่มชดั มกั จะไม่ประสบปัญหาในการพัฒนาโปรแกรมระยะยาวและนโยบายระยะสั้น แตอ่ ย่างใดถ้า

กล่าวโดยภาพรวมจะพบความสาคัญของวตั ถุประสงคน์ ั้นก่อให้เกิดผลดีแก่องค์การดงั น้ี มเี อกภาพดา้ น

การวางแผน เปน็ วิธีการนาไปสกู่ ารกระจาย กระตนุ้ ให้เกิดการจงู ใจในการทางาน เปน็ เครือ่ งมอื ในการ

ควบคมุ

1.1 การบริหารทีย่ ดึ วัตถุประสงค์เป็นตัวกาหนด คืออะไร เปน็ แนวทางการบริหารงานท่ี

คานงึ ถึงวตั ถุประสงค์ (Objective) หรอื ผลงาน (Result) เป็นหลักการบรหิ ารงานตามวัตถปุ ระสงค์ จึง

เปน็ ระบบการบรหิ ารงานระบบหนง่ึ ทจี่ ะชว่ ยใหน้ ักบริหารสามารถเช่อื มโยงเคร่อื งมือและวธิ ีการทางาน

ให้สอดคล้องเข้ากันได้เปน็ อย่างดีกบั วตั ถุประสงค์ของงาน

1.2 ลาดบั ขัน้ ของ MBO มดี ังนี้

1.2.1 กาหนดวัตถุประสงค์ (Setting of Objective) ภารกิจขน้ั แรกของการจัด ตง้ั

ระบบการบรหิ ารทย่ี ึดวัตถปุ ระสงคเ์ ป็นตวั กาหนดในองค์การ คอื ผบู้ งั คบั บญั ชาระดบั สูงและ

ผบู้ ังคบั บัญชาในระดบั รองลงมามาร่วมกนั พิจารณากาหนดวัตถุประสงค์ของหนว่ ยงานท่ีชัดเจน

(Verifiable Objective) ซ่งึ ทุกคนมีสว่ นรับผิดชอบไม่ทางใดกท็ างหนึง่ ว่าเปน็ อยา่ งไร จากนั้นโดยอาศัย

วตั ถุประสงค์ของหน่วยงานเป็นหลกั กิจกรรมทีส่ าคญั คือ การแบ่งแผนกงานโดยผู้บรหิ ารระดับสงู จะ

เป็นผู้กาหนดวตั ถุประสงค์ของทกุ แผนกงาน และมีการอภิปรายวัตถุประสงคเ์ หล่านีร้ ว่ มกับหวั หน้าแผนก

เพ่ือใหไ้ ดว้ ตั ถปุ ระสงค์ใหม่ท่ีมีการยอมรับและเห็นด้วยอนั นาไปส่กู ารปฏิบัตทิ ป่ี ระสบความสาเรจ็ และ

เม่อื กระบวนการนเ้ี สรจ็ สน้ิ จะมีการอภปิ รายรว่ มกนั ระหวา่ งหัวหน้าและลกู นอ้ งของแต่ละหนว่ ยงาน

เทคนคิ การบรหิ าร หนา้ 227

ประเมินวตั ถุประสงค์ท่กี าหนดขนึ้ ว่าบรรลุผลสาเร็จแลว้ ในเรื่องอะไรบ้างและทาไมจงึ ประสบความสาเรจ็

ทง้ั นเ้ี พ่ือจะได้กาหนดวัตถปุ ระสงค์ในระยะตอ่ ไปใหม้ ีความเหมาะสมย่งิ ๆ ขน้ึ

สาระสาคัญของการบริหารงานตามวัตถุประสงค์เปน็ ตวั กาหนดอาจสรุปไดด้ ังตอ่ ไปนี้ คือ

1) มวี ตั ถุประสงค์ท่ีถูกกาหนดขน้ึ สาหรับตาแหนง่ ต่างๆ ทท่ี าหน้าท่ีบริหาร

2) มีการกาหนดวตั ถปุ ระสงค์ร่วมกันระหว่างผบู้ งั คับบัญชาและผ้ใู ต้บังคบั บญั ชา

3) มีการเชื่อมโยงวตั ถปุ ระสงค์ระหว่างฝ่ายอานวยการและฝา่ ยปฏบิ ตั กิ าร

4) เน้นในการวัดผลและการควบคุม

5) ผูบ้ งั คบั บัญชาระดบั สงู เขา้ มามสี ว่ นร่วมด้วย

6) ผ้อู านวยการให้การสนับสนนุ ตงั้ แตแ่ รกเร่ิม

1.3 กจิ กรรมของการบริหารงานตามวตั ถุประสงค์เปน็ ตัวกาหนด

ผู้บรหิ ารจะบรรลวุ ัตถุประสงค์ของตนไดน้ ้ัน จะต้องอาศยั กิจกรรมการบริหาร 4 ประการ

ด้วยกนั คอื การวางแผน การจดั รปู งาน การอานวยการและการควบคุมงาน ผู้บริหารจะตอ้ งให้

ความสาคญั แกก่ ิจกรรมท้งั 4 ประการนี้ สมสัดสว่ นทดั เทียมกันกบั ความสาคัญของเป้าหมายของเขา จึง

จะทาให้บรรลวุ ตั ถปุ ระสงค์ได้อยา่ งมีประสิทธิภาพ

1.3.1 การวางแผน นั้นมีความสาคญั ยิ่ง แต่การที่จะให้การวางแผนได้ผลอยา่ งเต็มท่ี

น้ัน จะตอ้ งมีการประมาณการ กาหนดโครงการ จัดกาหนดการและงบประมาณ ตลอดจนการกาหนด

นโยบายและวธิ กี ารด้วย จะเห็นได้ว่าองคป์ ระกอบต่างๆ ของการวางแผนที่กลา่ วมาทั้งหมดนี้ นอกจาก

การประมาณการแลว้ ลว้ นเป็นสง่ิ ที่จะช่วยให้เราบรรลวุ ัตถุประสงค์ทั้งสิน้ เม่ือมกี ารวางแผนที่ดีแลว้ เรา

ยังตอ้ ง จดั รปู งาน ท่ดี ี รวมถึงการกาหนดตาแหนง่ การจัดกาคน การมอบหมายความรับผดิ ชอบ การ

มอบอานาจและการกาหนดความสมั พนั ธร์ ะหว่างบุคคลในหน่วยงานอยา่ งเหมาะสมอกี ด้วย

1.3.2 การอานวยการ หมายถึง การนาหรือให้แนวทางปฏิบัติงานแกผ่ ู้อ่ืนและเร้าใจ

ให้บคุ คลเหล่าน้ันได้กระทาการเพื่อบรรลวุ ตั ถปุ ระสงค์ของเขา การอานวยการจึงคลุมไปถึงการ

ตดิ ต่อสือ่ สารซึ่งได้แก่การสรา้ งหรอื ทาใหเ้ กิดความเข้าใจ การจงู ใจหรอื การสรา้ งบรรยากาศเพอ่ื ใหเ้ กดิ

ความสาเรจ็ และการพฒั นาบุคคล ซึ่งไดแ้ กก่ ารเพมิ่ พูนความรู้ ความชานาญและปรบั ปรุงทศั นคติใหแ้ ก่ผู้

ทีอ่ ยใู่ นความดแู ลของเรา

1.3.3 การควบคุมงาน จะทาให้สามารถทราบไดว้ ่า การกระทาของเราได้ผลมาก

นอ้ ยเพียงใด อยา่ งไรกด็ ี เราจะไม่สามารถควบคุมหรืออีกนยั หน่ึงประเมนิ ผลงานได้เลย ถ้าขาด

วตั ถปุ ระสงค์อันเป็นสิ่งทีเ่ ราจะตอ้ งใชเ้ ปน็ เครื่องมือวดั ความคืบหน้าของเรา ดงั นั้นการควบคมุ คุมงานจงึ

รวมไปถงึ

1) การกาหนดมาตรฐานโดยอาศัยวัตถปุ ระสงคเ์ ปน็ หลักว่า ผลงานอยา่ งไร

จงึ จะเป็นที่พอใจ

2) การวัดผลงาน ซึ่งไดแ้ ก่การบนั ทกึ และรายงานเกย่ี วกบั งานท่ีทา

3) การพิจารณาหรือการประเมินหาส่วนท่ีผิดแผกไปจากมาตรฐาน

โดยเฉพาะความผิดแผกท่มี ีความหมายสาคัญๆ และ

4) การแก้ไขหรือเขา้ ดาเนนิ การเพ่ือปรบั ปรุงให้ผลงานดขี ้ึน

เทคนคิ การบรหิ าร หน้า 228

การที่จะให้ได้รับความสาเร็จในการปฏิบัติงานน้ัน ด้านหน่ึงจะต้องประกอบด้วยกิจ
กรรมการบริหารดังกลา่ ว อีกด้านหน่งึ จะตอ้ งมีการกาหนดวัตถุประสงค์อย่างเหมาะสมและทั้งสองด้านน้ี
หากนาข้ึนตราชง่ั ได้แลว้ ควรจะมีน้าหนกั แห่งการใหค้ วามสาคญั เท่าเทยี มกัน

ในบรรดากิจกรรมของการบริหารดังกล่าวข้างต้นน้ัน จะเห็นได้ว่า การบริหารงานตาม
วัตถุประสงค์เน้นในเรื่องการวางแผนและการควบคุมงาน ซึ่งเป็นกิจกรรมท่ีมีความสัมพันธ์ต่อเนื่องกัน
และแสดงออกเป็นภาพกระบวนการได้ ดังน้ี

บทบาท ภารกิจและวตั ถปุ ระสงค์
ขององค์การและผบู้ งั คบั บญั ชา

กาหนดบทบาท คาดการณ์ กาหนด กาหนดรายการ
และภารกจิ ลว่ งหนา้ วตั ถปุ ระสงค์ ดาเนนิ งาน

วดั ผล กาหนดมาตรฐาน กาหนด กาหนด
การทางาน งบประมาณ ระยะเวลา

แก้ไข การควบคมุ งาน บรรลุ
การทางาน วัตถุประสงค์

รปู ภาพท่ี 12.1 กระบวนการการบรหิ ารตามวัตถุประสงค์เป็นตวั กาหนด (MBO)
ที่มา : ดัดแปลงมาจาก พยอม วงศ์สารศรี, 2542 : 262

1.4 วิธกี ารบริหารงานตามวตั ถปุ ระสงค์เปน็ ตังกาหนด
นอกเหนอื จากความสัมพนั ธ์ซงึ่ จาเปน็ จะตอ้ งมรี ะหว่างวัตถุประสงค์กับกิจกรรมการบริหาร
แลว้ เหตผุ ลสาคัญที่สนับสนุนแนวความคิดในเร่ืองการบริหารงานตามวัตถุประสงค์น้ี ก็คือการให้บุคคล
ต่างๆ ในหน่วยงานมีบทบาทในการบริหารหรือท่ีเรียกว่า Participative Administration ซึ่งหมายถึง
การที่ผู้บริหารให้บุคคลต่างๆ ในหน่วยงานมีส่วนร่วมหรือยินยอมให้บุคคลเหล่านั้นมีส่วนร่วมในการ
ตัดสินใจในเรื่องที่มีผลกระทบถึงเขา อันท่ีจริงแม้ว่าบุคคลเหล่านั้นซ่ึงเป็นผู้ใต้บังคับบัญชาจะต้องมี
บทบาทสาคัญอยู่แล้วในเร่ืองท่ีเก่ียวข้องกับคุณภาพและปริมาณของงาน รวมทั้งค่าใช้จ่ายและเวลาท่ี
จะต้องใช้ในการทางานให้สาเร็จก็ตาม แต่การทีเขาจะมีโอกาสได้มีส่วนร่วมในการตัดสินใจอย่างจริงใจ
แตไ่ หนนน้ั ขึ้นอยู่กับทศั นคติของผูบ้ ังคบั บัญชาของเขาทม่ี ีต่อผใู้ ต้บงั คับบญั ชาเปน็ สาคัญ
ผบู้ ริหารทช่ี อบใชอ้ านาจหรอื ชอบเผด็จการย่อมมีความรูส้ ึกหรือเหน็ บุคคลอ่ืนๆ ในลักษณะ
อย่างหน่ึง ผู้บริหารประเภทนี้มีความเช่ือว่าบุคคลโดยท่ัวไปมักจะไม่ชอบการทางานและมักจะพยายาม

เทคนิคการบรหิ าร หน้า 229

เกอื บทกุ วถิ ีทางที่จะหลกี เลีย่ งงาน ดังนัน้ การทจี่ ะให้บรรลคุ วามสาเรจ็ ได้จาตอ้ งบงั คับให้บุคคลทางานให้
ถงึ ขนาด

แต่ผู้บริหารอีกประเภทซึ่งเชื่อในการบริหารในแบบการทางานร่วมกัน จะมีทัศนคติ
แตกต่างกันไป เขาจะเช่ือว่าความรู้สึกของคนเราท่ีมีต่องานนั้นขึ้นอยู่กับประสบการณ์ต่างๆ ในอดีตมี
อย่างไร และเช่ือว่าความผูกพันที่คนเรามีต่อวัตถุประสงค์ของงานน้ันมีมากน้อยเพียงใดนั้น ข้ึนอยู่กับ
ความอิสระในการที่จะเลอื กเปา้ หมายและความสามารถท่ีจะมองเห็นผลท่ีเขาจะได้รับ ดังนั้น นักบริหาร
ประเภทนจ้ี ะมีทศั นะว่า คนเรานัน้ หากอยูภ่ ายใตส้ ถานการณ์ท่ีเหมาะสมแล้ว จะสามารถปรับปรุงตนเอง
ใหย้ อมรบั หรือแม้กระทั้งแสวงหาความรบั ผดิ ชอบเองโดยไม่ต้องมผี ู้มาบังคบั บัญชา

ทีม่ าของความสาเรจ็ โดยสรปุ แลว้ ทกี่ ล่าวมาทงั้ หมดจะทาใหเ้ ราเห็นว่าหลักการบริหารงาน
ตามยึดวัตถุประสงค์ บวกวิธีการบริหารในลักษณะของการทางานร่วมกัน บวกองค์ประกอบต่างๆ ของ
กิจกรรมการบรหิ าร กลา่ วคือ การวางแผน การจัดรูปงาน การอานวยการและการควบคุม ย่อมหมายถึง
ความสาเรจ็

1.4 การตัง้ เป้าหมาย
1.4.1 เป้าหมายคืออะไร เป้าหมาย คือ การแถลงเป็นลายลักษณ์อักษรถึงผลงานที่

จะต้องกระทาให้สาเร็จว่ามีคุณลักษณะอย่างไร ต้องกระทาให้สาเร็จเมื่อใดและจะต้องเสียค่าใช้จ่าย
เท่าใด เช่น งานแห่งหน่ึงกาหนดเป้าหมายไว้ว่าจะต้องพัฒนาเครื่องจักรใหม่ให้เสร็จภายในวันท่ี 1
ธันวาคม และคา่ ใช้จา่ ยสาหรบั โครงการนี้จะตอ้ งอยู่ในวงเงนิ 1 ล้านเปน็ ต้น

เป้าหมายจะบอกให้เราทราบว่าเราอยู่ท่ีไหน และจะช่วยให้เราสามารถประเมิน
วธิ กี ารปฏิบัติงานและผลงานของเรา บุคคลแต่ละคนในหน่วยงานของเราจะมีสมรรถภาพในการทา งาน
ถ้าเขาสามารถทราบได้ว่าในระยะช่วงเวลาหน่ึงเขาจะต้องทาอะไรให้ได้มากน้อยเพียงไร และสามารถ
ทราบไดเ้ ป็นระยะๆ ว่าเขากาลังดาเนินงานไปด้วยดีเพียงไรในอันท่ีจะทาให้สามารถบรรลุเป้าหมายท่ีต้ัง
ไวไ้ ด้

1.4.2 ประเภทของเป้าหมาย เป้าหมายอาจจาแนกได้เป็น 4 ประเภท คือ ประเภท
ท่เี ป็นงานประจา ประเภทแก้ปัญหา ประเภทความคดิ สร้างสรรคแ์ ละประเภทพัฒนาตนเอง

14.2.1 เป้าหมายประเภทท่ีเป็นงานประจา เรามักทราบกันดีอยู่แล้วจาก
ลักษณะงานในหนา้ ที่ ซึ่งสว่ นใหญ่เรามกั จะไม่มีการวดั ผลวา่ การปฏิบตั หิ นา้ ทป่ี ระจาดังกลา่ วเป็นไปด้วยดี
มากน้อยเพียงไร เว้นไว้แต่ในกรณีท่ีงานดังกล่าวไม่มีการปฏิบัติตามกาหนดอันเป็นเร่ืองท่ีจะต้องมีการ
ช้แี จงเหตผุ ล

14.2.2 เป้าหมายประเภทแก้ปัญหา การกาหนดเป้าหมายประเภทนี้จะต้อง
ระบปุ ัญหาการบริหารท่เี ราประสบ จากนนั้ ตอ้ งมีการไตรต่ รองว่าจะหาทางขจัดปัญหาเหล่าน้ันได้อย่างไร
หรืออย่างนอ้ ยจะให้บรรเทาสถานการณ์ทเี่ กดิ ใหเ้ บาบางใหไ้ ด้ในระยะเวลาท่กี าหนด

14.2.3 เป้าหมายประเภทความคิดสร้างสรรค์ สาหรับการกาหนดเป้าหมาย
ประเภทนี้เป็นเร่ืองของการวางแผนเพื่อให้เกิดการเปล่ียนแปลงและการปรับปรุงต่างๆ เพ่ือให้งานดีข้ึน
กรณีนี้เป็นเรือ่ งการตัดสินใจเกย่ี วกับการกระทาเพือ่ ให้เกดิ สง่ิ ใหม่ เป็นเรื่องการตัดสินใจเกี่ยวกับ Action
มากกวา่ Reaction คือ เราจะเป็นผ้ทู าใหม้ ันเกิดขน้ึ มากกวา่ ท่ีจะรอให้มีอะไรเกิดข้นึ เองแล้วจึงจะกระทา

เทคนิคการบรหิ าร หน้า 230

14.2.4 เป้าหมายประเภทพัฒนาตนเอง การตั้งเป้าหมายประเภทนี้จะช่วย
ส่งเสริมให้เกิดความสามารถมากขึ้น ท้ังสาหรับในปัจจุบันและการตระเตรียมตนเองเพ่ือรับการเลื่อน
ตาแหน่งหน้าท่ีการงานซึ่งจะมีมาในอนาคต เป้าหมายประเภทนี้มักเกี่ยวข้องกับการขวนขวายใน
การศกึ ษาเพมิ่ พูนความรู้ การเขา้ รว่ มหลกั สูตรอบรมต่างๆ และรวมไปถึงการเข้าร่วมสัมมนา การศึกษาดู
งานและกิจกรรมประเภทต่างๆ ทค่ี ล้ายคลงึ กนั อีกดว้ ย

1.4.3 คุณลกั ษณะของเป้าหมาย เป้าหมายที่จะทาใหเ้ กิดผลข้ึนมาได้อย่างจริงจังน้ัน
จะต้องเปน็ เป้าหมายที่แถลงออกเปน็ ลายลกั ษณ์อักษร เข้าใจได้ง่าย ท้าทายและจะต้องมีโอกาสจะบรรลุ
ไดแ้ ละสามารถวัดได้ด้วย

1.4.3.1 เป้าหมายจะต้องเขียนเป็นลายลักษณ์อักษร เพราะจะทาให้เรามี
บันทกึ ท่ีถาวรของเปา้ หมาย การเขียนเอาไว้ช่วยให้ไม่ลืมและจะทาให้ต้องพิจารณาถึงเร่ืองนี้อย่างจริงจัง
และรอบคอบมากข้นึ

1.4.3.2 เป้าหมายที่กาหนดขึ้นจะเป็นที่เข้าใจง่ายสาหรับคนทุกคน การระบุ
ที่ต้องการที่จะให้เกิดข้ึน รวมทั้งกาหนดระยะเวลาและค่าใช้จ่ายที่จะต้องใช้นั้นจะต้องกาหนดไว้ให้
ชัดเจน และด้วยถอ้ ยคางา่ ยๆ เพือ่ ไมใ่ ห้เกดิ ความสบั สนซึ่งอาจจะนาไปสู่ความวุน่ วายใหญ่โตได้

1.4.3.3 เป้าหมายที่จะกาหนดข้ึนนั้นให้อยู่ในระดับความท้าทาย
ความสามารถ ไม่ควรยากหรือง่ายเกินไปท่ีจะบรรลุได้ เป้าหมายจะต้องกาหนดไว้ในระดับซึ่งผู้ปฏิบัติมี
โอกาสที่จะกระทาให้สาเร็จได้ มิใช่เป็นเรื่องการฝันหวานหรือสิ่งที่จะบังเกิดได้โดยบังเอิญเท่านั้น และ
จะต้องให้ผปู้ ฏบิ ตั ิมีความเช่ือม่ันว่าเขาจะสามารถบรรลุเปา้ หมายน้นั ได้

อนึ่งการที่จะให้เป้าหมายอยู่ในสภาพท่ีจะบรรลุได้น้ัน สิ่งท่ีจะเป็นเป้าหมาย
ควรจะต้องอยู่ภายใต้อานาจการควบคุมของบุคคลซึ่งเป็นผู้ปฏิบัติตามควรกรณี อย่างน้อยท่ีสุดผู้ปฏิบัติ
ควรจะหวังได้ว่าเขาสามารถที่จะหาความรู้ด้านเทคนิคหรือเคร่ืองมือที่จาเป็นมาใช้เพื่อการจะบรรลุ
ความสาเร็จในเรื่องน้ันๆ ได้ อีกประการหนึ่งท่ีสาคัญก็คือ เป้าหมายทุกเป้าหมายจะต้องอยู่ในลักษณะที่
จะใหบ้ รรลไุ ด้ภายใตร้ ะยะเวลาทกี่ าหนดไว้ด้วย

1.4.3.4 เป้าหมายจะต้องสามารถวัดได้เพื่อประเมินความก้าวหน้าและ
มองเห็นอุปสรรคข้อขัดข้องเป็นระยะๆ ได้ การท่ีกาหนดเป้าหมายท่ีวัดได้น้ัน เป้าหมายจะต้องเป็ น
เป้าหมายท่ีเจาะจง ควรแสดงถึงงานท่ีจะต้องทาให้สาเร็จไว้อย่างชัดแจ้ง พร้อมทั้งระบุระยะเวลา ปัจจัย
ที่ใช้และขอ้ กาหนดอนื่ ๆ ทจ่ี าเป็นไว้ด้วย

ในเรื่องการวัดนี้จะต้องตัดสินใจระบุไว้ด้วยว่า จะยอมให้ผลงานผิดไปจาก
มาตรฐานท่ีกาหนดไว้มากน้อยเพียงใด หรือจะสามารถยอมรับว่าผลงานอยู่ในระดับใกล้เคียงเป้าหมาย
เพยี งพอทจี่ ะยอมรบั วา่ เสมอื นถูกต้องตรงตามเป้าหมายทุกประการ

1.4.4 การพิจารณาเปา้ หมาย
ในการพิจารณาเปา้ หมายซง่ึ ผู้ใตบ้ งั คับบัญชาเลือกมาแล้วน้ัน ผู้บริหารจะต้องเข้าใจ
ไวด้ ้วยว่า

1) เป้าหมายและเคร่ืองวัดผลเพียงหยาบๆ น้ัน ก็จะเป็นประโยชน์ต่อการที่
จะกระตนุ้ ใหโ้ ครงการเร่ิมตน้ ขน้ึ ได้

2) ในครงั้ หน่งึ ๆ ไมค่ วรจะใหค้ นๆ หนงึ่ มีเป้าหมายทีม่ ุ่งมน่ั หลายประการ

เทคนคิ การบรหิ าร หน้า 231

3) แผนงานบางอันแม้จะต้ังเป้าหมายไว้เป็นระยะเพียงไม่ถึงปี ก็อาจจะเป็น
แผนทใี่ ช้ให้เกดิ ผลเป็นอยา่ งดีได้

4) แต่ละเป้าหมายควรจะมีลักษณะดังท่ีได้กล่าวไว้แล้ว คือ ควรเป็นลาย
ลักษณ์อักษร เข้าใจงา่ ย ท้าทาย สามารถทาให้สาเร็จได้และวัดผลได้ด้วย

ผู้บังคับบัญชาควรใช้คาถามต่อไปน้ีเป็นแนวทางในการพิจารณาเป้าหมาย
ซึ่งผ้ใู ตบ้ งั คับบัญชาเป็นผู้กาหนดข้ึน

5) เปา้ หมายน้อี ยใู่ นอานาจหน้าท่ีเขาจะปฏบิ ตั กิ ารได้ตามสมควรหรือไม่
6) ได้มีการเตรียมการและปัจจัยอ่ืนๆ ไว้เพียงพอที่จะกระทาให้สาเร็จได้
หรือไม่
7) เปา้ หมายนจ้ี ะสามารถบรรลุตามเวลาท่ีเขากาหนดข้ึนไดห้ รอื ไม่
8) เป้าหมายทีต่ ั้งมาน้ันอยใู่ นลกั ษณะท่ีวดั ได้หรอื ไม่
9) เป้าหมายน้ันได้ระบุไว้อย่างชัดเจนแล้วหรือไม่ว่าอะไรคือสิ่งท่ีต้องการ
กระทาใหส้ าเร็จ จะตอ้ งทาเมอ่ื ไรและค่าใชจ้ ่ายต้องอยู่ในวงเงินเท่าใด
10) ได้แจกแจงความสาเร็จของงานไว้เป็นข้ันตอนอย่างเหมาะสมหรือไม่
ท้งั นรี้ วมถึงระยะเวลาและคา่ ใชจ้ ่าย
ก่อนท่ีจะยุติการปรึกษาหารือกับผู้ใต้บังคับบัญชาเก่ียวกับการตั้งเป้าหมาย
ผู้บังคับบญั ชาควรจะพูดถึงเรื่องต่างๆ 5 ประการดังตอ่ ไปนี้
11) เป้าหมายซ่ึงน่าจะตั้งไว้ แต่ผู้ใต้บังคับบัญชามิได้กล่าวถึงเลย ในกรณี
เช่นนี้ผ้บู ังคบั บญั ชาอาจตง้ั คาถามว่า “แล้วเร่ืองนเ้ี ลา่ คุณคดิ ถงึ มันบา้ งหรือเปลา่ ” เป็นต้น
12) ควรบอกผู้ใต้บังคับบัญชาทราบว่า เราตั้งใจจะใช้รายการเป้าหมายและ
โครงการของเขาเป็นแนวสาหรบั การตดิ ตามความกา้ วหน้าในการดาเนินงานของเขา
13) ควรแสดงให้ผู้ใต้บังคับบัญชาเห็นว่า เราเต็มใจที่จะช่วยเหลือเขาอย่าง
เต็มทใ่ี นการปฏิบตั ิงานเพ่ือให้บรรลุเป้าหมายซึ่งเขาตัง้ ไว้
14) อธบิ ายผู้ใตบ้ ังคับบญั ชาเขา้ ใจให้ดวี ่า ระบบบริหารงานตามวัตถุประสงค์
จะชว่ ยให้เขาทางานได้ดี เพราะระบบน้ีจะช่วยใหเ้ ขาสามารถวดั ผลงานของตวั เขาเองไดด้ ว้ ย
15) ควรปล่อยให้ผู้ใต้บังคับบัญชาพูดแสดงความคิดเห็นได้อย่างเต็มท่ี ไม่ว่า
จะเปน็ เรอ่ื งอะไรตามท่ีเขาอยากจะพูด
1.5 การกาหนดจุดตรวจสอบ (Establishing Check Points)
ในการบรหิ ารงานแบบ MBO นีจ้ ะมีการประชมุ กันเป็นระยะๆ ระหว่างหัวหน้าและลูกน้อง
ทั้งนี้เพ่ือตรวจสอบความก้าวหน้าในการปฏิบัติงาน ในลักษณะเช่นนี้หัวหน้าจะต้องสร้างจุดตรวจสอบ
หรอื มาตรฐานการปฏบิ ตั ิงาน เพื่อประเมินผลความก้าวหน้าของลูกน้อง มาตรฐานเหล่านี้จะต้องกาหนด
อยา่ งเหมาะสม และมีความเป็นไปได้ ควรกาหนดในรูปเชิงปริมาณ มีความชัดเจนเพ่ือให้ลูกน้องมีความ
เข้าใจอย่างดีต่อเกณฑ์มาตรฐานท่ีหัวหน้ากาหนดข้ึน การปฏิบัติเช่นนี้จะนาไปซ่ึงการวิเคราะห์ผลสาคัญ
ต่างๆ ท่ีเกิดขึ้นจากการปฏิบัติงานของผู้ใต้บังคับบัญชาในลักษณะของการพิจารณาผลที่ได้เปรียบเทียบ
กบั เป้าหมายท่กี าหนดขึ้น ซง่ึ ขอ้ มลู ต่อไปนจ้ี ะเปน็ แนวทางในการวิเคราะห์ผลงานที่ลูกปฏบิ ตั ิ คือ

เทคนิคการบรหิ าร หนา้ 232

1.5.1 กาหนดวัตถุประสงคร์ วมของงานทล่ี กู นอ้ งจะต้องปฏิบตั ิ
1.5.2 ระบผุ ลสาคญั ท่เี ขาต้องบรรลุความสาเร็จตอ่ วตั ถปุ ระสงคน์ น้ั
1.5.3 ต้องระบุความสันพันธ์ของงานระยะยาวและระยะส้ันที่จะต้องดาเนินก่อน
อย่างชดั เจน
1.5.4 กาหนดขอบข่ายและการช่วยเหลือต่างๆ ที่ลูกน้องคาดหวังว่าจะได้รับจาก
หัว หน้าตลอดจนการเก่ียวข้องของหัวหน้าแผนกและความช่วยเหลือต่างๆ ที่ลูกน้องพึงจะได้รับจาก
แผนกอนื่ ๆ ด้วย
1.6 การประเมนิ การปฏบิ ตั ิงาน (Appraisal of Performance)
ขณะท่ีการประเมินการปฏิบัติงานอย่างไม่เป็นทางการท่ีหัวหน้าหน่วยงานได้มีการจัด
กระทาขึ้นเพ่ือตรวจสอบนั้น การประเมินอย่างเป็นทางการท่ีมีการกาหนดระยะเวลาจะต้องกาหนดข้ึน
อาจจะเป็น 1 ปีต่อคร้ัง หรือ 2 ครั้งใน 1 ปี ก็แล้วแต่ลักษณะของงานในวิสาหกิจน้ันในข้ันนี้จะมีการ
จัดสร้างรูปแบบการประเมินการปฏิบัติงานตามความเหมาะ สมของหน่วยงานประโยชน์ที่สาคัญของ
MBO คือ การมีบทบาทการตัดสินใจด้วยสติปัญญาของหัวหน้า เพราะการปฏิบัติงานของทุกคนถูก
ประเมินในรูปของเกณฑ์มาตรฐาน หรือผลท่ีคาดหวังเม่ืองานเสร็จสิ้น (End-Results) ตามความ
เห็นชอบและยอมรับร่วมกันระหว่างหัวหน้าและลูกน้อง การนา MBO มาใช้ในวิสาหกิจต่างๆ นั้นได้
นามาซ่ึงความพึงพอใจ การยอมรับ ตลอดจนความสะดวกสบายและเป็นการลดความ เครียดระหว่าง
หัวหน้าและลูกน้อง เพราะการประเมินภายใต้การบริหารงานแบบ MBO นั้นไม่ได้มุ่งประเมินทุกส่ิงทุก
อย่างท่ีผู้ปฏิบัติงานท่ีเกี่ยวข้อง แต่ประเมินการปฏิบัติงานท่ีกาหนดเกณฑ์มาตรฐานไว้แล้ว และมี
เป้าหมายเพอื่ ตรวจสอบช่วยเหลือและปรับปรุงการปฏิบัติงานในอนาคตของลูกน้องให้ดีขึ้นเป็นประการ
สาคัญ

2. ระบบการควบคมุ คณุ ภาพหรอื กล่มุ คณุ ภาพ (Quality Control Circle : Q.C.C.)
โดยท่ัวไปการปฏิบัติงานใดๆ ก็ตามตั้งแต่สมัยอดีตมาแล้วจะมีการกาหนดให้หัวหน้าทา

หน้าที่ตรวจตราดูแลให้งานเป็นไปตามที่ผู้สั่งให้ทางานนั้น ซึ่งลักษณะเช่นน้ีก็คือ ความพยายามที่จะ
ควบคุมคุณภาพงาน ให้เป็นไปตามท่ีกาหนดน้ันเอง แต่การควบคุมคุณภาพท่ีกล่าวนี้ยังไม่ได้อยู่ใน
ลักษณะเดียวกับหัวข้อเร่ือง ระบบการควบคุมคุณภาพหรือกลุ่มคุณภาพ เป็นเพียงแต่จะช้ีให้เห็นว่า
ระบบการควบคุมคุณภาพหรือกลุ่มคุณภาพไม่ได้เป็นแนวคิดใหม่ทั้งหมดแต่อย่างใด เพราะโดยพ้ืนฐาน
แนวความคิดน้ีมีมานานแล้วตราบที่มนุษย์เกิดมา แต่อย่างไรก็ตามในระบบการควบคุมคุณภาพได้
ช้ีให้เห็นถึงแนวความคิดใหม่ด้านการแสวงหาวิธีการท่ีมีความเหมาะสม โดยคานึงถึงธรรมชาติมนุษย์
เคารพศักดิ์ศรีความเป็นมนุษย์ แล้วดาเนินการจูงใจให้มนุษย์ผลิตผลงานอย่างมีคุณภาพควบคู่กับ
ความรูส้ กึ พงึ พอใจในการปฏิบตั ิงานนั้น

2.1 ความหมายระบบการควบคมุ คุณภาพหรอื กลุม่ คณุ ภาพ (Q.C.C.)
Q.C.C. หมายถึง กิจกรรมที่ดาเนินการโดยคนกลุ่มน้อย ณ สถานปฏิบัติงานเดียวกัน
รวมตวั กันด้วยความสมัครใจ โดยมีผู้บังคับบัญชาระดับต้น (First Line Supervisor) เป็นแกนกลางเพ่ือ
ทากิจกรรมเกี่ยวกับการปรับปรุงงานโดยตนเองอย่างเป็นอิสระ แต่ต้องไม่ขัดต่อนโยบายหลักของ

เทคนิคการบรหิ าร หน้า 233

องคก์ าร แต่อย่างไรกต็ ามไดม้ กี ารขยายความหมายของ Q.C.C. ในลักษณะสากลว่าจะต้องประกอบด้วย
คุณลักษณะ 10 ประการคือ

1. คนกลมุ่ น้อย
2. ดาเนินกจิ กรรมเพม่ิ พูนคณุ ภาพ
3. โดยตนเองอยา่ งอิสระ
4. ณ สถานทีท่ างานเดยี วกัน
5. ร่วมกนั ทกุ คน
6. อยา่ งตอ่ เน่ือง
7. ปรับปรุงและควบคมุ ดแู ลสถานท่ีทางานให้สะอาดแจ่มใสน่าอยู่
8. โดยใชเ้ ทคนคิ วธิ ีการ Q.C.
9. พัฒนาตนเองและพฒั นาร่วมกนั
10. โดยถือว่ากิจกรรมควบคมุ คณุ ภาพทัว่ ทงั้ องค์การเป็นอนั หนึ่งอนั เดียวกนั
2.2 วตั ถปุ ระสงค์หลักของ Q.C.C.
1. ต้องการเพ่ิมขีดความสามารถในการควบคุมงาน และภาวะผู้นาของผู้บังคับ
บญั ชาระดบั ตน้ โดยใหเ้ กิดการพฒั นาตนเองเป็นลาดบั ไป
2. ให้ทุกคนจนถึงพนักงานล่างสุดได้เข้าร่วมกิจกรรมเพ่ือเพ่ิมขวัญ กาลังใจและ
ควบคุมคุณภาพทุกขั้นตอนในสถานท่ีปฏิบัติงาน โดยอาศัยกิจกรรมกลุ่มคุณภาพเป็นสื่อ กลาง อีกท้ัง
เพมิ่ พูนความสานกึ ในเรอ่ื งคุณภาพในลกั ษณะเปน็ หวั ใจกลาง ณ สถานทปี่ ฏิบตั งิ านนน้ั ๆ
2.3 หลักการของ Q.C.C.
Q.C.C. ได้อาศัยหลักการของวัฏจักรเดม่ิง (Deming cycle) ซึ่งประกอบด้วย 4 ขั้น
ด้วยกนั คือ
1. การวางแผน (Plan : P)
2. การปฏิบตั ิ (Do : D)
3. การตรวจสอบ (Check : C)
4. การแกไ้ ขปรับปรุง (Action : A)
ดงั รปู ภาพที่ 12.2

P

AD

C

รูปภาพ 12.2 วฏั จกั รเดมงิ่ (Deming Cycle)
ทีม่ า : ดัดแปลงจาก พยอม วงศ์สารศร,ี 2542 : 267

เทคนิคการบรหิ าร หนา้ 234

2.4 โครงสร้างการบริหารงานการควบคมุ คณุ ภาพ
Joseph M. Juran ได้แบ่งหน้าท่ีของโครงสร้างการบริหารการควบคุมคุณภาพออกเป็น 3
สว่ น ดังน้ี

2.4.1 หน้าทต่ี รวจรบั (Acceptance Function) เปน็ งานที่ตอ้ งปฏบิ ัติประจา ได้แก่
การตรวจสอบการตัดสินว่าผลงานได้ตามมาตรฐานที่กาหนดหรือไม่ และดาเนินการแก้ไขปรับปรุง
ตลอดจนการจดบันทึกข้อมูลท่ีจาเป็นท้ังปวง รวมถึงหน้าที่การเก็บรักษา เคร่ือง มือเครื่องใช้การ
ตรวจสอบ และการใช้ประโยชน์จากของเสยี ดว้ ย

2.4.2 หน้าทป่ี อ้ งกนั (Preventive Function) ไดแ้ ก่ การวิเคราะหท์ างวทิ ยาศาสตร์
การสารวจและวิจัยขีดความสามารถของกรรมวิธี การวางแผนทดลอง การตรวจสอบตัวอย่าง การ
วิเคราะหแ์ ละประมวลขอ้ มูล การใช้วิธที างสถิติ และฝกึ อบรมผเู้ กยี่ วขอ้ งกบั งานต่างๆ ข้างตน้

2.4.3 หน้าท่ีประกัน (Assurance Function) ได้แก่ การทารายงานเก่ียวกับการ
ควบคุมคณุ ภาพสาหรับผู้บรหิ ารระดบั สงู หรอื เรยี กว่ามีหน้าที่สนับสนุนผู้บริหารระดับสูงในสายบริหารท่ี
เกย่ี วขอ้ งกับการควบคุมคณุ ภาพ ดังรปู 12.3

หนา้ ท่ีดา้ นคณุ ภาพ

หน้าทตี่ รวจรับ หนา้ ทปี่ ้องกนั หน้าทป่ี ระกัน

- การตรวจรับ - การวิเคราะหต์ น้ ทนุ - การจดั การคาร้องเรียนจากลกู คา้

- การตรวจสอบกรรมวิธี - การสารวจความสามารถในกรรมวิธี - การตรวจสอบคณุ ภาพ

- การตรวจสอบผลติ ภณั ฑ์ - การทาแผนทดลอง - การตดั สนิ กาหนดคณุ ภาพตาม

- การตรวจสอบเครื่องมอื วัด - การกาหนดวธิ สี ่มุ ตัวอย่าง ภาวการณต์ ลาด

- การสารวจมลู เหตุประจา - การฝึกอบรม - การทารายงานด้านคุณภาพ

สาหรับผู้บรหิ าร

ฯลฯ ฯลฯ ฯลฯ

รปู ภาพที่ 12.3 โครงสรา้ งการบรหิ ารงานการควบคุมคุณภาพ

ที่มา : ดดั แปลงจาก พยอม วงศส์ ารศร,ี 2542 : 268

2.5 ฝ่ายสง่ กิจกรรมกล่มุ คณุ ภาพ
ในการดาเนินกิจกรรมกลุ่มคุณภาพ ควรได้ศึกษาแนวความคิดต่อไปนี้ ซึ่งจะช่วยให้เข้าใจ
กลุ่มคณุ ภาพยิง่ ข้ึน

2.5.1 อดุ มการณ์พ้ืนฐานของกิจกรรมกลมุ่ คุณภาพ
1) เพ่อื ประโยชนก์ ารปรบั ปรงุ และการพัฒนาวิสาหกจิ
2) เพื่อสร้างสถานท่ีทางานให้แจ่มใสน่าอยู่ โดยเคารพในความเปน็ มนษุ ย์

เทคนคิ การบรหิ าร หนา้ 235

3) เพื่อการแสดงออกในความสามารถของคน ซึ่งมีอยู่อย่างไม่จากัดและนา
ออก มาใช้ให้เกิดประโยชน์

2.5.2 องค์การส่งเสริมกจิ กรรมกลุม่ คุณภาพ
แม้ว่ากิจกรรมกลุ่มคุณภาพจะเป็นการดาเนินการโดยอิสระก็ตาม ความจาเป็นในการจัด
องค์การขึ้นมาเพ่ือสนับสนุนและส่งเสริม นับว่าเป็นส่ิงสาคัญต่อกิจกรรมกลุ่มคุณภาพเป็นอย่างย่ิง ซ่ึง
สามารถดาเนนิ การไดด้ งั นี้

1) กาหนดตาแหน่งหรือระดับความสาคัญของกลุ่มคุณภาพไว้ในองค์กรการ
ควบคุมคุณภาพทงั้ ท้งั วสิ าหกิจ โดยปกติแล้วในองค์กรควบคุมคุณภาพ ระดับบริษัทน้ันจะมีการแบ่งเป็น
ฝ่าย และอนุกรรมการควบคุมคุณภาพ และส่วนงานที่รับผิดชอบด้านส่งเสริมควบคุมคุณภาพจะ
รับผิดชอบทางด้านการเผยแพร่กิจกรรมกลุ่มคุณภาพ การอบรมสัมมนา การส่งเสริมสนับสนุนต่างๆ
และยังทาหน้าท่ีจัดประกวดผลงานในองค์การ จัดส่งผลงานเข้าประกวดภายนอกองค์การ และจัดให้มี
การพบปะสังสรรค์ขึน้ ดว้ ย

2) ให้หัวหน้ากลุ่มคุณภาพในองค์กรที่กาหนดหน้าที่เป็นแกนกลางส่งเสริม
คุณ ภาพกลาง และอนุกรรมการด้านต่างๆ ซึ่งเปิดโอกาสให้หัวหน้ากลุ่มคุณภาพได้เข้าไปมีบทบาทใน
การกาหนดนโยบาย การวางแผนด้วย และเพ่ือให้ผู้นากลุ่มคุณภาพเป็นแกนกลางในการพัฒนาร่วมกัน
แก้ปัญหาท่ีเก่ียวข้องร่วมกัน การจัดให้มีการประชุมระดับผู้นากลุ่มคุณภาพ การประชุมระดับผู้นากลุ่ม
คุณภาพเป็นที่สาหรับให้ผู้บังคับ บัญชาระดับสูงและพนักงานในสังกัดได้มีโอกาสร่วมกันพิจารณา
วางแผนงานและให้คาแนะนากนั ได้

โดยทว่ั ไปหนา้ ทข่ี องฝา่ ยสง่ เสรมิ กจิ กรรมกลุม่ คุณภาพ มดี ังนี้
1) ร่างแผนงานส่งเสริมกิจกรรมคุณภาพ ระดับองค์การและให้การส่งเสริม
สนบั สนนุ กจิ กรรมคณุ ภาพในระดบั หน่วยงานยอ่ ย
2) พยายามปรับกิจกรรมการควบคุมคุณภาพตามโครงสร้างการบริหารกับ
กิจกรรมกลมุ่ คุณภาพ ท่มี ลี กั ษณะโดยตนเองอยา่ งอิสระใหส้ อดคลอ้ งกัน
3) จัดให้มีการประชุมใหญ่แถลงและประกวดกิจกรรมกลุ่มคุณภาพ การ
พบปะสงั สรรค์คณะดาเนนิ การให้การส่งเสรมิ และรบั สมัครเข้ารว่ มเป็นสมาชิกในคณะอนุกรรการสง่ เสริม
4) วางแผนและส่งเสริมให้มีการประกาศและมอบรางวัลการประกวด
กิจกรรมคุณภาพประจาปี
5) จัดหาวารสารท่เี กย่ี วกับกลุม่ คณุ ภาพและการควบคุมคุณภาพ
6) วางแผนและดาเนินการฝกึ อบรมผูน้ ากลุ่มคณุ ภาพและสมาชกิ

3. เทคนคิ การตรวจสอบและประเมินโครงการ PERT
พัฒนาการทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีตามลาพัง หาทาให้โลกมนุษย์มีความเจริญข้ึน

ไปไม่ หากปราศจากคนที่มีความรู้ความสามารถ นาความรู้ทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีน้ันไปใช้ให้
เกิดประโยชน์ กลา่ วอีกนยั หน่ึงก็คอื การทมี่ นุษย์มีความเป็นอยดู่ ีขนึ้ จนสามารถสรา้ งส่งิ อนั เปน็ วัฒนธรรม
และอารยธรรมขึ้นในสังคมได้ ก็เพราะมนุษย์นาทรัพยากรการบริหารหรือผลิตผลของวิทยาศาสตร์ไป
ประกอบการอย่างมีประสิทธิภาพ บุคคลท่ีเป็นหัวหน้างานไม่ว่าระดับใดจะต้องมีส่วนรับผิดชอบในการ

เทคนคิ การบรหิ าร หนา้ 236

วางแผน และควบคุมงานให้เป็นไปตามแผน โครงการใหญ่ๆ ของรัฐหรือองค์การเอกชนท่ีทาสาเร็จและ
เกิดผลดีนั้น มิใช่อยู่ท่ีนักวิทยาศาสตร์ นายช่างเทคนิค หรือผู้ชานาญงานเท่าน้ัน แต่อยู่ท่ีนักบริหารซึ่ง
เป็นผู้จัดระเบียบการใช้คน เงิน วัสดุ และการจัดการ ตามหลักการบริหารน้ันถือว่าการวางแผนกับการ
ควบคุมงานเป็นกิจกรรม ท่ีแยกออกจากกันมิได้ท้ังนี้เพราะเม่ือมีแผนงานก็ต้องมีการควบคุมการ
ปฏบิ ัติงานให้เป็นไปตามแผน ในการนี้จึงมีผู้คิดค้น เทคนิคการควบคุมการปฏิบัติงานให้เป็นไปตามแผน
ข้ึนมาวิธีหนึ่งท่ีเรียกว่า เทคนิคการตรวจสอบและประเมินโครงการ (Program Evaluation and
Review Technique) เรียกโดยยอ่ วา่ PERT

3.1 PERT เป็นเทคนิควิธีการควบคุมการปฏิบัติงานให้เป็นไปตามแผนวิธีหน่ึงโดย ใช้ภาพ
ตาข่ายงาน (Network) หรือภาพจาลอง (Model) เป็นเครื่องพิจารณาวิเคราะห์ข้อบกพร่องประการ
ตา่ งๆ ของงานหรือข้นั ตอนตา่ งๆ ในการปฏิบัติงานว่ามอี ปุ สรรค ณ ที่ใดและอย่างไร จากตาข่ายงานหรือ
ภาพจาลอง ฝ่ายบรหิ ารจะตรวจสอบงานได้ทุกระยะว่า งานน้ันดาเนินไปตามแผนหรือไม่ มีการใช้ปัจจัย
การบรหิ ารได้ประโยชน์เต็มท่ีหรือไม่และประการสุดท้ายจะทาให้ฝ่ายบริหารคาดหมายความเป็นไปของ
โครงการได้ทุกระยะ พจิ ารณาในแง่นี้ PERT จงึ เปน็ เคร่ืองมือและวิธีการอานวยงานอย่างหนึ่งท่ีจะช่วยให้
การตัดสินใจของฝา่ ยบรหิ ารถกู ตอ้ งยิ่งขึ้นโดยใชภ้ าพแสดงในรปู ของตาขา่ ย งานเปน็ ข้อพจิ ารณา

PERT เป็นเทคนิคการบริหารแผนที่เพ่ิงเกิดขึ้นมาเม่ือ 20 ปีก่อนมาน้ีเอง กล่าวคือปี พ.ศ.
2501 กองทัพเรือแห่งสหรัฐอเมริกาได้นา PERT มาใช้ในโครงการสร้างจรวดขีปนาวุธหรือเรียกว่าจรวด
Polaris สาหรับติดตั้งในเรือดาน้าพลังปรมาณู ซ่ึงสามารถทาการยิงได้ในขณะท่ีกาลังดาอยู่ใต้น้า
โครงการสรา้ งจรวด Polaris เร่มิ ต้งั แตป่ ี พ.ศ.2500 โดยมเี ป้าหมายว่าจะสร้างเรือดาน้าปรมาณูติดจรวด
Polaris ให้เสร็จ 1 ลา ภายใน 6 ปี แต่เมื่อนา PERT มาใช้กับโครงการนี้ในปี พ.ศ.2501 ปรากฏว่า
กองทัพเรือแห่งสหรัฐอเมริกาสามารถสร้างเรือดาน้าดังกล่าวเสร็จถึง 9 ลาภายในปี พ.ศ.2505 เท่านั้น
คือ สามารถลดเวลาท่ีจะสร้างให้เสร็จตามโครงการได้ 1 ปี แต่สามารถสร้างเรือดาน้าได้ในปริมาณท่ี
ตอ้ งการมากมายหลายเทา่

โครงการสร้างเรือดาน้าและจรวด Polaris ดังกล่าว ก่อนเริ่มงานมีผู้วิตกว่าจะต้องประสบ
ปัญหามากมาย เพราะเป็นโครงการใหญ่ที่ต้องเก่ียวพันกับปัญหาทางด้านการช่างหลายประการแต่
หลังจากพิจารณาโดยรอบคอบแล้ว นักบริหารผู้หน่ึงให้ความเห็นว่าอุปสรรคจากลักษณะของโครงการ
เอง เพราะความใหญโ่ ตของโครงการทาใหเ้ กิดปัญหาด้านการวางแผนการบริหารว่า เม่ือวางแผนแล้วจะ
ควบคุมโครงการย่อยๆ อย่างไรจึงจะประสานกันด้วยดี ทั้งนี้เพราะโครงการสร้างเรือดาน้าและจรวดมี
ผรู้ ับเหมารายใหญ่ๆ ถึง 250 ราย และรายย่อยอีก 9,000 ราย หากประสานงานกันไม่ดีพอ ความล่าช้า
ในการดาเนินงานของรายใดรายหน่ึงอาจมีผลกระทบกระเทือนต่อรายอ่ืนอีกหลายราย ซ่ึงอาจทาให้งาน
หยุดชะงกั หรอื ค้างอยู่ ณ จุดใดจุดหน่ึง ทาให้โครงการเสร็จล่าช้าไปกว่าที่ควรจะเป็นไปได้ การท่ีจะขจัด
อุปสรรคนีเ้ สียได้ จะต้องหาเทคนิคหรือวิธีการมาใช้ควบคุมและประสานงานระหว่างหน่วยงานต่างๆ ให้
ดาเนินไปอย่างมีระเบียบเป็นระบบสอดคล้องต้องกัน จึงได้มีการนา PERT มาใช้และก็ปรากฏว่า PERT
นี้เอง ทาให้โครงการประสบผลสาเรจ็ อยา่ งงดงามดงั กลา่ วแลว้

3.2 ลกั ษณะสาคญั ของ PERT แผนงานต่างๆ เมื่อร่างขึ้นสาเร็จแล้ว พอถึงขั้นปฏิบัติการให้
เป็นไปตามแผนโดยปรกติจะทาโครงการขึ้นอีกส่วนหน่ึง จึงจะปฏิบัติงานตามแผนได้เพราะโดยทั่วไป
แผนจะกาหนดวธิ กี ารดาเนินไว้อย่างกว้างๆ ไม่มีรายละเอียดท่ีเกี่ยวกับขั้นตอนและเวลาท่ีใช้อย่างแน่ชัด

เทคนคิ การบรหิ าร หนา้ 237

เมือ่ จดั ทาโครงการขนึ้ แลว้ จะตอ้ งมกี ารควบคุมให้การปฏิบัติเป็นไปตามโครงการและเป้าหมายของแผน
ซ่ึงถือว่าเป็นเรื่องสาคัญมาก เพราะเก่ียวข้องกับเวลาจะทาอะไรก่อนอะไรหลัง หรือทาพร้อมกัน เช่น
การสร้างอาคารจะมีการลงรากฐาน ข้ึนโครง ลงพื้น กั้นฝา มุงหลังคา ติดวงกบประตูหน้าต่าง ซ่ึงดูแล้ว
จะใช้เวลานานมากถ้าทาไปแต่ละอย่าง แต่ความเป็นจริงแล้วงานบางอย่างเราอาจทาพร้อมๆ กันได้โดย
ใช้เวลาเพียงเล็กน้อยเท่านั้น อาคารกเ็ สรจ็ เรยี บร้อย

ลักษณะท่ัวไปของ PERT คือ เป็นแผนงานรูปหน่ึงโดยใช้ภาพแสดงในรูปของตาข่ายงาน
ในตาข่ายงานน้ันจะระบุถึงกิจกรรมต่างๆ ท่ีจะต้องทาว่ามีอะไรบ้างและในแผนน้ันจะระบุระยะเวลาไว้
ด้วยว่า ควรจะทาให้เสร็จในเวลาเท่าใดและจะสิ้นเปลืองค่าใช้จ่ายประมาณเท่าใด ตามแนวความคิด
PERT แผนงานหรือโครงการใดๆ กต็ าม จะประกอบไปด้วยตวั แปร 3 ตัว คือ

เวลา (Time)
ทรพั ยากร (Resources)
วธิ ปี ฏิบัติหรอื รายละเอยี ดของงาน (Performance specification)
ในแต่ละโครงการถ้ามีเวลาทาน้อย อาจต้องใช้ทรัพยากรมากหรือถ้ามีทรัพยากรน้อยอาจ
ลดผลงานลง ซึ่งหมายความว่าจะต้องปรับปรุงตัวแปรตัวใดตัวหนึ่งหรือหลายตัวให้เหมาะสมกับงานอยู่
เสมอ
โครงขา่ ยการปฏิบัตงิ านของ PERT จะแสดงความสาเร็จของงานแต่ละขั้นตอน การเริ่มต้น
หรือความสาเร็จแต่ละขั้นเรียกว่า เหตุการณ์ (Event) ซ่ึงนิยมเป็นสัญญาลักษณ์เป็นรูปวงกลมหรือวงรี
หรอื รูปเหลี่ยมตา่ งๆ และในช่วงระยะเวลาดาเนินการแต่ละช่วงเรียกว่ากิจกรรม (Activity) ซ่ึงเขียนเป็น
รูปลูกศรเชอื่ มตดิ ต่อระหว่างเหตุการณ์ ฉะนั้น ข่ายการปฏิบัติงานของ PERT จึงประกอบด้วยเหตุการณ์
และกิจกรรม ดงั รปู ภาพ 12.4

เหตุการณ์

เหตุการณ์

เหตกุ ารณ์ กจิ กรรม เหตกุ ารณ์

เหตกุ ารณ์ กจิ กรรม เหตุการณ์

รูปภาพที่ 12.4 แสดงขา่ ยปฏิบติงานท่ีมเี หตกุ ารณ์และกจิ กรรม
ทม่ี า : ดัดแปลงมาจาก พยอม วงศ์สารศร,ี 2542 : 241

เทคนิคการบรหิ าร หน้า 238

การเร่มิ ต้นหรอื ความสาเร็จ ซง่ึ เรียกว่าเหตกุ ารณ์หน่ึงๆ น้ัน ไม่ต้องการเวลาและทรัพยากร
เพราะเปน็ เพยี งปรากฏการณท์ ี่เกิดขึน้ ณ จุดใดจุดหนึ่งเท่านั้น ส่วนกิจกรรมหรือการดาเนินงานต้องการ
เวลาและทรัพยากรเพือ่ ใชใ้ นปฏบิ ตั ใิ หบ้ รรลุผลสาเร็จ

3.3 วิธที า PERT วิธีการทา PERT มีเปน็ ขั้นๆ ดงั นี้ คือ
3.3.1 วิเคราะห์ตาข่ายของงาน (Network Analysis) ขึ้นมาก่อนตาข่ายงานจะเป็น

ภาพจาลองของวิธีการ ซ่ึงแสดงให้เห็นความสัมพันธ์โดยลาดับของงานท่ีต้องทาก่อนหลัง หรือทาไป
พร้อมๆ กัน เพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ของแผนหรือโครงการ กล่าวอีกนัยหน่ึงในตาข่ายงานน้ันจะ
กาหนดให้ทราบว่าการที่จะปฏิบัติงานให้สาเร็จตามโครงการน้ัน จะต้องทาอะไรบ้าง มีขั้นตอนอย่างไร
เมื่อแยกงานออกเป็นชน้ิ ๆ หรือส่วนๆ แล้วจะมีคาที่เกี่ยวข้อง 2 คา คือ “Event” และ “Activity” หรือ
“เหตุการณ”์ และ “กิจกรรม”

Event หมายถึง จดุ เรมิ่ ตน้ ของงาน หรอื จดุ ทง่ี านเสรจ็
Activity หมายถงึ การปฏิบัตซิ ึง่ ต้องใชเ้ วลาและทรัพยากร

3.3.2 การประมาณเวลา กลา่ วคอื ใน Activity หนึ่งๆจะมผี ชู้ านาญงานในด้านนั้นๆ
มาประมาณดูว่า Activity น้ันๆ จะทาสาเร็จได้ภายในกี่วัน หรือต้องใช้เวลานานเท่าใดหากมีทรัพยากร
ต่างๆ ตามที่กาหนดไว้ ในทางปฏิบัตกิ ารกาหนดเวลามี 3 ชนดิ ด้วยกันคอื

1) เวลาที่เร็วท่ีสุด (Optimistic Time) ใช้อักษรย่อว่า To หมายถึงกรณีที่
ทุกสิ่งทุกอย่างดาเนินไปอย่างดีที่สุดปราศจากปัญหาและอุปสรรคใดๆ แล้ว Activity น้ันๆ จะเสร็จ
ภายในเวลาน้อยที่สุด

2) เวลาใกล้เคียงที่สุด (Most Likely Time) ใช้อีกษรย่อว่า Tm หมายถึงใน
กรณีทท่ี ุกสิง่ ทกุ อย่างดาเนินไปปรกติธรรมดา Activity น้ันจะเสร็จภายในเวลาพอดี หรอื ปานกลาง

3) เวลาล่าช้าท่ีสุด (Pessimistic Time ) ใช้อักษรย่อว่า Tp หมายถึงกรณีท่ี
ทุกสิ่งทุกอย่างไม่ได้ดาเนินไปตามท่ีคาดหมายเอาไว้ เพราะเกิดข้อยุ่งยากและอุปสรรคที่ไม่ได้คาดหมาย
เอาไว้ Activity นัน้ จะสาเรจ็ ในระยะเวลาทน่ี านทีส่ ุด

โดยปรกติลูกศรที่แสดงกิจกรรมน้ันจะเขียนเวลาทั้ง 3 กรณีเรียงลาดับกันคือ To-Tm-Tp
สมมตลิ กู ศรเขยี น ดังรูป 12.5

1 2

3–4-6

รปู ภาพ 12.5 แสดงให้เหน็ ถึงเวลาทง้ั 3 กรณีบนกิจกรรม
ท่ีมา : ดดั แปลงมาจาก พยอม วงศส์ ารศรี, 2542 : 238

จากรูปภาพ 12.5 แสดงว่าจากเหตุการณ์ 1 – 2 จะใช้เวลาเร็วที่สุด 3 สัปดาห์ เวลาที่
ใกลเ้ คียง 4 สัปดาห์ เวลาท่ีชา้ ที่สดุ 6 สัปดาห์

3.3.3 ทากิจกรรมจาลอง (Dummy Activity) และเวลาท่ีรอไว้ (Lead Time)
1) กิจกรรมจาลอง เป็นกิจกรรมท่ีไม่ใช้เวลาแต่เขียนไว้เพื่อช่วยให้ข่าย

เทคนิคการบรหิ าร หน้า 239

ปฏิบัติงานมีความสัมพันธ์กันอย่างมีเหตุผล ปกติเขียนกากับลูกศรของกิจกรรมด้วยเลข 0 – 0 หรือ
เสน้ ประก็ได้

2) เวลาท่ีรอไว้ (Lead Time) เกิดขึ้นเมื่อกิจกรรมบางอย่างในข่าย
ปฏิบตั งิ านสามารถดาเนนิ การไปได้พร้อมกัน ซึ่งวิถีทางเดินของการดาเนินงานทั้งสอง จะไปบรรจบกันที่
เหตุการณห์ น่ึง แต่วิถีทางเดินของกิจกรรมทั้งสองใช้เวลาไม่เท่ากัน เพราะฉะนั้นวิถีทางเดินของกิจกรรม
ที่ใช้เวลาน้อยกว่าจะต้องรอการดาเนินงานไว้ก่อน เพื่อให้เวลาของทั้ง 2 กิจกรรมที่ต้อง สิ้นสุดที่
เหตุการณ์ร่วมกันน้ันไปโดยพร้อมเพรียงกัน ซ่ึงระยะเวลาที่รอไว้ก่อนลงดาเนินการน้ีเรียกว่า Lead
Time หรือ LT โดยเขียนกากับไวบ้ นกจิ กรรมท่ีตอ้ งรอเวลาไว้วา่ จะต้องรอนานแคไ่ หน ดงั รปู 12.6

8-16-20 0-0-0
20 40
60

LT 4-5-9
22-33-41
20 – 24 - 30
0-0-0 70
10
2-2-3

30
4-5-6

50

รูปภาพ 12.6 แสดงขา่ ยปฏบิ ัตงิ านท่มี ีกิจกรรมจาลองและเวลาท่รี อไว้
ท่ีมา : ดัดแปลงมาจาก พยอม วงศส์ ารศรี, 2542 : 239
จากรูปภาพ 12.6 จะเห็นว่ากอ่ นจะถึงเหตุการณ์ 70 มวี ถิ ีทางเดิน 2 วถิ ที างคอื
วิถีทางท่ีหน่ึง เริ่มจากเหตุการณ์ 10 – 20 – 40 เวลาเร็วที่สุด (To) 20 + 8 = 28 เวลา
ใกล้เคียง (Tm) 24 + 16 = 40 และเวลาช้าที่สุด (Tp) 30 + 20 = 50 ฉะนั้นจากช่วงเหตุการณ์ 10 –
20 – 40 เป็นเวลาเทา่ กับ 28 – 40 – 50
วิถีทางที่สอง เร่ิมจากเหตุการณ์ 10 – 30 และ 30 – 50 เวลาเร็วท่ีสุด (To) 2 + 4 = 6
เวลาใกล้เคียง (Tm) 2 + 5 = 7 และเวลาช้าที่สุด (Tp) 3 + 6 = 9 ฉะนั้นจากช่วงเหตุการณ์ 10 – 30
และ 30 – 50 เป็นเวลาเทา่ กับ 6 – 7 – 9
จะพบว่าเหตุการณ์ 60 จะเริ่มได้เหตุการณ์ 40, 50 ต้องแล้วเสร็จ ฉะนั้นเม่ือพิจารณา
ชว่ งเวลาเหตุการณ์ 10 – 20 – 40 ใช้เวลา 28 – 40 – 50 ส่วนเหตุการณ์ 10 – 30 และ 30 – 50 ใช้

เทคนคิ การบรหิ าร หนา้ 240

เวลา 6 – 7 – 9 เม่ือนา 6 – 7 – 9 มาลบออกจาก 28 – 40 – 50 จะเหลือเท่ากับ 22 – 33 – 41 ซึ่ง
ถือวา่ เป็นเวลาที่รอไว้ (LT)

3.3.4 เวลาท่คี าดหมาย (Expected Time)
ใช้ตัวย่อว่า te คอื การหาคา่ เฉลี่ยหรอื ตวั กลางของเวลาท้งั สามโดยใช้สูตรต่อไปน้ี
te = To + 4Tm + Tp

6
จากรปู 12.6 ถ้าหาเวลาคาดหมายของกจิ กรรม 10 – 20 จะเปน็ ดงั น้ี
Te = 20 + 4(24) + 30

6
= 24.33
3.3.5 เวลาที่คาดหมายว่าเหตกุ ารณ์จะปรากฏ (Earliest Expected time : TE)
เวลาที่คาดหมายว่าเหตุการณ์จะปรากฏสาหรับเหตุการณ์หนึ่ง (TE) จะต้องนา
ระยะเวลาคาดหมาย (te) ของกิจกรรมต่างๆ ท่ีมาก่อนหน้าเหตุการณ์น้ี มารวมกันในกรณีที่กิจกรรม
มากกว่า 2 กิจกรรมขึ้นไปว่ิงเข้าหาเหตุการณ์เดียวกันให้ถือเอาผลรวมของระยะเวลาท่ีมากท่ีสุดเป็น
เกณฑ์ การคานวณหาว่า TE ให้เร่ิมจากกิจกรรมแรกไปจนกิจกรรมสุดท้าย หรือจากซ้ายไปขวา ดังรูป
12.7

20-24-30 20 8-16-20 40

10

te = 24.33 te = 15.33

รปู ภาพ 12.7 แสดง TE ของเหตกุ ารณ์ 40 = 24.33 + 15.33 = 39.66
ทีม่ า : ดดั แปลงจาก พยอม วงศ์สารศรี, 2542 : 240

3.3.6 เวลาที่อนุญาตให้เหตกุ ารณป์ รากฏช้าที่สดุ (Latest Allowable : TL)
ถ้าโครงการที่กาหนดไว้ไม่เสร็จสิ้นตามกาหนดการ จะมีการกาหนดเวลาที่อนุญาต
ใหเ้ หตกุ ารณ์ปรากฏชา้ ที่สุด (TL) การคานวณหา (TL) ของเหตุการณ์หน่ึง ให้เริ่มจากกิจกรรมหลังสุดมา
หากจิ กรรมแรกหรอื จากขวามาซา้ ย โดยนากาหนดของเวลาท่ีคาดหมาย (te) ของกิจกรรมท่ีอยู่ถัดไปหัก
ลบออก เชน่ รปู 12.6 และรูป 12.7

2-3-5 10-12-17 6-9-12
10 20 30 40

te = 3.2 te = 12.5 te = 8.3

เทคนคิ การบรหิ าร หน้า 241

รปู ภาพ 12.8 แสดง TLของเหตกุ ารณ์
ทีม่ า : ดดั แปลงจาก พยอม วงศส์ ารศรี, 2542 : 240
จากรปู 12.8 สมมตวิ ่าเวลาสน้ิ สุดโครงการ TL ของเหตุการณ์ 40 เท่ากับ 45 สัปดาห์ TL
ของเหตกุ ารณ์ 40 ย่อมเทา่ กบั 45 สปั ดาห์ TL ของเหตุการณ์ 30 เท่ากับ 45-8.3 = 36.7 สัปดาห์ และ
TL ของเหตุการณ์ 20 เท่ากับ 36.7-12.5 = 24.2 สัปดาห์เปน็ ต้น

8-10-11 30
te = 9.8
3-5-7
1-2-3 te = 5.0
10 20
50 2-4-7 60
te = 2.0 te = 4.2
7-8-14
3-4-6 te = 8’8
te = 4.2

40

รูปภาพ 12.9 แสดง TL ของเหตกุ ารณ์
ทม่ี า : ดัดแปลงจาก พยอม วงศส์ ารศรี, 2542 : 240
จากรูป 12.9 สมมติว่า TL ของเหตุการณ์ 60 เท่ากับ 22.0 สัปดาห์ TL ของเหตุการณ์
20 จะเป็นเทา่ ใด จากรูป 12.9 สามารถคาตอบได้ 2 ทางคือ

1. พิจารณาย้อนกลับจากเหตุการณ์ 60 ตามวิถีทาง 60-50-30-20 ซ่ึงจะได้ TL
ของเหตกุ ารณ์ 20 เท่ากบั 22.0 – (4.2+5.0+9.8) = 3.0 สัปดาห์

2. พิจารณาย้อนกลับตามวิถีล่างคอื 60 - 50 – 40 – 20 จะได้ TL ของเหตุการณ์
20 เทา่ กับ 22.0 – (4.2+8.8+4.2) = 4.8 สปั ดาห์

ปญั หาทต่ี ามมาคือจะเลือกใช้ TL ใดในสองอย่างตาม หลักแล้วจะต้องใช้ TL ท่ีน้อย
กว่าคือ 3.0 สัปดาห์ เพราะเหตุการณ์ 20 จะต้องเกิดขึ้นก่อนที่จะยอมให้เวลาสาหรับกิจกรรมอ่ืนๆ
ตามมาและเป็นการยอมให้เวลาจาเป็นสาหรับวิถีบนถือ 20 – 30 – 50 – 60 ซ่ึงใช้เวลามากกว่าวิถีล่าง
คือ 20 – 40 – 50 – 60

3.3.7 เวลาพอเพียง (Slack Time)
เวลาพอเพียงของแต่ละวิถีทางได้แก่ ความแตกต่างระหว่างเวลาแล้วเสร็จของโครงการ
ท้งั หมดกบั เวลาแล้วเสรจ็ แต่ละวถิ ีทาง การคานวณเวลาพอเพียงจากสูต่อไปน้ี

Slack = TL – TE

เทคนคิ การบรหิ าร หน้า 242

3.3.8 เสน้ ทางวกิ ฤต (Critical Path)
เป็นเส้นทางท่ียาวท่ีสุดนับจากเหตุการณ์เริ่มต้นจนถึงเหตุการณ์สุดท้าย เวลาของ
ทุกกิจกรรมท่ีอยู่บนเส้นทางนี้รวมกันเท่ากับเวลาของงานทั้งหมด เส้นทางของกิจกรรมทุกกิจกรรมท่ีอยู่
บนเส้นทางนตี้ ้องปฏบิ ตั งิ านอยา่ งเคร่งเครียดอยตู่ ลอดเวลา โดยท่ีไม่มเี วลาให้หยุดพักหรือรอคอยได้ ส่ิงที่
สังเกตได้ชัดว่ากิจกรรมบนเส้นทางวิกฤตจะผ่านเหตุการณ์ท่ีมี TE และ TL เท่ากัน ซึ่งหมายความว่า
เวลาทางานท่ีคาดหมายว่าเหตุการณ์จะปรากฏ และเวลาท่ีอนุญาตให้เหตุการณ์ปรากฏช้าที่สุดของ
กิจกรรมนั้นๆ เท่ากัน คือ บังคับให้เสร็จในเวลาเดียวกันนั้นเอง การท่ีเรียกเส้นทางวิกฤตเพราะเป็น
เส้นทางที่สาคัญท่ีผู้บริหารต้องควบคุมดูแลเองปล่อยให้ล่าช้าไม่ได้เลย ส่วนกิจกรรมอ่ืนๆบนเส้นทางอ่ืน
อาจจะมอบหมายใหผ้ อู้ ืน่ ดูแลหรือควบคมุ ได้ เพราะกิจกรรมเหลา่ นนั้ มีเวลารอคอยได้
ดังน้ันการคานวณตามหลัก PERT ต้ังแต่ตันจนถึงขั้นสุดท้ายน้ีก็เพ่ือจะทราบว่า
โครงการนี้จะเสร็จตามเวลาหรือไม่ ในกรณีท่ีเสร็จส้ินตามเวลา ค่าของเวลาพอเพียงจะต้องเป็นบวกหรือ
เทา่ กบั ศูนย์ (0) แตถ่ ้าเวลาพอเพียงเป็นลบ แสดงว่าโครงการนั้นจะไม่แล้วเสร็จตามกาหนดจะต้องมีการ
ปรบั แก้ไขชว่ ยการปฏิบตั งิ าน สรปุ การจัดทาแผนควบคมุ แบบ PERT ตามลาดับขนั้ ดังรปู ภาพที่ 12.10

เทคนคิ การบรหิ าร หนา้ 243

เริ่ม หน้า 244

กาหนดวตั ถุประสงคโ์ ครงการ

สรา้ งข่ายปฏบิ ตั งิ าน
ใหเ้ ลขกากับเหตกุ ารณ์
ประมาณเวลา To, Tm, Tp

คานวณหาเวลาคาดหมาย (te)

คานวณหาเวลาทีค่ าดหมาย
ว่าเหตกุ ารณจ์ ะปรากฏ (TE)

คานวณเวลาทอ่ี นุญาตให้
เหตุการณป์ รากฏไดอ้ ยา่ งช้าที่สุด (TL)

คานวณเวลาพอเพยี ง (Slack Time)

พจิ ารณาคา่ ออกมาก
เป็นบวกหรอื ลบ

ลบ -
บวก +

ดาเนนิ ตามท่ีเขยี นใน PERT

รูปภาพ 12.10 สรปุ การเขยี นแผนแบบ PERT
ทมี่ า : ดัดแปลงจาก พยอม วงศส์ ารศรี, 2542 : 246

เทคนคิ การบรหิ าร

3.4 ประโยชนข์ อง PERT
3.4.1 แผนที่จัดทาใกล้เคียงความจริง รายละเอียดท่ีแสดงให้เห็นความสัมพันธ์ซ่ึง

กนั และกันของกิจกรรมต่าง
3.4.2 มกี ารประมาณเวลาอยา่ งละเอยี ด ถ้าพบปญั หาสามารถแก้ไขในจุดตา่ งๆได้
3.4.3 ชว่ ยให้การดาเนนิ งานเสรจ็ ตามโครงการ
3.4.4 กระตุน้ ใหผ้ ูร้ ับผิดชอบในกจิ กรรมต่างๆ รกู้ าหนดเวลาของการดาเนนิ งาน
3.4.5 มองเห็นผลกระทบของความผดิ พลาดทอี่ าจจะเกดิ ขน้ึ ณ จุดใดจุดหนึง่
3.4.6 ทาให้สะดวกในการวางแผนและการควบคมุ โครงการ

4. การสร้างทมี งาน (Team Building)
4.1 ความหมายของทีมงาน
ทีมงาน หมายถึง กลุ่มคนท่ีมีความสัมพนั ธก์ ัน รวมตวั กันข้ึนเพอ่ื ทางานใดงานหน่ึงให้สาเร็จ

ตามความม่งุ หมาย
4.2 ความสาคญั ของการทางานเปน็ ทมี
งานเล็กๆ เป็นจุดกาเนิดของงานใหญ่ งานใหญ่จะประสบความสาเร็จได้จาเป็นต้องอาศัย

การร่วมมอื รว่ มใจ
การทางานเป็นทีมเกิดจากพ้ืนฐานความเชื่อท่ีว่า มนุษย์มีความสามารถเฉพาะและแตก

ต่างกันแตล่ ะบุคคล ถา้ นาเอามนุษย์และความสามารถทีแ่ ตกต่างกันเหล่านั้นมารวมกันก็จะประกอบด้วย
บุคคลท่ีมีความรู้ ความสามารถท่ีหลากหลาย ซ่ึงถ้ามีการแบ่งงาน กาหนดหน้าท่ีความรับผิดชอบ การ
จดั ระบบสื่อสารท่ีเหมาะสม จะทาให้การทางานนั้นบรรลุจุดมุ่งหมายและก่อให้เกิดประสิทธิภาพอย่างดี
ยง่ิ

4.3 ความหมายการสร้างทีมงาน
การสร้างทีมงาน หมายถึง กระบวนการพัฒนาบุคคลที่ทางานด้วยกันให้พัฒนาประสิทธิ
ภาพการทางาน เพือ่ บรรลุจดุ มุ่งหมายขององคก์ ารนนั้ โดยมีการขัดแย้งระหว่างสมาชกิ นอ้ ยท่ีสุด
การสรา้ งทมี งานการศึกษาการทางานเป็นทีมและผลงานของทีมสะท้อนให้เห็นว่าองค์กรท่ี
สร้างทีมงานที่มีความสามารถ หรือที่มีประสิทธิผล จะเป็นการสร้างองค์กรที่มีประสิทธิภาพสูง (High
Performance Organization) มผี ลการดาเนินงานทด่ี ีเยยี่ มน้นั เอง
การสร้างทีมงานเป็นการให้กลุ่มบุคคลได้มีเป้าหมายของงานที่จะต้องปฏิบัติ โดยที่สมาชิก
ของทีมมปี ฏสิ มั พนั ธท์ ด่ี ีเพื่อให้เกิดความสาเร็จตามวัตถปุ ระสงค์หรอื เป้าหมายที่กาหนดไว้และได้ผลงานท่ี
มคี ณุ ภาพและไดป้ ระโยชนส์ ูงสดุ
การสร้างทีมงานเป็นกระบวนการพัฒนากลุ่มบุคคลเพ่ือใช้ในการแก้ปัญหาใด ปัญหาหนึ่ง
ขององคก์ ารหรือทางานใหมๆ่ เพ่อื เพิม่ ประสทิ ธิภาพ ดังน้ัน การสร้างทีมงานจึงเป็นการบริหารจัดการท่ี
ผู้บริหารจาเป็นต้องมีความสามารถในการวิเคราะห์ว่างานใดจะต้องใช้การทางานเป็นทีม ผู้บริหารจะ
พิจารณาจากปัจจยั 3 ประการคืองานท่มี คี วามซับซ้อนของงานสงู งานท่ีมีความเกยี่ วโยงกันของเน้ืองาน
มาก และวตั ถปุ ระสงคข์ องภารกิจทชี่ ัดเจน

4.3.1 การทางานเปน็ ทมี หากเปน็ ไปด้วยดีจะมขี อ้ ดีอย่างน้อย 5 ประการได้แก่

เทคนิคการบรหิ าร หนา้ 245

1) การทางานเป็นทีมช่วยให้องค์การได้รับคาตอบหรือแนวปฏิบัติที่ดีหรือ
ทางออกทส่ี รา้ งสรรค์

2) สมาชิกของทีมมีบทบาทหน้าที่แตกต่างกันไป ทาให้ทีมมีทักษะและ
ประสบการณท์ ีห่ ลากหลายเป็นประโยชน์ในการจดั การงานที่ยากและมีความซับซอ้ นสูง

3) คนสว่ นใหญ่ชอบทางานเป็นทีมท่ีสมาชิกมสี ว่ นรว่ มในการตัดสินใจในเร่ือง
ตา่ งๆ ทีมจงึ มคี วามขัดแย้งกนั น้อย การทางานเป็นทีมจงึ เป็นแรงจงู ใจในการทางานทาให้สมาชิกสามารถ
สรา้ งผลงานที่ดีที่สุด

4) ทีมได้รับข้อมูลและความรู้ในการทางานมากขึ้นด้วยการใช้ประโยชน์จาก
ความรแู้ ละประสบการณข์ องเครอื ขา่ ยของสมาชิกในทีม

5) การทางานเป็นทีมช่วยให้เกิดกระบวนการส่ือสารและการประสานงาน
ภายในองค์กรที่ดยี ่ิงขนึ้ ซึง่ ช่วยใหท้ ีมสามารถแกป้ ญั หาได้อยา่ งต่อเน่ือง

4.4 รปู แบบของทีมในองค์กร
รปู แบบของทมี ในองคก์ ารมหี ลายรูปแบบตามลักษณะของเป้าหมายของงานซึ่งแตกต่างกัน
อาทิเช่น ทีมบริหารระดับสูง (Senior Management Team) มีเป้าหมายในการกาหนดปรัชญา
วสิ ัยทัศน์ นโยบาย และทิศทางขององคก์ ร

4.4.1 ทีมงานเฉพาะกิจ (Task Forces) มีหน้าท่ีทางานตามเป้าหมายที่กาหนดข้ึน
โดยเฉพาะสาหรับกาหนดปัญหาหรือโอกาสการพัฒนางานที่ท้าทายใหม่ๆเช่น ทีมงานเฉพาะกิจในการ
พฒั นาระบบงานวิจยั เพื่อเพ่อื คณุ ภาพการบริการและลดค่าใช้จ่ายเปน็ ต้น

4.4.2 ทีมงานหรือคณะกรรมการด้านคุณภาพ (Quality Circle Team or
Committee) มหี นา้ ทตี่ ามแผนงานดา้ นคณุ ภาพขององค์การตลอดจนการพัฒนาระบบ

4.4.3 ทีมงานโครงการ (Project Teams) เป็นทีมที่แต่งต้ังขึ้นมาเพ่ือการทางานท่ี
ไม่ใช่งานประจา แต่เป็นการทางานที่ได้รับมอบหมายเป็นกรณีพิเศษท่ีต้องใช้เวลาระยะหน่ึง อาจเป็น 1
เดือนหรือ 1 ปีหรือมากกว่าและเม่ืองานสาเร็จบรรลุเป้าหมาย สมาชิกทีมงานโครงการ ก็จะแยกย้าย
กลับไปทาหน้าท่ีประจาของตนเช่น ทีมงานโครงการสร้างภาพลักษณ์ของงานพยาบาล ทีมงานโครงการ
แกป้ ญั หาการขาดแคลนพยาบาลในงานบรกิ ารผ้ปู ว่ ยใน เปน็ ต้น

4.4.4 ทีมงานที่บริหารจัดการด้วยตนเอง (Self-Managed Work Team) เป็น
ทีมงานท่ีได้รับมอบหมายให้มีอานาจในการดาเนินงานตามกระบวนการท้ังหมดซ่ึงต้องทาอย่างต่อเนื่อง
ไปเรื่อยๆ สมาชิกของทีมเป็นผู้เลือกผู้นาของตนและหมุนเวียนกันเป็นผู้นาทีม ทีมงานจะร่วมกันทางาน
เพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพกระบวนการทางานของทีมให้มุ่งสู่คุณภาพและความเป็นเลิศ เช่นหัวหน้าหอ
ผู้ป่วยได้จัดโครงสร้างการบริการพยาบาลให้แบ่งออกเป็นทีมงานบริหารจัดการตนเองเป็น 3 ทีมในเวร
เช้าโดยมเี ปา้ หมายให้ผปู้ ่วยทกุ คนได้รับการพยาบาลตามมาตรฐานเปน็ ต้น

รูปแบบทีมงานท่ีนิยมในปัจจุบันมี 2 รูปแบบ คือ ทีมงานโครงการ และทีมงานที่
บริหารจดั การดว้ ยตนเอง (Self-Managed Work Team หรือ Self-Directed Work Team)

4.5 คณุ ลกั ษณะของทมี งานทม่ี ีประสทิ ธผิ ล
ผู้บริหารทางการพยาบาลมีบทบาทสาคัญในการสรา้ งทีมงานที่มีความสามารถ หรือ

ท่ีมปี ระสิทธิผล โดยการสง่ เสรมิ คณุ ลกั ษณะสาคัญของทีม 4 ประการดังน้ี

เทคนคิ การบรหิ าร หนา้ 246