เทคนิคการบริหาร

เอกสารอา้ งองิ

ธงชัย สนั ติวงษ์, (2543), องค์การและการบรหิ าร, กรงุ เทพมหานคร : พมิ พ์คร้งั ที่ 11,
ไทยวฒั นาพานิช.

พยอม วงศ์สารศร,ี (2542) องค์การและการจดั การ, กรงุ เทพมหานคร : สานักพมิ พ์สภุ าจากัด.
ไพบลู ย์ ชา่ งเรียน, (2532), วฒั นธรรมการบริหาร, กรงุ เทพมหานคร : อักษรเจรญิ ทศั น์.
สมยศ นาวีการ, (2523) การบริหารตามสถานการณ,์ กรงุ เทพมหานคร : สานกั พิมพ์บรรณกิจ.
----------------, (2526) ทฤษฎีองคก์ าร, กรงุ เทพมหานคร : สานกั พมิ พบ์ รรณกจิ .
สนธิ์ บางยี่ขนั และ จฑุ ารัตน์ บางยข่ี นั , (2523) การจดั องคก์ ารและการบรหิ าร, กรุงเทพมหานคร :

มหาวทิ ยาลัยรามคาแหง.
ศริ ิชัย ศริ ิกายะ, (2521) มนษุ ยก์ บั สงั คม, กรงุ เทพมหานคร : จุฬาลงกรณ์มหาวทิ ยาลัย.
อทุ ัย หิรญั โต, (2525) ศบิ ปศาสตรข์ องนักบริหาร, กรุงเทพมหานคร : สานักพมิ พโ์ อเดียนสโตร์.
----------------, (2525) เทคนคิ การบรหิ าร, กรุงเทพมหานคร : ทิพย์อกั ษรการพมิ พ์.

เทคนคิ การบรหิ าร หน้า 41

บทท่ี 4
การวางแผน

ดังท่ีกล่าวมาแล้วว่า การบริหารหมายถึงการดาเนินงานให้บรรลุเป้าหมายหรือ
วัตถุประสงค์ท่ีกาหนดไว้ โดยปัจจัยต่างๆ ในการบริหารอันได้แก่ คน เงิน วัสดุส่ิงของ และวิธีการ
ปฏิบัติงานเป็นอุปกรณ์ในการดาเนินงาน แต่การทีจะสามารถดาเนินงานให้บรรลุเป้าหมา ยหรือ
วัตถุประสงค์อย่างมีประสิทธิภาพน้ัน จาเป็นต้องมีแผนในการดาเนินงานให้รัดกุมและรอบคอบหรือ
กล่าวอีกนัยหนึ่งก็คอื ต้องมี “การวางแผน” เสียก่อน

1. แนวคิดและความหมายเกยี่ วกบั การวางแผนและแผน
เป็นหน้าที่ของผู้บริหารทุกระดับท่ีต้องวางแผนเพ่ือใช้เป็นบรรทัดฐานในการ ปฏิบัติงาน

และเป็นแนวทางเพื่อมุ่งสู่ผลสาเร็จท่ีคาดหวังในอนาคต ดังมีผู้กล่าวไว้ว่า การปฏิบัติงานจะประสบ
ผลสาเร็จมากหรอื นอ้ ยเพยี งใด ขึน้ อยกู่ บั การวางแผน และถ้าวางแผนดี ก็เท่ากับปฏิบัติงานสาเร็จไปแล้ว
กว่าคร่ึง

1.1 ความหมายของการวางแผน
การวางแผน คือ การหาทางเลือกที่ดีที่สุดในการปฏิบัติงาน โดยใช้ปัจจัยต่างๆและมี
เหตผุ ลเพ่ือใหก้ ารดาเนนิ งานในอนาคตเป็นไปโดยเรยี บร้อยและมปี ระสทิ ธภิ าพทส่ี ดุ
การวางแผน คือ กระบวนการของการพิจารณาตัดสินใจล่วงหน้าว่าจะทาอะไร อย่างไร มี
การเลอื กวตั ถุประสงค์ นโยบาย โครงการ และวธิ ีปฏิบตั ิเพ่ือใหบ้ รรลุวัตถุประสงคน์ ัน้ อยา่ งไร
การวางแผน หมายถึง กระบวนการกาหนดวัตถุประสงค์ สาหรับช่วงเวลาข้างหน้า และ
กาหนดสงิ่ ท่จี ะกระทาตา่ งๆ เพอื่ ให้บรรลุตามวัตถปุ ระสงค์
การวางแผน เป็นกระบวนการเกี่ยวกับการคิดและการตัดสินใจที่ละเอียดอ่อน และต้อง
กระทาให้เสรจ็ สนิ้ กอ่ นจะมีการดาเนนิ กจิ กรรม
การวางแผน หมายถงึ วธิ กี ารในการไปถึงเปา้ หมาย
การวางแผน หมายถึง กระบวนการพิจารณาตัดสินใจในปัจจุบันว่าจะทาอะไร ทาโดยใคร
และทาเพอื่ อะไร สาหรบั การปฏิบัตกิ ารท่ีอาจเกดิ ข้นึ ในอนาคต
1.2 ความสาคัญของการแผน

1.2.1 ชว่ ยลดการสญู เสยี จากการทางานซา้ ซอ้ น
1.2.2 ทาให้มีการกาหนดขอบเขตในการทางานทแ่ี นน่ อน และมนี โยบายทีช่ ัดเจน
1.2.3 ชว่ ยให้ผูบ้ รหิ ารสามารถเตรยี มรบั สถานการณ์ทไ่ี มแ่ น่นอน และความยุ่งยากที่
อาจเกิดขึ้นในอนาคตตลอดจนปอ้ งกันการขัดแย้งที่อาจเกดิ ข้ึนในหนว่ ยงาน
1.2.4 การวางแผนเป็นเคร่ืองมือในการบริหารของผู้บริหาร เพ่ือให้การดาเนินงาน
ประสบผลสาเร็จ อย่างมีประสทิ ธิภาพ รวดเร็ว ประหยดั เวลา และทรพั ยากร
1.2.5 การวางแผนจะช่วยให้เกิดการประสานสัมพันธ์ภายในองค์กร ทาให้การ
ปฏิบัติเป็นไปดว้ ยความราบรน่ื และสามารถตรวจสอบความสาเรจ็ ของเป้าหมายได้

เทคนคิ การบรหิ าร หนา้ 43

1.3 คณุ ภาพของการวางแผน
คุณภาพของการวางแผนจะมีมากหรือน้อยเพียงใด ขึ้นอยู่กับการวิเคราะห์ความถูกต้อง
ของส่งิ ต่างๆ ต่อไปน้ี

1.3.1 ร้วู า่ กจิ การมที รพั ยากรทแี่ ทจ้ ริงอยมู่ ากหรอื น้อยเพียงใด
1.3.2 รู้ว่ากิจการขณะนี้ยืนอยู่ ณ จุดใด ท่ีแล้วมาสภาพของกิจการเป็นอย่างไรเคย
ประสบความสาเร็จหรอื ล้มเหลวมาอย่างไร บ้างและเกดิ ขึ้นเพราะเหตใุ ด
1.3.3 รู้ว่าอนาคตธุรกิจต้องการอะไร เช่น ชื่อเสียง การเจริญเติบโต การเป็นธุรกิจ
ผนู้ า เปน็ ต้น
1.3.4 รู้สถานการณ์รอบ ๆ ตัว ในขณะท่ีทางานวางแผน ว่ามีสภาพเป็นอย่างไร
ธรุ กิจจดุ อ่อนจดุ แขง็ อยา่ งไร สถานการณภ์ ายนอกจะกอ่ ใหเ้ กิดผลได้ผลเสียต่อกจิ การอย่างไร
1.3.5 สามารถทานายสถานการณ์ในอนาคตได้อย่างถูกต้อง หรือมีความใกล้เคียง
ความจรงิ มากหรอื นอ้ ยเพียงใด
1.4 ความหมายของแผน
แผน แบบพิมพ์เขียวท่ีกาหนดการจัดสรรทรัพยากร ตารางการปฏิบัติงานและ
กจิ กรรมทีส่ าคัญอ่ืนๆ เพอื่ มุ่งไปสู่การบรรลเุ ป้าหมาย
แผน คือ แนวปฏิบัติท่ีกาหนดไว้ล่วงหน้า ซ่ึงต้องเกี่ยวข้องกับการกระทา อนาคต
และความต้องการของบุคคลและองค์กร
แผน คือ ผลท่ไี ด้จากการวางแผน
แผน คอื สิง่ ท่ีกาหนดข้นึ และถอื เปน็ แนวดาเนนิ การ
จาก ความหมายของแผนท่ีกล่าวมาพบว่า แผน คือ ผลท่ีเกิดจากการวางแผนหรืออาจ
กล่าวอีกนัยหน่ึงว่า “การวางแผน” คือ กิจการรมหรือการกระทาที่ก่อให้เกิด “แผน” ซึ่งอาจกระทาขึ้น
เปน็ ลายลักษณอ์ ักษร แบบเปน็ ทางการหรอื ไมเ่ ป็นทางการก็ได้

2. ประเภทของการวางแผน (Types of Planning)
การจาแนกประเภทของการวางแผน ขึ้นอยู่กับบรรทัดฐานท่ีนามาใช้ในการจาแนกและ

จัดแบ่งประเภท เพื่อให้ง่ายต่อการทาความเข้าใจ และสอดคล้องกับความต้องการใช้งาน ประเภทของ
การวางแผนเหล่านนั้ ไดแ้ ก่

2.1 การจาแนกประเภทของการวางแผนตามระดับของการบริหารงานองค์กร การ
วางแผนประเภทนี้จะสามารถจาแนกได้เป็น 3 ประเภท ได้แก่ การวางแผนกลยุทธ์ การวางแผนยุทธวิธี
และการวางแผนปฏิบัติการ

2.1.1 การวางแผนกลยุทธ์ (Strategic Planning) เป็นการวางแผนท่ีถูกจัดทาข้ึน
โดยผู้บริหารระดับสูง เพื่อให้สอดคล้องกับเป้าหมายกลยุทธ์ขององค์กรแล้วประสานไปยังผู้บริหาร
ระดับกลาง และระดับล่าง ทาให้การวางแผนกลยุทธ์มีลักษณะการบริหารแบบบนลงล่าง (Top-Dow
Planning) ท่ผี บู้ รหิ ารระดับสูงมีบทบาทสาคัญท่ีสุด การวางแผนกลยุทธ์จะกล่าวถึงขอบเขตกว้างๆ ของ
การจัดกิจกรรมขององค์กร ซ่ึงต้องครอบคลุมทรัพยากรทั้งหมดท่ีองค์กรมีอยู่ตลอดจนการพยากรณ์
สภาวะแวดลอ้ มท้ังภายในและภายนอก เป้าหมายของการวางแผนกลยุทธ์ โดยท่ัวไปจะมุ่งเน้นให้องค์กร

เทคนิคการบรหิ าร หน้า 44

เจริญเติบโตและดารงอยู่ได้ในอนาคต กับการช่วยเพ่ิมประสิทธิภาพและประสิทธิผลในการดาเนินงาน
ขององคก์ ร

2.1.2 การวางแผนยุทธวิธี (Tactical Planning) เป็นการวางแผนท่ีเกิดจากการ
กระทาร่วมกันระหว่างผู้บริหารระดับสูงกับผู้บริหารระดับกลางเพ่ือให้องค์กรธุรกิจก้าวไปสู่ผลสาเร็จที่
วางไว้ ซ่ึงเป็นไปตามเป้าหมายยุทธวิธีและสอดคล้องกับแผนกลยุทธ์ แผนยุทธวิธี จะมีลักษณะ
เฉพาะเจาะจง และเปน็ กจิ กรรมท่ีตอ้ งกระทาโดยหน่วยงานย่อยซ่ึงอยู่ภายในองค์กร การวางแผนยุทธวิธี
ต้องอยู่ภายใต้ขอบเขตกาหนดของแผนกลยุทธ์ แต่แผนยุทธวิธีจะทาหน้าที่ในการผสมผสานสอดคล้อง
ระหว่างแผนกลยุทธ์ ซ่ึงถูกสร้างข้ึนโดยผู้บริหารระดับสูง กับแผนปฏิบัติการ ซึ่งเป็นแผนระดับล่างและ
มักเปน็ แผนระยะสั้นเข้าด้วยกนั โดยเน้นใหค้ รอบคลุมใน ส่ิงท่ีมคี วามสาคัญทั้งหมด เชน่ ค่าใช้จ่าย รายได้
เวลา และเครือ่ งมอื เครือ่ งใช้

2.1.3 การวางแผนปฏิบัติการ (Operational Plans) ใช้อธิบายเป้าหมายในการ
ปฏิบัติงานขององคก์ รในลกั ษณะทเี่ ป็นหน้าทเ่ี ฉพาะของหน่วยงาน หรือมีลักษณะที่เป็นงานท่ีต้องทาเป็น
ประจาวนั ต่อวัน การวางแผนปฏบิ ตั กิ ารเปน็ หน้าที่ของผู้บริหารระดับล่างท่ีจะต้องกระทาตามเป้า หมาย
ปฏิบัติการ และให้สอดคล้องกับแผนยุทธวิธี และแผนกลยุทธ์ แผนปฏิบัติการ แผนปฏิบัติการจึงมี
ลกั ษณะการวางแผนระยะส้ัน ซึ่งมักเก่ียวข้องกับปัจจัยต่าง ๆภายในองค์กร ซ่ึงเป็นทรัพยากรท่ีผู้บริหาร
สามารถควบคุมได้

2.2 การจาแนกประเภทของการวางแผนตามระยะเวลา (Planning Time Frames) การ
วางแผนโดยอาศัยระยะเวลาในการปฏิบัติงานตามแผนเป็นเครื่องพิจารณาสามารถจะ จาแนกการ
วางแผนออกได้เปน็ 3 ประเภทได้แก่

2.2.1 การวางแผนระยะยาว (Long range Planning) เป็นการวางแผนในระดับกล
ยุทธโ์ ดยมีเป้าหมายเพือ่ เชือ่ มโยงการบรหิ ารและการปฏิบัตกิ ารภายในองค์กรเข้ากบั สภาวะแวดล้อมปกติ
การวางแผนระยะยาว จะคานึงถึงอนาคตข้างหน้าไม่ต่ากว่า 5 ปีขึ้นไป แม้ว่าการวางแผนระยะยาวจะ
ตั้งอย่บู นความไม่แนน่ อนของสถานการณแ์ วดลอ้ ม แตห่ ลายๆ องค์กรก็สามารถใช้การวางแผนระยะยาว
ให้เป็นประโยชน์ต่อองค์กรได้ เช่น ใช้การวางแผนระยะยาวในการพัฒนาทักษะและฝีมือของแรงงาน
เพื่อให้สอดคล้องกับความต้องการใช้แรงงานในอนาคต และวางแผนใช้ในการพัฒนาด้านการตลาดของ
เทคโนโลยี เครอ่ื งจกั ร คอมพิวเตอร์ ดิจติ อล เพือ่ ใช้งานด้านให้การทางานมคี วามเร็วสูงและมีคุณภาพสูง

2.2.2 การวางแผนระยะปานกลาง (Intermediate Range Planning) การ
วางแผนระยะปานกลาง จะครอบคลมุ เวลาในการดาเนนิ งานตามแผนตั้งแต่ 1 ปี ถึง 5 ปี แผนระยะปาน
กลางจึงทาหน้าท่ีเป็นสื่อกลางประสานระหว่างแผนระยะยาวกับแผนระยะส้ัน เพื่อให้การปฏิบัติงาน
ภายในองค์กรเป็นไปตามยุทธวธิ ี และเปา้ หมายยุทธวธิ ที ว่ี างไว้ บางคร้ังอาจรวมเอาการวางแผนระยะส้ัน
และการวางแผนระยะปานกลางเขา้ ด้วยกัน โดยมเี ปา้ หมาย วัตถุประสงค์และวิธีการดาเนินงานในแต่ละ
ปีระบุไว้ เช่น การสร้างถนน การสร้างเข่ือน เป็นต้น จะมีผลผูกพันต่องบประมาณประจาปีและ
อัตรากาลงั เจ้าหนา้ ทเี่ พ่ือประโยชน์ในการปฏิบัติงาน

2.2.3 การวางแผนระยะสั้น (short range Planning) เป็นการวางแผนเพ่ือให้
ครอบคลุมและเป็นไปตามเป้าหมายปฏบิ ัตกิ ารหรอื แผนปฏิบัติการที่วางไว้โดยปกติ แผนระยะสั้นจะต้อง
สอดคล้องและเป็นไปในทิศทางเดียวกันกับแผนระยะยาวและปานกลาง ระยะเวลาสาหรับการวางแผน

เทคนิคการบรหิ าร หน้า 45

ระยะส้ันมักเป็นช่วงเวลาของการดาเนินงานในปัจจุบัน ซึ่งถือเอาช่วงเวลาภายในเวลา 1 ปีเป็นเกณฑ์
แผนระยะสั้นจะช่วยให้การบรหิ ารการปฏิบตั ิงานประจาวนั เปน็ ไปดว้ ยความราบร่ืน เรยี บร้อย

2.3 การจาแนกประเภทของการวางแผนตามหน้าท่ีดาเนินงาน (Functional Planning)
การวางแผนโดยจาแนกตามหน้าทดี่ าเนนิ งาน สามารถจาแนกแผนออกได้เปน็ 5 ชนดิ ไดแ้ ก่

2.3.1 แผนแม่บท (Master Plan) เป็นแผนท่ีเกิดจากการรวมแผนทั้งหมดภายใน
องค์กรเข้าไว้ด้วยกัน เพื่อให้เห็นถึงโครงสร้างโดยรวม ของการปฏิบัติงานภายในองค์กร และใช้เป็น
แมแ่ บบในการวางแผนระดับรองลงไปของกิจการ

2.3.2 แผนหนา้ ที่ (Functional Plan) เป็นแผนท่ีถกู วางขน้ึ เพื่อเฉพาะเจาะจงใช้กับ
กลมุ่ งาน แผนปฏบิ ตั ิงานจะเป็นแผนยอ่ ยท่ีอยู่ในแผนใหญ่ที่เรียกว่าแผนแม่บท แผนปฏิบัติงานจะช่วยให้
ผู้ปฏิบัติทราบว่า หน่วยงานจะต้องทาอะไร ทาอย่างไร และทาเพื่ออะไร ตลอดจนแสดง เป้าหมาย
สดุ ท้ายทค่ี าดหวัง เมอื่ ปฏิบตั ติ ามแผนทกุ อยา่ งหมดแล้ว

การจาแนกการวางแผนตามหน้าที่น้ี สามารถจาแนกแผนย่อยออกได้เป็นแผนด้าน
บคุ ลากร แผนดา้ นการผลิต แผนด้านการตลาด และแผนด้านการเงิน

1) การวางแผนด้านบุคคล (Human Resource Planning) เป็นการ
คาดคะเนความตอ้ งการใชบ้ คุ ลากร ซึง่ ถือเป็นทรพั ยากรมนุษย์ที่มีค่าขององค์กร เพ่ือให้มีความเหมาะสม
สอดคลอ้ งระหว่างบุคลากรและงานขององค์กรท้งั ในปจั จบุ นั และในอนาคต

2) การวางแผนด้านการผลิต (Production Planning) คือ กระบวนการใน
การกาหนดชนิดและปริมาณของทรัพยากรท่ีจาเป็นต้องใช้เพี่อการผลิต โดยมีเป้าหมายเพ่ือให้เกิดการ
สูญเสียทรัพยากร กาลังผลิต แรงงานท่ีใช้ และเวลาในการผลิตให้น้อยท่ีสุด แต่ก่อให้เกิดประสิทธิผลดี
ทส่ี ดุ ตามเป้าหมายท่วี างไว้

3) การวางแผนด้านการตลาด (Marketing Planning) คือ กระบวนการใน
การกาหนดเป้าหมายและวิธกี าร เพ่อื การตลาดปฏบิ ตั ิการทางการตลาดให้บรรลุผลสาเร็จตามที่คาดหวัง
และ ก่อให้เกิดผลตอบแทนอย่างคุ้มค่า น่าพอใจโดยใช้ทรัพยากรอย่างมีประสิทธิภาพ การวางแผน
ทางด้านการตลาด ทาได้หลายวิธี เช่น การวางแผนเพ่ือเพ่ิมยอดขาย เพื่อขยายส่วนแบ่งตลาด และเพ่ือ
เพม่ิ ผลกาไร เป็นต้น

4) การวางแผนด้านการเงิน (Financial Planning) คือกระบวนการในการ
พิจารณาเพ่ือจัดสรรทรัพยากรทางการเงินท่ีกิจการมีอยู่ เพ่ือก่อให้เกิดประโยชน์สูงสุด ในขณะเดียวกัน
ก็พิจารณาเพื่อแสวงหาแหล่งเงินทุนที่ก่อให้เกิดต้นทุนและความเสี่ยงต่า เพื่อนามาใช้ประโยชน์ภารใน
ธุรกิจอย่างมีประสิทธิภาพ การวางแผนด้านการเงินนี้ จะมีลักษณะเป็นการวางแผนด้านสนับสนุน เพ่ือ
แผนอน่ื ๆ ดาเนินไปไดอ้ ย่างมปี ระสิทธิภาพ

5) แผนงานโครงการ (Project) เป็นแผนที่องค์กรทาขึ้นเพื่อตอบสนอง
นโยบาย เก่ียวกับกิจกรรมใหญ่ขององค์กรเฉพาะคร้ัง (เป็นกิจกรรมท่ีนาน ๆทาที มิใช่ทาเป็นประจา
สม่าเสมอ) ซ่ึงต้องใช้ปัจจัยเป็นจานวนมาก จากหน่วยงานต่าง ๆขององค์กรหลาย ๆหน่วยงาน การ
วางแผนงานโครงการจะช่วยให้หน่วยงานย่อยแต่ละหน่วยงานรู้หน้าท่ี และความรับผิดชอบของตน มี
การประสานสมั พันธ์อนั ดี ซงึ่ จะทาให้งานบรรลเุ ป้าหมายท่วี างไว้ไดอ้ ย่างมีประสิทธภิ าพ

เทคนคิ การบรหิ าร หนา้ 46

6) แผนสรปุ (Comprehensive Plan) เปน็ แผนทีจ่ ดั ทาข้นึ เพ่ือสรุปรวมแผน
หน้าท่ีตลอดจนแผนงานโครงงานที่ องค์กรกระทา โดยอาจจาแนกเป็นหมวดหมู่ หรือจาแนกตาม
ขอบเขตของงานหรือระดับความซับซ้อนในการปฏิบัติ เพ่ือให้ง่ายต่อการทาความเข้าใจ การวางแผน
ประเภทนี้ จะเห็นได้ชัดในการวางแผนบริหารประเทศของรัฐบาล ตัวอย่างเช่น แผนสาธารณสุข
แผนการจัดการศึกษา เปน็ ต้น

7) แผนกิจกรรม (Activity Planning) เป็นแผนที่จัดทาข้ึนเพื่อแสดงให้เห็น
ตารางเวลาของการปฏิบัติงาน (Schedule) แผนกิจกรรมจะแสดงให้เห็นว่า แต่ละหน่วยงานย่อยใน
องค์กรมีหน้าที่รับผิดชอบในการดาเนินกิจกรรมอะไร ในช่วงเวลาใดบ้าง กิจกรรมนั้นจะเริ่มต้นเม่ือไร
และจะต้องดาเนินกิจกรรมต่อเน่ืองกับหน่วยงานใด บ้างหรือไม่ เพื่อให้งานนั้นแล้วเสร็จบรรลุผลสาเร็จ
ตามเป้าหมายอยา่ งมปี ระสทิ ธภิ าพ

2.4 การจาแนกประเภทของการวางแผนตามความถี่ของการนาแผนไปใช้
(Repetitiveness Use Plan) การจาแนกประเภทของแผนวิธีน้ี จะแบ่งแผนออกได้ เป็น 2 ประเภท
ได้แก่ แผนหลักและแผนใช้เฉพาะคร้ัง

2.4.1 แผนหลัก (Standing Plan) (หรืออาจเรียกได้ว่าแผนยืนพื้น แผนถาวร หรื
แผนประจา) เปน็ แนวคดิ หลกั การ หรือแนวทางปฏบิ ตั ิในการกระทากจิ กรรมบางอย่างภายในองค์กร ซึ่ง
ต้องมกี ารกระทาซา้ บอ่ ยๆ แผนหลักหรือแผนประจานี้ จะถูกนามาใช้ได้หลาย ๆครั้งโดยไม่มีการกาหนด
อายุ (ขึ้นอยู่กับการเปล่ียนแปลงสภาวการณ์ทั้งภายในและภายนอกเป็นเกณฑ์) แผนหลักหรือแผน
ประจาจงึ ต้องเป็นเครือ่ งมอื สาหรบั ผู้บรหิ ารในการตัดสนิ ใจ แกไ้ ขปัญหาระหวา่ งฝา่ ยตา่ ง ๆแผน
หลกั หรอื แผนประจาประกอบดว้ ย

1) นโยบาย เป็นข้อความ หรือส่ิงท่ีเข้าใจง่ายเป็นท่ียอมรับและเป็นแนวทาง
สาหรบั การตดั สนิ ในและปฏิบัติ

2) ระเบียบวิธีปฏิบัติ (Procedures) เป็นขั้นตอนวิธีปฏิบัติงานท่ีเลือกหรือ
กาหนดไว้เป็นมาตรฐาน สาหรับการดาเนินงานในอนาคต เพ่ือให้เป็นไปตามนโยบาย และวัตถุประสงค์
ระเบียบปฏบิ ัตจิ ะใชม้ ากสาหรบั การดาเนินงานในระดับแผนกซ่งึ มี หน้าทใ่ี นทางปฏบิ ัติโดยตรง

ความแตกต่างระหว่างนโยบายกับระเบียบวิธีปฏิบัติจะอยู่ท่ีนโยบายเป็นเร่ืองของ
การวางหลักการปฏิบัติทั่วๆ ไป ส่วนระเบียบวิธีปฏิบัติจะบอกให้ทราบว่า จะต้องทาอะไร ทาอย่างไร
เพื่อให้สัมฤทธ์ิผล ดังน้ันจึงมีผู้กล่าว่า ระเบียบปฏิบัติ คือ แผนซึ่งกาหนดแนวปฏิบัติท่ีเฉพาะเจาะจง
ภายในนโยบายที่วางไว้

3) กฎ (Rule) หมายถึง แผนงานประจาที่มีความเฉพาะเจาะจง จาเป็นต้อง
ปฏิบัติ กฎจะชี้ให้เห็นถึงวิธีปฏิบัติงานโดยไม่มีการลาดับเหตุการณ์ กฎอาจเป็นหรือไม่เป็นส่วนหนึ่งของ
วิธีปฏิบัติก็ได้ และถ้านโยบายที่นามาใช้ไม่เปิดโอกาสให้ผู้กระทาได้ใช้ดุลพินิจในการปฏิบัติงาน แล้วถูก
เรยี กวา่ กฎทันที

2.4.2 แผนใช้เฉพาะครั้ง (Single-Use Plan) หมายถึง แผนท่ีเตรียมข้ึนอย่าง
เฉพาะเจาะจงกับเหตุการณ์ท่ีเกิดขึ้นเพียงครั้งเดียว แล้วจะไม่มีโอกาสเกิดข้ึนอีก (one time Goal) เม่ือ
บรรลุผลตามที่กาหนดแล้วจะเลิกใช้แผนนั้น ๆ แต่ถ้าสถานการณ์เอ้ืออานวยจะนากลับมาใช้ใหม่อีกก็ได้
แผนประเภทน้ีได้แก่

เทคนคิ การบรหิ าร หน้า 47

1) โปรแกรมหรือ แผนงาน (Program) เป็นแผนที่ถูกจัดให้อยู่ในลาดับสูงสุด
ของแผนใชเ้ ฉพาะครง้ั (การวางแผนและควบคมุ การบริหาร) โปรแกรมจะครอบคลุมกิจกรรมที่คาดว่าจะ
ต้องกระทาท้ังหมด หรือเพื่อใช้กับสถานการณ์ท่ีค่อนข้างยุ่งยากและสลับซับซ้อนในการแก้ปัญหา
(Management) เพื่อใหม้ กี ารใชท้ รัพยากรอย่างเหมาะสม และประหยัด สิ่งท่ีผู้บริหารควรกระทาในการ
วางโปรแกรม ได้แก่

- ทาใหก้ ิจกรรมทงั้ หลายมีขน้ั ตอน
- เรยี งลาดบั ขนั้ ตอนวา่ อะไรควรทาก่อน อะไรควรทาหลงั
- ว่างแผนว่าใครเปน็ ผู้กระทากิจกรรมในแตล่ ะขั้นตอนนน้ั
- ประมาณการทรัพยากรทมี่ ี ใหเ้ พยี งพอในการปฏบิ ตั ิงานแตล่ ะขน้ั
- ประมาณเวลาท่จี าเป็นในการปฏบิ ตั งิ านแตล่ ะข้นั
- เตรียมเครื่องมอื สนบั สนนุ งานแต่ละข้นั
2) โครงการ (Project) เป็นการวางแผนที่ใช้กับเหตุการณ์ที่ไม่ค่อยมีความ
ยุ่งยากหรอื สลับซบั ซอ้ น โครงการจึงมลี กั ษณะเป็นแผนงานย่อยทีม่ คี วามเฉพาะเจาะจง
3) แผนรายละเอียด (Detailed Plan) เป็นแผนแสดงการดาเนินงานอย่าง
ละเอียดทกุ ขัน้ ตอน และมลี ักษณะเปน็ แผนระยะสน้ั
4) งานเฉพาะกิจพิเศษ (Special Task) เป็นแผนกิจกรรมสาหรับเหตุการณ์
เฉพาะหนา้ ที่อาจเกดิ ข้นึ และต้องรีบแกไ้ ขอยา่ งปจั จบุ ันทนั ด่วนเป็นกรณพี ิเศษ บางคร้ังอาจเรียกว่า แผน
ฉกุ เฉิน (Contingency Plan)
2.5 การจาแนกประเภทของการวางแผนตามขอบเขตครอบคลุมของแผน (Scope of
Planning) วิธีน้ีจะจาแนกแผนออกได้เป็น วัตถุประสงค์ นโยบาย ระเบียบวิธีปฏิบัติ วิธีการทางาน
มาตรฐานงบประมาณ แผนงาน
2.5.1 วัตถุประสงค์ (Objective) จัดเป็นแผนลักษณะหนึ่งเพราะเป็นกิจกรรมหลัก
ในกจิ กรรมต่างๆ ที่เก่ยี วเนอ่ื งกับการวางแผน นอกจากน้ีการกาหนดวัตถปุ ระสงคต์ อ้ งอาศัยการพยากรณ์
การคาดเดา และการตดั สินใจในอนาคต ซ่ึงเปน็ กจิ กรรมทเ่ี ก่ียวเนื่องกับการวางแผน
2.5.2 นโยบาย (Policy) เปน็ แผนซึ่งกาหนดขอบเขตของแนวปฏิบัติไว้อย่างกว้าง ๆ
เพ่ือให้เลือกตัดสินใจ และการตัดสินใจภายใต้นโยบาย จะช่วยให้บรรลุเป้าหมายและวัตถุประสงค์ท่ี
ตอ้ งการ นโยบายจงึ จดั เปน็ แผนรอง หรือแผนปฏบิ ตั ิชนดิ หนง่ึ
2.5.3 ระเบียบวิธีปฏิบัติ (Procedure) เป็นลักษณะของแผนชนิดหนึ่งท่ีเกี่ยวข้อง
กับการกาหนดแนวปฏิบัติท่ีเฉพาะ เจาะจง และเป็นการลาดับเหตุการณ์ท่ีต้องกระทาภายใต้ขอบเขต
ของนโยบาย
2.5.4 วิธีการทางาน (Method) เป็นลักษณะของแผนชนิดหน่ึงท่ีบอกให้ทราบแนว
ทางการปฏบิ ตั ิงานทีล่ ะเอยี ด สมบรู ณ์กว่าระเบียบวิธีปฏิบัติ วิธีการทางานจะพบเห็นในหน่วยงานปฏิบัติ
ซึง่ ตอ้ งแจกแจงถงึ กรรมวธิ ีที่บุคลากร จะต้องกระทาทุกขนั้ ตอนโดยละเอียด
2.5.5 มาตรฐาน (Standard) เป็นลักษณะของแผนซึ่งกาหนดขึ้นเพื่อใช้วัดและ
เปรยี บเทยี บ

เทคนคิ การบรหิ าร หน้า 48

2.5.6 งบประมาณ (Budget) คือ แผนซ่ึงต้องประกอบด้วยข้อความแสดงผลที่
คาดหมายล่วงหน้าเป็นตัวเลขในรูปของ ตัวเงิน เวลา จานวนหรืออื่น ๆ ภายในระยะเวลาท่ีกาหนด ใน
บางองค์กรจะใหค้ วามสาคญั ของแผนงบประมาณมากท่ีสุด

2.5.7 แผนงาน (Program) คือ แผนพิเศษซึ่งเกิดจากการผสมผสานแผนปฏิบัติการ
ทีเ่ หมอื นๆ กนั เขา้ ด้วยกนั แผนงานส่วนใหญ่จะมลี กั ษณะเป็นร่างครา่ ว ๆเก่ียวกับ กิจกรรม อุปกรณ์ และ
ผลสมั ฤทธ์ทิ ่คี าดหวงั

3.ข้อจากดั ของการวางแผน (Limit of Planning)
แม้การวางแผนจะมีประโยชน์ต่อการปฏิบัติงานทุกระดับ แต่การวางแผนก็ยังมีข้อจากัด

ซึ่งจะทาใหแ้ ผนด้อยประสิทธภิ าพลง ขอ้ จากดั เหลา่ นน้ั ได้แก่
3.1 ความแม่นตรงถูกต้องของข้อมูลในอนาคต ดังที่กล่าวแล้วจากกระบวนการวางแผนว่า

จะต้องเริ่มจากการศึกษาสภาวะแวดล้อม ท้ังภายในและภายนอกองค์กร เพ่ือให้ทราบถึงจุดอ่อนจุดแข็ง
ภายใน ตลอดจนโอกาสและอุปสรรคท่ีเกิดขึ้นและมีอิทธิพลต่อ องค์กรจากภายนอก เพ่ือนามาใช้เป็น
สมมุติฐานสาหรับการพยากรณ์หรือการคาดเดาเหตุการณ์ในอนาคต สาหรับการวางแผนและการ
ตัดสนิ ใจทางการบรหิ าร ถ้าผลของการคาดเดามีความแมน่ ตรง ถกู ตอ้ ง องค์กรก็จะมีสิทธิท่ีจะยืนหยัดอยู่
ได้อย่างสง่าผ่าเผยและภาคภูมิใจ แต่ถ้าการพยากรณ์ หรือการคาดเดาผิดความแม่นตรง ก็จะก่อให้เกิด
ผลเสียตอ่ การบริหารและการดาเนินงาน

3.2 กีดก้ันความคิดริเร่ิมและสร้างสรรค์ กระบวนการวางแผนท้ังหลายมักกระทาข้ึนโดย
ผู้บริหารแล้วจึงนาไปบังคับให้ผู้ปฏิบัติ ปฏิบัติตามแผนโดยเคร่งครัดโดยไม่มีการแสดงความคิดเห็นจึง
เท่ากับเป็นการปดิ กั้นความคิดของผ้ปู ฏบิ ตั ิ

3.3 ก่อให้เกิดปัญหาในสถานการณ์ฉุกเฉิน ในสถานการณ์ฉุกเฉินควรจะต้องมีการแก้ไข
ปัญหาอย่างรวดเร็ว แต่การวางแผนจาเป็นต้องใช้เวลา ดังนั้น ในสถานการณ์ดังกล่าวจึงทาให้เกิดการ
ลา่ ชา้

3.4 เสยี ค่าใชจ้ า่ ยสูง
3.5 คุณค่าของแผนมีจากัด ในกรณีท่ีมีการโยกย้ายเปลี่ยนแปลง ตาแหน่งทาให้แผนท่ีเคย
ถกู กาหนดไว้และยังไมบ่ รรลจุ ดุ ประสงคใ์ นทางปฏบิ ัตติ ้องถูกยกเลิก

4. ลกั ษณะของการวางแผนทดี่ ี
4.1 มีความคล่องตัว (Flexibility) ลักษณะของแผนท่ีดีต้องมีความคล่องตัวสูง สามารถ

เปล่ียนแปลงใหส้ อดคลอ้ งกบั สถานการณแ์ ละสภาวะแวดลอ้ ม ตลอดจนโอกาสใหม่ ๆ ทีเ่ กิดขน้ึ ได้
4.2 มีความครอบคลุม (Comprehensiveness) ลักษณะของแผนมีท้ังท่ีเฉพาะเจาะจง

และแผนรวมกิจกรรมท้ังมวลในองค์กร ดังน้ัน แผนหลักหรือแผนระยะยาวควรเป็นท่ีรวมของกิจกรรม
ย่อยๆ ท้ังหลายในองค์กร หรือแผนระยะส้ันท้ังหมดเข้าไว้โดยมุ่งให้บรรลุเป้าหมาย หรือวัตถุประสงค์
หลกั ขององคก์ ร

4.3 ระยะเวลาแผน (Time Spam) แผนท่ีดีควรมีกาหนดระยะเวลาการเร่ิมต้นและการ
ส้นิ สดุ ของแผนไว้อย่างขดั เจน วา่ จะทาอะไร เม่อื ไร และจะสิน้ สดุ กจิ กรรมนน้ั เมื่อไร

เทคนคิ การบรหิ าร หนา้ 49

4.4 มคี วามคุม้ คา่ (Cost Effectiveness) แผนที่ดีควรมตี น้ ทนุ ต่ากว่าผลที่จะได้รับจากการ
ใช้แผนนั้น โดยยืดหลักการประหยดั และกอ่ ใหเ้ กดิ ประโยชนส์ ูงสุด

4.5 มีความชัดเจน (Celerity or Specificity) แผนที่ดีต้องกาหนดไว้อย่างชัดเจนว่า ใคร
จะเป็นผู้รับผิดชอบ ทาอะไร ทาเม่ือไร ทาทีไหน ทาอย่างไร และทาเพื่ออะไรอย่างละเอียด เพื่อให้การ
นาแผนไปใช้ปฏบิ ัตสิ ามารถกระทาไดป้ ระสานสอดคลอ้ งอย่างตอ่ เน่ือง

4.6 เป็นรูปแบบตามพิธีการ (Formality) แผนท่ีดีต้องจัดวางขึ้นโดยผ่านขั้นตอน
กระบวนการตา่ ง ๆอย่างครบถ้วนซึ่งจะทาใหเ้ ปน็ ทยี่ อมรับของคนในองค์กร

4.7 มีเหตุมีผล (Rationality) แผนที่ดีจะต้องถูกกาหนดข้ึนอย่างมีเหตุมีผลเป็นที่ยอมรับ
ของบคุ ลากรทุกคนใน องคก์ ร และสามารถปฏิบตั ิให้บรรลวุ ตั ถปุ ระสงคไ์ ด้จรงิ

4.8 มีความสอดคล้อง (Relevance) แผนที่ดีจะต้องอยู่ในกรอบของวัตถุประสงค์ และ
นโยบายท่ีกาหนดไว้

4.9 มีลักษณะปกปิด (Confidentiality) แผนท่ีดีจะต้องเปิดเผยรายละเอียดเฉพาะผู้ที่
รับผิดชอบในการปฏบิ ตั ิ และผูท้ ่ไี ดร้ ับอนุญาตเทา่ น้ัน เพอ่ื ปอ้ งกันคแู่ ขง่ ขนั ทางธรุ กิจ

4.10 มีลักษณะเน้นอนาคต (Future Oriented) เพราะว่าการวางแผนคือการะบวนการ
ต่างๆ การตัดสินใจในปัจจุบัน เพ่ือการปฏิบัติการในอนาคต ดังนั้นแผนท่ีดีจึงต้องมุ่งเน้นการตอบสนอง
การปฏิบัตภิ ายใตส้ ถานการณ์ต่าง ๆในอนาคตอย่างมปี ระสทิ ธภิ าพ

4.11. มีความต่อเน่ือง (Continuous Process) แผนที่ดีต้องมุ่งเน้นการปฏิบัติอย่าง
ตอ่ เน่ืองตลอดจนการตอ่ เนอื่ งของแผน และการบริหารเพือ่ ใหอ้ งคก์ รก้าวไปขา้ งหนา้ อยา่ งมปี ระสิทธิภาพ

5.การวางแผนกลยทุ ธ์
การวางแผนทวั่ ไปและการวางแผนกลยทุ ธ์ ยอ่ มมีความแตกต่างกัน ทาให้ต้องศึกษาเพ่ือให้

เข้าใจความหมายของการวางแผนกลุ ยทุ ธ์ดงั นี้
• การกระทาใด ๆ ท่มี ีผลต่อการเพมิ่ ความแขง็ แกรง่ หรอื ความมั่นคงเทียบกบั คแู่ ขง่ ขัน
• กระบวนการที่ทาให้ธุรกิจสามารถเอาชนะคู่แข่งขันได้อย่างมีประสิทธิภาพท่ีสุด ภายใต้

เงอ่ื นไขทรพั ยากรท่มี ีอยู่
• การคดิ อยา่ งมรี ะบบ ความเช่อื มน่ั และการเอาใจใสใ่ นงานทท่ี า เพ่ือนาไปสู่การ วิเคราะห์

หาเหตผุ ลทสี่ ามารถเจาะจงเขา้ ถงึ แกน่ ของปญั หาอยา่ งแทจ้ รงิ เพื่อสร้างความไดเ้ ปรยี บตอ่ คู่แขง่ ขนั
• การแสวงหาวธิ กี ารเอาชนะคูแ่ ขง่ ขัน โดยหลกี เลย่ี งการกระทาในส่งิ เดยี วกับคแู่ ข่งขันทา
• กระบวนการของการคิดและตัดสินใจในปัจจุบันว่า จะมีวิธีการอย่างไรที่จะทาให้

องคก์ ารมีชัยชนะเหนอื คู่แขง่ ขัน และบรรลผุ ลสาเร็จตามเปา้ หมายท่ีวางไว้ภายใตส้ ถานการณ์แวดล้อม
• การกาหนดขั้นตอนและทศิ ทางดาเนินงานในระยะยาวท่ีสามารถปฏิบัติได้จริงภายใต้การ

คาดเดาสถานการณ์แวดลอ้ มในอนาคต ทัง้ ภายในและภายนอก
• การวางแผนให้เหมาะสมกับสภาพแวดล้อมท้ังภายในและภายนอกสถานประกอบการ

โดย พจิ ารณาทง้ั ขอ้ จากัดและโอกาส ตลอดจนทรัพยากรทม่ี ีอย่เู พอ่ื กาหนดทิศทางในการดาเนนิ ธุรกิจ

เทคนิคการบรหิ าร หนา้ 50

5.1 กระบวนการวางแผนเชงิ กลยุทธ์ (Strategic Planning Process)
กระบวนการวางแผน คือ กระบวนการในการทาความเข้าใจเก่ียวกับสภาวะแวดล้อม
องคก์ รทั้งภายในและภายนอก วัตถุประสงค์และเป้าหมายท่ีคาดหวัง เพื่อให้องค์การเป็นและไปให้ถึงใน
อนาคต วิธีการเพ่ือนาไปสู่จุดหมายที่ต้องการและการปฏิบัติท่ีคาดหวัง เพ่ือให้บรรลุจุดมุ่งหมายนั้น สิ่ง
เหล่านีค้ อื กระบวนการในการวางแผนเชิงกลยุทธ์ซึง่ ประกอบด้วย

5.1.1 การตั้งข้อสมมุติฐานเกี่ยวกับอนาคต ได้แก่ กระบวนการในการพิจารณา
วิเคราะห์ ตัดสินใจ และคาดเดา เก่ียวกับสภาวะแวดล้อมภายในและภายนอกองค์กร ทั้งในปัจจุบัน
ตลอดจนโอกาสความน่าจะเป็นท่ีเป็นไปได้ในการเกิดเหตุการณ์ในอนาคต เช่น การเปล่ียนแปลงทาง
เทคโนโลยี สังคม การเมือง ซ่ึงก่อให้เกิดโอกาสและข้อจากัด ซ่ึงมีผลกระทบต่อจุดอ่อนและจุดแข็งของ
องค์กร เพ่ือแสวงหาทิศทาง วธิ กี ารนาไปส่คู วามสาเร็จตามเปา้ หมายท่ตี ัง้ ไว้

5.1.2 การกาหนดวัตถุประสงค์ คือ การหาคาตอบของคาถามท่ีว่า วิสัยทัศน์และ
ภารกิจขององค์กรคืออะไร ขณะน้ีองค์กรยืนอยู่ ณ จุดไหน ในอนาคตต้องการให้องค์กรเป็นอย่างไร
อะไรคือเปา้ หมายพ้นื ฐานและอะไรคอื เปา้ หมายเฉพาะ การกาหนดวัตถุประสงค์จะทาให้เห็นเป้าหมายที่
ชัดเจน และทาใหว้ างแผนไดช้ ดั เจน แมน่ ตรง ตอ่ เปา้ หมายท่วี างไว้

5.1.3 การกาหนดกลยุทธ์และการพัฒนากลยุทธ์ จัดเป็นการค้นหาวิธีการเพ่ือให้
บรรลุผลสาเร็จตามที่วางไว้โดยอาศัยปัจจัย ทั้งภายในและภายนอก ตลอดจนจุดอ่อนและจุดแข็งของ
องคก์ รเป็นพนื้ ฐานในการพัฒนาตัดสินใจ เพ่ือเลือกกลยทุ ธท์ ด่ี ีทส่ี ดุ เพอ่ื เป็นการวางแผนและปฏิบัตกิ าร

5.1.4 การกาหนดเป้าหมาย ซ่ึงเป็นจุดมุ่งหมายเฉพาะของหน่วงงาน ซึ่งเป้าหมาย
จะต้องมลี กั ษณะทส่ี ามารถวดั ไดเ้ ป็นตัวเลขและ สอดคลอ้ งกับวตั ถปุ ระสงค์ระยะยาวขององค์กร

5.1.5 การกาหนดแผนปฏิบตั ิงาน แผนปฏิบัติงานจะเกิดข้ึนควบคู่กับเป้าหมายและ
กลยุทธ์ เพ่ือให้มีการจัดสรรทรัพยากรอย่างคุ้มค่าและมีประสิทธิภาพ ตลอดจนการลาดับขั้นตอนของ
การปฏบิ ตั งิ านอยา่ งชัดเจนวา่ จะทาอะไร ในช่วงเวลาใด จะต้องใช้ทรัพยากรอะไรบ้างและปริมาณเท่าใด
งานนั้น ๆจะแล้วเสร็จเมื่อใด เป็นต้น การกาหนดแผนปฏิบัติงานจะทาให้สามารถตรวจสอบผลการ
ดาเนินงานได้ว่า งานนั้นดาเนินไปได้เพียงใด มีปัญหาอุปสรรคอะไรที่ขัดขวางและจะแก้ปัญหาอุปสรรค
เหล่านน้ั ได้อยา่ งไรเพ่อื ใหส้ าเรจ็ ลลุ ่วงตามแผน

5.1.6 การปฏิบัติตามแผน คือ ข้ันตอนของการดาเนินงานตามแผนท่ีวางไว้เพ่ือหา
คาตอบว่า แผนที่วางไว้จะก่อให้เกิดประสิทธิผลหรือไม่ มากหรือน้อยเพียงใด และอะไรคือ ปัญหา
อุปสรรคขวางก้ันมิให้การดาเนินงานประสบผลสาเร็จตามที่คาดหวัง ตลอดจนหาวิธีการในการแก้ไข
ปัญหาใหล้ ุลว่ ง

5.1.7 ข้อมูลย้อนกลับ คือ การประเมินผลการดาเนินงาน และสรุปผลการประเมิน
นัน้ ๆ ว่าเปน็ ไปตามแผนที่วางไว้หรอื ไมเ่ พราะเหตใุ ด เพ่อื แสวงหาวิธีการในการแกไ้ ขปรบั ปรุงและพัฒนา
ใหด้ ีข้นึ ตอ่ ไป

5.2 ขอ้ จากดั ของการวางแผนกลยุทธ์
5.2.1 เป็นการวางแผนภายใตส้ ถานการณท์ ีไ่ มแ่ นน่ อน
5.2.2 มีลักษณะเป็นการวางแผนจากบนลงล่าง (Top-down) ซ่ึงข้ึนกับความ

คดิ เห็นของผบู้ รหิ าร

เทคนคิ การบรหิ าร หน้า 51

5.2.3 เป็นการวางแผนในปัจจุบันเพื่อการปฏิบัติในอนาคต ซึ่งสถานการณ์ท้ังหลาย
เกดิ จากการคาดเดาลว่ งหน้าของผบู้ รหิ าร

5.3 การล้มเหลวของการวางแผนกลยุทธ์
สาเหตขุ องความลม้ เหลวของการวางแผนเชิงกลยุทธอ์ าจเกดิ ขึ้นจากปัจจยั ต่อไปนี้

5.3.1 ขาดการระดมความคิดและประสานงาน แผนกลยุทธ์ต้องมีลักษณะของการ
ประสานกันระหวา่ งผู้บริหารกบั พนักงานโดยมีการประสานจากบนลงล่าง (Top down) ในลักษณะของ
การระดมความคิด (Brainstorming) และมีการประสานจากล่างขึ้นบน (Bottom top) ในลักษณะของ
การปฏบิ ตั ิการ ถา้ การวางแผนกลยุทธ์ขาดการประสานสัมพันธ์ระหว่างผู้บริหารและพนักงาน อาจทาให้
เปา้ หมายและทิศทางท่วี างไวไ้ ม่สอดคลอ้ งกับความเปน็ จริงทาให้ไมส่ ามารถนาไปส้ผู ลสาเรจ็ ได้

5.3.2 ข้อมูลข่าวสารไม่ถูกต้อง แผนกลยุทธ์จะเป็นแผนระยะยาวที่วางไว้ก่อน การ
ปฏิบัติจริงอาจยาวนานถึง 10-15 ปี วิสัยทัศน์ท่ีแม่นตรงของผู้บริหาร จึงมีความสาคัญ ข้อมูลข่าวสารท่ี
ผู้บริหารได้รบั จะมอี ิทธพิ ลตอ่ การสร้างวิสัยทัศน์ ถา้ ข้อมลู ข่าวสารท่ีผ้บู ริหารได้รับไม่ถูกต้องแม่นตรง จะ
ทาให้วสิ ยั ทศั นข์ องผู้บรหิ ารผิดพลาดไป องค์กรจงึ ไมอ่ าจประสบผลสาเรจ็ ไดต้ ามทห่ี วัง

5.3.3 อุปสรรคจากค่านิยมขององค์กร องค์กรแบบเก่าที่ไม่สามารถปรับตัวให้
สอดคลอ้ งกับสถานการณ์แวดล้อมไม่เปิดกว้างยอมรับการเปล่ียนแปลงจากภายนอก บุคลากรมีลักษณะ
ปิดกนั้ และอยูก่ ับตวั เองโดยไมม่ กี ารพัฒนา จะเป็นอุปสรรคทาให้องค์การไม่สามารถก้าวไปสู่ความสาเร็จ
ทีต่ ้องการได้

5.3.4 อปุ สรรคจากความลาเอียงและความเห็นแก่ตัว การวางแผนกลยุทธ์ส่วนหนึ่ง
มาจากการวิเคราะห์จุดอ่อนจุดแข็งภายใน บุคลากร ผู้ร่วมทาแผนกกลยุทธ์ มีอิทธิพลต่อข้อมูลและการ
ตดั สินใจ “อคต”ิ และความลาเอียงอาจมีผลให้การตัดสินใจในจุดแข็งจุดอ่อนผิดพลาดไปทาให้ ได้ ข้อมูล
ท่ีไมแ่ ม่นตรง

6. โครงการ
คาว่า โครงการ ภาษาอังกฤษใช้คาว่า Project ซ่ึง หมายถึง แผนงานย่อยท่ีประกอบ

ด้วยกิจกรรมหลายกิจกรรม หรืองานหลายงานท่ีระบุรายละเอียดชัดเจน อาทิ วัตถุประสงค์ เป้าหมาย
ระยะเวลาดาเนินการ วิธีการหรือขั้นตอนในการดาเนินงาน พื้นที่ในการดาเนินงาน งบประมาณที่ใช้ใน
การดาเนินงานตลอดจนผลลัพธ์ทค่ี าดวา่ จะไดร้ ับ

แผน งานทปี่ ราศจากโครงการยอ่ มเปน็ แผนงานทไี่ ม่สมบรู ณ์ ไม่สามารถนาไปปฏิบัติให้เป็น
รูปธรรมได้ ดังนั้นการเขียนโครงการขึ้นมารองรับแผนงาน ย่อมเป็นสิ่งสาคัญและจาเป็นย่ิงเพราะจะทา
ให้ง่ายในการปฏิบัติ และง่ายต่อการติดตามและประเมินผลเพราะถ้าโครงการบรรลุผลสาเร็จ นั้น
หมายความวา่ แผนงาน และนโยบายน้นั บรรลผุ ลสาเร็จด้วย

โครงการ จงึ เปรียบเสมือนพาหนะท่ีนาแผนปฏิบัติการไปสู่การดาเนินงานให้เกิดผลเพื่อไป
สู่จุดหมายปลายทางตามที่ต้องการ อีกทั้งยังเป็นจุดเช่ือมโยงจากแผนงาน ไปสู่แผนเงิน และแผนคนอีก
ด้วย ความสามารถในการจัดทาโครงการจึงเป็นทักษะที่สาคัญท่ีสุดประการหน่ึงที่นักวางแผนทุก
หนว่ ยงานจะต้องมี นอกเหนือจากความสามารถด้านอน่ื ๆ

เทคนิคการบรหิ าร หนา้ 52

โครงการจึงมีความสัมพันธ์กับแผนงาน( Program) และนโยบาย ( Policy) นั้นคือเร่ิมจาก
นโยบายของรฐั บาล ถูกนามาจัดทาเป็นแผนชาติ ( Plan ) จากแผนชาติจะถูกนาปรับเป็นแผนกระทรวง
ต่างๆ ( Program ) จากนั้นแผนกระทรวงจะถูกปรับต่อไปเป็น แผนกรม และหน่วยงานระดับล่าง(
อาเภอ,จังหวัด ) ก็จะจัดทาโครงการน้ันขึ้นมาเพื่อให้สอดคล้องกับแผนงานของกรมในโครงการหน่ึงๆ
อาจจะมีหลายกิจกรรม ( Activities) หรือหลายงาน (Task) ก็ ได้เมื่อพัฒนานโยบายเป็นแผนงานและ
โครงการแล้ว จะเห็นได้ว่าการพัฒนาจากลกั ษณะที่เป็นนามธรรมไปสลู่ กั ษณะท่เี ป็นรูปธรรมนั้น จะทาให้
หนว่ ยงานสามารถปฏิบัตไิ ด้

6.1 ลกั ษณะสาคญั ของโครงการ
โครงการหนงึ่ ๆจะต้องประกอบด้วยคณุ ลักษณะสาคญั คือ

6.1.1 ประกอบด้วยกิจกรรมย่อยๆท่ีเก่ียวข้องพ่ึงพิงและสอดคล้องกันภายใต้
วตั ถุประสงคเ์ ดยี วกนั

6.1.2 มีการกาหนดวัตถุประสงค์ (Objective)ท่ี ชัดเจน วัดได้ และปฏิบัติได้ ท้ังนี้
เพื่อเป็นแนวทางในการดาเนินงานและติดตามประเมินผลได้ โครงการหนึ่งๆอาจมีมากกว่าหนึ่ง
วัตถุประสงค์ก็ได้ กล่าวคือมีวัตถุประสงค์หลัก และวัตถุประสงค์รองและต้องกาหนดวัตถุประสงค์ท่ีสมา
รถปฏบิ ตั ิได้ มใิ ช่วตั ถุประสงค์ทเี่ ลื่อนลอย / เพอ้ ฝนั หรอื เกินความเป็นจรงิ

6.1.3 มกี ารกาหนดจุดเริ่มต้นและจุดสิ้นสุดของกิจกรรม ( Scheduled Beginning
and Terminal Points ) การ เขยี นโครงการโดยทว่ั ไปจะต้องมกี ารกาหนดระยะเวลาว่าจะเริ่มต้นเม่ือไร
และสิ้นสุดเม่ือไรถ้าหากมีการดาเนินกิจกรรมไปเรื่อยๆไม่มีการกาหนดขอบเขตของ เวลา ( Time
Boundary ) ไวจ้ ะไมถ่ อื วา่ เปน็ งานโครงการ เพราะมีลักษณะเปน็ งานประจา (Routine) หรืองานปกติ

6.1.4 มสี ถานทตี่ งั้ (Location) ของ โครงการ ผู้เขียนโครงการต้องระบุให้ชัดเจนว่า
โครงการนพ้ี น้ื ท่ีดาเนินการหรือหัว งานอยทู่ ใ่ี ด เพอ่ื สะดวกในการดาเนินงาน ถ้าเลือกสถานที่ต้ังโครงการ
ไม่เหมาะสมแล้วย่อมทาให้เสียค่าใช้จ่ายหรือลงทุน มาก ผลประโยชน์ตอบแทนท่ีได้อาจไม่คุ้มค่า การ
ติดตามและการประเมนิ ผลโครงการก็อาจทาไดย้ าก

6.1.5 มบี ุคลากรหรือองค์กรท่ีเฉพาะเจาะจง (Organization) งาน โครงการจะต้อง
มีหน่วยงานหลักรับผิดชอบ ส่วนหน่วยงานอ่ืนถือว่าเป็นหน่วยงานเสริมหรือร่วมมือดาเนินงานเท่านั้น
และควรระบุบุคลากรผู้รับผิดชอบโครงการน้ันให้ชัดเจน เพื่อเป็นหลักประกันว่าบุคคล/ องค์กรน้ันจะ
ปฏบิ ัตอิ ยา่ งจริงจงั และจริงใจ

6.1.6 มีการใช้ทรัพยากรให้เกิดประโยชน์ (Resource) การ เขียนโครงการจะต้อง
ระบุแหล่งทรัพยากรโดยเฉพาะแหล่งงบประมาณให้ชัดเจน เช่น งบประมาณแผ่นดิน หรือเงินกู้ หรือ
เงินทุนสารอง หรือเงินบริจาค ฯลฯ และจะต้องระบุเงินที่ใช้ว่าเป็นหมวดวัสดุ หมวดค่าใช้สอย หมวด
ค่าตอบแทน หมวดค่าครุภัณฑ์ หมวดค่าที่ดินและส่ิงก่อสร้าง ฯลฯ ท้ังนี้จะทาให้ง่ายในการดาเนินการ
และควบคุมตรวจสอบการใชง้ บประมาณใหเ้ กดิ ประโยชนส์ งู สดุ ได้

6.2 โครงการทด่ี ีควรมีลกั ษณะอย่างไร
โครงการทด่ี ีจะต้องมลี กั ษณะดังนี้

6.2.1 สามารถแกไ้ ขปัญหาของหน่วยงานหรอื องค์กรได้อย่างมีประสทิ ธภิ าพ

เทคนิคการบรหิ าร หน้า 53

6.2.2 สามารถสนองตอบต่อความต้องการของกลุ่ม ชุมชน นโยบายของหน่วยงาน
และนโยบายของประเทศชาตไิ ดด้ ี

6.2.3 รายละเอียดของโครงการต้องเขา้ ใจงา่ ยมีการใชภ้ าษาทเี่ ข้าใจกันทว่ั ไป
6.2.4 มวี ัตถุประสงค์และเป้าหมายท่ีชดั เจน และมลี กั ษณะเฉพาะเจาะจง
6.2.5 รายละเอียดของโครงการต้องเก่ียวเน่ืองสัมพันธ์กันต้ังแต่ประเด็นแรกถึง
ประเด็นสุดท้าย
6.2.6 กาหนดการใชท้ รัพยากรอยา่ งชัดเจน และเหมาะสม
6.2.7 มีวธิ กี ารติดตาม และประเมินผลท่ชี ัดเจน
6.3 โครงสรา้ งของโครงการ
การเขียนโครงการจะต้องรู้และเข้าใจโครงสร้างของโครงการเสียก่อนว่าประกอบไปด้วย
สว่ นใดบ้าง ซงึ่ โดยทว่ั ไปโครงสร้างของโครงการประกอบดว้ ย
6.3.1 ช่ือโครงการ ส่วนใหญ่มาจากงานท่ีต้องการปฏิบัติ โดยจะต้องมีความชัดเจน
เหมาะสมเฉพาะเจาะจง กะทัดรดั และส่ือความหมายได้อย่างชดั เจน
6.3.2 หลักการและเหตุผล เป็น การกล่าวถึงปัญหาและสาเหตุและความจาเป็นท่ี
ต้องมีการจัดทาโครงการ โดยผู้เขียนโครงการจะต้องพยายามพรรณนาความ โดยหาเหตุผล หลักการ
ทฤษฎี แนวทางนโยบายของรัฐบาล นโยบายของกระทรวง / กรม ตลอดจนความต้องการในการพัฒนา
ทั้งน้ีเพ่ือแสดงข้อมูลที่มีน้าหนักน่าเชื่อถือ และให้เห็นความสาคัญของสถานการณ์ที่เกิดข้ึน โดยมีการ
อ้างอิงแหลง่ ท่ีมาของข้อมูลด้วยเพ่อื ท่ผี ู้อนมุ ัติโครงการจะได้ ตดั สินใจสนับสนุนโครงการต่อไป
6.3.3 วัตถุประสงค์ เป็น การระบุถึงเจตจานงในการดาเนินงานของโครงการ โดย
แสดงให้เห็นถึงผลที่ต้องการจะบรรลุไว้อย่างกว้างๆมีลักษณะเป็นนามธรรม แต่ชัดเจนและไม่คลุมเครือ
โดยโครงการหน่ึงๆอาจมีวัตถุประสงค์มากกว่า 1 ข้อก็ได้ คือ มีวัตถุประสงค์หลัก และวัตถุประสงค์รอง
หรือวัตถปุ ระสงคท์ ่ัวไป และวัตถุประสงคเ์ ฉพาะกไ็ ด้

หลกั การเขียนวัตถุประสงคท์ ่ดี ีซง่ึ ในที่นีจ้ ะเรยี กวา่ หลกั SMART คอื
1) Sensible and Specific คือ ต้องมีความเป็นไปได้และมีความ

เฉพาะเจาะจงในการดาเนนิ การโครงการ
2) Measurable คือ ต้องสามารถวัดและประเมินผลระดับของความสาเร็จ

ได้
3) Attainable คือ ตอ้ งระบุถงึ การกระทาทส่ี ามรถปฏบิ ัติได้ มิใชส่ ่ิงเพ้อฝัน
4) Reasonable and Realistic คือ ต้องระบุให้มคี วามเป็นเหตุเป็นผล และ

สอดคล้องกบั ความเปน็ จริง
5) Time ต้องมีการกาหนดขอบเขตของเวลาท่ีจะกระทาให้สาเร็จได้อย่าง

ชัดเจน
นอกจากนัน้ การเขียนวตั ถปุ ระสงค์ยังตอ้ งคานึงถงึ สิง่ ต่อไปน้ี คอื
1) ใช้คากริยาที่แสดงถึงความต้ังใจจริง เช่น เพ่ือเพิ่ม.. เพื่อลด..เพื่อส่งเสริม.

เพ่อื ปรบั ปรงุ ..เพื่อขยาย.. เพือ่ รณรงค์..... เพอ่ื เผยแพร่....เป็นตน้

เทคนิคการบรหิ าร หน้า 54

2) ระบุผลผลิต (Output) หรือระบุผลลัพธ์ (Outcome) ที่ต้องการให้
เกดิ ขน้ึ เพียงประการเดยี วในวัตถุประสงค์หน่ึงข้อ ถ้าเขียนวัตถุประสงค์ไว้หลายข้อ ข้อใดทาไม่สาเร็จเรา
สามารถประเมินผลได้ ซ่ึงอาจกาหนดเป็นวัตถุประสงค์หลัก 1 ข้อ และวัตถุประสงค์รองหน่ึงหรือสองข้อ
โดยมีเงื่อนไขว่าถ้าบรรลุวัตถุประสงค์หลัก แต่ไม่บรรลุวัตถุประสงค์รอง ควรทาต่อไปถ้าบรรลุ
วตั ถุประสงคร์ องแต่ไมบ่ รรลุวัตถุประสงค์หลัก อาจยตุ โิ ครงการ

3) กาหนดเกณฑ์มาตรฐานของความสาเร็จที่วัดได้ในเชิงปริมาณ และเชิง
คณุ ภาพ

4) กาหนดช่วงเวลา พ้นื ที่ หรือกลุ่มเปา้ หมาย
6.3.4 เป้าหมาย หมาย ถึงระบุถึงผลลัพธ์สุดท้ายท่ีคาดว่าจะได้จากการดาเนิน
โครงการ โดยจะระบุทั้งผลที่เป็นเชิงปริมาณและผลเชิงคุณภาพ เป้าหมายจึงคล้ายกับวัตถุประสงค์แต่มี
ลักษณะเฉพาะเจาะจงมากกว่า มกี ารระบสุ ิ่งท่ตี อ้ งการทาได้ชัดเจนและระบุเวลาที่ตอ้ งการจะบรรลุ
6.3.5 วิธกี ารดาเนินงาน เป็น การให้รายละเอียดในการปฏิบัติ โดยปกติจะแยกเป็น
กจิ กรรมยอ่ ยๆหลายกิจกรรม แต่เป็นกจิ กรรมเดน่ ๆ ซ่ึงจะแสดงให้เห็นความเด่นชัดตั้งแต่กิจกรรมเริ่มต้น
จนถึงกิจกรรมสุดท้ายว่า มีกิจกรรมใดที่ต้องทาบ้าง ถ้าเป็นโครงการที่ไม่ซับซ้อนมากนักก็มักจะนิยมใช้
แผนภมู ิแกนท์ (Gantt chart) หรือแผนภมู แิ ท่ง (Bar chart)
6.3.6 ผู้รับผิดชอบโครงการ เป็น การระบุว่าใครหรือหน่วยงานใดเป็นผู้รับผิดชอบ
และมขี อบเขตความรับผดิ ชอบอยา่ ง ไรบ้าง ท้งั นี้เพือ่ วา่ มปี ญั หาจะได้ตดิ ตอ่ ประสานงานได้งา่ ย
6.3.7 งบประมาณ เป็น การระบุค่าใช้จ่ายท่ีต้องใช้ในการดาเนินกิจกรรมขั้นต่างๆ
โดยทั่วไปจะแจกแจงเป็นหมวดย่อยๆ เช่น หมวดค่าวัสดุ หมวดค่าใช้สอย หมวดค่าตอบแทน หมวดค่า
ครภุ ณั ฑ์ ซึง่ การแจกแจงงบประมาณจะมีประโยชน์ในการตรวจสอบความเป็นไปได้และตรวจสอบความ
เหมาะสมในสถานการณ์ต่างๆ นอกจากนั้นควรระบุแหล่งท่ีมาของงบประมาณด้วยว่าเป็นงบประมาณ
แผ่นดิน งบชว่ ยเหลอื จากประเทศตา่ งประเทศ เงนิ กู้ หรืองบบรจิ าค เปน็ ตน้
6.3.8 สถานที่ดาเนินการ เป็น การระบุสถานที่ต้ังของโครงการหรือระบุว่ากิจกรรม
นน้ั จะทา ณ สถานท่ีแหง่ ใด เพ่ือสะดวกตอ่ การจดั เตรยี มสถานท่ีให้พร้อมกอ่ นทีจ่ ะทากจิ กรรมน้นั ๆ
6.3.9 ระยะเวลาในการดาเนินการ เป็นการระบุระยะเวลาเริ่มต้นโครงการและ
ระยะเวลาสิ้นสุดโครงการโดยจะต้องระบุ วัน เดือน ปี เช่นเดียวกับการแสดงแผนภูมิแกนท์ (Gantt
Chart)
6.3.10 ผลประโยชนท์ ่คี าดวา่ จะได้รับ เป็น การระบุถึงผลที่คาดว่าจะได้รับจากการ
ดาเนินโครงการประกอบด้วยผลทางตรงและผล ทางอ้อม นอกจากนั้นต้องระบุด้วยว่าใครจะได้รับ
ประโยชน์จากโครงการบ้าง ได้รับประโยชน์อย่างใด ระบทุ ัง้ เชงิ ปริมาณ และเชงิ คณุ ภาพ
6.3.11 การประเมินผลโครงการ เป็น การแสดงรายละเอียดว่าจะมีวิธีการควบคุม
ติดตามและประเมินผลโครงการอย่างไร ใช้เครื่องมืออะไรในการประเมินผล ระยะเวลาในการ
ประเมนิ ผลและใครเป็นผ้ปู ระเมนิ ผล ฯลฯ ดชั นีชวี้ ดั ความสาเรจ็ ของโครงการคอื อะไร

- วิธีประเมินผลโครงการ..................
- ระยะเวลาประเมินผลโครงการ...............
- ผู้ประเมินผลโครงการ...................

เทคนิคการบรหิ าร หนา้ 55

การ เขยี นโครงการเป็นเรื่องทไ่ี มง่ า่ ย และไม่ยากเกินความสามารถของนักวางแผน หรือผู้ท่ี
มีหน้าที่รับผิดชอบในการจัดทาแผนและโครงการของหน่วยงานต่างๆ ทั้งน้ีจะต้องมีความรู้ความเข้าใจ
เก่ียวกับความสัมพันธ์ระหว่าง นโยบาย แผนงาน และโครงการ เพื่อท่ีจะได้เขียนโครงการได้สอดคล้อง
กับวัตถุประสงค์ของแผนงาน และนโยบายต่อไป นอกจากน้ันการจะเป็นผู้เขียนโครงการได้ดีท่านก็
จะต้องหม่ันฝึกฝน และเขียนโครงการบ่อยๆ มีข้อมูลมาก ข้อมูลถูกต้อง เพียงพอ และทันสมัยวิเคราะห์
สถานการณอ์ ย่างถอ่ งแท้ กอ่ นเขียนโครงการ และหลงั จากน้นั กน็ าขอ้ มลู ท่ีผ่านการวิเคราะห์แล้วมาเขียน
ตามแบบฟอรม์ การ เขียนโครงการของแต่ละหนว่ ยงาน

7. สรปุ
การวางแผน (Planning) เป็นภารกิจขั้นแรกของกระบวนการบริหาร หากแผนวางไว้

เหมาะสมมีเหตุผล การบริหารก็จะดาเนินการไปอย่างราบเรียบบรรลุวัตถุประสงค์ขององค์การ การ
วางแผนเป็นการกาหนดวัตถปุ ระสงค์และกจิ กรรมทจี่ ะทาไวล้ ่าวงหน้าแผนทจี่ ัดทาให้การทางานประหยัด
ทั้งทุน คน เวลา และวัสดุอุปกรณ์ต่าง ๆ ตลอดจนช่วยแบ่งเบาภาระหน้าที่การงานของผู้บริหารได้มาก
การวางแผนอาจจทาเม่ือเร่ิมงานใหม่ เมื่อต้องการปรับปรุงงาน หรือเม่ือเกิดปัญหาขึ้นในองค์การ แผนท่ี
ดีจะต้องสอดคล้องวัตถุประสงค์ขององค์การ ชัดเจนแน่นอน สามารถนามาปฏิบัติได้และเหมาะสมกับ
สถานการณ์

กระบวนการวางแผนมี 5 ขั้นตอน ได้แก่ การเตรียมการและรวบรวมข้อมูลก่อนวางแผน
การวเิ คราะหป์ ญั หา การกาหนดแผนงานและโครงการ การปฏบิ ตั ิตามแผนและการประเมนิ ผลแผน

การวางแผนอย่างละเอียดคือการเขียนโครงการนั้นเอง ผู้ท่ีจะเขียนโครงการได้ดีคือผู้ที่มี
ความรอบร้เู กย่ี วกับเรือ่ งน้นั ๆ อาจจะเขยี นโดยบุคคลคนเดียวหรือคณะบุคคลก็ได้ รูปแบบของโครงการ
แตกต่างกันออกไปตามกิจการหรือวัตถุประสงค์ เช่น โครงการฝึกอบรมย่อมมีรายละเอียดไม่เหมือน
โครงการสร้างบ้านจัดสรร เป็นต้น ดังนั้นผู้ที่เก่ียวข้องกับการเขียนโครงดารจาเป็นต้องศึกษาให้ถึง
รายละเอียดต่าง ๆ เพ่ือโครงการน้ัน ๆ จะได้ผ่านการพิจารณาให้ดาเนินการได้ หรือในกรณีที่เป็น
โครงการกู้เงินจากสถาบันการเงินจะต้องศึกษาข้อมูลมาก เพื่อเสนอต่อสถาบันการเงินจนเป็นที่พอใจจึง
จะได้รับอนุมัตไิ ด้

เทคนิคการบรหิ าร หนา้ 56

คาถามท้ายบท

1. จงอธบิ ายแนวคิดและความหมายเก่ยี วกบั การวางแผน
2. การจาแนกประเภทของการวางแผน ข้ึนอยู่กับบรรทัดฐานท่ีนามาใช้ในการจาแนกและ
จัดแบง่ ประเภท จงอธิบาย
3. การวางแผนกุลยุทธ์มีความแตกต่างจาการวางแผนทั่วไป โดยมีจุดมุ่งหมายหรือ
เปา้ ประสงค์อยา่ งไร จงอธบิ าย
4. จงอธิบายความหมายของแผน
5. จงเขียนโครงการทท่ี ่านสนใจมา 1 โครงการ

- โครงการทศั นศึกษา
- โครงการแขง่ ขนั กฬี า
- โครงการออกคา่ ยอาสาพัฒนาชนบท
- โครงการฝกึ อบรม
- โครงการสมั นา
- โครงการแสดงนิทรรศการหรอื ผลงาน

เทคนิคการบรหิ าร หน้า 57

เอกสารอ้างอิง

กมล อดลุ พันธ์ ชลิดา ศรีมณี และเฉลิม ศรหี งษ์, (2522), การบริหารรฐั กจิ เบอ้ื งต้น,
กรงุ เทพมหานคร, มหาวิทยาลัยรามคาแหง.

ติน ปรชั ญพฤทธ์ิ, (2535), ศพั ทร์ ัฐประศาสนศาสตร์, กรุงเทพมหานคร : สานักพมิ พ์จฬุ าลงกรณ์
มหาวทิ ยาลัย.

ธงชยั สนั ตวิ งษ์, (2543), องคก์ ารและการบริหาร, กรุงเทพมหานคร : พมิ พค์ ร้งั ท่ี 11,
ไทยวัฒนาพานชิ .

วัฒนา สตู รสวุ รรณ, (2521) การปกครอวบวั คบั บัญชาและการบริหาร, กรุงเทพมหานคร,
ห้างหนุ่ ส่วนจากัดจงเจริญการพมิ พ.์

วีระนารถ มานะกจิ และ พรรรณี ประเสรฐิ วงษ,์ (2522), การจัดองค์การและการบรหิ าร,
กรงุ เทพมหานคร, มหาวิทยาลัยรามคาแหง.

พงษ์ หรดาล, (2542), การบริหารทรัพยากรมนุษ์, กรงุ เทพมหานคร : บรษิ ัทธีระพมิ พ์
และไซเทก็ ซ์จากัด.

ไพบูลย์ ช่างเรยี น, (2532), วฒั นธรรมการบริหาร, กรงุ เทพมหานคร : อกั ษรเจริญทัศน์.
สมพงศ์ เกษมสนิ , (2523), การบรหิ าร, กรงุ เทพมหานคร : พิมพ์ครงั้ ท่ี 7, ไทยวฒั นาพานิช.
สมยศ นาวกี าร, (2526), ทฤษฎอี งคก์ าร, กรุงเทพมหานคร, สานักพิมพบ์ รรณกจิ .
สพุ านี สฤษฎ์วานชิ , (2553), การบริหารเชิงกลยทุ ธ : แนวคดิ และทฤษฎี, กรุงเทพมหานคร :

โรงพมิ พม์ หาวทิ ยาลัยธรรมศาสตร์.

เทคนคิ การบรหิ าร หน้า 58

บทท่ี 5
การจดั องค์การและการปรบั ปรุงองค์การ

ในวงการบรหิ ารไม่วา่ จะเป็นราชการหรอื ธรุ กจิ ถือกันการจัดองค์การเป็นปจั จัยสาคัญ
ประการแรกท่จี ะช้ใี หเ้ ห็นวา่ การบริหารจะมปี ระสทิ ธภิ าพหรอื ไม่เพียงใด ทงั้ นเี้ พราะการจัดองค์การเปน็
เรือ่ งของการจัดระเบยี บเก่ียวกบั ตัวบคุ คล ความสัมพันธแ์ ละความรบั ผดิ ชอบระหวา่ งบคุ คล เพ่ือ
ดาเนินงานใหบ้ รรลผุ ลตามความมุง่ หมาย โดยนยั นก้ี ารจัดองค์การจงึ รวมถึงการใชค้ วามพยายามและ
ความสามารถของแตล่ ะคน และของคณะบคุ คลท่ปี ฏบิ ตั ิงานร่วมใหบ้ รรลุวตั ถุประสงคท์ ี่กาหนดไว้ โดยมี
การขดั แย้งกันน้อยทีส่ ดุ และยังใหเ้ กิดความรว่ มมือรว่ มใจกันทางานในบรรดาผู้ปฏบิ ัตงิ านทกุ คนใน
องค์การนนั้

1. ความหมายขององคก์ าร
คาว่า “องค์การ” แปลมาจากคาว่า “Organization” ในภาษาอังกฤษ ในภาษาไทย

นอกจากจะแปลกันวา่ เปน็ องค์การแลว้ ยงั มผี ู้แปลว่า “องคก์ ร” “หนว่ ยงาน” และ “ส่วนราชการ” ก็มี
นกั วชิ าการทางการบริหารรัฐกจิ (Public Administration) ให้ความหมายขององค์การไว้ต่างๆ กนั
โดยเฉพาะอยา่ งย่ิงในรายละเอียด แต่สาระสาคัญสว่ นใหญ่ไมแ่ ตกตา่ งกนั มากนกั ซ่งึ จะหยบิ ยกมาอธบิ าย
ดงั ต่อไปนี้ (พยอม วงศ์สารศรี. 2542 : 109 - 10)

Bronislaw Malinowski ให้คานิยามองค์การว่า “องค์การ หมายถงึ กล่มุ คนทีร่ วมกนั เพอ่ื
ประกอบกจิ การโดยมีความรับผดิ ชอบรว่ มกนั และปฏิบัติตามระเบยี บแบบแผนที่กาหนดข้นึ ”

Marshall E. Dimock นิยามความหมายขององคก์ ารวา่ “องคก์ าร หมายถึงการนาเอา
ส่วนตา่ งๆ ทเ่ี กยี่ วข้องมารวมกันอย่างมรี ะเบยี บแบบแผนเปน็ อันหนึ่งอนั เดยี วกัน โดยมีวัตถปุ ระสงค์
เพ่ือใหก้ ารใช้อานาจปกครองบงั คับบญั ชา การประสานงาน และการควบคุมงานดาเนินไปดว้ ยดี และ
บรรลเุ ป้าหมายทีก่ าหนดไว้”

John M. Pfiffner and Frank P. Sherwood รว่ มกนั ให้ความหมายองค์การว่า
“องค์การ คอื แบบวิธีทีม่ ีคนจานวนมากรวมกนั ทางานและมีความสัมพนั ธ์ต่อกันอยา่ งใกลช้ ดิ โดยทางาน
ประสานกันระหวา่ งส่วนประกอบตา่ งๆ ของงานซ่ึงเก่ยี วเน่ืองกัน ทง้ั นี้โดยการจดั ตั้งอย่างเป็นระบบ และ
ทาใหส้ าเร็จลงซึ่งวตั ถปุ ระสงค์ที่ตกลงกนั ไว้”

พจนานุกรมฉบับราชบัณฑติ สถาน พ.ศ. 2493 ใหค้ านยิ ามองค์การส้ันๆ วา่ “องค์การคือ
ศนู ยร์ วมของกิจการท่รี วมกันขึน้ เป็นหน่วย”

ธงชัย สันตวิ งษ์ กล่าวไว้วา่ การจดั องค์การ คือ การจดั ระเบยี บกิจกรรมให้เปน็ กลุ่มก้อน
เขา้ รูป และการมอบหมายงานให้คนปฏบิ ตั ิเพ่ือให้บรรลผุ ลสาเร็จตามวตั ถุประสงค์ของงานทต่ี ั้งไว้ การ
จดั องค์การจะเป็นกระบวนการทีเ่ กีย่ วกบั การจดั ระเบียบความรับผิดชอบตา่ งๆ ท้งั น้เี พอื่ ให้ทกุ คนตา่ ง
ฝ่ายตา่ งทราบว่า ใครต้องทาอะไร และใครหรือกิจกรรมใดต้องสมั พันธก์ บั ฝ่ายอืน่ ๆอย่างไรบ้าง

เทคนิคการบรหิ าร หน้า 59

สมคดิ บางโม กล่าวไวว้ า่ การจดั องค์การ หมายถึง การจัดแบง่ องค์การออกเปน็ หนว่ ย งาน
ยอ่ ยๆใหค้ รอบคลุมภารกจิ และหนา้ ท่ีขององค์การพร้อมกาหนดอานาจหน้าที่และความสัมพันธก์ บั
องค์กรย่อยอน่ื ๆไว้ด้วย ทงั้ น้ี เพื่ออานวยความสะดวกในการบริหารให้บรรลุเป้าหมายขององค์การ

สรปุ ไดว้ ่า การจัดองค์การ หมายถงึ การจดั ระบบความสมั พนั ธ์ระหวา่ งส่วนงานต่างๆ
และบคุ คลในองค์การ โดยกาหนดภารกจิ อานาจหน้าที่และความรบั ผดิ ชอบให้ชดั แจ้ง เพื่อให้การ
ดาเนนิ งานตามภารกจิ ขององค์การบรรลุวัตถปุ ระสงคแ์ ละเปา้ หมายอยา่ งมีประสทิ ธภิ าพ

จากคานยิ ามข้างต้นพอสรุปความหมายขององคก์ ารไดว้ ่าองคก์ าร หมายถึง กล่มุ คนหรือ
เอกชนหลายๆคนมาร่วมกันประกอบกจิ การงานอย่างใดอย่างหน่ึงโดยมกี ารจัดระเบียบ (Organized)
การปฏบิ ัติงานรว่ มกัน การจัดระเบียบหมายถงึ การจดั การในเรอื่ งความสัมพันธต์ ่อกัน กาหนดหนา้ ท่ี
ความรบั ผดิ ชอบว่าใครหน้าที่อะไร รบั ผิดชอบมากนอ้ ยแตไ่ หนและต่อใคร ลาพงั เพียงคนท่ีมาร่วมกัน
ทางานโดยปราศจากการจดั ระเบยี บ และไมม่ ีการปะทะสังสรรคท์ างสังคม (social interaction) หา
เรียกวา่ องค์การไม่ ตามนัยน้ีสงิ่ ทีเ่ รยี กวา่ องคก์ ารที่มองเห็นไดท้ ั่วไป เชน่ กระทรวง ทบวง กรม พรรค
การเมือง สมาคม บริษัท มหาวทิ ยาลัย โรงเรยี น ตลอดจนประเทศชาติ ฯลฯ

องค์การท่ีมนุษย์จัดตง้ั ข้ึนจะมีอยู่มากมายหลายองค์การ แต่เราอาจจาแนกองค์การโดย
อาศัยลกั ษณะกจิ กรรมออกได้เป็นสองชนดิ คือ องคก์ ารบริหารหรือองค์การราชการ (Administrative
organization) อนั ได้แก่องค์การต่างๆ ของรัฐ ซึง่ มหี น้าท่ีส่วนใหญม่ ุ่งท่จี ะใหบ้ ริการแก่ประชาชน และ
องค์การอีกชนิดหนงึ่ คือ องคก์ ารธรุ กิจของเอกชนทีจ่ ัดตั้งขน้ึ ในรปู ของบริษัท หา้ งหุ้นสว่ น ตลอดจน
ร้านคา้ ต่างๆ ซ่งึ มีหนา้ ที่ในการประกอบธรุ กิจแสวงหากาไร

ลกั ษณะสาคัญขององค์การคือบคุ คลจานวนหนงึ่ มาร่วมกันทางานโดยมรี ะเบียบแบบ-แผน
เป็นเคร่ืองยึดโยง มีวัตถุประสงคแ์ ละเป้าหมายที่จะเดนิ ไปสหู่ รอื กระทาการให้สาเรจ็ องค์การจะมีขนาด
ใหญ่หรอื เลก็ ข้นึ อยู่กับกจิ กรรมทจี่ ะกระทาหรอื ปริมาณและคุณภาพของงานวา่ มีมากน้อย แต่ไหนทกุ
องค์การจะมีโครงสร้างซ่ึงถือว่าเปน็ สายใยทย่ี ดึ โยงให้องค์การดารงอย่ไู ด้ ดังนี้คือ

1. ภารกิจหรือหนา้ ท่ี (Function) องค์การทุกชนดิ ท่ีจัดต้ังขนึ้ ย่อมมหี น้าทีจ่ ะตอ้ งปฏิบัติ
อยา่ งใดอย่างหนง่ึ หรือหลายอย่าง บางองค์การเม่ือปฏิบตั ิภารกจิ เสร็จส้ินตามหน้าท่ีแล้วถึงกับทาให้
องค์การสลายตวั ไปก็มี อย่างไรก็ดีโดยทั่วไปแลว้ การจัดตั้งองค์การจะมสี ภาพถาวร

2. การแบง่ งานกันทา (Division of work) หมายถงึ การแยกแยะหรือรว่ มงานที่มีลักษณะ
เหมอื นกนั เข้าไว้ด้วยกนั กล่าวอกี นยั หน่งึ ก็คอื การแบง่ งานทาคอื การจดั ซอยงานออกเป็นช้นิ ๆ เพ่ือ
มอบหมายให้บคุ คลรับไปปฏิบัติ ตามฐานะตาแหนง่ อานาจหน้าท่ี ความรบั ผิดชอบของบคุ คลนั้นๆ

3. สายการบังคับบญั ชา (Chain of command) บางที่เรียกวา่ Line of authority หรอื
Hierarchy ซ่ึงหมายถงึ ความสัมพนั ธ์ตามระดับชั้นระหว่างผู้บงั คับบัญชากับผู้ใตบ้ งั คบั บัญชาในองค์การ
เพื่อแสดงให้ทราบว่าความสัมพนั ธภาพที่เกยี่ วกับการควบคุมหรอื การสั่งการเป็นอยา่ งไร สายการบงั คบั
บญั ชาจะเป็นเครื่องชีใ้ ห้ทราบวา่ ตาแหน่งใดมีอานาจหน้าที่ลดหล่นั กนั อย่างไร ใครเป็นผู้รบั ผิดชอบต่อ
ใคร ใครใหญ่กว่าใคร

4. ชว่ งการควบคุม (Span of control) คือสิง่ ทแี่ สดงให้ทราบว่าผบู้ ังคับบญั ชาคนหน่ึง มี
ขอบเขตแหง่ ความรบั ผดิ ชอบในการบงั คับบัญชาเพียงใด มผี ูใ้ ต้บงั คับบัญชากี่คน มีหนว่ ยงานในการ
ควบคุมก่ีหนว่ ยงาน ซง่ึ จะทาใหท้ ราบวา่ ผบู้ งั คบั บัญชาคนหนึ่งๆ มีความรบั ผดิ ชอบมากน้อยแค่ไหน การ

เทคนิคการบรหิ าร หน้า 60

จดั ช่วงการควบคุมเปน็ เทคนิคท่ีสาคัญประการหนึง่ ในการบริหารหรอื การจดั องค์การ เพราะหากว่าช่วง
การควบคมุ กวา้ งหรอื ยาวเกนิ ไป อาจทาให้การปกครองหรือการควบคมุ งานไม่ทัว่ ถึง อยา่ งไรกด็ ียังไม่มี
หลักเกณฑ์ท่แี นช่ ัดวา่ ผบู้ ังคบั บัญชาคนหนึง่ ควรจะควบคุมคนหรอื หน่วย งานเท่าใดจงึ จะดี ทงั้ นี้เพราะ
ข้ึนอยู่กับความสามารถของผู้บงั คับบัญชาคนนนั้ ดว้ ย อยา่ งไรก็ดี ผู้เชี่ยวชาญดา้ นการบริหารมีความเห็น
ว่า ผ้บู ังคับบัญชาคนหนง่ึ ไม่ควรจะมีผใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชาเกิน 12 คน หรอื 12 หนว่ ยงาน

5. เอกภาพการบริหาร (Unity of administration) หมายถงึ การบริหารอานาจปกครอง
บังคับบัญชารวมอยู่ท่ผี ้ใู ดผหู้ นง่ึ หรือคณะบุคคลคณะใดคณะหนึ่งเปน็ การแนน่ อนและเด็ดขาด องค์การ
หนึง่ ๆ น้ันจะต้องระบุลงไปให้ชดั วา่ ใครเป็นผู้รับผิดชอบสงู สุดและลดหลน่ั กันลงไปอย่างไร มใิ ชต่ า่ งคน
ต่างมอี านาจโดยไม่มขี อบเขตที่แนช่ ัด

ความหมายขององค์การและลกั ษณะขององค์การนน้ั ในทางวิชาการมไิ ด้หมายถงึ องค์การที่
มรี ูปรา่ งท่มี องเหน็ ได้ เชน่ เปน็ กรม กอง แผนก หรอื เป็นบรษิ ทั เป็นต้นเทา่ นัน้ เสมอไป องค์การที่มี
รปู รา่ งเรยี กว่า “องค์การการตามแบบ” (formal organization) และมีองค์การอีกแบบหนง่ึ เรยี กวา่
“องคก์ ารนอกแบบหรอื องค์การท่ไี ม่มรี ปู ร่าง”หมายความว่าองค์การนอกแบบน้ีเซสเตอร์ บารน์ ารด์
(Chester I. Barnard) อธิบายวา่ องคก์ ารนอกแบบคือ องคก์ ารท่เี กดิ ขนึ้ อันเปน็ สบื เน่อื ง มาจาก
การตดิ ต่อสมั พนั ธ์กนั เป็นสว่ นตวั และถอ้ ยทีถ้อยปฏบิ ตั ิของบุคคล ตามความหมายนี้องค์การนอกแบบจึง
เป็นองค์การทีเ่ กิดข้นึ เคยี งคู่กับองค์การตามแบบ แตม่ ีข้อแตกตา่ งทสี่ าคญั คือ องคก์ ารตามแบบเกิดข้นึ
เพราะมีกฎหมาย คาส่ัง ข้อบงั คบั หรอื โดยการยินยอมพร้อมใจ แตอ่ งค์การนอกแบบเกิดข้ึนเองโดย
ธรรมชาตขิ องมนุษย์ ซง่ึ ดารงชีวติ อยู่ร่วมกันในสงั คม มไิ ด้มีกฎหมาย คาสงั่ ขอ้ บังคับให้มีการจัดตง้ั ข้ึน
และไมม่ ีการจดั ระเบยี บแตอ่ ย่างใด องค์การนอกแบบจงึ มีลักษณะไมแ่ นน่ อนและไมม่ โี ครงสร้าง เป็น
เรอ่ื งอัธยาศยั และความพึงพอใจอนั เปน็ เร่ืองส่วนบุคคล ยกตัวอย่างการทบี่ ุคคลตาแหน่งตา่ งๆ ของ
กระทรวงๆ หนึ่งแมจ้ ะอยู่ต่างกรมกัน แตเ่ พราะนิสยั ใจคอตรงกนั เปน็ เพอ่ื นกันจบการศกึ ษาจาก
มหาวทิ ยาลัยเดียวกัน ทางตรงกันขา้ มถา้ บุคคลดังกล่าวไม่รจู้ ักกัน หรือมีเรือ่ งโกรธเคืองกนั การติดต่อ
ระหวา่ งกนั ก็ไมส่ ะดวก หรือต้องทากันเปน็ ลายลกั ษณ์อักษร ลักษณะการทางานทไ่ี ม่แบบแผนแตท่ าไป
โดยความสนิทสนมค้นุ เคยหรืออย่างไม่เป็นทางการน้ี เรยี กวา่ องค์การนอกแบบ หรือบางท่านเรียกวา่
องค์การอรูปนัย (Informal organization) ซึ่งในทางวชิ าการถอื วา่ มีความสาคญั อยา่ งมาก

2. การจดั องค์การ
2.1 ความหมายของการจดั องค์การ
John M. Gaus (พยอม วงศ์สารศรี. 2542) ให้คาอธิบายการจัดองค์การว่า “การจัด

องค์การ หมายถึงการจัดสรรกาลังคนเพื่อปฏิบัติงานให้สาเร็จลุล่วงตามวัตถุประสงค์ท่ีกาหนดไว้ โดยมี
การจดั แบ่งหนา้ ท่ีและความรบั ผิดชอบอยา่ งเหมาะสม อีกนัยหนึ่งการจัดองค์การเป็นเร่ืองของการนาเอา
แรงงานและสมรรถภาพของแต่ละคนและกลุ่มคนให้ทางานร่วมกัน เพื่อปฏิบัติการอย่างใดอย่างหน่ึงให้
สาเร็จตามประสงค์

การจัดองค์การ คือ การจัดระเบียบเกี่ยวกับตัวคน ความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลและ
องค์ประกอบต่างๆ ขององค์การ โดยจัดให้กิจกรรมต่างๆ ดาเนินไปตามวิธีทางปฏิบัติเพื่อไปสู่เป้าหมาย
ทงั้ นโ้ี ดยกาหนดว่าใครมีหน้าที่ทาอะไร มีอานาจหน้าท่ีและความรับผิดชอบอย่างไร กล่าวง่ายๆ คือ การ

เทคนิคการบรหิ าร หน้า 61

จดั องคก์ ารได้แก่การจัดระบบความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล อานาจหน้าที่ และทรัพยากรการบริหาร เพ่ือ
กอ่ ใหเ้ กดิ การกระทาอนั นาไปสู่เป้าหมายในทส่ี ดุ

2.2 ความสาคัญของการจัดองค์การ
2.2.1 การจัดองคก์ ารเปน็ สิ่งท่ีช่วยสนับสนุนความสาเร็จขององค์การ เน่ืองจากการ

จัดองคก์ ารเป็นงานทีผ่ ู้บริหารใชเ้ ป็นเครอื่ งมือในการกาหนดว่า ใครจะทาอะไร ใครจะอยู่แผนกไหน ใคร
จะต้องรับผิดชอบและรายงานต่อใคร ซ่ึงการจัดองค์การน้ันเสมือนเป็นการกาหนดว่าจะทาอย่างไร
เพอื่ ให้บรรลุวัตถปุ ระสงคข์ ององค์การโดยการจัดองคก์ ารน้ันยังรวมถึงกลไกการประสานงาน

เนื่องด้วยในองค์การหนึ่ง ๆ จะต้องมีการแบ่งงานและประสานงานกันเพื่อให้งาน
สาเร็จลุล่วง เช่น การประสานงานระหว่างแผนกผลิตกับแผนกขาย ซึงอาจเป็นในกรณีท่ีแผนกผลิตต้อง
ติดต่อขอข้อมูลกับฝ่ายขายก่อนว่าสินค้าท่ี ผลิตขึ้นมาน้ันการตอบรับจากลูกค้าเป็นอย่างไร ถ้าฝ่ายขาย
บอกว่าได้รับการตอบรับจากลูกค้าอย่างมาก ซึ่งข้อมูลที่ได้มาแผนกผลิตก็จะสามารถวางแผนได้ว่าควร
ผลติ ในปรมิ าณเทา่ ใด

2.2.2 เพื่อเพมิ่ ประสทิ ธิภาพและประสทิ ธิผลในการดาเนินงาน เน่อื งจากองค์การทุก
องค์การจะต้องมีท้ังประสิทธิภาพและประสิทธิผลในการทางาน จะขาดอย่างใดอย่างหน่ึงไม่ได้ ซ่ึง
ประสิทธิภาพนั้น จะกล่าวถึงในเร่ืองของใช้ทรัพยากรอย่างคุ้มค่า เพื่อให้องค์การบรรลุเป้าหมายตามที่
กาหนดไว้ ซงึ่ บางคร้งั อาจไม่บรรลวุ ัตถุประสงค์ขององค์การ ส่วนในเรื่องของประสิทธิผล กล่าวได้ว่าเป็น
ความพยายามขององค์การในการทาให้งานบรรลุตามวัตถปุ ระสงคข์ อง องค์การคือ ประสิทธิผล ซ่ึงการท่ี
จะเกิดประสทิ ธผิ ลได้นัน้ เราไมไ่ ด้มองในมุมของการใชท้ รพั ยากรหรอื คานึงถงึ การใชท้ รัพยากรให้คุ้มค่าแต่
เราจะเน้นไปทจี่ ะทาอยา่ งไรให้องค์การบรรลุวัตถปุ ระสงคต์ ามทไี่ ด้ตง้ั ไว้

2.2.3 ชว่ ยลดการทางานทซี่ า้ ซ้อนกนั เน่ืองจากการจัดองคก์ ารเป็นการกาหนดว่าใน
องคก์ ารใดองค์การหนงึ่ ควรแบง่ ออกเป็นกแี่ ผนก เม่ือมีการแบ่งแผนกได้แล้วในข้ันตอนต่อไปจะเป็นเรื่อง
ของการกาหนดอานาจ หน้าที่และความรับผิดชอบ เช่น ใครอยู่แผนกไหน หน้าที่งานคืออะไร ใครเป็น
ผู้รบั ผดิ ชอบหรือใครคือผู้บังคบั บัญชาในแผนกนน้ั ซึง่ ผลดกี ค็ ือ ผูบ้ ริหารสามารถมอบหมายงานไดง้ า่ ยขึน้

2.2.4 การจดั องคก์ ารทีด่ ีช่วยให้ผู้ปฏิบัติงานได้ทางานตามความถนัดหรือตามความ
เหมาะสม เช่นจากการจัดองค์การ องค์การจะต้องมีการแบ่งแผนกงาน และจัดคนลงไปทางานในแต่ละ
แผนก ซ่ึงการจัดคนไปในแต่ละแผนกน้ัน ผู้บริหารต้องคานึงถึงความรู้ ความสามารถและประสบการณ์
เพื่อในการจัดคนให้เหมาะสมกับงาน ถ้าผู้บริหารสามารถจัดคนให้เหมาะสมกับงานองค์การก็จะได้
ประโยชน์สงู สดุ จาก การทางานของพวกเขาเหลา่ น้ัน

2.3 หลักการจดั องคก์ ารท่ดี ี
หลักการจัดองค์การ OSCAR ของ Henri Fayol มาจากคาว่า Objective.
Specialization. Coordination. Authority และ Responsibility ซ่ึง Fayol ได้เขียนหลักของการจัด
องค์การไว้ 5 ข้อ เม่ือนาเอาตัวอักษรตัวแรกของคาทั้ง 5 มาเรียงต่อกัน จะทาให้สะกดได้คาว่า OSCAR
สาหรับรายละเอียด ท้ัง 5 คาจะขอกล่าวไว้ใน "หลักในการจัดองค์การท่ีดี" หลักในการจัดองค์การท่ีดี
จะตอ้ งมีองคป์ ระกอบและแนวปฏิบตั ิดังตอ่ ไปน้ี (ศริ อิ ร ขันธหตั ถ์. 2536)

เทคนิคการบรหิ าร หน้า 62

2.3.1 หลักวัตถุประสงค์ (Objective) กล่าววา่ องคก์ ารต้องมวี ัตถุประสงค์ท่ีกาหนด
ไวอ้ ย่างชัดเจน นอกจากนนั้ ตาแหนง่ ยังต้องมีวัตถุประสงค์ย่อยกาหนดไว้เพื่อว่าบุคคลที่ดารงตาแหน่งจะ
ได้พยายามบรรลวุ ัตถปุ ระสงคย์ ่อย ซึ่งชว่ ยให้องคก์ ารบรรลุวตั ถปุ ระสงค์รวม

2.3.2 หลักความรู้ความสามารถเฉพาะอย่าง (Specialization) กล่าวว่า การ
จัดแบ่งงานควรจะแบ่งตามความถนัด พนักงานควรจะรับมอบหน้าที่เฉพาะเพียงอย่างเดียวและงาน
หน้าที่ที่คลา้ ยกันหรอื สัมพนั ธ์กนั ควรจะต้องอยภู่ ายใตบ้ ังคบั บัญชาของคนคนเดยี ว

2.3.3 หลักการประสานงาน (Coordination) กล่าวว่า การประสานงานกัน คือ
การหาทางทาให้ทุกๆฝ่ายร่วมมือกันและทางานสอดคล้องกัน โดยใช้หลักสามัคคีธรรม เพื่อประโยชน์
ขององค์การ

2.3.4 หลักของอานาจหน้าที่ (Authority) กล่าวว่า ทุกองค์การต้องมีอานาจสูงสุด
จากบุคคลผมู้ ีอานาจสูงสุดน้ี จะมกี ารแยกอานาจออกเป็นสายไปยังบุคคลทุกๆคนในองค์การ หลักนี้บาง
ทเี รยี กว่า Scalar Principle (หลักความลดหลั่นของอานาจ) บางทีเรียกว่า Chain of command (สาย
การบงั คับบญั ชา) การกาหนดสายการบังคบั บัญชานีก้ เ็ ป็นวธิ ีประสานงานอย่างหนงึ่

2.3.5 หลักความรับผิดชอบ (Responsibility) หลักของความรับผิดชอบ กล่าวว่า
อานาจหน้าที่ควรจะเท่ากับความรับผิดชอบ คือบุคคลใดเม่ือได้รับมอบหมายความรับผิดชอบก็ควรจะ
ไดร้ บั มอบหมายอานาจให้เพยี งพอ เพือ่ ทางานให้สาเรจ็ ดว้ ยดี

2.3.6 หลักความสมดุล (Balance) จะต้องมอบหมายให้หน่วยงานย่อยทางานให้
สมดุลกันกล่าวคือปริมาณงานควรจะมีปริมาณที่ใกล้เคียงกัน รวมท้ังความสมดุลระหว่างงานกับอานาจ
หนา้ ที่ท่ีจะมอบหมายด้วย

2.3.7 หลักความต่อเนื่อง (Continuity) ในการจัดองค์การเพ่ือการบริหารงานควร
จะเป็นการกระทาท่ีต่อเน่ือง ไม่ใช่ ทา ๆ หยุด ๆ หรือ ปิด ๆ เปิด ๆ ย่ิงถ้าเป็นบริษัทหรือห้างร้านคงจะ
ไปไม่รอดแน่

2.3.8 หลักการโต้ตอบและการติดต่อ (Correspondence) ตาแหน่งทุกตาแห่ง
จะต้องมีการโต้ตอบระหว่างกันและติดต่อส่ือสารกัน องค์การจะต้องอานวยความสะดวก จัดให้มี
เคร่อื งมอื และการตดิ ตอ่ สือ่ สารท่เี ปน็ ระบบ

2.3.9 หลักขอบเขตของการควบคุม (Span of control) เป็นการกาหนดขีด
ความสามารถในการบังคับบัญชาของผู้บังคับบัญชาคนหน่ึง ๆ ว่าควรจะควบคุมดูแลผู้ใต้บังคับบัญชา
หรอื จานวนหนว่ ยงานยอ่ ยมากเกนิ ไป โดยปกตหิ วั หน้าคนงานไมเ่ กิน 6 หนว่ ยงาน

2.3.10 หลักเอกภาพในการบงั คับบญั ชา (Unity of command) ในการจัดองค์การ
ที่ดี ควรใหเ้ จ้าหนา้ ที่รับคาสัง่ จากผู้บังคับบญั ชาหรือหัวหนา้ ง่านเพียงคนเดียวเท่านั้น เพื่อให้เกิดเอกภาพ
ในการบงั คบั บัญชาจึงถือหลกั การว่า "One man one boss"

2.3.11 หลักตามลาดับข้ัน (Ordering) ในการท่ีนักบริหารหรือหัวหน้างานจะออก
คาสงั่ แก่ผใู้ ต้บงั คบั บญั ชา ควรปฏบิ ัตกิ ารตามลาดบั ขนั้ ของสายการบงั คับบัญชาไม่ควรออกคาส่ังข้ามหน้า
ผบู้ ังคับบัญชา หรือผูท้ ี่มคี วามรับผดิ ชอบโดยตรง เช่น อธิการจะสง่ั การใด ๆ แก่หัวหน้าภาควิชาควรที่จะ
สั่งผ่านหัวหนา้ คณะภาควชิ านนั้ สังกดั อยู่ อยา่ งน้อยท่สี ดุ กค็ วรจะได้แจ้งหัวหน้าคณะวิชานัน้ ๆ ทราบด้วย

เทคนคิ การบรหิ าร หน้า 63

เพื่อป้องกันความเข้าใจผิด และอาจจะเป็นการทางายขวัญและจิตใจในการทางานของผู้ใต้บังคับบัญชา
โดยไม่ต้งั ใจ

2.3.12 หลักการเลื่อนข้ันเลื่อนตาแหน่ง (Promotion) ในการพิจารณาความดี
ความความชอบและการเล่ือนตาแหน่งควรถือหลักว่า ผู้บังคับบัญชาโดยตรงย่อมเป็นผู้ที่ปฏิบัติงาน
เกีย่ วกบั ใต้บังคบั บญั ชาของตนโดยใกล้ชิดและย่อมทราบพฤติกรรมในการทางานของผู้ใต้บังคับบัญชาได้
ดีกว่าผู้อื่น ดังนั้นการพิจารณาให้คุณและโทษแก่ผู้ท่ีอยู่ใต้บังคับบัญชาของผู้ใดก็ควรให้ผู้น้ันทราบและมี
สทิ ธมิ ีเสยี งในการพิจารณาดว้ ยเพ่ือความเป็นธรรมแกใ่ ต้บังคับบัญชาของเขา และเพ่ือเป็นการเสริมสร้าง
ขวัญในการทางานของบคุ คลในองค์การดว้ ย

นอกจากหลักการจัดองค์การดังที่กล่าวในข้างต้น ยังมีหลักการอ่ืนๆอีกเป็นอันมาก
เชน่

2.3.13 การจดั องค์การต้องกาหนดนโยบายขององค์การให้ชัดแจง้
2.3.14 ระบุหนา้ ท่ขี องแตล่ ะคนแตล่ ะตาแหน่งในองค์การใหช้ ดั เจน
2.3.15 มศี ูนยก์ ลางอานวยการคือทกุ องคก์ ารจะต้องมีผู้รบั ผิดชอบสูงสุดเป็นระดับๆ
ไป
2.3.16 จัดให้มีระบบการทางานท่ีเหมาะสม มีระเบียบแบบแผนรัดกุมและรู้กัน
ทัว่ ไป
2.3.17 มีการติดต่อสื่อสารที่ดีและมีประสิทธิภาพ จัดให้มีการรายานซ่ึงมีอยู่ 4
ประเภท คือ รายงานแสดงผลงาน รายงานเชิงสถติ ิ รายงานเหตกุ ารณ์ และรายงานประชาสมั พันธ์
จัดให้องค์การสามารถสนองต่อสถานการณ์ที่แปรผันได้ หรือปรับตัวให้เข้ากับปัจจัยแวดล้อมทั้งในด้าน
สงั คม เศรษฐกิจ การเมอื ง
2.4 องค์การท่มี ีขนาดใหญแ่ ละภารกจิ กว้างขวาง ในการจดั องค์การมักนยิ มแบบหน้าท่ี
การงานออกเป็นสามลกั ษณะคือ งานหลกั (Line) งานท่ปี รึกษา (Staff) และงานสนับสนนุ (Auxiliary)
2.4.1 งานหลักหมายถึง งานท่ีทาหน้าที่โดยตรงกับวัตถุประสงค์หลักองค์การ
(Substantive work) ยกตัวอย่างเช่น กรมการปกครอง งานหลักซึ่งมีกองต่างๆ เป็นฝ่ายปฏิบัติ ได้แก่
กองปกครองทอ้ งที่ กองราชการสว่ นทอ้ งถิ่น และกองทะเบียน งานของกองดังกล่าวเก่ียวข้องโดยตรงกับ
ภารกิจของกรม ส่วนกองอ่ืนๆ เช่น กองวิชาการและแผนงาน กองอัตรากาลังฯ เป็นกองท่ีทาหน้าท่ีท่ี
ปรกึ ษามิได้เป็นงานหลกั ของกรม เป็นต้น
2.4.2 งานท่ีปรึกษา หมายถึง หมายถึงหน่วยงานที่ทาหน้าท่ีช่วยสนับสนุน
หน่วยงานหลัก หรืองานส่วนรวมขององค์การ ได้แก่ หน่วยงานท่ีทาหน้าท่ีเกี่ยวกับกาลังคน หน่วยงาน
วิชาการและการวิจัย งานท่ีปรึกษาแบ่งย่อยออกเป็น 2 ประเภท คือ งานที่ปรึกษา ทางวิชาการ
(Technical staff) และงานท่ีปรึกษาด้านบริการ (Service staff) นอกจากนี้ นักวิชาการบางท่านแบ่ง
งานท่ีปรึกษาออกเป็น 3 ประเภท คอื

1) งานที่ปรึกษาทั่วไป หมายถึงหน่วยงานที่ปรึกษาเก่ียวกับนโยบายและ
แผนงานโดยทว่ั ไปขององคก์ าร

2) งานที่ปรึกษาวิชาการ ได้แก่หน่วยงานที่ทาหน้าท่ีเฉพาะอย่างในวิชาการ
และการวิจยั

เทคนิคการบรหิ าร หน้า 64

3) งานท่ีปรึกษาเพ่ือการประสานงาน (Coordinating staff) ได้แก่
หน่วยงานที่ปรึกษาที่ทาหน้าท่ีพิจารณาศึกษารูปแบบขององค์การ โครงสร้างขององค์การ การจัด
ระบบงาน การแบ่งงาน เพ่ือค้นหาสาเหตุปัญหาการบริหารและแก้ไขให้งานดาเนินไปอย่างราบรื่นและ
ประสานงาน

2.4.3 ส่วนงานสนับสนุน หมายถึง หน่วยงานที่ช่วยบริการแก่หน่วยหลักและ
หน่วยงานที่ปรึกษา หน่วยงานนี้บางที่เรียกว่า House – Keeping Agency หน่วยงานที่จะมีหน้าท่ี
บริการและอานวยความสะดวกเป็นส่วนใหญ่ เช่น หน่วยงานท่ีทาหน้าที่เลขานุการ งานสารบรรณ งาน
พัสดุ และงานการเงิน เปน็ ตน้

2.5 บญั ญัติสบิ ประการของการจัดองคก์ ารท่ีดีของสมาคมการจัดการอเมริกัน
สมาคมการจัดการอเมริกันสานักงานใหญ่ตั้งอยู่ ณ นครนิวยอร์ค เป็นสมาคมของนัก
บรหิ าร มสี มาชิกเกือบทั่วโลก จัดต้ังขึ้นโดยมีวัตถุประสงค์ในการเผยแพร่ความรู้สึกทางวิชาการเกี่ยวกับ
การบริหาร สมาคมแห่งนี้ดาเนินงานส่งเสริมความรู้ทางวิชาการบริหารแก่สมาชิก ปรากฏผลเป็นท่ี
ยอมรับกันท่ัวไป มีการจัดพิมพ์วารสาร รายงาน และตอบปัญหาแก่สมาชิก ตลอดจนการจัดการสัมมนา
ข้ึนเป็นครั้งคราว บัญญัติสิบประการของการจัดองค์การที่ดีเป็นผลงานของสมาคมน้ี สามารถพิจารณา
เปน็ ข้อๆ ต่อไปนี้

2.5.1 บัญญัติข้อที่ 1 เจ้าหน้าที่แต่ละคนควรจะได้รับการมอบหมายความรับผิดอช
อบท่ีแนน่ อนและชดั แจ้ง

ตามปรกติเม่ือมีการจัดต้ังองค์การหรือหน่วยงานข้ึน หน่วยงานน้ัน ย่อมจะมีหน้าที่
ต้องปฏิบัติ หรือมีวัตถุประสงค์อย่างใดอย่างหน่ึงเสมอ ในการปฏิบัติหน้าที่ให้บรรลุวัตถุประสงค์ ก็
จาต้องมอบหมายให้บุคคลมีอานาจหน้าที่ในการปฏิบัติงานและให้รับผิดชอบในผลงาน โดยได้รับ
มอบหมายงานและความรับผดิ ชอบประการใด ก็จะต้องปฏิบัติงานนั้นให้สาเร็จและรับผิดชอบในผลงาน
แตก่ ารมอบหมายความรับผิดชอบน้ันต้องระบุให้เป็นการแน่นอนและชัดแจ้ง เพ่ือให้ผู้ปฏิบัติรู้ว่าจะต้อง
ทางานแคไ่ หน ต้องทาอะไร และรับผดิ ชอบต่อใคร และมคี วามรับผดิ ชอบในเร่ืองอะไร มากน้อยเทา่ ใด

2.5.2 บญั ญตั ขิ อ้ ท่ี 2 ความผิดชอบควรจะไดส้ ัดส่วนกบั อานาจหนา้ ท่ี
นอกจากองค์การและบุคคลในองค์การจะมีหน้าท่ีหรือภารกิจตามท่ีกาหนด หรือ
แบ่งมอบแลว้ จะต้องมีอานาจหน้าที่อยู่เสมอ มิฉะนั้นจะไม่สามารถปฏิบัติหน้าที่ของตนได้ อานาจหน้าที่
ดังกล่าวนี้ตรงกับคาว่า Authority ในภาษาอังกฤษ อานาจหน้าท่ีหมายถึงสิทธิที่จะสั่งการใดๆหรือ
ปฏิบัติการได้ตามกฎหมาย ระเบียบข้อบังคับ หรือคาส่ัง กิจการใดหากไม่มีอานาจหน้าที่จะกระทามิได้
การมแี ละการใชอ้ านาจหนา้ ทีใ่ นทางการบรหิ ารถอื ว่ามคี วามสาคัญเป็นอย่างยิ่ง บุคคลจะมีอานาจหน้าที่
มากน้อยแค่ไหนต้องขึ้นอยู่กับความรับผิดชอบของเขาประมาณ กล่าวคือความรับผิดชอบควรจะได้
สัดส่วนกับอานาจหน้าท่ี ถ้ามีอานาจหน้าท่ีมากความรับผิดชอบก็ต้องมากด้วย แต่ถ้ามีความรับผิดชอบ
น้อยอานาจหน้าท่ีก็ต้องมีเพียงเล็กน้อย เหตุท่ีเป็นเช่นน้ีเพราะว่าผู้ที่มีความรับผิดชอบมาก ถ้ามีอานาจ
หน้าท่ีน้อยเขาก็ไม่สามารถปฏิบัติหน้าที่ได้ ในทางกลับกันถ้ามีอานาจหน้าที่มาก แต่มีความรับผิดชอบ
นอ้ ยหรอื ไม่มคี วามรับผิดชอบ ย่อมจะทาให้ผู้นั้นโน้มเอียงที่จะใช้อานาจหน้าที่อย่างไม่เป็นธรรม การจัด
องค์การที่ดีจึงต้องกาหนดให้อานาจหน้าที่กับความรับผิดชอบได้เพียงพอกัน (Authority must be
adequate to responsibility)

เทคนิคการบรหิ าร หน้า 65

2.5.3 บัญญัตขิ ้อที่ 3 ไมค่ วรเปลีย่ นแปลงขอบเขตหรอื ความรบั ผิดชอบของตาแหน่ง
โดยไม่เข้าใจถอ่ งแท้ถึงผลลพั ทท์ ีจ่ ะเกดิ ขึ้นกับคนทีเ่ ก่ียวข้อง

การบริหารงานบุคคลท่ีมีหรือใช้ระบบการจาแนกตาแหน่งตามอานาจหน้าท่ีความ
รับผิด ชอบ (Position classification) น้ัน แต่ละตาแหน่งจะประกอบด้วยอานาจหน้าที่และความ
รับผิดชอบแน่ชัดแต่ละตาแหน่งไป ตามหลักการระบบจาแนกตาแหน่งบุคคลจะมีความรู้ความ สามารถ
ความชานาญเฉพาะตาแหน่ง การเล่ือนระดับของตาแหน่งก็ทาได้เฉพาะสายงานของตาแหน่งน้ัน การ
คัดเลือกบุคคลเข้าทางาน การโยกย้าย ต้องดาเนินให้ตรงกับความต้องการของตาแหน่งซึ่งระบุ
รายละเอียดไว้แน่ชัด เม่ือเป็นการเช่นนี้การเปลี่ยนแปลงขอบเขตหรือความรับผิดชอบของตาแหน่ง จึง
ตอ้ งกระทาดว้ ยความระมดั ระวัง เพราะคนทจ่ี ะเข้ามาทางานจะต้องมีความรู้ความสามารถตามที่กาหนด
ไว้ในตาแหน่ง การเปลี่ยนแปลงขอบเขตหรือความรับผิดชอบของตาแหน่งหากกระทาไปโดยพละการ
จะกระทบกระเทือนขวัญของเจ้าหน้าท่ี กล่าวคืออาจเกิดความไม่เป็นธรรมขึ้นได้ การเปล่ียนแปลงต้อง
เขา้ ใจอยา่ งถอ่ งแท้ถงึ ผลลพั ท์ทจี่ ะเกิดข้ึนกับคนที่เกีย่ วข้อวา่ เกิดผลดหี รอื ผลเสียประการใด

2.5.4 บัญญัติข้อที่ 4 ไม่ควรให้เจ้าหน้าท่ีหรือลูกจ้างที่ดารงตาแหน่งเดียวกันใน
องค์การ ต้องปฏบิ ตั ิตามคาส่ังอันแนน่ อนจากผบู้ งั คับบัญชามากกวา่ หนง่ึ แหง่

ตามปรกติการจัดรูปองค์การภายในจะมีการแบ่งบุคคล หรือการบังคับบัญชาเป็น
ชัน้ เปน็ ตาแหนง่ หนา้ ที่ ดังเช่นในองค์การระดับกรม มีตาแหน่งการปกครองบังคับบัญชาสูงสุดเป็นระดับ
ลงมาคือ อธิบดี รองอธิบดี ผู้อานวยการกอง หัวหน้าฝ่าย และหัวหน้างาน ผู้ดารงตาแหน่งต่างมีอานาจ
ปกครองบังคับบัญชาลดหลั่นกันลงมา ในแต่ละกองจะแบ่งออกเป็นฝ่าย และงาน ปัญหาการปกครอง
บังคับบัญชาท่ีมักจะเกิดขึ้น ได้แก่การแย่งกันออกคาสั่งหรือสั่งงานข้ามหน้ากัน ซึ่งทาให้เกิดความระส่า
ระส่าย หลักการจัดองค์การที่ดีจึงไม่ควรให้เจ้าหน้าที่ท่ีดารงตาแหน่งเดียวกัน ต้องปฏิบัติตามคาส่ังอัน
แน่นอนจากผู้บังคับบัญชามากกว่าหนึ่งแห่ง ผู้บังคับบัญชาที่ใกล้ชิดและโดยตรงเท่าน้ันควรมีสิทธิออก
คาสั่ง (ยกเว้นผ้บู ังคบั บญั ชาสงู สุด) เชน่ ผู้อานวยการกองไม่ควรจะสั่งงานหันหน้างานท่ีกองน้ันมีหัวหน้า
ฝา่ ยซึ่งมีตาแหนง่ สูงกวา่ หวั หนา้ งาน ควรสั่งผ่านหัวหน้าฝ่าย หรืออธิบดีไม่ควรจะส่ังงานหัวหน้าฝ่ายหรือ
หัวหนา้ งาน โดยทีผ่ ู้อานวยการกองไม่รู้เรื่องด้วย บัญญัติข้อน้ีต้องการท่ีจะเน้นให้เห็นว่า ผู้ดารงตาแหน่ง
เดยี วกันในองค์การ ต้องปฏิบัติตามคาส่ังจากผูบ้ งั คับบญั ชาเพียงคนเดยี ว

2.5.5 บัญญัติข้อที่ 5 ไม่ควรออกคาสั่งให้แก่ผู้ใต้บังคับบัญชาเป็นการข้ามหน้า
หัวหน้าผรู้ ับผิด ชอบ แทนทีจ่ ะทาเชน่ นั้นควรเพิกถอนเจา้ หน้าทนี่ น้ั เสยี ดีกวา่

ในวงการบริหารไม่ว่าจะเป็นราชการหรือธุรกิจ มีคากล่าวกันเสมอว่านักบริหารที่ดี
ต้องรู้จักมอบหมายงานท่ีอยู่ในอานาจหน้าท่ีให้ผู้ใต้บังคับบัญชารับไปปฏิบัติอย่างเหมาะสม และถูกต้อง
มิใชท่ างานเสียเองท้ังหมด การมอบหมายงานนั้นตามปรกติก็ทาในรูปคาส่ัง ซ่ึงอาจเป็นลายลักษณ์อักษร
หรือด้วยปากเปลา่ ก็ได้ หลกั เกณฑ์ในการออกคาสั่งมีอยมู่ ากมาย เช่น ตอ้ งออกคาสั่งให้ชัดแจ้ง ใช้ถ้อยคา
สุภาพ ไม่ออกคาส่ังสับสน เป็นต้น แต่มีหลักท่ีสาคัญอยู่ข้อหน่ึงก็คือ ผู้ออกคาส่ังและผู้รับคาส่ังจะต้องมี
ความสัมพันธ์กันอย่างดี และควรหลีกเลี่ยงการออกคาสั่งข้ามหัวหน้าผู้รับผิดชอบโดยตรง เหตุท่ีไม่ควร
ทาเช่นนี้ก็เพราะว่า หัวหน้างานแต่ละคนต่างก็มีอานาจหน้าท่ีรับผิดชอบ และมีลูกน้องของตัวเอง
หัวหน้างานระดับเดียวกันหรือหัวหน้างานที่ตาแหน่งสูงกว่า หากจะออกคาสั่งแก่ผู้ใต้บังคับบัญชาของ

เทคนิคการบรหิ าร หนา้ 66

หัวหน้าคนอื่น ก็ควรออกคาสั่งผ่านหัวหน้าคนนั้น การออกคาส่ังข้ามหน้าซ่ึงกันและกันอาจทาให้เกิด
กระทบกระเทือนใจกันได้ คือผู้ถกู ข้ามหน้าจะรู้สึกเสียศกั ดศิ์ รีและอดสูแก่ลูกน้องของตวั เอง

2.5.6 บัญญัติข้อท่ี 6 การวิพากวิจารณ์ผู้ใต้บังคับบัญชาน้ัน ถ้าทาได้ให้ทาเป็น
ส่วนตัวและไม่วา่ กรณใี ดๆ ไม่ควรตาหนผิ ใู้ ตบ้ ังคบั บญั ชาตอ่ เจ้าหน้าทที่ ม่ี ตี าแหนง่ เทา่ กันหรือตา่ กวา่

บัญญัติข้อน้ีนับว่ามีความสาคัญเป็นอย่างยิ่งอีกประการหนึ่งสาหรับผู้บังคับบัญชา
ทุกระดับ ช้ัน แม้ว่าการวิพากษ์วิจารณ์และตาหนิลูกน้องเป็นสิทธิของผู้บังคับบัญชาท่ีจะกระทาได้ เพื่อ
แก้ไขความประพฤติหรอื ให้ผ้ใู ตบ้ งั คับบัญชาทางานดีข้ึน แต่ก็กล่าวได้ว่าผู้บังคับบัญชากระทาไปโดยไม่มี
หลักเกณฑ์อาศัยหลักจิตวิทยาด้วยแล้ว อาจทาให้ผู้ถูกตาหนิรู้สึกผิดหวังหรือได้รับความขมข่ืนสุดจะ
พรรณนากไ็ ด้ การวิพากษว์ ิจารณ์และตาหนิลูกน้องจึงอาศยั เทคนคิ บางประการเพ่อื ป้องกันมิให้เกิดความ
อดสูหรือความท้อแท้แก่ลูกน้อง วิธีการวิพากษ์วิจารณ์และตาหนิควรจะได้กระทาในลักษณะท่ีเป็น
ส่วนตัวมากที่สุดเพราะผู้บังคับบัญชาเป็นเพียงตัวแทนขององค์การ เม่ือผู้บังคับบัญชาเผยให้เห็นความ
บกพร่องของบุคคลขึ้น อาจเกิดความขัดแย้งกันเป็นส่วนตัวได้ ฉะน้ัน การตาหนิโทษควรทาด้วยใจเป็น
กลางและอยา่ งเปน็ ส่วนตวั และพงึ ถือว่าการตาหนโิ ทษโดยเน้ือแท้แล้วเป็นเร่ืองของการแก้ไข การตาหนิ
จึงควรมุ่งไปในทางให้ผู้ถูกตาหนิได้มีความเข้าใจว่า เขาเป็นผู้ควรถูกตาหนิ และไม่ว่ากรณีใดๆ ไม่ควร
ตาหนผิ ูใ้ ตบ้ งั คบั บญั ชาตอ่ หน้าเจา้ หนา้ ทที่ ่ีมีตาแหนง่ เทา่ กนั หรอื ตา่ กวา่ เพราะการกระทาเช่นน้ันเป็นการ
ทาลายศักด์ิศรีของคน

2.5.7 บัญญัติข้อที่ 7 ไม่ควรถือว่าข้อวิวาทห์หรือถกเถียงระหว่างเจ้าหน้าที่บริหาร
หรือลูกจ้างในด้านที่เกี่ยวกับอานาจหน้าที่น้ันเป็นของเล็กน้อยเกินไป จะต้องนามาตัดสินโดย รอบคอบ
และโดยทันที การบริหารงานอย่างใดอย่างหน่ึง ส่ิงที่ควรนามาพิจารณาและถือเป็นหลักปฏิบัติมีอยู่ 4
ประการคอื

1) จะต้องมีการระบุอานาจหนา้ ที่แต่ละคนอยา่ งชัดเจน
2) จัดสรรเงิน วัสดุ และอุปกรณ์ เครื่องมือเคร่ืองใช้ให้เพียงพอแก่การ
ปฏบิ ัตงิ านตามหน้าท่ี
3) จะต้องมเี จ้าหนา้ ที่ซ่ึงมคี วามรคู้ วามสามารถสูง และ
4) จะต้องมีผู้บังคับบัญชาในการอานวยงานและปกครองบังคับบัญชา
โดยเฉพาะอยา่ งยง่ิ ผู้เป็นหวั หนา้ งานนน้ั จะต้องเปน็ ผู้ท่ีมีความสามารถหลายอย่างในการจงู ใจให้ผู้ร่วมงาน
ทกุ คนร่วมมือกันทางานอย่างดีท่ีสุด การปกครองคนจานวนมากๆ มักมีปัญหานานับประ การ เช่น การ
ทะเลาะววิ าท หรือขดั แยง้ กันไม่วา่ จะเปน็ เร่ืองส่วนตัวหรอื งานในหน้าที่ โดยเฉพาะอย่างยิ่งวิวาทถกเถียง
กันในเรื่องเก่ยี วกบั อานาจหนา้ ท่ีของแต่ละคน เช่น เกี่ยวกับคนนั้นไม่มีอานาจ คนนั้นมีอานาจ คนนั้นคน
น้เี ปน็ นายของคนอีกคนหนงึ่ เป็นต้น การถกเถยี งกนั เชน่ นี้ กแ็ สดงให้เห็นว่ามีข้อบกพร่องในเร่ืองอานาจ
หน้าที่เกิดขึ้น จะต้องพิจารณาหาทางแก้ไขโดยรอบคอบและโดยพลัน เพ่ือขจัดข้อถกเถียงให้หมดส้ินไป
อย่าถือวา่ เป็นเรื่องเล็กนอ้ ยเพราะอาจนาไปสคู้ วามขดั แยง้ ทีร่ นุ แรงข้นึ
2.5.8 บัญญัติข้อที่ 8 การเลื่อนตาแหน่ง การเปล่ียนค่าจ้างและการดาเนินการทาง
วินยั พงึ ไดร้ บั อนมุ ตั จิ ากผบู้ ังคบั บัญชาชั้นเหนือกวา่ ที่มคี วามรับผิดชอบโดยตรง
การท่ีองค์การใดจะบริหารงานท่ีมีประสิทธิภาพหรือไม่ ข้ึนอยู่กับโครสร้างของ
องค์การและตัวบุคคลผู้ปฏิบัติงาน ตลอดจนเทคนิคต่างๆ ท่ีนามาใช้ในการบริหาร การเลื่อนตาแหน่ง

เทคนิคการบรหิ าร หนา้ 67

เปล่ียนแปลงจ้างจ้าง และการดาเนินการทางวินัย เป็นกระบวนการหรือเทคนิคอย่างหนึ่งในการ
บรหิ ารงานบคุ คล ซ่ึงกระทาเพ่ือตอบแทนคุณงามความดีของผปู้ ฏบิ ตั ิงาน หรอื สง่ เสรมิ กาลังใจเจ้าหน้าท่ี
ท่ีมีความสามารถสูง แต่การดาเนินการทางวินัยกระทาเพ่ือลงโทษผู้ประพฤติมิชอบ อย่างไรก็ดี การ
ดาเนินการท้ังสามประการดังกล่าวอาจทาให้ผู้ปฏิบัติงานเสียขวัญกาลังใจก็ได้ หากกระทาไปโดย
ปราศจากความเป็นธรรม ฉะนั้น จงึ มีหลกั การวา่ ก่อนทีจ่ ะดาเนินการ ควรจะได้รับอนุมัติหรือความเห็นดี
เห็นชอบของผู้บังคับบัญชาท่ีมีความรับผิดชอบโดยตรงของบุคคลผู้น้ันเสีย ก่อน ท้ังนี้เพราะ
ผ้บู งั คบั บัญชาชั้นเหนือกว่าย่อมรู้ดีว่าลูกน้องของตนดีชั่วเพียงใด สมควรที่จะได้เลื่อนตาแหน่งหรือได้รับ
เงนิ เดอื นสงู ขึ้นหรอื ไม่ การปฏบิ ัตดิ ังนีจ้ ะทาให้การเลื่อนตาแหนง่ และการเปล่ียนแปลงค่าจ้างรัดกุมย่ิงขึ้น
หรือเกิดความเป็นธรรมยิ่งข้ึน การดาเนินการทางวินัยก็เช่นกัน ควรได้รับอนุมัติจากผู้บังคับบัญชาชั้น
เหนอื กวา่ ทีม่ คี วามรับผิดชอบโดยตรงด้วย

2.5.9 บัญญัติข้อที่ 9 พึงควรระวังไม่ให้มีการวิพากษ์ วิจารณ์งานของอีกคนหน่ึง
และนนิ ทาว่าร้ายตอ่ ผ้บู ังคับบัญชา หรอื เพือ่ นรว่ มงาม

บัญญัติข้อนี้นับว่ามีความสาคัญไม่น้อยที่ผู้บังคับบัญชาจะต้องระมัดระวัง เพราะ
การวิพากษ์วิจารณ์งานของคนอ่ืนย่อมมีได้เสมอ ผู้บังคับบัญชาที่ดีจึงต้องระมัดระวังมิให้มีการวิพากษ์
วิจารณ์เกิดขึ้นอย่างพร่าเพร่ือ เพราะอาจเป็นหนทางนาไปสู่การแตกต่างความสามัคคี วิธีแก้ปัญหาการ
วิพากษ์ วิจารณ์งาน หรือการจับกลุ่มนินทาว่าร้ายผู้อื่นก็คือ ผู้บังคับบัญชาต้องสร้างความรู้สึกเป็นพวก
เดยี วกัน การสรา้ งความรสู้ ึกเช่นน้ีย่อมจกั มคี ณุ คา่ ในทางก่อใหเ้ กิดกาลังใจ เกิดความรักในหมู่คณะ ซ่ึงจะ
ชว่ ยเพม่ิ เอกภาพของกลุม่ และขจดั การจบั กลมุ่ นนิ ทาวา่ รา้ ยต่อกันลงได้

2.5.10 บัญญัติข้อท่ี 10 งานในหน้าที่ใดจะต้องได้รับการตรวจตราเป็นประจา
เป็นไปได้ควรควรจะได้รับความช่วยเหลือ ความสะวกท่ีจะให้เจ้าหน้าที่ ผู้บริหารน้ันที่จะให้เขาสามารถ
ตรวจสอบงานของตนโดยอิสระ หนา้ ท่ขี องผ้บู ังคับบญั ชาทุกระดับชั้น นอกจากจะเป็นผู้รับผิดชอบต่อผล
การปฏบิ ัตงิ านในหนว่ ยงานขอตนโดยตรงแลว้ ยังจะตอ้ งรบั ผิดชอบต่อการปฏิบัติงานและความประพฤติ
มิชอบๆ ของลูกน้องด้วย ทั้งนี้เพราะผู้บังคับบัญชาเป็นจุดรวมงาน และเป็นท่ีรวมความรับผิดชอบ ผู้
บังคับ บัญชาจึงผกู พันอย่โู ดยตรงและโดยปริยาย ที่จะต้องตรวจสอบควบคุม แนะนาและติดตามผลงาน
เพื่อให้ผู้ใต้บังคับบัญชาทางานอย่างมีประสิทธิภาพ ส่วนผู้ใต้บังคับบัญชาก็ต้องมีความรับผิดชอบและ
ตอ้ งผูกพันตนเองต่อผลอนั เกดิ ขน้ึ จากการกระทาของตนต่อผลงาน เจ้าหน้าที่ทุกคนต้องพร้อมท่ีจะช้ีแจง
หรือให้ความกระจ่าง ในเม่ือผู้ใดข้องใจผลการปฏิบัติงานของตน รวมทั้งตลอดถึงการแสดงผลงานทาง
การเงินและบัญชีหลักฐานต่างๆ ที่เกี่ยวกับการปฏิบัติงานต้องพร้อมเสมอท่ีจะตรวจสอบได้ ดังท่ี
ภาษาอังกฤษเรยี กวา่ Accountability อย่างไรกด็ ี การตรวจสอบผลงานของเจ้าหน้าท่ีน้ัน จะต้องให้เขา
สามารถตรวจสอบความถูกต้องเสียก่อนและเตรียมตัวโดยอิสระ มิฉะน้ันแล้วการตรวจสอบของ
ผู้บังคับบัญชาจะกลายเป็นการจับผิด หรือแดสงความไม่ไว้เนื้อเช่ือใจ ซึ่งจะก่อให้เกิดความขัดแย้งกัน
เปน็ สว่ นตวั

บัญญัติสิบประการของการจัดองค์การที่ดีนามากล่าวนี้ เป็นหลักหรือแนวทาง
ปฏิบัติสาหรับการจัดองค์การทั่วไป ไม่จากัดว่าจะเป็นองค์การธุรกิจหรือองค์การของรัฐ ในแทบทุก
องค์การจะมีสาระสาคัญท่ีเหมือนกันคือ จะมีโครงสร้างซึ่งประกอบด้วยกระบวนการบริหารต่างๆ
เหมือนกัน อาทิ นโยบาย วัตถุประสงค์ แผนงาน การวินิจฉัยส่ังการ การควบคุมงาน การมอบอานาจ

เทคนคิ การบรหิ าร หนา้ 68

หน้าท่ี ฯลฯ กระบวนการหรอื กิจกรรมเหลา่ นเ้ี ป็นลักษณะมูลฐานของทุกองคก์ าร แต่การท่ีจะจัดองค์การ
ให้บริหารงานบังเกิดประสิทธิภาพสูงสุดนั้น จาต้องอาศัยหรือใช้เทคนิคอ่ืนๆ อีกเป็นอันมาก บัญญัติสิบ
ประมาณของการจัดองค์การท่ีดีที่นาเสนอน้ี เป็นเทคนิคการบริหารอีกประการหน่ึงท่ีสมาคมการจัดการ
อเมรกิ นั บญั ญตั ขิ น้ึ

2.6 สรุปการจัดองค์การ การจัดองค์การท่ีศึกษามาข้างต้น พอสรุปสาระสาคัญได้ว่า การ
จัดองคก์ ารนนั้ คือการจดั ระเบียบให้กิจกรรมตา่ งๆ ขององคก์ ารประสานความสัมพันธ์ โดยให้กลไกทุกตัว
ขององค์การปฏิบัติหน้าท่ีให้สอดคล้องต้องกันตามกระบวนการของงาน เพ่ือนาไปสู่ความสาเร็จตามท่ี
ปรารถนาท้ังนโี้ ดยการกาหนดอานาจหน้าท่ี ขอบเขตความรับผิดชอบของแต่ละคน แต่ละหน่วยงานว่ามี
เพียงใด การจัดองค์การท่ีจะช่วยให้การบริหารงานเกิดประสิทธิภาพยิ่งข้ึน ทั้งน้ีเพราะการจัดองค์การ
เปน็ การเชอ่ื มโยง นโยบาย วตั ถปุ ระสงค์ โครงสรา้ ง ความสัมพันธ์ระหว่างหน้าที่การงานกับบุคคลให้เกิด
ความกระชับมั่น ซึ่งจะก่อให้เป็นเอกภาพในการบริหาร หลักการจัดองค์การท่ีดีมีอยู่หลายประการ แต่
หลักการอนั เป็นพืน้ ฐานท่วั ไปจะละท้งิ เสยี มไิ ดค้ อื จัดสายการบังคับบัญชาให้เหมาะสม มีช่วงการควบคุม
ท่รี ดั กมุ มีเอกภาพในการควบคมุ งาน และการประสานงานดี หลักการจัดองค์การของสมาคมการจัดการ
อเมริกัน เป็นหลักหน่งึ ท่นี ักบรหิ ารพึงนามาใช้ประโยชนไ์ ดต้ ามความเหมาะสม

3. ทฤษฎีองค์การ
ทฤษฎอี งคก์ ารอาจแบ่งได้เป็น 3 ทฤษฎีด้วยกนั คือ
3.1 ทฤษฎีด้ังเดิม (Classical Organization Theory)
แนวความคิดทฤษฎีด้ังเดิม ได้วิวัฒนาการจากการปกครองแบบทหารจนมาถึงปลาย

ศตวรรษท่ี 19 ได้นักบริหารสร้างรูปแบบการบริหารในระบบราชการข้ึน คือ แมควีเบอร์ และการสร้าง
รปู แบบการบริหาร โดยใช้การจัดการทางวิทยาศาสตร์ คือ เฟรดเดอริค เทย์เล่อร์ ทฤษฎีน้ีมีหลักการว่า
"คนเป็นเครอื่ งมือทท่ี าใหอ้ งค์การไปส่จู ุดหมายปลายทางได้" ซึง่ จะไดก้ ล่าวรายละเอียดต่อไปน้ี

3.1.1 การจัดองค์การแบบราชการ (Bureaucracy) ของ แมค วีเบอร์ (Max
Weber) ไดเ้ น้นให้เหน็ ถงึ การจดั โครงการที่เป็นระเบียบ สาระสาคัญที่ แมค วีเบอร์ ได้เน้นก็คือ องค์การ
แบบราชการในอดุ มคตนิ นั้ จะต้องประกอบดว้ ย

1) จะตอ้ มีการแบง่ งานกันทา โดยใหแ้ ต่ละคนปฏบิ ัติงานในสาขาที่ตนมีความ
ชานาญ

2) การยดึ ถอื งานให้ยึดถือกฎเกณฑ์ระเบียบวินัยโดยเคร่งครัด เพ่ือท่ีจะให้ได้
มาตรฐานของงานเท่าเทียมกัน การยึดถือกฎเกณฑ์น้ีจะช่วยขจัดพฤติกรรมท่ีบุคคลแตกต่างกันสามารถ
มาประสานงานกนั ได้

3) สายการบังคับบัญชาต้องชัดเจน โดยผู้บังคับบัญชามอบหมายอานาจ
หน้าท่ีและความรับผดิ ชอบลดหล่ันกนั ลงไป

4) บุคคลในองค์การต้องไม่คานึงถึงความสัมพันธ์ส่วนบุคคล โดยพยายาม
ทางานใหด้ ที ่ีสุดเพ่อื เปา้ หมายขององค์การ

5) การคัดเลือกบุคคล การว่าจ้าง ให้ขึ้นอยู่กับความสามารถ และการเล่ือน
ตาแหนง่ ให้คานงึ ถึงการประสบความสาเรจ็ ในการงานและอาวุโสด้วยจุดอ่อนขององค์การแบบราชการก็

เทคนคิ การบรหิ าร หน้า 69

คือ การเน้นที่องค์การโดยละเลยการพิจารณาถึงปัญหาของคน และเช่ือว่าการที่มีโครงสร้างที่รัดกุม
แ น่ น อ น จ ะ ช่ ว ย ใ ห้ บุ ค ค ล ป รั บ พ ฤ ติ ก ร ร ม ใ ห้ เ ป็ น ไ ป ต า ม ค ว า ม ต้ อ ง ก า ร ข อ ง อ ง ค์ ก า ร ไ ด้

3.1.2 การจัดองค์การแบบวิทยาศาสตร์ ( Scientific Management) ของเฟรดเด
อริค เทย์เล่อร์ ( Frederic Taylor) เป็นการจดั องคก์ ารแบบนาเอาวิธีการศึกษาวทิ ยาศาสตร์มาวิเคราะห์
และแกป้ ญั หา เพือ่ ปรงั ปรงุ ประสิทธิภาพขององคก์ รใหด้ ีข้ึน การศกึ ษาทางวทิ ยาศาสตร์ได้เริ่มจากการหา
ความสัมพันธ์ระหว่างงานและคนงาน โดยการใช้การทดลองเป็นเกณฑ์เพ่ือหามาตรการทางานที่มี
ประสิทธิภาพสูงสุด โดยที่คนงานจะถูกพิจารณาว่าต้องการทางานเพื่อเศรษฐกิจด้านเดียว โดยละเลย
การศึกษาถึงแรงจูงใจ อารมณ์ และความต้องการในสังคมของกลุ่มคนงาน เพราะเชื่อว่าเงินตัวเดียวจะ
ลอ่ ใจให้คนทางานไดด้ ที ีส่ ดุ

3.2 ทฤษฎีสมัยใหม่ (Neo-Classical Organization Theory)
เปน็ ทฤษฎีทพ่ี ัฒนามาจากดงั้ เดิม ทฤษฎีนี้มีหลักการว่า "คนเป็นปัจจัยสาคัญและมีอิทธิพล
ต่อการเพ่มิ ผลผลิตขององค์การ" โดยเน้นให้เห็นถึงความสาคัญของคนที่ทาหน้าร่วมกันในองค์การ ถือว่า
องค์การประกอบไปด้วยบุคคลซ่ึงทางานโดยมีเป้าหมายร่วมกัน และกลุ่มคนงานจะเป็นผู้มีส่วนร่วมใน
การกาหนดผลผลิตด้วย ความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลเป็นปัจจัยที่สาคัญและมีอิทธิพลต่อการกาหนดการ
ผลติ กล่าวโดยสรุปวา่ ทฤษฎนี ้ไี ด้เน้นเรอื่ งมนุษยส์ มั พันธ์ โดยไดม้ ีการศึกษาและค้นพบว่าบุคคลแต่ละคน
ยอ่ มมีความแตกต่างกัน ขวัญในการทางานเป็นสิ่งสาคัญ การเข้ามีส่วนร่วมในกิจกรรมและการตัดสินใจ
ระหว่างฝ่ายบริหาร และฝ่ายคนงานย่อมจะสร้างความพึงพอใจให้กับทุกฝ่ายโดยได้สร้างผลผลิตอย่าง
เต็มเมด็ เตม็ หน่วยได้ ทฤษฎีท่ีมีส่วนสาคัญมากต่อขบวนการมนุษย์สัมพันธ์ได้แก่ Elton Mayo ซึ่งได้การ
ทดลองวิจัยและค้นพบว่า ขวัญของคนงานมีความสาคัญต่อการเพิ่มการผลติ กลุ่มคนงานจะพยายาม
สร้างปทัสถานของกล่มุ ตน และคนงานจะทางานเปน็ ทีมโดยมีการกาหนดมาตรฐานของกลุ่มขน้ึ เอง
3.3 ทฤษฎีสมัยปจั จุบนั (Modern Organization Theory)
ทฤษฎีน้ีกล่าวว่าเป็นการศึกษารูปแบบขององค์การในปัจจุบันโดยเน้นที่การวิเคราะห์
องค์การในเชิงระบบ (Systems Analysis of Organization) กล่าวคือ นักทฤษฎีได้พิจารณาองค์กรใน
ลกั ษณะท่ีเปน็ สว่ นรวมทั้งหมด ตลอดจนความสัมพันธ์ระหว่างส่วนต่าง ๆ ที่อยู่ภายในองค์กร การศึกษา
ว่าองคก์ ารในระบบหน่งึ ๆ นั้นได้คานงึ ถึงองคป์ ระกอบภายในองค์กรทุกส่วนได้แก่ ตัวป้อน กระบวนการ
ผลผลิต ผลกระทบ และสิ่งแวดล้อม ( Input Process Output Feedback and Environment )
การศึกษาองค์การในรูประบบน้ันได้พยายามที่จะมององค์การในลักษณะการเคล่ือนไหว (Dynamic)
และปรับเข้ากับรูปแบบองค์การได้ในทุกสภาวะแวดล้อมท้ังนี้เพราะนักทฤษฏีปัจจุบันได้มององค์การใน
ลกั ษณะกระบวนการทางดา้ นโครงสร้างที่บุคคลต่าง ๆ จะต้องเก่ียวพันซ่ึงกันและกันเพ่ือบรรลุเป้าหมาย
ตามท่ีต้องการ จึงมีการศึกษาพฤติกรรมองค์การในลักษณะใหม่ ๆ เช่น พฤติกรรมศาสตร์ วิทยาศาสตร์
การบริหารแบบมสี ว่ นร่วม การพัฒนาองค์การ คิว.ซี . และการบรหิ ารแบบอนาคตนิยม เป็นตน้

4. ประเภทขององคก์ าร (Types of Organization)
การจาแนกองค์การโดยยดึ โครงสรา้ ง (สมคิด บางโม. 2538) แบ่งออกเป็น 2 แบบ ดังน้ี
4.1 องค์การแบบเป็นทางการ (Formal Organization) เป็นองค์การที่มีการจัดโครงสร้าง

อย่างเป็นระเบียบแบบแผนแน่นอน การจัดตั้งมีกฎหมายรองรับ บางแห่งเรียกว่า องค์การรูปนัย ได้แก่

เทคนคิ การบรหิ าร หนา้ 70

บรษิ ัท มูลนิธิ หนว่ ยราชการ กรม โรงพยาบาล โรงเรียน ฯลฯ ซ่ึงการศึกษาเร่ืององค์การและการจัดการ
จะเปน็ การศึกษาในเรื่องขององค์การประเภทน้ีทงั้ สิ้น

4.2 องค์การแบบไม่เป็นทางการ (Informal Organization) เป็นองค์การที่รวมกันหรือ
จัดต้ังข้ึนด้วยความพึงพอใจและมีความสัมพันธ์กันเป็นส่วนตัว ไม่มีการจัดระเบียบโครงสร้างภายใน มี
การรวมตัวกันอย่างง่ายๆ และเลิกล้มได้ง่าย องค์การแบบนี้เรียกว่า องค์การอรูปนัย หรือ องค์การนอก
แบบ เช่น ชมรมต่างๆหรือกลุ่มต่างๆ อาจเป็นการรวมกลุ่มกันตามความสมัครใจของสมาชิกกลุ่ม ซึ่ง
เนอื่ งมาจากรายได้ อาชพี รสนิยม ศาสนา ประเพณี ตาแหน่งงาน ฯลฯ

5. กระบวนการจดั องค์การ (Process of Organizing)
ประกอบด้วย กระบวนการ 3 ข้นั (ศิริพร พงศ์ศรีโรจน์. 2543) ดงั น้ี
5.1 พิจารณาแยกประเภทงาน จัดกลุ่มงาน และออกแบบงานสาหรับผู้ทางานแต่ละคน

(Identification of Work & Grouping Work) กอ่ นอนื่ ผูบ้ รหิ ารจะต้องพจิ ารณาตรวจสอบแยกประเภท
ดูว่ากิจการของตนนั้นมีงานอะไรบ้างท่ีจะต้องจัดทาเพื่อให้กิจการได้รับผลสาเร็จตามวัตถุประสงค์ ขั้น
ต่อมาก็คือ การจดั กลมุ่ งานหรือจาแนกประเภทงานออกเป็นประเภท โดยมีหลักท่ีว่างานที่เหมือนกันควร
จะรวมอยดู่ ว้ ยกัน เพอ่ื ให้เปน็ ไปตามหลักการของการแบ่งงานกนั ทา โดยการจดั จาแนกงานตามหน้าที่แต่
ละชนดิ ออกเป็นกลุม่ ๆ ตามความถนดั และตามความสามารถของผู้ท่ีจะปฏบิ ตั ิ

5.2 ทาคาบรรยายลักษณะงาน (Job Description & Delegation of Authority &
Responsibility) ระบุขอบเขตของงานและมอบหมายงาน พร้อมท้ังกาหนดความรับผิดชอบ และให้
อานาจหน้าท่ี ซ่ึงมรี ายละเอียด ดงั นี้

- ระบุให้เห็นถึงขอบเขตของงานที่แบ่งให้สาหรับแต่ละคนตามท่ีได้ plan ไว้ในขั้น
แรก เพ่ือใหท้ ราบว่า งานแตล่ ะช้นิ ที่ได้แบ่งออกแบบไว้นั้นจะเกี่ยวข้องกับเรื่องอะไร ชนิดไหน มีขอบเขต
และปริมาณมากน้อยแค่ไหน โดยการระบุชื่อเป็นตาแหน่งพร้อมกับให้รายละเอียดเก่ียวกับงานช้ินนั้น
เอาไว้

- ขั้นต่อมา ผู้บริหารก็จะดาเนินการพิจารณามอบหมาย (Delegation) ให้
แกผ่ ู้ทางานในระดบั รองลงไป (สาหรบั งานท่ีมอบหมายได)้

- การมอบหมายงานประกอบด้วยการกาหนดความรับผิดชอบ
(Responsibility) ท่ีชัดแจ้งเกี่ยวกับงานที่มอบหมายให้ทา พร้อมกันน้ันก็มอบหมายอานาจหน้าท่ี
(Authority) ให้ เพื่อใช้สาหรับการทางานตามความรับผิดชอบ (Responsibility) ท่ีได้รับมอบหมายให้
เสรจ็ สิ้นไปได้

5.3 จดั วางความสมั พันธ์ (Establishment of Relationship) การจัดวางความสัมพันธ์จะ
ทาให้ทราบว่า ใครต้องรายงานต่อใคร เพื่อให้งานส่วนต่างๆ ดาเนินไปโดยปราศจากข้อขัดแย้ง มีการ
ทางานร่วมกนั อย่างเปน็ ระเบยี บเพือ่ ให้ทกุ ฝ่ายร่วมมือกนั ทางานมงุ่ ไปสู่จุดหมายอันเดียวกัน

6. การจดั โครงสร้างขององคก์ าร (Organization structure)
เชาว์ ไพรพิรุณโรจน์ (อ้างใน ศิริอร ขันธหัตถ์. 2536 ) ได้เสนอแนวความคิดว่า การจัด

โครงสร้างขององค์การมีหลายแบบ ซ่ึงแต่ละแบบก็มีข้อดีข้อเสียในตัวของมันเอง ฉะน้ัน การที่ผู้บริหาร

เทคนิคการบรหิ าร หนา้ 71

จะวางแนวในการจัดโครงสรา้ งน้นั อาจจะตอ้ งพิจารณาจากหลาย ๆ ปัจจัยด้วยกัน อย่างไรก็ตามการจัด
โครงสร้างขององค์การสามารถแบ่งแยกออกเป็นประเภทใหญ่ ๆ ได้ 5 ประเภทดังนี้

6.1 โครงสร้างองค์การตามหน้าที่การงาน (Functional Organization Structure)
หมายถึง โครงสร้างท่ีจัดต้ังขึ้นโดยแบ่งไปตามประเภทหรือหน้าที่การงาน เพ่ือแสดงให้เห็นว่าในแต่ละ
แผนกน้ันมีหน้าท่ีต้องกระทาอะไรบ้าง ซ่ึงผลดีก่อให้เกิดการได้คนมีความสามารถทางานในแผนกนั้น ๆ
ทั้งยังฝึกบุคคลในแผนกน้ัน ๆ ให้มีความเช่ียวชาญกับหน้าที่ของงานน้ันอย่างลึกซึ้ง สาหรับฝ่ายบริหาร
ระดับสูงนั้นก็เป็นเพียงแต่กาหนดนโยบายไว้กว้าง ๆ เพราะมีผู้เช่ียวชาญเฉพาะด้านคอยป้อนข้อมูลที่
ถูกต้องให้พิจารณาตัดสินใจและให้มีความผิดพลาดได้น้อยมาก อีกประการหน่ึงในแต่ละแผนกน้ัน เมื่อ
ทุกคนมคี วามเชี่ยวชาญงานในหน้าที่ชนิดเดียวกัน ย่อมก่อให้เกิดการประสานงานได้ง่ายเน่ืองจากแต่ละ
คนมีความสนใจในงานและใช้ภาษาเดียวกัน ทาให้สามารถสร้างบรรยากาศการทางานท่ีดีได้ง่าย
นอกจากน้นั การบรหิ ารงานกเ็ กิดความประหยดั ดว้ ย เพราะแต่ละแผนกได้ใช้ความเชี่ยวชาญเฉพาะด้าน
สร้างผลิตผลได้เต็มเม็ดเต็มหน่วย การใช้เครื่องจักรและแรงงานก็ใช้ได้ผลคุ้มค่า อย่างไรก็ตาม การ
จัดรูปแบบองค์การแบบนี้ก็มีผลเสียในทางการบริหารหลายประการ อาทิเช่น การแบ่งงานออกเป็น
หลายแผนกและมผี เู้ ชีย่ วชาญหลายคน ทาให้การวางแผนงานยุง่ ยากขน้ึ อาจมีการปัดความรับผิดชอบได้
นอกจากนัน้ การจัดองคก์ ารรปู แบบน้ีมักเนน้ ท่ีการรวมอานาจไว้ ณ จุดท่ีสูงท่ีสุด ไม่มีการกระจายอานาจ
ในการบรหิ ารให้ลดหล่นั ลงไป

รูปภาพท่ี 5.1 โครงสร้างองค์การตามหน้าทีก่ ารงาน
ทมี่ า : ศริ ิอร ขนั ธหตั ถ์. 2536 : 142
6.2 โครงสร้างองค์การตามสายงานหลัก (Line Organization Structure) หมายถึง
การจดั รปู แบบโครงสร้างใหม้ สี ายงานหลัก และมีการบังคับบัญชาจากบนลงล่างลดหั่นเป็นขั้น ๆ จะไม่มี
การสั่งการแบบข้ามข้ันตอนในสายงาน ซ่ึงโครงสร้างแบบน้ีเหมาะสมสาหรับองค์การต่าง ๆ ท่ีต้อง การ
ให้มีการขยายตัวในอนาคตได้ เพราะเพียงแต่เพ่ิมเติมโครงสร้างในบางสายงานให้มีการควบคุมบังคับ
บัญชาลดหลั่นลงไปอีกได้ การจัดองค์การแบบน้ี อาจจะคานึงถึงสภาพของงานที่เป็นจริง เช่น แบ่งตาม
ลักษณะของผลิตภัณฑ์ หรือแบ่งตามอาณาเขต หรือแบ่งตามประเภทของลูกค้า หรือแบ่งตาม
กระบวนการ ผลดีของโครงสร้างแบบน้ีมีหลายประการ เช่น การจัดโครงสร้างด้วยรูปแบบที่เข้าใจง่าย
การบังคับบัญชาตามสายงานเป็นขั้นตอน ฉะนั้นจุดใดที่มีการปฏิบัติงานล่าช้าก็สามารถตรวจสอบได้
รวดเร็ว จากผู้บังคับบัญชาในระดับนั้นได้ง่าย นอกจากน้ันผู้ปฏิบัติงานได้คลุกคลีกับสภาพของปัญหาที่

เทคนคิ การบรหิ าร หนา้ 72

เป็นจริงและเกิดขึ้นเสมอ ทาให้การตัดสินใจต่าง ๆ มีข้อมูลที่แน่นอน และสามารถตัดสินใจได้ถูกต้อง
รวดเร็ว ซ่งึ สง่ ผลสะทอ้ นใหม้ ีการปกครองบงั คับบัญชาท่ีอยู่ในระเบยี บวินยั ไดด้ ี การติดตอ่ สื่อสารและการ
ควบคุมการทางานทาได้ง่าย ตลอดจนเมื่อต้องการจะเปลี่ยนรูปโครงสร้างขององค์การก็สามารถที่จะ
เปล่ยี นไดค้ อ่ นขา้ งสะดวก เพราะการจดั รปู แบบองค์การนี้ ไม่มีอะไรสลบั ซบั ซ้อนมากนัก ประการสุดท้าย
องค์การน้ีเหมาะสาหรับการจัดรูปแบบองค์การขนาดเล็ก แต่ไม่เหมาะท่ีจะจัดในลักษณะองค์การขนาด
ใหญ่ท่ีมีการปฏิบัติงานสลับซับซ้อน ส่วนข้อเสียของโครงสร้างแบบนี้น้ันได้ก่อให้เกิดปัญหาดังน้ีคือ
ประการแรก ไม่ได้สนับสนุนให้ผู้ทางานมีความเชี่ยวชาญเฉพาะด้าน นอกจากนั้นบางขณะปริมาณของ
งานมีมาก จนต้องใช้เวลาทางานประจาให้เสร็จ ไม่มีเวลาท่ีจะมาศึกษาถึงระบบการทางานที่ดีกว่า อีก
ประการหนึ่งลักษณะของโครงสร้างเช่นนี้เป็นอุปสรรคต่อการดาเนินงาน เพราะไม่สามารถครอบคลุม
ขอบข่ายของงานได้ทั้งหมดได้ และประการสุดท้าย ผู้บริหารระดับสูงอาจจะไม่ยอมมอบหมายงาน ให้
ผบู้ รหิ ารงานระดบั รอง ๆ ลงมา หรือพยายามกีดกัน หรือส่งเสริมคนอื่นให้ขึ้นมาแทนตน ทาให้ขวัญของ
ผู้ปฏิบัติงานในระดับรอง ๆ ไปไม่ดี หมดกาลังใจในการปฏิบัติงาน เน่ืองจากโครงสร้างแบบน้ีให้อานาจ
ควบคุมโดยตรงต่อผู้บงั คบั บญั ชาระดบั สูงเท่านน้ั

รปู ภาพที่ 5.2 โครงสรา้ งองค์การตามสายงานหลัก
ทมี่ า : ศริ อิ ร ขันธหตั ถ์. 2536 : 144
6.3 โครงสร้างองคก์ ารแบบคณะท่ีปรึกษา (Staff Organization Structure) หมายถึงการ
จัดโครงสร้างโดยการให้มีท่ีปรึกษาเข้ามาช่วยการบริหารงาน เช่น ที่ปรึกษานายก ฯ ที่ปรึกษาผู้ว่าฯ
กทม. เปน็ ตน้ เพราะว่าทป่ี รึกษามคี วามรู้ ความชานาญเฉพาะด้าน โดยเฉพาะการใช้เทคโนโลยีสมัยใหม่
ซ่ึงต้องอาศัยผู้เชี่ยวชาญมาช่วยหรือคอยแนะนา ทาให้องค์การมองเห็นความสาคัญของการมีท่ีปรึกษา
ขึน้ อย่างไรกต็ าม พวกทีป่ รกึ ษาไม่มอี านาจในการสั่งการใด ๆ นอกจากคอยป้อนข้อมูลให้ผู้บริหารเป็นผู้
ช้ีขาดอีกชั้นหนึ่ง ซ่ึงการจัดองค์การรูปแบบนี้มีผลดีคือ ทาให้การดาเนินงานต่าง ๆ มีการวางแผนและ
ประเมนิ สถานการณล์ ว่ งหน้าได้ มีท่ีปรึกษาคอยให้ความกระจ่างและประสานงานกบั หน่วยงานอื่นๆ และ
ทาให้การทางานใช้หลักเหตุและผลมากขึ้น มีการใช้เคร่ืองมือที่ทันสมัย และคนมีประสิทธิภาพย่ิงขึ้น
นอกจากน้ัน ยังทาให้งานตามสายงานและงานของคณะที่ปรึกษาสัมพันธ์กัน และเข้าใจบทบาทซึ่งกัน

เทคนคิ การบรหิ าร หนา้ 73

และกนั แต่ผลเสียของการใช้ท่ีปรึกษาอาจมีการปีนเกลียวกัน เน่ืองจากความเห็นไม่ลงรอยกัน และฝ่าย
คณะทีป่ รึกษาอาจท้อถอยในการทางานได้ เพราะมีหน้าที่เพยี งเสนอแนะแต่ไมม่ ีอานาจสงั่ การ

รูปภาพที่ 5.3 โครงสรา้ งองค์การแบบคณะทป่ี รึกษา
ที่มา : ศิรอิ ร ขันธหตั ถ์. 2536 : 149
6.4 โครงสร้างองค์การแบบคณะกรรมการบริหาร (Committees Organization
Structure) หมายถึงการจัดโครงสร้างองค์การโดยให้มีการบริหารงานในลักษณะคณะกรรมการ เช่น
คณะกรรมการบริหารงานรถไฟแห่งประเทศไทย คณะกรรมการ อสมท. และคณะกรรมการบริหาร
บริษัทเจริญโภคภัณฑ์ เป็นต้น การบริหารงานองค์การโดยให้มีคณะกรรมการบริหารเช่นนี้ ผลดีจะช่วย
ขจัดปัญหา การบริหารงานแบบผูกขาดของคน ๆ เดียว หรือการใช้แบบเผด็จการเข้ามาบริหารงาน
นอกจากนั้น การตั้งคณะกรรมการซ่ึงประกอบด้วยบุคคลมาจากหลาย ๆ ฝ่ายจะทาให้ทุกคนเข้าใจ
ปัญหาและก่อให้เกิดการยอมรับในปัญหาท่ีฝ่ายอื่นเผชิญอยู่ทาให้การประสานงานเป็นไปได้ง่ายขึ้น แต่
อย่างไรกต็ าม ขอ้ เสียของการใช้ระบบคณะกรรมการก็คือเกิดการสูญเสียทรัพยากรโดยใช่เหตุ เน่ืองจาก
เวลาส่วนใหญ่ใชไ้ ปในการประชุมถกเถียงกัน กว่าจะได้ข้อยุติอาจไม่ทันการต่อการวินิจฉัยส่ังการได้ หรือ
อาจเป็นการแลกเปลีย่ นผลประโยชน์ในระดบั คณะกรรมการหรือยอมประนปี ระนอมกันเพ่ือให้ได้ข้อยุติที่
รวดเรว็ ทาให้การตง้ั คณะกรรมการไรผ้ ล
6.5 โครงสร้างองค์การงานอนุกรม (Auxiliary) คือหน่วยงานช่วย บางทีเรียกว่าหน่วยงาน
แม่บ้าน (House-keeping Agency) ซ่ึงเป็นงานเก่ียวกับธุรการ และอานวยความสะดวก เช่น งาน
เลขานกุ าร และงานตรวจสอบภายใน เป็นตน้

เทคนิคการบรหิ าร หน้า 74

รูปภาพที่ 5.4 โครงสรา้ งองค์การแบบอนกุ รม
ทมี่ า : ศิริอร ขันธหตั ถ์. 2536 : 152
6.6 โครงสร้างองค์การ แบบสูง และแบบกว้างการออกแบบโครงสร้างองค์การ ( สมคิด
บางโม. 2538) มีส่ิงหนึ่งท่ีควรคานึง คือ ความสูง และความกว้างของโครงสร้าง ถ้าโครงสร้างของ
องคก์ ารมกี ารบังคบั บญั ชากันหลายช้ันหลายระดับ กระบวนการทางานย่อมช้า แต่ถ้าโครงสร้างองค์การ
มีระดับการสั่งการน้อยกระบวนการทางานย่อมรวดเร็วกว่า ช่วงของการควบคุม (span of control)
หมายถงึ จานวนผอู้ ยใู่ ต้บงั คับบัญชาท่ีถูกควบคุมหรือส่ังการจากผู้บังคับบัญชาคนหนึ่ง ตัวอย่างเช่น คุณ
วิสนี เป็นประธานบริษัท และมีคุณกาชัยเป็นรองประธานบริษัทเพียงคนเดียว แสดงว่าช่วงของการ
ควบคุมของประธานคือมีเพียง 1 แต่ถ้าบริษัทน้ีมีรองประธาน 3 คน แสดงว่าช่วงของการควบคุมของ
ประธานมเี ท่ากบั 3 เปน็ ต้น

รปู ภาพท่ี 5.5 โครงสร้างองค์การแบบสงู
ทม่ี า : ศิรอิ ร ขันธหตั ถ์. 2536 : 154
6.7 แผนภูมิองค์การ (Organization Charts) แผนภูมิองค์การ หรือผังโครงสร้างองค์การ
หมายถึง แผนผังที่แสดงถึงกลุ่มตาแหน่งงาน ซ่ึงรวมกลุ่มเป็นสายการบังคับบัญชา โดยมีการแบ่งกลุ่ม
แบ่งระดับ โครงสร้างองค์การท่ีมีการจัดขึ้นอย่างถูกต้อง โดยมีการจัดตาแหน่งชัดเจน มีสายการบังคับ
บัญชาทีแ่ นน่ อน และมีช่ือตาแหนง่ ระบไุ ว้ ก็จะชว่ ยใหไ้ ดข้ ้อมูลการจัดการท่ีเป็นประโยชน์ย่ิงข้ึน กล่าวอีก
นัยหน่ึง ผังโครงสรา้ งองค์การเป็นเครอ่ื งมือ ท่ีจะช่วยใหเ้ ขา้ ใจโครงสร้างขององค์การ อานาจหน้าที่ ความ
รบั ผิดชอบ ตลอดจนสายการบังคับบัญชาในองค์การนน้ั ๆ
บรรจง อภิรติกุล และสุรินทร์ ม่วงทอง (อ้างใน ศิริอร ขันธหัตถ์. 2536 ) ได้จัดแบ่ง
ประเภทของแผนภูมิองค์การไว้ 2 ประการ คือ

6.7.1 แผนภูมิหลัก (Master Chart) เป็นแผนภูมิที่แสดงโครงสร้างขององค์การ
ทั้งหมดขององค์การว่า มีการแบ่งส่วนงานใหญ่ ออกเป็นกี่หน่วย ที่กอง ก่ีแผนกท่ีสาคัญ ๆ ตลอดจน
ความสัมพันธ์ที่ต่อเนื่องกัน เน่ืองจากแผนภูมิชนิดน้ีแสดงสายการบังคับบัญชาลดหล่ันตาลาดับ จึงอาจ
เรียกได้ว่า "Hierarchical Chart" แบบแผนภูมิหลัก หรือ Master Chart นี้แบ่งออกได้ 3 แบบคือ
แบบสายงานปิรามิด (Conventional Chart) แบบน้ีเรียกได้อีกหลายอย่าง เช่น Line or Military เป็น
แบบท่ีจัดรูปคล้ายกองทัพหรืออาจเรียกได้อีกอย่างหนึ่งว่า แบบตามแนวด่ิง (Vertical Chart) แผนภูมิ

เทคนิคการบรหิ าร หนา้ 75

ลักษณะน้ีได้กาหนดให้ตาแหน่งสูงสุด เช่น ตาแหน่งผู้อานายการ หรือผู้จัดการใหญ่อยู่สูงสุด ตาแหน่ง
รอง ๆลงมากเ็ ขียนไวใ้ นระดับท่ตี า่ ลงมาตามลาดบั ดังนั้นจึงมีลกั ษณะคลา้ ยรปู ปิรามิด ดังน้ี

รูปภาพที่ 5.6 แผนภูมิแบบสายปริ ามิด
ทมี่ า : ศิริอร ขันธหัตถ์. 2536 : 162
แบบตามแนวนอน (Horizontal Chart) หรือแบบซ้ายไปขวา (Left to Right Chart)
แบบน้ี เป็นลักษณะการเขียนแผนภูมิที่แสดงตาแหน่งสูงสุดไว้ทางซ้ายมือ และหน่วยงานระดับรอง ๆ
เลื่อนออกไปทางขวามอื ตามลาดบั

รูปภาพที่ 5.7 โครงสร้างตามแนวนอน
ทีม่ า : ศิริอร ขนั ธหตั ถ์. 2536 : 163
แบบวงกลม (Circular Chart) ลักษณะของแผนภูมชิ นิดนแ้ี สดงเปน็ วงกลมโดยกาหนด
ตาแหน่งสูงสุดอยตู่ รงกลางและตาแหนง่ รอง ๆ อยู่ในรศั มีท่ีหา่ งออกๆไปตามลาดับ

เทคนิคการบรหิ าร หน้า 76

รูปภาพท่ี 5.8 โครงสรา้ งแผนภมู ิแบบวงกลม
ท่มี า : ศริ อิ ร ขันธหตั ถ์. 2536 : 164

6.7.2 แผนภูมิเสริม (Supplementary Chart) แผนภูมิเสริม คือแผนภูมิที่แสดงถึง
รายละเอยี ดของหน่วยงานย่อย ๆ ที่แยกจากแผนภมู ิหลกั โดยแยกเป็นหน่วยงานย่อยว่ามีลักษณะหน้าท่ี
และความรับผิดชอบอย่างไร หรือแสดงของเขตความสัมพันธ์ของงานในหน่วยหนึ่ง ๆ ซึ่งอาจจะเป็น
ภายในแผนกเดียวกัน หรือเก่ียวโยงไปยังแผนกอ่ืน ๆ แผนภูมิเสริมน้ี แบ่งออกเป็น ได้หลายลักษณะ
หรือหลายแบบ เช่น

(1) แผนภูมิแสดงทางเดินของสายงาน (Work Flow Chart) หมายถึง
แผนภูมิท่แี สดงสายการปฏบิ ตั ิทางเดนิ ของงาน

(2) แผนภูมิการจัดรูปแบบสถานท่ี (The Layout Chart) เป็นแผนภูมิที่
แสดงการจัดสถานทท่ี างาน ซงึ่ หมายถึงการจัดสถานที่ตาแหน่งของงาน การจัดห้องที่ทางาน เพ่ือให้การ
ปฏิบัติงานเปน็ ไปโดยสะดวก และเรยี บร้อย รวดเรว็

(3) แผนภูมิช่ือบุคคล (Roster Chart) เป็นแผนภูมิท่ีแสดงชื่อบุคคลที่ดารง
ตาแหน่งทั้งน้เี พื่อประโยชน์ในการติดต่อประสานงานและให้บรกิ าร

7. อานาจหนา้ ทแ่ี ละความรับผิดชอบ (Authority and Responsibility)
ในการจัดองค์การจะสามารถจัดการได้อย่างเหมาะสม เม่ือมีการแบ่งงานกันตามหน้าที่ท่ี

ได้รับมอบหมาย และทุกคนรู้จักงานและหน้าท่ีของตน ปฏิบัติงานภายในขอบเขตท่ีองค์การมอบหมาย
มา แต่งานที่ดาเนินการจะสามารถสัมฤทธ์ิผลได้ก็ต่อเม่ือผู้บริหารท่ีมีอานาจในการมอบหมายอานาจ
หน้าท่ีนั้นจะต้องกาหนดความรับผดิ ชอบของบุคคลแตล่ ะคนในการปฏิบตั งิ านอีกด้วย

อานาจหนา้ ท่ี (Authority) หมายถึง สทิ ธอิ นั ชอบธรรมที่ได้รับมอบหมายมาให้สั่งบุคคลอ่ืน
ปฏิบัติตามที่ตนต้องการได้ ส่วนใหญ่แล้วผู้บริหารระดับสูงจะมีการมอบหมายงานให้ผู้ใต้บังคับบัญชา
ระดับต่อไปเม่ือมีการส่ังงานเพ่ือให้บุคคลนั้นสามารถปฏิบัติงาน ส่วนมากแล้วอานาจหน้าที่จะต้องมี
อานาจในการสั่งการและการตัดสินใจควบคู่กันไปด้วย โดยรู้จักการสั่งการ คือมอบหมายงานให้กับใต้
ผู้บังคับบัญชาทางานอย่างต่อเนื่อง และตัดสินใจ ในลักษณะงานที่อยู่ภายในขอบเขตแห่งอานาจตน

เทคนิคการบรหิ าร หนา้ 77

อานาจหน้าท่เี ป็นอานาจท่บี ุคคลผู้มีอย่ไู ด้รับมอบหมายมาโดยถูกต้องตามกฎหมาย และขณะเดียวกันก็มี
สิทธิใหร้ างวัลและลงโทษผ้ทู ปี่ ฏิบัตติ ามอานาจหน้าทนี่ ้นั ไดอ้ กี ดว้ ย

อานาจหน้าท่ี (Authority) แตกต่างจากอานาจ (Power) คือ อานาจหน้าที่เป็นสิทธิที่
ไดร้ ับมอบหมายมาโดยถูกตอ้ งตามกฎหมาย แต่อานาจเป็นสิ่งท่ีบุคคลน้ันสร้างข้ึนมาเองและทาให้บุคคล
อ่นื ยอมรับเพ่อื ทีจ่ ะปฏบิ ตั ติ าม อานาจเกิดในดา้ นบวกหรือดา้ นลบก็ได้

ความรับผิดชอบ (Responsibility) เป็นภาระผูกพันของบุคคลในการปฏิบัติอย่างใดอย่าง
หนึ่ง โดยบุคคลจะต้องรับผิดชอบในการทางานเพื่อให้งานสาเร็จตามเป้าหมายที่วางไว้ ในองค์การท่ีมี
การวางโครงสร้างแบบเปน็ ทางการจะมกี ารกาหนดความรับผิดชอบของบุคคลท่ีทาหน้าที่ในกิจกรรมต่าง
ๆ อย่างชัดเจนและให้อานาจหน้าที่ (Authority) ให้แก่ผู้ปฏิบัติงานอย่างเหมาะสม เพื่อท่ีจะสามารถ
ปฏิบัติงานได้ด้วยดี อย่างไรก็ตามปัญหาของความสมดลุ กนั ระหว่างความรับผิดชอบและอานาจหน้าท่ีก็มี
มากข้ึนในขณะที่องค์การขยายใหญ่ข้ึน ทั้งนี้ เนื่องจากผู้ปฏิบัติงานจะต้องมีขอบเขตของอานาจหน้าท่ี
และความรบั ผดิ ชอบในส่วนของตนเพ่ิมข้ึนด้วย จึงมีความสับสนในเรื่องของงาน ตลอดจนปัญหาของตัว
บุคคลท่ีเกี่ยวข้องในการจัดแบ่งความรับผิดชอบในกิจกรรมต่างๆขององค์การน้ัน ควรคานึงถึงปัจจัย
ต่อไปน้ี

- กิจกรรมที่คล้ายกันควรท่ีจะให้อยู่ในความรับผิดชอบของคนๆเดียว การแบ่งความ
รับผิดชอบให้คนหลายคนก่อให้เกิดผลเสียในการปฏิบัติงาน ท้ังน้ี เนื่องจากปัญหาการหลีกเล่ียงความ
รับผดิ ชอบดงั กล่าว

- พิจารณาคุณสมบัติของผู้รับมอบหมายงาน เช่นมีความสามารถท่ีจะทากิจกรรมน้ันๆได้
หรอื ไม่

8. การปรับปรุงองค์การ
การปรับปรุงตัวเองเข้ากับส่ิงแวดล้อมหรือความเป็นไปของสังคม เป็นคุณลักษณะอย่าง

หนึ่งของสิ่งมีชีวิตท้ังหลาย ไม่ว่าจะเป็นมนุษย์พืชและสัตว์ โดยเฉพาะอย่างยิ่งมนุษย์นั้นอยู่กันเป็นสังคม
มกี ารปะทะสงั สรรค์กันตลอดเวลา การปรบั ปรงุ ตัวให้เข้ากับส่ิงแวดล้อมเป็นวิถีทางหน่ึงท่ีจะทาให้มนุษย์
อยู่รอด และประสบความสาเร็จในชีวิตและทาให้มีความสุขความพอใจ หรือเข้ากับคนอ่ืนได้ วิธีการ
ปรับตัวอาจมีการต่อสู้ หลีกหนี หลอกตัวเองยอมลดคุณค่าความเป็นตัวของตัวเอง กล่าวได้ว่าทุกคนตก
อยู่ในภาวการณ์ปรับปรุงตัวอย่างไม่มีวันสิ้นสุด มีผู้เปรียบเทียบว่าการปรับตัวอุปมาดังการหมุนของ
ลกู ข่าง ถ้าทกุ ส่ิงทกุ อยา่ งคงที่ไม่มีการเปลี่ยนแปลงลูกข่างก็จะอยู่ในภาวะสมดุล แต่เนื่องจากกาลังแรงท่ี
ทาใหล้ ูกข่างหมุนลดน้อยลงตลอดเวลา หรือมีลมพัดลูกข่างจึงไม่คงที่และล้มไปในที่สุด ชีวิตของมนุษย์ก็
ดุจกันตามความเป็นจริงแล้วไม่มีอะไรคงที่สิ่งแวดล้อมก็เปลี่ยนแปลงไปทุกเม่ือ จึงมีผลทาลายความ
สมดุลการดารงชีวิตของคน ถ้าคนต้องการให้การครองชีวิตเข้าสู่ดุลดังเดิม ก็จะต้องปรับปรุงตัวเองให้
เหมาะสมกบั สง่ิ แวดลอ้ มทเ่ี ปล่ยี นแปลงไป ถ้าไม่ปรับปรุงก็จะลม้ ดลุ ลกู ข่างท่ีหมดแรงเหวย่ี ง

เมอ่ื พิจารณาถึงองค์การก็มีสภาพเช่นเดียวกัน เพราะองค์การประกอบการข้ึนด้วยกลุ่มคน
ท่ีมาร่วมกันดาเนินกิจการอย่างใดอย่างหน่ึง โดยมีปทัสถานในการปฏิบัติ มีระบบความสัมพันธ์ต่อกัน
องค์การมีลักษณะเป็นสังคมระบบหน่ึง และดารงอยู่ท่ามกลางปัจจัยแวดล้อมเช่นเดียวกับมนุษย์ หาก
องค์การไม่ปรบั ปรงุ ตวั เองก็จะดารงอยมู่ ไิ ด้ อาจจะตอ้ งแตกสลายไปในที่สดุ

เทคนิคการบรหิ าร หน้า 78

8.1 ความจาเป็นท่จี ะต้องปรบั ปรุงองคก์ าร
องค์การมีลักษณะเช่นเดียวกับส่ิงที่มีชีวิตท้ังหลาย คือเจริญเติบโตและเสื่อมลงตาม
กาลเวลาแต่ความเจริญหรือเสื่อมขององค์การแตกต่างกับบุคคล พืชและสัตว์ ตรงท่ีว่าองค์การมีการสืบ
ต่อ (Succession) กล่าวคือมีคนเข้ามาแทนที่กันได้ ความย่งั ยนื ขององคก์ ารจึงม่ันคงมากกว่าชีวิตของคน
และสัตว์ องค์การท่ีจัดตั้งข้ึนถ้าทาการบริหารอย่างมีประสิทธิภาพ ย่อมจะมีทางขยายตัวเติบโตข้ึน เมื่อ
องค์การขยายตัวเติบโต ซึ่งก็จะเกิดข้ึนจากการปรับปรุงตัวขององค์การเองพร้อมๆ กับการขยายตัวของ
องค์การ ส่ิงอื่นๆ ก็จะตามมา เช่น ความสลับซับซ้อนของงาน ความล่าช้าของการปฏิบัติงาน ระเบี ยบ
แบบแผนที่จะมากขึ้น การปฏิบัติงานจะต้องมีการวางแผนและควบคุมงานอย่างใกล้ชิด เป็นต้น อน่ึงแม้
การจัดต้ังองค์การเมื่อแรกเร่ิมจะถูกต้องสมบูรณ์ก็ตามแต่ปัจจัยแวดล้อมภายนอกเปลี่ยนแปลงไป
องค์การก็จาเป็นปรับตัวทั้งๆ ที่อาจจะไม่เต็มใจ นอกจากนี้หากองค์การประสงค์จะขยายกิจการและ
บริหารงานให้มีประสิทธิภาพสูงสุด ก็จะต้องปรับปรุงตัวเอง ถ้าทุกส่ิงทุกอย่างคงมีการพัฒนาก็เกิดข้ึน
ไม่ได้ องค์การจะต้องเปล่ียนแปลงโครงสร้าง วิธีการบริหารตลอดจนนาเทคโนโลยีใหม่ๆ มาใช้จึงจะ
ก่อให้เกดิ การพฒั นาขนึ้ ได้ การปรบั ปรงุ องคก์ ารจึงเป็นสิ่งจาเป็นและต้องดาเนินการอย่างมีระเบียบแบบ
แผน
องค์การใดมีความจาเป็นที่จะต้องปรับปรุงในเรื่องใด ย่อมจะมีเหตุส่อแสดงให้ทราบซ่ึง
พอจะประมวลได้ 6 ประการท่ีสาคญั ดังนคี้ ือ

8.1.1 เม่ือนโยบายหรือวัตถุประสงค์ขององค์การเปลี่ยนแปลงไปจากเดิม หากเป็น
เช่นนี้การจัดองค์การรูปเดิมก็ไม่อาจจะสนองนโยบายและวัตถุประสงค์ขององค์การได้ จึงต้องปรับปรุง
องค์การเสียใหม่

8.1.2 เมอื่ มกี ารนาวิทยาการแผนใหม่หรือเทคนิคการบริหารใหม่ๆมาใช้ก็จาเป็นจะ
ต้องปรับปรุงอย่างใดอย่างหน่ึง อาทิ ระบบงาน วิธีปฏิบัติงาน รวมทั้งการรับคนเข้าทางานเพ่ือให้
เหมาะสมกบั วิทยาการและเทคนิคใหม่นนั้

8.1.3 เม่ือการบริหารงานองค์การล้มเหลว ไม่บรรลุเป้าหมายและวัตถุประสงค์
กาหนดไว้ ซ่งึ แสดงใหเ้ หน็ ว่ามขี อ้ บกพร่องในการบริหารในกระบวนการหนึ่ง จาต้องทาการปรับปรงุ

8.1.4 เม่ือค่าใช้จ่ายขององค์การมีแนวโน้มสูงขึ้นอย่างผิดปรกติ หรือมากเกินความ
จาเปน็ ซึ่งทาให้เกดิ ความสน้ิ เปลืองและไม่ประหยดั องคก์ ารจะตอ้ งพจิ ารณาหาสาเหตุและแก้ปัญหา โดย
จะตอ้ งปรับปรงุ อยา่ งใดอยา่ งหนึง่

8.1.5 เมื่อมีคู่แข็งท่ีน่ากลัวเกิดขึ้น (ส่วนมากในวงการธุรกิจ) ก็เกิดความจาเป็น
จะต้องปรับปรุงการบริหารให้เข้มแข็งข้ึนเพ่ือเอาชนะแก่กัน ส่วนในวงราชการนั้นประชาชนอาจจะ
เรียกร้องบริการเพ่ิมขึ้น รัฐบาลก็จะต้องปรับปรุงองค์การท่ีรับผิดชอบ โดยอาจจะขยายงานออกไปหรือ
เพิม่ เจา้ หนา้ ทีใ่ ห้เพียงพอ

8.1.6 เกดิ ความบกพร่องในการจัดองค์การบางอย่าง หรือระบบงานบางระบบ เช่น
การจัดช่วงการควบคุมที่เหมาะสม ผู้บริหารไม่มีเอกภาพในการบังคับบัญชา มีการรวมอานาจไว้
ศูนย์กลางมากเกินไป ระบบการควบคุมงานหละหลวม มีการปฏิบัติงานซ้าซ้อนกัน ขาดจากการ
ประสานงาน ระเบียบวินัยหย่อนยาน ตลอดจนการปฏิบัติงานไม่มีสมรรถภาพ เหล่านี้เป็นต้น หาก
องคก์ ารใดเกิดอาการดงั กล่าวขน้ึ ยอ่ มจะก่อให้เกดิ ความจาเปน็ จะตอ้ งปรับปรงุ การอย่างรีบด่วน

เทคนคิ การบรหิ าร หน้า 79

8.2 วธิ ีการปรบั ปรงุ องค์การ
การปรบั ปรุงองคก์ ารนั้นเป็นงานที่ยุ่งยากสลับซับซ้อนเป็นอันมาก ประกอบกับมนุษย์มักมี
พฤติกรรมตอ่ ตา้ นการเปล่ียนแปลงอยู่ด้วย นอกจากนก้ี ารเปล่ียนแปลงเพ่อื ปรับปรุงองค์การจะต้องมีการ
วางแผนขึ้นดาเนนิ การ โดยทาการศกึ ษาวิเคราะห์หาข้อมูลเพื่อให้ทราบถึงลักษณะของปัญหาสาเหตุของ
ปัญหา วิธีการปรับปรุงที่มีประสิทธิภาพ การปรับปรุงเร่ืองหน่ึงเร่ืองใดหรือระบบใดระบบหน่ึงโดยไม่
ศกึ ษาให้ถอ่ งแท้ อาจจะกระทบกระเทอื นต่อระบบอนื่ ทีไ่ มไ่ ด้ปรบั ปรุงด้วยก็ได้ การปรับปรุงองค์การ การ
ปรับปรุงในทางปฏิบัติจึงต้องใช้ผู้ที่มีความรู้ความสามารถโดยเฉพาะ ในการนี้จึงมีวิชาท่ีว่าด้วยการจัด
องค์การและวธิ ีปฏิบัติงานข้ึนมาแขนงหนึ่ง ซึ่งภาษาอังกฤษเรียกว่า Organization and Management
หอื เรยี กโดยย่อว่า O&M วิชา O&M เป็นวิชาที่ใช้ในการวิเคราะห์ปรับปรุงองค์การหรือกลไกการบริหาร
(Administration Machinery) นับต้ังแต่องค์การ ตัวคน วิธีปฏิบัติงาน และอื่นๆ ท่ีเก่ียวข้อง เพ่ือใฝ่หา
ทางเพิม่ ประสิทธิภาพในการบรหิ ารงานขององค์การ
การวิเคราะห์การจัดองค์การและวิธีปฏิบัติเพื่อประโยชน์ในการปรับปรุงงาน เป็นกิจกรรม
ท่ีสาคัญอย่างยิ่งที่จะทาให้การบริหารงานขององค์การมีประสิทธิภาพ ท้ังน้ีเพราะนัก O&M จะทาการิ
เคราะหแ์ ละสงั เกตการณ์ ทัง้ ในด้านตัวองค์การ ตัวบุคคล วิธีปฏิบัติงานและระเบียบวิธีปฏิบัติต่างๆ โดย
พิจารณาวา่ การจัดรปู งานขององค์การเหมาะสมหรือไม่ มีการทางานซ้าซ้อนกันหรือไม่ มีการใช้เวลาและ
ความสามารถของบุคคลเหมาะสมหรือไม่ การทางานของนัก O&M มีเป้าหมายสาคัญอยู่ท่ีการหาทาง
ปรับปรุงให้การบริหารมีประสิทธิภาพมากขึ้น ซ่ึงเป็นเร่ืองที่กว้างขวางเป็นอันมาก อย่างไรก็ดีเราก็
พอที่จะกาหนดขอบเขตของงานนไ้ี ด้ 5 ประการ คอื

8.2.1 การวิเคราะห์องค์การ (Organization Analysis) และปัญหาขององค์การ
การวิเคราะห์องค์การส่วนใหญ่จะพิจารณาถึงองค์ประกอบ และส่ิงแวดล้อมท้ังภายในและนอกองค์การ
อย่างถถี่ ว้ น รวมท้ังวิเคราะห์ความสามารถของคน ความรอบรู้ ลักษณะการทางาน กระบวนการทางาน
และการมอบหมายงาน การวิเคราะห์จะทาให้ทราบข้อบกพร่องต่างๆ และนาไปสู่การปรับปรุงแก้ไข
ต่อไป

8.2.2 การวิเคราะห์วิธีปฏิบัติงาน (Procedures Analysis) การทางานหรือการ
บริหารงานใดๆก็ตาม ย่อมจะต้องประกอบขึ้นด้วยปัจจัยท่ีสาคัญอย่างน้อยสองปัจจัยคือ คนและการใช้
เทคนิคหรือวิธีการต่างๆ ที่นามาใช้ในการทางาน ทั้งสองประการเป็นปัจจัยท่ีสาคัญยิ่งท่ีจะตัดสินหรือ
ชี้ให้เห็นว่า งานนั้นๆ จะมีประสิทธิภาพหรือไม่เพียงใด ยกตัวอย่างเช่น ถ้าวิธีการทางานมีขั้นตอนมาก
งานย่อมล่าช้า เพราะต้องผ่านหลายคนหรอื หลายหน่วยงาน หรอื การทางานท่ีไม่มีการมอบอานาจหน้าที่
งานก็จะหนักอยู่ท่ีบุคคลคนเดียว เป็นต้น O&M จะวิเคราะห์ลาดับข้ันของการทางาน การไหลของงาน
เพ่อื หาทางใหง้ านเดนิ ไปอยา่ งรวดเร็ว โดยใช้เวลาและแรงงานน้อยทีส่ ุด

8.2.3 หาวิธีต่างๆ ท่ีจะทางานให้ง่ายข้ึน (Work Simplification) ในการทางานทุก
ชนิดเรามีช่องทางท่ีจะหาวิธีทางานให้ง่ายเข้าได้เสมอ การทางานให้ง่ายเป็นส่วนประกอบท่ีสาคัญของ
กระบวนการบริหารงานแบบวิทยาศาสตร์ ซึ่งในต่างประเทศเร่ิมศึกษากันมามากกว่า 70 ปี แล้ว แต่
ส่วนมากนาไปใช้ในโรงงานอุตสาหกรรม เพ่ือหาทางเพ่ิมผลผลิตให้มากขึ้น อย่างไรก็ตามเราก็อาจ
นาไปใช้ในการงานทกุ อยา่ งได้ แม้แตก่ ารผ่าตดั การรดี ผา้ การหาวิธีทางานให้ง่ายเข้าน้ี ประการแรกต้อง
ทาการสารวจทุกส่ิงทุกอย่างในการทางาน ที่เห็นว่ามีส่วนเกี่ยวข้องกับการบริหาร ยกตัวอย่างเช่น

เทคนิคการบรหิ าร หน้า 80

ระเบียบแบบแผน กระบวนการทางาน แบบพิมพ์ การจัดแฟ้มเอกสาร เมื่อได้ข้อเท็จจริงดังกล่าวแล้ว
เราก็หาวิธีปรับปรุงโดยพิจารณาตัดขั้นตอนต่างๆ ของงาน ลดทางเดินของงานให้น้อยลง แก้ไขระเบียบ
ปฏิบัติที่ยุ่งยากและไมจ่ าเป็น อยา่ งไรก็ดี การปรับปรุงงานเพ่ือหาทางทางานให้ง่ายนี้เป็นการวิเคราะห์ท่ี
มีระบบ (Systematic Analysis) ถึงองค์ประกอบหรือปัจจัยต่างๆ ที่มีอิทธิพลต่อการปฏิบัติงานแล้วหา
วิธีลดแรงงานท่ีเสียเปล่าให้น้อยลง ตลอดจนวัสดุ อุปกรณ์ เงินและเวลาดังที่ Robert N. Lehrer กล่าว
ว่า “การทางานให้ง่ายเข้าเป็นการวิเคราะห์ท่ีมีระบบถึงปัจจัยท่ีมีอิทธิพลต่อความสาเร็จของงาน หรือ
การวเิ คราะห์ปัจจยั ทีม่ อี ทิ ธพิ ลต่อความรวดเร็วของงาน เพื่อจะประหยัดแรงงาน เวลาและเงิน”

8.2.4 การจัดสานักงาน (Office Layout) การจัดสานักงานถือว่าเป็นส่วนประกอบ
ท่สี าคญั ยิง่ ประการหนึ่งของการปรับปรุงองค์การ และทาให้งานมีประสิทธิภาพมากข้ึน ทั้งนี้เนื่องจากว่า
การทางานนั้นนอกจากจะใช้กาลังคนแล้ว อุปกรณ์ เคร่ืองมือ เครื่องใช้ต่างๆ ก็ต้องมีและใช้ ปัญหาการ
ใช้คน ใช้เคร่ืองมือ โต๊ะ ตู้ เก้าอี้ จะมีสถานที่เข้ามาเกี่ยวข้อง กล่าวคือจะจัดให้คนนั่งท่ีไหน จะวาง
เครื่องมือเคร่ืองใช้ที่ใดจึงจะไม่กีดขวางการทางานของบุคคล และสามารถนามาใช้ได้อย่างรวดเร็ว
ตลอดจนการจัดสานักงานให้เป็นระเบียบเรียบร้อย สง่างาม ซ่ึงจะช่วยให้ผู้ปฏิบัติงานได้รับความ
สะดวกสบาย และปอ้ งกันมิให้คนเหน็ดเหน่อื ยเร็วหรอื เสียแรงงานโดยไมจ่ าเป็น

8.2.5 การปรับปรุงองค์การ (Reorganization) การปรับปรุงองค์การนับได้ว่า
จาเป็นอย่างย่ิงทีจ่ ะต้องอาศยั นัก O&M ทาการศึกษาวิเคราะห์อย่างถ่ีถ้วนก่อนดาเนินการปรับปรุงระบบ
หน่ึงระบบใดหรือระบบรวมท้ังหมด ผลการวิเคราะห์องค์การจะบอกให้ทราบว่าจะปรับปรุงอะไร จะ
ปรบั ปรุงอยา่ งไร จะต้องวางรปู โครงสร้างขององค์การเสียใหม่หรือยบุ หนว่ ยงานเสยี บา้ ง

8.3 ปัจจยั ท่คี วรปรับปรุงในการปรบั ปรุงองค์การ
โดยที่การบริหารงานน้ันจาเป็นจะต้องใช้ปัจจัยและเทคนิคการบริหารงานหลาย อย่าง
หลายประการ ในการปรับปรุงองค์การจึงต้องคานึงถึงปัจจัยและเทคนิคดังกล่าวว่ามีความเหมาะสม
เพียงใด มขี อ้ บกพร่องหรอื ไม่ ซ่ึงเปน็ เรอื่ งทจี่ ะต้องพิจารณาตามปัญหาท่ีเกิดข้ึนเป็นการเฉพาะ อย่างไรก็
ดี ปจั จยั ที่ควรจะได้รบั การปรับปรุงโดยท่วั ไป ซ่ึงจะตอ้ งพิจารณาในลักษณะของระบบรวมมีสองประการ
ใหญๆ่ ดังนี้ คือ

8.3.1. การปรับปรุงโครงสร้างขององค์การ ซ่ึงมีส่ิงท่ีควรทาการปรับปรุงให้
เหมาะสมอยูเ่ สมอ คือ

1) เอกภาพในการบังคบั บญั ชา
2) สายการบงั คบั บญั ชา
3) ช่วงการควบคุม
4) การตดิ ต่อสือ่ สาร
5) การแบ่งงาน
6) การประสานงาน
7) การควบคมุ งาน
8) การปกครองบงั คบั บญั ชา
9) วธิ ีการปฏบิ ตั งิ าน
8.3.2 การปรบั ปรงุ ปัจจัยการบรหิ าร โดยมสี ิง่ ท่จี ะตอ้ งปรบั ปรุง ดงั นี้

เทคนิคการบรหิ าร หนา้ 81

1) ตวั บคุ คล
2) การเงิน
3) วสั ดุ
4) การจดั การ
8.4 อทิ ธิพลของปจั จยั แวดล้อมตอ่ การปรบั ปรุงองค์การ
องคก์ ารท่จี ดั ต้งั นัน้ ย่อมจะไมม่ ีองค์การใดสมบูรณ์โดยไม่มีปัญหาใดๆ เลย เม่ือมีปัญหาการ
บริหารงานเกิดขึ้น อาจดาเนินการได้สองทางคือ แก้ปัญหาเป็นเร่ืองๆ ไป และประการท่ีสองทาการ
ปรบั ปรงุ องค์การ ซึง่ อาจจะเป็นโครงสร้าง เปา้ หมาย วิธกี ารบรหิ าร กระบวนการบริหาร องค์การจะต้อง
ปรับตัวให้เข้ากับภาวะแวดล้อมที่เปล่ียนแปลงไป ภาวะแวดล้อมท่ีกระทบต่อองค์การมีมากน้อยต่างกัน
ตามระดับ กล่าวคือ ถ้าเป็นระดบั เทคนคิ หรือระดับผู้ปฏิบัติการ จะได้รับผลกระทบน้อย แต่ถ้าเป็นระดับ
บรหิ ารผลกระทบกม็ ากขึน้ และระดับสถาบันจะได้รับผลกระทบมากที่สุด เนื่องจากจะมีการเมืองเข้ามา
เกี่ยวข้องด้วย การบริหารจะต้องยึดถือหลักการปรองดอง และประสานผลประโยชน์มากกว่าความถูก
ต้องตามหลักวิชา การปรับปรุงองค์การในระดับสถาบัน จะทาได้อย่างรวดเร็วกว่าระดับการปฏิบัติการ
เพราะในระดับปฏิบัติการนั้นเป็นการปฏิบัติงานต้องอาศัยหลักวิชาและความชานิชานาญ การปรับปรุง
เปลี่ยนแปลงจะต้องปฏิบัติตามหลักวิชาการด้วย ส่วนในระดับสถาบันนั้นเป็นเรื่องท่ีเกี่ยวกับนโยบาย
การปรับตวั ขององค์การระดบั สถาบันจะขึ้นอยกู่ ับการตคี ณุ คา่ ของนโยบาย ซึ่งไม่มีความแน่นอนและต้อง
ใช้เหตุผลทางการเมืองและการบริหารประกอบกัน และกล่าวได้ว่าองค์การในระดับสถาบันและระดับ
บรหิ ารจะต้องเปน็ ตวั นาในการปรบั ตัว การปรบั ปรุงองคก์ ารจงึ ตอ้ งเกิดขน้ึ
อิทธิพลของปัจจัยแวดล้อมที่มีผลต่อการปรับปรุงองค์การ และจะนาไปสู่การปรับปรุง
องคก์ ารหรือไม่นั้น ข้ึนอยกู่ ับเหตผุ ล 3 ประการ
8.4.1 การทานายสภาพของปัจจัยแวดล้อมในอนาคต ว่ามีระดับความแน่นอนแค่
ไหนถา้ ความแนน่ อนมากก็จะเป็นแรงจงู ใจให้องค์การทาการปรับตัวได้มากขึ้น แต่ถ้าปัจจัยแวดล้อมขาด
ความแนน่ อน การปรบั ตวั อาจจะยดื หรือขยายเวลาออกไป
8.4.2 ความถูกต้องของความคิดเห็นเกี่ยวปัจจัยแวดล้อม ทั้งน้ีขึ้นอยู่กับความรอบรู้
ของฝ่ายบริหารระดับสูงว่าจะทานายความคล่ีคลายของปัจจัยแวดล้อมได้ถูกต้องเพียงใด ตลอดจนความ
เหมาะสมท่ีองคก์ ารจะต้องสนองต่อสง่ิ แวดล้อมนั้น
8.4.3 ความมีเหตผุ ลขององคก์ าร โดยปรกติแล้วองค์การจะพยายามเช่ือมโยงตัวเอง
กับส่ิงแวดลอ้ มอยูแ่ ลว้ แต่เนอื่ งจากความสลับซับซ้อนของสิ่งแวดล้อมและความไม่แน่นอน การตัดสินใจ
จึงทาได้ยากลาบาก และผลสุดท้ายมักจะนาค่านิยมของสังคมและของตัวเองมาประกอบการใช้ดุลพินิจ
ซงึ่ บางครั้งก็หาเหตุผลมิได้
การปรับปรุงองค์การดังท่ีกล่าวมาข้างต้น พอสรุปได้ว่าการปรับปรุงองค์การน้ันคือ การ
เปลยี่ นแปลงแก้ไขโครงสร้างองค์การ กระบวนการบริหาร และวิธีปฏิบัติงานอย่างเหมาะสม รวมทั้งการ
จัดกลไกต่างๆ ขององค์การให้เอื้ออานวยต่อการปฏิบัติและการบริหารขององค์การ วิธีการปรับปรุง
องค์การนั้น จะต้องทาการสารวจ วิเคราะห์ หาจุดอ่อนหรือข้อบกพร่องแล้ววางแผนปรับปรุง ซ่ึงอาจ
ปรับปรุงเร่ืองใดเรื่องหนึ่ง หรือปรับปรุงโครงสร้างท้ังหมด ทั้งน้ีถือว่าการปรับปรุงองค์การเป็น
กระบวนการทต่ี อ้ งทาอย่ตู ลอดเวลา มใิ ช่ดาเนนิ การเมอ่ื มปี ัญหาเกดิ ขึ้น ในปรกติองค์การอาจจะปรับปรุง

เทคนคิ การบรหิ าร หน้า 82

การจัดสานักงาน หาวิธีทางานให้ง่าย วิเคราะห์แบบพิมพ์เพ่ือปรับปรุงให้ดีขึ้น รวมทั้งจัดทาคู่มือในการ
ปฏิบัติงาน การปรับปรุงในเรือ่ งเล็กๆ นอ้ ยๆ เหลา่ นีจ้ ะทาใหก้ ารบริหารขององคก์ ารมีประสทิ ธิภาพขึน้ ได้

องค์การที่มีขนาดใหญ่และมีงานสลับซับซ้อน ผู้บริหารจะใช้ความรู้และประสบการณ์จาก
การทางานอย่างเดียวหาเพียงพอไม่ ผู้บริหารตรวจสอบกับองค์การอื่นๆ หรือสิ่งแวดล้อมทางสังคม
ภายนอกองค์การด้วย จึงจะสามารถมองเห็นทิศทางท่ีองค์การจะเป็นอยู่และเป็นไปในอนาคต การ
บริหารจะต้องเร่ิมปรับปรุงและนาเทคนิคการบริหารใหม่ๆ มาใช้ในการปรับปรุงการปฏิบัติงานของ
องคก์ ารให้มีประสิทธภิ าพยิ่งขึ้นโดยไม่หยดุ ย้ัง การปรับปรุงองคก์ ารเป็นเทคนิคอย่างหนึ่งของการบริหาร
ซ่งึ จะนาไปสปู่ ระสิทธิภาพอันสงู สดุ ในบ้ันปลาย

9. สรุป
“องค์การ” แปลมาจากคาว่า “Organization” หมายถึงกลุ่มคนท่ีรวมกันเพ่ือประกอบ

กจิ การโดยมีความรบั ผิดชอบร่วมกนั และปฏบิ ตั ิตามระเบยี บแบบแผนท่กี าหนดขึน้ พจนานุกรมฉบับราช
บัณฑติ สถาน พ.ศ. 2493 ใหค้ านยิ ามองค์การส้ันๆ ว่า “องค์การคือศูนย์รวมของกิจการที่รวมกันขึ้นเป็น
หน่วย การจัดระบบความสัมพันธ์ระหว่างส่วนงานต่างๆ และบุคคลในองค์การ โดยกาหนดภารกิจ
อานาจหน้าท่ีและความรับผิดชอบให้ชัดแจ้ง เพื่อให้การดาเนินงานตามภารกิจขององค์การบรรลุ
วตั ถุประสงค์และเป้าหมายอยา่ งมปี ระสิทธภิ าพ ทุกองคก์ ารจะมีโครงสร้างซึง่ ถือว่าเป็นสายใยท่ียึดโยงให้
องค์การดารงอยู่ได้ ภารกิจหรือหน้าท่ี การแบ่งงานกันทา สายการบังคับบัญชา ช่วงการควบคุม
เอกภาพการบริหาร องค์การที่มีรูปร่างเรียกว่า องค์การการตามแบบและมีองค์การอีกแบบหน่ึงเรียกว่า
องค์การนอกแบบหรอื องคก์ ารทไ่ี ม่มีรูปรา่ ง

การจัดองค์การ คือ การจัดระเบียบเก่ียวกับตัวคน ความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลและ
องค์ประกอบต่างๆ ขององค์การ โดยจัดให้กิจกรรมต่างๆ ดาเนินไปตามวิธีทางปฏิบัติเพื่อไปสู่เป้าหมาย
หลักการจัดองค์การที่ดีจะต้องมีองค์ประกอบหลักวัตถุประสงค์ หลักความรู้ความสามารถเฉพาะอย่าง
หลกั การประสานงาน หลักของอานาจหน้าที่ หลักความรับผิดชอบ หลักความสมดุล หลักความต่อเนื่อง
หลักการโต้ตอบและการติดต่อ หลักขอบเขตของการควบคุม หลักเอกภาพในการบังคับบัญชา หลัก
ตามลาดับขัน้ หลกั การเลอ่ื นข้ันเล่อื นตาแหนง่

ทฤษฎอี งคก์ ารอาจแบง่ ไดเ้ ปน็ 3 ทฤษฎีดว้ ยกนั คอื แนวความคิดทฤษฎีด้ังเดิม เช่น การจัด
องคก์ ารแบบราชการ การจดั องคก์ ารแบบวิทยาศาสตร์ ทฤษฎสี มัยใหม่เน้นให้เห็นถึงความสาคัญของคน
ที่ทาหน้าร่วมกันในองค์การ ทฤษฎีสมัยปัจจุบันโดยเน้นที่การวิเคราะห์องค์การในเชิงระบบพิจารณา
องค์กรในลักษณะท่ีเป็นส่วนรวมทั้งหมด ตลอดจนความสัมพันธ์ระหว่างส่วนต่าง ๆ ที่อยู่ภายในองค์กร
การจัดโครงสรา้ งขององคก์ ารมหี ลายแบบ เช่น โครงสร้างองค์การตามหน้าที่การงาน โครงสร้างองค์การ
ตามสายงานหลัก ฯลฯ

อานาจหนา้ ท่ี (Authority) หมายถึง สิทธิอันชอบธรรมที่ได้รับมอบหมายมาให้ส่ังบุคคลอื่น
ปฏิบัติตามที่ตนต้องการได้ ความรับผิดชอบ (Responsibility) เป็นภาระผูกพันของบุคคลในการปฏิบัติ
อย่างใดอย่างหน่งึ โดยบุคคลจะต้องรบั ผดิ ชอบในการทางานเพื่อให้งานสาเร็จตามเป้าหมายท่ีวางไว้ การ
ปรับปรุงองค์การเป็นการปรับปรุงตัวเองเข้ากับส่ิงแวดล้อมหรือความเป็นไปของสังคม เป็นคุณลักษณะ
อย่างหน่ึงของสิ่งมีชีวิตท้ังหลาย ไม่ว่าจะเป็นมนุษย์พืชและสัตว์ องค์การใดมีความจาเป็นท่ีจะต้อง

เทคนคิ การบรหิ าร หน้า 83

ปรับปรงุ เมอ่ื นโยบายหรือวัตถุประสงค์ขององค์การเปลี่ยนแปลงไปจากเดิม เมื่อมีการนาวิทยาการแผน
ใหมห่ รอื เทคนิคการบริหารใหม่ๆมาใช้ เม่ือการบริหารงานองค์การล้มเหลว เมื่อค่าใช้จ่ายขององค์การมี
แนวโนม้ สงู ขนึ้ อย่างผิดปรกติ เม่ือมีคู่แข็งที่น่ากลัวเกิดข้ึน เกิดความบกพร่องในการจัดองค์การบางอย่าง
ปัจจัยทคี่ วรปรับปรุงในการปรับปรงุ องคก์ าร การปรับปรุงโครงสร้างขององค์การ การปรับปรุงปัจจัยการ
บรหิ าร อทิ ธิพลของปัจจัยแวดล้อมต่อการปรับปรุงองค์การ เช่น การทานายสภาพของปัจจัยแวดล้อมใน
อนาคต ความถูกต้องของความคดิ เหน็ เกีย่ วปจั จยั แวดลอ้ ม ความมีเหตผุ ลขององคก์ าร

เทคนิคการบรหิ าร หนา้ 84

คาถามท้ายบท

1. ทุกองค์การจะมีโครงสร้างซึ่งถือว่าเป็นสายใยท่ียึดโยงให้องค์การดารงอยู่ได้ หมายถึง
อะไรจงอธิบายสง่ิ ตา่ ง ๆ ทีย่ ึดโยงองค์การเข้าด้วยกัน

2. การจดั ระเบียบเกี่ยวกับตัวคน ความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลและองค์ประกอบต่างๆ ของ
องค์การ โดยจดั ใหก้ จิ กรรมตา่ งๆ ดาเนินไปตามวิธที างปฏบิ ัตเิ พอ่ื ไปสู่เป้าหมาย หมายถึงอะไร จงอธิบาย
ความหมาย ความสาคัญและหลักการทีด่ ี

3. จงอธบิ ายบญั ญตั สิ ิบประการของการจัดองคก์ ารทดี่ ีของสมาคมการจัดการอเมริกนั
4. จงอธบิ ายทฤษฎอี งค์การแบ่งเปน็ กี่ประเภท พรอ้ มท้งั ยกตวั อยา่ งมาใหเ้ ขา้ ใจ
5. จงอธิบายสาเหตุของการท่ีองค์การจะต้องมีการปรับปรุงองค์เพราะเหตุใดและมีวิธีการ
อยา่ งไร

เทคนิคการบรหิ าร หนา้ 85

เอกสารอ้างอิง

กติ มิ า ปรดี ดี ลิ ก. (2529). ทฤษฎีบริหารองคก์ าร. กรงุ เทพมหานคร : มหาวิทยาลัยศรนี ครนิ ทร์วโิ รฒ
ประสานมิตร.

กมล อดลุ พนั ธ์ ชลิดา ศรีมณี และเฉลมิ ศรหี งษ์. (2522). การบรหิ ารรฐั กิจเบือ้ งต้น.
กรงุ เทพมหานคร. มหาวทิ ยาลัยรามคาแหง.

ธงชยั สนั ตวิ งษ์. (2543). องค์การและการบริหาร. กรุงเทพมหานคร : พิมพ์คร้งั ท่ี 11.
ไทยวัฒนาพานชิ .

บุญทนั ดอกไธสง. (2537). การจดั องค์การ. กรุงเทพมหานคร : พิมพ์คร้ังท่ี 4 โรงพมิ พ์
มหาจุฬาลงกรณร์ าชวิทยาลยั .

วฒั นา สูตรสุวรรณ. (2521) การปกครองบงั คบั บัญชาและการบรหิ าร. กรงุ เทพมหานคร.
ห้างหุ่นส่วนจากัดจงเจรญิ การพิมพ์.

วรี ะนารถ มานะกิจ และ พรรรณี ประเสริฐวงษ์. (2522). การจดั องคก์ ารและการบรหิ าร.
กรุงเทพมหานคร. มหาวิทยาลัยรามคาแหง.

พงษ์ หรดาล. (2542). การบริหารทรัพยากรมนุษ์. กรุงเทพมหานคร : บริษัทธรี ะพมิ พ์
และไซเท็กซ์จากดั .

พจนานุกรมฉบับราชบณั ฑติ สถาน พ.ศ. 2493.
ไพบูลย์ ช่างเรยี น. (2532). วัฒนธรรมการบริหาร. กรงุ เทพมหานคร : อักษรเจรญิ ทศั น์.
ศิรพิ ร พงศ์ศรีโรจน.์ (2543). องคก์ ารและการจัดการ. กรุงเทพมหานคร : โรงพิมพจ์ ุฬาลงกรณ์

มหาวทิ ยาลยั .
ศิรอิ ร ขันธหตั ถ์. (2536). องค์การและการจดั การ. อดุ รธานี : สถาบันราชภัฏอดุ รธาน.ี
สมคิด บางโม. (2548). องค์การและการจดั การ. กรงุ เทพมหานคร : วทิ ยพัฒน.
สมพงศ์ เกษมสนิ . (2523). การบริหาร. กรงุ เทพมหานคร : พมิ พค์ รั้งท่ี 7. ไทยวฒั นาพานิช.
สมยศ นาวีการ. (2526). ทฤษฎอี งคก์ าร. กรงุ เทพมหานคร. สานกั พมิ พบ์ รรณกิจ.

Gordon. Judith R. and others. (1990). Management and Organization. Boston : Allyh
And Bacon.

เทคนิคการบรหิ าร หน้า 86

บทท่ี 6
การบรหิ ารงานบุคคล

เป็นท่ียอมรับกันว่า “คน” เป็นปัจจัยสาคัญท่ีสุดในการบริหาร เพราะคนเป็นผู้ท่ีใช้ปัจจัย
ในการบริหารอนื่ ๆ ไมว่ ่าจะเปน็ เงิน วัสดสุ งิ่ ของและวิธกี ารปฏิบัติงาน ดังนั้น หากองค์การหรือหน่วยงาน
สามารถสรรหาคนดมี ีความรู้ความสามารถเข้ามาปฏิบัติงาน และสามารถดึงดูดผู้ท่ีมคี วามร้คู วามสามารถ
ให้อยู่ปฏิบัติงานในองค์การหรือหน่วยงานให้นานท่ีสุดท่ีจะนานได้ ก็เป็นที่แน่ใจได้ว่าการบริหารงานใน
องค์การหรือหน่วยงานน้ัน จะต้องเจริญก้าวหน้า สามารถบรรลุเปูาหมายได้อย่างมีประสิทธิภาพและ
ประหยัด แต่การที่องค์การหรือหน่วยงานใดจะสามารถหาคนดีมีความรู้ความสามารถเข้ามาปฏิบัติงาน
และดึงดูให้คนดีมีความรู้ความสามารถอยู่ปฏิบัติงานในองค์การหรือในหน่วยงานให้นานท่ีสุดน้ัน
องค์การหรอื หน่วยงานจะตอ้ งมี “การบริหารงานบคุ คล” ที่ดี

การบริหารงานบุคคล นับเป็นองค์ประกอบที่สาคัญอย่างยิ่งต่อองค์การท่ีจะ ทาให้องค์การ
บรรลเุ ปูาหมายอยา่ งมีประสิทธิภาพ ปัจจัยทางด้านบุคลากรหรือผู้ปฏิบัติงาน จึงเป็นปัจจัยท่ีสาคัญท่ีสุด
ในบรรดาทรัพยากรท้ังหมด เพราะสามารถท่ีจะจัดการหรือหา วิธีที่จะดาเนินการให้องค์การบรรลุ
เปูาหมายอย่างมีประสิทธิภาพ ดังนั้นบุคลากรจึงเป็น ท่ีมาของความสาเร็จหรือความล้มเหลวของ
องค์การอีกด้วย ซึ่งในการบริหารประเทศก็ ได้เล็งเห็นความสาคัญของการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ โดย
กาหนดเปูาหมายในการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ไว้ในแผนพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติฉบับท่ี 8
(พ.ศ. 2540 - 2544) ให้ "คน" เป็นยุทธศาสตร์ของการพัฒนา ซ่ึงการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ หมายถึง
การพฒั นาคณุ ภาพมนษุ ยใ์ หม้ ขี ีดความสามารถเพ่อื ที่จะพัฒนาครอบครัว ชุมชน สังคม และประเทศชาติ
ตอ่ ไป

ในการพัฒนาประเทศจาเป็นต้องอาศัยการระดม คน เงิน วัสดุ เทคโนโลยี และวิธีการ
จัดการเพื่อความเจริญก้าวหน้าของประเทศ ดังน้ันจึงจาเป็นต้องพัฒนาคนให้ มีประสิทธิภาพ ด้วย
เหตุผลดังกล่าว ถ้าองค์การใดมี "คน" ดีและมีประสิทธิภาพใน การทางานสูง คนหรือข้าราชการหรือ
พนักงานก็จะสามารถระดมเงิน วัสดุ มาให้กับ องค์การ และสามารถบริหารงานให้บรรลุผลสาเร็จตาม
เปาู หมายอยา่ งมีประสิทธิภาพ

1. ความหมายการบริหารงานบคุ คล
เฟลิกซ์ เอ ไนโกร (Nigro, 1977, 28) ได้ให้ความหมาย การบริหารงานบุคคล หมายถึง

วิธีการท่ีจะสรรหาบุคคลเข้ามาทางานและพัฒนาความสามารถของบุคคล เหล่านั้นรวมท้ังการสร้าง
สภาพแวดล้อมในองค์การ เพอื่ ใหบ้ คุ คลนนั้ ทางานไดเ้ ตม็ ความสามารถท้ังในดา้ นปริมาณและคุณภาพ

เสนาะ ติเยาว์ (2535, 3) ได้ใหค้ วามหมาย การบรหิ ารงานบคุ คล หมายถึง การจัดระเบียบ
และดูแลบุคคลให้ทางาน เพื่อให้บุคคลใช้ประโยชน์และความรู้ ความสามารถของแต่ละคนให้มากท่ีสุด
ใหม้ ปี ระสิทธภิ าพในการทางานสูงสุด

สมาน รังสิโยกฤษฎ์ (2540, 32) ได้ให้ความหมาย การบริหารงานบุคคล หมายถึง
กระบวนการเก่ียวกับการวางนโยบาย การวางแผน การวางระเบียบและข้อบังคับเกี่ยวกับตัวบุคคลที่

เทคนคิ การบรหิ าร หนา้ 87

ปฏิบัติงานในองค์การหรือหน่วยงาน ท้ังนี้เพ่ือให้ได้มา ได้ใช้ประโยชน์ และบารุงรักษาไว้ซ่ึงทรัพยากร
มนุษย์ให้มีประสิทธิภาพและมีปริมาณเพียงพอ เพ่ือให้การปฏิบัติงานบรรลุตามวัตถุประสงค์
กระบวนการทว่ี า่ นี้ จงึ รวมหน้าที่ตา่ ง ๆ ทั้งหมดนับตั้งแต่การสรรหาบุคคลเข้าปฏิบัติงาน จนกระทั่งออก
จากงาน

สมพงษ์ เกษมสิน (2526, 6) ไดใ้ ห้ความหมาย การบริหารงานบุคคล หมายถึง การจัดการ
เกีย่ วกับตวั บุคคล นบั ต้งั แตก่ ารสรรหาบคุ คลเข้าปฏิบัตงิ าน การดแู ลบารงุ รกั ษาจนกระทง่ั พ้นไปจากการ
ปฏบิ ตั ิงาน

ธงชัย สันติวงษ์ (2543, 35 - 37) ได้แบง่ กระบวนการ การบริหารงานบุคคล ออกเป็นส่วน
สาคัญ ๆ ดงั นี้

1. การออกแบบงานและการวิเคราะห์เพ่ือจัดแบ่งตาแหน่งงาน ( task
specialization process)

2. การวางแผนกาลงั คน (manpower planning process)
3. การสรรหาและคดั เลอื กพนักงาน (recruitment and selection process)
4. การปฐมนิเทศบรรจุพนักงานและการประเมิน (induction and appraisal -
process)
5. การอบรมและการพัฒนา (training and development process)
6. การจา่ ยตอบแทน (compensation process)
7. การทานุบารุงรักษาทางด้านสุขภาพ ความปลอดภัยและแรงงานสัมพันธ์
(health, safety maintenance process and labor relations)
8. การใช้วินัยและการควบคุมตลอดจนการประเมิน (discipline, control and
evaluation process)
ซึ่งกระบวนการบริหารงานบุคคลท้ัง 8 ประการดังกล่าว ในทางปฏิบัตินั้น การปรับปรุง
ประสทิ ธิภาพของการบริหารงานบคุ คลจาเป็นที่ต้องดาเนินการอย่างต่อเนื่อง และสัมพันธ์กันทุกขั้นตอน
ทุกดา้ น และด้องมกี ารดาเนนิ การทุกเรื่องไปพรอ้ ม ๆ กนั
จะเห็นว่าการบริหารงานบุคคลมีความสาคัญต่อองค์การมากท่ีสุด เนื่องจาก การ
บรหิ ารงานบคุ คลเป็นกระบวนการอย่างหนง่ึ ของการบรหิ ารที่จัดการเกีย่ วกบั บุคคลที่ นามาใช้ในองค์การ
และที่มีอยู่แล้ว โดยเร่ิมจากการวางแผน การสรรหาบุคคลเข้ามา ทางาน การทานุบารุงรักษา รวมทั้ง
การดาเนินการเม่ือบุคคลนั้นพ้นจากไป ซึ่งองค์การ ใดจะบรรลุผลตามท่ีต้ังเปูาหมายไว้อย่างมี
ประสิทธิภาพ ปัจจัยสาคัญ ก็คือ "คน หรือ บุคลากร" ในองค์การ ซึ่งถือเป็นปัจจัยท่ีสาคัญที่สุดของการ
บริหารงาน และเป็นท่ยี อมรับกันว่ามนุษยห์ รือคน เปน็ ทรัพยากรทางเศรษฐกจิ ทมี่ ีค่าและสาคัญที่สุดตาม
หลักการบรหิ าร จงึ ไดม้ ีนกั วิชาการบริหารหลายท่านเร่ิมให้ความสนใจที่จะศึกษาถึง พฤติกรรมมนุษย์ใน
องค์การ ซึ่งแต่เดิมแนวคิดเก่ียวกับการบริหารมุ่งไปท่ีประสิทธิภาพ ในการผลิตขององค์การ ขาดการให้
ความสาคัญต่อมนุษย์ผู้ปฏิบัติงานในองค์การมองมนุษย์เป็นเสมือนเครื่องจักร ไม่มีชีวิตจิตใจ สิ่งจูงใจท่ี
ก่อให้เกิดประสิทธิภาพและประสิทธิผลต่อองค์การ ก็คือ ค่าตอบแทนท่ีเป็นตัวเงิน ต่อมานักวิชาการจึง
เปลี่ยนแนว ความคิดการบริหารโดยยึดแนวความคิดทางพฤติกรรมศาสตร์ (Behavior Science) คือ
การบริหารที่มุ่งเน้นการให้ความสาคัญทางด้านจิตใจกับมนุษย์ในองค์การมากขึ้น โดย เชื่อว่าปัจจัยท่ี

เทคนคิ การบรหิ าร หนา้ 88

เก่ยี วกบั บคุ คลโดยแท้จริงแล้ว เป็นปัจจัยที่มีผลและมีความสาคัญเป็น อย่างมากต่อประสิทธิภาพในการ
ทางาน ความเชื่อท่ีว่าคนเป็นเครื่องจักรนั้นจึงเป็นความ เชื่อท่ีผิดโดยส้ินเชิง เพราะนอกจากเงินแล้วคน
ยังมีความต้องการทางสังคมและความ ต้องการอื่น ๆ ท่ีมิใช่เงินด้วย (ธงชัย สันติวงษ์ และชัยยศ สันติ
วงษ์ 2542, 24) นกั มนษุ ยสัมพันธ์ส่วนใหญ่ จึงได้เร่ิมศึกษาตามวิธีการพฤติกรรมศาสตร์ โดยมีความเช่ือ
ว่าปัจจัยที่สร้างประสิทธิภาพในการทางานท่ีถูกด้อง คือ ปัจจัยที่เก่ียวกับบุคคล ซ่ึง เทคนิคและวิธีการ
บรหิ ารบคุ คลในองคก์ ารมีท้ังในระดบั จุลภาค และระดับมหภาค เช่น การสร้างแรงจูงใจ ภาวะผู้นา และ
ความสัมพันธ์ทางสังคมของกลุ่มต่าง ๆ เป็นต้น ซ่ึงจะมีผลให้เกิดประสิทธิภาพทางการบริหารงานใน
องค์การ ทาใหบ้ ุคคล หรือมนษุ ยซ์ ่ึง ปฏิบัติงานมีประสิทธิภาพในการปฏิบัติงานสูงขึ้น (ติน ปรัชญพฤทธิ์
2539, 19)

ในการบรหิ ารงานขององค์การน้ัน ผู้บรหิ ารจาเปน็ ตอ้ งนาปัจจยั ในการบริหาร อันได้แก่ คือ
คน (men) เงิน (money) วัสดุสิ่งของ (material) และการจัดการ (management) หรือที่เรียกว่า "4
m" มาใช้ในการดาเนินงานขององค์การให้บรรลุ วัตถุประสงค์อย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด และเป็นที่
ยอมรับกันโดยท่วั ไปว่า ปัจจยั ที่สาคญั ท่ีสดุ ในหลักการบริหาร ก็คือปัจจัยกาลังคน เพราะคนหรือมนุษย์มี
ความต้องการ และแนวความคิดเป็นของแต่ละคน เมื่อมนุษย์มีโอกาสรวมกลุ่มกันทางานในองค์การ จึง
อาจเกิดความล้มเหลวข้ึนได้ เนื่องจากมีความขัดแย้งกันในด้านความคิด ในทุกองค์การ ผู้บริหารจึงต้อง
เป็นผู้มีหน้าที่ในการจัดระเบียบและผสมผสานกิจกรรมของบุคคล ต่าง ๆ เพ่ือเปูาหมายของส่วนรวม
เพอ่ื ให้องค์การดาเนินไปสู่วตั ถปุ ระสงคท์ ่ีตง้ั ไว้

ดังน้ันการบริหารงานในองค์การจะมีประสิทธิภาพหรือไม่ จาเป็นต้องให้ความสนใจท้ังใน
ด้านโครงสร้าง คน กระบวนการ และสิ่งแวดล้อม (อุทัย เลาหวิเชียร 2533, 5) โดยเฉพาะในเร่ือง
เก่ียวกับตัวบุคคลผู้ปฏิบัติงาน เน่ืองจากบุคลากรเป็นสิ่งมีชีวิต ไม่ใช่เครื่องจักร "คน" เป็นมนุษย์ที่มี
ความคิด มีความเสก มีจิตใจ มีอารมณ์ ต่าง ๆ ตามสถานการณ์ และมีความต้องการในระดับที่แตกต่าง
กันในแต่ละคน การท่ี จะให้คนหรือมนุษย์ทางานได้อย่างมีประสิทธิภาพนั้น จะต้องประกอบไปด้วย
ปจั จัย หลายอยา่ ง การ "บารงุ ขวัญ" หรือ "ความพงึ พอใจในการทางาน" ก็เป็นปัจจัย สาคัญอันหนึ่ง และ
ขวัญของผู้ปฏิบัติงานจะดีขึ้น ถ้าหากเขาได้ทางานที่เหมาะสมกับ ความสามารถ มีความมั่นคงในหน้าท่ี
การงาน มีความม่ันคงทางเศรษฐกิจ มีความก้าวหน้า ในอาชีพการงาน ได้รับการยอมรับกับเพ่ือน
ร่วมงาน ได้รับการปฏิบัติอย่างยุติธรรม จากหัวหน้า ได้รับการยกย่องชมเชยเม่ือทาดี มีส่วนทราบถึง
นโยบายแผนงาน การ เปล่ียนแปลงและเคล่ือนไหวต่าง ๆ ภายในหน่วยงานของเขา และขวัญกาลังใจ
ของคน ทางานจะเลวลงถ้าหากเขาทาดีแล้วไม่ไดด้ ี บรรยากาศภายในองค์การมีการแตกร้าว อิจฉาริษยา
มีการจับผิดซ่ึงกันและกัน ผู้บังคับบัญชาไม่ให้เสรีภาพในการทางานตาม สมควร มีการขัดแย้งกันในหมู่
คนทางาน กอ่ ให้เกดิ การลาออกจากงานหรือแยกย้ายไป อยทู่ ่อี น่ื (พรอมั รนิ ทร์ พรหมเกดิ 2539, 2 - 3)

ดังนั้นหากองค์การใดต้องการท่ีจะให้การดาเนินงานบรรลุวัต ถุประสงค์ที่ต้ัง ไว้อย่างมี
ประสิทธิภาพ การเสริมสร้างแรงจูงใจหรือขวัญในการทางานให้กับบุคลากร เพื่อให้บุคคลเหล่าน้ีมี
ความรู้สึกเต็มใจที่จะปฏิบัติงาน และอุทิศตนเพ่ือความสาเร็จของงาน ขององค์การอย่างต่อเน่ืองและ
สมบูรณ์ จงึ เป็นสิ่งจาเป็นสาหรับผู้บริหาร เพราะเม่ือ บุคลากรในองค์การมีแรงจูงใจ และความพึงพอใจ
ในงานหรือขวัญในการทางานดี ย่อมจะ มีผลให้เกิดประสิทธิภาพของงานดีข้ึน ในทางตรงข้ามถ้า

เทคนคิ การบรหิ าร หนา้ 89

บุคลากรในองค์การขาดแรงจูงใจ และความพึงพอใจในงานหรือขวัญในการทางาน ย่อมทาให้ทาให้ขาด
ประสทิ ธิภาพของ งานได้

องค์กรทุกองค์กรไม่ว่าจะเป็นองค์กรในภาครัฐหรือภาคเอกชน ย่อมมีจุดมุ่งหมายเดียวกัน
คือ ความสาเร็จหรือการบรรลุเปูาหมายขององค์กร การปฏิบัติงานเพ่ือให้เกิดประสิทธิภาพและบรรลุ
วตั ถปุ ระสงคข์ ององคก์ รตามเปูาหมายท่ไี วน้ ้นั เปน็ ท่ียอมรบั กนั ในหมู่นักบรหิ ารว่าทรัพยากร
พนื้ ฐานของการบรหิ ารงานทกุ ชนิด ซึ่งได้แก่ คน เงนิ วัสดุ อปุ กรณ์ และการจดั การ หรอื เทคนิคใน
การบริหารน้นั “คน” มคี วามสาคัญมากด้วยเหตุที่ “คน” นอกจากจะมีความสาคญั ในด้านทรัพยากร
ทางการบริหารแล้ว “คน” ยังมีบทบาทสาคัญในทุกขั้นตอนของกระบวนการบริหารงานซึ่งประกอบไป
ดว้ ย การวางแผน การจดั การองค์กร การจดั การเกยี่ วกบั บุคคล การประสานงาน และการควบคุมงานใน
ขั้นตอนดังกล่าว การจัดการเกี่ยวกับบุคคลเป็นสิ่งท่ีสาคัญมาก เพราะคนเป็นปัจจัยสาคัญในการพัฒนา
งาน พัฒนาองค์กร ตลอดไปจนถึงการพัฒนาประเทศ ทั้งในด้านเศรษฐกิจ สังคม และการเมือง องค์กร
ทุกองค์กรล้วนแต่มุ่งแสวงหามาตรการในการนาทรัพยากรมนุษย์มาใช้ให้เกิดประโยชน์สูงสุด และ
เสรมิ สรา้ งประสิทธิภาพในการดาเนินงานขององคก์ ร โดยกลา่ วได้วา่ ความสาเร็จและความเจริญก้าวหน้า
ขององค์กร มีผลมาจากการมีทรัพยากรมนุษย์ทีมีความสามารถ และมีคุณค่าเสมอ ดังนั้นหน้าที่ท่ีสาคัญ
อย่างหน่ึงของผู้บริหาร คือ การสร้างแรงจูงใจและความพึงพอใจให้แก่ ผู้ใต้บังคับ-บัญชาซ่ึง คือ
ผู้ปฏิบัติงานเพื่อชักจูงให้บุคคลเหล่านั้นทางานอย่างกระตือรือร้น ทุมเทกาลังกายใจอย่างเต็ม
ความสามารถในการทางาน อันจะก่อให้เกิดประสิทธิภาพท่ีจะสร้างงานแก่องค์กรอย่างเต็มท่ี ซ่ึงจะเป็น
แนวทางในการดาเนินการแก้ไขปรับปรุง และรักษาทรัพยากรมนุษย์ซึ่ง มีความรู้ความสามารถที่มีอยู่ให้
อยูก่ บั องค์กรได้นานทสี่ ดุ และสามารถปฏบิ ตั ิงานให้เกิดประโยชน์ สูงสุด กล่าวได้ว่า การจัดการเกี่ยวกับ
บุคคล หรือการบรหิ ารงานบคุ คล เป็นหัวใจของการบรหิ าร

ดังนั้นไม่ว่าหน่วยงานประเภทใด หากงานบริหารบุคคลบกพร่องหน่วยงานนั้นจะ
เจริญก้าวหน้าได้ยาก เพราะเหตุว่าบุคคลเป็นผู้ปฏิบัติงานผลงานจะดีจะเสียจึงอยู่ท่ีบุคคลท่ีทางานนั้น
ถ้าบุคคลท่ีได้รับมอบหมายให้ปฏิบัติงานขวัญไม่ดี ไม่มีกาลังใจ ไม่มีสมรรถภาพผลงานก็จะบกพร่อง แต่
ถ้าการบริหารงานบุคคลได้รับความสาเร็จทุกฝุายก็จะร่วมมือกันอย่างมีประสิทธิภาพ (ภิญโญ สาธร
2519 : 10 )

อยา่ งไรกต็ ามแม้ผบู้ ริหารจะมองว่าทรพั ยากรมนุษย์เปน็ สง่ิ ท่มี ีคุณค่ามากท่ีสดุ ต่อองคก์ ร
องค์กรจะประสบความสาเร็จหรือล้มเหลวก็ขึ้นอยู่กับการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์ก็ตาม แต่ใน
ขณะเดียวกันทรัพยากรมนุษย์ก็อาจจะถูกมองข้ามและไม่มีการเอาใจใส่เท่าที่ควร เช่นการขาดการ
ฝึกอบรม หรือมีการคัดเลือก และสรรหาจากแหล่งที่ไม่มีคุณภาพ จึงก่อให้เกิดปัญหาขึ้นภายในองค์กร
เพราะฉะน้ันผู้บริหารท่ีดีจึงควรที่จะทาหน้าท่ีสรรหา และคัดเลือก “คน” ให้เหมาะสมกับ “งาน”และ
ตาแหน่งหน้าที่ท่ีต้องการ (Put the right man on the right job) พร้อมทั้งมีการฝึกอบรมเพ่ือเพิ่มพูน
ความรแู้ ละทักษะในการดาเนนิ การ

ดังนั้น จงึ กล่าวพอสรปุ ได้ว่า การบริหารงานบุคคล หมายถึง กระบวนการดาเนนิ งาน
เก่ียวกับบคุ คลในหนว่ ยงาน เพอื่ ให้ไดม้ าซึ่งบคุ คลท่ีมคี วามรู้ความสามารถเหมาะสมกับความต้องการของ
หน่วยงาน การบารุงรักษา การพัฒนาตลอดจนการให้พ้นจากงาน เพื่อให้หน่วยงาน บรรลุเปูาหมาย
อย่างมีประสิทธิภาพโดยความพึงพอใจของบุคคลในหน่วยงาน อันประกอบไปด้วย การวางแผน

เทคนคิ การบรหิ าร หนา้ 90

ทรพั ยากรกาลังคน การสรรหา การคัดเลือก การฝึกอบรม การประเมินผลการ ปฏิบัติงาน การโอนย้าย
การเล่ือนตาแหน่ง การบารุงรักษาบุคลากร เงินเดือนและค่าจ้าง และการพ้นจากงาน การบริหารงาน
บุคคลที่ดีย่อมจะทาให้องค์กรอยู่ในฐานะได้เปรียบทางด้านการแข่งขัน และได้รับผลงานมากที่สุด และ
สร้างความสัมพนั ธท์ ีด่ ีในการทางานรว่ มกัน (เสนาะ ตเิ ยาว์, 2543)

2. การบริหารงานบุคคล
การบริหารงานบคุ คล หรอื Personnel Administration หรือ Personnel

Management หมายถึง การดาเนินงานเกี่ยวกับบุคคลในการทางานในหน่วยงานหรือ องค์การเพื่อให้
บุคคลมาปฏิบัติงานตามที่ต้องการ และให้บุคคลได้ปฏิบัติงานอย่างมีประสิทธิภาพ ซึ่งมีกระบวนการ
สาคญั ดังนี้

2.1 การกาหนดนโยบาย กฎหมาย ระเบียบ ข้อบังคับเกี่ยวกับการบริหารงานบุคคล เพ่ือ
เป็นกรอบในการบริหาร นโยบายจะเร่ิมตั้งแต่แผนพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติ นโยบาย
รฐั บาล นโยบายในแผนพฒั นาระดบั กระทรวง มตคิ ณะรัฐมนตรี สว่ นภาคธรุ กิจเอกชน เน้นท่ีนโยบาย
และระเบยี บทีจ่ าเปน็ แก่การดาเนินงาน

2.2 การวางแผนกาลังคน Man Power Planning เป็นกระบวนการวางแผนว่าหน่วยงาน
มีกาลัง คนก่ีคน แต่ละคนปฏิบัติหน้าท่ีอย่างไร ความรู้ความสามารถด้านใดบ้าง เพื่อความเหมาะสมกับ
งาน ซง่ึ เริ่มตงั้ แตแ่ ผนความตอ้ งการ แผนการใหไ้ ด้มาของกาลังคนและแผนการใช้กาลังคน การจัดบุคคล
และการสรรหาบคุ คลใหด้ ารงตาแหน่ง

2.2.1 การวางแผนความต้องการกาลังคน (Manpower Requirement) เป็น
กระบวนการวางแผนหาความต้องการกาลังคนว่า จานวนเทา่ ใด มีความรคู้ วามสามารถด้านใด

2.2.2 การสรรหาบุคลคล (Manpower Supplies Planning) เป็นกระบวนการ
วางแผนเพ่ือให้ได้มาซ่ึงกาลังคนที่ต้องการ อาจจะรวมถึง ประชาสัมพันธ์หน่วยงานเพื่อให้ได้บุคคลท่ีมี
ความรู้ความสามารถเหมาะสมสาหรับองค์กร ให้มาสมัคร เพื่อคัดเลือก Selection คนที่มีความรู้
ความสามารถเหมาะสมทส่ี ุดเข้าร่วมปฏบิ ตั ิงานในองค์กร

2.2.3 การวางแผนใช้กาลังคน (Manpower Utilization Planning) หมายถึงการ
จัดบุคคลท่ีผ่านการคัดเลือก ให้ดารงตาแหน่งที่หน่วยงานวางแผนไว้แล้ว เพ่ือให้บุคคลปฏิบัติหน้าท่ีเกิด
ประโยชนต์ อ่ องคก์ รสูงสดุ

2.3 การกาหนดตาแหน่ง เป็นขั้นตอนท่ีสาคัญในกระบวนการบริหารงานบุคคลและเป็น
เรื่องที่สาคัญที่จะต้องทาก่อนอื่น เพราะก่อนท่ีจะรับคนเข้ามาทางานในหน่วยงานใด ก็ต้องกาหนด
เสียก่อนว่ามีงานอะไรที่จะให้ทา และผู้ท่ีจะมาทางานน้ันจะต้องเป็นผู้มีความรู้ความสามารถในด้านใด
ระดบั ใด การกาหนดตาแหนง่ ในปัจจุบันที่นิยมใช้กนั อยา่ งแพร่หลายสามารถแยกวิธกี ารได้ดงั น้ี

2.3.1 การกาหนดตาแหน่งตามช้ันยศ (Rank Classification / R.C.) เป็นระบบที่
ถือช้ันยศของตวั บคุ คลเปน็ หลักในการบรหิ ารงานบคุ คล โดยจะพจิ ารณากาหนดเปน็ รายๆ ไป

2.3.2 กาหนดตาแหนง่ ตามหน้าทค่ี วามรับผิดชอบหรือการจาแนกตาแหนง่
(Duty and Responsibility /Position Classification /P.C.) เป็นระบบที่ถือเอาความรับผิดชอบหรือ
ตาแหนง่ เปน็ หลกั ในการบรหิ ารงานบุคคล

เทคนคิ การบรหิ าร หนา้ 91