เทคนิคการบริหาร

4.5.1 ความสามารถที่สาคัญของทีมซึ่งได้แก่ ความสามารถพิเศษ (Talent)
ความรู้ (Knowledge) การมีอิทธิพลต่อความคิดของคนในองค์กร ประสบการณ์และความรู้เกี่ยวกับการ
ทางานในเชิงเทคนิคที่จาเป็นสาหรับการทางานของทีม นอกจากน้ีสมาชิกทีมต้องได้รับเป้าหมายท่ี
ชัดเจนร่วมกันและการวัดผลการดาเนินการ ผู้บริหารต้องมอบเป้าหมายงานท่ีชัดเจนว่าต้องการให้ทีม
ทางานอะไรเพ่ือให้เกิดความสอดคล้องกัน

4.5.2 ความมุ่งมั่นในเป้าหมายของทีมร่วมกัน การที่ทีมเข้าใจเป้าหมายของทีมได้
ตรงกันถือเป็นส่ิงสาคัญแต่ยังไม่เพียงพอที่จะทาให้ทีมน้ันกลายเป็นทีมท่ีมีประสิทธิผลได้ ทีมท่ีดีสมาชิก
ทีมจะต้องมีความมุ่งมั่นในเป้าหมายนั้นด้วย ความมุ่งม่ันช่วยจูงใจให้สมาชิกของทีมปฏิบัติภารกิจน้ัน
และจูงใจท่ีจะไม่ล้มเลิกความต้ังใจที่จะทางานนั้นให้สาเร็จแม้ว่าจะประสบความยากลาบากในช่วงเวลา
ระหว่างการดาเนนิ งานก็ตาม

4.5.3 สภาพแวดล้อมท่ีเอ้ือต่อการทางาน ได้แก่ การสนับสนุนจากผู้บริหารหรือ
ผู้นาองค์กรท่ีเป็นเกราะป้องกันทีมจากกลุ่มงานอ่ืนที่อาจมีแนวโน้มท่ีไม่เห็นด้วย ทีมท่ีมีผลงานได้ดีต้อง
อยู่ในโครงสร้างองค์กรท่ีไม่ใช่รูปแบบลาดับข้ันเพราะเป็นโครงสร้างที่ก่อให้เกิดนิสัยในการทางานท่ีเป็น
ฐานของการทางานแบบทมี โครงสรา้ งทีไ่ ม่เอื้อตอ่ ทีมคือโครงสร้างท่ีเป็นรูปแบบลาดับช้ันท่ีมีหัวหน้าเป็น
ผู้คิดสั่งการผู้ร่วมงานทางานตามคาส่ังเท่าน้ัน ระบบการให้รางวัลท่ีมีความเหมาะสม และการได้รับการ
พฒั นาฝึกอบรมเกย่ี วกับการทางานเป็นทีมเปน็ ต้น

4.5.4 ปัจจัยสุดท้ายท่ีมีความสาคัญต่อประสิทธิผลของทีมคือความสอดคล้อง
(Alignment) ซึ่งหมายถึงการวางแผน ความทุ่มเทในการทางานและการให้รางวัลที่สอดคล้องกับเป้าหมาย
สูงสุดขององค์กร ความสอดคล้องจะทาให้ทีมมุ่งไปในทิศทางเดียวกันที่เป็นทิศทางท่ีสามารถนาพา
องค์กรให้ก้าวไปสูงเป้าหมายทีว่ างไวไ้ ด้

4.6 ลกั ษณะทมี งานท่มี ปี ระสทิ ธภิ าพ
4.6.1 สมาชกิ มคี วามเข้าใจบทบาทของแตล่ ะคนในกล่มุ
4.6.2 สมาชกิ มกี ารติดตอ่ สื่อสารอย่างทว่ั ถึงกัน
4.6.3 สมาชกิ มเี คารพในหน้าทข่ี องแตล่ ะคน
4.6.4 สมาชิกทุกคนต่างสนับสนุนและช่วยเหลือกันและกัน ช่วยคิดสร้างสรรค์

เพ่อื ให้งานของทมี บรรลเุ ปา้ หมาย
4.6.5 สมาชกิ จะเกดิ ขัดแย้งกันเฉพาะเรื่องงาน ไมเ่ อาเรอ่ื งส่วนตวั มาเกีย่ วข้อง
4.6.6 บรรยากาศการทางานของทีมไม่ตึงเครียด มีความสะดวกสบาย และมี

ลกั ษณะไมเ่ ปน็ พิธีรีตองจนเกินไป
4.6.7 คานึงผลประโยชน์ของทีมมาก่อนประโยชน์สว่ นตวั

4.7 กระบวนการในการสรา้ งทีมท่มี ปี ระสิทธิภาพและประสิทธผิ ล
4.7.1 ประชุมอธิบาย อภิปราย และทาความเข้าใจเก่ียวกับภารกิจของทีม

เปา้ หมาย ระยะเวลาการทางาน และลักษณะของงานท่จี ะต้องรบั ผดิ ชอบ
4.7.2 อภิปรายความสัมพันธ์ระหว่างสมาชิก โดยกล่าวถึงบทบาทและหน้าที่

แผนการจัดระบบงาน ความสมั พนั ธ์ระหวา่ งสว่ นต่างๆ ของระบบ
4.7.3 พัฒนากลไกการตดิ ต่อสอื่ สารภายในทีมใหม้ ปี ระสทิ ธภิ าพ

เทคนคิ การบรหิ าร หน้า 247

4.7.4 ดาเนนิ การวางแผนพฒั นาความรู้ ความเข้าใจเกี่ยวกับงานให้แก่สมาชิกในทีม
รวมทงั้ การละลายพฤตกิ รรม ถอื เขาถอื เรา ใหม้ าเปน็ การยอมรับและเคารพความคิดเหน็ ซง่ึ กนั และกัน

4.7.5 ประชุมติดตามผลการทางานเป็นทีมเป็นระยะ เพื่อแก้ไขปัญหาที่เกิดข้ึนได้
ทัน สถานการณ์

4.8 วตั ถปุ ระสงค์ของการสร้างทีมงาน
จุดเน้นของการสร้างทีมงาน คือ การทางานร่วมกันเพ่ือให้บรรลุเป้าหมายเดียวกัน

การสรา้ งทมี งาน จงึ มีวัตถุประสงค์ท่สี าคัญดังน้ี
4.8.1 เพอ่ื สรา้ งความไว้วางใจกนั ในหม่สู มาชกิ ทีมงาน
4.8.2 เพื่อแสวงหาวิธีแกไ้ ขปญั หาร่วมกัน สมาชิกของทีมจะทางานได้ดีขึ้นเมื่อมีการ

เปิดเผยจริงใจต่อกนั เมอื่ มีปัญหาจะได้ชว่ ยกนั แกไ้ ข
4.8.3 เพื่อเสริมสร้างทักษะความเช่ียวชาญให้มากข้ึน ช่วยให้การทางานมี

ประสทิ ธภิ าพและประสทิ ธิผล เป็นการใช้ศักยภาพ ของ ทมี งาน ให้เกิดประโยชน์สงู สุด
4.8.4 เพ่อื ให้ขอ้ มูลย้อนกลบั ในทางสร้างสรรค์แก่องค์การ
4.8.5 เพ่ือสนับสนุนการเรียนรู้ท่ีจะรับฟังความคิดเห็นและข่าวสารของผู้อื่นอย่าง

ตั้งใจ และให้เกยี รติ ซึง่ กันและกนั
4.8.6 เพอ่ื พัฒนาทักษะในการแกป้ ญั หาร่วมกัน
4.8.7 เพื่อชว่ ยลดความขัดแยง้ ระหวา่ งบุคคล
4.8.8 เพอื่ ส่งเสรมิ ความคดิ ริเร่ิมสร้างสรรคใ์ ห้สมาชิกของทมี
4.8.9 เพือ่ เสริมสรา้ งขวัญและความพึงพอใจในการปฏบิ ตั งิ าน
4.8.10 เพอ่ื ปรับปรุงการทางานใหเ้ กดิ ประโยชน์สงู สุดในภาพรวม

4.9 ความสาคัญของการสร้างทมี งาน
4.9.1 งานบางอยา่ งไม่สามารถทาสาเรจ็ เพยี งคนเดยี ว
4.9.2 งานที่เร่งดว่ นตอ้ งระดมบุคลากรเพอื่ ปฏบิ ัติงานใหเ้ สรจ็ ทันเวลาท่ีกาหนด
4.9.3 งานบางอยา่ งต้องอาศัยความรู้ ความสามารถ และความเช่ียวชาญจากหลาย

ฝ่าย
4.9.4 งานทห่ี ลายหนว่ ยรับผิดชอบร่วมกันต้องการความร่วมมืออย่างจริงจังจากทุก

ฝ่าย
4.9.5 มีงานท่ีต้องการความริเร่ิมสร้างสรรค์ เพื่อแสวงหาแนวทาง วิธีการและ

เปา้ หมายใหม่
4.9.6 หนว่ ยงานตอ้ งการสร้างบรรยากาศของความสามัคคีใหเ้ กดิ ข้ึน

4.10 สว่ นประกอบของทมี
ในการทางานเป็นทีม จะต้องประกอบด้วย หัวหน้าทีม สมาชิกทีมงานและ

เลขานุการ ทุกคนจะมี การส่ือสารกันแบบ 2 ทิศทาง (Two Ways Communication) ได้แก่ การส่ง
ข้อมูลและการรับข้อมูล ท้ังการสื่อสารกับหัวหน้าและกับสมาชิกด้วยกันเองตลอดเวลา แต่ละส่วนมี
รายละเอียดดงั นี้

เทคนคิ การบรหิ าร หนา้ 248

4.10.1 หวั หน้าทมี
1) หัวหนา้ ทีมมคี ณุ ลักษณะดังน้ี
- เปน็ ทีย่ อมรบั นับถือของสมาชกิ ในกลุม่ ดว้ ยความจรงิ ใจ
- เปดิ เผย จรงิ ใจ ซื่อสัตย์ และเป็นกนั เอง
- ไม่ใชอ้ ทิ ธพิ ลครอบงากลุ่ม เปน็ ประชาธิปไตยไมเ่ ผดจ็ การ
- มีความร้คู วามสามารถ และประสบการณใ์ นงานสงู
- สามารถดาเนินการประชุมได้อยา่ งมปี ระสทิ ธิภาพ
- ไมผ่ ูกขาดการเปน็ ผู้นากลุม่ ตลอดเวลา
- พร้อมใหค้ วามช่วยเหลือกลมุ่
- สามารถส่อื สารผลงานของทมี ใหส้ าธารณะชนเขา้ ใจได้
- มีวุฒิภาวะทางสังคม
- มีแรงจงู ใจและแรงขบั ทางด้านความสาเร็จสูง
2) บทบาทและหน้าที่สาคญั ของหัวหน้าทีม
- รับนโยบายจากองคก์ าร
- กาหนดเปา้ หมาย แนวทางและขัน้ ตอนในการปฏบิ ัติ
- มอบหมายงานแก่สมาชิก
- สร้างบรรยากาศด้วยการจงู ใจ เสริมแรง ใหก้ าลงั ใจ
- ใช้เทคนิคเผชญิ ความขัดแยง้ ไม่ว่าเร่อื งงานหรือเร่ืองสว่ นตวั
- อานวยความสะดวก ให้ความชว่ ยเหลือแกป้ ัญหาต่างๆ
- ประเมนิ ผลงานและผรู้ ว่ มงาน

4.10.2 สมาชกิ ของทมี งาน
1) คณุ ลักษณะของสมาชิกของทมี งาน
- สามารถรับผดิ ชอบงานในหนา้ ที่ของตนและของกลมุ่
- เป็นผู้รู้จักฟัง รู้จักพูด และแสดงความคิดเห็นท่ีเป็นประโยชน์
- ยอมรับฟังและเคารพความคิดเหน็ ของเพื่อนสมาชิก
- เคารพมตขิ องกลุม่ และป้องกนั มใิ ห้เบีย่ งเบนมติของกลมุ่ ออกไป
- เป็นผ้เู สียสละ อาสาชว่ ยทางานทกุ ด้าน
- กล้าแสดงความคดิ เหน็
2) บทบาทและหน้าทส่ี าคญั ของสมาชกิ
- รับมอบหมายงานจากหัวหนา้ ทมี
- ปฏบิ ัติงานด้วยความรับผดิ ชอบใหบ้ รรลเุ ปา้ หมายของทมี งาน
- ใหค้ วามรว่ มมือในการแก้ปัญหาต่างๆ
- เปน็ ผู้ตามท่ีดี
- ต้งั ใจจริงในการทางาน
- คานึงถงึ ผลประโยชน์ของสว่ นรวม
- คานงึ ถงึ ความสาคญั ของทีมงาน

เทคนคิ การบรหิ าร หนา้ 249

4.10.3 เลขานกุ าร
1) คุณลักษณะของเลขานกุ ารกลุ่ม
- มีความสามารถในการเขยี นหนังสอื ดี
- สามารถจับประเดน็ การพดู การปรึกษาหารอื ของกลุ่มได้ดี
- สามารถสรุปผลการประชุมและทารายงานใหส้ มาชิกได้ทราบ
- มีความรู้และประสบการณใ์ นการเสนอรายงานอย่างมีแบบแผน
- สามารถเขียนแผนผงั กราฟ ชาร์ท ได้
2) บทบาทและหน้าทีส่ าคัญของเลขานุการ
- รบั คาสง่ั จากหัวหน้าหรือผู้ทเ่ี ก่ยี วขอ้ ง
- ส่งข่าวสารที่รับมาไปยงั บคุ คลหรอื หนว่ ยงานที่เกยี่ วข้อง
- ประสานงานระหว่างผบู้ งั คับบัญชาและถ่ายทอดสิ่ง

ผใู้ ต้บงั คับบญั ชาเสนอใหน้ ายได้รับรู้
- มมี นษุ ยส์ ัมพนั ธท์ ่ดี แี บบสรา้ งสรรคต์ อ่ ทกุ ๆ คน

4.11 การติดตอ่ ส่อื สารกับความสาเรจ็ ของทีมงาน
การติดต่อสื่อสาร เป็นกลไกท่ีมีความสาเร็จย่ิงท่ีก่อให้เกิดความเข้าใจอันดีต่อกัน ระหว่าง
สมาชกิ ในทีมงาน

4.11.1 เครอื ข่ายของการตดิ ตอ่ สื่อสาร
ได้มีการศึกษาถึงรูปแบบต่างๆ ในการติดต่อส่ือสารกันระหว่างสมาชิกกลุ่ม
การศึกษาเร่ืองนี้มีข้ึนเป็นครั้งแรกโดย Alex Bavelas กาหนดให้มีรูปแบบของการติดต่อสื่อสารหลายๆ
ลกั ษณะดังรปู ภาพตอ่ ไปนี้

WHEEL CHAIN

Y

CIRCLE COMCON

รูปภาพที่ 12.11 การตดิ ตอ่ ส่ือสารในลักษณะต่างๆ

เทคนิคการบรหิ าร หนา้ 250

ทีม่ า : ดัดแปลงจาก พยอม วงศส์ ารศร,ี 2542 : 278
จาก ในภาพวงกลมจะแทนของสมาชิกแต่ละคนกลุ่มหรือตาแหน่งภายในกลุ่มและเส้นท่ี
เช่ือมวงกลมแสดงถึงช่องทางการติดต่อส่ือสารสองทาง ในรูปจะเห็นว่ามีแบบแผนของการส่ือสารที่
แตกตา่ งกันออกไป เชน่ WHEEL NETWORK นนั้ แสดงวา่ บุคคลท่ีอยู่ตรงกลางน้ันจะมีอานาจอย่างเต็มท่ี
ในขณะที่แบบ CIRCLE หรือ COMCON ที่มีการติดต่อกันโดยตรงอย่างทั่วถึงท่ีสุดแสดงถึงการกระจาย
อานาจ
งานวิจัยในระยะเร่ิมแรกของ Baveles (1948) และ Leavit (1951) ได้พบว่ากลุ่มท่ีมีการ
รวมอานาจไวท้ ส่ี ่วนกลางนั้นไดแ้ ก่ WHEEL CHAIN และ Y จะมีการจัดระเบียบของกลุ่มได้รวดเร็วและมี
ผู้นาท่ีมีบทบาทปรากฏให้เห็นบ่อยคร้ัง นอกจากน้ันยังมีประสิทธิภาพมากกว่ากลุ่มท่ีมีการกระจาย
อานาจ (CIRCLE และ COMCON) ในการแก้ไขปัญหาง่ายๆ ในทางตรงกันข้ามสมาชิกกลุ่มท่ีกระจาย
อานาจ จะมีความพึงพอใจในกลุ่มของตนมากกว่ากลุ่มรวมอานาจ พบว่ากลุ่มท่ีมีการรวมอานาจจะ
ทางานท่ีมีประสิทธิภาพเฉพาะงานง่ายๆ เท่าน้ัน ส่วนกลุ่มท่ีมีการกระจายอานาจจะมีประสิทธิภาพ
มากกว่าเม่ืองานนั้นมคี วามสลบั ซับซอ้ นมากข้ึน

กล่าวโดยสรุป บุคคลใดก็ตามที่อยู่ในตาแหน่งตรงกลางของการติดต่อส่ือสารก็จะมี
ความเปน็ ไปไดส้ ูงท่จี ะเปน็ ผู้นากลมุ่ กลุ่มท่ีมีการรวมอานาจเข้าสู่ศูนย์กลางจะประสบความสาเร็จในการ
จัดระเบียบได้ง่ายกว่า และทางานง่ายๆ ได้ผลดีกว่า แต่กลุ่มที่มีการกระจายอานาจจะทาความพอใจ
ใหแ้ กส่ มาชิกไดม้ ากกวา่ ตลอดจนการทางานท่มี คี วามสลบั ซบั ซอ้ นได้ผลดกี วา่

5. มิติในการพัฒนาทมี งาน
สต๊อทและวอล์คเคอร์ (Stott and Walker, 1995: 82-84) ได้เสนอแนะรูปแบบ “สี่มิติ”

(Four Dimensions) ในการพัฒนาทีมงาน เพื่อเป็นการช้ีนาแนวคิดประกอบการเสริมสร้างความมี
ประสทิ ธภิ าพ และประสิทธิผลของผลการปฏบิ ตั งิ านของทมี งาน มติ ิทัง้ 4 ประกอบด้วย

1) บุคคล (Individual) การพัฒนาทีมงานในระดับบุคคล ซึ่งประกอบด้วยการศึกษา
เกยี่ วกบั แรงจงู ใจ ความผูกพนั ทม่ี ีตอ่ งาน ทัศนคติ ความสามารถและการมสี ่วนรว่ มของสมาชกิ ทมี งาน

2) งาน (Task) รายละเอียดของงานที่ส่งผลต่อการพัฒนาทีมงาน ได้แก่ วัตถุประสงค์ การ
กาหนดเปา้ หมาย และ กระบวนการ ทางาน ทีเ่ ป็นระบบ

3) ทมี งาน (Team) ทักษะต่างๆ ที่สัมพันธ์กับการสร้างทีมงาน มีท้ังทักษะส่วนบุคคล และ
ทกั ษะ ของกลุ่ม ซึง่ ประกอบด้วย ภาวะผนู้ า บทบาท การสอื่ สาร ความสมั พันธ์ระหว่างบุคคล ทักษะการ
จูงใจ การบรหิ ารความขดั แยง้ การวิเคราะหป์ ัญหา การตดั สนิ การประชุมของ

4) องค์การ (Organization) ส่ิงที่จาเป็นต้องปรับปรุงในองค์การ ได้แก่ โครงสร้างของ
องค์การ บรรยากาศในการทางาน การให้ค่าตอบแทนและบาเหน็จรางวัล วัฒนธรรมองค์การ และการ
สนบั สนนุ ใหม้ กี ารพฒั นาด้านตา่ งๆ อย่างเปน็ ระบบ
ทักษะทจ่ี าเปน็ สาหรบั การสร้างทีมงาน

จากการวิเคราะห์กิจกรรมต่างๆ ของมิติในการพัฒนาทีมงาน มีทักษะที่สัมพันธ์กับ การ
สรา้ งทมี งาน ดังน้ี

1) ทักษะในการตดิ ตอ่ ส่อื สาร

เทคนิคการบรหิ าร หนา้ 251

2) ทกั ษะการปฏสิ ัมพันธ์
3) ทกั ษะการเป็นผูน้ าทมี งาน
4) ทกั ษะในการแกป้ ญั หาและตดั สนิ ใจ
5) ทักษะในการประชุมของทมี งาน
6) ทกั ษะในการบริหารความขัดแยง้
เม่ือพิจารณาแต่ละทักษะจะเห็นว่าท้ังหมดมีพื้นฐานแนวคิดมาจากการศึกษาทางจิตวิทยา
เกีย่ วกบั มนษุ ย์และพฤตกิ รรม ซึง่ มกี ารศกึ ษาแตกแขนงออกไปได้หลายวิชา สาหรับเรื่องการสร้างทีมงาน
จะศึกษาในแนวคิดท่ีรวบรวมมาจาก 6 ทักษะน้ี ซ่ึงผู้เรียนต้องทาความเข้าใจอย่างแจ่มแจ้ง ในเบ้ืองต้น
และคน้ ควา้ เพม่ิ เติม จงึ จะสามารถบรู ณาการความรู้ (Integrate) และนาไปประยุกต์ใชไ้ ด้
5.1 มิติที่ 1 องคป์ ระกอบสาคัญท่ีสง่ ผลต่อประสิทธิภาพของทีม

5.1.1 เป้าหมายจะต้องกาหนดเป้าหมายที่ชัดเจน SMART ทาให้เป้าหมายน้ันเป็น
เป้าหมายของทีม สร้างการมีส่วนร่วมในการกาหนดเป้าหมาย ให้ทุกคนเห็นภาพท่ีเราต้องการจะไปถึง
รว่ มกนั กาหนดแผนงานให้ชดั วา่ จะทาอะไร เมื่อไหร่ อย่างไร ใครรับผิดชอบ มีทรัพยากรอะไรใหใ้ ช้บา้ ง

5.1.2 กระบวนการทางาน มีขั้นตอนการทางานท่ีชัดเจนท้ังในแง่กระบวนการ
ประชุม และกระบวนการลงมือปฏิบัติ ระบุขั้นตอนก่อนหลัง และลาดับความสาคัญ ทบทวน
กระบวนการอยเู่ สมอ เมอ่ื เห็นจุดบกพร่องของกระบวนการให้เพ่ิมเติม เมื่อเห็นจุดที่ทาให้เกิดความล่าช้า
ใหป้ รับเปลีย่ น เห็นความเช่อื มโยงของกระบวนงานในทมี กับกระบวนการทางานอ่ืนๆ ทเ่ี กีย่ วขอ้ งกนั

5.1.3 บทบาทความรบั ผดิ ชอบ กาหนดบทบาทให้เหน็ อยา่ งชัดเจนว่าใครทาอะไร
แค่ไหน แต่....อย่าให้การแบ่งบทบาทและความรับผิดชอบเป็นการแบ่งคนออกจากการเกี่ยวข้องกับ
กระบวนการทัง้ หมด จะต้องแสดงออกทง้ั ความ “รบั ผิด” และ “รับชอบ”

5.1.4 ความสัมพนั ธ์ในทีม ปฏบิ ตั ติ อ่ กนั อยา่ งใหเ้ กียรติ และเข้าใจถงึ ความแตกต่างๆ
(แสวงจดุ รว่ ม สงวนจดุ ตา่ ง – พรรคคอมมิวนิสต์แหง่ ประเทศไทย) สร้างความคิดเชิงบวกให้เกิดขึ้นกับทีม
อยู่ตลอดเวลา กระตุ้นและรักษาความมุ่งม่ันให้มีอยู่ตลอดเวลา ให้ความสาคัญกับการส่ือสาร อย่ากังวล
กับความล้มเหลว แต่พร้อมรับความล้มเหลวอย่างเข้าใจ สร้างวัฒนธรรมการตั้งคาถาม “ปัญหาเกิดข้ึน
เพราะอะไร” แทนการถามว่า “ปัญหาเกดิ ขน้ึ เพราะใคร”

5.1.5 การยกย่องยอมรับกันในทีม แสดงการช่ืนชมกับผลสาเร็จที่เกิดข้ึน ในแต่ละ
ชว่ งอยา่ งต่อเน่ือง รับประทานอาหารรว่ มกันเมือ่ โครงการเบอ้ื งตน้ สาเรจ็ ทาเสือ้ T shirt ท่ีแสดงว่าเราทา
อะไรสาเร็จแล้ว ฯลฯ ให้การยกย่องแก่ผู้ท่ีทาความดีหรือเสียสละอย่างสูงแก่ทีมท้ังท่ีเป็นทางการและไม่
เปน็ ทางการ ให้รางวัลแกท่ ีมเม่อื บรรลุผลสาเร็จทวี่ างเอาไว้

5.2. มิติท่ี 2 ร้จู ักเครื่องมอื ท่ีใชใ้ นการนาทมี
การรู้เครื่องมือในการนาทีม ฟังดูเผินๆ อาจเป็นเรื่องธรรมท่ีใครๆก็เรียนรู้ได้ แต่เพราะ
ความที่ดเู หมือนธรรมดานี่เอง จึงทาให้หลายคนมองข้ามไป ไม่สนใจที่จะเรียนรู้ ทาความเข้าใจและปรับ
ใชอ้ ยา่ งจรงิ จังในกระบวนการทางานปกติของตน เพราะในความเป็นจริงแล้ว เครื่องมือในการนาทีมตาม
วัตถุประสงค์ในแต่ละองค์กรนั้น ไม่เพียงแต่เป็นเครื่องมือมาตรฐานท่ีใช้อย่างแพร่หลายในองค์กรน้ันๆ
แต่ยังสะท้อนถึงวัฒนธรรมการส่ือสารอย่างหน่ึงที่ได้ฝังรากลึกอยู่ในองค์กร ดังน้ัน หากผู้นาคนใหม่ท่ีเข้า

เทคนิคการบรหิ าร หนา้ 252

ไปในองค์กร สามารถใช้เครื่องมือนาทีมขององค์กรน้ันๆได้เป็นอย่างดีแล้ว ก็จะสามารลดช่องว่างการ
สือ่ สารในเบื้องตน้ ได้เปน็ อย่างมาก
ตัวอย่างเครื่องมือและการปรบั ใชใ้ นการนาทมี ในแต่ละวัตถุประสงค์ เคร่ืองมือเพ่ือนาการประชุมอย่างมี
ประสทิ ธภิ าพ เป็นตน้ วา่

5.2.1การประชมุ แบบมโี ครงสร้าง, Six Thinking Hats
5.2.2 เครื่องมือในการระดมความคิด เป็นต้นว่า การระดมสมอง ,5 why 1 H,
Mind Mapping
5.2.3 เคร่ืองมือในการวิเคราะห์ปัญหาและการตัดสินใจ เป็นต้นว่า CE Diagram,
Tree Diagram, FMEA
5. 2 . 4 เ ครื่ อง มือ ในก าร ปรั บป รุง แล ะแ ก้ไข ปัญ หา เป็ นต้ นว่ า Pareto,
Benchmarking, Process Flow
ความสามารถนาทีมด้วยมิติข้างต้น สาหรับนักบริหารทรัพยากรบุคคลแล้วจะเป็น
การนาไปสูค่ วามสามารถในการเปล่ียนแปลง หรือทาให้เกิดสิ่งใหม่ๆข้ึนมาในองค์กรได้ แต่อย่างไรก็ตาม
เม่ือจะตอ้ งลงมือสร้างการเปล่ยี นแปลง สิ่งทจ่ี ะต้องทาเพ่ือลดอุปสรรคในการดาเนินการ จะต้องสามารถ
ประเมนิ ปัจจยั ที่เกยี่ วข้องไดอ้ ย่างรอบด้านและครบถ้วน ซึ่งจะขอกล่าวถงึ ในตอนต่อไป
5.3 บทบาทของผ้นู าทีมในการจัดการกับความขัดแย้ง
มีความขดั แย้งเกิดขึ้นในทมี จะด้วยสาเหตุใดก็ตามผู้นาทีมจะเพิกเฉยทาเป็นไม่รู้ไม่เห็นเป็น
การหลบเล่ียงปัญหาคงไม่ได้ รวมท้ังจะทาตัวอยู่เหนือปัญหาก็ไม่ได้อีกเช่นกันผู้นาทีมจะต้องไม่ปล่อยให้
ความขัดแย้งเป็นปัญหาเร้ือรังแต่ต้องรีบจัดการกับปัญหา เพ่ือยุติข้อขัดแย้งให้เร็วที่สุดเท่าท่ีจะเร็วได้ไม่
ว่าผลของความขัดแย้งจะมีมากน้อยเพียงใดแต่ต้องมองให้ออกว่ามีใครร่วมในความขัดแย้งและสาเหตุ
ของความขัดแย้งที่แท้จริงเกิดจากอะไร จากนั้นจึงพิจารณาหาวิธีที่เหมาะสมในการจัดการกับข้อขัดแย้ง
ความขัดแย้งในทีมมิใช่มีสาเหตุจากความคิดเห็นที่ไม่ตรงกันเท่านั้น แต่อาจมีสาเหตุมาจากเร่ืองของ
ศกั ดิศ์ รี สถานภาพตาแหน่งหน้าที่ เกียรติยศ ความขัดแย้ง โดยทั่วไปจะเกิดจากความขัดแย้งในบทบาท
และค่านิยมท่ีแตกต่างกัน จึงต้องค้นหาสาเหตุที่ตรงกับปัญหาให้ได้มากที่สุด ทั้งจะต้องมองปัญหาความ
ขัดแยง้ วา่ เปน็ สิง่ ทจ่ี ะต้องหาทางแกไ้ ขรว่ มกัน มิใช่การใช้อานาจสง่ั การเพ่ือยุตคิ วามขัดแยง้
ความพยายามในการระงับข้อขัดแย้งในเบื้องต้นไม่ให้เป็นปัญหาลุกลามไป เพราะในที่สุด
คู่กรณีในความขดั แย้งก็ยังคงอยู่ทางานรว่ มกันในทีม จึงควรดาเนินการในแนวทางดงั นี้
1. วางตวั เปน็ กลางไม่เลอื กข้าง
2. การส่ือสารใดๆ ท้งั วิธพี ูด หรือเขียนตอ้ งใช้ถ้อยคาอยา่ งระมดั ระวงั เป็นพเิ ศษ
3. ไม่ลงั เลในการเข้าแก้ไขความขดั แย้ง
4. ไม่ปล่อยให้ผูอ้ ืน่ ดาเนินการแทน
5. เรง่ พจิ ารณาสาเหตขุ องความขัดแยง้ และหาวิธแี กไ้ ขโดยเร็ว
5.4 การจดั การกับความขดั แยง้
มกี ารทดลองใชว้ ธิ แี กไ้ ขความขดั แย้งหลายวธิ ี แตก่ ็ยากทจ่ี ะหาวธิ ีที่ถูกต้องแน่นอนใช้กับทุก
สถานการณ์ วิธีที่ถือว่าเป็นการแก้ไขความขัดแย้งอย่างสร้างสรรค์ด้วยการมองลงไปท่ีเน้ือหาของความ
ขัดแย้งแทนที่จะมองท่ีตัวบุคคล เป็นการมุ่งที่จะแก้ปัญหาที่เกิดขึ้นมากกว่าการตาหนิคู่กรณี ซ่ึงไม่ได้

เทคนิคการบรหิ าร หน้า 253

สร้างผลดีอย่างไรเลย แต่กลับเป็นการก่อให้เกิดความขัดแย้งเพิ่มมากขึ้นการเลือกหาวิธีการต่างๆ มา
จัดการกับความขัดแย้ง ผนู้ าทมี อาจใช้วิธกี ารตามพฤติกรรมที่เปน็ หลกั สาคญั มี 5 วิธี ได้แก่

5.4.1 การหลีกเล่ียง (Avoidance) การหลีกเลี่ยงเป็นวิธีการท่ีให้ประสิทธิผลน้อย
ท่ีสุดใน 5 วิธีของการบริหารความขัดแย้งทั้งหมด เพราะเน่ืองจากการหลีกเลี่ยงมิได้ทาให้ความขัดแย้ง
น้ันหมดไป แต่เป็นเพียงการหลบเลี่ยงจากปัญหาที่ไม่ได้เกิดการแก้ไขและพร้อมท่ีจะกลับมาเจอกับ
ปญั หาไดอ้ กี ตลอดเวลา รวมทั้งยังอาจเป็นการกอ่ ใหค้ กู่ รณีเกดิ โทสะได้ เช่น ฝ่ายตรงข้ามอาจจะคิดว่าเรา
ไม่ให้ความสาคัญ หรือสนใจเพียงพอในการรับฟัง จึงกลับกลายเป็นการเพิ่มความขัดแย้ง โดยไม่ยุ่ง
เก่ียวกับฝ่ายตรงข้ามท่ีจะนาข้อโต้แย้งเข้ามาหาตน หรือโดยวิธีการเปล่ียนประเด็นการสนทนา(Changing
Issues) ดังนน้ั วธิ กี ารหลกี เล่ียงจึงเป็นการหนีปัญหาผู้ที่ใช้วิธีการหลีกเล่ียงอาจต้องคอยหวาดระแวงว่าวัน
ใดวันหนึ่งจะหลีกเลี่ยงไม่ได้ จึงนิยมใช้สาหรับผู้อ่อนแอไม่มีความสามารถในการเผชิญหน้า แต่อาจจะ
ใช้ไดด้ สี าหรบั ประเดน็ ปญั หาทไี่ ม่ค่อยจะสาคญั นัก

5.4.2 การปรองดอง (Accommodation) เป็นวิธีการแก้ปัญหาด้วยการยอม
เสียสละความตอ้ งการของตนเอง เพ่อื ทจี่ ะให้ฝ่ายตรงข้ามบรรลุความต้องการของตนเป็นการสร้างความ
พงึ พอใจให้แกอ่ กี ฝ่ายเพื่อหลีกเลี่ยงความขัดแย้ง แต่วิธีนี้มักจะไม่ก่อให้เกิดความพึงพอใจแก่ผู้ยินยอมให้
เพราะตนตอ้ งยอมสละความตอ้ งการและเป้าประสงค์ของตนให้แก่ผู้อ่ืน จึงเป็นการสร้างความคับแค้นใจ
ทต่ี ิดอยู่ในใจ วธิ กี ารนจ้ี ึงไมใ่ ช่วธิ ีทม่ี ปี ระสิทธภิ าพมากนกั ในการแกป้ ัญหาความขดั แย้ง

5.4.3 การประนีประนอม (Compromise) เป็นวิธีท่ีบุคคลทั้ง 2 ฝ่ายที่มีความ
ขัดแย้ง สามารถตกลงกันได้โดยวิธี “พบกันครึ่งทาง” ต่างฝ่ายต่างต้องยอมลดความต้องการของตน
บางส่วน ดังนั้น วิธีการน้ันจึงเป็นการที่แต่ละฝ่ายต้องเสียสละบางส่วนเพื่อให้ได้ข้อตกลงที่สามารถยุติ
ปัญหาความขัดแย้ง มักจะพบได้ว่าบุคคลท้ัง 2 ฝ่ายจะไม่ค่อยเห็นด้วยอย่างเต็มที่นักในระยะยาวเพราะ
ต่างฝ่ายต่างก็ตอ้ งยอมเสียบางสว่ นของตนอาจจะด้วยความไม่เต็มใจอย่างไรก็ดี การใช้วิธีประนีประนอม
เพื่อลดข้อขัดแย้งอาจจะใช้ได้ผลกับความขัดแย้งในผลประโยชน์อันเกิดจากความจากัดของทรัพยากร
(Scarce Resources) ทจ่ี ะมผี ลสนองตอ่ ความตอ้ งการของแต่ละฝา่ ยได้

5.4.4 การแข่งขัน เป็นการใช้วิธีเอาแพ้เอาชนะ เพ่ือให้ตนเองสามารถบรรลุความ
ต้องการอาจจะต้องใช้อานาจ หรือการแสดงความก้าวร้าวรุนแรง อันอาจจะเกิดมาจากเมื่อมีอุปสรรค
หรอื สิ่งขัดขวางมิให้บรรลเุ ปา้ หมายจงึ ใชว้ ธิ ีการทจี่ ะต้องทาลายอกี ฝ่ายหน่งึ เพื่อให้ได้ในสิ่งท่ีตนหวังไว้ผู้ที่
อยู่ในลักษณะของการแข่งขัน มักจะแสวงหาข้อโต้แย้งอยู่เสมอและจะคานึงถึงจุดหมายเฉพาะของตน
โดยใช้วิธีการบีบบังคับให้มีการยอมรับเพื่ออานาจที่เหนือกว่าและจะรับรู้เฉพาะจุดดีของตนมองหา
จดุ บกพร่องของฝ่ายตรงข้ามวิธกี ารนเ้ี ป็นการสรา้ งความพงึ พอใจให้แก่ผู้ที่เป็นฝ่ายชนะ แต่ในทางตรงกัน
ข้ามผู้ท่ีเป็นฝ่ายแพ้อาจจะเก็บความคับแค้นใจไว้ในขณะหน่ึง เพ่ือรอเวลาท่ีจะหาทางแก้แค้นในที่สุด
อย่างไรก็ดี วิธีการแข่งขันถือได้ว่าเป็นวิธีการแก้ปัญหาความขัดแย้งวิธีหนึ่งที่ใช้ได้ผลเม่ือท้ัง 2 ฝ่ายมี
ความสัมพันธ์เกี่ยวข้องกันเพียงช่วงระยะเวลาอันสั้นและไม่มีความจาเป็นท่ีจะต้องรักษาสัมพันธภาพ
ระยะยาว การแข่งขันจึงเป็นวิธีที่รวดเร็วของการแก้ไขข้อขัดแย้งในกรณีน้ีแต่ไม่เหมาะท่ีผู้นาทีมจะ
นามาใชใ้ นทุกกรณี

5.4.5 การรว่ มมือกัน โดยทั่วไปการแก้ไขความขัดแย้งด้วยการพบหน้าพูดเจรจาทา
ความตกลงกนั เป็นวิธที ่มี ปี ระสิทธิภาพมากท่ีสุดจากวิธีการแก้ปัญหาความขัดแย้งท่ีกล่าวมาแล้วท้ังหมด

เทคนคิ การบรหิ าร หนา้ 254

คู่กรณีทั้ง 2 ฝ่ายยินยอมท่ีจะหันหน้าเข้าหารือกันเพ่ือหาวิธีที่ดีท่ีสุดในการช่วยกันบริหารความขัดแย้ง
การรว่ มมือกนั เปน็ การทาความตกลงกันในลักษณะของการบรรลุถึงข้อยุติโดยวิธีการซ่ึงคู่กรณีทั้ง 2 ฝ่าย
ท่ีเกี่ยวข้องมีความพึงพอใจและยินยอมพร้อมใจชนะด้วยกัน (Win-Win) รวมทั้งยอมที่จะปฏิบัติตามผล
ของข้อยุตินั้น อย่างไรก็ตามวิธีการนี้จาเป็นจะต้องใช้ระยะเวลามากในการจัดการแก้ไขปัญหา แต่ก็เป็น
วิธีท่ีดีที่สุด สาหรับบุคคลที่ท่ีขาดไม่ได้เก่ียวข้องกับข้อขัดแย้งทุกฝ่ายท่ีมีสัมพันธภาพในการทางานอยู่
ร่วมกันในระยะยาวนอกจากวิธีการแก้ไขความขัดแย้ง 5 วิธี ดังกล่าวมาแล้ว ยังมีวิธีอ่ืนๆ อีก ซึ่งเป็น
รูปแบบท่ีใช้กันได้ผลทง้ั ในระดบั ประเทศและระดับความขัดแยง้ ทั่วๆ ไปในหนว่ ยงาน ดังน้ี

5.4.6 การน่ังลงเจรจา (Bargain Table) เป็นวิธีหน่ึงในลักษณะของการท่ีทุกฝ่ายที่
เก่ียวข้องกับความขัดแย้งมีความยินยอมตกลงร่วมมือกันแก้ไขปัญหา โดยการท่ีทุกฝ่ายต้องมาน่ังคุยกัน
แลกเปลี่ยนความคิดเห็นและหาวิธีการเพื่อให้สามารถส่งเสริมอีกฝ่ายให้บรรลุความต้องการของเขา
ในขณะท่ีเราก็สามารถที่จะบรรลุเป้าประสงค์ในขั้นท่ีทั้งสองฝ่ายได้รับความพึงพอใจการใช้บุคคลที่สาม

(Third Party) ผู้นาทีมทาหน้าท่ีในการช่วยไกล่เกล่ียข้อขัดแย้งในลักษณะท่ีคู่กรณีไม่สามารถจัดการกับ

ปัญหา หรือหาข้อยุติจากข้อขัดแย้งได้บุคคลที่สามอาจจะเป็นบุคคลภายนอกท่ีคู่กรณีทุกฝ่ายให้ความ
เคารพ ไว้เน้ือเช่ือใจบุคคลที่อยู่ในระดับสูงกว่าในหน่วยงาน ในการเจรจาทาความตกลงโดยใช้บุคคลท่ี
สามเข้ามาช่วยไกล่เกลี่ยนั้น จะต้องได้รับการยินยอมพร้อมใจจากคู่กรณีทั้ง 2 ฝ่าย ในการที่จะมาช่วย
ไกล่เกลี่ย บุคคลท่ีสามจึงจะทาให้เกิดประสิทธิผลในการแก้ไขความขัดแย้ง ในทางตรงกันข้ามบุคคลท่ี
สามจะกลายเปน็ สว่ นหน่งึ ในความขดั แย้งเพมิ่ ข้ึนมา ถา้ ฝา่ ยใดฝา่ ยหน่งึ ของคู่กรณีไม่ยอมรบั
ให้มีบุคคลท่สี ามเข้ามาเกย่ี วขอ้ ง

6. สรุป
แนวความคิดต่างๆ เก่ียวกับการบริหารและการปฏิบัติงานท่ีได้รับความสนใจกันใน

หน่วยงานวิสาหกิจเอกชน ในรัฐวิสาหกิจ และในหน่วยงานราชการในปัจจุบันมีหลายเทคนิควิธีการ ใน
ทีน่ ้ขี อเสนอแนวคิดเกี่ยวกับการบริหาร การบรหิ ารทยี่ ึดวตั ถปุ ระสงค์เป็นตัวกาหนด (MBO) เป็นแนวทาง
การบริหารงานท่ีคานึงถึงวัตถุประสงค์ (Objective) หรือผลงาน (Result) เป็นหลักการบริหารงานตาม
วัตถุประสงค์ จึงเป็นระบบการบริหารงานระบบหน่ึงท่ีจะช่วยให้นักบริหารสามารถเชื่อมโยงเครื่องมือ
และวิธีการทางานให้สอดคล้องเข้ากันได้เป็นอย่างดีกับวัตถุประสงค์ของงาน ผู้บริหารจะบรรลุ
วตั ถุประสงคข์ องตนไดน้ ัน้ จะต้องอาศยั กิจกรรมการบริหาร 4 ประการด้วยกัน คือ การวางแผน การจัด
รูปงาน การอานวยการและการควบคุมงาน ระบบการควบคุมคุณภาพหรือกลุ่มคุณภาพ (Quality
Control Circle : Q.C.C.) หมายถึง กิจกรรมท่ีดาเนินการโดยคนกลุ่มน้อย ณ สถานปฏิบัติงานเดียวกัน
รวมตวั กันด้วยความสมัครใจ โดยมีผู้บังคับบัญชาระดับต้น (First Line Supervisor) เป็นแกนกลางเพ่ือ
ทากิจกรรมเกี่ยวกับการปรับปรุงงานโดยตนเองอย่างเป็นอิสระ แต่ต้องไม่ขัดต่อนโยบายหลักของ
องค์การ การสร้างทีมงาน หมายถึง กระบวนการพัฒนาบุคคลท่ีทางานด้วยกันให้พัฒนาประสิทธิ ภาพ
การทางาน เพื่อบรรลุจุดมุ่งหมายขององค์การนั้น โดยมีการขัดแย้งระหว่างสมาชิกน้อยที่สุด PERT เป็น
เทคนิควิธีการควบคุมการปฏิบัติงานให้เป็นไปตามแผนวิธีหนึ่งโดย ใช้ภาพตาข่ายงาน (Network) หรือ
ภาพจาลอง (Model) เป็นเครื่องพิจารณาวิเคราะห์แผนงานต่างๆ ลักษณะท่ัวไปของ PERT คือ เป็น
แผนงานรูปหน่ึงโดยใช้ภาพแสดงในรูปของตาข่ายงาน ในตาข่ายงานนั้นจะระบุถึงกิจกรรมต่างๆ ท่ี

เทคนิคการบรหิ าร หนา้ 255

จะตอ้ งทาว่ามอี ะไรบา้ งและในแผนนัน้ จะระบรุ ะยะเวลาไว้ด้วยวา่ ควรจะทาให้เสร็จในเวลาเท่าใดและจะ
สิ้นเปลืองค่าใช้จ่ายประมาณเท่าใด ตามแนวความคิด PERT แผนงานหรือโครงการใดๆ ก็ตาม จะ
ประกอบไปดว้ ยตัวแปร 3 ตัว คือ เวลา (Time) ทรัพยากร (Resources) วิธีปฏิบัติหรือรายละเอียดของ
งาน (Performance specification) ทีมงาน หมายถึง กลุ่มคนท่ีมีความสัมพันธ์กัน รวมตัวกันข้ึนเพ่ือ
ทางานใดงานหน่ึงให้สาเร็จตามความมุ่งหมาย การสร้างทีมงาน หมายถึง กระบวนการพัฒนาบุคคลที่
ทางานด้วยกันให้พัฒนาประสิทธิ ภาพการทางาน เพ่ือบรรลุจุดมุ่งหมายขององค์การน้ัน โดยมีการ
ขดั แย้งระหวา่ งสมาชิกน้อยที่สดุ

เทคนคิ การบรหิ าร หน้า 256

คาถามท้ายบท

1. จงอธิบายการบรหิ ารแบบท่ียึดวัตถุประสงค์เปน็ ตัวกาหนด (MBO)
2. จงอธิบายการบริหารระบบการควบคมุ คุณภาพหรอื กลุม่ คุณภาพ (Quality Control
Circle : Q.C.C.)
3. จงอธิบายการสรา้ งทมี งาน (Team Building)
4. จงสรปุ วิธกี าร ขั้นตอน ของเทคนคิ การตรวจสอบและประเมนิ โครงการ PERT
5. จงอธิบายการจัดการกับความขัดแย้ง

เทคนคิ การบรหิ าร หน้า 257

เอกสารอา้ งอิง

พรนพ พุกกะพันธ.์ (2542). การบรหิ ารความขัดแยง้ . กรงุ เทพมหานคร : บรษิ ัท ว. เพ็ชรสกุล จากัด.
พยอม วงศ์สารศร.ี (2542) องค์การและการจดั การ. กรุงเทพมหานคร : สานักพิมพ์สภุ าจากดั .
----------------------. (2538). การบริหารทรพั ยากรมนษุ ย์. พมิ พค์ รัง้ ที่ 9. กรุงเทพมหานคร : สภุ า.
วัฒนา สูตรสุวรรณ. (2521) การปกครองบงั คบั บัญชาและการบริหาร. กรงุ เทพมหานคร :

หา้ งหุน่ ส่วนจากัดจงเจรญิ การพมิ พ์.
สมยศ นาวกี าร. (2527). การติดตอ่ สือ่ สารขององคก์ าร. กรงุ เทพมหานคร: สานกั พมิ พ์บรรณกิจ.
สมยศ นาวกี ารและผุสดี รมุ าคม. (2520). องค์การ : ทฤษฎแี ละพฤติกรรม. กรุงเทพมหานคร :

สานกั พมิ พด์ วงกมล.
สิทธากร อักษรนิติกุล. (2540). เทคนคิ การบริหารบคุ คลอย่างมอื อาชพี . กรงุ เทพมหานคร :

บรษิ ัทไทยเพรสแอนด์พริ้นท์ จากดั .
อรณุ รักธรรม. (2532). พฤติกรรมความขัดแย้งในองคก์ าร. กรุงเทพมหานคร :

โรงพมิ พ์สานกั เลขาธกิ ารรัฐมนตรี.
อานวย แสงสวา่ ง. (2544). การจัดการทรพั ยากรมนุษย.์ กรงุ เทพมหานคร : อักษราพพิ ัฒน์.

Alex Bavelas. (1950). Communication Patterns in Task Oriented Groups.
Journal Acoustical Society of America.

Kenneth Stott, Allan Walker. (1959). Teams, Teamwork and Teambuilding :
The Manager’s Complete to Teams in Organization. New Jersey :
Prentice - Hall.

เทคนคิ การบรหิ าร หน้า 258

บรรณานกุ รม

กมล อดลุ พนั ธ์ ชลดิ า ศรีมณี และเฉลิม ศรหี งษ์. (2522). การบรหิ ารรัฐกจิ เบ้อื งตน้ .
กรงุ เทพมหานคร. มหาวทิ ยาลยั รามคาแหง.

กมลรัตน์ หลา้ สวุ งศ.์ (2528). จติ วิทยาการศกึ ษา. กรงุ เทพมหานคร : ภาควิชาการแนะแนวและ
จติ วิทยา
คณะศกึ ษาศาสตร์ มหาวิทยาลยั ศรีนครินทร์วิโฒ ประสานมิตร.

กิติ ตยัคคานนท์ (2532). เทคนคิ การสร้างภาวะผู้นา. กรงุ เทพมหานคร : เชษฐสตูดิโอ.
กิตมิ า ปรดี ีดลิ ก. (2529). ทฤษฎบี รหิ ารองค์การ. กรุงเทพมหานคร : มหาวิทยาลัยศรีนครนิ ทรว์ ิโรฒ

ประสานมิตร.
กฤษณา ศกั ด์ศิ รี. (2530). จติ วทิ ยาการศกึ ษา. กรุงเทพมหานคร : นิยมวิทยา.
คาพนั ธ์ อัครเนตร. (2533). ทฤษฎีการบริหารองค์การ. กรงุ เทพมหานคร : ธนะการพมิ พ์.
คณุ วฒุ ิ คนฉลาด. (2540). ภาวะผู้นา. พมิ พ์คร้ังที่ 2. ชลบุรี : คณะศกึ ษาศาสตร์ มหาวทิ ยาลัยบรู พา.
จันทร์ ชุ่มเมืองปัก. (2546). แรงจูงใจและการจูงใจสรา้ งปาฏิหารยิ .์ กรุงเทพมหานคร : ดอกหญ้า.
จุมพล สวสั ดิยากร. (2520). หลักการบรหิ ารและมนษุ ยสัมพันธ์. กรงุ เทพมหานคร :

โรงพมิ พ์สุวรรณภมู ิ.
จมุ พล หนมิ พานชิ . (2549). การวเิ คราะหน์ โยบาย ขอบข่าย แนวคิด ทฤษฎี และกรณตี วั อย่าง.

กรุงเทพมหานคร : สานักพิมพ์มหาวิทยาลยั สุโขทัยธรรมธิราช.
-----------------------. (2539). การไดม้ าซง่ึ อานาจและการใชอ้ านาจของผ้นู า. กรงุ เทพมหานคร :

สานักพมิ พม์ หาวทิ ยาลัยสโุ ขทยั ธรรมธิราช.
เจริญผล สวุ รรณโชติ. (2519). ทฤษฎกี ารบริหาร. กรุงเทพมหานคร : แพรพ่ ทิ ยา.
ชาญชัย อาจนิ ตสมาจร. (2539). การฝกึ อบรมและการพฒั นาบคุ ลากร. กรงุ เทพมหานคร :

ศูนยส์ ง่ เสรมิ กรุงเทพมหานคร.
ชนงกรณ์ กณุ ฑลบุตร. (2547). หลกั ารจดั การและองค์การการจัดการ : แนวคิดการบริหารธุรกิจใน

สถานการณ์ปัจจบุ นั . กรุงเทพมหานคร : จฬุ าลงกรณม์ หาวทิ ยาลยั .
ชัยนาท นาคบปุ ผา (2529). พน้ื ฐานความเข้าใจเก่ียวกบั แรงจูงใจ. ครุ ปุ รทิ ัศน์ ปีท่ี 11 : โรงพมิ พ์

มหาวทิ ยาลยั สโุ ขทยั ธรรมาธริ าช.
ชัยอนนั ต์ สมทุ รวนชิ . (2537). การเปลย่ี นแปลงกบั ความรใู้ นยุคโลกานวุ ัตร. กรงุ เทพมหานคร :

โรงพมิ พ์ตะวนั ออก.

ณัฏฐพันธ์ เขจรนันทน์. (2541). การจัดการทรพั ยากรบคุ ลากร. กรุงเทพมหานคร : โรงพิมพ์
จุฬาลงกรณ์มหาวทิ ยาลยั .

ดนยั เทยี นพฒุ . (2539). การบริหารทรพั ยากรบคุ คลในทศวรรษหน้า. กรุงเทพมหานคร : โรงพิมพ์
จุฬาลงกรณม์ หาวิทยาลยั .

เทคนิคการบรหิ าร หน้า 259

ตนิ ปรัชญพฤทธิ์. (2535). ศัพท์รฐั ประศาสนศาสตร์. กรุงเทพมหานคร : สานักพมิ พ์จุฬาลงกรณ์
มหาวิทยาลยั .

-----------------. (2527). ทฤษฎีองคก์ าร. กรงุ เทพมหานคร : สานกั พิมพว์ ฒั นาพานชิ .
-----------------. (2539). ภาวะผู้นาและการส่วนร่วม. กรุงเทพมหานคร :

มหาวิทยาลยั สุโขทยั ธรรมาธิราช.
ถวลิ เกอื้ กลู วงศ.์ (2528). การจงู ใจเพ่ือผลงาน. นครปฐม : ภาควชิ าการบริหารการศกึ ษา

คณะศกึ ษาศาสตร์ มหาวิทยาลัยศลิ ปากร วทิ ยาเขตพระราชวังสนามจันทร.์
ธงชัย สนั ตวิ งษ.์ (2525). การบริหารงานบคุ คล. พมิ พ์ครั้งที่ 2. กรงุ เทพฯ : ไทยวฒั นาพานิช.
--------------------. (2543). องคก์ ารและการบริหาร. กรงุ เทพมหานคร : พิมพ์ครงั้ ท่ี 11.

ไทยวฒั นาพานิช.
--------------------. (2535). พฤติกรรมองคก์ าร. กรงุ เทพมหานคร : ไทยวัฒนาพานิช.
ธงชัย สันตวิ งษ์ และชยั ยศ สนั ตวิ งษ์. (2542). พฤตกิ รรมบคุ คลในองคก์ าร. กรงุ เทพมหานคร.

พิมพ์ครง้ั ท่ี 6 ไทยวฒั นาพานชิ .
ธงชยั สนั ตวิ งษ์ และสดใส กิตตจิ ติ ต์. (2528). การวางแผน. กรุงเทพมหานคร : เอเชยี เพรส.
ธร สุนทรายทุ ธ. (2551). การจดั การเชงิ ปฏริ ูป ทฤษฎี วิจยั และปฏบิ ัตทิ างการศึกษา.

กรุงเทพมหานคร : บรษิ ัทเนตกิ ลุ การพิมพ์ จากัด.
นพพงษ์ บุญจิตราดุล. (2527). หลักการบริหารศกึ ษาท่ัวไป. กรงุ เทพมหานคร :

จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย.
นพิ นธ์ ศศิธร. (2520). การจัดระเบียบองค์การ : ปัจจบุ ัน – อนาคต. กรุงเทพมหานคร :

สานกั พิมพป์ ระสานมติ ร.
บุญทัน ดอกไธสง. (2537). การจดั องคก์ าร. กรุงเทพมหานคร : พิมพ์ครงั้ ที่ 4 โรงพมิ พ์

มหาจฬุ าลงกรณ์ราชวทิ ยาลัย.
บรรยงค์ โตจินดา. (2543). การบริหารงานบคุ คล. กรุงเทพมหานคร : อมรการพมิ พ.์
ประพนธ์ ผาสุขยดื . (2549). การจดั การความรู้ : ฉบับมือใหม่หดั ขบั . พมิ พ์ครัง้ ที่ 5.

กรุงเทพมหานคร : ใยไหม.
ประยรู มณีสร. (2532). จติ วทิ ยาวัยร่นุ . กรุงเทพมหานคร : ต้นออ้ แกรมม่.ี
ประเวช มหารัตน์สกุล. (2544). การบรทิ รพั ยากรมนษุ ยแ์ นวใหม่. กรุงเทพมหานคร : ส.ส.ท.
พงษ์ หรดาล. (2542). การบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ์. กรงุ เทพมหานคร : บรษิ ทั ธรี ะพมิ พแ์ ละ

ไซเท็กซจ์ ากดั .
ไพบลู ย์ ชา่ งเรียน. (2532). วัฒนธรรมการบรหิ าร. กรงุ เทพมหานคร : อกั ษรเจรญิ ทัศน์.
พงษ์พันธ์ หงษ์โสภา. (2542). พฤติกรรมกลมุ่ . กรงุ เทพมหานคร : วิสทิ ธ์ิพัฒนา.
พรนพ พกุ กะพนั ธ์. (2542). การบริหารความขัดแย้ง. กรงุ เทพมหานคร : บริษทั ว. เพช็ รสกุล จากัด.
-----------------------. (2544). ภาวะผู้นาและแรงจงู ใจ. กรุงเทพมหานคร: จามจรุ ีโปรดักท.์
พรรณี ประเสรฐิ วงษ์. (2529). การบริหารสานกั งาน. กรุงเทพมหานคร : มหาวทิ ยาลยั รามคาแหง.
พรอมั รินทร์ พรหมเกิด. (2539). ข้อเสนอเชิงนโยบายเพอ่ื พัฒนาศักยภาพโรงเรียนขนาดเลก็ ในภาค

ตะวันออกเฉียงเหนือ. วิทยานพิ นธ์ กศ.ด., มหาวทิ ยาลยั ขอนแก่น.

เทคนคิ การบรหิ าร หน้า 260

พยอม วงศส์ ารศรี. (2542) องคก์ ารและการจัดการ. กรุงเทพมหานคร : สานักพมิ พ์สภุ าจากดั .
----------------------. (2538). การบริหารทรพั ยากรมนุษย์. พมิ พค์ ร้งั ที่ 9. กรุงเทพมหานคร : สภุ า.
----------------------. (2534). องค์การและการจดั การ. กรุงเทพมหานคร : โรงพมิ พพ์ รานนกการพมิ พ์.
ภิญโญ สาธร. (2519). การบรหิ ารงานบคุ คล. กรงุ เทพมหานคร : วัฒนาพานิช.
มหาวทิ ยาลัยสโุ ขทัยธรรมาธริ าช. (2530). การบริหารและการพฒั นาองค์การ. นนทบรุ ี :

มหาวิทยาลยั สโุ ขทยั ธรรมาธริ าช.
วรรณี ลมิ อกั ษร. (2541). จิตวิทยาการศึกษา. สงขลา : คณะศกึ ษาศาสตร์ มหาวทิ ยาลยั ทกั ษิณ.
ระวัง เนตรโพธแ์ิ ก้ว. (2529). องคก์ ารและการจดั การ. กรุงเทพมหานคร : สานกั พิมพ์พทิ ักษอ์ ักษร.
วิจติ ร ศรสี อา้ น. (2525). การบรหิ ารงานบุคคล. กรุงเทพมหานคร : มหาวทิ ยาลัยสโุ ขทยั ธรรมาธริ าช.
วฒั นา สตู รสวุ รรณ. (2521) การปกครองบงั คับบัญชาและการบริหาร. กรงุ เทพมหานคร :

ห้างหุน่ ส่วนจากัดจงเจรญิ การพิมพ์.
วิรชั วริ ัชนภิ าวรรณ. (2545). การบริหารเมืองหลวงและการบรหิ ารทอ้ งถิ่น : สหรัฐอเมริกา องั กฤษ

ฝร่งั เศส ญีป่ นุ่ และไทย. กรุงเทพมหานคร : สานกั พิมพโ์ ฟรเ์ พซ.
------------------------. (2548) การบรหิ ารจดั การและการบริหารการพฒั นาขององคก์ รตาม

รฐั ธรรมนูญและหนว่ ยงานของรฐั . กรงุ เทพมหานคร : สานักพมิ พน์ ติ ิธรรม.
วีระนารถ มานะกจิ และ พรรรณี ประเสริฐวงษ์. (2522). การจดั องค์การและการบรหิ าร.

กรงุ เทพมหานคร. มหาวทิ ยาลัยรามคาแหง.
วฒุ ชิ ยั จานง. (2525). การจูงใจในองค์การธุรกจิ . กรงุ เทพมหานคร: สานกั พิมพ์โอเดียนสโตร์.
วลัยลักษณ์ ผดุงเจริญ. (2540). จูงใจใหม้ ุง่ งาน. วารสารพัฒนาข้าราชการ

กทม. 16, 1 (มกราคม) : 14.
ศิรชิ ัย ศิริกายะ. (2521). มนุษย์กบั สงั คม. กรุงเทพมหานคร : จุฬาลงกรณ์มหาวทิ ยาลัย.

ศริ พิ ร พงศ์ศรโี รจน.์ (2543). องค์การและการจดั การ. กรงุ เทพมหานคร :
จุฬาลงกรณม์ หาวทิ ยาลยั .

ศิรอิ ร ขันธหตั ถ์. (2536). องค์การและการจัดการ. อุดรธานี : สถาบนั ราชภัฏอดุ รธาน.ี
สชุ า จันทรเ์ อม. (2544). จติ วทิ ยาท่วั ไป. พมิ พค์ รั้งที่ 13 ฉบับปรบั ปรงุ แก้ไข. กรุงเทพมหานคร :

ไทยวฒั นาพานิช.
เสถยี ร เหลืองอรา่ ม. (2518). หลักการบริหารงานบคุ คล. กรุงเทพมหานคร : สานักพมิ พ์สุภาจากดั .
สทิ ธากร อกั ษรนติ ิกลุ . (2540). เทคนิคการบริหารบคุ คลอย่างมอื อาชพี . กรงุ เทพมหานคร :

บรษิ ัทไทยเพรสแอนดพ์ รนิ้ ท์ จากัด.
สุเทพ พงศศ์ รีวัฒน์. (2550). ภาวะความเป็นผู้นา. กรงุ เทพมหานคร :

บรษิ ทั ส.เอเชยี เพรส (1989) จากดั .
สนธ์ิ บางย่ีขัน และ จฑุ ารัตน์ บางยขี่ ัน. (2523). การจดั องค์การและการบริหาร. กรงุ เทพมหานคร :

มหาวิทยาลยั รามคาแหง.

เทคนคิ การบรหิ าร หนา้ 261

เสนาะ ติเยาว์. (2535). การบรหิ ารงานบคุ คล. กรุงเทพมหานคร : มหาวทิ ยาลยั ธรรมศาสตร์.
-----------------. (2543). การบรหิ ารงานบคุ คล. พมิ พ์คร้งั ที่ 12. กรงุ เทพมหานคร :

มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร.์
สพุ านี สฤษฎ์วานชิ . (2553). การบริหารเชิงกลยุทธ : แนวคดิ และทฤษฎี. กรุงเทพมหานคร :

โรงพิมพ์มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์.
สมคดิ บางโม. (2542). องค์การและการจัดการ. กรุงเทพมหานคร : จนู
-----------------. (2539). เทคนคิ การฝึกอบรมและการประชุม. พมิ พค์ รัง้ ท่ี 2. กรงุ เทพมหานคร :

วทิ ยพัฒน์.
สมปราชญ์ จอมเทศ. (2516). การบรหิ ารและการจดั การ. กรุงเทพมหานคร : ไทยวัฒนาพานิช.
สมพงษ์ เกษมสิน. (2517). ทรัพยากรบรหิ าร:สารานกุ รมการบรหิ าร. กรงุ เทพมหานคร :

ไทยวัฒนาพานชิ .
---------------------. (2523). การบริหาร. กรุงเทพมหานคร : พิมพ์คร้งั ที่ 7. ไทยวฒั นาพานิช.
---------------------. (2526). การบรหิ ารบคุ คลแผนใหม่. กรงุ เทพ: ไทยวัฒนาพานิช.

สมยศ นาวีการ. (2523). การบริหารตามสถานการณ์. กรงุ เทพมหานคร : สานกั พิมพบ์ รรณกิจ.
-------------------. (2526). ทฤษฎอี งคก์ าร. กรงุ เทพมหานคร : สานกั พิมพ์บรรณกิจ.
-------------------. (2524). พฤติกรรมองค์การ. กรงุ เทพมหานคร : สานกั พมิ พ์บรรณกจิ .
-------------------. (2527). การตดิ ตอ่ สือ่ สารขององค์การ. กรุงเทพมหานคร: สานกั พิมพ์บรรณกจิ .
-------------------. (2547). การบรหิ าร : การพฒั นาองคก์ ารและการจูงใจ. กรุงเทพมหานคร :

สานกั พมิ พ์บรรณกจิ .
สมยศ นาวีการ. (2540). การบริหารและพฤติกรรมองค์การ. กรุงเทพมหานคร : ผูจ้ ัดการ.
สมยศ นาวกี ารและผสุ ดี รุมาคม. (2520). องคก์ าร : ทฤษฎแี ละพฤติกรรม. กรุงเทพมหานคร :

สานกั พิมพด์ วงกมล.
สมาน รงั สิโยกฤษฎ.ี (2540). ความรูท้ วั่ ไปเกยี่ วกับการบริหารงานบคุ คล. พมิ พค์ รัง้ ท่ี 8.

กรุงเทพมหานคร: นา้ กงั การพิมพ.์
สมศักดิ์ ชาญศริ ศิ ักดสิ์ กุล. (2524). ข้อคิดนกั บริหาร. กรงุ เทพมหานคร : สามเกลอ.
เสรมิ ศักด์ิ วิศาลาภรณ์. (2540). “ภาวะผนู้ า” ทฤษฎแี ละแนวปฏิบตั ใิ นการบรหิ ารการศกึ ษา.

กรุงเทพมหานคร : มหาวทิ ยาลยั สโุ ขทัยธรรมาธริ าช.
---------------------------. (2536). ภาวะผ้นู าและความขัดแยง้ . กรุงเทพมหานคร : บณั ฑิตวิทยาลัย

มหาวิทยาลัยศรีนครนิ ทรว์ ิโรฒ. (อัดสาเนา)
อรุณ รกั ธรรม. (2532). พฤติกรรมความขดั แยง้ ในองคก์ าร. กรงุ เทพมหานคร :

โรงพิมพ์สานกั เลขาธิการรฐั มนตรี.
อารีย์ พนั ธม์ ณี (2542). จิตวิทยาการเรียนการสอน. กรงุ เทพฯ : ต้นอ้อ.
อุทัย เลาหวิเชียร. (2533). ความเหลอื่ มล้าและความลกั ล่นั ของการบริหารงานบคุ คล

ในราชการพลเรือนไทย. กรงุ เทพมหานคร : สถาบันบณั ฑิตพฒั นบริหารศาสตร์.
อทุ ัย หิรญั โต. (2525). ศิลปศาสตร์ของนักบรหิ าร. กรุงเทพมหานคร : สานกั พิมพโ์ อเดียนสโตร.์
----------------. (2525). เทคนคิ การบรหิ าร. กรงุ เทพมหานคร : ทิพยอ์ กั ษกี ารพมิ พ์.

เทคนคิ การบรหิ าร หน้า 262

อุทยั หริ ญั โต และมนตรี เจนวิทย์การ. (2510). ทฤษฎีและทางปฏบิ ัติในการบริหารตามหลกั วิชารฐั
ประศาสนศาสตร์. กรุงเทพมหานคร : โรงพมิ พ์วิบูลกิจ.

อบุ ลรตั น์ เพง็ สถิตย์. (2539). จติ วทิ ยาพฒั นาการ. กรงุ เทพมหานคร : สานักพมิ พ์
มหาวทิ ยาลยั รามคาแหง.

อานวย แสงสวา่ ง. (2544). การจัดการทรพั ยากรมนุษย.์ กรงุ เทพมหานคร : อกั ษราพิพฒั น์.

Arnold, Hugh J. Danaiel C. Feoldman. (1988). Organization Behavior. New York :
McGraw Hill Book Company.

Alex Bavelas. (1950). Communication Patterns in Task Oriented Groups.
Journal Acoustical Society of America.

Barnard, Chester I. (1970). The Function of Executive. Cambridge :
Harvard University.

Beach, Dale S. (1965). The Management of People at work. New York : Macmillan
Company.

Bennis, W. and Nanus, B. (1985). Leaders : The strategies for taking change.
New York : Harper and Row.

Coldman, D. (1995). Emotional intelligence :Why it can matter more than IQ.
New York : Bantam Books.

Cooper, R.K. & Sawaf, .A. (1997). Executive EQ intelligence in leadership and
organization. New York : Grossest & Putnam.

David, Rooke and William R. Torbert. (2005). Seven Transformations of leadership.
Harvard Business Review.

David, Schwartz. (1980). International to management : Principle, practice and
processes. Harcourt. Bruce : Jovananick.

Drucker, Peter F. (1974). The Practice of Management. New York :
Harper & Row Publisher.

Edgar H. Schein. (1978). Organizational Culture and Leadership. New York :
McGraw – Hill Book Company.

Fiedler, Fred E. (1967). A Theory of Leadership Effectiveness. New York :
McGraw – Hill.

Flippo, Edwin B. (1961). Principle of Personnel Administration. New York :
McGraw - Hill.

Gordon, Judith R. and others. (1990). Management and Organization. Boston :
Allyh And Bacon.

เทคนิคการบรหิ าร หน้า 263

Hackman J. Richard. (2002). Leading Teams : Setting the Stage for Great
Performances. Harvard Business School Press.

Heinz, Weilhrich and Harold D. Koontz. (1989). Essentials of Management.
New York : McGraw – Hill.

Herzberg, Frederick, Bernarol and Synderman, Barbara Bloch. (1959). The Motivation
to Work. New York : John Wiley and Sons, lnc.

Herzberg, Frederick. Barnard Mansner and Babara Block snyderman. (1959).
Motivation to Work. 2nd. Edit. New York : John Wiley and Son.

Herbert, A. Simon. (1947). Administrative Behavior. New York : Macmillian.
James, A.F. Stoner; Charles Wankel. (1986). Management. New Jersey :

Prentice - Hall.
James, A.F. Stoner; Freeman R. Edward. (1989). Management. New Jersey :

Prentice - Hall.
John W. Newstrom, Keith Davis. (2002). Organization Behavior : Human Behavior at

Work. New York : McGraw – Hill.
Joseph M. Juran. (1995). Quality Planning and Analysis : Form Product Development

through Use. New York : McGraw –Hill.
Koontz, H. and Weihrich . H. (1988). Management. New York : McGraw –Hill.
Kenneth Stott, Allan Walker. (1959). Teams, Teamwork and Teambuilding :

The Manager’s Complete to Teams in Organization. New Jersey :
Prentice - Hall.
Likert, Rensis. (1977). The Human Organization. New York : McGraw – Hill.
Luthans, Freds. (1992). Organization Behavior. New York : McGraw – Hill.
Mary Parker Follett. (1995). Prophet of Management. New York : Harvard of Business.
Maslow, Abraham H. (1970). Motivation Personality. New York : Harper & Row.
----------------------------. (1960). Human Relation Management. Cincinnati :
South Western Publishing.
Mayo, Elton. (1973). The Human Problems on Industrial Civilization. New York :
Macmillian.
McFarland. (1979). Management : Foundation & Practices. 5th ed. New York :
Macmillan Publishing Inc.
McGregor, Douglas. 1969. The Human Side of Enterprise. Now York : McGraw – Hill
Book Company.
Nigro, Felix, (1977). Modern Public Administration. New York : Harper & Row.
Richard J. Hackman, (2002). What Makes for a Great Team ?. Psychological Science
Agenda. American Psychological Association.

เทคนคิ การบรหิ าร หนา้ 264

Stogdill, Raiph M. (1974). Handbook of Leadership : A survey of theory and
research. New York : Free Press.

Terry, George R. (1968). Principles of Management. Illinois : Richard D. Irwin.
Taylor, Frederick W. (1942). The Principles of Scientific Management. New York :

Harper & Row.

Van, Dersal and William R. (2522). การเป็นผบู้ งั คบั บัญชาท่ดี ใี นราชการและธุรกิจ.
พมิ พ์คร้ังที่ 2. กรุงเทพมหานคร : สานกั งานคณะกรรมการวจิ ยั แห่งชาต.ิ

Yukl, Gary A. (1989). Managerial Leadership : A review of theory and research.
Journal of Management.

-----------------. (1989). Leadership in Organization. New Jersey : Prentice - Hall.

เทคนิคการบรหิ าร หน้า 265

จรัญ สายปิ่ น
การศึกษา ศศ.บ. (รัฐประศาสนศาสตร์) สถาบนั ราชภฎั อุดรธานี

ศศ.ม. (รัฐศาสตร์) มหาวทิ ยาลยั รามคาแหง
Ph.D. (Political Science) Magadh University Bihar India
ประวตั ิการทางาน
-ขา้ ราชการตารวจ
-อาจารยพ์ เิ ศษ มหาวทิ ยาลยั มหามกฎุ ราชวทิ ยาลยั
วทิ ยาเขตศรีลา้ นชา้ ง เลย, ศูนยก์ ารศึกษาชุมแพ ขอนแก่น
- อาจารยม์ หาวทิ ยาลยั ราชภฎั อุดรธานี วทิ ยาเขตบึงกาฬ หนองคาย
- ประธานสาขาวชิ ารัฐประศาสนศาสตร์ มหาวทิ ยาลยั ราชภฎั เลย