Os segredos do gerente 80/20

Publicado originalmente na Inglaterra por Piatkus, em 2013.
Copyright © Richard Koch

Limite de Responsabilidade/Limitação da Garantia: Embora tenham dedicado
os melhores esforços na preparação deste livro, o editor e o autor não dão
declarações e garantias a respeito da exatidão ou perfeição de seu conteúdo e
especificamente renunciam a quaisquer garantias implícitas de comercialização
ou adequação a um determinado objetivo. Nenhuma garantia pode ser criada
ou estendida por representantes comerciais ou materiais de venda por escrito.
Os conselhos e as estratégias contidas neste livro podem não ser adequados à
sua situação. Consulte um profissional, quando for adequado. O editor e o
autor não são responsáveis por quaisquer lucros cessantes ou outros danos
comerciais, tais como danos especiais, incidentais, consequentes ou quaisquer
outros.

Todos os direitos desta edição reservados à
EDITORA OBJETIVA LTDA.
Rua Cosme Velho, 103
Rio de Janeiro – RJ – CEP: 22241-090
Tel.: (21) 2199-7824 – Fax: (21) 2199-7825
www.objetiva.com.br

Título original
The 80/20 Manager

Capa
Sarah David

Revisão
Cristhiane Ruiz
Raquel Correa

Coordenação de e-book
Marcelo Xavier

Conversão para e-book
Filigrana

CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO-NA-FONTE
SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ

K81e
Koch, Richard
Os segredos do gerente 80/20 : dez formas de se tornar um grande líder /
Richard Koch ; tradução Rodrigo Santos. - 1. ed. - Rio de Janeiro :
Objetiva, 2014.
recurso digital

Tradução de: The 80/20 manager
Formato: ePub
Requisitos do sistema: Adobe Digital Editions
Modo de acesso: World Wide Web
ISBN 978-85-390-0574-1 (recurso eletrônico)

1. Sucesso - Aspectos psicológicos. I. Título

14-10643 CDD: 158.1
CDU: 159.947

Para Nicholas Walt, com agradecimentos atrasados



Os métodos podem ser milhões e mais
alguns, mas os princípios são poucos.

Um homem que entender os princípios pode
escolher os próprios métodos com sucesso.

Um homem que tentar os métodos ignorando
os princípios certamente terá problemas.
Ralph Waldo Emerson

Agradecimentos

Este livro não seria possível sem Matthew Kelly, que
me escreveu generosamente sugerindo a ideia há dois
anos. Ele foi inestimável durante todo o processo,
especialmente no capítulo sobre mentores e no prólogo
que escreveu, além de seus comentários nos rascunhos
enquanto o livro era criado. Obrigado, Matthew.

Gostaria de conceder todo o crédito aos gerentes que
me deram várias lições do livro. Muitos deles estão
anônimos, mas quero agradecer especialmente a
Raymond Ackerman, Antony Ball, Bill Bain e aos
saudosos Bruce Henderson, Alex Johnson, Lisa
Manuele, Jamie Reeve e Egon Zehnder. Todos foram
fontes de grande inspiração para mim.

Meus sinceros agradecimentos aos amigos que leram
partes do manuscrito ou sugeriram ideias importantes
para o livro, especialmente David Collis e Greg
Lockwood, além de alguns já mencionados.

Agradeço com atraso, mas com enorme carinho, a
Nicholas Walt (ver Caminho Dois).

Todos os que trabalham na minha editora, Piatkus
and Little, Brown envolveram-se no projeto com
entusiasmo e foram de grande ajuda. Agradeço em
particular a Tim Whiting, Zoe Goodkin, Philip Parr,

Kate Hibbert, Maddie Mogford, Carleen Peters e Jo
Wickham.

Como sempre, minha agente Sally Holloway foi
uma incrível parceira durante todo o processo e me
manteve sempre empolgado com o livro.

Também gostaria de agradecer aos meus assistentes,
Francisco Martins e Doug Blowers, por seu apoio de
tantas formas diferentes.

Por fim, Matthew e Tocker me mantiveram são e
distraído de forma saudável enquanto eu escrevia o
livro. Amo vocês dois.

Sumário

Capa
Folha de rosto
Créditos
Dedicatória
Epígrafe
Agradecimentos
Prólogo
Prefácio

PARTE UM

VOCÊ ESTÁ SOBRECARREGADO?

Capítulo Um: Você gostaria de

simplificar sua vida e seu trabalho?

Capítulo Dois: A arma secreta
PARTE DOIS

A RESPOSTA: DEZ CAMINHOS PARA SE
TORNAR UM GERENTE 80/20

Caminho Um: O gerente investigativo

Caminho Dois: O gerente

superconectivo

Caminho Três: O gerente mentor

Caminho Quatro: O gerente

alavancado

Caminho Cinco: O gerente libertador

Caminho Seis: O gerente que busca

sentido

Caminho Sete: O gerente com tempo

de sobra

Caminho Oito: O gerente

simplificador

Caminho Nove: O gerente preguiçoso

Caminho Dez: O gerente estratégico

Resumo: O gerente 80/20 completo

Final: O gerente 80/20 e a empresa

80/20

Notas

Prólogo

Há pouco mais de um ano, eu estava lendo o Princípio
80/20 pela décima vez. Por acaso, trabalhava com
gerentes de algumas das maiores empresas do mundo e
fiquei impressionado ao ver que eles praticamente não
aplicavam o princípio a seus modelos de gestão. Depois
de algumas conversas, ficou claro que eles conheciam o
Princípio 80/20, mas a forma como gerenciavam os
negócios mostrava que nenhum deles estava aplicando
seu poder prático ao trabalho do dia a dia.

Por isso, escrevi ao Richard e sugeri que ele
escrevesse este livro que você está lendo agora.

Por que fiz isso?
Porque eu quero ver mais gerentes 80/20 no
mundo. Muitos mais.
E o que isso quer dizer?
Eu quero mais executivos alcançando grandes
resultados, transformando suas empresas e ajudando as
pessoas lideradas por eles a fazerem o melhor trabalho.
E, ao mesmo tempo, quero ajudá-los a se sentirem
mais vivos, satisfeitos e felizes. Acima de tudo, quero
ver o modo como fazemos negócios sendo
transformado, para que todos se deem conta de que
resultados extraordinários são possíveis a partir de um

esforço comum, desde que nos dediquemos realmente
a obter esses resultados.

A grande qualidade deste livro é que ele é
incrivelmente prático. Você pode começar a aplicar as
lições assim que as ler. Está pronto para elevar a sua
vida e seus negócios a um novo patamar?

A genialidade do Princípio 80/20 vem do fato de
ele ser contrário ao senso comum. A genialidade de
Richard Koch vem do fato de ele tornar o conteúdo
contrário ao senso comum acessível.

Ao mesmo tempo, é essencial que se entenda o
seguinte: apesar de o método exposto por Richard
tornar mais fácil alcançar grandes conquistas, você não
deve achar que pode atingir grandes objetivos sem fazer
um esforço incomum. A questão é que esse esforço
extra não precisa ser massacrante. Ele não precisa
destruir a sua alma. Não é necessário comprometer
seus valores nem arriscar sobrecarregar a si mesmo ou
as pessoas que ama. Na verdade, tudo isso seria um
sinal evidente de que você está no caminho errado.

O esforço incomum que este livro encoraja
brilhantemente acontece no pensamento. Você está
disposto a pensar diferente? Em outro nível? Se estiver,
prepare-se para sentar-se aos pés de um dos mestres.
Ele vai ensiná-lo a usar as alavancas mais produtivas à
sua disposição, incluindo algumas que você acreditava
serem inalcançáveis.

Se colocar em prática aquilo que aprender nessas
páginas, você descobrirá que este é o esforço mais
prazeroso que já fez, não só para você, mas para todos
ao seu redor. O Princípio 80/20, quando adotado
corretamente, representa uma melhoria de vida para
todas as pessoas.

Eu tive o prazer de ver a evolução deste livro e foi
um privilégio poder acompanhar o trabalho de
Richard, ver as ideias se desenvolvendo, e observar o
entusiasmo dele em ajudar você, leitor. Este é um livro
que também vai ajudá-lo a se tornar uma versão
melhor de si mesmo, além de levá-lo a auxiliar outras
pessoas a viver uma vida melhor.

Leia este livro e você o apreciará. Viva este livro e
você descobrirá todo seu potencial de transformação.

Todos querem trabalhar para um gerente 80/20.
Não está na hora de você se tornar um?

Matthew Kelly
Singer Island, Flórida

Junho de 2012

Prefácio

Quando o trabalho é um prazer, a vida é uma alegria!
Quando o trabalho é uma obrigação, a vida é
escravidão.
Máximo Gorki, The Lower Depths (O submundo)

Você gostaria de simplificar seu trabalho e sua vida? O
volume de trabalho que encara é tão aterrorizante que
você costuma ficar para trás? Parece que o trabalho
controla você, e não o contrário?

Se respondeu sim, você não está sozinho. Um
grande número de gerentes, especialmente em tempos
difíceis como os de hoje, se sentem dessa forma.

Mas há uma solução. E ela não só vai melhorar o
seu desempenho exponencialmente como fará isso
permitindo que você trabalhe menos.

Sim, é verdade.
A solução é se tornar um gerente muito mais eficaz,
e este livro mostrará como. Ele também indicará como
aproveitar seu trabalho e construir uma carreira
satisfatória sem estresse ou longas horas de trabalho. E
como conseguir muito mais do que você consegue hoje
sem ter que abrir mão de quem você é ou afetar a sua
família e os seus amigos.
Como isso é possível?

A maioria das empresas, e certamente a maioria dos
gerentes, se concentra mais nas demandas do que nos
resultados. Eles olham o processo, as 1001 tarefas que
precisam ser feitas a cada semana. Quando deveriam
estar olhando para os resultados, especificamente para
os processos que produzem os melhores resultados.
Porém, como este livro mostrará, quando você
investiga aquilo que produz ótimos resultados, a
resposta é surpreendente.

Como você vai descobrir, bons resultados são
alcançados investindo relativamente pouca ação e
energia. Mas as pequenas tarefas que produzem
grandes resultados estão geralmente escondidas em
meio a uma massa de tarefas que produzem poucos
bons resultados e muitos resultados ruins. Empresas e
gerentes tendem a olhar as médias e não os limites
extremos. Porém, são esses os processos que realmente
importam.

Nós sabemos disso por causa de um estranho
princípio econômico enunciado pela primeira vez há
mais de cem anos pelo economista italiano Vilfredo
Pareto. Desde então, esse princípio vem sendo validado
por vários outros economistas e estrategistas de
negócios. A “Lei de Pareto” ou, como eu prefiro
chamar, o Princípio 80/20 (ou simplesmente o
Princípio) é a observação de que se você dividir o
mundo em causas e resultados, relativamente poucas

causas (aproximadamente 20%) quase sempre levam à
maioria dos resultados (aproximadamente 80%).
Portanto, um pequeno grupo de pessoas é responsável
pela maior parte do progresso da humanidade (e, de
fato, pela maioria dos desastres humanos). Um
pequeno grupo de motoristas causa a maior parte dos
acidentes. Um pequeno grupo de gerentes determina o
sucesso ou o fracasso de uma empresa. Por muitas
vezes foi provado que um pequeno número de
produtos, clientes e decisões são responsáveis pela
maior parte dos lucros de uma empresa. Ao se
concentrar nos clientes e produtos vitais, vendendo
mais dos produtos altamente lucrativos aos clientes
mais rentáveis, é geralmente possível multiplicar em
muitas vezes o lucro.

Há 15 anos, eu escrevi um livro que falava sobre o
uso do Princípio em nossas vidas pessoais. Neste novo
livro, eu trato da vida profissional dos gerentes e das
poucas coisas que eles precisam fazer para maximizar os
resultados alcançados. Primeiro, vou explicar como o
Princípio funciona. Porém, este é um livro prático, que
ensina como colocar o Princípio em prática da maneira
mais simples e fácil possível. Se você é alérgico a
números, pode até pular o Capítulo Dois, que se
concentra essencialmente no Princípio em si (apesar de
não ser necessário nenhum conhecimento ou interesse
prévio em economia e estatística). O coração deste livro

é a Parte Dois, que vai guiar você pelas dez maneiras de
se tornar um gerente supereficiente. Pode ter certeza de
que as dez técnicas mencionadas são baseadas em
princípios econômicos provados, mesmo que pareçam
funcionar de uma forma estranha e pouco intuitiva.

Metade do esforço de se tornar muito mais eficiente
está simplesmente em entender o mundo complicado
em que vivemos, onde a maior parte do esforço é
desperdício de tempo, mas algumas intervenções bem
escolhidas podem transformar a sua vida e a de todos
ao seu redor. Conforme você avançar na leitura,
descobrirá muitos pontos de vista surpreendentes que
podem revolucionar sua visão de vida e trabalho. Por
exemplo:

• Gerentes precisam de uma alavanca se quiserem
fazer uma pequena quantidade de esforço para
chegarem longe em termos de resultados. Nós
vamos analisar vários tipos de alavanca, algumas
óbvias e outras nem tanto, mas todas muito pouco
usadas.
• Os gerentes mais bem-sucedidos não ajudam
apenas a si mesmos. Eles ajudam outras pessoas,
especialmente aquelas que não se conhecem porque
circulam em meios diferentes, a se conectarem.
• Gerentes que são respeitados (e frequentemente
amados) reservam um pouco de seu tempo a cada
semana para encorajar, ajudar e guiar seu grupo.

Você logo perceberá que os retornos em termos de
produtividade e espírito de equipe são gigantescos
em comparação ao pequeno esforço exigido.
Gerentes eficientes também liberam suas equipes,
dando a elas a liberdade de fazerem o que fazem
melhor. Mas é importante ressaltar que isso não é
uma escolha simples. Ela exige honestidade e
abertura total de ambos os lados, além da garantia
de padrões altos.
• Gerentes não têm que ter pouco tempo. Em um
mundo que conta os segundos, eles podem ser ricos
em tempo. Os melhores resultados são alcançados
ao se afastar do som e da fúria que envolvem quase
todo mundo.
• Todas as carreiras bem-sucedidas podem ser
resumidas em algumas poucas decisões
infrequentes, porém cruciais.
• Progresso excepcional vem da combinação da
preguiça cultivada com pensamento inteligente e
ambição extrema.

Algumas das dez maneiras de se tornar um gerente
excepcional são fáceis de dominar. Outras exigem mais
esforço, mas só no sentido de se propor a mudar sua
visão, diferente do esforço mais tradicional de trabalho
duro e caminhos desconhecidos. Todas as dez
produzem resultados fenomenais a longo prazo, não só

financeiramente como em termos de bem-estar por
tornar a vida dos outros melhor.

Isso pode soar bom demais para ser verdade. Então
qual é a pegadinha?

Bem, na verdade existem três.
Para fazer essa nova abordagem funcionar, primeiro
você precisa estar disposto a jogar fora suas antigas
certezas e hábitos de trabalho. Precisa parar de seguir o
comboio e começar a pensar por si mesmo. Isso pode
ser difícil até você se acostumar.
O segundo problema é que você precisa trabalhar na
função certa, para a empresa certa e com o tipo certo de
chefe. Falando com mais clareza, isso quer dizer que
você precisará ter abertura para fazer a diferença em
uma empresa que encoraja, em vez de suprimir a
liberdade e a criatividade. Infelizmente, a maioria das
funções e empresas não se encaixa nesta descrição.
Ainda assim, há algumas delas por aí bem fáceis de
achar. Elas tendem a ser altamente bem-sucedidas em
crescimento, quando a maioria dos competidores estão
estagnados ou em declínio, e têm funcionários muito
satisfeitos.
O terceiro problema é que você precisa querer
mudar a sua vida. E eu quero dizer querer mesmo, com
todo o seu coração. Não importa como você queira
mudar, contanto que seja sério.

Se esses três itens não tiraram a sua animação, pode

Se esses três itens não tiraram a sua animação, pode
continuar lendo. Como Karl Marx, um dos pensadores
mais originais do século XIX, disse em outro contexto,
você não tem nada a perder senão as correntes que o
prendem.

E você tem um mundo maravilhoso para
conquistar!



PARTE UM

A PERGUNTA:
VOCÊ ESTÁ SOBRECARREGADO?

































desgastam a nossa energia sem nunca nos dar o que
realmente queremos.

O verdadeiro valor do Princípio é que ele nos ajuda
a identificar e buscar essas poucas atividades que nos
levam a grandes resultados.

Sejamos claros. O Princípio não é uma teoria.
Ninguém simplesmente sonhou com isso. Ele é fruto
da observação, da análise da relação entre um número
de causas, expresso percentualmente, e um número de
resultados, expresso percentualmente. A observação é
esclarecedora porque nós descobrimos que poucas
causas – pontos de vista, métodos, decisões, eventos
naturais, produtos, tecnologias, tipos de pessoas, tipos
de ações ou recursos de qualquer tipo – levam a
resultados desproporcionais ao número de causas
envolvidas.

O Princípio nos permite concentrar nossas ações em
boas causas, eliminar as más e esquecer a massa de
causas triviais e fracas que fazem um monte de barulho
sem levar a lugar algum. Quer notemos ou não, todo o
progresso – desde a evolução pela seleção natural até a
última versão do iPad – vem de experimentos
conscientes ou inconscientes nos quais alguns poucos
eventos imensamente produtivos triunfam no lugar de
todo o resto. O conhecimento do Princípio nos
permite simular, multiplicar e acelerar as coisas que
queremos que aconteçam.

Por exemplo, como Walter Isaacson deixa claro em
sua brilhante biografia sobre o fundador da Apple,
Steve Jobs se concentrava continuamente em alguns
produtos e características principais – aquelas que
seriam usadas na maior parte do tempo – e ignorava
todo o resto.2 Em 1997, quando Jobs voltou a
comandar a Apple, a companhia estava quase
insolvente, com somente mais cinco semanas de fluxo
de caixa. Mas Jobs começou a cortar modelos e
produtos. Em pouco tempo, ele cortou 70% deles.

– Vocês são pessoas brilhantes – disse ele a um
grupo. – Não deveriam estar perdendo seu tempo em
produtos tão ruins.3

E assim a Apple abandonou todos os produtos que
não eram centrais, incluindo impressoras, servidores e
o assistente pessoal digital Newton, com seu sistema de
reconhecimento de caligrafia imperfeito. Ao
concentrar-se em 30% dos produtos que geravam
lucros e riscar os 70% que só davam despesas, Jobs
salvou a empresa.

Depois de identificar os produtos principais da
Apple, Jobs começou a aplicar o Princípio aos recursos
deles. Por que, por exemplo, o iPod foi um sucesso tão
grande? A resposta é simples:

A Apple estudou aparelhos de mp3 e descobriu
os 20% dos recursos que eram realmente usados
por 80% dos clientes e se dedicou a implementá-

los de uma forma melhor do que qualquer outra
empresa. Ao remover vários recursos inúteis e
concentrar todos os esforços em alcançar um
desempenho melhor do que qualquer outro
concorrente nas características que realmente
importavam, a Apple criou um mp3 player de
primeira classe que até hoje comanda uma
enorme fatia do mercado.4

Quando a Apple introduziu o iPhone, muitos
avaliadores deram notas baixas porque viram que
faltavam a ele muitos recursos que eram trazidos pelo
BlackBerry, como um teclado físico. Mas esse era
exatamente o ponto. Quando a ideia de um telefone da
Apple surgiu pela primeira vez, Jobs disse:

– Nós nos sentamos e falamos sobre como
odiávamos nossos telefones. Eles eram complicados
demais. Tinham características que ninguém conseguia
usar, incluindo a agenda de contatos. Era simplesmente
bizantino.5

O iPhone, por outro lado, concentrou-se nos 20%
de recursos que todos usavam durante 80% do tempo,
para tornar esses recursos divertidos e intuitivos e
apresentá-los num produto que fosse mais fino e mais
leve do que qualquer rival.

Mesmo assim, muitos críticos previram que um
iPhone de US$ 500 seria um desastre.

– É o telefone mais caro do mundo – comentou o

– É o telefone mais caro do mundo – comentou o
CEO da Microsoft, Steve Ballmer, na CNBC –, e ele
não tem apelo para os clientes que o utilizam para
negócios porque não tem um teclado.6

De certa forma, as reservas de Ballmer se mostraram
erradas pelo número de vendas: no final de 2011, 100
milhões de iPhones já haviam sido vendidos, dando à
Apple apenas 4% das vendas do mercado mundial de
telefones. Porém, ao vender um número relativamente
pequeno de produtos a um preço relativamente alto, a
Apple conseguiu conquistar mais de 50% dos lucros
totais de todos os fabricantes do mercado (um padrão
4/50).7

O Princípio se aplica não só a produtos e
características, mas a clientes, atividades, tempo gasto
no trabalho e fora dele, e até à nossa felicidade e saúde.
Pergunte-se, por exemplo, quais são os amigos que
você mais valoriza. Esses amigos provavelmente são
poucos – certamente menos de 20% do número total
de amigos –, mas eles certamente contribuem muito
mais do que os outros para a sua felicidade e sentido de
vida. Ainda assim, é triste o fato de que nós passamos
muito mais tempo com amigos, vizinhos e conhecidos
que contribuem marginalmente para o nosso
divertimento do que com as poucas pessoas que
significam muito para nós. De forma semelhante, se
você perguntar a alguém quem são as pessoas que

tornam sua vida um inferno, elas listarão poucos
indivíduos. Então, não é uma pena que tão poucos de
nós realmente façam alguma coisa decisiva para nos
livrar dessas poucas causas de infelicidade?

Depois que entendemos quais são as poucas coisas
vitais que nos fazem felizes e são mais úteis, o Princípio
nos permite reproduzir, multiplicar e acelerar a chegada
dessas coisas que queremos que aconteçam. E isso nos
mostra como cortar a maior parte do ruído inútil que
nos faz correr em círculos.

As origens do Princípio

A ideia (mas não o apelido “80/20”) veio de um
economista italiano que trabalhava na Universidade de
Lausanne, no fim do século XIX. O professor Vilfredo
Pareto estava estudando padrões de riqueza na
Inglaterra e percebeu que todos os dados que ele
coletava mostravam quase exatamente o mesmo padrão
de distribuição desigual. Não importava se ele estava
pesquisando estatísticas do século XVI, do século XIX
ou de qualquer outro período do tempo, uma pequena
parcela da população sempre aproveitava uma
proporção bem grande da riqueza total. Depois disso,
Pareto começou a analisar diferentes países e ficou
impressionado ao perceber que a Itália, a Suíça e a
Alemanha seguiam um padrão quase idêntico. Usando