Os segredos do gerente 80/20

envolvesse. E era muito mais diplomática e eficiente do
que eu poderia ser!

A moral da história é que você sempre pode
conseguir resultados melhores com menos esforço.
Tudo o que você precisa é de um pouco de raciocínio e
imaginação.

Quem são seus clientes mais
importantes?

Não fiz essa pergunta crucial quando trabalhava para a
BCG no final dos anos 1970. Presumi que o melhor
jeito de avançar seria construindo relacionamentos com
os meus clientes. Apesar de ter algum sucesso com isso,
negligenciei o outro passo vital, que era agradar meus
chefes diretos, o gerente de projetos e o vice-presidente
da empresa, neste caso. Eles são meus clientes mais
importantes. Naquela época, eu não me dei conta da
importância do suporte, de cultivar o apoio de um
chefe poderoso, de fazer o que eles queriam e descobrir
o que mais os agradaria. O VP disse que eu o deixava
nervoso em reuniões com clientes porque nunca sabia
o que eu ia dizer. (Eu tinha uma tendência de exagerar
nas respostas aos clientes quando deveria simplesmente
ficar quieto.) Ele também disse que eu explodia como
um vulcão de tempos em tempos. Também era
verdade.

Quando fui para a Bain & Company em 1980, aos

Quando fui para a Bain & Company em 1980, aos
30 anos de idade, eu suprimi meu lado exibicionista e
coloquei em prática o que o meu cliente principal (meu
chefe) queria. Essa foi a grande diferença entre fracassar
e crescer na carreira. Quatro quintos de como você é
visto pelos poderosos podem estar concentrados em
apenas um ou dois indivíduos muito influentes na sua
empresa. É parecido com a Máfia, exceto pelo fato de
que no trabalho pode ser que você possa escolher um
padrinho ou madrinha.

Um novo principal cliente em potencial pode gerar
uma reação nuclear em você e para você. Por exemplo,
a carreira de Jamie Reeve na BBC decolou quando
John Birt se tornou seu principal cliente . Não havia
motivo para gastar o tempo valioso e a energia
cultivando bons relacionamentos com os outros. Ao
concentrar-se no projeto com o diretor-geral, Jamie
conseguiu saltar mais de cem pessoas na hierarquia da
BBC e passar a fazer algo que realmente queria:
construir a BBC Online.

Seu cliente mais importante é a pessoa que pode
adicionar o maior valor e que pode ajudar você a
transformar a magnitude do impacto do que você faz.
Essa pessoa pode ser seu chefe direto, outra pessoa alta
na hierarquia, alguém que está claramente avançando
na organização, um cliente específico ou até alguém
com quem colaborou fora da empresa. O ponto crucial

é que você precisa identificá-los e aprender como
impressioná-los.

Qual é a única coisa que me prende?

Em 1941, o engenheiro elétrico Joseph Moses Juran se
deparou com o Princípio. Ele o ajudou a desenvolver
suas teorias de controle de qualidade, que logo depois
passaram a ser muito influentes no Japão após a guerra.
Juran treinou os gerentes superiores e intermediários
para gerenciar a qualidade, até os padrões industriais
japoneses eventualmente superarem os americanos. Na
década de 1980, em uma tentativa de acompanhar, os
negócios americanos começaram tardiamente a adotar
as mesmas técnicas. Juran usou o que chamava de
“Regra dos poucos essenciais” (o Princípio, em outras
palavras) para se concentrar em um pequeno número
de causas (às vezes até uma única) de falha de qualidade
que eram responsáveis pela maioria dos problemas.

Pode haver muitas razões para o sucesso, mas
normalmente há apenas uma ou duas razões principais
para o fracasso. Para alguns gerentes, é a falta de
confiança ou conhecimento. Para outros, é o medo do
trabalho exagerado, do chefe, da organização, dos
companheiros ou até dos subordinados. Para alguns é
simplesmente a falta de participação, emoção e
interesse. É difícil brilhar quando se está entediado.

Então, o que está prendendo você? Seja honesto.
Sem encarar este problema de frente, você pode acabar

desperdiçando toda a sua vida profissional. A
investigação mais importante a fazer é na sua própria
mente. Identifique suas principais qualidades e,
especialmente, seu principal defeito. Se souber o que o
está impedindo, poderá fazer algo a respeito. Remova
as amarras e siga em frente!

Abra caminho para o sucesso com
perguntas

Uma coisa fantástica das perguntas-chave contidas
neste capítulo é que qualquer pessoa pode fazê-las.
Ainda assim, em poucas semanas, elas devem revelar os
segredos do sucesso excepcional (e da falha) que
escaparam de seus colegas por anos. Você saberá quais
20% dos clientes deverá alimentar, quais 20% dos
produtos deverá promover, quais principais clientes
deverá cultivar. Depois de tudo isso, o trabalho duro
(ou pelo menos 80% dele) terá terminado.

Espero que você concorde que não há grande
dificuldade em fazer essas perguntas ou em descobrir as
respostas. Enquanto passa por elas, provavelmente
descobrirá uma outra linha de perguntas surgindo na
sua mente, e em pouco tempo redescobrirá as
maravilhas da curiosidade que você tinha quando
criança. Isso permitirá fazer novas descobertas sobre os
mistérios inerentes a todos os negócios. Depois que

resolver esses mistérios, o gerenciamento de sucesso
será brincadeira de criança.

Contanto que continue investigando (e você não
conseguirá parar), você terá o domínio de uma das dez
maneiras de se tornar um gerente 80/20 completo.

O próximo capítulo revela outro caminho simples e
recompensador de se tornar um gerente 80/20.
Pesquisas sociológicas e psicológicas revelaram a
importância de juntar as novas ideias das pessoas que
fazem parte das nossas vidas, especialmente aquelas que
andam em círculos diferentes dos nossos. Acontece que
as melhores conexões nos negócios e na vida costumam
ser as menos prováveis... e geralmente as mais
negligenciadas.



Caminho Dois: O gerente

superconectivo

É incrível como as pessoas recebem
informações cruciais de indivíduos que já
tinham esquecido que existiam.

Professor Mark Granovetter1

Criatividade vem de encontros
espontâneos, de debates aleatórios. Você
esbarra com alguém, pergunta o que a
pessoa está fazendo e diz “uau”. Logo
depois, está cheio de ideias.

Steve Jobs2

Elos fracos, efeitos poderosos

Quem você acha que mais pode lhe ajudar na vida?
Seus colegas mais próximos? Amigos e família? Ou as
pessoas que mal conhece e raramente vê?

A resposta é surpreendente. Os grandes saltos da
nossa vida – como conseguir um novo trabalho
fantástico ou encontrar a chave para transformar um
negócio – têm mais chances de acontecer de repente, de
amigos casuais, do que dos seus amigos mais próximos
e colegas. A arte de ser um gerente superconectivo está

em cultivar uma grande quantidade de amigos casuais,
utilizando os “elos fracos” que todos nós temos em
profusão. Vou usar um ponto de virada da minha
própria vida como exemplo.

Quando eu tinha 33 anos e trabalhava para a Bain
& Company, dois colegas e eu decidimos fundar a
nossa própria empresa de consultoria, a LEK. Foi bem
difícil. A Bain & Company nos processou e nos
impediu de levar nossos clientes conosco, algo que
contávamos em poder fazer. Nosso pequeno montante
de capital começou a diminuir rapidamente e nós
precisávamos desesperadamente encontrar um grande
cliente. Ligamos para todos os nossos amigos e nossos
contatos comerciais mais próximos, mas eles não nos
levaram a lugar nenhum. Por fim, nós três nos
sentamos para decidir qual seria o próximo passo. Ian e
eu éramos melancólicos; Jim era mais otimista e
positivo. Nós dois achávamos que isso se devia ao fato
de ele ser americano.

– Vamos fazer o seguinte – disse Jim. – Cada um
pegará um papel e escreverá os nomes de todos os
gerentes que conhece que trabalhem em grandes
empresas. Incluam todo mundo, mesmo que não
conheçam tão bem. Ex-colegas, conhecidos da
faculdade, amigos de amigos. Não importa se vocês não
os veem há anos, leve-os para almoçar ou para tomar
um drinque depois do trabalho para botar o papo em

dia. Digam a eles o que vocês estão fazendo e veja se
eles têm boas ideias.

Foi assim que eu fui parar no Julie’s Wine Bar,
perto da Portobello Road em Londres, com Nicholas
Walt, um elegante ex-colega da BCG. Ele era alto e
magro. Seu traço característico era caminhar sempre
ereto, como um velho soldado. Nós nos conhecemos
vagamente cinco anos antes. Nunca trabalhamos ou
saímos juntos, mas nos dávamos bem no escritório e
compartilhávamos um senso de humor subversivo. Eu
o encontrei duas vezes desde que saí da BCG, quando
ele tentou me contratar para uma grande empresa.

O vinho serviu como um anestésico enquanto ele
contava longas histórias sobre os prazeres de se tornar
pai aos 50 anos. Tentei levar a conversa para o papel
dele no Imperial Group, um dos maiores
conglomerados da Inglaterra, com investimentos em
tabaco, produção de alimentos, diversão, restaurantes e
hotéis, mas tudo que Nick queria era conversar sobre
como seu filho lhe dera uma nova injeção de vida. Se o
garoto estava se divertindo muito, o pai também estava.

Porém, lá pelas tantas, consegui mudar o rumo da
conversa e expliquei que estávamos com dificuldades
para fazer o nosso novo negócio decolar. O telefone
simplesmente não tocava como acontecia numa grande
empresa.

– O esforço deve ser enorme – comentou Nick.

Mas tudo o que eu consegui dele naquela tarde foi
mais uma taça de vinho e um pouco de empatia.

Foi uma surpresa para todos nós quando atendi ao
telefone duas semanas depois e ouvi Nick do outro
lado. Ele começou a fazer perguntas sobre o tamanho
da empresa. Eu admiti que éramos apenas sete.

– Humm – murmurou ele.
Uma longa pausa.
Eu não disse nada.
– Bem – prosseguiu –, eu queria lhe dizer que nossa
divisão de alimentos está organizando uma
concorrência para consultores estratégicos. Chegamos a
duas opções: McKinsey e BCG. Vou ver se consigo
convidá-los para fazer uma apresentação também.
Individualmente, vocês têm bastante experiência de
alto nível, mesmo que a sua nova empresa seja
minúscula. Não espere que eles escolham vocês para
algo tão grande, mas a experiência de participar vai
valer a pena.
Para resumir a história, a McKinsey foi escolhida
enquanto nós chegamos em segundo lugar. Ficamos
muito felizes com isso. Era bom ser mencionados em
uma empresa tão ilustre. (McKinsey e BCG eram as
maiores e mais aclamadas empresas de consultoria
estratégica da época.) Porém, no último minuto,
depois de uma noite inquieta, Gerry Sharman, o chefe
da divisão de alimentos, mudou de ideia. Gerry era um

senhor durão, que cresceu do jeito mais difícil e não
gostava do jeito “esnobe” da McKinsey. Ele também
achou que fizemos a melhor apresentação. Então, no
fim das contas, nos ofereceu o contrato. As outras duas
empresas ficaram desconcertadas, o que agradou muito
ao Gerry.

Depois, trabalhamos com outras divisões da
Imperial e passamos ao nível corporativo. Mas o
primeiro contrato veio em um momento crucial da
nossa empresa. Ele nos deu confiança para contratar
agressivamente e nos ajudou a conquistar outros
grandes clientes. Sem ele, quem sabe o que seria da
nossa empresa recém-nascida?

Na época, vi tudo como um golpe de pura sorte,
considerando que veio de um contato tão fraco que eu
quase descartei a ideia de chamar Nick para tomar um
drinque aquela noite. Encontrei com ele algumas vezes
nos anos seguintes e agradeci imensamente, mas
enquanto escrevo tenho vergonha de dizer que já não
nos falamos a 21 anos. Nem uma ligação ou e-mail.
Ainda assim, aquela conversa no Julie’s Wine Bar foi
um momento decisivo para a minha vida. Quando
deixei a LEK, seis anos mais tarde, eu já tinha dinheiro
suficiente para fazer o que quisesse depois. Em grande
parte, graças a Nick Walt.

Elos fracos, informações dadas por conhecidos,
costumam ser mais fortes do que elos supostamente

fortes de amigos e família. Muito tempo depois do
meu encontro com Nick, descobri que um sociólogo
chamado Mark Granovetter escrevera uma resenha
sobre “A Força de Laços Fracos”.3 O projeto de Ph.D.
dele em Harvard era concentrado em como os gerentes
conseguiam novos trabalhos. Para sua surpresa, a
pesquisa revelou que a maioria dos gerentes encontrava
trabalhos – especialmente os mais prestigiosos e bem
pagos – através de contatos pessoais e não por
anúncios, currículos formais ou consultorias de
recrutamento. Ainda mais impressionante era o fato de
que só um em cada seis gerentes soubera do trabalho
por amigos e família. A grande maioria recebeu dicas
de colegas e conhecidos eventuais, sendo que um
quarto vinha de pessoas que o pesquisado mal
conhecia:

Em muitos casos, o contato era apenas
marginalmente incluído em uma rede de
contatos, como um antigo amigo de faculdade ou
ex-colega de trabalho ou empregador...
Normalmente, os laços que não são muito fortes
quando são forjados... Encontros casuais ou
amigos em comum servem para reativar esses
laços. É incrível como as pessoas recebem
informações cruciais de indivíduos que já tinham
esquecido que existiam.4

Granovetter especulou por que amigos e família – que
são altamente motivados a ajudar – normalmente são
menos valiosos do que conhecidos casuais em pontos
de virada da carreira. Ele chegou à conclusão de que
nossos amigos, família e colegas próximos formam
uma “estrutura aglomerada social fechada”, em que a
maioria dos integrantes estão em contato uns com os
outros. Esses contatos próximos têm acesso às mesmas
informações que nós temos, mas não muito além disso.
Portanto, temos que sair de nosso círculo imediato de
amizades e fazer contato com extremidades distantes da
nossa rede social para receber novas ideias e novas
informações. Isso significa renovar contato com as
pessoas do passado ou cultivar novos elos com amigos
de amigos.

Isso funciona especialmente bem se você e seus
novos contatos vierem de lugares diferentes e não
compartilharem tantos amigos em comum,
trabalharem em cargos contrastantes e/ou viverem
longe, simplesmente porque os contatos e
conhecimentos deles serão muito diferentes dos seus.

Bilhetes de loteria vermelhos e
verdes

Imagine que você pode adquirir um número ilimitado
de bilhetes de loteria. É claro, a chance de acertar o

prêmio máximo com qualquer bilhete individual é
baixa, mas quanto mais bilhetes você acumular,
maiores são suas chances de ganhar. Agora, imagine
que os bilhetes estão disponíveis em duas cores,
vermelho e verde. Os bilhetes vermelhos são muito
caros. Você só pode comprá-los depois de muitos anos
de trabalho duro. Por exemplo, você recebe um único
bilhete vermelho quando se forma e outro quando
junta bastante experiência profissional. Esses bilhetes
vermelhos são os caminhos tradicionais para se chegar
ao sucesso e ninguém consegue acumular muitos deles
durante a vida. Mais do que isso, apesar do alto preço,
ganhar com um bilhete vermelho tende a render
somente prêmios modestos.

Em comparação, os bilhetes verdes são baratos, às
vezes até gratuitos. Centenas deles podem ser
adquiridos sem nenhum trabalho e eles chegam
rapidamente, em geral como uma boa surpresa, em
uma ventania inesperada. Eles são as informações
recebidas de conhecidos que nós podemos usar como
vantagem. Na maioria das vezes, esses bilhetes verdes,
assim como os vermelhos, não resultam em prêmios...
mas alguns poucos sim. Para mim, Nick Walt foi um
dos meus bilhetes verdes premiados. O esforço
mínimo de ir até um bar mudou completamente a
minha carreira.

No jogo Banco Imobiliário, um conjunto de duas ou











































outra vez e os ganhos de produtividade pudessem ser
permanentes.

Todos querem que as pessoas prestem atenção neles
e em seus trabalhos. Não importa se somos jovens ou
velhos, se nosso trabalho é interessante ou repetitivo,
ou nosso nível de escolaridade. Todos queremos que
tenham interesse em nós e em nosso trabalho. Porém,
tragicamente, apesar de todos querermos isso, a maioria
das pessoas não recebe atenção, curiosidade ou apoio
de verdade. E isso sem falar no interesse no
desenvolvimento pessoal e profissional das pessoas.

Ninguém chega à excelência sem um mentor ou
técnico, mesmo se não tiverem esse título. É claro que
você consegue caminhar um pouco sozinho. Mas para
serem excelentes e manterem um desempenho alto, os
humanos precisam de técnicos e mentores. Nos
últimos quarenta anos, nenhum atleta participou dos
Jogos Olímpicos de verão sem um técnico. Por quê?
Bem, os técnicos contribuem com experiências e ideias,
e fazem você ser responsável. Mas talvez o principal seja
o incentivo.

Quem está incentivando a sua equipe? Se não for
você, provavelmente não é ninguém. E se ninguém está
fazendo isso, essas pessoas estão muito longe de
conquistar tudo o que podem.

E incentivar as pessoas é só uma parte de ser um
gerente mentor.

A maioria dos gerentes recebeu o cargo que tem
agora porque conseguiu fazer o trabalho anterior bem-
feito. Mas isso não significa que eles serão bons gerentes
e, em geral, eles não são. A maioria das pessoas acha
que ao se tornar gerente, eles se tornam mais
importantes do que os outros. A verdade é exatamente
oposta. Quando nos tornamos gerentes, deixamos de
ser o centro das atenções. O foco passa a ser nas pessoas
que são gerenciadas por nós.

Você pode ter sido ótimo no seu último trabalho.
Mas quantos astros dos esportes não vemos se
aposentando para tentar assumir o papel de técnico e
falhando lamentavelmente? Você não necessariamente
será um bom técnico só porque foi um grande jogador.

Qualquer um consegue fazer um orçamento ou um
documento de estratégias, mas o trabalho de verdade
precisa ser feito com as pessoas. Apesar de todos os
avanços tecnológicos nos últimos cinquenta anos, os
negócios ainda são centrados nas pessoas. Dos dois
lados de toda transação de negócios, sempre haverá
pessoas. E as pessoas são a parte mais difícil de
qualquer negócio. Você passa a noite acordado
pensando nos problemas de pessoas muito mais do
que nos números ou estratégias.

Eu fui imensamente agraciado na minha vida por
ter vários mentores fabulosos. A diferença para mim
sempre foi o fluxo contínuo de pessoas que se deram

ao trabalho de se interessar por mim. Meus pais foram
os primeiros; meus irmãos mais velhos continuaram.
Meu primeiro chefe, quando eu tinha 12 anos, se
interessou imensamente no meu desenvolvimento.
Uma longa linha de professores escolares, técnicos de
futebol, tênis, natação, críquete, golfe – todos se
interessaram por mim. Todos me incentivaram.

Então, a pergunta a ser respondida é a seguinte: você
está disposto a investir nas pessoas?

O crescimento delas importa mais do que o
marketing, a estratégia, as finanças, as habilidades
técnicas, o conhecimento do mercado ou a intimidade
com o cliente. Se você não acredita nisso, essa lição um
dia vai lhe custar caro.

As melhores pessoas, em particular, estão sempre
buscando um mentor. Elas querem ouvir sobre o seu
sucesso, mas vão aprender muito com os seus fracassos
também.

Alguns anos atrás, ouvi um alto executivo da Procter
& Gamble falando para um grupo. Fiquei intrigado
quando ele escolheu falar sobre a pior fase da carreira
dele (não são muitas as pessoas que falam abertamente
dos fracassos). Ele forçou sua equipe a implementar
um aumento de preços quando os indicadores
sugeriam que não deveriam. A maior parte do pessoal
se opôs ao novo preço, mas ele os sobrepujou. Em

pouco tempo, estavam perdendo a fatia do mercado
rapidamente.

Ainda assim, o executivo teve a coragem de reunir a
equipe e admitir o erro.

– Eu errei – disse ele. – Muitos de vocês tentaram
me dizer a verdade. Eu não ouvi. Peço desculpas.

Então, ele pediu que a equipe redobrasse os esforços
para consertar o problema. Ele não tentou em
momento algum esconder o tamanho da tarefa: seria
um trabalho enorme para uma divisão daquele
tamanho.

Mas sua equipe não hesitou. Eles encararam a tarefa
com energia e dedicação. Em dois anos, eles
recapturaram a antiga fatia de mercado. Depois,
ultrapassaram e dominaram o setor.

Você acha que o chefe perdeu respeito por admitir
um erro? Não, ele ganhou em dobro. Quando nos
fazemos vulneráveis, nós damos às pessoas a permissão
de serem humanas. E essa humanidade os encoraja a
nos ajudar na recuperação do sucesso.

Portanto, você nunca deve se mostrar como
infalível. Compartilhe seu sucesso, mas seja franco
sobre seus fracassos também. Pense na sua carreira e
você perceberá que seus melhores chefes eram
invariavelmente gerentes mentores. Eles se interessavam
por você e por todas as pessoas que eles lideravam.
Estavam comprometidos a encorajar as pessoas. E eram

francos e honestos não só sobre o que funcionou para
eles, mas também sobre o que não funcionou.

Como se tornar um gerente
mentor

Espero que as palavras de Matthew inspirem você a se
tornar um gerente mentor também. Você precisará
investir algum esforço e determinação para fazer isso
acontecer, mas pode ficar tranquilo que os resultados
valerão a pena. Ser mentor melhorará a saúde da sua
empresa, multiplicará os talentos das pessoas,
melhorará a sua própria humanidade e aumentará o
prazer em trabalhar.

Aqui estão algumas maneiras como o Princípio
80/20 se aplica ao mentor:

• Menos de 20% dos gerentes são mentores
eficientes. Porém, esse pequeno grupo é responsável
por mais de 80% da diferença de desempenho
atribuída ao fator humano. Isso é altamente
significativo!
• Mentorear é um ótimo exemplo de como uma
pequena quantidade de energia pode produzir
grandes resultados. Como as pessoas desejam
atenção, direção e incentivo, alguns minutos do seu
tempo pode mantê-las motivadas durante a semana

de trabalho. Mentorear é essencialmente uma
atividade 80/20. Ela é incrivelmente alavancada.
Você recebe um retorno enorme comparado ao seu
investimento mínimo. As pessoas pensam que ser
mentor é um trabalho enorme. Por outro lado, elas
estão certas porque ele causa um impacto incrível.
Mas estão erradas se acreditam que é um
empreendimento enorme e demorado. Cinco
minutos aqui e ali, nos momentos certos com o
nível certo de empatia e intensidade, podem fazer
toda a diferença.
• É possível que você alcance os melhores resultados
com o mínimo esforço se explicar às pessoas sobre o
Princípio e sobre os dez caminhos pelos quais
podem se tornar gerentes supereficientes. Mas não
jogue a teoria na cabeça deles. Espere até um dos dez
caminhos ter funcionado para você e conte a eles a
respeito. Compartilhe o quão fácil (ou difícil) foi
dominá-lo e fale sobre a satisfação que se sente ao
ficar à frente do trabalho. Discuta com cada pessoa
qual dos dez caminhos deve ser encarado primeiro.
Pergunte a eles como pretendem começar, quais são
os passos práticos que vão dar. Então, a cada
semana, pergunte como estão indo. Se não estiver
dando certo, passe mais alguns minutos com eles e
coloque-os de volta nos trilhos. Se ajudar apenas um

de seus colegas a se tornar um gerente 80/20, vai
multiplicar o valor dele pela vida.
• Convença cada um de seus aprendizes a ser
mentor de pelo menos mais duas pessoas na
empresa. Se os aprendizes deles fizerem o mesmo,
você logo construirá uma montanha de mentores.
Obviamente, o impacto será ainda mais profundo se
ensinar seus submentores a usar os dez caminhos
com os colegas que eles ajudarem.
• Torne o aumento do desempenho das pessoas que
eles ensinam uma parte importante da avaliação do
desempenho para seus gerentes. Na verdade, tente
incluir isso no sistema de toda a empresa. Se não
puder fazer oficialmente, faça informalmente.
Sempre que discutir desempenho com alguém da
sua equipe, pergunte sobre o desempenho dos
aprendizes dele também. Se não houve uma
melhoria dramática, sugira ao mentor se perguntar
por quê. Eles precisam descobrir em que estão
falhando ou o que estão fazendo de forma
ineficiente.
• O Princípio sugere que só existirão alguns poucos
ótimos mentores em cada empresa e os resultados
deles sobrepujarão os da maioria dos outros.
Portanto, identifique os grandes mentores e analise
precisamente o que eles fazem. Se você não
conseguir descobrir, pergunte diretamente a eles. Se

a sua pergunta for honesta, eles ficarão lisonjeados e
impressionados. Depois que você souber o segredo
deles, imite-os.
• Nem todos serão igualmente receptivos. Todo
mundo gosta de atenção, mas nem todos vão
entender a mensagem. Não se trata simplesmente de
se sentir apreciado; a questão é tentar alcançar
resultados extraordinários. Três grupos tendem a se
beneficiar mais dos mentores: aqueles que procuram
dicas de como melhorar como profissionais;
gerentes que já estão indo bem; e aqueles que sabem
que estão afundando. Para os que estão indo bem,
treine-os para concentrar suas características
principais para torná-las realmente excepcionais.
Encoraje-os a mostrar toda a personalidade que têm,
as características e paixões, e transforme-as de um
modo que eles possam usar para se superar. Para
aqueles que estão afundando, você precisa descobrir
algo que estão fazendo bem e apreciar. Isso pode
transformar uma pequena chama em uma fonte de
luz. Todo mundo sabe fazer alguma coisa muito
bem. Você só precisa reconhecer o que é. Você
também precisa identificar as poucas coisas que eles
fazem que causam mais problemas para eles e para
os colegas. E dar conselhos sobre como eliminá-las
ou melhorá-las. É muito mais fácil parar de cometer
alguns erros do que alcançar uma melhoria geral.

• Como esses três grupos – aqueles que anseiam por
um mentor; aqueles que já estão indo bem; e
aqueles que estão indo mal – vão colher os maiores
benefícios da sua ajuda, seus esforços maiores
devem ser voltados para ajudá-los. Na maioria dos
casos, isso ainda consumiria apenas frações do seu
tempo, mas é essencial se preocupar com os
indivíduos e seu desempenho. Se você se importar,
seu sexto sentido dirá quando e onde você deve
passar alguns momentos intervindo. Se você não se
importar, ser mentor se torna uma chatice, nada
além de um item na sua lista, e você acabará
causando mais mal do que bem. As pessoas não são
idiotas. Elas sabem quando você está empurrando
com a barriga. O caminho do bom mentor é se
importar com as pessoas.
• Algumas de suas intervenções funcionarão melhor
do que as outras. Isto pode ser devido ao fato de
você se sentir mais inspirado alguns dias do que
outros. Mas é mais provável que seja o caso da sua
intervenção coincidir com o momento em que seu
colega sente mais necessidade de ajuda, direção ou
apoio moral. Portanto, se você quiser fazer bom uso
do seu tempo e energia, capte os pequenos sinais
que as pessoas mandam quando precisam do seu
conselho, cuidado e guia.

Como encontrar um grande
mentor

Mentorear é uma atividade 80/20, mas ser aprendiz
também é. Não importa quem você é – um simples
balconista, o CEO de uma corporação multinacional
ou o presidente dos Estados Unidos –, todos nós
precisamos de suporte e ajuda. Todos precisamos de
mentores. Quem são os seus? Se você não consegue
pensar em nenhum, faça alguma coisa quanto a isso
imediatamente.

Aqui estão algumas dicas para adquirir e manter um
mentor realmente bom:

• Procure a qualidade acima da quantidade. Um
mentor excelente vale mais do que cinco bons.
• Não tenha medo de pedir a pessoa que você
realmente quer que treine você, mesmo que seja
uma pessoa importante e ocupada e não haja razões
óbvias para ela aceitar. Como Jack Canfield
escreveu: “Pessoas de sucesso gostam de
compartilhar o que elas aprenderam com outras
pessoas... Nem todo mundo se dará ao trabalho de
ser seu mentor, mas muitos aceitarão se você
pedir.”3 Não se prenda a sua empresa, indústria ou
país. Mentores a distância funcionam incrivelmente
bem.

• Depois que você encontrar o seu mentor, não exija
tempo demais dele. Torne o processo todo o mais
fácil possível para ele. Mas não deixe de pedir ajuda
quando precisar. Todo bom mentor sabe o que
devem se propor a fazer; e eles ficarão desapontados
se você não pedir ajuda em um momento crítico.
• Escute atentamente. Os melhores mentores
podem não expressar claramente o que querem
dizer. Poucas pessoas gostam de ser brutalmente
honestas. Portanto, aprenda a ler nas entrelinhas.
Ou peça a eles para elaborar.
• O melhor dos conselhos é inútil se você não agir
com ele. Coloque o seu conselho para funcionar
imediatamente.
• Se o seu mentor estiver ajudando você a se tornar
um gerente supereficiente, integre o conselho dele
com um dos dez caminhos que você deseje
dominar. Ações são muito mais poderosas quando
estão em contexto, um esforço focado em busca de
resultados específicos, em vez de aspirações
aleatórias. Então fale ao seu mentor sobre os dez
caminhos e sobre aquele que você escolheu. Isso
pode inclusive ajudá-lo a se tornar um gerente (e
mentor) mais eficiente!
• Dê algo em troca. Eu sou atualmente o mentor de
um australiano de vinte e poucos anos, Luke Stone,
que entrou em contato comigo após ler meus livros.

Após nossa primeira conversa, ele me mandou dois
DVDs sensacionais de oradores inspiradores. Então,
uma semana depois, ele me mandou um livro de
Jack Canfield, Os princípios do sucesso (do qual eu
acabei de fazer uma citação). Eu pensei que conhecia
todo esse material, mas estava errado. Luke me
mostrou novos pontos de vista que eu nunca
encontraria sozinho.

Mentoreando no caminho 80/20

Mentorear e ser mentoreado são realmente atividades
80/20 porque são altamente prazerosas e satisfatórias
enquanto trazem grandes recompensas em troca de
pouco investimento de tempo e esforço. Os negócios
são uma atividade social, e o sucesso nos negócios é
guiado por ideias e visões. Ao compartilhar e receber
ideias, e ao dar e receber apoio quando necessário, você
pode elevar suas habilidades (e as dos seus amigos e
colegas) a um novo nível. Isso torna o caminho do
mentor não só um dos mais fáceis dos dez caminhos
como um dos mais recompensadores. É estranho que
ele seja tão negligenciado.

Qual dos três caminhos apresentados até agora –
investigativo, superconectivo e mentor – você acha que
se encaixa melhor com a sua personalidade e
aspirações? Pense em cada um deles com atenção. Mas

não tome decisões agora, porque há um quarto
caminho relativamente fácil que gera resultados
extraordinários: tornar-se um gerente alavancado.



Caminho Quatro: O gerente

alavancado

Dê-me um ponto de apoio, e com uma
alavanca eu moverei o mundo.

Arquimedes

Você pode não conseguir mover o mundo com uma
alavanca comprada na loja de ferramentas da esquina,
mas ela certamente permitirá que você levante uma
pedra enorme sem fazer muito esforço. Neste capítulo,
nós vamos analisar sete tipos de alavancas que os
gerentes podem usar para ampliar seu impacto.
Algumas ideias podem parecer meio estranhas, mas
todas elas funcionam.

O valor das alavancas é muito bem ilustrado pelo
protagonista dos maravilhosos livros de mistério e
assassinato de Donna Leon.

O comissário Guido Brunetti é um detetive
bastante incomum. Às dez da manhã, ele geralmente
pode ser encontrado tomando um belo espresso,
seguido de um drinque, em um bar próximo à
principal delegacia de Veneza. Normalmente, ele
caminha até sua casa para um almoço completo, no
qual divide uma garrafa de vinho com sua mulher,
Paola, uma professora. Depois de conduzir uma leve