Os segredos do gerente 80/20

totalmente distinto. É a diferença entre o trabalho desse
artista e o dos outros que é a verdadeira assinatura do
gênio. Por exemplo, os últimos trabalhos de Vincent
Van Gogh, como o Campo de trigo com ciprestes e a
Noite Estrelada, podem ser instantaneamente
reconhecidos como sendo dele porque ninguém mais
poderia tê-los pintado. Pablo Picasso foi além: o
trabalho dele é único, além de ter “períodos”
reconhecíveis, quando o estilo dele se distingue não só
dos outros artistas como de seu trabalho anterior.
Grandes cantores, compositores e escritores têm
distinções semelhantes. Os artistas realmente únicos de
quaisquer tipos são as pessoas mais apreciadas,
celebradas e lembradas da história porque eles
enriquecem o mundo com sua diferença.

Apesar de parecer estranho, eu acredito que acontece
exatamente a mesma coisa nos negócios. Ninguém
além de John Pemberton poderia ter criado a Coca-
Cola; ninguém além de Andrew Carnegie poderia ter
lançado a US Steel; ninguém além de Henry Ford
poderia ter fundado a companhia automobilística que
herdou seu nome; ninguém além de William
Redington Hewlett e Dave Packard poderiam ter
transformado a empresa deles na maior fabricante de
computadores do mundo; ninguém além de Bill Gates
poderia ter transformado a Microsoft na gigante dos
softwares que é hoje; ninguém além de Steve Jobs

poderia ter criado (e depois recriado) a Apple. Todas
essas empresas refletem a personalidade de seus
fundadores, além de seus conhecimentos e habilidades.
As empresas em si e seus produtos são únicos e elas
enriqueceram o mundo com seu diferencial. Isso se
aplica não só aos famosos fundadores, mas aos gerentes
de todos os níveis. Um executivo de talento pode ter
cem vezes mais impacto do que outro.

É bom para a economia e para a sociedade que as
pessoas alcancem seu potencial máximo. Também é a
única maneira dessas pessoas encontrarem um
verdadeiro sentido na vida.

A maior parte do sucesso econômico vai para uma
pequena proporção de empresas e gerentes. Grande
parte do sucesso também vem de uma minoria de
ideias, produtos, clientes, processos e indivíduos. O
que é escasso é recompensado. Trabalho duro não é
escasso. Horas extras, infelizmente, são comuns.
Lealdade à empresa não é escassa e nem recíproca,
infelizmente. Diplomas universitários são quase
comuns. As ferramentas de análise – planilhas, fluxos
de caixa, apresentações enfeitadas – estão disponíveis
para todos. Até o dinheiro não é mais tão raro hoje em
dia. Tudo é commodity.

Tudo exceto a inspiração e inovação individual.
Eu não aprovo totalmente o que vou dizer, mas você
poderia usar o Princípio para “tirar vantagem”. Se você

está interessado apenas em avanço profissional, do tipo
que é exaltado em programas de televisão
sensacionalistas como O aprendiz, você pode identificar
alguns fenômenos 80/20 e usá-los a seu favor. Por
exemplo, as melhores oportunidades são encontradas
em pouquíssimos setores, em poucos tipos de trabalho,
em poucos colegas e chefes e em poucas empresas.
Você já encontrou algum investidor pobre ou algum
profissional de investimentos privados que esteja com
dificuldades financeiras?

Neste sentido, a sua empresa (e departamento)
podem ser muito mais importantes do que suas
habilidades pessoais. Se a companhia for pequena e
estiver crescendo rápido, aparecerão inúmeras
oportunidades para você entrar em novas atividades,
ganhar experiência e descobrir habilidades que
ninguém (nem você) sabia que tinha. Crescimento
rápido requer experimentação e novas maneiras de
fazer as coisas, para que você possa aprender enquanto
faz. Isso gera uma mentalidade de “todos têm que
ajudar”. A demanda por talentos excede em muito a
oferta. Em uma atmosfera como essa, o crescimento
pessoal pode ser exponencial. Eu descobri isso quando
trabalhava para Bain e depois de fundar a LEK, duas
empresas que cresceram entre 40% e 100% ao ano
durante o tempo em que estive com elas. Aprendi mais
sobre mim mesmo e sobre o que eu podia fazer













































Nas sociedades modernas, complexas e
interdependentes, como vimos no Caminho Dois, os
melhores resultados nos obrigam a colaborar com
muitas outras pessoas. Nós não somos autossuficientes,
nos especializamos e negociamos a nossa produção com
as especializações de outros produtores. Neste mundo,
ser escravizado é menos útil do que ter uma ideia
brilhante e explorá-la. Ansiedade pelo tempo é
desnecessária e autodestrutiva.

É claro, Eisner foi muito bem-sucedido. Quando
ele assumiu o cargo de CEO, reviveu a marca
enfraquecida da Disney, retornando a empresa para o
seu núcleo de animação. A receita operacional subiu de
menos de $300 milhões em 1984 para cerca de $800
milhões, três anos depois. No entanto, uma análise
interna mostrou que quase todo o aumento do lucro
veio de apenas três decisões importantes. Eisner elevou
os preços do parque temático, aumentou o número de
hotéis da Disney, e começou a vender os vídeos dos
clássicos animados.6

Quanto tempo poderia ter levado para tomar essas
três decisões?

A maior parte do impacto de Eisner veio de uma
pequena fração de seu tempo.

Notoriamente, Eisner acabou se desentendendo
com Jeffrey Katzenberg, que abandonou o barco para
fundar a Dreamworks com Steven Spielberg e David

Geffen. Então, depois de uma série de resultados
decepcionantes, Roy Disney, sobrinho de Walt, liderou
um golpe contra Eisner, que foi forçado a pedir
demissão em 2005. Eram a sua incapacidade de
colaborar e o seu estilo abrasivo de
“microgerenciamento” (de acordo com Roy Disney) as
consequências do regime de trabalho severo de Eisner?
Nós provavelmente nunca saberemos, mas sua
hiperatividade não pode ter ajudado.

Será que um Michael Eisner cheio de tempo teria
sido uma pessoa muito mais feliz e mais eficaz?
Provavelmente. E todos os outros no Magic Kingdom
teriam tido um tempo melhor e mais produtivo
também.

O tempo sempre significa
dinheiro?

Considere os seguintes fatos, que parecem se encaixar
estranhamente:

• Camponeses franceses medievais trabalhavam por
menos de três meses do ano. Segundo o historiador
Graham Robb, “99% das atividades ocorriam entre
o final da primavera e início do outono”. No caso de
você estar prestes a chamar uma máquina do tempo,
ele também diz que os camponeses tinham tão

pouca comida que passavam a maior parte do resto
do ano na cama, bem enrolados em conjunto para
manterem-se aquecidos e comerem menos.7
• Em 1880, a colheita de um hectare de trigo na
América do Norte levava vinte horas-homem.
Agora, pode ser feita em poucos minutos. Mas,
embora a produtividade individual de cada
agricultor tenha aumentado em mais de cinquenta
vezes, Jeremy Rifkin afirma que “os agricultores de
hoje são mais ocupados do que nunca”.8
• Embora os historiadores ainda discutam sobre o
que marcou o início da Revolução Industrial no
século XVIII, seus pontos tecnológicos decisivos –
como a invenção e aperfeiçoamento da máquina a
vapor e teares mecânicos – foram todos devido a
uns poucos indivíduos criativos: um número muito
pequeno de tecnólogos, gerentes e empresários,
incluindo muitos de famílias carentes, que nunca
incluíram mais de 1% da população. Sem pessoas
como James Watt (inventor do primeiro motor a
vapor comercialmente viável) e Richard Arkwright
(inventor do moinho d’água e de outras máquinas
para transformar o algodão bruto em fios
produzidos em massa), a Revolução Industrial e seu
crescimento econômico poderiam ter sido adiados
indefinidamente.

• As maiores mudanças na estrutura ocupacional

• As maiores mudanças na estrutura ocupacional
ocidental ao longo do século passado foram o
contínuo declínio no número de trabalhadores
agrícolas, o aumento no número de trabalhadores
da fábrica até por volta de 1970 e, em seguida, o seu
declínio, e o aumento constante do número de
gerentes, profissionais e técnicos, que agora
compõem cerca de um terço de todos os
trabalhadores.9 Além de haver mais gerentes e
empresários do que nunca, esses grupos –
especialmente aqueles no topo da escala – têm
desfrutado de um aumento desproporcional dos
seus rendimentos e riqueza.
• Uma pesquisa recente de horas trabalhadas e
produtividade nos 34 estados da OCDE mostra
que os três países onde as pessoas trabalham mais
horas (Grécia, Hungria e Polônia, nessa ordem)
classificam-se quase nas piores colocações em termos
de produtividade (26o, 33o e 34o, respectivamente).
Por outro lado, os três países cujos cidadãos
trabalham o menor número de horas (Países Baixos,
Alemanha e Noruega, nesta ordem) se saem muito
bem em termos de produtividade (5o, 7o e 2o,
respectivamente). Então, é evidente que existe uma
relação negativa entre o total de horas trabalhadas e
produtividade.10

A riqueza explodiu ao longo dos últimos três séculos.

A riqueza explodiu ao longo dos últimos três séculos.
Lazer, pensamento e uma boa dose de preguiça têm
sido tanto causa quanto resultado de riqueza sem
precedentes. No decorrer da explosão de riqueza, a
ligação entre o dispêndio de tempo e a criação de
resultados valiosos foi esmagada. O que é mais valioso:
uma vida de trabalho exaustivo nos campos ou
inventar a colheitadeira? Quarenta anos cavando
estradas ou um ano sonhando com o chip de silício? O
computador pessoal e a internet são maravilhas
comparáveis às pirâmides, e são muito mais úteis.
Porém, foram alcançados sem a necessidade de
inúmeras horas de escravos.

O valor do tempo, assim como todo o resto, pode
ser explicado pelo Princípio. Menos de 20% do tempo
total trabalhado leva a muito mais do que 80% da
criação de riqueza – e não apenas nas atividades
relacionadas com dinheiro, mas naquelas que definem
uma sociedade civilizada, como a extensão da educação,
da segurança social e da criação de belos objetos. Um
mês de vida de Albert Einstein criou muito mais do
que a maioria das pessoas são suscetíveis a alcançar na
vida. Se isso soa deprimente, considere que uma hora
ou um ano de sua vida pode alcançar algo que é
centenas ou milhares de vezes mais valioso do que
qualquer coisa que você tenha criado até hoje.

O valor não está relacionado ao tempo, mas às

O valor não está relacionado ao tempo, mas às
ideias, à colaboração e ao poder da nossa intenção,
como seres humanos, para fazer o que fazemos.
Quanto mais subimos na escala de valor, mais isso é
verdade. No trabalho criativo – incluindo o de todos os
melhores gerentes – o valor dificilmente está
relacionado ao tempo.

Quando percebemos isso, nos tornamos livres. Nós
nunca mais precisamos ter medo de que não tenhamos
“tempo suficiente”. O tempo por si só não cria estresse.
Nós o criamos, por pensar que o nosso valor é limitado
pela quantidade de tempo que dedicamos.

E ainda – e eu acho que você sabe onde isso vai dar
– há paradoxos quase irônicos nas vidas da maior parte
dos gerentes de hoje. Nas sociedades desenvolvidas, a
gestão libertou a maioria de nós das piores formas de
necessidade, de depender do trabalho físico para
ganhar dinheiro, do jugo esmagador da pessoa-tempo
(trabalho por hora) como o índice de produção.
Sabemos que pequenas quantidades de entrada de
dados podem levar a uma enorme produção, e,
igualmente, que enormes quantidades de trabalho
muitas vezes são largamente não recompensadas.

No entanto, agimos como se o contrário fosse
verdade.

Se o Princípio se aplica, algumas das coisas que você
faz devem ser de dez a vinte vezes mais valiosas do que

o resto. Considere uma semana de trabalho de cinco
dias. Cada dia equivale a 20% da semana. Imagine que
você faça todas as suas atividades mais valiosas – os
20% que produzem 80% do valor – toda segunda-
feira. Na segunda-feira à noite, você terá trabalhado
apenas um quinto da semana, mas terá produzido
quatro quintos do resultado. Agora imagine que na
terça-feira você trabalhe apenas em questões igualmente
importantes, por isso, mais uma vez, uma pequena
quantidade de seu tempo tem resultados
desproporcionalmente bons. Quando você voltar para
casa naquela noite, você terá alcançado 2 × 80%: 160%
de sua produção semanal normal. Certamente estaria
justificado para tirar os próximos três dias de folga,
uma vez que você já alcançou 60% a mais do que faz
em uma semana normal!

Algumas poucas decisões importantes quase não
tomam tempo, mas têm muito mais impacto do que
qualquer outra coisa que você faz. E quanto mais antigo
na empresa você for, mais provável é que apenas uma
decisão chegue a 99% dos seus resultados que valem a
pena. Nestes casos, o Princípio 80/20 torna-se o
Princípio 99/1. E, no entanto, a prática de
gerenciamento padrão cega quase todo mundo para
essa possibilidade.

A primeira pessoa a realizar uma pesquisa
sistemática sobre o que os gerentes realmente fazem,

em vez de simplesmente acreditar no que eles disseram
fazer, foi o estudioso canadense Henry Mintzberg. Sua
tese de doutorado, em 1973, foi intitulada The
Manager at Work: Determining His Activities, Roles and
Programs by Structured Observation (O gerente no
trabalho: Determinando suas atividades, papéis e
programas por meio de observação estruturada). Ele
quebrou o mito de que os gerentes seniores pensam
muito sobre o futuro a longo prazo de seus negócios.

O quadro pintado por Mintzberg era mais
impressionista do que a vida em si. Os gerentes que ele
estudou corriam por aí fazendo coisas, escravos de uma
série interminável de crises, catapultados de uma tarefa
para outra, sujeitos a interrupções contínuas. Ele mediu
o tempo gasto em cada questão e descobriu que a
média era de apenas nove minutos. A quantidade de
trabalho superou a qualidade, a velocidade superou
reflexão. Os gerentes não planejavam, eles seguiam de
qualquer forma.

O mais intrigante de tudo era que eles gostavam de
agir assim. Eles adoravam a variedade, as soluções
rápidas e os picos de adrenalina. Eles preferiram o
concreto ao abstrato, o presente ao futuro, emergências
a operações suaves que não precisavam da participação
deles.11

Soa familiar?

A maioria dos estudiosos que deploram a falta de

A maioria dos estudiosos que deploram a falta de
tempo de pensar dos gerentes culpa as demandas e
restrições organizacionais. Mas os gerentes precisam
olhar para dentro de si mesmos, porque é aí que reside
o problema.

Para operar no tempo 80/20, a primeira prioridade
é identificar os aspectos mais valiosos de seu trabalho.
Então você precisa ter a liberdade e autoconfiança para
incidir sobre essas áreas e ignorar todo o restante.
Acima de tudo, porém, é necessário o temperamento e
a disciplina para pensar antes de agir, para resistir às
distrações e trabalhar apenas nas questões vitais que
realmente valem a pena.

Nada disso é fácil. É difícil fazer seu trabalho
importar. Seu treinamento, experiência e hábitos
tornam difícil a concentração apenas nas questões
importantes. Tomar o tempo necessário, ser calmo e
deliberativo, exige uma ruptura radical com o seu
próprio passado e com o comportamento da maioria,
se não todos os seus colegas. Mesmo que a crise seja
realmente trivial, é mais emocionante enfrentá-la você
mesmo do que deixar subordinados fazerem o que é
preciso ou esperar que tudo se resolva.

É por isso que os grandes empreendedores não
costumam trabalhar apenas dois dias por semana. É
por isso que os gerentes têm dificuldade de relaxar e ir
para casa em uma hora decente. E é por isso que as

decisões realmente importantes, que exigem
sensibilidade ao mercado, ouvir as opiniões dos
clientes, detectar inovadores distantes, imaginação e
coragem para fazer algo diferente – as decisões
ocasionais que poderiam revelar-se decisivas no destino
de uma empresa e um gerente – raramente são
tomadas. Não parece haver tempo para lidar com
qualquer coisa que exija mais de nove minutos. Então,
decisões triviais são feitas em detrimento das vitais.

No entanto, a verdade é que há tempo de sobra. Nós
apenas o desperdiçamos lidando com “crises” excitantes
ou participando de reuniões inúteis. Nós
fragmentamos o nosso tempo em vez de consolidá-lo
em pedaços grandes durante os quais poderíamos
escapar da tirania do momento e pensar com calma
sobre como o futuro pode ser radicalmente melhor do
que o presente.

O negócio, a empresa, não é a culpada.
Nós somos. Nós não somos suficientemente fortes de
espírito para poupar o nosso tempo e usá-lo onde ele
conta.
Mas uma vez que aceitamos essa realidade, a
resposta para os nossos problemas está em nossas
próprias mãos. Podemos superar o nosso pânico de
tempo.
Como vimos no início do livro, há dois tipos de
gerentes. A maioria deles é desesperadamente ocupada,

sofrendo com a sensação de que está sempre atrasada e
raramente, ou nunca, chega à frente do jogo. Eles são
perseguidos, estressados e estão sempre com “falta de
tempo”. Chegam no trabalho cedo. Vão para casa
tarde.

E há os gerentes 80/20. Esta pequena minoria que
chega ao escritório com um sorriso no rosto. Eles
deslizam ao longo do dia e, aparentemente, não sentem
nenhuma pressão. São sempre educados e entusiastas.
Eles sorriem. Eles estão satisfeitos quando vão para
casa, o que fazem em uma hora razoável.

Como eles fazem isso?

Economizando tempo,
contrariando a tendência

Alex Johnstone – um gerente de 40 anos de idade, cuja
carreira tenho acompanhado há mais de duas décadas e
um dos gerentes mais eficazes que conheço – pode
dizer como. Ele deixou a escola aos 18 anos e nunca se
preocupou em obter um diploma. Aos 19 anos, saiu
das profundezas do rural Lincolnshire e acabou como
arquivista e auxiliar de escritório em uma pequena
empresa que eu estava gerenciando na época. Eu o
conheci melhor seis meses depois, quando um dos
meus gerentes, que havia ficado impressionado com
Alex, propôs usá-lo em um trabalho de consultoria.

Nesta fase, a indústria de consultoria estava acostumada
a empregar recém-formados, até mesmo das artes
liberais, em serviços de consultoria. Mas usar um
adolescente espinhento sem qualificação parecia um
passo longo demais. Ainda assim, estávamos com
poucos funcionários e eu concordei, desde que Alex
não tivesse nenhum contato direto com o cliente.

Não funcionou dessa maneira. O camelo estava com
o nariz na tenda. A pesquisa de Alex foi tão boa que ele
foi finalmente autorizado a visitar o cliente (um nome
familiar). Em pouco tempo, eles estavam comendo em
sua mão.

Aos vinte e poucos anos, Alex nos deixou depois de
conseguir um emprego excelente no Goldman Sachs, o
banco de investimento global. Ele foi o primeiro
profissional de lá sem um diploma. Pouco tempo
depois, eles o mandaram para Nova York para um
treinamento intensivo de seis meses. Hoje é o chefe de
operações africanas para um grande banco norte-
americano, tendo-se distinguido pelo lançamento de
uma nova linha de produtos e tornando-a um enorme
sucesso.

Alex multiplicou os lucros de todas as suas unidades
de negócio. Mas ele nunca trabalhou longas horas. Ele
nunca se abalou pelas “emergências” que parecem
rotineiramente afligir os gerentes. E ele geralmente está
disponível para o almoço – um bom teste, na minha

opinião, se um gerente verdadeiramente entende o
Princípio 80/20.

Há pouco tempo, encontrei com ele na Cidade do
Cabo e perguntei como ele faz isso. Eis o que ele disse:

Olha, algumas coisas são muito importantes, mas
não muitas. Eu procuro tarefas que são de alto
impacto, que podem fazer uma diferença real,
mas também podem ser feitas rapidamente.

Sou responsável pela comercialização de 15 a
vinte produtos diferentes. Para cada grande
cliente ou cliente potencial escolho três ou quatro
produtos que se encaixam melhor – aqueles para
os quais eles têm uma necessidade real. Eu não
me incomodo com os outros produtos, a menos
que alguém entre pela porta exigindo um deles.
Abordo os clientes que devem estar mais
interessados e continuo insistindo até conseguir
uma reunião.

Apresento um ou dois produtos, tendo
cuidadosamente pesquisado o que eles querem.
Então eu escuto. Se estou errado, estou errado.
Mas, geralmente, eles acabam comprando um
dos produtos.

Eles escutam porque a minha equipe se
preocupou em colocar-se na posição do cliente e
entender o que eles podem querer. Sou muito
seletivo com as pessoas que abordo. Eles têm que

ser grandes clientes ou ter o potencial para se
tornarem grandes.

O que poderia ser mais simples?

“Mas eu sei que não é tão simples assim”, respondi.
“Toda grande empresa tem um monte de besteira
política e corporativa. Tem procedimentos e estratégias
e outras distrações. Como você evita desperdiçar seu
tempo com tudo isso?”

Sim, entendo o que você quer dizer. Há um
monte de coisas que podem gastar muito tempo
e ter pouco impacto, exigidas pela gestão
superior. Agora, eu tenho que escrever três
documentos de estratégia em partes do meu
negócio. Na minha opinião, é desnecessário.
Alguns gerentes vão considerar importante e
passar dias ou semanas em uma apresentação e
tomos pesados com pesquisas e apêndices. Não
deveria haver mais do que um telefonema do
meu chefe para verificar se estamos na mesma
vibração de estratégia, mas não é assim e eu não
posso me recusar a fazê-lo.

Então, descubro como minimizar o meu
tempo e o da minha equipe nisso. Faço nossos
relatórios de forma profissional e precisa, mas
não os deixo dominar a minha semana.

Eu pergunto o que temos feito e vejo o que

Eu pergunto o que temos feito e vejo o que
podemos fazer a partir daí. Na semana passada
percebi que há alguém em Nova York que
poderia nos ajudar, então liguei para ela e disse:
“Ei, Mary, você tem alguma pesquisa sobre isso?”
E ela disse que sim, ela tinha. Enviou um e-mail
imediatamente que continha mais do que
precisávamos. Então agora só precisamos
reembalar segundo o novo padrão regulatório e
combinar com o que já temos. Isso vai me custar
uma hora, e não uma semana. Dessa forma posso
ter várias reuniões com clientes esta semana, e
ganhar algum novo negócio.

Isso não é o mesmo que gestão do tempo. Você
conhece a ideia: priorizar tarefas em “A”, “B” e “C” e
começar com o “A”. O problema é que você acaba com
um monte de prioridades “A” e “B”.

Não é o tempo que você precisa gerenciar, mas você
mesmo – dar-se a chance de pensar com calma e com
cuidado sobre o que você está tentando alcançar
durante o seu dia, sua semana, sua vida.

“Gerentes de tempo” alocam tarefas em janelas de
uma hora ou mesmo dez minutos e monitoram o que
acontece. Isto gera uma vida de fracasso e frustração.
Acontecimentos inesperados sempre se intrometem –
eventos geralmente triviais, como e-mails, telefonemas
ou o chefe aparecendo – e causam estragos em

qualquer horário cuidadosamente elaborado. A gestão
do tempo significa você microgerenciar seu trabalho, é
a auto-opressão.

Em vez disso, liberte-se das pequenas coisas para dar
a si mesmo a chance de ver o quadro geral. Aja como se
você tivesse todo o tempo do mundo – porque o seu
melhor trabalho é muito valioso. Seja autônomo e
confiante.

Para usar bem o tempo, você pode ter que ir contra
o fluxo. Alex foi ajudado pelo fato de que ele não quis
ir para a universidade e conseguiu seu primeiro
emprego em uma pequena empresa dirigida por
rebeldes. Era um não conformista, educado por não
conformistas.

Na Bain & Company no início de 1980, quase
todo mundo trabalhava até cair. Mas Olivier Roux
chegava às nove e saía às cinco ou seis. Ele não batia
papo no bebedouro, ia direto fazer o que precisava
fazer a cada dia. Olivier era incomum, quase único,
porque Bain contratou-o de um trabalho corporativo –
em um de seus clientes europeus – e não na escola de
negócios ou de outra consultoria. Naquela época, o
horário de nove as cinco não era incomum em
trabalhos corporativos europeus. Olivier simplesmente
encaixou as novas exigências de trabalho em seus
antigos horários e fez a coisa funcionar para ele. No
início, inevitavelmente, sua cronometragem levantava

desconfianças. Mas uma vez que ficou claro que ele
estava fazendo o trabalho, passou a ser aceito como
uma excentricidade gaulesa inofensiva. (Há aqui uma
lição: se você quer manter menos horas do que os seus
colegas, faça isso desde o primeiro dia!)

Se o seu objetivo é contratar pessoas com potencial
para se tornarem gerentes 80/20, procure os que já são
acostumados a seguir um padrão civilizado de trabalho,
aqueles com uma mente mais reflexiva, fortes no
pensamento e na ação, e aqueles que são naturalmente
rebeldes. Você não vai encontrar muitas dessas pessoas
no mundo corporativo padrão, então eu aconselho a se
concentrar diretamente nas universidades (contanto
que você não se concentre em formandos que
estudaram negócios, o que atrai e reforça a
conformidade) e aqueles de setores vibrantes da
economia global ainda não infectados pelo vírus das
longas horas.

Menos tempo no trabalho,
resultados mais eficazes

Em 2008, os pesquisadores Leslie Perlow e Jessica
Porter entrevistaram mil profissionais – contadores,
advogados, banqueiros de investimento, consultores e
afins. Descobriram que 94% deles passavam mais de
cinquenta horas por semana no trabalho, e quase a

metade trabalhava mais de 65 horas. As 20-25 horas a
mais por semana foram gastas fora do escritório
atendendo aos e-mails e seus BlackBerries. Assim, o
total de horas de trabalho era em média 70-90 horas
por semana.12

Perlow e Porter também realizaram um
experimento controlado no Boston Consulting Group.
Em algumas equipes de estudo, os consultores foram
obrigados a tirar um dia e uma noite de folga, durante
os quais eles não foram autorizados a usar e-mail ou
correio de voz. Enquanto isso, as outras equipes de
“controle” foram incentivadas a continuar trabalhando
como antes. Após cinco meses, os pesquisadores
pediram aos consultores e seus clientes para avaliar as
suas experiências. Tenho certeza de que você pode
adivinhar os resultados. As equipes que foram forçadas
a tirar dias e noites de folga foram nominalmente
superiores não apenas no equilíbrio entre trabalho e
vida, mas na satisfação no trabalho, na aprendizagem,
no desenvolvimento pessoal e comunicação aberta
dentro das equipes. Além disso, os clientes relataram
maior retorno financeiro do que os clientes dos grupos
de controle. Provas empíricas de que menos é
realmente mais.

Na verdade, acho que essa experiência foi até suave.
Eu estou esperando alguém ter a coragem de testar o
que aconteceria se uma equipe fosse obrigada a tirar

dois dias e duas noites por semana, depois três, depois
quatro. Vamos ver o que acontece quando eles
trabalham apenas um dia e uma noite a cada semana.

Oito maneiras de se tornar rico
em tempo

Há oito passos simples para trabalhar menos horas e
alcançar melhores resultados. Mas antes de embarcar
neles, você terá que mudar sua atitude. Você tem que
pensar em si mesmo como um revolucionário, de um
seleto grupo de pessoas que fez uma descoberta crucial:
há poucas coisas na vida que de fato importam, mas as
que importam são realmente valiosas. Você vai
conseguir grandes coisas se fizer do seu jeito, nadando
contra a maré.

Você está pronto para fazer isso? Está preparado
para concentrar toda a sua energia em poucas coisas
vitais e ignorar as muitas triviais?

Se sim:

1. Maximize a sua liberdade para trabalhar
como quiser. Cultive, dentro da empresa, os
mesmos critérios de uso do tempo em
trabalhos fora do escritório. Alguns empregos,
mesmo aqueles que demandam grandes
responsabilidades e são bem pagos, concedem

poucas oportunidades para estabelecer as
próprias regras. Um piloto de linha aérea ou
um maquinista de trem têm que seguir uma
rota prescrita e em conformidade com as
instruções detalhadas sobre segurança. Um
motorista de ônibus ou cobrador também tem
escolhas limitadas, ainda que esses últimos
tenham um pouco mais liberdade do que os
motoristas, o que é uma razão pela qual os
motoristas têm menor expectativa de vida. O
Princípio não é de muita ajuda para pilotos ou
maquinistas, mas aqueles de nós que não
precisam seguir uma lista determinada de
tarefas pode optar por trabalhar apenas em
atividades que têm uma alta taxa de resultados
ao esforço.

Se você está feliz fazendo um trabalho com
pouca liberdade para escolher a forma de fazê-
lo, está lendo o livro errado. Mas se gosta da
ideia de 80/20, faz sentido traçar sua carreira
de forma que você ganhe mais e mais
liberdade.

Há muito tempo eu trabalhava no que é
agora estupidamente chamado recursos
humanos (pelo amor de Deus, todo mundo é
uma pessoa, não um recurso – não somos o
mesmo que o capital ou materiais ou ideias), e

havia uma teoria por aí chamada de “intervalo
temporal de discernimento”. Ela foi
desenvolvida por Elliott Jaques, psicólogo
canadense, que foi um dos fundadores do
pioneiro Tavistock Institute of Human
Relations, no Reino Unido. (Ele também
cunhou a expressão, “crise de meia-idade” com
a qual os anos têm sido mais gentis.) De acordo
com Jaques, os gerentes deveriam ser pagos de
acordo com o tempo que levam para saber se o
seu trabalho havia sido bem-sucedido. Quanto
maior for o critério, mais eles deveriam ser
pagos. Isso foi muito antes de executivos
começarem a ser julgados por resultados
trimestrais.13

Jaques tinha boas intenções, mas a sua teoria
sempre me pareceu improviso redundante:
quanto mais você fugia da responsabilidade,
mais dinheiro você atraía. No entanto, sua
teoria contém uma verdade de ouro: a
produção de riqueza e bem-estar depende de
livre-arbítrio.

Com mais autonomia, você pode ficar mais
relaxado e se divertir mais. Portanto, você deve
seguir uma longa campanha para aumentar sua
liberdade. Destine-se a ganhar um pouco mais
a cada dia, a cada mês e a cada ano. Faça o que

seu chefe exige rapidamente; em seguida, faça
mais coisas úteis. Ganhe a confiança de seu
chefe. Torne a sua vida mais fácil, de modo
que você seja visto como um forte aliado.

Isso pode levar algum tempo. Um dos
meus chefes apostava mais em tarefas do que
em resultados. Ele me enviava montes de
dados e artigos para ler (eu achava que eram
totalmente irrelevantes), com pedidos para
analisar ou comentá-los. Em pouco tempo os
artigos tinham transbordado minha bandeja e
foram “arquivados” por todo o chão e nas
minhas prateleiras de escritório. Eu via um
olhar de reprovação e perplexidade, sempre
que meu chefe notava os materiais
negligenciados. Será que eu não percebia o
quão útil era aquilo tudo?

Minha resposta era inabalável. Eu trabalhava
exclusivamente no que eu pensava que o meu
chefe deveria estar fazendo, e lhe apresentava
várias ideias e projetos que o fizeram ficar bem
frente ao comitê executivo da empresa.
Enquanto isso, comecei uma campanha
tranquila para trabalhar – na prática, embora
não oficialmente – para o chefe do meu chefe.
Ignorei a cultura de desperdício de tempo da
empresa e fiz apenas o que gerou resultados

valiosos. De alguma forma, eu me dei bem
com isso. E você também pode se dar bem,
com um pouco de sorte e astúcia.

Passe mais tempo fora do escritório – em
casa, visitando os contatos, ou em um local
remoto. Não diga a seus colegas onde você está.
Desligue seus celulares. Liberdade aumenta
com a distância e inacessibilidade.

Ela também aumenta com o trabalho certo.
Se um avião está atrasado, se a equipe de terra
está enrolada, se o horário de tráfego aéreo não
está mais disponível, se uma tempestade de
neve repentina fecha o aeroporto, o piloto é
impotente para fazer qualquer coisa sobre isso.
Ele não será capaz de satisfazer seus clientes, e
certamente não vai chegar em casa a tempo.
Tudo o que ele pode fazer é sentar-se furioso
na cabine. Como um piloto me disse certa vez,
a única hora em que nada mais é suscetível de
dar errado é quando o avião está voando.

2. Escolha apenas uma prioridade por dia e a

enfrente primeiro.
É impossível exagerar a importância disso.

Sua eficácia vai aumentar exponencialmente se
você seguir esta regra básica.

Quando você começar a trabalhar na
segunda-feira de manhã, não leia seus e-mails,