Os segredos do gerente 80/20

um cargo que era ocupado em revezamento por cada
aluno. O braço direito realizava a maior parte da lição,
selecionava perguntas para os outros alunos e, se
possível, respondia ele mesmo ou encontrava alguém
que pudesse. Nos primeiros e últimos cinco minutos
de cada aula, ouvíamos os discos clássicos favoritos do
Sr. Babbington. O sistema que ele desenvolveu tornou
o trabalho mais fácil e agradável para ele, e isso nos deu
uma experiência de aprendizado fantástica.

Todos os gerentes estratégicos valorizam o
pensamento à ação. Ao contrário da maioria de seus
colegas, eles nunca deixam a ação, ou conformidade,
atrapalhar o pensamento. Eles pensam muito sobre
como fazer mais com menos. Isso não é fácil, o que
explica o porquê do bom pensamento estratégico ser
raro no mundo dos negócios. Seguir uma rotina,
encontrar colegas, telefonar ou mandar e-mails e visitar
todos os clientes é muito mais natural para a maioria
dos gerentes. Então, é preciso bastante determinação
para rejeitar tudo isso e dedicar a maior parte do seu
tempo ao pensamento. De início, isso vai parecer
desconfortável, porque você vai estar envolvido em algo
novo. É como andar vários quilômetros depois de ter
passado os últimos anos dirigindo para todos os
lugares. Mas os nossos corpos são projetados para
andar, e nossos cérebros são projetados para pensar,

por isso, se você perseverar, ambos virão quase sem
esforço.

Dominar a arte de pensar é apenas o primeiro passo
para se tornar um gerente estratégico, porque o
pensamento sério leva inevitavelmente à incerteza.
Afinal, se não houvesse incerteza, não haveria
necessidade de pensar. Pensar sempre envolve risco e
pode forçá-lo a se comprometer com algo estranho,
assustador e, possivelmente, até mesmo prejudicial.
Atuar em uma ideia inovadora é uma aposta. Você
estará apostando sua reputação, tempo, energia e
recursos da empresa sem saber o que vai acontecer.
Mas tenha em mente que tudo o que fez com que o
mundo moderno seja o que ele é hoje – da agricultura
mecanizada, a Revolução Industrial e refrigeração até a
medicina moderna, o ciberespaço e todos os
dispositivos móveis que têm remodelado nossas rotinas
diárias – veio de uma aposta com base em profundas
reflexões. Cada nova iniciativa de projeto ou de gestão
começa com um único pensamento, uma hipótese,
uma suposição ou uma convicção de que temos a
capacidade de conseguir mais com menos.

Gerentes estratégicos bem-sucedidos também
precisam de extrema ambição para criar um modelo de
negócio melhor, uma compreensão de como conseguir
isso e, por fim, a determinação para que isso aconteça.
Uma vez que esses elementos estejam todos no lugar, as

recompensas para uma ideia brilhante podem ser
enormes.

Claro, muitos inovadores tiveram o que eles
achavam que eram ideias geniais, mas nunca ouvimos
falar deles, porque falharam. A possibilidade mais
provável é de que o modelo de negócios deles não fosse
dramaticamente melhor do que os existentes. Novos
impérios são fundados em revoluções, não em
pequenas melhorias. Igualmente, se uma ideia é
realmente inovadora, mas não leva a preços mais altos
ou mais baixos custos para a empresa, ela falhará. E,
finalmente, muitas grandes ideias caem no
esquecimento porque as pessoas que pensam não têm a
ambição necessária, habilidade prática, a coragem ou a
compulsão obsessiva para torná-las bem-sucedidas.
Covardes não se tornam gerentes estratégicos de
sucesso.

Os segredos do sucesso
estratégico

Há, portanto, muitas razões pelas quais a sua ideia
pode falhar, não importa o quão revolucionária seja.
Mas se você tem um palpite de como sua indústria
poderia ser reconstruída, se você sabe as necessidades
que uma abordagem totalmente diferente pode suprir,
e se você tem uma ideia de como essa abordagem pode

ser, você deve segui-la... porque você pode estar a
caminho de fundar o próximo Google ou Facebook.

Relembrar os gerentes estratégicos que conheci ao
longo dos anos e observar o que fizeram, revelou-me
certas pistas de como eles se tornaram grandes sucessos
em suas respectivas áreas:

• Muitas vezes, a diferença mais fundamental é um
novo tipo de pessoa que foi trazida para a indústria,
e/ou uma nova forma de organizá-las para incentivar
um alto grau de colaboração na nova empresa.
• Um tema comum é pegar as pessoas mais
inteligentes e motivadas e proporcionar a elas um
modelo de como se comportar. Embora o modelo
seja muito específico, é também libertador.
Contanto que você siga os valores do fundador, é-lhe
dada uma grande autonomia para utilizar, como
achar melhor, suas habilidades pessoais para
alcançar resultados. A autenticidade não é suficiente,
nem a disciplina. Mas autenticidade disciplinada
triunfa frequentemente.
• A economia de trabalho – os custos são mais
baixos e os rendimentos são mais gordos (por vezes,
apesar dos preços mais baixos) do que no modelo
tradicional.
• O apelo aos clientes é diferente. A BCG foi a
primeira empresa de consultoria a apelar
principalmente para o intelecto dos clientes, e a

primeira a contratar e promover com base na
inteligência. Nenhum consultor antes de Bill Bain
tinha se centrado nos interesses e ambições pessoais
dos presidentes executivos. Ninguém antes de Herb
Kelleher tentou tornar o voo mais barato e divertido
para passageiros e funcionários. Mark Zuckerberg
foi o primeiro empresário a perceber que os alunos
formam um enorme mercado inexplorado para
redes sociais on-line. Ninguém antes de Larry Page e
Sergey Brin tinha integrado anunciantes tão
perfeitamente em algoritmos de busca. Ninguém
antes de Andrew Black e Edward Wray tinha como
alvo os jogadores de grande escala que eram capazes
de fazer lucros regulares em suas apostas.
• Muitas vezes há uma forte ligação emocional entre
o fundador, os gerentes da nova empresa e os
clientes. Às vezes, o fundador se torna um
representante: ele personifica os valores da empresa e
fornece uma extraordinária (bem como muito
barata e altamente eficaz) publicidade. Pense no que
o elevado perfil de Richard Branson fez pela Virgin.
O fundador representa algo. O fundador é a marca.
O fundador também pode ser o modelo para a
organização.

Dadas essas dicas, como você transformaria sua
indústria?

O gerente estratégico – o melhor
gerente 80/20

O paradoxo do gerente estratégico é que é fácil ser um –
o trabalho e a vida fluem quase sem esforço por um rio
exuberante –, mas é extremamente difícil se tornar um.
Algumas pessoas conseguem apenas depois de
acumular décadas de experiência na carreira escolhida.
No entanto, das dez maneiras de se tornar um gerente
80/20, o gerente estratégico é o mais essencialmente
“80/20”. O ganho é tão grande, e inclui uma enorme
dose de diversão, por pouco esforço, porque a ideia
primordial é muito boa. Isso o deixa empolgado? Se
sua resposta é sim, você pode chegar a novos patamares
e tornar-se famoso por mudar a sua indústria... e,
talvez, o mundo.

Tendo conhecido todos os dez caminhos para se tornar
um gerente 80/20, agora é hora de ver como todos eles
se encaixam.



Resumo: O gerente 80/20

completo

Se você quiser uma qualidade, aja como se
você já a tivesse.
William James1

Uma qualidade brilhante dá brilho a outra,
ou esconde um defeito gritante.
William Hazlitt

O gerente de 80/20 pode ser todas as coisas que temos
discutido neste livro: investigativo, superconectivo,
alavancado, libertador, mentor, que busca sentido, rico
em tempo, simplificador, preguiçoso e estratégico. Mas
eu nunca conheci um gerente que encarnasse
plenamente todas essas características. Inevitavelmente,
você vai ter uma inclinação mais natural para algumas
dessas características do que outras. Pessoalmente,
depois de anos de tentativas, eu ainda não me saio
muito bem na preguiça ou como mentor. Como
sempre acontece com o Princípio, pode ser melhor
fazer seus pontos fortes ainda mais fortes e não se
preocupar muito sobre como corrigir os seus pontos
fracos. Devemos ver as dez qualidades como diferentes
caminhos para se tornar um gerente 80/20, em vez de

procurar conhecermos todas elas. Tornar-se o melhor
gerente possível com relação a apenas uma das
dimensões ainda vai transformar o seu trabalho e
carreira.

No entanto, nenhuma das qualidades é sem
importância para a gestão supereficaz. Dominar cada
qualidade pode ser um desafio de curto prazo, mas os
benefícios a longo prazo são tão desproporcionais que o
esforço que você investir será reembolsado dezenas ou
centenas de vezes ao longo de sua carreira.

Atributo Desafio a curto Benefício a longo
gerencial prazo prazo
Investigativo Baixo Alto
Superconectivo Baixo Alto
Mentor Baixo Alto
Baixo a
Alavancado Moderado Alto
Moderado
Libertador Moderado Muito alto
Busca sentido Enorme
Com tempo de Moderado a alto
sobra Muito alto
Simplificador Moderado a alto
Muito alto

Preguiçoso Alto Enorme

Estratégico Alto Enorme

Vamos recapitular os principais aspectos de cada um
dos dez caminhos.

Investigador

• Fora crianças e detetives, poucas pessoas passam a
vida fazendo perguntas. Mas os gerentes deveriam.
• O mundo não é o que parece. Todo mundo se
concentra na média, mas os negócios são
impulsionados pelos extremos. Sob todas as médias,
há poucas forças poderosas e muitas forças
medíocres ou más. O truque é descobrir qual é qual.
• Algumas perguntas sempre valem a pena. Por

exemplo:

1. Existem alguns poucos clientes ou
produtos que são muito lucrativos? (A
resposta é sim.)

2. Que ideia poderosa poderia turbinar o
meu negócio e minha carreira?

3. Quem está alcançando ótimos resultados
e como?

4. Como posso fazer algo importante dez ou
vinte vezes melhor?

5. Como posso obter muito mais com
muito menos?

6. Quem são meus clientes mais
importantes?

7. O que está me detendo mais do que
qualquer outra coisa?

Superconectivo

• Pontos de virada na nossa vida são raros.
Estranhamente, muitas vezes eles vêm de pessoas
que conhecemos no passado, ou mesmo daqueles
cuja existência havíamos esquecido.
• Na loteria da vida, podemos adquirir, por um
custo elevado, alguns “bilhetes vermelhos”:
qualificações, longa experiência e trabalho duro. Mas
também podemos obter um número quase infinito
de “bilhetes verdes” de baixo custo: elos fracos com
as pessoas que se movem em círculos diferentes do
nosso. Qualquer um dos bilhetes verdes podem
fornecer informações que impulsionam sua vida a
uma velocidade superior.
• O maior benefício vem e vai para as pessoas que
regularmente conectam dois de seus contatos. Estes
“superconectores” estão naturalmente nas junções
de novas ideias e novas oportunidades.

• Nós vivemos em um “mundo pequeno”, pois os

• Nós vivemos em um “mundo pequeno”, pois os
superconectores ligam domínios distantes.
Superconectores são poucos em número, mas
imensamente influentes e benéficos para a
sociedade.
• É fácil se tornar um gerente superconectivo, e as
recompensas estão fora de qualquer proporção com
o esforço exigido.

Mentor

• Os ex-chefes que você se lembra com carinho são,
invariavelmente, aqueles que te ensinaram alguma
coisa. Eles eram gerentes mentores.
• Gerentes mentores são abertos sobre seus erros,
bem como seus sucessos.
• Todo mundo precisa de encorajamento e
orientação. É impossível sair-se bem sem eles.
• Muitas pessoas acreditam que a tutoria é um
grande negócio. E é, em termos de resultados, mas
não em termos de tempo e energia necessária.
Poucos minutos a cada semana, na hora certa e com
as palavras certas para a pessoa certa, podem fazer
um mundo de diferença. Você pode ter um enorme
impacto por muito pouco esforço.
• Atenção aos pequenos sinais que seus colegas
enviam, indicando quando eles precisam de apoio.

• Veja as pessoas fazendo algo certo e elogie-as
incondicionalmente.
• Use os dez caminhos para ajudar a sua equipe a
alcançar melhores resultados.
• Inicie uma pirâmide de mentores. Insista para que
cada membro da equipe oriente mais dois colegas.
• Ao procurar orientação para si mesmo, aproxime-
se da pessoa que você realmente quer, escute bem o
que ela tem a dizer, peça ajuda somente quando
você realmente precisar, não exija muito de seu
tempo e dê algo em troca.
• A tutoria é mais eficaz quando é agradável.

Alavancado

• Quando realmente nos preocupamos com o que
queremos atingir, nossa mente subconsciente
trabalha horas extras para resolver a questão.
• Visualize o sucesso. Se você não pode fazer isso em
seu trabalho atual, encontre um ambiente onde se
sinta mais confiante.
• Alcance o sucesso em sua indústria através da
reciclagem e combinação de ideias que funcionam
bem em outros contextos.
• Reduza o número de decisões que você toma em
pelo menos 90%, mas aumente o tempo que gasta
na tomada de decisões vitais.

• A falta de confiança leva à uma ineficiência terrível,
enquanto um ambiente de confiança permite que
muito mais seja feito de forma rápida e prazerosa.
• Contrate e trabalhe exclusivamente com pessoas (e
para pessoas) “A”. Sem exceções.
• Maximize o uso do capital da empresa. Se um
projeto promete retornos excepcionais, faça o maior
investimento possível. Empresários enfrentam
maior risco, os custos mais elevados e uma perda de
controle quando eles aumentam seus investimentos
de capital. Isso raramente é válido para os gerentes.

Libertador

• Em 1960, Douglas McGregor observou que havia
duas maneiras diferentes de gestão. A Teoria X
contava com comando e controle, no pressuposto
de que as pessoas não iriam trabalhar a menos que
fossem supervisionados de perto ou motivadas pelo
dinheiro. A Teoria Y dizia que as pessoas eram
motivadas pela curiosidade, pelo desejo de colaborar
e pelo prazer de usar suas próprias habilidades.
• Em qualquer atividade empresarial em que a
criatividade é o principal, a Teoria Y é a solução
“20%” que fornece mais de 80% dos resultados.
• No entanto, muitas empresas, mesmo as bem-
sucedidas em setores interessantes, ainda aderem à

Teoria X.
• É praticamente impossível ser um gerente Teoria
Y em uma empresa de Teoria X, portanto nem
tente.
• É necessário um esforço de vontade para libertar
em vez de controlar sua equipe. Ser gerente
libertador não é uma opção fácil e tranquila. Exige
total honestidade e transparência e a execução de
padrões elevados, mas é extremamente gratificante.

Busca sentido

• Nós encontramos sentido na vida e no trabalho ao
cumprir o nosso potencial.
• Gestão é uma vocação criativa, cheia de
possibilidades de interpretação idiossincrática.
• No mundo dos negócios, uma pessoa pode ter
centenas de vezes mais impacto do que a média.
Avanços vêm de uma pequena minoria de ideias,
empresas, produtos, processos, clientes e indivíduos.
Neste contexto, o Princípio é mais parecido com
99/1 do que 80/20.
• Inspiração individual e inovação são recursos
extremamente escassos e valiosos. O verdadeiro
sucesso que vale a pena repousa sobre realizações
únicas que têm valor para muitas outras pessoas.

• A busca de sentido também está sujeita ao

• A busca de sentido também está sujeita ao
Princípio. As poucas pessoas que encontram
verdadeiro sentido no trabalho favorecem o
progresso do mundo como um todo.

Com tempo de sobra

• Por todo o milênio, o tempo e a produção foram
vinculados. Hoje em dia, esse elo falso foi rompido.
A produção valiosa não é limitada ou medida por
homens-horas.
• Os experimentos demonstraram que mais tempo
de lazer aumenta o valor profissional. Menos horas é
igual a melhores resultados. No entanto, a maioria
dos gerentes não age de acordo com isso. Eles ainda
trabalham longas horas, mesmo que isso tenha um
impacto negativo sobre sua produção.
• Se tomamos o valor 80/20 como referência,
podemos trabalhar dois dias por semana e atingir
60% mais do que quando se trabalha cinco dias.
Mas para altos cargos de gerência ou qualquer
atividade criativa, essa é uma subestimação grosseira.
Algumas ações importantes ou decisões a cada
semana, mês ou mesmo ano podem adicionar 99%
(ou mais) do valor em 1% (ou menos) do tempo.
• A análise sistemática de como os gerentes
trabalham mostra que a maioria deles é

constantemente atrapalhada. Eles gostam de
interrupções e crises. É difícil resistir a distrações e
trabalhar apenas em questões vitais, por isso poucos
gerentes o fazem.
• É preciso disciplina e não conformidade para
reverter a tendência, mas isso leva a resultados
dramaticamente melhores no trabalho e na vida.

Simplificador

• Os gerentes mais bem-sucedidos têm a habilidade
de pegar uma imagem complexa e transmitir a sua
essência de uma forma simples, gráfica e
memorável.
• A maioria dos gerentes ama a complexidade, o que
torna a simplificação difícil, porque vai contra a
natureza gerencial. No entanto, torna-se muito mais
fácil uma vez que reconhecemos nossa tendência
natural para complicar e tomamos medidas para
corrigi-la.
• Evite problemas que não podem ser simplificados.
Concentre-se, em vez disso, em algumas questões
importantes onde a simplificação é possível e irá
produzir resultados poderosos.
• Soluções não requerem a compreensão de todas as
causas dos enigmas dos negócios. Mesmo se não

tivermos certeza de que temos a solução simples
certa, podemos experimentar.
• O maior desafio para qualquer negócio baseado na
inovação de produtos é a forma de simplificá-los e
torná-los mais acessíveis e fáceis de usar.
Simplificação do produto é difícil de alcançar, mas é
um caminho seguro para a expansão e dominação
de mercado.
• Comece cada semana e cada dia com um objetivo
simples.
• Simplificar é a arte mais negligenciada do gerente.
Ela abre a porta para a solução dos problemas
anteriormente intratáveis, permitindo que a equipe
os supere. Simplificar é liderar.

Preguiçoso

• A preguiça é o caminho para o progresso, mas só
quando está aliada ao pensamento inteligente e à
ambição.
• Gerentes inteligentes e preguiçosos são os
melhores chefes e CEOs.
• A preguiça impõe seletividade e o sucesso requer
seletividade. Nós conseguimos mais quando temos
o tempo e calma para nos concentrarmos nas
grandes ideias e grandes decisões.

• Todas as carreiras bem-sucedidas fluem de

• Todas as carreiras bem-sucedidas fluem de
algumas decisões críticas, feitas com pouca
frequência.
• A preguiça inerente não é nada a se admirar. Os
melhores gerentes preguiçosos adquiriram sua
preguiça trabalhando nisso por anos.

Estratégico

• Gerentes estratégicos sonham com formas
dramaticamente melhores de fazer negócios em suas
respectivas indústrias.
• Eles pensam e elaboram um modelo de negócios
superior, e uma estratégia para alcançá-lo, e têm a
determinação e a coragem para torná-lo uma
realidade.
• Os gerentes que reconstruíram suas indústrias
muitas vezes:

- trazem um novo tipo de pessoa para a indústria;
- aumentam imensamente a colaboração;
- inventam um novo modelo que corta custos e

aumenta as margens de lucro;
- apelam aos clientes de uma maneira nova; e/ou
- tornam-se a marca e o modelo para a

organização.

O que une todos os caminhos
para ser um gerente 80/20?

Ao reduzir o gerente 80/20 a um conjunto de
qualidades e ações, existe o perigo de perder a visão
geral, de complicar algo realmente simples e
contundente. A essência do gerente 80/20 é uma
preocupação orientada a resultados, e respeito pelas
diferentes maneiras de alcançá-los.

Ser um gerente 80/20 significa pensar a cada dia:
Qual grande objetivo posso conseguir com
relativamente pouco esforço? Dois componentes – a
ambição e o relaxamento – são essenciais para a vida
balanceada de lazer e trabalho. Os gerentes que
trabalham demais não vão alcançar o sucesso. Nem os
gerentes que têm aspirações modestas.

Se não podemos obter bons resultados através de
um esforço razoável, é impossível conseguir grandes
resultados ao tentar mais. Muitas vezes, precisamos
tentar menos ou até mesmo desistir antes que
possamos alcançar algo maravilhoso. Isso não significa
tentar algo inferior, só tentar algo diferente e, de
preferência superior; ou encontrar uma maneira
diferente de atingir o mesmo objetivo. Não é que tudo
deve ser fácil, mas cada gerente 80/20 deve gastar seu
tempo em algo que possa fazer muito melhor e mais
facilmente do que qualquer um dos seus colegas. E é

ainda melhor se o gerente puder fazer essa coisa em
especial, melhor e mais facilmente do que qualquer
outra pessoa no mundo. No entanto, muitas vezes,
leva-se anos ou até uma vida inteira para descobrir qual
é essa coisa.

O caminho certo para nunca encontrar o seu talento
é insistir em algo que você não está fazendo muito bem
agora.

Em vez disso, pense:
Quais resultados valiosos – quanto maior, melhor –
eu poderia alcançar um grau mais elevado, e com
menos esforço do que qualquer outra pessoa? Este
modo de pensar, inevitavelmente envolve a elaboração
do seu conhecimento único, da imaginação e força de
vontade. Você deve querer muito acertar o alvo
desejado e precisa conhecer um ou dois truques que lhe
permitam fazê-lo mais rápido, com mais precisão e
com menos suor do que qualquer outra pessoa.
Mas gerentes 80/20 também sabem como limitar a
sua própria demanda pessoal, e como atrair a ajuda de
fora. Alcançar as metas nunca é um esforço solitário –
as ideias, o trabalho duro, dedicação e às vezes o
dinheiro de outras pessoas podem ser necessários. Se
você tentar fazer muito sozinho, falhará ou
comprometerá a integridade do seu ideal.
No mundo ocidental, a nossa ética de trabalho
protestante enraizada pode nos sugerir que o Princípio

soa como uma justificativa para uma pequena elite
desfrutar de uma vida maravilhosa, enquanto a massa
de trabalhadores labuta longe nas minas de sal. Mas
neste contexto, nossa ética está nos induzindo ao erro.
Em um mundo ideal 80/20, todo mundo iria trabalhar
onde pudesse conseguir mais, onde pudesse obter os
melhores resultados em menos tempo e com menos
estresse.

Um grande número de atividades minam o tempo,
a boa vontade e os recursos nos negócios e na sociedade
em geral, incluindo o relógio de ponto, reuniões
inúteis, supervisão cansativa, servir os clientes errados,
forçar crianças e adultos a obedecerem ordens
arbitrárias, a busca por status, a violência e a guerra.
Gerentes da Teoria X – e aqueles que são geridos por
eles – veem tudo isso como essencial. Gerentes da
Teoria Y compreendem a importância de evitar essas
coisas. Por definição, os gerentes libertadores fazem
menos: eles libertam, eles não controlam e a ação se
passa quando eles não estão presentes, e mesmo depois
que eles estão mortos há muito tempo.

Gerentes 80/20 serão sempre uma minoria. Mesmo
que o nível geral de habilidade de gestão aumente
significativamente a partir do nível de hoje, como no
passado e, provavelmente, no futuro, eles vão
permanecer excepcionais, qualquer que seja a norma
vigente. O mundo nunca será cheio de gerentes 80/20,

pois o Princípio não pode permitir que isso aconteça.
Mas espero que um pouco mais de gerentes 80/20 –
talvez até alguns milhões a mais – passem a surgir e
ajudar a criar um mundo muito mais confortável,
fascinante e mais rico em todos os sentidos, do que
aquele com o qual estamos familiarizados.

E por que não poderia ser você um desses novos
gerentes 80/20?

Final: O gerente 80/20 e a

empresa 80/20

E Deus criou a Empresa e deu a ela
domínio sobre o homem.
Robert Townsend1
Gênesis 1, 30A, Subparágrafo VIII

Há cinquenta maneiras de deixar a sua
amada, mas só seis maneiras de deixar este

avião.
Aviso de segurança da Southwest Airlines

Gerentes 80/20 precisam de empresas 80/20, assim
como as empresas 80/20 precisam de gerentes 80/20.

Empresas 80/20 possuem conhecimentos únicos e
obtêm retornos elevados, principalmente de negócios
estrela – posições de liderança em mercados de alto
crescimento. Elas são inovadoras que reinventaram seus
mercados. Uma empresa que está crescendo rápido e é
sustentável e rentável é uma empresa 80/20, mesmo
que nenhum de seus gestores tenha ouvido falar do
Princípio. Não importa se uma empresa valoriza ou
anuncia que é uma empresa 80/20, desde que ela se
comporte como uma: desde que inove, cresça rápido,
goste de altas margens de lucro e libere os talentos de

seus funcionários. Como Shakespeare poderia ter dito,
um cão, por qualquer outro nome, também saberia
latir.

Mas será que veremos o surgimento de um novo
tipo de empresa 80/20 autoconsciente, que utiliza o
Princípio para reforçar e expandir suas fronteiras?
Como um gerente 80/20, uma “superempresa” 80/20
teria estratégias altamente seletivas. Seriam elas:

• Identificar cuidadosamente o foco principal da
empresa – a constituição da personalidade e o DNA
da empresa, a sua maneira de competir (excelência
operacional, liderança de produto e/ou proximidade
com o cliente), seus recursos principais, seus
principais clientes e por que eles gostam da empresa,
e seu núcleo de produtos e processos. Em seguida,
dedicar toda a sua energia ao aprofundamento do
núcleo, tornando-o cada dia mais impressionante,
atraente e totalmente diferente de qualquer coisa
oferecida por um rival.
• Liberar seus funcionários e exigir que todos se
comportem de forma aberta e honesta com os seus
colegas.
• Identificar as pequenas partes de sua base de
clientes, que representam a maior parte ou a
totalidade (ou mais) de seus rendimentos.
• Concentrar a energia interna em nutrir esses
clientes, obtendo 100% de seus principais negócios,