Os segredos do gerente 80/20

Certa vez testemunhei simplificação em uma grande
empresa internacional de corretores de seguros. Alguns
de seus negócios estavam indo muito bem, mas os
lucros dos negócios no Reino Unido tinham caído.
Um figurão com MBA foi trazido de fora – um gerente
muito inteligente e bem-apessoado – mas não
conseguiu resolver o problema, então ele contratou a
minha equipe de consultores de gestão. Estávamos no
meio de nosso trabalho e ainda confusos quando o
figurão foi demitido.

A empresa enviou um executivo escocês da sede
como um solucionador de problemas. Depois de uma
manhã conversando com colegas, ele nos surpreendeu
com a resposta: “É um crescimento prejudicial”, disse
ele. “Vocês podem fazer as análises, mas aqui está o que
eu acho. Todas as novas linhas de produtos que nós
orgulhosamente lançamos têm interferido com o que
estávamos habituados a fazer de forma rentável.
Joguem fora os novos produtos, voltem ao básico e os
lucros vão subir. Pelo menos, esse é o meu palpite.”

O “palpite” dele se mostrou preciso. Em duas
palavras – “crescimento prejudicial” – ele simplificou o
aparentemente intratável e disse a todos o que fazer.

Steve Jobs dedicou-se à simplicidade. Sua filosofia
era “criar um produto simples e barato para as
massas”.8 O primeiro catálogo da Apple começava com
a máxima de Leonardo da Vinci que aparece no início

deste capítulo: “Simplicidade é a maior das
sofisticações.”9 Walter Isaacson diz que Jobs estava
convencido de que seu primeiro computador
comercial, o Apple II, devia ter um “design simples e
elegante, que iria definir a Apple como distinta de
outras máquinas, com suas caixas de metal cinza
desajeitadas”.10

No final de 1979, Jobs foi inspirado pela interface
gráfica fácil de usar o que os engenheiros da Xerox
PARC tinham inventado e apelidado de “desktop”.11
Hoje, assumimos que podemos ter muitos
documentos e arquivos em nosso ambiente de
trabalho, arrastá-los ao redor da tela e abri-los com um
simples clique do mouse. Naquela época, no entanto,
os computadores eram equipamentos intimidadores e
documentos podiam ser encontrados e manipulados
apenas por meio de uma série de códigos complexos,
linhas de comandos e instruções. A inovação da Xerox
foi inventar uma interface gráfica que mostrava vários
documentos em uma área de trabalho, representados
com ícones, e tornar possível que o usuário acessasse o
que via na tela usando um mouse. Jobs e seus colegas
ficaram surpresos quando viram isso. “É ISSO!”
exclamou Jobs, pulando de uma perna para outra,
como um faquir indiano louco sobre brasas. “Foi como
um véu que estava sendo tirado dos meus olhos”, disse

ele mais tarde. “Eu podia ver o que o futuro da
computação estava destinado a ser.”12

O Xerox Star, o precursor dos computadores
pessoais fáceis de usar, foi colocado à venda em 1981,
bem antes do Lisa e do Macintosh da Apple. Foi um
feito extraordinário, mas ele não era muito simples.
Além disso, era muito caro. Seu preço de varejo de
16.595 dólares significava que estava fora de alcance,
tanto para amadores quanto para gerentes comuns. Por
causa disso, apenas 30 mil Stars foram vendidos.

Quando viu o Star, Jobs ficou extremamente
aliviado: “Nós sabíamos que eles não tinham feito
direito”, disse ele, “e que nós podíamos fazer – por
uma fração do preço.” 13 Os revolucionários da Xerox
não tinham aproveitado a oportunidade que eles
haviam criado para si mesmos. Você não podia arrastar
um arquivo em torno da tela ou soltá-lo em uma pasta,
rolar suavemente um documento, imprimir
exatamente o que você via na tela ou sobrepor uma
série de janelas. Jobs exigiu que os engenheiros da
Apple, especialmente um gênio chamado Bill
Atkinson, alcançassem todos estes elementos antes de
colocar o seu computador no mercado.

Ele insistia que a computação deveria parecer
brincadeira de criança.

Também sabia da importância de torná-la acessível.
Por exemplo, o mouse Xerox era complexo, com três

botões, não se movia pela tela sem problemas e custava
trezentos dólares. Jobs visitou um escritório de design
industrial e exigiu um mouse simples de um botão que
se movesse bem, fosse fácil de usar, e custasse 15
dólares. Ele conseguiu.

Aqui reside o paradoxo da simplificação. Como a
Xerox descobriu, é difícil fazer algo simples. No
entanto, se você não estiver preparado para se
comprometer com a simplicidade, se ela continuar
sendo sua prioridade número um, você encontrará
uma maneira de alcançá-la.

No coração da simplicidade reside a acessibilidade.
O ponto de fazer algo simples é torná-lo acessível a
todos, o que significa torná-lo inteligível e barato.

Por exemplo, um grupo de cientistas da
Universidade de Cambridge produziu um
computador e um teclado que serão vendidos por
apenas 25 dólares. Sim, 25 dólares! É o chamado de
Raspberry Pi, é do tamanho de um cartão de crédito, e
se conecta a uma televisão. Ele pode ser usado para
processamento de texto, planilhas, jogos e outros
aplicativos de computador padrão. A intenção original
era fazer um computador no qual milhões de crianças
ao redor do mundo pudessem aprender programação
básica, mas também tem havido um enorme interesse
por parte dos governos dos países em desenvolvimento,
hospitais e museus.

A simplicidade exige uma profunda compreensão
do núcleo essencial de um produto. Por exemplo, na
concepção do tablet iPad, Steve Jobs “buscou a
simplicidade mais pura possível” e decidiu que a tela
seria a essência do dispositivo. “Assim, o princípio
orientador é que tudo o que fosse feito aconteceria na
tela. ‘Como é que vamos sair do caminho para que não
haja uma tonelada de recursos e botões que tirem a
atenção da tela?’, perguntou [Jony] Ive [chefe de
desenvolvimento da Apple]. A cada passo, Jobs nos
forçava a remover e simplificar.”14

Simplicidade mora ao lado de beleza, e não muito
longe da economia. O caminho de simplificar e criar
um mercado de massa é casar arte e redução de custos.
Jobs fez isso de forma brilhante com laptops da Apple
e dispositivos menores, Henry Ford fez isso com
automóveis, George Eastman fez isso com a fotografia,
e Andy Warhol fez com o design. Design e arte são os
ingredientes essenciais para a simplificação e mercados
em massa. Afinal de contas, o que os artistas fazem?
Eles simplificam a realidade, criando algo mais atraente
(ou, desde cerca de 1900, assustador).

Jobs entendeu os elos que ligam simplicidade,
beleza, arte, acessibilidade e redução de custos. Ele
pensou em si mesmo como um grande artista, e
encorajou sua equipe a pensar da mesma forma. Ele os
levou para uma exposição de vidro de Louis Tiffany no

Metropolitan Museum, em Nova York, para provar
que era possível produzir em massa a grande arte.15 Se
você quiser simplificar produtos, você precisa de
artistas e designers, bem como de engenheiros, e
engenheiros que pensem como artistas e economistas.

Como simplificar o trabalho

A essência da simplificação é entender o que é e o que
não é importante em um quadro complexo, e reduzir
isso a algo que é reconhecível e facilmente
compreensível. O Princípio afirma que a maioria das
coisas não tem importância. Portanto, o desafio é
encontrar as pequenas partes da imagem que são
verdadeiramente cruciais e reconhecíveis e, em seguida,
tornar a visão memorável em uma frase concisa, ou um
produto de uma forma que seja intuitiva e fácil de usar.
Uma grande parte da simplificação reside na
comunicação – por meio do próprio produto, da
marca e promoção.

A questão deve ter alguma ressonância emocional;
algo puramente intelectual ou racional não funciona.
Um produto deve ter apelo estético por ser simples,
elegante, bonito, inteligente ou lembrar algo belo na
natureza. É ainda melhor se o produto apresentar
avanços tecnológicos, mas parecer-se com seus
antecessores. É por isso que, por exemplo, os primeiros

carros pareciam carruagens puxadas por cavalos, aviões
pareciam trens, e laptops pareciam uma mesa de
trabalho. É também por isso que os franceses, quando
se depararam há quatrocentos anos com a batata, a
chamaram de pomme de terre – maçã da terra, e,
portanto, uma coisa boa.

Três maneiras de tornar mais fácil
uma simplificação

1. Use histórias, tanto para ter uma compreensão
da ideia quanto para comunicá-la aos
potenciais usuários. A narrativa de três cenas é
sempre útil. Por exemplo: este é o lugar onde o
negócio começou e deixou a sua marca (o
passado); aqui é onde ele está agora –
complicado e menos bem-sucedido (o
presente); e assim é como vamos voltar ao
básico e levar o núcleo da empresa – seus
poucos valores, produtos, clientes e/ou
tecnologia melhores – para o seu destino
natural (o futuro).

2. Use palavras-imagens. Algumas palavras que
evocam uma imagem memorável no olho da
mente. Um clichê que é irritantemente correto
é “uma imagem vale mais que mil palavras”.
Assim como nós gostamos de histórias,
também adoramos imagens. Se alguém

perguntar onde você estava quando ouviu falar
do 11 de setembro, quase certamente pensará
em termos de imagem. Lembro-me do salão
de um hotel em uma ilha grega, da decoração e
do mobiliário, e eu posso com certeza me
lembrar das imagens dos aviões se chocando
contra as torres gêmeas. Se você usar uma
palavra-imagem, a ideia se torna viva, e o ato
pelo qual a imaginação do seu público cria a
imagem produz um vínculo entre você e eles.
Por que nós gostamos de desenhos animados?
Porque as imagens comunicam de forma
muito mais simples e sucinta do que um
parágrafo como este.
3. Use uma das simplificações de ações previstas
pelo Princípio. As empresas são excelentes em
um pequeno número de atividades e medíocres
na maior parte do que fazem. Tente usar um
destes temas:

• Nós desviamos de nossos principais produtos
e clientes, bem como de nossa identidade
principal. Nós desnecessariamente
embelezamos a nossa fórmula simples e a
tornamos difícil de ver. Temos muitos novos
produtos e muitos novos clientes, sendo que
ambos são diferentes de alguma forma sutil,
mas vital, dos antigos.

• Tornamos a organização muito complexa.
• Extensões diluíram a marca. Os clientes já
não sabem o que representamos.
• Estamos sofrendo com um crescimento
prejudicial. Um plano de negócios mais
simples seria melhor.
• Nosso critério de precificação é muito
complexo. Os clientes não podem
compreendê-lo, e alguns suspeitam que é
injusto. (Aliás, qual grande indústria tem a
estrutura de preços mais complexa? Resposta: a
indústria da aviação. E qual é a indústria que
tem investido fortunas só para fazer mais
perdas do que ganhos ao longo das últimas
décadas? Resposta: a indústria da aviação.
Coincidência?)
• Vamos voltar aos nossos grandes vencedores
– os poucos produtos, serviços, clientes e
pessoas que produzem a maior parte (ou a
totalidade) do valor verdadeiro e em dinheiro.
Vamos fazer essas peças vitais de nosso negócio
dez, cem ou mil vezes maiores.

Reformulando a realidade

A realidade é sempre complexa, com massas de dados,
tramas e subtramas, e isso é depois de alguém ter

tentado impor a ordem no caos. Todo grande contador
de histórias, editor, historiador, político e analista lida
com a simplificação do passado e do presente. A marca
de um grande líder é alguém que simplifica de tal
forma que os seus ouvintes chegam a uma poderosa
conclusão e, em seguida, agem sobre ela. Inevitavelmente,
simplificação inclui sempre um elemento de distorção,
mas as distorções de um grande líder são voltadas para
a reinterpretação construtiva da realidade de tal forma
que o público sabe como superar os obstáculos.

Quem quer que controle a interpretação do passado
também controla o futuro.

A história fornece muitos bons exemplos de simples
reformulação da realidade complexa.

Por exemplo, quando a Guerra Civil americana
estava prestes a ser vencida pelo Norte depois de uma
luta amarga e sangrenta, qualquer interpretação parecia
igualmente possível. Foi o Norte industrial triunfando
sobre o Sul agrícola, indicando a forma como a
economia dos Estados Unidos iria ao longo do
próximo século? Foi o conflito sobre a abolição da
escravatura? Tratava-se de limitar o poder dos estados
individuais, ou enfatizar a preeminência da União?

É claro que a Guerra Civil foi todas essas coisas e
muito mais, mas seria lembrada como um conflito
inútil e brutal, o prenúncio, talvez, de mais guerras

civis, ou como algo definitivo, de alguma forma
indescritível, em última instância, nobre e construtivo?

Em 19 de novembro de 1863, dois discursos foram
proferidos durante a consagração do Cemitério
Nacional de Gettysburg. O “real” Discurso de
Gettysburg foi um discurso de duas horas pelo
honorável Edward Everett, um orador impressionante
que tinha sido governador de Massachusetts, secretário
de Estado e presidente da Universidade de Harvard.
Seu discurso foi bem recebido no dia, mas depois ele
sumiu sem deixar vestígios. Era longo e não
memorável.

Depois que Everett terminou, o presidente
Abraham Lincoln falou por apenas dois minutos. Os
americanos provavelmente sabem o que ele disse de
cor, e esse é o ponto. “Oitenta e sete anos atrás”,
começou ele, “nossos antepassados criaram neste
continente uma nova nação, concebida na liberdade e
dedicada ao conceito de que todos os homens foram
criados em igualdade”. E terminou dizendo: “Nós aqui
decidimos da forma mais altaneira que esses mortos
não tenham dado suas vidas em vão; que este país, sob
a tutela de Deus, veja um renascimento da liberdade; e
que o governo do povo, pelo povo e para o povo não
pereça neste mundo.”

A mensagem era simples – e simplificadora. A
Guerra Civil foi pela liberdade e democracia. Pelo

menos era agora, mesmo se não tivesse sido antes. Você
pode ver o quão magistral Lincoln era. “Esta batalha
horrível”, disse ele, “tem o seu lugar no desenrolar do
destino americano”. Ele começou com o nascimento da
democracia e terminou com o seu renascimento,
apelando em termos duros para os ideais liberais e para
a missão excepcional dos Estados Unidos. Ele nem
sequer precisou declarar o corolário óbvio: que os
escravos seriam libertados.

A simplificação não é apenas sobre as grandes
questões da nossa sociedade e de nossas empresas. É
também sobre nós – cada um de nós. Trata-se de
interpretar e reinterpretar o passado, tirar conclusões
sobre o nosso futuro, desembaraçar nossas vidas
diárias, e perceber que nossas mentes podem agir de
forma eficaz em apenas algumas mensagens muito
simples. Este tipo de simplificação pessoal não é
psicologia barata, nem uma indulgência. Precisamos
alimentar nossas mentes com mensagens simples, se
quisermos agir de forma supereficaz.

Quais são suas mensagens? Você pode resolver isso
sozinho. Mas eu achei útil dizer o seguinte para mim
mesmo:

• Você tem um talento para a simplificação. Use-o!
• Simplifique a realidade empresarial ao seu redor.
Una a sua equipe em busca de um único objetivo
simples.

• Simplifique a sua própria vida e as intenções.
• A vida é cheia de distrações. A vida é uma
distração. A batalha não vai para o forte, nem
mesmo para o mais experiente ou o mais inteligente,
mas para o mais focado, para aqueles que se
importam mais, aqueles que são bem transparentes
sobre o que se preocupam, e aqueles que tomam
decisões e agem em meio à confusão e incerteza de
realizar um pequeno número de simples metas.
• Em qualquer momento, tenha um objetivo
simples primário e se concentre nele.
• Comece a semana de trabalho com um objetivo
simples. Não se preocupe com mais nada.
• Comece cada dia de trabalho com um objetivo
simples. Não se preocupe com mais nada.
• Evite projetos, a menos que tenham um propósito
simples.
• Projete cada reunião para tomar uma decisão
simples. Quando essa decisão for tomada, encerre a
reunião.
• Transforme questões complexas em algo simples
que todos possam entender.
• Reduza qualquer linha de produto ou serviço em
80%, como Dick e Mac McDonald fizeram na
década de 1940, por exemplo, simplificando o café
e inventando o restaurante de hambúrguer, sem
garçonetes e poucos itens de menu.

• Se você está pensando em inventar um novo
produto ou serviço simples, procure um mercado
que seja dominado por ofertas complexas e
desajeitado. Se você acha que os celulares são ruins,
invente algo melhor e mais simples, como Steve
Jobs fez. Se você acha que o mobiliário é muito caro,
velho e só pode ser feito por artesãos caros, invente
algum acessível, na vanguarda do design e que possa
ser montado pelo comprador, como a IKEA fez. Se
você acha que restaurantes de alta classe são
invariavelmente abafados, pretensiosos e
intimidantes, crie alternativas abertas que sejam
chamativas, acessíveis e amigáveis, como Terence
Conran fez. Quanto pior um mercado for servido e
mais complexos forem os produtos, melhor para
você.
• Defina a essência de qualquer produto ou serviço.
Esclareça qual o propósito disso em uma frase curta.
Qual é o seu benefício único mais importante para
os clientes? Qual é a sua característica mais
importante? Elimine ou minimize tudo o que não
for essencial para a finalidade do núcleo e
funcionalidade.
• Padronize a fabricação, fornecimento e entrega do
produto ou serviço. Faça-o da forma mais simples e
mais barata possível, o que muitas vezes significa
terceirização.

• Desenvolva sistemas automáticos – semáforos são
um exemplo antigo.
• Elimine o retrabalho. Execute tarefas tão simples
que os erros tornem-se impossíveis.
• Sempre que você adicionar alguma coisa, subtraia
dois outros componentes. Se alguém for adicionado
a um projeto, por exemplo, retire dois dos
membros atuais da equipe.
• Pergunte sobre cada produto, cada processo, tudo
o que você e seus colegas fazem: “Como podemos
torná-lo mais simples?” Se você não tiver com uma
resposta, está sendo pouco criativo!
• Torne seus próprios processos de pensamento
mais simples e claros. Identifique um gerente
simples e eficaz, e imite o que ele faz. Evite o que o
gerente simples evita. Não analise demais. Resolva a
pequena parte do problema que lhe dará a maior
parte da solução. Atenha-se às estradas; evite os
atalhos. Faça apenas uma coisa de cada vez – a coisa
mais importante.

Simplicidade organizacional

Simplicidade também é importante na forma como as
empresas se organizam e como os gerentes se
relacionam com seus colegas. Os gerentes seniores
quase sempre complicam a organização botando as

mãos em coisas demais. Eles insistem em relatórios
frequentes e detalhados de gerentes abaixo, o que
desperdiça tempo e desmotiva as equipes. Eles criam
comitês e forças-tarefa para procurar sinergias entre
divisões que podem muito bem não existir, e cada
equipe se distrai de fazer o que faz melhor.

Contraste tal intromissão com a abordagem de
Warren Buffett.

Os gerentes podem concentrar-se na execução de
seus negócios: Eles não são submetidos a
reuniões na sede, nem com preocupações de
financiamento nem com o assédio de Wall Street.
Eles simplesmente recebem uma carta minha a
cada dois anos... e podem me ligar quando
quiserem. E eles querem de formas diferentes.
Há gerentes [dirigindo empresas da Berkshire]
com quem eu não falei no ano passado, enquanto
há alguns com quem eu converso quase que
diariamente. Nossa confiança está nas pessoas e
não no processo. Um código de “contratar bem,
gerenciar pouco” serve a eles e a mim.16

Simplificação é a arte gerencial mais negligenciada, em
parte porque é muito difícil de alcançar. Você terá que
batalhar contra a cultura empresarial, bem como contra
seus próprios hábitos complicadores. Mas simplificar
satisfaz. Leva a realidade confusa e retira as poucas

peças vitais de informação e inspiração. Ela destila a
realidade, de acordo com o Princípio, para que se torne
viável, mas também para que os poucos fatos e
objetivos vitais estejam vivos e memoráveis, reunindo
as pessoas para implementar uma nova solução. Ela
desencadeia entendimento e compromisso
compartilhado.

Depois de se tornar um simplificador eficaz, você se
tornará um grande líder.

Embora a simplificação vá contra a cultura empresarial
vigente, a maioria dos gerentes é, pelo menos, capaz de
apreciar as vantagens que ela pode trazer. O mesmo
não pode ser dito sobre o próximo caminho para se
tornar um grande líder, principalmente porque envolve
o cultivo de uma qualidade que a maioria dos gerentes
gosta de ridicularizar.

Caminho Nove: O gerente

preguiçoso

Para que as pessoas possam ser felizes em
seus trabalhos, são necessárias três coisas:
Devem estar aptos para ele; não devem
fazer muito dele; e devem ter uma sensação
de sucesso nele.

John Ruskin1

É verdade que o trabalho duro nunca
matou ninguém, mas por que arriscar?

Ronald Reagan2

Fiquei chocado ao ouvir David, o diretor executivo de
uma grande empresa de serviços profissionais,
descrever seu presidente, Jacques, como “o mais
preguiçoso homem vivo”.* Logo aprendi a história por
trás disso. Na luta pelas duas posições de topo na
empresa, David foi apoiado por figurões dos Estados
Unidos e da Inglaterra, enquanto Jacques foi apoiado
pelos europeus e, fundamentalmente, pela Divisão de
Tecnologia, lucrativa e de rápido crescimento. Chegou-
se a um acordo pelo qual as duas facções dividiam o
poder.

David estava certo. Jacques era um gerente francês

David estava certo. Jacques era um gerente francês
encantador. Ele chegava no escritório entre nove e dez
horas da manhã, tendo caminhado o trajeto de oito
minutos de seu apartamento estiloso, que era pago pela
empresa. Depois de dar alguns telefonemas, geralmente
para a Europa, ele colocava seus pés para cima e lia o
Wall Street Journal e o Financial Times. A maioria dos
dias ele aproveitava bem o almoço, presidia uma
reunião ou duas, respondia a alguns e-mails, ia para
uma caminhada no parque, voltava para seu grande
escritório para conversar com as secretárias, ligava para
a Divisão de Tecnologia, e então ia para casa antes de
todo mundo no prédio. Quando perguntado por que
ele chegava tão tarde, ele disse certa vez: “Mas pense no
quão cedo eu vou embora!”

Por outro lado, David estava no escritório por volta
das oito e saía 11 ou 12 horas mais tarde, muitas vezes
para participar de um jantar relacionado ao trabalho.
Sua agenda era um bloco de compromissos e ele
trabalhava exaustivamente todo dia. Presidia a maioria
dos comitês da empresa e tratava qualquer emergência,
que parecia não acabar nunca. Ele também assumiu a
liderança dos serviços de marketing da empresa e fazia
o primeiro contato com novos clientes. Não é à toa que
ele se ressentia de seu colega francês ao lado,
especialmente porque Jacques era mais bem pago.

Cinco meses depois, Jacques e o chefe da Divisão de

Cinco meses depois, Jacques e o chefe da Divisão de
Tecnologia pediram demissão e criaram uma nova
empresa. Este novo negócio logo ultrapassou a
empresa-mãe, tornando-se muito mais rentável e
flutuante na bolsa de valores, algo que a empresa
original nunca tinha conseguido contemplar.

Jacques continuou sua vida encantada e quase todos
na sua nova empresa viveram felizes para sempre.
Enquanto isso, David e seus colegas saltavam de crise
em crise.

Esta saga me fez pensar no meu primeiro emprego
com o recém-conquistado MBA. Eu trabalhava em um
escritório de plano aberto e podia ouvir Tom, meu
chefe, por trás da divisória, fazendo seu trabalho. Ele
passava um tempo enorme ligando para o corretor e a
esposa. Eu não precisava de um relógio para saber
quando eram cinco horas, porque Tom saía
religiosamente naquele horário. No outro extremo do
escritório, meu colega Julian ainda estaria trabalhando
freneticamente em suas planilhas. Ele era famoso por
ser o primeiro a chegar e o último a sair. No entanto,
Tom se tornou um dos principais nomes da empresa,
enquanto Julian nunca foi promovido. Devo
acrescentar que eles eram igualmente inteligentes e
bem-apessoados.

Então refleti sobre minha experiência em
consultoria de gestão. Eu conheci dois executivos que

eram os melhores, naquela ou em qualquer outra
indústria. No entanto, em suas diferentes formas,
ambos eram autoindulgentes e preguiçosos.

O chefão preguiçoso

Se você montar uma empresa de consultoria,
inicialmente como uma pessoa apenas, sem nem
mesmo um assistente, você pode esperar ter que
trabalhar longas horas para ganhar clientes e liderar o
trabalho de consultoria. Mas esse não foi o caminho de
Bruce D. Henderson. Em 1963 ele começou a Divisão
de Gestão e Consultoria do Boston Safe Deposit and
Trust Company. Não foi um sucesso instantâneo. Em
seu primeiro mês, Bruce faturou apenas quinhentos
dólares. No entanto, apesar de contínuas colheitas
magras, ele contratou o consultor Arthur P. Contas –
seu primeiro contratado em tempo integral – em
dezembro de 1963. Bruce também usou professores
da Harvard Business School como equipe extra de
tempo parcial, colocando seus nomes nas portas dos
escritórios vazios pelos quais ele marchava
orgulhosamente clientes em potencial, e rebatizou a
empresa como Boston Consulting Group. Assim que
pôde se dar ao luxo de fazer isso, parou de fazer
qualquer trabalho de consultoria ele mesmo.

Não tomou, felizmente, a liderança por muito

Não tomou, felizmente, a liderança por muito
tempo em prospecção de clientes ou gestão de
escritório. Em vez disso, ele se concentrou em duas
atividades agradáveis e altamente episódicas –
recrutamento e escrita. Foi o primeiro a contratar
professores de escolas de negócios e seus alunos como
consultores, preferindo mentes arejadas a experiência
empresarial deturpada. Mas sua verdadeira paixão era
escrever Perspectivas da BCG – uma série de extensões
de gestão que, no início, eram apenas duas páginas e
cabiam em um envelope pequeno. Bruce ficou
fascinado pelas ideias (reunido com os acadêmicos
recrutados, ele praticamente inventou a estratégia
corporativa), e ele sabia que pensar era o que fazia de
melhor, e foi o que decidiu fazer.

Consequentemente, a carga de trabalho de Bruce
sempre foi muito mais leve do que a de seus colegas.
Ele exportava o estresse para os colegas, mas não
importava de lugar algum. Quando entrei para a BCG,
em 1976, conduzi dois de seus assistentes pessoais para
uma conferência de cliente em um hotel de luxo
aninhado em uma bela floresta, para que eles pudessem
preparar a chegada do fundador. Lembro-me de Bruce
como um grande homem em todos os sentidos da
palavra – formidável, singular, interrogativo e
intimidador. Ele não me perguntou nada sobre os
meus clientes ou o meu trabalho, mas me interrogou