Os segredos do gerente 80/20

esses dados precisos para criar gráficos, Pareto criou
uma equação algébrica que podia ser aplicada a
qualquer distribuição de riquezas, em qualquer lugar,
em qualquer momento da história.

Os gráficos e equações ainda funcionam hoje em dia
com a distribuição de renda, mas eles também podem
ser aplicados a muitas outras áreas: a incidência de
terremotos ou asteroides em relação à magnitude desses
fenômenos; o ranking de cidades em relação à
população; o número de casamentos em relação às
áreas onde os noivos e noivas vivem; o número de
clientes e produtos em relação ao lucro gerado e muitas
outras relações, tanto naturais quanto feitas pelo
homem. Em termos de resultados, algumas poucas
causas poderosas (os clientes mais lucrativos, por
exemplo) e eventos (como grandes terremotos) tornam
todas as outras irrelevantes.

O trabalho de Pareto foi puramente descritivo. Ele
simplesmente observou os dados que pesquisou e
acumulou lentamente sobre os séculos e identificou
um padrão. Porém, ele não sabia explicar esse padrão.
Na verdade, ninguém até hoje criou uma explicação
convincente para o Princípio, que se mantém
verdadeiro em tantos fenômenos, países e épocas
diferentes. Parece ser simplesmente o jeito como as
coisas acontecem. Mas quanto mais se pensa sobre isso,

mais estranha a ideia se torna. Ela contradiz as nossas
expectativas.

O que realmente me fascina no Princípio, porém, é
a assimetria, o desequilíbrio. Nas áreas mais
importantes da vida, um pequeno número de eventos tem
efeito proporcionalmente grande. Um pequeno grupo de
pessoas acumula a maior parte da riqueza. São poucas
as causas que têm os resultados mais importantes. A
maior parte das pessoas fica em silêncio, nunca é
ouvida. A minoria faz a maior parte das músicas.

Graças à pesquisa de Pareto, esse desequilíbrio agora
é completamente previsível, mesmo que ainda seja
quase sempre inesperado. Isso porque o desequilíbrio é
completamente contraintuitivo, porque nós não o
esperamos, e é isso que torna o conhecimento sobre ele
tão valioso. Depois que descobrimos o quão
desequilibrado é o nosso mundo, podemos passar a
tirar vantagem dele. Por exemplo, se nós descobrirmos
que uns poucos clientes geram a maior parte dos
lucros, devemos nos concentrar em cuidar muito bem
deles e tentar aumentar suas compras, fornecendo
serviços melhores e criando novos produtos que eles
gostem. Se descobrirmos que a maior parte dos nossos
clientes não dá lucro, podemos diminuir os custos
cortando os serviços que fornecemos a eles; e podemos
aumentar o preço cobrado, certos de que se optarem
por outro fornecedor, vai ser bom para nós. Esse tipo

de ação vai contra as ideias tradicionais de
gerenciamento, mas o Princípio nos dá a confiança que
precisamos para mudanças que já deveriam ter
acontecido.

O Twitter é um ótimo exemplo da falta de
equilíbrio no mundo. É um fenômeno da rede.
Quando foi anunciado na tarde de 1o de maio de 2011
que o presidente Obama faria um pronunciamento
não agendado na Casa Branca, foram as pessoas usando
o Twitter que levantaram a primeira hipótese de que
Osama Bin Laden havia sido morto. Às 10h24 do
horário local, mais de uma hora antes da transmissão,
Keith Urbahn, chefe de equipe do escritório de Donald
Rumsfeld, twitou: “Fiquei sabendo por uma pessoa
importante que mataram Osama Bin Laden.
Caramba.” Seis segundos depois, Brian Stelter, um
repórter do New York Times, havia retuitado esta
mensagem para seus seguidores, mais de 50 mil
pessoas. Durante os minutos seguintes, a notícia se
tornou conhecimento comum, meia hora antes do
pronunciamento oficial. Só cinco pessoas foram
responsáveis por isso: Urbahn, Stelter e três outros
donos de contas do Twitter com muitos seguidores.8
Esta história ilustra a importância de poucos ao
espalhar notícias e influenciar a opinião de muitos.

Em março de 2011, o Twitter tinha mais ou menos
175 milhões de usuários registrados e o Silicon Valley

Insider publicou os seguintes dados ao estilo Pareto
para indicar como o serviço era usado:

Obviamente, o número de usuários caía drasticamente
a cada aumento no número de “seguidos”. Somente
9% das contas do Twitter – 15 milhões de pessoas em
2011 – seguiam mais de cinquenta twitters, enquanto
outros 1,5 milhão – menos de 1% dos usuários –
seguia mais de mil. Isso significa que 10% dos
“grandes seguidores” contavam como 85% do número
total de pessoas seguidas.9

Considere também o número de vendas dos vinte
livros listados para o prêmio literário inglês Orange* em
2011. O número total de vendas até 24 de março de

2011 era de 354.000. Porém, um só livro, Quarto, de
Emma Donoghue, inspirado no caso Josef Fritzl, era
responsável por 318.055 dessas vendas, 89,8% do
total. Como um entre vinte livros (5%) vendia 90%
do total, nós podemos chamar essa relação de 90/5.10
Ainda assim, os juízes deram o prêmio a Téa Obreht,
uma autora sérvia-americana de 28 anos, por seu
romance A noiva do tigre. Na época em que foi escrito,
o livro de Obreht estava bem colocado na lista de mais
vendidos da Amazon, no número 35, mas ainda estava
muito atrás do romance Quarto, que estava na 13a
posição. Em outubro de 2012, Quarto já havia vendido
três vezes mais do que A noiva do tigre, tendo vendido
544.581 contra 167.501.11

Decidi verificar se havia algo que se aproximasse do
padrão 80/20 nas vendas dos meus livros. E como era
de se esperar, havia. Dos vinte títulos que eu escrevi ou
fui coautor, os quatro melhores, 20%, contam 86%
das vendas totais.

Outro resultado intrigante apareceu quando
classifiquei as 263 cidades da Inglaterra por população,
começando por Londres e descendo. Depois, somei a
população das 20% maiores, que eram 53 cidades.
Essas 53 tinham 25.793.036 pessoas, enquanto todas
as 263 totalizavam 32.332.808 cidadãos. As 25,8
milhões são 78,8% de 32,3 milhões. Portanto, as 20%
maiores cidades tinham, de fato, 80% da população!12

O mercado de ações é mais um exemplo do
desequilíbrio. No momento em que escrevi este livro,
os dados mais recentes disponíveis eram do quarto
trimestre de 2011, quando as dez maiores ações do
Índice 500 da Standard & Poor representavam 92%
de todo o lucro, enquanto as outras 490 contribuíam
para apenas 8%. Dez dentre quinhentas ações, 2%,
representavam mais de nove décimos dos lucros totais:
uma relação de 92/2. Apesar de ser pouco comum ver
uma concentração tão grande nos lucros trimestrais, se
você analisar os últimos vinte anos, mais de 100% dos
ganhos em lucro da S&P 500 vêm da mesma pequena
proporção do total: as dez ações do topo. O índice
como um todo mostrou aumentos de ganhos robustos
de 7% a 10% por ano durante as duas últimas
décadas. Mas se você excluir as dez ações do topo, as
490 restantes tiveram uma média de crescimento
negativa de 3,3% no mesmo período.

É isso que eu quero dizer quando falo que os
negócios são regidos por extremos, não por médias.
Sem as dez maiores empresas, o mercado de valores
americano afundaria como uma pedra.

Os princípios 50/5, 20/1 e 50/1

O desequilíbrio entre as poucas forças vitais e as muitas
forças triviais opera em qualquer comparação de causas

e resultados, mesmo que as proporções exatas variem
de caso a caso. A marca estabelecida até agora foi
80/20, mas é igualmente provável que as 5% das
causas contribuam para 50% dos resultados ou que
1% das ações superiores gerem 20% dos resultados
significativos.

Vamos voltar ao Twitter. Quatro pesquisadores,
incluindo o famoso pesquisador de rede Duncan J.
Watts, escreveram um artigo em 2011 chamado
“Quem diz o quê para quem no Twitter”. Eles
descobriram que os 20.000 usuários “de elite” –
menos de 0,05% do total de usuários registrados –
atraíam quase 50% de toda a atenção do Twitter. Em
números redondos, isso é uma relação de 50/0!13

Você consegue adivinhar qual é a proporção dos
livros publicados que representam 50% das vendas
totais? Ou qual é a proporção de empresas responsáveis
pela metade do lucro de todos os negócios? Ou qual é
o percentual de drogas legais responsável pela metade
das vendas farmacêuticas do mundo?

A maioria das pessoas chuta algo entre 5% e 20%
dos livros, empresas e drogas legais como sendo
responsáveis pela metade dos lucros de seus respectivos
mercados. Mas a resposta correta, segundo Nassim N.
Taleb e seus colegas na edição de outubro de 2009 da
Harvard Business Review, é menos de 1% para todas.
“Menos de 0,25% das empresas registradas no mundo

representam aproximadamente a metade da
capitalização do mercado, menos de 0,2% dos livros
publicados representam a metade de todas as vendas e
menos de 0,1% das drogas lícitas gera um pouco mais
da metade das rendas da indústria farmacêutica.”14

Se olharmos o crescimento de renda dos Estados
Unidos, conforme relatado pelo Gabinete de
Orçamento do Congresso Norte-Americano em
outubro de 2011, vemos uma tendência social ainda
mais extrema e preocupante. De 1983 a 2011, após a
correção da inflação, a renda dos americanos aumentou
em 62% – um aumento muito grande em termos
históricos. Ainda assim, a maioria dos americanos não
sentiu muita diferença. A razão disso é simples:
descobriu-se que os 20% com menor salário dentre os
americanos receberam um aumento de apenas 18% ao
longo desses 28 anos, enquanto os 1% mais ricos
viram sua renda aumentar em 275%. Bem mais da
metade desse aumento de renda se deu por causa dos
1% mais bem remunerados.15

Em outro tipo de exemplo, o historiador Niall
Ferguson chamou a atenção para a impressionante
influência intelectual dos judeus nos Estados Unidos:

O papel dos judeus na vida intelectual ocidental
no século XX, especialmente nos Estados
Unidos, era desproporcional... Eles
correspondiam a 0,2% da população do mundo

e a 2% da população americana, mas receberam
22% de todos os prêmios Nobel, 20% de todas
as Medalhas de Mérito por matemática e 67% de
todas as Medalhas John Clarke Bates para
economistas com menos de 40 anos. Os judeus
também ganharam 38% dos Oscars de Melhor
Direção, 20% dos Prêmios Pulitzer por não
ficção e 13% dos Grammy Lifetime
Achievement Awards.16

Há muitos outros exemplos de pequenas minorias que
exerciam influência desproporcional em relação a seus
números modestos:

• Em 1999, dois pesquisadores da Xerox
Corporation descobriram que 5% dos websites
eram responsáveis por 75% de todo o tráfego na
internet, 7% eram responsáveis por 80% e meros
119 sites (muito menos de 1% do total)
acumulavam 32% de todas as visitas.17 E a internet
certamente se tornou ainda mais concentrada desde
então. Basta pensar no crescimento do Yahoo e do
Google, que recebem milhões de vezes mais acessos
do que o seu site ou o meu.
• Apenas 1,5% dos idiomas do mundo são falados
por 90% das pessoas.
• Um estudo dos trezentos filmes lançados ao longo
de 18 meses descobriu que quatro deles, 1,3%,

eram responsáveis por 80% da bilheteria total.18
• Na fala simples do dia a dia, menos de 1% das
palavras são usadas 80% do tempo.
• O maravilhoso escritor Bill Bryson nos disse que
existem 30 mil tipos de vegetais e grãos comestíveis
diferentes em nosso planeta. Porém, só 11 deles
representam 93% de tudo que comemos. O
número inteiro mais perto disso seria uma relação
de 93/0 (já que 11 representa 0,04% de 30 mil).
Você consegue se lembrar desses 11? Eu lembrei de
batata, trigo, milho, arroz, feijão e cevada.19
• O escritor de suspense David Baldacci diz que 3%
dos códigos postais de Washington representam
mais de 70% dos crimes violentos da cidade.20

E quanto à “cauda longa”?

Em 2006, Chris Anderson, em seu livro influente
chamado A cauda longa,21 propôs duas novas ideias:

• A internet permite que filmes, músicas e livros
relativamente pouco populares façam sucesso – um
novo fenômeno cultural. Certamente, diz ele,
sempre existirão grandes sucessos, mas os custos
menores de estocagem da internet permitem que
uma “cauda longa” de itens especializados ou
obscuros sejam vendidos, chegando a demandas
antes intocadas. A maior loja de discos do mundo só

pode manter 15 mil álbuns, enquanto a Amazon
oferece 250 mil e o iTunes lista milhões de faixas
individuais para download.
• Além disso, Anderson diz que a “cauda longa” se
tornará mais encorpada conforme os itens de menor
sucesso começarem a contar para uma proporção
maior das vendas ao longo do tempo. Ele sugere que
o mercado em massa vai se fragmentar em uma
infinidade de mercados de nichos, como já acontece
com a televisão. Se isso acontecer, a preponderância
de grandes sucessos vai diminuir... e o Princípio vai
se tornar menos pronunciado.

A grande virtude da tese de Anderson é que ela pode
ser testada. Desde que o livro dele apareceu, vários
estudos avaliaram não só o lucro relativo de grandes
sucessos (a ponta da distribuição) e de não sucessos (a
cauda longa) como também o equilíbrio entre os dois
que mudou com o tempo.

Para um artigo intitulado “Você deve investir na
cauda longa?”, que apareceu na edição de julho-agosto
de 2008 da Harvard Business Review, a pesquisadora
Anita Elberse analisou os dados obtidos do Rhapsody,
um site que cobra uma taxa mensal fixa para acesso on-
line a mais de um milhão de faixas de música. Em um
período de três meses em 2006, 60 mil assinantes
reproduziram 32 milhões de músicas. As 10% mais
tocadas representavam 78% do total (um padrão

78/10), enquanto as 1% mais tocadas representavam
32% de todas as execuções (32/1). Analisando os
dados do Nielsen SoundScan de todas as formas de
vendas de música digitais e físicas entre janeiro de 2005
e abril de 2007, Elberse descobriu um período de
mudança rápida no qual as vendas on-line dispararam
de um terço do total para dois terços. A cauda estava
obviamente se tornando muito maior, pois a internet
permitia aos clientes comprar faixas de artistas obscuros
como o saxofonista Kirk Whalum e a banda de indie
rock The Dears. Porém, crucialmente, Elberse
escreveu: “A concentração de vendas de músicas digitais
é significativamente mais forte do que a de álbuns
físicos... Conforme a fatia das unidades digitais cresce a
cada mês, cresce também o grau de concentração das
vendas. A cauda se alonga, mas fica mais fina... e um
grupo ainda menor de títulos continua representando a
maior parte da demanda.”22

Elberse também pesquisou o aluguel de DVDs,
usando dados do Quickflix, um provedor australiano.
Novamente, a primeira metade da tese de Anderson se
mostrou correta: entre 2000 e 2005, o número de
títulos de DVD que foram alugados somente uma ou
duas vezes a cada mês quase dobrou.

No mesmo período, porém, o número de títulos
sem nenhuma venda em uma dada semana
quadruplicou. Portanto, a cauda representou um

rápido aumento no número de títulos que
vendem muito raramente ou nunca. Em vez de
engordar, a cauda se tornou mais longa e fina...
Mais ainda, a nossa pesquisa mostrou que o
sucesso está concentrado em um número mais
reduzido ainda de títulos no início da curva de
distribuição. De 2000 a 2005, o número de
títulos nos 10% mais vendidos diminuiu em
mais de 50%, o que representa um aumento na
concentração comum de mercados
extremamente agressivos.23

Portanto, longe de derrubar o Princípio, como
Anderson esperava, a análise da cauda longa
demonstrou mais uma vez que as ações mais
importantes continuam ocorrendo na cabeça da curva
de distribuição. É ótimo que a cauda longa exista, mas
ela serve tão pouco para os gerentes modernos quanto
servia para os dinossauros.

Ela também indica que a tendência 80/20 é quase
sempre mais forte on-line do que off-line. Conforme a
internet continua a expandir sua fatia do mercado,
devemos esperar que a marca se mova de 80/20 para
90/10, 95/5 ou até 99/1. Como era de se esperar, o
presidente da Google, Eric Schmidt, entende esse
fenômeno perfeitamente:

Eu gostaria de dizer que a internet criou um nível

Eu gostaria de dizer que a internet criou um nível
de jogo tal que a cauda longa é absolutamente o
lugar para se estar... Mas infelizmente este não é o
caso.
O que realmente acontece é algo chamado uma
lei de poder... um pequeno número de coisas
estão altamente concentradas e a maioria das
outras coisas tem relativamente pouco volume.
Virtualmente todos os novos mercados de rede
seguem esta lei. Então, apesar da cauda ser muito
interessante, a maior parte da renda continua
concentrada na cabeça...
E, na verdade, é bem provável que a internet leve
a maiores best-sellers e à maior concentração de
marcas. O que, novamente, não faz sentido para
a maioria das pessoas, porque é um meio de
distribuição maior. Mas quando você coloca
todas as pessoas juntas, elas ainda gostam de ter
uma superestrela. Mas agora não é mais uma
superestrela americana, é uma superestrela
global.24

Por que o Princípio importa aos
gerentes?

O Princípio contradiz nossas expectativas. Nós temos a
ideia aparentemente razoável de que muitos são mais

importantes do que poucos. O problema é que, em
termos de resultados, isso quase nunca é verdade.

No mundo moderno, estamos sintonizados com o
pensamento 50/50 e não com o 80/20. Nós
esperamos que o mundo seja equilibrado. Nós
esperamos que 50% das causas levem a 50% dos
resultados. Nós esperamos que todos os eventos e
causas tenham mais ou menos o mesmo significado.
Quer entendamos ou não, este é o nosso padrão de
pensamento universal, nossa suposição padrão. Mas ele
é extremamente falho.

Em nenhum lugar isso se mostra mais evidente do
que nos negócios. Uma das mais perigosas, ridículas,
idiotas, ainda que duradouras, suposições do mundo
corporativo é a de que todas as vendas são boas, toda
receita é valiosa e todas as fontes de receita têm mais ou
menos a mesma importância. Elas não têm.

A ilusão de que toda receita é boa leva aos piores e
mais palpáveis erros do mundo dos negócios. Ele leva a
grandes desperdícios de energia e dinheiro ao correr
atrás de clientes totalmente inadequados, tipicamente
os menores e menos sofisticados: nove em cada dez
vezes, quaisquer clientes adquiridos não afetarão em
nada no aumento dos lucros. Isso também leva a
algumas aquisições caras e às vezes fatais. Pense na
compra da Time Warner pela AOL em 2000 por US$
164 bilhões. Bob Pitman, presidente da AOL,

justificou os custos dizendo: “Tudo o que precisamos
fazer é colocar um catalisador [na Time Warner] e, em
pouco tempo, a taxa de crescimento será como a de
uma empresa da internet.” Se ele estivesse falando
sobre o crescimento das perdas, estaria absolutamente
certo. Dois anos depois, AOL/Time Warner acumulou
um prejuízo de US$ 99 bilhões e o valor total da AOL
despencou de US$ 226 bilhões para menos da metade
disso.

A mesma suposição errada encoraja a expansão para
novos produtos que têm apelo limitado para os clientes
principais da empresa ou não se encaixa nos canais de
distribuição ou com o posicionamento da marca. Pense
nas tentativas desastrosas da Coca-Cola de vender
sucos de fruta e bebidas saudáveis. Também leva a
investimentos em mercados estrangeiros onde as
condições e os rivais são diferentes e onde os
competidores locais têm muitas vantagens escondidas.
Pense no investimento brusco da respeitada loja inglesa
Marks & Spencer no mercado americano, incluindo a
compra dispendiosa da Brooks Brothers e Kings Super
Markets, assim como suas falhas em entrar no Canadá,
na França e, por incrível que pareça, no Afeganistão.

A suposição de que todas as vendas são boas levam
ao crescimento sem lucro. Gerentes desatentos dão a
mesma importância a clientes novos, desapegados e/ou
com reclamações, que compram pouco, exigem preços

absolutamente baixos e desmoralizam a equipe e outros
clientes, quanto a clientes leais, antigos e entusiasmados
que pagam o preço cheio, recomendam os produtos
aos amigos e elevam a moral dos melhores funcionários
da empresa.

Então, por que bons gerentes cometem esses erros?
Porque eles pensam que o mundo é 50/50. Eles
pensam que os resultados vêm das causas de forma
linear e igual. Eles pensam que todas as receitas geram
lucro. Eles pensam em média.
Eles não entendem que o mundo, na verdade, é
80/20. Um cliente não é tão bom quanto o outro. Um
segmento de negócios ou produto não é tão bom
quanto o outro. Um dólar em vendas não vale tanto
quanto o dólar seguinte.
É provável que só um quinto dos clientes seja
responsável por quatro quintos do valor de uma
empresa; o que significa que os outros quatro quintos
só valem um quinto. Se você fizer as contas, vai ver que
um cliente importante vale 16 vezes mais que um
cliente comum. Esse é um número impressionante e
não é de se estranhar que seja difícil de acreditar.
Também não é surpresa que deixemos de agir sobre
ele. Mas é verdade. E o número “16 vezes” aparece em
muitos outros aspectos do mundo 80/20.
Digamos, por exemplo, que uma centena dos seus
funcionários produzem cem unidades de um certo

produto. Bem, de acordo com as nossas marcas, vinte
deles são provavelmente responsáveis por produzir
oitenta dessas unidades. Em média, então, cada um
desses funcionários supereficientes está criando quatro
unidades. Enquanto isso, os outros oitenta funcionários
estão criando somente vinte unidades no total. Em
média, cada um desses funcionários subeficientes está
criando só um quarto de unidade.

Então, você precisa de 16 pessoas subeficientes (16
x 0,25 = 4) para criar o mesmo número de produtos
que um supereficiente produz sozinho. Os
supereficientes são 16 vezes mais produtivos do que os
subeficientes. Essa é a descoberta do princípio de 16
vezes.

Para uma atividade passar do nível normal
subeficiente para o nível de supereficiente, ela precisa
melhorar 16 vezes. É claro que isso só é precisamente
verdadeiro se o desequilíbrio for exatamente 80/20, o
que é improvável. Mas uma melhoria entre dez e vinte
vezes ou mais é quase sempre possível.

Na verdade, a minha própria pesquisa mostrou que
80/20 pode ser uma subestima do grau de
desequilíbrio. Em um caso recente, os dados
mostraram que 116% dos lucros de uma empresa
podem vir de apenas 18% dos clientes. O resto, como
um todo, está só causando perdas. Outros estudos,
realizados pelos principais bancos norte-americanos,

descobriram resultados semelhantes. Um deles, feito
para o Royal Bank of Canada, sediado em Toronto,
mostrou que 17% dos clientes eram responsáveis por
93% dos lucros da empresa. Os outros concluíram que
entre 15% e 25% dos clientes eram responsáveis por
80% a 95% dos lucros.25

Somente 12% das famílias americanas usam
softwares de gerenciamento financeiro. Ainda assim,
essas poucas famílias geram 75% dos lucros realizados
por todos os bancos dos Estados Unidos.

O valor do pensamento 80/20 é que ele pode
mudar seu modo de pensar de uma visão amplamente
aceita, porém altamente imprecisa do mundo, para
uma que é mais difícil de acreditar, mas infinitamente
mais precisa. O pensamento 50/50 é o equivalente
moderno aos mapas que Colombo e outros
exploradores usavam no século XV. O pensamento
80/20 é como o Google Earth. Ele mostra o cenário
verdadeiro com riqueza de detalhes, incluindo as falhas.
O Princípio abre uma nova janela para o mundo –
uma que é difícil de aceitar e entender, mas nos dá uma
rara visão e melhora radicalmente a nossa eficiência.

Você pode imaginar como seria o seu trabalho se
você sempre tomasse decisões 80/20?

Você nunca teria falta de tempo. Teria que lidar
apenas com os problemas mais importantes e
intrigantes. Tornaria o seu trabalho muito mais











































recursos intangíveis, como uma ótima marca ou a
habilidade de trabalhar de forma única.

Collis e Montgomery listaram cinco critérios que
ajudam a identificar os recursos realmente centrais para
o seu negócio. Para se qualificar como central, um
recurso precisa passar por todos os cinco critérios.
Portanto, você não vai encontrar muitos deles. Ele deve
ser:

• Difícil de copiar. Por exemplo, você pode estar em
um ótimo local que não está disponível para os
rivais.
• Depreciar (perder valor) lentamente. Por exemplo,
a marca Disney foi negligenciada por mais de vinte
anos antes de Michael Eisner assumir o comando
em 1984. Ainda assim, a marca, incorporada por
ícones como Mickey Mouse e Pato Donald, reteve
seu valor e pôde ser revivida facilmente.
• Controlado pela empresa, não pelos empregados,
fornecedores ou clientes. Algum tempo atrás, eu dei
consultoria ao Libra, um consórcio de bancos que
pertence aos maiores bancos do mundo. O Libra
possuía uma perícia especial em investimento
bancário na América Latina, que você poderia
apontar como sendo um recurso central, mas não
era, porque uma equipe fechada de trinta
banqueiros de investimento traziam todo o lucro do
negócio. Eu apontei esta vulnerabilidade para o

diretor do banco, mas ele não pôde fazer nada
quanto a isso. Como previsto, dois anos depois, a
equipe lucrativa foi recrutada pela Morgan Grenfell.
O Libra nunca se recuperou do golpe.
• Seguro contra substituição por um novo produto,
serviço ou tecnologia. Eu mencionei a Filofax antes.
O recurso central dela era o desenho inteligente de
seu organizador pessoal, que continha todos os
recursos sociais e de negócios do usuário. Porém,
nos anos 1990 os organizadores eletrônicos
começaram a surgir. Apesar de serem inicialmente
travados e lentos, sem afetar significativamente as
vendas da Filofax por alguns anos, sabíamos que eles
eventualmente dominariam o mercado de
organizadores pessoais. Tivemos a sorte de vender a
Filofax antes disso acontecer, mas ficou claro para
todos que nosso recurso central não era mais tão
central.
• Claramente superior a qualquer recurso
comparável dos rivais. Por exemplo, o recurso
central da Coca-Cola não é a fórmula do produto,
mas a marca, que está profundamente encravada na
psique americana e por todo o mundo,
simplesmente pela virtude de ser a primeira bebida
do tipo a aparecer no mercado. Testes às cegas
mostraram consistentemente que a maioria das
pessoas prefere Pepsi a Coca-Cola. Ainda assim, a

Coca-Cola vende mais do que a Pepsi em quase
todos os lugares porque seu recurso central, sua
marca, é absolutamente conquistadora.

Se você for implacável ao testar os recursos da sua
empresa nesses critérios, certamente descobrirá que ela
tem apenas um ou dois recursos centrais. Depois de
estabelecer quais são eles, você pode concentrar a
energia de todo o grupo para melhorá-la. Como
resultado, a sua empresa logo terá um impacto muito
maior no mundo.

Sete perguntas que você deve
fazer a si mesmo

Um gerente investigativo de sucesso deve virar o
microscópio para outras coisas além da empresa e seus
produtos. Uma série de “perguntas 80/20” mais
pessoais vai ajudá-lo a conseguir alcançar o melhor de si
mesmo também.

Que ideia poderosa vai impulsionar o
meu negócio... e a minha carreira?

Há um número quase infinito de ideias no mundo.
Porém, se você investigar somente aquelas que já deram
certo em outros lugares, em outros países ou em outra
empresa, poderá melhorar bastante as suas chances de
sucesso. Então, tendo explorado as opções, escolha

apenas uma que tenha melhores chances de causar um
enorme impacto.

A experiência de um grande amigo meu, Jamie
Reeve, ilustra perfeitamente o quão bem-sucedida essa
técnica pode ser. Ele tinha 32 anos e era um gerente
júnior da BBC quando começou a se perguntar o que
estava fazendo da vida dele:

No verão de 1996, eu já estava na BBC havia 18
meses. Trabalhava no Departamento Estratégico
e estava completamente entediado. Eu não
achava as estratégias de rádio e televisão muito
interessantes – eram debates intermináveis sobre
agendamento tático para ganhar pequenas fatias
da audiência.

Decidi tirar umas férias e fui visitar meu
amigo Mark Davies em Nova York. Ele
trabalhara com publicações e criara uma revista
de listas, como a Time Out, mas acabou
descobrindo que podia disponibilizar
informações na recém-criada internet. Estava feliz
por descobrir que as pessoas visitavam seu banco
de dados pela rede. Não estava tentando ganhar
dinheiro. Ele só queria conseguir organizar as
informações e disponibilizá-las para muitas
pessoas. Não recebeu sequer um centavo de
retorno. (Na verdade, ele vendeu o negócio um

ano depois por 8 milhões de dólares, mas essa é
uma outra história!)

O Soho estava cheio de negócios semelhantes,
dirigidos por caras espertos, mas relaxados. Uma
mudança estava no ar. Eu usava um terno no
trabalho e sentava em uma escrivaninha formal
em um escritório sem graça. Mark sequer tinha
um terno. Ele trabalhava em uma mesa de
cavalete feita de uma porta antiga e dividia um
loft simples, mas descolado, com outros três
pequenos empresários. Eu me senti como um
aldeão do século XVIII vendo um moinho pela
primeira vez. Como diria Bob Dylan, algo estava
acontecendo, mesmo que eu não soubesse o que
era.

Voltei cheio de energia, imaginando como a
internet mudaria Londres e como eu poderia
fazer parte disso. Eu me dei conta de que teria
que pular fora da BBC. Então, algo inimaginável
aconteceu, o que me parece bastante comum
quando se tem uma obsessão...

Quem poderia financiar a ideia?

Depois que identificar sua grande ideia, não tenha
medo de falar sobre ela. Alguém no alto da sua
empresa, talvez até no ponto mais alto, pode se
interessar pelo que você tem a dizer, como Jamie
descobriu:

Aconteceu que a minha chefe, que se reportava a
John Birt (o diretor-geral na época), recebera
ordens de descobrir mais sobre a internet. Apesar
de ser uma ótima gerente, ela e o restante da
equipe estavam desconfiados da “nova novidade
– ela era uma charmosa tecnofóbica! Pediu um
voluntário para assumir o projeto da internet e eu
fiquei satisfeito de ser o único a me oferecer.

Juntei toda a minha coragem e fui ver John
Birt. Ele não era popular entre os funcionários,
mas tinha a reputação de estar aberto a novas
ideias e ouvi dizer que estava tentando quebrar as
antigas amarras da velha guarda se cercando de
jovens profissionais. Eu sabia que ele gostava dos
Estados Unidos e ficava sempre ligado nas
tendências de lá. Ele produzira as lendárias
entrevistas de David Frost com Richard Nixon,
que obrigaram o presidente a admitir, pela
primeira vez, que havia decepcionado o povo
americano no caso Watergate.

Birt acabara de voltar de outra viagem à Costa
Oeste e estava intrigado com a internet, mas
incerto de suas implicações. Assim como eu, ele
sentia que era uma mudança no jogo. Nós dois
ficamos surpresos com o entusiasmo um do
outro. “Vamos juntos ao Vale do Silício por uma
semana em julho”, disse ele. “Não me importa

quem nós vamos entrevistar, desde que sejam
pioneiros da internet. E precisamos terminar às
quatro da tarde de sexta-feira, pois preciso estar
de volta em Seattle.”

A Microsoft, claro, é baseada em Seattle. John
estava me dando a dica de que deveríamos visitar
o campus em Redmond. Como eu poderia
organizar isso? Liguei para o representante da
Microsoft que gerenciava a conta da BBC e
perguntei se ele poderia providenciar um tour
para nós. Não tive muitas esperanças. Mas meia
hora depois, ele disse que estava tudo agendado e
que nós poderíamos encontrar o “Bill”.

Foi assim que John e eu ficamos ouvindo,
fascinados, por mais de uma hora, Bill Gates
discorrendo sobre as grandes mudanças que a
internet traria. Eu me tornei o chefe de estratégia
digital da BBC e, quatro meses depois, lançamos
a BBC Online. Ela agora tem mais de 10
milhões de usuários e é o site de conteúdo mais
popular fora dos Estados Unidos na internet.

Quem está conseguindo grandes
resultados e como?

Quando você vê alguém alcançando um grande
sucesso, há sempre uma razão. Se você descobri-la,

pode ser que seja capaz de tentar igualá-la ou adaptar os
mesmos métodos e alcançar bons resultados também.

Acho que podemos tirar uma boa lição de dois de
meus antigos empregadores: as empresas de consultoria
Boston Consulting Group (chamada de BCG) e Bain
& Company (Bain). Bill Bain trabalhou para a BCG
até sair para criar a empresa que leva seu nome.
Naquela época, na BCG, havia quatro equipes
organizadas por cor (vermelha, amarela, azul e verde).
Cada uma tinha o mesmo número de consultores, mas
não eram nada iguais em termos de resultados. A
equipe de Bain tinha resultados muito melhores do
que as outras três, porque já estava botando em prática
a estratégia de grandes orçamentos em clientes
individuais. Ele entendia o Princípio e tentava
implementá-lo da melhor forma possível, mas sabia
que o caminho certo era ter muito menos clientes e
desenvolver relações ainda mais profundas com eles.
Isso envolveria uma transformação completa do cliente
por uma intervenção de consultoria, que era
exatamente a estratégia adotada por Bill quando lançou
a própria empresa. Para Bill Bain, menos é mais.

Como eu consigo uma melhoria de 16
vezes?

Como vimos no Capítulo Dois, sempre costuma
existir espaço para grandes melhorias de desempenho.

Entender o Princípio dará a você a confiança para
alcançá-las. Não se dê por satisfeito com duas ou três
vezes melhor. Tente melhorar 16 vezes ou mais.
Busque um progresso que parece exagerado. Visualize
como seria. Por exemplo, pense numa corrida de
bicicleta contra uma Ferrari. Não importa quanto você
tente melhorar a bicicleta, ela nunca chegará perto de
uma Ferrari.

Então você precisa aprender a pilotar um carro
esportivo. Você precisa de uma abordagem totalmente
diferente para atingir seu objetivo.

Como eu posso conseguir muito mais
com muito menos?

Ernest Rutherford (1871–1937) foi o cientista
neozelandês que dividiu o átomo. A partir de 1919, ele
começou a dirigir o Laboratório Cavendish na
Universidade de Cambridge. Uma equipe de cientistas
americanos certa vez foi visitá-lo, mas não ficaram nada
impressionados, mostrando preocupação com o
laboratório pequeno e mal equipado.

“É verdade, nós não temos dinheiro”, respondeu
Rutherford. “Então, o que temos que fazer é pensar.”

O lema dele era: “Buscar os primeiros princípios.”
Pensar um pouco sobre os primeiros princípios pode
fazer você poupar milhões. E a falta de tempo e
dinheiro infinitos é o combustível da invenção.

Quando nós pensamos em conquistar muito mais,
nossa primeira reação – especialmente se trabalharmos
em uma grande empresa com muitos recursos – é
achar que precisamos de mais pessoas, mais dinheiro e
mais tempo. Mas é mais saudável buscar a abordagem
oposta. Ela leva a descobertas, grandes ou pequenas.

Quando ajudei a administrar uma empresa de
consultoria nos anos 1980, um dos maiores problemas
na minha vida era o correio de voz (isso foi antes do e-
mail). Eu ia para o trabalho todos os dias de manhã e
encontrava inúmeras mensagens, a maioria vinda dos
Estados Unidos, que me tomavam uma hora ou duas
do meu horário nobre só para ouvi-las e respondê-las.
Eu detestava essa rotina diária. Por isso, minhas
respostas costumavam ser apressadas e inúteis,
praticamente mal-educadas.

Certo dia, me perguntei como poderia reduzir o
tempo gasto com o correio de voz em 90% e trabalhar
melhor com ele. A própria formulação da pergunta me
trouxe a resposta. Eu deleguei a tarefa de escutar à
minha secretária, pedi a ela para lidar com 90% das
mensagens e resumir as 10% restantes para mim em
menos de cinco minutos. Então, eu ditava uma
resposta: “Richard agradece pela sua mensagem de
voz”, dizia ela aos que pediam uma resposta, “ele pediu
para lhe dizer...”. Logo, ela estava lidando com 95% a
100% das chamadas sem precisar que eu me