GESTAO_DE_PESSOAS_E_TALENTOS_-_IBPEX_DIGITAL_360

participando da elaboração de planejamentos estratégicos, pois repensando o papel da gestão de pessoas
os talentos das pessoas estão sendo considerados como um dife- Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prévia autorização da Editora Ibpex. A violação dos direitos autorais é crime estabelecido na Lei nº 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Código Penal.
rencial estratégico e competitivo.

As transformações políticas, tecnológicas e econômicas, bem
como a necessidade de assegurar vantagens competitivas no
mercado, levaram às mudanças nos modelos de gestão. Assim,
passamos de uma gestão autocrática oriunda do taylorismo e do
fordismo para um modelo de gestão e estrutura organizacional
mais participativo, flexível, descentralizado e preocupado em
atrair, reter, desenvolver e manter seus talentos. Mesmo assim,
ainda encontramos empresas que mantêm um enfoque im-
pessoal e orientado para o controle.

Há mais de uma década, Hope e Hope (2000, p. 28) anali-
sam fatores críticos de sucesso das empresas e fornecem dire-
trizes para uma empresa ser competitiva, ágil e com bases mais
sólidas. De acordo com os autores, uma empresa, para ser com-
petitiva na terceira onda da economia*, dominada por empreas
de serviços, deve levar em conta dez temas gerenciais:

1. Estratégia de renovação;
2. Valor para o cliente adaptando as competências às ne-

cessidades do cliente;
3. Gestão do conhecimento em busca da vantagem competitiva;
4. Organização da empresa em torno de redes e processos;
5. Foco no mercado conquistando e mantendo clientes

estratégicos;
6. Contabilidade gerencial que prioriza a empresa e não os

números;

* Alvin Toffler (1980), em The Third Wave, descreve três ondas econômicas: a primeira, a onda
agrícola, vai até meados do século XVIII; a segunda, a onda industrial, vai até o final do século
XX; a terceira, que iniciou nos anos 1960, é a onda da informação.

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7. Mensuração e controle estabelecendo um equilíbrio entre gestão de pessoas e talentos
controle e empowerment; Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prévia autorização da Editora Ibpex. A violação dos direitos autorais é crime estabelecido na Lei nº 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Código Penal.

8. Valor para os acionistas, mensurando os ativos intelectuais
que são fontes de riqueza;

9. Produtividade, estimulando e recompensando o trabalho
que crie valor;

10. Transformação para o modelo da terceira onda, investin-
do na educação gerencial.

2.1 Contextualização histórica
da gestão de pessoas

As mudanças constantes visam, principalmente, reduzir custos,
minimizar etapas de trabalho e agregar valores que são perce-
bidos pelos clientes. Esses fatores influenciam diretamente na
gestão de pessoas e talentos organizacionais. A história do geren-
ciamento de pessoas segue, pois, as transformações que ocorrem
nas empresas.

Mas quais são os agentes das mudanças?

A tecnologia da informação é um dos maiores agentes de mu-
dança. As empresas passaram a utilizar pacotes de sistemas inte-
grados de gestão, como o SAP e o Microsiga, entre outros. Wood
Junior e Picarelli Filho (2004, p. 28) ressaltam que, mesmo com
a aquisição desses sistemas, poucas empresas aproveitam para
repensar suas estruturas organizacionais e modelos de gestão; os
processos em geral passam a ser mais rápidos, mas nem sempre
os mais críticos e os direcionamentos são melhorados.

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A revolução da informática é um catalisador de mudanças, repensando o papel da gestão de pessoas
mas quem gerencia essas mudanças são as pessoas, e um dos Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prévia autorização da Editora Ibpex. A violação dos direitos autorais é crime estabelecido na Lei nº 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Código Penal.
aspectos críticos que devem ser repensados é a gestão das com-
petências e dos talentos das pessoas.

Quais as principais transformações nos processos de gestão
de pessoas?

A gestão de pessoas pode ser representada por três pe-
ríodos, em que passa de um modelo hierárquico para um
modelo mais inovador e empreendedor:

• No período da industrialização, surge o Departamento
Pessoal, apresentando uma gestão burocrática, de con-
trole e punição.

• As transformações ao longo do tempo conduziram as em-
presas a uma visão de “administração de recursos huma-
nos”, tendo maior preocupação com a motivação e com o
desenvolvimento de seus colaboradores e considerando
o Departamento de Recursos Humanos (RH) como um
gerenciador de serviços e subsistemas que se ocupa com
as questões voltadas às pessoas.

• Hoje, com o advento da globalização, a tendência é ele-
var o gerenciamento de pessoas a uma dimensão mais
estratégica, tendo-se uma visão mais sofisticada de ad-
ministrar em parceria com as pessoas. Os colaboradores
são estimulados a assumir com a direção a responsabi-
lidade de levar a empresa a atingir seus resultados, e o
Departamento de Gestão de Pessoas tem uma aborda-
gem menos centralizadora e mais de consultoria.

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A força de trabalho nas empresas é o único recurso necessário
e suficiente para executar suas estratégias organizacionais, defen-
de Gubman (1999, p. 26), já que os outros recursos, como tecnolo-
gias e ativos, dependem também do talento das pessoas.

Figura 2.1 – Evolução da visão e do foco do gerenciamento
de pessoas

gestão de pessoas e talentosDepartamentoAdministração deGestão de pessoas
Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prévia autorização da Editora Ibpex. A violação dos direitos autorais é crime estabelecido na Lei nº 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Código Penal.pessoalrecursos humanos
Gestão focada no
Gestão focada na Gestão mais dinâ- gerenciamento
burocracia e no mica e focada no
controle das pessoas. desenvolvimento e com e para pessoas.
A empresa é mais na motivação das Considera os colabo-
centralizadora, e o pessoas. Preocupa-se radores como talentos
RH é visto como um com os interesses dos
órgão fiscalizador. dotados de capaci-
colaboradores. dades, habilidades e
intenção de levar a
empresa ao sucesso.

Qual o fator ou os fatores determinantes para um bom
relacionamento entre o empregado e o empregador?

A atuação das pessoas nas organizações – como se relacio-
nam, como vendem, como gerenciam, como tomam decisões –
depende das diretrizes, da política da empresa, de seus valores,
da compreensão da visão, do clima e da cultura organizacio-
nal. A gestão de pessoas deve considerar a organização como
um sistema vital, que gerencia as competências técnicas e com-
portamentais de seus colaboradores, porque são as pessoas que
definem o rumo da organização e lhe dão alma.

Para manter e reter seus talentos, é necessária uma relação
entre empregado e empregador de “ganha-ganha”: os dois lados

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devem obter vantagens, tanto a empresa quanto seus colabora- repensando o papel da gestão de pessoas
dores. A empresa busca profissionais engajados, comprometidos Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prévia autorização da Editora Ibpex. A violação dos direitos autorais é crime estabelecido na Lei nº 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Código Penal.
e que ofereçam qualidade ao seu trabalho, enquanto as pessoas
buscam satisfazer às suas necessidades, como alcançar desenvol-
vimento profissional, enfrentar e superar desafios, obter autono-
mia, sentir-se responsável etc.

2.2 Principais objetivos da área
de gestão de pessoas

A área ou departamento de gestão de pessoas é o con-
junto de políticas e subsistemas que se preocupa com
o gerenciamento estratégico das pessoas e leva à eficá-
cia dos colaboradores em busca dos objetivos pessoais e
empresariais.

As pessoas podem potencializar os pontos fortes de uma em-
presa ou reforçar as fragilidades, dependendo de como são consi-
deradas e gerenciadas. É responsabilidade dos gestores e do staff
de gestão de pessoas criar uma relação positiva e construtiva de
parceria, colaboração e interação.

As atribuições estratégicas da gestão de pessoas dependem
da política, da visão e das diretrizes da empresa, mas os ob-
jetivos são sempre os mesmos: ocupar-se com os interesses da
empresa – reduzindo os custos e aumentando a produtividade
e a qualidade, trazendo-lhe, assim, resultados competitivos – e
com os interesses dos colaboradores – proporcionando motiva-
ção, crescimento e desenvolvimento.

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Os principais objetivos da área de gestão de pessoas podem gestão de pessoas e talentos
ser assim descritos: Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prévia autorização da Editora Ibpex. A violação dos direitos autorais é crime estabelecido na Lei nº 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Código Penal.

• proporcionar aos colaboradores motivação e engaja-
mento: manter elevada a motivação por meio de reconhe-
cimento, desafios profissionais e plano de carreira;

• desenvolver um programa de treinamento e desenvol-
vimento profissional: capacitar os colaboradores para
uma parceria focada em resultados, bem como na preo-
cupação com o autodesenvolvimento e com a missão, a
visão e os valores da empresa;

• assegurar à empresa uma vantagem competitiva: fazer
dos colaboradores agentes de mudanças e transforma-
ções para a empresa adequar-se ao mercado;

• manter a qualidade de vida dos colaboradores: pro-
porcionar uma estrutura, um ambiente de trabalho que
atenda às necessidades das pessoas, caracterizado pela
confiança nos funcionários, por estilos gerenciais que
oferecem suporte e desafios à equipe, segurança, liberda-
de de atuação e para a tomada de decisões, solidez, ade-
quação das horas de trabalho etc.

• gerenciar as mudanças: as constantes variações do mer-
cado exigem flexibilidade e disposição da empresa para
adaptar-se rapidamente às novas tecnologias, conceitos,
políticas e tendências, a fim de atender às expectativas da
globalização, dos colaboradores e dos clientes;

• assegurar uma política ética e de abertura: a área de
gestão de pessoas deve conquistar a confiança dos cola-
boradores, ser aberta, receptiva e manter uma postura éti-
ca e preocupada com os interesses pessoais e da empresa;

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• desenvolver lideranças: as organizações precisam iden- repensando o papel da gestão de pessoas
tificar os talentos dos indivíduos e preparar as lideranças Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prévia autorização da Editora Ibpex. A violação dos direitos autorais é crime estabelecido na Lei nº 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Código Penal.
para reconhecer e preparar seus sucessores.

2.3 Interação entre a área de gestão de pessoas
e os outros departamentos

Ao assumir um foco mais estratégico e participativo, o que
muda na gestão de pessoas?

As transformações da globalização têm forte impacto na ges-
tão de pessoas, que está perdendo seu caráter de isolamento e de
orientação para procedimentos e prestação de serviços e assu-
mindo uma gestão mais orientada para o campo estratégico, de
assessoria e com foco nas necessidades dos clientes internos e
externos.

A gestão de pessoas tem um papel de consultoria e suporte,
de parceria com os outros departamentos da empresa, com a res-
ponsabilidade de preparar e desenvolver os gestores das diver-
sas áreas empresariais para gerenciar seus colaboradores. Surge,
assim, a figura do consultor interno de recursos humanos.

Qual a relação entre o planejamento estratégico da
empresa e as políticas de gestão de pessoas?

A responsabilidade da gestão dos colaboradores e de suas
competências deve ser também e principalmente do gestor de
cada área que recebe assessoria da área de gestão de pessoas.
Nesse contexto, a área de gestão de pessoas passa a ter um en-

foque mais estratégico, perde a abordagem centralizadora e

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fechada, aproximando-se do dia a dia dos trabalhadores, e de- gestão de pessoas e talentos
senvolve um trabalho em parceria e direcionado aos objetivos Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prévia autorização da Editora Ibpex. A violação dos direitos autorais é crime estabelecido na Lei nº 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Código Penal.

organizacionais. Assim, cada departamento ou gerência tam-
bém se ocupa com as atividades consideradas de responsabilida-
de da área de gestão de pessoas, como seleção, desenvolvimento
profissional, avaliação de desempenho etc.

2.4 Planejamento estratégico na área de gestão
de pessoas

As estratégias da área de gestão de pessoas devem ser
desdobradas do planejamento estratégico?

Trata-se de um processo de decisão baseado na comparação en-
tre os recursos humanos, a previsão das necessidades das pessoas
e os objetivos das organizações. Tem a finalidade de desenvolver e
implantar estratégias focadas nos subsistemas de recursos huma-
nos, como recrutamento e seleção, descrição de cargos e salários,
avaliação de desempenho, treinamento e desenvolvimento, entre
outros. A gestão de pessoas deve ter, pois, seus planos de ação
focados no planejamento estratégico da empresa.

A preocupação antecipada com a força de trabalho e com as
competências humanas necessárias para a realização dos objeti-
vos organizacionais exerce um importante papel no sucesso e na
eficácia da área de gestão de pessoas. Nem sempre o planejamen-
to estratégico de pessoal é realizado exclusivamente por esse de-
partamento, pois a elaboração do plano obedece a critérios técni-
cos e quantitativos e depende da demanda de produção, do nível
de produtividade e do mercado de trabalho. O Departamento de

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• No estágio M1, as pessoas são incapazes de assumir res-
ponsabilidades e não demonstram disposição para isso.

• No estágio M2, as pessoas são incapazes, mas dispostas
a realizar tarefas.

• No estágio M3, as pessoas são capazes, mas não demons-
tram disposição para fazer o que o líder quer.

• No estágio M4, as pessoas são capazes e dispostas a reali-
zar o que se espera delas.
Fonte: Adaptado de Rothmann; Cooper, 2009, p. 122.
Figura 3.3 – Estilos de liderança e maturidade da equipe
Comportamento orientado
aos relacionamentosComportamento orientado às tarefas

liderança, competências gerenciais e formação de equipes(–) (+)
Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prévia autorização da Editora Ibpex. A violação dos direitos autorais é crime estabelecido na Lei nº 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Código Penal.
T T
(+) R M3 M2 R

E3 Participa E2 Vende/persuade

(–) T E4 Delega E1 Comanda
R M4 T

M1 R

E = Estilo de gestão
M = Maturidade

3.2.2 Liderança e poder

O que poder tem a ver com liderança?

Enquanto a liderança supõe relação interpessoal, o poder
está relacionado ao processo de influência social. O poder con-
siste em conseguir que uma pessoa ou grupo aja da forma dese-
jada ou em manipular e modificar o comportamento dos outros,
influenciando seus pontos de vista e suas ações. A psicologia

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social classifica o poder em diferentes bases de influência, den- gestão de pessoas e talentos
tre as quais cinco são descritas por Spector (2005, p. 331): Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prévia autorização da Editora Ibpex. A violação dos direitos autorais é crime estabelecido na Lei nº 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Código Penal.

1. Poder legítimo (autoridade) – É atribuído formalmente a
uma pessoa; o poder é legitimado socialmente, e a pessoa
recebe a incumbência de dirigir os outros e de exigir as
condutas de comportamento e as ações que achar mais
adequadas.

2. Poder de coerção – Consiste em punições ou ameaças
de punições para se conseguir o objetivo desejado; está
geralmente relacionado ao poder legítimo, mas nem sem-
pre. Nas relações interpessoais, as ameaças de retirada
de afeto e de reconhecimento, bem como as ameaças de
censura, de afastamento e de pouca atenção são formas
do uso do poder de coerção para se conseguir o que se
deseja no dia a dia.

3. Poder de recompensa – Consiste em oferecer recompensas
ou promessas de recompensas para conseguir o que se
deseja. Nos relacionamentos humanos, as recompensas
podem ser afetivas, físicas ou verbais, como elogios, olha-
res, sorrisos, abraços etc.

4. Poder de referência – Consiste em uma identificação com
um modelo social; é uma liderança fortemente carregada de
carisma; a pessoa torna-se um ídolo ou modelo a ser seguido.

5. Poder de experiência – Consiste em conhecimentos, in-
formações e habilidades que são reconhecidos pelo grupo;
um exemplo é a influência de especialistas ou peritos
que são respeitados pelo seu conhecimento e têm suas
opiniões acatadas.

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Nas organizações, o líder formal tem um poder legítimo liderança, competências gerenciais e formação de equipes
maior que o dos outros membros do grupo e também Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prévia autorização da Editora Ibpex. A violação dos direitos autorais é crime estabelecido na Lei nº 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Código Penal.
maior capacidade de influência social. No entanto, todas
as pessoas também têm suas formas de utilizar o poder e
exercitar alguma liderança informal, colaborando ou não
com a liderança formal.

3.2.3 O líder educador

São os líderes agentes de mudança?

O líder precisa assumir o seu papel como agente de mudan-
ças na gestão de pessoas voltada para resultados. Ele deve ter
um papel de educador, preparando as pessoas para as mudanças
do mundo do trabalho, mobilizando-as para que sejam também
agentes de mudança. Fazer mudanças não é fácil, é preciso estar
preparado para as frustrações, para os reveses do dia a dia e não
desanimar. Por isso, os líderes devem mobilizar as pessoas para
enfrentar esses desafios, e não protegê-las, dando-lhes suporte
e conscientizando-as da necessidade de mudanças por meio de
um ambiente de aprendizagem e desenvolvimento.

O líder educador acredita nas pessoas, deixa-as descobrir so-
zinhas as soluções e oferece-lhes autonomia e liberdade para tra-
balharem as situações e os problemas do dia a dia, fortalecendo,
assim, a sinergia da equipe.

3.2.4 Desafios do líder e formação de equipes
de alto desempenho

Na busca pela produtividade, pela agilidade e pela qualidade nos

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processos de trabalho, o papel do líder tem sido fundamental gestão de pessoas e talentos
para que as empresas consigam manter-se competitivas no mer- Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prévia autorização da Editora Ibpex. A violação dos direitos autorais é crime estabelecido na Lei nº 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Código Penal.
cado. Algumas habilidades necessárias ao líder são sugeridas por
Macedo et al. (2005, p. 120):

• permitir que os liderados assumam responsabilidades;
• ouvir e reconhecer os esforços das pessoas;
• atuar como coaching, desenvolvendo as pessoas da equipe

para que sejam mais eficazes;
• ter humildade, mostrando capacidade de aprender e re-

conhecer as próprias falhas;
• ser descontraído e otimista;
• procurar integrar-se à equipe e compartilhar conhecimentos;
• inspirar e orientar as pessoas para o desenvolvimento de

suas carreiras profissionais;
• ter versatilidade e saber atuar em um ambiente mutável;
• ter uma visão do todo.
Uma das tarefas mais importantes da área gestão de pessoas
na atualidade é preparar lideranças para que se adaptem às mu-
danças, sejam flexíveis, suportem bem as pressões, estejam dis-
postas a participar de um processo de aprendizagem constante,
bem como se sintam preparadas para desenvolver equipes de
alto desempenho e gerenciar resultados.
Os gestores devem proporcionar desafios, delegar poderes
e proporcionar tarefas significativas às pessoas, para que elas
sintam o sabor do sucesso. Essa tese é defendida por Bardwick
(1996, p. 42-44), formulada com base nos resultados de suas
pesquisas, em que utiliza as palavras dos empregados pesquisa-
dos, conforme podemos ver na figura a seguir.

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Quadro 3.2 – O que as pessoas querem e buscam nas empresas

Desafio Busca por poder Significância

“Quero continuar a “Preciso de autonomia.” “Quero realizar coisas de
aprender.” importância.”

“Quero usar meus “Quero tomar decisões.” “Quero sentir que meu
talentos.” trabalho é importante.”

“Quero responsabilidades “Quero sentir que realizei
diferentes.” algo, que conquistei, que

“Quero sentir que fiz uma diferença na
estou realizando meu balança.”
Fonte: Adaptado de Bardwick, 1996, p. 42-44.“Preciso ser criativo.”
potencial.”
liderança, competências gerenciais e formação de equipes“Quero ser respeitado.”
“Quero que cada dia seja Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prévia autorização da Editora Ibpex. A violação dos direitos autorais é crime estabelecido na Lei nº 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Código Penal.
diferente.” “Quero inovar.”

“Quero continuar a me “Não quero ter de pedir
desenvolver.” permissão.”

“Quero que me confiem
as responsabilidades.”

3.2.5 Os atributos de um líder e seu papel
na construção de visões

Um dos principais papéis do líder é o desenvolvimento de seus
liderados. Nesse contexto, Fiorelli (2008, p. 204-210) defende que
o líder deve instigar no seu liderado a percepção de um relaciona-
mento interpessoal significativo, positivo e proativo, estimulando a
ação, impulsionada pelo envolvimento emocional. Segundo o autor,
os “líderes elaboram emoções, irradiam energia psíquica. Líderes
colocam as pessoas em ação”. Considerando esses pressupostos,
Fiorelli coloca como atributo básico, necessário, a capacidade de
produzir visões, porém não suficiente para o exercício da liderança.
Outros atributos importantes e complementares são as caracte-
rísticas cognitivo-comportamentais.

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O líder tem uma percepção mais ampla, mais precisa e clara gestão de pessoas e talentos
dos objetivos a serem atingidos e dos respectivos recursos ne- Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prévia autorização da Editora Ibpex. A violação dos direitos autorais é crime estabelecido na Lei nº 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Código Penal.
cessários à consecução desses objetivos e, portanto, deve inspirar
seus liderados e estabelecer uma visão compartilhada. Fiorelli
(2008) elenca três habilidades que os líderes devem desenvolver
para reforçar e manter viva a visão, a saber:

1. demonstrar a visão pelo exemplo;
2. ter perseverança nos momentos difíceis; e
3. manter compromisso com as causas.
A competência em desenvolver visões não é suficiente na con-
figuração de um líder bem-sucedido; firmar-se em uma posição
de gestão e liderança exige outros atributos complementares, que
são características cognitivo-comportamentais. Quanto maior o
números desses atributos, maiores são as chances de uma lide-
rança de sucesso. Vejamos alguns desses atributos (Fiorelli, 2008,
p. 209-210):
1. habilidade interpessoal;
2. autoconhecimento;
3. convicção;
4. autoconfiança;
5. comportamentos de líder (expansividade, inteligência, es-

tabilidade emocional, entusiasmo, ousadia, sensibilidade,
confiança, imaginação, espírito crítico, senso de justiça e
disciplina).

3.2.6 Desenvolvimento gerencial

Qual a diferença entre liderança e gerenciamento
de pessoas?

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A liderança é necessária em todas as atividades de um liderança, competências gerenciais e formação de equipes
grupo organizado, mas não deve ser confundida com Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prévia autorização da Editora Ibpex. A violação dos direitos autorais é crime estabelecido na Lei nº 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Código Penal.
gerência.

Os bons dirigentes têm um perfil de liderança bem desen-
volvido e positivo perante o grupo, porém nem todos os gestores
conseguem cativar e influenciar suas equipes ou exercer algum
tipo de liderança. Gerenciar tem uma conotação mais adminis-
trativa, depende de técnicas gerenciais, conhecimentos teóricos
e organizacionais, enquanto liderar tem uma conotação mais
interpessoal, valendo-se de sentimentos, motivações e valores
pessoais. O desempenho eficaz dos gestores de uma organização
depende da interação entre os estilos de liderança e as técnicas
gerenciais.

O que é necessário para um gerenciamento eficaz?

O desenvolvimento gerencial é na realidade um autodesen-
volvimento, ou seja, a responsabilidade é do gerente em assu-
mir o seu crescimento e aprimorar a sua capacitação na condu-
ção de equipes; a empresa pode fornecer os meios para o seu
desenvolvimento, mas cabe a ele o esforço para aproveitar as
oportunidades.

Podemos considerar o desenvolvimento gerencial como um
processo de adquirir ou reformular conhecimentos, habilidades
e atitudes para aprimorar o desempenho atual e preparar-se para
responsabilidades futuras. É compreendido pela interação entre
o homem, o trabalho e os ambientes interno e externo da organi-
zação. Um comportamento gerencial eficaz integra competências

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técnicas e interpessoais, e essa interação desenvolve os conheci- gestão de pessoas e talentos
mentos, as habilidades e as atitudes gerenciais. Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prévia autorização da Editora Ibpex. A violação dos direitos autorais é crime estabelecido na Lei nº 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Código Penal.

Não temos uma receita para um programa de desenvolvi-
mento gerencial (pdg), já que é situacional, ou seja, depende
do contexto dos ambientes interno e externo, mas geralmente é
estruturado para:

• sensibilizar os gestores para a importância do desenvol-
vimento gerencial e para o desejo de desenvolver-se;

• capacitar os gerentes com técnicas e ferramentas de ges-
tão com visão sistêmica;

• desenvolver habilidades de percepção e gestão de conflitos;
• formar agentes de mudança;
• desenvolver habilidades de liderança educadora;
• desenvolver habilidades e atitudes como resiliência, ne-

gociação, planejamento, orientação para resultados, fle-
xibilidade etc.;
• instigar a orientação para processos e atendimento ao
cliente diferenciados e éticos.
As práticas de gestão, de acordo com Fiorelli (2008, p. 212), re-
velam que o desenvolvimento de algumas habilidades de liderança
amplia as possibilidades de uma gestão eficaz, reduzindo as barrei-
ras interpessoais, aumentando os sentimentos de identificação e es-
tabelecendo elos emocionais. Vejamos quais são essas habilidades:
1. habilidade para observar;
2. habilidade para escutar;
3. habilidade para falar;
4. envolvimento;
5. congruência;
6. dar e receber feedback;

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7. expressão corporal;
8. habilidade para orientar.

Figura 3.4 – Desempenho eficaz do comportamento gerencial

Técnicas gerenciais Competência Desempenho eficaz liderança, competências gerenciais e formação de equipes
Componentes cognitivos, técnica Conhecimentos, Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prévia autorização da Editora Ibpex. A violação dos direitos autorais é crime estabelecido na Lei nº 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Código Penal.
habilidades e
conhecimentos Competência atitudes.
técnicos, gerenciais e interpessoal

organizacionais.

Estilos de liderança
Componentes emocionais,
sentimentos, motivações,

valores e crenças.

3.3 Comportamento empreendedor

Eu preciso abrir meu próprio negócio para ser uma pessoa
empreendedora?

A palavra empreendedor foi associada originalmente a
pessoas que abrem seu próprio negócio, mas será que, para
ser empreendedor, é necessário ter uma empresa própria?

A resposta é “não”. Nós podemos ser empreendedores
dentro da nossa própria área de atuação, ou departamen-
to, como se cuidássemos do nosso próprio negócio.

Ser empreendedor é uma atitude que impulsiona o indivíduo
para o sucesso, tendo um cargo de chefia ou não. A visão da

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pessoa empreendedora está focada no futuro, na superação de gestão de pessoas e talentos
desafios e nas oportunidades que pode abraçar no mercado ou Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prévia autorização da Editora Ibpex. A violação dos direitos autorais é crime estabelecido na Lei nº 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Código Penal.
na carreira profissional, impulsionando as ações para que real-
mente se concretizem e sejam um sucesso.

Qual a relação entre as características de uma pessoa com
perfil empreendedor e o mundo do trabalho?

O mundo do trabalho está valorizando pessoas com um per-
fil empreendedor, que se comportem em suas áreas de atuação
com entusiasmo, como se cuidassem do seu próprio negócio.
Mas, em contrapartida, as pessoas também estão exigindo mais
de seus empregadores.

As competências comportamentais, em muitos casos, têm sido
mais relevantes do que as competências técnicas, pois podemos
concluir que uma capacidade técnica é adquirida com mais facili-
dade e agilidade que uma capacidade no âmbito comportamental.
Vejamos um exemplo: para aprendermos a rotina de um processo
de importação, podemos ler um livro, fazer um curso ou aprender
na prática, enquanto o “jogo de cintura” nas negociações interna-
cionais, o entusiasmo e a persistência em vencer os desafios de um
departamento são características pessoais que levam um tempo
consideravelmente maior para serem desenvolvidas.

Um comportamento empreendedor é um passo importante
para o sucesso?

Um comportamento empreendedor é um passo importante para
o sucesso, mas não o único. É necessário mais que talento – é pre-
ciso também o conhecimento. A razão de muitos fracassos em

98