GESTAO_DE_PESSOAS_E_TALENTOS_-_IBPEX_DIGITAL_360

motivar e reter um colaborador, é apenas o começo; motivar não motivação dos talentos humanos
é um fato isolado, mas um processo que envolve diversas variá- Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prévia autorização da Editora Ibpex. A violação dos direitos autorais é crime estabelecido na Lei nº 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Código Penal.
veis. A gestão de pessoas pode alinhar um plano de ação para
otimizar os resultados que a empresa, os acionistas, os gestores
e os colaboradores preparam. Pode fazer isso ao estimular e de-
senvolver o entusiasmo e a motivação por meio de ações como:

• promoção de programas para desenvolver habilidades;
• implantação de programas de desenvolvimento de as-

pectos comportamentais, como relacionamento inter-
pessoal, troca de feedback, trabalho em equipe etc.;
• estímulo à inventividade e à criatividade no trabalho;
• implantação de programa de desenvolvimento de lí-
deres entusiasmados e formadores de equipes de alto
desempenho;
• criação da cultura de reconhecimento e de valorização de
cada colaborador, como premiar um bom desempenho,
comemorar aniversários, valorizar as iniciativas etc.;
• sensibilização para uma estrutura organizacional com
processos bem desenhados, mas flexível, sem burocracia;
• desenvolvimento de um plano de carreira que propicie
uma perspectiva de futuro ao colaborador;
• adoção de programas descontraídos que promovam a so-
cialização, como festas de Natal, Dia da Mulher, campeo-
natos de futebol etc.

Então podemos afirmar que a preocupação dos gestores

com os aspectos motivacionais faz diferença nos

resultados da empresa?

149



























































4ª etapa: associação das competências aos indicadores
Munidos com a lista de indicadores, este é o momento de asso-
ciar cada indicador a uma competência. Assim, estarão definidas
as competências da organização construídas pelos colaboradores.

Quadro 6.3 – Indicadores e competências

Indicador do comportamento apuradoFonte: Adaptado de Leme, 2005, p. 56.Competência associada
Trazer soluções para os problemas do
gestão por competênciasFoco em resultados
dia a dia. Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prévia autorização da Editora Ibpex. A violação dos direitos autorais é crime estabelecido na Lei nº 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Código Penal.
Relacionamento
Ser cortês com os colegas de trabalho. interpessoal

Dar retorno ao cliente. Foco no cliente
Relacionamento
Aceitar feedback.
interpessoal
Ser objetivo ao expor suas ideias. Comunicação

5ª etapa: validação
Na etapa final do mapeamento das competências da organização,
é necessário validar as competências apuradas pela diretoria da
empresa ou pela comissão responsável pela implantação da gestão
por competências. É preciso relacionar os indicadores e as competên-
cias levantadas e verificar se atendem ao MVVE. Se necessário, podem
ser incluídas novas competências e indicadores não identificados
pelos colaboradores, como “visão estratégica”, já que pode ser uma
competência mais percebida em posições de alta gerência. Algumas
competências estratégicas podem não ter sido apontadas pelos cola-
boradores ou, então, podem ter sido incluídas, mas não representam
uma necessidade, e sim apenas um desejo, segundo Leme (2005).

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Matriz de competências de cada função gestão de pessoas e talentos
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Como é feita a associação das competências com os cargos?

No modelo de Leme (2005), depois de estabelecidas as compe-
tências individuais e seus indicadores, é o momento de identificar
as competências necessárias para o exercício de cada cargo ou
função da empresa. Nesta fase, as competências levantadas são
distribuídas de acordo com o grau de importância de cada uma
delas para cada cargo.

Para facilitar o entendimento e não ocorrer interferência da
subjetividade, analisamos nesta etapa os indicadores das compe-
tências apuradas e não as competências. É feito um cruzamento
de todos os cargos da empresa com todos os indicadores levan-
tados no mapeamento das competências da organização. Assim,
por exemplo, se foram apurados 53 indicadores, os 53 serão ana-
lisados em cada cargo.

A análise das competências é feita com base em uma lista que
contém todos os indicadores de competência apurados, apresen-
tando uma escala de intensidade que vai de Não se aplica a Muito
forte. Essa lista é passada às chefias imediatas, que devem anali-
sar a necessidade e a intensidade de cada indicador apresentado
para o cargo em análise (ver Quadro 6.4).

O que é considerado relevante na análise?

Para o mapeamento das competências das funções, são consi-
derados somente os indicadores apontados como Muito forte e Forte.
Devem ser identificados o peso de cada um desses indicadores e

180

o número de vezes que ele foi apontado como Muito forte e Forte,
revelando-se, assim, o nível de cada competência para a função.

Veja um exemplo na planilha do Quadro 6.5, considerando
uma escala de 0 a 5.

Quadro 6.4 – Planilha de mapeamento de comportamentos

Função: Analista de RH
Fonte: Leme, 2005, p. 68.
Instruções: Analise cada comportamento e marque com um X a coluna que melhor
gestão por competênciasrepresenta a intensidade e a necessidade do comportamento para o melhor desempenho
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do profissional que executa a função acima.

Comportamentos Muito Forte Normal Não se
forte aplica

Criar estratégias que ×
conquistem o cliente.

Trazer ideias para ×
desenvolver os produtos

já existentes.

Trazer soluções criativas ×
para os problemas que
parecem difíceis de resolver.

Apresentar alternativas ×
para melhor aproveitar os
recursos orçamentários.

Buscar alternativas de ×
procedimentos para as
limitações técnicas do

produto.

Trazer soluções quando ×
faltam recursos para um

projeto.

181

Quadro 6.5 – Nível de competências para a função (NCF)

Nível Quantidade de Peso de Indicadores
máximo indicadores
Competência cada “forte” e “muito NCF

indicador forte”

Liderança 5 8 0,625 4 2,5

Foco em resultados 5 12 0,416 4 1,7

Criatividadegestão de pessoas e talentos57 0,714 5 3,6

Foco no cliente Fonte: Leme, 2005, p. 71.54 1,25 2 2,5

Proatividade Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prévia autorização da Editora Ibpex. A violação dos direitos autorais é crime estabelecido na Lei nº 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Código Penal.59 0,555 8 4,4

Empreendedorismo 5 4 1,25 4 5

Organização e 5 5 1 44
planejamento

Comunicação 5 8 0,625 6 3,8

Vamos entender melhor o que significam os componentes do
Quadro 6.5:

• Nível máximo – No exemplo, a escala de graduação é de
0 a 5, considerando-se o valor máximo.

• Quantidade de indicadores – Refere-se ao número de
indicadores do comportamento apurado que foram
definidos de acordo com determinada competência.
No exemplo, a competência liderança tem 8 comporta-
mentos indicadores de liderança.

• Peso de cada indicador – O valor máximo do indicador
foi dividido pela quantidade de indicadores no caso da
competência liderança: 5/8 = 0,625.

• Indicadores forte e muito forte – Nos cargos analisados
foram identificados os indicadores apontados como Forte

182

e muito forte. No exemplo da competência liderança, 4 indi- gestão por competências
cadores ficaram entre os dois mais fortes. Assim, 4 foi mul- Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prévia autorização da Editora Ibpex. A violação dos direitos autorais é crime estabelecido na Lei nº 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Código Penal.
tiplicado pelo peso de cada indicador dessa competência:
4 × 0,625 = 2,5.
Constatamos no exemplo que a competência liderança tem
um peso 2,5 para o cargo Analista de RH, enquanto outras com-
petências foram consideradas mais significativas para o cargo,
como empreendedorismo (peso 5), proatividade (peso 4,4) e
organização e planejamento (peso 4).

6.2.4 Competências e subsistemas de gestão de pessoas

Você afirmaria que, feito o mapeamento das competências,

já existem subsídios para identificar quais as competências

necessárias para os colaboradores da empresa?

Essa panorâmica de competências permite desenvolver ferra-
mentas de gestão nos diversos subsistemas da área de gestão de
pessoas, como:

• roteiro de entrevista comportamental (indicador de com-
petências) de seleção, para identificar os candidatos que
possuem as capacidades (conhecimentos, habilidades e
atitudes) valorizadas pela empresa;

• identificação das competências a serem desenvolvidas
nos colaboradores e criação de um plano de treinamento
e desenvolvimento;

• elaboração de uma ferramenta de avaliação de desempe-
nho dos colaboradores com foco em competências;

• criação de um programa de recompensas, remuneração e
carreira por competências.

183

O que muda para a gestão de pessoas e a gestão gestão de pessoas e talentos
por competências? Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prévia autorização da Editora Ibpex. A violação dos direitos autorais é crime estabelecido na Lei nº 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Código Penal.

Os conceitos de gestão por competências e o desenvolvimen-
to de novas metodologias, como a do mapeamento de compe-
tências, desdobradas em organizacionais e individuais, indicam
que os profissionais de gestão de pessoas precisam entender que
a era do conhecimento modificou o perfil de empregabilidade
no mundo: as pessoas são avaliadas pelas competências que

agregam valor às organizações e são consideradas recursos
estratégicos para obtenção de resultados.

Síntese

Este capítulo relaciona a gestão de pessoas à era do conhecimen-
to. A realidade globalizada faz as organizações se adaptarem a
modelos competitivos que permeiam uma produção para o mun-
do, e não apenas uma produção local. Mais do que nunca, diante
da obsolescência do conhecimento e dos processos de gestão,
as competências geradoras de vantagens competitivas são fato-
res críticos de sucesso. Nesse cenário, um modelo de gestão de
pessoas focado em competências promove o alinhamento entre
as competências individuais (nos processos de captação, reten-
ção, desenvolvimento e reconhecimento) e as competências or-
ganizacionais e as estratégias da empresa.

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Questões para revisão gestão por competências
Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prévia autorização da Editora Ibpex. A violação dos direitos autorais é crime estabelecido na Lei nº 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Código Penal.
1. Conceitue competências organizacionais e competências
individuais.

2. De acordo com Meister (1999), na economia do conheci-
mento, quais são os novos paradigmas de mudanças nos
modelos de gestão empresarial?

3. Em uma economia instável, as pessoas revelam seus
talentos e competências como ferramentas estratégicas
para obter uma vantagem competitiva para as empresas
que querem sobreviver à concorrência acirrada no mun-
do globalizado. Com relação à gestão por competências,
é correto afirmar:
I. As competências, de acordo com Fleury e Fleury
(2004), devem agregar valor econômico para a em-
presa e valor social para os indivíduos.
II. De acordo com a metáfora da árvore do Dr. Kellner,
as competências são formadas por conhecimentos,
habilidades e atitudes (CHA).
III. As competências são formadas por contextos, ações
e resultados (CAR).
IV. As competências essenciais são competências
organizacionais.
V. As competências essenciais são competências funcio-
nais (do indivíduo).

São corretas apenas as afirmativas:
a) I, II e IV.
b) III e IV.

185

c) I e IV. gestão de pessoas e talentos
d) III e V. Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prévia autorização da Editora Ibpex. A violação dos direitos autorais é crime estabelecido na Lei nº 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Código Penal.
e) II e IV.

4. O mapeamento de competências de uma empresa é a
primeira etapa do processo de implantação da gestão
por competências. Leme (2005) desenvolveu um sistema
de mapeamento que envolve, além da alta administra-
ção, toda a organização, elegendo uma amostragem de
colaboradores de toda a empresa. As competências ma-
peadas devem estar alinhadas e orientadas ao MVVE.
É correto afirmar que MVVE significa:
a) M – Mercado
V – Visibilidade
V – Valores
E – Estratégias

b) M Mercado
V Vascularidade
V Visão
E Estratégias

c) M Missão
V Visão
V Visibilidade
E Expectativas

d) M Missão
V Visão
V Valores
E Estratégias

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e) M Missão gestão por competências
V Visibilidade Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prévia autorização da Editora Ibpex. A violação dos direitos autorais é crime estabelecido na Lei nº 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Código Penal.
V Valores
E Estratégias

5. Entre as competências organizacionais de uma empresa,
destacam-se as essenciais, descritas por Fleury e Fleury
(2004) como recursos intangíveis e obedecem a três ca-
tegorias de estratégias competitivas, de acordo com a sua
aplicabilidade:
a) Estratégias de empresas que buscam excelência em
vendas; estratégias de empresas que possuem pro-
dutos para exportação; e estratégias de empresas que
têm orientação para os fornecedores.
b) Estratégias de empresas que buscam excelência
em vendas; estratégias de empresas que possuem
produtos líderes nos seus segmentos e sem fortes
concorrentes; e estratégias de empresas que têm
orientação para o cliente interno.
c) Estratégias de empresas que buscam excelência ope-
racional; estratégias de empresas que possuem pro-
dutos inovadores; e estratégias de empresas que têm
orientação para o cliente.
d) Estratégias de empresas que buscam excelência
operacional; estratégias de empresas que possuem
produtos líderes em seus segmentos e sem fortes
concorrentes; e estratégias de empresas que têm
orientação para o cliente interno.
e) Estratégias de empresas que buscam excelência

187

operacional; estratégias de empresas que possuem gestão de pessoas e talentos
produtos inovadores; e estratégias de empresas que Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prévia autorização da Editora Ibpex. A violação dos direitos autorais é crime estabelecido na Lei nº 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Código Penal.
têm orientação conservadora.

Questão para reflexão

O modelo de mapeamento de competências apresentado neste
livro é um modelo simples e prático, mas tem um enfoque mais
comportamental. Joel Dutra, um pesquisador da Universidade
de São Paulo (USP) e referência no Brasil no estudo sobre compe-
tências, desenvolveu um modelo que envolve outras dimensões
das competências dos indivíduos além das comportamentais e
também os níveis de complexidade das competências. É um au-
tor importante para quem quer se aprofundar no tema.

Para saber mais

DUTRA, J. S. Competências, conceitos e instrumentos para a gestão
de pessoas na empresa moderna. São Paulo: Atlas, 2004.

Esse livro de Joel Dutra deve ficar na cabeceira de quem se in-
teressa pelo tema competências e sua aplicabilidade na área de
gestão de pessoas.

FERNANDES, B. H. R. Competências e desempenho organizacional:
o que há além do Balanced Scorecard. São Paulo: Saraiva, 2006.

Esse livro de Bruno Henrique Rocha Fernandes traz uma impor-
tante contribuição para o estudo sobre a aplicação da gestão por
competências: o link entre competências individuais, organiza-
cionais e estratégias.

188

Conteúdos do capítulo: capítulo 7
• Mão de obra;
• Mercado de trabalho; processos de captação de pessoas
• Empregabilidade;
• Recrutamento e seleção;
• Integração do novo colaborador.

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Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prévia autorização da Editora Ibpex. A violação dos direitos autorais é crime estabelecido na Lei nº 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Código Penal.

Após o estudo deste capítulo, você será capaz de: gestão de pessoas e talentos
• estabelecer um paralelo entre as ofertas de emprego e a Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prévia autorização da Editora Ibpex. A violação dos direitos autorais é crime estabelecido na Lei nº 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Código Penal.
mão de obra disponível no mercado de trabalho;
• relacionar globalização, mercado de trabalho e
empregabilidade;
• compreender a necessidade de um planejamento do qua-
dro de pessoal;
• conceituar recrutamento e seleção;
• destacar as vantagens e as desvantagens dos recrutamen-
tos interno e externo;
• identificar as principais fontes de recrutamento e estra-
tégias de seleção: entrevistas, dinâmicas de grupo, ava-
liações etc.;
• reconhecer modelos e estruturas de entrevistas de seleção;
• dominar a estrutura de uma entrevista comportamental;
• entender a importância de um programa de integração
de novos colaboradores.

A modernização das empresas na era da informação
tem, de fato, provocado uma mudança na dinâmica dos
empregos?

A modernização das empresas tem, sim, provocado uma
transformação no mundo do trabalho: há mais exigências de
qualificação para os cargos, e a procura por novas capacitações
passa a ser diferencial para quem busca empregabilidade.

Os processos de captação de pessoas devem estar alinhados
ao planejamento estratégico da empresa e adequados a seu clima,

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sua cultura, sua missão, sua visão e seus valores. O objetivo dos processos de captação de pessoas
processos de captação consiste em encontrar a pessoa certa para Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prévia autorização da Editora Ibpex. A violação dos direitos autorais é crime estabelecido na Lei nº 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Código Penal.
o lugar certo na organização. Como em um casamento, a escolha
tem de ser de ambos, empregado e empregador, e os interesses
e os objetivos devem estar claros e de comum acordo para um
relacionamento feliz e duradouro. Dutra (2002, p. 81) informa
que “a captação de pessoas pode ser compreendida como qualquer
atividade da empresa para encontrar e estabelecer uma relação
de trabalho com pessoas capazes de atender as suas necessidades
presentes e futuras”.

Nesse cenário, é importante que as organizações se preo­
cupem com a qualificação dos profissionais que trabalham com
recrutamento e seleção, os quais devem estar engajados com os
objetivos empresariais, desenvolver um feeling para identificar
os candidatos com potencial para ingressar na instituição e pro-
porcionar tranquilidade, clareza e transparência no momento do
ingresso de novos colaboradores na empresa.

7.1 Mercado de trabalho e empregabilidade

Qual a relação entre mercado de trabalho
e empregabilidade?

Encontrar bons profissionais depende do mercado de trabalho,
que pode estar favorável ora ao empregador, ora ao empregado,
dependendo de variáveis como o momento econômico, a natureza
das vagas oferecidas, a exigência de qualificação dos profissionais,
a produtividade etc.

191

Com o advento da globalização, houve uma significativa gestão de pessoas e talentos
migração das ofertas de trabalho da indústria para o setor de Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prévia autorização da Editora Ibpex. A violação dos direitos autorais é crime estabelecido na Lei nº 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Código Penal.
serviços e, em paralelo, cresceu a exigência de qualificação dos
trabalhadores, que não é somente técnica, mas também rela-
cionada a competências comportamentais e de relacionamen-
to. Acrescentemos que a reciclagem de conhecimentos deve ser
constante, porque eles se tornam obsoletos em pouco tempo, em
função da rapidez com que as mudanças acontecem, razão pela
qual a flexibilidade e a qualificação passam a ser palavras de
ordem.

A globalização está motivando a diminuição das ofertas
de emprego?

Não é verdade que a globalização e o aumento da tecnologia
estão acabando com as ofertas de trabalho. O que tem ocorrido
é a substituição de cargos obsoletos por cargos mais modernos e
sofisticados, que exigem maior qualificação, principalmente no
campo de softwares, obrigando os trabalhadores a migrarem para
outras funções.

Não existe mais estabilidade no emprego, por isso é preciso
desenvolver a empregabilidade não apenas em relação à empresa
onde se está inserido, mas ao mercado de trabalho.

Uma pessoa que pretenda ter empregabilidade precisa ade-
quar-se aos novos modelos de gestão, alinhando a formação
de competências técnicas, comportamentais, empreendedoras
com a disposição para um contínuo processo de aprendizagem
e adequação às mudanças do mundo dos negócios. A globali-
zação exige profissionais ecléticos, flexíveis, antenados com os

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negócios da empresa, que dominem outros idiomas e possuam processos de captação de pessoas
desenvoltura, além de múltiplas habilidades para trabalhar em Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prévia autorização da Editora Ibpex. A violação dos direitos autorais é crime estabelecido na Lei nº 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Código Penal.
um cenário competitivo.

Empregabilidade é a qualidade que uma pessoa possui e
que corresponde às necessidades e exigências do mercado de
trabalho. Um indivíduo com alta empregabilidade tem mais
chances de colocar-se no mercado.

7.2 Movimentação e planejamento do quadro
de pessoal

Por que é importante fazer um planejamento

da movimentação e do quadro de pessoal de uma

organização?

A gestão de pessoas deve assumir seu papel estratégico nas
empresas, conciliando os interesses da organização na busca
pelo aumento de produtividade e qualidade e pela redução de
custos, bem como proporcionando motivação a partir de desa-
fios profissionais e de oportunidades de aprendizagem.

Por que as empresas precisam perceber que são os talentos
das pessoas que desenvolvem seus produtos e serviços?

As empresas precisam contratar e desenvolver pessoas en-
gajadas com os objetivos empresariais e que usam seus talentos
para alcançar resultados. Gubman (1999, p. 27) explica: “O que

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falta na maioria das empresas é a visão estratégica dos funcio- gestão de pessoas e talentos
nários e um modo sistemático de abordar a implementação de Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prévia autorização da Editora Ibpex. A violação dos direitos autorais é crime estabelecido na Lei nº 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Código Penal.
estratégias por meio deles”.

A gestão de pessoas precisa estar intimamente ligada aos ob-
jetivos organizacionais. Assim, o planejamento estratégico dessa
área deve estar alinhado ao planejamento estratégico da empresa
para que possa desenhar, em colaboração com os gestores, o per-
fil das pessoas necessárias para ocupar cada cargo disponível na
empresa. A gestão de pessoas deve agir estrategicamente e estar
preparada para responder a questões como:

• Que perfil de pessoas cada departamento necessita?
• Que estratégias devem ser utilizadas para atrair os pro-

fissionais que fazem a diferença para a empresa?
• Que transferências de pessoal devem ser feitas para pro-

porcionar motivação e engajamento com o trabalho?
• Como gerenciar planos de carreira, transferências e pro-

moções de forma transparente e tendo uma visão sistê-
mica da empresa?
• Que mudanças organizacionais a empresa pretende reali-
zar e como preparar a força de trabalho?
• Qual o volume de produção planejado pela organização?
• Quais os critérios utilizados para dimensionar o quadro
de colaboradores?
Alles (2008) vê no planejamento de movimentação de recursos
humanos uma análise global da empresa e inclui alguns parâme-
tros básicos de avaliação, que são a necessidade de pessoas e equi-
pes; a folha de pagamento atual; o inventário de cargos, incluindo
competências e capacidades, e as novas incorporações (desafios).
No âmbito dos processos de captação de talentos, a autora propõe

194

um fluxo de planejamento de recrutamento e seleção e defende
que nem todas as vagas disponíveis têm o mesmo grau de dificul-
dade, mas que cada processo requer uma estratégia diferente.

Figura 7.1 – Fluxo do planejamento de recrutamento e seleção

Fonte: Adaptado de Alles, 2008, p. 165.Definição do per-DefiniçãoEntrevista
fil do cargo/vaga das fontes
processos de captação de pessoas
Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prévia autorização da Editora Ibpex. A violação dos direitos autorais é crime estabelecido na Lei nº 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Código Penal.Definição dosAvaliações
finalistas

7.2.1 Recrutamento

Podemos classificar como processo de recrutamento

a série de ações que têm o objetivo de atrair candidatos
com potencial para disputar uma vaga e ingressar

em uma empresa?

Sim, trata-se da divulgação para o mercado de trabalho das
vagas disponíveis e abertas para um processo seletivo. É um
conjunto de ações que busca atrair candidatos com interesse e
potencial para ocupar um determinado cargo; é um processo de
divulgação por meio do qual a empresa oferece ao mercado de
recursos humanos as vagas de emprego que pretende preencher
(Chiavenato, 1999).

Que fontes de recrutamento você utilizaria para
selecionar um gestor de compras internacionais?

Vamos entender primeiro o que são fontes de recrutamento e
analisar as principais. Depois deste estudo, você terá condições

195