GESTAO_DE_PESSOAS_E_TALENTOS_-_IBPEX_DIGITAL_360

I. O adulto só aprende se sentir a necessidade, se qui- gestão de pessoas e talentos
ser, e a nova aprendizagem deve ter uma relação com Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prévia autorização da Editora Ibpex. A violação dos direitos autorais é crime estabelecido na Lei nº 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Código Penal.
experiências anteriores.

II. O adulto tem mais interesse em aprender quando a
aplicação do novo aprendizado pode ser imediata.

III. Os adultos querem acertar, a avaliação deve ser uma
orientação, não um julgamento por meio de uma
nota.

IV. A aprendizagem é mais consistente e eficaz na prá-
tica, e um ambiente descontraído facilita o processo
de aprendizagem.

V. A aprendizagem é mais consistente e eficaz quan-
do o adulto tem um ambiente de pressão, e o novo
aprendizado não deve ter correlação com experiências
anteriores.

São corretas apenas as afirmativas:
a) I e III.
b) II, III, IV e V.
c) III, IV e V.
d) I, II, III e IV.
e) I, III e IV.

4. O levantamento das necessidades de treinamento (LNT)
é a primeira etapa do programa de T&D e consiste na ve-
rificação das necessidades de treinamento de capacida-
des evidenciadas pela empresa. São meios formais para a
realização do LNT:
a) 1º) Perguntar para os colegas de trabalho; 2º) perguntar
para a própria pessoa; 3º) olhar a descrição de cargo.

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b) 1º) Comparação da descrição do cargo; 2º) análise processos de desenvolvimento de pessoas
dos resultados dos treinamentos; 3º) comparação Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prévia autorização da Editora Ibpex. A violação dos direitos autorais é crime estabelecido na Lei nº 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Código Penal.
da empresa com suas diretrizes, políticas, valores e
missão.

c) 1º) Perguntar para a própria pessoa; 2º) verificar a
sua disciplina; 3º) olhar a descrição de cargo.

d) 1º) Comparação e análise dos resultados dos treina-
mentos; 2º) comparação da empresa com suas dire-
trizes, políticas e valores; 3º) utilização da intuição
profissional.

e) O LNT é sempre realizado informalmente, sem pla-
nejamento antecipado.

5. Em um programa de T&D, a partir do levantamento das
necessidades de treinamento, o passo seguinte é a análi-
se dos dados para se dar início à fase do projeto de trei-
namento. Para a fase da projeto, é importante:
a) Ter respostas para questões como: “Quem deve ser
treinado?”; “Em que circunstâncias deve ser realiza-
do?”; “O que deve ser treinado?”; “Quem deve reali-
zar o treinamento?”; “Por que deve ser treinado?”.
b) Ter resposta para as seguintes questões: “Qual é o
estágio do treinamento que se pretende realizar?”;
“Há pessoas interessadas nesse treinamento?”.
c) O mês de dezembro é o melhor período para o trei-
namento de vendedores de lojas que vendem produ-
tos para o Natal.
d) O projeto de T&D não precisa de um levantamento
de necessidades de treinamento, deve ser intuitivo.

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e) A intuição do profissional que está à frente do projeto gestão de pessoas e talentos
de T&D é a mola principal nos projetos de T&D. Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prévia autorização da Editora Ibpex. A violação dos direitos autorais é crime estabelecido na Lei nº 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Código Penal.

Questões para reflexão

1. Por uma escolha didática, esta obra não detalha conexão
entre programas de desenvolvimento dos trabalhadores
e desenvolvimento organizacional (DO), mas esta é uma
importante relação, já que não existe desenvolvimento
organizacional sem o desenvolvimento dos colaborado-
res. Kurt Lewin defende que os processo de mudança
organizacional envolvem ações de transformação, in-
terrupção, perturbação e ruptura e os programas de
T&D estão diretamente relacionados a essas ações. Vale a
pena estudar essa relação.

2. A expressão learning organizations foi cunhado por Chris
Argyris nos anos 1970 e refere-se a um conceito que
se expandiu a partir dos anos 1990, por meio de Peter
Senge. Trata-se de um importante estudo para quem tem
interesse em se aprofundar sobre desenvolvimento de
pessoas e organizações.

Para saber mais

MILITÃO, A.; MILITÃO, R. Histórias e fábulas aplicadas a treinamento.
Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002.

O uso de metáforas é um importante recurso nos programas de
T&D. Esse livro tem histórias e textos riquíssimos que ajudam

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na sensibilização para a aquisição de competências individuais e
aprendizagens que instigam mudanças de comportamentos.

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processos de desenvolvimento de pessoas

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Gestão do conhecimento no processo de de caso
aprendizagem organizacional*
Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prévia autorização da Editora Ibpex. A violação dos direitos autorais é crime estabelecido na Lei nº 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Código Penal.
O estudo retrata uma ação que integrou um processo de im-
plementação estratégica de uma área de gestão de pessoas em estudo
uma empresa de serviços com 70 colaboradores. O momento se
caracterizava pela profissionalização dos modelos de gestão, des-
tacando-se o planejamento estratégico e a definição de compe-
tências que o sustentava. Até então os subsistemas de gestão de
pessoas estavam mais orientados ao atendimento da legislação
trabalhista, à folha de pagamento e aos benefícios.

Um dos principais desafios do profissional contratado para
coordenar os processos e definir as políticas de gestão de pessoas
consistia em mudar modelos mentais e uma cultura que per-
meava uma zona de conforto e um estado de “direito adquirido”,
como descrito por Bardwick (1996). Os colaboradores enten-
diam que a empresa deveria prover suas necessidades, sem que
eles necessariamente fizessem por merecer. A rotina de traba-
lho era orientada principalmente para os processos internos de
cada departamento sem a visão sistêmica de uma organização
que coordena esforços conciliados em busca de estratégias que
possam atender a sua visão. O corpo de gestores apresentava for-
tes resistências às mudanças e alguns líderes o faziam por meio
de jogos políticos e de poder.

Tornou-se imprescindível que os colaboradores de todos os
níveis passassem por um processo de desenvolvimento pessoal
e interpessoal. Para tanto, entendeu-se que seria necessário fazer

* Caso resumido de um relato técnico apresentado por Janete Knapik e Carmem Maria Sant’Anna,
em 2009, no Congresso Nacional de Gestão do Conhecimento da Sociedade Brasileira de Gestão
do Conhecimento.

uma “escavação arqueológica”, por assim dizer, e trazer à tona Fonte: Adaptado de Kolb, 1984, p. 21.
muito do saber que permanecia na cabeça dos mais antigos. Era Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prévia autorização da Editora Ibpex. A violação dos direitos autorais é crime estabelecido na Lei nº 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Código Penal.
tempo de identificar as informações e os conhecimentos perti-
nentes da organização e sistematizá-los de maneira a serem ge-
renciados e utilizados por todos, criando, assim, um ambiente
de descoberta e disseminação do conhecimento e da informação.

Um dos primeiros desafios foi desenvolver um projeto de
promoção da sensibilização para a gestão do conhecimento, com
ações que levassem o corpo gerencial e funcional à criação e
à promoção de um ambiente propício à aprendizagem, que in-
centivasse a transformação do conhecimento tácito em explícito.
Mediante a utilização da teoria de aprendizagem andragógica e o
ciclo vivencial da aprendizagem (ver Figura 1), os colaboradores
foram incentivados a um processo de aprendizagem no qual ex-
perimentaram algumas vivências. Ao refletirem sobre suas ações,
os colaboradores tiveram a opção de aprender com sua própria
experiência e exercitar sua autonomia.

Figura 1 – Ciclo vivencial da aprendizagem

Experimentação/Riscos Vivência Desafio/Envolvimento
Busca da mudança Atividade Ameaça/Fechamento

Resistência à mudança

Conexão Análise

Conceituação Feedback
Mapa cognitivo Dissonância/Crise

Defensividade
Conscientização

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O programa criado teve como intuito a promoção de uma Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prévia autorização da Editora Ibpex. A violação dos direitos autorais é crime estabelecido na Lei nº 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Código Penal.
ampla compreensão do negócio da organização e da importância
de cada departamento ou área de negócio, incentivando, assim,
entregas individuais e de equipe por meio de comportamentos
e competências alinhadas ao negócio da empresa de maneira si-
nérgica e colaborativa. Para a consulta dos colaboradores, foram
disponibilizados depoimento, atas, recortes de jornais antigos,
sites, reportagens antigas, documentos de toda natureza que
dessem a eles uma compreensão ampla do negócio, da filosofia e
das origens da organização.

Desenvolvimento

O projeto foi implementado em 2008 e foi destinado a todos
os colaboradores da organização, inclusive ao corpo de gestores.
O objetivo inicial era internalizar conceitos, produtos e serviços,
conhecer a organização em toda a sua extensão e o seu negócio,
integrar equipes, firmar o conceito de complementaridade, além
de uniformizar a linguagem e fomentar a criatividade.

O programa foi desenvolvido em forma de gincana. Foi apre-
sentado num evento solene que reuniu todos os colaboradores,
divididos em oito equipes mistas, com colaboradores de dife-
rentes departamentos. O projeto foi apresentado com o nome
de Desafio Gincana 2008 e foram informados seus objetivos e
estrutura, os temas a serem discutidos e as premiações. Nesse
dia também foi apresentado um personagem que mais tarde foi
batizado pelos participantes da gincana e utilizado como um dos
mentores do projeto nas campanhas de endomarketing.

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O projeto foi dividido em dois módulos (ver Figuras 2 e 3),
em um total de sete semanas (encontros). O Módulo 1 trabalhou
o tema “Nosso negócio” e o Módulo 2, “Vestindo a camisa”.

Figura 2 – Módulo 1

Pilares Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prévia autorização da Editora Ibpex. A violação dos direitos autorais é crime estabelecido na Lei nº 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Código Penal.
do Módulo 1

Nosso negócio

Nosso negócio Produtos e Atributos e Seminário final
serviços diferenciais

• Como nasceu a • Quais são os • O que nos • Apresentação
organização? nossos produtos e difere dos nossos surpresa e

• Qual é o negócio serviços? concorrentes? fechamento do
da empresa? módulo.
• Qual é o • O que é o pacto
• Quais são a papel dos global?
nossa missão e a departamentos e
a área do nosso • Como
nossa visão? negócio? funcionam os
nossos programas
• Quais são os de ecoeficiência?
nossos valores?

Cada equipe tinha um facilitador (um gestor) cujo papel era
orientar o grupo para a busca de informações e à construção
das apresentações dos trabalhos (forma, sistematização e con-
teúdo da apresentação). Havia também uma equipe de suporte,
cujo papel era elaborar o planejamento e estruturar os temas a
serem abordados nos seminários, oferecer apoio (conteúdo) às
equipes para a preparação das apresentações, bem como avaliá-
-las e pontuá-las.

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Figura 3 – Módulo 2 Evento de Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prévia autorização da Editora Ibpex. A violação dos direitos autorais é crime estabelecido na Lei nº 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Código Penal.
encerramento
Pilares e premiação
do Módulo 2
Vestindo a camisa

Apresentações criativas sobre
temas trabalhados no Módulo 1

• Provas agendadas
• Provas surpresas
Teatro, música, cartazes, quiz etc.

As equipes tinham como provas da gincana uma pesquisa
sobre determinado assunto relacionado ao negócio da empresa.
As apresentações eram livres, podendo ser em forma de semi-
nários ou lúdicas, como teatros, músicas, cartazes etc. As apre-
sentações foram documentadas em filmes, que compuseram um
acervo a ser consultado posteriormente.

No final daquele ano foi realizado um grande evento para o
encerramento da gincana e a premiação das equipes vencedoras.

Resultados

Os resultados constatados superaram as expectativas, desta­
cando-se:

1. Resgate da memória organizacional;
2. Sinergia entre os departamentos e conhecimento dos

processos, dificuldades e desafios das diferentes equipes
de trabalho (departamentos);

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3. Sensibilização para a implementação da gestão por pro- Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prévia autorização da Editora Ibpex. A violação dos direitos autorais é crime estabelecido na Lei nº 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Código Penal.
cessos – iniciou-se um processo de avaliação, diagnóstico
e desenvolvimento do sistema de gestão da organização e
seus processos internos;

4. Alinhamento de expectativas entre empregados e
empregador;

5. Valorização da diversidade nos métodos de trabalho;
6. Prosseguimento ao projeto no ano de 2009 com o te-

mas voltados para os fundamentos da excelência em
gestão, sendo que os critérios “Rumo à excelência” e
“Compromisso com a excelência” foram espelhados no
“Modelo de Excelência da Gestão®” (MEG). Em 2009 o
tema central foi “Qualidade, processos e sustentabilidade”.
7. Superação das expectativas decorrente da criatividade e
estímulo ao empreendedorismo interno e à inovação.
8. Reconhecimento de talentos que estavam escondidos ou
que eram conhecidos somente por alguns departamentos.

Dificuldades encontradas que foram trabalhadas
no decorrer do projeto

1. Adesão de todos os gestores;
2. A cultura organizacional que instaurou zonas de conforto;
3. O entendimento e a aceitação do programa;
4. A gestão do tempo, já que a preparação para as apresenta-

ções foi incorporada ao tempo dedicado ao trabalho.

Concomitante ao “Desafio Gincana 2008”, para dar susten-
tação à gincana, dois programas de capacitação interna tiveram

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início com o objetivo de mudar modelos mentais e incentivar Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prévia autorização da Editora Ibpex. A violação dos direitos autorais é crime estabelecido na Lei nº 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Código Penal.
a flexibilidade, a construção de relacionamentos saudáveis e a
disposição para mudanças.

O primeiro programa foi destinado aos gestores, constituin-
do-se em um programa de desenvolvimento gerencial (PDG),
com a carga horária de 186 horas, cujo objetivo foi desenvolver
conhecimentos, habilidades e atitudes gerenciais capazes de dar
conta da gestão no dia a dia e estimular o desenvolvimento de
capacidades de autoconhecimento, conhecimento do outro e as
interações grupais

O segundo programa foi destinado aos colaboradores não
gestores um programa de desenvolvimento individual (PDI), em
que o corpo funcional foi dividido em duas turmas e teve o obje-
tivo também de desenvolver nos participantes as capacidades de
autoconhecimento, conhecimento do outro e as interações gru-
pais (carga horária de 124 horas).

O PDG começou antes do PDI, já que muitos temas traba-
lhados também foram vistos no PDG e os gestores precisariam
estar preparados para as mudanças provocadas pelo PDI no cor-
po funcional. Os dois programas utilizaram as bases teóricas da
andragogia, a ciência que trata da aprendizagem do adulto, e
também conceitos da teoria da análise transacional e de trabalho
de grupo.

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Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prévia autorização da Editora Ibpex. A violação dos direitos autorais é crime estabelecido na Lei nº 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Código Penal.

Ao iniciarmos este nosso estudo, alertamos para a velocidade e para concluir...
a necessidade das mudanças nas organizações como marca dis- Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prévia autorização da Editora Ibpex. A violação dos direitos autorais é crime estabelecido na Lei nº 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Código Penal.
tintiva do período que atravessamos, bem como para os desafios
que tal fato representa para a área de gestão de pessoas. Nesse
contexto, o permanente processo de mudanças organizacionais
implica a busca por profissionais mais qualificados, que agre-
guem valor à instituição. Além disso, as pessoas têm expectati-
vas, esperam das empresas a satisfação de necessidades que não
são apenas um bom pacote de remuneração. Aos gestores cabe
o papel de conciliar esses interesses, criando uma relação de
“ganha-ganha” e estabilidade.

Por conseguinte, as organizações têm assumido uma postura
estratégica de gestão de pessoas, reduzindo o foco no controle e
voltando-se mais a um modelo de gestão participativa e orienta-
da para o desenvolvimento. As atividades mais operacionais ten-
dem a ser terceirizadas, e os profissionais de recursos humanos
precisam desenvolver habilidades de gestão e planejamento que
envolvam tanto os aspectos técnicos de gerenciamento de pro-
cessos quanto os fatores comportamentais da gestão de pessoas,
como liderança, motivação e comunicação interativa.

Nesses modelos, as estruturas precisam ser flexíveis, ter fa-
cilidade para adaptar-se às mudanças, apreciando uma postura
de valorização da criatividade, da iniciativa e de uma atitude
proativa, pois os novos ambientes das corporações exigem uma
gestão de pessoas orientada para resultados, assim como em ou-
tras áreas, reduzindo custos e conseguindo os melhores níveis
de atuação.