GESTAO_DE_PESSOAS_E_TALENTOS_-_IBPEX_DIGITAL_360

capítulo 8

processos de orientação e
acompanhamento de pessoas

Conteúdos do capítulo:
• Análise e descrição de cargos;
• Avaliação de desempenho.

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Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prévia autorização da Editora Ibpex. A violação dos direitos autorais é crime estabelecido na Lei nº 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Código Penal.

Após o estudo deste capítulo, você será capaz de: processos de orientação e acompanhamento de pessoas
• conceituar análise e descrição de cargos; Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prévia autorização da Editora Ibpex. A violação dos direitos autorais é crime estabelecido na Lei nº 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Código Penal.
• descrever os principais métodos de colheita de informa-
ções para a análise e a descrição de cargos;
• compreender as finalidades da análise e da descrição de
cargos;
• definir avaliação de desempenho;
• fazer uma comparação entre os métodos de avaliação de
desempenho tradicionais e os modernos;
• demonstrar os benefícios de uma avaliação de desempenho;
• compreender a avaliação 360 graus, que está ganhando
espaço nas organizações;
• entender o plano de carreiras sob a ótica da empresa e
do indivíduo.

Nos processos de captação de pessoas, procuramos os
melhores candidatos para ocupar os cargos da empresa.
E o que acontece depois?

Ao ingressar em uma empresa, as pessoas trazem seus anseios,
expectativas, desejos e aspirações e buscam satisfazer suas necessi-
dades, que não são apenas financeiras, como descreve a pirâmide
de Maslow (ver Capítulo 5, Seção 5.1.1), mas também de segurança,
contatos sociais, reconhecimento e desenvolvimento pessoal.

Por outro lado, a empresa constitui um sistema integra-
do de atividades e funções que são atribuídas às suas equipes
de trabalho. São esperados de seus empregados determinados

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comportamentos e habilidades técnicas para que o desempenho gestão de pessoas e talentos
nesses papéis seja eficaz. Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prévia autorização da Editora Ibpex. A violação dos direitos autorais é crime estabelecido na Lei nº 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Código Penal.

As pessoas, quando ingressam em uma empresa, preci-
sam conhecer suas responsabilidades, alinhar suas ex-
pectativas e mensurar seus resultados.

Já contratadas, essas pessoas passam pelos processos de
orientação e acompanhamento que vão informar e definir os
trabalhos e as responsabilidades de cada colaborador ao longo
do tempo, avaliar o seu desempenho e desenhar novas metas,
objetivos e prioridades. Esse ciclo é contínuo, alinha expectati-
vas dentro da organização e proporciona uma visão de futuro do
relacionamento entre a empresa e o colaborador.

Os processos de orientação e acompanhamento de pessoas
podem ter diferentes abordagens?

Sim, há diferentes abordagens. Existe um modelo mais mecanicista,
conservador e determinista sobre o relacionamento com as pessoas,
que enfatiza o modelo burocrático e de fragmentação de tarefas.
Espera-se, nesse modelo, que as pessoas sigam à risca as atividades
já definidas pela empresa, defendendo a rotina e o conservadorismo.
No mundo globalizado, as empresas com essa abordagem correm
o risco de perder seus colaboradores mais ambiciosos, que são
voltados para o futuro e com potencial inovador e criativo.

Outras empresas adotam uma abordagem mais moderna nos pro-
cessos de orientação e acompanhamento de pessoas, baseiam-se em
uma visão sistêmica e em um modelo orgânico e flexível. Priorizam
a eficácia, as metas e os objetivos da empresa, oferecendo mais

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liberdade para a escolha dos métodos e das tarefas. Essas organi- processos de orientação e acompanhamento de pessoas
zações preocupam-se com os fatores motivacionais e privilegiam Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prévia autorização da Editora Ibpex. A violação dos direitos autorais é crime estabelecido na Lei nº 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Código Penal.
as mudanças, a qualidade e a melhoria contínua, uma vez que
estão voltadas para a mudança, para a flexibilidade e para o futuro.

8.1 Análise e descrição de cargos

Por que é importante um programa de cargos e salários?

Existe uma tendência de as empresas enxugarem os car-
gos, reduzindo níveis hierárquicos ou realizando fusões
com o intuito de minimizar os custos.

As empresas precisam produzir mais e reduzir custos para
serem competitivas no mercado. Outras vantagens na elimina-
ção de alguns níveis hierárquicos do organograma são:

• aproximação do nível operacional com o nível estratégico
da empresa;

• atribuições de mais responsabilidades e desafios às
pessoas, o que ajuda a comprometer os funcionários com
os resultados da empresa;

• redução do risco de existirem barreiras na comunicação que
dão margem para a chamada “rádio peão” lançar seus boatos.

Qual é a diferença entre cargo e função ?

Cargo é a aglomeração de todas as tarefas e responsabili-
dades (funções) atribuídas ao seu ocupante e está representado
no organograma, é um espaço organizacional. É um composto de

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deveres e responsabilidades, e é por meio dos cargos que a empresa
distribui e utiliza seus recursos humanos na organização.

Função ou funções são as responsabilidades atribuídas
ao cargo, como coordenar a agenda de eventos, negociar com
fornecedores, homologar novos fornecedores etc.

gestão de pessoas e talentosE qual é a diferença entre analisar e descrever um cargo?
Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prévia autorização da Editora Ibpex. A violação dos direitos autorais é crime estabelecido na Lei nº 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Código Penal.Figura 8.1 – Diferenciação entre análise e descrição de cargos

Análise Consiste em um processo de colheita de dados
de cargo para identificar os conhecimentos, as capacidades
e as atitudes que o cargo exige de seu ocupante.

Focaliza as atribuições que o ocupante deve
possuir.

Descrição Consiste em um documento contendo
de cargo as atividades que devem ser realizadas,
as principais responsabilidades atribuídas

e os deveres que definem um cargo.

Focaliza as atribuições do cargo.

Analisar um cargo supõe pesquisar e discriminar o que o
ocupante do cargo precisa conhecer tecnicamente, suas habilidades
e capacidades, para que consiga desempenhar bem suas funções.

Descrever um cargo significa fazer uma listagem do que
deve ser feito, como e sob que condições, citando as principais
responsabilidades, deveres e condições de trabalho.

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8.1.1 Principais finalidades da análise processos de orientação e acompanhamento de pessoas
e da descrição de cargos Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prévia autorização da Editora Ibpex. A violação dos direitos autorais é crime estabelecido na Lei nº 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Código Penal.

Os processos de análise e descrição de cargos exercem um papel
estratégico na empresa, porque trazem informações e servem de
subsídios para outros programas, como recrutamento e seleção,
treinamento e desenvolvimento, avaliação de desempenho, re-
muneração etc.

Vamos conhecer a seguir, mais detalhadamente, os principais
objetivos da descrição e da análise de cargos.

• Treinamento e desenvolvimento (T&D) – Auxilia no le-
vantamento das necessidades de treinamento, nos progra-
mas de integração de novos colaboradores e de capacitação
profissional de novos empregados ou pessoas transferidas
de outros setores.

• Recrutamento e seleção – Fornece informações relacio-
nadas ao perfil profissional exigido do candidato, dá um
rumo ao processo de seleção.

• Base para definição de salários – Fornece dados para
definições de faixas salariais e estabelece requisitos para
promoções e aumentos de salário.

• Avaliação de desempenho – Auxilia na definição dos
indicadores de desempenho, metas e resultados a serem
almejados.

• Higiene e segurança no trabalho – Indica as condições
de trabalho e periculosidade, para que sejam realizados
programas de prevenção.

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8.1.2 Métodos de análise de cargos gestão de pessoas e talentos
Em uma abordagem mais tradicional de descrição de cargos, a Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prévia autorização da Editora Ibpex. A violação dos direitos autorais é crime estabelecido na Lei nº 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Código Penal.
análise é feita por meio dos registros das atividades que são de-
sempenhadas pela pessoa que ocupa o cargo e de seus relaciona-
mentos com fornecedores e clientes internos e externos.

A coleta dessas informações a respeito dos cargos, segundo
Chiavenato (1999, p. 178), pode acontecer por diferentes meios
e, durante a pesquisa, deve ficar bem claro que a investigação
é sobre os cargos e não sobre as pessoas que ocupam os cargos.
Veremos separadamente cada um dos métodos de coleta de da-
dos, que são: de entrevista, do questionário e da observação.

Método de entrevista
A entrevista é um método muito utilizado, pois é simples e rápi-
do. Geralmente são entrevistados os ocupantes do cargo, o que
proporciona uma oportunidade para verificar possíveis frustra-
ções que o supervisor não percebe e possibilita conhecer a ótica
de quem ocupa o cargo. Entretanto, se não for bem conduzida,
também pode apresentar distorções e falsificações nas informa-
ções. A entrevista pode ser feita individualmente, em grupos,
quando existe um número grande de pessoas ocupando um
mesmo cargo, ou com o supervisor, quando ele conhece bem as
atividades desenvolvidas pelos subordinados.

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Roteiro de entrevista para coleta de dados para análise de cargos processos de orientação e acompanhamento de pessoas
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1) Qual é o cargo que você ocupa?
2) Quais são as atividades que você faz?
3) Com que frequência você faz essas atividades?
4) Como são os métodos que você utiliza para fazer o seu

trabalho?
5) Qual é a importância do trabalho que você faz?
6) Quais são as suas principais responsabilidades e

obrigações?
7) Como são as condições físicas em que você trabalha e

quais os requisitos físicos que o seu cargo exige?
8) Qual é a escolaridade mínima que o seu cargo exige?
9) Quais especializações são necessárias para desempe-

nhar bem o cargo?
10) Quais são as habilidades, os conhecimentos e as capa-

cidades que o cargo exige?
11) O seu cargo exige que você fale outros idiomas? Quais?
12) Quem são os seus clientes e fornecedores internos?
13) A quem você responde?
14) Quem são os seus subordinados?

Método do questionário

A coleta de dados pode ser feita por meio de um questionário
entregue aos participantes ou à chefia imediata. As questões são
as mesmas da entrevista. É um método rápido para pesquisar
um número grande de colaboradores e os custos são menores,

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porém requer um cuidadoso planejamento antecipado para evi-
tar falta de clareza e ambiguidade nas questões, que devem ser
bem objetivas e diretas.

Modelo de questionário para coleta de dados para descrição de cargo

&Arte Nome:
Cargo:
Cia. Chefia imediata:
gestão de pessoas e talentos Setor:
Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prévia autorização da Editora Ibpex. A violação dos direitos autorais é crime estabelecido na Lei nº 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Código Penal.
Atividades desenvolvidas

1. Descreva todas as atividades que você ocupa em ordem decrescente
de importância.

Responsabilidades
2. Faça uma listagem de todas as suas responsabilidades em ordem decrescente

de importância, indicando o percentual de tempo que você dedica para cada
atribuição.

3. Quais são as decisões que você toma no desempenho do seu cargo?

Qualificação profissional
4. Faça uma lista dos conhecimentos que você utiliza no trabalho.

5. Qual é a escolaridade mínima exigida para o cargo?
6. É necessário saber outros idiomas para ocupar o cargo? Quais?

7. Quais são as especializações exigidas para o cargo?
8. Quanto tempo de experiência é necessário para ocupar o cargo?

9. Quais são as habilidades e as atitudes exigidas para o cargo?

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Contatos processos de orientação e acompanhamento de pessoas
10. Faça uma lista das pessoas com quem você se relaciona (clientes e Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prévia autorização da Editora Ibpex. A violação dos direitos autorais é crime estabelecido na Lei nº 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Código Penal.

fornecedores internos e externos).

Supervisão
11. O seu cargo exige que você supervisione outras pessoas? ( ) sim ( ) não

Quais cargos você supervisiona?

12. Com que frequência você recebe supervisão de sua chefia?
( ) sempre ( ) às vezes ( ) raramente ( ) nunca

Máquinas e equipamentos
13. Faça uma lista das máquinas e dos equipamentos (calculadoras, computador,

motor etc.) que você usa para trabalhar.

Condições de trabalho
14. Descreva as condições nas quais você precisa trabalhar, como barulhos,
temperatura ambiente, trabalho externo, horas extras, situações desagradáveis etc.

Observações
15. Faça algumas observações sobre o cargo que você julga importantes.

Método da observação

Esse método consiste em observar o ocupante do cargo enquan-
to ele está trabalhando e é utilizado principalmente em cargos
mais simples, operacionais e rotineiros. É importante o observa-
dor fazer anotações ao mesmo tempo que observa e estar atento
para não fazer inferências.

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8.1.3 Descrição de cargos

Após fazer o levantamento dos dados, é o momento de analisar
e descrever, de forma clara e objetiva, em um documento cha-
mado descrição de cargo, todas as informações relevantes para o
cargo analisado.

Essa descrição não deve ser estática, isto é, podem ser fei-
tas modificações sempre que ocorrerem mudanças no perfil das
atividades exercidas pelo cargo. Deve conter informações como:

• título do cargo;
• a quem se reporta/quem supervisiona;
• descrição sumária do cargo;
• principais responsabilidades;
• formação desejada, cursos e idiomas;
• equipamentos utilizados;
• nível decisório;
• habilidades desejadas;
• conhecimentos ou experiências desejadas;
• comportamentos ou atitudes desejadas.

Modelo de descrição de cargos
gestão de pessoas e talentos
Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prévia autorização da Editora Ibpex. A violação dos direitos autorais é crime estabelecido na Lei nº 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Código Penal.&Arte
Cargo: Analista de Gestão de Pessoas II
Cia. Reporta-se: Gerência de Gestão de Pessoas
Supervisiona: Assistentes de Recursos Humanos e Estagiários

Descrição sumária
Realizar programas de recrutamento e seleção de pessoal, treinamento,
desenvolvimento e avaliação de desempenho, seguindo as políticas e as diretrizes
da empresa e focando na qualificação e no desenvolvimento das pessoas.

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Responsabilidades processos de orientação e acompanhamento de pessoas
1. Receber as requisições de vagas em aberto e utilizar as fontes de recrutamento Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prévia autorização da Editora Ibpex. A violação dos direitos autorais é crime estabelecido na Lei nº 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Código Penal.

para atrair candidatos.
2. Desenvolver processos de seleção utilizando técnicas de entrevista de seleção
focada em habilidades e competências, dinâmicas de grupo e provas situacionais.

3. Realizar programas de integração de novos funcionários.
4. Realizar anualmente o levantamento das necessidades de treinamento.

5. Definir o cronograma anual de treinamento e o orçamento previsto.
6. Coordenar a execução dos treinamentos.

7. Coordenar a avaliação anual de desempenho dos funcionários, oferecendo
suporte às áreas envolvidas.

Formação
Superior em Administração ou Psicologia.
Desejável pós-graduação em Gestão de Pessoas.

Requisitos físicos
Não existem.

Máquinas ou equipamentos
Computador.

Habilidades desejadas
1. Realizar entrevistas.
2. Negociar com fornecedores.

3. Falar em público.
4. Administrar conflitos.
5. Conduzir programas de T&D.
6. Realizar dinâmicas de grupo.
7. Controlar indicadores de qualidade e desempenho.

8. Coordenar equipe.

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Experiências desejadas gestão de pessoas e talentos
1. Informática avançada. Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prévia autorização da Editora Ibpex. A violação dos direitos autorais é crime estabelecido na Lei nº 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Código Penal.
2. Sistemas integrados.
4. Levantamento de necessidades de treinamento – LNT.
5. Gestão de subsistemas de RH.
6. Avaliação por habilidades e competências.
7. Sistemas da qualidade ISO 9001:2000.

Idiomas desejados
Inglês fluente.

Comportamentos desejados
1. Iniciativa.

2. Proatividade.
3. Resistência à pressão.

4. Visão sistêmica.
5. Liderança.

Análise e descrição de cargos por competências

Na abordagem de descrição de cargos por competências, faze-
mos a análise das competências necessárias para os objetivos do
planejamento estratégico. O mapeamento de competências das
funções (descrito no Capítulo 6) identifica as competências que
vão ao encontro da MVVE – missão, visão, valores e estratégias.
As competências do cargo (entregas), sua intensidade e seus in-
dicadores devem constar na descrição de cargos.

8.2 Avaliação de desempenho

Qual a relação entre a avaliação de desempenho
e a produtividade e os resultados da empresa?

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Nos tempos atuais, as empresas não têm mais espaço para processos de orientação e acompanhamento de pessoas
pessoas com uma atuação mediana; o desempenho humano pre- Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prévia autorização da Editora Ibpex. A violação dos direitos autorais é crime estabelecido na Lei nº 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Código Penal.
cisa atender e até superar as expectativas da organização. A ava-
liação de desempenho tem como orientação os objetivos do car-
go e da empresa e está diretamente relacionada aos resultados e
objetivos da organização.

Todo empregado precisa receber um feedback, um retorno a
respeito do seu desempenho para saber se está ou não no cami-
nho certo e alinhar expectativas de atuação, identificar necessi-
dades de mudanças de comportamento e atitudes e de aquisição
de habilidades. Essa avaliação procura reduzir incertezas, forne-
ce indicadores para aumentos de salário, promoções e demissões,
bem como possibilita saber o que a chefia está esperando como
desempenho desejado de cada empregado.

Mas em que consiste a avaliação de desempenho?

A avaliação de desempenho é um processo de mensuração
dos indicadores de desempenho do colaborador. Trata-se de um
processo dinâmico, constante e representa um importante meio
para identificar e resolver problemas de desempenho, objetivando
uma melhoria contínua e qualidade nas relações.

A avaliação de desempenho está em um movimento de mudan-
ça (apesar de a maioria das empresas ainda adotarem um modelo
mecanicista), deixando de ter um caráter de julgamento e classifica-
ção de padrões para tornar-se uma prática de gerenciamento de de-
sempenho com o objetivo de garantir uma vantagem competitiva.

O foco deixa de ser a avaliação do passado e passa a ser a análise
para o futuro. Desse modo, o colaborador deixa de ser passivo e
passa a ser um agente de mudanças, constituindo-se a avaliação de

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desempenho em um rico instrumento de identificação de potenciais,gestão de pessoas e talentos
de estímulo ao crescimento e de atribuição de responsabilidades. Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prévia autorização da Editora Ibpex. A violação dos direitos autorais é crime estabelecido na Lei nº 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Código Penal.

Por que fazer uma avaliação de desempenho?

A avaliação de desempenho consiste em verificar os resul-
tados de sucesso, como estes foram obtidos e o que pode ser
feito para melhorar o desempenho e aumentar a eficácia para
o alcance das metas estipuladas pelo planejamento estratégico.
Tal processo é descrito por Rocha-Pinto et al. (2005, p. 79-80)
como uma forma de identificar potenciais, desenvolver
equipes, melhorar relacionamentos e alinhar expectativas
para alcance de resultados.

Um programa de avaliação de desempenho tem as seguin-
tes finalidades:

• estabelecer o desempenho e os resultados esperados das
pessoas;

• alcançar um maior comprometimento das pessoas para
estimular a produtividade;

• servir como ferramenta de apoio na tomada de decisões
quanto a remanejamentos internos, dispensa e identifica-
ção de potenciais etc.;

• alinhar esforços e expectativas para alcançar resultados;
• identificar os incentivos mais adequados para a motivação

das pessoas;
• melhorar e incentivar a comunicação;
• proporcionar feedback para o avaliado, um retorno do seu

desempenho;

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• ajudar no processo de levantamento das necessidades de processos de orientação e acompanhamento de pessoas
treinamento; Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prévia autorização da Editora Ibpex. A violação dos direitos autorais é crime estabelecido na Lei nº 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Código Penal.

• servir como um indicador de acompanhamento e desen-
volvimento dos colaboradores para o sistema da qualidade;

• favorecer um clima de confiança e motivação.

Como fazer uma avaliação de desempenho?

Existem diferentes alternativas de condução e realização das
avaliações de desempenho: autoavaliação; avaliação realizada
pelo gerente; por ambos, gerente e colaborador; pela equipe de
trabalho; pela área de gestão de pessoa; avaliação 360 graus rea-
lizada por diversas pessoas: chefia, pares, subordinados, clien-
tes e fornecedores externos e internos. Entre os vários modelos,
podemos afirmar que a avaliação 360 graus é bem apreciada e
almejada no momento.

Mas, independentemente dos métodos, os objetivos devem
estar centrados no desempenho desejado pela organização.
Não basta avaliar por avaliar, já que avaliamos o desempenho,
e não as pessoas. É preciso saber que desempenho esperamos
delas e se ele está alinhado com o planejamento estratégico da
empresa, daí a seriedade no planejamento e na sensibilização
para o processo de avaliação, para que não seja apenas mais um
formulário preenchido às pressas e sem muita análise. Pontes
(2002) apresenta o ciclo da avaliação de desempenho, definido
como um processo contínuo em que há uma realimentação do
sistema. Trata-se de um processo contínuo de feedback.

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