GESTAO_DE_PESSOAS_E_TALENTOS_-_IBPEX_DIGITAL_360

empreendimentos próprios está na desconsideração do mercado
e na falta de conhecimentos sobre gestão e sobre o negócio.

Figura 3.5 – Comportamento das pessoas empreendedoras ver-
sus comportamento das pessoas sem o perfil empreendedor

As pessoas com • objetivos e metas; liderança, competências gerenciais e formação de equipes
comportamento • soluções criativas; Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prévia autorização da Editora Ibpex. A violação dos direitos autorais é crime estabelecido na Lei nº 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Código Penal.
empreendedor • oportunidades de negócios no mercado

visualizam: e profissionais;
• oportunidades de crescimento nos desafios.

As pessoas • problemas e culpados;
sem o perfil • só dificuldades;
empreendedor
visualizam: • os outros fazendo primeiro;
• os desafios como uma ameaça à segurança.

Vejamos, a seguir, as principais características de uma
pessoa empreendedora:

• Define metas – Os objetivos devem ser desdobrados em
curto, médio e longo prazo, ter um significado pessoal, ser
claros e específicos, desafiantes, factíveis e mensuráveis.

• Tem iniciativa e proatividade – Movimenta-se no sentido
de aproveitar as oportunidades do mercado para expan-
dir os produtos ou os serviços para novos negócios ou
nichos de mercado.

• Aceita os riscos e trabalha bem sob pressão – Aceita
os desafios e os riscos decorrentes deles, mas antes se
preocupa em avaliar e calcular as alternativas, procuran­
do minimizar os riscos, e não desanima diante da pressão
por resultados.

• Tem motivação e entusiasmo – Possui automotivação

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relacionada aos desafios e aos objetivos, além de manifes- gestão de pessoas e talentos
tar entusiasmo e defender suas ideias e projetos. Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prévia autorização da Editora Ibpex. A violação dos direitos autorais é crime estabelecido na Lei nº 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Código Penal.
• Busca assegurar a qualidade – Visa atingir uma quali-
dade de 100% para evitar o retrabalho, promover a redu-
ção de custos e garantir a satisfação do cliente.
• Tem criatividade e inventividade – Busca soluções alter-
nativas, não desanima diante dos obstáculos.
• Tem foco no cliente – Esforça-se em deixar os clientes
satisfeitos, age “com o cliente na mente”, procurando aten-
der às necessidades de qualidade, agilidade e redução de
custos.
• Busca atualização – Empenha-se para estar munida
de dados, resultados e informações; procura estudar
pessoalmente o meio ambiente para conhecer clientes,
fornecedores e concorrentes.
• Tem organização e planejamento – Procede a um moni-
toramento periódico de seus resultados, estabelece obje-
tivos, define metas e prazos.
• Forma sua rede de contatos – Preocupa-se em desen-
volver as relações e manter um networking dentro de seu
círculo de interesses.
• Tem foco em resultados – Não perde o foco, tem persis-
tência e comprometimento, não desanima com as dificul-
dades, age rapidamente e assume suas responsabilidades,
buscando resultados.
• Tem habilidades de relacionamentos – Mantém uma
postura flexível e aceita críticas, além de buscar a inte-
gração de esforços nas equipes de trabalho.

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Mas, afinal, ao fazermos a abordagem das lideranças, das liderança, competências gerenciais e formação de equipes
competências gerenciais e da formação de equipes, o que Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prévia autorização da Editora Ibpex. A violação dos direitos autorais é crime estabelecido na Lei nº 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Código Penal.

conseguimos elucidar em relação ao processo de gestão

de pessoas?

Defendemos que os aspectos relacionais são fatores estraté-
gicos para a gestão de pessoas e que as lideranças devem estar
preparadas para mudar seus paradigmas, questionar suas for-
mas de atuação e gerenciar mudanças, formando equipes de alto
desempenho como um diferencial competitivo, abrindo mão do
controle e dando espaço para uma liderança educadora e trans-
formadora. Outrossim, comparamos competências gerenciais e
técnicas com competências relacionais e influenciadoras da ges-
tão de pessoas e de equipes, verificando que, além de competên-
cias técnicas, os novos modelos de gestão exigem dos gestores
competências interpessoais, administração de conflitos, flexi-
bilidade, atitude experimental, capacidade de assumir riscos e
facilidade para trabalhar sob pressão.

Síntese

Este capítulo instiga a uma reflexão sobre a arte da função geren-
cial no mundo contemporâneo e o papel da influência do líder
na construção de equipes produtivas e alinhadas aos objetivos
organizacionais. São apontadas diferenças entre gerenciamento e
liderança, a complementaridade entre esses dois conceitos e como
o exercício da gestão eficaz transforma grupos em equipes de tra-
balho. Dimensões de poder, comportamentais e psicológicas que
permeiam os relacionamentos também são destaque deste estudo,

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já que são aspectos importantes na configuração das equipes e gestão de pessoas e talentos
no exercício na liderança. A necessidade de competitividade orga- Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prévia autorização da Editora Ibpex. A violação dos direitos autorais é crime estabelecido na Lei nº 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Código Penal.
nizacional aponta para o desenvolvimento de líderes educadores,
para a formação de equipes de alto desempenho e para a busca de
profissionais que apresentem um perfil empreendedor.

Questões para revisão

1. Quais são as implicações da personalidade, das emoções
e das percepções nas equipes de trabalho? Quais quali-
dades comportamentais o mercado de trabalho valoriza
e por quê?

2. Por que os conflitos nos relacionamentos devem ser en-
tendidos como positivos para a organização? Qual é o
papel do gestor para que o conflito traga bons resultados?

3. O exercício da liderança compreende os seguintes
aspectos:
I. Dos estilos de liderança, o tipo democrático é sempre
a melhor opção.
II. O papel do líder educador é preparar as pessoas para
crescerem e se desenvolverem dentro de uma reali-
dade que não é mais “cor-de-rosa” e que exige flexi-
bilidade, inovação e criatividade.
III. O desenvolvimento gerencial envolve a junção de
técnicas gerenciais (competências técnicas) e estilos
de liderança (competências interpessoais).
IV. Entre os estilos de liderança, o tipo liberal é sempre
a melhor opção.

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V. Entre os estilos de liderança, não existe um tipo ideal, liderança, competências gerenciais e formação de equipes
a opção deve ser situacional; dependendo do caso, Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prévia autorização da Editora Ibpex. A violação dos direitos autorais é crime estabelecido na Lei nº 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Código Penal.
a indicação pode ser de uma liderança democrática,
autocrática ou liberal.

São corretas as afirmativas:
a) III e V.
b) II e V.
c) II, III e V.
d) I, II e III.

4. O líder deve ter um papel educador, preparar as pessoas
para as mudanças no mundo do trabalho, mobilizando-
-as para que também sejam agentes de mudança. Com
relação à liderança educadora, é correto afirmar:
I. O líder educador acredita nas pessoas, permite que
elas descubram sozinhas as soluções e oferece-lhes
autonomia e liberdade.
II. São características do líder educador ouvir e reco-
nhecer os esforços das pessoas e ser otimista.
III. São características do líder educador procurar inte-
grar-se à equipe, compartilhar conhecimentos e ter
humildade, mostrando capacidade de reconhecer e
aprender com as próprias falhas.
IV. Os gestores devem proporcionar desafios, delegar po-
deres e proporcionar tarefas significativas às pessoas.

São corretas as afirmativas:
a) III e IV.
b) II e IV.
c) II, III e IV.

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d) I, II, III e IV. gestão de pessoas e talentos
Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prévia autorização da Editora Ibpex. A violação dos direitos autorais é crime estabelecido na Lei nº 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Código Penal.
5. A formação de equipes de alto desempenho pressupõe o
desenvolvimento e a manutenção das seguintes caracte-
rísticas e competências:
I. Maturidade emocional nos relacionamentos.
II. Clareza e transparência nos objetivos da equipe.
III. Comunicação clara e feedback.
IV. Disposição para aprender e mudar.
V. Respeito mútuo e confiança.
VI. Manutenção da rotina dos processos organizacionais
e centralização de sugestões de mudanças no líder,
se necessário.

São corretas as afirmativas:
a) I, II, III, IV e V.
b) I, II, III e V.
c) II, III e V.
d) Todas as alternativas estão corretas.

Questão para reflexão

Um importante desafio dos gestores, não abordado neste livro,
é a administração de peculiaridades individuais das diferentes
gerações de trabalhadores. Investigue e compare as característi-
cas da geração dos baby boomers, da geração X, da geração Y e da
nova geração Z, que, com seus 15, 16 anos, logo começa a fazer
parte das equipes de trabalho.

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5.1 O processo motivacional gestão de pessoas e talentos
Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prévia autorização da Editora Ibpex. A violação dos direitos autorais é crime estabelecido na Lei nº 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Código Penal.
Por que é importante para um gestor conhecer os
mecanismos de motivação de seus colaboradores?

Motivar significa “mover para a ação”, mobilizar energia e es-
forços na busca da realização de determinadas metas. Motivação,
portanto, é o que move uma pessoa para determinada direção.
Em um mundo globalizado e competitivo, a preocupação com
a motivação tem um aspecto estratégico; significa incentivar as
pessoas para a ação, para a realização e a conquista de objetivos,
de modo a evitar a acomodação e a estagnação da criatividade e
da inventividade.

A motivação é o que impulsiona o homem a agir de determi-
nada forma. Nesse sentido, é importante ressaltar os seguintes
aspectos:

• Trata-se de um impulso que é provocado por estímulos
ou características que podem ser extrínsecos (do ambien-
te) ou intrínsecos ao indivíduo.

• As motivações variam de pessoa para pessoa e mu-
dam de acordo com o tempo, conduzindo a diferentes
comportamentos.

• As motivações dependem de fatores como a percepção
do estímulo, a cognição e as necessidades do indivíduo.

O processo motivacional inicia com uma necessidade que
rompe o equilíbrio do organismo e provoca um estado de ten-
são e desconforto. Esse desequilíbrio leva o indivíduo a uma
ação que descarrega essa tensão. Se o comportamento é eficaz,
a pessoa encontra a satisfação da necessidade e reencontra o

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estado de equilíbrio. Uma vez satisfeita, a necessidade deixa motivação dos talentos humanos
de ser motivadora de comportamento, pois não provoca mais Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prévia autorização da Editora Ibpex. A violação dos direitos autorais é crime estabelecido na Lei nº 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Código Penal.
tensão.

Por outro lado, a necessidade pode ser frustrada, não se
encontrando saída normal. A tensão do organismo procura um
meio indireto de saída, seja por meio de sintomas psicológicos,
como agressividade, descontentamento, apatia etc., seja por
meio de sintomas fisiológicos, como nervosismo, insônia, pal-
pitações etc.

Outro rumo da necessidade pode ser a compensação, trans-
ferindo-se o comportamento para outro objeto, pessoa ou situa-
ção, de modo a reduzir a intensidade da necessidade que não
pode ser satisfeita. É a compensação que ocorre quando não é
possível aumentar o salário de um empregado e lhe é oferecida,
para abrandar essa necessidade, uma ajuda de custo para pagar
os estudos, por exemplo. Poderemos ver as fases de um processo
de satisfação, compensação ou frustação de uma necessidade na
Figura 5.2.

Vejamos, na sequência, algumas importantes teorias que tra-
tam da motivação.

5.1.1 Teoria da hierarquia das necessidades de Maslow

As necessidades são fatores motivacionais?

Amplamente conhecida, a teoria da hierarquia das necessi-
dades de Abraham Maslow*, conforme Moscovici (2009, p. 123),
vem sendo divulgada como estrutura conceitual para o estudo
da motivação humana.

* Cf. Maslow, 1943.

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Figura 5.2 – Fases de um processo de satisfação, compensação
ou frustração de uma necessidade

Estado de
equilíbrio

Estímulo
intrínseco ou
extrínseco
gestão de pessoas e talentos
Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prévia autorização da Editora Ibpex. A violação dos direitos autorais é crime estabelecido na Lei nº 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Código Penal.NecessidadeBarreiraFrustração
Compensação
Tensão Estado de
Satisfação equilíbrio
Comportamento
ou ação

O indivíduo deseja permanentemente, e o seu comporta-
mento é explicado em termos das necessidades que experimenta
e que servem como estímulos para a ação.

Em outras palavras, o comportamento motivado é a ação ge-
rada por uma tensão agradável ou desagradável, cujo objetivo é
satisfazer uma necessidade. Somente as necessidades não satis-
feitas são fontes de motivação.

As necessidades humanas, segundo Maslow, são organizadas
em um sistema de hierarquia, começando com as que geram os
comportamentos mais primitivos e terminando com as que pro-
duzem comportamentos mais elaborados e amadurecidos.

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Fonte: Moscovici, 2009, p. 93. Há uma tendência natural ao crescimento, e a progressão do
indivíduo, nessa hierarquia, funciona como subir uma escada:
motivação dos talentos humanos para transpor um degrau, é necessário primeiro subir o degrau
Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prévia autorização da Editora Ibpex. A violação dos direitos autorais é crime estabelecido na Lei nº 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Código Penal.inferior. Assim, essa progressão acontece quando uma necessi-
dade inferior está total ou parcialmente satisfeita. Quando isso
ocorre, o indivíduo passa a experimentar tensões associadas à
próxima necessidade da hierarquia.

Essas necessidades são representadas em uma pirâmide de
importância e de influência no comportamento do homem (ver
Figura 5.3). Na base da pirâmide, encontram-se as necessidades
primárias e, na parte superior, as necessidades secundárias, que
são mais elaboradas e intelectualizadas. Essas necessidades, des-
critas por Maslow, são as seguintes (Moscovici, 2009):

1. Figura 5.3 – Hierarquia das necessidades de Maslow

Autorrea­
lização

Estima

Sociais

Segurança

Fisiológicas

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1. Necessidades fisiológicas – Também conhecidas como gestão de pessoas e talentos
de sobrevivência, são o nível básico da hierarquia e abran- Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prévia autorização da Editora Ibpex. A violação dos direitos autorais é crime estabelecido na Lei nº 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Código Penal.
gem necessidades como: vestuário, abrigo (contra o frio
ou o calor), alimento, desejo sexual (perpetuação da es-
pécie), sono etc. São necessidades biológicas e buscam
satisfação cíclica com o intuito de sobrevivência, sendo
conhecidas pelo indivíduo desde o nascimento. No tra-
balho, esse primeiro nível da hierarquia pode estar vin-
culado ao recebimento do salário, que permite a satisfa-
ção das necessidades fisiológicas.

2. Necessidades de segurança – Constituem o segundo
nível na hierarquia e referem-se a uma série de compor-
tamentos que levam a pessoa a proteger-se dos perigos
reais ou imaginários, a buscar estabilidade e segurança.
Surgem quando as necessidades fisiológicas são parcial-
mente satisfeitas e também estão ligadas à sobrevivên-
cia, sendo consideradas, ao mesmo tempo, primárias e
secundárias. No trabalho, tais necessidades refletem-se
na preocupação com benefícios, como plano de saúde,
seguro de vida, plano de previdência privada, indeniza-
ções, segurança, além da preocupação relativa à solidez
da empresa e à permanência na instituição.

3. Necessidades sociais – Surgem quando as necessidades
de segurança e as fisiológicas são relativamente satisfei-
tas. Trata-se do terceiro nível, que está relacionado com
o desejo de inserção em grupos, de afiliação, aceitação,
traduzindo-se em um sentimento de pertencer, fazer par-
te, ter afeto e amor. Quando as necessidades sociais não
são satisfeitas, o indivíduo pode apresentar hostilidade

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com aqueles que estão próximos, problemas de relacio- motivação dos talentos humanos
namento e solidão. Quando satisfeita, a pessoa torna-se Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prévia autorização da Editora Ibpex. A violação dos direitos autorais é crime estabelecido na Lei nº 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Código Penal.
menos preocupada consigo mesma e mais conscienciosa
dos outros. No trabalho, estão ligadas ao interesse pelos
colegas, à integração com os outros e ao sentimento de
trabalho em equipe.
4. Necessidades de estima – A satisfação dessas necessida-
des proporciona sentimentos de autoconfiança, valor, po-
der, capacidade e utilidade. Uma vez que a aceitação tenha
sido conquistada, o indivíduo procura um status especial
no grupo; quer ser apreciado, admirado e reconhecido so-
cial e profissionalmente. A frustração dessas necessidades
pode desencadear sentimentos de inferioridade, fraqueza
e dependência. No âmbito do trabalho, as necessidades de
autoestima manifestam-se no desejo de o indivíduo de-
monstrar suas competências profissionais, de desenvolver-
-se e de ascender na carreira, bem como no empenho para
realizar bem um trabalho em troca de reconhecimento.
5. Necessidades de autorrealização – São as necessidades
mais elaboradas e encontram-se no do topo da pirâmide.
Neste ponto, o indivíduo começa a testar seu próprio po-
tencial e suas próprias capacidades, almejando atividades
profissionais mais desafiadoras e significativas, para fazer
uso da criatividade em busca de autorrealização e satisfa-
ção pessoal. As quatro necessidades anteriores podem ser
satisfeitas por meio de condições externas e, quando o
são, não motivam mais o comportamento, diferentemen-
te das necessidades de autorrealização, que são satisfeitas
somente por meio de recompensas dadas pela pessoa a si

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mesma, como o sentimento de realização. Cada satisfa- gestão de pessoas e talentos
ção desencadeia novas necessidades mais importantes e Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prévia autorização da Editora Ibpex. A violação dos direitos autorais é crime estabelecido na Lei nº 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Código Penal.
o desejo de sempre querer mais. No trabalho, a satisfação
dessas necessidades exige certa autonomia, vontade e
oportunidade de correr riscos, além de liberdade para
experimentar.

5.1.2 Teoria dos dois fatores de Herzberg

Frederick Herzberg, citado por Robbins (2002, p. 134), funda-
menta sua teoria da motivação no ambiente externo e no traba-
lho e defende que a motivação depende de dois fatores: higiêni-
cos e motivacionais.

1. Fatores higiênicos – São fatores extrínsecos ou ambien-
tais e estão localizados no ambiente de trabalho, como
salário, benefícios, condições físicas e ambientais da
empresa, diretrizes, clima organizacional, oportunidades
e tipo de supervisão recebida etc.O termo higiene reporta a
um caráter preventivo para evitar fontes de insatisfação no
ambiente. Quando esses fatores higiênicos são ótimos, evi-
tam a insatisfação, mas não garantem a elevação da satisfa-
ção; porém, quando são precários, provocam a insatisfação
das pessoas, por isso são chamados fatores insatisfacientes.

2. Fatores motivacionais – São fatores intrínsecos e estão
relacionados com o cargo em si, com os deveres e as ta-
refas executadas. Causam um nível de satisfação eleva-
do e duradouro, aumentando a produtividade em níveis
acima da média e abrangem sentimentos de realização,
crescimento e reconhecimento profissional. Quando os
fatores motivacionais são ótimos, aumentam a satisfação

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do indivíduo pelo trabalho e, quando são precários, di- motivação dos talentos humanos
minuem a satisfação, por isso são denominados de fatores Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prévia autorização da Editora Ibpex. A violação dos direitos autorais é crime estabelecido na Lei nº 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Código Penal.
satisfacientes. Com o intuito de proporcionar uma contí-
nua motivação no trabalho, o indivíduo deve ocupar uma
posição que lhe ofereça desafios profissionais, liberdade
para decidir, ascensão na carreira, reconhecimento e rea-
lização profissional etc.

Figura 5.4 – Fatores higiênicos e motivacionais de Herzberg

Insatisfação Fatores higiênicos Ausência de
insatisfacientes: insatisfação

• salário
• ambiente físico
• estabilidade no cargo
• segurança no trabalho
• relacionamento com colegas

e chefia

Sem Fatores motivacionais Satisfação
satisfação satisfacientes:

• sentir-se responsável
• atividades realizadas
• reconhecimento profissional
• ascensão profissional

• liberdade de ação

O segredo para garantir a motivação dos trabalhadores é o
enriquecimento das tarefas, ampliando-se as responsabilidades, as
metas e os desafios profissionais, sem negligenciar fatores como es-
tabilidade, segurança, benefícios, ferramentas de trabalho, salários
adequados, além de um certo status e reconhecimento profissional.

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5.1.3 Teoria de McClelland gestão de pessoas e talentos
Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prévia autorização da Editora Ibpex. A violação dos direitos autorais é crime estabelecido na Lei nº 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Código Penal.
David McClelland, segundo Robbins (2002, p. 158), desenvol-
veu outra teoria, a qual tem como pano de fundo a satisfação de
necessidades e cujos fatores enquadram-se na teoria de Maslow.
Essa teoria da motivação está centrada em um alto ou baixo grau
de necessidades, que podem ser adquiridas socialmente median-
te aprendizagem. As pessoas, segundo esse pesquisador, são mo-
vidas por três conjuntos de necessidades específicas: realização,
poder e filiação.

1. nAch – Necessidades de realização (need of
achievement) – Referem-se à busca da excelência, à ne-
cessidade de sucesso, de assumir riscos calculados, de
ser reconhecido, de desenvolver-se para atingir resulta-
dos. As pessoas preferem tarefas que sejam desafiado-
ras, mas realizáveis, controláveis; dão mais relevância às
metas do que às recompensas e esperam feedback do seu
desempenho.

2. nAff – Necessidades de filiação (need of affiliation) –
Referem-se à busca de satisfação das necessidades de re-
lacionamento, de amizade, de compartilhar, estreitar re-
lacionamentos e ser aceito pelos outros. As pessoas com
essa orientação preferem valorizar as relações humanas,
o contato com outros indivíduos.

3. nPow – Necessidades de poder (need of power) – Referem-
-se à busca de controle, liderança, influência ou mesmo
domínio sobre os outros, à busca de status. As pessoas pro-
curam cargos que lhes confiram poder de influenciar os
outros e o ambiente.

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5.1.4 Teoria da expectativa de motivação de Vroom motivação dos talentos humanos
Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prévia autorização da Editora Ibpex. A violação dos direitos autorais é crime estabelecido na Lei nº 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Código Penal.
O modelo de motivação que corresponde à teoria da expectativa,
de Victor Harold Vroom, segundo Maximiano (2004), propõe
que a motivação é um processo que governa escolhas entre com-
portamentos e pressupõe que as pessoas se esforçam para alcan-
çar resultados ou recompensas e paralelamente evitam resulta-
dos indesejáveis. As pessoas escolhem os comportamentos em
função da possibilidade de satisfação, ou não, que os resultados
desses comportamentos proporcionam.

Segundo a teoria da expectativa, o esforço depende do re-
sultado que desejamos alcançar e a motivação é o resultado da
crença de que é possível atingir um resultado multiplicado pelo
valor atribuído ao resultado.

MOTIVAÇÃO = expectativa × valor atribuído ao resultado

Essa teoria pretende explicar os determinantes das atitudes
e dos comportamentos no local de trabalho e a relação de cau-
sas e efeitos que desencadeia o esforço inicial até o resultado ou
recompensa final. Ainda conforme Maximiano (2004), são três
as variáveis que sustentam a teoria das expectativas: o valor dos
resultados, a associação entre o desempenho e a recompensa e a
associação entre o esforço e o desempenho.

1. Valor dos resultados (valência) – É a relação entre a sa-
tisfação das metas pessoais e a recompensa. Está associa-
do à suposição de que a qualquer momento uma pessoa
prefere certos resultados a outros; é a medida de atra-
ção que um resultado específico exerce sobre o indiví-
duo, uma satisfação antecipada de um resultado. O valor

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é específico e relativo de pessoa para pessoa: enquanto gestão de pessoas e talentos
para uma pessoa uma recompensa atraente é a compra de Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prévia autorização da Editora Ibpex. A violação dos direitos autorais é crime estabelecido na Lei nº 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Código Penal.
um carro novo, para outra é passar no vestibular.
• Os resultados que trazem satisfação são recompen-

sas e têm valor positivo (+1).
• Os resultados que trazem insatisfação são indeseja-

dos e têm valor negativo (-1).
• Os resultados que são indiferentes têm valor neutro (0).

2. Desempenho e resultados (instrumentalidade) – É a re-
lação entre desempenho a mais e uma recompensa para
seus resultados. É a crença de que o desempenho produz
resultados, configurando-se como o instrumental para o
indivíduo atingir os resultados:
• Se uma pessoa acredita que seu desempenho não vai
atingir os resultados, sua expectativa é 0.
• Se uma pessoa acredita que seu desempenho vai atin-
gir seus resultados, a expectativa é 1.
• Se uma pessoa acredita que seu desempenho vai ven-
cer um adversário, sua expectativa é +1.

3. Esforço e desempenho (expectativa) – É a relação entre a
quantidade de esforço e o desempenho resultante. Trata-
-se da convicção de que o esforço produz o desempe-
nho necessário para alcançar o resultado. Acreditar que
é possível alcançar um resultado que tem muito valor faz
com que a pessoa se esforce mais.

A teoria da expectativa, segundo Wagner III e Hollenbeck
(2003), considera a motivação como uma relação entre de-
sejo e esforço. O desejo acontece por meio da valência e da

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instrumentalidade alta, e o esforço vem por intermédio da va- motivação dos talentos humanos
lência, da instrumentalidade e das expectativas altas. Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prévia autorização da Editora Ibpex. A violação dos direitos autorais é crime estabelecido na Lei nº 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Código Penal.

5.1.5 Psicologia do direito adquirido

A psicóloga Judith Bardwick (1996), em seu livro Perigo na zona
de conforto, traz um estudo sobre empresas dos Estados Unidos
no qual constata que o crescimento da economia após a Segunda
Guerra trouxe um estado de acomodação das pessoas e uma ati-
tude chamada direito adquirido, proporcionado por um período
de estabilidade e riqueza do país.

Sob dupla influência de sua compaixão coorporativa e seus
ricos departamentos financeiros, as empresas, nas décadas do
pós-guerra, começaram a conhecer estabilidade de emprego
sem levar em consideração a qualidade do trabalho dos fun-
cionários e a sua colaboração; descontinuaram a avaliação dos
empregados e cessaram a demissão dos que eram improdutivos;
deixaram de responsabilizar as pessoas por seu desempenho.
(Bardwick, 1996, p. 101)

Quais as consequências de um colaborador desmotivado
para o grupo de trabalho?

Esse “estado de direito adquirido” traz ao indivíduo um senti-
mento de que determinado cargo ou emprego lhe pertence; o medo
de perder se reduz a ponto de não assustar e cria uma condição de
acomodação que massacra a motivação e reduz a produtividade e
o comprometimento com os resultados da empresa.

• As promoções e os aumentos regulares, sem serem atre-
lados à qualidade do trabalho e ao merecimento, trazem

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um estado de apatia, de redução do pensamento criativo, gestão de pessoas e talentos
comprometendo a motivação e a vitalidade. Até mesmo Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prévia autorização da Editora Ibpex. A violação dos direitos autorais é crime estabelecido na Lei nº 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Código Penal.
os bons colaboradores sentem-se desmotivados ao verem
trabalho não produtivo tolerado.
• Bardwick (1996) acredita que, quando não fazem por me-
recer o que conseguem, as pessoas passam a aceitar como
normal o pagamento que recebem. No entanto, o mundo
mudou e trouxe a competitividade.
A necessidade de desenvolvimento de novas competências
desafia as pessoas a saírem dessa “zona de conforto” e a encon-
trarem o que Bardwick chamou de psicologia do direito adquirido
ou do ganho, ou seja, as pessoas devem conquistar o que acham
que lhes pertence por direito. Esse conceito vem ao encontro da
gestão por competências, que avalia e premia a aplicação das
competências-chave para desempenho do cargo. A ansiedade às
vezes é considerada a vilã da produtividade, mas também deve
ser observado o seu lado positivo: pode ser a mola propulsora
da criatividade. Bardwick (1996, p. 19) diz que, “Protegendo as
pessoas contra os riscos, destruímos sua autoestima. Privamo-las
da oportunidade de se tornarem enérgicas e competentes”.
As empresas precisam de pessoas criativas, confiantes e fle-
xíveis para gerenciar as mudanças e desenvolver as competências
que agregam valor à instituição, garantem a continuidade do seu
emprego e as fazem merecedoras de premiações, promoções e
aumentos de salários. Quando os colaboradores apreciam o gosto
da conquista, sentem-se revigorados para prosseguir, resolver
problemas e mudar.

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Que atitudes deve ter um gestor que busca desenvolver motivação dos talentos humanos
Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prévia autorização da Editora Ibpex. A violação dos direitos autorais é crime estabelecido na Lei nº 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Código Penal.
uma equipe de alto desempenho e entusiasmada para o

trabalho?

As pesquisas de Bardwick sugerem algumas atitudes para
os gestores que atuam como motivadores de um ambiente de
conquista:

• criar ansiedade suficiente para estimular a conquista;
• fazer pressão, mas proporcionar apoio por meio de infor-

mações e ferramentas para a realização do trabalho;
• estimular a competitividade nas equipes de trabalho;
• propor desafios na realização de tarefas que tenham 50%

de probabilidade de sucesso, pois as pessoas não são es-
timuladas por desafios fáceis ou difíceis demais;
• especificar os objetivos reais do trabalho, estabelecendo
tarefas centrais e periféricas e avaliando o desempenho
em cada uma delas;
• criar desafios – a cada ano, 25% do trabalho deve ser
novidade;
• não punir as pessoas que correm riscos, pois trazem
inovações;
• reduzir a hierarquia na organização, aumentando a visi-
bilidade do colaborador;
• justificar as demissões por não desempenho.
É necessário preparar as empresas, as lideranças e as equipes
de trabalho para novos mercados, para os clientes que estão mais
exigentes, para a superação de novos desafios e para obter maior
competitividade.

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Criar uma cultura de conquista não é um processo fácil, mas gestão de pessoas e talentos
é necessário aos novos modelos de gestão, nos quais a gestão de Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prévia autorização da Editora Ibpex. A violação dos direitos autorais é crime estabelecido na Lei nº 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Código Penal.
pessoas deve estar preparada para o gerenciamento da cultura da
conquista e para a atuação como consultores formadores de pessoas
motivadas, engajadas, criativas e, principalmente, felizes no trabalho.

5.2 Gestão de pessoas e motivação

Colaboradores entusiasmados para atingir metas, encarar de-
safios e atender às necessidades dos clientes e fornecedores
internos e externos fazem a diferença e representam uma van-
tagem competitiva no mundo dos negócios. A motivação é um
fator interno, é uma necessidade intrínseca, mas a gestão de
pessoas nas organizações pode estimular e desencadear as ne-
cessidades que motivam e que levam pessoas e equipes à ação.
Estratégias para motivação de pessoas e equipes têm um poten-
cial de melhoria de clima, de obtenção de resultados em produ-
tividade e de redução dos custos operacionais, já que reduzem
os custos com absenteísmo (faltas ao trabalho) e turnover (rota-
tividade de funcionários).

As práticas para estimular a motivação dos colaboradores
não precisam ser onerosas e de difícil aplicação e estão mais vol-
tadas para um modelo de gestão participativa e de valorização
da força de trabalho.

Como já comentado na apresentação das teorias sobre mo-
tivação, as necessidades que motivam são individuais, inerentes
ao ser humano e estão relacionadas ao ambiente, aos desafios,
às recompensas, aos relacionamentos, ao reconhecimento, às
responsabilidades etc. Assim, um bom salário não basta para

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