เอกสารรายวิชาการจัดการธุรกิจเกษตร

57

9. รฐั วสิ าหกจิ ที่ดาํ เนินธรุ กจิ ประเภทผูกขาด 14. รูปแบบกจิ การใด ทสี่ ามารถขยายธุรกิจ
ก. การทอ งเที่ยวแหง ประเทศไทย ไดรวดเรว็
ข. ธนาคารกรุงไทย(มหาชน)
ค. โรงงานยาสบู ก. กิจการเจา ของคนเดยี ว
ง. องคการฟอกหนัง ข. แฟรนไชส
ค. หางหนุ สว น
10. ดว ยเหตผุ ลใด รฐั ถงึ ตองเขาดาํ เนินงาน ง. สหกรณจาํ กัด
กจิ การไฟฟา ประปา ไปรษณีย 15. องคการธุรกจิ รปู แบบใดท่ีดูภาพลกั ษณ
ขององคการดี เหมือนกับธรุ กจิ ขนาดใหญ
ก. เพื่อหารายไดเ ขา รัฐ ก. แฟรนไชส
ข. เพื่อความม่นั คงของประเทศชาติ ข. สหกรณจาํ กดั
ค. เพอื่ งายตอการบรหิ ารจดั การ ค. บริษทั มหาชนจาํ กดั
ง. เพอ่ื บริการประชาชน ง. บริษัทจาํ กดั
11. สหกรณถ อื กําเนดิ ข้นึ ในประเทศใด เปน 16. กรณีบรษิ ทั มหาชน (จํากัด) ทจ่ี ะนาํ หนุ
แหงแรกของโลก จดทะเบยี นในตลาดหลกั ทรัพยฯ ตองมผี ถู ือ
ก. อังกฤษ หนุ สามัญรายยอยอยางนอยก่ีราย
ข. อเมรกิ า ก. 300 ข. 400
ค. ญ่ปี นุ ค. 500 ง. 600
ง. ไทย
12. กจิ การสหกรณ แหง แรกของไทยเราอยู ตอบขอ คาํ ถามรูปแบบองคการธรุ กิจ ขอ 17-20
ในจังหวดั ใด ก. หางหนุ สว นจาํ กดั
ก. เชยี งใหม ข. สหกรณจ าํ กัด
ข. พษิ ณโุ ลก ค. บริษทั มหาชนจาํ กัด
ค. กรงุ เทพมหานคร ง. กจิ การเจาของคนเดยี ว
ง. นครศรธี รรมราช
13. ปจ จบุ ันองคการธุรกจิ รูปแบบใดที่ไดรบั 17. หางหุนสว นกฎหมายบงั คับตอ งจด
ทะเบยี น
ความนิยมสงู สดุ
ก. กิจการเจาของคนเดยี ว 18. เปดโอกาสใหป ระชาชนถือหุนได
ข. แฟรนไชส 19. ถอื เอาคนสําคญั กวา ทนุ
ค. หา งหุน สว น 20. พนักงานมีโอกาสความกาวหนา นอยมาก
ง. บริษัทจํากดั
**************************

58

ใบงานที่ 2

หนวยที่ 2 รูปแบบธรุ กจิ เกษตร
*********************************

เรอื่ ง เลอื กรูปแบบองคก ารธุรกิจ

จดุ ประสงคการเรยี นรู
1. บอกเหตผุ ลการเลอื กธรุ กิจทเ่ี หมาะสมกบั ตนเองได

จุดประสงคด า นคุณธรรมและจริยธรรมของนกั ศกึ ษา
1. ดา นมนุษยสัมพันธ ในการมสี ว นรว ม รบั ฟงคนอ่นื เปนผนู ําและผูตามท่ีดี
2. ดานความรับผิดชอบ ตอสวนรวมและสว นบคุ คล คือ การตรงตอ เวลา เขาหอ งเรยี นทนั เวลา การสง

งานตามกําหนด ความสะอาดและถกู ตอ งของผลงาน
3. ดานความมีวินัยในตนเอง ความซื่อสตั ยสุจรติ แตงกายถูกตองตามระเบยี บ
4. ดานความรูและทักษะวิชาชพี มคี วามสาํ นกึ ดีในการจัดการธรุ กิจเกษตรในทกุ เรือ่ งทเ่ี กีย่ วขอ ง

วัสดุ เคร่อื งมือ และอปุ กรณ
1. กระดาษ A4
2. เอกสารประกอบการสอน

ขัน้ ตอนการปฏบิ ัตงิ าน
1. ใหผ เู รยี นเลอื กอาชีพธุรกิจเกษตรของตนเองที่จะทาํ ในอนาคต จะเลอื กรปู แบบองคก ารใด บรรยายใน

กระดาษ A4 โดยบรรยายบอกถงึ ทาํ ธุรกจิ อะไร ขนาดธรุ กจิ ทีจ่ ะทาํ เงินลงทนุ จาํ นวนคนท่ที ํางานใน
องคการ ตลาดขายผลผลิต

2. บอกเหตผุ ลเปรียบเทยี บ ขอด-ี ขอเสีย ทาํ ไมถึงเลอื กรปู แบบองคก ารน้ัน
3. สรปุ รายงานนาํ เสนอหนา ช้ันเรียน
4. ใชเวลา 40 นาที
5. ประเมินผล

แหลง คน ควา
1. หนงั สอื เอกสารประกอบการสอนวชิ าการจดั การธรุ กจิ เกษตร
2. ทางอนิ เตอรเ น็ต
3. หนังสอื่ และตําราเกี่ยวกับการบรหิ ารจดั การทัว่ ไป

****************************

59

เฉลยขอ สอบ

หนวยที่ 2 รปู แบบธรุ กจิ
****************************

ขอ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
ตอบ ค ง ค ง ก ข ค ก ค ง
ขอ 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
ตอบ ก ข ข ข ก ง ก ค ข ง

**************************************

หนวยที่ 3

เรื่อง หนา ท่พี นื้ ฐานในการจัดการธรุ กิจเกษตร

**********************************

จุดประสงคการเรียนรู

หลังจากศึกษาในเน้ือหาหนว ยเรยี นน้ีแลว ผเู รียนสามารถ
1. บอกความหมายของกระบวนการบรหิ ารธรุ กจิ ได
2. อธบิ ายกระบวนการบรหิ ารธุรกจิ และความสําคญั ของกระบวนการบรหิ ารธรุ กิจได
3. อธิบายถงึ การนําเอาเทคนคิ ตาง ๆ ทใ่ี ชใ นการวางแผน การจดั องคก าร การนาํ และการ
ควบคุมได

สาระสาํ คัญ

กระบวนการจดั การธรุ กจิ (Management process )หมายถึง การดําเนนิ การตามขน้ั ตอนตา ง ๆ
ตัง้ แตการวางแผน การจดั การองคก าร การนํา การควบคมุ งาน โดยการนาํ ทรัพยากรทม่ี ีอยูมาใชใ ห
เกิดประโยชนส งู สดุ เพอื่ ใหธ รุ กิจบรรลุวัตถปุ ระสงค เปน หนาท่ที ่ีผูบรหิ ารทุกคนตองปฏบิ ตั ิ

กระบวนการจัดการธุรกิจ มี 4 ขนั้ ตอน คอื
1. การวางแผน(Planning)
2. การจดั องคก าร(Organizing)
3. การนํา(Leading )
4. การควบคมุ ( Controlling )
เทคนิคตา ง ๆ ในการจัดการ เทคนคิ ท่นี ยิ มนาํ มาใชใ นการบริหารจัดการธรุ กิจ ไดแก
1. เทคนิคทีใ่ ชใ นการวางแผน
2. เทคนิคทใี่ ชในการจดั องคก าร
3. เทคนิคในการนําหรอื การจูงใจ
4. เทคนคิ การควบคมุ งาน
การจดั การธรุ กจิ เกษตรเพื่อใหไ ดผ ลสมั ฤทธ์ิและมีประสทิ ธภิ าพตามปา หมายท่ีตองการของ
เกษตรกรหรอื นกั ธุรกจิ จะตอ งเรยี นรจู กั การใชกระบวนการจดั การและเรียนรกู ารใชเ ทคนคิ ตา ง ๆ
ท่ีมีอยา งมากมาย เชน การเรยี นรเู ทคนคิ การวางแผน การจัดองคก าร การนาํ หรอื การจูงใจ และ
เทคนิคการควบคุมงาน จะทาํ ใหง านในองคสามารถพัฒนาไดอยา งตอ เนือ่ งอยางม่นั คงและย่งั ยืน

61

เนื้อหา
1. กระบวนการในการบรหิ ารจัดการธุรกจิ

ความหมายกระบวนการในการบริหารจัดการธรุ กิจ
กระบวนการในการบริหารจดั การธุรกจิ หมายถึงการดาํ เนินการตามขนั้ ตอนตา ง ๆ ตง้ั แต
การวางแผน การจัดการองคก าร การจัดบุคคลเขา ทาํ งาน การอํานวยการ การควบคุมงาน โดยการ
นาํ ทรพั ยากรทม่ี อี ยูมาใชใ หเกิดประโยชนส ูงสุด ใหธรุ กจิ บรรลุวัตถปุ ระสงค

ภาพที่ 18 การประชมุ วางแผน ซงึ่ เปน สว นหนึ่งในกระบวนการในการบริหารจดั การ
หนา ท่ขี องการบริหารจัดการ( Functions of management )หรือกระบวนการของการ

บริหารจัดการธุรกิจ (Management process ) เปน หนาท่ีพน้ื ฐาน 4 ประการทีน่ ิยมในปจ จุบนั คอื
POLC ซึ่งประกอบดว ย 1. การวางแผน(Planning) 2. การจัดองคก าร(Organizing) 3. การนาํ
(Leading ) 4. การควบคมุ (Controlling ) ทรพั ยากรขององคก าร( Dessler. 1998:679 ) ท่ผี บู รหิ าร
สามารถปฏิบัตงิ านไดอยางมปี ระสทิ ธภิ าพ มักเปนผทู ปี่ ฏิบตั งิ านตามหนา ที่ของการบริหารจดั การ
หรอื ใชก ระบวนการของการบรหิ ารจัดการ เปน หนา ที่ทผ่ี ูบริหารทุกคนตอ งปฏิบตั เิ พื่อใหภ ารกจิ
ทงั้ หลายสําเรจ็ ตามท่ตี องการซง่ึ มี 4 ข้นั ตอน คอื

1. การวางแผน(Planning)
2. การจดั องคก าร(Organizing)
3. การนาํ (Leading )
4. การควบคมุ (Controlling )

62

ภาพท่ี 19 รปู แบบวงจรบรหิ ารแบบ PDCA เปน กระบวนการบริหารงานแบบงา ย ๆ
ทนี่ ํามาใชใ นการทํางานและชีวิตประจาํ วนั

1.1 การวางแผน (Planning)

เปน ขน้ั ตอนในการกําหนดวตั ถุประสงคและพิจารณาถึงวิธกี ารปฏบิ ัติ เพือ่ ใหบรรลุวตั ถุ
ประสงคน น้ั ดังนั้นผูบรหิ ารจึงตอ งตดั สินใจวา องคก ารธรุ กิจมวี ตั ถปุ ระสงคใดในอนาคต และตอง
ดําเนนิ การอยา งไรเพื่อใหบ รรลุผลสาํ เรจ็ ตามวตั ถุประสงคน น้ั

1.1.1 การวางแผน คอื กระบวนการในการตัดสินใจลว งหนา จะทําอะไร อยา งใด
มกี ารเลือกวตั ถปุ ระสงค นโยบาย โครงการและแนวทางปฏิบตั เิ พอื่ บรรลวุ ัตถุประสงคน้ัน (Kast
and - Rosenzweng)

ความหมายการวางแผนที่ไดก ลา วมาแลว พอสรุปลักษณะของการวางแผนไดด ังนี้
- การวางแผนเปนการกําหนดวิธกี ารกระทําไวลวงหนา
- การวางแผนเปน การตดั สินใจลวงหนาเก่ียวกบั งานทต่ี องกาํ หนดในอนาคต
- การวางแผนเปน การเลอื กหาแนวทางที่ดีทส่ี ดุ ในการปฏิบัติงาน
- การวางแผนมุงผลสาํ เร็จในอนาคต
- การพยากรณสถานการณใ นอนาคต
- การประเมนิ แนวทางปฏบิ ตั ิงานทีว่ างไว
- การตดิ ตอสอ่ื สารในกระบวนการของการวางแผนเปน ไปอยางทว่ั ถงึ

ความสําคญั ของการวางแผน ชว ยใหผ บู ริหารหรือเจาของกจิ การสามารถทาํ งานได
ทันกับเวลาและโอกาสตา ง ๆ ท่ีเกิดขน้ึ ชว ยลดการเสยี่ งภัยและคาใชจ า ยตาง ๆ ท่ไี มจ ําเปน

63

1.1.2 ความสําคัญของการวางแผน ท่ไี ดก ลา วมาแลว ขา งตน พอสรุปไดด งั น้ี
1) ชวยใหส ามารถระบเุ ปา หมายผลสําเรจ็ ซึง่ จะชว ยใหผ บู ริหารหรอื เจา ของ

กิจการทราบถงึ สิง่ ทตี่ อ งการทําใหส าํ เร็จ
2) ชว ยในการกําหนดและระบหุ นว ยงานทรี่ ับผิดชอบ จะตองทําใหเ หน็ ชดั เจน

วาใครตองทาํ อะไร ดว ยเหตผุ ลใด แลวตอ งทําเมื่อใด
3) ชว ยใหก ิจการมนี โยบายทช่ี ดั เจน ที่เปน เครอ่ื งชน้ี ําใหคนในหนว ยงาน

ตัดสนิ ใจและรบั ผดิ ชอบแกไ ขปญ หาในหนา ที่ของงาน
4) เปนการคาดคะเนปญ หาหรอื ผลกระทบท่อี าจจะเกิดขนึ้ ในอนาคต และทํา

การปองกนั แกไ ขปญหานนั้ ๆ กอ นทีจ่ ะเกดิ ความเสยี หาย
5) ชวยใหผ บู รหิ ารสามารถใชว ิธีการควบคมุ ทค่ี ลอ งตวั เหมาะสม

1.1.3 ประเภทของแผน (Plan)
แผนสามารถแบง ออกไดเ ปน หลายประเภท ขน้ึ อยทู ห่ี ลกั การทีใ่ ชแ บง อาจแบง

ออกไดเ ปน 4 ประเภท
1) แผนแบง ตามระยะเวลา เนื่องจากการวางแผนเปนเรือ่ งเกยี่ วกบั อนาคตจะวดั

ควรใชเ วลาซ่ึงอาจแบงเปน 2 ประเภท ไดแ ก
(1) แผนระยะสั้น เปน การประมาณเหตุการณล วงหนา สาํ หรบั กิจกรรม

เฉพาะอยาง เชน แผนการ วธิ ีปฏิบัติ งบประมาณ จําเปน ตองไดผลระยะเวลาอนั ใกล
(2) แผนระยะยาว เปนการพยากรณทศิ ทางของเหตุการณท ี่สาํ คัญท่สี ุด

และมีผลกระทบตอแนวโนม ของสถานะภาพขององคก ารในอนาคต เปน แนวทางเพอื่ ชวยให
ผบู ริหารระดบั สงู ในการอํานวยการและประสานกิจกรรมตา ง ๆ อนั เกี่ยวเนือ่ งกัน

2) แผนแบงตามลกั ษณะการใชประเภทของแผนแบง ออกไดเปน 2 ประเภท
(1) แผนทีใ่ ชป ระจํา เปนแผนงานชนิดหนงึ่ ทีว่ างไวเ พอื่ สะดวกตอ การ

ปฏิบัตงิ านประจํา เชน นโยบาย วิธีปฏิบตั ิ มาตรฐาน
(2) แผนทีใ่ ชค รั้งเดยี ว เน่อื งจากแผนทใี่ ชป ระจํามจี ุดออ น ไมอาจจะใชได

เหมาะสมทุกสถานการณได จึงไดม กี ารจดั ทําแผนทใ่ี ชค ร้ังเดียวเพ่อื เปนแนวสาํ หรบั ปฏิบัตงิ าน
ในเคหะสถานหรอื เฉพาะกจิ แผนทจ่ี ะเลกิ เม่ืองานเสรจ็ สนิ้ เชนงบประมาณ แผนงานและโครงการ

3) แผนตามลาํ ดับขององคการทกุ ระดบั จําเปน ตองมีการวางแผนซ่งึ อาจแบงได
2 ประเภท คอื แผนหลกั และแผนยอ ยหรือตามหนา ท่เี ฉพาะอยา ง

- แผนหลกั หมายถงึ แผนหลักขององคการผบู ริหารจะกาํ หนดวตั ถุประสงคไ ว
กวา ง ๆ และเปนแนวทางในการดาํ เนนิ การ

64

- แผนยอยหรอื แผนตามหนา ท่ี แผนประเภทนี้มกั จะจดั ทาํ ข้ันตอนตามลกั ษณะ
หนา ทีง่ านตามทีจ่ าํ แนกไวใ นองคการนน้ั ๆ ซึง่ ภายในองคการหน่ึง ๆ อาจมแี ผนยอยหลาย ๆ แผน
เชน แผนการผลิต แผนการตลาด

4) แผนในการบรหิ าร เพอ่ื ประโยชนใ นการบรหิ าร มักจะมีการวางแผนไวใ น
รูปลกั ษณะตาง ๆ 7 ประการดังน้ี

(1) วัตถปุ ระสงค
(2) มาตรฐาน
(3) งบประมาณ
(4) แผนการ
(5) นโยบาย
(6) วิธกี ารปฏบิ ตั ิงาน
(7) วิธีการ

ภาพท่ี 20 แผนในรูปแบบนโยบาย

1.1.4 ขน้ั ตอนการวางแผน นโยบายพักชําระหนเี้ กษตรกร

ขัน้ ตอนหรอื กระบวนการวางแผน ไดมนี กั บรหิ ารและนกั วชิ าการไดแ บง ไวต า งกนั ใน

แงข องรายละเอียด แตที่มีลกั ษณะใหญ ๆ เหมอื นกนั ดังนี้

1) พิจารณาถงึ สภาพแวดลอม คอื พิจารณาความตองการ(need) หรือปญ หา

(Problem)ทอ่ี าศัยการประสม ซง่ึ จาํ เปน ตอ งทาํ การวางแผน

2) กําหนดวัตถุประสงค (Objecting)และเปา หมาย (Goal)

3) กําหนดทางเลือก (Alternative) และพจิ ารณาทางเลอื กตัดสนิ ใจเลือกทางทด่ี ี

ทส่ี ดุ

4) จัดทาํ โครงการเมือ่ ตดั สินใจเลอื กทางแลว ก็นาํ เอาทางเลอื กน้นั มาจดั ทาํ

โครงการ ซึง่ จะเขยี นโครงการ(Logical Frame Work )หรอื รปู แบบอ่ืนกไ็ ด

5) เสนอเพ่อื ขออนมุ ตั จิ ากผบู ริหาร เม่อื จดั ทําแผนงานแลว กเ็ สนอแผนไปยัง

ผบู ริหารเพอ่ื ขออนุมตั ิ

6) ดําเนนิ การตามโครงการหลังจากไดรบั อนุมัติแลว เพอื่ นาํ แผนนน้ั มาปฏบิ ัติท่ี

ไดรบั จดั ทําไว

7) ประเมนิ ผลโครงการ เมอ่ื ไดน ําแผนปฏิบตั ิแลวก็จะทําการประเมนิ ผล

เพือ่ ใหทราบวา แผนนั้นบรรลวุ ตั ถปุ ระสงคแ ละเปา หมายมากนอ ยเพยี งไร

65

1.1.5 ประโยชนของการวางแผน
1) ชว ยในการวิเคราะหห าโอกาสตา ง ๆ หรอื คนหาปญ หาทอี่ าจมีในอนาคต
2) ชว ยในการปรับปรงุ ใหกระบวนการตดั สินใจที่มีคณุ ภาพดขี ึ้น
3) ชวยกาํ หนดทศิ ทางและวตั ถปุ ระสงคใ นอนาคต
4) ชวยเปน สอ่ื หรอื เครอ่ื งมือสําหรับการเปลี่ยนแปลงตา ง ๆ ทจ่ี ะใหม โี อกาส

สาํ เรจ็ ผลดวยดี
5) ชว ยประกันหรอื ชว ยใหม น่ั ใจความอยูร อดขององคการ

1.2 การจดั องคก าร (Organizing)

เปน ข้นั ตอนในการจัดบคุ คลและทรัพยากรทใ่ี ชในการทํางาน เพอื่ ใหบรรลจุ ดุ มุงหมายใน
การทาํ งานนน้ั หรือเปนการแบง งานและจดั สรรทรพั ยากรสาํ หรบั งานเพ่ือใหงานเหลาน้ันสาํ เร็จ

1.2.1 ความหมายของการจัดองคการ หมายถึงการกําหนดโครงสรางขององคก าร
ในลกั ษณะที่ทําใหค วามสัมพันธระหวา ง งาน คน เคร่ืองจกั ร อุปกรณและทรัพยากรตา ง ๆ ของ
องคก ารเปนไปอยางเหมาะสม จนสามารถบรรลวุ ัตถปุ ระสงคทวี่ างไวไ ด

1.2.2 ความสําคัญของการจัดองคก าร
1) แสดงใหเห็นถึงกระแสการไหลของงานและทราบขอบเขตของงาน
2) เปนกรอบที่ชวยเช่อื มโยงขั้นตอนการวางแผนไปสูข ั้นตอนความการควบคุม
3) ชว ยในการจัดวางชองทางเพอ่ื การติดตอ สื่อสารและการตัดสินใจ
4) ปอ งกนั การทํางานซาํ้ ซอนและขจดั ขอ ขดั แยง ในหนาทีง่ าน
5) ชวยประสานงานโดยกาํ หนดเขตและกลุมงานทส่ี ัมพนั ธอยูใ นสวนงานเดยี วกนั
6) ลดความสับสนตา ง ๆใหกบั คนในองคก ารในดานการปฏบิ ัตงิ านเดียว

1.2.4 โครงสรางขององคการ โดยทวั่ ไปโครงสรางพ้ืนฐานมีอยู 3 รูปแบบ
1) โครงสรา งแบบหนวยงานหลัก (Line Organization Structure)
2) โครงสรา งแบบหนวยงานหลกั และหนวยงานท่ีปรกึ ษา(Line and Staff

Organization)
3) โครงสรางองคก ารแบบหนาทง่ี านเฉพาะ(Functionalized Organization Structure)

1) โครงสรา ง แบบหนว ยงานหลกั (Line Organization Structure )
หมายถึง โครงสรางที่มีสายการบงั คับบญั ชาโดยตรงจากผบู งั คบั บัญชาสงู สดุ

ลงมายังผูใ ตบ งั คบั บัญชาระดับตาง ๆ มักเรยี กโครงสรา งแบบนี้ คือโครงสรางแบบทหาร อาํ นาจ
หนาท่ีลดหล่นั จากเบ้ืองลา งขององคก าร โครงสรา งแบบน้ีเหมาะสําหรบั ธุรกจิ รา นคา เล็ก ๆ และ
ขนาดกลางไมใ หญเกนิ ไปนกั

66

ผจู ัดการ

แผนกขาย แผนกการเงนิ แผนกผลติ แผนกพสั ดแุ ละจาํ หนา ย

หวั หนา ขนสง หัวหนาคนงาน หวั หนา คนงานผลติ หัวหนา คนงานหบี หอ

ภาพท่ี 21 แผนภมู แิ สดงโครงสรา งแบบหนวยหลัก

ขอ ดี ของโครงสรา งแบบหนวยงานหลัก
1. มีลักษณะเปนพื้นฐานไมย งุ ยาก
2. กาํ หนดอํานาจหนาที่ ความรับผดิ ชอบแตล ะตําแหนงไวชัดเจน
3. จัดใหคนงานรับผิดชอบตอหวั หนาเพยี งคนเดียว
4. สง เสรมิ การมีระเบียบวินยั ติดตามการปฏิบตั ิงานไดง า ย
5. เกดิ ความรวดเรว็ มรี ะเบยี บในการตดั สนิ ปญ หาตา ง ๆ

ขอ เสีย ของโครงสรา งแบบหนวยงานหลกั
1. ปญหาดา นการประสานงาน
2. ไมส ง เสรมิ ใหคนมีความรเิ รม่ิ
3. ผูค วบคุม หรือหัวหนางานตอ งรงู านหลาย ๆ ดา น
4. ผบู ริหารระดบั สงู ควบคมุ และสงั่ งานปลีกยอ ยมากเกนิ ไป
2) โครงสรา งแบบหนว ยงานหลักและหนวยงานท่ีปรึกษา (Line and Staff

Organization)
หมายถงึ องคการทีจ่ ดั ใหมีทง้ั หนว ยหลกั และหนว ยงานทีป่ รกึ ษารวมกนั

เปนการผสมกันระหวางบุคคลทที่ ําหนา ท่ี จาํ เปนและใชบ ุคคลท่ีมคี วามรู ความชํานาญ ประสบการณ
เฉพาะดา นเขามาชวยเสริมในองคการ ทําหนา ท่ีแนะนาํ ใหคาํ ปรกึ ษาในดานตาง ๆ เชน ดา นการบญั ชี
ดานการจําหนา ย ดา นงบประมาณ ฯลฯ โครงสรางแบบผสมน้เี ปน โครงสรา งทเ่ี หมาะสมกบั
สถานการณเ ศรษฐกจิ และสภาพปจ จบุ นั เพราะปจจุบันวทิ ยาการและเทคนคิ ตาง ๆ ไดเ จริญรุดหนา
องคการจงึ มีความจาํ เปน ทจี่ ะตอ งใชผเู ชี่ยวชาญเฉพาะดา นเขามาชวย ทาํ ใหมกี ารตดั สินใจทดี่ แี ละ
ตดิ ตอ ส่ือสารท่รี วดเร็วขน้ึ

67

ผอู ํานวยการ

รองผูอํานวยการ รองผอู ํานวยการ รองผูอํานวยการ
ฝายผลิต ฝายขาย ฝา ยการเงนิ

หวั หนา วิศวกรโรงงาน กองการ ฝา ยบัญชี ฝายการเงนิ

ฝายวิจยั ตลาด ฝายงานบคุ คล ผูจัดการภาค

ภาพท่ี 22 แผนภมู ิแสดงโครงสรางแบบหนวยหลกั และหนว ยงานทีป่ รกึ ษา

ขอดี ของโครงสรางแบบหนว ยงานหลักและหนว ยงานทีป่ รึกษา
1. แกปญ หาดา นวทิ ยาการ และชว ยแบง เบาภาระหนา ทง่ี านหลกั
2. อํานาจในการสั่งการยดื หยนุ ได โดยผูเชี่ยวชาญเฉพาะดานจะเสนอแนะนโยบายหรอื การ

ปฏบิ ตั ิงานทีค่ วรปรับปรงุ ใหด ขี ้นึ ประธานกรรมการ
3. มกี ารแบง งานกนั ทํา คืองานประจาํ เปน ของฝายหนว ยงานหลัก งานวิทยาการหรอื งาน

บุคคลทีใ่ หคาํ ปรึกษาและแนะนาํ

ขอเสีย ของโครงสรางองคการแบบหนว ยงานหลกั และหนว ยงานทป่ี รึกษา
1. คาใชจ ายเพม่ิ มากข้ึน
2. ฝายใหคาํ ปรกึ ษาอาจปฏิบตั ิหนา ท่ีเปนหนว ยงานหลักดวย เกิดความซ้ําซอนและขดั แยง กันได
3. ทําใหก ารตดั สนิ ใจของผบู รหิ ารชาและเสียเวลานาน เพราะตอ งคอยใหห นว ยงานท่ี

ปรกึ ษาแนะนาํ และเสนอแนะกอ น
4. เปน การแบง แยกระหวางพวกท่ีมีความรู กบั พวกไมม คี วามรซู ึ่งเปน ผลเสยี แกอ งคการทํา

ใหบคุ คลในองคก ารเกิดการแตกแยกและมีพรรคพวกของตนในแตล ะกลุม

68

3) โครงสรางองคก ารแบบหนาที่งานเฉพาะ (Functionalized Organization
Structure )เปน การจัดแบงหนว ยงานออกไปตามลักษณะของงานแตล ะชนดิ ทีป่ ฏบิ ตั อิ ยู โดยมอบ
อาํ นาจหนา ท่ใี หแ ตล ะหนว ยงานเฉพาะมอี าํ นาจหนา ทีเ่ ชน เดยี วกับหนว ยงานหลัก โครงสรา ง
องคก ารแบบน้ที าํ ใหแ ตล ะหนวยงานมีผูเชย่ี วชาญประจาํ อยูใ นหนว ยงาน และมีอํานาจสงั่ การได
ดว ย แตโ ครงสรางแบบนี้ไมเ ปน ทีน่ ยิ มมากนกั ดงั แผนภูมิดังน้ี

ผูอาํ นวยการฝายผลติ

ผจู ัดการฝา ยควบคมุ การผลติ ผจู ัดการโรงงาน ผจู ัดการฝา ยบญั ชี

หัวหนา งาน หัวหนางาน

ภาพท่ี 23 แผนภูมโิ ครงสรางองคก ารแบบหนา ทงี่ านเฉพาะ

ขอ ดี ของโครงสรา งแบบหนา ทงี่ านเฉพาะ
1. มีการใชป ระโยชนจ ากพนักงานไดส งู สุด
2. งานในหนว ยงานเฉพาะรวดเรว็ ขน้ึ เพราะมอี ํานาจหนา ทพ่ี รอม
3. ทาํ ใหแ ตล ะหนว ยงานมคี วามรบั ผิดชอบพรอมที่จะใหต รวจสอบไดด ีข้นึ

ขอ เสยี ของโครงสรางแบบหนา ท่งี านเฉพาะ
1. ทําใหส ายบงั คบั บญั ชาขาดตอนไป
2. ทาํ ใหม ีเอกภาพในการบงั คับบัญชานอยไป
3. ทาํ ใหมลี กั ษณะการรวมอาํ นาจสูงสดุ ไวท ่ีสวนกลางเพียงที่เดย่ี ว
4. การจดั องคก ารมลี ักษณะซับซอ นมากข้ึน ยุง ยากมากขนึ้

1.3 การนํา (Leading )

1.3.1 การนํา (Leading ) เปน ขัน้ ตอนในการกระตนุ ใหเกดิ ความกระตอื รือรน และ
ชกั นาํ ความพยายามของพนักงานในองคก ารใหบรรลเุ ปา หมายองคก าร ซึ่งจะเกย่ี วขอ งกับการใช
ความพยายามของผูจัดการหรือผบู รหิ าร ทจี่ ะกระตุนใหพ นกั งานมีศกั ยภาพในการทาํ งานใหส ูงขึ้น
ดังนน้ั การนําจะชวยใหง านบรรลุผลสาํ เรจ็ เสริมสรางขวญั และจูงใจผใู ตบ งั คับบญั ชา การนาํ จะ
ประกอบดว ยดังนี้

69

1) การตดิ ตอ สือ่ สาร และอธิบายวตั ถปุ ระสงคใ หแ กผ ใู ตบ งั คบั บัญชาทราบ
2) การมอบหมายมาตรฐานการปฏิบัตงิ านตา ง ๆ
3) การใหค ําแนะนําและคาํ ทปี่ รึกษาแกผูใ ตบ ังคับบัญชา ใหส อดคลอ ง
กับมาตรฐานของการปฏิบตั งิ าน
4) การใหร างวัลแกผ ใู ตบังคบั บญั ชา บนพืน้ ฐานของผลการปฏิบตั งิ าน
5) การยกยองสรรเสรญิ และตําหนติ ิเตยี นอยางยุตธิ รรม และถกู ตอ งเหมาะสม
6) การจัดหาสภาพแวดลอ มมากระตุน การจูงใจ โดยการตดิ ตอ ส่อื สารเพอ่ื
สาํ รวจความตอ งการและสถานการณก ารเปล่ียนแปลง
7) การทบทวนและการปรบั วธิ กี ารภาวะความเปน ผนู าํ เมอื่ สถานการณ
เปลย่ี นแปลงและผลลพั ธข องการควบคมุ ไมเ ปน ไปตามท่ีกําหนด
8) การติดตอ ส่ือสารโดยทัว่ ทุกแหง ในกระบวนการของภาวะความเปน ผนู ํา
1.3.2 ทฤษฎกี ารจงู ใจ โดยการ การใหร างวัลและการลงโทษ ยังคงเปน ทฤษฎที ่ใี ช
การจูงใจอยา งมาก ซึง่ ทฤษฎนี ไี้ ดถ ูกนํามาใชในหลายศตวรรษจนถงึ ปจจบุ ัน โดยมรี ายละเอียดดังน้ี
1) การใหรางวัลหรือหัวผกั กาด(Rewardหรอื carrots )เปน ผลตอบแทนทางบวก
( เปนท่ีพอใจ) จากการปฏิบัตงิ านบคุ คลหรือการใหการจงู ใจดว ยเงนิ ในรปู ของการจา ยคา ตอบแทน
หรอื โบนสั แมว าเงนิ ไมใ ชส งิ่ จงู ใจประการเดียวแตกย็ งั เปน ปจจยั สาํ คัญ นอกจากการใหรางวลั ใน
รปู ของตัวเงินแลว อาจใชว ธิ ีการเพมิ่ คาจา ง การเลอ่ื นตําแหนง การใชระบบคุณธรรมและการใหโบนัส
สําหรับผบู ริหารซงึ่ อาจใชไ มไ ดในการพิจารณาแตล ะคน
2) ทฤษฎีไมเรยี ว ( Penalties หรือ stick ) เปน แรงใจทอ่ี ยูในรูปของความกลัว
เชน กลวั ตกงาน กลัวขาดรายได การลดโบนสั การลดตาํ แหนง และการลงโทษอืน่ ๆ ซงึ่ กเ็ ปน
สง่ิ จูงใจทสี่ ําคญั เชน กัน
1.3.3 กระบวนการจงู ใจ ( The motivation process ) เร่ิมตนดวย
1) การรบั รคู วามตองการ เกดิ จากการมคี วามตอ งการ( Need ) ซง่ึ เปน การรบั รู
ของตวั บุคคล(พนักงาน) ทไ่ี มสมหวงั
2) การพิจารณาวธิ ที ่ีจะสนองความพึงพอใจ เกยี่ วกบั ความตองการทท่ี า ทาย
คาตอบแทนทส่ี งู ข้นึ และการยอมรับจากกลมุ งาน
3) การมพี ฤตกิ รรมใหบรรลเุ ปา หมาย เปน การตอบสนองความพึงพอใจและ
ตามดว ยมพี ฤตกิ รรมใหบรรลุเปาหมาย
4) การประเมนิ รางวลั สามารถกระตุนดว ยการใหร างวัล

70

การรับรูความ

การประเมนิ รางวัล การพิจารณาวธิ ที ่จี ะสนองความพงึ พอใจ

การมพี ฤติกรรมใหบ รรลุเปาหมาย

ภาพท่ี 24 พน้ื ฐานของการจูงใจ
1.3.4 ทฤษฎีแรงจูงใจ แนวคดิ การจงู ใจในปจ จุบนั ทนี่ ยิ มใช

1) ทฤษฎีความตอ งการ เชน จะสํารวจความตองการภายในทเ่ี ปนส่ิงเราบคุ คล
ใหป ฏิบตั ิ

(1) ทฤษฎีลาํ ดับขนั้ ความตองการของมาสโลว (Maslow’s hierarchy of
needs) เปนทฤษฎีทเ่ี ม่ือไดรบั การตอบสนองในระดบั หนึ่งแลว มนุษยกจ็ ะมคี วามตอ งการในระดบั สงู ขน้ึ

5. ความตองการความสําเรจ็ ในชีวิต
4. ความตองการการยกยอง
3. ความตอ งการความผูกพันหรอื การยอมรบั
2. ความตองการความมั่งคงหรอื ความปลอดภัย
1. ความตองการของรางกาย

ภาพที่ 25 มาสโลวเ จาของทฤษฎลี าํ ดบั ข้นั ความตองการ

(2) ทฤษฎกี ารจูงใจ ERG ของ Alderfer คลา ยกับของมาสโลว เหลือเพียง

3 ประเภทคอื

3. ความตองการความความเจริญกา วหนา (Growth needs (G) )
2. ความตอ งการความสัมพันธ ( Related needs (R) )
1. ความตอ งการในการอยรู อด( Existence needs (E) )

71

(3) ทฤษฎี 2 ปจจยั ของ Herberg ดังรายละเอียดดงั นี้
ก. ปจจยั การจงู ใจหรอื ตวั จงู ใจเปนปจ จยั ความตอ งการภายใน ในการ

สรา งความพึงพอใจในการทาํ งาน เชน ความกาวหนา ในความสําเรจ็ การยกยอง
ข. ปจจัยการธํารงรกั ษาหรือสขุ ภาพอนามยั เปนปจ จัยภายนอก เพ่ือ

ปอ งกนั ไมใหพ นักงานไมใ หเกดิ ความไมพ ึงพอใจในการทาํ งาน เชน นโยบายบริษทั การบงั คบั
บญั ชา ความมนั่ คงในงาน คาตอบแทน สภาพการทาํ งาน

(4) ทฤษฎคี วามตอ งการท่ีแสวงหาของ McClelland ซึ่งมีรูปแบบการจงู ใจ
บนพ้นื ฐาน 3 ประการ คือ

ก. ความตองการความผกู พนั
ข. ความตอ งการอาํ นาจ
ค. ความตองการความสาํ เรจ็
2) ทฤษฎีความคาดหวัง ( Expectancy theory )
(1) ทฤษฎีความคาดหวงั ในการจูงใจของ Vroom จะมคี วามซบั ซอนกวา
ของ Maslow และ Herberg เชือ่ วา บุคคลจะไดรบั การกระตุนใหกระทาํ สงิ่ ซึง่ สามารถบรรลุ
เปา หมาย ซ่งึ เปน การจงู ใจของบคุ คลซงึ่ มีตอ ส่ิงซึ่งมีคุณคา ในผลลพั ธ จากการใชค วามพยายาม
(อาจเปน ดานลบหรอื ดานบวก) ทฤษฎี Vroom เปน ไปตามสมการ
อํานาจ = คุณคาความพอใจในผลลัพธ X ความคาดหวัง
(2) ทฤษฎีความคาดหวงั ในการจงู ใจของ Porter and Lawler เปน การระบุ
วา ความพยายาม (จดุ แขง็ ของการจงู ใจและพลงั งานท่ใี ช) ขึน้ กบั มูลคา ของรางวลั บวกกบั พลังงาน
ของบคุ คล และความนา จะเปนของการไดร บั รางวลั
3) ทฤษฎีความเสมอภาค ( Equity theory ) เปนทฤษฎกี ารจงู ใจ โดยถอื เกณฑ
ความคดิ ที่วา บคุ คลตองการความยตุ ิธรรมเมื่อเปรียบเทยี บกบั บคุ คลอื่น เปน ทฤษฎีของ J.S Adams
ทวี่ าบคุ คลมีความตอ งการทจี่ ะแสวงหาคณุ คา และแสวงหาความยตุ ธิ รรมระหวา งนายจางและ
พนักงาน
4) ทฤษฎเี สริมแรง (Reinforcement theory)หรือการปรับพฤติกรรม เปน ทฤษฎี
ท่รี ะบวุ าผลลพั ธของพฤติกรรมในปจจบุ นั ของบุคคล ไดร ับอิทธิพลจากพฤติกรรมในอนาคต
หมายถึงพฤตกิ รรมของคน ซึง่ เกดิ จากการเรยี นรจู ากประสบการณใ นอดตี Skinner เช่ือวาพฤตกิ รรม
ของมนุษยเ ปลยี่ นแปลงไปเนอื่ งมาจากแรงจงู ใจ ทฤษฎเี สริมแรงมี 4 วธิ ีคอื
(1) การเสรมิ แรงดานบวก เปนการเกดิ ผลลัพธท่ีมคี ุณคา เชนการใหร างวัล
ตอบแทนเพ่ือใหเกิดพฤตกิ รรมท่ีพึงปรารถนา

72

ภาพที่ 26 ฯพณฯ พลเอก เปรม ตณิ สูลานนท ประธานองคมนตรีและรัฐบรุ ุษ มอบรางวลั
จรรยาบรรณดเี ดน หอการคาไทย ประจําป 2550 ใหแก นายสาระ ล่าํ ซาํ นายกสมาคมประกนั ชีวติ ไทย

(2) การเรยี นรดู วยการหลีกเลยี่ งหรอื การเสริมแรงดานลบ เชนการตําหนวิ า
ทํางานลา ชา การหลีกเลี่ยงปญหาจึงหลีกเลยี่ งพฤติกรรมที่ไมใหเ กดิ ปญ หา

(3) การทําใหห มดไป เชน การเลกิ รางวลั เพื่อจุดมุงหมายในการยบั ยงั้
พฤติกรรมอยางหนึง่ อยางใดในอนาคต

(4) การลงโทษเปนการปรับพฤตกิ รรมภายใตเงอื่ นไขทว่ี า ผลท่ีตามมาจะ
ชว ยลดพฤตกิ รรมดานลบ จะชว ยยับยงั้ พฤติกรรมเน่ืองจากไดผ ลลพั ธท ไ่ี มพงึ พอใจ

1.3.5 เทคนิคการจงู ใจ การศึกษาทฤษฎแี รงจูงใจไมม คี ําตอบที่ดีที่สดุ เพยี งคาํ ตอบ
เดยี ว เทคนคิ การจงู ใจทีส่ าํ คัญประกอบดว ย (รายละเอียดอยูท่ีเทคนิคการนาํ )

1) เงิน
2) การมสี วนรว ม
3) คุณภาพชีวติ ในการทํางาน

1.4 การควบคมุ ( Controlling )

ไดม ีนกั วชิ าการหลายทานไดใหความหมายของการควบคุมงานไวห ลากหลาย
ความหมาย ดงั จะไดย กตวั อยางมาพอสังเขปดังน้ี

Henri Fayol ไดใ หค วามหมายวา การควบคุมประกอบดว ยการตรวจสอบดวู า ทกุ สิ่ง
ท่ีเกดิ ขนึ้ สอดคลอ งกับแผนงาน คําสัง่ และการกาํ หนดไวหรือไม ทงั้ น้ีผบู รหิ ารจะไดค น พบจดุ ออ น
และขอ ผิดพลาดเพ่ือนํามาแกไ ขและปอ งกนั ไมใหเกดิ อกี การควบคุมเกีย่ วขอ งกบั ทกุ ส่งิ ไมวาจะ
เปนสิง่ ของ คนหรือการกระทํา (อา งถึงใน ฉายศิลป เชยี่ วชาญพิพฒั น ,2527 )

จมุ พล หนมิ พานิช (2528 ) เหน็ วาการควบคุมงานคือกระบวนการปฏบิ ัตงิ าน เพอ่ื ให
ดาํ เนินไปในขอบเขตทก่ี ําหนดเพอ่ื บรรลุเปา หมายท่ีตง้ั ไว (มหาวทิ ยาลยั สุโขทยั ธรรมมาธิราช, 228 ,
305 )

73

จากความหมายไดก ลา วมาทั้งหมด จะเหน็ ไดว า การควบคุมงานมจี ดุ มุงหมายหลกั
ก็เพอื่ ใหการทาํ งานมุง ไปสูเ ปาหมาย หรือเปนไปตามมาตรฐานทไ่ี ดก ําหนดไวใ นชวงของการ
วางแผน และหากพบวาในขน้ั ตอนของการปฏิบตั ิงานใดที่จะเปนอปุ สรรคหรือปญ หา ก็จะตอ งเขา ไป
แกไขตามความจําเปน เพื่อไมใ หเปนอปุ สรรคหรือปญหาสบื ไป

1.4.1 แนวความคิดในการควบคมุ งาน
การท่อี งคก ารใดมีกระบวนการในการควบคมุ ยอมหมายถึงวาองคการน้ันยอมรบั

ขอ เทจ็ จรงิ ท่ีวา การตัดสนิ ใจทจ่ี ะกําหนดเปาหมายกอนการปฏบิ ตั ิงานนั้น อาจจะมีความคลาดเคลอ่ื น
และการตดิ ตอ สือ่ สารในองคก ารยังมไิ ดม ีความสมบรู ณเพยี งพอ ทีจ่ ะทาํ ใหผ ูปฏิบัติงานสามารถเขา ใจ
ทุกอยา งได การบริหารในปจจุบนั ผบู รหิ ารตอ งมอบหมายงานสวนใหญใ หผ อู ่ืนปฏิบตั ิ และลกั ษณะ
งานมคี วามซับซอนมากขนึ้ สิ่งตาง ๆ ทกี่ ลา วมาน้ที าํ ใหกระบวนการควบคุมงานเปน สิ่งจําเปน มี
ผลทําใหก ารปฏิบตั ิงานไมเ ปน ไปตามแผนทไี่ ดวางไว

1.4.2 วัตถุประสงคข องการควบคมุ งาน
1) การควบคมุ งานมีไวเ พอื่ บังคับใหผลงานเขา มาตรฐาน
2) การควบคมุ มีไวเ พ่ือปอ งกนั รกั ษาทรัพยสนิ ขององคก าร
3) การควบคมุ มไี วเพอื่ ใหคณุ ภาพของการทาํ งานไดม าตรฐาน
4) การควบคมุ จะมไี วเ พ่ือใหมีการกําจดั ขอบเขตของผปู ฏิบัตงิ านตาง ๆ โดยที่มิ

ตองอนุมตั ิจากผูบรหิ ารชั้นสงู อีกครั้งหนึง่
5) การควบคมุ จะมีไวเ พอื่ ใชว ัดงานตาง ๆ ทก่ี ําลังปฏิบัตอิ ยู
6) การควบคุมจะมีไวเ พอื่ ใชประกอบในการวางแผน และกาํ หนดแผนการ

ปฏบิ ตั ิงานตา ง ๆ
7) การควบคมุ จะมไี วเ พือ่ ชวยผบู ริหารชน้ั สูงสามารถจัดใหเกิดความสมดลุ ใน

ระหวา งแผนงานตาง ๆ
8) การควบคมุ จะจัดทําข้นึ เพอื่ กระตนุ เตือน หรอื จงู ใจตัวบุคคลในองคการ

ภาพที่ 27 การควบคุมการเดนิ รถของรถไฟฟาแตล ะขบวน จะถกู ดวยระบบคอมพิวเตอรท อ่ี อกแบบมาเฉพาะ

74

1.4.3 ความสําคญั ของการควบคุมงาน
ผูบริหารท่มี คี วามสามารถในการวางแผนท่ีดี จัดองคการไดดี และการนําเปนผู

กระตุนชกั จูงใจหรอื อาํ นวยการสั่งการไดด นี ั้น ผลลพั ธทสี่ าํ คญั ที่สุด คือ ผลสาํ เร็จของงานตามที่ตน
ไดคาดหวงั ไว การควบคุมยงั เปนหนา ทก่ี ระบวนสดุ ทายในกระบวนการจดั การ และจะเชือ่ มโยงเขา
กบั ขน้ั ตอนแรกของกระบวนการจัดการ คอื การวางแผนเพ่อื การปฏิบตั ิงานในรอบใหมข องวัฏจกั ร
อกี ครัง้ หน่งึ ซงึ่ การควบคมุ นีเ้ องจะชว ยเปน เครือ่ งมือชใี้ หเ หน็ ถงึ จุดทค่ี วรปรับปรงุ แกไ ข ทบทวน
แผนปฏบิ ัติงานหรอื ปรบั ปรงุ เปาหมายการทํางานตาง ๆ ข้นึ ใหม เพอ่ื ใหการทาํ งานในรอบใหมท่ี
จะเกดิ ขึ้นนนั้ มปี ระสิทธิภาพดียง่ิ ขน้ึ

1.4.4 ชนิดของการควบคุมงาน
1) การควบคมุ เพ่อื ปอ งกนั การควบคุมชนิดน้ีเกดิ ข้ึนในระหวา งการปฏิบตั งิ าน

เพอ่ื การปอ งกนั การปรบั ตวั กอนส้นิ สุดระยะการควบคุม เปน การคน หาและกาํ หนดวธิ ีปอ งกัน
ไมใหเ กิดผลการปฏบิ ตั งิ านทีไ่ มพ ึงปรารถนาเกิดขน้ึ

2) การควบคมุ เพื่อการแกไ ข การควบคมุ ชนิดนเี้ กิดข้นึ หลงั จากปฏบิ ตั งิ าน
สนิ้ สุดลง การควบคุมชนิดนี้อาจจะเกดิ ข้ึนเนอ่ื งจากผบู ริหาร ตอ งการตรวจสอบผลการดาํ เนินงาน
เพอื่ พิจารณาวา ในระยะทผ่ี า นมา ผลการปฏบิ ัติงานเปน อยางไร

1.4.5 ประเภทของการควบคมุ งาน
1) การควบคมุ งานดา นปรมิ าณงาน
2) การควบคมุ ทางดานคณุ ภาพของงาน
3) การควบคมุ ทางดา นเวลาในการทํางาน
4) การควบคมุ ดา นตนทนุ หรือคาใชจ า ย

1.4.6 กระบวนการควบคุมงาน
การควบคมุ งานประกอบไปดว ยลาํ ดบั ขัน้ ตอนทีส่ ําคญั ดังตอไปนค้ี อื
1) กาํ หนดเปาหมายของการควบคุมงานใหช ดั เจนแนน อน กลา วคือจะตอง

ระบมุ วี ัตถุประสงคห ลกั เปน อยางไร มวี ตั ถปุ ระสงครองเปน อยางไร มปี รมิ าณมากนอยเพยี งไร
กาํ หนดแลวเสร็จเม่ือใด เพือ่ ใหสามารถใชว ตั ถปุ ระสงคท่กี าํ หนดขึ้น เปนเคร่อื งมอื แนะนําในการ
ดําเนินงานหรอื วางแผนปฏบิ ตั ิการไดอ ยางถกู ตอง ซ่ึงจะเปน ประโยชนในการควบคมุ ผปู ฏบิ ัติงาน
และควบคมุ วธิ ีการปฏบิ ตั งิ านตาง ๆ ดว ย

2) กําหนดเกณฑควบคมุ งานและมาตรฐานในการปฏบิ ตั ิงาน เกณฑควบคมุ
งานนนั้ หมายถึงมาตรฐานของงาน สถิตขิ อเทจ็ จรงิ ขา วสารและอัตราสวนตาง ๆ ทจี่ ะพึงใช

75

สาํ หรบั มาตรฐาน (Standard)น้ัน สามารถอธบิ ายไดวา คอื กฎทีเ่ ปน ที่ยอมรับกนั
(Accepted Rule ) กฎทสี่ รา งขึ้นมา( Established Rule)หรืออาจจะเปน รปู แบบ(Mode)ทก่ี าํ หนดขน้ึ มา
จากอํานาจหนาท่ี (Authority ) หรอื ประเพณี (Custom) หรืออกี ในหนงึ่ มาตรฐานเปน เคร่ืองมือชนดิ
หน่ึงทส่ี รางขึ้นมาเพอื่ ชวยในการควบคมุ การวดั การเปรียบเทียบ การตรวจสอบในผลงานการ
ปฏบิ ตั งิ านและวธิ ีดาํ เนินงาน

โดยทว่ั ไปแลวจุดประสงคของการกําหนดมาตรฐาน มีดังตอ ไปนค้ี อื
(1) เพอื่ อธบิ ายลกั ษณะผลิตผล (Products) กระบวนการ( Process) และ

กิจกรรมซง่ึ เปน สิง่ จาํ เปนตอ การควบคมุ
(2) เพือ่ กําหนดความแนนอนของงานหรือกาํ หนดเปาหมาย เพอ่ื

ความกา วหนา ในการดําเนนิ งาน
(3) เพ่อื สรา งความกลมกลืนเปนรปู แบบเดียวกนั ของผลผลิต กระบวนการ

และวธิ ีการในการผลิต
(4) เพื่อสงเสริมและวิจัยเร่อื งการควบคุม การปรบั ปรุงและการประสานงาน

ในการบริหารใหด ียิ่งขนึ้
(5) เพ่ือสงเสริมความเขาใจที่ดีตอกันระหวา งหวั หนากบั ผูปฏบิ ัตงิ าน
(6) เพ่อื ลดการขัดแยง ในการทํางาน เพราะการขาดมาตรฐานทจี่ ะทาํ ใหไม

สามารถพิจารณาตดั สนิ ไดว า งานทีต่ องการจะวดั หรือประเมนิ ผลนนั้ มีสวนดหี รือสว นดอ ยอยางไร
(7) เพ่อื ลดคา ใชจ ายและควบคุมคาใชจ า ย
(8) เพอ่ื ใหการวัดการเปรียบเทียบ เกดิ ประสิทธผิ ลในทุก ๆ ขนั้ ตอนของการ

ทาํ งาน
(9) เพอ่ื อาํ นวยความสะดวกในการทาํ งาน
(10) เพือ่ สรางและดาํ รงไวซ ึง่ ความแนนอนในการวางแผน
(11) เพอื่ อํานวยความสะดวกในการบันทกึ รายงาน
(12) เพื่อแสดงระดับของการปฏิบัติงาน รวมทง้ั การพจิ ารณาในดา นความ

รวดเร็ว ความถูกตอง ประสิทธภิ าพและความประหยัด
สําหรับมาตรฐานของงานนน้ั โดยท่ัวไปกค็ ือ แบบหรือเกณฑท จ่ี ะใชเปรียบ

เทียบผลงาน และในบรรดามาตรฐานของงานที่พบเหน็ กันมากทส่ี ุดโดยทว่ั ไปกค็ อื แผนงานนนั่ เอง
มาตรฐานของงานจะเปน เคร่ืองมอื ท่สี าํ คญั ทจี่ ะใชเปรียบเทยี บหรือวัดผลการปฏิบตั ิงาน หรือวดั ผล
งานเพ่ือหาความแตกตาง อุปสรรค หรือขอ ขัดของเพอื่ พิจารณาปรบั ปรงุ แกไขตอ ไป

76

การเปรียบเทยี บผลงานกับมาตรฐาน
การนาํ ผลการปฏิบตั ิงานมาเปรียบเทียบกบั มาตรฐานท่ีกําหนดน้นั การประเมนิ ผล
การปฏบิ ตั งิ าน (Job Evaluation ) และการวัดผลงาน ( JOB measurement) เปน ปจ จยั ทีม่ คี วามสําคัญ
มาก กลาวคือในการควบคมุ งานทางดา นการบริหารงานองคการน้ัน มคี ําท่ใี ชใ นการประเมินผลงาน
ท่ีมคี วามใกลเคยี งกันอยู 3 คําคือ คําวา Measurement, Appraisal คาํ วา Measurement นนั้ หมายถึงการ
วดั ผลงานเมอ่ื เปรียบเทียบกับมาตรฐานทีก่ าํ หนดไว โดยมีหลกั เกณฑแ นนอนวา มผี ลงานอยางไร การ
เปรียบเทียบนี้มุงเนนถึงเม่ือไดท ํางานเสรจ็ สน้ิ โดยตลอดแลว หรืออาจจะเปน การทํางานทส่ี ําเรจ็ เปน
ชว ง ๆ ก็ได สําหรบั คาํ วา Appraisal หมายความถึงการตคี า การตีราคาการปฏบิ ตั ิงาน ในระหวางที่
งานนน้ั อยูระหวา งการปฏบิ ัติอยู มวี ธิ ีการตีคาหรอื ใหค ะแนนเพ่ือปรบั ระดบั ของงาน มคี วามยืดหยุน
มากกวาการวัดผลงานแบบ Measurement แตอยา งไรก็ดี ทงั้ สองแบบตา งกม็ ีหลกั เกณฑท่ีแนนอน
ประกอบการใชดุลพินิจ สวนคาํ วา Evaluation นั้น เปน การประเมนิ คา ของงานบุคคลหน่งึ บคุ คลใด
หรือกลุมบุคคล ซึ่งไดปฏิบัตงิ านเพื่อประโยชนในการจัดอันดับการทํางานในองคการ วาควรจะ
จัดแยกระดับใหอยูในระดบั ขั้นอยางไร ผลการปฏิบัตงิ านเปน อยา งไร ประสิทธภิ าพและประสิทธผิ ล
ของการทาํ งานเปน อยางไร ซึง่ การประเมินงานนเี้ ปน เคร่อื งมืออยา งหนงึ่ ที่จะชวยในการกาํ หนดอตั รา
คา จา ง แรงงาน และเงนิ เดือนของพนักงานในองคก าร
สําหรับคาํ วา การประเมนิ ผลการปฏิบตั ิงาน (Job Evaluation) สามารถให
ความหมายไดวา หมายถงึ การวเิ คราะหและอธิบายลักษณะของงานวา งานชน้ิ ใดมคี วามสมั พันธก ับเวลา
และคา ใชจา ยอยา งไร ผลงานถงึ มาตรฐานที่กาํ หนดไวหรือไม ซึง่ ในการควบคุมนนั้ ผูควบคุมงานมี
ความจาํ เปนที่จะตองประเมินผลงานวางานน้นั ไดด ําเนนิ ไปตามแผนงานหรือนโยบายที่กําหนดไว
หรอื ไม และมีผลงานสมกับทตี่ ั้งเปาหมายไวหรอื ไมอยางไร ดงั นั้นวิธกี ารประเมนิ ผลงานจึงมคี วาม
จาํ เปนท่ีจะตองถกู นาํ มาใชใ นการควบคมุ งานดว ย เพราะการประเมนิ ผลงานจะแสดงใหท ราบถงึ
ผลงาน ความกา วหนา ความลม เหลว งานท่ปี ฏิบัติอยูวาเปนอยางไร อนั จะเปน ประโยชนใ นการท่ีจะ
วางแผน หรอื หาวธิ ีแกไขอปุ สรรคและขอบกพรอ งตาง ๆ ตอไปได
1.4.7 หลกั การเกย่ี วของกับการควบคุมงาน
ในการควบคุมงานเพอื่ ใหเ กดิ ความแนใ จวา ผลการปฏิบัติงานสอดคลอ งกับแผนงาน
หรอื มาตรฐานท่ีตั้งไว ควรจะดาํ เนินตามหลักการดังตอไปนี้
1) หลกั วาดวยความรับผิดชอบขององคก าร(Organization Responsibility)
2) หลกั ความตองการขององคก าร(Organization Needs)
2) หลักของความเหมาะสมซึ่งตรงกบั ความจําเปน
4) หลักของความประหยดั (Economical)
5) หลักของความยดื หยนุ (Flexible)

77

6) หลักของการทนั เวลาและแมนตรง (Timelines and Accuracy)
7) หลักของความควบคุมตามความสาํ คัญ (Control by Importance)
8) หลกั การเปนทีย่ อมรับได (Acceptability)
9) หลักของการมีความชัดเจน
10) หลักการคํานงึ ถงึ พนกั งาน (Thinking about Employee)
11) หลกั ของการมีประสิทธิผลและประสิทธิภาพ (Effective and Efficiency)
12) หลักการมองอนาคต (Forward Looking)
1.4.8 ประโยชนของการควบคมุ งาน แบงไดเ ปน 2 ประการคอื ประโยชนในดา นตวั
บุคคล และประโยชนในดานงาน ดงั น้คี ือ
1) ประโยชนด านตวั บุคคล

(1) ทาํ ใหท ราบวา ผใู ตบงั คบั บัญชาทํางานไดผ ลมากนอยเพียงใด มคี วาม
สามารถมากนอยเพียงใด

(2) เปน การฝก ฝนและสรา งผใู ตบงั คับบัญชาไวเปน หวั หนา งาน
(3) เปน แนวทางในการพจิ ารณาใหบ ําเหน็จตอบแทนความดคี วามชอบใน
การทํางาน
(4) เปน การบํารุงขวญั ผูใตบ ังคบั บญั ชา
(5) ชวยลดอบุ ตั เิ หตใุ นการปฏิบตั ิงาน
(6) เปนเครอื่ งกระตนุ ใหเ กิดความกา วหนาในการทํางาน
(7) ฝก ฝนผใู ตบ งั คบั บัญชาโดยใหปฏบิ ัติงานจริง
2) ประโยชนท างดานงาน
1) ไดต รวจสอบดูวางานทท่ี าํ น้ันเปนไปตามแผนที่กาํ หนดหรือไม
(2) ไดทราบวา งานไดก า วหนา ไปแลวมากนอ ยเพยี งไร
(3) ไดท ราบวา มีการแกไ ขอปุ สรรคหรอื ขอขัดขอ งตา ง ๆ หรอื ไม
(4) ไดท ราบวา มีการใชวิธกี ารปฏิบตั ิงานอยางไรเปนวธิ ที ดี่ ีทส่ี ดุ แลวหรือไม
(5) ไดตรวจสอบดูวางานน้นั ไดผ ลตามมาตรฐานท่กี าํ หนดไวห รอื ไม อยา งไร
(6) ไดท ราบวา มีการใชทรพั ยากรตา ง ๆ ทม่ี อี ยสู าํ หรบั การปฏบิ ตั งิ านนัน้
อยางมปี ระสิทธภิ าพหรือไม
(7) เปน การชว ยใหเ กดิ การประหยดั ทง้ั เวลา เงินและแรงงาน ซงึ่ เปน
ทรพั ยากรท่ีสําคญั ในการปฏบิ ัติงาน

78

2. เทคนคิ ตาง ๆ ในการจดั การ

กระบวนการจดั การ ทเ่ี รม่ิ ตง้ั แตก ารวางแผนไปจนกระทงั่ ถงึ การควบคุมงานนน้ั
ลว นแลวแตม เี ทคนิคของการปฏิบัติงานในแตละหนา ทท่ี ง้ั ส้นิ ท้งั นเี้ นอื่ งจากเทคนคิ ในการจดั การ
นนั้ มีอยูมากมายหลากหลาย และมกี ารพฒั นาไปอยา งตอ เน่ือง ดังนี้

2.1 เทคนิคท่ใี ชในการวางแผน

การวางแผนแบง ออกไดเ ปนหลายระดบั กลาวคอื การวางแผนในระดับสงู ซ่งึ โดยมาก
จะเปนการวางแผนในระยะยาว และมกั เปน แผนงานเชงิ กลยทุ ธข ององคการ การวางแผนในระดบั
กลางของการจัดการ จะเปน การวางแผนที่เปนระยะปานกลางขององคก าร หรือแผนงานโครงการ
ตา ง ๆ เปน สว นใหญ และการวางแผนในระดบั ตน สว นใหญจะเปน แผนระยะสนั้ และเปนแผน
ดาํ เนินงานหรอื แผนงานตามหนา ทเ่ี ปน สว นมาก ดังนั้นเทคนคิ ที่มีสามารถนํามาใชในการวางแผน
จึงมมี ากมาย ขอนาํ มายกตวั อยางพอสังเขปเปนบางเทคนิคดังตอไปน้ี

2.1.1 เทคนคิ ในการวางแผนกลยุทธ
แผนกลยุทธเ ปน แผนซ่งึ ครอบคลมุ กิจกรรมท้ังหมดขององคก าร เนื่องจากแผน

กลยุทธมีลกั ษณะซบั ซอ น ดงั นั้นจึงเปน เรอื่ งท่ีดตี อ งกระทําการวางแผนอยใู นระดบั ผบู รหิ าร
ระดบั สูงขององคการ ทัง้ น้เี พื่อประโยชนใ นการประสานแผนไดอยา งมีประสทิ ธิภาพ

หัวใจทสี่ าํ คญั ของการวางแผนกลยุทธ คอื การกาํ หนดเปา หมายขององคก ารและ
กจิ กรรมที่จําเปนตอการบรรลุวัตถุประสงคข ององคก าร ทง้ั นี้โดยการกาํ หนดการใชท รัพยากรและ
การกระจายทรัพยากรภายในองคการเพื่อใหบรรลุวตั ถปุ ระสงคดังกลา วดว ย

ในการวางแผนกลยทุ ธข ององคกรน้ัน ผูบริหารสามารถใชเ ทคนิคการวเิ คราะห
สภาวะแวดลอมทงั้ ภายในและภายนอกองคก าร หรอื การวิเคราะหก ําหนดแผนกลยทุ ธขององคการ
ได ซ่งึ การวเิ คราะหจะเปนเครือ่ งมือในการวิเคราะหสถานการณ ซ่ึงจะชวยใหผ ูบ รหิ ารสามารถ
กําหนดจดุ แขง็ และจุดออนจากส่งิ แวดลอ มภายในองคก าร ตลอดจนสามารถแสวงหาโอกาสและ
สาํ รวจอุปสรรคจากส่งิ แวดลอมภายนอกองคการ ตลอดจนผลกระทบท่ีมศี กั ยภาพจากปจ จยั ตา ง ๆ
เหลานท้ี ี่มีตอการทาํ งานขององคการ หรอื เปนวธิ กี ารทีจ่ ะชวยผบู รหิ ารในการกําหนดจุดแขง็ ของ
องคก าร จุดออ นขององคก าร โอกาสจากสิง่ แวดลอ มภายนอก และอปุ สรรคจากสิ่งแวดลอม
ภายนอก การวเิ คราะหอ งคประกอบแตละอยา งดังกลา ว จะทําใหผบู ริหารเกดิ ความเขา ใจถงึ
องคป ระกอบแตล ะปจจัยทจี่ ะมอี ทิ ธิพลตอ การทํางานขององคการ กลาวคอื จุดแขง็ จะสามารถใชใ ห
เปน ประโยชนท จี่ ะทาํ ใหองคก ารบรรลุเปาหมายได ในขณะทจี่ ุดออ นเปนสว นท่ีจะตอ งมีการนําไป
แกไ ข โอกาสจะเปนเรือ่ งขอไดเ ปรยี บตาง ๆ ขององคการท่ีจะสามารถฉกฉวยนํามาใชใ หเปน
ประโยชน อนั จะชว ยใหอ งคการบรรลเุ ปา หมาย และอปุ สรรคจะเปนปญหาตวั ขัดขวางมิให

79

1) การประเมินสภาวะแวดลอ มภายในองคก าร เปน การวเิ คราะหแ ละประเมิน
ศกั ยภาพและสมรรถภาพขององคก าร โดยสาํ รวจจดุ แข็งและจดุ ออนขององคการอยา งรอบคอบ
โดยเฉพาะอยา งยิง่ จะตองสํารวจทรพั ยากรภายในขององคการ ซง่ึ สามารถสาํ รวจไดจ าก
แหลงขอ มลู ในระบบสารสนเทศเพอ่ื การจดั การขององคก าร นอกจากน้ียงั สาํ รวจขอ มลู เพ่ิมเติมจาก
แหลงขอ มลู เพม่ิ เตมิ จากแหลง ขอ มลู อ่ืน ๆ ไดอ กี ตลอดจนการสาํ รวจการทํางานในอดีตท่ผี านมา
ขององคการ โดยนําขอมูลท้งั หมดทีไ่ ดมาวเิ คราะหใ นขอบเขตของวตั ถปุ ระสงคว า องคการมี
ทรัพยากรตาง ๆ เหมาะสมแกก ารบรรลวุ ตั ถปุ ระสงคห รอื ไม ท้ังนโ้ี ดยเนน การหาประโยชนจ ากจุด
แข็งขององคก ารและแกไขจุดออ นขององคก าร นอกจากนีย้ ังทําใหเกิดความเขา ใจในสถานการณ
และผลการดําเนนิ งานของกลยุทธทก่ี าํ หนดขึน้ จากในอดีต

2) การประเมินสภาวะแวดลอ มภายนอกองคการ เปน การประเมนิ ถึงส่งิ แวดลอ ม
ภายนอก อันประกอบไปดว ยส่ิงแวดลอมในเชงิ มหาภาคหรือสง่ิ แวดลอมทวั่ ไป สิง่ แวดลอ มในเชิง
จลุ ภาคหรอื ส่ิงแวดลอมเกย่ี วกบั งาน ซงึ่ จะชวยใหผ บู รหิ ารสามารถคน หาโอกาสและอปุ สรรคใน
การดําเนนิ งานขององคก ารได การประเมนิ สง่ิ แวดลอ มภายนอกดงั กลา วน้ี สามารถคน หาขอ มูลได
จากแหลงขอมลู ตา ง ๆ ภายนอกดงั นี้ คอื สงิ่ พิมพตาง ๆ การสาํ รวจตลาด รายงานประจําปต า ง ๆ
การวเิ คราะหค แู ขงขัน ท้ังนใ้ี นการพจิ ารณาถงึ ขอมลู เหลา น้ีก็เพอ่ื คนหาความไดเปรยี บเสยี เปรียบ
ขององคการ ทําใหท ราบถงึ โอกาสตาง ๆ ทีอ่ งคการจะสามารถฉกฉวยมาใชป ระโยชนในการ
ดําเนินกิจกรรมเพือ่ แสวงหาประโยชนใหก ับองคการได

80

ตวั อยา งการวิเคราะห SWOT ธรุ กิจฟารมสกุ ร
จดุ แข็ง จุดออน
1. ไมต องลงทนุ ดา นพอพนั ธุ แมพ นั ธุ อาหาร 1. ตองใชเงินลงทุนสงู ในการกอ สรางโรงเรอื น
ยา และคารกั ษาจากสัตวบาล สัตวแพทยแ ละ 2. แบบมาตรฐาน
คาออกแบบผังโรงงาน
2. สินคา มีคณุ ภาพตามมาตรฐานการเล้ยี ง
แนน อน เพราะขั้นตอนตา ง ๆ กําหนดโดย
ผเู ช่ียวชาญของบรษิ ทั
3. มีตลาดแนน อน
โอกาส อุปสรรค
1. ปรมิ าณความตองการบริโภคสกุ ร ยงั มสี ูง 1. กระแสการบริโภคอาหารมังสวริ ัต และชวี
กวาความสามารถในการผลติ สกุ รทว่ั ประเทศ จิต อาจทําใหค วามตอ งการบริโภคเนอื้ สตั ว

ลดลงไปบาง

ผลท่ีไดจ ากการประเมนิ ดงั กลาวน้ี ผูบ ริหารสามารถนาํ ขอ มลู ดงั กลาวมากําหนดเปน แผน
กลยุทธต อ ไป ผสมผสานขอมูลเก่ยี วกับภาวะแวดลอมภายในและภายนอกเขา ดวยกนั และใชเปน
เครอ่ื งกําหนดกจิ กรรมขององคการ

ในการวางแผนกลยุทธน ้ัน สามารถสรปุ ถึงหลักการทส่ี ําคญั ในการวางแผนดงั น้ี
1) มงุ ใหป ระโยชนจ ากจุดแขง็ ขององคการอยางเต็มท่ี
2) พยายามแกไ ขขอบกพรอ งหรอื จุดออ นขององคการ
3) แสวงหาผลประโยชนจากความไดเ ปรยี บขององคก ร
4) ตอ งคาํ นึงถงึ ขอเสยี เปรยี บ ขอจาํ กดั หรอื อปุ สรรคขององคก ารในการ

วางแผนดว ย
2.1.2 เทคนิคในการจัดการโดยยึดวตั ถุประสงค
การจดั การโดยยดึ วตั ถปุ ระสงค เปน เทคนิค วิธกี ารในการบริหารงานซึ่งจะชว ย

ใหการปฏบิ ัตหิ นา ทใี่ นงานการจัดการ กระทาํ ไดโดยสะดวกและเปน ไปโดยธรรมชาติ กลไกท่ี
สําคัญ คอื การรวมเอาหนา ทใ่ี นการวางแผน และการควบคุมที่เกีย่ วขอ งระหวางกันของผูบ ริหารกับ
ผูปฏบิ ตั งิ านเขา ไวด ว ยกนั

1) ความหมายของการจัดการโดยยดึ วตั ถปุ ระสงค คอื กระบวนการที่ผูปฏิบตั งิ าน
ไดรวมกนั พจิ ารณากาํ หนดวตั ถปุ ระสงคของงาน โดยมกี ารกําหนดขอบเขตท่ตี อ งรบั ผดิ ชอบในรูป

81

2) ลกั ษณะของการจดั การโดยยึดวตั ถุประสงค คอื เปนการตกลงรว มกนั
ระหวา งผบู งั คบั บญั ชาและผใู ตบงั คับบัญชาในส่งิ ตา ง ๆ ตอไปน้ี

(1) วตั ถุประสงคข องผลงานของผูใ ตบังคับบัญชาภายในระยะเวลาทกี่ าํ หนด
(2) แผนงานทซ่ี ึ่งจะตอ งชว ยกันทาํ ใหเ สรจ็
(3) มาตรฐานท่ใี ชส าํ หรับวดั ความสําเรจ็ ของผลงาน
(4) ขน้ั ตอนวธิ ีการติดตามทบทวนดผู ลสําเร็จตาง ๆ
ตามวธิ กี ารจัดการโดยยดึ วตั ถปุ ระสงคน ้ี มีจดุ เดน ที่สาํ คญั กค็ ือจะมีการรวม
วางแผนและรว มควบคมุ ระหวางผูบ งั คบั บัญชาและผูใตบงั คับบัญชา ซงึ่ เทา กับเปน การเปด โอกาส
ใหผใู ตบังคับบัญชาไดมสี วนรว มในการบริหารนน้ั เอง ซึง่ จะเกดิ ผลดกี ับท้ังสองฝาย คอื ผูใตบงั คบั
บัญชากจ็ ะยอมรับบทบาทในการปฏิบตั ิของตนเองอยา งเต็มที่ และมกี ารควบคมุ การปฏบิ ัตงิ านดว ย
ตนเอง และฝา ยผูบ งั คบั บัญชาก็จะคอยทาํ หนาท่ีใหการสนบั สนนุ ชวยเหลือไปดว ย
3) กระบวนการจัดการโดยยดึ วัตถปุ ระสงค ประกอบดว ยข้ันตอนตาง ๆ ดงั นี้
(1) ใหผ ูบังคับบัญชาเสนอวัตถุประสงค ซง่ึ จะเปนเปาหมายผลงานขน้ึ มา
โดยการกาํ หนดวตั ถปุ ระสงคน ัน้ มีแนวทางในการกาํ หนดดงั นี้

- มงุ สนใจทีง่ านหลักทมี่ ีความสําคัญ ซึง่ จะกอใหเกิดผลสาํ เรจ็ กับงานได
สงู สุด

- พฒั นาวัตถุประสงคโ ดยใชว ิธกี ารใหม ีสว นรว มระหวา งผบู งั คับบัญชา
กับผูใตบ งั คับบญั ชา

- พฒั นาวัตถุประสงคใ หส นับสนนุ และสอดคลองกบั วัตถุประสงคระดบั สงู
- พฒั นาวัตถปุ ระสงคทม่ี ีลักษณะเกย่ี วเนอ่ื งถึงกัน และสอดคลอ งเขากัน

ไดก ับสวนงานตาง ๆ ขององคการ
- พัฒนาวตั ถปุ ระสงคใ หม คี วามชดั เจน และมุงผลสาํ เร็จทจ่ี ะสามารถจูง

ใจคนไดเ ปน อยา งดี
- พฒั นาวตั ถุประสงคใหมคี วามทาทายความสามารถ และมีโอกาสทีจ่ ะ

ทําไดส าํ เรจ็ ตอ งไมกอ ใหเ กดิ ความกงั วล
- พฒั นาวัตถุประสงคใหสามารถวัดผลเปนเชิงปริมาณได และพยายาม

ใหงานทกุ อยา งสามารถวดั ผลได

82

- ควรจะตอ งยดึ ถือเปนหลักวา งานทกุ อยา งตองมีการกําหนดถงึ เง่ือนไข
ดานเวลาท่งี านจะตองแลวเสร็จ

- วตั ถุประสงคท่ีกําหนดจะตอ งไดร ับความเหน็ ชอบ และสนับสนนุ จาก
ผูบรหิ ารในทกุ ระดบั ที่เกี่ยวของ

- วัตถปุ ระสงคท่กี าํ หนด จะตองมีระบบที่จะสามารถรายงานความคบื หนา
หรอื ผลสาํ เร็จออกมาใหเห็นไดดว ย

(2) การพจิ ารณากาํ หนดวัตถปุ ระสงค ตองกระทาํ รว มกนั ระหวา งผบู ังคับ
บัญชาและผูใ ตบ งั คบั บญั ชา

(3) ตองมีการตดิ ตามการทํางานและทบทวนเปา หมายทีก่ ําหนดไวเปนคร้ังคราว
(4) ตองมกี ารประเมนิ ผล เม่ือสนิ้ กาํ หนดระยะเวลาในการทํางานทกี่ าํ หนดไว

3) ปจ จัยทมี่ ีผลตอความสาํ เร็จตอ การจดั การโดยยดึ วัตถปุ ระสงค มดี งั ตอไปน้ี
(1) ขน้ึ อยกู บั การสนบั สนนุ ของฝายบรหิ าร หากฝายบริหารใหการสนับสนนุ

อยา แทจ รงิ และเขา มามีสว นรวมกับการบริหารตามวิธนี ี้ ก็จะชวยใหมกี ารนําวธิ กี ารนไ้ี ปใชป ฏบิ ตั ิ
โดยทั่วไปในระบบตา ง ๆ ขององคก าร

(2) จะตอ งพยายามระบวุ ัตถุประสงคใ หชดั เจน กลา วคอื ผลงานตา ง ๆ
จะตองสามารถระบอุ อกมาเปนผลงานทีส่ ามารถวัดได ตองมกี ารกาํ หนดเวลาใหช ัดเจนเปน ท่ีเขา ใจ
ไดงา ย นอกจากนย้ี งั ตอ งเปน เปา หมายท่ที า ทายความสําเร็จอีกดว ย

(3) จะตอ งมกี ารรวมกนั ปรึกษาหารอื โดยไมข าดชว ง ระหวา งผบู รหิ ารกับ
ผูป ฏบิ ตั ิงาน ท้ังนี้เพราะการจัดการโดยยดึ วัตถุประสงคน้นั จําเปน ตอ งมีการปรกึ ษาหารอื กนั
เกย่ี วกับงานทท่ี าํ ไดต ามทกี่ ําหนดไว หากมกี ารละเลยไมกระทําตามขน้ั ตอนก็จะทําใหวธิ กี าร
บริหารงานของผบู งั คบั บัญชายอ นกลับไป เปน แบบการควบคุมที่ลงลกึ ไปสูก ิจกรรมการทาํ งานใน
รายละเอียดอกี

(4) จะตอ งมีความศรัทธาในตัวบคุ คล หรือมีความเชื่อมน่ั ในความสามารถ
ของผใู ตบงั คับบัญชา รวมท้ังจะตอ งสนับสนนุ ใหเกดิ ความคดิ รเิ ริ่มสรางสรรค ตลอดจนการ
ถายทอดประสบการณ เพ่อื สนับสนุนผใู ตบ ังคับบญั ชาใหก า วหนา มากขน้ึ และสามารถปฏิบัตงิ าน
ไดดว ยตนเอง

(5) องคก รจะตอ งมีสภาพเงือ่ นไขทีเ่ ออื้ ตอการจัดการ โดยยดึ วตั ถปุ ระสงค
ใหใ ชไ ดผลดงั นี้คือ

- โครงสรางองคการจะตองมกี ารจดั ระบบไวชดั เจน มกี ารระบุ
ขอบเขตความรับผิดชอบของหนว ยงานยอ ยไวชดั เจนดว ย

83

- ความพรอ มของผบู รหิ ารในการกระจายอาํ นาจหนา ทแี่ ละความ
รับผิดชอบ รวมทั้งการใหอสิ ระแกล กู นอง ในการทํางานที่ไดรับ
มอบหมายดว ยตนเองได

- บรรยากาศขององคก าร ตอ งมีการรว มมอื กนั ระหวา งฝา ยจัดการของ
แตละหนา ทง่ี านเปน อยางดี

- ผูบ ริหารจะตอ งมีความสามารถ และใหค วามสนใจในเรื่องการ
ติดตอส่อื สาร และประสานงานกับผูใตบังคบั บัญชาอยา งตอ เนื่อง

- มีการจดั ระบบการายงานผลการปฏิบัติงานที่ดี ที่สามารถใหขอมูล
ที่ถูกตอ งทนั ตอ เวลาและความตองการทจ่ี ะใช

2.1.3 เทคนคิ ท่ใี ชในการตดั สนิ ใจทางธุรกจิ
การตดั สนิ ใจมีความสําคญั อยา งยง่ิ ในกระบวนการจดั การ เพราะเกย่ี วขอ งกบั

การเลือกแนวทางในการปฏบิ ตั ิจากแนวทางตาง ๆ ซ่ึงจะมอี ยหู ลายแนวทาง อนั เปน จดุ สาํ คัญอยา ง
ยง่ิ ในการวางแผน ความสามารถในการตัดสินใจ เปน คณุ ลกั ษณะทจี่ ะบงบอกถงึ ความสาํ เร็จของ
ฝายบรหิ ารอกี ดวย เทคนคิ ทใ่ี ชใ นการตดั สนิ ใจทใี่ ชก ันโดยทว่ั ไปนน้ั อาจสามารถสรปุ ไดด ังน้ี

1) ตามทฤษฎที างจติ วทิ ยา คอื การตัดสนิ ใจทีใ่ ชคานยิ มและความพอใจสว นตัว
เปน เครอ่ื งวดั เทคนิคนี้จะใชก ับปญหาทอ่ี ยูภายใตส ถานการณท ไี่ มเกี่ยวขอ งกบั เศรษฐกจิ โดยตรง

2) สัญชาตญาณ เปนเทคนิคการตดั สินใจทข่ี ึน้ อยกู ับความรสู ึกภายในของ
ผูตัดสินใจทม่ี ตี อสถานการณ เปนการตดั สนิ ใจทไ่ี มม ีเหตุผลและไมม ีแบบแผน เทคนคิ การ
ตัดสินใจโดยใชส ัญชาตญาณในบางคร้งั อาจประสบผลสําเร็จไดแตก อ็ าจผดิ พลาดไดเชน กนั

3) ประสบการณ เปน การตดั สนิ ใจท่ีขน้ึ อยกู บั การมองปญหาโดยใช
ประสบการณ ซึง่ อาจทาํ ใหพ จิ ารณาปญ หาไดทั้งในวงแคบหรอื วงกวาง ข้นึ อยกู บั ประสบการณท ่ี
บคุ คลมีอยู การตดั สนิ ใจโดยใชป ระสบการณมักจะเปนท่ยี อมรับกันโดยทว่ั ไป แตอ ยา งไรกต็ าม
ประสบการณใ นอดีต ก็ไมอ าจเปนหลกั ประกนั ถึงความสาํ เร็จในอนาคตไดเสมอไป เนื่องจาก
สถานการณย อ มมีการเปลย่ี นแปลงไปตามกาลเวลาท่ีเปล่ยี นไป ดังนนั้ ผูบริหารอาจใชประสบการณ
ในการตัดสนิ ใจได แตก็ไมควรใหน ้ําหนกั ท่ปี ระสบการณเ พยี งอยา งเดยี ว

4) ตามผบู ังบญั ชา เปน การตัดสินใจทยี่ ดึ ตามแนวทางหรือลอกเลยี นความคดิ
ของผบู ังคบั บัญชา วิธีการนไี้ มยุง ยากเพราะเปน การตดั สนิ ใจตามทผี่ ูอนื่ ไดต ัดสนิ ใจไวแลว
การตดั สนิ ใจดว ยวิธีนี้ มักจะเปน ลักษณะของการตัดสนิ ใจทไี่ ดมกี ารกําหนดไวล ว งหนาแลว

5) การทดลอง เปน การทดลองถึงทางเลอื กตาง ๆ เพื่อใหทราบถึงผล
และพจิ ารณาตดั สนิ ใจจากผลของทางเลอื กที่ไดท าํ การทดลองแลวเหน็ วา ใหผ ลลัพธที่ดีทีส่ ุด

84

6) การวจิ ัยและวิเคราะห เปนเทคนิคทมี ปี ระสิทธผิ ลสูงสุดในการพจิ ารณา
ตดั สนิ ใจเลือกทางเลือกหลาย ๆ ทาง

การวเิ คราะห จะเปน การแยกปญหาออกเปน สวนประกอบยอ ย ๆ แลว
ทําการศกึ ษาถงึ สวนประกอบแตละสว นอยางละเอียด เพือ่ ทําการตดั สินใจในแตละสว นและนําผล
ของการตดั สนิ ใจท่ไี ดม าประมวลและเชอ่ื มโยงเขาดว ยกนั สรุปเปน ผลการตดั สินใจในปญหาน้นั ๆ
วธิ กี ารน้ีเปนการมองถงึ ปญหาอยางละเอยี ดลึกซึ้งและมองเฉพาะจดุ

การวจิ ัย เปน การใชเครอ่ื งมือทางคณติ ศาสตรมาชวยในการตัดสนิ ใจ วิธกี ารนี้
จะคาํ นงึ ถึงวตั ถุประสงคของการแกปญ หาและขอ จาํ กดั ในการแกป ญ หาดว ย นอกจากนีย้ งั เปน
วธิ กี ารท่พี ฒั นาใหม ีความใกลเ คยี งกับสภาพความเปนจรงิ มากย่งิ ขึน้ ปญ หาตาง ๆ จะถกู นาํ มาสรา ง
เปนแบบจาํ ลองทางคณิตศาสตร หรอื กําหนดข้นึ ใหอ ยใู นรูปของสัญลกั ษณทางคณติ ศาสตรหรอื
สมการ ซ่งึ รูปแบบหรอื แบบจาํ ลองดงั กลา วจะมกี ารกาํ หนดคา ตัวแปรตาง ๆได สามารถวัดไดเปน
ตัวเลขเพอ่ื จะไดใชห ลกั ทางคณิตศาสตรม าแกไขปญหาตอ ไป เปนการประยกุ ตใ ชว ธิ กี ารเชิง
ปริมาณมาใชแ กป ญหาดา นการจดั การ วิธกี ารนี้เหมาะสมสําหรับปญ หาการบริหารที่ยุง ยากซับซอ น
และตอ งการขอ มลู จาํ นวนมาก ๆ

2.2 เทคนคิ ท่ใี ชในการจดั องคการ

2.2.1 เทคนิคในการกําหนดขนาดของการควบคมุ
การกําหนดขนาดของการควบคมุ เปนเร่ืองทส่ี ําคัญของการจดั โครงสราง

องคก ารอยา งหน่ึง เนอื่ งจากขนาดของการควบคมุ หรอื จํานวนของผูใตบ งั คบั บัญชาทีอ่ ยูในความ
ดแู ลของผบู งั คับบญั ชาคนหนึ่ง จะมผี ลกระทบหรือมคี วามสมั พนั ธก ับการประสานงานอยดู ว ย
การพจิ ารณาถงึ ขนาดของการขนาดควบคมุ อันเปนลกั ษณะอยา งหนง่ึ ของโครงสรางองคก รใหมี
ความเหมาะสม หรอื การทผ่ี ูบรหิ ารมเี ทคนคิ วธิ กี ารในการกําหนดขนาดของการควบคมุ ใหเ กดิ
ความเหมาะสม จะทําให ผบู รหิ ารสามารถใชเ วลาการทาํ งานไดอ ยา งมปี ระสิทธิภาพมากขนึ้

เทคนคิ ในกาํ หนดขนาดของการควบคมุ สามารถยกตวั อยางไดด ังน้ี
1) เทคนคิ ตามแนวคิดของ Henri Fayol ไดช ใี้ หเ หน็ วา ระดบั ทแ่ี ตกตา งกนั
ภายในองคการน้นั มีความตอ งการ ขนาดและการควบคมุ ทไี่ มเ หมือนกัน เชน หัวหนา งานที่ดแู ล
เกีย่ วกับงานงา ย ๆ อาจควบคมุ พนกั งานได 20-30 คน ในขณะท่ีระดับผจู ดั การซึ่งจะตอ งดแู ลงาน
ทย่ี ากสลบั ซับซอ น โดยทัว่ ไปแตล ะคนจะควบคุมพนักงานไดเพยี ง 3 คนหรือ 4 คน เทาน้ัน

85

2) เทคนิคการกาํ หนดขนาดของการควบคมุ ของ V.A. Graicunas ซ่ึงเขาได
ชีใ้ หเ หน็ วา ในการเลอื กขนาดการควบคมุ ผูบรหิ ารไมเพยี งแตจะตองพจิ ารณาถึงความสมั พันธท งั้
ทางเดียวและทางตรงกบั ผใู ตบ ังคับบัญชาเทา น้นั แตจะตองพจิ ารณาถงึ ความสมั พันธก ับผใู ตบังคับ
บัญชาของตนเปนกลุม 2 คนหรอื มากกวา รวมทง้ั พิจารณาถึงความสมั พนั ธแบบไขวระหวา ง
ผูใตบ งั คับบัญชาดว ยกันอกี ดว ย

เทคนคิ ของ Graicunas แสดงใหเหน็ วาเมอื่ ขนาดของการควบคมุ ของ
ผบู รหิ ารเพิ่มข้นึ จํานวนของความสมั พนั ธเทา ทีจ่ ะเปน ไปไดก จ็ ะเพิ่มขนึ้ และสามารถคาดคะเนได
โดยใชแ นวทางคณติ ศาสตร จํานวนความสัมพันธย ง่ิ มีมากขนึ้ เทาใดความซับซอ นของการควบคุม
ของผบู รหิ ารกจ็ ะมีมากขนึ้ เทา น้ัน Graicunas ไดใ ชสูตรคณติ ศาสตรใ นการคํานวณจํานวนของ
ความสมั พนั ธไ ดด งั ตอไปน้ี

R = n(2n-1 + n-1)
R = จํานวนของความสมั พันธ
R = จํานวนของผูอยูใตบ งั คบั บัญชา
ซึง่ ถงึ แมว า ในสูตรดงั กลาวจะไมไ ดร วบรวมความสัมพันธอ ่นื ๆ เชนความสัมพันธระหวา งผอู ยใู ต
บงั คบั บญั ชากบั บุคคลทอี่ ยภู ายนอกกลุมงานก็ตาม กจ็ ะเห็นไดว า จํานวนความสัมพนั ธกจ็ ะเพ่มิ
สงู ข้ึนอยางรวดเร็วเม่อื จาํ นวนของผูอ ยใู ตบ งั คับบัญชาเพ่ิมข้ึน ดังตวั อยางตามตารางตอ ไปน้ี

จํานวนของผอู ยูใตบ งั คับบญั ชา จาํ นวนของความสมั พนั ธ
1 1
2 6
3 18
4 44
5 100
6 222
7 490
8
1,080

ดังนนั้ การกาํ หนดขนาดของการควบคมุ จงึ ไมค วรกาํ หนดไวก วา งเกนิ ไป เพราะจะทาํ ให
จํานวนของความสัมพนั ธเพมิ่ สูงขนึ้ ประสิทธภิ าพในการควบคมุ ก็จะลดลง

86

3) เทคนคิ การกําหนดขนาดของการควบคมุ ของ RC.Davis ไดช ใี้ หเหน็ ถึง
ความแตกตา งของขนาดของการควบคมุ อยสู องแบบคอื ขนาดของการควบคมุ ระดับบรหิ ารและ
ขนาดของการควบคมุ ระดบั ปฏิบัตกิ าร การกําหนดขนาดของการควบคุมระดับบรหิ ารท้งั ใน
ระดับกลางและระดับสงู ในโครงสรางขององคก ารน้ัน สามารถกําหนดขนาดของการควบคุมของ
ผบู รหิ ารในระดับเหลา นแี้ ตกตางกนั ออกไปได ระหวา งจาํ นวนสามคนถงึ เกาคน ทง้ั นข้ี ึ้นอยูก บั
ลักษณะของงานและความรับผิดชอบของผูบ ริหาร ในขณะทก่ี ารกาํ หนดขนาดของการควบคุมใน
ระดบั ปฏิบัติงาน ซ่งึ เปน ระดับการบรหิ ารตาํ่ สดุ นนั้ Davisไดแนะนําวาขนาดของการควบคุมที่มี
ประสิทธิภาพสงู สุดในระดบั นี้ คอื ผบู งั คบั บัญชาหน่งึ คนควบคมุ ผใู ตบ งั คับบญั ชาจํานวนสามสิบ
คน

นอกจากเทคนคิ ตา ง ๆ ดังกลาวแลว การกําหนดขนาดของการควบคุม
ท่เี หมาะสมนนั้ สามารถใชเกณฑเ บือ้ งตนสามขอ น้ี ในการกําหนดขนาดของการควบคมุ ท่ี
เหมาะสมไดคอื

1. พิจารณาจากความเปน จริงทางธุรกจิ เปน การพิจารณาทง้ั ทางดานเศรษฐกิจ
ขององคการและการปฏบิ ตั ิงานขององคก ารดว ยวา มีการกระจายมากนอยเพยี งใด ยง่ิ หนาทห่ี รือ
การปฏบิ ตั งิ านขององคก ารมีการกระจายมากเทาใด องคก ารกต็ องใชผ ูบรหิ ารระดบั กลางและระดับ
ตนมากยง่ิ ขนึ้

2. พจิ ารณาจากความจรงิ ทางการบรหิ าร ระบบการบริหารขององคการมี
ผลกระทบตอขนาดของการควบคมุ ดว ย เชน ในองคการที่ผใู ตบังคับบัญชามอี ิสระคอ นขางมาก
การกาํ หนดขนาดของการควบคมุ ท่ีกวา งยอ มจะเปน ไปได ผูใตบงั คบั บญั ชาก็จะตดั สินใจดว ย
ตนเองมากข้นึ

3. พจิ ารณาจากความเปนจรงิ ในแงม นษุ ย บุคลกิ ภาพและความสามารถของ
ผูบริหารและผใู ตบงั คบั บัญชา มอี ิทธิพลตอการกาํ หนดขนาดของการควบคุม กลา วคอื ผบู รหิ าร
บางคนตอ งการบังคับบัญชาผใู ตบังคบั บญั ชาอยา งใกลชดิ มากกวา ผูบริหารคนอน่ื ในกรณนี ขี้ นาด
ของการควบคุมก็จะแคบกวา ผูบ รหิ ารอื่น ๆ นอกจากนผ้ี ใู ตบ ังคับบัญชาท่ไี ดรับการฝก ฝนมาเปน
อยา งดีและมคี วามสามารถสงู ยอ มตองการการควบคมุ นอ ย ดงั นน้ั ผบู รหิ ารท่มี ีผูใ ตบ ังคบั บัญชาใน
ลกั ษณะน้ีสามารถทจ่ี ะกาํ หนดขนาดของการควบคมุ ท่ีกวา งได

87

2.3 เทคนคิ การนํา

2.3.1 เทคนคิ การจงู ใจ
การจงู ใจนั้นมคี วามสลบั ซบั ซอนและไมม เี ทคนิคทจ่ี ะนําไปใชท ี่ดีทีส่ ุดเพยี ง

เทคนิคเดียว ดังนั้นผบู ริหารจะตองศกึ ษาทฤษฎีและเทคนคิ การจูงใจ ใหม คี วามเขา ใจโดยถอ งแท
จงึ จะสามารถประยุกตใ ชเ ทคนิคตาง ๆ ไดอ ยางเหมาะสมได แตอยา งไรกด็ เี ทคนิคการจูงใจท่สี ําคญั
น้ัน ประกอบไปดวยสง่ิ ตา ง ๆ เหลา น้คี อื

1) เงนิ (Money) เงนิ นน้ั เปนส่ิงกระตนุ ทส่ี าํ คัญอยางหนง่ึ ทีอ่ าจอยใู นรปู ของ
เงินเดอื นคาจา ง ผลตอบแทนพิเศษทจี่ ะมอบใหแกพนกั งาน เงนิ ในทนี่ ้คี วามหมายมากกวา มลู คาใน
รูปของตัวเงนิ แตจะหมายถงึ ท้ังสถานะและอาํ นาจอกี ดว ย ในมุมมองของนกั เศรษฐศาสตร
นกั บริหารสวนใหญจ ะใชเ งนิ เปนส่งิ กระตนุ บคุ คล สาํ หรบั พฤตกิ รรมศาสตรแลว มองวาการใชเ งิน
เปน สิง่ สาํ คญั สูงสดุ ของมนุษย การใชเ งนิ เปนสิ่งกระตุนน้นั ผูบริหารตอ งระลกึ ถงึ หลกั ทส่ี ําคญั
หมายประการดงั นี้

- เงินนนั้ มแี นวโนมวา จะมคี วามสําคัญตอ บคุ คลมากข้ึน โดยเฉพาะบคุ คลทมี่ ี
ครอบครัวแลว การใชเ งนิ เปนส่งิ กระตนุ นั้นจะตองใหก บั บคุ คลอยา งเพยี งพอกบั มาตรฐานการ
ครองชีพอยางนอ ยในระดบั ตํ่า เน่ืองจากเงนิ เปน สงิ่ ท่บี คุ คลใชเ พ่ือใหบ รรลมุ าตรฐานการครองชพี

- ธรุ กิจหรือองคการทุกแหงจะใชเงนิ เปน สง ตอบแทน และเปน ตวั กระตนุ จงู ใจ
ใหก บั พนกั งานในการทํางาน ดังน้ันองคก ารจะตอ งดูองคก ารอ่นื ๆ ภายนอกดวย วา มีการใชเ งนิ
เปน จํานวนมากนอยเทาใดในการตอบแทนใหแ กพ นกั งาน เพ่ือทจี่ ะกาํ หนดเงนิ คาตอบแทนใหกับ
พนักงานไดอยางเหมาะสมไมน อ ยกวาองคก ารภายนอกเหลา นั้น เพื่อเปน การจงู ใจและธาํ รงรกั ษา
บุคลากรไว

- ในการใชเงนิ เปนส่งิ กระตนุ จูงใจตอบแทนพนักงานในการทํางานนนั้ จะตอง
มกี ารพจิ ารณาการตอบแทนน้ันอยางสมเหตุสมผล มีความยตุ ธิ รรม เมื่อเปรียบเทยี บผลการทํางาน
ระหวางกันของบุคลากรแตละคนขององคก าร

2) มีสว นรว ม (Participation) เปนเทคนิคที่เปน ผลมาจากทฤษฎกี ารจูงใจและการ
วจิ ยั ในเรอ่ื งการมีสวนรวมในการทาํ งาน ซงึ่ พบวา การมีสวนรวมในการทาํ งานอยา งถกู ตอ งและ
เหมาะสม จะกอใหท้งั แรงจูงใจในการทาํ งานและเกิดความรทู ่ีมคี ุณภาพท่ีจะสงผลใหการทํางาน
ประสบความสําเร็จ การมสี ว นรวมในการทํางานจะทาํ ใหบคุ ลากรมีความรูและรบั ทราบท้ังในดา น
ปญหา และผลลัพธท ี่ไดจ ากการทํางานน้นั ๆ

การมีสวนรวมในการทํางานนัน้ จะตองรวมถึงการถูกยอมรบั ซ่ึงประกอบไปดว ยความ
ผูกพนั และการยอมรับ เปนการทาํ ใหบคุ คลไดมสี วนรวมหรือรูส กึ ถงึ ความสําเรจ็ รวมกันในการ

88

3) คุณภาพชีวติ ในการทาํ งาน(Quality of Working Life) เปนเทคนคิ การจูง
ใจที่นา สนใจอยา งยิง่ โดยศึกษาถงึ ระบบในการออกแบบงานและพัฒนาขอบเขตการทํางาน โดย
พจิ ารณาถงึ เรอ่ื งสังคมวิทยาในการจดั การประกอบดว ย ซ่งึ จะทําใหบ ุคคลทาํ งานรว มกนั อยางมี
ความสุข การสรางคุณภาพชีวติ ในการทาํ งานน้ัน เปน การประสานความรรู ะหวางศาสตรตา ง ๆ
เขา ดวยกนั คือจิตวทิ ยาอุตสาหกรรม จติ วทิ ยาองคการและสงั คมวิทยา วิศวกรรม อตุ สาหกรรม
ทฤษฎอี งคก าร ทฤษฎีและการพฒั นาองคก าร การจูงใจและทฤษฎผี นู าํ และอตุ สาหกรรมสัมพนั ธ
ซง่ึ หากผศู ึกษาสนใจในเรอ่ื งนีส้ ามารถศึกษาคนควาเพมิ่ เติมไดตอไป

2.4 เทคนคิ การควบคมุ งาน

เทคนคิ ท่นี ํามาใชในการควบคุมงานน้ัน เราสามรถนําเอาบางเทคนิคมาใชไดด งั นี้
2.4.1 การควบคุมงานโดยใชง บประมาณ ซ่ึงเราสามารถใชห ลกั ไดด งั น้ี

1) หลักคาดการณไกล วา ตอ งการอะไร ใชทรพั ยากรจํานวนเทาใด ในเวลาใด
จะหาจากแหลง ใด

2) หลักดุลยภาพ งบประมาณท่ีกาํ หนดจะตอ งสมดลุ ระหวางรายรบั กบั รายจาย
อาจมีเกนิ ดุลหรือขาดดลุ บา งสามารถจัดไดต ามความเหมาะสม

3) หลักสารรตั ประโยชน ตอ งมีการคํานงึ ถงึ ประโยชนท ง้ั ในปจ จบุ นั และใน
อนาคต ตองมรี ายจายเพอ่ื การลงทุนใหไ ดส ดั สวนท่ีเหมาะสมกบั รายจา ยประจํา

4) หลกั ยตุ ิธรรม การจัดงบตอ งยุตธิ รรมทงั้ ดานรายไดและรายจา ย
5) หลักประสทิ ธภิ าพ ตอ งมกี ารตรวจสอบใหเปนไปอยา งมปี ระสทิ ธิภาพ
2.4.2 การควบคมุ ดา นคุณภาพของงาน (Quality Control) คอื การกระทําใด ๆ กต็ าม
อันเปนการตรวจตรา ควบคมุ ใหผ ลผลติ (Output) ของงานที่ออกมาเปน ไปอยางถกู ตอ งเปน ไปตาม
เกณฑม าตรฐานท่กี ําหนด นอกจากนยี้ ังรวมไปถึงความพยายามทจ่ี ะยกมาตรฐานดังกลา วใหสูงขึน้
จนกวาจะเปน ท่ีพอใจของทง้ั ฝายบริหารและลูกคา
จดุ มุงหมายของการควบคมุ คณุ ภาพนั้นมีอยอู ยา งนอย 3 ประการ คอื
1) เพ่อื ทาํ การคดั เลือกผลผลิตที่ออกมาโดยคดั เลือกเฉพาะผลผลติ ท่ีดี
2) เพือ่ กําหนดคา หรอื ราคาของผลผลิตน้ัน ๆ
3) เพ่อื ประเมนิ คา ของวิธีการและกระบวนการในการทาํ งานน้นั ๆ

89

กระบวนการในการดําเนินงานการควบคุมคุณภาพ คอื การทําขนั้ ตอนดงั ตอ ไปน้ี
(1) ศกึ ษาขอมลู ตาง ๆ รวบทง้ั เรื่องความตองการของลูกคาและผูมารับ

บรกิ าร เพอ่ื เปน หลักในการกาํ หนดเกณฑม าตรฐาน คุณภาพของงานนน้ั
(2) กําหนดเกณฑม าตรฐานตามงานน้นั ๆ ตามขอมลู ทร่ี วบรวมไดในขัน้ ท่ี 1
(3) ตดิ ตามผลงานและควบคมุ การทํางาน
(4) วัดผลงานโดยอาศยั เครอื่ งมอื ในการวัดตาง ๆ ทีส่ รางขน้ึ ตามลักษณะงาน
(5) นาํ ผลงานทวี่ ัดไดมาเปรียบเทยี บกบั เกณฑมาตรฐานท่ีกําหนดไว
(6) ในกรณีทผี่ ลงานไดออกมามีความแตกตางจากมาตรฐานมาก กด็ าํ เนินงาน

แกไ ขโดยอาจจะพจิ ารณาแยกไดเ ปน 2 แนวทาง คือ
แนวทางท่ี 1 เมอื่ พิจารณามาตรฐานของผลงานที่กําหนดไวอกี ครั้ง เพอ่ื ดูวาสงู

เกินไปหรอื ต่ําเกนิ ไป แลว แกไขปรับปรุงมาตรฐานใหเ หมาะสมตอ ไป
แนวทางท่ี 2 เพื่อพิจารณาทางดานมาตรฐานแลว เหน็ วา มาตรฐานทีก่ าํ หนดไว

น้นั มคี วามเหมาะสมถกู ตองแลว กจ็ ะกลับมาสํารวจดวู า อะไรเปนสาเหตุหรือปญ หาทท่ี าํ ใหผ ลงาน
นนั้ ออกมาไมไ ดต ามเกณฑท ่ีกําหนด เมอ่ื ทราบสาเหตุและดาํ เนินการแกไ ขปรบั ปรุงตอไป

2.4.3 การควบคุมดา นปริมาณของงาน (Quantity Control)
คือ การควบคมุ ท่ีมีการใชข อมลู ตัวเลขตาง ๆ เพอื่ นํามาใชวดั ผลผลติ จากการ

ทาํ งานในเชิงปริมาณ เพอ่ื ใหสามารถพจิ ารณาไดว า ผลผลิตท่ีไดจากการทํางานในเชิงปรมิ าณน้ัน
ไปตามทีค่ าดการณไวห รือกาํ หนดไวห รอื ไม

1) การควบคมุ ปรมิ าณการผลิต เปนการควบคมุ ปริมาณการผลติ สินคาให
สอดคลอ งกับความตอ งการของลูกคา ถาตลาดมีความตอ งการสนิ คามาก องคการก็จะตองผลติ
สินคา ใหม ากขึ้นเพ่ือตอบสนองความตองการของลกู คานัน้ แตอยางไรกต็ ามการท่สี นิ คาทผ่ี ลติ ได
จะไดรับการยอมรับจากลกู คา หรอื จําหนา ยไดมากนอยเพียงใดนน้ั ยอมขึ้นอยกู ับคณุ ภาพของสินคา
และความตอ งการของสน้ิ คา น้นั ๆ ของลกู คา ดว ย นอกจากนใี้ นการผลติ น้ันจะผลิตในปริมาณมาก
นอ ยเพยี งใดยอ มขึน้ อยกู บั ปจ จัยในการผลติ อ่นื ๆ ทต่ี อ งนาํ มาใชในการผลิตอกี ดว ย ดงั นัน้ ในการ
ควบคมุ ดา นปริมาณการผลิต จะตองมีหนว ยควบคุมปริมาณการผลติ ขนึ้ โดยเฉพาะ เพอ่ื ตรวจสอบ
ดวู า สนิ คา ทผี่ ผู ลติ ไดน ั้นเพยี งพอหรือไม และกระบวนการผลติ นน้ั ดาํ เนินไปอยางมปี ระสิทธภิ าพ
มากนอ ยเพยี งใดอกี ดว ย

2) การควบคมุ ปรมิ าณการจาํ หนาย สง่ิ ทก่ี ําหนดปรมิ าณการจาํ หนายกค็ ือ
ความตอ งการของผูบ ริโภค ซง่ึ จะนําไปสกู ารควบคมุ ปริมาณการผลิตอกี ดว ยนน่ั เอง มีขอสังเกต
และเปนปจ จยั ที่นาสนใจในเรอื่ งนี้คือ ความตอ งการของผูบริโภคน้ันมกั จะผนั แปรไปตามฤดกู าล

90

3) การควบคมุ วธิ ีการจาํ หนา ย จากเหตุผลทวี่ าผูบรโิ ภคเปนปจ จยั สาํ คัญที่มี
อทิ ธิพลตอการผลิตมากทีส่ ุด และส่งิ ท่ีจะกาํ หนดความตองการของผูบ รโิ ภคกค็ ือ ความพอใจ
สูงสุดของผบู รโิ ภคซ่งึ ขนึ้ อยกู บั จาํ นวน คุณภาพและราคา ดังนนั้ ผูบรหิ ารงานที่ควบคุมปรมิ าณ
การจําหนา ยจาํ เปนอยางยิง่ ท่จี ะตองคอยตดิ ตามในเรื่องปรมิ าณของการจําหนา ยอยางใกลชดิ และ
ขอ สาํ คญั ที่ควรคํานงึ ถึงและมีสว นผูกพันกบั การควบคุมการจาํ หนายอยา งมากก็คือ เร่ืองของการตง้ั
หนว ยควบคุมการจําหนา ย ความสามารถในการจาํ หนา ยและลักษณะของสถานท่จี ําหนา ย

4) การควบคมุ การปฏบิ ตั ิการจําหนา ย เปน สวนสําคัญอยา งย่งิ ทจี่ ะตองมีการ
วัดผลในเรอ่ื งของการปฏบิ ัตกิ ารจําหนาย เนือ่ งจากปจ จยั สาํ คญั ที่จะนาํ ไปสูการควบคมุ ปริมาณการ
ผลติ ซง่ึ โดยทั่วไปแลว การวดั การปฏิบัตกิ ารจําหนายจะประกอบดว ย การวัดการปฏิบตั ิงาน
การเปรยี บเทยี บการปฏบิ ัตกิ ับมาตรฐานทกี่ ําหนดไว และการแกไ ขความเบ่ยี งเบนทแี่ ตกตางไปจาก
มาตรฐานท่ีกําหนดไว

2.4.4 การใช Gantt chart ในการควบคมุ
Gantt chart หรอื Bar chartนนั้ Henry L.Gantt เปน ผูท ่ีไดพฒั นาขนึ้ เปนวธิ กี าร

เขยี นแผนผังงานในรปู ทมี่ ีระบบ แตอยา งไรกต็ ามผงั งานนี้มไิ ดแ สดงใหเ ห็นถงึ ความสัมพนั ธและ
การประสานอาศัยซ่ึงกนั และกนั ระหวา งกิจกรรมตาง ๆ หรือหนา ทข่ี องงานแตละประเภทตาง ๆ
แตจะชว ยใหทราบวาระยะเวลาในการทํากจิ กรรมตาง ๆ นนั้ จะตองเรม่ิ ทาํ เมอ่ื ใดและสิ้นสุดลง
เม่ือใด แสดงใหเหน็ ไดดังน้ี

A
B
C
D
E
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

ตัวอยางแผนภมู ิ Gantt chart

91

2.4.5 การตรวจสอบ
หมายถงึ การตรวจสอบกิจกรรมตาง ๆ ขององคก าร ไมเฉพาะแตก ารตรวจสอบ

ความถูกตอ งทางดา นบัญชีเทา นนั้ แตรวมไปถึงเรือ่ งทมี่ ไิ ดมีสว นเกยี่ วขอ งกับการเงนิ หรอื บัญชี
หรือความครบถวนของเอกสารตา ง ๆ อีกดว ย การตรวจสอบแตกตางจากเครื่องมือหรอื เทคนิคใน
การควบคมุ อน่ื ๆ คือการตรวจสอบไมจ ําเปนตอ งกระทาํ ตอ เนอื่ งกนั แตจะตรวจสอบเปนคร้ังคราว
การตรวจสอบแบงออกเปน 3 ประเภท คือ

1) การตรวจสอบภายใน สว นใหญแ ลว มักเปน การตรวจสอบทางดานการเงนิ
ขององคก ารวา รายงานทางการเงินถกู ตอ งหรอื ไม มกี ารทจุ ริตเกดิ ขนึ้ หรือไมรวมไปถงึ การ
ตรวจสอบฐานะทางการเงนิ ขององคก ารอกี ดวย การตรวจสอบภายในในเร่ืองการเงนิ นั้น องคก าร
ทว่ั ไปมักใหพนกั งานขององคก ารเปน ผตู รวจสอบ ซงึ่ มขี อ ดีคือผตู รวจสอบภายในจะทราบถงึ
สภาพพื้นฐานขององคการเปน อยา งดีอยูแ ลว กลาวคอื ไมตองจา งบุคคลภายนอก แตก ็มีขอเสียคอื
พนักงานทเี่ ปน ผูตรวจสอบ อาจมคี ณุ สมบัตหิ รือทักษะไมเ หมาะสมหรอื มีอคตใิ นการทํางานได
นอกจากนอ้ี าจมองขา มจดุ ออ น บางจุดเพ่อื ปกปองผลประโยชนข องตนเองอีกดว ย

2) การตรวจสอบภายนอก คือ การทอ่ี งคการวา จางบคุ คลภายนอกเขา มาตรวจ
การปฏิบตั ิงานกิจการ เชน การจา งผูตรวจสอบบัญชีภายนอกเขามาตรวจสอบบญั ชีของกิจการ มขี อ ดี
คอื การปฏบิ ตั งิ านไมมีอคติ หรอื ความลาํ เอยี งเกดิ ขนึ้ เนอ่ื งจากผตู รวจสอบเปนบุคคลภายนอก
นอกจากนี้ผูตรวจสอบภายนอกมกั จะเปนผทู ีม่ ีความเช่ียวชาญหรือชาํ นาญการ มีประสบการณมาก
ทําใหส ามารถมองปญ หาตาง ๆ ขององคการไดลกึ ซง้ึ ใหค ําแนะนําทเี่ หมาะสมกบั องคก ารได

3) การตรวจสอบการบรหิ าร เปน การประเมินผลทว่ั ทั้งองคก าร ในเรือ่ งของ
การกําหนดแผนกลยุทธ นโยบาย ประสิทธภิ าพการทํางาน ความสามารถในการทาํ กําไร
การจดั หาทรัพยากรและทศิ ทางในอนาคตขององคก าร ฯลฯ

การตรวจสอบการบรหิ ารอาจใชพ นกั งานขององคการทาํ หนาทต่ี ดิ ตาม
กระบวนการการบรหิ ารตา ง ๆ ท่กี ลา วมาหรอื อาจวาจา งบคุ คลภายนอกก็ได การตรวจสอบการ
บรหิ ารมีขอดี คือชว ยใหอ งคก ารตรวจสอบการดําเนนิ งานทัว่ ท้งั องคการ วา การบริหารงานเปน
อยางไร ซ่ึงจะชวยใหส ามารถหาจุดหรือโอกาสทจี่ ะพฒั นาการดาํ เนนิ งานขององคการใหมี
ประสทิ ธิภาพสงู ข้ึนได

2.4.6 การตรวจเย่ยี ม (Visiting ) การตรวจเยี่ยมเปน เทคนคิ ในการควบคมุ งานอกี วธิ ี
หนง่ึ การตรวจเยย่ี มหมายถึงการทบี่ ังคับบัญชาไปสงั เกตการณ ณ สถานทที่ ี่ผใู ตบ ังคบั บัญชา
ปฏบิ ัตงิ านจริง ๆ ซ่ึงสถานทใ่ี นการปฏบิ ัตงิ านนี้ อาจอยูหา งไกลกบั สถานท่ีตง้ั สํานกั งานขององคก าร
ซง่ึ โดยปกติแลวผบู งั คับบญั ชา ไมสามารถมอบเหน็ การปฏิบัตงิ านของผูใตบ ังคบั บญั ชาได

92

ประโยชนที่จะไดรับในการตรวจเยย่ี ม ที่สําคัญคอื
1) ทาํ ใหผูบงั คบั บญั ชาไดร ูจ ักผูใ ตบ งั คับบัญชามากขึน้ ท้ังในดานที่เปน ขอดี
ขอ ดอ ย ซึ่งจะไดนาํ มาเปน ขอ มูลในการพฒั นาสง เสริมความกาวหนา การมอบหมายงานหรือการ
พิจารณาความดีความชอบไดอยางเหมาะสมตอไป
2) ทาํ ใหผูบังคบั บญั ชาไดท ราบขอเท็จจริงเกีย่ วกบั สภาพพืน้ ฐาน และปญหาใน
การบรหิ ารงานที่อาจเกดิ จากสภาพแวดลอ มของทอ งถ่ินทีม่ คี วามแตกตา งกันออกไป
3) ใหผบู งั คบั บญั ชาสามารถทราบถงึ ขอบกพรอ งหรือขอผิดพลาดในทาง
ปฏิบตั ิของผูใ ตบงั คับบญั ชาไดอยา งใกลชดิ และสามารถหาทางแกไ ขไดทนั ทว งทีหรือแนะนํา
วิธกี ารทาํ งานทถี่ ูกตองไดต อ ไป
4) ชว ยสรางขวญั กาํ ลังใจใหแ กผ ูใตบ ังคบั บญั ชา เน่ืองจากผใู ตบังคบั บญั ชาจะ
รสู กึ วางานทต่ี อ งรบั ผิดชอบอยูนัน้ เปน ที่สนใจ ของผูบ งั คบั บญั ชาแมว า จะอยหู างไกล
2.4.7 การรายงาน (Reporting) การรายงานเปนเครือ่ งมอื ทีใ่ ชใ นการควบคุมงานอยา ง
หนึ่ง ในกระบวนการบรหิ ารงานตอ งอาศัยรายงานเปนเครื่องมอื ประกอบในการพจิ ารณา จึงจะทํา
ใหก ารปฏิบตั กิ ารตามหนาทใี่ นกระบวนการการจัดการเปน ไปอยางมเี หตมุ ีผลและถูกตองตรงกบั
ขอ เท็จจริง การบริหารงานจะเกดิ ผลทด่ี จี ะตองกําหนดระบบการรายงานไวอ ยางรดั กมุ และมี
ประสิทธภิ าพ
การรายงาน หมายถงึ การจัดทาํ เอกสารเพ่อื แสดงขอเท็จจรงิ ( Facts ) หรอื สถิติ
ตัวเลขตาง ๆ (Statistics) เพอื่ ใหผูเ กย่ี วของไดร บั ทมราบในเร่ืองเหลา นี้
สาระสําคัญควรมกี ารรายงาน ไดแ ก
1) ผลงานของผูใตบังคับบัญชา การรายงานแสดงผลงาน คอื รายงานทีเ่ จา หนาที่
ผูปฏิบตั ิงานรายงานผลท่ีเกิดจากผลที่เกิดจากการปฏบิ ตั ิงานในหนา ทข่ี องตนตอผูบ ังคับบญั ชา
2) เหตกุ ารณท ีเ่ กิดขน้ึ เปน คร้ังคราวในการบริหารงานนน้ั อาจมเี หตกุ ารณท่ี
บอกความหมายตาง ๆ เกดิ ขน้ึ เชนเกิดอคั คภี ยั เกดิ ความเปล่ยี นแปลงในตลาด หรือเหตุการณอ น่ื ที่
เห็นวา จะมผี ลกระทบตอ การปฏบิ ัตงิ านหรือองคก ารเกดิ ข้ึน
3) การรายงานฐานะทางการเงิน เชน งบดลุ งบกําไรขาดทุน งบเงินสด
การหมุนเวียนของเงิน เปนตน

93

สรปุ

กระบวนการในการจัดการธุรกจิ หมายถึงการดําเนนิ การตามขัน้ ตอนตา ง ๆ ตงั้ แตการ
วางแผน การจดั การองคก าร การนาํ การควบคุมงาน โดยการนําทรพั ยากรท่มี อี ยมู าใชใหเ กดิ
ประโยชนส ูงสดุ เพื่อใหธ ุรกจิ บรรลุวตั ถปุ ระสงคเ ปนหนาทท่ี ผี่ ูบรหิ ารทุกคนตองปฏิบัติ

การนํากระบวนการการบริหารการจดั การธรุ กิจเกษตร ใหเ ปน ไปอยา งมปี ระสิทธภิ าพ
บรรลุเปาหมายตามท่ตี อ งการไดนั้น เกษตรกรหรอื นกั ธรุ กิจจะตอ งเรยี นรูเทคนิค ตามหนาทแ่ี ตละ
หนา ทใ่ี นกระบวนการจัดการทม่ี อี ยา งมากมาย เชน การเรียนรเู ทคนคิ การวางแผน การจัดองคก าร
การนาํ หรือการจงู ใจ และเทคนิคการควบคมุ งาน จะทาํ ใหงานในองคส ามารถพฒั นาไดอ ยา ง
ตอ เนอ่ื งม่ันคงและยงั่ ยนื ได

สําหรับกระบวนการการบรหิ ารการจดั การธุรกจิ เกษตร ในเรื่องการดาํ เนินการตามรปู แบบ
ของกระบวนการบรหิ ารนับวา มคี วามสาํ คญั มาก โดยเฉพาะธุรกิจท่มี ขี นาดใหญมีบุคลากรมาก ๆ
จําเปน ตอ งจดั หาบคุ คลที่มีความรูความสามารถมาจดั การ และยิ่งการดาํ เนนิ ธรุ กจิ ในปจ จุบันความ
ไดเปรยี บในการแขง ขนั ไมเ ฉพาะที่มกี ารแขง ขันกันภายในประเทศเราเทา น้ัน ตา งประเทศกเ็ ชน
เดยี วกนั การศึกษารปู แบบกระบวนการบริหารและเทคนิคในการทาํ งาน ยอ มเปนพน้ื ฐานทส่ี ําคญั
ในการเตรยี มความพรอ มไปสูโลกอนาคต ในหนว ยนผี้ ูท าํ ธุรกจิ การเกษตรจาํ เปน ตอ งศึกษารปู แบบ
กระบวนและเทคนคิ ตาง ๆ เพอื่ เปนพืน้ ฐานทีจ่ ะนําเอาไปใชใ นการทํางานตอ ไป

**************************

94

แบบฝก หัด

หนวยท่ี 3 หนาทพ่ี ื้นฐานในการจดั การธรุ กจิ เกษตร
วัตถุประสงค เพ่ือทบทวนความรทู ่ไี ดเรยี นมาแลว
******************************************************************************
1. กระบวนการ การบรหิ ารจดั การธุรกจิ (Management process ) เปน หนา ท่ีพ้นื ฐานทสี่ ําคญั จะตอ ง
ประกอบไปดว ยอะไรบาง
.............................................................................................................................................................
.............................................................................................................................................................
.............................................................................................................................................................
.............................................................................................................................................................
2. การวางแผน (Planning) มีความสําคัญสําหรับนักบรหิ ารอยางไร
.............................................................................................................................................................
.............................................................................................................................................................
.............................................................................................................................................................
.............................................................................................................................................................
.............................................................................................................................................................
3. ขน้ั ตอนการวางแผนหรอื กระบวนการวางแผน จะตอ งประกอบไปดวยอะไรบา ง
.............................................................................................................................................................
.............................................................................................................................................................
.............................................................................................................................................................
.............................................................................................................................................................
.............................................................................................................................................................
.............................................................................................................................................................
.............................................................................................................................................................
.............................................................................................................................................................
.............................................................................................................................................................
.............................................................................................................................................................
.............................................................................................................................................................
.............................................................................................................................................................
.............................................................................................................................................................

95

4. การจัดโครงสรา งพ้นื ฐานทั่วไปขององคก าร มีอยูกแี่ บบอะไรบา ง และการจดั โครงสรา งแบบ
ใดทเี่ หมาะสมกบั ยคุ ภาวะเศรษฐกิจในปจ จบุ ัน
.............................................................................................................................................................
.............................................................................................................................................................
.............................................................................................................................................................
.............................................................................................................................................................
.............................................................................................................................................................
.............................................................................................................................................................
5. วิธีการสรางกระบวนการจงู ใจ จะเรม่ิ ตน ดวยขน้ั ตอนใดบา ง อธบิ าย
.............................................................................................................................................................
.............................................................................................................................................................
.............................................................................................................................................................
.............................................................................................................................................................
.............................................................................................................................................................
.............................................................................................................................................................
6. ในปจจบุ นั ทฤษฎแี รงจูงใจ ท่ีนิยมใชมอี ะไรบา งอธบิ าย
.............................................................................................................................................................
.............................................................................................................................................................
.............................................................................................................................................................
.............................................................................................................................................................
.............................................................................................................................................................
.............................................................................................................................................................
7. กระบวนการควบคุม (Controlling) จะประกอบไปดว ยขนั้ ตอนทส่ี าํ คัญใดบา ง
.............................................................................................................................................................
.............................................................................................................................................................
.............................................................................................................................................................
.............................................................................................................................................................
.............................................................................................................................................................
.............................................................................................................................................................

96

8. เทคนคิ ในการวางแผนกลยุทธ การวเิ คราะหแ บบ SWOT มีการประเมนิ ขอ มลู ในดา นใดบาง
.............................................................................................................................................................
.............................................................................................................................................................
.............................................................................................................................................................
.............................................................................................................................................................
.............................................................................................................................................................
.............................................................................................................................................................
9. การกาํ หนดขนาดของการควบคมุ ทีเ่ หมาะสม เราสามารถพจิ ารณาไดต ามหลักการใดบาง
.............................................................................................................................................................
.............................................................................................................................................................
.............................................................................................................................................................
.............................................................................................................................................................
.............................................................................................................................................................
10. เทคนิคการจูงใจท่ีสําคัญ ประกอบไปดวยอะไรบา ง
.............................................................................................................................................................
.............................................................................................................................................................
.............................................................................................................................................................
.............................................................................................................................................................
.............................................................................................................................................................
.............................................................................................................................................................
.............................................................................................................................................................
11. การควบคมุ งาน เราสามารถนาํ เอาเทคนคิ ใดมาใชไ ดบ า ง
.............................................................................................................................................................
.............................................................................................................................................................
.............................................................................................................................................................
.............................................................................................................................................................
.............................................................................................................................................................
.............................................................................................................................................................
.............................................................................................................................................................

****************************

97

แบบประเมนิ ผลกอน-หลังเรียน

หนว ยที่ 3 หนาทพี่ นื้ ฐานในการจดั การธรุ กิจเกษตร

วัตถุประสงค เพื่อประเมินความรูกอนเรยี นและหลังเรียน

******************************************************************************

คาํ ส่ัง จงเลือก X คําตอบทีท่ า นเหน็ วา ถูกตอ งทสี่ ดุ เพยี งคาํ ตอบเดียว

1. กระบวนการบริหารธุรกิจ หมายถงึ 4. แผนการ, การปฏบิ ัต,ิ งบประมาณ

ก. การวางแผนดาํ เนนิ ธรุ กิจ ใหบรรลุ เราจัดแบง เปน แผนประเภทใด

เปา หมายตามทตี่ อ งการ ก. แผนการบรหิ าร

ข. การดาํ เนินการผลิตในองคการ ให ข. แผนระยะเวลา

ธุรกิจบรรลุวัตถปุ ระสงค ค. แผนตามลกั ษณะการใช

ค. การวางแผน การจดั การองคก าร ง. แผนตามระดบั ขององคกร

การนํา การควบคุมงาน ในชว งเวลา 5. การวางนโยบายเพื่อใชป ฏบิ ตั งิ านอยางใด

ใดเวลาหนึ่ง อยางหน่งึ จดั เปนการวางแผนประเภทใด

ง. การดาํ เนนิ การ การวางแผน การ ก. แผนการบรหิ าร

จัดการองคก าร การนํา การควบคมุ ข. แผนระยะเวลา

งาน ใหธ รุ กิจบรรลวุ ัตถุประสงค ค. แผนตามลักษณะการใช

2. กระบวนการบริหารธุรกจิ ท่นี ยิ มใชใ น ง. แผนตามระดบั ขององคกร

การในปจ จบุ ัน คือ 6. แผนงานทจ่ี ัดทํา เพือ่ ใชเ ปนแนวทาง

ก. POSDCROB สําหรับปฏบิ ตั งิ านเฉพาะกิจ จดั เปน แผนงาน

ข. POLD ประเภทใด

ค. POLC ก. แผนระยะยาว

ง. PLAN ข. แผนท่ีใชป ระจาํ

3. เคร่อื งมือชว ยในการกาํ หนดทิศทาง และ ค. แผนใชค ร้งั เดยี ว

วตั ถปุ ระสงคของงานในอนาคตเปนเรอ่ื งของ ง. แผนงานหลกั

ก. การวางแผน 7. ประโยชนแ ละความสําคญั ของการ

ข. การนํา วางแผน

ค. การควบคมุ ก. ชว ยแบงงานกันทาํ

ง. การจัดองคก าร ข. ชว ยกําหนดทิศทางในอนาคต

ค. ชวยจดั โครงสรา งขององคก าร

ง. ชว ยกระตนุ หรอื จงู ใจในการทาํ งาน

98

8. การจัดความสัมพนั ธระหวา ง งาน คน 13. ผนู าํ ท่ดี คี วรมีลกั ษณะอยา งไร
เคร่อื งจกั ร อปุ กรณและทรพั ยากรตา ง ๆ เรียกวา ก. มคี วามอาวโุ สเปนหลกั
ข. พูดจาไพเราะสนกุ สนาน
ก. การจดั องคก าร ค. แตงกายสุภาพและนสิ ัยดี
ข. การวางแผน ง. มคี วามรเิ ริ่มสรางสรรค
ค. การควบคมุ งาน
ง. การนํา 14. การกระตนุ ความพยายามของพนักงาน
9. โครงสรางแบบทหาร จดั เปน โครงสรางแบบ ในองคการใหบ รรลเุ ปาหมาย การสรา งขวญั
ก. แบบหนวยงานหลกั และท่ีปรกึ ษา และจูงใจ เปนเรอื่ งของการ
ข. แบบหนว ยงานหลัก
ค. แบบหนาท่เี ฉพาะ ก. การวางแผน
ง. แบบเมทรกิ ซ ข. การจัดองคก าร
10. โครงสรางทเ่ี หมาะสมกบั สถานการณ ค. การนํา
เศรษฐกิจและสภาพปจจบุ นั คอื ขอ ใด ง. การควบคมุ งาน
ก. แบบหนวยงานหลกั และที่ปรกึ ษา 15. ขอใด ไมจ ดั อยูในกระบวนการจงู ใจ
ข. แบบหนว ยงานหลัก ก. การรบั รคู วามตองการ
ค. แบบหนา ทีเ่ ฉพาะ ข. การสงเสริมความคิดสรา งสรรค
ง. แบบเมทริกซ ค. การพจิ ารณาวิธีทีจ่ ะสนองความพอใจ
11. โครงสรางใดท่ี สงเสรมิ การมีระเบียบวินยั ง. การประเมนิ รางวลั
16. ขอใดไมจ ดั อยูในประเภทของการควบคุม
ติดตามการปฏิบตั ิงานไดงา ย ก. การควบคมุ ดา นปริมาณงาน
ก. แบบหนว ยงานหลกั และที่ปรกึ ษา ข. การควบคมุ ดา นคุณภาพของงาน
ข. แบบหนวยงานหลกั ค. การควบคุมดา นการทํางานของ
ค. แบบหนา ท่ีเฉพาะ
ง. แบบเมทรกิ ซ เครือ่ งจักร
ง. การควบคมุ ดานตนทนุ คาใชจ าย
12. ขอเสยี ของโครงสรา งแบบหนวยงานหลัก 17. เทคนคิ ในการวางแผนกลยทุ ธ เราใชการ
และหนว ยงานท่ีปรกึ ษา คอื วิเคราะหแบบ
ก. SWOT
ก. ไมส งเสริมใหคนมคี วามริเรม่ิ ข. Gant chart
สรา งสรรค ค. PERT
ง. ERG
ข. ผคู วบคมุ หรือหัวหนา งานตอ งรงู าน
หลาย ๆ ดา น

ค. มีปญหาดานการประสานงาน
ง. มคี าใชจ า ยเพิม่ มากขน้ึ

99

18. ขนาดของการควบคุมของผบู ริหาร
เพ่มิ ขึน้ ตามจาํ นวนของความสมั พันธ ของ
ผูใ ตบ ังคับบัญชา โดยใชแ นวทางคณติ ศาสตร
เปน เทคนิคของนกั การจดั การทา นใด

ก. ของ Alderfer
ข. ของ Maslow
ค. ของ Herberg
ง. ของ V.A. Graicunas
19. เทคนิคการจงู ใจไมมีเทคนคิ ใดทด่ี ีท่สี ดุ
แตอยางไรกต็ ามจะตองประกอบไปดว ย
อะไรบา ง
ก. เงนิ
ข. การมีสว นรวม
ค. คณุ ภาพชวี ติ ในการทาํ งาน
ง. ถกู ทุกขอ
20. การเทคนคิ ในการควบคมุ งานดา นเวลา
โดยวิธีการเขยี นผงั งานอยางมรี ะบบ
เราเรียกวาเทคนคิ นนั้ วา อะไร
ก. PERT
ข. SWOT
ค. GANTT CHART
ง. REPORTING

*********************

100

ใบงานที่ 3

หนวยที่ 3 หนา ทีพ่ น้ื ฐานในการจัดการธุรกิจเกษตร

***************************************
เรอ่ื ง หนา ท่ีพื้นฐานในการจัดการธุรกจิ เกษตร
จุดประสงคก ารเรยี นรู

1. บอกหนา ที่พ้นื ฐานทีส่ ําคัญของกระบวนการจัดการบริหารธรุ กิจได
2. เอาเทคนิคการจัดการบริหารธุรกจิ มาใชประยกุ ตใ นการทํางานได

จดุ ประสงคด า นคุณธรรมและจรยิ ธรรมของนกั ศึกษา
1. ดา นมนษุ ยสัมพนั ธ ในการมีสว นรวม รบั ฟง คนอื่น เปนผนู ําและผตู ามทด่ี ี
2. ดานความรบั ผิดชอบ ตอสวนรวมและสว นบุคคล คือ การตรงตอ เวลา เขาหอ งเรียนทนั เวลา การ

สง งานตามกาํ หนด ความสะอาดและถกู ตองของผลงาน
3. ดา นความมีวินัยในตนเอง ความซื่อสัตยสจุ ริต แตงกายถกู ตองตามระเบยี บ
4. ดานความรูแ ละทักษะวชิ าชีพ มีความสาํ นกึ ดใี นการจดั การธุรกิจเกษตรในทุกเรอ่ื งท่ีเกี่ยวขอ ง

วสั ดุ เครอื่ งมอื และอุปกรณ
1. กระดาษ A4
2. ตวั อยางองคการธรุ กจิ บรษิ ทั รุงเรอื งการเกษตรจํากดั
3. แบบประเมินผลงานทมี่ อบหมาย
4. เอกสารประกอบการสอน

ขนั้ ตอนการปฏบิ ัติงาน
1. ใหผ ูเรียนแบงกลมุ 4-5 คน/กลมุ
2. สงตัวแทนมารับใบงานท่ี 3 และกรณีตวั อยา งธุรกิจ ไปดาํ เนินการทํางานใหเสร็จตามคําสงั่ ภายใน
1 ชว่ั โมง
3. สงตัวแทนนําผลงานมาเสนอหนา ช้ันเรยี น
4. สงรายงาน ตามรูปแบบรายงานทีถ่ ูกตอ งสมบรู ณ
5. ประเมินผล

แหลงคนควา
1. หนังสอื เอกสารประกอบการสอนวชิ าการจัดการธรุ กิจเกษตร
2. ทางอินเตอรเ นต็
3. หนงั ส่อื และตําราเกยี่ วกบั การบริหารจดั การทว่ั ไป

******************************

101

กรณีตวั อยา งธุรกิจ
บริษัท รงุ เรอื งการเกษตรจํากดั

นายกลว ยไม โกมาซมุ เปนนกั ธรุ กิจชาวปก ษใต ประกอบอาชีพทําธุรกิจผลติ ปยุ เคมี
จําหนา ย คาสงและปลกี ท่ัวประเทศ โดยการจดั ตั้งโรงงานผลติ ปุยเคมภี ายใตย หี่ อทางการคา ตรา
ปุยรงุ เรือง มปี ุยสตู รตาง ๆ ใหล กู คาเลอื กไปใชไ ดม ากมาย แลว แตเกษตรกรจะนําไปใช ไมว าจะ
เปนปยุ เกยี่ วกบั ไมผล สําหรับพชื ผกั หรอื ปยุ สําหรับนาขาว ซงึ่ มีสวนแบงในตลาดปุยไมน อ ยกวา
30 % ของผูผลิตปยุ ท้ังหมด ปจจบุ นั นายกลวยไมก าํ ลังทําการวเิ คราะหศ กึ ษาดานการตลาดและ
คุณภาพของผลิตภัณฑป ยุ ตวั ใหมออกมา ดว ยเหตุผลท่ีวารฐั บาลและผบู รโิ ภคเองกําลังรนณรงค
รกั ษาสิ่งแวดลอ ม คืนธรรมชาติใหแกพ นื้ ดิน ปรับปรงุ โครงสรา งของดนิ และลดตน ทนุ ในการผลติ
ผูบรโิ ภคจะไดบ รโิ ภคผลผลิตทป่ี ลอดภยั ปลอดสารเคมี จงึ เนนทจ่ี ะนาํ เสนอผลิตภัณฑปุยตวั ใหม
ออกมาวางขายในทองตลาด เปนปุยชวี ภาพ ภายใตสูตรตาง ๆ ใหเกษตรกรไดเ ลือกใช

บริษทั รงุ เรอื งการเกษตร จาํ กัด แตกอนทจี่ ะเจริญเตบิ โตไดอ ยา งปจ จบุ ันนี้ เรม่ิ มาจากการ
ดาํ เนนิ งานในรูปแบบธุรกจิ เจาของคนเดยี ว มโี รงงานขนาดเลก็ ผลติ จาํ หนา ยเฉพาะในจังหวดั และ
จงั หวดั ใกลเคียง มีคนงานทงั้ สิ้น 50 คน ตอ มากิจการเจริญกาวหนา ไดจดทะเบยี นจดั ตงั้ เปน
รูปแบบบรษิ ัทจาํ กดั มีโรงงานผลติ 10 กวาโรงงาน ใชเครื่องจักร เครอ่ื งมอื การผลิตที่ทันสมัยมี
พนกั งานในปจ จุบนั ทง้ั สิน้ 400 คน

ในฐานะท่ีนกั ศึกษาไดศ ึกษาในเรื่องรูปแบบธรุ กจิ และกระบวนการบรหิ ารธรุ กิจมาแลว จง
นําองคความรทู เ่ี รียนมาชว ยนายกลว ยไม โกมาซมุ ถา ตนเองเปน ผบู รหิ ารจะทาํ อยางไร ดังตอ ไปน้ี

1. จะนาํ เอากระบวนการบรหิ ารจัดการธุรกิจ มาใชอยางไรไดบ าง
2. และจะนําเอาเทคนิคในการบรหิ ารจัดการใด มาใชก บั บริษัทดงั กลา ว

******************************

102

เฉลยขอสอบ

หนวยที่ 3 หนาท่ีพ้ืนฐานในการจดั การธรุ กิจเกษตร
************************

ขอ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
ตอบ ง ค ก ข ก ค ข ก ข ก
ขอ 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
ตอบ ข ง ง ค ข ค ก ง ง ค

******************************

หนวยท่ี 4
เร่ือง การจดั การผลติ

**********************************

จดุ ประสงคการเรียนรู

หลงั จากศึกษาในเนอื้ หาหนวยเรยี นนแ้ี ลว ผเู รยี นสามารถ
1.1 บอกความหมายของการจัดการผลติ ได
1.2 บอกความสําคัญของการผลติ ได
1.3 อธบิ ายถงึ ปจ จยั ในการเลอื กทําเลท่ีตั้งในการผลิตได
1.4 อธบิ ายขนั้ ตอนของการควบคมุ การผลติ ได

สาระสําคัญ

การผลติ หมายถึงการแปรรปู วัตถุดบิ หรอื การประกอบชนิ้ สว นใหเกดิ ผลผลิต หรอื กลา ว
ไดวา การผลิตกอใหเ กดิ สินคา หรอื บรกิ าร โดยอาศยั การผลติ ตาง ๆ มารวมกัน

การผลติ ประกอบดวย 3 สวนสําคญั คอื ปจจัยการผลติ กระบวนการผลติ และผลผลติ
องคประกอบท่ีสาํ คัญในการผลติ ประกอบดว ยคน(Man),เคร่อื งจกั ร (Machine),เงนิ ทนุ
(Money)และวตั ถุดิบ (Material)
ปญหาการผลติ ในระบบเศรษฐกจิ คือจะผลิตอะไร จะผลิตอยางไร จะผลติ เทาไร
เพอื่ ตอบสนองความตองการของมนษุ ย
ความสําคญั ของการผลติ
1. ทําใหเ กดิ มลู คาเพมิ่ ในวตั ถดุ ิบ หรือชน้ิ สวนนาํ มาแปรรูปเปน ตัวผลติ ภัณฑ
2. ทําใหผ ูบ ริโภคมีสินคา และบรกิ ารใหม ๆ ใช
3. ทําใหเกดิ การจา งงานและยกระดบั รายไดข องผูบรโิ ภค
4. เกดิ การคน ควาพัฒนารปู แบบการผลิตใหม ๆ การใชเ ทคโนโลยที ท่ี นั สมัยสามารถผลิต
สนิ คาไดคราวละจาํ นวนมาก
5. มผี ลตอ การพฒั นาอุตสาหกรรมการผลิตประเภทตา ง ๆ ในประเทศใหทันสมัย และมี
มาตรฐานยิ่งขน้ึ
การผลิตทางดา นธุรกิจอุตสาหกรรม แบงออกเปน 2 ประเภท คอื การผลิตตามกรรมวธิ กี าร
ผลิตและการผลิตตามลกั ษณะการบริโภค

104

ปจ จยั ทีต่ องพจิ ารณาในการเลอื กทาํ เลท่ตี ง้ั ในการผลติ มดี งั นี้
1. ท่ีดนิ ทจี่ ะใชเ ปน แหลง ทต่ี ั้งการผลติ
2. ระบบสาธารณูปโภค
3. แรงงาน
4. แหลงวตั ถดุ บิ ตลาด
5. สง่ิ อาํ นวยความสะดวกในการดําเนนิ ธรุ กิจ
6. โอกาสของธุรกจิ ในอนาคต
7. สง่ิ แวดลอมของธรุ กิจ
ระบบการผลติ (Production System) แบง ตามลกั ษณะทส่ี าํ คัญได 2 อยางคือ การผลติ ตาม
คาํ สง่ั ซอ้ื และการผลติ เพื่อรอการจาํ หนา ย
การควบคมุ การผลติ คือ กํากับดูแลใหการดําเนินการผลติ สูเปา หมาย แบง ออกเปน
5 ขนั้ ตอน คอื
1. ข้นั วางแผน
2. ขั้นแบงงานการผลติ
3. ขน้ั ควบคุมเวลา
4. ขัน้ ควบคมุ กระบวนการจดั การ
5. ข้นั ตรวจสอบและตดิ ตามผล

เนอ้ื หา

1. ความหมาย องคประกอบทีส่ าํ คัญและความสาํ คัญของการผลิต

1.1 ความหมายของการผลิตและการจัดการผลติ

การผลติ หมายถึง การแปรรปู วัตถดุ ิบหรือการประกอบชนิ้ สวนใหเกดิ ผลผลิต
หรือกลา วไดว า การผลติ กอ ใหเกดิ สนิ คา หรอื บริการ โดยอาศยั การผลติ ตา ง ๆ มารวมกัน

การจดั การการผลิต(Operations Management) เปน การแปรสภาพของทรพั ยากรตา ง ๆ
ท่ถี ูกนําเขา (Input ) สกู ระบวนการใหอ อกมาเปน ผลผลติ โดยการจดั การดงั กลา วน้ี ประกอบดว ย
องคป ระกอบที่สาํ คญั 5 ประการคือ ส่ิงที่นําเขา (Input )และทรพั ยากร (Resource) จากนั้นนาํ เขา สู
กระบวนการแปรเปล่ียนสภาพ ( Transformation process ) โดยไดรบั สิ่งทอ่ี อกมาทง้ั ที่เปน ผลผลิต
โดยตรงตามทต่ี อ งการ ( Direct outputs ) และผลผลิตโดยออ ม ( By products )

การผลติ สามารถเขยี นแผนภาพการผลติ ไดด งั น้ี 105
ผลผลติ (Output)
ปจจยั การผลิต( Input) กระบวนการผลิต
(Production Process)

ภาพที่ 28 การผลิตทางการเกษตรและอุตสาหกรรม

การผลติ ประกอบดวย 3 สวนสาํ คัญ คอื ปจ จยั การผลิต กระบวนการผลติ และผลผลิต
1.1.1 ปจ จัยการผลติ (Factors of Production)

คือ องคประกอบทีจ่ ะใชผ ลติ เปน สนิ คาและบรกิ าร ซง่ึ ประกอบดว ยส่งิ ตา ง ๆ ดงั ตอ ไปนี้
1) ท่ดี ิน (Land) ถอื วาเปน ปจ จยั สาํ คัญในการผลิตสนิ คาและบรกิ าร เพราะ

พ้ืนดินจะเปน ทส่ี าํ คญั ในการดําเนนิ ดานธรุ กจิ การเกษตร ซ่ึงเปน หัวใจสําคญั ในยุคปจ จบุ ันภายใต
การดําเนนิ ธุรกจิ แบบพอเพยี ง และยังเปน ที่ตง้ั ของโรงงานอุตสาหกรรมที่ใชใ นการผลติ สินคาและ
บริการ ระบบสาธารณูปโภคตาง ๆ ก็ตอ งอาศัยอยบู นพน้ื ดนิ เชน เสาไฟฟา และเสาโทรศพั ท
ประเทศญป่ี นุ เปน ประเทศทม่ี คี วามเจรญิ เตบิ โตในดานอตุ สาหกรรม กป็ ระสบปญหาเพราะพนื้
ที่ดินมนี อ ย สวนประเทศไทยกป็ ระสบปญ หาดวยเชนกนั เพราะยา นอตุ สาหกรรมตาง ๆ จะอยใู น
กรงุ เทพและแถบชานเมืองและเขตปริมณฑล ซึง่ รัฐบาลกาํ ลังแกไขปญ หาในดา นนี้ โดยการสราง
นคิ มอตุ สาหกรรมออกมาในเขตตา งจังหวดั เชน นิคมอตุ สาหกรรมแหลมฉบังท่ีจังหวดั ชลบรุ ี เพอื่
ลดปญ หาในเรอื่ งทดี่ นิ และการขนสงเคล่ือนยาย ไมวาประเทศไทยจะพฒั นาโครงสรา งเศรษฐกจิ
ไปในรปู แบบใด การใชป ระโยชนใ นท่ีดนิ ก็ตองกอ ใหเ กดิ ประโยชนส ูงสดุ

2) ทนุ (Capital ) เปน ส่ิงทจี่ ะนาํ ไปใชใ นการผลติ สนิ คาและบรกิ าร เชน เงนิ
เครื่องจกั รอปุ กรณต าง ๆ ยานพาหนะ โรงงาน ฯลฯ ซง่ึ สงิ่ เหลา น้ีถอื เปน สินคาประเภททนุ
โดยเฉพาะเงนิ ถอื วาเปน ปจ จยั สําคัญเบอ้ื งตน ในการนาํ มาจดั ซือ้ วัสดุ เคร่ืองจกั ร อปุ กรณต า ง ๆ

106

3) แรงงาน (Labor) หมายถงึ ผูทใี่ ชแ รงงานดานความคดิ หรือผูท ใ่ี ชก ําลัง
แรงกายในการผลติ สนิ คา และบริการ ซ่ึงแรงงานจัดอยู 2 ประเภท ดงั น้ี

(1) แรงงานทมี่ ีฝม อื (Skilled Labor) คอื แรงงานท่มี คี วามรูความสามารถ
ทักษะประสบการณและมคี วามสามารถเฉพาะดา น เปนแรงงานทที่ ํางานอยใู นแผนกตา ง ๆ ของ
บริษัท เชน แรงงานทีเ่ ก่ียวกับกระบวนการผลิต ในการเชื่อม การขดั การประกอบผลิตภณั ฑ เปนตน
ซ่ึงแรงงานเหลา น้อี าจจะมีความรจู ากการศึกษา จบระดบั ประกาศนยี บตั รจากวิทยาลัยตา ง ๆ หรือ
เกดิ จากการฝกงานมามากจนมีทกั ษะชาํ นาญเปน พเิ ศษ

(2) แรงงานที่ไรฝ ม อื (Unskilled Labor) คอื แรงงานทข่ี าดทักษะและ
ความรู โดยจะใชกําลงั แรงกายเปน สาํ คญั เชน แรงงานในการขนยา ยสนิ คา หรอื ขนถา ยสินคา ลง
ตามรา นคา ตาง ๆ

4) ผปู ระกอบการ (Enterpriser) หมายถงึ ผทู ี่ทาํ หนา ทด่ี าํ เนินการผลติ หรือผทู ่ี
เปนเจาของทรพั ยากรการผลติ ไมวาจะเปน ทุน เครือ่ งจกั รและวัตถดุ ิบ เปน ตน ผปู ระกอบการมี
หนา ทส่ี าํ คัญดงั ตอ ไปน้ี

(1) จดั องคกรการผลติ เพ่อื ทาํ การผลิตสินคา โดยการนาํ เอาปจจยั การผลติ
ทัง้ หมดมาดาํ เนนิ การตามขนั้ ตอนการบรหิ ารงานอุตสาหกรรม

(2) ตอ งรบั ผิดชอบในเรอื่ งความเส่ียง การตัดสนิ ใจดําเนินธรุ กจิ อตุ สาหกรรม
นัน้ บางคร้ังอาจเกิดขอ ผดิ พลาดได ผูประกอบการตองรบั ผดิ ชอบตอปญหาท่ีเกดิ ขึ้น และพรอ มท่ี
จะแกปญ หาหากมปี ญ หาเกดิ ขึ้นภายในโรงงานอตุ สาหกรรม

(3) ตัดสินใจเกี่ยวกับการดาํ เนนิ ธรุ กิจ ผูป ระกอบการจะตองเปน ผตู ัดสนิ ใจ
วา จะผลิตอะไร อยางไร และเมอื่ ไหร ดังนนั้ จงึ ควรมีทักษะการวางแผน กําหนดนโยบาย
วางแนวทางดาํ เนนิ ธรุ กจิ การประสานงาน ตลอดท้ังมกี ารประเมินผลบุคลากรและทุกสวนของงาน

(4) การคดิ ผลติ สินคาใหม ๆ เมือ่ สงั คมเปลี่ยนแปลงรวดเรว็ สนิ คาและ
บริการมีมากขน้ึ มีการแขงขนั เกิดขนึ้ กบั บริษทั คแู ขง ผปู ระกอบการจะตองคดิ คนวธิ ีการผลติ สนิ คา
และบริการใหม ๆ ใหท ันสมยั และทนั ตอ ความตองการของผูบรโิ ภคอยตู ลอดเวลา ตองพฒั นา
คุณภาพสินคา ใหด ขี ้ึนอยูเสมอ หากประเทศใดมผี ูประกอบการท่ีมีความรคู วามสามารถในการสรา ง
สนิ คาและบรกิ าร ก็จะชว ยใหเศรษฐกิจและสังคมของประเทศเจริญกา วหนา ม่ันคงถาวรตามไปดวย