หนังสือ -การบริหารทรัพยากรมนุษย์

มหาวทิ ยาลยั มหาจฬุ าลงกรณราชวทิ ยาลัย

Mahachulalongkornrajavidyalaya University

หลกั สตู รรัฐประศาสนศาสตรมหาบณั ฑติ เอกสารประกอบการสอนรายวิชา
สาขาวิชารฐั ประศาสนศาสตร์ รหัสวชิ า ๖๐๘ ๒๐๒

การบริหารทรพั ยากรมนษุ ย์
Human Resource Management

HกuาmรบanรRหิ eาsoรuทrcรeัพMยaาnกagรeมmนeุษntย์

ขอ้ มูลทางบรรณานุกรมของสานกั หอสมดุ แหง่ ชาติ

อนวุ ตั กระสงั ข์.
การบริหารทรัพยากรมนุษย.์ -- กรุงเทพฯ : โรงพิมพ์มหาจุฬาลงกรณราชวทิ ยาลยั , 2560.
290 หน้า.
1. การบริหารงานบุคคล. I. ชือ่ เรอ่ื ง.

658.3
ISBN 978-616-445-617-4

ที่ปรกึ ษา ศาสตราจารย์ ดร.บุญทนั ดอกไธสง
ศาสตราจารย์ ดร.จานงค์ อดิวัฒนสิทธ์ิ
ผู้เขยี น รองศาสตราจารย์ ดร.สมาน งามสนิท
พมิ พ์คร้ังท่ี 1 รองศาสตราจารย์ ดร.สุรพล สยุ ะพรหม
จานวนพิมพ์ พระครูสงั ฆรกั ษเ์ กียรติศักด์ิ กิตตฺ ิปญฺโ , ผศ.ดร.
ออกแบบปก ผ้ชู ว่ ยศาสตราจารย์ ดร.อนุวัต กระสังข์
พมิ พท์ ่ี ตุลาคม 2560
500 เล่ม
ผู้ชว่ ยศาสตราจารย์ ดร.อนุวัต กระสังข์
โรงพมิ พ์มหาจฬุ าลงกรณราชวทิ ยาลัย
11-17 ถนนมหาราช แขวงพระบรมมหาราชวัง เขตพระนคร กทม 10200
โทร. 022218892 แฟกซ์ 026235623
สานกั งานวงั น้อย
โรงพิมพ์มหาจฬุ าลงกรณราชวิทยาลยั
79 หมู่ 1 ตาบลลาไทร อาเภอวงั น้อย จังหวดั พระนครศรีอยธุ ยา 13170
โทรศัพท์ 035 248 00 ตอ่ 8779

(สงวนลขิ สิทธิ์ตามกฎหมาย)

คำนำ

เอกสารประกอบการสอนเร่ือง “การบริหารทรัพยากรมนุษย์” เล่มนี้ ได้รวบรวมและเรียบ
เรียงเอกสาร หนังสือ ประสบการณ์ต่างๆ มาจัดพิมพ์เพ่ือใช้ประกอบการบรรยายในรายวิชาการ
จัดการทรัพยากรมนุษย์แก่นิสิตหลักสูตรรัฐประศาสนศาสตรมหาบัณฑิต ภาครัฐศาสตร์ คณะ
สังคมศาสตร์ มหาวิทยาลัยมหาจุฬาลงกรณราชวิทยาลัย เพื่อจะได้ความรู้ เพื่อใช้เป็นพ้ืนฐานในการ
ประยุกต์ใชป้ ระโยชนใ์ นการบรหิ ารจัดการต่อไป

โดยจุดมุ่งหมายของเอกสารประกอบการสอนเล่มน้ีเพ่ือให้นิสิตมีความรู้ความเข้าใจเก่ียวกับ
การจัดการทรัพยากรมนุษย์ท้ังที่เป็นหลักสากล การวิเคราะห์งาน การวางแผน การสรรหาและการ
คัดเลือกบุคลากรขององค์การ การปฐมนิเทศและการฝึกอบรม การประเมินผลการทางาน
ค่าตอบแทน และคุณภาพชีวิตในการทางาน เพื่อให้นิสิตสามารถใช้ความรู้ทางด้านการจัดการ
ทรัพยากรมนุษย์ตามหลักตะวันตกและหลักทางพระพุทธศาสนามาบูรณาการอย่างมีประสิทธิภาพ
เพ่อื ให้นิสิตสามารถนาความรู้ทางดา้ นการบริหารทรพั ยากรมนุษย์ไปประยุกต์ใช้ในการปฏบิ ัติงาน

และท้ายที่สุดน้ี ผู้เขียนหวังว่าเอกสารประกอบการสอนเล่มนี้จะยังประโยชน์ต่างๆ ให้เกิด
ขึ้นกับผู้เก่ียวข้องทุกท่านตามวัตถุประสงค์ของเอกสารประกอบการสอนเล่มน้ี หากมีข้อบกพร่อง
ผิดพลาดประการใดเกดิ ขน้ึ ในสว่ นตา่ งๆ ของเอกสาร ต้องขออภยั มา ณ โอกาสน้ี

ผู้ช่วยศาสตราจารย์ ดร.อนวุ ตั กระสังข์
ตุลาคม ๒๕๖๐



สารบญั หนา้

เร่ือง (ก)
(ข)
คานา 1
สารบัญ 2
2
บทที่ 1 ความรูท้ ั่วไปเก่ยี วกับการบรหิ ารทรัพยากรมนษุ ย์ 6
1. บทนำ 8
2. ควำมหมำยของกำรบริหำร 8
3. ปรชั ญำกำรบริหำรทรัพยำกรมนษุ ย์ 10
4. เปำ้ หมำยของกำรบรหิ ำรทรัพยำกรมนุษย์ 12
5. ภำรกิจของกำรบรหิ ำรทรัพยำกรมนุษย์ 13
6. กำรบรหิ ำรเพือ่ กำรจดั กำรทรพั ยำกรมนษุ ย์ 14
7. สรุปท้ำยบท 15
คำถำมท้ำยบท 16
อำ้ งองิ ประจำบท 16
21
บทที่ 2 การวเิ คราะหง์ าน 26
1. บทนำ 29
2. ควำมหมำยของกำรวเิ ครำะห์งำน 32
3. กระบวนกำรในกำรวเิ ครำะห์งำน 34
4. วธิ ีกำรเกบ็ รวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับงำน 36
5. ประโยชน์ของกำรวเิ ครำะหง์ ำน 37
6. คณุ สมบัตขิ องนกั วเิ ครำะหง์ ำน 39
7. สรุปทำ้ ยบท 40
คำถำมทำ้ ยบท 40
อำ้ งองิ ประจำบท 41
47
บทท่ี 3 การวางแผน 51
1. บทนำ 58
2. ควำมหมำยของกำรวำงแผนทรพั ยำกรมนษุ ย์
3. ควำมสำคัญของกำรวำงแผนทรัพยำกรมนุษย์
4. ประโยชนข์ องกำรวำงแผนทรพั ยำกรมนษุ ย์
5. กระบวนกำรกำรวำงแผนทรพั ยำกรมนษุ ย์ในองค์กร
6. สรปุ ท้ำยบท

คำถำมท้ำยบท 59
อ้ำงองิ ประจำบท 60
บทที่ 4 การสรรหาและการคัดเลอื กบุคลากร 61
1. บทนำ 62
2. ควำมหมำยของกำรคัดเลอื กบุคลำกร 62
3. กระบวนกำรสรรหำ 64
4. ขอ้ จำกัดท่มี ผี ลกระทบตอกำรสรรหำ 66
5. วธิ ีกำรสรรหำบคุ ลำกร 70
6. กำรคัดเลอื กบุคลำกร 78
7. เครื่องมือเพื่อกำรคัดเลือกบุคลำกร 88
8. สรปุ ท้ำยบท 101
คำถำมทำ้ ยบท 102
อำ้ งอิงประจำบท 103
บทท่ี 5 การปฐมนเิ ทศ 105
1. บทนำ 106
2. ควำมหมำยของกำรปฐมนเิ ทศ 106
3. วตั ถปุ ระสงค์ของกำรปฐมนิเทศ 107
4. ประโยชน์ของกำรปฐมนิเทศ 108
5. รูปแบบกำรปฐมนเิ ทศ 109
6. วิธีกำรท่ใี ชใ้ นกำรปฐมนเิ ทศ 109
7. หลกั สตู รของกำรปฐมนเิ ทศ 110
8. กระบวนกำรจดั กำรปฐมนเิ ทศ 111
9. บทบำทของกำรบริหำรทรัพยำกรมนุษย์ในกำรปฐมนิเทศ 113
10. บทบำทของฝ่ำยงำนหลักในกำรปฐมนิเทศ 115
11. คณุ ลักษณะทีช่ ใ้ี หเ้ หน็ ถงึ ควำมสำเรจ็ ของกำรจัดกำรปฐมนิเทศ 116
12. ประเภทของกำรบรรจุแต่งต้งั 117
13. สรุปทำ้ ยบท 120
คำถำมท้ำยบท 121
อำ้ งอิงประจำบท 122
บทท่ี 6 การฝึกอบรม 123
1. บทนำ 124
2. ควำมหมำยของกำรฝึกอบรม 127
3. วตั ถปุ ระสงค์ของกำรฝึกอบรม 129

4. ประเภทของกำรฝกึ อบรม 131
5. ควำมสำคัญของกำรฝกึ อบรม 132
6. กระบวนกำรฝกึ อบรม 134
7. แนวคดิ เก่ยี วกับกำรพฒั นำบคุ ลำกรและกำรฝกึ อบรม 135
8. สรุปทำ้ ยบท 144
คำถำมทำ้ ยบท 145
อ้ำงอิงประจำบท 146
บทท่ี 7 การบรหิ ารคา่ ตอบแทน 149
1. บทนำ 150
2. ควำมหมำยของค่ำตอบแทน 151
3. แนวทำงในกำรกำหนดค่ำตอบแทน 154
4. กำรกำหนดโครงสร้ำงเงนิ เดอื นหรอื คำ่ จ้ำง 156
5. กำรจดั กำรคำ่ จำ้ งและผลตอบแทน 160
6. นโยบำยทำงกลยุทธ์ของค่ำตอบแทน 162
7. นโยบำยค่ำตอบแทนกับกำรบริหำรทรพั ยำกรมนษุ ย์ 163
8. สรปุ ท้ำยบท 164
คำถำมท้ำยบท 166
อ้ำงองิ ประจำบท 167
บทที่ 8 การประเมนิ ผลการปฏิบตั งิ าน 169
1. บทนำ 170
2. ควำมหมำยของกำรประเมินผลกำรปฏิบัตงิ ำน 170
3. วัตถปุ ระสงค์ของกำรประเมนิ ผลกำรปฏิบัตงิ ำน 171
4. กระบวนกำรประเมินผลกำรปฏิบตั งิ ำน 174
5. แบบประเมินผลกำรปฏบิ ัติงำน 176
6. ประเภทเครอ่ื งมือกำรประเมินกำรปฏิบตั ิงำน 179
7. ขั้นตอนกำรสร้ำงและพัฒนำเคร่อื งมอื กำรประเมินกำรปฏบิ ตั งิ ำน 185
8. ประเภทของกำรสร้ำงเกณฑก์ ำรให้คะแนน 186
9. คณุ ภำพของเครอ่ื งมอื 187
10. สรปุ ทำ้ ยบท 188
คำถำมท้ำยบท 189
อ้ำงอิงประจำบท 190

บทที่ 9 คุณภาพชวี ติ การทางาน 191
1. บทนำ 192
2. ควำมหมำยคุณภำพชวี ิตกับกำรทำงำน 192
3. ควำมสำคญั ของคุณภำพชีวิตกำรทำงำน 195
4. ควำมปลอดภัยในกำรทำงำน 197
203
5. มำตรกำรในกำรแก้ปัญหำกำรประสบอนั ตรำยจำกกำรทำงำน 206
208
6. แนวทำงกำรปอ้ งกนั กำรประสบอนั ตรำย
210
7. กำรจดั กำรดำ้ นสุขภำพอนำมัย และสภำพแวดล้อมในกำรทำงำนที่ 213
ปลอดภัย 213
8. ควำมสมดุลของงำนกบั ชีวิต 214
9. สรุปท้ำยบท 215
คำถำมทำ้ ยบท 216
อ้ำงองิ ประจำบท 216
บทที่ 10 ความสัมพันธร์ ะหว่างนายจ้างและพนักงาน 218
1. บทนำ 218
2. ควำมหมำยของแรงงำนสัมพันธ์ 220
3. รปู แบบของระบบทวภิ ำคดี ำ้ นแรงงำนสัมพนั ธ์ 224
4. กำรแรงงำนสัมพนั ธร์ ะบบไตรภำคี 226
5. ควำมสัมพนั ธร์ ะหวำ่ งฝำ่ ยจัดกำรกับลกู จำ้ ง 231
6. บทบำทในกำรเสรมิ สร้ำงแรงงำนสมั พนั ธ์ท่ยี ่งั ยนื 233
7. หน้ำท่ขี องนำยจ้ำงและลูกจำ้ ง 234
8. กระบวนกำรแรงงำนสมั พันธ์ 235
9. สรปุ ทำ้ ยบท 237
คำถำมท้ำยบท 238
อำ้ งอิงประจำบท 240
บทที่ 11 การบริหารทรพั ยากรมนษุ ยต์ ามแนวพระพุทธศาสนา 243
1. บทนำ 248
2. ควำมหมำยของกำรพฒั นำมนุษย์ตำมแนวพระพุทธศำสนำ 261
3. จดุ มุง่ หมำยของกำรพฒั นำทรพั ยำกรมนุษย์ตำมแนวพระพทุ ธศำสนำ 268
4. รูปแบบกำรพัฒนำทรัพยำกรมนษุ ย์ตำมแนวพระพุทธศำสนำ
5. หลักธรรมทใ่ี ชใ้ นกำรพัฒนำทรัพยำกรมนุษย์ตำมแนวพระพุทธศำสนำ
6. สรปุ ทำ้ ยบท

คำถำมทำ้ ยบท 270
อำ้ งองิ ประจำบท 271
ประวัตแิ ละผลงานทางวิชาการผู้เขียน 273



การบรหิ ารทรพั ยากรมนุษย์ 

บทที่ 1
ความรทู้ ั่วไปเกย่ี วกับการบริหารทรพั ยากรมนุษย์

ขอบข่ายเน้ือหา
เนื้อหาความรู้ทั่วไปเกี่ยวกับการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ประกอบไปด้วยความหมาย

การบริหารทรพั ยากรมนษุ ย์ ปรัชญาการบริหารทรัพยากรมนุษย์ วัตถุประสงค์การบริหารทรัพยากร
มนุษย์ เป้าหมายของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ การจัดหน่วยงานเพ่ือการบริหารทรัพยากรมนุษย์
และการบริหารเพื่อการจดั การทรพั ยากรมนุษย์
วตั ถปุ ระสงค์การเรยี นประจาบท

1. เพ่อื ศึกษาและเขา้ ใจความหมายของการบริหารทรัพยากรมนุษย์
2. เพอื่ ศึกษาและเขา้ ใจปรชั ญาการบรหิ ารทรัพยากรมนุษย์
3. เพื่อศึกษาและเข้าใจเปา้ หมายของการบริหารทรัพยากรมนุษย์
4. เพอ่ื ศึกษาและเข้าใจภารกจิ ของการบรหิ ารทรัพยากรมนุษย์
5. เพอื่ ศึกษาและเข้าใจการบรหิ ารเพื่อการจัดการทรัพยากรมนุษย์

 การบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย์

1.1 บทนา

“การบรหิ ารงานบุคคล” ซง่ึ เป็นคาเดิมท่ีเคยใช้มาในอดีตนั้น เป็นคาที่ส่ือถึงการดาเนิน
กิจกรรมพ้ืนฐานด้ังเดิม กล่าวคือ การสรรหา บรรจุ แต่งต้ัง การเล่ือนข้ันเงินเดือน การดาเนินการ
ทางวินัย ฯลฯ ในปัจจุบันความหมายของ “คน” ในองค์กรไปไกลกว่านั้นมาก ด้วยถือว่าคนเป็น
“ทรพั ยากร” ท่ีมคี ่าจงึ เกดิ คาว่า “การบริหารทรัพยากรมนุษย์” ขึ้น หรือในบางองค์กรมองไกลกว่า
นั้นอีก กล่าวคือมองเห็นว่าคนเป็น “ต้นทุน” ท่ีสาคัญขององค์กร จึงเกิดคาใหม่ขึ้นมาว่า “การ
บริหารทรัพยากรบุคคลท่ีเป็นต้นทุน” หรือ “การบริหารทุนมนุษย์” หรือ “Human Capital
Management” ขนึ้ อีกหนึง่ คา

คาว่า “การบริหารทุนมนุษย์” หรือ “การบริหารทรัพยากรมนุษย์” จึงมีความหมาย
ใกล้เคียงกนั เน่ืองจากมองคนเป็น “ต้นทุน” หรือเป็น “ทรัพยากร” ที่สาคัญขององค์กรหากต้นทุนมี
น้อย ก็ต้องเติมให้เต็มหรือทาให้มีมากเพียงพอ หากต้นทุนมีจุดบกพร่อง ก็ต้องพัฒนา แก้ไขหรือ
เพิ่มคุณค่าเพื่อให้เป็นพลังขับเคลื่อนอย่างแท้จริง หากต้นทุนมีลักษณะที่เข้าข่ายท่ีเรียกว่า “เสื่อม”
หรือพัฒนาไม่ข้ึนไม่ว่าจะด้วยวิธีการใด ก็ต้องหาทางปรับเปลี่ยน โยกย้ายหรือแม้กระทั่งต้อง
ดาเนินการผอ่ งถา่ ยออกไป

1.2 ความหมายของการบริหาร

สาหรับนักวิชาการชาวไทยหลายท่านได้ให้ความหมายของการบริหารไว้ดังนี้ การ
บริหารคือศิลปะทางในการทางานให้บรรลุเป้าหมายร่วมกับผู้อื่น ภายในสภาพองค์การนั้นๆ
ทรพั ยากรด้านบุคคล จะเป็นทรัพยากรหลักขององค์การที่เข้ามาร่วมกันทาในองค์การ ซึ่งคนเหล่าน้ี
จะเปน็ ผู้ใชท้ รัพยากรดา้ นวตั ถุอืน่ ๆ เครือ่ งจักรอุปกรณ์ วัตถุดิบ เงนิ ทนุ รวมท้ังข้อมูลสารสนเทศต่างๆ
เพื่อผลิตสินค้าหรือบริการออกจาหน่าย และตอบสนองความพอใจให้กับสังคม ในการดาเนินงาน
เกี่ยวข้องกับนโยบายตา่ ง ๆ ภายในองคก์ ารเพอื่ นาไปสกู่ ารบรรลุผลสาเร็จ เพอื่ การเสริมพลัง/อานาจ
ในการตดั สินใจ (Empowerment) การรอ้ื ปรับระบบ (Reengineering) การบริหารงานเชิงคุณภาพ
เบ็ดเสร็จ (Total Quality Management) และการปรับลดขนาดองค์การ (Downsizing) โดย
ผบู้ รหิ ารจะต้องทาหน้าทีก่ ารจัดองคก์ าร (Organizing) การจดั คนเข้าทางาน (Staffing) การวางแผน
(Planning) และการควบคุม (Controlling) ซ่ึงต้องมีกระบวนการทางานกับคนและโดยอาศัยคน
เพื่อใหบ้ รรลวุ ัตถุประสงคข์ ององค์การภายใต้สภาพแวดล้อมท่ีเปล่ียนแปลง ประกอบด้วยการทางาน
ของคณะบุคคลต้ังแต่สองคนขึ้นไปที่ร่วมกันปฏิบัติงานให้บรรลุเป้าหมายร่วมกัน คาว่าการบริหารนี้
จงึ ใช้กากบั แสดงใหเ้ ห็นถึงลักษณะของการบริหารงานแต่ละประเภทได้เสมอแล้วแต่กรณี แต่ถ้าเป็น
การทางานโดยบุคคลคนเดียวได้มีนักบริหาร นักวิชาการ และนักการศึกษาหลายท่านได้ให้
ความหมายของการบริหารไว้หลายทศั นะ

การบริหาร หมายถึง ผลรวมของกระบวนการต่างๆ ซึ่งประกอบด้วยบุคคล วัสดุ และ
วิทยาการต่างๆ ท่ีจัดหาไว้ให้พอเพียงอย่างมีประสิทธิภาพเพื่อให้การดาเนินงานสัมฤทธ์ิผลตาม
วัตถุประสงค์ท่ีต้ังไว้ โดยอาศัยองค์ประกอบที่สาคัญ 4 อย่างคือ คน (Man) เงิน (Money) วัสดุ

การบริหารทรัพยากรมนษุ ย์ 

อุปกรณ์ (Material) และการจัดการหรือเทคนิคในการบริหาร (Management) การบริหารมี
ลักษณะเป็นทั้งศาสตร์และศิลป์ซ่ึงมีปรัชญาหรือแนวความคิด ระบบและกระบวนการต่างๆ ที่
สามารถกาหนดขึ้นเป็นทฤษฎีและมีลักษณะเป็นศิลป์เน่ืองจากการนาเอาทฤษฎีมาประยุกต์ใช้ตาม
ความสามารถหรือประสบการณใ์ ห้เกิดผลตามความมงุ่ หมาย1 ศลิ ปะในการทาให้สิ่งต่าง ๆ ได้รับการ
กระทาจนเป็น ผลสาเร็จ กล่าวคือผู้บริหารไม่ใช่เป็นผู้ปฏิบัติ แต่เป็นผู้ใช้ศิลปะทาให้ผู้ปฏิบัติทางาน
จนสาเร็จตามจุดม่งุ หมายท่ีผู้บริหารตัดสินใจเลือกแล้ว การดาเนินงาน หรือการปฏิบัติงานใดๆ ของ
หน่วยงานของรฐั และเจา้ หน้าทขี่ องรัฐ ท่ีเกยี่ วขอ้ งกบั คน ส่งิ ของ และหนว่ ยงานโดยครอบคลุมเรื่อง
ต่าง ๆ เช่น (1) การบริหารคน (Man) (2) การบริหารเงิน (Money) (3) การบริหารวัสดุอปกรณ์
(Matetial) (4) การบริหารงานท่ัวไป (Management) และ (5) การบริหารจริยธรรม (Morality)
เช่นนี้เป็นการนา “ปัจจัยท่ีมีส่วนสาคัญต่อการบริหาร” ท่ีเรียกว่า 5M แต่ละตัวมาเป็นแนวทางใน
การให้ความหมาย2 เป็นกระบวนการนาเอาการตัดสินใจ และนานโยบายไปปฏิบัติ ส่วนการบริหาร
รัฐกิจน้ัน หมายถึง เก่ียวข้องกับการนาเอานโยบายสาธารณะไปปฏิบัติ3 การทางานต่างๆ ให้สาเร็จ
ลุล่วงไปโดยอาศัยผู้อื่นเป็นผู้ทา โดยมีทรัพยากรด้านบุคคลเข้าร่วมทางานในองค์การ ซึ่งเป็นผู้ใช้
ทรัพยากรด้านเคร่ืองจักร อุปกรณ์ วัตถุดิบ เงินทุนและข้อมูลสารสนเทศต่างๆ4 การดาเนินงาน
ตามลาดับขั้นอันประกอบด้วยการวางแผน (Planning) การจัดการองค์การ (Organizing) การ
อานวยการ (Actuating) และการควบคุม (Controlling) เพ่ือให้บรรลุวัตถุประสงค์โดยอาศัยคน
และทรัพยากรอ่ืน5 กระบวนการอย่างหน่ึงภายในองค์การซ่ึงมีลาดับการทางานเป็นข้ันตอน มีกลุ่ม
บุคคลเป็นกลไกสาคัญในการบริหารงาน มีเงินทุน เครื่องจักร และวัสดุครุภัณฑ์ต่างๆ เป็น
องค์ประกอบด้วย6 เป็นกระบวนการท่ีผู้จัดการใช้ศิลปะและกลยุทธ์ต่างๆ ดาเนินกิจการตาม
ข้ันตอนต่างๆ โดยอาศัยความร่วมแรงร่วมใจของสมาชิกในองค์การ การตระหนักถึงความสามารถ
ความถนัด ความต้องการและความมุ่งหวังด้านความเจริญก้าวหน้าในการปฏิบัติงานของสมาชิกใน
องคก์ ารควบคู่ไปด้วย องค์การจึงจะสัมฤทธิ์ผลตามเป้าหมายท่ีกาหนดไว้7

1จารุวรรณ สินธโุ สภณ, หลักการบรหิ ารและการจัดการห้องสมุด, (กรุงเทพมหานคร: โรงพิมพ์ปรเมษฐ
การพมิ พ์, 2537), หนา้ 16.

2นงนภสั เท่ียงกมล, การบรหิ ารยุคโลกาภิวัตน์, (กรุงเทพมหานคร: แสงชัยการพิมพ์, 2550), หน้า 26-
27.

3ติน ปรัชญพฤทธิ์, ศัพท์รัฐประศาสนศาสตร์, (กรุงเทพมหานคร: จุฬาลงกรณ์มหาวิยาลัย, 2535),
หน้า 8.

4ธงชัย สันติวงษ์, องค์การและการบริหาร, (กรุงเทพมหานคร: โรงพิมพ์ไทยวัฒนาพานิช, 2543),
หนา้ 11-13.

5ธณจรส พูนสิทธิ์, การจัดการองค์การและการบริหาร, (กรุงเทพมหานคร: สหธรรมมิก, 2541),
หนา้ 20.

6ธีรวุฒิ บุญยโสภณ และวีระพงษ์ เฉลิมจิระรัตน์, องค์การและการจัดการ, (กรุงเทพมหานคร: อักษร
ปรทิ รรศน์, 2534), หนา้ 12.

7พยอม วงศส์ ารศร,ี องคก์ ารและการจัดการ, (กรงุ เทพมหานคร: พรานนกการพมิ พ์, 2542), หน้า 36.

 การบริหารทรัพยากรมนษุ ย์

การบรหิ าร หมายถึง กระบวนการทางสังคม ซึง่ พจิ ารณาได้เปน็ 3 ทาง คือ
1.ทางโครงสร้าง เป็นความสัมพันธ์ระหว่างผู้บังคับบัญชาและผู้ใต้บังคับบัญชา
ตามลาดับชนั้ ข้นั ตอนของสายการบงั คับบัญชา
2.ทางหน้าท่ี เป็นขั้นตอนของหน่วยงานท่ีระบุหน้าท่ี บทบาทความรับผิดชอบและ
เคร่ืองอานวยความสะดวกตา่ งๆ เพอื่ ใหส้ าเรจ็ ตามเป้าหมาย
3.ทางปฏบิ ัตกิ าร เป็นกระบวนการการบริหารดาเนินการในสถานการณ์ที่บุคคลกาลังมี
ปฏสิ ัมพันธ์ หรือร่วมทาปฏกิ ิริยาเกย่ี วขอ้ งซง่ึ กันและกัน8
การบริหาร เป็นกระบวนการดาเนินงานเพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์การ โดยอาศัย
หน้าท่ีทางการบริหารท่ีสาคัญคือ การจัดการองค์การ การวางแผน การติดตาม และการควบคุม9
กิจกรรมต่างๆ ที่บุคคลตั้งแต่ 2 คนขึ้น นาทั้งศาสตร์และศิลป์มาใช้ในการทางานร่วมกัน เพ่ือ
ความสาเร็จในเป้าหมายขององค์การท่ีกาหนดได้ โดยอาศัยปัจจัยการบริหารอย่างเหมาะสมและใช้
กระบวนการบรหิ ารอย่างมรี ะบบ10
การบริหารหรือการจัดการ หมายถึง ศิลปะในการใช้คน วัสดุอุปกรณ์ขององค์การและ
นอกองค์การ เพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์อย่างมีประสิทธิภาพ11 มีความสามารถในการรวมวัตถุและ
กาลงั คนเพือ่ บรรลุวตั ถปุ ระสงคท์ กี่ าหนด12 การจัดองค์การและการใช้ทรัพยากรต่าง ๆ เพื่อให้บรรลุ
วัตถุประสงคท์ ี่กาหนดไวล้ ว่ งหนา้ 13 เป็นการขบั เคลื่อนงานภายในองค์กรให้เดินไปข้างหน้าโดยอาศัย
ผู้อื่นด้วยการเป็นผู้นา (Leadership) การแนะแนว (Guiding) และการกระตุ้น (Motivate) ความ
เพียรของผู้อื่นเพ่ือสู่เป้าหมายขององค์กร และยังรวมไปถึงการให้กาลังใจ (Inspiring) การส่ือสาร
(communicating) การวางแผน (Planning) และการจัดการ (Management)14 ระบบท่ีประกอบ
ไปด้วยกระบวนการในการนาทรัพยากรทางการบริหารท้ังวัตถุและคนมาดาเนินการ เพื่อบรรลุ
วัตถุประสงค์ที่กาหนดไว้อย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล การดาเนินการให้บรรลุเป้าหมาย
หรือวตั ถปุ ระสงค์ที่กาหนดไว้โดยอาศัยปัจจัยต่าง ๆ อันได้แก่ คน เงิน วัสดุส่ิงของและวิธีปฏิบัติงาน

8วัชรี บูรณสิงห์, การบริหารหลักสูตร, พิมพ์คร้ังท่ี 2, (กรุงเทพมหานคร: มหาวิทยาลัยรามคาแหง,
2543), หน้า 9.

9วิโรจน์ สาระรตั นะ, การบรหิ าร หลักการ ทฤษฎี และประเด็นทางการศกึ ษา, (กรุงเทพมหานคร: ทพิ ย์
วิสทุ ย์, 2542), หนา้ 1.

10ศจี อนันต์นพคุณ, กลวิธีการบริหารงานอย่างมีประสิทธิภาพ, (สงขลา: ชลบุตรกราฟฟิก, 2542),
หน้า 3.

11สมคิด บางโม, การบริหาร, (กรุงเทพมหานคร: ไทยวฒั นาพานิช, 2545), หน้า 3.
12G. John Hutchinson, Organization: Theory and Classical Concepts, (New York:
McGraw Hill, 1967), p. 133.
13Ernest Dale, Management : Theory and Practice, (New York: McGraw Hill, 1973),
p. 143.
14E.N. Chapman, Supervisor Survival Kit, second edition, (California: Science Research
Associates lnc., 1995), p. 3.

การบรหิ ารทรพั ยากรมนุษย์ 
เป็นอุปกรณ์ในการดาเนินงานหรืออีกนัยหนึ่งอาศัยบุคคลอ่ืนให้ดาเนินการให้แล้วเสร็จ รวมถึงการ
ใหบ้ ริการสาธารณะ ซึง่ ครอบคลมุ ถึงการอานวยความสะดวก การรักษาความสงบเรียบร้อยตลอดจน
การพัฒนาประชาชนและประเทศชาติ เป็นต้น การบริหารของหน่วยงานของรัฐรวมไปถึงหน่วยงาน
ราชการส่วนกลาง ส่วนภูมิภาคและส่วนท้องถิ่น กระบวนการวางแผน การสั่งการ การจัดองค์การ
การควบคุม กากับ ความพยายามของสมาชิกขององค์การ และใช้ทรัพยากรอื่นๆ เพ่ือให้เกิด
ความสาเร็จในเป้าหมายขององค์การท่ีกาหนดไว้ เป็นศิลปะในการทางานให้บรรลุเป้าหมายร่วมกับ
ผู้อ่ืน การดาเนินงานโดยการอาศัยปัจจัยท้ังหลายได้แก่ คน เงิน วัตถุส่ิงของ อุปกรณ์ในการ
ปฏิบัติงานนั้นให้บรรลุวัตถุประสงค์ท่ีกาหนดไว้ การจัดการหน้าที่ต่าง ๆ ท่ีกาหนดทิศทางการใช้
ทรัพยากรทั้งหลายอย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล เพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์การ การใช้
ทรัพยากรอยา่ งมีประสิทธภิ าพ (Efficient) หมายถงึ การใช้ทรพั ยากรได้อย่างเฉลียวฉลาดและคุ้มค่า
(Cost-effective) การใช้ทรัพยากรอย่างมีประสิทธิผล (Effective) หมายถึง การตัดสินใจได้อย่าง
ถูกตอ้ ง (Right decision) และปฏิบตั กิ ารสาเร็จตามแผนทก่ี าหนดไว้ ดังน้ันผลสาเร็จของการบริหาร
จัดการจึงจาเป็นต้องมีท้ังประสิทธิภาพและประสิทธิผล สาห รับกระบวนการจัดกิจกรรม
ป ร ะ ก อ บ ด้ ว ย ก า ร ว า ง แ ผ น ( Planning) ก า ร จั ด อ ง ค์ ก า ร ( Organizing) ก า ร ส่ั ง ก า ร
(Leading/directing) หรือการอานวยการ และการควบคุม (Controlling) ซ่ึงจะมีความสัมพันธ์
โดยตรงกับทรัพยากรขององค์การ (4M’s) ซึ่งได้แก่ คน (Man) เงิน (Money) วัสดุ (Material)
การจัดการ (Management) เคร่ืองมือ (Machine) เพ่ือนาไปใช้ให้เกิดประโยชน์และด้วย
จุดมุ่งหมายสาคัญในการบรรลุความสาเร็จตามเป้าหมายขององค์การอย่างมีประสิทธิภาพ และเกิด
ประสิทธิผลครบถ้วน กระบวนการที่มุ่งสู่เป้าหมายขององค์การจากการทางานร่วมกัน โดยใช้บุคคล
และทรพั ยากรอ่นื ๆ หรอื เป็นกระบวนการออกแบบและรักษาสภาพแวดล้อมที่บุคคลทางานร่วมกัน
ใหบ้ รรลุเป้าหมายที่กาหนดไว้อยา่ งมปี ระสทิ ธภิ าพ

ในการดาเนินธุรกิจมี 4 ประเภท หรือทเ่ี รียกวา่ 4M ได้แก่
1) คน (Man) : ซ่ึงถือว่าเป็นปัจจัยที่สาคัญท่ีสุด เพราะธุรกิจจะเกิดขึ้นได้ต้องอาศัย
ความคิดของคน มีคนเปน็ ผดู้ าเนิน การหรอื จัดการทาให้เกิดกิจกรรมทางธุรกิจหลายรูปแบบ เพ่ือให้
ประสบความสาเรจ็ ในการประกอบธรุ กจิ นนั้ ๆ
2) เงิน (Money) : เป็นปัจจัยในการดาเนินธุรกิจอีกชนิดหน่ึงท่ีต้องนามาประกอบ
เพ่ือให้เกิดธุรกิจ ซ่ึงแต่ละธุรกิจจะใช้ปริมาณเงินท่ีแตกต่างกันไป ข้ึนอยู่ว่าธุรกิจน้ันมีขนาดเล็กหรือ
ใหญ่
3) วัสดุหรือวัตถุดิบ (Material) : ซ่ึงในการผลิตสินค้า ต้องอาศัยวัตถุดิบในการผลิต
ดังนั้น ผ้บู ริหารตอ้ งร้จู ักบรหิ ารวัตถดุ บิ ให้มีประสิทธิภาพ เพื่อให้ได้ต้นทุนที่ต่า และทาให้ธุรกิจได้ผล
กาไรสูงสุด
4) วธิ ปี ฏิบัติงาน (Method) : ซึง่ การปฏิบัติงานในแต่ละข้ันตอนของการดาเนินธุรกิจ
ควรมีการวางแผน และควบคุมใหก้ ารปฏบิ ัติงานนน้ั มีประสทิ ธภิ าพ

 การบริหารทรัพยากรมนุษย์

การบริหารจัดการทุกประเภทจาเป็นต้องอาศัยปัจจัยหรือทรัพยากรทางการบริหาร
จัดการที่สาคัญ ได้แก่ บุคลากร (Man) งบประมาณ (Money) วัสดุอุปกรณ์ (Material) และการ
จัดการ (Management) หรือที่เรียกย่อ ๆ ว่า 4M’s ถือเป็นปัจจัยพ้ืนฐานที่ใช้ในการบริหาร เพราะ
การบริหารจะประสบผลสาเร็จตามเป้าหมาย ต้องอาศัยบุคลากรที่มีคุณภาพมีปริมาณเพียงพอ ต้อง
ได้รบั งบประมาณสนับสนุนการดาเนินการเพียงพอ ต้องมีวัสดุอุปกรณ์ท่ีเหมาะกับความต้องการของ
แผนงานและโครงการและต้องมีระบบการจัดการที่ดีมีประสิทธิภาพเพื่อให้ทรัพยากรที่มีอยู่จากัดให้
เกิดประโยชน์สูงสุด15 ซึ่งยังได้กล่าวถึงปัจจัยในการจัดการท่ีเป็นมูลเหตุที่สาคัญและผู้บริหารทุกคน
ต้องสนใจในงานด้านการบริหารจัดการ คือ 1) คน (Man) ทรัพยากรบุคคลท่ีถือได้ว่าเป็นปัจจัยท่ี
สาคัญยิ่งที่จะก่อผลสาเร็จให้กับกิจการได้อย่างมาก ท้ังน้ีในแง่ของปริมาณและคุณภาพ 2)
เครอื่ งจักร (Machine) คือ เครื่องจักร อุปกรณ์ท่ีจัดหาและซ้ือมาอย่างพิถีพิถัน เพ่ือใช้ปฏิบัติงานให้
เกดิ ประโยชน์สูงสุดและคุ้มค่า 3) เงินทุน (Money) นับเป็นปัจจัยท่ีสาคัญที่ให้การสนับสนุนในการ
จัดหาทรัพยากรเพือ่ หล่อเลย้ี งและเอื้ออานวยให้กิจกรรมขององค์การดาเนินไปโดยไม่ติดขัด และ 4)
วัสดุส่ิงของ (Material) ถือเป็นปัจจัยท่ีมีปริมาณและมูลค่าสูงไม่ต่างไปจากปัจจัยตัวอ่ืนๆ เพราะ
วตั ถุดิบและสิ่งของเหล่าน้ีจะต้องมีการจัดหามาใช้ดาเนินการผลิต Du Brin and Ireland กล่าวว่า
ทรัพยากรองค์การ ได้แก่ ทรัพยากรมนุษย์ ทรัพยากรทางการเงิน ทรัพยากรที่เป็นวัตถุสิ่งของและ
ทรัพยากรสารสนเทศ16

ฉะน้ัน ทรัพยากรมนุษย์จึงเป็นผู้สร้างสรรพส่ิงทุกอย่างจนกระท่ังกลายเป็นผลผลิต หรือ
การบริการตามแต่ละประเภทขององค์การ ซึ่งนาไปสู่ความสาเร็จและการสร้างภาพลักษณ์ที่ดีแก่
องค์การ โดยท่ัวไปมนุษย์แต่ละคนมีลักษณะหลากหลายแตกต่างกันในด้าน ความรู้ ทักษะ ทัศนคติ
ซ่ึงจะเป็นองค์ประกอบที่ทาหน้าท่ีในการปฏิบัติภารกิจต่างๆ ให้องค์การบรรลุเป้าหมาย การ
ดาเนินการให้มนุษย์สามารถสร้างสรรค์งานอย่างมีประสิทธิภาพน้ันต้องอาศัยคุณภาพทางการบริหาร
ทรัพยากรมนุษย์ในองค์การ17 ดังน้ัน ผู้บริหารองค์การทุกคนสมควรต้องมีความรู้และความเข้าใจอย่าง
ลึกซึ้งถึงหลักการบริหารทรัพยากรมนุษย์ เพื่อให้สามารถบริหารทรัพยากรมนุษย์ให้เกิดประโยชน์ได้
อยา่ งมปี ระสิทธิภาพก่อให้เกิดประสิทธผิ ลแก่องค์การ

1.3 ปรชั ญาการบรหิ ารทรัพยากรมนุษย์

โดยปกตมิ นุษย์จะตดั สนิ ใจทาส่ิงใดสิ่งหนึ่งนั้นตามความคิด ความเชื่อ และค่านิยมท่ีอยู่
ในตัวของเขา โดยมีแนวความคิดที่เป็นพื้นฐานว่าสิ่งท่ีเลือกทาเป็นส่ิงที่มีค่ามากท่ีสุด ซึ่งสิ่งท่ีเป็น

15ศิรวิ รรณ เสรีรตั น์และคณะ, องค์การและการจดั การ, (กรุงเทพมหานคร: เพชรจรสั แสงแห่งโลกธุรกิจ,
2545), หน้า 18.

16A.J. DuBrin & R.D. Ireland, Management and organization (2ed), (Cincinnati, OH : South-
West, 1993), p. 245.

17 พะยอม วงศ์สารศรี, การบริหารทรัพยากรมนุษย์, พิมพ์ครั้งที่ 5, (กรุงเทพฯ : คณะวิทยาการ
จดั การ สถาบันราชภัฏสวนดสุ ติ , 2538), หนา้ 2.

การบรหิ ารทรัพยากรมนุษย์ 

พ้นื ฐานของความคิดกค็ ือ ปรชั ญาประจาตัวน้ันเอง การบริหารทรัพยากรมนุษย์ก็เช่นกัน ผู้บริหาร
หรอื ผู้จัดการก็จะต้องมีปรัชญาการบรหิ ารทรพั ยากรมนุษย์เปน็ แนวทางในการปฏบิ ัติ

ปรชั ญาการบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย์ประกอบด้วย
1) หลักคุณธรรม (Merit - Based)
2) หลกั สมรรถนะ (Competency - Based)
3) หลักผลงาน (Performance - Based)
4) หลกั การกระจายอานาจและความรบั ผดิ ชอบ (HR Decentralization)
5) หลกั คณุ ภาพชวี ิตในการทางาน (Quality of Work Life)
1) หลักคุณธรรม (Merit - Based) : หลักคุณธรรมหรือระบบคุณธรรมใช้ในการ
บรหิ ารทรพั ยากรบคุ คลท้งั ภาครฐั และภาคธรุ กจิ หลักคณุ ธรรมประกอบด้วย 4 หลกั ใหญ่ คือ

(1) หลักความเสมอภาค คือ เสมอภาค ไม่เลือกปฏิบัติ ไม่คานึงถึงผิวพรรณ เชื้อ
ชาติ เพศ ฯลฯ

(2) หลักความสามารถ การบรหิ ารคนหมู่มากต้องมีวิธีวัดความสามารถ ซึ่งปัจจุบัน
เปลี่ยนมาเปน็ หลกั ผลงาน และหลกั สมรรถนะ

(3) หลักความเป็นกลาง หมายถึง การปฏิบัติหน้าที่โดยไม่คานึงถึงฝ่ายใด
ขา้ ราชการเป็นกลไกรัฐ ต้องทางานตามนโยบายของรฐั บาล แต่บางครั้งถูกมองว่ารับใช้หรือเข้าข้าง
ฝา่ ยใดฝ่ายหน่ึง ซ่ึงอาจมผี ลกระทบกบั ความม่นั คงในอาชีพราชการ

(4) หลักความม่ันคง หมายถึง การรับรองการเป็นอาชีพ มีทางก้าวหน้า
มีคา่ ตอบแทน และสวัสดิการที่เหมาะสม ทเี่ กียรติและศกั ด์ศิ รี

2) หลักสมรรถนะ (Competency - Based) : หมายถึง ใช้คนให้ตรงกับความรู้
ความสามารถ (Put the Right Man on the Right Job) โดยการศึกษา และกาหนดความรู้
ความสามารถท่ีต้องการสาหรับตาแหน่งต่างๆ แล้วนาไปสรรหาพัฒนาให้ได้บุคคลท่ีเหมาะสมมา
ดารงตาแหน่ง

3) หลักผลงาน (Performance - Based) : คือ การบริหารโดยยึดผลงานเป็นหลัก
หมายความว่าจะให้คุณให้โทษใครให้ดูท่ีผลงาน ตรงน้ีมาจากภาคธุรกิจ ถามว่าราชการยึดผลงาน
อย่างเดียวได้ไหม คาตอบคือคงไม่ได้ จะต้องมีปัจจัยอ่ืนๆ หรือแม้แต่ทางธุรกิจเหมือนกันต้องมอง
ทง้ั Input ที่ใสเ่ ข้าไปในการทางาน Output ที่เกิดข้ึน รวมทง้ั ทัศนคติ (Attitude) และวิธีการทางาน
ของเขา ตอ้ งโปรง่ ใส แต่อย่างไรกต็ าม กใ็ ห้เนน้ ผลงาน ให้ยดึ ผลงานเปน็ หลัก

4) หลักการกระจายอานาจและความรับผิดชอบ (HR Decentralization) : คือให้
ร่วมกันรับผิดชอบ เวลาถามว่าใครเป็น HR Manager ใครเป็น Personnel Manager ถ้าเป็นยุค
ก่อนคาตอบคือ หัวหน้าการเจ้าหน้าที่ แต่คาตอบยุคน้ีคือผู้บริหารนั้นเอง หรือ Line Manager
นน้ั เองท่เี ปน็ HR Manager ในตวั เอง ตอ้ งรู้หลักตอ้ งบริหารได้

 การบริหารทรัพยากรมนุษย์

5) หลักคุณภาพชีวิตในการทางาน (Quality of Work Life) : คือ ในการทางานมี
Work Life กบั Home Life ทาอยา่ งไรให้สมดุลกัน (Balance)

1.4 เปา้ หมายของการบริหารทรพั ยากรมนษุ ย์

เป้าหมายหรือวตั ถุประสงค์ของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ มี 4 วัตถุประสงค์หลัก คือ
สรรหา พฒั นา รกั ษาไว้ ใช้ประโยชน์

สรรหา คือ หาคนดีคนเก่งเข้ามาทางาน การสรรหาประกอบด้วยการสรรหาแบบต้ัง
รบั หรือแบบด้งั เดมิ และการสรรหาเชิงรุก

พัฒนา คอื รบั เข้ามาแล้วพัฒนาให้เปน็ คนดี คนเกง่ ย่ิงๆ ขึ้นไปอีก การท่ีจะพัฒนาให้เก่ง
ข้ึนไปอีกต้องรู้ว่าเขาเป็นใคร เข้ามีความถนัด มีจุดแข็งจุดอ่อนอย่างไร ก็ต้องไปทาส่ิงที่เรียกว่า
Career Planning ทา IDP หรือ Individual Development Plan ระบบพัฒนาเป็นเรื่องท่ีจาเป็นใน
การสรา้ งคน ต้องพฒั นาอย่างทั่วถงึ ทง้ั องค์กร พฒั นาอย่างตอ่ เนือ่ ง เปน็ ต้น

รักษาไว้ คือ รักษาไว้ให้อยู่กับเราเป็นเรื่องการจัดการทางก้าวหน้าในอาชีพ การมี
ค่าตอบแทนทีเ่ หมาะสม การสร้างความพึงพอใจและเปน็ ผรู้ กั องค์กร

ใชป้ ระโยชน์ คือ การใช้คนให้ตรงกบั งาน ให้ความเป็นอิสระและมสี ว่ นร่วม ให้ทางาน
ได้อย่างเตม็ ศักยภาพ

1.5 ภารกจิ ของการบริหารทรพั ยากรมนุษย์

หลักวิชาหรือศาสตร์ในเร่ืองการบริหารทรัพยากรมนุษย์ อาจจาแนกได้เป็น 10 กลุ่ม
ภารกิจ ดงั น้ี

1. โครงสรา้ งองคก์ ร (Organization Structure) จะเกี่ยวกับการออกแบบองค์กรและ
การจดั ระบบงานในองคก์ รซ่ึงในราชการไทยปัจจบุ ัน มีคณะกรรมการพัฒนาระบบราชการ คือ กพร.
จะชว่ ยดูแลเกี่ยวกับการจัดต้ังปรบั ปรงุ องค์กร

โครงสรา้ งองค์กร คือ แผนภมู ิแสดงตาแหน่งท้ังหมดในองค์กร แสดงความสัมพันธ์ของ
อานาจหน้าท่ีของแต่ละหน่วยงาน หรือแสดงความเช่ือมโยงท้ังแนวตั้งและแนวนอนของตาแหน่ง
ทั้งหมด รูปแบบของการจดั องค์กรรวมและของฝ่ายบริหารทรัพยากรบุคคลเองก็ข้ึนกับปัจจัยภายใน
และภายนอกหลายอย่าง และไม่จาเป็นต้องเหมือนกันในทุกองค์กร นอกจากน้ีการจัดทาโครงสร้าง
องคก์ ร จะสามารถระบไุ ด้ว่าตาแหน่งใดในองคก์ รมีหนา้ ทอ่ี ะไรต่อไป ซึง่ จะเป็นข้อมูลพื้นฐานที่สาคัญ
ในการออกแบบกระบวนการบริหารทรัพยากรบุคคลขององค์กรให้สอดคล้องต่อโครงสร้างองค์กรไม่
วา่ จะเป็นโครงสรา้ งอานาจหน้าท่ี โครงสร้างการบังคับบัญชา และโครงสร้างอัตรากาลัง เพื่อให้การ
กระบวนการบรหิ ารทรัพยากรบุคคลขององค์กรเป็นไปในทิศทางเดียวกันและไม่เป็นอุปสรรคในการ
การปฏิบัติหนา้ ท่ีในแตล่ ะบทบาทภารกิจของทรัพยากรบุคคล

2. การวางแผนกาลังคนและการสรรหาบุคลากร (Workforce Planning and
Recruitment) เก่ยี วข้องกบั

การบริหารทรัพยากรมนุษย์ 
(1) Redeployment of resource เกลี่ยทรัพยากร อาจใช้วิธีเกลี่ยตาแหน่ง
หรือเกลย่ี คนไปทางานที่เหมาะสม
(2) Retirement Bubble คือ การรักษาผู้อยู่ในช่วงวัยกาลังจะเกษียณอายุไว้ใน
องคก์ ร จะถ่ายทอดอยา่ งไรหรือจะรักษาเขาไว้ได้อย่างไร
(3) Organization Size เป็นการพิจารณาว่าขนาดขององค์กรควรจะมีขนาดเล็ก
หรือขนาดใหญ่ หรืออาจว่าจ้างจากภายนอก
(4) War for Talent การรักษากาลังคนในสาขาท่ีขาดแคลนหรือหายากไว้ใน
องคก์ ร จะต้องมีการสรรหาในเชิงรุก และการเพ่มิ พูนแรงจงู ใจ
3. การฝึกอบรม การพัฒนา และการจัดการความรู้(HRM–Training and
Development /Knowledge Management) กลุ่มน้ีสอดคล้องกับการบริหารทรัพยากรบุคคล
คือ สรรหา พัฒนา รักษาไว้ ใช้ประโยชน์ และเพ่ิมเร่ือง Knowledge Management – KM เข้า
ไป ยุคปัจจุบันพูดถึงการบริหารองค์ความรู้ การจัดการความรู้ เน่ืองจากความรู้ทุกด้านไม่ใช่
เฉพาะด้าน HR เท่านั้น ความรู้ในแต่ละด้านมีการเคลื่อนตัวไปเร็วมาก บางเร่ืองเคล่ือนตัวไป
จนกระทั่งความรู้เดิมที่มีอยู่ใช้ไม่ได้เลย จึงต้องสร้างบรรยากาศแห่งการเรียนรู้และการแลกเปล่ียน
ความรู้เพ่อื เปน็ คณุ ค่าหลกั ในการทางาน
4. การวางแผนทดแทนตาแหน่ง/การหมุนเวียนงาน (Succession Plan/Staff
Rotation) การบริหารทรัพยากรบุคคลในองค์กรควรมีการวางแผนทดแทนตาแหน่ง หรือพูกง่ายๆ
คือ มีแผนสืบทอดตาแหน่งหรือการสร้างตัวตายตัวแทนน่ันเอง โดยจะต้องมีการพิจารณาผู้ที่มี
คุณสมบัติที่เหมาะสมกับตาแหน่งน้ันๆ เครื่องมือท่ีช่วยในการวางแผนทดแทนตาแหน่ง ก็คือ
ฐานข้อมูลกาลังคน (Talent Inventory HR Database) มีการบริหารจัดการผู้ท่ีมีความรู้
ความสามารถ (Talent Management)
5. การบริหารผลการปฏิบัติงาน (Performance Management) หรือ PM เป็นการ
บริหารทรัพยากรบุคคลโดยยึดผลงานเป็นหลัก มีการกาหนดเป้าหมายและตัวชี้วัด ถือเป็นกลไก
สาคัญในการขับเคล่ือนองค์กรให้ทางานบรรลุเปา้ หมาย
6. การกาหนดภารกิจอย่างมีเป้าหมายและการวัดผลงานบุคคล (Individual KPI)
หลักเบ้ืองต้นของการบริหารผลการปฏิบัติงานนั้นใช้กับองค์กร กล่าวคือ องค์กรต้องมีเป้าหมายว่า
ตอ้ งทาอะไรใหเ้ สรจ็ ในระดบั ไหน มีคณุ ภาพอยา่ งไร จากน้ันก็นามาใช้กับบุคคล มีตัวชี้วัดผลการ
ปฏิบัติงานรายบุคคล (Individual KPI) และนาผลไปใช้ในการให้คุณให้โทษ ตลอดจนการพัฒนา
บุคคล
7. การบริหารค่าตอบแทนและสวัสดิการ (Pay Administration) ต้องคานึงถึงความ
เสมอภาคภายนอก (Ex-ternal Equity) และความเสมอภาคภายใน (Internal Equity) รวมถึงต้อง
ใชก้ ลไกตลาด (Market Mechanism) เขา้ มาพิจารณาด้วย

 การบรหิ ารทรัพยากรมนษุ ย์

8. การสื่อสารความรู้ความเข้าใจทั่วทั้งองค์กร ถือเป็นหน้าที่ของผู้บริหารด้าน
ทรัพยากรบุคคล (HR Manager) ท่ีต้องส่ือสารเร่ืองราวต่างๆ ทั้งหลายที่เกี่ยวข้องกับบุคคลใน
องคก์ รใหท้ ่วั ถงึ โดยเฉพาะเรื่องสทิ ธปิ ระโยชน์ ทางก้าวหน้าหรอื เงอ่ื นไขในการทางาน

9. คุณภาพให้บริการ ถือเป็นหน้าท่ีของ HR Manager ด้วยที่ต้องให้ความสาคัญต่อ
ลูกค้าหรอื ผูร้ ับบริการและเน้นยา้ หลักการเรือ่ งนต้ี ่อผู้ปฏบิ ตั งิ านทัว่ ทง้ั องค์กร

10. การพัฒนาและใช้ข้อมูลอย่างมีประสิทธิภาพ เพ่ือให้องค์กรทันสมัยและใช้ข้อมูล
บนฐานเดียวกันในการบริหารงาน

1.6 การบริหารเพ่ือการจดั การทรัพยากรมนษุ ย์

ขอบเขตหน้าท่ีของการจัดการทรัพยากรมนุษย์ควรครอบคลุมงานท่ีจะผลักดันให้เกิด
การประสบความสาเร็จในเป้าหมายหลักขององค์กร สามารถแบ่งได้เป็น 2 หน้าท่ีหลักในองค์กร
ได้แก่ งานหน้าท่ีในสายการผลิต (Line Function) และงานหน้าท่ีในการสนับสนุนสายการผลิต
(Staff Function) ซ่ึงการจัดการทรัพยากรมนุษย์จัดเป็นหน่วยงานหน้าที่สนับสนุนให้ผู้ทาหน้าที่
หลกั ในสายการผลติ ให้ผลติ งานออกมาอย่างมีประสทิ ธิภาพ ซ่ึงหน้าที่สนับสนุนงานจัดการทรัพยากร
มนุษยข์ ององค์กร สามารถอธิบายใหเ้ ห็นเปน็ รปู ธรรมไดด้ ังนี้

1. การงานแผนกาลังคน (Human Resource Planning) เป็นลักษณะของการ
วิเคราะห์งานเพ่ือจะกาหนดลักษณะงานที่เหมาะสมกับองค์การ เป็นการนาแผนกาลังคนสู่การ
ปฏิบัติโดยต้องคาดการณ์กาลังคนที่ต้องการในอนาคต พร้อมกับการวางแผนท่ีจะพัฒนากาลังคน
เหล่านนั้ ใหส้ ามารถปฏบิ ตั งิ านได้อยา่ งมปี ระสิทธผิ ล

2. การสรรหาว่าจ้าง (Recruitment and Selection) ซ่ึงมหี ลกั การอยูท่ ่ีการพิจารณา
คัดเลือกคนดีมีความสามารถเข้ามาร่วมงานและบรรจุคนให้ตรงกับงาน (Put the right man on
the right job)

3. การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Development) ซ่ึงมีหลักการ
อยู่บนพ้ืนฐานความคิดท่ีว่าเมื่อรับคนดีเข้ามาปฏิบัติงานต้องสร้างความเจริญเติบโตให้แก่บุคคล
ทีมงาน และองค์กรอย่างต่อเนื่อง จึงจาเป็นต้องพัฒนาให้พนักงานรู้เท่าทันการเปลี่ยนแปลงของ
สภาพแวดล้อมและการเติบโตขององค์การ ซ่ึงการพัฒนาพนักงานมีหลายรูปแบบ อาทิเช่น การ
ปฐมนิเทศ การฝึกอบรม การมอบหมายงาน การทางานเป็นกลุ่มคณะ (Team Building) การ
ประเมนิ ผลการปฏบิ ตั งิ าน การพัฒนาสายอาชีพ เป็นต้น

4. การบริหารค่าจ้างและประโยชน์ตอบแทน (Compensation and Benefit)
ด้วยการออกแบบโครงสร้างค่าจ้าง เงินเดือน และประโยชน์ตอบแทน รวมท้ังสวัสดิการท่ีมีความ
เปน็ ธรรมและแขง่ ขันกับตลาดแรงงานได้

5. การจัดกจิ กรรมพนักงานสัมพันธ์ (Staff Activity) เพ่ือสร้างเสริมการทางานเป็น
กลุ่มคณะ เสริมสร้างบรรยากาศในการทางานเป็นทีม การสร้างทีมงานในการร่วมมือกันผลักดันกัน
ปฏบิ ัติงานจนกระท่งั องคก์ รบรรลเุ ป้าหมายตามทต่ี ้ังไว้

การบริหารทรัพยากรมนุษย์ 

6. การจดั การแรงงานสัมพันธ์ (Labor Relations) สังคมแรงงานหรือองค์กรเอกชน
ไทย บรษิ ัท หา้ งรา้ น ตอ้ งดาเนนิ การภายใต้กฎหมายแรงงาน ยกเว้นส่วนราชการและหน่วยงานของ
รัฐ โดยตอ้ งจัดการความสมั พันธ์ระหว่างนายจ้างลูกจ้างให้เป็นไปในลักษณะของความร่วมมือในการ
พัฒนาองคก์ ารมากกวา่ ที่จะรวมตวั เพื่อเรยี กร้องสวสั ดกิ ารจากนายจ้างแต่ฝา่ ยเดียว

7. การสร้างความปลอดภัยและส่งเสริมสุขภาพพนักงาน (Safety and Health)
เป็นการพจิ ารณาถงึ การวางแผนระบบความปลอดภัยในสถานท่ีทางานและพัฒนาสภาพแวดล้อมใน
การทางาน เพอ่ื ให้มผี ลดตี ่อสขุ ภาวะพนกั งาน รวมทง้ั สรา้ งกิจกรรมเพื่อให้พนักงานมีสุขภาพแข็งแรง
สมบรู ณท์ ง้ั ทางดา้ นร่างกายและจิตใจ

8. การพัฒนาฐานข้อมูลพนักงาน (Human Resource Information Base) และ
พฒั นาระบบการสอ่ื สารระหวา่ งพนกั งานให้มีประสิทธภิ าพ18

การทาหน้าท่ี 8 หนา้ ทีด่ ังกล่าวข้างต้นมีวัตถุประสงค์เพื่อการปรับปรุงคุณภาพชีวิตการ
ทางาน (Quality of Work Life) ปรับปรุงความสามารถในการผลิต (Improve Productivity) การ
สร้างความพึงพอใจในงาน (Increase HR Satisfaction) การพัฒนาบุคลากร (Improve HR
Development) และการเตรียมความพร้อมที่จะรองรับการเปลี่ยนแปลง (Readiness for
Change)

กา ร จ ะ ท า ห น้ า ที่ ดั ง ท่ี ไ ด้ ก ล่า ว ม า ข้ า ง ต้ น ใ ห้ เ กิ ด ป ร ะ สิ ท ธิ ภ า พ แ ล ะ ป ร ะ สิ ท ธิ ผ ล นั้ น
ผู้บริหาร ผจู้ ดั การทุกระดับตอ้ งมีความรู้ในการจัดการงานท่ีเกี่ยวข้องกับหน้าท่ีการจัดการทรัพยากร
มนุษย์ที่สาคัญท้ังกระบวนการ ได้แก่ การสรรหา การคัดเลือก การฝึกอบรม การพัฒนา การวาง
ระบบบริหารเงินเดือนค่าจ้างค่าตอบแทน การทางานเป็นกลุ่มคณะ และการประเมินผลการ
ปฏิบัติงาน ดังนัน้ บทบาทของฝ่ายบริหารทรัพยากรมนุษย์จึงมีบทบาท ได้แก่ บทบาทในฐานะเป็นผู้
รอบรู้งานบริหารทรัพยากรมนุษย์ (Generalist) และเป็นผู้เช่ียวชาญงานหน้าที่บริหารทรัพยากร
มนุษย์ (Specialist) โดยเฉพาะหนา้ ทีใ่ นการจัดการพฒั นาบุคลากร กจิ กรรมแรงงานสัมพันธ์และงาน
ออกแบบระบบคา่ จา้ งเงนิ เดือนและค่าตอบแทน เป็นต้น

การจัดการทรัพยากรมนุษย์ในปัจจุบันเปลี่ยนแปลงไปจากอดีตท่ีผ่านมา การทาหน้าที่
ดังกลา่ วข้างตน้ อาจไมเ่ พยี งพอ ตอ้ งมีหน้าที่ในการเข้าร่วมวางแผนกลยุทธ์ขององค์กร ทั้งน้ีเนื่องจาก
สภาพแวดล้อมทางการเมอื ง เศรษฐกิจ สังคม และเทคโนโลยีเปล่ียนแปลงอย่างรวดเร็ว การค้าและ
การอุตสาหกรรมแข่งขันเข้มข้นและรุนแรงแบบไร้ขอบเขต (Globalization) การบริหารจัดการ
แบบเดิมไม่อาจจะทันต่อความเป็นไปของสภาพแวดล้อมในปัจจุบัน เนื่องจากตลาดแรงงานได้
เปล่ียนไปจากเดิมมาก กล่าวคือ แรงงานไทยมีการศึกษามากข้ึน มีการเลือกงานและปฏิเสธงานใช้
แรงงาน หลายบริษัทจาเป็นต้องนาเข้าแรงงานจากต่างชาติได้แก่ แรงงานเขมร ลาว และพม่า
โดยเฉพาะแรงงานก่อสร้าง แรงงานกสิกรรม รวมทั้งต้องนาเข้าผู้เช่ียวชาญจากต่างประเทศใน

18 ประเวศน์ มหารัตน์สกุล, การบราหรทรัพยากรมนุษย์แนวทางใหม่, พิมพ์ครั้งท่ี 4,
(กรุงเทพมหานคร : สมาคมสง่ เสริมเทคโนโลยีไทย-ญปี่ ุน่ , 2545), หน้า 165-167.

 การบริหารทรพั ยากรมนษุ ย์

อุตสาหกรรมท่ีใช้เทคโนโลยีชั้นสูง จะเห็นว่าการจัดการแรงงานจะมีความซับซ้อนและละเอียดอ่อน
เนื่องจากการดาเนินงานประกอบด้วยคนหลายเช้ือชาติ หลากภาษาและวัฒนธรรมประเพณี ผลท่ี
เกิดตามมาจะทาให้คนที่ทาหน้าที่จัดการทรัพยากรมนุษย์จะต้องมีความรู้ความเข้าใจที่มิใช่เฉพาะ
วัฒนธรรมของตนเองเท่านั้น อีกเหตุผลหน่ึงพบว่าสัดส่วนแรงงานหญิงมีมากขึ้น ดังน้ัน ระบบการ
จัดการแรงงานหญิงมีความแตกต่างจากแรงงานชาย การจัดการทรัพยากรมนุษย์ต้องมีการเรียนรู้ที่
จะบริหารงานบนความแตกต่างดังกล่าวได้อย่างมีประสิทธิภาพ น่ีคือความยากเน่ืองจากความ
ละเอียดออ่ นของวัฒนธรรม

นอกจากนี้ประเทศไทยยังเป็นสมาชิกองค์การการค้าโลก (World Trade
Organization : WTO) ซึ่งหลักการขององค์การการค้าโลกมุ่งให้ประเทศสมาชิกค้าขายกันแบบเสรี
ซ่ึงหมายความว่าประเทศไทยต้องเปิดกว้างทางการค้าธุรกิจและอุตสาหกรรม องค์กรไทยไม่ว่าจะ
เป็นภาครัฐหรือเอกชนต้องปรับตัวโดยการพัฒนาตนเองให้มีความสามารถพร้อมที่จะแข่งขันกับ
ต่างประเทศ แนวคิดและหลักการจัดการทรัพยากรมนุษย์ต้องปรับเปลี่ยนที่ต้องทางานมุ่งยึดผลลัพธ์
(Management by Outcome) และต้องใช้ความรวดเร็ว คล่องแคล่วเข้ามาเป็นเงื่อนไขในการ
จัดการงาน กล่าวคือ ต้องทางานแข่งกับเวลา (Speed of Economy) ลักษณะการทางานเช่นนี้จะ
ขดั แยง้ กบั แนวคดิ การบริหารจดั การแบบยดึ รายละเอยี ดกฎเกณฑ์ (Management by Means)

กล่าวโดยสรุปได้ว่า หน้าท่ีการบริหารทรัพยากรมนุษย์มี 2 บทบาท ได้แก่ พื้นฐานการ
บริหารทรัพยากรมนุษย์ เช่น การรับสมัคร การจ่ายค่าตอบแทนและผลประโยชน์ และสนับสนุนให้
เกดิ การนากลยทุ ธ์ขององคก์ ารไปปฏบิ ตั ิ

1.7 สรุปทา้ ยบท

การที่องค์การจะกระทาภารกิจหลักให้บรรลุวัตถุประสงค์และมีประสิทธิภาพได้นั้น
หน่วยงานจาเป็นจะต้องมีบุคลากรที่มีคุณภาพในปริมาณที่เหมาะสมกับงาน ดังน้ัน การจัดการ
ทรัพยากรมนุษย์จงึ จัดเปน็ ปจั จยั ท่สี าคัญอยา่ งหนง่ึ ในการบรหิ ารงาน เพราะบุคลากรเป็นผู้จัดหาและ
ใช้ทรัพยากรบริหารอื่นๆ ไม่ว่าจะเป็นเงิน วัสดุอุปกรณ์ และการจัดการ ซึ่งถ้าองค์การเริ่มต้นด้วย
การมีบุคลากรที่ดีมีความสามารถ ปัจจัยด้านอ่ืนๆ ก็จะดีตามมา ดังน้ัน การจัดการทรัพยากรมนุษย์
จึงมีความสาคัญต่อการพัฒนาองค์การ การบริหารทรัพยากรมนุษย์เป็นการดาเนินการที่เกี่ยวกับ
บุคคลท่ีถือว่าเป็นทรัพยากรที่มีค่าท่ีสุดขององค์การเพ่ือให้สามารถปฏิบัติงานได้สาเร็จตาม
วัตถปุ ระสงค์ขององคก์ าร พรอ้ มทงั้ ดาเนนิ การธารงรักษาและพัฒนาให้ทรัพยากรมนุษย์ขององค์การ
มีคุณภาพชีวิตในการทางานโดยมีภารกิจหลัก ได้แก่ การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ การกาหนดงาน
หรือออกแบบงาน การวิเคราะห์งาน การสรรหา การคัดเลือก การประเมินผลพนักงาน การ
ฝึกอบรมและพัฒนา ค่าตอบแทน สุขภาพและความปลอดภัย การพ้นจากงานของพนักงาน ดังน้ัน
จึงเป็นหน้าทขี่ องผบู้ รหิ ารทุกระดับที่จะตอ้ งรบั ผิดชอบต่อการจดั การทรัพยากรมนษุ ย์

การบริหารทรัพยากรมนุษย์ 

คาถามท้ายบท

1. จงอธิบายความหมายของการบริหารทรพั ยากรมนษุ ย์ มาพอสงั เขป
2. จงอธิบายความสาคญั ของปรัชญาการบริหารทรัพยากรมนษุ ย์ มาพอสงั เขป
3. จงอธบิ ายถึงวตั ถปุ ระสงค์ของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ในองค์กร
4. จงอธิบายถึงลกั ษณะของเปา้ หมายของการบรหิ ารทรัพยากรมนุษย์
5. จงอธิบายถึงการบริหารเพื่อการบริหารทรัพยากรมนุษย์ พร้อมท้ังเปรียบเทียบลักษณะของการ

บรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย์แบบด้ังเดิมและแบบใหมใ่ หเ้ ห็นเป็นรูปภาพ

 การบริหารทรพั ยากรมนษุ ย์

อ้างองิ ประจาบท

1. ภาษาไทย
(1) หนงั สอื :

จารุวรรณ สินธุโสภณ. หลักการบริหารและการจัดการห้องสมุด. กรุงเทพมหานคร : โรงพิมพ์
ปรเมษฐการพมิ พ์, 2537.

ติน ปรัชญพฤทธ์ิ. ศัพท์รฐั ประศาสนศาสตร์. กรงุ เทพมหานคร: จุฬาลงกรณม์ หาวิยาลัย, 2535.
ธงชยั สนั ติวงษ์. องค์การและการบรหิ าร. กรงุ เทพมหานคร: โรงพิมพไ์ ทยวฒั นาพานิช, 2543.
ธณจรส พนู สทิ ธิ์. การจัดการองค์การและการบริหาร. กรุงเทพมหานคร: สหธรรมมกิ , 2541.
ธรี วุฒิ บุญยโสภณ และวีระพงษ์ เฉลิมจิระรัตน์. องค์การและการจัดการ. กรุงเทพมหานคร: อักษร

ปรทิ รรศน์, 2534.
นงนภัส เทย่ี งกมล. การบรหิ ารยุคโลกาภิวตั น์. กรุงเทพมหานคร: แสงชยั การพมิ พ์, 2550.
ประเวศน์ มหารัตน์สกุล. การบราหรทรัพยากรมนุษย์แนวทางใหม่. พิมพ์ครั้งท่ี 4.

กรุงเทพมหานคร : สมาคมส่งเสริมเทคโนโลยีไทย-ญี่ปนุ่ , 2545.
พยอม วงศ์สารศรี. องคก์ ารและการจดั การ. กรุงเทพมหานคร: พรานนกการพมิ พ์, 2542.
พะยอม วงศ์สารศรี. การบริหารทรัพยากรมนุษย์. พิมพ์คร้ังท่ี 5. กรุงเทพฯ : คณะวิทยาการ

จดั การ สถาบนั ราชภัฏสวนดุสิต, 2538.
วัชรี บูรณสิงห์. การบริหารหลักสูตร. พิมพ์ครั้งท่ี 2. กรุงเทพมหานคร: มหาวิทยาลัยรามคาแหง,

254.
วิโรจน์ สาระรัตนะ. การบริหาร หลักการ ทฤษฎี และประเด็นทางการศึกษา. กรุงเทพมหานคร:

ทพิ ยว์ สิ ุทย์, 2542.
ศจี อนนั ต์นพคณุ . กลวิธีการบรหิ ารงานอย่างมปี ระสทิ ธภิ าพ. สงขลา: ชลบุตรกราฟฟิก, 2542.
ศิริวรรณ เสรีรัตน์และคณะ. องค์การและการจัดการ. กรุงเทพมหานคร: เพชรจรัสแสงแห่งโลก

ธรุ กจิ , 2545.
สมคดิ บางโม. การบริหาร. กรุงเทพมหานคร: ไทยวัฒนาพานชิ , 2545.
2. ภาษาอังกฤษ

(I) Books:
A.J. DuBrin & R.D. Ireland. Management and organization (2ed). Cincinnati, OH :

South-West, 1993.
Ernest Dale. Management : Theory and Practice. New York: McGraw Hill, 1973.
G. John Hutchinson. Organization : Theory and Classical Concepts. New York:

McGraw Hill, 1967.

การบรหิ ารทรัพยากรมนุษย์ 

บทที่ 2
การวเิ คราะห์งาน

ขอบขา่ ยรายวิชา
เนอ้ื หาความรู้ท่ัวไปเกยี่ วกบั การวิเคราะหง์ าน ประกอบไปด้วยความหมายของการวิเคราะห์

งาน ความสาคัญของการวิเคราะห์งาน กระบวนการวิเคราะห์งาน การจัดทาการเก็บรวบรวมข้อมูล
เก่ียวกบั งาน และคณุ สมบัตขิ องนักวเิ คราะห์งานท่ีดี
วตั ถุประสงค์

1. เพ่อื ศึกษาและเขา้ ใจความหมายของการวเิ คราะห์งาน
2. เพ่ือศกึ ษาและเขา้ ใจกระบวนการของการวเิ คราะห์งาน
3. เพือ่ ศึกษาและเขา้ ใจประโยชนข์ องการวเิ คราะหง์ าน
4. เพอ่ื ศึกษาและเข้าใจวตั ถปุ ระสงค์ของการจดั ทาการเก็บรวบรวมข้อมลู เกีย่ วกับงาน
5. เพอ่ื ศกึ ษาและเขา้ ใจคุณสมบตั ขิ องนักวิเคราะหง์ านที่ดี

 การบรหิ ารทรัพยากรมนุษย์

2.1 บทนา

การวิเคราะห์งาน หมายถึง กระบวนการกาหนดลักษณะขอบเขตของงานต่างๆ (The
nature of a specific job) ทั้งนี้โดยมีการสารวจและศึกษาเพื่อให้ได้มาซ่ึงข้อมูลต่างๆ ท่ีเก่ียวข้อง
กับงานที่ผู้ทางานจาต้องมีอยู่อย่างครบถ้วน คือ ท้ังในแง่ความชานาญท่ีต้องการ (Skills), ความรู้ท่ี
ต้องใช้ (Knowledge), ความสามารถท่ีต้องมี (Abilities) และความรับผิดชอบท่ีต้องมีอยู่
(Responsibilities) ซ่ึงจะชว่ ยให้พนักงานสามารถทางานจนสาเร็จผลลงได้และข้อมูลต่างๆ เหล่านี้ท่ี
วิเคราะห์ข้ึนมาสาหรับแต่ละงาน ในที่สุดก็จะชี้ให้เห็นถึงความแตกต่างระหว่างงานต่างๆ ด้วยการ
วิเคราะห์งานเป็นพื้นฐานสาคัญของงานด้านทรัพยากรมนุษย์ เนื่องจากข้อมูลที่ได้รับจาก
กระบวนการวิเคราะห์งานจะสามารถนาไปใช้เป็นประโยชน์ได้อย่างมากมายในกิจกรรมต่างๆ ท่ี
เกยี่ วข้องกับงานบรหิ ารทรัพยากรมนุษย์ ดังนั้น นักบริหารทรัพยากรมนุษย์ที่มีความสามารถสมควร
ที่จะมีความรู้และความเข้าใจในหลักการวิเคราะห์งานและสามารถนาผลลัพธ์ที่ได้จากการวิเคราะห์
งานไปประยกุ ต์ใชใ้ หเ้ กดิ ประโยชน์ในการปฏิบตั งิ านจรงิ โดยปจั จุบนั การจัดการด้านทรพั ยากรมนุษย์
ได้รับการยอมรับว่าเป็นงานหรือหน้าที่ทางธุรกิจท่ีมีความสาคัญต่อการดาเนินงานขององค์การ
เนื่องจากงานบริหารทรัพยากรมนุษย์จะช่วยเสริมสร้างความม่ันคงด้านกาลังและคุณภาพของ
บุคลากร ซ่ึงนับเป็นหัวใจในการดาเนินงานของทุกองค์การ โดยบุคลากรท่ีมีประสิทธิภาพจะช่วย
เสรมิ สร้างศกั ยภาพในการแข่งขันและพฒั นาการขององค์การ งานบรหิ ารทรพั ยากรมนุษย์จะมีหน้าท่ี
ครอบคลุมเกี่ยวกับการปฏิบัติงานของสมาชิกแต่ละคนในองค์การ ตั้งแต่ก่อนที่พนักงานจะเร่ิมงาน
ขณะปฏิบัติงาน จนกระท่ังพนักงานต้องเกษียณอายุออกจากองค์การไป ดังนั้น ผู้บริหารทรัพยากร
มนุษย์สมควรต้องมีความรู้และความเข้าใจเกี่ยวกับงานและธรรมชาติของงานภายในแต่ละองค์การ
ในระดับท่ีสามารถนามาประยุกต์ใช้ให้การปฏิบัติงานบริหารทรัพยากรมนุษย์ของเขาเกิด
ประสทิ ธิภาพและประสทิ ธิผลสูงสดุ ซงึ่ จะส่งผลโดยตรงต่อศกั ยภาพขององค์การ

2.2 ความหมายของการวเิ คราะหง์ าน

การวิเคราะห์งาน (Job Analysis) เป็นการแยกพิจารณาถึงกิจกรรมเชิงเดียวท่ีมี
ลกั ษณะของการเคลอ่ื นไหวในระดบั เลก็ เชน่ การจบั การเขียน การพิมพ์ ฯลฯ โดยเมื่อรวมกิจกรรม
เชิงเด่ียว 2 กิจกรรมขึ้นไปเป็นกิจกรรมท่ีสาคัญของงาน และกิจกรรมตั้งแต่หนึ่งหรือมากกว่ารวมกัน
เป็นงาน (Task) เป็นหน้าท่ี เป็นตาแหน่งงาน ตามลาดับ1 ซึ่งก่อนท่ีจะทาการศึกษาถึงความหมาย
ของการวิเคราะห์งาน จะต้องมองเห็นภาคความสัมพันธ์ของข้ันตอนและกิจกรรมต่างๆ ที่เกิดข้ึนใน
กระบวนการทางานของบุคลากรภายในแต่ละองค์การ โดยนาความเข้าใจในความหมายของคาศัพท์
ตอ่ ไปน้ี

1ประเวศน์ มหารัตน์สกุล, การจัดการทรัพยากรมนุษย์: มุ่งสู่อนาคต, พิมพ์ครั้งท่ี 2,
(กรุงเทพมหานคร : พิมพ์ตะวัน, 2551), หน้า 85.

การบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย์ 
การทางาน (Work) หมายถึง กิจกรรมท่ีบุคลากรในบุคลากรหนึ่งกระทาข้ึนด้วยกาลัง
กายและกาลังใจ เพ่ือจุดมุ่งหมายหน่ึงที่เขาต้องการ เช่น เพ่ือการดารงชีวิต เพื่อความสบายใจ หรือ
เพ่ือชว่ ยส่งเสรมิ สังคม เป็นต้น
ตาแหน่ง (Position) หมายถึง หน้าที่และความรับผิดชอบที่องค์การมอบหมายให้
บุคลากรแตล่ ะคน โดยจานวนตาแหน่งจะมมี ากเท่ากบั จานวนบคุ ลากรในองคก์ ารนน้ั
งาน (Job) หมายถึง กลุ่มของตาแหน่งที่มีชนิดและระดับของงานเหมือนกัน
ตัวอยา่ งเช่น บรษิ ัทแหง่ หนึง่ ประกอบดว้ ยผู้จดั การ 1 คน ผ้ชู ว่ ยผู้จัดการ 1 คน พนักงานขาย 10 คน
เสมยี น 3 คน และพนกั งานส่งของ 2 คน ดังน้ัน บริษัทนี้จึงมีตาแหน่ง 17 ตาแหน่ง แต่มีงาน 4 งาน
ได้แก่ ผู้บริหาร พนกั งานขาย เสมียน และพนักงานส่งของ
อาชีพ (Occupation) หมายถึง กลุ่มของงาน (Job) ท่ีมีลักษณะคล้ายกัน และผู้
ประกอบอาชีพนั้นจะปฏิบัติงานโดยวิธีการอย่างเดียวกันหรือใกล้เคียงกัน เช่น แพทย์ วิศวกร และ
นักบัญชี เป็นตน้
ความหมายของศัพท์ท่ีกล่าวมา แสดงให้เห็นว่าบุคลากรแต่ละคนจะปฏิบัติงานในส่วน
ต่างๆ ขององค์การตามสาขาอาชีพของตนและ/หรือตามตาแหน่งงานที่ได้รับการแต่งต้ัง การท่ี
องค์การจะสามารถจัดสรรให้บุคลากรสามารถปฏิบัติงานได้อย่างเหมาะสมนั้น มีความจาเป็นอย่าง
ย่ิงที่ฝ่ายทรัพยากรมนุษย์จะต้องทาการศึกษาและวิเคราะห์งาน เพ่ือให้ได้ข้อมูลและเข้าใจถึง
ธรรมชาติหรือลักษณะเฉพาะของงานน้ันๆ อันจะส่งผลให้องค์การสามารถท่ีจะจัดหาและจัดสรร
บุคลากรที่เหมาะสมกับงานและตาแหน่งได้เป็นอย่างดี ซึ่งจะทาให้องค์การสามารถดาเนินงานได้
อย่างมีประสิทธิภาพอันจะก่อให้เกิดการพัฒนาและการเจริญเติบโตขององค์การ เพ่ือให้เข้าใจ
ความหมายของการวเิ คราะหง์ านในท่นี จี้ ะขอยกความหมายท่มี ีผ้กู ล่าวถึงไว้มาเป็นแนวทางในการหา
ขอ้ สรุปเพื่อการนาไปใชง้ าน ดงั ตอ่ ไปนี้
ศิริโสภาคย์ บูรพาเดชะ2 ให้ความหมายว่า “การวิเคราะห์งาน หมายถึง กระบวน
การศึกษาและรวบรวมข้อมูลเกยี่ วกับธรรมชาติและลักษณะของงานอย่างใดอย่างหน่ึง กระบวนการ
นี้จะทาให้ฝ่ายการจัดการทราบว่าจะต้องใช้ความรู้ ความสามารถ ความชานาญ และคว าม
รบั ผดิ ชอบอยา่ งไร ผูป้ ฏิบัติงานจึงจะทางานน้นั ใหส้ าเร็จลงได”้
De Cenzo and Robbins3 ใหค้ วามหมายว่า “การวิเคราะห์งานเป็นการศึกษาอย่าง
เปน็ ระบบถึงกิจกรรมท่ีต้องการทาในแต่ละงาน โดยที่การวิเคราะห์ระบบจะเป็นข้ันตอนทางเทคนิค
ทถี่ กู นามาใช้ในการกาหนดหน้าที่ ความรับผิดชอบ และขอบข่ายของงานน้ัน

2ศิริโสภาคย์ บูรพาเดชะ, จิตวิทยาธุรกิจ, พิมพ์คร้ังแรก, (กรุงเทพมหานคร : โรงพิมพ์จุฬาลงกรณ์
มหาวิทยาลยั , 2535), หน้า 45.

3De Cenzo, D and Robbins S, Human Resource management, 4thEdition,(New York :
John Wiley & Sons,1993), p. 33.

 การบริหารทรพั ยากรมนษุ ย์

Thompkins4 ให้ความหมายว่า “การวิเคราะห์งานเป็นกระบวนการที่มีการจัดทา
อย่างเป็นระบบ เพ่ือใช้ในการเก็บรวบรวม บันทึกหลักฐาน และวิเคราะห์สารสนเทศต่างๆ ที่
เกยี่ วข้องกับงาน

จะเห็นว่าจากความหมายของการวิเคราะห์งานท่ีกล่าวถึงข้างต้น จะมีลักษณะร่วมท่ี

สาคญั บางประการ ดังน้ี

1. กระบวนการ (Process) การวิเคราะห์งานจะมีลักษณะเป็นกระบวนการ อัน
ประกอบด้วยข้ันตอนต่างๆ ท่ีถูกนามาประกอบกันเพ่ือให้การวิเคราะห์งานดาเนินไปอย่างมี
ประสิทธิภาพและสามารถรวบรวมสารสนเทศของงานได้อย่างสมบูรณ์ ซึ่งจะส่งผลให้องค์การหรือฝ่าย
ทรัพยากรมนุษยส์ ามารถนาข้อมูลท่ีไดจ้ ากกระบวนการนี้ไปใชป้ ระโยชน์ในการบรหิ ารงานได้

2. ระบบ (System) การวิเคราะห์งานเป็นกระบวนการท่ีต้องมีการทางานอย่างเป็น
ระบบ โดยที่ในกระบวนการวิเคราะห์งานน้ันจะมีการนาปัจจัยนาเข้า (Inputs) ซ่ึงจะได้แก่ข้อมูล
ต่างๆ ที่เกี่ยวข้องกับงานที่ได้รับการสนใจศึกษามาผ่านข้ันตอนการประมวลผล ต้ังแต่การศึกษา ทา
ความเข้าใจ และวิเคราะห์จนได้เป็นผลลัพธ์ (Outputs) หรือสารสนเทศของงาน (Job
Information) สาหรับการนาไปใช้งานในอนาคต เช่น เอกสารพรรณนางาน (Job Description)
และเอกสารระบุข้อกาหนดของงาน (Job Specification) เป็นต้น

3. ศึกษา รวบรวม และวเิ คราะห์ การวิเคราะห์งานจะเป็นกระบวนการที่เก่ียวข้องกับ
การศกึ ษา รวบรวมและวิเคราะห์ข้อมูลต่างๆ ท่ีเกี่ยวข้องกับงานเพ่ือให้ได้สารสนเทศของงานนั้น ซ่ึง
จะเป็นประโยชน์ตอ่ การนาไปกระยุกตใ์ ช้ในการจดั การทรพั ยากรมนุษย์และงานอืน่ ขององค์การ

สามารถสรุปได้ว่า “การวิเคราะห์งาน เป็นกระบวนการที่มีการจัดการอย่างเป็นระบบ
ซึ่งถูกนามาใช้ในการศึกษา รวบรวม และวิเคราะห์ข้อมูลที่เกี่ยวข้องกับงาน เพื่อท่ีจะได้สารสนเทศ
ของงานนนั้ เพยี งพอตอ่ การทีจ่ ะนาไปใชป้ ระโยชนใ์ นการทากิจกรรมอ่ืนในอนาคต” โดยผลลัพธ์ท่ีได้
จากการวิเคราะหง์ านจะถกู จดั ทาอยู่ในหลายลักษณะเพื่อท่ีจะนาไปใช้ประโยชน์ตามความเหมาะสม
โดยสารสนเทศของงานทีส่ าคัญมีดังต่อไปน้ี

1. เอกสารพรรณนาลักษณะงาน (Job Description) ถูกเขียนข้ึนโดยมีข้อมูลที่
เกี่ยวข้องกบั อานาจ หนา้ ที่ ความรับผดิ ชอบ ขอบเขตของงาน และกระบวนการปฏิบัติงาน ตลอดจน
เหตุผลและความสัมพันธ์ท่ีเกี่ยวข้องกับการปฏิบัติงานน้ัน ปกติเอกสารพรรณนางานจะมีลักษณะ
แตกต่างกนั ไปตามความเหมาะสมของแตล่ ะองคก์ าร แต่โดยทั่วไปแล้วเอกสารพรรณนาลักษณะงาน
จะประกอบดว้ ยขอ้ ความท่ีสาคัญดังต่อไปนี้

1) ตาแหนง่ งาน (Job Title)
2) หนา้ ท่ี (Functions)
3) ความรับผดิ ชอบ (Responsibilities)

4Thompkins J,Human Resource management in Government,(New York : Harper
Collins, 1995), p.45.

การบริหารทรัพยากรมนษุ ย์ 
4) คุณลกั ษณะของงาน (Job Characteristics)
5) เงื่อนไขสภาวะแวดลอ้ ม (Environmental Conditicns)
2. เอกสารระบุข้อกาหนดของงาน (Job Specification) จะระบุข้อมูลที่เก่ียวข้อง
กับคุณสมบัติของผู้ท่ีจะเข้ามาปฏิบัติงานในหน้าที่นั้น โดยเอกสารระบุข้อกาหนดของงานจะเป็น
ข้อมูลสาคัญท่ีใช้เป็นแนวทางในการสรรหาบุคลากรท่ีเหมาะสมเพ่ือเข้าปฏิบัติงานในแต่ละตาแหน่ง
ขององคก์ าร โดยทว่ั ไปแล้วเอกสารระบขุ ้อกาหนดของงานจะมีสว่ นประกอบท่ีสาคญั ดงั ต่อไปน้ี
1) การศึกษา (Education)
2) ประสบการณ์ (Experience)
3) ความรู้ (Knowledge)
4) ความสามารถ (Ability)
5) ความชานาญ (Skill)
6) คณุ สมบัติทางกายภาพ (Physical)
7) ความพรอ้ มทางจติ ใจ (Psychological Readiness)
3. มาตรฐานการทางาน (Job Standard) เปน็ การนาขอ้ มูลจากการวิเคราะห์งานมา
ใช้เป็นเกณฑ์สาหรับกาหนดแนวทางในการทางานแต่ละประเภทให้เป็นไปตามท่ีได้กาหนดไว้
มาตรฐานการทางานจะเปน็ ขอ้ มลู ที่เป็นประโยชน์ต่อท้ังบุคลากรและองค์การ โดยบุคลากรจะทราบ
ถึงความต้องการขององค์การที่มีต่อการปฏิบัติหน้าที่ของตน ในขณะท่ีองค์การจะมีแนวทางให้
สมาชิกแต่ละคนปฏิบัติ จึงไม่ก่อให้เกิดความสับสนในการทางานข้ึนซึ่งจะส่งผลให้การดาเนินงาน
เป็นไปตามวัตถุประสงคอ์ ย่างสอดคลอ้ งกนั และมีประสทิ ธภิ าพ
4. การประเมินค่างาน (Job Evaluation) เป็นการนาข้อมูลที่ได้จากการวิเคราะห์
งานมาใช้เปรียบเทียบความสัมพันธ์และหาความสาคัญของแต่ละคน ข้อมูลท่ีได้จากการประเมินค่า
งานจะทาให้องค์การสามารถจัดทาระบบการจ่ายค่าจ้างและผลตอบแทนท่ีเป็นธรรมแก่บุคลากรได้
โดยการเปรยี บเทียบข้อมลู กับทัง้ ภายในองค์การและเปรยี บเทียบกับตลาดแรงงานทัว่ ไป
การวิเคราะห์งานเป็นกิจกรรมที่มีความเกี่ยวข้องกับกิจกรรมอื่นท้ังด้านทรัพยากร
มนษุ ยแ์ ละหน้าท่อี ่ืนขององคก์ าร จะเหน็ ว่า การวิเคราะหง์ านเปน็ เสมือนแหล่งต้นทางของข้อมูลท่ีจะ
นาไปใช้ในหัวข้ออ่ืน เช่น การสรรหาและการคัดเลือก การจ่ายค่าตอบแทน และการฝึกอบรม เป็น
ตน้ ดังนั้น จึงเป็นหน้าท่ีและความรับผิดชอบของนักวิเคราะห์งานท่ีจะต้องทาการวิเคราะห์งานด้วย
ความรอบคอบและถูกหลักการ เพื่อให้ได้ข้อมูลท่ีเป็นประโยชน์แก่งานอื่นอย่างเต็มท่ี ดังนั้น การ
วิเคราะห์งานจึงหมายถึงกระบวนการกาหนดลักษณะขอบเขตของงานต่างๆ (The nature of a
specific job) ทั้งน้ี โดยมีการสารวจและศึกษาเพื่อให้ได้มาซึ่งข้อมูลต่างๆ ที่เกี่ยวข้องกับงานที่ผู้
ทางานจาต้องมีอยู่อย่างครบถ้วน คือ ทั้งในแง่ความชานาญที่ต้องการ (Skills), ความรู้ที่ต้องใช้
( zknowledge) , ค ว า ม ส า ม า ร ถ ที่ ต้ อ ง มี ( Abilities) แ ล ะ ค ว า ม รั บ ผิ ด ช อ บ ที่ ต้ อ ง มี อ ยู่
(Responsibilities) ซ่ึงจะช่วยให้พนักงานสามารถทางานจนสาเร็จผลลงได้ และข้อมูลต่างๆ เหล่าน้ี
ท่ีวิเคราะห์ข้ึนมาสาหรับแต่ละงาน ในที่สุดก็จะชี้ให้เห็นถึงความแตกต่างระหว่างงานต่างๆ ด้วย

 การบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย์
สาหรับขอบเขตความหมายของคาว่า วิเคราะห์งานท่ีใช้อยู่ในปัจจุบันนี้น้ันได้มีการใช้กับการศึกษา
งานเพ่ือวัตถุประสงค์แง่ต่างๆ กันเพื่องานทางด้านบริหารงานบุคคล กล่าวคือ เพื่อสาหรับการ
คัดเลือกพนักงานการประเมนิ คา่ งาน การกาหนดค่าจา้ ง การอบรม การปอ้ งกันอุบัตเิ หตแุ ละอืน่ ๆ

นอกจากนี้ยังรวมไปถึงการศึกษารายละเอียดของงานในเชิงปริมาณต่างๆ ในแง่ของ
การศกึ ษาเก่ยี วกบั เวลาและการเคลือ่ นไหวในการทางาน (Time&motion Study) เพื่อการปรับปรุง
วิธที างานและการจัดงานต่างๆ ของนักวิศวกรรมอุตสาหการด้วย การวิเคราะห์งานเป็นวิธีการอย่าง
หนึ่งท่ีกระทาข้ึนเพ่ือให้ได้มาซึ่งข้อมูลต่างๆ ที่เกี่ยวกับงาน ท้ังในแง่ของรายละเอียดเนื้อหาของงาน
(Job entails) และชนิดของบุคคลโดยพิจารณาในเชิงของความชานาญ ประสบการณ์ที่จาเป็นเพ่ือ
การทางานนัน้ ๆ ข้อมูลตา่ งๆ ทไ่ี ด้จากการวิเคราะห์งานนนั้ จะมีการบันทึกในแบบฟอร์ม 2 ชนิด ท่ีจะ
กลายเป็นหลักฐานสาคัญเพ่ือการใช้ประโยชน์ในการปฏิบัติงานทางด้านวิชาการบริหารงานบุคคล
ด้านต่างๆ แบบฟอร์มเอกสารบันทึกอันแรกคือคาบรรยายลักษณะงาน (Job Description) และอีก
อันหนง่ึ คอื คุณลกั ษณะของพนักงานท่ีต้องการ (Job Specification)

การวิเคราะห์งานเมอ่ื ทาเสร็จครบถ้วนแล้ว จะเอื้ออานวยให้ได้ความจริงเกี่ยวกับข้อมูล
ต่างๆ ท่ีเป็นสิ่งจาเป็นและเป็นเน้ือหาสาระสาคัญของงานนั้นๆ ซึ่งจะช่วยให้ได้ข้อมูลพ้ืนฐานท่ีใช้
จัดทาคาบรรยายลักษณะงาน (Job description) และคุณสมบัติของบุคคลที่จาเป็นสาหรับงาน
(Job Specifications) ในการจัดทาการวิเคราะห์งานน้ันสิ่งท่ีบันทึกออกมาเป็นคาบรรยายลักษณะ
งานและคุณสมบัติของพนักงานที่ต้องการ ส่วนประกอบและเนื้อหาของข้อมูลที่บันทึกหรือเขียน
ขึ้นมานนั้ อาจจะแตกต่างกันไปในองค์การแต่ละแหง่ และโดยเฉพาะที่เป็นปัญหามากที่สุดก็คือการไม่
สามารถเขียนแยกมาให้ชัดเป็นข้อมูล 2 แบบท่ีต่างกัน และมักจะสับสนจนแยกกันไม่ออกซึ่งนับว่า
จะเป็นอุปสรรคสาคัญและยากที่จะนาไปใช้ประโยชน์ในวัตถุประสงค์ที่ต่างกัน จึงเป็นเรื่องที่พึงต้อง
เข้าใจให้ถูกต้องชัดเจนว่าในเรื่อง “คาบรรยายลักษณะงาน” วัตถุประสงค์คือการมุ่งท่ีจะให้ได้
เรื่องราวท่ีเก่ียวกับงาน คือ ตาแหน่งงานส่วนประกอบเน้ือหาของงานโดยย่อและภารกิจหน้าท่ีงาน
ต่างๆ ท่ีต้องทาแต่ในอีกแง่มุมหน่ึง คือ ข้อมูลต่างๆ ที่เกี่ยวกับคุณสมบัติและคุณลักษณะของตัว
พนักงานที่จาเป็นต้องมีสาหรับมาทางานน้ันๆ แล้ว จะหมายถึง “คุณลักษณะของพนักงานที่
ตอ้ งการ” และเพื่อปอ้ งกนั การสบั สน มีข้อสงั เกตท่ีควรเข้าใจอย่างหน่ึงที่เป็นหลักการก็คือคุณสมบัติ
ของพนกั งานทตี่ ้องการนั้นจะได้มาจากการแปลงความมาจากคาบรรยายลักษณะงานที่ได้มาจากการ
วิเคราะห์งาน หากแต่จะพยายามสรุปดูจากกิจกรรมต่างๆ ท่ีเก่ียวข้องกับงานให้ได้เป็นข้อมูลในแง่
ของคนท่ีจะเป็นผู้ทางานนั้น โดยพยายามช้ีให้เห็นเป็นคุณสมบัติประการต่างๆ ท่ีเป็นความชานาญ
และความสามารถที่คนผู้ทางานจะต้องมีอยู่เป็นอย่างๆ ไป ด้วยเหตุนี้การกาหนดเป็นคุณสมบัติ
ข้ึนมาน้ันตอ้ งใชด้ ลุ ยพนิ ิจแปลงความขมวดเข้ามาเป็นคณุ สมบตั ขิ องคนเป็นข้อๆ จึงเป็นเร่ืองที่ต้องใช้
ความพยายามเปน็ พเิ ศษ

การบริหารทรพั ยากรมนษุ ย์ 

2.3 กระบวนการในการวิเคราะหง์ าน

กระบวนการวิเคราะห์งานจาเป็นต้องมีการเขียนคาบรรยายรายละเอียด ลักษณะ และ
คุณลักษณะเฉพาะของงาน ต้องอาศยั คนทีม่ ีคุณสมบตั เิ หมาะสมในการปฏิบัติงานในแต่ละหน้าท่ีงาน
ซ่ึงจะมีความรู้ความสามารถและประสบการณ์ท่ีต่างกัน การท่ีจะรู้ว่างานแต่ละงานมีส่วนประกอบ
อะไรบ้างท่ีสาคัญ และแต่ละส่วนประกอบมีการเคลื่อนไหวอย่างไร (Motions) เป็นเร่ืองของการ
วิเคราะห์งานดังท่ีทราบแต่ต้นเมื่อแยกส่วนประกอบของงานออกมาวิเคราะห์ แล้วจึงนามาจัด
หมวดหมู่งานในเชิงความสัมพันธ์ของแต่ละส่วนประกอบรวมเป็นงาน หน้าท่ี ทั้งน้ีเพื่อนามาเขียน
สรุปขอบเขตหน้าท่ีและความรับผิดชอบของงานในแต่ละหน้าที่ในรูปแบบคาบรรยายรายละเอียด
ลกั ษณะงาน รวมทงั้ เกณฑค์ วามสามารถทจี่ ะทาใหง้ านหนา้ ที่สาเร็จได้เรยี กว่าคุณสมบัติเฉพาะงาน ผู้
ที่ทางานด้านการจัดการทรัพยากรมนุษย์ยังมีความเข้าใจที่ไม่ค่อยจะถูกต้องนักว่าผู้ที่เขียนควรจะ
เป็นผู้บังคับบัญชาต้นสังกัดหรือพนักงานผู้ปฏิบัติ แล้วฝ่ายทรัพยากรมนุษย์นามาเขียนใหม่ (Re-
Write) ซึ่งเป็นวิธีการที่ยังขาดการวิเคราะห์งาน อย่างไรก็ดี กรรมวิธีในการวิเคราะห์งานมีอยู่ 3
ประเภท ได้แก่ การสังเกต การสัมภาษณ์ และการใช้แบบสอบถาม ซึง่ มรี ายละเอยี ดดงั ตอ่ ไปน้ี

1. การสังเกต (Observation) เป็นวิธีการที่ผู้วิเคราะห์งานสังเกตพฤติกรรมการ
ปฏิบัติงานของผทู้ ีป่ ฏบิ ัตงิ านของผทู้ ่ปี ฏบิ ตั งิ านตามหนา้ ท่ี (job Holders) การวิเคราะห์งานวิธีนี้เป็น
การศึกษาแบบ Motion study and time study ซึ่งเป็นการศึกษาประสิทธิภาพการบริหารตาม
แนวคิดของเฟรดเดอริก วนิ สโลว์ เทเลอร์ (Frederic W. Taylor) ซึ่งพฒั นามาต้ังแต่ปี พ.ศ. 2475 ที่
ถอื ว่าเปน็ ยุควทิ ยาศาสตร์การบริหาร (Scientific Management) เปน็ การสงั เกตดวู ่าการเคลื่อนไหว
หรือวิธีการทางานอย่างไรและเมื่อใดท่ีทาให้การปฏิบัติงานมีประสิทธิภาพ แล้วผู้วิเคราะห์จึงวาด
ภาพกระบวนการปฏิบัติงานหรือหนา้ ท่ีที่ต้องรับผิดชอบ

2. การสมั ภาษณ์ (Interviews) ผูว้ ิเคราะหจ์ ะสัมภาษณ์ผู้ปฏิบัติงาน การสัมภาษณ์จะมี
อยู่ 2 แบบ คือ การสัมภาษณ์แบบไม่มีโครงสร้าง (UnstructuredInterviewform) โดยจะไม่มีการ
ออกแบบงานไว้ล่วงหนา้ เป็นการสัมภาษณ์และบนั ทึกข้อมูลงานตามท่ีผู้ปฏิบัติงานอธิบาย ส่วนแบบ
ที่มีการเตรียมแบบสัมภาษณ์ไว้ล่วงหน้าหรือการสัมภาษณ์ท่ีมีแบบ (Structured Interview form)
โดยผู้วิเคราะห์ได้มีการศึกษากระบวนการปฏิบัติงานหรือหน้าที่ของงานที่รับผิดชอบก่อนที่จะ
สัมภาษณ์

3. การใช้แบบสอบถาม (Questionnaires) เป็นวิธีท่ีนิยมกันมาก แบบสอบถามมีทั้ง
แบบปลายปิดและแบบปลายเปิด โดยให้ผู้ท่ีครองตาแหน่งงานเป็นผู้ตอบแบบสอบถาม และ
ผู้บังคับบัญชาเป็นผู้ตรวจทานความถูกต้องครบถ้วนของข้อมูลงาน โดยท่ัวไปแบบสอบถามเกี่ยวกับ
ส่วนประกอบสาคัญของงาน ได้แก่ ข้อมูลท่ัวไป กระบวนการของระบบความคิดวิเคราะห์สาหรับ
งานแต่ละชนิด เช่น เหตุผล การตัดสินใจ การวางแผน กระบวนการเคลื่อนไหวร่างกายในการ
ปฏิบัติงาน และการใช้เคร่ืองมือช่วยการปฏิบัติงาน กระบวนการประสานงานและความเก่ียวข้อง
สัมพันธ์กับผอู้ ื่นเพ่ือทีจ่ ะทาให้งานประสบผลสาเร็จ ภาวะ สภาพ หรือบรรยากาศในการทางาน เช่น

 การบริหารทรพั ยากรมนุษย์

อณุ หภูมสิ งู หรือต่า หรือมีความขัดแยง้ ในการปฏิบัติงาน กาหนดการส่งมอบงาน และเง่ือนไขอื่นๆ ที่
มีส่วนสาคญั ผลกั ดันใหง้ านสาเรจ็

จากปัจจัยท่ีกล่าวในเบ้ืองต้นการเขียนคาบรรยายรายละเอียดลักษณะงาน ควรจะ
พิจารณาตาแหน่งงานเป็น 2 ระดับ คือระดับปฏิบัติและระดับบริหารเนื่องจากลักษณะงานไม่
เหมือนกัน อธิบายขยายความงานระดับปฏิบัติจะเป็นการเขียนรายละเอียดงานในลักษณะของ
กระบวนการ (Procedures) ส่วนงานบริหารจะเขียนในลักษณะหน้าที่5พนักงานระดับปฏิบัติและ
ระดับบรหิ ารจะมีพฤติกรรมการเคลื่อนไหวกิจกรรมการปฏิบัติงานต่างกัน กล่าวคือ ถ้าเป็นผู้บริหาร
จะใช้กริยาภาษาที่แสดงถึงหน้าที่ความรับผิดชอบ ได้แก่ การวางแผนยุทธศาสตร์ด้านการเงิน
การตลาด การผลิต การประสานงาน การควบคุม การรับผิดชอบต่อผลิตภัณฑ์และบริการ การ
ประชาสัมพันธ์ การสร้างความสัมพันธ์กับสาธารณชนและลูกค้า การให้คาปรึกษา แนะนา การ
อนุมัติและการอนุญาต การบังคับบัญชา การศึกษาความเป็นไปได้ด้านการเงิน การตลาด เทคนิค
รวมถึงงานเลขานุการของคณะกรรมการบริหาร ซง่ึ บางครั้งอาจต้องจัดหมวดหมู่ของกริยาภาษาที่ส่ือ
ถึงกระบวนการปฏิบัติงาน เช่น งานเกี่ยวกับข้อมูล เริ่มจากการสังเกต สังเคราะห์ประสานข้อมูล
วิเคราะห์คานวณ (Compute) และการเปรียบเทียบ ส่วนในประเด็นเกี่ยวกับทรัพยากรมนุษย์จะ
ประกอบด้วยกิจกรรม เช่น การแนะนาการเจรจาต่อรอง การสอน การให้คาปรึกษาการ
เปลี่ยนแปลง การชักชวน การสนับสนุน การส่งเสริม และการให้ความช่วยเหลือ รวมท้ังเก่ียวกับ
ส่ิงของ เช่น ระบบการติดต้ังการสร้างความแม่นยา (Precision Working) การปฏิบัติและ
บารุงรักษา (Operating & Maintenance) การบรรทุกและการส่งมอบ การจัดระเบียบ
กระบวนการทางาน

สาหรับภาษาท่ใี ช้เขยี นคาบรรยายรายละเอียดลักษณะงาน ผู้วิเคราะห์งานต้องใช้กริยา
ภาษาที่สอดคล้องกับลักษณะงานของแต่ละประเภทกิจการ การใช้กริยาในการเขียนคาบรรยาย
รายละเอียดลักษณะงานต้องสื่อถึงระดับความยากง่ายของงาน ความรับผิดชอบและต้องเข้าใจง่าย
ไม่ต้องอาศัยการตีความ ทั้งนี้เพื่อประโยชน์ในการประเมินค่างาน (Job Evaluation) และเพื่อใช้
เปน็ ขอ้ มลู ในการจัดทาโครงสรา้ งเงินเดอื นค่าจ้างค่าตอบแทนเปน็ ลาตอ่ ไป

การวิเคราะห์งานจะประกอบดว้ ยข้ันตอนต่างๆ ที่นักวิเคราะห์งานจะต้องปฏิบัติเพื่อให้
การวิเคราะห์เป็นไปอยา่ งเปน็ ระบบ เรียบร้อย มีประสิทธิภาพ และได้ข้อมูลท่ีเกี่ยวข้องกับงานอย่าง
สมบูรณ์ โดยกระบวนการในการวิเคราะห์งานประกอบดว้ ย 4 ขั้นตอน6 ดงั ตอ่ ไปนี้

ขั้นตอนท่ี 1 การระบุงาน (Job Identification) นักวิเคราะห์งานจะต้องระบุงาน
และขอบเขตของงานที่ตนต้องการจะทาการศึกษา (Job Study) ซ่ึงอาจจะเป็นงานเฉพาะกลุ่มใด

5ประเวศน์ มหารัตน์สกุล, การจัดการทรัพยากรมนุษย์มุ่งสู่อนาคต, พิมพ์คร้ังที่ 2,(กรุงเทพมหานคร:
โรงพิมพส์ .เอเชยี เพรส, 2551), หน้า 64-90.

6Goldstein, อ้างถึงใน Dreher, George F. and Dougherty, Thomas W., Human Resource
Strategy: A Behavioral Perspective for the General Manager, International ed., (New York:
McGraw-Hill, 2001), pp. 123-124.

การบริหารทรัพยากรมนุษย์ 
กลุ่มหน่ึงหรืองานทั้งหมดภายในองค์การ เพื่อเป็นการกาหนดแนวทางและขอบเขตของการศึกษา
งานให้ดาเนินไปอย่างมีเป้าหมายท่ีแน่นอน ขั้นตอนน้ีจะไม่ค่อยมีปัญหามากนักในหน่วยงานขนาด
เล็กหรือหน่วยงานที่เคยทาการวิเคราะห์งานมาแล้ว แต่สาหรับองค์การขนาดใหญ่ท่ีเคยมีการศึกษา
และวิเคราะห์งานอย่างเป็นระบบมาก่อน นักวิเคราะห์งานอาจจะต้องศึกษาข้อมูลเก่ียวกับงานจาก
แหล่งข้อมูลต่างๆ เช่น แผนภูมิขององค์การ (Organization Chart) เอกสารรายละเอียดเกี่ยวกับ
ระดับขั้นและเงินเดือน ทะเบียนการจ่ายเงินเดือน แม้กระท่ังการสนทนาเพื่อหาข้อมูลเบ้ืองต้นจาก
ผู้ปฏบิ ตั งิ าน เป็นตน้ เพ่ือให้ได้ขอ้ มลู ทสี่ าคญั มาใชป้ ระกอบในการกาหนดขอบเขตของงาน

ขั้นตอนท่ี 2 การพัฒนาและเลือกวิธีการเก็บรวบรวมข้อมูล ไม่ว่าจะเป็นการศึกษา
งานเฉพาะหรือศึกษาทงั้ ระบบกต็ าม นกั วเิ คราะหง์ านจะต้องทาการตัดสินใจเลือกวิธีการเก็บข้อมูลที่
เหมาะสมกบั ลักษณะของงาน ระยะเวลาท่ใี ชใ้ นการทางานและงบประมาณ ปกติวิธีการเก็บรวมรวม
ข้อมูลเก่ียวกับงานจะมีหลายวิธี เช่น การสังเกต (Observation Method) การใช้แบบสอบถาม
(Questionnaire Method) การสัมภาษณ์ (Interview Method) การประชุม (Conference
Method) การศึกษาจากบันทึกงานประจาวัน (Diary Method) และการทดลองปฏิบัติงาน (Job
Experiment Method) โดยแต่ละวิธีจะมีทั้งข้อดีและข้อเสียที่แตกต่างกัน ซ่ึงนักวิเคราะห์งาน
สมควรต้องมีความรู้ มีทักษะ และความเข้าใจในการดาเนินงานแต่ละวิธีอย่างละเอียด เพ่ือให้
สามารถเลอื กนามาใชป้ ระกอบการวเิ คราะห์งานอย่างมปี ระสทิ ธิภาพ โดยเราจะกล่าวถึงรายละเอียด
ของการวเิ คราะห์แตล่ ะวธิ ีในหวั ขอ้ ถัดไป

ขั้นตอนท่ี 3 การเก็บรวบรวมข้อมูล (Data Collection) จะเป็นการปฏิบัติการโดย
พยายามเก็บรวบรวมข้อมูลจากงานท่ีทาการศึกษาตามวิธีการท่ีได้วางแผนไว้ เพ่ือให้ได้ข้อมูลที่มี
ความถกู ต้องครอบคลุม และมคี ณุ ภาพเปน็ ทีย่ อมรบั ได้

ขั้นตอนที่ 4 การจัดทาสารสนเทศของงาน (Job Analysis Information) ข้อมูล
ต่างๆ ท่ีได้จากการเก็บรวบรวมข้อมูลจะถูกนามาใช้ประกอบการศึกษาและวิเคราะห์งาน เพ่ือ
จัดรูปแบบของสารสนเทศของงานให้เหมาะสมต่อการนาไปใช้งานจริง ไม่ว่าจะเป็นการวางแผน
ทรัพยากรมนุษย์ การสรรหาและการคัดเลือก การฝึกอบรมและการพัฒนา หรือการออกแบบงาน
และอปุ กรณใ์ นการทางาน ปกติสารสนเทศของงานจะถูกจัดให้อยู่ในรูปแบบที่สาคัญ ได้แก่ เอกสาร
พรรณนาลกั ษณะงาน เอกสารระบุขอ้ กาหนดของงาน และมาตรฐานการทางาน

ความสัมพนั ธ์ของกระบวนการวิเคราะหง์ านแสดงใหเ้ ห็นวา่ กระบวนการวิเคราะห์งาน
เป็นการทางานท่ีต่อเนื่องและอาจต้องมีการดาเนินการใหม่เม่ือเวลาผ่านไป เน่ืองมาจากกระแสการ
พลวตั (Dynamics) ทเี่ กิดข้ึนส่งผลให้สิง่ แวดล้อมในการทางานเปลี่ยนแปลงไป ทาให้งานหลายชนิด
ลดบทบาทหรอื ความสาคญั ลง ขาดความเหมาะสมหรอื ล้าสมัยลงในขณะท่ีมีงานใหม่เกิดข้ึนและงาน
บางประเภทจะทวีความสาคัญเพ่ิมขึ้นเร่ือยๆ นอกจากนี้ งานบางชนิดยังต้องปรับบทบาทให้
สอดคลอ้ งและเหมาะสมกบั สถานการณเ์ ชน่ กนั ทาให้ตอ้ งมกี ารเก็บรวบรวมระบบสารสนเทศและทา
การวิเคราะห์งานอย่างสม่าเสมอ เพ่ือไม่ก่อให้เกิดปัญหางานที่ล้าสมัยหรือซ้าซ้อนกันตามแผนภาพ
ดังนี้

 การบริหารทรัพยากรมนุษย์

ระบบการวิเคราะห์งาน
(The Job Analysis System)

แหลง่ ข้อมลู ขอ้ มูลของงาน เอกสารบรรยายลกั ษณะงาน
Source of data Job Data Job Description
- นกั วเิ คราะหง์ าน งานมาตรฐาน
- ลกู จ้าง ความรับผิดชอบ งาน หนา้ ท่ี ความรับผดิ ชอบ
- หวั หนา้ งาน ทกั ษะหนา้ ท่ี หน้าทีต่ ่างๆ ของการบรหิ าร
ประสบการณ์
วิธีการเก็บข้อมลู เน้ือหา ทรัพยากรมนุษย์
Methods of เครอ่ื งมอื เครอื่ งใช้ HR Function
Collecting Data ฯลฯ การคัดเลือก สรรหา
- สัมภาษณ์ การอบรม พัฒนาตน
- แบบสอบถาม การประเมินผลการทางาน
- สังเกต การบริหารค่าตอบแทน
- บันทกึ แรงงานสมั พนั ธ์
- วธิ ีผสม
เอกสารระบุคณุ สมบตั ขิ อง
งาน

ทJoักbษะSทpต่ีe้อciงfกicาaรtioฯnลฯs

แผนภาพที่ 3.2 ระบบการวิเคราะหง์ าน
จากแผนภาพเมื่อพิจารณาระบบการวิเคราะห์งานแล้ว จะเห็นว่าการวิเคราะห์งาน
เปรียบเสมือนกับฐานรากของหน้าที่ต่างๆ ในการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ด้วยเหตุว่าทุกหน้าที่ใน
การบริหารทรัพยากรมนุษย์ ต้องอาศัยข้อมูลที่ได้จากการวิเคราะห์งานท้ังหมด กระบวนการ
วิเคราะห์งานที่ครบสมบูรณ์จะทาเป็นขั้นตอน ได้แก่ การเตรียมแหล่งข้อมูลและวิธีการเก็บข้อมูล
เพ่ือเตรียมการวิเคราะห์งานให้ได้เอกสารบรรยายลักษณะงาน (Job Description) ที่กาหนด
มาตรฐานของงาน ความรับผิดชอบ ประสบการณ์ เน้ือหาของงาน และเครื่องมือเครื่องใช้ที่
จาเป็นต้องใช้ในการปฏิบัติงานในแต่ละหน้าท่ี ในการนาข้อมูลไปใช้ในการบริหารทรัพยากรมนุษย์
ซ่ึงกระบวนการวิเคราะห์งานสาหรับการบริหารทรัพยากรมนุษย์ โดยกระบวนการในการทางาน
วิเคราะหง์ านสาหรบั การบริหารทรัพยากรมนุษย์มขี ้นั ตอนท่ีสามารถสรปุ เป็นแผนภาพได้ดงั น้ี

การบริหารทรพั ยากรมนษุ ย์ 

กาหนดวัตถปุ ระสงคก์ ารใช้ผล เก็บรวบรวม แสดงรายละเอียด การนาเผยแพร่
การวเิ คราะหง์ านการเลอื กงาน วิเคราะหแ์ ละ ในคาบรรยาย และฝกึ อบรม
และกาหนดขอบเขตของขอ้ มูล สังเคราะห์ ลักษณะงานและ ผใู้ ช้ผลการ
คุณสมบตั ิเฉพาะ วิเคราะห์งาน
เลอื กแหล่งและ ขอ้ มูล ของผู้ปฏิบตั ิงาน
ตัวแทนของ
ข้อมลู เลอื ก
วธิ ีการและ
เทคนิคในการ
วิเคราะห์ขอ้ มลู

กาหนดความ
รบั ผิดชอบ

แผนภาพท่ี 3.3 กระบวนการวิเคราะหง์ าน
จากรูปสามารถอธิบายรายละเอียดพจิ ารณาข้นั ตอนดาเนินการได้ ดังน้ี
1. ขน้ั การบริหาร (Administration Phase)
เป็นเร่ืองเกี่ยวกับการเตรียมและการกาหนดว่าจะทาการวิเคราะห์อะไรและวิเคราะห์
ทาไม โดยทวั่ ไปเปน็ การดาเนนิ การเก่ียวกบั เรื่องตอ่ ไปน้ี
1.1. การกาหนดวตั ถปุ ระสงคใ์ นการใชผ้ ลของการวิเคราะหง์ าน
1.2. การเลอื กงานทีจ่ ะทาการวิเคราะห์
1.3. การกาหนดประเภทและขอบเขตของข้อมลู ในการเกบ็ รวบรวม
1.4. การกาหนดความรบั ผิดชอบในการดาเนินกจิ กรรม
ก่อนทจี่ ะเร่มิ ดาเนินการวิเคราะหง์ าน ควรจะกาหนดวัตถปุ ระสงคข์ องการวิเคราะห์งาน
ใหช้ ัดเจนว่าจะนาข้อมูลไปใช้ในงานอะไรหรือเพื่อประโยชน์อย่างใด พิจารณาถึงปัจจัยที่จะแสดงให้
เห็นปัญหาท่ีเกิดข้ึนจนทาให้ต้องมีการวิเคราะห์งานในข้ันนี้ จะต้องกาหนดประเภทของข้อมูลที่เก็บ
รวบรวมและมีขอบเขตในการวิเคราะห์งาน มีการเลือกงานท่ีจะทาการวิเคราะห์และกาหนดความ
รับผิดชอบในการดาเนินการ ส่วนในการกาหนดการวิเคราะห์งานมักจะทาการวิเคราะห์หลายงาน
พร้อมๆ กันไม่ใช่วิเคราะห์เพียงงานใดงานหน่ึงการวิเคราะห์ควรใช้บุคคลหรือหน่วยงานย่อยของ
องคก์ ารทีร่ ับผิดชอบในตาแหน่งงานนนั้ ๆ มาทาการวิเคราะหง์ านร่วมกับฝ่ายบริหารทรัพยากรมนุษย์

 การบริหารทรพั ยากรมนุษย์

2. ขนั้ การออกแบบ (Design Phase)
ในขน้ั นเี้ ปน็ การกาหนดวิธีการวา่ ทาอยา่ งไรจึงจะได้ข้อมูลตามต้องการ กิจกรรมในข้ันนี้
เกี่ยวข้องกับการเลือกแหล่งและตัวแทนของข้อมูล การเลือกวิธีหรือระบบในการวิเคราะห์งาน และ
การเลอื กเทคนิคในการวิเคราะห์ข้อมูล
3. ขั้นการรวบรวมและวเิ คราะห์ข้อมลู (Data Gathering and Analysis Phase)
ในขั้นน้ถี อื เป็นหัวใจของการวิเคราะห์งานประกอบด้วยกิจกรรมท่ีสาคัญ ได้แก่ การเก็บ
รวบรวมข้อมูลท่ีต้องการตามวิธีและกระบวนการท่ีได้เลือกไว้เพื่อทาการวิเคราะห์โดยการบรรยาย
การจาแนก และการประเมินค่าปัจจัยของงานทั้งหลาย รวมท้ังกระบวนการแปลความหมายและ
จัดระบบข้อมูลขององค์การในรปู แบบทีจ่ ะนาไปใชไ้ ด้
4. ขน้ั การกาหนดผลของการวเิ คราะห์งาน (Product Formulation Phase)
ในข้ันน้ีข้อสารสนเทศท่ีเป็นผลผลิตจากกระบวนการวิเคราะห์งาน ได้แก่ เอกสาร
บรรยายลักษณะงาน และเอกสารการกาหนดลักษณะเฉพาะของผู้ปฏบิ ัตงิ าน
5. การนาเผยแพร่ (Dissemination Phase)
ในข้ันนี้เกี่ยวข้องกับผู้ท่ีต้องการใช้ผลของการวิเคราะห์งาน โดยประกอบด้วย กิจกรรม
คือการนาผลท่ีได้จากการวิเคราะห์ให้กับผู้ทาหน้าท่ีสรรหาคนเข้าทางาน ผู้ฝึกอบรม พนักงาน และ
บคุ คลอ่ืนๆ ท่ีตอ้ งการใชด้ ้วยการอบรมอย่างถกู ต้องแกผ่ ู้ทีน่ าผลการวเิ คราะห์งานไปใช้
6. ขนั้ การควบคมุ (Control Phase)
การใช้ผลของการวิเคราะห์งานจะต้องมีการตรวจสอบจากผู้ใช้อยู่ อย่างต่อเนื่อง
เน่ืองจากมีการเปลี่ยนแปลงภายในองค์การอยู่เสมอซึ่งอาจมีสาเหตุมาจากการเปลี่ยนแปลงทาง
เทคโนโลยีทาให้ระบบการทางานต้องเปลี่ยนไปหรือมีการปรับปรุงวิธีการทางาน ซึ่งสิ่งท่ีเกิดข้ึน
เหล่านก้ี ็เปน็ สาเหตทุ ่จี ะต้องมีการจัดทาการวเิ คราะห์งานอกี คร้ัง

2.4 วิธีการเกบ็ รวบรวมข้อมูลเก่ยี วกับงาน

วิธีการเก็บรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับงาน (Methods of Collecting Job Information)
ถือว่าเป็นหัวใจสาคัญของการวิเคราะห์งาน จนมีนักวิชาการหลายท่านได้เรียกวิธีการเก็บข้อมูลที่
เก่ียวกับงานว่าเป็น “วิธีการวิเคราะห์งาน (Job Analysis Method)” เนื่องจากข้อมูลท่ีได้จากการ
เก็บรวบรวมข้อมูลจะถูกนามาใช้ศึกษาวิเคราะห์และประมวลผล เพื่อให้เป็นสารสนเทศของงาน
สาหรับการกาหนดสว่ นประกอบของงาน (Job Elements) และความต้องการในด้านต่างๆ ไม่ว่าจะ
เป็นความรู้ ทักษะ และความสามารถในแต่ละงาน เพื่อท่ีจะสรรหา พัฒนา และมอบหมายงานให้
บุคลากรปฏบิ ตั ไิ ดต้ รงตามความต้องการอย่างมีประสิทธิภาพ แต่ถ้าข้อมูลที่รวบรวมมาน้ันขาดความ
ถูกต้องและความสมบูรณ์ ก็จะทาให้สารสนเทศของงานที่ได้มีปัญหาด้วยเช่นกัน ดังวลีที่นิยมใช้ใน
วงการคอมพิวเตอร์และเทคโนโลยีสารสนเทศว่า “เม่ือใส่ขยะเข้าไปก็จะได้ขยะออกมา (Garbage
In, Garbage Out: GIGO)” ดังนั้น จึงเป็นหน้าท่ีของนักวิเคราะห์งานที่จะต้องมีความเข้าใจถึง
วิธีการที่ใช้ในการเก็บรวบรวมข้อมูลของงานว่ามีคุณลักษณะเฉพาะและข้อจากัดอย่างไร เพื่อให้

การบริหารทรัพยากรมนษุ ย์ 
เลือกใช้วิธีการเก็บรวบรวมข้อมูลได้อย่างเหมาะสมและสามารถปฏิบัติงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ
โดยเราจะกล่าวถึงวิธีการท่ีนิยมนามาใช้ในการเก็บรวบรวมข้อมูล เพื่อเป็นการสร้างความเข้าใจ
พ้ืนฐานเกี่ยวกับการเก็บรวบรวมข้อมูลของงาน ตลอดจนสร้างความเข้าใจในวิธีการดาเนินงานและ
ข้อจากัดของแต่ละวิธีการให้แก่ผู้อ่าน สาหรับการนาความรู้ไปประยุกต์ใช้ในการปฏิบัติจะมี
ดงั ตอ่ ไปน้ี

1.การสังเกต (Observation Method) เป็นวิธีการท่ีได้รับความนิยมมากตั้งแต่อดีต
จนถงึ ปัจจบุ ัน เนือ่ งจากวิธีสงั เกตจะชว่ ยให้นกั วิเคราะหง์ านได้ข้อมูลจากสถานที่และผู้ปฏิบัติงานจริง
โดยนักวเิ คราะหง์ านจะทาการสังเกตบุคลากรหรอื กลุม่ บุคลากรในขณะที่เขาปฏิบัติงานตามปกติ แต่
การสังเกตจะเหมาะสมกับงานบางชนิด เช่น งานในระดับปฏิบัติการท่ีต้องมีการปฏิบัติซ้าในช่วง
ระยะเวลาสนั้ แต่จะไม่เหมาะสมหรือใช้ไม่ได้งานบางประเภท เช่น งานท่ีต้องใช้ความคิดสร้างสรรค์
(Creativity) และทักษะด้านความคิดรวบยอด (Conceptual Skill) สูง หรืองานบริหาร เป็นต้น
การสังเกตถือว่าเป็นกิจกรรมที่มีต้นทุนสูงและใช้เวลามากเนื่องจากนักวิเคราะห์จะต้องคอยสังเกต
ผู้ปฏิบัติงานอย่างใกล้ชิด ทาให้นักวิเคราะห์ไม่สามารถใช้เวลาในการปฏิบัติงานอย่างอ่ืนได้
นอกจากนี้ ผู้ปฏิบัติงานอาจจะมีความประหม่าหรือปฏิบัติงานอย่างไม่เป็นธรรมชาติเม่ือมีบุคลากร
อ่นื คอยเฝา้ ดู ตามท่ีเคยกล่าวถึงเกี่ยวกับผลการศึกษา Hawthorne ซ่ึงจะส่งผลให้ข้อมูลที่ได้รับขาด
ความถูกต้องและความนา่ เชื่อถือไป

2. การใช้แบบสอบถาม (Questionnaire Method) เป็นอีกวิธีการหนึ่งที่ได้รับ
ความนิยมอย่างมากในเก็บรวบรวมข้อมูลของงาน เนื่องจากวิธีการส่งแบบสอบถามจะง่ายในการ
ปฏิบัติ ประหยัดเวลาและงบประมาณในการจัดหาข้อมูล แต่การใช้แบบสอบถามก็มีข้อจากัดอยู่
หลายประการ คือ การสร้างแบบสอบถามท่ีดีมีประสิทธิภาพและสามารถรวบรวมข้อมูลต่างๆ ได้
อย่างครบถ้วนจะต้องอาศัยบุคลากรที่มีความรู้และประสบการณ์ในการพัฒนาแบบสอบถาม ซ่ึงเรา
จะสังเกตได้ว่าแบบสอบถามบางชุดจะไม่สามารถถามคาถามที่ครอบคลุมตามความต้องการของผู้
ถามได้ท้ังหมดหรือได้อธิบายคาถามไว้อย่างชัดเจนแล้ว การสร้างแบบสอบถามสมควรท่ีจะกระทา
ด้วยความละเอียดรอบคอบ และเม่ือสร้างเสร็จแล้วสมควรท่ีจะต้องมีการทาการทดสอบความ
ถูกต้องและความน่าเช่ือถือได้เพื่อปรับปรุงแก้ไขก่อนการนาออกไปใช้จริง นอกจากน้ีข้ันตอนการ
ตอบแบบสอบถามอาจจะมีข้อบกพร่องบางประการ เช่น ผู้ตอบแบบสอบถามมีความสามารถทาง
ภาษาจากัด ทาให้เขาไม่สามารถท่ีจะเข้าใจคาถามหรือตอบคาถามได้ตรงตามความต้อง การ
นอกจากน้ี ถ้าผู้ตอบแบบสอบถามไม่เห็นความสาคัญของการตอบแบบสอบถามก็อาจจะไม่ยอมสละ
เวลาในการตอบคาถามหรือตอบคาถามแบบขอไปที เปน็ ตน้

โดยทั่วไปแบบสอบถามท่ีใช้ในการเก็บรวบรวมข้อมูลที่เกี่ยวกับงาน สามารถจาแนก
ออกได้เป็น 2 ลักษณะ ได้แก่ แบบสอบถามแบบปลายเปิด (Open – ended Questionnaire)
เปน็ แบบสอบถามทใี่ ห้อิสระกบั ผตู้ อบโดยผู้ตอบสามารถท่ีจะตอบคาถามตามความคิดเห็นของตนได้
อย่างเต็มที่ โดยแบบสอบถามแบบปลายเปิดจะถามคาถามเกี่ยวกับรายละเอียดของงาน
กระบวนการ และขั้นตอนต่างๆ ในการปฏิบัติ เพื่อนามาใช้เป็นพื้นฐานในการร่างเอกสารพรรณนา

 การบริหารทรัพยากรมนุษย์
ลักษณะงาน แต่การใช้แบบสอบถามแบบปลายเปิดจะมีข้อจากัดคือข้อมูลที่ได้อาจจะมีความไม่
แน่นอนอย่ใู นระดับที่สงู จนบางครัง้ อาจจะสร้างปัญหาให้แก่นักวิเคราะห์ในการประเมินผลข้อมูลได้
เนื่องจากข้อมูลสาคัญที่ต้องการจะข้ึนอยู่กับการตอบคาถามของผู้ตอบแบบสอบถาม นอกจากน้ี
ความสามารถในการใช้ภาษา ทักษะในการติดต่อส่ือสาร และความเต็มใจที่จะตอบแบบสอบถาม
อาจเป็นอุปสรรคต่อการเก็บรวบรวมข้อมูลได้ และแบบสอบถามแบบมีโครงสร้าง (Structured
Questionnaire) เป็นแบบสอบถามที่ถูกออกแบบมาสาหรับถามคาถาม ซ่ึงจะจากัดอิสระในการ
ตอบแบบสอบถามของผู้ตอบโดยผู้ออกแบบสอบถามจะมีการกาหนดคาตอบให้ผู้ตอบเลือก
แบบสอบถามแบบมีโครงสร้างจะช่วยให้นักวิเคราะห์สามารถที่จะเก็บรวมรวมข้อมูลและทาการ
วิเคราะห์ข้อมูลต่างๆ ได้อย่างสะดวกรวดเร็วตรงตามที่ต้องการ โดยเฉพาะในปัจจุบันที่มีชุดคาสั่ง
ทางสถิติสาหรับคอมพิวเตอร์เพื่อช่วยในการประมวลผลข้อมูล แต่ปัญหาสาคัญท่ีอาจจะเกิดข้ึนจาก
การเก็บรวบรวมข้อมลู ด้วยแบบสอบถามลักษณะน้ี คือ การสร้างคาถามของแบบสอบถามอาจจะไม่
สามารถท่ีจะครอบคลุมและเจาะลึกถึงข้อมูลในระดับที่นักวิเคราะห์ต้องการได้ นอกจากนี้
แบบสอบถามอาจมีความซับซ้อนและเบอ่ื หน่ายต่อการตอบคาถามทาให้ผู้ตอบตอบคาถามไม่ตรงกับ
ความต้องการของแบบทดสอบ

3. การสัมภาษณ์ (Interview Method) เป็นวิธีการท่ีมีประสิทธิภาพในการเก็บ
รวบรวมข้อมูลท่ีเก่ียวกับงาน เน่ืองจากนักวิเคราะห์สามารถท่ีจะสอบถามข้อมูลโดยตรงจาก
ผู้ปฏิบัติงานจริง และผู้เก่ียวข้องในมิติต่างๆ เช่น หัวหน้างาน เพื่อนร่วมงาน ผู้ใต้บังคับบัญชา และ
ผู้ปฏิบัติงานในหน้าท่ีอ่ืนที่มีส่วนเก่ียวข้องกับงานนั้น เป็นต้น แต่การสัมภาษณ์ก็ยังมิใช่วิธีการท่ี
สมบูรณ์ เพราะว่านอกจากจะเป็นวิธีการท่ีต้องใช้เวลาและค่าใช้จ่ายมากแล้ว ยังต้ องอาศัยผู้
สัมภาษณ์ที่มีความรู้มีทักษะและมีประสบการณ์สูงพอที่จะต้ังคาถาม จับใจความ และสามารถ
วิเคราะห์ใจความสาคัญจากผู้ตอบได้ ตลอดจนต้องมีการเตรียมการล่วงหน้าและต้องคานึงถึงความ
แตกตา่ งส่วนบุคลากรของผู้ทาการสัมภาษณ์ ไม่ว่าจะเป็นทัศนคติ ค่านิยม อารมณ์ และปัจจัยต่างๆ
ซ่ึงจะส่งผลกระทบต่อการเก็บรวบรวมข้อมูลได้เช่นกัน ปกติการเก็บรวบรวมข้อมูลของงานด้วย
วิธีการการสัมภาษณ์สามารถท่ีจะแบ่งออกได้เป็น 2 ลักษณะ ได้แก่ การสัมภาษณ์ส่วนบุคคล
(Individual Interview Method) ผู้สัมภาษณ์จะทาการสัมภาษณ์บุคลากรแต่ละคนโดยการ
คัดเลือกผู้ที่มีความเหมาะสมขึ้นมา แล้วดาเนินการสัมภาษณ์เพ่ือเก็บรวบรวมข้อมูลตามที่ต้องการ
และการสัมภาษณ์เป็นกลุ่ม (Group Interview Method) นักวิเคราะห์งานจะทาการสัมภาษณ์
ผู้ตอบคาถามโดยการคัดเลือกบุคลากรท่ีต้องการขึ้นมาเป็นกลุ่มแล้วถามคาถามพร้อมกันในเร่ืองท่ี
ตอ้ งการศึกษา

4. การประชุม (Conference Method) วิธีการนี้จะเป็นอีกวิธีหน่ึงท่ีถูกนามาใช้ใน
การเกบ็ รวบรวมขอ้ มลู ของงาน โดยนักวเิ คราะห์งานจะทาการเชิญผู้ท่ีมีความรู้ ผู้ที่ปฏิบัติงาน หรือผู้
มีปฏิสัมพันธ์เกี่ยวข้องกับงานที่ต้องการศึกษา เช่น หัวหน้างาน บุคลากรที่ปฏิบัติงานร่วมกันใน
หนา้ ทีง่ านที่สนใจมารว่ มประชุมและแสดงความคิดเห็นตา่ งๆ ทเี่ กี่ยวขอ้ งกับลกั ษณะงาน สิ่งแวดล้อม
และปัญหาท่ีอาจจะพบในการทางานน้ันๆ วิธีการนี้จะทาให้นักวิเคราะห์งานสามารถรวบรวมข้อมูล

การบริหารทรพั ยากรมนุษย์ 

ต่างๆ ท่ีเป็นประโยชน์ต่อการศึกษาและการวิเคราะห์งานได้เป็นอย่างมาก ตลอดจนทาให้ผู้ที่
ทาการศึกษางานมองเห็นภาพลักษณ์ (Image) ของงานที่แตกต่างไปจากการศึกษาจากผู้ปฏิบัติงาน
โดยตรงแต่วิธีการประชุมจะมีข้อจากัดที่ผู้เช่ียวชาญและผู้ท่ีเกี่ยวข้องท่ีเข้าร่วมประชุมมักจะขาด
ประสบการณ์จริงในการปฏิบัติงานในสถานการณ์ปัจจุบัน ทาให้ข้อมูลท่ีได้รับอาจจะมีความไม่
แน่นอนหรือคลาดเคล่ือนจากความจริงอยู่บ้าง นอกจากนี้ การประชุมยังส้ินเปลืองเวลาและ
ค่าใช้จา่ ยในการดาเนนิ งานสงู จึงไม่สามารถนามาใชใ้ นการเก็บรวบรวมข้อมลู ไดบ้ ่อยนัก

5. การบันทึกงาน (Diary Method) นักวิเคราะห์งานจะให้ผู้ปฏิบัติงานจดบันทึก
รายละเอียดของกิจกรรมต่างๆ ท่ีตนกระทาในช่วงเวลาปฏิบัติงานในแต่ละวัน เพ่ือใช้เป็นข้อมูล
ประกอบในการวิเคราะห์งาน วิธีการน้ีจะเป็นประโยชน์มากถ้าผู้ปฏิบัติงานให้ความร่วมมือและจด
บันทึกการทางานตามความเป็นจริงอย่างละเอียดถ่ีถ้วนด้วยภาษาที่อ่านเข้าใจง่ายแต่ปัญหาท่ีมักจะ
พบจากการใช้วิธีการนี้คือการสิ้นเปลืองทั้งระยะเวลาและแรงงานของผู้เขียนบันทึก ส่งผลให้ผู้เขียน
บันทึกเกิดความเบ่ือและไม่ให้ความร่วมมืออย่างเต็มท่ี ตลอดจนบุคลากรจะให้ความสาคัญกับงาน
ของตนจนไมม่ เี วลาพอท่ีจะจัดทาบนั ทึกงานหรือบุคลากรจะปฏบิ ัติงานอยา่ งต่อเน่ืองโดยอัตโนมัติ จึง
ไม่สามารถอธิบายรายละเอียดและข้ันตอนในการปฏิบัติงานได้อย่างชัดเจน นอกจากนี้ ทักษะ
ทางการเขียนของแต่ละบุคลากรนับได้ว่าเป็นปัจจัยที่มีผลต่อการเก็บข้อมูลเป็นอย่างมาก ถ้าผู้จด
บันทึกมีทักษะด้านการเขียนและการสรุปความคิดรวบยอดไม่ดีแล้ว ข้อมูลท่ีได้ก็จะขาดความ
สมบูรณ์ไป

6. การทดลองปฏบิ ตั ิ (Job Experiment Method) นักวิเคราะห์งานอาจจะทดลอง
ปฏิบัติงานเองในสถานการณ์จริงเพื่อให้ได้รับทราบถึงความรู้สึกของผู้ปฏิบัติงาน ตลอดจน
รายละเอียดตา่ งๆ ท่อี าจจะถูกละเลยจากการเก็บขอ้ มลู โดยวธิ ีการอื่น แตว่ ิธีการนี้จะมีขีดจากัดตรงที่
ต้องใชร้ ะยะเวลาและคา่ ใชจ้ า่ ยสูง เน่ืองจากนักวิเคราะห์จะต้องศึกษาและลงมือปฏิบัติงานนั้นๆ เอง
ประกอบกับงานบางประเภททม่ี ีช่วงระยะเวลาการปฏิบัติท่ียาวนานหรืองานบางประเภทจะมีวิธีการ
ปฏิบัติท่ีแตกต่างกันไป เช่น งานบริหาร งานทางวิชาการ หรืองานด้านศิลปะ เป็นต้น ทาให้
นกั วเิ คราะหง์ านไมส่ ามารถที่จะเก็บรวบรวมข้อมูลท่ีสมบูรณ์จากงานเหล่าน้ีภายในระยะเวลาอันส้ัน
ได้

2.5 ประโยชนข์ องการวิเคราะห์งาน

ความสัมพนั ธ์ระหวา่ งการวิเคราะห์งานกับกิจกรรมท่ีเก่ียวข้องกับการจัดการทรัพยากร
มนุษย์ จะพบว่าการวิเคราะห์งานจะไม่เพียงแต่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมด้านทรัพยากรมนุษย์เฉพาะ
เพียงในแผนภาพเท่าน้ัน แต่ยังเก่ียวข้องกับกิจกรรมด้านทรัพยากรมนุษย์ในลักษณะอ่ืนๆ อีก

 การบริหารทรพั ยากรมนษุ ย์

มากมาย ซ่ึงในหัวข้อน้ีจะกล่าวถึงการนาสารสานเทศท่ีได้จากการวิเคราะห์งานไปใช้ประโยชน์ใน
ดา้ นตา่ งๆ ขององค์การ7 ดังตอ่ ไปน้ี

1. การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Planning) สารสนเทศจาก
การวิเคราะห์งานจะแสดงคุณลักษณะและธรรมชาติของงานแต่ละชนิด ตลอดจนบ่งช้ีถึงคุณสมบัติ
ของบุคลากรท่ีเหมาะสมในการปฏิบัติงานน้ันด้วย โดยในข้อมูลของงานจะถูกนามาช่วยในการ
วางแผนทรัพยากรมนุษย์ต้ังแต่การคาดการณ์ การวางแผน จนกระท่ังกาหนดวิธีการปฏิบัติที่
เกี่ยวข้องกับงานบุคลากร เช่น การวางแผนจัดบุคลากรให้เหมาะสมกับปริมาณ ชนิด และตาแหน่ง
ของงานในองค์การ โดยผู้วางแผนจาเป็นที่จะต้องทราบข้อมูลเก่ียวกับงานท่ีมีอยู่ในองค์การ ซึ่งจะ
สามารถศึกษาได้จากเอกสารพรรณนางานและเอกสารระบุข้อกาหนดของงาน ตลอดจนข้อมูลด้าน
ทรพั ยากรมนษุ ย์อ่ืน นอกจากน้ี นักบริหารงานทรัพยากรมนษุ ย์ยังสามารถนาข้อมูลของงานพร้อมท้ัง
ข้อมูลอ่ืนมาใช้ประกอบการคาดการณ์ความต้องการกาลังคน (Manpower) โดยรวมในแต่ละสาขา
ขององค์การ เพ่ือท่ีจะวางแผนและกาหนดยุทธวิธีในการปฏิบัติตามความต้องการได้อย่างมี
ประสทิ ธภิ าพและประสทิ ธิผล

2. การสรรหาและการคัดเลือกบุคลากร (Recruitment and Selection) การ
วิเคราะห์งานจะได้ผลลัพธ์หรือสารสนเทศท่ีสาคัญเก่ียวกับแต่ละงานดังท่ีกล่าวถึงในหัวข้อที่ผ่านมา
ปกติสารสนเทศจากการวิเคราะห์งานสามารถท่ีจะนามาใช้ให้เป็นประโยชน์ในข้ันตอนการสรรหา
และการคัดเลือกบุคลากรขององค์การได้เป็นอย่างดี โดยเฉพาะเอกสารพรรณนางานและเอกสาร
ระบุข้อกาหนดของงาน โดยเอกสารพรรณนางานจะรวบรวมข้อมูลที่เกี่ยวข้องกับหน้าท่ี ความ
รบั ผดิ ชอบ และกระบวนการในการปฏิบัติงานแต่ละชนิด ทาให้ทราบถึงขอบเขตของงานที่บุคลากร
จะต้องกระทาในแต่ละหน้าที่ที่เขาได้รับมอบหมาย ในขณะท่ีเอกสารระบุข้อกาหนดงานจะกาหนด
คณุ สมบัติของบุคลากรที่จะเข้ามาปฏิบัติงานในหน้าที่นั้นๆ นักบริหารทรัพยากรมนุษย์สามารถที่จะ
นาข้อมูลจากเอกสารทั้ง 2 ชนิดมาใช้ประโยชน์ในกระบวนการสรรหาและการคัดเลือกบุคลากร
เพื่อให้ได้บุคลากรที่มีความรู้ ความสามารถ ประสบการณ์ ทัศนคติ และมีความเหมาะสมในด้าน
ตา่ งๆ เขา้ มาร่วมงานกบั องค์การ

3. การฝกึ อบรมและการพัฒนาบุคลากร (Training and Development) ปัจจุบัน
การท่ีจะให้บุคลากรในองค์การสามารถปฏิบัติงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ ตลอดจนมีคุณภาพชีวิต
การทางานท่ีเหมาะสม องค์การจะต้องฝึกอบรมและพัฒนาทรัพยากรมนุษย์อย่างต่อเนื่อง นับต้ังแต่
บคุ ลากรได้ผา่ นกระบวนการคดั เลือกเข้ารว่ มงานกับองคก์ าร การฝกึ อบรมและการพัฒนาจะเป็นการ
เตรยี มความพรอ้ มสาหรบั การปฏบิ ตั งิ านในปัจจุบันและในอนาคต โดยเฉพาะในสถานการณ์ปัจจุบัน
ที่เกิดการเปล่ียนแปลงขึ้นอย่างรวดเร็ว ทาให้ความรู้ ทักษะ และประสบการณ์ของบุคลากรอาจ
ล้าสมัยและไม่สามารถใช้ปฏิบัติงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ ข้อมูลที่ได้จากการวิเคราะห์งานจะถูก

7วิโรจน์ ลักขณาอดิศร, Tangible HR Strategy :กลยุทธ์ HR ท่ีจับต้องได้, พิมพ์ครั้งท่ี 3,
(กรุงเทพมหานคร : สานักพิมพส์ มาคมส่งเสรมิ เทคโนโลยี (ไทย-ญปี่ นุ่ ), 2551 ),หน้า 17.

การบรหิ ารทรพั ยากรมนุษย์ 
นามาใช้ประโยชน์ในการจัดโครงการฝึกอบรมและวานแผนพัฒนาบุคลากรเพื่อให้การฝึกอบรมมี
ประสทิ ธภิ าพและประสทิ ธิผล บุคลากรสามารถปฏบิ ตั งิ านไดส้ อดคลอ้ งกับความตอ้ งการแรงงานของ
องค์การตลอดจนช่วยสร้างความพอใจในการปฏิบัติงานของบุคลากรในระหว่างท่ีเข้าร่วมงานกับ
องคก์ าร ซ่งึ จะส่งผลใหแ้ ตล่ ะบคุ ลากรทุ่มเทความสามารถในการปฏิบตั งิ านอย่างเต็มท่ี

4. การประเมินผลการปฏิบัติงาน (Performance Evaluation) ข้อมูลที่ได้จากการ
วิเคราะห์งานนอกจากจะแสดงถึงธรรมชาติและลักษณะของงานท่ีบุคลากรจะต้องปฏิบัติแล้ว ยัง
สามารถใช้เป็นแนวทางเพื่อให้บุคลากรปฏิบัติงานและประเมินผลการทางานของบุคลากรว่าเป็นไป
ตามวัตถุประสงค์ของงานหรือไม่ เพียงไร ตลอดจนสามารถนามาใช้เป็นมาตรฐานท่ีเป็นรูปธรรม
(Objective Standard) ในการประเมินคุณภาพ ประสิทธิภาพ และผลิตภาพในการทางานของแต่
ละบุคลากร เช่น พนักงานพิมพ์ดีด สมควรท่ีจะพิมพ์ดีดภาษาไทยได้ไม่ตากว่านาทีละ 35 คา โดยมี
คาผดิ น้อยกวา่ 3 คาใน 100 คา เปน็ ต้น

5. การกาหนดค่าตอบแทน (Compensation) ข้อมูลท่ีได้จากการวิเคราะห์งาน
สามารถนามาใช้ประกอบในการประเมินค่างานได้ โดยการนางานต่างๆ ท่ีทาการศึกษาจากทั้ง
ภายในและภายนอกองค์การมาหาค่าเปรียบเทียบ (Relative Value) และจัดเรียงลาดับตาม
ความสาคัญของแต่ละงาน เพ่ือที่จะนามาใช้เป็นมาตรฐานและสร้างความเป็นธรรมในการกาหนด
ค่าจ้างและผลตอบแทนให้แก่สมาชิกทุกคนในองค์การ ตามหลักการท่ีว่า “จ่ายเท่ากันสาหรับงานที่
เท่ากนั (Equal Work, Equal Pay)”

6. การส่งเสริมความปลอดภัยในการทางาน (Safety Reinforcement) การ
วิเคราะห์งานทาให้ได้ข้อมูลท่ีเก่ียวข้องกับงาน ทั้งหน้าท่ี ความรับผิดชอบ และคุณลักษณะของงาน
ตลอดจนขั้นตอนและเงื่อนไขต่างๆ ที่เกี่ยวข้องกับการปฏิบัติงาน ซึ่งสามารถนามาใช้เป็นประโยชน์
ในการวางแผนป้องกันอุบัติเหตุที่อาจจะเกิดข้ึนได้ อันจะมีผลเกี่ยวข้องกับงานท้ังโดยเฉพาะและ
โดยรวมของหน่วยงาน ตัวอย่างเช่น งานที่มีความเสี่ยงสูงหรือต้องปฏิบัติงานภายใต้ความกดดัน
สมควรที่จะมกี ารกาหนดขน้ั ตอนการปฏิบัติและวางมาตรการป้องกันไว้ล่วงหน้า เป็นต้น นอกจากนี้
ข้อมูลของงานจะมีส่วนช่วยในการออกแบบงานให้มีความปลอดภัยและถูกต้องตามสุขลักษณะ ซ่ึง
จะช่วยลดความเสี่ยงในการเกดิ อุบตั เิ หตแุ ละปัญหาสขุ ภาพได้

7. การออกแบบงาน (Job Design) ข้อมูลจากการวิเคราะห์งานมีส่วนสาคัญเป็น
อย่างมากสาหรับฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ ฝ่ายรักษาความปลอดภัย หรือวิศวกรรมสานักงาน ท่ีจะ
นามาใช้ประกอบในการออกแบบและพัฒนาขั้นตอนและระบบการทางาน โดยการนาข้อมูลที่ได้มา
พิจารณารว่ มกับความสัมพันธ์ของปริมาณและโครงสรา้ งของงาน ผลิตผล ตลอดจนขวัญและกาลังใจ
ของบุคลากรประกอบกัน เพื่อให้ผลงานที่ได้มีประสิทธิภาพสูงสุดและบุคลากรมีคุณภาพชีวิตการ
ทางานท่ีดี นอกจากน้ี การออกแบบงานที่ดีจะทาให้บุคลากรทางานได้อย่างเต็มความสามารถ ลด
ความเม่อื ยลา้ และลดอตั ราการเกดิ อุบัติเหตุในการทางานลง

8. ประโยชน์อื่นๆ (Other Benefits) เราะสามารถนาข้อมูลจากการวิเคราะห์งานไป
ใชป้ ระโยชน์ในดา้ นตา่ งๆ อกี หลายลักษณะ เช่น ใช้เป็นเคร่ืองมือในการบริหารงานและการวางแผน

 การบริหารทรัพยากรมนุษย์

องค์การ ใช้เป็นข้อมูลประกอบในการออกแบบเคร่ืองมือเครื่องใช้ในการทางานท่ีเหมาะสมกับ
ลักษณะงานและสรีระของผู้ใช้ หรือการออกแบบงานตามหลัก “การยุทธศาสตร์ (Ergonomics)”
ใช้เป็นข้อมูลประกอบในการแนะแนวอาชีพ (Vocational Counseling) ให้เหมาะสมแก่ลักษณะ
ทางร่างกาย จิตใจ และสภาพความพร้อมของแต่ละบุคลากร หรือใช้ประกอบการให้คาปรึกษาและ
แนะแนวอาชพี แก่นักศึกษาและบุคคลท่ัวไป

2.6 คุณสมบตั ิของนกั วิเคราะหง์ าน

จากกระบวนการของการวิเคราะห์งานสะท้อนให้เห็นถึงความสาคัญของการวิเคราะห์
งานที่มีต่อกิจกรรมต่างๆ ภายในองค์กร ตั้งแต่การวางแผนงาน การจัดการทรัพยากรมนุษย์ การ
ออกแบบและการจัดสถานท่ีทางานให้เหมาะสม ตลอดจนการออกแบบงานและอุปกรณ์การทางาน
แม้กระทั่งกิจกรรมภายนอกองคก์ าร เชน่ การวางแผนการศึกษาและแนะแนวอาชีพสาหรับบุคลากร
ท่ัวไป โดยที่สารสนเทศจากการวิเคราะห์งานท่ีถูกต้องสมบูรณ์จะสามารถใช้เป็นประโยชน์ได้อย่าง
เต็มประสิทธิภาพ ซ่ึงการท่ีจะได้สารสนเทศของงานอย่างครบถ้วนตามต้องการจาเป็นอย่างย่ิงที่
จะต้องอาศัยปัจจัยต่างๆ ต้ังแต่กระบวนการเก็บรวบรวมข้อมูลและการวิเคราะห์งานที่มี
ประสทิ ธิภาพ ความพร้อมของบุคลากรในสาขาต่างๆ ที่เข้ามามีส่วนร่วมในการปฏิบัติงาน แต่ปัจจัย
สาคัญที่ขาดมิได้ก็คือ “ผู้ทาหน้าท่ีนักวิเคราะห์งาน (Job Analysis)” ท่ีสมควรต้องมีความรู้ ทักษะ
และประสบการณ์ในงานของตน เพื่อให้สามารถจัดการวิเคราะห์งานได้อย่างมีประสิทธิภาพ ดังน้ัน
หัวข้อน้ีจะกล่าวถึงลักษณะขอบข่ายของงานและระดับชั้นของนักวิเคราะห์งาน โดยมีจุดมุ่งหมายท่ี
จะสร้างความเข้าใจให้แก่ผู้อ่าน เพื่อสร้างความพร้อมในการปฏิบัติงานถ้าเขาต้องปฏิบัติงานใน
ตาแหน่งวิเคราะหง์ านหรือตาแหน่งงานอื่นท่ีเก่ยี วขอ้ งกัน

นักวิเคราะห์งานหรือบางครั้งอาจจะถูกเรียกว่า “นักวิเคราะห์ค่าจ้าง (Wage
Analysis)” โดยในหลายองค์การจะทาหน้าที่ศึกษา รวบรวม วิเคราะห์ เปรียบเทียบ และจัดการ
เกี่ยวกับข้อมูลต่างๆ ในเร่ืองการทางาน ไม่ว่าจะเป็นลักษณะหน้าที่ ขอบเขตความรับผิดชอบ และ
รายละเอียดอ่ืนๆ เพ่ือนามาใช้ในการกาหนดมาตรฐานในการว่าจ้าง การให้ผลตอบแทน การ
ฝึกอบรม และการเลื่อนขั้นเล่ือนตาแหน่งอย่างยุติธรรม โดยทาการเปรียบเทียบข้อมูลกับท้ังภายใน
และภายนอกองค์การ ปกติผู้ท่ีทาหน้าท่ีวิเคราะห์งานจะสังกัดอยู่ในส่วนต่างๆ ขององค์การฝ่าย
วิศวกรรมตามความเหมาะสมและความต้องการของแต่ละองค์การ เช่น ฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ ฝ่าย
บริหาร แต่โดยทั่วไปแล้วนักวิเคราะห์งานจะสังกัดอยู่กับฝ่ายทรัพยากรมนุษย์เป็นส่วนมาก โดย
อาจจะแบ่งระดบั ของนักวิเคราะห์งานตามตาแหน่ง ทักษะ ความอาวุโส และประสบการณ์ได้เป็น 4
ระดับ

ระดับที่ 1 นักวิเคราะห์งานข้ันต้น นักวิเคราะห์งานที่ทางานอยู่ในระดับน้ีมักที่จะเพิ่ง
เข้าร่วมงานในหน่วยงาน โดยมากจะเป็นผู้ที่เพิ่งสาเร็จการศึกษาและยังไม่ประสบการณ์มากนัก
เนื่องจากการวิเคราะห์งานเป็นกิจกรรมท่ีต้องอาศัยทักษะและประสบการณ์ที่ต้องเรียนรู้จากการ

การบรหิ ารทรัพยากรมนุษย์ 
ปฏบิ ัติ ดังน้นั นักวิเคราะห์งานข้ันตน้ จะเริ่มเรยี นรู้งานจากการทางานร่วมอยูใ่ นกลุ่ม ซึ่งโดยปกติแล้ว
มักที่จะได้รบั การถ่ายทอดความรู้ ทักษะ และประสบการณจ์ ากนักวเิ คราะห์งานรุ่นกอ่ น

ระดับที่ 2 นกั วเิ คราะหง์ าน บคุ ลากรทท่ี างานอยใู่ นระดบั นีจ้ ะมีความรู้และความเข้าใจ
ถึงขอบเขตของการเป็นนักวิเคราะห์งานอยู่พอสมควร ปกติบุคลากรในระดับนี้จะมีประสบการณ์ใน
การปฏิบัติหน้าท่ีในด้านนี้ประมาณ 2–3 ปี โดยท่ีบุคลากรจะสามารถทาการวิเคราะห์งานและ
กจิ กรรมต่างๆ ทเ่ี กีย่ วขอ้ งกับการวเิ คราะห์งานที่ไม่มคี วามซบั ซ้อนได้ตามที่ได้รบั มอบหมาย

ระดับท่ี 3 นักวิเคราะห์ค่าจ้าง เมื่อบุคลากรมีความรู้ ทักษะ และประสบการณ์ที่
เกี่ยวข้องกับการวิเคราะห์งานมากข้ึน โดยสามารถมองภาพความสัมพันธ์ระหว่างงานต่างๆ ภายใน
องค์การได้เป็นอย่างดี และสามารถทาการเปรียบเทียบมาตรฐานความยากง่ายของงานต่างๆ ได้
อย่างเป็นระบบ ปกตินักวิเคราะห์ค่าจ้างจะได้รับมอบหมายให้ปฏิบัติหน้าท่ีในการวิเคราะห์ค่าจ้าง
และผลตอบแทนของพนักงานภายในองค์การ เพื่อใหเ้ กดิ ความถูกตอ้ งเหมาะสมและยุติธรรม

ระดับที่ 4 นกั บริหารค่าจ้าง นกั วเิ คราะห์งานในระดับนี้จะมีความพร้อมในด้านความรู้
ทักษะและประสบการณ์ท่ีเก่ียวข้องกับการวิเคราะห์งานและกิจกรรมอื่นๆ ท่ีเก่ียวข้องกับระบบงาน
และระบบคา่ ตอบแทน ตลอดจนมคี วามเข้าใจถึงปัญหาหรืออุปสรรคต่างๆ ระหว่างงานท่ีปฏิบัติและ
คา่ จ้างทีแ่ ต่ละบุคลากรจะได้รับ จึงสามารถท่ีจะวางแผนและกาหนดนโยบายในการแก้ปัญหาที่มีอยู่
การปรับปรุงโครงสร้างความสัมพันธ์ระหว่างงานและผลตอบแทน และการพัฒนาระบบค่าจ้างให้
เหมาะสมตอ่ ไป

นักวิเคราะห์งานในแต่ละระดับจะมีขอบเขตของงานท่ีแตกต่างกั นไปตามคว ามรู้
ความสามารถอาวุโส และประสบการณ์ ตั้งแต่การเรียนรู้งานในข้ันต้น การปฏิบัติงาน การศึกษา
และการวิเคราะห์งาน จนกระทั่งถึงการวางนโยบายค่าจ้าง แม้กระทั่งการเข้าไปมีส่วนร่วมในการ
กาหนดนโยบายรวมขององค์การ การวิเคราะห์งานท่ีมีประสิทธิภาพ นอกจากต้องอาศัยความรู้ท่ีได้
จากการศึกษาแล้วยังต้องอาศัยเทคนิคท่ีได้จากการฝึกฝน ดังน้ัน การท่ีบุคลากรจะเป็นนักวิเคราะห์
งานทดี่ ีและประสบความสาเร็จจะตอ้ งประกอบดว้ ยคณุ สมบัติท่ีสาคัญดังตอ่ ไปน้ี

1. มีความต่ืนตัว (Active) นักวิเคราะห์งานจะต้องมีความต่ืนตัวต่อสิ่งแวดล้อมและ
พร้อมท่ีจะเรียนรู้สิ่งใหม่ๆ อยู่เสมอ เนื่องจากกิจกรรมการวิเคราะห์งานอาจจะต้องเก่ียวข้องกับ
การศึกษางานใหม่ๆ หรือการเก็บรวบรวมข้อมูลในบรรยากาศการปฏิบัติงานท่ีแตกต่าง อันเป็นผล
มาจากการจัดรูปแบบการทางานหรอื การเปลี่ยนแปลงทเี่ กิดขึน้ กบั องค์การ

2. มีความรู้และประสบการณ์ (Knowledge and Experience) นักวิเคราะห์งาน
สมควรที่จะต้องมีความรู้ ทักษะ และประสบการณ์ท่ีเกี่ยวข้องกับงานที่เขาต้องทา เพ่ือให้เขา
สามารถเข้าใจลักษณะงานและขอบเขตการปฏิบัติงาน ซ่ึงจะส่งผลให้การทางานดาเนินไปได้อย่าง
รวดเรว็ ในทางปฏิบัติน้ันเป็นไปไม่ได้ที่นักวิเคราะห์งานจะมีความรู้และความชานาญในทักษะสาคัญ
ทุกประเภท ดังนั้น ถ้าบุคลากรจะขาดความรู้และประสบการณ์ไปบ้าง แต่ถ้าเขามีความตื่นตัวสนใจ
ทีจ่ ะศึกษาและมีความตั้งใจจริงก็สามารถที่จะติดตามศึกษาพัฒนาความรู้ ทักษะ และประสบการณ์
ขน้ึ ได้

 การบริหารทรัพยากรมนุษย์

3. มีพื้นฐานด้านการวิจัย (Research Foundation) นักวิเคราะห์งานสมควรที่จะมี
ความรู้พื้นฐานด้านการวิจัย เราจะเห็นได้ว่าการวิเคราะห์งานจะเกี่ยวข้องกับงานวิจัย ตั้งแต่การ
พฒั นาวิธีการในการรวบรวมข้อมลู การเก็บข้อมูลท่ีเก่ียวข้องกับงาน ตลอดจนการวิเคราะห์งานและ
การนาสารสนเทศทไี่ ดม้ าใชป้ ระโยชน์ ดงั ท่ีไดก้ ล่าวถึงในหวั ข้อที่ผ่านมาว่าการท่ีจะได้สารสนเทศของ
งานท่ีมคี ุณภาพน้ัน จาเป็นที่จะตอ้ งมีข้อมูลที่เกี่ยวข้องกับงานอย่างถูกต้องและเชื่อถือได้ ดังนั้น จึงมี
ความจาเป็นท่ีนักวิเคราะห์งานสมควรท่ีจะมีความรู้และความเข้าใจในด้านการวิจัยมาประยุกต์ใช้
เพือ่ ใหส้ ามารถเก็บรวบรวมขอ้ มูลท่มี ปี ระโยชนม์ าใช้ได้

4. มีความเข้าใจในงาน (Understanding) นักวิเคราะห์งานสมควรท่ีจะมีความรู้
และความเข้าใจในงานต่างๆ ของอุตสาหกรรมหรือธุรกิจท่ีตนจะทาการศึกษา เพ่ือที่จะได้มองเห็น
ภาพความสัมพันธ์อย่างกว้างๆ ของระบบงาน ทาให้เขาสามารถท่ีจะวางแผนการปฏิบัติการและ
ตัดสินใจเลือกวิธีการเก็บรวบรวมข้อมูลได้อย่างเหมาะสม แต่ในทางปฏิบัติคงเป็นไปได้ยากที่
บุคลากรจะมีความรู้และความเข้าใจอย่างลึกซ้ึงในงานทุกประเภท ดังนั้น เมื่อนักวิเคราะห์งานต้อง
ทาการศึกษางานใด เขาสมควรเก็บรวบรวมข้อมูลและทาการศึกษาเกี่ยวกับงานน้ันเพ่ือให้สามารถ
นามาใช้งานได้อยา่ งมีประสทิ ธิภาพ

5. มีบุคลิกภาพเหมาะสม (Appropriate Personality) นักวิเคราะห์งานที่มี
ทัศนคติ บุคลิกภาพดี และสามารถที่จะปรับตัวเข้ากับบุคคลอื่นได้อย่างรวดเร็ว จะมีส่วนสาคัญใน
การทาให้เขาสามารถปฏิบัติงานได้อย่างราบรื่น รวดเร็ว และมีประสิทธิภาพ เพราะบุคลากรจะเป็น
ที่ยอมรบั และไดร้ บั ความร่วมมือจากพนักงานหรอื จากกลุม่ บคุ ลากรท่เี ขาจะตอ้ งปฏิบตั งิ านร่วมด้วย

6. มีความสามารถในการติดต่อสื่อสาร (Communication Skill) ความสามารถใน
การติดต่อส่ือสารไม่ว่าจะเป็นการพูด ฟัง เขียน หรืออ่าน นับว่าเป็นปัจจัยที่มีความสาคัญต่อ
ประสิทธิภาพของการวิเคราะห์งาน เนื่องจากนักวิเคราะห์งานจะต้องทาการติดต่อสื่อสารกับบุคคล
อื่นได้เป็นอย่างดีท้ังการสื่อสารและการรับข้อความ ตลอดจนต้องสามารถจับใจความสาคัญและจด
บนั ทกึ ขอ้ มลู ทเ่ี กยี่ วข้องกับงานอยา่ งละเอยี ด เพือ่ ที่จะนามาใช้ประกอบการวิเคราะหง์ านตอ่ ไป

7. มีทักษะในการวิเคราะห์ (Analytical Skill) ความสามารถในการมอง
ความสัมพันธ์ การวิเคราะห์ และการสรุปความคิดรวบยอด เป็นส่วนสาคัญในการที่จะทาให้
นกั วเิ คราะหง์ านสามารถปฏบิ ตั งิ านได้อย่างมีประสิทธิภาพ นอกจากน้ี นักวิเคราะห์งานท่ีจะประสบ
ความสาเร็จในอาชีพจะต้องสามารถวิเคราะห์และสรุปข้อมูลที่ได้จากกระบวนการศึกษางาน เพ่ือให้
เป็นสารสนเทศทเ่ี หมาะสมกับการนาไปประยุกต์ใช้ในงานต่างๆ ไดเ้ ปน็ อยา่ งดี

2.7 สรปุ ทา้ ยบท

การวิเคราะห์งานเป็นกระบวนการท่ีถูกนามาใช้ในการศึกษา รวบรวม และวิเคราะห์
ขอ้ มลู ทเ่ี กย่ี วข้องกับงาน เพื่อที่จะได้สารสนเทศของงานอย่างเพียงพอในการนาไปใช้ประโยชน์ การ
วิเคราะห์งานเป็นกิจกรรมสาคัญที่จะช่วยให้เราเกิดความเข้าใจในงานแต่ละชนิด โดยเฉพาะใน
สถานการณ์ปจั จุบนั ท่เี กดิ การเปลย่ี นแปลงอย่างรวดเร็วและรุนแรง ส่งผลให้งานบางประเภทล้าสมัย

การบริหารทรัพยากรมนษุ ย์ 
ลงจนหมดความสาคัญหรือต้องปรับรูปแบบการปฏิบัติให้เหมาะสม ตลอดจนเกิดงานใหม่ที่ทวี
ความสาคัญมากข้ึนการจัดการทรัพยากรมนุษย์สามารถนาผลลัพธ์ที่ได้จากการวิเคราะห์งานหรือท่ี
เรียกว่า “สารสนเทศงาน” ซึ่งมีหลายลักษณะ เช่น เอกสารพรรณนางาน เอกสารระบุข้อกาหนด
ของงาน มาตรฐานการทางานมาใช้ให้เกิดประโยชน์ในการทางานได้ ตั้งแต่การวางแผนทรัพยากร
มนุษย์ การสรรหาและการคัดเลือก การฝึกอบรมและการพัฒนา การกาหนดค่าตอบแทน การ
ประเมินผลการปฏิบัติงาน การออกแบบงานจนกระท่ังถึงการวางแผนการเกษียณอายุของบุคลากร
ดงั นน้ั นักบรหิ ารทรัพยากรมนุษย์จึงต้องมีความเข้าใจในกระบวนการและวิธีการเก็บรวบรวมข้อมูล
ของงานเพือ่ ให้สามารถประยุกต์อย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล นักวิเคราะห์งานเป็นบุคลากร
ท่ีปฏิบัติงานโดยตรงเก่ียวกับการวิเคราะห์งานและการศึกษาการจ่ายค่าตอบแทนขององค์การ โดย
เราสามารถแบ่งนักวิเคราะห์งานตามความรู้ ทักษะ ความสามารถและประสบการณ์ออกเป็น 4
ระดับ ตั้งแต่ระดับนักวิเคราะห์งานขั้นต้น นักวิเคราะห์งาน นักวิเคราะห์ค่าจ้าง และนักบริหาร
ค่าจ้าง ผู้ทาหน้าที่วิเคราะห์งานที่มีประสิทธิภาพ นอกจากจะต้องมีความรู้และทักษะพื้นฐานในการ
วิเคราะหง์ านแล้ว บุคลากรนั้นจะตอ้ งหมน่ั ศึกษาจากประสบการณ์และพัฒนางานของเขาไปด้วย

 การบรหิ ารทรัพยากรมนุษย์

คาถามท้ายบท

1. การวิเคราะห์งานคืออะไร และเหตุใดองค์การจงึ ต้องทาการวเิ คราะห์งาน
2. การรวบรวมรายละเอียดของงานคืออะไร และมลี กั ษณะข้นั ตอนอยา่ งไร
3. กระบวนการในการวเิ คราะห์งานประกอบด้วยข้นั ตอนอะไรบา้ ง จงอธบิ ายอย่างละเอยี ด
4. คุณสมบตั ิของนักวเิ คราะห์งานท่ีดีประกอบด้วยอะไรบา้ ง

การบรหิ ารทรัพยากรมนุษย์ 

อ้างอิงท้ายบท

1. ภาษาไทย
(1) หนังสอื :

ประเวศน์ มหารตั น์สกลุ .การจัดการทรพั ยากรมนุษย์: มุ่งสู่อนาคต. พมิ พค์ รัง้ ที่ 2.กรงุ เทพมหานคร
: พิมพต์ ะวนั , 2551.

วิโรจน์ ลักขณาอดิศร. Tangible HR Strategy :กลยุทธ์ HR ที่จับต้องได้. พิมพ์ครั้งท่ี 3.
กรุงเทพมหานคร : สานกั พิมพส์ มาคมส่งเสริมเทคโนโลยี (ไทย-ญปี่ ุน่ ), 2551.

ศิริโสภาคย์ บูรพาเดชะ.จิตวิทยาธุรกิจ. พิมพ์คร้ังแรก.กรุงเทพมหานคร : โรงพิมพ์จุฬาลงกรณ์
มหาวทิ ยาลยั , 2535.

2. ภาษาอังกฤษ
(I) Books:

De Cenzo, D and Robbins,S. Human Resource management.4thEdition. New York :
John Wiley & Sons,1993.

Thompkins, J.Human Resource management in Government.New York : Harper
Collins, 1995.

Goldstein, Referent in Dreher, George F. and Dougherty, Thomas W.Human
Resource Strategy: A Behavioral Perspective for the General Manager.
International ed.New York: McGraw-Hill, 2001.

 การบริหารทรัพยากรมนษุ ย์

การบริหารทรัพยากรมนุษย์ 

บทท่ี 3
การวางแผน

วตั ถุประสงคก์ ารเรยี นประจาบท
เน้ือหาความรู้ท่ัวไปเก่ียวกับการวางแผนทรัพยากรมนุษย์ ประกอบไปด้วยความหมาย

ของการวางแผนทรัพยากรมนุษย์ ความสาคัญของการวางแผนทรัพยากรมนุษย์ ประโยชน์ของการ
วางแผนทรพั ยากรมนุษย์ และกระบวนการวางแผนทรัพยากรมนษุ ย์
ขอบข่ายเน้ือหา

1. เพ่อื ศกึ ษาและเขา้ ใจความหมายของการวางแผนทรัพยากรมนุษย์
2. เพ่อื ศกึ ษาและเข้าใจความสาคญั ของการวางแผนทรัพยากรมนุษย์
3. เพอ่ื ศกึ ษาและเขา้ ใจกระบวนการการวางแผนทรพั ยากรมนุษย์ในองค์กร
4. เพื่อศกึ ษาและเขา้ ใจปัจจยั ทคี่ วรคานงึ ในการวางแผนทรัพยากรมนุษย์ในองค์กร
5. เพือ่ ศึกษาและเข้าใจประโยชน์ของการวางแผนทรพั ยากรมนุษย์

 การบริหารทรพั ยากรมนุษย์

3.1 บทนา

การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Planning) เป็นกระบวนการเก็บ
รายละเอียดของงานทุกงาน ทุกตาแหน่งในองค์กร เพ่ือให้มีความเช่ือมโยงสัมพันธ์กันในการ
ขับเคลื่อนองค์กรให้ดาเนินกิจกรรมไปได้อย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล อันเป็นลักษณะของ
การศกึ ษาโครงสรา้ ง เปรยี บเสมอื นกบั การทเ่ี รามบี ้านอยหู่ นึง่ หลงั เราจาเป็นท่ีจะต้องจัดบ้านเราให้มี
ความสะดวก สบาย น่าอยู่ น่ามอง เช่นเดียวกันในองค์กรน้ันเปรียบเสมือนบ้านท่ีจาเป็นจะต้องจัด
บ้านให้เหมาะสม เป็นบ้านที่สวยงาม มีผลผลิตที่สวยงาม ซ่ึงจะเกิดขึ้นได้ก็ต่อเมื่อมีการวางแผนจัด
ระเบียบกาลังคนที่มีอยู่ให้เป็นระเบียบ วางตาแหน่งท่ีเหมาะสมและเป็นการเตรียมข้อมูลด้าน
บุคลากรทั้งทางด้านปริมาณและคุณภาพ รวมทั้งงบประมาณสาหรับการตัดสินใจที่จะสรรหาและ
คดั เลอื กผู้ทเี่ หมาะสม ดงั นน้ั การวางแผนกาลังคนมิใช่เป็นเพียงกิจกรรมการคานวณตัวเลขที่เกิดขึ้น
และจบลงเป็นครั้งๆ แต่จะมีประโยชน์สูงสุดเมื่อสามารถตอบสนองวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ของ
องคก์ ร เช่อื มโยงไปสกู่ ลไกการบริหารจัดการกาลังคนและบูรณาการกับกระบวนการดาเนินงานตาม
วิสัยทัศน์และแผนงานสาคัญขององค์กรได้ การวางแผนกาลังคนท่ีดีจะให้ผลลัพธ์ที่เป็นประโยชน์
มากกว่าคาตอบที่เป็นกรอบอัตรากาลังอันตายตัว ไม่สามารถตอบสนองต่อความเปล่ียนแปลงเมื่อ
บริบทแวดล้อมขององค์กรหรือของตาแหน่งงานเปล่ียนแปลงไป หากแต่จะทาให้องค์กรมีกรอบที่
ชัดเจนว่าในแตล่ ะสถานการณ์ แต่ละเป้าประสงค์ จะต้องใช้กาลังคนท่ีมีคุณสมบัติเช่นใดเป็นจานวน
เทา่ ไร อีกท้งั เม่ือสถานการณ์หรือเป้าประสงค์ขององค์กรเปล่ียนแปลงไป องค์กรจะต้องปรับทิศทาง
เร่ืองกาลังคนอย่างไรแผนกาลังคนจึงไม่ควรเป็นเพียงแผนท่ีนาทางอันจากัดคับแคบเท่านั้น แต่
จะต้องสามารถเป็นกลไกชี้นาทิศทางในการเลือกสรร พัฒนา และใช้ประโยชน์จากทรัพยากรบุคคล
อันมีค่าขององค์กร อีกท้ังสามารถเป็นเคร่ืองมือตรวจสอบการใช้ทรัพยากรบุค คลให้เกิด
ประสิทธิภาพประสิทธิผลเพ่ือประโยชน์สงู สุดตอ่ องคก์ รและคนในองค์กรได้อีกดว้ ย

3.2 ความหมายของการวางแผนทรพั ยากรมนษุ ย์

การจัดการทรัพยากรมนุษย์เป็นความสาคัญต่อผู้บริหารเป็นอย่างยิ่ง โดยเฉพาะอย่าง
ย่ิงกระบวนการจัดการทรัพยากรมนุษย์ต้ังแต่เร่ิมต้น อันได้แก่ การวางแผนทรัพยากรท่ีดี1 ท้ังนี้อัน
เน่ืองมาจากในการวางแผนเป็นกระบวนการเร่ิมแรกเปรียบเสมือนการวางผังของการดาเนินท่ี
เกี่ยวกับงานท้ังหมดในองค์กร อันได้แก่ การวางแผนเกี่ยวกับอัตรากาลังคนที่ต้องการ การวางแผน
กาลังคนและกลยุทธ์ที่ใช้ การวิเคราะห์ปริมาณงาน (Work Load Analysis) การวิเคราะห์กาลังคน
(Work Force Analysis) การวิเคราะห์งาน (Job Analysis) รายละเอียดลักษณะงาน (Job
Description) คุณสมบัติของผู้ท่ีจะทางาน (Job Specification) เป็นต้น ถือได้ว่าเป็นงานที่สาคัญ
ท่ีสุดเพราะเป็นแม่แบบ (Master Plan) สาหรบั งานด้านอ่ืนๆ ท้งั หมดในองคก์ าร

1ณัฎฐพันธ์ เขจรนันทน์, การจัดการทรัพยากรมนุษย์, (กรุงเทพมหานคร : หจก.เม็ดทรายพริ้นต้ิง,
2545 ), หนา้ 66.