หนังสือ -การบริหารทรัพยากรมนุษย์

การบริหารทรัพยากรมนษุ ย์ 

3) เพือ่ การแยกประเภท (classification) บุคคลตามความสามารถและความถนัดเชนผู
สมัครมีความสามารถในการใชสายตา การใชมือใชเคร่ืองคอมพิวเตอรทั้งนี้เพ่ือจะไดทางานตาม
ความถนดั และความสามารถการทดสอบทีใ่ ชในการจางงานแบงไดเปน 7 ประเภท ดังนี้27

2.1 การทดสอบท่ีใชวัดพฤติกรรม (type of behavior measured) เปนแบบทดสอบ
ท่ีใชกันมากท่ีสุดแบบทดสอบวัดพฤติกรรมท่ีมีใชกันทั่วไป จะช้ีใหเห็นพฤติกรรมเฉพาะดานของ
บุคคล เชน แบบทดสอบเชาวหรือสติปญญา (intelligence tests) แบบทดสอบบุคลิกภาพ
(personality tests) แบบทดสอบความสนใจ (interest tests) แบบทดสอบการใชสายตา (vision
tests) แบบทดสอบดนตรี (music tests) แบบทดสอบทางศิลปะ (art tests) แบบทดสอบทาง
เครื่องยนตกลไก (mechanical tests) เปนตน

2.2 การทดสอบชนิดใหเขียนตอบหรือใหลงมือปฏิบัติ การทดสอบท่ีใชสวนมากจะเป
นการทดสอบชนิดใหเขียนคาตอบ (paper and pencil tests) ผูทดสอบจะไดรับแบบทดสอบซึ่ง
พมิ พคาถามไวใหผถู กู ทดสอบอานและตอบคาถามโดยการเขียนลงไปในกระดาษคาตอบท่ีแจกใหแต
มีการทดสอบอีกแบบหน่ึงท่ีผูตอบไมตองเขียนคาตอบแตตองลงมือปฏิบัติกิจกรรมหรืองานตามท่ี
กาหนดเชน การตอกเข็มหมุดดวยหิน ประกอบช้ินสวนเครื่องกลไกการขับรถยนต เปนตน การ
ทดสอบนเ้ี รียกวาการทดสอบใหลงมอื ปฏิบัติ (performance tests)

2.3 การทดสอบความเร็วหรือพลังความสามารถการทดสอบความเร็ว (speed tests)
เปนการทดสอบท่ีสรางขึ้นใหงาย ผูถูกทดสอบตองพยายามทาขอสอบแตละขอใหเสร็จภายใน
ระยะเวลาท่ีส้ันที่สุดเทาท่ีสามารถทาไดเปนการทดสอบความไว ความรวดเร็วของผูตอบ ในทาง
ตรงกันขามการทดสอบวัดพลังความสามารถ (power tests) จะประกอบไปดวยขอสอบท่ีมีความ
ยากใหเวลาในการทานาน โดยไมคานึงถึงวาจะใชเวลานานเทาไรคะแนนท่ีไดรับจะขึ้นอยูกับ
ความสามารถท่ีจะตอบคาถามไดอยางละเอียดถูกตอง เปนการวัดการแสดงความคิดเห็นเชิงวิ
เคราะห

2.4 การทดสอบเปนรายบุคคลหรือเปนกลุม การทดสอบรายบุคคล (Individual
Tests) เปน็ การทดสอบท่ไี มใหมผี ูถกู ทดสอบพรอมกัน 2 คน หรือมากกวาตอผูทาการทดสอบ 1 คน
เน่ืองจากวิธีนี้ตองการสังเกตวิธีการปฏิบัติงานของผูเขารับการทดสอบ สวนการทดสอบแบบกลุม
(group tests) เปนการดาเนนิ การสอบคนจานวนมากโดยใหทาขอสอบพรอมกันในเวลาเดียวกัน เช
น การทดสอบบุคลิกภาพโดยการตอบแบบสารวจเปนการทดสอบท่ีนิยมใชในวงการอุตสาหกรรม
เพราะสามารถทดสอบไดเปนกลุมและเปนการประหยดั กวาการทดสอบเปนรายบุคคล

2.5 การทดสอบทใ่ี ชภาษาและไมใชภาษา การทดสอบทีใ่ ชภาษา (language tests) เป
นการทดสอบทผี่ ูถูกทดสอบตองแสดงความสามารถทางภาษา มีการอธิบายยกตัวอยางประกอบการ
ใหคะแนนจะดูจากความถูกตอง สละสลวยของการใชภาษาของผูถูกทดสอบ ในบางกรณีมีความจา

27เรอ่ื งเดยี วกัน, หนา 174–175.

 การบริหารทรพั ยากรมนุษย์
เปนตองการหลีกเล่ียงการใชภาษาของผูถูกทดสอบ เชน การทดสอบความสามารถทางดานเครื่
องยนตกลไกของบุคคลที่ไมสามารถอานออกเขียนไดคลอง จึงมีการสรางแบบทดสอบที่ไมใชภาษา
(non language - free tests) ขึ้น เพราะไมตองการใหผูถูกทดสอบใชทักษะภาษาจัดเปนแบบทด
สอบท่อี สิ ระจากการใชภาษาเขียน (language - free tests )

2.6 การทดสอบท่ีใชแบบทดสอบมาตรฐานหรือแบบทดสอบท่ีผูทดสอบสรางขึ้นเองเป
นแบบทดสอบที่พัฒนาข้ึนดวยองคกรที่เกี่ยวของกับการสอบเรียกว าแบบทดสอบมาตรฐาน
(standardized tests) จะมีความเทย่ี งตรงและความเชื่อม่ัน มีคาอธิบายและคาช้ีแจงประกอบอยาง
ชดั เจน เปนแบบฟอรมท่ีเปนมาตรฐานผานการวเิ คราะหหาความเที่ยงตรงและความเชื่อม่ันมาแลวส
วนแบบทดสอบที่ผูทดสอบสรางขึ้นเอง (tester mead tests) เปนแบบทดสอบท่ีผูมีประสบการณ
และมีความรูความสามารถในองคกรเปนผูพัฒนาขึ้นเพ่ือตอบสนองความตองการใชขององคกรอาจ
จัดทาข้ึนเปนครงั้ คราวตามความจาเปน

2.7 การทดสอบท่ีใชแบบทดสอบท่ีมีลักษณะเปนปรนัยหรืออัตนัย แบบทดสอบท่ีมี
ลักษณะเปนปรนัย (objective tests) เปนขอสอบท่ีมีความชัดเจน ทุกคนอานเขาใจความหมาย
ตรงกัน มีความคงที่ในการตรวจใหคะแนน ตลอดจนมีความชัดเจนในการแปลความหมายของ
คะแนน สวนแบบทดสอบที่มีลักษณะเปนอัตนัย (subjective tests) น้ัน การพิจารณาใหคะแนน
ของผูถูกทดสอบท่พี งึ จะไดขนึ้ อยูกับผตู รวจการตีความยังมีขอขัดแยงได

การเลือกใชแบบทดสอบในการคัดเลือกบุคลากรเขาทางานควรคานึงถึงคุณภาพของ
แบบทดสอบ และตองตรงกบั จดุ มงุ หมาย เพ่ือใหไดขอมูลตรงตามความตองการแบบทดสอบท่ีดีควร
มคี ุณสมบตั ิ ดังน้ี

1) ความเที่ยงตรงของแบบทดสอบ (validity) หมายถึง แบบทดสอบสามารถวัดสิ่งที่ต
องการวัดไดอยางถูกตองตรงตามความมุงหมาย เชน แบบทดสอบทางชางก็ควรเปนการสอบวัด
ความรูทางชาง เปนตน ความเทีย่ งตรงแบงไดเปน 4 ดานไดแก

1.1) ความเท่ียงตรงตามเน้ือหา (content validity) หมายถึง คุณภาพของ
แบบทดสอบวัดไดตรงตามเน้อื เรอ่ื งทตี่ องการวดั และครอบคลุมรายละเอยี ดทั้งหมด

1.2) ความเท่ียงตรงตามโครงสราง (construct validity) หมายถึง แบบทดสอบที่
สามารถวดั ไดตรงตามทฤษฎที ่ตี องการวัดซึง่ มีการกาหนดกรอบโครงสรางตามทฤษฎี

1.3) ความเที่ยงตรงตามสภาพจริง (concurrent validity) หมายถึง แบบทดสอบ
สามารถวดั ไดตรงตามสภาพความเปนจริงของสิ่งทว่ี ัด164

1.4) ความเท่ียงตรงเชิงพยากรณ (predictive validity) หมายถึง แบบทดสอบนั้น
สามารถนาผลทีว่ ดั ไดในปจจบุ ันไปทานายสงิ่ ที่จะเกิดข้ึนในอนาคตได

2) ความเชื่อม่ันของแบบทดสอบ (reliability) หมายถึง การเชื่อถือไดของผลการ
ทดสอบไมวาจะทดสอบอกี กคี่ ร้ังกจ็ ะไดผลคงท่ีเสมอ

การบริหารทรัพยากรมนษุ ย์ 
3) ความเปนปรนัยของแบบทดสอบ (objectivity) หมายถึง แบบทดสอบท่ีสามารถวัด
ไดตรงตามสภาพทีเ่ ปนจริงคาถามทใ่ี ชมีความชดั เจนรัดกุม การตรวจใหคะแนนและแปลความหมาย
คะแนนเปนไปในทางเดยี วกัน โดยไมคานงึ ถึงวาใครจะเปนผวู ัด
4) อานาจจาแนก (discrimination) หมายถึง ความสามารถท่ีจะชี้ใหเห็นลักษณะ
ความแตกตางหรอื ความเหมอื นกันของส่ิงทวี่ ัดไดและเปนไปตามสภาพความเปนจริงแยกเปนกลุมคน
เกงและคนออนได้
5) ความมปี ระสทิ ธิภาพ (efficiency) หมายถงึ สามารถนาไปใชไดสะดวก ประหยัดทั้ง
เวลาและคาใชจาย สะดวกในการใหคะแนนและการตีความหมาย
โดยสรุปจะเห็นวาการทดสอบเปนเคร่ืองมือสาคัญในการคัดเลือก ดังนั้น ตองเลือก
แบบทดสอบที่ดีมคี ณุ ภาพสูง สามารถวดั ไดในส่งิ ที่ตองการ มีอานาจจาแนกและสามารถวัดใชผลการ
ทดสอบประกอบการตัดสินจางงานไดอยางมปี ระสิทธิภาพ เพอ่ื ใหการทดสอบท่ใี ชมีความถูกตองตรง
ตามจดุ มงุ หมายและเช่อื ถอื ได้ ผทู ร่ี ับผดิ ชอบดาเนินการสอบจะตองมีกระบวนการกากับการทดสอบ
ใหดาเนนิ การไปอยางเหมาะสม กระบวนการใชแบบทดสอบประกอบดวยข้นั ตอนดงั น้ีคือ28
ขั้นตอนที่ 1 กาหนดจุดมุงหมายเฉพาะในการใชแบบทดสอบ เชน เพ่ือการคัดเลือก
พนักงาน เพื่อการบรรจบุ ุคคลเขาทางาน หรือเพอ่ื วดั การทางานและทดสอบการทางาน เปนตน
ขั้นตอนท่ี 2 ทาการวเิ คราะห กจิ กรรมการวิเคราะหงานเปนการรวบรวมขอมูลเก่ียวกับ
คณุ ลักษณะของบุคคลทีต่ องการคดั เลอื กความชานาญทจี่ าเปนสาหรับความสาเร็จของงาน ทักษะใน
การใชเคร่ืองมืออุปกรณบุคลิกภาพ ทัศนคติ เปนตน ซึ่งขอมูลเหลานี้สามารถใชเปนเกณฑในการ
คดั เลือกพนักงานได
ขัน้ ตอนที่ 3 พิจารณาเลือกแบบทดสอบท่ีจะนาไปใช แบบทดสอบที่ใชจะตองผานการ
คดั เลอื ก โดยแบบทดสอบที่เลือกใชจะมคี วามสัมพนั ธกบั ความสาเร็จของงาน การเลือกแบบทดสอบ
ไดอยางถูกตองเพยี งใดยอมข้นึ อยกู บั จุดมงุ หมาย ขอมลู จากการวิเคราะหงาน และความชานาญหรือ
ประสบการณในการใชแบบทดสอบมากอน ในบางครั้งอาจตองมีการใชการทดสอบหลายอยาง
ประกอบกนั เปนชุด
ขั้นตอนท่ี 4 ดาเนินการสอบโดยใชแบบทดสอบ เม่ือเลือกชนิดแบบทดสอบไดแลวจึง
ดาเนนิ การใหมกี ารสอบ โดยดาเนนิ การตามคาแนะนาของการใชแบบทดสอบแตละแบบอยางเครงค
รัด ไมวาจะเปนแบบ
แบบทดสอบขอเขยี นหรือการใหทดลองปฏบิ ตั งิ าน
ขั้นตอนที่ 5 เปรยี บเทียบคะแนนที่ไดรับกับเกณฑของความสาเร็จในงานที่ไดจากการวิ
เคราะห เกณฑของความสาเร็จในการท่ีใชกันท่ัวไป ไดแกคะแนนเฉลี่ยในการสอบ ปริมาณของ
ผลงานที่ทดสอบ คณุ ภาพของผลงานท่ที ดสอบ เปนตน

28เร่อื งเดยี วกนั , หนา 176–177.

 การบรหิ ารทรัพยากรมนุษย์
ขนั้ ตอนท่ี 6 วิเคราะหและตดั สินใจในการจางงาน ในข้ันน้ีจะพิจารณาดูวาผูถูกทดสอบ

มีคุณสมบัติครบตามเกณฑข้ันํต่าหรือไมเพียงใด การวิเคราะหอาจตองนาขอมูลจากการสัมภาษณ
จากใบสมัครและจดหมายรบั รองตางๆ มาประกอบการพจิ ารณาการตดั สินใจจาง

วิธที ดสอบท่ใี ชในการคดั เลอื กบคุ ลากรเขาทางานมหี ลายวิธีแตท่ีไดรับความนิยมและใช
กันแพรหลาย ไดแก

1) การทดสอบขอเขียน (written tests) เปนการทดสอบดานวิชาการ โดยมากจะเป
นการทดสอบในการเขาทางานของภาครัฐบาล วิชาท่ีสอบจะมี 2 ลักษณะคือ ความรูเฉพาะตาแหน
งและการสอบความรูดานวิชาการในภาคเอกชนไมนิยมใช แตจะดูผลการเรียนจากใบแสดงผลการ
เรียน (transcript) แทน

2) การทดสอบการปฏิบัติงาน (job performance tests) แบบทดสอบการปฏิบัติงาน
ทีใ่ ชกนั มากมี 2 แบบคอื

2.1) การทดสอบการปฏิบัติตัวอยางงาน (job sample performance tests) เปนกา
รทดสอบที่ใหผูสมัครทดลองปฏิบัติตัวอยางงานท่ีเลือกมาภายใตสภาพการณที่เกิดขึ้น เชน ใหผู
สมัครตาแหนงพนกั งานคอมพวิ เตอรเขียนโปรแกรมคอมพิวเตอรการทดสอบพิมพดีดเพื่อดูความเร็ว
และความถกู ตองสาหรบั ตาแหนงพนกั งานธุรการ การทดสอบขับรถสาหรับตาแหนงพนักงานปนจ่ัน
เปนตน ผูสมัครจะตองแสดงความสามารถ ทักษะและความรูในการใชเคร่ืองมืออุปกรณตางๆ ท่ี
กาหนดไวแตละงาน การทดสอบการปฏิบัติตัวอยางงานนับวามีความเช่ือมั่นและความเที่ยงตรงมาก
ที่สุดเม่ือเปรียบเทียบกับแบบทดสอบอ่ืนๆ เพราะสามารถวัดพฤติกรรมที่สัมพันธกับงานที่ผูสมัคร
จะตองทาเม่ือไดรบั การจางงานไดดที ี่สุด

2.2) การทดสอบแบบจาลองการปฏิบัติงาน (performance simulations) เปนกา
รทดสอบเพอื่ พจิ ารณาความถนัดและความสามารถทสี่ ัมพนั ธกบั การปฏิบัติงาน ตัวอยางเชน สมมุติว
าการวิเคราะหงานบงชี้วาผูท่ีจะทางานในตาแหนงท่ีวาง จะตองมีทักษะทางดานการขับรถผูสมัคร
จะตองทดลองขบั รถจากจอคอมพิวเตอรโดยโปรแกรมไดจาลองสถานการณขับรถท่ีเลียนแบบไดใกล
เคียงกบั สภาพการขบั รถจริงบนทองถนนซึ่งบางทกั ษะอาจจะมีแบบจาลองใหทดสอบเปนชุดเพราะมี
ทกั ษะทีต่ องทดสอบหลายทักษะ

3) การทดสอบทางจิตวทิ ยา (psychological tests) แบงไดเปน 5 ประเภท คอื
3.1) การทดสอบเชาวปญญา (intelligence tests) เปนแบบทดสอบที่มีวัตถุประสงค
เพื่อทดสอบความสามารถในการเขาใจการแกปญหาการเรียนรูและความจาการทดสอบเชาวปญญา
มักจะใชกับการสอบเพื่อคัดเลือกบุคคลใหทางานท่ีมีลักษณะดังนี้คือ มีความยาก (difficulty) มี
ความซับซอน (complexity) มีลักษณะเปนนามธรรม (abstract) มีการเปล่ียนแปลงเพื่อใหสอดคล
องกับเปาหมาย (adaptive to goal) มีคานิยมท่ีสังคมยอมรับ (social value) มีความประหยัด
(economy) และมีความคดิ รเิ ร่ิมใหม (emergence of original)
การทดสอบเชาวปญญาหรืออาจเรียกวาการทดสอบทางสมอง (mental ability tests)
โดยทัว่ ไปจะวัดองคประกอบตางๆ ที่เกี่ยวของกับสติปญญา ซ่ึงไดแก การใชภาษา (verbal factor)

การบริหารทรพั ยากรมนษุ ย์ 
ความคลองในการใชภาษา (word fluency) การใชตัวเลข (number factor) ความสามารถในการ
ใชเหตุผล (reasoning factor) ความจา (memory factor) มิติสัมพันธ (spatial ability) และ
สมรรถภาพในการรับรู (perceptual factor)

3.2) การทดสอบความถนัด (aptitude tests) เปนการทดสอบความถนัดพิเศษและ
ทักษะทางกาย เพื่อดูวาบุคคลแตละคนมีความถนัดและมีความเหมาะสมเก่ียวกับงานอาชีพอะไร
นักจิตวิทยาไดแบงความถนัดของบุคคลออกเปน 6 ดาน ไดแก ความถนัดทางวิชาการ ความถนัด
ทางศิลปะ ความถนัดดานดนตรี ความถนัดทางเครื่องกล ความถนัดดานงานสารบรรณ และความ
ถนัดทางการใชสติปญญาเพอื่ อาชีพช้ันสูง

3.3) การทดสอบผลสัมฤทธิ์ (achievement tests) เปนการทดสอบความรูที่เรียนผ
านมาแลว เพ่ือจะทราบวาบุคคลมีความรูในทางวิชาการแคไหน เพียงใดการทดสอบมักจะทดสอบ
ความรูที่เกีย่ วของกบั งานทีจ่ ะทา เชน ถาเปนงานเลขานกุ ารจะวัดความรูของผูสอบในเรื่องการเขียน
จดหมายราชการ การจดั เกบ็ เอกสาร และการเขียนชวเลขถาเปนพนักงานคอมพิวเตอรจะสอบความ
รเู ร่ืองภาษาคอมพิวเตอรการเขียนโปรแกรม การใชคอมพวิ เตอรเพือ่ กิจกรรมตางๆ เปนตน

3.4) การทดสอบความสนใจ (interest tests) เปนการวัดความสนใจท่ีเปนแรงจูงใจให
เกดิ การเรยี นรูในส่ิงนนั้ วาผูสมัครงานมีความสนใจในงานน้ันมากนอยเพียงใด ผลการทดสอบความเข
าใจจะชวยใหฝายจัดการทรัพยากรมนุษยสามารถตัดสินใจไดดีข้ึน เพราะโดยท่ัวไปแลวความสนใจ
กับการประกอบอาชีพมีความสัมพันธกันสูง หากบุคคลสนใจในอาชีพนั้นแลวเขาก็จะพยายามต้ังใจ
ทางานอยางเตม็ ทอี่ นั จะนามาซ่ึงผลสาเรจ็ ในการทางานตอไป

ความสนใจซ่ึงเปนแนวโนมที่บุคคลจะเลือกหรือทาในส่ิงท่ีเขาชอบ แบงเปน 4 ลักษณะ
คือ ความสนใจท่ีจะแสดงออกโดยใชคาพูด ความสนใจในเรื่องเก่ียวกับอาชีพ ความสนใจท่ีวัดไดจาก
แบบทดสอบ และความสนใจทว่ี ัดไดจากแบบสารวจ

ในแบบทดสอบทีว่ ัดความสนใจ นักจิตวิทยาไดจาแนกประเภทของความสนใจไว 10 ด
าน คือ ความสนใจงานสานักงาน ความสนใจเรื่องเครื่องจักรกล ความสนใจในการคิดคานวณความ
สนใจในดานวิทยาศาสตร ความสนใจในการชักจูงใจ ความสนใจงานศิลปะ ความสนใจงาน
วรรณกรรม ความสนใจในดนตรี ความสนใจในการบริการสงั คม และความสนใจดานธุรการ

3.5) การทดสอบบุคลิกภาพ (personality tests) ใชวัดคุณลกั ษณะของผูสมัคร เชนกริ
ยาทาทางการควบคุมอารมณการจูงใจการปรับตัว ทัศนะคติที่มีตอบุคคลอ่ืน ความเชื่อม่ันในตนเอง
เปนตน การทดสอบบุคลิกภาพที่ใชในภาคธุรกิจอุตสาหกรรมเปนการทดสอบแบบใหตอบลงใน
กระดาษ (paper and pencil tests) ผูถูกทดสอบจะตอบคาถามแบบใหเลือกตอบ(multiple
choice) ท่ีเปนขอความเก่ียวกับพฤติกรรม ทัศนะคตคิ วามรูสกึ ความพึงพอใจ ในลักษณะมาตราสวน
ประมาณคา บุคลิกภาพที่นิยมนามาพิจารณาในการคัดเลือกบุคคลได แกอารมณ การปรับตัว
ความคิดริเร่ิม ความมีมนุษยสัมพันธ การแตงกาย ความเช่ือม่ันในตนเองทัศนะคติท่ีมีตอผูอ่ืน และ
แรงจูงใจ

 การบริหารทรพั ยากรมนุษย์
นอกจากแบบทดสอบที่ใชมาตราสวนประมาณคาแลว ยังนิยมใชแบบทดสอบท่ีเปนกา

รคาดคะเนเหตุการณ (projective tests) เพ่ือทดสอบบุคลิกภาพ เชน การดูภาพ หยดหมึกใหผูถูก
ทดสอบตคี วามหมายสะทอนออกมา ผูดาเนนิ การสอบจะตองลวงความลบั ออกมาเปนเชิงทัศนะคติท่ี
มีอารมณหรือความคิดเห็นที่อยูในตัวผูถูกทดสอบออกมา วิธีนี้จะตองอาศัยผูชานาญการในการ
ประเมนิ ใหความหมายทผี่ ูถูกทดสอบแสดงออกมาในการทดลองทางจติ วิทยาทั้งหมด ไมวาจะเปนกา
รทดสอบวัดผลสัมฤทธ์ิการทดสอบสติปญญาการทดสอบความถนัดการทดสอบความสนใจ หรือ
ทดสอบบุคลิกภาพ กลาวไดวา การทดสอบบุคลิกภาพนี้ถือว่าเป็นการทดสอบที่เชื่อถือไดนอยที่สุด
และมคี วามเที่ยงตรงนอยทส่ี ดุ

4) การทดสอบอ่ืนๆ (other tests) ท่ีกลาวในที่น้ี คือ การทดสอบโดยการวิเคราะห
ลายมือเขยี น (graphology tests) และการทดสอบความซื่อสัตย (honesty tests)

4.1) การทดสอบโดยการวิเคราะหลายมือเขียน เปนการทดสอบลายมือเขียนของผู
สมัครแตละคนเพื่อศึกษาดานบุคลิกภาพและคุณลักษณะสวนตัวของแตละบุคคล จุดที่นามาวิ
เคราะหเชน ความเอียงความสูงของตัวอักษร ชองไฟ และน้าหนักในการเขียน เปนตน เชื่อกันวา
ลายมือเขียนของแตละคนสามารถแสดงถึงความกระตือรือรน อารมณความคิดอานของผูเขียน
นอกจากน้ียังบงช้ีถึงระดับสติปญญาและความสามารถในการควบคุมอารมณและจิตใจไดดวยอยาง
ไรก็ตามผลการศึกษายังไมพบความสัมพันธระหวางลายมือเขียนกับผลการปฏิบัติงาน จึงยังไมมี
เหตผุ ลเพียงพอท่ีจะสนบั สนุนวาวิธกี ารทดสอบโดยการวเิ คราะหลายมือเขยี นเปนวิธีการทใ่ี ชไดดี

4.2) การทดสอบความซ่ือสัตย โดยใชการทดสอบการจับเท็จ (polygraph tests) เป
นขั้นตอนหน่ึงของการคัดเลือกเครื่องจับเท็จจะวัดอัตราการเดินของชีพจรอัตราการหายใจและการ
เปล่ียนแปลงทางผิวหนัง (เหงื่อออก) ขณะที่ผูสมัครตอบคาถาม ทฤษฎีของการทดสอบการจับเท็จ
คือการเปลี่ยนแปลงทางรางกายจะเกดิ ขึน้ ถาผูสมัครไมพูดความจริง

3. การสัมภาษณ
การสัมภาษณเพ่ือการจางงาน (employment interview) เปนการการสนทนา
แลกเปล่ยี นขอมลู ระหวางผูสัมภาษณกบั ผูสมัคร อนั จะนาไปสูการตัดสินใจจางงาน ผูสัมภาษณจะแจ
งใหผสู มคั รรับทราบถงึ ขอกาหนดเฉพาะของงาน และคณุ สมบัติเฉพาะทต่ี องการรวมทั้งเปนผูกาหนด
ขอบเขตเน้ือหาของการสัมภาษณบางกรณีมีความตองการขอมูลดานตางๆ เกี่ยวกับผูสมัครเพ่ิมเติม
จากสวนทีไ่ มสามารถรับทราบจากใบสมคั รหรอื แบบทดสอบ เชน ดานบคุ ลิกภาพ ความมั่นคงทางอา
รมณและความมีมนษุ ยสมั พันธเปนตน ชวยใหไดขอมูลประกอบการประเมินผูสมัครในดานตางๆ ได
สมบูรณ์ยิง่ ขนึ้ การสมั ภาษณเพือ่ การจางงานมีวตั ถุประสงคดังนี้
1) เพื่อไดรับขอมูลเพิ่มเติมจากผูสมัคร ที่จะนาไปพิจารณารวมกับขอมูลที่ไดจาก
เคร่ืองมือคัดเลือกอื่นๆ ผูสัมภาษณสามารถซักถามเรื่องบางเร่ืองใหชัดเจนย่ิงขึ้น หรือขอขอมูล
เพิม่ เติมในเรื่องตา่ งๆ ท่ีเกย่ี วของได
2) เพื่อใหขอมลู เกี่ยวกับองคกรหรือบริษัท ขอมูลตางๆ เก่ียวกับงาน รวมทั้งตอบขอตก
ลงอื่นๆ ทีผ่ ูสมัครตองการทราบเพิ่ม

การบรหิ ารทรัพยากรมนษุ ย์ 

3) เพอื่ ประชาสัมพนั ธองคกรหรือบรษิ ทั ใหแกผสู มัคร
4) เพอ่ื ผูกไมตรีแกผูสมัครใหมีทัศนะคติท่ีดีตอองคกรถาการสัมภาษณดาเนินไปไดดวย
ดผี ูสมัครจะไมเปลยี่ นทศั นะคติแมวาจะไมไดรบั การจางงานกต็ าม เน้อื หาของการสัมภาษณเพื่อการจ
างงานโดยท่ัวไปจะแตกตางกนั ขน้ึ อยกู ับองคกรและระดับตาแหนงงาน อยางไรก็ตามหัวเร่ืองที่พบได
ทัว่ ไปในการสัมภาษณเพ่ือการจางงานไดแกสัมฤทธิ์ผลทางการศึกษา บุคลิกภาพสวนตัว ประสบกา
รณการทางาน ความมีมนุษยสัมพันธและเปาหมายในอาชีพ วิธีสัมภาษณเพ่ือการจางงานท่ีเปนที่
นิยมใชท่วั ไปมี 3 วิธี ไดแก
3.1 การสมั ภาษณแบบเด่ยี วหรือตวั ตอตัว (one on one interview) หมายถึง ผูสมัคร
คร้งั ละ 1 คน รบั การสมั ภาษณจากผูสมั ภาษณคร้งั ละคน
3.2 การสัมภาษณแบบกลุม (group interview) หมายถึงผูสมัครหลายคนรับการ
สัมภาษณจากผูสมั ภาษณครัง้ ละ 1 คน หรือมากกวา 1 คน
3.3 การสัมภาษณโดยคณะกรรมการ (board interview) หมายถึงผูสมัคร 1 คน รับ
การสมั ภาษณจากผูสมั ภาษณซง่ึ ประกอบดวยตวั แทนของบรษิ ัทซงึ่ มจี านวนมากกวา 1 คน
ในการสัมภาษณเพ่ือแสวงหาขอมูลขางตนมักจะใชรูปแบบการสัมภาษณซ่ึงแบงเปน 5
แบบ ดังตอไปน้ี29
1) การสัมภาษณแบบไมกาหนดโครงสราง (unstructured interview หรือ non
directive interview หรือ unguided interview หรือ un-patterned interview) เป็นการ
สัมภาษณที่ไมกาหนดไวลวงหนา ไมมีการวางแผนไวกอน ใหเสรีภาพแกผูสัมภาษณซึ่งสามารถคิด
คาถามในขณะท่ีกาลงั สัมภาษณนอกจากนคี้ าถามอาจถกู ดัดแปลงใหสอดคลองกับสภาพการณหรือผู
ถกู สมั ภาษณได ระหวางการสมั ภาษณจะเปดโอกาสใหผูสมัครพดู เปนสวนใหญผูสัมภาษณเปนผูฟงท่ี
ดีแตถาพบวามีเร่ืองใดนาสนใจอาจถามคาถามเพิ่มไดตามเห็นควร โดยท่ัวไปการสัมภาษณแบบนี้ใช
เวลานานกวาวิธีอื่น ถาผูสัมภาษณไมมีความชานาญอาจทาใหบรรยากาศการสัมภาษณอึดอัดและ
เครียดไดในทางตรงกันขามถาผูสัมภาษณมีประสบการณและความชานาญในการสัมภาษณก็จะทา
ใหไดขอมลู พเิ ศษทีน่ าสนใจและชใี้ หเหน็ ความแตกตางระหวางผูสมคั รได
2) การสัมภาษณแบบกาหนดโครงสราง (structured interviews หรือ directive
interviewsหรือ guided interviews หรือ patterned interviews) เปนการสัมภาษณที่ผู
สัมภาษณเตรียมคาถามไวลวงหนา จะไมถามคาถามนอกเหนือหรือแตกตางจากคาถามท่ีเตรียมไว
และมีวิธีประเมินคาตอบไวเชนกัน บางองคกรอาจจะใชแบบฟอรมมาตรฐาน บางคาถามมีตัวเลือก
ตอบทก่ี าหนดใหผสู มั ภาษณเพียงทาเคร่ืองหมายบนคาตอบในแบบฟอรมสัมภาษณและมีสวนท่ีใหผู
สัมภาษณไดสรุปและเเสดงความคิดเห็นเกี่ยวกับแกผูสมัครแตละคน วิธีนี้จะชวยผูสัมภาษณท่ียังไม
ชานาญพอ และเปนมาตรฐานเดียวกันเม่ือมีผูสัมภาษณหลายคน วิธีน้ีเช่ือวามีระดับความเช่ือมั่นสู
งกวาการสัมภาษณแบบไมกาหนดโครงสราง นอกจากน้ีการเตรียมคาถามไวลวงหนาทาใหไม

29เรอื่ งเดยี วกนั ,ทร, หนา 186–189.

 การบริหารทรพั ยากรมนุษย์

เสยี เวลาในการคิดคาถามสัมภาษณและไมจาเปนตองมีทักษะทางการสัมภาษณสูง แตโดยท่ัวไปวิธีน้ี
ขาดความยืดหยุน ขอมลู ท่ีไดจะจากัดคอนขางแคบไมสามารถปรับใหเหมาะสมกับผูสมัคร ประเด็นที่
สาคัญอาจไมไดอภิปราย บางคร้ังบรรยากาศการสัมภาษณคอนขางอึดอัดในกรณีท่ีผูสมัครตอบ
คาถามไมได

3) การสัมภาษณแบบผสม (mixed interviews หรือ semi structured interviews)
เปนการสมั ภาษณที่ผูสัมภาษณจะเตรียมคาถามหลักไวลวงหนาซ่ึงใชถามผูสมัครทุกคน สวนคาถาม
สนับสนุนที่สนใจอาจเตรียมไวบาง หรือคิดขึ้นตามความนาสนใจของขอมูลที่ไดรับ ขอมูลที่ไดจาก
คาถามหลกั ชวยใหมกี ารเปรยี บเทียบผูสมคั รไดวิธีนท้ี าใหบรรยากาศสัมภาษณมีสีสันเพิ่มข้ึนและเห็น
คุณลักษณะเฉพาะบุคคลหรอื ความแตกตางระหวางบุคคลของผูสมัครได

4) การสัมภาษณแบบแกปญหา (problem solving interviews) เปนการสัมภาษณที่
มุงทดสอบพฤติกรรมการแกปญหาสถานการณเชิงสมมุติฐานท่ีผูสมัครอาจประสบในการปฏิบัติงาน
เมื่อไดรับการจางงาน ผูสมัครจะตองบอกแนวทางการแกปญหาวาควรจะดาเนินการอยางไร การ
สมั ภาษณจะทดสอบเฉพาะความสามารถในการวิเคราะหปญหาและการแกปญหาของผูสมัครอยาง
ไรกต็ ามถาสถานการณเชิงสมมุติฐานนั้นตรงกับสถานการณจริงที่ผูสมัครพึงประสบ การสัมภาษณก็
จะมคี วามเทยี่ งตรง

5) การสัมภาษณแบบสรางความกดดัน (stress interviews) เปนวิธีการท่ีเร่ิมนามาใช
ภายหลังสงครามโลกครั้งท่ีสอง เพ่ือทดสอบการคัดเลือกทหารเกณฑของประเทศสหรัฐอเมริกาเม่ือ
นามาประยุกตใชในวงการธรุ กิจ ผูสัมภาษณจะต้ังคาถามท่ีคอนขางกาวราว รุกคาถามอยางตอเนื่อง
ดูถูกความสามารถของผูสมัครไมเปนมิตรตอผูสมัคร พยายามทาใหผูสมัครรูสึกอึดอัดใจเพื่อผู
สมั ภาษณจะสังเกตปฏิกิรยิ าวาผูสมคั รจะมเี ทคนิคเชาวปญญาท่ีจะแกไขเพื่อเอาตัวรอดโดยวิธีการใด
และจะมีการอธิบายใหผูสมัครเขาใจถึงวัตถุประสงคของการสัมภาษณแบบนี้เมื่อการสัมภาษณเสร็จ
ส้ินลง

การสัมภาษณมีขน้ั ตอนดงั น้ี30
ขน้ั ที่ 1 การเตรยี มตัวของผูสมั ภาษณ เพื่อใหการสัมภาษณดาเนินไปไดดวยดีบรรลุวัตถุ
ประสงคผสู มั ภาษณ (interviewer) จาเปนตองเตรียมการดงั น้ี
1) ศึกษารายละเอียดของใบพรรณนาลักษณะงาน และขอกาหนดคุณสมบัติเฉพาะของ
งานทไ่ี ดจากการวิเคราะหงาน เพื่อใชเตรียมคาถามท่ีจะตดั สนิ ความเหมาะสมของผูสมคั ร
2) กาหนดเร่ืองท่ีต องการข อมูลจากผู สมัครโดยเน นเฉพาะด านความรู ทักษะ
ความสามารถและคณุ ลกั ษณะท่จี าเปนสาหรับงาน
3) ศึกษารายละเอียดและทบทวนขอมูลในใบสมัครและประวัติยอ โดยมุงเนนส่ิงตอไป
น้ี
3.1) คาหลักทีส่ มั พันธกับขอกาหนดคณุ สมบตั เิ ฉพาะของงาน

30เรื่องเดียวกนั , หนา 192–196.

การบริหารทรัพยากรมนุษย์ 
3.2) พิจารณาเบื้องตนวาผูสมัครมีคุณสมบัติสอดคลองกับขอกาหนดคุณสมบัติเฉพาะ
ของงานหรือไม
3.3) คนหาทกั ษะทอี่ าจถายโยงจากงานที่ระบไุ วในใบสมัครไปสูงานใหม
4) เตรียมคาถามที่คาดวาผูสมัครตองการรูเชน หนาที่ความรับผิดชอบ มาตรฐานการ
ปฏบิ ัตงิ าน เงินเดือน ผลประโยชนเกอื้ กลู และสวสั ดิการ เปนตน
5) กาหนดวธิ ีการสัมภาษณ
6) พจิ ารณาสถานทสี่ ัมภาษณใหมสี งิ่ แวดลอมเหมาะสม มคี วามเปนเอกเทศ
7) แจงใหผูสมัครทราบลวงหนาเรอื่ งเวลาและสถานท่สี ัมภาษณ
8) เตรียมคาถามเพื่อใหไดขอมูลตางๆ ตามท่ีตองการใหมีรายละเอียดสอดคลองกับ
ความมงุ หมายของการสมั ภาษณเพ่อื การจางงานแตละตาแหนง
ข้ันท่ี 2 การสรางสัมพันธภาพที่ดี ผูสัมภาษณพึงระลึกถึงเสมอวาหัวใจสาคัญของ
กระบวนการสัมภาษณอยูท่กี ารสรางสัมพันธภาพท่ีดีอันจะนาไปสูความไววางใจในการแลกเปล่ียนข
าวสารขอมูล อาจกลาวไดวาการสรางสัมพันธภาพท่ีดีเปนองคประกอบหลักประการหน่ึงท่ีมีผลต
อความสาเร็จในการสัมภาษณ สัมพันธภาพที่ดีเร่ิมตนดวยการสัมภาษณตรงตอเวลาใชคาถามท่ีเป
นมิตรเพ่ือสรางไมตรีตอกัน นอกจากน้ี ผูสัมภาษณยังตองใชการสื่อสารแบบไมใชวาจาหรืออวัจน
ภาษาประกอบ
ข้ันท่ี 3 การแลกเปล่ียนขอมูล ข้ันตอนนี้เปนข้ันตอนของการสัมภาษณที่ผูสัมภาษณ
ควรปฏบิ ตั ดิ ังนี้
1) สรางบรรยากาศเปนกนั เองเพ่อื ผอนคลายความกระวนกระวายใจของผูสมัคร มีการ
แสดงออกท่ีเปนมติ รและใหเกียตผิ ูถูกสมั ภาษณ
2) ควรต้ังคาถามท่ีมีลักษณะเปนการกระตุนผูสมัครใหแสดงความคิดเห็น ไมควรใช
คาถามท่ตี องตอบเพียง “ใช” หรอื “ไมใช”
3) ควรหลีกเล่ียงคาถามนา หรือคาถามที่แสดงความลาเอียงของผู สัมภาษณ แมว
าจะเปนวาจะเปนการสัมภาษณที่กาหนดโครงสรางคาถามไวลวงหนากต็ าม
4) ถามครั้งละหนง่ึ คาถาม
5) ตองทาใหผสู มัครเขาใจคาถามอยางชัดเจน โดยไมแสดงใหผูสมัครคาดการณไดวา
คาตอบที่ถกู ตองควรจะเปนอยางไร
6) ควรใชภาษาและถอยคาทมี่ ีความหมาย งายตอความเขาใจไมพดู เรว็ เกนิ ไป
7) ใชคาถามทีใ่ หความเปนมิตรและใชนา้ เสยี งท่เี หมาะสม
8) ไมควรถามเกี่ยวกับเร่ืองการเมืองและศาสนา หรือลัทธิความเชื่อเพราะอาจเกิดการ
โตแยงขึน้ ได
9) เปดโอกาสใหผูสมัครไดพูดอยางเต็มท่ีถึงแมวาผูสมัครจะหยุดพูดไปชั่วระยะหน่ึงผู
สัมภาษณควรหยดุ นิง่ กอน เพ่อื ใหโอกาสผูสมคั รพดู หรืออธิบายเพิม่ เติม

 การบริหารทรัพยากรมนุษย์
10) ไมควรแสดงความคิดเห็นใดๆ ในขณะท่ีผูสมัครพูดเวนแตส่ิงนั้นจะมีความสาคัญต

อผูสมคั รหรือคอยจนกวาผูสมัครไดอธบิ ายจบแลว
11) กระตุนใหผูสมคั รพดู เกยี่ วกบั ตัวเองมากทสี่ ดุ ผูสมั ภาษณไมควรผกู ขาดการสนทนา
12) ตองฟงผูสมัครอยางตั้งใจและมเี หตผุ ล
13) ตองสังเกตปฏิกิริยาตางๆ ของผูสมัครประกอบ เพ่ือใหทราบถึงความเหมาะสม

จากทาทแี ละวธิ ีการพดู
14) ควรใหผสู มัครมโี อกาสซักถามเกย่ี วกับองคกรหรืองาน
15) บนั ทึกขอมูลตางๆ อยางสมบูรณและระมดั ระวัง
ขั้นท่ี 4 การยุติการสัมภาษณ เมื่อการสัมภาษณไดขอมูลครบตามเปาหมายแลวการส

นทนาแลกเปลี่ยนขอมูลสิ้นสุดการยุติการสัมภาษณควรใหทุกฝายพอใจ ไมควรใชเวลาในการ
สัมภาษณนานเกินไป หรือพยายามรวบรัดการสัมภาษณจนไมไดขอมูลตามท่ีตองการการยุติการ
สัมภาษณจึงควรทาใหเปนไปตามธรรมชาติของกระบวนการมากกวาที่จะยุติโดยกะทันหัน ในการ
ปฏบิ ัตเิ พ่ือยตุ ิการสัมภาษณ มีดังน้ี

1) ผูสัมภาษณควรแสดงใหเหน็ ชัดเจนวาสิ้นสุดการสัมภาษณเม่ือกอนใกลจะสิ้นสุดการ
สัมภาษณ ผูสัมภาษณบางคนอาจใชวิธีการส่ือสารแบบไมใชวาจา เชน หันไปมองท่ีประตูหรือ
ชาเลืองดูนาฬิกา เปนการสงสัญญาณวาการสอบสัมภาษณใกลจะยุติแลว บางทานอาจใชคาถาม
ชน้ี าวาคณุ มีคาถามทจ่ี ะถามบางหรอื ไม เปนตน

2) ผูสัมภาษณควรขอบคุณผูสมคั รท่ีสละเวลามาและใหความสาคัญกับองคกร
3) ผูสัมภาษณควรแจงใหผูสมัครทราบถึงวิธีการรายงานผลการสัมภาษณใหทราบลวง
หนา หรอื ถา้ มีขน้ั ตอนตอไปในการคัดเลอื กอยางไรก็ควรแจงใหผสู มัครทราบดวยเชนกัน
4) ผูสัมภาษณไมควรยกยองชมเชยผูสมัครหรือพูดในลักษณะใหความหวังกับผูสมัคร
เกินความจริงและตองไมใหคามน่ั สญั ญาหรือขอผกู มดั ใดๆ กับผูสมคั ร ท้ังน้ีเนื่องจากผลการพิจารณา
ยงั ไมเปนทเ่ี รยี บรอย
ข้ันท่ี 5 การประเมินผลสัมภาษณ ผูสัมภาษณจะตองดาเนินการประเมินผูสมัครทันที
เพราะรายละเอียดสาคัญไดถูกบันทึกไวและความรูสึกยังอยูในความจา หากทิ้งไวนานอาจทาใหลืม
รายละเอียดบางประการไปไดถาผูสัมภาษณใชแบบประเมินผลการสัมภาษณก็ควรมีการตรวจสอบ
และกรอกขอมูลทุกอยางใหเรียบรอย
4. จดหมายรับรอง
จดหมายรับรอง (recommendation) เปนเครื่องมือในการคัดเลือกที่หลายองคกรใช
ถึงแมวาจดหมายรับรองจะมีคาเที่ยงตรงเชิงพยากรณคอนขางต่า เน่ืองจากมีผูสังเกตวาจดหมาย
รับรองมักไมนาเช่ือถือเพราะผูสมัครจะเสนอจดหมายรับรองที่มีผลทางบวกตอตนเทานั้น จะเลือก
เฉพาะผูรับรองทเ่ี ขยี นคารบั รองดๆี ซ่ึงอาจไมเปนบุคคลที่ใกลชิดหรือรับรูความสามารถและอุปนิสัย
การทางานของผูสมัคร อยางไรก็ตามจากการศึกษาพบวาตาแหนงงานในสานักงานสวนใหญจะตอง

การบรหิ ารทรพั ยากรมนุษย์ 

การจดหมายรบั รองอันเปนหลกั ฐานใหขอมูลเกีย่ วกับพฤติกรรมและผลการปฏบิ ัติงานที่ผานมาของผู
สมัคร จดหมายรบั รองจะมขี อมูลทเี่ ปนประโยชนและเชอื่ ถือไดตองมลี กั ษณะ ดังน้ี

1) ผู เขียนจดหมายรับรองต องรูระดับการปฏิบัติงานของผู สมัครและสามารถ
ประเมินผลการปฏิบัติงานของผูสมคั รได

2) ผูเขียนจะตองประเมินการปฏิบัติงานของผูสมัครตอนายจางในอนาคตไดอยางมี
ประสทิ ธภิ าพ

3) ผูเขียนจะตองจริงใจและพูดในสิ่งทเ่ี ปนความจรงิ
เคล็ม ซี คีสเลอร (Clemn C. Kessler) และจอรเจีย เจกิบส (Gibbs) ไดเสนอแนะ
วิธีการที่จะช วยปรับปรุงค าความเท่ียงตรงของจดหมายรับรองในฐานะที่เป นเครื่องมือคัดเลือก
ประกอบการตัดสินใจจางงาน ตามวิธีการน้ีจดหมายรับรองที่ตองการจะจากัดอยูที่มีการจัดขอกา
หนดคุณสมบัติเฉพาะของงานเทาน้ัน โดยแตงต้ังคณะกรรมการผูตัดสิน (a panel of judges)ประ
กอบดวยผูคุนเคยกับงานจานวนประมาณ 3–6 คน ใหทาหนาที่จัดลาดับความสาคัญคุณลักษณะต
างๆ ที่เปนคุณสมบัติเฉพาะตาแหนงของงาน คณะกรรมการดังกลาวจะเตรียมรางจดหมายรับรอง
ขอใหผูตอบประเมินคุณลักษณะของผูสมัครโดยการจัดลาดับความสาคัญคุณลักษณะตางๆ ตามท่ี
ระบุผูตอบในท่ีน้ีหมายถึงผูรับรองท่ีองคกรคัดเลือกโดยการสุม ซึ่งจะตองเปนผูท่ีคุนเคยหรือใกลชิด
กบั งานทผ่ี านมาในอดตี ของผูสมัคร เมื่อไดรับคาตอบกลับคืนมา จะดาเนินการวิเคราะหโดยการหาค
าสหสัมพันธของตาแหนง ถาคาสหสัมพันธสูงโอกาสท่ีผูสมัครจะไดรับการพิจารณาจางงานก็สูงข้ึน
โดยแนวปฏิบัติในลักษณะท่ีกลาวมา เช่ือกันวาจดหมายรับรองจะมีคาความเที่ยงตรงในฐานะเป
นเครื่องมอื คดั เลอื กสูงขนึ้

4.7 สรปุ ทา้ ยบท

การสรรหาบุคลากรเปนกระบวนการแสวงหาและจูงใจให กลุมบุคคลที่มีความรู
ความสามารถ ศักยภาพและมีคุณสมบัติตางๆ อันเหมาะสมกับตาแหนง ซึ่งเปนกระบวนการที่
เช่อื มโยงระหวางการวางแผนกับการคัดเลือก และการสรรหาบุคลากรยังนาไปสูกระบวนการอ่ืนท่ีต
อเน่ือง อันไดแก การปฐมนิเทศ การฝึกอบรม การประเมินผล เปนตน กระบวนการสรรหา
ประกอบดวย 10 ข้ันตอน ไดแก่ การวางแผนทรัพยากรมนุษยการขอจางพนักงาน การระบุตาแหน
งท่ีจะเปดรับสมัคร รวบรวมขอมูลท่ีไดจากการวิเคราะหงาน การศึกษาขอคิดเห็นของผูจัดการ
กาหนดคุณลักษณะของพนักงานเก่ียวกับงาน พิจารณาทางเลือกอ่ืนทดแทนการสรรหา กาหนด
วิธีการสรรหาดาเนินการสรรหา และประเมินผลการสรรหา ปจจัยท่ีมีผลกระทบตอการสรรหามา
จากตัวผูสมัครเอง จากปจจัยสภาพแวดลอมภายในองคกรและสภาพแวดลอมภายนอกองคกร เช
นเดยี วกบั วธิ ีการสรรหาบุคลากรทสี่ ามารถสรรหากจากภายในองคกรหรือจากภายนอกองคกรแตหา
กองคกรมคี วามตองการบคุ ลากรเพม่ิ สาหรับงานบางงานแตไมตองการสรรหาบุคลากรอาจใชวิธีการ

ทางานลวงเวลา การจางงานช่ัวคราว ขอเชาพนักงาน ใชผูรับเหมาชวง หรืออาจใชผูรับเหมาอิสระ
แทน

 การบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย์

คาถามท้ายบท

1. จงอธบิ ายความหมายของการคดั เลอื กบคุ ลากร มาพอสงั เขป
2. จงอธบิ ายความสาคัญของกระบวนการสรรหา มาพอสังเขป
3. จงอธบิ ายถึงขอกากดั ทมี่ ีผลกระทบตอการสรรหา
4. จงอธบิ ายถึงลกั ษณะวิธีการสรรหาบุคลากร
5. จงอธิบายถงึ พฒั นาการเคร่ืองมอื เพอื่ การคัดเลือกบุคลากร

การบรหิ ารทรัพยากรมนษุ ย์ 

อา้ งอิงประจาบท

1. ภาษาไทย
(1) หนังสือ:

เกรียงศักดิ์ เขียวยิ่งยง. การบริหารทรัพยากรมนุษย์. พิมพ์ครั้งท่ี 2. ขอนแก่น:คลังนานาวิทยา,
2543.

ธงชัย สันติวงษ์. การบริหารค่าจ้างและเงินเดือน. พิมพ์คร้ังที่4. กรุงเทพมหานคร : โรงพิมพ์ไทย
วัฒนาพานชิ , 2539.

พยอม วงศ์สารศรี. การบริหารทรัพยากรมนุษย์. พิมพคร้ัที่8. กรุงเทพมหานคร :สานักพิมพ์สุภา,
2545.

มรกต โกมลดิษฐ์. “การบริหารทรัพยากรมนุษย์ในมหาวิทยาลัยในกากับของรัฐ :กรณีศึกษา
มหาวิทยาลัยเทคโนโลยีพระจอมเกล้าธนบุรี”. วิทยานิพนธ์หลักสูตรบริหารธุรกิจ
ม ห า บั ณ ฑิ ต ส า ข า วิ ท ย า ก า ร ก า ร จั ด ก า ร . บั ณ ฑิ ต วิ ท ย า ลั ย :
มหาวิทยาลยั สโุ ขทัยธรรมาธริ าช, 2546.

ศุภชัย ยาวะประภาษ. การบริหารงานบุคคลภาครัฐบาลไทย : กระแสใหม่และส่ิงท้าทาย.
กรงุ เทพมหานคร: บริษัท จดุ ทอง จากัด, 2546.

สมชาย หิรัญกิตติ. การบริหารทรัพยากรมนุษย์ : ฉบับสมบูรณ์ = Human Resource
Management (HRM). กรุงเทพมหานคร : ไดมอนด์ อนิ บสิ สเิ นส เวิร์ลด์, 2542.

สุนันทา เลาหนันทน์. การบริหารทรัพยากรมนุษย์. กรุงเทพมหานคร : ภาควิชาบริหารธุรกิจและ
สหกรณ์ คณะวทิ ยาการจดั การ สถาบนั ราชภัฏบ้านสมเด็จเจา้ พระยา, 2542.

2. ภาษาอังกฤษ
(I) Books:

Arthur W. Sherman, Jr. and George W. Bohlander.Managing Human Resources,
9thed. Cincinnati, Ohio : South-Western, 1992.

David A. De Cenzo, and Stephen P. Robbins. Human Resource Management :
Concepts and Practices, 4th ed, New York : John Wiley & Sons, 1994.

Davis, Keith. Human Resources and Personnel Management. 5th ed., New York :
McGraw-Hill, c1996.

Luis R. Gomez – Mejia, David B. Balkin, and Robert L. Cardy. Managing
HumanResources.Englewood cliffs. New Jersey : Prentice – Hall, 1995.

Luis R. Gomez-Mejia, David B. Balkin, and Robert L. Cardy.Managing Human
Resources, Englewood Cliffs, (New Jersey : Prentice – Hall, 1992.

 การบรหิ ารทรพั ยากรมนุษย์
R. Wayne Mondy, And Robert M. Noe.Human Resource Management.6th ed. Upper

Saddle River. New Jersey : Prentice – hall, 1996.
Wendell French. Human Resources Management. 3th ed. Boston, Masschusetts:

Houghton Mifflin, 1994.
William B. Werther, Jr., and Keith Davis.Human Resources and Personnel

Management. 5thed. New York : McGraw – Hill, 1996.

การบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย์ 

บทที่ 5
การปฐมนิเทศ

ขอบข่ายเนื้อหา
เน้ือหาความรู้ทั่วไปเกี่ยวกับความหมายของการปฐมนิเทศ วัตถุประสงค์ของการ

ปฐมนิเทศ ประโยชน์ของการปฐมนิเทศ รูปแบบการปฐมนิเทศ กระบวนการจัดการปฐมนิเทศ
บทบาทของการบรหิ ารทรัพยากรมนษุ ย์ในการปฐมนเิ ทศ บทบาทของฝ่ายงานหลักในการปฐมนิเทศ
คณุ ลกั ษณะของการปฐมนิเทศที่ประสบผลสาเรจ็ ประเภทของการบรรจุแตง่ ตัง้
วตั ถุประสงค์การเรียนประจาบท

1. เพือ่ ศึกษาและเขา้ ใจความหมายและวตั ถปุ ระสงค์ของการปฐมนเิ ทศ
2. เพ่อื ศึกษาและสามารถบอกถงึ ประโยชนข์ องการปฐมนิเทศ
3. เพอื่ ศึกษาและอธบิ ายรูปแบบการปฐมนิเทศได้
4. เพอื่ ศกึ ษาและทราบถงึ คุณลกั ษณะของการปฐมนิเทศที่ประสบผลสาเร็จ
5. เพ่ือศกึ ษาและสามารถระบปุ ระเภทของการบรรจแุ ตง่ ต้งั

 การบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย์

5.1 บทนา

เมื่อผูสมัครไดทราบวาตนเองไดรับการคัดเลือกใหเขาทํางานในฐานะพนักงานใหม ใน
วันแรกของการเขาทาํ งานในองคกร พนกั งานใหมสวนมากจะรูสกึ ต่ืนเตนและกังวลใจเพราะตอง พบ
กับงานใหม เพือ่ นรวมงานใหมและผูบริหารที่ยังไมเคยรูจัก รวมถึงประสบกับวิธีการทํางาน ตางๆ ที่
ตนเองยังไมคุนเคย ดังนั้น งานข้ันตอไปของการจัดการทรัพยากรมนุษยตอจาก กระบวนการ
คดั เลอื กก็คือใหความชวยเหลือในการขจัดปญหาความกังวลใจของพนักงานใหมให หมดส้ินไป โดย
การจัดกิจกรรมตางๆ ท่ีเกี่ยวของกับการแนะนําพนักงานใหมใหรูจักหนวยงาน ใหรูจักงานในหนาท่ี
ที่ตองรับผิดชอบ เรียนรูวัฒนธรรมขององคกร รูจักผูบังคับบัญชาและเพื่อน รวมงาน ซ่ึงกิจกรรม
ลักษณะนี้เรียกวาการปฐมนิเทศ พนักงานที่ผานการคัดเลือกอาจจะยังไมไดรับการบรรจุใหเปนพ
นักงานประจําของ องคกร โดยองคกรสวนมากจะใหมีการทดลองงานเพื่อใหพนักงานใหมปรับตัว
และเปนการ ประเมินในสถานการณของการทํางานจริงอีกครั้งกอนจะบรรจุ อีกกิจกรรมหน่ึงของ
การจัดการ ทรัพยากรมนุษยที่สําคัญคือการพัฒนาและการฝกอบรมบุคลากรเพื่อสรางความรูความ
เขาใจเพ่ิม ทกั ษะ ทัศนคติและแรงจูงใจในการทํางาน

การปฐมนิเทศเปนภารกิจท่ีสําคัญประการหน่ึงท่ีผูบริหารจะตองจัดข้ึน เพ่ือจะชวยให
พนกั งานใหมสามารถปรบั ตัวเขากับหนวยงานไดอยางดีมีความอบอุนสบายใจ และมีขวัญกําลังใจใน
การเริ่มปฏิบัติงาน ซ่ึงจะสงผลดีตอการปฏิบัติงานในหนาที่และตอองคกรในท่ีสุด จึงนับวาการ
ปฐมนเิ ทศมีประโยชนตอการปรับตัวและการเรียนรูของบุคลากร ในทางตรงกันขามหากผูบริหารไม
จดั ใหมีการปฐมนเิ ทศกอ็ าจกอใหเกดิ ความเสียหายตอพนกั งานและองคกรได

5.2 ความหมายของการปฐมนิเทศ

หลังจากท่ีองค์การคัดเลือกพนักงานที่จะบรรจุในองค์การได้แล้ว กิจกรรมตามการ
บริหารทรัพยากรมนุษย์ท่ีจะต้องดาเนินการในขั้นตอนต่อไป คือ การปฐมนิเทศ (orientation)
พนกั งานใหม่ ซงึ่ ไดม้ ีนักวชิ าการให้ความหมาย ไว้ดงั นี้

ริว และไบเยอร์ (Rue and Byars) กล่าวว่า การปฐมนิเทศ หมายถึง การแนะนา
พนกั งานใหร้ ูร้ ายละเอียดเก่ยี วกบั องค์การ หน่วยงานต่าง ๆ ภายในองค์การ และงานที่พนักงานใหม่
ตอ้ งรับผดิ ชอบ

เชอร์แมน และ โบฮ์แลนเดอร์ (Sherman and Bohlander) ได้อธิบายความหมาย
ของการปฐมนิเทศไว้ว่า เป็นขั้นตอนแรกของกระบวนการฝึกอบรมท่ีจัดข้ึนเป็นทางการ เพ่ือช่วยให้
พนกั งานใหม่มีการเรมิ่ ต้นที่ดใี นการปฏิบตั ิงานโดยการสร้างความคุ้นเคยกับองค์การ งาน เเละเพื่อน
ร่วมงาน ช่วยให้พนักงานสามารถปรับตัวให้เข้ากับสังคมและวัฒนธรรมขององค์การได้ และเป็น
สมาชิกทีม่ ผี ลการปฏิบตั ิงานในระดับสงู และประสบความสาเร็จในทีส่ ุด

การบริหารทรพั ยากรมนุษย์ 

ธงชัย สันตวิ งษ์ ได้อธิบายว่า การปฐมนิเทศ เป็นกิจกรรมข้างต้นการบริหารงานบุคคล
ท่ีเก่ียวข้องกับการพยามแนะนาพนักงานใหม่ให้รู้จักหน่วยงาน และรู้จักงานในหน้าที่ท่ีต้องปฏิบัติ
ตลอดจนผ้บู งั คบั บัญชาและเพ่อื นรว่ มงาน

สุนันทา เลาหนันทน์ ได้กล่าวว่า การปฐมนิเทศ เป็นกระบวนการ ปรับตัวทางสังคม
โดยการจดั กิจกรรมต่าง ๆ เพ่ือเปน็ การแนะนาให้พนักงานใหม่ได้รู้จักเข้าใจ และคุ้นเคยกับส่ิงต่าง ๆ
ทั้งทางด้านบุคคล ซ่ึงได้แก่ ผู้บังคับบัญชา เพ่ือนร่วมงาน และด้านองค์การ เช่น นโยบาย
วัตถุประสงค์ กฎระเบียบต่าง ๆ ระเบียบวิธีปฏิบัติ และสวัสดิการ เป็นต้น ซึ่งจะเป็นประโยชน์ช่วย
ให้พนักงานใหม่สามารถปรับตัวให้เข้ากับองค์การได้เป็นอย่างดี ทาให้เกิดผลดีต่อการปฏิบัติงานใน
หนา้ ท่ีและชว่ ยใหอ้ งค์การประสบความเจรญิ ก้าวหนา้ ในทีส่ ุด

ณัฏฐพันธ์ เขจรนันทน์ ได้กล่าวว่า การปฐมนิเทศ หมายถึง กิจกรรมที่องค์การจัดทํา
ข้ึน เพื่อตอ้ นรับบุคลากรใหม่ในการเขา้ ร่วมเปน็ สมาชกิ โดยการแนะนําให้รู้จักและสร้างความคุ้นเคย
กับองค์การ กฎระเบียบ วิธีปฏิบัติ และบุคลากรท่ีปฏิบัติงานอยู่เดิม ตลอดจนสร้างความเข้าใจต่อ
วิถที างในการปฏบิ ตั ิตนของบคุ ลากรภายในองคก์ าร

ดังนั้น ความหมายของการปฐมนิเทศ อาจสรุปได้ว่าการปฐมนิเทศ หมายถึง
กระบวนการทางด้านการบริหารทรัพยากรมนุษย์ท่ีจะแนะนาพนักงานใหม่ขององค์การรวมทั้ง
พนักงานปัจจุบันท่ีเข้าสู่ตาแหน่งใหม่ในองค์การให้รับรู้รายละเอียดเก่ียวกับองค์การ เช่น นโยบาย
วัตถุประสงค์ กฏระเบียบ วิธีการปฏิบัติ และ หน่วยงานต่าง ๆ ภายในองค์การ และงานที่ต้อง
รับผดิ ชอบ การปฐมนเิ ทศยงั เปน็ การแนะนําให้พนกั งานใหม่รจู้ ักกับผู้บังคบั บัญชาและเพ่ือนร่วมงาน

5.3 วัตถุประสงค์ของการปฐมนิเทศ

กุลธน ธนาพงศ์ธร กลา่ ววา่ การปฐมนิเทศมีวตั ถปุ ระสงค์ท่สี าํ คญั ๆ ดังนี้1
1. เพื่อให้พนักงานใหม่สามารถปรับตัวให้เข้ากับสถานท่ีทางานได้ง่ายขึ้น การได้รู้จักที่
ทํางานสภาพแวดล้อมและสภาพท่ัวไปขององค์การ ช่วยลดความกังวลใจ ทําให้สามารถเร่ิมต้นการ
ทํางานท่ไี ด้รบั มอบหมายได้ด้วยดี
2. เพือ่ ใหพ้ นักงานใหม่มีความรู้ความเข้าใจเกี่ยวกับนโยบาย วัตถุประสงค์ และผลการ
ดําเนินงานขององค์การตามนโยบายนั้น ๆ ตั้งแต่อดีตจนกระท่ังถึงปัจจุบัน เพ่ือให้เขาเหล่านั้นเกิด
ความภาคภมู ิใจ และมีความสานึกรว่ มกนั ทีจ่ ะปฏิบัตงิ านใหก้ บั องค์การต่อไปในอนาคต
3. เพื่อให้พนักงานใหม่มีความเข้าใจที่ถูกต้องเกี่ยวกับตาแหน่งหน้าท่ีต่าง ๆ และ
บุคลากรที่ดํารงตาแหน่งสาคัญในองค์การ รวมถึงเข้าใจบทบาทหน้าท่ี ความรับผิดชอบ และความ
คาดหวังในการปฏิบัติงานของตาแหน่งท่ีพนักงานแต่ละคนดารงอยู่ ตลอดจนรับรู้สิทธิ ประโยชน์
และบรกิ ารตา่ ง ๆ ทอี่ งคก์ ารจัดให้

1กลุ ธน ธนาพงศ์ธร, หลักการให้บริการ, (นนทบุรี: มหาวทิ ยาลัยสุโขทัยธรรมาธริ าช, 2535), หนา้ 768.

 การบรหิ ารทรพั ยากรมนุษย์

4. เพื่อให้มีความรู้ความเข้าใจเก่ียวกับระบบการบริหารงานขององค์การ อันได้แก่ กฎ
ระเบยี บ ข้อบงั คบั แนวปฏิบัตติ า่ ง ๆ ซง่ึ จะเป็นประโยชนต์ ่อพนักงานใหม่ ช่วยให้สามารถปฏิบัติงาน
ที่รับผดิ ชอบได้อย่างถกู ตอ้ ง และประสบผลสาเรจ็ ไดด้ ้วยดี

5. เพ่ือเสริมสร้างและปลูกฝังความรู้สึกท่ีดี ความสามัคคี และทัศนคติท่ีดีในการ
ปฏิบัติงานร่วมกันซ่ึงจะเป็นประโยชน์ต่อการปฏิบัติงานร่วมกันในอนาคต และจะช่วยให้การ
บรหิ ารงานขององค์การมปี ระสทิ ธิภาพสูงขนึ้

6. เพ่ือสร้างความประทับใจที่ดีให้แก่ผู้ท่ีเร่ิมเข้าทางาน ทําให้เกิดความพึงพอใจและ
มั่นใจในการใชค้ วามรู้ความสามารถในการปฏบิ ัติงานได้อย่างเต็มศักยภาพ

7. เพื่อลดความผิดพลาด และความเสียหายอันอาจเกิดขึ้นจากการลองผิดลองถูกใน
การปฏบิ ตั ิงานซึ่งจะช่วยใหอ้ งค์การประหยดั คา่ ใช้จา่ ยทีต่ ้องสูญเสยี ไปโดยไร้ประโยชน์

5.4 ประโยชน์ของการปฐมนิเทศ

การปฐมนเิ ทศทมี่ กี ารจัดอย่างมปี ระสทิ ธิภาพจะเอื้อประโยชนต์ ่อไปนี้
1. อัตราการลาออกของพนักงานใหม่จะลดน้อยลง แรงจูงใจที่เกิดจากความรู้สึกว่าเป็น
ที่ยอมรับและเป็นที่สนใจ ต้ังแต่เร่ิมต้นจากหัวหน้าและเพื่อนร่วมงาน จะช่วยทําให้พนักงานใหม่
ปรบั ตัวเขา้ กับกลุ่มได้ดีขึ้นและทางานอย่างมีความสขุ
2. การปฏิบัติงานของพนักงานใหม่จะมีประสิทธิภาพสูงขึ้น ความรู้สึกม่ันคงจากการ
รับรแู้ ต่แรกเร่ิมถึงวิธีการปฏิบัติงาน และความคาดหวังของหน่วยงานจะทาให้การปฏิบัติงานดาเนิน
ไปอย่างมจี ุดหมายที่ชัดเจน
3. ช่วยส่งเสริมขวัญกาลังใจของพนักงานให้ดีข้ึน พนักงานใหม่จะรู้สึกว่าผู้บริหารและ
องค์การให้การยอมรับเขาในฐานะท่ีเป็นบุคคลท่ีมีคุณค่า และมีศักยภาพที่จะนําความเจริญก้าวหน้า
มาสอู่ งค์การ
4. คา่ ใช้จ่ายที่ใช้เพื่อการฝึกอบรมและพัฒนาจะลดลง องค์การสามารถนางบประมาณ
และทรัพยากรท่ีจาเปน็ ไปใชเ้ พ่ือพัฒนากิจการด้านอืน่ ๆ ได้
5. ช่วยทาให้การเรียนรู้ของพนกั งานใหม่ดีข้ึนและง่ายข้ึน การปรับตัวและกระบวนการ
เรียนรู้จะยน่ ระยะเวลาให้สน้ั ลงได้อย่างมาก พนักงานใหมจ่ ะมคี วามปรารถนาและมัน่ ใจทจ่ี ะเรยี นรู้
6. ช่วยลดความกังวลใจของพนักงานใหม่ ทั้งนี้เน่ืองจากเขาได้รับรู้ข้อมูลต่าง ๆ และ
เขา้ ใจในกฎและระเบยี บวธิ ปี ฏบิ ตั ติ า่ ง ๆ ขององค์การอยา่ งเป็นระบบ
เมื่อพิจารณาถึงประโยชน์ของการปฐมนิเทศข้างต้น พอสรุปได้ว่า การปฐมนิเทศ
นับเป็นภารกิจท่ีสาคัญที่ผู้บริหารจะต้องจัดขึ้น เพ่ือจะช่วยให้บุคลากรใหม่สามารถปรับตัวเข้ากับ
สภาพแวดล้อมใหม่ได้อยา่ งดี มคี วามอบอุน่ มีขวัญและกาลงั ใจในการทางาน การปฐมนิเทศจึงนับว่า
มีความสําคัญและมีประโยชน์อย่างย่ิง ในทางตรงกันข้าม ถ้าผู้บริหารไม่จัดให้มีขึ้น อาจก่อให้เกิดผล
เสียหายอยา่ งมากต่อประสิทธิภาพการทาํ งานขององค์การ

การบรหิ ารทรัพยากรมนุษย์ 

5.5 รูปแบบการปฐมนเิ ทศ

การจัดปฐมนิเทศสามารถจดั ได้ 2 รูปแบบ ไดแ้ ก่
1. การปฐมนิเทศแบบไมเ่ ปน็ ทางการ (informal orientation)
เป็นการปฐมนิเทศลักษณะไม่เป็นพิธีการ ส่วนใหญ่จะเป็นการให้คําแนะนําเป็น
รายบุคคลในระยะเริ่มแรกของการเข้าทางาน และมีจํานวนผู้เข้ารับการปฐมนิเทศจํานวนน้อยไม่ก่ี
คน การดําเนินการจะมอบหมายให้เจ้าหน้าท่ีคนใดคนหน่ึงเป็นผู้รับผิดชอบพนักงานใหม่เป็น
รายบุคคล เสมือนเป็นพ่ีเล้ียงคอยให้คําแนะนํา ช่วยเหลื่อด้านต่าง ๆ อย่างใกล้ชิด โดยไม่มีการ
กําหนดรปู แบบการดาํ เนินการไวอ้ ยา่ งชดั เจน
2. การปฐมนเิ ทศแบบเปน็ ทางการ (formal orientation)
เป็นการจัดการปฐมนิเทศโดยมีข้ันตอนการดําเนินงานที่กําหนดไว้อย่างชัดเจนและ
มักจะมผี ้เู ขา้ รับการปฐมนิเทศคร้ังหนึ่ง ๆ เป็นจํานวนมาก วิธีการดําเนินงานจะประกอบด้วยพิธีเปิด
– ปิดการปฐมนิเทศ วัตถุประสงค์การปฐมนิเทศ รายการปฐมนิเทศ การประเมินผล นอกจากน้ีจะมี
การแจกเอกสารคู่มือซ่ึงมีเน้ือหาครอบคลุมเร่ืองเก่ียวกับการปฏิบัติงาน การเบิกจ่ายเงินเดือน
วนั หยดุ วนั ลา ผลประโยชนเ์ ก้ือกลู ที่อาจพงึ ได้รับ ตลอดจนคําแนะนําเก่ียวกับความปลอดภัยในการ
ทาํ งาน เปน็ ต้น

5.6 วธิ ีการท่ีใชใ้ นการปฐมนิเทศ

วธิ กี ารทนี่ ิยมใชใ้ นการปฐมนิเทศมี 3 วิธี ไดแ้ ก่
1. วธิ กี ารบอกเล่า (telling method)
เป็นวิธีปฐมนิเทศโดยผู้ให้การปฐมนิเทศหรือวิทยากรบอกเล่ารายละเอียดข้อมูลต่าง ๆ
ท่ีพนักงานใหม่ควรทราบ เร่ืองท่ีอธิบายช้ีแจง เช่น นโยบาย วัตถุประสงค์ กฎระเบียบต่าง ๆ ของ
องค์การและของแผนกเง่ือนไขการจ้างงาน ความคาดหวังของหัวหน้างานและหน่วยงาน
ผลประโยชนเ์ กอ้ื กูลทีพ่ นักงานพึงได้รบั และวันหยดุ เป็นต้น ในการช้แี จงบอกเล่านั้นอาจแจกเอกสาร
ต่าง ๆ เพื่อประกอบการบรรยายด้วย ตัวอย่างของวิธีการบอกเล่า เช่น การบรรยายหรือปาฐกถา
การประชมุ อภิปรายกลุ่ม และการศกึ ษาเฉพาะกรณี เป็นต้น
2. วธิ กี ารแสดงให้ดู (showing method)
เป็นวิธีการท่ีวิทยากรจัดให้มีการแสดงให้ผู้เข้ารับการปฐมนิเทศได้เห็นสภาพความเป็น
จริงของสงิ่ ตา่ ง ๆ ท่ตี อ้ งการให้พนักงานใหม่ไดร้ ับทราบ อาจจะแสดงให้ดูเห็นของจริง หรือใช้ส่ือโสต
ทัศนอุปกรณ์ต่าง ๆ ประกอบ ตัวอย่างของวิธีการนี้ เช่น การสาธิต การฉายภาพยนตร์และวีดีทัศน์
การแสดงบทบาทสมมตแิ ละการจําลองรปู แบบสถานการณ์ เปน็ ตน้
3. วธิ กี ารปฏบิ ตั จิ ริง (doing method)
เป็นวิธีการท่ีวิทยากรจะกําหนดให้ผู้เข้ารับการปฐมนิเทศได้มีส่วนร่วม โดยการลงมือ
ปฏิบัติงานน้ัน ๆ ด้วยตนเอง เพ่ือให้เกิดการเรียนรู้ด้านการปฏิบัติอย่างแท้จริง ตัวอย่างของวิธีที่

 การบริหารทรพั ยากรมนุษย์

มุ่งเน้นการปฏิบัติจริง เช่น การสอนแนะ การฝึกปฏิบัติ การจําลองสถานการณ์ การแสดงบทบาท
สมมติ และการหมนุ เวยี นงาน เป็นต้น

5.7 หลักสูตรของการปฐมนิเทศ

การจัดทําหลักสูตรของการปฐมนิเทศเป็นเร่ืองท่ีองค์การแต่ละแห่งต้องดําเนินการไป
ตามนโยบายดา้ นการบรหิ ารทรัพยากรมนษุ ย์ซ่ึงกาหนดโดยผู้บริหารระดับสูง จึงมักจะพบว่า เนื้อหา
สาระของหลักสูตรการปฐมนิเทศของแต่ละองค์การจะแตกต่างกัน ข้ึนอยู่กับประเภทขององค์การ
และวัตถปุ ระสงค์ของการปฐมนเิ ทศ

อย่างไรก็ตาม ไม่ว่าจะเป็นองค์การประเภทใดก็ตาม หลักสูตรการปฐมนิเทศควรจะ
ประกอบดว้ ยเร่ืองตา่ ง ๆ ใน 3 หมวดสาคญั ไดแ้ ก่

1. หมวดเก่ยี วกบั งาน
เป็นหมวดที่ประกอบด้วยเร่ืองต่าง ๆ ซึ่งเก่ียวข้องกับงานในหน้าที่ที่พนักงานใหม่ต้อง
ปฏิบตั ิการเรียนรู้จะช่วยปอ้ งกนั ไม่ใหเ้ กดิ ความผิดพลาดในการปฏิบตั งิ านในหมวดเกี่ยวกับงานมีเร่ือง
ต่าง ๆ ดังน้ี
1.1 ความรับผิดชอบ มาตรฐานในการปฏิบัติงาน ตลอดจนความคาดหวังของ
หน่วยงาน
1.2 เงินเดือน คา่ จ้าง วนั เวลาทจ่ี ่ายและวิธีการจา่ ยเงนิ เดือน คา่ จ้าง ตาแหนง่
และสถานทีป่ ฏิบตั ิงาน
1.3 สายการบงั คับบัญชา
1.4 ช่ัวโมงการทางาน การทํางานล่วงเวลา วันหยดุ และวันลา
1.5 กฎ ระเบียบ ข้อบงั คับ นโยบายทวั่ ไปและวตั ถุประสงค์ขององคก์ าร
1.6 ขอบเขตหน้าที่ของงานในระดับตา่ ง ๆ และความสัมพนั ธ์กับงานทรี่ บั ผิดชอบ
1.7 วิธีการและแนวทางในการปฏิบัติงานอย่างมีประสิทธิภาพ อุบัติภัยในการ
ปฏบิ ตั ิงาน
2. หมวดเก่ียวกับตัวบคุ คล
เป็นหมวดที่ประกอบด้วยเร่ืองต่าง ๆ ที่เป็นความต้องการส่วนบุคคลของพนักงาน แต่
ละคน ซง่ึ พนักงานใหมค่ วรทราบในหมวดน้ีมเี รอื่ งต่าง ๆ ดังนี้
2.1 ภาพแวดลอ้ มทางกายภาพ เก่ียวกับเคร่ืองอานวยความสะดวกต่าง ๆ เช่น สถานที่
ทํางาน โรงอาหาร ห้องสมุด สถานพยาบาล สถานท่ีนันทนาการ สโมสร อุปกรณ์ เคร่ืองมือเครื่อง
อํานวยความสะดวก ท่ีจําเป็นในการปฏิบัติงาน การขอใช้ยานพาหนะ และการใช้เครื่องมือสื่อสาร
ต่าง ๆ เป็นตน้
2.2 โอกาสในการสร้างความก้าวหน้าในตําแหน่งหน้าที่ รวมถึงโอกาสในการรับการ
ฝึกอบรมและการพฒั นา

การบริหารทรัพยากรมนุษย์ 

2.3 การเสริมสร้างจริยธรรม คุณธรรม และปลูกฝังทัศนคติที่ดี และวัฒนธรรมของ
องคก์ ารเพือ่ การเปน็ พนกั งานท่ีดขี ององค์การตอ่ ไป

2.4 ผลประโยชน์เกอื้ กูล สวสั ดิการ และบรกิ ารตา่ ง ๆ ที่จะไดร้ ับจากองคก์ าร
2.5 การแก้ปัญหาที่เกี่ยวข้องกับการปฏิบัติงาน และการขอรับคําแนะนํา หรือความ
ชว่ ยเหลอื
3. หมวดเกยี่ วกับกล่มุ ผู้รว่ มงาน
เป็นหมวดทีป่ ระกอบดว้ ยเรือ่ งราวเกีย่ วกับการปฏบิ ตั ิตัวในการทํางานร่วมกับผู้อ่ืนอย่าง
มีประสิทธิภาพ จะช่วยให้พนักงานสามารถทํางานร่วมกับเพ่ือนร่วมงานได้อย่างราบร่ืนและบรรลุ
เปา้ หมายขององคก์ าร
ในหมวดน้มี เี รอื่ งต่าง ๆ ดงั น้ี
3.1 การแนะนําให้รู้จักฝ่ายบริหาร ฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ ผู้ท่ีเกี่ยวข้อง รวมท้ังเพ่ือน
ร่วมงาน
3.2 การสรา้ งมนษุ ยสัมพันธ์
3.3 แนวทางในการทางานเปน็ ทีมและกล่มุ สัมพันธ์
3.4 แนวทางในการช่วยพัฒนาหน่วยงาน และการปฏบิ ัติงานตามนโยบาย
โดยสรุป หลักสูตรการปฐมนิเทศท่ีจัดข้ึนในหน่วยงานโดยทั่วไปจะประกอบไปด้วย
รายละเอียดต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้องกับ 3 หมวดใหญ่ ๆ ซ่ึงได้แก่ หมวดเก่ียวกับงาน หมวดเก่ียวกับตัว
บคุ คล และหมวดเก่ยี วกับกลุ่มผรู้ ว่ มงาน อย่างไรก็ตาม องค์การควรจะได้พิจารณาถึงปัจจัยด้านต่าง
ๆ ประกอบด้วย เช่น ลกั ษณะและโครงสร้างขององคก์ าร วตั ถปุ ระสงค์ของการปฐมนิเทศ ระยะเวลา
ท่ีจะจัดการปฐมนิเทศ เป็นต้น เพื่อที่จะได้นาเอาปัจจัยที่เก่ียวข้องมากาหนดเป็นรายละเอียดต่าง ๆ
ของหลักสตู รการปฐมนเิ ทศ

5.8 กระบวนการจัดการปฐมนิเทศ

กระบวนการจดั การปฐมนเิ ทศพนกั งานใหมท่ ่มี ปี ระสทิ ธภิ าพจะประกอบด้วย
ขน้ั ตอนที่ 1 การชแ้ี จงขอ้ มูลทั่วไปของหนว่ ยงาน
ในขัน้ นผี้ ูท้ ีร่ บั ผิดชอบในการดําเนนิ การคอื ฝา่ ยทรัพยากรมนุษย์ วตั ถปุ ระสงค์เพ่ือช้ีแจง
เรื่องต่าง ๆ ที่พนักงานใหม่ทุกคนควรรับทราบ การช้ีแจงจะเริ่มโดยการกล่าวต้อนรับพนักงานใหม่
โดยฝา่ ยบริหารระดับสูง ต่อจากน้ันจะเป็นเร่ืองประวัติของหน่วยงาน นโยบายหลักและขั้นตอนการ
ดําเนนิ งาน ค่าตอบแทน ผลประโยชน์เกอ้ื กูล และสิง่ อาํ นวยความสะดวก เป็นต้น โดยทั่วไปจะมีการ
จัดทําแบบรายการตรวจสอบ (Checklist) ให้พนักงานตรวจสอบ เพ่ือมั่นใจได้ว่าทุกคนได้รับทราบ
ข่าวสารที่สําคัญและจําเป็น การช้ีแจงในข้ันน้ีจะช่วยให้พนักงานได้เข้าใจว่าแผนกหรือฝ่ายท่ีเขา
ปฏิบัติงานอยู่มีความสัมพันธ์ต่อกิจกรรมด้านอื่น ๆ ของหน่วยงานอย่างไร นอกจากนี้ข้อมูลท่ีช้ีแจง
ควรใหร้ ายละเอียดเก่ยี วกบั ผลติ ภณั ฑห์ รอื การบรกิ ารของหนว่ ยงานด้วย

 การบรหิ ารทรพั ยากรมนุษย์
ขั้นตอนท่ี 2 การชีแ้ จงข้อมูลเฉพาะของฝา่ ยหรือแผนกทเ่ี ก่ยี วข้อง
ผู้ท่ีมีส่วนรับผิดชอบโดยตรงในขั้นตอนนี้ คือ หัวหน้างานของแต่ละแผนกหรือฝ่าย

จุดมงุ่ หมายเพอ่ื สร้างความค้นุ เคยใหเ้ กิดขึน้ ท้ังทางด้านการงานและความสมั พนั ธ์ระหว่างกลุ่มทํางาน
ซ่ึงจะช่วยให้พนักงานใหม่ได้รับการยอมรับจากเพื่อนร่วมงานได้รวดเร็วขึ้น การช้ีแจงและกิจกรรม
ต่าง ๆ ท่ีเกี่ยวข้องกับขั้นตอนนี้ ประกอบด้วยหน้าท่ีของแผนก ภารกิจและความรับ ผิดชอบ ความ
คาดหวังในการปฏิบัติงาน ความปลอดภัยในการทํางาน กฎ ระเบียบและวิธีการปฏิบัติที่เก่ียวข้อง
รวมถึงการเยี่ยมชมสถานที่ และการแนะนําให้รู้จักกับเพ่ือนร่วมงาน และอาจมีการตอบคําถามหรือ
ข้อสงสยั ตา่ ง ๆ ด้วย

ขั้นตอนที่ 3 การตดิ ตามผลและการประเมนิ ผลการปฐมนเิ ทศ
ข้ันตอนนี้เป็นกิจกรรมท่ีฝ่ายทรัพยากรมนุษย์และหัวหน้างานจะต้องรับผิดชอบในการ
ดําเนินการร่วมกันโดยการออกแบบหรือจัดระบบการให้ข้อมูลย้อนกลับเพื่อใช้เป็นเครื่องมือติดตาม
การให้พนักงานใหม่ผู้ผ่านการปฐมนิเทศกรอกข้อมูลในแบบรายการตรวจสอบ (Checklist) นับเป็น
วิธีการติดตามผลท่ีดีวิธีหนึ่ง นอกจากน้ียังต้องมีการพูดคุยกันระหว่างเจ้าหน้าท่ีท่ีเกี่ยวข้องกับ
พนักงานเก่ียวกับรายละเอียดต่าง ๆ เพื่อตรวจสอบให้มีความเข้าใจท่ีถูกต้องและต้องม่ันใจว่า
พนักงานใหม่เหล่านั้นสามารถร่วมทํางานกับกลุ่มงานเดิมได้อย่างราบรื่น ท่ีสําคัญอีกประการหนึ่ง
คอื ผทู้ ี่เกี่ยวข้องท้ัง 3 ฝ่าย ซ่ึงประกอบด้วยหัวหน้างาน ตัวแทนฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ และพนักงาน
จะตอ้ งลงชือ่ ในแบบรายการตรวจสอบไว้เป็นหลกั ฐานด้วย
ในส่วนของการประเมินผลน้ันจะดําเนินการเม่ือพนักงานได้ปฏิบัติงานไประยะหนึ่ง
ผู้รับผิดชอบจะต้องทบทวนดูว่าโครงการปฐมนิเทศที่จัดไปแล้วช่วยให้พนักงานใหม่ได้ปรับตัวเข้ากับ
สภาพแวดล้อมในสถานที่ทํางานได้ดหี รือไม่เพยี งใด และควรจะปรับปรุงในด้านใดบ้าง ทั้งน้ี โดยการ
แสวงหาข้อมูลย้อนกลับในหลายรูปแบบ เช่น การใช้แบบสอบถาม การสัมภาษณ์แบบลึก และการ
สังเกตในระหว่างการปฏิบัติงาน เป็นต้น และนําข้อเสนอแนะไปปรับปรุงการจัดปฐมนิเทศในคร้ัง
ต่อไป
เม่ือพิจารณาจากขั้นตอนของการปฐมนิเทศพบว่า พนักงานจะได้รับฟังข้อมูลต่าง ๆ
มากมายซึ่งเป็นไปไม่ได้ท่ีพนักงานใหม่จะสามารถสังเคราะห์และเรียนรู้ข้อมูลต่าง ๆ ได้ท้ังหมด
ภายในระยะเวลาอันจาํ กัด ดังนั้นเพ่ือให้การชี้แจงข้อมูลต่าง ๆ มีความเหมาะสมและมีประสิทธิภาพ
ยง่ิ ข้นึ ควรคาํ นึงถงึ ข้อเสนอแนะตอ่ ไปนี้
1. การปฐมนิเทศควรเริ่มต้นด้วยการช้ีแจงข้อมูลที่จําเป็น และใกล้ชิดกับตัวพนักงาน
มาก ท่ีสุดก่อนต่อจากน้ันจึงจะพูดถึงนโยบายท่ัวไปของหน่วยงาน การชี้แจงไม่ควรจะรีบร้อนหรือ
รวบรัดจนพนักงานตามไม่ทัน
2. สิ่งทส่ี าคญั ที่สดุ ของการปฐมนเิ ทศอยู่ทอ่ี งค์ประกอบมนุษย์ จึงควรให้ความรู้เก่ียวกับ
การทาํ งานขอ้ มลู เก่ยี วกับหวั หน้างาน และเพอื่ นร่วมงาน นอกจากน้ียังต้องสนับสนุนให้เขา แสวงหา
ความช่วยเหลือและคําแนะนาํ ในการทํางานเมอื่ จาํ เป็น

การบรหิ ารทรัพยากรมนุษย์ 

3. พนักงานใหมค่ วรได้รับความช่วยเหลือจากหน่วยงาน โดยจัดให้มีเพ่ือนร่วมงานหรือ
หัวหนา้ งานคอยดูแลเอาใจใส่ และตอบขอ้ ซกั ถามต่าง ๆ ในระหวา่ งชว่ งระยะแรกของการปฏบิ ตั ิงาน

4. พนักงานใหม่ควรได้รับการแนะนําให้รู้จักกับเพ่ือนร่วมงาน และหัวหน้างานไม่ใช่
แนะนาํ ให้ร้จู ักผิวเผินเหมือนการแนะนําในวนั แรก

5. พนักงานใหม่ควรมีเวลาเพียงพอในการปรับตัว ก่อนท่ีจะมอบหมายงานต่าง ๆ ให้
เพม่ิ ข้นึ

5.9 บทบาทของการบริหารทรพั ยากรมนษุ ย์ในการปฐมนเิ ทศ

ดังกล่าวในเบื้องต้นว่า หน้าที่การปฐมนิเทศสามารถดําเนินการโดยฝ่ายทรัพยากร
มนุษย์ หรือฝ่ายงานหลัก (Line Management) หรือเป็นการประสานงานระหว่างสองฝ่ายก็ได้
อย่างไร ก็ตามโดยทั่วไป องค์การต่าง ๆ จะมอบให้ฝ่ายทรัพยากรมนุษย์มีหน้าที่หลักในการ
ปฐมนิเทศพนักงานใหม่ โดยจะทาหน้าที่เป็นผู้ประสานงานระหว่างฝ่ายต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้องกับการ
ปฐมนิเทศพนักงานใหม่ และก่อนท่ีพนักงานใหม่จะเข้าสู่องค์การอย่างเป็นทางการ ฝ่ายทรัพยากร
มนุษย์ควรต้องจัดเตรียมข้อมูลบางอย่าง ท่ีเป็นความต้องการของบุคคล เช่น ในเร่ืองของ
ค่าตอบแทน และ ผลประโยชน์ต่าง ๆ ในบางบริษัท เช่น บริษัท ซีร๊อกซ์ (Xerox) หรือ บริษัท เอที
แอนด์ที (AT&T) จะจัดเตรียมข้อมูลที่สําคัญสําหรับพนักงานใหม่ไว้ เพ่ือให้พนักงานใหม่ใช้สําหรับ
การตัดสินใจในทางเลือกต่าง ๆ เช่น เร่ืองการประกันสุขภาพ และการประกันสังคม เป็นต้น ( De
Cenzo and Robbins, 1994, P. 236)

นอกจากนี้ฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ยังต้องทําหน้าท่ีเป็นผู้ท่ีมีส่วนร่วมในกระบวนการ
ปฐมนิเทศพนักงานใหม่ ในกรณีท่ีพนักงานใหม่ไม่มีปัญหาใด ๆ ดังนั้นจึงกล่าวได้ว่าฝ่ายทรัพยกร
มนุษย์จะเสียเวลาค่อนข้างมากสาหรับการปฐมนิเทศ เพ่ือให้พนักงานใหม่สามารถปฏิบัติงานใน
องค์การได้อยา่ งมีความสุขในอนาคต บทบาทของฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ในการปฐมนิเทศจะมี 2 ด้าน
คือ ด้านการบริหาร (administrative) และการให้การศึกษา (educative) แก่พนักงานใหม่ โดยใน
ท่ีน้ี จะกลา่ วถงึ บทบาทของฝา่ ยทรพั ยากรมนษุ ยใ์ นแต่ละฝ่าย คือ ฝ่ายการจ้างงาน ฝ่ายการฝึกอบรม
และการพัฒนา ฝ่ายค่าตอบแทนและผลประโยชน์ และฝ่ายการพนักงานสัมพันธ์ ดังรายละเอียด
ต่อไปนี้

1. บทบาทของฝ่ายการจา้ งงาน (employment’s role)
ฝา่ ยการจา้ งงานเปน็ ฝ่ายทต่ี อ้ งสัมผัสกบั ผสู้ มัครหรือพนักงานใหม่มากกว่าฝ่ายอื่น ๆ ใน
แผนกการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ฝ่ายการจ้างงานจะเป็นตัวกลางในการประสานงานการปฐมนิเทศ
เป็นอย่างดี เพราะจะเป็นผู้ท่ีแจ้งรายละเอียดต่าง ๆ ให้พนักงานใหม่ทราบ เช่น วันท่ีเริ่มจ้าง
ภาพรวมของการทํางาน ผลประโยชน์ต่าง ๆ ที่พนักงานจะได้รับ และความเป็นจริงบางประการท่ี
พนกั งาน จะต้องเผชญิ ในอนาคตอนั ใกล้น้ี

 การบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย์
นอกจากน้ีฝ่ายการจ้างงานควรต้องอธิบายถึงขั้นตอนของการเล่ือนตําแหน่งภายใน องค์การ หรือ
ข้ันตอนการโยกย้ายงานให้พนักงานใหม่เขา้ ใจอยา่ งถูกตอ้ ง หรือบอกถึงนโยบายและรายละเอียดของ
ความก้าวหน้าในสายอาชีพน้ัน ๆ เพื่อให้พนักงานใหม่สามารถวางแผนสายอาชีพของตนได้อย่าง
เหมาะสมและสอดคล้องกับนโยบายองค์การ อย่างไรก็ตามองค์การย่อมต้องการให้พนักงานใหม่อยู่
ในตาแหน่งที่บรรจุในระยะเวลาพอสมควร เพื่อใช้ประโยชน์จากบุคคลตามความต้องการของ
หน่วยงาน

2. บทบาทของฝ่ายฝึกอบรมและการพัฒนา (training and development’s
role)

กระบวนการฝึกอบรมขององค์การอาจมุ่งเน้นในเรื่องของการฝึกอบรมเกี่ยวกับงาน
(job training) หรือการพัฒนาบุคคล (personal development) และกระบวนการฝึกอบรมและ
การพัฒนาอาจจะเก่ียวข้องกับกระบวนการฝึกอบรมด้านงานที่แท้จริงหรือไม่ก็ได้ ข้ึนกับโครงการ
ของแต่ละองค์การ ในกรณีท่ีไม่เกี่ยวข้องกับการทํางานท่ีเป็นจริงย่อมทําให้พนักงานใหม่มีข้อจํากัด
ในการเรม่ิ ต้นการทาํ งาน ทาให้การเรยี นรู้เรอ่ื งงานเป็นไปได้ค่อนข้างช้า

สาํ หรบั ความมุง่ หมายของการปฐมนเิ ทศ มุ่งให้ฝ่ายฝึกอบรมและพัฒนาเน้นในเร่ืองการ
พัฒนามากกว่าการปฏบิ ตั ิงานกอ่ นเป็นลําดับแรก โปรแกรมการฝึกอบรมปฐมนิเทศจะเป็นโปรแกรม
ระยะสน้ั โดยมเี นอ้ื หาเกี่ยวกับบทบาทหน้าท่ีของการฝึกอบรมและการพัฒนาในกระบวนการพัฒนา
สายอาชีพของพนักงาน บริการต่าง ๆ ที่องค์การจัดให้ รวมทั้งวิธีการท่ีพนักงานใหม่จะสามารถหา
ประโยชน์จากแหล่งสนับสนุนต่าง ๆ ให้ เช่น การประเมินสายอาชีพโดยระบบคอมพิวเตอร์ การ
ประเมินทางจิตวิทยาเพ่ือเตรียมบุคลากรเข้าสู่สายการบริหาร เป็นต้น นอกจากนี้การฝึกอบรมเพื่อ
การปฐมนิเทศพนักงานใหม่ควรให้รายละเอียดเก่ียวกับวัฒนธรรมขององค์การ ( corporate
culture) เช่น บรรทดั ฐาน ค่านยิ ม และแนวปฏบิ ตั กิ ารทางานภายในองคก์ าร เพ่ือท่ีพนักงานใหม่จะ
สามารถปรับตวั ให้เข้ากับสงั คมในองคก์ ารได้อยา่ งรวดเรว็

3. บทบาทของฝ่ายบริหารค่าตอบแทนและผลประโยชน์ (compensation and
bebefits’s role)

โปรแกรมการปฐมนิเทศพนักงานใหม่ จะช่วยลดปัญหาของฝ่ายบริหารค่าตอบแทน
และผลประโยชนไ์ ด้อย่างมากมาย เพราะเป็นการสร้างความเข้าใจเกี่ยวกับกระบวนการแลกเปล่ียน
ระหวา่ งพนักงานกบั องค์การ เม่ือพนกั งานใหมต่ ัดสินใจทํางานกบั องคก์ าร ย่อมต้องการส่ิง ตอบแทน
เป็นการแลกเปล่ียนกับความรู้ความสามารถ กําลังกายและสติปัญญาของตน ดังนั้นในการจัด
โปรแกรมการปฐมนิเทศ ควรกําหนดให้ผู้รับผิดชอบการบริหารค่าตอบแทน ได้ชี้แจง เก่ียวกับระบบ
ค่าจ้างเงินเดือนภายในองค์การ แม้ว่าจะไม่สามารถพูดถึงรายละเอียดที่ลึกซ้ึงได้แต่ก็ควรช้ีให้
พนกั งานใหมเ่ หน็ วา่ เงนิ เดือนท่ีเขาจะได้รบั นั้น อยู่บนพื้นฐานของข้อมูลท่ีเป็นจริงไม่ใช่อยู่บนพ้ืนฐาน
ของความเพ้อฝัน และควรช้ีแจงเก่ียวกับวิธีการประเมินผลการปฏิบัติงาน วิธีการ เล่ือนข้ันเล่ือน
ตาํ แหนง่ บอกถงึ นโยบายขององคก์ ารวา่ ส่ิงต่าง ๆ เหลา่ น้ี ขนึ้ อยู่บนพ้ืนฐานของ ผลงานหรือว่าความ
อาวุโส

การบรหิ ารทรัพยากรมนษุ ย์ 

นอกจากนพ้ี นักงานใหมย่ งั ตอ้ งการร้ขู ้อมูลเกี่ยวกบั ผลประโยชน์และบริการต่าง ๆ ท่ีเขา
มีสิทธิจะได้รับ เช่น การลาป่วย การลาพักร้อน วันหยุด รวมท้ังผลประโยชน์ต่าง ๆ ที่จะได้รับเมื่อ
เกษียณอายุ เป็นตน้

4. บทบาทของฝา่ ยการพนกั งานสมั พันธ์ (employment relation’s role)
การพนักงานสัมพันธ์แตกต่างจากคําว่า การแรงงานสัมพันธ์ (labor relations) ตรง
ที่ว่าการแรงงานสัมพันธ์ใช้กับองค์การท่ีมีสหภาพแรงงาน แต่การพนักงานสัมพันธ์น้ันจะมีบทบาท
สาคัญสําหรับองค์การที่ไม่มีสหภาพแรงงาน บทบาทสําคัญประการแรกของการพนักงานสัมพันธ์
ได้แก่ การสร้างโปรแกรมการติดต่อส่ือสารของบริษัท เพ่ือสร้างความเข้าใจอันดีระหว่างบริษัทกับ
บรรดาพนกั งาน ฝา่ ยการพนกั งานสัมพันธต์ ้องรับผดิ ชอบต่อสุขภาพและความปลอดภัยของพนักงาน
ดังน้ันในการปฐมนิเทศพนักงานใหม่ ฝ่ายการพนักงานสัมพันธ์ควรช้ีแจงถึงสวัสดิการต่าง ๆ ท่ีบริษัท
จัดใหแ้ ก่พนกั งานและแนะนาวิธกี ารดําเนนิ การเมือ่ พนกั งานตอ้ งเผชญิ กับปญั หาไม่ว่าจะเป็นปัญหาที่
เกี่ยวกับการทํางานหรือปัญหาส่วนบุคคล นอกจากน้ีฝ่ายการพนักงานสัมพันธ์ ยังมีหน้าที่ในการ
สร้างโปรแกรมเพ่ือให้พนักงานเกิดความตระหนักถึงความสeเร็จของตนเอง โดยพยายามจัดรางวัล
ในรูปของเงิน บริการ หรือกิจกรรมด้านกีฬา เพ่ือเป็นสิ่งจูงใจให้พนักงานไปสู่ความสําเร็จท่ีองค์การ
ต้องการ

5.10 บทบาทของฝา่ ยงานหลกั ในการปฐมนเิ ทศ

นอกจากหน้าท่ีการปฐมนิเทศจะเป็นความรับผิดชอบของฝ่ายบริหารทรัพยากรมนุษย์
แล้ว ฝ่ายบริหารในสายงานหลักก็ต้องรับผิดชอบในเรื่องของการปรับกระบวนการปฐมนิเทศให้
เหมาะสมด้วย เนอื่ งจากหลงั จากทีพ่ นกั งานใหมไ่ ด้รับการบรรจุให้ทางานในตําแหน่งใดตําแหน่งหน่ึง
แล้ว ผู้บริหารในสายงานหลักจะเป็นผู้รับผิดชอบในการสั่งการและควบคุมดูแลพนักงานใหม่ต่อไป
และพนักงานจะใช้เวลาทํางานเกือบทั้งหมดในฝ่ายงานหลักขององค์การ ดังน้ัน บทบาทสําคัญของ
ฝ่ายงานหลกั สามารถแยกได้เป็น 2 ดา้ น ไดแ้ ก่ ดา้ นการสอนงานเบื้องตน้ ในหน่วยงานให้แก่พนักงาน
ใหม่ และด้านการจัดการปฐมนเิ ทศต่อเน่ืองโดยใช้กระบวนการท่ปี รึกษา

1. ด้านการสอนงานเบ้อื งต้น (initial inductrination)
ในขั้นตอนแรกของการสอนงานให้แก่พนักงานใหม่ ผู้จัดการในสายงานหลักจะต้อง
สร้างบรรยากาศให้พนักงานใหม่รู้สึกว่าทุกคนในสายงานหลักน้ันยินดีต้อนรับสมาชิกใหม่ ผู้จัดการ
หรือหัวหน้างานควรได้แนะนาให้พนักงานใหม่ได้รู้จักกับเพ่ือนร่วมงาน และมีการเลี้ยงต้อนรับ
พนักงานใหม่ ซง่ึ จะทาให้พนักงานใหมเ่ กดิ ความรูส้ กึ วา่ ตนเป็นส่วนหน่ึงของกลุ่ม นอกจากนี้ผู้บริหาร
ท่ีฉลาดอาจใช้วิธีการปฐมนิเทศโดยเพ่ือนร่วมงาน (peer orientation) โดยใช้เพื่อนร่วมงานเป็นผู้
คอยชว่ ยเหลือในด้านต่าง ๆ แก่พนักงานใหม่ วิธีการน้ีจะทาให้พนักงานใหม่ รู้สึก อบอุ่นใจและจาก
การศกึ ษาพบวา่ พนักงานใหม่พึงพอใจวธิ ีนี้มาก เพราะเพ่ือนร่วมงานที่เป็น พ่ีเลี้ยงจะเป็นแหล่งข้อมูล
ทส่ี าคญั ที่พนกั งานใหมส่ ามารถนามาใช้ประโยชนไ์ ด้ (De Cenzo and Robbins, 1994, P. 241)

 การบริหารทรัพยากรมนุษย์

ในระยะแรกของการทํางานนี้ องค์การจําเป็นต้องให้ความสําคัญเป็นอย่างมาก และ
ความพยายามสร้างความจงรักภักดี ให้เกิดแก่พนักงานใหม่ไม่มากก็น้อย เพื่อเป็นการลดอัตราการ
ลาออกของพนักงานใหม่ องค์การต้องเต็มใจที่จะต้องจัดการฝึกอบรมผู้จัดการและหัวหน้างานใน
สายงานหลกั ให้เรียนรแู้ ละเข้าใจวิธีการที่จะช่วยให้พนักงานใหม่ปรับตัวในสถานท่ีทางานใหม่ได้เป็น
อยา่ งดี

2. ดา้ นการให้คาปรกึ ษาแกพ่ นกั งาน (mentoring employees)
ผู้บริการในสายงานหลักอาจจัดให้พนักงานเก่าทําหน้าท่ีเป็นที่ปรึกษา (mentor) ของ
พนักงานใหม่ โดยท่ีปรึกษาจะต้องทําหน้าท่ีดูแลและคอยสนับสนุนพนักงานใหม่ที่ได้รับ มอบหมาย
หรือเรียกว่าผู้ท่ีอยู่ในอารักขา (protégé) ให้สามารถปฏิบัติงานและอยู่ในกลุ่มสังคมได้อย่างเป็น
ระบบและมีประสิทธิภาพ การมีที่ปรึกษานับเป็นความจําเป็นสาหรับพนักงานใหม่ท่ีต้องการ
ความก้าวหนา้ ในสายอาชีพ การมีท่ีปรึกษาจะเป็นแหล่งข้อมูลหลาย ๆ เร่ือง ที่มีผลต่อ การวางแผน
และการตัดสนิ ใจของพนักงานใหม่ เป็นผแู้ นะนาํ พนักงานให้ดําเนินเส้นทางการทํางานไปในทิศทางท่ี
เหมาะสม และสามารถเติบโตตามเส้นทางสายอาชีพได้ตามเป้าหมาย อย่างไรก็ตามการจัดหาที่
ปรึกษาให้แก่พนักงานใหม่แต่ละคนเป็นเรื่องทําได้ค่อนข้างยาก ผู้บริหารจะต้องพิจารณาถึงปัจจัย
หลายประการ เชน่ ความรู้ ความสามารถและประสบการณ์ของบุคคลว่าพร้อมที่จะเป็นท่ีปรึกษาได้
หรือไม่ แนวคิดและนโยบายของบุคคลว่าเป็นไปตามนโยบายของ องค์การหรือไม่ ความเข้ากันได้
ระหว่างที่ปรึกษาและผู้อยู่ในอารักขาอยู่ในระดับใด และที่สําคัญอีกประการหน่ึงก็คือบุคคลท่ีทํา
หนา้ ที่ปรกึ ษาจะตอ้ งเตม็ ใจทจี่ ะรับหน้าที่น้ี แมว้ า่ พนักงานใหมจ่ ะพึงพอใจอย่างมากที่มีท่ีปรึกษาประ
จาตน แต่ปัญหาท่ีสําคัญท่ีผู้บริหารควรระมัดระวังในการกําหนดตัวที่ปรึกษาก็คือกรณีที่กําหนดท่ี
ปรึกษาข้ามเพศ (cross-gender mentoring) ไม่ว่าท่ีปรึกษาจะเป็นชายผู้อยู่ในอารักขาจะเป็นหญิง
หรือกรณีที่ที่ปรึกษาเป็นผู้หญิงผู้อยู่ในอารักขาเป็นชายก็ตาม อาจเกิดปัญหาความสัมพันธ์เชิงชู้สาว
ระหว่างค่นู ้ีได้ และอาจมีผลทําให้เกดิ ความแตกแยกในครอบครัว หรือปญั หาการหยา่ รา้ งตามมา

5.11 คุณลกั ษณะท่ชี ้ใี หเ้ ห็นถงึ ความสาเรจ็ ของการจดั การปฐมนิเทศ

การจดั ปฐมนิเทศพนักงานใหม่ทปี่ ระสบผลสาเร็จและมีประสิทธิภาพจะก่อให้เกิดผลซึ่ง
เป็นตัวบ่งช้ี (indicator) ความสาเร็จในการดาํ เนินงาน ซง่ึ คณุ ลักษณะต่าง ๆ ทค่ี วรจะปรากฎมดี งั นี้

1. พนักงานใหม่จะมีความรู้สึกม่ันคงทางด้านจิตใจ รู้สึกอบอุ่นทางใจ พร้อมท่ีจะเริ่ม
ทํางานดว้ ยความมัน่ ใจ

2. พนักงานใหม่ได้มีโอกาสพบปะกับทีมผู้บริหารระดับสูง หัวหน้างานและเพื่อน
ร่วมงาน

3. พนักงานใหม่มีความรู้ความเข้าใจเรื่องท่ัวไปของบริษัท เช่น ประวัติความเป็นมา
ผลิตภัณฑ์และการให้บริการ เง่ือนไขพื้นฐานของการจ้างงาน ส่ิงอํานวยความสะดวกต่าง ๆ และ
ผลประโยชนต์ อบแทนและสวสั ดิการตา่ ง ๆ เป็นต้น

การบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย์ 

4. พนักงานใหม่มีความเข้าใจและรู้แหล่งท่ีจะขอคําแนะนําช่วยเหลือในการปฏิบัติงาน
ในกรณที ่ปี ระสบปัญหาและมีข้อสงสยั ท่ีเกยี่ วข้องกบั การทาํ งาน

5. พนักงานใหม่มีความรู้เกี่ยวกับเคร่ืองใช้ และอุปกรณ์ต่าง ๆ ท่ีเกี่ยวข้อง ตลอดจน
รจู้ กั วิธีการดูแลรกั ษา

6. พนักงานใหม่เข้าใจและรับรู้ทันที ความรับผิดชอบเกี่ยวกับงาน ข้ันตอนการทํางาน
ตลอดจนเข้าใจความสัมพันธ์ระหว่างงานของตนกับงานอื่น ๆ ระดับมาตรฐานผลงานที่กําหนดไว้
และความคาดหวังของหวั หน้างานและหนว่ ยงานท่ีเกีย่ วกับการทํางาน

7. พนักงานใหม่มีความเข้าใจอย่างชัดเจนเก่ียวกับเง่ือนไขการจ้างงาน และสภาพการ
ทํางาน

8. พนักงานใหมไ่ ดร้ บั ข้อมูลเกี่ยวกับนโยบายการฝึกอบรม โอกาสในการฝึกอบรม และ
เส้นทางความกา้ วหน้าในการทางาน

9. พนกั งานใหม่มีความรูแ้ ละความเข้าใจเก่ียวกับสภาพแวดล้อมของชุมชนท่ีหน่วยงาน
ตงั้ อยู่ และลูกค้าหรือบุคคลท่มี าตดิ ตอ่

10. พนักงานใหม่มีความเข้าใจนโยบายของหน่วยงาน กฎ ระเบียบ ประเพณี และ
แนวปฏิบัติในเรอื่ งต่าง ๆ ของหน่วยงาน

5.12 ประเภทของการบรรจุแตง่ ตงั้

การบรรจุแต่งตั้งพนักงานปัจุบันขององค์การสามารถกระทาได้โดยใช้วิธีการเลื่อน
ตําแหน่ง การโยกย้าย หรือการลดตําแหน่ง กระบวนการแต่งต้ังพนักงานปัจจุบันองค์การจะกระทํา
ได้ง่ายกว่าการบรรจุแต่งต้ังพนักงานใหม่ เน่ืองจากฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ขององค์การย่อมมีข้อมูล
ประวัติสว่ นบุคคล ขอ้ มลู ดา้ นทักษะการปฏิบตั งิ านและข้อมูลเก่ียวกับประวัติการทํางาน ของผู้สมัคร
ซ่ึงเป็นพนักงานภายในองค์การเป็นอย่างดี โดยเฉพาะกรณีที่องค์การมีการจัดทําเส้นทางสายอาชีพ
ของพนักงานในตําแหน่งต่าง ๆ แล้ว ก็จะช่วยให้การตัดสินใจบรรจุแต่งตั้งเป็นไปได้ง่ายและรวดเร็ว
ยิ่งขึ้น สาหรับการปฐมนิเทศพนักงานปัจจุบันท่ีได้รับการบรรจุแต่งต้ังสู่ตาแหน่งใหม่เหล่าน้ี ก็ไม่
จําเป็นต้องทาเต็มรูปแบบเหมือนกับพนักงานใหม่ ซ่ึงเคยผ่านการปฐมนิเทศมาแล้ว มีประสบการณ์
และคุ้นเคยกับสถานที่ทางานและบุคลากรภายในองค์การแล้วไม่มากก็น้อย ทาให้องค์การ
ประหยดั เวลาและค่าใช้จา่ ยในการปฐมนิเทศ

การตัดสินใจการบรรจุแต่งตั้งไม่ว่าจะเป็นการบรรจุบุคคลจากภายนอกหรือภายใน
องค์การ มักจะกระทําโดยผู้จัดการในสายงานหลัก โดยท่ัวไปการพิจารณาบรรจุแต่งต้ังพนักงานแต่
ละคนน้ันผู้บังคับบัญชาชั้นต้นของพนักงานจะดําเนินการปรึกษาหารือกับผู้บังคับบัญชาในสายงาน
หลักระดับสูงข้ึนไป ส่วนเจ้าหน้าที่ในฝ่ายทรัพยากรมนุษย์จะมีบทบาทในการให้คําแนะนําแก่
ผู้บริหารในสายงานหลักในเร่ืองเก่ียวกับนโยบายขององค์การ ระเบียบวิธีต่าง ๆ และให้ข้อมูลส่วน
บุคคล รวมท้ังการประเมินผลการปฏิบัติงานของพนกั งานเทา่ น้ัน

 การบรหิ ารทรัพยากรมนษุ ย์
การบรรจุแต่งต้ังพนักงานปัจจุบันองค์การ สามารถกระทําได้ใน 3 ลักษณะ ได้แก่ การ

เลอ่ื นตาํ แหน่ง การโยกย้าย และการลดตาํ แหนง่ ท้ังนี้องคก์ ารอาจใช้การบรรจุแต่งต้ังในลักษณะต่าง
ๆ เพ่ือประโยชน์ในการปรับปรุงโครงสร้างองค์การ พัฒนาประสิทธิภาพการทํางานของฝ่ายต่าง ๆ
โดยพิจารณาจัดสรรคนให้เหมาะกับงาน รวมทั้งใช้ประโยชน์ในการให้รางวัลและการ ลงโทษ
พนักงาน ในที่นี้จะกล่าวถึงรายละเอียดของการเล่ือนตาแหน่ง การโยกย้าย และการลดตําแหน่ง
โดยสงั เขปดงั ตอ่ ไปนี้

1. การเลอ่ื นตาแหน่ง (promotion)
การเลื่อนตําแหน่งเปน็ การมอบหมายงาน ให้พนักงานปฏิบัติงานระดับที่สูงขึ้นพนักงาน
ท่ีได้รับการพิจารณาให้เล่ือนตําแหน่งจําเป็นต้องมีทักษะและความสามารถในการทํางานรวมท้ัง
ความรับผิดชอบเพ่ิมมากขึ้น ในขณะเดียวกันก็จะมีสถานภาพและอํานาจหน้าที่เพ่ิมมากขึ้น
โดยทั่วไป ผู้ได้เลื่อนตําแหน่งมักจะได้รับค่าตอบแทนเพ่ิมขึ้นด้วย การเลื่อนตําแหน่งสามารถ
ตอบสนองต่อวัตถุประสงค์หลายประการ โดยจะให้ประโยชน์ต่อท้ังองค์การและต่อพนักงาน
ประการแรกการที่เล่ือนตาแหน่งทาให้องค์การมีโอกาสใช้ความสามารถของพนักงานอย่างเต็มที่
ประการที่สองการเล่ือนตําแหน่งเป็นการสร้างแรงจูงใจแก่พนักงาน และสามารถกระตุ้นให้พนักงาน
มีผลการปฏิบัติงานในระดับสูง ประการสุดท้ายการเลื่อนตําแหน่งเป็นการสร้างโอกาสในการ
กา้ วหน้าตามเส้นทางสายอาชพี ของบคุ คล ทาให้บุคคลมคี วามพึงพอใจในงานมากยิ่งขึ้น
การสรรหาสําหรับการเล่ือนตําแหน่งที่นิยมใช้กันท่ัวไป มี 2 ระบบ ได้แก่ การเล่ือน
ตาํ แหน่งระบบปิด และการเลอื่ นตาแหนง่ ระบบเปิด
1.1 การเล่ือนตําแหน่งระบบปิด (close promotion system) โดยให้ผู้บังคับบัญชา
ชนั้ ตน้ หรือหวั หนา้ งานเปน็ ผ้พู ิจารณาผู้ท่ีเหมาะสม ทั้งนี้หัวหน้างานจะทบทวนผลการปฏิบัติงานใน
อดีต รวมท้ังศักยภาพของผู้ใต้บังคับบัญชาว่าเหมาะสมที่จะได้รับการเลื่อนตาแหน่งหรือไม่
นอกจากนี้หวั หนา้ งานอาจจะพจิ ารณาพนักงานต่างฝา่ ยท่ีมีคณุ สมบตั ิเหมาะสมกับตําแหน่งได้
1.2 การเลื่อนตําแหน่งระบบเปิด (open promotion system) เป็นการพิจารณา
บุคคลภายในองค์การท่ัวไป แล้วเลือกบุคคลที่มีคุณสมบัติเหมาะสมกับตําแหน่งมากที่สุด การเลื่อน
ตาแหน่งระบบเปิดมักใช้วธิ ีการตดิ ป้ายประกาศ (job posting) ซงึ่ องค์การจะทําการสรรหาพนักงาน
ไปบรรจุตําแหน่งใหม่ โดยติดประกาศในป้ายประชาสัมพันธ์ หรือใช้วิธีการติดต่อสื่อสารภายใน
องค์การรูปแบบอนื่ เชน่ การส่งข้อมูลในจดหมายข่าว เป็นต้น พนักงานในองค์การจะมีโอกาสสมัคร
เพื่อบรรจุในตําแหน่งว่างได้อย่างเท่าเทียมกัน แต่วิธีการสรรหาโดยระบบเปิดก็ทาให้องค์การ
เสยี เวลาและคา่ ใช้จา่ ยเพิม่ ข้ึน
จากผลการสํารวจของสานักงานสารสนเทศแห่งชาติของสหรัฐอเมริกา (Bureau of
National Affairs) พบว่าการเลื่อนตําแหน่งในระบบเปิดนิยมใช้มากสาหรับงานระดับเสมียนและ
ระดบั แรงงาน ในองค์การรฐั บาลและบรษิ ทั ท่ไี ม่มสี หภาพแรงงาน ส่วนการสรรหาบุคคลเพื่อบรรจุใน
งานวิชาชีพ และงานเทคนิคจะนิยมใช้การเลื่อนตาแหน่งในระบบเปิดและระบบปิดเท่า ๆ กัน
สําหรับการสรรหาบุคคลในตําแหน่งบริหาร จะนิยมใช้การเลื่อนตําแหน่งในระบบปิดเท่าน้ัน ดังนั้น

การบริหารทรพั ยากรมนษุ ย์ 
เพ่ือให้การเลื่อนตําแหน่งเป็นเครื่องมือของการสร้างประสิทธิภาพให้แก่องค์การ ผู้บริหารควร
ตัดสินใจเกี่ยวกับการเล่ือนตําแหน่งด้วยความรอบคอบ โดยใช้ข้อมูลท่ีเช่ือถือได้มาประกอบการ
พจิ ารณาท้ังน้ีผบู้ ริหารสามารถตัดสนิ ใจโดยใช้เกณฑ์อาวโุ ส

2. การโยกย้าย (transfer)
การโยกย้าย หมายถึง การที่องค์การมอบหมายให้พนักงานไปรับตําแหน่งงานใหม่ท่ีมี
หน้าที่และความรับผิดชอบ รวมท้ังสถานภาพของตําแหน่งคล้ายกับตําแหน่งเดิมของพนักงาน การ
โยกย้ายจึงถือเป็นการเคล่ือนย้ายพนักงานในแนวนอน ซ่ึงพนักงานจะได้รับค่าจ้างและประโยชน์
ตอบแทนต่าง ๆ คงเดิม การโยกย้ายเกิดขึน้ ในองคก์ ารเนอ่ื งจากเหตผุ ลหลายประการ ไดแ้ ก่
2.1 เนื่องจากการบริหารทรัพยากรมนุษย์ขาดความสมบูรณ์ อาจทําให้การจัดสรรคน
เขา้ สู่ตาแหน่งงานคร้งั แรกไมเ่ หมาะสม การโยกย้ายจะเปน็ วธิ กี ารทชี่ ่วยจัดคนใหเ้ หมาะกบั งาน
2.2 การโยกย้ายอาจเกิดข้ึนเน่ืองจากพนักงานไม่พึงพอใจในตําแหน่งเดิม ซึ่งอาจมี
สาเหตุจากการที่พนักงานมีความขัดแย้งกับเพ่ือนร่วมงานหรือผู้บังคับบัญชา ซึ่งเป็นปัญหาที่ไม่
สามารถแก้ไขได้ หรือเป็นเพราะว่าพนักงานคนน้ันก้าวมาจนถึงจุดสุดท้ายของงานแล้ว และต้องการ
โยกยา้ ยเพราะอยากก้าวหน้าในสายอาชีพ
2.3 การโยกย้ายเกดิ ขน้ึ เนือ่ งจากเปน็ ความจาเป็นขององค์การ ทั้งนี้เพราะองค์การย่อม
มีความเคล่ือนไหวของกําลังคนภายในอยู่เสมอ ซ่ึงอาจเกิดจากการลาออกโดยสมัครใจหรือไม่สมัคร
ใจ การเล่ือนตําแหน่ง การลดตําแหน่ง และการพ้นจากงาน กิจกรรมเหล่านี้ทําให้เกิดตําแหน่งว่าง
ภายในองค์การและอาจทาํ ให้เกดิ การโยกยา้ ยข้นึ ได้เสมอ
2.4 การโยกย้ายเกิดข้ึนเนื่องจากองค์การมีการปรับโครงสร้างเป็นแนวราบ (flat
structure) ทําให้การพัฒนาบุคลากรมีลักษณะเน้นการโยกย้ายแนวนอนไปด้วย ในกรณีน้ีพนักงาน
มักจะเต็มใจให้มีการโยกย้ายเพราะถือเป็นการเลื่อนตําแหน่งในแนวนอน และเป็นการเรียนรู้ทักษะ
ใหม่ ๆ ทําให้ตนมีศักยภาพในการทํางานเพิ่มข้ึน พร้อมท่ีจะได้รับการเล่ือนตําแหน่งขึ้นในระยะ
ต่อไป
3. การลดตาแหน่ง (demotion)
การลดตําแหน่ง หมายถึง การท่ีพนักงานได้รับการพิจารณาให้ทํางานในระดับที่ต่ํากว่า
ตําแหน่งงานเดิม ซึ่งใช้ทักษะน้อยลงและมีความรับผิดชอบลดลง ทํา ให้ได้รับค่าจ้างและ
ค่าตอบแทนอื่นลดลงด้วย การลดตําแหน่งเป็นเร่ืองนอกเหนือการควบคุมของพนักงาน องค์การจะ
ตัดสนิ ใจลดตําแหน่งพนักงานคนใดคนหนง่ึ ลง เน่อื งจากเหตุผลต่อไปนี้
3.1 พนักงานไม่สามารถปฏิบตั ิหน้าท่ที ี่ได้รบั มอบหมายได้อย่างมีประสทิ ธิภาพ
3.2 พนกั งานมพี ฤตกิ รรมการทาํ งานไมเ่ หมาะสม เช่น มกี ารลามากเกินสิทธิหรือกระทํา
ความผิดวนิ ัยหรอื กฎขององค์การ
3.3 องคก์ ารมกี ารลดขนาด ทาให้มตี าํ แหน่งงานบางระดบั ลดลง
3.4 พนักงานร้องขอให้ลดตําแหน่งด้วยความสมัครใจ เน่ืองจากเหตุผลส่วนตัว เช่น มี
ปญั หาสขุ ภาพ หรือต้องการย้ายสถานท่ีทํางานเพอ่ื ครอบครัว เปน็ ต้น

 การบรหิ ารทรัพยากรมนษุ ย์

โดยทั่วไปผู้บริหารมักไม่นิยมใช้วิธีการลดตําแหน่งถ้าไม่จาเป็น ดังจะเห็นได้จาก
ผลการวิจยั ช้ินหนงึ่ พบว่าผจู้ ัดการฝ่ายบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย์ร้อยละ 56 ไม่คิดว่าการลดตําแหน่งจะ
เป็นเครื่องมือที่เป็นประโยชน์ต่อการบริหารทรัพยากรบุคคลอย่างใด และมีการใช้การลดตําแหน่ง
นอ้ ยมากในระดบั ผบู้ ริหารและนกั วิชาชีพ

อย่างไรก็ตามกรณีที่องค์การมีการยุบรวมเข้าด้วยกันหรือปรับโครงสร้างองค์การใหม่
ก็มักเป็นผลให้มีตําแหน่งลดน้อยลง ทําให้พนักงานได้รับพิจารณาให้ลดตําแหน่งท้ังในระดับบริหาร
และระดับพนักงาน กรณีเช่นนี้พนักงานท่ีมีอาวุโสน้อยกว่ามักจะถูกพิจารณาลดตําแหน่งก่อน
พนักงานที่ถูกลดตําแหน่งจะได้รับผลกระทบด้านจิตใจสูงจนกลายเป็นคนที่มีความวิตกกังวลและมี
ความเครียดสูง ขณะเดียวกันก็ทาให้สูญเสียความเช่ือมั่นในการทํางาน และทําให้ประสิทธิภาพการ
ทาํ งานลดลง

6.13 สรปุ ทา้ ยบท

การปฐมนิเทศ เป็นกระบวนการทางด้านทรัพยากรมนุษย์ โดยการจัดกิจกรรมต่าง ๆ
เพื่อเป็นการแนะนําพนักงานใหม่ได้เข้าใจในนโยบาย วัตถุประสงค์ กฎระเบียบ วิธีการปฏิบัติงาน
และสวัสดิการ ซ่ึงจะเป็นประโยชน์แก่พนักงานใหม่ในการปรับตัวให้เข้ากับองค์การ และช่วยลด
ปัญหา สามารถขจัดข้อขัดแย้งที่อาจเกิดขึ้นในองค์การได้อย่างมีประสิทธิภาพ นอกจากนั้นการ
ปฐมนิเทศยังมีประโยชน์ในการสร้างขวัญและกาลังใจให้แก่พนักงาน ลดอัตราการลาออกของ
พนกั งานและช่วยให้พนกั งานปรับตัวเข้ากับองค์การได้อย่างรวดเร็ว สามารถนําความเจริญก้าวหน้า
มาสู่องค์การได้การปฐมนิเทศมีรูปแบบที่สามารถจัดการปฐมนิเทศได้ 2 รูปแบบ คือ การปฐมนิเทศ
แบบไม่เป็นทางการ และการปฐมนิเทศแบบเปน็ ทางการ และวิธีท่ีใช้ในการปฐมนิเทศ จะมีวิธีท่ีนิยม
ใช้อยู่ 3 วิธี คือ วิธีการบอกเล่า การแสดงให้ดู และวิธีการปฏิบัติจริง และหลักสูตรของการ
ปฐมนิเทศ ควรจะประกอบด้วยเร่ืองต่าง ๆ 3 หมวดท่ีสําคัญ คือ หมวดเกี่ยวกับงาน หมวดเกี่ยวกับ
ตวั บคุ คล และหมวดเกย่ี วกบั กลุ่มรว่ มงาน

ข้ันตอนของกระบวนการปฐมนิเทศ จะมีขั้นตอน และกิจกรรมดังน้ี คือ ข้ันตอนช้ีแจง
ข้อมลู ทัว่ ไปของหน่วยงาน การชี้แจงข้อมูลเฉพาะของฝ่ายหรือแผนกที่เก่ียวข้อง การติดตามผลและ
การประเมินผลการปฐมนิเทศ นอกจากนี้ยังต้องคานึงถึงบทบาทของการบริหารทรัพยากรมนุษย์
และบทบาทของฝ่ายงานหลกั ในการปฐมนเิ ทศ

การบรรจุแต่งตั้งพนักงานในองค์การ จะสามารถกระทําได้ใน 3 ลักษณะ คือ โดยการ
เล่ือนตําแหน่ง ซ่ึงจะนิยมใช้กัน 2 ระบบ คือการเล่ือนตําแหน่งระบบปิด และการเลื่อนตําแหน่ง
ระบบเปิด การโยกย้ายและการลดตําแหน่ง ซงึ่ เปน็ วิธที ีผ่ ูบ้ รหิ ารสามารถนาํ มาใช้ในการบรรจุ แต่งตั้ง
พนกั งานในองคก์ ารได้อย่างมีประสิทธิภาพ

การบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย์ 

คาถามท้ายบท

1. จงอธิบายความหมายของการปฐมนเิ ทศ มาพอสงั เขป
2. จงอธบิ ายความสาํ คัญของกระบวนการปฐมนิเทศ มาพอสังเขป
3. จงอธิบายบทบาทของการบริหารทรัพยากรมนษุ ย์ในการปฐมนเิ ทศ มาพอสงั เขป
4. จงอธบิ ายถงึ ลกั ษณะวธิ ีการบรรจุแตง่ ตงั้ มาพอสังเขป
5. จงอธบิ ายถงึ การปฐมนิเทศแนวพทุ ธ มาพอสงั เขป

 การบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย์

อา้ งองิ ประจาบท

1. ภาษาไทย
(1) หนงั สือ:
ณัฏฐพันธ์ เขจรนนั ทน์. การจัดการทรัพยากรมนุษย์. พิมพค์ร้ังที่ 2. กรุงเทพฯ : เม็ดทรายพริ้นต้ิง.,
2545.
ธงชัย สนั ตวิ งษ์. การบริหารงานบคุ คล. พมิ พค์รงั้ ที่ 9. กรุงเทพฯ : โรงพิมพ์ไทยวฒั นาพานชิ , 2540.
พยอม วงศส์ ารศร.ี การบริหารทรพั ยากรมนษุ ย์. พิมพคร์ ั้งที่ 8. กรุงเทพฯ: สํานกั พิมพ์สุภา, 2545.
เสนาะ ติเยาว์. การบริหารงานบุคคล. พิมพค์ร้ังที่ 12. กรุงเทพฯ: โรงพิมพ์
มหาวิทยาลยั ธรรมศาสตร์, 2543.
สุนันทา เลาหนันทน์. การบริหารทรัพยากรมนุษย์. พิมพค์รั้งท่ี 1. กรุงเทพฯ: สถาบันราชภัฏบ้าน
สมเด็จเจา้ พระยา, 2542.
สมพร พวงเพช็ ร.์ การบริหารทรัพยากรมนษุ ย์. ลพบรุ ี: สถาบันราชภัฏเทพสตรี, 2544.
อํานวย แสงสว่าง. การจดั การทรพั ยากรมนษุ ย.์ กรุงเทพฯ: โรงพมิ พ์ทพิ ยวสทิ ธ์ิ, 2544.

2. ภาษาองั กฤษ
(I) Books:

Arthur W. Sherman, Jr., and George W. Bohlander. Managing Human Resources. 9
th ed. Cincinati Ohio : South – Western, 1992.

Bernardin, H. John. And Russell, Joyce E. A. Human Resource Management : An
Experiential Approach. Singapore : McGraw – Hill, 1993.

Carrell, Michael R., Elbert, Norbert F. and Hatfield, Robert D. Human Resource
Management : Global Strategics for Managing a Diverse Workforce.5 th
ed. New Jersey : Simon & Schuster, 1995.

การบรหิ ารทรพั ยากรมนุษย์ 

บทท่ี 6
การฝกึ อบรม

ขอบข่ายเนอ้ื หา
เนื้อหาความรู้ท่ัวไปเกี่ยวกับกระบวนการในการที่จะทาให้ผู้เข้ารับการอบรม เกิด

ความรูค้ วามเข้าใจ เกดิ ความชานาญ และเกิดทัศนคติที่เหมาะสม เกี่ยวกับเร่ืองที่อบรม จนกระทั่งผู้
เขา้ รับการอบรมเกิดการเรียนรูแ้ ละสามารถเปลี่ยนแปลงความคิดหรอื พฤติกรรมไปตามวัตถุประสงค์
ของการฝึกอบรมอยา่ งมปี ระสิทธภิ าพและประสทิ ธิผล
วตั ถปุ ระสงคก์ ารเรียนประจาบท

1. เพือ่ ศึกษาและเข้าใจความหมายของการฝึกอบรม
2. เพื่อศกึ ษาและเขา้ ใจประเภทของการฝึกอบรม
3. เพือ่ ศกึ ษาและเข้าใจความสาคัญของการฝึกอบรม
4. เพือ่ ศกึ ษาและเข้าใจแนวคดิ เกี่ยวกบั การพฒั นาบุคลากรและการฝกึ อบรม
5. เพ่อื ศึกษาและเขา้ ใจกระบวนการฝกึ อบรม

 การบริหารทรพั ยากรมนุษย์

6.1 บทนา

เนื่องจากปัจจุบันมีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วและกว้างขวางภายใต้กระแสโลกาภิ
วตั นท์ มี่ ีการแข่งขนั สูงทั้งทางดา้ นเศรษฐกจิ สังคม และเทคโนโลยี การเปลย่ี นแปลงอย่างรวดเร็วและ
กว้างขวางมากท้ังในด้านเศรษฐกิจสังคมเทคโนโลยีการค้าการลงทุนและการแข่งขันในด้านธุรกิจทา
ให้สถานประกอบการและโรงงานอุตสาหกรรมต้องปรับตัวและให้ความสาคัญกับการฝึกอบรม
(Training) มากขึ้นเพราะการฝึกอบรมเปน็ กระบวนการเพ่ิมประสิทธิภาพในการทางานของบุคลากร
ช่วยพัฒนาความรู้ความสามารถและทักษะในการปฏิบัติงานให้แก่พนักงาน โดยเฉพาะอย่างย่ิงใน
ปัจจุบันมีเคร่ืองมือ วิธีการและเทคนิคการฝึกอบรมมากมายที่จะนามาประยุกต์ปรับใช้ในการ
ฝึกอบรมวิธีการหนึ่งที่ได้รับความนิยมก็คือสมรรถนะ (Competency) ซึ่งองค์กรหลายแห่งได้
นามาใช้ในการบริหารทรัพยากรมนุษย์โดยนาสมรรถนะไปกาหนดเป็นคุณลักษณะของการ
ปฏิบัติงานท่ีดีเลิศเนื่องจากเป็นเคร่ืองมือสาคัญที่จะทาให้ผู้บริหารฝ่ายทรัพยากรมนุษย์สามารถ
ดาเนินการจัดการฝึกอบรมที่มีประสิทธิภาพและสอดคล้องกับยุทธศาสตร์การบริหารงานได้อย่าง
เหมาะสมมากย่ิงข้ึนบทความนี้มีวัตถุประสงค์ที่จะอธิบายแนวทางการนาแนวคิดสมรรถนะมา
ประยุกต์ปรับใชโ้ ดยยกตัวอย่างประกอบเพอ่ื ให้เกดิ ความเข้าใจและสามารถนาไปใช้ประโยชน์ในการ
ปฏิบัติได้อย่างแท้จริง1การเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วและกว้างขวางมากท้ังในด้านเศรษฐกิจสังคม
และเทคโนโลยี อันได้แก่ ข้อตกลงเก่ียวกับการเปล่ียนแปลงสภาพภูมิอากาศการรวมกลุ่มในภูมิภาค
เอเชียภายใตก้ รอบการคา้ เสรขี องอาเซียนกับจนี ญป่ี ุน่ และอินเดียรวมท้ังการเป็นประชาคมเศรษฐกิจ
อาเซียนในปี พ.ศ.2558 ซ่ึงส่งผลกระทบต่อการพัฒนาประเทศท้ังในด้านเศรษฐกิจและสังคม
โดยเฉพาะการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ทาให้สถานประกอบการและโรงงานอุตสาหกรรมที่ไม่อาจ
ปรับตัวได้ทันท่วงทีประสบปัญหาหลายประการเช่นพนักงานขาดความรู้และทักษะขาดข้อมูล
เก่ียวกับการถ่ายทอดเทคโนโลยีบุคลากรขาดศักยภาพและความพร้อมท่ีจะปฏิบัติงานได้ทันทีอัน
เนื่องมาจากโครงสร้างการผลิตที่เปลี่ยนจากการใช้แรงงานเข้มข้นเป็นการใช้องค์ความรู้และ
เทคโนโลยีมากขึ้นมีการเคลื่อนย้ายกาลังคนข้ามประเทศเกิดความหลากหลายทางวัฒนธรรมมีการ
พัฒนาเทคโนโลยีเพือ่ ใชท้ ดแทนกาลงั แรงงานทขี่ าดแคลนกระบวนการผลิตและเคร่ืองจักรจะมีขนาด
เล็กลงแต่มีประสทิ ธิภาพมากขนึ้ ความเปลี่ยนแปลงด้านเทคโนโลยีการผลิตดังกล่าวทาให้บุคลากรใน
ภาคอุตสาหกรรมต้องมีคุณสมบัติท่ีแตกต่างไปจากเดิมเช่นพนักงานเหล่าน้ีต้องมีความสามารถ
ทางานได้หลายอย่างมีความสามารถท่ีจะเรียนรู้ด้วยตนเองได้ตลอดชีวิตมีความยืดหยุ่นปรับตัวเข้า

1สมหมาย แจ่มกระจ่างและดุสิต ขาวเหลือง,การฝึกอบรมเพ่ือพัฒนาอาชีพเอกสารคาสอนรายวิชา
402401 Training for Professional Development(ชลบุรี: ภาควิชาการอาชีวศึกษาและพัฒนาสังคมคณะ
ศึกษาศาสตรม์ หาวทิ ยาลยั บูรพา), 2554.

การบรหิ ารทรัพยากรมนุษย์ 

กับความเปลี่ยนแปลงได้อย่างรวดเร็วมีความสามารถในการวิเคราะห์ปัญหาและตัดสินใจแก้ปัญหา
ดว้ ยตนเอง2

“การฝึกอบรม” ซ่ึงเป็นวิธีการท่ีจะทาให้บุคลากรได้รับโอกาสในการพัฒนา
ความสามารถและคุณลักษณะท่ีพึงประสงค์หลายด้านซ่ึงที่ผ่านมาองค์กรหลายแห่งก็ได้ดาเนินการ
พฒั นาทรัพยากรมนษุ ย์โดยจัดการฝกึ อบรมท่ัวๆ ไปตามรูปแบบเดิมที่เคยปฏิบัติกันมาแต่ปัญหาหรือ
คาถามสาคัญมีอยู่ว่าจะแน่ใจหรือยืนยันได้อย่างไรว่าการฝึกอบรมบุคลากรในองค์กรน้ันมี
ประสิทธิภาพเพ่ิมข้ึนจริงเพราะตัวชี้วัดการประเมินการฝึกอบรมส่วนใหญ่จะวัดในเชิงปริมาณได้แก่
จานวนช่ัวโมงการฝึกอบรมของพนักงานต่อคนต่อปีหรือจานวนพนักงานที่ได้รับการฝึกอบรมต่อ
จานวนพนักงานทั้งหมดหรือการประเมินการฝึกอบรมที่จัดทาขึ้นเพื่อวัดความพึงพอใจของผู้เข้ารับ
การฝึกอบรมในเร่ืองต่างๆ เช่นสถานท่ีจัดฝึกอบรมอาหารหรือวิทยากรซ่ึงตัวช้ีวัดเหล่านี้ไม่สามารถ
สะท้อนถึงประสิทธิภาพของการฝึกอบรมในแง่ของการแก้ไขปัญหาขององค์กรหรือสามารถทาให้
พนกั งานมีความร้คู วามสามารถและมที กั ษะในการปฏบิ ัติงานทเ่ี หมาะสมขน้ึ มากน้อยเพยี งใด3

มนุษยจ์ ะต้องเป็นบุคคลที่ต้องเรียนรู้มีกระบวนการเรียนรู้ที่ถูกต้องทุกคนจะต้องเรียนรู้
ตลอดชีวิตเพราะความรู้มีการเพิ่มข้ึนเร่ือยๆ ทีละเท่าตัวการเรียนรู้ตลอดชีวิตเป็นกระบวนการท่ีทา
ให้เกิดองค์ความรู้เพื่อการนาไปใช้ในการดาเนินชีวิตประจาวันและการปฏิบัติงานกระบวนการท่ีทา
ให้เกิดองค์ความรู้และนาไปสู่การนาไปใช้ได้น้ันจาเป็นอย่างยิ่งที่ผู้เรียนรู้จะต้องทาความเข้าใจและ
เลือกนาไปใช้ให้เหมาะสมกับบริบท ตรงตามสถานการณ์และเป็นข้ันตอนเรียกว่าเป็นการใช้
ประโยชน์จากความรู้ (Knowledge Utilization) อาทิ การนาความรู้ไปใช้ในการคิดการทางานการ
ตดั สนิ ใจแกไ้ ขปญั หาต่างๆ4

การฝึกอบรมเป็นการพัฒนาทรัพยากรบุคคลวิธีหนึ่งหรือกระบวนการเรียนรู้หน่ึงใน
หลายๆ วิธีของการเรียนรู้ตลอดชีวิตเป็นกลยุทธ์ท่ีสาคัญในการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์รวมถึงเป็น
กระบวนการเพื่อให้บุคคลได้รับการพัฒนาในด้านความรู้ความสามารถสติปัญญาและเพ่ิมทักษะใน
ด้านการทางานอย่างเหมาะสมการฝึกอบรมเป็นการให้การศึกษาท่ีเน้นเฉพาะเร่ืองที่มีเน้ื อหา
หลักสูตรเป็นองค์ประกอบที่สาคัญหลักสูตรเป็นตัวกาหนดทิศทางของการเรียนการสอนให้เป็นไป
ตามจุดมุ่งหมายและตามวัตถุประสงค์ดังน้ันหลักสูตรจึงจาเป็นต้องมีขอบข่ายเนื้อหาขอบข่าย
กจิ กรรมการเรียนการสอนท่ตี อ้ งมีการวัดประเมินผลหรือการติดตามผลเพื่อตรวจวัดความรู้ท่ีเกิดข้ึน
จากกระบวนการการเรียนรู้ว่ามีความสอดคล้องและตรงตามวัตถุประสงค์ตรงกับความต้องการของ
หนว่ ยงานและผูเ้ ข้ารบั การอบรมก่อให้เกิดผลและปัจจัยด้านการปฏิบัติได้เป็นอย่างดีดังนั้นหลักสูตร

2ชูชัย สมิทธิไกร,การฝึกอบรมบุคลากรในองค์การ พิมพ์คร้ังท่ี7, (กรุงเทพฯ: โรงพิมพ์แห่งจุฬาลงกรณ์
มหาวิทยาลยั , 2554), หน้า 75.

3ธัญญลักษณ์ วรี ะสมบัต,ิ การใช้ Competency เพอ่ื เพ่ิมประสิทธิภาพการฝึกอบรมในองค์การวารสาร
บริหารธุรกิจฉบบั ท่ี99, (กรกฎาคม-กนั ยายน, 2546), หนา้ 55-63.

4สมชาติ กิจยรรยง; และอรจรีย์ณตะก่ัวทุ่ง, เทคนิคการจัดฝึกอบรมเพื่อพัฒนาบุคลากรอย่างมี
ประสิทธิภาพ. (กรุงเทพฯ: สมาคมสง่ เสรมิ เทคโนโลยีไทย-ญีป่ ุ่น, 2550), หน้า 9.

 การบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย์

ฝึกอบรมจึงจาเป็นต้องได้รับการพัฒนาปรับปรุงแก้ไขเพื่อความสอดคล้องและเหมาะสมกับ
สถานการณอ์ ยอู่ ย่างตอ่ เนือ่ ง5

ดังน้ัน จึงมีความจาเป็นอย่างยิ่งสาหรับการส่งเสริมและฝึกอบรมเพื่อพัฒนาบุคลากร
โดยเฉพาะอย่างยิ่งในภาคอุตสาหกรรมเพื่อให้สามารถปรับตัวให้มีความรู้และทักษะท่ีทันต่อการ
เ ป ลี่ ย น แ ป ล ง ใ น โ ล ก ข อ ง ก า ร ท า ง า น 6โ ด ย อ ง ค์ ก ร ส า ม า ร ถ ส่ ง เ ส ริ ม ใ ห้ พ นั ก ง า น มี ทั ก ษ ะ ค ว า ม รู้
ความสามารถทัศนคติตลอดจนมีพฤติกรรมที่พึงปรารถนาเพื่อให้พนักงานไม่เพียงแต่สามารถ
ปฏิบัติงานในตาแหน่งปัจจุบันได้อย่างมีประสิทธิภาพเท่าน้ันแต่ยังสามารถเตรียมความพร้อมเพื่อ
รองรับสภาวการณ์การเปล่ียนแปลงต่างๆ เพื่อนาไปเป้าหมายท่ีกาหนดไว้ได้ด้วยการนาแนวคิด
สมรรถนะ (Competency) มาใช้ในการออกแบบหลักสูตรฝึกอบรมและกาหนดแผนการฝึกอบรม
และพัฒนา7การฝึกอบรมโดยใช้แนวคิดสมรรถนะจึงเป็นฐานสาคัญของการฝึกอบรมท่ีมี
ประสิทธิภาพ (Effective Training) เพราะแนวคิดสมรรถนะมุ่งเน้นการพัฒนาพนักงานให้สามารถ
สร้างผลงานที่ดีเลิศในการปฏิบัติงานของตนเองได้และให้ความสาคัญกับผลลัพธ์ท่ีดีเลิศของการ
ฝึกอบรมซึ่งจะช่วยพัฒนาพนักงานได้อย่างมีประสิทธิภาพรวมทั้งประเมินผลการปฏิบัติงานของ
พนกั งานไดอ้ ยา่ งแมน่ ยาและเป็นธรรมตามสมรรถนะและความสามารถทแี่ ทจ้ ริง

ปัจจุบันสภาพแวดล้อมทางธุรกิจ (Business Environment) มีการเปล่ียนแปลง
เกิดขึ้นอย่างรวดเร็วมีความสลับซับซ้อนสัมพันธ์เกี่ยวข้องกันและมีทิศทางท่ีไม่แน่นอนการ
เปล่ียนแปลงของสภาพแวดล้อมดังกล่าวเกิดจากปัจจัยสาคัญอาทิการรวมกลุ่มประเทศเพ่ือการค้า
ความก้าวหน้าทางเทคโนโลยีการก้าวไปเข้าสู่ยุคโลกาภิวัฒน์เป็นต้นด้วยเหตุน้ีผู้บริหารองค์การจึง
ต้อง มีข้อมูล ควา มรู้ แ ล ะคว ามเ ข้า ใจ ต่ อพล วั ติ ที่เ กิด ข้ึ นส า มา ร ถป ร ะเ มิน ผ ล กร ะทบ เ พื่ อกา ห น ด
เป้าหมายทิศทางแล ะนา พาองค์การไปสู่ จุดหมายท่ีต้องการได้อย่างมีประสิ ทธิภ าพผู้ นา ที่ขาด
หลักการและความสามารถเชิงกลยุทธ์ทางธุรกิจอาจตัดสินใจผิดพลาดล่าช้าหรือไม่สอดคล้องกับ
สภาพการณ์ที่เกิดข้ึนซง่ึ อาจกอ่ ให้เกิดผลกระทบและความสูญเสยี ต่อองค์การในระยะยาวได้

ผบู้ รหิ ารองคก์ ารปัจจบุ ันตอ้ งหนั มาทบทวนถึงกลยุทธ์หรือวิธีการท่ีใช้ในการดาเนินงาน
ว่ามีประสิทธิภาพและความเหมาะสมต่อสภาวการณ์ที่เกิดขึ้นเพียงใดผู้บริหารขององค์การก็จะต้อง
เพิ่มพูนทักษะและความสามารถในการวิเคราะห์และตัดสินใจทางด้านกลยุทธ์อันจะนา ไปสู่การเพ่ิม
ขีดความสามารถขององค์การทาให้ปัจจุบันแนวคิดทางด้านการจัดการเชิงกลยุทธ์ได้รับความนิยม
อย่างแพร่หลายซ่ึงการจัดการเชิงกลยุทธ์เป็นการรวบรวมเอาความรู้และทักษะต่างๆท่ีได้ศึกษามา
หล่อหลอมและรวมเข้าไว้ด้วยกันและทาให้มองเห็นถึงภาพรวมของวิชาต่างๆท่ีได้ศึกษามาเพื่อเป็น

5ชาญชยั อาจินสมาจาร, การฝกึ อบรมและการพฒั นาบคุ คล, (กรุงเทพมหานคร : ศูนย์สื่อเสริมกรุงเทพ
,2548),หนา้ 21-22

6สุวัฒน์ วัฒนวงศ์,รวมบทความแนวคิดทางอาชีวศึกษาและการศึกษาผู้ใหญ่, พิมพ์คร้ังที่3,
(กรุงเทพมหานคร: โรงพิมพแ์ ห่งจุฬาลงกรณม์ หาวิทยาลัย, 2551), หน้า 25.

7เดชา เดชะวัฒนไพศาล, Competency-Based Human Resources Management,วารสารการ
บรหิ ารคนปีที่ 21, ฉบบั ท4่ี (ตลุ าคม-ธนั วาคม, 2543), หนา้ 11-18.

การบริหารทรพั ยากรมนษุ ย์ 

เครื่องมือสาหรับการวิเคราะห์และการตัดสินใจส่งผลให้องค์การบรรลุผลตามเป้าหมายท้ังในระดับ
วสิ ัยทศั น์กลยทุ ธ์และวัตถุประสงค์ตา่ งๆ ในทส่ี ดุ

6.2 ความหมายของการฝึกอบรม

มีผู้ให้ความหมายของการฝึกอบรมไว้ดังนี้ตามพจนานุกรรมฉบับราชบัณฑิตยสถาน
พุทธศักราช2525กล่าวว่า “ฝึก” หมายถึงทาเพ่ือให้เกิดความรู้ความเข้าใจจนเป็นหรือมีความ
ชานาญ “อบรม” หมายถึงแนะนาพร่าสอนให้ซึมซาบเข้าไปจนติดเป็นนิสัยหรือแนะนาช้ีแจงให้
เข้าใจในเรอ่ื งทีต่ ้องการถ้าแปลตามรูปศัพท์

การฝึกอบรมหมายถงึ กระบวนการในการทจ่ี ะทาใหผ้ ้เู ข้ารับการอบรมเกิดความรู้ความ
เขา้ ใจเกิดความชานาญและเกดิ ทศั นคตทิ ี่เหมาะสมเกี่ยวกับเร่ืองท่ีอบรมจนกระทั่งผู้เข้ารับการอบรม
เกิดการเรียนรู้และสามารถเปลี่ยนแปลงความคิดหรือพฤติกรรมไปตามวัตถุประสงค์ของการ
ฝึกอบรมอยา่ งมปี ระสทิ ธภิ าพและประสทิ ธผิ ล

การฝึกอบรม คือ กระบวนการในอันท่ีจะทาให้ผู้เข้ารับการฝึกอบรมเกิดความรู้ความ
เข้าใจทัศนคติและความชานาญในเร่ืองใดเร่ืองหนึ่งและเปล่ียนพฤติกรรมไปตามวัตถุประสงค์ท่ี
กาหนดไว้การจัดโครงการฝึกอบรมเป็นเพียงหน่ึงในหลายวิธีการในการพัฒนาบุคลากรขอ งองค์กร
และการฝึกอบรมจะบังเกิดผลดีต่อเมื่อผู้รับผิดชอบดาเนินการอย่างมีระบบซ่ึงจะเกิดข้ึนได้หาก
ผรู้ ับผิดชอบจัดการฝึกอบรมมคี วามเข้าใจถงึ กระบวนการฝึกอบรมและวธิ ีดาเนินการในแต่ละขั้นตอน
อยา่ งเหมาะสมกอ่ นทจี่ ะทาความเข้าใจถึงแต่ละข้นั ตอนของกระบวนการฝกึ อบรมในรายละเอียด

การฝึกอบรม คือ การถ่ายทอดความรู้เพื่อเพิ่มพูนทักษะ ความชานาญ ความสามารถ
และทัศนคติในทางท่ีถูกที่ควร เพื่อช่วยให้การปฏิบัติงานและภาระหน้าท่ีต่างๆ ในปัจจุบันและ
อนาคตเปน็ ไปอยา่ งมีประสิทธภิ าพมากข้ึนและไมว่ ่าการฝึกอบรมจะมีข้ึนที่ใดก็ตามวัตถุประสงค์ก็คือ
เปน็ การเพม่ิ ขดี ความสามารถในการปฏิบตั งิ านหรอื เพิ่มขีดความสามารถในการจดั รปู ขององค์การ8

สมคิด บางโม ให้ความหมายว่าการฝึกอบรมหมายถึงกระบวนการเพ่ิมประสิทธิภาพ
ในการทางานของบคุ คลโดยมงุ่ เพ่ิมพูนความรู้ (Knowledge) ทักษะ (Skill) และทัศนคติ (Attitude)
อันจะนาไปสกู่ ารยกมาตรฐานการทางานให้สงู ข้ึนทาให้บุคคลมีความเจริญก้าวหน้าในหน้าท่ีการงาน
และองคก์ รบรรลเุ ป้าหมายท่กี าหนดไว้9

สุปราณี ศรีฉัตรภิมุข ให้ความหมายว่าการฝึกอบรมเป็นการสร้างเสริมความรู้ความ
เข้าใจและความชานาญให้กับบุคคลในองค์กร จนก่อให้เกิดความเปลี่ยนแปลงในพฤติกรรมและเจต

8กองวิชาการ , สานักงาน ก.พ,เอกสารประกอบการบรรยายเร่ือง "นโยบายฝึกอบรม", การฝึกอบรม
หลกั สตู รเจ้าหน้าทีฝ่ กึ อบรม,ฝา่ ยฝกึ อบรม, 2520.

9สมคิดบางโม, เทคนิคการฝึกอบรมและการประชุม, (กรุงเทพมหานคร : นาอักษรการพิมพ์, 2538),
หนา้ 62.

 การบริหารทรัพยากรมนุษย์
คติคอ่ นขา้ งถาวรอันจะอานวยประโยชน์ให้บุคคลปฏิบัติงานอย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้นและทาให้มี
ความเจริญก้าวหน้าในหน้าทก่ี ารงาน10

De Phillip กล่าวว่าการฝึกอบรมคือกระบวนการดาเนินงานขององค์กรใดๆ ไม่ว่า
ราชการหรือธุรกิจในอันที่จะพัฒนาพนักงานขององค์กรนั้นๆให้เป็นผู้ที่มีความรู้ความสามา รถความ
ชานาญงานตลอดจนเจตคติต่างๆ เพื่อเพ่ิมพูนประสิทธิภาพและประสิทธิผลในการปฏิบัติงานของ
องค์กรท้ังในปัจจุบันและในอนาคตสิ่งสาคัญของการฝึกอบรมที่จะประสบความสาเร็จได้ต้อง
ดาเนนิ การฝกึ อบรมอย่างมีแบบแผนมรี ะบบมีการประสานงานและกระทาตดิ ต่อกันไป11

การฝึกอบรมหมายถึงกระบวนการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมอย่างมีระบบเพื่อให้บุคคลมี
ความรู้ความเข้าใจมีความสามารถทจ่ี าเป็นและมีทัศนคติท่ีดีสาหรับการปฏิบัติงานอย่างใดอย่างหนึ่ง
ของหนว่ ยงานหรอื องค์การนัน้ 12

สุภาพร พิศาลบุตร และยงยุทธ เกษสาคร กล่าวว่า การฝึกอบรม หมายถึง กิจการ
เรียนรู้เฉพาะอย่างของบุคคลเพ่ือปรับปรุงและเพิ่มพูนความรู้ ความเข้าใจ ทักษะหรือความชานาญ
และเจตคติ อันเป็นเหตุท่ีจะทาให้เกิดการเปล่ียนแปลงพฤติกรรมเพื่อการปฏิบัติงานให้มีมาตรฐาน
และทาใหบ้ คุ ลากรมีความเจรญิ ก้าวหนา้ ในหนา้ ท่ีการงาน13

พัฒนา สุขประเสรฐิ ได้กลา่ วว่า การฝึกอบรม หมายถึง กระบวนการสาคัญท่ีจะช่วย
พัฒนาหรือฝึกฝนเจ้าหน้าที่หรือบุคลากรใหม่ท่ีจะเข้าทางานหรือปฏิบัติงานประจาอยู่แล้วใน
หนว่ ยงานให้มีความรู้ความสามารถ ทักษะหรือความชานาญตลอดจนประสบการณ์ให้เหมาะสมกับ
การทางาน รวมถึงก่อให้เกิดความรู้สึก เช่น ทัศนคติท่ีดีต่อการปฏิบัติงานอันจะส่งผลให้บุคลากรแต่
ละคนในหน่วยงานหรือองค์กรมีความสามารถเฉพาะตัวสูงข้ึน มีประสิทธิภาพในการทางานร่วมกับ
ผูอ้ ่นื ได้ดี ทาใหห้ นว่ ยงานหรือองคก์ รมีประสทิ ธภิ าพท่ดี ีขน้ึ 14

เครือวัลย์ ล่ิมอภิชาต ได้กล่าวถึงความหมายของการฝึกอบรมและการพัฒนาไว้ว่า
การฝึกอบรมและการพัฒนาคอื กิจกรรม การเรียนรู้ เฉพาะอย่างของบุคคลเพ่ือปรับปรุงและเพิ่มพูน
ความรู้ ความเข้าใจ ทักษะความชานาญและทัศนคติอันเหมาะสมจนสามารถก่อให้เกิดความเปลี่ยน

10สุปราณีศรีฉัตรภิมุข, การฝึกอบรมและการพัฒนาบุคลากร, (กรุงเทพมหานคร : โรงพิมพ์
มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร,์ 2547), หน้า 72.

11De Phillip and Others, Curriculum Improvement : Proposals and
Procedures,(Boston : Allyn and Bacon, 2004), p. 58.

12สถาบันพัฒนาข้าราชการพลเรือน,เอกสารประกอบการบรรยายเร่ือง “แนวความคิดและหลักการ
เก่ยี วกบั การฝึกอบรม”, การฝกึ อบรมหลกั สูตรความรพู้ น้ื ฐานดา้ นการฝึกอบรม, สานกั งานก.พ,2533.

13สุภาพร พิศาลบุตร และยงยุทธเกษสาคร, กระบวนการพัฒนาและฝึกอบรม การพัฒนาบุคคลและ
ฝึกอบรม, พิมพ์ครง้ั ท่ี 1, (กรุงเทพมหานคร : สานักพิมพ์ห้างหุ้นส่วน ว.ี เจ. พร้ินติง้ ,2521),หน้า 71.

14พัฒนา สุขประเสริฐ, ความหมายของการฝึกอบรมกลยุทธ์ในการฝึกอบรม, พิมพ์คร้ังที่ 2,
(กรงุ เทพมหานคร : สานักพิมพ์มหาวิทยาลัยเกษตรศาสตร์, 2541), หนา้ 4.

การบริหารทรพั ยากรมนษุ ย์ 

พฤติกรรมและทัศนคติเพ่ือการปฏิบัติงานในหน้าท่ี (Specific Knowledge) เพื่อยกมาตรฐานการ
ปฏบิ ัตงิ านใหอ้ ยใู่ นระดับท่สี งู ขึ้น และทาให้บคุ ลากรมีความเจริญก้าวหนา้ ในงาน15

เสนาะ ติเยาว์ กล่าวว่าการฝึกอบรมหมายถึงกระบวนการท่ีจัดตั้งเพื่อให้บุคคลได้
เรียนรู้และมีความชานาญเพ่ือวัตถุประสงค์อย่างหน่ึงโดยมุ่งให้คนได้รู้เร่ืองใดเร่ืองหน่ึงโดย เฉพาะ
และเปล่ียนแปลงพฤติกรรมของตนไปในทางท่ีต้องการ16

วิชิต สุรัตน์เรืองชัย สรุปไว้ว่าการฝึกอบรมเป็นกระบวนการท่ีจัดข้ึนเพ่ือให้ผู้เข้ารับ
การฝกึ อบรมได้เกดิ การเรียนร้ใู นเร่ืองใดเร่ืองหนึ่งภายในช่วงระยะเวลาท่ีไมม่ ากนักส่วนใหญ่จะจัดขึ้น
เพื่อแก้ปัญหาหรือความต้องการของหน่วยงานที่จะเพิ่มพูนความรู้ทักษะและประสบการณ์แก่
บุคลากรของหนว่ ยงาน17

วนิ เชื้อโพธ์ิหัก กลา่ วว่าการฝึกอบรมหมายถึงกระบวนการอย่างมีระบบซึ่งมุ่งหมายท่ี
จัดพัฒนาบุคลากรให้มีความรู้ทักษะเจตคติเพ่ือให้เกิดการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมในการทางานของ
บุคลากรท่ีรับการฝึกอบรมเพ่ือให้เกิดการเปล่ียนแปลงพฤติกรรมไปตามวัตถุประสงค์ขององค์การ
หรือหนว่ ยงานน้ันๆ18

สรุปได้ว่าการฝึกอบรมหมายถึงกระบวนการในการสร้างเสริมพัฒนาความรู้
ความสามารถทักษะการปฏิบัติงานและเจตคติของบุคคลในองค์กรทาให้เกิดก ารเปล่ียนแปลง
พฤติกรรมในทางสร้างสรรค์ส่งผลต่อความก้าวหน้าของบุคคลและช่วยให้บุคคลมีประสิทธิภาพใน
การทางานทสี่ ูงข้ึนโดยปฏบิ ัติงานบรรลุเป้าหมายขององคก์ ร

จากข้อมูลเบ้ืองต้นสรุปได้ว่า กลยุทธ์การฝึกอบรม หมายถึง แผนการปฏิบัติเพื่อมุ่งสู่
เป้าหมายหรือความสาเร็จขององค์การโดยมีกระบวนการในการสร้างเสริมและพัฒนาความรู้
ความสามารถ และเจตคติของคนในองค์กร ซึ่งส่งผลต่อความก้าวหน้าของบุคคลและช่วยให้บุคคลมี
ประสิทธิภาพในการทางานที่สูงข้ึนโดยปฏิบัติงานบรรลุเป้าหมายขององค์กรในระยะยาวที่มุ่งสร้าง
ความได้เปรยี บในการแข่งขนั เหนอื คู่แข่งขนั และบรรลุตามเป้าหมายขององคก์ ารทก่ี าหนดไว้

6.3 วตั ถุประสงค์ของการฝึกอบรม

จากความหมายของการฝึกอบรมท่ีกล่าวมาแล้ว พอจะแบ่งวัตถุประสงค์ของการ
ฝึกอบรมคนงานในโรงงานได้เปน็ 4 ประการ ดงั นี้

15เครือวัลย์ ลิม่ อภิชาต, หลักและเทคนิคการจัดฝึกอบรมและพัฒนา, (กรุงเทพมหานคร : สยาม
ศลิ ป์การพมิ พ,์ 2531), หน้า 2

16เสนาะ ติเยาว์, การบริหารงานบุคคล, พิมพ์คร้ังที่12, (กรุงเทพ : โรงพิมพ์
มหาวทิ ยาลัยธรรมศาสตร์, 2543), หนา้ 95.

17วิชิตสุรัตน์เรืองชัย, การพัฒนาหลักสูตรความรู้เกี่ยวกับการป้องกันและควบคุมโรคเอดส์
สาหรับครูประถมศึกษา,ปรญิ ญานิพนธ์กศ.ด., (กรุงเทพฯ : มหาวิทยาลัยศรีนครนิ ทรวิโรฒ,อดั สาเนา, 2534), หน้า
47.

18วิน เช้ือโพธห์ิ ัก, การพัฒนาบคุ คลและการฝึกอบรม,(กรงุ เทพฯ : โอเดียนสโตร,์ 2537), หนา้ 25

 การบริหารทรพั ยากรมนุษย์

1. เพ่ือส่งเสริมและพัฒนาคนงานให้มีขีดความสามารถในการทางานสูงข้ึนท้ังความรู้
และทักษะ

2. เพ่ือให้คนงานสามารถปรับความรู้และความชานาญของตนให้ทันต่อความ
เปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยีสมัยใหม่ท่ีก้าวหน้าไปอย่างรวดเร็ว และให้สอดคล้องกับงานที่กาลัง
ปฏิบัติ

3. เพ่ือปรับปรุงระบบการทางานของแผนกต่างๆ ในโรงงานให้มีความคล่องตัวและมี
ประสทิ ธภิ าพดขี ้ึน

4. เพ่ือแก้ปัญหาต่างๆ ที่อาจเกิดมาจากการทางานของคนงานเช่น ปัญหาคนงานเกิด
อุบัติเหตุบ่อยๆ คนงานมีทัศนคติที่ไม่ดีต่องานปริมาณและคุณภาพของผลผลิตในโรงงานลดลง เป็น
ต้น

เครือวัลย์ ล่ิมอภิชาต กล่าวว่าการฝึกอบรมมีวัตถุประสงค์ที่จะพัฒนาผู้เข้ารับการ
ฝึกอบรม 3 ดา้ นคือ19

1. ด้านความรใู้ ห้มคี วามรูค้ วามเขา้ ใจสงู ขนึ้
2. ดา้ นทกั ษะให้มคี วามชานิชานาญงาน
3. ดา้ นเจตคตคิ วามร้สู กึ นกึ คดิ ท่ีดที ถี่ ูกทคี่ วรและการสรา้ งสรรค์
วิน เชื้อโพธ์ิหัก ได้กล่าวถึงวัตถุประสงค์ในการฝึกอบรมว่าโดยท่ัวๆ ไปแล้วการ
ฝึกอบรมบคุ ลากรในองค์การมีจดุ ประสงค์ 4 ประการ ดังต่อไปน้ี20
1. เพ่ือเพิ่มพูนความรู้และแนวคิดใหม่ๆเน้นให้ผู้เข้ารับการฝึกอบรมได้รับรู้หลักการ
ทฤษฎีในเร่ืองท่ีเข้ารับการฝึกอบรมการฝึกอบรมจึงเป็นการบรรยายอภิปรายสาระแนวคิดทฤษฎี
ใหม่ๆ ซ่ึงเกิดจากการทดลองค้นคว้าหรือการวิจัยเพ่ือประโยชน์ในการปฏิบัติงานให้สอดคล้องกับ
ความรู้และแนวคดิ ใหมๆ่ ท่ีเกิดขึน้
2. เพื่อเพ่ิมพูนประสบการณ์ในการทางานทักษะการทางาน (job skills) ของแต่ละ
บคุ คลเนน้ ใหผ้ ู้เขา้ รบั การฝกึ อบรมไดล้ งมือปฏิบัติงานได้อย่างมีความชานาญความคล่องแคล่วในการ
ปฏบิ ัติงานโดยอาจเปน็ ทักษะดา้ นใดด้านหนึ่งหรือหลายด้านก็ได้ เช่น การใช้เคร่ืองคอมพิวเตอร์การ
ดแู ลรกั ษาความปลอดภัยในการทางานหรอื การปกครองบัญชาลูกน้อง เป็นต้น
3. เพ่ือปรับเปล่ียนพฤติกรรมผู้เข้ารับการอบรมเปล่ียนแปลงความประพฤติหรือ
พฤติกรรมของตนให้เป็นพฤติกรรมท่ีดีเป็นที่ต้องการของสังคมบุคคลจานวนมากมีความรู้ดีแต่ไม่นา
ความรู้มาใช้ในการดารงชีวิตการกระทาบางอย่างของบุคคลเหล่าน้ั นมีผลกระทบต่อสังคมจึงต้อง
จดั การฝกึ อบรมเพื่อโน้มนา้ วจิตใจใหป้ ระพฤติให้ถูกต้องเพ่ือปรับปรุงระดับความตระหนักรู้ในตนเอง
ของแตล่ ะบุคคลความตระหนักรู้ในตนเอง คือ การเรียนรู้เกี่ยวกับตนเองอันได้แก่การทาความเข้าใจ

19เครือวัลย์ ลิ่มอภิชาต, หลักและเทคนิคการจัดการฝึกอบรมและพัฒนา: แนวทางการวางแผนการ
เขยี นโครงการและการบริหารโครงการ, (กรุงเทพมหานคร : สยามศลิ ป์การพิมพ์, 2531), หน้า 5

20วนิ เชอ้ื โพธ์ิหกั , การพัฒนาบุคคลและการฝกึ อบรม, (กรุงเทพฯ : โอเดียนสโตร์, 2537), หนา้ 35-36.

การบริหารทรัพยากรมนุษย์ 

เกย่ี วกบั บทบาทและความรับผดิ ชอบของตนเองในองค์กรการตระหนักถึงความแตกต่างระหว่างส่ิงท่ี
ตนเองปฏิบตั จิ รงิ และปรชั ญาที่ยดึ ถอื เขา้ ใจทศั นะที่ผู้อนื่ มีตอ่ ตนเองและการเรียนรู้การกระทาของตน
ว่ามผี ลกระทบต่อผอู้ ่ืนอยา่ งไร เปน็ ตน้

4. เพื่อเปลี่ยนเจตคติให้สอดคล้องกับองค์การการที่บุคคลเข้ามาอยู่ในองค์การน้ัน
บุคคลจะต้องมีเจตคติตรงกับเจตคติขององค์การ องค์การท่ีดีต้องมีบุคคลที่มีความต้ังใจตรงกันใน
การจัดการองค์การให้บรรลุเป้าหมายองค์การจึงต้องมีหน้าท่ีปรับเปลี่ยนเจตคติของบุคลากรทุกคน
ให้มีเจตคติท่ีตรงกันเมื่อบุคลากรในองค์การเข้าใจเป้าหมายตรงกันก็จะปฏิบัติงานให้ได้ผลผลิตสูง
ตรงตามความตอ้ งการขององค์การการฝึกอบรมเพื่อให้เกิดการเปล่ียนแปลงเจตคติจึงเป็นการให้ผู้รับ
การฝกึ อบรมทเี่ นน้ ทางดา้ นจติ ใจโดยถือเป้าหมายขององค์การเปน็ เกณฑ์

6.4 ประเภทของการฝึกอบรม

การฝกึ อบรมแบ่งออกได้หลายแบบแลว้ แต่จะยึดหลักเกณฑ์อะไรเป็นเกณฑ์ท่ีใช้ในการ
แบง่ เช่น การแบง่ หลักเกณฑ์เวลาเขา้ ทางานซ่ึงสามารถแบ่งไดเ้ ป็น 2 ประเภทใหญ่ๆ คอื

1. การฝึกอบรมก่อนเข้าทางาน (Pre-Service Training) เป็นการฝึกอบรมให้บุคคลท่ี
เร่ิมปฏิบัติงานได้มีความรู้ความเข้าใจและทักษะของงานที่เหมาะสมกับงานน้ันๆ เป็นการอบรม
ปฐมนิเทศ (Orientation) การฝึกอบรมเพื่อเพ่ิมทักษะในการปฏิบัติงาน (Skill Training or
Jobotraining) เปน็ ตน้

2. การฝึกอบรมระหว่างทางาน (In-Service Training) เป็นการฝึกอบรมบุคคลท่ีเข้า
มาปฏิบัติงานในหนว่ ยงานแล้วซ่ึงอาจจะตอ้ งทาการฝึกอบรมดว้ ยเหตุดังนี้ คือ

2.1 เพื่อเพม่ิ พนู ความรคู้ วามสามารถในการทางานให้ได้มาตรฐาน
2.2 เมื่อมีการเปลี่ยนแปลงวิธีการทางานและนโยบายของผู้บริหารหรือความเจริญ
ทางด้านเทคโนโลยี
2.3 เพอ่ื เป็นขวญั กาลงั ใจหรือแรงจงู ใจในการปฏบิ ัตหิ นา้ ที่มคี วามกระตือรือร้นมากข้ึน
จงกลนี ชุติมาเทวินทร์ ได้แบ่งประเภทของการฝึกอบรมออกเป็น 4 ลักษณะโดยใช้
เกณฑล์ กั ษณะของการอบรมสรุปได้ ดงั น้ี21
1. การฝึกอบรมก่อนประจาการ (Pre-entry Training) เป็นการฝึกอบรมให้กับผู้เข้า
งานใหม่หรือเริ่มโครงการใหม่ซ่ึงอยู่ในช่วงทดลองงานโดยมีเน้ือหาเก่ียวกับภารกิจแรกเริ่มและ
ภารกิจขององคก์ ารมที ้งั การฝึกในห้องทางานและฝกึ ภาคสนาม
2. การฝึกอบรมระหว่างประจาการ (In-Service Training) เป็นการฝึกอบรมท่ีผ่าน
ระยะการทดลองงานแล้วโดยจัดอบรมให้เป็นระยะมีท้ังเรื่องการบริหารการจัดการหรืออาจจะกล่าว
อีกนยั หน่ึงว่าฝึกอบรมจากการปฏบิ ตั งิ านจรงิ

21จงกลนี ชุติมาเทวินทร์, การฝึกอบรมเชิงพัฒนา, พิมพ์คร้ังท่ี2, (กรุงเทพมหานคร : จุฬาลงกรณ์
มหาวทิ ยาลัย, 2545), หน้า 10-11.

 การบริหารทรพั ยากรมนุษย์
3. การฝึกอบรมในโครงการ (Project Related Training) เป็นการฝึกอบรมที่จัดให้

เจ้าหนา้ ทปี่ ฏิบัตใิ นโครงการเฉพาะเรื่องหรอื เฉพาะประเภทของบคุ ลากร
4. การฝึกอบรมเพ่ือพัฒนาตนเอง (Self-Development Training) เป็นการฝึกอบรม

เพือ่ เรยี นร้วู ทิ ยาการใหม่ๆหรอื ความรูใ้ หม่ในการพัฒนาตนเองให้มีความรูม้ ากย่ิงขนึ้
กุลธน ธนาพงศธรไดแ้ บง่ ประเภทของการฝึกอบรมไว้ ดงั น้ี22
1. การฝกึ อบรมก่อนการทางาน
2. การฝึกอบรมระหว่างการทางานหรอื ประจาการ
3. การฝึกอบรมเจ้าหนา้ ที่ระดับผบู้ งั คบั บัญชา
4. การฝกึ อบรมเจ้าหน้าที่ระดับผูบ้ รหิ าร
สรุปประเภทของการอบรมมีหลายประเภทข้ึนอยู่กับเกณฑ์ที่ใช้ในการแบ่งในที่น้ี เป็น

การอบรมประเภทการฝึกอบรมระหวา่ งทางาน (In-Service Training) เป็นการฝึกอบรมบุคคลที่เข้า
มาปฏิบตั ิงานในหนว่ ยงานแล้วซึ่งตอ้ งทาการฝกึ อบรมดว้ ยเหตดุ ังนี้ คอื

1. เพ่อื เพม่ิ พนู ความรู้ความสามารถในการทางานให้ไดม้ าตรฐาน
2. เม่ือมีการเปลี่ยนแปลงวิธีการทางานและนโยบายของผู้บริหารหรือความเจริญ
ทางดา้ นเทคโนโลยี
3. เพ่อื เปน็ ขวญั กาลงั ใจหรอื แรงจงู ใจในการปฏบิ ตั หิ นา้ ที่มีความกระตือรือรน้ มากขึ้น

6.5 ความสาคัญของการฝึกอบรม

การฝึกอบรมมคี วามสาคญั เป็นอยา่ งมากเป็นการส่งเสริมให้บุคลากรในองค์การพัฒนา
ศักยภาพของตัวเองในการทางานให้กับองค์การซึ่งความสาคัญของการฝึกอบรมนั้นมีหลายอย่าง
ดว้ ยกันเพื่อให้มองเห็นภาพความสาคัญของการฝึกอบรมไดช้ ัดเจนยิง่ ข้นึ จึงขอแยกอธิบายเป็นรายข้อ
ดังน้ี

ชัยธวชั ทัพศาสตร์ไดอ้ ธบิ ายถงึ ความจาเป็นท่ตี อ้ งจัดให้มกี ารฝกึ อบรมไว้ ดังน2ี้ 3
1) การฝึกอบรมมีความจาเป็นมากเม่ือหน่วยงานขยายข้ึนมีความซับซ้อนมากขึ้นการ
บริหารงานต้องอาศัยเทคโนโลยีท่ีทันสมัยเข้าช่วยจึงทาให้เกิดความจาเป็นที่ต้องทาการฝึกอบรม
เพอ่ื ใหเ้ จา้ หน้าทมี่ คี วามรคู้ วามชานาญสามารถปฏิบัติงานได้อย่างมปี ระสทิ ธิภาพ
2) เมื่อตั้งหน่วยราชการใหม่โดยเฉพาะอย่างย่ิงงานท่ีมีลักษณะแตกต่างจากลักษณะ
เดมิ ไมส่ ามารถโอนย้ายขา้ ราชการจากหน่วยงานอนื่ มาไดจ้ าเปน็ ต้องมกี ารฝึกอบรมขา้ ราชการข้นึ

22กุลธน ธนาพงศธร, การบริหารงานบคุ คล. พมิ พค์ รั้งท่ี 7, (นนทบรุ ี: โรงพมิ พ์มหาวิทยาลัยสุโขทัยธรรม
มาธริ าช,2537),หนา้ 341-344.

23ชัยธวัช ทัพศาสตร์, “การบริหารงานฝึกอบรมโรงเรียนนายอาเภอ กรมการปกครอง
กระทรวงมหาดไทย”, วทิ ยานพิ นธป์ รญิ ญามหาบัณฑิตจุฬาลงกรณม์ หาวิทยาลยั , 2544.

การบริหารทรพั ยากรมนษุ ย์ 
3) การฝึกอบรมข้าราชการต้องจัดขึ้นเมื่อมีการเปล่ียนแปลงอุดมการณ์หรือนโยบาย
ของรัฐบาลเพื่อให้ข้าราชการเข้าใจถึงอุดมการณ์หรือนโยบายใหม่และเปล่ียนแปลงเจตคติเดิมท่ี
อาจจะเปน็ อปุ สรรคตอ่ การปฏบิ ัตงิ านเพ่ือสอดคลอ้ งกบั ส่ิงทเ่ี ปล่ียนแปลงไป
4) การฝึกอบรมเกิดขึ้นโดยอัตโนมัติเม่ือมีการเปลี่ยนแปลงลักษณะของงานวิธีการ
ปฏิบัติงานท่ีเปล่ียนแปลงไปตามสมัยข้าราชการจึงต้องพัฒนาตนเองให้ทันต่อเหตุการณ์ที่
เปลย่ี นแปลงไปตามววิ ฒั นาการของโลกอยเู่ สมอ
สมคิด บางโม กล่าวถึงความสาคัญของการฝึกอบรมไว้ ดังน้ี24
1) เพื่อความอยู่รอดขององค์กรเพราะปัจจุบันมีการแข่งขันระหว่างองค์กรรุนแรงมาก
การฝึกอบรมจะชว่ ยให้องค์กรเข้มแขง็ และชว่ ยให้พนกั งานมปี ระสิทธิภาพในการทางานยิ่งขึน้
2) เพื่อให้องค์กรเจริญเติบโตมีการขยายผลผลิตการขยายงานด้านต่างๆ นั้น
จาเปน็ ต้องสร้างบุคคลทม่ี ีความสามารถความชานาญเพ่ือทจ่ี ะรองรับการเปลย่ี นแปลงของงาน
3) เม่ือมีการรับพนักงานใหม่จาเป็นต้องให้เขารู้จักองค์กรเป็นอย่างดีในทุกๆด้านและ
ต้องฝึกอบรมให้มีความรู้ความเข้าใจเก่ียวกับวิธีการทางานขององค์กรแม้มีประสบการณ์จากการ
ทางานท่ีอ่ืนมาแล้วก็ตามเนื่องจากสภาพการทางานในแต่ละองค์กรแตกต่างกัน
4) ปัจจุบันเทคโนโลยีเจริญก้าวหน้าไปอย่างรวดเร็วจาเป็นต้องฝึกอบรมพนักงานให้มี
ความรู้ทันกบั การเปลย่ี นแปลงถา้ พนักงานมีความคดิ ลา้ หลงั องค์กรก็จะหล้าหลังตามไปด้วย
5) เมื่อพนักงานทางานมาเป็นเวลานานจะทาให้เกิดความเฉ่ือยชาเบื่อหน่ายไม่
กระตือรือร้นการฝึกอบรมจะช่วยกระตุ้นให้การทางานมีประสิทธิภาพมากขึ้นเพ่ือเตรียมพนักงาน
สาหรับตาแหน่งใหม่ที่สูงขึ้นการโยกย้ายงานหรือการรับตาแหน่งแทนคนท่ีลาออกไปนั้นต้อง
ฝึกอบรมให้มีความรู้ความเข้าใจเกี่ยวกับวิธีการทางานของตาแหน่งนั้นแม้มีประสบการณ์จากการ
ทางานตาแหน่งอื่นมาแล้วก็ตามเนอื่ งจากความรับผิดชอบการปฏิบัติงานของแต่ละตาแหน่งแตกต่าง
กนั
อาชัญญา รัตนอุบล ได้กล่าวถึงความสาคัญของการฝึกอบรมว่าการฝึกอบรมมี
ความสาคัญและจาเป็นในการพัฒนาประชากรและบุคลากรซึ่งทาให้เกิดการปรับเปล่ียนพฤติกรรม
หลายประการตามไดส้ รปุ ไว้ดงั นี้25
1). การฝึกอบรมช่วยป้องกันปัญหาท่ีอาจจะเกิดข้ึนโดยการสร้างเสริมความรู้ความ
เข้าใจทถี่ กู ตอ้ ง
2). การฝึกอบรมเป็นกรรมวิธีช่วยแก้ปัญหาที่เกิดขึ้นแล้วโดยการสร้างเสริมความรู้
ความเขา้ ใจเกย่ี วกบั วธิ ีการแกป้ ัญหาและฝึกปฏิบัติการแก้ปัญหานน้ั ๆ

24สมคิด บางโม, เทคนิคการฝึกอบรมและการประชุม, (กรุงเทพมหานคร : นาอักษรการพิมพ์, 2538),
หน้า 82.

25อาชัญญา รตั นอบุ ล, กระบวนการฝึกอบรมการศึกษานอกระบบโรงเรียน, (กรุงเทพฯบริษทั ประชาชน
จากัด, 2540), หนา้ 8.

 การบรหิ ารทรัพยากรมนษุ ย์

3). การฝึกอบรมช่วยประหยัดรายจ่ายเพราะการฝึกอบรมเป็นกรรมวิธีที่จัดขึ้นใน
ระยะเวลาสั้นภายในงบประมาณจากดั และได้ผลคมุ้ ค่าตามวัตถุประสงค์

4). การฝกึ อบรมเป็นกรรมวธิ ที ีจ่ ะช่วยให้บุคลากรเกิดการเรียนรู้เพิ่มเติมประสบการณ์
ใหม่ๆ ซง่ึ อาจจัดในเวลาเรยี นตามปกตหิ รือในวันหยดุ สุดสัปดาหก์ ็ได้

5). การฝกึ อบรมเปน็ กรรมวธิ ีท่ีกอ่ ให้เกิดความสามัคคีเนื่องจากผู้เข้ารับการฝึกอบรมมี
โอกาสได้แสดงความคิดเห็นแลกเปล่ียนซึ่งกันและกันทากิจกรรมร่วมกันแก้ไขปัญหาร่วมกัน
ก่อใหเ้ กิดความเข้าใจซึง่ กันและกนั

6). การฝึกอบรมเป็นกรรมวิธที ่ชี ่วยใหผ้ เู้ ข้ารับการฝกึ อบรมมีความเชื่อมั่นในงานกล้าที่
จะเผชิญปัญหาและอุปสรรค

7). การฝึกอบรมเป็นวธิ กี ารที่สนบั สนุนการศกึ ษาตลอดชีวิต

6.6 กระบวนการฝกึ อบรม

ชูชัยสมทิ ธไิ กรกลา่ วไว้วา่ กระบวนการฝกึ อบรมมี 6 ขนั้ ตอนดงั น2ี้ 6
1. ขั้นตอนการวิเคราะห์ความต้องการการฝึกอบรม (Needs Assessment) เพื่อให้
การฝึกอบรมสอดคล้องกับความต้องการขององค์การและเกิดประโยชน์ สูงสุดประกอบด้วยการ
วเิ คราะห์ 3 ประการ
1.1 การวิเคราะห์องค์การ (Organizational Analysis) เป็นการวิเคราะห์ท่ีเร่ิมต้น
ด้วยการตรวจสอบเป้าหมายท้ังในระยะสั้นและระยะยาวขององค์การรวมท้ังแนวโน้มต่างๆ ที่อาจ
ส่งผลกระทบตอ่ เป้าหมายเหล่าน้ีข้อมลู ท่ีเกย่ี วกับเป้าหมายขององคก์ ารจะเป็นส่ิงกาหนดทิศทางและ
การวางแผนการฝึกอบรมการวิเคราะห์องค์การยังเป็นการตรวจสอบบรรยายการทางานภายใน
องคก์ าร (Organizational Climate) อกี ด้วย
1.2 การวิเคราะห์ภารกิจและคุณสมบัติ (Task and Knowledge, Skill and Ability
Analysis)เป็นการวิเคราะห์ภารกิจซ่ึงผู้รับการฝึกอบรมจะต้องปฏิบัติภายหลังการฝึกอบรมการ
วิเคราะห์นี้จะบ่งบอกว่าผู้ปฏิบัติงานต้องทาอะไรอย่างไรและเพราะเหตุใดรวมทั้งระบุความรู้ทักษะ
และความสามารถในการปฏิบัติงานน้ันๆ เพ่ือจะทาให้ทราบว่าเน้ือหาและหลักสูตรนั้นจะต้อง
ประกอบดว้ ยอะไรบา้ ง
1.3 การวิเคราะห์บคุ คล (Person Analysis) เป็นการวิเคราะห์ผู้ปฏิบัติงานแต่ละคนมี
ความรูท้ ักษะและความสามารถที่จาเป็นสาหรบั การทางานอยู่ในระดบั ใด
2. ข้ันตอนกาหนดวัตถุประสงค์ของการฝึกอบรมเป็นข้ันตอนท่ีนาข้อมูลจากขั้นตอน
แรกมาใช้ในการกาหนดวัตถุประสงค์ของการฝึกอบรมในลักษณะวัตถุประสงค์เชิงพฤติกรรม
(Behavior Objectives)

26ชูชัย สมิทธิไกร, การฝึกอบรมบุคลากรในองค์การ, พิมพ์คร้ังท่ี 4, (กรุงเทพฯ : จุฬาลงกรณ์
มหาวิทยาลัย, 2548), หนา้ 29-34.

การบริหารทรัพยากรมนษุ ย์ 

3. ขั้นตอนคัดเลือกและการออกแบบโครงการฝึกอบรมซ่ึงเป็นการนาไปสู่เป้าหมายท่ี
กาหนดไว้กระบวนการนี้มีความละเอียดอ่อนต้องอาศัยการพิจารณาไตร่ตรองอย่างรอบคอบเพราะ
จะตอ้ งมคี วามรู้ท้ังในดา้ นหลักการเรียนรู้และการเลือกสรรสื่อการสอนที่เหมาะสมกับผู้รับการอบรม
เพอื่ ให้บุคคลเหลา่ น้ันมีการเปลี่ยนแปลงท้ังด้านความรทู้ กั ษะหรือความสามารถตามท่ีไดม้ ่งุ หวังไว้

4. ขนั้ ตอนสร้างเกณฑ์สาหรับการประเมินผลควรทาควบคู่ไปกับการคัดเลือกและการ
ออกแบบโครงการฝึกอบรมโดยเกณฑ์ที่สร้างข้ึนจะต้องอิงหรือสอดคล้องกับวัตถุประสงค์ที่ตั้งไว้ว่า
พฤตกิ รรมอะไรที่ผู้รับการอบรมจะต้องมีการพฒั นา

5. ขั้นตอนจัดการฝึกอบรมคือข้ันตอนท่ีต้องดาเนินการเกี่ยวกับการฝึกอบรมเช่น
วทิ ยากรสถานท่ี โตะ๊ เก้าออ้ี ุปกรณ์และสื่อการสอนตา่ งๆแสงสว่างอาหารและท่ีพักเป็นต้นรวมท้ังต้อง
สามารถแกป้ ัญหาทเี่ กดิ ข้ึนเฉพาะหนา้ ได้

6. ข้ันตอนการประเมินผลการฝึกอบรมประกอบด้วยการสร้างเกณฑ์สาหรับ
ประเมินผลและการวัดผลโดยวิธีการทดลอง (Experimental) หรือไม่ใช่การทดลอง (Non-
experimental) ซ่ึงการประเมินนี้จะทาให้ทราบว่าผลท่ีได้รับจากการฝึกอบรมมีความตรง
(Validity) มากน้อยเพียงใดหรือตรงตามตอ้ งการและวัตถุประสงค์ของการฝึกอบรมหรือไม่เพราะผล
การประเมินเปรยี บเสมอื นขอ้ มูลย้อนกลับ (Feedback)

6.7 แนวคิดเก่ียวกบั การพัฒนาบุคลากรและการฝึกอบรม

การเพมิ่ ประสทิ ธภิ าพใหบ้ คุ ลากรมีความรู้ความเข้าใจมีทักษะและเปลี่ยนแปลงเจตคติ
ในการปฏบิ ัตงิ านใหม้ คี ุณภาพทาให้หน่วยงานมคี วามเจริญเป็นท่ียอมรับของผู้ใช้บริการซึ่งหน่วยงาน
ต้องดาเนนิ การพัฒนาบุคลากรให้มีประสทิ ธิภาพในการบรหิ ารจัดการ

การศึกษาเป็นกระบวนการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมอย่างมีระบบเพ่ือให้บุคคลมีความรู้
ทักษะทัศนคติในเร่ืองทั่วไปอย่างกว้างๆโดยมุ่งเน้นการสร้างคนให้มีความสมบูรณ์เพื่อให้สามารถ
ดารงชีวิตอยู่ในสังคมด้วยดีและสามารถปรับตัวให้เข้ากับสภาพแวดล้อมได้เป็นสาคัญถึงแม้ว่า
การศึกษายุคปัจจุบันจะเน้นให้ความสาคัญแก่ตัวผู้เรียนเป็นหลัก (Student-Centered) ทั้งในด้าน
ของการจัดเนื้อหาการเรียนรู้ระดับความยากง่ายและเทคนิควิธีการเรียนรู้เพ่ือให้ตรงกับความสนใจ
ความต้องการระดบั สติปญั ญาและความสามารถของผู้เรียนก็ตามการศึกษาโดยท่ัวไปก็ยังคงเป็นการ
สนองความต้องการของบุคคลในการเตรียมพร้อมหรือสร้างพ้ืนฐานในการเลือกอาชีพมากกว่าการ
มุ่งเน้นให้นาไปใช้ในการปฏิบัติงานใดงานหนึ่งนอกจากนั้นการศึกษาเป็นเร่ืองที่สามารถกระทาได้
ตลอดชวี ติ (Lifelong Education) ไม่จากดั ระยะเวลาอีกดว้ ย

3.1 ความหมายของการพัฒนาบุคลากร
การพัฒนาบุคลากรเป็นการดาเนินงานเพื่อเพ่ิมความรู้ความสามารถและทัศนคติท่ีดี
ต่อการปฏิบัติงานของบุคลากรให้มีคุณภาพมากข้ึนตามท่ีตนรับผิดชอบซึ่งนักวิชาการได้ให้
ความหมายของพฒั นาบคุ ลากรไว้ดังต่อไปนี้

 การบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย์
นพพงษ์ บุญจิตราดุล ได้สรุปความหมายของการพัฒนาบุคลากรไว้ว่าการพัฒนา

บุคลากรหมายถึงกระบวนการส่งเสริมให้คนท่ีปฏิบัติงานอยู่แล้วได้เพิ่มพูนความรู้ความชานาญและ
ความสามารถเพม่ิ ขึน้ เพื่อใหง้ านมปี ระสิทธภิ าพสูงข้ึน27

ชาญชัย อาจินสมาจาร กล่าวถึงการพัฒนาบุคลากรว่าเป็นกรรมวิธีต่างๆ ท่ีมุ่งเน้น
เพิ่มพูนความรู้ความชานาญทักษะและความเข้าใจและผู้ปฏิบัติงานในหน่วยงานใดหน่วยงานหน่ึง
เพ่ือสามารถปฏิบัติหน้าที่ท่ีอยู่ในความรับผิดชอบให้ดียิ่งข้ึนนอกจากนี้ยังมุ่งท่ีจะพัฒนาทัศนคติของ
ผู้ปฏิบัติงานไปในทางทถี่ ูกตอ้ ง28

เด่นพงษ์ พลละคร เห็นว่าคาว่า การพัฒนาบุคคลเป็นคาท่ีมีความหมายกว้างมาก
กล่าวคือ กิจกรรมใดท่ีจะมีส่วนทาให้พนักงานมีความรู้ ทักษะ ประสบการณ์ และทัศนคติที่ดีข้ึน
สามารถทจี่ ะปฏบิ ัติหน้าท่ีทย่ี ากข้ึนและมีรับผิดชอบทีส่ ูงข้นึ ในองค์การได้แล้วเรียกว่า เป็นการพัฒนา
บุคคลทั้งนั้น ซ่ึงหมายความรวมถึงการให้การศึกษาเพิ่มเติม การฝึกอบรม การสอนงาน หรือการ
นิเทศงาน (Job Instruction) การสอนแนะ (Coaching) การให้คาปรึกษาหารือ (Counselling)
การมอบหมาย หน้าท่ีให้ทาเป็นคร้ังคราว (Job Assignment) การให้รักษาการแทน (Acting) การ
โยกย้ายสับเปล่ียนหน้าที่การงานเพื่อให้โอกาสศึกษางานที่แปลกใหม่ หรือการได้มีโอกาสศึกษาหา
ความรู้ และประสบการณจ์ ากหนว่ ยงานอนื่ (Job Rotation) เป็นต้น29

พะยอม วงศส์ ารศรี ได้ให้ความหมายพัฒนาบุคลากรว่า การทาให้มีคุณภาพเพิ่มมาก
ขึน้ เป็นกรรมวิธีต่างๆท่ีจะมุ่งให้บุคลากรมีความรู้ มีความชานาญงาน มีประสบการณ์มากขึ้นและยัง
ช่วยให้บุคลากรมีความรับผิดชอบในหน้าที่ได้เป็นอย่างดี นอกจากนี้ยังเป็นการมุ่งเน้นที่จะพัฒนา
ทัศนคติไปในทางท่ีดีขึ้น มีขวัญกาลังใจในการทางานและมีแนวโน้มที่จะปรับปรุงพัฒนาการ
ปฏิบตั งิ านให้ดมี ากขน้ึ 30

บุญชู โสดา ได้อธิบายความหมายการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ว่ามีความหมาย
ครอบคลุมถงึ กระบวนการทเี่ สริมสร้างโดยจะต้องประกอบไปด้วยท้ังสองด้าน คือ ด้านบุคคลจะต้อง
ประกอบไปดว้ ยการเพ่ิมฝีมอื ทกั ษะ ความร้ขู องตน และในดา้ นองค์กร คือ จะต้องมีการพัฒนาท้ังใน
ดา้ นนโยบายและกระบวนการจดั การทางการบรหิ ารงานบุคคลเพื่อให้ไดค้ ุณภาพของงาน31

27นพพงษ์ บญุ จติ ราดุล, หลักการบริหารการศึกษา, (กรุงเทพฯ: บพิธการพมิ พ,์ 2534).หน้า 84.
28ชาญชัย อาจินสมาจาร,การฝึกอบรมและพัฒนาทรัพยากรบุคคล, (กรุงเทพฯ : สานักพิมพ์สาย
ใจ, 2538), หน้า 10.
29เดน่ พงษ์ พลละคร , " การพัฒนาผูใ้ ต้บังคบั บัญชา ", วารสารเพิ่มผลผลิต, ปีที่ 28 , (ธันวาคม
2531-มกราคม, 2532), หนา้ 20-25
30พะยอม วงศ์สารศร,ี การบริหารทรัพยากรมนุษย์, พมิ พ์ครง้ั ที่ 5, (กรงุ เทพ :สานกั พมิ พ์สภุ ายง,
2545), หนา้ 167.
31บุญชู โสดา,การพัฒนาบุคคลและฝึกอบรมกรุงเทพ, (คณะวิทยาการจัดการ :สถ าบัน รา ช
ภฎั จันทรเกษม, 2540),หนา้ 39.

การบรหิ ารทรพั ยากรมนุษย์ 

จากความหมายของการพัฒนาบุคคลดังกล่าวข้างต้นทาให้เข้าใจได้ทันทีว่าการ
ฝกึ อบรมเปน็ เพียงวิธีการหนึ่งหรือส่วนหนึ่งของการพัฒนาบุคคลเท่านั้นเพราะการพัฒนาบุคคลเป็น
เรื่องซ่ึงมีจุดประสงค์และแนวคิดกว้างขวางกว่าการฝึกอบรมดั งที่มีผู้นิยามว่าการฝึกอบรมคือการ
พฒั นาบคุ ลากรให้มคี วามรคู้ วามเข้าใจทักษะทัศนคติที่เหมาะสมในการปฏิบัติงานจนกระท่ังเกิดการ
เปลี่ยนแปลงพฤตกิ รรมในการปฏิบัติงานไปในทศิ ทางท่ีตอ้ งการ32

สรุปได้วา่ การพัฒนาบคุ ลากรหมายถึงกระบวนการท่ีนามาฝึกฝนบุคลากร เพ่ือเป็นการ
เพิม่ พูนความรู้ความสามารถทักษะทัศนคติค่านิยมเพ่ือให้สามารถปฏิบัติงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ
และการพัฒนาตนเองเป็นกระบวนการในการเรียนรู้ซึ่งนาเอาความรู้และแนวคิดท่ีได้รับรู้ไป
ประยุกต์ใช้และสามารถปรับตัวเข้ากับการเปล่ียนแปลงของวิทยาการเทคโนโลยีค่านิยมและ
วัฒนธรรมทางสงั คมให้มีมาตรฐานและเป็นท่ียอมรบั ของสงั คม

3.2 การฝึกอบรมกบั การศกึ ษาและการพฒั นาบุคคล
ท้งั การศึกษาการพัฒนาบุคคลและการฝึกอบรมล้วนแต่มีลักษณะที่สาคัญๆ คล้ายคลึง
กันและเกี่ยวขอ้ งกนั จนดูเหมือนจะแยกออกจากกันได้ยากแต่ความเข้าใจถึงความแตกต่างระหว่างท้ัง
สามเร่ืองดังกล่าวจะช่วยทาให้สามารถเข้าใจถึงลักษณะของกระบวนการฝึกอบรมตลอดจนบทบาท
และหนา้ ทข่ี องผู้รับผดิ ชอบจดั การฝกึ อบรมเพิ่มมากขึน้
การฝึกอบรมที่มีประสิทธิภาพ(Effective Training) โดยใช้สมรรถนะเป็นฐานในการ
ออกแบบระบบคือระบบหรอื กระบวนการฝึกอบรมท่ีมีการวางแผน (Planned Training) ที่มีการนา
แนวคดิ สมรรถนะมาประยกุ ต์ใชใ้ นการฝกึ อบรมพนักงานซ่ึงสามารถจาแนกไดเ้ ปน็ 2 แนวทางคือ
1. การนาแนวคิดสมรรถนะมาประยุกต์ใช้ในกระบวนออกแบบการฝึกอบรม
(Competency-Based ISD Model) ซึ่งประกอบไปด้วยขน้ั ตอนการออกแบบ 9 ขั้นตอนดังตอ่ ไปนี้
1.1ข้ันการวิเคราะหป์ ัญหาเก่ียวกับผลการปฏิบัติงานท่ีตกต่าของพนักงานเป็นขั้นตอน
การวิเคราะห์เชิงระบบสาหรับหาสาเหตุของความสามารถในการปฏิบัติงานที่น้อยกว่าหรือต่ากว่า
ความคาดหวังหรือต้ังใจหรือช่องว่างในด้านสมรรถนะในการปฏิบัติงาน (Competency Gap)
(จานวนชิ้นงานเสียที่คาดหวังน้อยกว่าชิ้นงานเสียที่ปฏิบัติจริง) หรือพบว่ามีสิ่งซึ่งทาให้กาไรลดลง
หรือมีระดับความพึงพอใจของลูกค้าลดลงหรือมีเศษวัสดุของเสียจานวนมากเหล่านี้คือตัวอย่างของ
ช่องว่างในด้านความสามารถในการปฏิบัติงานการปรับปรุงความสามารถในการปฏิบัติงานคือจุด
สนใจของการฝึกอบรมซ่ึงการนาสมรรถนะมาปรับใช้จะสามารถแก้ไขปัญหาในส่วนนี้ได้เป็นอย่างดี
ดังนั้นจึงจาเป็นที่จะต้องวิเคราะห์ว่าอะไรคือสาเหตุท่ีแท้จริงท่ีทาให้พนักงานไม่สามารถผลิตผลงาน
ได้ตามท่ีองค์กรคาดหวังสาเหตุดังกล่าวอาจแก้ไขได้ด้วยการจัดทาผลการปฏิบัติงานท่ีดีเลิศ
(Excellent Performance) และสมรรถนะหลักขององค์กรการจัดทาผลการปฏิบัติงานที่ดีเลิศ
หมายถึงคุณลักษณะ (Characteristics) ของพนักงานที่สามารถสร้างผลงานท่ีตรงกับหรือสูงกว่า

32สถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร์, เอกสารประกอบการฝึกอบรมเร่ือง “การบริหารงาน
ฝึกอบรม” การฝึกอบรมหลักสูตรการบริหารงานฝกึ อบรม, 2523.

 การบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย์
ความต้องการของลูกค้าส่วนความสามารถขององค์กรหมายถึงสมรรถนะหลักขององค์กร (Core
Competency) หรือทักษะท่ีองค์กรจาเป็นต้องทาได้ดีเป็นพิเศษมิฉะน้ันจะไม่สามารถแข่งขันกับ
ผู้อ่ืนที่อยู่ในอุตสาหกรรมเดียวกันได้นอกจากน้ียังต้องมีการวิเคราะห์ปัญหาอ่ืนๆ ได้แก่การ
เปล่ียนแปลงในอนาคตขององค์กรเช่นถ้าโรงงานต้องการติดต้ังหุ่นยนต์และเคร่ืองจักรภายในหก
เดอื นขา้ งหนา้ แตพ่ นกั งานยงั ไม่สามารถส่ังการควบคุมหุ่นยนต์หรือเครื่องจักรได้น่ันหมายถึงมีปัญหา
ในด้านความสามารถในการปฏิบัติงานสาเหตุของความบกพร่องในด้านความสามารถของพนักงาน
(Performance Discrepancy) ดังกล่าวสามารถแก้ปัญหาได้ด้วยการฝึกอบรมแต่ปัญหาอาจเกิด
จากอุปสรรคอ่ืนๆ ในระบบทางานการแก้ไขปัญหาจึงควรเป็นการขจัดอุปสรรคนั้นไม่ใช่ใช้การ
ฝึกอบรมในการแก้ไขปัญหา

2. ข้ันการวิเคราะห์ความต้องการขององค์กรวิเคราะห์งานและวิเคราะห์บุคคลเพื่อ
กาหนดความจาเป็นในการฝกึ อบรม

2.1 การวิเคราะหอ์ งคก์ ร (Organizational Analysis) เปน็ การวิเคราะหว์ า่ งานทุกงาน
ในองค์กรจาเป็นตอ้ งมคี วามรทู้ ักษะและมที ศั นคติตอ่ งานใดบ้างจึงจะสามารถตอบสนองต่อเป้าหมาย
เชิงกลยุทธ์ขององค์กรได้33ซึ่งสอดคล้องกับชูชัยสมิทธิไกรที่ได้อธิบายว่าการวิเคราะห์องค์กรคือการ
วิเคราะห์องค์ประกอบต่างๆ ขององค์กรซ่ึงอาจส่งผลกระทบต่อโครงการฝึกอบรมโดยการวิเคราะห์
จะครอบคลุมเป้าหมายขององค์กรทรพั ยากรบรรยากาศสภาพแวดล้อมและข้อจากัดต่างๆ ท้ังภายใน
และภายนอกขององค์กรการวิเคราะห์องค์กรจะช่วยตรวจสอบว่าปัญหาแท้จริงคืออะไรองค์กรจะใช้
มาตรการใดเพื่อแก้ไขปัญหาน้ันและการฝึกอบรมจะให้ประโยชน์อะไรแก่องค์กรบ้างหรือไม่
องคป์ ระกอบตา่ งๆ ที่จะต้องวิเคราะห์ประกอบด้วย

1. เป้าหมายขององค์กรคือองค์ประกอบแรกที่จะต้องวิเคราะห์ว่าองค์กรมีเป้าหมาย
และทิศทางการดาเนินการอย่างไรและจัดโครงการฝึกอบรมเพื่อสนับสนุนให้พนักงานสามารถ
ปฏบิ ตั ิงานตามแนวทางที่ได้กาหนดไวแ้ ละสามารถบรรลุเป้าหมายสูงสุดขององค์กรได้

2. ทรัพยากรทม่ี ีอย่ภู ายในองค์กรการกาหนดวัตถุประสงค์ของการฝึกอบรมจะกระทา
ได้ยากหากไม่ทราบข้อมูลเกี่ยวกับทรัพยากรท่ีองค์กรมีอยู่ทั้งในด้านบุคลากรวัสดุอุปกรณ์และเงิน
การวิเคราะห์ทรัพยากรขององค์กรจึงควรคลอบคลุมจานวนบุคลากรงบประมาณและวัสดุอุปกรณ์
ต่างๆที่มีอยู่ภายในองค์กรและสิ่งท่ีมีความสาคัญอย่างมากคือการวิเคราะห์ความต้องการด้าน
กาลังคนซ่ึงจาเปน็ ตอ่ การทางานขององค์กรในอนาคต34

สาหรับกลยุทธ์การฝึกอบรมและพัฒนาบุคลากรอาจจาแนกได้เป็น 3 ประเภท ได้แก่
การมุ่งเน้นท่ีปัญญา ได้แก่ กลยุทธ์ซ่ึงมุ่งสร้างเสริมความรู้ความเข้าใจและความคิดของบุคคล การ

33สุกัญญา รัศมีธรรมโชติ, การจัดการทรัพยากรมนุษย์ด้วย Competency Based HRM,(
กรงุ เทพฯ : บรษิ ทั อมรินทร์พริ้นต้งิ แอนดพ์ ับลิชชง่ิ จากัด (มหาชน), 2550).

34ชูชัย สมิทธิไกร, การฝึกอบรมบุคลากรในองค์การ,พิมพ์คร้ังที่ 7, (กรุงเทพฯ: โรงพิมพ์แห่ง
จุฬาลงกรณม์ หาวทิ ยาลัย, 2554), หน้า 48-49.

การบรหิ ารทรัพยากรมนษุ ย์ 

มุ่งเน้นทพ่ี ฤติกรรม ได้แก่ กลยุทธ์ท่ีมุ่งเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมการทางานของบุคคล และการมุ่งเน้น
ที่สภาพแวดล้อมได้แก่ กลยุทธ์ที่มุ่งปรับปรุงและพัฒนาพฤติกรรมการทางานของบุคคลโดยการ
เปลีย่ นแปลงสภาพแวดลอ้ มของการทางาน

นอกจากน้ันการฝึกอบรมเพ่ือพัฒนาบุคคลน้ันเป็นเรื่องท่ีมีวัตถุประสงค์เฉพาะเจาะจง
เนน้ ถึงการเพ่ิมประสทิ ธิภาพของงานซง่ึ ตัวบุคคลนนั้ ปฏิบตั อิ ยู่หรอื จะปฏิบัติต่อไปในระยะยาวเน้ือหา
ของเรอื่ งที่ฝึกอบรมอาจเป็นเรื่องทีต่ รงกบั ความต้องการของตัวบุคคลนั้นหรือไม่ก็ได้แต่จะเป็นเรื่องที่
มุง่ เน้นให้ตรงกบั งานทก่ี าลังปฏบิ ัตอิ ยหู่ รอื กาลงั จะไดร้ บั มอบหมายให้ปฏิบัติการฝึกอบรมจะต้องเป็น
เรื่องที่จะต้องมีกาหนดระยะเวลาเริ่มต้นและส้ินสุดลงอย่างแน่นอนโดยมีจุดประสงค์ให้เกิดการ
เปล่ียนแปลงพฤติกรรมซึ่งสามารถประเมินผลได้จากการปฏิบัติงานหรือผลงาน (Performance)
หลังจากได้รับการฝึกอบรมในขณะท่ีการศึกษาเป็นเร่ืองระยะยาวและอาจประเมินไม่ได้ในทันทีเพ่ือ
สร้างความเข้าใจในเรื่องดังกล่าวแล้วข้างต้นอาจระบุความแตกต่างระหว่างการศึกษา การพัฒนา
บคุ คลและการฝกึ อบรมได้ดงั น้ี

หัวขอ้ ในการ การศกึ ษา การพัฒนาบุคคล การฝกึ อบรม
เปรียบเทยี บ
1. .เป้าหมาย - เลอื กอาชพี - เสรมิ สร้างคณุ ภาพและ - เพ่มิ ประสิทธภิ าพใน
- ปรบั ตัวให้เขา้ กบั สังคมและ ความก้าวหน้าของบุคคล การปฏิบัตงิ าน
2. เนือ้ หา สภาพแวดลอ้ ม - ตรงกบั ศักยภาพ - ตรงกับงานทก่ี าลัง
- กวา้ ง และงานในอนาคต ปฏิบตั ิหรือกาลังจะได้
3. ตามความตอ้ งการ รบั มอบหมายใหป้ ฏิบตั ิ
ของ - บุคคล - หนว่ ยงานและบุคคล - งาน
4. ระยะเวลาท่ใี ช้
5. วยั - ยาวและสามารถทา - ใชเ้ วลาตลอดอายุงาน - ใชร้ ะยะเวลาจากดั
6. ความเสย่ี ง(ทีจ่ ะ ได้เรือ่ ยๆ ไม่สิ้นสุด - มองในระยะยาว - วัยทางาน
บรรลุวตั ถปุ ระสงค์) - วัยเรียน -วัยทางาน -ตา่
7. การประเมินผล - ปานกลาง - สูง
ดจู าก
- การปฏบิ ตั ิงานในอนาคต - เกอื บจะทาการประเมิน - จากพฤติกรรมในการ
ไม่ไดเ้ พราะมตี วั แปรจาก ปฏบิ ตั ิงานในหน้าท่ี
สภาพแวดลอ้ มจานวน
มากยากแกก่ ารควบคมุ

แหล่งท่ีมา : ธนู กลุ ชล, 254035

35ธนู กุลชล,เอกสารประกอบการบรรยายเรื่อง “แนวความคิดและหลักการเก่ียวกับการ
ฝึกอบรม”, มหาวิทยาลยั กรุงเทพ, 2540.

 การบริหารทรพั ยากรมนษุ ย์
จากท่ีกล่าวมาข้างต้นในส่วนของการศึกษาการพัฒนาบุคคลและการฝึกอบรม อาจ

สรปุ ความแตกต่างของทงั้ 3 คาอย่างส้นั ๆ ไดด้ ังน้ี
(1) การศึกษา (Education) เนน้ ทีต่ วั บุคคล (Individual Oriented)
(2) การฝึกอบรม (Training) เน้นถึงการทาให้สามารถทางานท่ีต้องการได้ (Job

Oriented)
(3) การพฒั นา (Development) เน้นที่องค์การ (Organizational Oriented) เพ่ือให้

ตรงกบั นโยบายเป้าหมายขององคก์ ารท่สี งั กดั
การพัฒนาบุคลากรด้วยการจัดโครงการฝึกอบรมน้ันจะส่งผล และเอ้ืออานวย

ประโยชน์ให้กบั องคก์ ารหรอื หน่วยงานได้เพียงใด ยอ่ มขนึ้ อยกู่ บั ความรคู้ วามสามารถและทัศนคติท่ีมี
ต่องานของบุคลากรผู้รับผิดชอบจัดการฝึกอบรมเป็นสาคัญ หากจะให้สามารถปฏิบัติงานด้านการ
บริหารงานฝึกอบรมได้อย่างมีประสิทธิภาพ นอกเหนือไปจากจะต้องมีความรู้ ความเข้าใจเกี่ยวกับ
กระบวนการ ฝึกอบรม และหลักการบริหารงานฝึกอบรมแต่ละข้ันตอนแล้ว ผู้รับผิดชอบงาน
ฝึกอบรมควรจะต้องมีความรู้พ้ืนฐานทางสังคมศาสตร์ และพฤติกรรมศาสตร์แขนงต่างๆ อย่าง
กว้างขวาง เช่น สังคมวิทยา จิตวิทยา และศาสตร์การจัดการ ซึ่งจะช่วยเอ้ืออานวยให้สามารถ
กาหนดหลักสูตรและโครงการฝึกอบรมได้ง่ายข้ึน มีความรู้เกี่ยวกับหลักการบริหารบุคคลและการ
พัฒนาบุคคลด้วยวิธีการอ่ืนๆ นอกเหนือไปจากการฝึกอบรมมีความเข้าใจถึงหลักการเรียนรู้ของ
ผู้ใหญ่เพื่อให้สามารถปฏิบัติต่อผู้เข้าอบรมได้อย่างเหมาะสมตลอดจน เข้าใจถึงหลักการวิจัยทาง
สังคมศาสตร์อยบู่ ้างพอท่ีจะสามารถทาการสารวจ เพื่อรวบรวมและวิเคราะห์ข้อมูลที่จาเป็น ในการ
บริหารงานฝึกอบรมได้ นอกจากน้ัน ผู้ดาเนินการฝึกอบรมยังจาเป็นที่จะต้องมีความสามารถในการ
ส่ือสารท้ังด้านการเขียนและการพูดในท่ีชุมนุมชนตลอดจนมีมนุษยสัมพันธ์ดีเพ่ือให้สามารถ
ตดิ ต่อสือ่ สารกบั กลมุ่ ผเู้ ขา้ อบรมและประสานงานกบั ผู้เก่ยี วข้องอ่นื ๆ ไดอ้ ย่างมีประสทิ ธิภาพดว้ ย

นอกจากการมีความรู้ความเข้าใจในเรื่องดังกล่าวข้างต้นน้ีแล้ว ทัศนคติของ
ผู้รับผิดชอบงานฝกึ อบรม ยังเปน็ ส่ิงสาคัญทมี่ ีผลกระทบต่อการดาเนินงานฝึกอบรมอีกด้วย กล่าวคือ
ผ้รู ับผดิ ชอบงานฝกึ อบรมเองจะต้องเป็นผู้ท่ีเห็นความสาคัญของการฝึกอบรมต่อการพัฒนาบุคลากร
มคี วามเห็นสอดคล้องกับหลักการและแนวคิดต่างๆ ที่เก่ียวข้องกับการฝึกอบรมรวมทั้งควรจะต้องมี
ความเช่ือว่า การฝึกอบรมน้ันเป็นเครื่องมือสาคัญท่ีช่วยในการพัฒนาบุคลากรและนาไปสู่การ
ปรับปรุงการบริหารได้ ทัศนคติเช่นนี้จะเกิดข้ึนได้ก็ต่อเมื่อเขามีความรู้ความเข้าใจเกี่ยวกับหลักการ
บริหารงานฝึกอบรม ตลอดจนเรื่องตา่ งๆ ซงึ่ เป็นแนวคิดพืน้ ฐานท่ีเจ้าหน้าที่ฝึกอบรมควรรู้ดังกล่าวไว้
ข้างต้นน่ันเอง ดังนั้น เพื่อปูพื้นฐานให้แก่ผู้ปฏิบัติงานด้านการฝึกอบรมจึงจะขอเริ่มต้นคู่มือการจัด
โครงการฝกึ อบรมเพ่อื พัฒนาบคุ ลากรด้วยการกล่าวถึงแนวคิดและหลักการต่างๆ ท่ีเกี่ยวข้องกับการ
ฝึกอบรมและการพัฒนาบคุ ลากรเสียกอ่ น