หนังสือ -การบริหารทรัพยากรมนุษย์

การบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย์ 

4. เทคนคิ และวธิ กี ารฝึกอบรม
เทคนิคการฝึกอบรมเป็นกิจกรรมท่ีสาคัญต่อการจัดฝึกอบรมเป็นอย่างมากเพราะการ
อบรมเพ่ือเพ่ิมพูนสมรรถภาพและประสิทธิภาพของบุคคลในด้านความรู้ความเข้าใจ ทักษะและ
ทัศนคติของผู้เข้ารับการฝึกอบรมอันจะทาให้สามารถนาสิ่งที่ฝึกอบรมให้นั้นไปปรับใช้ได้กับก าร
ปฏบิ ัติงานจริงซึ่งการสรา้ งสภาวะการเรียนรู้เพื่อเพ่ิมพูนสิ่งต่างๆ ดังกล่าวนั้น ส่วนหน่ึงขึ้นอยู่กับการ
ประยุกต์ และเลือกใช้เทคนิคและวิธีการฝึกอบรมรวมถึงสื่อการสอนท่ีเหมาะสมและสอดคล้องกับ
วัตถุประสงค์ของการอบรม เนื้อหาสาระในการหลักสูตร ผู้เข้ารับการฝึกอบรม ความรู้และ
ความสามารถของผู้เป็นวิทยากรในการเลือกเทคนิคที่จะถ่ายทอด สถานท่ีสิ่งอานวยความ
สะดวก เครื่องมือเครื่องใช้ และวัสดอุ ปุ กรณ์ รวมทัง้ โสตทัศนูปกรณ์ ภายในระยะเวลาที่กาหนดให้ใน
แตล่ ะโครงการฝกึ อบรมตลอดจนคา่ ใช้จ่าย ฯลฯ เปน็ ต้น
เทคนิคการฝึกอบรมหมายถึงรูปแบบวิธีการสอนการอบรมที่สนับสนุนให้ผู้เข้ารับการ
ฝกึ อบรมเกิดการเรียนรู้ตามวัตถปุ ระสงคข์ องการฝึกอบรมท่ีได้เสนอไว้ได้เสนอวิธีการเลือกใช้เทคนิค
วธิ กี ารฝกึ อบรมวา่ ควรคานึงถึงปัจจัยสาคัญตา่ งๆ ดังน้ี36
1. พิจารณาความเหมาะสมของเทคนิคท่ีจะนามาใช้คือต้องให้เหมาะสมกับลักษณะ
ของหวั ขอ้ วชิ าและสอดคลอ้ งกบั ความตอ้ งการของการพฒั นา
2. พจิ ารณาขนาดของกลุ่มผู้เข้ารับการฝึกอบรมว่ามีมากน้อยเพียงใดลักษณะของการ
ฝึกอบรมนั้นเป็นประการใดควรจะแบ่งเป็นกลุ่มย่อยหรือไม่กลุ่มละเท่าใดแล้วเลือกใช้เทคนิคการ
ฝกึ อบรมใหเ้ หมาะสม
3. พิจารณาถึงลักษณะของผู้เข้ารับการฝึกอบรมว่ามีพื้นฐานความรู้ความชานาญ
ประสบการณแ์ ตกต่างหรอื สอดคล้องกันควรเลือกใช้เทคนิคการฝึกอบรมแบบใดจึงจะเหมาะสมและ
อานวยประโยชนส์ งู สุด
4. พิจารณาถึงความสามารถความคุ้นเคยต่อเทคนิคการฝึกอบรมท่ีจะนาไปใช้ว่าผู้เข้า
รับการฝึกอบรมคนุ้ เคยต่อวธิ ีการน้ันๆ หรอื ไม่
5. พิจารณาถึงเวลาและอุปกรณ์ท่ีจะนามาใช้ว่ามีเวลาเพียงพอและสะดวกต่อการ
จดั หาหรอื ไม่
6. พจิ ารณาถงึ งบประมาณที่มีอยกู่ บั ค่าใช้จ่ายทจ่ี ะต้องจดั ทาเพียงพอหรอื ไม่
7. พิจารณาและประเมินทัศนคติของผู้เข้ารับการฝึกอบรมว่าเป็นอย่างไรปฏิกิริยาไป
ในทางต่อต้านขัดขืนเฉื่อยชาหรือขวนขวายใคร่รู้ในวิชาการทั้งน้ีทัศนคติของผู้เข้ารับการฝึกอบรมมี
ความสาคัญต่อการเลอื กสรรเทคนิคการฝึกอบรมมาก
อาชัญญา รัตนอุบล37แบ่งประเภทของเทคนิคการฝึกอบรมออกเป็น 2 ประเภทโดย
ยึดหลกั บทบาทสาคัญของผใู้ หก้ ารฝึกอบรมและผ้เู ขา้ รบั การฝึกอบรม ดงั น้ี

36เครือวัลย์ ลิ่มอภิชาต, หลักการและเทคนิคการจัดการฝึกอบรมและพัฒนา,แนวทางการ
วางแผนและเขียนโครงการและการบริหารโครงการ, (กรงุ เทพฯ. สยามศิลปก์ ารพิมพ,์ 2537), หน้า 10.

 การบรหิ ารทรพั ยากรมนุษย์
1. เทคนิคการฝึกอบรมท่ีให้ความสาคัญต่อบทบาทของผู้ให้การฝึกอบรมหรือวิทยากร

ได้แก่ การบรรยายการอภปิ รายเป็นคณะ การประชมุ แบบซิมโปเซยี ม
2. เทคนิคการฝึกอบรมที่ให้ความสาคัญต่อบทบาทของผู้เข้ารับการฝึกอบรมซ่ึงเป็น

วิธีการฝึกอบรมที่เน้นผู้เข้ารับการฝึกอบรมเป็นจุดศูนย์กลางและการจัดกิจกรรมเพ่ือให้ผู้เข้ารับการ
ฝึกอบรมเกิดประสบการณ์การเรียนรู้โดยมุ่งสร้างพลังกลุ่มเป็นการพัฒนากลุ่มภายใต้หลักการของ
กระบวนการกลุ่ม ทั้งน้ี พฤติกรรมของผู้เข้ารับการฝึกอบรมมีความสาคัญต่อการจัดกิจกรรมให้
ต่อเนอ่ื งเพอื่ เป็นการแสดงออกถงึ คา่ นยิ มและคุณค่าของผู้เข้ารบั การฝึกอบรม

วิธกี ารฝึกอบรมโดยเน้นผู้เขา้ รับการฝกึ อบรมเป็นจดุ ศูนย์กลางมีหลายวิธีซ่ึงในแต่ละวิธี
จะตอ้ งเลือกใหเ้ หมาะกับประเภทและวตั ถปุ ระสงคท์ กี่ าหนดไว้ท้ังน้ีอาจจะต้องใช้ประกอบกันหลายๆ
วิธีในการอบรมครั้งหนง่ึ ๆ ดังน้ี

1. การสัมมนา (Seminar) เป็นการประชุมเพ่ือให้ผู้เข้ารับการฝึกอบรมได้ร่วมกัน
ศึกษาค้นคว้าในหัวข้อประเด็นปัญหาท่ีวิทยากรได้เสนอให้ภายใต้คาแนะนาจากวิทยากรหรือ
ผู้ทรงคุณวุฒิโดยส่วนใหญ่การสัมมนาจะจัดให้แก่ผู้ที่ปฏิบัติงานอย่างเดียวกันหรือคล้ายคลึงกันและ
ประสบปญั หาในการปฏิบตั งิ านร่วมกนั จึงนาปญั หานน้ั มาสมั มนาเพ่ือหาแนวทางการแก้ไขปัญหาโดย
ปกตขิ องการจดั การสัมมนาจะเป็นการจัดสัมมนาในกลุ่มย่อยก่อนแล้วนาผลการสัมมนากลุ่มย่อยมา
เสนอต่อท่ีประชุมใหญ่อีกครั้งการสัมมนาเป็นการเปิดโอกาสให้ผู้เข้ารับการฝึกอบรมทุกคนได้มีส่วน
ร่วมแสดงความคิดเห็นอย่างเต็มที่และผลที่ได้จากการสัมมนาจะสามารถนาไปเป็นแนวทางในการ
แก้ปญั หาที่เกิดขน้ึ ไดจ้ ริง

2. การประชุมเชิงปฏิบัติการ (Work Shop) เป็นเทคนิคการฝึกอบรมที่สนับสนุนให้ผู้
เขา้ รบั การฝึกอบรมได้รว่ มกันลงมอื ทางานเพื่อแก้ไขปัญหาท่ีเกิดขึ้นหรือเพ่ือการเพ่ิมประสิทธิภาพใน
การทางานให้ดีข้ึนส่วนใหญ่การประชุมเชิงปฏิบัติการทั่วไปวิทยากร จะบรรยายให้ความรู้ทฤษฎี
พื้นฐานที่เก่ียวขอ้ งกอ่ นแลว้ เปดิ โอกาสให้ผู้เข้ารับการฝึกอบรมได้ลงมือฝึกปฏิบัติจริงในกลุ่มย่อยโดย
อาจเป็นการเสนอปัญหาให้แก้ไขหรือฝึกการใช้อุปกรณ์เครื่องมือใหม่ๆท่ีจะเพิ่มประสิทธิภาพการ
ทางานหรือร่วมกันสร้างเครื่องใหม่คู่มือการปฏิบัติใหม่การประชุมเชิงปฏิบัติการจึงเป็นเทคนิคการ
ฝึกอบรมที่เปิดโอกาสให้ผู้เรียนได้มีส่วนร่วมมากและได้ลงมือปฏิบัติจริงหากเป็นกิจกรรมท่ีต้องใช้
เวลามากและงบประมาณสูง

3. การอภิปรายกลุ่ม (Group Discussion) เป็นการรวมกลุ่มอภิปรายเพ่ือการ
แลกเปลี่ยนความรู้และประสบการณ์ระหว่างผู้เข้ารับการฝึกอบรมจานวนประมาณ 5-20 คน ใน
เรอื่ งใดเรอื่ งหนึ่งทว่ี ิทยากรกาหนดให้อภปิ รายขอ้ สรุปท่ไี ด้จะเปน็ ประโยชนต์ อ่ การเพ่ิมพูนความรู้และ
ประสบการณ์สมาชิกในกลุ่มจะเลือกให้สมาชิกคนใดคนหนึ่งในกลุ่มเป็นผู้นาการอภิปรายและคอย

37อาชัญญารัตนอุบล, กระบวนการฝึกอบรมการศึกษานอกระบบโรงเรียน, (กรุงเทพฯ : บริษัท
ประชาชน จากัด, 2540), หน้า 67.

การบริหารทรัพยากรมนษุ ย์ 

กระตุ้นให้ผู้เข้ารับการฝึกอบรมทุกคนได้แสดงความคิดเห็นเพ่ือหาข้อสรุปของกลุ่มแล้วนาเสนอผล
ตอ่ กลมุ่ ใหญต่ ่อไป

4. การประชุมแบบซินดิเกต (Syndicate Method) จัดแบ่งผู้เข้ารับการฝึกอบรม
ออกเป็นกล่มุ ย่อยเพื่อแก้ไขพิจารณาหาคาตอบในปัญหาตามที่วิทยากรได้มอบหมายให้หรือเพื่อการ
ปฏบิ ัตงิ านทีไ่ ด้รบั มอบหมายมาอย่างเฉพาะเจาะจงสมาชกิ ของการประชุมแบบซินดิเกตจะมาจากผู้ท่ี
มีความรู้และประสบการณ์ที่หลายด้านเริ่มต้นจากการให้ความรู้หรือมีกิจกรรมปฏิบัติร่วมกันโดย
วิทยากรหลังจากน้ันจึงแบ่งกลุ่มจานวนประมาณ 6–12 คนเพ่ือแก้ไขปัญหาอย่างเฉพาะเจาะจงใน
เรื่องใดเรื่องหนึ่งภายใต้ความช่วยเหลือจากวิทยากรในประเด็นเกี่ยวกับสภาพปัญหาขอบเขตของ
ปัญหาสาเหตุแนวทางแก้ไขและข้อเสนอแนะกลุ่มย่อยควรจะมีการเลือกประธานเลขานุการเพื่อ
ดาเนนิ การในการประชุมและเสนอผลการประชุมในท่ีประชุมกลุม่ ใหญต่ ่อไป

5. การระดมสมอง (Brain Storming) เป็นเทคนิคการฝึกอบรมท่ีมุ่งให้ผู้เข้ารับการ
ฝึกอบรมทุกคนได้เสนอความคิดเห็นของตนเองอย่างเสรีโดยกาหนดระยะเวลาให้ในหัวข้อใดหัวข้อ
หนึ่งแล้วเปิดโอกาสให้ผู้เข้ารับการฝึกอบรมทุกคนได้ร่วมกันแสดงความคิดเห็นโดยไม่มีการคานึงว่า
ถูกหรือผิดอย่างไรความคิดเห็นทุกเรื่องจะได้รับการยอมรับจากกลุ่มโดยจะนาความคิดเห็นเหล่าน้ัน
มาอภิปรายอีกครงั้ เพื่อคัดสรรเลือกหาความคิดเห็นของกลุ่มที่เห็นว่าเหมาะสมที่สุดสามารถนาไปใช้
ได้จริงมากท่ีสุดการระดมสมองจะมีความเหมาะสมกับการฝึกอบรมกลุ่มเล็กจานวนไม่เกิน 15 คน
มากกว่ากลุ่มใหญ่หรืออาจจะแบ่งสมาชิกจากกลุ่มใหญ่เป็นกลุ่มย่อยก็ได้แล้วมีการนาเสนอผลการ
ระดมสมองให้กับกลมุ่ ใหญต่ อ่ ไป

6. การประชุมกลุ่มย่อย (Buzz, Sezz, Buzz Group, Phillip 6-6) เป็นเทคนิคการ
ฝึกอบรมที่แบ่งผู้เข้ารับการอบรมออกเป็นกลุ่มย่อยๆ จากกลุ่มใหญ่โดยจัดแบ่งสมาชิกในกลุ่มย่อย
ออกเป็น 2-6 คนมีวัตถุประสงค์เพื่อพิจารณาประเด็นปัญหาร่วมกันซ่ึงปัญหาแต่ละกลุ่มย่อยได้รับ
อาจเป็นปัญหาเดียวกันหรือคนละปัญหาก็ได้ภายใต้ความช่วยเหลือจากวิทยากรประจากลุ่มย่อยใน
แต่ลกกลมุ่ และภายในเวลาที่ได้กาหนดไวซ้ งึ่ กลุ่มย่อยแต่ละกลุ่มจาเป็นต้องมีประธานและเลขานุการ
ดาเนินการประชุมโดยจะมีการนาเสนอผลการประชุมต่อกลุ่มใหญ่ในการประชุมแบบฟิลลิป 6-6
(Phillip 6-6) เป็นการจัดกลุ่มย่อยจานวน 6 คนโดยกาหนดให้ผู้ที่นั่งข้างหน้า3คนหันกลับไปหาผู้ท่ี
นงั่ แถวหลังตน 3 คนรวมกนั เป็น6คนให้เวลาในการประชุมแก้ไขปัญหา 6 นาที จึงได้เรียกกันว่าเป็น
การประชมุ แบบฟิลลปิ 6-6 ในการประชมุ กลมุ่ ยอ่ ยจะเป็นการเปิดโอกาสใหส้ มาชิกทุกคนได้มีโอกาส
แสดงความคิดเห็นเป็นการสร้างบรรยากาศอย่างเป็นกันเองแต่หากมีจัดกลุ่มย่อยแต่ละกลุ่มประชุม
ในห้องเดียวกันอาจเกดิ เสยี งรบกวนกันได้

5. ประโยชนข์ องการฝกึ อบรม
วิจิตร อาวะกุล กล่าวว่าประโยชน์ท่ีได้รับจากการฝึกอบรมท่ีเห็นเด่นชัดเป็นที่
ประจักษก์ ันมาช้านานน้นั มดี ังน้ี38

38วจิ ติ ร อาวะกลุ ,การฝึกอบรม, (กรงุ เทพฯ : โรงพิมพ์จฬุ าลงกรณ์มหาวิทยาลัย, 2547).

 การบรหิ ารทรพั ยากรมนุษย์

1. สนองความตอ้ งการของคน (Meeting Manpower Needs)
2. ลดเวลาการเรียนรู้ (Reduce Learning Time)
3. ปรับปรงุ ความสามารถในการทางานให้สูงขน้ึ (Improved Performance)
4. ลดการสน้ิ เปลอื ง (Reduce Wastage)
5. ลดการขาดงาน (Less Absenteeism)
6. ลดอุบัติเหตุ (Fewer Accidents)
7. ลดการลาออก (Reduce Labor Turnover)
8. เพ่ือประโยชน์แก่พนักงานผู้รับการอบรม (Benefits to Employee) เช่นมี
ความสามารถในการทางานสูงข้ึนมีความมั่นในในการทางานภาคภูมิใจรักงานมากขึ้นมีชีวิตความ
เป็นอยู่ดีขึ้นการฝึกอบรมนั้นมีประโยชน์ต่อองค์กรและบุคคลในองค์กรส่งเสริมการบริหารงานและ
การดาเนินงานให้เป็นไปอย่างมีประสิทธิผลและประสิทธิภาพอีกท้ังก่อให้เกิดประโยชน์สูงสุ ดแก่
องค์กร

6.8 สรุปท้ายบท

สรุปได้วา่ การฝึกอบรมถอื วา่ เปน็ กระบวนการเรียนร้ทู ีเ่ หมาะสมและแนวทางซึ่งจะช่วย
ให้สถานประกอบการจัดเตรียมกาลังคนให้สามารถรับมือกับการเปลี่ยนแปลงดังกล่าวได้เป็นอย่างดี
คือซ่ึงเป็นวิธีการท่ีจะทาให้บุคลากรได้รับโอกาสในการพัฒนาความสามารถและคุณลักษณะที่พึง
ประสงค์เป็นการพัฒนาบุคลากรในองค์กรหรือหน่วยงานให้เป็นบุคคลท่ีมีความรู้ความสามารถมี
ความคิดท่ีสร้างสรรค์สามารถพัฒนาองค์กรให้ก้าวหน้าทันความเปลี่ยนแปลงของโลกทั้งด้าน
ความก้าวหน้าทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีสภาพแวดล้อมและพฤติกรรมของบุคคลเพื่อความ
เป็นเอกภาพและความมั่นคงขององค์กรองค์การฝึกอบรมหรือหน่วยงา นฝึกอบรมอาจจะจัดตั้งข้ึน
ตัง้ แตข่ นาดเลก็ ท่สี ุด คือ มบี คุ ลากรเพียงคนเดียว สังกัดอยู่ในฝา่ ยใดฝ่ายหนึ่งหรือจัดตั้งข้ึนเป็นแผนก
เป็นฝ่าย หรือเป็นศูนย์ฝึกอบรมท่ีมีบุคลากรจานวนมากในทางปฏิบัติองค์การค่อยๆ เปล่ียนแปลง
โครงสร้างและเติบโตทีละน้อย ในระยะแรกๆ ฝ่ายฝึกอบรมอาจจะเป็นบุคคลเพียงคนเดียว ต่อมา
อาจเพิ่มเป็น 2–3 คน แต่ยังอยู่ในสายงานบริหารงานบุคคลหรือแผนกบุคคล หรือแผนกพนักงาน
สัมพนั ธ์ หรืออาจกระจายอยู่ในแผนกตา่ งๆ โดยทว่ั ไปจะกระจายไปอย่ใู นฝ่ายผลิตและฝ่ายการตลาด
เพราะ 2 ฝ่ายนี้เป็นหัวใจของธุรกิจการฝึกอบรมบุคลากร เป็นสิ่งท่ีองค์การจะต้องลงทุนทั้งในด้าน
กาลังคน เงินทอง และทรัพยากรอ่ืนๆ เป็นจานวนไม่น้อย ดังนั้น การจัดการการฝึกอบรมอย่างเป็น
ระบบจึงเป็นสงิ่ จาเปน็ อยา่ งยง่ิ เพอ่ื ให้เกิดประสทิ ธภิ าพและได้รบั ผลคุม้ ค่ากับการลงทนุ มากท่ีสุด

การบรหิ ารทรัพยากรมนษุ ย์ 

คาถามทา้ ยบท

1. จงอธิบายความหมายของการฝกึ อบรมมาพอสงั เขป
2. จงอธบิ ายประเภทของการฝึกอบรมมาพอสังเขป
3. จงอธบิ ายความสาคญั ของการฝกึ อบรมมาพอสังเขป
4. จงอธบิ ายแนวคดิ เกี่ยวกับการพฒั นาบุคลากรและการฝกึ อบรมมาพอสังเขป
5. จงอธิบายกระบวนการฝกึ อบรมมาพอสงั เขป

 การบริหารทรพั ยากรมนษุ ย์

เอกสารอา้ งองิ ประจาบท

1. ภาษาไทย
(1) หนังสือ:

กุลธนธนาพงศธร. การบริหารงานบุคคล. พมิ พ์คร้ังท7ี่ . นนทบรุ ี: โรงพิมพ์มหาวิทยาลัยสุโขทัยธรรม
มาธริ าช,2537.

เครือวัลย์ล่ิมอภิชาต. หลักและเทคนิคการจัดการฝึกอบรมและพัฒนา: แนวทางการวางแผนการ
เขียนโครงการและการบริหารโครงการ. กรุงเทพมหานคร : สยามศิลป์การพิมพ์
,2531.

เครือวัลย์ ล่ิมอภิชาต. หลักการและเทคนิคการจัดการฝึกอบรมและพัฒนา,แนวทางการวางแผน
และเขียนโครงการและการบริหารโครงการ. กรุงเทพฯ. สยามศลิ ป์การพมิ พ,์ 2537.

เครอื วลั ย์ ลมิ่ อภิชาต. หลักและเทคนิคการจัดฝึกอบรมและพัฒนา. กรุงเทพมหานคร : สยามศิลป์
การพมิ พ์, 2531

จงกลนีชุติมาเทวินทร์. การฝึกอบรมเชิงพัฒนา. พิมพ์คร้ังท่ี2. กรุงเทพมหานคร : จุฬาลงกรณ์
มหาวิทยาลัย,2545.

ชัยธวัชทัพศาสตร์ .“การบริหารงานฝึกอบรมโรงเรียนนายอาเภอกรมการปกครอง
กระทรวงมหาดไทย”วิทยานิพนธ์ปริญญามหาบัณฑิตจุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย,
2544.

ชาญชัยอาจินสมาจาร. การฝึกอบรมและพัฒนาทรัพยากรบุคคล. กรุงเทพฯ : สานักพิมพ์สายใจ,
2538.

ชาญชัย อาจินสมาจาร. การฝกึ อบรมและการพัฒนาบุคคล. กรงุ เทพมหานคร:ศูนย์ส่อื เสริมกรุงเทพ
, 2548.

ชูชัยสมิทธิไกร.การฝึกอบรมบุคลากรในองค์การ.พิมพ์ครั้งท่ี4. กรุงเทพฯ : จุฬาลงกรณ์
มหาวทิ ยาลัย, 2548.

ชูชัย สมิทธิไกร. การฝึกอบรมบุคลากรในองค์การ. พิมพ์คร้ังที่7. กรุงเทพฯ: โรงพิมพ์แห่ง
จุฬาลงกรณ์มหาวทิ ยาลัย, 2554.

เดชา เดชะวัฒนไพศาล.Competency-Based Human Resources Management.วารสารการ
บริหารคนปีที่21, ฉบับที4่ (ตลุ าคม-ธันวาคม)2543.

เด่นพงษ์ พลละคร. " การพัฒนาผู้ใต้บังคับบัญชา ". วารสารเพ่ิมผลผลิต, ปีท่ี 28 , (ธันวาคม
2531-มกราคม, 2532.

ธัญญลักษณ์ วีระสมบัติ. การใช้ Competency เพ่ือเพ่ิมประสิทธิภาพการฝึกอบรมในองค์การ
วารสารบรหิ ารธรุ กจิ ฉบับที่99. (กรกฎาคม-กันยายน), 2546.

นพพงษ์ บญุ จติ ราดลุ . หลักการบรหิ ารการศกึ ษา. กรงุ เทพฯ: บพธิ การพมิ พ์,2534.

การบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย์ 
บุญชู โสดา. การพัฒนาบุคคลและฝึกอบรมกรุงเทพ. คณะวิทยาการจัดการ :สถาบันราช ภัฎ

จนั ทรเกษม, 2540.
พะยอม วงศ์สารศรี. การบริหารทรัพยากรมนุษย์. พิมพ์คร้ังที่ 5. กรุงเทพ :สานักพิมพ์สุภายง,

2545.
พัฒนา สุขประเสริฐ. ความหมายของการฝึกอบรมกลยุทธ์ในการฝึกอบรม. พิมพ์ครั้งท่ี 2.

กรงุ เทพมหานคร : สานกั พิมพ์มหาวทิ ยาลัยเกษตรศาสตร์, 2541.
วิจิตร อาวะกลุ . การฝกึ อบรม. กรงุ เทพฯ : โรงพิมพ์จฬุ าลงกรณม์ หาวิทยาลยั , 2547.
วิชติ สุรัตน์เรืองชยั . “การพัฒนาหลักสูตรความรู้เก่ียวกับการป้องกันและควบคุมโรคเอดส์สาหรับ

ครูประถมศึกษา”. ปริญญานิพนธ์กศ.ด. กรุงเทพฯ : มหาวิทยาลัยศรีนครินทรวิโรฒ
,อดั สาเนา,2534.
วนิ เชอ้ื โพธหิ์ ัก. การพฒั นาบคุ คลและการฝกึ อบรม. กรงุ เทพฯ : โอเดียนสโตร์, 2537.
วินเชอื้ โพธิห์ ัก. การพัฒนาบคุ คลและการฝึกอบรม. กรุงเทพฯ : โอเดยี นสโตร์, 2537.
สมคดิ บางโม. เทคนิคการฝึกอบรมและการประชุม. กรุงเทพมหานคร : นาอกั ษรการพมิ พ์, 2538.
สมคิดบางโม. เทคนคิ การฝกึ อบรมและการประชุม. กรุงเทพมหานคร : นาอกั ษรการพิมพ์, 2538.
สมชาติกิจยรรยง,และอรจรีย์ณตะก่ัวทุ่ง. เทคนิคการจัดฝึกอบรมเพ่ือพัฒนาบุคลากรอย่างมี
ประสทิ ธภิ าพ. กรุงเทพฯ: สมาคมส่งเสรมิ เทคโนโลยไี ทย-ญ่ีปุน่ , 2550
สมหมาย แจ่มกระจา่ งและดุสติ ขาวเหลือง. การฝกึ อบรมเพอื่ พัฒนาอาชีพเอกสารคาสอนรายวิชา
402401 Training for Professional Development. ชลบุรี: ภาควิชาการ
อาชวี ศกึ ษาและพัฒนาสงั คมคณะศึกษาศาสตร์มหาวิทยาลยั บูรพา,2554.
สุกัญญารศั มธี รรมโชติ. การจัดการทรัพยากรมนุษย์ด้วย Competency Based HRM. กรุงเทพฯ
: บริษัท อมรนิ ทร์พร้นิ ตงิ้ แอนด์ พบั ลชิ ช่ิงจากดั (มหาชน),2550.
สุปราณีศรีฉัตรภิมุข. การฝึกอบรมและการพัฒนาบุคลากร. กรุงเทพมหานคร : โรงพิมพ์
มหาวทิ ยาลัยธรรมศาสตร,์ 2547.
สุภาพร พิศาลบุตร และยงยุทธเกษสาคร. กระบวนการพัฒนาและฝึกอบรม การพัฒนาบุคคล
และฝกึ อบรม. พิมพค์ รงั้ ที่ 1. กรุงเทพมหานคร : สานกั พิมพห์ ้างหุน้ ส่วน วี.เจ. พริ้นติ้ง,
2521.
สุวัฒน์วัฒนวงศ์. รวมบทความแนวคิดทางอาชีวศึกษาและการศึกษาผู้ใหญ่. พิมพ์คร้ังท่ี3.
กรงุ เทพมหานคร: โรงพมิ พแ์ ห่งจุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย,2551.
เสนาะ ติเยาว์. การบริหารงานบุคคล. พิมพ์ครั้งท่ี 12. กรุงเทพฯ : โรงพิมพ์
มหาวทิ ยาลยั ธรรมศาสตร์, 2543.
อาชัญญารัตนอุบล. กระบวนการฝึกอบรมการศึกษานอกระบบโรงเรียน. กรุงเทพฯ: บริษัท
ประชาชน จากดั , 2540.
อาชัญญารัตนอุบล. กระบวนการฝึกอบรมการศึกษานอกระบบโรงเรียน. กรุงเทพฯ : บริษัท
ประชาชน จากัด, 2540.

 การบรหิ ารทรพั ยากรมนุษย์

2. ภาษาอังกฤษ Proposals and
(I) Books:

De Phillip and Others.Curriculum Improvement:
Procedures,.Boston: Allyn and Bacon, 2004.

การบรหิ ารทรัพยากรมนษุ ย์ 

บทท่ี 7
การบรหิ ารค่าตอบแทน

ขอบข่ายรายวิชา
เนื้อหาความรู้ท่ัวไปเก่ียวกับการบริหารค่าตอบแทน ประกอบไปด้วยความหมาย

ความหมายของค่าตอบแทน แนวทางในการกาหนดคา่ ตอบแทน การกาหนดโครงสร้างเงินเดือนหรือ
ค่าจ้าง ลักษณะของโครงสร้างการจ่ายค่าตอบแทน (Pay Structure) และนโยบายค่าตอบแทนกับ
การบริหารทรพั ยากรมนุษย์
วตั ถปุ ระสงค์

1. เพอ่ื ศึกษาและเขา้ ใจความหมายของคา่ ตอบแทน
2. เพ่อื ศกึ ษาและเข้าใจแนวทางในการกาหนดค่าตอบแทน
3. เพือ่ ศึกษาและเขา้ ใจการกาหนดโครงสรา้ งเงนิ เดอื นหรือค่าจา้ ง
4. เพ่อื ศึกษาและเข้าใจลกั ษณะของโครงสรา้ งการจ่ายค่าตอบแทน (Pay Structure)
5. เพ่อื ศกึ ษาและเข้าใจนโยบายคา่ ตอบแทนกับการบริหารทรพั ยากรมนุษย์

 การบริหารทรพั ยากรมนุษย์

7.1 บทนา

การบรหิ ารคา่ ตอบแทนเป็นการนาเสนอกับประเด็นค่าจ้างพนักงานแต่ละคนได้รับเป็น
การตอบแทนสาหรบั งานทท่ี าใหน้ ั้นซ่ึงมใิ ช่เพยี งแต่อยใู่ นกรอบของการจ่ายท่ียุติธรรมเท่าน้ัน หากแต่
ความสาคัญยังอยู่ท่ีการต้องรู้จักส่ือความได้อย่างมีประสิทธิภาพเพ่ือท่ีจะให้พนักงานได้รู้เห็นและ
เข้าใจอย่างถกู ตอ้ งว่า เขาไดร้ บั การจา่ ยค่าจ้างท่เี ป็นธรรมอย่างแทจ้ รงิ ตามหลักของการจ่ายค่าจ้างท่ี
ยุติธรรมหรือทฤษฏีการจ่ายท่ีเป็นธรรม (Theory of Equity) เพื่อให้องค์กรสามารถดารงอยู่
เจรญิ เตบิ โตและพัฒนาอย่างตอ่ เนอื่ ง1 พนกั งานสว่ นมากมักจะประสงค์ท่ีจะได้เห็นถึงความสัมพันธ์ที่
เกดิ ขึ้นในแง่หนึ่ง คอื ระหว่างผลงานท่ีทาออกมาได้จนเป็นผลสาเร็จปรากฏออกมา (ซึ่งเกิดจากการได้
ใชค้ วามชานาญตลอดจนความพยายามต่างๆ ที่ได้อุทิศให้) ว่าความจะเท่ากับผลลัพธ์ท่ีได้รับมา นั้น
คือตัวเงินท่ีเขาได้รับมาจากการทางานดังกล่าวในรูปของการจ่ายและรางวัลอ่ืนๆ ที่นายจ้างได้มอบ
ให้ ความพยายามท่ีจะต้องทาให้ถูกต้องเพราะเหตุท่ีต้องการจ่ายค่าจ้างมีความสาคัญต่อคนงาน
ดังกล่าวนั้น ในแง่ของนายจ้างจึงต้องเข้าใจในเรื่องของความสามารถลดความไม่สบายใจที่มีการ
เข้าใจผิดในเรื่องต่างๆ ให้หมดไป (Cognitive Dissonance) ถ้าพนักงานเชื่อว่าตนเองได้ทางานให้
องค์การมากกว่ารายได้ท่ีได้รับ หรือเข้าใจว่าตนเองมีคุณสมบัติสูงกว่าพนักงานอ่ืนๆ ซ่ึงได้รับค่าจ้าง
ในระดับเดียวกันแล้วเม่ือใด พนักงานก็จะรู้สึกแปรปรวนทางจิตใจและทาการลดขนาดความ
พยายามหรือการทุ่มเทให้น้อยลง ในบ้างคร้ังยังไปไกลถึงการพยายามลดผลผลิตโดยการแกล้งขาด
งานหรือพยายามทางานให้ได้ผลที่ต่ากว่าเดิมหรือเลวกว่าเดิม หรือให้ความร่วมมือต่อส่วนรวม
น้อยลง ตลอดจนไม่คิดริเริ่มสร้างสรรค์ให้ หรือในอีกทางหน่ึงก็อาจจะยังคงพยามเพิ่มผลผลิตมาก
การทางาน แต่ก็พยายามหาทางเรียกร้องค่าจ้างที่สูงข้ึน ซ่ึงเรื่องน้ีจะแก้ไขได้ก็ต่อเม่ือธุรกิจจะต้อง
พยายามกาหนดคา่ ของงานออกมาใหข้ ัดแจง้ อยา่ งมรี ะบบ และจะต้องมีการวัดผลการปฏิบัติงานของ
แต่ละคน ตลอดจนทาความเข้าใจให้พนักงานได้รู้ว่า มีวิธีการกาหนดอย่างไร ในกรณีเช่นนี้พนักงาน
ก็อาจจะเข้าใจได้อย่างถูกต้องว่าตนเองมิได้เป็นเหยื่อของความไม่เป็นธรรมดังกล่าวเพ่ือท่ีจะให้
พนักงานยอมรับว่าเขาได้รับการปฎิบัติท่ีเป็นธรรมจากการจ่ายค่าจ้างเงินเดือนให้ ส่ิงที่ต้องทาของ
อย่างหนึ่งก็คือ การต้องรู้จักวิธีการส่ือความได้อย่างมีประสิทธิภาพ ระบบการสื่อความท่ีมี
ประสทิ ธิภาพจะชว่ ยให้พนกั งานได้เขา้ ใจง่ายข้ึนและแจ่มแจ้งขึ้น ปละถ้ามีปัญหาหรือข้อบกพร่องอื่น
ใด ก็จะมีโอกาสได้รับทราบถึงความคิดเห็นต่างๆ ท้ังในแง่ท่ีเกี่ยวข้องกับรายจ่ายเป็นเงินเดือนและ
การจ่ายรางวัล ผลตอบแทนอื่นท่ีไม่เป็นเงินด้วยพร้อมกัน ตลอดจนทาความเข้าใจในแง่ของ
ผลประโยชน์ท่ีเขาพ่ึงจะได้รับท้ังหมดตามทัศนะของคนงานเทียบกับส่ิงที่พนักงานได้อุทิศและทาให้
ตามความเข้าใจของเขาว่าเขาได้ให้มากน้อยเพียงใด ความเห็นของพนักงานเหล่านี้นับว่าเป็น
ประโยชนอ์ ย่างย่งิ ตอ่ การปรับปรุงให้ระบบ การจา่ ยตอบแทนนี้มคี ณุ คา่ และถูกต้องอย่ตู ลอดเวลา

1ณัฎฐพันธ์ เขจรนันทน์, การจัดการทรัพยากรมนุษย์, (กรุงเทพมหานคร : ห้างหุ้นส่วนจากัดเม็ด
ทรายพริน้ ติ้ง, 2545), หน้า 214.

การบรหิ ารทรัพยากรมนษุ ย์ 

7.2 ความหมายของค่าตอบแทน

การบริหารค่าตอบแทน (Compensation Management) เป็นการพัฒนานโยบาย
การวางแผน การจัดรูปงาน และการนานโยบายในการจ่ายค่าตอบแทนการทางานของลูกจ้างไป
ปฏิบัติตามที่ผู้บริหารกาหนดไว้อย่างเป็นธรรม2 Zollistsch and Langsner อธิบายว่า การบริหาร
คา่ จ้างและเงินเดอื นเปน็ แนวคดิ ของการวางแผน การจดั องค์การ และการควบคุมกิจกรรมที่เกี่ยวกับ
การจ่ายค่าตอบแทนให้แก่พนักงาน ท้ังทางตรงและทางอ้อมเพื่อตอบแทนการทางาน หรือการใช้
บริการของพนักงาน Beach3 ซ่ึงสรุปความหมายของการบริหารค่าจ้างและเงินเดือนว่า เป็น
สาขาวิชา เป็นนโยบาย และเป็นวิธีปฏิบัติท่ีเกี่ยวกับการจ่ายค่าตอบแทนแก่พนักงาน นอกจากนี้
Henderson, Richard I.4 ได้กล่าวไว้ว่า การบริหารค่าตอบแทนเป็นการจัดหาข้ันตอนทีละข้ันตอน
เพือ่ ทาใหก้ ารออกแบบระบบสง่ิ ตอบแทนตา่ ง ๆ เหลา่ นั้นสะท้อนใหเ้ หน็ คณุ ค่าของความต้องการของ
งาน เชอื่ มโยงถงึ รายบคุ คล ทมี งาน หน่วยงาน และผลปฏบิ ตั ิงานขององคก์ าร

กล่าวโดยสรปุ ไดว้ ่า การบรหิ ารค่าตอบแทนเป็นการนานโยบายในการจ่ายค่าตอบแทน
การทางานของลูกจ้างไปปฏิบัติอย่างเป็นธรรม โดยการจัดทาขั้นตอนแต่ละข้ันตอนเพ่ือทาให้การ
ออกแบบระบบการจ่ายค่าตอบแทนต่าง ๆ เหล่าน้ันสะท้อนคุณค่าของความต้องการของงานและ
ของคน

2 ก่ิงพร ทองใบ, การบริหารค่าตอบแทน Compensation Management, (กรุงเทพมหานคร :
Diamond in Business World, 2545), หน้า 11.

3 Beach, อ้างถึงใน ทัศนัย อาภาพาส และคณะ, การบริหารค่าตอบแทนและการบริหารผลงาน:
กรณีศึกษาบริษัท ไดอะกล๊าส จากัด, (ภาคนิพนธ์วิทยาศาสตรมหาบัณฑิต โครงการบัณฑิตศึกษาการพัฒนา
ทรัพยากรมนุษย์ สถาบนั บณั ฑิตพัฒนบริหารศาสตร์, 2547), หนา้ 9-10.

4 Henderson, Richard l., Compensation Management in a Knowledge-Based World,
10th ed., (New Jersey: Pearson Prentice Hall, 2006), p. 4.

 การบริหารทรัพยากรมนษุ ย์

แผนภาพท่ี 7.1 บริบทของการบรหิ ารคา่ ตอบแทน
ค่าตอบแทนเป็นสิง่ ทอ่ี งค์กรให้แก่ผู้ปฏิบัติงานเพื่อตอบแทนการปฏิบัติงานตามบทบาท
ภารกิจที่ได้รับมอบหมายตามตาแหน่งหน้าท่ีความรับผิดชอบที่ได้รับโดยรวมดังการจูงใจในการ
ปฏิบัติงาน การเสริมขวัญกาลังใจ และการเสริมสร้างฐานนะความเป็นอยู่ของผู้ปฏิบัติงานให้ดีขึ้น
แบง่ ออกเปน็ 2 ประเภท คือ
1.1 เงินเดือน/ค่าจ้าง(Salary wage) ส่ิงตอบแทนที่เป็นตัวเงิน อันเป็นค่าตอบแทน
หลัก5 เงินเดือนมักใช้กับผู้ปฏิบัติงานในสานักงาน วิชาชีพ ค่าจ้างใช้กับผู้ปฏิบัติงานในสานักงาน
วิชาชีพ ค่าจา้ งใช้กับผปู้ ฏิบตั งิ านทใ่ี ชแ้ รงงานและใชค้ วามรู้ก่ึงวิชาชีพ ส่ิงจูงใจ คือ ค่าตอบแทนที่เป็น
ตัวเงินหรือไม่เป็นตัวเงิน คือจ่ายให้เป็น พิเศษ เช่น เบี้ยขยัน โบนัส จัดเที่ยว ซ่ึงคนทั่วไปรู้จักคาว่า
ค่าจ้าง(Wage) และเงินเดือน (Salary) ซึ่งหมายถึง เงินที่จ่ายให้กับลูกจ้างเป็นการตอบแทนการ
ทางาน แต่คาว่า “ค่าจ้างและเงินเดือน” เป็นคาท่ีมีความหมายแคบกว่า จึงใช้คาว่าค่าตอบแทน
หมายถึง เงินท่ีจ่ายให้สาหรับการทางานและประโยชน์หรือบริการท่ีองค์กรจัดให้แก่บุคลากร
ค่าตอบแทนเป็นการจ่ายให้ทั้งในรูปแบบโดยตรงกับในรูปแบบโดยอ้อม รูปแบบโดยตรง คือ
เงินเดือนและค่าจ้าง รูปแบบโดยอ้อม คือประโยชน์ท่ีให้กับบุคลากร เช่น การประกันชีวิต ประกัน
อุบัติเหตุ ค่ารักษาพยาบาล เงนิ บาเหน็จเม่อื ออกจากงาน บริการความสะดวก การพักผ่อน และการ
ประกันสงั คม ค่าจ้าง เป็นเงินท่ีจ่ายให้ลูกจ้างโดยคิดตามผลงานท่ีทาได้ หรือตามจานวนชั่วโมง หรือ

5 อนันต์ชัย คงจันทร์, การจัดการทรัพยากรมนุษย์, พิมพ์ครั้งท่ี 1, (กรุงเทพมหานคร : ห้างหุ้นส่วน
ภาพพมิ พ,์ 2557), หน้า 233.

การบริหารทรพั ยากรมนุษย์ 

จานวนวันที่ทางาน เช่น การจ่ายรายสัปดาห์ หรือรายปักษ์ ลูกจ้างจะได้รับเงินค่าจ้างมากหรือน้อย
ตามจานวนงานทางาน ส่วนเงินเดือน เป็นเงินท่ีจ่ายให้เป็นรายเดือน หรืออาจจ่ายให้เป็นรายปีก็ได้
โดยไม่สัมพันธ์กับผลงาน หรือจานวนชั่วโมงที่ทางาน การจ่ายเงินเดือนจึงแสดงให้เห็นถึงความ
แตกตา่ งของสถานภาพของผู้ปฏบิ ตั ิงาน ผ้ไู ดร้ ับค่าตอบแทนเป็นเดอื นมักจะได้แก่ ผู้ทางานสานักงาน
ฝ่ายบรหิ ารนักวชิ าชีพ ผทู้ ่ีไดร้ บั คา่ ตอบแทนเปน็ เงินเดอื น หากเกิดการเจ็บป่วย หรือมีกิจธุระส่วนตัว
กไ็ มม่ กี ารหกั เงินอันเนื่องมาจากการหยุดทางานเพราะเหตุเจ็บป่วย หรือมีกิจธุระ แต่ถ้าผู้ทางานโดย
รับค่าจ้างหยุดงานเพราะมีกิจธุระส่วนตัวจะไม่ได้รับค่าจ้างในวันที่หยุด แต่ส่ิงท่ีเหมือนกันอย่างหนึ่ง
คือ ทั้งผู้ที่ได้รับเงินเดือนและค่าจ้างจะได้รับค่าทางานล่วงเวลา (Overtime Pay) หากเขาทางาน
เกินกวา่ เวลาปกติในแต่ละวันหรือแตล่ ะสปั ดาห์

1.2 สวัสดิการและประโยชน์เก้ือกูล สวัสดิการคือ สิ่งที่จ่ายให้นอกเหนือเงินเดือน
ส่ิงจูงใจซงึ่ อาจเป็นตวั เงินหือไม่เปน็ ตัวเงินก็ได้ สิทธิการลา ค่าเช่าบ้าน รถรับส่ง ซึ่งสวัสดิการจะแบ่ง
ออกเป็น 2 ประเภท สวัสดิการหลัก คือครอบคลุมสมาชิกทุกองค์การ เช่น การลา รักษาพยาบาล
ศึกษาบุตร สวัสดิการเสริม คือ องค์การจัดเพ่ิม เพ่ิมเติมให้ เช่น รถรับส่งคูปองอาหารนอกจากนี้
สวสั ดิการยงั อาจจาแนกประเภทได้อกี เช่น

- สวสั ดิการความม่ันคงและสุขภาพ บาเหนจ็ บานาญ ประกันชวี ติ
- สวัสดิการการจ่ายค่าตอบแทนกรณีไม่ได้ทางาน การลาประเภทต่างๆ โดยได้รับ
เงนิ เดือน
- สวัสดิการประเภทบริการให้เปล่าหรือลดค่าใช้จ่ายในเวลาที่ไม่ได้ทางาน คือ การ
บริการให้เท่าเทียมกัน เชน่ ออมทรพั ยร์ า้ นอาหาร
สว่ นประโยชนเ์ ก้ือกลู จะคลา้ ยกับสวัสดิการ แต่ท่ีแตกต่าง คือ สวัสดิการท่ีองค์การจัด
ใหเ้ ฉพาะบางตาแหนง่ เช่น รถประจาตาแหนง่ คา่ เลยี้ งรบั รอง การเป็นสมาชิกสโมสร
ค่าตอบแทน (Compensation) จึงเป็นคาท่ีถูกนามาใช้อย่างแพร่หลายและมี
ความหมายตรงไปตรงมา ยกตัวอย่างเช่น การจ่ายเงินให้กับการทางานเม่ือนายจ้างจ้างลูกจ้าง ใน
อดีตการกาหนดเกี่ยวกับการกาหนดเก่ียวกับอัตราค่าตอบแทนเป็นเร่ืองที่ไม่มีปัญหาอะไรมากนัก
หากลูกจ้างทางานครบเวลาท่ีกาหนด หรือได้ผลงานตามท่ีตกลง นายจ้างก็จ่ายค่าตอบแทนให้กับ
ลูกจ้างที่ได้ตกลงกันไว้ แต่ปัจจุบันการกาหนดเก่ียวกับอัตราค่าตอบแทนเริ่มที่จะสร้างปัญหาให้กับ
องค์กร วิสาหกิจเป็นอย่างมาก สาเหตุมาจากองค์กร วิสาหกิจขยายกิจการเพิ่มข้ึน รัฐบาลได้มา
เกย่ี วข้องกับความสัมพันธ์ระหว่างนายจ้างและลูกจ้าง6 ตลอดจนบทบาทของสหภาพแรงงานท่ีมีต่อ
การจ้างงาน
การบรหิ ารค่าตอบแทน จงึ เป็นการพัฒนานโยบาย การวางแผน การจัดรูปงานและการ
ควบคุมกิจกรรมต่างๆ ที่เก่ียวกับการจ่ายค่าตอบแทนท้ังทางตรงและทางอ้อมให้แก่ลูกจ้างที่ทางาน

6 วิโรจน์ ลักขณาอดิศร, Tangible HR Strategy : กลยุทธ์ HR ท่ีจับต้องได้, พิมพ์ครั้งที่ 3,
(กรุงเทพมหานคร : สานักพิมพส์ มาคมส่งเสริมเทคโนโลยี (ไทย-ญ่ีปนุ่ ), 2551 ), หนา้ 109.

 การบริหารทรัพยากรมนุษย์

ใหแ้ กอ่ งคก์ าร ทกุ รูปแบบของสง่ิ ของหรอื รางวลั ท้ังท่เี ปน็ ตัวเงนิ บริการทจี่ ับตอ้ งได้ และผลประโยชน์
ทล่ี ูกจ้างได้รับจากการทางาน ซงึ่ เป็นสว่ นหนง่ึ ของความสมั พนั ธ์ในการจา้ งงาน

7.3 แนวทางในการกาหนดค่าตอบแทน

องค์การบริหารต่าง ๆ ควรจะกาหนดแนวทางการกาหนดค่าตอบแทน ด้วยการศึกษา
และคน้ ควา้ เกยี่ วกับหลักเกณฑ์ตลอดจนวิธีการต่าง ๆ ท่ีเป็นปัจจัยสาคัญต่อการกาหนดอัตราค่าจ้าง
และเงนิ เดอื น ทงั้ น้ีเพ่ือสามารถให้การใช้เงินตอบแทนขององค์การดาเนินไปด้วยดี มีประสิทธิภาพ
และบรรลวุ ัตถุประสงคท์ กี่ าหนดไวอ้ ย่างราบร่ืน ได้แก่

1. กาหนดแผนงานเก่ียวกับการจ่ายค่าตอบแทนกับงานต่างๆ ให้แน่นอนไว้ล่วงหน้า
ซง่ึ แผนงานแตล่ ะแผนน้ันจะต้องระบุปัจจัยที่จะใช้กาหนดอัตราค่าตอบแทนอย่างชัดเจน เช่น ความ
ชานาญ ความรับผิดชอบ สภาพการทางาน ความพยายาม เป็นตน้

2. การกาหนดระดับของค่าตอบแทน ควรจะมีเหตุผลและสัมพันธ์กับอัตราใน
ตลาดแรงงาน ไมว่ ่าระดับของค่าตอบแทนจะกาหนดไว้สูงกว่า ตา่ กว่า หรือเทา่ เทยี มกับท่อี ่ืนกต็ าม

3. แผนงานท่ีเก่ยี วกับค่าตอบแทน ควรแยกงานออกจากการปฏิบัติงาน หมายความว่า
ไม่ว่าผู้ปฏิบัติงานเป็นใคร หากทางานในตาแหน่งงานนั้นก็จะได้รับค่าตอบแทนเหมือนกัน ยกเว้น
ตาแหน่งในระดับสูง การบริหารงานวิชาชีพ ซึ่งผู้อยู่ในตาแหน่งนั้นจะทางานได้แตกต่างกัน ตาม
ความสามารถของแต่ละคน ซ่ึงทาให้ได้ผลงานท่แี ตกตา่ งกนั ด้วย

4. ควรยึดถือหลักท่ีว่างงานเท่ากันค่าตอบแทนเท่ากัน โดยไท้คานึงว่าผู้ปฏิบัติงานเป็น
ใคร แต่ไม่ได้หมายความว่า อัตราค่าตอบแทนในทุกระดับงาน ทุกระดับขั้นของโครงสร้าง
ค่าตอบแทนจะต้องเท่ากันด้วย

5. หลกั ความยตุ ิธรรมในการกาหนดคา่ ตอบแทน เพื่อแยกให้เห็นว่าผู้ปฏิบัติงานมีความ
แตกต่างกันทั้งในด้านความรู้ ความสามารถ และการอุทิศตนเองให้กับงาน ซ่ึงหลักการนี้จะทาให้
บุคลากรมีความรู้สึกกว่าเขาได้รับความเป็นธรรม ทั้งในแง่ของกฎหมายและสิทธิ หรือกล่าวอีกนัย
หนง่ึ ก็คือ สิ่งที่เขาท่มุ เทใหก้ บั องค์กรเทา่ เทียมกับส่ิงท่ีเขาได้รับตอบแทนจากองค์กร ผลของหลักการ
น้จี ะทาให้ประเภทของค่าตอบแทนแตกตา่ งกนั เชน่ คา่ จา้ งปกติ ค่าจา้ งแบบจงู ใจ และค่าจ้างสาหรับ
บคุ ลากรบางประเภท

6. ท้ังบุคลากรเองและสภาพแรงงานที่เกี่ยวข้อง ควรจะต้องรับรู้กระบวนการต่างๆ
ที่นามาใช้ในการกาหนดอัตราค่าตอบแทน โดยการท่ีองค์กรจะต้องแจ้งให้บุคลากรทุกคนทราบถึง
วิธีการคิด ค่าตอบแทน โครงสร้างของค่าตอบแทน ล่ืนๆ องค์กร วิสาหกิจไม่ควรยึดถือว่า นโยบาย
ค่าตอบแทน เป็นความลับขององค์กร วิสาหกิจน้ันๆ ช่ือในการกาหนดอัตราค่าตอบแทนจะต้อง
กระทาอย่างมีเหตุ มีผล เป็นระบบ มคี วามเป็นแบบอยา่ งเดยี วกัน และสามารถอธิบายได้ ซึ่งปัจจัยท่ี
จะใช้กาหนดอัตราคา่ ตอบแทนของแตล่ ะองคก์ รนั้นไม่จาเป็นต้องเหมือนกัน และไม่ได้พิจารณาเพียง
ปจั จัยหนงึ่ แตพ่ ิจารณาจากปัจจัยหลายๆปัจจัยท่ีมีอิทธิพลต่อโครงสร้าง ระดับอัตรา และระบบของ
ค่าตอบแทน ดังเชน่

การบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย์ 
1. อปุ สงค์อุปทานของแรงงานหรือระดับค่าจ้างโดยท่ัวไป การท่ีองค์กรจะกาหนดอัตรา
ค่าตอบแทนถูกตอ้ งเหมาะสมหรือมไม่น้ัน ไม่ได้อยู่ที่การตัดสินใจขององค์กร แต่จะต้องเปรียบเทียบ
กับระดับค่าตอบแทนของงานอย่างเดียวกันในตลาดแรงงาน หรือในตลาดแรง งาน หรือ
อุตสาหกรรมประเภทเดียวกันเป็นหลัก องค์กรไม่อาจกาหนดขึ้นมาอย่างอิสระได้ ถ้าองค์กรได้
กาหนดอัตราค่าจ้างต่ากว่าที่อื่นอัตรานั้นก็จะอยู่ได้เพียงชั่วคราวเท่าน้ัน ในระยะยาวสภาพการ
แข่งขนั จะทาใหอ้ ัตราค่าจ้างขยับขึ้นในระดับใกล้เคียงกับอัตราตลาดแรงงาน มิฉะนั้นก็จะไม่มีบุคคล
ท่ีเหมาะสมเหลอื อยทู่ างานกังองค์กรนั้นอีกต่อไป อุปสงค์อุปทานของแรงงานจะเป็นปัจจัยท่ีกาหนด
อตั ราคา่ แรงงาน ถา้ แรงงานประเภทหน่ึงหายาก แต่ตลาดมีความต้องการมาก นายจ้างก็จะข้ึนราคา
ค่าจ้างให้กับแรงงานประเภทนั้นเพ่ือให้ได้คนเข้ามาทางาน อัตราค่าจ้างของแรงงานน้ันก็จะขยับ
สูงขึ้น ในทางตรงกันข้ามแรงงานที่หาง่ายและมีปริมาณมาก นายจ้างของแรงงานขึ้นก็จะขยับสูงขึ้น
ในทางตรงข้ามแรงงานที่หาง่ายและมีปริมาณมาก นายจ้างก็จะจ้างในอัตราค่าจางระดับต่า กฎของ
อุปสงคอ์ ุปทานของแรงงาน จึงเปน็ กลไกทกี่ าหนดอตั ราจา้ งโดยทว่ั ไปของแรงงานประเภทต่างๆ
2. ความสามารถในการจ่ายขององค์กร7 แม้ว่าค่าตอบแทนจะกาหนดขึ้นมาโดยระดับ
ค่าจ้างโดยท่ัวไปกต็ าม แตถ่ า้ องคก์ รใดไม่สามารถจะจ่ายไดใ้ นอัตรานั้น องค์กรนั้นก็จะจ่ายค่าจ้างต่า
กว่าที่อ่ืน ซ่ึงจะมีผลใหค้ นทีม่ ีประสทิ ธิภาพสงู ออกไปจากองค์กรนั้น เหลืออยู่แต่คนท่ีมีความสามารถ
น้อยในทางตรงกันข้าม องค์กรที่มีความสามารถในการจ่ายค่าจ้างสูงกว่าท่ีอ่ืน ก็จะสามารถดึง
บุคลากรท่ีมีความสามารถสูงเข้าทางาน การกาหนดนโยบายว่าจะจ่ายค่าตอบแทนต่ากว่าหรือสูง
กวา่ ระดันค่าตอบแทนโดยทั่วไป จงึ ข้ึนอยู่กับความสามารถในการจา่ ยขององค์กรดว้ ย
3. ค่าครองชีพ เป็นท่ียอมรับกันโดยท่ัวไปว่า ค่าครองชีพเป็นปัจจัยท่ีมีผลกระทบต่อ
ระดับอัตราจ้างในการทางาน แต่ก็ไม่มีกฎเกณฑ์แน่นอนว่าจะเอาค่าครองชีพมาปรับอัตราค่าจ้างได้
อยา่ งไร ค่าครองชพี เพยี งแต่ช้ีให้เห็นว่าจะเอาค่าครองชีพมาปรับอัตราค่าจ้างได้อย่างไร ค่าครองชีพ
เพียงแต่ช้ีให้เห็นว่า ค่าจ้างควรจะมีความสัมพันธ์กับค่าครองชีพ อีกอย่างหนึ่งค่าครองชีพมักจะไม่มี
ความเก่ยี วข้องโดยตรงกับรายไดท้ ี่เป็นตัวเงิน (Monetary Income) แต่เก่ียวข้องกับรายได้ที่แท้จริง
(Real Income) ของบุคลากร ซ่ึงเป็นการยากท่ีจะนามาปรับเป็นค่าจ้างแต่ค่าครองชีพก็มีประโยชน์
ท่ีจะนามาปรบั ในภาวะท่คี า่ ของเงินมีการเปลี่ยนแปลง โดยพจิ ารณาควบคไู่ ปกบั ดัชนรี าคาผูบ้ ริโภค
4. สหภาพแรงงาน ในระบบเศรษฐกิจของโลกปัจจุบัน สหภาพแรงงานนับว่ามีบทบาท
สาคัญทางด้านแรงงานโดยสามารถควบคุมปริมาณแรงงานได้ อานาจต่อรองของสหภาพแรงงาน
มีผลกระทบต่อความต้องการแรงงานของฝ่ายผู้จ้างแรงงาน ซึ่งทาให้มีการเจรจาต่อรองเพื่อตกลง
อตั ราค่าตอบแทนการทางานโดยมีเคร่ืองมือสาคัญอย่างหนึ่งคือ การนัดหยุดงาน เป็นตัวถ่วงอานาจ
ทางเศรษฐกิจของฝ่ายผู้จ้างแรงงาน การตกลงจ้างแรงงานไม่ใช่เป็นเร่ืองระห่างผู้จ้างแรงงานกับ

7 ณรงค์วทิ ย์ แสนทอง, การบริหารผลงานเชงิ กลยุทธ์, (กรงุ เทพมหานคร : ซีเอ็ดยูเคช่ัน, 2551), หน้า
166.

 การบรหิ ารทรัพยากรมนุษย์

พนักงานท่ีถูกจ้างงานเพียงอย่างเดียวเท่าน้ัน แต่ยังเป็นเร่ืองของผู้จ้างแรงงานกับสหภาพแรงงาน
ข้อตกลงใดๆ จึงเกดิ ขึ้นเพราะอานาจต่อรองของสหภาพแรงงานเปน็ สว่ นใหญ่

5. กฎหมายและรัฐบาล ในหลายนะดับของการบริหารงานของรัฐบาล จะต้องมีการ
กล่าวถึงเร่ืองของค่าจ้างและเงินเดือนในการจ้างงาน ซ่ึงในประเทศแต่เดิมนั้น กฎหมายสาคัญท่ี
เกี่ยวข้องโดยตรงกบั ค่าตอบแทน ได้แก่ ประกาคณะปฏวิ ัติ ฉบับที่ 103 ซ่ึงกล่าวถึงการกาหนดอัตรา
จ้างขั้นต่า ค่าล่วงเวลาและค่าทางานในวันหยุด โดยโดยกระทาเป็นประกาศกระทรวงมหาดไทย
เร่ืองการคุ้มครองแรงงาน พ.ศ. 2515 แตป่ จั จบุ ัน มีการเปล่ียนแปลงเป็น พระราชบัญญัติคุ้มครอง
แรงงาน พ.ศ. 2541

6. ประสิทธิภาพของบุคลากร ปัจจัยสาคัญอย่างหน่ึงท่ีทาให้บุคลากรมีรายได้สูงข้ึน
และเป็นผลให้มีมาตรการคุ้มครองชีพสูงขึ้น ก็คือ ประสิทธิภาพในการผลิตของบุคลากรท่ีสูงข้ึน
การวัดประสิทธิภาพอย่างง่ายๆ ก็คือจานวนสินค้าหรือบริการที่บุคคลหนึ่งผลิตได้ใน 1 ชั่วโมง ใน
ปัจจุบันนี้ประสิทธิภาพอย่างง่าๆ ก็คือจานวนสินค้าหือบริการท่ีบุคคลหน่ึงผลิตได้ภายใน 1 ชั่วโมง
ในปจั จุบันน้ปี ระสทิ ธิภาพโดยทั่วไปสูงขึ้นเมื่อเทียบกับสมัยก่อน สาเหตุทีทาให้ประสิทธิภาพในการ
ทางานสูงขึน้ มาจากเทคโนโลยที สี่ งู ขนึ้ มกี ารลงทุนมากขึ้น วิธกี ารผลิตดีขึ้น การศึกษาของบุคลากร
สูงข้ึน การได้รับการฝึกอบรมอยู่ตลอดเวลา ความเชียวชาญของผู้ปฏิบัติงาน และการบริหารงาน
อยา่ งมี หลกั เกณฑ์ โดยท่ัวไปองค์การท่ีมีการผลิตอย่างมีประสิทธิภาพ จะจ่ายค่าจ้างสูงกว่าองค์กร
ที่มีประสิทธิภาพต่า ซึ่งเมื่อเปรียบเทียบกับราคาสินค้าแล้ว รายได้ท่ีแท้จริงของบุคคลสูงกว่าราคา
สนิ ค้าที่ซอ้ื บรโิ ภค

7. ทศั นคตขิ องฝา่ ยบรหิ ารองคก์ ร ทัศนคติของผบู้ รหิ ารองคก์ ร เป็นปัจจัยท่ีมีผลกระทบ
ต่อการกาหนดนโยบายขององค์กร โครงสร้างของค่าตอบแทนก็เช่นเดียวกัน ผู้บริหารอาจ
กาหนดให้อัตราค่าจ้างสูงกว่า ต่ากว่าหรืออยู่ในระดับเดียวกันกับองค์กรอ่ืน ฝ่ายบริหารอาจ
พิจารณาปัจจัยที่แตกต่างกันสาหรับการประเมินค่าของงาน ประเมินการปฏิบัติงานและอ่ืนๆ อัน
เป็นผลต่อโครงสร้างของค่าตอบแทน ความต้องการของฝ่ายบริหารท่ีจะได้ช่ือว่า เป็นผู้ท่ีมีความคิด
หัวก้าวหน้า เป็นผู้นาในอุตสาหกรรมประเภทเดียวกัน ต้องการสร้างขวัญ กาลังใจในการทางาน
ต้องการจูงใจผู้มีความรู้ความสามารถสูงเข้ามาทางาน ต้องการลดอัตราการเข้าออกจากงาน และ
เพื่อให้ผู้ปฏิบัติงานในองค์กรมีมาตรฐานการครองชีพสูง เหล่าน้ีล้วนเป็นทัศนคติที่มีผลต่อการ
กาหนดนโยบายค่าจา้ งและเงนิ เดือนขององค์กรแทนทง้ั สิ้น

7.4 การกาหนดโครงสร้างเงินเดอื นหรอื ค่าจ้าง

ค่าจ้างและเงินเดือนหรือเงินตอบแทนมีความสาคัญอย่างย่ิงต่อการจูงใจในการ
ปฏิบัติงานของคนงาน ดังน้ัน องค์การบริหารต่างๆ โดยเฉพาะเจ้าหน้าที่ฝ่ายบริหารงานบุคคลจึง
ควรจะได้ทาความเข้าใจ ศึกษาและค้นคว้าเก่ียวกับหลักเกณฑ์ตลอดจนวิธีการต่างๆ ท่ีเป็นปัจจัย

การบรหิ ารทรพั ยากรมนุษย์ 
สาคัญต่อการกาหนดอัตราค่าจ้างและเงินเดือน8 ทั้งนี้เพ่ือสามารถให้การใช้เงินตอบแทนของ
องคก์ ารดาเนนิ ไปดว้ ยดี มีประสิทธิภาพ และบรรลวุ ัตถุประสงค์ที่กาหนดไว้อย่างราบร่ืน โดยทั่วไป
การกาหนดอตั ราค่าจา้ งและเงินเดือนมปี ัจจยั ท่ีสาคัญควรแก่การพจิ ารณาอยา่ งน้อย 7 ประการ คอื

1. ระดับอัตราค่าจ้าง (Pay level) หมายถึง ระดับอัตราค่าจ้างในระยะเวลาใดเวลา
หน่ึง ซง่ึ อาจมอี ตั ราอย่ใู นระดับสงู ระดับปานลางหรือระดับต่าก็ได้ เพราะระดับอัตราค่าจ้างอาจถูก
กาหนดโดยการแขง่ ขันในตลาดแรงงาน นโยบายขององค์การหรอื ฐานะทางการเงนิ ขององค์การก็ได้

2. โครงสรา้ งของคา่ จา้ ง (Pay structure) หมายถึง ส่วนประกอบของอัตราค่าจ้างหรือ
เงินเดือนและลักษณะของงาน ซ่ึงจะแบ่งออกเป็นชั้น (grade) และส่วนมากมักจะมีจานวนเท่ากับ
ระดับ (level) ของตาแหน่งในองค์การ ความแตกต่างของค่าจ้าง อาจหาได้จากการประเมินผลการ
ปฏบิ ัติงาน

3. การประเมินผลการปฏิบัติงาน (Performance evaluation) หมายถึง ผลการ
ปฏิบัติงานของพนกั งานเจา้ หนา้ ท่ี ทีไ่ ดร้ บั มอบหมายใหป้ ฏบิ ัติงานใดงานหน่ึง ในช่วงระยะเวลาหน่ึง
ซึง่ สามารถนามาประกอบการกาหนดอัตราคา่ จ้างในการปฏิบัตงิ านใหถ้ ูกต้องได้

4. กาหนดการจ่ายเงิน (Pay by time or output) หมายถึง การกาหนดวิธีการจ่าย
ค่าจ้างตอบแทนสาหรับงานแต่ละชิ้นหรือแต่ละประเภท เช่น การกาหนดการจ่ายค่าจ้างเป็นราย
ชั่วโมง รายวัน รายสัปดาห์ หรือจ่ายตามจานวนชิ้นของผลิตภัณฑ์ท่ีผลิตได้ เช่น จานวนผลิตผลท่ี
ผลิตได้เปน็ ชิ้นหรือโหล เปน็ ตน้

5. ปัญหาพิเศษบางประการ (Special problems) หมายถึง การกาหนดหลักเกณฑ์
การจา่ ยเงินคา่ จ้างตอบแทนในลักษณะทแ่ี ตกต่างไปจากการกาหนดเป็นรายชั่วโมง รายช้ิน หรือราย
เดือนดังกล่าวมาแลว้ หากแต่งานนัน้ มีลักษณะพิเศษแตกต่างไปจากตารางอัตราเงินเดือนค่าจ้างปกติ
ท่กี าหนดไว้ เช่น การจ่ายเงนิ ค่าตอบแทนให้แกผ่ ้เู ชีย่ วชาญพนกั งานขายหรือบคุ คลระดับบริหารเป็น
ต้น ดังน้ัน ลักษณะการจ่ายค่าจ้างตอบแทนจึงมีลักษณะเป็นพิเศษ เช่น พนักงานขายอาจมีท้ัง
เงินเดอื น ค่าป่วยการ หรือ ส่วนลดพิเศษตอบแทนอยา่ งอื่น ฯลฯ เป็นต้น

6. ผลประโยชน์เก้ือกูล (Fringe benefit) หมายถึง ผลประโยชน์ตอบแทนที่พนักงาน
เจ้าหน้าท่ีขององค์การได้รับเป็นพิเศษ นอกเหนือจากเงินเดือน หรือค่าจ้างที่ได้รับอยู่เป็นปกติ
ผลประโยชน์เก้ือกูลเหล่านี้อาจได้แก่บาเหน็จ บานาญ เงินปันผลกาไร การประกันชีวิต ค่า
รักษาพยาบาล ฯลฯ เป็นตน้

7. การควบคุมการจ่ายค่าจ้างและเงินเดือน (Control of wage and
salaries) หมายถงึ วธิ ีการทใ่ี ช้ในการควบคมุ การใช้จ่ายค่าจ้างและเงินเดือนขององค์การใดองค์การ
หนึ่ง ซึ่งอาจมีวิธีการที่แตกต่างกันออกไป แต่โดยทั่วไปแล้ว ได้แก่ การใช้วิธีการงบประมาณอัตรา
คา่ จ้างแรงงานและการกาหนดประเภทของงาน ฯลฯ เป็นตน้

8 ณัฎฐพันธ์ เขจรนันทน์, การจัดการทรัพยากรมนุษย์, (กรุงเทพมหานคร : ห้างหุ้นส่วนจากัดเม็ด
ทรายพริ้นติ้ง, 2545), หน้า 219.

 การบรหิ ารทรัพยากรมนษุ ย์
วิธีการและข้ันตอนการกาหนดหรือจัดทาโครงการสร้างเงินเดือนหรือค่าจ้าง

ประกอบด้วย 5 ขนั้ ตอน ไดแ้ ก่
1. การวิเคราะห์งาน (Job Analysis) คือ การรวบรวมรายละเอียดของงานในองค์การ

ทัง้ หมด
2. การกาหนดหน้าที่ความรับผิดชอบ (Job Description) คือ การกาหนดของเขต

และสมบัตทิ ่จี ะตอ้ งใช้การปฏบิ ตั งิ าน
3. การประเมินค่างาน (Job Evaluation) คือการเปรียบเทียบค่าของงานกับตาแหน่ง

งาน เพ่ือทราบความยากง่าย และจัดความสาคัญ เรียกว่า การจัดระดับงานช้ันงาน (Job
Classification)

4. สารวจคา่ ตอบแทนในตลาดแรงงาน (Conduct Survey) มี 5 ข้ันตอน
4.1 คัดเลือกตาแหน่งที่จะมีการสารวจ มี 7 ข้อ คือ สามารถอธิบายและเข้าใจ มีอยู่
ท่ัวไปในตลาดแรงงาน หลากหลายในการใชว้ ุฒิการศึกษา เป็นตัวแทนของทุกระดับตาแหน่ง ไม่เป็น
ตาแหน่งท่ีกาลังจะเปล่ียน เป็นตาแหน่งที่มีผู้ปฏิบัติงานมาก มีผู้ปฏิบัติงานมาก มีอัตราเข้าออกสูง
หรือแข่งขนั สงู
4.2 กาหนดตารางแรงงานท่ีควรจะสารวจ ประกอบด้วย 4 ข้อ ระดับท้องถ่ิน ภูมิภาค
ประเทศ ระหวา่ งประเทศ
4.3 เลือกองค์กรท่ีจะสารวจ มีจานวนตาแหน่งท่ีสารวจมาก อุตสาหกรรมเดียวกัน
เป็นคู่แขง่ แรงงาน ค่าตอบแทนคล้ายกันขนาดองคก์ ารตา่ งกัน
4.4 กาหนดข้อมูลที่ต้องสารวจ ท่ีสาคัญ เงินแรกบรรจุ เงินเดือนตาแหน่งเทียบเคียง
คา่ ตอบแทนนอกเหนือเงินเดอื นสวัสดิการองคต์ า่ งๆ
4.5 เลอื กวธิ ีเก็บขอ้ มูล เช่น การสัมภาษณท์ างโทรศพั ท์ แบบสอบถาม
5. การกาหนดโครงสร้างเงินเดือน (Base Salary) หมายถงึ อตั ราเงินเดือนข้นั ต่า ข้ันสูง
ปัจจัยมี 2 แบบ คือ แบบขั้นเงินเดือน (step rate structure) เป็นโครงสร้างเงินเดือนราชการสมัน
ก่อนมีการกาหนดขั้น ระหว่างต่ากับ ขั้นสูง ปัจจุบันเป็นแบบกาหนดช่วงเงินเดือน (range
structure) ไม่มีระหว่างข้ัน นยิ มใชใ้ นระบบเอกชน
6. ประเมินงานอื่นๆ ภายหลังท่ีได้จัดทาตารางมาตรฐานจากการจัดลาดับงาน และ
ประเมินปัจจัยต่างๆ เป็นมูลค่าเงินแล้ว คณะกรรมการก็จะทาการประเมินงานอ่ืนๆได้ ด้วยการ
เปรยี บเทยี บกบั งานหลักโดยกาหนดการเป็นแบบเดยี วกัน ยกเว้นแต่ว่าการจัดลาดบั และการประเมิน
ค่าเป็นเงิน จะสามารถใช้ตารางท่ีจัดทาข้ึนไว้แล้วนั้นเปรียบเทียบได้เลย ในการประเมินควรจะทา
สาหรับงานแต่ละอย่าง โดยแยก Factor ออก พิจาณาจัดลาดับให้มูลค่าเป็นเงินสาหรับแต่ละ
Factor จากนนั้ ก็รวมกนั เขา้ เปน็ wage-base rate สาหรบั งานน้นั ๆ
ข้อดี
1. แตล่ ะหน่วยงานจะมีโอกาสจดั ทาแผนการปฏบิ ัตงิ านของตนข้ึนเองได้

การบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย์ 
2. เม่ือได้มีการกาหนด evaluation scale แล้วก็สะดวกและง่ายสาหรับการประเมิน
งานอนื่ ๆ โดยไมจ่ าเปน็ ตอ้ ง
3. เป็นวิธีการที่ได้เปรียบเทียบระหว่างงานโดยแท้จริง เพราะได้มีการเปรียบเทียบถึง
ปัจจยั ต่างโดยตรง
ขอ้ เสยี
1. มักมีปัญหาเมื่อมี key jobs มากเกินไป และขณะเดียวกันก็จะเกิดข้อโต้แย้งได้ง่าย
หากมี Key jobs น้อยเกนิ ไป
2. เม่ือ Key jobs เปล่ียนแปลงไป ปัญหาจะเกิดขึ้นทันที ซ่ึงการเปล่ียนแปลงอาจจะ
สงั เกตเหน็ ไดย้ าก และมกั จะมีผลทาใหต้ ารางใช้สาหรับวดั หรอื ประเมินคา่ (Rating scale) ใชไ้ มไ่ ด
3. ทายากอธบิ ายใหเ้ ข้าใจยาก และการประเมินรายละเอียดท่ีต้องใช้เวลามากเป็นวิธีท่ี
นิยมใช้สาหรับบริษทั ใหญ่ๆ แตก่ ใ็ ช้ไดเ้ ฉพาะที่ ซ่งึ คนงานและฝ่ายจดั การเขา้ ใจกันไดเ้ ท่านั้น
7. การใหค้ ะแนน (The point method)
การประเมินตามวิธีนี้ เป็นวิธีท่ีเข้าใจได้ค่อนข้างง่าย และเป็นวิธีท่ีนิยมใช้มากท่ีสุดใน
ปัจจุบันแนวความคิดของวิธีน้ี มีอยู่ว่า ในบรรดางานต่างๆ ท่ีจะทาการประเมินนั้น จะมีปัจจัยต่างๆ
ท่ีใช้สาหรับประเมินจานวนหนึ่ง ครอบคลุมอยู่งานเหล่าน้ัน ดังนั้น ถ้าหากสามารถแยกและกาหนด
ปัจจยั ต่างๆทีป่ ระเมินเหล่านี้ และเปน็ ทต่ี กลงยอมรับโดยทั่วไปแล้ว ปัจจุบันแต่ละอย่างก็จะสามารถ
กาหนดค่าค่าด้วยวิธีการให้แต้มเป็นคะแนนได้แต้มเป็นคะแนนได้ จากนั้นปัจจัยแต่ละอย่างต่างก็มี
การแบ่งแยกออกเป็นเกรดหรือดีกรี สาหรับใช้เป็นเคร่ืองวัด ในการดาเนินการประเมิน งานแต่ละ
อย่างก็จะถูกนามาวัดกับเครื่องวัดหลายๆ อันท่ีจัดทาข้ึนโดยแยกเป็นเครื่องวัดของปัจจัยแต่ละ
ประเภท เช่น เครื่องวัดที่แยกปัจจัยเป็นประเภทความชานาย (skill) การใช้ความพยายาม(effort)
ความรบั ผิดชอบ (responsibility) และสภาพของงาน (job conditions) เปน็ ต้น
นอกจากนี้ ในแต่ละปัจจัย ยังต้องแยกรายละเอียดเป็นแต่ละชนิดอีกด้วย เช่น ปัจจัยที่
เกี่ยวข้องกันความชานาญงาน ก็อาจแยกออกเป็น (ก) การศึกษาและความรู้เกี่ยวกับงานที่ทา (ข)
ประสบการณแ์ ละการฝึกอบรม (ค) ความคิดริเริ่มและความสามารถคิดเชิงประดิษฐ์ เป็นต้น การวัด
โดยการให้การใหค้ ะแนนแกแ่ ก่งานแตล่ ะอยา่ งตามปัจจัย เมอ่ื ดาเนนิ ไปจนครบทุกปัจจัยแล้ว ผลรวม
ของคะแนนท้งั หมดกจ็ ะเป็นค่าของงานแต่ละอย่างที่ได้ประเมินแล้ว กล่าวโดยสรุปแนวความคิดของ
วิธดี งั กล่าวก็คอื ยึดถอื หลักการทว่ี า่ งานต่างๆ จะสามารถประเมนิ เปน็ เชิงปริมาณได้ตามปัจจัยต่างๆ
ทถ่ี ือไดว้ ่ามีความสาคัญต่องานนั้นๆ ขณะเดียวกันปัจจัยต่างๆ เหล่าน้ีก็จะสามารถให้น้าหนักหรือให้
คา่ มากนอ้ ย สุดแตค่ วามสาคญั ของปจั จัยแต่ละอยา่ งตามท่ีเหน็ สมควร
วิธกี ารของ Point method นจี้ ะเหมอื นกบั วิธี Factor comparison ในแง่ท่ีว่าทั้งสอง
วิธี ต่างๆ มีความเช่ือว่างานต่างๆ ควรจะกระจายออก และประเมินด้วยปัจจัยต่างๆ ที่สามารถจะ
ประเมินได้ แม้จะเห็นด้วยกับการกระจายงานออกวัดตามปัจจัยสาคัญ คือ ความชานาญ ขนาดการ
ใช้ความพยายาม ความรับผิดชอบ และสภาพของงานก็ตาม แต่มีรายละเอียดท่ีมีความถูกต้อง
มากกว่า ท่ีเน้นให้มีการกระจายปัจจัยต่างๆ ให้ละเอียดออกไปกว่านั้นอีกและนอกจากน้ันยังให้

 การบรหิ ารทรัพยากรมนษุ ย์

ละเอยี ดตอ่ ไปอีก ด้วยการแบ่งปัจจัยท่ีแยกย่อยเหล่าน้ัน และนอกจากนี้ วิธี point method มักจะ
มีการให้น้าหนักต่อปัจจัยต่างๆ แตกต่างกันตามความเหมาะสมของงานที่แตกต่างกัน ซ่ึงย่อมดีกว่า
วธิ กี ารเปรยี บเทยี บกันอย่างกว้างๆ ในทุกกรณตี ามแบบของวิธี Factor comparison

ข้อดีที่สาคัญคือ วิธี Point method จะไม่ผูกพันกับอัตราจ้างในท้องตลาดที่เป็นอยู่
ในขณะทาการประเมิน ซ่ึงต่างกับวิธี Factor comparison ที่ต้องมีการอาศัยอัตราค่าจ้างพื้นฐาน
เป็นเกณฑ์ สาหรับการประเมินงานหลัก (key jobs) ต่างๆ ทุกครั้ง ลาดับขั้นของการจัดระบบ
ประเมินงานตามวิธขี อง Point Method

1) จัดเตรียมปัจจัยต่างๆ ให้พร้อมและให้คาจากัดความปัจจัยแต่ละอย่าง พร้อมท้ังให้
น้าหนกั กบั แตล่ ะปัจจยั ในขน้ั นผ้ี ูจ้ ัดทาการประเมินจะพิจารณาว่า

- ปัจจัยต่างๆ เหลา่ นนั้ เหมาะสมและเป็นปจั จยั ท่ใี ชไ้ ด้สาหรบั งานตา่ งๆ
- ปัจจัยต่างๆ จะต้องถือได้ว่าเป็นปัจจัยท่ีสาคัญ สามารถวัดได้ และเป็นที่ยอมรับของ
ทุกฝา่ ยทเี่ กี่ยวขอ้ ง
- ปัจจัยต่างๆ ไม่ควรมีน้อยเกินไป เพราะจะก่อให้เกิดความสงสัยแก่คนงานว่าไม่
ยตุ ิธรรม หรอื ใช้ไม่ได้ และไมค่ วรมากเกนิ ไป เพราะจะทาให้สิ้นเปลอื งเวลาในการจดั ทา
2) พิจารณากาหนดจานวนดีกรีสาหรับแต่ละปัจจัย เพ่ือให้เป็นเคร่ืองวัดท่ีสามารถช้ี
ขนาดแตกต่างกันได้
3) ให้คะแนนดีกรีต่างๆ ตามปัจจยั ทไ่ี ด้ใหน้ ้าหนกั ไว้เรียบรอ้ ยแลว้ คะแนนจะมีมากน้อย
เพียงใดน้ันย่อมข้ึนอยู่กับความสาคัญของปัจจัยที่จะมีต่องาน และขึ้นอยู่กับจานวนของดีกรีที่มีการ
แบง่
4) ทาการเลือกงานหลักต่างๆ ท้ังนี้เพ่ือประโยชน์สาหรับใช้เป็นแนวทาง สาหรับการ
เปรียบเทียบงานท่ีแยกประเภทงานหลักต่างๆ เหล่านี้มักจะอยู่ใน Job evaluation manual เพื่อ
เปน็ แนวทางสาหรบั วเิ คราะหแ์ ละประเมนิ ต่างๆ
5) ศกึ ษา และวิเคราะห์งานต่างๆ เกบ็ ขอ้ มูล และจัดทาคาบรรยายลักษณะงาน
6) ทา Job description, Job specification และ rating sheet
7) จดั ลาดับความสาคัญของงานให้แตกต่างกันตามจานวนคะแนน เพ่ือกาหนดชั้นของ
งาน(Job grades) หลงั จากนั้นกส็ ามารถนาไปใช้แปลความ หรือตีค่าออกเป็นอัตราจ้างพ้ืนฐาน และ
การใหร้ าคาแกง่ านต่างๆ

7.5 การจดั การคา่ จา้ งและผลตอบแทน

การจัดการค่าจ้างและผลตอบแทน เป็นรูปแบบต่างๆ ในการจ่ายค่าตอบแทนในรูป
ของตัวเงินและบริการ/ผลประโยชน์ที่มองเห็นได้ที่พนักงานได้รับจากการจ้างงาน กับซึ่งการตอบ
แทนในรูปแบบน้ีได้แก่ การให้โอกาสในการเรียนรู้/ตาแหน่ง/งานท่ีท้าทาย อื่นๆ เป็นการตอบแทน
เชงิ จติ วิทยา โดยการจา่ ยค่าตอบแทน(Total Compensation) จะมีลกั ษณะ

1.การจ่ายคา่ ตอบแทนในรูปแบบของตวั เงิน (Cash Compensation) แยกเป็น

การบริหารทรพั ยากรมนษุ ย์ 
1.1. การจา่ ยค่าจา้ ง/เงนิ เดือนพื้นฐาน Cash Compensation : Base
ค่าจ้าง/เงินเดือนพ้ืนฐาน(Base wage) เป็นการจ่ายเงินสดให้แก่พนักงานท่ีปฏิบัติงาน
คา่ จา้ ง/เงินเดือน
1.2 การปรับเงนิ เดือน/การปรับค่าครองชีพ Merit Pay/Cost-of-Living Adjustment
Merit Pay เป็นการปรับเงินเดือนให้กับผลการปฏิบัติที่ผ่านมาในอดีต จานวนเงินท่ี
ปรบั ข้ึนอย่กู บั ผลการปฏบิ ัติงานของพนักงาน ส่วนการปรับค่าครองชีพ (Cost-Living Adjustment)
เปน็ การปรับเงินเดอื นตามอัตราคา่ ครองชีพทส่ี งู ขน้ึ โดยเพิ่มในพนักงานทกุ คนในอัตราท่ีเท่ากัน
1.3 ค่าตอบแทนพเิ ศษ/เงินจงู ใจ (Incentive)
ค่าตอบแทนพิเศษหรือเงินจูงใจ พิจารณาจากผลการปฏิบัติงานของพนักงานโดยตรง
เป็นรายบุคคล เป็น ทีมหรือเป็นแผนก ซึ่งสามารถปฏิบัติงานได้ตามเป้าหมาย เช่น การลดต้นทุน
การเพิ่มปริมาณการผลิต การตอบสนองความพึงพอใจของลูกค้า การตอบสนองกลับต่อการลงทุน
หรือการเพิ่มมูลค่าหุ้น เป็นต้น การจ่ายค่าตอบแทนเป็นพิเศษน้ีพนักงานจะทราบจานวนของ
ค่าตอบแทนล่วงหน้า(หรือมีการตอบตกลงกัน) และจะเป็นการจ่าครั้งเดียว (one-time payment)
และจะไม่เก่ียวข้องกับค่าจ้าง/เงินเดือนของพนักงาน ค่าตอบแทนพิเศษนี้เปรผันไปตามการ
ปฏบิ ตั ิงานของพนกั งาน จงึ อาจเรียกอกี อยา่ ง คา่ ตอบแทนผันแปร (variable pay)
คา่ ตอบแทนพิเศษ อาจแบ่งเป็น ค่าตอบแทนพิเศษระยะส้ัน (Short-term Incentive)
ได้แก่ค่าตอบมิชช่ันจากการจาหน่ายสินค้าได้ตามเป้าหมาย /ค่าตอบแทนเม่ือโครงการสิ้นสุด ส่วน
คา่ ตอบแทนพิเศษระยะยาว (Long-term Incentive) เปน็ ค่าตอบแทนให้กับองค์กรในระยะยาว ซึ่ง
ส่วนใหญ่จะตอบแทนเป็นสิทธิในการถือหุ้นของบริษัท (Stock Ownership) หรือสิทธิในการซ้ือหุ้น
ในราคาพเิ ศษ (Stock Option)
2. การจ่ายค่าตอบในรูปของผลประโยชน/์ สวสั ดิการ (Benefit)
ในการจ่ายค่าตอบแทนในรูปของผลประโยชน์/สวัสดิ การ (Benefit) ในที่น้ี
ประกอบด้วย
2.1 การป้องกนั การขาดรายได้ (Income Protection)
การจ่ายค่าตอบแทนเพ่ือป้องกันการขาดรายได้น้ี บางส่วนเป็นสิ่งท่ีนายจ้างจะต้อง
ปฏิเสธตามกฎหมายแรงงาน ได้แก่ กองทุนประกันสังคม ส่วน นอกจากน้ี ได้แก่ สวัสดิการค่า
รกั ษาพยาบาล การประกนั ชวี ิต การออมทรพั ย์ เปน็ ตน้
2.2 เงินชว่ ยเหลือการปฏิบัตงิ านและชีวติ ประจาวัน (Work/Life Focus)
ผลประโยชน์ในส่วนนี้ เป็นการดูแลพนักงานนอกเหนือจาการปฏิบัติงาน เพื่อให้เกิด
ความสมดุลและคุณภาพชีวิตที่ดี เช่น วันหยุด การดูแลพนักงานเมื่อเจ็บป่วยจากการทางาน การ
ใหบ้ รกิ ารและคาปรึกษาแกพ่ นักงาน
2.3 เงินชว่ ยเหลอื /เบย้ี เลี้ยง (Allowance)
เป็นลักษณะของค่าอื่น ๆ เช่น ค่าเช่าบ้าน ค่าน้ามัน ค่าเดินทาง ค่าขนย้าย เบี้ยเล้ียง
ค่าอาหาร เป็นต้น การจ่ายค่าตอบแทนในรูปของผลที่ได้รับจากความสัมพันธ์ (Relational

 การบริหารทรัพยากรมนุษย์

Returns) เป็นการจ่ายค่าตอบแทนท่ีมาจากความสัมพันธ์ในการปฏิบัติงานกังองค์กร ในที่น่ีแบ่ง
ออกเปน็

1. การยกยอ่ งและสถานะ(Recognition & Status)
2. ความมน่ั คงในการจ้างงาน (Employment Security)
3. งานท่ที า้ ทาย (Challenging Work)
4. โอกาสในการเรียนรู้ (Learning Opportunity)
นอกจากน้ียังหมายถึง การให้โอกาสในการปฏิบัติงานร่วมกับเพ่ือนร่วมงาน ยูนิฟอร์ม
ใหม่และอ่ืนๆ ที่คล้ายคลึงกัน ซ่ึงครอบคลุมมากกว่าการจ่ายค่าตอบแทน Total Compensation
ในการจา่ ยค่าตอบแทน (Objectives)
3. เทคนิคการจา่ ยคา่ ตอบแทน ดงั รายละเอียดต่อไปนี้

1. วัตถุประสงค์การจ่ายค่าตอบแทน (Objective) ในการจ่ายค่าตอบแทน มี
วตั ถุประสงคด์ ังตอ่ ไปนี้

1.1 ประสิทธภิ าพในการปฏิบัตงิ าน (Efficiency)
- ผลการปฏิบัตงิ านทด่ี ขี ้ึนกวา่ เดมิ (Performance)
- คุณภาพทดี่ ขี ้ึน (Quality)
- ความพงึ พอใจของลูกคา้ และผู้ถือหนุ้ (Customers & Stockholders)
- ต้นทนุ ท่เี หมาะสม (Costs)
1.2 ความยุติธรรมในการจ่ายค่าตอบแทน (Fairness) หมายถึง การจ่าย
คา่ ตอบแทนทเ่ี หมาะสมกบั ส่งิ ท่ีพนกั งานได้ทุ่มเทให้กับองค์กร รวมทั้ง วิธีปฏิบัติกับพนักงานทุกคนที่
เสมอภาคและทัดเทียมกนั
1.3 การปฏิบัติตามกฎระเบียบ (Compliance) หมายถึง การปฏิบัติตาม
กฎหมาย/ระเบียบขอ้ บงั คับทางกฎหมาย

7.6 นโยบายทางกลยุทธข์ องคา่ ตอบแทน

นโยบายในการจา่ ยคา่ ตอบแทน ควรประกอบด้วย
1) ความสอดคล้องภายใน (Internal Alignment) : การเปรียบเทียบระหว่างงาน หรือ
ระดับทักษะในการปฏิบัติงานภายในองค์กร การเปรียบเทียบกันนี้จะแสดงให้เห็นถึงความสัมพันธ์
ของความทุม่ เทของพนกั งานเพื่อให้บรรลุวตั ถุประสงค์ขององค์กร
2) ความสามารถในการแข่งขันกับภายนอก (External Competitiveness) : การ
เปรียบเทยี บคา่ ตอบแทนขององคก์ รเมื่อเทยี บกบั องค์กรอนื่ โดยเฉพาะคู่แข่งในธรุ กจิ
3) ความทุ่มเทในการปฏิบัติงานของพนักงาน (Employee Contrition) : การ
พิจารณาจ่ายค่าตอบแทนให้กับพนักงานมากน้อยแตกต่างกัน ไม่ว่าจะจ่ายตามผลการปฏิบัติงาน
หรือความอาวโุ ส เปน็ สิง่ สาคัญเพราะจะสง่ ผลถงึ ทัศนะคตขิ องพนักงาน แต่โดยทั่วไปแล้วองค์กรส่วน
ใหญก่ ารจา่ ยผลตอบแทนจะขึน้ อยู่กับผลการปฏิบัตงิ าน (high performance)

การบรหิ ารทรัพยากรมนษุ ย์ 

4) การจัดการ (Management) : การจัดการหมายถึง การจัดการด้านการจ่าย
คา่ ตอบแทนเพ่ือให้ม่ันใจว่า การจ่ายค่าตอบแทนได้อย่างเหมาะสมและเป็นไปตามวัตถุประสงค์ของ
องค์กร รวมท้ัง ความเข้าใจและการส่ือสารในการจ่ายค่าตอบแทนให้เป็นไปอย่างมีจริยธรรมและ
เป็นธรรมแกพ่ นักงาน

ปจั จัยทม่ี ีผลต่อการกาหนดค่าตอบแทน
1. มาตรฐานการครองชีพ(Standard of Living and Cost Living) เม่ือค่าครองชีพ
เปลี่ยนแปลงไปก็จาเป็นต้องปรับปรุงค่าครองชีพให้สอดคล้องกับค่าครองชีพ โดยพิจารณา ตัวชี้วัด
ทางเศรษฐกิจ ดัชนรี าคาผู้บรโิ ภค อัตราเงินเฟอ้
2. ค่าของงาน(Job Value) ประเมินค่างาน (Job Evaluation) โดยยึดหลัก “งาน
เท่ากับ เงินเทา่ กนั ”
3. อัตราค่าตอบแทนในตลาดแรงงาน (Market Rates) พิจารณาตลาดแรงงานกลุ่ม
เดียวกันสายวิชาชพี อาจกาหนดต่างกนั
4. เงื่อนไขของกฎหมาย (Law’s Requirement) เช่น การกาหนดค่าแรงงานขั้นต่า
ตามกฎหมายค้มุ ครองแรงงาน
5. ประสทิ ธภิ าพในการผลิต/ผลผลิต (Productivity) ถ้าองค์การมีประสิทธิภาพในการ
แข่งขนั สงู ก็สามารถจา่ ยไดส้ งู
6. อานาจต่อรอง (Bargaining power) คือต่อรองด้านสหภาพแรงงาน แต่ ก็ส่งผลให้
ตน้ ทุนสงู เช่นกัน
7. นโยบายองค์กร (Policy)
8. ลักษณะงาน (Nature of Work) งานที่เสี่ยงอันตราย หรือ งานที่เน้นผลงานเช่น
งานขายกจ็ ะเพ่มิ คา่ คอมมิชชัน่
9. ความสามารถในการจา่ ย(Ability to Pay) อยทู่ ก่ี ารกาหนดนโยบายขององคก์ าร

7.7 นโยบายคา่ ตอบแทนกบั การบรหิ ารทรัพยากรมนษุ ย์

ค่าจ้างเงินเดือนเป็นเร่ืองสาคัญอีกเรื่องหนึ่งในการบริหารทรัพยากรบุคคล เรียกได้ว่า
แรงงานทุกชนช้ันไม่ว่าจะระดับล่าง ระดับกลาง ระดับสูง ล้วนแต่เข้าสู่ตลาดแรงงานก็เพ่ือแลกกับ
ค่าตอบแทนท้ังส้ิน ดังนั้นเร่ืองของการบริหารค่าตอบแทนพนักงานจึงเป็นเรื่องสาคัญอีกเร่ืองหน่ึงท่ี
นักบริหารทรัพยากรบุคคลในองคก์ รจะต้องวางแนวทางไวใ้ หด้ ี

เป้าหมายของการบริหารค่าตอบแทนมีอยู่ 3 เรื่องใหญ่ๆ ก็คือ ดึงดูด รักษา และจูงใจ
ไม่ว่าสถานการณ์การจ้างงานจะเปล่ียนไปสักแค่ไหน เร่ืองของการบริหารค่าตอบแทน ก็ยังคงทาไป
เพ่ือ ดึงดูด รักษาและจูงใจเสมอ ส่ิงที่ฝ่ายบุคคลของบริษัทจะต้องพิจารณาในเรื่องของการบริหาร
คา่ ตอบแทนกค็ ือ

1. ดงึ ดดู คนเก่งคนดีได้สักแค่ไหน เมื่อพูดถึงการดึงดูดคนเก่งคนดี ก็ต้องมาพิจารณาถึง
อตั ราการจ้างพนักงานใหม่ ว่าอัตราของบริษัทน้ัน สามารถที่จะดึงดูดให้ผู้สมัครงานอยากทางานกับ

 การบริหารทรัพยากรมนุษย์

บริษัทหรือไม่ แข่งขันกับบริษัทในขนาดใกล้เคียงกันหรือไม่ วิธีการดูง่ายๆ ว่าดึงดูดได้หรือไม่ ก็คือ
เวลาสมั ภาษณ์ผู้สมัคร พอสอบถามเร่ืองของค่าตอบแทน ถ้าเราตอบไปแล้ว ผู้สมัครเงียบหายไปเลย
หรือติดต่อไปแล้วไม่มีสัญญาตอบรับมาเป็นส่วนใหญ่ คือ เสนอว่าจะรับไป 10 คน แต่ไม่มีใครตอบ
รบั รากลบั มาเลย ตรงกันข้ามกลับทาให้ผู้สมคั รสามารถตัดสินใจได้งา่ ยขึ้นไปอีก

2. รักษาพนกั งานไดด้ ีเท่าใด อกี เป้าหมายของการบริหารค่าตอบแทนของพนักงานก็คือ
สามารถรักษาพนักงานให้อยู่ทางานกับเราได้ดีสักแค่ไหน บางองค์กรค่าตอบแทนดึงดูดได้ แต่ไม่
สามารถรักษาพนักงานได้เลย เรียกได้ว่าพอทางานได้สักพัก ก็ถูกดึงตัว หรือซ้ือตัวไป การกาหนด
นโยบาย ค่าตอบแทนเพื่อรักษาพนักงานนั้น จะต้องทาโดยการเปรียบเทียบอัตราการจ่าย
ค่าตอบแทนของบริษัทกับตลาดเป็นประจาทุกปี เพื่อดูว่าเรายังอยู่ในระดับท่ีแข่งขันตลาดได้หรือไม่
ถ้าเรามีอัตราค่าตอบแทนท่ีแข้งขันได้ มีการขึ้นเงินเดือนที่แข่งขันได้พนักงานก็ไม่ต้องคิดมากกว่าอยู่
ดี เพราะอย่างน้อยเร่ืองเงินเดือนก็ไม่ใช่เป็นปัจจัยท่ีทาให้พนักงานตัดสินใจไป แต่ก็อาจจะเป็นเรื่อง
อนื่ ก็ได้ ซึ่งคงจะไม่กล่าวถงึ ในบทความนี้

7.8 สรุปทา้ ยบท

การบริหารค่าตอบแทนจูงใจให้พนักงานสร้างผลงานท่ีดีขึ้นได้หรือไม่ ค่าตอบแทนท่ีมี
ประสิทธิภาพจะมีส่วนในการสร้างแรงจูงใจให้กับพนักงานในการสร้างผลงานที่ดีขึ้นอย่างต่อเน่ือง
ทาให้พนักงานท่ีมีผลงานดี ยังคงรักษาความดีไว้ และพยายามเพ่ิมความดีให้มากขึ้นไปอีก และใน
ขณะเดียวกัน ก็ยังทาให้คนที่ผลงานไม่ดี อยากท่ีจะสร้างผลงานให้ดีข้ึนด้วย และในขณะเดียวกัน ก็
ยังรักษาความดีไว้ และพยายามเพ่ิมความดีให้มากขึ้นไปอีก และในขณะเดียวกัน ก็ยังทาให้คนท่ี
ผลงานไม่ดี อยากที่จะสร้างผลงานให้ดีขึ้นด้วยซ่ึงในการจูงใจพนักงานนั้น ก็ต้องอาศัยระบบการ
บรหิ ารคา่ ตอบแทนทีเ่ ป็นธรรม เชน่ การขนึ้ เงนิ เดือนประจาปี จะต้องมีการกระจายตามผลงานทีเป็น
ธรรม ใครผลงานดี ก็ได้ดี ใครผลงานด้อยกว่า ก็ได้น้อยกว่า ไม่ใช่ให้ตามอายุงาน หรือ อายุตัว หรือ
ใหต้ ามความรู้สึกของหวั หน้างาน ถ้าเป็นอย่างหลังน้ี แม้บริษัทจะมีงบประมาณการข้ึนเงินเดือนที่สูง
เพียงใดก็ตาม พนักงานก็ไม่มีทางที่จะมีแรงจูงใจที่จะสร้างผลงานท่ีดีข้ึนแน่นอน ซ่ึงคือความสาคัญ
ในของค่าตอบแทนในการบริหารทรัพยากรบุคคลท่ีมีผลต่อกระบวนการจัดการทรัพยากรบุคคล
ตัง้ แตก่ ระบวนการ การสรรหาคัดเลือก องค์กรจะมีผู้สมัครมาได้มากข้ึน เม่ือมีตัวเลือกมากขึ้น เราก็
จะมีโอกาสได้คนดีคนเก่งมากข้ึนไปอีก การพัฒนาพนักงาน เม่ือส่งพนักงานไปพัฒนาแล้ว ก็ไม่ต้อง
กังวลอีกว่า เราจะเป็นโรงเรียนให้กับคู่แข่งของเรา เพราะเรามีนโยบายค่าตอบแทนท่ีแข่งขันได้กับ
ตลาด การบริหารผลงาน เมื่อการให้รางวัลเป็นไปตามผลงานจริงๆ พนักงานก็จะทางานโดยมุ่งเน้น
ไปที่ผลงาน และพัฒนาผลงานของตนเองอย่างต่อเนื่อง และการบริหารสายอาชีพพนักงาน ระบบ
ค่าตอบแทนท่ีดีจะต้องสอดรับกับระบบเติบโตตามสายอาชีพของพนักงานด้วย กล่าวคือ เม่ือ
พนักงานมีผลงานที่ดขี นึ้ มีการพัฒนาตนเอง มีศักยภาพในการรับงานท่ีมีมูลค่าเพ่ิมมากขึ้น องค์กรก็
มีระบบในการเลอ่ื นตาแหน่ง ซง่ึ ก็จะตอ้ งมีการปรบั ค่าตอบแทนใหเ้ หมาะสมกบั ค่างานท่ีเปล่ียนแปลง
ไป ก็จะทาให้พนักงานรสู้ กึ ถึงความเป็นธรรม ไม่ใช่ใช้งานหนักข้ึน แต่มีแค่กล่อง แต่ไม่มีค่าตอบแทน

การบรหิ ารทรัพยากรมนษุ ย์ 
อะไรที่เพ่ิมให้ เมื่อระบบค่าตอบแทนมีความสาคัญขนาดน้ีแล้ว ก็อย่าลืมดูแล และพัฒนาระบบ
ค่าตอบแทนของบริษัทให้ดี ให้สามารถท่ีจะดึงดูดรักษา และจูงใจพนักงานส่วนใหญ่ในองค์กรให้ได้
นะครับ อย่าปล่อยให้ระบบเป็นไปตามความพึงพอใจของผู้บริหาร หรือเจ้าของ หรือปล่อยให้ไม่มี
ระบบอะไรมาอธิบายถึงเหตุและผลของการจ่ายได้ เพราะนั่นเป็นสัญญาณท่ีบอกได้เลยว่า อนาคต
บริษัทอาจจะไม่เหลือคนเกง่ คนดใี ห้องค์กรบริหาร

 การบรหิ ารทรัพยากรมนษุ ย์

คาถามท้ายบท

1. จงอธิบายความหมายของการบรหิ ารค่าตอบแทน มาโดยละเอยี ด
2. จงอธิบายถงึ ความสาคญั ของการบรหิ ารคา่ ตอบแทน มาโดยละเอยี ด
3. จงอธบิ ายถึงรูปแบบการจา่ ยคา่ ตอบแทนพร้อมยกตวั อยา่ งมาโดยสงั เขป มาโดยสังเขป
4. จงอธบิ ายถึงปัจจัยท่ีต้องคานงึ ถึงในการบรหิ ารค่าตอบแทน พรอ้ มทัง้ อธบิ าย

การบรหิ ารทรัพยากรมนุษย์ 

อ้างอิงท้ายบท

1. ภาษาไทย
(1) หนังสอื :

กิ่งพร ทองใบ. การบริหารค่าตอบแทน Compensation Management. กรุงเทพมหานคร :
Diamond in Business World, 2545.

ณัฎฐพันธ์ เขจรนันทน์. การจัดการทรัพยากรมนุษย์. กรุงเทพมหานคร : ห้างหุ้นส่วนจากัดเม็ด
ทรายพร้นิ ตง้ิ , 2545.

ณรงค์วิทย์ แสนทอง. การบรหิ ารผลงานเชิงกลยทุ ธ์. กรงุ เทพมหานคร : ซีเอด็ ยเู คชั่น, 2551.
วิโรจน์ ลักขณาอดิศร. Tangible HR Strategy : กลยุทธ์ HR ที่จับต้องได้. พิมพ์ครั้งท่ี 3.

กรงุ เทพมหานคร : สานักพมิ พ์สมาคมส่งเสริมเทคโนโลยี (ไทย-ญป่ี ุ่น), 2551.
อนันต์ชัย คงจันทร์. การจัดการทรัพยากรมนุษย์, พิมพ์ครั้งที่ 1. กรุงเทพมหานคร : ห้างหุ้นส่วน

ภาพพมิ พ์, 2557.
Beach, อ้างถึงใน ทัศนัย อาภาพาส และคณะ. การบริหารค่าตอบแทนและการบริหารผลงาน:

กรณีศึกษาบริษัท ไดอะกล๊าส จากัด. ภาคนิพนธ์วิทยาศาสตรมหาบัณฑิต โครงการ
บณั ฑติ ศกึ ษาการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ สถาบนั บัณฑิตพัฒนบรหิ ารศาสตร,์ 2547.
2. ภาษาองั กฤษ
(I) Books:
Henderson, Richard l. Compensation Management in a Knowledge-Based World.
10th ed. New Jersey: Pearson Prentice Hall, 2006.

 การบรหิ ารทรพั ยากรมนุษย์

การบรหิ ารทรพั ยากรมนุษย์ 

บทท่ี 8
การประเมนิ ผลการปฏบิ ัติงาน

ขอบข่ายรายวิชา
เนื้อหาความรู้ทั่วไปเก่ียวกับการประเมินผลการปฏิบัติงาน ประกอบไปด้วยความหมาย

ของการประเมินผลการปฏิบัติงาน วัตถุประสงค์ของการประเมินผลการปฏิบัติงาน กระบวนการ
ประเมินผลการปฏิบัติงาน แบบประเมินผลการปฏิบัติงาน และประเภทเคร่ืองมือการประเมินการ
ปฏบิ ตั งิ าน
วัตถุประสงค์

1. เพ่ือศึกษาและเข้าใจความหมายของความหมายของการประเมนิ ผลการปฏบิ ตั ิงาน
2. เพอ่ื ศึกษาและเข้าใจวตั ถปุ ระสงคข์ องการประเมนิ ผลการปฏิบตั ิงาน
3. เพ่ือศกึ ษาและเขา้ ใจกระบวนการประเมินผลการปฏบิ ัติงาน
4. เพอื่ ศกึ ษาและเขา้ ใจแบบประเมินผลการปฏบิ ัตงิ าน
5. เพอ่ื ศึกษาและเข้าใจประเภทเคร่ืองมือการประเมินการปฏิบตั ิงาน

 การบรหิ ารทรพั ยากรมนุษย์

8.1 บทนา

การประเมินผลการปฏิบัติงานเป็นการวัดที่ใช้สถานการณ์เพ่ือทดสอบการปฏิบัติงาน
บคุ คล ทั้งนผี้ ู้ถกู วดั จะได้รับมอบหมายให้ทางานตามหน่วยงาน โดยปกติแล้วการปฏิบัติงานเก่ียวกับ
แก้ปัญหาในงานท่ีทา (Problem Solving) ซ่ึงจุดมุ่งหมายสุดท้ายคือได้เป็นผลงานออกมาหรือนา
งานทไี่ ดร้ ับมอบหมายไปปฏบิ ตั ใิ หเ้ กดิ ผล หรืออาจต้องทาทั้งสองอย่าง การวัดทักษะการแก้ไขปัญหา
อาจกล่าวได้ว่าเป็นการวัดผลงาน (Product) ส่วนการวัดการนางานไปปฏิบัติเน้นที่ความถูกต้องใน
การปฏิบัติ เป็นการวัดกระบวนการปฏิบัติงาน (Process) ขณะที่ผู้ถูกทดสอบกาลังแก้ปัญหาหรือ
กาลังปฏิบัติงาน โดยจะสังเกตพฤติกรรมการปฏิบัติงานและประเมินผลการปฏิบัติงานซ่ึงการ
ประเมินผล จึงเป็น กระบวนการประเมินค่าของบุคคลผู้ปฏิบัติงานในด้านต่างๆ ทั้งผลงานและ
คณุ ลกั ษณะอน่ื ๆท่ีมคี ุณคา่ การปฏิบตั ิงานภายในเวลาท่กี าหนดไวอ้ ย่างแน่นอน ภายใต้การสังเกต จด
บันทึกและประเมินโดยหัวหน้างาน โดยอยู่บนพื้นฐานของความเป็นระบบและมาตรฐานแบบเด่ียว
กัน มีเกณฑ์การประเมินผลท่ีมีประสิทธิภาพในทางปฏิบัติให้ความเป็นธรรมโดยท่ัวกัน ดังน้ัน การ
ประเมินผลการปฏิบัติงานนับเป็นเครื่องมือหรือองค์ประกอบหนึ่งในกระบวนการบริหารทรัพยากร
มนุษย์ท่ีองค์ประกอบต่างๆ มีความเชื่อมโยงและเป็นอันหน่ึงอันเดียวกัน ทั้งยังมีความสัมพันธ์
สอดคล้องกับแผนงานขององค์กร ซึ่งการประเมินผลการปฏิบัติงานนั้นมีส่วนสาคัญที่จะช่วยให้การ
บริหารทรัพยากรบุคคลเป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพ ข้อมูลที่ได้จากการประเมินสามารถนาไปใช้
ประโยชน์ นับตั้งแต่กระบวนการสรรหาการคัดเลือกบุคลากร สาหรับการฝึกอบรมและการพัฒนา
บุคลากร สาหรับการฝึกอบรมและพัฒนาบุคลกรในด้านต่างๆ การะประเมินผลการปฏิบัติงานเป็น
เครื่องมือท่ีช่วยให้ผู้บังคับบัญชาหรือหัวหน้างานทราบจุดเด่นจุดด้อย ระดับขีดความสามารถ และ
ศักยภาพของพนักงานแต่ละคน องค์การจะได้ฝึกอบรมปรับปรุงแก้ไขจุดด้อยและพัฒนาจุดเด่นได้
อย่างถูกต้องและเหมาะสม เพ่ือให้พนักงานมีขีดความสามารถท่ีจะปฏิบัติงานได้กว้างขวางมากขึ้น
อันจะนาสู่กระบวนการพิจารณาพิจารณาแต่งต้ังผู้ที่เหมาะสมให้ดารงตาแหน่งสูงข้ึน รวมทั้งการ
พัฒนาความกา้ วหน้าในสายวิชาชีพ

8.2 ความหมายของการประเมินผลการปฏิบตั ิงาน

ในการพจิ ารณาความหมายของกระประเมินผลการปฏิบัติงานนั้น นักวิชาการต่างๆ ได้
ใหค้ วามหมายไวด้ ังนี้

การประเมินผลงาน คือ ระบบท่ีจัดทาขึ้น เพื่อหาคุณค่าของบุคคลในแง่ของการ
ปฏิบัติงานและสมรรถภาพในการพัฒนาตนเอง1 เปน็ กระบวนการที่ผบู้ ังคบั บัญชา องค์การใช้ในการ
ตัดสนิ ใจเกย่ี วกับพนกั งานในด้านปฏิบตั ิงาน

1เสนาะ ตเิ ยาว์, หลักการบรหิ าร, พิมพ์คร้งั ที่ 2, (กรุงเทพมหานคร : โรงพิมพ์มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์,
2524), หน้า 213.

การบรหิ ารทรัพยากรมนุษย์ 

การประเมนิ ผลการปฏิบัติงาน คือ วิธีการทผ่ี บู้ งั คบั บัญชาไดบ้ ันทกึ ลงความเห็นเกี่ยวกับ
การปฏิบัติงานของคนในระยะเวลาที่กาหนด เพื่อสร้างระบบการประเมินผลการทางานของบุคคล
และรวมถึงการประเมินความสามารถเพ่ือการพัฒนาบุคคลในอนาคต เป็นการประเมินค่า
ความสาเร็จในการทางานของพนักงาน เพ่ือใช้ในการตัดสินใจใหร้ างวลั หรือลงโทษ และให้คาปรึกษา
หารือเพิ่มประสิทธิภาพในการทางานของพนักงาน เป็นวิธีการในการวัดผลการปฏิบัติงานของ
พนักงาน ซ่ึงประกอบด้วยการสังเกตการณ์และการประเมินพฤติกรรมการปฏิบัติงาน หรือผลลัพธ์
ของการปฏิบัติงานโดยผู้บังคับบัญชา โดยการเทียบระหว่างผลงานระดับบุคคลที่ปรากฏกับ
มาตรฐานกับผู้ใต้บังคับบัญชาในฐานะผู้ปฏิบัติ ทั้งน้ีเพ่ือประโยชน์ในการควบคุมและตรวจสอบ
ปริมาณงาน และคุณภาพของบุคคลให้สอดคล้องกับวัตถุประสงค์ขององค์กร รวมท้ังเพื่อประโยชน์
ในการใหร้ างวลั หรือลงทัณฑ์ ตลอดจนในการพฒั นาบคุ คลตอ่ ไปในอนาคต2

จากคาจากัดความที่กล่าวมาทั้งหมดสามารถสรุปได้ว่าการประเมินผลการปฏิบัติงาน
เปน็ กระบวนการประเมนิ ค่าของบุคคลผู้ปฏิบัติงานในด้านต่างๆ ทั้งผลงานและคุณลักษณะอื่นๆ ที่มี
คุณคา่ ต่อการปฏบิ ตั งิ านภายในระยะเวลาที่กาหนดไว้อย่างแน่นอน ภายใต้การสังเกต จดบันทึกและ
ประเมินโดยหัวหน้างาน โดยอยู่บนพื้นฐานของความเป็นระบบและเป็นมาตรฐานแบบเดียวกัน มี
เกณฑก์ ารประเมินท่มี ีประสทิ ธิภาพในทางปฏบิ ัตใิ หค้ วามเปน็ ธรรมโดยท่ัวกนั เพอื่ ให้ทุกคนในองค์กร
มีเป้าหมายในการทางานทช่ี ัดเจน3 ก่อให้เกดิ ความเป็นธรรมกับพนักงานทกุ คน

8.3 วัตถปุ ระสงคข์ องการประเมินผลการปฏิบัติงาน

การที่องค์กรจะทราบว่าพนักงานใดสมควรได้รับรางวัลตอบแทนในรูปของเงิ นเดือน
สวัสดิการในข้ันสูงข้ึนต้องอาศัยแบบประเมินผลการปฏิบัติงานที่มีความน่าเชื่อถือ (Reliability) มี
ความสอดคล้องตรงกับลักษณะของงาน (Validity) จึงจะทาให้ทราบว่าพนักงานได้ใช้ความรู้
ความสามารถและทักษะช่วยผลิตสินค้าและบริการได้ตามความต้องการของหน่วยงานขององค์กร
หรือไม่ ผลงานท่ีได้คุ้มกับค่าตอบแทนที่หน่วยงานหรือองค์กรจ่ายให้หรือไม่ ในอดีตเชื่อว่าการ
ประเมินผลการปฏิบัติงานเป็นเรื่องเฉพาะตัวของพนักงาน ดังนั้น จึงเน้นการประเมินผลการ
ปฏิบัติงานในเร่ืองคุณลักษณะ (Traits) ความบกพร่องทางกาย (Deficiency) และความสามารถ
(Ability) ซึ่งบางครั้งไม่เกี่ยวกับงานโดยมีความเช่ือว่าคนที่มีการศึกษาดี มีบุคลิกดี หรือไม่พิการ
น่าจะทางานไดด้ กี วา่ คนที่มคี ณุ สมบตั ติ รงข้าม

ปัจจุบันแนวคิดน้ีได้เปลี่ยนแปลงไป การทางานจะให้ความสาคัญกับผลงานที่เกิดขึ้น
และยดึ เป้าหมายของงานเป็นหลักในอนาคตยิง่ มคี วามจาเป็นอยา่ งย่ิง การประเมินผลการปฏิบัติงาน

2 สมิต สัชณกุ าร, การบรหิ ารการประชุม, พิมพ์คร้งั ท่ี 5, (กรงุ เทพมหานคร : ไทยวัฒนาพานิช, 2526),
หนา้ 34.

3 ณรงค์วิทย์ แสนทอง, การบริหารผลงานเชงิ กลยทุ ธ์, (กรงุ เทพมหานคร : ซเี อด็ ยูเคชั่น, 2551), หน้า
141.

 การบริหารทรัพยากรมนุษย์

ตามแนวคิดสมัยใหม่มีองค์ประกอบอย่างน้อย 3 ประการ คือ เน้นเรื่องผลลัพธ์ในการปฏิบัติงาน
(Results Oriented) ยดึ เป้าหมายและวตั ถุประสงค์ขององค์กร (Focus on Goals or Objectives)
และตอ้ งมีส่วนร่วมกบั ผบู้ งั คบั บญั ชาในการกาหนดเป้าหมายงาน (Mutual goal Setting between
Supervisor and Employee) ทั้งนี้เพราะเชื่อว่าเม่ือพนักงานมีส่วนร่วมในการกาหนดเป้าหมาย
หรือวัตถุประสงค์ของงานเพ่ือใช้เป็นเกณฑ์วัดความสาเร็จของการทางานแล้ว วิธีการเช่นน้ีจะทาให้
พนักงานเกิดความพึงพอใจในงานและทาให้มีความกระตือรือร้นท่ีจะทาให้งานบรรลุเป้าหมาย ช่วย
ลดความสับสนในการทางานเพราะพนกั งานจะรูว้ า่ จะต้องปฏิบตั ิอย่างไรจึงจะบรรลเุ ป้าหมาย

การท่ีองค์กรจะทราบว่าพนักงานใดสมควรได้รับรางวัลตอบแทนในรูปของเมินเดือน
สวัสดิการในขั้นสูงข้ึน ต้องอาศัยแบบประเมินการปฏิบัติงานที่มีความน่าเช่ือถือ (Reliability) มี
ความสอดคล้องตรงกับลักษณะของงาน (Validity) จึงจะทาให้ทราบว่าพนักงานได้ใช้ความรู้
ความสามารถและทักษะช่วยผลิตและบริการได้ตามความต้องการของหน่วยงานขององค์กรหรือไม่
ผลงานที่ได้คุ้มกับค่าตอบแทนที่หน่วยงานหรือองค์กรจ่ายให้หรือไม่ ในอดีตเช่ือว่าการประเมินผล
การปฏิบัติงานเป็นเรื่องเฉพาะตัวของพนักงาน ดังน้ันจึงเน้นการประเมินผลการปฏิบัติงานในเร่ือง
คณุ ลักษณะ (Traits) ความบกพร่องทางกาย (Deficiency) และความสามารถ (Ability) ซ่ึงบางคร้ัง
ไมเ่ ก่ียวกบั งาน โดยมีความเชือ่ ว่าคนท่ีมีการศึกษาดี มีบุคลิกดี หรือไม่พิการน่าจะทางานได้ดีกว่าคน
ทีม่ คี ุณสมบตั ติ รงขา้ ม

ปัจจุบันแนวคิดน้ีได้เปลี่ยนแปลงไป การทางานจะให้ความสาคัญกับผลงานท่ีเกิดข้ึน
และยึดเป้าหมายของงานเป็นหลัก ในอนาคตยิ่งมีความจาเป็นอย่างย่ิง การประเมินผลการ
ปฏิบัติงานตามแนวคิดสมัยใหม่มีองค์ประกอบอย่างน้อย 3 ประการ คือ เน้นเรื่องผลลัพธ์ในการ
ปฏิบัติงาน (results oriented) ยึดเป้าหมายและวัตถุประสงค์ขององค์กร (focus on goals
objectives) และต้องมีส่วนร่วมกับผู้บังคับบัญชาในการกาหนดเป้าหมายงาน (mutual goal
setting between supervisor and employee) ทั้งน้ีเพราะเช่ือว่าเม่ือพนักงานมีส่วนร่วมในการ
กาหนดเป้าหมายหรือวัตถุประสงค์ของงานเพื่อใช้เป็นเกณฑ์วัดความสาเร็จของการทางานแล้ว
วธิ กี ารเชน่ น้จี ะทาให้พนกั งานเกิดความพึงพอใจในงาน และทาให้มีความกระตือรือร้นท่ีจะทาให้งาน
บรรลเุ ป้าหมาย ชว่ ยลดความสับสนในการทางาน เพราะพนกั งานจะรู้ว่าจะต้องการปฏิบัติอย่างไรจึง
จะบรรลุเปา้ หมาย4

การประเมินผลการปฏิบัติงานมีความสาคัญต่อพนักงาน ผู้บังคับบัญชา และองค์กร
ดังนค้ี อื

1. ความสาคัญต่อพนักงาน พนักงานย่อมต้องการทราบว่า ผลการปฏิบัติงานของตน
เป็นอย่างไรมีคุณค่าหรือไม่เพียงใดในสายตาของผู้บังคับบัญชา มีจุดบกพร่องท่ีควรจะต้องปรับปรุง
หรือไม่เมื่อมีการประเมินผลการปฏิบัติงานและแจ้งผลให้พนักงานทราบก็จะได้รับรู้การปฏิบัติงาน

4 สมิต สัชฌุกร, การประเมินผลการปฏิบัติงาน : แนวความคิด หลักการ วิธีการและกระบวนการ,
พิมพ์ครงั้ ที่ 2, (กรงุ เทพมหานคร : 1999 จากดั , 2544), หน้า 56.

การบริหารทรพั ยากรมนุษย์ 
เป็นอย่างไรหากไม่มีการประเมินผล พนักงานก็ไม่มีทางรู้ถึงผลการปฏิบัติงานของตนว่ามีส่วนใดท่ี
ควรจะคงไว้และส่วนใดควรจะปรับปรุงพนักงานท่ีมีผลการปฏิบัติงานในระดับดีอยู่แล้วก็จะได้
เสรมิ สร้างให้มผี ลการปฏิบัติงานดยี งิ่ ขึน้

2. ความสาคัญต่อผู้บงั คับบัญชา ผลการปฏิบัติงานของพนกั งานแตล่ ะคน ย่อมส่งผลต่อ
การปฏบิ ตั งิ านโดยส่วนรวมในความรบั ผดิ ชอบของผู้บังคับบัญชา การประเมินผลการปฏิบัติงานของ
พนักงานจึงมีความสาคัญต่อผู้บังคับบัญชา เพราะจะทาให้รู้ว่าพนักงานม่ีคุณค่าต่องานหรือองค์กร
มากน้อยเพยี งใด จะหาวธิ ีส่งเสรมิ รกั ษา และปรับปรุงผลการปฏิบัตงิ านของผใู้ ตบ้ ังคับบัญชาอย่างไร
ควรจะทาหน้าที่เดิมหรือสับเปลี่ยนโอนย้ายที่ทางานใด จึงจะได้ประโยชน์ต่อองค์กรย่ิงขึ้นหากไม่มี
การประเมนิ ผลการปฏบิ ตั ิงานก็ไม่สามารถจะพิจารณาในเรือ่ งเหล่านไ้ี ด้

3. ความสาคัญต่อองค์กร เนื่องจากผลสาเร็จขององค์กรมาจากผลจากการปฏิบัติงาน
ของพนกั งานแต่ละคน ดังน้ันการประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงานจะทาให้รู้ว่าพนักงานแต่ละ
คนปฏบิ ตั งิ านที่ไดร้ ับมอบหมายจากองค์กรอยู่ในระดับใด มีจุดเด่นหรือจุดด้อยอะไรบ้าง เพื่อองค์กร
จะได้หาหนทางปรับปรุงหรือจัดสรรพนักงานให้เหมาะสมกับความสามารถซึ่งจะทาให้การ
ดาเนนิ งานขององคก์ รเปน็ ไปอย่างมีประสิทธภิ าพ

เนื่องจากการประเมินผลการปฏิบัติงานมีความสาคัญ และมีประโยชน์ต่อการบริหาร
ดงั ทก่ี ล่าวมา หนว่ ยงานต่างๆ จึงกาหนดให้มีการประเมินผลการปฏิบัติงานขึ้นภายในหน่วยงานของ
ตน การวางระบบการประเมินผลการปฏิบัติงานจึงมีความสาคัญจาเป็นต้องดาเนินการอย่าง
รอบคอบ เพ่ือป้องกันมิให้เกิดปัญหาต่างๆ ติดตามมาในภายหลังจากที่นาระบบการประเมินผลการ
ปฏิบัติงานมาใช้ เช่น การต่อต้านจากผู้บังคับบัญชาที่ทาหน้าท่ีประเมิน การไม่ยอมรับของพนักงาน
ผรู้ บั การประเมินการไม่สามารถสรปุ ผลการประเมนิ ไดห้ ลงั จากทที่ าการประเมินแล้ว เป็นต้น

ในการบริหารงาน การประเมินผลการปฏิบัติงานมีวัตถุประสงค์มากกว่าเพื่อจ่าย
ค่าตอบแทนแก่พนักงาน เพราะผลท่ีไดจ้ ากแบบประเมินผลการปฏิบัติงานมีคุณค่าต่อการพัฒนางาน
และมีคุณคา่ ต่อการบรหิ ารงาน ดังน้ี

1. ใชเ้ ป็นเครอื่ งมอื ในการจดั สรรทรพั ยากรของหน่วยงานอย่างเปน็ ธรรม
2. สร้างแรงจูงใจและให้รางวัลตอบแทนพนักงานท่ีมีผลงานได้มาตรฐานหรือสูงกว่า
มาตรฐาน
3. รักษาความเป็นธรรมภายใน ท้ังในด้านการบริหารเงินเดือน ค่าตอบแทน และการ
บริหารงานบุคคล กล่าวคือ สามารถพิจารณาประสิทธิภาพการบริหารงานขององค์กรจากการ
ประเมนิ ผลการปฏิบัติงานวา่ ให้ความสาคญั กบั ผลงานหรือใหค้ วามสาคัญกับพฤติกรรม
4. ใช้เป็นเครื่องมือสอนงานและพัฒนางาน กล่าวคือ การประเมินผลการปฏิบัติงาน
เปน็ กระบวนการหนึ่งในการพฒั นาพนักงาน
5. ใชเ้ ปน็ เครื่องมือใหพ้ นกั งานยดึ ถอื ระเบียบ ขอ้ บังคบั รว่ มกนั อยา่ งเทา่ เทียม
6. ให้พนักงานได้ทราบถึงความรู้ความสามารถของตนเองในสายตาของผู้บังคับบัญชา
และ/หรือเพ่ือนร่วมงาน ตลอดจนผู้เกี่ยวข้อง

 การบริหารทรพั ยากรมนษุ ย์
7. เป็นการทดสอบความยุติธรรมของผู้บังคับบัญชา หากไม่ยุติธรรมแล้วคนที่มี

ความสามารถกจ็ ะหนีจากผู้บังคับบัญชา ในที่สุดผู้บังคับบัญชาต้องทางานน้ันด้วยตนเองและทางาน
หนักมากข้นึ

8. ช่วยวิเคราะห์ปัญหาขององค์กรในด้านต่างๆ เช่น ปัญหาในการกาหนดความ
ต้องการฝึกอบรมความรอบรู้ (Knowledge) ความสามารถ (ability) ทักษะ (skills) ของพนักงาน
และลักษณะการวา่ จ้าง เปน็ ตน้

9. ใช้เป็นข้อมูลในการป้องกันปัญหาทางบริหาร กล่าวคือ ฝ่ายบริหารงานบุคคล
สามารถจะวิเคราะห์การประเมนิ ผลการปฏิบตั งิ านของแต่ละฝา่ ยงานว่ายุตธิ รรมหรือไม่

8.4 กระบวนการประเมนิ ผลการปฏิบัตงิ าน

หลักการสาคัญๆ ที่ใช้เป็นแนวทางการประเมินผลการปฏิบัติงาน เพ่ือให้องค์กร
สามารถถา่ ยทอดกลยทุ ธ์ขององค์กรไปสู่ระดับพนักงานได้ เกิดการถ่ายทอดวัฒนธรรมและค่านิยมที่
ดีไปสู่พนักงานผ่านการประเมินผลการปฏิบัติงาน5 ด้วยความเป็นไปอย่างถูกต้องและบรรลุตาม
วตั ถปุ ระสงคม์ ดี งั น้ี

1. การประเมินผลการปฏิบัติงานเป็นกระบวนการประเมินค่าผลปฏิบัติงาน มิใช่
ประเมนิ บุคคล (Weigh the Work- Not the Worker)

2. การประเมินผลการปฏิบัติงานเป็นส่วนหนึ่งของหน้าที่และความรับผิดชอบของ
ผบู้ งั คบั บัญชาทุกคน

3. การประเมินผลการปฏิบตั งิ านจะตอ้ งมีความแม่นยาในการประเมนิ
4. การประเมินผลการปฏิบัตงิ านจะต้องมเี ครอ่ื งมอื หลักชว่ ยในการประเมนิ
5. การประเมินผลการปฏิบัติงานจะต้องมีการแจ้งผลการประเมินและหารือผลการ
ประเมนิ ผลการปฏิบตั งิ าน ภายหลงั จากเสร็จสนิ้ การประเมนิ แลว้
6. การประเมนิ ผลการปฏิบัตงิ านจะตอ้ งมีการดาเนนิ การเปน็ ไปอย่างต่อเน่ือง6

5 วิโรจน์ ลักขณาอดิศร, Tangible HR Strategy : กลยุทธ์ HR ที่จับต้องได้, พิมพ์ครั้งที่ 3,
(กรงุ เทพมหานคร : สานักพมิ พส์ มาคมสง่ เสริมเทคโนโลยี (ไทย-ญี่ปุ่น), 2551 ), หน้า 173.

6 เรื่องเดียวกัน, หน้า 72-80.

การบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย์ 
แผนภาพท่ี 6.1 กระบวนการประเมนิ ผลการปฏิบัติงาน
กระบวนการประเมนิ การปฏบิ ตั ิงานมี 5 ข้นั ตอน มีรายละเอยี ดดงั ต่อไปน้ี
4.1 กาหนดจุดมุ่งหมายของการปฏบิ ัติ
ร่วมกันกาหนดจุดมุ่งหมายของการปฏิบัติ พึงระลึกเสมอการได้มีส่วนร่วมของ
ผู้ปฏิบัติงานในการกาหนดจุดมุ่งหมาย ทาให้การประเมินสอดคล้องกับความต้องการของทุกฝ่าย
นาไปสศู่ ักยภาพของผู้เรียนที่ครตู ง้ั เปา้ หมายเอาไว้
4.2 การระบุผลการปฏบิ ตั ิที่มุ่งวัด
ผลการปฏิบัติงานย่อมมาจากจุดมุ่งหมายที่ต้ังไว้ ซ่ึงการเก็บข้อมูลเก่ียวกับคุณลักษณะ
ท่ีมุ่งวัดอาจเน้นที่คุณภาพของการทางานคือความถูกต้อง ความสวยงาม เช่นความสวยงามของการ
ออกแบบบ้าน ความคงทนของส่ิงของที่ประดิษฐ์ ความคล่องแคล่วในการใช้เครื่องมือทดลองทาง
วิทยาศาสตร์ หรอื อาจวดั คุณลกั ษณะของงานท่ีปฏิบตั โิ ดยเน้นปรมิ าณงานท่ีทาได้
4.3 กาหนดวธิ ีการปฏิบัตงิ าน
การวดั การปฏบิ ัติงานสามารถกระทาได้หลายวธิ ี ดังนี้
4.3.1 วัดโดยการเขียนตอบ การวัดแบบนี้ขึ้นอยู่กับประเภทของงานที่ทา ยังมีงานบาง
ประเภทท่ตี อ้ งทาการวัดความรูเ้ ก่ียวกับการปฏิบัติด้วยการสอบข้อเขียนก่อนที่จะให้ผู้เรียนไปปฏิบัติ
จริงเพ่ือตรวจสอบทักษะความสามารถในงานที่ทา โดยเฉพาะงานทท่ี าแล้วมคี วามเสยี่ งอันตรายสงู

 การบริหารทรัพยากรมนุษย์

4.3.2 การวัดโดยการให้ผู้ปฏิบัติงานให้ดูในสถานการณ์จริง เช่น ในห้องเรียน โรงงาน
โรงพยาบาล ห้องทดลอง ไม่ว่าสถานการณ์ของการปฏิบัติงานจะเป็นแบบใดก็ตาม การวัดการ
ปฏบิ ตั งิ านอาจทาได้โดยใหผ้ ถู้ กู หรอื อาจวดั โดยผถู้ กู ทดสอบไมร่ ู้ตวั กไ็ ด้

4.3.3 การวัดตัวอย่างงานท่ีได้จากการปฏิบัติจริง (work sample) การวัดโดยวิธีนี้ใช้
สาหรับการวัดผลการปฏิบัติงานเป็นส่วนใหญ่โดยพิจารณาจากชิ้นส่วนของงานที่ผู้ปฏิบัติงานต้องส่ง
(work sample)

4.4 การกาหนดเครอ่ื งมอื ทีใ่ ช้ในการวดั ผ้วู ัด ช่วงเวลาทีว่ ดั
หลังจากท่ีผู้สอนเลือกวิธีการท่ีใช้ในการวัดการปฏิบัติงานแล้ว ต้องมีการตัดสินใจ
เก่ียวกับช่วงเวลาที่ใช้วัดในการปฏิบัติงาน เตรียมหาเคร่ืองมือท่ีมีความเหมาะสมเพ่ือใช้ในการวัด
ภาคปฏิบัติซ่ึงมีหลายประเภท การวัดการปฏิบัติงานในงานใดงานหน่ึงอาจต้องใช้เครื่องมือมากกว่า
1 ชิ้น ขึ้นอยู่กับตัวบ่งชี้ถึงพฤติกรรมที่ผู้วัดกาหนด ข้อมูลจากการวัดการปฏิบัติงานไม่ได้มาจากตัว
ผูส้ อนแตเ่ พียงแหล่งเดียว บางคร้ังผู้วัดอาจต้องเก็บข้อมูลจาเพ่ือนร่วมช้ันหรือเพื่อนที่ทางานในกลุ่ม
หรอื จากผ้ทู ี่นาผลงานไปใช้
4.5 กาหนดเกณฑก์ ารประเมิน
ข้อมลู ทีไ่ ด้จากการวัดการปฏิบัติงานต้องนามาประเมิน โดยการตัดสินคุณภาพของการ
ปฏิบัติงานการประเมินดังกล่าวทาได้โดยการเปรียบเทียบกับความสามารถของก ลุ่มหรือเทียบกับ
เกณฑท์ ผี่ ้สู อนกาหนด อยา่ งไรก็ตาม การประเมินโดยอิงตัวผูเ้ รยี นถือเปน็ วธิ ีการหนงึ่ ทน่ี า่ จะใช้ในการ
ประเมินผล เนื่องจากการวัดการปฏิบัติงานมีเป้าหมายเพื่อช้ีจุดบกพร่องในตัวผู้เรียน ความ
คล่องแคล่วในการปฏิบัติงานส่วนใหญ่ใช้เวลาในการฝึกฝนนาน การวัดโดยพิจารณาพัฒนาการของ
ผู้เรียนจึงเป็นเร่ืองท่ีควรให้ความสนใจในกระบวนการประเมินผลการปฏิบัติงาน ผู้บริหารต้อง
พิจารณาด้วยว่าควรจะประเมนิ ผลงานในลกั ษณะใด7 โดยพิจารณาบริบทของแตล่ ะองค์กรเปน็ หลกั

8.5 แบบประเมินผลการปฏบิ ตั งิ าน (Performance appraisal form)

แบบประเมินผลการปฏิบัติงาน (Performance appraisal form) เป็นเอกสารที่
ออกแบบข้ึนมาเพ่ือบันทึกและประมวลข้อมูลเก่ียวกับการปฏิบัติงานของพนักงานว่าได้อะไรเป็น
ผลสาเร็จบ้าง ทาได้มากน้อยเพียงใด แบบประเมินผลอาจแบ่งได้เป็น 3 ลักษณะตามวิธีการตอบ
แบบประเมนิ ผล ไดแ้ ก่

1. วิธีการประเมินเป็นแบบปิด ได้แก่ การจัดทาในลักษณะรายงานการปฏิบัติงานของ
พนักงาน(staff report) จะกาหนดหัวข้อประเมินและให้เขียนรายงาน โดยมีช่องว่างให้กรอกข้อมูล
ในแบบประเมิน

7 อนันต์ชัย คงจันทร์, การจัดการทรัพยากรมนุษย์, พิมพ์คร้ังที่ 1, (กรุงเทพมหานคร : ห้างหุ้นส่วน
ภาพพมิ พ,์ 2557), หน้า 133.

การบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย์ 
2. วิธีการประเมินเป็นแบบการให้คะแนน นิยมจัดทาแบบประเมินเป็นช่องลงคะแนน
หรอื ทาเปน็ ตารางให้ทาเครอ่ื งหมายในช่องตาราง
3. วธิ กี ารประเมินเป็นแบบการตรวจสอบ จะกาหนดหัวข้อประเมินท่ีอธิบายลักษณะท่ี
บ่งช้ีผลการปฏิบัติงานและอาจกาหนดคะแนนจากน้อยไปหามาก หรือให้ผู้ประเมินทาเคร่ืองหมาย
ลงในหวั ข้อทีต่ รงกับผลการประเมนิ

แผนภาพที่ 6.2 องค์ประกอบของการประเมินผลการปฏบิ ัติงาน
โดยท่ัวไปการจัดทาแบบประเมินผลการประเมินผลการปฏิบัติงานจะแบ่งออกตาม
ระดบั พนกั งาน และมแี บบประเมินท่ีใชส้ าหรบั ตาแหนง่ วิชาชีพเฉพาะ เพอ่ื กาหนดหัวข้อการประเมิน
ให้เหมาะสมแก่ระดับตาแหน่งงานและลักษณะงาน เพราะการกาหนดหัวข้อประเมินจะต้องให้
สอดคลอ้ งกบั สงิ่ ท่จี ะบ่งบอกผลการประเมินการปฏิบัตงิ านในตาแหน่งต่างๆ อย่างถกู ตอ้ งเหมาะสม
การทดสอบแบบประเมินสามารถทาได้โดยง่าย โดยให้ผู้บังคับบัญชากลุ่มหนึ่งตรวจ
พิจารณาแบบประเมินและแสดงความคิดเห็นเพิ่มเติมให้ หรืออาจทดลองให้ปฏิบัติจริงโดยใช้แบบ
ประเมินผล ทง้ั นี้ ในการทดลองน้ันควรจะทดลองในหลายตาแหน่ง หลายระดับในองคก์ ร
การประเมินผลการปฏิบัติงานเป็นเครื่องมือที่มีความสาคัญต่อการปรับเงินเดือนอัน
ส่งผลทางอ้อมถึงการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ในองค์กร เป็นเครื่องช้ีวัดความสัมพันธ์ระหว่างความรู้
ความสามารถของพนักงานกับความคาดหวังของหน่วยงานซึ่งในอดีตการประเมินยังไม่เป็นระบบไม่
มีกฎเกณฑ์ ต่อมาจึงมีระบบท่ีเน้นการประเมินคุณลักษณะประจาตัวและผลงาน จนกระท่ังใน

 การบรหิ ารทรพั ยากรมนุษย์
ปจั จุบนั การประเมินผลการปฏิบัติงานนิยมการประเมินผลสาเร็จของงานท่ีกาหนดเป้าหมายร่วมกัน
รวมท้ังพฤติกรรมในการปฏิบัติงานโดยท่ัวไปองค์กรควรจะมีระบบปฏิบัติงานบุคคลว่าด้วยการ
ประเมินผลการปฏิบัติงานที่มีเน้ือหาสาระ 10 ประการ อันได้แก่ หลักการและเหตุผล วัตถุประสงค์
นโยบาย กระบวนการประเมินผลและวิธีการ แบบประเมินผล ปัจจัยและการถ่วงน้าหนัก คาจากัด
ความ แนวทางปฏิบัติในการประเมินผลและข้อพึงระวัง กาหนดวันและระยะเวลาการประเมิน และ
สุดท้ายคอื การแจ้งและหารือผลการปฏิบตั ิงาน

การประเมินผลการปฏิบัติงานมีวิธีการประเมิน 2 ลักษณะ ได้แก่ การประเมินท่ียึด
คุณลักษณะบุคคลเป็นหลักและการประเมินแบบวิธีผสมผสาน ซ่ึงแต่ละวิธีมีความเหมาะสมกับการ
ใชท้ แี่ ตกตา่ งกนั ขึ้นอยู่กับ ลักษณะงาน การจัดแบ่งส่วนงานและมาตรฐานต่างๆ ท่ีองค์กาหนดไว้ ใน
การจัดทาแบบประเมินผลการปฏิบัติงานสามารถแบ่งได้เป็น 3 ลักษณะตามวิธีการตอบคือ วิธีการ
ประเมินแบบเปิด แบบการให้คะแนนและแบบรายตรวจสอบ ผลที่ได้จากการประเมินนอกจากจะ
นาไปใช้ในการพจิ ารณาขั้นเงินเดือนแล้ว ยงั อาจมผี ลถึงการลดตาแหนง่ และการเลิกจ้างได้

การประเมินผลการทางานสาหรับพนักงานที่มีเป้าหมายชัดเจน เช่น พนักงานขายที่
ต้องทายอดให้ได้ตามเป้านั้นไม่ยากเท่ากับการประเมินผลพนักงานในฝ่ายสนับสนุนที่ลักษณะงาน
ไม่ได้วัดกันด้วยจานวนตัวเลขบริษัทจึงต้องหาวิธีวัดผลในมิติต่างๆมาประมวลเข้าด้วยกันเพ่ือให้
สามารถประเมนิ ผลงานไดใ้ กล้เคียงกบั ความเป็นจริงมากที่สุดอันจะเป็นประโยชน์แก่ตัวพนักงานเอง
และเป็นประโยชน์ต่อองคก์ รด้วย วธิ กี ารประเมินผลพนักงาน 10 วิธตี อ่ ไปน้ี

1. วัดตามเป้าหมายของการปฏบิ ัติงาน
เป็นวิธีการวัดผลท่ีมีคนใช้ท่ัวไป โดยกาหนดเป้าหมายเป็นระยะเวลา เช่น ทุก 3 เดือน
ทุก 6เดือนจะมีการประเมินผลงานครั้งหน่ึงเพื่อดูว่างานน้ันจะสาเร็จตามเป้าหมายคือเข้าใกล้
เปา้ หมายเพยี งใดท้งั เชงิ ในปริมาณและคณุ ภาพ
2. ใหค้ ะแนนตาม Job Description
เป็นการวัดผลในเชิงพฤติกรรมของพนักงานจาก Job Description ท่ีได้กาหนด
บทบาทของพนักงานในแต่ละตาแหนง่ ไว้แล้ว เชน่ การให้ความร่วมมือ ความเชื่อถือได้ การตัดสินใจ
โดยการให้คะแนนจาก 1-10
3. วัดจากประสทิ ธิภาพในการทางาน
หากพบว่าพนักงานมีประสิทธิภาพในการทางานลดลง บางบริษัทจะมีการเช็คว่า
พนักงานมีความจดจ่อกับพนักงานของตนมากเพียงใด โดยดูจากเวลาท่ีเขาใช้ไปกับกิจกรรมอื่นๆ
เชน่ การเขา้ เว็บไซด์ตา่ งๆ การเช็คอีเมลล์ การโทรศัพทเ์ รอื่ งสว่ นตัว เป็นตน้
4. ให้พนักงานให้คะแนนความพึงพอใจในงานของตนเอง
พนักงานที่มีความสุขมักจะสร้างสรรค์ผลงานได้ดี และการมีความพึงพอใจในงานของ
ตนจะเปน็ ตวั ชวี้ ัดอยา่ งหน่ึงให้ทราบว่าพนกั งานมแี นวโนม้ ท่จี ะลาออกในอนาคตอนั ใกล้นห้ี รือไม่

การบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย์ 

5. วัดจากผลงานของทมี
การวัดการทางานเป็นทีม ผลงานโดยรวมของทีมและผลงานของแต่ละบุคคลในทีม
ประกอบกันจะช่วยพิจารณาได้ว่า คนในทีมสามารถทางานร่วมกันได้ดีหรือไม่ หรือจาเป็นต้องทา
การจดั สรรทมี ใหมเ่ พ่อื กระตุ้นให้ทางานได้อย่างมีประสทิ ธิภาพมากขึ้น
6. วดั จากความเหน็ ของเพอ่ื นร่วมงาน
หัวหน้างานอาจขอให้เพื่อนร่วมงานท่ีทางานแบบเดียวกันให้คะแนนกันเอง เพราะ
พนักงานด้วยกันจะรู้ดีว่างานในหน้าที่ดังกล่าวต้องการอะไรบ้าง และเพ่ือนร่วมงานของเขาทาได้ดี
เพียงใด ถอื เปน็ วธิ กี ารประเมินความสามารถในการทางานร่วมกับผู้อื่นอีกทางหนึ่ง
7. วัดจากความคมุ้ คา่
พนกั งานสามารถควบคมุ ใชจ้ า่ ยในงานท่ีได้รับมอบหมายอย่างคุ้มค่าหรือไม่
8. วัดจากการขาด ลา มา สาย
พนักงานขาด ลา มาสายบ่อยจนมีผลระทบต่องานหรือไม่ ท้ังนี้ หัวหน้างานต้อง
คานึงถึงเหตุผลความจาเป็นในการขาด ลา มาสาย ของพนักงานประกอบด้วย ไม่ควรดูจากจานวน
วันแต่เพยี งอยา่ งเดียว
9. วัดจากความคิดสร้างสรรค์
ในบางตาแหน่งงานท่ีต้องใช้ความคิดสร้างสรรค์เช่น งานกราฟิกดีไซน์ งานการตลาด
งานครีเอทีฟ พนักงานใช้ความคิดสร้างสรรค์ในการทางานได้ดีเพียงใด หรือในตาแหน่งงานอ่ืนๆ
หวั หน้างานสงั เกตเห็นพนกั งานคนใดใช้ความคดิ สรา้ งสรรค์ในการทางานหรือไม่
10. วัดจากความพงึ พอใจของลูกคา้
สาหรบั ตาแหนง่ งานที่ตอ้ งตดิ ตอ่ ลูกคา้ อาจให้ลูกคา้ ประเมินการให้บริการของพนักงาน
และนามารวบรวมคะแนน ตลอดจนใหล้ ูกค้ากรอกแบบฟอรม์ แสดงความคิดเห็น เพื่อนามาใช้ในการ
ประเมินผลงานของพนักงาน
แม้อาจจะใช้ท้ัง 10 วิธีข้างต้นในการประเมินผลงานของพนักงานแล้วก็ตาม ยังต้อง
พิจารณาถึงคุณธรรมและจริยธรรมในตัวบุคคลด้วยจึงจะได้คนดีที่จะนาพาบริษัทให้เจริญก้าวหน้า
ต่อไป

8.6 ประเภทเครอ่ื งมอื การประเมนิ การปฏิบตั ิงาน

เคร่อื งมือทีใ่ ชใ้ นการวดั ผลสามารถแบ่งได้เป็น 2 ประเภท ดังนี้
1. เครื่องมือประเภทที่ใช้ในการวัดกระบวนการปฏิบัติงาน เป็นการวัดกระบวนการ
ปฏิบัติงานเน้นท่ีทักษะความสามารถในการทางาน ความถูกต้องของการปฏิบัติ ลาดับการงาน
วธิ กี ารวัดที่มีความเที่ยงตรงคอื การการใช้การสังเกต ประเมินพฤติกรรมการทางาน เครื่องมือท่ีใช้ใน
การสังเกตท่ีใช้กันมาก ได้แก่ แบบตรวจสอบรายการ (checklist) ระเบียนพฤติการณ์ (anecdotal
record) มาตราสว่ นประมาณคา่ (rating scale) เปน็ ต้น

 การบรหิ ารทรพั ยากรมนุษย์

2. เครอ่ื งมือประเภทท่ใี ช้วดั ผลงาน สาหรับการวดั คุณภาพของผลงานท่ีผู้เรียนทาส่ง ไม่
ว่าจะเปน็ ผลงาน รายงาน การทดลอง (lab report) work sample โครงงาน

นาเสนอเครื่องมอื ทีเ่ ป็นทน่ี ิยม ดงั น้ี8
5.1 แบบตรวจสอบรายการ
เปน็ เคร่ืองมือที่ใช้ในการวัดผลสามารถแบง่ ไดเ้ ปน็ 2 ประเภท ดังนี้
1. เคร่ืองมือประเภทที่ใช้ในการวัดกระบวนการปฏิบัติงาน เป็นการวัดกระบวนการ
ปฏิบัติงานเน้นท่ีทักษะความสามารถในการทางาน ความถูกต้องของการปฏิบัติ ลาดับการทางาน
วธิ ีการวัดทมี่ ีความเทยี่ งตรงคือการการใช้การสังเกต ประเมินพฤติกรรมการทางาน เครื่องมือท่ีใช้ใน
การสังเกตที่ใช้กันมาก ได้แก่ แบบตรวจสอบรายการ (checklist) ระเบียนพฤติการณ์ (anecdotal
record) มาตราส่วนประมาณค่า (rating scale) เปน็ ตน้
2. เครื่องมือประเภทท่ีใช้ในการวัดผลงาน สาหรับการวัดคุณภาพของผลงานท่ีผู้เรียน
ทาสง่ ไมว่ า่ จะเปน็ ผลงาน รายงาน การทดลอง (lab report) work sample โครงงาน
5.2 แบบตรวจสอบรายการ
เป็นเครื่องมือที่ใช้ในการวัดพฤติกรรมท่ีต้องการ โดยเน้นที่การบันทึกข้อมูลท่ีแสดงถึง
พฤติกรรมการปฏิบัติของผู้ถูกประเมินว่าได้ปฏิบัติงานตามข้อรายการท่ีแสดงไว้หรือไม่ มักใช้กับ
กิจกรรมของงานท่ีเกี่ยวข้องกับการปฏิบัติที่เป็นลาดับข้ันตอน เช่น การให้ประกอบอุปกรณ์จาก
ช้ินส่วนวัสดุที่กาหนดให้ซึ่งมีข้ันตอนของการประกอบที่มีลาดับก่อนหลังเม่ือผู้ถูกทดสอบปฏิบัติงาน
ผู้วัดจะสังเกตการณ์ปฏิบัติ แล้วตรวจเช็คโดยทาเคร่ืองหมาย ขีด ถูก ในช่องท่ีต้องการหลังจาก
บันทึกข้อมูลเสร็จ ผู้ถูกทดสอบมักจะได้รับข้อมูลอันเป็นผลจากการสังเกตของผู้ประเมิน เพ่ือทราบ
ทักษะการปฏิบัติของตนเอง อันจะเป็นประโยชน์กับการปรับปรุงแก้ไขต่อไป เป็นการให้ข้อมูล
ปอ้ นกลบั กับผู้ปฏบิ ตั ิ

ตารางที่ ตัวอย่างแบบตรวจสอบรายการสารวจพฤติกรรมการปฏบิ ัตงิ าน

พฤติกรรม ตวั อยา่ งแบบตรวจสอบรายการ
ใช่ ไม่ใช่
1. มกี ารล้างมือก่อนการปฏิบัติงาน ⁄ ⁄
2. เตรยี มอปุ กรณ์ในการทางานครบถ้วน ⁄ 1
3. ทาความสะอาดอุปกรณ์ก่อนใชง้ าน ⁄
4. ทาความสะอาดอปุ กรณห์ ลังการใช้งาน
รวม 3

8 เรื่องเดียวกัน, หนา้ 221-236.

การบรหิ ารทรพั ยากรมนุษย์ 

จะสังเกตเห็นว่าเนื้อหาท่ีปรากฏในเครื่องมือที่ใช้วัดการปฏิบัติงานมักแสดงข้อรายการ
เกี่ยวกับพฤติกรรมท่ีวัด โดยเฉพาะในแบบตรวจสอบรายการผู้ท่ีสร้างเครื่องมือต้องตัดสินใจในเร่ือง
ต่อไปน้ี

1. ข้อรายการทุกข้อท่ีปรากฏในแบบตรวจสอบรายการมีความสาคัญเท่ากันทุกข้อ
หรือไม่ ถา้ เทา่ กันคะแนนท่ีใหย้ ่อมเทา่ กนั ทุกขอ้ แตถ่ ้าไมเ่ ทา่ กันต้องกาหนดว่าจะให้น้าหนักในรายการ
ใดมากกว่า ตามตวั อยา่ งท่ใี หม้ าทุกข้อมีคะแนนเทา่ กนั

2. ในการกาหนดน้าหนักความสาคัญให้กับแต่ละรายการน้ัน ต้องพิจาณาดูว่ารายการใด
ท่ีมีความจาเป็นหรือสาคัญต่อทักษะท่ีปฏิบัติมากที่สุด ตามตัวอย่าง หากผู้สร้างเครื่องมือเห็นว่าการ
ปฏบิ ัตงิ านที่ดนี น้ั การลา้ งมือกอ่ นลงมือทางานเป็นเร่ืองท่ีมีความสาคัญมากท่ีสุด ก็ควรกาหนดน้าหนัก
ความสาคญั ให้มากกวา่ ข้ออ่ืน อาจเป็น 2 หรือ 3 เท่าของขอ้ อ่ืน

3. จากคะแนนที่ให้กับพฤติกรรมที่วัด ต้องกาหนดเกณฑ์ท่ีแสดงถึงระดับของทักษะ
ความสามารถทีถ่ ือว่าอย่ใู นขน้ั ทป่ี ฏบิ ตั ิได้ หรอื รอบรู้ จากแบบตรวจสอบรายการดังกล่าวซ่ึงมีอยู่ 4 ข้อ
ผู้วัดอาจกาหนดเกณฑ์ว่าผู้ท่ีผ่านการวัดต้องได้คะแนน 3 คะแนนข้ึนไปในกรณีที่ทุกข้อมีน้าหนัก
เทา่ กนั

ตารางที่ ตัวอย่างแบบตรวจสอบรายการปฏบิ ัตงิ านช่างพื้นฐาน

แบบตรวจสอบรายการปฏิบัติงานช่างพ้ืนฐาน
ชือ่ ผปู้ ฏบิ ัติงาน……………………………………………วันท่ี……….เดอื น…………………พ.ศ…………………….
การปฏิบัติกิจกรรม…………………………………………………………………………………………………………….
งาน...………………………………………………………………………………………………………………………………
ทา ไม่ทา ขอ้ สงั เกตเพิ่มเตมิ

1.ตรวจสอบและปรับแต่งเคร่ืองมือ …………………………….
2.ตรวจสอบวัสดุท่ีใช้ …………………………….
3.ศกึ ษาขั้นตอนและวิธกี ารปฏิบัตงิ าน …………………………….
4.ดาเนนิ การปฏิบัติงาน ……………………………
5.ทาความสะอาดเครอ่ื งมือเมื่อเสรจ็ สนิ้ …………………………….
6.นาเครอื่ งมอื ไปจดั เกบ็ ให้ถตู ้อง …………………………….

 การบรหิ ารทรพั ยากรมนุษย์

7.ทาความสะอาดบรเิ วณท่ปี ฏบิ ตั ิงาน ……………………………..

ตารางที่ ตัวอยา่ งแบบตรวจสอบการนาเสนอปากเปล่า

แบบตรวจสอบการนาเสนอปากเปล่า
ชื่อผ้ปู ฏบิ ัตงิ าน……………………………………………วันที่……….เดอื น…………………พ.ศ…………………….
การปฏิบตั ิกจิ กรรม…………………………………………………………………………………………………………….
งาน...………………………………………………………………………………………………………………………………
กา√ถ้าปรากฏ รายการ/การปฏบิ ัติ บันทึกเพม่ิ เติม

…………………………… -ยืนนาเสนอด้วยทา่ ทางที่เป็นธรรมชาติ ……………………..

…………………………… -ใช้สายตามองผู้ฟงั ……………………

…………………………… -ใช้การแสดงออกทางใบหน้า ……………………

…………………………… -ใช้ลลี าทา่ ทางประกอบ ……………………

…………………………… -พูดชัดเจน …………………….

…………………………… -พดู มีเนื้อหาสาระ …………………..

…………………………… -พูดมีจังหวะช้าเรว็ เหมาะสม …………………..

…………………………… -เสนอแนวคิดสอดคลอ้ ง ………………..

…………………………… -ใชภ้ าษาคาศัพท์เหมาะสม ………………..

…………………………… -แสดงความสนใจตอ่ ผู้ฟงั …………………….

การบรหิ ารทรพั ยากรมนุษย์ 
แบบตรวจสอบรายการเหมาะสมกับการวัดทักษะการปฏิบัติงาน ในส่วนท่ีเป็น
กระบวนการ ซึ่งมีขั้นตอนการปฏิบัติงานท่ีค่อนข้างแน่นตายตัว ข้อสังเกตการใช้แบบตรวจสอบ
รายการมันไม่ใช่ในรูปการประเมินคุณภาพของการปฏิบัติ น่ันคือ ผู้ประเมินมีหน้าท่ีสังเกตดูว่าผู้
ปฏบิ ตั ิได้ทางานในขนั ตอนที่กาหนดหรอื ไม่ และทาไดห้ รอื ไม่ได้ แตจ่ ะไม่ตัดสินว่าทาได้ดีหรือไม่ สวย
หรือไม่สวยเพียงใด ฯลฯ การตัดสินผลการวัดขึ้นอยู่กับเกณฑ์ที่วางไว้ บางคร้ังหากทักษะที่ให้
ปฏิบัติงานมีความสาคัญทุกข้ันตอน ผู้ปฏิบัติที่ไม่ผ่านการประเมินในข้ันตอนใดขั้นตอนหน่ึง อาจถือ
วา่ ไมม่ ีทกั ษะในการปฏิบัติงานนนั้ ท้งั หมด
5. ระเบียนพฤติกรรม (Anecdotal Record)
ใช้บันทึกข้อมูลจากการสังเกตอย่างมาเป็นทางการ (informal observation) ในห้อง
ปฏิบัตงิ าน พฤติกรรมที่บันทึกในระเบียนนน้ั เปน็ พฤตกิ รรมท่ีไม่ได้คาดคะเนล่วงหน้าว่าจะต้องเกิด ผู้
บันทึกมีการวางแผนล่วงหน้าว่าจะทาการบันทึกพฤติกรร มที่เก่ียวข้องกับจุดมุ่งหมายของการ
ปฏิบัติงาน แต่จะไม่กาหนดพฤติกรรมที่ต้องการสังเกต ผู้บันทึกมีหน้าท่ีบันทึกพฤติกรรมท่ีเห็นว่า
จาเปน็ และมีความสาคัญกบั การปฏิบัติงาน9
การบันทึกพฤติกรรมน้ัน ผู้บันทึกต้องจดบันทึกตามสภาพข้อเท็จจริงที่เกิดขึ้น เป็นการ
เขยี นรายงานตามพฤติกรรมท่ีเห็นจริงมากกว่าการประเมินผลการตัดสินโดยใช้อารมณ์ หรือตีความ
ตามความรู้สึกส่วนตัว นอกจากนี้ต้องพยายามเขียนโดยใช้คาที่มีความเฉพาะเจาะจงมากกว่าคาท่ีมี
ความหมายกว้างทั่วๆ ไป การเขียนผลโดยการตัดความน้ันให้บรรยายเหตุการณ์ และเน่ืองจากการ
บันทกึ พฤติกรรมเกิดขน้ึ หลายครัง้ จึงมีการสรปุ ผลการสงั เกตอกี ส่วนหนึ่ง
ระเบียนพฤติการณ์เหมาะกับการวัดทักษะการปฏิบัติงานที่เน้นการนาข้อมูลมาช่วยใน
การปรับแก้ทักษะการปฏิบัติงาน เคร่ืองมือชนิดน้ีอาจไม่เหมาะที่นามาใช้การตัดสินทักษะ
ความสามารถเพื่อการประเมินผลสรุป (summative) เพราะมีความเป็นปรนัยน้อย และไม่เป็น
มาตรฐานเดียวกันสาหรับการประเมินการปฏิบัติงานของแต่ละคนโดยธรรมชาติของระเบียน
พฤติการณ์จึงไม่มีการให้คะแนนเก่ียวกับระดับคุณภาพของการทางานข้อเสนอแนะ ควรเรียกนาย
ก. มาพบเพื่อหาเหตุปรบั พฤตกิ รรมดงั กล่าว
ปญั หาในการทาระเบยี นพฤตกิ ารณท์ ม่ี กั พบเห็นเสมอ ไดแ้ ก่
1. รายการพฤติกรรมท่ีเกิดข้ึนเป็นไปอย่างไม่ส้ินสุด แต่ละคร้ังท่ีทาการสังเกตจะมี
พฤตกิ รรมของผถู้ กู สงั เกตเกดิ ขึน้ ใหม่เสมอ
2. ผู้ประเมินมักเผลอบันทึกโดยเขียนเชิงประเมินใช้ความรู้สึกส่วนตัวเขียนรายงาน
ตามตัวอยา่ งทปี่ รากฏผู้สงั เกตพยายามไม่ตีความหมายในตอนแรก แต่หลังจากการสังเกตสิ้นสุดลงผู้
สงั เกตเริม่ ทาการตีความแสดงความคดิ เหน็ เกี่ยวกับพฤติกรรมของผถู้ ูกสงั เกต

9 วิเชียร เกตุสิงห์, คู่มือการวิจัย : การวิจัยเชิงปฏิบัติ, (กรุงเทพมหานคร : สานัการศึกษา, 2543),
หน้า 115.

 การบริหารทรัพยากรมนษุ ย์
3. งานการบันทึกและการเก็บข้อมูลเป็นภาระท่ีผู้บันทึกต้องจัดระบบให้ดี การสังเกต

แล้วเกบ็ ขอ้ มูลในระเบียนพฤติการณ์ใช้เวลานาน ผู้สังเกตต้องจัดแฟ้มข้อมูลให้เป็นระบบเพ่ือง่ายต่อ
การสรุปและวเิ คราะห์

4. การบันทึกพฤติกรรมมีปัญหาเร่ืองการนาผลไปใช้ภายหลังการส้ินสุดการบันทึก
ข้อมูล ผู้สังเกตตัดสินใจว่าจะนาข้อมูลน้ันไปใช้ให้เกิดประโยชน์อย่างไร โดยเฉพาะเม่ือผู้ถูกสังเกตมี
เพียง 1 หรือ 2 คน ไม่ใช่ทั้งห้องเรียนข้อมูลจาการสังเกต พฤติกรรมของผู้เรียนมีประโยชน์ต่อการ
ปรับพฤติกรรมผู้เรียนและอาจมีส่วนช่วยในการวัดเจตคติของผู้เรียนต่อวิชาเรียน ข้อมูลท่ีได้มาจึง
นยิ มนามาต่อค่าเป็นคะแนนในการประเมนิ ผลการเรียน

5.3 มาตราส่วนประมาณคา่ (Rating Scale)
แบบประมาณค่าหรือมาตรฐานส่วนประมาณค่าเป็นเคร่ืองมือท่ีสามารถนามาใช้วัด
ทักษะการปฏิบัติได้ ท้ังในการวัดกระบวนการและผลงาน โดยการแสดงรายการพฤติกรรมวัด และ
ตัวบ่งช้ีคุณภาพของระดับการปฏิบัติซ่ึงกาหนดเป็นโครงสร้างและมีช่วงของมาตรท่ีมีค่าเป็นตัวเลข
หรอื ระดบั ของพฤตกิ รรมใหผ้ ู้ประเมินเลือกตามการตดั สินของตนเอง10
ข้ันตอนการสร้างมาตราส่วนประมาณค่าที่สาคัญคือ การระบุจุดมุ่งหมายของการวัด
เพื่อหาตัวบ่งชี้พฤติกรรมท่ีจะวัดให้ได้ หลังจากนั้นเลือกรูปแบบของมาตรที่จะใช้แล้วกาหนดว่าจะ
แบ่งช่วงของมาตราวัดเปน็ เทา่ ใด การเลอื กมาตราวัดอาจใช้รูปแบบผสม คือใช้แบบแสดงด้วยตัวเลข
กบั แบบกราฟกิ ท้ังน้ีข้ึนอยกู่ ับความเหมาะสมและลกั ษณะของพฤติกรรมทีว่ ดั
มาตรวัดที่กาหนดจะมีช่วงคะแนน ซึ่งอาจจะเป็น 3, 5, 7, 9, ช่วง แต่ละแบบจะมี
คะแนนไม่เท่ากัน การตรวจให้คะแนนจะรวมคะแนนจากแต่ละข้อรายการเป็นคะแนนรวมทั้งหมด
หากเหน็ ว่าพฤตกิ รรมใดมีความสาคัญกว่าข้อใดข้อหน่ึง ผู้ประเมินอาจให้น้าหนักคะแนนมากกว่าข้อ
อ่ืน ดังน้ัน ในการรวมคะแนนน้าหนักของแต่ละข้อจะถูกนามาคิดคานวณด้วย การกาหนดน้าหนัก
คะแนนที่แทนความสาคัญของรายการพฤติกรรมจะทาโดยผู้ท่ีมีความชานาญในกิจกรรมหรืองาน
นัน้ ๆ
มาตรส่วนประมาณค่าจะใช้ในกรณีท่ีพฤติกรรมค่าจะใช้ในกรณีที่พฤติกรรมท่ีวัด
สามารถเก็บได้ชัดเป็นรูปธรรม และสามารถระบุระดับหรือขนาดของคุณภาพได้อย่างชัดเจนและ
เปิดเผย อย่างไรก็ตาม การวัดโดยใช้มาตรส่วนประมาณค่ายังหลีกหนีอคติจากผู้ประเมินได้ยาก
เพราะการกาหนดระดับของคุณภาพขึ้นอยู่กับการตัดสินของผู้ประเมินมาตราส่วนประมาณค่าจึงมัก
ใชโ้ ดยกาหนดผ้ปู ระเมนิ มากกวา่ หนง่ึ คน เพ่อื ป้องกนั ความลาเอียงในการประเมนิ

10 เพ็ญแข แสงแก้ว, การวิจัยทางสังคมศาสตร์, (กรุงเทพมหานคร : โ ร ง พิ ม พ์
มหาวทิ ยาลยั ธรรมศาสตร,์ 2541), หน้า 32.

การบรหิ ารทรพั ยากรมนุษย์ 

ตารางท่ี 6.4 ตวั อย่างแบบมาตราส่วนประมาณค่า (Rating Scale)

แบบประเมินความร่วมมือในการทาโครงงานแบบกลุ่ม
ช่ือผู้ปฏิบัติงานทต่ี อ้ งการประเมิน…………………………………………………………………………………………..
ชอ่ื ผู้ปฏบิ ัตงิ านคนอื่นๆ ในกลุ่ม………………………………………………………………………………………………
ชือ่ โครงงาน………………………………………………………………………………………………………………………..
ผู้ประเมนิ ……………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………
คาช้แี จง : ใหก้ าร × ทับระดับการปฏิบัตขิ องผปู้ ฏิบตั ิงานในแต่ละรายการ
รายการ ไมเ่ คย บางคร้ัง เป็นสว่ นมาก ทกุ ครง้ั

1.ผปู้ ฏบิ ตั งิ านขา้ รว่ มประชุมกับกลมุ่ หรอื ไม่…………… ………… ………… ………… …………
2.ในการเข้ารว่ มทางานกลุ่มของผูป้ ฏิบตั งิ านได้เตรียม
งานมาหรือไม่………………………………………………………. ………… ………… ………… ………
3.ในการเขา้ รว่ มทางานในกลุ่มอยา่ งมุ่งมนั่ จนบรรลตุ าม
เปา้ หมายของกลุ่มหรือไม่…………………………………… ………… ………… ………… …………
4.ผปู้ ฏบิ ัติงานทางานของกลุ่มไปทานอกเวลาเพ่ิมเติม ……….. ………… ……….. ………..
หรอื ไม่..

ตัวอยา่ งมาตราส่วนประมาณค่า(Rating Scale)

8.7 ข้นั ตอนการสร้างและพฒั นาเคร่ืองมือการประเมนิ การปฏบิ ัตงิ าน

ขั้นตอนสาคัญในการสรา้ งเครอ่ื งมือวดั การปฏบิ ตั งิ านมดี ังนี้11
1) การกาหนดพฤติกรรมท่ีบ่งช้ีทักษะการปฏิบัติ ซ่ึงผลจากการวิเคราะห์จุดมุ่งหมาย
ของการเรียนการสอนให้ชดั เจน ผทู้ ี่กาหนดเป็นผ้ทู ่มี คี วามรู้ในงานทท่ี าอย่างดี
2) การเลือกรูปแบบเครื่องมือท่ีเหมาะสม และสร้างข้อรายการที่แทนพฤติกรรมท่ีวัด
ขั้นตอนน้ี ผู้วัดตัดสินใจว่าจะใช้แบบสังเกตแบบใดในการประเมินพฤติกรรม ท้ังน้ีต้องพิจารณาให้
เหมาะสมกับส่ิงที่ต้องการวัด หากพฤติกรรมท่ีมุ่งวัดเน้นท่ีลาดับข้ันตอนการทางาน ก็อาจใช้แบบ
ตรวจสอบรายการ แต่หากเน้นท่ีคณุ ภาพของการปฏบิ ตั ิก็อาจใช้มาตราสว่ นประมาณค่า เป็นตน้

11 บรรดล สุขปิติ, ทฤษฎีการวัดและประเมินผล, (นครปฐม : คณะครุศาสตร์. สถาบันราชภัฏ
นครปฐม, 2542), หน้า 231.

 การบรหิ ารทรพั ยากรมนุษย์

3) การสร้างข้อรายการพฤติกรรมที่ต้องการวัด โดยปกติจะแยกเป็นสองส่วน คือ
รายการที่เก่ียวข้องกับกระบวนการปฏิบัติงาน และรายการท่ีแสดงถึงคุณภาพของงานที่ปฏิบัติ
ตวั อยา่ งเชน่

การกาหนดเกณฑก์ ารให้คะแนนความสามารถในการปฏิบัติงาน (scoring rubric) และ
เกณฑ์การประเมินคุณภาพของงาน ในขั้นตอนนี้การสร้างคู่มือเพ่ือยึดเป็นเกณฑ์ในการให้คะแนน
เป็นสิ่งท่ีต้องทาเป็นอย่างย่ิงเพ่ือให้การให้คะแนนมีความเป็นปรนัยมากท่ีสุด วิธีการกาหนดเกณฑ์
การให้คะแนน (scoring rubric) มี 2 ประเภท ได้แก่ คุณภาพที่จะกาหนดเป็นข้อความท่ัวไปโดยไม่
ยึดติดกับเนื้อ( general scoring rubrics) และ คุณภาพที่กาหนดเป็นข้อความท่ีเจาะจง ยึดติดกับ
เนอ้ื หาที่ต้องการวดั (general scoring rubrics)

8.8 ประเภทของการสร้างเกณฑก์ ารใหค้ ะแนน

การกาหนดเกณฑ์การใชค้ ะแนนมี 2 ประเภทใหญ่ ๆ ดังน้ี
8.1 การกาหนดเกณฑ์แบบองค์รวม (Holistic rubrics) เป็นการกาหนดเกณฑ์
กว้างๆ ไมแ่ ยกให้คะแนนตามแตล่ ะองคป์ ระกอบยอ่ ย
ตารางท่ี ตัวอยา่ งการกาหนดเกณฑ์แบบองค์รวม

ตวั อย่าง การกาหนดเกณฑ์แบบองคร์ วม
กฎเกณฑ์การใหค้ ะแนนเกณฑร์ วม

4 แทน เขยี นอธบิ ายงานท่ที าชัดเจน ใช้วธิ กี ารสมเหตสุ มผล มีการตรวจสอบคาตอบ แสดงวธิ ี
ทา ชดั เจน มีคาบรรยายประกอบ

5 แทน เขียนอธบิ ายลานทท่ี าชัดเจน ใช้วธิ ีการสมเหตสุ มผล แสดงวิธีทา
2 แทน เขยี นอธบิ ายงานทีท่ า ใชว้ ิธีการไม่เหมาะสมบางสว่ น
3 แทน เขียนอธิบายงานท่ีทาไมค่ รบถ้วน ใช้วธิ ีการไมเ่ หมาะสม

8.2 การกาหนดเกณฑ์แบบเกณฑ์ย่อย (Analytic rubrics) เปน็ การกาหนดเกณฑโ์ ดย
แยกการใหค้ ะแนนตามแตอ่ งค์ประกอบย่อย แล้วสรุปคะแนนรวมในคราวหลัง

การบรหิ ารทรัพยากรมนุษย์ 

ตารางท่ี ตวั อย่างการกาหนดเกณฑ์แบบเกณฑ์ย่อย

ตัวอย่าง การกาหนดเกณฑ์แบบเกณฑ์ย่อย

กฎเกณฑก์ ารใช้คะแนนเกณฑย์ ่อย
ทักษะการแก้ไขปัญหาแยกเปน็ ดา้ นความเข้าใจในงาน กับ คุณภาพของวธิ ที า
ความเขา้ ใจในงาน คุณภาพของวธิ ที า
4 เขยี นอธบิ ายงานทีท่ าชัดเจนถูกต้อง ใชว้ ิธกี าร 4 แสดงวิธีทาถูกต้อง ชดั เจนมีคาบรรยาย
สมเหตุสมผล ตรวจสอบคาตบถกู ประกอบ มีตน้ ฉบับร่างแก้ไข

3 เขยี นอธบิ ายงานที่ทาชัดเจนถกู ต้อง ใชว้ ธิ กี าร 3 แสดงวธิ ที าชดั เจนถูกต้องเป็นส่วนใหญ่ มีคา
สมเหตสุ มผล ตรวจสอบคาตอบถูก บรรยายประกอบ ไมม่ รี ่องรอยของการแก้ไข
ปรับปรุง

2 เขยี นอธิบายงานท่ชี ดั เจนบางส่วน ใชว้ ิธกี ารที่ 2 แสดงวธิ ีทาถูกต้องบางสว่ น คาบรรยาย
ขาดความสมเหตสุ มผล ประกอบแต่ไม่ชดั เจน

1 เขียนอธบิ ายที่ทาไดบ้ างสว่ น สว่ นใหญไ่ ม่ 1 แสดงวธิ ีทาได้ไม่เหมาะสม ไมช่ ัดเจน ส่วนใหญ่
ชัดเจน ไม่ถูกตอ้ ง

8.9 คุณภาพของเครือ่ งมือ

8.1 ความเท่ยี งตรง (Validity)
การพิจารณาความเที่ยงตรงของแบบวดั การปฏิบัติ นยิ มหา ดงั ตอ่ ไปนี้
9.1.1 ความเท่ียงตรงตามเน้ือหา (content validity) ซึ่งผู้เช่ียวชาญในงานที่จะเป็นผู้
ตดั สนิ คุณภาพในส่วนนีไ้ ด้
9.1.2 ความเที่ยงตรงตามสภาพ (concurrent validity) เพื่อดูว่าผลการวัดมีความ
สอดคล้องกับความสามารถในการปฏิบัติงานของผู้เรียนหรือไม่ พิจารณาจากผลการวัดที่ประเมิน
จากแบบวัดท่ีสร้างข้ึนกับผลการวัดที่ผู้สอน (ซึ่งรู้จักผู้เรียนเป็นอย่างดีจนสามารถจัดประเภทได้ว่า
ผใู้ ดปฏิบตั ิงานได้) เปน็ ผใู้ หข้ ้อมลู หรือการใชว้ ิธีการกลมุ่ รู้ชดั (Known-group method) ในกรณีการ
ตรวจสอบความเที่ยงตรงของแบบวัดเม่ือวันวัดผลงาน อาจทาได้โดยการให้กลุ่มผู้ประเมินท่ีมีความ
ชานาญในสาขานั้นตัดสินผลงาน แล้วยึดข้อมูลน้ีเป็นเกณฑ์ (criterion) จากนั้นหาความสอดคล้อง
ระหวา่ งผลการประเมนิ เม่อื ใช้แบบวัดท่ีสรา้ งขึ้นกับเกณฑ์ดงั กลา่ ว

 การบริหารทรพั ยากรมนษุ ย์

8.2 ความเช่ือมั่น (Reliability) โดยการหาความเช่ือม่ันระหว่างผู้ให้คะแนน(inter-
rater reliability) ไมว่ ่าจะเป็นการกระบวนการหรือผลงาน เน่ืองจากการประเมินการปฏิบัติงานใช้
ความรู้สึกและประสบการณ์ในตนเองสูงจนไม่ค่อยเป็นปรนัย เกณฑ์ในการให้คะแนนจึงต้องมีความ
ชัดเจน และสามารถพฒั นาแบบวดั ท่ีมคี ณุ ภาพไดด้ ีจริงแล้วผปู้ ระเมินไม่ว่าจะเป็นใครควรจะประเมิน
ได้สอดคล้องกัน การกาหนดความเชื่อมั่นในกรณีท่ีทาการวัดผลงานนั้นอาจทาได้โดยพิจารณาเรื่อง
ความเชื่อม่ันแบบการวัดซ้า การประเมินที่มีความเช่ือม่ันสูง ควรให้ผลการประเมินที่มีความคงเส้น
คงวา นน่ั คือ ถา้ ใหม้ ีการประเมินผลงานซ้าควรจะได้ผลคงเดิม

9.10 สรปุ ท้ายบท

ประเดน็ สาคัญของกระบวนการวัดการปฏิบัติงานอยู่ท่ีความเข้าใจในธรรมชาติของงาน
ที่ให้ทาแลว้ ระบตุ วั บง่ ชีพ้ ฤตกิ รรมทีเ่ กยี่ วข้องกบั งานนั้นให้ครบถ้วน ความหลากหลายของสาขาวิชา
และธรรมชาติของการปฏิบัติที่ไม่เหมือนกัน ซึ่งต้องอาศัยเคร่ืองมือที่มีคุณภาพ และยังต้องให้
ความสาคัญกับการตัดสินคุณภาพของการปฏิบัติด้วย เพราะคะแนนที่ผู้เรียนได้รับไม่ได้เป็นผลมา
จากการตอบถูกหรือตอบผิด ทาถูกหรือทาผิดแต่เพียงอย่างเดียว แต่ยังมีเรื่องของวัดคุณภาพของ
การทาว่าอยู่ในระดับดีมากน้อยเพียงใดด้วย จึงเป็นเร่ืองท่ีต้องใช้ผู้ประเมินหลายคนช่วยกันประเมิน
แทนท่ีจะยึดแต่การให้คะแนนของผู้สอนคนใดคนหนึ่ง ใช้ข้อมูลหลายแหล่งเพ่ือยืนยันผล ใช้ผลงาน
หลายช้ันทส่ี ะสมเพอื่ ใหเ้ ห็นพัฒนาการ และใช้วิธีการเก็บข้อมูลหลายวิธีเพื่อให้การวัดมีความถูกต้อง
มากท่ีสดุ และเปน็ ปรนยั มากทสี่ ุด

การบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย์ 

คาถามทา้ ยบท

1. จงอธบิ ายความหมายของการประเมนิ ผลการปฏิบตั งิ าน มาพอสงั เขป
2. จงอธบิ ายวัตถปุ ระสงค์ของการประเมินผลการปฏิบัติงาน มาพอสงั เขป
3. จงอธิบายถึงกระบวนการประเมนิ ผลการปฏิบัตงิ าน มาโดยละเอียด
4. จงอธิบายถงึ ลกั ษณะของแบบประเมนิ ผลการปฏิบตั งิ าน มาโดยละเอยี ด
5. จงอธิบายถึงประเภทเครื่องมือการประเมนิ การปฏบิ ัตงิ าน มาพอสังเขป

 การบริหารทรัพยากรมนุษย์

อา้ งองิ ประจาบท

1. ภาษาไทย
(1) หนังสือ:

ณรงคว์ ทิ ย์ แสนทอง. การบรหิ ารผลงานเชิงกลยุทธ์. กรุงเทพมหานคร : ซีเอ็ดยูเคช่นั , 2551.
บรรดล สขุ ปติ ิ. ทฤษฎกี ารวัดและประเมนิ ผล. นครปฐม : คณะครุศาสตร์ สถาบันราชภฏั นครปฐม,

2542.
เพ็ญแข แสงแก้ว. การวิจัยทางสังคมศาสตร์. กรุงเทพมหานคร : โรงพิมพ์มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์,

2541.
วิเชียร เกตสุ ิงห์. ค่มู ือการวจิ ัย : การวจิ ยั เชงิ ปฏบิ ตั ิ. กรุงเทพมหานคร : สานัการศึกษา, 2543.
วิโรจน์ ลักขณาอดิศร. Tangible HR Strategy : กลยุทธ์ HR ที่จับต้องได้. พิมพ์ครั้งท่ี 3.

กรงุ เทพมหานคร : สานกั พมิ พ์สมาคมส่งเสรมิ เทคโนโลยี (ไทย-ญ่ปี ุ่น), 2551.
สมิต สชั ณุการ. การบริหารการประชมุ . พิมพ์ครัง้ ที่ 5. กรุงเทพมหานคร : ไทยวฒั นาพานชิ , 2526.
สมติ สัชฌุกร. การประเมินผลการปฏิบัติงาน : แนวความคิด หลักการ วิธีการและกระบวนการ.

พมิ พค์ รง้ั ท่ี 2. กรุงเทพมหานคร : 1999 จากดั , 2544.
เสนาะ ติเยาว์. หลกั การบริหาร. พิมพ์ครงั้ ที่ 2. กรงุ เทพมหานคร : โรงพิมพ์มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์

, 2524.
อนันต์ชัย คงจันทร์. การจัดการทรัพยากรมนุษย์. พิมพ์ครั้งท่ี 1. กรุงเทพมหานคร : ห้างหุ้นส่วน

ภาพพมิ พ์, 2557.