หนังสือ -การบริหารทรัพยากรมนุษย์

การบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย์ 

นกั วิชาการไดใ้ ห้ความหมายของการวางแผนทรัพยากรมนุษย์ ไวด้ งั นี้
ธงชัย สันติวงษ์2 ได้ให้ความหมายของการวางแผนกาลังคนไว้ว่า คือ ขั้นตอนของ
กระบวนการบริหารงานบุคคลที่สาคัญท่ีมุ่งจะพยายามให้มีกาลังคนท่ีพอเพียง เพื่อที่จะสามารถ
ปฏบิ ัติภารกิจขององคก์ ารได้สาเร็จตามวัตถุประสงค์ในอนาคต
พะยอม วงศส์ ารศรี3 ให้ความหมายว่า การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ คือ กระบวนการ
คาดการณ์ความต้องการของทรัพยากรมนุษย์ขององค์การล่วงหน้า ว่าต้องการบุคคลประเภทใด
ระดับใด จานวนเท่าใดและต้องการเม่ือใด และกาหนดวิธีการที่จะได้มาซ่ึงทรัพยากรมนุษย์ท่ี
ต้องการ
ปิยะดา ชุณหวงค์4 ให้ความหมายว่า การวางแผนกาลังคน คือ กระบวนการในการ
พยากรณ์จานวนคน รวมท้งั การพัฒนาคนในองคก์ าร การใชค้ นและควบคมุ คน โดยที่องค์การจะต้อง
มั่นใจว่าองค์การจะมีปริมาณคนและคุณสมบัติของคนท่ีต้องการในแผนกใดแผนกหนึ่งอย่างถูกต้อง
และในเวลาท่ีตอ้ งการด้วย
จินดาลักษณ์ วัฒนสินธ์ุ5 ให้ความหมายว่า การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ คือ การ
จัดสรรจานวนอัตรากาลังท่ีเหมาะสม ในเวลาและตาแหน่งงานท่ีเหมาะสมโดยให้ได้ทักษะท่ี
เหมาะสม เพอื่ ปฏบิ ตั งิ านใหบ้ รรลวุ ตั ถุประสงค์ขององคก์ าร
จากท่ีกล่าวมาข้างต้นจะเห็นได้ว่า การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ เป็นกระบวนการ
คาดการณ์ความต้องการใช้ทรัพยากรมนุษย์ขององค์การไว้ล่วงหน้า ว่าต้องการบุคคลที่มีคุณสมบัติ
อย่างไร ระดับใด จานวนเท่าใด เม่ือใด ด้วยวิธีการใด ต้องพัฒนาบุคคลให้มีความรู้ความสามารถ
อย่างไร และจะควบคุมจานวนทรัพยากรมนุษย์ในองค์การให้มีความสอดคล้องกับการดาเนินงาน
ขององค์การได้อย่างไร ตลอดจนการกาหนดนโยบายและระเบียบปฏิบัติต่างๆ เพ่ือจะใช้ทรัพยากร
บคุ คลท่ีมีอยู่ให้เกิดประโยชน์สูงสุด

3.3 ความสาคัญของการวางแผนทรัพยากรมนษุ ย์

การจดั การทรัพยากรมนุษย์เป็นกระบวนการท่ีผู้บริหารทรัพยากรมนุษย์จะนาหลักการ
ต่างๆ มาประยุกต์ใช้ในการที่จะทาให้องค์การมีคุณภาพมาร่วมงานอย่างเพียงพอและต่อเนื่อง
เพ่ือใหอ้ งค์การสามารถปฏิบตั งิ านไดอ้ ย่างมปี ระสทิ ธภิ าพ ประสทิ ธผิ ล และบรรลุวัตถุประสงค์ที่ต้ังไว้
ดังน้ัน นักบริหารทรัพยากรมนุษย์ที่มีความสามารถจะต้องสามารถนาความรู้ ประสบการณ์ และ

2ธงชยั สันตวิ งษ,์ กลยุทธก์ ารบริหารโอกาส, (กรงุ เทพมหานคร : เคล็ดไทย, 2540, หน้า 102.
3พะยอม วงศ์สารศรี, การบรหิ ารทรพั ยากรมนุษย์, พิมพค์ ร้งั ที่ 7, (กรุงเทพมหานคร : คณะวิทยาการ
จดั การ สถาบนั ราภฏั สวนดสุ ติ , 2540), หนา้ 50.
4ปิยะดา ชุณหวงค์, การบริหารงานบุคคล, พิมพ์คร้ังท่ี 2, (กรุงเทพมหานคร : โอเดียนสโตร์,2546),
หน้า 22.
5จินดาลักษณ์ วฒั นสนิ ธ์ุ, การบริหารทรพั ยากรมนุษย์, พิมพ์ครั้งท่ี 5, (กรุงเทพมหานคร : สานักพิมพ์
1999 จากดั , 2549), หนา้ 23.

 การบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย์
ทกั ษะตา่ งๆ เข้ามาประกอบในการบริหารทรัพยากรมนุษย์ เพื่อให้ผลงานท่ีออกมามีคุณภาพและยัง
ประโยชน์สูงสุดตอ่ องค์การ บุคลากรและสังคมส่วนรวมได้ นอกจากนี้ การจัดการทรัพยากรมนุษย์ท่ี
ประสบความสาเรจ็ จะต้องอาศัยขั้นตอนที่ละเอียดอ่อนมากมายโดยขั้นตอนสาคัญที่ขาดไม่ได้ในงาน
ทรัพยากรมนุษย์คือ การวางแผน (Planning) ผู้บริหารงานทรัพยากรมนุษย์จะต้องมีวิสัยทัศน์
(Vision) ท่ีกว้างไกล สามารถเข้าใจสถานการณ์และวิเคราะห์เหตุการณ์ที่จะเกิดข้ึนในอนาคตได้ ซ่ึง
จะมีผลกระทบต่อทิศทางการดาเนินงานและความต้องการด้านบุคลากรขององค์การ เพื่อท่ีจะ
สามารถวางแผนทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Planning) ได้อย่างรอบคอบ รัดกุม มี
ประสทิ ธภิ าพ และสอดคลอ้ งกับความต้องการในแตล่ ะสถานการณ์

ดงั นนั้ จากความหมายของการวางแผนท่ีกล่าวมาในตอนต้นของบทนี้ สามารถกล่าวได้
ว่า “การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ เป็นกระบวนการท่ีใช้คาดการณ์ความต้องการด้านทรัพยากร
มนุษย์ขององค์การท่ีจะส่งผลถึงการกาหนดวิธีการปฏิบัติที่เก่ียวข้องกับบุคลากรและการตอบสนอง
ต่อปัจจัยแวดล้อม ตั้งแต่ก่อนบุคลากรเข้าร่วมงานกับองค์การ ขณะปฏิบัติงานอยู่ในองค์การ
จนกระท่ังเขาต้องพ้นจากองค์การ เพ่ือให้องค์การใช้เป็นแนวทางปฏิบัติและเป็นหลักประกันว่า
องค์การจะมีบคุ ลากรที่มีคุณภาพอย่างเพียงพออยู่เสมอ ตลอดจนเพ่ือให้บุคลากรมีคุณภาพชีวิตการ
ทางาน (Quality of Work Life) ท่ีเหมาะสม สามารถปฏิบัติงานได้อย่างมีประสิทธิภาพและ
ประสิทธิผลสอดคล้องกับวัตถุประสงค์รวมขององค์การ โดยมีเป้าหมายสาคัญเพื่อประสิทธิภาพ
ความมนั่ คง และการเจริญเตบิ โตขององคก์ าร บคุ ลากร และสังคม” ดังน้ัน จะเห็นได้ว่าการวางแผน
ทรพั ยากรมนษุ ยจ์ ะประกอบดว้ ยสว่ นที่สาคัญ ดังตอ่ ไปนี้

1. กระบวนการ การวางแผนทรัพยากรมนุษย์เป็นกระบวนการท่ีต้องดาเนินการอย่าง
ต่อเนื่อง โดยผู้มีหน้าที่วางแผนด้านทรัพยากรมนุษย์ต้องทาการเก็บข้อมูล ศึกษา วิเคราะห์ วาง
แนวทางปฏิบตั ติ รวจสอบ ปรับปรงุ และเปลี่ยนแปลง แผนการดาเนินงานให้เหมาะสมอยู่ตลอดเวลา
มิใชก่ ารกระทาท่ีมลี ักษณะแบบครั้งต่อครงั้ หรือเป็นการแก้ปัญหาเฉพาะหนา้ เทา่ นน้ั

2. การคาดการณ์ การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ต้องมีการคาดการณ์ไปในอนาคตถึง
ความต้องการด้านบุคลากรขององค์การว่ามีแนวโน้มหรือทิศทางที่จะออกมาในลักษณะใด เช่น
ขนาดขององค์การหรือกระบวนการทางานที่เปล่ียนแปลง โดยที่นักบริหารทรัพยากรจะต้องมีความ
เข้าใจถึงสภาวะแวดล้อมท่ีมีผลต่อองค์การทั้งในระดับมหภาคและระดับจุลภาค ตลอดจนมี
ความสามารถที่จะนาความรู้และความเข้าใจน้ันมาประกอบวิเคราะห์เหตุการณ์ที่อาจจะเกิดขึ้นได้
เพือ่ ให้สามารถทาการพยากรณ์สถานการณ์ท่ีจะเกิดขึ้นในอนาคตได้อย่างใกล้เคียงกับความเป็นจริง
ทีส่ ุด ซึ่งจะทาให้การดาเนนิ งานดา้ นทรพั ยากรมนษุ ย์เกดิ ประสิทธิภาพสงู สดุ

3. วิธีปฏิบัติ เม่ือมีการคาดการณ์ถึงสถานการณ์ท่ีจะเกิดข้ึนในอนาคตแล้ว นักบริหาร
ทรพั ยากรมนุษยจ์ ะตอ้ งกาหนดวิธกี ารปฏบิ ัติเพ่ือเป็นแนวทางให้แต่ละกิจกรรมด้านทรัพยากรมนุษย์
ตั้งแต่การสรรหา การคัดเลือก การฝึกอบรม การธารงรักษา จนถึงการเกษียณอายุของบุคลากร
เพ่ือให้สามารถดาเนินการสอดคล้องกับวัตถุประสงค์ขององค์การและกระแสการเปล่ียนแปลงของ
สงั คมได้อย่างเหมาะสม

การบรหิ ารทรพั ยากรมนุษย์ 

4. องคก์ ารและบุคลากร นักบริหารทรัพยากรมนุษย์ท่ีมีความสามารถจะต้องสร้างและ
รักษาสมดุลของทรัพยากรมนุษย์ภายในองค์การให้อยู่ในระดับที่เหมาะสมตลอดเวลา การวางแผน
ทรพั ยากรมนุษยจ์ ะเปน็ เคร่อื งมือและแนวทางสาคัญในการสร้างหลักประกันว่าองค์การจะมีบุคลากร
ทีม่ ีคณุ ภาพตามที่ตอ้ งการร่วมงานในปริมาณที่เหมาะสม โดยไม่เกิดสภาวะบุคลากรล้นงานหรือขาด
แคลนแรงงานขึน้

จากองค์ประกอบท่ีกล่าวมาข้างต้นเราสามารถสรุปได้ว่า “การวางแผนทรัพยากร
มนุษย์ คือ กระบวนการต่อเนื่องท่ีใช้ในการคาดการณ์และกาหนดวิธีการปฏิบัติในกิจกรรมด้าน
บุคลากร เพือ่ รักษาสมดุลของบุคลากรในองค์การให้อยู่ในระดับท่ีเหมาะสมท้ังในระยะสั้นและระยะ
ยาว”

การวางแผนทรัพยากรมนุษย์เป็นสิ่งจาเป็น ก่อนที่จะทาการวางแผนทรัพยากรมนุษย์
ควรทาความเขา้ ใจถึงแนวความคิดพื้นฐาน ดังน้ี6

1. องค์การและหน่วยงานย่อยต่างๆ จะต้องดาเนินการอย่างได้ผลเจริญก้าวหน้า มี
เป้าหมายในการดาเนินงาน โดยมีการวางแผนการใช้ทรัพยากรมนุษย์อย่างมีประสิทธิผลและ
ประหยดั

2. จะต้องทราบแน่ชัดถึงความต้องการทรัพยากรมนุษย์ท้ังหมดในองค์การและทาการ
วางแผนเพ่อื ตอบสนองความต้องการเหลา่ นน้ั ใหไ้ ด้

3. เตรียมการเพ่ือทาให้เกิดผลประโยชน์ในการพัฒนาองค์การและใช้ประโยชน์จาก
ศักยภาพของทรัพยากรมนษุ ยใ์ ห้มากทีส่ ดุ

4. จัดให้มรี ะบบการทางานทใ่ี ช้เวลาอยา่ งมปี ระสิทธิภาพและใชป้ ระโยชน์จากศักยภาพ
ของทรัพยากรมนษุ ยใ์ หม้ ากที่สุด

5. จัดให้มีสภาพแวดล้อมที่เชิญชวนให้บุคคลสนใจเข้ามาทางานและหาวิธีที่จะรักษา
บคุ คลเหล่านนั้ ให้อยู่กบั องคก์ ารตลอดไป

6. ในการวางแผนทรัพยากรมนุษย์ จะต้องเน้นความร่วมมือของผู้เก่ียวข้องทุกฝ่าย
โดยทุกฝ่ายในองค์การจะตอ้ งเขา้ มามสี ว่ นร่วมดว้ ย เพราะการวางแผนทรัพยากรมนุษย์เป็นส่วนหนึ่ง
ของแผนรวมขององคก์ าร

นอกจากน้ีในทางปฏิบัติ การวางแผนทรัพยากรมนุษย์อาจจะมีชื่อเรียกท่ีแตกต่างกัน
ตามขอบเขต ความหมาย ลักษณะของงาน และผู้ใช้จะนามากล่าวอ้าง เช่น การวางแผนกาลังคน
(Man Power Planning) การวางแผนการจ้างงาน (Employment Planning) การวางแผน
บุคลากร (Personal Planning) เป็นต้น ซึ่งในท่ีน้ีจะใช้คาว่า “การวางแผนทรัพยากรมนุษย์” เป็น
หลักโดยอาจจะใช้คาอื่นทดแทนในบางคร้ังตามความเหมาะสม เนื่องจากการวางแผนทรัพยากร
มนุษย์เป็นคาศัพท์ที่มีความหมายครอบคลุมกิจกรรมต่างๆ ของงานแผนกบุคลากรภายในองค์การ
มากทสี่ ดุ ให้สมาชิกแต่ละคนสามารถทางานสนองต่อความต้องการของสังคมได้อย่างมีประสิทธิภาพ

6จนิ ดาลักษณ์ วฒั นสนิ ธ์,ุ การบริหารทรพั ยากรมนษุ ย์, พมิ พค์ รัง้ ที่ 5,หนา้ 152.

 การบรหิ ารทรัพยากรมนุษย์

การผลิตเครื่องใช้เพื่อใช้ในครัวเรือนเร่ิมมีการเปล่ียนแปลงการผลิตเพื่อการใช้งานอย่างเดียว เป็น
การผลิตส่ิงของท่ีตนมีความถนัดเพ่ือแลกเปลี่ยนกับเครื่องอุปโภคและบริโภคที่จาเป็นอ่ืนๆ ซ่ึงใน
ระยะเวลาต่อมาได้พัฒนามาเปน็ การผลิตเพ่อื การค้าโดยใชเ้ งินเป็นสอื่ กลางในการแลกเปลี่ยน ในช่วง
เวลานกี้ ารเปล่ยี นแปลงท่เี กดิ ขน้ึ ในสังคมจะมอี ัตราท่ีเร็วขึ้นกว่าอดีต แต่ก็ยังอยู่ในระดับท่ีมนุษย์ส่วน
ใหญส่ ามารถปรับตวั ได้ทัน7

ปัจจุบันการเปล่ียนแปลงที่เกิดขึ้นทางสังคมมีอัตราที่รวดเร็วกว่าอดีตมาก เน่ืองจาก
ผลกระทบมาจากวิทยาการ (Technology) ที่ก้าวหน้า ไม่ว่าจะเป็นระบบสื่อสารโทรคมนาคม
ระบบคอมพิวเตอร์และเทคโนโลยีชีวภาพ ล้วนแต่ส่งผลกระทบต่อความเป็นอยู่ของมนุษย์ท้ังส้ิน ไม่
ว่าจะเป็นการเปล่ียนแปลงทางเศรษฐกิจ สังคม และการเมือง ซึ่งการเปลี่ยนแปลงเหล่าน้ีเกิดข้ึนใน
อัตราท่ีรวดเร็วมาก จนในบางครั้งบุคคลไม่สามารถที่จะปรับตัวได้ทัน ทาให้เกิดปรากฏการณ์ที่
เรียกว่า “การตระหนกต่ออนาคต (Future Shock)” ข้ึน ส่งผลให้บุคคลเกิดความเครียด ความ
สับสนความกระวนกระวายใจ และเกิดปัญหาตา่ งๆ ตามมา

การจัดการทรัพยากรมนุษย์ก็เช่นเดียวกับกิจกรรมทางสังคมอ่ืนที่การเปลี่ยนแปลงใน
อดีตมีอัตราไม่มากทาให้องค์การสามารถปรับตัวตามการเปล่ียนแปลงที่เกิดข้ึนได้อย่างไม่มีปัญหา
มากนัก จึงไม่จาเป็นท่ีจะต้องนาหลักวิชาการขั้นสูงมาประยุกต์ใช้ในการดาเนินงานราบรื่นและมี
ประสิทธิภาพ แต่การเปลี่ยนแปลงท่ีเกิดขึ้นในปัจจุบันได้ส่งผลกระทบต่องานทรัพยากรมนุษย์ของ
องค์การทั้งโดยทางตรงและทางอ้อม ดังจะเห็นได้จากกระแสแรงงานที่มีการศึกษาสูงข้ึน ความ
ต้องการเงนิ เดอื นและความปลอดภัยในอาชีพ นอกจากน้ี บุคลากรในหลายองค์การยังมีค่านิยมและ
ทัศนคตใิ นการทางานที่เปล่ียนไป โดยมแี นวโน้มทจี่ ะเปล่ยี นงานมากขึ้น เม่ือเทียบกับแรงงานในอดีต
ที่นิยมทางานกับองค์การในลักษณะที่เป็นการจ้างงานตลอดชีพ (Life-long Employment) หรือ
การเข้ามาของแรงงานต่างชาติในระดับต่างๆ ที่พร้อมจะปฏิบัติงานในคุณภาพที่ใกล้เคียงกับ
บุคลากรท่เี ป็นชนชาตนิ ้นั ๆ แต่ยินดีรบั ค่าตอบแทนที่แตกต่างกนั ตลอดจนแรงงานต่างชาติท่ีมีทักษะ
เฉพาะเข้ามาปฏิบัตงิ านในบางประเภท เป็นต้น ดังน้ันนักบริหารทรัพยากรมนุษย์จึงจาเป็นที่จะต้อง
จัดทาแผนบุคลากรขึ้นเพ่ือรองรับการเปล่ียนแปลงต่างๆ ได้อย่างสอดคล้องและเหมาะสมกับ
สถานการณ์ทางสังคมและสิง่ แวดลอ้ มทเี่ ปล่ยี นแปลงไป เพื่อให้องค์การสามารถดาเนินการได้อย่างมี
ประสทิ ธิภาพและประสทิ ธผิ ลท่ามกลางความผนั ผวนทเ่ี กดิ ขน้ึ เพือ่ ให้องคก์ ารมีความพร้อม

หัวข้อที่ผา่ นมาไดก้ ล่าวถงึ การเปล่ียนแปลงทเี่ กดิ ข้นึ อนั จะมีผลกระทบต่อองค์การ ไม่ว่า
จะเป็นผลมาจากสภาวะการทางเศรษฐกิจ สังคม การเมือง และวิทยาการท่ีเปล่ียนแปลงไป ต่างก็มี
ผลต่อการดาเนินงานขององค์การด้วยกันทั้งส้ิน ตั้งแต่การผลิตสินค้าและบริการ การตลาด การเงิน
จนถึงการจัดการทรัพยากรมนุษย์ ดังนั้นจึงมีความจาเป็นท่ีแต่ละองค์การจะต้องทาการศึกษา
วเิ คราะห์และคาดการณ์ถงึ การเปล่ียนแปลงตา่ งๆ ทอ่ี าจเกิดข้ึนเพือ่ นามาใช้ประกอบการทาแผน

7ธงชัย สันตวิ งษ์, การบรหิ ารเชิงกลยุทธ์, พิมพ์คร้ังท่ี 2, (กรงุ เทพมหานคร : ไทยวัฒนาพานิช, 2539),
หนา้ 315.

การบริหารทรพั ยากรมนุษย์ 

สาหรับการจัดการทรัพยากรมนุษย์น้ันนับเป็นเรื่องสาคัญอย่างย่ิงท่ีองค์การจะต้องมี
การวางแผนบุคลากร เพ่ือรองรับต่อผลกระทบของการเปล่ียนแปลงที่อาจเกิดขึ้น อีกทั้งยังเป็นการ
เตรยี มความพรอ้ มขององคก์ ารให้สามารถปฏิบัติงานไดอ้ ยา่ งมีคุณภาพและต่อเน่ืองท่ามกลางกระแส
การพลวตั ของสังคม

นอกจากการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นภายนอกองค์การแล้ว การเปล่ียนแปลงภายใน
องคก์ ารยังสง่ ผลถงึ รูปแบบในการจัดการทรพั ยากรมนษุ ย์ด้วยเช่นกนั เช่น การที่องค์การเจริญเติบโต
ขึ้น ย่อมส่งผลถึงความต้องการบุคลากรในสาขาต่างๆ เพื่อท่ีจะเข้ามาปฏิบัติงานตามปริมาณงานท่ี
เพมิ่ ขึ้น ถา้ องคก์ ารมไิ ด้มกี ารวางแผนบคุ ลากรไว้ล่วงหนา้ แล้ว องคก์ ารยอ่ มจะได้รับผลกระทบถึงการ
ขาดแคลนบุคลากรท่ีจะเข้ามาปฏิบัติงาน ซึ่งจะส่งผลเชื่อมโยงถึงผลิตภาพ (Productivity) การ
แก้ปัญหาและการเจริญเติบโตอย่างต่อเนื่องขององค์การ จึงนับเป็นเร่ืองท่ีสาคัญอย่างยิ่งสาหรับนัก
บริหารงานบคุ คลทจ่ี ะตอ้ งทาการวางแผนบุคลากร เพ่ือเป็นการสร้างความพร้อมขององค์การในการ
รองรับการเปลี่ยนแปลงท่ีจะเกิดขึ้น และทาให้องค์การสามารถดาเนินการได้อย่างมั่นคง มี
ประสทิ ธิภาพและประสทิ ธิผลในอนาคต

เพื่อให้องคก์ ารมีแนวทางในการปฏิบัติงาน การจัดการทรัพยากรมนุษย์จะเกี่ยวข้องกับ
กิจกรรมต่างๆ ด้านบุคลากร ตั้งแตก่ ารสรรหา การคดั เลือก การฝึกอบรม การเล่ือนตาแหน่ง จะเห็น
ได้ว่าการจัดการทรัพยากรมนุษย์เป็นกระบวนการท่ีต่อเนื่องและเกี่ยวข้องสัมพันธ์กัน จึงนับเป็น
ความจาเป็นอย่างย่ิงที่องค์การจะต้องมีการวางแผนทรัพยากรมนุษย์ ท้ังในระดับเฉพาะและระดับ
องค์การข้ึนเป็นแนวทางในการปฏิบัติ เพ่ือให้การดาเนินงานด้านทรัพยากรมนุษย์เป็นไปอย่างมี
ประสิทธิภาพและสอดคล้องกับทิศทางการดาเนินงานขององค์การ อันจะส่งผลต่อการพัฒนาและ
การใช้บุคลากรได้อย่างเต็มความสามารถ ซึ่งจะทาให้องค์การมีความเจริญก้าวหน้าสามารถบรรลุ
วตั ถปุ ระสงค์ทต่ี ั้งไว้ได้8

เพื่อให้ได้บุคลากรที่มีคุณภาพ หน่วยงานทรัพยากรมนุษย์มีหน้าที่สาคัญที่จะต้อง
วางแผนบุคลากรใหเ้ หมาะสมและสอดคล้องกบั สถานการณ์ท่ีจะเกิดขึน้ เพือ่ ใหอ้ งค์การมีบุคลากรท่ีมี
คุณภาพสูง มีประสิทธิภาพในการปฏิบัติงานในปริมาณที่เหมาะสม นอกจากน้ีผลของการ
เปลยี่ นแปลงที่เกิดข้ึนในส่ิงแวดลอ้ มจะผลักดันให้องค์การต้องมีการพัฒนาบุคลากรภายในให้มีความ
พร้อมอยู่เสมอ เช่น ความก้าวหน้าของวิทยาการคอมพิวเตอร์ ส่งผลให้ภาคธุรกิจมีความจาเป็นที่
จะตอ้ งนาระบบคอมพิวเตอร์เข้ามาใช้ในการปฏิบัติงานเพื่อเป็นการเพ่ิมความสามารถและศักยภาพ
ในการดาเนินธุรกิจ การที่จะนาคอมพิวเตอร์มาประยุกต์ใช้อย่างมีประสิทธิภาพ จาเป็นอย่างย่ิงท่ี
องคก์ ารจะต้องมีบุคลากรท่ีมีความรู้ความเข้าใจและสามารถทางานกับเครื่องคอมพิวเตอร์ได้อย่างดี
ด้วยเหตนุ อ้ี งค์การจึงตอ้ งมีโครงการฝกึ อบรมบุคลากร เพอื่ ให้สามารถปรับตัวให้สอดคล้องกับการนา
ระบบคอมพิวเตอร์มาใช้ ดังน้ัน การวางแผนบุคลากรจึงมีความจาเป็นอย่างย่ิงสาหรับแต่ละ
หน่วยงาน เนื่องจากแผนบุคลากรไม่เพียงแต่เป็นการคาดการณ์ความต้องการบุคลากรในองค์การ

8ธงชยั สนั ตวิ งษ์, การวางแผน, พมิ พ์ครงั้ ท่ี 4, (กรุงเทพมหานคร : ไทยวฒั นาพานิช, 2539), หน้า 37.

 การบริหารทรัพยากรมนุษย์

เท่านนั้ แต่ยงั เปน็ การเตรยี มความพร้อมต้ังแต่การสรรหา การคัดเลือก และการพัฒนาให้บุคลากรมี
คณุ ภาพและความพร้อมในการปฏิบัติงาน ตลอดจนจัดวางแนวทางเสริมสร้างขวัญและกาลังใจและ
การจดั การบารุงรกั ษาใหบ้ ุคลากรสามารถปฏิบตั ิงานกับองค์การได้อย่างมีประสทิ ธภิ าพอยู่เสมอ

ปจั จยั ที่ควรคานึงในการวางแผนทรัพยากรมนุษย์ มรี ายละเอยี ดดังต่อไปนี้9
1. ปัจจัยด้านนโยบายขององค์การ (Organization Policy) ปัจจัยด้านการกาหนด
นโยบายขององค์การ ถือได้ว่าเป็นปัจจัยที่สาคัญในการวางแผนทรัพยากรมนุษย์ในองค์การ เพราะ
จะเก่ียวข้องกับการกาหนดพันธกิจและวิสัยทัศน์ขององค์การด้วย ทั้งน้ีเพราะการวางแผนด้า น
ทรัพยากรมนษุ ย์ในองค์การโดยรวมจะต้องมีความสัมพันธ์กับเป้าหมายและนโยบายขององค์การ ซึ่ง
จะต้องกาหนดว่าองค์การจะมีทิศทางไปทางไหน อย่างไร เพื่อท่ีผู้บริหารทรัพยากรมนุษย์จะได้
วางแผนทรพั ยากรมนษุ ย์ให้สอดคลอ้ งกับนโยบายขององค์การได้อย่างเหมาะสม
2. ปัจจัยด้านโครงสร้างขององค์การ (Organization Structure) การวางแผนด้าน
ทรัพยากรมนุษย์ในองค์การจะต้องมีความสอดคล้องกับโครงสร้างขององค์การ กล่าวคือ องค์การได้
มีการจัดโครงสร้างในลักษณะใด เป็นแบบแบนราบหรือเป็นแบบลาดับชั้น เช่น ถ้าเป็นการจัด
โครงสรา้ งแบบลาดับชัน้ ทีม่ ีสายการควบคมุ บังคบั บัญชามาก การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ก็อาจจะมี
ความซบั ซอ้ นมากกว่าการจดั โครงสรา้ งแบบแบนราบทม่ี ีสายการควบคุมบังคบั บญั ชาน้อย เป็นตน้
3. ปัจจัยด้านวัฒนธรรมขององค์การ (Organization Culture) การวางแผนด้าน
ทรัพยากรมนุษย์ในองค์การ จะต้องพิจารณาถึงวัฒนธรรมและค่านิยมขององค์การ ซึ่งเป็นแนว
ปฏิบัติที่บุคลากรได้ปฏิบัติเป็นระยะเวลานานและเป็นสิ่งที่ดีซ่ึงจะไปเสริมวิสัยทัศน์และพันธกิจของ
องค์การให้มีประสิทธิภาพ การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ในองค์การ ถ้ามีความสอดคล้องกับค่านิยม
และวัฒนธรรมหลักขององค์การแล้ว จะเป็นตัวกระตุ้นท่ีทาให้เกิดแรงผลักดันให้การดาเนินงานของ
องค์การประสบความสาเรจ็ มากขึน้ ตามไปดว้ ย
4. ปัจจัยด้านบุคลากรในองค์การ (Organization Workforce) การวางแผนด้าน
ทรัพยากรมนุษยใ์ นองค์การจะตอ้ งพจิ ารณาถึงบุคลากรโดยรวมทั้งหมดไมว่ า่ จะเป็นจานวน เพศ อายุ
การศึกษา ตาแหน่ง ประสบการณ์ในงานหรืออื่นๆ ซึ่งผู้บริหารทรัพยากรมนุษย์จะต้องนามาใช้การ
วางแผนเกย่ี วกับทรพั ยากรมนุษย์ขององคก์ ารโดยรวมทง้ั หมด เช่น จานวนผู้ท่ีจะเกษียณอายุหรือคิด
จะลาออก จานวนตาแหน่งท่ีจะว่างลง จานวนและโอกาสของผู้ที่สามารถจะเลื่อนตาแหน่งให้สูงขึ้น
เป็นต้น เพื่อท่ีผู้บริหารทรัพยากรมนุษย์จะได้นามาใช้เป็นข้อมูลในการวางแผนและประเมินถึง
แนวโนม้ ตา่ งๆ เกีย่ วกับบคุ ลากรขององคก์ ารได้อยา่ งถกู ต้องและเหมาะสม
5. ปัจจัยด้านลักษณะงาน (Characteristic of Job) การวางแผนด้านทรัพยากร
มนุษย์ในองค์การจะต้องพิจารณาถึงลักษณะของงานท่ีจะปฏิบัติว่าจะต้องใช้ บุคลากรที่มีคุณสมบัติ
อย่างไร งานนั้นมีความยากง่ายมากน้อยแค่ไหน ต้องใช้บุคลากรท่ีมีคุณลักษณะพิเศษอะไรบ้าง

9ธงชัย สันติวงษ์, การบริหารทรัพยากรมนุษย์, พิมพ์ครั้งที่ 11, (ฉบับปรับปรุง), (กรุงเทพมหานคร :
บรษิ ัทประชุมชา่ ง, 2546), หนา้ 432.

การบรหิ ารทรัพยากรมนษุ ย์ 

เพื่อที่ผู้บริหารทรัพยากรมนุษย์จะได้ใช้ในการวางแผนเพื่อการสรรหาและการคัดเลือกให้เหมาะสม
กับลกั ษณะของงานและตรงกบั ความต้องการของหนว่ ยงาน

6. ปัจจัยด้านส่ิงแวดล้อม (Environment) การวางแผนด้านทรัพยากรมนุษย์ใน
องคก์ าร จะตอ้ งพิจารณาถึงสิ่งแวดล้อมต่างๆ ท่ีเก่ียวข้องท้ังภายในและภายนอกองค์การโดยเฉพาะ
ส่ิงแวดล้อมภายนอกนนั้ บริหารทรัพยากรมนุษย์จะต้องคานึงชุมชนและสังคม รวมท้ังกฎหมายต่างๆ
ท่ีเกีย่ วข้องด้วย เชน่ การยอมรับของชมุ ชน ความหลากหลายของแรงงาน เป็นตน้

จากปัจจัยท่ีควรคานึงในการวางแผนทรัพยากรมนุษย์ขององค์การ ผู้บริหารทรัพยากร
มนษุ ย์ก็ยงั พบกบั ปัญหาทมี่ ักจะเกิดขึ้นจากปัจจยั ต่อไปนีบ้ ่อยคร้ัง เชน่

1. การกาหนดนโยบายและเป้าหมายของบรษิ ัทไมช่ ดั เจน ไมต่ อ่ เนอ่ื ง
2. ผู้บรหิ ารไม่ใหค้ วามสาคัญกบั การวางแผนทรพั ยากรมนุษย์
3. การขาดข้อมลู ต่างๆ ท่ีตอ้ งใชใ้ นการวางแผนทรพั ยากรมนษุ ย์
4. การขาดความรทู้ างดา้ นวิชาการในการวางแผนทรัพยากรมนุษย์
5. มีการนาผลประโยชนส์ ว่ นตวั มาใช้ในการวางแผนทรพั ยากรมนุษย์

3.4 ประโยชนข์ องการวางแผนทรัพยากรมนษุ ย์

ปัจจุบันการแข่งขันทางเศรษฐกิจและการดาเนินงานของธุรกิจมีการพัฒนาและ
เปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา ท้ังด้านกลยุทธ์การจัดการ กลยุทธ์การแข่งขัน การใช้เทคโนโลยีที่
ทันสมัย การจัดการเตรียมบุคลากรเพื่อเตรียมความพร้อมในการแข่งขันขององค์การนับว่ามี
ค ว า ม ส า คั ญ แ ล ะ มี ค ว า ม จ า เ ป็ น อ ย่ า ง ยิ่ ง ที่ จ ะ ต้ อ ง มี ก า ร ว า ง แ ผ น ใ น ก า ร ส ร ร ห า บุ ค ล า ก ร ท่ี มี
ความสามารถ มีการวเิ คราะหง์ าน (JA : Job Analysis) ในองค์การ รวมถึงรายละเอียดของงาน (JD
: Job Description) และทักษะของบุคลากรท่ีมีความสามารถตรงตามความต้องการ (JS : Job
Specification) เพ่ือท่ีจะนามาเป็นข้อมูลในการวางแผนกาลังคนว่าในแต่ละงานจะต้องเพ่ิมหรือลด
จานวนลงเท่าไร งานใดต้องใช้บุคลากรที่มีความรู้ มีทักษะอย่างไร มีอายุและมีประสบการณ์ในการ
ทางานมาอย่างไร จึงจะทาให้องค์การสามารถใช้ประโยชน์สูงสุดจากทรัพยากรบุคคลที่มีอยู่และ
บคุ ลากรท่ีตอ้ งจดั หาเพ่ิมเติม ดังนนั้ จึงมีความจาเป็นอยา่ งยง่ิ ท่ีจะต้องมีการวางแผนทรัพยากรมนุษย์
ในองค์การซง่ึ มีสาเหตมุ าจาก10

1. การขยายตัว/ลดขนาดขององค์การ การประกอบธุรกิจโดยท่ัวไปถ้าธุรกิจประสบ
ความสาเรจ็ กจ็ ะมีการขยายตัว จึงจาเป็นทจ่ี ะตอ้ งมีการวางแผนในเรอื่ งจานวนบุคลากร ซึ่งจะทางาน
ในตาแหนง่ ต่างๆ ทเี่ พม่ิ ขนึ้ ตามการขยายตวั ของธุรกิจ แตถ่ ้าการประกอบธุรกิจประสบความล้มเหลว
จาเป็นต้องลดขนาดขององค์การ (Downsizing) ก็จะต้องมีการวางแผนเรื่องจานวนบุคลากรให้
เหมาะสมกบั สภาพของธุรกิจเพอ่ื ใหอ้ ยรู่ อดในการประกอบธุรกิจได้

10ธงชัย สันติวงษ์, องค์การและการบริหาร, พิมพ์ครั้งที่ 9, (กรุงเทพมหานคร : ไทยวัฒนาพานิช,
2537), หน้า 234.

 การบริหารทรัพยากรมนษุ ย์
2. การเปล่ียนแปลงทางเทคโนโลยี เมื่อมีการเปล่ียนแปลงทางเทคโนโลยี บุคลากรท่ี

เกี่ยวข้องกับเทคโนโลยีท่ีมีการเปล่ียนแปลงน้ันจะต้องมีผลกระทบท้ังโดยตรงและโดยอ้อม เช่น
อาจจะต้องมีการให้ความรู้เก่ียวกับการใช้เทคโนโลยี หรืออาจจะต้องมีการปรับจานวนบุคลากรให้
เหมาะสมการเปล่ยี นแปลงเทคโนโลยี เป็นต้น ดังนนั้ จึงเป็นสาเหตุท่ีจะต้องมีการวางแผนทรัพยากร
มนษุ ยใ์ หเ้ หมาะสมกับการเปล่ียนแปลงทางเทคโนโลยี

3. ความก้าวหน้าทางวิชาการ เม่ือมีความก้าวหน้าทางวิชาการขึ้น บุคลากรที่เกี่ยวข้อง
กับความก้าวหน้าทางวชิ าการ ก็จะต้องมีการเปล่ียนแปลงทั้งโดยตรงและโดยอ้อมเช่นกัน ซ่ึงอาจจะ
ต้องมีการให้ความรู้เกี่ยวกับความก้าวหน้าทางวิชาการที่เกิดขึ้นกับบุคลากรท่ีเก่ียวข้องให้มีความรู้
และเกิดความเข้าใจอย่างเหมาะสม ดังน้ัน จึงเป็นสาเหตุที่จะต้องมีการวางแผนทรัพยากรมนุษย์ให้
เหมาะสมกับความกา้ วหนา้ ทางวชิ าการทเ่ี กิดขึ้น

4. คุณภาพของบุคลากรที่มีอยู่ในองค์การ ผู้บริหารด้านทรัพยากรมนุษย์ในองค์การ
จาเป็นท่ีจะต้องมีการศึกษาและวเิ คราะหถ์ งึ คุณภาพ (Qualification) ของบุคลากรที่มีอยู่ในองค์การ
ว่าเป็นอย่างไร มีความพร้อมที่จะเตรียมรับกับการเปลี่ยนแปลงต่างๆ ที่จะเกิดขึ้นหรือไม่ ไม่ว่าจะ
เปน็ การเปลี่ยนแปลงท่ีเกดิ ขึ้นจากนโยบายขององค์การหรือการเปลี่ยนแปลงจากสภาพแวดล้อม ซ่ึง
ผู้บริหารทรัพยากรมนุษย์จะต้องมีการพิจารณาในเรื่องนี้ให้ดี ดังนั้น จึงเป็นสาเหตุที่ต้องมีการ
วางแผนทรพั ยากรมนุษย์ให้เหมาะสมกับคุณภาพของบุคลากรทีม่ ีอยูท่ ้งั หมดในองคก์ าร

5. การเกษียณ/การเล่ือนตาแหน่ง/การโยกย้าย ผู้บริหารด้านทรัพยากรมนุษย์ใน
องค์การจาเป็นที่จะต้องมีการศึกษาและวิเคราะห์เกี่ยวกับจานวนบุคลากรที่มีอยู่ท้ังหมดในองค์การ
วา่ มีบคุ ลากรท่ีจะเกษียณอายกุ ารทางานในรอบปแี ต่ละปีจานวนมากน้อยเพียงไร ในตาแหน่งใดบ้าง
มีบุคลากรที่สามารถจะเล่ือนตาแหน่งหรือโยกย้ายได้จานวนเท่าไร ซ่ึงผู้บริหารทรัพยากรมนุษย์
จะต้องมีการพิจารณาในเร่ืองนี้เพื่อท่ีจะได้ไม่เกิดปัญหาในเร่ืองการขาดแคลนหรือการทดแทน
บุคลากร ดังนั้น จึงเป็นสาเหตุที่ต้องมีการวางแผนทรัพยากรมนุษย์ให้เหมาะสมกับการเกษียณอายุ
การเลอ่ื นตาแหน่ง หรือการโยกยา้ ยท่ีเหลืออยทู่ ั้งหมดในองคก์ าร

6. อัตราการเข้าออกของบุคลากร ผู้บริหารด้านทรัพยากรมนุษย์ในองค์การจาเป็นที่
จ ะ ต้ อ งมี ก า ร ศึก ษ า แ ล ะ วิ เ ค ร า ะ ห์ ถึ งจ า น ว น บุ ค ล าก ร ที่ มี อยู่ ใ น อ งค์ ก า ร ว่ า มี อั ต ร า ก า ร เข้ า อ อ ก
(Turnover) ของบุคลากรในแต่ละตาแหน่งอย่างไร เพ่ือท่ีจะได้มีการวางแผนเกี่ยวกับจานวน
บคุ ลากรในแต่ละตาแหนง่ ไดอ้ ยา่ งถกู ตอ้ ง จะได้ไม่เกิดปัญหาในเร่ืองการขาดแคลนบุคลากรในแต่ละ
ฝ่ายแต่ละตาแหน่ง ดังน้ัน จึงเป็นสาเหตุท่ีต้องมีการวางแผนทรัพยากรมนุษย์ให้เหมาะสมกับอัตรา
การเขา้ ออกของบคุ ลากรในองค์การ

7. การเปล่ียนแปลงทาเลท่ีตั้ง การประกอบกิจการธุรกิจในบางครั้งอาจจะต้องมีขยาย
กิจการ เพิ่มสาขา หรือโรงงานให้มากข้ึน หรืออาจจะมีการเปลี่ยนแปลงทาเลท่ีตั้งขององค์การใหม่
เพ่ือให้เกิดความสอดคล้องกับสภาพแวดล้อมต่างๆ ท่ีเป็นปัจจัยสาคัญในการประกอบธุรกิจ
โดยเฉพาะในเร่ืองการเปล่ียนแปลงทาเลท่ีตั้ง ดังนั้น จึงเป็นสาเหตุที่ผู้บริหารด้านทรัพยากรมนุษย์

การบริหารทรัพยากรมนษุ ย์ 
จะต้องมีการวางแผนทรัพยากรมนุษย์ให้เหมาะสมกับการเปล่ียนแปลงทาเลท่ีต้ังขององค์การท่ี
อาจจะเกดิ ขึ้นไดใ้ นอนาคต

8. การขยายตัว/ถดถอยทางเศรษฐกิจ การประกอบธุรกิจจะต้องมีการพิจารณาถึง
ปัจจัยด้านเศรษฐกิจด้วย โดยเฉพาะอย่างย่ิงจะต้องมีการพิจารณาว่าเศรษฐกิจโดยท่ัวๆ ไปเป็น
อย่างไร มีแนวโน้มเป็นอย่างไร จะมีการขยายตัวหรือถดถอย ดังนั้น จึงเป็นสาเหตุท่ีผู้บริหารด้าน
ทรัพยากรมนุษย์จะต้องมีการวางแผนด้านทรัพยากรมนุษย์ให้เหมาะสมกับการขยายตัวหรือการ
ถดถอยทางเศรษฐกจิ ท่ีอาจจะเก่ียวข้องกับองค์การ

การวางแผนทรัพยากรมนุษย์มีประโยชน์ต่อการดาเนินงานด้านทรัพยากรมนุษย์หลาย
ประการ หากสามารถวางแผนได้อย่างมีระบบชัดเจนและทันสมัย จะช่วยให้องค์การใช้ประโยชน์
จากแผนทรพั ยากรไดด้ งั น้ี11

1. ช่วยให้การวางแผนการสรรหาคัดเลือกบุคคลเข้าทางานสามารถดาเนินการได้ตรง
ตามความต้องการอย่างแท้จริง โดยพิจารณาข้อมูลที่ได้จากการวิเคราะห์งาน อันได้แก่ คาบรรยาย
ลักษณะงานและคุณสมบัติเฉพาะตาแหน่ง เพื่อให้ได้คนท่ีมีความรู้ความสามารถในปริมาณท่ี
เหมาะสมและในชว่ งเวลาท่ีต้องการ

2. ช่วยให้การวางแผนจัดฝึกอบรมและพัฒนาบุคคลสอดคล้องกับวัตถุประสงค์และ
เป้าหมายหลักขององค์การ โดยการศึกษานโยบายขององค์การ ลักษณะงาน และศักยภาพของ
บุคคลทม่ี อี ย่วู ่ามีความสอดคล้องกันมากน้อยเพียงใด หากพบว่ามีสิ่งที่ต้องพัฒนาหรือสนับสนุนให้มี
การเพิ่มพูนความรู้ในรูปแบบใดกต็ ามองค์การสามารถดาเนินการไดอ้ ยา่ งมปี ระสทิ ธภิ าพ

3. ชว่ ยใหก้ ารจดั วางตัวบุคคลให้ดารงตาแหน่งต่างๆ ตามความรู้ความสามารถได้อย่าง
เหมาะสม ซ่ึงจะทาให้มีโอกาสทางานตามบทบาทหน้าที่อย่างเต็มความสามารถ เป็นการใช้คนให้
เหมาะกบั งาน สรา้ งแรงจูงใจให้แกบ่ คุ คลไดว้ ิธีหน่ึง

4. ช่วยให้การประเมินผลการปฏิบัติงานเป็นไปอย่างโปร่งใสและเป็นธรรม เนื่องจาก
การวางแผนทรพั ยากรมนุษย์ต้องมีการกาหนดคุณสมบัติและความสามารถในการทางาน ซ่ึงถือเป็น
เกณฑ์มาตรฐานในการกาหนดตัวบุคคลและผลงานท่ีต้องทาได้ หลักเกณฑ์ดังกล่าวนี้เองสามารถใช้
เป็นปัจจัยในการประเมินผลการปฏิบัติงานได้ ท้ังน้ียังเป็นข้อมูลให้แก่ผู้บังคับบัญชาในการประเมิน
ผู้ใต้บังคับบัญชาและเป็นประโยชน์ต่อผู้ปฏิบัติงานว่าตนเองต้องมีคุณสมบัติและมีผลงานอย่างไรจึง
จะไดม้ าตรฐานตามที่องค์การตอ้ งการ

5. ช่วยให้การพิจารณาเล่ือนขั้น เล่ือนตาแหน่ง การโยกย้ายหรือการหมุนเวียนงาน
เป็นไปดว้ ยความเหมาะสมจากการประเมินผลทเ่ี ป็นธรรมทาให้ผู้ที่มีผลงานดีได้เล่ือนตาแหน่ง มีการ
โยกย้ายบุคคลให้ตรงตามความถนัดหรือมีการหมุนเวียนงานเพื่อให้บุคคลมีการเรียนรู้งานในฝ่าย
ตา่ งๆ ขององค์การไดท้ ั่วถึงและสามารถเข้าใจระบบการทางานโดยรวมไดด้ ีขึน้

11ธงชนั สนั ติวงษ,์ การบริหารทรพั ยากรมนษุ ย์, หนา้ 39.

 การบริหารทรัพยากรมนุษย์
6. ช่วยให้การบริหารค่าจ้างเงินเดือนและสวัสดิการมีความเหมาะสม เน่ืองจากการ

วางแผนควบคุมจานวนบุคลากรให้อยู่สัดส่วนที่เหมาะสมกับปริมาณงานถือเป็นการช่วยลดภาระ
คา่ ใช้จ่ายให้แก่องคก์ าร ไม่ทาให้องค์การต้องแบกรับภาระเรื่องการจ่ายค่าตอบแทนให้แก่บุคลากรท่ี
มีมากเกินความต้องการ ซึ่งอาจทาให้เกิดปัญหาขาดเงินทุนหมุนเวียนท่ีจะนามาจ่ายค่าจ้างให้หรือ
อาจต้องประหยดั เงนิ จนตอ้ งลดเงินเดือนของพนักงานลง

7. ช่วยให้การจ้างพนักงานใหม่เป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพ การวางแผนทรัพยากร
มนุษย์เป็นงานที่มีความสาคัญในองค์การทุกประเภท เป็นการเตรียมการให้ได้พนักงานใหม่เป็นไป
ตามความต้องการของแผนกหรือฝ่ายต่างๆ การที่องค์การจะกาหนดการรับพนักงานใหม่แต่ละครั้ง
จะต้องยึดแผนงานด้านทรัพยากรมนุษย์ที่กาหนดขึ้นเพื่อให้ทันต่อความต้องการของหน่วยงานและ
เป็นการทาให้การจ่ายเงินขององค์การเพ่ือพนักงานใหม่เหล่าน้ันมีความคุ้มค่า ทั้งน้ี เพราะทันทีที่
องค์การตัดสินใจจ้างพนักงานน่ันแสดงว่าต้นทุนขององค์การเพ่ิมข้ึน ประเด็นนี้องค์การธุรกิจให้
ความสนใจมากเพราะต้องการให้การจ้างพนักงานใหม่เป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพ คือ ประหยัด
ทันเวลา ตรงตามความต้องการอย่างแท้จรงิ

8. ส่งเสริมและพัฒนาโอกาสความเท่าเทียมกันของพนักงานในหน่วยงานต่างๆ ของ
องค์การ ในการวางแผนทรัพยากรมนุษย์นั้นไม่จาเป็นจะต้องออกมาในรูปการจ้างพนักงานใหม่
ท้ังหมด พนักงานที่องค์การต้องการใหม่น้ันบางคร้ังองค์การจะใช้วิธีการเคล่ือนย้ายพนักงานจาก
ตาแหน่งเดิมมาตาแหน่งใหม่ โดยใช้วิธีการพัฒนาและฝึกอบรมเพื่อเพิ่มพูนความรู้ความสามารถให้
สามารถทางานในตาแหน่งใหมไ่ ด้ การวางแผนทรัพยากรมนุษย์เป็นการพิจารณาภาพรวมทั้งหมดจึง
ทาให้พนักงานในแต่ละฝ่ายขององค์การได้รับการพิจารณาอย่างทั่วถึง ซ่ึงสิ่งนี้นับว่าเป็นการเปิด
โอกาสให้เกิดความเท่าเทียมกันของพนักงานในหน่วยงานต่างๆ ท่ีจะได้รับการส่งเสริมและพัฒนา
ตามแผนงานดา้ นทรพั ยากรมนุษย์ขององคก์ าร

จากแนวความคิดดังกล่าวจะเห็นว่า การวางแผนทรัพยากรมนุษย์มีบทบาทสาคัญใน
การช่วยเหลือให้กิจกรรมหรือหน้าท่ีทั้งหลายในองค์การประสบผลสาเร็จตามเป้าหมาย ซึ่ง
ความสาเรจ็ จะเกดิ ขึน้ ไดก้ ต็ ่อเม่อื มที รพั ยากรบคุ คลท่มี คี ณุ วฒุ ิและความสามารถในการปฏิบัติงานทุก
ระดบั ทั้งในปัจจบุ นั และอนาคต ตลอดจนสามารถหาแหล่งของทรัพยากรบุคคลดังกล่าวเพ่ือวางแผน
สรรหาทรพั ยากรมนุษย์เหล่านั้นได้ การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ในองค์การจะต้องเน้นความร่วมมือ
ของผู้ที่เก่ียวข้องทุกฝ่ายมิใช่งานของผู้หนึ่งผู้ใดแต่ผู้เดียว หรือเป็นงานของนักวางแผน 2-3 คน
เท่านนั้ แตท่ กุ ฝา่ ยในองค์การจะต้องเข้ามามีส่วนร่วมในการเสนอความคิดเห็นและนาแผนไปปฏิบัติ
ด้วย เพราะการวางแผนทรัพยากรมนุษย์เปน็ สว่ นหนง่ึ ของแผนกลยุทธ์ขององค์การ

นโยบายการบริหารทรัพยากรมนุษย์เป็นแนวทางการดาเนินงานขององค์การเพื่อให้
ทรัพยากรมนุษย์สามารถปฏิบัติงานได้อย่างเต็มความสามารถตามขอบเขตหน้าท่ีที่ได้รับมอบหมาย
เพือ่ ใหบ้ รรลุวัตถปุ ระสงคข์ ององคก์ าร หลกั การกาหนดนโยบายการบริหารทรพั ยากรมนุษย์ มีดงั นี้

1. นโยบายการบริหารทรัพยากรมนุษย์จะต้องมีความสอดคล้องและเป็นไปได้กับ
นโยบายหลักขององค์การ นโยบายหลักขององค์การจะเป็นแนวคิดพื้นฐานในการกาหนดนโยบาย

การบรหิ ารทรัพยากรมนษุ ย์ 

การบริหารทรัพยากรมนุษย์ได้อย่างเหมาะสมและสามารถบรรลุวัตถุประสงค์ขององค์การ เช่น
นโยบายการพัฒนากระบวนการผลติ ดว้ ยเทคโนโลยีที่ทันสมัย ทาให้เกิดนโยบายการสรรหาคัดเลือก
พนกั งานท่มี ีความรคู้ วามเชี่ยวชาญในเทคโนโลยที จี่ ะนามาใช้

2. นโยบายการบริหารทรพั ยากรมนุษย์มักมที ี่มาจากปรชั ญาในการบริหารของผู้บริหาร
ระดับสูง ผู้บริหารระดับสูงเป็นบุคคลท่ีมีอิทธิพลในการช้ีนาความคิดและกาหนดแนวทางการ
ปฏิบัติงานให้แก่องค์การอย่างยิ่ง เช่น ผู้บริหารมีปรัชญาการบริหารที่ยึดหลักระบบคุณธรรม ทาให้
กระบวนการสรรหาคดั เลือกดาเนนิ การโดยพิจารณาความรู้ความสามารถเป็นหลักและเปิดโอกาสให้
ผู้ท่ีมีความสามารถทุกคนมีโอกาสได้รับการคัดเลือกอย่างท่ัวถึง ซึ่งเป็นการดาเนินการตามนโยบาย
บนพน้ื ฐานปรชั ญาของผ้บู รหิ ารน่ันเอง

3. นโยบายการบริหารทรัพยากรมนุษย์ควรตระหนักถึงความต้องการของสังคม
เน่ืองจากองค์การทุกแห่งล้วนเป็นส่วนหนึ่งของสังคม การให้ความสาคัญกับสังคมในการกาหนด
นโยบายทส่ี อดคลอ้ งกับความต้องการของสงั คมจึงเป็นส่งิ ท่ีมีคุณค่าอยา่ งยิ่ง เช่น การที่สังคมต้องการ
การยอมรับความเท่าเทียมกันระหว่างเพศหญิงและเพศชาย องค์การจึงควรมีนโยบายการให้โอกาส
อย่างเท่าเทียมกันของบุคคลทุกเพศในการคัดเลือกบุคคลเข้าทางาน การเลื่อนขั้นเลื่อนตาแหน่ง
มอบหมายงานให้ตามความรคู้ วามสามารถโดยไมเ่ ลอื กเพศ

4. นโยบายการบริหารทรัพยากรมนุษย์ถือเป็นการสร้างอัตลักษณ์ให้แก่องค์การ
องค์การส่วนใหญ่ต้องการสร้างความโดดเด่นเหนือคู่แข่งและปลูกฝังความรู้สึกเป็นหน่ึงเดียวให้แก่
พนักงานด้วยการกาหนดนโยบายท่ีมีลักษณะแตกต่างจากองค์การอ่ืน เช่น นโยบายการสร้าง
พนักงานเลือดใหม่ นโยบายการพัฒนาดาวเด่นในองค์การ หรือนโยบายการสร้างภาพลักษณ์ของ
เครอ่ื งแบบพนกั งาน หรือนโยบายการสบื สานศิลปวฒั นธรรมไทยในเทศกาลตา่ งๆ

5. นโยบายการบริหารทรัพยากรมนุษย์เป็นการนานโยบายขององค์การที่ได้รับความ
นิยมหรือการยอมรับอย่างแพร่หลายมากาหนดเป็นนโยบายการบริหารทรัพยากรมนุษย์ เพื่อให้
พนกั งานเกดิ ความรูส้ ึกภาคภูมิใจในองค์การของตนว่าใช้นโยบายเดียวกันกบั องค์การทมี่ ชี ่ือเสียง เช่น
การที่องค์การมีนโยบายให้รางวัลแก่พนักงานที่มีข้อเสนอดีๆ ให้แก่องค์การเหมือนกับท่ีบริษัท
ปนู ซเี มนตใ์ ชว้ ิธีนใ้ี หแ้ กพ่ นักงานของตน

3.5 กระบวนการวางแผนทรัพยากรมนุษย์

การวางแผนทรัพยากรมนษุ ย์ได้รับการยอมรับว่าเป็นหน้าที่สาคัญอันดับแรกที่ผู้จัดการ
ต้องปฏบิ ัตใิ นการบริหารงาน เน่ืองจากว่าการวางแผนจะช่วยให้บุคลากรเห็นภาพความสัมพันธ์ของ
กิจกรรมต่างๆ ที่ต้องกระทาจนกระทั่งบรรลุเป้าหมาย ทาให้เขาสามารถท่ีจะปฏิบัติภารกิจที่ได้รับ
มอบหมายอย่างเหมาะสมและสอดคล้องกับความต้องการท่ีต้ังไว้ ดังที่มีผู้กล่าวว่า “แผนการที่ดี
เปรียบเสมือนแผนท่ีท่ีบ่งบอกรายละเอียด” โดยในแผนท่ีฉบับน้ีจะมีข้อมูลต่างๆ พร้อมทั้งมีการ
กาหนดเครื่องมือ เครื่องใช้ และอุปกรณ์สาคัญประกอบการเดินทางเพ่ือให้บุคลากรสามารถเดินทาง

 การบริหารทรพั ยากรมนษุ ย์

ถึงจุดหมายได้อย่างสะดวก ปลอดภัย มีอุปสรรคน้อยที่สุด เนื่องจากผู้วางแผนได้มีการเตรียมการ
ต่างๆ เพื่อรองรับสถานการณ์ท่ีอาจจะเกิดขึ้นเอาไว้ล่วงหน้าหรือกรณีมีปรากฏการณ์ที่มิได้คาดฝัน
เกิดข้ึน องค์การก็สามารถที่จะปรับแผนการให้มีความเหมาะสมและสอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลง
ได้ง่ายและรวมเร็วกว่าการที่มิได้มีการเตรียมการอะไรล่วงหน้า ปกติผู้วางแผนจะต้องทาการเก็บ
รวบรวมข้อมูล ศึกษา วิเคราะห์ และตดั สินใจ

กระบวนการการวางแผนทรัพยากรมนุษย์
๑. ศึกษาเปา้ หมายและแผนงานขององค์การ
(Goal and Plan of Organization)

๒. สารวจสภาพกาลงั ทรพั ยากรมนษุ ย์ที่มอี ยู่ในปจั จุบนั
(Current Human Resource Situation)
๓. ทานายกาลังทรัพยากรมนุษย์ในอนาคต
(Human Resource Forecast)
๔. นาแผนไปปฏิบัติ
(Implementation Programs)
๕. ตรวจสอบและปรบั ปรุงแผน
(Audit and Adjustment)

แผนภาพท่ี 4.1 กระบวนการการวางแผนทรัพยากรมนุษย์
จากรูปสามารถนาเสนอกระบวนการและขั้นตอนในการวางแผนทรัพยากรมนุษย์ 5
ขน้ั ตอน ดงั น้ี
1. ศึกษาเป้าหมายและแผนงานขององค์การ (Goal and Plans of Organization)
โดยการศึกษาถึงแผนกลยุทธ์ขององค์การ นโยบายสาธารณะ แนวโน้มของสังคม สภาพเศรษฐกิจ
และเทคโนโลยี สภาพการตลาด จุดแข็งและจุดอ่อนขององค์การ โครงการท่ีดาเนินไปในช่วงเวลา
ต่างๆ

การบรหิ ารทรัพยากรมนษุ ย์ 
2. สารวจสภาพกาลังทรัพยากรมนุษย์ท่ีมีอยู่ในปัจจุบัน (Current Human Resource
Situation) โดยการสารวจทักษะของคนที่มีอยู่ จานวนกาลังคนที่จัดกลุ่มตามงาน ตามฝ่าย ระดับ
องคก์ าร สถานท่ที างาน อายกุ ารศึกษา การฝึกอบรม และผลการปฏิบตั งิ าน
3. ทานายกาลังทรพั ยากรมนษุ ย์ในอนาคต (Human Resource Forecast) โดย

3.1 พิจารณาจานวนแรงงานทีม่ ีอย่ใู นปจั จุบนั
3.2 ทานายความต้องการกาลงั คนในอนาคต
3.3 เปรียบเทียบความต้องการ (Demand) กับอุปทาน (Supply) โดยการ
เปรยี บเทยี บขอ้ 3.1 กับขอ้ 3.2
4. นาแผนไปปฏิบัติ (Implementation Programs) โดยดาเนินการสรรหา คัดเลือก
บรรจุ ประเมินผลการปฏบิ ัติงาน วางแผนเสน้ ทางอาชพี โอนยา้ ย เลือ่ นตาแหน่ง ปลดออก ฝึกอบรม
และพฒั นา สรา้ งแรงจงู ใจและจดั ระบบค่าตอบแทน
5. ตรวจสอบและปรับปรุงแผน (Audit and Adjustment) โดยการวัดความก้าวหน้า
ในการปฏิบัติตามแผน เปรียบเทียบแผนกับการปฏิบัติ ดาเนินการปรับปรุงแผนให้มีความสมบูรณ์
ย่ิงขึน้
1. จะทาอะไร/องคก์ รต้องการอะไร (What to do)
2. จะทาอย่างไร (How to do) นอกจากการกาหนดจาทาอะไรแล้ว ผู้ท่ีมีหน้าท่ี
วางแผนจะต้องกาหนดแนวทางปฏิบัติว่าต้องการทาอะไรและทาอย่างไร เพ่ือให้สามารถบรรลุ
วตั ถปุ ระสงคท์ ต่ี ้องการได้อย่างมีประสิทธิภาพ เพ่ือให้การใช้ทรัพยากรขององค์การเป็นไปในทิศทาง
ทเี่ หมาะสมและตรงตามความต้องการท่ีสดุ
3. จะให้ใครทา (Who will do) การเลือกสรรบุคลากรนับว่าเป็นเรื่องท่ีสาคัญ
เพราะการใชบ้ คุ ลากรทม่ี คี วามสามารถเหมาะสมกับงาน จะทาใหง้ านดาเนนิ ไปอยา่ งราบร่ืนตามแผน
ท่ีกาหนดโดยผู้วางแผนต้องตัดสินใจเลือกบุคคลท่ีมีความรู้ ทักษะและความสามารถที่เหมาะสมกับ
งาน เพื่อมาปฏบิ ตั ิงานใหด้ าเนินไปตามทตี่ ้องการอยา่ งมปี ระสิทธิภาพ
4. จะทาเม่ือไร (When to do) เนื่องจากระยะเวลาจะเป็นตัวกาหนดและควบคุม
ให้การดาเนนิ งานเปน็ ไปตามท่ีต้องการ ดังน้ัน นอกจากการกาหนดเป้าหมายว่าต้องการท่ีจะทาอะไร
พร้อมท้ังทาการตัดสินใจเลือกแนวทางและบุคลากรที่จะปฏิบัติตามแล้ว ผู้วางแผนจะต้องกาหนด
ระยะเวลาในการดาเนินงานรวมว่าต้องเสร็จส้ินเมื่อใดและกิจกรรมใดสมควรจะกระทาเมื่อใด โดยมี
ระยะเวลาเท่าใด พร้อมทงั้ กาหนดระยะเวลาทแ่ี ตล่ ะกจิ กรรมสมควรจะเสร็จสนิ้ ลง
การวางแผนบุคลากรเป็นงานที่มีความสาคัญมากต่อการจัดการทรัพยากรมนุษย์ใน
ปัจจุบันเป็นอย่างมาก ตามที่ได้กล่าวถึงเหตุผลในหัวข้อที่ผ่านมา ปกติการวางแผนบุคลากรนั้นจะมี
ลักษณะพ้ืนฐานเช่นเดียวกับการวางแผนงานอ่ืน ไม่ว่าจะเป็นการวางแผนการเงิน แผนการตลา ด
หรอื แผนการผลิตทม่ี ลี ักษณะเป็นกระบวนการตอ่ เน่ืองซ่ึงต้องดาเนนิ การผา่ น 4 ขัน้ ตอน ดังตอ่ ไปนี้

 การบรหิ ารทรพั ยากรมนุษย์
ข้ันตอนท่ี 1 การเตรียมการ (Preparation)
เป็นข้ันตอนแรกในการวางแผน โดยผู้ที่วางแผนจะต้องทาการรวบรวมข้อมูล ศึกษา

และวเิ คราะห์รายละเอียดตา่ งๆ ทส่ี าคัญและมีผลตอ่ การวางแผนตามลาดับ ดงั ต่อไปนี้
1. ศึกษาวัตถุประสงค์ขององค์การ ผู้วางแผนจะต้องศึกษาและทาความเข้าใจถึง

วตั ถปุ ระสงคข์ ององค์การมีวัตถุประสงค์อะไรบ้าง มีลาดับความสาคัญก่อนหลังอย่างไร เพื่อเป็นการ
กาหนดขอบเขตของการวางแผน

2. วิเคราะห์สถานการณ์ หลังจากทาความเข้าใจถึงวัตถุประสงค์ขององค์การแล้ว ผู้
วางแผนจะต้องทาการเก็บรวบรวมข้อมูลต่างๆ ท่ีเกี่ยวข้องท้ังจากภายนอกและภายในองค์การ เพื่อ
ทาการวิเคราะห์สถานการณ์ปัจจุบันท่อี งค์การกาลงั เผชญิ อยู่และทาการวางแผนแนวทางสาหรับการ
ดาเนินการในอนาคต

3. กาหนดเปา้ หมาของแผนงาน เมื่อทราบถึงวัตถุประสงค์และสถานการณ์ปัจจุบันของ
องค์การแล้ว ผู้วางแผนก็สามารถที่จะกาหนดเป้าหมายของแผนงานว่าต้องการที่จะทาอะไรใน
อนาคต โดยเปา้ หมายของแผนควรจะมคี วามชดั เจนพอทจ่ี ะใช้เป็นแนวทางสาหรับการดาเนินงานใน
ขัน้ ตอ่ ไปอยา่ งมีประสิทธภิ าพและประสิทธผิ ล

4. พิจารณาความสอดคล้อง ก่อนที่จะนาเป้าหมายที่ได้กาหนดขึ้นมรเป็นแนวทางใน
การร่างแผนการ ผู้วางแผนจะต้องพิจารณาความสอดคล้องระหว่างวัตถุประสงค์ขององค์การกับ
เป้าหมายของแผนงานว่ามีความสอดคล้องกันเพียงใด ถ้าเป้าหมายและวัตถุประสงค์มีความขัดแย้ง
กัน จาเป็นท่ีจะต้องมีการปรับปรุงเพ่ือให้เกิดความเหมาะสมขึ้น เพื่อป้องกันไม่ให้เกิดปัญหาในการ
ดาเนนิ งานในอนาคต

5. พิจารณาความเป็นไปได้ ผวู้ างแผนจะทาการรวบรวมข้อมูลที่เก่ียวข้องกับแผนงานท่ี
จะต้องทา เพื่อทาการศึกษาปัจจัยแวดล้อมต่างๆ รวมท้ังพยายามใช้ข้อมูลที่มีอยู่คาดการณ์
สถานการณท์ ีจ่ ะเกดิ ขึ้นในอนาคต ตลอดจนวิเคราะห์ความเป็นไปได้ของแผนงานร่วมไปดว้ ย

การวางแผนไม่ว่าจะเป็นแผนการเงิน แผนการตลาด แผนกลยุทธ์ หรือแผนปฏิบัติการ
ลว้ นแล้วแต่จะต้องผ่านขั้นตอนย่อยดังกล่าวมาด้วยกันทั้งสิ้น การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ก็เช่นกัน
ผู้วางแผนทรัพยากรมนุษย์จะต้องเข้าใจถึงวัตถุประสงค์ขององค์การว่าองค์การมีวัตถุประสงค์รวม
อย่างไรบ้าง มีวัตถุประสงค์ข้อใดเก่ียวข้องกับงานด้านทรัพยากรมนุษย์หรือไม่อย่างไร จากน้ันผู้
วางแผนจะต้องทาการศึกษาถึงข้อมูลปัจจุบันในด้านต่างๆ ต้ังแต่ระดับมหภาค ได้แก่ นโยบาย
รฐั บาล ปจั จยั ทางเศรษฐกิจ การเมอื ง วทิ ยากร แนวโน้มทางสังคม การศึกษา และจานวนประชากร
เป็นต้น จนกระท่ังถึงปัจจัยระดับองค์การว่าปัจจุบันสถานการณ์ด้านทรัพยากรมนุษย์ขององค์การ
เปน็ อยา่ งไร มีความเหมาะสมหรือมีปัญหาท่ีจะต้องแก้ไขบ้างหรือเปล่า การดาเนินการ สถานการณ์
ด้านการตลาด หรือฐานะทางการเงนิ ขององคก์ ารเป็นอย่างไร เปน็ ตน้

ผู้วางแผนสามารถกาหนดเป้าหมายของแผนงานได้จากข้อมูลที่มีอยู่แต่ก่อนที่จะ
ดาเนินการ ในขนั้ ตอนตอ่ ไปเขาจะตอ้ งมีการพิจารณาความสอดคล้องระหว่างเป้าหมายของแผนงาน
กบั วัตถปุ ระสงค์ขององค์การ ถ้าทั้งสองส่วนนี้ไม่มีความสอดคล้องกันก็จะต้องปรับปรุงให้มีทิศทางท่ี

การบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย์ 
เหมาะสม แตโ่ ดยทั่วไปแล้วเป้าหมายของแผนทรัพยากรมนุษย์มักจะต้องสอดคล้องกับวัตถุประสงค์
โดยรวมขององค์การอยู่แล้ว เพ่ือจะให้การดาเนินงานด้านทรัพยากรมนุษย์มีส่วนส่งเสริมต่อ
ความสาเร็จขององค์การ จากน้ันผู้วางแผนต้องทาการคาดการณ์อนาคตถึงความต้องการด้าน
บุคลากรขององค์การว่าองค์การจะมีความต้องการบุคลากรในสายงานใดระดับใดและจานวนเท่าใด
ตลอดจนพิจารณาว่าในแต่ละสายงานและระดับการบังคับบัญชาจะมีบุคลากรโยกย้ายเล่ือนขั้น
เลื่อนตาแหน่ง เกษียณอายุ หรือเปลี่ยนแปลงในกรณีอ่ืนๆ ในระยะเวลาและปริมาณเท่าใด เพ่ือนา
ข้อมูลมาใช้เป็นแนวทางในการจัดทาแผนทรัพยากรมนุษย์ทีช่ ัดเจน

ขั้นตอนที่ 2 การสรา้ งแผน (Plan Formulation)
ขั้นตอนนี้เป็นข้ันตอนที่ต่อเนื่องจากการเตรียมการ โดยผู้วางแผนจะทาการกาหนด
แผนการที่จะปฏิบัติข้ึนมาอย่างชัดเจน ปกติการสร้างแผนจะประกอบด้วยขั้นตอนย่อย 3 ข้ันตอน
ดังตอ่ ไปน้ี
1. กาหนดทางเลือก จากข้อมูลท่ีมีในขั้นตอนแรกผู้วางแผนจะต้องทาการประมวลผล
เพื่อกาหนดทางเลือกปฏิบัติต่างๆ ท่ีจะสามารถบรรลุเป้าหมายได้ โดยผู้วางแผนต้องพยายามสร้าง
ทางเลือกทีเ่ ปน็ ไปได้มากทสี่ ุด เพื่อท่จี ะใช้ประกอบการตดั สินใจให้ไดแ้ นวทางปฏิบัติท่ีเหมาะสมท่สี ดุ
2. เลือกทางเลือกที่เหมาะสม เมื่อได้ทางเลือกต่างๆ ท่ีจะนามาใช้เป็นแนวทางปฏิบัติ
แล้ว ผู้วางแผนจะต้องทาการพิจารณาถึงข้อได้เปรียบและข้อจากัดของแต่ละทางเลือก เพ่ือทาการ
ตดั สินใจคัดเลอื กแนวทางท่เี หมาะสมมาใชเ้ ปน็ แนวทางหลักในการจดั ทาแผนการปฏิบัตติ ่อไป
3. กาหนดแผน ผู้วางแผนจะต้องทาการกาหนดขั้นตอนในการปฏิบัติงาน ตลอดจน
กาหนดการใช้ทรัพยากรและปจั จยั ตา่ งๆ ที่จะสนบั สนนุ การดาเนินงานของแผนระยะเวลาและบุคคล
ผู้เกี่ยวขอ้ งและนามาเขียนเป็นแผนการใหช้ ัดเจน เพือ่ ให้แผนการมีความรอบคอบและชัดเจนต่อการ
ปฏิบัติ ซึง่ จะสง่ ผลใหก้ ารดาเนนิ งานมีประสิทธิภาพและสอดคล้องกับความต้องการ
เช่นเดียวกับการวางแผนประเภทอ่ืนๆ นักบริหารทรัพยากรมนุษย์ท่ีทาหน้าท่ีวางแผน
บุคลากรจะทาการกาหนดแผนการข้ึนจากข้อมูลท่ีได้มาข้ันตอนการเตรียมการ โดยในขั้นตอนน้ีจะมี
การกาหนดรายละเอียดเก่ียวกับกิจกรรมด้านบุคลากรต่างๆ ที่องค์การจะต้องปฏิบัติ ตั้งแต่การสรร
หา การคัดเลือก การฝึกอบรม การประเมินผล การเล่ือนขั้น การโยกย้าย การลงโทษ การ
เกษียณอายุ ว่าในแต่ละกิจกรรมจะมีข้ันตอนในการปฏิบัติอย่างไร ต้องกระทาในช่วงระยะเวลาใด
และเกย่ี วขอ้ งกับใครบา้ ง เพอ่ื ใหแ้ ผนการที่ออกมามีความถูกต้อง ครอบคลุมตามความต้องการ และ
เหมาะสมกบั สถานการณม์ ากที่สดุ
ขัน้ ตอนที่ 3 การปฏิบัติตามแผน (Plan Implementation)
เปน็ ข้ันตอนการนาแผนงานที่ถกู สรา้ งขน้ึ ไปทาการปฏิบตั ิ สาหรับแผนบคุ ลากรก็เช่นกัน
ฝ่ายทรัพยากรมนุษย์จะต้องทาแผนต่างๆ ไม่ว่าจะเป็นแผนการสรรหาและการคัดเลือกบุคลากร
แผนการฝกึ อบรมและการพัฒนาบุคลากร แผนกการแต่งตั้งและโยกย้ายตาแหน่งที่ถูกกาหนดข้ึนไป
ดาเนินการ ซึง่ ในขน้ั ตอนน้ีจะประกอบด้วยข้นั ตอนยอ่ ยตา่ งๆ ดงั ตอ่ ไปนี้

 การบริหารทรัพยากรมนษุ ย์
1. การกาหนดบุคลากร ถึงแม้สังคมโลกจะกว้างเข้าสู่ยุคโลกาภิวัฒน์ (Globalization)

ทรัพยากรมนุษย์ก็ยังถือเป็นหัวใจสาคัญในการทาให้งานทุกงานประสบความสาเร็จ ดังนั้น นัก
วางแผนต้องกาหนดบุคลากรทจ่ี ะรบั ผดิ ชอบการปฏิบตั งิ านในแต่ละสว่ น เพื่อให้งานดาเนินไปอย่างมี
ประสทิ ธภิ าพและตรงตามวตั ถุประสงค์

2. การจัดสรรทรัพยากร เนื่องจากองค์การมีทรัพยากรท่ีจากัด ดังน้ัน ผู้ท่ีทาหน้าท่ี
วางแผนจะต้องสามารถกาหนดและจัดสรรการใช้ปัจจัยต่างๆ ท่ีเกี่ยวข้องกับการปฏิบัติงานได้อย่าง
เหมาะสมเพอื่ ใหเ้ กดิ ประโยชนส์ งู สุดแก่งองค์การ

3. การสร้างความเข้าใจ นอกจากการจัดสรรบุคลากรและทรัพยากรอย่างมี
ประสทิ ธิภาพแล้วการสรา้ งความเข้าใจกเ็ ป็นสิง่ สาคัญท่ผี ้วู างแผนจะต้องมีหน้าท่ีสาคัญในการสื่อสาร
และสร้างความเข้าใจร่วมกันในกลุ่มผู้ปฏิบัติงาน เพ่ือให้สามารถปฏิบัติงานตามท่ีต้องการได้อย่าง
เหมาะสม

4. การควบคุม นอกจากแผนงานท่ีวางไว้รอบคอบและชัดเจนแล้ว การดาเนินงานที่มี
ประสิทธิภาพจะต้องมีการควบคุมและติดตามผลเพื่อให้เกิดความม่ันใจว่าแผนการท่ีวางไว้มีความ
เหมาะสมกบั สถานการณ์ ตลอดจนให้การดาเนินงานเปน็ ไปอย่างมปี ระสทิ ธภิ าพและประสิทธผิ ล

ขนั้ ตอนท่ี 4 การประเมินผล (Plan Evaluation)
หลังจากการนาแผนการท่ีวางไว้ไปปฏิบัติ ผู้ควบคุมแผนจะต้องมีการประเมินผลว่า
แผนการสามารถบรรลเุ ป้าหมายทตี่ ้ังไว้หรอื ไม่ การปฏบิ ัติงานเป็นไปตามท่ีได้วางแผนหรือไม่อย่างไร
หรือมีการเปล่ยี นแปลงเกิดขึ้นโดยมีผลกระทบต่อแผนท่ีได้กาหนดไว้หรือไม่อย่างไร โดยผลลัพธ์จาก
การประเมินจะเป็นข้อมูลย้อนกลับ (Feedback) สาหรับการปรับปรุงแผนการหรือการวางแผนใน
คร้งั ตอ่ ไป โดยข้นั ตอนน้ีจะมีรายละเอียดทีผ่ ้เู กย่ี วขอ้ งสมควรปฏิบัตดิ ังต่อไปนี้
1. เปรยี บเทยี บ ผู้ควบคมุ แผนจะต้องทาการเก็บรวบรวมข้อมูลจากการดาเนินงานแล้ว
ทาการเปรียบเทียบผลการปฏิบัติงานกับแผนที่ได้วางไว้ว่ามีความเหมือนหรือแตกต่างกันอย่างไร
เพ่ือใช้ประกอบการวิเคราะห์ปัญหาและการปรับปรุงแผนงานให้มีความสอดคล้องกับสถานการณ์ที่
เกิดขน้ึ
2. วิเคราะห์ปัญหา ผู้ควบคุมแผนจะต้องนาข้อมูลที่ได้จากการเก็บรวบรวมข้อมูลและ
การเปรียบเทียบมาประกอบการในการวิเคราะห์ปัญหา อุปสรรค และผลกระทบที่เกิดขึ้นจากการ
ปฏบิ ตั ิ เพอ่ื กาหนดปัญหาและพยายามค้นหาสาเหตทุ ่แี ทจ้ ริง
3. เสนอความคิด ผู้ควบคุมแผนจะต้องนาผลลัพธ์ที่ได้จากการประมวลผลมาใช้
ประกอบการเสนอแนวความคิดในการปรับปรุงและพัฒนาการดาเนินงาน เพ่ือให้แผนงานมีความ
เหมาะสมและสามารถนามาใช้ปฏบิ ตั ไิ ดอ้ ย่างมปี ระสทิ ธภิ าพและประสิทธผิ ลในสถานการณ์จรงิ
ขัน้ ตอนท่ี 5 ตรวจสอบและปรับปรุงแผน (Audit and Adjustment)
การติดตามผลอยากให้ผู้บริหารและผู้ปฏิบัติงานตรวจสอบความคืบหน้าของแผนทั้ง 2
ด้าน คือ ด้านปริมาณ (Quantity) และด้าน คุณภาพ (Quality) ของการปฏิบัติงานด้าน Quantity
เป็นการตรวจสอบความคืบหน้าของแผนว่าเป็นไปตามระยะเวลาท่ีกาหนดในแผนงานน้ันหรือไม่

การบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย์ 

ส่วนด้าน Quality เป็นการตรวจสอบดัชนีวัดผลของแต่ละข้ันตอนย่อยว่าบรรลุผลหรือไม่ ซึ่งความ
สม่าเสมอในการวัดผลควรมีการวัดผลเป็นรายเดือนหรือไตรมาส ไม่ต้องรอระยะเวลาครบปีแล้วจึง
ทาการวัดผล เพ่ือจะได้เห็นแนวโน้มของแผนหรือเห็นปัญหาที่จะเกิดกับแผนล่วงหน้าได้และควรมี
การจัดการประชุมนาเสนอผลความคืบหน้าของแผนปฏิบัติการอย่างน้อยไตรมาสละคร้ัง และเมื่อมี
การตรวจสอบผลของแผนงานเป็นระยะๆ แล้วพบแนวโน้มว่าจะไม่เป็นไปตามแผนหรือจะไม่บรรลุ
KPI แลว้ ทีมงานควรมกี ารทบทวนแผนและอาจมีการพิจารณาปรับแผนตั้งแต่ปรับเล็ก ปรับใหญ่ ดึง
แผนสารองมาใช้หรือเปล่ียนแผน การปรับแผนอาจเกิดข้ึนได้เมื่อมีการเปลี่ยนแปลงภายในองค์กร
หรือมีการเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมของธุรกิจ ซ่ึงการตัดสินใจต้องอ้างอิงข้อมูลการวัดผลและ
ข่าวสารทเ่ี ปน็ จรงิ และถกู ต้อง

การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ให้มีประสิทธิภาพมีความจาเป็นอย่างยิ่งท่ีจะต้องมีการ
ประเมินผลการปฏิบัติงาน เพราะนอกจากจะสามารถนาผลลัพธ์ที่ได้จากการประเมินไปใช้ในการ
ปรับปรุงแผนการปฏิบัติในอนาคตแล้ว แผนบุคลากรยังเกี่ยวข้องโดยตรงกับบุคคลซึ่งถือเป็นปัจจัย
หลกั ทางการบริหารและเป็นปจั จัยสาคัญในการที่จะทาใหอ้ งค์การสามารถพัฒนาและเจริญเติบโตได้
อย่างมนั่ คง โดยเราสามารถจัดขั้นตอนในการวางแผนซึ่งเร่มิ ตง้ั แต่การเตรียมการ การสร้างแผน การ
ปฏิบตั ิ และการประเมนิ ผลท่ีสามารถนามาเขียนเปน็ ภาพได้ดงั ต่อไปนี้

ภารกิจการวางแผนทรพั ยากรมนุษย์

การประเมิน การเตรียม
- เปรยี บเทียบผลงาน - ศึกษาวตั ถปุ ระสงค์
- วิเคราะหป์ ัญหา - วิเคราะหส์ ถานการณ์
และผลกระทบ - กาหนดเป้าหมาย
- พิจารณาความสอดคล้อง
- พจิ ารณาความเปน็ ไปได้

การสรา้ งแผน
- เลือกทางเลือก
- กาหนดแผน

การปฏิบัตติ ามแผน
- กาหนดบคุ ลากร
- จดั สรรทรพั ยากร
- สรา้ งความเขา้ ใจ
- ควบคมุ และดูแล

 การบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย์

จากรูปแสดงให้เห็นว่า การวางแผนเป็นกระบวนการต่อเน่ืองมิใช่การกระทาเพียงคร้ัง
เดียวเสร็จ โดยผู้ที่วางแผนจะต้องทาการศึกษา วิเคราะห์ ปรับปรุง และพัฒนาให้มีแผนมีความ
สมบูรณ์รัดกุมและทันสมัยอยู่เสมอ เน่ืองจากการวางแผนจะเป็นการกาหนดแนวทางปฏิบัติโดย
อาศัยการคาดการณ์สถานการณ์ที่อาจเกิดข้ึนในอนาคตเป็นแนวทาง แต่เป็นที่ทราบกันดีว่า
เหตุการณ์ในอนาคตเปน็ เหตุการณ์ท่ียังไม่เกิดข้ึนจริง ถึงแม้ผู้วางแผนจะพยายามรวบรวมศึกษาและ
วิเคราะห์ข้อมูลต่างๆ โดยใช้หลักวิชาการเข้าประกอบในการพยากรณ์แล้วก็ตาม การพยากรณ์น้ันก็
ยังเป็นเร่ืองทเ่ี ก่ียวพันกับความไม่แน่นอนอยู่ดี ดังน้ัน เม่ือเวลาผ่านไปจะทาให้ผู้วางแผนได้รับข้อมูล
ที่สามารถนามาวิเคราะห์เพิ่มข้ึน ตลอดจนเหตุการณ์จะมีแนวโน้มท่ีชัดข้ึนจึงต้องทาการปรับปรุง
แผนให้สอดคล้องกับสถานการณ์ ดังมีผู้กล่าวไว้ว่า “แผนการที่ดีจะต้องมีความยืดหยุ่น สามารถ
ปรับปรงุ ใหส้ อดคลอ้ ง”

4.6 สรุปทา้ ยบท

เน่ืองจากการวางแผนเป็นขั้นแรกของการบริหาร ดังน้ัน การวางแผนทรัพยากรมนุษย์
จึงเป็นกิจกรรมขั้นแรกในการบริหารทรัพยากรมนุษย์ การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ คือ
กระบวนการพิจารณาถึงการวางแผนทรัพยากรมนุษย์ที่จาเป็นสาหรับองค์การ เพ่ือประกันว่า
องค์การจะได้บุคลากรที่มีคุณภาพท่ีเหมาะสม ในจานวนท่ีเหมาะสม ในเวลาและตาแหน่งงานท่ี
เหมาะสม การวางแผนทรัพยากรมนุษย์มีวัตถุประสงค์เพ่ือจัดหาบุคคลใหม่สาหรับงานใหม่ท่ีเกิดข้ึน
และเพ่ือประโยชนใ์ นอนาคตขององค์การ การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ประกอบด้วย 5 ข้ันตอน คือ
การศึกษาเป้าหมายและแผนการขององค์การ, การสารวจสภาพกาลังทรัพยากรมนุษย์ที่มีอยู่ใน
ปัจจุบัน, การทานายกาลังทรัพยากรมนุษย์, การตรวจสอบและปรับปรุงแผน ซึ่งเทคนิคในการ
พยากรณ์ทรัพยากรมนุษย์ ได้แก่ เทคนิคการพยากรณ์แบบฐานศูนย์ วิธีการพยากรณ์จากเบื้องล่าง
การใช้ตัวแปรคาดคะเน การจาลองสถานการณ์ เทคนิคการพยากรณ์การสนองตอบ การคานวณ
จานวนกาลังจากสมการพ้ืนฐาน และการคานวณปริมาณกาลังคนโดยใช้โมเดลการวางแผนภาพรวม
เป็นต้น ในการแก้ไขปัญหากาลังคนส่วนเกินเราจะใช้วิธีการจากัด การจ้างงาน การลดชั่วโมงการ
ทางาน การให้ลาออกก่อนครบเกษียณอายุ การปลดออก และการทาให้องค์การมีขนาดเล็กลง ใน
ราชการพลเรือนไทย สานักงานคณะกรรมการข้าราชการพลเรียนเป็นผู้รับผิดชอบท้ังด้านการ
วางแผนความตอ้ งการทรัพยากรมนษุ ย์และการวางแผนเพื่อใหไ้ ด้ทรัพยากรมนุษย์ทตี่ ้องการ

การบรหิ ารทรัพยากรมนษุ ย์ 

คาถามทา้ ยบท

1. จงอธิบายความหมายของการวางแผนทรัพยากรมนษุ ย์ มาพอสงั เขป
2. จงอธิบายความสาคญั ของการวางแผนทรพั ยากรมนษุ ย์ มาพอสังเขป
3. จงอธบิ ายถงึ กระบวนการการวางแผนทรพั ยากรมนุษยใ์ นองค์กร
4. จงอธิบายถึงปจั จยั ทีค่ วรคานึงในการวางแผนทรัพยากรมนุษยใ์ นองค์กร
5. จงอธิบายถึงประโยชน์ของการวางแผนทรพั ยากรมนุษยม์ าโดยละเอียด

 การบรหิ ารทรัพยากรมนษุ ย์

อา้ งอิงทา้ ยบท

1. ภาษาไทย
(1) หนังสอื :

จนิ ดาลกั ษณ์ วฒั นสินธ์ุ. การบริหารทรพั ยากรมนษุ ย์. พมิ พค์ รั้งที่ 5. กรุงเทพมหานคร : สานักพิมพ์
1999 จากดั , 2549.

ณัฎฐพันธ์ เขจรนันทน์. การจัดการทรัพยากรมนุษย์. (กรุงเทพมหานคร: หจก.เม็ดทรายพร้ินติ้ง,
2545.

ธงชยั สนั ติวงษ์. กลยุทธก์ ารบริหารโอกาส. กรงุ เทพมหานคร : เคล็ดไทย, 2540.
ธงชัย สันติวงษ์. การบรหิ ารเชิงกลยทุ ธ์. พิมพค์ รง้ั ที่ 2. กรงุ เทพมหานคร : ไทยวฒั นาพานิช, 2539.
ธงชยั สันตวิ งษ์. การวางแผน. พมิ พ์ครั้งท่ี 4. กรงุ เทพมหานคร : ไทยวฒั นาพานชิ , 2539.
พะยอม วงศส์ ารศร.ี การบริหารทรพั ยากรมนุษย์. พมิ พค์ ร้งั ท่ี 7. กรงุ เทพมหานคร : คณะวิทยาการ

จดั การ สถาบนั ราภัฏสวนดสุ ิต, 2540.
ปยิ ะดา ชุณหวงค์. การบรหิ ารงานบคุ คล. พิมพ์ครง้ั ท่ี 2. กรุงเทพมหานคร : โอเดยี นสโตร์,2546.

การบรหิ ารทรพั ยากรมนุษย์ 

บทท่ี 4
การสรรหาและการคดั เลือกบุคลากร

ขอบข่ายเน้ือหา
เน้ือหาความรู้ท่ัวไปเก่ียวกับการ สรรหาและความหมายและวัตถุประสงค ของการ

คัดเลือกบุคลากร กระบวนการสรรหา ขอจากัดท่ีมีผลกระทบตอการสรรหา วิธีการสรรหาบุคลากร
เคร่ืองมือเพื่อการคัดเลือกบุคลากร ซ่ึงเปนกระบวนการที่เช่ือมโยงระหวางการวางแผนกับการ
คัดเลือกและการสรรหาบุคลากรยังนาไปสูกระบวนการอ่ืนท่ีตอเนื่องอันไดแกการปฐมนิเทศ การฝ
กอบรม การประเมินผล
วตั ถปุ ระสงค์การเรียนประจาบท

1. เพ่อื ศกึ ษาและเขา้ ใจความหมายและวัตถุประสงคของการคดั เลือกบุคลากร
2. เพือ่ ศกึ ษาและเขา้ ใจกระบวนการสรรหา
3. เพอ่ื ศึกษาและเข้าใจขอจากัดท่มี ผี ลกระทบตอการสรรหา
4. เพ่ือศึกษาและเขา้ ใจวธิ กี ารสรรหาบุคลากร
5. เพอ่ื ศึกษาและเข้าใจเครือ่ งมือเพอ่ื การคัดเลือกบุคลากร

 การบรหิ ารทรัพยากรมนุษย์

4.1 บทนา

หลังจากที่องคกรไดทราบความตองการดานทรัพยากรมนุษย จากการวางแผน
ทรัพยากรมนุษยแลวองคกรจะตองใชมาตรการตางๆ เพื่อสรรหาบุคลากรที่มีคุณสมบัติเหมาะสมกับ
ตาแหนงงานและใหไดครบตามจานวนท่ีตองการ เพื่อใหม่ันใจไดวาการดาเนินงานขององคกร
สามารถดาเนินตอไปไดดวยดี นกั บรหิ ารจดั การทรพั ยากรมนุษยเชื่อวาการสรรหาเปนจุดเริ่มตนของ
การสรางคุณภาพใหกับองคกรในระยะยาว เพราะหากองคกรสามารถจูงใจใหบุคลากรที่มีความรู
ความสามารถ ทักษะ ทัศนคติและคุณสมบัติตางๆ เหมาะสมกับตาแหนงมาสมัครเพื่อรับการ
คัดเลอื ก โอกาสทอี่ งคการจะไดพนักงานท่ีมคี ณุ ภาพมารวมงานมีสูง และบุคคลเหลานั้นจะเปนกาลัง
ในการพัฒนาองค กรใหเจริญก้าวหนาตอไป ในทางตรงขามหากองคกรไมไดคนท่ีมีความรู
ควา มสา มา รถเ หมาะส มมาสมัคร งาน ไม ว าองค กร นั้นจ ะมีค วา มพร อมเ พียง ใด และคว บคุมกา ร
ปฏิบัติงานน้ันดีเพียงใด องคกรน้ันจะตองประสบปญหาสงผลกระทบเปนลูกโซถึงหนาที่อ่ืนๆ จาก
การตระหนักถึงความสาคัญของการไดมาซ่ึงทรัพยากรมนุษยอันเปนปจจัยท่ีสาคัญตอความสาเร็จ
หรือความลมเหลวขององคกร นี้เองจึงทาใหบางบริษัทเต็มใจที่จะจายเงินจานวนมากเพ่ือใชในการ
สรรหาผูที่สาเร็จการศึกษาจากมหาวิทยาลัยที่มีช่ือเสียงเขามารวมงานกับองคกรเพราะรอยละ 95
ของผูที่ไดรับการจางงานจะทางานอยูกับองคกรตลอดไป ยิ่งการแขงขันเพ่ือใหไดมาซ่ึงพนักงานท่ีมี
คุณภาพมีมากข้ึน ย่ิงทาใหการสรรหามีความสาคัญเพิ่มข้ึนดวย ในหลายองคกรกระบวนการสรรหา
และการคัดเลือกไดนามาดาเนินงานเปนกระบวนการเดียวกันเรียกว ากระบวนการจางงาน
(Employment Process)1

4.2 ความหมายของการสรรหา

การสรรหา(Recruitment) คือ กระบวนการในการแสวงหาและจูงใจผู้สมัครงานท่ีมี
ความสามารถเข้ามาทางานในองค์การ เร่ิมต้นต้ังแต่การแสวงหาคนเข้าทางานและส้ินสุดเมื่อบุคคล
ได้มาสมัครงานในองค์การเปนขั้นตอนสาคัญในกระบวนการจัดการทรัพยากรมนุษยที่องคกรจัดทา
ข้ึนเพื่อจูงใจใหบุคคลท่ีมีคุณสมบัติเหมาะสมกับตาแหนงงานตามที่องคกรไดระบุไวในการวางแผน
ทรัพยากรมนุษยมาสมัครงาน เพ่ือองคกรจะไดทาการคัดเลือกตอไป มีผูใหความหมายของการสรร
หาไวดงั น้ี2

อารเธอรดับเบิลยูเชอรแมน (Arthur W. Sherman, Jr.) และจอรจดับเบิลยูโบฮ
แลนเดอร (George W. Bohlander) ไดใหความหมายวาการสรรหาหมายถึงกระบวนการใน
การคนหาและจูงใจใหผูที่มีศักยภาพมาสมัครงานในตาแหนงท่ีเปดรับสมัครโดยการประชาสัมพันธ

1สุนันทา เลาหนันทน์, การบริหารทรพั ยากรมนุษย์, (กรุงเทพมหานคร : ภาควชิ าบรหิ ารธุรกจิ และ
สหกรณ์ คณะวิทยาการจดั การ สถาบันราชภัฏบา้ นสมเดจ็ เจา้ พระยา, 2542),หนา 118.

2สุนันทา เลาหนนั ทน,์ การบรหิ ารทรัพยากรมนุษย,์ หนา 118-120.

การบรหิ ารทรัพยากรมนษุ ย์ 
แจงใหผูที่สนใจทราบเก่ียวกับคุณสมบัติที่ตองการในการปฏิบัติงาน รวมถึงโอกาสของความกาวหน
าอนั พงึ จะไดรับจากองคกร3

ลูอิส อารโกเมซ-เมเจีย (Luis R. Gomez-Mejia) เดวิด บีบาลคิน (David B.
Balkin) และโรเบิรตแอลคารด้ี (Robert L. Cardy) ไดอธบิ ายวาการสรรหาหมายถึงกระบวนการ
แสวงหากลุมผูสมัครท่ีมีความรูความสามารถ มีคุณสมบัติเหมาะสมสาหรับงานแตละงาน เปนขั้น
ตอนแรกของกระบวนการจ างงาน โดยองค์กรจะตองประชาสัมพันธ ตาแหนงงานท่ีวางให
ตลาดแรงงานรับทราบเพื่อดึงดูดใจใหผูท่ีมีความสามารถมาสมัคร ซึ่งอาจเปนการแสวงหาจากแหล
งภายในหรือแหลงภายนอกองคกรได4

เดวิดเอเดอเซ็นโซ (David A. De Cenzo) และสตีฟ พีรอบบินส (Stephen P.
Robbins) เสนอความคิดวาการสรรหาเปนกระบวนการคนพบผูสมัครงานที่มีความสามารถสาหรับ
บรรจุในตาแหนงท่ีวางในปัจจุบันหรือตาแหนงท่ีคาดวาจะวาง ทาใหมั่นใจไดวาองคกรจะสามารถ
ดาเนินงานตอไปไดอยางมีประสิทธิภาพอาจกลาวอีกนัยหน่ึงไดวา การสรรหาเปนกิจกรรมเช่ือมโยง
(linking activity) ในการนาบคุ คลทปี่ ระสงคจะทางานมาสูงานทตี่ องการ

ธงชัย สันติวงศ์ ไดอธิบายวาการสรรหาหมายถึงการดาเนินงานเพ่ือมุงที่จะจูงใจผู
สมัครที่มีความรูความสามารถ และทัศนคติที่ดีตรงตามความตองการใหเขารวมงานในอันท่ีจะช
วยใหองคกรประกอบความสาเร็จตามวตั ถปุ ระสงคได5

พะยอม วงศสารศรี ไดใหคาจากัดความวาการสรรหาหมายถึงกระบวนการในการ
แสวงหาและจงู ใจผูสมคั รงานท่ีมคี วามสามารถใหเขามาทางานในองคกร โดยเร่มิ ตนจากการแสวงหา
คนเขาทางาน และสิ้นสุดเมื่อบุคคลไดมาสมัครงานในองคกรการสรรหาจึงเปนศูนยรวมของผูสมัคร
เพอ่ื ดาเนนิ การคัดเลอื กพนักงานใหมตอไป6

จากความหมายท่ีกลาวมาขางตนพอสรุปไดใน 2 ลักษณะคือ ความหมายและความ
สัมพันธของการสรรหากับกระบวนการอ่ืนท่ีเก่ียวของ ในสวนท่ีเปนความหมายสรุปไดวาการสรร
หาเปนกระบวนการแสวงหาและจูงใจให กลุมบุคคลท่ีมีความรู ความสามารถ ศักยภาพและ
คุณสมบัติตางๆ อันเหมาะสมกับตาแหน่งท่ีเปดเขามาสมัครงานกับองคกร ท้ังน้ีโดยมีการประชา
สมั พันธใหตลาดแรงงานรับทราบ ซ่งึ อาจเป็นการแสวงหาจากแหลงภายในหรอื ภายนอกองคกรก็ได

3Arthur W. Sherman, Jr. and George W. Bohlander, Managing Human Resources,
9thed.(Cincinnati, Ohio : South-Western, 1992), p 45.

4 Luis R. Gomez-Mejia, David B. Balkin, and Robert L. Cardy, Managing Human
Resources, Englewood Cliffs, (New Jersey : Prentice – Hall, 1992), p. 78.

5 David A. De Cenzo, and Stephen P. Robbins, Human Resource Management :
Concepts and Practices, 4th ed, (New York : John Wiley & Sons, 1994), p.58.

6พยอม วงศ์สารศรี, การบริหารทรัพยากรมนุษย์, พิมพคร้ัที่8,(กรุงเทพมหานคร :สานักพิมพ์สุภา
,2545), หน้า 98.

 การบริหารทรพั ยากรมนุษย์

เมอ่ื พิจารณาในมติ คิ วามสมั พนั ธของการสรรหากับกระบวนการจัดการทรัพยากรมนุษย
อื่น จะพบวาการสรรหาเปนกระบวนการท่ีเชื่อมโยงระหวางการวางแผนทรัพยากรมนุษยกับการ
คัดเลือกซึ่งจะนาไปสูกระบวนการอ่ืนๆ ไดแก การปฐมนิเทศ การฝกอบรมและการพัฒนา การ
ประเมินผลการปฏิบัตงิ าน เปนตน โดยกระบวนการสรรหาจะชวยแสวงหาปจจัยปอนเขา (Input) ท่ี
หมายถึงพนักงานให กับองค กร หากการสรรหาสามารถดึงดูดและจูงใจให บุคลท่ีมีความรู
ความสามารถและคุณสมบัติอื่นๆ ตรงตามท่ีกาหนดมาสมัครงานไดมากท่ีสุดองคกรก็มีโอกาส
คัดเลือกพนักงานจากกลุมผูสมัครที่มีคุณภาพ ใหมาปฏิบัติงานในองคกรไดอยางมีประสิทธิภาพช
วยใหองคกรประสบความสาเร็จตามวัตถุประสงคอีกท้ังยังชวยใหองคกรประหยัดทรัพยากรต่างๆ ท่ี
ใชในกิจกรรมฝกอบรมและพัฒนาไดจึงทาใหมีการคาดหวังวาการสรรหาเปนเปาหมายหลักประการ
แรกที่จะนามาใช เปนมาตรการในการลดค าใช จาย ทาใหมีการใชทรัพยากรตางๆ อยางมี
ประสิทธิภาพ

4.2 กระบวนการสรรหา

เพราะคุณภาพของพนักงานมีผลตอความสาเร็จในการปฏิบัติงานขององคกร ฉะนั้น ผู
ดาเนินการสรรหาจึงมีบทบาทและความรับผิดชอบในการแสวงหาและจูงใจบุคคลท่ีมีคุณภาพมี
ความสามารถเขามาสมัครงานในองคกรถาจานวนของบุคคลท่ีมีคุณสมบัติตรงกับท่ีกาหนดมาสมัคร
นอ้ ย องคกรกไ็ มสามารถมีระบบการจ้างงานที่มีคุณภาพไปไดขอมูลตางๆ ท่ีไดจากการวิเคราะหงาน
ซ่ึงประกอบดวยคาพรรณนาลักษณะงานและข้อกาหนดคุณสมบัติเฉพาะของงานจะตองนามาใชเป
นขอมลู เบื้องตนประกอบพิจารณากาหนดแนวทางและวิธีการในการแสวงหาพนักงานในทางปฏิบัติ
นน้ั การสรรหาเปนกจิ กรรมท่ตี องการความเอาใจใสจากผูรับผิดชอบและมีกลยุทธในการดาเนินงาน
ไดมีผูเปรยี บเทียบการสรรหาในปจจบุ ันวาเปรยี บเสมือนการผลติ สินค้าในตลาดผูบริโภคทเี่ ต็มไปดวย
การแข่งขันสูงและคอนขางรุนแรงดังน้ันในการดาเนินการสรรหา จึงจาเป็นตองมีกระบวนการท่ีเป
นข้นั ตอนและมรี ะบบ7 ท้งั น้เี พ่อื ใหสามารถจงู ใจบุคคลที่มีคณุ ภาพสูงมาสมัครงาน ซ่ึงเปนแนวทางให
องคกรประสบความสาเรจ็ ในการดาเนินงานในทสี่ ุด

กระบวนการสรรหาประกอบดวยข้ันตอนตางๆ ดังน้ี8
2.1 การวางแผนทรัพยากรมนษุ ยจะชวยใหผูสรรหาทราบความตองการดานทรัพยากร
มนษุ ยขององคกรวาตองการบุคคลประเภทใด ระดับใด จานวนเทาใด และตองการเมื่อใดเพ่ือนามา
ใชในการกาหนดจานวนตาแหนงทีต่ องการรับพนักงาน คณุ สมบัตขิ องผูสมัครและลักษณะงานหนาท่ี
ความรับผดิ ชอบของตาแหนงนนั้ ๆ

7สมชาย หิรัญกิตติ, การบริหารทรัพยากรมนุษย์ : ฉบับสมบูรณ์ = Human Resource
Management (HRM), (กรงุ เทพมหานคร : ไดมอนด์ อนิ บสิ สิเนส เวิรล์ ด์, 2542), หนา้ 74.

8 Davis, Keith, Human Resources and Personnel Management, 5th ed., (New York :
McGraw-Hill, c1996), p. 45.

การบริหารทรพั ยากรมนุษย์ 
2.2 การขอจางพนักงานของผูจัดการ การจัดทาคาขอพนักงานน้ันองคกรท่ีขอจะตอง
ระบใุ หชัดเจนวาจะขอพนักงานเพื่อไปทางานในตาแหนงอะไร จานวนเทาใด ตองการเม่ือใดลักษณะ
ของงานทีร่ บั ผิดชอบมอี ะไรบางคุณสมบัติท่ีตองการสาหรับตาแหนงน้ันมีอะไรบาง เปนตน หลังจาก
การที่ฝายสรรหาไดรับทราบรายละเอียดจากใบขอจาง จึงดาเนินการขั้นตอไปโดยจะตองนาไป
พิจารณารวมกบั การวางแผนทรพั ยากรมนุษย
2.3 การระบุตาแหนงงานท่ีจะเปดรับสมัคร ตาแหนงงานท่ีระบุน้ีไดจากการวางแผน
ทรัพยากรมนุษยและการขอจางพนักงานตามความตองการขององคกร ซ่ึงเสนอโดยผูจัดการของแต
ละฝายเปนการใหภาพรวมวาองคกรตองการพนักงานใหมเพื่อทางานในตาแหนงใดบาง
2.4 การรวบรวมขอมูลท่ีไดจากการวิเคราะหงาน หลังจากที่กาหนดตาแหนงที่จะรับ
สมัครงานพนักงานใหมแลว ผูสรรหาจะตองศึกษาขอมูลจากการวิเคราะหงาน ซึ่งไดแกคาพรรณนา
ลักษณะงานและข้อกาหนดคุณสมบัติเฉพาะของงาน ทั้งน้ีเพื่อทาใหทราบถึงงานที่พนักงานใหมจะต
องรบั ผิดชอบและคุณสมบตั ิท่จี าเปนในการปฏิบัติงาน จะชวยใหการประกาศรับสมัครมีขอมูลท่ีครบ
สมบรู ณ
2.5 การศึกษาขอคิดเห็นของผูจัดการ ขอคิดเห็นหรือขอสังเกตของผูจัดการท่ีรวบรวม
จากใบขอจ้างพนกั งาน จะเปนขอมูลทีส่ ะทอนใหเห็นความตองการท่ีเปนปจจุบันเปนขอมูลท่ีทันสมัย
ชวยใหขอมูล ประกอบการสรรหาสมบรู ณและตรงกบั การความตองการของหนวยปฏิบัติมากขน้ึ
2.6 การกาหนดคุณลักษณะของพนักงานที่เก่ียวกับงาน การกาหนดเงื่อนไขต างๆ
เกี่ยวกับงานเป็นผลจากการวิเคราะห และการสังเคราะห ขอมูลจากการวิเคราะห งาน และ
การศึกษาขอคดิ เห็นของผูจัดการ ซึ่งชวยกาหนดเงื่อนไขตางๆ เกี่ยวกับพนักงาน รวมถึงการกาหนด
คุณสมบัติของพนักงานท่อี งคกรพึงประสงค
2.7 การพิจารณาทางเลือกอื่นทดแทนการสรรหา ในบางครั้งถึงแม การวางแผน
ทรัพยากรมนษุ ยช้ใี หเหน็ ความตองการพนกั งานเพิม่ ข้ึน แตองคกรอาจตัดสินใจแสวงหาทางเลือกอื่น
แทนการสรรหา เพราะบางคร้ังเม่ือมีการบรรจุพนักงานไปแลวการใหออกจากงานนั้นทาไดยากแม
แตพนักงานท่ีมีผลการปฏิบัติงานไมเปนท่ีนาพอใจ จึงอาจใชวิธีอ่ืนแทนการสรรหา เชนการใหทา
งานลวงเวลา (Overtime) การจางงานชั่วคราว (Temporary Employment) การขอเชาพนักงาน
(Employee Leasing) การใหผูรับเหมาชวง (Subcontracting) และการใชผูรับเหมาอิสระ
(Independent Contractor)
2.8 การกาหนดวิธีการสรรหา ในขั้นนี้ผูสรรหาจะตองกาหนดแหลงการสรรหาและ
วิธีการสรรหาแหลงของการสรรหาจาแนกได 2 แหลง คือ แหลงภายในองคกรและแหลงภายนอก
องคกร สวนวิธีการสรรหาก็สามารถแบงไดเปนวิธีการสรรหาภายในองคกร และวิธีการสรรหา
ภายนอกองคกร
2.9 การดาเนินการสรรหา ผูดาเนินการสรรหาตามวิธีท่ีกาหนดไว เชน ปดประกาศตา
แหนงงานวา่ ง การรับสมัครเขาสอบแขงขัน การโฆษณาทางสื่อมวลชน การสงเจาหนาที่ไปติดตอกับ

 การบริหารทรพั ยากรมนษุ ย์

สถาบันการศึกษา เปนตน ท้ังน้ีเพื่อจูงใจใหผูท่ีมีคุณสมบัติตรงตามท่ีตองการมาสมัครใหมากท่ีสุด
องคกรจะไดคัดเลือกบคุ คลทเี่ หมาะสมที่สุดไวทางานกับองคกรตอไป

2.10 การประเมิน เปนการตรวจสอบวาจานวนผูสมัครในแตละตาแหนงครบตามเปา
หมายหรือไมถาพบวาบางตาแหนงไมมีผูใดมาสมัครผูสรรหาก็จะตองทบทวนวิธีการใชในการสรรหา
หรืออาจตองขยายเวลารับตอไปอีก การประเมินผลจะชวยใหมีการปรับปรุงวิธีการและกลยุทธใน
การสรรหาใหมปี ระสิทธิภาพขนึ้

4.3 ขอกากดั ทม่ี ีผลกระทบตอการสรรหา

ภารกจิ สาคญั ของการสรรหา คือ การใชความพยายามในการสรรหาและจูงใจบุคคลท่ีมี
ความสามารถ ทัศนคติและคุณสมบัติตางๆ ตรงตามท่ีองคกรตองการใหมาสมัครงาน9 การที่จะมี
บุคคลมาสมัครงานหรือไมน้ันข้ึนอยูกับเงื่อนไขหรือขอกาหนดหลายอยาง เชน ทัศนคติที่มีตองา
นภาพพจนขององคกร การรับรูเก่ียวกับบรรยากาศในการทางานขององคกร และเง่ือนไขสภาวะ
เศรษฐกจิ ในขณะน้ัน เปนตน ปจจัยที่สงผลกระทบทั้งทางตรงและทางออมตอการสรรหาทรัพยากร
มนุษยจาแนกได 3 ประเภทคือ ปจจัยในตัวผูสมัคร ปจจัยสภาพแวดลอมภายในองคกร และปจจัย
สภาพแวดลอมภายนอก10

3.1 ปจจัยภายในตัวผูสมัคร ผูสมัครแตละคนจะมีความรูความสามารถ ทัศนคติ และ
ความพอใจตองานและองคกรแตกตางกัน ข้ึนอยูกับภูมิหลังของแตละคน บางคร้ังยังไดรับอิทธิพล
จากพอแม ครูอาจารยญาติพี่นองและอื่นๆ อีกดวย องคประกอบเหลานี้จะสงผลตอผูสมัคร 2
ประการ คือ เปนตัวกาหนดความพึงพอใจท่ีมีตองาน และกาหนดวิธีการแสวงหางานดังนั้นการที่ผู
สมัครจะสนองตอบตอการจูงใจขององคกรโดยมาสมัครงานยอมขึ้นอยูกับปจจัยภายในตัวผูสมัคร
เหลานั้น

3.2 ปจจัยสภาพแวดลอมภายในองคกร ขอจากัดและสิ่งทาทายภายในองคกรที่สงผลก
ระทบตอผูสรรหา การสรรหาทตี่ องดาเนิน ไดแก

3.2.1 นโยบายขององคกร โดยทว่ั ไปนโยบายขององคกรมุงสงเสริมใหองคกรมีการ
ดาเนินงานอยางมีเอกภาพ บรรลุวัตถุประสงคทางดานผลกาไร สงผลดีทางการประชาสัมพันธหรือ
วตั ถุประสงคอนื่ ๆ ซ่ึงอาจไมเกีย่ วของโดยตรงกับการสรรหา หากสงผลกระทบถึงแนวปฏิบัติของการ
สรรหาสิ่งทพี่ งึ พจิ ารณาไดแก

3.2.1.1 นโยบายการเล่ือนตาแหน งจากบุคลากรภายในองค กร
(Promotion From With in Policy) นโยบายนี้จะเปดโอกาสใหพนักงานปจจุบันขององคกรที่มี
คณุ สมบตั ดิ ีเดน ไดเลอ่ื นตาแหนงสูงขึน้ เมื่อมีตาแหนงวาง ชวยใหพนักงานม่ันใจไดวาจะมีอาชีพไมใช

9เกรียงศักดิ์ เขียวย่ิงยง, การบริหารทรัพยากรมนุษย์, พิมพ์คร้ังท่ี 2, (ขอนแก่น:คลังนานาวิทยา),
2543), หน้า 63.

10เรอ่ื งเดียวกัน, หนา 125–129.

การบรหิ ารทรพั ยากรมนุษย์ 
มีเพียงงานทา อีกท้ังยังมีสวนในการสรางขวัญกาลังใจใหแกพนักงาน ดึงดูดใหผูแสวงหาอนาคตใน
การทางานมาสมัครงาน และชวยรักษาพนักงานปจจุบันใหอยูกับองคกร นโยบายขอน้ีอาจทาใหคน
ใหมท่มี ีแนวคิดสรางสรรคเขามารวมงานกบั องคกรในระดับตางๆ มจี านวนนอยลง

3.2.1.2 นโยบายดานการจายคาตอบแทน นโยบายดานนี้สงผลกระทบ
โดยตรงตอการสรรหา ในทางปฏิบัตินั้นฝายจัดการทรัพยากรมนุษยในองคกรจะรับผิดชอบในการ
กาหนดอัตราเงินเดอื นของงานตางๆ เพื่อใหมั่นใจวาเงินเดือนและคาจางของบริษัทมีความเปนธรรม
บางครั้งผสู รรหาอาจพบผูสมัครท่ีมีคุณสมบัติเหมาะสม นาจะไดรับพิจารณาใหเงินเดือนในอัตราท่ีสู
งกวาที่องคกรกาหนด แตผูสรรหาไมมีอานาจท่ีจะเสนอเงนเดือนที่สูงกวาได ทาใหองคกรอาจพลาด
โอกาสท่ีจะไดพนักงานใหมที่มีคุณสมบัติดีได เพราะโอกาสท่ีผูสมัครจะพิจารณาองคกรอื่นที่เสนอ
เงินเดือนสงู กวาจะมีมากข้ึน

3.2.1.3 นโยบายดานสถานภาพการจางงาน บางองค กรมีนโยบาย
เกี่ยวกับการจางลูกจางแบบทางานไมเต็มเวลา (Part Time) และลูกจางชั่วคราว ทั้งน้ีเพ่ือลดคาใชจ
ายในเรื่องประโยชนตอบแทนตางๆ ท่ีอาจตองจายหากจางงานแบบเต็มเวลาจึงทาใหผูสรรหาจาเป
นตองปฏิเสธผูทสี่ นใจจะทางานเต็มเวลา สงผลตอยอดจานวนผูสมัครซ่ึงอาจมีนอยลง

3.2.1.4 นโยบายการจางชาวตางประเทศ นโยบายของบริษัทอาจกาหนด
ใหจางชาวตางชาติเขามารวมทางาน โดยเฉพาะอยางย่ิงบริษัทท่ีรวมลงทุนกับชาวตางชาติในทานอง
เดียวกนั บรษิ ทั ตางประเทศอาจมีนโยบายจางคนทองถน่ิ มาทางาน ไมวาเปนกรณีใดผูสรรหาจาเปนต
องมีความรูเกี่ยวกับดานกฎหมาย สังคม วัฒนธรรม และวิธีดาเนินธุรกิจของชาติท่ีเกี่ยวของ เพื่อ
หลีกเล่ียงปญหาท่อี าจเกดิ ข้นึ ตัวอยางเชน บริษทั ของชาวตะวันตกทีไ่ ปต้ังในประเทศญี่ปุนพบวายาก
ท่จี ะดงึ ดดู ผูจดั การชาวญี่ปุนใหเขามารวมงาน เพราะสวนใหญไมอยากจะทิ้งงานเดิมท่ีมีความมั่นคง
และเปนการจางตลอดชีพมารับงานใหม เชนเดียวกับชาวตะวันตกยังลังเลที่จะยายไปทางานใน
ประเทศซาอุดิอารเบียเน่ืองจากระเบียบกฎเกณฑของสังคม ทาใหเขาไมสามารถดาเนินชีวิตอยาง
อิสรเสรเี หมือนทางตะวันตกไดเปนตน

3.2.2 แผนทรัพยากรมนุษยขององคกร ในองคกรที่มีแผนทรัพยากรมนุษย ผูสรร
หาสามารถใชแผนดงั กลาวประกอบกับการกาหนดวิธีการหรือกลยุทธในการแสวงหาโดยเฉพาะถามี
นโยบายเกี่ยวกับการเล่ือนตาแหนงบุคลากรภายในองคกร ในแผนมีการระบรายละเอียดวาตาแหน
งใดบางจะตองบรรจุพนกั งานจากภายในองคกรและตาแหนงใดทตี่ องการบุคลากรจากภายนอก เมื่อ
ทราบขอมูลชัดเจนจะทาใหสามารถวางแผนการสรรหาไดการเลื่อนตาแหนงจากภายในจะทาใหช
วยลดปญหาคาใชจายคาโฆษณาและประหยัดเวลา ถาจาเปนตองสรรหาจากภายนอกผูสรรหาจะต
องเตรียมวางแผนการโฆษณาหรือการเดินทางไปยังแหลงตางๆนอกจากนี้แผนทรัพยากรมนุษยยังช
วยใหผสู รรหาไดรับรูและเขาใจสภาพรวมของความตองการบุคลากรของงานตางๆ ในองคกรไดดีขึน้

3.2.3 ขอกาหนดคุณลักษณะของพนักงานที่เก่ียวกับงาน งานแตละงานตองการ
พนักงานท่ีมีคุณสมบัติดานตางๆ ท่ีแตกตางกันไป รายละเอียดเก่ียวกับงานจะศึกษาไดจากการวิ
เคราะหงาน ผูสรรหาจะตองศึกษาขอมูลตางๆ ใหเขาใจอยางถองแทบางคร้ังอาจไดรับคารองขอ

 การบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย์
พนักงานจากผูจัดการแตละฝายใหแสวงหาผูสมัครที่ดีท่ีสุดและมีประสบการณมากท่ีสุด แตในทาง
ปฏบิ ตั พิ บวาผูสมัครท่ีมีคุณสมบัติดีกวา และมีประสบการณสูงกวามักจะรองเรียกคาตอบแทนสูงกว
าผูสมคั รโดยท่วั ไป นอกจากน้ีการแสวงหาบุคคลท่ีมีประสบการณสูงคอนขางจะเปนปญหากลาวคือ
บคุ คลบางคนมีประสบการณทางานหลายป แตทางานประเภทเดียวกนั ตลอดซึ่งบุคคลเหลานี้อาจจะ
มีประสบการณเทากับผูทางานเพียงปเดียวก็ได ด้ังนั้นผูสรรหาจะตองแสวงหาวิธีการที่ดีที่สุดโดย
อาศัยขอมูลจากการวิเคราะหงาน จากคารองขอของผูจัดการและขอกาหนดคุณลักษณะของ
พนกั งานมาประกอบการพจิ ารณากาหนดวิธีการสรรหา

3.2.4 งบประมาณในการสรรหา ผูสรรหาจะตองดาเนินกิจกรรมตางๆ ท่ีเก่ียวของ
กับการสรรหา เชน การประชาสัมพันธทางสื่อมวลชน การจัดทาประกาศรับสมัครและการเดินทาง
ไปติดตอประสานงานกับองคกรตางๆ ท่ีเก่ียวของ ภายในเงินท่ีไดรับอนุมัติถากระบวนการใชเวลา
นานคาใชจายก็จะเพ่ิมข้ึน ผูสรรหาจึงจาเปนตองวางแผนการสรรหาอยางรอบคอบ ซึ่งจะชวยใหมี
การใชจายงบประมาณอยางคุมคาและรดั กมุ มาตรการหนึ่งที่สามารถประหยัดคาใชจายไดคือการเป
ดรับสมัครพรอมกันหลายงาน และตองแสวงหามาตรการปองกันการออกกลางคันของผูสมัคร เพื่อ
ไม ให องค กรส้ินเปลืองเงินค าสรรหาโดยไม จาเป นถ างบประมาณในการสรรหามีจากัดอาจมี
ผลกระทบตอการเขาถงึ กลุมเปาหมายทต่ี องการเปนผลทาใหการสรรหาไมบรรลุวตั ถุประสงค์

3.2.5 ส่ิงจูงใจ ทามกลางการแขงขันของตลาดแรงงานท่ีมีคอนขางสูง ส่ิงจูงใจท่ี
องคกรเสนอใหเปนสิ่งยั่วยุใหบุคคลสนใจมาสมัครงานได ขณะเดียวกันส่ิงจูงใจอาจเปนขอจากัดใน
การสรรหาขององคกรได ถาองคกรอื่นหรือองคกรคูแขงมีการเสนอส่ิงจูงใจใหแกผูสมัครที่ดีกวา
ตัวอยางสิ่งจูงใจเชนการใหโอกาสลาศึกษาตอในระดับสูงข้ึน การไปศึกษาดูงานทีตางประเทศการ
ประกนั ชวี ิตและสขุ ภาพ และการจดั บริการเลีย้ งดเู ด็กเล็ก เปนตน การใหขอมูลเก่ียวกับเรื่องผลประ
โยชนเกือ้ กลู และสวสั ดิการทพี่ นกั งานไดรบั จะเปนแรงเสรมิ จูงใจใหมีการพิจารณาตัดสินใจสมัครงาน
ได

3.2.6 ภาพพจน ขององคกร การรับรูที่สาธารณชนมีต อองคการจะทาให้มี
ผลกระทบโดยตรงตอการสรรหา ถาเงื่อนไขในการจางทุกอยางเทากัน องคกรท่ีมีภาพพจนใน
ทางบวกมีโอกาสดึงดูดและรักษาพนักงานไดมากกวาองคกรที่มีภาพพจนในทางลบ ภาพพจนของ
องคกรเปนเรอื่ งที่ซบั ซอน สวนหน่ึงข้ึนอยูกับวาองคกรทาอะไรผูคนทั่วไปรับรูวาเปนอยางไร องคกร
ขนาดใหญมีโอกาสทจ่ี ะมภี าพพจนที่ดมี ากกวา ทาใหในปจจบุ นั มีการรณรงคประชาสัมพันธเพ่ือสราง
ภาพพจนขององคกรและพบวาหลายองคกรมุงเนนในการสรางประโยชนใหแกสังคมหรือชวยอนุ
รักษส่งิ แวดลอม ด้งั น้นั สวนหน่งึ ของการสรรหาที่ประสบความสาเร็จจึงข้ึนอยูกับภาพพจนที่ผูสมัคร
งานมตี อองคกรนน้ั

3.2.7 แนวปฏิบัติของผูสรรหา คุณสมบัติของผูสรรหาเปนปจจัยสนับสนุนชวยให
การสรรหาดาเนินไปไดอยางดีและประสบความสาเร็จ ผูสรรหาท่ีทาหนาที่ไดดีควรจะมีคุณสมบัติ
ดังตอไปนี้

3.2.7.1 มีความรูในตาแหนงท่ีเปดรบั สมคั ร

การบริหารทรัพยากรมนุษย์ 
3.2.7.2 รูเรื่องของบริษัทเปนอยางดที งั้ ในทางดานบวกและดานลบ
3.2.7.3 ไมพดู แงดขี องบริษัทมากเกินความจรงิ
3.2.7.4 ศกึ ษาประวัติยอของผูสมัครเปนอยางดี
3.2.7.5 ตรวจสอบความรูของผูสมคั รเกย่ี วกับงานและบรษิ ทั
3.2.7.6 มีความพงึ พอใจในการทางานดานการสรรหา
3.2.7.7 มีความสามารถในการวิเคราะหและสังเคราะหขอมูลตางๆ ไดดี
3.2.7.8 มที ักษะในการใชคาถามกระตนุ เพอ่ื ใหไดขอมลู ตางๆ
3.2.7.9 มบี คุ ลกิ ภาพ สุขภาพ ตรงตอเวลาและจรงิ ใจ
3.2.7.10 มีการติดตามผลและประเมินผลการสรรหาเมื่อแตละกิจกรรม
สน้ิ สดุ
3.3 ปจจัยสภาพแวดลอมภายนอก สภาพแวดลอมภายนอกท่ีสงผลกระทบโดยตรงต
อการสรรหาและควรนามาพิจารณาประกอบการสรรหา ไดแก
3.3.1 สภาพตลาดแรงงาน การสรรหาจะไดรับผลกระทบจากสภาพตลาดแรงงาน
ในสองลักษณะคือถาในชวงเวลาที่มีการสรรหาน้ันแรงงานอาชีพมีจานวนมากการสรรหาก็สามารถ
จูงใจผูสมัครไดเปนจานวนมาก ทาใหองคกรมีโอกาสคัดเลือกบุคคลท่ีมีคุณสมบัติไดเหมาะสมกับตา
แหนงงานมากขึ้น แตในบางชวงแรงงานบางอาชีพขาดแคลนและมีการแขงขันสูงซึ่งสามารถ
พิจารณาไดจากดัชนีของโฆษณารับสมัครงาน การสรรหาพนักงานที่มีคุณสมบัติเหมาะสมจากผู
สมัครจานวนนอย ผูสรรหาอาจตองใชวิธีท่ีแยบยลมากข้ึนเพ่ือดึงดูดใจบุคคลากรที่มีคุณสมบัติดีมา
สมัครงาน และบางคร้งั อาจจาเปนตองยดื เวลาออกไปเพอ่ื จูงใจให้ผสู มคั รมาสมคั รเพม่ิ ข้นึ
3.3.2 สภาพทางเศรษฐกิจในท่ีนรี้ วมถึงอัตราการวางงาน ซ่ึงเปนปจจัยที่สงผลกระ
ทบต อการสรรหาพนักงานใหม กล าวคือถ าอัตราการว างงานมีค อนข างํต่าการเจริญเติบโตทาง
เศรษฐกิจขยายตัวไดอยางรวดเร็ว ตลาดแรงงานคอนขางตึงตัวการจูงใจคนที่มีคุณสมบัติดีมาทางาน
ก็ยอมทาไดยาก เพราะคนเหลาน้ันตางมีงานทาอยูแลว ในทางตรงขามหากสภาพการวางงานมีมาก
โอกาสเลอื กคนเกงกอ็ าจทาไดงายขน้ึ เพราะจานวนผูตองการทางานมีมาก
3.3.3 กาลังแรงงานและสถานที่ตั้งขององคกร กาลังแรงงาน (labor force) และ
สถานท่ีตั้งของบริษัทจะมีผลตอจานวนบุคคลที่ถูกจูงใจใหมาสมัครงาน ถาเป็นบริษัทต้ังอยูในเมือง
ใหญซึ่งเปนศูนยกลางทางดานการคาและอุตสาหกรรม การสรรหาแรงงานที่ใชแรงกายยอมจะเป
นเรือ่ งยากและลาบากกวาบริษัทที่ตั้งอยูในทองถ่ินซ่ึงอยูใกลชิดแรงงานขอกาหนดขางตนไมวาจะเป
นปจจยั ในตวั ผูสมัคร ปจจัยสภาพแวดลอมภายในองคกรหรอื ปจจัยสภาพแวดลอมภายนอกองคกรก็
ตามลวนสงผลกระทบตอการสรรหา บอยครง้ั ปจจยั เหลานีจ้ ะจากดั เสรีภาพในการสรรหาทาใหตองมี
การปรับแผนการสรรหาใหสอดคลองกบั สภาพทเ่ี ผชญิ ในระหวางการดาเนนิ การสรรหา จึงจาเปนอย
างยิ่งที่ผูสรรหาตองตระหนกั ถึงผลกระทบทอี่ าจไดรับและเตรียมกลยุทธการดาเนินงานอันเหมาะสม
เพือ่ เผชิญสิ่งเหลานั้น

 การบริหารทรพั ยากรมนุษย์

4.4 วธิ ีการสรรหาบุคลากร

การสรรหามีวิธีที่นิยมใช 2 วิธี คือ การสรรหาจากภายใน (Internal Recruitment)
และการสรรหาจากภายนอก (External Recruitment) แตละวิธมี ีแนวปฏิบตั ิในการสรรหา ดงั น้ี11

4.1 การสรรหาจากภายใน เปนการสรรหาบุคคลหรือผูสมัครจากภายในองคกรของตน
เพื่อบรรจุหรือแตงตั้งใหดารงตาแหนงท่ีวางอยู แทนการประกาศรับบุคคลภายนอกโดยจะประกาศ
รบั บุคคลทกี่ าลังปฏิบตั ิงานอยใู นองคกรทม่ี ีคุณสมบัติครบตามท่ีกาหนด ใหมาสอบแขงขันหรือมารับ
การคัดเลือกเพ่อื เลอื่ นตาแหนง หรืออาจใชวิธีการโยกยายสับเปล่ียนในแผนกเดียวกันหรือตางแผนก
ตามความเหมาะสม การสรรหาโดยวิธีนี้เปนการเปล่ียนแปลงสถานภาพของผูปฏิบัติงานในองคกร
เดิมในการสรรหาจากภายในน้ันองคกรสามารถใชขอมูลท่ีมีอยูแสวงหาผูสมัครภายในองคกรเพื่อ
บรรจใุ นตาแหนงท่วี างได แตผูจดั การฝายทรพั ยากรมนุษยอาจไมทราบไดวาพนักงานปจจุบันคนใดบ
างท่ีสนใจในตาแหนงนั้น ผูสรรหาจึงจาเปนตองแจงขอมลู เกย่ี วกบั ตาแหนงท่ีวางใหพนักงานไดทราบ
วิธีการสรรหาจากภายในทีใ่ ชกันท่ัวไปมี 4 วธิ ีดังน้ี12

4.1.1 การปดประกาศตาแหนงท่ีวาง (job posting) การปดประกาศตาแหนงท่ีว
างเปนการสอื่ สารขอมูลเกีย่ วกับตาแหนงงานที่วางใหพนักงานทราบ โดยกระบวนการจัดทาเร่ิมดวย
การทาแผนประกาศท่ีมีขอมูลสาคัญเกี่ยวกับงาน เชน คาพรรณนาลักษณะงานอยางยอคุณสมบัติ
ของผูสมัคร เชน ระดับการศึกษา การฝกอบรมทักษะหรือความชานาญและประสบการณในการ
ทางาน จากน้ันจึงติดประกาศในสถานที่ที่กาหนดในองคกรและอาจรวมถึงการแจงในจดหมายข
าวหรอื สิ่งพมิ พประชาสัมพันธ การแจงทางไปรษณยี หนังสอื เวยี นในองคกรและระบบคอมพิวเตอรซึ่ง
พนักงานสามารถสบื คนไดอยางสะดวก เปนตน

4.1.2 การรบั สมัครแขงขนั เพ่ือบรรจุตาแหนงงาน (job bidding) การรับสมัครการ
แขงขนั จะทาควบคูไปกับการตดิ ประกาศตาแหนงทว่ี าง พนักงานผูสนใจและมีคุณสมบัติข้ันต่าตามท่ี
กาหนดไวในประกาศสามารถสมัครแขงขันไดสาหรับการตัดสินนั้นอาจทาได 2 ลักษณะ คือ การ
พิจารณาพนักงานอาวุโสสูงสุดจากผูสมัครที่มีคุณสมบัติครบถวนหรือพิจารณาตัดสินจากผูท่ีทา
คะแนนไดสงู สุดในการสอบ เปนตน ท้ังสองกรณผี ูมสี ิทธิสมัครจะตองเปนพนักงานท่ีกาลังปฏิบัติงาน
อยูเทาน้ัน ปจจุบันการรับสมัครงานแขงขันเพ่ือบรรจุตาแหนงงานเปนสวนหน่ึงของการพัฒนา
ความกาวหนาทางอาชีพของพนกั งาน ซ่ึงจะชวยใหพนักงานไดตระหนักถึงโอกาสท่ีจะไดรับจากองค
กร ในหลายองคกรพนักงานใหมจะไดรับเอกสารอธิบายเกี่ยวกับเสนทางความกาวหนาอาชีพ โดยได
ระบถุ ึงเงือ่ นไขตางๆ ทจ่ี าเปนแตละงาน รวมถงึ ทักษะและความสามารถที่จาเปนในการเล่ือนขั้นและ
ตาแหนง การปดประกาศตาแหนงท่ีวางและการรับสมัครแขงขันเพื่อบรรจุตาแหนงงานท่ีมี
ประสทิ ธภิ าพควรมแี นวทางการดาเนนิ งาน ดังน้ี

11เร่ืองเดียวกัน,หนา 129.
12เรือ่ งเดยี วกัน,หนา 131–132.

การบรหิ ารทรพั ยากรมนุษย์ 
4.1.2.1 กาหนดคุณสมบัติของผูมีสิทธิสมัครและแจงใหพนักงานผูมีความ
ประสงคจะสมัครอยางทว่ั ถึง
4.1.2.2 จัดทาแผนประกาศที่มีขอความครบถวนสมบูรณรวมถึงระบุ
ภารกิจหลกั ความรบั ผิดชอบและงานพเิ ศษที่ผูสมัครจะตองทา
4.1.2.3 จัดทารายละเอียดคุณสมบัติขั้นต่าท่ีผูสมัครพึงจะมีเชนความ
สามารถ ทักษะ ประสบการณการศึกษาหรอื ความรพู เิ ศษ
4.1.2.4 ส่ือสารตาแหนงงานวางใหพนักงานทุกฝายที่เก่ียวของรับทราบ
โดยวธิ กี ารแจงขาวหลายรูปแบบ
4.1.2.5 กาหนดระยะเวลาปดประกาศและเงื่อนไขขอกาหนดตางๆ ให
ชดั เจน
4.1.2.6 มีระบบการทบทวนและการใหขอมูลยอนกลับท่ีพนักงานในองค
กรใหการยอมรับ
4.1.3 การเสนอแนะของพนักงานในองคกร (Employee Referrals) เปนอีกวิธี
หนึ่งที่สามารถชวยใหองคกรไดพนักงานท่ีมีคุณภาพมาปฏิบัติงาน โดยท่ัวไปพนักงานขององคกรจะ
ไมเสนอผูทท่ี างานไมดีเพราะเปนการเส่ียงกับชื่อเสียงของตนเองผูท่ีไดรับการเสนอแนะมักจะไดรับข
อมลู เกย่ี วกับงานเปนอยางดเี พราะผูเสนอแนะบางคนสามารถใหรายละเอียดเกี่ยวกับงานในสภาพท่ี
แทจริงไดดีกวาการโฆษณาผานส่ือ เชน หนังสือพิมพหรือการรับสมัครงาน ดังน้ัน การรับขอเสนอ
แนะของพนักงานจงึ เปนวธิ ีการที่ดใี นการแสวงหาพนักงานใหมโดยเฉพาะอยางยิ่งในตาแหนงที่หาคน
บรรจุไดยาก เชน ตาแหนงพนักงานเขียนโปรแกรมคอมพิวเตอรหรือวิศวกรรมบางสาขา เปนตน
บางองคกรอาจเสนอใหรางวัลแกพนักงานผูแนะนาเพื่อตอบแทนขอเสนอแนะที่ไดรับเพราะชวยให
องคกรมีโอกาสไดพนกั งานทีม่ ีคุณภาพโดยไมตองเสยี คาใชจายในการสรรหา
อยางไรก็ตามมีขอควรระวังเพราะผูเสนอแนะจะสบั สนระหวางความสัมพันธสวนบุคคล
กับความสามารถในการปฏิบัติงาน โดยเสนอแนะเพื่อนฝูง ญาติพ่ีนอง หรือเสนอดวยเหตุผลทาง
สังคมแทนท่จี ะคานึงถงึ ความสามารถท่เี ก่ียวของกับการทางาน วิธีนี้ใชสาหรับบรรจุพนักงานระดับล
างและระดับกลางท่ีไดจากการเสนอแนะของพนักงานปจจุบัน แตสาหรับพนักงานในระดับสูงการ
เสนอแนะมักจะมาจากความคุนเคยทางวิชาชีพมากกวาความสัมพันธทางสังคม เพราะการไดรวม
งานกันทาใหผูเสนอแนะมีความประทับใจในความเช่ียวชาญและความรู จนทาใหเช่ือม่ันไดวาผูถูก
เสนอแนะจะสามารถทางานสรางความกาวหนาใหกบั องคกรได
4.1.4 ระบบการบันทึกดวยคอมพิวเตอร (Computerized Record Systems) ป
จจุบันเทคโนโลยีสารสนเทศมีความกาวหนา มีการสรางฐานขอมูลของบุคลากรลงในระบบ
คอมพิวเตอรซ่ึงประกอบไปดวยขอมูลที่สมบูรณของบุคลากรทุกคนในองคกร ไดแก ชื่อ ระดับ
การศึกษา การฝกอบรม ตาแหน่งปจจุบัน ประสบการณดานการทางาน ทักษะความสามารถพิเศษ
ระดับเงินเดือน ตลอดจนคุณสมบัติอ่ืนๆ และเม่ือมีตาแหน่งวาง ผูสรรหาจะดาเนินการตรวจสอบ
คณุ สมบัตขิ องพนกั งานทง้ั หมดในองคกรจากฐานขอมูลไดภายในเวลาเพียงไมก่ีนาทีและสามารถระบุ

 การบรหิ ารทรัพยากรมนษุ ย์
ช่ือพนักงานผูสมควรจะไดรับการเสนอใหบรรจุในตาแหนงที่วางไดอยางรวดเร็ว นอกจากน้ีขอมูลต
างๆ ท่บี นั ทึกไวยังนามาใชในการวางแผนกาหนดเสนทางความกาวหนาในการทางานใหแกพนักงาน
ไดดวยอีกทั้งยังสามารถคาดคะเนไดวาโอกาสในการเลื่อนตาแหนงจะมีไดเมื่อไรและที่ไหน ส่ิงที่พึง
ตระหนักในการใชวธิ นี ้คี ือความทนั สมยั และความถูกตองของขอมูลดังน้ันระบบการบันทึกขอมูลจะต
องมีการปรบั ปรุงขอมูลตามการเปล่ียนแปลงทเ่ี กดิ ขึ้นของพนกั งานใหทนั สมยั อยูตลอดเวลา13

ขอดขี องการสรรหาจากภายใน มดี ังนี้
1) เสียคาใชจายในการสรรหาต่า ประหยัดเวลาและคาใชจายในการปฐมนิเทศ

พนักงานใหมรวมทัง้ การฝกอบรม
2) องคกรมีขอมูลและความรูเกี่ยวกับทักษะความสามารถจากผูสมัครภายในมา

กกวาผูสมัครจากภายนอก ซ่ึงจะนาไปสูการตัดสินใจเลือกที่ดีกวาและโอกาสท่ีจะทางานสาเร็จมี
ความเปนไปไดเนอื่ งจากมีการประเมนิ ความสามารถและทักษะเปนอยางดี

3) นโยบายการสรรหาจากภายในจะส งเสริมขวัญและกาลังใจของพนักงาน
สามารถสรางความผกู พันตอองคกรและความพึงพอใจในงานไดเพมิ่ ขึ้น

4) เปนเคร่ืองจูงใจใหบุคคลภายนอกเขามาทางานแมวาจะตองเร่ิมงานในขั้นต่า
เพราะเหน็ วา่ มโี อกาสกาวหนาแนนอน

การสรรหาจากภายในมีขอจากัด ดังน้ี
1) สญู เสยี โอกาสที่จะไดพนกั งานทมี่ คี ุณภาพดีจากแหลงภายนอกเขามาทางาน
2) วิธีการทางานหรือการแกปญหาเชิงสรางสรรคไมอาจเกิดข้ึน เน่ืองจากขาด

พนักงานใหมทจ่ี ะเสนอรปู แบบทแี่ ตกตางไปจากวิธกี ารเดิม
3) การโจมตีทาลาย (Raiding) ของฝายตางๆ ในองคกรเพอ่ื ใหไดตาแหนงมีมากขึ้น

ทาใหเกดิ ความขดั แยงภายใน
4) การเมอื งภายในองคกรจะมอี ิทธิพลตอการตดั สินใจในการสรรหาจากภายในได
5) พนกั งานจานวนหนงึ่ คิดวาตนควรไดรับโอกาส หากมีการปฏิเสธมักจะเกิดความ

ไมพอใจอาจนาไปสูความทอแทและความเฉื่อยชาได
4.2 การสรรหาจากภายนอก เปนการสรรหาบคุ คลหรอื ผูสมัครจากภายนอกองคกรโดย

พยายามชักจูงบุคคลท่ีมีความรูความสามารถเขามาสมัครเพ่ือสอบแขงขันเขามาดารงตาแหนงตาม
ความตองการขององคกร ขั้นตอนในการสรรหาจะเริ่มตั้งแตการกาหนดตาแหนงและคุณสมบัติของ
พนกั งานทต่ี องสรรหาการแสวงหาแหลงกาลังคน การประกาศรับสมคั รการตรวจใบสมัคร จนกระทั่ง
ขั้นตอนประกาศรายช่ือผูมีสิทธิเขาสอบแขงขัน วิธีนี้มักใชกับการรับพนักงานระดับตน เม่ือขยาย

13มรกต โกมลดิษฐ์, “การบริหารทรัพยากรมนุษย์ในมหาวิทยาลัยในกากับของรัฐ :กรณีศึกษา
มหาวิทยาลัยเทคโนโลยีพระจอมเกล้าธนบุรี”, วิทยานิพนธ์หลักสูตรบริหารธุรกิจมหาบัณฑิต สาขาวิทยาการ
การจัดการ, (บัณฑิตวิทยาลยั : มหาวทิ ยาลยั สุโขทัยธรรมาธิราช, 2546).

การบริหารทรพั ยากรมนุษย์ 
กิจการและไมสามารถสรรหาบุคคลภายในท่ีเหมาะสมมาดารงตาแหนงได ซ่ึงวิธีการสรรหาจาก
ภายนอกท่ีใชกันท่ัวไปมี 9 วธิ ี ไดแก14

4.2.1 ผูสมัครเขามาสมัครเอง (Walk Ins) ผูสมัครท่ีสนใจจะเขามาติดตอขอรับใบ
สมัครจากเจาหนาท่ีและกรอกขอมูลตางๆ ลงในใบสมัคร โดยองคกรจะรวบรวมไวจนกระทั่งมีตา
แหนงวางตองการบรรจุพนักงานสรรหาจะพจิ ารณาจากประวัติยอ (Resume) ท่ีรวบรวมไวและติดต
อขอสัมภาษณดาเนินการสัมภาษณดาเนินการตามข้ันตอนการคัดเลือกตอไป วิธีนี้ท่ีนิยมปฏิบัติใน
องคกรขนาดใหญมีช่ือเสยี งและมคี วามมั่นคง

4.2.2 ผูสมคั รเขยี นจดหมายมาสมัครเอง (Write Ins) วธิ ีนีค้ ลายวิธีแรกแตกตางท่ีผู
สมัครใชวธิ ีการเขยี นจดหมายมาสมัครตามที่องคกรประกาศแจงความจานงไวหรือรับรูจากแหลงอ่ืน
ผูสมัครจะสงประวัติยอมาประกอบการพิจารณาพรอมสถานท่ีที่ติดตอไดเม่ือองคกรมีตาแหนงวาง
หรือมคี วามสนใจผูสมคั รคนใดพเิ ศษสามารถติดตอขอสัมภาษณได

4.2.3 การสมัครโดยใชเคร่ืองมือส่ือสาร (Telecommunication) ผูสมัครสามารถ
สมัครไดสองลักษณะ คือ สมัครผานทางโทรสารและสมัครผานทางคอมพิวเตอร ชองทางแรกน้ันผู
สมัครสงประวตั ิยอหรือหลกั ฐานประวัติการทางานมาใหโดยตรงทางโทรสาร สวนชองทางหลังอาศัย
เครือขายทางระบบอนิ เตอรเน็ท (Internet) หากองคกรสนใจก็จะติดตอขอสัมภาษณ

4.2.4 การโฆษณารับสมคั ร (Advertising) หมายถงึ ความพยายามขององคกรท่ีจะ
ประกาศใหบุคคลทั่วไปไดทราบวามีตาแหนงวางในองคกรโดยแจงผานส่ือตางๆ เชน วารสาร
หนังสือพิมพ วิทยุ โทรทัศนแผนปายโฆษณา และแผ่นโปสเตอร์ เปนตน การโฆษณามีขอดีเพราะ
สามารถเขาถึงผูสมัครได้เปนจานวนมากและสามารถเลือกกลุมผูสมัครสาหรับงานบางงานได สื่อที่
นิยมใชมากที่สุดคือหนังสือพิมพ การเตรียมการสรรหาโดยการโฆษณาเปนเรื่องท่ีตองใชเวลาและต
องการความคิดสรางสรรคในการออกแบบใหเนื้อหาขอความเปนท่ีนาสนใจสามารถดึงดูดและจูง
ใจใหบุคคลมาสมัครงาน เนื้อหาของขอความจะตองใหรายละเอียดเกี่ยวกับคุณสมบัติท่ีตองการข
อกาหนดและเงื่อนไขของงาน รวมท้ังสภาพการจางงาน การใหขอมูลดังกลาวจะชวยกล่ันกรองผู
สมคั รไดระดับหนึ่ง เพราะบคุ คลจะไดทราบวาตนมสี ทิ ธทิ ี่จะสมคั รไดหรือไม

แนวปฏิบัติที่ชวยใหการโฆษณารับสมัครทางหนังสือพิมพประสบผลสาเร็จในการสรร
หา มีดงั น้ี

4.2.4.1 รูจักผูอานและพื้นท่ีทางภูมิศาสตรท่ีหนังสือพิมพเขาถึง ให
พิจารณาลงโฆษณาสมัครงานในสวนตางๆ ของหนังสือพิมพ เชน สวนขาวบันเทิง ขาวกีฬา หรือ
รายการโทรทัศน์ เพ่อื ให้สามารถเขาถงึ ผูอานทไ่ี มอานหนาโฆษณายอยซึ่งมีขาวรบั สมคั รงาน

4.2.4.2 ใชหนังสือพิมพทองถ่ินหรือรายสัปดาหที่เขาถึงผูอานเฉพาะกลุ
มสาหรบั ลงโฆษณา

14เรือ่ งเดียวกนั , หนา 134–140.

 การบรหิ ารทรัพยากรมนุษย์
4.2.4.3 ใชเทคนิคการออกแบบโฆษณารับสมัครงานที่มีความคิดสราง

สรรคและเดนใชภาพและกรอบท่ีสะดุดตา ภาษาท่ีใชชัดเจน กระจางและย่ัวยุใหเกิดความสนใจตา
แหนงทีส่ รรหา

4.2.4.4 ขอคาปรึกษาและคาแนะนาจากฝายสรางสรรคงานโฆษณา
เกย่ี วกับการออกแบบและการใชภาพเพ่อื ดึงดูดความสนใจของผูอาน

4.2.4.5 ใชรปู แบบโฆษณาตางกันเพ่ือใหเขาถงึ กลมุ เปาหมายตางกนั
4.2.4.6 แนบบัตร (Clip-Out) ที่ผูสนใจตัดสงเพ่ือขอขอมูลเพ่ิมเติม
เกีย่ วกบั งาน ความสะดวกนีอ้ าจดึงดดู ใจผูทตี่ องการเปล่ยี นงาน
4.2.4.7 ต้องแนใจวาขอกาหนดคณุ สมบัติเฉพาะตาแหนง สามารถอธิบาย
ความสามารถและระดับการศึกษาที่ตองการไดอยางชัดเจน บางครั้งจะพบวามีการโฆษณาโดยไม
ระบชุ ่ือบริษทั ผูจาง (Blind ad.) ถาผูสมัครสนใจก็ใหสงประวัติยอไปยังสถานท่ีซึ่งจะใชตู ปณ. ตางๆ
แลวบริษทั จะตดิ ตอกลบั ไปเอง วิธนี ้บี ริษทั ไมถกู รบกวนจากผูสมัครและไมเสียเวลาตอบคาถามตางๆ
4.2.5 การติดตอกับสถาบันการศึกษา (Educational Institutions) ในท่ีนี้
หมายถึงโรงเรียนระดับมัธยมศึกษาตอนปลาย วิทยาลัย และมหาวิทยาลัยเพราะสถาบัน การศึกษา
เปนแหลงของผูสมัครวัยเริ่มทางานท่ีมีความรูแตยังขาดประสบการณในการทางาน โรงเรียนอาจเป
นแหลงของผูสมคั รงานดานธรุ การและงานท่ีใชแรงกาย (Blue - Collar Job) ขณะท่ีวิทยาลัยเฉพาะ
ทางเปนศูนยรวมของผูมีความรูและทักษะดานงานเทคนิคสายปฏิบัติการ สวนมหาวิทยาลัยนั้น
ประกอบดวยผูสมัครท่ีมีความรูทางวิชาการในระดับสูง เปนแหลงสรรหาบุคลากรในสานักงาน
(White Collar Job) อยางไรกต็ ามความเหมาะสมของผูสาเร็จการศึกษาท่ีจะเขาสูตลาดแรงงานนั้น
ยังขึ้นอยูกับสาขาวิชาที่เรียนมาดวยวิชาชีพบางสาขาประสบปญหาขาดแคลนผูสมัครผูจัดการฝาย
ทรัพยากรมนุษยตองใชเทคนิคการสรรหาอ่ืนควบคูไปเพื่อจูงใจผูสมัคร เชน การใหกูยืมเงินเพื่อ
การศกึ ษาในอัตราดอกเบ้ียต่า ใหการฝกงาน และใหทุนการศึกษา เปนตน เม่ือสาเร็จแลวจะตองมา
ทางานใหกับองคกร
การรบั ผูสมคั รจากสถาบันการศกึ ษานี้ไมไดมุงเนนประสบการณในการทางานแตมุงหวัง
จะรบั ผูสมคั รท่มี ีความรูทางดานวิชาการ มีสติปญญาแลวมาพัฒนาประสบการณในภายหลัง วิธีการ
ทใี่ ชปฏิบตั กิ นั คอื องคกรสงเจาหนาท่ีไปตดิ ตอกบั สถาบันการศึกษา แจงความประสงคดานคุณสมบัติ
และจานวนพนักงานที่ตองการ ทางสถาบันการศึกษาจะคัดเลือกผูสาเร็จให้หรือองคกรจะไป
ดาเนินการรับสมัครคัดเลือกนักศึกษามาทดสอบและสัมภาษณเอง ปจจุบันมีสถานศึกษาหลายแห
งไดจดั กิจกรรมตลาดนัดแรงงาน เพอ่ื เปดโอกาสใหนายจางในอนาคตและผูจะสาเร็จการศึกษาไดพบ
กัน มีการจัดนิทรรศการแสดงจุดขายขององคกรตางๆ เพื่อดึงดูดและจูงใจผูสมัครท่ีมีคุณภาพ
อยากจะทางานในองคกรน้ันๆ บางคร้ังนายจางไมไดใชประโยชนเต็มท่ีจากสถาบันการศึกษา
เน่ืองจากมีโครงการสรรหาที่ขาดคุณภาพ เปนผลใหความพยายามในการสรรหาลมเหลวไมสามารถ
จูงใจผูสมัครทม่ี ีคุณภาพ จุดออนท่ีเหน็ กันท่ัวไปคอื เจาหนาท่ีสรรหาที่ถูกสงไปยังสถาบันการศึกษาไม
ไดรับการฝกฝนอยางเพียงพอท่ีจะพูดคุยใหผูสนใจรับทราบถึงโอกาสความกาวหนาทางอาชีพหรือ

การบริหารทรพั ยากรมนุษย์ 
เง่ือนไขขอกาหนดเฉพาะตาแหนงงานบางตาแหนงและไมไดใชบริการของฝายแนะแนวอาชีพของ
สถาบนั การศกึ ษาใหเปนประโยชนตอการสรรหาขอเสนอแนะท่ีไดจากการวิจัยเกี่ยวกับการสรรหาใน
สถาบันการศกึ ษาทสี่ ามารถนามาใชเปนแนวปฏิบัติได้ เชน

4.2.5.1 กาหนดปฏิทินการสรรหาในสถาบันการศึกษาใหชัดเจนและ
ประชาสมั พันธใหทราบอยางท่วั ถึง

4.2.5.2 ปรับปรุงเนื้อหาสาระตางๆ ในเอกสารประชาสัมพันธท่ีใชในการ
สรรหา หลีกเลี่ยงการใหขอมูลทั่วๆ ไป มุงใหขอมูลที่มีลักษณะช้ีเฉพาะ เชน รายละเอียดของ
ลักษณะงานในระดับเร่ิมตน รวมท้งั การพัฒนาความกาวหนาของสายอาชีพนนั้ ๆ

4.2.5.3 อุทิศเวลาและทรัพยากรตางๆ ใหมากขึ้น เพ่ือใชในการฝกอบรม
เจาหนาท่ีผูสมั ภาษณใหสามารถตอบขอซักถามเก่ยี วกับงานทีผ่ ูสมคั รถามไดอยางมน่ั ใจ

4.2.5.4 ตองมนั่ ใจวาเงือ่ นไขขอกาหนดของการจางงาน รวมถึงโอกาสของ
การเล่ือนตาแหนง ความม่ันคงของงาน เงินเดือน และผลประโยชนเกื้อกูลตางๆ สามารถแขงขันกับ
องคกรอื่นๆประเภทเดยี วกันได

4.2.6 การติดตอกบั สานักจัดหางาน (Employment Agencies) สานกั จดั หางานมี
ท้งั ภาครัฐและของเอกชน นบั วาเปนแหลงการสรรหาภายนอกท่ีสาคัญ เม่ือองคกรตองการพนักงาน
ก็สามารถติดตอแจงความตองการไป องคกรจัดหางานก็จะสงคนมาใหและยังมีบริการใหการฝกอ
บรมพนักงานทางดานวิชาชีพตางๆ ดวย ในสวนของรัฐบาล เชน กรมประชาสงเคราะหและกรม
แรงงานจะให บริการหางานแก่ผูสนใจโดยไมคิดคาบริการ สาหรับสานักงานจัดหางานของ
ภาคเอกชนซึ่งในปจจุบนั มอี ยูมาก บางแหงกาหนดหลกั เกณฑอยางเครงครัดมาก ผูสมัครงานจะตอง
มีคุณสมบัติท่ีดีและรับเฉพาะคนงานฝมือ (Skilled Workers)เทานั้น โดยทั่วไปสานักจัดหางานจะ
จัดหาพนักงานท่ีมีความรูความชานาญเฉพาะดานเทาน้ันและมักจะเปนงานระดับปฏิบัติการไมใช
งานบริหาร เชน งานเสมียน งานขาย งานบัญชีและงานชางตางๆ เปนตน สานักจัดหางานเหลาน้ี
สามารถอานวยประโยชนใหกับธุรกิจไดมากโดยเฉพาะโรงงานที่ตั้งอยูไกลจากตลาดแรงงาน จะให
สานกั งานจดั หาแรงงานใหตามท่ตี องการ

4.2.7 การติดตอกับบริษัทแสวงหาผูบริหาร (Executive Search Firms) บริษัท
แสวงหาผูบริหาร จะแตกตางจากสานักงานกลาวคือสานักงานจัดหางานจะชวยผูสมัครหางานที่ตอง
การ สวนบริษัทแสวงหาผูบริหารจะชวยองคกรหาผูสมัครท่ีเหมาะสมซ่ึงในท่ีนี้หมายถึงผูบริหาร
ระดับสูง โดยคิดคาตอบแทนจากนายจางเปนรอยละของเงินเดือนคาจางท้ังป ในการดาเนินการ
บริษทั จะสรรหาผูสมคั รซ่ึงมีคณุ สมบตั ิตางๆ ตรงตามขอกาหนดทตี่ องการใหมาทางานกับบริษัทผูจาง
โดยการทาบทามผูสมัครน้ันอยางไมเปดเผย ปองกันไมใหนายจางปจจุบันทราบและจัดใหมีการ
พบปะระหวางผูสมัครและวาท่นี ายจาง เมื่อมกี ารตกลงวาจางบริษัทจงึ จะไดรบั คาตอบแทน

4.2.8 การจัดตลาดนัดแรงงาน (job fairs) เปนวิธีการสรรหาท่ีนายจางได
ดาเนินการเพื่อเปดโอกาสใหผูสมัครไดพบปะกับตัวแทนขององคกรตางๆ และจูงใจใหผูสมัครเหล

 การบริหารทรพั ยากรมนุษย์
าน้ันสมัครงานและขอรับการสัมภาษณ ประโยชนท่ีองคกรจะไดรับคือสามารถพบผูสมัครเป
นจานวนมากในระยะเวลาอนั สั้นซ่งึ โดยทว่ั ไปจะจัดงานคร้ังละ 1–2 วัน และเสยี คาใชจายต่า

4.2.9 การติดตอกับสหภาพแรงงาน (Labor Unions) วิธีน้ีนิยมใชกันในตาง
ประเทศมากกวาในประเทศไทย เน่ืองจากในตางประเทศ คนงานสวนใหญเปนสมาชิกของสหภาพ
แรงงานประเภทตางๆ และสหภาพแรงงานจะทาสัญญากับนายจางวา ในการวาจางคนงานใหมเขา
ทางานจะตองจางแตสมาชกิ ของสหภาพแรงงานประเภทนั้นๆ เทานั้น โดยทางสหภาพแรงงานจะเป
นผูจัดหาคนงานมาใหขอดีของวิธีน้ีคือฝายสรรหาลดภาระในการจัดหาพนักงานเพราะทางสหภาพ
แรงงานเปนผูสรรหามาแลว แตจะมีปญหาคือถาไดคนงานที่มีคุณสมบัติไมเหมาะสม องคกรจะ
ปฏเิ สธลาบากเพราะถาไมรับเขาทางานอาจตองมีเรอ่ื งเจรจายุงยากกับสหภาพแรงงาน

ขอดขี องการสรรหาจากภายนอก ไดแก
1) องคกรมีโอกาสคัดเลือกบุคคลท่ีตองการจากผูสมัครจานวนมากกวาการ

คดั เลอื กจากภายใน นาจะทาใหไดผูทม่ี ีระดับความรูความสามารถและทกั ษะท่ยี ังไมมีในองคกร
2) บคุ คลจากแหลงภายนอกอาจจะมีประสบการณจากองคกรอื่น อันจะทาใหองค

กรไดรบั แนวคดิ และวธิ กี ารทางานใหมๆ เกดิ ความคดิ ริเรมิ่ สรางสรรคขึ้น
3) องคกรสามารถปลกู ฝงประสบการณใหมไดตามตองการ

ขอจากดั ของการสรรหาจากภายนอกไดแก
1) ทาใหขวัญกาลังใจและความผูกพันในการทางานของพนักงานที่ทางานอยูเดิม

ต่าลง เพราะไมเหน็ โอกาสกาวหนาของตน
2) พนกั งานท่ีรับมาใหมอาจจะไมเหมาะสมกบั ตาแหนงในองคกร
3) สิ้นเปลืองเวลาและคาใชจายในการประชาสัมพันธการรับสมัครการคัดเลือก

และคาใชจายอืน่ ๆ ทเี่ กยี่ วของกบั การสรรหา
4) การปรับตัวของพนักงานใหมอาจจะใชเวลานานในการสรางความคุนเคยและ

เรียนรูวัฒนธรรมขององคกรในทางปฏิบัติพบวาองคกรสวนใหญจะใชวิธีการสรรหาทั้งสองวิธีคือ
วิธีการสรรหาจากภายในและจากภายนอกควบคูกันไป กลาวคือ เมื่อมีตาแหนงวางลงจะพิจารณา
เลือกสรรจากพนักงานท่ีปฏิบัติหนาท่ีอยูเดิม สาหรับพนักงานระดับตนนิยมใชวิธีการสรรหาจาก
ภายนอกในบางกรณที ีพ่ บวาองคกรอาจตองการพนักงานใหมเขามาทางานเพื่อใหองคกรสามารถแข
งขันในวงการธุรกิจได การสรรหาจากภายนอกจึงตองเขามามีบทบาท แตไมวาในกรณีใดก็ตามการ
เลือ่ นตาแหนงโดยพิจารณาสรรหาจากบคุ คลท่ีปฏบิ ตั งิ านในองคกรมีผลตอขวัญกาลังใจเปนการจูงใจ
ในการทางานและมีประโยชนตอองคกรโดยภาพรวมวิธีการสรรหาขางตนจะถูกนามาใชเม่ือองคกร
ตัดสินใจจางพนักงานใหมเพื่อทางานเต็มเวลา ในบางครั้งองคกรอาจมีการตัดสินใจไมจางพนักงาน
เพ่ิม ดวยเหตุผลความจาเปนทางเศรษฐกิจและนโยบายการลดขนาด (Downsizing) ขององคกร
จงึ ตองหาวธิ ีการอ่ืนทดแทนการสรรหาโดยวิธกี ารท่นี ยิ มใชกันท่ัวไปมี 5 วิธี ไดแก

1) การทางานลวงเวลา (Overtime) เมื่อองคกรมีปริมาณงานท่ีมากข้ึนในบางชวง
เวลา วธิ ีการแก้ปญหาท่ีนิยมใชมากคือการใหพนักงานทางานลวงเวลา ซึ่งเปนการอานวยประโยชน

การบริหารทรัพยากรมนษุ ย์ 
ท้ังพนกั งานและนายจางคือนายจางไมตองดาเนนิ การสรรหาคัดเลือกและฝกอบรมพนักงานใหมสวน
พนักงานก็มีรายไดเพิ่มขึ้นและบรรลุเปาหมายในการผลิตขององคกร แตจากการศึกษาพบวาการ
ทางานอันยาวนานของพนักงานทาใหองคกรจายเงนิ เพิ่มขึ้นแตกลับไดผลตอบแทนนอยกวาที่ควรจะ
ไดเนื่องจากพนักงานมคี วามเมอื่ ยลา มอี ุบัติเหตุเพ่ิมขึ้นและขาดงานเพ่ิมขึ้น จึงควรพิจารณาใหมีการ
ทางานลวงเวลาในระยะสั้น ซ่ึงจะเปนทางเลือกทดแทนการสรรหาไดแตการทางานลวงเวลาอยางต
อเนอื่ งเปนเวลานานจะทาใหเสียเงนิ คาจางเพม่ิ ขน้ึ และประสทิ ธิภาพการทางานลดลง

2) การจางงานชวั่ คราว (Temporary Employment) ผลกระทบของนโยบายการ
ลดขนาดขององคกรและการขาดแคลนแรงงานทาใหมีสานักงานจัดหาพนักงานชวยเหลือช่ัวคราว
(Temporary Help Agencies) เกิดข้ึน โดยใหบริการจัดหาพนักงานไปทางานช่ัวคราวในหลาย
สาขา เชน เสมียน พนักงานคอมพิวเตอร นักบัญชี บรรณารักษ ชางเขียนแบบ เลขานุการ และ
พยาบาล เปนตน และมีแนวโนมจะขยายไปถึงระดับวิชาชีพชั้นสูง พนักงานเหลาน้ันไดรับการฝกหัด
มาเปนอยางดีจากสานักงาน องคกรขนาดใหญจะเลือกใชวิธีนี้เม่ือรับงานโครงการพิเศษที่ใชเวลา
ปฏิบัติระยะส้ัน สวนองคกรขนาดเล็กจะใชทดแทนการจางพนักงานใหม ผลการสารวจพบวาองค
กรตางๆ ในสหรัฐอเมริกาใชพนักงานช่ัวคราวใน 3 โอกาส คือ เพื่อทดแทนพนักงานท่ีลาพักรอน เป
นชวงเวลาทม่ี งี านมากและเพ่ือปฏิบัติงานแทนพนักงานท่ีลาคลอดหรือลาปวยปจจุบันพบวาการจาง
พนักงานชั่วคราวจากสานักงานบริการแทนตาแหนงท่ีเคยจางพนักงานถาวรมีเพ่ิมมากขึ้น ซ่ึงขอดี
ของการจางพนักงานช่วั คราวมี ดังน้ี

2.1) เสียคาจางตา่ กวาการจางพนักงานถาวร
2.2) สามารถหาพนักงานทมี่ ีทกั ษะและประสบการณจากสานักงานบริการไดงาย
2.3) การจางมีความยืดหยุนสามารถปรับใหสอดคลองกับความตองการดานแรง
งานได
2.4) องคกรไมตองใหผลประโยชนเก้ือกูล (Fringe Benefits) การฝกอบรมหรือคา
ตอบแทนอน่ื ๆ
2.5) สามารถโยกยายสถานท่ที างานตามงานทรี่ ับผิดชอบได้
2.6) สามารถยตุ ิการจางโดยไมตองจายคาชดเชย
สวนขอจากัดทพี่ บคอื พนักงานชั่วคราวเหลานนั้ จะไมเขาใจวัฒนธรรมในการทางานของ
องคกรผูจาง และไมมีความผกู พันตอเปาหมายการทางานขององคกรและฝายตางๆ อยางแทจริง
3) การขอเชาพนักงาน (Employee Leasing) เปนการจางงานพนักงานของ
บริษัทท่ีมีการให้เชาพนักงาน (Employee Leasing firm) เพื่อใหปฏิบัติงานในองคกรที่ตองการ
พนักงานซ่ึงมที ักษะและความสามารถเฉพาะดาน โดยมีการทาสญั ญาวาจางกบั บรษิ ทั ใหเชาพนักงาน
การขอเชาพนักงานในลักษณะน้ีเปนการจางงานในระยะยาวแตกตางจากการจางชั่วคราวซึ่งเป
นการจางในระยะส้นั หรอื เฉพาะกิจเทานั้น
ในกระบวนการดาเนินงานของบริษัทใหเชาพนักงานนั้น บริษัทจะจางพนักงานซ่ึงสวน
ใหญจะเปนพนักงานท่ีถูกองคกรตางๆ ยกเลิกการจาง และตอมาจะทาสัญญาใหเชาพนักงานเหล

 การบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย์

าน้ันกับองคกรตางๆ ท่ีตองการพนักงานเขาไปทางาน บางกรณีอาจเปนองคกรเดิมที่พนักงานเคย
ทางานอยู โดยใหเชาเปนเวลานานติดตอกัน นอกจากน้ีบริษัทใหเชาพนักงานจะบริหารกิจกรรมที่
เกี่ยวของกับการจัดการทรัพยากรมนุษยทั้งหมด นับต้ังแตการจาง การจายเงินเดือนการฝกอบรม
การประเมนิ ผลการปฏบิ ัติงาน ตลอดจนการใหผลประโยชนตอบแทนอ่ืน ในการวาจางน้ันถานายจา
งตามกฎหมาย ซ่งึ ไดแกองคกรที่ใชบริการไมพอใจกับผลการปฏิบัติงานของพนักงาน หรือยกเลิกตา
แหนงงานบางตาแหนง องคกรเหลานั้นสามารถยุตกิ ารจางงานไดและบริษัทก็จะโยกยายพนักงานให
ไปทางานท่ีอื่นตอไป

4) การใชผูรบั เหมาชวง (Subcontracting) เปนการจางองคกรที่มีความเช่ียวชาญ
ในการผลิตสินคาหรือการบริการในดานตางๆ รับชวงงานไปทาตอจนเสร็จสมบูรณ อาจเปนการ
ทางานในสถานท่ีหรือนอกสถานท่ีก็ได แนวความคิดน้ีมีบทบาทมากในการบริหารเชิงกลยุทธ
(Strategic Management) ซ่ึงเสนอแนะวาถาองคกรไมสามารถปฏิบัติงานดานสนับสนุนไดดี
เพียงพอ สมควรจะวาจางผูรับเหมาชวงใหทางานดานสนับสนุนแทน เพ่ือองคกรจะไดทุมเท
ทรพั ยากรทีม่ อี ยูนอยไปปฏิบัตงิ านหลกั ดานอนื่ ใหเกิดประสิทธิภาพสงู สุด จงึ พบวางานสนับสนุน เชน
งานซอมแซมบารุงรักษา งานทาความสะอาด งานรักษาความปลอดภยั และงานภายในสานักงาน เป
นตน จะมีการจางผูรับเหมาชวงซ่ึงมีความชานาญเฉพาะทางมาดาเนินการแทน นอกจากน้ีถาพบว
าผลการปฏิบัติงานของผูรบั เหมาชวงไมเปนท่พี อใจ องคกรสามารถเรียกใชบริการของผูรับเหมาชวง
รายอ่ืนได ซ่งึ วธิ ีการแบบน้ีไมสามารถทาไดกับพนักงานประจาขององคกร

5) การใชผูรับเหมาอิสระ (Independent Contractors) เปนการจางบุคคลให
ปฏบิ ตั ิงานท่ีตองการความเชี่ยวชาญเฉพาะทางโดยไมคานึงถึงสถานท่ีปฏิบัติงาน อาจเรียกผูรับเหมา
อสิ ระวาทปี่ รกึ ษา (Consultant) วิธีนี้จะมีแนวปฏิบัติคลายกับการใชผูรับเหมาชวง จะตางกันที่การ
ใชผูรับเหมาอิสระจะทางานกันเพียงกลุ มเล็กและเปนงานโครงการเฉพาะกิจ เช น งานเขียน
โปรแกรมคอมพิวเตอรบางโปรแกรม งานปอนขอมูล งานพิมพ เปนตน ผูรับเหมาอิสระสามารถ
ทางานดวยเคร่ืองคอมพิวเตอรสวนบุคคลท่ีบาน และสงมายังองคกรผูจางไดอยางทันเวลา โดยใช
เครอื่ งมือส่อื สารทที่ นั สมยั

4.5 การคดั เลือกบุคลากร

การคัดเลือก คือ กระบวนการท่ีองค์การใช้เคร่ืองมือต่างๆ มาดาเนินการพิจารณา
คัดเลือกผู้สมัครจานวนมากให้เหลือตามจานวนท่ีองค์การต้องการ ฉะน้ันการคัดเลือกจาเป็นที่
จะต้องมเี กณฑก์ าหนดขึ้นเพื่อเป็นกรอบในการ พจิ ารณาให้ได้คนท่ีมีคุณสมบัติตรงกับงานท่ีเปิดรับ15
การคัดเลือกบุคลากรเขาทางานมีความสาคัญตอความเจริญกาวหนาขององคกรจอหน ดีร็อกกี้เฟล
เลอร (John . Rockefeller) กลาววาการจะใหองคกรมีความเจริญรุงเรืองในอนาคตอยาเพียงแตซื้อ

15ศุภชัย ยาวะประภาษ, การบริหารงานบุคคลภาครัฐบาลไทย : กระแสใหม่และส่ิงท้าทาย,
(กรุงเทพมหานคร: บริษทั จุดทอง จากดั , 2546), หน้า 34.

การบริหารทรัพยากรมนษุ ย์ 
หาทรัพยสินมาดาเนินกิจการแตเพียงอยางเดียวแตตองจัดหาบุคลากรที่มีมันสมองอันชาญฉลาดมา
ทางาน ฝายจดั การทรัพยากรมนุษยตองเลือกพนักงานท่ีมีคุณภาพเหมาะสมกับงานโดยใชกลวิธีและ
เคร่ืองมอื คดั เลอื กรปู แบบตางๆ ทค่ี าดวาจะสามารถพยากรณไดใกลเคียงวาผูสมัครคนใดนาจะเปนผู
ทปี่ ระสบความสาเร็จในการทางานตามมาตรฐานที่องคกรกาหนดถึงแมวาในปจจุบันแนวโนมในการ
ใชเทคโนโลยสี มยั ใหมและคอมพวิ เตอรประกอบกับการคัดเลือกมีมากข้ึนก็ตาม กลับทาใหมองเห็นว
าการคัดเลอื กบคุ ลากรเขาทางาน ยิ่งเพม่ิ ความสาคัญมากขึ้น เพราะประสทิ ธิภาพการทางานขององค
กรจะไดมาจากทรัพยากรมนษุ ยที่ผานกระบวนการคดั เลือกโดยวิธีการท่ีมีความเท่ียงตรง รวมทั้งไดมี
การใชเครือ่ งมอื ตางๆ ในการคัดเลือกทมี่ ั่นใจไดมาใชประกอบการพิจารณาตดั สนิ ใจ

1. ความหมายและวตั ถุประสงคของการคดั เลอื กบุคลากร
การคัดเลือกเป นกิจกรรมท่ีสาคัญในกระบวนการจัดการทรัพยากรมนุษย เพราะการ
คัดเลอื กเปนหัวใจของการที่จะไดบุคคลท่ีมีความรูความสามารถ และคุณสมบัติ สามารถปฏิบัติงาน
ใหกับองคกรไดอยางมปี ระสทิ ธภิ าพ ไดมีผูใหความหมายของการคดั เลือกไวดังนี้16
วิลเลียม บีเวอรเธอรจูเนียร (William B. Werther,Jr) และคีธเดวิส (Keith
Davis) อธิบายว าการคัดเลือกเป นกระบวนการที่ใช ในการตัดสินใจว าจะจ างผู ใดทางาน
กระบวนการเรม่ิ ตัง้ แตเมอ่ื มีผูสนใจมาสมคั รงานและส้นิ สุดเมื่อมีการตัดสนิ ใจจางงาน17
ลูอิส อาร โกเมซ-เมเจีย (Luis R. Gomez-Mejia) เดวิด บีบาลคิน (David B.
Balkin) และโรเบิรท แอลคารดี้ (Robert L. Cardy) ใหความหมายของการคัดเลือกวาเปนกระ
บวนการตัดสินใจวาจะจางหรือไมจาง โดยมีการกาหนดคุณลักษณะท่ีจาเปนสาหรับการปฏิบัติงาน
ตามขอมลู ทไี่ ดจากการวเิ คราะหงาน และประเมนิ คณุ สมบตั ิของผูสมคั รงานตามเกณฑดังกลาว18
นอกจากนี้การตดั สินใจที่จะไดรับเขาทางานหรือไมยังข้ึนอยูกับผลการทดสอบท่ีเก่ียวข
อง และความประทบั ใจท่ีไดจากการสมั ภาษณ
เวนเดล เฟรนช (Wendell French) ใหคานิยามเชิงปฏิบัติการวาการคัดเลือกเปนก
ระบวนการตดั สนิ ผูสมัครเพื่อเลอื กผูที่ดีที่สุดสาหรับแตละงานในมิติตางๆ นับต้ังแตสิ่งท่ีเปนรูปธรรม
ที่วดั ไดเชน จานวนปของประสบการณ ไปจนถึงส่ิงที่เปนนามธรรมและเปนคุณลกษณะสวนตัว เชน
ภาวะผูนา โดยใชเคร่ืองมือคัดเลือกท่ีเปนแบบทดสอบ การตรวจสอบภูมิหลังการตรวจสุขภาพ ราง
กายและสัมภาษณ19

16เรอื่ งเดยี วกัน,หนา 125–148.
17 William B. Werther, Jr., and Keith Davis, Human Resources and Personnel
Management, 5th ed, (New York : McGraw – Hill, 1996), p .112.
18 Luis R. Gomez – Mejia, David B. Balkin, and Robert L. Cardy, Managing
HumanResources, Englewood cliffs, (New Jersey : Prentice – Hall, 1995), p.45.
19 Wendell French, Human Resources Management, 3th ed. (Boston, Masschusetts:
Houghton Mifflin, 1994), p.74.

 การบริหารทรพั ยากรมนษุ ย์

อารเวน มอนด้ี (R.Wayne Mondy) และโรเบิรต เอ็ม โน (Robert M . None)
กลาววาการคัดเลือกเป นกระบวนการตัดสินใจเลือกโดยพิจารณาจากกลุ มผู สมัครจานวนมากว า
บุคคลใดจะมีความเหมาะสมกับแตละตาแหนงมากที่สุด วัตถุประสงคก็เพ่ือจัดคนใหเหมาะสมกับ
งานกระบวนการคัดเลือกจึงสงผลกระทบตอกระบวนการจัดการทรัพยากรมนุษยอ่ืนๆ กลาวคือถ
าองคกรคัดเลือกบุคลากรท่ีมีความสามารถคอนขางต่าเขาทางาน ฝายฝกอบรมจะตองจัดทา
โครงการฝกอบรมแบบเขมขนรองรบั เพ่ือพัฒนาศักยภาพบุคลากรเหลานั้น ขณะเดียวกันถาอัตราคา
ตอบแทนขององคกรค่อนข้างต่าเมื่อปรียบเทียบกับอัตราขององคกรอื่นประเภทเดียวกัน การดึงดูด
ใจพนักงานที่มีความสามารถสูงก็ทาไดยาก นอกจากนี้ทั้งสองคนยังกลาวตอไปวาใบพรรณนา
ลักษณะงาน (Job Description) และขอกาหนดคุณสมบัติเฉพาะของงาน (Job Specification) ท่ี
ไดจากการวเิ คราะหงาน จะเปนองคประกอบสาคญั ท่ีสงผลตอความสาเร็จของการคดั เลอื ก20

ธงชัย สันติวงษ ไดนิยามวา การคัดเลือกหมายถึงกระบวนการที่องคกรดาเนินการ
คัดเลือกบุคคลจากจานวนใบสมัครท้ังหลายของผูสมัครจานวนมากเพื่อใหไดบุคคลที่ดีที่สุด มี
คณุ สมบัติตรงตามเกณฑท่กี าหนดไวใหเขามาทางานในตาแหนงตางๆ ท่ตี องการ21

พะยอม วงศสารศรี ไดใหคากาจัดความวา การคัดเลือกคือกระบวนการท่ีองคกรใช
เคร่ืองมือตางๆ มาดาเนินการคัดเลือกผูสมัครจานวนมากใหไดจานวนตามท่ีตองการโดยมีเกณฑที่
กาหนดขึ้นเป นกรอบในการพิจารณาให ได คนที่มีคุณสมบัติตรงกับงานที่เป ดรับเม่ือพิจารณา
ความหมายของการคัดเลือก อาจสรุปไดวาการคัดเลือกหมายถึงกระบวนการท่ีใชความพยายามใน
การตัดสินใจเลอื กบุคคลทีม่ ีความสามารถและมีคณุ ลกั ษณะเหมาะสมท่ีสดุ 22

จากบุคคลท่ีมาสมัครงานเพ่ือใหเขามาทางานในตาแหนงท่ีตองการ โดยวิธีการใช
เครื่องมือท่คี าดการณ์วาจะสามารถพยากรณไดอยางใกลเคียงวาบุคคลใดที่นาจะประสบความสาเร็จ
ในการทางานตามมาตรฐานท่ีองคกรกาหนด ดั้งน้ัน การคัดเลือกจึงเปนจุดเริ่มตนของการสราง
คุณภาพสาหรบั องคกรในอนาคต การจัดใหมรี ะบบการคัดเลอื กท่ดี ตี ลอดจนมีนโยบายและวิธีการท่ีมี
หลักวชิ าการและมคี วามเที่ยงตรง จะสงผลดตี อองคกรในภาพรวม

แนวคดิ ในการคดั เลอื กบคุ ลากรมีเปาหมายหลักคือใหไดคนท่ีดีที่สุดมีคุณสมบัติตรงตาม
เกณฑที่กาหนดไวเขามาทางานในตาแหนงไดอยางเหมาะสม (put the right man to the right
job) ดังนน้ั การคัดเลือกบคุ ลากรจงึ มรี ายละเอียดของวัตถปุ ระสงค ดงั นี้

1) เพ่ือกลั่นกรองบุคคลที่มีความรูความสามารถไวและปฏิเสธบุคคลท่ีขาดคุณสมบัติท่ี
เหมาะสมออกไป

20 R. Wayne Mondy, And Robert M. Noe, Human Resource Management .6th ed. Upper
Saddle River, (New Jersey: Prentice – hall, 1996), p.25.

21ธงชัย สันตวิ งษ์, การบรหิ ารค่าจา้ งและเงนิ เดอื น, พิมพค์ รั้งท4่ี ,(กรุงเทพมหานคร : โรงพมิ พไ์ ทยวัฒนา
พานชิ , 2539), หนา้ 98.

22พยอม วงศ์สารศรี, การบริหารทรัพยากรมนุษย์, พิมพ์ครั้งท่ี 8, กรุงเทพมหานคร :สานักพิมพ์สุภา,
2545), หนา้ 63.

การบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย์ 

2) เพ่ือใหไดบุคคลท่ีมีคุณสมบัติเหมาะสม ตรงตามความตองการขององคกรและ
ลักษณะงานท่ที า เขามาทางานใหกับองคกรไดอยางมีประสทิ ธิภาพ

3) เพือ่ ใหไดบุคคลที่ทางานใหกับองคกรไดนาน
4) เพือ่ ลดคาใชจายเกยี่ วกบั การนิเทศงาน รวมถึงการฝกอบรม
5) เพือ่ ใหขาวสารและประชาสัมพนั ธใหผูสมัครทราบเรือ่ งงานและองคกร
2. กระบวนการคัดเลือกบคุ ลากร
การคดั เลือกบคุ ลากรไมวาจะดาเนนิ โดยภาครฐั หรอื ภาคเอกชนตางมีจุดมุงหมายเพ่ือให
ไดคนดีมีคุณสมบัติเหมาะสมมาปฏิบัติงานตามความถนัด วิธีการคัดเลือกท่ีใชจะตองช้ีใหเห็นความ
แตกตางระหวางบุคคลของผูสมัครแตละคน การกาหนดเกณฑท่ีใชจะตองทาอยางเปนระบบการ
คัดเลือกบุคลากรจึงจาแนกเปน 2 สวน คือ ขั้นตอนการวางแผนกอนการคัดเลือกและขั้นตอนของ
กระบวนการคัดเลอื ก ซง่ึ สามารถอธิบายรายละเอยี ดไดด้ ังตอไปนี้
2.1 การวางแผนกอนการคัดเลือกบุคลากร มีขั้นตอนที่ควรดาเนินงาน 6 ขั้นตอนดังต
อไปน้ี23
ขัน้ ตอนที่ 1 การตรวจสอบตาแหนงงานที่วาง กิจกรรมท่ีเก่ียวของกับการตรวจสอบตา
แหนงงานที่วางคือการวิเคราะหงานซึ่งมีความสาคัญมากท่ีสุดและขณะเดียวกันก็เปนปญหาท่ีวิกฤต
มากทสี่ ุดขอมลู จากการวเิ คราะหงานนอกจากจะใหขอมูลดานคุณสมบัติตางๆ ท่ีตองการของผูสมัคร
แลว ยังเปนพ้ืนฐานของการทดสอบเพื่อคัดเลือกบุคลากร การมีความรูและความเขาใจในงานโดย
ชัดเจนอยางครบถวน มีความสาคัญเป็นอยางย่ิงและจาเปนจะตองมีการดาเนินการกอนการใช
แบบทดสอบเพอื่ คดั เลือกและบรรจุพนักงาน
ขั้นตอนที่ 2 การคัดเลือกเกณฑและตัวพยากรณ ขั้นนี้มี 2 กิจกรรมหลักคือ การ
คัดเลือกเกณฑ์ท่ีจะใชเปนดัชนีวัดวาบุคคลที่จะประสบความสาเร็จในการทางานควรมีคุณสมบัติ
อะไรบางและเปนอยางไร เชน เพศ อายุ วุฒกิ ารศึกษา การอบรม เปนตน ซึ่งกิจกรรมแรกนี้เปนการ
กาหนดคุณลักษณะที่ใชเปนเกณฑ (Criterion) ในการคัดเลือก สวนกิจกรรมท่ีสองเปนการคัดเลือก
เครื่องมือวัดท่ีสามารถใชทานายบุคคลที่จะสามารถทางานไดสาเร็จ ในที่นี้เรียกวาตัวพยากรณ
(Predictor) หมายถึงเครื่องมอื ท่ีใชในการคัดเลือก
การคัดเลือกเกณฑและตัวพยากรณเปนกิจกรรมที่มีความสัมพันธตอเน่ืองกัน กลาวคือ
การคัดเลือกเกณฑเปนการกาหนดคุณสมบัติและคุณลักษณะท่ีจาเปนตอความสาเร็จในการทางาน
และการคัดเลือกตัวพยากรณจะเปนเครื่องมือชวยทาใหสามารถคนพบบุคคลท่ีสามารถทางานได
สาเรจ็ โดยการจาแนกความแตกตางระหวางบุคคลท่ีดีและไมดีได เครื่องมือท่ีใชในการพยากรณน้ีได
แกแบบทดสอบ การสัมภาษณใบสมคั รและจดหมายรับรอง
ข้ันตอนท่ี 3 การวัดผลการปฏิบัติงาน เม่ือคัดเลือกเกณฑและตัวพยากรณไดแลวการ
วัดผลการปฏิบัติงานเร่ิมขึ้นดวยการเสนอตัวพยากรณซึ่งในที่น้ีหมายถึงแบบทดสอบใหผูสมัครทา

23เร่อื งเดียวกัน, หนา 150–151.

 การบรหิ ารทรพั ยากรมนุษย์
เพ่ือวดั ผลตามเกณฑท่ีกาหนดไวในขณะเดียวกันอาจใหมีการทดลองปฏิบัติงานควบคูกันไปดวยตอง
คอยเวลาระยะหน่ึงเพื่อใหพนักงานไดพิสจู นตวั เองวาจะประสบความสาเร็จหรือไมภายในระยะเวลา
ที่กาหนดไวแลวจึงวัดผลการปฏิบัติงาน วิธีการท้ังสองอาจตองใชรวมกัน เพ่ือศึกษาดูวาเกณฑและ
ตวั พยากรณใดบางท่สี งผลตอความสาเร็จในการทางาน

ข้ันตอนที่ 4 การศึกษาความสัมพันธระหวางตัวพยากรณกับเกณฑ ขั้นน้ีเปนการพิ
จารณาความสัมพันธระหวางคะแนนของผูสมัครที่ไดจากตัวพยากรณซ่ึงหมายถึงคะแนนท่ีไดจาก
แบบทดสอบและการทดลองปฏบิ ตั งิ าน เพื่อนามาเปรยี บเทยี บกับเกณฑที่กาหนดไวโดยการหาความ
สัมพันธดวยการใชกระบวนทางสถิติเปนการหาคาสหพันธ (Correlation Methods) และการ
ทดสอบหานัยสาคัญทางสถิติ (Test of Statistical Significance) ระหวางตัวพยากรณกับเกณฑถ
าความสัมพันธท่ีเกิดข้ึนเปนเชิงบวก และมีนัยสาคัญทางสถิติสงผลใหกระบวนการคัดเลือกประสบ
ความสาเร็จหมายถึงตัวพยากรณกับเกณฑที่กาหนดข้ึนมีความสัมพันธตอกัน การหาความสัมพันธ
ลกั ษณะนเ้ี ปนการตรวจสอบความเท่ียงตรง (Validity) ของตวั พยากรณไดอกี ทางหนงึ่

ข้นั ตอนที่ 5 การตัดสนิ ใจใชเคร่ืองมือคัดเลือก โดยทั่วไปตัวพยากรณใดมีคาสหสัมพันธ
กับเกณฑสูง จะนับวาเปนตัวพยากรณท่ีเชื่อถือไดนามาใชตัดสินใจเลือกบุคลากรเขาทางานไดอยาง
ไรก็ตาม พึงตระหนักวาการตัดสินใจเลือกใชเครื่องมือน้ันไมไดข้ึนอยูกับคาสหสัมพันธและคา
นัยสาคัญทางสถิติของตัวพยากรณที่พบเทานั้น แตยังตองข้ึนอยูกับปจจัยและเง่ือนไขอื่นๆ ที่ตองใช
การประกอบการพจิ ารณาดวยเชน จานวนผูสมัครจานวนตาแหนง่ ทเ่ี ปิดรับสัดส่วนของพนักงานปจจุ
บนั ที่ประสบความสาเรจ็ และตวั แปรของกลุมพนักงานท่ียอมรับวาประสบความสาเร็จและไมสาเร็จ
เปนตน ผลกระทบเหลาน้สี งผลตอการเลอื กใชตวั พยากรณทง้ั ส้นิ

ขั้นตอนท่ี 6 การประเมินผลวิธีการคัดเลือก เน่ืองจากสภาพแวดลอมของสังคมที่มี
ลักษณะเปนพลวัต (Dynamic) ทุกส่ิงทุกอยางมีการเคล่ือนไหวและเปล่ียนแปลงตลอดเวลา
โดยเฉพาะในยุคโลกาภิวัฒนวิธีการคัดเลือกท่ีเคยมีประสิทธิภาพสูงในวันน้ีอาจจะไมเหมาะสมในวัน
หนา เชน ลักษณะของผูสมัครเปล่ียนไป สภาวะการจางงานเปลี่ยนไป การคัดเลือกจึงตองมีการ
เปลี่ยนแปลงตามไปดวยดังน้ันวิธีการคัดเลือกที่ดีจะตองมีการประเมินผลทบทวนเปนระยะยังใชได
อยางมีประสทิ ธิภาพสอดคลองกบั สภาวการณท่ีเปล่ียนแปลงไปหรือไม

เจาหนาท่ีฝายทรัพยากรมนุษยหรือผูมีหนาที่รับผิดชอบดานการคัดเลือกบุคลากรของ
องคกรจะตองพจิ ารณาตวั พยากรณทไ่ี ดมา เชน คะแนนผลการทดสอบ ขอมูลภูมิหลัง การสัมภาษณ
และใบสมัครเพื่อใชในการปรบั ปรงุ คุณภาพของการจางงาน ในทานองเดียวกันก็ตองพิจารณาเกณฑ
การวัดตางๆ เก่ียวกับผลผลิตทั้งในเชิงปริมาณและคุณภาพ การประเมินผลการปฏิบัติงานของผู
ควบคุมงาน เพ่ือใหสามารถใชเปนเครื่องชี้วัดใหเห็นถึงการทางานอยางแทจริงและความสาเร็จใน
การปฏิบัติงาน จุดมุงหมายสาคัญท่ีสุดคือเพื่อใหไดเกณฑในการปฏิบัติงานท่ีจะเปนตัวพยากรณที่มี
ความเท่ยี งตรงในการคัดเลอื กบุคลากรเขาทางานในองคกร

2.2 กระบวนการคัดเลือกบุคลากร หลังจากท่ีผูดาเนินการสรรหาไดดาเนินการเพ่ือจูง
ใจใหบุคคลท่ีมีความรูความสามารถสมัครงานในตาแหนงตางๆ ตามที่องคกรประกาศรับแลวกิจกร

การบรหิ ารทรพั ยากรมนุษย์ 
รมข้ันต อไปเป นการคัดเลือกเพ่ือกลั่นกรองบุคคลท่ีมีคุณสมบัติครบตามเกณฑ และปฏิเสธบุคคลท่ี
ขาดคณุ สมบัตทิ ีเ่ หมาะสม กระบวนการคัดเลอื กบุคลากรจึงประกอบดวย 8 ขั้นตอน ซึ่งเปนกิจกรรม
ทปี่ ฏิบตั อิ ยางตอเนอื่ งกลาวคือถาผูสมคั รคนใดผานขั้นตอนท่ี 1 ไดก็จะไดเขาสูขั้นตอนท่ี 2 และ 3 ต
อไปจนครบทุกขั้นตอน แตหากผูสมัครไมสามารถผานขั้นตอนใดข้ันตอนหนึ่งไปไดก็อาจถูกปฏิเสธ
ออกจากการคดั เลือก อยางไรก็ตามการจัดลาดับข้ันตอนของกระบวนการคัดเลือกแตละองคกรอาจ
แตกตางกัน ความสมั พนั ธของกระบวนการทงั้ 8 ขั้นตอน

ข้ันตอนท่ี 1 การตอนรับผูสมัคร (Preliminary Reception of Applicants)
กระบวนการคัดเลือกเริ่มตนเมื่อผูประสงคจะทางานไปติดตอขอใบสมัครงานจากองคกร ผู
รับผดิ ชอบขององคกรจะตองตอนรับผูสมัครอานวยความสะดวกตางๆ ใหกับผูสมัคร การติดตอคร้ัง
แรกนับเปนการสรางความรูสึกของผูสมัครท่ีมีตอองคกร ซึ่งการรับรูคร้ังนี้จะมีอิทธิพลตอการ
ตดั สนิ ใจของผูสมัครวาจะลงชอ่ื เพื่อขอรบั การสัมภาษณและขอขอมูลเพ่ิมเติมหรือไมความประทับใจ
ครั้งแรกจะชวยดึงดูดใจใหมีผูสมัครงานจานวนมาก ทาใหองคกรมีโอกาสไดคัดเลือกผูสมัครท่ีมี
คณุ สมบตั ทิ ่ตี องการได ในการพูดคุยกันครั้งแรกนอกจากจะชวยในการประชาสัมพันธองคกรแลวยัง
อาจชวยกล่ันกรองผูท่ีมีคุณลักษณะไมเหมาะสมท่ีเห็นไดชัดเจน ซ่ึงจะเปนขอมูลประกอบการ
พจิ ารณาในขัน้ ตอนตอไป

ขั้นตอนที่ 2 การสัมภาษณกล่ันกรองเบื้องตน (Preliminary Screening Interview)
ในข้ันตอนน้ีแตละองคกรอาจมีแนวปฏิบัติท่ีแตกตางกัน โดยท่ัวไปในกรณีท่ีผูสมัครไปติดตอดวย
ตนเองผูจัดการฝายทีร่ บั ผดิ ชอบจะใชเวลาพูดคุยเพ่ือแสวงหาขอมูลเบื้องตนเก่ียวกับคุณสมบัติขั้นต่า
ทผ่ี ูสมคั รพงึ มซี งึ่ ขอมลู ท่ีไดจะชวยลดเวลาและประหยัดคาใชจายท่ีจะเกิดข้ึนในกระบวนการคัดเลือก
คาถามทีน่ ิยมถามเปนเร่อื งทวั่ ไปเกยี่ วกับระดับการศึกษา ความสนใจและความสามารถพิเศษ เปนต
น วัตถุประสงคหลักของข้ันตอนน้ีก็เพื่อกล่ันกรองบุคคลท่ีมีคุณสมบัติไม เหมาะสมออกแตถา
พิจารณาเห็นวาผูมีคุณสมบัติสมควรแกการพิจารณาก็จะใหผูสมัครผานไปสูขั้นตอนตางๆ ของ
กระบวนการคัดเลอื กตอไป

ข้ันตอนท่ี 3 การกรอกใบสมัคร (Completion of Application Blanks) ในขั้นน้ีผู
สมคั รจะตองกรอกรายละเอยี ดขอมลู ตางๆ ลงในใบสมัครท่ีองคกรจัดทาไวรายละเอียดในใบสมัครจะ
สอบถามขอมูล เชน ประวัติสวนตัวคุณวุฒิทางการศึกษา ประสบการณในการทางาน คุณลักษณะส
วนตัว และความสามารถพิเศษ โดยใบสมัครควรเปนคาถามท่ีมีการตอบสั้น คาถามที่ใชสุภาพมี
ลักษณะเปนกลางและระบุหมายเลขกากับขอ ที่สาคัญคือคาตอบท่ีไดจากตัวคาถามควรจะเป
นตัวพยากรณพฤติกรรมที่อาจพึงเกิดข้ึนในอนาคตได โดยท่ัวไปใบสมัครที่ใชในการสมัครงานมี 2
แบบ คือ แบบถามขอมูลประวัติสวนตัว (Biographical Information Blank, BIB) และแบบให
น้าหนกั คะแนน (Weighted Application Blank, WAB)

ขั้นตอนท่ี 4 การทดสอบเพื่อการจางงาน (Employment Tests) เปนข้ันตอนที่มี
ความสาคัญและเปนท่ียอมรับกันในองคกรตางๆ เพราะการทดสอบเปนวิธีวัดความแตกตางของ
คุณสมบัติระหวางผูสมัครซึ่งมีความสัมพันธกับการทางาน การทดสอบเปนวิธีการท่ีชวยเสริมวิธี

 การบรหิ ารทรพั ยากรมนุษย์
คัดเลือกอื่นไดอยางมีประสิทธิภาพ ซึ่งเช่ือกันวาผลการทดสอบสามารถใชเปนขอมูลประกอบการ
ตดั สนิ ใจจางงานไดคอนขางมาก การทดสอบจึงเปนการพยายามท่จี ะวัดคุณสมบัติและความสามารถ
ของผูสมัครที่เกี่ยวของและจาเปนสาหรับการทางาน เชน สติปญญา ความถนัดทักษะ บุคลิกภาพ
การเคล่อื นไหวของรางกาย เปนตน

ขั้นตอนท่ี 5 การสัมภาษณเพื่อการจางงาน (Employment Interview) เปนขั้นตอน
หน่ึงท่ีผูบรหิ ารมกั เลือกนามาใชในการคัดเลือกผูสมัครเขาทางาน เน่ืองจากการสัมภาษณเปดโอกาส
ใหผูสัมภาษณและผูสมัครไดสนทนาแลกเปล่ียนขอมูลและความคิดเห็น เปนการแลกเปลี่ยน
สารสนเทศแบบสองทาง กลาวคือผูสัมภาษณไดรับรูขอมูลตางๆ ของผูสมัครนอกเหนือจากขอมูลท่ี
ปรากฏในใบสมัครหรือประวัติยอขณะเดียวกันผูสัมภาษณก็สามารถอธิบายใหผูสมัครไดรูจักองคกร
และงานทผี่ ูสมคั รประสงคจะทาไดชัดเจนย่ิงขึ้น รวมทง้ั สามารถตอบขอสงสยั ตางๆ ที่ผูสมัครตองการ
ทราบเพ่ิมเติม ที่สาคัญยิ่งกวานั้นการสัมภาษณยังเปนวิธีการยืดหยุน สามารถปรับใชสาหรับการ
คดั เลือกพนักงานไดทกุ ระดับ ไมวาจะเปนระดบั ปฏิบัตกิ ารหรือระดบั บรหิ าร

ขั้นตอนที่ 6 การตรวจสอบประวัติและจดหมายรับรอง (Reference Checks and
Recommendations) เปนการตรวจสอบขอเท็จจริงเกี่ยวความรูความสามารถการทางานและ
บุคลิกภาพของผูสมัคร เพ่ือชวยใหทราบขอมูลและการทางานหรือประสบการณตางๆ ของผูสมัครที่
ระบุไวในใบสมัคร รวมถึงส่ิงที่ไดรับทราบจากการสัมภาษณวามีความถูกตองและนาเชื่อถือเพียงใด
อย่างไรก็ตามการตรวจสอบขอมูลตางๆ นี้ในทางปฏิบัติอาจไมสามารถตรวจสอบไดอยางครบถวน
จึงจาเปนตองกาหนดขอบเขตโดยมุงตรวจสอบเฉพาะขอมูลสาคัญที่มีความจาเปนตอความสาเร็จ
ของงาน โดยแหลงขอมลู ทจี่ ะขอความรวมมอื ในการตรวจสอบประวตั ไิ ดแก

1) สถานศกึ ษาทผ่ี ูสมัครไดสาเรจ็ การศกึ ษา
2) สถานทีท่ างานเดิมหรอื ผูบงั คับบญั ชาเดมิ
3) ผูรบั รองซึง่ ผูสมัครระบไุ วในใบสมคั ร
4) แหลงอื่นๆ เชน จากประวัติทางราชการ จากองคกรหรือสถาบันที่ผูสมัครเคยไปติด
ตอ ตลอดจนเพือ่ นทเ่ี คยทางานรวมกนั เปนตน
ในกรณีที่มีความจาเปนจะตองตรวจสอบขอมูลชีวประวัติสวนตัว วิธีการที่ใชอาจทาได
โดยการเขียนจดหมายหรือโทรศัพทไปสอบถามจากหัวหนางานเดิม เพื่อตรวจสอบขอสงสัยบาง
ประการท่อี าจเกดิ ขึ้น นายจางสวนใหญจะไมพจิ ารณาเพียงหลักฐานจดหมายรับรองและชีวประวัติส
วนตวั แตจะใชขอมลู จากการสัมภาษณประกอบดวย
ขั้นตอนท่ี 7 การตรวจสอบสุขภาพรางกาย (Physical Examinations) เปนข้ันตอน
เกอื บสุดทายของกระบวนการคัดเลือกบุคลากร เพราะไมตองการใหผูสมัครทุกคนเสียเวลาและคาใช
จายในการตรวจ แตเพ่ือใหแนใจวาพนักงานมีสุขภาพแข็งแรงกอนบรรจุเขาทางานองคกรสวนใหญ
จึงกาหนดใหผูสมัครกรอกแบบสอบถามดานสุขภาพหรือรับรองการไดรับการตรวจสุขภาพกอนเป
นเบื้องตนในการสมัครและจัดการตรวจสุขภาพหลังจากท่ีมีการคัดเลือกไประดับหน่ึงแลว โดยจุดมุ
งหมายของการตรวจสอบสขุ ภาพ คือ

การบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย์ 
1) เพ่ือใหไดขอเท็จจริงดานสุขภาพรางกายในขณะวาจางของผูสมัครไวเปนขอมูลพ้ืน
ฐานสาหรบั การจายคาชดเชยตางๆ ในกรณที ่มี อี บุ ัตเิ หตุหรือการเรยี กรองคาเสยี หายจากลูกจาง
2) เพ่ือบรรจุพนักงานใหเหมาะสมกับลักษณะสุขภาพของผูสมัคร
3) เพ่อื ปองกนั การจางพนักงานท่มี ีโรคตดิ ตอรายแรง
4) เพอ่ื ปฏิเสธบุคคลท่สี ภาพรางกายไมเหมาะสมกับงาน
สาหรับการคัดเลือกพนักงานในตาแหนงงานที่ตองใชแรงงานหนักองคกรอาจมีการ
ทดสอบสมรรถนะทางรางกายประกอบเพอ่ื ดูอัตราการเตนของหัวใจการหายใจและความเม่ือยลาเป
นตน นอกจากนี้หลายองคกรมีการทดสอบโรคภมู ิคุมกนั บกพรองและการทดสอบการตดิ สารเสพติด
ขั้นตอนที่ 8 การตัดสินใจจางงาน (Hiring Decision) เปนข้ันตอนสุดทายของ
กระบวนการคัดเลือกสาหรับผูสมัครท่ีผานการสอบสัมภาษณและการทดสอบตางๆ ทีเ่ ก่ียวของและมี
ผลจากการตรวจสอบประวัติจดหมายรับรอง หรือการตรวจสุขภาพ เปนที่นาพอใจในกรณีน้ีผูสมัคร
จะไดรับขอเสนอจากองคกรใหทางานและบรรจุเปนพนักงานใหมในขณะเดียวกันองคกรจะตองแจ
งผูสมัครท่ีไมผานการคัดเลือกดวยเชนกัน ท้ังนี้เพื่อเปนการรักษาสัมพันธภาพอันดีไวนอกจากน้ีข
อมลู ตางๆ เชน ใบสมัครและเอกสารตางๆ จะตองเก็บเขาแฟมไวเพื่อสามารถนามาใชไดเม่ือมีการเป
ดรับพนักงานเพิ่ม ในทานองเดียวกันใบสมัครของผูที่ไดรับการจางงานก็ตองเก็บไวเชนกัน เพ่ือประ
โยชนในการติดตามผลและเพื่อตรวจสอบความมีประสิทธิภาพของกระบวนการคัดเลือก โดย
ประสานงานกบั องคกรทีพ่ นักงานไปปฏิบัตวิ ามปี ญหาอะไรท่ีควรปรับปรงุ
3. เกณฑการคัดเลอื กบุคลากร
การคัดเลือกบุคลากรเข าทางานมีวัตถุประสงค เพื่อค นหาบุคคลที่มีคุณสมบัติและ
คุณลักษณะสอดคลองกับงานท่ีจะทา ซึ่งมีรายละเอียดกาหนดไวในคาพรรณนาลักษณะงาน และข
อกาหนดคุณสมบัตเิ ฉพาะของงานซ่ึงบางงานอาจจะกาหนดคุณลักษณะไวกวางๆ ไมจาเพาะเจาะจง
แตบางงานตองการความเชี่ยวชาญทางวิชาชีพเฉพาะดาน ข้ึนอยูกับตาแหนงงานและลักษณะงาน
ดงั นัน้ ในการพจิ ารณาคัดเลือกจงึ ตองดาเนินการอยางรอบคอบและเปนระบบ
นอกจากนี้การคัดเลือกมิไดมุงหวังท่ีจะใหพนักงานทางานเฉพาะหนาท่ีเทาน้ัน จะตอง
พิจารณาถึงบุคลิกภาพ ทัศนคติหรือความมีมนุษย สัมพันธ ประกอบด วย เกณฑ ทั่วไปที่ใช
ประกอบการพจิ ารณาคัดเลอื กบุคลากรมดี งั นี้24
3.1 การศึกษาและการอบรม (Education and Training) ไดแก ความรูวุฒิทางการ
ศึกษาและการฝกอบรม ซ่งึ เปนส่งิ ท่ีแสดงถึงความสามารถทางสติปญญาของแตละบุคคล งานบางอย
างตองการความชานาญการพิเศษเฉพาะดาน ระดับการศึกษาและการฝกอบรมเฉพาะทางจึงเปนตัว
ชี้วัดไดอยางดี แตการพิจารณาคุณสมบัติในลักษณะนี้อาจตองพิจารณาแบบกวาง ไมอาจจากัด
เฉพาะการศกึ ษาท่ไี ดรบั มาจากสถานศึกษาเทานน้ั

24เรื่องเดียวกนั , หนา 152–154.

 การบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย์
3.2 ความเช่ียวชาญและประสบการณจากการทางาน (Expertise and Experience)

เปนการพิจารณาดานความชานาญในการปฏิบัติงาน การพิจารณาเรื่องนี้ควรระมัดระวังเพราะ
ระยะเวลาในการทางานอาจใชเทียบกบั ความชานาญงานไดไมเสมอไป

3.3 ทกั ษะ (Skill) หมายถึงความสามารถเฉพะทาง เชน ทักษะการใชมือการใชสายตา
การฟง เนนความสามารถทจี่ ะใชท้ังรางกายและจิตใจใหประสานกนั ในการปฏบิ ัตงิ าน

สาหรับการพิจารณาคัดเลือกบุคลากรระดับบริหาร โรเบิร ตแอลคาทซ (Robert
L.Katz) ไดระบวุ าผูบริหารหรือผูจัดการจะตองมีทกั ษะเฉพาะ 3 ดาน คือ

3.3.1 ทักษะทางดานเทคนิคการปฏิบัติงาน (Technical Skill) คือการมีความรูใน
วธิ ีการทางาน กระบวนการทางานและเทคนิคในการผลติ หรอื การใหบริการตางๆ

3.3.2 ทักษะทางดานมนุษยสัมพันธ (Human Relations Skill) คือความสามรถ
ในการทางานรวมกบั บคุ คลอน่ื และไดรบั ความรวมมอื อยางดจี ากกลุมบคุ คลอน่ื

3.3.3 ทักษะดานความคิดรวบยอด (Conceptual Skill) คือความสามารถในการ
วางแผนหรือนโยบายทเ่ี ปนประโยชนตอองคกร สามารถใชความคดิ รเิ ริม่ สรางสรรคในการปฏิบัติงาน
หรอื แกปญหาตางๆ ที่เกดิ ขึน้

อยางไรก็ตามทักษะในการบริหารท้ัง 3 ประเภทดังกลาวจะมีมากหรือนอยข้ึนอยูกับ
ระดับของงานบริหาร เชน ผูบริหารระดับลางควรมีทักษะทางดานเทคนิคการปฏิบัติงานมากกวาด
านอ่ืนเพราะจะตองใหคาแนะนาหรือแกปญหาทางดานการปฏิบัติการ ในขณะที่ผูบริหารระดับสูง
ควรมีทักษะทางดานความคิดรวบยอดมากกวาดานอ่ืน

3.4 ลักษณะทางรางกาย (Physical Characteristics) หมายถึงความแข็งแรงและ
สขุ ภาพทสี่ มบูรณของรางกาย งานท่ีตองใชแรงงานก็ตองการพนักงานที่มีรางกายแข็งแรงมีความคล
องแคลวในการใชอวยั วะเคลื่อนไหว

3.5 รูปรางทางกาย (Appearance) หมายถึงการพิจารณาในทางดานรูปรางการแต
งกายความประณีตความสะอาด ซึ่งงานบางอยาง เชน งานขาย งานเลขานุการและงานประชา
สัมพันธจะตองพจิ ารณาในดานน้เี ปนสาคัญ

3.6 บุคลิกภาพ (Personality) เปนการพิจารณาทางดานการส่ือสารโตตอบความคิด
และรสนิยม เปนตน

3.7 เชาวนปญญา (Intelligence) เปนความสามารถในการใชสติปญญาในการ
ตัดสินใจและแก้ไขปญหา สามารถประเมินทางเลือกไดอยางสมเหตุผลและราบร่ืน ความมีปฏิภาณ
ไหวพริบและเฉลียวฉลาด ทักษะดานความคิดรวบยอดทักษะดานเทคนิค ทักษะด้านมนุษยสัมพันธ
ทกั ษะด้านการปฏบิ ัติงาน

3.8 ความคิดริเร่ิมและการต่ืนตัวในการทางาน (Initiative and Mental Alertness)
หมายถึงความคิดที่จะหาวิธกี ารใหมๆ ทจี่ ะทางานไดดีขึ้น สนใจแสวงหาวิธีการแกปญหา และพัฒนา
ใหดีข้ึน ลักษณะน้ีอาจเปนที่ตองการสาหรับงานบางประเภท แตอยางไรก็ตามการที่พิจารณา
คุณลกั ษณะขอน้อี าจทาไดคอนขางยากตองใชความละเอียดถี่ถวน

การบรหิ ารทรพั ยากรมนุษย์ 

3.9 ความถนัด (Aptitude) หมายถึงความเช่ียวชาญเฉาะดาน ซึ่งอาจหาคนท่ีไดรับ
การฝกอบรมงานเฉพาะดานไดยาก จึงควรพิจารณาคนที่มีความถนัดจะฝกอบรมไดงาย สามารถ
ปรับตัวใหเขากับสภาพของงานใหมไดเรว็ และมแี นวโนมทจี่ ะอยูกับองคกรไดนาน

3.10 ทศั นคตทิ มี่ ีตอนายจาง (Attitude Toward Employers) หมายถงึ ความรูสึกและ
ความพึงพอใจทีม่ ตี อองคกร โดยการคนหาเหตุผลของการสมัครงาน เพื่อพิจารณาถึงเจตนารมณของ
ผูสมคั รรบั ทราบความคิดเหน็ ทม่ี ีตอความสัมพนั ธระหวางนายจางและลกู จางในองคกรน้นั

3.11 ความม่ันคงและความรับผิดชอบ (Stability and Responsibility) งานท่ีมี
ลกั ษณะตองรับผดิ ชอบในทรพั ยสินและความปลอดภยั ตองเลือกเอาบคุ คลท่ีรับผิดชอบ มีจิตใจมั่นคง
มาปฏิบัติงาน คุณสมบัติน้ีอาจสอบถามจากองคกรเดิม สอบประวัติเรื่องฐานะการเงินและความ
รบั ผดิ ชอบในครอบครัวเปนตน

3.12 ความสามารถในการพัฒนาตนเอง (Self Development) เชน ความ
กระตอื รอื รน้ ความสนใจในงานมีความมุงม่นั ท่จี ะฝกอบรมใหมีความชานาญเพ่มิ ข้ึน

3.13 อายุ (Age) งานท่ีตองการประสบการณอาจพิจารณาจากอายุหรือใชอายุเป
นเครื่องประกอบการพิจารณา แมวาองคกรอาจตองการคนหนุมสาว แตสาหรับงานบางงานก็ตอง
การความรแู ละประสบการณ

3.14 เพศ (Gender) คานิยมเร่ืองเพศกาลังเร่ิมเปลี่ยน เพศหญิงไดรับการยอมรับวามี
ความสามารถไมแพเพศชาย แตอาจมีขอจากัดในงานท่ีตองใชกาลังกายและงานที่ทาในเวลาหรือ
สถานทท่ี ีไ่ มเหมาะสม โดยทั่วไปเพศชายมีแนวโนมท่ีจะทางานท่ีตองใชแรงงาน สวนเพศหญิงอาจจะ
ถนัดงานอื่น เชน การตอนรับ การติดตอ ประสานงาน และดานการใชภาษา เปนตน

3.15 ความคาดหวังของผูสมัคร (Expectation) เชน อัตราเงินเดือนท่ีตองการ
ตาแหนง่ และปจั จัยสนับสนุนอ่นื ๆ เปนตน

3.16 สภาพแวดลอมอ่ืนๆ เชน ฐานะทางเศรษฐกิจ ฐานะทางสังคม สถานภาพการ
สมรส ระยะทางระหวางบานและทท่ี างาน เปนตน

นอกจากเกณฑที่กลาวมาแลวในขางตน การพิจารณาคัดเลือกคนจาเปนตองสอบถามข
อมลู จากแหลงอื่นประกอบดวย เชน นายจางหรือผูบังคับบัญชาเดิม ผูรับรองผูสมัคร อาจารยผูสอน
โดยสิง่ ทีท่ าทายผูมีหนาท่รี บั ผิดชอบงานดานการคดั เลอื กบุคลากรมีดังน้ี25

1) ในสภาพสังคมปจจุบันซึ่งเปนสังคมยุคเทคโนโลยีสารสนเทศไดมีการนาเทคโนโลยี
ใหมๆ และเครื่องจักรกลระบบอัตโนมัติมาใชในองคกรเพิ่มมากข้ึน มีผลทาใหผลวิเคราะหลักษณะ
งาน เง่ือนไขการปฏิบัติและกระบวนการทางานมีการเปล่ียนแปลงอยูเสมอจึงเกิดปญหาในการนา
วิธีการคัดเลือกท่ีองคกรเคยยึดเปนแนวปฏิบัติมาใชวาจะสามารถคัดเลือกบุคคลไดอยางเท่ียงตรง
ตามเปาหมายหรอื ไม

25เร่ืองเดยี วกัน, หนา 160.

 การบริหารทรพั ยากรมนุษย์

2) เนอื่ งจากการคัดเลือกเปนการพยากรณวาบคุ คลใดสามารถจะประสบความสาเร็จใน
การทางาน แนวโนมดังกลาวจะเปนไปไดในระยะชวงสั้นเพราะเม่ือมีการทางานไปพนักงานที่ไดรับ
การคัดเลือกใหรบั ตาแหนงสูงขึน้ ตาแหนงใหมอาจไมเหมาะสมกับความสามารถเดิม การคัดเลือกจึง
ไดผลเฉพาะในเวลาสัน้ และเฉพาะงานเทานน้ั

3) ปญหาของผูมีหนาท่ีรับผิดชอบดานการคัดเลือกเชน คานิยมของบุคคลเก่ียวกับการ
ทางาน กลยุทธในการทางานท่ีแตกตาง ปรัชญาแนวคิดที่ขัดแยงกันอาจทาใหการคัดเลือกบุคคลไม
ไดมาตรฐานทต่ี องการ

4) ปจจุบันมหี ลายบรษิ ัททไ่ี ปลงทุนในตางประเทศการคัดเลือกบุคคลไปปฏิบัติงานในต
างประเทศนับเปนส่ิงท่ีทาทายผูที่รับผิดชอบในเรื่องการคัดเลือกบุคลากร งานวิจัยแสดงใหเห็นวา
การมีความรู ความเช่ียวชาญทางด านปฏิบัติเป นเลิศไม ใช เป นส่ิงที่รับรองว าบุคคลจะประสบ
ความสาเร็จในการทางานในตางประเทศ ดังนั้นเกณฑในการคัดเลือกอาจตองแตกตางจากการ
คดั เลอื กบคุ ลากรเพื่อปฏิบตั ิงานภายในประเทศ

4.6 เครื่องมือเพอื่ การคดั เลือกบุคลากร

การคัดเลือกบุคลากรมีวัตถุประสงคคือเพ่ือตัดสินใจวาองคกรควรจะจางผูสมัครคนใด
ในจานวนหลายคนใหเขาทางานกับองคกร โดยคาดหวังวาผูสมัครที่ไดรับคัดเลือกนั้นจะเปนบุคคลที่
มีคุณสมบัติเหมาะสมกับงาน สามารถปฏิบัติงานไดดีกวาบุคคลที่องคกรปฏิเสธ เง่ือนไขของ
ความสาเร็จในการคัดเลือกไดรับการพัฒนาอยางเหมาะสม มีความเชื่อม่ันและความเท่ียงตรงวัตถุ
ประสงค ของการคัดเลือกก็จะบรรจุเป าหมายตามต องการเคร่ืองมือการคัดเลือกบุคลากร
(Selection Devices) หมายถึงสิ่งท่ีใชในการประเมินความรูทักษะ สติปญญาความถนัด
ความสามารถของบุคคลโดยจะนาผลการประเมินไปใช ประกอบการพิจารณาตัดสินใจว าผูสมัคร
สมควรจะไดรับการจางงานหรือไม เครื่องมือที่ใชโดยทั่วไป ไดแก การทดสอบ การสัมภาษณใบ
สมัคร และจดหมายรับรองในทางปฏิบัติ องคกรสวนมากจะใชเคร่ืองมือการคัดเลือกมากกวาหนึ่ง
ชนดิ เพื่อทีจ่ ะรวบรวบขอมูลเกยี่ วกบั ผูสมัคร เครือ่ งมอื เหลานั้นจะถกู นาไปใชตามลาดับสอดคลองกับ
กระบวนการเลือกท่ีผูสมัครจะตองผานการประเมินตามเกณฑที่กาหนดไวกระบวนการคัดเลือกของ
แตละองคกรอาจมีลาดบั ขน้ั ตอนท่ีแตกตางกนั การเลอื กใชเคร่ืองมือขึ้นอยูกับระบบการคัดเลือกของ
แตละองคกร บางองคกรจะใชเฉพาะใบสมคั รและการสัมภาษณเทานัน้ ในขณะที่บางองคกรยังมีการ
สัมภาษณแบบลึกเพือ่ การจางงาน และมีการตรวจสอบประวัติประกอบโดยทั่วไปโครงการคัดเลือกท่ี
สมบูรณ (comprehensive selection program) จะตองมีการใชเครื่องมือตางๆ ไดแก ใบสมัคร
การทดสอบแบบตางๆ การสัมภาษณและจดหมายรับรองท่ีถือวาเปนสวนหน่ึงของกระบวนการ
คัดเลือกทั้งหมด อีวานซีวิช (Ivancevich) ไดเสนอแนะการใชเครอื่ งมือชนดิ ตางๆ

การบรหิ ารทรัพยากรมนษุ ย์ 

อยางไรกต็ าม อีวานซวิ ิช ไดต้งั ขอสงั เกตวา เคร่ืองมือท่ีฝายการจัดการทรัพยากรมนุษย
เลอื กใชน้นั มีแนวโนมจะเลือกใชเครอ่ื งมือโดยพิจารณาจากประเภทของพนักงานที่จะคัดเลือกมากกว
าที่จะพิจารณาตามรูปแบบขององคกร

1. ใบสมคั ร
ใบสมัคร (application blanks) เปนเครื่องมือเพ่ือการคัดเลือกท่ีใชในเกือบทุกองคกร
เป นหลักฐานแจ งความจานงในการขอสมัครงานของผู ที่ประสงค จะทางานให กับแต ละองค กร
รายละเอยี ดในใบสมคั รจะประกอบดวยคาถามซ่ึงใชพิจารณาตัดสินความในการจางงานรายละเอียด
ที่ตองการเกี่ยวผู สมัคร เชน ประวัติส วนตัว ประวัติการศึกษา ประสบการณ ในการทางาน
ความสามารถหรอื ความเช่ียวชาญพเิ ศษ บุคคลรับรอง เปนตน ขอมูลท่ีไดจากใบสมัครไดถูกนาไปใช
ในหลายลักษณะดังนี้26
1) กลั่นกรองผูสมัครที่มีคุณสมบัติครบเกณฑขั้นต่า เชน คุณวุฒิดานการศึกษา หรือ
ประสบการณในการทางาน เปนตน
2) ใชในการประเมินใบสมัครอยางไมเปนทางการ เพื่อพิจารณาวาผูสมัครคนใดบางที่น
าสนใจสมควรเชิญมาสมั ภาษณ
3) ใชเปนขอมลู เบอ้ื งตนในการเตรียมคาถามในการสัมภาษณวาควรจะถามภูมิหลังของ
ผูสมัครเพิม่ เตมิ ในเรื่องอะไรบาง
4) ใชเปนขอมลู ในการตรวจสอบประวัติจากผูรบั รองที่ระบไุ วในใบสมัคร
5) ใชกาหนดคาน้าหนักจากคาสหพันธระหวางขอคาถามแตละขอกับความสาเร็จใน
การปฏบิ ัติงาน ซ่งึ สามารถใชเปนเกณฑในการคัดเลือกและตัวพยากรณเปนการชวยใหกระบวนการ
คดั เลอื กมีประสิทธภิ าพและมีความเทีย่ งตรงเพิ่มขึ้น
ใบสมัครทใ่ี ชในการสมคั รงานจะมี 2 แบบ คือ
1.1 ใบสมคั รถามขอมลู ประวัติสวนตัว (biographical information blank, BIB) ปจจุ
บันองคกรสวนใหญจะนิยมใชแทนใบสมัครแบบเดิม คาถามที่ถามในใบสมัครแบบนี้จะมีรายละ
เพ่ิมเติมจากใบสมัครแบบเดิม ผูสมัครจะตองตอบคาถามเก่ียวกับขอมูลชีวประวัติสวนตัวประวัติ
การศึกษา ทักษะหรือความชานาญพิเศษ ประสบการณในการทางานที่ผานมา ทัศนคติและสุขภาพ
คาถามจะเปนแบบกาหนดตวั เลือกใหผูสมัครเลือกตอบ เมอ่ื ผูสมคั รตอบคาถามในใบสมัครแลวก็จะมี
การใหคะแนน ในการใชใบสมัครแบบถามขอมูลสวนตัวนี้จะตองมีการศึกษาความสัมพันธระหวาง
คาถามแตละขอกับเกณฑการคัดเลือกท่ีมีอานาจเชิงพยากรณความสาเร็จในการปฏิบัติงาน เพราะ
จะชวยใหการคดั เลือกพนกั งานประสบความสาเรจ็ ย่ิงขึ้น
1.2 ใบสมัครแบบการใหน้าหนักคะแนน (weighted application blank, WAB) การ
จัดทาใบสมัครแบบนี้จะใชเวลานานกวาแบบแรกเพราะจะตองมีกระบวนการกาหนดคาน้าหนักให
กบั คณุ ลักษณะที่สงผลตอความสาเร็จในการปฏิบัติงาน คาน้าหนักของคุณลักษณะไดมาโดยการแบ

26เรือ่ งเดยี วกัน, หนา 167.

 การบริหารทรพั ยากรมนุษย์
งพนักงานผูปฏิบัติหนาที่อยูในขณะน้ันออกเปนกลุมตามระดับผลการปฏิบัติงาน ซึ่งวัดจากขอมูลที่
รวบรวมจากสถิติผลผลิตของการทางาน รวมถึงผลการประเมินของผู นิเทศงาน และอัตราการ
ลาออกจากงาน ระดับผลการปฏิบัติงานอาจแบงออกเปน 2 กลุมไดแกกลุมที่มีผลการปฏิบัติงาน
ระดับสูงและกลุมที่มีผลการปฏิบัติงานระดับต่า หรืออาจแบงเปน 3กลุม คือ กลุมระดับสูง กลุมระ
ดับปานกลาง และกลุมระดับต่า คุณลักษณะตางๆ ของแตละกลุมจะถูกตรวจสอบแลวนามาศึกษา
เปรียบเทียบเชิงสหสัมพันธ กับระดับผลการปฏิบัติงานของแต ละกลุ มและจะกาหนดค าน้าหนัก
คะแนนตามผลความแตกตาง ดงั น้ี

1.2.1 คณุ ลกั ษณะที่ไมมคี วามแตกตางระหวางกลุมกาหนดคานา้ หนกั 0
1.2.2 คณุ ลักษณะทม่ี ีความแตกตางระหวางกลุมบางกาหนดคาน้าหนัก + 1161
1.2.3 คุณลักษณะทมี่ ีความแตกตางระหวางกลุมมากกาหนดคาน้าหนกั + 2
ตอจากนั้นจะใหคะแนนตามคานา้ หนกั ที่กาหนด แลวจึงรวมคะแนน ผูสมัครท่ีมีคะแนน
ผลบวกสูงสุดจะไดรับการเสนอชื่อเพ่ือรับการจางงาน เนื่องจากมีคะแนนถึงเกณฑข้ันต่าที่เป
นมาตรฐานของพนักงานในอดีตหรือปจจุบัน อยางไรก็ตามคุณลักษณะท่ีมีอานาจเชิงพยากรณ
สาหรับแตละอาชพี จะแตกตางกนั ดังน้ัน คาน้าหนักคะแนนจะตองไดรับการทบทวนเปนระยะอยาง
สม่าเสมอ ใบสมัครแบบการใหน้าหนักคะแนนจะนิยมใชกับการคัดเลือกในโรงงานอุตสาหกรรม
โรงพยาบาลและธนาคาร
เมื่อเปรียบเทยี บการใชแบบใบสมัครท้ัง 2 แบบ พบวาองคกรสวนใหญจะใชแบบถามข
อมูลประวตั สิ วนตัว และนอยกวา 1/3 ใชแบบการใหน้าหนกั คะแนน แตไมวาจะใชแบบใดก็ตามการ
ตดั สนิ ใจในการคัดเลอื กยงั ตองใชขอมลู จากแหลงอ่ืนประกอบดวย เชน การใชแบบทดสอบ และการ
สมั ภาษณ์ เปนตน
2. การทดสอบ
การทดสอบเพ่ือการจางงาน (employment testing) เปนความพยายามที่จะใหไดข
อมูลเก่ียวกับความรูความสามารถ ทักษะ ตลอดจนทัศนคติและบุคลิกภาพของผูสมัคร เพื่อใชเป
นแนวทางในการพยากรณความสาเร็จในการทางานในอนาคตถาไดรับการจางงาน จุดมุงหมายใน
การทดสอบเพื่อการจางงานมีดังน้ี
1) เพ่ือพยากรณความสามารถความสาเร็จและคุณลักษณะตางๆ ของผูสมัครซ่ึงจะช
วยใหองคกรสามารถตัดสินใจวาผูสมัครเหลานั้นจะสามารถทางานไดอยางมีประสิทธิผลเพียงใด ผล
การทานายจะข้นึ อยูกบั ขอมูลทใี่ ชวามคี วามเช่ือมน่ั และความเท่ยี งตรงเพยี งใด
2) เพื่อการคัดเลือกและบรรจุบุคคลเขาทางาน ตลอดจนเพ่ือพิจารณาวาควรจะจาง
บุคคลใดเขาทางานในตาแหนงใดโดยอาศัยแบบทดสอบเพ่ือการตัดสินใจประกอบการคัดเลือกดวย
วิธีอน่ื