Comportamiento Organizacional Chiavenato 2ed

CAPÍTULO 14 • Cambio y desarrollo organizacional 431

Poca Intensidad y tipo de resistencia prevista Mucha
resistencia Posición de los iniciadores frente a los opositores resistencia
abierta
Poco
poder Mucho
poder

Posesión Posesión de datos para proyectar el cambio Carencia de
de datos y y de la fuerza necesaria para aplicarlo información y
fuerza de compromiso

Muchos Riesgos implícitos Pocos
riesgos riesgos

Figura 14.8 Lo continuo del cambio estratégico.

Reconocimiento del problema guntas varían enormemente, de acuerdo con el proble-
ma o las inclinaciones del investigador. La identificación
Una de las complicaciones más comunes consiste en re- de las causas abarca distintos niveles: las personas, las
copilar datos sobre la rutina de la organización. Los in- relaciones interpersonales, los grupos de trabajo o la or-
dicadores sobre rotación, absentismo, huelgas, disputas ganización como sistema.
sindicales y productividad reflejan el estado general de
salud de la organización. Son aspectos que forman parte 1. Puestos. Cuando se sospecha que los puestos que
de cualquier sistema de control organizacional. Cuando ocupan las personas son el problema, se puede uti-
las personas abandonan la empresa o no se presentan lizar algún tipo de esquema descriptivo. Es el caso
a trabajar y no respetan normas y reglamentos, puede del cuestionario de análisis del puesto,29 que mide los
afirmarse que algo anda mal o que alguna necesidad no siguientes aspectos:
está siendo debidamente satisfecha.
a) Volumen de información como insumo (como
Identificación de las causas: información visual o perceptiva).
esquemas de diagnóstico
b) Procesos de mediación involucrados (como pro-
Cuando un problema es localizado y reconocido, el si- cesamiento de información o toma de decisio-
guiente paso es descubrir sus causas. La técnica más nes).
común es preguntar a las personas por qué están insa-
tisfechas, estresadas o descontentas. Se trata de reunir c) Factores implicados en el resultado del trabajo
información por medios informales, como charlas, o (control manual o automático, actividad física,
por medios formales, como entrevistas, cuestionarios u destrezas y habilidades manuales).
observación personal. Los investigadores prefieren los
cuestionarios, pero el enfoque y el propósito de las pre- d) Actividades interpersonales involucradas (co-
municación y contacto con otros).

e) Ambiente de trabajo (por ejemplo, un lugar peli-
groso, desagradable, ruidoso).

432 PARTE IV • La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO

Niveles de cambio conductual

Personas Relaciones Grupos de Organización
interpersonales trabajo como sistema
Estructura
o procedimiento Relación entre Grupos Sistemas de
puestos autónomos control
Diseño de puestos

Horario flexible Pautas de Construcción de Administración
comunicación equipos por objetivos

(APO)

Ampliación Grupos T Resolución de Rejilla
del puesto conflictos administrativa

Proceso o Enriquecimiento Análisis Estilos de
contenido del trabajo transaccional administración

Figura 14.9 Cambios de estructura (o procedimiento) y de proceso (o contenido).

Observar estos factores en cada puesto ayudará 2. Relaciones interpersonales. Existe un gran número de
a localizar los problemas. Es probable que el diseño esquemas que se concentran en los aspectos interper-
del puesto sea más importante que el volumen de sonales del puesto o en las relaciones entre unidades
información procesada. o grupos y dentro de ellos. Algunos cuestionarios son
descriptivos, de naturaleza estructural, y se enfocan
Otro cuestionario, llamado investigación diag- en la comunicación o en relaciones de amistad, como
nóstica del puesto, permite identificar las cinco di- el sociograma que hemos visto antes. Existen cuestio-
mensiones básicas, como parte de la estrategia de narios relacionados con la satisfacción en el puesto,
enriquecimiento del trabajo:30 así como investigaciones basadas en la realimenta-
ción, que es tanto una técnica de diagnóstico (encues-
a) Variedad de actividades desempeñadas y habili- ta) como de solución de problemas (realimentación)
dades necesarias. que veremos más adelante, en la sección dedicada
al desarrollo organizacional (DO). Mediante cues-
b) Identificación con la tarea. tionarios y discusiones en grupo se identifican áreas
c) Significación o importancia de la tarea. problemáticas en la organización y se involucra a las
d) Autonomía y libertad para tomar decisiones. personas en la solución de los problemas. Consulto-
e) Realimentación acerca del desempeño. res externos o internos reúnen y organizan los datos
y los presentan a los grupos para su análisis.
El cuestionario puede ser el primer esquema de
diagnóstico y un instrumento de evaluación. Tam- 3. La organización como un todo. Algunos cuestionarios
bién puede monitorear el impacto de los cambios or- abordan asuntos interpersonales u organizacionales.
ganizacionales aplicados.

CAPÍTULO 14 • Cambio y desarrollo organizacional 433

Los que se refieren al ambiente de la empresa son siempre la solución implica un cambio, y las maneras de
muy populares. Likert31 diseñó una prueba para cla- aplicarlo pueden ser:
sificar el estilo del administrador de una organiza-
ción en alguna de las siguientes categorías: a) Estructural. Implica modificaciones en el diseño de
los puestos o en algún aspecto físico de la actividad
a) Sistema 1. Autoritario-coercitivo: Hay poca con- o del lugar de trabajo.
fianza en las personas y la participación es nula.
b) De procedimiento. Se enfoca en el proceso, ya sea que
b) Sistema 2. Autoritario-benevolente: Existe cierta se sumen actividades o se enriquezca el puesto para
condescendencia y poca participación. hacerlo más variado, interesante o significativo para
quien lo ocupa.
c) Sistema 3. Consultivo: Hay cierta confianza y par-
ticipación, pero la cúpula mantiene el control y la c) Interpersonal. Utiliza las técnicas estructurales para
toma de decisiones. realizar cambios de conducta o de procedimiento.
Un cambio de estructura implica reestructurar el
d) Sistema 4. Participativo y democrático: Existe total grupo o la cadena de mando. Un cambio de procedi-
confianza en las personas y un proceso democrá- miento busca mejorar las interacciones por medio de
tico para tomar decisiones. técnicas como el entrenamiento de la sensibilidad,
el cual veremos más adelante. Cuando el grupo en
Implantación del cambio sí es la fuente del problema, se pueden aplicar otras
técnicas, como el desarrollo de equipos, la solución
Una vez identificado el problema, la siguiente etapa con- de conflictos o estrategias mediadoras.
siste en determinar los remedios para resolverlo. Casi

Niveles de cambio organizacional

Personas Relaciones Grupos de Organización
interpersonales trabajo como sistema

Estructura Análisis de Sociometría Investigaciones Medidas de
o procedimiento puestos Cuestionarios control

Cuestionario de Satisfacción en el
satisfacción en el puesto

puesto

Investigación Investigación Investigaciones Clima
diagnóstica de diagnóstica de organizacional

puestos puestos

Proceso o
contenido

Figura 14.10 Indicadores del diagnóstico de cambios.

434 PARTE IV • La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO

d) Organizacional. Cuando los problemas son de natu- 5. Evaluación. Los cambios se comparan y evalúan con
raleza más amplia se pueden utilizar otras técnicas base en los datos reunidos en el diagnóstico.
de mayor alcance, como la rejilla administrativa y la
administración por objetivos (APO). La ventaja de la investigación-acción es que se con-
centra en el problema y no en la solución. El agente de
Evaluación del cambio cambio identifica objetivamente los problemas para
determinar la acción necesaria para lograr el cambio.
La etapa final consiste en comprobar si el proceso de La investigación-acción involucra profundamente a
cambio ha sido eficaz. La cuestión básica es identificar las personas en el proceso y ello permite reducir la re-
lo que se modificó y determinar si los resultados me- sistencia. Cuando el personal participa en la etapa de
jorarán la satisfacción y la armonía interpersonal, y si realimentación, el proceso de cambio sigue solo, pues
harán que los asociados sean más eficaces en su trabajo. los individuos y los grupos involucrados en el proceso
Lo importante es planear el programa de cambio organi- presionan para que ocurra el cambio.
zacional para que pueda ser evaluado en forma objetiva
y sistemática. ¿Qué cambiar?

Investigación-acción En medio de tantos cambios, las organizaciones también
necesitan cambiar para mantenerse viables y competiti-
El proceso investigación-acción es un modelo de cambio vas. Las opciones son muchas. El repertorio de cambios
basado en la recopilación sistemática de datos, seguida en la organización puede incluir los siguientes:
de una acción basada en lo que indica la información
analizada.32 Su importancia radica en que ofrece una 1. Cambio del objetivo de la organización. Significa modi-
metodología científica para planear y administrar el ficar la misión y la visión, lo que requiere alterar las
cambio. Este proceso sigue cinco etapas semejantes a las metas organizacionales e individuales.
del método científico: diagnóstico, análisis, realimenta-
ción, acción y evaluación. 2. Cambio de productos o servicios. Desarrollar y crear
nuevos productos para el mercado.
1. Diagnóstico. El agente de cambio reúne información
sobre el problema y la necesidad de resolverlo. Para 3. Cambio tecnológico. Implica modificar los equipos uti-
ello se entrevista con el personal, estudia registros y lizados y el trabajo de las personas. A inicios del siglo
escucha las preocupaciones de todos para descubrir xx, la administración científica de Taylor implantó
qué aflige a la organización. cambios basados en estudios sobre los tiempos y los
movimientos, lo que aumentó sustantivamente la efi-
2. Análisis. A continuación, el agente de cambio sinteti- ciencia de la producción. En la actualidad, los princi-
za y analiza la información para identificar los pro- pales cambios tecnológicos implican la introducción
blemas y las acciones posibles. de nuevos equipos, herramientas o métodos, así co-
mo la automatización y la informatización.
3. Realimentación. El agente de cambio involucra a las
personas en la identificación del problema y de la 4. Cambio en la estrategia organizacional. Define los rum-
solución. En esta fase comparte con el personal los bos de la organización en relación con el devenir del
descubrimientos de las dos etapas anteriores. entorno. Los cambios estratégicos implican necesa-
riamente modificaciones en la estructura, cultura y
4. Acción. El agente de cambio y los trabajadores involu- objetivos organizacionales.
crados realizan las acciones específicas para corregir
los problemas identificados. 5. Cambio de estructura organizacional. Significa replan-
tear las relaciones de autoridad, los mecanismos de

CAPÍTULO 14 • Cambio y desarrollo organizacional 435

coordinación, los sistemas de trabajo o cualquier otra La figura 14.11 muestra las opciones de cambio or-
variable de la estructura. Cambiar el diseño organi- ganizacional.
zacional significa modificar puestos, relaciones y el
contenido del trabajo. Desarrollo organizacional
6. Cambio de la cultura organizacional. Los cambios cul-
turales implican nuevos comportamientos, ya sea en La administración del cambio organizacional no está
relación con la organización, con los asociados inter- completa sin el desarrollo organizacional (DO). El DO
nos y, sobre todo, con los externos. es un término que engloba un conjunto de acciones de
7. Cambio de tareas o procesos internos. Involucra princi- cambio planeado con base en valores humanísticos y
palmente el contenido del trabajo y las maneras de democráticos, que pretende mejorar la eficacia de la or-
ejecutarlo. ganización y el bienestar de las personas.33
8. Cambio de personas. Cambiar al personal se refiere a
modificar actitudes, habilidades, expectativas, per- Las organizaciones siempre están preocupadas por
cepciones y comportamientos de los asociados. planear y aplicar cambios que mejoren su desempeño y

Productos y Propósito Tecnología
servicios Definir la misión Mejorar el equipo
y los objetivos
Mejorar o cambiar y el flujo de
productos y Metas del trabajo
servicios cambio
Estructura
Estrategia Personas Definir el
Definir planes Agregar, retener diseño y los
estratégicos y de mecanismos de
y desarrollar coordinación
operación talentos
Tareas y procesos
Cultura Mejorar el diseño
Definir las
creencias y los de las tareas
valores de la individuales y
organización
grupales

Figura 14.11 Las principales metas del cambio organizacional.

436 PARTE IV • La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO

▲ REFLEXIÓN

ADIÓS A LO VIEJO, BIENVENIDO LO NUEVO34

En el pasado, los factores decisivos para el éxito de las organizaciones eran el tamaño de la empresa, la claridad de las
funciones, la especialización y el control. Hoy los factores críticos son la velocidad, la flexibilidad, la integración y la in-
novación. Comparemos:

VIEJOS FACTORES DE ÉXITO NUEVOS FACTORES DE ÉXITO
Tamaño
• Cuanto mayor sea el tamaño, mayor serán la escala y las Velocidad

eficiencias. • Cuanto mayor sea la velocidad para responder a los clientes,
ofrecer nuevos productos y servicios y cambiar estrategias,
Claridad de las funciones mayor será el éxito.
• La responsabilidad de cada puesto u órgano es precisa y
Flexibilidad
clara. La claridad no produce flexibilidad.
Especialización • La organización debe moverse con rapidez, adquirir nuevas
• Las tareas de la organización se dividen por áreas y niveles. competencias, cambiar e innovar continuamente.

La especialización no produce integración. Integración
Control
• El trabajo debe ser controlado para comprobar que los • La organización debe funcionar como un todo sistémico e
integrado. Unir, no separar.
planes se ejecutan. El control no produce innovación.
Innovación

• El mundo cambia rápidamente y la organización debe aplicar
procesos de innovación creativa para adaptarse o anticipar
cambios.

que las hagan más competitivas en un contexto mundial posible se utiliza una serie de tecnologías basadas en la
de cambios e innovación. No obstante, cualquier modi- psicología aplicada en la administración. A estas tecno-
ficación significativa dentro de las organizaciones casi logías de cambio se les conoce como DO.
siempre genera enormes problemas administrativos y
humanos. Para reducir estas complicaciones al mínimo El DO es un enfoque de cambio planeado que se con-
centra en cambiar a las personas, así como la naturale-
● CASO DE APOYO za y la calidad de sus relaciones de trabajo. El DO hace
hincapié en el cambio cultural como base para el cambio
SAVIDRO organizacional; es decir, modificar la mentalidad de las
personas para que éstas puedan revitalizar a la organi-
Una vez asegurado el apoyo y el compromiso de los tra- zación.35 El DO puede definirse como
bajadores con los cambios, Camila empezó a preocuparse
por ayudar al presidente a definir las metas de la transfor- …un esfuerzo de largo plazo, apoyado por la alta dirección,
mación organizacional, siguiendo el principio de cambiar para mejorar los procesos de solución de conflictos y reno-
continuamente para ser siempre la misma organización: la var la organización. Utiliza el diagnóstico eficaz realizado
que ocupa el primer lugar en la mente del consumidor. Sin en colaboración y la administración de la cultura organi-
embargo, ¿qué cambiar? ¿Cómo revitalizar la compañía zacional (hace hincapié en los equipos formales de trabajo,
y hacerla dinámica e innovadora? ¿Qué sugeriría usted a los equipos temporales y la cultura intergrupal), con ayuda
Camila? ● de un consultor-mediador, y aplica teoría y técnicas de las
ciencias del comportamiento, incluidas la investigación y
la acción.36

CAPÍTULO 14 • Cambio y desarrollo organizacional 437

Esta definición incluye varios aspectos importan- acción es específica para cada necesidad diagnostica-
tes:37 da. La investigación-acción comprende:

• Procesos de solución de conflictos. Son los métodos que — Diagnóstico del problema, en equipo.
— Obtención de datos para apoyar (o rechazar) el
utiliza la organización para enfrentar las amenazas y
las oportunidades que ofrece el entorno. diagnóstico.
— Intercambio de datos entre los participantes del
• Procesos de renovación. Se refiere a la manera en que
equipo.
los administradores adaptan al entorno sus procesos — Análisis de los datos para buscar soluciones.
de solución de conflictos. El DO pretende mejorar los — Planeación de la solución-acción apropiada para
procesos de la organización para renovarse, y permi-
te que los administradores adapten más rápidamente el diagnóstico.
su estilo de gestión a los problemas y oportunidades — Ejecución de la solución-acción.
que van surgiendo.
Técnicas de desarrollo
• Administración participativa. Otro objetivo del DO es organizacional (DO)

compartir la administración con los trabajadores. La Los agentes de cambio utilizan varios métodos de DO
gestión participativa significa que los ejecutivos de- para reunir datos, hacer el diagnóstico de la organiza-
jan a un lado la estructura jerárquica y hacen que los ción y planear la acción de intervención. En general,
trabajadores desempeñen un papel más importante estas técnicas y enfoques se utilizan en conjunto. Los
en la toma de decisiones. Para lograr ese cambio, los principales son:38
administradores deben cambiar conscientemente la
cultura organizacional y compartir actitudes, creen- 1. Entrenamiento de la sensibilidad. Es un método de cam-
cias y actividades. bio del comportamiento por medio de la interacción
no estructurada de un grupo. También se le conoce
• Construcción y facultamiento de equipos en toma de de- como entrenamiento de laboratorio, grupos de en-
cuentro o grupos T (grupos de entrenamiento). Es
cisiones (empowerment). Se trata de crear equipos una técnica que reúne a las personas en un ambiente
y asignarles responsabilidades y facultades, como libre y abierto para hablar de sí mismas y de sus pro-
base de la administración participativa. Dar poder cesos de interacción, con el propósito de que adquie-
y autoridad a las personas hace que éstas se sientan ran conciencia de su propio comportamiento y de có-
responsables del cambio. mo lo perciben otros, a fin de reforzar su sensibilidad
al respecto. Con ayuda de un mediador o consultor,
• Investigación-acción. Se refiere al camino que siguen

los agentes de cambio del DO para averiguar en qué
puntos necesita mejorar la organización y cómo pue-
den ayudarla. La intervención del DO se deriva de un
diagnóstico obtenido mediante una investigación. La

CUADRO 14.6 Algunos conceptos de DO

■ El desarrollo organizacional es la aplicación de las ciencias de la conducta en un esfuerzo de largo plazo que busca mejorar
la capacidad de una organización para enfrentar el cambio en su entorno y hacerla más competitiva para solucionar pro-
blemas.39

■ El desarrollo organizacional es un método planeado de cambio interpersonal, grupal e intergrupal dentro de la organización.
El cambio es integral y de largo plazo y está sujeto a la dirección de un agente de cambio.40

■ El desarrollo organizacional es un esfuerzo de largo plazo que busca mejorar la eficacia personal e interpersonal en una
organización y que otorga importancia al trabajo en equipo.41

438 PARTE IV • La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO

el grupo se concentra en los procesos que llevan a con los puestos y las tareas. Sin embargo, es imposible
las personas a aprender con base en la observación negar las infinitas posibilidades que el cambio planeado
y la participación. Las órdenes, los mandos y las ins- ofrece a las organizaciones.
trucciones están prohibidos. El mediador fomenta
la libre expresión de ideas, actitudes y convicciones La necesidad de innovación
para mejorar la capacidad de escuchar y comprender
a las personas, tolerar las diferencias individuales y Innovación significa novedad. El economista vienés
desarrollar la habilidad de resolver conflictos y anta- Joseph Schumpeter define innovación como combina-
gonismos. ciones de nuevas cosas y mercados. La innovación es el
2. Asesoría del proceso. Es un método de cambio del com- proceso de crear algo que tenga un valor significativo
portamiento en el cual un consultor externo ayuda a para una persona, grupo, organización, industria o so-
un cliente (casi siempre una organización o gerente) a ciedad. Es la aplicación de la creatividad, que consiste en
comprender los procesos de interacción entre la orga- usar las ideas apropiadas para producir algo que mejore
nización o el gerente y las demás personas.42 El asesor la actividad humana. Es el primer paso de la innovación.
no soluciona problemas, pero aconseja al cliente sobre Aunque diferentes, los conceptos de creatividad e inno-
cómo diagnosticar los procesos que requieren mejo- vación suelen usarse indistintamente cuando se habla
ras y resolver sus propios problemas de relación.43 de la renovación de las organizaciones.
3. Construcción de equipos. Es un método de cambio del
comportamiento destinado a crear y motivar a equi- Las organizaciones de alto desempeño relacionan la
pos, así como a mejorar su desempeño, para lo cual au- innovación con la creatividad y la generación de opor-
menta la confianza y la apertura entre los participan- tunidades y bienes, por ejemplo, la creación de nuevos
tes.44 Implica definir objetivos de equipo, fortalecer productos, servicios, procesos, mercados y diseños que
las relaciones interpersonales entre los participantes, generan valor. La innovación incluye el diseño organi-
analizar las funciones y la responsabilidad de cada zacional, el diseño de procesos, la tecnología, las recom-
uno, así como de los procesos internos del equipo. pensas, la administración del conocimiento, el desempe-
4. Reuniones de confrontación. Es un método de modifica- ño humano, el desarrollo de productos y mercados y el
ción del comportamiento en el cual un asesor interno avance cultural. Las organizaciones de alto rendimiento
o externo (mediador o tercero) trabaja con dos grupos hacen todo lo anterior de manera conjunta e integrada.
antagónicos o en conflicto para reducir las barreras Ven la innovación como un proceso y como una serie de
entre ellos y mejorar las relaciones intergrupales. Ca- actividades cuidadosamente desarrolladas y coordina-
da grupo hace una reunión para elaborar una lista de das para lograr un desempeño más eficiente y mejores
las ideas que tiene de sí mismo, del otro grupo y de resultados. Además de incrementar las ganancias finan-
cómo piensa que éste lo ve.Acontinuación, los grupos cieras y la competitividad, la innovación mejora la posi-
comparan las listas y discuten semejanzas y diferen- ción estratégica de la organización y ofrece las siguientes
cias para identificar las causas de las discrepancias. La ventajas:46
reunión de confrontación es una técnica de enfoque
socioterapéutico cuya finalidad es mejorar la salud de 1. La innovación es el camino para un mejor desempe-
la organización incrementando la comunicación y la ño, una de las técnicas para reinventar la organiza-
relación entre diferentes grupos o áreas. ción y su entorno.

El DO45 ha sido objeto de críticas debido a su profun- 2. La innovación es emocionante y facilita atraer y rete-
da visión humanística, su hincapié en los procesos inter- ner a los mejores talentos.
personales y la poca importancia que concede a los mé-
todos estructurales y a los procedimientos relacionados 3. La innovación estimula el aprendizaje y la transfe-
rencia de conocimiento, elementos esenciales para el
cambio estratégico. Las organizaciones innovadoras

CAPÍTULO 14 • Cambio y desarrollo organizacional 439

siempre dialogan y están empeñadas en descubrir y ¿Cuáles son las fuentes de innovación en las orga-
compartir nuevas ideas e información. Tienen una nizaciones? Básicamente son tres: estructura, cultura y
marcada tendencia a probar y aprender. recursos humanos. Las variables estructurales son las
4. Las organizaciones innovadoras cuentan con per- fuentes potenciales de innovación que han sido más es-
sonas que tienen voluntad de crecer, desarrollarse y tudiadas.48 Existe una relación estrecha entre estructura
diversificarse profesionalmente. Alientan la experi- e innovación:49
mentación y la inventiva, recompensan la colabora-
ción y toleran las fallas inevitables asociadas al des- 1. Las estructuras orgánicas influyen positivamente en la in-
cubrimiento, el aprendizaje, el crecimiento personal novación. Se caracterizan por ser menos verticales, for-
y el cambio. males y centralizadas, lo que propicia la flexibilidad y
5. Las organizaciones innovadoras muestran altos ni- la adaptación, que a su vez facilitan la innovación.
veles de integración multicultural, funcional, cru-
zada y operativa. Sus integrantes tienen un elevado 2. La innovación crece donde hay abundancia de recursos. La
grado de colaboración dentro y fuera de las fronteras disponibilidad de recursos permite que la organiza-
y la estructura organizacional. Esa colaboración atrae ción adquiera innovaciones, absorba los costos que
a personas y asociados externos que sienten pasión implica crear y aceptar posibles fracasos.
por su trabajo y por la creatividad.
3. En las organizaciones innovadoras la comunicación in-
Una de las grandes preocupaciones de las organiza- terna entre unidades y personas es intensa.50 Estas com-
ciones es la innovación. Su principal problema radica pañías utilizan al mismo tiempo comités, fuerzas de
en encontrar el camino que les permita ser cada vez tarea, equipos multifuncionales y otros mecanismos
más innovadoras. La innovación es la base de la com- que facilitan e intensifican la interacción entre las
petitividad moderna. 3M conquistó su reputación como áreas y las personas.
la compañía más innovadora del mundo gracias a su
capacidad de crear un nuevo producto cada tres días. La cultura de la innovación es el aspecto más impor-
Su objetivo es que 30% de sus ventas provengan de pro- tante en la búsqueda del cambio. Fomentar la creativi-
ductos que tengan menos de cuatro años en su ciclo de dad, el ingenio y la imaginación depende en gran medi-
vida. El secreto de su éxito está en una fuerte cultura de da del tipo de cultura de la organización.
innovación que influye en todas sus decisiones y accio-
nes. Empresas como Disney, Microsoft y Natura tratan Las nuevas tecnologías han invadido las organiza-
de seguir el mismo camino. ciones y han transformado radicalmente la manera de
hacer negocios. No han dejado intacta una sola faceta
La innovación está estrechamente relacionada con el de la vida corporativa; desde el servicio a clientes hasta
cambio. Mientras el cambio significa hacer las cosas de la gestión de procesos de negocios, han revolucionado
otra manera, la innovación es un tipo especial de cam- la forma en que las corporaciones generan, procesan,
bio, porque busca ideas nuevas para crear productos, guardan, digieren y utilizan la información y la trans-
procesos o servicios totalmente diferentes.47 Así, toda in- forman en conocimientos útiles que producen resulta-
novación significa cambio, pero no todo cambio implica dos y aumentan la competitividad. Las organizaciones
ideas nuevas ni se traduce necesariamente en mejoras. más exitosas invertirán mucho en sistemas y bases de
La innovación puede provenir de la acumulación de datos, cuidarán la integración interna antes que la ex-
cambios anteriores, por ejemplo, utilizar componentes terna, invertirán más en aprendizaje que en comunica-
ya existentes para ensamblar un nuevo reproductor por- ción externa y diseñarán sus estructuras para enfrentar
tátil de música o ampliar la línea de jabones con nuevos tiempos de incertidumbre e inestabilidad. Las bases de
colores o aromas, hasta lograr novedades radicales co- datos inteligentes son necesarias, al igual que la integra-
mo la creación de una librería en línea (amazon.com). ción de sistemas, antes dispersos e independientes, co-
mo verdaderos archipiélagos. Esas bases de datos son la
plataforma para que las organizaciones clasifiquen sus

440 PARTE IV • La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO

▲ FUENTES DE INNOVACIÓN51

La tecnología es excelente y cada vez mejor. Pero la in- 2. El proceso crea valor, estimula mercados y provoca que
novación es impulsada por varios factores, entre ellos la nuevos participantes desarrollen actividades similares
convergencia de necesidades, talentos, tecnología, cultura para crear productos parecidos o desarrollar conceptos
y procesos, y el valor percibido por quien la crea. Para ser competitivos.
viable, la innovación debe tener un valor monetario explí-
cito en el mercado, así como un valor intrínseco y explícito 3. El impulso por innovar refleja que la organización reco-
en la organización. La innovación debe cumplir cinco cri- noce que marca el rumbo.
terios básicos:
4. El esfuerzo contribuye directa o indirectamente a que
1. El esfuerzo da por resultado la creación de nuevos pro- avance la organización.
ductos, procesos, estructuras organizacionales, servi-
cios y mercados. 5. Los resultados tienen valor comercial: entre 30 y 35%
de las ventas de muchas organizaciones provienen de
productos que tienen menos de tres años en su ciclo
de vida. ●

conocimientos y preparen sus sistemas para integrarse de capacitación es básico, pero insuficiente. Es necesario
con socios y clientes de forma cada vez más eficaz. Todo involucrar a todos los líderes en el desarrollo de las per-
ello es vital para el capital intelectual de la organización. sonas y en el perfeccionamiento de los talentos. Todas
No obstante, sin personas constantemente preparadas, esas acciones tienen un efecto multiplicador, pero cuan-
calificadas y motivadas, todas esas iniciativas, por bue- do uno de los principales factores de esa compleja ecua-
nas que sean, quedarán expuestas a una utilización pre- ción (las personas) queda anulado por falta de orienta-
caria e insuficiente. Invertir sólo en tecnologías, proce- ción cuidadosa y apoyo, el resultado se aproximará a
sos, productos, servicios o clientes es fundamental, pero cero. A fin de cuentas, son las personas quienes realizan
si no va acompañado de la correspondiente inversión en los planes y dirigen las organizaciones, no al revés. Son
personas, de nada sirve. Limitarse a programas internos ellas las que producen resultados, riqueza y valor.

CUADRO 14.7 Impedimentos y estímulos para la innovación52

IMPEDIMENTOS PARA LA INNOVACIÓN ESTÍMULOS PARA LA INNOVACIÓN
• Fuerza de trabajo entusiasta y diversificada
Cultura • Fuerte compromiso con prácticas rebasadas • Pasión institucional por la innovación
• Incapacidad para desaprender • Ambiente físico creativo e innovador
• Falta de prioridades institucionales o • Ambiente de descubrimiento y aprendizaje
• Conocimiento ampliamente compartido
desdoblamientos personales
• Falta de incentivos apropiados • Tecnología de enorme utilidad
• Personas inapropiadas • Tecnología ergonómica y fácil de usar
• Ambiente físico desfavorable • Fácil acceso a la tecnología
• Fomento a la experimentación
Tecnología • Falta de tecnología apropiada • Hincapié en el aprendizaje y la adaptación
• Tecnología difícil de utilizar • Utilización de indicadores multifactoriales
• Tecnología amenazadora para el negocio • Hincapié en los resultados de largo plazo

Medidas • Mediciones incorrectas o inexistentes
• Hincapié en indicadores equivocados
• Hincapié en indicadores financieros

CAPÍTULO 14 • Cambio y desarrollo organizacional 441

▲ LAS DIMENSIONES DE LA INNOVACIÓN53

La innovación organizacional tiene una sola fuente: cons- • Libertad. Se refiere a la independencia y la autonomía
ta de diversas características o dimensiones que, juntas,
crean una cultura en la cual se aplican las ideas más acep- de las personas de una organización.
tadas y éstas llevan a la organización hacia estándares ca-
da vez más elevados. Cada dimensión debe ser ajustada • Apoyo a las nuevas ideas. Se refiere a la manera en que
a la situación. Todas las dimensiones son absolutamente
esenciales para las organizaciones innovadoras, pero cada la organización recibe y trata las propuestas.
una debe encontrar la manera adecuada de adaptarlas a su
entorno. Las dimensiones de la innovación son: • Tiempo para las ideas. Se refiere al tiempo destinado a

• Desafío y participación. Se refiere a la medida en que la generación de ideas.

las personas se involucran en la operación diaria, los • Informalidad y humor. Se refiere al carácter espontá-
objetivos de largo plazo y la visión de futuro.
neo y a las relaciones alegres y agradables dentro del
• Conflictos. Se refiere a la presencia de tensiones perso- centro de trabajo.

nales y emocionales en la organización que producen • Aceptación de riesgos. Se refiere a la tolerancia de la
nuevas ideas y soluciones.
empresa a la incertidumbre.
• Debates. Se refiere a las coincidencias y desacuerdos en
• Confianza y apertura. Se refiere a la seguridad emocio-
puntos de vista, ideas, experiencias y conocimientos.
nal en las relaciones dentro de la organización.

Si la organización crea estas condiciones, las personas
harán el resto. ●

Fomentar una cultura • Eliminar las sanciones por errores. Castigar la ini-
de aprendizaje y cambio
ciativa sofoca y cercena la creatividad.
Hoy día, el aprendizaje y el cambio son aspectos esen-
ciales que sustentan la renovación y el éxito de las orga- • Fomentar normas de reciprocidad y realimenta-
nizaciones. El compromiso con el aprendizaje y la com-
prensión del estilo de aprendizaje organizacional sólo ción de doble vía.
pueden florecer en una cultura participativa y solidaria.
Éste es el punto de partida. Para crear una cultura de • Promover el diálogo en todas las decisiones.
aprendizaje en la organización son indispensables seis • Rechazar la idea limitada de que sólo existe una
condiciones.54
manera de hacer las cosas (the best way), pues ello
1. Desarrollar un conjunto de ideas compartidas. Cuando desalienta la innovación y la posibilidad de que
la organización construye una cultura enfocada en las personas aprendan unas de otras.
la capacidad para aprender, confirma el valor del El conjunto de ideas compartidas es un elemento
aprendizaje y fomenta que las personas compar- clave del aprendizaje, pues determina si éste será su-
tan ideas. Las siguientes medidas ayudan a fortale- perficial o sustancial.
cer el compromiso con el aprendizaje en la organi-
zación: 2. Desarrollar la competencia organizacional. Ésta se refiere
a los medios que utilizan los gerentes y los líderes
• Apertura al análisis y la reflexión de todas las de- para fomentar el desarrollo de conocimientos, habi-
lidades y capacidades de sus subordinados. En una
cisiones. cultura que apoya el aprendizaje los líderes deben
considerar las siguientes acciones:

• Rotar sistemáticamente a las personas entre pues-

tos y divisiones para que conozcan diferentes ac-
tividades y amplíen sus conocimientos.

442 PARTE IV • La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO

• Colocar a personas con conocimientos estratégi- mentales que eventualmente pueden conducir a
errores.
cos en puestos clave. 4. Configurar procesos de gobierno. Los procesos de go-
bierno son las estructuras, los procesos de toma de de-
• Contratar y ascender a personas con capacidad cisiones y las estrategias de comunicación que utiliza
la organización. Para que estos procesos propicien
demostrada para aprender. el aprendizaje se requieren las siguientes acciones:

• Despedir a personas que no aprendan y explicar- • Crear una estructura organizacional fluida, flexi-

les el porqué de la decisión. ble y adaptable.

• Implantar programas de capacitación y requerir • Desarrollar equipos funcionales cruzados y utili-

a los solicitantes experiencia educativa para com- zarlos intensamente.
partir las mejores prácticas del mercado.
• Establecer centros de excelencia en la organiza-
• Utilizar conclusiones del aprendizaje adquirido
ción (lugares donde se aplican las nuevas ideas y
por medio de la experiencia, por ejemplo: ¿qué se mejora el desempeño) y aplicar la rotación de
lecciones se han aprendido? ¿Qué puede hacer puestos dentro y fuera de ellos para compartir el
usted de manera diferente? ¿Qué puede mejorar conocimiento (know-how).
e innovar en su trabajo?
Estas acciones afectan a las personas y la manera • Apoyar la interacción cotidiana, fluida e informal
en que la organización las capacita para desarrollar
sus competencias. Proporcionan capacidad de apren- entre proveedores y otros asociados externos.
dizaje para sustituir hábitos obsoletos.
• Crear campañas para explicar en qué es diferente
3. Esclarecer las consecuencias. Uno de los elementos más
poderosos de una cultura de aprendizaje es la com- el aprendizaje y cómo se relaciona con el entrena-
prensión clara de las consecuencias de lo aprendido miento y la educación.
y lo no aprendido. Las personas suelen hacer aquello
por lo que son recompensadas y evitar aquello por • Exhibir comportamientos y hábitos que la organi-
lo que son sancionadas. Las consecuencias desea-
bles mejoran la cultura de aprendizaje. Para ello se zación considera disfunciones del aprendizaje, a
requiere: fin de evitarlos sin sancionar a las personas.

• Analizar las acciones de aprendizaje y los resulta- • Fomentar el análisis comparativo con referencias

dos durante las evaluaciones de desempeño. externas (benchmarking) y la comunicación.

• Solicitar a varios asociados que participen en • Compartir la información y el éxito con todos.

la evaluación del desempeño de otras personas Todas estas actividades llevan a los gerentes a di-
(evaluación de 360°). seminar ideas más allá de la organización, en lugar
de bloquearlas o cercenarlas.
• Recompensar a las personas que aprenden de los
5. Desarrollar capacidad para el cambio. Los avances tec-
errores. nológicos tienen efectos importantes en la creación
de una cultura de aprendizaje. El primero es la gene-
• Brindar especial reconocimiento y premios a los ración de ideas con impacto, como la localización de
centros de excelencia. El segundo es la generalización
gerentes que anticipen las necesidades de compe- de las ideas a través de las fronteras organizaciona-
titividad y las estrategias de aprendizaje. les. La tecnología agiliza esta propagación. Cuando el
conocimiento se concentra en bases de datos, trabaja-
• Fomentar y recompensar la experimentación y los dores de cualquier lugar del mundo pueden utilizar
la tecnología. Esto permite que el conocimiento de
intentos por mejorar e innovar. una organización esté disponible para cualquier aso-
ciado en cualquier lugar y momento. La visión de las
• Ofrecer bonos e incentivos para estimular el

aprendizaje.

• Ayudar a las personas a asumir la responsabilidad

de los resultados sin sancionar iniciativas experi-

CAPÍTULO 14 • Cambio y desarrollo organizacional 443

personas sobre el proceso de cambio organizacional • Enseñar a los líderes a preparar, orientar e impul-
es otra influencia clave en la cultura de aprendizaje.
Para fomentar la tendencia al cambio es necesario: sar a las personas.

• Estimular negocios que incentiven a la organiza- • Enseñar a los líderes a ser renovadores.
• Transformar a los líderes en asesores o mentores
ción y a sus unidades a lograr estándares de cre-
cimiento y aprendizaje cada vez más elevados. de las personas.

• Diseñar sistemas de información flexibles y diná- Los líderes pueden realizar esas actividades si cuen-
tan con un modelo de cultura de aprendizaje que fomen-
micos y que sirvan de plataforma para el trabajo. te el intercambio de ideas entre personas y unidades.

• Crear un ambiente físico de trabajo que fomente Incentivar los esfuerzos
por cambiar
la flexibilidad.
Existen muchos libros e investigaciones sobre cambio
• Crear vínculos con fuentes externas de ideas e organizacional.55 No obstante, sólo unas cuantas ini-
ciativas (como las reorganizaciones, los proyectos para
innovación, como universidades, asociaciones e mejorar la calidad o la atención al cliente) se conside-
institutos de investigación. ran exitosas en términos de resultados y tiempo para
alcanzarlos.56 El Centro de Desarrollo Administrativo de
6. Desarrollar liderazgo para el aprendizaje. La máxima
expresión de la capacidad de aprendizaje organiza-
cional son los líderes que enseñan a las personas a
aprender continuamente. Existen varios caminos pa-
ra desarrollar esta habilidad:

1
Compartir ideas
(Cultura organizacional)

¿En qué medida promueve nuestra cultura el aprendizaje?

2 3 4 5
Competencia Consecuencias Gobierno Capacidad
para cambiar
¿Qué ¿Nuestro sistema ¿En qué medida
competencias de desempeño facilitan el ¿En qué medida
administrativo aprendizaje fomentan el
poseen los fomenta el aprendizaje
individuos, los aprendizaje? Si la estructura
es así, ¿en qué de nuestra nuestros sistemas
equipos y la medida lo hace? organización y y procesos de
organización sus procesos de trabajo?
para facilitar el comunicación?
aprendizaje?

6
Liderazgo
¿En qué medida están comprometidos con el aprendizaje
los líderes de nuestra organización?

Figura 14.12 Modelo para la creación de una cultura de aprendizaje.57

444 PARTE IV • La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO

General Electric en Crotonville estudió estas investiga- cambiar y que la necesidad de cambio sea mayor que
ciones y teorías e identificó siete factores críticos para el la resistencia a él.
cambio exitoso:58 3. Crear una visión de futuro. Consiste en proyectar el
resultado deseado (la visión organizacional) a partir
1. Conducción del cambio. Consiste en identificar a la del cambio.
persona que promueve el cambio y encabeza la ini- 4. Movilización de los implicados. Consiste en identificar,
ciativa. involucrar y comprometer a las personas clave que
apuestan por el cambio y participarán en él para que
2. Creación de una necesidad común. Es indispensable actúen en conjunto.
asegurarse de que las personas sepan por qué deben

● LECTURA COMPLEMENTARIA

RECONECTANDO EL CEREBRO CORPORATIVO: USEMOS LA NUEVA CIENCIA PARA
REPLANTEAR LA FORMA EN QUE ESTRUCTURAMOS Y DIRIGIMOS LAS ORGANIZACIONES59

Danah Zohar dice que los líderes deben trabajar racional- 4. La organización prospera en la diversidad. En la orga-
mente y desarrollar nuevos modelos de pensamiento para nización cuántica no existe una sola manera de hacer
enfrentar el entorno de hoy. Muchas organizaciones jamás mejor las cosas. Los líderes deben fomentar la diversi-
se transforman porque sus líderes se aferran a viejos modos dad de personas e ideas. El “a mi manera” debe ofrecer
de pensamiento que limitan la capacidad de la organiza- una visión compartida, oportunidades y responsabili-
ción para hacer cambios radicales. Su propuesta del “pen- dades conjuntas.
samiento cuántico” (un nuevo paradigma basado en ocho
principios) ayuda a las organizaciones a ser más creativas. 5. La organización cuántica opera como una improvisa-
ción de jazz. Los músicos que participan en una sesión
1. La organización cuántica es holística. Los líderes de- de jazz no tienen partituras ni director, pero tocan en
ben comprometerse con un sistema de pensamiento torno a un tema y el todo organiza a las partes. La orga-
y crear una infraestructura que fomente y desarrolle nización cuántica admite que se hagan preguntas, que
relaciones entre los líderes y las personas, las personas haya diferentes objetivos y que se imaginen productos
y sus colegas, las divisiones y los grupos funcionales, y o funciones distintos.
entre la organización y su entorno.
6. La organización es divertida. Los líderes deben fomen-
2. La organización es flexible y tiene capacidad de res- tar la diversión, recompensar la aceptación de riesgos y
puesta. Los líderes deben entender que la incertidum- reconocer que las personas y las organizaciones apren-
bre, la complejidad y el cambio rápido dominan todos den y cambian porque son curiosas y aprovechan opor-
los acontecimientos internos y externos de la organi- tunidades.
zación, y deben diseñar estructuras que la ayuden a
enfrentar esta realidad. 7. La organización cuántica es verde. Los líderes deben
estar interesados en el entorno humano, social, cultu-
3. La organización es autogestiva y emergente. Los líde- ral y natural.
res deben crear sistemas que alimenten la creatividad
humana y organizacional. Deben reducir al mínimo po- 8. La organización cuántica se centra en una visión y se
sible las fronteras y facilitar el libre flujo de información rige por valores. Los líderes deben comprender que las
e ideas. Las partes de la organización (individuos, equi- personas buscan significado en su trabajo y necesitan
pos o divisiones) deben ser libres de reconectarse a sí acariciar grandes sueños. Crean organizaciones que
mismas para adaptarse en forma dinámica a las nuevas son sistemas vivos y siempre buscan posibilidades
condiciones. más allá de sus fronteras. ●

CAPÍTULO 14 • Cambio y desarrollo organizacional 445

● LOS DIEZ MANDAMIENTOS DE LA ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO60

La administración del cambio se da en función de dos fac- mo a las habilidades. De ahí los diez mandamientos del
tores principales: la capacidad y la rapidez. Esto es aplica- cambio:
ble tanto a organizaciones como a individuos. El cambio
exitoso exige responder cuatro preguntas: 1. Analice la organización y los cambios que necesita.
2. Defina una visión compartida y un rumbo común.
1. ¿Por qué necesito cambiar? 3. Aléjese del pasado.
2. ¿Estos cambios son los indicados? ¿Por qué? 4. Cree una sensación de urgencia.
3. ¿Esta organización es capaz de manejar los cambios? 5. Desarrolle un liderazgo fuerte.
4. ¿Qué hará la organización para que se realicen los cam- 6. Busque respaldo político.
7. Prepare un plan de implementación.
bios? 8. Desarrolle estructuras de capacitación y refuerzo.
9. Comuníquese, involucre a las personas y sea ho-
Estas cuatro preguntas pretenden averiguar si existen
la motivación y los incentivos adecuados para los cam- nesto.
bios, cuáles serán los beneficios obtenidos (rapidez) y si 10. Vigile, perfeccione e institucionalice el cambio.
se cuenta con apoyo, facilitadores y habilidades (capaci-
dad) suficientes para ponerlos en marcha. El cambio ocu- Los cuatro primeros mandamientos sirven para que la
rrirá y durará mientras las personas estén convencidas de empresa esté mejor preparada para el cambio; los cinco
que el cambio tiene sentido y se poseen las habilidades siguientes implican la formación de habilidades para el
necesarias. En el fondo, la administración del proceso de cambio. El último se refiere al mantenimiento de ambos
cambio exige prestar atención tanto a la motivación co- factores y a la continuidad de los cambios. ●

5. Cambio de sistemas y estructuras. Es el uso de herra- revisión continua de cada factor la probabilidad de éxito
mientas administrativas y de gestión de recursos aumenta considerablemente.
humanos (selección y contratación de personal, ca-
pacitación y desarrollo, evaluación del desempeño, ¿Por qué se habla tanto de cambio organizacional?
remuneración y recompensas), el diseño organiza- Porque, con el tiempo, las organizaciones deberán po-
cional, la comunicación, los procesos y sistemas, para seer características como las siguientes:61
asegurar que el cambio se integre a la infraestructura
de la organización. 1. Serán muy democráticas y participativas, como re-
sultado de la cooperación entre personas bien pre-
6. Monitoreo de avances. Consiste en definir los puntos paradas y capacitadas que trabajarán en equipo y
de referencia (benchmarking), las metas y los indica- utilizarán con eficacia una plataforma de tecnologías
dores con que se medirá y demostrará el avance. de la información.

7. Mantenimiento del cambio. Es la manera de garantizar 2. Se organizarán con sus propios medios para reno-
que el cambio se lleve a cabo de acuerdo con los pla- varse continuamente. Las empresas se están con-
nes de implementación, el seguimiento y los compro- virtiendo en redes de relaciones entre trabajadores,
misos establecidos. proveedores y clientes. La autoorganización les per-
mite tener, al mismo tiempo, orden (estabilidad y
En su proceso de cambio organizacional, GE tomó permanencia) y desorden (inestabilidad y cambio)
en cuenta estos factores críticos. Con base en ellos, el mediante procesos cíclicos y recurrentes. Esto im-
cuadro 14.8 presenta una lista de comprobación para plica una gran diferenciación, así como integración,
administrar el cambio y controlar cada elemento. Con la estabilidad y capacidad de renovación, adaptación

446 PARTE IV • La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO

al entorno, aprendizaje por medio de experiencias, y grupal y asegura que lo nuevo predomine sobre lo
incorporación del aprendizaje a la estructura, des- viejo en la organización. En otras palabras, la innova-
centralización, colaboración y, en consecuencia, evo- ción tendrá que ser mayor que el mantenimiento del
lución continua. statu quo.
3. Las organizaciones se enfocarán en la administración 4. Las tres características anteriores sólo serán posibles
del conocimiento y, sobre todo, en la aplicación ren- si existe el capital humano necesario, es decir, perso-
table del conocimiento a través de mecanismos inter- nas capacitadas que actúan dentro de una estructura
nos y externos de aprendizaje organizacional. Ésta es organizacional adecuada y una cultura democrática
una consecuencia natural del aprendizaje individual y motivadora.

CUADRO 14.8 Los siete factores críticos para el cambio exitoso62

FACTORES CRÍTICOS PARA EL CAMBIO PREGUNTAS PARA EVALUAR Y APLICAR LOS FACTORES CRÍTICOS
EXITOSO DEL CAMBIO EXITOSO

Conducción del cambio ¿Tenemos un líder de la alta gerencia…
(¿Quién es el responsable?)
• que posee autoridad y defiende el cambio,
• que se compromete públicamente a conseguirlo,
• que obtendrá los recursos necesarios para sustentarlo,
• que invertirá tiempo y atención personales en el seguimiento?

Creación de una necesidad común ¿Los trabajadores…
(¿por qué hacerlo?)
• perciben y entienden la razón del cambio,
• comprenden por qué el cambio es importante,
• entienden cómo les ayudará a ellos o a la empresa?

Creación de una visión de futuro: ¿Los trabajadores…
(¿Cómo serán las cosas cuando lo
hayamos conseguido?) • perciben los resultados del cambio en su comportamiento,
• se sienten animados por los resultados del cambio,
• comprenden la forma en que el cambio beneficia a los clientes y a los asociados?

Movilización de los implicados: ¿Los promotores del cambio…
(¿Quién más debe estar involucrado?)
• identifican quién debe participar en el cambio para que éste ocurra,
• saben cómo formar alianzas para apoyar el cambio,
• saben conseguir el apoyo de personas clave de la organización,
• reparten responsabilidades para lograr que ocurra el cambio?

Modificación de sistemas y estructuras: ¿Los promotores del cambio…
(¿Cómo se institucionalizará?)
• comprenden cómo vincular el cambio con otros sistemas, como la capacitación,
la evaluación, las recompensas, la estructura, la comunicación, etcétera,

• identifican las implicaciones sistemáticas del cambio?

Monitoreo de avances: ¿Los promotores del cambio…
(¿Cómo se medirá?)
• disponen de medios para medir el éxito del cambio,
• planean comparar avances y resultados por medio del benchmarking?

Mantenimiento del cambio: ¿Los promotores del cambio…
(¿Qué hacer para que se inicie y dure?)
• saben cuáles son los primeros pasos para iniciarlo,
• cuentan con planes de corto y largo plazos para mantener la atención

concentrada en el cambio,
• disponen de un plan para adaptar el cambio a lo largo del tiempo?

CAPÍTULO 14 • Cambio y desarrollo organizacional 447

La ventaja competitiva de una organización depende organizaciones ofrecen a las personas desarrollar
cada vez más de los siguientes aspectos:63 su empleabilidad por medio de una constante in-
versión en capacitación, entrenamiento, actualiza-
1. Un clima favorable para la realización personal ción y aprendizaje.
permitirá a las organizaciones tener personas más 5. El estilo autoritario de administración, basado en
comprometidas y dotadas de las competencias ne- castigos y amenazas, está siendo sustituido por la
cesarias. administración en redes, las alianzas estratégicas y
el liderazgo democrático y participativo.
2. El nuevo papel del directivo de cualquier nivel, 6. Las organizaciones se están convirtiendo en federa-
desde el presidente hasta el líder de equipo, será ciones de emprendedores internos, que funcionan
cultivar y mantener un ambiente propicio para el con una misma razón social en sintonía con un con-
desarrollo continuo de las personas, incluido él junto común de procesos. Pocas reglas, mucha au-
mismo. tonomía, mucha motivación, mucho entusiasmo, y
objetivos y metas comunes.
3. Sistemas de remuneración y recompensas que es- 7. La calidad es la regla elemental del juego. La mejo-
timulen el desempeño excelente y la innovación. ra continua de la calidad es una obligación funda-
mental.
4. El empleo permanente y de tiempo completo está
perdiendo terreno ante formas más flexibles de re-
lación laboral. En vez de garantizar el empleo, las

▲ FRONTERAS ABIERTAS64

En el entorno turbulento de hoy, las organizaciones que respuesta a las demandas cambiantes de los clientes.
se reconozcan como sistemas abiertos, complejos y adap- El papel de los gerentes es identificar y educar a las
tables serán más exitosas que aquellas que no lo hagan. personas correctas y dotarlas de las herramientas, la
Los gerentes han descubierto que las ideas y las herra- información y los recursos que necesitan para trabajar
mientas tradicionales resultan inadecuadas en un mundo en equipos autodirigidos.
complejo que cambia con rapidez y están replanteando 3. Estrategia emergente. La imposición de la estrategia
el funcionamiento de las organizaciones para ayudarlas desde la cúpula tiene poco valor en un entorno de rá-
a tener éxito.Tres conceptos son esenciales para el nuevo pida transformación. Como todo evoluciona en forma
curso de los negocios: tan rápida e imprevisible, los gerentes deben dejar que
la estrategia surja a partir de las condiciones actuales.
1. No hay linealidad. Los negocios de hoy no sólo son más Los gerentes no disponen de tiempo ni de conocimien-
veloces, sino fundamentalmente diferentes. No existe tos para analizar las fuerzas del mercado, desarrollar
continuidad en los acontecimientos y la ventaja com- iniciativas estratégicas o hacer proyecciones financie-
petitiva es transitoria. Los mercados y las tecnologías ras precisas y válidas. En un entorno turbulento, la res-
cambian tan rápida y drásticamente que los gerentes ponsabilidad estratégica de los gerentes consiste en
no pueden prever cuáles productos o estrategias ten- crear condiciones adecuadas para que las personas de
drán éxito. toda la organización piensen, aprendan y compartan
conocimientos.
2. Autoorganización. Una consecuencia de la falta de
linealidad de los negocios de hoy es que las estruc- En resumen, la administración tradicional no está bien
turas tradicionales entorpecen más de lo que ayudan. equipada para el entorno imprevisible de hoy. Los concep-
La organización funciona mejor en un mundo no lineal tos de fluidez y autoorganización ofrecen a los gerentes
cuando se organiza. En vez de imponer una estructu- una nueva manera de concebir sus organizaciones y el pa-
ra, los gerentes deben dejar que la organización de las pel de la propia gerencia. ●
personas y los recursos evolucione naturalmente en

448 PARTE IV • La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO

8. Los valores organizacionales se revisan y actuali- El futuro está llegando cada vez más deprisa. Como
zan constantemente, sobre todo en las pequeñas dice la famosa canción de Geraldo Vandré: “Ven, vamos
organizaciones. ya, porque esperar no es saber; quien sabe hacer lo hace
ya y no espera a que ocurra.”
9. La intuición basada en la historia de relaciones pa-
sadas es cada vez más relevante. La emoción y la Cada ejecutivo, desde el presidente hasta el líder de
intuición compiten contra la razón y el orden en equipo, debe ser un actor y no un mero espectador del
una carrera sumamente reñida. aprendizaje, el cambio y la innovación dentro de las or-
ganizaciones, un agente multiplicador de los esfuerzos
10. La organización se ha convertido en parte de un por mejorar continuamente no sólo los procesos, pro-
núcleo social más amplio que incluye, cada vez con ductos o servicios, sino principalmente la creación de
más frecuencia, la calidad de la vida de las perso- talentos.
nas. Lo importante será hacer de la organización un
lugar agradable y estimulante para que las perso-
nas trabajen y desarrollen todo su potencial.

● CASO

ESTILO DE INNOVACIÓN DE 3M65

En 1902, un grupo de socios creó la compañía minera 2. Norma de sabiduría número 2. La empresa debe definir
Minnesota Mining and Manufacturing (3M), pero tuvieron una estrategia innovadora para dar a conocer produc-
mala suerte. El terreno que compraron no servía para la tos o servicios de los cuales el cliente nunca ha oído
minería. Frustrados, decidieron cambiar de giro y dedicar- hablar. Los 3Mers saben aprovechar todas las oportuni-
se a la innovación. Hoy, 3M es considerada la organiza- dades posibles y procuran crear aquello que funcionará
ción más innovadora del mundo.Toda organización busca en lugar de aquello que debería funcionar.
la clave de la innovación, pero pocas la encuentran. 3M fue
aprendiendo a ser innovadora a lo largo de varias décadas. 3. Norma de sabiduría número 3. La mejor manera de
Hoy esta aptitud es su gran ventaja competitiva, el ADN estimular la innovación en escala es crear unidades
que la ha convertido en la compañía más innovadora del emprendedoras internas que no estén sujetas a la in-
mundo. fluencia directa de los procedimientos operativos, de
los sistemas establecidos, del personal administrativo
La innovación no surge de un momento de inspiración, ni de la cultura corporativa. 3M fomenta que las prácti-
con una varita mágica o después de un viaje de observa- cas innovadoras sean parte del quehacer cotidiano de
ción a otra organización creativa. En 3M la innovación es las personas y estimula a todos los trabajadores (aun
resultado de un ambiente complejo que permite a cada a los más tímidos) para que sean innovadores.
trabajador ayudar a otro cuando es necesario. Sus trabaja-
dores, los llamados 3Mers, tienen proyectos personales o 4. Norma de sabiduría número 4. La verdadera innovación
actividades en grupo para innovar en sus respectivas áreas se deriva de romper paradigmas o de descubrimientos
y aplican las siguientes normas: revolucionarios. En realidad, los avances radicales son
raros en cualquier organización. En 3M son una peque-
1. Norma de sabiduría número 1. Las prácticas innovado- ña fracción de su gran repertorio de innovaciones, que
ras de otras organizaciones o entornos son observadas surgen tanto de descubrimientos revolucionarios co-
(benchmarked) e importadas en seguida, aun cuando mo de la evolución de nuevos y viejos paradigmas.
no siempre tengan un efecto significativo en la empre-
sa. En general, la importación de prácticas innovadoras 5. Norma de sabiduría número 5. La innovación es pro-
puede no tener efecto alguno, pues su aplicación nunca ducto de acciones eficaces de la administración estra-
es sencilla. tégica. Sin una administración concentrada en la inno-
vación es imposible obtener resultados significativos.
En 3M todo el mundo está ligado a los esfuerzos de

CAPÍTULO 14 • Cambio y desarrollo organizacional 449

innovación, de modo que haya lluvias en tiempos de Conexión. Consiste en establecer un puente entre lo
sequía. El ambiente siempre es propicio para la inno- que existe y lo que se pretende lograr.
vación.
Asociación. Es crear vínculos más amplios entre cosas
La definición básica de innovación en 3M es la siguien- que parecen no tener relación entre sí.
te: nuevas ideas + acción o implementación = mejoría, ga-
nancia o utilidades para la empresa o para el cliente. Esto Estimulación. Consiste en buscar ideas o personas del
no es lo mismo que creatividad. Según 3M, la innovación exterior, con un ADN diferente, para lograr un enfoque no-
es algo más que tener una idea brillante: es una idea bri- vedoso. Sería como pedir a un ingeniero en electrónica
llante implementada que tiene un impacto real. En otras defender jurídicamente a un reo acusado de un crimen
palabras, es hacer que ocurran las cosas. pasional.

En 3M existen varios tipos de innovación y cada uno Inversión: para llegar a la innovación, los supuestos y
implica un diferente tipo de interacción con el cliente: las hipótesis existentes deben verse al revés o desde otro
ángulo para modificar radicalmente la estructura concep-
El tipo A corresponde a la innovación más radical. Es tual del problema. En lugar de mejorar la batería de una
aquel que da nacimiento a un nuevo tipo de negocio, co- computadora portátil, tal vez sea más conveniente perfec-
mo ocurrió cuando 3M lanzó al mercado la cinta adhesiva cionar la iluminación de la pantalla o reducir el consumo
Scotch Tape. Es una innovación que va más allá de los de- de energía.
seos del cliente al ofrecerle algo que satisface necesidades
que no ha articulado. Combinación: se combinan varias tecnologías para
abrir la puerta de un nuevo mundo lleno de posibilidades
El tipo B es la innovación que transforma las bases de la diferentes.
competencia al crear un nicho o una posición competitiva
en un campo ya existente. Es una innovación que se origi- En 3M la innovación está presente en varios niveles,
na en un laboratorio de investigación antes de satisfacer por ejemplo:
las necesidades de los clientes.
• Descubrimiento de algo original.
El tipo C consiste en la extensión de una línea de un • Adaptación de productos existentes.
producto que genera un avance incremental. La compañía, • Mejoras en los procesos de la organización.
al ofrecer sus hojas autoadheribles Post-It en diferentes • Perfeccionamiento de las relaciones con los clientes.
tamaños y colores, ha conseguido extender el ciclo de vida • Desarrollo de productos que cumplan con las leyes am-
de ese producto en el mercado. Es una innovación estre-
chamente ligada a las necesidades explícitas del cliente, bientales.
como mejorar el empaque de un producto.
En 3M hay muchas oportunidades para convertirse en
El tipo D es una innovación que busca integrar las nece- un emprendedor-inventor, un papel muy admirado en una
sidades del cliente, tanto las que ha expresado claramente organización cuya cultura y estructura:
como aquellas que no ha articulado. La empresa formó
equipos para que desarrollaran un programa de cómputo • Respetan la dignidad y el valor de cada individuo.
que permitiera usar hojas Post-It en impresoras láser o de • Fomentan la iniciativa de cada empleado.
inyección de tinta. • Desafían la capacidad de cada individuo, le otorgan res-

El procedimiento usual de los 3Mers empieza por ponsabilidades y le ayudan a desarrollarse continua-
identificar un problema y buscar su solución. A veces la mente.
solución surge antes que el problema. El truco está en ga-
rantizar que los asociados, es decir, los investigadores de • Ofrecen las mismas oportunidades a todos para que
3M y los clientes, dispongan de información adecuada. 3M
aprendió que la innovación requiere de cinco elementos puedan demostrar un desempeño excepcional.
o aperturas mentales para superar los puntos de estan-
camiento: En suma, la innovación no ocurre por azar. El ambiente
de 3M es un ambicioso experimento social en el cual se
pretende aplicar los valores de la libertad, la tolerancia y
la iniciativa individual en un negocio. ●

450 PARTE IV • La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO

Resumen 12. ¿Cuáles son las estrategias para superar la resistencia al
cambio? Explíquelas.
Este capítulo nos ha ofrecido una muestra de la comple-
jidad y heterogeneidad de la literatura sobre el cambio 13. ¿Cuáles son las variables de la situación que deben tomar-
organizacional, que puede definirse como un intento se en cuenta para elegir esas estrategias? Explíquelas.
por modificar la estructura y los procesos interpersona-
les y de las organizaciones. Los cambios casi siempre se 14. Comente los pasos del cambio organizacional.
concentran en los puestos, las personas, los grupos de 15. Explique el modelo de investigación-acción.
trabajo y la organización como un todo. Por lo general 16. Comente el concepto del DO.
los cambios buscan aumentar la eficacia interpersonal y 17. Explique cada una de las principales técnicas del DO.
laboral. El proceso de cambio consta de varias etapas: re- 18. Explique por qué es necesaria la innovación en las orga-
conocer el problema, diagnosticar debidamente su cau-
sa, aplicar determinada estrategia y evaluar el cambio. nizaciones.
Existen muchas investigaciones sobre el diagnóstico y la 19. ¿Cómo se puede incentivar el cambio y la innovación en
aplicación, pero es preciso mejorar los procedimientos
de evaluación. El DO (desarrollo organizacional) es un las organizaciones?
amplio conjunto de conceptos, herramientas y técnicas
diseñados para aplicar cambios a largo plazo en las or- Referencias bibliográficas
ganizaciones. Originalmente el DO se concentró en las
relaciones interpersonales e intergrupales, pero más re- 1. Peter F. Drucker, Uma Era de Descontinuidade, Zahar, Río
cientemente ha ampliado su orientación humanística al de Janeiro, 1970.
cambio estructural desde una perspectiva clásica.
2. Adaptado de Stephen P. Robbins, Comportamento Organi-
Preguntas zacional, Prentice Hall, São Paulo, 2002, p. 526.

1. Comente los cambios que están ocurriendo en la era del 3. Peter F. Drucker, Managing for the Future: The 1990s and Be-
conocimiento y cómo repercuten en las organizaciones. yond, Truman Talley Books/Dutton, Nueva York, 1992.

2. Explique los principios clásicos de las organizaciones: 4. Tom Peters, Thriving on Chaos, Knopf, Nueva York, 1988.
productividad, calidad y competitividad. 5. John R. Kimberly, Robert H. Miles et al., The Organizational

3. Explique cuándo es necesario hacer un cambio organiza- Life Cycle, Jossey-Bass, San Francisco, Cal., 1980.
cional. 6. Larry E. Greiner, “Evolution and Revolution as Organi-

4. Comente el ciclo de vida de las organizaciones según zations Grow”, Harvard Business Review, julio-agosto de
Greiner y Adizes. 1972, núm. 50, pp. 37-46.
7. Adaptado de Robert E. Quinn y Kim Cameron, “Organi-
5. Explique el concepto de Lexis, que ve el proceso de cam- zational Life Cycles and Shifting Criteria of Effectiveness:
bio como una interacción de fuerzas. Some Preliminary Evidence”, Management Science, vol. 29,
1983, pp. 33-51.
6. ¿Qué es el umbral de sensibilidad al cambio? 8. Ichak Adizes, “Organizational Passages: Diagnosing and
7. Enumere los cuatro tipos de pensamiento sistémico. Treating Lifecycle Problems of Organizations”, Organiza-
8. Compare los antiguos factores del éxito organizacional tional Dynamics, verano de 1979, pp. 3-25.
9. Kurt Lewin, “Frontiers in Group Dynamics Concept, Me-
con los nuevos. thod, and Reality in Social Science”, Human Relations 1,
9. Explique los cuatro tipos de fronteras organizacionales núm. 1, 1947, pp. 5-41.
10. Idalberto Chiavenato, Introdução à Teoria Geral da Adminis-
que deben ser reconfiguradas para que la organización tração, Elservier/Campus, Río de Janeiro, 2004.
alcance el éxito y por qué es necesario transformarlas. 11. Idalberto Chiavenato, Introdução à Teoria Geral da Adminis-
10. ¿Qué es un agente de cambio? tração, op. cit.
11. Explique la resistencia al cambio y sus aspectos lógicos, 12. Idalberto Chiavenato, Os Novos Paradigmas Como as Mu-
psicológicos y sociológicos. danças Estão Mexendo como as Empresas, Atlas, São Paulo,
1998, pp. 245-246.
13. Charlotte Roberts y Art Kleiner, “Cinco Tipos de Pensa-
mento Sistêmico”, en Peter Senge (ed.), A Dança das Mu-
danças: Os Desafios de Manter o Crescimento e o Sucesso em
Organizações que Aprendem, Elsevier/Campus, Río de Ja-
neiro, 2000, pp. 168-182.

CAPÍTULO 14 • Cambio y desarrollo organizacional 451

14. Ron Ashkenas, Dave Ulrich, Todd Jick y Steve Kerr, The 33. J. I. Porras y P. J. Robertson, “Organizational Develop-
Boundaryless Organization: Breaking the Chains of Organiza- ment: Theory, Practice and Research”, en M. D. Dunnette
tional Structure, Jossey-Bass, San Francisco, Cal., 2002, pp. y L. M. Hough (eds.), Handbook of Industrial and Organi-
xviii-xix. zational Psychology, Consulting Psychologists Press, Palo
Alto, Cal., 1992, pp. 721-723.
15. John A. Byrne, Jack: O Definitivo, Elsevier/Campus, Río de
Janeiro, 2001, p. 207. 34. Idalberto Chiavenato, Construção de Talentos: Coaching e
Mentoring, op. cit., pp. 64-65.
16. Edgar Schein, “On Dialogue, Culture, and Organizational
Learning”, Organizational Dynamics, otoño de 1993, p. 46. 35. Idalberto Chiavenato, Administração nos Novos Tempos, op.
cit., p. 185.
17. Idalberto Chiavenato, Construção de Talentos: Coaching e
Mentoring, op. cit., p. 10. 36. Wendell L. French y Cecil H. Bell, Jr., Organizational Deve-
lopment: Behavioral Science Interventions for Organizational
18. Idalberto Chiavenato, Construção de Talentos: Coaching e Improvement, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, NJ, 1981, p.
Mentoring, op. cit., p. 29. 17.

19. Stephen P. Robbins, Comportamento Organizacional, op. cit., 37. James A. F. Stoner, R. Edward Freeman y Daniel R. Gil-
p. 529. bert, Jr., Management, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, NJ,
1995, pp. 421-422.
20. John P. Kotter, Leading Change, Harvard Business School
Press, Boston, Mass., 1996. 38. Idalberto Chiavenato, Introdução à Teoria Geral da Adminis-
tracão, op. cit.
21. Idalberto Chiavenato, Os Novos Paradigmas: Como as Mo-
dançcas Estão Mexendo como as Empresas, Atlas, São Paulo, 39. John R. Schermerhon, Jr., James G. Hunt y Richard N. Os-
1998, p. 249. born, Basic Organizational Behavior, John Wiley and Sons,
Nueva York, 1995, p. 312.
22. Keith Davis, Human Behavior at Work: Organizational Beha-
vior, McGraw-Hill, Nueva York, 1981, p. 207. 40. John A. Wagner III y John R. Hollenbeck, Comportamento
Organizacional – Criando Ventagem Competitiva, Saraiva,
23. Keith Davis, Human Behavior at Work: Organizational Beha- São Paulo, 2000, p. 464.
vior, op. cit., p. 207.
41. Terence R. Mitchell, People in Organizations: An Introduc-
24. John P. Kotter y Leonard A. Schlesinger, “Choosing Stra- tion to Organizational Behavior, op. cit., p. 489.
tegies for Change”, Harvard Business Review, marzo-abril
de 1979, pp. 106-114. 42. Edgard H. Schein, Process Consultation: Its Role in Orga-
nizational Development, Addison-Wesley Publ., Reading,
25. Tomado de Charles Fischman, “Mudança” en América Mass., 1988, p. 9.
Economia: Os Negócios da América Latina, núm. 123,
septiembre de 1997, pp. 94-103. 43. Edgard H. Schein, Process Consultation, op. cit., p. 9.
44. W. Dyer, Team Building: Issues and Alternatives, Addison-
26. Adaptado de John P. Kotter y Leonard A. Schlesinger,
“Choosing Strategies for Change”, op. cit., pp. 106-114. Wesley Publ., Reading, Mass, 1994.
45. Véase:
27. John P. Kotter y Leonard A. Schlesinger, “Choosing Stra-
tegies for Change”, op. cit., pp. 106-114. • C. P. Alderfer, “Organizational Development”, Annual
Review of Psychology, vol. 28, 1977, pp. 197-233.
28. Terence R. Mitchell, People in Organizations: An Introduc- • J. I. Porras y P. O. Berg, “The Impact of Organizational
tion to Organizational Behavior, McGraw-Hill, Nueva York, Development”, Academy of Management Review, vol. 3,
1982, p. 483. 1978, pp. 249-266.
• T. G. Cummings y P. F. Salipante, “Research Based Stra-
29. E. J. McCormick, P. R. Jeanneret y R. C. Mecham, “A Study tegies for Improving Work Life”, en P. Warr (ed.), Personal
of Job Characteristics and Job Dimensions as Based on Goals and Work Design, Wiley and Sons, Nueva York, 1976,
the Position Analysis Questionnaires (PAQ)”, Journal of pp. 31-42.
Applied Psychology, 1972, vol. 56, pp. 347-360. 46. Michael A. Mische, Strategic Renewal: Becoming a High-Per-
formance Organization, Prentice-Hall, Upper Saddle River,
30. J. R. Hackman y G. R. Oldham, “The Job Diagnostic Sur- NJ, 2001, p. 129.
vey: An Instrument for the Diagnosis of Jobs and the 47. A. Van de Vem, “Central Problems in the Management of
Evaluation of Job Redesign Projects”, Journal of Applied Innovation”, Management Science, vol. 32, 1986, pp. 590-
Psychology, vol. 60, 1975, pp. 159-170. 607.
48. F. Damanpour, “Organizatonal Innovation: A Meta-
31. Rensis Likert, A Organização Humana, Atlas, São Paulo, Analysis of Effects of Determinants and Moderators”,
1974.

32. A. B. Shani y W. A. Pasmore, “Organization Inquiry:
Towards a New Model of the Action Research Process”,
en D. D. Warrick (ed.), Contemporary Organization Deve-
lopment: Current Thinking and Applications, Scott, Fores-
man, Glenview, Ill., 1985, pp. 438-448.

452 PARTE IV • La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO

Academy of Management Journal, septiembre de 1991, p. • Kenneth Cloke y Joan Goldsmith, The End of Manage-
557. ment and the Rise of Organizational Democracy, Jossey-Bass,
49. F. Damanpour, “Organizational Innovation”, op. cit., pp. San Francisco, Cal., 2002.
555-590. • Ron Ashkenas, Dave Ulrich, Todd Kick y Steve Kerr, The
50. P. R. Monge, M. D. Cozzens y N. S. Contractor, “Commu- Boundaryless Organization: Breaking the Chains of Organiza-
nication and Motivational Predictors of the Dynamics of tional Structure, Jossey-Bass, San Francisco, Cal., 2002.
Organizational Innovation”, Organization Science, mayo • Idalberto Chiavenato, Construção de Talentos: Coaching e
de 1992, pp. 250-274. Mentoring, op. cit., pp. 176-179.
51. Michael A. Mische, Strategic Renewal: Becoming a High-Per- 56. Dave Ulrich, Human Resource Champions, Harvard Busi-
formance Organization, op. cit., p. 139. ness School Press, Boston, Mass., 1997.
52. Michael A. Mische, Strategic Renewal: Becoming a High-Per- 57. Basado en Ron Ashkenas, Dave Ulrich, Todd Jick y Steve
formance Organization, op. cit., p. 135. Kerr, The Boundaryless Organization: Breaking the Chains of
53. Reinhard Ziegler, “Anyone Here HaveAny Bright Ideas?”, Organizational Structure, Jossey-Bass, San Francisco, Cal.,
Outlook, vol. XV, núm. 1, enero de 2002, pp. 50-57 (revista 2002, p. 173.
interna de Accenture). 58. Dave Ulrich, Human Resource Champions, op. cit., p. 198.
54. I. Chiavenato, “Encorajando uma cultura de aprendizado 59. Danah Zohar, Rewiring the Corporate Brain: Using the New
e de mudança – Coaching”, en Construcao de talentos: as Science to Rethink How we Structure and Lead Organizations,
novas ferramentas da gestao de pessoas, Elsevier, Río de Ja- Berrett-Koehler Publishers, Nueva York, 1998.
neiro. 60. Todd D. Jick, “Gestão da Mudança”, en Allan R. Cohen
55. Para el tema de los cambios organizacionales véase: (ed.), MBA Curso Prático de Administração: Lições dos Es-
• Jerry Yoram Wind y Jeremy Main, Driving Change: How pecialistas das Melhores Escolas de Negócios, Elsevier/Cam-
the Best Companies are Preparing for the 21st Century, The pus, Río de Janeiro, 1999, pp. 324-325.
Free Press, Nueva York, 1998. 61. Idalberto Chiavenato, Construção de Talentos: Coaching e
• Peter F. Drucker, Managing in a Time of Change, Penguin Mentoring, op. cit., pp. 184-185.
Books, Nueva York, 1995. 62. Adaptado de Dave Ulrich, Human Resource Champions, op.
• Ron Ashkenas, “Beyond the Fads: How Leaders Drive cit., p. 2000.
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2, 1994, pp. 25-44. 1995.
• Noel Tichy, Managing Strategic Change, Wiley, Nueva 64. Howard Sherman y Ron Schultz, Open Boundaries: Crea-
York, 1983. ting Business Innovation Through Complexity, Perseus
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York, 1992. People and Profit, Kodansha International, Nueva York,
• P. C. Nutt, Managing Planned Change, Macmillan, Nueva citado en Qualimetria núm. 131, julio de 2002, pp. 50-53.
York, 1992.

CAPÍTULO 15 • Estrategia organizacional 453

CAPÍTULO 15

ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL

Objetivos de aprendizaje

● Presentar una visión amplia e integral de la estrategia organizacional.
● Discutir los diversos conceptos de estrategia organizacional.
● Esbozar los niveles administrativos de la organización y sus funciones.
● Describir la formulación de estrategias.
● Mostrar la aplicación de la estrategia.
● Definir la evaluación de la estrategia.
● Delinear el concepto de balanced scorecard y su aplicación en la estrategia organiza-

cional.

● CASO DE APOYO tiene tres oficinas regionales, en São Paulo, Brasilia y Río
de Janeiro.
EMPREENDIMENTOS PARAMOUNT
Para resolver el problema, el consejo solicitó a Vera
Al analizar el desempeño reciente de Empreendimentos Soares, presidenta de la compañía, tomar todas las medi-
Paramount, el consejo de administración, máxima instan- das necesarias para que los niveles táctico y operativo par-
cia de la compañía, comprobó que la excesiva centraliza- ticiparan más en los procesos de decisión, a fin de liberar a
ción de las decisiones en la alta gerencia se había conver- la dirección para atender exclusivamente asuntos estraté-
tido en un obstáculo para el negocio, pues se concentraba gicos.Vera convocó a la dirección a una reunión para tratar
en tareas cotidianas y rutinarias. En lugar de ser el área el asunto. ¿Cómo prepararía usted esta junta? ●
estratégica, audaz y con visión de futuro, la dirección se
había vuelto una burocracia sin actividad estratégica algu-
na. Paramount, dedicada a la ingeniería civil e industrial,

Para tener una visión integral del complejo comporta- existido. Desde que el hombre de las cavernas empezó
miento de una organización es indispensable compren- a cazar o pescar para sobrevivir, la estrategia siempre
der la noción de estrategia.1 Este concepto siempre ha ha estado presente, en forma de planes para tener éxi-

454 PARTE IV • La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO

to. El término estrategia viene del griego strategos, que na recursos a las actividades básicas para el éxito de
se refería al arte militar. A lo largo de dos milenios, el la empresa. De ahí la necesidad de hacer un mapa
concepto ha tenido diferentes acepciones, generalmen- interno para evaluar los puntos fuertes (fortalezas y
te relacionadas con sus aplicaciones en la milicia. En la oportunidades) y débiles (debilidades y amenazas)
antigüedad, Sun Tzu (aún considerado uno de los más de la organización. Recientemente se ha hecho hinca-
grandes estrategas de la historia) proponía ciertas reglas pié en las competencias esenciales de la organización
para la guerra.2 A principios del siglo xviii, Carl von (competencias centrales), que veremos más adelante.
Clausewitz revolucionó la estrategia militar al subrayar 2. La estrategia define el comportamiento de la orga-
que la táctica se refiere al uso de las tropas en el combate, nización en un entorno caracterizado por el cambio,
mientras la estrategia se refiere al uso de la lucha para la incertidumbre y la competencia. Por ello toma en
lograr los objetivos de la guerra.3 Posteriormente Napo- cuenta tanto el entorno general (factores económicos,
león cambiaría estos conceptos. La experiencia militar políticos, sociales, tecnológicos, demográficos, etc.)
sirvió para el desarrollo de nuevas ideas. La adaptación como el entorno específico de su actividad (clientes,
de la terminología castrense al mundo de los negocios proveedores, competidores y autoridades regulado-
comenzó en la Segunda Revolución Industrial, a partir ras). Por ello es necesario hacer un mapa que identi-
de mediados del siglo xix, y tuvo su auge durante el si- fique las oportunidades y amenazas del entorno.
glo xx, cuando numerosas organizaciones empezaron a 3. La estrategia se refiere al futuro de la organización.
utilizar conceptos de la estrategia militar en sus opera- En general, está orientada al largo plazo y suele plan-
ciones comerciales.4 tear objetivos globales. Por ello resulta indispensable
definir y jerarquizar objetivos.
Concepto de estrategia 4. La estrategia requiere una actitud proactiva de la alta
organizacional gerencia para integrar todas las maniobras de la or-
ganización en forma eficiente y eficaz. En general, la
El concepto actual de estrategia organizacional es muy estrategia es definida por los directivos de la organi-
amplio y consta de cuatro aspectos fundamentales: zación, con el apoyo de todos los asociados. Cuanto
más participativa sea la cultura organizacional, ma-
1. La estrategia se refiere al comportamiento de la or- yores serán la colaboración y la cooperación de los
ganización como un todo integrado. La estrategia es asociados para que la estrategia se aplique y logre
holística, sistémica y medular. Planea, calcula y asig- resultados. En general, el plan estratégico se divide
en planes tácticos y cada uno de ellos en planes de
operaciones.

CUADRO 15.1 Algunos conceptos de estrategia

■ La estrategia implica la definición de los objetivos de largo plazo de una empresa, la adopción de cursos de acción y la
asignación de recursos necesarios para alcanzar los objetivos.5

■ Estrategia es la postura que adoptan las organizaciones para administrar las relaciones entre ellas y su entorno.6

■ Estrategia es el proceso mediante el cual la organización trata de ajustar con eficacia el uso de sus recursos a las demandas,
restricciones y oportunidades que le impone el entorno.7

■ La estrategia organizacional es el conjunto de propósitos y la forma en que compite la empresa en su mercado para generar
ventajas competitivas.8

■ La estrategia es la manera de enfrentar la interdependencia entre las decisiones de los adversarios y sus expectativas sobre
el comportamiento de los demás.9

CAPÍTULO 15 • Estrategia organizacional 455

Debido a la complejidad del tema, existe infinidad la jerga militar se refiere a la lucha por apoderarse de
de enfoques y conceptos sobre la estrategia de las or- una plaza. En el ámbito empresarial, se relaciona con
ganizaciones.10 Algunos tratan de abordarla desde di- la participación de mercado y con la imagen de los
ferentes ángulos, lo cual requiere cierto eclecticismo. La productos en la mente del consumidor. La finalidad
estrategia ha sido llamada consistencia organizacional, es conquistar la posición seleccionada.
definición de la organización, dirección o destino de la 4. La estrategia como perspectiva. Es una manera de per-
organización, esfuerzo enfocado, estratagema, etc. Min- cibir el mundo, no sólo de alcanzar una posición. Se
tzberg y Quinn sostienen que la estrategia se basa en las trata de definir una ideología o creencia que dirija a la
cuatro P (plan, pauta, posición y perspectiva):11 organización. Fue lo que hizo Hewlett-Packard con
su HP Way, una cultura empresarial abierta y par-
1. La estrategia como un plan. La estrategia puede ser con- ticipativa como modo de vida. O el hincapié en la
cebida como un plan, un curso de acción deliberado calidad, el servicio y la limpieza, que hizo famoso a
o un conjunto de líneas generales para manejar una McDonald’s en el mundo entero. Cada concepto defi-
situación. En términos militares, se refiere al plan de ne el carácter de la organización y aquello que la im-
guerra; en la teoría de juegos, es el plan específico pulsa y distingue. Así, la estrategia se convierte en un
que diseña el jugador para tomar las decisiones que concepto, una abstracción que sólo existe en las men-
le permitan obtener el máximo provecho posible de tes de los interesados. De ahí la enorme importancia
cada situación; en el ámbito organizacional, se refie- de compartir la perspectiva estratégica entre todos
re a un plan unificado e integral para alcanzar los los asociados de la organización. Cultura e ideolo-
objetivos básicos de la organización. Los planes es- gía se unen para formar la mentalidad colectiva de
tratégicos pueden ser generales, cuando tratan sobre la organización, la cual vincula a las personas con un
objetivos globales, o específicos, cuando se enfocan pensamiento y un comportamiento comunes.
en maniobras específicas para enfrentar a determi-
nados competidores en el mercado. En suma, la estrategia es el camino que pretende se-
guir la organización para alcanzar sus objetivos globales
2. La estrategia como pauta de comportamiento. Es una serie en un entorno cambiante y competitivo. Más aún, es un
de acciones que caracterizan determinado compor- proceso continuo para construir el destino de la organi-
tamiento organizacional. En otras palabras, el con- zación.12
cepto de estrategia busca crear un comportamiento
congruente (sea intencional o no), por medio de una Niveles administrativos
serie de decisiones que definen un carácter general. de la organización
Los propósitos, las políticas y las acciones de las or-
ganizaciones son interdependientes. Dos ejemplos La administración de las organizaciones siempre está
son los comportamientos de Ford Motor Company enfocada a lograr objetivos estratégicos. Es la llamada
a principios del siglo xx, cuando ofreció su modelo T administración estratégica. La definición de objetivos
sólo en color negro, y el de Toyota, que intentó inva- globales es fundamental para que todos los asociados
dir el mercado estadounidense con calidad y precio. sepan hacia dónde ir. Las metas globales son la brújula
Así, la estrategia muestra que la organización busca que marca el rumbo a seguir. La organización debe fun-
deliberadamente alcanzar sus objetivos mediante cionar como un conjunto de subsistemas integrados y
pautas de comportamiento. alineados con la misión, la visión y la estrategia. En un
mundo cada vez más complejo e imprevisible, la manera
3. La estrategia como posición. Se refiere al lugar que ocu- en que se define y se revisa continuamente la estrategia
pa la organización en su entorno. El objetivo de la or- es fundamental para la supervivencia y el éxito de la
ganización es encontrar un nicho de mercado o lugar organización.
único (llamado dominio) donde pueda concentrar
sus recursos y productos. En la teoría de juegos y en

456 PARTE IV • La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO

▲ LOS ORÍGENES DE LA ESTRATEGIA13

En 1934, G.F. Gause, considerado el padre de la biología pecie una ventaja en su propio territorio, sólo una de las
matemática, hizo en la Universidad de Moscú varios expe- dos sobreviviría.
rimentos, en los cuales colocaba colonias de animales mi-
croscópicos (protozoarios) del mismo género en un frasco A lo largo de millones de años se ha desarrollado una
con una cantidad adecuada de nutrientes. Si los animales compleja red de interacciones competitivas. Hoy existen
eran de especies diferentes, conseguían sobrevivir y conti- millones de especies y cada una posee una ventaja úni-
nuar vivos. Si eran de la misma especie no lo conseguían. ca en la competencia por los recursos que necesita. Cada
Esta observación llevó a Gause a formular el principio de instante se extinguen miles de especies y surgen otras
la exclusión competitiva: dos especies que obtienen sus- tantas.
tento de manera idéntica no pueden coexistir.
¿Qué explica tal abundancia? La variedad. Cuanto más
Según él, la competencia existió mucho antes que la rico sea el entorno, mayor será el número de variables que
estrategia. Comenzó cuando apareció la vida misma. Los podrán ofrecer a cada especie una ventaja única. De la mis-
primeros organismos unicelulares necesitaban ciertos re- ma forma, cuanto más rico sea el entorno, mayor será el
cursos para mantenerse vivos. Cuando los recursos eran número de competidores y más dura será la lucha entre
suficientes, el número de organismos aumentaba de una ellos.
generación a otra. Conforme avanzó la evolución, esos or-
ganismos se convirtieron en una fuente de alimentación Durante millones de años la competencia natural no
para formas de vida más complejas y lo mismo ocurrió a involucró estrategias. Debido al azar y a las leyes de la pro-
lo largo de la cadena alimentaria. Cuando dos especies babilidad, los competidores encontraban las combinacio-
competían por un recurso básico, tarde o temprano una nes de recursos que mejor correspondían con sus carac-
desplazaba a la otra. En ausencia de factores de compen- terísticas. Eso no era estrategia, sino la selección natural
sación que mantuviesen un equilibrio al ofrecer a cada es- de Darwin, basada en la adaptación y la supervivencia del
más apto. El mismo modelo se aplica a todos los seres,
incluidos los negocios, en la eterna lucha por la vida. ●

La organización es administrada en tres niveles: el Nivel intermedio
institucional, el intermedio y el operativo. Veamos cada
uno:14 Este nivel, también llamado táctico o gerencial, se en-
cuentra entre el nivel institucional y el operativo, y se
Nivel institucional encarga de articular internamente a los dos. Además,
se encarga de escoger y capacitar al personal y de dis-
Este nivel, también llamado estratégico, es el más alto tribuir y colocar la producción en distintos segmentos
de la organización y está constituido por los directivos, del mercado. Es el nivel que maneja los problemas que
los propietarios o los accionistas de la organización. En generan las decisiones tomadas en el nivel institucional
él se definen los objetivos organizacionales y se anali- y las operaciones realizadas en el nivel operativo. Está
zan y toman las principales decisiones estratégicas. Es compuesto por la administración media de la organiza-
predominantemente extravertido, pues se mantiene en ción, es decir, los gerentes y las áreas que transforman
contacto con el entorno. Afronta la incertidumbre, pues en programas de acción las estrategias formuladas para
no tiene poder ni control sobre el ambiente y tampoco alcanzar los objetivos de la organización.
puede prever con suficiente precisión lo que ocurrirá.
La percepción del entorno es eminentemente subjetiva; Es un nivel mediador porque está entre dos elemen-
ello explica por qué el nivel institucional toma decisio- tos completamente diferentes, uno (el nivel institucio-
nes con base en su percepción del entorno. nal) sujeto a la incertidumbre, el riesgo y un entorno ex-
terno cambiante y complejo, y otro (el nivel operativo)

CAPÍTULO 15 • Estrategia organizacional 457

orientado a la certidumbre y la lógica, encargado de la están en este nivel operativo. Su funcionamiento se de-
programación y la ejecución de tareas bien definidas y be ajustar a las rutinas y procedimientos programados
delimitadas. El nivel intermedio amortigua los impactos con tal regularidad y continuidad que aseguren la ple-
y la incertidumbre que provienen del nivel institucional, na utilización de los recursos disponibles y la eficiencia
los absorbe y los canaliza para transmitir al nivel ope- máxima de las operaciones. Por tanto, el nivel operativo
rativo los programas y procedimientos de trabajo que funciona casi siempre como un sistema cerrado y deter-
éste deberá seguir para ejecutar las tareas básicas de la minístico.
organización con eficiencia.
Administración estratégica
Nivel operativo
La administración estratégica es lo contrario de la ad-
Este nivel, también llamado técnico o núcleo técnico, ministración orientada a las operaciones. Esta última se
se encuentra en las áreas inferiores de la organización. concentra en las operaciones diarias, se preocupa por
Abarca la ejecución diaria y eficiente de las tareas de la mantener el statu quo y por garantizar la continuidad y
organización y se orienta casi exclusivamente a las exi- permanencia de las actividades, pero no toma en con-
gencias impuestas por la naturaleza de las actividades, sideración los cambios del entorno ni se alista para en-
a los materiales que serán procesados y a la cooperación frentarlos. Dado que las organizaciones operan en un
entre personas para llevar a cabo los trabajos. Es el nivel ambiente en el cual proliferan los competidores y todos
en el cual se ejecutan las operaciones. Incluye el trabajo interactúan y realizan transacciones a fin de obtener
básico relacionado directamente con la elaboración de los medios necesarios para sus actividades, se requiere
los productos o servicios de la empresa. mucho más que una simple administración de operacio-
nes. Las organizaciones necesitan entradas o insumos
Las máquinas y el equipo, las instalaciones, las ofici- indispensables para su funcionamiento y también sali-
nas, las fábricas y las ventanillas de atención al público

Niveles Nivel institucional Planeación
administrativos (presidente y directores) estratégica

Nivel intermedio Planeación
(gerentes y ejecutivos) táctica

Nivel operativo Planeación de
(jefes y supervisores) operaciones

Ejecución de tareas y operaciones
Figura 15.1 Los tres niveles de la administración.

458 PARTE IV • La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO

● CASO DE APOYO con los del entorno. Por ello es necesario elaborar un
mapa del entorno con los siguientes elementos: en
EMPREENDIMENTOS PARAMOUNT un lado, las oportunidades que se deben explorar y
las amenazas externas que se deben neutralizar; y
Vera Soares, la presidenta de Empreendimentos Para- del otro la evaluación interna de la organización, con
mount, enfrentaba varios retos. El primero era definir el las fuerzas potenciales que se deben ampliar, y las
rumbo, es decir, precisar la misión y la visión de la organi- debilidades o puntos flacos, que se deben corregir o
zación y establecer objetivos para cinco años, a efecto de mejorar.
orientar a las personas encargadas de tomar decisiones. El 3. El ejecutivo principal debe dirigir la formulación de la
segundo reto era transformar la dirección en un elemento estrategia y ser un verdadero emprendedor interno.
estratégico y a cada director en un multiplicador de proce- En esta labor, aspectos subjetivos como la intuición,
sos. El tercero era convertir los niveles intermedio y ope- el juicio, la experiencia y el criterio personal son muy
rativo en tomadores de decisiones y emprendedores. Para importantes. La estrategia es un proceso visionario.
cerrar el círculo, Vera empezó a negociar con los gerentes El concepto principal es la visión; es decir, una re-
regionales metas y resultados para el próximo semestre. presentación mental de la estrategia del líder, la cual
Si usted estuviese en el lugar de Vera, ¿cómo encararía sirve de inspiración o guía sobre lo que debe hacer la
estos desafíos? ● organización.
4. La formulación de la estrategia es un proceso de
das para sus productos y servicios, a fin de obtener un aprendizaje emergente e incremental, tanto indivi-
rendimiento adecuado sobre sus inversiones, esfuerzos dual como colectivo, o sea, implica actuar prime-
y operaciones. En este contexto turbulento y cambiante, ro, luego identificar y seleccionar lo que funciona
la competencia es fundamental. Para poder sobrevivir, (comprender las acciones) y, por último, conservar
las organizaciones deben crear y desarrollar estrategias sólo aquellos comportamientos deseables o exito-
que aseguren su continuidad y competitividad. sos. Así, la estrategia depende del aprendizaje y éste
de las llamadas competencias distintivas.15 La bús-
La administración estratégica aplica los elementos queda de la innovación es la base de todo este pro-
básicos de la estrategia organizacional: comportamien- ceso.
to sistémico (de toda la organización), interacción con 5. La estrategia depende de un liderazgo integral basa-
el entorno, enfoque en el futuro con objetivos de largo do en el valor, orientado a las relaciones cooperativas,
plazo y comportamiento proactivo. La administración la integración estratégica, las mejoras de los procesos
estratégica toma en cuenta los siguientes aspectos: y la autogestión basada en la responsabilidad y el
consenso. Las bases son la información y el conoci-
1. El entorno es un actor, no un simple factor. Toda orga- miento. Éste es el punto donde la administración tra-
nización funciona dentro de un contexto que define dicional se transforma paulatinamente en liderazgo
las condiciones del juego. La formulación de la estra- democrático y motivador.16 Un mundo que cambia
tegia es un proceso reactivo o proactivo ante las fuer- de manera inexorable y acelerada requiere organi-
zas ambientales; es decir, si la organización pretende zaciones capaces de revitalizarse continuamente con
sobrevivir, debe anticiparse a las fuerzas del entorno procesos dinámicos e interactivos para poder sobre-
o responder a ellas. Los líderes de la organización de- vivir y prosperar. Con este enfoque, las organizacio-
ben saber leer e interpretar las circunstancias y ase- nes deben transformarse en sistemas de aprendizaje
gurar una adaptación adecuada mediante la llamada que fomenten el trabajo en equipo y permitan a las
respuesta estratégica. personas tener autonomía y realizarse. De otra for-
ma, los individuos vivirán maniatados. Es necesario
2. Debe haber un enfoque adecuado, o sea, debe ser po- liberarlos, guiarlos e incentivarlos.
sible comparar aspectos internos de la organización

CAPÍTULO 15 • Estrategia organizacional 459

Objetivos de la organización sin rumbo y hará lo que se vea obligada a hacer ante
presiones transitorias. Su vida y su comportamiento no
La administración orientada a los objetivos se concentra estarán determinados por lo que ha decidido, sino por
en alcanzar resultados. Generalmente existen priorida- lo que otros decidan.
des, pero cuando la empresa busca un objetivo tiende a
menospreciar a los demás y se vuelve unilateral y espe- Las organizaciones son unidades sociales que buscan
cífica. La administración estratégica analiza el compor- alcanzar objetivos específicos. Su razón de ser es cum-
tamiento organizacional en relación con el entorno y con plir esos objetivos, que tienen varias funciones:18
un horizonte de largo plazo. Por ello mismo es necesario
definir los objetivos. 1. Como representan una situación futura, los objetivos
indican el rumbo que la organización tratará de se-
Un objetivo es un estado futuro que se desea conver- guir y definen líneas generales para las actividades
tir en realidad,17 un resultado específico que se pretende de sus miembros.
alcanzar en un periodo determinado. Mientras la misión
de la organización define cuál es su negocio y la visión 2. Los objetivos son una fuente de legitimidad que jus-
plantea lo que pretende ser, los objetivos indican los re- tifica las actividades de la organización y su existen-
sultados que se desea alcanzar en un plazo específico. La cia.
organización reúne una serie de elementos para cumplir
un objetivo determinado de acuerdo con un plan. Toda 3. Los objetivos sirven como normas que permiten al
organización debe tener un objeto, una noción de su ra- personal y a los extraños comparar y evaluar el éxito
zón de ser y de lo que desea realizar. Sin una noción de de la organización, o sea, su eficacia y eficiencia.
su misión, visión y dirección, la organización navegará
4. Los objetivos sirven de unidad de medida para com-
probar y comparar la productividad de la organiza-
ción, de sus órganos y de sus miembros.

Misión
Razón de ser de la empresa

Visión
Aquello que la empresa

pretende ser

Objetivos globales
Aquello que la empresa desea

lograr

Estrategia empresarial
Comportamiento que observará

la empresa

Estructura organizacional Políticas y directrices
Cómo está organizada la empresa Cómo funcionará la empresa

Figura 15.2 Desarrollo de la misión, visión, objetivos globales y estrategia de la empresa.

460 PARTE IV • La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO

Existe una serie de términos para referirse a los obje- 5. Ofrecer un ambiente interno donde las personas pue-
tivos: metas, fines, misiones, propósitos, normas, líneas dan satisfacer una serie de necesidades.
maestras, blancos, cuotas, etc. En general, todos indican
un estado que la organización considera deseable, y por Racionalidad de la organización
ello busca reunir e integrar todos los medios para alcan-
zar esa condición por medio de estrategias, tácticas y Racionalidad significa adecuar los medios utilizados a
operaciones. los objetivos y fines que se desea alcanzar. Una organi-
zación es racional si escoge los medios más eficientes
Los objetivos definidos oficialmente por las orga- para alcanzar los objetivos deseados. La racionalidad se
nizaciones son expresados o comunicados por medio logra elaborando reglas y normas que dirijan el com-
de documentos como estatutos, actas de asambleas, portamiento de los miembros a lograr la eficiencia. Para
informes anuales, semestrales o mensuales, o en pro- ello se toman en cuenta los objetivos de la organización
nunciamientos públicos que ayudan a comprender el y no los individuales. El hecho de que una organización
comportamiento y las decisiones de los miembros de la sea racional no implica necesariamente que todos sus
organización. miembros actúen en forma racional en lo referente a sus
propias aspiraciones y objetivos. Al contrario: cuanto
Los objetivos naturales de una organización suelen más racional y burocrática sea la organización, en ma-
ser:19 yor medida sus miembros se convertirán en simples en-
granes de una máquina, que ignoran el propósito y el
1. Satisfacer necesidades sociales de bienes y servicios. significado de su comportamiento.
2. Proporcionar empleo productivo a todos los inte-
Existe una racionalidad organizacional; es decir, toda
grantes de la organización y a los factores de produc- organización se comporta en forma racional, lo cual se
ción. vincula con los medios, métodos y procesos que utiliza
3. Aumentar el bienestar de la sociedad mediante el uso para alcanzar determinados fines u objetivos. La racio-
económico de sus recursos. nalidad se fundamenta en las relaciones de causa y efec-
4. Proporcionar un rendimiento justo a los proveedores
e inversionistas de la organización.

●¿CUÁLES SON LOS VERDADEROS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN?20

Las organizaciones casi siempre tratan de cumplir tres forma de productos o servicios que tienen un alto valor
grandes objetivos: agregado. Esto significa generar riqueza.
3. Distribuir la riqueza generada. La riqueza que genera
1. Satisfacer una necesidad específica de la sociedad, el la organización debe ser distribuida proporcionalmen-
mercado o el cliente. Toda organización debe existir te entre los asociados que contribuyeron a crearla. Así,
para cumplir una finalidad. La visión debe dejar cla- los accionistas, los inversionistas, los administradores,
ro que la organización es un proceso para satisfacer a los trabajadores, los proveedores, los clientes y todos
los consumidores, no sólo para producir bienes. Una aquellos que contribuyen de forma directa o indirecta al
organización debe comenzar por el consumidor y sus éxito de la organización deben recibir una recompensa
necesidades, y no por una patente, la materia prima o en proporción con su aportación. Éste es el secreto del
el talento para las ventas. negocio:saber compartir el éxito con quienes lo hicieron
posible, de modo que todos, y no sólo algunos, se sien-
2. Generar riqueza. Como la organización es un sistema tan motivados para continuar, mantener o incrementar
abierto, se caracteriza por la sinergia; es decir, los insu- sus esfuerzos para que la organización tenga éxito. ●
mos son procesados y transformados en resultados, en

CAPÍTULO 15 • Estrategia organizacional 461

● CASO DE APOYO tados por la organización. Existe racionalidad porque el
comportamiento de la organización ha sido planeado y
EMPREENDIMENTOS PARAMOUNT se dirige hacia ciertos objetivos. Para que haya raciona-
lidad, los medios, los procedimientos, los métodos, los
A fin de dar a Paramount una administración estratégica, procesos, etc., deben ser congruentes con la consecución
Vera Soares, presidenta de la compañía, redefinió el papel de los objetivos deseados.
de la dirección: ocuparse de asuntos referentes a la misión
de la empresa y a la visión de futuro. El nuevo papel de los Jerarquía de los objetivos
gerentes sería transformar los conceptos de la misión y la
visión en planes y programas de operación diaria. Los ge- Las organizaciones no se enfocan en un solo objetivo,
rentes empezaron a actuar como agentes de cambio y co- sino que tratan de alcanzar varios diferentes al mismo
mo motores del proceso. Por último, el nuevo papel de los tiempo. Por ello, deben definir niveles de importancia y
trabajadores debía ser algo más que ejecutar tareas. Vera prioridades para evitar conflictos y crear sinergia entre
quería que cada trabajador pensase estratégicamente y no ellos. Las organizaciones casi siempre utilizan jerarquías
sólo en términos de operación. ¿Cómo hacerlo? ● en las cuales los objetivos de la organización (más am-
plios, generales y superiores a los demás) se dividen en
to, es decir, determinadas acciones tienen ciertas conse- objetivos tácticos (de divisiones o departamentos) y és-
cuencias. Así, una acción o un procedimiento es racional tos en objetivos operativos. El reto consiste en conciliar
si es congruente con la consecución de ciertos objetivos y armonizar objetivos de diferentes áreas y niveles en un
o si se ajusta a los supuestos, axiomas o premisas acep- todo que produzca efectos de sinergia.

Mensaje externo

Legitimidad para los inversionistas,
consumidores, proveedores, miembros

y comunidad.

Misión

Objetivos estratégicos Mensaje interno
(organización como un todo)
Legitimidad, motivación, guía,
Objetivos tácticos racionalidad y normas.
(de cada división o unidad)

Objetivos operativos
(de cada tarea u operación)
Figura 15.3 La jerarquía de objetivos.21

462 PARTE IV • La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO

▲ NATURALEZA DE LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN

Las organizaciones son entidades que persiguen objetivos • Guías para la acción. Los objetivos ofrecen rumbo y
y tratan de mejorarse de diversas maneras. Los objetivos
tienen una enorme importancia debido a que envían men- dirección. Concentran la atención en retos específicos
sajes internos y externos. Estos mensajes afectan a las y dirigen los esfuerzos de los trabajadores hacia los
audiencias internas y externas que ofrecen los siguientes resultados que son importantes para la organización.
beneficios a la organización:22
• Decisiones racionales. Cuando los administradores
• Legitimación. Los objetivos de la organización descri-
establecen objetivos y hacen planes se enteran de
ben lo que ésta pretende. Simbolizan la legitimación la forma en que la organización trata de alcanzarlos.
para los participantes externos (inversionistas clientes Pueden tomar decisiones para asegurar políticas inter-
y proveedores) y ayudan a que la comunidad tenga una nas, desempeño de funciones, estructuras, productos
imagen favorable de la organización. y gastos de acuerdo con los resultados deseados. Las
decisiones a lo largo y ancho de la organización deben
• Fuente de motivación e involucramiento. Los objetivos estar alineadas con la planeación.

describen a los trabajadores los propósitos y el porqué • Normas de desempeño. Como los objetivos definen los
de la organización y de sus divisiones. Un plan explica a
los trabajadores las acciones que deben ejecutar, o sea resultados que desea la organización, también sirven
cómo alcanzar el objetivo. Las metas y los planes faci- como criterios para medir el desempeño, porque pro-
litan que los trabajadores se identifiquen con la organi- porcionan una norma de ejecución. Por ejemplo, si una
zación y los motivan porque reducen la incertidumbre organización desea crecer 15%, esta norma medirá su
y aclaran lo que deben lograr. desempeño. El proceso de planeación evita que los ad-
ministradores piensen exclusivamente en función de
las actividades diarias. ●

Compatibilidad entre los objetivos lidad de cada persona: ésta cooperará en la medida en
de la organización y los individuales que su esfuerzo le ofrezca suficientes ventajas y satisfac-
ciones personales. En otras palabras, cada persona está
Las organizaciones son entidades guiadas por objetivos. dispuesta a alcanzar los objetivos de la organización en
En ellas casi todo se concentra en alguna meta, fin, esta- la medida que también alcance sus objetivos individua-
do futuro o resultado. Todo objetivo de la organización les. La compatibilidad entre los objetivos de la organiza-
funciona como una imagen. Cuando se alcanza un ob- ción y los individuales, como hemos visto en capítulos
jetivo, éste deja de ser la imagen que orienta a la organi- anteriores, es condición sine qua non para el éxito de la
zación y se incorpora a ella como algo real y actual. Un organización.
objetivo alcanzado deja de ser un objetivo y se convierte
en parte de la realidad. Formulación de la estrategia
de la organización
Sin embargo, las organizaciones están compues-
tas por personas que tienen objetivos individuales y ¿Cómo desarrollan las organizaciones sus estrategias?
buscan alcanzarlos. No se debe perder de vista que la En general, analizan el entorno, evalúan sus recursos y
cooperación es el elemento esencial de la organización. tratan de elaborar una pauta de asignación que asegure
La cooperación varía de una persona a otra. La apor- que estos dos elementos se ajusten. Las decisiones es-
tación que cada una hace para alcanzar los objetivos tratégicas se toman en forma racional, en secuencia. La
comunes depende de las satisfacciones y las insatisfac-
ciones que las personas obtengan —o perciban— como
resultado de su cooperación. De ahí se deriva la raciona-

CAPÍTULO 15 • Estrategia organizacional 463

▲ CONCEPTOS DE ESTRATEGIA23 desea la organización. Casi siempre se relaciona con
el camino para alcanzar una meta de largo plazo. La
La estrategia organizacional es un asunto muy complejo, estrategia consiste en crear el futuro y el destino de la
que se puede definir de entre diversos conceptos que re- organización. Los escenarios son la base de este con-
flejan enfoques diferentes: cepto.
5. La estrategia como juego competitivo. Este concepto
1. La estrategia como definición de un plan estratégico. se basa en la teoría de juegos y en el ámbito militar, es
En este enfoque pionero, la estrategia se resume a la decir, en la competencia y en la guerra. Hay dos fuerzas
elaboración del plan global de la organización para opuestas (conflicto) y un jugador gana y el otro pierde,
el próximo periodo de actividades. En general, la pla- porque sus objetivos son irreconciliables y antagóni-
neación estratégica abarca un periodo de cinco años y cos. Si los jugadores son sustituidos por empresas, el
define cómo serán la facturación esperada y el presu- juego se traslada al mercado. Cada participante dispo-
puesto necesario para alcanzar ese nivel de ventas. Es ne de un número limitado de alternativas de acción y
un proceso formal mediante el cual la dirección de la conoce las de su adversario, pero desconoce cuál esco-
organización solicita información a todos los órganos gerá. Las ganancias de una parte son las pérdidas de la
para preparar el plan maestro que definirá las activi- otra.
dades. Es la vieja planeación estratégica diseñada y 6. La estrategia como pauta de conducta para alcanzar la
aplicada por un órgano específico de la cúpula. misión y la visión. Según muchos autores, la estrategia
se refiere a la realización de la misión y la visión de la
2. La estrategia como comportamiento político. La es- organización. De ahí la necesidad del liderazgo de una
trategia depende de la política de la organización, que cúpula emprendedora capaz de transmitir la misión de
define objetivos y decisiones con base en los intercam- la organización y de presentar una visión de futuro. La
bios, negociaciones y maniobras de diferentes partes figura del líder visionario y misionero casi siempre es
interesadas que buscan ciertas posiciones. La mayoría la base de este concepto de estrategia. Él es el principal
de las decisiones implica la asignación de recursos es- agente de cambio en la organización.
casos, que son un elemento central en la dinámica de 7. La estrategia como mecanismo de aprendizaje organi-
las organizaciones y convierten el poder en el recurso zacional. Según otros autores, la organización aprende
más importante. La estrategia no es producto de un a lo largo del tiempo. La formulación de la estrategia
solo arquitecto ni de un equipo homogéneo de estra- es un largo proceso emergente e incremental de apren-
tegia, sino resultado de la acción de varios agentes y dizaje, tanto individual como colectivo. El aprendizaje
coaliciones de agentes que tienen intereses propios. es considerado desde el punto de vista del proceso
Con este enfoque, la estrategia permite hacer un mapa y se concentra en la administración de los cambios,
de la estructura de poder en la organización. más que en la estrategia por sí misma. El aprendizaje
depende de las capacidades, es decir, las competen-
3. La estrategia como comportamiento de ajuste y adap- cias distintivas de la organización. El comportamiento
tación al entorno. Con este enfoque, la estrategia re- de aprendizaje funciona así: primero hay que actuar
presenta la manera en que se deberá comportar la (hacer algo), después descubrir y seleccionar lo que
organización ante su entorno. El primer paso es el aná- funciona (analizar las acciones en retrospectiva) y por
lisis de las condiciones ambientales e incluye las ten- último conservar sólo aquellos comportamientos que
dencias de clientes, consumidores, proveedores, com- parezcan deseables.Toda comprensión tiene su origen
petidores, etc. El segundo paso es analizar los puntos en la reflexión y en el análisis del pasado. La realidad
fuertes de la organización (potenciales, fuerzas y ven- surge de la interpretación y la actualización constantes
tajas competitivas) y los débiles (necesidades, caren- de lo experimentado. No se puede aprender sin actuar.
cias y desventajas competitivas), así como la manera En suma, el mundo se define a partir de la cognición de
de mejorarlos y reducir las desventajas. El tercer paso los individuos.
es lograr que los aspectos internos y los externos sean
compatibles.

4. La estrategia como un comportamiento orientado ha-
cia el futuro. La estrategia se refiere al porvenir que

464 PARTE IV • La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO

8. La estrategia como comportamiento de configuración. contexto. Cada organización adquiere una configura-
Parte del supuesto de que cada organización tiene un ción estable. La transformación se refiere al proceso de
tiempo y un lugar para explicar la dinámica de su com- administración estratégica para pasar de un estado a
portamiento. Las organizaciones pasan continuamen- otro. Es la ruptura. Cuando la organización es sometida
te por estados de estabilidad, seguidos por rupturas, es a presiones internas o externas cambia sus pautas de
decir, configuraciones y transformaciones. La configu- comportamiento. ●
ración es el estado que describe a la organización y a su

figura 15.4 muestra los pasos para formular la estrategia La administración estratégica de una organización
de una organización. debe tomar en cuenta los siguientes aspectos:25

La formulación de estrategias es un conjunto de de- 1. La misión de la organización.
cisiones sobre las relaciones entre la organización y su 2. La visión de la organización.
entorno, y sobre la manera en que la organización cam- 3. Los asociados o grupos de interés de la organiza-
biará de posición (conjunto de relaciones con el entorno)
mediante el uso de recursos de acuerdo con un plan.24 ción.

Misión de la
organización

Visión de la ¿Hacia dónde queremos ir?
organización

Objetivos de la
organización

¿Qué hay en el entorno? ¿Qué tenemos en la
organización?
Análisis del
entorno Análisis
organizacional

¿Cuáles son las oportunidades y las ¿Cuáles son las fuerzas y las debilidades
amenazas que hay en el entorno? que tenemos en la organización?

Estrategia ¿Qué debemos hacer?
organizacional

Figura 15.4 Los componentes de la estrategia organizacional.

CAPÍTULO 15 • Estrategia organizacional 465

4. Análisis externo: identificación de las oportunidades amenazas que existen en el entorno y sus posibles pro-
y amenazas del entorno. yecciones en el futuro. Esto significa que, además de co-
nocer cómo se presenta el entorno, es necesario elaborar
5. Análisis interno: recursos, capacidades, competen- escenarios que muestren cómo se desarrollará. Dado
cias y ventajas competitivas, además de la evalua- que la estrategia se enfoca en el porvenir y el destino de
ción de los puntos fuertes y débiles de la organi- la organización, la creación de escenarios es de enorme
zación. importancia. No obstante, como los cambios del entor-
no son discontinuos, acelerados y profundos, es preciso
6. La adecuación y la convergencia para construir ven- rediseñar estos escenarios constantemente para que no
tajas competitivas por medio de la estrategia. se vuelvan obsoletos e inútiles.

7. Definición de la estrategia de la organización. Análisis de la organización
8. Aplicación de la estrategia de la organización.
9. Evaluación del desempeño de la organización. Se refiere a la evaluación de los recursos de la organiza-
ción, en términos de talentos, finanzas, marketing, pro-
Análisis y mapas del entorno ducción, tecnología, investigación y desarrollo, sistemas

Se refiere a la evaluación del contexto externo en el cual
se encuentra la organización. Son las oportunidades y

Condiciones y Competencias
tendencias del entorno: distintivas:

• Económicas • Capacidades:
• Tecnológicas financiera
• Políticas administrativa
• Sociales funcional
• Comunidad
• Nación • Reputación
• Mundo • Historial

Oportunidades Consideración Recursos
y riesgos: de todas las corporativos:

• Identificación combinaciones • Formas de ampliar o
• Cuestionamiento limitar las oportunidades
• Evaluación del riesgo Evaluación para determinar
la mejor combinación de • Identificación de fuerzas
oportunidades y riesgos y debilidades

• Programas para
aumentar la capacidad

Estrategia de la organización
Elección de productos y mercados

Figura 15.5 Enfoque de estrategia según Andrew.26

466 PARTE IV • La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO

de información e innovación, estructura, cultura y todo En tiempos modernos, la vieja planeación estratégica
aquello que pueda producir una ventaja competitiva. centralizada y formal ha sido sustituida por la formu-
lación de estrategias orientadas hacia el alto desempeño
Con base en el análisis del entorno y de la organiza- de la organización, como muestra el cuadro 15.3.
ción se puede utilizar el llamado análisis FODA (forta-
lezas, oportunidades, debilidades y amenazas), también Tipos de estrategias
conocida como matriz SWOT (por las iniciales en inglés organizacionales
de strengths, weaknesses, opportunities y threats).
Thompson27 dice que para administrar la interdepen-
Las organizaciones formulan sus estrategias en fun- dencia entre los elementos del ambiente de trabajo, ca-
ción de las oportunidades y amenazas externas y de da organización utiliza estrategias distintas. Como este
sus fuerzas y debilidades internas. Se trata de utilizar ambiente está determinado por la dependencia de la
al máximo las fuerzas y el potencial internos, mejorar organización y como la dependencia implica coacción
o corregir las debilidades internas y aprovechar de la y contingencias, el problema fundamental es no quedar
mejor manera posible las oportunidades del entorno, así sujeto a los caprichos de los elementos ambientales. La
como de evitar, huir o protegerse de las amenazas exter-
nas. Ésta es la esencia del juego estratégico.

Proceso de Definición de la misión, la visión y los objetivos de la
planeación organización
estratégica
Análisis de las oportunidades y las amenazas del entorno

Análisis de las fuerzas y las debilidades internas de la
organización

Análisis de las opciones estratégicas para competir

Elección de la estrategia

Proceso de Implantación de la estrategia por medio de la estructura, la
implantación de la cultura, los sistemas y los procesos operativos de la organización

estrategia Construcción de sistemas de control y medición para asegurar la
realimentación y el éxito de la estrategia

Figura 15.6 El proceso de la administración de la estrategia.28

CUADRO 15.2 Ejemplo de un análisis FODA CAPÍTULO 15 • Estrategia organizacional 467
FORTALEZAS DE LA ORGANIZACIÓN (STRENGTHS):
• Estructura de la organización OPORTUNIDADES DEL ENTORNO (OPPORTUNITIES):
• Cultura de la organización • Desarrollo de nuevas competencias
• Talentos y competencias • Desarrollo de nuevos productos y servicios
• Productos y servicios • Desarrollo de nuevas tecnologías
• Tecnología • Desarrollo de nuevos mercados
• Calidad y productividad • Debilidad de las organizaciones competidoras y rivales
• Competitividad • Crecimiento o expansión del mercado
• Condiciones económicas y sociales favorables
DEBILIDADES DE LA ORGANIZACIÓN (WEAKNESSES): AMENAZAS DEL ENTORNO (THREATS):
• Dirección estratégica mal definida • Entrada de nuevos competidores al mercado
• Posición competitiva frágil y en deterioro • Entrada de nuevos productos y servicios al mercado
• Tecnología obsoleta • Aumento de presiones ambientales
• Falta de competencias y habilidades • Políticas gubernamentales adversas
• Personas poco motivadas y mal lideradas • Aumento del poder de negociación de los clientes
• Falta de calidad de los productos y servicios • Cambio de hábitos de los clientes
• Desventajas competitivas • Condiciones económicas y sociales adversas

estrategia sirve para aumentar el poder de la organiza- fiscalizadores, mediante cartas-patentes y listas de
ción y reducir su dependencia de los factores ambienta- precios de sus productos.
les. Para ello, la organización puede desarrollar estrate-
gias de cooperación (como la adaptación, la cooptación El ajuste casi siempre es una negociación sobre
y la coalición) o de competencia. decisiones que afectan las relaciones entre dos o más
organizaciones respecto a un objetivo determinado.
1. Adaptación o negociación. Es la estrategia que utiliza la Es un intercambio de compromisos y, por tanto, re-
organización para llegar a un acuerdo o un compro- duce la incertidumbre entre las partes involucradas.
miso con otras organizaciones sobre el intercambio de Puede ser un contrato o un simple acuerdo, pero
bienes y servicios. La adaptación supone una inter- siempre se basa en la fe y la confianza en que la otra
acción directa con otras organizaciones del ambiente parte cumplirá lo prometido. Con el ajuste, una orga-
de trabajo. Como la organización no puede dar por nización permite que otros influyan en sus procesos
sentado que los compromisos con otras organizacio- de decisión, lo que limita su libertad de acción y de
nes serán perdurables, debe revisar periódicamen- elección.
te sus relaciones con los proveedores por medio de 2. Cooptación. Consiste en colocar individuos que pro-
contratos, pedidos de compras y presupuestos; con vienen de fuera en los puestos de liderazgo o en las
los distribuidores, a través de convenios, acuerdos estructuras de decisión política de una organización
y ajustes periódicos de cuotas de ventas y contratos para impedir amenazas o presiones a la estabilidad
de calidad garantizada; con organismos regulado- o existencia de ésta. La organización conquista y ab-
res, por medio de negociaciones colectivas o acuer- sorbe a grupos enemigos o amenazadores por medio
dos sindicales renovados anualmente, y con órganos de la cooptación. De esta forma, los líderes de esos
grupos se integran al proceso de decisión para inhibir

468 PARTE IV • La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO

CUADRO 15.3 Los cambios definen nuevas reglas para la administración estratégica29

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA TRADICIONAL FORMULACIÓN ESTRATÉGICA DE ALTO DESEMPEÑO

• Imitar o sustituir. • Innovar, colaborar o complementar.

• Competidores que son rivales. • Competidores que pueden ser asociados y cooperadores.

• Obtener concesiones y precios bajos de los proveedores. • Participación de los proveedores como asociados.
• Crear estructuras integradas verticalmente.
• Desagregar y concentrarse en las competencias básicas y
subcontratar en forma selectiva.

• Organizar en busca de mayor tamaño y eficiencia. • Optimizar la agilidad y la adaptabilidad.

• Competir por una posición en el mercado. • Crear un nuevo mercado y definir nuevas reglas de
competencia.

• Aumentar el tamaño de la organización y fortalecer las • Enganchar al cliente o dejarlo encantado.
barreras de entrada.

• Reducir el poder de negociación de los clientes. • Competir con valor y ofrecer una excelente propuesta de
valor.

• Competir con precios y costos bajos. • Crear una experiencia agradable para el cliente.

• Crear especialización funcional y separación dentro de la • Hacer hincapié en la integración selectiva de funciones y
organización. procesos de la organización.

• Competir con la máxima participación de mercado dentro • Crear mercados virtuales a lo largo y ancho de la industria y
de una industria bien definida. optimizar ganancias.

acciones contrarias a los intereses de la organización. una compañía común (por ejemplo, las empresas que
El término cooptación indica una fusión, conjunción se unen en participación para construir hidroeléctri-
o unión, es decir, la aceptación en el grupo de directi- cas y otras grandes obras de infraestructura).
vos, a representantes de organizaciones con las cuales 4. Competencia. Es una forma de rivalidad entre dos o
existe interdependencia, como bancos, instituciones más organizaciones con la mediación de un tercer
financieras, proveedores, acreedores e inversionis- grupo. Cuando se trata de dos empresas competido-
tas, a efecto de reducir las amenazas o para asegurar ras, el tercer grupo puede ser el comprador, el pro-
el apoyo o el dominio mediante consenso. La coopta- veedor, la fuerza de trabajo u otros. La competencia
ción implica una invasión en los procesos de decisión implica un complejo sistema de relaciones e inclu-
de la organización y limita su libertad para definir ye la competencia tanto en la búsqueda de recursos
sus objetivos en forma arbitraria y unilateral. (mercados de capitales, maquinaria y equipo, mate-
3. Coalición. Se refiere a una combinación de dos o más rias primas o recursos humanos) como en la búsque-
organizaciones para alcanzar un objetivo común, da de clientes (mercado de consumidores) o partici-
sobre todo cuando una sola organización no está en pantes potenciales. La competencia es una estrategia
condiciones de obtener suficiente ayuda o apoyo por mediante la cual el objetivo de la organización está
medios propios. La coalición exige comprometerse a parcialmente determinado por el ambiente, lo cual
decidir actividades en forma conjunta y es una forma resta a la organización buena parte de su libertad de
extrema de condicionamiento ambiental de los obje- acción y de elección.
tivos de una organización. Es el caso de las asocia-
ciones entre empresas que buscan unificar políticas Miles y Snow clasifican las estrategias organizacio-
de precios, los consorcios que se asocian para formar nales en cuatro amplias categorías:30

CAPÍTULO 15 • Estrategia organizacional 469

1. La estrategia defensiva es adoptada por organizaciones no diversificación). Como las operaciones no sufren
que dominan determinados productos o mercados grandes alteraciones, la experiencia que la organiza-
y buscan protegerse de los competidores. Se basa ción adquiere llega a ser bastante profunda.
en la defensa y la estabilidad, es decir, en aislar una 2. La estrategia exploradora es adoptada por las organiza-
fracción del mercado para crear un dominio estable, ciones que casi siempre buscan nuevas oportunida-
un conjunto limitado de productos dirigido a un seg- des de mercado y con frecuencia experimentan con
mento del mercado total. Para alejar a los competido- las tendencias emergentes. Es una estrategia audaz
res, la organización ofrece precios competitivos o se que busca oportunidades con nuevos productos y
concentra en la calidad. La eficiencia tecnológica es mercados, aunque ello afecte su rentabilidad. Con
importante, al igual que el control estricto de la orga- frecuencia estas organizaciones generan cambios e
nización. Con este enfoque estrecho y conservador, incertidumbre en el entorno. La incertidumbre afecta
las organizaciones rara vez hacen grandes modifica- especialmente a los competidores, quienes ven alte-
ciones a la estructura, la tecnología o los métodos de rado su escenario de operaciones. La preocupación
operación de la organización. En cambio, tratan de por los cambios y las innovaciones provoca que estas
concentrar su atención en mantener o aumentar la organizaciones no se esmeren suficiente en obtener el
eficiencia de sus operaciones actuales (estrategia de máximo rendimiento posible y ello las vuelve poco

CUADRO 15.4 Estrategias organizacionales y sus repercusiones en los tres niveles administrativos31

ESTRATEGIA NIVEL INSTITUCIONAL NIVEL INTERMEDIO NIVEL OPERATIVO
ELECCIÓN DEL DOMINIO DEL ARTICULACIÓN EJECUCIÓN DE LAS OPERACIONES
PRODUCTO O MERCADO INTERNA COTIDIANAS

Defensiva • Garantizar y conservar el • Planeación y control de las • Producción de bienes o servicios
dominio actual de productos o operaciones para asegurar o de manera eficiente.
mercados. aumentar la eficiencia
• Hincapié en la tecnología
• Busca la estabilidad del • Hincapié en la conservación. utilizada.
dominio.

Ofensiva • Explorar y localizar nuevas • Facilitar y coordinar los • Mantener la flexibilidad de la
oportunidades de productos o frecuentes cambios en las tecnología para acompañar
mercados. actividades y las operaciones de los cambios en los dominios y
la organización. modificar continuamente las
• Buscar nuevos dominios, operaciones.
aunque sean transitorios. • Hincapié en el cambio
organizacional. • Hincapié en la flexibilidad
tecnológica.

Analítica • Garantizar un dominio actual • Diferenciar la estructura y los • Adoptar tecnología dual para
y al mismo tiempo buscar, procesos de la organización para servir a un dominio híbrido
localizar y explorar nuevas acomodar y equilibrar áreas de estable y cambiante.
oportunidades. operación estables con áreas
dinámicas e inestables. • Complejidad tecnológica.
• Buscar la estabilidad de un
dominio y al mismo tiempo • Hincapié tanto en la
buscar nuevos dominios. conservación como en el cambio
organizacional.

Reactiva • Respuesta desesperada, • Falta de relación coherente entre • Poca eficiencia en las
improvisada y poco eficaz de la la estrategia y la estructura y los operaciones.
organización, con estrategias procesos de la organización, lo
inadecuadas y obsoletas. cual provoca dificultades para la
integración y la coordinación de
la organización.

470 PARTE IV • La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO

eficientes. Desde el punto de vista de esta estrategia, ● CASO DE APOYO
todo producto o mercado siempre es transitorio y es-
tá sujeto a ser sustituido. Es importante mantener la EMPREENDIMENTOS PARAMOUNT
flexibilidad, tanto en la tecnología como en el diseño
organizacional, para enfrentar nuevas situaciones y Paramount invirtió mucho en un amplio programa de ca-
actividades. pacitación del personal. Empezó por los gerentes, para
3. La estrategia analítica es dual e híbrida y se ubica en- hacerlos conscientes de la importancia de la misión, los
tre la defensiva y la exploradora. Trata de reducir el valores, la visión y los objetivos de la empresa. Los ge-
riesgo al mínimo posible y, al mismo tiempo, obtener rentes se convirtieron en multiplicadores del proceso de
el máximo lucro en forma equilibrada. Es una estrate- capacitación. Es decir, se dedicaron a orientar a sus tra-
gia compartida que adoptan las organizaciones que bajadores para alcanzar los objetivos de la organización.
operan en dos tipos de dominio de producto/merca- Toda la actividad de la organización adquirió un nuevo
do: uno relativamente estable y otro cambiante. Da- sentido.Todos sabían lo que la empresa esperaba de ellos.
do que la organización mantiene y defiende un do- Vera consideraba que los primeros pasos del proceso de
minio de producto o mercado que tiene garantizado, cambio de su organización habían sido exitosos. ●
procura aprovechar oportunidades en nuevos domi-
nios. La estrategia analítica provoca que parte de la La implantación se suele definir después de formular la
organización funcione con una estrategia defensiva, estrategia, pero es una parte fundamental de la adminis-
mientras otra funciona con una estrategia explora- tración estratégica.32
dora. Así, en las áreas más turbulentas, los ejecutivos
observan con atención a los competidores en busca El proceso de implantación de la estrategia debe res-
de nuevas ideas y adoptan con rapidez aquellas que ponder las siguientes preguntas:
les parecen más prometedoras.
4. La estrategia reactiva, al contrario de las tres anterio- • ¿Quiénes se encargan del plan estratégico?
res, que son proactivas, es utilizada por las organi- • ¿Qué se debe hacer para alinear las operaciones de la
zaciones que no tienen una estrategia debidamente
formulada, sino que reaccionan intempestivamente organización con la nueva dirección estratégica?
a lo que ocurre en el entorno. Es un comportamiento
inconsistente e inestable, residual, que surge cuando • ¿Cómo debe trabajar cada persona con las demás pa-
una de las otras tres estrategias no está bien desa-
rrollada. La estrategia reactiva indica que la organi- ra hacer lo que se requiere?
zación reacciona tarde ante los acontecimientos del
entorno y por lo general no está preparada y es im- La estrategia se implanta utilizando las siguientes
provisada. Casi siempre es una señal de fracaso. técnicas:

Implantación de la estrategia 1. Los programas: tienen por objeto orientar la estrategia
de la organización hacia la acción. Cada programa define una serie de
actividades conjuntas.

2. Los presupuestos: sirven para asignar los fondos.
3. Los procedimientos: se ocupan de los detalles de las

operaciones diarias de los programas.

La implantación de la estrategia es la suma total de las Evaluación de la estrategia
actividades y las decisiones necesarias para ejecutar un de la organización
plan estratégico. Es el proceso que se utiliza para poner
en práctica las estrategias y la política mediante el de- Es la fase del proceso de la administración estratégica
sarrollo de programas, presupuestos y procedimientos. en la cual los altos ejecutivos evalúan si la estrategia que

CAPÍTULO 15 • Estrategia organizacional 471

● REFLEXIÓN: LO QUE MONSANTO ES33

La decisión de transformar a Monsanto en una compañía 4. Los accionistas, a fin de darles el máximo rendimiento
diferente no se tomó de improviso. Richard J. Mahoney, posible sobre su inversión.
presidente mundial de la compañía, pensaba que Mon-
santo no debía hacer sólo cambios cosméticos y enfrentar Monsanto diseñó un audaz programa de facultamiento
a sus competidoras tradicionales, las mayores empresas a sus trabajadores para proporcionarles las habilidades y
petroleras del mundo. Aun cuando era más fácil afinar al- autoridad para tomar decisiones que tradicionalmente co-
gunas cosas que rehacerlas, Monsanto se decidió por el rrespondían a los gerentes, además de permitirles resolver
cambio radical. problemas de los clientes sin perder el tiempo con auto-
rizaciones de jefes. La atribución de facultades en la toma
Sin dejar los sectores de la química y petroquímica, de decisiones mejoró significativamente los productos y
la empresa incursionó en los negocios de los plásticos, servicios y la satisfacción de los clientes, redujo costos y
las fibras y los materiales sintéticos. Con el transcurso del tiempos, generó ahorros para la empresa y aumentó la
tiempo, sus ganancias atrajeron a la competencia. La so- satisfacción de las personas involucradas. El programa de
ciedad empezó a preocuparse por lograr un mundo seguro atribución de facultades de decisión de Monsanto funcio-
y sano, y los gobiernos reforzaron las normas ambientales. na de la siguiente manera:
Ante este panorama poco atractivo para gran parte de sus
negocios tradicionales, la alta dirección y los ejecutivos se 1. Los gerentes involucran a todos los subordinados en la
concentraron en el futuro de Monsanto. Su estrategia se creación de una visión compartida para su área. Esto
fundamentó en tres premisas: hace que todos compartan un sentimiento de misión.

1. Deje de hacer lo que no pueda hacer bien. Monsanto se 2. Junto con los subordinados, los gerentes definen los
retiró de los negocios relacionados con productos quí- objetivos y los programas para alcanzarlos. También
micos genéricos (no diferenciados), una industria en la fijan metas intermedias para monitorear el desem-
cual su posición competitiva no era favorable y no se peño.
ajustaba a su estrategia de largo plazo.
3. Los gerentes comparten información sobre las opera-
2. Mejore lo que puede hacer bien. La división de fibras ciones que antes estaba reservada al nivel gerencial.
se enfocó en los productos de nailon para alfombras y Esto ayuda a que todos comprendan cómo funciona el
en el acrilán, mientras los negocios de plásticos se con- negocio y cómo la aportación individual repercute en
centraron en acrilonitrilo butadieno estireno (ABS, por los resultados.
sus siglas en inglés) y en resinas de nailon. Monsanto
es excelente en este campo. 4. Los gerentes redefinen las tareas junto con sus subor-
dinados, lo que elimina el síndrome de “esto no es mi
3. Comience algo nuevo para renovarse y crecer. Monsan- problema”, ya que todos han sido capacitados para asu-
to buscó productos que garantizaran un crecimiento mir nuevas funciones y responsabilidades. Cada tarea
adecuado, entre los sectores existentes y entre aque- es formulada con menos especificaciones restrictivas.
llos que aún estaban en investigación y desarrollo. Todos están capacitados para entender sus trabajos y
los de otros.
Además, la nueva Monsanto empezó a definir sus obje-
tivos de largo plazo, con base en cuatro grandes intereses: 5. Los gerentes procuran asegurarse de que todos com-
prendan la forma en que los objetivos de cada sección,
1. Los trabajadores, con políticas de recursos humanos departamento o unidad contribuyen al objetivo gene-
que atribuyeran más facultades de decisión al personal ral de la organización. No debe existir la mentalidad de
(empowerment). cadena de montaje.Todos deben visualizar el objetivo
final.
2. La comunidad, con políticas de relaciones públicas que
mejoraran la imagen de la empresa en las comunida- Todos estos aspectos servirán para desarrollar una cul-
des donde ésta opera. tura organizacional abierta y democrática, confiable, ética
y socialmente responsable. ●
3. Los clientes, con políticas orientadas a satisfacerlos y
darles mejor servicio.

472 PARTE IV • La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO

han elegido y la forma en que fue implantada cumplen ● CASO DE APOYO
los objetivos de la organización.34 Es el proceso mediante
el cual se comparan los objetivos (medios) con los re- EMPREENDIMENTOS PARAMOUNT
sultados alcanzados por la estrategia (fines). Cuando se
formula la estrategia casi siempre se pone atención en Al mismo tiempo que transformaba los niveles intermedio
los criterios y las medidas que se utilizarán para evaluar y operativo de Paramount por medio de una administra-
sus resultados. ción participativa, Vera Soares empezó a cambiar las acti-
vidades de la dirección.Todas las decisiones de operación
Hay tres tipos de criterios para evaluar la estrategia fueron descentralizadas al nivel de los gerentes y de sus
organizacional:35 equipos. El quehacer diario fue alejado de los escritorios
de los directores. Ahora el nivel institucional podía dedi-
1. Consistencia interna. La estrategia de la organización carse a la administración estratégica de la empresa. Vera
debe ser congruente con los objetivos de la organiza- tuvo gran cuidado al escoger, con los demás directores, el
ción. La estrategia debe identificarse con las normas modelo estratégico más adecuado para la empresa. ●
internas de la organización, con sus valores y cultura,
y con sus objetivos globales. 3. Adecuación a los recursos disponibles. La estrategia de
la organización debe ser consistente con los recursos
2. Congruencia con el entorno. La estrategia de la organi- y las competencias que tiene a su disposición o que
zación debe ser congruente con las condiciones del puede obtener. Los recursos son todo lo que posee
entorno. La discrepancia ente la estrategia y el en- una organización para alcanzar sus objetivos.
torno puede costarle muy cara a la organización o
hacerla fracasar.

▲ LA FÁBULA DEL PERRO DE CAZA36

Un perro cazador atento, con las orejas paradas, observa evaluó sus posibilidades, identificó un objetivo que desea-
el campo y percibe una oportunidad: hay una liebre cerca. ba alcanzar (planeación), cambió su estrategia en los mo-
De inmediato se le aguzan los sentidos. Con la mirada fija mentos indicados y de acuerdo con cada situación que se
en el blanco móvil, el perro evalúa rápidamente sus posi- presentaba (control) hasta que alcanzó su objetivo antes
bilidades de éxito y decide cazarla. Empieza a perseguirla. que sus recursos de fuerza física, percepción y determina-
Al percibir que el perro se acerca, la liebre sale dispara- ción se agotasen (dirección). Ahora, imaginemos que el
da. Zigzaguea, avanza, salta y rueda para desorientarlo. El perro solicita por medio de un oficio firmado y formalizado
can, sin entender absolutamente nada de cálculo vecto- a otro perro que le avise cuando alguna liebre pase por ahí.
rial, probabilidad, estadística o de teorías, sigue corrien- Llegada la oportunidad, el perro subordinado tendría que
do sin alejarse del rumbo, coherente con el enfoque y con pedir a la secretaria una cita con el jefe para explicarle que
su estrategia, en perfecta sintonía con el contexto. Así, la liebre estaba pasando por ahí. Lo más seguro es que la
pese a sus arrojadas maniobras, la libre ve minuto a mi- liebre no se quedará esperando pacientemente el momen-
nuto que su objetivo se aleja. La liebre muestra cansancio to de ser cazada o será capturada por otro competidor más
y parece estar perdiendo el rumbo de su fuga. El perro rápido y competente.
decide utilizar todo su arsenal de recursos. Se esfuerza
aún más para alcanzar su objetivo y sincroniza sus movi- Para no pasar la vida lamentándose de las oportuni-
mientos con el blanco móvil hasta que consigue capturar dades perdidas, las organizaciones dependerán cada vez
a su presa.37 más de consultores capaces de administrar la transición
y los cambios. En los tiempos actuales las organizaciones
Al hacer una breve interpretación de esta fábula, pode- deben ser capaces de responder rápidamente con calidad
mos observar que el perro (metáfora de la organización) y productividad. ●

CAPÍTULO 15 • Estrategia organizacional 473

Además, la adquisición de agilidad organizacional decisiones individuales, grupales o sistémicas son
es un aspecto importante para evaluar la estrategia de interdependientes y se combinan para determinar la
la organización. Implica varios aspectos del comporta- eficacia de una organización. Una estrategia con ele-
miento, sea para diseñar procesos y estructuras, redefi- vado potencial de éxito podría fallar si el diseño de la
nir y reasignar recursos o buscar la integración selectiva organización es deficiente, si los grupos no funcionan
de procesos y organizaciones. Una organización no lo- bien o si las personas no están motivadas. De igual
gra ser ágil a menos que su personal tenga una enorme manera, si una organización aplica una estrategia
disposición para:38 incorrecta, podría no ser eficaz aun cuando tuviera
personas motivadas y grupos con atribuciones.
1. Leer e interpretar el entorno.
2. Anticipar los cambios del entorno. El desempeño de la organización refleja su estrategia,
3. Trabajar en condiciones de incertidumbre. tanto en términos de formulación como de aplicación.
4. Reaccionar favorablemente a los cambios. Como muestra la figura 15.7, el desempeño es un reflejo
5. Ser flexible y adaptativo. de la manera en que funciona la estrategia.
6. Ser capaz de aprender y adaptarse.

Desempeño de la organización Balanced scorecard

La estrategia de la organización influye en su comporta- Con frecuencia, los objetivos de una organización chocan
miento de varias maneras:39 entre sí. Por ejemplo, la reducción de costos choca con la
mejor calidad de los productos, mientras que el aumen-
1. Las decisiones estratégicas determinan las tareas de la or- to de precios choca con la competitividad. En general,
ganización. Las decisiones estratégicas determinan un objetivo interfiere con otro. Algunas organizaciones
los objetivos, la asignación de recursos y las tareas jerarquizan sus objetivos. Sin embargo, ¿cómo dar prio-
críticas de la organización, así como sus productos, ridad al mismo tiempo a los clientes, los accionistas, el
servicios y mercados. La estrategia sirve para identi- personal, el futuro, la estrategia, el servicio, los proce-
ficar aquello que es crítico para la organización. sos internos, el liderazgo tecnológico, el aprendizaje y
la innovación? Cada objetivo apunta en una dirección
2. Las decisiones estratégicas influyen en el diseño organiza- diferente. El problema está en hacer que las metas de
cional. En realidad, el diseño organizacional sirve de la organización colaboren entre sí para evitar conflictos.
estrategia, lo que significa que el diseño depende de Se busca la sinergia, es decir, la acción positiva de un
la estrategia y se ajusta a ella. Los cambios estratégi- objetivo sobre los demás para multiplicar sus efectos en
cos implican cambios en la estructura organizacio- lugar de sumarlos.
nal.
El balanced scorecard (BSC), también conocido como
3. Las decisiones estratégicas influyen en las relaciones de po- cuadro de mando integral (CMI), es una metodología
der en la organización y son influidas por ellas. La estra- basada en el equilibrio de cuatro perspectivas de la or-
tegia organizacional está vinculada con las relaciones ganización:40
de poder, la política y los conflictos entre personas y
grupos de la organización. La relación entre estra- 1. Perspectiva financiera. Se refiere a la forma en que los
tegia y poder es circular, porque a medida que un accionistas o propietarios ven a la empresa. Los in-
grupo se vuelve más poderoso, puede influir más en dicadores deben mostrar si la implantación y la eje-
la definición de la estrategia. cución de la estrategia contribuye a mejorar los re-
sultados. Ejemplos: rentabilidad, rendimiento sobre
4. La eficacia de la organización está determinada por las deci- inversión, flujo de caja, rendimiento sobre capital.
siones sobre la estrategia y el diseño organizacionales. Las

474 PARTE IV • La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO

Misión organizacional Lo que somos
Visión Lo que queremos ser

Diseño organizacional Cultura
(estructura) organizacional

• Organización del trabajo Estrategia (dinámica)
• Niveles jerárquicos organizacional
• Valores y principios
• Autoridad • Mapa del entorno • Comportamiento Cómo hacerlo
• Responsabilidad • Objetivos de la organización • Relaciones
• Actitudes

• Comportamiento de la

organización

Procesos de la organización Lo que se hará
• Tareas y actividades A dónde llegar
• Metas individuales y grupales

Objetivos de la organización
Figura 15.7 Modelo de evaluación del desempeño de la organización.

2. Perspectiva del cliente. Se refiere a la forma en que el mostrar la forma en que la organización puede apren-
cliente ve a la empresa y cómo ésta puede atenderle der y desarrollarse para garantizar su crecimiento.
de la mejor manera posible. Los indicadores deben Ejemplos: índice de renovación de los productos, de-
mostrar si los servicios prestados cumplen la misión sarrollo de procesos internos, innovación, competen-
de la organización. Ejemplos: satisfacción del cliente, cias y motivación del personal.
puntualidad en la entrega, participación de merca-
do, tendencias, retención de clientes y adquisición de El método del BSC busca estrategias y acciones equi-
clientes potenciales. libradas y balanceadas en todas las áreas que afectan
a la organización y permite dirigir los esfuerzos hacia
3. Perspectiva de los procesos internos. Se refiere a los pro- las áreas de mayor competencia y detecta y señala aque-
cesos de negocios en los cuales la organización debe llas donde se deben eliminar incompetencias. Es un
ser excelente. Los indicadores deben mostrar si los sistema orientado al comportamiento, no al control.
procesos y la operación están alineados y generan Sus indicadores apuntan hacia el futuro y hacia la es-
valor. Ejemplos: calidad, productividad, logística, trategia organizacional, en un sistema de vigilancia con-
comunicación interna e interfases. tinua.

4. Perspectiva de la innovación y el aprendizaje. Tiene que Las perspectivas utilizadas pueden ser tantas como
ver con la capacidad de la organización para mejorar las que necesite la organización, en función de la natu-
continuamente y prepararse. Los indicadores deben

CAPÍTULO 15 • Estrategia organizacional 475

¿Cómo nos ven nuestros Objetivos: Finanzas
accionistas?
Indicadores:
1. Rentabilidad
2. Flujo de efectivo
3. Rendimiento sobre la

inversión

¿En qué debemos ser los
mejores?

Clientes Procesos internos

Objetivos: Indicadores: Objetivos: Indicadores:
1. Satisfacción del cliente
2. Fidelidad del cliente 1. Eficiencia
3. Participación en el 2. Eficacia
3. Calidad
mercado la inversión 4. Costos bajos

¿Cómo nos ven nuestros Aprendizaje/crecimiento ¿Cómo alcanzar la visión
clientes? manteniendo el potencial
para crecer e innovar?
Objetivos: Indicadores:

1. Creatividad
2. Innovación
3. Participación
4. Sugerencias

Figura 15.8 El balanced scorecard.41

raleza de su negocio, su propósito, su estilo de opera- que ver con los objetivos reales de la organización.
ción, etcétera. Para alcanzar el éxito, la estrategia de la organización
debe ser descrita y comunicada mediante un mapa
Lo importante es traducir el mapa de la estrategia en estratégico que muestre claramente la forma en que
objetivos e indicadores para medir resultados, así como los activos intangibles pueden ser transformados en
definir metas y acciones individuales. activos tangibles o financieros.
2. Preparación del mapa de la estrategia. Consiste en de-
Alineación y enfoque son palabras básicas. Alinea- sarrollar la estrategia de acuerdo con las perspecti-
ción significa congruencia en la organización. Enfoque vas básicas (financiera, cliente, procesos internos,
significa concentración. El BSC permite a la organización innovación). Para cada perspectiva deben precisarse
alinear y enfocar sus equipos de ejecutivos, unidades de las metas del negocio y seleccionar indicadores que
negocios, recursos humanos, tecnologías de informa- midan si esas metas se están alcanzando. Para que
ción y recursos financieros en su estrategia. el desempeño organizacional total sea superior a la
suma de sus partes, las estrategias individuales de-
La creación del BSC pasa por las siguientes etapas: ben estar interrelacionadas e integradas. La sinergia
es el objetivo del diseño organizacional. Las organi-
1. Definición de la estrategia. La misión de la organiza- zaciones concentradas en la estrategia deben vencer
ción no sirve si se queda colgada en una pared del
vestíbulo. Si la estrategia no es clara, todo el esfuerzo
del BSC puede perderse en acciones que nada tienen

476 PARTE IV • La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO

Lucro

Perspectiva Aumentar el
financiera desempeño
financiero

Perspectiva Mejorar la Implantar sistemas
de los clientes atención a los de relaciones con

clientes los clientes

Perspectiva Mejorar los Implantar
de los procesos procesos nuevas
internos internos
tecnologías

Perspectiva de la Asegurar la
innovación y el capacitación de la
aprendizaje fuerza de trabajo

Figura 15.9 Mapa de la estrategia.42

las barreras departamentales. Se necesitan nuevos tegia requieren que todas las personas comprendan
organigramas que sustituyan a la organización tra- la estrategia y que sus actividades contribuyan a rea-
dicional. lizarla.
3. Preparación del BSC. Transmitir y comunicar a las 2. Hacer que la estrategia sea un proceso continuo. La es-
personas, de manera congruente y clara, los objeti- trategia debe estar ligada a un proceso continuo de
vos estratégicos y su desarrollo, indicadores, metas aprendizaje y adaptación. En muchas organizacio-
y acciones. Se trata de traducir la estrategia en tér- nes, el proceso administrativo se construye en torno
minos de operaciones de modo que sea implantada al plan de operaciones y el presupuesto, y se realizan
correctamente. Algunas organizaciones incluyen ele- reuniones mensuales para revisar el desempeño en
mentos adicionales para cada perspectiva utilizada, relación con lo planeado y analizar variaciones a fin
definiendo los factores críticos, dimensiones críticas, de aplicar medidas correctivas. Eso no está mal, pero
metas y acciones necesarias, como muestra la figura es insuficiente. Es necesario aplicar un proceso con-
15.12 (véase página 479). tinuo para administrar la estrategia y que permita el
aprendizaje y la adaptación por medio de un sistema
Tres aspectos son esenciales para el BSC: de realimentación.
3. Acelerar el cambio por medio del liderazgo de ejecutivos.
1. Hacer que la estrategia sea una tarea diaria de cada perso- Se trata de comprometer al equipo de ejecutivos con
na. Las organizaciones que se concentran en la estra- el éxito de la estrategia. Se requiere de espíritu de

CAPÍTULO 15 • Estrategia organizacional 477

Perspectivas Mapa de la Objetivos Indicadores Metas Acciones
Financiera estrategia estratégicos

Clientes Lucro • Crecimiento del • Ganancias • Aumento de 20% • Aumento de
Ingresos negocio operativas en las ganancias puntos de venta
Procesos
internos • Participación de • Crecimiento del • Aumento de 12% • Expansión del
mercado negocio en la facturación crédito
Innovación y
aprendizaje Calidad del • Satisfacción del • Retención de los • Aumento de 50% • Intensificación de
producto cliente clientes en la retención la publicidad

• Fidelidad del • Satisfacción de • Aumento de 15% • Aumento de
cliente los clientes en la satisfacción vendedores

• Crecimiento • Aumento de 12% • Atención al
anual de ventas en las ventas cliente

Excelencia • Mejorar la • Productos • Mejoría de 30% • Programa de
en la calidad de la fabricados sin en la calidad calidad total
producción defectos
producción • Aumento de 10% • Programa de
• Mayor eficacia en la eficiencia productividad

Competencias • Entrenar y • Productividad del • Aumento de • Implantación de
personales equipar al personal 10% en la la universidad
personal productividad corporativa
Capacitación • Mejorar el clima
del personal • Mayor organizacional • Mejoría del clima • Aumento del
motivación del organizacional entrenamiento
personal

Figura 15.10 Ejemplo de un BSC básico.43

equipo para coordinar los cambios, y su implanta- El BSC crea un contexto en el cual las decisiones rela-
ción necesita atención continua y un enfoque en las cionadas con operaciones cotidianas pueden ser alinea-
iniciativas de cambio. La movilización de todas las das con la estrategia y la visión organizacional, lo que
personas por medio de equipos es un factor indis- permite divulgar la estrategia, promover el consenso y
pensable. el espíritu de equipo, integrar a las partes de la organi-
zación y crear un sistema que involucre todos los pro-
● CASO DE APOYO gramas del negocio, catalice los esfuerzos y motive a las
personas,44 además de medir y evaluar el desempeño
EMPREENDIMENTOS PARAMOUNT por medio de indicadores.

El nuevo problema de la dirección era hacer un diagnóstico Eficacia de la organización
interno y un mapa externo; es decir, ubicar las oportunida-
des que serán aprovechadas rápidamente y las amenazas Las organizaciones son entidades complejas e intrinca-
que serán afrontadas; dónde invertir, dónde estabilizar, das que cuentan con individuos y grupos que desem-
dónde atrincherarse y dónde desinvertir. Actuar rápido, peñan tareas, auxiliados por diversos esquemas organi-
mejorar la intuición y mirar el horizonte. ● zacionales. Las pautas de comportamiento que se desa-
rrollan y emergen con el tiempo afectan la eficacia de las

478 PARTE IV • La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO

¿Cuál es mi visión Definición de la estrategia:
del futuro?
1. Definición de la misión
2. Definición de la visión

¿Cómo adecuar mis accionistas? mis clientes? mis procesos mi capacidad de
y diferenciar mi internos? innovar y crecer?
visión para… Perspectiva Perspectiva
financiera del cliente Perspectiva de los Perspectiva de
¿Cuáles son los procesos internos innovación y
factores críticos aprendizaje
para el éxito?

¿Cuáles son las
medidas críticas?

Figura 15.11 Alineación de las medidas con la estrategia.

organizaciones. El comportamiento de las personas y los Cómo evalúa la sociedad
grupos tiene un impacto profundo en la medida en que a las organizaciones
la organización alcanza sus objetivos y logra el éxito. Las
personas están en el centro del todo. Las organizaciones tienen un profundo efecto en la
sociedad; por ello son evaluadas constantemente por
Fitz-Enz identificó ocho prácticas de las organizacio- diferentes sectores de la sociedad. Existen varios seg-
nes excepcionales:45 mentos que analizan cada año los resultados financie-
ros y otros indicadores de éxito de las organizaciones
1. Fijación de valor equilibrado. (por ejemplo, la lista de las mejores empresas de la re-
2. Compromiso con una estrategia básica. vista Exame), su ambiente laboral de trabajo (como la
3. Intensa vinculación de la estrategia con el sistema investigación anual sobre las mejores empresas para
trabajar), las compañías más admiradas del mundo o
cultural. del país, o aquellas más orientadas hacia el apoyo
4. Comunicación masiva de doble vía. comunitario y social. Sin embargo, una de las evalua-
5. Asociación con los grupos de interés. ciones más amplias del desempeño organizacional es
6. Colaboración funcional. la que hace la Fundação para o Prêmio Nacional da Qua-
7. Innovación y riesgo.
8. Nunca estar satisfecho.

CAPÍTULO 15 • Estrategia organizacional 479

Perspectiva Factores críticos del éxito:
del cliente Satisfacción del cliente

Objetivo estratégico:
Reducir el plazo de entrega del producto

Dimensión crítica:

Expectativa de recibir el producto

Indicador:
Número de reclamaciones de clientes por recibir el producto con retraso

Meta:
Disminuir el número de reclamaciones de 20 a cinco en seis meses

Acción:
Poner el producto a disposición del cliente en la fecha estipulada

Figura 15.12 Elaboración de un sistema de medición del BSC.46

Información
y conocimientos

Clientes

Personas

Liderazgo Estrategias Resultados
y planes

Procesos

Sociedad

Figura 15.13 Estructura de criterios del PNQ.47

480 PARTE IV • La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO

Estructura de los criterios

Un enfoque sistémico

Estrategias y planes con enfoque
en el cliente y en el mercado

2 5
Planeación Administración
estratégica
y desarrollo
de RH

1 7
Liderazgo Resultados
del negocio

3 6
Enfoque en el Administración
cliente y en el
de procesos
mercado

4
Información y análisis

Figura 15.14 Estructura de los criterios del PNQ.48

● CASO cilitaban el proyecto: era pequeña (sólo 140 trabajadores)
y estaba liderada por una ingeniera que quería implantar
EMBRAPA49 una administración participativa. La primera medida fue
reunir a 50 profesionales para traducir la misión de la uni-
La Empresa Brasileira de Investigación Agropecuária (Em- dad en una estrategia clara y enfocada. Fue difícil conven-
brapa), una de las más exitosas de ese país, padecía un mal cer a las personas de que no era posible ser excelentes en
que con frecuencia paraliza a las organizaciones: el inmo- todo. Se depuraron las propuestas y el enfoque se dirigió
vilismo de la estrategia. Aunque ya la había definido, sólo a desarrollar productos prácticos para el consumidor final,
estaba en papel. El gobierno había estado presionando a como ensaladas y frutas lavadas y empacadas. La siguien-
la empresa pública para que ofreciera un servicio de mayor te etapa fue elaborar el mapa estratégico. La unidad de-
calidad con costos más bajos. Las investigaciones de la finió los objetivos esenciales para concretar la estrategia,
empresa debían responder a las demandas del mercado la relación entre éstos y la forma en que se medirían los
y, en la medida de lo posible, ser fuentes de ingresos. El resultados alcanzados por el grupo. Ésta es una fase crítica
presidente de la empresa recuerda que era preciso poner porque las organizaciones tienden a pensar que todo tiene
en práctica los objetivos de la organización. La salida fue repercusiones en el conjunto.
implantar el BSC.

El proceso comenzó con una de las 40 unidades de
Embrapa, la dedicada a la agroindustria de alimentos, con
sede en Río de Janeiro. Ésta reunía características que fa-