Comportamiento Organizacional Chiavenato 2ed

CAPÍTULO 11 • Comunicación 331

● CASO DE APOYO

SUPERMERCADOS META

Finalmente, Renata pretende involucrar a los clientes en el proceso de comunicación con la organización, para lo cual
necesita eliminar tantas barreras como sea posible. Quiere crear condiciones para que los clientes presenten a Supermer-
cados Meta sugerencias para atenderlos mejor. ¿Cómo ayudaría usted a Renata a desarrollar estas ideas? ●

● CASO con el imperioWal-Mart por medio de voz y video para faci-
litar la comunicación entre las tiendas y la administración.
WAL-MART48 El sistema también dispone de una red de cómputo que
responde en sólo cuatro o cinco segundos, lo que reduce
Wal-Mart es una poderosa cadena que opera una enorme tiempo y costos en el pago con cheques o tarjetas de cré-
red de establecimientos de ventas al menudeo, tiendas dito, financiamiento a clientes, etcétera.
de descuento, clubes de consumidores, farmacias, super-
mercados e hipermercados en Estados Unidos y en otros Los trabajadores están motivados y son productivos y
países de América y del resto del mundo. Las instalacio- ello reduce los costos de operación. Las personas trabajan
nes de distribución de Wal-Mart son un factor clave de su en un ambiente agradable, en el cual se fomentan las ideas
éxito. Disponen de lectores de láser, sistemas de códigos nuevas y los cambios. Con 470 000 empleados ofreciendo
de barras e inventarios por computadora para despachar ideas y sugerencias, Wal-Mart reduce considerablemente
mercancías a muchos kilómetros de distancia. Cada tien- sus costos y al mismo tiempo aumenta su calidad y pro-
da funciona como un centro de compras y atiende a unos ductividad. Además, ofrece programas de estímulos a to-
150 000 consumidores. La empresa cuenta con 47 000 em- dos sus asociados, es decir, a los equipos estrellas, cuadros
pleados y 120 000 accionistas. Cuarenta por ciento de las de honor en cada tienda y premios por altos volúmenes de
existencias de sus tiendas pertenecen a terceros. ventas. Éste es el mundo Wal-Mart, una organización que
influye positivamente en sus asociados y clientes, todo
Wal-Mart hace todo lo posible para que cada cliente ello con base en la comunicación organizacional.
se sienta parte de una gran familia. La compañía contrata
a personas de la localidad, las capacita, las alienta a hacer Preguntas:
preguntas y las recompensa generosamente. Los geren-
tes de tienda son líderes accesibles y muchos aún con- 1. ¿Qué efecto tiene el sistema satelital en las comunica-
servan la imagen del viejo Sam Walton, el fundador de la ciones formales de Wal-Mart?
empresa, y la filosofía que produjo este enorme éxito. La
compañía se enorgullece de brindar un trato excelente al 2. ¿El trabajo de los gerentes está basado en una comu-
público. Los gerentes pasan la mayor parte del tiempo re- nicación formal o en una informal?
corriendo la tienda y en contacto con los empleados, con
una computadora portátil para anotar todas las sugeren- 3. Sam Walton murió en 1992. ¿Qué efecto ha tenido su
cias y las preguntas que les plantean. Cuando están en sus filosofía en la comunicación de la empresa? ●
escritorios, los gerentes se comunican vía satélite, en tiem-
po real, con la matriz. El propósito es vincular cada tienda

332 PARTE IV • La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO

▲ CÓMO DESARROLLAR MERIDIANOS TRANSORGANIZACIONALES49

La comunicación es la energía que circula dentro de la or- 4. Planeadores estratégicos, que desarrollan visiones,
ganización. Toda empresa está formada no sólo por órga- dirigen, estimulan y definen el proceso de planeación
nos que constituyen sistemas integrados, sino también estratégica e implantan, monitorean, evalúan y revisan
por la energía que los alimenta y los pone en movimiento. los planes estratégicos.
La apertura, el acceso a la información y el flujo de ésta
entre las partes de la organización forman redes unifica- 5. Equipos de formación rápida, los cuales cuentan con
doras. Algunos ejemplos son: habilidades en procesos grupales, resolución de con-
flictos, solución de problemas y comunicación orga-
1. Foros de equipos, en los cuales los representantes de nizacional, las cuales ayudan a los equipos a resolver
los equipos se reúnen con regularidad para discutir conflictos y a incrementar la colaboración, facilitar el
problemas comunes, tomar decisiones que afectan consenso, traducir las decisiones en acciones y a ali-
a todos los equipos, distribuir información entre los near los comportamientos con los valores de la orga-
miembros de los equipos y vincular a varias personas nización.
en un cuerpo democráticamente definido.
6. Grupos de afinidad, los cuales surgen de la necesidad
2. Salas de conversación inter e intradisciplinarias, en las de encontrar soluciones creativas a problemas comu-
cuales los miembros de los equipos y las personas de nes.
diferentes especialidades comparten información, se
relacionan y dialogan. 7. Comisiones de relaciones entre la organización y los
empleados, los cuales trabajan para mejorar la comu-
3. Embajadores de equipos, los cuales viajan personal- nicación y las relaciones entre las personas y la organi-
mente o vía electrónica entre equipos para llevarles zación y para resolver problemas de manera informal.
mensajes o datos que serán analizados, responder
preguntas, facilitar diálogos y definir objetivos y estra- 8. Centros de solución y equipos de respuesta inmediata,
tegias comunes. los cuales surgen rápidamente y se enfocan en el servi-
cio al cliente y en soluciones ágiles. ●

EJERCICIO Lista para comprobar la eficacia A continuación, el coordinador del ejercicio llamará al
de la comunicación segundo individuo del grupo de voluntarios para que el
primero le transmita la información que ha recibido delan-
Un grupo de seis alumnos voluntarios permanece aislado, te del grupo. Después llamará al tercer voluntario para que
fuera del salón de clases. El resto del grupo debe elegir a reciba la información que le proporcionará el segundo, y
un coordinador del ejercicio. Éste debe llamar al primer in- así sucesivamente hasta llegar al sexto voluntario, quien
dividuo del grupo de voluntarios, cerrar la puerta del salón deberá explicar la información que ha recibido. El coordi-
y, en presencia del grupo, transmitirle pausadamente la nador del ejercicio deberá compararla con la información
siguiente información sin repetirla: “La Compañía de Ce- original que transmitió al primero. El grupo debe evaluar y
mento Maravilla puso el 3 de marzo un anuncio en el Diario comentar el grado de congruencia y consonancia. ●
Popular para reclutar a analistas de información que estén
cursando el primer año de administración, economía, con- Resumen
tabilidad o ciencias de la comunicación. Los candidatos se
deben presentar en la oficina ubicada en Plaza del Imperio Vivimos en una sociedad de información. Los datos, la
número 564, entre las 9 y las 11 horas de lunes a viernes, y información y la comunicación son parte de la vida dia-
preguntar por el señor Valdemar, mencionando el código ria. Las personas se relacionan por medio de la comu-
‘analista del futuro’. El salario inicial ofrecido es de 2 000 y
la admisión será inmediata.”

CAPÍTULO 11 • Comunicación 333

nicación. Lo mismo ocurre con las organizaciones. En 11. Demuestre la subjetividad en el proceso de comunicación
ellas, la comunicación puede ser una ventaja compara- interpersonal.
tiva o un enorme problema. Los problemas casi siempre
se deben a la dificultad para reconocer que el flujo de 12. Explique los factores de persuasión en la fuente, en el
información es mucho más que un proceso lineal. Las mensaje y en el destinatario.
funciones básicas de la comunicación son: control, mo-
tivación, expresión de emociones e información. Pode- 13. Explique los conceptos de consonancia y disonancia.
mos abordar el proceso de comunicación como un sis- 14. ¿Cuáles son los canales informales de comunicación in-
tema abierto constituido por la fuente, la codificación,
el canal, la decodificación y el receptor o destinatario. terpersonal? Explíquelos.
El proceso es dinámico debido a la realimentación, pe- 15. Explique las barreras personales, las físicas y las semánti-
ro también sufre la interferencia de ruidos. De esto se
deriva la diferencia entre la comunicación eficiente y la cas para la comunicación.
eficaz, que busca obtener consonancia. Existen factores 16. Demuestre cómo la filtración, la percepción selectiva, la
de persuasión en la fuente y en el destino, sobre todo
en la comunicación interpersonal, que puede ser verbal sobrecarga, la distorsión y la omisión afectan la comuni-
o no verbal. Los canales informales más utilizados son cación.
pasear por la organización y las cadenas de rumores. No 17. Hable de las comunicaciones verticales descendentes en
obstante, la comunicación está sujeta a barreras perso- la organización.
nales, físicas y semánticas. El proceso también está ex- 18. Hable de las comunicaciones verticales ascendentes en la
puesto a filtraciones, percepción selectiva, sobrecarga, organización.
distorsión y omisiones. La comunicación organizacional 19. Hable de las comunicaciones laterales u horizontales en
presenta tres vertientes; es decir, puede ser descendente, la organización.
ascendente y horizontal. Las vías para mejorarla son el 20. Demuestre cómo es posible mejorar las comunicaciones
acompañamiento, la realimentación, la empatía, la repe- organizacionales.
tición (redundancia), la simplificación del lenguaje, es- 21. Explique la comunicación en equipos.
cuchar bien, fomentar la confianza mutua y la creación 22. Hable sobre la junta como herramienta de comunica-
de oportunidades. La comunicación en equipos también ción.
se ha utilizado ampliamente para hacer hincapié en los
aspectos dinámicos e interpersonales. Referencias bibliográficas

Preguntas 1. Robert Henry Srour, Poder, Cultura e Ética nas Organizações,
Elsevier/Campus, Río de Janeiro, 1998, p. xxiii.
1. Explique qué es la sociedad del conocimiento.
2. Exponga la diferencia entre datos, información y comuni- 2. Bill Gates, The Road Ahead, Viking Press, Nueva York,
1995.
cación.
3. Presente un concepto de comunicación. 3. Peter F. Drucker, Post Capitalist Society, Harper Business,
4. ¿Cuáles son las funciones básicas de la comunicación? Nueva York, 1994.
5. Explique el proceso de comunicación.
6. ¿Qué significa fuente o emisor? 4. Maria José Lara de Bretas Pereira y João Gabriel Marques
7. Explique la codificación y la decodificación. Fonseca, Faces da Decisão: As Mudanças de Paradigmas e o
8. ¿Qué es un canal? ¿Qué es el ruido? Poder da Decisão, Makron Books, São Paulo, 1997, p. 225.
9. Presente ejemplos del proceso de comunicación.
10. Explique en qué consisten la eficiencia y la eficacia en la 5. Idalberto Chiavenato, Administração nos Novos Tempos, El-
sevier/Campus, Río de Janeiro, 2005, p. 518.
comunicación.
6. Stephen P. Robbins, Comportamento Organizacional, Pren-
tice-Hall, São Paulo, 2002, p. 276.

7. Idalberto Chiavenato, Recursos Humanos, edición com-
pacta, Atlas, São Paulo, 2002, p. 96.

8. Samuel C. Certo, Modern Management: Diversity, Quality,
Ethics, and the Global Environment, Allyn and Bacon, Bos-
ton, 1994, p. 325.

9. John R. Schermerhorn Jr., James G. Hunt y Richard N. Os-
born, Basic Organizational Behavior, John Wiley and Sons,
Nueva York, 1995, p. 177.

10. W. G. Scott y Terence R. Mitchell, Organization Theory: A
Structural and Behavioral Analysis, Richard D. Irwin, Ho-
mewood, Ill., 1976.

334 PARTE IV • La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO

11. Stephen P. Robbins, Comportamento Organizacional, op. cit., 31. Kenneth Cloke y Joan Goldsmith, The End of Management
pp. 276-277. and the Rise of Organizational Democracy, Jossey-Bass, San
Francisco, CA, 2002, p. 206.
12. John Kotter, Liderando a Mudança, Elsevier/Campus, Río
de Janeiro, 1996. 32. Idalberto Chiavenato, Administração nos Novos Tempos, op.
cit., pp. 535-537.
13. Claude Shannon y Warren Weaver, The Mathematical
Theory of Communication, University of Illinois Press, Ur- 33. Richard L. Daft, Management, The Dryden Press, Orlando,
bana, Ill., 1948. Florida, 1996, p. 561.

14. Wilbur Schramm, “How Communication Works”, en Wil- 34. James K. Weekly y Raj Aggarwal, International Business:
bur Schramm (ed.), The Process and Effects of Mass Commu- Operating in the Global Economy, The Dryden Press, Nueva
nication, University of Illinois Press, Urbana, Ill., 1953, pp. York, 1987.
3-26.
35. Leonard R. Sayles y George Strauss, Human Behavior in
15. David K. Berlo, The Process of Communication, Holt, Rine- Organizations, Prentice Hall, Inc., Englewood Cliffs, NJ,
hart and Winston, Nueva York, 1960, pp. 30-32. 1966, p. 246.

16. Claude Shannon y Warren Weaver, The Mathematical 36. Keith Davis, Human Behavior at Work, McGraw-Hill Book
Theory of Communication, op. cit. Co., Nueva York, 1972, p. 394.

17. Idalberto Chiavenato, Administração: Teoria, Processo e Prá- 37. Henry L. Sisk, Organization and Management, South-Wes-
tica, Makron Books/Pearson Education, São Paulo, 2000, tern Publ. Co., Cincinnati, 1973, pp. 535-536.
p. 406.
38. M. E. Shaw, Group Dynamics: The Psychology of Small Group
18. Idalberto Chivenato, Administração nos Novos Tempos, op. Behavior, McGraw-Hill, Nueva York, 1976.
cit., p. 523.
39. Richard L. Daft y Richard M. Steers, Organizations: A
19. Idalberto Chiavenato, Administração nos Novos Tempos, op. Micro/Macro Approach, Scott, Foresman, Glenview, Ill.,
cit., p. 524. 1986.

20. Idalberto Chiavenato, Administração nos Novos Tempos, op. 40. M. E. Shaw, Group Dynamics: The Psychology of Small Group
cit., p. 525. Behavior, op. cit.

21. Idalberto Chiavenato, Recursos Humanos: O Capital Huma- 41. Adaptado de Alex Bavelas y D. Barrett, “An Experimental
no das Organizações, Atlas, Río de Janeiro, 2004, p. 100. Approach to Organization Communication”, Personnel,
núm. 27, 1951, pp. 266-371.
22. W. Allan Randolph, Understanding and Managing Organi-
zational Behavior, Richard D. Irwin, Homewood, Ill., 1985, 42. James L. Gibson, John M. Ivancevich y James H. Donnelly
pp. 349-350. Jr., Organizations: Behavior, Structure, Processes, Business
Publications, Inc., Dallas, Texas, 1976, p. 337.
23. Robert E. Challahan, C. Patrick Fleenor y Harry R. Knud-
son, Understanding Organizational Behavior: A Managerial 43. Henry C. Lucas Jr., Information Systems Concepts for Mana-
Viewpoint, Charles E. Merril, Columbus, Ohio, 1986. gement, McGraw-Hill, Nueva York, 1990.

24. Wayne Weiten, Psicologia: Temas e Variações, Pioneira/ 44. Idalberto Chiavenato, Administração nos Novos Tempos, op.
Thomson, São Paulo, 2002, p. 485. cit., p. 540.

25. Idalberto Chiavenato, Administração nos Novos Tempos, op. 45. Fuente: Henry C. Lucas Jr., Information Systems Concepts
cit., p. 525. for Management, McGraw-Hill, Nueva York, 1990.

26. Adaptado de Keith Davis y John W. Newstrom, Human 46. Fuente: Telecommunications Policy Magazine, 1988.
Behavior at Work: Organizational Behavior, McGraw-Hill, 47. Jeremy Rifkin, A Era do Acesso, Makron Books, São Paulo,
Nueva York, 1985.
2001.
27. Brian A. Johnson y Paul F. Nunes, “Let’s Talk”, Outlook, 48. Tomado de Robert E. Kemper, “The Wal-Mart Influence”,
vol. XIV, núm. 1, enero de 2002, pp. 58-65.
en Samuel C. Certo, Modern Management: Diversity, Qua-
28. Brian A. Johnson y Paul F. Nunes, “Let’s Talk”, op. cit. p. lity, Ethics, and the Global Environment, Allyn and Bacon,
63. Boston, 1994, p. 343.
49. Adaptado de Kenneth Cloke y Joan Goldsmith, The End
29. Idalberto Chiavenato, Recursos Humanos, op. cit., pp. 101 y of Management and the Rise of Organizational Democracy, op.
102. cit., pp. 153-155.

30. Idalberto Chiavenato, Recursos Humanos, op. cit., p. 102.

CAPÍTULO 12 • Liderazgo, poder y política 335

CAPÍTULO 12

LIDERAZGO, PODER Y POLÍTICA

Objetivos de aprendizaje

● Definir los conceptos de poder y dependencia en las organizaciones.
● Analizar la política y el comportamiento político en las organizaciones.
● Describir los conceptos de liderazgo basados en rasgos de personalidad.
● Explicar los conceptos de liderazgo basados en teorías del comportamiento.
● Identificar las teorías modernas del liderazgo.

● CASO DE APOYO fondo. Era urgente actuar. No obstante, en la empresa exis-
ten feudos; las personas son conformistas y se han adap-
SECULUM tado, y manifiestan una total falta de interés por los obje-
tivos de la organización, además de que prefieren limitarse
Felicia Barroso fue llamada a última hora para que acudie- a obedecer las reglas y los procedimientos establecidos
ra a una junta de la dirección de Seculum, una empresa por la empresa. Se necesitaba un nuevo liderazgo capaz
muy grande que estaba perdiendo mercado y sufría un de sacar a la compañía de ese predicamento. Felicia había
grave deterioro de imagen. Seculum es la típica empresa sido seleccionada para ocupar la presidencia de Seculum
tradicional y conservadora. Su diseño organizacional está y emprender la revitalización del negocio. ●
basado en la clásica división del trabajo; es decir, tiene
departamentos funcionales y una rígida jerarquía que se
encarga de coordinarlos. La directiva presentó a Felicia un
panorama desolador: las cifras habían caído a lo largo de
tres años y la tendencia indicaba que no tardarían en tocar

El tema del liderazgo ha fascinado al mundo desde ha- eficaz de renovar y revitalizar las organizaciones y lle-
ce mucho tiempo y está adquiriendo una importan- varlas al éxito y a la competitividad. Sin liderazgo, las
cia cada vez mayor en las organizaciones. La razón es organizaciones corren el peligro de vagar sin metas ni
muy sencilla: las empresas requieren líderes que las di- rumbo definido. El liderazgo les imprime fuerza, vigor
rijan correctamente, pues el liderazgo es la manera más y dirección.

336 PARTE IV • La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO

Las organizaciones requieren de un gran número de ciones existentes. La influencia implica una transacción
personas que trabajen juntas y realicen diferentes activi- interpersonal, en la que un individuo actúa para pro-
dades en varios niveles. Muchas ocupan altos cargos en vocar o modificar un comportamiento. En esa relación
la jerarquía (presidentes, directores y gerentes), desde siempre existe un líder (la persona que influye) y los
los cuales vigilan el trabajo de otras personas y asumen liderados (los sometidos a su influencia). El concepto
responsabilidad por la actividad conjunta de varios in- de influencia está estrechamente ligado a los de poder
dividuos, lo cual necesariamente implica liderazgo, que y autoridad. Poder es el potencial de una persona pa-
es un factor clave en toda organización. De hecho, nunca ra influir en otras. En una organización, el poder es la
había sido tan importante para el éxito de las organiza- capacidad de controlar las decisiones y las acciones de
ciones como en estos tiempos de cambios, incertidum- otras personas, aun cuando éstas se resistan. Por otra
bre, globalización y competitividad. El problema radica parte, la autoridad se refiere al poder legítimo, o sea, a
en que no todo directivo (presidente, director o gerente) las facultades que tiene una persona gracias a la posición
es un líder, y no todo líder ocupa un puesto de alto nivel. que ocupa en una estructura organizacional. Autoridad
Es decir, liderazgo no es sinónimo de administración. es el poder legal y socialmente aceptado. El individuo
que posee un puesto importante en una organización
Conceptos de poder tiene poder por ese simple hecho: es el llamado poder
y de dependencia del puesto. En una organización, el presidente tiene más
poder que el gerente, debido a la autoridad formal que le
El liderazgo es, en cierto sentido, un poder personal que confiere su posición jerárquica, y no por sus característi-
permite a alguien influir en otros por medio de las rela- cas personales, aun cuando éstas le permiten ocupar su
cargo. La capacidad para influir, persuadir y motivar a

Poder derivado del puesto Poder derivado de la persona

Basado en lo que el líder puede Basado en lo que otros ven
ofrecer a otros. en el líder.

Poder de recompensa: Poder de competencia:
Si usted hace lo que ordeno, El líder es visto como fuente
de conocimiento, orientación
le daré una recompensa.
e inspiración.
Poder de coacción:
Si usted no hace lo que ordeno, Poder de referencia:
Los subalternos se quieren
lo sancionaré.
identificar con el líder.
Poder legítimo:
Como soy el jefe, usted tiene que

hacer lo que yo ordeno.

Figura 12.1 Las fuentes de poder del puesto y de la persona.

CAPÍTULO 12 • Liderazgo, poder y política 337

los subalternos está fuertemente relacionada con el po- perciben al líder como una persona que posee com-
der que los demás perciben en el líder. petencias y conocimientos superiores.
5. El poder de referencia se basa en la actitud y el atractivo.
French y Raven señalan cinco tipos de poder:1 El líder que es admirado por ciertos rasgos de perso-
nalidad deseables posee poder de referencia. A este
1. El poder coercitivo se basa en el temor y la coerción. El poder se le llama popularmente carisma. El poder de
subalterno percibe que si no cumple con las exigen- referencia proviene de la admiración por el líder y el
cias del líder ello le puede llevar a sufrir algún castigo deseo de parecerse a él.
o sanción que quiere evitar.
El poder de coerción, el poder de recompensa y el
2. El poder de recompensa se sustenta en la esperanza del poder legítimo se derivan del puesto que una perso-
subalterno de obtener algún premio, incentivo, elo- na ocupa en la organización, mientras que el poder de
gio o reconocimiento que desea. competencia y el poder de referencia se derivan de la
persona misma, independientemente de su puesto en la
3. El poder legítimo se deriva del cargo que ocupa el indi- organización.
viduo en el grupo o en la jerarquía. En una organiza-
ción formal, el supervisor de primera línea es perci- Cuando el liderazgo se basa en el poder de coerción,
bido como una persona que tiene más poder que los de recompensa o legítimo, no proviene del líder, sino del
obreros, el gerente tiene más poder que el supervisor poder que le confiere su posición en la organización. El
y el director tiene más poder que el gerente. Los ni- verdadero liderazgo se deriva del poder de competencia
veles jerárquicos establecen escalafones de autoridad o de referencia, es decir, se basa en el líder, y se caracte-
dentro de la organización. riza por la capacidad de lograr resultados por medio de
las personas.
4. El poder de competencia se basa en la especialización,
el talento, la experiencia o el conocimiento técnico.
También se le llama poder de pericia. Los subalternos

Poder de Poder del líder
coerción basado en la
organización
Poder de Poder Comportamiento
recompensa legítimo Seguidores

Objetivos

Poder de Poder de Poder del líder
competencia referencia basado en sus

cualidades

Figura 12.2 Las bases del poder organizacional e individual.

338 PARTE IV • La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO

Dependencia de la competencia de una persona aumenta su valor,
su visibilidad y su movilidad en la organización.
El aspecto más importante del poder es que se presenta
en función de la dependencia. Cuanto más dependa un Tácticas de poder
subordinado de su jefe, mayor será su poder. Si hay al-
go que sólo el jefe posee y si él controla aquello que los Las tácticas de poder son las formas en que los gerentes
subordinados necesitan, los hará dependientes y tendrá influyen en las personas y convierten su poder en accio-
poder sobre ellos.2 La dependencia es inversamente pro- nes específicas.
porcional a las fuentes de abastecimiento. La posesión
de algo abundante no aumenta el poder. Si todo el mun- Una investigación identificó siete elementos en las
do es rico, el dinero no representa una fuente de poder. tácticas de poder:4
Sin embargo, si un jefe monopoliza la información, el
prestigio o algo que las personas desean, éstas se vuel- 1. La razón consiste en utilizar hechos y datos para elabo-
ven dependientes de él. Por el contrario, mientras más rar una presentación lógica o racional de las ideas.
opciones tengan las personas y las organizaciones, me-
nos poder cederán a otros. Esto lleva a muchas empresas 2. La amabilidad se refiere a utilizar elogios, crear un cli-
a diversificar sus proveedores en lugar de concentrarse ma de buena voluntad, adoptar una postura humilde
en unos cuantos. Esto también es aplicable a la indepen- y tratar de parecer amigable cuando se pide algo.
dencia financiera para reducir el poder de otros sobre
nuestro comportamiento. 3. La coalición se refiere a conseguir que otras personas
de la organización apoyen una idea.
La dependencia es mucho mayor cuando el recurso
controlado es importante, escaso e insustituible.3 Vea- 4. La negociación consiste en lograr acuerdos por medio
mos por qué: del intercambio de beneficios, favores o ventajas.

1. Importancia. Para que haya dependencia, el recurso 5. La afirmación se refiere a utilizar un enfoque directo
debe ser valioso. Esto explica por qué un departa- y vigoroso, a repetir recordatorios y a girar órdenes
mento de marketing es vital cuando la venta de los que se deben cumplir o reglas que exigen obediencia.
productos es fundamental. Los sindicalizados se
vuelven más poderosos cuando hay una huelga o la 6. Las autoridades superiores, se refiere a conseguir que
crisis laboral se agrava porque representan a la ma- los niveles más altos de la organización apoyen una
no de obra. En las empresas de alta tecnología, los idea.
ingenieros de investigación y desarrollo constituyen
un grupo poderoso, mientras en las empresas orien- 7. Las sanciones o el uso de recompensas y castigos, pro-
tadas al mercado el departamento de marketing tiene mesas o amenazas relacionadas con salarios, evalua-
más poder. ción del desempeño o ascensos.

2. Escasez. Para que un recurso genere dependencia Robbins afirma que los gerentes utilizan en su que-
debe ser percibido como escaso. Si es abundante, su hacer diario varias tácticas de poder de acuerdo con los
posesión no otorga poder. La posesión de un recur- objetivos que quieran alcanzar:5
so escaso, como el conocimiento, puede aumentar el
salario, pero también el poder y el valor de las perso- 1. Cuando quieren obtener beneficios de sus superio-
nas. res, utilizan un trato cordial y afable.

3. Insustituible. El poder aumenta en la medida en que 2. Cuando el objetivo es plantear una idea, utilizan la
no existan sustitutos viables. El recurso debe ser per- razón.
cibido como difícil de reemplazar. El reconocimiento
3. Cuando buscan favores de los subordinados, usan la
amabilidad, y cuando quieren vender una idea, usan
la razón.

4. Cuando la experiencia anterior indica que existe una
enorme probabilidad de éxito, presentan una sim-
ple solicitud para obtener la aceptación. Cuando es
menos probable que esto ocurra, usan las órdenes y

CAPÍTULO 12 • Liderazgo, poder y política 339

▲ CÓMO TRABAJAN LOS GERENTES6

La planeación, la organización, la dirección y el control son 5. Controla la tendencia humana a usar la posición de
las funciones administrativas básicas de todo gerente. Se poder para expresar agresividad o rabia.
les conoce como proceso administrativo. No obstante, pa-
ra hacer todo eso el gerente debe trabajar con personas. 6. Sublima la hostilidad o la agresividad de los subordi-
Éste es el aspecto humano de la administración relaciona- nados por medio de proyectos y retos laborales o la
do con el comportamiento organizacional. Tagiuri realizó dirige hacia la competencia externa.
una investigación que demuestra que la orientación hacia
las personas está cada vez más presente en el trabajo de 7. Transmite experiencia y conocimientos, y trata de con-
los gerentes de hoy: trolar su miedo a que un subordinado lo sustituya. Las
personas francas suelen rodearse de subordinados
1. El gerente trabaja intensamente con sus subordina- francos. El buen gerente reconoce que su experiencia
dos siempre que es necesario. y conocimientos se pueden volver obsoletos y que los
subordinados pueden conocer mejor que él muchos
2. Se alía con los subordinados para hacer el trabajo sin aspectos del trabajo.
invadir su territorio ni privarlos del reconocimiento
por sus resultados. 8. Ayuda a los subordinados a conocer sus fuerzas y de-
bilidades.
3. Enfoca el diálogo más en el trabajo general que en las
tareas de los subordinados. 9. Ayuda a los subordinados a reconocer y aceptar las
características universales de los grupos de trabajo.
4. Acepta cierto grado de hostilidad o resentimiento de Dedica mucho tiempo a conciliar la colaboración y la
sus subordinados, un aspecto inevitable de las rela- competencia y ayuda a los subordinados a compren-
ciones humanas, sobre todo cuando existe inequidad der que el conflicto es parte de la vida social.
de poder.
10. Cuando es necesario, explica los problemas que los
subordinados provocan debido a su comportamiento,
sin tratar de ocultarlo o controlarlo. ●

● CASO DE APOYO ¿Administración o liderazgo?

SECULUM Liderazgo y administración son dos conceptos que con
frecuencia se confunden. La administración está en ma-
Lo primero que hizo Felicia Barroso fue reflexionar deteni- nos de la gerencia y consiste en enfrentar complejida-
damente en su comportamiento como nueva presidenta des.7 La administración busca el orden y la congruen-
de Seculum; en qué basaría su poder y cómo podría influir cia por medio de la elaboración de planes formales, el
positivamente en la compañía para obtener el apoyo de desempeño de la organización y la comparación de los
todos y realizar los cambios necesarios a fin de revitalizar resultados con los planes. Por su parte, el liderazgo se re-
la organización. ¿Cómo ayudaría usted a Felicia? ● fiere a enfrentar el cambio. El líder desarrolla una visión
de futuro, define el rumbo a seguir, comunica esta idea
las sanciones. La posibilidad de que ocurra un hecho a los demás, logra que se comprometan y los inspira a
determina la elección de las tácticas. superar obstáculos.
5. La cultura organizacional influye en las tácticas de
los gerentes para adquirir poder. Algunas culturas Así, el administrador o gerente utiliza la autoridad
estimulan el trato cordial, otras fomentan la razón y de su posición para conseguir cierto comportamiento de
algunas más utilizan las órdenes y las sanciones. La los subordinados.8 La administración implanta la visión
organización influye en mayor o menor medida en y la estrategia que aportan los líderes, coordina y suple
las tácticas de poder que los gerentes aplican. a las personas y trata problemas cotidianos.

340 PARTE IV • La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO

CUADRO 12.1 Características del gerente y del líder9 CARACTERÍSTICAS DEL LÍDER
CARACTERÍSTICAS DEL GERENTE • Innova
• Administra • Es original
• Es una copia • Desarrolla
• Mantiene • Se enfoca en las personas
• Se enfoca en los sistemas y la estructura • Inspira confianza
• Se basa en el control • Perspectiva de largo plazo
• Visión de corto plazo • Pregunta qué y por qué
• Pregunta cómo y cuándo • Vista puesta en el horizonte
• Vista puesta en la organización • Es original
• Imita • Desafía el statu quo
• Acepta el statu quo • Es él mismo
• Es el clásico buen soldado • Actúa con seguridad
• Se asegura antes de actuar

En la práctica, todo administrador o gerente debe organizacional. Para unir administración y liderazgo, el
ser un líder, pero no todo líder es un administrador o ejecutivo moderno debe demostrar equilibrio, concen-
gerente. El administrador basa su posición en la jerar- trarse en los procesos organizacionales (administración)
quía organizacional, mientras que el líder se basa en sus y mostrar una auténtica preocupación por las personas
cualidades personales. En suma, administrar y liderar (liderazgo).
no son actividades idénticas. En el mundo de hoy, po-
seer habilidades administrativas no basta para que un La administración tradicional y jerárquica con base
ejecutivo tenga éxito. Debe entender la diferencia entre en relaciones de mando puede funcionar bien hasta cier-
administración y liderazgo, y la forma en que esas dos to punto, pero tiene limitaciones y al parecer está des-
actividades se pueden combinar para alcanzar el éxito tinada al museo del viejo mundo de los negocios. Hay
cosas que todavía se pueden administrar, como la rutina,

CUADRO 12.2 El equilibrio entre administración y liderazgo

ADMINISTRACIÓN LIDERAZGO

Sistemas: procesos y tecnología Personas: contexto y cultura

Objetivos, normas y medidas Visión del futuro, principios y propósitos

Control Compromiso

Planeación estratégica Oportunidad estratégica

Una manera de hacer Una manera de ser

Dirigir a personas Servir a las personas

Responder y reaccionar Emprender y crear

Mejorar continuamente lo existente Búsqueda de lo que podría ser

CAPÍTULO 12 • Liderazgo, poder y política 341

●¿ADMINISTRAR O LIDERAR?10

Administración y liderazgo son dos conceptos necesarios pueden llegar a ser líderes muy poderosos. El liderazgo se
en todos los niveles de la organización, con las personas refiere a la acción, no a una posición. Es un estado de áni-
y en los equipos. No se trata de optar por alguno, sino de mo, no un lugar en el organigrama. Un líder no reacciona o
sumarlos. El futurista Joel Barker marcó una diferencia en- responde, sino que toma la iniciativa y genera la acción. Un
tre ambas funciones: “Los administradores realizan tareas líder no dice que algo se puede hacer: se asegura de que
gerenciales dentro de paradigmas, mientras los líderes di- se haga. Un líder eficaz es una persona que se relaciona,
rigen en medio de paradigmas.” Los dos son necesarios entra en contacto con los demás y está muy visible para
para que una organización sea eficaz. todos los miembros de su equipo y de su organización.
Los líderes poseen habilidades para la lógica contextual,
Los sistemas y los procesos (administración) son fun- el manejo de datos y el análisis de las emociones, y se ca-
damentales para el éxito. La organización puede utilizar las racterizan por su orgullo y voluntad de triunfar. Su pasión
tecnologías más nuevas y estar enfocada en los clientes y y entusiasmo sobre la visión y el propósito de su equipo
las personas que la sirven (liderazgo), pero si sus métodos u organización son sumamente contagiosos. Los líderes
y enfoques de estructuración y organización de su traba- incentivan la imaginación, desarrollan capacidades y dan
jo son débiles, su desempeño general se verá afectado. confianza a las personas para llegar cada vez más lejos.
En las organizaciones, las personas pueden gozar de fa- Los líderes ayudan a las personas a creer que lo imposible
cultades, tener energía y estar motivadas, pero si sus sis- es posible, haciendo que resulte muy probable.
temas, procesos y tecnologías no son los correctos para
un buen desempeño, no triunfarán. El desarrollo de la dis- ¿A usted le gusta administrar o liderar? Muchas per-
ciplina y el uso de las mejores herramientas y técnicas, y sonas quisieran ser dirigidas por un líder. Pocas quieren
de los sistemas y procesos organizacionales y personales trabajar para un gerente. Administrar significa controlar,
más eficaces son decisivos para un desempeño excep- manejar o manipular. Liderar significa guiar, influir o per-
cional. suadir. Uno administra cosas, como sistemas, procesos y
tecnología, o lidera a personas. Las raíces de la moral baja,
No obstante, a medida que se intensifica la transición la insatisfacción y los problemas de desempeño que en-
hacia los equipos, el facultamiento en la toma de decisio- contramos en muchas organizaciones están en los geren-
nes (empowerment) y la participación, las tareas adminis- tes tecnócratas que tratan a las personas como recursos
trativas cobran mayor relevancia y el liderazgo es aún más humanos que deben ser administrados. Si usted desea
importante. Por desgracia, muchas personas llamadas administrar a las personas, empiece por administrarse a
líderes en realidad no lo son. Son gerentes, burócratas, sí mismo; si triunfa en ese intento, entonces será un líder
técnicos, administradores, jefes de departamento y de- eficaz de otros. ●
más, pero no líderes. Por otra parte, muchos subalternos

los horarios, los procesos, los equipos, etc. Sin embargo, convierten su poder en acción dentro de las organiza-
¿cómo se administran la actitud, la dedicación, la con- ciones, están haciendo política. Las personas que tienen
fiabilidad, el coraje, la creatividad, la perseverancia, los habilidades políticas saben utilizar con eficacia sus bases
valores, la colaboración y la pasión? Las personas deben de poder.12 Por lo general, las personas se reúnen en gru-
ser lideradas y no simplemente administradas.11 pos, ya sea para ejercer influencia, recibir recompensas o
progresar en su vida profesional.13
Política
La política organizacional incluye actividades para
La política es el poder en acción, o sea, la aplicación de la adquirir, desarrollar y utilizar el poder y otros recursos
autoridad para obtener resultados. Cuando las personas a efecto de obtener los resultados pretendidos cuando
existe incertidumbre o disenso en cuanto a las eleccio-
nes.14 La política es el uso del poder para influir en la

342 PARTE IV • La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO

toma de decisiones o en el comportamiento de las per- ▲ CAPITAL EMOCIONAL
sonas. El comportamiento político en las organizaciones
incluye ciertas actividades que no son requeridas como Los estudios de Goleman17 sobre la inteligencia emocio-
parte de los puestos formales dentro de la organización, nal destacan que la energía emocional (entendida como
pero influyen o tratan de influir en la distribución de voluntad, lealtad, compromiso y responsabilidad), tam-
ventajas y desventajas.15 bién llamada contenido humano afectivo, resulta esencial
para la eficacia y la productividad. El concepto de capital
Robbins subraya que los comportamientos políticos intelectual (entendido como una de las dimensiones del
pueden ser de varios tipos:16 conocimiento y de la acción humana) puede ser enrique-
cido al incorporar el concepto de capital emocional a la
1. Retener información clave para que no llegue a las dimensión afectivo-emotiva e intuitiva. El concepto de
personas de mayor jerarquía, a fin de conservar po- capital emocional incluye las actitudes de compromiso,
der en la toma de decisiones. lealtad, afecto, estima, identificación, placer y capacidad
de amar del ser humano como energía para transformar
2. Denunciar a colegas para eliminar posibles competi- el mundo. ●
dores.
desarrollar contactos fuera de la organización por me-
3. Divulgar rumores. dio de actividades profesionales. Por lo general, es un
4. Difundir información confidencial acerca de activi- factor positivo. En cambio, el comportamiento político
ilegítimo viola las reglas e incluye el llamado “juego su-
dades de la organización para proyectar una imagen cio”: sabotaje, denuncia de colegas, protestas simbólicas
de importancia. (por ejemplo, el uso de ropa inapropiada o botones con
5. Intercambiar favores con otras personas de la organi- leyendas); todo ello se considera un factor negativo. La
zación para beneficio recíproco. mayoría de las acciones políticas en las organizaciones
6. Cabildear para que una decisión sea aceptada en la es legítima y sus razones son prácticas: la acción política
organización. ilegítima entraña el riesgo de sanciones e incluso de la
expulsión.
Además, el comportamiento político puede ir de lo
legítimo a lo ilegítimo. El comportamiento legítimo se
refiere a la política cotidiana, como presentar una queja
al jefe, desconocer la cadena de mando, formar coali-
ciones, obstruir políticas o decisiones de la empresa o

CUADRO 12.3 Algunos conceptos de liderazgo

■ Es el proceso consistente en dirigir el comportamiento de las personas para que alcancen ciertos objetivos. En este caso,
dirigir se entiende como llevar a las personas a actuar de cierta manera o a seguir un curso de acción particular.18

■ Es un intento interpersonal de alcanzar una o varias metas por medio de la comunicación.19

■ Es una influencia interpersonal que se aplica en una situación por medio de la comunicación humana para alcanzar uno
o varios objetivos específicos. Por lo tanto, el liderazgo consta de cuatro elementos: influencia, situación, comunicación y
objetivos.20

■ Es la habilidad de influir en las personas para que alcancen objetivos. Esta definición destaca que el líder se involucra con
otras personas para lograr metas. El liderazgo es recíproco y se da entre individuos. Es una actividad enfocada en las per-
sonas, no en actividades como archivar papeles o resolver problemas. Implica usar el poder.21

■ El liderazgo depende de las necesidades que se presentan en una situación y consiste en una relación entre un individuo
y un grupo. En este caso el concepto se basa en una relación funcional, que se presenta cuando un grupo ve en un líder a
una persona que posee o controla los medios para satisfacer sus necesidades.22

CAPÍTULO 12 • Liderazgo, poder y política 343

● CASO DE APOYO los líderes. Rasgos como la inteligencia, la asertividad,
el coraje y la astucia, entre otros, podrían ser la base del
SECULUM comportamiento característico de los líderes.

Felicia Barroso sabe que debe agrupar las motivaciones La teoría de los rasgos tiene varias limitaciones:26
y expectativas de distintas áreas de la compañía a fin de
conseguir apoyo para su programa de cambios en la or- 1. No existe un rasgo universal que permita prever el
ganización. La premura y las dificultades financieras de liderazgo en una situación cualquiera. Al parecer,
la empresa exigen decisiones rápidas y profundas. Felicia ciertos rasgos sólo podrían relacionarse con el lide-
debe captar pronto la atención para lograr un compromi- razgo en situaciones específicas.27
so. ¿Que le sugeriría usted a Felicia? ●
2. Los rasgos permiten prever el comportamiento en si-
Concepto de liderazgo tuaciones normales, más que en ambientes rígidos,28
es decir, cuando existen normas estrictas, fuertes in-
Debido a su importancia, el liderazgo ha dado lugar a centivos para mostrar comportamientos específicos
muchas investigaciones, de las cuales han surgido di- y expectativas muy claras sobre las conductas que
versas teorías. En este capítulo repasaremos buena parte serán recompensadas o sancionadas. Estas situacio-
de lo que se ha descubierto después de muchos años de nes poco flexibles crean menos oportunidades para
trabajo.23 La diversidad de enfoques es enorme, lo cual que los líderes expresen sus tendencias personales.
demuestra que el tema es muy complejo y falta mucho Las organizaciones muy formales y con cultura fuer-
por conocer. te generan este tipo de ambiente y en ellas los rasgos
no sirven de mucho para detectar el liderazgo.
Teoría de los rasgos
de personalidad 3. No está muy clara la separación entre causa y efecto.
¿Los líderes tienen más confianza en sí mismos o el
El concepto de liderazgo no es nuevo. A principios del éxito del líder es lo que le da seguridad? ¿Qué fue
siglo pasado algunos autores trataron de definirlo y primero, el huevo o la gallina?
analizar sus implicaciones. Los primeros estudios sobre
el liderazgo partieron de la identificación de los prin- 4. Los rasgos son más útiles para prever el surgimiento
cipales rasgos de personalidad del líder.24 Según esas del liderazgo que para distinguir a los líderes eficaces
teorías iniciales, el liderazgo es un concepto central, de los ineficaces.29 El hecho de que un individuo pre-
mientras las otras variables son relativamente menos sente rasgos que hagan que los demás lo consideren
importantes. un líder no significa necesariamente que tendrá éxito
al dirigir un grupo.
La concepción más antigua de liderazgo (la teoría de
los rasgos) buscaba identificar los rasgos de personali- Errores de planteamiento teórico, dificultades para
dad que diferenciaban a las grandes personas de las ma- medir los rasgos y el hecho de pasar por alto las diferen-
sas. La historia de la humanidad ofrece varios ejemplos: cias entre situaciones provocaron que la teoría de los ras-
Jesucristo, Moisés, Gengis Khan, el huno Atila, Pedro el gos cayese en el descrédito.30 No obstante, ciertos rasgos
Grande, Napoleón, Getulio Vargas, etc. Ellos fueron lí- de personalidad, en combinación con otros aspectos del
deres por cualidades que los diferenciaron.25 Ciertos ras- liderazgo (como el comportamiento, las actitudes y la
gos están relacionados con el éxito personal y, una vez asertividad) sentaron las bases de otras teorías.
identificados, podrían ser utilizados para seleccionar a
Muchas organizaciones todavía consideran que cier-
tos rasgos de personalidad —sobre todo los “cinco gran-
des” que caracterizan el liderazgo— son deseables en
sus líderes, aun cuando la nueva tendencia es dar más
importancia a las habilidades relacionadas con el traba-
jo. Katz señaló que el gerente eficaz debe poseer habili-

344 PARTE IV • La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO

Rasgos tradicionales Competencias del alto desempeño

• Autoritarismo • Asimilador/aprendiz/coreógrafo
• Obediencia • Innovador
• El líder visto como héroe es el centro de • Comparte la atención y el poder con las

atención personas
• Líder solitario y aislado • Accesible y tratable
• Posición jerárquica y de delegación • Conductor, constructor de redes, impulsor
• Habilidades especializadas en ciertas • Generalista y experimentado en muchas

áreas áreas
• Amplio conocimiento del mercado • Experiencia en varios mercados
• Preocupación por la empresa a largo plazo • Conocimientos diversificados
• Hincapié en el mando y el control • Atribución de facultades, entrenador y
• Orientación al ámbito interno
• Crea consenso cuando se necesita mentor
• Conocimiento profundo de la organización • Perspectiva global
• Preocupación por los competidores • Crea coaliciones, apoya la colaboración
• Conocimiento profundo del cliente
• Conocimiento de los competidores

Figura 12.3 Rasgos del liderazgo tradicional y del contemporáneo.31

dades técnicas, conceptuales y humanas.32 Yukl incluyó 5. La inteligencia, que por lo general se refiere a las habi-
habilidades como la creatividad, la organización, la per- lidades para procesar información, analizar opciones
suasión, la diplomacia y el tacto, el conocimiento de las y descubrir oportunidades.
tareas y la habilidad para hablar bien.33
6. El conocimiento del negocio, para que las ideas gene-
Sin embargo, están resurgiendo nuevas clasificacio- radas ayuden a la organización a sobrevivir y tener
nes que agrupan diversos rasgos y competencias. Las éxito.
investigaciones han identificado ciertas habilidades re-
lacionadas con la eficacia del liderazgo, entre ellas:34 7. La inteligencia emocional, basada en una personalidad
capaz de analizarse, con gran sensibilidad para en-
1. El impulso o la motivación íntima para perseguir ob- tender las situaciones y la habilidad para adaptarse
jetivos. a las circunstancias.

2. La motivación para liderar, es decir, utilizar el poder Entre las características de liderazgo que son indis-
social para influir en las personas. pensables para tener éxito en la economía global desta-
can las siguientes:35
3. La integridad, que incluye la confianza y la voluntad
para convertir las palabras en acciones. 1. Flexibilidad cultural. En los negocios internacionales,
esta habilidad se refiere a la atención y la sensibili-
4. La confianza en uno mismo para impresionar a las per-
sonas y poder contar con ellas.

CAPÍTULO 12 • Liderazgo, poder y política 345

dad hacia otras culturas. Aun en las organizaciones Muchos estudios e investigaciones demuestran que
nacionales, esta habilidad es crítica para tener éxito, las 10 habilidades de liderazgo enumeradas se pueden
debido a la creciente diversidad. Los líderes deben clasificar en cuatro categorías:37
ser capaces no sólo de administrar, sino también, y
sobre todo, de reconocer y apreciar el valor de las 1. Relaciones humanas y participativas: transmitir apoyo y
diferencias en las organizaciones. construir equipos.
2. Habilidades para la comunicación. Los líderes eficaces
son diestros para comunicar, sea de forma escrita, 2. Competitividad y control, por ejemplo: asertividad, po-
oral o no verbal. der e influencia.
3. Habilidades relacionadas con las personas. Dado que las
personas forman parte de la eficacia del liderazgo, el 3. Innovación y espíritu emprendedor: solución creativa de
líder debe ser capaz de crear un clima de aprendizaje, problemas.
diseñar y dirigir programas de capacitación, trans-
mitir información y experiencias, permitir el acceso 4. Mantener el orden y la racionalidad: toma racional de
a los resultados, ofrecer asesoría para el desarrollo decisiones y administración del tiempo.
profesional, promover el cambio organizacional y
adaptar el material del aprendizaje. Entre las habilidades de liderazgo identificadas en la
4. Creatividad. La capacidad de solucionar problemas, investigación, destacan tres:38
innovar y crear es una ventaja competitiva en el mun-
do actual. El líder no sólo debe ser creativo, sino tam- 1. Las habilidades se refieren al comportamiento, no
bién generar un clima que fomente la creatividad de son rasgos ni estilos. Se identifican a partir de las ac-
los demás. ciones que realizan los líderes y de los resultados que
5. Aprendizaje autodirigido. Esta habilidad se refiere a la obtienen.
necesidad de adquirir nuevos conocimientos y ha-
bilidades en forma continua. En tiempos de trans- 2. Las habilidades pueden ser contradictorias o para-
formaciones drásticas y competitividad global, los dójicas. En otras palabras, no se orientan exclusiva-
líderes deben cambiar permanentemente y tener ca- mente al equipo o a las relaciones interpersonales, ni
pacidad de aprender solos. sólo hacia el individualismo o el espíritu emprende-
dor.
En una encuesta realizada entre 400 gerentes de alto
desempeño, las 10 habilidades mencionadas con más 3. Las habilidades están interrelacionadas y se sobrepo-
frecuencia fueron las siguientes:36 nen. Los líderes eficaces no aplican una habilidad o
un conjunto de habilidades independientemente de
1. Comunicarse verbalmente y escuchar a las per- las demás, sino que utilizan varias en forma simultá-
sonas. nea.

2. Administrar el tiempo y el estrés. De acuerdo con este nuevo enfoque, el líder debe po-
3. Administrar las decisiones individuales. seer ciertas habilidades básicas para conducir y motivar
4. Reconocer, analizar y resolver problemas. a las personas de la organización, por ejemplo:39
5. Motivar a otros e influir en ellos.
6. Delegar. 1. Habilidades de carácter: el líder demuestra integridad,
7. Definir objetivos con una visión congruente. conocimiento de sí mismo, sensibilidad, congruencia
8. Ser precavido. entre sus acciones y sus valores, equilibrio, autono-
9. Construir equipos. mía, apertura y responsabilidad.
10. Administrar conflictos.
2. Habilidades para relacionarse: el líder se relaciona con
las personas por medio del diálogo, la inclusión so-
cial, el consenso, la búsqueda de acuerdos, la reali-
mentación constructiva y la solución de problemas
en colaboración. Las características humanas y parti-

346 PARTE IV • La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO

cipativas, como brindar apoyo y el espíritu de equipo, competitiva. El líder no sólo debe ser creativo, sino
son esenciales. El líder debe saber cómo comunicarse también generar un clima que fomente en los demás
de forma oral, escrita o no verbal. Además, debe sa- la creatividad y la innovación.
ber cómo crear un clima de aprendizaje, transmitir 5. Habilidades de decisión: el líder es un mediador que
intensamente información y experiencias, evaluar motiva a las personas a actuar, involucra a los demás,
los resultados y proporcionar realimentación, brin- forma alianzas, desarrolla talentos, inspira pasión y
dar asesoría para el desarrollo profesional y ser agen- atribuye facultades de toma de decisión. Además,
te de cambio organizacional. tiene la necesidad de adquirir continuamente conoci-
3. Habilidades para la mediación: el líder transforma con- mientos y habilidades. Debe desarrollar la capacidad
flictos en oportunidades mediante la honestidad y de aprender solo.
la empatía, la confrontación fructífera, el valor para 6. Habilidades para la acción: el líder compromete a las
disentir, el aprecio por la diversidad, la inteligencia personas a lograr cambios radicales con dedicación,
emocional, la empatía, la negociación basada en los responsabilidad, autocorrección, preocupación por
intereses y la resolución de conflictos. la calidad, compromiso, perseverancia y evaluación
4. Habilidades cognitivas: el líder, fuente de orientación y de resultados. Debe mantener el orden y la raciona-
enseñanza, favorece la comprensión, la imaginación, lidad para administrar el tiempo y tomar decisiones
la intuición, el buen juicio, la innovación, el razona- razonadas.
miento crítico, la resolución de problemas paradó-
jicos y la planeación estratégica revolucionaria. De- Estas seis habilidades básicas se refieren principal-
be fomentar el espíritu emprendedor para resolver mente al comportamiento.40 No son rasgos de perso-
problemas en forma creativa y así lograr una ventaja nalidad ni estilos de administración, sino un conjunto

Manejo de la tensión
en el quehacer diario:

• Sentido de urgencia
• Manejar los elementos estresantes
• Administración de su tiempo
• Delegación

Desarrollo Resolución
de la atención: creativa de
problemas:
• Definición de valores
y prioridades • Utilizar el enfoque
racional
• Identificación del estilo
de comportamiento • Utilizar el enfoque
• Evaluación de las creativo
actitudes ante el
cambio • Fomentar la
innovación en
las personas

Figura 12.4 Modelo de liderazgo basado en las habilidades personales.41

CAPÍTULO 12 • Liderazgo, poder y política 347

de conductas y acciones identificables que el líder debe creativa y equilibrar elementos estresantes, es decir,
mostrar siempre para producir resultados. Además, es- moderar algunos que influyen de forma negativa
tas habilidades están estrechamente interrelacionadas y en el aprendiz y estimular otros que le ayudan a
se sobreponen entre sí. Las habilidades del líder no se lograr objetivos. También debe hacer sentir la ur-
pueden fragmentar ni separar; por el contrario, deben gencia del cambio y la innovación, y, al mismo tiem-
estar entrelazadas para generar mayor integración y po, suavizar esa premura para no sobrecargar al
fuerza. Los líderes eficaces no aplican sólo alguna habi- aprendiz. Además, debe administrar su propio tiem-
lidad en forma aislada, sino que las clasifican por orden po y la delegación de responsabilidades a sus subal-
de prioridad. ternos.
2. Desarrollar la atención. El líder define y redefine va-
En la práctica, los líderes eficaces son muy versátiles, lores y prioridades, identifica su estilo de comporta-
pues utilizan al mismo tiempo un arsenal de capacida- miento y evalúa las actitudes de las personas ante el
des personales e interpersonales, las cuales se apoyan en cambio que pretende motivar.
forma recíproca.42 Desde el punto de vista de las habili- 3. Resolver creativamente los problemas. El líder utiliza un
dades personales, el líder eficaz debe procurar que tres enfoque racional o uno creativo para solucionar los
aspectos importantes sean compatibles: problemas, de acuerdo con la naturaleza de éstos. En
general, hace más hincapié en el enfoque creativo pa-
1. Manejar la tensión del quehacer diario. El líder debe ra fomentar la innovación en las personas.
ser capaz de trabajar en un ambiente de tensión

Adquirir poder
e influencia:

• Adquirir poder
• Ejercer influencia
• Facultar a otras personas

Comunicarse para Motivar a las
brindar apoyo: personas:

• Orientar • Diagnosticar el
• Dar consejo desempeño
• Escuchar
• Crear un ambiente
motivador

• Recompensar el
desempeño

Administrar el conflicto:

• Identificar las causas
• Escoger las tácticas apropiadas
• Resolver confrontaciones

Figura 12.5 Modelo de liderazgo basado en las habilidades interpersonales.43

348 PARTE IV • La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO

▲ ¿CÓMO PUEDE AYUDAR EL DIRECTOR EJECUTIVO A FORMAR LÍDERES EN LA ORGANIZACIÓN?44

La formación y el desarrollo de líderes dentro de una em- equipos de confianza es reunir personas creativas con
presa dependen en gran medida de la voluntad y la per- alto grado de iniciativa, respeto por sí mismas, discipli-
sistencia de su director ejecutivo. ¿Qué debe hacer para na y espíritu emprendedor para poner en práctica los
incrementar la creación y el crecimiento de líderes dentro conceptos del liderazgo.
de su organización? Aquí hay algunas sugerencias: 5. Deposite plena confianza en las personas. Las perso-
nas necesitan saber que son plenamente reconocidas,
1. Cree un contexto de aprendizaje. Conceda al apren- que merecen confianza y que la directiva cuenta con
dizaje y a la innovación una gran importancia en su su trabajo y con su iniciativa para el aprendizaje y la
organización. Aproveche todas las oportunidades pa- innovación.
ra hacerlo. Destaque lo que se hace en este sentido y 6. Ayude a las personas a actualizarse. Cree todas las con-
muestre lo que falta por hacer. Premie las iniciativas diciones materiales y psicológicas para que las perso-
exitosas. Incluya el aprendizaje en la visión y en los nas aprendan constantemente de sus actividades y sus
valores básicos de su empresa. relaciones. Construya un entorno interno de desarrollo
personal y organizacional que lleve a la excelencia me-
2. Identifique las necesidades y carencias de su empresa. diante la adquisición de habilidades y competencias.
Haga un diagnóstico de lo que su organización necesi- 7. Delegue, delegue, delegue. Fomente la formación de
ta en términos de conocimiento; elabore un mapa para equipos en su empresa y asegúrese de darles auto-
ubicar las necesidades, básese en la visión de la organi- nomía y recursos propios para trabajar. Permita que
zación y en sus objetivos estratégicos para determinar los equipos tomen decisiones para que aprendan y dé
los conocimientos que se necesitarán; busque recur- seguimiento a los resultados y metas alcanzados. El fa-
sos y medios para adquirirlos y cree las condiciones cultamiento en la toma de decisiones (empowerment)
para transformar el saber en resultados. vale la pena. Pida a sus ejecutivos que lo acompañen
en ese camino.
3. Identifique a los líderes reales y a los potenciales den- 8. Elimine todas las barreras innecesarias. Identifique y
tro de su organización. Haga un análisis exhaustivo de elimine todos los obstáculos para el aprendizaje y la
los ejecutivos que tienen las características necesarias práctica de los equipos y las personas.
para ser líderes. Bríndeles las condiciones y el apoyo 9. Cree una cultura de aprendizaje e innovación. Encár-
necesarios para que se desarrollen profesionalmente y guese de que en su empresa se desarrolle una men-
para que desempeñen su trabajo. Convierta a los líde- talidad proclive al aprendizaje, la creatividad y la in-
res en puntos de referencia para el desempeño perso- novación. Aplique mecanismos de refuerzo positivo y
nal en su organización (benchmark) y délos a conocer. recompense abiertamente las ideas, las acciones, los
Construya una red interna de líderes para que sean los esfuerzos por mejorar, la preocupación por nuevos pro-
multiplicadores del proceso de enseñanza-aprendizaje. cesos, productos o servicios y el espíritu emprendedor.
Demuéstreles claramente que usted necesita su apoyo Aproveche todas las circunstancias para demostrar
y, de ser posible, sea usted el primer líder. que el aprendizaje y la innovación constituyen aspec-
tos muy importantes y que el liderazgo es la base que
4. Ponga a las personas en primer lugar. El director ejecu- sustenta a su organización ●
tivo debe tener un profundo respeto por las personas
como seres humanos y ello debe formar parte de los
valores de la organización. El primer paso para formar

Desde el punto de vista de las habilidades interperso- cultades a las personas que están bajo su orienta-
nales, el líder debe saber crear su propio espacio para: ción, de modo que pueda repartir ese poder y pro-
porcionarles mayor responsabilidad y autonomía.
1. Adquirir poder e influencia. El líder debe adquirir Ésta es una habilidad fundamental para el lide-
poder y ejercer influencia y, después, atribuir fa- razgo.

CAPÍTULO 12 • Liderazgo, poder y política 349

2. Comunicarse para brindar apoyo. El líder debe saber ● CASO DE APOYO
cómo comunicarse por las dos vías (lo cual incluye
saber escuchar a las personas, facilitar su comuni- SECULUM
cación, entender sus problemas y puntos de vista) a
efecto de aconsejarlas y orientarlas. Incluye también El trabajo de Felicia Barroso debe tomar en cuenta la es-
la expresión de ideas y puntos de vista, la transmi- tructura, la cultura y los valores de Seculum para cambiar
sión de información, conocimientos, experiencias y el comportamiento de la organización. En una empresa
expectativas. La comunicación es otra habilidad fun- tradicional, donde nunca se habló de cambio, el reto es
damental para el liderazgo. aún mayor. Felicia debe dar un viraje a la empresa. ¿Cómo
ayudaría usted a Felicia? ●
3. Motivar a las personas. El líder debe diagnosticar el
desempeño de los individuos, crear un ambiente seguidores. Las partes involucradas deben estar unidas
agradable y motivador y recompensar el buen des- en una relación abierta e intensa para que exista una
empeño a fin de reforzarlo e incentivarlo. La motiva- interacción capaz de ofrecer aprendizaje y desarrollo.
ción de las personas es otra habilidad fundamental Cada organización debería unir a sus diversos líderes
para el liderazgo. e integrar sus habilidades de manera estratégica para
crear y mantener oportunidades de colaboración demo-
4. Administrar conflictos. El líder debe identificar las cau- crática y autodirigida. Esto depende básicamente del di-
sas y el origen de posibles conflictos en su equipo, rector ejecutivo y de su fuerza y capacidad para sumar
escoger las estrategias adecuadas para resolverlos liderazgos.
correctamente y administrar posibles confrontacio-
nes a efecto de reducir al mínimo posible las conse- Teorías del comportamiento
cuencias negativas de situaciones conflictivas (ten-
sión emocional y estrés) y aprovechar al máximo Las teorías del comportamiento, al igual que la teoría
sus consecuencias positivas (identificación con el de los rasgos, sostienen que el liderazgo es fundamental
grupo y afiliación grupal) para obtener el esfuerzo para el desempeño y consideran importantes las dife-
en cooperación. En otros términos, debe utilizar los rencias individuales. Las principales teorías del com-
conflictos, que son situaciones inherentes a la vida portamiento que analizan estilos de liderazgo son las
organizacional, para conseguir la colaboración y la siguientes:
cooperación de las personas.
Investigación de la Universidad
Los nuevos enfoques sobre el desarrollo del lideraz- de Iowa
go, basados en las competencias y en las personas, de-
muestran que los fundamentos de las competencias son En la década de 1930, Kurt Lewin y un grupo de colabo-
los siguientes:45 radores realizaron los primeros estudios e identificaron
tres estilos de liderazgo:46
1. Investigaciones. Las competencias se derivan de la in-
formación reunida sobre el comportamiento de líde- a) El liderazgo autocrático. El líder fija las directrices y
res exitosos. centraliza el poder y la toma de decisiones. En pocas
palabras, decide, informa al grupo lo que debe hacer
2. Estrategias utilizadas. Los modelos se derivan de la in- y lo supervisa de cerca. El líder es dominante y per-
formación acerca de las decisiones estratégicas de las sonal en los elogios y las críticas al grupo.
organizaciones.

3. Los valores. Se enfocan en los valores culturales de la
organización como los interpretan sus líderes.

Además, el liderazgo debe verse desde una perspec-
tiva integral, es decir, no se debe separar al líder de sus

350 PARTE IV • La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO

Estilo autocrático Estilo liberal Estilo democrático

Líder Líder Líder

Subordinados Subordinados Subordinados
Hincapié en el líder
Figura 12.6 Los tres estilos de liderazgo.47 Hincapié en los Hincapié en el líder y
subordinados en los subordinados

b) El liderazgo liberal (laissez-faire). El líder tiene una par- eficaz. Se entrevistaron con grupos de alto y bajo rendi-
ticipación mínima, su supervisión es muy distante, miento de diferentes organizaciones y encontraron dos
otorga total libertad para las decisiones grupales o formas básicas de liderazgo:48
individuales y no intenta evaluar o regular las accio-
nes del grupo. a) Liderazgo centrado en el empleado. Se enfoca en las re-
laciones humanas en el trabajo.
c) El liderazgo democrático. El líder esboza las directrices,
fomenta la discusión y la participación del grupo en b) Liderazgo centrado en la producción. Se concentra en
las decisiones y descentraliza la autoridad. El líder los resultados del trabajo.
conduce y orienta al grupo y se limita a los hechos
cuando hace elogios o críticas. Los supervisores que se concentraban en los emplea-
dos hacían hincapié en las relaciones con los subordina-
La investigación de Iowa fue una gran aportación al dos y en el bienestar de éstos. Por el contrario, los super-
movimiento conductista y dio paso a un periodo de in- visores que se centraban en la producción solían hacer
vestigación enfocada en el comportamiento y no en los mayor énfasis en el trabajo. En general, los supervisores
rasgos de personalidad. centrados en los empleados tenían grupos de trabajo
más productivos que los supervisores concentrados en
Investigación de la Universidad la producción.49 Estos dos puntos se pueden visualizar
de Michigan como una escala, con los supervisores preocupados por
sus subordinados en un extremo y los preocupados por
En la década de 1940, investigadores de la Universidad la producción en el otro. Se han utilizado términos ge-
de Michigan hicieron un estudio sobre el liderazgo pa- néricos —como supervisores orientados a las relaciones
ra identificar las pautas que producen un desempeño humanas u orientados a las tareas— con frecuencia para

CAPÍTULO 12 • Liderazgo, poder y política 351

CUADRO 12.4 Diferencias entre la orientación a las tareas o a las personas50

LIDERAZGO ORIENTADO A LAS TAREAS LIDERAZGO ORIENTADO A LAS PERSONAS

• Comportamiento orientado a finalizar el trabajo. • Comportamiento orientado a apoyar y a ayudar a las
personas en el trabajo.

• Planea y establece cómo se desempeñará el trabajo. • Apoya a los subordinados y les cuida las espaldas.

• Atribuye la responsabilidad de las tareas a cada individuo. • Desarrolla relaciones sociales con los subordinados.

• Define con claridad las normas de trabajo. • Respeta los sentimientos de las personas.

• Procura completar el trabajo. • Es sensible a las necesidades individuales.

• Monitorea los resultados del desempeño. • Muestra confianza en los seguidores.

• Se preocupa por el trabajo, los métodos, los procesos, las • Se preocupa por las personas y por sus sentimientos,
reglas y los reglamentos. aspiraciones y necesidades.

identificar estas variantes del comportamiento de los y concentrados en la estructura obtuvieron los mismos
líderes. resultados. Esta doble importancia del liderazgo se re-
fleja en la rejilla que veremos a continuación.
Investigación de la Universidad
Estatal de Ohio Rejilla del liderazgo

La Universidad Estatal de Ohio realizó una investiga- La rejilla del liderazgo fue desarrollada por Blake y
ción al mismo tiempo que la Universidad de Michigan. Mouton52 para medir la preocupación por las personas
Entregó cuestionarios a organizaciones industriales y y por la producción, y para anotar los resultados en una
militares para medir las percepciones de los subordina- rejilla que tiene nueve espacios. Se trata de un modelo
dos sobre el liderazgo de sus superiores. Los encuesta- tridimensional basado en cinco estilos de liderazgo, co-
dos identificaron dos dimensiones similares a las descu- locados en una rejilla que tiene un eje vertical (preocu-
biertas en los estudios de Michigan:51 pación por las personas) y uno horizontal (preocupación
por la producción). Cada eje tiene una escala de nueve
a) Consideración por la persona. puntos; el uno indica una escasa preocupación y el nue-
b) Enfoque en la estructura de trabajo. ve una elevada.

Un líder concentrado en las personas toma en cuenta Se considera que la administración de equipos (9.9)
sus sentimientos y, a semejanza del líder cuya prioridad es el estilo más eficaz y recomendable debido a que los
son los empleados, trata de hacer las cosas más agrada- miembros se unen para cumplir sus tareas. El estilo 1.9
bles para sus subalternos. En cambio, el líder enfocado se presenta cuando se hace más hincapié en las personas
en la estructura del trabajo está más preocupado en cum- que en los resultados del trabajo. El estilo 9.1 se presenta
plir los requisitos de las tareas y la agenda de trabajo, cuando la eficiencia de las operaciones es la tendencia
por lo cual es similar al supervisor que se concentra en la dominante. El estilo 5.5 refleja una preocupación mode-
producción. Estas dimensiones están relacionadas con la rada por las personas y por la producción. Por último, el
conservación del grupo o con las actividades operativas. estilo 1.1 indica la ausencia de una filosofía de adminis-
Los investigadores concluyeron que un líder con mucha tración y ello provoca que las personas hagan el mínimo
consideración y calidez socioemocional tiene subordi- esfuerzo, ya sea en las relaciones interpersonales o para
nados muy satisfechos o de mejor desempeño. Estudios cumplir el trabajo. La rejilla del liderazgo es un intento
posteriores revelaron que los líderes muy considerados por integrar las investigaciones de Michigan y Ohio.

352 PARTE IV • La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO

CUADRO 12.5 Los principales estilos de la rejilla administrativa

ESTILO SIGNIFICADO PARTICIPACIÓN FRONTERAS INTERGRUPALES

1.1 Mínima preocupación por la Poca participación y poco Aislamiento. Falta de coordinación
producción y las personas. compromiso. intergrupal.

1.9 Hincapié en las personas, Comportamiento superficial y Coexistencia pacífica entre grupos, los
preocupación mínima por la efímero. Soluciones dentro del cuales evitan problemas para mantener una
producción. mínimo denominador común. armonía aparente.

9.1 Hincapié en la producción con Las personas no participan. Hostilidad intergrupal. Suspicacia y
una preocupación mínima por desconfianza recíprocas. Actitud de ganar/
las personas. perder

5.5 Estilo de término medio. La Mediocridad y adaptación que Calma tensa. Indulgencias, prorrateos y

actitud es conseguir algunos deja a todos inconformes. adaptación para mantener la paz.

resultados sin mucho esfuerzo.

9.9 Estilo de excelencia. Hincapié en Elevada participación e Comunicación abierta y franca. Flexibilidad

la producción y en las personas. involucramiento de las personas. y buena disposición para un manejo

Compromiso. constructivo de los problemas.

9 1.9 9.9
Mucha Administración de club de campo Administración de equipos

8 Atención en las necesidades El cumplimiento del trabajo se basa
de las personas para obtener en personas comprometidas, en la
7 relaciones que aseguren un
ambiente cómodo y amigable. independencia que proviene
6 de una perspectiva compartida
de los propósitos organizacionales,
5
que deriva en relaciones de
4 confianza y respeto.

Preocupación por las personas 5.5
Administración equilibrada

Para lograr un desempeño organizacional
adecuado se necesita equilibrar las
necesidades del trabajo y mantener
el ánimo de las personas en un nivel
satisfactorio.

3

2 1.1 9.1
Poca 1 Administración pobre Autoridad-sumisión
La eficiencia de las
Mínimo esfuerzo para desempeñar operaciones depende de
el trabajo y para seguir siendo las condiciones de trabajo,
miembro de la organización. de modo que las personas

123456 interactúan poco.

Poca Preocupación por la producción 789

Mucha

Figura 12.7 La rejilla administrativa (managerial Grid).53

CAPÍTULO 12 • Liderazgo, poder y política 353

▲ LIDERAZGO AUTOCRÁTICO, LIBERAL Y DEMOCRÁTICO

White y Lippitt54 hicieron uno de los primeros estudios pa- objetivos. El líder apoya a los grupos, los orienta y les
ra conocer el efecto de tres estilos diferentes de liderazgo da explicaciones; es objetivo y se limita a los hechos
en niños dedicados a la ejecución de tareas. Los pequeños en sus evaluaciones y críticas. Se formaron grupos de
fueron divididos en grupos, cada uno de los cuales trabajó amistad entre los miembros y las relaciones eran cor-
durante seis semanas con líderes que aplicaban tres esti- diales. El líder y los subordinados desarrollaron una
los diferentes de liderazgo: el autocrático, el liberal (lais- comunicación espontánea, franca y cordial. El trabajo
sez-faire) y el democrático. Los investigadores obtuvieron fluyó a un ritmo constante y sin alteraciones, incluso
los siguientes resultados:55 cuando el líder se ausentaba. Hubo un claro sentido
de responsabilidad y compromiso personal, así como
1. Liderazgo autocrático. El líder fija directrices sin partici- una impresionante integración grupal, en un clima de
pación alguna del grupo y dicta órdenes para la ejecu- satisfacción.
ción de las tareas. El líder es dominante y personal en
sus críticas y elogios. El comportamiento de los grupos Los grupos sometidos al liderazgo autocrático produ-
mostró fuerte tensión, frustración y agresividad y, por jeron el mayor volumen de trabajo, pero con problemas de
otra parte, no se observó espontaneidad, iniciativa ni calidad. Los grupos bajo el liderazgo liberal no obtuvieron
formación de grupos de amistad. Aunque aparente- buenos resultados en cantidad ni en calidad. Con el lide-
mente les gustaban las tareas, no parecían estar satis- razgo democrático los grupos no produjeron una cantidad
fechos. El trabajo se desarrollaba sólo ante la presencia tan alta de trabajo como cuando estuvieron sometidos al
física del líder. Cuando éste se ausentaba, los grupos liderazgo autocrático, pero su calidad fue sorprendente-
expresaban sus sentimientos reprimidos y llegaron a mente mejor. A pesar de las reservas sobre las variables
explosiones de indisciplina y agresividad. no controladas de la investigación, del hecho de que el
comportamiento de los niños es diferente al de los adul-
2. Liderazgo liberal. El líder se retira totalmente y brin- tos, de las diferencias entre las actividades escolares y las
da completa libertad para las decisiones individuales que se realizan en una empresa y de que no se utilizaron
o grupales. Aun cuando la actividad de los grupos fue incentivos salariales, el experimento confirmó las venta-
intensa, la producción resultó mediocre. Las tareas se jas del liderazgo democrático —que se relaciona con el
hacían al azar, sin consistencia, y se perdía tiempo en ambiente de Estados Unidos en esa época—, por ser ex-
discusiones fútiles. Se notó un fuerte individualismo tremadamente comunicativo, alentar la participación de
agresivo y poco respeto por el líder. las personas, por ser justo y no arbitrario, y por ocuparse
tanto de los problemas de las personas como del trabajo
3. Liderazgo democrático. El líder debate con los grupos mismo. ●
las directrices y las decisiones. Esto provoca que los
grupos diseñen medidas y técnicas para alcanzar los

Los enfoques del comportamiento que hemos pre- situación para determinar los resultados. La contingen-
sentado muestran el hincapié que los líderes suelen ha- cia de la situación se refiere a las circunstancias en que
cer en las personas, la producción o las tareas, lo que se produce el liderazgo. Las teorías de la situación tratan
determina los resultados. de ubicar el liderazgo dentro de su contexto ambiental y
toman en cuenta al líder, a los subalternos, las tareas, la
Teorías de la situación situación, los objetivos, etc. Son un avance en compara-
y de la contingencia del liderazgo ción con las teorías basadas exclusivamente en el estilo
de liderazgo. Las mayores aportaciones a este enfoque
En las teorías de la situación del liderazgo, los rasgos y provienen de los trabajos de Fiedler, House, Hersey y
el comportamiento se conjugan con la contingencia de la Blanchard. Veamos:

354 PARTE IV • La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO

Elección de pautas de liderazgo • Fuerzas de los subordinados, es decir, las característi-

Tannenbaum y Schmidt56 fueron los precursores de la cas de los subordinados, su necesidad de autonomía,
teoría situacional del liderazgo. Consideran que el líder deseos de asumir responsabilidades, tolerancia a la
debe escoger las pautas de liderazgo más adecuadas para incertidumbre, comprensión del problema, compe-
cada situación. Según estos investigadores, el liderazgo tencias y conocimientos, deseo de participar en las
es un fenómeno situacional que se basa en tres aspectos: decisiones, etcétera.
las fuerzas del líder, las fuerzas de los subordinados y las
fuerzas de la situación. • Fuerzas de la situación, es decir, las condiciones en las

• Fuerzas del líder, es decir, las características persona- que se ejerce el liderazgo, como las características de
la organización, su estructura y cultura, el ambiente
les del líder, sus valores y convicciones, su confian- de trabajo, el clima organizacional, etcétera.
za en los subordinados, sus inclinaciones sobre có-
mo dirigir, su voluntad de delegar, la tolerancia a la Ante estas tres fuerzas, el líder puede escoger la pau-
incertidumbre, y la facilidad para comunicarse, et- ta de liderazgo adecuada para cada situación, de modo
cétera. que ajuste sus fuerzas a las de los subordinados y de
la situación. Se trata de encontrar una sintonía fina en-
tre estas tres fuerzas interactivas. Como muestra la figu-

Fuerzas de la situación

• Organización, estructura, cultura
y valores

• Ambiente y condiciones de trabajo
• Tarea a ejecutar
• Tiempo disponible para ejecutarla
• Características del grupo o equipo

Fuerzas del líder: Estilo de Fuerzas
liderazgo de los subordinados:
• Características personales del líder a adoptar
• Valores y convicciones personales • Características de los subordinados
• Valores y convicciones de los
del líder
• Confianza en los subordinados subordinados
• Facilidad para comunicarse • Deseo de asumir responsabilidades
• Misión y visión adoptadas por el • Necesidad de autonomía
• Comprensión de la tarea
líder • Conocimientos y experiencias
• Tolerancia a la incertidumbre
• Competencias personales y
grupales
• Deseo de participar
en las decisiones

Figura 12.8 Fuerzas que condicionan las pautas de liderazgo.

Liderazgo centralizado CAPÍTULO 12 • Liderazgo, poder y política 355
en el líder
Liderazgo centralizado
Uso de autoridad por en los subordinados
parte del líder
Margen de maniobra
de los subordinados

1 2 3 4 5 6 7
Impone Vende Escucha Consulta Participa Atribuye Delega

El líder toma El líder toma El líder El líder El líder El líder define El líder
la decisión y la decisión y expone sus presenta un expone el límites y pide permite que el
la comunica la vende a los ideas y pide problema, al grupo que grupo decida
subordinados. que le hagan proyecto
a los preguntas. de decisión recibe tome una dentro de
subordinados. sugerencias decisión. ciertos límites.
que los y toma una
subordinados
decisión.
pueden
modificar.

Figura 12.9 Escala de pautas de liderazgo.57

ra 12.9, existe una variedad de pautas de liderazgo, entre para cada subordinado o tarea, de acuerdo con las
las cuales el líder escoge una. fuerzas involucradas.

El líder que se encuentra en el extremo izquierdo de • Asimismo, aun cuando se trate del mismo subor-
la escala está sujeto a la influencia de fuerzas personales,
grupales y ambientales que dan por resultado un estilo dinado, el líder puede asumir diferentes pautas de
autocrático e impositivo. Este enfoque podría ser ade- liderazgo a lo largo del tiempo, de acuerdo con la si-
cuado para enfrentar las fuerzas del momento. El líder tuación. En situaciones en que el subordinado mues-
que está en el extremo derecho de la escala está sujeto a tra una elevada eficiencia, el líder puede concederle
la influencia de fuerzas que dan por resultado un estilo mayor libertad y autonomía en las decisiones; si el
democrático y participativo. El enfoque situacional del subordinado comete errores graves y frecuentes, el
liderazgo nos permite esbozar algunas conclusiones: líder puede imponerle mayor control y restringir su
libertad de trabajo.

• Cuando las tareas son simples, rutinarias y repetiti- Teoría de la contingencia del liderazgo
de Fiedler
vas, el liderazgo por lo general es cerrado y el líder lo
ejerce con base en controles, con una pauta cercana al Fred Fiedler58 propone combinar el estilo de liderazgo
extremo izquierdo de la gráfica. de acuerdo con la situación de la organización. La idea
básica es simple: aplicar el estilo de liderazgo a la situa-
• El líder puede asumir diferentes pautas de liderazgo,

cada una de las cuales será apropiada y específica

356 PARTE IV • La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO

▲ LA REALIDAD CRÍTICA DE LAS ORGANIZACIONES59

El consagrado consultor de empresas Francisco Gomes de • Hay favores, pero no solidaridad. Hincapié en ayudas y
Matos ha identificado las condiciones de desvalorización
humana que crean situaciones críticas en muchas organi- donativos que muestran más sentimiento de culpa que
zaciones. espíritu solidario y acción preventiva.

• Existe un líder, pero no hay liderazgo. Hincapié en el • Existe salario, pero no hay reconocimiento. Hincapié

emprendedor solitario, en el dirigente autócrata, en el en la remuneración como estímulo a la productividad.
guerrero intrépido, en la personalidad carismática que Se premia el desempeño formal, pero se descuida el
no forma equipo y que no estimula la creatividad ni la mérito.
participación en las decisiones.
• Lo prioritario es la utilidad, más que los resultados. Hin-
• Existe grupo, pero no hay equipo. Hincapié en los man-
capié en las ganancias financieras, no en el beneficio
dos, los cuales deben ser audaces y competentes para económico y social.
lograr metas individuales. Como un equipo de futbol
mal organizado, se agrupan en la defensa, pero se des- • Existe conciliación, no felicidad. Se hace hincapié en
integran en el ataque porque no están comprometidos
con los objetivos y los resultados comunes. combatir la insatisfacción y en promover la confraterni-
zación y la camaradería, pero sin favorecer la amistad,
• Existe competencia, pero no hay cooperación. Hinca- pues se le considera neutralizadora del espíritu com-
petitivo. Aunque esto crea un clima de infelicidad, se le
pié en la competitividad, que lleva a las personas a acepta como algo inherente al trabajo.
concentrarse en dejar fuera a los rivales, incluso a los
compañeros de trabajo, más que en atender con cali- • Existe manipulación, no espiritualidad. Hincapié en
dad a los clientes.
el sentimentalismo semirreligioso, en el compromiso
• Existe código, pero no hay ética. Hincapié en los pre- con los ritos y hasta en creencias absurdas, alejadas
de los conceptos de plenitud y trascendencia del ser
ceptos y las sanciones, pero no en la formación de las humano. ●
conciencias ni en la interiorización de los valores.

ción que sea más propicia para su éxito. El diagnóstico las tareas consigue mayor eficacia del grupo en situacio-
del estilo de liderazgo y de la situación de la organiza- nes de mucho o poco control de la situación. Fiedler se
ción permite una adecuación correcta. La eficacia del basa en tres variables:
grupo depende de que el estilo del líder se ajuste a las
demandas de la situación. Existen dos tipos de lideraz- • Relaciones entre el líder y los miembros (buenas o ma-
go: el orientado hacia las relaciones y el orientado hacia
las tareas. las), o sea, la manera en que los miembros apoyan al
líder.
Fiedler utiliza un cuestionario llamado escala de pre-
ferencia del colaborador (EPC) para medir el estilo de li- • Estructura de la tarea (mucha o poca), o sea, la medida
derazgo de una persona. Se pide a los entrevistados que
describan a la persona con la cual les gustaría trabajar. en que los miembros comprenden los objetivos de las
Fiedler argumenta que los líderes EPC (los que son des- tareas, los procedimientos y las instrucciones.
critos en términos positivos en el cuestionario) tienen un
estilo de liderazgo que hace hincapié en las relaciones, • Poder de posición del líder (alta o baja), es decir, la au-
mientras que los de bajo EPC tienen un estilo de lideraz-
go concentrado en las tareas. El líder que se concentra en toridad del líder para recompensar o sancionar y su
experiencia en la tarea.

Al combinar estas tres características situacionales en
ocho circunstancias de liderazgo, Fiedler encontró los
resultados que muestra la figura 12.10.

CAPÍTULO 12 • Liderazgo, poder y política 357
Alta

El liderazgo orientado a las
personas funciona mejor

Preferencia por los 0
colaboradores

El liderazgo orientado a las
tareas funciona mejor

Baja

Relaciones Buenas Buenas Buenas Buenas Malas Malas Malas Malas
líder-miembros

Estructura de la tarea Estructurada No estructurada Estructurada No estructurada

Poder del líder Fuerte Débil Fuerte Débil Fuerte Débil Fuerte Débil

Figura 12.10 Cómo ajusta el líder su estilo a la situación.60

La figura 12.10 muestra que el liderazgo orientado es más eficaz en situaciones moderadamente favora-
a las tareas es más adecuado cuando la situación es bles; cuando el líder tiene un poder razonable, las ta-
muy favorable (tareas claras, el líder tiene poder y las reas son un tanto ambiguas y las relaciones son bue-
relaciones con los miembros son óptimas) o cuando nas. En este caso el líder puede crear un ambiente po-
la situación es muy desfavorable (tareas ambiguas, el sitivo en el grupo y mejorar las relaciones, aclarar la
líder no tiene poder y las relaciones con los miembros estructura de la tarea y definir el poder de su posi-
son precarias). El liderazgo orientado a las relaciones ción.61

CUADRO 12.6 El modelo de liderazgo de Fiedler

FACTORES DE LA SITUACIÓN SITUACIÓN FAVORABLE SITUACIÓN DESFAVORABLE

Poder de posición del líder • Mayor poder del líder • Menor poder del líder
• Mucha autoridad formal • Poca autoridad formal
• Nivel alto en la jerarquía • Nivel bajo en la jerarquía

Estructura de la tarea • Estructurada, rutinaria y programada • Tarea no estructurada, variada y no
programada
• Fácil de desempeñar, de ejecutar y de
aprender • Difícil de desempeñar, de ejecutar y de
aprender
Relaciones entre el líder y el • Buena relación entre el líder y los miembros
subordinado del grupo • Mala relación entre el líder y los miembros
del grupo

358 PARTE IV • La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO

● LAS PARADOJAS DEL LIDERAZGO

En un mundo en constante cambio, los líderes reciben • Abatir costos y gastos, y aumentar la productividad,
estímulos, señales y mensajes contradictorios, los cuales
transmiten a sus subalternos de manera ambigua y difusa, al tiempo que se incrementa la calidad y se mejora el
lo cual provoca ansiedad, desconfianza, distanciamiento y
cinismo. El resultado es un ambiente organizacional que servicio a clientes, consumidores y usuarios.
se caracteriza por una comunicación contradictoria, para-
dojas y falta de integridad, las cuales a su vez conducen al • Producir resultados concretos e invertir tiempo en co-
conflicto, las disfunciones y la resistencia a la participación
y el cambio. municarse con los empleados, servir a los equipos y

Kanter dice que estos mensajes que provocan que los lanzar nuevos proyectos.
líderes enfrenten contradicciones son las paradojas del li-
derazgo. Los líderes deben:62 • Ser leales a los superiores inmediatos y a los altos

• Ser visionarios y al mismo tiempo evitar todo aquello directivos que poseen poder, prestigio y estatus, al

que no ha sido debidamente comprobado. mismo tiempo que se ofrece información directa a los

• Ser innovadores, y a la vez preservar el statu quo y trabajadores.

mantener la tradición. • Conocer todos los detalles de las tareas y delegar su

• Pensar estratégicamente e invertir en el futuro, mien- aplicación.

tras aseguran las cifras de hoy. • Disciplinar y controlar a los trabajadores, al mismo

• Seguir haciendo lo mismo de siempre, pero mejor, más tiempo que se les motiva y se les atribuyen facultades

rápido y a menor costo. de decisión (empowerment).

• Asumir riesgos, pero al mismo tiempo evitar que au- • Ser apasionadamente dedicados y comprometidos,

menten los costos por fallas. pero al mismo tiempo flexibles, responsables y capaci-

tados para cambiar rápidamente de dirección.

• Anunciar y marcar el rumbo, pero también ser partici-

pativos, escuchar y cooperar. ●

Dos aspectos son necesarios para aplicar la teoría de en el capítulo sobre la motivación y también se le co-
las contingencias de Fiedler: en primer término, el líder noce como teoría del camino y la meta o teoría dirigi-
debe saber cuál es su estilo, ya sea orientado hacia la da a los objetivos. Trata de demostrar la influencia que
tarea o hacia las relaciones. En segundo, el líder debe ser el líder ejerce en la percepción de las metas de trabajo
capaz de diagnosticar la situación y determinar si las de los subordinados, sus metas de desarrollo personal
relaciones con sus subalternos, la estructura de la tarea y los caminos para alcanzarlas.65 La teoría del camino
y el poder de su posición son favorables o desfavora- y la meta o de los medios y los objetivos afirma que la
bles.63 Cuando el líder adecua su estilo de liderazgo a la responsabilidad del líder es aumentar la motivación de
situación puede aumentar la eficiencia y la eficacia del los subordinados para alcanzar objetivos individuales
grupo. y organizacionales. Según esta teoría, las actitudes, la
satisfacción, el comportamiento y el esfuerzo de una
Teoría del liderazgo por etapas de House persona en el trabajo se pueden prever con base en los
siguientes aspectos:
Otro enfoque de la situación y la contingencia del li-
derazgo fue desarrollado por Robert House con base • La medida en que la persona percibe el trabajo o su
en trabajos de otros autores.64 Esta teoría tiene sus raí-
ces en el modelo de las expectativas que estudiamos comportamiento como un camino que genera los re-
sultados que espera (expectativas).

CAPÍTULO 12 • Liderazgo, poder y política 359

• Las preferencias de la persona por esos resultados Gran parte del trabajo del líder consiste en mostrar
al subordinado el tipo de comportamiento que permite
(valencias). lograr los objetivos. Esta actividad es conocida como es-
clarecimiento del caminoa seguir.
La teoría asume que la función básica del líder es
ajustar su comportamiento para complementar las En este enfoque, House y Dessler proponen cuatro
contingencias situacionales del entorno de trabajo. Las tipos específicos de liderazgo:67
personas estarán satisfechas con su labor si piensan que
ésta producirá recompensas. Como consecuencia de es- • Liderazgo directivo. Cuando el líder explica qué deben
tos supuestos, los subalternos estarán motivados por el
comportamiento o por el estilo del líder en la medida en hacer los subordinados y cómo tienen que ejecutar
que la conducta de éste influya en las expectativas (me- sus tareas. Se parece a la estructuración de tareas
dios para llegar a la meta) y las valencias (importancia antes mencionada. El comportamiento de líder in-
de la meta). Las investigaciones revelan que los líderes cluye la planeación, la programación de actividades,
son eficaces cuando procuran que las recompensas estén el establecimiento de objetivos de desempeño y las
al alcance de los subalternos y que dependan de que és- pautas de comportamiento, además de las reglas y
tos alcancen metas específicas.66 los procedimientos. El liderazgo directivo tiene un
fuerte efecto en los subordinados cuando la tarea es

El líder define lo que el subordinado El líder se informa acerca de las
debe hacer para obtener las necesidades del subordinado.
recompensas del trabajo.
El líder ajusta las recompensas
El líder define el papel del trabajo del del trabajo a las necesidades del
subordinado.
subordinado.
El subordinado recibe confianza
y reconocimiento por alcanzar las El líder aumenta el valor de las
recompensas para el subordinado.
recompensas.

El subordinado está más
motivado e intensifica
su esfuerzo.

El trabajo de la organización
se cumple debidamente.

Figura 12.11 Papeles del líder en el modelo de caminos-objetivos.68

360 PARTE IV • La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO

ambigua, pero tiene el efecto contrario cuando las ta- y las toma en cuenta antes de tomar decisiones. El
reas son claras. Cuando la tarea es ambigua, el lide- líder concede gran valor a las opiniones, la partici-
razgo directivo es necesario para compensar la falta pación y las juntas con sus subordinados. Este estilo
de estructura por medio de una fuerte autoridad. es indicado para fomentar la satisfacción en tareas
no repetitivas que involucran el ego de los subordi-
• Liderazgo solidario. El líder se concentra en las nece- nados. En las tareas repetitivas, los subordinados de
mente abierta se sienten mejor en una situación no
sidades de los subordinados y su bienestar, y pro- autoritaria con un líder participativo que los envuel-
mueve un clima de trabajo amigable. Se asemeja a la ve de diversas maneras para reducir la monotonía.
consideración. El comportamiento del líder es abier-
to, crea un ambiente de equipo y trata a los subor- Estos cuatro tipos de comportamiento de liderazgo
dinados como iguales. Es el modelo indicado para pueden ser practicados por el mismo líder en varias si-
aumentar la satisfacción de los subordinados que tuaciones. Estas posturas chocan con las ideas de Fiedler
trabajan en tareas muy repetitivas o que se conside- acerca de la dificultad para cambiar de estilo. El enfoque
ran desagradables, estresantes o frustrantes. El com- dirigido a las metas es más flexible que el modelo de las
portamiento solidario del líder ayuda a compensar contingencias. Además de los cuatro tipos de liderazgo
esas condiciones adversas. En las antiguas líneas de existen dos categorías de variables contingentes: las ca-
montaje, de trabajo monótono y repetitivo, desagra- racterísticas de los subordinados y las del ambiente de
dable y frustrante, el liderazgo solidario podía hacer trabajo, que influyen en la satisfacción de los empleados,
que las actividades parecieran menos incómodas. la aceptación del líder y la motivación para desempeñar
la tarea.
• Liderazgo orientado a los resultados. El líder otorga
Teoría de la situación de liderazgo
importancia a la definición de objetivos y retos. El de Hersey y Blanchard
comportamiento de líder destaca la importancia del
desempeño excelente y muestra confianza en la habi- La teoría de la situación de liderazgo de Hersey y Blan-
lidad de los miembros del grupo para alcanzar altos chard es una extensión de las teorías bidimensionales re-
niveles de desempeño. Es el indicado para alentar a sumidas en la rejilla administrativa que vimos antes. El
los subordinados a buscar retos. Si los subordinados punto que destaca es que los subordinados tienen distin-
realizan tareas ambiguas y no repetitivas, el lideraz- tos niveles de madurez. Algunos subordinados pueden
go orientado a los resultados puede aumentar sus
expectativas y propiciar un mayor esfuerzo.

• Liderazgo participativo. Cuando el líder se concentra

en consultar a los subordinados, les pide sugerencias

CUADRO 12.7 Relación entre medios y objetivos y comportamientos del liderazgo69

TIPOS DE LIDERAZGO SITUACIÓN EFECTO EN LOS SUBORDINADOS

Liderazgo directivo Trabajo ambiguo Esclarecer los caminos para alcanzar las
metas y obtener las recompensas.

Liderazgo solidario Los subordinados no tienen confianza en sí Aumentar la confianza de los
mismos subordinados para alcanzar las
recompensas del trabajo.

Liderazgo orientado a los resultados Recompensas inadecuadas Establecer objetivos elevados y
desafiantes.

Liderazgo participativo Falta de retos en el trabajo Diagnosticar las necesidades de los
subordinados y ajustar las recompensas.

CAPÍTULO 12 • Liderazgo, poder y política 361

▲ LOS GERENTES COMO LÍDERES70 d) Utiliza los errores de las personas como oportu-
nidades para aprender. El cambio implica riesgos
Hoy día los gerentes eficaces son más líderes o entrena- y las personas deben percibir que los errores no
dores que jefes propiamente dichos. Se espera que pro- serán sancionados, sino que servirán para el apren-
porcionen instrucciones, orientación, dirección, asesoría, dizaje.
estímulos o incentivos para ayudar a las personas a mejo-
rar su desempeño en el trabajo. Si un gerente quiere con- e) Reduce obstáculos. ¿Cuáles son los principales
vertirse en líder, ¿qué debe hacer? O más específicamente: factores que, una vez eliminadas las barreras que
¿qué acciones caracterizan al líder eficaz? les estorban, ayudarán a las personas a mejorar su
desempeño?
Los gerentes deben desarrollar tres habilidades gene-
rales para ayudar a sus trabajadores a mejorar su desem- f) Reconoce el valor de las aportaciones que cada
peño: persona hace para alcanzar las metas de la unidad
y la recompensa de la mejor manera posible.
1. Capacidad para analizar maneras de mejorar el de-
sempeño de las personas. El líder busca oportunidades g) Asume responsabilidad personal por el resultado
para que el subordinado expanda sus capacidades y general, sin culpar a otros. Reconoce los esfuerzos
mejore su desempeño, por ejemplo: cuando las personas tienen éxito y señala las fallas.

a) Observa todos los días el comportamiento de la 3. Capacidad para influir en las personas y cambiar su
persona. comportamiento. El líder está interesado en el creci-
miento y el desarrollo continuos:
b) Hace preguntas: “¿Por qué hace usted el trabajo de
esa manera?”, “¿Cómo se puede mejorar?”, “¿Qué a) Incentiva la mejora continua. Reconoce y recom-
otros enfoques se podrían usar?” pensa pequeñas mejorías; ayuda a las personas a
avanzar hacia un mejor desempeño, sin fijar lími-
c) Muestra un auténtico interés en el trabajador como tes.
persona y no sólo como empleado u ocupante de
un puesto. Respeta su individualidad. b) Aplica un estilo colaborador. Las personas aceptan
mejor los cambios si aportan ideas y participan en
d) Escucha a las personas. La visión que los demás las decisiones para mejorar. Cuando ayudan a diag-
tienen del mundo sólo se puede entender si se es- nosticar una situación se sienten más parte de la
cucha con atención. solución que del problema.

2. Capacidad para crear un clima de apoyo. El líder reduce c) Divide proyectos difíciles en trabajos simples de
las barreras para el desarrollo y fomenta un clima que dificultad creciente. Así, las personas pueden tener
estimula el mejor desempeño: éxito en tareas sencillas y sentirse motivadas para
emprender otras más complejas.
a) Crea un clima que contribuye al intercambio libre y
abierto de las ideas. d) Moldea las cualidades que se esperan de las perso-
nas. Si el propósito es lograr apertura, dedicación,
b) Ofrece ayuda, consejos y orientación cuando se lo compromiso y responsabilidad de las personas, el
piden. líder debe mostrar esas cualidades. Las personas
deben verlo como un modelo de conducta. ●
c) Motiva a las personas con entusiasmo y sin ame-
nazas.

mostrar poca madurez en el trabajo debido a la falta de grandes habilidades, capacitación, confianza y deseos
habilidad o entrenamiento, a la inseguridad y a que ne- de trabajar.71 La preparación se refiere a la medida en
cesitan un estilo de liderazgo diferente del que precisan que las personas cuentan con habilidades y deseos de
aquellos subordinados que muestran madurez, tienen cumplir una tarea específica. Los autores argumentan

362 PARTE IV • La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO

que el liderazgo situacional requiere que el líder se ci- Cada tipo de liderazgo requiere una combinación
ña a los comportamientos propios del trabajo (guiar y diferente de comportamientos de trabajo y relaciones.
brindar orientación) y al comportamiento propio de las Este enfoque situacional requiere que el líder sea capaz
relaciones (por ejemplo, ofrecer apoyo socioemocional) de identificar las demandas de cada situación y luego
de acuerdo con la preparación que han recibido los sub- escoger y aplicar la respuesta adecuada. Esta teoría pone
alternos para desempeñar sus tareas. Los autores sostie- mucha atención en los subalternos y en lo que éstos pien-
nen que existen cuatro estilos de liderazgo: san sobre la tarea a realizar. También señala que un líder
eficaz debe estar atento y ajustar su estilo de liderazgo a
• Estilo de contar (S1). Es mejor para subalternos que los cambios en el grado de preparación de las personas
involucradas en el trabajo.
tienen escasa preparación. Este estilo de dirección
define los roles de las personas que no son capaces Nuevos enfoques del liderazgo
de asumir responsabilidades propias o no desean
hacerlo. Elimina toda inseguridad sobre las tareas a No obstante la relativa aceptación de las teorías sobre
desempeñar. las contingencias del liderazgo y la cantidad de investi-
gaciones al respecto, podemos concluir que el liderazgo
• Estilo de vender (S2). Es mejor para los subalternos es un concepto complicado que está siendo analizado
desde todos los ángulos, ya sea en términos de teorías,
poco o medianamente preparados. Este estilo ofrece métodos de investigación o aplicaciones. Por ello la can-
dirección en las tareas y apoyo a las personas que ca- tidad de enfoques y teorías ha aumentado gradualmen-
recen de capacidades, pero desean asumir la respon- te. Veamos algunas novedades.
sabilidad del trabajo. Combina el enfoque directivo
con la explicación y el refuerzo, a fin de mantener el Liderazgo carismático
entusiasmo.
El liderazgo carismático se refiere a las habilidades per-
• Estilo participativo (S3). Es más indicado para subalter- sonales que generan un efecto profundo y extraordina-
rio entre los seguidores del líder.72
nos que tienen una preparación de media a elevada.
Las personas capacitadas pero carentes de iniciativa Robert House73 estudió el concepto de carisma cuan-
requieren apoyo para aumentar su motivación. Este do analizó a líderes políticos y religiosos que se caracte-
estilo lleva a los subalternos a compartir el proceso rizaban por tener confianza en sí mismos y de sus subor-
de decisión y fortalece el deseo de desempeñar el dinados, por las altas expectativas que sus seguidores
trabajo. tenían acerca de ellos, por la visión ideológica y el uso
del ejemplo personal. Se llama carisma a la facultad ex-
• Estilo delegador. El estilo participativo (S4) es el más cepcional que permite a una persona diferenciarse de las
demás. El carisma se deriva de ciertas características so-
indicado para el personal que posee buena prepara- bresalientes y de cierto magnetismo personal que influ-
ción. Requiere poca dirección y apoyo para realizar el ye fuertemente en las personas. Los líderes carismáticos
trabajo, y estimula a los subalternos con la capacidad, como Moisés, Jesús, Gandhi, Napoleón, Getulio Vargas
iniciativa y la voluntad a asumir la responsabilidad y John F. Kennedy cambiaron el mundo.
de las actividades.
Los seguidores de los líderes carismáticos se identifi-
● CASO DE APOYO can con éstos y con su misión, muestran extrema lealtad
y confianza hacia él, emulan sus valores y comporta-
SECULUM mientos y su autoestima se deriva de su relación con el

Los retos de Felicia Barroso son dos: definir su estilo de li-
derazgo y, a partir de ello, emprender cambios en la organi-
zación. No cabe duda de que necesitará mucha ayuda para
entregar buenas cuentas. ¿Usted cómo la ayudaría? ●

CAPÍTULO 12 • Liderazgo, poder y política 363

líder.74 En fechas más recientes, algunos líderes de nego- 6. Son hábiles para manejar la complejidad, la ambi-
cios como Bill Gates y Jack Welch se han convertido en güedad y la incertidumbre.
héroes, al igual que algunas mujeres que han ascendido
a la cima de las grandes empresas multinacionales. 7. Son visionarios.

Liderazgo transaccional y liderazgo Algunas investigaciones empíricas apoyan estas ca-
transformacional racterísticas. Estudios de campo muestran que los líderes
transformacionales emplean tácticas que producen altos
Algunos autores75 identifican dos tipos de liderazgo po- niveles de identificación e interiorización,78así como me-
lítico: el transaccional y el transformacional. El liderazgo jor desempeño. Otros estudios muestran que el liderazgo
transaccional implica sólo una relación de intercambio transformacional produjo efectos indirectos en los com-
entre líderes y seguidores. El liderazgo transformacional portamientos de ciudadanía organizacional de los subor-
se basa más en los cambios de valores, creencias y necesi- dinados, y sus relaciones estuvieron influidas por la per-
dades de sus seguidores, como muestra el cuadro 12.8. cepción de justicia y confianza, extraversión y afabilidad
de los cinco grandes rasgos de la personalidad.79
Gran parte de las investigaciones sobre el liderazgo
transformacional se basa en el cuestionario de Bass, que Enfoque social cognitivo
ha recibido muchas críticas.76 Tichy y Devanna identifi-
caron las siguientes características de los líderes trans- La teoría social cognitiva ofrece un modelo para explicar
formacionales:77 la interacción continua y recíproca entre el líder (inclui-
das sus cogniciones), el entorno (que incluye los subor-
1. Se identifican como agentes de cambio. dinados o seguidores, así como variables organizacio-
2. Son valientes. nales) y el comportamiento del líder.80 La figura 12.12
3. Creen en las personas. muestra esta interacción.
4. Están motivados por valores personales.
5. Son eternos aprendices. Las teorías de los rasgos sugieren que los líderes son
las determinantes causales que influyen en los subor-

CUADRO 12.8 Características de los líderes transaccionales y transformacionales 81

LIDERAZGO TRANSACCIONAL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

1. Recompensas contingentes: 1. Carisma:

Intercambio de recompensas o promesas de recompensas Proporciona visión y sentido de misión, infunde orgullo,
por el esfuerzo y el buen desempeño. Reconocimiento del genera respeto y confianza.
éxito.

2. Administración por excepción (activa): 2. Inspiración:

Procura e identifica desviaciones de las reglas y las Comunica elevadas expectativas, utiliza símbolos para
normas para provocar acciones correctivas. concentrar esfuerzos, expresa propósitos importantes a
través de medios simples.

3. Administración por excepción (pasiva): 3. Estimulación intelectual:
Interviene sólo cuando las normas no se cumplen.
Promueve la inteligencia, la racionalidad y una cuidadosa
solución de problemas.

4. Liberalidad (laissez-faire): 4. Consideración personal:

Renuncia a las responsabilidades, evita tomar decisiones, Ofrece atención personal, trata, asesora e impulsa
omite. individualmente.

364 PARTE IV • La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO

Mucho Compartir ideas y S3 S2
facilitar la toma de
Comportamiento de relaciones Apoyo y sostén Explicar las decisiones
decisiones y ofrecer oportunidades
para hacer aclaraciones
Participativo
Vender

Delegador Contar

Poco Transferir responsabilidad S4 S1 Girar instrucciones
por las decisiones y su específicas y supervisar
aplicación
el desempeño

Poco Comportamiento de tarea Mucho
Mucha Orientación Poca

Para preparación de los seguidores

R4 R3 R2 R1

Capaces y Capaces y Incapaces pero Incapaces, pero
deseosos o reticentes o deseosos o no reticentes o
confiados inseguros confiados
inseguros

Figura 12.12 La teoría del liderazgo situacional de Hersey y Blanchard.

dinados, independientemente de los comportamientos la autoeficacia. La aplicación del enfoque cognitivo so-
de los seguidores o de la situación. Las teorías de las cial depende de la habilidad del líder para ajustar su
contingencias son más amplias, pero casi siempre adop- desempeño al de los subordinados. En otras palabras,
tan una perspectiva unidireccional de la interacción los seguidores se involucran activamente en el proceso
mostrada en la figura, donde líderes y situaciones se y, junto con el líder, se concentran en sus propios com-
combinan para determinar el comportamiento de li- portamientos, contingencias ambientales (tanto antece-
derazgo. Estas situaciones requieren un enfoque bidi- dentes como consecuentes) y sus cogniciones, como la
reccional, es decir, cambiar el intercambio entre el líder autoeficacia. En este enfoque:
y el grupo o el sentido unidireccional de la contingen-
cia entre el líder y la situación. En estas teorías, el in- 1. El líder identifica las variables del entorno que con-
sumo que causa el comportamiento del líder es resul- trolan su comportamiento.
tado del intercambio interdependiente, pero el com-
portamiento en sí es ignorado como determinante del 2. El líder trabaja con los subordinados para descubrir
liderazgo.82 el conjunto personalizado de contingencias ambien-
tales que regulan el comportamiento de los subordi-
En el enfoque cognitivo social, el análisis funcional nados.
de tipo ACC (antecedente-comportamiento-consecuen-
cia) es utilizado dentro del enfoque operante, pero con 3. El líder y los subordinados tratan de descubrir jun-
especial hincapié en el papel de los procesos cognitivos, tos los medios que les permitan guiar sus comporta-
como la simbolización, el pensamiento anticipatorio y mientos individuales para producir más y reforzar
los resultados de la organización.

CAPÍTULO 12 • Liderazgo, poder y política 365

Líder
(incluyendo cogniciones)

Comportamiento Entorno
del líder (incluye subordinados y
variables organizacionales)
Figura 12.13 Enfoque cognitivo social del liderazgo.83

4. El líder mejora la eficacia de los subordinados por El liderazgo tiene diversos grados y alcances; puede
medio del modelaje, la realimentación positiva y la ser plano y superficial o puede ser profundo e intenso.
persuasión. El éxito con los subordinados refuerza la Puede tener una perspectiva estrecha y precisa o un en-
eficacia del liderazgo. foque amplio y general. Su adecuación debe tomar en
cuenta varios aspectos, como la organización, su estruc-
Así, el líder y el subordinado establecen una relación tura y cultura, el ambiente de negocios, la tecnología y
negociada, recíproca e interactiva y están consciente- el proceso de trabajo, los productos y los servicios ofre-
mente atentos a la forma en que uno puede modificar cidos y, principalmente, las personas involucradas en las
o influir en el comportamiento del otro por medio de tareas de la organización. Así, el liderazgo requiere una
cogniciones y contingencias ambientales. evaluación previa de la situación y del entorno. El grado
de amplitud y de profundidad depende de cada situa-
Visión ampliada del liderazgo ción. Dado que todos estos aspectos son cambiantes, es
necesario fortalecer el entorno del liderazgo dentro de la
Como muestra la figura 12.14, el líder debe ser capaz organización (y fuera de ella, lo que involucra a provee-
de hacer muchas cosas al mismo tiempo: escuchar, co- dores, distribuidores y clientes). El liderazgo fue hecho
municar, mejorar las relaciones con los subordinados, para el cambio.
aconsejar, resolver problemas y tomar decisiones en for-
ma participativa. Así, además de buscar profundidad y el alcance, el
liderazgo debe concentrarse en aspectos básicos como
Esto significa que él debe poner atención en varios las personas, el aprendizaje, las competencias, el des-
aspectos al mismo tiempo. Debe ser simultáneamente empeño, los resultados y el futuro. De ello dependerá
explorador, organizador, controlador y orientador. Casi su éxito.
siempre alguna de estas vertientes predomina y marca
el comportamiento de líder. Además, el liderazgo depende en gran medida del
toque humano. Debe haber emoción. El liderazgo es una
relación dinámica y sólida que exige confianza recíproca

366 PARTE IV • La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO

Saber escuchar

Ad imintniesrftraasceisón de las
Sabeerncerleearq ruielpaociones
Saber comunicarNormas deAsignación
Saebnerfotormmaarpadretcicisipioantievsa desempeño de trabajo

Definición de Motivación
objetivos
Relaciones con
el equipo

Delegación

Saber aconsejar y
resolver problemas

Figura 12.14 El vaivén del liderazgo.84

entre el líder y el liderado. El liderazgo debe ser una Así, el líder debe conocer al subordinado, sus aspira-
relación humana que dure mientras la persona no esté ciones y necesidades, sus limitaciones y desafíos, para
totalmente preparada. Es necesario que haya una inten- ayudarle a identificar sus problemas y las posibles so-
sa realimentación entre ambos (líder y liderado) para fa- luciones. Debe conocer las actitudes del subordinado,
cilitar la comprensión mutua de valores y el intercambio sus valores y normas personales de comportamiento. Es
de experiencias. más, el liderazgo se basa en el compromiso de apoyar

● LECTURA COMPLEMENTARIA: LAS OPORTUNIDADES QUE OFRECE UN BUEN LIDERAZGO

Es importante ofrecer oportunidades de acción a los su- • Los grandes administradores no aumentan la produc-
bordinados, y no sólo determinar lo que deben hacer.
Heider85 sostiene que cuando se crean oportunidades las ción por medio de restricciones y limitaciones, sino
acciones surgen en forma natural. Veamos: que ofrecen oportunidades.

• Las grandes artes marciales son las más gentiles. Dan • El buen liderazgo consiste en motivar a las personas

al atacante la oportunidad de abatir al enemigo. para que alcancen sus niveles más elevados de ren-
dimiento. Para ello les brindan oportunidades, no les
• Los grandes generales no embisten con todo en cada imponen obligaciones.

batalla. Ofrecen al enemigo muchas oportunidades pa- Lo anterior demuestra que la vida es una oportunidad
ra que corrija sus errores. y no una obligación. ●

CAPÍTULO 12 • Liderazgo, poder y política 367

Explorador

CIrnenaodvoardor Explorador FomEveanltuaaddoorr
Promotor

Orientador Relator Creador Impulsor Organizador
Aconsejador Organizador

ManSteonlieddaoriro Controlador SoluPcrioondaudcotorr
Inspector

Controlador

Figura 12.15 La rueda del liderazgo.86

y ayudar a las personas a llegar a metas que nunca ha dónde navegar. La carta de navegación de la figura 12.16
alcanzado. Para lograr el éxito es indispensable que exis- muestra un panorama general del inmenso océano de la
ta conocimiento mutuo. Así como el líder debe conocer vida organizacional.
bien al subordinado, éste también debe conocer bien a
su impulsor. Sustitutos del liderazgo

Como la emoción es indispensable, el líder debe de- Debido a las dificultades que entraña explicar y predecir
sarrollar su inteligencia emocional para relacionarse con los efectos del comportamiento del líder en el desempe-
el subordinado, recibir sus críticas o incluso enfrentar ño y la consecución de resultados, algunos autores iden-
reacciones negativas. Debe crear un ambiente de trabajo tificaron sustitutos y neutralizadores que convierten el
agradable y acogedor. Debe estar consciente de que la su- comportamiento del líder en algo innecesario o redun-
perioridad jerárquica es pasajera y debe conceder valor al dante.87 Estos sustitutos o neutralizadores se encuentran
espíritu de equipo. Debe transformar la función adminis- en los subordinados, en el trabajo y en las características
trativa en una oportunidad de crecimiento para todos. organizacionales, como muestra la figura 12.17.

Sin embargo, el trabajo del líder no siempre es fácil o La experiencia de los subordinados y su habilidad y
tranquilo. Implica navegar entre la apertura (facilidades, capacitación pueden ser sustitutas del liderazgo instru-
incentivos, oportunidades, independencia, apoyo, etc.) mental enfocado en las tareas. La realimentación directa
y las restricciones organizacionales (aceptación de auto- obtenida de la tarea realizada tiene un efecto mayor que
ridad, reglas, conformidad, dificultades, etc.). Por otra el comportamiento de liderazgo. Estos sustitutos ubican
parte, debe saber oscilar entre el enfoque en las personas el liderazgo dentro de una perspectiva más amplia que
y el enfoque en los grupos y los equipos. Las circunstan- incluye los subordinados, la tarea y la organización. Vis-
cias y la situación son dos elementos que determinan por

368 PARTE IV • La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO

Restricciones
organizacionales

Sumisión

Autoridad Conformidad

Enfoque en Individualismo Colectivismo Enfoque en
las personas los grupos

Faculta- Igualdad
Independencia miento

en la toma

de decisiones

(empowerment)

Libertades
organizacionales

Figura 12.16 ¿Hacia dónde debe navegar el líder?

to de otra forma, no se trata sólo de mejorar el liderazgo y conexión), el líder principal se convierte en el líder de
en sí, sino de involucrar de la mejor manera posible to- líderes. Para respaldar el concepto de liderazgo de lide-
dos sus componentes humanos, tecnológicos y organi- razgos dentro de la organización el líder principal debe
zacionales. procurar que todos los líderes de la organización desa-
rrollen cinco conjuntos básicos de habilidades:88

Cómo ampliar el contexto 1. Relacionar la integridad y el comportamiento: habilidad
del liderazgo para dirigir en función de valores.
En general, los cambios comienzan a partir de una
El concepto de liderazgo se puede extender. El ejecutivo visión de lo que debe llegar a ser. La visión ayuda a
de nivel más alto en la organización (el presidente, el las personas a crecer, aprender y expandir sus habili-
director general o cualquier otro nombre que tenga) de- dades para que puedan alcanzar lo que desean. Esto
be ser el líder principal. Para ello, su actuación se debe permite que se transformen en líderes. La visión hace
orientar hacia dos vertientes importantes. La primera que las personas merezcan la confianza de las demás
es la ubicuidad, es decir, debe estar presente en todas y las convenzan de ello. Liderar por valores significa
las circunstancias o estar debidamente representado en dar fuerza y poder a las personas, promover su au-
ellas por todos los ejecutivos que estén respaldados por tonomía y alentarlas a expresarse de diversas mane-
la organización o que desempeñen el papel de líderes. ras. Esto significa crear confianza, comunicarse con
La segunda es la conexión, o sea, ser el lazo que une a honestidad y empatía e inspirar compromiso perso-
todos los líderes dentro de la organización para garanti- nal. También significa respetar la diversidad, lograr
zar una actuación sistémica. En esta posición (ubicuidad impacto social y ambiental, y equilibrar los factores

CAPÍTULO 12 • Liderazgo, poder y política 369

Características de los subordinados: Impacto en el liderazgo:

Experiencia, habilidades, entrenamiento Sustituto del liderazgo instrumental
Orientación profesional Sustituto del liderazgo solidario e instrumental
Indiferencia sobre las recompensas organizacionales
Sustituto del liderazgo instrumental
Características de la tarea: Sustituto del liderazgo solidario e instrumental

Tarea estructurada y rutinaria
Realimentación por medio de la tarea
Tarea intrínsecamente motivadora

Características organizacionales: Sustituto del liderazgo solidario e instrumental
Sustituto del liderazgo instrumental
Grupos de trabajo cohesionados Sustituto del liderazgo solidario e instrumental
Poco poder del puesto de líder
Formalización
Rigidez
Líder físicamente aislado de los subordinados

Figura 12.17 Los sustitutos y neutralizadores del liderazgo.

humanos y los económicos. Lo más importante: sig- • Una revolución en la complementación, que produce
nifica ser auténtico con uno mismo.
2. Ligar las ideas con el cambio: habilidad para el pensamien- un cambio en cada persona y la integra a un equi-
to revolucionario. po responsable de lograr resultados.

Los nuevos diseños, estructuras, sistemas y pro- • Una revolución en el ser que no sólo cambia las
cesos de las organizaciones exigen que el lado huma-
no de la empresa se desarrolle en forma consciente. ideas, sino también la forma de pensar de las per-
Esto requiere habilidades para comprender cuáles sonas y transforma no sólo a las instituciones, sino
necesidades cambiarán y cómo ocurrirá esto. Es lo también las relaciones, los ánimos, los corazones
que se llama pensamiento revolucionario. El proceso y las mentes.
de cambio es complejo y requiere varias revoluciones
semiindependientes e interdependientes: • Una revolución en la renovación, que busca demos-

trar, mediante la práctica y la aceptación que no
todos los problemas han quedado resueltos y que
la revolución profunda debe seguir.

• Una revolución de la visión, entendida como la con- 3. Ligar los sentimientos y el equilibrio: inteligencia emo-
cional.
vicción de que es posible cambiar, y un conjunto En las organizaciones tradicionales, las personas
de ideas y estrategias para hacerlo realidad. debían dejar sus emociones en la puerta de entrada.
Sin embargo, la inteligencia emocional debe estar
• Una revolución de poder que brinde acceso, permi- presente durante las crisis, los conflictos, las nego-
ciaciones y la competencia para mejorar las propias
so, recursos y valor para poner esas ideas en prác- capacidades de control, aprecio, dirección, empatía,
tica. relaciones humanas y colaboración. Las organizacio-

• Una revolución en la aplicación que convierta las

ideas de cambio en transformación de la realidad
a través de la acción.

370 PARTE IV • La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO

nes democráticas están diseñadas para que las perso- fomenta. En las organizaciones autoadministradas,
nas usen sus emociones en el trabajo. cada persona tiene claro lo que debe hacerse, se com-
4. Ligar a unas personas con otras: habilidad para construir promete a ayudar a que se haga y, en la medida de
relaciones. lo posible, demuestra sus intenciones con acciones,
mientras en las organizaciones tradicionales la inten-
Las organizaciones tradicionales tenían reglas pa- ción está separada por las barreras verticales de la je-
ra las relaciones entre personas, que eran vistas como rarquía, que alejan a la administración de los lugares
simples ocupantes de puestos. Sin embargo, las rela- donde ocurre la acción, lo cual disminuye el grado
ciones en la vida de las organizaciones basadas en la de compromiso de las personas. El liderazgo trata de
colaboración, las reglas democráticas y la autonomía ligar el compromiso con la acción y la intención con
generan redes y canales de comunicación natural que los resultados.
deben ampliarse para sustentar los procesos de tra-
bajo, garantizar la unidad entre las personas, reflejar En resumen, el líder principal debe averiguar la medi-
valores implícitos y explícitos y ofrecer parámetros da en que sus líderes y toda la organización poseen esos
para una mejor colaboración. De ahí la necesidad de cinco conjuntos de habilidades para crear un contexto
fomentar la participación, elevar el ánimo, desarro- extraordinario de aprendizaje, cambio e innovación.
llar capacidades, apoyar el aprendizaje individual y
organizacional e integrar todas esas acciones en for- Muchas organizaciones están desarrollando nuevos
ma estratégica. conceptos sobre cómo manejar a las personas. El coaching
5. Ligar la intención y los resultados: habilidades para una es uno de ellos. Esta idea no es nueva: se remonta a Só-
acción comprometida. crates (470 a. C.-399 a. C.), el pensador griego que reunía
a sus discípulos para discutir asuntos filosóficos para
El éxito de la organización se mide con base en hacerlos pensar y cambiar comportamientos. El coaching
sus resultados y en la calidad de la vida laboral que

Modelo descendente Presidente Modelo descentralizado

La autoridad para tomar decisiones Dirección corporativa Los líderes de la organización gozan
está concentrada en los gerentes de Directivos de unidades de facultades para tomar decisiones
la alta dirección y no es delegada a coherentes con la estrategia de
los niveles más bajos. de negocios cooperación.
Gerencia media
La innovación proviene La innovación es fomentada y
principalmente de la cúpula de la Gerencia de línea solicitada en todos los niveles de la
organización. organización.

Los sistemas administrativos son Los sistemas administrativos son
diseñados para asegurar que los diseñados para que promuevan la
niveles más bajos ejecuten las autonomía, estimulen la innovación
instrucciones con prontitud y y apoyen la toma de decisiones en
determinación. todos los niveles de la organización.

Personal no
administrativo

Figura 12.18 ¿Buque de guerra o flotilla de navíos?

CAPÍTULO 12 • Liderazgo, poder y política 371

● CASO 3. Desarrollo del producto. Para elaborar productos to-
talmente ajenos a la línea de Tevah, los trabajadores
EL DÍA DE GANAR-GANAR89 recurrieron al benchmarking: compraron piezas consi-
deradas de calidad y formaron grupos para analizar la
Tevah es un fabricante de ropa para caballeros estableci- mejor forma de producirlas. Los grupos multifunciona-
do en Porto Alegre. Un sábado, los 400 trabajadores de la les determinaron desde la cantidad de tela hasta el tipo
empresa no tomaron su día de descanso y produjeron más de costura. En el caso de los ponchos, la experiencia de
de 8 000 piezas para ocho instituciones de beneficencia. un trabajador ayudó mucho, porque él había aprendido
Ésta fue la cuarta edición del Día de la Solidaridad, ideado a confeccionarlos cuando trabajó con un fabricante de
por el director de marketing de la empresa. Más que una ropa de su ciudad natal, Santa Rosa, en la región misio-
muestra de que a la dirección de Tevah le importa la res- nera del estado, y él enseñó la técnica a sus colegas. El
ponsabilidad social, fue un ejemplo de cómo las acciones grupo que fabricaba 140 chaquetas en Tevah todos los
de este tipo pueden ser más eficaces cuando se delega el días produjo 420 ponchos en una sola jornada.
poder. En el Día de la Solidaridad, los trabajadores coordi-
nan todas las actividades. El objetivo es obvio: al hacerse 4. Producción. En el Día de la Solidaridad la producción
cargo de los procesos, los empleados aprenden algunos cambió. Los trabajadores, acostumbrados a elaborar
aspectos de la visión empresarial, la organización y el en- sólo partes de las prendas, hicieron piezas completas.
foque. También cambiaron de funciones, lo que ayudó a cada
trabajador a valorar el trabajo de sus colegas.
Aquel sábado, lo que saldría de las máquinas de coser
no serían los tradicionales trajes completos, las chaquetas 5. Control de calidad y embalaje. Trabajadores de diver-
y los abrigos de colores sobrios de Tevah, sino sábanas, sos sectores pasaron el día inspeccionando piezas en
edredones, pijamas y coloridas batas infantiles. La familia busca de defectos, separaron las prendas por tamaño
Tevah, dueña del negocio, aportó la infraestructura de la fá- y las colocaron en cajas con los nombres de las institu-
brica.Veinte por ciento de la materia prima fue donado por ciones beneficiadas.
los proveedores. En este proceso, que comenzó un mes
antes, los trabajadores tuvieron que aprender un poco de 6. Distribución. Una compañía de transporte ofreció sus
cada etapa de la cadena productiva, a saber: servicios gratis, pero un grupo de trabajadores forma-
do por un representante de cada sector se encargó de
1. Análisis de mercado. Había más de 100 organizaciones entregar personalmente los productos. El ciclo se cerró
de beneficencia que querían recibir los donativos. Un con la recepción del cliente. El gerente de contabilidad
grupo de trabajadores visitó iglesias, asilos e institu- participó en el análisis de mercado y en la entrega de
ciones que habían sido preseleccionados. Todos nece- las piezas. “La persona que está en un despacho de
sitaban ayuda, pero unos más que otros. contabilidad no sabe lo que ocurre en el mercado. Esa
experiencia despertó mi conciencia y me convirtió en
2. Análisis de las necesidades de los clientes. De nada un profesional más completo”, relató.
sirve entregar una camisa a quien necesita un cobertor,
o un edredón al que quiere una pijama. Un grupo hizo Con esta actividad, la dirección de Tevah procura con-
un análisis de las necesidades de cada institución. Un ciliar la responsabilidad social de la empresa con la de los
diseñador cuenta que pensaron en producir algo útil o trabajadores, y coordinar esfuerzos para resolver proble-
práctico. El grupo decidió confeccionar ponchos, una mas comunitarios. La unión hace la fuerza, pero con un
prenda típica de Sudamérica que suelen usar los ancia- liderazgo eficaz.
nos que tienen dificultades para vestirse. Tomaron en
cuenta que los asilos trabajan con lavanderías indus-
triales que deterioran las piezas rápidamente.

372 PARTE IV • La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO

es una relación en la cual el coach se compromete a ayu- de que los demás niveles sigan y ejecuten debidamente
dar al aprendiz para que éste obtenga determinado re- las decisiones generales.
sultado o siga cierto camino. El coach es más que un líder,
porque es al mismo tiempo:90 Otras organizaciones exitosas hacen exactamente lo
contrario: funcionan como una flotilla de navíos que nave-
1. Un preparador de personas, un entrenador y un pro- ga en conjunto y adopta el modelo de liderazgo descen-
fesor. tralizado y ascendente. Es el caso de 3M, una organización
dedicada por completo a la innovación de productos. La
2. Un orientador de personas que les proporciona obje- cúpula de la organización delega y otorga facultades a
tivos y dirección. todos los líderes, distribuidos por toda la empresa, para
que tomen decisiones congruentes con la estrategia cor-
3. Un líder innovador, porque busca el cambio por me- porativa. La estrategia de la organización, y no su diseño
dio del trabajo creativo del aprendiz. organizacional, como en el caso de Oracle, es la que sirve
para alinear y da coherencia al proceso de decisión des-
4. Un creador e impulsor de talentos humanos. centralizado y distribuido por toda la organización.

El mentoring es otro concepto que las organizacio- Discuta los dos enfoques utilizados por las organiza-
nes utilizan con frecuencia. Puede definirse como la ciones exitosas, sus características principales y las ven-
actividad de una persona experimentada (mentor) que tajas y desventajas de cada uno. ●
enseña y prepara a otra (el orientado o protegido) que
tiene menos conocimiento o está menos familiarizado EJERCICIO Cuestionario del liderazgo
con determinada área. Las relaciones del mentoring se
pueden presentar en cualquier nivel o área de la organi- Entre al sitio www.chiavenato.com y resuelva el ejercicio
zación. Su duración va desde los contactos esporádicos sobre liderazgo para saber cuáles son sus puntos fuertes
hasta una relación estable y duradera. El coaching y el y cómo utilizarlos mejor, y sus puntos débiles y cómo co-
mentoring son pautas de relaciones que pueden reducir o rregirlos. ●
eliminar la posibilidad de que el comportamiento orga-
nizacional pierda sentido debido a los intensos cambios, Resumen
las turbulencias y las presiones que sufren las personas.
Ambos requieren una conjunción de esfuerzos que tiene Este capítulo trató sobre el poder, la política y el lide-
por objeto ayudar a que las personas se vuelvan más razgo. Una de las preocupaciones de las organizaciones
eficientes y eficaces para alcanzar sus objetivos indivi- modernas es convertir a sus administradores y gerentes
duales y los de la organización. En el fondo, es cuestión en verdaderos líderes. Los tipos de poder definen la in-
de solidaridad humana. fluencia sobre las personas. Política significa poder en
acción. Los comportamientos políticos son comunes
EJERCICIO ¿Un solo buque de guerra o una flotilla en las organizaciones. El liderazgo es uno de los temas
de navíos pequeños? centrales del CO. Existe una variedad enorme de teorías
sobre el liderazgo, lo que demuestra la complejidad del
Las organizaciones funcionan como sistemas de liderazgo. tema.
Algunas organizaciones exitosas operan como un enorme
buque de guerra y adoptan el modelo de liderazgo centra- Las teorías de los rasgos, pioneras en el estudio del
lizado y descendente (de la cima hacia abajo). Es el caso de liderazgo, se concentran en los líderes y tratan de clasifi-
Oracle, una de las compañías más innovadoras en el sector carlos de acuerdo con sus características personales. Sin
de la tecnología de la información. El líder máximo y la embargo, las investigaciones no confirman las teorías de
cúpula de la organización se reservan las decisiones prin-
cipales y utilizan el diseño organizacional para asegurarse

CAPÍTULO 12 • Liderazgo, poder y política 373

los rasgos. En fecha más reciente, el enfoque de los rasgos Preguntas
fue replanteado y actualizado al incluir las habilidades
y las competencias del líder. Los modelos del liderazgo 1. Explique los conceptos de poder y dependencia en las or-
se basan en las habilidades personales e interpersonales ganizaciones.
del líder. Las organizaciones están invirtiendo en la for-
mación y creación de líderes en sus cuadros. 2. Defina los tipos de poder y sus características.
3. Explique las tácticas de poder.
La primera investigación sobre el liderazgo distin- 4. ¿Cuáles son las diferencias entre un administrador y un
guió tres tipos: el liderazgo autocrático, el liberal y el de-
mocrático. Distintos estudios sobre el comportamiento líder?
han intentado explicar el liderazgo. La Universidad de 5. Presente un concepto de política en las organizaciones.
Michigan y la de Ohio trataron de definir la preocupa- 6. Explique los comportamientos políticos.
ción por la producción y por las personas como bases 7. Presente un concepto de liderazgo.
del liderazgo. La rejilla administrativa o grid gerencial 8. Explique la teoría de los rasgos.
(managerial grid) coloca estas dos preocupaciones en una 9. Explique las habilidades del líder.
tabla de dos variables para identificar los diversos esti- 10. Defina el modelo de liderazgo basado en las habilidades
los de liderazgo.
personales.
El enfoque basado en la situación o de contingencias 11. Defina el modelo de liderazgo basado en las habilidades
aborda el liderazgo en relación con tres fuerzas: las del
líder, las de los subordinados y las de la situación, y de- interpersonales.
muestra cómo el líder puede escoger las pautas de lide- 12. ¿Cómo puede ayudar el líder principal de la organización
razgo más adecuados para cada situación. El enfoque
de la situación o la contingencia de Fiedler demuestra a formar líderes?
que aspectos como las relaciones entre los miembros y 13. Explique la teoría del comportamiento de liderazgo de la
el líder, la estructura de la tarea y el poder de la posición
del líder se deben combinar y ajustar adecuadamente Universidad de Michigan.
para lograr un liderazgo eficaz. El modelo de Fiedler 14. Explique la teoría del comportamiento de liderazgo de la
incorpora el concepto de expectativa. House también
desarrolló una teoría basada en pasos graduales para Universidad de Ohio.
combinar los objetivos intermedios con los finales. Por 15. ¿Qué es la rejilla administrativa o grid gerencial (manage-
último, Hersey y Blanchard desarrollaron su teoría si-
tuacional del liderazgo en un intento por integrar varias rial grid)?
teorías y conceptos. 16. Exponga las diferencias entre el liderazgo autocrático, el

Todas las teorías del liderazgo siguen ofreciendo co- liberal y el democrático.
nocimientos útiles para la práctica diaria de las organi- 17. Explique la elección de pautas de liderazgo.
zaciones. No obstante, han surgido algunas teorías al- 18. ¿Cuáles son las fuerzas del líder, de los subordinados y de
ternativas que permiten comprender mejor los diversos
procesos del liderazgo eficaz. En particular, la teoría del la situación?
liderazgo carismático está ganando terreno y la del li- 19. Explique la escala de las pautas de liderazgo.
derazgo transaccional converge cada vez más con la del 20. Defina la teoría de las contingencias del liderazgo de Fie-
liderazgo transformacional. Además, la teoría cognitiva
social se aplica cada vez con mayor frecuencia y los sus- dler.
titutos del liderazgo son tomados en cuenta no sólo para 21. Explique la teoría de los pasos graduales de House.
llenar vacíos de poder, sino principalmente como base 22. ¿Cuáles son los cuatro tipos de liderazgo según House y
de liderazgos eficaces.
Dessler? Explíquelos.
23. Explique la teoría de las situaciones de liderazgo de Her-

sey y Blanchard.
24. ¿Cuáles son los cuatro estilos de liderazgo según Hersey

y Blanchard? Explíquelos.
25. ¿Qué es el liderazgo carismático?
26. ¿Cuáles son las diferencias entre liderazgo transaccional

y liderazgo transformacional?
27. Explique el enfoque social cognitivo.
28. Explique la visión ampliada del liderazgo.
29. ¿Cuáles son los sustitutos del liderazgo?
30. ¿Cómo se puede ampliar el contexto del liderazgo en una

organización?

374 PARTE IV • La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO

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CAPÍTULO 12 • Liderazgo, poder y política 375

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376 PARTE IV • La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO

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CAPÍTULO 13 • Estrés, conflicto y negociación 377

CAPÍTULO 13

ESTRÉS, CONFLICTO
Y NEGOCIACIÓN

Objetivos de aprendizaje

● Definir el concepto de estrés.
● Identificar los factores extraorganizacionales, organizacionales y grupales que pro-

ducen estrés.
● Analizar la propensión individual a sufrir estrés.
● Definir el concepto de conflicto.
● Describir el conflicto interno del individuo y el conflicto interactivo.
● Explicar las repercusiones del conflicto.
● Exponer estrategias para resolver conflictos.
● Definir el concepto y las técnicas de negociación

● CASO DE APOYO las personas se quejan de que el ambiente de trabajo es
pesado y desagradable. A fin de eliminar o al menos redu-
POLICHINELO cir este problema, la dirección de la empresa contrató a
Marcela Soares, una famosa consultora organizacional, a
La compañía Juguetes Polichinelo tiene fama de ser es- fin de que elabore un proyecto para mejorar el clima de la
tresante y problemática. Sus ejecutivos tienen muchos organización. Si usted fuese Marcela, ¿cómo comenzaría
altercados, las discusiones son frecuentes, los conflictos su trabajo?. ●
no se resuelven de manera satisfactoria y el ambiente de
trabajo es deprimente. Las personas se relacionan en for-
ma agresiva y muestran comportamiento competitivo.
Aunque los salarios y las prestaciones son atractivos, los
índices de rotación y de absentismo son muy elevados y

¿Qué organización no quiere ser el mejor lugar para a sus asociados; es decir, un entorno agradable donde
trabajar? La excelencia de una organización también las personas se sientan a gusto por la camaradería y las
se puede medir por el ambiente psicológico que ofrece relaciones amigables y afectivas entre compañeros. Las

378 PARTE IV • La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO

organizaciones dependen de las personas y de las rela- oportunidad, una limitación o una exigencia en relación
ciones entre ellas. Sin embargo, la vida en las organiza- con algo que desea y cuyo resultado es, al mismo tiempo,
ciones no siempre es un lecho de rosas. A veces, vivir y importante e incierto.1 Esta definición requiere algunas
trabajar en ciertas organizaciones provoca situaciones aclaraciones: el estrés no siempre es malo. Casi siempre
desagradables. Mientras algunas personas tienen un se habla de él en un contexto negativo y mórbido, pero
desempeño exitoso en la organización y se sienten feli- también tiene aspectos positivos. Por una parte, el estrés
ces y satisfechas, otras quizá tengan serias dificultades. puede derivarse de la oportunidad de ganar algo, como
Hablar del estrés, la insatisfacción y el conflicto no es ocurre con un actor o un atleta que enfrentan situaciones
grato. Son temas que, en general, exhiben aspectos dis- que rebasan sus capacidades. En ese caso, las personas
funcionales e indeseables en una organización, pero que usan el estrés para dar todo lo que pueden. Sin embargo,
es necesario abordar y solucionar formalmente para que después el organismo se relaja y se desacelera. Cuando la
la eficacia no se vea mermada. presión se vuelve muy intensa y prolongada, la persona
no es capaz de relajarse y se siente angustiada. Por otra
El estrés es un problema que ha ido creciendo en las parte, el estrés suele relacionarse más con restricciones
organizaciones, probablemente como consecuencia de y exigencias.2 Las restricciones impiden que la persona
la mayor complejidad del trabajo, de la velocidad de consiga hacer lo que pretende. Las exigencias implican
los cambios y las transformaciones, de las incertidum- la pérdida de algo deseado. Cuando una persona se so-
bres que éstos provocan, de la intensa carga de trabajo mete a una entrevista de selección o a una evaluación de
y de la mayor cantidad de responsabilidades asignadas su desempeño en la organización, enfrenta oportunida-
a las personas, entre otros factores. Los trabajadores se des, restricciones y exigencias. Una buena entrevista le
sienten presionados, se quejan y se desentienden de sus abrirá las puertas al puesto y al salario que desea. Una
obligaciones; las presiones del trabajo aumentan y los entrevista insatisfactoria podría cerrarle la oportunidad
problemas se agravan incesantemente. Es una verdade- y ello generaría estrés. La tensión se deriva de cualquier
ra bola de nieve. circunstancia amenazante (o que sea percibida como tal)
para el bienestar de la persona y mina su capacidad para
Estrés enfrentarla. La amenaza puede afectar la seguridad fí-
sica, mediata o inmediata, la reputación, la autoestima,
El concepto de estrés (del inglés stress, presión, tensión, la tranquilidad y otros aspectos que la persona valora o
esfuerzo) está estrechamente relacionado con el cúmulo que desea conservar.
de trastornos y de aflicciones en las personas de cier-
tos sucesos que se presentan en la organización y en el Concepto de estrés
entorno. El término suele usarse para describir los sín-
tomas que muestran las personas como respuesta a la El estrés es una condición inherente a la vida moderna.
tensión provocada por presiones, situaciones y acciones Las exigencias, las necesidades, las urgencias, los pla-
externas: preocupación, irritabilidad, agresividad, fati- zos por cumplir, los retrasos, las metas y los objetivos, la
ga, ansiedad y angustia, lo que perjudica su desempeño falta de medios y recursos, las expectativas de otros, las
y, sobre todo, su salud. Cierto nivel de estrés es normal indefiniciones e infinidad de límites y exigencias pro-
y permite a la persona concentrarse y enfrentar los desa- vocan que las personas estén expuestas al estrés. No es
fíos de la vida. Sin embargo, a medida que las presiones fácil convivir con tantas demandas ni con tanta incer-
se acumulan, el organismo se sobrecarga y, en lugar de tidumbre sobre la posibilidad de cumplirlas. En las or-
volver a un estado de equilibrio, tiende a adaptarse a la ganizaciones, el estrés persigue a las personas. Algunas
presión constante y, cuando el estrés aumenta, reacciona consiguen manejarlo debidamente y evitan sus conse-
en forma desagradable. Según Schüller, el estrés es una cuencias. Otras sucumben a sus efectos, que se observan
condición dinámica, en la cual la persona enfrenta una claramente en su comportamiento.

CAPÍTULO 13 • Estrés, conflicto y negociación 379

CUADRO 13.1 Algunos conceptos de estrés

■ El estrés es un estado emocional desagradable que se presenta cuando las personas no están seguras de su capacidad para
afrontar un desafío relacionado con algo que consideran importante o valioso.3

■ El estrés se deriva de la interacción entre el individuo y el entorno; es una respuesta de adaptación mediada por las diferencias
individuales y/o los procesos psicológicos y es consecuencia de alguna acción externa (entorno) o de un acontecimiento que
le impone demasiadas demandas psicológicas o físicas.4

■ El estrés del puesto es una condición que surge de la interacción de la persona con su trabajo y se caracteriza por los cambios
que ocurren en el interior de la persona y que la obligan a desviarse de su funcionamiento normal. El estrés es una respuesta
de adaptación a una situación externa y da por resultado desviaciones físicas, psicológicas y/o conductuales.5

El estrés incluye tres componentes básicos: el desafío El estrés pasa de un estado latente a uno real cuando
percibido, el valor importante y la incertidumbre sobre se cumplen dos condiciones básicas:8
la resolución.6
1. Cuando existe incertidumbre acerca del resultado. El es-
1. Desafío percibido. Es el primer componente del estrés. trés sólo se presenta cuando existe incertidumbre o
Surge de la interacción entre las personas y su per- duda sobre la posibilidad de aprovechar la oportu-
cepción del entorno (no necesariamente de la reali- nidad, o sea, superar las limitaciones o evitar la pér-
dad). Los chismes o los rumores de que se cerrará una dida. Así, el estrés será mayor en las personas que no
empresa pueden provocar estrés en un trabajador, saben si perderán o ganarán y menor en aquellas que
aun cuando no exista una amenaza real. tienen la certeza de que perderán o ganarán.

2. Valor importante. El desafío sólo provocará estrés si re- 2. Cuando el resultado es importante para la persona. La im-
presenta una amenaza para algo que la persona con- portancia del resultado también es crítica. Si perder
sidere importante o valioso. Los rumores del cierre o ganar no es importante no habrá estrés. Así, si la
de una empresa tal vez no provoquen estrés en una persona piensa que conservar el empleo o recibir un
persona joven que tiene mejores oportunidades por ascenso no es relevante no sentirá tensión.
delante.
Este concepto se explica mejor cuando se precisa lo
3. Incertidumbre sobre la resolución. Cada persona inter- que no es el estrés. Luthans subraya que:9
preta la situación en función de su capacidad para
enfrentar eficazmente el reto que se presenta.7 Si una 1. El estrés no es simple ansiedad. La ansiedad opera en
persona percibe que puede manejarlo con facilidad, el ámbito emocional y psicológico, mientras que el
no habrá estrés. También existe el efecto contrario, estrés opera en el fisiológico. El estrés puede ir acom-
es decir, si la persona percibe que no existe posibili- pañado de ansiedad, pero no se confunde con ella.
dad alguna de que el problema se resuelva, sentirá
poco estrés. La tensión máxima se presenta cuando 2. El estrés no es simple tensión nerviosa. Como ocurre en
la dificultad que alguien percibe en un reto es muy el caso de la ansiedad, la tensión nerviosa puede ser
similar a su capacidad para cumplir lo que se le pide. resultado del estrés, pero tampoco se confunde con
A medida que el grado de dificultad y el grado de ella.
capacidad se alejan, el resultado se vuelve cada vez
más incierto. Esta incertidumbre sobre el desafío, y 3. El estrés no es necesariamente algo malo o peligroso que
no el miedo a un resultado negativo, es lo que genera deba evitarse. El problema central no es el estrés en sí,
el estrés. sino la manera en que la persona lo maneja. El estrés
es inevitable en las organizaciones modernas. Los

380 PARTE IV • La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO

plazos que se deben cumplir, los resultados que se cambios que preparan al organismo para una larga bata-
deben alcanzar, las presiones de los clientes y los pro- lla. El cuerpo empieza a retener agua y sales y produce
veedores, la exigencia de reducir costos, la compe- más jugos gástricos para hacer más eficiente la digestión
titividad, la necesidad de superarse constantemente ante la ausencia de sangre, la cual ha sido desviada ha-
y de ser mejor cada día son aspectos inevitables en cia otros órganos internos.10 En el pasado estos cambios
las organizaciones. El estrés debe ser afrontado con tenían por objeto la adaptación, porque preparaban al
determinación y elegancia. individuo para pelear o huir de alguna amenaza.11 Hoy
día el organismo sigue respondiendo de la misma forma
Dinámica del estrés ante las amenazas. Las personas que trabajan en puestos
de alto nivel y enfrentan exigencias que están fuera de
El proceso del estrés es bien conocido: cuando la persona su control son tres veces más propensas a sufrir presión
percibe una amenaza externa, su cuerpo produce sus- arterial elevada. Sin embargo, el aumento de la capa-
tancias químicas que elevan la presión sanguínea y des- cidad física que produce la presión alta no ayuda a las
vían la sangre de la piel y del aparato digestivo hacia los personas de hoy a enfrentar sus retos cotidianos.12 El
músculos. Se descargan lípidos en el torrente sanguíneo mundo ha cambiado, pero el mecanismo de adaptación
para producir energía y se incrementa la concentración fisiológica del ser humano ha permanecido igual.
de coagulantes en caso de que haya algún daño en el or-
ganismo. Cuando la amenaza se prolonga, ocurren otros Para explicar la relación entre el estrés y los síntomas
físico-químicos que acabamos de mencionar, Hans Selye

Presión sanguínea Nerviosismo
elevada y tensión

Problemas de Preocupación
digestión crónica

Inestabilidad Síntomas Incapacidad para
emocional del estrés relajarse

Sentimientos de Consumo excesivo
incapacidad de tabaco o alcohol

Insomnio Falta de
cooperación

Figura 13.1 Síntomas típicos del estrés.13