Comportamiento Organizacional Chiavenato 2ed

CAPÍTULO 10 • Equipos y facultamiento en la toma de decisiones (empowerment) 281

que las personas o los grupos podrán tomar en forma ● CASO DE APOYO
autónoma. La estructura determina el lugar del gru-
po dentro de la jerarquía de la organización, quién es EL BANCO AMERICANO
su líder formal y cuáles son las relaciones formales
con otros grupos. Además de aumentar la cohesión grupal, María Alicia pre-
3. Reglas formales. Las organizaciones definen reglas, tende crear mejores condiciones organizacionales para
procedimientos, políticas, descripciones de puestos incentivar a los grupos de trabajo de su sucursal bancaria.
y directrices para estandarizar el comportamiento ¿Usted qué le sugeriría? ●
de sus miembros. Mientras más reglas formales im-
ponga una organización a sus miembros, más con- nes, distribución de espacios, la colocación del equi-
gruente y previsible será el comportamiento de los po, iluminación y comodidad. Estas características
integrantes de los grupos de trabajo. Sin embargo, pueden facilitar u obstaculizar el trabajo y la interac-
esto implica una merma considerable a la libertad y ción entre grupos.
la autonomía de las personas.
4. Asignación de recursos. Determina la manera en que el Una de las principales preocupaciones de las organi-
dinero, el tiempo, las materias primas y el equipo se zaciones modernas es crear un ambiente agradable y po-
distribuirán entre diversos grupos de acuerdo con las sitivo para que los grupos de trabajo funcionen mejor.
decisiones de la organización. Algunas disponen de
abundantes recursos, lo que significa que los grupos Eficiencia y eficacia de un grupo
contarán con equipo moderno e instalaciones ade-
cuadas, mientras otras carecen de estas ventajas. Si ¿Los grupos son más eficientes que las personas? De-
la organización tiene recursos limitados, sus grupos pende de los criterios que se utilicen para definir eficien-
de trabajo enfrentarán el mismo problema. cia y eficacia.
5. Procesos de selección de personal. Dado que los miem-
bros de un grupo cualquiera también son miembros Desde el punto de vista de la eficiencia, los individuos
de la organización, los criterios de selección de ésta casi siempre tienen ventaja sobre los grupos. La toma de
determinarán las características de las personas que decisiones en grupo consume más tiempo que la indivi-
formarán parte de sus grupos de trabajo. dual. La excepción se presenta cuando, para conseguir
6. Sistemas de evaluación del desempeño y de recompen- la misma cantidad de datos, el individuo tarda más en
sas. La organización define metas de desempeño hacer investigaciones y hablar con otras personas. Los
que pueden ser específicas y ambiciosas. Como los grupos pueden tener personas de distintas áreas y espe-
grupos forman parte de un sistema mayor (la orga- cialidades, lo que reduce el tiempo que tardan en reunir
nización), el comportamiento de sus miembros está información. Los grupos son menos eficientes que los
influido por la manera en que la organización evalúa individuos en la toma de decisiones; por ello vale la pena
el desempeño y las conductas que considera valiosas preguntarse si lo que se gana en eficacia compensa lo
y dignas de recompensa. que se pierde en eficiencia.
7. Cultura de la organización. Define mediante normas
los comportamientos aceptables e inaceptables. Los Desde el punto de vista de la eficacia, las decisiones
miembros de los grupos de trabajo tienen que aceptar en grupo ofrecen mayor exactitud. Las investigaciones
las normas implícitas y explícitas de la cultura corpo- revelan que, en general, los grupos toman decisiones de
rativa para poder permanecer dentro de la organiza- mejor calidad que los individuos. Si la eficacia se midie-
ción. ra en términos de rapidez, los individuos serían mejores,
8. Condiciones físicas del trabajo. Son las características pero si se mide en términos de creatividad, los grupos
del lugar de trabajo impuestas al grupo: instalacio- son más eficaces. Además, si se mide el grado de acep-
tación de la solución escogida, el grupo también lleva la
delantera.40

282 PARTE III • Los grupos en las organizaciones. Perspectiva intermedia del CO

▲ PENSAMIENTO DE GRUPO41 en grupo. En muchas organizaciones, los grupos, equi-
pos o comisiones toman buena parte de las decisiones.
Una disfunción que se observa en grupos muy cohesio- Sin embargo, ¿las elecciones de los grupos son mejores
nados es el llamado pensamiento de grupo, concepto que las individuales? Veamos los puntos fuertes y débi-
desarrollado por Irving Janis, quien lo define como un les de ambas.
“deterioro de la eficiencia mental, la conciencia y el juicio
moral, debido a las presiones de un grupo”. En esencia, el Los puntos fuertes de la toma de decisiones en grupo
pensamiento de grupo se deriva de las presiones ejercidas son los siguientes:42
sobre sus integrantes para crear conformidad y consenso.
Los grupos logran el consenso, pero no hacen una evalua- 1. Los grupos generan información y conocimientos más
ción realista de las opciones de acción derivadas de las completos. Permiten que haya mayor diversidad de
decisiones y terminan por descartar aspectos que no son insumos para la toma de decisiones, porque suman
populares o que no tienen el respaldo de la mayoría. Los los conocimientos y las competencias de varias per-
síntomas del pensamiento de grupo son los siguientes: sonas. La heterogeneidad produce una riqueza inte-
lectual mucho mayor.
1. Una falsa idea de invulnerabilidad y un excesivo opti-
mismo en la aceptación de riesgos. 2. Los grupos ofrecen puntos de vista mucho más diversos.
La variedad de las aportaciones de los participantes
2. Los razonamientos de los miembros del grupo pasan ofrece perspectivas más amplias y opciones más en-
por alto ciertas precauciones. riquecedoras para la toma de decisiones.

3. Existe una creencia incuestionable en la moralidad in- 3. Los grupos toman decisiones de mejor calidad. En gene-
herente de un grupo. El grupo pasa por alto aspectos ral, el desempeño de un grupo siempre supera al in-
cuestionables de ética o moral. dividual, aunque la persona sea muy competente.

4. La persona que se opone al grupo es estereotipada co- 4. Los grupos facilitan que la solución sea aceptada. Cuan-
mo débil, mal intencionada o estúpida. do los miembros participan en la toma de decisiones
generalmente la apoyan e incentivan a los demás a
5. Se ejerce presión directa sobre cada miembro acerca aceptarla. Las decisiones impuestas por la cúpula
de los estereotipos. Los miembros leales no cuestio- suelen fracasar porque las personas no las aceptan
nan la forma en que el grupo ve las personas y las si- como propias. La mejor manera de obtener acepta-
tuaciones. ción y compromiso es propiciar la participación de
las personas en las decisiones.
6. Existe autocensura ante cualquier desviación que se
aparte del aparente consenso del grupo. Los puntos débiles de la toma de decisiones grupales
son los siguientes:43
7. Hay una falsa idea de unanimidad. El silencio es inter-
pretado como consentimiento.

8. Existen salvaguardas impuestas por el grupo para pro-
tegerse contra toda información adversa.

Para corregir el pensamiento de grupo lo mejor es re- 1. Consume más tiempo. El grupo debe discutir hechos,
formular el trabajo e integrar la toma de decisiones con la encontrar opciones y buscar consenso acerca de la
resolución de problemas. A pesar de la falta de investiga- decisión, y eso tarda más.
ciones al respecto, existe evidencia que demuestra que
el pensamiento de grupo puede limitar a las personas y 2. El grupo presiona para que haya conformidad. Los miem-
mutilar la creatividad y la innovación. ● bros tal vez dejen de disentir explícitamente porque
desean ser aceptados y valorados por el grupo. La
Toma de decisiones en grupo conformidad provoca que los miembros acepten más
rápido las decisiones del grupo.
Cada cabeza es un mundo, pero dos cabezas piensan
mejor que una. Esta máxima también se aplica al trabajo 3. Una persona o un subgrupo pueden dominar la discusión.
En general, una coalición dominante suele definir
las decisiones de un grupo. No obstante, si el equi-

CAPÍTULO 10 • Equipos y facultamiento en la toma de decisiones (empowerment) 283

po está compuesto por miembros poco capacitados c) Cada miembro escribe sus ideas sobre el proble-
y experimentados, su eficacia se verá bastante afec- ma.
tada.
4. Las decisiones grupales no definen claramente las respon- d) Después de este método silencioso, cada miem-
sabilidades. En la toma individual de decisiones, la bro presenta su idea al grupo. No se permite dis-
responsabilidad de los resultados corresponde a una cusión alguna hasta que el último miembro ha
persona, pero en el proceso de grupo la responsabili- planteado su posición.
dad es general y compartida, y es imposible atribuir-
la a un solo miembro. e) El grupo discute las ideas presentadas para acla-
rarlas y entenderlas.
La toma de decisiones en grupo es más común en
aquellos que tienen una interacción directa, frente a f ) El grupo evalúa las ideas presentadas.
frente, utilizando comunicación verbal y no verbal. No g) Cada miembro califica las ideas presentadas.
obstante, los participantes de esos grupos por lo general h) La idea que recibe el mayor número de votos será
se censuran inconscientemente y presionan a los demás
miembros para que acepten una sola opinión. la decisión del grupo.
La ventaja principal de esta técnica es que
Existen algunas herramientas para reducir los pro-
blemas inherentes a la interacción de los grupos tradi- permite que el grupo se reúna formalmente sin
cionales: restringir el pensamiento independiente, como
ocurre con un grupo de interacción.
1. La lluvia de ideas es una técnica que tiene por objeto
superar las presiones que buscan la conformidad, las 3. Junta electrónica. Es una mezcla de la técnica de gru-
cuales dificultan el desarrollo de opciones creativas e po nominal con tecnología de la información.45 Se le
innovadoras.44 Las lluvias de ideas estimulan la bús- puede llamar técnica de grupo apoyada por compu-
queda de alternativas sin críticas o restricciones. Una tadora o junta virtual. Con la tecnología disponible,
sesión de lluvia de ideas reúne a entre seis y 12 perso- hasta 50 personas se pueden sentar a una mesa en
nas, seleccionadas en forma aleatoria. El líder expone forma de herradura, cada una con una computadora.
el problema con claridad, de modo que todos los par- Los miembros también pueden estar ante sus termi-
ticipantes lo entiendan. Por turno, cada participante nales en lugares distantes. Se hacen preguntas y los
presenta el mayor número posible de opciones sin participantes escriben las respuestas en sus compu-
hacer juicios de valor. No se permite criticar las ideas. tadoras. Los comentarios y votos individuales apare-
Todas son registradas y anotadas para su posterior
discusión y análisis. Como una idea estimula otra, se ▲ DECISIONES EN GRUPO
alienta a los participantes a pensar libremente, aun
en lo que parezca imposible. Éste es sólo un proceso Muchas empresas que administran fondos de inversión
para generar ideas, sin importar su viabilidad, cali- utilizan las decisiones en grupo para comprar y vender
dad o pertinencia. acciones. United Asset Management tiene ocho coadmi-
nistradores de fondos que se reúnen todos los días para
2. La técnica de grupo nominal es un método para la toma discutir, evaluar y decidir qué acciones de su cartera com-
de decisiones colectiva. Los miembros se reúnen pa- prar o vender. La reunión puede ser física o virtual. Cada
ra escoger una solución de manera sistemática, pero coadministrador tiene derecho a un voto y se necesitan
independiente. Esta técnica funciona así: cinco votos para que el grupo tome una decisión de com-
pra o venta. Cada coadministrador es un especialista en un
a) Las personas se reúnen en grupo. sector de la economía (energía, comunicaciones, ventas
b) Se expone el problema a todos los miembros. al menudeo, finanzas, etc.). Este método parece funcio-
nar mejor que la decisión individual, pues la diversidad de
puntos de vista genera decisiones de mejor calidad. ●

284 PARTE III • Los grupos en las organizaciones. Perspectiva intermedia del CO

cen en una pantalla de proyección colocada en la sala 3. El propósito de un grupo de trabajo es el mismo que
o en el monitor de cada participante. Las ventajas de el de la organización, mientras que el equipo tiene un
este método son anonimato, honestidad, productivi- propósito específico.
dad, velocidad y bajo costo.
4. El grupo de trabajo genera productos individuali-
Equipos zados, mientras que el equipo crea productos colec-
tivos.
La palabra equipo no es nueva en las organizaciones. El
concepto de espíritu de equipo ha cobrado importancia 5. El grupo de trabajo promueve reuniones eficientes,
desde que Joseph Juran, el conocido gurú de la calidad, mientras que el equipo fomenta reuniones abiertas y
planteó el enfoque de equipos para la solución de pro- constantes, dirigidas a la resolución de problemas.
blemas en las empresas japonesas en la década de 1950
y alrededor de 1980 en Estados Unidos, con base en las 6. El grupo de trabajo mide la eficacia con indicadores
siguientes ideas:46 indirectos, como el desempeño financiero de los ne-
gocios globales, mientras el equipo lo mide de mane-
1. Muchas organizaciones utilizan equipos de proyec- ra directa, por medio de la evaluación de los produc-
tos, formados por gerentes y trabajadores profesio- tos del trabajo colectivo.
nales que trabajan juntos durante un periodo defini-
do, el cual se puede extender. 7. El grupo de trabajo discute, decide y delega, mientras
el equipo discute, decide y hace el trabajo.
2. La gran mayoría utiliza equipos que funcionan en
forma paralela a la estructura organizacional con- La diferencia entre el grupo de trabajo y el equipo
vencional. es la misma que hay entre una casa y un departamento,
entre una ciudad y una comunidad, entre un barrio y
3. La mayoría dispone de equipos permanentes de tra- una vecindad. Además:49
bajo con unidades autosuficientes y responsables de
ciertos productos o servicios. 1. Los equipos implican relaciones, o sea, conexiones
humanas, en las cuales el todo emerge como algo ma-
Los términos “equipo” y “grupo” se han utilizado yor que la suma de sus partes. El principal secreto del
equivocadamente en forma indistinta. Existen diferen- equipo es que su carácter colectivo provoca un efecto
cias entre estos dos conceptos, sobre todo en cuanto a sinérgico (el todo es mayor que la suma de las partes),
resultados. El desempeño de un grupo de trabajo de- lo que no se observa en el grupo.
pende de lo que hace cada uno de sus miembros. El
desempeño de un equipo incluye los resultados indivi- 2. Los equipos se basan en relaciones afectivas y emo-
duales y lo que llamamos el producto del trabajo colec- cionales y en conexiones personales entre los miem-
tivo, es decir, aquello que dos o más miembros producen bros. Implican diversidad y unidad, apertura y acep-
juntos como aportación real.47 Las principales diferen- tación, honestidad y empatía, críticas y acuerdos,
cias entre los grupos de trabajo y los equipos son las si- confianza y aceptación de riesgos para crear algo
guientes:48 único y más grande que aquello que podría lograr-
se mediante la unión de piezas individuales. En los
1. El grupo de trabajo tiene un solo líder muy fuerte, grupos, el poder generalmente se distribuye en for-
mientras que el equipo tiene funciones de liderazgo ma jerárquica y las decisiones las toma un pequeño
que son compartidas. círculo de individuos a quienes se les aotorga poder
y responsabilidad. Los grupos dependen en gran me-
2. El grupo de trabajo tiene una responsabilidad indivi- dida de sus líderes, quienes tienen capacidad para
dualizada, mientras que el equipo tiene una respon- presionar, reaccionar y manipular a otros.
sabilidad individual y colectiva.
3. Los equipos no necesitan reaccionar ni presionar a
sus miembros ni requieren su lealtad. Las directri-
ces generales fluyen automáticamente por medio

CAPÍTULO 10 • Equipos y facultamiento en la toma de decisiones (empowerment) 285

de la identificación y la integración de la visión, los a) Escogeryseleccionarcuidadosamenteasusmiem-
objetivos y las estrategias. Los equipos no recurren bros.
a la subordinación, el miedo o la obediencia. Están
fundados en la interdependencia, la confianza en sí b) Definir con claridad el propósito del equipo.
mismos y la realimentación crítica. No valoran la uni- c) Asegurarse de que cada miembro comprenda có-
formidad ni la obediencia al líder, sino la diversidad,
el diálogo y la negociación para alcanzar el consenso mo deberá funcionar el equipo.
y definir un rumbo común. d) Formar el equipo en forma intensiva para que ca-
4. Los equipos se caracterizan por su clara cohesión, su
espíritu colectivo concentrado en las tareas, el afecto da miembro aprenda a interactuar eficazmente.
que los miembros manifiestan en sus relaciones y su e) Alcanzar resultados excelentes para mantener el
satisfacción por la calidad de sus procesos de trabajo.
La capacidad de actuar en conjunto es lo que hace ánimo y lograr que los miembros sientan el efecto
poderosos a los equipos. Éstos van constituyendo de sus esfuerzos.
gradualmente unidades de energía organizacional, Los equipos funcionales cruzados sirven para
la cual integran estratégicamente en redes para que unir conocimientos y habilidades de individuos pro-
sus miembros abandonen comportamientos excesi- cedentes de varias áreas de trabajo para solucionar
vamente competitivos e individualistas, orientados problemas relacionados con las operaciones.
a sacar provecho de la ausencia de restricciones so-
ciales. 2. Equipos virtuales. Con el advenimiento de la informá-
5. Las organizaciones democráticas son el mejor en- tica, la interacción frente a frente dejó de ser indis-
torno para que florezcan los equipos exitosos. Éstos pensable. Los miembros de los equipos se pueden
requieren un contexto que incluya valores, ética e comunicar por correo electrónico (e-mail), conversa-
integridad, redes de asociación y procesos de co- ciones en línea, las salas de chat, conferencias tele-
laboración abiertos, así como sistemas complejos de fónicas, fax, transmisiones vía satélite y páginas de
autocorrección, además de un liderazgo democrático internet. Las tareas basadas en el conocimiento pue-
y comprometido. Participar en un equipo no significa den ser desempeñadas por personas que están en
abandonar la individualidad ni los propios puntos lugares distantes entre sí. Hoy, los equipos virtuales
de vista, sino contribuir para mejorar los productos, son evidentes en las operaciones globales y terciari-
los procesos y las relaciones. zadas (de outsourcing). Una de las claves para utilizar
los equipos virtuales son las tecnologías sincroniza-
Tipos de equipos das, las cuales permiten a los miembros interactuar
en tiempo real. Las teleconferencias de audio y video
Los principales tipos de equipos son los siguientes: son ejemplos de tecnologías sincronizadas. Por otra
parte, las tecnologías asíncronas, como el correo elec-
1. Equipos funcionales cruzados. Al optar por diseños or- trónico, las conversaciones electrónicas, los grupos
ganizacionales horizontales y reconocer las fallas de programados y las páginas de internet se pueden
la autonomía funcional burocrática, las organizacio- utilizar para interacciones diferidas.
nes se orientan hacia los equipos funcionales cruza-
dos, los cuales están constituidos por miembros de 3. Equipos autodirigidos. Son esencialmente indepen-
varios departamentos o de diferentes especialidades dientes, realizan tareas operativas y asumen respon-
funcionales. En general, están sujetos a dos criterios: sabilidades administrativas tradicionales, como pla-
uno interno (el del equipo) y otro externo (el de la or- near, programar y evaluar el desempeño. Como parte
ganización). Existen cinco pasos indispensables para del movimiento en favor del facultamiento en la toma
mejorar su dinámica:50 de decisiones y de los valores igualitarios, cada vez
más organizaciones utilizan equipos autodirigidos,
que son grupos de personas que administran las ta-
reas técnicas que dan por resultado un producto o ser-
vicio que será ofrecido a un cliente interno o externo.51

286 PARTE III • Los grupos en las organizaciones. Perspectiva intermedia del CO

PROPÓSITO TIPO
• Funcional cruzado
• Resolución de problemas • Virtual
• Presentación de sugerencias • Autodirigido
• Discusión de innovaciones • Fuerza de tarea
• Reingeniería de procesos
• Desarrollo de productos DURACIÓN
• Evaluación de procesos • Permanente
• Otros objetivos de la • Temporal (plazo definido)
• Variable (lo que dure la tarea)
organización

ESTRUCTURA

• Administrada
• Autodirigida

Figura 10.4 Características de los equipos.

● CASO DE APOYO 1. Objetivos claros y comprensibles para todos los
miembros.
EL BANCO AMERICANO
2. Miembros con habilidades útiles, de modo que el
A fin de implantar el trabajo en equipo en su sucursal, equipo disponga de todas las capacidades necesarias
María Alicia pretende sustituir los grupos por equipos y para ejecutar la tarea.
avanzar hacia una administración participativa y democrá-
tica. ¿Qué le podría sugerir para ayudarla? 3. Confianza recíproca entre los miembros.
4. Compromiso unánime en torno a los objetivos y los
4. Fuerzas de tarea. Son equipos temporales creados para
ejecutar o cumplir con una tarea específica. Una vez medios para alcanzarlos.
terminada ésta, el equipo se disuelve. 5. Buena comunicación interna entre los miembros.
6. Habilidades de negociación para lograr el consenso
Cómo desarrollar y administrar
equipos eficaces interno y la aceptación externa.
7. Liderazgo renovador, capaz de impulsar y aprove-

char a las personas.
8. Apoyo interno (de los miembros) y externo (de todas

las partes de la organización).

Los equipos no surgen al azar ni mejoran automática- Facultamiento en la toma
mente su productividad. La organización debe aprender de decisiones (empowerment)
a desarrollar y administrar equipos y debe saber cómo
utilizar iniciativas de mejora continua. Esto es cuestión La creación de organizaciones de aprendizaje va de
de cultura y estructura. Los equipos eficaces tienen las la mano de una clara tendencia a delegar facultades a
siguientes características:

CAPÍTULO 10 • Equipos y facultamiento en la toma de decisiones (empowerment) 287

CUADRO 10.2 Habilidades interpersonales que necesitan los líderes de equipos52

1. Haga preguntas adecuadas para producir nuevas ideas y estimular la discusión.
2. Escuche atentamente las ideas y las preocupaciones de los miembros.
3. Coordine las discusiones del equipo para propiciar que los miembros tímidos participen.
4. Establezca un clima informal y abierto para que los miembros se sientan en libertad de expresar sus pensamientos.
5. Utilice métodos para buscar el consenso en la toma de decisiones sobre asuntos fundamentales del equipo.
6. Involucre a todos los miembros del equipo en la definición de los objetivos.
7. Aplique normas y políticas para evitar que se desperdicie el tiempo en juntas del equipo.
8. Fomente el respeto recíproco entre los miembros para que sepan por qué sus aportaciones son valiosas.
9. Identifique comportamientos disfuncionales y manéjelos adecuadamente.
10. Celebre cuando el equipo resuelva desafíos y logre éxitos.
11. Reconozca el buen desempeño, atribuya nuevas responsabilidades y use todas las técnicas posibles para motivar a los

miembros del equipo.

▲ PREGUNTAS QUE SE DEBEN PLANTEAR PARA CREAR EQUIPOS EXITOSOS53

La formación de equipos exitosos es un proceso comple- mo imagina el equipo su futuro? ¿Cuáles son las
jo, intrincado y siempre único. En vez de ofrecer modelos necesidades de los clientes internos y externos y
genéricos preferimos presentar un conjunto de preguntas cómo se pueden incorporar a la visión? ¿Cuáles son
para que las respondan los miembros del equipo: las necesidades de los miembros del equipo? ¿Qué
posibilidades se considerarán? ¿Qué piensa cada
1. ¿Quiénes somos? Se trata de identificar al equipo. miembro al respecto? ¿Existen oportunidades para
¿Cuáles son los esfuerzos individuales y colectivos perfeccionar la visión a lo largo del tiempo? ¿Cómo
requeridos para el trabajo? ¿Cómo puede estruc- puede transmitirse eficazmente la visión?
turarse el equipo? ¿Cómo pueden escogerse sus 4. ¿Qué debemos hacer? Se trata de aclarar los objeti-
miembros? ¿Cómo van a interactuar los integrantes vos. ¿Qué se necesita para que la visión se convierta
del equipo? ¿Cómo se puede analizar y negociar la en realidad? ¿Cuáles son los cinco o seis objetivos
función de cada miembro del equipo? ¿Están bien más importantes del equipo? ¿Son mensurables?
definidas las necesidades de capacitación de cada ¿Cómo podrían alcanzarse en un año? ¿Son realistas?
miembro? ¿Cuántos capacitadores externos, con- 5. ¿Estamos en el camino correcto? Se trata de aceptar
sultores o mediadores se necesitan? ¿Cómo y cuán- retos. ¿Cuáles son los obstáculos para alcanzar los
do se deben contratar? objetivos del equipo? ¿Cada miembro ha identifica-
do los mismos obstáculos? ¿Cómo podría contribuir
2. ¿Por qué estamos aquí? Es la orientación de la mi- el trabajo de cada uno a superarlos? ¿El equipo ana-
sión del equipo. ¿Cuál es la misión? ¿Debemos as- lizó los desafíos, los clasificó por orden de prioridad
pirar a más? ¿Está clara? ¿Existe suficiente apoyo, y los comprendió? ¿El problema es parte de un sis-
motivación y compromiso? ¿Las resistencias ocul- tema mayor que también requiere cambios? ¿Los
tas han sido identificadas, localizadas y resueltas? desafíos son internos o externos?
¿Cuáles son las opciones para escoger a los miem- 6. ¿Cómo debemos hacerlo? Se trata de identificar la
bros del equipo y para invitar a otros? estrategia. ¿Cuáles son los criterios para saber si se
tuvo éxito en lograr la visión, las metas y los objeti-
3. ¿Dónde estamos y hacia dónde queremos ir? Se tra- vos? ¿Cuáles estrategias podrían ayudar al equipo a
ta de crear la visión. ¿Cuál es la visión del equipo superar obstáculos? ¿Cómo descubrió el equipo la
sobre la dirección que éste seguirá en los próximos
tres o cinco años? ¿Es suficientemente audaz? ¿Có-

288 PARTE III • Los grupos en las organizaciones. Perspectiva intermedia del CO

estrategia para enfrentar cada reto? ¿Qué tácticas ron los esfuerzos del equipo? ¿Cómo se pueden ad-
se desarrollaron a partir de la estrategia? ¿Cómo se ministrar los conflictos dentro del equipo y entre
puede responsabilizar a cada miembro del equipo equipos? ¿Cuáles son los métodos escogidos? ¿Cuá-
para que siga una estrategia particular y reporte sus les cambios se deben hacer para prevenir los con-
avances? ¿Qué debe hacer el equipo si la estrategia flictos que podrían surgir? ¿Qué se puede cambiar
no funciona? ¿Cómo saberlo? en la organización como un todo? ¿Qué cambios se
7. ¿Cómo hacerlo y cuándo? Se trata de preparar un deben hacer para que ocurran las cosas?
plan de acción. ¿Qué acciones son necesarias para 10. ¡Buen trabajo! ¿Cuál es el próximo? Se trata de la
aplicar la estrategia? ¿Quién se encargará de hacer- celebración y la renovación. ¿Los esfuerzos indivi-
lo? ¿Cuándo? ¿Cómo se debe cambiar el plan para duales y colectivos fueron generosamente recom-
que funcione? ¿Qué recursos se necesitan? ¿Qué ti- pensados? ¿Cuáles son las personas que proporcio-
po de comunicación se necesita? ¿Todos los miem- naron la realimentación clave para apoyar el proce-
bros están comprometidos con las partes que les so? ¿La contribución de cada uno fue reconocida por
corresponden? todos? ¿Los éxitos fueron celebrados y festejados?
8. ¿Cómo seguiremos aprendiendo? Se trata de la ¿Las fallas fueron reconocidas sin culpar a nadie? ¿El
realimentación para corregirse. ¿Cuáles métodos equipo identificó los próximos desafíos? ¿Está pre-
se usarán para fomentar la realimentación indivi- parado para repasar todas estas preguntas y para
dual y colectiva en el aprendizaje organizacional? encontrar nuevas respuestas?
¿Se podrán medir los éxitos y fracasos del equipo?
¿Cómo supervisar, monitorear, reportar y adaptar La respuesta que los miembros del equipo den a estas
continuamente? ¿Cómo podrán fomentar los proce- preguntas influirá en las actitudes, las preocupaciones,
sos la aceptación de riesgos, la responsabilidad, la las habilidades, los procesos y las relaciones para crear
colaboración y la honestidad? ¿Qué se puede hacer un equipo exitoso. En general, los equipos concentran su
para comunicar los descubrimientos del equipo y atención en terminar un conjunto de tareas prácticas y en
fomentar el aprendizaje organizacional? las necesidades que serán satisfechas, sin prestar sufi-
9. ¿Qué funcionó, qué no funcionó y por qué? Se tra- ciente atención a la manera de alcanzarlas. Con estas pre-
ta de la evaluación del proceso. ¿Qué funcionó? guntas los miembros del equipo trabajan con cuestiones
¿Qué no funcionó? ¿Qué partes de la estructura or- relacionadas con cómo hacerlo y descubren por qué están
ganizacional, los procesos y las relaciones apoya- en primer lugar en el equipo. ●

personas de todas las áreas. Además de recurrir a los El facultamiento en la toma de decisiones se funda
equipos autodirigidos, adoptar sistemas orgánicos de en cuatro bases:
administración e implantar una cultura participativa y
abierta, las organizaciones de hoy tratan de compartir el 1. Poder. Otorgar poder a las personas mediante la de-
poder con todos sus miembros. legación de autoridad y responsabilidades en todos
los niveles de la organización. Esto significa dar im-
El facultamiento en la toma de decisiones (empower- portancia a las personas, confiar en ellas, otorgarles
ment) o delegación de autoridad54 parte de la idea de libertad y autonomía de acción.
otorgar a las personas el poder, la libertad y la informa-
ción que necesitan para tomar decisiones y participar 2. Motivación. Motivar e incentivar a las personas conti-
activamente en la organización. En un entorno de nego- nuamente significa reconocer el buen desempeño, re-
cios que se caracteriza por la intensa competencia global compensar los resultados, permitir que las personas
y el rápido surgimiento de nuevas tecnologías, soltar la participen de los resultados de su trabajo y festejar el
rienda del control centralizado parece ser una solución logro de metas.
viable que promueve la velocidad, la flexibilidad y la
capacidad de decisión de la organización.55 3. Desarrollo. Proporcionar recursos para facilitar la ca-
pacitación y el desarrollo personal y profesional sig-

CAPÍTULO 10 • Equipos y facultamiento en la toma de decisiones (empowerment) 289

1. Mecanismos adecuados de realimentación

Mecanismos de realimentación pésimos 1 2 3 4 5 Mecanismos de realimentación excelentes

2. Procesos adecuados para la toma de decisiones

Mal proceso de decisión 1 2 3 4 5 Buen proceso de decisión

3. Cohesión óptima 1 2 3 4 5 Cohesión óptima

Cohesión pésima

4. Procedimientos y organización flexibles

Muy rígidos 1 2 3 4 5 Muy flexibles

5. Utilización óptima de los recursos 1 2 3 4 5 Uso excelente

Uso precario

6. Comunicación clara 1 2 3 4 5 Comunicación excelente

Comunicación pésima

7. Objetivos claros y aceptados por los miembros

Objetivos poco claros y rechazados 1 2 3 4 5 Objetivos claros y plenamente aceptados

8. Sentimiento de interdependencia 1 2 3 4 5 Alta interdependencia

Nula interdependencia

9. Participación compartida en las funciones de liderazgo

Nula participación compartida 1 2 3 4 5 Mucha participación compartida

10. Aceptación de los puntos de vista de otros y de las minorías

Nula aceptación 1 2 3 4 5 Aceptación plena

Figura 10.5 Diez criterios para medir la madurez de un equipo.56

nifica adiestrar a las personas continuamente, ofrecer- 1. Las personas reciben información sobre el desempeño de
les información y conocimientos, enseñarles nuevas la organización. En las organizaciones donde la auto-
técnicas, y crear y desarrollar talentos en la organiza- ridad es delegada internamente no hay información
ción. secreta. Por ejemplo, en Semco, un grupo industrial
4. Liderazgo. Propiciar el liderazgo en la organización brasileño que, entre otras actividades, se dedica a la
significa orientar a las personas, definir objetivos y fabricación de equipo naval y de procesamiento de
metas, ampliar horizontes, evaluar el desempeño y alimentos, todos los trabajadores tienen acceso a los
ofrecer realimentación. registros y a otro tipo de información, incluidos los
sueldos de los ejecutivos. Para comprobar la auten-
Para que el facultamiento en la toma de decisiones ticidad de la información compartida, la dirección
funcione mejor, las organizaciones se valen de cuatro de Semco colabora con el sindicato que representa
elementos a fin de capacitar a las personas para actuar a sus empleados para enseñarles a leer los estados
más libremente al realizar sus tareas: información, cono- financieros incluso a los mensajeros y al personal de
cimiento, poder y recompensas:57 limpieza.

290 PARTE III • Los grupos en las organizaciones. Perspectiva intermedia del CO

Motivación Poder Desarrollo
• Otorgar poder a las
• Ofrecer motivación • Proporcionar recursos a las
• Incentivar a las personas personas personas
• Reconocer el buen trabajo • Delegar autoridad y
• Recompensar los resultados • Capacitar y desarrollar a las
• Participación de los responsabilidades personas
• Confiar en las personas
resultados • Dar libertad a las personas • Entregar información
• Festejar la consecución de • Dar importancia a las • Administración del

metas personas conocimiento
• Enseñar nuevas técnicas
FACULTAMIENTO EN LA TOMA • Crear y desarrollar talentos
DE DECISIONES

(EMPOWERMENT)

Liderazgo
• Otorgar liderazgo
• Orientar a las personas
• Definir objetivos y metas
• Ampliar horizontes
• Evaluar el desempeño
• Proporcionar realimentación

Figura 10.6 Las bases para el facultamiento.

▲ RAZONES PARA EL FACULTAMIENTO EN LA TOMA DE DECISIONES

¿Por qué tantas organizaciones están delegando autori- aprendizaje, condición básica para obtener una ventaja
dad a las personas? ¿Qué ventajas tiene esto? Una inves- competitiva sustentable.58 El facultamiento en la toma de
tigación sugiere que existen tres motivos principales que decisiones es esencial en las organizaciones de aprendiza-
explican por qué las organizaciones están aplicando la je porque libera el potencial y la creatividad de todos los
delegación de autoridad en todos los niveles: trabajadores, les permite que experimenten y aprendan, y
les da libertad para actuar con base en su conocimiento y
1. Como imperativo estratégico para mejorar productos comprensión de la situación. En el competido mundo de
o servicios. hoy, donde la ventaja competitiva reside cada vez más en
las ideas y la innovación, una fuerza de trabajo dotada de
2. Porque otras organizaciones de su ramo están hacien- autoridad es crucial para el éxito de la organización. Las
do lo mismo. personas crean y comparten conocimientos porque en su
fuero interno desean hacerlo; no se puede obligar a las
3. Para convertirse en organizaciones únicas de aprendi- personas a que realicen estas actividades y éstas tampoco
zaje capaces de lograr un desempeño superior. pueden ser supervisadas en el sentido tradicional.59 Ade-
más, hay otras dos razones:60
El más importante de los tres motivos en términos de
duración y éxito es el tercero: crear una organización de

CAPÍTULO 10 • Equipos y facultamiento en la toma de decisiones (empowerment) 291

1. La delegación de autoridad sienta las bases de una curso de acción decidido. Es necesario creer más en las
ventaja competitiva sustentable en varios sentidos. En personas, darles la oportunidad de tomar decisiones,
primer lugar, aumenta la cantidad total de poder de la correr riesgos y trabajar con ahínco.
organización, de forma que todos tienen más faculta- 2. La delegación de autoridad aumenta la motivación de
des de decisión.61 El verdadero poder es resultado de las personas. Algunas investigaciones indican que los
otorgarlo a otros que están en mejores condiciones pa- individuos tienen necesidad de autoeficacia, que es la
ra ejecutar ciertas tareas. Quien delega poder obtiene a convicción de que son eficaces y tienen la capacidad de
cambio dedicación y creatividad. El personal que tiene producir resultados. Dar más facultad de decisión a las
contacto directo con los clientes sabe cómo satisfacer- personas aumenta su motivación, su creatividad y su
los, mejorar el trabajo y resolver problemas. Además, eficacia para desempeñar las tareas.62 La recompensa
cuando las personas están involucradas directamente es un sentimiento de autoridad y competencia perso-
en la toma de decisiones se comprometen más con el nales. ●

2. Las personas poseen conocimientos y habilidades con los del reparto de utilidades y los programas de parti-
que pueden contribuir para que la organización alcance cipación accionaria. En algunas organizaciones la
sus metas. Existen varios métodos de capacitación remuneración adopta tres formas: salario, participa-
para proporcionar a las personas los conocimientos ción de utilidades y participación de acciones.
y las habilidades necesarias para que contribuyan al
desempeño de la organización en un ambiente de La escala del facultamiento
delegación de autoridad. Xerox proporciona a sus en la toma de decisiones
trabajadores lo que llama entrenamiento de “línea
de mira”, el cual permite que las personas se familia- Cada organización aplica a su manera el facultamiento
ricen con la manera en que sus trabajos encajan con en la toma de decisiones (empowerment). Algunas avan-
las actividades de producción. La capacitación sirve zan con decisión, mientras que otras son reacias. La de-
para que aquellas personas en las cuales se ha de- legación de autoridad puede darse en distintas medidas.
legado autoridad puedan tomar mejores decisiones, Muchas organizaciones estimulan la participación de
apoyen a otras personas y contribuyan a alcanzar las las personas, pero los gerentes conservan la autoridad
metas de la organización. en la toma de decisiones. En otras, el facultamiento sig-
nifica dar a las personas que tienen contacto directo con
3. Las personas tienen facultades para tomar decisiones im- los clientes un poder casi total para usar la imaginación,
portantes. Las organizaciones más competitivas están tomar la iniciativa y decidir.63 La cadena estadounidense
otorgando a las personas facultades para influir en de tiendas Nordstrom da a sus trabajadores las siguien-
los procedimientos de trabajo y en el curso de la orga- tes directrices: “Regla 1: Aplique su criterio en todas las
nización por medio de círculos de calidad y equipos situaciones. Regla 2: No hay reglas adicionales.”64
de trabajo autodirigidos. Los equipos programan su
trabajo y gozan de libertad para alterar el proceso de A continuación se presenta una escala de faculta-
producción o el diseño del producto y para definir miento, que va desde una situación en la cual las per-
cómo atender mejor a los clientes. Aun cuando la di- sonas no pueden tomar decisiones (como ocurre en las
rección elabore una lista de principios de trabajo, los líneas tradicionales de montaje), hasta la delegación to-
equipos son libres para tomar decisiones en las acti- tal de la autoridad, que permite a las personas participar
vidades cotidianas. activamente para definir la estrategia de la organiza-
ción. Los métodos actuales de delegación de la autori-
4. Las personas son recompensadas con base en el desempeño dad pueden clasificarse en algún punto de esta escala.
de la organización. Las organizaciones que obtengan Cuando el facultamiento es total, las personas gozan
buenos resultados pueden recompensar económica- de libertad plena para tomar decisiones, controlar el des-
mente el desempeño de sus trabajadores por medio

292 PARTE III • Los grupos en las organizaciones. Perspectiva intermedia del CO

▲ PAUSA PARA REFLEXIONAR dades. La dirección debe proporcionar orientación,
unión de esfuerzos y motivación.
¿POR QUÉ FALLAN LOS EQUIPOS?65 4. Falta de seguimiento. La empresa no dio seguimiento
ni realimentación a los equipos. No hay nada peor para
¿Por qué fracasa la mayoría de los esfuerzos por aumentar un equipo que dejar de recibir respuestas o informa-
la participación de las personas? Un ejemplo clásico: en la ción sobre los resultados alcanzados. El seguimiento
década de 1980, Westinghouse creó equipos en cada una continuo es indispensable, al igual que la realimenta-
de sus unidades corporativas. Sus ejecutivos pensaban ción. Los equipos necesitan saber que su trabajo ha
que, como había ocurrido con los círculos de calidad en producido algo concreto. El conocimiento de lo alcan-
su fábrica, los equipos también podrían mejorar sus ope- zado sirve de guía para mejorar el desempeño. De otra
raciones. Después descubrieron que los obstáculos para forma, el equipo trabaja a oscuras.
mejorar no residían sólo en cada unidad, sino en aspectos 5. Falta de apoyo consistente.La empresa no brindó apoyo
que ni siquiera imaginaban. Los esfuerzos de Westing- a los equipos. Ésta es una de las principales funciones
house se vieron mermados por fallas elementales como del líder: proporcionar recursos e infraestructura para
las siguientes: que el equipo trabaje y alcance las metas planteadas.
Cuando el equipo cuenta con el respaldo del líder y reci-
1. Falta de preparación de las personas. La empresa su- be de él todos los medios para desempeñar su labor se
puso que las personas ya sabían trabajar en equipo. Es siente más fuerte y protegido y se vuelve más eficaz.
necesario prepararlas y entrenarlas debidamente, con- 6. Falta de recompensa a los esfuerzos del equipo. La
centrarse en los asuntos más importantes, lidiar con empresa olvidó los incentivos y las recompensas para
los colegas y alcanzar resultados por medio del esfuer- reforzar el buen desempeño. Si las evaluaciones del
zo colectivo. Las personas deben aprender a trabajar rendimiento y los planes de compensación no recono-
en forma interdependiente y con espíritu de equipo. cen y fomentan los esfuerzos del equipo, sus aporta-
Eso lleva tiempo y requiere que los líderes inviertan ciones pueden resultar gravemente perjudicadas. Es
esfuerzo. necesario que el buen desempeño sea constantemente
identificado, reconocido, incentivado y premiado para
2. Falta de preparación de los gerentes. Los líderes corpo- reforzarlo y mantenerlo.
rativos no capacitan a la gerencia media para la activi-
dad en equipos. La falta de preparación de los gerentes Por desgracia, estas fallas elementales persisten en
puede hacer que el trabajo en equipo resulte inviable. la mayoría de las organizaciones que se esfuerzan por
Las personas trabajan con entusiasmo para hacer las cambiar. Es fácil detectar estos errores. Sin embargo, las
cosas en forma unida y diferente sólo cuando los ge- empresas aún no saben cómo corregirlos. Además, muy
rentes saben desempeñar su papel de líderes y las es- pocas miden el desempeño y el comportamiento; por
timulan. ello sienten que caminan a oscuras cuando trabajan con
equipos. ●
3. Falta de dirección. La empresa no pensó en dar orienta-
ción a las personas. Los equipos requieren que el líder
los impulse, les dé autonomía para tomar decisiones
y los apoye. Sin liderazgo, sin una visión corporativa,
sin un conjunto de objetivos o aun sin prioridades, los
equipos se pierden en asuntos triviales o en ambigüe-

empeño de sus tareas, cambiar metas organizacionales, característica de organizaciones que operan sin jerar-
estructuras y sistemas de premiación, entre otros as- quías ni estructuras convencionales, en las cuales la cul-
pectos. Asimismo, las personas son responsables de to- tura da importancia al trabajo en equipo, el apoyo mutuo,
mar decisiones cuando los equipos autodirigidos reciben la libertad, la motivación, el esfuerzo independiente y la
poder para contratar, sancionar y despedir empleados y dedicación a la organización como un todo, en lugar de
para definir montos de indemnización. Esta posición es concentrarse en puestos o departamentos aislados.66

CAPÍTULO 10 • Equipos y facultamiento en la toma de decisiones (empowerment) 293

Alto
Unidades estratégicas de negocios

Son responsables

Equipos autodirigidos de la estrategia de la
organización

Equipos multifuncionales Son responsables de

la toma de decisiones

Círculos de calidad Toman decisiones

Grupos de participación Participan en las decisiones

Programas de sugerencias Aportan poco a las decisiones

Enriquecimiento No tienen facultad para decidir
de puestos

Bajo

Pocas Habilidades que se Muchas y
requieren de las personas complejas

Figura 10.7 La escala del facultamiento en la toma de decisiones.67

● LECTURA COMPLEMENTARIA están delegando facultades a las personas para que
influyan en los procedimientos de trabajo por medio
ELEMENTOS DEL FACULTAMIENTO68 de círculos de calidad y equipos autodirigidos.
4. Las personas deben comprender el significado y el im-
Antes de delegar facultades, las empresas deben limpiar pacto de sus trabajos; deben considerar que sus em-
la casa. Daft considera que este proceso consta de cinco pleos son importantes y significativos, para así tomar
elementos: información, conocimientos, delegación, sig- mejores decisiones que contribuyan a alcanzar los ob-
nificado y recompensas. jetivos de la organización.
5. Las personas deben ser recompensadas con base en el
1. Las personas deben tener pleno acceso a cualquier tipo desempeño de la organización. La organización debe
de información acerca de la compañía. concentrarse en los incentivos como base para motivar
al personal. ●
2. Las personas deben poseer conocimientos y habilida-
des para poder contribuir a los objetivos de la organi-
zación. Ésta debe capacitar a los individuos para que
sean competentes.

3. Las personas deben poseer capacidad y autoridad pa-
ra tomar decisiones importantes. Las organizaciones

294 PARTE III • Los grupos en las organizaciones. Perspectiva intermedia del CO

Existe una fuerte tendencia a ampliar el facultamien- 5. ¿Qué se espera de nosotros? El equipo demuestra que
to hasta los niveles más bajos de las organizaciones.69 asume responsabilidades por medio de reglas bási-
cas y así logra confiabilidad.
Equipos de alto desempeño
6. ¿Qué apoyo necesitamos? El equipo evalúa sus necesi-
En general, los equipos que alcanzan un desempeño dades de capacitación y desarrollo y amplía su capa-
excelente tienen perfectamente claros los siguientes as- cidad de aprendizaje.
pectos:70
7. ¿Qué tan eficaces somos? El equipo cuestiona constan-
1. ¿Quiénes somos? El equipo es capaz de evaluarse en temente sus capacidades y su habilidad para alcanzar
forma objetiva para conocerse e identificar sus forta- objetivos. Busca marcos de referencia con el llamado
lezas y debilidades. benchmarking o evaluación comparativa, a fin de revi-
sar y mejorar continuamente los procesos del grupo.
2. ¿Dónde estamos? El equipo sabe analizar su situación
actual con realismo. 8. ¿Qué reconocimiento deseamos? El equipo busca reali-
mentación en forma de agradecimiento, remunera-
3. ¿Hacia dónde nos dirigimos? El equipo define su visión ción, prestaciones y ascensos.
y los objetivos que pretende alcanzar en términos de
salidas y resultados. 9. ¿Quiénes somos? El equipo de alto desempeño inicia
un nuevo ciclo luego de haber mejorado con el apren-
4. ¿Cómo llegaremos ahí? A partir de la definición de ob- dizaje adquirido a lo largo del proceso.
jetivos, el equipo diseña planes estratégicos de ac-
ción. La figura 10.8 muestra el modelo de un equipo de
alto desempeño.

¿Dónde ¿Hacia
estamos dónde nos
ahora? dirigimos?

¿Quiénes Análisis de la Visión ¿Cómo
somos? situación Salidas llegaremos
Resultados
Evaluación del Propósitos ahí?
equipo

Autoevaluación Objetivos
Autoconocimiento Planes de acción
Valores
Equipo

de alto

Realimentación desempeño Reglas básicas

Reconocimiento Responsabilidades

Remuneración Confiabilidad

Prestaciones Marcos ¿Qué se
espera de
¿Qué Ascensos de referencia Capacitación nosotros?
reconocimiento
(benchmarking) y desarrollo
deseamos?
Cuestionamiento Aprendizaje en

Revisión de los equipo

procesos del equipo

¿Qué tan ¿Qué
eficaces apoyo
somos? necesitamos?

Figura 10.8 Modelo de un equipo de alto desempeño.71

CAPÍTULO 10 • Equipos y facultamiento en la toma de decisiones (empowerment) 295

● CASO DE APOYO

EL BANCO AMERICANO

A fin de completar la transformación de los grupos de la permiso para iniciar el proceso. El otro es convencer a sus
sucursal bancaria en equipos de alto desempeño, María propios subordinados. ¿Cómo ayudaría usted a María Ali-
Alicia pretende estimular el facultamiento. No obstante, cia? ¿Qué argumentos debería utilizar ante la dirección y
enfrenta dos retos. Uno es convencer a la alta gerencia sus subordinados?
del Banco Americano de que es la mejor opción y obtener

● CASO viejo proyecto pionero de los tiempos de Henry Ford en
una armadora de categoría mundial y de elevadísima ca-
FORD MOTOR COMPANY72 lidad.

El entorno de negocios, lleno de cambios tecnológicos, Aun cuando Ford haya sido pionera en muchos aspec-
económicos, sociales y políticos, exige que las organiza- tos de la producción, la tecnología y los recursos huma-
ciones modifiquen sus estrategias para ser más eficientes nos en sus primeros años, se estancó y se concentró en sí
y emprendedoras y al mismo tiempo sean más recepti- misma. Para los empleados de Ford la vida en la empresa
vas ante las presiones institucionales para conducirse de se había convertido en una lucha interna por obtener re-
manera más ética y justa. La globalización ha aumentado cursos y posiciones, más que una búsqueda de innovación
drásticamente la rivalidad entre las organizaciones y ha y mejoras. Aumentar la eficiencia significaba aplicar pla-
llevado a las empresas a volverse más eficientes, lo que nes de corto plazo para recortar gastos al costo que fue-
implica reducir costos, aumentar ingresos e incrementar ra, lo que con frecuencia implicaba acciones poco éticas.
la productividad para enfrentar mejor a los competidores Los sindicatos obreros optaron por pelear con la empresa
con precios más bajos y mejor calidad. Sin embargo, ele- por la distribución equitativa de ingresos cada vez meno-
var la productividad exige sistemas radicalmente diferen- res, sin considerar que los costos de Ford eran más altos
tes para monitorear y recompensar las aportaciones de que los de sus competidores en el mercado global. Así, al
las personas, un desafío organizacional que los gerentes definir en forma limitada los objetivos de la empresa, co-
de Ford están enfrentando. Además, es difícil mantener la mo la eficiencia y la equidad, al reprimir la creatividad con
eficiencia y, al mismo tiempo, reducir costos y mantener burocracia y controles arbitrarios de costos, y al ignorar
las ganancias durante periodos prolongados. Las presio- las preocupaciones éticas, Ford perdió el contacto con el
nes para reaccionar ante la creciente competencia están mundo. La empresa necesitaba un cambio revolucionario
obligando a los gerentes a cuidar más la capacidad para para:
innovar y explorar nuevas ideas. Sin embargo, la ventaja
de ser el primero en innovación exige dejar atrás los sis- 1. Involucrarse más con sus trabajadores, clientes, pro-
temas jerárquicos tradicionales que durante tanto tiempo veedores y competidores.
frustraron la creatividad.
2. Hacer mejoras con objeto de aumentar la eficiencia y,
Ford enfrentó un periodo de alarmantes pérdidas en simultáneamente, incrementar la capacidad interna de
la década de 1980. La directiva de la empresa resolvió la empresa.
emprender un amplio programa de cambios que duró
más de 20 años. ¿El reto? Acabar con los números rojos 3. Desarrollar e implantar nuevas normas externas de
del balance contable y detener la pérdida de su parti- equidad y ética, a fin de recuperar su buena imagen y
cipación de mercado. Entre 1980 y 1982, Ford registró la confianza de los consumidores.
pérdidas por 3 000 millones de dólares y su participación
de mercado cayó de 23 a 16%. ¿El sueño? Transformar el

296 PARTE III • Los grupos en las organizaciones. Perspectiva intermedia del CO

Para alcanzar estos objetivos era preciso modificar de jorar la eficacia y la capacidad de la empresa. El enfoque en
raíz las históricas relaciones de la empresa con sus em- los compromisos de largo plazo permitió la formación de
pleados. El cambio interno de Ford se inició con la ban- alianzas entre los trabajadores de confianza y los sindica-
dera del facultamiento en la toma de decisiones, es decir, lizados; todos participaron en la creación de una cultura y
con la participación de los empleados.Ford procuró romper de un ambiente en el cual se valoraba la distribución de las
barreras internas entre gerentes e ingenieros mediante la ganancias y se respetaban las decisiones éticas. El éxito de
creación de equipos interfuncionales que compartían re- estos esfuerzos funcionó como un refuerzo.
compensas por los resultados que obtenía el equipo. La
empresa aumentó sus inversiones en capacitación y de- Ford obtuvo muchos beneficios de esta estrategia.
sarrollo, sobre todo en formación de equipos y otras ha- En 1986 las ganancias de Ford excedieron las de General
bilidades necesarias para mejorar la eficiencia y la capa- Motors, la mayor armadora del mundo. En 1987 y 1988
cidad de la empresa. El punto central de este cambio fue Ford obtuvo ganancias récord en la industria. En Estados
el plan de participación de utilidades para todos los em- Unidos, varios automóviles diseñados mediante el siste-
pleados, que propició una mayor identificación con la ma de participación de los empleados de Ford obtuvieron
empresa y redujo la tendencia a tomar decisiones improvi- premios nacionales por su excelente calidad. En 1992, el
sadas. Los gerentes de Ford también replantearon sus rela- Taurus, un automóvil construido mediante el sistema de
ciones con el sindicato para buscar una relación de mayor participación de los empleados, compitió con el Accord
cooperación, enfocada hacia el objetivo común de lograr de Honda en la categoría del automóvil más vendido en
una mayor competitividad para mantener los empleos. Estados Unidos y ganó.

Para conseguir la participación de los empleados, los Esas ventajas se lograron porque los ejecutivos de Ford
gerentes de fábrica y los ejecutivos empezaron a defender- entendieron el poder de los sistemas de administración de
se de las constantes presiones de la empresa para evaluar personal para influir en el comportamiento e incentivar un
el desempeño de las personas. Al proteger a los emplea- cambio estratégico. La esencia de la administración de per-
dos de las presiones para obtener resultados inmediatos y sonal radica en la aplicación de políticas centradas en los
concretos, la empresa descubrió que las sugerencias espo- empleados, a fin de reforzar los objetivos estratégicos de la
rádicas se transformaban en un torrente de ideas para me- empresa. Ford abandonó una postura de fortaleza inexpug-
nable y optó por una de unión y adaptabilidad. ●

Sectores Presiones sobre las
ambientales empresas para mejorar

Económico Eficiencia

Tecnológico Espíritu Administración
emprendedor estratégica de las

Social Equidad personas

Político Ética

Figura 10.9 Los desafíos de Ford Motor Company.

CAPÍTULO 10 • Equipos y facultamiento en la toma de decisiones (empowerment) 297

EJERCICIO Lista de control de la eficacia 13. ¿Todos los miembros del equipo sienten que pueden
del equipo73 dar opiniones para hacer mejor las cosas y tomar
decisiones más informadas?
Instrucciones: Responda cada pregunta de acuerdo con
la siguiente puntuación: 5 = mucho; 3 = a veces; 1 = difí- Parte 4: El equipo debe tener indicadores comunes para
cilmente: medir el éxito y medios para recompensarlo.

Parte 1: El equipo debe organizarse en torno a procesos 14. ¿Los objetivos del equipo son mensurables y funcio-
horizontales que incluyan diferentes disciplinas, funciones nales?
o habilidades:
15. ¿Cada uno de los miembros del equipo se siente res-
1. ¿Un proceso clave determina el enfoque de nuestro ponsable por los resultados de éste?
equipo?
16. ¿Los miembros del equipo comparten las recom-
2. ¿Nuestro equipo incluye todas las funciones o disci- pensas que gana el equipo?
plinas que contribuyen al proceso en cuestión?
Total de puntos:
3. ¿Nuestro equipo posee las habilidades necesarias Evaluación:
para mantener y mejorar ese proceso?
• 65 puntos o más: el equipo funciona razonable-
4. ¿Nuestro equipo es capaz de aumentar sus compe-
tencias? mente bien.

Parte 2: El equipo debe tener una visión compartida de • 45 a 65 puntos: probablemente existe una debi-
aquello que se busca alcanzar, un objetivo al cual contri-
buyan todos los miembros: lidad significativa en el funcionamiento del equi-
po. Identifique los aspectos que requieren mayor
5. ¿Hay un objetivo específico que nuestro equipo de- atención para mejorarlos.
ba alcanzar?
• Menos de 45 puntos: analice si su equipo real-
6. ¿Nuestros objetivos coinciden con los objetivos ge-
nerales de la organización y contribuyen a ellos? mente funciona como tal y la forma en que sus
miembros lo perciben. ●
7. ¿Nuestro equipo tiene objetivos claramente defi-
nidos en términos simples, de modo que todos los Resumen
miembros comprendan lo que deben hacer y alcan-
zar? Este capítulo analizó el CO desde la perspectiva de los
grupos, los cuales han adquirido cada vez más impor-
8. ¿Todos los miembros del equipo comparten los ob- tancia en el desempeño de las organizaciones. Éstas han
jetivos? empezado a abandonar sus estructuras tradicionales y a
utilizar equipos de alto desempeño para ser más ágiles
Parte 3: El equipo debe disponer de los medios para reali- y flexibles. El grupo es una importante unidad de aná-
zar el trabajo que corresponde a su ámbito. lisis en el estudio del CO. Un grupo es un conjunto de
personas que buscan alguna compensación al trabajar
9. ¿El equipo decide cómo resolver problemas, tomar en conjunto. La dinámica de grupos trata de explicar su
decisiones y administrar conflictos entre sus miem- formación y desarrollo. Existen grupos formales e infor-
bros? males. Los primeros, entre ellos los grupos de mando, de
tarea y los temporales, son designados oficialmente por
10. ¿El equipo tiene procesos definidos para enfrentar el las organizaciones, al contrario de los informales, como
bajo desempeño y los problemas de indisciplina? los grupos primarios, de interés, de amistad y las alian-
zas, que surgen en forma espontánea a partir de las re-
11. ¿El equipo dedica tiempo a evaluar las habilidades
de sus miembros para trabajar en equipo?

12. ¿En qué medida el equipo define papeles claros res-
pecto a lo que se debe hacer para alcanzar sus obje-
tivos?

298 PARTE III • Los grupos en las organizaciones. Perspectiva intermedia del CO

laciones informales entre miembros de la organización. 6. Defina los grupos de tarea.
En general, un grupo pasa por cinco etapas de desarro- 7. Defina los grupos temporales.
llo: formación, lluvia, normalización, desempeño e in- 8. Defina los grupos primarios.
terrupción. Los mapas y las redes sociales son temas de 9. Defina los grupos de interés.
la sociometría, que utiliza sociogramas para analizar la 10. Defina los grupos de amistad.
dinámica de los grupos. La estructura de un grupo está 11. Defina las coaliciones.
formada por las siguientes variables: liderazgo formal, 12. Explique las etapas de desarrollo de un grupo.
desempeño de la función (que depende de la percepción 13. ¿Qué es un mapa de red social?
del papel, su expectativa y conflicto), normas, estatus, 14. ¿Qué es un sociograma?
tamaño, composición y grado de cohesión. El compor- 15. ¿Cuáles son los aspectos que incluye el sociograma?
tamiento de un grupo depende del contexto de la or- 16. ¿Cuáles son las principales variables relacionadas con la
ganización: estrategia, estructura de autoridad, reglas
formales, asignación de recursos, procesos de selección estructura de un grupo? Explíquelas.
de personal, sistemas de evaluación del desempeño y 17. ¿Qué es desempeñar una función, la identidad con el pa-
recompensas, cultura organizacional y condiciones físi-
cas de trabajo. El grupo puede ser evaluado en términos pel, su percepción y la expectativa?
de eficiencia (procesos grupales) y de eficacia (consecu- 18. ¿Cuáles son las funciones informales?
ción de resultados y objetivos). La toma de decisiones en 19. Explique las normas de un grupo y por qué son importan-
grupo ofrece ventajas y desventajas. Para mejorarla se
pueden utilizar herramientas como las lluvias de ideas, tes.
la técnica de grupo nominal y las juntas electrónicas. Los 20. Comente los tipos de normas.
equipos son más completos que los grupos porque sus 21. Explique el estatus.
características son más integrales y dinámicas. Los prin- 22. ¿Por qué el tamaño de un grupo influye en su comporta-
cipales tipos de equipos son: los funcionales cruzados,
los virtuales, los autodirigidos y las fuerzas de tarea. El miento?
concepto de equipo lleva implícito el facultamiento en la 23. Comente las condiciones organizacionales para el trabajo
toma de decisiones (empowerment), es decir, delegar au-
toridad para otorgar poder, libertad e información para en grupo.
que el equipo tome decisiones y participe activamente 24. ¿Cómo afecta la estrategia organizacional el comporta-
en la organización. El facultamiento se basa en cuatro
elementos: poder, motivación, desarrollo y liderazgo. miento de un grupo?
Sin embargo, el facultamiento no es algo fijo, sino una 25. ¿Cómo afectan los procesos de selección el comporta-
escala que va desde una escasa delegación de faculta-
des a una total. Cuando el nivel es elevado encontramos miento de un grupo?
equipos de alto desempeño que llegan a ese nivel gracias 26. ¿Cómo afecta la cultura organizacional el comportamien-
a la excelencia de su dinámica y a sus resultados.
to de un grupo?
Preguntas 27. Explique en qué consisten la eficiencia y la eficacia de un

1. ¿Qué es la perspectiva intermedia del CO? grupo.
2. Presente un concepto de grupo. 28. ¿Qué quiere decir pensamiento de grupo?
3. Explique la dinámica de grupo. 29. ¿Cuáles son los puntos fuertes de la toma de decisiones en
4. ¿Cuáles son los tipos de grupos?
5. Defina los grupos de mando. grupo?
30. ¿Cuáles son los puntos débiles de la toma de decisiones

en grupo?
31. ¿Qué herramientas ayudan a reducir los problemas inhe-

rentes a los grupos?
32. ¿Qué es una junta electrónica?
33. Defina el concepto de equipo.
34. Explique las diferencias entre grupo y equipo.
35. ¿Qué tipos de equipos existen? Explíquelos.
36. ¿Qué es un equipo funcional cruzado?
37. ¿Qué es un equipo autodirigido?
38. Explique el concepto de fuerza de tarea.
39. Mencione las características de los equipos eficaces.
40. ¿Cuáles preguntas deben resolverse para crear equipos

exitosos?
41. Explique qué es el facultamiento, cuáles son sus bases y

su escala.
42. Explique el modelo de un equipo de alto desempeño.

CAPÍTULO 10 • Equipos y facultamiento en la toma de decisiones (empowerment) 299

Referencias bibliográficas 18. H. Ibarra, “Personal Networks of Women and Minorities
in Management: A Conceptual Framework”, Academy of
1. John M. Ivancevich y Michael T. Matteson, Organiza- Management Journal, enero de 1993, pp. 56-87.
tional Behavior and Management, Burr Ridge, Ill., 1993,
p. 286. 19. Stephen P. Robbins, Comportamento Organizacional, Pren-
tice-Hall, São Paulo, 2002, p. 220.
2. Fred Luthans, Organizational Behavior, McGraw-Hill/
Irwin, Nueva York, 2002, p. 464. 20. S. Lieberman, “The Effects of Changes in Roles on the At-
titudes of Role Occupants”, Human Relations, noviembre
3. Bernard M. Bass, Leadership, Psychology and Organiza- de 1956, pp. 385-402.
tional Behavior, Harper and Row, Nueva York, 1960,
p. 39. 21. D. M. Rousseau, Psychological Contracts in Organizations:
Understanding Written and Unwritten Agreements, Sage
4. George C. Homans, The Human Group, Harcourt, Brace Publ., Thousand Oaks, CA, 1995.
and World, Nueva York, 1950, p. 1.
22. Edgard H. Schein, Organizational Psychology, Prentice-
5. Marvin E. Shaw, Group Dynamics, McGraw-Hill, Nueva Hall, Upper Saddle River, NJ, p. 24.
York, 1971.
23. Glenn M. Parker, Team Players and Teamwork, Jossey-Bass,
6. J. W. McDavid y M. Harari, Social Psychology: Individuals, San Francisco, CA, 1991, pp. 63-64.
Groups, Societies, Harper and Row, Nueva York, 1968, p.
237. 24. M. F. Peterson et al., “Role Conflict, Ambiguity and Over-
load: A 21-Nation Study”, Academy of Management Journal,
7. James L. Gibson, John M. Ivancevich y James H. Donnelly, abril de 1995, pp. 429-452.
Jr., Organizations: Behavior, Structure, Processes, Business
Publications, Inc., Dallas, Texas, 1976, p. 163. 25. J. R. Hackman, “Group Influences on Individuals in Or-
ganizations”, en M. D. Dunnette y L. M. Hough (eds.),
8. C. J. G. Gersick, “Time and Transition in Work Teams: Handbook of Industrial and Organizational Psychology,
Toward a New Model of Group Development”, Academy Consulting Psychologists Press, Palo Alto, CA, 1992,
of Management Journal, marzo de 1988, pp. 9-41. pp. 235-250.

9. A. Seers y S. Woodruff, “Temporal Pacing in Task Forces: 26. D. C. Fieldman, “The Development and Enforcement of
Group Development or Deadline Pressure?”, Journal of Group Norms”, Academy of Management Journal, enero de
Management, vol. 23, núm. 2, 1997, pp. 169-187. 1984, pp. 47-53.

10. Ranjay Gulati, “Social Structure and Alliance Formation 27. Stephen P. Robbins, Comportamento Organizacional, op. cit.,
Patterns: A Longitudinal Analysis”, Administrative Science p. 224.
Quarterly, vol. 40, 1995, pp. 619-652.
28. C. A. Kiesler y S. B. Kiesler, Conformity, Addison-Wesley
11. William B. Stevenson, John L. Pearce y Lyman Porter, Publ., Reading MA, 1969.
“The Concept of Coalition in Organization Theory and
Research”, Academy of Management Review, abril de 1985, 29. C. A. Kiesler y S. B. Kiesler, Conformity, op. cit., p. 27.
pp. 261-262. 30. A. P. Hare, Handbook of Small Group Research, Free Press,

12. B. W. Tuckman, “Developmental Sequences in Small Nueva York, 1976.
Groups”, Psychological Bulletin, junio de 1965, pp. 384- 31. D. R. Comer, “A Model of Social Loafing in Real Work
399.
Groups”, Human Relations, junio de 1995, pp. 647-667.
13. J. L. Moreno, “Contribution of Sociometry to Research 32. S. G. Harkins y K. Szymanski, “Social Loafing and Group
Methodology in Sociology”, American Sociological Review,
junio de 1947, pp. 287-292. Evaluation”, Journal of Personality and Social Psychology,
diciembre de 1989, pp. 934-941.
14. N. M. Tichy, M. L. Tushman y C. Fonbrum, “Social Net- 33. R. A. Guzzo y G. P. Shea, “Group Performance and Inter-
work Analysis for Organizations”, Academy of Manage- group Relations in Organizations”, en M. D. Dunnette y
ment Review, octubre de 1979, pp. 507-519. L. M. Hough (eds.), Handbook of Industrial and Organizatio-
nal Psychology, Consulting Psychologists Press, Palo Alto,
15. B. W. Tuckman, y M. C. Jensen, “Stages of Small-Group CA, 1992, pp. 288-290.
Development Revisited”, Group and Organizational Stu- 34. J. Keyton y J. Springston, “Redefining Cohesiveness in
dies, diciembre de 1977, pp. 419-427. Groups”, Small Group Research, mayo de 1990, pp. 234-
254.
16. D. Krachhardt y L. W. Porter, “The Snowball Effect: Tu- 35. C. R. Evans y K. L. Dion, “Group Cohesion and Perfor-
rnover Embedded in Communication Networks”, Journal mance: A Meta-Analysis”, Small Group Research, mayo de
of Applied Psychology, febrero de 1986, pp. 50-55. 1991, pp. 175-186.

17. R. E. Nelson, “The Strength of Strong Ties: Social Net-
works and Intergroup Conflict in Organizations”, Acade-
my of Management Journal, junio de 1989, pp. 377-401.

300 PARTE III • Los grupos en las organizaciones. Perspectiva intermedia del CO

36. Fuente: Andrew D. Szilagyi, Jr. y Mark J. Wallace, Jr., Orga- nes), The Wall Street Journal, 17 de octubre de 1997, p. B12.
nizational Behavior and Performance, Scott, Foresman/Lit- Citado por Richard L. Daft, Organizações: Teoria e Projetos,
tle, Brown, Glenview, Ill., 1990, pp. 282-283. op. cit., pp. 464-465.
58. David E. Bowen y Edward E. Lawler III, “Empowering
37. J. L. Gibson, J. M. Ivancevich y J. H. Donnelly, Jr., Organi- Service Employees”, Sloan Management Review, verano de
zations, Irwin, Burr Ridge, Ill., 1994, p. 323. 1995, pp. 73-84.
59. W. Chan y Renée Mauborgne, “Fair Process: Managing in
38. F. Friedlander, “The Ecology of Work Groups”, en J. W. the Knowledge Economy”, Harvard Business Review, julio-
Lorsch (ed.), Handbook of Organizational Behavior, Prentice- agosto de 1997, pp. 65-75.
Hall, Upper Saddle River, NJ, 1987, pp. 315-342. 60. Richard L. Daft, Organizações: Teoria e Projetos, Thompson-
Pioneira, São Paulo, 2002, p. 465.
39. Stephen P. Robbins, op. cit., pp. 218-219. 61. Arnold S. Tannenbaum y Robert S. Cooke, “Organiza-
40. W. C. Swap and Associates, Group Decision Making, Sage tional Control: A Review of Studies Employing the Con-
trol Graph Method”, en Cornelius J. Lamners y David J.
Publ., Newbury Park, CA, 1984. Hickson (eds.), Organizations Alike and Unlike, Rutledge y
41. Irving L. Janis, Groupthink, Houghton Mifflin, Boston MA, Keegan Paul, Boston, 1980, pp. 183-210.
62. Jay A. Conger y Rabindra N. Kanungo, “The Empower-
1982, pp. 174-175. ment Process: Integrating Theory and Practice”, Academy
42. Stephen P. Robbins, op. cit., p. 234. of Management Review, vol. 13, 1988, pp. 471-482.
43. Stephen P. Robbins, op. cit., p. 234. 63. Robert C. Ford y Myron D. Fottler, “Empowerment: A
44. A. F. Osborn, Applied Imagination: Principles and Procedures Matter of Degree”, Academy of Management Executive, vol.
9, núm. 3, 1995, pp. 21-31.
of Creative Thinking, Scribner, Nueva York, 1963. 64. Jeffrey Pfeffer, “Producing Sustainable Competitive Ad-
45. A. R. Dennis y J. S. Valacich, “Computer Brainstorms: Mo- vantage Through the Effective Management of People”,
Academy of Management Executive, vol. 9, núm. 1, 1995, pp.
re Heads Are Better Than One”, Journal of Applied Psycho- 55-69.
logy, agosto de 1993, pp. 531-537. 65. Basado en Jerry Yoram Wind y Jeremy Main, Driving
46. Robal Johnson, “Effective Team Building”, HR Focus, abril Change: How the Best Companies Are Preparing for the 21st
de 1996, p. 18. Century, The Free Press, Nueva York, 1998, pp. 133-134.
47. John R. Katzenback y Douglas K. Smith, “The Discipline 66. J. Richard Hackman, Leading Teams: Setting the Stage
of Teams”, Harvard Business Review, marzo-abril de 1993, for Great Performances, Harvard Business School Press,
p. 112. 2002.
48. John R. Katzenback y Douglas K. Smith, “The Discipline 67. Basado en:
of Teams”, op. cit., p. 113. • Robert C. Ford y Myron D. Fottler, “Empowerment: A
49. Kenneth Cloke y Joan Goldsmith, The End of Management Matter of Degrees”, Academy of Management Executive, vol.
and the Rise of Organizational Democracy, Jossey-Bass, San 9. núm. 3, 1995, pp. 21-31.
Francisco, CA, 2002, pp. 189-201. • Lawrence Holpp, “Applied Empowerment”, Training,
50. David Chaudron, “How to Improve Cross-Functional febrero de 1994, pp. 39-44.
Teams”, HR Focus, agosto de 1995, pp. 4-5. 68. Tomado de Richard L. Daft, Leadership: Theory and Practice,
51. Dale E. Yeatts y Cloyd Hyten, High Performing Self-Man- The Dryden Press, Fort Worth, 1999, pp. 254-255.
aged Work Teams: A Comparison of Theory and Practice, Sage 69. John P. Campbell, Marvin D. Dunnette, Edward E. Lawler
Publ., Thousand Oaks, CA, 1998. III y Karl E. Weick, Managerial Behavior, Performance and
52. Basado en G. M. Parker, Cross Functional Teams, Jossey- Effectiveness, McGraw-Hill, Nueva York, 1970.
Bass, San Francisco, 1994, pp. 57-58. 70. Charles Margerison y Dick McCann, Team Management:
53. Kenneth Cloke y Joan Goldsmith, The End of Management Practical New Approaches, Management Books, Nueva
and the Rise of Organizational Democracy, op. cit., p. 203. York, 2000.
54. Edwin P. Hollander y Lynn R. Offermann, “Power and 71. Charles Margerison y Dick McCann, Team Management:
Leadership in Organizations”, American Psychologist, vol. Practical New Approaches, op. cit.
45, febrero de 1990, pp. 179-189.
55. Richard L. Daft, Organizações: Teoria e Projetos, op. cit.,
p. 463.
56. Edgar H. Schein, Process Consultation, Addison-Wesley
Publ. Co., Englewood Cliffs, NJ, 1988, p. 81.
57. Thomas Petzinger, Jr., “Forget Empowerment, This Job
Requires Constant Brainpower” (columna The Front Li-

CAPÍTULO 10 • Equipos y facultamiento en la toma de decisiones (empowerment) 301

72. Basado en Charles J. Fonbrum y Drew Harris, “Gestão 73. Tomado de Ron Ashkenas, Dave Ulrich, Todd Jick y Steve
Estratégica de RH” en Allan Cohen, MBA: Curso Prá- Kerr, The Boundaryless Organization: Breaking the Chains of
tico de Administração, Esevier-Campus, Río de Janeiro, Organizational Structure, Jossey-Bass, San Francisco, CA,
1999. 2002, pp. 150-151.



CAPÍTULO 11 • Comunicación 303

PARTE IV

La dinámica
de la organización.
Macroperspectiva
del CO

304 PARTE IV • La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO

LAS ORGANIZACIONES SON LA PALANCA DEL Ahora, en la parte IV, abordaremos la dinámica organi-
desarrollo económico y social. Producen bienes y servi- zacional desde la macroperspectiva del CO.
cios, impulsan la innovación y el progreso. El grado de
desarrollo de una nación depende fundamentalmente Los capítulos de esta parte incluyen los siguientes
de la calidad y superioridad de sus organizaciones. Son temas:
importantes para las naciones y las personas; en ellas
pasamos la mayor parte de nuestras vidas. 11. Comunicación
12. Liderazgo, poder y política
Como vimos en la parte I del libro, el contexto am- 13. Estrés, conflicto y negociación
biental y el organizacional son, respectivamente, los es- 14. Cambio y desarrollo organizacional
cenarios externo e interno que condicionan el CO. En la 15. Estrategia organizacional
parte II vimos a las personas desde la microperspectiva
del CO. En la parte III analizamos los grupos de las or- Todos estos elementos son parte del comportamiento
ganizaciones desde la perspectiva intermedia del CO. que se observa dentro de las organizaciones.

El contexto ambiental 1. Introducción al comportamiento organizacional
y organizacional 2. El mundo de las organizaciones
3. Las organizaciones y su administración
Las personas en 4. Diseño organizacional
las organizaciones 5. Cultura organizacional
6. Organizaciones de aprendizaje y conocimiento
Los grupos en
las organizaciones corporativo

La dinámica de 7. Diferencias individuales y personalidad
la organización 8. Percepción, atribución, actitud y decisión
9. Motivación
Figura IV Estructura del libro.
10. Equipos y facultamiento en la toma de decisiones
(empowerment)

11. Comunicación
12. Liderazgo, poder y política
13. Estrés, conflicto y negociación
14. Cambio y desarrollo organizacional
15. Estrategia organizacional

CAPÍTULO 11 • Comunicación 305

CAPÍTULO 11

COMUNICACIÓN

Objetivos de aprendizaje

● Presentar la comunicación como uno de los principales medios para la cohesión y la
integración de las organizaciones.

● Describir el proceso de comunicación y sus características sistémicas.
● Explicar la diferencia entre datos, información y comunicación.
● Resumir las funciones de la comunicación.
● Explicar las barreras a la comunicación y cómo superarlas.
● Exponer la comunicación organizacional y sus canales.
● Explicar las condiciones para mejorar la comunicación organizacional.

● CASO DE APOYO tralización de las operaciones, sino, sobre todo, para que
mejorara el flujo de información en la compañía. Renata
SUPERMERCADOS META se dispuso a elaborar un plan global que presentará en su
próxima junta con la dirección. ¿Cómo ayudaría usted a
Renata Martínez es directora de operaciones de Super- Renata? ●
mercados Meta, una enorme cadena de tiendas que tiene
sucursales en varias ciudades de Brasil. Recientemente la
dirección de la empresa le encargó diseñar un sistema de
comunicación en todas las tiendas no sólo para uniformar
criterios y políticas a fin de compensar la enorme descen-

Toda organización funciona con base en procesos de co- damentales para su funcionamiento cohesionado y con-
municación. La dinámica de la organización sólo puede gruente. Esto explica por qué uno de los objetivos más
ocurrir cuando ésta se encarga de que todos sus miem- importantes del diseño organizacional es asegurar y fa-
bros estén debidamente conectados e integrados. Las cilitar la comunicación y la toma de decisiones. Además,
redes de comunicación son los vínculos que entrelazan la organización funciona como un sistema de coopera-
a todos los integrantes de una organización y son fun- ción donde, por medio de la comunicación, las personas

306 PARTE IV • La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO

interactúan para alcanzar objetivos comunes. La comu- En la era industrial, los administradores dedicaban
nicación es indispensable para conseguirlo. Cuando no todo su tiempo a buscar información sobre operacio-
hay comunicación, las personas permanecen aisladas nes pasadas para entenderlas y controlarlas mejor. Casi
y no tienen contacto entre sí. Los individuos no viven siempre la información les llegaba mucho después de las
aislados ni son autosuficientes, sino que se relacionan operaciones, y la planeación consistía en extrapolar los
continuamente con otras personas o con sus entornos acontecimientos pasados y hacer algunas correcciones.
por medio de la comunicación. En la era de la comunicación, la información sobre las
operaciones es inmediata y se presenta en tiempo real. A
Cuando uno estudia la interacción humana y los mé- diferencia de lo que ocurría antes, ahora la información
todos para cambiar o influir en el comportamiento den- es tanta que el proceso se ha invertido y, dado el enorme
tro de las organizaciones, la comunicación es el primer volumen de información disponible, los administrado-
objeto de análisis. Es un área en la que cualquier persona res están saturados de ella; ya no deben buscarla, sino
puede lograr avances para ser más eficiente y mejorar seleccionar aquella que sea relevante para sus decisio-
sus relaciones interpersonales o con el mundo externo. nes. Gracias a la tecnología de la información, las orga-
También es el punto donde se presenta la mayoría de los nizaciones pueden disponer inmediatamente de infor-
malentendidos y conflictos entre dos o más personas, mación acerca de sus operaciones, clientes, proveedores,
entre miembros de un grupo, entre grupos y en la orga- miembros y, sobre todo, de sus competidores. Bill Gates
nización como sistema. dice que la información es algo que una persona desea
saber y por lo cual está dispuesta a pagar. La informa-
La sociedad de la información ción no es tangible ni mensurable, pero es un producto
valioso en el mundo contemporáneo porque proporcio-
Vivimos en una sociedad basada en la información. Los na poder. El control de la información es una aspiración
datos organizados y significativos conducen a la informa- de los gobiernos, las empresas y las personas.2 Drucker3
ción, entendida como el proceso que organiza la acción. va más allá y argumenta que en la era de la comunica-
Cuando los datos provocan que los receptores empren- ción el conocimiento se ha convertido en el recurso que
dan una acción es porque aquéllos se han convertido en garantiza agregar mayor valor en la organización, en el
información. Los economistas consideran que la infor- factor de producción decisivo, y ha sustituido al capital,
mación sirve para reducir o eliminar la incertidumbre en la tierra y el trabajo. Estamos llegando a la sociedad del
las decisiones públicas o privadas. Los administradores conocimiento. El conocimiento es una forma organizada
piensan que la información es un insumo del proceso de de informaciones consolidadas por la mente humana o
toma de decisiones y además evalúan las acciones que por medio de los mecanismos cognitivos de la inteligen-
origina. En ambos casos, la información es un recurso cia, la memoria y la atención.4
que agrega valor a los procesos y a los productos.1

▲ DATOS, INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN5 no aleatorios que representan cantidades, acciones, co-
sas, etc. Cuando un conjunto de datos tiene un significado
Existen tres conceptos fundamentales para comprender (números que forman una fecha o letras que integran una
la comunicación: frase) constituye una información.

El dato es un registro o anotación de un hecho o un acon- Los números 16, 01 y 46 son simples datos, sin significado
tecimiento determinado. Un banco de datos es un medio alguno, pero cuando se juntan significan una información:
para acumular y almacenar conjuntos de datos para com- la fecha de nacimiento de una persona. El significado redu-
binarlos o procesarlos. Los datos en sí carecen de sentido
o significado, porque en realidad son grupos de símbolos

CAPÍTULO 11 • Comunicación 307

ce la incertidumbre y permite el conocimiento de algo. La La comunicación es la transmisión de información de una
información implica un proceso de reducción de la incerti- persona a otra o de una organización a otra. La comuni-
dumbre. En el lenguaje popular, la idea de información es- cación es el fenómeno mediante el cual un emisor influye
tá ligada a la novedad y la utilidad, porque la información en un receptor y le aclara algo. Más aún, es el proceso
es el conocimiento disponible para usarlo de inmediato y mediante el cual dos o más personas intercambian, com-
que permite orientar la acción, pues reduce el margen de prenden y comparten información, por lo general con la
incertidumbre sobre las decisiones cotidianas. A medida intención de influir en el comportamiento de otras perso-
que la sociedad se vuelve más avanzada y compleja, au- nas. Así, comunicación no sólo significa enviar informa-
menta la importancia de disponer de información amplia y ción o mensajes, sino hacer que éstos sean comunes entre
variada. Desde el punto de vista científico, información es las personas involucradas. La diferencia entre sólo enviar
todo aquello que desempeña una labor lógica que orienta y compartir es crucial para una comunicación eficaz. Para
a la persona en el mundo que la rodea. La información, en que exista comunicación es necesario que el destinata-
cierta manera, organiza el comportamiento de la persona rio de la información la reciba y la comprenda. La informa-
en relación con su entorno. La información se obtiene por ción sólo transmitida, pero no recibida ni comprendida,
medio de los órganos sensoriales mediante un mecanis- no ha sido comunicada. Comunicar algo significa hacer
mo llamado percepción, y el sistema nervioso la transpor- común, a una o más personas, una información o un men-
ta al cerebro humano, donde es procesada. saje. ●

Tareas organizacionales Actividades relacionadas con
la comunicación
• Definición de objetivos de la
organización • Entrevistas de selección o de
evaluación
• Planeación estratégica
• Evaluación del desempeño de las • Conducción de juntas
• Conversaciones formales e informales
personas • Redacción de cartas y memorandos
• Administración de equipos • Elaboración de informes escritos
• Liderazgo • Contactos con subordinados
• Capacitación y desarrollo • Contactos con clientes
• Motivación • Contactos con proveedores
• Programación del trabajo • Internet, correos electrónicos,
• Delegación de responsabilidades
• Cambio organizacional conversaciones en línea, etcétera
• Talleres para empleados

Figura 11.1 Tareas organizacionales que exigen actividades de comunicación.

308 PARTE IV • La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO

● CASO DE APOYO ción. A pesar de todos los avances de la informática y las
telecomunicaciones, la comunicación entre las personas
SUPERMERCADOS META todavía deja mucho que desear, porque no depende de
la tecnología, sino del esfuerzo de la gente y de aquello
En un principio, Renata Martínez pensó en presentar un que las rodea. Es un proceso que ocurre en el interior de
proyecto de comunicación organizacional y formal para las personas.
la empresa. No obstante, después de conversar con otros
directivos, llegó a la conclusión de que debería pensar en La palabra comunicación proviene del latín commu-
grande, y no sólo en términos formales. Ese cambio de nicatio y significa hacer común. El comunicador trata
actitud se debió a que la empresa tiene que reaccionar en de establecer una especie de comunidad con el recep-
forma ágil y expedita a las demandas de los clientes y en- tor. Así, la comunicación se refiere a la transmisión de
frentar los retos de los competidores. Por tanto, necesita información mediante símbolos comunes, y a su com-
ser dinámica y competitiva. Renata sabe que su empresa prensión. Los símbolos comunes pueden ser verbales
navega en aguas turbulentas y que necesita tener al man- o no verbales. Así, comunicación es la transferencia de
do de las operaciones un líder eficaz que guíe el negocio. información y de significados de una persona a otra. Es
Para ello, es vital contar con un equipo unido, aun cuando el flujo de información entre dos o más personas y su
esté disperso en diferentes ciudades. Es más, el equipo comprensión, o la relación entre personas por medio de
depende de la comunicación para estar bien organizado y ideas, hechos, pensamientos, valores y mensajes. La co-
preparado. ¿Cómo se puede ampliar la comunicación para municación es el punto en el cual convergen las personas
involucrar a las personas? ● cuando comparten sentimientos, ideas, prácticas y co-
nocimientos. Así, toda comunicación involucra cuando
Concepto de comunicación menos a dos personas: la que envía un mensaje y aque-
lla que lo recibe. Una persona sola no puede comunicar
En todos los niveles de actividad de una organización, nada, porque necesita otra para completar el acto de la
las personas están adquiriendo y difundiendo informa- comunicación, que implica necesariamente transaccio-
ción constantemente. La comunicación es un elemento nes entre personas.
clave, porque los administradores no trabajan con co-
sas, sino con información acerca de ellas. Además, to- Funciones de la comunicación
das las funciones administrativas, como la planeación,
la organización, la dirección y el control, sólo pueden La comunicación es vital e imprescindible para el com-
funcionar en la práctica mediante la comunicación. Ésta portamiento de las organizaciones, los grupos y las
es indispensable para el funcionamiento de la organiza- personas. En general, la comunicación cumple cuatro

CUADRO 11.1 Varios conceptos de comunicación

■ Significa transmitir mensajes y comprenderlos.6
■ Es la transmisión de información de una persona a otra.7
■ Suele describirse como el flujo de mensajes por un canal, del emisor al receptor. El receptor puede responder con un mensaje

(realimentación). En algún punto se puede presentar ruido (algo que afecta el proceso y limita la eficacia de la comunica-
ción).
■ Comunicación es el proceso que sirve para compartir información con otras personas. En este caso, la información es un
pensamiento o idea que una persona quiere dar a conocer.8
■ La comunicación organizacional es el proceso mediante el cual las entidades intercambian información y establecen un en-
tendimiento común.9

CAPÍTULO 11 • Comunicación 309

funciones básicas en una organización, grupo o perso- 1. Administrar la atención. Significa incentivar la percep-
na: control, motivación, expresión de emociones e infor- ción de las personas para que estén atentas a todo
mación:10 lo que se desarrolla en el escenario de trabajo, man-
tenerlas conectadas con todo lo que acontece en su
1. Control. La comunicación tiene un fuerte componen- entorno. Es el primer paso para que las personas pue-
te de control en el comportamiento de la organiza- dan enviar y recibir mejor información y consolidar
ción, los grupos y las personas. Cuando los indivi- la situación de la organización o facilitar el cambio de
duos siguen normas y procedimientos de trabajo, o comportamientos.
cuando comunican un problema laboral a su supe-
rior inmediato, provocan que la comunicación tenga 2. Administrar el significado. Significa prestar atención al
una función de control. Deben respetar la jerarquía lenguaje y a los símbolos que se utilizan, a los estilos
y las normas formales, y la comunicación sirve para para comunicarse y a que las personas comprendan
comprobar si esto efectivamente ocurre. La comuni- con facilidad, de modo que en todo momento los
cación informal también controla el comportamiento mensajes que se intercambien en la organización ten-
cuando un grupo hostiga a otro o cuando alguien se gan sentido no sólo para quien los emite, sino sobre
queja porque una persona produce más o menos que todo para quien los recibe. Esto tiene que ver con la
la media del grupo. creación de consonancia y de consistencia dentro de
la organización.
2. Motivación. La comunicación propicia la motivación
cuando se define lo que debe hacer una persona, 3. Administrar la confianza. Significa crear un ambiente
se evalúa su desempeño y se le orienta sobre las de apertura y confianza entre las personas, de mo-
metas y resultados que debe alcanzar. La definición do que haya confianza en la organización y que las
de los objetivos, la realimentación sobre el avance personas se comprometan en sus relaciones con los
alcanzado y el refuerzo del comportamiento desea- demás y con la organización.
ble estimulan la motivación y requieren comunica-
ción. El lenguaje o la simbología que utiliza la organiza-
ción para construir su universo interno de convivencia
3. Expresión de emociones. La comunicación en un gru- y comunicación debe tomar en cuenta los siguientes as-
po representa una alternativa para que las personas pectos:
expresen sus sentimientos de satisfacción o insatis-
facción. La comunicación casi siempre es un medio 1. Se debe construir con base en la consonancia y la
para la expresión emocional de los sentimientos y de congruencia, de modo que los mensajes tengan un
satisfacción de ciertas necesidades sociales. sentido claro y unívoco para todas las personas.

4. Información. La comunicación facilita la toma de de- 2. Las personas deben recibirla y entenderla con faci-
cisiones individuales y grupales al transmitir datos lidad. Se debe usar un lenguaje estimulante que in-
que identifican y evalúan cursos de acción alterna- centive la participación y el compromiso por medio
tivos. del reconocimiento, las oportunidades y la participa-
ción.
Estas cuatro funciones son muy importantes. Las
personas y los grupos necesitan algún tipo de control, de 3. Se debe desarrollar mediante un proceso de comuni-
estímulo al esfuerzo, medios para expresar emociones cación incluyente, no cerrado ni amenazador. Toda
y tomar decisiones que contribuyan a un buen desem- comunicación debe ser amigable, abierta y espontá-
peño. Toda comunicación en un grupo u organización nea.
implica una o varias de las cuatro funciones.11
Así, los mecanismos de la comunicación interna de-
Para que la comunicación en la organización tenga ben desarrollarse mediante un proceso de comunicación
éxito, ésta debe administrar varios aspectos relativos al que asegure:12
constante intercambio de significados, por ejemplo:

310 PARTE IV • La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO

1. Planteamientos espontáneos que no sean amenaza- quien traduce (decodifica) el mensaje. El resultado es
dores. la transferencia de significados de una persona a otra.15
Así, el proceso de comunicación tiene siete partes, como
2. Mensajes que tengan sentido y que las personas pue- muestra la figura 11.2.
dan entender e interiorizar.
1. Fuente. Es el emisor o comunicador que inicia la co-
3. Uso de un lenguaje que cuestione, pero que no juz- municación al codificar un pensamiento. La fuente
gue ni evalúe. envía un mensaje. El mensaje es un producto físico
codificado por el emisor, como: un discurso, un texto
4. Posturas asertivas pero no agresivas, francas pero no escrito, una pintura o una pieza de música. Cuando
groseras, abiertas y flexibles. gesticulamos, movemos los brazos o usamos expre-
siones faciales. El código o grupo de símbolos que
El proceso de comunicación usamos para transmitir significados afecta el mensa-
je. Para ser transmitido, cada mensaje debe tener un
El modelo del proceso de comunicación más utilizado contenido y un código.
proviene del trabajo de los investigadores Shannon y
Weaver13 y del de Schramm,14 quienes se enfocaron en 2. Codificación. Para que el mensaje sea transmitido de-
describir un modelo general de comunicación que fuese be ser codificado, es decir, sus símbolos deben ser
útil en todas las situaciones. Según ellos, la comunica- traducidos a una forma que se pueda transmitir ade-
ción es un proceso que sigue un flujo bien definido. Los cuadamente a través del canal escogido.
problemas de comunicación se presentan cuando hay
desviaciones u obstáculos. 3. Canal. Es el vehículo por medio del cual se trans-
mite el mensaje. El canal es el portador del mensa-
El punto de partida del proceso de comunicación es je y el emisor lo selecciona. El canal es el medio
un propósito, que se convierte en un mensaje que será que existe fuera del comunicador y puede ser per-
transmitido y que sigue un flujo que va de una fuente cibido por todos. El menú de opciones para escoger
(el emisor) a un receptor. Para ello, el mensaje es codi- el mejor vehículo para cada mensaje nunca antes
ficado (convertido a un formato de símbolos) y trans- fue tan grande y variado. El vehículo puede ser un
mitido a través de un medio (canal) hasta el receptor,

▲ LA DISFUNCIONALIDAD DE LAS COMUNICACIONES JERÁRQUICAS

Jan Carlzon, el director ejecutivo que mediante la mejora tos intermediarios sólo son mensajeros que cambian las
continua de las normas de calidad transformó SASAirlines decisiones tomadas en la cúspide de la pirámide organiza-
en una empresa líder en la aviación comercial, suele hablar cional por otras más simples. No obstante, la incapacidad
de las disfunciones de la comunicación entre jerarquías para tomar decisiones propias dentro de cada ámbito de
administrativas. Comenta que la tarea de la alta gerencia responsabilidad y transmitir información correcta a los su-
consiste en controlar todas las decisiones necesarias para bordinados es el principal problema de la jerarquía organi-
agilizar a la compañía. El enorme número de decisiones zacional. A fin de evitar las distorsiones que se presentan
que los ejecutivos deben tomar ocupa todo su tiempo y cuando se comunican las decisiones laborales a los nive-
requiere que los escalafones intermedios (los gerentes) les más bajos se deben redefinir el diseño organizacional
transmitan esas decisiones a lo largo y ancho de toda la y los sistemas de comunicación. Se trata de eliminar la
empresa. Así, un gran número de personas en los niveles ocultación, la simulación y la duplicidad, que caracterizan
medios de la administración convierte las decisiones de la la comunicación jerárquica, burocrática y autoritaria. De
cúpula en instrucciones, reglas, políticas y órdenes para lo contrario, la buena voluntad del director ejecutivo se
las personas que están en la base de la organización. Es- perderá entre los meandros de la burocracia. ●

CAPÍTULO 11 • Comunicación 311

Ruido

Mensaje Mensaje Decodifi-
cación
Fuente Codificación Canal Receptor

Realimentación

Figura 11.2 El proceso de comunicación.

discurso, que utiliza la audición; un documento o leer. El conocimiento, las actitudes y la formación
escrito, que utiliza la vista o el tacto, o la comuni- cultural de una persona influyen en su capacidad pa-
cación no verbal, que utiliza los sentidos básicos. El ra emitir y recibir mensajes.
fax, el correo electrónico, la internet y el teléfono 5. Receptor. Es el sujeto al cual se dirige el mensaje. Es el
celular, entre otras tecnologías, han tenido enormes destinatario final de la comunicación.
repercusiones en las comunicaciones. El canal pue- 6. Realimentación. La línea final del proceso de comu-
de ser formal, cuando la organización lo selecciona nicación es la realimentación. Cuando la fuente de
para transmitir mensajes que se refieren al trabajo comunicación decodifica el mensaje y codifica una
de sus miembros y siguen la cadena de mando que respuesta tenemos realimentación o feedback, que es
existe dentro de la organización, o puede ser infor- el proceso que permite verificar si el mensaje ha si-
mal, como las redes sociales o personales, que son do transmitido con éxito. La realimentación indica
espontáneas y no tienen relación alguna con la orga- si el mensaje fue comprendido.16 Por lo mismo, se
nización. dice que la comunicación eficaz es la que funciona
4. Decodificación. Para que el mensaje sea comprendido, en una doble vía, es decir, del emisor al receptor y de
el receptor debe traducir sus símbolos. La decodifica- regreso para confirmar la recepción y el significado
ción es el proceso que utiliza el receptor para traducir del mensaje. En el fondo, la realimentación es la re-
el mensaje en su mente. Cuando la comunicación es acción del destinatario al mensaje enviado. El emisor
correcta, la idea o la imagen mental resultante corres- puede utilizar la realimentación para asegurar una
ponderá a las del emisor. Al igual que el emisor, el comunicación exitosa. Si la reacción del destinatario
receptor tiene limitaciones en sus habilidades, actitu- es incorrecta, el emisor puede llegar a la conclusión
des, conocimientos y sistema sociocultural. Así como de que la comunicación no tuvo éxito y el mensaje no
el emisor debe tener habilidades para hablar o escri- fue transmitido en forma adecuada. La realimenta-
bir, el receptor también debe tenerlas para escuchar ción puede ser verbal o no verbal.

312 PARTE IV • La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO

7. Ruido. Son los factores que pueden distorsionar un ferencias, cruce de líneas, interrupciones y la imposibi-
mensaje. Se puede presentar en cualquier etapa del lidad de ver al interlocutor provocan ruidos. De ahí la
proceso de comunicación. necesidad de recurrir a la repetición (redundancia) para
superar el ruido. Dado que todo proceso de comunica-
El proceso de comunicación, como lo concibieron ción funciona como un sistema abierto es común que se
inicialmente Shannon y Weaver, puede analizarse en presente cierta cantidad de ruido, entendido como una
términos matemáticos, pero no desde un punto de vista perturbación indeseable que tiende a distorsionar o al-
determinístico, sino probabilístico, pues no toda señal terar en forma imprevisible el mensaje transmitido. En
emitida por la fuente de información recorre todo el pro- general, se dice que el ruido es toda perturbación interna
ceso y llega intacta a su destino. La señal puede sufrir del sistema, mientras que una interferencia es toda per-
ampliaciones o desviaciones. La exageración es un ejem- turbación externa que proviene del entorno.
plo típico de comunicación distorsionada, ampliada y
con frecuencia desviada. En un sistema de comunica- El proceso de comunicación es sistémico, porque ca-
ción, todos los errores o las distorsiones pueden incluir- da etapa constituye un subsistema o una parte integral
se en el concepto de ruido. Una información ambigua o del conjunto. La influencia en un subsistema cualquiera
que conduce al error contiene ruidos. En una conversa- que afecta el funcionamiento de todo el sistema. En la
ción telefónica, por ejemplo, un entorno ruidoso, inter- práctica, se considera que la comunicación debe ser un
proceso de doble vía para que sea eficaz. Esto significa

Sistema Sistema telefónico Puerta automática Televisión
Fuente Voz humana.
Afluencia de personas que Programa de televisión que
Transmisor bloquean un rayo de luz será transmitido.
Canal delante de la puerta.

Receptor Teléfono. Celda fotoeléctrica y circuitos Cámara, transmisor y antena

eléctricos auxiliares. transmisora.

Red de hilos Hilo que conduce al solenoide Espacio libre.
conductores que unen que mueve la puerta
un aparato a otro. automática.

Otro teléfono. Mecanismo del solenoide de Antena receptora y televisor.
la puerta.

Destino Oído humano. Puerta automática. Espectador.

Ruido Estática, líneas Mal funcionamiento de los Estática, interferencia,
cruzadas, ruidos, dispositivos eléctricos. chubascos, mal
interferencias. funcionamiento de los
componentes.

Figura 11.3 Ejemplos de procesos de comunicación.17

CAPÍTULO 11 • Comunicación 313

▲ LA CONFUSIÓN SOBRE EL ECLIPSE DE SOL

Toda comunicación está expuesta a distorsiones, omisio- ración del eclipse de Sol tendrá lugar en el gimnasio. El
nes y exageraciones. Veamos un ejemplo. coronel dará la orden de que llueva, algo que no ocurre
todos los días.”
El coronel se dirige al mayor: “Mañana a las 9 horas,
habrá un eclipse de Sol, algo que no ocurre todos los días. El teniente se dirige al sargento: “Mañana a las 9 horas,
Prepare a los hombres para que salgan al patio en unifor- en uniforme de ejercicio, el coronel eclipsará el Sol en el
mes de ejercicio y vean este raro fenómeno, que yo les gimnasio, si fuera un día bonito, pero si lloviera lo hará en
explicaré. Si lloviera, no podremos ver nada; en tal caso, el patio, algo que no ocurre todos los días.”
llévelos al gimnasio.”
El sargento habla con el cabo: “Mañana a las 9 horas
El mayor se dirige al capitán: “Por orden del coronel, ocurrirá el eclipse del coronel en uniforme de ejercicio a
mañana a las 9 horas habrá un eclipse de Sol. Si lloviera, causa del Sol. Si lloviera en el patio, algo que no ocurre
usted no lo podrá ver desde el patio. Por tanto, en uniforme todos los días, ustedes se dispersarán en el patio.”
de ejercicio, el eclipse tendrá lugar en el gimnasio, algo
que no ocurre todos los días.” Un soldado a otro: “Mañana, si lloviera, parece que el
Sol va a eclipsar al coronel en el gimnasio. Es una pena que
El capitán habla con el teniente: “Por orden del coronel, eso no ocurra todos los días.” ●
en uniforme de ejercicio, mañana a las 9 horas, la inaugu-

que la comunicación es un proceso que recorre dos ca- un significado que se aproxima a la información o la idea
minos: de la fuente o emisor al destino, y viceversa, es que la fuente quiso transmitir.
decir, el destinatario debe asumir la función de la fuente
para reproducir el estímulo que recibe y así comprender El proceso de comunicación puede ser eficiente y efi-
el significado original. La comunicación eficaz ocurre caz. La eficiencia se refiere a los medios utilizados para la
cuando el destinatario decodifica el mensaje y le agrega comunicación. La eficacia se refiere a cumplir el objetivo
de transmitir un mensaje que tenga significado.

Comunicación eficiente Comunicación eficaz

• El emisor habla bien. • El mensaje es claro, objetivo y unívoco.
• El transmisor funciona bien.
• El canal no tiene ruido. • El significado es consonante y congruente.
• El canal es el medio más apropiado.
• El mensaje es claro, objetivo y unívoco. • El destinatario comprende el mensaje.
• El receptor funciona bien.
• El destinatario oye bien. • La comunicación se completa.
• No hay ruidos ni interferencias internas o
• El mensaje se vuelve común para las dos
externas. partes.
• La relación entre el emisor y el destinatario
• El destinatario proporciona realimentación
es buena. al emisor al indicarle que ha comprendido
perfectamente el mensaje enviado.

• El significado del mensaje es el mismo
para el emisor y el destinatario.

• El mensaje transmitido produce una
consecuencia.

Figura 11.4 La eficiencia y la eficacia en la comunicación.18

314 PARTE IV • La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO

● CASO DE APOYO exterior. Existe una fuerte relación entre la cognición,
la percepción y la motivación. Lo que dos personas se
SUPERMERCADOS META comunican está determinado por su percepción de sí
mismas y del otro. La idea de comunicación está íntima-
Con el propósito de que la empresa sea más ágil y eficaz en mente relacionada con las percepciones y las motivacio-
sus operaciones, Renata Martínez empezó a elaborar su nes de la fuente (emisor) y del destinatario, dentro del
proyecto de comunicación organizacional para Supermer- contexto de cada situación.
cados Meta. No obstante, ella quería empezar poniendo
orden en casa: en la dirección de la empresa. Renata quería Como se dijo, el proceso de comunicación está ínti-
que la comunicación de la dirección fuera más ágil y que mamente relacionado con el sistema cognitivo de cada
en ella participara la gerencia y, posteriormente, la base persona. La cognición (o conocimiento) se refiere a aque-
de la organización. Más aún, buscaba involucrar al cliente llo que las personas saben sobre sí mismas y del ambien-
para conocerle cada vez mejor, satisfacer sus necesidades te que las rodea. El sistema cognitivo de cada persona
y, de ser posible, dejarlo encantado. ¿Cómo ayudaría usted incluye sus valores personales y experiencias psicológi-
a Renata? ● cas, y está influido por las características de la persona-
lidad, su estructura física y biológica, y el entorno físico
Comunicación humana y social que la envuelve.19 Sus acciones se basan en lo
que piensa, cree y siente. El sistema cognitivo funciona
Pese al progreso de la tecnología, la comunicación hu- como una pauta de referencia (el campo psicológico) que
mana sigue siendo limitada y está sujeta a interferencias filtra o amplifica las comunicaciones de las personas con
y turbulencias. Los mecanismos humanos para enviar y su entorno.
recibir mensajes son los mismos que usaron nuestros an-
cestros. Las diferencias individuales, los rasgos de per- Las personas interpretan el mismo mensaje de ma-
sonalidad, la percepción y la atribución, la motivación neras diferentes, tanto la fuente como el destinatario, lo
y las limitaciones humanas influyen enormemente en que genera variaciones en los procesos de codificación y
la capacidad de comunicación humana. La subjetividad decodificación. Éste es el denominador común de la co-
es enorme. municación. Cada quien tiene sus propias pautas de re-
ferencia, que no siempre son equivalentes o congruentes.
En la comunicación interpersonal, el proceso es evi- Al codificar el mensaje, la fuente dispone de un sistema
dentemente más complejo porque cada persona tiene cognitivo, perceptivo y motivacional específico que ejer-
su propio sistema cognitivo, percepciones, valores y ce una gran influencia en su manera de comunicar. Y lo
motivos personales, todo lo cual constituye una pauta mismo sucede con el destinatario. La figura anterior nos
personal de referencia para interpretar las cosas. El con- da una idea de la complejidad de la comunicación inter-
texto psicológico funciona como un filtro codificador personal, que es un proceso muy subjetivo, por lo que
que condiciona la aceptación y el procesamiento de cual- existen disonancias. El aparato de comunicación de las
quier información. Este filtro selecciona y rechaza toda personas está compuesto por los siguientes elementos:20
información que no se ajusta a ese sistema o que puede
amenazarlo (disonante). Hay una codificación percepti- 1. Órganos sensoriales. Son los receptores de los estímu-
va (percepción selectiva) que actúa como mecanismo de los que provienen del entorno, o sea, la vista, el oído,
defensa y bloquea la información que no es deseada o el tacto, el gusto y el olfato. Reciben las sensaciones,
relevante. Esta defensa puede perjudicar tanto el envío que son codificadas en forma de percepciones de los
como la recepción de la información y también aniquilar fenómenos ambientales.
la realimentación de información. Son los lentes a través
de los cuales las personas ven e interpretan el mundo 2. Órganos efectores. Son los transmisores de los mensa-
jes hacia el entorno: el lenguaje humano, hablado o
escrito, los gestos, la mímica, las expresiones faciales
o corporales, etcétera.

CAPÍTULO 11 • Comunicación 315

Pauta de referencia de A Pauta de referencia de B

Fuente Codificación Señal Decodificación Destino
Ruido
Cognición Cognición
Percepción Percepción
Motivación Motivación

Entorno Entorno

Realimentación
Figura 11.5 Pautas personales de referencia en la comunicación humana.21

▲ IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIÓN ferencia de cada persona, que es su propio campo de
experiencia. El campo de experiencia funciona como
La comprensión errónea de algunas palabras puede sig- un potente filtro que está compuesto por los sistemas
nificar la diferencia entre la vida y la muerte. Esto es justo cognitivo y emocional, que someten todos los men-
lo que ocurre en el transporte aéreo. El peor desastre de sajes al modo de comprensión y de interpretación de
la historia de la aviación ocurrió en 1977 en Tenerife, Islas la persona.
Canarias. Un día en que caía una fuerte nevada, el capi-
tán de un avión de KLM entendió que la torre de control Factores de persuasión de la fuente
de tráfico aéreo había autorizado el despegue de su nave,
pero sólo había transmitido algunas instrucciones para el Las personas enfrentan un constante bombardeo de
despegue.Tanto el capitán, holandés, como el controlador intentos por cambiar sus actitudes o puntos de vista.
de tráfico aéreo, español, hablaban en inglés. La confusión Algunos factores de persuasión están en la fuente. La
se debió a diferencias de pronunciación o al uso incorrecto persuasión suele ser exitosa cuando la fuente tiene gran
de la terminología. El enorme Boeing 747 de KLM chocó credibilidad,22 la cual se consigue gracias a la competen-
contra otro avión igual de PanAm que estaba aterrizando. cia y la confiabilidad. A fin de reflejar competencia, las
Fue una catástrofe infernal: 583 personas murieron. Esto personas suelen hacer gala de diplomas, entrenamiento,
demuestra que las fallas de comunicación pueden tener experiencia o amplios conocimientos sobre determina-
consecuencias fatales. ● do asunto. La competencia es una fuerte ventaja, pero la
confiabilidad es aún más importante. La simpatía tam-
3. Centro de comunicación. Es el punto de origen y de bién aumenta la eficiencia de una fuente persuasiva.
destino de todos los mensajes. El cerebro y el sistema Por otra parte, las personas responden mejor a fuentes
nervioso no funcionan como un sistema lógico, sino con las que comparte ciertas similitudes. La publicidad
como un campo psicológico. La comunicación huma- muestra la importancia de la fuente: muchas empresas
na es contingente, porque está sujeta a la pauta de re- gastan fortunas para que un portavoz ideal, como un
artista, un actor o un ejecutivo, transmita su mensaje.

316 PARTE IV • La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO

Factores de persuasión del mensaje que el mensaje enviado y el percibido son iguales. Buena
parte de las comunicaciones en las organizaciones bus-
Para que un mensaje sea persuasivo debe estar fundado can crear consonancia (y reducir disonancias) entre las
en argumentos bilaterales, de las dos partes en cuestión, personas sobre asuntos como la misión, la visión, los ob-
y no en presentaciones unilaterales. Cuando uno pre- jetivos y los valores de la organización. Los programas
senta una opinión debe utilizar todos los argumentos de capacitación y desarrollo de personal son ejemplos
posibles. Además, la repetición de un mensaje puede ser de estrategias para alcanzar la consonancia dentro de
una estrategia eficiente. El efecto de validación se refiere una organización. La comunicación genera consonancia
al hecho de descubrir que la simple repetición de una y reduce la disonancia, la cual ocurre cuando el signifi-
afirmación provoca que ésta sea percibida como más cado percibido por el destinatario es diferente del signi-
válida o verdadera. No importa si la afirmación es cierta ficado transmitido por la fuente.25
o no, porque si es repetida con frecuencia las personas
creerán en ella.23 Tipos de comunicación interpersonal

Factores de persuasión del destinatario Hay dos tipos de comunicación interpersonal: la verbal
y la no verbal. La comunicación verbal utiliza palabras
Las características de la personalidad del destinatario habladas o escritas para compartir información con
son importantes para la aceptación del mensaje. Al pa- otros. El idioma es fundamental para la comunicación
recer, la cautela con que el destinatario recibe un mensaje verbal.
ejerce más influencia que los rasgos de su personalidad.
Cuando una persona comprará un electrodoméstico, va La comunicación no verbal consiste en compartir in-
preparada para que el vendedor trate de convencerla, formación sin utilizar palabras para codificar los pensa-
y esa prevención reduce el impacto del argumento que mientos. Los elementos utilizados comúnmente para co-
le presenta. La resistencia de un destinatario a la per- dificar pensamientos en la comunicación no verbal son
suasión depende de su naturaleza o de la convicción de los gestos, los tonos de voz y las expresiones faciales o
que la fuente está tratando de modificar su actitud. Esta corporales. La comprensión del mensaje por parte del
resistencia es mucho mayor cuando la fuente tiene que destinatario se basa no sólo en las palabras, sino también
defender una posición que es incompatible con las acti- en las imágenes, los gestos y las expresiones faciales y
tudes o las convicciones del destinatario. Por lo general, corporales.
las personas muestran cierta propensión a no confirmar
ni avalar los argumentos que escuchan. El efecto de la En la comunicación interpersonal, en la que se utilizan
persuasión también depende de la discrepancia entre los elementos verbales y no verbales, estos últimos pare-
la posición inicial del destinatario sobre una cuestión cen tener mayor influencia en el efecto total del mensaje.
y la posición defendida por la fuente. La persuasión sue- Se pueden utilizar mensajes no verbales para agregar
le funcionar mejor cuando existe una discrepancia mo- nuevo contenido a los mensajes verbales, por medio del
derada entre las dos posiciones. A partir de la posición tono de voz o de otros ingredientes como la ropa y los
inicial de la persona sobre una cuestión existe un amplio adornos personales. Muchas veces el destinatario puede
rango de aceptación que incluye posiciones potencial- mostrar desaprobación por un mensaje verbal y, de ma-
mente atractivas.24 nera aparentemente contradictoria, aprobar un mensaje
no verbal. Este tipo de situación crea un mensaje ambi-
Consonancia guo que produce frustración en el destinatario.

El término consonancia se utiliza cuando el significado Canales informales de comunicación
del mensaje que ha enviado la fuente es semejante al
percibido por el destinatario. La consonancia significa Los canales informales de comunicación surgen de for-
ma espontánea entre las personas, independientemen-

Cadena de rumores CAPÍTULO 11 • Comunicación 317
(Uno le cuenta a muchos)
Cadena de racimos de uva
(Unos escogen a otros para contarles)

Figura 11.6 Ejemplos de cadenas de rumores para la comunicación.26

▲ PAUSA PARA REFLEXIONAR Nunes plantean un interesante enfoque de marketing que
se puede trasladar al nivel de las relaciones entre el líder y
ESTILOS DE CONVERSACIÓN27 el subordinado. Por una parte, el líder ofrecerá apertura a
la información (en las esquinas del rectángulo), y a cambio
La conversación sigue siendo el modo más común de co- pedirá realimentación al subordinado (dentro de la figura
municación entre las personas. Muchas organizaciones circular). Esto funciona de la siguiente manera:
exitosas fomentan entre sus miembros estilos de con-
versación que equilibren sus necesidades de información Para que la conversación sea eficaz, el líder y el subor-
acerca de los demás y su deseo de revelar información dinado se deben conocer para definir el estilo de conver-
acerca de sí mismas. El estilo de conversación depende sación más adecuado a su relación. Sin embargo, no debe
del nivel de relación entre los individuos, y de la necesi- haber nada que impida que la conversación fluya libre,
dad y la habilidad de la organización para comunicarse espontánea y abierta. ●
con ellos. El propósito es crear un ambiente que propicie
la conversación y que permita a las organizaciones in-
teractuar en forma inteligente con las personas. Johnson y

te de los canales formales, y no siempre se apegan a la ganización. Muchos directivos tienen la costumbre de
jerarquía de autoridad. La comunicación informal co- tomar una cerveza o un café con los trabajadores todas
existe con la formal, pero puede trascender los niveles las semanas para intercambiar ideas y hablar abierta-
jerárquicos o cortar cadenas de mando verticales para mente. La creación de canales informales de comunica-
conectar en forma virtual a cualquier persona de la or- ción puede crear condiciones para intercambiar mensa-

318 PARTE IV • La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO

jes con más cercanía. Muchas organizaciones estimulan excitación, así como en épocas de crisis o de condicio-
a sus directivos a usar canales informales de comunica- nes económicas difíciles.
ción como:
Barreras de la comunicación
1. Pasear por la organización. Es una técnica de comuni-
cación que utilizan muchos directivos para hablar El proceso de comunicación no siempre funciona co-
directamente con los trabajadores mientras caminan rrectamente. Depende de los siete componentes que lo
o pasean por la empresa. Así establecen contactos in- constituyen. El mensaje que decodifica el destinatario no
formales con los trabajadores y se enteran de cómo siempre es idéntico al que pretendía transmitir el emisor.
andan sus unidades. Esta técnica mejora la comuni- En todo proceso de comunicación existen barreras que
cación descendente y ascendente, porque el emisor representan obstáculos o resistencias. Son variables no
puede hablar de sus ideas y valores con los trabaja- deseadas que interfieren en el proceso y hacen que el
dores y, a la vez , puede escuchar y saber qué piensan mensaje enviado sea diferente al recibido.
ellos de los problemas y los asuntos de su contexto de
trabajo. Podemos distinguir tres tipos de barreras para la co-
municación humana:
2. Cadenas de rumores o de racimos de uva. Se trata de
una red de comunicación informal, de persona a per- 1. Barreras personales. Son las interferencias que se deri-
sona, que no está sancionada oficialmente por la or- van de las limitaciones, las emociones y los valores
ganización. La cadena de rumores conecta a personas de cada persona. Las barreras más comunes en si-
de todos los niveles y en todas las direcciones. Suele tuaciones de trabajo son los hábitos deficientes para
ser más activa en situaciones de cambio, ansiedad y escuchar, las percepciones, las emociones, las moti-

Mucha Rudo Sobreprotector
Arrogante, impersonal Agresivo, amenazador

Apertura a la Se asume Avanzado
información Confiado, Abierto, confía en sí
experimentado, mismo, confiable, flexible
conocido
Atento
Reservado Involucrado,
Respetable, apreciable cuidadoso

Poca Aburrido Entrometido
Distante, indiferente Confuso, impertinente

Poca Realimentación requerida Mucha
Figura 11.7 Estilos de conversación.28

CAPÍTULO 11 • Comunicación 319

vaciones y los sentimientos. Las barreras personales Además de la influencia de las barreras menciona-
pueden limitar o distorsionar la comunicación con das, el proceso de comunicación también está sujeto a
otros. una serie de factores organizacionales, interpersonales
2. Barreras físicas. Son las interferencias que se presen- e individuales que pueden dificultar o perjudicar la co-
tan en el entorno donde ocurre el proceso de comu- municación en los grupos y las organizaciones. Algunas
nicación. Algunos ejemplos son: un acontecimiento barreras organizacionales, interpersonales e individua-
que distraiga, una puerta que se abre durante la clase, les son:
la distancia entre las personas, un canal saturado y
congestionado, paredes que se interponen entre la 1. Filtración. Se entiende como la manipulación de la co-
fuente y el destinatario, los ruidos de la estática en la municación por parte del emisor de modo que el re-
línea telefónica, etcétera. ceptor la vea de manera más favorable. La filtración
3. Barreras semánticas. Son las limitaciones o distraccio- ocurre con más frecuencia en las organizaciones que
nes que se derivan de los símbolos que se utilizan subrayan las diferencias de estatus, entre trabajado-
para la comunicación. Las palabras u otros lenguajes, res que tienen aspiraciones de crecer en su carrera o
como los gestos, las señales o los símbolos, pueden en las grandes organizaciones que tienen más niveles
tener diferentes sentidos para las personas involu- verticales. Cuando un trabajador le dice a su superior
cradas en el proceso y ello puede distorsionar los sig- lo que piensa que éste quiere oír, está filtrando la in-
nificados. Las diferencias de idioma son un ejemplo formación. Para que la información sea transmitida
de barrera semántica. a la alta gerencia de la empresa debe ser condensada
y sintetizada, de modo que los directivos no reciban
Estos tres tipos de barreras se pueden presentar en una carga excesiva de datos. Los intereses y las per-
forma simultánea y provocar que el mensaje sea filtra- cepciones de los encargados de hacer la síntesis de
do, bloqueado o distorsionado, como muestra la figura lo que es importante para la organización funcionan
11.10. como filtros.

Entrada Variables que intervienen Salida
(filtros)
Mensaje
Mensaje Barreras para la comunicación: como es
como es recibido por
enviado por • Ideas preconcebidas el destino
la fuente • Significados personalizados
• Motivación e interés
• Credibilidad de la fuente
• Rechazo de información contraria
• Habilidad para la comunicación
• Complejidad de los canales
• Clima organizacional
• Problemas y conflictos personales
• Incapacidad para escuchar

Figura 11.8 Barreras para el proceso de la comunicación humana.29

320 PARTE IV • La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO

Barreras humanas Barreras físicas Barreras semánticas

• Limitaciones personales • Espacio físico • Interpretación de palabras
• Hábitos para escuchar • Interferencias físicas • Interpretación del idioma
• Emociones • Fallas mecánicas • Traducción del idioma
• Percepciones • Ruidos ambientales • Significado de las señales
• Preocupaciones • Distancia física • Significado de los símbolos
• Sentimientos personales • Acontecimientos locales • Significado de las palabras
• Motivaciones personales • Canal congestionado • Decodificación de los gestos
• Poca atención • Variables de la situación • Sentido de los recuerdos
• Hábitos personales • Ambiente de trabajo • Giros y expresiones populares

Figura 11.9 Los tres tipos de barreras para la comunicación.30

2. Percepción selectiva. En el proceso de comunicación, pierde gran parte de la información o se distorsiona.
tanto el emisor como el receptor ven y escuchan en Muchas veces la sobrecarga produce un colapso que
forma selectiva, con base en sus propias necesidades, paraliza el sistema.
motivaciones, experiencias y características persona- 4. Distorsión. Se presenta cuando el mensaje sufre una
les. Los receptores también proyectan sus intereses y alteración, desviación o modificación que cambia su
expectativas cuando decodifican los mensajes. contenido y significado originales.
5. Omisión. Se presenta cuando la fuente o el destina-
3. Sobrecarga de información. Las personas tienen una tario omite, cancela o corta por alguna razón ciertos
capacidad limitada para procesar la información. aspectos o partes importantes de la comunicación, lo
La sobrecarga se presenta cuando el volumen o la cual provoca que ésta no se complete o que su signi-
cantidad de datos es enorme y sobrepasa la capaci- ficado pierda algo de sustancia.
dad del destinatario para procesarlos, con lo que se

Barreras Mensaje
personales filtrado

Fuente Barreras Mensaje Destino
físicas bloqueado

Barreras Mensaje
semánticas incorrecto

Figura 11.10 Cómo funcionan las barreras de la comunicación humana.

CAPÍTULO 11 • Comunicación 321

▲ COMUNICAR EMPIEZA POR ESCUCHAR31

Hoy día, la habilidad para comunicar es fundamental en • Escuchar con responsabilidad. Cuando estamos inmer-
las organizaciones. Los equipos deben trabajar en colabo-
ración y desarrollar habilidades para la comunicación, así sos en una conversación o diálogo sobre algo que influ-
como aprender a escuchar y transmitir mejor para facilitar
las interacciones humanas. Cuando se propicia una comu- ye en nosotros o en nuestros compañeros.
nicación abierta, honesta y afable, cambiamos la manera
en que las personas se relacionan y trabajan. La clave de • Escuchar en forma creativa. Cuando buscamos solu-
la comunicación en equipo es escuchar con eficacia. Escu-
char es fundamentalmente cuestión de voluntad. Cuando ciones no identificadas o una nueva perspectiva para
las personas tratan de escuchar con eficacia pueden hacer-
lo de diversas maneras, por ejemplo: comprender un problema.

• Escuchar dentro del contexto. Cuando escuchamos in- • Escuchar con empatía. Cuando escuchamos a una per-

formación básica, o algo relacionado con asuntos o ex- sona y nos colocamos en su posición según lo que está
pectativas no declarados abiertamente, necesitamos
conocer el contexto para no sentirnos incómodos. diciendo.

• Escuchar en forma activa. Cuando realmente presta- • Escuchar en forma individual. Cuando nos olvidamos

mos atención a lo que la persona nos cuenta. de nuestra existencia como oyentes, pero estamos to-

talmente sintonizados con lo que la persona nos dice.

• Escuchar con comprensión. Cuando logramos enten-

der lo que se está diciendo.

• Escuchar con el corazón. Cuando escuchamos con

amor o afecto lo que la persona dice. ●

● CASO DE APOYO La comunicación organizacional, como la interperso-
nal, no es perfecta, sino que se transforma a lo largo del
SUPERMERCADOS META proceso, lo cual provoca que el destinatario casi siempre
reciba un mensaje diferente al enviado originalmente,
El primer paso de Renata Martínez fue programar reunio- pues la intención se transforma en el proceso de comu-
nes más frecuentes con los directivos. Lograr la consonan- nicación. La comunicación organizacional casi siempre
cia se convirtió en un objetivo fundamental para la direc- funciona como si los mensajes y los significados entre
ción general. El segundo paso fue involucrar a los gerentes la administración y las personas pasaran por un cuello
de las tiendas ubicadas en diferentes ciudades. ¿Qué le de botella.
sugeriría usted a Renata? ●
Los canales de comunicación formal son los que flu-
Comunicación organizacional yen dentro de la cadena de mando o responsabilidad
definida por la organización. Existen tres tipos de ca-
La comunicación es esencial para alcanzar la concordan- nales formales: las comunicaciones descendentes, las
cia y la consistencia en el comportamiento de las perso- ascendentes y las horizontales:32
nas. La comunicación organizacional es el proceso me-
diante el cual las personas intercambian información en 1. Las comunicaciones descendentes son los mensajes en-
una organización. Algunas comunicaciones fluyen por viados de la directiva a los subordinados, es decir,
la estructura formal y la informal; otras bajan o suben a de arriba hacia abajo. Este tipo de comunicación ver-
lo largo de niveles jerárquicos, mientras algunas más se tical busca crear empatía y un clima de trabajo uni-
mueven en dirección lateral u horizontal. En la actuali- ficado para buscar soluciones a los problemas de la
dad, la informática ha intensificado la comunicación en organización. El administrador puede comunicarse
todas las direcciones. con niveles jerárquicos inferiores por medio de con-
versaciones, reuniones, mensajes en publicaciones

322 PARTE IV • La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO

de la organización, correos electrónicos, llamadas 2. Las comunicaciones ascendentes son los mensajes que
telefónicas, memorandos, videos, seminarios, cartas fluyen de los niveles más bajos a los más altos de la
y manuales de políticas y procedimientos. Las co- jerarquía organizacional. Hay cinco tipos de infor-
municaciones descendentes generalmente tratan los mación ascendente:
siguientes asuntos:
a) Problemas y excepciones. Son mensajes que descri-
a) Definición de objetivos y estrategias. La comunica- ben desviaciones o anomalías en el desempeño
ción presenta directrices a los niveles más bajos rutinario y normal, y buscan llamar la atención
de la organización. de la directiva.

b) Instrucciones para el trabajo y racionalidad. Son in- b) Sugerencias para mejorar. Son mensajes con ideas
dicaciones sobre cómo se debe hacer el trabajo y para mejorar los procedimientos relacionados con
cómo relacionarlo con otras actividades de la or- las tareas para aumentar la calidad y la eficien-
ganización. cia.

c) Prácticas y procedimientos. Son mensajes que defi- c) Informes de desempeño. Son mensajes que incluyen
nen políticas, reglas y reglamentos. reportes periódicos que informan a la administra-
ción acerca del desempeño de personas o unida-
d) Realimentación sobre el desempeño. Son mensajes des de la organización.
que indican la evaluación sobre el desempeño de
una persona. d) Información contable y financiera. Son mensajes que
se refieren a costos, pago de cuentas, volumen de
e) Adoctrinamiento. Son mensajes destinados a moti- ventas, utilidades proyectadas, rendimiento so-
var a las personas a adoptar los valores culturales bre la inversión y otros asuntos de interés para la
de la organización, asumir su misión y visión y a administración.
participar en ceremonias especiales.

Interpreta Comunicación descendente:

• Definición de objetivos
• Instrucciones de trabajo
• Prácticas y procedimientos
• Orientación
• Realimentación sobre el

desempeño
• Adoctrinamiento

Coordina

Comunicación horizontal:

• Solución de problemas en los departamentos
• Coordinación entre departamentos
• Asesoría del equipo staff a los departamentos de línea

Comunicación ascendente: Influencia

• Problemas y excepciones
• Sugerencias para mejorar
• Informes de desempeño
• Quejas y reclamaciones
• Información financiera y

contable

Figura 11.11 Comunicaciones organizacionales.33

CAPÍTULO 11 • Comunicación 323

▲ LAS MACROBARRERAS DE LA COMUNICACIÓN34

Las macrobarreras son factores que impiden la comuni- frentan situaciones cada vez más complejas en su vida
cación exitosa en una situación general. Están relacio- cotidiana. La comunicación simple puede reducir los
nadas con el entorno en que se realiza el intercambio de efectos de esta barrera. La capacitación adecuada para
información. Algunas de las principales macrobarreras manejar actividades técnicas puede ser otra estrategia
son: para superar este obstáculo.
3. La realidad que las personas conocen en otros países.
1. La creciente necesidad de información. Como la socie- Un negocio puede tener presencia internacional, lo que
dad cambia constantemente y con rapidez, las perso- hace necesario que sus integrantes viajen más y conoz-
nas tienen mayor necesidad de información sobre el can otros países e idiomas. La barrera de la diferencia
mundo. Esta necesidad creciente tiende a sobrecargar idiomática es evidente. El conocimiento de otras len-
las redes de comunicación y a distorsionarla. Para redu- guas y culturas es la mejor estrategia para vencer esta
cir al mínimo los efectos de esta barrera, los gerentes barrera.
procuran asegurarse de que los miembros no estén so- 4. La necesidad de aprendizaje disminuye el tiempo dis-
brecargados de información. Así, sólo les transmiten ponible para la comunicación. Muchas personas se
aquella que es indispensable para el desempeño de sus sienten presionadas para adquirir nuevos conocimien-
actividades. tos. Cuanto más tiempo se dedique a la capacitación
y al aprendizaje, menos habrá para comunicarse con
2. La necesidad creciente de información compleja. An- otros. ●
te los veloces avances tecnológicos, las personas en-

3. Las comunicaciones horizontales son el intercambio la- mensajes, o sea, la información que desean transmitir.
teral o diagonal de mensajes entre colegas o compa- En segundo, deben tratar de comprender lo que otras
ñeros. Se puede dar dentro o a lo largo de las unidades personas intentan comunicar. En suma, deben mejorar
de la organización. Su propósito no es sólo informar, su capacidad para codificar y descodificar. No sólo de-
sino también solicitar actividades de apoyo y coor- ben enfocarse en ser comprendidos, sino también en
dinación. Existen tres categorías de comunicación comprender a los otros. Existen algunas técnicas que
horizontal: pueden mejorar la eficacia en estos dos puntos:35

a) Solución de problemas intradepartamentales. Son los 1. Acompañamiento. Consiste en verificar que el signifi-
mensajes que intercambian miembros de un mis- cado del mensaje fue captado debidamente y parte
mo departamento sobre el cumplimiento de las del supuesto de que pudo haber sido mal interpreta-
tareas. do por el destinatario. Como el significado está en la
mente del destinatario, el emisor debe averiguar si es
b) Coordinación interdepartamental. Son mensajes el mismo que intentó transmitir.
entre diferentes departamentos para facilitar el
cumplimiento de proyectos o tareas comunes. 2. Realimentación. Es un elemento muy importante para
la buena comunicación bilateral. Implica la apertu-
c) Asesoría del staff para los departamentos de línea. Son ra de un canal para que el destinatario responda y
mensajes de especialistas del staff a los administra- para que el emisor sepa si el mensaje fue recibido
dores de línea para ayudarles en sus actividades. y si produjo la respuesta deseada. En la comunica-
ción frente a frente se puede dar una realimentación
Cómo mejorar la comunicación directa. No obstante, en la comunicación de la di-
organizacional rectiva hacia abajo siempre se presentan inexacti-
tudes debido a la falta de oportunidades de reali-
Los administradores deben tratar de mejorar su comuni-
cación por dos vías: en primer lugar, deben mejorar sus

324 PARTE IV • La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO

mentación suficiente. El envío de un memorando escuche a las personas, porque las alienta a expresar
a todas las personas no significa que haya habido sus sentimientos, deseos y emociones. Sin embargo,
comunicación, a menos que haya realimentación no basta con oír, sino que es necesario escuchar y
de abajo hacia arriba. Toda organización saludable comprender. Davis planteó los “diez mandamientos
requiere de un buen sistema de comunicación de del buen oyente”:36
los niveles inferiores a los superiores si quiere que
el flujo de información en sentido inverso tenga éxi- 1. Deje de hablar.
to. Los mecanismos de realimentación implican mu- 2. Póngase cómodo.
cho más que el acompañamiento de las comunica- 3. Demuestre que quiere oír.
ciones. 4. Elimine posibles distracciones.
3. Empatía. La forma de comunicación depende mu- 5. Busque crear empatía.
cho de lo que uno sabe acerca del destinatario. La 6. Sea paciente.
empatía implica que la información debe estar más 7. Domine su temperamento.
orientada hacia el destinatario que hacia el emisor y 8. Vaya directo al asunto o a la crítica.
exige que los comunicadores se pongan en el lugar 9. Pregunte.
de los destinatarios para darse una idea de cómo será 10. Deje de hablar.
decodificado el mensaje. La empatía es la capacidad
de ponernos en el lugar de otra persona y adoptar Dejar de hablar es el primero y el último man-
sus puntos de vista y sus emociones. También puede damiento. Otro autor ofrece “cinco consejos para
reducir muchas barreras para la comunicación; por escuchar”:37
ello es necesario comprender el proceso de decodi-
ficación, a fin de prever cómo percibirá y filtrará el 1. Evite los juicios de valor.
mensaje la otra persona. 2. Escuche toda la historia.
4. Repetición. La repetición o redundancia en la comuni- 3. Reconozca los sentimientos y las emociones.
cación asegura que si un mensaje no fue comprendi- 4. Reconsidere la posición del otro.
do, habrá otros que lo transmitirán. Es un método de 5. Pregunte con cuidado.
aprendizaje ampliamente aceptado. Los empleados
que son contratados por una empresa o los estudian- En resumen, la buena comunicación requiere
tes que ingresan a una universidad reciben la misma ser entendido y entender.
información básica de diversas maneras. La informa-
ción redundante, como la costumbre de tocar dos o 7. Propiciar la confianza mutua. La comunicación funcio-
más veces a la puerta de alguien, busca garantizar la na mejor cuando está basada en la confianza recíproca
comunicación. entre administradores y subordinados. Un ambiente
5. Lenguaje sencillo. El lenguaje complicado ha sido iden- amigable y un clima de confianza permiten un mejor
tificado como una de las principales barreras para la acompañamiento y una mejor comprensión entre los
buena comunicación. La comunicación eficaz exige subordinados.
la transmisión de conocimientos e información. Si el
destinatario no comprende, no hay comunicación. 8. Crear oportunidades. Como las personas son bombar-
Los administradores deben codificar los mensajes deadas intensamente por millares de mensajes cada
con palabras, nombres y símbolos que tengan signi- día, muchos de éstos ni siquiera son decodificados o
ficado para el destinatario. recibidos. Mientras los administradores están tratan-
6. Escuchar atentamente. Para mejorar la comunicación, do de comunicarse con sus receptores, éstos reciben
el administrador debe procurar que le entiendan otros mensajes. Cuando ocurren cambios importan-
bien, pero también debe entender bien. Esto exige que tes, muchas empresas organizan retiros que permi-
ten intercambiar ideas.

CAPÍTULO 11 • Comunicación 325

Pauta de referencia de A Pauta de referencia de B

Fuente Codificación Señal Decodificación Destino
Ruido
Cognición Cognición
Percepción Percepción
Motivación Motivación

Entorno Entorno

1. Acompañamiento
2. Realimentación
3. Empatía
4. Repetición
5. Simplificación del lenguaje
6. Escuchar bien
7. Propiciar la confianza recíproca
8. Crear oportunidades

Realimentación

Figura 11.12 Cómo mejorar la comunicación organizacional.

▲ COMUNICACIÓN ABIERTA

La velocidad del cambio organizacional obliga a los geren- tenerse aunque produzca dolores de cabeza. La ventaja de
tes a tomar decisiones rápidamente. La forma en que estas la apertura total es que permite encarar la adversidad con
medidas se dan a conocer puede determinar su eficacia a información clara acerca de la situación y de lo que debe
largo plazo. Las decisiones rápidas tienen mucha mayor hacerse para enfrentarla.
posibilidad de ser correctas cuando están basadas en in-
formación relevante para las personas que deben conocer- DaimlerChrysler, compañía multinacional que opera
las en el momento oportuno, independientemente de que en cinco continentes con historias y culturas diferentes,
se les presente en una mesa de juntas o en la pantalla de usa la comunicación como un instrumento fundamental
una computadora. de liderazgo y motivación para sus 420 000 trabajadores.
La compañía ofrece un programa de televisión en cinco
La administración del conocimiento y las redes de idiomas, en 452 lugares diferentes. La transmisión diaria,
competencias son herramientas administrativas indispen- de 20 minutos, incluye noticias y asuntos de la organiza-
sables para manejar los cambios. La capacidad de lograr ción.Además, en 260 ciudades se ofrece información sobre
una comunicación bien estructurada es vital durante fa- temas locales. La empresa reconoce que la alta gerencia
ses delicadas de fusiones o adquisiciones de empresas. debe utilizar los medios modernos como canales para
En tiempos de estrés y sensibilidad en la compañía, las difundir información. Sin embargo, todos esos vehículos
comunicaciones rápidas son importantes. En estructuras son sólo una pequeña parte de la comunicación. Pese a su
descentralizadas y redes de información, las demandas complejidad, los medios no pueden sustituir los pensa-
cambian considerablemente y los equipos deben tener mientos y los mensajes personalizados. La comunicación
cuidado con los nuevos requisitos que surgen en todo humana es insustituible. El trabajo en equipo ayuda mu-
momento. Siempre es mejor que el mensaje lleve buenas cho para mejorar la eficacia de la comunicación. ●
noticias. Sin embargo, la comunicación abierta debe man-

326 PARTE IV • La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO

Comunicación en equipos para resolver problemas o tomar decisiones. En una
red descentralizada, los miembros se comunican libre-
En un entorno globalizado y competitivo, las organi- mente entre sí. Todos los miembros procesan informa-
zaciones utilizan los equipos para enfrentar problemas ción hasta llegar a un consenso sobre una decisión.39
complejos. Así, cuando las actividades de los equipos La red centralizada de comunicación ofrece soluciones
son difíciles, todos sus miembros deben compartir la in- más rápidas a problemas simples. Los miembros trans-
formación en una estructura descentralizada para resol- miten la información relevante al líder o supervisor pa-
ver eficazmente los problemas. En tales condiciones, los ra que éste tome las decisiones. La red descentralizada
equipos requieren un flujo libre de información en todas es más lenta para manejar problemas simples porque
direcciones.38 Los miembros deben dedicar gran parte la información pasa por diferentes personas que unen
de su tiempo a procesar información y a discutir proble- las piezas y resuelven el problema. No obstante, la red
mas. Sin embargo, cuando el equipo ejecuta tareas ruti- descentralizada sirve para solucionar problemas com-
narias y pasa menos tiempo procesando información, plejos con más rapidez, porque la información no se
la red de comunicaciones puede ser centralizada. Los concentra en una sola persona. Las decisiones son más
datos pueden canalizarse a un líder o supervisor, lo que rápidas y mejores. Además de la centralización o des-
libera a los miembros para que dediquen más tiempo al centralización de la comunicación, existe otro aspecto
desarrollo de sus tareas. importante: la complejidad de los problemas que el
equipo enfrenta. La red centralizada produce pocos
El trabajo en equipo casi siempre exige una intensa errores al manejar problemas simples y muchos cuando
comunicación. La estructura de intercambio de infor- se trata de problemas complejos. La red descentralizada
mación utilizada por el equipo influye en su desem- es menos exacta cuando se trata de problemas simples
peño y la satisfacción de las personas involucradas. y más exacta frente a problemas complejos.40 La figu-
En una red centralizada en un líder o supervisor, los ra 11.13 muestra los diversos tipos de comunicación en
miembros del equipo se comunican por medio de ella

Compleja

Naturaleza de las tareas Red descentralizada Y Rueda
Red centralizada

Simple Y Rueda
Red centralizada
Red descentralizada

Lenta y Solución de problemas Rápida y
poco exacta muy exacta

Figura 11.13 Las redes de comunicación en equipo.41

CAPÍTULO 11 • Comunicación 327

▲ LO QUE EL ADMINISTRADOR DEBE TOMAR EN CUENTA ACERCA DE LA COMUNICACIÓN42

1. La comunicación es uno de los procesos vitales e in- mitir la comunicación en tres direcciones distintas. De
evitables de toda estructura organizacional. La comu- abajo hacia arriba, de arriba hacia abajo y horizontal-
nicación en el trabajo puede ser ineficiente, pero nunca mente.
estar ausente. 6. Cuando los procesos de codificación y decodificación
son homogéneos, la comunicación es más eficaz.
2. La calidad de las decisiones administrativas depende Cuando son heterogéneos, la comunicación tiende a
en gran parte de la calidad de la información disponi- fallar. Los administradores deben estar atentos a las
ble. La comunicación es un proceso de transmisión y numerosas barreras que hacen que la comunicación
comprensión de la información por medio del uso de falle en distintas situaciones.
símbolos comunes. 7. Los administradores tienen a su alcance numerosas
técnicas que ayudan a mejorar la comunicación. Sin
3. Todo lo que el administrador hace comunica algo a las embargo, uno de los requisitos para usarlas consiste
personas. La cuestión radica en saber cuál es el efecto en estar conscientes de que la comunicación implica
de lo que ha comunicado.Todo administrador es un co- el acto de comprender y de ser comprendido. Un buen
municador. comunicador también debe ser un buen receptor. ●

4. El proceso de comunicación se compone de varios ele-
mentos básicos que siempre deben estar presentes.

5. El diseño organizacional y el proceso de comunicación
son inseparables. El diseño organizacional debe per-

● CASO DE APOYO rio, cuanto más grande sea la incertidumbre, mayor será
la necesidad de información. Ésta es fundamental para
SUPERMERCADOS META tomar decisiones. Los diferentes tipos de decisión de-
mandan distintos tipos de información. La naturaleza
Luego de lograr una mayor participación de la dirección y del problema suele influir en la forma en que se inter-
de la gerencia, Renata Martínez dirigió su atención al per- preta la información. El acceso a la información y su uso
sonal de operaciones de las tiendas. Renata quería que el son una ventaja competitiva estratégica en un mundo
trabajo individual y solitario se transformara en labor soli- extremadamente competitivo. Sin embargo, no basta
daria en equipo. Para ello resulta indispensable fortalecer con disponer de un sistema de información, sino que es
las relaciones y lograr un efecto de sinergia en la base de la necesario que existan personas capaces de transformar
organización, lo que implica un profundo cambio cultural rápidamente la información en acciones.
en la empresa. ¿Usted cómo ayudaría a Renata? ●
La existencia de información es la base para la toma
equipo, de acuerdo con la naturaleza de las tareas y la de decisiones. Si el asunto es de naturaleza estratégica,
solución de problemas. las decisiones tendrán inevitablemente un efecto en toda
la organización. Si el asunto es de naturaleza táctica u
Acceso a la información y su uso operativa, su impacto será más restringido. El consumo
en la organización de la información depende de la capacidad de la orga-
nización para utilizarla como componente clave de su
La información es una entidad tangible o intangible que ventaja competitiva y para reducir la incertidumbre en
reduce la incertidumbre sobre un hecho o circunstan- sus procesos de la toma de decisiones en todos los nive-
cia.43 Cuanto más certeza exista acerca de una situación, les. La información se puede clasificar de varias formas,
menor será la necesidad de información. Por el contra- de acuerdo con su aplicación. El tiempo determina su
utilidad. Cuanto más tiempo tarde en obtenerse la infor-

328 PARTE IV • La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO
Mensaje

Codificación Decodificación

Enviando Desarrollo del Ruido Análisis Recibiendo
mensaje
Comprensión
Análisis
Retroactividad
Estímulo del mensaje
Realimentación Comprensión
recíproca
Figura 11.14 El proceso de comunicación organizacional.

mación, menor será la probabilidad de que resulte útil. asuntos o problemas, recoger información, sugeren-
La información se degrada con el tiempo. cias y puntos de vista.
3. Decisión. El propósito de una junta puede ser involu-
Juntas crar a varias personas en la toma de decisiones acerca
de algún asunto, o llegar a un consenso sobre las me-
Las juntas son herramientas indispensables para la co- didas a tomar.
municación organizacional. Las personas se reúnen para 4. Solución de problemas. El propósito de una junta puede
discutir un asunto, resolver un problema o incluso para ser exponer un problema y pedir que todos partici-
tomar una decisión que involucra a varias personas. Las pen en su solución. Cada uno de los participantes en
juntas forman parte del quehacer diario de las organiza- la junta aporta su conocimiento y especialidad técni-
ciones, porque son una forma de intercambiar ideas. ca para, en conjunto, solucionar problemas comple-
jos que involucran a diferentes áreas de la organiza-
Las juntas se pueden utilizar para varios fines:44 ción.
5. Innovación. El propósito de una junta puede ser es-
1. Informar. El propósito de una junta puede ser trans- timular la creatividad de las personas, dejarlas que
mitir información sobre asuntos o decisiones a tomar, presenten libremente ideas y sugerencias innovado-
como las juntas de la dirección, las de capacitación o ras. Por ejemplo, una junta de lluvia de ideas puede
las de transmisión de información. generar alternativas innovadoras para un producto o
servicio.
2. Consulta. El propósito de una junta puede ser cono-
cer la opinión de varias personas sobre determinados

Características de De nivel CAPÍTULO 11 • Comunicación 329
gerencial
la información Operativa Estratégica
Externa
Origen Interna Amplia
General
Amplitud Restringida Predictiva
No actualizada
Formato Detallada Poca
Rara
Tiempo Histórica

Actualidad Actualizada

Precisión Mucha
Utilización Frecuente

Figura 11.15 Las características de la información.45

Tipo de Tamaño de la Duración del Uso Ejemplos
comunicación audiencia mensaje

Interpersonal Pequeño Corta Variable Conversaciones, reuniones
Grande informales, fiestas,
Académica/ Grande Larga asuntos de familia,
educativa consejos, instrucciones
administrativas, etcétera.

Clases, salones de
cursos teóricos, talleres,
capacitación, seminarios,
etcétera.

Cultural Variable Larga Poco Conciertos, recitales, teatro,
literatura, poesía, etcétera.

Entrenamiento Variado Corta Poco Deportes, cine, espectácu-
los, televisión, etcétera.

Informativa Grande Corta Mucho Periódicos, noticias de
economía, informes de la
gerencia, revistas, etcétera.

Figura 11.16 Formas de transmisión de la información.46

330 PARTE IV • La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO

▲ LA ERA DEL ACCESO47

Según Rifkin, estamos viviendo una transición hacia un La mina de oro estará en sectores de creciente impor-
nuevo momento histórico: la era del acceso. Las relacio- tancia, como el entretenimiento y la biotecnología, en los
nes comerciales están apartándose cada vez más del inter- cuales el valor proviene más de las ideas que de los pro-
cambio físico para dirigirse hacia el usufructo de bienes ductos. Son sectores perfectos para una relación basada
y servicios mediante pagos periódicos, como cuotas, li- en proveer derechos de uso. Hollywood, más que un ícono
cencias y tarifas. En lugar de compradores y vendedores, del entretenimiento, es la precursora de otra característica
habrá proveedores de acceso y usuarios. En otras pala- fundamental de este nuevo paradigma: la operación en
bras, en el futuro será mucho más común pagar alquiler red. La realización de una película se divide entre varias
que ser dueño. La era del acceso cuestiona el concepto empresas; así, el resultado final es menos oneroso para los
de propiedad. Las empresas están vendiendo sus inmue- principales patrocinadores (normalmente los propietarios
bles, reduciendo sus inventarios, arrendando su equipo y de los estudios). La terciarización o subcontratación de
subcontratando procesos, en una carrera de vida o muerte procesos intermedios como la filmación, la contratación
para liberarse de todo tipo de bienes materiales. Ni un so- del elenco, la producción, los efectos especiales, etc., per-
plo de socialismo; al contrario: hipercapitalismo. La pro- mite que el propietario del capital dirija sus baterías a la
piedad privada no sólo continuará existiendo, sino que se- distribución, la verdadera fuente de ganancias de ese ne-
rá privilegio de un número cada vez menor de compañías gocio y de muchos otros.
que, libres de gastos superfluos, tendrán mucho mayor
poder.Al deshacerse de sus inmensas fábricas y otros sím- Como ocurre en el caso del cine, las empresas de la
bolos de la era industrial, esas empresas concentrarán su era del acceso operan en red y comparten sus culturas
energía en aquello que realmente hace la diferencia: los corporativas para atender mejor al cliente, su nuevo amo.
llamados activos intangibles, que incluyen los derechos El consumidor, que debe ser atendido como rey en aras de
de propiedad intelectual, los talentos de la empresa y su una relación de larga duración, se acerca cada vez más al
marca. perfil del internauta típico, que, de acuerdo con investiga-
ciones recientes, valora más las experiencias que la acu-
Algunos elementos de este nuevo modelo existen des- mulación de bienes, más el movimiento que la sensación
de hace décadas: de permanencia. Otra característica de la era del acceso es
la importancia del ciberespacio. La internet está llegando
1. La subcontratación: marcas competidoras como IBM a su máxima expresión al transformar la vida en una mer-
y Compaq han delegado la fabricación de computado- cancía, algo que ya se vislumbraba a partir del gran poder
ras, la distribución y el servicio técnico a otras empre- del marketing y de la industria del entretenimiento. La vo-
sas. racidad comercial tiene la mira puesta en la veta del tiem-
po libre y ha encontrado un enorme filón en la internet,
2. Arrendamiento: la empresa se deshace de sus bienes y, lo que se resume en un nuevo paradigma: las personas
a cambio, los arrienda a otra compañía, lo cual la libera pagan por tener acceso a su propia vida, que forma parte
de la carga administrativa. de un entramado de relaciones virtuales. La comunicación
es indispensable en esta nueva era. ●
3. Franquicias: el inversionista compra el derecho a usar
el concepto de negocio, en lugar del negocio en sí.