Comportamiento Organizacional Chiavenato 2ed

CAPÍTULO 8 • Percepción, atribución, actitud y decisión 231

Alrededor de 1980, Microsoft propuso a la Británica zado por un director ejecutivo, para dejar en claro que la
desarrollar una enciclopedia en CD-ROM. No tuvo éxito y empresa estaría orientada a los medios electrónicos. Así,
acabó asociándose con Funk and Wagnalls para crear En- lanzó rápidamente una serie de productos nuevos, entre
carta. El convenio incluyó preinstalación en computadoras ellos un paquete renovado de CD-ROM intensivo, un ser-
personales, de manera que el CD-ROM fuera prácticamen- vicio completo de asignaturas en línea y un mecanismo
te gratuito. Cuando la Británica despertó y finalmente pre- de búsqueda en internet que filtra páginas web y ofrece
sentó su versión en CD-ROM, fijó el precio en la exorbitan- a los usuarios los sitios que los editores de la Británica
te suma de 1 200 dólares. Ello se debió a las discusiones consideran los más útiles. La empresa redujo los precios
entre gerentes, propietarios y editores sobre el desarrollo de la Británica para que fueran más competitivos; eliminó
del producto, los precios, la distribución y otras decisiones la fuerza de ventas a domicilio y optó por la comercializa-
importantes que contribuyeron al declive de la empresa. ción por medio de librerías, cadenas de tiendas en internet.
No obstante, la cuota de 85 dólares al año por el acceso
Cuando el banquero Joseph Safra adquirió la Enciclo- a la información en línea no fue bien recibida. En 1999, la
pedia Británica descubrió una de las causas del problema: Británica sorprendió al mundo al ofrecer gratis el conte-
el personal de ventas estaba acostumbrado a recibir comi- nido de toda la enciclopedia por internet. El objetivo de
siones y no quería renunciar a ellas. Durante cerca de 10 esta maniobra arriesgada era vender publicidad en su sitio
años los gerentes discutieron sobre metas y prioridades. web. La reacción inicial fue favorable, lo que sugería que el
Algunos pensaban que la empresa debía invertir más en riesgo sería rentable. Las ventas de la Británica a escuelas
medios electrónicos, mientras otros eran partidarios de y bibliotecas siguen siendo sólidas. El sito web ha sido
que se mantuviera la tradicional fuerza de ventas directas clave para recuperar el principal mercado de la Británica:
a domicilio. Safra decidió hacer un viraje. El primer paso los padres que invierten en el futuro de sus hijos. ●
fue instalar un nuevo equipo de administración, encabe-

Resumen que definen una línea de pensamiento que enmarca el
comportamiento de las personas. Los paradigmas son
Las personas se relacionan con el mundo exterior por comunes a toda actividad estructurada; son útiles, fun-
medio de los órganos sensoriales y se comportan de cionan como filtros y pueden convertirse en la única ma-
acuerdo con la forma en que perciben el entorno. Las per- nera de hacer algo. Las actitudes son un estado mental
cepciones ocurren a través de los cinco sentidos. Cuanto de atención que es organizado por la experiencia y que
mayor sea la riqueza de la información percibida, mayor influye en la respuesta de la persona ante los objetos, las
será la posibilidad de que la información sea registrada situaciones y otras personas. Por último, la decisión es el
y procesada. Existen factores de la situación, factores del proceso con el cual la información que se recibe es utiliza-
blanco y factores internos que influyen en las percepcio- da para evaluar y escoger entre varios cursos de acción.
nes. No obstante, la percepción es muy subjetiva y sufre Existen decisiones programadas y no programadas. To-
distorsiones, como la percepción selectiva, el efecto de da decisión implica seis elementos: la persona que toma
halo, la proyección, los estereotipos y el efecto de con- la decisión, los objetivos, las preferencias, la estrategia, la
traste. La disonancia cognitiva se deriva de situaciones situación y el resultado. Las decisiones son imperfectas
que involucran un proceso de decisión y un conflicto en- y se basan en una racionalidad limitada. El proceso de
tre cogniciones que no concuerdan. La atribución es la toma de decisiones consta de siete etapas: la percepción
explicación o justificación del comportamiento de otras de la situación, el análisis y la definición del problema, la
personas y se deriva de la diferenciación, del consenso o definición de los objetivos, la búsqueda de opciones de
de la coherencia. Los paradigmas están relacionados con solución, la evaluación y la comparación de esas opcio-
la percepción y la atribución. Son un conjunto de reglas nes, la elección y la aplicación de la opción escogida.

232 PARTE II • Las personas en las organizaciones. Microperspectiva del CO

Preguntas 2. Kurt Lewin, Principles of Topological Psychology, McGraw-
Hill, Nueva York, 1936.
1. ¿Por qué se afirma que la vida es un proceso incesante de
conocimiento del mundo? 3. Eduardo Soto, Comportamento Organizacional: O Impacto
das Emoções, Thomson, São Paulo, 2002, p. 65.
2. Explique la teoría del campo de Lewin.
3. Presente un concepto de percepción. 4. John A. Wagner III y John R. Hollenbeck, Comportamento
4. ¿Qué es la cognición? Organizacional: Criando Ventajem Competitiva, Saraiva, São
5. ¿Por qué se dice que el individuo es un procesador de Paulo, 1999, p. 58.

información? 5. David A. Nadler, J. Richard Hackman y Edward E. Lawler
6. Comente el proceso de percepción. III, Comportamento Organizacional, Elsevier/Campus, Río
7. Explique por qué aquello que interpretamos como real no de Janeiro, 1983, p. 45.

es la realidad, sino una representación de ésta. 6. P. H. Lindsay y D. A. Norman, Human Information Proces-
8. ¿Cuáles son los factores que influyen en la percepción? sing: An Introduction to Psychology, Academy Press, Nueva
York, 1972.
Explíquelos.
9. Comente los factores externos. 7. P. H. Lindsay y D. A. Norman, Human Information Proces-
10. Comente los factores que están dentro del blanco. sing: An Introduction to Psychology, op. cit.
11. Comente los factores internos.
12. Explique las principales distorsiones de la percepción. 8. Fred Luthans, Organizatonal Behavior, McGraw-Hill/
13. ¿Qué es un estereotipo? Irwin, Nueva York, 2002, p. 182.
14. Enuncie el concepto de disonancia cognitiva y explíque-
9. Eduardo Soto, Comportamento Organizacional: O Impacto
lo. das Emoções, op. cit., pp. 81-82.
15. Explique la relación disonante, la consonante y la irrele-
10. Eduardo Soto, Comportamento Organizacional: O Impacto
vante. das Emoções, op. cit., p. 73.
16. Presente un concepto de atribución.
17. Explique la diferenciación, el consenso y la coherencia de 11. Miriam Ehrenberg y Otto Ehrenberg, Cómo Desarrollar una
Máxima Capacidad Cerebral, Edaf, México, 1986.
la atribución.
18. ¿Qué son los paradigmas? ¿Cómo funcionan? 12. Leon Festinger, A Theory of Cognitive Dissonance, Stanford
19. Explique los nuevos paradigmas que están surgiendo en University Press, Stanford, 1957.

todas las ciencias. 13. H. H. Kelley, “Attribution in Social Interaction”, en E. Jo-
20. Presente un concepto de actitudes. nes et al. (eds.), Attribution: Perceiving the Causes of Beha-
21. Presente un concepto de decisión y uno de problema. vior, General Learning Press, Morristown, NJ, 1972.
22. Explique por qué las organizaciones se entienden como
14. Eduardo Soto, Comportamento Organizacional: O Impacto
sistemas de decisiones. das Emoções, op. cit., p. 68.
23. ¿Cuáles son las decisiones programadas y las no progra-
15. Eduardo Soto, Comportamento Organizacional: O Impacto
madas? das Emoções, op. cit., p. 68.
24. Comente la teoría de la toma de decisiones y los elemen-
16. H. H. Kelley, “Attribution in Social Interaction”, op. cit.
tos que componen una decisión. 17. L. Ross, “The Intuitive Psychologist and His Short-
25. ¿Por qué se habla de racionalidad y de racionalidad limi-
comings”, en L. Berkowitz (ed.), Advances in Experimental
tada en la teoría de las decisiones? Social Psychology, vol. 10, Academic Press, Orlando, Flori-
26. Explique en qué radica la relatividad de las decisiones. da, 1977, pp. 174-220.
27. ¿Las organizaciones pueden tomar decisiones en lugar de 18. Thomas S. Kuhn, The Structures of Scientific Revolutions,
University of Chicago Press, Chicago, 1970.
las personas? 19. Don Tapscott y Art Caston, Paradigm Shift: The Promise of
28. Explique el proceso de la toma de decisiones. Information Technology, McGraw-Hill, Nueva York, 1993,
29. Comente los cinco estilos para tomar decisiones. p. xii.
20. Idalberto Chiavenato, Os Novos Paradigmas: Como as Mu-
Referencias bibliográficas danças Estão Mexendo com as Empresas, Atlas, São Paulo,
1998, pp. 21-22.
1. Kurt Lewin, A Dynamic Theory of Personality, McGraw- 21. Joel A. Barker, Future Edge, Morrow, Nueva York, 1992, p.
Hill, Nueva York, 1935. 32.
22. Joel A. Barker, Future Edge, op. cit., p. 33.
23. Jean Piaget, Psicología da Inteligência, Zahar, Río de Janeiro,
1983.

CAPÍTULO 8 • Percepción, atribución, actitud y decisión 233

24. Adalberto Chiavenato, Os Novos Paradigmas: Como as Mu- 37. John A. Wagner III y John R. Hollenbeck, Comportamento
danças Estão Mexendo com as Empresas, op. cit., p. 23. Organizacional, op. cit., p. 58.

25. Antonio Carlos F. Marques, Deterioração Organizacional: 38. Stephen P. Robbins, Comportamento Organizacional, Pren-
Como Detectar e Resolver Problemas de Deterioração e Obso- tice Hall, São Paulo, 2002, p. 127.
lescência Organizacional, Makron Books, São Paulo, 1994,
pp. 173-174. 39. Herbert A. Simon, Comportamento Administrativo, op. cit.
40. Richard L. Daft, Organizações: Teoria e Projetos, Thomson/
26. Norman Clark, “Similarities and Differences between
Scientific and Technological Paradigms”, Futures, febrero Pionera, São Paulo, 2002, p. 372.
de 1987, p. 28. 41. Richard J. Tersine, “Organization Decision Theory—A

27. Fred Luthans, Organizational Behavior, op. cit., p. 13. Synthesis”, en George R. Terry (ed.), Management: Selected
28. Idalberto Chiavenato, Os Novos Paradigmas: Como as Mu- Readings, Richard D. Irwin Inc., Homewood, Ill., 1973, p.
139.
danças Estão Mexendo com as Empresas, op. cit., p. 24. 42. James G. March y Herbert A. Simon, Teoría das Organi-
29. Kenneth Cloke y Joan Goldsmith, The End of Management zações, Fundação Getulio Vargas, Serviçio de Publicações,
Río de Janeiro, 1966.
and the Rise of Organizational Democracy, Jossey-Bass, San 43. Idalberto Chiavenato, Teoria Geral da Administração, volu-
Francisco, CA, 2002, p. 137. men II, Elsevier/Campus, Río de Janeiro, 2002.
30. James L. Gibson, John M. Ivancevich y James H. Donne- 44. James G. March y Herbert A. Simon, Teoria das Organi-
lly, Jr., Organizações: Comportamento, Estructura, Processos, zações, op. cit.
Atlas, São Paulo, 1981, pp. 110-111. 45. Adaptado de Irving L. Janis, Crucial Decisions, Free Press,
31. M. J. Rosenberg, “A Structural Theory of Attitudes”, Pu- Nueva York, 1989.
blic Opinion Quarterly, verano de 1960, pp. 319-340. 46. William J. Altier, The Thinking Manager’s Toolbox: Effective
32. Jonathan L. Freedman, J. Merril Carlsmith y David O. Processes for Problem Solving and Decision Making, Oxford
Sears, Social Psychology, Prentice Hall Inc., Englewood University Press, Cambridge, Mass., 1999.
Cliffs, NJ, 1974, p. 335. 47. Michael J. Driver, Kenneth R. Brousseau y Philip L. Hun-
33. J. J. Rosenberg, “A Structural Theory of Attitudes”, op. cit., saker, The Dynamic Decisionmaker, Ballinger, Nueva York,
p. 335. 1990.
34. H. C. Kelman, “Process of Opinion Change”, Public Opi- 48. Paul C. Nutt, Why Decisions Fail: Avoiding the Blunders and
nion Quarterly, primavera de 1961, pp. 57-78. Traps That Lead to Debacles, Berret-Koehler, Nueva York,
35. Herbert A. Simon, O Comportamento Administrativo, Fun- 2002.
dação Getulio Vargas, Serviçio de Pulicações, Río de Ja- 49. Richard A. Melcher, “Dusting Off the Britannica”, Busi-
neiro, 1965. nessWeek, 20 de octubre de 1997, pp. 143-146.
36. Richard L. Daft, Organizações: Teoria e Projetos, op. cit. p.
372.



CAPÍTULO 9 • Motivación 235

CAPÍTULO 9

MOTIVACIÓN

Objetivos de aprendizaje

● Mostrar la importancia de la motivación en el comportamiento organizacional.
● Presentar un modelo del proceso de motivación.
● Exponer las teorías de la motivación relacionadas con el contenido.
● Exponer las teorías de la motivación que se refieren al proceso motivacional.
● Presentar una visión integral de las diversas teorías de la motivación.
● Demostrar la interdependencia entre motivación y cultura.
● Explicar la forma en que las organizaciones aplican en la práctica los conceptos de

la motivación.

● CASO DE APOYO por médicos y farmacéuticos investigadores que pasan
todo su tiempo en el laboratorio para crear y desarrollar
ISABEL VALERA productos. El trabajo de Isabel consiste en coordinar este
maravilloso equipo y en motivar y acelerar su trabajo. El
Isabel Valera es vicepresidenta de Investigación y Desa- futuro de la organización depende de la creación y la in-
rrollo de Qualivida, una compañía farmacéutica de tec- novación. ●
nología avanzada, famosa por sus numerosas innovacio-
nes y el constante lanzamiento de nuevos productos; ca-
si la mitad de la facturación de la empresa proviene de
productos nuevos. La división de Isabel está compuesta

¿Acaso existe alguna empresa que no quiera en sus incluso superen elevados estándares de desempeño es
cuadros personas motivadas y entusiasmadas con su fundamental para que una organización sobreviva en
trabajo, que rindan al máximo para que la organiza- el actual mundo de negocios. La competitividad de
ción alcance el éxito y que sean capaces de trabajar en una empresa en el exterior depende básicamente de la
conjunto? Motivar a las personas para que alcancen e cooperación y la colaboración en su interior. Cada orga-

236 PARTE II • Las personas en las organizaciones. Microperspectiva del CO

nización logra el desempeño que merece, y éste conduce Concepto de motivación
a alcanzar los objetivos globales y al éxito en el mundo
de los negocios. La motivación es el concepto más vinculado con la pers-
pectiva microscópica del CO. A pesar de la enorme im-
El desempeño de una organización depende de la portancia de la motivación, resulta difícil definirla con
conjunción de varios factores críticos: estrategia, tec- pocas palabras y no existe consenso al respecto, lo que
nología, diseño y cultura organizacional y, sobre todo, hace aún más difícil de aplicar sus conceptos en el que-
talento humano. Sin personas las organizaciones no hacer diario de las organizaciones. Por lo general, se
pueden hacer nada. Ellas son el dinamo que las im- utilizan términos como necesidades, deseos, voluntad,
pulsa. Sin embargo, es preciso que ese talento huma- metas, objetivos, impulsos, motivos e incentivos. La pa-
no posea conocimientos, habilidades y competencias; labra motivación proviene del latín movere, que significa
para que pueda generar resultados debe estar inmerso mover. Algunos autores se concentran en ciertos factores
en un entorno de trabajo basado en un diseño organi- que estimulan y dirigen las acciones de las personas.1
zacional favorable y en una cultura participativa y de- Otros señalan metas a alcanzar.2 Otros más afirman que
mocrática. Además, la motivación de las personas es la motivación es la manera de incitar un comportamien-
indispensable. El desempeño individual, que es la base to, imbuirle energía, mantenerlo y dirigirlo, así como el
del rendimiento de la organización, depende en gran tipo de reacción subjetiva que se presenta cuando todo
medida de que las personas estén motivadas. No cabe ello ocurre.3 En realidad, cada autor privilegia algunos
duda de que varios factores que actúan en forma simul- aspectos para fundamentar sus ideas. Las conclusiones
tánea moldean y condicionan el desempeño individual, iniciales sobre la motivación se pueden resumir así:4
como ocurre con las capacidades y competencias de las
personas, el liderazgo y el entrenamiento, la orientación, • Varias teorías tratan de interpretar y resaltar de ma-
la dedicación y el esfuerzo. Sin embargo, la motivación
es la columna vertebral del comportamiento de las per- nera diferente ciertos aspectos de la motivación.
sonas.
• El concepto de motivación está íntimamente relacio-
Uno de los mayores desafíos de las organizaciones
radica en motivar a las personas, o sea, en hacer que nado con el comportamiento y el desempeño de las
se sientan íntimamente decididas, confiadas y com- personas.
prometidas a lograr los objetivos propuestos, en in-
fundirles suficiente energía y estímulo para que alcan- • La motivación de los individuos involucra metas y
cen el éxito por medio de su trabajo. Es indispensable
que el administrador conozca las motivaciones huma- objetivos.
nas para conseguir la colaboración irrestricta de las per-
sonas. • Las diferencias fisiológicas, psicológicas y ambienta-

Este capítulo está dedicado a la motivación para el les entre las personas son factores importantes para
trabajo en las organizaciones. Varias razones explican explicar la motivación.
por qué las personas tienen desempeños diferentes. La
diversidad genera diferentes pautas de comportamiento La motivación es un proceso psicológico básico. Jun-
y éstas casi siempre están relacionadas con necesidades to con la percepción, las actitudes, la personalidad y el
y metas. Se han utilizado muchas variables para tratar de aprendizaje, es uno de los elementos más importantes
explicar las diferencias en el desempeño de las personas, para comprender el comportamiento humano. Interac-
como las habilidades y las competencias, las recompen- túa con otros procesos mediadores y con el entorno.
sas intrínsecas y las extrínsecas, el nivel de aspiraciones, Como ocurre con los procesos cognitivos, la motivación
etc. Sin embargo, entre estos factores la motivación casi no se puede visualizar. Es un constructo hipotético que
siempre ocupa el primer lugar. sirve para ayudarnos a comprender el comportamiento
humano.

La segunda definición del cuadro 9.1 dice que la mo-
tivación es un proceso que depende del curso, la inten-
sidad y la persistencia de los esfuerzos de una persona

CAPÍTULO 9 • Motivación 237

CUADRO 9.1 Varios conceptos de motivación

■ La motivación es un proceso que comienza con una deficiencia fisiológica o psicológica, o con una necesidad que activa un
comportamiento o un impulso orientado hacia un objetivo o incentivo. La clave para comprender el proceso de motivación
reside en el significado y en la relación entre necesidades, impulsos e incentivos.5

■ La motivación está relacionada con 1) el curso del comportamiento, 2) la fuerza de la respuesta (es decir, del refuerzo) una vez
que la persona ha escogido el curso de acción, y 3) la persistencia del comportamiento o la conducta.6

■ La motivación es la presión interna surgida de una necesidad, también interna, que excita (vía electroquímica) las estructuras
nerviosas, origina un estado de energía que impulsa al organismo a la actividad, e inicia, guía y mantiene la conducta hasta
alcanzar una meta (objetivo o incentivo) o bloquear una respuesta.7

■ La motivación es el proceso responsable de la intensidad, el curso y la persistencia de los esfuerzos que hace una persona
para alcanzar una meta determinada.8

para alcanzar determinado objetivo. Así, la motivación Desde una perspectiva sistémica, la motivación está
depende de: compuesta por tres elementos interdependientes que
interactúan entre sí:9
1. El curso es la dirección hacia la cual se dirige el com-
portamiento. El esfuerzo se debe encaminar a alcan- 1. Necesidades. Aparecen cuando surge un desequilibrio
zar el objetivo que define la dirección. El objetivo fisiológico o psicológico, por ejemplo, cuando las cé-
puede ser organizacional (definido por la organiza- lulas del cuerpo se ven privadas de alimento y agua, o
ción) o individual (deseado por la persona). cuando la persona es separada de sus amigos o com-
pañeros. Las necesidades son variables, surgen del
2. La intensidad es el esfuerzo que la persona dirige ha- interior de cada individuo y dependen de elementos
cia un curso definido. La intensidad del esfuerzo no culturales. En suma, una necesidad significa que la
siempre corresponde con su calidad, es decir, puede persona tiene una carencia interna, como hambre, in-
no haber congruencia entre el esfuerzo y lo que se seguridad, soledad, etc. El organismo se caracteriza
pretende alcanzar, o sea, el objetivo deseado. por buscar constantemente un estado de equilibrio, el
cual se rompe cada vez que surge una necesidad, un
3. La persistencia es la cantidad de tiempo durante el estado interno que, cuando no es satisfecho, crea ten-
cual la persona mantiene un esfuerzo. Una persona sión e impulsa al individuo a reducirlo o atenuarlo.
motivada suele persistir en su comportamiento hasta
que alcanza plenamente su objetivo. 2. Impulsos. También se les llaman motivos, son los
medios que sirven para aliviar las necesidades. El
Esas afirmaciones contradicen la opinión de muchos impulso genera un comportamiento de búsqueda
ejecutivos, que tildan a sus subordinados de faltos de e investigación, cuya finalidad es identificar objeti-
motivación o iniciativa. Puede parecer que siempre es- vos o incentivos que, una vez atendidos, satisfarán
tán desanimados o son lentos, pero eso no tiene nada que la necesidad y reducirán la tensión. Cuanto mayor
ver con la motivación, que no es un rasgo de la persona- sea la tensión, mayor será el grado de esfuerzo. Los
lidad, sino resultado de la interacción de la persona con impulsos fisiológicos y psicológicos se orientan ha-
las situaciones que la rodean. Las motivaciones básicas cia la acción y crean las condiciones que generarán la
que impulsan a las personas son diferentes, y el mismo energía para alcanzar un objetivo. Los impulsos son
individuo puede tener diferentes grados de motivación el corazón del proceso de motivación. Las necesida-
que varían a lo largo del tiempo; es decir, puede estar des de alimento y agua se transforman en hambre y
más motivado en un momento y menos en otro. El grado sed, y la necesidad de tener amigos se convierte en
de motivación varía de un individuo a otro y aun en una un impulso para la afiliación.
misma persona, según el momento y la situación.

238 PARTE II • Las personas en las organizaciones. Microperspectiva del CO

3. Incentivos. Al final del ciclo de la motivación está el ● CASO DE APOYO
incentivo, definido como algo que puede aliviar una
necesidad o reducir un impulso. Alcanzar un incenti- ISABEL VALERA
vo tiende a restaurar el equilibrio fisiológico o psico-
lógico y puede reducir o eliminar el impulso. Comer El lanzamiento de un nuevo producto al mercado puede
alimentos, beber agua o reunirse con los amigos ten- requerir años de trabajo de investigación y desarrollo. Al-
derá a restaurar el equilibrio y a reducir los impulsos canzar la meta, casi siempre remota, de crear un producto
correspondientes. En estos ejemplos, el alimento, el que tenga éxito requiere de una gran dosis de energía y
agua y los amigos son los incentivos. En general, los persistencia. Con frecuencia, el lanzamiento de un nuevo
incentivos están fuera del individuo y varían enor- medicamento puede ser vital para la supervivencia de la
memente de acuerdo con la situación. organización. Isabel Valera lo sabe y procura que su equi-
po siempre tenga buen ánimo. La base de su trabajo con-
Estas tres dimensiones del proceso de motivación clá- siste en motivar a las personas, en incentivar sus esfuer-
sico, o sea las necesidades, los impulsos y los incentivos, zos, en hacer que el equipo se dedique a encontrar solucio-
son el punto de partida de las teorías de la motivación. nes y alternativas que permitan descubrir y comercializar
Como muestra la figura 9.1, las necesidades sirven de nuevos medicamentos antes que sus competidores. ●
impulso para obtener los incentivos deseados.
tas positivas son muy atractivas; en cambio, las personas
Proceso de motivación suelen evitar las metas que les parecen negativas.

Una enorme variedad de factores motiva a los seres hu- Las necesidades son carencias o deficiencias que la
manos. A una persona le puede gustar su trabajo porque persona experimenta en un periodo determinado. Las
satisface sus necesidades sociales y de seguridad. No necesidades pueden ser fisiológicas (alimento), psicoló-
obstante, las necesidades humanas siempre están cam- gicas (autoestima) o incluso sociológicas (interacción so-
biando. Lo que motiva a una persona hoy podría no es- cial). Ellas son el motor de las respuestas conductuales o
timularla mañana. El concepto de necesidades o caren- las desencadenan. Por ello, cuando surge una necesidad
cias es importante para abordar el comportamiento hu- la persona se vuelve más susceptible a los esfuerzos que
mano dentro de las organizaciones. Por tanto, es preciso hacen los líderes o los gerentes por motivarla.
saber cómo funciona el proceso de motivación.
Como muestra la figura 9.2, el primer paso para di-
La mayoría de las teorías dicen que el proceso de mo- señar un modelo de proceso motivacional consiste en
tivación está dirigido a las metas o a las necesidades. Las ordenar en una secuencia las variables implicadas.
metas son los resultados que busca la persona y actúan
como fuerzas vitales que la atraen. Alcanzarlas reduce El proceso de motivación se puede explicar de la si-
las necesidades humanas. Las metas pueden ser positi- guiente manera:
vas (elogios, reconocimiento, interés personal, aumento
de sueldo o ascensos) o negativas (críticas, advertencias, 1. Las necesidades y las carencias provocan tensión e
desinterés personal y negación de un ascenso). Las me- incomodidad en la persona, lo que desencadena un
proceso que busca reducir o eliminar esa tensión.
Necesidades Impulsos Incentivos
2. La persona escoge un curso de acción para satisfacer
Figura 9.1 Un esquema simple del proceso de motivación. determinada necesidad o carencia y surge el compor-
tamiento enfocado en esa meta (impulso).

3. Si la persona satisface la necesidad, el proceso de mo-
tivación habrá tenido éxito. La satisfacción elimina
o reduce la carencia. No obstante, si por algún obs-
táculo no logra la satisfacción, surgen la frustración,
el conflicto o el estrés.

CAPÍTULO 9 • Motivación 239

1
Necesidad

6 Persona 2
Necesidad Búsqueda
revalorada por la de satisfacción
de la necesidad
persona (impulso)

5 3
Satisfacción de la Comportamiento
necesidad (incentivo)
enfocado en la
o frustración meta
(sanción)

4
Desempeño (para
alcanzar la meta)

Figura 9.2 Modelo simple del proceso de motivación.

4. Esa evaluación del desempeño determina algún ti- sión son actitudes de defensa para huir de un ambiente
po de recompensa (incentivo) o sanción para la per- de trabajo desagradable e insatisfactorio, y se pueden
sona. manifestar como ausencia física o no física. La ausencia
física significa que la persona no se presenta a trabajar,
5. Se desencadena un nuevo proceso de motivación y se mientras que la no física puede reflejarse en falta de inte-
inicia otro ciclo. rés por el trabajo, los colegas o la organización, es decir,
la persona está físicamente presente en la empresa, pero
Si bien la necesidad satisfecha genera un estado de su mente no está ahí.
gratificación y el consiguiente bienestar, una necesidad
no satisfecha puede generar frustración, conflicto o es- La agresión es una reacción ante la insatisfacción de
trés. El bloqueo de ciertas necesidades puede resultar en las necesidades en el entorno laboral. Puede estar dirigi-
un desempeño indeseable debido a la frustración. Las da a una persona, a un objeto o a la organización. Puede
personas enfrentan la frustración y el estrés de maneras ser verbal o física y puede llevar a injurias o a daños a
distintas. Los mecanismos de reacción difieren de una las instalaciones y el equipo. La racionalización es otra
persona a otra en función de factores ambientales, si- forma de comportamiento defensivo; consiste en expli-
tuacionales y personales. La incapacidad para reducir car el fracaso de modo que otros lo acepten, al menos
una carencia puede conducir a un esfuerzo mayor para parcialmente. Así, la persona puede atribuir su bajo de-
mejorar el desempeño o para aminorar esa necesidad, sempeño al gerente, cuando en realidad no se ha esforza-
pero también puede generar comportamientos defensi- do lo suficiente, o puede atribuir las malas calificaciones
vos, que generalmente se presentan como la necesidad que ha obtenido en los exámenes al mal desempeño del
de proteger la propia imagen. El absentismo o la eva- profesor.

240 PARTE II • Las personas en las organizaciones. Microperspectiva del CO

La regresión, que consiste en volver a un compor- ● CASO DE APOYO
tamiento infantil, es otra reacción común entre las per-
sonas frustradas. Por ejemplo, alguien extravertido se ISABEL VALERA
puede volver introvertido cuando sufre una frustración
y repetir conductas que tuvo en el pasado ante circuns- ¿Cómo maneja Isabel Valera a su equipo? Es dura: con-
tancias similares. serva la disciplina, concentra los esfuerzos en prioridades,
obtiene de sus colaboradores rendimiento inmediato y
Así, la evasión, la agresión y la regresión son ejem- productividad a largo plazo, mantiene los gastos de su
plos de comportamientos defensivos que se derivan de división dentro del presupuesto, pero al mismo tiempo
la incapacidad de satisfacer ciertas necesidades. Son ac- es blanda, porque alienta a las personas, reconoce sus
titudes personales que los gerentes deben afrontar con méritos, incentiva la creatividad, desata nudos y derriba
tacto e inteligencia. barreras; considera que cada investigador es el centro
del universo y, además, abriga al equipo entero bajo sus
El modelo de la figura 9.2 se puede enriquecer con alas. En medio de estas aparentes contradicciones y pa-
muchos otros factores individuales, como el esfuerzo y radojas, de un verdadero estira y afloja, Isabel consigue
las habilidades, para comprender mejor el proceso de el equilibrio ideal para la feliz unión de orden y progreso,
motivación. El esfuerzo es la energía que la persona utili- individuos y equipo, su división y la organización entera,
za para desempeñar su trabajo. La habilidad incluye las el mantenimiento de la marca y la renovación de la línea
aptitudes de la persona, como la inteligencia y la destre- de productos. Isabel es capaz de lograr estos objetivos en
za. Si una persona no tiene habilidad o capacidad para forma equilibrada. ●
analizar un problema, es casi seguro que no se esforzará
mucho para resolverlo.10 Estos factores internos del indi- Teorías de la motivación
viduo son importantes en el proceso de motivación.
Existen muchas teorías e investigaciones sobre la moti-
Las variables de la organización, como el diseño de vación desde diferentes perspectivas: el tema es suma-
las tareas, la amplitud del control, el estilo de liderazgo, mente complejo. Sabemos que cada persona se siente
la afiliación a un grupo y la tecnología también influ- atraída por un conjunto de metas. Si la organización
yen en la motivación y en el desempeño de las personas. pretende prever el comportamiento con cierta exactitud,
Son aspectos del contexto laboral que deben tomarse en es preciso que sepa algo sobre ese conjunto de metas
cuenta en el proceso motivacional. y sobre lo que hará cada persona para alcanzarlas a su
manera. Podemos clasificar las teorías de la motivación
Otra variable importante es la satisfacción, es decir, la en tres grupos: las teorías del contenido (que se refie-
realización personal en varias actividades y recompen- ren a los factores internos de la persona y a la manera
sas. El término satisfacción se usa para analizar los resul- en que éstos activan, dirigen, sustentan o paralizan su
tados que ha obtenido la persona.11 Es una consecuencia comportamiento, o sea, las necesidades específicas que
de las recompensas y las sanciones ligadas al desempe- motivan a las personas), las teorías del proceso (que des-
ño. La persona puede estar satisfecha o insatisfecha con criben y analizan la serie de pasos que activan, dirigen,
su comportamiento, con su desempeño y con las reglas mantienen o paralizan el comportamiento) y las teorías
para conseguir recompensas. A pesar de que la motiva- del refuerzo (que se basan en las consecuencias de un
ción y la satisfacción son conceptos relacionados, no son comportamiento exitoso o fallido).
sinónimos. La motivación se refiere al comportamiento
que busca alcanzar metas o incentivos. La satisfacción se Empecemos por las principales teorías que se basan
deriva del éxito alcanzado en el proceso de motivación. en el contenido de la motivación. Éstas parten del prin-
cipio de que los motivos del comportamiento humano
Si combinamos los conceptos del modelo simplifica- residen en el individuo. La motivación para actuar pro-
do, las variables individuales y las de la organización,
la satisfacción y los conceptos psicológicos correspon-
dientes, podremos desarrollar un modelo integral del
proceso de motivación, como muestra la figura 9.3.

CAPÍTULO 9 • Motivación 241

Variables Necesidades Decisión de Esfuerzo Desempeño Recompensas Satisfacción
individuales y carencias investigar aplicado individual (incentivos con:
(impulso) y sanciones)
Personalidad Fisiológicas Experiencia • el trabajo
Habilidad Psicológicas Importancia Habilidad • el salario
Esfuerzo, Sociológicas Posibilidad Hereditaria • los ascensos
Aprendida • los compañeros
etcétera de éxito • los gerentes

Variables de la
organización
Estructura
Diseño de las
tareas
Cultura
Liderazgo
Pertenencia
al grupo,
etcétera

Realimentación

Figura 9.3 Modelo integral para explicar el proceso de motivación.

viene de las fuerzas internas de cada persona, las cuales estrechamente relacionadas con la supervivencia del
la hacen única. individuo.
3. Las necesidades sociales son las de amistad, partici-
Pirámide de necesidades de Maslow pación, pertenencia a grupos, amor y afecto. Están re-
lacionadas con la vida del individuo en sociedad con
La teoría de la motivación de Maslow está basada en la otras personas y con el deseo de dar y recibir afecto.
llamada pirámide de las necesidades, es decir, las ne- 4. Las necesidades de estima son las relacionadas con la
cesidades se pueden jerarquizar o clasificar por orden forma en que una persona se percibe y evalúa, como
de importancia y de influencia en el comportamiento la autoestima, el amor propio y la confianza en uno
humano.12 mismo.
5. Las necesidades de autorrealización son las más eleva-
Abraham Maslow identificó las siguientes necesida- das del ser humano y lo llevan a realizarse mediante
des: el desarrollo de sus aptitudes y capacidades. Son las
necesidades humanas que se encuentran en la parte
1. Las necesidades fisiológicas son las de alimentación, ha- más alta de la pirámide y reflejan el esfuerzo de ca-
bitación y protección contra el dolor o el sufrimiento. da persona por alcanzar su potencial y desarrollarse
También se les llama necesidades biológicas y exigen continuamente a lo largo de la vida.
satisfacción cíclica y reiterada para garantizar la su-
pervivencia del individuo. En resumen, existen dos clases de necesidades, las
de orden inferior o primarias, como las fisiológicas y las
2. Las necesidades de seguridad son las de estar libre de de seguridad, las cuales son satisfechas de forma exter-
peligros (reales o imaginarios) y estar protegido con-
tra amenazas del entorno externo. También están

242 PARTE II • Las personas en las organizaciones. Microperspectiva del CO

Clasificación de las teorías Teorías de la motivación

Teorías • Maslow: Teoría de la pirámide de necesidades
de contenido • Alderfer: Teoría ERC
• Herzberg: Teoría de los dos factores
• McClelland: Teoría de las necesidades adquiridas

Teorías • Adams: Teoría de la equidad
del proceso • Locke: Teoría de la definición de objetivos
• Vroom: Teoría de las expectativas
• Porter y Lawler: Desempeño, satisfacción

Teorías • Teoría del refuerzo
del refuerzo

Figura 9.4 Clasificación de las teorías de la motivación.

na (por medio de la remuneración, la permanencia en carencias. Las necesidades fisiológicas y las de segu-
el empleo y las condiciones de trabajo) y las de orden ridad son necesidades básicas para la conservación y
superior o secundarias, como las necesidades sociales, supervivencia del individuo.
de estima y de realización personal, que el individuo 4. A medida que la persona va controlando sus necesi-
satisface en su interior. dades primarias por medio del aprendizaje, surgen
gradualmente las necesidades secundarias.
La figura 9.5 muestra la jerarquía de las necesi- 5. El comportamiento del individuo está sujeto a la in-
dades. fluencia de un gran número de necesidades concomi-
tantes que se incorporan a la jerarquía.
La teoría de Maslow se basa en los siguientes argu- 6. No obstante, mientras una necesidad de orden infe-
mentos:13 rior no esté satisfecha, se volverá imperativa y do-
minará el comportamiento hasta quedar parcial o
1. Las necesidades que no han sido satisfechas influ- totalmente satisfecha. Las privaciones harán que un
yen en el comportamiento y lo dirigen hacia metas u individuo use sus energías para satisfacer sus necesi-
objetivos individuales. Una necesidad satisfecha no dades básicas antes que ocuparse de las necesidades
motiva el comportamiento. de orden más elevado.
7. Las necesidades básicas (hambre, sed, sueño) se rigen
2. Cada persona nace con cierto bagaje de necesidades por un proceso de motivación más rápido, mientras
fisiológicas, las cuales son innatas o hereditarias. Al que las más elevadas requieren de un ciclo mucho
principio, su comportamiento estará exclusivamente más largo.
dirigido a la satisfacción cíclica de esas necesidades, 8. La teoría de Maslow parte de la premisa de que las
como el hambre, la sed, el sueño, la actividad, el sexo, personas tienen la necesidad de crecer y desarrollar-
etcétera. se, pero este supuesto no es válido para todos los in-
dividuos.
3. A partir de cierta edad, cada persona emprende un
largo camino de aprendizaje de nuevas pautas de ne-
cesidades. Surgen las necesidades de seguridad, que
implican protegerse del peligro, las amenazas y las

CAPÍTULO 9 • Motivación 243

Satisfacción fuera Autorrea- Satisfacción
del trabajo lización en el trabajo
Estima
• Educación • Trabajo desafiante
• Crecimiento personal Sociales • Diversidad
• Pasatiempos • Autonomía
• Religión Seguridad • Crecimiento personal
• Participación en las
• Aprobación de la Necesidades fisiológicas
familia decisiones

• Aprobación de los • Reconocimiento
amigos • Responsabilidad
• Orgullo
• Reconocimiento de la • Ascensos
comunidad
• Amistad de los
• Familia compañeros
• Amigos
• Grupos sociales • Integración con los clientes
• Comunidad • Jefes amigables
• Camaradería
• Autonomía
• Libertad • Trabajo seguro
• Protección contra la • Permanencia en el empleo
• Protección
violencia
• Abrigo • Remuneración y
prestaciones
• Comida
• Agua • Horario de trabajo
• Sexo • Intervalos de descanso
• Sueño y reposo • Comodidad física

Figura 9.5 La pirámide de las necesidades humanas de Maslow y sus implicaciones.14

Esta teoría, aunque genérica y estandarizada, es un Incluyen las necesidades fisiológicas y las de seguri-
modelo útil para analizar el comportamiento individual dad de Maslow.
como parte del CO porque es sencilla y fácil de entender, 2. Las necesidades de relaciones se refieren al deseo de in-
y también por su lógica intuitiva. Sin embargo, investi- teracción con otras personas, es decir, a las relaciones
gaciones posteriores han cuestionado la escala de jerar- sociales. Incluyen las categorías sociales y los com-
quías de Maslow.15 ponentes externos de las necesidades de estima de
Maslow.
Teoría ERC 3. Las necesidades de crecimiento se refieren al desarrollo
del potencial humano y al deseo de crecimiento per-
Alderfer trabajó con la pirámide de Maslow, pero la sonal. Incluyen los componentes intrínsecos de la ne-
ajustó por medio de la investigación empírica16 y la re- cesidad de estima de Maslow, así como la necesidad
sumió en necesidades de existencia, de relaciones y de de autorrealización.
crecimiento, de ahí el nombre de teoría ERC.17

1. Las necesidades de existencia se refieren al bienestar fí- Existen algunas diferencias entre los planteamientos
sico: la existencia, la preservación y la supervivencia. de Maslow y Alderfer:18

244 PARTE II • Las personas en las organizaciones. Microperspectiva del CO

Autorrealización

Autoestima • Crecimiento
• Desarrollo
• Estatus • Éxito personal
• Prestigio
Sociales • Reconocimiento
• Respeto por uno
• Amistad
• Amor mismo
• Pertenencia a un • Confianza en uno

grupo mismo
• Actividad social
Seguridad • Afecto

Fisiológicas • Protección
• Abrigo
• Hambre • Ausencia de
• Sed
• Sueño peligro
• Reposo

Figura 9.6 Jerarquía de las necesidades vistas desde otro ángulo.19

1. Alderfer reemplazó las cinco necesidades básicas de satisfacer una de orden inferior. Si la persona no ha
Maslow por tres. satisfecho su necesidad de relaciones, puede tratar
de ganar más dinero o mejorar su ambiente de tra-
2. Más de una necesidad puede estar activa al mismo bajo. Esto se relaciona con la relación frustración-re-
tiempo. Una persona puede buscar crecimiento, gresión, es decir, la frustración puede provocar una
preservar su existencia y relacionarse, en cualquier regresión a niveles más bajos y estimular una nece-
orden, y todas esas necesidades pueden actuar en sidad de orden inferior. Muchas personas comen en
forma simultánea. exceso cuando se sienten ansiosas o frustradas en
cuanto a sus necesidades de orden más elevado.
3. Si una necesidad de orden más alto es reprimida, el
deseo de satisfacer otra de orden más bajo aumen- Teoría de los dos factores
tará. de Herzberg

4. A diferencia de la pirámide de necesidades de Mas- Según Herzberg, la motivación de las personas para el
low, que muestra etapas consecutivas, la teoría ERC trabajo depende de dos factores íntimamente relaciona-
no se basa en una jerarquía rígida en la cual el indi- dos:20
viduo deba satisfacer una necesidad básica de orden
inferior antes de concentrarse en una de orden supe- 1. Los factores higiénicos son las condiciones de trabajo
rior. que rodean a la persona. Incluyen las instalaciones

5. Según la teoría ERC, cuando una necesidad de orden
más alto no ha sido satisfecha, aumenta el deseo de

CAPÍTULO 9 • Motivación 245

y el ambiente y engloban las condiciones físicas, el • Relaciones con el gerente
salario y las prestaciones sociales, las políticas de • Relaciones con los colegas y camaradería
la organización, el estilo de liderazgo, el clima la- • Políticas de la organización
boral, las relaciones entre la dirección y los emplea-
dos, los reglamentos internos, las oportunidades de Los factores higiénicos están relacionados con facto-
crecimiento, la relación con los colegas, etc. Son el res externos al individuo y con sus necesidades pri-
contexto del trabajo. En la práctica, son los factores marias.
utilizados tradicionalmente por las organizaciones 2. Los factores motivacionales se refieren al perfil del
para motivar a las personas. No obstante, los factores puesto y a las actividades relacionadas con él. Produ-
higiénicos tienen una capacidad limitada para influir cen una satisfacción duradera y aumentan la pro-
en la gente. La expresión “higiene” refleja un carác- ductividad a niveles de excelencia. Cuando los fac-
ter preventivo y profiláctico. Cuando estos factores tores motivacionales son óptimos elevan sustancial-
son excelentes sólo evitan la insatisfacción, pues su mente la satisfacción de las personas y cuando son
influencia en el comportamiento no consigue elevar precarios acaban con ella. Los factores de satisfacción
en forma sustancial ni duradera la satisfacción de las son:
personas. Sin embargo, cuando son precarios provo-
can insatisfacción. Por ello los llamados factores de • Uso pleno de las habilidades personales
insatisfacción incluyen: • Libertad para decidir cómo ejecutar el trabajo
• Responsabilidad total por el trabajo
• Salario percibido • Definición de metas y objetivos relacionados con
• Prestaciones sociales percibidas
• Condiciones físicas de trabajo y comodidad el trabajo

• Autoevaluación del desempeño

Factores higiénicos Factores motivacionales

Son extrínsecos o ambientales: Su existencia aumenta la
• Políticas de la organización satisfacción en el trabajo
• Salario
• Prestaciones Factores motivacionales
• Condiciones de trabajo
• Estilo de supervisión Son intrínsecos:
• Relaciones interpersonales • Realización personal
• Estatus • Reconocimiento
• Seguridad en el trabajo • Responsabilidad
• El trabajo en sí
Factores higiénicos • Crecimiento personal
• Avance en la carrera
Su existencia evita la
insatisfacción en el trabajo

Figura 9.7 El efecto de los factores higiénicos y los motivacionales.

246 PARTE II • Las personas en las organizaciones. Microperspectiva del CO

Cuando son precarios Factores motivacionales Cuando son excelentes

Ausencia de satisfacción Mayor satisfacción

Mayor insatisfacción Factores higiénicos Ausencia de insatisfacción

Figura 9.8 Los factores que producen satisfacción o insatisfacción.

Los factores motivacionales son las condiciones in- con determinadas normas. Algunas personas tienen
ternas del individuo que conducen a sentimientos de una inclinación natural por el éxito y buscan la reali-
satisfacción y realización personales. Están relacio- zación personal, más que la recompensa por el éxito
nados con las necesidades secundarias. en sí. Los grandes triunfadores se diferencian por su
deseo de hacer mejor las cosas. Buscan situaciones en
Herzberg llegó a la conclusión de que los factores las que puedan asumir la responsabilidad de encon-
responsables de la satisfacción profesional son distintos trar soluciones para sus problemas. Sin embargo, no
de los que causan la insatisfacción y están totalmente son jugadores ni les gusta ganar por suerte. Evitan las
desligados de ellos. En su opinión, lo opuesto de la satis- tareas que son demasiado fáciles o difíciles.
facción no es la insatisfacción, sino la ausencia de satis- 2. La necesidad de poder (need for power) es el impulso
facción. De igual manera, lo opuesto de la insatisfacción que lleva a controlar a otras personas o influir en
no es la satisfacción, sino la ausencia de insatisfacción. ellas, a conseguir que adquieran un comportamien-
Cada uno de los dos factores tiene una dimensión pro- to que no tendrían de forma natural. Es el deseo
pia, como muestra la figura 9.8. de producir un efecto, de estar al mando. Las perso-
nas que tienen esta necesidad prefieren situaciones
Como muestra la figura 9.9, los planteamientos de competitivas y de estatus y suelen preocuparse más
Maslow y Herzberg coinciden en algunos puntos, lo que por el prestigio y la influencia que por el desempeño
ofrece una perspectiva más amplia y positiva sobre la eficaz.
motivación humana para el trabajo. 3. La necesidad de afiliación (need for affiliation) es la incli-
nación hacia las relaciones interpersonales cercanas
Teoría de las necesidades y amigables, el deseo de ser amado y aceptado por
adquiridas de McClelland los demás. Las personas que tienen esta necesidad
buscan la amistad, prefieren situaciones de coopera-
Esta teoría también se concentra en el contenido.21 Sos- ción en lugar de aquellas de competencia y desean
tiene que la dinámica del comportamiento humano par- relaciones que impliquen comprensión recíproca.
te de tres motivos o necesidades básicas:

1. La necesidad de realización (need for achievement) es la Estas tres necesidades son aprendidas y adquiridas
necesidad de éxito competitivo, búsqueda de la ex- a lo largo de la vida como resultado de las experiencias
celencia, lucha por el éxito y realización en relación de cada persona. Como las necesidades son aprendidas,

Pirámide de las necesidades de Maslow CAPÍTULO 9 • Motivación 247
Teoría de los dos factores de Herzberg

Autorreali- Motivacionales El trabajo en sí
zación Responsabilidad
Crecimiento personal

Estima Realización
Relaciones
Estatus

Sociales Relaciones con colegas
Supervisión recibida
Amistades

Seguridad Higiénicos Supervisión técnica
Necesidades fisiológicas Seguridad en el empleo
Figura 9.9 Comparación de los modelos de Maslow y Herzberg.22 Políticas de la compañía

Salarios
Prestaciones sociales
Condiciones físicas

el comportamiento que es recompensado tiende a repe- ● ¿QUÉ TAN REALIZADO SE SIENTE USTED?
tirse con más frecuencia. Como resultado de ese proceso
de aprendizaje, las personas desarrollan pautas únicas Usted tiene cinco blancos delante de sí y sólo una pieza
de necesidades que afectan su comportamiento y de- para jugar. Cada uno de los blancos se ubica a una distan-
sempeño. cia cada vez mayor, lo que dificulta acertar. El blanco uno
es sumamente fácil y queda prácticamente al alcance de
Las organizaciones suelen aplicar cuestionarios pa- su mano. Si atina, usted ganará dos puntos. El blanco dos
ra evaluar las necesidades de cada persona,23 así como está un poco más distante y sólo 80% de los que intentan
pruebas de proyección que incluyen figuras y que re- puede acertar y ganar cuatro puntos. El blanco tres otorga
quieren que el solicitante escriba una historia basada en ocho puntos y la mitad de las personas logra atinar. El
cada una de las figuras que se le presentan.24 blanco cuatro proporciona 16 puntos, pero muy pocas per-
sonas han logrado darle. El blanco cinco es prácticamente
Las investigaciones sobre motivación han llegado a imposible, pero otorga 32 puntos. ¿Cuál de los blancos
las siguientes conclusiones: elegiría usted? ●

1. Las personas que tienen una elevada necesidad de tivados. Los realizadores son personas que alcanzan
realización prefieren las actividades que implican el éxito en actividades empresariales o en negocios
mucha responsabilidad, que ofrecen realimentación propios.25
y que entrañan riesgo. Cuando se reúnen estas tres
características, los realizadores se sienten muy mo-

248 PARTE II • Las personas en las organizaciones. Microperspectiva del CO

Teoría de la Teoría Teoría de los dos Teoría de las
pirámide de las ERC factores necesidades
adquiridas
necesidades Crecimiento Motivacionales
Realización
Autorrealización Relaciones
Poder
Estima
Afiliación
Sociales

Seguridad Existencia Higiénicos
Fisiológicas

Figura 9.10 Comparación entre cuatro teorías de contenido.

2. La necesidad de realización no garantiza un buen ● CASO DE APOYO
desempeño como ejecutivo en las grandes organiza-
ciones. En general, el realizador se inclina más por ISABEL VALERA
hacer las cosas personalmente que por influir en los
demás para que tengan un mejor desempeño. En el fondo, Isabel Valera es una hábil motivadora. Su éxi-
to como vicepresidenta de investigación y desarrollo de
3. La combinación de una gran necesidad de poder y Qualivida depende de ello. ¿Cómo trabaja? Muy simple.
una escasa necesidad de socialización parecen estar Dedica todo su tiempo a sus subordinados y les brinda
relacionadas con el éxito de los gerentes.26 atención, consideración, respeto, apoyo, orientación, ayu-
da, entrenamiento, incentivos, energía y entusiasmo por
4. Las personas pueden aprender a satisfacer sus nece- el trabajo. Isabel da mucha importancia al contenido de la
sidades de realización por medio de programas de motivación. Quiere que todos sus científicos e investiga-
capacitación que se concentran en las luchas y los dores sean los más importantes del mundo. ¿Usted cómo
éxitos. Estos programas estimulan el lado realizador podría ayudar a Isabel? ●
y omiten las demás necesidades.
ración que las personas hacen entre sus aportaciones y
Las teorías de la motivación que presentamos a conti- recompensas y las de otros. Las personas contrastan su
nuación son conocidas como teorías del proceso. trabajo, sus entradas (esfuerzo, experiencia, educación
y competencias) y los resultados que obtienen (remu-
Teoría de la equidad neración, aumentos y reconocimiento) en comparación

Fue desarrollada por Adams,27 y es la primera que se
refirió al proceso de motivación; se basa en la compa-

CAPÍTULO 9 • Motivación 249

Mi blanco: Comparación con otros:

Equidad Mis recompensas = Las recompensas de otros
Mis aportaciones
Las aportaciones de otros

Inequidad negativa Mis recompensas < Las recompensas de otros
Mis aportaciones
Las aportaciones de otros

Inequidad positiva Mis recompensas > Las recompensas de otros
Mis aportaciones
Las aportaciones de otros

Figura 9.11 Equidad en el intercambio social.

con los de otras personas. Analizan lo que reciben de su 3. Otro interna: comparación con otra persona dentro de
trabajo (resultados) en relación con lo que invierten en la misma organización.
él (entradas), y comparan esa relación con las de otras
personas relevantes. Cuando esta comparación produce 4. Otro externa: comparación con otra persona de otra
la percepción de que las relaciones son iguales, decimos organización.
que existe un estado de equidad. Cuando se percibe que
esas relaciones son desiguales, las personas experimen- Las personas se comparan con amigos, vecinos, co-
tan una tensión negativa que conduce a la necesidad de legas de la misma organización o de otras, o con em-
una acción correctiva a efecto de eliminar cualquier in- pleos anteriores, y escogen su punto de referencia con
justicia. Así, como muestra la figura 9.11, se observan base en el nivel de atractivo o de información al res-
tres estados posibles: equidad, inequidad negativa e in- pecto. La comparación incluye cuatro variables mo-
equidad positiva. deradoras: sexo, antigüedad en el empleo, nivel jerár-
quico dentro de la organización e historial profesional
Al hacer sus comparaciones, cada persona identifica o académico.29 Las investigaciones revelan que los
alguno de los estados mencionados en relación con sí hombres y las mujeres prefieren compararse con per-
misma o con terceros. Se pueden utilizar cuatro referen- sonas del mismo sexo; las mujeres aceptan recibir me-
cias para la comparación:28 nos que los hombres por trabajos equivalentes y mues-
tran expectativas más bajas respecto a la remune-
1. Propia interna: la experiencia de la persona en otro ración; las personas que realizan actividades que no
puesto de la misma organización. discriminan por sexo hacen más comparaciones mixtas
que cuando están en situaciones en las cuales domina
2. Propia externa: la experiencia de una persona en el un sexo.
mismo puesto, pero en otra organización.

250 PARTE II • Las personas en las organizaciones. Microperspectiva del CO

Ante una situación de inequidad, la persona tiene a mejorar la calidad, más que a aumentar el vo-
seis opciones:30 lumen.
b) Las personas que están mal remuneradas produ-
1. Modificar las entradas (aportaciones) con un menor cen un gran número de unidades de baja calidad
esfuerzo en el trabajo. en comparación con las personas que reciben un
pago justo. Así, cambian calidad por cantidad a
2. Modificar los resultados (recompensas recibidas): se fin de aumentar la recompensa y lograr la equi-
mantiene la cantidad de producción, pero se reduce dad, pero su esfuerzo aumenta poco o nada.
la calidad del trabajo.
Existen evidencias de que las personas toleran me-
3. Distorsión de la propia imagen: la persona percibe que jor la inequidad positiva, porque la injusticia que se
trabaja más o menos que otras. deriva de una remuneración excesiva al parecer no afec-
ta el comportamiento en la mayoría de las situaciones.
4. Distorsión de la imagen de otros: la persona percibe que Además, se pueden concentrar en otras recompensas de
el trabajo de otros no es una buena referencia para la organización, como puestos de mayor estatus y luga-
hacer comparaciones. res de trabajo más agradables, para encontrar la equi-
dad.
5. Buscar otro punto de referencia para obtener otra base
de equilibrio. Se hacen comparaciones con personas La teoría de la equidad trata de explicar la justicia
que ganan más o menos, de tal forma que la situación distributiva, o sea, la forma en que las personas perci-
parezca mejor. ben la distribución y la asignación de recompensas en la
organización. Más recientemente, la teoría de la equidad
6. Abandonar la situación: se deja el empleo o la organi- incorporó la justicia de los procesos, o sea, la forma en
zación. que se define la distribución de las recompensas. Se ha
demostrado que la justicia distributiva influye más en la
La remuneración es una importante fuente de equi- satisfacción de las personas que la justicia del proceso,
dad o inequidad porque: y ello se refleja en el comportamiento de las personas
hacia la organización, en su confianza en los superio-
1. Cuando la remuneración está basada en el tiempo res y en su deseo de permanecer en la empresa.31 Para
(salario mensual): aminorar posibles efectos nocivos, los ejecutivos deben
compartir la información sobre decisiones relativas a
a) Las personas que perciben un salario alto tien- las recompensas, seguir procesos coherentes y sin ses-
den a producir en mayor cantidad o con más ca- gos, y aplicar prácticas que mejoren la percepción de las
lidad que aquellas que reciben un pago justo, a personas sobre la justicia de los procesos. Al mejorar la
fin de aumentar las entradas y restablecer la equi- percepción de justicia, los jefes y la organización tam-
dad. bién serán percibidos de manera positiva, aun cuando
las personas estén insatisfechas con su remuneración o
b) Las personas mal remuneradas tienden a produ- con las oportunidades de crecimiento. La percepción de
cir menos o con menor calidad. Su esfuerzo dismi- justicia influye en la ciudadanía organizacional,32 por-
nuye en comparación con el de aquellas personas que provoca que las personas estén más satisfechas y
que reciben un pago justo, y la calidad y la pro- dispuestas a colaborar en acciones voluntarias para ayu-
ductividad también disminuyen. dar a otros y a actuar en forma positiva.

2. Cuando la remuneración se basa en el volumen de La teoría de la equidad demuestra que las recompen-
producción: sas, tanto las relativas como las absolutas, afectan pro-
fundamente la motivación de las personas.
a) Las personas que perciben una remuneración
alta producen menos que aquellas que reciben un
pago justo. El aumento del volumen incrementa
la inequidad. Estas personas dirigen su esfuerzo

CAPÍTULO 9 • Motivación 251

Teoría de la definición de objetivos 4. Algunas personas prefieren trabajar con objetivos
definidos por el jefe. Sin embargo, la persona suele
Según Edwin Locke,33 la principal fuente de motivación comprometerse más cuando participa en la defini-
es la intención de luchar por alcanzar un objetivo. Éste ción de sus propios objetivos, porque son una meta
indica a la persona qué debe hacer y cuánto esfuerzo ten- que desea alcanzar.
drá que invertir para lograrlo.34 La teoría de la definición
de los objetivos analiza el efecto que la especificación de 5. La eficacia personal significa que el individuo tiene la
objetivos, los desafíos y la realimentación producen en convicción íntima de que es capaz de realizar la tarea
el desempeño de las personas. encomendada.37 Cuanto mayor sea la eficacia perso-
nal, mayor será su confianza en que podrá desempe-
Locke busca demostrar varios aspectos de la defini- ñar el trabajo con éxito. Las personas que tienen una
ción de los objetivos:35 baja eficacia personal tienden a abandonar las tareas
y a desistir de sus esfuerzos; mientras, aquellas que
1. La importancia de los objetivos para motivar a las tienen una gran eficacia personal tienden a luchar
personas. más arduamente. Éstas responden a la realimenta-
ción negativa con mucha mayor determinación.
2. Por qué los objetivos bien definidos mejoran el de-
sempeño individual. 6. La definición individual de los objetivos no funciona
igual para todas las tareas. Los resultados son mejo-
3. Por qué los objetivos más difíciles, cuando son acep- res cuando la tarea es simple, conocida e indepen-
tados, mejoran más el desempeño que los objetivos diente. Cuando existe mucha interdependencia entre
fáciles. las tareas, la definición de objetivos en grupo funcio-
na mejor.
4. La realimentación generada por el logro de objetivos
favorece un mejor desempeño.

En otros términos, la teoría de la definición de los Según la teoría de la determinación de objetivos,
objetivos se fundamenta en los siguientes supuestos: existen cuatro métodos básicos para motivar a las per-
sonas:38
1. Los objetivos bien definidos y más difíciles de alcan-
zar llevan a mejores resultados que las metas amplias 1. El dinero. No debe ser el único motivador, sino que se
y generales. La especificación de los objetivos funcio- debe aplicar junto con los tres métodos siguientes.
na como un estímulo interno. Si un vendedor define
el objetivo de vender 12 automóviles al mes, hará to- 2. Definición de objetivos.
do lo posible por alcanzar esa meta. 3. Participación en la toma de decisiones y en la defini-

2. Si la persona acepta el objetivo y ha sido capacitada, ción de objetivos.
cuánto más difícil sea el objetivo, más elevado será el 4. Rediseño de los puestos y las tareas, de modo que
nivel de desempeño. El compromiso con un objetivo
difícil depende de que la persona realice un gran es- representen un desafío mayor y atribuyan más res-
fuerzo. ponsabilidad a las personas.

3. La persona trabaja mejor cuando recibe realimenta- Teoría de las expectativas
ción sobre sus avances en busca del objetivo y esto le
ayuda a percibir la diferencia entre lo que está hacien- También es conocida como teoría de la expectación, y
do y lo que debería hacer. La realimentación es una parte del supuesto de que las necesidades humanas se
guía de comportamiento. Cuando es autogenerada, pueden satisfacer observando ciertos comportamientos.
o sea que la misma persona supervisa su desempeño En una situación cualquiera, las personas deben optar
y progresos, es más poderosa que la obtenida de una por varios comportamientos que podrían satisfacer sus
fuente externa.36 necesidades. La teoría de las expectativas ofrece una ex-
plicación de la manera en que las personas escogen un

252 PARTE II • Las personas en las organizaciones. Microperspectiva del CO

comportamiento entre un conjunto de opciones. Se basa establece una relación causal entre el resultado inter-
en el postulado, aparentemente simple, de que los indi- medio y el final. La instrumentalidad presenta valo-
viduos eligen aquellas conductas que consideran que les res que van de +1.0 a –1.0, como en los coeficientes de
darán resultados (recompensas como salario, reconoci- correlación estadística, ya sea que esté directamente
miento y éxito), y que resultan atractivos porque satisfa- ligada o no a la consecución de los resultados finales.
cen sus necesidades específicas. A partir de este princi- Si la persona percibe que no existe relación alguna
pio, la teoría de las expectativas muestra cómo analizar y entre una productividad alta y una recompensa eco-
predecir los comportamientos que las personas eligen. nómica, la instrumentalidad será nula; es decir, la
productividad no le servirá para ganar más. El deseo
La teoría de las expectativas postula que las personas de la persona (valencia) de alcanzar una productivi-
se sienten motivadas cuando consideran que pueden dad elevada para obtener una recompensa económi-
cumplir la tarea (resultado intermedio) y que las recom- ca está determinada por la suma de las instrumentali-
pensas (resultado final) derivadas de ello serán mayores dades y las valencias de todos los resultados finales.
que el esfuerzo que realicen.
La figura 9.12 resume en forma gráfica la teoría de
Vroom, creador de la teoría de las expectativas, afir- las expectativas:
ma que ésta se basa en tres conceptos:39
Si el resultado final que la persona pretende alcanzar
1. La valencia es el valor o la importancia que se concede es más dinero, el reconocimiento del gerente o la acep-
a una recompensa específica. Cada persona tiene pre- tación del grupo, primero debe alcanzar los resultados
ferencias (valencias) por determinados resultados fi- intermedios que lo llevarán hasta el resultado final. La
nales, lo cual recuerda la teoría del campo de Lewin. figura 9.13 muestra la relación entre expectativa e ins-
Una valencia positiva indica el deseo de alcanzar de- trumentalidad.
terminado resultado final, mientras que una valencia
negativa implica el deseo de evitar determinado re- Según Vroom, existen tres factores que determinan la
sultado final. motivación de una persona para producir:40

2. La expectativa es la creencia de que el esfuerzo llevará 1. Los objetivos individuales, o sea, la fuerza del deseo de
al desempeño deseado. Existen objetivos intermedios alcanzar el objetivo. Algunos objetivos individuales
y graduales (medios) que conducen a un resultado fi- son el dinero, la aceptación social y el reconocimien-
nal (fines). La motivación es un proceso que rige las to. Una persona puede tratar de alcanzar simultánea-
elecciones entre varios comportamientos. Mediante mente varios objetivos.
la representación de una cadena de relaciones entre
medios y fines, la persona percibe las consecuencias 2. La relación percibida entre la alta productividad y la con-
de cada alternativa de comportamiento. Cuando una secución de los objetivos individuales. Si una persona
persona quiere obtener un resultado intermedio, por piensa que un objetivo importante es obtener un
ejemplo, una productividad elevada, está buscando salario más alto, podría tener una fuerte motivación
medios para obtener un resultado final, más dinero, para producir más. Sin embargo, si para ella es más
reconocimiento del gerente o la aceptación del grupo. importante la necesidad de ser aceptada por otros
Los resultados intermedios son percibidos como una miembros del grupo, podría producir por debajo del
valencia en función de los resultados finales que se nivel que el grupo ha fijado como norma informal. En
desean. Los resultados intermedios no tienen valen- este caso, producir más podría provocar el rechazo
cia por sí mismos, pero la adquieren en la medida en del grupo.
que se relacionan con el deseo de alcanzar los resul-
tados finales. 3. Percepción de la capacidad personal de influir en el propio
nivel de productividad. Si una persona considera que
3. La instrumentalidad es la creencia de que el desempe- hacer un enorme esfuerzo repercutirá en el resultado,
ño está relacionado con las recompensas deseadas. Se tenderá a poner más empeño.

CAPÍTULO 9 • Motivación 253

Resultado intermedio Resultado intermedio Resultado final
de primer nivel de segundo nivel

Esfuerzo Desempeño Recompensa Objetivos
individual individual organizacional personales

Relación entre Relación entre Relación entre
esfuerzo y desempeño y recompensa
desempeño recompensa y objetivos
personales

Expectativa Instrumentalidad Valencia
Figura 9.12 Modelo de las expectativas.41

Expectativa Resultado intermedio Resultado final

Comportamiento Productividad Dinero
de la persona elevada
Prestaciones
sociales

Reconocimiento
del gerente

Ascensos

Aceptación
del grupo

Figura 9.13 Aplicación del modelo de las expectativas.42

254 PARTE II • Las personas en las organizaciones. Microperspectiva del CO

La figura 9.14 ilustra estas tres fuerzas. La organización debe aumentar conjuntamente las
Una manera simplista de abordar el desempeño expectativas, la instrumentalidad y la valencia para que
consiste en plantearlo como una ecuación cuyos factores las personas estén altamente motivadas por las recom-
son la capacidad y la motivación, o sea: desempeño = pensas que se ofrecen por su trabajo. En otras palabras,
f (C × M). Si uno de estos factores no es adecuado, dismi- la organización debe crear un esquema de trabajo en el
nuirá el desempeño. Esto explica por qué un atleta de ca- cual las aportaciones sirvan para cubrir las necesidades
pacidad media, pero esforzado, supera a competidores de la organización e incluir las recompensas o ganancias
más capaces, pero poco dedicados. Además, la ecuación que desean las personas.
debe incluir la posibilidad de que ocurra el desempe-
ño. Así, la nueva ecuación se convierte en desempeño Recientemente Lawler III descubrió evidencias de
= f (C × M × O).43 Aun cuando la persona sea capaz y que el dinero puede motivar el alto rendimiento y otros
esté motivada, puede encontrar obstáculos que limiten tipos de comportamiento, como el compañerismo y la
su desempeño. dedicación a la organización.44 El dinero tiene un valor
La teoría de las expectativas es aplicable en las si- simbólico, además de su valor de cambio. Aunque el re-
guientes condiciones: sultado parece obvio, Lawler III constató que el dinero
no ha tenido mucha fuerza como incentivo porque la
• Los objetivos relacionados con los resultados finales mayoría de las organizaciones lo ha utilizado en forma
incorrecta. La incongruencia de la relación entre dinero
deben ser claros. y desempeño se debe a varias razones, entre ellas:45

• El desempeño debe estar estrechamente relacionado 1. El largo tiempo que transcurre entre el buen desem-
peño de la persona y el consecuente incentivo salarial.
con las recompensas. La debilidad del incentivo y la tardanza para recibir-
lo producen la falsa impresión de que las ganancias
• Las personas deben conceder valor a las recompen-

sas.

• Las personas deben creer en la organización.

Objetivos individuales Expectativas

Motivación Relación percibida entre Recompensas
para producir la productividad y la consecución
en función de: Relaciones entre
de objetivos individuales expectativas

Capacidad percibida para influir y recompensas
en el propio nivel de productividad

Figura 9.14 Los tres factores de la motivación para producir.

CAPÍTULO 9 • Motivación 255

Para aumentar las expectativas: • Seleccione personas capacitadas.
• Capacite a las personas en sus habilidades.
Procure que la persona se sienta • Apoye los esfuerzos de las personas.
competente y capaz de alcanzar • Precise los objetivos de desempeño de las personas.
• Permita que las personas participen en la definición de
el desempeño deseado.
sus objetivos.

Para aumentar • Aclare los contratos psicológicos.
la instrumentalidad: • Proporcione realimentación sobre el desempeño.
• Muestre cuáles son las recompensas que dependen del
Procure que la persona
comprenda y confíe en que desempeño.
habrá recompensas para el • Brinde apoyo y liderazgo a las personas.
• Brinde orientación y entrenamiento a las personas.
desempeño alcanzado.

Para aumentar la valencia: • Identifique las necesidades individuales de las personas.
• Ajuste las recompensas organizacionales de modo que
Procure que la persona
comprenda el valor de se ciñan a esas necesidades individuales.
las posibles ganancias y • Recompense a las personas.
• Festeje la consecución de objetivos, sean
recompensas.
organizacionales o individuales.
• Valore las ganancias y las recompensas.

Figura 9.15 Implicaciones administrativas de la teoría de las expectativas.46

de las personas y su desempeño son independientes fin de neutralizar el efecto de la inflación. Los salarios
entre sí. Como el refuerzo es débil y demorado, la se vuelven planos y no distinguen el buen desempe-
relación entre dinero y desempeño se vuelve frágil. ño del malo.
2. Las evaluaciones del desempeño no se traducen en 4. Además, existe el prejuicio que las teorías humanis-
diferencias salariales, porque a los gerentes y a los tas generaron sobre el salario en sí y las limitaciones
evaluadores no les gusta confrontarse con personas del viejo modelo del homo economicus, difundido por
que tienen un bajo desempeño y que no están prepa- la llamada administración científica de Taylor, que
radas para no recibir un incentivo salarial o recibir aquéllas tanto combatieron. Este prejuicio persiste
uno inferior al de los colegas que tienen buen desem- hasta la fecha y, al parecer, ve el dinero como algo vil
peño. Así, los salarios suelen mantenerse dentro de y sórdido, cuando en realidad es una de las princi-
una media y acaban por no recompensar el desempe- pales razones por las cuales las personas trabajan en
ño excelente y por provocar una relación inconsisten- una organización.
te entre dinero y desempeño. Esta relación se vuelve
disonante. Lawler encontró dos bases sólidas para su teoría:
3. La política salarial de las organizaciones por lo gene-
ral está atada a políticas gubernamentales o a conve- 1. Las personas desean tener dinero porque no sólo
nios sindicales, los cuales son amplios y generales y les permite satisfacer las necesidades fisiológicas y
procuran reglamentar indistintamente los salarios a de seguridad, sino que también les proporciona las

256 PARTE II • Las personas en las organizaciones. Microperspectiva del CO

Necesidades • Creer que el dinero podrá Motivación
no para el buen
satisfacer las necesidades. desempeño
satisfechas
+=
• Creer que para obtener dinero se

requiere buen desempeño.

Figura 9.16 Teoría de las expectativas de Lawler III.

condiciones necesarias para atender sus necesidades cognitivo y sostiene que los fines que persigue una per-
sociales, de estima y de realización personal. El di- sona orientan su comportamiento; en cambio, la teoría
nero es un medio y no un fin en sí. Puede comprar del refuerzo adopta un enfoque conductual y postula
muchas cosas que satisfacen múltiples necesidades que el refuerzo es lo que condiciona el comportamiento.
personales. La teoría del refuerzo estudia el comportamiento pro-
2. Si las personas perciben o creen que su desempeño vocado por el entorno, sin abordar los procesos cogniti-
es, al mismo tiempo, posible y necesario para obtener vos. El comportamiento depende de sus consecuencias.
más dinero, sin duda se desempeñarán de la mejor Si la consecuencia es positiva y favorable, reforzará el
manera posible. Sólo es cuestión de establecer esa comportamiento. Así, lo que condiciona la conducta es
percepción. el refuerzo, es decir, la consecuencia que, después de la
respuesta, aumenta la probabilidad de que una acción
El siguiente enunciado expresa la teoría de las expec- se repita.
tativas de Lawler III:
Aun cuando la teoría del refuerzo no se ocupa de las
El dinero puede ser un poderoso motivador si las condiciones internas de la persona, sí ofrece medios pa-
personas piensan que existe una vinculación directa o ra analizar lo que controla el comportamiento. Antes,
indirecta entre su desempeño y el consecuente aumento cuando abordamos el tema del aprendizaje, vimos cómo
de remuneración. Si se logra producir y confirmar esa el refuerzo puede condicionar la conducta. No se debe
percepción, las personas sin duda alcanzarán un mejor pasar por alto la utilidad del refuerzo como herramienta
desempeño si tienen a la vista el resultado económico de motivación, pues tiene una influencia muy importan-
que desean. te en el comportamiento.

Teoría del refuerzo Las premisas básicas de esa teoría están basadas
en la ley del efecto de Thorndike:47 el comportamiento
La teoría del refuerzo es contraria a la teoría de la defi- que produce un resultado agradable tiende a repetirse,
nición de objetivos. Esta última se basa en un enfoque mientras que un comportamiento que genera un resul-
tado desagradable suele no repetirse. Con base en la ley

Planeación CAPÍTULO 9 • Motivación 257
Dirección

1. 2. 3. 4.
Diga a las Explique Pida a todos que Fomente el
personas lo por qué el reflexionen sobre desempeño
que han hecho comportamiento
correctamente es importante el hecho exitoso

Organización Control

Figura 9.17 Cómo hacer que las personas se sientan orgullosas.

del efecto, Skinner48 popularizó el concepto de condicio- relacionada con un comportamiento indeseable. Un
namiento operante que, como vimos cuando tratamos el ejemplo de refuerzo negativo es la exigencia de que
tema del aprendizaje, consiste en aplicar la ley del efecto el trabajador deje de cometer una falta.
al control del comportamiento para manipular sus con- 3. La sanción sirve para disminuir la frecuencia o para
secuencias. El condicionamiento operante es una forma eliminar un comportamiento indeseable, por medio
de aprendizaje por refuerzo. Algunos autores proponen de la aplicación de una consecuencia desagradable
modificar el comportamiento organizacional mediante que depende de que el comportamiento ocurra. El
la aplicación sistemática de los principios del refuerzo trabajador que llega tarde puede ser objeto de una
para fomentar el comportamiento deseable en el trabajo reprimenda o puede perder el bono de puntualidad.
y desalentar los indeseables.49 4. La extinción sirve para disminuir o eliminar un com-
portamiento indeseable, al anular sus posibles efectos
Existen cuatro estrategias para modificar el compor- agradables. La extinción no fomenta ni recompensa.
tamiento organizacional:50 El gerente observa que un trabajador que comete una
falta recibe la aprobación de sus colegas y les aconseja
1. El refuerzo positivo sirve para aumentar la frecuencia que dejen de alentar esa conducta.
o la intensidad del comportamiento deseable, al re-
lacionarlo con efectos agradables. Dos ejemplos de Estas cuatro estrategias son opciones para influir en
refuerzo positivo son la aprobación de la actitud de las personas a fin de lograr mejoras laborales continuas.
un trabajador o la entrega de un premio económico Tanto el refuerzo positivo como el negativo sirven pa-
por una buena sugerencia. ra fortalecer comportamientos deseables. La sanción y
la extinción sirven para debilitar o eliminar comporta-
2. El refuerzo negativo sirve para aumentar la frecuencia mientos indeseables.
o la intensidad del comportamiento deseable porque
se procura evitar una consecuencia desagradable

258 PARTE II • Las personas en las organizaciones. Microperspectiva del CO

▲ DIEZ MANERAS DE RECOMPENSAR A LAS PERSONAS

1. Busque siempre nuevas actividades, aumente conti- 7. Atribuya facultades a las personas, deje que hagan
nuamente las responsabilidades y los desafíos. Salga su trabajo de la manera que mejor les parezca. Déles
de la rutina. independencia y autonomía. Ofrézcales capacitación
y desarrollo y deje que decidan sobre sus activida-
2. Ofrezca oportunidades para lograr una mayor visibi- des.
lidad. Plantee mejores horizontes a las personas, ya
sea en reuniones o en forma individual. 8. Celebre los éxitos de individuos y grupos y se ganará
su lealtad. Una pizza o un sándwich son un mejor
3. Invierta su tiempo en las personas y en el tiempo de festejo que una simple felicitación.
ellas; no tenga prisa cuando converse o intercambie
ideas con otros. Déles tiempo para que desarrollen 9. Ofrezca un horario flexible. No todo el trabajo se de-
actividades con sus familias y amigos. Ésta es una be hacer dentro del horario normal ni en la empresa.
nueva manera de reconocer el desempeño. Encuentre la manera de flexibilizar la hora de entrada
o de salida y lo que se puede hacer en casa. Permita
4. Comparta información. Exponga siempre el estado que las personas decidan si trabajan en casa o en la
de la empresa, el departamento o el proyecto. Procu- oficina.
re que las personas sientan que están involucradas y
que se les valora. 10. Aumente las posibilidades de empleo. En la actua-
lidad es imposible ofrecer a las personas seguridad
5. Genere realimentación, salga de la rutina y pida su- en el empleo, pero se pueden aumentar sus posibi-
gerencias. Intercambie información y puntos de vista lidades de encontrar trabajo por medio de una ca-
sobre el desempeño de inmediato, no tres o seis me- pacitación continua que mantenga actualizadas sus
ses después. Exponga las necesidades de la empre- habilidades y capacidades.Vea el compromiso con el
sa, del departamento y de las personas. desarrollo personal como resultado de la inversión
en capacitación. ●
6. Convierta a los empleados en asociados, involúcre-
los en las decisiones que les afectan. Respete sus opi-
niones e ideas. Hágalos parte de la solución y no del
problema.

Visión integrada de las teorías capacidad del individuo para alcanzar las recompensas
de la motivación que le ofrece la organización se ve afectada, por una par-
te, por factores higiénicos y motivacionales, y por otra,
¿Por qué hay tantas teorías de la motivación? ¿Será por el refuerzo. La comparación de la equidad sirve para
porque ninguna corresponde a la realidad? Una posi- que la persona mantenga, reduzca o aumente su esfuer-
ble explicación es que cada una aborda un aspecto es- zo. Por otro lado, el refuerzo incrementa la percepción
pecífico de un concepto sumamente complejo. El reto de las recompensas organizacionales y conduce a que
consiste en analizarlas en conjunto para descubrir có- se alcancen las metas personales, lo cual depende de las
mo se relacionan.51 Para ello, partimos del modelo de necesidades (jerarquías) dominantes, del grado de ne-
las expectativas, que incluye cuatro pasos: el esfuerzo cesidad de realización personal y de los objetivos que
individual, el desempeño individual, las recompensas orientan su comportamiento. La figura 9.18 explica todo
organizacionales y las metas personales. Hemos elabo- lo anterior52 y trata de integrar lo que sabemos acerca de
rado la figura 9.18 con base en ese esquema. Por una las diversas teorías de la motivación y su relación con las
parte, vimos que el esfuerzo individual depende de la cinco variables que vimos en el capítulo de introducción
capacidad de la persona y de las oportunidades que la al CO: productividad, absentismo, rotación de personal,
organización le ofrece para lograr cierto desempeño. La satisfacción y ciudadanía de la organización.

CAPÍTULO 9 • Motivación 259

Motivación y cultura elevadas.54 De igual manera, la necesidad de realización
implica dos características culturales: una moderada
Las teorías de la motivación están fundadas en cier- aceptación de riesgos —a diferencia de las culturas que
tos aspectos culturales que no son iguales en todos los evitan la incertidumbre— y el enfoque en el desempeño,
países. Casi todas se basan en pautas típicamente es- que se basa en conquistas materiales, una característi-
tadounidenses.53 El trabajo de Hofstede, que ya estu- ca típica de países anglosajones, como Estados Unidos,
diamos, muestra que la cultura estadounidense privi- Canadá e Inglaterra, pero poco frecuente en Portugal y
legia el individualismo y los logros materiales. En ese Chile.55 Otra teoría, la de la equidad, funciona bien en
contexto, las teorías de la motivación, de las expectati- Estados Unidos, donde los sistemas de recompensas de-
vas y de la definición de objetivos hacen hincapié en el ben ser justos y equitativos, es decir, la remuneración y
pensamiento racional e individualista y en el logro de la equidad deben funcionar en paralelo. Sin embargo,
objetivos. La teoría de la jerarquía de necesidades de en culturas colectivistas, donde el país tiene una econo-
Maslow también se ciñe a la realidad estadounidense y mía de planificación centralizada, las personas buscan
coloca en la cúspide de la pirámide las necesidades de recompensas personales, no relacionadas con su desem-
realización personal. Según Hofstede, en países como peño en el trabajo. Se debe tener sumo cuidado al aplicar
Japón, Grecia y México, donde predomina la aversión estas teorías en diferentes culturas. La motivación y la
a la incertidumbre, las necesidades de seguridad están cultura son conceptos estrechamente ligados entre sí.
en la cúspide de la pirámide. En Dinamarca, Suecia, No- Ambos deben ponderarse y aplicarse con medida para
ruega, Holanda y Finlandia, donde se hace hincapié en producir satisfacción en el trabajo y recompensas por el
la calidad de vida, las necesidades sociales son las más desempeño.

Nivel de
realización
personal

Capacidad Factores Comparación
higiénicos de equidad
y de motivación

Esfuerzo 1 Desempeño 2 Recompensas 3 Metas
individual individual organizacionales personales

Oportunidad Refuerzo Jerarquía de
necesidades

Objetivos de
comportamiento

1 = Relación esfuerzo-desempeño
2 = Relación desempeño-recompensa
3 = Relación recompensa-metas personales

Figura 9.18 Una visión integral de las teorías de la motivación.

260 PARTE II • Las personas en las organizaciones. Microperspectiva del CO

▲ PAUSA PARA REFLEXIONAR

¿QUÉ DESEAN LAS PERSONAS DE SU TRABAJO?

Si su organización hiciese un sondeo de opinión para sa- • Merecer el respeto de todos y sentirse valioso.
• Sentir avance en la carrera.
ber cuáles son las expectativas que las personas tienen • Trabajar en un ambiente amigable, alegre y de aproba-

en su trabajo, probablemente encontraría las siguientes ción.

motivaciones: • Sentir confianza.
• Trabajar con compañeros que sean respetados y con-
• Hacer una aportación personal.
• Obtener satisfacción del trabajo. fiables.
• Gozar de libertad para ejercitar la curiosidad natural.
• Tener permiso de aprender sin miedo a parecer incom- • Ser recompensado por aprender y por las ideas, no por

petente. lo que se hace.

• Poder correr riesgos y cometer errores sin temor a re- • Poder controlar el trabajo propio.
• Participar en el desarrollo de la visión y la estrategia de
primendas.
la organización.
• Percibir una remuneración adecuada y proporcional.
• Tener apoyo para decir la verdad sin miedo a represa- ¿Cómo utilizaría usted los conceptos de la motivación

lias. para satisfacer las expectativas de las personas? ●

• Aprender y aplicar innovaciones en el trabajo.

● CASO DE APOYO no satisfacer necesidades más elevadas, provoca mu-
chos problemas de adaptación. Como la satisfacción de
ISABEL VALERA esas necesidades superiores generalmente depende de
personas que están en puestos de autoridad, es impor-
En resumen, Isabel Valera es el punto de unión entre la tante que la administración comprenda la naturaleza de
capacidad y la oportunidad, el potencial y la realización de la adaptación y la inadaptación de las personas.
los científicos y los investigadores de Qualivida. El futuro
de la organización, su capacidad para ofrecer continua- La adaptación varía de una persona a otra y en la
mente nuevos productos y soluciones innovadoras al mer- misma persona de un momento a otro. Una buena adap-
cado y para garantizar su viabilidad financiera dependen tación denota salud mental. Las personas mentalmente
de la motivación del personal. ¿Cómo ayudaría usted a sanas tienen las siguientes características:56
Isabel a transmitir este mensaje? ●
1. Se sienten bien consigo.
Clima organizacional 2. Se sienten bien con otros.
3. Son capaces de enfrentar solas las exigencias de la

vida.

La motivación individual se refleja en el clima de la or- El ambiente entre los miembros de la organización se
ganización. Las personas se adaptan continuamente a llama clima organizacional y está estrechamente ligado
diversas situaciones para satisfacer sus necesidades y al grado de motivación de las personas. Cuando éstas se
mantener el equilibrio emocional. Esto se puede definir encuentran muy motivadas, el clima organizacional me-
como un estado continuo de adaptación, en el cual no se jora y se traduce en relaciones satisfactorias, que se ca-
busca simplemente satisfacer las necesidades primarias, racterizan por actitudes de ánimo, interés, colaboración
sino más bien las de orden superior. La frustración, por irrestricta, etc. Sin embargo, cuando las personas están

CAPÍTULO 9 • Motivación 261

poco motivadas, sea por frustración o por la imposición cesidades. El clima organizacional y la motivación de las
de barreras para la satisfacción de las necesidades, el personas se influyen y realimentan entre sí.
clima organizacional suele deteriorarse y se caracteriza
por estados de depresión, desinterés, apatía, insatisfac- Utilización de las teorías
ción, etc., y en casos extremos puede llegar a episodios de la motivación
de inconformismo, agresividad y revueltas, situaciones
en las cuales los miembros se enfrentan abiertamente a Las teorías de la motivación ofrecen numerosas opor-
la organización, como ocurre con huelgas, paros y pro- tunidades para que las organizaciones mejoren el áni-
testas similares. mo y el clima de trabajo. Lo importante es encontrar la
forma de aplicarlas en el mundo real. Como ejemplo,
El clima organizacional es la calidad o la suma de analizaremos cuatro elementos que se observan en las
características ambientales percibidas o experimentadas organizaciones: las recompensas monetarias, las recom-
por los miembros de la organización, e influye podero- pensas no monetarias, el enriquecimiento de las tareas y
samente en su comportamiento.57 El concepto de clima la modificación de la semana laboral.
organizacional abarca una amplia gama de factores
ambientales que influyen en la motivación. Se refiere a 1. Las recompensas monetarias son una aplicación prác-
las propiedades motivacionales del ambiente de la or- tica de la teoría de Maslow acerca de las necesida-
ganización, es decir, a aquellos aspectos de la organi- des básicas, de los factores higiénicos de Herzberg,
zación que provocan distintas clases de motivación en de los resultados de segundo nivel de Vroom y de la
sus miembros. Así, el clima organizacional es favorable comparación de aportaciones. Como vimos, Lawler58
cuando satisface las necesidades personales de las per- comprobó que el dinero es un excelente motivador
sonas y mejora su ánimo. En cambio, es desfavorable de las personas por tres razones:
cuando produce frustración porque no satisface esas ne-

Personas + Conocimiento = Personas
eficaces

Personas + =Habilidades Mejores
eficaces productos

Mejores + Mejores = Aumento
productos servicios
de ventas

Aumento + Mayor = Aumento
de ventas
productividad de ganancias

Aumento + Recompensas = Personas
de ganancias motivadas
a las personas

Figura 9.19 Algunas ecuaciones básicas de la motivación de las personas.59

262 PARTE II • Las personas en las organizaciones. Microperspectiva del CO

• Puede funcionar como refuerzo condicionante 3. El enriquecimiento de las tareas es una manera de hacer
que el trabajo resulte motivador por sí mismo. Este
porque está asociado a las necesidades de alimen- enfoque, popularizado por Herzberg, pretende mejo-
to, vivienda, vestido y recreación. Puede comprar rar el desempeño y la satisfacción en el trabajo.61 Para
todas esas cosas. El salario, como refuerzo condi- conseguir que una tarea siempre tenga un efecto mo-
cionante, es un resultado de primer nivel que per- tivador es necesario adaptarla continuamente a los
mite alcanzar otros resultados de segundo nivel. progresos del trabajador. En otras palabras, se debe
enriquecer cada tarea de acuerdo con el desarrollo de
• El dinero puede funcionar como un incentivo o la persona que la ejecuta. El enriquecimiento puede
ser vertical u horizontal. El enriquecimiento vertical
una meta capaz de reducir carencias o necesida- consiste en la asignación de actividades cada vez más
des. Actúa como incentivo cuando antecede la complejas o importantes y la eliminación gradual de
acción de la persona y es recompensa cuando se actividades más simples o menos importantes. El
presenta después de la acción. enriquecimiento horizontal es la migración lateral
hacia tareas diferentes, pero de la misma compleji-
• Puede servir para reducir la ansiedad. Los proble- dad, dificultad o importancia. El primer tipo de en-
riquecimiento hace que el trabajo crezca y se vuelva
mas económicos son una preocupación común. El más complejo, mientras que el segundo hace que el
dinero puede fortalecer la confianza de las perso- trabajo se vuelva multifuncional.
nas en sí mismas. Herzberg ofrece algunas ideas para enriquecer las
tareas y estimular la motivación:
El dinero motiva el desempeño en la medida en
que se cumplan dos condiciones: que la persona crea • Nuevo aprendizaje. Toda persona debe tener la po-
que el dinero cubrirá sus necesidades y que obtenerlo
exija algún esfuerzo de su parte. sibilidad de aprender nuevas habilidades y tareas
y de crecer psicológicamente.
Existen varios tipos de incentivos salariales in-
dividuales, grupales y organizacionales, e incluyen • Realimentación directa. La tarea debe proporcionar
los salarios (pagos fijos y periódicos) y los bonos (va-
riables y esporádicos). Lawler60 encontró resultados a la persona información directa sobre su desem-
interesantes al investigar los planes de incentivos sa- peño. La realimentación es esencial.
lariales. Cuando el criterio es relacionar la paga con el
desempeño, los planes de bonos son más eficaces que • Programación. La persona debe tener la posibili-
los salariales. Lo peor es implantar un mismo plan
salarial para toda la organización. Por lo general, los dad de programar su propio trabajo.
planes de bonos son más eficaces que los salariales
porque se relacionan con el desempeño actual de los • Control de recursos. La persona debe tener el con-
trabajadores. En cambio, los planes salariales suelen
estar relacionados con hechos pasados y no buscan trol de lo que hace y de lo que necesita para ha-
mejorar el desempeño de las personas. cerlo.

2. Las recompensas extramonetarias se relacionan con las • Responsabilidad personal. La persona debe tener la
necesidades sociales y de estima de Maslow, entre
ellas el reconocimiento, el prestigio y el estatus. Los oportunidad de responder por lo que hace y por
planes organizacionales y los grupales son más ade- los resultados que consigue.
cuados que los individuales para vincular las recom-
pensas extramonetarias con el desempeño, porque • Singularidad. Todo trabajo debe tener cualidades o
si las personas piensan que hay otras recompensas
ligadas a su rendimiento procurarán alentar a sus características únicas.
compañeros.
Pese a todas las críticas que se han hecho a es-
te enfoque,62 las investigaciones recientes indican
que el enriquecimiento de las tareas produce un me-
jor desempeño y una mayor satisfacción en el tra-
bajo.63

CAPÍTULO 9 • Motivación 263

Asignar tareas más Enriquecimiento vertical
complejas
Carga vertical para profundizar
los conocimientos

Incluir el trabajo Replantear las Incluir el trabajo
previo atribuciones y posterior
elementos del

puesto

Enriquecimiento lateral

Carga horizontal para ampliar
los conocimientos

Asignar a otros o
automatizar las
tareas más simples

Figura 9.20 El enriquecimiento vertical y lateral de las tareas.

4. La flexibilización del horario de trabajo es una manera de ese horario básico, los trabajadores pueden escoger
de mejorar el desempeño y aumentar la satisfacción las horas en que trabajarán. Supongamos que el horario
de las personas. Para conseguir la flexibilización básico es de 9 a 16 horas. Los trabajadores, por ejemplo,
generalmente se reduce el número de días u horas pueden entrar libremente entre las 6 y las 9 horas y salir
trabajados por semana. En lugar de trabajar ocho entre las 16 y las 19 horas, suponiendo que el mínimo
horas al día durante cinco días a la semana, el em- semanal es de 40 horas.
pleado puede trabajar diez horas al día por cuatro
días a la semana. El total de horas semanales puede A pesar de los problemas legales relacionados (nú-
permanecer igual, pero el nuevo horario permite que mero de horas de la semana laboral, restricciones sobre
la persona descanse tres días, en lugar de los dos tra- la duración de la jornada diaria, trabajo de mujeres y me-
dicionales.64 nores, horas extras, etc.), muchas organizaciones buscan
opciones para flexibilizar la semana laboral y motivar
Otra opción es el horario flexible. En este caso las más a sus trabajadores.
actividades se sujetan a un horario ajustable. También
se le conoce como horario móvil (en inglés, flextime o Efecto de la administración
flexitime). Se trata de programar el trabajo de modo que en la motivación
permita a la persona escoger su horario diario, dentro de
ciertos límites. Existe un horario básico, en el cual todos La motivación está íntimamente relacionada con el es-
los empleados deben estar en el centro de trabajo. Fuera tado de ánimo del personal. No obstante, mientras el

264 PARTE II • Las personas en las organizaciones. Microperspectiva del CO

estado de ánimo es una foto instantánea que capta los en el comportamiento a menos que sea provocada
sentimientos de las personas en un momento dado, la por una influencia ambiental adecuada.
motivación es una señal de aquello que las hace desear 4. Los cambios en el ambiente percibido modificarán la
cambios o invertir su energía en algo. La mayor parte de pauta de la motivación provocada.
la literatura sobre motivación ofrece metodologías ad- 5. Cada tipo de motivación busca la satisfacción de
ministrativas para alentar a las personas a trabajar más un tipo de necesidad. La pauta de la motivación
y a cuidar la calidad de su trabajo. No obstante, existen provocada determina el comportamiento, y el cam-
pocos textos que expliquen la relación entre la motiva- bio de esa pauta generará un cambio de comporta-
ción y los efectos ocultos de las jerarquías de poder, los miento.
laberintos burocráticos, los procesos de decisión auto-
cráticos y los sistemas administrativos rebasados. Hoy Parecería que la motivación simplemente responde
sabemos que cuando las personas se sienten fortaleci- la pregunta: “¿Por qué hacemos esto?” Cuando se pre-
das, involucradas en decisiones de equipo y consultadas gunta a las personas por qué trabajan, la mayoría res-
sobre asuntos importantes y resultados, la motivación ponde que lo hace para poder comer o comprar cosas
está detrás de todo ello. Sabemos que las personas no que necesita o desea. Esto significa ver el trabajo como
trabajan diligentemente a menos que haya poder, demo- un instrumento para la satisfacción de necesidades y
cracia y valores compartidos. La administración puede no como una necesidad en sí. En realidad, las perso-
motivar externamente a las personas, empujarlas o ja- nas necesitan tener un trabajo que tenga significado
larlas en una dirección, lo que puede provocar diversos y que les permita dar diferentes respuestas cuando se
grados de resistencia. No obstante, al concentrarse en les pregunta sobre sus pasatiempos o aficiones. El tra-
el comportamiento y el rendimiento, la administración bajo define a las personas y sus relaciones con otras
actúa sobre aquellos aspectos multidimensionales que personas. Lo ideal sería trabajar por amor, por el pla-
hacen la diferencia. Ahí residen las fuentes del arte, la cer de dar algo y por la realización personal, que son
sabiduría, la innovación, la pasión y los grados más altos aspectos que dependen de las relaciones igualitarias, la
de motivación. Esas dimensiones o aspectos humanos interacción personal, la participación, la cooperación,
del trabajo pueden ser inspirados por líderes, pero jamás la atribución de facultades y la aprobación. El trabajo
por esquemas tradicionales y burocráticos de mando y dentro de estructuras jerárquicas significa trabajar para
de imposición.65 personas que tienen más poder. En este caso, no existe
el placer de trabajar para uno mismo o por amor a los
Atkinson desarrolló una metodología para estudiar demás debido a la incongruencia entre la generosidad
el comportamiento motivacional que toma en cuenta los hacia los otros y la abnegación hacia uno mismo, lo que
factores ambientales. Su modelo se basa en las siguientes disminuye la motivación de las personas. Al permitir
premisas:66 que las personas se administren democráticamente en
equipos organizados que gozan de facultades para to-
1. Todas las personas tienen motivaciones o necesida- mar decisiones sobre aspectos importantes, las organi-
des básicas que dan lugar a comportamientos po- zaciones crean una poderosa motivación. La consulta,
tenciales y sólo influyen en la conducta cuando son la participación y la atribución de facultades aumentan
provocados. la aprobación de uno mismo y de otros. Estos procesos
hacen que las prioridades de desarrollo personal depen-
2. La provocación de esas motivaciones depende de la dan de la aportación y la colaboración sociales. Al fin
situación o del ambiente que perciba la persona. de cuentas, toda organización es un sistema abierto de
cooperación social.
3. Las propiedades particulares del ambiente sirven
para estimular o provocar ciertas motivaciones. En
otras palabras, una motivación específica no influye

CAPÍTULO 9 • Motivación 265

▲ ASPECTOS ESENCIALES DE LA DEMOCRACIA ORGANIZACIONAL

Y LA AUTOADMINISTRACIÓN67

La administración influye enormemente en la motivación • Toda persona debe colaborar para alcanzar los resulta-
de las personas. Para lograr este objetivo deben observar-
se cuidadosamente los siguientes aspectos: dos de la organización.

• Toda persona es capaz de participar en la toma de de- La administración debe procurar que se cumplan estas
condiciones en la organización. De lo contrario, el ejercicio
cisiones que le afectan. jerárquico del poder, la imposición de reglas burocráticas
y las acciones autocráticas mermarán el estado de áni-
• Toda persona tiene el mismo derecho a ser escuchada mo y acabarán con la motivación que florece con el amor,
la colaboración, la participación activa en la toma de de-
y respetada. cisiones, la creatividad y la autoadministración de la ca-
rrera. ●
• Toda persona tiene una opinión que debe tomarse en

cuenta.

• Toda persona es un líder cuando se trata de alcanzar

sus objetivos.

● CASO

LINEAMIENTOS BÁSICOS PARA DESARROLLAR EQUIPOS AUTODIRIGIDOS68

Imagine una organización que desea diseñar un programa de capacitación para desarrollar equipos autodirigidos y efi-
caces. La organización ha establecido los siguientes lineamientos básicos:

PASOS DE LA CAPACITACIÓN RESUMEN
1. Obtener credibilidad.
2. Concientizar. Los instructores demuestran conocimiento y experiencia.

3. Proporcionar orientación. Los instructores deben hacer que las personas adquieran conciencia de que se necesitan
equipos autodirigidos.
4. Invertir en el proceso.
5. Definir los objetivos grupales. Los instructores deben brindar orientación verbal y generar expectativas claras y modelos
de comportamiento grupal.
6. Facilitar los procesos grupales.
Buscar la identificación con los problemas y los asuntos.
7. Establecer procedimientos
grupales. Por medio del consenso, los aprendices definen su misión y sus objetivos, así como las
actividades específicas y los comportamientos necesarios para alcanzarlos.
8. Establecer procedimientos
intergrupales. Los aprendices deben estar atentos a las funciones grupales y a las técnicas adecuadas
para manejar equipos.
9. Cambiar el papel de las
personas. Definir el formato de las juntas de modo que incluya minutas, informes, comunicaciones,
discusión de problemas, proposición de soluciones, acciones y acuerdos.
10. Fomentar la participación.
Aun cuando los equipos serán autodirigidos, es necesario seleccionar líderes para que
interactúen con supervisores, gerentes y otros equipos.

A medida que el equipo adquiera experiencia y facultades, los instructores adoptarán un
papel más pasivo.

En este punto el equipo se vuelve autodirigido.

¿Cómo adaptaría y mejoraría usted estos lineamientos básicos para incrementar la posibilidad de que un equipo
tenga éxito? ●

266 PARTE II • Las personas en las organizaciones. Microperspectiva del CO

Resumen rías, cada organización debe buscar un modelo integral
de motivación que le permita capacitar a las personas,
Uno de los grandes desafíos de las organizaciones es motivarlas y ofrecerles oportunidades y desafíos para
motivar a las personas. La motivación consiste en ge- alcanzar un mejor desempeño.
nerar el deseo de hacer esfuerzos importantes para al-
canzar determinados objetivos organizacionales, lo cual Preguntas
dependerá de que éstos también permitan lograr obje-
tivos individuales. La motivación depende básicamente 1. ¿Qué es la motivación?
de la dirección (objetivos), la fuerza y la intensidad del 2. Explique el significado de necesidad, impulso y recom-
comportamiento (esfuerzo) y de la duración y la persis-
tencia (necesidad). Una necesidad es una carencia que pensa.
crea un estado de tensión en el organismo. Es la base del 3. Comente cómo funciona el proceso de motivación.
proceso de motivación. Las teorías del contenido de la 4. ¿Cuáles son las principales teorías del contenido de la mo-
motivación tratan de presentar una visión general de las
necesidades humanas. Una de ellas, la teoría de la pirá- tivación? ¿Qué tienen en común?
mide de las necesidades, incluye las necesidades fisio- 5. Explique la teoría de la pirámide de las necesidades.
lógicas, de seguridad, sociales, de estima y de autorrea- 6. ¿Cuáles son las necesidades de orden inferior y las de or-
lización. La teoría ERG (existence, relation and growing)
las reduce a tres: existencia, relaciones y crecimiento. La den superior? ¿Cómo funcionan?
teoría de las necesidades aprendidas identifica tres: rea- 7. Explique la teoría ERG.
lización, poder y afiliación. La teoría de los dos factores 8. Explique la teoría de los dos factores.
demuestra que existen factores higiénicos o insatisfacto- 9. Explique la teoría de las necesidades aprendidas.
rios y factores motivacionales y satisfactorios. Por otra 10. Compare las teorías del contenido de la motivación.
parte, las teorías del proceso de la motivación buscan 11. ¿Cuáles son las principales teorías del proceso de motiva-
demostrar cómo se activa, dirige, mantiene y concluye
el comportamiento. Una de ellas, la teoría de la defini- ción? ¿Qué tienen en común?
ción de objetivos, muestra que definir previamente los 12. Explique la teoría de la definición de los objetivos.
objetivos es una gran fuente de motivación, sobre todo 13. ¿Qué son la autoeficacia y la realimentación autogene-
cuando genera eficacia personal, es decir, cuando el indi-
viduo cree que es capaz de alcanzar las metas propues- rada?
tas. La teoría del refuerzo se basa en la ley del efecto y 14. Explique la teoría de la equidad.
en el concepto del condicionamiento operante y utiliza 15. Explique la teoría de las expectativas.
el refuerzo positivo, el refuerzo negativo, la sanción y 16. Explique el significado de expectativa, instrumentalidad
la extinción para fomentar un buen desempeño y de-
salentar el malo. La teoría de la equidad muestra que y valencia y cómo aumentarlas.
las personas comparan sus aportaciones y recompensas 17. Explique la teoría del refuerzo y las cuatro estrategias pa-
con las de otros para evaluar si existe equidad o inequi-
dad en aquello que aportan a la organización y en lo que ra modificar el comportamiento.
reciben de ella. La teoría de las expectativas argumenta 18. Explique el modelo integral de la motivación.
que el comportamiento depende de tres factores: la re-
lación entre esfuerzo y desempeño, entre desempeño y Referencias bibliográficas
recompensa y entre recompensa y objetivos personales.
Los tres aspectos básicos de la teoría son la expectativa, 1. John P. Campbell, Marvin D. Dunnette, Edward E. Lawler
la instrumentalidad y la valencia. Con todas estas teo- III y Karl E. Wick, Managerial Behavior, Performance and
Effectiveness, McGraw-Hill, Nueva York, 1970.

2. J. W. Atkinson, An Introduction to Motivation, Van Nos-
trand, Princeton, NJ, 1964.

3. D. Brinda, Motivation: A Systematic Reinterpretation, Ro-
nald Press, Nueva York, 1959.

4. James L. Gibson, John M. Ivancevich y James H. Donnelly,
Jr., Organizations: Behavior, Structure, and Processes, Busi-
ness Publications, Dallas, Texas, 1976, p. 129.

5. Fred Luthans, Organizational Behavior, McGraw-Hill Ir-
win, Nueva York, 2002, p. 249.

CAPÍTULO 9 • Motivación 267

6. John P. Campbell, Marvin D. Dunnette, Edward E. Lawler 26. D. C. McClelland y D. H. Burnham, “Power is the Great
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Organizational Contexts”, en L. L. Cummings y B. M. 28. S. Ronen, “Equity Perception in Multiple Comparisons: A
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29. C. T. Kulik y M. L. Ambrose, “Personal and Situational
9. Fred Luthans, Organizational Behavior, op. cit., pp. 249- Determinants of Referent Choice”, Academy of Manage-
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10. L. L. Cummings y Donald P. Schwab, Performance in Or- 30. E. G. Walster, W. Walster y W. G. Scott, Equity Theory and
ganizations, Scott, Foresman and Co., Glenview, Ill., 1973, Research, Allyn and Bacon, Boston, 1978.
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13. Abraham H. Maslow, “A Theory of Human Motivation”, 32. R. H. Moorman, “Relationships Between Justice and Or-
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14. Tomado de Idalberto Chiavenato, Administração nos Novos nagement Journal, febrero de 1991, pp. 845-855.

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Palo Alto, California, 1977, p. 178. Energy Expanded: Exploration of How Goals Influence
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17. Clayton P. Alderfer, Human Needs in Organizational Set- 35. E. A. Locke y G. P. Latham, A Theory of Goal Setting and Task
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18. Stephen P. Robbins, Comportamento Organizacional, Pren-
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19. Idalberto Chiavenato, Recursos Humanos, edición com- Setting, External Feedback, and Self Generated Feedback
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24. W. D. Spangler, “Validity of Questionnaire and TAT Mea- 40. Victor H. Vroom, Work and Motivation, op. cit.
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25. D. C. McClelland y D. G. Winter, Motivating Economic cit., p. 608.
Achievement, Free Press, Nueva York, 1969. 42. Don Hellriegel y John W. Slocum Jr., Management: A Con-

tingency Approach, Addison-Wesley, Reading, MA, 1974,
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43. M. Blumberg y C. D. Pringle, “The Missing Opportuni-
ty in Organizational Research: Some Implications for a
Theory of Work Performance”, Academy of Management
Review, octubre de 1982, pp. 560-569.

268 PARTE II • Las personas en las organizaciones. Microperspectiva del CO

44. Edward E. Lawler III, Pay and Organizational Effectiveness, 57. George H. Litwin, “Climate and Motivation: An Experi-
McGraw-Hill, Nueva York, 1971. mental Study”, en David A. Kolb, Irwin Rubin y James
M. McIntyre, Organizational Psychology: A Book of Readings,
45. L. W. Porter y Edward E. Lawler III, Managerial Attitudes Prentice-Hall, Englewood Cliffs, NJ, 1971, p. 111.
and Performance, The Irwin Dorsey, Homewood, Ill., 1968.
58. Edward E. Lawler III, Pay and Organizational Effectiveness,
46. Idalberto Chiavenato, Gerenciando Pessoas: Como Trans- McGraw-Hill, Nueva York, 1971, pp. 164-170.
formar Gerentes en Gestores de Pessoas, Prentice-Hall, São
Paulo, 2002, p. 181. 59. Idalberto Chiavenato y Francisco Gomes de Matos, Visão
e Ação Estratégica, Makron Books, São Paulo, 2002, p. 120.
47. E. L. Thorndike, Animal Intelligence, Macmillan, Nueva
York, 1911, p. 244. 60. Edward E. Lawler III, Pay and Organizational Effectiveness,
op. cit.
48. B. F. Skinner, Contingencies and Human Behavior Modifica-
tion, Appleton-Century Crofts, Nueva York, 1969. 61. Frederick Herzberg, “The Wise Old Turk”, Harvard Busi-
ness Review, septiembre-octubre de 1974.
49. Fred Luthans y Robert Kreitner, Organizational Behavior
Modification, Scott, Foresman, Glenview Ill., 1975. 62. Mitchell Fein, “The Myth of Job Enrichment”, en Roy
P. Fairfield (ed.), Humanizing the Workplace, Prometheus
50. John R. Schermerhorn Jr., Management, John Wiley and Books, Buffalo, 1974, pp. 71-78.
Sons, Nueva York, 1996, pp. 354-355.
63. Robert Ford, “Job Enrichment Lessons for AT&T”, Har-
51. H. J. Klein, “An Integrated Control Theory Model of vard Business Review, enero-febrero de 1973, pp. 96-106.
Work Motivation”, Academy of Management Review, abril
de 1989, pp. 150-172. 64. Idalberto Chiavenato, Administração nos Novos Tempos, El-
sevier/Campus, Río de Janeiro, 2000, p. 619.
52. La figura 9.18 está basada en el trabajo de Stephen P.
Robbins, Comportamento Organizacional, op. cit., p. 170. 65. Kenneth Cloke y Joan Goldsmith, The End of Management
and the Rise of Organizational Democracy, Jossey-Bass, San
53. N. J. Adler, International Dimensions of Organizational Beha- Francisco, CA, 2002, p. 58.
vior, Southwestern, Cincinnati, Ohio, 1997, p. 158.
66. J. W. Atkinson, An Introduction to Motivation, Van Nos-
54. G. Hofstede, “Motivation, Leadership, and Organization: trand, Princeton, 1964, pp. 230-314.
Do American Theories Apply Abroad?”, Organizational
Dynamics, verano de 1980, p. 55. 67. Kenneth Cloke y Joan Goldsmith, The End of Management
and the Rise of Organizational Democracy, op. cit., p. 59.
55. G. Hofstede, “Motivation, Leadership, and Organization:
Do American Theories Apply Abroad?”, op. cit., p. 55. 68. Adaptado de Paul E. Brauchle y David W. Wright,
“Training Work Teams”, Training and Development, marzo
56. National Association for Mental Health, Columbus Cir- de 1993, pp. 65-69.
cle, Nueva York, 1970.

CAPÍTULO 10 • Equipos y facultamiento en la toma de decisiones (empowerment) 269

PARTE III

Los grupos en las
organizaciones.
Perspectiva
intermedia del CO

270 PARTE III • Los grupos en las organizaciones. Perspectiva intermedia del CO

LAS PERSONAS NO VIVEN AISLADAS NI TRABA- 4. La influencia del grupo en cada persona es diferente.
jan solas. Su espíritu gregario las lleva a tratar de vivir en El grupo puede influir mucho en algunas personas y
grupos sociales, sea primarios, espontáneos o de trabajo. tal vez muy poco o nada en otras.
La afiliación a un grupo forma parte de la vida laboral de
gran cantidad de personas. Por ello es importante com- 5. Los grupos pueden ayudar a que la organización al-
prender la formación, el desarrollo y las características cance sus objetivos o pueden impedirlo.
de los grupos.
6. Los grupos pueden perseguir objetivos discrepantes
El estudio de los grupos es importante para el CO por y tener conflictos entre sí o con la organización.
las siguientes razones:
Estas razones son importantes para estudiar y com-
1. Tanto la organización formal (aquella que está cla- prender a los grupos, porque se relacionan con la eficien-
ramente definida en el diseño organizacional) como cia y la eficacia de las organizaciones.
la informal (la que se desarrolla espontáneamente a
partir de las relaciones informales entre personas) se Para efectos didácticos, la actividad grupal consti-
basan en grupos. tuye el segundo nivel del CO, justo después del nivel
individual de comportamiento y antes del nivel orga-
2. Los administradores dirigen grupos de subordina- nizacional.
dos.
Esta parte consta de un capítulo dedicado en su to-
3. La participación en el grupo influye en el comporta- talidad al estudio de los grupos sociales. El capítulo 10,
miento de sus miembros. “Equipos y facultamiento en la toma de decisiones (em-
powerment)”.

El contexto ambiental 1. Introducción al comportamiento organizacional
y organizacional 2. El mundo de las organizaciones
3. Las organizaciones y su administración
Las personas en 4. Diseño organizacional
las organizaciones 5. Cultura organizacional
6. Organizaciones de aprendizaje y conocimiento
Los grupos en
las organizaciones corporativo

La dinámica de 7. Diferencias individuales y personalidad
la organización 8. Percepción, atribución, actitud y decisión
9. Motivación
Figura III Estructura del libro.
10. Equipos y facultamiento en la toma de decisiones
(empowerment)

11. Comunicación
12. Liderazgo, poder y política
13. Estrés, conflicto y negociación
14. Cambio y desarrollo organizacional
15. Estrategia organizacional

CAPÍTULO 10 • Equipos y facultamiento en la toma de decisiones (empowerment) 271

CAPÍTULO 10

EQUIPOS Y FACULTAMIENTO
EN LA TOMA DE DECISIONES
(EMPOWERMENT )

Objetivos de aprendizaje

● Presentar una visión general de los grupos y de su dinámica en las organizaciones.
● Definir el concepto de equipo y sus características.
● Explicar el facultamiento en la toma de decisiones y sus aplicaciones prácticas.
● Presentar los nuevos conceptos de los equipos de alto desempeño y sus prácticas.

● CASO DE APOYO crédito forman otro y el personal de apoyo administrativo
uno más. Ella acaba de formar un cuarto grupo para que
EL BANCO AMERICANO opere como una fuerza de tarea que sugiera opciones para
mejorar el servicio al cliente. ●
María Alicia Pontes trabaja desde hace varios años en el
Banco Americano. El año pasado fue nombrada gerente
de una de las sucursales más grandes. María Alicia co-
noce muy bien los grupos de trabajo de su sucursal. Los
empleados de las cajas forman un grupo, los gerentes de

Este capítulo aborda la dinámica del CO desde la pers- to. La razón es simple: en un mundo de negocios que
pectiva de los grupos (formales o informales) y las nue- se caracteriza por cambios, incertidumbre y una enor-
vas prácticas de los equipos de alto desempeño. Las or- me competitividad, el desgastado diseño organiza-
ganizaciones modernas están dejando atrás las estructu- cional tradicional ha dejado de ofrecer flexibilidad y
ras tradicionales, basadas en órganos y puestos, y están adaptabilidad. Ésta es la principal razón que ha lleva-
optando por estructuras formadas por equipos. En lugar do a las organizaciones a cambiar órganos torpes, se-
de separar a las personas en puestos individualizados parados y permanentes (como los departamentos y las
y aislados, las organizaciones prefieren juntarlas e in- divisiones) por equipos cambiantes, ágiles, integrados
tegrarlas en equipos cohesionados y de alto rendimien- y flexibles.

272 PARTE III • Los grupos en las organizaciones. Perspectiva intermedia del CO

Naturaleza de los grupos están solas o aisladas. De ahí la necesidad de compren-
der el comportamiento del grupo para entender mejor
En el estudio del CO, el grupo es una importante unidad el CO.
de análisis, de igual manera, adquiere gran relevancia
conocer su dinámica grupal, es decir, las fuerzas que es- Aun cuando no existe un concepto universal, se han
tán detrás de las relaciones entre miembros de un grupo dado diversas interpretaciones a los trabajos sobre la di-
en una situación social. Cuando se aplica este concepto námica de grupos desarrollados por Kurt Lewin en la
para estudiar el CO, el punto central es la dinámica en- década de 1930.2 Una visión normativa describe la forma
tre los miembros de los grupos y de los equipos en las en que se debería organizar y dirigir un grupo, y hace
organizaciones. hincapié en el liderazgo democrático, la participación y
la amplia cooperación entre los miembros. Otra visión
El concepto de grupo se puede definir de distintas de la dinámica grupal se concentra en un conjunto de
maneras, según la perspectiva que se utilice. Una defi- técnicas como la dramatización, las lluvias de ideas, los
nición general señala que los miembros de un grupo en grupos focales, la terapia de grupo, el entrenamiento de
una organización:1 la sensibilidad, la construcción de equipos, el análisis
transaccional, la ventana de Johari y, más recientemen-
1. Están motivados para trabajar juntos. te, la expresión creativa, las cuales se han relacionado
2. Perciben al grupo como una unidad de personas que tradicionalmente con la dinámica de grupos para crear
equipos autodirigidos. Una tercera visión es más cerca-
interactúan entre sí. na a la concepción original de Lewin: la dinámica de los
3. Contribuyen en distinta medida a los procesos gru- grupos se analiza desde una perspectiva interna: cuál
es su naturaleza, cómo se forman, cuáles son sus pro-
pales, lo cual significa que algunas personas aportan cesos y su estructura, cómo funcionan y afectan a sus
más tiempo y energía que otras. integrantes, a otros grupos y a la organización. Nosotros
4. Asumen distintas formas de interacción que las lle- nos concentraremos en la tercera visión de la dinámica
van a tener coincidencias y desacuerdos. de grupos.

Un grupo está compuesto por dos o más perso- Tipos de grupos
nas interdependientes que se unen e interactúan para
alcanzar determinados objetivos. El comportamiento Los grupos pueden ser formales o informales. Los for-
de un grupo es más que la suma de las conductas de males son conjuntos de trabajo que crea la organización
los individuos que lo forman. Cuando las personas
trabajan en grupo no se comportan igual que cuando

CUADRO 10.1 Varios conceptos de grupo

■ Es un conjunto de personas que se benefician de la existencia del grupo.3

■ Es un conjunto de personas que se comunican con frecuencia durante cierto tiempo. El número de integrantes es suficiente-
mente pequeño para que cada persona se pueda comunicar con las demás frente a frente.4

■ Un grupo está formado por dos o más personas que interactúan entre sí, de modo que el comportamiento y el desempeño de
una está vinculado a lo que hagan las demás.5

■ Un grupo es un sistema organizado compuesto por dos o más individuos interrelacionados a efecto de cumplir una función.
Así, existe un conjunto de relaciones entre los roles de los miembros y una serie de normas que rigen las funciones del grupo
y de cada uno de sus miembros.6

■ El grupo existe cuando sus miembros: 1) están motivados para ingresar y permanecer en él; 2) perciben el grupo como una
unidad integrada de personas que interactúan entre sí; 3) contribuyen de varias maneras a los procesos grupales (aportan
tiempo y energía), y 4) tienen coincidencias o desacuerdos sobre diversas formas de interacción.7

CAPÍTULO 10 • Equipos y facultamiento en la toma de decisiones (empowerment) 273

mediante la asignación de tareas específicas. En los éste dure. Es como si experimentase una crisis de
grupos formales se estimulan aquellos comportamien- la edad madura.
tos que favorecen el trabajo conjunto para alcanzar los c) Al final de esta primera fase ocurre una transición
objetivos de la organización. Los grupos formales pue- que se caracteriza por innumerables cambios que
den ser: destruyen pautas anteriores y renuevan perspec-
tivas. La transición marca el fin de la primera fase
1. Grupos de mando. Son grupos tradicionalmente deter- y da inicio a una revisión de la dirección, es decir,
minados por las relaciones formales de autoridad y a la fase 2.
están definidos en el organigrama. En general, inclu- d) La segunda fase también pasa por una etapa de
yen a un gerente y a los subordinados que dependen equilibrio o inercia. En esta etapa los miembros
directamente de él. El director de un hospital y sus del grupo ejecutan los planes elaborados en el pe-
médicos principales forman una mesa directiva, o riodo de transición.
sea, un grupo de mando de las actividades de la or- e) La última reunión de un grupo temporal se ca-
ganización. racteriza por actividades sumamente rápidas y
por una nueva oleada de tareas para concluir el
2. Grupos de tarea. Son grupos definidos por la orga- trabajo.
nización y formados por personas que ejecutan de-
terminadas tareas o funciones. Sin embargo, no se Esta pauta muestra que los grupos tienen largos pe-
limitan al área de su superior jerárquico inmediato, riodos de inercia, interrumpidos por breves momentos
sino que pueden trascender las relaciones de mando. de cambios radicales provocados por la conciencia de
Varios ejecutivos de aseguradoras, industrias, recur- las limitaciones de tiempo. Se trata de la teoría del equi-
sos humanos, mantenimiento, etc., pueden integrar librio puntuado, que sólo es aplicable a los grupos de
un grupo de tarea cuando ocurre un incendio en una tarea temporales cuando trabajan en plazos rígidamente
empresa, ya sea para salvar a las personas, apagar el definidos.9
fuego, encontrar las causas, administrar operaciones,
etcétera. Los grupos informales son aquellos que surgen de
forma espontánea como resultado de las relaciones
3. Grupos temporales con plazos definidos. Se forman para entre personas. Su naturaleza es típicamente social. Sur-
ejecutar ciertas tareas de la organización y tienen una gen en el entorno laboral en respuesta a las necesidades
duración definida, como las comisiones. Las investi- del contrato social. Suelen formarse con base en amista-
gaciones muestran que los grupos temporales siguen des o intereses comunes. Los grupos informales pueden
una secuencia:8 ser:

a) La primera reunión sirve para definir la dirección 1. Gruposprimarios,tambiénllamadosgrupospequeños.
del grupo. Se esbozan las normas de comporta- En términos técnicos existe una diferencia entre am-
miento y las premisas del enfoque del proyecto, bos. Un grupo pequeño es simplemente aquel cuyo
las cuales durarán mientras exista el grupo. La tamaño es menor; en cambio, un grupo reducido por
dirección de un grupo se convierte en ley y es po- razones de aceptación se basa en la interacción que
co probable que se vuelva a analizar durante la permite la comunicación directa. El grupo primario,
primera mitad de la vida del grupo. por ser pequeño, se caracteriza por la camaradería y
la lealtad y porque sus miembros tienen valores en
b) La primera fase de actividad de un grupo se ca- común. La familia y los grupos de colegas son ejem-
racteriza por la inercia. El grupo tiende a quedarse plos de grupos primarios.
estático o a seguir un curso de acción fijo. En la
fase 1, el grupo es incapaz de actuar para vencer 2. Grupos de interés. Son los grupos de personas que se
esa inercia. Esta etapa ocupa la mitad de la vida unen para enfrentar problemas similares o alcanzar
del grupo, independientemente del tiempo que

274 PARTE III • Los grupos en las organizaciones. Perspectiva intermedia del CO

un objetivo común que satisfará sus intereses indivi- 1. La etapa de formación es el paso inicial de la construc-
duales. Se pueden unir para planear los días de des- ción de un grupo y consta de dos fases. Primero, las
canso que pasarán juntos, para apoyar a un amigo personas ingresan al grupo debido a la asignación de
que está pasando apuros, para demandar mejores un trabajo (en el caso de un grupo formal) o debido
condiciones de trabajo, etcétera. a que desean obtener un beneficio (en un grupo in-
3. Grupos de amistad. Son grupos de personas que van formal). Una vez que las personas están reunidas se
más allá del entorno laboral y que tienen relaciones inicia la segunda fase de la etapa de formación, o sea
sociales. Por lo habitual están en un mismo rango de la definición de los propósitos, la estructura y el lide-
edad, comparten una herencia cultural, la afición por razgo del grupo. Esta fase se caracteriza por la incer-
el mismo equipo de fútbol o preferencias políticas. tidumbre. Unos miembros analizan a los otros para
4. Coaliciones. Investigaciones recientes han revelado determinar cuáles comportamientos son aceptables.
que el nivel social puede afectar la formación de Esta etapa termina cuando los integrantes empiezan
alianzas estratégicas en las organizaciones.10 Al ni- a percibirse como parte del grupo.
vel micro, las coaliciones de individuos y de grupos
dentro de las empresas son reconocidas como una di- 2. La etapa de la tormenta es aquella en la que surge el
mensión importante de la dinámica grupal. A pesar conflicto dentro del grupo. Los miembros aceptan la
de que el concepto es usado con diferentes enfoques, existencia del grupo, pero se resisten al control que
la literatura indica que la coalición tiene las siguien- éste impone a su individualidad. Decidir quién debe
tes características:11 controlar al grupo también genera conflicto. Cuando
termina esta etapa surge un liderazgo relativamente
a) Interacción de un grupo de individuos. claro en el grupo y se logra un acuerdo o consenso en
b) Unión deliberada de miembros que persiguen un cuanto a su dirección.

propósito específico. 3. La etapa de normalización se presenta cuando se de-
c) Independencia de la estructura formal de la orga- sarrollan relaciones estrechas y el grupo se cohesio-
na gradualmente. Surge un fuerte sentimiento de
nización. identidad de grupo y camaradería. Esta fase termina
d) Ausencia de una estructura interna formal. cuando la estructura del grupo se consolida y el gru-
e) Percepción recíproca de los miembros. po asimila un conjunto común de expectativas que
f ) Una determinada orientación hacia un asunto pa- definen el comportamiento de sus miembros.

ra alcanzar objetivos individuales. 4. La etapa de desempeño se presenta cuando la estructu-
g) Acción concertada de los miembros, que actúan ra del grupo es totalmente aceptada y funcional. La
energía deja de dirigirse a conocer y comprender a ca-
en grupo. da uno de los miembros y se enfoca en el desempeño
de la tarea a realizar. El desempeño es la última etapa
Aun cuando tienen características en común con otros de desarrollo de los grupos permanentes de trabajo.
tipos de grupos, las coaliciones son entidades separadas,
poderosas y eficaces dentro de las organizaciones. 5. La etapa de interrupción. Los grupos temporales, co-
mo las comisiones, las fuerzas de tarea, los equipos
Etapas del desarrollo de un grupo y grupos similares que deben desempeñar una tarea
limitada pasan por una quinta etapa. En ella el gru-
El desarrollo de los grupos es un proceso dinámico. Ca- po se alista para la desbandada, es decir, para que
da uno está en una etapa que muestra su evolución. Un cada miembro regrese a sus actividades normales en
grupo nunca alcanza la estabilidad total. Las investiga- otras áreas. En este momento el grupo deja de existir.
ciones muestran que los grupos pasan por cinco etapas: Lograr altos niveles de rendimiento en determina-
formación, tormenta, normalización, desempeño e inte- das tareas es una de las prioridades de los conjuntos
rrupción.12 creados para mejorar actividades. Las respuestas de

CAPÍTULO 10 • Equipos y facultamiento en la toma de decisiones (empowerment) 275

los miembros del grupo varían en esa fase: algunos le gustaría pasar parte de su tiempo libre. Esta informa-
quieren mejorar aún más, mientras otros se preocu- ción es utilizada para crear un sociograma, es decir, un
pan porque perderán la camaradería y la amistad que diagrama que utiliza mapas para representar gráfica-
han encontrado en el grupo de trabajo. mente las interacciones preferidas que se han obtenido
por medio de cuestionarios o entrevistas.
Los defensores de este modelo dicen que el grupo
se vuelve más eficaz a medida que pasa por las cuatro El sociograma sirve para analizar los siguientes tipos
etapas de desarrollo; sin embargo, no explican cómo se de grupos:14
consigue.
1. Las redes sociales, que son los conjuntos de relaciones
Mapa de la red social entre determinado conjunto de personas.

La sociometría es una técnica creada por J. Moreno para 2. Los conglomerados, que son los grupos que existen
hacer mapas de redes sociales y analizar redes organi- dentro de las redes sociales.
zacionales.13 Se trata de una herramienta analítica para
estudiar las interacciones sociales. La sociometría busca 3. Los conglomerados prescritos, que son los grupos for-
evaluar quién le agrada o no a una persona y con quién males determinados por la organización, como los
le gustaría trabajar. Esta información se recaba por me- departamentos, los equipos de trabajo, las fuerzas de
dio de cuestionarios y entrevistas. Por ejemplo, se puede tarea, las tripulaciones o los comités.
preguntar a cada persona con quién le gustaría asociarse
dentro de la organización para desempeñar su trabajo, o 4. Los conglomerados emergentes, que son los grupos in-
pedirle que mencione nombres de personas con quienes formales, transitorios y no oficiales.

5. Las coaliciones, que son conglomerados que se forman
temporalmente para alcanzar determinados objeti-
vos comunes.

5. Interrupción
4. Desempeño
3. Normalización
2. Tormenta
1. Formación
Figura 10.1 Las cinco etapas de desarrollo de un grupo.15

276 PARTE III • Los grupos en las organizaciones. Perspectiva intermedia del CO

El sociograma también permite identificar a ciertos ● CASO DE APOYO
integrantes:
EL BANCO AMERICANO
• Las estrellas son las personas de la red que aparecen
María Alicia tiene dudas sobre los grupos informales que
con mayor frecuencia en las relaciones o en las prefe- existen en su sucursal bancaria: ¿Quién forma parte de
rencias. ellos? ¿Quiénes son sus líderes informales? ¿Cómo afec-
tan estos grupos la comunicación en la sucursal? ¿Pueden
• Los eslabones son aquellas personas que, sin ser miem- crear conflictos? Por ello pidió a todos los trabajadores
que respondieran un cuestionario, en el cual cada quien
bros de un conglomerado, establecen conexiones en- señalaría a las personas con las cuales le gustaría pasar
tre dos o más integrantes. más tiempo. A continuación escribió estas preferencias
en un sociograma simplificado. Cada trabajador está re-
• Los puentes son miembros de un conglomerado que presentado por una letra. Cada signo de igual (=) indica
quién escogió a quién. Las repeticiones indican que dos
sirven de eslabones entre dos o más personas. personas se escogieron mutuamente. Los cuatro grupos
(conglomerados prescritos) son:
• Los aislados son individuos que no están conectados a
Cajas: trabajadores, A, B, C, D, E y F.
la red social. Auxiliares administrativos: trabajadores G y H.
Gerentes de crédito: trabajadores I, J y K.
• Los panelistas son grupos informales, permanentes o Fuerza de tarea: trabajadores A, H e I.
Las preferencias personales son:
fijos, que involucran amistad e identificación perso-
nal. A = I, B = A, C = A, D = A, E = A,
F = no respondió, G = H, H = G, I = J, K = J.
Las investigaciones sobre los grupos arrojan las si-
guientes conclusiones: Con esta información, elabore un sociograma para ayu-
dar a María Alicia a identificar los conglomerados emer-
• Al parecer la rotación guarda cierta relación con los gentes y a manejar sus grupos. ●

conglomerados emergentes.16 Las personas que se 1. El liderazgo formal. En general, cada grupo tiene un
ven como miembros de un conglomerado tienden a líder, el cual es señalado formalmente por la organi-
actuar en conjunto, es decir, permanecen en el em- zación y recibe distintos nombres (gerente, jefe, su-
pleo o lo dejan en grupo. pervisor, encargado, líder de proyecto o coordinador
de comisión). El líder formal desempeña una función
• Las fuertes relaciones interpersonales dentro de un muy importante en el grupo. Estudiaremos este as-
pecto en el capítulo dedicado al liderazgo.
grupo parecen estar relacionadas con niveles más
bajos de conflicto.17 Como los miembros de los con- 2. La función. Es el conjunto de actividades y compor-
glomerados emergentes suelen interactuar más entre tamientos que se requieren de la persona que ocupa
sí, suele haber menos conflictos entre ellos. un puesto determinado en la organización. Muchas
funciones son claras y definidas, ya sea por el cono-
• Los resultados sugieren que las mujeres y los repre- cimiento que la persona tiene de una tarea organiza-
cional o proceso técnico, o porque se lo comunica el
sentantes de minorías tienden a formar coaliciones
y paneles, y que es menos probable que se vuelvan
puentes o elementos vinculantes, en comparación
con sus colegas hombres de piel blanca.18

Estructura del grupo

Los grupos de trabajo se caracterizan por tener una es-
tructura que modela el comportamiento de sus miem-
bros y permite explicar y prever en buena medida el
comportamiento de los individuos, así como el desem-
peño grupal. Las principales variables estructurales de
un grupo son: liderazgo formal, roles, normas, estatus
del grupo, tamaño, composición y grado de cohesión.
Veamos cada una:19

CAPÍTULO 10 • Equipos y facultamiento en la toma de decisiones (empowerment) 277

líder formal u otros miembros de la organización. Es c) La expectativa de la función es la manera en que otros
necesario que cada persona cumpla su función para piensan que la persona debe reaccionar y compor-
satisfacer las expectativas de su puesto. Una orga- tarse en determinada situación, de acuerdo con la
nización es un conjunto de funciones o actividades función que le ha sido asignada. El papel que se
que se esperan de las personas, así como conjuntos de atribuye a las personas dentro del contexto en que
funciones que se superponen, formadas por perso- actúan influye claramente en su comportamiento.
nas que tienen ciertas expectativas sobre los demás. Así, la función de juez sugiere dignidad y princi-
La organización no puede funcionar hasta que las pios, mientras que la de técnico de fútbol señala
personas que deben cumplir papeles específicos y que debe inspirar a sus jugadores. Así, un sacer-
realizar las actividades requeridas ocupen sus pues- dote que frecuenta bares será motivo de sorpresa.
tos correspondientes. La expectativa de la función se deriva del contrato
3. El desempeño del papel. Cada uno de los miembros del psicológico, que, como vimos, es un acuerdo tá-
grupo desempeña la función específica que le ha atri- cito entre las personas y las organizaciones que
buido la organización. No obstante, el cumplimiento da lugar a expectativas mutuas; es decir, aquello
de este papel está sujeto a infinidad de influencias, que la organización espera de la persona y vice-
entre otras: versa.21 El contrato psicológico define las expec-
tativas del comportamiento que acompaña a cada
a) La identidad de la función se refiere a las actitudes y función.22
los comportamientos de las personas, que deben
ser consistentes con el papel asumido. Se trata de ▲ FUNCIONES INFORMALES23
las explicaciones relativas a la función que recibe
la persona (expectativa del papel) y a la manera Las funciones informales son sumamente variadas y volá-
en que ella interpreta las expectativas comuni- tiles. En un grupo los papeles informales pueden ser de:
cadas, con la distorsión que se deriva del proceso
de comunicación (papel percibido). Así, de acuer- 1. Contribuyente. Es el miembro orientado hacia el traba-
do con su interpretación personal, el individuo jo. Proporciona datos y buena información técnica al
hace lo que le fue solicitado. Las personas pue- grupo, siempre está preparado y empuja al grupo para
den cambiar rápidamente de papel cuando perci- que alcance los objetivos del alto rendimiento.
ben que una situación y sus requisitos necesitan
cambios. Lieberman cita el caso de un grupo de 2. Colaborador. Es aquel que se concentra en mejorar y
activistas sindicales que, una vez ascendidos a trata de mostrar a otros la misión, la visión y los obje-
puestos de supervisión, no tardaron en abando- tivos. Por lo general es flexible y está abierto a nuevas
nar sus posturas en favor del sindicato y apoyar ideas, desea trabajar más allá de la función asignada y
a la empresa. Sin embargo, cuando la compañía quiere compartir las victorias con otros miembros.
tuvo dificultades financieras y los regresó a sus
funciones anteriores, retomaron sus posturas pro- 3. Comunicador. Es el miembro orientado hacia las per-
sindicales.20 sonas y los procesos; es excelente escuchando a otros,
asume el papel de mediador de las participaciones, en
b) La percepción de la función se refiere a la visión de la la resolución de conflictos, la construcción de consen-
manera en que la persona debe actuar en determi- sos, la realimentación y la creación de un ambiente
nada situación, y se basa en la interpretación de la agradable y positivo.
manera en que cree que debe comportarse. Es la
percepción que la persona tiene sobre el compor- 4. Retador. Es el miembro conocido por su entusiasmo y
tamiento que corresponde al papel que le ha sido apertura, y por cuestionar los objetivos, los métodos y
asignado. la ética del grupo. Con frecuencia no está de acuerdo
con el líder o con la autoridad y fomenta la aceptación
de riesgos. ●

278 PARTE III • Los grupos en las organizaciones. Perspectiva intermedia del CO

d) El conflicto de funciones se deriva de las disonancias Hay cuatro tipos de normas grupales:27
o contradicciones entre varios papeles que des-
empeña una persona. Cuando alguien se enfrenta a) Las normas que rigen la apariencia se refieren a la
a diferentes expectativas asociadas a las funcio- manera adecuada de vestir y de comportarse, a
nes que desempeña, surge un conflicto: la persona la actitud ante los demás y a la lealtad al grupo o
percibe que su compromiso con un papel puede a la organización.
dificultar o impedir el desempeño de otro.24 En
realidad, todas las personas enfrentan conflictos b) Las normas que rigen el desempeño se refieren a la
de funciones, los cuales producen tensión interna ejecución del trabajo y a los resultados esperados,
y frustración, y las reacciones pueden ser varia- al esfuerzo que requiere cada tarea y a la cantidad
das. Una consiste en adoptar las reglas burocrá- de faltas o de retrasos. Son normas que afectan el
ticas, los reglamentos y los procedimientos que desempeño de las personas de acuerdo con sus
rigen las actividades de la organización. Otra se- habilidades y motivación.
ría redefinir la situación para hacerla congruente,
negociar, posponer las medidas correctivas o re- c) Las normas que rigen la organización social son nor-
nunciar. mas informales que rigen las interacciones socia-
les, definen amistades dentro y fuera del trabajo,
4. Las normas. Todo grupo establece sus normas,25 es con quién pasar el descanso, comer o practicar
decir, las pautas de comportamiento que aceptan deportes.
y comparten todos los miembros. Las normas es-
pecifican aquello que los miembros deben hacer o d) Las normas que rigen la asignación de recursos se re-
evitar en ciertas circunstancias y son medios que fieren a la distribución de insumos, tareas, herra-
permiten influir en el comportamiento de las per- mientas e instrumentos de trabajo, ganancias, re-
sonas con un mínimo control externo. Los grupos compensas y remuneraciones entre los miembros
definen o imponen normas para cada situación. Las del grupo. Estas normas pueden ser definidas por
normas son importantes por las siguientes razo- el grupo o por la organización.
nes:26
Las normas del grupo tienden a producir confor-
a) Facilitan la supervivencia de un grupo porque au- midad, es decir, a que la persona modifique su com-
mentan sus posibilidades de éxito y protegen a portamiento para ajustarse a las normas de un grupo
sus miembros de la interferencia de otros indivi- y ser aceptada. Existen evidencias de que el grupo ejer-
duos o grupos. ce una fuerte presión para que cada individuo cambie
sus actitudes a fin de ceñirse a las pautas grupales.28
b) Aumentan la posibilidad de prever el comportamiento Las personas se someten a los dictados de los grupos
de sus miembros, porque anticipan sus acciones y a los cuales pertenecen o a los que quieren pertenecer.
preparan reacciones adecuadas. Los grupos que más atraen a las personas son los lla-
mados grupos de referencia, o sea, aquellos a los que
c) Reducen los problemas interpersonales embarazosos, pertenecen o a los que desean pertenecer porque con-
porque aseguran la satisfacción de los miembros sideran que sus miembros son significativos o impor-
y, en la medida de lo posible, evitan desencuen- tantes.29
tros entre personas.
5. El estatus. Se refiere a la posición social que las perso-
d) Permiten que sus miembros expresen los valores cen- nas atribuyen a un grupo o a los miembros de éste. A
trales del grupo y definan su identidad. Las normas pesar de todos los esfuerzos para buscar la igualdad
estimulan la expresión de los valores de un grupo, y evitar las deferencias sociales, la sociedad actual
y su identidad diferenciada ayuda a consolidar y sigue estructurada con base en clases definidas y di-
mantener al grupo. ferenciadas. Asimismo, dentro de cada grupo social,

CAPÍTULO 10 • Equipos y facultamiento en la toma de decisiones (empowerment) 279

cada miembro tiene funciones, derechos y rituales tareas cognitivas que demandan creatividad e inno-
que lo diferencian de los demás. vación.33 La diversidad reúne habilidades y compe-
6. El tamaño. Éste influye en el comportamiento del tencias muy variadas, lo cual permite al grupo alcan-
grupo debido a las variables implicadas.30 Existe evi- zar más rápido sus objetivos. Aun cuando la diver-
dencia de que los grupos pequeños realizan mejor las sidad incrementa el potencial de un grupo, también
tareas. En cambio, los grupos más grandes obtienen promueve el conflicto. Cuando el conflicto es bien
mejores resultados cuando se trata de resolver pro- administrado, estimula la creatividad y mejora la
blemas. Los grupos grandes, de unos 12 participan- toma de decisiones. Por otra parte, las diferentes ha-
tes, producen entradas más diversificadas. Si el obje- bilidades y competencias de los integrantes ayudan
tivo es descubrir datos y hechos, los grupos grandes a producir más que si trabajaran individualmente, lo
son más eficaces. que produce sinergia positiva. Así, las ganancias del
proceso superan las posibles pérdidas de la holganza
Existe un concepto llamado holganza social, que social.
se refiere a la tendencia de una persona a esforzarse 8. La cohesión. Se refiere al grado de atracción que sien-
menos cuando trabaja en grupo que cuando trabaja ten los miembros entre sí y a su motivación para
sola.31 La holganza social es una sinergia negativa, permanecer en el grupo.34 La cohesión es importan-
es decir, el total es menor que las partes de la suma. te porque está asociada a la productividad.35 Se for-
Esto se contrapone a la idea de que la productivi- talece cuando los miembros del grupo pasan juntos
dad de un grupo es igual o mayor la suma de la pro- una parte importante de su tiempo, cuando el ta-
ductividad de los elementos que lo componen. La maño del grupo es tan reducido que facilita la inter-
holganza social puede ser provocada por la percep- acción o cuando éste sufre amenazas externas que
ción de que los demás miembros no están cumplien- llevan a sus elementos a cerrar filas. Las investiga-
do su papel. Si un miembro cree que sus colegas son ciones demuestran que la relación entre cohesión y
flojos, puede tratar de restablecer el equilibrio redu- productividad depende de las normas de desempe-
ciendo su propio esfuerzo. Esto tal vez se deba a que ño que haya establecido el grupo. Si éstas son muy
cuando la responsabilidad está repartida, deja de elevadas, como excelencia en resultados, alta calidad
ser individual y solitaria en una actividad aislada del trabajo y la cooperación con personas externas,
y se vuelve solidaria en una actividad en grupo. un grupo cohesionado será más productivo que uno
Así, el trabajo colectivo debe ofrecer medios para menos unido. Si las normas de desempeño son poco
identificar y recompensar los esfuerzos individua- estrictas, el grupo cohesionado tendrá una producti-
les.32 No obstante, también se debe tomar en cuenta vidad menor.
el aspecto cultural; es decir, si la cultura es indivi-
dualista y dominada por el interés personal, como Para estimular la cohesión de un grupo se sugiere:36
en Estados Unidos o Canadá, o colectivista, como en
los países socialistas, donde los objetivos son lo más • Reducir su tamaño.
importante. • Alentar la concordancia con los objetivos del grupo.
7. La composición. Se refiere a la combinación de cono- • Aumentar el tiempo que los miembros pasan jun-
cimientos y competencias que los miembros apor-
tan al grupo. Puede ser homogénea o heterogénea. tos.
Diversas investigaciones han demostrado que los
grupos heterogéneos, integrados por personas dife- • Aumentar el estatus del grupo y la dificultad percibi-
rentes en términos de personalidad, sexo, educación,
especialización funcional y experiencia, poseen una da para ingresar a él.
mayor variedad de habilidades e información y por
ello pueden ser más eficaces, sobre todo al realizar • Estimular la competencia con otros grupos.
• Proporcionar recompensas al grupo, en lugar de dar

premios individuales.

• Aislar físicamente al grupo.

280 PARTE III • Los grupos en las organizaciones. Perspectiva intermedia del CO

Factores que aumentan la Factores que disminuyen la
cohesión de un grupo cohesión de un grupo

• Acuerdo sobre los objetivos • Desacuerdo sobre los
del grupo objetivos

• Frecuencia de las • Tamaño grande
interacciones • Experiencias desagradables
• Competencia dentro del
• Atractivo personal
• Competencia entre grupos grupo
• Evaluación favorable • Predominio de uno o más

miembros

Figura 10.2 Factores que aumentan o disminuyen la cohesión de un grupo.37

CASO DE APOYO do lo visualizamos como un subsistema integrado a un
sistema mayor.38 Todo grupo está sujeto a la influencia
EL BANCO AMERICANO de condiciones externas como las siguientes:39

Como gerente de una de las principales sucursales del 1. Estrategia de la organización. Es definida por la direc-
Banco Americano, María Alicia quiere incentivar el trabajo tiva de la organización, que establece los objetivos
conjunto, facilitar la interacción entre personas, provocar globales y los medios para alcanzarlos. La estrategia
debates, alentar la iniciativa y mejorar los servicios inter- puede estar orientada a la expansión de los negocios,
nos y externos. Para lograrlo tiene que aumentar la cohe- a disminuir el tamaño de las operaciones, aumentar
sión del grupo. ¿Cómo podría ayudarle usted? ● la participación de mercado, reducir costos, mejorar
la calidad, etc. La estrategia de la organización influ-
Condiciones de la organización para ye en el poder de los diversos grupos de trabajo, ya
trabajar en grupo sea por la asignación de recursos o por la importancia
que se concede a distintas áreas.
Un grupo de trabajo no existe en el vacío ni en el aisla-
miento total, sino que forma parte de una organización. 2. Estructura de autoridad. Define quién depende de
El comportamiento de un grupo queda más claro cuan- quién, quién toma decisiones y cuáles son aquellas

1. Liderazgo formal • Identidad de la función
2. Desempeño de la función • Percepción de la función
3. Normas • Expectativas de la función
4. Estatus • Conflicto de funciones
5. Tamaño del grupo
6. Composición • Normas de apariencia
7. Cohesión • Normas de desempeño
• Normas de organización social
• Normas de asignación de recursos

Figura 10.3 Aspectos de la estructura de un grupo.