Pon A Trabajar El Poder De Tu Mente Subconsciente -278-

DISENTIR SIN SER DESAGRADABLE

Hay gente muy sensible. Ciertas personas no aceptan las críticas de buen grado y
se ponen a la defensiva cuando ven que una de sus ideas ha sido desestimada.
Supongamos que uno de tus colaboradores —persona muy susceptible donde las
haya— ha pasado varias jornadas desarrollando un nuevo programa y que,
finalmente, lo somete a tu consideración en la creencia de que no sólo lo aprobarás,
sino que también lo elogiarás. Al revisarlo, te das cuenta de que, aunque tiene
muchos detalles buenos, el nuevo programa tiene que ser notablemente
perfeccionado en algunas de sus partes.

¿Cómo te las arreglarías para comunicarle este extremo a tu colaborador sin que
éste se enfadase, le embargara el resentimiento y estuviera contrariado durante
varios días?

De entrada, no le señales las partes menos conseguidas y necesitadas de
corrección, sino que, en vez de esto, alábale todos los aspectos buenos que el nuevo
programa presenta. A continuación, no entres a exponerle una tras otras tus
objeciones; lo más apropiado en este caso es que le formules preguntas concretas
sobre cada una de las partes que, a tu juicio, requieren una mejora. Tu colaborador
puede contestar a estas preguntas de tres formas distintas:

1. «La verdad es que no había pensado en eso. Lo mejor es que lo revise todo y
regrese con una propuesta más aceptable.» Una respuesta de este tipo te dice
que has estimulado a tu colaborador hasta tal punto que está dispuesto a llevar a
cabo lo que sea necesario para hacer el programa más operativo.

2. «Pues no, no había caído en eso; ¿qué hago entonces?» Esta —( respuesta es
indicativa de que tu colaborador reconoce que tu objeción está justificada, pero
en vez de buscar personalmente una solución, lo que hace es trasladarte el
problema para que tú lo resuelvas. En situaciones como ésta, uno tiene de
momento la tentación de decirle al colaborador qué es lo que tiene que hacer,
sobre todo si hay premura de tiempo en cuanto a terminar el trabajo en el plazo
establecido. No obstante esto, lo más indicado es acostumbrar a la gente a que
resuelva sus propios problemas. Tu respuesta, por tanto, debería ser: «¿Por qué
no pules esto y hablamos de ello más adelante, esta misma semana?»

3. El colaborador contesta a tus preguntas y te das cuenta de que él está en lo
cierto y, por consiguiente, tus objeciones no tienen fundamento. En este caso, le
das las gracias por aclararte el punto en cuestión y sigues adelante formulándole
la próxima pregunta.

Si en vez de criticar, intentamos aclarar las cosas preguntando, podríamos sacarle
un mejor partido a la gente sin provocarle resentimiento.

Si hacemos caso a lo dicho hasta ahora, plantearíamos las cosas de tal forma para

que sea el propio empleado quien rechazara sus ideas defectuosas, al tiempo que se
le animaría a que las sustituyese por otras mejores. Esto daría como resultado el
perfeccionamiento de las cualidades creativas de tus colaboradores y la obtención,
por tu parte, de más ideas innovadoras que incrementarían la efectividad de tu
departamento.

LA COMUNICACIÓN ES UNA CALLE DE DOS DIRECCIONES

Está claro que aunque enviamos mensajes a los demás, también los demás nos
envían mensajes a nosotros. En cierto modo, esto nos obliga a alentar al prójimo a
que comparta sus ideas y, lo que es más importante, a que aprendamos a escuchar lo
que se nos dice. Para que haya efectividad, debe haber un continuo flujo de
información —en los dos sentidos— entre ambas partes. El emisor del mensaje debe
siempre asegurarse de que lo que emite es comprendido y aceptado por el receptor.
Para conseguir esto, el emisor debe formular preguntas, observar lo que sea
observable y, si hay malentendidos, aclararlos con el receptor procurando que éste
entienda las aclaraciones. En otras palabras, debe buscar la aceptación de la
comunicación por parte del receptor de forma que haya una voluntad sincera de
llevar a buen fin lo que se pretende.

Si cumples con los fundamentos de la buena comunicación, no sólo circularán los
mensajes con una mayor fluidez, sino que también los trabajos se terminarán con una
mayor puntualidad.

RESUMEN Y PUNTOS ESENCIALES

Los buenos comunicadores entrenan a sus respectivas mentes subconscientes
con el fin de dotarlas del poder y de la capacidad necesarios para proyectar
hacia fuera sus ideas, sus deseos y sus preocupaciones. Esto les ha permitido
coronar con éxito todos sus planes.
La consecución de una buena comunicación depende en gran medida del
conocimiento que se tenga de la audiencia. Escoge palabras que sean fácilmente
comprensibles para tus oyentes. Si tus oyentes no entienden tu vocabulario, no
les llegará tu mensaje, se perderá.
cada persona posee su propia expresión corporal. Cuando estás tratando con
una persona en particular, nunca estás seguro de que los gestos que está
haciendo son los que tú te crees. Tómate el tiempo que haga falta y apréndete la
expresión corporal propia de cada persona.
Procura ser un buen escuchador. En vez de quedarte con la antena auditiva
puesta, sigue estas instrucciones:

— Mira a tu interlocutor.
— Sírvete de expresiones faciales para mostrar tu interés. Da a entender que

estás atento a la conversación asintiendo o negando con la cabeza o mediante
gestos.
— Haz preguntas acerca de lo que se está hablando.
— No interrumpas.
— Sé empático. Para ser un buen escuchador, o un buen conversador, tienes que
tener la capacidad de ponerte en el lugar del otro, de compartir su vida
aunque sólo sea por un instante.

El buen comunicador se pone a la altura de sus oyentes. Abre de par en par su
corazón y exhibe un natural flexible y una mente abierta.
Si tienes que rechazar algunas sugerencias de los demás, no las critiques o
censures, aplica el método socrático. Haz buenas preguntas y ellos, por sí
mismos, se darán cuenta de sus propios errores.
Para que la comunicación sea efectiva, debe haber un continuo flujo de
información —en los dos sentidos— entre ambas partes. El emisor del mensaje
debe siempre asegurarse de que lo que emite es comprendido y aceptado por el
receptor.

15

Cómo tratar con gente difícil

Tu mente subconsciente es una especie de grabadora que registra y
reproduce tus pensamientos habituales. Piensa bien de los demás y
pensarás bien de ti mismo.

No hay un solo problema en las relaciones humanas que no pueda resolverse de
manera armónica y para el bien de todos los implicados. Cuando dices que un colega
tuyo es difícil de tratar, que es irritable, ruin, protestón y enrevesado, ¿no te das
cuenta de que podrías muy bien estar reflejando tu propio estado mental interno?
Recuerda el dicho de que «Dios los cría y ellos se juntan». ¿No podría ser que la
actitud malhumorada, petulante y crítica de tu colega fuese un reflejo de tus
frustraciones internas y de tu rabia contenida? A menos que tú le permitas que te
perturbe mentalmente, lo que esta persona diga o haga no puede hacerte daño alguno.
De la única manera que alguien te puede fastidiar es a través de tus propios
pensamientos.

Esto se debe a que tú eres el único pensador en tu universo. Tú y sólo tú eres
responsable de tu modo de pensar con respecto a las demás personas. Ellas no son
responsables, eres tú. Por ejemplo, si te enfadas, tendrás que pasar en tu propia
mente por cuatro estados. Empiezas pensando en lo que la otra persona ha dicho.
Decides enfadarte y entras en un estado de cólera. Entonces tomas la determinación
de actuar y contestas desafiante y de forma airada. No hay pelea si uno de los dos
contendientes no quiere. Observa que los cuatro estados de pensamiento, de
emoción, de reacción y de acción ocurren todos en tu propia mente; de aquí que el
responsable seas tú y sólo tú.

Cualquier cosa que estimes verdadera con tu mente consciente, tu mente
subconsciente la aceptará sin reparo alguno. Procura aceptar sólo aquello que sea
verdadero, noble y sublime.

«TODO EL MUNDO ME MOLESTA»

Henry F. no podía comprender por qué todos los que estaban a su alrededor le
molestaban; tanto es así, que llegó a consultar la cuestión con un profesional. Éste
descubrió que Henry tenía continuos roces con los demás. No se gustaba a sí mismo
y no paraba de inculparse. Solía hablar en un tono tenso e irritable. Su acritud verbal
crispaba los nervios del más pintado. Tenía un mal concepto de sí mismo y era muy
cáustico y crítico con los demás.

El consultor le explicó que aunque en sus experiencias amargas sólo parecían
estar involucradas otras personas, sus relaciones con ellas estaban determinadas por
sus pensamientos y sentimientos con respecto a sí mismo y a ellas. Si él mismo se
despreciaba como ser humano, no podía sentir respeto alguno por los demás y menos
mirarlos con buenos ojos. Se trata de una ley mental que actúa inexorablemente: el
ser humano siempre proyecta sus pensamientos y sus sentimientos sobre las personas
con las cuales se interrelaciona.

Henry empezó a darse cuenta de que si seguía mostrando sentimientos de mala
voluntad y de aversión en sus relaciones con los demás, sería esto exactamente lo
que recibiría de ellos, toda vez que su mundo no era otra cosa que un eco de sus
particulares modales y actitudes.

El consultor le sugirió que escribiese los siguientes pensamientos en su mente
subconsciente. Te recuerdo que tu mente consciente es la pluma; por tanto, con ella
puedes escribir en tu mente subconsciente todo lo que tú quieras. Esto fue lo que
Henry escribió:

De ahora en adelante practicaré la regla de oro; es decir, que
pensaré, hablaré y actuaré con respecto a los demás como espero que
los demás piensen, hablen y actúen con respecto a mí. De todo corazón
pido para mis semejantes paz, prosperidad y éxito. Por mi parte, siempre
permaneceré equilibrado, sereno y pacífico. Otros me aprecian y me
respetan como me aprecio y me respeto a mí mismo. La vida me está
tratando magníficamente, ya que me está proporcionando mucho más de
lo necesario. Dejarán de irritarme y de molestarme los pequeños
contratiempos de la vida. Cuando llegue y llame a mi puerta el temor, la
preocupación o la crítica de los demás, le abrirá la fe, la bondad, la
verdad y la belleza de mi mente, y seguro que no entrará. Las propuestas
y las declaraciones de los demás no me harán mella alguna. Ahora sé
cómo contrarrestar los sentimientos dolorosos. El único poder reside en
mi propio pensamiento.

Henry recitó estas verdades mañana, tarde y noche, por lo que llegó a aprenderse
de memoria toda la oración. Vertió sobre estas palabras vida, amor y significado.

Por ósmosis, estas ideas atravesaron las capas de su mente subconsciente y se
aposentaron en ella, lo cual originó que se convirtiera en otro hombre. Escuchemos
sus palabras: «He aprendido a salir de la mediocridad, a no formar parte del montón.
Las cosas me ruedan muy bien. Me han ascendido en mi trabajo. Ahora le encuentro
sentido a ese pasaje bíblico, que dice: “Y yo, si fuere levantado de la tierra, a todos
atraeré a mí mismo”.»

Se dio cuenta de que el problema estaba dentro de él; en consecuencia, decidió
cambiar sus pensamientos, sus sentimientos y sus reacciones. Aunque requiere
decisión, perseverancia y un fuerte deseo de transformación, todo el mundo puede
hacer lo mismo.

DEVUELVE BIEN POR MAL

A nadie le sorprende el hecho de que haya gente difícil en este mundo. En nuestras
relaciones diarias nos encontramos con personas que son discutidoras, insolidarias,
irascibles, cínicas y avinagradas. Algunas de ellas están enfermas, psicológicamente
hablando. Su mente se ha deformado y distorsionado, quizá debido a experiencias
que tuvieron en el pasado. Para otras personas, las causas habría que buscarlas en el
estrés que produce el trabajo o los problemas personales.

¿Qué hacer cuando nos toca tratar con alguien así? Nuestra primera reacción es
devolverle a modo de repulsa su energía negativa. Pero para hacer esto, tienes
primero que —con todas las malas consecuencias que podría tener para tu propio ser
— darle cabida a su negatividad dentro de ti mismo. En lugar de esto, haz un
esfuerzo y devuélvele «bien por mal». Esto, por una parte, te crea una especie de
armadura que impide que sus malos modos y su actitud desagradable te afecten y, por
otra, abre quizá la posibilidad de que tu manifestación de compasión y comprensión
pongan en marcha un proceso que cambie su carácter.

Doña Desatinada era una mujer envidiosa que odiaba a la persona de su oficina
encargada de supervisar su trabajo. Cualquier cosa la molestaba o la hería. Este
carácter le ha costado unas úlceras de estómago y tener una presión arterial por las
nubes. Sin embargo, desde el momento en que descubrió el principio espiritual del
perdón y de la buena voluntad, se dio cuenta de que tenía acumulados muchos
sentimientos de rencor e inquina, y que estas actitudes negativas y detestables se
estaban enconando en su mente subconsciente.

Con la intención de aclarar y arreglar las cosas, trató de hablar con su
supervisora, pero ésta le dijo que no tenían nada que decirse. A pesar de ello, y en
un nuevo esfuerzo para suavizar las relaciones, doña Desatinada puso todo lo que
estaba en sus manos para reforzar en su interior los principios de armonía y buena
voluntad. Para ello, todos los días, diez minutos antes de acostarse y diez minutos
antes de ir al trabajo, afirmaba lo siguiente: «Rodeo a mi supervisora con
sentimientos de armonía, amor, paz, alegría y buena voluntad.»

Esto para ella no era ninguna tontería; sabía lo que hacía y por qué lo hacía. Estos
pensamientos o ideas calaron hasta llegar al subconsciente. Sólo hay una mente
subconsciente, por lo que la otra persona se dio cuenta enseguida del cambio. Doña
Desatinada se dijo así misma: «Ahora noto que hay armonía, paz y comprensión
entre nosotras. Siempre que pienso en mi supervisora, digo: “Que el amor de Dios
ocupe toda tu mente”.»

Pasaron algunas semanas y doña Desatinada fue a San Francisco en viaje de
negocios. Al ir a sentarse en el avión, descubrió que sólo había un asiento vacío y
era uno que precisamente estaba al lado del que ocupaba su supervisora. Doña
Desatinada la saludó con toda cordialidad, siendo correspondida con otro saludo

igualmente afable. El tiempo libre que tuvieron en San Francisco lo pasaron juntas y
se divirtieron mucho. En la actualidad son muy buenas amigas. Además, las
relaciones de ambas con los restantes compañeros de trabajo mejoraron tanto, que
las dos fueron ascendidas a puestos de mayor responsabilidad.

La inteligencia infinita preparó el terreno para que se solucionara este conflicto, y
lo hizo de una forma que doña Desatinada desconocía. El cambio de su modo de
pensar lo transformó todo, y en este todo está incluida la curación de sus úlceras y de
su hipertensión. Se estaba haciendo daño a ella misma. Ninguna otra persona,
excepto tú mismo, es responsable de lo que pienses o sientas, y ello porque tú eres el
único pensador de tu universo. Tú eres el único responsable de tu forma de pensar
con respecto a los demás.

CAMBIA LA ESTRUCTURA DE TU MENTE

Lee Y., un camarero que prestaba sus servicios en un restaurante de un hotel de
lujo de Hawái, nos relató cómo afrontó el hecho de tener que atender a un cliente
particularmente irascible. Este cliente, multimillonario y excéntrico por más señas,
dejaba todos los años el continente para hospedarse en el hotel en que Lee prestaba
sus servicios. Era de un natural tacaño y nunca se dignaba a darle una propina a un
camarero o a un botones. Y por si esto fuera poco, era grosero, irrespetuoso, rudo y
de lo más desagradable. Nada le satisfacía. Se quejaba constantemente de la comida
y del servicio. Le sirviesen como le sirviesen, siempre abominaba de los camareros.

Escuchemos lo que Lee dice de él: «Me di cuenta de que era un hombre enfermo.
Un kahuna (sacerdote nativo hawaiano) me dijo que las personas como ésta son así
porque algo les está royendo en su interior. Oído esto, decidí matarlo a fuerza de
amabilidad.» En efecto, Lee empezó a tratar sistemáticamente a este hombre con la
más exquisita cortesía, amabilidad y respecto. A la par que lo hacía, afirmaba para
sus adentros: «Dios le ama y le cuida. Veo en él a Dios y él ve a Dios en mí.»

Estuvo practicando esta técnica durante un mes, al final del cual este excéntrico
multimillonario le dijo por primera vez: «Buenos días, Lee. ¿Qué tiempo tenemos
hoy? Eres el mejor camarero que me ha servido.» Lee se quedó atónito. «Casi me
desmayé —fueron sus palabras—. Esperaba un gruñido, y en cambio recibí un
cumplido. Cuando dejó el hotel me dejó quinientos dólares de propina.»

Las palabras son la expresión sonora de un pensamiento. De aquí que las palabras
y los pensamientos de Lee fuesen dirigidos a la mente subconsciente de ese huésped
gruñón y arisco. Unas y otros lograron poco a poco derretir el hielo alojado en su
corazón, lo que le hizo comportarse con un cariño y una amabilidad inusitados.

«MI COMPAÑERO DE MESA DE TRABAJO

ES UN SUCIO Y UN DEJADO»

Sandy L., una directora de arte a tiempo parcial, compartía su mesa de trabajo con
otro compañero que tenía la mala costumbre de no limpiar ni recoger sus cosas antes
de marcharse. Sandy consultó con el director de recursos humanos qué podía hacer
para que su compañero de mesa fuese más cuidadoso y limpio. El director le sugirió
lo siguiente: «La cosa es muy sencilla: pedirle que sea más limpio y ordenado.
Ahora bien, para limar asperezas, díselo en persona en vez de dejarle una nota,
aunque esto te suponga ir al estudio en tu día libre. Podrías decirle que le
agradecerías mucho que despejara sus cosas de la mesa antes de irse, ya que tenías
miedo de perder sin querer algunos de sus papeles.»

Sandy hizo caso de la sugerencia y, tras ponerla en práctica, informó que este
modo de solucionar un problema, sin crear otro, había funcionado muy bien. Su
ruego dio como resultado que su compañero colocara bandejas separadas de entrada
de trabajo y, además, que ordenase y limpiase diariamente la mesa que compartían.
Con objeto de manejar con buen tino una situación que podría originar una fuerte
fricción entre ellos, Sandy tuvo que sufrir algunas molestias, pero habida cuenta del
buen resultado obtenido, las dio por buenas.

EL TRATO CON PERSONAS POSEEDORAS

DE UNA ACTITUD NEGATIVA

Si supervisas a un grupo de empleados, será inevitable que más tarde o más
temprano te tropieces con alguna persona que evidencie, en general, una actitud
negativa. Todos los líderes de equipo y todos los supervisores han tenido que tratar
con trabajadores de este tipo. Estos trabajadores te pueden hacer la vida imposible o
pueden convertir tu existencia en una sucesión continua de distintos retos. No puedes
hacer caso omiso de la negatividad, tienes que afrontarla de un modo u otro.

No sólo son los supervisores los que tienen que relacionarse con gente negativa.
En casi todas las empresas te puedes encontrar la típica persona que siempre lleva el
«no» por delante, y te puedes tropezar con ella en cualquier nivel del escalafón
empresarial. puede ser un compañero de trabajo, un cliente importante, un
funcionario gubernamental o cualquier otra persona con la que tengas que
relacionarte. Basta con que tú propongas algo, para que esté en contra de lo que sea.
Siempre tendrá a mano una razón para decirte que lo que pretendes llevar a cabo no
puede hacerse. Su pesimismo puede incluso llegar a demoler tu equipo.

La negatividad de una persona puede tener su origen en cualquier mala faena —
real o imaginaria— que le haya hecho la empresa. Si es así, investiga este asunto. Si
la persona tiene una poderosa razón para ser negativa, haz que comprenda lo de que
«agua pasada no mueve molino» y que lo más sensato es mirar al futuro. Si hay algún
malentendido de por medio, intenta aclararlo hasta que nadie tenga dudas.

Si, por el contrario, no hay fundamento alguno que justifique la actitud de la
persona, trata de aclarárselo lo mejor que puedas. Si te toca bregar con gente
negativa, procura enterarte de sus razones y convencerla de que coopere contigo con
el fin de eliminar de una vez para siempre sus problemas infundados y de seguir
adelante con el proyecto que en ese momento tengáis entre manos. Haz de la persona
parte integrante de la solución en vez de considerarla un problema añadido.

Opal es una de esas personas que transpira negatividad. Lo malo de ella no es lo
que dice, sino su manera de actuar. Cualquier sugerencia que se le hace la considera
como una afrenta personal. Asimismo, recibe las nuevas asignaciones de trabajo con
tanta desgana y de tan mal talante que despide a la gente.

Muchas veces, la gente como Opal ni siquiera se da cuenta de la mala impresión
que causa en el ánimo de los demás. Probable mente actúa de la misma manera en su
vida personal y en el trabajo. Suelen ser personas que no se llevan bien con la
familia, que tienen pocos amigos y que siempre asumen el papel de inconformista. Si
tienes alguna persona como Opal en tu equipo, lo mejor que puedes hacer es tener
una charla sincera con ella para hacerle saber de qué forma su actitud afecta a la
moral del grupo. Sorprende comprobar que muchas personas con mentalidad
negativa no tienen ni idea de que su comportamiento pueda ser nocivo para los

demás. Por ello, deben aprender a erradicar la negatividad de su mente
subconsciente, y la mejor forma de hacerlo es introduciendo pensamientos positivos
en su mente consciente.

Vuelve a leer el capítulo 3 de este libro y ayuda a Opal, y a otros como ella, a
poner en práctica las sugerencias que allí se hacen sobre cómo cambiar una actitud
negativa en un enfoque positivo, asertivo y optimista de nuestra propia carrera
profesional y, de hecho, de toda nuestra vida.

LOS PROGRAMAS DE ASISTENCIA AL EMPLEADO

Un programa de asistencia al empleado (PAE) es un servicio de asesoramiento
patrocinado por la empresa. Muchas compañías han instituido estos programas con
objeto de ayudar a los empleados a afrontar problemas personales que pudieran
interferir en su rendimiento laboral. Los asesores no suelen ser empleados de la
empresa, sino expertos externos que sólo intervienen cuando se necesitan sus
servicios. Las consultas al PAE se pueden iniciar de dos maneras.

Hay veces en que es el propio empleado quien toma la iniciativa de recurrir al
PAE de la compañía. Ésta suele informar a sus trabajadores de la existencia de un
programa de esta naturaleza a través del correo electrónico, boletines, periódico de
la empresa, reuniones y cartas a domicilio. En ocasiones incluso se instala una línea
telefónica de emergencia.

Por ejemplo, en el caso de Gerty, ésta creía que necesitaba ayuda. Los continuos
altercados que tenía con su hija adolescente la habían convertido en una mujer tensa,
irritable y frustrada. Este estado le impedía concentrarse en sus tareas y, en más de
una ocasión, había perdido los nervios con sus compañeros de trabajo.

Decidió aprovecharse de la ayuda que le brindaba el PAE y utilizó el «teléfono
rojo». un asesor de atención primaria escuchó su problema y la envió a un asesor
familiar. Gerty concertó una cita con él fuera de las horas de trabajo (las PAE no
deben ser una excusa para faltar al trabajo). Puesto que todo el proceso estaba
considerado personal y confidencial, no se redactó informe alguno para la empresa
sobre el caso de Gerty. La mayoría de las veces ni siquiera se divulga el nombre de
las personas que solicitan asesoramiento.

Otra forma de iniciar el proceso es que un supervisor intervenga y anime al
empleado a que se ponga en contacto con el PAE. Supongamos que, de buenas a
primeras, unos de los mejores empleados de un supervisor muestra un notable
descenso en su rendimiento. A menudo se le ve sentado delante de su mesa sin hacer
nada y pensando en algo que, por supuesto, no tiene nada que ver con el trabajo. El
supervisor le pregunta qué le pasa, pero él obvia la cuestión diciendo que no le pasa
nada, que sólo está cansado. Después de varias charlas, el empleado finalmente
admite que tiene un problema familiar. Éste es el momento oportuno para que el
supervisor le proponga que someta su problema a la consideración del PAE de la
compañía.

Aunque sea un supervisor quien haya enviado al empleado y éste haya seguido y
completado todo el proceso, no hay ningún informe que muestre la evolución del
mismo. En todo momento el asunto es manejado con la máxima confidencialidad. La
única forma de apreciar los efectos del asesoramiento en el ánimo del empleado es
ver de qué modo mejora su trabajo.

Mantener activos los programas de asistencia al empleado cuesta bastante dinero;

no obstante, las empresas que los han utilizado durante varios años aseguran que los
resultados superan con creces a los gastos. Los PAE contribuyen a retener a
trabajadores competentes y experimentados que, de no haber sido por ellos, hubiesen
dejado sus respectivas empresas.

EL MEJOR MODO DE MANEJAR LOS ATAQUES DE CÓLERA

Terry es un buen trabajador, pero de vez en cuando pierde los estribos y da voces
a sus compañeros. Enseguida se calma, si bien su forma de ser está afectando el
trabajo de todo el equipo, ya que, después de cada numerito, cuesta algún tiempo
volver a una actividad laboral normal.

No es fácil ni agradable trabajar en un ambiente en donde se grita y se usan malos
modos. Además, una situación de este tipo no sólo trastorna el trabajo de las
personas directamente involucradas, sino al de todas las demás que integran la
misma unidad productiva. Lo normal es que, después de ocurrido el incidente, estas
personas sean incapaces de trabajar a pleno rendimiento durante varias horas. Una
situación como ésta no puede ser tolerada. Aunque por regla general sea el
supervisor o el líder del equipo quien tenga que dirimir situaciones de esta clase,
nunca está de más que un compañero de confianza intervenga para calmar a la
persona y así evitar que la cosa no pase a mayores y se tengan que tomar medidas
más drásticas.

A continuación, damos algunas directrices sobre cómo tratar a las personas
propensas a las explosiones de ira:

Una vez calmada la persona, el supervisor —o si viene al caso, un empleado
veterano o un representante del departamento de recursos humanos— debería
tener una conversación personal e íntima con ella. En esta conversación se le
haría saber que es comprensible que haya momentos en los que no pueda
controlar su genio, pero que un comportamiento como el suyo no es aceptable
en ningún sitio y menos en el lugar de trabajo.
Si la persona reacciona airadamente a las anteriores palabras, se le pedirá que
salga de la estancia hasta que se calme. Hazle saber con toda claridad que la
próxima vez que ello ocurra, estarías obligado a tomar una medida disciplinaria
contra ella.
Si la persona que recibe la reprimenda comienza a llorar o se pone más
violenta todavía, déjala sola y abandona la estancia. Espera unos diez minutos e
inténtalo de nuevo. Asegúrale que no se trata de un ataque personal, sino un
deseo de resolver el conflicto de la mejor manera posible. Nota: Un despacho
privado no es un buen lugar para llevar a cabo conversaciones de esta clase. No
es recomendable dejar a una persona alterada en un despacho. Ha habido
ocasiones en que la ira ha motivado que una persona arrasara una habitación.
procura utilizar una sala lo más vacía posible. Ni que decir tiene que los
trabajadores que en determinados momentos constituyan una amenaza física
para los demás, deben ser separados y ser objetos de las correspondientes
medidas sancionadoras.
El despido es, por supuesto, el último recurso. La gente que tiene frecuentes

ataques de ira no debería permanecer en nómina. Los supervisores deben
aplicar las normas de la empresa para estos casos y, si fuese necesario,
negociar la medida con los representantes sindicales.

EL JUEGO DE «¡TE PILLÉ!»

¿Te has tropezado alguna vez con un colaborador cuya alegría más grande de su
vida es descubrir los errores que cometen otras personas? Por lo general, la gente
que practica este juego trata de demostrar su superioridad. Son empleados que al
carecer de ideas originales o de propuestas constructivas, disfrutan buscando y
encontrando errores cometidos por los demás, ya sean éstos jefes o compañeros.
intentan poner en evidencia a la otra persona y esto los convierten en seres
incómodos. Si haces el papel de víctima, no les des pie a estos empleados a que
pongan en práctica su juego, ya que esto supondría una satisfacción para ellos.
Tómatelo a broma («¡Qué metedura de pata, Dios mío!») o sonríe, y di: «Gracias por
decírmelo antes de que causara estragos.» Si estos husmeadores de fallos
comprueban que su juego no te molesta en absoluto, te dejarán tranquilo y se irán a
regodearse con las equivocaciones de otra gente.

TRABAJAR CON GENTE DESCONTENTA

Es probable que en tu grupo haya al menos una persona que no sea feliz. Todas las
personas pasamos por el mal trago de comprobar que, ya sea en casa o en el trabajo,
las cosas no marchan bien; esto, como es natural, afecta al modo en que realizamos
nuestro trabajo e interactuamos con los demás compañeros. Los supervisores
deberían tener en cuenta esta posibilidad y, a la menor señal, cambiar impresiones
con la persona en cuestión. El hecho de darle a alguien la oportunidad de que hable
de lo que le preocupa, muchas veces actúa de lenitivo y alivia la tensión. Incluso
aunque el problema no esté resuelto, esta charla despeja algunos temores y permite
que el empleado funcione con normalidad.

No obstante, hay personas que siempre tienen algún motivo para no ser felices.
Casi nunca se sienten satisfechas con las tareas que se les asignan. Y aunque tú
tengas en cuenta sus peticiones y atiendas sus quejas, nunca estarán contentas. Las
personas así suelen exteriorizar su pesadumbre adoptando una actitud negativa. Por
ejemplo, si una de estas personas solicita un cambio en las fechas de sus vacaciones
y recibe un «no» por respuesta, se enfada y procura que su enfado se manifieste
abiertamente en su manera de actuar.

Piensa que no puedes contentar a todo el mundo. Devolverle la moral a una
persona que cree que ha sido tratada de forma injusta, requiere tacto y paciencia.
Hasta cierto punto, los directivos pueden evitar engorrosas situaciones si explican,
en el momento de tomar la decisión, las razones que la justifican. En el ejemplo de
las vacaciones, podrías explicar que la empresa establece el calendario vacacional
con varios meses de antelación, y añadir, además, que ya hay otro empleado que se
va a tomar las suyas en las mismas fechas que él ahora solicita. Con esto le estás
diciendo que el grupo no puede funcionar aceptablemente si tiene a más de un
empleado de vacaciones. Incluso puedes sugerirle que intente llegar a un acuerdo
con este empleado con el fin de hacer un intercambio mutuo de fechas.

Bregar con un colaborador descontento es más delicado y complejo que hacerlo
con un subordinado, y ello porque no tienes un poder efectivo para corregir la
situación causante del descontento. Una manera de aliviar el problema es erigirte en
un escuchador atento y empático e intentar que la persona descontenta acepte la
situación. Una charla íntima con esta persona puede ser útil en determinados
momentos, sobre todo si el colega (o la colega) que propicia la conversación es un
buen amigo de ella y no carece de la suficiente empatía.

Eva S. era de esta clase de personas; dentro de su grupo era algo así como una
madre adoptiva. Todos sus compañeros le exponían sus problemas, tanto de índole
personal como laboral. Era una escuchadora excelente y, aunque a veces no
solucionaba del todo los problemas, sí abría canales para que sus colegas diesen
salida a sus temores, ayudándoles a menudo a que analizaran sus conflictos con más

detenimiento y objetividad.

Hay gente que encuentra la solución a sus congojas a través de la meditación y el
rezo. Una oración que ha sido de gran ayuda para miles de personas es la plegaria de
la serenidad del doctor Reinhold Niebuhr, cuyo texto es el siguiente: «Señor, dame
la serenidad para aceptar las cosas que no puedo cambiar, el valor para cambiar las
cosas que puedo y la sabiduría para conocer la diferencia.»

La infelicidad, al igual que la negatividad, denota una falta de autoestima. Por
tanto, si deseas ayudar a los demás —ya sean subordinados o compañeros de trabajo
—, el procedimiento más directo y adecuado es elevar su autoestima. Como ya
habrás comprobado, el capítulo 2 de este libro contiene muchas ideas de carácter
general sobre cómo conseguir esto.

Como directivo puedes contribuir a la elevación de la autoestima centrándote en
los éxitos y no en los fracasos de tus subordinados. Hay muchas personas que no se
detestan a sí mismas, pero en cambio sí pueden tener disminuciones temporales de
autoestima, lo que las hace en esos momentos acreedoras de comprensión y apoyo.
Esto es importante, ya que si no se presta atención a estos baches, las consecuencias
podrían ser aún peores. La mayoría de estas personas no necesitan los cuidados de
un profesional, toda vez que pueden salir del bache por sus propios medios.

La pérdida de la autoestima puede estar motivada por uno o por varios fracasos.
Sin embargo, todos hemos tenido éxitos y fracasos en nuestro trabajo y en nuestra
vida. Si sólo tienes en cuenta tus fracasos, tu autoestima se debilita. De aquí que sea
mucho mejor fijarse en los éxitos que uno ha tenido. Dada tu condición de directivo,
te hago las siguientes sugerencias.

Procura que tu gente lleve un registro de éxitos (véase capítulo 13). Haz que
cada trabajador (o trabajadora) anote en este registro cualquier hazaña laboral
de la que esté especialmente orgulloso y por la cual haya sido felicitado. Estos
hechos son una prueba de que el trabajador —que ahora cree que no sirve para
nada— ha tenido éxitos en el pasado y sirven, por consiguiente, para reforzar su
convicción de que también podría tenerlos en el futuro.
Cuando observes que uno de tus empleados empieza a tener un mal concepto de
sí mismo, alaba con moderación cada uno de sus logros y felicítalo por
cualquier detalle que indique un avance en su trabajo. También es importante
que cuando te exponga una buena idea o haya hecho una aportación beneficiosa
en los debates del grupo, le des al hecho la relevancia y la consideración que se
merezca. Ten en cuenta de que las personas que pasan por una racha de baja
autoestima necesitan que se les recuerde constantemente que tú, como
supervisor, confías en ellas y sientes respeto por ellas.
Con tacto, procura asignarle al empleado tareas que estés seguro de que pueda
hacer; además, estate un poco atento para poder proporcionarle, en el momento

oportuno, la formación, el adiestramiento o el apoyo que pudiera necesitar para
llevar a buen fin sus tareas. Coronar algo con éxito es el procedimiento más
seguro para restaurar o elevar la autoestima.
Sugiere al empleado en cuestión que acuda a seminarios particularmente
estructurados para devolver la autoestima a la gente, así como a programas que
le ayuden a actuar con asertividad. Proporciónale libros o DVD que le faciliten
la adquisición de los rasgos deseados.

Estas sugerencias reforzarán en la mente subconsciente el pensamiento positivo de
los empleados con respecto a sí mismos, siendo además muy eficaces para borrar las
actitudes derrotistas en el ánimo de la gente.

RESUMEN Y PUNTOS ESENCIALES

Mientras sigas evidenciando sentimientos de mala voluntad y de aversión en tus
relaciones con los demás, y dado que tu mundo no es otra cosa que un eco de tus
particulares modales y actitudes, serás también tratado con ese mismo tipo de
sentimientos.
Los que siempre se quejan (los descontentos crónicos) quizá lo que busquen es
llamar la atención. Por consiguiente, lo mejor que podemos hacer para evitar
algunas de sus quejas es proporcionarles un sistema en virtud del cual puedan
expresar con regularidad su descontento.
Sé empático. Si ocupas un puesto de supervisor, hazle saber a tu personal que
estás dispuesto a escuchar todo lo que tengan que decirte. Y si no lo ocupas,
también puedes ayudar a tus colegas escuchando sus cuitas y haciendo tuyas sus
inquietudes.
Si una persona tiene un problema serio que tú no puedes solucionar, envíala a
alguien que pueda hacer algo positivo por ella. En este caso, el programa de
asistencia al empleado es uno de los mejores resortes que podemos accionar
para obtener ayuda.
Cuando nos toca lidiar con gente difícil, nuestra primera reacción es devolverle
a modo de repulsa su energía negativa. Pero para hacer esto, tienes primero que
—con todas las malas consecuencias que podría tener para tu propio ser—
darle cabida a su negatividad dentro de ti mismo.
Si te toca bregar con gente negativa, procura enterarte de sus razones y
convencerla de que coopere contigo con el fin de eliminar de una vez para
siempre sus problemas infundados y de seguir adelante con el proyecto que en
ese momento tengáis entre manos. Haz de la persona parte integrante de la
solución en vez de considerarla un problema añadido.

16

Administra tu tiempo

Deja de extender cheques en blanco como éstos: «No tenemos tiempo
para perderlo en divagaciones» o «Hay demasiadas cosas que hacer».
Este tipo de declaraciones lo único que hacen es aumentar y multiplicar
tu pérdida.

Suponte que alguien se acerca a ti y te dice: «Te daré 86.400 dólares al día, pero
con la condición de que te los gastes todos en veinticuatro horas.» Esto implica que
cada día recibirás y gastarás exactamente la cantidad acordada, ni más ni menos; así
que no podrás guardar ni ahorrar ningún dinero sobrante. ¿No sería esto un
maravilloso regalo? Pues bien, Dios nos otorga a cada uno de nosotros un regalo
similar, ya que a lo largo de nuestra vida pone a nuestra disposición diariamente
86.400 segundos. Y por nuestra parte, no nos queda otro remedio que utilizar cada
día, uno a uno, todos esos segundos. No podemos ahorrarlos ni tampoco guardarlos
para otra ocasión mejor. Podemos desperdiciarlos en actividades más o menos
frívolas o dejarlos pasar sin hacer absolutamente nada. Podemos, asimismo, hacer
uso de ellos para desarrollar nuestro intelecto, para trabajar o divertirnos, para estar
con nuestra familia y amigos o para ayudar a otras personas. Dale el mejor uso a este
regalo que, en definitiva, es un regalo de Dios.

EL CONTROL DE TU TIEMPO

De hecho, no somos muy conscientes del poder que tenemos en lo que se refiere al
control de nuestro tiempo. Somos como aquella pobre mujer que, habiendo vivido
toda su vida en una zona despoblada del país, un día se mudó a un pueblecito en
donde —con gran sorpresa por su parte— descubrió que su nueva morada estaba
iluminada por algo que se llamaba electricidad. Esta mujer no sabía nada acerca de
la luz eléctrica, nunca la había visto, por lo que las pequeñas bombillas de ocho
bujías instaladas en la casa le parecían algo maravilloso.

Un buen día, al cabo del tiempo, llegó un hombre que vendía una nueva clase de
lámpara eléctrica. El vendedor le pidió a la mujer que, para que viese la diferencia
entre una y otra, le permitiese sustituir una de sus pequeñas bombillas por una de las
suyas de dieciséis bujías. La señora dio su consentimiento y cuando, tras el cambio,
se dio la luz de nuevo, se quedó boquiabierta de asombro. Le parecía cosa de magia
que una pequeña bombilla pudiese dar una luz tan maravillosa; casi parecida a la luz
del Sol. Por mucho que se lo propusiese, nunca podría llegar a pensar que la energía
causante de la nueva intensidad lumínica no había cambiado, que había estado allí
todo el tiempo, que ese enorme incremento de luminosidad provenía de la misma
clase de corriente que había alimentado su bombilla de ocho bujías.

Lo más probable es que nos sonriamos ante la ignorancia de esta pobre mujer; sin
embargo, la mayoría de nosotros somos incluso más ignorantes de nuestro propio
poder que lo era ella del poder de la energía eléctrica. De principio a fin nos
pasamos la vida sirviéndonos de una bombilla de ocho bujías, creyendo que éste es
todo el poder que nos ha sido otorgado, que es todo el que está a nuestro alcance o
que el destino nos ha concedido; tenemos, en definitiva, el convencimiento de que
estamos limitados a una bombilla de ocho bujías. Nunca se nos ha pasado por la
imaginación que una corriente infinita, una corriente que perpetuamente nos baña,
inundaría nuestra vida de luz, de una luz inconcebiblemente brillante y bella; y que si
pusiésemos una bombilla más grande tendríamos una mayor conexión con el
suministro de la corriente infinita. El cable suministrador que utilizamos es tan
delgado que sólo una pequeña parte de la gran corriente puede fluir a su través; nos
valemos sólo de unas pocas bujías cuando tenemos a nuestra disposición millones de
ellas. En efecto, un suministro ilimitado de esta corriente infinita es nuestro, está ahí
para que nos sirvamos de él, para que lo expresemos.

Nuestro tiempo es como esta corriente. Muchos de nosotros nos contentamos con
usarlo como si fuese una bombilla de ocho bujías, cuando tenemos potencial en
nuestro interior para emplear nuestro tiempo de una manera mucho más ventajosa.
Así como cambiando a una bombilla de luminosidad más intensa podemos tener una
luz más brillante, cambiando a una administración del tiempo más coordinada y
eficaz podemos lograr muchas más cosas en la vida.

RELACIONA TUS METAS CON EL TIEMPO

DE CONSECUCIÓN

El primer paso de una buena administración del tiempo es el establecimiento de
las metas que deseas alcanzar dentro del plazo que para cada una tengas asignado. Es
de lamentar que muchas personas se inclinen más por la acción que por la fijación de
metas. Sólo piensan en la acción inmediata que tienen que abordar y no en los
resultados que deben conseguir. Lo ideal es relacionar la importancia de lo que se
tiene que lograr con los plazos contenidos en el correspondiente plan de trabajos.

Una vez descritas claramente estas metas, planifica tu tiempo de forma que les des
prioridad a los asuntos más importantes; o sea, aquellos que mejor te ayudarán a
alcanzar las metas. A menos que la urgencia de la situación requiera una acción
inmediata, siempre que tengas dudas sobre lo que tienes que hacer primero, asígnale
la máxima prioridad a aquella actividad que te permita alcanzar tus metas.

ESTABLECE PRIORIDADES Y CÍÑETE A ELLAS

Charles Schwab, el hombre que Andrew Carnegie escogió para dirigir Carnegie
Steel y que más tarde fue nombrado cabeza visible de la nueva Bethlehem Steel
Company, gustaba de referir la historia de cómo aprendió a administrar el tiempo.

Recurrió a Ivy Lee, uno de los consultores pioneros de la gestión de empresas y
asesor de clientes tan famosos como J. P. Morgan, John D. Rockefeller y los DuPont,
amén de otras muchas grandes empresas.

Schwab le confesó lo siguiente: «Si nos atenemos a lo que sé de esto, mi labor
directiva no está siendo tan buena como debería ser. Lo que necesitamos aquí no es
más saber, sino más hacer. Si puedes facilitarnos algo que nos ayude a hacer las
cosas que ya sabemos y que debemos hacer, te escucharé con mucho gusto y te
pagaré lo que me pidas.»

«Muy bien —dijo Lee—. Puedo facilitarte algo ahora mismo que incrementará, al
menos en un cincuenta por ciento, tu capacidad de acción y de realización.» Lee le
pidió a Schwab que escribiese las seis tareas más importantes que tenía que hacer el
día siguiente y que las numerase por orden de importancia. Cuando vio que el otro
había terminado la lista, le dijo: «Cuando vengas mañana por la mañana mira la
gestión que has marcado con el número uno, comienza a trabajar en ella y no
empieces otra gestión hasta que no la hayas terminado. A continuación haz lo mismo
con la gestión número dos, luego con la tres, y así sucesivamente, hasta que llegue la
hora de salida. No te preocupes si solamente te da tiempo de terminar dos o tres
gestiones, incluso aunque sólo fuese una; piensa que has estado trabajando en las más
importantes. Las otras pueden esperar. Dedica los últimos cinco minutos de cada una
de tus jornadas de trabajo para preparar la lista del día siguiente. En esta lista
incluye las gestiones que quedaron pendientes y agrega los nuevos asuntos que hayan
surgido. Jerarquiza, una vez más, todas las gestiones de acuerdo con un criterio de
prioridad. Al hacer esto, podrías descubrir que algunos de los nuevos asuntos son
más importantes que los que quedaron sin tocar el día anterior, por lo que relegarían
a éstos de nuevo a los últimos puestos de la lista. Si sigue ocurriendo esta
circunstancia, deberías entender que estos asuntos no son lo suficientemente
importantes como para que tú les prestes atención y les dediques tiempo, por lo que
podrían descartarse de forma definitiva o delegarse su realización en otra persona.

»Después de varios días te percatarás de que si no puedes terminar todos los
asuntos con este método, tampoco los podrías terminar con cualquier otro.
Asimismo, te darás cuenta de que si no utilizaras ninguna clase de sistema, lo más
probable es que ni siquiera llegarías a decidir cuáles de tus gestiones pendientes
eran las más importantes. Después de que tú mismo te hayas convencido de la
excelencia de este sistema, haz que todo el personal directivo de tu empresa lo
utilice. Tenlo a prueba el tiempo que quieras y, cuando lo estimes conveniente,

envíame un cheque por la cantidad que tú creas que es su valor.»

La entrevista duró un total de veinticinco minutos. Al cabo de dos semanas,
Schwab envió a Lee un cheque por veinticinco mil dólares; o sea, mil dólares por
minuto.

Schwad aprovecha cualquier ocasión para decirle a la gente que aprender esta
lección fue una de las acciones más rentables que ha realizado en su vida. ¿Funcionó
de verdad el sistema? En cinco años, Schwab convirtió a su nueva compañía,
Bethlehem Steel, en la productora independiente de acero más grande del mundo,
algo que le permitió a Schwab amasar una fortuna de más de cien millones de
dólares.

CONFECCIONA UNA LISTA MAESTRA Y ATENTE A ELLA

Sigue el consejo de Ivy Lee: establece prioridades y cíñete a ellas. Éste es el
ingrediente esencial de una administración del tiempo eficaz. Utiliza listas.
Comienza haciendo una lista maestra en la que anotarás todo lo que tú quieres llevar
a cabo. Escribe las acciones a realizar a medida que se te vayan ocurriendo. De
momento, haz abstracción de su importancia. En vez de anotar en hojas sueltas los
asuntos que deseas acometer, utiliza un cuaderno de notas.

Revisa la lista maestra diariamente. Divide los grandes proyectos en partes más
manejables. Determina prioridades; es decir, identifica los asuntos a los que hay que
prestarles atención hoy mismo, aquellos otros que admiten demora y los que pueden
ser delegados en otras personas. Prepara una lista diaria en la que tendrá cabida todo
lo que planeas hacer en ese día, así como unas listas provisionales de proyección
semanal. Apunta en tu agenda o calendario los asuntos que han sido relegados a
fechas posteriores.

Evalúa las listas diarias en cuanto a su importancia para la consecución de tus
metas. Programa el tiempo para llevar a cabo los elementos de la lista teniendo en
cuenta la urgencia del asunto y su contribución al logro de tus objetivos.

Si sigues conscientemente este procedimiento, condicionarás tu mente
subconsciente a abordar tus actividades diarias con un aguzado sentido del tiempo.

ESTATE AL TANTO DE TUS NIVELES DE ENERGÍA

Los niveles de energía de las personas varían a lo largo del día. Debido a esto,
debes intentar conocer cuáles son los períodos del día que coinciden con tus niveles
más altos de energía. Algunas personas trabajan mejor por la mañana, mientras que
otras prefieren hacerlo cuando el día está más avanzado. Hay gente que prefiere
trabajar inmediatamente después de almorzar, y otras, sin embargo, entran en letargo
durante la hora que sigue al almuerzo. Programa las tareas más difíciles y complejas
para los períodos en los que tu energía esté más alta.

LLEVA UN DIARIO DEL EMPLEO DE TU TIEMPO

¿Sabes cómo emplear tu tiempo? Hay mucha gente que sólo tienen un concepto
muy vago de adónde va el tiempo. Le he hecho esta pregunta a innumerables
personas. Algunas de ellas no se habían parado mucho a pensar sobre esto, pero
tenían una extraña habilidad innata para sacarle a su tiempo el mayor provecho
posible. Por el contrario, había otras personas que se veían obligadas a llevar un
diario para registrar de qué modo empleaban sus horas de trabajo.

Probablemente estarás pensando que una persona ocupada en extremo se las verá
y se las deseará para llevar un diario que le permita saber de qué modo emplea su
tiempo. Sí, tienes razón; es fastidioso. Además, hay veces en que estás tan absorbido
por una actividad que no es posible ni conveniente que la dejes para hacer
anotaciones en el diario. En ocasiones como éstas, debes procurar por todos los
medios que no se rompa la continuidad temporal de tu diario, pero si por la razón
que fuere te olvidas de hacer el correspondiente registro, hazlo en cuanto te des
cuenta de la omisión.

Llevar un diario del empleo de tu tiempo no es algo que tengas que hacerlo
siempre. Para conseguir una muestra fiable de cómo empleas tu tiempo, deberías
llevarlo al menos durante tres o cuatro días a la semana a lo largo de un período de
dos o tres semanas. A continuación, puedes analizar las hojas con las anotaciones
para saber adónde va la mayor parte de tu tiempo.

Una vez que sepas las áreas o puntos en los que desperdicias más tu tiempo,
podrás emprender las correspondientes medidas correctoras. En algunos casos será
fácil la corrección; en otros, no tanto.

LOS LADRONES DE TIEMPO

Tienes perfectamente planificada toda una jornada de trabajo. Lo tienes todo
previsto. Pese a esto, terminas la jornada de trabajo y sólo has llevado a cabo una
pequeña parte de lo que habías pensado hacer. ¿Quién te ha escamoteado el tiempo?

Lo más probable es que les hayas dado entrada a los proyectos en tu lista maestra
con la decidida intención de abordarlos y terminarlos; pero tan pronto te pusiste
manos a la obra, te viste asaltado por uno de los ladrones de tiempo. Hay docenas de
ellos. Revisa tu diario del empleo de tu tiempo y descubrirás enseguida cuáles son
los ladrones de tiempo más comunes; en cuanto los tengas identificados, te será más
fácil amortiguar sus efectos.

INTERRUPCIONES POR PARTE

DE LOS SUBORDINADOS

Quizá las interrupciones más frecuentes provengan de nuestros propios
subordinados que tienen problemas y estiman que requieren tu atención inmediata. Te
darás cuenta de que hay empleados que te interrumpen más que otros. Someterán a tu
consideración pequeños problemas en vez de tratar de solucionarlos ellos mismos.
Una forma de identificar a esta clase de empleados es llevar un registro de sus
interrupciones. Anota los nombres de estas personas, la clase de problemas que te
presentan y el tiempo que consumes atendiéndolas. Si periódicamente le echas un
vistazo a este registro, podrás saber quiénes te están robando más tiempo y cuáles
son los problemas que te trasladan.

Hay veces en que las cuestiones que someten a tu atención son verdaderamente
importantes y, por consiguiente, necesitan tu consejo, tu opinión o tus órdenes para
seguir adelante con el trabajo. Sin embargo, lo más frecuente es que te presenten
asuntos que ellos deberían despachar por sí mismos.

Jack Welch, el brillante consejero delegado de General Electric, cuenta que hay
subordinados que consultan con él problemas que, a su juicio, deberían solventar
ellos mismos. En estos casos, él solía responder con esta otra pregunta: «¿Qué crees
que debería hacerse?» Devolviéndoles el problema, los obligaba a pensar más sobre
él. Al cabo de cierto tiempo, sus más inmediatos colaboradores dejaron de acudir a
él, a menos que, por la naturaleza del asunto, su decisión personal fuese
absolutamente necesaria. No tengas reparo alguno en adoptar el método de Welch.
Comunícales a los miembros de tu plana mayor que si presentan a tu consideración
algún problema, lleven por lo menos con él una sugerencia sobre cómo se podría
manejar el asunto. De este modo pensarán sobre el asunto con más detenimiento, con
lo cual se reducirán sustancialmente las veces que te interrumpan. Además, si fuese
ineludible una entrevista personal entre jefe y subordinado, ésta sería mucho más
corta.

El consejero delegado de una compañía que figura en el ránking de Fortune 500,
me confesó que llegó a ser tan insoportable el hecho de que sus empleados le
estuviesen constantemente interrumpiendo con problemas y consultas, que no tuvo
más remedio que comunicarles que a no ser que el asunto fuese tan urgente que
cualquier demora supondría un daño irreparable, todas las consultas deberían de
hacérselas a partir de las cinco de la tarde. Todos los días, a esta hora, abría las
puertas de su despacho para atender a este tipo de asuntos. Pero no tuvo que pasar
mucho tiempo para que sus empleados, con objeto de no esperar hasta el fin de la
jornada laboral, empezasen a intentar solucionar sus propios problemas.

EL TELÉFONO

Estás encerrado en tu despacho, absorto en tu trabajo, cuando de repente suena el
teléfono. Es un colega que quiere comentar contigo una cuestión de trabajo. Pero ¿va
este colega directamente al asunto que le ha movido a llamarte? Por lo general, no.
Antes de entrar en materia, él o ella hablará primero sobre el tiempo, sobre lo que ha
hecho el fin de semana o sobre los planes que tiene para sus vacaciones. Esto nos
indica que el tiempo que dedicamos a las llamadas de trabajo puede ser
sustancialmente reducido si los interlocutores se centran con exclusividad en el
asunto que tienen entre manos. Ahora bien, eliminar por completo cualquier charla o
comentario de tipo personal o lúdico también sería contraproducente. Un poco de
conversación desenfadada y amistosa favorece las relaciones personales y
contribuye a crear un ambiente de trabajo más agradable, lo cual, a su vez, da lugar a
una mayor cooperación y a un trabajo en equipo más sólido.

De todos modos, lo aconsejable es reducir a un mínimo el aspecto lúdico y
personal de la conversación. Si la otra persona, por gusto o capricho, alarga la
conversación más de la cuenta, se le podría decir con la más educada de las
maneras: «Me gustaría saber más de lo que pasó en esa fiesta, pero tengo un montón
de papeles encima de mi mesa y los tengo que despachar esta misma mañana»; dicho
esto, entra en el motivo central de la conversación.

Cuida de que las llamadas sean lo más breves posible. Piensa en lo que vas a
decir antes de descolgar el teléfono. Anota los puntos más importantes a tratar y
táchalos a medida que los vayas exponiendo. El directivo ocupado, normalmente
comienza la conversación haciendo la salvedad de que tiene una reunión dentro de
cinco o diez minutos y que, sintiéndolo mucho, no dispone de mucho tiempo para
hablar. Cuando sea viable, envía correos electrónicos en vez de telefonear.

LOS VISITANTES

Si perteneces a una oficina en la que se despliega una gran actividad, es muy
probable que otros miembros de la plantilla se acerquen a tu puesto de trabajo para
hablar contigo. La mayoría de las veces estas visitas estarán motivadas por un asunto
de índole laboral, si bien en otras ocasiones son encuentros que se producen por el
simple hecho de hablar por hablar. Tales visitas no dejan de ser agradables, ya que
rompen la monotonía de la jornada de trabajo y proporcionan un cierto relajamiento;
además, hay veces en que también ayudan a estrechar las relaciones con otros
compañeros. Pese a estos efectos beneficiosos, este tipo de vistas consumen tiempo.

Procura que las visitas de ocio sean las menos posibles. Si un colega adquiere la
costumbre de visitarte con la sola intención de charlar, termínala con diplomacia
cuanto antes.

Si una persona no citada de antemano te hace una visita —por ejemplo, un
vendedor—, recíbelo en el vestíbulo en vez de en tu despacho. A menos que estés
verdaderamente interesado en el producto o servicio que te está ofreciendo, no le
invites a entrar en tu despacho. Los encuentros con vendedores en el vestíbulo de
entrada suelen durar pocos minutos; sin embargo, si tienen lugar dentro de un
despacho, cuesta mucho más desembarazarse de ellos. Otra circunstancia que invita
a la brevedad es que, tanto tú como la persona que te visita en tu despacho,
permanezcáis de pie mientras habláis; invítala a sentarse sólo en el caso de que te
interese que se quede más tiempo.

Otra forma de reducir las llamadas y las visitas es destinar una hora cada mañana
a lo que podrías llamar «trabajos sin interrupción». Cuelga en tu puerta un cartel de
«no molestar». Conecta tu contestador automático, de forma que recoja todas las
llamadas. Hazles saber a tus empleados que esa hora es sagrada y que no se te debe
interrumpir a menos que se trate de una auténtica emergencia. Asimismo, procura que
tu jefe (o jefa) conozca —y consienta— lo de tu hora de «trabajos sin interrupción»;
de este modo se abstendrá de profanar tu hora sagrada. Te sorprenderá lo mucho que
puedes hacer en esta hora.

RESERVA ALGÚN TIEMPO PARA TI

Aparte de nuestro trabajo, todos nosotros tenemos una vida personal. Tenemos que
disponer de tiempo para dedicarlo a la familia, a actividades extralaborales y a
nosotros mismos.

Jeff Weinstein, de Santa Mónica (California), es el creador de una cadena de
comida rápida cuyo nombre comercial es The Counter. Esta cadena tiene como
característica original la posibilidad de que los clientes se puedan preparar las
hamburguesas de acuerdo con su propio gusto. Al crecer la cadena, Weinstein se vio
trabajando veinticuatro horas al día durante siete días a la semana; régimen de
trabajo éste que, como fácilmente se comprende, no le dejaba tiempo ni para él ni
para su familia. Ante este panorama, intentó establecer un programa de trabajo y
distribuir mejor su tiempo. Intentó no llevarse trabajo a casa, pero como quería
hacerlo todo personalmente, la cosa no funcionó. La situación empezó a arreglarse
cuando se dio cuenta de que si podía prepararse las hamburguesas a su gusto,
también podía prepararse su tiempo a su gusto.

Según dice, el truco está en ser fluido, en moverse continuamente de una zona a
otra de la vida. Su programación contempla comenzar el día haciendo algo para sí
mismo: ir al gimnasio antes de incorporarse al trabajo. Es verdad que llega al
trabajo más tarde, pero en cambio lo hace de mejor humor y más dispuesto a tratar a
sus empleados con deferencia, algo que les impele a producir más. Esta
programación le permite a Weinstein rematar más cosas y disfrutar más tiempo de su
familia.

Una forma de conseguir más tiempo para uno mismo es delegar más trabajo en los
demás. Analiza tu carga de trabajo; a lo mejor descubres que estás haciendo trabajos
que tus subordinados pueden perfectamente hacer. Aun cuando te guste
personalmente realizar ese aspecto de tu trabajo, es mucho más aconsejable —desde
el punto de vista de tu rendimiento— dejar que lo hagan otros. Léete el capítulo 11,
así refrescarás tus ideas sobre la mejor manera de delegar tareas y
responsabilidades.

NO TENGAS MIEDO DE DECIR «NO»

Una de las quejas más frecuentes de los empleados es la que tiene que ver con las
sobrecargas de trabajo. «Estoy hasta los topes de trabajo y encima mi jefe me
encarga otro proyecto. ¿Qué hago?» Pues decir que «no». No tienes por qué aceptar
todos los trabajos que te asignen. En muchas ocasiones tu jefe no sabe a ciencia
cierta los trabajos que tienes entre manos. Habla con él (o con ella). No te
desesperes ni pierdas los estribos. Con calma, explícale todos los trabajos que
tienes pendientes y pídele que te ayude a determinar el grado de prioridad de cada
uno de ellos. El jefe puede decirte que dejes a un lado las menos importantes o
inclinarse por asignarle la nueva tarea a otro empleado.

No es sólo tu jefe quien te puede pedir que hagas algo que tu nivel de ocupación
no te permite aceptar. Un compañero de trabajo te ruega que le ayudes o una
comunidad de vecinos te ruega que formes parte de una comisión para llevar a cabo
un determinado proyecto. Antes de aceptarlas o rechazarlas, determina con la mayor
exactitud posible la cantidad de tiempo que tales peticiones te exigirían. Si de
verdad estás bastante ocupado en asuntos que no admiten demora, lo más acertado es
decir que «no».

TEN PACIENCIA

Administrar el tiempo no significa hacer las cosas con mayor celeridad. Muchos
grandes logros son el resultado de un esfuerzo largo y paciente. Hay muchas
personas que no tienen paciencia. Todo no puede hacerse de una manera inmediata.
Lo de «¡lo quiero para ya!» es característico de los tiempos que corren y puede oírse
en los comercios, en las escuelas, en la sociedad y en las iglesias.

RESUMEN Y PUNTOS ESENCIALES

Prepara una lista maestra en la que incluirás tus tareas y proyectos pendientes
por orden de prioridad. cíñete a ella.
Destina una hora cada mañana a lo que podrías llamar «trabajos sin
interrupción»; es decir, un tiempo que esté libre de cualquier tipo de
distracción. Además de para otras tareas, usa este tiempo para revisar la
planificación de tus actividades y modificarla con vistas a que se ajusten mejor
a tus prioridades del momento.
Planifica tu trabajo diario de modo que dediques tus horas más energéticas a los
asuntos más complejos y peliagudos, y tus horas menos energéticas a cuestiones
de menor importancia o trascendencia.
Delega. Si delegas en los demás los asuntos menos importantes, te quedará más
tiempo libre para dedicarlo a asuntos de más alto nivel.
Aprende a decir «no». Ten siempre una idea exacta de cuáles son tus
limitaciones de tiempo. Rechaza educadamente toda nueva asignación de
trabajo que podría impedirte la consecución de tus metas.

17

Aprende a vender tus ideas

Aumenta tus ventas repitiendo estas palabras una y otra vez: «Mis
ventas se incrementan día a día. Los negocios me van muy bien y cada
vez me hago más rico.»

Tanto en tu trabajo como en otros aspectos de tu vida tendrás que persuadir a otras
personas de que acepten tus ideas o puntos de vista. Para conseguirlo, debes abordar
el asunto con mentalidad de vendedor. El estudio y la aplicación de las técnicas que
emplean los vendedores te harán mucho más eficaz en esto de convencer a los
demás.

De los muchos elementos que entran en el campo de la venta científica, ninguno es
tan esencial como la persuasión. Los vendedores muchas veces se tropiezan con
posibles clientes cuya mentalidad es completamente opuesta a la suya propia. El
cliente no quiere la mercancía que se le está ofreciendo, o por lo menos piensa que
no la necesita, por lo que no está dispuesto a comprarla. Esto le hace ponerse en
guardia para no dejarse persuadir; esto es, de que le hagan hacer una cosa que no
desea hacer.

Sin embargo, unos minutos más tarde vemos cómo compra de buen grado el
artículo, lo paga y lo hace plenamente convencido de que realmente lo necesita. El
arte de la persuasión o del convencimiento ha hecho que su actitud cambiara
radicalmente; y lo ha hecho después de ser sometido a un proceso de sucesivos
pasos lógicos dados siguiendo un orden determinado, ya que de no ser así no se
hubiera conseguido la venta.

PUEDES APRENDER A SER UNA PERSONA PERSUASIVA

Así como hay personas que nacen con un don natural para la música o para otras
artes, también hay ciertos hombres y mujeres que poseen en alto grado unas
cualidades innatas para persuadir a los demás a que piensen como ellos piensan.

Si bien es cierto de que hay gente que tiene una mayor capacidad natural que otra,
no es menos cierto también que la mayoría de las personas pueden, por medio del
entrenamiento, adquirir la habilidad necesaria para practicar la persuasión con
buenos resultados. Incluso si consideramos el caso de una persona que esté dotada
de un talento natural en varios ámbitos de la actividad humana —tales como
atletismo, oratoria y negocios—, es posible entrenar a otras personas sin talento
natural para equipararlas con ella.

No atribuyas la pérdida de una venta o una mala gestión empresarial a la «mala
suerte». Hechos como éstos casi siempre tienen su origen en la ignorancia de la
ciencia de la venta o de la dirección de empresas. Los negocios son como una
ciencia, por lo que cualquier persona que lo intente con ganas, seriedad y
determinación puede llegar a ser una experta en este campo.

Fijémonos en la actividad donde la persuasión es un elemento esencial: la venta.
Aunque lo que vendas no sea un producto o un servicio, sino tus ideas, debes
considerarte en todos los sentidos un vendedor.

Para cerciorarte de que posees la habilidad de persuadir, debes analizar tu talento.
En asuntos como éste, sin embargo, hay que tener presente que la naturaleza humana,
sobre todo durante la juventud, es eminentemente plástica, por lo que puede ser
moldeada por los demás o por uno mismo.

Incluso aunque no tengas un evidente talento para la venta, puedes llegar a
adquirirlo. Por medio de una preparación apropiada, lo cual implica leer, observar,
escuchar y practicar adecuadamente, puedes desarrollar la necesaria habilidad y
convertirte en un buen vendedor.

CAPTA LA ATENCIÓN DE LA OTRA PERSONA

Con objeto de convencer a la otra persona de que compre tu producto o servicio, o
de que acepte tus ideas, tienes que captar primero toda su atención, ya que si no lo
consigues, nada de lo que digas será tomado en consideración. Siempre es difícil
atraer la atención de alguien que, en el mejor de los casos, no le interesa para nada
lo que le vas a contar y, en el peor, que está predispuesto de alguna manera en contra
tuya. A pesar de este inconveniente, es absolutamente necesario contar primero con
la atención de la otra persona si queremos persuadirla de que dé el sí a nuestras
pretensiones.

Si se trata de una persona con la cual trabajas, puedes conseguir su atención
comentándole algo que tú sabes que será de su interés. Para captar la atención de una
persona así, no es necesario hablarle de temas triviales o ajenos al trabajo; una
pregunta directa o un comentario sobre el asunto en cuestión es un buen primer paso.
Por ejemplo, si lo que deseas es convencer a un colega de que forme parte de una
comisión que va a estudiar y evaluar un nuevo equipo, un comentario acerca de las
frecuentes averías del equipo actual seguramente atraería su atención.

A veces tienes que recurrir a medidas espectaculares para ganarte la atención de
la gente que es reacia a aceptar lo que vendes. En un ránking realizado en los
primeros años de la década de los noventa, Continental Airlines ocupó el último
lugar en lo que al servicio al cliente se refiere de entre las diez compañías aéreas
más grandes. La burocracia estaba presente en todo, desde la determinación del
color de los lápices a utilizar en las tarjetas de embarque hasta la forma en que debía
doblarse un formulario. Observar las instrucciones contenidas en el libro de normas
—había realmente uno— era mucho más importante que aportar ideas originales. No
había tiempo que perder. Para imbuir la idea de que el libro de normas debía
desaparecer de una vez para siempre, Gordon Bethune, a la sazón consejero
delegado de la compañía, reunió a un grupo de empleados en el aparcamiento al aire
libre del edificio. Tiró el libro de normas dentro de un bidón de doscientos litros, lo
roció con gasolina y le prendió fuego. La noticia se extendió «como la pólvora»,
algo que le sirvió a la compañía continental para iniciar la recuperación de la moral
de sus empleados y su andadura hacia el éxito.

Para atraer la atención no hay que llegar a este grado de espectacularidad. A
veces bastará con una pregunta clave. Componiendo la frase de forma que dé a
entender que podrías tener la solución de un problema, harás más segura la
posibilidad de que la otra parte te preste atención. Cuando Darlene D. quiso
venderle a su jefe la puesta en funcionamiento de un programa de tiempo flexible en
su departamento, lo abordó de la siguiente manera: «Dave, me consta que te
preocupa la escasa productividad de nuestra plantilla. Una de sus causas son las
dificultades con las que nos tropezamos cuando intentamos contratar buenos

empleados administrativos. Si hubiese alguna forma de atraer a gente mejor
preparada, estoy segura de que te gustaría conocerla, ¿no es así?» La única respuesta
que Dave podría dar a esta pregunta sería un «sí». Por lo pronto, tras este «sí»,
Darlene contaba ya con la expectación de su jefe y, por consiguiente, con un
ambiente favorable para exponerle el asunto del programa de tiempo flexible que
deseaba instituir en su departamento.

Otra forma de ganar la atención de alguien es siendo original o novedoso. Natalie
Carlson, responsable de la sección de ropa de Travel Smith, una firma de artículos
de viaje, obtuvo la atención de su jefe dirigiéndose a él de este modo: «Pregúntale a
cualquier fémina cuál es el elemento más esencial en el equipaje de una mujer. Lo
más probable es que te diga “un sencillo vestido negro”.» Scott Sklar, consejero
delegado adjunto de Travel Smith, no creía que los vestidos deberían figurar en el
catálogo de la firma. Carlson, por su parte, opinaba lo contrario. Esta directiva
pasaba algunas temporadas en París —su esposo trabajaba en esa capital— y sabía
que ella estaba en lo cierto. Así que, en uno de sus viajes, se puso a la caza del
perfecto vestido negro de tejido inarrugable que la hiciera sentirse cómoda en las
cenas de sociedad entre las demás mujeres presentes. La caza resultó infructuosa,
por lo que diseñó y confeccionó por su cuenta un sencillo vestido de viaje de color
negro; pronto quedó demostrado que una prenda de esas características resolvía el
problema. Sklar escuchó sus argumentos y quedó convencido. Resultado: el sencillo
vestido de viaje de color negro e inarrugable se convirtió desde entonces en el
artículo estrella del catálogo de la compañía. Esto motivó a que ascendieran a
Natalie Carlson al puesto de vicepresidenta de promoción de productos.

DESPIERTA EL DESEO

Una vez que consigas atraer la atención de la otra persona, el próximo paso es
conseguir que se sienta vivamente interesada en la cuestión que le vas a plantear.
Para ello debes crear en ella el deseo de aceptar la idea que le estás proponiendo. Si
se despierta este deseo, la aceptación es casi segura. En estos casos, lo mejor es
tocar las fibras sentimentales del ser humano; es decir, intentar llegar a su corazón
más que a su intelecto.

Nunca podrás predisponer a una persona a la aceptación de lo que sea, si le
hablas de lo que tú quieres. Antes que nada, lo que debes hacer es tantear lo que esa
persona realmente quiere. ¿Qué es lo importante para ella? ¿Qué es lo que podría
moverla a decir que «sí»? Para ello tienes que escuchar atentamente lo que la
persona dice al contestar a tus preguntas. Escucha con todo cuidado. Éstate al tanto
para captar al vuelo sutilezas que podrían revelarte cuál es el auténtico interés de la
persona. Luego adaptas tus comentarios, de suerte que concuerden con sus deseos;
hecho lo cual, estás en el camino correcto para «salirte con la tuya».

Hace poco hablaba con unos amigos sobre la rápida ascensión de un joven
vendedor que sorprendió a todos los que le conocían. Uno de mis amigos dijo que
todo el secreto estribaba en su maravillosa capacidad para inducir a la gente a
cambiar de parecer; o sea, para hacer que el futuro comprador viese las cosas como
a él le interesaba que las viera. Este amigo mío aseguró que nunca había conocido a
una persona que tuviese tanta habilidad para conseguir que los demás pensaran como
él quería que pensaran. «Y esto —añadió— es la esencia, la quintaesencia, si me
apuras un poco, de la venta; es decir, la capacidad para hacer que los demás vean las
cosas como las vemos nosotros.»

¿Cómo se consigue esto? De una manera muy simple: buscando y encontrando lo
que hay en el corazón de nuestro posible cliente. ¿Qué es aquello entonces que llega
al corazón del futuro cliente y le hace cambiar de parecer? Pues lo que se conoce por
«el factor clave». Escuchando atentamente, observando las expresiones faciales y el
lenguaje corporal del otro, podemos apuntar directamente hacia el factor clave y dar
en el blanco. «La mayoría de la veces —me decía este amigo— es un factor
sentimental más que práctico.»

Los profesores que mejor enseñan no son siempre los que saben más, sino
aquellos que consiguen llegar al corazón de sus alumnos, aquellos que actúan con
amabilidad, interés y simpatía; cualidades éstas que, aparte de las académicas,
suelen caracterizar al buen profesor. Estas mismas cualidades nos dan a todos
nosotros los ingredientes básicos para ser persuasivos.

Si bien en estos menesteres la agudeza de ingenio es indispensable, aunque no
tanto como la educación y la inteligencia, lo que de verdad hace a la persona querida
y exitosa son las cualidades asociadas con la calidez del corazón humano.

SÉ SINCERO

Algunas personas poseen algo así como un poder hipnótico, al que llaman
persuasión, que les permiten obtener enseguida lo que quieren; sin embargo, en
algunas ocasiones este poder de persuasión no se ejercita con honestidad, algo que a
la larga perjudica seriamente a la actividad empresarial. Un ejemplo de esto lo
tenemos en el vendedor fascinador y liante que suele conseguir más pedidos que
nadie, pero que su forma de trabajar da lugar a que se pierdan clientes y se resienta
la reputación de la compañía. Mucho mejor es ese otro que, aunque no venda tanto,
sí hace muchos más amigos y retiene a más clientes, toda vez que mira por los
intereses de éstos al tratar sólo de venderles lo que más les conviene comprar. Al
tener en cuenta sus necesidades, estos agentes de venta ganan también su confianza y
buena voluntad, lo que les permite establecer con los clientes una larga y lucrativa
relación comercial. La habilidad para hacer que los demás piensen como tú quieres,
tiene un tremendo poder e implica una gran responsabilidad; esto es así porque si no
se usa con tacto y honradez, podría producir un efecto bumerán y herir a más de uno
que la utiliza. Los vendedores irresponsables serían pronto tachados de «charlatanes
y engañabobos» y recibirían la repulsa de la clientela.

En la actualidad, lo que la mayoría de la gente prefiere es el vendedor aséptico y
claro que le habla sin rodeos; o sea, que va directamente al grano. No obstante esto,
los vendedores dotados de poderes persuasivos pueden además hacer una
presentación del producto o del servicio, de forma que el posible comprador se
lleve la impresión de que su interlocutor es un amigo y que está de verdad velando
por sus intereses. A nadie se le ocurre la idea de que está siendo «manipulado»;
ahora bien, independientemente de si a la otra persona le gusta o no la adulación,
basta que intentes manipularla para que se pongan tus intenciones en entredicho.

Sin embargo, unos elogios dispensados con tacto y sinceridad serán unos buenos
coadyuvantes para tu causa. Por otro lado, ten presente que la persona con la que
estás tratando estará siempre en guardia para no caer en cualquier clase de engaño y
para descubrir la más ligera evidencia de falsedad. A nadie le gusta ser timado ni
tener la sensación de que ha claudicado. Recuerda, sobre todo, que no podrás
encontrar en parte alguna un sustituto para la sinceridad.

TOMA EN CONSIDERACIÓN LOS INTERESES DE LA OTRA PERSONA

No encontraremos nada en nuestra existencia que sea de una absoluta
transparencia, simplicidad, honradez y bondad. La regla de oro es la única norma de
conducta que hará que consigamos un éxito verdadero en cualquier clase de negocio.

Si tienes duda de cómo tus actos afectarán a otra persona, hazte esta pregunta:
«¿Me gustaría que alguien me hiciera a mí lo mismo?»

Cuando se le preguntó a Nathan Straus —conocido filántropo y uno de los
primeros copropietarios de los grandes almacenes Macy— qué era lo que había
contribuido más a su fulgurante carrera, replicó: «Siempre he mirado por la persona
que estaba en la otra parte de la transacción.» Solía decir que podía soportar —
aunque sus pérdidas fuesen cuantiosas— hacer un mal negocio, pero nunca se
perdonaría contribuir a que la persona que comerciara con él hiciera un mal negocio.
Al considerar siempre la transacción desde el punto de vista de las otras partes
involucradas, Straus lograba darles la impresión de que lo que se estaba haciendo
era en beneficio de todos.

ESTUDIA A LA OTRA PERSONA

Un importante paso para convertirte en una persona persuasiva es hacer un
análisis de tu capacidad para evaluar y catalogar a los seres humanos; o sea, para
determinar sus rasgos de personalidad. Asígnate la tarea de estudiar el carácter de
las personas y de analizar los motivos que las impelen a actuar.

La pericia para desentrañar las características de la personalidad es una
herramienta tan valiosa para el persuasor como lo es el conocimiento de las leyes
para el abogado o la aptitud para emitir un diagnóstico para el médico.
independientemente de cuál sea su vocación o profesión, las personas capacitadas
para interpretar la naturaleza humana, aquellas que captan al vuelo la forma de ser de
la gente y pueden llegar a una estimación rigurosa de su carácter, cuentan con una
gran ventaja en comparación con las demás.

La habilidad para escudriñar los entresijos del carácter de las personas es una
cualidad susceptible de ser cultivada, y no hay mejor oportunidad para este cultivo
que cuando, por la razón que sea, nos relacionamos con numerosas personas. Es en sí
mismo un proceso formativo, adquirir el hábito de medir, pesar y estimar las
características caracterológicas de las gentes que vamos conociendo, puesto que de
esta forma mejoramos nuestras propiedades de observación, agudizamos nuestras
facultades perceptivas y pulimos nuestro criterio.

Los hombres y las mujeres que de alguna manera han triunfado en sus respectivas
carreras, atribuyen esta feliz circunstancia al conocimiento de la mentalidad y de la
motivación de las personas con las que se han relacionado. Esto les ha permitido
mantener con sus jefes, subordinados, colegas, clientes, vendedores y público en
general unas relaciones efectivas, fluidas y armoniosas.

No existen dos mentalidades exactamente iguales y se pueden abordar cada una de
ellas a través del método de la menor resistencia. Entérate de los intereses
particulares de la otra persona. Si sabes que alguien es un apasionado de la música,
un gran aficionado al golf o un buen conocedor de arte, eres poseedor de una
información que, sin duda, te servirá para entrarle con buen pie al comprador.

Los vendedores punteros tienen por sistema enterarse con anterioridad de los
intereses, aficiones y de las cosas que especialmente les preocupan a sus posibles
compradores, tales como equipos deportivos que defienden, las edades de sus hijos
y otros detalles similares; información que luego integran en sus presentaciones de
productos o servicios. Esto funciona igual de bien cuando te relacionas dentro de tu
empresa con gente con la que debes mantener buenas relaciones para poder ascender
por la línea jerárquica de la compañía.

Cuando se trata de evaluar a personas, no hay que precipitarse en llegar a
conclusiones ni tampoco tomar determinaciones rápidas. Mantén tu decisión en
suspenso hasta que hayas interpretado los caracteres jeroglíficos escritos en la cara y

en las maneras de la persona en cuestión; todos estos detalles son significativos y
pueden orientarte algo. Interpreta todos los signos o manifestaciones indicativos de
su carácter (o sea, acumula todas las pruebas que puedas en vez de actuar sobre la
base de una primera impresión), ya que, en gran medida, todo depende de la
exactitud de tus juicios. Vuelve a leer lo escrito sobre lenguaje corporal en el
capítulo 14.

La cara es el espejo del alma, es la manifestación externa de lo que está
sucediendo en el interior del cuerpo; por ello, es importante aprender a interpretarla
de una manera rápida y fidedigna. Las expresiones faciales, la actitud, los ademanes,
el lenguaje y la forma de mirar son letras del alfabeto del carácter que deletrean la
personalidad del individuo.

Todo lo que sea natural, espontáneo e impremeditado es indicativo de ciertas
cualidades que la persona posee; por consiguiente, si esta persona finge o adopta una
pose, puedes contar con que tiene una máscara de simulación y obrar en
consecuencia.

ENTÉRATE DE EPISODIOS DE LA VIDA

DEL POSIBLE COMPRADOR

Es más fácil persuadir a una persona que conoces de que te compre algo que a una
extraña. Uno de los puntos clave de la persuasión es demostrar que lo que tú quieres
que haga alguien le reportará algún beneficio a ese alguien. Cuando intervienen
extraños —como los posibles compradores—, no siempre es fácil conocer lo que es
importante o beneficioso para ellos; sin embargo, con gente con la que trabajas o
conoces bien, lo normal es que sepas de antemano cuáles son sus sentimientos,
deseos y actitudes.

Ten en cuenta que las personas son diferentes y que lo que convence a una, puede
que no influya para nada en otra. Procura conocer bien a tus empleados y colegas, así
como a la gente ajena a tu departamento y a tu compañía, y en general a todo aquel
con quien te relaciones en calidad de ser humano individual. Todas y cada una de las
personas con las cuales trabajas tienen una vida íntima y personal que, por lo
general, es para ellas más importante que el propio trabajo. Si hablas con tus
compañeros acerca de los asuntos que verdaderamente les importan y que no tienen
nada que ver con el trabajo, les das a entender que estás interesados en ellos como
personas, no como trabajadores.

Hablar con ellos sólo es el comienzo. No es necesario fisgonear en sus vidas
privadas; con que te limites a escucharlos con comprensión y a observar sus
reacciones, aprenderás mucho sobre cómo se sienten, qué es lo que realmente les
gusta y qué es lo que los motivan.

DIPLOMACIA Y TACTO: ELEMENTOS IMPRESCINDIBLES PARA UNA EFECTIVA

PERSUASIÓN

El tacto es uno de los factores que más ayudan a triunfar en la vida. Muchos
prominentes hombres de negocio aseguran que el tacto encabeza la lista de
ingredientes de su receta para la consecución del éxito; los otros tres son la
personalidad, el entusiasmo y el conocimiento de los negocios.

El sentido del tacto te permite traspasar centinelas, portillones y barreras; es
decir, tener acceso al santuario en que las personas sin tacto nunca entran. El tacto se
hace escuchar donde el genio no lo consigue; es admitido donde el talento es
rechazado, y puede expresarse donde la habilidad sin tacto tiene que permanecer
callada.

Alex era un ingeniero muy competente. Su preparación y pericia en las ciencias
informáticas eran insuperables. Si bien sus presentaciones a la dirección eran
técnicamente impecables, se ganaba la antipatía de los presentes con su arrogancia.
Escuchemos el comentario de un directivo: «Cuando responde a mis preguntas, hace
que me sienta estúpido por haberlas formulado.» Cuando se le echó en cara su falta
de tacto, respondió: «Lo siento, son ustedes demasiado torpes para entenderme.»

Después de que Alex hubiese perdido varias oportunidades de ascenso, se le
convenció de que se pusiese en manos de un consultor de asuntos empresariales.
Varias semanas le costó a Alex doblegar su tendencia a imponer sus ideas en vez de
venderlas. A base de ejercicios y meditaciones, pudo conseguir que su mente
subconsciente aceptara que su vasto conocimiento por sí solo no era suficiente para
dar ese paso adelante en su carrera que tanto deseaba.

Esto dio como resultado la aceptación por su parte del analfabetismo informático
de los demás, así como el hecho de que se fijara más en los puntos fuertes de los
demás en vez de burlarse de sus limitaciones. Con el paso del tiempo, Alex cambió
su irritante modo de relacionarse con los demás miembros de su empresa llevando a
cabo sus presentaciones con más tacto y una mayor consideración hacia los
sentimientos de los asistentes. Este cambio le sirvió para que se convirtiesen en
realidad sus aspiraciones profesionales.

REBATIMIENTO DE LAS OBJECIONES Y CIERRE DE LA VENTA

Cuando expongas tus ideas en público es muy probable que la gente exprese su
desacuerdo con algunas de ellas. Si sucede esto, considéralo como un reto, no como
un inconveniente insalvable. A los vendedores les gustan las objeciones porque les
sirven para determinar lo que realmente quiere el posible cliente y, por tanto, para
incrementar las posibilidades de realizar la venta. Los buenos agentes de venta saben
de antemano las pegas que les van a poner y están preparados para neutralizarlas. Tú
tienes que hacer lo mismo.

Si de verdad deseas persuadir a los demás de que acepten un concepto, lo mejor
es que lo analices con detenimiento, determines cuáles serían los aspectos negativos
que te plantearían y te prepares a fondo para rebatirlos. En el supuesto de que las
objeciones tuviesen fundamento, haz entonces todo lo posible para demostrar que las
ventajas que proporcionaría la adopción de tu idea excederían con creces a los
inconvenientes. Prepara datos y cifras que respalden tus argumentos; sin embargo, no
debes pasar por alto los aspectos intangibles de la cuestión, por lo que, de un modo
discreto, procura tocar la fibra sentimental de los asistentes. Así como para un
vendedor el cierre —la aceptación final— es la culminación de una venta, tu
objetivo final sería la aceptación por parte de los asistentes de los argumentos que
has preparado para persuadirlos.

Una vez que hayas superado la tanda de objeciones, estás ya preparado para
rematar el asunto. Antes, sin embargo, con el fin de levantarte el ánimo, dirígete una
breve arenga: «Sé que es una idea atinada y que será de gran valor para la empresa.
Por esta razón, estoy dispuesto a poner todo de mi parte a fin de convencer a mi jefe
de que la acepte.» Esto hará que tu mente subconsciente se active y refuerce tu
confianza en el éxito de tu gestión. Hecho esto, aborda con toda decisión la fase de
cierre.

Una de las formas más efectivas para llevar a cabo la venta de una idea a otra
persona, es pedirle a ésta que participe en la evaluación de dicha idea. Para esto,
divide una hoja de papel en dos columnas. La primera de ellas llevará el
encabezamiento de «aspectos negativos» y la segunda de «aspectos positivos».
Anota en la primera las principales objeciones que la otra persona haya hecho en
torno a la idea, mientras que en la segunda tendrán cabida todos los argumentos
destinados a echar por tierra dichas objeciones. Añade a la lista de esta columna
todos los otros beneficios que hayan sido descubiertos en el transcurso del debate. Si
has hecho bien tus deberes, la columna de aspectos positivos tendrá muchas más
partidas que la de aspectos negativos. Conseguida esta situación, dile a la otra
persona: «Echemos ahora un vistazo a algunas de las razones que te han hecho dudar
de la idoneidad de mi idea y contrastémoslas con las razones a favor de seguir
adelante con ella. A tu juicio, ¿cuáles son las que tienen más peso: las primeras o las