Pon A Trabajar El Poder De Tu Mente Subconsciente -278-

sin saberlo ni tú ni él, su interpretación de lo que se necesita difiere de la tuya.
Y habrá ocasiones en que, aunque no haya comprendido nada en absoluto, te
dirá que sí porque le es demasiado violento reconocerlo abiertamente. Así que,
para estar seguro, lo mejor que puedes hacer es pedirle que te diga de qué
manera va realizar la tarea asignada.
Establece puntos de control. Un punto de control es una acción, previamente
planificada, mediante la cual se examina lo que se ha llevado a cabo hasta un
momento determinado. Si se ha incurrido en errores, es la ocasión para
subsanarlos. Esto es valioso, ya que si algunos errores importantes no se
descubren hasta última hora, puede que la cosa no tenga ya solución y todo el
trabajo resulte inservible. Un punto de control no es una inspección sorpresa. El
subordinado sabe perfectamente la fecha de la acción del control y el trabajo
que debe tener completado en el momento de la misma. El hecho de establecer
puntos de control no quiere decir que no tengas confianza en tu subordinado.
Hazlo saber así en el momento de asignarle el trabajo y haz hincapié en que los
puntos de control se establecen para ayudarle, no para perjudicarle o ponerle en
evidencia. Además, los puntos de control le permiten comparar el grado de
avance real del trabajo con el que estaba previsto hasta ese momento.
Proporciónales a tus empleados la autoridad y los medios necesarios para
llevar a buen fin el proyecto. Si la realización del trabajo asignado exige
gastar dinero, incluye en la delegación un presupuesto acompañado de una
autorización expresa en virtud de la cual el empleado en cuestión pueda gastar
la cantidad presupuestada, sin necesidad de pedir autorización cada vez que
tenga que hacer algún desembolso. Si el proyecto requiere la contratación de
personal adicional o que la gente haga horas extraordinarias, dale también
autorización para esto como parte de la delegación.
Proporciona ayuda siempre y cuando se necesite. Esto puede parecer incluso
una contradicción. Si delegas para reducir tu participación en las actividades
propias de una de tus funciones, el hecho de que garantices ayuda da la
impresión de que estás fomentando que te consulten y te interrumpan cada vez
que sea necesario. Para reducir al mínimo el tiempo dedicado a esto, debes dar
instrucciones en el sentido de que cuando alguien acuda a ti con un problema,
tiene también que llevar pensada una posible solución. De este modo, el
subordinado (o la subordinada) tendrá que reflexionar previamente sobre el
problema y no pocas veces dará por sí mismo con una solución, lo cual evitará
que tenga que recurrir a ti. Y si recurre, el tiempo que el subordinado haya
dedicado previamente al análisis del problema reducirá sustancialmente el tuyo
propio.

SÉ CONSCIENTE DE TUS PUNTOS FUERTES Y DÉBILES

Antes de que puedas inscribirte en la carrera y ser admitido en la pista del éxito,
tienes que tener un propósito definido; esto es, una finalidad sólida y de altos vuelos.
Ya en posesión de este requisito, lo que te resta es tener el coraje, la audacia y la
determinación de aferrarte a tu propósito sin que nada de este mundo pueda hacerte
desistir de él.

Como no estés plenamente convencido de que eres un auténtico líder, nunca
ganarás la carrera del liderazgo. Además, debes insuflar en tu mente subconsciente
dos creencias muy simples: 1) creer que lo que anhelas puede suceder, y 2) creer que
esto sucederá.

La palabra hablada produce en nuestro ánimo una conmoción más fuerte que la
palabra mental. Cuando se vocalizan, las palabras causan una impresión más
duradera en la mente. La mayoría de nosotros nos sentimos más fuertemente
impresionados y motivados si escuchamos un emotivo sermón o una sentida
conferencia, que si la leemos en letra impresa. Se nos olvidan los fríos caracteres
que trasladan el pensamiento al cerebro y, sin embargo, no nos olvidamos de las
palabras cuyos sonidos hemos escuchado. Estas últimas tienen un calado mucho más
hondo en nuestro yo interior.

Podemos hablarle a nuestra mente subconsciente o interior como si nos
dirigiésemos a un niño, ya que sabemos por experiencia que lo que digamos será
escuchado y nuestros consejos seguidos. Constantemente le estamos enviando
sugerencias u órdenes a nuestra mente subconsciente. No lo hacemos de manera
audible, lo hacemos de manera silenciosa y mental. Inconscientemente, le damos
consejos, le hacemos sugerencias y tratamos de encauzarla hacia una determinada
dirección.

Por otro lado, vemos que de un modo consciente y dirigiéndonos a nuestra mente
subconsciente de manera audible —por medio de charlas íntimas con nosotros
mismos—, podemos influir de forma muy efectiva en nuestros hábitos, en nuestras
motivaciones y en nuestras pautas de vida. De hecho, las posibilidades de influir en
nuestro carácter y en nuestra vida mediante estos procedimientos son prácticamente
ilimitadas.

Comienza haciendo una lista de aquellas cualidades que hacen que un carácter sea
fuerte, valiente y triunfador, y de las opuestas; o sea, de aquellas cualidades que lo
hacen débil, apocado y perdedor. Hecho esto, examínate a ti mismo para determinar
cuál es tu calificación en cada una de las dos listas. Recita las características en voz
alta: fe, coraje, confianza en uno mismo, ambición, entusiasmo, perseverancia,
concentración, iniciativa, alegría, optimismo, esmero, etcétera. Pregúntate
seguidamente si posees estas espléndidas cualidades o si, por el contrario, encajas
mejor en las opuestas.

No tengas reparo alguno en reconocer tus puntos débiles o en llamar a tus
carencias por su verdadero nombre. Sácalas a la luz, verlas tal como son para luego
luchar cuerpo a cuerpo contra ellas. No puedes permitirte ser menos que lo que Dios
quiso que fueras, ser menos de lo que tú crees que debieras o pudieras ser; en suma,
no puedes admitir que un defecto, que está en tus manos subsanar, te estropee la vida.

Cuando hayas terminado de analizar una por una todas las cualidades específicas
del carácter, hazte estas amplias preguntas llamándote por tu nombre:

«Bob, ¿para qué estás aquí? ¿Qué eres tú para el mundo? ¿Qué clase de mensaje
trae tu vida o tu carrera para él? ¿Qué significas para tu compañía y para tu
comunidad?»

«Beth, ¿qué es lo que tú representas? ¿Qué es lo que traes? ¿Lo estás entregando
con paciencia, con persistencia, con determinación y sin gruñir, lamentarte ni
remolonear?»

Hazte esta pregunta: «¿Sueño con la gran cosa que voy hacer mañana o me limito a
realizar las pequeñas cosas que puedo hacer hoy?»

Analízate de esta manera hasta que tengas una buena semblanza o una correcta
estimación de ti mismo, hasta que sepas exactamente cuáles son tus puntos fuertes y
débiles, y hasta que puedas ver con claridad aquello que te impide lograr el éxito,
ese defecto natural tuyo que te está frenando. Determina en qué medida tus
debilidades o carencias están rebajando tus aptitudes y pericias: ¿en un diez, veinte,
cincuenta o incluso en un setenta y cinco por ciento? A continuación, ármate de valor
y ataca con fuerza a tus enemigos; a los enemigos de tu éxito, de tu eficiencia y de tu
felicidad. Pregona con constancia y tenacidad tu completo dominio sobre estos
enemigos, su falta absoluta de poder para influir en tu vida y para arruinar tu carrera
profesional.

HAZ PARTÍCIPE A TU MENTE SUBCONSCIENTE

Por medio de charlas íntimas contigo mismo como éstas, puedes llegar a cambiar
por completo tu naturaleza y darle un giro sustancial a tu carrera profesional. Tanto
si se trata de fe como de coraje, iniciativa, alegría o de cualquier otro rasgo de
personalidad que te falte, haz tuya la cualidad que deseas poseer, afirma
categóricamente que ya forma parte de tu carácter y concéntrate en ella; si lo haces
así, sin duda te sorprenderá comprobar con cuánta rapidez adquieres el rasgo que te
faltaba.

Tenemos que decirle exactamente a nuestro subconsciente lo que queremos.
Tenemos que dirigirlo para que nos ayude en la consecución de nuestros objetivos.
Cuando sepas realmente cuál es tu verdadero deseo, tu mente inconsciente te
empujará inexorablemente hacia él. Ahora bien, la mente inconsciente necesita saber
si la consecución de esta meta es para ti un deseo genuino, ferviente y claro, y que no
te olvidarás de él tan pronto como revoloteen por tu mente otros deseos, ideas y
caprichos momentáneos y contradictorios.

El poder proviene de nuestro interior o de ninguna parte. Sé tú mismo. Escucha tu
voz interna. En toda profesión, en todo oficio y en todo negocio siempre hay la
posibilidad de una mejora.

El mundo necesita gente que sea capaz de hacer cosas utilizando procedimientos
nuevos y mejores. No creas que porque tu plan o tu idea no tenga precedente, o
porque eres joven y falto de experiencia, no se te dará una oportunidad. La persona
que tenga algo nuevo y valioso que aportar al mundo, será escuchada y se le hará
caso. Si tienes una personalidad fuerte y te atreves a pensar por tu cuenta y a
establecer tus propios métodos, si no te causa temor ser tú mismo y si no intentas
copiar a nadie, tendrás un rápido reconocimiento por parte de la sociedad.

No lograrás descollar hasta que no borres de tu vocabulario las palabras
«fatalidad», «imposibilidad» y «duda». No puedes ser fuerte si estás convencido de
tu debilidad, ni tampoco puedes ser feliz si no dejas de quejarte de tus miserias y
desgracias.

TÓMATE LO QUE QUIERES CONSEGUIR COMO UN COMPROMISO PERSONAL

Una de las formas más efectivas de motivarte es hacer un compromiso personal de
lo que deseas llevar a cabo. Cuando las cosas vayan mal, cuando los obstáculos sean
insalvables y cuando el desaliento nos presente su triste cara, tu compromiso te
motivará lo suficiente como para que sigas en la brecha.

La única forma de generar poder es llegar cuanto antes en la vida a la
determinación de no dejar nunca de aprovechar la oportunidad de hacer algo. Nunca
te hurtes de algo que podría darte una mayor disciplina, una mejor preparación y una
experiencia más dilatada. Por muy desagradable que pueda ser, oblígate a ti mismo a
participar en lo que sea. No hay nada como tener afán por desarrollar nuestras
aptitudes. No importa que el cargo entrañe serias dificultades; ocúpalo sin más e
imbúyete la idea de que lo vas a desempeñar mejor que cualquiera de tus
predecesores.

El líder debe abrirse su propio camino, trazarse su propio sendero, porque de lo
contrario nunca impresionará al mundo. Es la contundente originalidad lo que llama
la atención. Todo líder que se precie no debe seguir a los demás; no tiene que imitar
a nadie. No tiene por qué hacer las cosas de la misma manera que las han hecho
antes los demás, tiene que realizarlas con originalidad e ingenio. Demuéstrales a la
gente de tu especialidad que para ti los precedentes no cuentan mucho, que seguirás
tu propio programa.

No temas tener confianza en ti mismo. Ten fe en tu propia habilidad en cuanto a
pensar y desenvolverte en ámbitos originales. Hagas lo que hagas, hazlo con un
talante independiente.

RESUMEN Y PUNTOS ESENCIALES

Como no creas verdaderamente que puedes llegar a ser un líder, nunca tendrás
éxito en el campo de la dirección empresarial. Debes insuflar en tu mente
subconsciente dos creencias muy simples: 1) creer que lo que anhelas puede
suceder, y 2) creer que sucederá.
Uno de los requisitos básicos para triunfar como líder es la capacidad y la
disposición para delegar en tus subordinados la toma de decisiones. Hay
muchos directivos que son reacios a hacer esto y otros, sin embargo, admiten
que no pueden hacerlo todo. Estos últimos, generalmente los de mayor éxito
como líderes, suelen contratar y entrenar a la gente mejor preparada que
encuentran y les permite tomar decisiones en materias que entren dentro de su
campo de especialización; de esta forma abren un hueco en su agenda para
dedicarlo a asuntos de una mayor trascendencia.
No creas que porque tu plan o tu idea no tenga precedente, o porque eres joven
y falto de experiencia, no se te dará una oportunidad. La persona que tenga algo
nuevo y valioso que aportar al mundo, será escuchada y se le hará caso.
No tengas reparo alguno en reconocer tus puntos débiles o en llamar a tus
carencias por su verdadero nombre. Sácalas a la luz, verlas tal como son para
luego luchar cuerpo a cuerpo contra ellas. No puedes permitirte ser menos que
lo que Dios quiso que fueras, ser menos de lo que tú crees que debieras o
pudieras ser; en suma, no puedes admitir que un defecto, que está en tus manos
subsanar, te estropee la vida.
Todo líder que se precie no debe seguir a los demás; no tiene que imitar a
nadie. No tiene por qué hacer las cosas de la misma manera que las han hecho
antes los demás, tiene que realizarlas con originalidad e ingenio. Demuéstrales
a la gente de tu especialidad que para ti los precedentes no cuentan mucho, que
seguirás tu propio programa.

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Creación de un equipo dinámico

Desea para los demás lo que deseas para ti mismo. He aquí la clave
de unas armoniosas relaciones humanas.

El mundo del trabajo ha cambiado sustancialmente en los últimos diez años, y
continúa cambiando con una rapidez nunca alcanzada desde los tiempos de la
Revolución Industrial. Los pronósticos para las próximas décadas señalan que es
muy probable que los cambios sean aún más espectaculares de lo que han sido hasta
ahora.

Lo normal era que la alta dirección tomara todas las decisiones y que éstas
descendieran por la escala jerárquica hasta llegar a los trabajadores de base. Sin
embargo, hemos visto y continuamos viendo cómo este modelo ha sido reemplazado
por una organización en la cual se espera que los empleados, cualquiera que sea su
nivel, participen en todos los aspectos de las actividades de su empresa. En la
actualidad, son equipos los que asumen la responsabilidad de que las cosas se hagan
y salgan adelante; hablamos de grupos de empleados, normalmente dirigido por un
líder de equipo, que planean en común el trabajo, lo realizan y lo controlan.

El fundamento del trabajo en equipo reside en el compromiso común. Sin este
compromiso, los miembros del grupo actúan como individuos independientes; con él
forman una poderosa unidad de actuación colectiva.

En el equipo ideal, cada componente desempeña su función de tal forma que
ensambla perfectamente con la de los demás, lo que hace que los objetivos del grupo
se alcancen con una mayor facilidad. Esta colaboración da como resultado que el
todo sea más grande que la suma de sus partes.

Un equipo quirúrgico es un ejemplo excelente de lo que estamos hablando. En este
caso, dada la importancia y delicadeza que normalmente tienen las operaciones, a
cada miembro del equipo —cirujano, anestesista, enfermeras y restantes ayudantes
técnicos sanitarios— se le exige que desempeñe su función propia de manera
coordinada y experta. Si un equipo quirúrgico funciona dentro de los límites de
destreza exigidos, se produce entre sus miembros un flujo de interacciones
perfectamente integradas y complementarias. Todos tienen una sola meta, todos
tienen un solo compromiso: el bienestar del paciente.

En cada actividad humana encontramos casos de actuaciones en equipo que
podemos calificar de modélicas: campeonatos deportivos, investigaciones para la

curación de enfermedades, extinciones de incendios y rescates de personas en
peligro, así como en muchos aspectos empresariales.

LA DIRECCIÓN DE TU EQUIPO

Si tu máxima en lo que a la dirección de tu gente se refiere es la de «hazlo como
yo te digo o, de lo contrario, te pongo de patitas en la calle», más te valdría cambiar
radicalmente de actitud. El líder de un equipo de profesionales no se comporta como
ese maestro de escuela, propio de otros tiempos, que se caracterizaba por su
intransigencia y tiranía. Hoy en día, el (la) líder de equipo es una persona que dirige
y coordina la actividad de un grupo de empleados u operarios con objeto de realizar
unas tareas determinadas. Su labor fundamental es desarrollar la pericia de su gente
y coordinar sus esfuerzos.

NO MANDES: DIRIGE

Para crear un equipo dinámico y motivado tienes que dejar a un lado la mentalidad
de «jefe». Los jefes toman decisiones y dan órdenes, mientras que los líderes de
equipo ejercen de coordinador en un grupo de adultos pensantes que, de manera
conjunta, se enfrentan con los problemas para buscarles una solución. En el seno del
equipo, los buenos líderes consiguen crear un ambiente que anima a sus miembros a
realizar sus propios análisis de los problemas, sugerir soluciones y participar en las
decisiones. Veamos algunas de la maneras que tienen los líderes de equipo de hacer
esto:

Procuran que su gente conozca la organización y las actividades de la empresa,
y que tengan un conocimiento exacto de la finalidad y misión del equipo al que
pertenecen. Conseguido esto, hacen todo lo posible para que sus empleados
actúen siempre con la vista puesta en esa finalidad y en esa misión.
Son comunicadores expertos y reconocen que la intercomunicación es una calle
de dos direcciones. En efecto, es muy importante que los líderes transmitan
adecuadamente sus ideas e instrucciones a los miembros de su equipo, aunque
es igualmente importante que no hagan oídos sordos a las indicaciones y
sugerencias de éstos.
Tienen especial interés en que su gente desarrolle al máximo sus pericias y
capacidades. Los buenos líderes dedican el tiempo que sea necesario a
identificar y evaluar los puntos fuertes y débiles de los miembros de su equipo,
y trabajan con todos y cada uno de ellos para mejorar su actuación laboral y
rendimiento. Animan a los suyos a que practiquen la llamada formación
permanente y les recomienda centros y programas —tanto de dentro como de
fuera de la compañía— que podrían servirles para mejorar su contribución a
las tareas comunes del grupo.
Trabajan con los componentes de su equipo para fijar pautas estandarizadas de
actuación laboral que sean claras, alcanzables y medibles, como asimismo para
habilitar unos instrumentos que les permita a los empleados conocer en todo
momento cómo están desempeñando sus tareas.
No son remisos en apreciar la buena actuación profesional de cada uno de los
integrantes de su equipo, o de éste considerado en su conjunto, y hacen todo lo
posible por evaluarla, motivarla y premiarla en sus justos términos. Redondean
esta labor motivacional teniendo charlas amistosas y edificantes con sus
empleados, creando así un clima de entusiasmo y, en general, cuidando de que
no se extinga el espíritu de equipo.

APLICA «LA REGLA DE ORO»

«Trata a tu prójimo como quisieras que tu prójimo te tratase a ti mismo.» Esta
regla de oro aparece más o menos con la misma redacción y significado en todas las
grandes religiones del mundo. A menudo se le llama la esencia de la religión.
Cuando se le pidió que compendiara las Sagradas Escrituras en una sola y
trascendental enseñanza, el gran erudito judío Hillel —que vivió un siglo antes que
Jesús— respondió: «La máxima más importante es no hacerle al otro lo que no
quisieras que él te hiciese a ti.» Esta regla sigue siendo considerada por los
psicólogos modernos como el factor principal para la consecución de unas sólidas
relaciones interpersonales.

¿Qué tiene que ver la observancia de esta regla de oro con llegar a ser un buen
líder? El mismo Hillel contesta también a esta pregunta: «Si no me cuido de mí
mismo, ¿quién cuidará de mí? Pero si sólo me cuido de mí mismo, ¿qué es lo que
soy?» Sí, Dios nos concedió la facultad de acumular riquezas y tener abundancia de
cosas. Tenemos la obligación de sacarles el máximo partido a nuestros talentos y
oportunidades, si bien esto conlleva así mismo otra obligación: la de mirar no sólo
por nosotros mismos, sino también por los demás.

Esta regla de oro, como si de una hebra dorada se tratara, la encontraremos tejida
en todos los principales sistemas filosóficos y de culto del mundo. Quizá aparezca
con distintas palabras, si bien su significado será siempre el mismo: que debemos
darles, permitirles y desearles a los demás las mismas libertades de credo, culto,
logro y aceptación que deseamos para nosotros.

Si hacemos de esta actitud nuestro código ético, o principio rector, se convertirá
en una influencia dinámica y en una energía en nuestra vida diaria; en un tesoro de
sabiduría dentro de las profundidades de nuestro ser, en una guía o directriz interna
procedente del corazón y el alma de cada hombre y mujer.

Debemos programar nuestra mente subconsciente de forma que admita el hecho de
que no nos debemos sólo a nosotros mismos, sino que formamos parte de un equipo
en el que cada componente es una persona que, además de asumir y aceptar la
responsabilidad conjunta del éxito del grupo, está dispuesta a contribuir —con la
porción de esfuerzo y pujanza que buenamente le corresponda— a la consecución de
este éxito.

Cuando concedemos a los demás plena libertad para pensar, hablar y tomar
decisiones, tanto con su mente como con su corazón, les estamos dando la misma
consideración que nos damos a nosotros mismos. Es una asociación en la que, al
menos, esperamos dar tanto como recibimos.

¿QUÉ HAY QUE HACER PARA SER UN BUEN MIEMBRO DE EQUIPO?

Tal como hemos dicho anteriormente, un líder de equipo no es el jefe de ese
equipo propiamente dicho, sino más bien un primero entre iguales (primus inter
pares). Todos los miembros del equipo deben trabajar juntos para lograr las metas
del mismo. La consideración de miembro se gana realizando tu trabajo de manera
intachable y de acuerdo con las normas del grupo. Todo buen trabajador siempre
será bien acogido en el seno de un equipo, aunque el simple hecho de trabajar bien
no es de por sí suficiente. Para ser un buen miembro de equipo quedan todavía otros
muchos requisitos. He aquí algunos de ellos:

Participar asiduamente, y con interés y atención, en las discusiones del
equipo. Procura aportar algo en los debates del grupo. Aunque no tengas ideas
originales que proponer, comenta con tus compañeros las sugerencias que se
hagan y formula buenas preguntas. Brinda tu apoyo. Expresa tu voluntad de
ayuda.
Motivarte a ti mismo. Márcate metas personales que estén en línea con la
finalidad de tu grupo. Participa en el establecimiento de las metas del equipo.
Tú vas a ser uno de los que van a trabajar para alcanzarlas, por lo que tienes
derecho a tener voz y voto en el momento de su determinación.
Intentar otros métodos y procedimientos. No tengas miedo de correr riesgos.
El asumir riesgos es el único modo de avanzar hacia delante. Recuerda a la
tortuga: mientras está refugiada dentro de su caparazón, no corre peligro alguno;
pero si quiere moverse, tiene que estirar el cuello y sacar fuera su cabeza.
Conocer a tu equipo. Estudia la idiosincrasia de tu compañía. Trata de conocer
y entender su declaración de intenciones. Ten una idea lo más exacta posible
del grado de conformidad que las actividades de tu equipo tiene con las metas
de tu departamento y de tu empresa. Piensa hasta qué punto tu trabajo encaja en
el marco de actividad de toda la empresa.
Aceptar otros puntos de vista. Escucha las opiniones de los restantes miembros
del equipo. No tengas reparos en exponer tus puntos de vistas, aunque éstos
sean diferentes e incluso opuestos a los de la mayoría. Defiende tus criterios,
pero no te empeñes tozudamente en tener la razón. Llegados a un cierto punto,
acepta cualquier compromiso que permita llegar a un consenso.
Ser un miembro activo del equipo. Coopera, pero no compitas. Apoya a tus
compañeros de equipo, sobre todo a los novatos. Ayúdales a que sean más
efectivos facilitándoles información, dirigiéndolos en tareas complicadas y
actuando de entrenador y mentor. Felicita a los compañeros que hayan hecho un
buen trabajo. Exprésales tu agradecimiento a aquellos compañeros que hayan
prestado una ayuda especial, tanto a ti como al grupo.
Conocer a tus compañeros de equipo. Conoce sus buenas cualidades y sus

limitaciones. Entérate de cuáles son sus metas personales y sus aspiraciones.
Ten una idea de sus formas de ser y de sus manías. Esto hará que trabajar con
ellos sea más fácil y agradable.
Reforzar la confianza en uno mismo. Léete de nuevo el capítulo 2 de este libro
y pon en práctica lo que aprendas. No te pares aquí; lee además libros y
artículos de superación personal. Estúdiate a ti mismo. identifica los aspectos
en los que necesitas mejorar. Por ejemplo, si eres vergonzoso, asiste a
seminarios que te hagan adquirir aplomo y disminuyan tu timidez; si hablas o
escribes mal, inscríbite a unos cursos que corrijan esta limitación.
No permitir que los conflictos internos dificulten la labor del equipo. Si tú y
otro compañero de equipo estáis en desacuerdo sobre algo o tenéis un conflicto
más grave, resolvedlo lo antes posible. No dejéis que se encone. Y una vez que
esté resuelto, actuad como si nada hubiese pasado. No guardéis rencor. «Agua
pasada no mueve molino.»
Aprender otras tareas que se realicen dentro del seno del grupo. Procura
aprenderte el trabajo de otros miembros del equipo. Es ésta una forma de
hacerte más valioso para el equipo, ya que, en caso de ausencias u otras
contingencias, puedes evitar con tu intervención que el trabajo no se haga o se
retrase.
Establecer hitos para medir el avance de los trabajos. Revisa periódicamente
tus metas personales y las del equipo. Mide a qué distancia os encontráis tu
equipo y tú de la consecución de vuestras respectivas metas. En caso de que
existan problemas que te impidan avanzar como tú quisieras, da los pasos
necesarios para su solución.

El concepto de equipo está fundamentado en el principio de que todos sus
miembros trabajen juntos y coordinadamente para lograr los resultados apetecidos.
Esto significa que todos los integrantes del equipo tienen que hacer lo que tenga que
hacerse para llevar a cabo el trabajo. Esto implica hacer tareas que no te gusten o
ayudar a compañeros menos dotados profesionalmente, así como dejar a un lado
proyectos preferidos con el fin de que el equipo pueda cumplir los plazos de trabajo
que tengan una prioridad mayor.

LA IMPORTANCIA DE LA CONFIANZA MUTUA

La base de cualquier relación interpersonal, ya sea laboral o extralaboral, es la
confianza mutua. Si los miembros del grupo no confían en su líder, o en uno o más de
sus compañeros, el equipo nunca despegará ni tomará altura.

El éxito o fracaso de un (o una) líder de equipo depende de la confianza que le
tenga su gente. Si tus empleados confían en ti, harán caso a todo lo que les digas. Si
tus empleados no confían en ti, la mayoría de las cosas que les digas caerán en saco
roto.

No tiene que ocurrir algo importante para que una persona pierda su confianza en
otra. Sólo basta que el líder del equipo haga una promesa y no la cumpla, para que
pierda la confianza de su gente. Un miembro del equipo, por ejemplo, se guarda para
sí una información importante y no se la comunica a los otros componentes; pues
bien, esa persona no contará de nuevo con la confianza de sus compañeros.

Restaurar la confianza no es fácil. Si la falta de confianza ocurre entre los
miembros del equipo, el líder puede intervenir con miras a aliviar el problema. Sin
embargo, si es el líder del equipo quien ha perdido la confianza de los integrantes
del grupo, se necesitaría entonces un esfuerzo ingente para restablecer una relación
líder-equipo sustentada en la confianza mutua.

Los hombres y las mujeres que sean considerados dignos de ser tus colaboradores
deben tener confianza en sí mismos, así como tener fe en sus capacidades personales
para pensar cosas que posean un mínimo de originalidad. Si hubiese en ellos algunas
aptitudes ocultas o potenciales, la autosuficiencia las pondría de manifiesto.

Cualquiera que sea el cometido del grupo, estimula a los componentes de tu
equipo a que lleven a cabo sus planes con un espíritu de independencia. Dales la
oportunidad a que se expresen en su trabajo por sí mismos. En vez de que actúen
como un mero engranaje de una maquinaria, anímalos a que hagan todo lo posible
para que, aun cuando trabajen para otro, piensen y pongan en práctica sus propias
ideas.

CAMBIAR NO ES FÁCIL

Modificar nuestro modo particular de trabajar no es fácil que digamos. Una acción
de este tipo requiere un cambio radical en nuestra manera de apreciar el trabajo y de
apreciarnos nosotros mismos. A decir verdad, a nadie le gusta cambiar la forma en
que realiza las cosas. Estamos acostumbrados a hacer nuestro trabajo de una
determinada forma y, por comodidad, preferimos seguir haciéndolo de esa misma
forma. Un cambio supondría, cuanto menos, la pérdida de esta comodidad. No
obstante, piensa que el hecho de progresar en tu trabajo requiere algún sacrificio por
tu parte: en este caso, la incomodidad que todo cambio implica. Además, tendrás que
investigar a fondo tu mente subconsciente, limpiarla de antiguos hábitos e
incorporarle las nuevas formas de realizar las cosas.

El procedimiento es difícil y complejo, pero vale la pena llevarlo a cabo. Este
esfuerzo te reportará beneficios en los siguientes aspectos:

1. Tu trabajo. Sí, tu trabajo, no te extrañes. Si la empresa quiebra, te quedas sin
trabajo. Si la empresa prospera, no solamente retienes tu trabajo, sino que
además aumentan en ella las posibilidades de ocupar mejores puestos. En un
mundo tan competitivo como el nuestro, si una compañía quiere prosperar —
incluso sobrevivir—, no tiene más remedio que cambiar. Ahora bien, ninguna
compañía puede cambiar a menos que todos sus empleados contribuyan a ese
cambio. Por tanto, si aceptas cambiar, estás haciendo una pequeña contribución
en cuanto a mantener a tu empresa viable. Si apoyas el cambio con entusiasmo,
estás aumentando la capacidad de tu empresa para luchar contra la competencia.

2. Tu crecimiento personal. El ambiente de equipo propicia que sus componentes
hagan uso de su inteligencia, de su creatividad y de sus aptitudes para así
cooperar en la solución de los problemas del grupo. Ahora tienes la
oportunidad, quizá por vez primera, de expresar tus ideas y de contribuir de
manera directa en la forma en que el trabajo se desempeña. Esta posibilidad
estimula tu mente y te da ánimos para incrementar tu conocimiento. Con cada
éxito, se incrementa tu confianza en ti mismo. Cuando surjan inconvenientes —
que surgirán—, el hecho de centrarte en tus éxitos anteriores en vez de
inquietarte por las circunstancias del momento, te ayudará a desarrollar el
optimismo que necesitas para aceptar y sacar enseñanzas de las dificultades.

3. Tu carrera profesional. Si tu objetivo es subir hasta el nivel más alto posible
en la línea jerárquica de tu compañía, una participación activa en actividades
propias del trabajo en equipo te daría una valiosa experiencia en materia de
liderazgo. Efectivamente, tomarás parte en la organización y desarrollo de
reuniones, dirigirás proyectos y entrenarás y formarás a compañeros de equipo.
A medida que se reconozcan tu buen hacer y tus positivas contribuciones al
objetivo general de la empresa, empezarás a llamar la atención de directivos de

más alto nivel. Además, cuando se formaran nuevos equipos, estarías preparado
para asumir el liderazgo de uno de ellos.

CÓMO VENCER LA RESISTENCIA AL CAMBIO

Quizá no seas tú el único que se resista a cambiar; puede que algún otro elemento
de tu organización dé todo un repertorio de razones para que no se efectúe la
conversión de un trabajo organizado en grupos a un trabajo organizado en equipos.
La mayoría de las personas sienten aversión por el cambio y se inventan cualquier
excusa para dejar las cosas tal como están.

Cuando la gente se ve más o menos presionada en lo concerniente a cambiar su
manera de realizar el trabajo, casi indefectiblemente alega que «por qué cambiarla,
si siempre se ha hecho así». Para llevar a buen término cualquier cambio en la forma
de desempeñar el trabajo, los miembros del equipo tienen que estar previamente
convencidos de que el nuevo método supone una clara ventaja en comparación con el
existente.

Existen una serie de frases hechas que la gente utiliza para darte a entender que, a
su juicio, las cosas deben quedarse tal como están; que tocarlas es peor.

Sin duda alguna muchos procesos, procedimientos y métodos de trabajo son
adecuados y funcionan bien. No se debe cambiar algo sólo por el gusto de
cambiarlo. Otra cosa es que aunque un proceso haga tiempo que esté funcionando
bien, se someta a un análisis para ver si existe la posibilidad de introducirle algunos
cambios que lo hagan más efectivo cuando la actividad laboral se organice en
equipos.

No hay posibilidad alguna de que la transición al trabajo en equipo se haga con
éxito, si la alta dirección de la compañía no está plenamente convencida de su valor
o no le presta el apoyo adecuado.

En situaciones de cambio como éstas, no es raro que los supervisores situados en
los escalones jerárquicos más bajos teman que disminuya la importancia de sus
respectivos puestos de trabajo y que éstos incluso sean suprimidos. En cualquier
caso, los cambios de esta clase siempre son vistos con malos ojos por parte de los
supervisores, ya que los consideran como una disminución de su estatus dentro de la
compañía.

El cambio de supervisor a líder de equipo no tiene lugar de la noche a la mañana;
un cambio así requiere tiempo y es a veces difícil y delicado. Los supervisores
deben ser informados con toda claridad de los beneficios que el cambio les
reportará. Se les debe decir que mediante la delegación de algunas de sus funciones,
tendrán más tiempo que podrán dedicar a la mejora de procesos globales, acometer
otros nuevos y ensanchar el ámbito de su trabajo. Si imbuyes estas ideas a los
supervisores, su mente subconsciente las absorberá y las adaptará, lo cual ayudará a
que acepten de buen grado los cambios que se les proponen.

HAZ QUE EL EQUIPO INTERVENGA EN EL DISEÑO DE LA ESTRUCTURA DE PUESTOS DE

TRABAJO

Un equipo está compuesto por un número determinado de miembros que poseen
una variedad de conocimientos y destrezas susceptibles de ser coordinadas,
unificadas y canalizadas con vistas a alcanzar las metas establecidas. El puesto de
trabajo de cada miembro debe estar claramente descrito y en consonancia con la
dirección del equipo. Todos los componentes deberían saber cómo y dónde encajan
en la estructura general del equipo, y ser, además, conscientes de que el hecho de
trabajar juntos y realizar un esfuerzo coordinado hace posible que logren mucho más
que lo que lograrían trabajando independientemente.

Al establecer la estructura de puestos de trabajo que llevarán a cabo las tareas
asignadas al equipo, tienes que tener en cuenta, y aprovechar al máximo, el
conocimiento y la experiencia de todos sus miembros. Las metas son más reales y
efectivas cuando son determinadas por el equipo al completo; pues bien, esto hay
que hacerlo también extensivo a la estructura de puestos, a los procesos y a los
métodos de trabajo que se utilizarán para alcanzar las metas.

LA COLABORACIÓN EN EL SENO DEL EQUIPO

El dicho popular de «cuatro ojos ven más que dos» puede ampliarse a «seis ojos
ven más que cuatro», y así sucesivamente. Si junto con las nuestras, podemos utilizar
de forma combinada la percepción y la capacidad mental de otras personas, las
posibilidades de éxito son mayores.

Si trabajas en estrecha colaboración con los miembros del equipo y con
especialistas en materias distintas de las tuyas propias, no solamente aprenderás de
ellos (y ellos de ti), sino que también la interacción dentro del grupo actuará de
estimulante de tu particular pensamiento. Esto agudiza tu inteligencia, fija tu
perspectiva y favorece tu creatividad. Incrementa, además, el poder de tu mente
subconsciente, lo que te permite tomar decisiones más innovadoras y atinadas.

Muchas veces ocurre que las ideas de una persona sirven de desencadenantes de
las ideas de otras personas. Dentro de tu cerebro se encuentra el potencial necesario
para crear pensamientos en número ilimitado. Gran parte de nuestro poder mental se
halla en las profundidades de nuestro subconsciente esperando ser descubierto y
empleado. Cuando un grupo de gente debate una determinada situación, lo que dice
uno de los miembros del equipo hace que broten ideas del subconsciente de otro
miembro. Cualquier idea puede plantar una semilla en la mente de otra persona;
semilla ésta que germina en otra idea. A medida que cada persona expresa sus
particulares pensamientos y conceptos, los otros participantes absorben, adaptan y
configuran estas nociones en su propia mente, por lo que este acto de colaboración
mutua resulta en una nueva línea de pensamiento que nunca hubiese tenido lugar por
sí misma.

LA COLABORACIÓN AUMENTA EL ENTUSIASMO

Cuando las personas participan en la toma de decisiones, se sienten de alguna
manera comprometidas con el éxito de las mismas. El hecho de intervenir en el
proceso de la toma de decisiones, hace que se sientan «propietarias» del programa o
del proyecto que se tenga entre manos. Y no hay nada que levante más el entusiasmo
que tener un sentido de propiedad. La mente repite una y otra vez: «Es mi proyecto;
tiene que tener éxito.»

Lo que pasa en la mente es lo que determina el resultado. Cuando la gente siente
realmente entusiasmo, puede verse este sentimiento en el brillo de sus ojos y en la
viveza y vibración de su personalidad. Se puede observar también en el ritmo y en la
rapidez de sus pasos. Y se puede, por último, apreciar en el vigor que se apodera de
todo su ser. El entusiasmo marca la diferencia en nuestra actitud hacia los demás,
hacia nuestro trabajo y hacia el mundo en general, e imprime una profunda huella en
el brío y en el deleite de la existencia humana.

Michelle Peluso, consejera delegada de Travelocity, una agencia de viajes que
opera con gran éxito a través de Internet, procura contar en todo momento dentro de
su compañía con el respaldo de equipos entusiastas; para ello, procura que estén lo
suficientemente comprometidos con los resultados de la empresa. Su política, en este
aspecto, es que las personas van a trabajar porque creen en la gente que las rodea
(compañeros, colegas, etcétera) y porque están convencidas que su compañía hace
algo grande por sus clientes.

Peluso compromete a su personal de varias formas: envía correos electrónicos
semanales en los que describe cómo Travelocity trata mejor que nadie a sus clientes;
les pide a sus empleados que designen al colega que mejor represente los valores
esenciales de la compañía (en este caso, ella da a conocer al elegido y hace una
exposición de su trabajo); anima a los miembros de los distintos equipos a que hagan
de la comunicación con sus compañeros de grupo una práctica regular (no sólo
cuando exista algún problema); una vez al mes, se relaciona directa y personalmente
con todos sus equipos comiendo con ellos el almuerzo, que tanto ella como sus
empleados llevan todos los días a la empresa (a estos almuerzos puede asistir todo
el que lo desee); la consejera delegada siempre está disponible para hablar con
cualquier empleado, sea del tema que sea; por último, realiza visitas trimestrales a
las oficinas para discutir abiertamente sobre el estado financiero de la empresa, su
posición competitiva en el mercado o cualquier otro asunto que sea de interés para
los miembros del equipo, ya que a éstos les gusta saber si sus esfuerzos están dando
buenos resultados.

AUMENTA LA CUALIFICACIÓN LABORAL DE TUS COLEGAS DE EQUIPO ASIGNÁNDOLES

RESPONSABILIDADES

La asunción de responsabilidades te curte y te hace más valioso como empleado.
Donde hay responsabilidad, hay crecimiento. Los empleados que nunca han ocupado
cargos de responsabilidad, nunca se enteran de cuál es su verdadera capacidad.
Puesto que no se han visto obligados a planificar por sí solos, no han tenido
oportunidad de desarrollar facultades que tengan que ver con la originalidad, la
inventiva, la iniciativa, la independencia, la confianza en sí mismo, el valor y la
resistencia. La capacidad para crear, para realizar combinaciones y para atender
emergencias; esto es, ese poder que procede de un continuo entrenamiento de
nuestras propias fuerzas para salir airosos de situaciones difíciles, para adaptar los
medios a los fines y esa energía o vigor que nos hace comportarnos como algunas
naciones o empresas ante grandes crisis, sólo se adquiere o desarrolla tras algunos
años de estar batallando con asuntos de gran trascendencia y responsabilidad.

RESUMEN Y PUNTOS ESENCIALES

El fundamento del trabajo en equipo reside en el compromiso común. Si este
compromiso no existe, los integrantes del grupo desempeñarán sus tareas de
forma individual (esto es, aisladamente); pero si existe, el equipo se convierte
entonces en una unidad poderosa de actuación colectiva.
No seas un mandamás, sé un líder. Tienes que dejar a un lado la mentalidad de
«jefe». Los jefes toman decisiones y dan órdenes, mientras que los líderes de
equipo ejercen de coordinador en un grupo de adultos pensantes que, de manera
conjunta, se enfrentan con los problemas para buscarles una solución.
Los buenos líderes crean un clima en el que sus colegas de equipo encuentran
facilidades para llevar a cabo sus propios análisis de los problemas, para
proponer soluciones y para participar en las decisiones. La participación es la
clave del éxito.
Todo cambio te exige que salgas de una zona en la que te sientes confortable.
No obstante, piensa que el hecho de progresar en tu trabajo requiere algún
sacrificio por tu parte; en este caso, la incomodidad que todo cambio implica.
Además, tendrás que investigar a fondo tu mente subconsciente, limpiarla de
antiguos hábitos e incorporarle las nuevas formas de realizar las cosas.
La base de cualquier relación interpersonal, ya sea laboral o extralaboral, es la
confianza mutua. Si los miembros del grupo no confían en su líder, o en uno o
más de sus compañeros, el equipo nunca despegará ni tomará altura.

13

Reconozcamos con sinceridad el mérito de los demás

Todo el mundo, además de ser estimado, desea que sus méritos sean
reconocidos. Todo el mundo necesita sentirse importante en esta vida.
Date cuenta de que todas las personas que te rodean son conscientes de
su verdadera valía. Al igual que tú, estas personas sienten la dignidad
de ser una expresión del principio vital que nos anima a todos. Si de
manera consciente y con pleno convencimiento cumplimentas a los
demás en este aspecto, elevarás la moral de tus congéneres y, como
contrapartida, recibirás de ellos aprecio y buena voluntad.

En el libro de los Proverbios, de Salomón, se dice: «Sé presto en alabar cuando la
alabanza sea merecida.» En esta sentencia están también incluidos el agradecimiento,
la cortesía y los buenos modales. Lamentablemente, a diario encontramos ejemplos
que indican que muchos individuos y familias carecen de buenos modales. Confucio
estaba en lo cierto cuando dijo: «Para el individuo, la práctica de la moralidad
comienza en su propio hogar.» Con frecuencia se oyen frases parecidas a ésta:
«Haga lo que haga, nunca es suficiente. Al parecer, no aprecia lo que hago y nunca
me da las gracias.»

Y ahora viene la pregunta lógica: «¿Cuántas veces te oyes decir: “gracias, lo estás
haciendo muy bien; creo que eres un buen elemento para nuestro equipo”?» Si a ti
personalmente te agrada oír estas palabras de aliento, lo normal es que, llegado el
caso, se las digas a los demás con toda sinceridad. La regla de oro aquí aplicada es
la de «reconocimiento en acción».

Con más frecuencia de la debida, aunque la mayoría de las veces
inconscientemente, nos olvidamos de que nuestros empleados y nuestros compañeros
de trabajo tienen aspiraciones, amor propio y pundonor. Damos por sentado que
saben que reconocemos su labor y nos sorprendemos mucho cuando piden la baja
voluntaria y se marchan para ocupar otro puesto.

Cuando Tony E. se despidió de Building Maintenance Company, se le preguntó en
la entrevista de salida qué era lo que más y lo que menos le había gustado de la
empresa que dejaba. Tony respondió que aunque el sueldo y los beneficios
extrasalariales eran buenos, nunca llegó a sentir plenamente que formaba parte de la
organización. «Siempre tuve la impresión de que sólo era un engranaje más de la
maquinaria de la empresa. A lo largo de los nueve meses que pertenecí a ella, hice

varias sugerencias, me ofrecí a encargarme de un proyecto extra y me esforcé en
aplicar en mi trabajo nuevos métodos; a pesar de ello, mi jefe parecía no querer
reconocer las aportaciones que estaba haciendo y las que podía hacer en el futuro.»

Si la compañía hubiera reconocido los méritos de Tony y mostrado su interés
estudiando sus sugerencias, le habría dado a entender que valoraba su trabajo; lo
cual, casi con toda seguridad, hubiese sido motivo suficiente para retener a un
empleado tan competente.

MUESTRA INTERÉS Y RECONOCIMIENTO

William James, el gran psicólogo estadounidense, afirmaba que uno de los deseos
más perentorios de la naturaleza humana es ver cómo se reconocen nuestros propios
méritos. En nuestra vida cotidiana, ya sea en el plano personal como en el laboral,
olvidamos a menudo expresar nuestro agradecimiento a aquellas personas que han
hecho posible nuestro éxito.

Somos más dados a buscar fallos en la actividad de los demás para criticarlos,
que buscar aciertos para alabarlos. El mostrar reconocimiento no sólo hace que las
interrelaciones laborales sean más agradables, sino que crea dentro del equipo un
espíritu de cooperación y de ayuda mutua. Y otra ventaja más: hace al equipo más
maleable para cuando sea necesario persuadirlo a que acepte tu modo de pensar y de
tratar los asuntos.

Hazte el firme propósito de mantener, como mínimo, una amistosa relación con
todos tus colegas y, a ser posible, una relación cálida y estrecha. Esto último sería lo
ideal.

Muchos empresarios estiman que un aumento de salario o una gratificación
monetaria es suficiente para valorar y reconocer un trabajo bien hecho. No hay duda
de que los empleados reciben con ilusión cualquier regalo material, pero un
obsequio de esta índole, por sí solo, no basta.

Cuento cómo un hombre de negocios de Maryland fue más allá de la simple
gratificación dineraria. Uno de sus empleados llevaba ya bastante tiempo rindiendo
más que los demás. Su dedicación y su sentido del deber alcanzaban niveles más
altos que los que normalmente exigía su puesto. Como era lógico, su gratificación
anual fue mayor que la de sus restantes compañeros. Sin embargo, a juicio de este
hombre de negocios, este dinero adicional no reconocía totalmente la gran labor que
su empleado estaba realizando. Así que le escribió una carta personal de gratitud y
reconocimiento que adjuntó al cheque de la gratificación. En la carta le daba las
gracias y le decía lo mucho que significaba para la compañía. Más tarde el empleado
le agradeció el bonito gesto de escribirle la carta, añadiendo que su lectura le había
hecho llorar y que, al ser para él casi una reliquia, la guardaría a lo largo de toda su
vida.

Durante las jornadas precedentes al día de Acción de Gracias, el público acudió
en masa al supermercado Stew Leonard de Norwalk (Connecticut). Varios
empleados administrativos que vieron cómo se formaban largas y lentas colas en las
cajas, se prestaron por propia voluntad —ya que la dirección no se había percatado
del problema— a dejar sus tareas habituales y ayudar a los clientes a introducir los
artículos en las bolsas. Esta iniciativa por parte de los administrativos acortó el
tiempo de cada cliente en la caja y evitó que las colas para pagar se hicieran más
largas.

Stew, el propietario del supermercado, decidió hacer algo especial con aquellos
empleados que ayudaron de manera tan desinteresada. Cuando se acabaron las
aglomeraciones de la fiesta, les compró a cada uno de ellos una bonita camisa que
llevaba bordada la siguiente inscripción: «Premio ABCD Stew Leonard*.» Mediante
esta distinción especial otorgada a unos empleados que, sin pedírselo nadie, hicieron
más de lo que su propio puesto de trabajo les exigía, Stew no sólo reconoció unos
méritos que pedían a gritos su reconocimiento, sino que además dio a entender a todo
el mundo (a los directivos, a los supervisores, a los demás empleados e incluso a los
clientes) que sabía agradecer cualquier esfuerzo extra.

¿POR QUÉ LE CUESTA A LA GENTE EXPRESAR AGRADECIMIENTO?

A menudo se piensa que cuando uno da simplemente las gracias, va implícito
cierto agradecimiento. A veces también se piensa que no hay que darlas, porque la
otra persona «ha hecho algo que, al ser su trabajo, le pagan por ello». En ocasiones
no hay agradecimiento porque la persona llamada a expresarlo lo considera una
señal de debilidad o cree que pondrá en evidencia sus propias limitaciones o
carencias. La persona que así se comporta suele pensar para sus adentros: «Si les
digo que lo hicieron bien, ellos (y los demás) podrían creer que soy inferior a
todos.» No hay fundamento alguno para llegar a conclusiones como éstas. La gente
de valía, por regla general, no es reacia a expresar su gratitud a todo aquel que de
una forma u otra le haya ayudado. En realidad, un rasgo así acrecienta la reputación
de fortaleza que se ha ganado y produce un alto grado de lealtad y admiración entre
sus seguidores.

No es necesario que seamos efusivos cuando expresemos agradecimiento. Una
sincera manifestación de lo bien que te sientes por el trabajo realizado o por los
servicios prestados, o de lo orgulloso que estás porque algo se ha concluido con
brillantez, es suficiente. Si el agradecimiento es sincero, a nadie le molesta recibirlo.
Asumir que vuestro agradecimiento está implícito y que, por tanto, no hay necesidad
de expresarlo, es como si se escatimara algo a la otra persona. Lo mejor es decirle a
esa persona que agradeces lo que ha hecho y explicarle por qué te sientes así. Si el
agradecimiento se debe a una acción específica, procura expresarlo tan pronto se
termine dicha acción. Como pasa cuando se glasea una tarta, la expresión de tu
agradecimiento endulzará aún más la alegría de la propia hazaña.

EL AGRADECIMIENTO DEBE SER SINCERO

Para que el destinatario de tu agradecimiento lo estime sincero, debes realmente
sentir y creer lo que estás diciendo. La insinceridad nunca puede ser disfrazada con
palabras ampulosas. Tu voz, tus ojos y el lenguaje de tu cuerpo reflejan siempre tus
auténticos sentimientos. Por todo ello, no hay motivo alguno para falsear las
expresiones de agradecimiento. La mayoría de nosotros nos hemos sentido halagados
cuando nos han agradecido lo que hemos hecho, y lo mismo pasa con las muchas
personas que merecen nuestra sincera gratitud.

Debemos reconocer y agradecer ese esfuerzo extra que hacen nuestros empleados
o nuestros compañeros de equipo, esa especial empatía con que nos tratan los
amigos y parientes o ese ánimo adicional que nos dan nuestros colegas. El hecho de
darnos cuenta de lo mucho que le debemos a esta gente debería dejar libre a ese
manantial de verdadera y sincera gratitud que tenemos en las profundidades de
nuestro corazón. Dejémosle que fluya. No lo reprimamos en el mismo instante en que
llega a nuestra boca. Permitamos que inunde los oídos de aquellos que se lo
merezcan; si así lo hacemos, sus respectivas vidas, y la nuestra también, serán algo
mejores ese día.

PROVISIÓN DE UN REFUERZO POSITIVO

Un jefe de talante autocrático es dado en todo momento a criticar, condenar y
poner en evidencia las faltas de sus subordinados; nunca deja pasar ni olvida un solo
trabajo mal realizado. Para él, el trabajo tiene que salir bien y no hay excusa para lo
contrario. En la actualidad, la mayoría de los directivos están convencidos de que
reconocer y alabar los buenos trabajos de sus colaboradores, en vez de airear sus
errores y deficiencias, es un medio excelente de elevar la moral y la productividad
de los mismos.

Cuando las personas ven que continuamente reciben críticas, comienzan a sentirse
ineptas, inferiores y resentidas. Si alguien hace algo que no está bien, tu labor es
corregir su modo de trabajar y no que ese alguien se sienta mal.

El eminente psicólogo B. F. Skinner asegura que a menudo la crítica corrosiva lo
único que hace —además de imbuirles la idea a los que «meten la pata» de que sólo
se fijan en ellos para criticarles— es afianzar las actuaciones deficientes. Este
estudioso recomendaba que moderásemos al máximo nuestra reacción a las
actuaciones deficientes y que, por otro lado, enfatizásemos lo más posible nuestro
reconocimiento de las actuaciones excelentes. Cuando la gente se ve constantemente
criticada, desarrolla una actitud de propensión al fracaso que penetra en su mente
subconsciente. Se ve a sí misma incompetente y esto exacerba su índice de fracasos.
Para evitar esto, reemplaza la crítica por la formación o la instrucción.

En vez de gritarle a un colaborador por hacer algo equivocado, ármate de
paciencia y dile con toda tranquilidad: «Aunque veo que estás avanzando en tu
trabajo, todavía te queda mucho por aprender. Déjame que te enseñe el modo de
progresar con mayor rapidez.» Si aprecias una mejora en el trabajo del empleado,
haz de esta circunstancia algo público y notorio. En este caso, la mente
subconsciente se alimenta de pensamientos positivos, no de negativos.

Algunos supervisores temen que dispensar felicitaciones o alabanzas es indicio de
blandura por su parte: «No queremos mimar demasiado a nuestros subordinados, no
vaya a ser que se crezcan», dicen. Felicitar por algo que se ha hecho bien no es, por
supuesto, un signo de blandura, sino una forma positiva de reforzar una buena
actuación laboral. Cuando dejes de considerar a tu personal como subordinados y
los veas como colaboradores que persiguen las mismas metas que tú, las
felicitaciones se convertirán en una función natural de tu condición de directivo.

NO FELICITES INDISCRIMINADAMENTE

Para todo ser humano la alabanza o la felicitación es un buen nutriente. Aunque
todos necesitemos de la felicitación para sentirnos bien con nosotros mismos, no se
puede felicitar a la gente de una manera indiscriminada; la felicitación debe
reservarse para logros o acciones que merezcan un reconocimiento o una mención
especial. Si esto es así, ¿cómo tratas entonces a la gente que nunca hace nada que
merezca una felicitación?

María C. se enfrentaba con una situación parecida a ésta con su grupo de
procesadores de textos. Varios operadores habían adoptado la actitud de que en tanto
en cuanto alcanzaran sus cuotas de producción, no podían recibir queja ni crítica
alguna. Felicitarlos por cumplir con las cuotas asignadas, suponía reforzar su
creencia de que sólo era eso lo que se exigía de ellos. Si se les echara en cara que
no hacían absolutamente nada para hacer más de lo que establecían las cuotas,
podrían muy bien responder que «estaban haciendo la cantidad de trabajo a la que
estaban obligados».

Ante este situación, María decidió poner en práctica una clase distinta de
reforzamiento positivo. Le asignó a uno de los operadores una tarea especial para la
cual no se había establecido una cuota de producción. Cuando la tarea se terminó,
María felicitó al empleado por lo bien que había llevado a cabo el trabajo. Siguió
aplicando esta misma estrategia en todas las tareas de este tipo, por lo que, con el
tiempo, tuvo ocasión de felicitar a todos y cada uno de los procesadores de textos.

A veces sentimos preferencia por buscar cosas que merezcan crítica en vez de
buscar cosas que sean dignas de alabanza. Puesto que das por sentado que tu
personal trabaja como es debido, te dedicas primordialmente a fortalecer aquellas
áreas que presentan signos de debilidad. Douglas P., un supervisor regional de una
cadena de supermercados de California, hacía visitas regulares a las ocho tiendas
que estaban dentro de su jurisdicción. Solía decir que cuando iba a una tienda
buscaba fallos. Criticaba a los gerentes de tienda por la forma en que se exhibían los
productos, por la lentitud con que se movían las colas en las cajas o por cualquier
otro aspecto que él creyese que estaba mal. «Éste es mi trabajo —decía—,
asegurarme de que todo se haga correctamente.»

No es difícil adivinar que todo el personal de las tiendas temblaba cuando lo veía
aparecer. El jefe de Douglas, después de reconocer lo importante que era mejorar
todo lo que estuviese mal, le recomendó que, dado que las tiendas excedían el
volumen de ventas previsto y mantenían sus costes bajos, no estaría de más que
felicitara a los gerentes por su buena gestión. En este sentido, le aconsejó que
buscara cosas que estuviesen bien hechas y expresara su aprobación. Le dijo,
además, que aportara sugerencias para mejorar aquello que fuese factible de mejora,
pero que no hiciese de esta actividad el motivo principal de sus visitas.

Aunque para él no fue fácil, Douglas hizo caso de los consejos de su jefe. A los
pocos meses, los gerentes de tienda esperaban con impaciencia sus visitas.
Empezaron a compartir con él nuevas ideas y le pedían consejo sobre asuntos
relacionados con los supermercados. Los empleados y el personal auxiliar dejaron
de tenerle miedo al «gran jefe» y admitían de buen grado sus comentarios y
sugerencias

CINCO CONSEJOS PARA FELICITAR DE MANERA EFECTIVA

Pese a lo importante que es la felicitación en cuanto a motivar a las personas, hay
veces que no funciona, que no logra lo que se espera de ella. Hay supervisores que
felicitan por lo más mínimo, con lo cual les resta valor a aquellas felicitaciones que
se dan por acciones realmente meritorias. otros expresan las alabanzas de tal forma
que producen la impresión de falsedad. con el fin de darles más sentido a tus
felicitaciones, sigue estas sugerencias:

1. No te excedas felicitando. La alabanza es dulce. El caramelo también es dulce,
pero cuantos más caramelos comes, menos dulce te sabe cada pieza. Y además
puedes sufrir un empacho. Si te excedes en tus felicitaciones, reduces
paulatinamente los efectos beneficiosos que se derivan de cada felicitación
hasta que llega un momento en que pierde por completo su valor.

2. Sé sincero. No puedes fingir sinceridad. Debes estar verdaderamente
convencido de que estás felicitando a tu colaborador por algo que es realmente
digno de encomio. Si tú no lo crees, tampoco lo creerá tu colaborador.

3. Sé específico en cuanto a la razón de la felicitación. En vez de decir «¡buen
trabajo!», es mejor decir: «El informe que has presentado sobre la cuestión
XYZ me ha permitido entender con más claridad las complejidades del asunto.»

4. Pídeles a tus colaboradores su parecer. No hay nada más halagüeño que le
pidan a uno su opinión sobre cómo manejar una determinada situación. No
obstante, esto puede resultar contraproducente si no tomas en consideración el
parecer que has pedido y te han dado. Si por la razón que fuere tuvieses que
descartar una opinión, hazle preguntas al interesado en torno a su improcedente
parecer; de esta forma, quizá se dé cuenta de la inadecuación de su propuesta y
piense otra mejor.

5. Haz pública tu felicitación. Así como una reprimenda debe darse siempre en
privado, el acto de felicitar a alguien hay que hacerlo (siempre que sea posible)
en público. Hay veces en que el motivo que da lugar a la felicitación es de
índole privada, pero casi siempre tendrás la ocasión de expresar tu
reconocimiento y tus palabras de alabanza delante de todo tu grupo. Si los
demás empleados son testigos de la felicitación con que premias a uno de sus
compañeros, el hecho les sirve de acicate para hacer algo encomiable y
merecer un reconocimiento similar.

DALES SOLEMNIDAD Y ESPLENDOR A LAS FELICITACIONES

Cuando las circunstancias lo requieran, los premios o las distinciones por
actuaciones laborales excepcionales deberán hacerse a la vista de todos; para ello se
podría aprovechar cualquier reunión o acontecimiento importante de la compañía.
Cuando a las actuaciones merecedoras de premios se les da un carácter público y a
los premiados se les felicita en presencia de sus compañeros, el acto en sí despierta
entre los asistentes un deseo de emulación.

En el capítulo 11 tuviste ocasión de enterarte de algo acerca de Mary Kay. Pues
bien, el modo que tiene su compañía de motivar al personal es expresándoles su
agradecimiento a aquellos colaboradores que han desempeñado su trabajo de manera
sobresaliente. Además de recibir gratificaciones y placas, los premiados son
agasajados en la siguiente convención; acontecimiento éste que queda debidamente
reflejado en la revista de la empresa. Las convenciones de Mary Kay son muy
similares a las ceremonias de entrega de trofeos o premios: los ganadores son
llamados al escenario, en donde se les hace entrega de su premio con los aplausos y
las ovaciones de los asistentes como sonido de fondo. Los premiados aseguran que,
para ellos, el agradecimiento de los altos directivos y las ovaciones de sus
compañeros tienen el mismo valor que el premio en sí.

DALES ALGO QUE PUEDAN GUARDAR

Los premios y las gratificaciones varían de una empresa a otra, y van desde unas
económicas placas o emblemas hasta gratificaciones en metálico, objetos de lujo y
viajes a lugares exóticos.

Los premios más altos y a la vez más codiciados que concede Mary Kay son sus
famosos cadillacs rosas, los cuales suelen ser entregados —en las ceremonias de
entrega de premios que organiza la compañía— a los empleados de mayor éxito.
Para ser merecedores de este premio, los vendedores deben superar con creces
grandes retos y reunir, además, una serie de cualidades. No es fácil de conseguir,
pero cada año son más los empleados de Mary Kay que se llevan el premio.

Mary Kay no pierde la propiedad del coche; lo que hace es pagarle al ganador el
alquiler del vehículo durante un año. Para poder seguir disfrutando del coche
(generalmente un modelo nuevo) a lo largo del año siguiente, el agente de ventas
debe continuar cubriendo sus cuotas. ¡Qué mejor incentivo puede haber para hacer
bien el trabajo! La prueba está en que son muy pocos los ganadores que tienen que
devolver el coche.

Sin embargo, no es necesario dar regalos tan rimbombantes como los cadillacs de
Mary Kay. Con independencia del tipo de regalo que les des a tus empleados —
costoso o barato—, vale la pena gastarse un poco más de dinero e incluir también un
certificado o placa. A los empleados les encanta colgar estos recuerdos en sus
cubículos o despachos, sobre sus bancos de trabajo o en sus casas. El dinero se
gasta, los productos se consumen y los viajes se convierten con el tiempo en lejanos
recuerdos; sin embargo, un certificado o una placa, o incluso una simple nota de
agradecimiento, constituye un recordatorio permanente de algo que uno ha hecho bien
y se lo han reconocido.

LA CARPETA DE ÉXITOS

Hillary M., directora de ventas de una gran agencia inmobiliaria de Florida, ha
hecho costumbre del hecho de enviar una carta de felicitación a todo vendedor que
consiga algo especial: vender un inmueble de difícil salida, obtener los derechos de
venta de un edificio que promete buenas comisiones o cerrar una venta a fuerza de
ingenio.

Con la primera de estas cartas de felicitación, Hillary envía una especie de
archivo, que lleva el rótulo de «carpeta de éxitos», acompañado de una nota, que
dice lo siguiente: «Archiva mi carta de felicitación en esta carpeta y añade cualquier
otra carta de este tipo que en el futuro recibas de mí, de otros directivos, de clientes
o de cualquier otra persona. Asimismo, registra en esta carpeta todos tus logros
especiales, tales como ganar un premio como vendedor, alcanzar un récord de
ventas, conseguir un cliente difícil, etcétera. Según pase el tiempo, te ocurrirán cosas
que te desalienten o hagan que te creas un fracasado. Habrá veces en que no te
sientas satisfecho contigo mismo. Cuando esto suceda, relee estas cartas. Ellas son la
prueba de que no eres un fracasado, sino todo lo contrario: de que tienes capacidad
para el trabajo, de que eres una persona como pocas. ¡Si has triunfado antes, puedes
hacerlo de nuevo!»

En repetidas ocasiones, los destinatarios de las cartas de Hillary le dijeron que la
relectura de las cartas les había servido para superar profundos baches en las ventas,
salvar períodos de depresión y soportar el desencanto general que se produce
cuando las cosas no marchan bien. Al reforzar su autoestima, las cartas
«reprogramaron» su psique, lo cual les permitió abordar los problemas con un
renovado vigor y una mayor confianza en sí mismos.

ESTIMULA EL APLAUSO Y LA ADMIRACIÓN DE LOS COMPAÑEROS

Otro medio eficaz de motivación es el aplauso otorgado por los compañeros de la
persona felicitada, premiada o ambas cosas a la vez. Las empresas estimulan a sus
empleados a que alaben, o proporcionen un reconocimiento formal, a aquellos
colegas que les han beneficiado haciendo más fácil o gratificante su trabajo. Una
forma de conseguir esto es haciendo que los empleados, cuando interactúan con los
demás, se consideren mutuamente como clientes o proveedores internos.

Los supervisores, los directores o los líderes de equipo no son los únicos que
aprecian los esfuerzos dignos de encomio que realizan sus colaboradores. Además
de ellos, todos y cada uno de los otros miembros del equipo están diariamente más o
menos expuestos al trabajo de los demás y afectados por él. Debido a esto, todo
trabajador está perfectamente capacitado para apreciar la cantidad y la calidad del
trabajo que realizan sus compañeros más directos. Por otra parte, si se hace
institucional el método de que los propios empleados puedan también reconocer el
trabajo de sus compañeros, no solamente se podría sacar a la luz alguna conducta
laboral meritoria que se le haya pasado por alto a la dirección, sino que además los
empleados en general sacarían la conclusión de que forman parte de una
organización integrada, interrelacionada y justa.

Una compañía que ha obtenido muy buenos resultados con este método es
Minicircuit Labs, empresa que posee dos centros de trabajo: uno en Brooklyn
(Nueva York) y otro en Hialeah (Florida). Esta firma proporciona a todos sus
trabajadores un impreso, titulado «Hoy me has alegrado el día», en el que cualquiera
de ellos puede escribir un mensaje a un compañero, subordinado u otro miembro de
la plantilla que haya merecido ese día su especial gratitud.

En la A&G Merchandising Company de Wilmington (Delaware) se les entregan a
los líderes de equipo unos paquetes de tarjetas de agradecimiento. Estas tarjetas
presentan la particularidad de estar dobladas por la mitad; en la cara de la tarjeta
que queda a la vista está impresa con elegantes caracteres la palabra «Gracias»,
mientras que la cara que queda oculta está en blanco. Siempre que alguien haga algo
que merezca un reconocimiento especial, el líder del equipo de esa persona redacta
una nota en una de estas tarjetas describiendo la acción meritoria del empleado junto
con una felicitación por haberla llevado a cabo. Los receptores admiten con alegría
estas tarjetas y se las enseñan —con cierto orgullo— a familiares y amigos.

RESUMEN Y PUNTOS ESENCIALES

Si el agradecimiento es sincero, a nadie le molesta recibirlo. Asumir que
vuestro agradecimiento está implícito y que, por tanto, no hay necesidad de
expresarlo, es como si se escatimara algo a la otra persona. Lo mejor es decirle
a esa persona que agradeces lo que ha hecho y explicarle por qué te sientes así.
Cuando las personas ven que continuamente reciben críticas, comienzan a
sentirse ineptas, inferiores y resentidas. Si alguien hace algo que no está bien, tu
labor es corregir su modo de trabajar y no que ese alguien se sienta mal.
Cuando la gente se ve constantemente criticada, desarrolla una actitud de
propensión al fracaso que penetra en su mente subconsciente. Se ve a sí misma
incompetente y esto exacerba su índice de fracasos. Para evitar esto, reemplaza
la crítica por la formación o la instrucción. En vez de gritarle a un colaborador
por hacer algo equivocado, ármate de paciencia y dile con toda tranquilidad:
«Aunque veo que estás avanzando en tu trabajo, todavía te queda mucho por
aprender. Déjame que te enseñe el modo de progresar con mayor rapidez.» Si
aprecias una mejora en el trabajo del empleado, haz de esta circunstancia algo
público y notorio. En este caso, la mente subconsciente se alimenta de
pensamientos positivos y no de negativos.
Felicitar por algo que se ha hecho bien no es, por supuesto, un signo de
blandura, sino una forma positiva de reforzar una buena actuación laboral.
Cuando dejes de considerar a tu personal como subordinados y los veas como
colaboradores que persiguen las mismas metas que tú, las felicitaciones se
convertirán en una función natural de tu condición de directivo.
La felicitación debe reservarse para logros o acciones que merezcan un
reconocimiento o una mención especial.
Si te fijas sólo en las acciones positivas (es decir, si prestas atención y
reconoces las cosas buenas que hace la gente), harás más fuerte su deseo de
trabajar bien.
Cuando a las actuaciones merecedoras de premios se les da un carácter público
y a los premiados se les felicita en presencia de sus compañeros, el acto en sí
despierta entre los asistentes un deseo de emulación.
Estimula a tus empleados a que alaben, o proporcionen un reconocimiento
formal, a aquellos colegas que les han beneficiado haciendo más fácil o
gratificante su trabajo.

* Las siglas ABCD corresponden a las primeras letras de las palabras que forman la frase inglesa «Above and

Beyond the Call of Duty», cuya traducción podría más o menos ser: «Por encima y más allá de la propia

obligación.» Para que el lector advirtiera la circunstancia aleatoria de que las siglas coinciden con las cuatro

primeras letras del abecedario, he preferido utilizar en el texto traducido las iniciales inglesas en vez de las

castellanas. [N. del T.]

14

Comuniquemos de una manera más efectiva

Las personas que hablan bien, que poseen el arte de decir las cosas de
un modo atractivo, que por la fuerza de su discurso captan
inmediatamente el interés de los demás, cuentan con una gran ventaja
con respecto a aquellas otras que, aun teniendo más conocimientos, no
se expresan de palabra con facilidad o elocuencia.

Para sacar adelante el trabajo, tenemos que comunicarnos con la gente que labora
con nosotros. Sin palabras, ya sean orales o escritas, no es posible llevar a cabo
ningún trabajo.

Sin embargo, no es tanto lo que decimos, sino cómo lo decimos (o quizá cómo lo
escribimos), lo que determina que nuestras palabras surtan los efectos deseados.
Tenemos que estar seguros de que la gente con la que nos comunicamos no solamente
comprende lo que decimos —ya sea una orden, una sugerencia o una idea—, sino
que también lo acepta.

En nuestros días, la comunicación —lo que dices y cómo lo dices— puede ser un
factor determinante de tu éxito o de tu fracaso. Tenemos, por ejemplo, el caso de
Ronald Reagan: muchos americanos creen que su principal atributo era su habilidad
(y también su telegenia) para hacer que sus palabras causaran un gran efecto en los
votantes.

Esta cualidad, presente en casi todos los profesionales, hombres de negocios y
líderes políticos de mayor éxito, es algo que tú también puedes adquirir. Lo único
que necesitas es voluntad y determinación. En cuanto mejores tus habilidades
comunicativas, podrás presentar tus ideas a los demás (jefes, colegas, clientes,
compañeros de equipo e incluso amigos y familiares) de una manera más atractiva,
coherente y efectiva.

El poder de la palabra es mayor que el de las armas termonucleares o de las
bombas atómicas, y ello porque son las palabras las que en última instancia
determinan si se usan o no se usan estas armas. El poder de la palabra puede
utilizarse para que la energía atómica propulse un barco a través de los mares o
destruya una ciudad o una nación. En un seminario dedicado al perfeccionamiento de
las facultades de comunicación, se dijo a los asistentes que las palabras les
proporcionarían unas ventajas fabulosas. Se les sugirió que seleccionasen unas
cuantas palabras que fuesen atractivas para ellos y que las repitiesen verbalmente

una y otra vez durante más de diez minutos, dos veces al día. O si lo preferían, que
anotasen por escrito lo que deseaban llevar a cabo y que, de vez en cuando,
repasaran mentalmente sus notas; de este modo traspasarían gradualmente sus ideas a
la mente subconsciente.

Uno de los asistentes, un agente de seguros, afirmaba con rotundidad: «De ahora
en adelante sólo les ofreceré mis seguros a aquellos hombres y mujeres que estén
realmente interesados y que tengan dinero suficiente para invertir en la educación de
sus hijos y en su propio bienestar.» El persistente uso, por su parte, de esta
afirmación le ha permitido encontrar más gente interesada en la compra de seguros
que nunca. Las indicaciones de contacto parecían que le llegaban de forma
misteriosa. Esto hizo que este agente de seguros diese unos grandes saltos hacia
arriba en la escala de la vida y en todas sus distintas fases.

LA BUENA COMUNICACIÓN REQUIERE PREPARACIÓN

Tanto si te vas a dirigir a un grupo como si vas a tener una conversación cara a
cara con una sola persona, conviene que pienses por adelantado en lo que vas a decir
y cómo lo vas a decir. A veces no dispondrás de tiempo para prepararte y tendrás
que pensar sobre la marcha, pero lo normal es que si tienes que debatir algo, puedas
prepararlo antes, aunque te lo hayan notificado con poca antelación.

TEN UNA ACEPTABLE IDEA

DE LO QUE VAS A HABLAR O DEBATIR

Las comunicaciones que tengas en el trabajo versarán, por regla general, sobre
asuntos con los que estás perfectamente familiarizado: proyectos que tienes entre
manos, asuntos que caen de lleno en tu ámbito profesional o problemas relacionados
con la empresa. No obstante esto, siempre es conveniente repasar todos los detalles
para asegurarnos de que no se nos ha escapado algo importante y de que estamos
preparados para responder a cualquier pregunta.

Habrá veces en que te pedirán que informes sobre materias con las que no estés
familiarizado; por ejemplo, tu empresa quiere adquirir un nuevo software y te pide
que informes sobre su viabilidad. En casos como éste, debes abordar el asunto de
esta manera:

Infórmate y aprende todo lo que puedas sobre el asunto que te han encargado.
Para asegurarte de que la presentación saldrá bien, procura saber más de lo que
debieras saber.
Prepara notas sobre los pros y los contras de la compra que hay en perspectiva.
Si es necesario, propón soluciones y aporta cualquier otro dato que sea
apropiado.
En cualquier caso, tanto si el informe es para una persona sola (tu jefe, por
ejemplo) como si es para un grupo de directivos o técnicos, ve preparado para
contestar a cualquier tipo de pregunta que pudieran hacerte.

TEN CONOCIMIENTO DE A QUIÉN

O A QUIÉNES TE VAS A DIRIGIR

La consecución de una buena comunicación depende en gran medida del
conocimiento que se tenga de la audiencia. Incluso el más elocuente de los oradores
será incapaz de comunicar con efectividad si las personas que le escuchan no
comprenden lo que dice. Escoge palabras que sean fácilmente comprensibles para
tus oyentes. Si la gente a la que te diriges procede del campo técnico, puedes utilizar
una terminología técnica para que así te entienda mejor. Sin embargo, lo lógico es
que si tienes que hablar de un tema técnico a un público que no esté familiarizado
con esta rama del saber, desecha el lenguaje técnico. Si tus oyentes no entienden tu
vocabulario, no les llegará tu mensaje; se perderá.

Al ingeniero Dennis K. se le pidió que explicara una teoría —que él había
desarrollado— a un grupo de financieros; el propósito era obtener de ellos el capital
necesario para llevar a buen término el proyecto de su compañía. Dada la naturaleza
del grupo, buscó el consejo y la orientación de su jefe con estas palabras: «Si fuesen
ingenieros, no tendría dificultad alguna para comunicarme con ellos, puesto que
hablamos el mismo lenguaje; pero con estos banqueros la cosa cambia, ellos vienen
de otro mundo. Así que estoy temeroso de que no me entiendan en absoluto.»

Su jefe le dijo que la responsabilidad de que su exposición se entendiera era suya,
no de los banqueros; que debía expresar la parte técnica mediante términos
corrientes que fuesen comprensibles para profanos en la materia. Añadió que si era
de todo punto necesario utilizar un lenguaje técnico, la primera vez que utilizara un
término de esta naturaleza debería explicarlo con toda claridad e incluso repetir de
vez en cuando la explicación si él lo creyese aconsejable.

Dennis siguió el consejo que le habían dado y, al final de la exposición, su jefe y
sus colegas lo felicitaron efusivamente. Y, por supuesto, consiguió que los banqueros
financiaran el proyecto.

Por otro lado, hay que tener cuidado de no hablarle a la audiencia con demasiada
llaneza. Bernard R., un abogado dedicado a las relaciones humanas, fue contratado
por una importante compañía para que instruyera a los supervisores de su factoría en
el contenido de la última normativa en materia de igualdad de oportunidades.
Bernard supuso que los supervisores no sabían absolutamente nada acerca de la
misma y se pasó una mañana entera hablándoles de sus fundamentos. Notó que los
asistentes ponían cara de aburridos y que se movían incómodos en sus asientos. Más
tarde, en el descanso que hicieron para almorzar, se enteró de que estos mismos
supervisores habían asistido recientemente a un seminario sobre esta normativa y
que lo que esperaban de él era que les explicara los aspectos más complejos de su
interpretación y aplicación. Sin duda alguna, el directivo que le contrató debió
explicarle esta circunstancia; sin embargo, de todos es sabido que para que su labor

sea efectiva, el buen comunicador tiene que saber lo más posible sobre la formación
de sus oyentes y de su nivel de conocimientos sobre la materia a impartir.

NO DESCUIDES LA EXPRESIÓN CORPORAL

Al comunicar tus pensamientos, lo que digas tiene que ser corroborado
simultáneamente por tu cuerpo. La gente se comunica no sólo a través de las
palabras, sino también a través de sus expresiones faciales y de los movimientos del
cuerpo. Si hubiese un diccionario del lenguaje del cuerpo, podríamos interpretar
fácilmente cada expresión corporal; pero no lo hay ni lo habrá, ya que el lenguaje del
cuerpo no admite un registro ordenado como el lenguaje de los sonidos.

Nuestros antecedentes culturales o étnicos y la forma no verbal que tienen nuestros
padres de expresarse, así como otras experiencias de tipo personal, influyen en
nuestro modo de utilizar nuestros cuerpos. Cada persona posee su propia expresión
corporal. Algunos gestos —un «sí» con la cabeza o una sonrisa— pueden parecer
universales; si bien, en líneas generales, nadie utiliza la expresión corporal de la
misma forma. Cuando estás tratando con una persona en particular, nunca estás
seguro de que los gestos que está haciendo son los que tú te crees.

Por ejemplo, si mientras tú hablas tu interlocutor asiente con la cabeza, lo lógico
es que creas que está de acuerdo con lo que dices. Sin embargo, esta creencia puede
ser errónea, toda vez que hay gente que asiente con la cabeza para darte a entender
que está escuchando. Si alguien se cruza de brazos mientras tú le estás diciendo algo,
quizá pienses que ese gesto es una muestra inconsciente de desacuerdo, aunque la
pura realidad sea que lo hace porque siente frío. Siempre se corre el peligro de
interpretar mal las señales no verbales.

Tómate el tiempo que haga falta y apréndete la expresión corporal propia de cada
persona. Estudia el lenguaje gestual de la gente con la cual trabajas. Si lo haces,
podrías descubrir que cuando John sonríe de cierta manera, tiene un significado, y
que cuando sonríe de otra, tiene otro distinto. También podrías darte cuenta de que
cuando Jane arruga la frente es que no está de acuerdo con algo. Procura estudiar y
recordar los gestos que constituyen la expresión corporal propia de cada persona.

A propósito, ¿tienes idea de cómo te expresas corporalmente? Una forma de ser tu
propio espectador en cuestión de gestos es ensayarlos enfrente de un espejo. Así
podrás darte cuenta de que algunos de tus gestos, expresiones o movimientos
deslucen tu discurso o que, en ciertos casos, incluso lo contradicen. Un modo más
directo y efectivo es encargar a alguien que realice una grabación en vídeo de una
disertación real tuya. Si la estudias detalladamente, podrás identificar y corregir
expresiones, así como darles un mayor énfasis a determinados gestos para que
subrayen con más fuerza tus argumentos.

¿ESCUCHAS EN REALIDAD?

Suponte que uno de tus colegas te expone un problema y te pide que le ayudes a
solucionarlo. Al principio le escuchas con atención, pero luego, sin darte cuenta
siquiera, tu mente empieza a divagar y a pensar en otras cosas. En vez de escuchar
las palabras que te dice, estás pensado en el montón de trabajo que tienes sobre tu
mesa, en el encuentro que has concertado con el vicepresidente de la empresa o en la
pelea que tuvo tu hijo en la escuela. Oyes las palabras de tu colega, pero no estás
realmente escuchando.

¿Te sucede esto también a ti? Por supuesto que sí. Nos pasa a todos. ¿Por qué?
Pues porque nuestra mente puede procesar las ideas a una velocidad diez veces
mayor que con la que se habla. Mientras alguien habla, tu mente puede tomar muy
bien la delantera. Completas en tu mente la frase de tu interlocutor —a menudo
erróneamente— mucho antes que él lo haga. Tú «oyes» lo que dicta tu mente, no lo
que realmente se dice. Así es la naturaleza humana. Pero, pese a esto, no hay excusa
alguna para ser un mal escuchador.

Suponte ahora que por estar tu mente divagando, no oíste lo que la otra persona te
dijo. Dado que es embarazoso admitir que no estabas escuchando, tratas de salir del
paso lo mejor que puedes. Te agarras a las últimas palabras que oíste y aventuras un
comentario. Si da la casualidad de que el comentario tiene sentido, estás de suerte.
No obstante, con suerte o no, la realidad es que te has perdido la verdadera esencia
de la conversación.

Si no has estado escuchando, no tienes necesidad de admitirlo abiertamente; no
tienes por qué decir «lo siento, tenía la mente en otra parte». Una forma de meterte
de nuevo en la conversación es hacer una pregunta o un comentario sobre el último
punto que has escuchado: «¿Puedes repetirme lo que me dijiste antes de tal o cual
cosa?» Otro método es hacer un comentario de este tipo: «Para estar seguro que he
entendido bien tu punto de vista, me gustaría que me explicaras un poco más el
asunto.»

CONVIÉRTETE EN UN BUEN ESCUCHADOR

Pese a todo lo dicho, es mucho mejor entrenar tu mente para que no sueñe
despierta y para que evite las distracciones.

Agnes Gund era presidenta del Museo de Arte Moderno, el museo más grande de
estas características de Estados Unidos, cuando se decidió someter al edificio a una
importante reforma que costaba la friolera cantidad de ochocientos millones de
dólares. Esta mujer emprendió la laboriosa tarea de conseguir que todos los
departamentos del museo estuviesen de acuerdo con la reforma, incluso aunque
desde el principio no tuviesen los mismos puntos de vista. Gund tuvo que aguzar su
poder de persuasión para hacer que la gente comprendiera sus razones y aceptara lo
que ella pensaba que era lo mejor. Reconocía que era dada a no escuchar a los
demás como debiera; admitiendo además que, aunque era experta en arte, carecía de
experiencia en interiorismo arquitectónico. La presidenta no era ajena al poder que
la mente subconsciente tiene en estos casos, por lo que estuvo meditando sobre la
necesidad de prestar toda su atención y concentración a lo que le dijeran los
arquitectos. Esta actitud por parte de Agnes Gund dio como resultado que el
proyecto se terminara con éxito y con una dosis mínima de tensión.

Además de preparar tu mente subconsciente para hacerla más receptiva a lo que te
diga la gente, puedes tomar otras medidas con objeto de aumentar tu capacidad de
escucha. En vez de quedarte sentado o de pie con la antena auditiva puesta, sigue
estas instrucciones:

Mira a tu interlocutor. Mirar a los ojos es una manera de demostrar interés,
pero con moderación, sin exagerar. Lo mejor es mirar a la persona en conjunto,
no sólo a los ojos.
Sírvete de expresiones faciales para mostrar tu interés. Cuando lo estimes
oportuno, sonríe o muestra preocupación.
Da a entender que estás atento a la conversación asintiendo con la cabeza o
mediante gestos.
Haz preguntas acerca de lo que se está hablando. Puedes parafrasear lo que
ha dicho tu interlocutor o hacerle preguntas sobre puntos concretos de la
conversación. Esta técnica no sólo te permite aclarar ciertos aspectos dudosos,
sino que además te mantiene atento a lo que dice el otro.
No interrumpas. Nunca interpretes una pausa como una señal para que tú
empieces a hablar o metas baza en la conversación. No te precipites, espera.

SÉ EMPÁTICO

La falta de empatía es a menudo la causa de que la conversación decaiga. Somos
tan egoístas, nos preocupamos tanto de nuestro propio bienestar, estamos tan
inmersos en nuestro pequeño mundo y nos interesa tanto medrar, que no se nos ocurre
pensar en los demás o preocuparnos por sus problemas. Nadie que no sea empático
puede ser un buen conversador. Para ser un buen escuchador, o un buen conversador,
tienes que tener la capacidad de ponerte en el lugar del otro, de compartir su vida
aunque sólo sea por un instante. Además, debes tener la necesaria habilidad para
dirigir la conversación hacia los derroteros que le interesan a la persona con la que
hablas. Por mucho que sepas de una materia, como no logres interesar a tus
interlocutores, es como si le hablaras a una pared.

FACILITA LA COMUNICACIÓN

Al objeto de relacionarse con sus clientes con más rapidez y eficacia, muchas
empresas se han decidido por la adquisición de costosos y complejos sistemas de
comunicación; sin embargo, la tecnología ha deshumanizado a las empresas y ha
hecho que el trato con ellas no sólo sea desagradable, sino a menudo frustrante. Esto
echa por tierra la principal finalidad de la comunicación, que es tratar a los clientes
y al público con rapidez, comodidad y afabilidad.

En cualquier parte del mundo puede verse cómo los clientes sufren la irritante
desconsideración de sistemas automáticos de selección y procesamiento de llamadas
telefónicas que, sin el menor miramiento, les hacen esperar una buena cantidad de
minutos o les cortan de repente la comunicación. Las empresas que operan en
mercados de gran competitividad suelen gastar millones en publicidad; sin embargo,
no son conscientes de la cantidad de clientes potenciales que pueden perder por el
simple hecho de tratar de comunicarse con ellas por teléfono. Aquellas compañías
que no estiman necesario humanizar y facilitar la comunicación entre ellas y sus
clientes, son empresas que pregonan a los cuatro vientos que «los clientes no cuentan
para nada».

Lamentablemente, muy pocas han sido las empresas que han intentado resolver
este problema, y ello porque estiman que los aspectos positivos —costes bajos y la
capacidad de manejar asuntos rutinarios de manera más sistemática— superan a los
negativos. Un empresario que considera importante que sus empleados mantengan un
contacto personal con los clientes es Bob Kierlin, fundador y presidente de Fastenal,
una destacada compañía distribuidora de productos industriales con sede en Estados
unidos. Kierlin contesta personalmente sus llamada telefónicas y anota sus citas
mientras habla. Para acceder a él, no hay que traspasar ninguna barrera humana; esta
disponibilidad con respecto a los demás no le ha impedido formar una compañía de
dos mil millones de dólares y dos mil tiendas. Cuando se le pregunta sobre su
secreto, contesta que él le da importancia a ciertas cosas que otros consideran
«secundarias»: la comunicación y la disposición personal, entre otras. Pero no es
sólo Kierlin quien hace de la comunicación en su empresa una práctica diaria; según
señala la prensa del mundo empresarial, también los demás altos directivos de
Fastenal actúan exactamente de la misma manera. Son directivos que devuelven las
llamadas telefónicas que no han podido atender.

RECHAZA LAS SUGERENCIAS

SIN PROVOCAR RESENTIMIENTO

Otra barrera que impide que la comunicación sea fluida y libre es el temor que
muchas personas tienen de hacer sugerencias con las que luego su jefe (o jefa) no
esté de acuerdo; creen que esto lesiona en cierto modo el concepto que su jefe pueda
tener de ellas. Con el fin de no exponerse a un rechazo, estas personas prefieren
guardar para sí mismos sus ideas. Ahora bien, también existe la otra cara de la
moneda: hay supervisores que son reacios a desechar las sugerencias de sus
subordinados, por muy descabelladas que éstas sean, por temor a que el rechazo de
una idea pueda disuadirlos de hacer futuras propuestas.

Está claro que no puedes pensar de esta manera. Debes estimular en todo momento
a los que trabajan o tienen alguna relación contigo a que expresen sus ideas y hagan
sugerencias. Debes procurar rechazar las malas sugerencias con la mayor diplomacia
para no herir el amor propio de los que las hacen. Aquí tienes algunas ideas para que
el inevitable rechazo de algunas sugerencias no cause demasiado resquemor:

Procura hacerlo en privado. Nunca rechaces la propuesta de una persona en
presencia de otras; si lo haces, la humillarías y la pondrías en una situación
embarazosa delante de sus compañeros. Lo correcto sería darle las gracias por
la sugerencia y decirle que más adelante la estudiarás. Aunque a primera vista
resulte inviable, estúdiala de todas formas; podrías estar equivocado. No
demores tu veredicto, comunícaselo al interesado lo antes posible.
Explícale las razones y escucha sus argumentos. Cuando se vea a las claras
que la sugerencia no sirve, puedes decirle al interesado —si es verdad— que
«ya se intentó antes y no dio el resultado apetecido». También se podría
justificar el rechazo de este modo: «intentamos lo mismo hace dos años y
tuvimos algunos problemas.»

Observa la diferencia que existe entre los dos comentarios anteriores. El
primer comentario es taxativo: «... y no dio el resultado apetecido»; ya que,
como puede apreciarse, no deja resquicio alguno para que la otra persona
responda. El segundo comentario: «. y tuvimos algunos problemas», sí permite
que la otra persona responda, ya que lo más probable es que ésta pregunte: «¿Y
cuáles fueron esos problemas?» Una vez que esta persona se entere de la
naturaleza de estos problemas, es muy probable que diga: «La verdad es que no
pensé en eso, me parece que tendré que pulir más mi idea.» De este modo, en
vez de reprimir futuras ideas, lo que has hecho es alentar a la persona a seguir
pensando sobre el asunto. Ahora bien, también podría haber dicho lo siguiente:
«Sí, ya he pensado en esos problemas y creo que tengo la solución para cada
uno de ellos.» En este caso, tu modo de abordar la situación te ha permitido
conocer unas soluciones valiosas. Una de las cosas buenas de la colaboración

es que aceptas el hecho de que tú no tienes todas las respuestas y que otros
pueden ver en una determinada situación aspectos que a ti se te han escapado.

El método socrático. En vez de rechazar sin más una idea, interrogaba a la
persona que la sugería. Así era cómo Sócrates hacía pensar a sus discípulos.
Nunca le dijo a un alumno que estaba equivocado. Si su respuesta era errónea,
Sócrates le hacía otra pregunta. Se las arreglaba de tal forma este gran maestro
para plantear sus preguntas, que propiciaba que sus discípulos pensasen sobre
el problema y que, a través de un proceso mental, llegaran a la solución
correcta.
A este procedimiento didáctico todavía se le llama «el método socrático». Por
medio de un hábil y cuidadoso interrogatorio, puedes inducir a la persona que
hizo la sugerencia a que repiense y reevalúe su idea y, por ende, a que proponga
otra mejor y más viable. De este modo nunca te verás en la desagradable
tesitura de tener que rechazar una idea. Por consiguiente, nos encontramos ante
un método que activa constantemente la creación de ideas y que no produce
nada de resentimiento. Y tal como hemos señalado anteriormente, esto de hacer
preguntas te convierte en un mejor escuchador.