Libro - QFD_ Despliegue de la Función de Calidad - A. Zaidi

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Despliegue de la función
de la calidad

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Administración Master

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A. Zaïdi

Doctor Ingeniero de la Universidad de Tecnología de Compiègne
Ex-ingeniero de Calidad del grupo Bull

Consultor de la sociedad Vigier Conseil International

QFD

Despliegue de la función
de la calidad

Versión española por:
Jesús Nicolau Medina
Licenciado en Ciencias Químicas. Consultor.
Presidente del Centro de Promoción para
la Calidad de la Comunidad Valenciana (AECC).
Mónica Nicolau Gozalbes
Diplomada en Ciencias Químicas.

ediciones

DIAZ DE SANTOS, s. A.

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Título original: QFD Quality Funclion Deployment
Technique et Documentation-Lavoisier, 1990
Ediciones Díaz de Santos, S.A., 1993
Juan Bravo, 3-A
28006 MADRID (España)

Reservados todos los derechos.
«No está permitida la reproducción total o parcial de este libro,
ni su tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna
forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico,
por fotocopia, por registro u oíros métodos, sin el permiso
previo y por escrito de los titulares del Copyright»
I.S.B.N. en lengua francesa: 2-85206-650-5
I.S.B.N. en lengua española: 978-84-7978-060-9
Depósito legal: 36.648-1992
Diseño de cubierta: Estuart, S.A. (Madrid)
Fotocomposición: ArtExt, S.A.(Madrid)

#Team-emiImpresión: Gayhur, S.A. Fuenlabrada (Madrid)
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Contenido

Capítulo 1. El cambio de entorno .................................................. 9

1. La verdadera respuesta............................................................... 9
2. Características y exigencias del nuevo entorno........................... 19
3. Característica del nuevo cliente ................................................. 22
4. Las apuestas del nuevo entorno ................................................. 31
5. Gestión de la calidad .................................................................. 40
41
5.1 La política de calidad......................................................... 49
5.2 El papel de la dirección..................................................... 55
6. La función de calidad................................................................. 60
6.1 Primera responsabilidad de la función de calidad.............. 61
6.2 Segunda responsabilidad de la función de calidad............. 62
6.3 Tercera responsabilidad de la función de calidad ..............

Capítulo 2. La necesidad del QFD ................................................. 77

1. Las dificultades inherentes al proceso de desarrollo de los
productos ................................................................................... 77

2. El procedimiento del ciclo de vida de los productos (PCVP).... 81
2.1 Las etapas del ciclo de vida............................................... 82
2.2 Los cambios de etapa......................................................... 83
2.3 Los actores y sus papeles................................................... 86

3. Las limitaciones del procedimiento del ciclo de vida de los
productos ................................................................................... 87

4. Conclusión................................................................................. 100

Capítulo 3. El QFD y sus ventajas ................................................. 115
1. Definición de la calidad según la norma japonesa ..................... 115
2. Significado de las siglas "QFD"................................................ 124
3. Punto de partida y finalidad del QFD ........................................ 126
4. Desarrollo de la metodología del QFD....................................... 128

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4.1 Etapa 1: Las expectativas del cliente ................................. 132
4.1.1 Identificar y jerarquizar a los clientes ..................... 132
4.1.2 Identificar y enumerar las expectativas del cliente . 136
4.1.3 Jerarquizar las expectativas del cliente................... 144
4.1.4 Observaciones......................................................... 144

4.2 Etapa 2: Definición del producto....................................... 145
4.2.1 Los "QUES" y los "COMOS"................................. 145
4.2.2 Las matrices de correlación..................................... 152
4.2.3 Jerarquización de los "COMOS" ........................... 155
4.2.4 La "casa" de la calidad ........................................... 158
4.2.5 Los "CUANTOS" ................................................... 160
4.2.6 Confrontación con la competencia.......................... 162
4.2.7 Otros "muebles" de la "casa" de la calidad............. 164
4.2.8 Interés de la etapa 2 ................................................ 167
4.2.9 Ejemplo de una plancha ......................................... 168

4.3 Etapa 3: Definición de los componentes........................... 169
4.4 Etapa 4: Definición del proceso de producción ................. 178
4.5 Etapa 5: Organización de la producción............................ 180
4.6 Articulación de las diferentes etapas ................................ 180
5. Definición del QFD ................................................................... 185
6. Generalización y limitaciones del QFD..................................... 189
7. Las ventajas del QFD ................................................................ 194
8. El lugar que ocupa el QFD ........................................................ 197
9. Historia del QFD ....................................................................... 198

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Prefacio

Las exigencias que el nuevo entorno impone a las empresas parecen
muy claras: Para ser competitivo es necesario desarrollar prestaciones,
es decir, productos y servicios:

- en espacios de tiempo cada vez más cortos;
- con unos costes cada vez más bajos;
- y de una calidad cada vez mayor.
Para desarrollar prestaciones en espacios de tiempo cada vez más
cortos, con unos costes más bajos y venderlas más fácilmente, una de
las mejores maneras, puede que la única, consiste en desarrollar unas
prestaciones de mejor calidad.
Para la empresa ello quiere decir que ha de enfrentarse a una pre-
sión cada vez mayor:
- presión por parte de la competencia que se hace cada vez más

presente y cada vez más agresiva;
- presión por parte de la tecnología que, al mismo tiempo que se

hace cada vez más sofisticada, exige espacios de tiempo de desa-
rrollo cada vez más cortos;
- presión por parte del cliente que, al estar cada vez más informa-
do y más satisfecho, se hace cada vez más exigente.
Dentro de este contexto, el cliente constituye el mejor partido toma-
do por la empresa. Nunca ha mandado tanto como ahora. El es quien
paga. El es quien elige. Por tanto, él es quien decide el éxito comercial
o el fracaso del producto.
En consecuencia, la empresa tiene que desarrollar productos para
sus clientes y no para sí misma. Para ello, tiene que conocer a sus clien-
tes, escucharlos, comprenderlos, tener en cuenta y prever todas sus
expectativas y no trabajar más que sobre estas expectativas. También
tiene que organizarse, comunicarse y funcionar para que todos sus
esfuerzos converjan al mismo tiempo hacia un mismo y único objetivo:
la satisfacción total del cliente. Dentro de este contexto y por todo ello
ha sido puesto a punto el QFD.

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1

El cambio de entorno

1. LA VERDADERA RESPUESTA
Hacia finales de los años setenta, constatamos cómo varios produc-

tos japoneses, el automóvil en particular, empezaron a invadir nuestros
mercados y amenazar a algunas de nuestras empresas. Los productos
japoneses eran muy competitivos y los consumidores occidentales
empezaron a preferirlos. Buscamos entonces el porqué de esta nueva
situación y nos dimos cuenta, no sin sorpresa, que además de baratos,
los productos japoneses eran también de buena e incluso excelente cali-
dad. De hecho, la calidad de los productos japoneses, subestimada hasta
entonces por muchos de nosotros, estaba superando la de nuestros pro-
ductos. La figura 1.1 se proyectó entonces en numerosas salas de reu-
niones en los Estados Unidos primero y después en Europa, con el fin
de sensibilizar a los directivos frente a este nuevo hecho.

Ante esta situación, interpretada de diversas maneras, fueron adop-
tadas varias medidas, en un orden disperso:

- Transferencia de la fabricación de ciertos productos, en particu-
lar los más amenazados por la competencia, como el textil, hacia
los países con bajos costes salariales. Porque se justificó, apresu-
radamente, la competitividad de las empresas japonesas y del
Sudeste Asiático en general por los bajos costes salariales practi-
cados en dichos países.

- Despertar del proteccionismo puesto de manifiesto bien por
impuestos añadidos, bien por cupos sobre las importaciones, o

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10 QFD

bien por métodos más originales como el paso obligatorio de los
magnetoscopios japoneses por Poitiers para pagar los derechos
de aduana en Francia.
- Desarrollo de la actividad comercial y de los créditos a la expor-
tación con el fin de estar más "presentes" y ser más "agresivos"
en los mercados exteriores. Las escuelas de comercio empezaron
a multiplicarse. La formación para los negocios, el inglés y las
actividades ligadas a la exportación y a la venta también se mul-
tiplicaron.
- Abandono progresivo de las actividades tradicionales y desplie-
gue de las inversiones hacia la innovación y el desarrollo de nue-
vas tecnologías. Se pensaba entonces que en los productos de
gran valor añadido y apelando a una mayor cantidad de materia
gris, las empresas japonesas no podían hacernos la competencia.
- Continuación, por parte de algunas de nuestras empresas, como
si nada hubiera sucedido, de las estrategias de competitividad
basadas en el poder o la oportunidad.
- Etcétera.
Los años ochenta vieron aumentar día a día los sectores del merca-
do conquistados por las empresas japonesas. Por tanto, es lícito cuestio-
narse la validez de las medidas que acaban de exponerse.
Varias empresas japonesas se han instalado en los Estados Unidos y
en Europa durante estos últimos años y su número sigue aumentando,
día tras día. La entrada en vigor del Mercado Único Europeo no hace
más que acelerar, en la actualidad, este movimiento. Así pues, la dife-
rencia entre los costes salariales en Japón y en Occidente no lo explica
todo, aun cuando muchos observadores consideran a las empresas japo-
nesas instaladas en el extranjero como "fábricas de destornilladores"1
Las diferencias salariales pueden constituir, en efecto, ventajas a
corto plazo. Pero estas ventajas no pueden ser duraderas y no pueden,
por tanto, formar parte de la estrategia de ninguna empresa interesada
en algo más que el corto plazo.

1 Se utiliza este término para designar las fábricas de montaje que no realizan ninguna
fabricación de productos complicados ni tienen departamento de Estudios (N. de los T.)

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EL CAMBIO DE ENTORNO 11

Figura 1.1. La transición. Hacia finales de los años setenta,
Occidente se dio cuenta de que los productos japoneses no eran sólo
más baratos que los productos occidentales sino que además eran de

mejor calidad. El entorno ya había cambiado

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12 QFD

El proteccionismo, practicado aquí o allá, de cuando en cuando, en
contra de los productos japoneses y de ciertos productos europeos o
norteamericanos, por cierto, no puede ser ni generalizado ni duradero.
Se trata de un arma de doble filo. En primer lugar, es el libre cambio lo
que ha constituido nuestra prosperidad y no dejamos de proclamarlo a
voz en grito todos los días. La credibilidad exige un mínimo de cohe-
rencia. Además, el proteccionismo puede constituir un freno al desarro-
llo y a la prosperidad de algunas de nuestras empresas. A salvo de la
competencia, estas empresas continúan viviendo dentro de unas estruc-
turas y según unos modos de funcionamiento desfasados, lo que se tra-
duce inevitablemente en un coste añadido para el consumidor y para la
colectividad en general.

Japón es, probablemente, un campeón en cuanto a prácticas protec-
cionistas. Sin duda, aplicarle a este país la ley del talión no constituye la
mejor actitud. En primer lugar, esto va en contra de las prácticas actua-
les; y, además, existen otros medios más conformes con nuestros princi-
pios e intereses para dialogar con las empresas japonesas.

La promoción de ventas, la publicidad y el conjunto de las activida-
des comerciales son y seguirán siendo necesarios, sin duda, hasta cierto
límite. Pero dichas actividades nunca han hecho competitivo un produc-
to; al contrario, aumentan las cargas y el producto pierde competitivi-
dad. Lo que hace que un producto sea competitivo es su calidad. Unas
encuestas muestran, en efecto, que cuando un cliente está satisfecho
con un producto, comunica su entusiasmo a ocho personas. Pero cuan-
do está insatisfecho, comunica su descontento no a ocho sino a doce
personas. Esta constatación debería incitarnos a revisar a la baja los pre-
supuestos destinados a la promoción de ventas, a la publicidad, a las
inversiones y a los gastos comerciales, por una parte, y, por otra, a
fabricar productos de mejor calidad. Los productos de mejor calidad
necesitarán menos gastos comerciales y se venderán más fácilmente
porque, al mismo tiempo, tendrán mejor calidad y serán más baratos. El
consumidor saldrá ganando y el productor también.

En nuestra carrera desenfrenada hacia la innovación, el desarrollo
de nuevas tecnologías y la búsqueda de nuevos productos con un fuerte
valor añadido, las experiencias recientes muestran claramente que habí-
amos subestimado la capacidad de las empresas japonesas para desarro-
llar y producir, también ellas, tecnologías punta e incluso para innovar.
Sus semiconductores han invadido desde hace varios años los mercados
europeos e incluso el mercado del país de la Silicon Valley.

Cierto es que Japón depende todavía y en muchos sectores de la tec-
nología occidental. Cierto es que Japón aún dependerá largo tiempo de

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EL CAMBIO DE ENTORNO 13

la investigación occidental. Pero Japón es consciente de la importancia
de estos factores para la competitividad de sus empresas y está dando
pasos gigantescos para compensar su retraso relativo. Su sistema educa-
tivo con diez veces menos de analfabetos que en Francia, la coherencia
y la estrategia a largo plazo de su política industrial, su apertura y su
curiosidad por lo que ocurre fuera de sus fronteras (cada año, siete
millones de turistas japoneses recorren el mundo, principalmente occi-
dental, frente a tan solo dos millones de turistas extranjeros que van a
Japón), la cohesión de su red industrial y la voluntad de sus hombres de
alcanzar el éxito a pesar de todo, están ahí para recordarnos, si hace
falta, que la ventaja tecnológica de la que disponemos hoy en día tam-
poco puede ser duradera. En todo caso, va disminuyendo día tras día.

El cuadro de la figura 1.2 ilustra perfectamente los límites del avan-
ce tecnológico de Occidente respecto a Japón. Se observa que entre
1967 y 1987 las situaciones se han invertido completamente en la infor-
mática: uno de los sectores punta más requeridos. Deficitario (-3,1) en
1967, Japón pasa a ser excedentario (+18) en 1987. Excedentarios
(+21) en 1967, Europa y los Estados Unidos pasan a ser deficitarios (-
31,7) en 1987. El cuadro muestra también, y es lo más importante, que
esta inversión no se debe a azares coyunturales sino más bien a tenden-
cias estructurales y, por tanto, permanentes a medio y largo plazo si no
hay acciones de fondo que vengan a contrarrestarlas. Esto es lo que
hace que sean probables las previsiones como las de la figura 1.3.

En Francia hubo una época en la que los poderes públicos confiaron
mucho en la cadena de productos electrónicos, portadora de innovación
y de valor añadido. Entonces, la cadena de productos electrónicos fra-
casó y dicho fracaso traumatizó tanto a los poderes públicos que, en
cierto modo, la noción misma de política industrial se ha convertido en
tabú. La ausencia de visión y de proyecto en el plano industrial no es de
naturaleza tal que pueda invertir las tendencias registradas en la cadena
de productos electrónicos y en muchos otros campos por cierto.

Los casos de la informática y de la electrónica no son casos aisla-
dos. En un balance del comercio internacional titulado "El fin de las
ventajas conseguidas", el CEPIS2 apunta que "las ventajas comparadas
reveladas por el comercio internacional son muy modestas en lo que
concierne a nuestro país (Francia)en cuanto a los productos punta"
(Editions Económica 1989).

Japón sí que posee una verdadera política industrial. En el campo de
la informática, por ejemplo, toda la industria japonesa concurre en múl-
tiples proyectos de investigación, desde los programas hasta los circui-

2 Centre d'Etude Prospective Industrielle et Strategisme (N. de los T.).

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14 QFD

Figura 1.2. Posición del material informático en el mercado internacional.

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EL CAMBIO DE ENTORNO 15

tos para redes neuronales, pasando por las telecomunicaciones. Si las
empresas han tomado ampliamente el relevo del MITI (Ministerio
Japonés de Comercio Exterior), éste continúa teniendo un papel de guía
y orientación cuya influencia puede hacerse sentir hasta en Occidente.
Esta política se traduce en una planificación muy fina de la investiga-
ción en informática, telecomunicaciones y electrónica durante los diez
años siguientes, y va dirigida tanto al Estado como al sector privado.
Esta meticulosidad típicamente japonesa atestigua la voluntad del MITI
de conservar al máximo el control de todo este sector. La experiencia
muestra que, cuando los japoneses optan por una política, difícilmente
se equivocan. Los ejemplos son numerosos.

Respecto a este tema, he aquí lo que escribe J. P. Jolivet en L'usine
Nouvelle, número 2219 del 11 de mayo de 1989 en un artículo titulado
"Microprocesadores: la amenaza japonesa se concreta":

"Campeones en los componentes (electrónicos), los japoneses
se interesan por los microprocesadores; raro sector en el que toda-
vía son unos recién llegados. Reagrupando sus fuerzas, se lanzan al
último coto de caza reservado de los norteamericanos.

Su tenacidad da sus frutos. Dominando el mercado mundial de
las memorias electrónicas (las famosas DRAM) en más de un
ochenta por cien, acaparando el de los circuitos integrados perso-
nalizados de los que proveen el sesenta por cien de las necesidades,
los fabricantes japoneses se lanzan ahora a por uno de los últimos
cotos de caza reservados de los norteamericanos: los microproce-
sadores. OKI se une a Hitachi, Fujitsu y Mitsubishi en el seno del
grupo G-micro creado en 1985 para promover una arquitectura de
microprocesadores de 32 bits y que funcionan bajo el mismo siste-
ma de explotación TRON".

A principios del año 1989, la firma japonesa Fujitsu anunció que
iba a sacar al mercado una supercalculadora presentada como la más
rápida del mundo, con cuatro mil millones de operaciones por segun-
do. Por su parte, NEC, la mayor constructora japonesa de informática,
anunció una supercalculadora considerada cinco veces más rápida que
las supercalculadoras CRAY (el ordenador más potente del mundo
hoy día).

Siempre dentro de ese mismo año, la prensa anunció que los norte-
americanos y japoneses estaban negociando la posibilidad de fabricar
juntos el avión que tenía que sustituir al avión de combate norteameri-
cano F16 y que el presidente de los Estados Unidos parecía haber dado
ya su aprobación. Así pues, al acometer las fiorituras de la tecnología

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16 QFD

Figura 1.3. Evolución del saldo de los intercambios en Europa,
Estados Unidos y Japón.

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EL CAMBIO DE ENTORNO 17

norteamericana como el avión F16, las firmas japonesas muestran cla-
ramente que prácticamente no existen ya para ellas cotos reservados.

Está claro que el número de ramas afectadas por las importaciones
japonesas todavía están limitadas: informática, electrónica, automóvil,
motos, televisión, Hi-Fi, etc. Pero el peso de dichos productos es impor-
tante. Y además, su número no deja de aumentar día tras día. Introducir-
se progresivamente y con "suavidad" es una cuestión de estrategia para
los japoneses. Hoy en día, el sector afectado es esencialmente el sector
industrial. Los años noventa verán el desarrollo de los servicios japone-
ses en Europa: bancos, seguros, etc. Nuestra agricultura aún parece a
salvo, pero habría que desconfiar. El ejemplo que sigue debería incitar-
nos a la vigilancia, ¡quién sabe!

"Productividad, calidad, materias primas optimizadas: el rigor
de los métodos japoneses hace maravillas hasta en el cultivo de
verduras. El invernadero concebido por el líder nipón del neumáti-
co Bridgestone..., da unos resultados asombrosos: una lechuga
madura en veintinueve días en lugar de los ochenta al aire libre. Un
solo hombre produce diariamente mil trescientas ensaladas, es
decir, una productividad anual ciento treinta veces superior al cul-
tivo en el campo..."

(Relatado por B.Birolli en L`usine Nouvelle del 11 de mayo de 1989).

La innovación es, desde luego, un vector de desarrollo importante.
Pero no olvidemos que la empresa no es una célula del Centro Nacio-
nal de Investigación Científica. Para serle de provecho a la empresa,
la innovación debe traducirse rápidamente en un producto operativo y
competitivo. Ello supone que la empresa domine la nueva tecnología.
Y, precisamente, hoy en día la dificultad no se halla en la adquisición
de una nueva tecnología sino en el dominio de su desarrollo, fabrica-
ción y venta. En este plano, nuestras empresas no son siempre las
mejor situadas. A menudo, son ellas las que innovan y, muy a menu-
do, son las empresas japonesas las que sacan al mercado los productos
más adaptados a las necesidades, los más "maduros" y los más com-
petitivos. Se trata de un aspecto importante que no podemos seguir
ignorando.

Es evidente que los ejemplos que se acaban de presentar no constitu-
yen una demostración formal, tanto más cuando han sido tomados casi al
azar de revistas no siempre especializadas. Pero son, sin embargo, muy
significativos porque conciernen a lo que va a constituir la base de la
civilización del siglo veintiuno, a saber: la telecomunicación.

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18 QFD

Las orientaciones elegidas y las medidas tomadas por nuestras
empresas y nuestras administraciones que acaban de ser discutidas no
están, pues, exentas de reproches. Para convencerse aún más si hace
falta, basta ver que esas orientaciones y esas medidas no han impedido
que algunas posiciones, juzgadas como inexpugnables hasta entonces,
cayeran, una tras otra, día tras día, en manos de las empresas japonesas.

Tanto como la esperanza ridícula, sostenida por algunos, de ver el
curso del yen seguir subiendo, dichas orientaciones y medidas desarro-
llan y mantienen políticas y estrategias defensivas que, por naturaleza,
no permiten que nuestras empresas se lancen a nuevos mercados, ni
siquiera que conserven sus posiciones tradicionales.

El problema es, pues, otro. Se encuentra descrito a continuación en
términos sencillos, por J. Taverne y J.P. Gratiot en L'Action Automobi-
le, número 26 del mes de octubre de 1988, como conclusión de una
encuesta de opinión sobre las motivaciones que influyen en la compra
de coches en Francia:

"Globalmente, el porcentaje elevado de respuestas 'pro france-
sas no debe conducirnos a engaño. Son aquellos que tienen cincuen-
ta años o más (y en particular las personas de más edad) los que
hacen que se incline tanto la balanza. Resulta cruel decirlo: no repre-
sentan el futuro... La lección es pues clara: les toca a nuestros cons-
tructores no decepcionar el ligero estremecimiento que se adivina en
los más jóvenes y en las categorías sociales acomodadas, grandes
consumidores de modelos extranjeros. "¡Calidad! ¡Calidad!" pare-
cen clamar a coro. Razón de más para volvernos por fin inteligentes
y dejar de perder porciones enteras de mercados a causa de unas
economías de chicha y nabo. Porque el punto débil francés reside
justo ahí, y la 'opinión' lo confirma. Renault y PSA afirman haberlo
comprendido. Queda por hacer la prueba"
He aquí pues el verdadero problema. Se trata de la Calidad. Debe-
mos darnos cuenta de que los tiempos han cambiado, y muy rápidamen-
te. Nos hallábamos en una economía de producción. Nos hallamos
actualmente en una economía de calidad. Anteriormente, el pastel se
encontraba en permanente expansión. Bastaba entonces con producir y
la participación en el mercado estaba asegurada. Hoy en día, la expan-
sión del mercado ha parado y se trata de una redistribución de las partes
de dicho mercado. Ahora, lo importante ya no es la cantidad sino la
calidad y el precio del producto.
Se trata pues de dos estrategias diferentes. Lo que es válido para
una, no lo es necesariamente para la otra. Hemos entrado en un nuevo

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EL CAMBIO DE ENTORNO 19

entorno en el que la mayoría de los enfoques, de las políticas, de las
estrategias y de los métodos tradicionales se han vuelto caducos. Este
nuevo entorno exige nuevas concepciones, nuevas políticas, nuevas
estrategias y también nuevas formaciones. El próximo apartado presen-
ta algunas características de este nuevo entorno.

2. CARACTERÍSTICAS Y EXIGENCIAS DEL NUEVO ENTORNO

El nuevo entorno nos dice clara y simplemente lo siguiente:

1. Para ser competitivo, hay que desarrollar prestaciones, es decir
productos y/o servicios:

* en espacios de tiempo cada vez más cortos,
* con unos costes cada vez más bajos,
* y de una calidad cada vez mayor.

2. Para desarrollar unas prestaciones en espacios de tiempo cada
vez más cortos, con unos costes más bajos y venderlas más fácil-
mente, una de las mejores maneras, quizás la única, consiste en
desarrollar productos y servicios de mejor Calidad.

Este mensaje puede parecer sorprendente a algunos. Constituye, sin
embargo, la exigencia ineludible de los años noventa. Y si no estamos
convencidos de ello, debemos admitirlo como principio. Intentemos
explicarnos.

El abandono de ciertas actividades tradicionales en favor de activida-
des innovadoras y con un mayor valor añadido se traduce hoy en día por
una aceleración del desarrollo, que ya era rápido, de nuevas tecnologías.
Al mismo tiempo, los mercados se hacen más fluidos y la competencia es
cada vez más agresiva. Paralelamente, al estar mejor informado sobre los
productos cada vez más abundantes, el cliente se vuelve más exigente.

El productor se halla entonces sometido a la presión conjunta de
tres factores (ver la figura 1.4). La novedad de esta situación es la inten-
sidad de la presión, mucho más fuerte que antaño, que se ejerce sobre el
productor:

- La tecnología es cada vez más sofisticada. Se necesitan cada vez
más esfuerzos y más tiempo para dominarla. Por el contrario, el
mercado exige que dicha tecnología sea desarrollada, fabricada
y comercializada en espacios de tiempo cada vez más cortos.
Porque el cliente está esperando y porque la competencia está

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20 QFD

Figura 1.4. Consecuencias y exigencias del nuevo entorno.
ahí. Está demostrado hoy en día que un producto que sale al
mercado entre nueve y doce meses de retraso, ve disminuir a la
mitad su volumen de ventas. Se trata pues de dos exigencias
contradictorias y nuevas a las que debe responder el productor si
quiere conservar su participación en el mercado.
- La competencia está cada vez más presente y es cada vez más
agresiva.
- El cliente, mejor informado, ayudado por la presencia de la
competencia, se halla en posición de arbitro. Es cada vez más

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EL CAMBIO DE ENTORNO 21

exigente. Siempre quiere más productos nuevos, más cualidades
técnicas, más calidad, menos retrasos y precios más bajos.

Se trata de una situación nueva y sobre todo muy diferente de las
que hemos conocido en el pasado. Antes, para asegurar la prosperidad
de la empresa, bastaba con producir. Se tomaba el tiempo necesario
para sacar la nueva tecnología o el nuevo modelo. En general, el cliente
no estaba a la espera y la competencia no se encontraba ahí. Se podía
entonces continuar suministrando la tecnología antigua o el modelo
antiguo y el volumen de ventas no disminuía.

Hoy en día, la empresa está condenada a desarrollar nuevas tecnolo-
gías y nuevos productos si quiere mantenerse en pie. Y ello con las
limitaciones discutidas anteriormente. También debe hacer frente a la
competencia y satisfacer plenamente al cliente. Estas son las tres cons-
tantes del nuevo entorno en el cual debemos aprender a vivir y trabajar.

Por otro lado, resultando de tres factores evolutivos: tecnología,
competencia y cliente, el nuevo entorno es a su vez evolutivo. Sin duda,
no volveremos a conocer los largos períodos de estabilidad que hemos
conocido en el pasado cuando, para desarrollar una nueva tecnología, el
tiempo no era tan valioso y tan contado como lo es hoy en día.

Debemos, pues, cambiar para tener en cuenta a la vez los factores y
el carácter dinámico del nuevo entorno. Pero no nos engañemos: se
trata de un cambio profundo de nuestros sistemas y estructuras, no sin
dificultades y necesariamente lento.

David T. Kearns, Presidente de XEROX, observa (en Quality Pro-
gress, de mayo de 1989):

"Esta búsqueda de la Calidad debe ser un trabajo a largo
plazo. De hecho, se trata de un trabajo continuo. Cuanto más mejo-
remos nuestra calidad, más exigentes se harán nuestros clientes.
Cuanto más mejoremos la calidad, más mejorará la calidad de la
competencia. No nos engañemos. La dirección debe comprender
que la mejora de la calidad es un proceso continuo. Nos encontra-
mos en una carrera en la que no hay línea de llegada... Toda
empresa que quiera asegurarse una rentabilidad duradera debe
tener como objetivo ser el líder en calidad y debe emprender una
mejora continua de la calidad..."

En los próximos apartados vamos a presentar algunos elementos
que nos permitan tener en cuenta y captar mejor el nuevo entorno, para
poder integrarnos mejor en él.

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22 QFD

3. CARACTERÍSTICA DEL NUEVO CLIENTE
Hemos visto en el apartado anterior cómo el proveedor se encuentra

hoy en día sometido a la presión conjunta, cada vez más fuerte, de tres
factores: la tecnología, la competencia y el cliente. En este apartado,
vamos a caracterizar aún más la posición del cliente en el nuevo entor-
no, ya que ésta es determinante.

El desarrollo de las asociaciones de consumidores y de la información,
por un lado, y la abundancia y la disponibilidad de los productos, por otro,
sitúan hoy en día al cliente en un lugar privilegiado. De hecho, el cliente
nunca ha estado tan privilegiado como en nuestros días. El es quien paga y
él es quien elige. Todo producto, sea cual sea, sean cuales sean sus presta-
ciones y sea cual sea el esfuerzo publicitario que lo acompañe, tropezará
tarde o temprano con dificultades o contrariedades si no responde a las
previsiones del cliente. Es un hecho. Tomemos un ejemplo sencillo.

Cuando entramos en una tienda de ropa "prêt à porter" para com-
prar una camisa por ejemplo, esperamos, entre otras cosas, que:

- la camisa que nos enseña la vendedora sea la misma que la que
hemos visto en el escaparate;

- el coste sea proporcionado;
- el cuello nos venga perfectamente;
- no existan falsos pliegues debidos a defectos de montaje;
- no existan defectos localizados en el tejido;
- los botones hagan juego y no falte ninguno;
- los ojales estén adaptados a los botones.
También esperamos:
- una buena acogida;
- no esperar demasiado tiempo para pagar;
- que nos digan, con una sonrisa: "Gracias, señor. Adiós".
A la hora de usar la camisa, esperamos:
- la ausencia de inestabilidad de los colores al lavado;
- la ausencia de problemas de planchado;

la ausencia de desgaste precoz.
Toda desviación respecto a estas expectativas se traduce en un des-
contento, más o menos grande, pero seguro. Resulta muy desagradable
darse cuenta de que, por ejemplo, un botón está mal cosido, aunque se

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EL CAMBIO DE ENTORNO 23

trate de un defecto de poca importancia. Nuestro descontento, depen-
diendo del grado, se traduce bien en una reclamación, bien en un cam-
bio de marca si es el producto el que está en juego, bien en un cambio
de tienda si lo que se juzga deficiente es el servicio. Pero lo que está
claro es que no podemos quedar indiferentes ante la presencia de un
defecto cualquiera, por muy pequeño que sea.

La ausencia de no conformidad respecto a las expectativas del
cliente corresponde pues al cero defectos, tomando el cero en el sentido
matemático del término. El cliente no acepta un solo defecto, y no tiene
porqué ser de otro modo. El cliente paga para tener calidades y no para
tener no conformidades. Para el cliente, el cero defectos, tal y como
acaba de definirse, es una obligación y no un regalo o un favor por parte
del proveedor. Se trata para él de algo natural que espera encontrar cada
vez que paga por una prestación.

Por otro lado, el proveedor no está solo en el mercado. Pueden
haber otros competidores que, también ellos, saquen al mercado pro-
ductos con cero defectos a un mismo precio. Para atraer la atención del
cliente y engancharlo, el proveedor debería pues ir más allá de los cero
defectos. Además de los cero defectos que se convierte en la exigencia
mínima que todo producto ha de satisfacer, el proveedor debe ofrecer
extras. Un extra puede consistir en una opción, una novedad, una pres-
tación, una característica, etc, que el cliente no se espera y que aprecia,
además de que no lo ofrece la competencia.

Los extras pueden presentarse bajo múltiples formas. Pero pode-
mos clasificarlos arbitrariamente en dos clases. En primer lugar están
los extras clásicos, la resistencia, la durabilidad, la fiabilidad, la
seguridad... Para el cliente corriente, estos extras no son visibles más
que a medio y largo plazo. Se trata de extras que pueden clasificarse
como de fondo ya que son verdaderos extras. Algunos dirán que
estos extras no son, hablando con propiedad, tales extras para los
profesionales sino características especificadas al mismo nivel que
las características funcionales del producto. Es cierto a priori. La fia-
bilidad, la seguridad, etc., se encuentran a menudo especificadas en
los pliegos de condiciones. Pero ¿cuál es el porcentaje de profesiona-
les que verifican la fiabilidad de su fotocopiadora a la hora de com-
prarla? ¿O que se toman el tiempo de estimar el coste global del apa-
rato teniendo en cuenta estos extras! No conozco a muchos hoy en
día. En cuanto a los consumidores corrientes, se darán cuenta de la
fiabilidad, durabilidad, etc., del producto que compran con el uso.
Estos extras son útiles para el cliente, pero también para el provee-
dor, ya que tarde o temprano acabarán pagando con la fidelidad del
cliente.

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24 QFD

La otra clase de extras está constituida por acciones como la de la
reducción del precio de venta, la distribución de billetes de lotería en
algunas gasolineras, el regalo de un bolígrafo por una compra de cuatro
mil pesetas, el regalo de una rosa como en los Supermercados
LECLERC, el regalo de un receptor de radio FM por la compra de una
taladradora BLACK & DECKER, etc. Estas acciones pueden, en efec-
to, enganchar al cliente, incluso conseguir su fidelidad, pero a medio y
largo plazo se puede pensar que los extras que hemos calificado más
arriba como de fondo, son los predominantes.

Son estos extras los que, añadidos a los cero defectos, pueden col-
mar al cliente y hacerlo fiel al producto, la marca o la empresa. Sin
ellos, el cliente cambiará de proveedor con más facilidad.

Una gran empresa sacó al mercado un gran ordenador con muy bue-
nas prestaciones y que estaba concebido, desarrollado, fabricado y
comercializado según el espíritu de los cero defectos. Los resultados
estaban conformes con los objetivos: salida al mercado en la fecha pre-
vista, ninguna no conformidad en la instalación del producto en casa de
los clientes, ninguna avería durante los seis primeros meses de uso, nin-
guna reclamación por parte de los clientes, etc. La empresa se felicitó a
sí misma y se esperaba entonces que aumentara el indicador de satisfac-
ción de sus clientes. Nada de eso; el indicador se mantuvo horizontal
como lo estaba antes de la introducción de dicho ordenador cero defec-
tos. La empresa se dio cuenta entonces de que la obtención de los cero
defectos no era suficiente y que era necesario ir más lejos; la competen-
cia también ofrecía productos cero defectos.

Podemos pues trazar una escala de Calidad que contenga dos zonas
(A) y (B) separadas por una frontera (ver la figura 1.5).

- La zona (A) corresponde a un producto con disconformidades.
En este caso el cliente se muestra descontento y hay muchas
posibilidades de que cambie de proveedor a la menor ocasión.

- La frontera entre las dos zonas (A) y (B) corresponde a los cero
defectos y constituye un punto de indiferencia para el cliente
frente a distintos proveedores que ofrecen, todos, productos cero
defectos al mismo precio.

- La zona (B) corresponde a un producto cero defectos acompaña-
do de un cierto número de extras inesperados y apreciados por el
cliente. Sólo cuando el producto se halla en esta zona, el cliente
se siente satisfecho y puede entonces hacerse fiel al producto.
Hay que saber que el cliente no ve la ausencia de no conformida-

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EL CAMBIO DE ENTORNO 25

Figura 1.5. Desfase entre el punto de vista del cliente y el del proveedor.

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26 QFD

des pero constata con satisfacción la presencia de extras. Los
extras constituyen pues para la empresa una inversión para man-
tener y desarrollar su participación en el mercado.
Esta escala de calidad es una escala continua que va de menos a
más, del producto que menos se corresponde con las expectativas del
cliente al producto que mejor se corresponde con dichas expectativas.
Hay pues matices en cada una de las zonas. El cliente se sentirá más o
menos descontento, o más o menos satisfecho. Su juicio será más o
menos matizado y más o menos definitivo. Pero lo que está claro es que
al cliente no le gusta encontrarse en la zona (A). El cliente espera, natu-
ralmente, encontrarse en la zona (B). Para él, los cero defectos constitu-
yen el mínimo absoluto, una exigencia indiscutible. Lo que también
está claro es que cuanto más alto se sitúe el producto en esta escala, más
aumentará su participación en el mercado.
He aquí lo que declara el Sr. Lajoix de la División de Política Indus-
trial de la SOGEDAC (Sociedad del Grupo P.S.A.) ante un auditorio
importante de subcontratistas del automóvil:
"Los cero defectos es una condición necesaria para los aprovi-
sionamientos justo a tiempo. De una manera general, se trata de
una condición necesaria para el funcionamiento..."
Observemos que el Sr. Lajoix habla de condición necesaria y no de
condición suficiente.
El punto de vista del cliente que acabamos de describir es, a menu-
do, diferente e incluso alejado del punto de vista del proveedor. La
mayoría de los proveedores se encuentran actualmente dentro de la
zona (A), luchando contra las no conformidades. Para ellos ¡los cero
defectos es una meta hacia la cual habría que tender!
El punto de vista del cliente también es diferente de aquello que
preconiza la siguiente definición adoptada por algunas empresas: Cali-
dad = conformidad con los requisitos, ni más ni menos. Está claro que
si un proveedor no ofrece los extras, lo hará un competidor y se llevará
el mercado. No hablemos de los proveedores que se conforman con res-
ponder únicamente a los requisitos expresados.
Muchos ingenieros continúan amparándose en las especificaciones
y tolerancias. Como ocurre con los defectos, al cliente no le gusta oír
hablar de especificaciones y tolerancias. No le gustan las limitaciones
aunque las comprenda. Para él, el producto es satisfactorio o no lo es.
El cliente razona de forma binaria: contento o descontento.

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EL CAMBIO DE ENTORNO 27

Según una encuesta reciente realizada en los Estados Unidos en el
sector de servicios:

- ¡El 96 % de los clientes insatisfechos no se quejan! Podemos
pues medir la insuficiencia de los indicadores de la calidad basa-
dos en la recogida de las reclamaciones de los clientes.

- ¡Al menos el 90% de los clientes insatisfechos optan por la com-
petencia!

- ¡Cada cliente insatisfecho comunica su descontento a nueve per-
sonas como mínimo!

- ¡El 13% de los clientes insatisfechos comunica su descontento a
veinte personas como mínimo!

Cuando se sabe, por otro lado, que conquistar a un nuevo cliente
cuesta cinco veces más dinero y esfuerzos que conservarlo, se compren-
de cuál es el interés que tiene el proveedor en satisfacer plenamente a
sus clientes y conseguir su fidelidad. Ello implica que el proveedor
debe darse cuenta de que tiene que desplazarse desde la zona (A) hasta
la zona (B), es decir, trabajar en la obtención de extras para el cliente y
no únicamente en la eliminación de los problemas.

El cliente aparece entonces como el elemento más importante para el
proveedor. Debe ser, pues, conocido, escuchado y comprendido. A con-
tinuación se dan algunos rasgos del retrato robot del cliente actual, que
podría ayudar a los proveedores para acertar mejor con los productos:

- El cliente es intolerante y rencoroso. No acepta una sola no con-
formidad respecto a lo que él espera. En el caso de una decepción,
como cuando descubre un defecto durante el uso del producto, no
se lo perdona al proveedor y lo recordará en su próxima compra.

- El cliente es infiel. Aunque el producto no tenga defectos y con-
tenga extras, el cliente cambia de proveedor en cuanto considera
que otro producto es mejor. De hecho, a calidad y precio iguales,
el cliente puede cambiar de proveedor aunque no sea más que
por el placer de cambiar.

Los resultados de una encuesta llevada a cabo recientemente en
Francia por la Agrupación Interprofesional del Automóvil (Groupement
Interprofessionnel de l'Automobile) son interesantes en lo que respecta

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28 QFD

al tema. Muestran que un cliente satisfecho de la postventa se manten-
drá fiel a su marca en un 75% de los casos y que este porcentaje des-
ciende a una media del 40% debido a un servicio considerado deficien-
te. Dicho de otro modo, ¡el 25% de los clientes se pasan a la competen-
cia aun cuando estén satisfechos!

Vemos, pues, que para conservar aquello que le es más preciado, es
decir, su clientela, la empresa debe hacer algo más que satisfacer al clien-
te y, con mayor motivo, superar los cero defectos. Recuerdo un discurso
realizado por un Director de Calidad de una empresa de dos mil personas
ante un auditorio de unas setenta personas entre las cuales se hallaba el
Director General de la empresa en cuestión. El discurso se refería a la
medida de la satisfacción de los clientes. Visiblemente satisfecho, el
Director de Calidad mostró que, por término medio, los clientes estaban
satisfechos, es decir, que había más clientes satisfechos que clientes insa-
tisfechos. Este es un razonamiento ridículo. Hoy en día ya no se debe tra-
tar a los clientes colectivamente sino individualmente. La regla de la
mayoría sirve para ganar unas elecciones pero no para ganar el mercado.
Hoy en día, las participaciones en el mercado se cifran en unos pocos tan-
tos por cien y puede que tan sólo un 5% o como mucho un 10% de clien-
tes insatisfechos hagan bascular la balanza del lado de un proveedor y no
de otro. No hablemos de los clientes que, aun estando satisfechos, se irán
de todos modos si el producto no ofrece importantes ventajas respecto a
la competencia. El compromiso de la sociedad SOGEP (ver la figura 1.6)
es edificante en este sentido. En particular, se puede leer que cada cliente
de esta sociedad es tratado como si fuera el único cliente.

- El cliente es un arbitro. El es quien posee la última palabra para
juzgar si un producto es adecuado o no al mercado y, por tanto,
si tendrá éxito o fracasará. Y la decisión del cliente es una deci-
sión sin apelación.

- El cliente es un faraón. El es quien manda y quien juzga. Hay
que producir entonces lo que él quiere y no lo que el ingeniero
concibe o lo que el director decide o quiere.

- El cliente es un guía. Si busca fabricar lo que quieren los clien-
tes, la empresa minimiza sus riesgos de error. Se trata al mismo
tiempo de una suerte y de una dificultad para la empresa. Una
suerte porque el cliente le señala el camino del futuro; una difi-
cultad porque la empresa no está acostumbrada a conocer bien al
cliente, a escucharlo, a comprenderlo y, sobre todo, a anticiparse
a sus expectativas.

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EL CAMBIO DE ENTORNO 29

El cliente es nuestro bien más preciado. Con el fin de satisfa-
cerlo, la calidades la mayor preocupación de SOGEP. La calidad
es lo que nos distingue de la competencia. Se mide en los tres
campos principales: el servicio, el coste y el plazo de entrega.

Por consiguiente, adoptamos los siguientes principios:

1. El servicio debe dar respuestas a las expectativas de los
clientes. Todos, desde el repartidor hasta el director gene-
ral, y dentro de todas las funciones de la empresa, nos
comprometemos a ello.

2. Siempre que haya que hacer algo por un cliente, se le tra-
tará como si fuera el único cliente.

3. Todos y cada uno, cualquiera que sea su función, deben
conocer el coste de la mala calidad: aquél que genera el
trabajo mal hecho a la primera.

4. Toda información que provenga de los clientes es impor-
tante: debe incitarnos de manera sistemática a estudiar el
modo de utilizarla con el fin de mejorar la calidad del servi-
cio ofrecido.

5. Todo miembro de SOGEP aplica con precisión los méto-
dos de trabajo elaborados por la Sociedad, o contribuye a
mejorarlos en caso necesario.

6. La búsqueda de la calidad concierne a todos los miembros
de SOGEP; se trata de una acción colectiva que implica
a cada individuo personalmente.

El gerente: Rene Dalle

(extracto de la presentación durante la jornada mundial de
calidad. Grenoble, 9 de noviembre de 1989)

Figura 1.6. Compromiso de la Dirección de la Sociedad SOGEP
(filial de REDOUTE).

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30 QFD

... el panel de proveedores está abierto: está vivo y debe
evolucionar. Todo nuevo proveedor:

- debe adherirse a nuestra política de asociación. Escoge-
remos permanentemente a los mejores y a los que den
mejores resultados.
La aptitud de la calidad es una condición previa necesaria.

- Debe ser excelente.
- Debe demostrar que es todavía mejor como para quitarle

el puesto a otro.
- Debe aportar, pues, un "extra":

- Una nueva tecnología, un nuevo producto.
- Una ventaja económica significativa.

Pero queremos mantener nuestra fidelidad hacia nuestros
proveedores actuales.

En la medida en que éstos respondan a nuestros criterios y en
particular al de calidad, no hay motivo alguno para sustituir a
aquellos que nos satisfacen y que no sufren demérito a causa de
otros con un mismo nivel...

Figura 1.7. Ejemplo de las exigencias de los clientes actuales:
discurso del señor Lajoix (Peugeot) ante una asamblea de
proveedores y subcontratistas en 1989.

- El cliente es exigente. Siempre quiere la mejor prestación y
quiere "más aún" y más rápido.

- El cliente es múltiple. El cliente tipo no existe. El proveedor
debe tener en cuenta a todos sus clientes.

Algunos proveedores creerán que un cliente así es irreal o que las
exigencias de este tipo son exageradas. Estos proveedores han de saber
que es a esta clase de clientes a la que se enfrentan todos los días y que,

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EL CAMBIO DE ENTORNO 31

además, ellos mismos se comportan de igual modo cuando contactan
con sus propios proveedores o con sus propios subcontratistas.

La figura 1.7 representa un extracto de la intervención del Sr.
Lajoix citada anteriormente. Indica aquí las condiciones que deben
cumplir los proveedores de PSA. Sus declaraciones no pueden ser más
claras y sobra cualquier comentario. En otros términos, para mantener-
se en la carrera, hay que ser "el mejor". Se trata de una ilustración per-
fecta de la actitud y de las expectativas del cliente de hoy. Insistamos en
el hecho de que las declaraciones del Sr. Lajoix no están destinadas a
llenar las páginas de un libro de ciencia-ficción, sino que éstas van diri-
gidas a sus proveedores franceses en mil novecientos ochenta y nueve,
y en que, por otro lado, el grupo PSA es considerado hoy en día por
muchos como uno de los grupos franceses mejor administrados.

El proveedor no debe considerar las expectativas de los clientes
como obligaciones que hay que padecer. Por el contrario, debe conside-
rarlas positivamente y debe trabajar para satisfacerlas porque es la
mejor manera de conservar sus participaciones en el mercado y de
ampliarlas. Además, no tiene más remedio.

Del mismo modo que el proveedor, el cliente también puede verse
sometido a las mismas obligaciones por parte de sus propios clientes. El
ejemplo es el del fabricante de automóviles precedente. Así pues, en
esta relación cliente-proveedor, el cliente no se halla privilegiado res-
pecto al proveedor. De hecho, el cliente y el proveedor se encuentran en
la misma situación. Por tanto, ambos tienen interés en establecer unas
relaciones de cooperación y de compañerismo para progresar juntos.
Sólo con esta condición el cliente estará más satisfecho y el proveedor
más capacitado para satisfacer las expectativas del cliente. Y ello para
el bien tanto del cliente, como del proveedor, como de la comunidad.

Habiéndose convertido la satisfacción de las expectativas del clien-
te en el elemento más importante del nuevo entorno, es pues interesante
presentar cuáles son sus apuestas. Este es el objetivo del apartado
siguiente.

4. LAS APUESTAS DEL NUEVO ENTORNO

En un día del verano de mil novecientos ochenta y nueve oí decir en
la radio a un consultor de dirección que la calidad es un "fenómeno de
moda" y que actualmente los directivos "dejan de lado poco a poco la
calidad para orientarse hacia nuevos temas con el objetivo de mejorar
la competitividad de su empresa". Efectivamente, algunos directivos
pueden estar dejando de lado la calidad en beneficio de otros temas,
pero la calidad está muy lejos de ser una moda. La calidad es una de las

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32 QFD

Figura 1.8. Relación entre la calidad y la competitividad según
E. W. Deming.

inversiones más inteligentes; es incluso la más inteligente, a medio y
largo plazo, que un directivo puede realizar. Los directivos que no con-
sideran la calidad como parte integrante e importante de su estrategia,
sufrirán las consecuencias tarde o temprano.

La figura 1.8 representa, según E. Deming, la relación que existe
entre la calidad, los costes, los plazos, los precios, la productividad, la
competitividad y la permanencia de la empresa. La figura 1.9 es una
ilustración de dicha relación. No se trata de una idea por verificar sino
de la traducción de hechos que podemos comprobar en todo momento.
En cuanto a las empresas japonesas, que constituyen el poder del Japón
de hoy día y amenazan a nuestras posiciones, esta relación entre calidad

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EL CAMBIO DE ENTORNO 33

y competitividad ha constituido siempre su carta de funcionamiento.
Los japoneses la comprendieron y la aplicaron desde principios de los
años cincuenta. Las empresas japonesas, y no son las únicas, basaron
sus estrategias y la construcción de su desarrollo en la calidad. Para
ellas, la calidad consistía (y consiste todavía) en un elemento estratégi-
co y táctico capital para asegurar su permanencia y la rentabilidad a
largo plazo.

Figura 1.9. Relación existente entre la calidad y la competitividad.
Ejemplo.

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34 QFD

El camino seguido por el ciclo de la figura 1.8 es un camino lógico.
Representa un mecanismo fundamental que no puede someterse a efec-
tos de la moda. Considerar que la calidad es una moda es, pues, una
prueba de que no se ha captado la verdadera dimensión de la calidad.

La figura 1.10 muestra la evolución en Europa de las importaciones
de algunos productos japoneses. Estos no son más que algunos ejem-
plos entre otros muchos pero son suficientemente significativos como
para demostrar la determinación de las empresas japonesas de conquis-
tar el mercado europeo. Las cantidades absolutas indicadas en estos
gráficos no representan más que muy pequeñas participaciones en el
mercado; pero no es más que el principio. Hoy en día asistimos a la
avalancha sobre Europa de un número considerable de empresas japo-
nesas, respaldadas por los bancos instalados en Europa, que quieren, a
toda costa, hacerse presentes antes de la apertura del Mercado Único en
1993. Honda, Toshiba y Toyota, respecto al automóvil, han anunciado
ya que van a fabricar en Europa para librarse así de los cupos que limi-
tan actualmente sus importaciones. IBC, la empresa conjunta formada
entre la norteamericana General Motors y la japonesa Isuzu, está invir-
tiendo para fabricar en Luton, Gran Bretaña, vehículos todo-terreno a
partir de 1991. Mitsubishi Heavy Industries aborda Europa empezando
por abonar el terreno en Italia con Sadarn Mecánica. Según su vicepre-
sidente, "toda la estrategia de Mitsubishi Heavy Industries tiene en
cuenta el año 1993. Pretendemos aprovechar la oleada actual de rees-
tructuración de la industria europea para encontrar asociados o firmar
acuerdos tecnológicos", declaración referida por Bruno Birolli en
L'usine Nouvelle del 25 de mayo de 1989. En lo que concierne a la
microinformática, son los japoneses, como Toshiba o NEC, y los surco-
reanos como los gigantes Samsung o Daewo, los que se están implan-
tando en Europa. Estos son tan sólo algunos ejemplos entre otros
muchos, tanto más cuando la lista de empresas japonesas que se insta-
lan en Europa se alarga día a día y cada vez más rápidamente.

Por supuesto, siempre se puede argumentar que las empresas japo-
nesas van a implantar en Europa "fábricas de destornilladores". No bus-
quemos nuevas coartadas falsas. Todos sabemos que las "fábricas de
destornilladores" no duran mucho y las empresas japonesas saben, tanto
como nosotros de hecho, que una vez haya pasado el período de confu-
sión y desconcierto que acompañe a la apertura del Mercado Único,
desaparecerán las ventajas económicas eventuales que puedan sacar de
sus "fábricas de destornilladores".

No. Este no es el razonamiento que constituye lo esencial de la estra-
tegia de las empresas japonesas. Las empresas japonesas no se instalan
en Europa para un tiempo limitado, como hacen las empresas europeas

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EL CAMBIO DE ENTORNO 35

Figura 1.10. Importaciones japonesas en Europa. Algunos ejemplos

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36 QFD

Figura 1.11. El reto de la productividad. Ejemplo del automóvil.
que se expatrian a África o al Sureste de Asia. Las empresas japonesas
van a instalarse para largo tiempo. Su estrategia y rentabilidad son a
largo plazo; y sus actuales "fábricas de destornilladores" no constituyen
más que una etapa. Mucho apostaría a que las "fábricas de destornillado-
res" actuales se convertirán el día de mañana en verdaderos baluartes de
competitividad que pondrán a prueba a los industriales europeos.

La figura 1.11 muestra la diferencia de productividad entre las
fábricas japonesas, las americanas y las europeas. La unidad de compa-

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EL CAMBIO DE ENTORNO 37

ración tomada, el número de horas por vehículo, deja poco lugar a espe-
culaciones como las de tipo "fábricas de destornilladores" u otras.
Podemos constatar en particular que las fábricas japonesas instaladas en
Europa son más competitivas que las fábricas europeas.

¿Por qué las fábricas japonesas instaladas en los Estados Unidos son
más competitivas que las fábricas norteamericanas? ¿Por qué las fábri-
cas japonesas instaladas en Europa son más competitivas que las fábri-
cas europeas? La respuesta es sencillamente la calidad. La explicación
viene dada en la figura 1.12 que representa el número de no conformida-
des por origen del vehículo: japonés, norteamericano o europeo.

La calidad se traduce en:

- un cliente más satisfecho y por tanto mayor participación en el
mercado.

- plazos de desarrollo más cortos (ver la figura 1.12) y por tanto,
menos costes y una llegada puntual al mercado.

Estos son los ingredientes de una posición competitiva. Pero la
competitividad de las empresas japonesas no concierne únicamente al
automóvil. Se da de una manera general y particularmente en la alta tec-
nología. He aquí los comentarios de PC Informatique del 25 de mayo
de 1989 sobre el informe de Dataquest 1989:

"Los japoneses superan a los norteamericanos en el mercado
de los semiconductores, se hace muy urgente que los industriales
norteamericanos produzcan memorias DRAM...

Se anuncian para el año 1989 tres grandes tendencias: la compe-
titividad de los norteamericanos en las industrias de alta tecnología
continuará deteriorándose frente a la presencia de las industrias
asiáticas. En la producción de materiales electrónicos, Japón ha
alcanzado prácticamente a los Estados Unidos. Pero el resto de Asia
también cuenta, por ejemplo, con treinta y nueve fabricantes de semi-
conductores. La segunda tendencia concierne a la constitución de lo
que algunos ya temen: 'la fortaleza europea', debido a la perspectiva
del Mercado Único de 1993. Las medidas de la CEE contra la com-
petencia desleal conducen a considerables inversiones industriales
japonesas en Europa..."

Para ilustrar estas palabras, el lector puede volver a mirar las figuras
1.2 y 1.3. Jean Meilhaud señala en L'Usine Nouvelle (4 de septiembre
de 1989) que "lo que hace la fuerza de los japoneses es que siempre

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38 QFD

buscan mejorar, particularmente en la electrónica". La OCDE estima,
por su parte, que la productividad aumenta más en Japón (3,9 % en
1989) que en los países europeos (2,2 %) y que en los Estados Unidos
(1,6 %). Este es el reto lanzado a las empresas europeas. ¿Debemos tra-
bajar más, pasando de las actuales 1643 horas de trabajo por año en
Francia a las 2150 horas por año como en Japón? Por supuesto que no.
No es ni posible ni deseable, ni siquiera es útil. Los norteamericanos,
que trabajan más que los europeos y casi tanto como los japoneses con
1924 horas por año, tienen un mercado más invadido por los productos
japoneses que los mercados europeos. De todos modos, la productivi-
dad no es una cuestión de número de horas de trabajo y la competitivi-
dad no está relacionada con el volumen de negocio. Decididamente, el
indicador "volumen de negocio por empleado" continúa causándonos
más perjuicios que beneficios.

¿Dónde radica entonces el problema? La respuesta viene dada por
Yves Barbe de PSA en la revista L'action automobile de octubre de
1988: "los japoneses no sólo trabajan más que nosotros sino que tam-
bién trabajan mejor que nosotros. Se trata de un reto que debemos
aceptar".

Es pues nuestra forma de trabajar la que se pone en tela de juicio.
Nuestra forma de trabajar es la causa de que nuestras empresas sean
menos competitivas. Debemos saber que nuestra forma de trabajar nos
ha costado en Francia, en 1987, la suma de trescientos mil millones de
francos en costes de la mala calidad. En términos más claros, estos
costes pueden representar hasta un veinte por cien y más del volumen
de negocio para la empresa; es decir, que en Francia, de cada cinco
empleados, a uno se le paga para rehacer lo que otros han hecho mal.
Hay que señalar que esta estimación no tiene en cuenta ni los descon-
tentos, ni las frustraciones, ni las privaciones de los clientes o de los
empleados, ni los costes invisibles o a largo plazo que no son en abso-
luto despreciables.

Los costes de la mala calidad representan un despilfarro y hacen
que nuestras empresas sean poco competitivas y, por tanto, vulnerables
a las empresas japonesas. Es, pues, nuestra forma de trabajar la causa de
nuestras dificultades y, en particular, de nuestra baja productividad. La
causa de nuestros problemas no está, pues, relacionada con las empre-
sas japonesas ni con las de Taiwán. La causa de nuestros problemas
reside en nuestros propios talleres y en nuestros propios despachos.

La batalla de la competitividad no es algo que deba lanzarse contra
uno u otro país. Aquí hemos puntualizado sobre el Japón porque nos
parecía un buen ejemplo por diversas razones. En primer lugar, las
empresas japonesas son las que parecen hoy en día más amenazadoras.

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EL CAMBIO DE ENTORNO 39

Figura 1.12. Los retos de la calidad y de los plazos. Caso del automóvil.

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40 QFD

En segundo lugar, en cuestión de calidad, Japón es, lo queramos o
no, el modelo a seguir hoy en día; peor para nuestro amor propio. Pero
debemos saber que hay muchos otros Japón, todavía pequeños hoy,
pero que están más preparados que nosotros y no tardarán en crecer.

La batalla de la competitividad ha de librarse contra el despilfarro y
contra nuestros propios métodos de trabajo, para el bien del consumi-
dor, del accionista, del asalariado, del contribuyente y del no contribu-
yente. El resto, hoy en día, es secundario.

No busquemos, pues, las causas en otra parte. Están en nosotros
mismos. Son nuestros modos de organización y de funcionamiento,
nuestros métodos de trabajo, nuestros comportamientos y nuestras acti-
tudes los que están en tela de juicio. Debemos cambiar para adaptarnos
a nuestro entorno que, a su vez, ha cambiado. Nos hará falta, sin duda,
una buena dosis de realismo, de modestia incluso, pero no tenemos otra
elección si queremos entrar en la competición.

Nuestros mejores conocimientos de los métodos japoneses y la
experiencia que hemos adquirido durante los años ochenta nos permiten
comprender hoy en día que, para obtener participaciones en el mercado
rentables y duraderas, es necesario saber satisfacer al cliente de manera
completa y persistente, ofreciéndole a tiempo un producto de calidad a
un precio competitivo. La pregunta importante es entonces: ¿Qué debe
hacer la empresa para satisfacer al cliente? Este es el tema del siguiente
apartado.
5. GESTIÓN DE CALIDAD

Teniendo en cuenta lo dicho en los apartados anteriores, queda
claro que:

- Aquellas empresas que operan con los costes más bajos y que tie-
nen una buena reputación debido a la calidad de sus productos son
las que tienen casi siempre la rentabilidad más alta a largo plazo.

- La calidad, los costes y los plazos son tres elementos indisocia-
bles. Concretamente, los costes y los plazos pueden reducirse de
forma ventajosa mediante la mejora de la calidad.

- La calidad es aquello que el cliente espera y no lo que el provee-
dor quiere vender.

- La mejora de la calidad no puede obtenerse mediante un progra-
ma. Se trata del resultado de un proceso continuo y permanente.

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EL CAMBIO DE ENTORNO 41

Toda gestión sana debe basarse en estos principios. Le corresponde
pues a cada responsable, según su nivel, adoptar y poner en práctica
dichos principios.

5.1 La política de calidad

Edwards Deming escribe "que una empresa no puede comprar su
camino hacia la calidad; debe ser llevada por el camino de la calidad
por la alta dirección". Ello implica que la Dirección acepta y traduce
en hechos los principios enunciados más arriba. Un ingeniero asesor de
calidad escribió recientemente en una revista francesa:

"En la bibliografía existe la costumbre de señalar como condi-
ción 'sine qua non' para el éxito de un proceso de calidad, el com-
promiso de la Dirección. El continuo machaconeo de dicho precep-
to es, a veces, incluso agobiante puesto que todos sabemos que el
principio es válido para toda acción de fondo de la empresa. El tan
mencionado 'compromiso' se traduce, de hecho, por la preocupa-
ción de la Dirección en pilotar realmente el proceso de cambio
hacia una Calidad Total".

Todos sabemos, en efecto, que el compromiso de la Dirección es
necesario en toda acción de fondo, pero todos deberíamos saber igual-
mente, y es quizás por ello por lo que dicho ingeniero asesor no lo men-
ciona, que pocos directivos consideran la calidad como una acción de
fondo. Ahí reside el problema y por eso nunca estará de más repetir que
la calidad empieza por el compromiso de la Dirección. Obviamente, nin-
gún o casi ningún director dirá que se desentiende de la calidad. Por el
contrario, dirá que la calidad forma parte de sus prioridades, incluso que
la calidad es su prioridad número uno. Pero todos sabemos que pocos
directores dedican más del cinco por cien de su tiempo a la calidad.

El compromiso de la Dirección es algo más que una simple declara-
ción a insertar en el Manual de Calidad. En primer lugar, la empresa
debe definir claramente su política, es decir, su razón de ser, su misión,
sus objetivos y su estrategia. Se trata de una condición previa ineludible.

En cuanto a la misión, la empresa debe definir sus mercados, sus
clientes, sus productos y la posición que quiere ocupar en dichos merca-
dos, a corto, medio y largo plazo. Los objetivos pueden ser múltiples,
pero hay uno que debe ser prioritario, permanente y común a toda acti-
vidad de la empresa y a todo empleado; se trata de la satisfacción del
cliente, puesto que la satisfacción del cliente es condición necesaria
(pero no suficiente) para la realización de todos los objetivos de la

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42 QFD

empresa. Debido a su carácter permanente, la satisfacción del cliente
pasa, pues, a ser una misión de la empresa y de cada empleado. Segura-
mente el personal estaría más motivado si el retrato del Presidente Fun-
dador fuera sustituido por el retrato robot del cliente. En cuanto a la
estrategia, la empresa debe integrar la calidad como un elemento estra-
tégico y táctico privilegiado y permanente para alcanzar sus objetivos
externos en términos de satisfacción de los clientes, participaciones en
el mercado, etc., e internos, en términos de duración del ciclo de desa-
rrollo, productividad, beneficios, paz social, eficacia, etc.

La definición (o re-definición) de la política suele ser una ocasión
para las aclaraciones, los replanteamientos y los re-posicionamientos,
que se convierten en necesarios y más frecuentes debido al entorno evo-
lutivo en el que viven hoy las empresas. Al definir su política, la empre-
sa se dota a sí misma de una identidad y, por tanto, de una referencia.
Este es el primer paso hacia la calidad.

La política elegida no interesa únicamente a los directivos de la
empresa. Interesa igualmente a todos los empleados, a los clientes, a los
proveedores y, en general, a su entorno. La empresa debe, por tanto,
comunicar su política con la mayor transparencia posible. La empresa
no puede vivir como una autarquía, y la comunicación de su política es
una condición para sobrevivir, ya que, si dicha política no se comunica
lo suficiente, los clientes y los asociados desconfiarán y el personal no
se comprometerá del todo. Este es, por cierto, un comportamiento natu-
ral; tendemos a aproximarnos más a aquello que conocemos que a
aquello que conocemos menos.

La comunicación de la política de la empresa a la que nos estamos
refiriendo no es ni la declaración hecha durante un discurso de inaugu-
ración, ni el cartel colgado a la entrada de los vestuarios, ni el comuni-
cado de prensa con motivo de un conflicto social, por ejemplo. Consiste
más bien en un diálogo permanente entre la empresa y sus asociados
por un lado, y en el interior de la misma por otro. Sólo cuando instaura
este diálogo, la empresa consigue que se entienda y se comparta su
política. Una política que no se entiende o se comparte no puede tener
éxito. Los directivos saben bien que, a pesar de la alta proporción de
parados que hay actualmente en Francia, los asalariados necesitan algo
más que un salario a final de mes. Los asalariados le tienen tanto apego
o más a su empresa que los accionistas, y están dispuestos a trabajar
más y mejor pero con la condición de que se les asocie haciéndoles par-
ticipar en las elecciones de la empresa, escuchándoles y enseñándoles a
dónde quiere llegar la empresa y de qué modo quiere proceder.

He aquí lo que declara K. Ishikawa a propósito de la calidad total y
de la gestión de las personas:

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EL CAMBIO DE ENTORNO 43

"El C.C.T.E, (Control de calidad por toda la empresa) necesita
que se abandone el método de gestión "top-down" 3a favor de una
filosofía de respeto al hombre...

La gestión según el método "top-down" 4debe jugar, sin
embargo, un papel activo para dar ejemplo, aunque la filosofía de
la empresa promueva efectivamente el respeto al hombre, el volun-
tariado, la creatividad y las sugerencias venidas desde niveles
jerárquicos inferiores...

Una educación para la calidad debe tender a facilitar a los tra-
bajadores la satisfacción de conseguir sus objetivos y de realizar
bien su trabajo, la alegría de cooperar y de ser reconocidos por el
resto del personal, y la felicidad de superarse y evolucionar.

El verdadero desarrollo está, en mi opinión, en la felicidad de
los hombres mediante el C.C.T.E...."

La comunicación tiene también una segunda función. Debe aspirar
a la emergencia y al mantenimiento de una cultura de la empresa que
sea a la vez:

- de unidad y flexibilidad,
- de autonomía y colaboración,
- de estabilidad y cambio,

con el objetivo de recuperar las ventajas de la PYME: la flexibilidad y
la capacidad de reacción.

La cultura no debe ser el reflejo de lo que la empresa es sino de lo
que ésta quiere ser. Ello implica que el contenido de dicha cultura sea
creado y definido con claridad. Esta es una etapa importante en el cami-
no de la calidad, ya que definir una cultura:

- requiere una serie de discusiones y aclaraciones en lo alto de la
jerarquía y, a continuación, en el seno de la organización entera;

- permite a los directivos saber si realmente quieren cambiar.
La cultura debe definir:
- lo que es verdadero y lo que es falso;
- las normas y los principios que orienten el juicio y el comporta-

miento de cada empleado;

3, 4 En inglés en el original. (N. de los T.)

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44 QFD

- los valores que conciernen a:
* los productos,
* los servicios,
* las relaciones que se han de establecer con los clientes y los
proveedores externos o internos,
* las relaciones que se han de establecer entre los empleados y
entre las funciones o servicios,
* aquellos elementos que permitan al personal tomar decisio-
nes para el bien de la empresa.

Al definir y difundir dicha cultura, los directivos no deben perder de
vista que la mejora de la calidad se acelera cuando los empleados:

- tienen una concepción de la empresa más global que su discipli-
na o función,

- conciben a la empresa como una red dirigida por un sistema de
relaciones clientes/proveedores,

- administran sus procedimientos como sistemas integrados y no
como una colección de funciones compartimentadas,

- comprenden que la calidad debe orientarse hacia el cliente, es
decir, hacia la satisfacción del cliente y no hacia la satisfacción
del proveedor,

- comprenden que cada uno tiene la obligación y la responsabili-
dad que se derivan del sistema cliente/proveedor,

- definen el trabajo en equipo como la colaboración entre clientes
y proveedores para satisfacer las expectativas del cliente y mejo-
rar la capacidad del proveedor,

- consideran las expectativas del cliente como exigencias positi-
vas que hay que satisfacer y no como características negativas
que hay que evitar.

Por último, la empresa debe dedicarse a realizar su política y debe
para ello dotarse a sí misma de los medios necesarios. El primer medio
es, sin duda, el lenguaje común que debe transmitirse a través de la edu-
cación, la formación y la comunicación. El lenguaje viene constituido por

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EL CAMBIO DE ENTORNO 45

los elementos de la política y de la cultura por un lado, y por las herra-
mientas y las metodologías pertinentes por el otro. El segundo medio
consiste en la existencia de una estructura y de unos modos de funciona-
miento que favorezcan el éxito de la política de la empresa. El tercer
medio es la gestión diaria, cuyo eje viene constituido por el liderazgo.

¿en qué punto estamos?

Nos hallamos ahora a mitad de recorrido del segundo plan de
la empresa, Horizon 90, lanzado en 198* para cuatro años: 198*,
198*, 198*, 199*. Como en el plan anterior, el éxito depende de la
adhesión de cada uno a sus objetivos y a su realización.

Siguiendo esta idea, el presente documento analiza la realización
de nuestro plan intentando responder a las siguientes preguntas:

• El mercado ha evolucionado: ¿ha sufrido la demanda las
mutaciones previstas? ¿Cuál ha sido el comportamiento de
nuestros competidores?

• Ante esta evolución, ¿qué ocurre con nuestra estrategia?
• La adquisición de una participación mayoritaria en **** nos

permite pasar a una nueva dimensión. ¿Cuáles son los bene-
ficios?
• En cuanto a las distintas acciones emprendidas, ¿cuál es el
estado actual?
• ¿Cuáles son nuestras prioridades para el año 198*?

Figura 1.13. Un buen ejemplo de comunicación interna (extractos).

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46 QFD

¿quiénes somos?
y ¿qué queremos?

Nacido en Europa hace más de *0 años, el Grupo ****, especiali-
zado desde su creación en las tecnologías del tratamiento de la
información, está constituido actualmente por dos compañías, una,
****, con base en Europa y la otra en los Estados Unidos. Está pre-
sente en todo el mundo y está asociado a través de ****, con **** y
**** y cuenta con el apoyo de una amplia red de cooperaciones y
asociaciones, en particular con otras empresas en los sectores de la
electrónica, la informática y las telecomunicaciones.

Contando con un volumen de ventas del orden de **** miles de
millones de francos en 198*, somos el primer proveedor europeo de
sistemas de información integrados y figuramos entre las diez pri-
meras empresas mundiales de nuestro sector.

Nuestra ambición es la de convertirnos en los años 90 en uno de
los **** grandes de nuestro sector, dándonos a conocer de manera
especial en las aplicaciones a la Administración, a las telecomunica-
ciones, a las actividades financieras, a la industria. Para conseguirlo
vamos a ofrecer, mejor que otros, a nuestros clientes soluciones
que garanticen en todo momento un dominio completo de sus siste-
mas de información y de comunicación.

Para favorecer la libertad de los clientes frente a sus proveedo-
res y frente a la evolución de los productos, nos vemos obligados a
distribuir las soluciones, a organizarías alrededor de redes abiertas,
conformes a los estándares OSI y que permitan una cooperación
eficaz entre equipos heterogéneos por su origen y naturaleza,
desde el microordenador hasta el ordenador gigante.

Figura 1.13. Un buen ejemplo de comunicación interna (extractos).
Continuación

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EL CAMBIO DE ENTORNO 47

Siguiendo esta línea, sin dejar de desarrollar las cualidades
específicas (potencias, comportamientos transaccionales) de nuestros
propios sistemas de explotación multifuncionales, ofrecemos a
nuestros clientes una gama completa y de gran rendimiento de
productos basados en estándares, MSDOS, OS2 y UNIX, facilitando
el acceso a un buen catálogo de aplicaciones estándar desarrolladas
por un gran número de sociedades especializadas.

Como consecuencia, dedicamos lo esencial de nuestros recursos
de investigación y desarrollo (**** miles de millones de francos y más
de **** personas en el mundo) al desarrollo de nuestras competencias
en los campos de las redes inteligentes de comunicación, del
tratamiento transaccional cooperativo, de la distribución de las
informaciones y aplicaciones y de la seguridad de los sistemas de
información. Los materiales correspondientes se fabrican en los doce
establecimientos industriales ultramodernos repartidos por todo el
mundo o bien se adquieren acudiendo a los asociados.

Pero la eficacia de una solución informática se mide no sólo por el
rendimiento de los productos sino también por su pertinencia, por la eficacia
de su puesta en marcha por parte de los usuarios y por su capacidad de
seguir las evoluciones de la estrategia y la organización del cliente.

Este es el motivo por el cual consideramos esencial ofrecer a
nuestros clientes, en cooperación con las SSII5, una amplia gama de
servicios: asesoramiento, asistencia técnica, soluciones llave en mano,
formación, etc. Por la misma razón, también ofrecemos a nuestros
clientes el apoyo de equipos especializados en inteligencia artificial que
puedan asistirles en la utilización de las tecnologías avanzadas de la
informática dando así respuesta a sus necesidades específicas.

Nos comprometemos, en todo este proceso, a asignar una
prioridad absoluta a la calidad global de las soluciones (productos y
servicios) proporcionadas a los clientes. Lo hacemos privilegiando el
espíritu de equipo que garantiza la cooperación de las distintas
competencias individuales en beneficio de un objetivo único, la
satisfacción del cliente.

Figura 1.13. Un buen ejemplo de comunicación interna (extractos).
Continuación y fin.

5 Societés de Service et d'Ingénierie Informatique. (N. de los T.)

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48 QFD

La política y la cultura son ambas necesarias para la creación de una
imagen de la empresa, imagen que el personal necesita para dar un sen-
tido, hablando tanto propia como figuradamente, a su comportamiento,
su actitud, sus decisiones, sus acciones y, en una palabra, a su trabajo.
Sin esta imagen, el personal no puede sentirse ni plenamente implicado,
ni plenamente responsable. Y cuando el personal no se siente ni impli-
cado ni responsable, una empresa no puede cambiar y no puede, por
tanto, adaptarse a su entorno. La política y la cultura son, pues, necesa-
rias para que la empresa sobreviva.

¿Quién define la política de la empresa, la comunica y se asegura de
que el personal la comparta? ¿Quién define los elementos de la cultura
de la empresa y se asegura de que los valores que contenga sean com-
prendidos y compartidos por el personal? ¿Quién establece la transpa-
rencia y el diálogo permanente en el seno de la empresa y con el exte-
rior? ¿Quién vigila la coherencia, la permanencia y la eficacia de todas
estas acciones? La Dirección General y, no el responsable de Produc-
ción, el responsable de Calidad o el Director de Recursos Humanos.

La figura 1.13 representa un ejemplo significativo de una acción de
comunicación eficaz. Se trata del comunicado que la Dirección Gene-
ral de un importante grupo francés dirige con regularidad, y al menos
dos veces al año, a todos sus empleados. La figura no contiene más que
la copia de las tres primeras páginas de las diez que contiene el comu-
nicado.

La primera página es, en cierto modo, el resumen del comunicado.
Se encuentran en ella todas las cuestiones que todo empleado puede
plantearse legítimamente y a las cuales espera recibir respuestas con
regularidad. La Dirección General de dicho grupo se interesa por esta
información, sin la cual considera que la adhesión y la implicación sin
reservas del personal son imposibles. De hecho, esto es algo evidente
ya que es difícil imaginar la adhesión a una política de la cual no se está
informado. Y sin embargo, ¿qué porcentaje de empresas francesas
informan y hacen que su personal participe de este modo?

El primer tema tratado por el comunicado concierne al punto clave:
"el mercado ha evolucionado". La evolución del mercado es la que jus-
tifica las acciones emprendidas o a emprender, la elección de las priori-
dades en los años venideros, la petición de esfuerzos suplementarios,
etc. La empresa quiere evolucionar permanentemente para adaptarse a
su entorno. Esta evolución viene exigida por el entorno y la empresa
insiste en recordarlo.

En la segunda página, el comunicado precisa cuál es la identidad del
grupo, cuáles son sus productos, sus clientes y, sobre todo, qué es lo que
quiere: ser uno de los cinco grandes de su sector en los años noventa.

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EL CAMBIO DE ENTORNO 49

En la tercera página, tras haber definido cuál es el producto que el
grupo quiere ofrecer a sus clientes y la manera en que quiere hacerlo, el
grupo precisa cuál será su estrategia "asegurando una prioridad abso-
luta a la calidad total de las soluciones 'productos y servicios'" y "pri-
vilegiando el espíritu de equipo... a favor de un objetivo único, la satis-
facción del cliente".

Las siete páginas siguientes del comunicado dan respuestas detalla-
das a las preguntas planteadas en la primera página.

El comunicado puede resumirse como sigue: así somos. Así es
como estamos. Esto es lo que quiere el mercado. Si queremos permane-
cer en el mercado, éstas son las reglas del juego, éste es nuestro rumbo
y ésta nuestra estrategia. A cada uno, lo que le toque.

Este ejemplo ilustra bien la dimensión estratégica de la calidad y la
importancia de la comunicación para la puesta en marcha de dicha
estrategia. Esto se aleja mucho de los programas de calidad lanzados
aquí y allá para "tener ocupado al personal", para "reducir el efectivo
de los controladores" o para "estar homologado por el cliente, por
quien sirve los pedidos o por AFNOR".

Como dimensión estratégica, la calidad sólo puede concebirla,
introducirla y pilotarla la Dirección General. Más concretamente, no se
la puede ni ceder en subcontrato ni delegar.

5.2. El papel de la dirección

La calidad no consiste ni en banderas, ni en eslóganes, ni en discur-
sos. Es un trabajo. La importancia que tiene para la empresa ha de
medirse por aquello que se sacrifica para realizarla. Las verdaderas
prioridades se identifican por las acciones y no por las palabras. La
mayoría de las empresas todavía tienen una actitud hostil hacia la cali-
dad y comparten uno o varios de los puntos siguientes:

a) La alta dirección cree que su responsabilidad en cuanto a la cali-
dad puede delegarse y la delega. Es un error. Hoy en día, la cali-
dad debe ser parte integrante de la estrategia de la empresa y,
como tal, no puede ser delegada. Esta actitud proviene de la
herencia del sistema tradicional de calidad que se basaba en la
detección. La calidad se delegaba entonces en un responsable de
calidad que, a su vez, delegaba su responsabilidad contratando a
controladores de calidad. La calidad era entonces un asunto del
personal y el compromiso de la dirección se reducía a su mínima
expresión. Hoy nos damos cuenta de que la calidad no es un
asunto del personal sino más bien de la dirección.

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