Libro - QFD_ Despliegue de la Función de Calidad - A. Zaidi

100 QFD

caciones se efectúa correctamente?", el director de calidad dijo clara-
mente: "¡Pero si va por sí solo!". Dicho de otro modo, ni siquiera se
plantea la cuestión. Porque lo que "va por sí solo" es aquello de lo que
nadie se preocupa, es aquello que más se descuida.

Cuando un producto tropieza con dificultades entre la clientela, casi
siempre se reproduce la misma escena. Siguiendo el orden, primero se
achaca el problema al cliente: "no sabe usarlo"; luego a Fabricación:
"cada vez son menos cuidadosos", y por último, de vez en cuando, a la
función de Diseño. Por el contrario, pocas veces se ponen en duda las
especificaciones y aún menos la calidad de sus traducciones.

Si en nuestros días tenemos que hacer grandes progresos, éstos, con
toda certeza, deben concernir la traducción de las especificaciones. Los
informes de los dos Grupos de Acción de Calidad son suficientemente
claros en este tema y es necesario saber que las disfunciones identifica-
das por dichos grupos no son exclusivas de esa empresa. Se dan en
todas las empresas y para todo tipo de productos. La única particulari-
dad de la empresa de estos dos Grupos de Acción de Calidad consiste
en el hecho de ser probablemente más consciente de sus problemas que
otras empresas. A este respecto, ver en la figura 2.6 lo que escribe OPL
(sociedad consultora de informática) sobre las especificaciones en el
campo de los programas de ordenador.
4. CONCLUSIÓN

Hoy en día, el cliente es el que manda y los productos y servicios
desarrollados por la empresa tienen que corresponder con exactitud a sus
expectativas. Por otro lado, el cliente está fuera de la empresa y, geográfi-
camente, está cada vez más alejado de ella. Esta es una consecuencia de
la mundialización de los mercados. En estas condiciones, se hace necesa-
rio más que nunca establecer circuitos de comunicación fiables, transpa-
rentes y rápidos entre la empresa y su cliente. Sin embargo, los esfuerzos
realizados para escuchar y recoger las expectativas del cliente y encami-
narlas hacia la empresa aún no son suficientes. Por otro lado, y en el inte-
rior mismo de la empresa, las estructuras, los modos de funcionamiento y
los procedimientos actuales no permiten una traducción fácil, sistemática
y fiel de las informaciones que provienen del cliente en especificaciones
y acciones claras para los operarios encargados de realizar concretamente
el producto. De hecho, no se dispone hoy en día de un método bien iden-
tificado y claro que permita optimizar esa comunicación entre la empresa
y su cliente. El QFD ha sido elaborado para responder a esta necesidad.

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LA NECESIDAD DEL QFD 101

Las 11 páginas siguientes contienen extractos de dos informes
realizados por dos Grupos de Acción de Calidad (GAC) que estudia-
ron los problemas hallados en el proceso de desarrollo e industriali-
zación de los productos.

Los temas tratados por estos GAC son:

1. ANÁLISIS MARCHA/COMPETENCIA/ESTRATEGIA
2. ESTUDIOS TEORICOS/MODELIZACION
3. DESARROLLOS TECNOLÓGICOS
4. ETAPA DE MAQUETAS
5. ETAPA DE PROTOTIPOS
6. EVALUACIÓN DE COSTES
7. CALENDARIO/COORDINACIÓN
8. ESPECIFICACIONES FUNCIONALES
9. ESPECIFICACIONES TÉCNICAS
10. DESARROLLO - VALIDACIÓN
11. REALIZACIÓN - HOMOLOGACIÓN

Cada uno de los miembros de estos GAC era responsable de
una de las etapas del proceso de desarrollo, estando representadas
todas ellas.

En este documento sólo se recogen los aspectos referidos al
procedimiento del ciclo de vida de los productos.

Figura 2.5. Ejemplos de disfunciones encontradas en el proceso de
desarrollo de los productos.

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102 QFD

1. ANÁLISIS MARCHA/
COMPETENCIA/ESTRATEGIA

DISFUNCIONES:

1. Adecuación insuficiente de los productos a los mercados.
2. Conocimiento insuficiente de la competencia.
3. Estrategia insuficientemente explicada y compartida.

CAUSAS ORIGINARIAS PRINCIPALES

4. Desaparición de los requisitos de marketing.
5. Especificaciones que no traducen correctamente las nece-

sidades del mercado.
6. Especificaciones funcionales dirigidas por ingeniería.
7. Ausencia de concordancia entre las especificaciones técni-

cas y las especificaciones funcionales/de objetivos.
8. Proceso de establecimiento de las especificaciones muy

largo.
9. Falta de rigor en las etapas 0 y 1.
10. Análisis libresco de la competencia.
11. Documento de estrategia como mero instrumento de gestión.

RECOMENDACIONES

12. Reforzar la importancia de las etapas 0 y 1 del ciclo de vida
mediante la aplicación de listas de comprobación.

13. Establecer formalmente los requisitos de marketing de los
productos más importantes.

14. Jerarquizar las características funcionales del producto y
separar con detalle las competencias distintivas.

15. Establecer análisis técnicos de los productos de la compe-
tencia.

16. Realizar un esfuerzo de comunicación de la estrategia a los
operarios.

Figura 2.5. Ejemplos de disfunciones encontradas en el proceso de
desarrollo de los productos.

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LA NECESIDAD DEL QFD 103

2. ESTUDIOS TEÓRICOS/
MODELIZACION

DISFUNCIONES:

17. No hay suficientes modelos Empirismo.
18. Tendencia a querer quemar etapas.
19. Modelos existentes poco conocidos.

CAUSAS ORIGINARIAS PRINCIPALES:

20. Muy poca utilización del CAD.
21. Medios materiales y humanos involucrados con retraso.
22. Formación/información insuficientes.

RECOMENDACIONES:

23. Consolidar el papel del CAD y los métodos de simulación:
- En el campo de la mecánica.
- En el campo "X".

24. Invertir:
- En los hombres (formación),
- En el material y los métodos de simulación.

Figura 2.5. Ejemplos de disfunciones encontradas en el proceso de
desarrollo de los productos.

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104 QFD

3. DESARROLLOS TECNOLÓGICOS

DISFUNCIONES:
25. Creer en la existencia de submontajes listos para usar.
26. Tecnología y producto desarrollados simultáneamente.
27. Poco o nada de desarrollo tecnológico a largo plazo.
CAUSAS ORIGINARIAS PRINCIPALES:
28. Concepto de submontajes listos para usar poco realista.
29. Equipo de desarrollo tecnológico reducido, orientado más

bien hacia los proyectos especiales.
30. Recortes presupuestarios en detrimento del largo plazo.
31. Modos de funcionamiento Estudios / Tecnología / Desarro-

llo.
RECOMENDACIONES
32. Caracterizar la tecnología hasta un cierto punto.
33. Constituir cuanto antes un equipo de desarrollo del produc-

to (aunque al principio sea un equipo reducido).
34. Desarrollar una sinergia con los industriales.

Figura 2.5. Ejemplos de disfunciones encontradas en el proceso de
desarrollo de los productos.

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LA NECESIDAD DEL QFD 105

4. ETAPA DE MAQUETAS

DISFUNCIONES:

35. Estudio insuficiente de la factibilidad.
36. Parámetros importantes sin definir y sin delimitar.
37. Alargamiento del plazo de estudio.

CAUSAS ORIGINARIAS PRINCIPALES:

38. Etapa de maquetas demasiado escueta.
39. Dejar con frecuencia el establecimiento de los márgenes de

los parámetros para la etapa de prototipos.

RECOMENDACIONES:

40. Volver a poner en práctica la utilización intensiva de
maquetas con planes asociados de experiencias.

41. Difundir ampliamente las maquetas:

- disociación de los problemas
- trabajo en paralelo de los equipos.

Figura 2.5. Ejemplos de disfunciones encontradas en el proceso de
desarrollo de los productos.

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106 QFD

5. ETAPA DE PROTOTIPOS

DISFUNCIONES:
44. Prototipos que son a menudo poco representativos del pro-

ducto funcional final.
45. Decisiones de industrialización no integradas en los prototi-

pos.
46. Etapa de validación del prototipo demasiado tardía.
CAUSAS ORIGINARIAS PRINCIPALES:
47. Arranque demasiado tardío de las funciones anexas (pro-

gramas informáticos, función "X", función "Y", función "Z").
48. Industriales insuficientemente implicados hacia arriba.
RECOMENDACIONES:
49. Asegurarse de que todas las funciones estén bien especifi-

cadas.
50. Constituir un equipo de proyecto integrando a todas las fun-

ciones.
51. Asegurar un seguimiento muy estricto en esta etapa crítica

(jefe de producto).

Figura 2.5. Ejemplos de disfunciones encontradas en el proceso de
desarrollo de los productos.

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LA NECESIDAD DEL QFD 107

6. EVALUACIÓN DE COSTES

DISFUNCIONES:

52. Diferencia considerable entre el precio de coste del produc-
to y el precio de coste objetivo.

53. La detección de dicha diferencia se efectúa tardíamente
dentro del ciclo de desarrollo del producto.

CAUSAS ORIGINARIAS PRINCIPALES:

54. Decisiones técnicas sin aplicación de la metodología del
análisis del valor.

55. Falta de continuidad en las mediciones.
56. Falta de clarificación del papel de las distintas organizacio-

nes.

RECOMENDACIONES

57. Aplicar la metodología del análisis del valor.
58. Clarificar cuáles son los modos de funcionamiento Estudio /

Fabricación / Servicio de costes en este campo.

Figura 2.5. Ejemplos de disfunciones encontradas en el proceso de
desarrollo de los productos.

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108 QFD

7. CALENDARIO/COORDINACIÓN

DISFUNCIONES:
59. Pérdidas de tiempo importantes en la etapa cero.
60. Mala visibilidad de la dirección en la ejecución de esta

etapa.
61. Coordinación insuficiente de las acciones en esta etapa.
CAUSAS ORIGINARIAS PRINCIPALES:
62. Toma de responsabilidades demasiado lenta a la hora de la

puesta en marcha de un proyecto.
63. Aspecto del proyecto tomado en cuenta únicamente por el

jefe de proyecto de Estudios.
64. Ausencia de un plan de toma de responsabilidades por pro-

yecto y por competencia.
65. Interacción entre los proyectos.
RECOMENDACIONES
66. Proteger a los equipos encargados de un nuevo proyecto.
67. Hacer planes de toma de responsabilidades.
68. Tomar ciertos riesgos — esto suele minimizar el número

de riesgos posteriores.
69. Consolidar la dirección de los proyectos en la etapa de

diseño inicial.

Figura 2.5. Ejemplos de disfunciones encontradas en el proceso de
desarrollo de los productos.

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LA NECESIDAD DEL QFD 109

8. ESPECIFICACIONES
FUNCIONALES

DISFUNCIONES:

70. Especificaciones demasiado cualitativas y poco cuantitativas.
71. Especificaciones demasiado rígidas (no se utilizan lo sufi-

ciente las especificaciones con márgenes)
72. Especificaciones que no siempre precisan cuáles son las

funciones principales y cuáles las complementarias.
73. Especificaciones que expresan exigencias en cuanto a los

medios con demasiada frecuencia.

CAUSAS ORIGINARIAS PRINCIPALES:

74. Confusión con las especificaciones técnicas.
75. Especificaciones imprecisas de objetivos.
76. Poco o ningún conocimiento de la competencia.

RECOMENDACIONES:

77. Emitir presupuestos específicos para analizar la competencia.
78. Precisar, separándolas, cuáles son las funciones principa-

les y cuáles las secundarias.
79. Precisar, separándolas, cuáles son las funciones de servi-

cio y cuáles las funciones coercitivas.
80. Proveer a cada una de estas funciones de un cierto nivel de

flexibilidad y de un cierto límite de aceptación.

Figura 2.5. Ejemplos de disfunciones encontradas en el proceso de
desarrollo de los productos.

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110 QFD

9. ESPECIFICACIONES
TÉCNICAS

DISFUNCIONES:
81. El industrial no está lo suficientemente implicado.
82. La validación de las soluciones técnicas no está formaliza-

da.
83. Las soluciones técnicas no recurren al exterior tanto como

deberían.
CAUSAS ORIGINARIAS PRINCIPALES:
84. Ausencia de un ingeniero y de un equipo pluridisciplinario.
85. Insuficiencia en la apreciación del grado de novedad del

producto.
86. Identificación superficial de los puntos críticos.
87. Estimación demasiado escueta de la factibilidad.

RECOMENDACIONES:
88. Designar un ingeniero.
89. Constituir un equipo pluridisciplinario.
90. Aplicar el método del análisis del valor.

Figura 2.5. Ejemplos de disfunciones encontradas en el proceso de
desarrollo de los productos.

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LA NECESIDAD DEL QFD 111

10. DESARROLLO/VALIDACIÓN

DISFUNCIONES:

91. Ausencia de una elección validada de las tecnologías.
92. Insuficiencia del análisis de la especificación técnica.
93. Falta de rigor en la planificación.

CAUSAS ORIGINARIAS PRINCIPALES:

94. Falta de estándares de referencia reconocidos.
95. Carencia de dominio de las herramientas para el análisis

funcional (esquemas de contacto, cuadros anacrónicos,
investigación intuitiva...).
96. Descripción insuficiente del contenido de las tareas, limitán-
dose a la finalidad de dichas tareas.

RECOMENDACIONES:

97. Continuar con el análisis de la competencia y valorar sus
funcionalidades (El constructor "X" es el punto de referencia
respecto a la funcionalidad "Y").

98. Utilizar formalmente las herramientas del análisis funcional.
99. Dar importancia al contenido de las tareas y a su asenta-

miento antes de preocuparse por su duración.
100. Definir la estructura orgánica del producto.

Figura 2.5. Ejemplos de disfunciones encontradas en el proceso de
desarrollo de los productos.

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112 QFD

11. REALIZACIÓN/
HOMOLOGACIÓN

DISFUNCIONES:

101. Homologación laboriosa.
102. Evoluciones significativas entre los dossiers de nivel N1,

nivel N2 y nivel N3.
103. Inversiones no optimizadas en coste y en calidad.

CAUSAS ORIGINARIAS PRINCIPALES:

104. Ausencia de una política de abastecimiento (gestión priori-
taria de plazos en todas las etapas).

105. La homologación recibe productos y/o funciones no valida-
dos.

106. Modificación de las especificaciones técnicas.
107. Ausencia de una referencia estratégica en el campo indus-

trial.

RECOMENDACIONES:

108. Definir los contenidos de los dossiers N1 y N2 dentro de la
etapa de "Desarrollo" (elecciones tecnológicas, modos ope-
rativos).

109. Difundir el dossier N2 por partes coherentes con las especi-
ficaciones de compra correspondientes.

110. Volver a otorgarle a la etapa piloto su primer papel, a
saber: "Ensayo de la herramienta de producción" (no debe-
ría haber ningún problema funcional en la etapa piloto).

111. Elaborar una estrategia industrial

Figura 2.5. Ejemplos de disfunciones encontradas en el proceso de
desarrollo de los productos.

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LA NECESIDAD DEL QFD 113

1. RUIDO:
Elemento del texto que no aporta ninguna información sobre
ninguna de las características del problema.

2. SILENCIO:
Característica del problema a la cual no corresponde ningún ele-
mento del texto.

3. SOBRE ESPECIFICACIÓN:
Elemento del texto que no corresponde a una característica del
problema sino a una característica de una posible solución.

4. CONTRADICCIÓN:
Elemento del texto que define de un modo incompatible una
misma característica del problema definida previamente.

5. AMBIGÜEDAD:
Elemento del texto que da paso a dos o más interpretaciones
posibles de una característica del problema.

6. REFERENCIA ANTICIPADA:
Elemento del texto que utiliza una característica del problema
definida más adelante en el texto.

7. VOTO PIADOSO:
Elemento del texto que describe una característica del problema
de tal manera que será imposible validar una solución relativa a
dicha característica.

Figura 2.6. Los siete pecados capitales de las especificaciones en el
campo de los programas de ordenador (según B. Mayer y
M. Lissandre de la sociedad OPL).

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3

El QFD y sus ventajas

En este capítulo presentamos el método QFD y tratamos las princi-
pales ventajas que puede aportar en su aplicación. Pero antes de definir
el QFD e incluso explicitar las siglas QFD, es necesario definir el tér-
mino Calidad empleado en la metodología del QFD y del cual se va a
hablar a lo largo de todo el capítulo. De este modo evitaremos confusio-
nes y podremos captar mejor el contenido del QFD.

1. DEFINICIÓN DE LA CALIDAD SEGÚN LA NORMA
JAPONESA
El término Calidad tal y como se entiende en la metodología del

QFD se refiere a la definición de la calidad dada por la norma japonesa
Z 8101-1981:

"Conjunto de medios para producir de manera económica pro-
ductos y servicios que satisfagan las exigencias de los clientes. La
puesta en práctica de una gestión eficaz de la calidad requiere la
cooperación de todo el personal de la empresa y la implicación de
la Dirección General, de los directivos, del conjunto de los mandos
intermedios y de los operarios de todos los sectores de la empresa
como Marketing, Investigación y Desarrollo, Programación, Dise-
ño, Métodos, Compras, Producción, Control de Calidad, Ventas y
Postventa, así como Finanzas, Administración de Personal, Forma-
ción y Educación. La calidad practicada de este modo se denomina
Company Wide Quality Control 6"

6 En inglés en el original. (N. de los T.)

115

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116 QFD

El Company Wide Quality Control (CWQC), o Control de calidad
por toda la empresa, se suele traducir en Francia por Calidad Total.

Recordemos la definición "oficial" de la calidad según la doctrina
francesa:

"Aptitud de un producto o de un servicio para satisfacer las
necesidades (expresadas o potenciales) de sus usuarios".
En la definición japonesa existen al menos cuatro ideas fundamen-
tales que caracterizan a la calidad tal y como la entienden y practican la
mayoría de las empresas japonesas, y que la distinguen netamente de la
calidad tal y como la entienden y practican la mayoría de nuestras
empresas. Trataremos una a una esas cuatro ideas.
(I) La primera idea se refiere al aspecto cultural de la calidad. Para
los japoneses, todo el personal de la empresa, en todos los niveles de la
jerarquía, desde el presidente hasta el operario, debe integrar la calidad
en su trabajo diario. Se trata de un cambio de cultura introducido y
mantenido por la alta dirección y desplegado en forma de cascada hacia
los niveles inferiores de la jerarquía, no a través de notas de solicitud de
servicios o de órdenes sino a través del comportamiento ejemplar y dia-
rio de cada nivel jerárquico cara a sus colaboradores. Ello contrasta con
lo que se practica en Francia donde se considera, implícita y explícita-
mente, y con plena convicción, lo cual es aún más grave, que la calidad
es un problema que concierne tan sólo a la base de la organización; y
donde raras veces, por no decir nunca, se plantea la cuestión de la
importancia del liderazgo del jefe en el campo de la calidad en particu-
lar. En cuanto a la necesidad de hablar de calidad en los niveles superio-
res jerárquicos, es una cuestión que ni siquiera se plantea. En primer
lugar, porque el jefe jerárquico no acepta que se ponga en duda la cali-
dad de su trabajo. En segundo lugar, porque este último todavía consi-
dera que "¡no tiene tiempo para ocuparse personalmente de los proble-
mas de la calidad!".
El problema es triplemente grave: en primer lugar, se sabe hoy en
día que cuanto más arriba de la pirámide jerárquica se está, más proble-
mas de calidad existen y más graves son las consecuencias de dichos
problemas. Es importante señalar que esta realidad parecen conocerla
mejor los operarios que la dirección. En segundo lugar, el operario
actual no es el mismo que el de hace cuarenta años. Ya no basta con
darle órdenes; hay que convencerlo y ayudarlo. Si el jefe no trabaja con
calidad, ¿cómo queremos que lo haga el operario? Además, es cuestión
de democracia. El operario acepta con dificultad realizar mayor esfuer-

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EL QFD Y SUS VENTAJAS 117

zo que el propio jefe aun cuando esté convencido de la utilidad y de la
necesidad de su esfuerzo. No se siente más responsable que su jefe
jerárquico y sabe que está peor pagado que él.

(II) La segunda idea comprendida en la definición japonesa de la
calidad se refiere a la implicación de todas las funciones de la empresa
en las actividades de la calidad: Fabricación por supuesto, pero también
Marketing, Programación, Investigación y Desarrollo, Diseño, Méto-
dos, Preventa, Venta y Postventa, Finanzas, Administración de Perso-
nal, Educación, Formación y el Comité de Dirección. Hablando clara-
mente, la calidad concierne a la planta, pero también a todo aquello que
no sea la planta. En efecto, es sabido desde hace tiempo que los proble-
mas de la mala calidad en las plantas de fabricación no sobrepasan
prácticamente el veinte por cien de todos los problemas de la mala cali-
dad que aparecen en una empresa. El otro ochenta por cien ya no está
allí donde se encuentran los operarios sino en la programación de un
producto que no corresponde a las necesidades del mercado, un produc-
to no optimizado en su diseño, retrasos en los abastecimientos, procedi-
mientos que impiden cualquier iniciativa, una gestión autoritaria del
personal, etc. La lógica dice que si se quieren abordar los problemas de
la calidad, lo más rentable es empezar primero por ese ochenta por cien.
A pesar de todo, en Francia todavía nos preocupamos esencialmente del
veinte por cien y muy poco del otro ochenta por cien. Se forman más
círculos de calidad, grupos de trabajo, etc., en las plantas, y/o sobre pro-
blemas técnicos, que en la gestión del personal, el cobro de impagados,
o la programación de proyectos.

Estas dos primeras ideas aparecen esquematizadas en la figura 3.1,
que indica que la calidad debe invadir todos los locales de la empresa
subiendo desde las plantas de fabricación y de montaje hasta la sala de
reunión de la junta directiva, o mejor dicho, partiendo de la sala de la
junta directiva y desplegándose en forma de cascada a través de todos
los niveles jerárquicos e implicando además a todas las actividades de
la empresa sin excepción, incluidos los Servicios Administrativos, Mar-
keting e Investigación que todavía no se sienten del todo involucrados
en el tema de la calidad.

En Francia se habla con frecuencia de la Calidad Total e incluso se
pretende ponerla en práctica, pero se siguen dejando de lado las funcio-
nes más altas y Marketing en particular. Los riesgos y costes para la
empresa derivados de esta negligencia son enormes. En efecto, la
empresa se encuentra actualmente en un momento crucial. Debe abrirse
a sus mercados y mostrarse tan "comerciante" como "tecnicista". Res-
pecto a este tema, el lector puede repasar el primer capítulo. En estas

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118 QFD

condiciones, Marketing se convierte en una función maestra, ahora más
que nunca, y ello al menos por dos motivos. El primero es que el papel
de Marketing actualmente ya no consiste, o al menos no solamente, en
buscar nuevos clientes para un producto que ya existe, sino en tratar de
desarrollar un nuevo producto para unos clientes que ya existen. De este
modo existe una responsabilidad mayor en cuanto a la elección del pro-
ducto y sus características. Una mala apreciación, una elección errónea,
un dato falso o una previsión imprecisa realizadas a nivel de Marketing
repercuten en todas las etapas del ciclo de vida del producto y en todas
las unidades del producto fabricado, ya que este tipo de no conformida-
des son invisibles y no se desvelan más que cuando las primeras unida-
des llegan a manos de los clientes: es decir, cuando las modificaciones
son excesivamente costosas o incluso imposibles de realizar. La segun-
da razón es que Marketing, debido a su contacto con la clientela, no
sólo vende un producto sino que vende la organización entera: su saber
hacer, su notoriedad, su imagen de marca y su credibilidad. Se trata de
una gran responsabilidad.

Si recordamos además que los gastos de Marketing están lejos de
ser despreciables, es decir que varían entre un diez y un treinta por cien
de los beneficios según las empresas, resulta entonces evidente que las
economías potenciales realizadas sobre las no conformidades en la fun-
ción de Marketing son extremadamente importantes.

La cuestión que se plantea es, por tanto, la siguiente: puesto que la
calidad es tan importante, para y dentro de la función de Marketing,
¿por qué no se ha desarrollado? Existen al menos tres respuestas a esta
pregunta:

- En primer lugar, la calidad empezó históricamente a encargarse
del control del producto final, excluyendo el resto de las activi-
dades de la empresa y en particular a Marketing que se halla en
el otro extremo de la cadena, ¡en los casos en que existe!

- En segundo lugar, debido a su formación, experiencia y posición
en la jerarquía, los profesionales de la calidad, al menos los que
se daban cuenta de la importancia de la calidad dentro de la fun-
ción de Marketing, no contaban a menudo con la posibilidad ni
de proponer herramientas eficaces y adaptadas a la función de
Marketing, ni de sensibilizar a esta última en el tema.

- Por último, está el carácter de vaguedad y quizás también de
misterio que envuelven a las actividades de la función de Marke-
ting. Muchos creen, y los profesionales de Marketing parecen

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EL QFD Y SUS VENTAJAS 119

Figura 3.1. La calidad total (CWQC) según la conciben los japoneses: todo
el mundo participa

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120 QFD

fomentar esta idea, aunque sólo sea por la falta de comunicación
y, por tanto, de transparencia en el seno de la empresa, que Mar-
keting es un arte y por consiguiente no se le pueden aplicar las
técnicas de la calidad.
Que no se equivoquen los profesionales de la calidad ni los directi-
vos. Es cierto que Marketing se suele practicar como un arte, pero la
empresa que pretende vender algo más que cuadros artísticos no puede
permitirse el lujo de edificar su porvenir basándose en decisiones "artís-
ticas" . La empresa necesita datos objetivos, cifrados y fiables para poder
trabajar. Evidentemente, la empresa debe correr unos riesgos, pero estos
deben estar cifrados. Dispone ya de toda una panoplia de herramientas y
de métodos que, si bien no son suficientes, permiten sin embargo reducir
considerablemente la parte artística dentro de Marketing.
Está claro que los profesionales de la calidad tienen que desarrollar
y adaptar nuevas herramientas a la función de Marketing, pero en nin-
gún caso deben retroceder ante los argumentos expuestos por esta últi-
ma o dejarse intimidar por la posición jerárquica que ocupa. Los profe-
sionales de la calidad tropezaron con las mismas dificultades y oyeron
argumentos semejantes cuando quisieron introducir la calidad en el sec-
tor del Diseño. Actualmente, muchos diseñadores reconocen la necesi-
dad de un gran número de herramientas para la calidad y las aplican.
Ello les procura la alegría y la satisfacción del trabajo bien hecho al
mismo tiempo que economiza y/o aporta millones de francos a la
empresa.
La función de Marketing no es la única que se halla en este caso.
Muchos otros sectores están en la misma situación: Investigación,
Desarrollo de sistemas de programación, Laboratorios, Finanzas, Ges-
tión de Personal e incluso la actividad de Calidad propiamente dicha.
Los profesionales de la calidad han de saber que si quieren asegu-
rarse un futuro en las profesiones de la calidad, tienen que tratar de
extender la misma y focalizarla cada vez más en las funciones que ocu-
pan los administrativos y, en particular, en las funciones más altas del
proceso de desarrollo. Es ahí donde queda más trabajo por hacer en lo
que respecta a las herramientas y metodologías de la calidad.
(III) La tercera idea que contiene la definición japonesa de la cali-
dad se refiere al aspecto económico de la producción. Nosotros, los
franceses en particular, tenemos la costumbre de distinguir los tres
aspectos: costes, plazos, calidad, siguiendo normalmente este orden.
Muchos de nosotros todavía pensamos (y actuamos en consecuencia)
que un producto de calidad cuesta necesariamente más o necesita más

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EL QFD Y SUS VENTAJAS 121

plazos que un producto de peor calidad. En otros términos, para estas
personas, costes, plazos y calidad son unas características antinómicas.
Los jefes que aún razonan de este modo tienen que saber que, al actuar
así, perjudican a su empresa sin que nadie pueda evitarlo. Respecto a
este tema, el lector podrá repasar el capítulo 1.

Para los japoneses, la calidad encierra todo aquello que contribuye a
mejorar tanto la satisfacción del cliente como los objetivos internos de
la empresa en términos de productividad, participaciones en el merca-
do, rentabilidad, permanencia e incluso, a mi juicio, sentimiento de feli-
cidad por pertenecer a la empresa y trabajar en ella. En particular, los
tres aspectos, costes, plazos y calidad no son antinómicos a su modo de
ver. Al contrario, pueden coexistir y, si los japoneses prestan especial
interés a la calidad, es para, entre otras cosas, reducir los costes y los
plazos. El QFD se refiere y se interesa por una calidad entendida de este
modo.

(IV) La cuarta idea que contiene la definición japonesa de la cali-
dad se refiere a los medios o a la manera, o de una forma más general,
al cómo de la obtención de la calidad. Esta definición señala en particu-
lar que la calidad tiene que englobar a todo el personal y a todas las fun-
ciones. Precisa, pues, cuál es el objetivo: "...productos que satisfagan
las exigencias de los clientes..." y cuáles son los medios para alcanzar-
lo. En cambio, la definición francesa de la calidad se limita a mencionar
solamente el objetivo de la calidad: "Aptitud de un producto o de un
servicio para satisfacer las necesidades (expresadas o potenciales) de
sus usuarios". Esta es una diferencia importante puesto que refleja unos
modos de pensar y de comportarse totalmente diferentes.

Para los japoneses, fijarse un objetivo es evidentemente bueno y
necesario, pero no lo es todo y ni siquiera es lo más importante. Para
alcanzar un objetivo, según ellos, no basta con fijárselo. Eso puede
hacerlo cualquiera. Pero es necesario conocer la manera y disponer de
los medios para alcanzar dicho objetivo. Por eso los japoneses no se
fijan un objetivo y esperan la fecha de su realización para comprobar, a
posteriori, si el objetivo en cuestión ha sido o no alcanzado. Saben, y
con razón, que esta manera de gestionar los asuntos es, en el mejor de
los casos, muy costosa. En cambio, ellos se aseguran desde el mismo
instante en que fijan un objetivo, de que los medios para alcanzarlo
están disponibles, son eficaces y se llevarán a la práctica efectivamente
tal y como estaba previsto. Este es el mejor modo, quizás el único, de
garantizar que el objetivo sea efectivamente alcanzado. Además, es un
método excelente para comprobar que el objetivo no es descabellado.
Se trata de ser realistas y de tener pura y simplemente sentido común.

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122 QFD

La manera de proceder en Francia difiere de la japonesa y puede
resumirse en las siguientes respuestas, respuestas que suele dar el jefe
jerárquico: "he aquí nuestros objetivos; arrégleselas como pueda; en
cuanto al resto, no quiero saber nada", "quiero soluciones; no quiero
problemas", "tenemos que mejorar, fijémonos unos objetivos más altos
que los del año pasado", etc.

Fijamos unos objetivos, pero no siempre pensamos en asegurar los
medios, o al menos no tanto como deberíamos. Esta es una práctica
corriente y que se lleva a cabo en todos los niveles de la jerarquía, tanto
si se trata de planificar un nuevo producto como de fijar objetivos anua-
les, adecuar un empleado a su nuevo puesto de trabajo, etc. Por ejem-
plo, en las entrevistas individuales anuales a propósito de los objetivos
y los comportamientos de las empresas en las que se practica este tipo
de gestión, ¿cuál es la proporción de empleados a los que el jefe pre-
gunta si dispone de los medios necesarios para alcanzar tales objetivos?
La respuesta podría darse casi seguro con una sola cifra. Cuando se fija
como objetivo de mejora entre un cinco y un diez por cien como quiere
la costumbre, sin haber examinado y previsto los medios necesarios
para alcanzarlo, cabe preguntarse cuál es el motivo de que no se obtu-
viera ese cinco o diez por cien de mejora durante el año anterior.

En este tipo de gestión, el problema reside en el hecho de que el
empleado encargado de alcanzar un objetivo no siempre posee los
medios necesarios. Estos pueden estar en manos de un superior suyo, o
de un compañero de trabajo o de otra función, lo que es equivalente. El
empleado no siempre es consciente de que le faltan los medios necesa-
rios y, cuando lo es, no siempre se atreve a solicitarlos por diversas razo-
nes: timidez, miedo a ser tachado de falta de iniciativa o, sencillamente,
resignación ante las mismas respuestas de siempre: "falta de presupues-
to", "trabaje con lo que tenga", "arrégleselas como pueda", etc. La
falta de seriedad en cuanto a la adecuación entre los objetivos y los
medios de que se dispone raya a veces en lo ridículo, lo cual no es de
extrañar a partir del momento en que no se escribe, negro sobre blanco,
frente a frente, cuáles son los objetivos y cuáles los medios correspon-
dientes. Como en el caso de aquel jefe de sección que exigía al responsa-
ble de la homologación de nuevos productos que ésta se consiguiera a la
primera. Ya podía protestar el ingeniero en cuestión y explicar que para
que el producto fuera aprobado a la primera en la homologación, lo que
se necesitaba era que estuviera bien concebido y bien hecho. Y para que
el producto estuviera bien concebido y bien hecho había que actuar a
nivel de los diseñadores y de los fabricantes y no a nivel de la homologa-
ción. Por otro lado, teniendo en cuenta la organización establecida, el
jefe de sección era quien tenía que encargarse de dicho asunto y no el

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EL QFD Y SUS VENTAJAS 123

ingeniero en cuestión. Por tanto, el ingeniero no podía comprometerse a
cumplir un objetivo de ese tipo al no disponer de medios. Respuesta del
jefe de sección: "peca usted de mala voluntad".

Las consecuencias de este tipo de situaciones son dramáticas para la
empresa. En primer lugar, frustración del personal y resignación. A
continuación, amputación cualitativa y cuantitativa de los objetivos y
por tanto de la competitividad de la empresa. Efectivamente, el emplea-
do, que se siente decepcionado y frustrado, se las arregla a pesar de
todo para alcanzar los objetivos ya que el aumento de fin de año, su
promoción, su carrera y su empleo dependen de ello. Y todos los
medios son válidos. Intentará así alcanzar los objetivos cuantitativos en
detrimento de la calidad, raras veces medida. Por ejemplo, es fácil que
los productos lleguen a los laboratorios de homologación en la fecha
prevista por Planificación (objetivo cuantitativo cumplido), pero se
sabe de manera pertinente que dichos productos no están listos para la
homologación (objetivo cualitativo no cumplido). Otro ejemplo más
corriente: se asiste a las reuniones (objetivo cuantitativo cumplido),
pero no se las prepara (objetivo cualitativo no cumplido), etc. El emple-
ado también puede tratar de cumplir sus objetivos en detrimento de
otros objetivos no medidos o poco visibles, o bien en detrimento de los
objetivos de los compañeros de trabajo o de otras funciones de la
empresa, etc., debido a la interdependencia de dichas funciones. Como
consecuencia, los resultados globales obtenidos a nivel de empresa son
peores de lo previsto y, en todo caso, peores que los que podría obtener
la empresa si trabajara de otro modo.

Es preciso que dejemos de culpar al empleado. No pinta nada en
esta situación. No hace más que lo que el sistema le exige. Lo que hay
que revisar es el sistema y, tras él, la manera de pensar que hemos evo-
cado más arriba.

Hemos insistido tanto sobre este punto para, en primer lugar,
denunciar una disfunción crónica y muy costosa para nuestras empresas
debido a nuestro propio comportamiento. En segundo lugar, porque éste
es el punto que explica el porqué del QFD y el motivo de que el QFD
haya sido elaborado en Japón y no en Occidente.

Así pues, la definición japonesa de la calidad es ciertamente más
explícita que la francesa y ofrece, además, indicaciones en cuanto a la
manera de obtener efectivamente dicha calidad. Pero no es más que una
definición, con lo cual no puede contenerlo todo. Es como una ley: esta-
blece los grandes principios y son los decretos los que indican cómo
debe aplicarse. Resulta que los japoneses también han pensado en los
decretos de aplicación de su definición de la calidad y han elaborado
una metodología completa y coherente, denominada en Occidente

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124 QFD

QFD, y que permite traducir en hechos el contenido de la definición de
la calidad tal y como ellos la entienden, o más sucintamente, tal y como
la definen el doctor K. Ishikawa:

"La gestión de la calidad consiste en desarrollar, concebir y
fabricar en los plazos previstos los productos y servicios más eco-
nómicos, más útiles y más satisfactorios para el consumidor".
En otros términos, el QFD constituye una guía e indica los medios
necesarios para llevar a cabo la calidad total. De este modo, el conjunto
mantiene una solidez y todo tiene una explicación. El QFD no es una
herramienta más sino una herramienta indispensable si se quiere aplicar
de manera concreta y eficaz la calidad total, y si se quieren evitar en
especial, o al menos minimizar, los problemas tratados más arriba. Del
mismo modo que no se puede aplicar una ley sin los decretos, no se
puede poner en práctica la calidad total sin el QFD. Desgraciadamente
para los alérgicos a los métodos y a las herramientas provenientes del
exterior, el QFD no puede reinventarse bajo otra forma debido a su
estructura lógica. Lo único que se puede hacer es mejorarlo.
El motivo de la aparición del QFD, ya mencionado, implica que
vamos a tener muchas dificultades para llevar a la práctica esta metodo-
logía. En efecto, el QFD exige un cambio de mentalidad y de comporta-
miento, siendo esto lo más difícil, sin lugar a dudas.
2. SIGNIFICADO DE LAS SIGLAS "QFD"
Las tres letras Q, F y D son las iniciales de las tres palabras "Quality
Function Deployment", utilizadas por los norteamericanos, es decir, los
primeros occidentales que han "occidentalizado" este método de origen
japonés, para traducir y designar aquéllo que actualmente se conoce en
Francia precisamente con el nombre de QFD. En Francia, la traducción
más extendida es la de "Despliegue de la Función de Calidad" 7
Tenemos que indicar cuanto antes que la traducción de la denomi-
nación japonesa al inglés de dicha tecnología y, por consiguiente al
francés, es muy mala ya que puede crear confusión y ya que, sobre
todo, no refleja suficientemente bien el contenido del QFD y sus impli-
caciones.
El efecto inmediato que provoca esta traducción cuando se le expli-
ca a la gente que el QFD significa "Despliegue de la Función de Cali-

7 En francés, «Deploiement de la Fonction Qualité». (N. de los T.)

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EL QFD Y SUS VENTAJAS 125

dad" es el de creer que el QFD es una "herramienta de la calidad" o
"una herramienta más de la calidad", etc. Esta es la primera idea que
sugiere dicha apelación. Se trata de una dificultad que nos podíamos
haber ahorrado.

La denominación "Quality Function Deployment" es la traducción
de los caracteres japoneses representados en la cubierta del libro y que
parecen contener las tres nociones: Calidad, Función y Despliegue.

Es necesario saber que el término Calidad empleado en la denomi-
nación japonesa del QFD está referido a la definición de la calidad que
viene dada por la norma japonesa y que ya hemos tratado en el apartado
anterior. Ello significa particularmente que el QFD se ocupa de:

- no sólo de las características de calidad y de la satisfacción del
cliente,

- sino también de la utilidad del producto, de los plazos y de los
costes,

y ello a lo largo de todas las etapas del desarrollo y de utilización
del producto. El término calidad se refiere de hecho a todas las caracte-
rísticas ligadas al producto, tanto si conciernen a la calidad como a los
comportamientos, la rentabilidad, las participaciones en el mercado,
etc., y que tienen como misión satisfacer al mismo tiempo al cliente, al
accionista, al asalariado y, a fin de cuentas, a la comunidad.

Dicho de otro modo, el término calidad como se entiende en el
QFD quiere decir sencillamente gestión sana de una empresa y respon-
sabilidad frente al cliente, al accionista, al asalariado y al entorno exter-
no a la empresa. En una conferencia, Michel Vigier sugirió que se podía
sustituir el término calidad en la denominación "Despliegue de la Fun-
ción de Calidad" por cualquier otro. El problema es que aún no se ha
encontrado ese otro.

Los términos de Despliegue y Función serán más fáciles de com-
prender una vez hayamos expuesto la metodología del QFD. Por el
momento nos limitamos a indicar que la metodología del QFD permite
el despliegue de las expectativas del cliente, es decir, de las funcionali-
dades esperadas del producto, a través de todas las funciones de la
empresa; permite, pues, traducir dichas expectativas, con los medios
apropiados, en especificaciones y acciones internas.

Hemos considerado preferible no definir la metodología QFD antes
de presentarla, debido en parte a la falta de representatividad de la ape-
lación QFD. De este modo, el lector podrá apreciar mejor la originali-
dad y las implicaciones profundas de este método.

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126 QFD

3. PUNTO DE PARTIDA Y FINALIDAD DEL QFD
Según Michel Vigier, el QFD tiene como objetivos:
I. La obtención de una calidad de diseño excelente, mediante la
conversión de las necesidades del cliente en características de
calidad o "funciones de servicio" adecuadas, sin omisiones ni
elementos superfluos.
II. El despliegue sistemático de dichas "funciones de servicio"
mediante la búsqueda de unas funciones técnicas:
- de los componentes del producto,
- de los componentes del proceso,
que estén lo más correlacionadas posible con las necesidades del

cliente.
Este es el lado técnico del QFD. Para llegar a este punto, el QFD

parte del principio tratado en el capítulo 1 y según el cual el cliente es
quien manda. Las expectativas del cliente, todas pero "sin omisiones ni
elementos superfluos", son las que permiten programar el producto
adecuado en el momento adecuado. Es importante insistir en que sola-
mente ellas pueden orientar y guiar las decisiones, los compromisos y
las acciones de las distintas funciones de la empresa para trabajar y
comercializar conforme a lo definido con anterioridad, es decir, confor-
me a las expectativas del cliente. Dicho de otro modo, a lo largo de todo
el ciclo de vida del producto, y en especial durante el proceso de desa-
rrollo, las expectativas del cliente tienen que constituir una referencia
única y común para todos (ver la figura 3.2). Hay que instituir, pues, un
valor común y unos criterios de juicio y comportamiento también
comunes para todo el personal: tratar de satisfacer todas las expectati-
vas del cliente y satisfacer únicamente dichas expectativas.

Como el personal de la empresa no tiene un contacto directo con la
clientela, es necesario encontrar un medio de encaminar estas expectati-
vas hacia el personal. Además, el personal de la empresa habla distintos
lenguajes: el operario habla de velocidad de corte, de profundidad de la
ranura etc.; el técnico de la oficina de estudios habla de sucesión de
cotas, de series Renard, de resistencia a la rotura, etc., y todos difieren
del lenguaje que habla el cliente: bonito, duradero, buena operabilidad,
etc. Por tanto, es necesario encontrar la manera de traducir correctamen-
te el lenguaje del cliente al de la oficina de estudios, de la planta, etc.

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EL QFD Y SUS VENTAJAS 127

Figura 3.2. Comparación de los principios del funcionamiento del
procedimiento del ciclo de vida de los productos
y de la metodología del QFD

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128 QFD

La metodología del QFD da respuesta a estas tres preocupaciones,
que son: hacer llegar la expectativa del cliente a cada uno de los emple-
ados traduciéndola al lenguaje de éstos, al mismo tiempo que se les
indica cómo realizar dichas expectativas. Además, la metodología del
QFD no se contenta con un "basta con". Por el contrario, utiliza un
procedimiento lógico complementado con cifras y correlaciones que
permiten obtener respuestas concretas, claras y sólidas.

De este modo, la metodología del QFD permite eliminar, o al
menos minimizar, las disfunciones estructurales y costosas para nues-
tras empresas, como las identificadas y comentadas en el capítulo 2 o
como las expuestas en el apartado anterior. Esta metodología reduce en
especial el número de criterios de decisión y de compromiso, el número
de centros de decisión, la deformación, pérdida y retraso de la informa-
ción, el número de malentendidos y objetivos contradictorios, la falta
de previsión de medios y de métodos, el aislamiento de las funciones y
competencias, y la inhibición mutua de los esfuerzos en el seno de la
empresa.

La aplicación de una tecnología como ésta constituye una pequeñí-
sima revolución de nuestros enfoques y métodos de trabajo ya que com-
bate al sistema, que es lo que más falta nos hace.

4. DESARROLLO DE LA METODOLOGÍA DEL QFD
En este apartado descubriremos paso a paso cuáles son las principa-

les etapas de la metodología del QFD y presentaremos las ventajas e
implicaciones de cada una de ellas. Para ello, nos basaremos en algunos
ejemplos sencillos e imaginarios, teniendo en cuenta las siguientes con-
sideraciones:

- La presentación de un ejemplo concreto completo, significativo
e ilustrativo del interés que tiene la metodología, representaría
el trabajo de varios equipos durante varios meses o incluso
años, es decir, varios documentos muy voluminosos que serían
difíciles de incluir en este libro sin efectuar algunas modifica-
ciones importantes que minimizarían o desnaturalizarían el tra-
bajo realmente necesario. Pero hay otras consideraciones más
importantes.

- La presentación de un ejemplo concreto pondría al desnudo a
toda una empresa: estrategia, organización, funcionamiento,
métodos de trabajo, nivel de competencias, características de los

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EL QFD Y SUS VENTAJAS 129

productos, etc. En fin, ciertos aspectos o cierto saber hacer que a
la empresa no le gustaría divulgar.

- El tercer inconveniente ligado a los ejemplos concretos es el de
la ausencia de generalización y de exhaustividad, tanto en los
documentos, tecnologías y productos en cuestión como en el
conjunto de las operaciones que pueden practicarse dentro de la
metodología del QFD. Por definición, todo ejemplo concreto
descarta automáticamente la generalización y la exhaustividad.
Además, un ejemplo imaginario impide objeciones del tipo: "sí
pero nuestro producto es diferente".

- Los documentos derivados de la metodología del QFD contie-
nen información y tratan problemas que están relacionados a la
vez con la técnica (el producto) y con la metodología del QFD
propiamente dicha. Con un ejemplo imaginario es más fácil
dejar de lado las dificultades técnicas ligadas al producto y que
no nos interesan para comprender la metodología. De este
modo, el lector puede centrar su atención en los aspectos, espe-
cificidades y dificultades propias de la metodología.

Por supuesto, esta opción elimina las ventajas y el impacto de un
ejemplo real pero en la práctica siempre nos vemos obligados a elegir,
y a hacerlo lo más juiciosamente posible. También debemos señalar
que la metodología del QFD es muy reciente en Francia y aún no se
han publicado ejemplos reales.

Debemos indicar que la metodología del QFD todavía no ha
madurado, ni siquiera en Japón, su país de origen. Actualmente, todos
o casi todos la emplean a su manera, dependiendo de las limitaciones
de su propio entorno, y dependiendo, sobre todo, del producto o, en
general, del proyecto en cuestión, dado que el método en sí mismo es
flexible en cierta medida. Por ejemplo, los norteamericanos aplican
una versión "americanizada" del QFD, más adaptada a sus prácticas
habituales y bastante diferente de la japonesa. Pero ello no constituye
ninguna limitación para la metodología en la medida en que el espíri-
tu del método y los mecanismos fundamentales son y deben ser los
mismos.

Las divisiones y el procedimiento seguido para presentar el QFD
han sido adoptados solamente con el fin de conseguir una mayor clari-
dad. De hecho, un estudio real no comportará necesariamente todas las
operaciones indicadas a continuación y puede necesitar más o menos
de las cinco etapas aquí descritas.

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130 QFD

Figura 3.3. Principales etapas de la metodología del QFD.

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EL QFD Y SUS VENTAJAS 131

Aquí vamos a descomponer el proceso en cinco etapas principales
(ver la figura 3.3).

- La etapa 1 concierne, teniendo en cuenta las ambiciones y la estra-
tegia de la empresa, a las investigaciones de mercado y el examen
del entorno. Es una etapa de recogida y análisis de las informa-
ciones. Está orientada esencialmente hacia el exterior de la empre-
sa. Su finalidad es conocer al cliente, escucharle y recoger sus
expectativas. Una de estas expectativas puede ser, por ejemplo, un
recambio de larga duración para una pluma recargable. Esta etapa
concierne esencialmente al personal de Marketing.

- La etapa 2 parte de los resultados de la etapa 1, es decir, de la
lista de las expectativas del cliente, y teniendo en cuenta la estra-
tegia de la empresa, sus ambiciones y recursos tecnológicos,
humanos, financieros, etc., decide cuál es el producto a desarro-
llar, es decir, da una respuesta a la oportunidad identificada y
definida en la etapa anterior. Se trata, pues, de la etapa de defini-
ción del producto, en términos de funciones de servicio. Por
ejemplo, a la expectativa recambio de larga duración le corres-
ponde una función de servicio del tipo 40 páginas 21 x 29,7 cm.
Esta etapa concierne a Marketing, Estrategia, Definición de Pro-
ductos e Investigación y Desarrollo.

- La etapa 3 traduce las funciones de servicio enumeradas al final
de la etapa 2 en especificaciones técnicas. Por ejemplo, la fun-
ción de servicio 40 páginas 21 x 29,7 cm se traduce en varias
características técnicas tales como el volumen del cartucho
expresado como diámetro = 4 mm y longitud = 45 mm. Es la
etapa de definición de los componentes. Concierne sobre todo a
Desarrollo y termina con un dossier de estudio.

- La etapa 4 parte del dossier de estudio preparado en la etapa 3 y
lo convierte en un dossier de fabricación que define los medios
y métodos necesarios para la fabricación. Así, la especificación
técnica diámetro del cartucho = 4 mm pasa a escribirse en térmi-
nos de diámetro del molde, temperatura y presión de la extru-
sión, etc. Es, pues, la etapa de definición de los procesos de pro-
ducción y concierne sobre todo a Métodos e Industrialización.

- La etapa 5 transforma el dossier de fabricación elaborado en la
etapa que precede en acciones correlacionadas con las exigen-

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132 QFD

cias de dicho dossier: formación del trabajador para su puesto de
trabajo, fichas de instrucción para el mantenimiento de los equi-
pos, etc. Es pues la etapa de organización de la producción y
concierne sobre todo a Fabricación.
La figura 3.3 también indica cuáles son los principales documentos
habituales que se elaboran al final de cada etapa: expectativas del clien-
te, especificaciones funcionales, especificaciones técnicas, etc.
Hay que precisar que puede haber otras etapas como la de defini-
ción de la política y los medios de los servicios post-venta. Pero dichas
etapas no son más que extensiones de las cinco etapas precedentes y por
tanto no las trataremos aquí.
También es importante señalar que las etapas, cualquiera que sea su
número, nunca son independientes unas de otras. La división en distin-
tas etapas es más bien artificial y corresponde de hecho a lo que se suele
practicar. Ya volveremos sobre este punto.
4.1. ETAPA 1: Las expectativas del cliente
La primera acción que se debe emprender es la recogida, el análisis
y el tratamiento de las expectativas del cliente. Este es el punto de parti-
da del QFD y constituye un paso obligatorio. Tiene que ser algo más
que un reflejo. Sin las expectativas del cliente no se puede hacer nada, o
al menos no se debe, porque costaría muy caro. Las inversiones indus-
triales en los países en vías de desarrollo en estos últimos decenios han
sido un fracaso total tanto para el cliente como para el proveedor:
sobre-endeudamiento arruinante para estos países que se instalan en un
subdesarrollo material cada vez más dramático por un lado, y, por otro,
reducción considerable del mercado para los países occidentales expor-
tadores de bienes y de tecnologías. No es la tecnología la que hay que
poner en duda puesto que ésta ya ha sido puesta a prueba en otros luga-
res. Es más bien la falta de adecuación entre las inversiones realizadas y
las expectativas (las verdaderas) de dichos países. Esperemos que no se
reproduzca este error frente a los países del Este que han empezado a
abrirse a los proveedores y a los capitales occidentales.
4.1.1. Identificar y jerarquizar a los clientes
En general, los clientes son muchos y diversos. Para poder identifi-
car correctamente sus expectativas, es necesario conocer a estos clien-
tes. Hay que empezar por identificarlos y conocerlos bien. Nos referi-
mos a los clientes actuales, por supuesto, pero también y sobre todo a

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EL QFD Y SUS VENTAJAS 133

los clientes potenciales para los cuales se pretende desarrollar el pro-
ducto. Hay que ir más allá de la segmentación del mercado, operación
clásica y bien conocida por los hombres de Marketing. Se trata de cono-
cer a todos los clientes, sus profesiones, sus costumbres laborales, sus
prácticas habituales, sus limitaciones, la evolución de su entorno, lo que
quieren hacer y adonde quieren llegar. Estos elementos son indispensa-
bles para comprender a los clientes y para considerar correctamente sus
expectativas. A este respecto, Francis Lorenta, presidente-director
general del grupo Bull, dice en un comunicado interno al grupo:

"Intento visitar a uno o dos clientes por semana, tanto en Fran-
cia como en el extranjero. Es indispensable que todo el personal de
nuestra sociedad conozca de un modo u otro a nuestros clientes. Es
absolutamente necesario que comprendamos cómo evolucionan y se
modifican las necesidades de nuestros clientes, siendo ésta una
información que no dan las investigaciones de mercado. Estas tie-
nen, ciertamente, una utilidad ya que dan cifras globales que indi-
can cómo evolucionan los distintos sectores. Pero si queremos saber
cuáles serán las necesidades del cliente dentro de uno, tres o cinco
años, tenemos que ir junto a él y pasar mucho tiempo a su lado.

El diálogo es esencial para poder descubrir las necesidades del
cliente y cómo puede servirle de ayuda nuestro servicio tecnológi-
co. Es cierto que Marketing es una ciencia pero también implica
una toma de contacto directo con el cliente".

El resultado de esta operación debe saldarse y materializarse en una
lista que contenga al menos dos columnas. En la primera de las colum-
nas se anotan los tipos de cliente y en la segunda sus especificidades así
como las anotaciones particulares correspondientes, relacionadas con el
producto que se quiere desarrollar.

La diversidad de clientes y de sus expectativas obliga a una nueva
operación, la jerarquización de los clientes. En efecto, por razones eco-
nómicas evidentes para la empresa y para el cliente, la empresa no
puede multiplicar más allá de un cierto límite el número de versiones de
un mismo producto para personalizarlo o adaptarlo lo mejor posible a
las expectativas del cliente. Por tanto, la empresa debe optar. Para ello,
no tiene más remedio que jerarquizar a sus clientes. El criterio adoptado
para dicha clasificación puede ser económico y/o estratégico. La lista
anterior debe contener una tercera columna que indique el grado de
importancia o el peso de cada clase de cliente.

Las dos operaciones anteriores, identificación y jerarquización de los
clientes, constituyen dos operaciones estratégicas para la empresa. En el

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134 QFD

pasado, la empresa estaba mucho más preocupada por sus productos que
por sus clientes. Primero se producía y luego se buscaba al cliente. En
este contexto, estas operaciones no tenían ninguna utilidad, al menos en
cuanto a la definición de un nuevo producto. El entorno actual exige que
la empresa esté menos orientada hacia sus productos y más abierta a sus
clientes. En este segundo contexto, ya no se puede prescindir de las ope-
raciones de identificación y jerarquización puesto que éstas son vitales.

Evidentemente, este trabajo no es totalmente nuevo. El problema es
que cuando se hace, y se hace pocas veces, queda demasiado escueto,
poco exhaustivo y se limita a servir de ayuda a los comerciales para ven-
der un producto que ya existe. Lo que se requiere de manera expresa es:

- La formalización y sistematización de este trabajo.
- Hacerlo de la manera más exhaustiva y meticulosa posible.
- Hacerlo racionalmente, en especial la distribución del peso acor-

dado a cada cliente, utilizando los métodos y las herramientas
apropiadas.
- Formalizar el trabajo mediante documentos operativos como el
fichero mencionado más arriba.
- Que el contenido de este trabajo esté orientado a los ingenieros con
el fin de guiarlos en el diseño de un nuevo producto y no hacia los
comerciantes para ayudarles a vender un producto ya existente.
- Es importante, sobre todo, comunicar este trabajo a las personas
encargadas de realizar un producto en vez de clasificarlo como
top secret8 y archivarlo en los cajones de la sección de Marke-
ting, Estrategia o Comercial.
El fichero así constituido debe mantenerse vivo. Para ello es recomen-
dable informatizarlo. Pero no olvidemos que un fichero de este tipo sólo
tiene interés cuando permite obtener rápidamente la información necesa-
ria, y precisamente la información necesaria para aquél que lo consulta.
La figura 3.4 es un ejemplo de fichero de los usuarios de un producto
informático. No es más que un fragmento pero es lo suficientemente
amplio como para tomar decisiones estratégicas y emprender acciones
importantes en un gran número de casos. El fichero completo, más detalla-
do, es mucho más voluminoso. En este ejemplo, el criterio adoptado para
clasificar a los clientes en distintos tipos es el de la naturaleza y las exigen-

8 En inglés en el original. (N. de los T.)

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EL QFD Y SUS VENTAJAS 135

Figura 3.4. Ejemplo de fichero de clientes resumido (extracto)
cias de los servicios que el cliente espera del producto. La columna de
"peso" representa la importancia que tiene cada tipo de cliente para la
empresa. Puede venir dada por el porcentaje de la venta total esperada, el
porcentaje sobre el margen del producto o cualquier otro criterio medible y
representativo del interés de la empresa. Recordemos que el interés de la
empresa se confunde con el del cliente. Más tarde veremos la importancia
capital de esta columna. La columna de las "características" indica cuáles
son las principales especificidades de cada tipo de cliente. Por ejemplo, los
bancos se caracterizan por tener grandes cantidades de trabajo pero concen-
tradas en períodos de tiempo cortos. Se trata de unas informaciones que
pueden ayudar a apreciar la fiabilidad esperada del producto y la disponibi-
lidad necesaria del mantenimiento. Estos ficheros son los que permiten que
los empleados conozcan mejor a los clientes y se sensibilicen cara a las pre-
ocupaciones y problemas de estos últimos. Es el primer paso para dar res-
puesta a la preocupación del Presidente-Director General de Bull, antes
mencionado, cuando dice que "es indispensable que todo el personal de
nuestra sociedad conozca de un modo u otro a nuestros clientes".

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136 QFD

4.1.2. Identificar y enumerar las expectativas del cliente
La identificación y la anotación de las expectativas del cliente cons-
tituyen dos operaciones igualmente necesarias. Sin una lista exhaustiva
y explícita de las expectativas del cliente, los diseñadores del producto
no deberían poder hacer su trabajo. Esto ya se ha dicho pero no está de
más repetirlo. Hay que constatar inmediatamente que estas operaciones
son extremadamente complejas y pueden resultar costosas. Efectiva-
mente, necesitan competencia, método, rigor, tiempo e inversiones. Y
más cuando los métodos y herramientas actualmente disponibles para la
recopilación de dichas expectativas son muy limitados. Es precisamente
en este punto donde los profesionales de la calidad tienen que desarro-
llar un papel importante. Debemos saber que el presupuesto que se
suele reservar, si se reserva, para este tipo de trabajo normalmente es
muy bajo. Pero también debemos saber que las inversiones y los gastos
dedicados al conocimiento del cliente y sus necesidades son, con dife-
rencia, mucho más rentables que muchas de las inversiones comercia-
les. Ello significa que quizás sería conveniente disminuir los esfuerzos
comerciales en beneficio de las tareas que se encuentran más arriba en
la cadena, en particular el conocimiento del cliente y el despliegue de
sus expectativas.
Para identificar las expectativas del cliente, la empresa dispone de
varias fuentes de información:
- La histórica, dossiers de antiguos productos, cartas de reclama-

ciones de los clientes, etc.; pero, ¡cuidado! esta fuente no aporta
todas las indicaciones necesarias sobre futuras evoluciones.
- Las revistas especializadas.
- Los salones.
- Las encuestas multiclientes.
- El análisis de la competencia.
- Los informes de los revendedores, de los servicios post venta,
etc.
- Las encuestas específicas directas.
- Etc.

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EL QFD Y SUS VENTAJAS 137

La figura 3.30 indica, a título de ejemplo, el conjunto de las fuentes
de información consultadas de manera sistemática por una empresa de
fabricación eléctrica japonesa (YASHAKAWA Electric. Manufact. Co.
Ltd.) con el fin de desarrollar nuevos productos.

Las informaciones buscadas tienen que referirse a todo aquello que
le interesa al cliente: funcionalidades y especificaciones del producto,
su fecha de salida al mercado, su precio, los plazos de entrega e instala-
ción, el mantenimiento, los servicios esperados del producto, las futuras
ampliaciones, las limitaciones particulares del cliente así como sus cos-
tumbres y sus métodos de trabajo, las particularidades de su entorno,
etc. El proveedor debe ponerse en el lugar del cliente.

Este tipo de informaciones suele caracterizarse por dos dificultades
principales. La primera se debe a la falta de exhaustividad, y la segunda
al carácter cualitativo y poco "preciso" de las expectativas tal y como
las expresa el propio cliente. Es tarea de la empresa completar y preci-
sar dichas expectativas.

Para establecer una lista exhaustiva de estas expectativas, Marke-
ting, con la colaboración de las otras funciones de la empresa, tiene que
recoger aquellas otras características que el cliente no ha pedido expre-
samente pero que es necesario o aconsejable garantizar. Entre estas
características se encuentran las siguientes:

- Aquellas que el cliente espera encontrar implícitamente y sin
pedirlas: la seguridad por ejemplo.

- Aquellas exigidas por las normas y por los reglamentos.

- Las novedades que el cliente no se espera pero que le agradarán
y que, por tanto, constituyen "extras" para el producto. Estos
"extras" tienen que ser realmente útiles. Personalmente y por dar
un ejemplo, a mí me habría gustado que mi televisor también
diera la hora. Eso me habría sido de gran utilidad. Otros ejem-
plos más conocidos: las cuatro ruedas de tracción, el sistema de
frenos ABS y el doble limpia-parabrisas.

- Los puntos fuertes que caracterizan al producto y lo distinguen de
los productos de la competencia como por ejemplo: la suspensión
de los coches CITROEN, el servicio postventa de DARTY, el "48
crono" de LA REDOUTE, las primas de seguros de MAIF, etc.

- Aquellas que son necesarias para una futura ampliación de las
funcionalidades del producto. Por ejemplo: posibilidad de acó-

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138 QFD

piarse a una cadena de televisión por cable en aquellas regiones en
las que aún no se ofrece este servicio, posibilidad de sacar prove-
cho de las mejoras futuras, etc. El personal de Marketing y los
ingenieros de Estudios tienen un importante papel en este campo.
En una lista así establecida, es preciso comprobar que no se ha ano-
tado ninguna característica inútil. Hay que eliminar este tipo de caracte-
rísticas aunque su coste sea nulo y, si se le facturan al cliente, con
mayor motivo.
Es importante recordar que, a pesar de todo, la lista de las expectati-
vas jamás estará completa si no se realiza un análisis funcional del pro-
ducto. En efecto, el número de funciones identificadas por el análisis
funcional y que deben tenerse en cuenta desde el principio para evitar
problemas de calidad, suele ser más elevado que el de las funciones exi-
gidas por el cliente e identificadas por la especificación del producto o
por el diseño sin el análisis funcional. El análisis funcional es hoy en
día una técnica bastante desarrollada. Es difícil pensar que un ingeniero
pueda desarrollar rápida y económicamente un producto de calidad sin
recurrir a dicha técnica.
Este trabajo supone:
- Un buen conocimiento de las necesidades del mercado y de su
evolución.
- Un buen conocimiento de la competencia.
- El trabajo en equipos multidisciplinarios: Marketing, Comercial,
Estrategia, Estudios, Fabricación, Servicio Postventa, etc.
- Tiempo e inversiones importantes.
Pero la novedad y el rigor necesario son los aspectos que más difícil
hacen este trabajo.
La segunda dificultad está ligada a la "imprecisión" de las expec-
tativas del cliente. El cliente suele expresar sus necesidades en térmi-
nos cualitativos y vagos, pero que siempre quieren decir algo. Por
ejemplo: "quiero una aspiradora que haga poco ruido". ¿Qué signifi-
ca "poco ruido"! ¿70 decibelios? ¿60 decibelios? ¿o 40 decibelios? O
bien: "quiero un reloj que sea bonito". ¿Qué es un reloj "bonito"? El
cliente no suele dar más detalles. Es tarea de la empresa captar qué es
lo que quiere decir exactamente. En algunos casos, esto es relativa-

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EL QFD Y SUS VENTAJAS 139

mente sencillo. Por ejemplo, respecto al ruido de la aspiradora, los
conocimientos actuales permiten determinar fácilmente niveles ade-
cuados. En otros casos, el problema es excesivamente complicado. Por
ejemplo: ¿qué se esconde tras el término "bonito" para un reloj? ¿Los
colores? ¿La forma? ¿El grosor de las cifras?... La lista es muy larga.
En estos casos, uno se siente a menudo perdido y procede entonces por
aproximaciones sucesivas. Primero se desarrollan unos prototipos y
luego se someten a prueba con los clientes como en el caso de los
yogures en cuanto al sabor y al envase. O bien se desarrolla un primer
modelo y después, según la reacción del cliente, se modifica el modelo
siguiente. O bien se experimenta primero el producto con una muestra
de clientes, como en el caso de MINITEL y de algunas tarjetas de cré-
dito. Pero es fácil adivinar, y de hecho ya es conocido, que estos méto-
dos también tienen sus limitaciones: el alargamiento de los plazos en
especial.

En este campo los japoneses se encuentran mucho más avanzados
que nosotros. Disponen de métodos muy sofisticados para captar más
fácilmente, más rápidamente y con una mayor fiabilidad lo que quiere
el cliente. Por ejemplo, en los salones del automóvil anotan todo lo que
dice el público, palabra por palabra y sin añadir ningún comentario.
Cada comentario hecho por el público queda anotado en una pequeña
ficha. Para conseguir el mayor número posible de fichas, los japoneses
exponen sus coches en los campus universitarios y en los lugares muy
frecuentados. El sistema de recopilación de los comentarios del público
está muy estructurado y se cumple de manera rigurosa. Los especialis-
tas interpretan, analizan y agrupan estas fichas siguiendo unas técnicas
bien estudiadas. Ello permite detectar las necesidades y expectativas
que una encuesta clásica no puede revelar.

La figura 3.5 representa la relación parcial de las características
esperadas de un producto informático. La columna de la izquierda con-
tiene las expectativas sintéticas del cliente. Las columnas de la derecha
contienen estas mismas expectativas pero más detalladas. Aparecen así
distintos niveles, desde el más general al más particular. ¡Algunos
estudios japoneses alcanzan hasta ocho niveles! En general, las expec-
tativas expresadas por el cliente no son homogéneas. Algunas se
encuentran en el nivel más general: la disponibilidad por ejemplo;
otras se encuentran en un nivel muy detallado: formato de la documen-
tación, por ejemplo.

La empresa debe comprobar que este trabajo se lleva a cabo meti-
culosamente. Este es el que va a condicionar la adecuación del produc-
to a las expectativas del cliente y por tanto el éxito comercial de dicho
producto.

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140 QFD

Figura 3.5. Ejemplo de una lista (parcial) de las expectativas del

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EL QFD Y SUS VENTAJAS 141

cliente respecto a una impresora informática de alto rendimiento.

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Figura 3.6. Principio de jerarquización de las expectativas del cliente.
(Ejemplo incompleto y mejorable).

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Figura 3.7. Ejemplo de una lista jerarquizada de las expectativas del
cliente respecto a una impresora informática de altas prestaciones.

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144 QFD

4.1.3. Jerarquizar las expectativas del cliente
Ahora es necesario jerarquizar la lista homogénea antes establecida.
Para ello hay que considerar dos criterios. El primero consiste en la
importancia relativa que tiene cada característica para cada tipo de
cliente, y el segundo consiste en la importancia relativa que tiene cada
tipo de cliente para la empresa, importancia ya cuantificada en el apar-
tado 4.1.1.
El principio de esta jerarquización viene indicado en la figura 3.6.
Cada tipo de cliente otorga a cada característica una calificación según
su importancia, del 1 al 5 o cualquier otra escala que sea adecuada pero
sencilla. Por supuesto, estas calificaciones representan unas medias.
Para calcular el peso de cada expectativa, se ponderan estas calificacio-
nes con el peso de cada cliente. Esta es una operación de optimización
cuyo objetivo es, por un lado, obtener una mayor adecuación del pro-
ducto a las expectativas del cliente y, por otro lado, optimizar los
esfuerzos y los costes. El resultado de este trabajo debe traducirse en
una lista clara, exhaustiva y jerarquizada, como indica el ejemplo de la
figura 3.7.
4.1.4. Observaciones
I. La lista jerarquizada de las expectativas del cliente es el docu-

mento más importante del método QFD. Efectivamente, a par-
tir de esta lista, que constituye la materia prima, se van a elabo-
rar todos los planes, todos los compromisos, todas las opciones
y todas las acciones de la empresa.
II. Las ventajas de una lista como esta son las siguientes:
- Su exhaustividad.
- La ausencia de características inútiles.
- Su jerarquización.
- Su unicidad.

Este último punto es, sin duda, el más determinante. En
efecto, cada función de la empresa posee sus propios criterios a
la hora de apreciar la importancia relativa de las distintas carac-
terísticas. El ingeniero de Estudios trataría, por ejemplo, de pri-

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EL QFD Y SUS VENTAJAS 145

vilegiar las características nuevas y técnicamente avanzadas. El
comercial trataría de privilegiar aquellas características y com-
portamientos que más "enganchan" al cliente, etc. Considera-
dos individualmente, es posible que todos tengan razón. Pero lo
malo es que todos trabajan con un mismo producto y la mejor
opción es aquella que da la lista anterior y no necesariamente la
que propone el ingeniero de Estudios o el comercial. Algunas
industrias agroalimentarias parece que no desarrollan un pro-
ducto más que cuando éste le gusta al jefe. Sin pretender poner
en duda la delicadeza de su paladar, el jefe no suele ser repre-
sentativo del cliente para el que va destinado el producto.

III. El método QFD supone, en general, que ya existe esta lista de
expectativas. Por eso no menciona los métodos y herramientas
necesarios para la elaboración de dicha lista. En este sentido, la
labor de Michel Vigier constituye una aportación importante.

IV. Hay que constatar que esta primera etapa es la más difícil de
comprender para la mayoría del personal y la menos provista
de herramientas de calidad. Los profesionales de la calidad
pueden estar seguros de tener mucho porvenir ante ellos si con-
siguen penetrar en Marketing y desarrollar nuevas metodologí-
as y herramientas que faciliten la recogida, el análisis y la con-
sideración de las expectativas del cliente.

4.2. ETAPA 2: Definición del producto

Los responsables de esta etapa tienen que responder claramente a la
pregunta: ¿qué producto vamos a desarrollar? Es ciertamente funda-
mental satisfacer todas las expectativas del cliente, pero las posibilida-
des de la empresa no son ilimitadas: insuficiente tecnología, recursos
utilizados por otros programas, etc. La respuesta a esta pregunta es la
que va a condicionar de hecho el éxito o fracaso final del producto. Esta
etapa del ciclo de desarrollo es, pues, la etapa más decisiva para el éxito
del producto.

4.2.1 Los "QUES" y los "COMOS"

El punto de partida de esta etapa lo constituye la lista jerarquizada
de las expectativas del cliente elaborada en la etapa 1. Esta lista también
recibe el nombre de la "voz del cliente" ya que se supone que represen-
ta lo que el cliente espera realmente. En la metodología QFD se necesi-

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146 QFD

ta el desarrollo de matrices y, en estas matrices, la lista de las expectati-
vas del cliente se conoce con el nombre de los "QUES". Las expectati-
vas del cliente y, de un modo más general, los objetivos que persigue un
proyecto son, en efecto, los QUES a los cuales se debe dar respuesta.

Disponer de la lista de los QUES (las expectativas) está bien pero la
cuestión más importante y que no se plantea tanto como se debiera, o al
menos no de manera sistemática, es: ¿COMO realizar esos QUES? En
efecto, la especificación de un nivel de disponibilidad de un noventa y
ocho por cien (un QUE), por ejemplo, no permite, por sí sola, garanti-
zar el nivel especificado. Esta especificación no es directamente mane-
jable. Es el resultado de un cierto número de características elementales
manejables que constituyen el COMO.

Para ser rigurosos es necesario identificar, para cada uno de los
QUES el (o los) COMO correspondiente. Por ejemplo, el COMO para
la disponibilidad será: la fiabilidad y la mantenibilidad. Para la docu-
mentación, los COMOS serán la presentación, el formato, las ilustra-
ciones, etc. (Ver la figura 3.8). Al recorrer la lista de los QUES debe-
mos encontrar una lista paralela de los COMOS tan larga o más que la
de los QUES (ver la figura 3.8).

Algunos de los COMOS así obtenidos pueden no ser controlables,
como los QUES correspondientes. En este caso hay que explicitarlos
siguiendo el mismo procedimiento que con los QUES anteriores. La
mantenibilidad se traduce así en documentación, formación (del mante-
nimiento), disponibilidad (del mantenimiento) etc. (ver la figura 3.9).
Este proceso de traducción, o despliegue, ha de continuarse hasta obte-
ner, para cada QUE inicial, uno o más COMOS operativos y maneja-
bles. Este es el sentido que tiene la palabra despliegue en la denomina-
ción "despliegue de la función de calidad". El QFD se basa, pues, en
este principio de la traducción, principio que vamos a ver con frecuen-
cia. Se trata, de hecho, de un principio fundamental de Garantía de Cali-
dad: para asegurarse de que se cumplen los objetivos (los QUES), se
comprueba que los medios necesarios (los COMOS) están identifica-
dos y activados. Esta es una manera de actuar lógica y rigurosa. Pero
constituye una ruptura respecto a nuestros métodos de trabajo habitua-
les: conocemos más o menos lo que hay que hacer (los QUES), lo eje-
cutamos y luego controlamos, pero nunca prestamos atención a los
medios necesarios (los COMOS).

La presentación de este despliegue en forma de columnas, sencilla
en principio, enseguida resulta complicada, salvo en los casos muy sim-
ples (ver la figura 3.10) debido a:

- En primer lugar, un número de QUES que puede ser importante.

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EL QFD Y SUS VENTAJAS 147

Figura 3.8. Los QUES y los COMOS: los QUES se traducen en
COMOS, más fáciles de analizar y de controlar.

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148 QFD

Figura 3.9. Los COMOS se convierten a su vez en QUES y se
despliegan en nuevos COMOS más detallados que los anteriores

y así sucesivamente.

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EL QFD Y SUS VENTAJAS 149

Figura 3.10. La multiplicidad y la interdependencia de los COMOS
hacen que el despliegue conduzca rápidamente a una representación

inextricable para la mente humana.

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