Libro - QFD_ Despliegue de la Función de Calidad - A. Zaidi

150 QFD

Figura 3.11. Las matrices permiten representar y detectar
fácilmente todas las relaciones que pueden existir entre

los QUES y los COMOS.

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EL QFD Y SUS VENTAJAS 151

Figura 3.12. Evaluación y cifrado de las correlaciones existentes entre
los QUES y los COMO y relleno de la matriz.

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- En segundo lugar, un número de despliegues que puede ser ele-
vado.

- Por último y sobre todo, el hecho de que un solo QUE puede dar
lugar a varios COMOS y, a su vez, un COMO dado puede dar
respuesta a varios QUES (ver la figura 3.10).

La complejidad de este último punto es inevitable. Es el reflejo de
las interacciones y la interdependencia que siempre existen entre las
diferentes partes del sistema.

La complejidad de las imbricaciones entre los QUES y los
COMOS hace que desaparezcan las ventajas de la representación de
datos en forma de listas y sobre todo de la anotación del peso de cada
QUE, peso que se podría encontrar fácilmente si a cada QUE dado no
correspondiera más que un COMO y uno solo. Incluso para el más bri-
llante de los ingenieros, es imposible representar todas las relaciones
que pueden existir entre los distintos QUES y los distintos COMOS.
Esto es demasiado complicado para el ser humano. El resultado de esta
situación hace que no sea raro que tan sólo el cincuenta por cien de los
esfuerzos desplegados sean efectivos, y que el cincuenta por cien res-
tante fracase en la realización de los resultados esperados o introduzca
problemas inesperados. Esto es lo que ocurre con el procedimiento del
ciclo de vida. El QFD, mediante la utilización de matrices, consigue
evitar esta confusión y optimizar así los esfuerzos. Este punto es el que
constituye una ruptura total con el procedimiento del ciclo de vida y
representa uno de los aspectos originales del QFD. No se trata de una
diferencia de grado sino de naturaleza.

4.2.2 Las matrices de correlación
Para evitar las dificultades antes mencionadas y poder apreciar el
peso relativo de los QUES que ya se han determinado, hay que pasar de
la representación de los datos en una sola dimensión (listas) a la repre-
sentación en dos dimensiones (matrices) (ver la figura 3.11).
En esta matriz, como en todas las utilizadas en la metodología del
QFD, las líneas corresponden a los QUES y las columnas a los
COMOS por convención (ver la figura 3.11).
Para representar en estas matrices las relaciones existentes entre los
QUES y los COMOS anteriormente determinados, se utilizan símbolos
(sencillos) como los que se representan en la figura 3.12. En este tipo de
nomenclatura, se especifica además el grado de correlación entre el
QUE y el COMO correspondiente:

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EL QFD Y SUS VENTAJAS 153

- Un círculo negro en una casilla indica una fuerte correlación
entre la línea y la columna correspondientes a dicha casilla, es
decir, entre el QUE y el COMO.

- Un círculo gris indica una correlación media.

- Un círculo blanco indica una correlación débil.

- La ausencia de círculo indica la ausencia de relación entre el
QUE y el COMO.

El uso de matrices y la representación de las relaciones mediante
símbolos facilita la comprensión y la detección de las múltiples y com-
plejas relaciones que pueden existir entre los distintos QUES y los dis-
tintos COMOS. La eficacia del grafismo es la responsable de esta rela-
tiva facilidad de comprensión y de detección de las distintas relaciones.

La distinción del grado de correlación, fuerte, media o débil, permi-
te identificar los COMOS más importantes. De hecho, permite jerar-
quizar los COMOS a partir de los pesos respectivos de los QUES
correspondientes (ver el apartado 4.2.3).

Completar una matriz de correlaciones no siempre constituye una
operación fácil. Al contrario, a excepción de algunos casos muy senci-
llos y muy poco frecuentes, se trata de una operación extremadamente
compleja. En efecto, si bien es relativamente fácil identificar los
COMOS relativos a un QUE, a menudo es difícil saber si se trata de
una correlación fuerte, de una correlación media o de una correlación
débil. Puesto que el QFD no aporta ninguna respuesta para este tipo de
cuestiones, hay que recurrir a las técnicas habituales:

- El conocimiento y la experiencia de las personas.
- El trabajo en grupo.
- Y los diseños de experimentos.

La escala de clasificación de las correlaciones y las notas corres-
pondientes empleadas en el caso de la figura 3.12 no es única, ni está
formalizada, ni la utilizan todos. Se puede ampliar o acortar pero sin
perder de vista qué es lo que se pretende con estas cifras, a saber:

- No despreciar o silenciar un QUE importante.
- No malgastar esfuerzos en los QUES que sean poco importan-

tes.
- Y, ante todo, simplificar, lo cual es fuente de eficacia.

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154 QFD

Figura 3.13. Caso particular: a cada QUE le corresponde
un único COMO.

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Una vez completa la matriz, hay que escudriñar una a una todas las
líneas y todas las columnas:

- Una línea vacía indica que la expectativa correspondiente (el
QUE) no será satisfecha.

- Una columna vacía es una acción que no corresponde a ninguna
expectativa y es, por tanto, inútil.

- Una línea repleta de símbolos corresponde a una expectativa
cuyos COMOS no están bien definidos.

Se trata de un medio extremadamente sencillo, exhaustivo y potente
para comprobar que se tienen en cuenta, y correctamente, todas las
expectativas del cliente y que, por otra parte, no se dedican demasiados
esfuerzos a aquellas características que interesan muy poco o nada a los
clientes. De este modo, el QFD consigue garantizar, no como el proce-
dimiento del ciclo de vida, que el personal trabaje con problemas reales.
Este aspecto es muy importante. Choca con los esquemas clásicos en
los que pocas veces se cuestiona el porqué del trabajo efectuado y en
los que sólo se pretende que dicho trabajo esté bien hecho. Es necesario
ser conscientes de que los costes generados por un trabajo realizado
sobre problemas falsos son, con diferencia, mucho mayores que los
costes ocasionados por un trabajo mal hecho pero relacionado con pro-
blemas reales.

Existe un caso particular importante: aquel en el que todos los sím-
bolos de correlación se encuentran situados en una misma diagonal de
la matriz, como en la figura 3.13. En este caso, a cada QUE le corres-
ponde un solo COMO y uno sólo. Esto significa que entre los distintos
COMOS no existen ni interacciones ni dependencias. Es un caso sim-
pático porque es fácil de tratar pero no hay que fiarse de una situación
así. En efecto, los sistemas son generalmente tan complejos que es muy
raro encontrar este tipo de casos.

4.2.3. Jerarquización de los COMOS

La finalidad de distinguir entre varios niveles de correlación y pon-
derarlos es la de poder jerarquizar los COMOS. El objetivo consiste en
garantizar que al pasar del QUE al COMO, es decir, de las expectativas
a las características sustitutivas correspondientes, no se pierda de vista
la jerarquización de los QUES. De este modo se respetarán las priorida-
des desde el punto de vista del cliente y de la estrategia de la empresa.

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Figura 3.14. Principio de la jerarquización de los COMOS. Al sustituir
los QUES por los COMOS de este modo, se mantienen las
prioridades concedidas por el cliente.

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EL QFD Y SUS VENTAJAS 157

Tras la identificación de los clientes y su jerarquización, tras la identi-
ficación de las expectativas y su jerarquización, la de los COMOS cons-
tituye, por tanto, la continuación lógica de la respuesta a la preocupación
del Presidente-Director General de Bull ya citada y que reproducimos de
nuevo dada su importancia: "... es indispensable que todo el personal de
nuestra sociedad conozca de un modo u otro a nuestros clientes".

Una vez se completa la matriz de correlaciones, la jerarquización se
hace sencillamente como indica la figura 3.14. El principio del cálculo
es el mismo que el utilizado en la jerarquización de las expectativas del
cliente efectuada en la etapa 1; el lector puede repasar, si es necesario,
la figura 3.6. Para cada COMO se sustituye cada símbolo por su valor
(1,3 0 9), multiplicado por el peso del QUE correspondiente, y se
suman todos los resultados así obtenidos. De este modo, la lista de los
COMOS es absolutamente idéntica en sus aproximaciones (y errores) a
la lista jerarquizada de las expectativas del cliente. No hay distorsiones
ni filtrajes de la "voz del cliente" y tampoco hay características parási-
tas que nazcan a medida que progresa el ciclo de desarrollo. Si se aplica
este mecanismo para cada despliegue, uno puede estar seguro, todo lo
seguro que se puede estar, de que las expectativas del cliente y la estra-
tegia de la empresa llegan sin deformaciones y sin elementos parásitos
al diseñador y al operario, es decir, a aquellos que tienen que realizar
efectivamente el producto. De este modo, todo el personal conoce efec-
tivamente al cliente. No se conoce actualmente, al menos que yo sepa,
un método tan sencillo y eficaz que obtenga resultados semejantes.

También se puede representar gráficamente el peso de cada
COMO, lo que permite detectar inmediatamente cuáles son los
COMOS más importantes y a los que habrá que dar prioridad. Dado
que un mismo QUE puede traducirse en varios COMOS y un mismo
COMO puede provenir de varios QUES, el orden de importancia de
los COMOS a menudo (por no decir siempre) resulta ser una sorpresa
para todo el mundo. Se puede descubrir que un COMO hasta entonces
despreciado tiene un gran peso y que, por el contrario, un COMO juz-
gado como muy importante hasta entonces no tiene en realidad más que
un peso insignificante entre las expectativas del cliente.

Esta gráfica permite, pues, establecer las características críticas de
un producto, cuyo conocimiento es primordial en todos los estadios del
ciclo de vida del producto y especialmente al principio del proceso de
desarrollo. En efecto:

- ¿Cómo puede un jefe de proyecto distribuir los esfuerzos y
seguir el avance de un proyecto sin conocer cuáles son las priori-
dades indicadas por dicha gráfica?

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158 QFD

- ¿Qué sentido tiene una revisión de proyecto si se desconocen las
prioridades indicadas por esta gráfica?

- ¿Cómo se puede establecer un plan de calidad eficaz si se desco-
nocen las prioridades indicadas por esta gráfica?

- ¿Cómo establecer un plan de validación, de homologación o de
control si se desconocen las prioridades indicadas por esta grá-
fica?

Y todavía podemos alargar la lista de este tipo de preguntas.
Alguien dirá, "¡Sí! Pero hemos estado desarrollando buenos productos
sin esperar a que estuvieran hechos estos tipos de gráficas". Es cierto,
pero ¿a qué precio y con que nivel de eficacia se efectúa hoy en día el
desarrollo del producto? Esa es la cuestión.

4.2.4 La "casa" de la calidad
Los distintos COMOS son elementos y/o subconjuntos de un
mismo sistema. Rara vez son independientes los unos de los otros y
resulta interesante analizar las posibles relaciones que puedan existir
entre ellos. Para ello se construye una matriz sobre los COMOS, llama-
da "techo", de donde deriva el nombre de "casa" de la calidad. En este
"techo" aparece indicado el sentido y el grado de la correlación exis-
tente entre los distintos COMOS escrutados dos a dos de manera suce-
siva. Las convenciones vienen indicadas en la figura 3.15.
¿Cuál es la utilidad de este "techo"? Es un apoyo extremadamente
sencillo, útil y eficaz para el análisis y la toma de decisiones. Permite de
manera especial identificar redundancias y conflictos.
La existencia de una correlación positiva entre dos COMOS puede
querer significar una redundancia. Basta con llevar a cabo uno de los
dos COMOS para que se cumplan ambos. Por ejemplo, el peso y el
volumen de un cuerpo están relacionados entre sí positivamente; cuan-
do uno aumenta (o disminuye), el otro también aumenta (o disminuye).
La ventaja reside en el hecho de que al actuar sobre uno de ellos se
actúa automáticamente sobre el otro. Ello impide de manera especial el
desdoblamiento de los esfuerzos. El inconveniente reside precisamente
en el efecto contrario, a saber: no se pueden resolver independiente-
mente las dos características, una de la otra. Esto obliga a considerar
ambas características como un solo conjunto y a buscar el punto ópti-
mo a nivel del sistema, lo cual es más importante que hacerlo a nivel
de los elementos.

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EL QFD Y SUS VENTAJAS 159

Figura 3.15. La "casa" de la calidad: permite identificar las
correlaciones (positivas y/o negativas) que pueden existir entre los

distintos COMOS, es decir, las redundancias y
los conflictos entre las distintas soluciones.

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160 QFD

La existencia de una correlación negativa entre dos COMOS puede
querer significar una incompatibilidad o una contradicción para las que
hay que buscar un compromiso. Por ejemplo, en una plancha, el acaba-
do del planchado mejora al aumentar el peso de la plancha. Pero al
aumentar dicho peso, el esfuerzo que debe realizar el ama de casa tam-
bién es mayor, lo cual no es aconsejable. El acabado del planchado y la
operabilidad, relacionados por el peso de la plancha, son dos caracterís-
ticas contradictorias; cuando una mejora, la otra empeora y viceversa.
En estos casos es necesario buscar un compromiso. Imaginemos que el
acabado y la operabilidad se encomiendan a dos responsables. Cada
uno de los responsables tratará de optimizar la característica que le con-
cierne. En cuanto al peso, uno de ellos preconizará el máximo y el otro
el mínimo. Tomados independientemente el uno del otro, ambos tienen
razón. Pero el problema es que no son independientes uno del otro.
Observemos que en este caso el trabajo en equipo no es sólo aconseja-
ble sino también indispensable si no se quiere detectar el problema
demasiado tarde. Un ejemplo tan sencillo es ilustrativo de una práctica
corriente: la optimización a nivel de los elementos en detrimento de la
eficacia global del sistema. Otro ejemplo corriente de esta práctica con-
siste en el hecho de querer fomentar el trabajo en equipo al mismo tiem-
po que lo que se fija son objetivos individuales.

El análisis de este "techo" y la búsqueda de un compromiso es una
labor que concierne generalmente a varias funciones de la empresa y
exige, por tanto, colaboración y trabajo en equipo. De este modo se
evita un descubrimiento tardío de los problemas, es decir, se evitan los
retrasos y los costes suplementarios.

Observemos también que al efectuar este análisis nos podemos ver
obligados a poner en duda la validez de algunas relaciones entre los
QUES y los COMOS anteriormente determinados, o bien a confirmar-
las. El "techo" sirve, por tanto, como instrumento de verificación y
también de mejora.

4.2.5 Los "CUANTOS"
Para completar la matriz anterior, es necesario especificar los
COMOS indicando, para cada uno de ellos, el CUANTO necesario
(ver la figura 3.16). Los CUANTOS constituyen los objetivos, en
números siempre que sea posible, hacia los que hay que tender. De
hecho, en esta etapa 2 (definición del producto), los CUANTOS repre-
sentan las especificaciones funcionales y las de objetivos. Estas son las
que permiten, entre otras cosas, que el departamento de Estudios, desa-
rrolle las especificaciones técnicas que son objeto de la etapa siguiente.

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Figura 3.16. Mecanismo fundamental del QFD: los QUE, COMO y

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162 QFD

Los CUANTOS son los que, una vez llevados a cabo, van a permi-
tir realizar los QUES iniciales. Conviene, por tanto, darles la mayor
precisión posible buscándoles una definición operativa. Unos objetivos
cualitativos suelen reflejar que los COMOS correspondientes no están
aún lo suficientemente detallados.

El flujo de informaciones en una matriz parte, pues, del QUE,
pasando por el (los) COMO(S) y llegando al (a los) CUANTO(S) a
través de un juego de correlaciones. Este es un mecanismo común a
todas las matrices del QFD. En realidad, teniendo en cuenta por un lado
las correlaciones positivas y negativas que pueden existir entre los dis-
tintos COMOS y, por otro lado, las posibilidades no infinitas de la
empresa, la elección de los COMOS a seguir así como de los objetivos
correspondientes (los CUANTOS) consiste más bien en un proceso ite-
rativo. Las informaciones que provienen del cliente constituyen un flujo
descendente; las que provienen de las distintas funciones de la empresa
constituyen un flujo ascendente. La confrontación de estos dos flujos
implica iteraciones sucesivas. Dicha confrontación, efectuada lo sufi-
cientemente temprano, constituye uno de los puntos fuertes del QFD.
En efecto, ésta requiere la colaboración de todas las funciones de la
empresa y el trabajo en equipo sobre unos objetivos comunes.

4.2.6 Confrontación con la competencia
La confrontación del producto con los productos de la competencia
es a la vez importante y necesaria. El QFD ofrece la posibilidad de efec-
tuar esta confrontación de una manera sumamente sencilla y atractiva.
Esta confrontación puede hacerse de dos maneras. La primera se
efectúa sobre las funciones de servicio o sobre los QUES, es decir,
sobre los aspectos que conciernen directamente al cliente, que son los
que nos deben importar más y en último término. La segunda se efectúa
sobre los CUANTOS, es decir, sobre las funciones técnicas (ver la
figura 3.17).
La confrontación con la competencia permite que la empresa sitúe
un producto, característica a característica, respecto a los productos de
la competencia, considerando los objetivos fijados (los CUANTOS)
(ver la gráfica de la derecha de la figura 3.17). Gracias a ello, la empre-
sa puede tomar conciencia de cuáles son sus puntos débiles, que hay
que mejorar, y cuáles sus puntos fuertes, que hay que explotar. Esta
confrontación ayuda a la empresa a desprenderse de los a priori y a
plantearse cuestiones pertinentes. Por ejemplo: respecto a un QUE
dado, ¿por qué estamos mejor situados que la competencia? ¿Se trata
realmente de una ventaja? En caso positivo, ¿a qué precio? O inversa-

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EL QFD Y SUS VENTAJAS 163

Figura 3.17. Confrontación con la competencia.

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164 QFD

mente, ¿por qué estamos peor situados que la competencia? Si lo hace
la competencia, ¿por qué nosotros no lo hacemos o por qué no lo conse-
guimos? Etc.

La gráfica de la derecha de esta misma figura permite evaluar global-
mente el producto respecto a los productos de la competencia y ello de
manera objetiva e incluso cuantitativa (ver el ejemplo de la plancha, figu-
ra 3.22). Se trata de un resultado sumamente importante. ¿Cómo puede
un responsable dar su consentimiento para poner en marcha el desarrollo
de un producto si no dispone de un indicador como éste? La ausencia o
insuficiencia de la comparación de los productos con los de la competen-
cia suele ser la causa de que muchos productos no hayan terminado su
proceso de desarrollo o hayan tenido una vida demasiado corta.

Esta comparación se puede hacer igualmente con los CUANTOS
(ver la gráfica al pie de la figura 3.17). Mediante esta gráfica se puede
evaluar el producto, empleando un sistema de puntuación apropiado, al
igual que se hace con los QUES. Los dos resultados así obtenidos
deben concordar. En caso contrario es necesario revisar el sistema de
puntuación y/o la coherencia entre los QUES y los CUANTOS. Por
ejemplo, si para un CUANTO dado nuestro producto es superior al de
la competencia, esta superioridad también debe darse a nivel de los
QUES correspondientes. Si no es así, como ocurre en el ejemplo de la
figura 3.18, es necesario buscar el motivo. En el ejemplo de la figura,
para el COMO número 4 (que tiene un peso importante de 19) ha sido
previsto un CUANTO en consecuencia (mejor que el de la competen-
cia). Por el contrario, en cuanto al QUE resultante (QUE número 5), ¡la
competencia lleva ventaja! Esta situación es anormal. Tiene que haber
en alguna parte un problema de apreciación que hay que identificar y
corregir. Este procedimiento permite así verificar y mejorar el trabajo
ya realizado. De nuevo tropezamos con el proceso iterativo antes men-
cionado y con la necesidad de trabajar en equipos antes incluso de tra-
zar la primera línea sobre la hoja de dibujo.

La confrontación con la competencia requiere, sin embargo, ciertas
precauciones. En efecto, aquello que se conoce de la competencia no
suele formar parte más que del pasado de esta última. Para el producto a
desarrollar, los CUANTOS conocidos de la competencia deben consti-
tuir, por tanto, los objetivos mínimos a alcanzar.

4.2.7 Otros "muebles" de la "casa" de la calidad
Existen otras informaciones que pueden añadirse al cuadro prece-
dente con el fin de enriquecerlo y de facilitar el análisis, la elección de
compromisos y la toma de decisiones (ver la figura 3.22). Algunos las

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EL QFD Y SUS VENTAJAS 165

Figura 3.18. Análisis de las soluciones.

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166 QFD

denominan "muebles" de la "casa" de la calidad. Al agrupar todas
estas informaciones en un mismo cuadro se pretende disponer del máxi-
mo número de informaciones en el mínimo espacio y de forma clara y
sencilla para favorecer la comprensión y facilitar la toma de decisiones.
Esto quiere decir que si un "mueble" no es realmente útil para el estu-
dio en cuestión, no hay que meterlo en la "casa" de la calidad.

Entre estos "muebles" podemos indicar:
- Las reclamaciones de los clientes. Ellas indican los puntos prio-

ritarios de mejora. Algunas personas dirán "sí, pero las reclama-
ciones de los clientes se refieren a productos antiguos o a mode-
los antiguos... y no son de gran utilidad en cuanto a los nuevos
productos". Pero hay que saber que cuando se cambia de mode-
lo o de producto, a menudo se capitaliza el pasado y basándose
en el producto antiguo, de una manera o de otra. Pocas veces se
parte de cero. Lo normal es comenzar de nuevo con los mismos
hombres, las mismas organizaciones, los mismos procedimien-
tos, etc. Por otro lado, las reclamaciones de clientes que llegan a
la empresa reflejan casi siempre una disfunción importante del
sistema de esta última. Puesto que la evolución de los sistemas
es más bien lenta, si no se da un esfuerzo particular por parte de
los responsables, la probabilidad de que estas reclamaciones se
reproduzcan con el nuevo producto es muy elevada. Los respon-
sables deben tomar muy en serio estas reclamaciones.
- Blancos a los que hay que apuntar. La finalidad del método QFD
consiste en optimizar la satisfacción del cliente con el mínimo
esfuerzo y con el mínimo coste. La satisfacción del cliente respec-
to a una característica dada es máxima cuando dicha característica
se encuentra, según el caso, en el punto máximo, mínimo o fijado
en un valor nominal. Pero los operarios trabajan con unas especi-
ficaciones que comportan, en general, un valor nominal además
de una tolerancia, ignoran que haya que acotar por arriba o por
abajo la característica en cuestión. El resultado de esta situación es
que algunos operarios, incluso teniendo la posibilidad, y sin que
les cause mayor problema, no tratan de optimizar las característi-
cas. Peor aún: se pueden ver casos en los que los operarios, cre-
yendo que hacen bien, buscan justo lo contrario de lo que quiere el
cliente. Por tanto, es imprescindible indicar, como en la figura
3.22, cuáles son los objetivos hacia los que hay que tender: un
máximo, un mínimo o un valor nominal según el caso.

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EL QFD Y SUS VENTAJAS 167

- Las dificultades técnicas o los riesgos de incumplimiento. Sin
una recopilación, evaluación y jerarquización de las dificultades
o de los riesgos de una no realización, o de un retraso, etc.. no
es posible que se lleven a cabo con seriedad:

• La constitución de los equipos.
• La gestión de los recursos.
• La elaboración de un plan de calidad.
• Una homologación significativa asegurada.
• Cualquier control serio asegurado.
• Una revisión de decisión eficaz.

En efecto, las características son tan numerosas que sin una jerar-
quización es difícil encargarse de problemas verdaderos o, en todo
caso, esenciales.

4.2.8 Interés de la etapa 2

En esta etapa, los responsables escriben, negro sobre blanco, por un
lado lo que espera el mercado y, por otro, la respuesta que puede aportar
la empresa a esta expectativa. Han evaluado el producto e identificado
sus puntos fuertes y sus puntos débiles, teniendo en cuenta lo que espe-
ra el cliente y lo que ofrece la competencia. Han decidido utilizar los
puntos fuertes de la empresa para compensar sus puntos débiles optimi-
zando todos los esfuerzos realizados. Han examinado los pros y los
contras y han demostrado que el proyecto es viable y rentable. En ese
momento, dan el visto bueno para lanzarse al desarrollo y la producción
del producto. ¿Qué es lo que permite tomar una decisión de este tipo y
comprometer el futuro de la empresa? La matriz y todos los elementos
que han permitido rellenarla, tratados más arriba. Es esta matriz, y en
particular la lista de los CUANTOS, la que gobierna todo el proceso de
desarrollo del producto, ya que, basándose en ella y sólo en ella, se
compromete la empresa. Los CUANTOS, que definen las principales
orientaciones y fijan los objetivos para cada función de la empresa,
deben estar establecidos al final de esta etapa; son ellos los que van a
constituir la referencia común para todas las etapas ulteriores. Señale-
mos que si a este nivel existen diferencias entre la definición del pro-
ducto y las expectativas del cliente, estas diferencias subsistirán en
todas las etapas ulteriores del proceso de desarrollo, y ello a pesar de la
voluntad y el esfuerzo de unos y otros. Es necesario saber que los pro-
ductos fracasan más por una mala definición que por una mala realiza-
ción. El "2 CV" y el "R4" tuvieron un gran éxito, no por haber sido

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168 QFD

mejor realizados que los otros modelos de las marcas correspondientes,
sino porque estaban mejor especificados. Todo el mundo parece estar
de acuerdo en decir que el "Concorde" es una maravilla desde el punto
de vista tecnológico. Pero el "Concorde" no fue concebido únicamente
para probar nuevas tecnologías. Fue concebido sobre todo para ser ven-
dido. Su fracaso comercial se debe a una deficiencia en su especifica-
ción. Esto refleja la importancia de esta etapa que, de hecho, es común
a todos los estudios de QFD. Aunque su interés parezca evidente, la
etapa de la definición del producto suele hacerse de manera superficial.
Y no mencionemos los casos en los que ni siquiera se lleva a cabo,
como ocurre, por ejemplo, con el desarrollo de los programas de orde-
nador en algunas empresas.

La metodología del QFD garantiza la correcta realización de esta
etapa. El lector puede volver a leer, en este punto, el capítulo 2. Enton-
ces se dará cuenta de que la mayoría de las contrariedades y de los pro-
blemas graves identificados en los informes de los dos grupos de acción
de calidad tales como:

- una adecuación insuficiente del producto al mercado,
- un análisis libresco de la competencia,
- incoherencia entre las especificaciones,
- una estrategia insuficientemente comunicada y compartida,
- unas especificaciones que representan la "voz de los ingenieros",
- ausencia de trabajo en equipo,
pueden evitarse gracias al carácter metódico, disciplinado y siste-
mático de la metodología del QFD.

4.2.9 Ejemplo de la plancha
Las figuras 3.19 hasta la 3.22 representan un problema tratado por
un grupo de asistentes a un cursillo de formación sobre el QFD. Se
halla lejos de estar concluido. Pero ilustra bien la marcha del proceso y,
sobre todo, la etapa de la definición del producto. Señalemos también
en este ejemplo el principio de la puntuación global del producto con el
fin de compararlo, bien con la competencia bien con otros modelos.

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EL QFD Y SUS VENTAJAS 169

4.3 ETAPA 3: Definición de los componentes

En esta etapa vamos a seguir el mismo procedimiento que en la
etapa 2 y vamos a utilizar los mismos mecanismos. En la etapa 2 partí-
amos de las expectativas del cliente (los QUES) y definíamos el pro-
ducto correspondiente (los COMOS). Sustituíamos entonces la lista de
los QUES por una lista de los COMOS o CUANTOS, que no era otra
cosa que la especificación funcional del producto. También indicába-
mos que estos COMOS, y sus CUANTOS correspondientes, iban a
servir de punto de referencia para todas las etapas ulteriores del proce-
so de desarrollo.

En esta nueva etapa se parte de la lista anterior de los COMOS y sus
CUANTOS respectivos, lista que representa los principios, los objeti-
vos globales o las orientaciones generales a seguir por el producto y que
luego se intenta traducir en especificaciones técnicas. Se trata de la
etapa de la definición de los componentes. Los COMOS de la segunda
etapa pasan a ser los QUES de la etapa 3 (ver la figura 2.23). Aplicando
el mecanismo de la traducción QUE-COMO-CUANTO de la etapa
anterior, nos encontramos de nuevo con otra "casa" de la calidad. Nos
encontramos aquí con una característica interesante de la metodología
del QFD: el carácter repetitivo y sistemático de las operaciones.

Esta etapa debe concluir con unos planes que permitan construir un
prototipo. Así pues, materializa los objetivos y las funciones de servicio
convirtiéndolos en funciones técnicas tangibles como la longitud o la
tensión, tal y como indica la figura 3.24. Para ello, la función de Estu-
dios debe seleccionar las tecnologías más adaptadas, definir las caracte-
rísticas técnicas y sus tolerancias, y optimizar el producto utilizando las
herramientas apropiadas: análisis de la fiabilidad, análisis modal de
fallos, diseño de experimentos, metodologías Taguchi, etc.

Los COMOS de esta matriz, es decir, las características de las pie-
zas, pueden, a su vez, jerarquizarse y representarse en una gráfica como
la de la figura 3.14. De este modo, las prioridades de las expectativas
definidas al final de la etapa 1 se convierten en prioridades de las carac-
terísticas técnicas. Se pueden entonces identificar y enumerar fácilmen-
te las características críticas que servirán para la elaboración de un plan
de calidad, de un plan de control, de un plan de homologación, etc., o
para optar por uno u otro proceso de fabricación. Sin una jerarquización
tal de las características técnicas, y teniendo en cuenta el impresionante
número de ellas que puede haber, la elaboración de los planes anteriores
se convierte en algo muy aleatorio, y uno puede volver a poner en duda,
como en el apartado anterior, la eficacia de dichos planes, aún más
cuando resulta que las prioridades que se derivan de la operación antes

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170 QFD
(Ejemplo incompleto. A mejorar).

EXPECTATIVAS PESO CLASIF.

CALIDAD DEL Acceso a partes difíciles 55 31
PLANCHADO Planchado por debajo de los botones 50 34
El cordón no roza la ropa 30 39
No se quema la ropa 95
Plancha prendas grandes 80 4
Plancha prendas pequeñas 80 14
Plancha todo tipo de tejidos 95 14
Deshace los pliegues falsos 95 4
Hace pliegues 80 4
Plancha mangas de farol 65 14
Plancha encajes 55 27
Acabado impecable 100 31
1
OPERABILIDAD Se desliza con facilidad 80
Ligera 85 14
Fácilmente recargable con agua 70 9
Se desengrasa fácilmente 65 24
El cordón no molesta 55 27
No se resbala de las manos 85 31
Se necesita poco esfuerzo 85 9
Evita la utilización de trapo húmedo 90 9
Se necesitan pocas pasadas 85 7
Planchado rápido 80 9
Se calienta rápidamente 70 14
Se enfría rápidamente 45 24
Estable en posición vertical 100 35
Fácil de guardar 60 1
30

Figura 3.19. Ejemplo de la plancha: lista ponderada y jerarquizada de
las expectativas del cliente.

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EL QFD Y SUS VENTAJAS 171

(Ejemplo incompleto. A mejorar).

EXPECTATIVAS PESO CLASIF.

SEGURIDAD Seguridad eléctrica 100 1
No quema 90 7
No provoca heridas 85 9

ESTÉTICA/ Colores agradables 40 36
FIABILIDAD Forma bonita 35 37
Solidez 80 14
Larga duración 70 24

MARCA Bajo consumo 75 22
PRECIO Marca de buena reputación 35 37
Con garantía 80 14
Instrucciones claras 65 27
Servicio postventa rápido 80 14

No es cara

Figura 3.19. Ejemplo de la plancha: lista ponderada y jerarquizada de
las expectativas del cliente. Continuación y fin.

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172 QFD

Figura 3.20. Croquis de una plancha con sus componentes principales

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EL QFD Y SUS VENTAJAS 173

Figura 3.21. Despiece de una plancha.

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174 QFD

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EL QFD Y SUS VENTAJAS 175

Figura 3.22. Ejemplo de la plancha

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176 QFD

Figura 3.23. Principio del paso de una etapa a otra.

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EL QFD Y SUS VENTAJAS 177

Figura 3.24. Elaboración de la etapa 3.

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178 QFD

descrita no siempre coinciden con lo que se suele esperar. Por ejemplo,
se puede llegar a la conclusión de que una característica que se conside-
raba poco importante hasta entonces, o incluso se la despreciaba, es en
realidad muy importante; o viceversa: que una característica hasta
entonces fundamental puede revelarse de poca importancia. Ante una
gráfica tal, desaparecen los a priori, y los ingenieros que hasta entonces
tenían opiniones muy distintas no tienen más remedio que estar de
acuerdo y en unanimidad. Este resultado es sumamente importante para
la empresa. De hecho, esta unanimidad es la que guía a la empresa
orientando todas sus flechas en una misma dirección y focalizando,
según prioridades, la atención sobre aquellos aspectos fundamentales,
al mismo tiempo que evita dedicar demasiados esfuerzos a aspectos
menos relevantes.

4.4 ETAPA 4: Definición del proceso de producción
Sea en esta o en la etapa siguiente, el proceso de despliegue es el
mismo que el de las etapas anteriores. Viene ilustrado en la figura 3.25:
los QUES se despliegan en COMOS, los COMOS pasan a ser QUES y
se despliegan a su vez...
La etapa 4, transición entre el diseño y la producción, traduce los
planos, es decir, las características técnicas de las piezas definidas en
la etapa precedente, en un dossier que define los procedimientos y las
operaciones necesarias para la fabricación de dichas piezas (ver la
figura 3.26). Las principales tareas realizadas en esta etapa son las
siguientes:
- Elección de los procedimientos y de las máquinas en función de

los comportamientos requeridos: precisión, cadencia de la pro-
ducción...
- Elaboración de una lista de las características críticas del pro-
ducto.
- Definición completa del proceso de fabricación: gamas de fabri-
cación, fichas de instrucciones, etc.
- Identificación de los parámetros críticos del proceso mediante
diseño de experimentos y estudios del AMFE.
- Optimización del proceso mediante la utilización de diseño de
experimentos y de la metodología TAGUCHI.

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EL QFD Y SUS VENTAJAS 179

Figura 3.25. Principio del despliegue a lo largo del
proceso de desarrollo.

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180 QFD

- Identificación de los parámetros del producto y de los factores del
proceso que haya que controlar y/o vigilar mediante los gráficos
de control, así como de los instrumentos de medida necesarios.

- Desarrollo de las matrices de correlación entre las distintas
características del producto y los parámetros del proceso.

- Homologación formal con productos piloto del proceso de pro-
ducción para asegurarse de su estabilidad y su capacidad.

Las informaciones recogidas de este modo deben permitir la elabora-
ción de planes y gráficos de control para cada pieza (ver la figura 3.26).

4.5 ETAPA 5: Organización de la producción
Esta etapa parte de las gamas, las fichas de instrucciones y los planes
de control elaborados en la etapa anterior así como de los planes de pro-
ducción (cantidades) para fabricar el producto en serie. Concierne esen-
cialmente a Producción. Se utilizan de nuevo y como siempre los mismos
mecanismos que en la etapa 2. Así, la "voz del cliente" se encamina sin
deformación hasta los puestos de trabajo de la planta. De este modo, ¡aca-
ban cumpliéndose todos los deseos del Presidente-Director General de
Bull! Durante los primeros meses de producción, Fabricación tiene que:
- Comprobar que se cumplen los comportamientos cuantitativos y

cualitativos medidos o previstos durante la etapa anterior.
- Mantener el proceso bajo control, aplicando el CEP.
- Identificar los puntos débiles y los problemas y comunicarlos a

Estudios y/o Métodos.
- Recoger el máximo número de datos sobre el producto y el pro-

ceso y comunicarlos a Estudios y a Métodos.
- Acometer acciones de optimización y mejora del proceso.
4.6 Articulación de las distintas etapas
La multiplicidad de las etapas es una consecuencia directa de la
operación de despliegue, operación necesaria por tres motivos como
mínimo. En primer lugar, siempre que una característica venga expresa-

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EL QFD Y SUS VENTAJAS 181

Figura 3.26. Ejemplo de documento procedente de la etapa 4

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182 QFD

da en términos globales o ambiguos, no se la puede dominar. Es necesa-
rio entonces analizarla y detallarla. Además, el trabajo necesario no lo
realiza una única función y, por tanto, es preciso distribuirlo. La divi-
sión del proceso de desarrollo en cinco etapas responde a esta limita-
ción. Por fin, el proceso de desarrollo es fundamentalmente un proceso
secuencial. Es, pues, necesario identificar las distintas operaciones y
precisar su sucesión en el tiempo. Ello concuerda además con un proce-
so intelectual lógico.

La figura 3.27 ilustra el principio del despliegue y la sucesión de las
distintas etapas. Se puede observar, en particular, que el proceso siem-
pre es descendente: QUE-COMO; y no al contrario: COMO-QUE. En
la práctica, las cosas son mucho más complicadas y suceden de otro
modo. En principio, el QFD es un proceso descendente; se despliega
desde lo general hasta lo particular. En la práctica, el QFD es también
un proceso ascendente. Existe una confrontación permanente entre las
expectativas del cliente por una parte, proceso descendente, y, por otra,
la insuficiencia de los medios, los problemas, etc., proceso ascendente.
Dicha confrontación se hace bien entre las matrices, bien entre dos eta-
pas sucesivas. Hay pues, a menudo, varias iteraciones sucesivas antes
de llegar a la elección definitiva (ver la figura 3.28).

A priori, las iteraciones sucesivas intra-etapas o inter-etapas, no
obedecen a un despliegue sin deformaciones de la "voz del cliente",
puesto que se tiene en cuenta la realidad de la empresa, realidad que no
siempre va de acuerdo con las expectativas del cliente. Las iteraciones
sucesivas vienen impuestas, de hecho, por un conocimiento inicial
incompleto de los problemas. En efecto, es más bien difícil saber al
principio del proyecto todo lo que hay que hacer con todo detalle. Se
empieza con grandes rasgos y poco a poco, a medida que el proyecto
avanza en el tiempo, éstos se van concretando (ver la figura 3.28). Los
conocimientos así adquiridos y los descubrimientos servirán para efec-
tuar dichas iteraciones.

Puesto que la colaboración y el trabajo en equipos pluridisciplina-
rios son necesarios, es preciso organizados. La marcha del QFD esta-
blece que el grado de implicación y de colaboración de las distintas fun-
ciones venga determinado por el estado del desarrollo del proyecto.
Cuando el proyecto se halla en sus comienzos, son más bien las funcio-
nes superiores las que se ven más implicadas: Marketing, Estrategia,
Definición de Productos. Cuanto más avanza el proyecto, más disminu-
ye la contribución de estas funciones y más importancia toman las fun-
ciones que están más abajo del proceso: Métodos, Fabricación (ver la
figura 3.29). Con el fin de facilitar las transiciones entre las etapas y
asegurar la continuidad de las acciones es preciso que exista un

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EL QFD Y SUS VENTAJAS 183

Figura 3.27. Articulación de las distintas etapas: cada etapa trabaja en
colaboración con la etapa anterior y la posterior como mínimo.

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184 QFD

Figura 3.28. Proceso ascendente y descendente del QFD.

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EL QFD Y SUS VENTAJAS 185

"núcleo" permanente que represente al conjunto de las funciones y siga
el proyecto a lo largo de todas sus etapas. Este es el tipo de organiza-
ción y de funcionamiento que más necesitamos para limitar el peso de
las estructuras verticales en beneficio de las horizontales. De este
modo, se refuerza la empresa y se favorece su reactividad. Para K. Ishi-
kawa la empresa es como una tejido que necesita trama y urdimbre para
poder mantener su solidez. El funcionamiento según la marcha del QFD
que acaba de ser presentado refuerza la comunicación tanto horizontal
como vertical.

Para terminar este apartado, es importante constatar que si se pre-
tendiera aplicar el principio del despliegue de manera sistemática a
todas las características, la cantidad y el tamaño de las matrices así
obtenidas serían tales que impedirían llevar a cabo un trabajo eficaz.
A título de ejemplo, consideremos que contamos inicialmente con
diez expectativas. Supongamos también que cada QUE se traduce en
tres COMOS para cada una de las etapas. Esto da, para la quinta
etapa, ¡una matriz de doscientas setenta líneas ( 1 0 x 3 x 3 x 3 ) y d e
ochocientas diez columnas ( 1 0 x 3 x 3 x 3 x 3 ) ! Actualmente no se
puede trabajar con cuadros así. La solución consiste en efectuar un
despliegue selectivo. Al pasar de una etapa a otra, no hay que intere-
sarse más que por lo que es importante o por aquello que resulta difí-
cil de realizar.

5. DEFINICIÓN DEL QFD

El QFD es, ante todo, un principio que sitúa la satisfacción del
cliente en primer lugar respecto al resto de las preocupaciones de la
empresa. Ello significa que cualquier actividad, y en especial el desa-
rrollo de un nuevo producto, debe necesariamente partir de las expecta-
tivas del cliente por un lado y, por otro, llevarse a cabo con el objetivo
de satisfacer al cliente y no de explotar una tecnología disponible, para
cumplir los deseos de un director o explotar la idea "genial" de un
ingeniero brillante. Ello implica que la empresa debe, en primer lugar,
identificar a sus clientes, escucharlos y comprenderlos, y después deci-
dir qué producto poner a su disposición, y no a la inversa como todavía
sucede con demasiada frecuencia.

El QFD es, además, una metodología que permite traducir con
fidelidad y de manera concertada, concreta, objetiva, rigurosa, siste-
mática y disciplinada las expectativas del cliente en especificaciones
operativas internas y en acciones para la definición del producto, la
programación, el diseño, la homologación, la producción, el control, la
venta y la postventa.

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186 QFD

Figura 3.29. Evolución de un proyecto QFD: la implicación de cada
función varía según el estado de desarrollo del proyecto pero jamás

es nula. Ello refuerza las relaciones horizontales y favorece la
comunicación y el trabajo en equipo

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EL QFD Y SUS VENTAJAS 187

En otros términos, el QFD garantiza que por un lado, la empresa
trabaje con el producto adecuado y que, por otro lado, se tomen en
cuenta todas las expectativas del cliente (exigencias, necesidades, dese-
os), expresadas o no, y se las traduzca sin distorsiones; y todo ello en
todas las etapas del ciclo de vida del producto, desde el nivel más gene-
ral, la estrategia y la planificación, hasta el nivel más elemental, las
operaciones o instrucciones a nivel de planta. Al mismo tiempo, el QFD
permite identificar aquellas acciones, a menudo numerosas, que no tie-
nen nada que ver con las expectativas del cliente.

Así pues, todas las decisiones y todas las acciones de la empresa
obedecen a una palabra clave, el cliente. El cliente es el punto de parti-
da: sus expectativas; y también es el punto de destino: el producto aca-
bado, las participaciones del mercado, etc. El manda. Toda elección,
todo compromiso, toda decisión y toda realización vienen, pues, deter-
minados por una única preocupación, la de satisfacer las expectativas
del cliente. Si no estamos convencidos de la utilidad de este procedi-
miento, debemos aceptarlo como un principio, puesto que el entorno
que nos rodea no nos deja otra opción. El lector puede repasar, respecto
a este tema, el capítulo 1.

La metodología del QFD es aparentemente muy parecida al
procedimiento del ciclo de vida de los productos tratado en el capítu-
lo 2, pero sólo aparentemente. Permite traducir las expectativas del
cliente en especificaciones del producto, las especificaciones del pro-
ducto en especificaciones técnicas, etc., del mismo modo que el pro-
cedimiento del ciclo de vida, pero asegurando en cada momento que
las especificaciones se mantengan correlacionadas con las expectati-
vas del cliente.

El QFD también es un modo de organización, funcionamiento y
comportamiento que permite satisfacer mejor las expectativas del clien-
te y optimizar los resultados de la empresa. Esta es la cara oculta del
QFD, que es tan importante: puede que incluso más importante que el
aspecto técnico ya tratado. En efecto, el QFD requiere un trabajo en
equipos pluridisciplinarios y, por tanto, la ruptura de la separación entre
funciones, servicios, competencias y entre los hombres; ruptura necesa-
ria por la complejidad creciente de los productos, de los ciclos de desa-
rrollo y de las estructuras. Este modo de funcionamiento tiene conse-
cuencias importantes porque:

- Facilita y favorece la comunicación; limita, por tanto, la defor-
mación de la información y reduce los plazos. La reactividad de
la empresa se ve así reforzada.

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188 QFD

- Favorece el consenso y, por tanto, la participación activa así
como el hecho de que todos se sientan implicados en la realiza-
ción de unos objetivos comunes y compartidos.

- Facilita la elaboración y el seguimiento de los planes de acción y
de los programas.

- Permite una detección suficientemente temprana de los proble-
mas y conflictos.

La metodología del QFD ofrece un cierto número de herramientas
sumamente sencillas y que permiten particularmente jerarquizar los
objetivos, identificar las prioridades y gestionar los conflictos técnicos
y humanos. La metodología del QFD constituye, por tanto, una herra-
mienta de gestión.

Por último, el QFD es otro estilo de dirección. En la mayoría de
nuestras empresas, la dirección fija unos objetivos y evalúa los compor-
tamientos al final del trimestre, del semestre o del año, no siempre
habiéndose asegurado de la disponibilidad de los medios necesarios
para alcanzar tales objetivos. Se trata de una manera de proceder calca-
da de la filosofía tradicional del control de calidad, el control a posterio-
ri, y que ya hemos abandonado hoy en día. Para el QFD, los objetivos
representan el resultado de un proceso. Para garantizar el cumplimiento
de dichos objetivos hay que asegurarse de la adecuación del proceso y
de su capacidad para conducir a la realización de éstos. De acuerdo con
esta lógica, el personal ya no trata de alcanzar unos objetivos dados a
cualquier precio sino que trabaja para mejorar el proceso, única manera
de garantizar el cumplimiento de los objetivos y única fuente real de
perfeccionamiento del comportamiento de la empresa.

El QFD es, por tanto, un componente fundamental de la calidad
total ya que:

- Requiere unas organizaciones horizontales.
- Tiene en cuenta todas las expectativas del cliente, incluidos los

costes, sin omisiones ni elementos superfluos.
- Proporciona a todo el personal unos objetivos determinados, jus-

tificados e idénticos para todos, a saber, las expectativas del
cliente.

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EL QFD Y SUS VENTAJAS 189

El fin último del QFD consiste en resolver tres problemas capitales
y crónicos de la empresa actual, a saber:

- Una atención insuficiente a las expectativas del cliente.

- La deformación, pérdida y retraso de la información en el seno
de la empresa.

- Un trabajo insuficiente en equipos pluridisciplinarios,

para obtener:

- Una calidad de diseño excelente.

- Y una calidad de realización excelente de un producto conforme
a las expectativas del cliente,

todo ello:

- Con los mejores costes.

- Y con los mejores plazos.

Por tanto, el QFD es una herramienta de planificación y gestión
para realizar los objetivos de la empresa en términos de calidad, costes
y plazos.

Esta definición del QFD es necesariamente incompleta. De hecho,
existen otras definiciones. Pero esta contiene lo esencial, la seguridad
de que la "voz del cliente" llega sin ser deformada a todos aquellos
encargados de realizar el producto.

6. GENERALIZACIÓN Y LIMITACIONES DEL QFD

El despliegue de las expectativas del cliente expuesto en los aparta-
dos anteriores contiene un gran número de limitaciones en lo que se
refiere, primeramente, al número de etapas y de despliegues y luego, en
lo que se refiere a la naturaleza del trabajo al que se le aplica el QFD.
En realidad, el QFD puede requerir muchos más despliegues y más
variados que los que han sido indicados anteriormente, y puede aplicar-
se a otras tareas diferentes del desarrollo de un nuevo producto.

La figura 3.31 muestra, a título de ejemplo, los distintos ejes de des-
pliegue seguidos por una compañía eléctrica japonesa (Yashakawa

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mentoring

190 QFD Tendencias
de las
Clientes Mantenimiento expectativas
Apoyo al cliente del cliente
Industria Revendedores
Marketing Tendencias
Informes de viajes del mercado
Encuestas

Informes de viajes
Catálogos
Patentes
Publicaciones
Artículos

Institutos de Informes de viajes Tendencias de
investigación Patentes la tecnología
Publicaciones
Tesis
Informes técnicos
Informes de investigación

Fabricantes de Catálogos Tendencias
componentes Publicaciones de los
Publicidad nuevo producto componentes

Figura 3.30. Fuentes de información empleadas de manera
sistemática por una empresa japonesa electrónica (Yashakawa Electric

Manufact. Co. Ltd.) para evaluar las expectativas del mercado y fijar
los objetivos de un nuevo producto.

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EL QFD Y SUS VENTAJAS 191

Figura 3.31. Distintos despliegues practicados por la misma empresa
japonesa (ver la figura anterior).

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192 QFD

Figura 3.32. Ejemplo de despliegue de un proyecto

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EL QFD Y SUS VENTAJAS 193

Electric Manufact. Co. Ltd.) para desarrollar nuevos productos. Se
puede observar que, junto al despliegue de las características de calidad
propiamente dichas, aparecen el despliegue de los costes y el de la tec-
nología. El despliegue de las expectativas del cliente no es, pues, unidi-
mensional, como lo hemos presentado, sino multidimensional, tal y
como lo sugiere la figura. Dicho esto, los distintos despliegues no son
independientes. Todos parten del mismo punto, las expectativas del
cliente, a la izquierda de la figura; y se mantienen constantemente arti-
culados entre ellos gracias a los mecanismos de correlación y de jerar-
quización ya tratados. Estas dos constantes, un mismo punto de partida
y el juego de correlaciones, son las que garantizan la coherencia de los
distintos despliegues y, por tanto, la pertinencia del sistema, ya que el
QFD es, efectivamente, un sistema.

La figura 3.32 muestra, a título de ejemplo, el despliegue de una
estrategia para mejorar los comportamientos del servicio postventa y la
satisfacción del cliente. Este ejemplo demuestra que el despliegue consis-
te en un mecanismo fundamental que puede aplicarse también a otros
casos distintos del desarrollo de un nuevo producto en su sentido estricto.
Puede aplicarse para desplegar cualquier cosa, desde una muy general
como la estrategia de una empresa, por ejemplo, hasta una muy concreta
como, por ejemplo, la determinación de las relaciones existentes entre:

- las características de control y las características de proceso,

- las exigencias de control y las competencias del personal,

- las reclamaciones de los clientes y sus causas,

- etc.

En Japón, el QFD se utiliza no sólo en las empresas de producción
sino también en las de servicios, construcción y en el desarrollo de sis-
temas de programación. Además, el QFD no está reservado para el
desarrollo de productos nuevos, sino que también puede emplearse para
mejorar un producto que ya existe.

La aplicación del QFD a problemas o productos sencillos es relati-
vamente fácil. Por el contrario, el QFD empieza a complicarse rápida-
mente en cuanto se trata de grandes proyectos o de productos comple-
jos. Ello se debe principalmente:

- al elevado número de despliegues necesarios, es decir, a dema-
siados documentos que gestionar,

#Team-emi
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194 QFD

- al elevado número de características que hay que desplegar,
dando lugar a unas matrices demasiado grandes a la hora de
completarlas y de detectar con eficacia lo que se quiere,

- y al elevado número de personas implicadas que acarrea proble-
mas de organización y de coordinación.

Dejando aparte la dificultad de cambiar el modo de pensar y de
comportarse, como se ha visto en el capítulo 1, éstas que acabamos de
mencionar son, desde mi punto de vista, las principales dificultades y
también las principales limitaciones de la metodología del QFD. Pero
no nos hallamos totalmente indefensos ante estas dificultades. En pri-
mer lugar contamos con la posibilidad de informatizar el QFD, lo cual
nos alivia de los trabajos más pesados, aunque imprescindibles como
completar las matrices, hacer las gráficas, gestionar los documentos,
etc. En segundo lugar, siempre cabe la posibilidad (y en todo caso debe-
mos aplicar el QFD inteligentemente y tratando de simplificar) de no
detenernos más que en los puntos esenciales y, sobre todo, de descen-
tralizar el QFD. En efecto, al descentralizar el QFD se evitan automáti-
camente las dificultades y limitaciones anteriores.

7. LAS VENTAJAS DEL QFD
Los ejemplos, tomados de Japón, muestran que la metodología del
QFD permite obtener unos resultados sumamente importantes:
- El ciclo de desarrollo puede reducirse entre un treinta y un

sesenta por cien.
- Las modificaciones se reducen entre un treinta y un cincuenta

por cien.
- Los costes de lanzamiento se reducen entre un veinte y un sesen-

ta por cien.
- Las reclamaciones de los clientes se reducen en unas proporcio-

nes que alcanzan hasta el cincuenta por cien.
Junto a estos resultados numéricos, los mismos ejemplos señalan
que el QFD permite obtener los siguientes resultados intangibles:
- Mejora de la calidad y la fiabilidad del producto.

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EL QFD Y SUS VENTAJAS 195

- Mayor satisfacción del cliente.

- Mayor transparencia en los procesos de desarrollo.

- Mejores relaciones entre los distintos servicios.

- Mayor reactividad.

Es evidente que se pueden poner en duda los datos numéricos antes
citados y con razón, tanto más cuando debe ser extremadamente difícil
evaluar el papel del QFD en las mejoras constatadas. Pero el problema
no consiste en saber si el QFD permite reducir el ciclo de desarrollo en
un cincuenta por cien o tan solo en un cuarenta y cinco por cien. El pro-
blema consiste en saber si el QFD permite o no, efectivamente, aumen-
tar la satisfacción del cliente y mejorar los resultados de la empresa.

- PROCEDIMIENTOS DEMASIADO PESADOS
- INEXISTENCIA O DESCONOCIMIENTO DE LAS

EXIGENCIAS
- FALTA DE RIGOR
- BARRERAS EN LA COMUNICACIÓN
- FALTA DE UN LENGUAGE COMÚN
- INTERESES PERSONALES/DE GRUPO
- POLÍTICA A CORTO PLAZO
- DESMOTIVACION DEL PERSONAL
- ACCIÓN DE "BOMBERO"
- "PÁNICO" POR LA MODA

Figura 3.33. Principales problemas de la calidad.

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196 QFD

En el capítulo 2 hemos presentado un cierto número de problemas
estructurales y comunes a la mayoría de nuestras empresas. Otros pro-
blemas han sido tratados al principio de este capítulo. Si somos cons-
cientes de la gravedad de estos problemas y si somos capaces de captar
los mecanismos fundamentales del QFD, entonces no necesitamos en
absoluto ejemplos que nos convenzan de la importancia que tiene la
metodología del QFD para la competitividad de nuestras empresas.

Examinemos la utilidad del QFD de otro modo. Mi amigo, Alain
Bellière, organiza seminarios sobre la gestión de calidad dirigidos a los
directivos y cuadros superiores. Me comentó un día que a pesar de
dedicar siempre la primera media hora a la presentación de los asisten-
tes, las preguntas y los diálogos eran muy pobres o incluso inexistentes
durante las primeras horas de formación. Para descargar el ambiente y
favorecer el diálogo, no conocía hasta el momento nada más efectivo
que la proyección en pantalla del contenido de la figura 3.33, al final de
la primera hora del seminario. Según su experiencia, ¡el efecto produci-
do por dicha figura resulta al mismo tiempo mágico e inmediato! Algu-
nos asistentes se giran infaliblemente hacia sus compañeros, con una
sonrisa en la cara; otros se echan hacia atrás exclamando, "¡exactamen-
te igual que en mi empresa!", etc.. e inmediatamente se establece un
vivo diálogo entre los asistentes "como si todo el mundo procediera de
la misma empresa".

¿A qué se debe que el diálogo se anime inmediatamente "como si
todo el mundo procediera de la misma empresa '? Sencillamente, a que
el contenido de la figura constituye un denominador común para las
empresas. Los asistentes ven reflejada su situación y ello les hace sen-
tirse súbitamente cercanos unos de otros. Alain Bellière puntualiza tam-
bién que en los setenta seminarios dirigidos por él y en los cuales utilizó
dicha figura, no ha habido ningún asistente en desacuerdo con los pro-
blemas de calidad indicados en ella.

Ejercicio de repaso
I. Demostrar que la metodología del QFD permite reducir o elimi-

nar cada uno de los diez problemas de la figura 3.33.
II. Comprobar sus conclusiones aplicando el QFD.
III. Verificar también las siguientes conclusiones deducidas a par-

tir de una encuesta realizada a empresas que han aplicado el
QFD:

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EL QFD Y SUS VENTAJAS 197

- Se consigue una homologación más fácil debido a la jerar-
quización de las expectativas del cliente y a la identificación
de las características críticas del producto.

- Se reducen los problemas de calidad a la hora del lanzamien-
to del producto gracias al trabajo en equipo y a la identifica-
ción precoz de los riesgos.

- La confrontación con la competencia se hace más fácil.
- Mejoran las relaciones entre los distintos servicios.
- Se simplifica la planificación de los planes de acción.
- Mejoran la conservación y la transferencia de las competen-

cias de la empresa.
- Mejora la comprensión de aquello que pide el cliente.

8. LUGAR QUE OCUPA EL QFD
Resumamos las principales características del QFD:
- Dimensión comercial. La metodología del QFD impone a la

empresa la obligación de no desarrollar un producto más que
cuando éste sirva para satisfacer una demanda del mercado, y de
considerar al cliente como el elemento más importante del pro-
ceso de desarrollo.
- Metodología. El QFD no se conforma con indicar qué es lo que
hay que hacer y cuáles son los objetivos a alcanzar, sino que
también indica la manera y los medios para conseguirlos.
- Herramienta de gestión. El QFD permite elaborar planes de
acción y planificarlos, detectar los conflictos, elegir los compro-
misos más adecuados y establecer un orden de prioridades.
- Dimensión gerencial. El QFD permite a los directivos hacer que
todos trabajen en conjunto, alrededor de unos objetivos identifi-
cados, comunes y compartidos.

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198 QFD

El QFD no es únicamente una herramienta técnica como los diseños
de experimentos, el AMFE... sino que es también una herramienta útil
en gestión, planificación y dirección. Del mismo modo, el QFD no es
una herramienta que sirva únicamente a las personas que conciben el
producto o a los fabricantes... como es el caso de las herramientas tradi-
cionales; sino que se trata de una herramienta para todo el personal de
la empresa y, principalmente y ante todo, para los directivos y altos res-
ponsables. Consiste en un hilo conductor que permite integrar de hecho
todas las herramientas tradicionales de la calidad, la gestión..., y crear
así un sistema coherente y pertinente que permita adaptar y desplegar la
estrategia de la empresa, así como asegurarse de que las ambiciones de
la empresa son coherentes con los recursos de que dispone, de que los
equipos no trabajan en productos sin futuro y de que todos reman en la
misma dirección y al mismo tiempo.

El QFD es, pues, un sistema que concierne directamente a la mar-
cha de los negocios, es decir, a la supervivencia de la empresa, su per-
manencia y su rentabilidad a medio y largo plazo. El doctor Shigeru
Mizuno constata que cuando una empresa japonesa comienza a adquirir
cierta experiencia en el QFD, su presidente proclama que su empresa
quiere llegar a ser número uno en su sector y para que la empresa consi-
ga esa primera posición, tiene que aplicar el QFD.

A título personal, si yo me viera obligado a emplear tan solo una de
las herramientas de todas las que se conocen actualmente, optaría sin
dudarlo por el QFD. Pero no se puede hablar en estos términos. Cada
herramienta posee sus especificidades y aplicaciones. Ninguna puede
sustituir a otra en realidad. La particularidad del QFD reside en el hecho
de que además de los aspectos técnicos, el QFD toma igualmente en
consideración los aspectos de la organización, los del comportamiento
y los humanos; y éste es el motivo por el cual considero que el QFD es
una herramienta prioritaria. La figura 3.35 ilustra, según L. P. Sullivan,
la posición y la importancia del QFD respecto a otros métodos y herra-
mientas de la calidad.

9. HISTORIA DEL QFD
La metodología del QFD nació en las empresas japonesas. Fue
desarrollado y puesto a punto a través de la práctica con el fin de resol-
ver unas necesidades concretas. Su primera aplicación se remontaría a
1967. Se admite de manera general que MITSUBISHI HEAVY
INDUSTRIES fue la primera empresa en formalizarla, en 1972. De
hecho, así es como se comprende mejor el mensaje publicitario de MIT-
SUBISHI, cuando, por el año 1989, aparecía en televisión diciendo

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LA NECESIDAD DEL QFD 199

Figura 3.34. El QFD y las otras herramientas de la calidad
(según L P. Sullivan).

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