Libro - QFD_ Despliegue de la Función de Calidad - A. Zaidi

50 QFD

b) El desfile de la moda. Cuando aparece una nueva técnica, los
directivos creen que ha llegado el fin de los problemas de la cali-
dad y piden que se aplique inmediatamente. Se observa entonces
muy a menudo que el interés concedido a dicha técnica cesa en
cuanto aparece otra nueva técnica. Ciertamente, los métodos de
calidad evolucionan pero este fenómeno de la moda se debe más
a una comprensión insuficiente de las posibilidades y los límites
de cada técnica, de la complementariedad de las técnicas y de la
complejidad de los problemas de calidad que exigen a menudo
la aplicación simultánea de varias técnicas. Viendo desaparecer
una tras otra las técnicas introducidas, a veces incluso mediante
importantes inversiones en la técnica y la dirección, los opera-
rios pierden la confianza y se vuelven herméticos a toda nueva
técnica: "¿técnicas?, ya las hemos visto antes, no veo por qué
esta iba a durar".

c) La falta de recursos. La contratación de un especialista o de una
consultoría no es la solución adecuada. Los expertos son cierta-
mente necesarios, pero la implicación y el apoyo de la dirección,
los equipos, la buena formación de un gran número de personas
y el tiempo son también necesarios. Solo, el experto se encuen-
tra a menudo ante un sistema que combatir y no ante un sistema
a construir. Siendo la calidad el producto del sistema, si el exper-
to se ve respaldado para cambiar el sistema, podrá contribuir a la
mejora de la calidad. Si éste no esta respaldado, su intervención
será tan solo una tentativa más.

d) Los grandes discursos y los informes elegantes. No es extraño
ver cómo las acciones de calidad se limitan a principios, discur-
sos o informes bien presentados. Los principios, discursos e
informes son ciertamente necesarios, pero no son suficientes, ni
mucho menos, para mejorar la calidad. La figura 1.14 representa
un documento difundido por un gran grupo francés que tomó
conciencia de este problema. Los cinco principios evocados en
este documento son los principios de dirección que adopta el sis-
tema de calidad de este grupo.

Muchos consideran todavía la calidad de manera superficial, a
pesar de que ésta sea crucial para la competitividad de las empresas.
La dirección considera a menudo la calidad como un problema de
motivación del personal y adopta entonces, uno tras otro, los siguientes
programas:

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EL CAMBIO DE ENTORNO 51

- Campaña de motivación del personal.
- Círculos de calidad, CEP (control estadístico del proceso), auto-

control, etc.
- Sistemas de Objetivos y Comportamiento vinculando la remu-

neración a la realización de objetivos.
- Pronunciación de los asalariados.
- Robotización.
- Costes de calidad.
- Justo a tiempo.

no basta con tener unos
principios...

Recopilación de los cinco principios de gestión de nuestra
empresa:

- Satisfacer al cliente
- anticipar e innovar
- delegar y motivar
- actuar con método y rigor
- comprometerse personalmente

...también es necesario
inspirarse en la acción diaria

A continuación vienen algunas reglas del juego.
1. Hacer lo que se dice (cumplimiento de los compromisos) y decir

lo que se hace (transparencia).

Figura 1.14. No basta con tener unos principios... Ejemplo tomado de
una comunicación interna.

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52 QFD

2. No decir lo que convendría hacer para mejorar los comportamien-
tos de la empresa, sino hacerlo y hacerlo cuanto antes y, por
tanto, mejor.

3. Dar ejemplo personalmente de lo que hay que hacer. Suele ser
contagioso.

4. Dar prioridad a proyectos concretos con objetivos voluntaristas,
claramente formulados y comunicados al conjunto de las perso-
nas implicadas.

5. Dialogar antes de tomar una decisión. Una vez tomada, aplicarla
en el menor espacio de tiempo posible. La aceleración del ciclo
análisis-decisión-acción es una ventaja competitiva.

6. Eliminar las imposiciones inútiles. Introducir la disciplina nece-
saria.

7. Comunicar es escuchar primero, explicar después, y, en último
lugar, convencer.

8. En una empresa, obtener resultados positivos es la condición de
su desarrollo. En la industria informática, el beneficio como obje-
tivo es el único que cuenta a los ojos de los clientes. Les garanti-
za la permanencia de sus inversiones.

9. Se debe premiar toda contribución a la mejora de los comporta-
mientos de la empresa. Si es posible tolerar un mal comporta-
miento accidental, la repetición de éste es intolerable y debe
sancionarse.

10. Es mejor contar con cinco colaboradores competentes, eficaces
y bien remunerados que con ocho colaboradores medio compe-
tentes, medio eficaces y medianamente remunerados.

POST SCRIPTUM
Los directivos están al servicio de la empresa. La empresa no
está al servicio de la carrera de los directivos. Esta sólo premia
las contribuciones a la mejora de sus comportamientos.

Figura 1.14. No basta con tener unos principios... Ejemplo tomado de
una comunicación interna. Continuación y fin.

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EL CAMBIO DE ENTORNO 53

A menudo, lo menos que se puede decir es que los resultados de
estos programas no están a la altura de las expectativas. La razón esen-
cial reside en que estos programas se orientan más hacia los operarios
que hacia el sistema; y el sistema es responsabilidad de la dirección.
Los directivos deben conocer las siguientes realidades:

• Ante todo, la calidad es un problema de dirección y no un pro-
blema de los operarios. ¿Cómo explicar que dos empresas que se prove-
en del mismo mercado laboral tengan una calidad diferente de manera
significativa si no es por los diferentes métodos de dirección? En reali-
dad, la calidad depende esencialmente de la organización de la empre-
sa, de su política, de sus modos de funcionamiento y de cómo se com-
porta y actúa el cuadro superior, es decir, su sistema. La actitud y el
comportamiento de los operarios no pueden ser más que el producto de
la actitud y el comportamiento de los directivos.

En cuanto a los operarios, los directivos deben responder, en primer
lugar, a las cinco preguntas de la figura 1.15 y en segundo lugar, a la
siguiente pregunta:

Si la respuesta a cada una de las preguntas es "sí", ¿cuál será
la calidad del trabajo de los operarios?

Personalmente, mi respuesta es, indudablemente: la calidad del tra-
bajo de dichos operarios es excelente.

Habrá quienes digan, "sí, pero también es necesario que los operarios
estén motivados'". Mi respuesta a ello es que, personalmente, nunca he
conocido a nadie que habiendo respondido sí a las cinco preguntas, no esté
motivado. Debe de haber excepciones, claro está, pero deben ser más bien
poco frecuentes, sobre todo en una sociedad en la que hay dos millones y
medio de parados. Siendo así, hagamos la siguiente pregunta interesante:

¿Quién debe asegurar que las respuestas a las cinco preguntas
sean todas "sí" ?

La dirección, por supuesto, lo cual resulta suficientemente explíci-
to. Por tanto, si de verdad queremos mejorar la calidad, empecemos por
actuar sobre el sistema, y el sistema, recordémoslo, está en manos de
los directivos y no en las de los obreros.

• La introducción de una nueva técnica o de una nueva tecnología,
cuando los operarios no están formados, preparados o informados,

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54 QFD

garantiza el fracaso de dicha técnica o tecnología. Sólo si la política
está perfectamente definida y claramente comunicada, si las estructu-
ras y los modos de funcionamiento se adaptan a dicha política y si los
operarios se sienten implicados y están preparados, sólo entonces una
nueva técnica o una nueva tecnología tendrán un éxito pleno y rápido.

• El cambio social puede operarse más fácilmente cuando se
introduce al mismo tiempo que los cambios técnicos o los cambios de
estructura. Por otro lado, los operarios son más receptivos a los nuevos
métodos de dirección cuando se opera un cambio de sistema.

• La sencillez debe ser la regla absoluta a todos los niveles. Se
trata de un factor de eficacia muy importante. De manera particular, la
definición de la calidad ha de ser simple y práctica, todos deben poder
comprenderla y aplicarla fácilmente a su trabajo.

Figura 1.15. Algunas cuestiones que todo directivo debe plantearse.

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EL CAMBIO DE ENTORNO 55

• La dirección siempre tiene algo que aprender de los consultores,
pero éstos no deben, en ningún caso, tomar decisiones en lugar suyo. El
director debe escuchar a los consultores, debe observar lo que ocurre en
otras empresas y tomar él mismo la decisión de lo que se tiene que hacer.

Para concluir este apartado, recordemos que:

- Una vez se hayan definido bien y comunicado con claridad las
orientaciones, y sólo entonces, se han de definir y emprender las
estrategias y los programas específicos para alcanzar los objetivos.

- Las técnicas para analizar, pilotar y mejorar los sistemas sólo
pueden introducirse después de haber definido y comunicado
claramente la política y de haber preparado bien el entorno.

- El éxito de las técnicas depende más del sistema en el cual se
utilizan que de las características de la propia tecnología.

- Por tanto, el punto clave del éxito no es la tecnología sino la
dirección.

6. LA FUNCIÓN DE CALIDAD

Tradicionalmente, la función de calidad ha sido sinónimo de pro-
blemas. Sus actividades consistían sobre todo en la identificación de
productos no conformes para impedir que llegaran a los clientes. Era
una función técnica que se confiaba, según las empresas, a una persona,
a un servicio o a una dirección aparte, cuya misión consistía en mante-
ner la estabilidad y la conformidad de los productos respecto a unos
estándares y unas especificaciones preestablecidas. Operando esencial-
mente en los talleres de fabricación y montaje, la función de calidad
pretendía detectar toda desviación respecto a dichos estándares y espe-
cificaciones y se medía su importancia por su efectivo. No siempre
soportada, a veces incluso despreciada o ignorada por la Dirección
General, no siempre bien vista por el personal de la empresa: "esos que
hablan y no hacen nada", "hay dos razas que no soporto: la de Perso-
nal y la de Calidad", sin una verdadera eficacia en cuanto a la mejora
de la calidad, la función de calidad constituía sobre todo:

- Una brigada aduanera cara al proceso de fabricación. Esta con-
trolaba los productos adquiridos y los fabricados y rechazaba
(sin mucha eficacia) los que no estuvieran conformes con las

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56 QFD

especificaciones. Se sabe hoy en día que en la mayoría de los
casos, un producto no conforme tiene al menos tantas posibili-
dades de pasar esta clase de control que de ser rechazado.
- Una brigada de bomberos. Cuando el problema adquiría unas
dimensiones importantes, por ejemplo, cuando un cliente
importante se quejaba directamente al Director General, se
requería al personal de calidad para "apagar el fuego" y desblo-
quear la situación.
- Un medio de conseguir un nuevo contrato o de conservar a un
cliente. En efecto, son numerosas las empresas que crean un
Servicio de Calidad o que contratan a personal de calidad a soli-
citud del que hace los pedidos, sin creer realmente en la utilidad
de tales inversiones.
En la mayoría de los casos, la calidad se consideraba más como un
centro de costes que como un centro de beneficios. El movimiento que
comienza actualmente y que pretende integrar el control está, desgra-
ciadamente, más inspirado en la preocupación por economizar en los
salarios que en la preocupación por mejorar la calidad. En una época,
aquellos cuya competencia se juzgaba insuficiente o que se quería apar-
tar de ciertas posiciones, eran orientados hacia Formación. Hoy en día
se puede observar la misma actitud hacia Calidad. Sólo en contadas
ocasiones, por no decir jamás, el director de Calidad u otra persona que
haya pasado por Calidad, forma parte hoy en día del Comité Ejecutivo,
incluso en las empresas más avanzadas en cuestión de calidad. En cuan-
to a la contratación de los responsables de Calidad, los más atrevidos
exigen un perfil con un nivel de dos años de facultad como si la calidad
no necesitara niveles superiores. Cuando se exige un nivel superior, lo
que no suele ocurrir, es para pedirle al candidato que sea también quí-
mico, técnico electrónico, especialista en éste u aquel campo, como si
se pudieran realizar con eficacia dos oficios al mismo tiempo (ver la
figura 1.16 respecto a este tema).
El cambio de entorno acaecido desde finales de los años setenta y
los esfuerzos de información y formación realizados durante los años
ochenta han hecho que los directivos posean hoy en día una opinión
más favorable de la calidad. Este cambio se ha traducido particularmen-
te en una mayor contratación de responsables de calidad, comparado
con el pasado, así como en un aumento de sus salarios. Respecto a este
último punto, una encuesta realizada en 1989 por el gabinete TPF & C
para el semanario "L'Usine nouvelle" muestra que "los responsables

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EL CAMBIO DE ENTORNO 57

del control de calidad, que ya se han beneficiado de un 3,02% de
aumento de salario en 1989, se sitúan en tercer lugar con un 4,7% pre-
visto para 1990". Este es un signo esperanzador para el desarrollo de la
calidad pero no es suficiente. Lo más importante es la comprensión de
la calidad, de su contenido y de la manera de conseguirla. Respecto a
este último punto, nos vemos obligados a constatar que nuestras empre-
sas no han progresado tanto como era posible y deseable. A continua-
ción vienen las definiciones de las funciones de "Responsable de Con-
trol de Calidad" y de '''Responsable de Control de Calidad de Fábrica"
según la encuesta mencionada.

"Responsable de Control de Calidad":

- Al trabajar en estrecha relación con Investigación y Producción,
su servicio define los procedimientos de auditoria y de control de
calidad del conjunto de los productos fabricados por la empresa.

- Supervisa funcionalmente todas las unidades de Control de
Calidad de la empresa.

- Se encarga de mantener el material de control y auditoria a la
altura de los últimos avances tecnológicos.

"Responsable de Control de Calidad de Fábrica"

- Asignado a una unidad de producción, es el responsable del
control de calidad. Su servicio procede a la toma de muestras de
materias primas y de productos acabados y efectúa los ensayos y
análisis definidos por el Servicio Central de Control de Calidad.

- Al estar en contacto directo con el terreno, es posible que tenga
que recomendar la puesta en marcha de nuevos controles y/o de
nuevos ensayos o incluso sugerir nuevas inversiones.

- Supervisa a los agentes de control o auditoría de calidad.

¡Podemos constatar cómo la calidad no concierne más que a la pro-
ducción y que su trabajo principal sigue siendo el de policía! La preven-
ción y la calidad en otras funciones diferentes de Producción, Estudios,
Programación, Marketing, Servicios Administrativos, Dirección... aún
no están reconocidas. Menos mal que no todas las empresas se encuen-
tran a ese nivel.

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58 QFD

... División de Componentes de Automatismos. Del
microcontacto a los contadores electrónicos, nuestra División de
Componentes de Automatismos ofrece una amplia gama de
productos adaptados a cualquier grado de automatización. Para el
trabajo con micromotores (CA 250 MF de los cuales se exporta el
60%), esta división necesita un

Ingeniero de Garantía de Calidad

Tendría que encargarse de dos misiones esenciales:

• como responsable del laboratorio de calidad, dirigiría un equipo de
cinco personas encargadas de los ensayos y homologaciones de
prototipos o preseries,

• participaría en los grupos de proyectos para integrar la función de
calidad desde las primeras etapas de la concepción.

Se necesita un técnico en electrónica con conocimientos en el campo
de la calidad a ser posible. Se valorará la experiencia en productos de
series medias o grandes. Es un puesto a proveer en nuestra fábrica
de XXX.

Le agradeceríamos envíe su candidatura a...

Figura 1.16. Extracto del anuncio* de una oferta de empleo que da el
perfil típico buscado para un responsable de la función de calidad. Se le
pide al candidato que sea "técnico en electrónica" o "químico" o... ¡pero

no es indispensable tener conocimientos en las artes de la calidad!
(*)Anuncio tomado de un semanario nacional en 1989.

Hoy en día, teniendo en cuenta las exigencias del nuevo entorno, la
calidad se convierte en un eje estratégico para toda empresa que quiera
desarrollar participaciones en el mercado rentables y duraderas. De ser
un centro de coste, pasa a ser una palanca importante para el crecimien-
to y la prosperidad de la empresa. Hacer calidad no consiste únicamen-
te en crear un Servicio de Calidad, contratar a un responsable o acudir a
un consultor externo; consiste además, y sobre todo, en comprometerse
enérgicamente en la vía del cambio de actitud, de comportamiento, de

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EL CAMBIO DE ENTORNO 59

estructura, de política, de dirección y de manera de trabajar y de afron-
tar los problemas. En particular, se trata de considerar que quien manda
en una empresa no es el Director General sino el cliente, que el cliente
es cada vez más exigente, que para prosperar hay que intentar ser cada
vez mejor y, preferiblemente, ser mejor que la competencia. Se trata, de
hecho, de romper con las prácticas del pasado.

Jean-Pierre Leteurtrois, del Ministerio de Industria, escribe en un
número de AFCIQ/AFQ de 1989:

"La calidad, motor de la competitividad moderna, se ha converti-
do en un punto estratégico de capital importancia dentro del contex-
to de una competencia agresiva, en un momento en que Europa nos
solicita.

La calidad no se decreta. El éxito depende, en primer lugar, del
compromiso profundo y enérgico del jefe de la empresa. Pero un pro-
ceso de calidad tiene pocas posibilidades de realizarse sin aportacio-
nes del exterior. Forma parte de nuestro interés colectivo, pero tam-
bién de nuestra responsabilidad, el situar a nuestras empresas en un
marco técnico y cultural favorable al desarrollo de la calidad".

En el mismo número de AFCIQ/AFQ, se puede leer en el editorial:

"Hoy en día todos reconocemos que las empresas líderes son
aquellas que pueden mejorar sus productos y servicios más rápida-
mente que la competencia. En lo sucesivo, la calidad se convierte
en un objetivo prioritario. Sin embargo, algunos responsables toda-
vía dudan en cuanto a los métodos y herramientas a instalar y las
inversiones a realizar".

La figura 1.17 representa una lista no exhaustiva de algunos puntos
que indican la diferencia entre lo que se suele percibir, comprender o
practicar actualmente en el campo de la calidad y las exigencias del
nuevo entorno en los años venideros. En algunos puntos, la diferencia
es muy notable. Ello no debe servir como argumento para no compro-
meterse en las vías de mejora, fijando objetivos intermedios y sabiendo
que pueden permitirse desviaciones en la realización pero no en la elec-
ción de la orientación.

De esta lista se desprende una nueva función de calidad muy distin-
ta de la que se percibe y se practica hoy en día. La nueva función de
calidad debe llevar a la empresa, es decir, a todas las funciones de la
empresa, a eliminar todo error, todo despilfarro, toda limitación a las
expectativas del cliente, todo límite de duración de la garantía.

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60 QFD

Esto significa que la nueva función de calidad debe hacer que la
empresa trabaje, no a partir de los problemas con los que se tropieza el
cliente sino, sobre todo, a partir de las expectativas del cliente, de modo
que éste no se halle solamente satisfecho sino también colmado. El
cliente debe poder recibir productos y servicios que funcionen mejor,
más fiables, a precios más bajos y con plazos de entrega más cortos...
La nueva función de calidad debe conseguir que la empresa considere
que la estabilidad forma parte del pasado, y que se encuentra hoy en día
dentro de un entorno en el que la estabilidad sólo se busca con vistas a
preparar un nuevo cambio. La nueva función de calidad debe ayudar a
la empresa a adoptar el ritmo impuesto por el nuevo entorno: desarrollo
tecnológico e introducción en el mercado más rápidos, ciclos de vida de
los productos más cortos, desarrollo más rápido de la competencia, etc.

Puede parecer que hay una contradicción entre las expectativas del
cliente que quiere ser servido cada vez con mayor rapidez y la mejora
de la calidad del producto. Esto no tiene nada que ver con la realidad.
¡Es la paradoja de la calidad!

Los profesionales de la calidad tienen que servir de aceleradores y
ayudar al desarrollo de buenos productos, rápidamente y sin compro-
meter su calidad. El lector hallará en la figura 1.18 el punto de vista de
J. M. Juran sobre la evolución de la calidad.

Más concretamente, la nueva función de calidad ha de tener la
misión y las responsabilidades siguientes:

6.1 Primera responsabilidad de la función de calidad
La función de calidad debe contribuir a la buena gestión de la
empresa mediante aportaciones a la planificación estratégica, mediante
acciones de mejora que permitan el control de precios y plazos y el cre-
cimiento de las participaciones en el mercado.
Para ello, la función de la calidad debe:
- apoyar a la Dirección General para definir y mantener la ideolo-

gía de la calidad,
- desarrollar los métodos y herramientas de la calidad,
- constituir un polo de conocimientos técnicos en algunos campos.
El apoyo a la Dirección General comprende, entre otras cosas, la
búsqueda de organización, de modos de funcionamiento y de un siste-
ma educativo adaptados a la empresa y que le permitan mantener la
calidad. La función de calidad también debe buscar cuáles son los obs-
táculos que impiden dicha orientación. En general, se suelen abordar

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EL CAMBIO DE ENTORNO 61

los problemas desde un punto de vista técnico mientras que éstos tienen
su origen en la organización o en la comunicación.

Hoy en día, la empresa ha de ser capaz, a la vez, de:

- mantener estables sus procedimientos para evitar cambios no
deseados,

- cambiar permanentemente dichos procedimientos, sistemas y
estructuras para adaptarse a la evolución, cada vez más rápida,
del entorno.

Para la empresa, el objetivo consiste en transformarse continuamen-
te pero sin brusquedad; hay que evitar la revolución, que es causa de
confusión.

Para conseguir esta autotransformación de la empresa, la función de
calidad debe ayudar a la dirección a:

- establecer un entorno favorable al cambio,
- favorecer la cooperación entre diversas funciones de la empresa,
- implicar y hacer que participe todo el personal.

Nuestro problema principal, hoy en día, es la enorme diferencia
existente entre lo que realizamos y lo que somos capaces de realizar
potencialmente debido a nuestras estructuras, nuestros modos de fun-
cionamiento y nuestra dirección. El éxito de la empresa dependerá de la
capacidad que tengan los directivos para establecer un clima de transpa-
rencia, confianza, participación y cooperación.

6.2 Segunda responsabilidad de la función de calidad

La función de calidad debe establecer, mantener y hacer que evolu-
cione aquel sistema de gestión de calidad que permita a la empresa ase-
gurar la satisfacción de los clientes, internos y externos.

La competitividad de la empresa es sinónimo de gestión eficaz de la
calidad, es decir, de la capacidad de la empresa de transformarse conti-
nuamente y de adaptarse rápidamente a las expectativas evolutivas del
cliente, traduciendo dichas expectativas a exigencias internas, acepta-
das por todos, tanto a nivel de organización, como de los modos de fun-
cionamiento y de los procedimientos de trabajo.

Para que los procedimientos de trabajo obtengan un valor añadido
máximo, deben desprenderse de los hábitos, obligaciones, órdenes, trá-
mites pesados y reglas cuyo único objetivo, como en un taller de repa-

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62 QFD

raciones, sea el de eliminar las no conformidades y mantener el sistema
en su estado actual. Cada proceso, grande o pequeño, tiene que trabajar
en lo que quiera el cliente, interno o externo, y no en lo que quiera el
proveedor o el jefe jerárquico.

Las organizaciones verticales con demasiados niveles jerárquicos
multiplican las etapas intermedias. Se producen, como consecuencia,
distorsiones, pérdidas y retrasos de la información. Se acaba por no
saber, en el interior de la empresa, quién es el cliente y quién el provee-
dor. Al ser el proceso normal de trabajo necesariamente continuo y
horizontal, compartimentar la empresa y multiplicar sus niveles jerár-
quicos conduce inevitablemente a pérdidas de recursos, incapacidad
para resolver los problemas, frustración del personal y, finalmente,
insatisfacción del cliente. Los operarios pierden entonces su confianza
en la dirección y dejan de trabajar. Es tarea de la función de calidad
buscar aquellos modos de funcionamiento que favorezcan la transpa-
rencia y la reactividad.

6.3 Tercera responsabilidad de la función de calidad
Partiendo del principio, o más bien del hecho, de que la calidad no
puede realizarse más que por el personal operativo y no por el personal
de calidad, la función de calidad tiene que asegurar la existencia de
metodologías y herramientas adaptadas, disponibles para todo el perso-
nal, cada cual según su actividad y nivel.
La calidad se encuentra, en efecto, en el trabajo de cada uno, a cual-
quier nivel, sea el de director general, secretario u operario. Por otro
lado, no es posible imaginar que la puedan realizar otros, y menos aún
el personal de calidad. Esta ha de ser, pues, responsabilidad de todos y
cada uno y no de la función de calidad. Hablando claramente, la fun-
ción de calidad tiene que descentralizarse desde su nivel más bajo. Pero
al descentralizar la calidad de este modo, existe un riesgo de capital
importancia, ya conocido en el pasado, que es el de que nadie se res-
ponsabilice de la calidad. Es ahí donde la función de calidad tiene que
jugar un papel importante: el de animar, vigilar, entrenar, aconsejar,
organizar y mantener el Sistema de Calidad.
La figura 1.19 resume las principales actividades de la función de
calidad. En particular, podemos destacar que la función de calidad con-
cierne a todas las funciones de la empresa y a todo el ciclo de vida del
producto, y ello de manera preventiva y no correctora como se suele
hacer muy a menudo.

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EL CAMBIO DE ENTORNO 63

Entorno antiguo Nuevo entorno

Es un entorno estable. Es un entorno evolutivo.

La calidad es sinónimo de proble- La calidad es sinónimo de produc-

mas (que hay que resolver y evi- tividad, rentabilidad, permanencia
tar). y desarrollo.

Se desconoce o ignora al cliente. El cliente es el que manda. Se le
adora.

La calidad es responsabilidad de La calidad es responsabilidad de
la Dirección General.
una función o del personal.

La calidad es la imagen del per- La calidad es la imagen de la
Dirección General.
sonal.

La calidad es el resultado de un La calidad es el resultado de un
proceso de mejora continuo y sin
programa. fin.

La calidad concierne únicamente La calidad concierne a todas las
a la producción y a los productos funciones de la empresa.
adquiridos.

Garantizar la calidad equivale a Garantizar la calidad equivale a
evitar la inestabilidad para man- evolucionar continuamente para

tener el orden preestablecido. adaptarse al entorno.

Tan sólo una minoría recibe for- Todos y cada uno reciben forma-
mación en el tema de la calidad. ción en el tema de la calidad.

La empresa está estructurada en Las distintas funciones están

entidades separadas e indepen- integradas y trabajan en calidad
dientes. de clientes (a los que hay que
satisfacer) y de proveedores (que

hay que mejorar).

Figura 1.17. Evolución de la calidad.

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64 QFD

Entorno antiguo Nuevo entorno

Las interfases entre las distintas Se considera que las interfases

funciones no cuentan con ningu- son puntos más críticos que el

na gestión. propio proceso y reciben una

atención especial.

Algunos procesos no tienen clien- Un proceso que no tenga clien-

tes. tes es un proceso sin valor aña-
dido.

La organización es de tipo militar. La organización es de tipo demo-
crático.

El director y el jefe jerárquico son El cliente es quien decide. El

los que deciden. personal obedece al cliente en

primer lugar.

No se premian las iniciativas, a Se instituye y fomenta la iniciativa,
veces incluso se sancionan.

El director planifica y controla el El director dirige su propio proce-
trabajo de sus subordinados. so, gestiona las interfases y da a
sus subordinados la posibilidad

de actuar del mismo modo.

Se achaca la mala calidad al per- La mala calidad se achaca más
bien a los procedimientos emple-
sonal.
ados.

El principal objetivo es satisfacer El principal objetivo es satisfacer
al cliente.
al jefe jerárquico.

Aislamiento de las distintas fun- La colaboración entre las distin-
tas funciones está organizada,
ciones.
facilitada y fomentada.

Ausencia de comunicación. Se instituye y desarrolla la comu-
nicación vertical y horizontal.

Figura 1.17. Evolución de la calidad. Continuación.

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EL CAMBIO DE ENTORNO 65

Entorno antiguo Nuevo entorno

Trabajo individual. Se fomenta y facilita el trabajo
en equipos pluridisciplinarios.

El personal de calidad es el res- Cada uno de los empleados es
ponsable de la calidad dentro de responsable de la calidad dentro
de su proceso.
la empresa.

La función de calidad garantiza La función de calidad ayuda al

que haya calidad. personal a garantizar la calidad.

El statu quo se considera ley de El cambio es ley de vida. Se
vida. Se lucha contra todo cam- lucha contra el statu quo.

bio.

Las estructuras, los procedimien- Las estructuras, los procedi-
mientos y las normas no son
tos y las normas son sagrados e
inmutables. más que unos medios para evo-
lucionar más rápidamente.

Los profesionales de la calidad Los profesionales de la calidad
mantienen el statu quo.
ayudan a que la empresa se
transforme.

Los profesionales de la calidad Los profesionales de la calidad
son muchos y están poco cualifi- son pocos y están muy cualifica-

cados. dos.

Con el fin de satisfacer al cliente, Con el fin de satisfacer al cliente,
lo que se pretende es detectar y lo que se pretende es asegurar

eliminar las no conformidades que el proceso sea incapaz de
del producto acabado. producir no conformidades.

Polarización en torno a aquello Polarización en torno a aquello
que el cliente espera.
que no le gusta al cliente (las no
conformidades).

Figura 1.17. Evolución de la calidad. Continuación

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66 QFD

Entorno antiguo Nuevo entorno

La calidad equivale a una con- El cliente ignora cuáles son las
formidad con las especificacio-
nes. especificaciones. El cliente no
acepta un sólo defecto.

La calidad equivale a una con- La calidad equivale a una con-

formidad con las exigencias. formidad con las expectativas

del cliente.

Cero defectos es el objetivo últi- Cero defectos es lo mínimo
mo hacia el cual hay que tender.
esperado por el cliente. Para
atraer/conservar al cliente, es
necesario ofrecerle extras ade-

más de cero defectos.

Los análisis e informes son más Siempre se busca una cuantifi-

bien de tipo cualitativo. cación.

Los indicadores constituyen un Los indicadores señalan cuáles
fin en sí mismos.
son las oportunidades de mejo-
rar y permiten actuar.

La culpa siempre es del "provee- Lo primero que se hace es
dor". "barrer la propia casa".

El control en recepción es obli- Se confía en el proveedor y si es
necesario se le ayuda a mejorar.
gatorio.

Para mejorar la calidad se El trabajo de prevención es el
refuerzan los controles. único que puede mejorar la cali-

dad.

Se desconocen los costes de cali- Se analizan los costes de la cali-
dad o no se les saca provecho.
dad para identificar las oportuni-
dades de mejora.

Figura 1.17. Evolución de la calidad. Continuación y fin.

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EL CAMBIO DE ENTORNO 67

I. COMO SE "ENTENDÍA" LA CALIDAD HASTA HACE POCO.

1. Se daba prioridad a plazos y costes.
2. Los comportamientos del producto durante su uso debían ser

comparables a los de los productos de la competencia.
3. El coste de la calidad era elevado pero estaba enmascarado

por los costes de los "estándares".
4. La atención iba dirigida al éxito esperado de los "estándares"

y no a la calidad.

5. La calidad sólo abarcaba la fabricación y sus procedimientos.
6. La alta dirección no se sentía implicada en la función de cali-

dad. Se delegaba la responsabilidad de la calidad bien en un
departamento de calidad o bien en una autoridad del departa-
mento de una línea de productos, o bien en una persona.

Figura 1.18. Evolución de la calidad según J. M. Juran (1985).

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68 QFD

II. COMO SE TIENDE ACTUALMENTE A "ENTENDER"
LA CALIDAD.

1. ÚNICAMENTE A TRAVÉS DE LOS CÍRCULOS DE CALIDAD

- ésto funciona para los problemas menos importantes;
- mejora las relaciones humanas y los costes;
- pero no llega a tratar los problemas de calidad de la

empresa puesto que los problemas importantes dependen
de la dirección;
- en cuanto al éxito real de estos círculos de calidad, no
existe una información que provenga de una fuente fiable.

2. A TRAVÉS DEL DOMINIO DE LA CALIDAD SOLO MEDIANTE
ESTADÍSTICAS

- en algunos campos se utiliza con éxito el control de los
procesos mediante la medida de su capacidad, los gráfi-
cos de control y otras herramientas estadísticas;

- pero el enfoque basado solamente en la estadística con-
lleva sus riesgos. Es incompleto.

3. A TRAVÉS DE EXHORTACIONES POR PARTE DE LA
ALTA DIRECCIÓN

- en términos de propaganda ingeniosa para despertar la
atención de los subordinados respecto a la importancia de
la calidad;

- ésto le gusta a la alta dirección ya que no le da mucho tra-
bajo e incita a la acción inmediata (sin que se conozcan
las causas). Ejemplo: "hacedlo bien a la primera";

- la alta dirección no sabe cómo reciben el mensaje los
"actores".

Figura 1.18. Evolución de la calidad según J. M. Juran (1985).
Continuación.

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EL CAMBIO DE ENTORNO 69

COMO DEBE "ENTENDERSE" LA CALIDAD.

PRIMERA ETAPA: POR EL DINERO MALGASTADO

1. HAY QUE CUANTIFICAR EL COSTE DE LA CALIDAD

- por medio de la contabilidad;
- para poner en números el coste de la mala calidad;
- porque ello ofrece pruebas a la dirección y, por tanto, la

estimula;
- sin embargo, es imposible avanzar si no existe una orga-

nización que explote dichas pruebas;
- en todo caso, sirve de ayuda para la identificación de los

problemas. ¡Hay muchos de ellos!

2. PARA REDUCIR EL COSTE DE LA CALIDAD HAY QUE
ATACAR UN GRAN NUMERO DE PROBLEMAS

- es imposible resolverlos todos a la vez;
- la alta dirección no tiene prevista la organización necesa-

ria para afrontarlos;
- pero los beneficios que puede aportar la resolución de

cada uno de los problemas convencen a la alta dirección
para que ponga los medios adecuados.

3. CONCEPTO DE MEJORA: PROBLEMA A PROBLEMA
(PROYECTO A PROYECTO)

- adoptar este método como una actividad de base llevada
a cabo anualmente;

- adoptar la organización que esté adaptada a la resolución,
proyecto a proyecto (identificación, eliminación de los pro-
blemas*) y asignar las distintas responsabilidades;

- fijar los objetivos de mejora y medir los progresos realiza-
dos respecto a los objetivos;

(*) Se trata de la "secuencia universal de Percée" tal y como la defi-
ne Juran en siete etapas:

Figura 1.18. Evolución de la calidad según J. M. Juran (1985).
Continuación.

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70 QFD

adoptar un procedimiento apropiado para la mejora y para
la formación de los directivos cara a la puesta en práctica
del concepto de mejora;
asignar el tiempo y los recursos necesarios para la mejo-
ra, proyecto a proyecto;
revisar el sistema de evaluación de los comportamientos
de los directivos con el fin de introducir los criterios que
integren la mejora proyectada.

1. Definir el nivel de mejora que se quiere alcanzar, conseguir que
sea admitido y conseguir que se acepte el programa para alcan-
zar dicho nivel.

2. Identificar aquel problema cuya eliminación justifique el coste del
programa.

3. Obtener nuevos expertos necesarios para guiar, coordinar el tra-
bajo, dirigir el estudio y el análisis.

4. Dirigir eficazmente el estudio y el diagnóstico (lo cual suele impli-
car la utilización de herramientas estadísticas).

5. Poner solución a la resistencia cultural que aparece frente al
cambio tecnológico que se pretende operar.

6. Tomar medidas para hacer oficial el cambio (la mejora).
7. Establecer el control necesario para que el nuevo nivel de com-

portamiento sea operativo.

Figura 1.18. Evolución de la calidad según J. M. Juran (1985).
Continuación.

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EL CAMBIO DE ENTORNO 71

IV. COMO DEBE "ENTENDERSE" LA CALIDAD.

SEGUNDA ETAPA: ASIMILACIÓN DEL CONCEPTO DE CALIDAD

1. LA DIRECCIÓN SE ENCARGA COMPLETAMENTE DE LA
CALIDAD

- participa en los comités de calidad y define las grandes
líneas de acción;

- hace que se establezca una planificación estratégica para
la calidad y participa activamente en ella;

- participa en los proyectos de mejora y en las revisiones de
los progresos de los proyectos de mejora;

- revisa los criterios de evaluación de los comportamientos
de la dirección con el fin de introducir la calidad;

- audita los procedimientos de planificación y de dominio de
la calidad.

2. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE LA CALIDAD

- se fijan los objetivos de calidad de la empresa;
- se preparan los planes para alcanzar dichos objetivos;
- se ponen a disposición los medios necesarios para eva-

luar los comportamientos según el plan.

3. AUDITORIA DE LA EMPRESA

- la auditoría educa a la dirección y optimiza los comporta-
mientos de la empresa;

- auditar el resultado financiero no es suficiente;
- la dirección debe implicarse en las auditorias corrientes:
- desarrollo del producto y su impacto sobre la calidad;
- marketing, funciones administrativas, compras, fabrica-

ción, etc.

Figura 1.18. Evolución de la calidad según J. M. Juran (1985).
Continuación.

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72 QFD

4. RECONOCIMIENTO DE LAS MÚLTIPLES VENTAJAS DEL
DOMINIO DE LA CALIDAD

Dependiendo del concepto que se tenga de la empresa, se toma
conciencia de que es necesario resolver, en primer lugar, los proble-
mas de calidad:

- para mejorar los comportamientos de la empresa, y
- para vender más productos y acrecentar, por tanto, los

beneficios.
5. EXTENSIÓN DE ESTE MÉTODO A OTROS PROCESOS

DIFERENTES DEL DE FABRICACIÓN
6. FORMACIÓN

- la formación para el dominio de la calidad se extiende a
todos los departamentos;

- la formación para el dominio de la calidad incluye a la alta
dirección.

Figura 1.18. Evolución de la calidad según J. M. Juran (1985).
Continuación y fin.

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EL CAMBIO DE ENTORNO 73

1. Identificar cuál es el enfoque de la calidad más pertinente y
más adaptado a la empresa, hacer que la dirección lo compar-
ta y apoyar a esta última para su puesta en marcha, teniendo
como objetivo convertirse en líder en el plano de la calidad y de
la competitividad. El enfoque adoptado debe tener en cuenta
todas las funciones y todo el personal de la empresa.

2. Establecer un sistema de calidad coherente y que traduzca con
fidelidad la política de calidad de la empresa; conseguir que
todo el personal lo ponga en práctica: el director general, el
responsable de la normalización, el operario de máquina, el
técnico comercial, el jefe de proyecto...

3. Aportar unos conocimientos técnicos de alto nivel a la gestión
de los sistemas de calidad para ayudar a la dirección a delegar
la política de calidad en la acción diaria.

4. Establecer un procedimiento y llevarlo a la práctica con el fin de
que el cliente se encuentre lo más cerca posible del responsa-
ble de la definición de los productos, de la persona que concibe
el producto y del realizador, identificando todas las expectativas
del cliente y traduciéndolas con rigor, de manera sistemática y a
tiempo, en especificaciones internas claras para todo el perso-
nal, a lo largo de todo el ciclo de vida del producto.

5. Demostrar que la calidad se debe al trabajo diario de cada uno
y que no pueden garantizarla ni los controles a posterior! ni ter-
ceras personas o funciones como la función de calidad.

6. Identificar, establecer y seguir la evolución de indicadores de
los costes de calidad, asegurándose de su representatividad y
de su eficacia a la hora de identificar las fuentes de mejora.
Hay que recordar que los costes de la mala calidad de los
administrativos son, con diferencia, mucho mayores que los de
los operarios.

7. Establecer y asegurar un sistema de auditoría del sistema de
calidad que sea efectivo. Asegurarse de que la auditoría inclu-
ya también a los administrativos.

Figura 1.19. Las principales responsabilidades de la función de calidad.

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74 QFD

8. Identificar, adaptar y aplicar las nuevas tecnologías de la cali-
dad (metodologías y herramientas).

9. Asignar una gran importancia a las técnicas estadísticas y en
particular al control estadístico del proceso, garantizando una
formación eficaz y apoyando a los encargados de su utilización.
En particular, intentar aplicar también el control estadístico del
proceso a otras funciones que no sean las de producción.

10. Identificar los obstáculos que entorpezcan la mejora de la cali-
dad y contribuir a su eliminación.

11. Participar en el desarrollo de la comunicación.

12. Desarrollar apoyos multiplicadores de las acciones de mejora
de la calidad.

13. Crear expertos en aquellos aspectos de la calidad que no pue-
dan descentralizarse y ponerlos a disposición del personal, ase-
gurándose de su apoyo.

14. Educar y formar al personal, convenciéndolo de la necesidad
de la prevención y de la primacía del cliente respecto al jefe.

15. Desarrollar y analizar indicadores de calidad no financieros
pero que sean pertinentes, como la satisfacción del cliente, la
capacidad del proceso...

16. Evaluar y estudiar los progresos de la calidad realizados por
toda la organización.

17. Buscar y desarrollar permanentemente nuevos ejes de mejora,
y promover las acciones de calidad dando a conocer los éxitos
logrados.

18. Contribuir a la coherencia y mejora de los sistemas de información.

19. Promover la asociación con los clientes y proveedores así
como en el interior de la empresa.

Figura 1.19. Las principales responsabilidades de la función de calidad.
Continuación.

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EL CAMBIO DE ENTORNO 75

20. Promover el trabajo en equipos multidisciplinarios.

21. Asegurarse de que el personal de calidad posee las competen-
cias técnicas (en el tema de la calidad), metodológicas y rela-
ciónales necesarias para animar, formar, educar, aconsejar,
apoyar y convencer al personal.

22. Establecer y vigilar sistemas de alarma que se desaten auto-
máticamente en el mismo instante en que el sistema de calidad
deje de estar bajo control y que señalen las oportunidades de
mejora existentes.

23. Establecer el Manual de Calidad y darle vida. Recordar que:

- El Manual de Calidad no constituye un fin en sí mismo.

- Los procedimientos no existen más que para hacer el trabajo
más fácil, más rápido, más eficaz y con menos errores. Todo
procedimiento que no responda a estos criterios debe evolu-
cionar o desaparecer. Pero el procedimiento ha de cumplirse.

- Los procedimientos no conciernen más que a las tareas
repetitivas y no pueden dar respuesta a todas las cuestiones.
Hay que hallar un compromiso entre la disciplina y la estabili-
dad por un lado, y la iniciativa y el cambio por otro. Demasia-
dos procedimientos y/o procedimientos demasiado rígidos
implican ineficacia y esclerosis. La ausencia de procedimien-
tos significa la anarquía.

- Sólo aquellos procedimientos en cuya redacción colabora
el personal en cuestión son, a la vez, eficaces y llevados
efectivamente a la práctica por el personal.

- Los procedimientos deben tener en cuenta a todas las fun-
ciones de la empresa.

- El papel del responsable de la calidad consiste en controlar
que existan los procedimientos necesarios, que estén al día
y que se comprendan y apliquen bien.

Figura 1.19. Las principales responsabilidades de la función de calidad.
Continuación.

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76 QFD

24. Secundar a la dirección para garantizar que cada miembro de
la organización:
- tenga un perfil y una remuneración que corresponda al
puesto ocupado,
- esté formado para su puesto,
- conozca a todos sus clientes y proveedores,
- sepa a la perfección lo que se espera de él,
- disponga de los medios necesarios para hacer su trabajo
correctamente,
- reciba regularmente información sobre los resultados de su
trabajo.

25. Prestar atención a lo que sucede fuera de la empresa. Suscri-
birse a algunas revistas especializadas, participar en algunas
asociaciones, coloquios e intercambiar experiencias con otras
empresas.

26. Debe suprimirse el control al final de la fabricación. En aquellos
casos en los que aún sea necesario, debe delegarse en el ope-
rario (aquél que efectúa el trabajo), verificando que este último
esté capacitado para efectuar dicho control: el operario debe
estar formado, saber qué tiene que controlar, disponer de
métodos, herramientas y tiempo adecuados y debe estar infor-
mado de manera sistemática de los resultados y consecuen-
cias de su trabajo.

27. El control en recepción debe sustituirse por una cooperación
con un número reducido de proveedores deseosos de mejorar
la calidad de sus productos.

28. La acción correctora ha de existir siempre y el papel del res-
ponsable de la calidad consiste en:
- formar al personal en los métodos de resolución de los pro-
blemas,
- animar y apoyar a los grupos de trabajo,
- convencer al personal de que el único modo de reducir los
problemas consiste en actuar sobre las causas, las cuales
se hallan muy a menudo dentro del sistema.

Figura 1.19. Las principales responsabilidades de la función de calidad.
Continuación y fin.

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2

La necesidad del QFD

1. LAS DIFICULTADES INHERENTES AL PROCESO DE
DESARROLLO DE LOS PRODUCTOS
Cuando se quiere introducir un nuevo producto (o servicio) en un

mercado, se suele empezar por identificar las expectativas de dicho
mercado, y ésta es la labor de la función de marketing. Teniendo en
cuenta el plazo debido a la fase de desarrollo, por un lado, y al carácter
evolutivo de las necesidades del mercado, por otro, las expectativas a
identificar no son las del momento, sino las que se harán sentir en el
instante en que el producto sea introducido en el mercado. Se intenta
entonces programar, concebir, desarrollar y producir un artículo que
responda, por un lado, a las expectativas del cliente, al menos tanto
como los productos de la competencia, y, por otro lado, a ciertos objeti-
vos estratégicos, comerciales, financieros y técnicos. Este es actual-
mente un proceso clásico y muy conocido.

El paso, en un futuro más o menos lejano, de las expectativas de un
cliente a menudo basadas en hipótesis cada vez más difíciles de formular
y de sostener debido al carácter evolutivo del entorno y de aquéllas, a un
producto acabado operativo puesto a disposición del cliente, requiere la
puesta en marcha de actividades como la programación, investigación y
desarrollo, la fabricación de prototipos, la valoración, homologación,
producción en serie y todas las actividades anexas como el cálculo de
costes, aprovisionamientos, contratación de personal, etc. El conjunto de
estas actividades constituye el proceso de desarrollo del producto.

El proceso de desarrollo del producto comienza pues con las expecta-
tivas del cliente y concluye con la salida del producto acabado. Hay que

77

#Team-emi
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78 QFD

precisar que por producto acabado se entiende el producto material, los
programas de ordenador, la documentación, el seguimiento post-venta y
todos los servicios anexos necesarios para un buen uso del producto y
para la satisfacción del cliente en general. Al plantearse como objetivo el
ofrecer a tiempo el producto esperado por el cliente, el papel del proceso
de desarrollo consiste pues en traducir las expectativas del cliente en
especificaciones internas de la empresa, y transmitir fielmente dichas
especificaciones a las distintas funciones implicadas, según convenga. En
otras palabras, el papel del proceso de desarrollo consiste en definir el tra-
bajo que hay que realizar y repartirlo entre los distintos interesados.

La traducción de las expectativas del cliente en especificaciones y
la transmisión de dichas especificaciones a las distintas funciones, o
mejor dicho, a los distintos subprocesos y microprocesos, en la realidad
se llevan a cabo no sin dificultades y se tropiezan con numerosos obstá-
culos debido a la estructura y a los modos de funcionamiento de la
empresa por un lado, y a la naturaleza misma del proceso de desarrollo
por otro.

En efecto, el proceso de desarrollo es algo extremadamente comple-
jo, particularmente a causa de:

- la selección de prioridades, siempre necesaria,
- la búsqueda de compromisos inevitables,
- muchos conocimientos en diferentes campos,
- la partición de responsabilidades,
- la interdependencia entre los subprocesos y los microprocesos,
- etc.
Cuanto mayor es la dimensión del proyecto, más aumenta la dura-
ción de su desarrollo y la talla de la empresa, más complejo se hace el
proceso de desarrollo y es cada vez más indispensable contar con una
comunicación eficaz entre las funciones y entre los individuos.
El proceso de desarrollo es por naturaleza un proceso horizontal y
requiere una circulación de la información en sentido horizontal. Pero
la empresa está estructurada verticalmente y la información circula
esencialmente por la sacrosanta vía jerárquica, sea hacia abajo o hacia
arriba. Ello se manifiesta en una multiplicidad de interlocutores y, por
tanto, de interfases, siendo tales interfases puntos privilegiados de fil-
trado, de distorsión y de interpretación de la información, sobre todo
cuando en la empresa no están administradas dichas etapas. El proble-
ma se amplifica aún más cuando las informaciones son orales y no se
archivan, lo cual es muy frecuente. El proceso de desarrollo se convier-
te entonces en un verdadero laberinto para la circulación de la informa-

#Team-emi
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LA NECESIDAD DEL QFD 79

ción y en un vivero de problemas y conflictos. Las consecuencias de
esta situación son extremadamente perjudiciales para la empresa. En
efecto, las expectativas del cliente, punto de partida del ciclo y del pro-
ceso de desarrollo, se verán deformadas y retrasadas antes de llegar a
aquellos que tengan que convertirlas en tareas concretas para realizar el
producto acabado. En estas condiciones, se hace extremadamente difí-
cil de concebir y fabricar el producto esperado por el cliente, y ello a
pesar de la buena voluntad y de todos los esfuerzos que, de hecho, pue-
dan realizarse.

Hay que saber que existen muchos más productos fracasados y
muchas más quiebras de empresas debido a productos mal adaptados al
mercado aunque bien fabricados, que debido a productos bien adapta-
dos al mercado pero mal fabricados. Esta es una de las consecuencias
del nuevo entorno que los responsables y, sobre todo, los profesionales
de la calidad, deberían integrar en sus preocupaciones.

Junto a este problema de la falta de adaptación del producto al mer-
cado, existe otro, no menos importante, y que también es general: se
trata de la negligencia en el servicio. A las empresas industriales aún les
cuesta ponerse en el lugar del cliente que no pretende comprar un pro-
ducto material o un programa de ordenador, sino más bien una solución
a sus problemas. El semanario "01 Informatique" del 9 de octubre de
1989 escribe a propósito de este tema, en un dosier dedicado a los usua-
rios de microordenadores, lo siguiente:

"Los usuarios hablan... A FAVOR DE LA CALIDAD DE LOS
SERVICIOS. Los usuarios toman la palabra y lanzan suspiros, bien
de satisfacción o bien de irritación. He aquí sus principales expec-
tativas expresadas a través de sus comentarios en la encuesta:
mejor documentación, materiales y programas de ordenador com-
patibles, periféricos estándar. Además de una preocupación espe-
cialmente viva: la calidad de los servicios de distribución".

Algunas empresas ya han entendido el mensaje. Veamos, por ejem-
plo, la respuesta de Francis Lorentz, presidente-director general del
grupo Bull, en un informativo mensual interno de dicho grupo, de octu-
bre de 1989:

"Dedicamos mucho tiempo a hablar de la calidad de nuestros
productos, lo que es evidentemente indispensable. Lo esencial es
saber si realmente ayudamos a nuestro cliente a utilizar lo mejor
posible sus recursos informáticos y si estamos seguros, además, de
que le ofrecemos los mejores consejos y las mejores soluciones, es

#Team-emi
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80 QFD

decir, aquellas que le permitan ser competitivo. Esto va mucho más
allá de la noción de calidad y me gustaría que avanzáramos aún
más en esta vía".
La idea desarrollada aquí por F. Lorentz, que consiste en "ofrecer
(al cliente) los mejores consejos y las mejores soluciones, es decir,
aquellas que le permitan (al cliente) ser competitivo" va, efectivamen-
te, mucho más allá de lo que se admite comúnmente hoy en día. ¡Parece
un sueño! Pero F. Lorentz es un empresario con los pies en el suelo.
Actualmente preside el destino de cuarenta y cinco mil empleados a los
cuales va dirigido este mensaje. No puede permitirse soñar. Esta idea
recuerda asimismo la noción de la necesidad de extras desarrollada en
el capítulo 1.
Este es un problema excesivamente importante y, además, general,
pero que se plantea más en las grandes empresas que en las pequeñas. En
efecto, cuando nos dirigimos a un artesano, un fontanero por ejemplo, el
problema de la distorsión de la información queda prácticamente elimi-
nado en su totalidad. En este caso, todas las funciones, marketing, dise-
ño, desarrollo, realización, gestión, contabilidad, etc., aseguradas por la
misma persona, el propio artesano, entienden exactamente la misma
cosa y al mismo tiempo. Además, como sabe de memoria su cartera de
pedidos o de citas, el estado de su inventario, lo que sabe y lo que no
sabe hacer, el artesano pone en marcha su microordenador portátil, es
decir, su cerebro, para grabar nuestro pedido, interpretarlo, valorar su
factibilidad y prepararnos una respuesta, todo ello al tiempo que noso-
tros expresamos nuestras necesidades. Los plazos debidos a la búsqueda,
tratamiento y circulación de la información se reducen así al máximo.
El único riesgo en este caso es el de la mala interpretación de nues-
tras necesidades por parte del artesano, como ocurre, por ejemplo,
cuando no somos lo suficientemente explícitos. Para eliminar totalmen-
te este riesgo, hay que situarse en el caso límite, objetivo hacia el que
habría que tender cuando el cliente y el proveedor son una misma per-
sona, es decir, que alguien hace algo para sí mismo. En este caso, todas
las funciones operan en perfecta armonía espacial y temporal a un
mismo nivel de información, con un mismo objetivo, todo ello en espa-
cios de tiempo prácticamente nulos. El resultado de esta situación ideal,
y sin embargo real, viene expresado por la máxima: "si quieres ser bien
servido, sírvete a tí mismo".
Esta transmisión integral de la información, la rapidez de su circula-
ción y la colaboración sin reservas de todas las funciones de la empresa
con un mismo objetivo en un mismo instante, son los factores que
explican en gran medida la agilidad y la reactividad que caracterizan

#Team-emi
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LA NECESIDAD DEL QFD 81

más a la pequeña que a la gran empresa. Todos sabemos que la reactivi-
dad es hoy en día un criterio primordial para la empresa, pero no sabe-
mos tan bien que el origen de dicha reactividad se halla en las estructu-
ras, los modos de funcionamiento y la comunicación.

Por supuesto, este problema no es nuevo. Pero toma ahora mayores
proporciones que en el pasado, particularmente a causa del tamaño de
las empresas que es cada vez mayor, del alejamiento del cliente y de la
duración cada vez más corta del ciclo de desarrollo. Para limitar los
riesgos debidos a este problema, las empresas desarrollaron un método
a veces conocido con el nombre de Procedimiento del ciclo de vida de
los productos, cuyos objetivos, ventajas y deficiencias aparecen en el
siguiente apartado. Recordemos aquí que fue A. V. Feigenbaum, a
quien hay que rendir homenaje, quien puso a punto este procedimiento
y lo aplicó, hacia principios de los años cincuenta, en General Electric
de los Estados Unidos.

2. EL PROCEDIMIENTO DEL CICLO DE VIDA DE LOS
PRODUCTOS (PCVP)

El procedimiento del ciclo de vida de los productos, abreviado
PCVP, no es nuevo. Se le conoce ampliamente y lo aplican un gran
número de empresas en todo el mundo. Su objetivo consiste en contro-
lar el ciclo de desarrollo de los productos en todas sus etapas, minimi-
zando los problemas enunciados en el apartado anterior. En cuanto a su
principio, el procedimiento no varía de una empresa a otra. Por el con-
trario, al ser un procedimiento interno, las modalidades de su aplicación
se adaptan a cada empresa, según su tamaño, su estructura, su modo de
funcionamiento, sus productos, etc. La versión que se ofrece en este
apartado es la versión concebida por un gran grupo francés. Se trata tan
sólo de un extracto cuyo objetivo es recordar los grandes principios de
dicho procedimiento.

Como veremos en el próximo capítulo, no se puede hablar del QFD
sin evocar el PCVP para demostrar:

- que el QFD está relacionado con el PCVP y que, de hecho, no se
trata de una herramienta totalmente nueva y, por tanto, no debe-
ría resultarnos extraña,

- que, aunque esté relacionado con el PCVP, el QFD no es el
PCVP. Esto evita objeciones de tipo: "(los japoneses) no han
hecho más que presentar de otra manera el PCVP", o bien: "es
lo mismo que el PCVP", etc.

#Team-emi
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82 QFD

- y que, por último, el PCVP es una excelente introducción al
QFD. El lector familiarizado con el PCVP se extrañará de que el
QFD no haya sido puesto a punto antes, y así podrá evaluar más
fácilmente las aportaciones del QFD.

2.1. Las etapas del ciclo de vida
El ciclo de vida tipo, común a todos los productos, consta de siete
etapas enumeradas a continuación y representadas esquemáticamente
en la figura 2.1.
0. Definición de los objetivos: ¿cuál es la razón de ser del producto?
1. Definición del producto: ¿qué características tiene que tener el

producto para responder lo mejor posible a los objetivos?
Las etapas 0 y 1 se llaman etapas de definición.

2. Desarrollo o compra: desarrollar y/o preparar la compra del pro-
ducto.

3. Preparación de la publicidad: preparar la publicidad y la comer-
cialización.

4. Inicio de la producción: empezar la producción de unidades de
material, y homologación: homologar todos los elementos de la
oferta.
Las etapas 2 ,3 y 4 se llaman etapas de realización.

5. Entrega: entregar los productos, asegurar los servicios conforme
a las condiciones de la oferta (crecimiento del parque).

6. Fin de la vida: terminar la producción, la comercialización y los
servicios (decrecimiento del parque).
Las etapas 5 y 6 se llaman etapas de explotación.

Las etapas de definición son las más determinantes para el éxito del
proyecto. Este depende, en efecto, de:

- en primer lugar, una elección de los productos que responda a
unos objetivos bien identificados;

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LA NECESIDAD DEL QFD 83

- en segundo lugar, de una realización conforme con la especifica-
ción inicial.

2.2 Los cambios de etapa
Por definición, el cambio de etapa es una articulación esencial del
ciclo de vida.
Un examen del producto
El cambio de etapa es la ocasión para hacer un examen completo
del producto, referido a:
- el presente: control de las realizaciones de la última etapa, exa-

men de la conformidad con los objetivos iniciales;
- el futuro próximo: examen de la factibilidad de la etapa siguien-

te, identificación de dificultades y riesgos;
- el largo plazo: evaluación/reevaluación de las previsiones de

resultados hasta que acabe la vida del producto, y de la sensibili-
dad de dichas previsiones hacia las distintas hipótesis.
Como conclusión de este examen, se decide si el producto continúa
avanzando o no.
Decisiones cualificadas
La contribución al éxito de un producto se obtiene mediante la cali-
dad de las decisiones, que deben ser:
- oportunas: situadas en los momentos que define el ciclo de vida;
- preparadas y justificadas por herramientas de decisión (docu-
mentos, revisiones) que definen el producto y su puesta en mar-
cha, prevén los resultados, revelan los riesgos;
- claras, explícitas;
- aceptadas por todas las funciones que tienen que llevarlas a
cabo.

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84 QFD

#Team-emiFigura 2.1. El procedimiento del ciclo de vida de los productos
mentoring

LA NECESIDAD DEL QFD 85

Figura 2.2. Participación de las personas relacionadas con la línea de
productos en las distintas reuniones de decisión (RD) de
cambio de etapa

#Team-emi
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86 QFD

El proceso de decisión
- El objetivo consiste en conseguir que los contribuyentes se com-
prometan a llevar a cabo la decisión.
- La decisión de cambio de etapa se toma en una reunión de deci-
sión (RD), reunión breve, formal, cuyo objetivo es constatar la
posición de los interesados frente a las propuestas del encargado
(ver la figura 2.2). Según su misión y según el tipo de decisión,
algunos dan su opinión, otros muestran su acuerdo, que vale
como aprobación de los documentos presentados. La ausencia
de un acuerdo es suficiente como para impedir el cambio de
etapa. En el caso de falta de acuerdo, las partes convienen en
organizar una nueva Revisión de Decisión que tendrá lugar tras
la resolución de las divergencias, o en solicitar un arbitraje por la
dirección que tengan en común.
La decisión tomada en la Revisión de Decisión ha de ser rápida y

clara. La Revisión de Decisión no consiste en la presentación de pro-
yectos o el comienzo de discusiones. No es más que la conclusión de
una etapa fundamental:

- de elaboración de soluciones que se concretan en planes preci-
sos, explícitos y conocidos,

- de intercambios e iteraciones con los miembros,
- de puesta en evidencia de obstáculos y divergencias, con el obje-

to de superarlos antes de la Revisión de Decisión.

2.3 Los actores y sus papeles
El contenido de las etapas y las modalidades del cambio de etapa
descritas hasta el momento tienen carácter permanente, independiente-
mente de la organización vigente en el grupo. Por el contrario, la desig-
nación de los actores y la definición de sus responsabilidades dentro del
ciclo de vida dependen de la organización.
La línea de producto desempeña un papel central. Responsable de
los resultados del producto, es el artífice de la aplicación del procedi-
miento durante toda la vida del producto y en cada etapa:

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LA NECESIDAD DEL QFD 87

- durante la preparación de las Revisiones de Decisión, para con-
seguir la adhesión:

* mediante la elaboración de soluciones y el establecimiento de
documentos;

* mediante la motivación de los intercambios y la resolución
de las divergencias;

* mediante la organización eventual de Revisiones de Diag-
nóstico.

- En la organización y la dirección: en las Revisiones de Decisión
(fecha oportuna, cumplimiento de las formas, establecimiento
del acta) y en la toma de decisión final (salvo en el caso de que
un desacuerdo persistente obligara a un arbitraje).

- En la puesta en práctica: mediante el respeto y el control del res-
peto de la decisión tomada, efectuado por cada miembro de la
asociación.

3. LAS LIMITACIONES DEL PROCEDIMIENTO DEL CICLO DE
VIDA DE LOS PRODUCTOS.

El procedimiento del ciclo de vida de los productos constituye hoy
en día uno de los pilares, o incluso el pilar, del proceso de desarrollo de
los productos. Para el grupo del que hablábamos en el apartado anterior,
este procedimiento es el más importante, el más conocido, el más utili-
zado y quizás también el más respetado. Contiene las diferentes etapas
del ciclo de desarrollo por las que hay que pasar y los criterios que se
han de satisfacer a nivel de cada etapa (ver de nuevo la figura 2.1 en
caso necesario).

A cada una de las etapas del ciclo de desarrollo le corresponde unas
especificaciones que son, en principio, traducciones fieles e integrales,
aunque en diferentes lenguajes y adaptadas a las distintas funciones
implicadas en la empresa, de las especificaciones de objetivos, los cua-
les deben reflejar las expectativas del mercado en el marco de una estra-
tegia dada. La figura 2.3 contiene las especificaciones y los principales
documentos relativos a cada etapa.

De una manera muy esquemática, el procedimiento del ciclo de
vida exige que:

- las expectativas del cliente se traduzcan en especificaciones de
objetivos para la empresa,

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88 QFD

Figura 2.3. Principales documentos utilizados en las revisiones de
decisión para pasar de una etapa a otra en el
ciclo de vida de los productos

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LA NECESIDAD DEL QFD 89

Figura 2.4. Proceso y objetivo del procedimiento del ciclo de vida de
los productos.

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90 QFD

las especificaciones de objetivos se traduzcan en especificacio-
nes funcionales respecto al producto,
las especificaciones técnicas se traduzcan en especificaciones de
proceso, de mantenimiento, etc. para conseguir en último térmi-
no poner a disposición del cliente, y conforme a sus expectati-
vas, el producto y sus servicios asociados (ver la figura 2.4).
Las Revisiones de Decisión, pasos obligatorios según este procedi-
miento, verifican la buena ejecución de cada etapa y autorizan el paso a
la siguiente, tras comprobar su factibilidad. Este procedimiento debería
permitir la obtención de resultados conformes a los objetivos en térmi-
nos de calidad, plazos, costes, márgenes, etc.
Sin embargo, la experiencia demuestra que el procedimiento del
ciclo de vida de los productos (PCVP) está lejos de garantizar la confor-
midad del producto final con los objetivos iniciales, y en particular con
las expectativas del cliente. En efecto, son muchos los productos que,
habiendo sido desarrollados según el PCVP, han fracasado debido a una
no conformidad con las expectativas del cliente. Todos conocen la his-
toria de algún producto muy prestigioso que, no habiendo encontrado
compradores, haya sido vendido a 1 Franco simbólico o a algún colec-
cionista, cuando dicho producto había sido desarrollado según el proce-
dimiento del ciclo de vida y, además, era un producto bien hecho.
La figura 2.5 representa un cierto número de disfunciones ligadas al
proceso de desarrollo en una empresa donde rige el PCVP. Consiste en
unos extractos de dos informes de sendos Grupos de Acción de Calidad
(GAC). Los miembros de dichos grupos, doce en total, todos ellos inge-
nieros de alto nivel, pertenecen al conjunto de las funciones implicadas
en el ciclo de vida y/o son los responsables de dichas funciones, desde
marketing hasta producción, pasando por la especificación de produc-
tos, la planificación, los jefes de proyecto, los estudios, etc. El trabajo
de este grupo se realizó bajo petición de la Dirección General porque se
constataron retrasos crónicos en los programas, fracasos casi sistemáti-
cos de los productos a nivel de la etapa de homologación y reclamacio-
nes frecuentes por parte de los clientes causadas en particular por pro-
blemas de calidad.
Las disfunciones identificadas, las causas y orígenes principales
señalados y las recomendaciones realizadas por estos grupos están
numeradas del 1 al 111 en la figura 2.5 para facilitar la lectura de los
comentarios que vienen a continuación. Es necesario precisar que sólo
hemos retenido de los documentos los puntos relacionados con el
PCVP y que se repiten con frecuencia.

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LA NECESIDAD DEL QFD 91

La lectura de dichos extractos es edificante. Los comentarios que
siguen no conciernen más que a algunos puntos que, por un lado, se
consideran importantes y que, por otro lado, son característicos de
muchas empresas.

(I) Desprecio y/o ignorancia del cliente.

En esta empresa, las expectativas del cliente ya no se recogen de
manera sistemática (punto 4: "desaparición de los requisitos de marke-
ting") y se desarrollan los productos según las especificaciones funcio-
nales definidas, no por Especificación de Productos sino por los inge-
nieros de Estudios basándose en lo que a ellos les apetece hacer y/o en
lo que ellos saben hacer (punto 6: "especificaciones funcionales dirigi-
das por ingeniería").

En estas condiciones, es lógico que "las especificaciones no traduz-
can las necesidades del mercado" (punto 5) y que la "adecuación de
los productos al mercado sea insuficiente" (punto 1). ¿Es acaso necesa-
rio precisar que también es lógico que las reclamaciones de los clientes
aumenten día a día y que es absolutamente normal que los productos
tengan cada vez más dificultad en superar la etapa de homologación a la
primera y en venderse?

El desconocimiento de las expectativas del cliente trae consigo de
manera ineludible, tarde o temprano, las mayores dificultades en el mer-
cado, con todas las consecuencias ya conocidas. Hoy en día, el respeto
escrupuloso de las expectativas del cliente es una condición previa que no
admite ni aproximaciones, ni derogaciones, ni negociaciones. Recorde-
mos que ya no estamos en los años de la post-guerra en los que para pros-
perar, la empresa no tenía más que producir. Ahora estamos en la "era del
cliente". Nunca estará de más insistir en ello. Las empresas, todavía
demasiado volcadas en sus talleres y en los despachos de estudio y poco
abiertas al mercado, encuentran siempre demasiadas dificultades.

¿Ha sido la aparición de especificaciones funcionales dirigidas por
ingeniería (punto 6) necesaria para llenar el vacío provocado por la
desaparición de los requisitos de marketing o bien, al contrario, lo que
ha sucedido es que el punto de vista del ingeniero de Estudios ha prima-
do en la empresa causando la desaparición de los requisitos de marke-
ting? El informe no lo especifica. De cualquier modo, esta disfunción y
sus consecuencias no pueden atribuirse en un cien por cien al PCVP. El
PCVP dice claramente que hay que partir de las expectativas del clien-
te, que han de ser convertidas en especificaciones funcionales y no a la
inversa. Es evidente que en este caso la disfunción se debe a un incum-
plimiento del PCVP. El problema está en la dirección que dispone de un

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92 QFD

procedimiento, preconiza su uso y no se asegura de su cumplimiento.
Lo que se le puede reprochar al PCVP es el hecho de no disponer de un
mecanismo de alarma para avisar de un incumplimiento por una parte y,
por otra, de no ser suficientemente rígido como para evitar su mala uti-
lización o su incumplimiento, como ocurre en el método QFD, del que
hablaremos en el próximo capítulo. Pero no nos engañemos. No basta
con sustituir un método por otro para creer que el nuevo método se
cumplirá mejor que el anterior: la dirección que no es capaz de asegurar
el cumplimiento del PCVP no estará más capacitada para asegurar la
aplicación correcta del QFD.
(II) La dispersión de los esfuerzos.

El funcionamiento de un Ejército se basa en la obediencia y la disci-
plina. La estrategia, decidida por el Estado Mayor, ha de permanecer en
secreto y se transforma luego en una serie de misiones. Basta con que el
Estado Mayor ordene para que se realicen dichas misiones. Pero el
Ejército se asegura de dos cosas:

(a) que las órdenes sean bien recibidas, y
(b) que los medios para realizar la misión estén disponibles y sean

suficientes.
Todo transcurre pues como si todos comprendieran la estrategia y
todos estuvieran de acuerdo en ella.
En una empresa, el funcionamiento es diferente. El personal necesi-
ta cierta autonomía e independencia para realizar los objetivos de la
empresa. Necesita, por tanto, comprender el porqué de lo que hace y
necesita conocer, entender y compartir la estrategia de la empresa si lo
que se pretende es que se trabaje en coordinación.
Si la estrategia de la empresa está "insuficientemente explicada" o
"insuficientemente compartida" (puntos 3 y 11) como en el caso de
esta empresa, existirá inevitablemente una multitud de estrategias pues-
to que cada uno o cada función de la empresa tendrá la suya. Los
esfuerzos realizados por unos y otros, independientemente del mérito
que tengan, se anulan mutuamente por no estar orientados en el mismo
sentido. En particular, los productos ya no se desarrollarán para el clien-
te sino para y por los ingenieros. Una estrategia insuficientemente
explicada y/o insuficientemente compartida en una empresa, equivale a
la ausencia de comunicación entre el Cuartel General del Ejército y sus
unidades operativas y, por tanto, a la parálisis.

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LA NECESIDAD DEL QFD 93

Esta situación explicaría probablemente, en parte al menos, la desa-
parición de los requisitos de marketing y la aparición de especificacio-
nes funcionales orientadas a la ingeniería antes mencionadas.

A pesar de basarse en la estrategia de la empresa, el PCVP nunca
indica COMO debe transmitirse dicha estrategia. La ventaja del QFD
respecto al PCVP es que el primero sí que indica detalladamente
COMO se transmite la estrategia.

(III) "Somos los mejores"

El éxito de un producto depende de sus cualidades intrínsecas, pero
también y sobre todo, de su posición respecto a los productos de la
competencia. Si el "conocimiento de la competencia es insuficiente"
(punto 2) o si "el análisis de la competencia es libresco" (punto 10), lo
cual es equivalente, las posibilidades de obtener un producto con una
buena posición en el mercado se reducen y la previsiones de ventas,
márgenes, etc., pierden credibilidad. El mercado está repartido y hoy en
día ya nadie puede escoger su parte del pastel sin tener en cuenta a la
competencia.

Esto es independiente del hecho de que el producto sea de buena o
mala calidad, en el sentido tradicional del término. Todos pueden recor-
dar el caso de LIP, que desapareció precisamente a causa de la muy
buena calidad de sus relojes. Demasiado confiada en la calidad de sus
productos y en sus técnicos, LIP no siguió la evolución de la competen-
cia hasta el día en que descubrió que la balanza del mercado se había
volcado súbitamente hacia los relojes digitales.

El PCVP preconiza la toma en consideración de la competencia.
También lo hace el QFD. Pero este último va más allá. En particular,
ofrece los medios para evaluar de manera concreta y posicionar objeti-
va y sistemáticamente el producto respecto a la competencia.

(IV) Deformación de la "voz del cliente".

Cuando exista una "ausencia de concordancia entre las especifica-
ciones técnicas y las especificaciones funcionales o de objetivos"
(punto 7), es evidente que ello se traducirá en una "adecuación insufi-
ciente de los productos al mercado" (punto 1), independientemente de
que las especificaciones funcionales de objetivos reflejen bien o mal las
expectativas del cliente. Es un caso de deformación de la "voz del clien-
te", a menudo involuntaria, en el transcurso del ciclo de desarrollo del
producto y particularmente a nivel de las interfases del proceso, tema
que ya ha sido tratado.

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94 QFD

Dentro del espíritu del procedimiento del ciclo de vida, está claro
que las especificaciones técnicas tienen que ser una traducción fiel de
las especificaciones funcionales, que son a su vez una traducción fiel de
las especificaciones de objetivos. Desgraciadamente, el procedimiento
del ciclo de vida no indica cómo traducir una especificación de un tipo
en otra de otro tipo.

Pero éste es precisamente el punto fuerte del QFD. Porque permite
la circulación sencilla y sistemática de la "voz del cliente" a través de
todas las etapas del ciclo de desarrollo, controlando que no haya distor-
sión ni retención de la información. Concretamente, el QFD indica
cómo pasar de la especificación de objetivos a la especificación funcio-
nal, de la especificación funcional a la especificación técnica, etc.

El procedimiento del ciclo de vida indica qué es lo que hay que
hacer; también lo indica el QFD pero éste señala además cómo hay que
hacerlo, lo que permite, entre otras cosas, paliar la "falta de rigor"
(punto 9) y "reducir el plazo de establecimiento de las especificacio-
nes" (punto 8).

Los ingenieros pueden sentirse tranquilos. Al indicar cómo pasar de
una especificación a otra, el QFD no sustituye ni su experiencia ni su
peritaje. Únicamente les marca el recorrido y les obliga, lo cual es muy
importante, a pensar también en los medios y prever el cómo cada vez
que decidan hacer algo. Este es un aspecto importante en el que se pien-
sa pocas veces: "arrégleselas como pueda, quiero una solución".
(V) Ausencia de realismo.

Hasta el más pequeño de los productos industriales posee una mul-
titud de características. Si bien es cierto que el cliente quiere tenerlo
todo, lo cual es normal puesto que paga el precio de un producto que
dice tener todas las características especificadas y esperadas, no es
menos cierto que no todas las características tienen para el cliente la
misma importancia. Por otro lado, es sabido que una empresa raras
veces consigue hacerlo todo bien y a la primera, sea porque no sabe
hacerlo todo, o bien porque no tiene tiempo, o bien porque no posee los
medios adecuados. En estas condiciones, pretender conseguir todas las
características requeridas por el producto dándoles la misma importan-
cia (implícitamente), y consagrándoles el mismo esfuerzo, es el mejor
modo de no optimizar las posibilidades de éxito. Al contrario, la "jerar-
quización de las características del producto" (punto 14) permite con-
centrar los esfuerzos en lo esencial y acercar el producto a su objetivo.
Se trata de una regla de sentido común, pero ¿cuántas veces se la apli-
ca? Más bien pocas.

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LA NECESIDAD DEL QFD 95

El procedimiento del ciclo de vida no hace mención de la jerarqui-
zación de las características del producto. En el QFD, ésta es una de las
reglas básicas y es paso obligatorio, como veremos en el capítulo 3.

Prosiguiendo la lectura de los extractos de los informes de los dos
grupos de acción de calidad (figura 2.5), y refiriéndose al PCVP del
apartado anterior, el lector puede constatar fácilmente que una gran pro-
porción de las disfunciones identificadas por los grupos se debe efecti-
vamente a deficiencias del PCVP. Veremos en el capítulo 3 cómo el
QFD aporta una solución a la mayoría de dichas disfunciones y cómo,
más particularmente, la casi totalidad de las recomendaciones de dichos
grupos son partes formales del QFD. Por ejemplo, y por no considerar
más que las cinco primeras recomendaciones del informe, los puntos
12, 13, 14, 15 y 16 son acciones que se exigen en el QFD.

Puesto que los miembros de los Grupos de Acción de Calidad ante-
riores no han recibido formación sobre el QFD, ¿a qué se debe el hecho
de que sus recomendaciones se inscriban perfectamente en el cuadro
del método QFD como veremos en el próximo capítulo? No se trata de
una pura coincidencia. El QFD es un paso de sentido común, estableci-
do no por los teóricos sino por los prácticos, enfrentados a los mismos
problemas que los miembros de estos dos grupos anteriores con el fin
de paliar precisamente las deficiencias del PCVP. Ello explica el porqué
del ejemplo anterior de los dos Grupos de Acción de Calidad. Su objeti-
vo era mostrar que el QFD no es algo que nos sea totalmente extraño y
que, si éste no existiera, sería necesario inventarlo. Quizás esto también
tranquilice a los que tienen alergia a todo lo que viene del exterior.

Aparte de las disfunciones identificadas por los dos Grupos de
Acción de Calidad, atribuidas bien a alguna deficiencia del PCVP, bien
a su incumplimiento, el PCVP cuenta con otros problemas y carencias
que impiden una buena traducción de las expectativas del cliente. A
continuación se mencionan algunos de dichos problemas.

1. El control a posteriori

El Procedimiento del Ciclo de Vida está inspirado en el control de
calidad tradicional, basado a su vez en la detección: se ejecuta una
etapa, y después se controla mediante una Revisión de Decisión si la
etapa está o no bien realizada. Es poco frecuente el interés por el traba-
jo de prevención necesario para la ejecución de cada etapa. Es cierto
que las Revisiones de Decisión tienen lugar a lo largo de todo el ciclo
de vida y permiten detectar las no conformidades antes de que el pro-
ducto llegue a la etapa final, pero fundamentalmente, en cada una de las
etapas, lo que se practica sin lugar a dudas es un control final. Raras

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96 QFD

veces existe una preocupación por el trabajo de prevención necesario
en el seno de cada etapa. Como viene indicado en la figura 2.4, el
PCVP no es más que un sinóptico del flujo de producción en un taller,
en que las etapas corresponden a operaciones de producción y las Revi-
siones de Decisión a controles. No insistimos más en la incapacidad de
este tipo de control para detectar las disfunciones y mejorar la calidad.
2. El trabajo en serie

El PCVP no autoriza el paso a la siguiente etapa hasta que no con-
cluya totalmente la que está en curso. Esto limita necesariamente el tra-
bajo en paralelo de los distintos actores y se traduce inevitablemente,
entre otras cosas, en:

- la falta de concertación,
- la multiplicidad de problemas que podían haber sido detectados

con anterioridad,
- las deficiencias del trabajo en equipo y por tanto de sinergia,
- el alargamiento de los plazos.
3. Un trabajo en equipo insuficiente
La división del proceso de desarrollo en etapas distintas y la separa-
ción de estas etapas mediante las Revisiones de Decisión no favorecen
el trabajo en equipos multidisciplinarios, que es la única forma de traba-
jo capaz de reducir los plazos, de aproximar los diferentes puntos de
vista e identificar los mejores compromisos, evitar los estancamientos y
los malentendidos, disminuir el número de las malas interpretaciones y
reducir también la deformación de la "voz del cliente", y en último tér-
mino y sobre todo, es la única forma de trabajo capaz de favorecer la
sinergia necesaria en toda empresa.
4. Ineficacia de las Revisiones de Decisión
Si las Revisiones de Decisión fueran infalibles o tan sólo suficien-
tes, ¿cómo explicaríamos los cambios, no raros, de especificaciones
funcionales solicitados por las funciones de Estudio o Fabricación
cuando el producto ya se encuentra en la etapa de homologación o de
industrialización, por ejemplo? ¿Cómo explicaríamos el hecho de que
algunos productos, tras haber sido autorizados para su comercializa-
ción, hayan sido retirados del mercado? ¿Cómo explicaríamos el hecho
de que algunos productos lleguen a la etapa de homologación sin tener

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LA NECESIDAD DEL QFD 97

especificaciones funcionales? La respuesta es sencilla. Las revisiones
de decisión son, al igual que el control en recepción o el control al final
de la cadena de fabricación, muy permeables a las no conformidades.
Ello no pone en duda la competencia de los integrantes de la revisión de
decisión sino la eficacia de un sistema que no permite verlo todo en
dichas revisiones. Y además, todos sabemos que cuando interesa que un
producto pase de una etapa a otra, "siempre se encuentra un medio".

El recorte del ciclo de vida en etapas diferenciadas y la existencia
de un control al final de cada etapa (revisión de decisión) por un lado y,
por otro, un trabajo en equipo insuficiente, así como el aislamiento de
las funciones y de los hombres, hacen que para algunos responsables el
principal objetivo sea el de superar la revisión de decisión y pasar el
dossier al responsable siguiente. ¿Qué le ocurrirá al producto? ¿Será
fácil de fabricar? "Eso es problema de fabricación". ¿Será de fácil
mantenimiento? "Ya veremos qué tal reacciona la clientela". Se ha lle-
gado a comparar el producto desarrollado en esas condiciones con una
patata caliente: en cuanto alguien la recibe, intenta desprenderse de ella
lo más rápidamente posible pasándosela a su vecino.

Para superar la revisión de decisión, algunos no dudan en emplear
métodos poco recomendables: falta de transparencia, envío de los docu-
mentos justo el día antes de la reunión o casi.

La compartimentación de las competencias, la presentación del pro-
ceso de desarrollo como un conjunto de tareas y acciones distintas y no
como un sistema, y la preferencia dada a la gestión a corto plazo en
detrimento de la gestión a largo plazo, son los causantes de este com-
portamiento, de graves consecuencias, que debería evitarse mediante
modos de funcionamiento y de dirección adecuados.

5. Un cliente insuficientemente representado

La primera función de Marketing consiste en representar al cliente
en el interior de la empresa traduciendo sus expectativas en especifica-
ciones claras y operativas. Pero se observa que dicha traducción suele
hacerse incorrectamente y ello por dos motivos al menos:

En primer lugar, Marketing casi siempre se interesa especialmente
por los aspectos cuantitativos y relativamente poco por los cualitativos.
Establece las expectativas del cliente en términos de segmentos de mer-
cado, de participaciones en el mercado, de volumen de ventas, de
número de unidades a vender, etc., año por año, incluso mes por mes,
todo ello con varias cifras decimales. En cuanto a los aspectos cualitati-
vos del producto, es más bien poco frecuente encontrar una lista
exhaustiva de las características requeridas por el producto, que además

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98 QFD

esté exenta de comentarios y juicios subjetivos los cuales no son más
que fuentes de malas interpretaciones, de distorsiones y de confusiones.
Es todavía menos frecuente encontrar una lista jerarquizada de dichas
características. El inconveniente de la falta de jerarquización ya ha sido
tratado. Volveremos sobre este punto en el capítulo 3.

En segundo lugar, cuando se toman en cuenta algunos aspectos cua-
litativos, éstos son en general poco explícitos, incluso inexplotables:
hace falta una aspiradora silenciosa, un producto competitivo, un con-
sumo bajo, un color atractivo, etc. Aunque suenen bien, estos calificati-
vos: silenciosa, competitivo, bajo, y atractivo, no significan nada y ello
por dos motivos como mínimo. En primer lugar, dentro de la empresa
misma un producto competitivo puede significar, para el que lo concibe,
un producto que posea uno o dos comportamientos más altos que los de
los productos de la competencia, por ejemplo. Para el fabricante, com-
petitivo puede significar la compra de los componentes más baratos del
mercado. El producto real en cuestión no corresponde necesariamente
al producto preconizado por uno u otro. Luego, fuera de la empresa,
puesto que no hay un único cliente, algunos clientes se interesan más
por la característica "X", otros por la "Y", etc. ¿Cómo tener en cuenta
todas las posibilidades y escoger el mejor compromiso? Marketing rara
vez responde a esta pregunta y en todo caso no siempre lo hace basán-
dose en datos objetivos tomados de los propios clientes. Muy a menu-
do, Marketing se apoya más en los comentarios de las revistas especia-
lizadas y en el "olfato" o en el "genio" de sus hombres. A ello se debe
que, en ocasiones, productos industriales de gran prestigio no encuen-
tren compradores.

La otra función de Marketing consiste en "defender" al cliente en
caso de compromiso o arbitraje. Así, cuando Fabricación emite una
solicitud de modificación de la especificación por dificultades mecáni-
cas o de aprovisionamiento, lo cual implica en rigor una modificación
de las especificaciones funcionales, no siempre se cuenta en la Comi-
sión de Modificación con la presencia de Marketing. En estas reuniones
no suele verse más que a los que conciben los productos y a los fabri-
cantes. De este modo se olvida que el producto es para el cliente y no
para el fabricante o el que lo concibe. A la función de Marketing le con-
viene, si no quiere ser desbordada, inspirarse en el procedimiento QFD
para asegurar mejor su papel que es, ahora más que nunca, primordial.

Al preocuparse sobre todo por las participaciones en el mercado, por
las cantidades vendidas, por los márgenes, etc., y no preocuparse lo sufi-
ciente por las expectativas del cliente, Marketing se mantiene dentro de la
lógica de una economía de Producción, cometiendo así un grave y doble
error. Actualmente se sabe que la participación en el mercado, el margen,

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LA NECESIDAD DEL QFD 99

la cantidad de ventas, etc., derivan directamente de la capacidad de la
empresa para satisfacer al cliente y para situar el producto en una buena
posición respecto a la competencia. En estas condiciones es difícil com-
prender que Marketing pueda prever sus participaciones en el mercado,
márgenes, etc., sin conocer con precisión cuáles son las expectativas del
cliente y las características de los productos de la competencia. Por otro
lado, puesto que la función de Marketing es la que tiene que estar en con-
tacto directo con el cliente, ¿cómo se puede pretender que la función de
Estudios conciba exactamente el producto esperado por el cliente si las
expectativas de este último no se recogen de manera exhaustiva y no se
traducen con fidelidad en especificaciones claras y operativas?

Los calificativos silenciosa, competitivo, bajo, atractivo, como ya
hemos explicado antes, no significan nada. En efecto, si bien su defini-
ción en el diccionario es clara, para el ingeniero es ambigua y está suje-
ta a cualquier interpretación. El ingeniero necesita números para poder
trabajar. No se puede esperar que el cliente sea más concreto cuando se
le pregunta qué es lo que quiere exactamente; en la mayoría de los
casos, el cliente ni siquiera es exhaustivo cuando enumera las caracte-
rísticas que espera del producto. Ayudar al cliente a expresar todas sus
expectativas, explícitas o implícitas, y a concretarlas lo suficientemente
como para que no puedan someterse a interpretaciones es una tarea
importante de la función de Marketing, ayudada de forma eventual por
otras funciones. Tal precisión en las características sólo es suficiente
cuando Marketing consigue asignarles un número. Si esta tarea no se
lleva a cabo bien, no se puede hoy en día y aún menos en el futuro, pre-
tender que la empresa esté en concordancia con su entorno.

En el QFD, el trabajo que consiste en recoger de manera exhaustiva
las expectativas del cliente y explicitarlas con todo detalle es un punto
de partida y un paso obligatorio sin el cual el QFD no puede aplicarse.

6. Dificultades de la traducción

En el PCVP es necesario que cada especificación sea la traducción
fiel de otra especificación: la especificación funcional es la traducción
de la especificación de objetivos, la especificación técnica es la traduc-
ción de la especificación funcional, etc. Pero el PCVP no indica cómo
debe llevarse a cabo dicha traducción ni cómo debe validarse o cualifi-
carse. No existe un método sistemático que permita realizar la traduc-
ción sin riesgo de error. Además, resulta que la traducción de una espe-
cificación en otra no es ni evidente ni sencilla. Como respuesta a la
siguiente pregunta en una auditoría: "En su Sistema de Garantía de
Calidad, ¿cómo se asegura usted de que la traducción de las especifi-

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