ภาวะผู้นำทางการจัดการตามแนวพระพุทธศาสนา

ภาวะผู้น าทางการจัดการตามแนวพระพุทธศาสนา 658.4092 ISBN 978-616-568-320-3 รวบรวมและเรียบเรียงโดย พระครูอุทัยกิจจารักษ์, ดร. (สุรางค์ จันทร์งาม) หลักสูตรพุทธศาสตรบัณฑิต สาขาวิชาการจัดการเชิงพุทธ มหาวิทยาลัยมหาจุฬาลงกรณราชวิทยาลัย วิทยาลัยสงฆ์พิจิตร ที่ปรึกษา พระราชปริยัติกวี, ศ.ดร. อธิการบดี พระเทพปวรเมธี, รศ.ดร. รองอธิการบดีฝ่ายบริหาร รศ.ดร.สุรพล สุยะพรหม รองอธิการบดีฝ่ายกิจการทั่วไป พระราชสิทธิเวที, รศ.ดร. ผู้อ านวยการวิทยาลัยสงฆ์พิจิตร พระครูวิโชติสิกขกิจ, ดร. รองผู้อ านวยการวิทยาลัยสงฆ์พิจิตร คณะกรรมการพิจารณาผลงานทางวิชาการ พระเมธาวินัยรส, รศ.ดร. มหาวิทยาลัยมหามกุฏราชวิทยาลัย พระมหากฤษฎา กิตฺติโสภโณ, ผศ.ดร. มหาวิทยาลัยมหาจุฬาลงกรณราชวิทยาลัย ผศ.ดร.อุทัย สติมั่น มหาวิทยาลัยสวนดุสิต จัดท ำโดย พระครูอุทัยกิจจารักษ์, ดร. (สุรางค์ จันทร์งาม) พิสูจน์อักษร นางสาวรัตติยา เหนืออ านาจ ออกแบบปก นายภวิศ ตรัยรัตนเมธี พิมพ์ครั้งที่ ๑ พฤษภาคม 2563 จ านวน 500 เล่ม ลิขสิทธิ์เอกสารค าสอนเล่มนี้เป็นของพระครูอุทัยกิจจารักษ์, ดร. (สุรางค์ จันทร์งาม) ห้ามลอกเลียนแบบใด ๆ ทั้งสิ้น นอกจากมีหนังสือขออนุญาตเป็น ลายลักษณ์อักษรเท่านั้น จัดพิมพ์โดย ห้างหุ้นส่วนจ ากัด นครสวรรค์ บรอดแคสติ้ง ซิสเต็ม 394/4 ม.10 ต.นครสวรรค์ตก อ.เมืองนครสวรรค์ จ.นครสวรรค์ 60000 โทร. 092-2529-026 [email protected]

ค ำน ำ หนังสือเรื่อง ภาวะผู้น าทางการจัดการตามแนวพระพุทธศาสนา เล่ม นี้ผู้เขียนได้เรียบเรียงขึ้น โดยได้มีการปรับปรุงแก้ไขเพิ่มเติมมาตลอดเริ่มตั้งแต่ปี การศึกษา ๒๕๕5 จนถึงปัจจุบัน ซึ่งมีเนื้อหาประกอบด้วยความรู้เบื้องต้นเกี่ยวกับ ผู้น า และภาวะผู้น า ทฤษฎีภาวะผู้น า ภาวะผู้ตาม การจัดการเพื่อความเป็นผู้น า ภาวะผู้น ากับการจัดการความขัดแย้ง การพัฒนาและเสริมสร้างภาวะผู้น า ผู้น า และภาวะผู้น าเชิงพุทธ ต้นแบบผู้น าและภาวะผู้น ายุคใหม่ ผู้เขียนได้เรียบเรียงหนังสือเล่มนี้จากผลงานทางวิชาการที่มาจาก หลายแหล่งข้อมูล ทั้งภายในมหาวิทยาลัยมหาจุฬาลงกรณราชวิทยาลัยและจาก มหาวิทยาลัยภายนอก ซึ่งล้วนแล้วแต่เป็นผู้ทรงคุณความรู้เกี่ยวกับการวิจัยทั้งสิ้น ดังนั้น จึงขอบคุณท่าน ผู้เป็นเจ้าของผลงานเหล่านั้น ทั้งนี้ก็เพื่อเผยแพร่องค์ความรู้ ในเรื่องนี้ให้กว้างขวาง อันเป็นรากฐานให้เกิดการศึกษาเรียนรู้ทางรัฐศาสตร์รัฐ ประศาสนศาสตร์ การจัดการเชิงพุทธ และศาสตร์อื่น ๆ ต่อไป พระครูอุทัยกิจจารักษ์, ดร. (สุรางค์ จันทร์งาม)

ฌ ค ำอธิบำยสัญลักษณ์และค ำย่อ ๑. ค ำย่อชื่อคัมภีร์พระไตรปิฎก ดุษฎีนิพนธ์ฉบับนี้ใช้พระไตรปิฎกภาษาไทย ฉบับมหาจุฬาลงกรณราช วิทยาลัย ในการอ้างอิง โดยจะระบุ เล่ม/ข้อ/หน้า หลังค าย่อชื่อคัมภีร์ เช่น ที.สี. (ไทย) ๙/๑๗๐/๕๖ หมายถึงสุตตันตปิฎก ทีฆนิกาย สีลขันธวรรค พระไตรปิฎก ภาษาไทย เล่มที่ ๙ ข้อที่ ๑๗๐ หน้า ๕๖ พระสุตตันตปิฎก ค ำย่อ ชื่อคัมภีร์ ภำษำ ที.สี. (ไทย) = สุตตันตปิฎก ทีฆนิกาย สีลขันธวรรค (ภาษาไทย) ที.ปา. (ไทย) = สุตตันตปิฎก ทีฆนิกาย ปาฏิกวรรค (ภาษาไทย) ที.ม. (ไทย) = สุตตันตปิฎก ทีฆนิกาย มหาวรรค (ภาษาไทย) องฺ.จตุกฺก. (ไทย) = สุตตันตปิฎก อังคุตตรนิกาย จตุกกนิบาต (ภาษาไทย) องฺ.สตฺตก. (ไทย) = สุตตันตปิฎก อังคุตตรนิกาย สัตตกนิบาต (ภาษาไทย) องฺ.ปญฺจก. (ไทย) = สุตตันตปิฎก อังคุตตรนิกาย ปัญจกนิบาต (ภาษาไทย) ๒. กำรระบุเลขหมำยพระไตรปิฎก ในงานวิจัยเล่มนี้พระไตรปิฎกฉบับภาษาไทยฉบับจุฬาลงกรณราช วิทยาลัยพ.ศ.๒๕๓๙และพระไตรปิฎกฉบับภาษาไทยจะระบุเล่ม/ข้อ/หน้า/ เช่น ขุ.ธ. (ไทย) ๒๕/๓๒๑-๓๒๒/๑๓๓ หมายความว่าระบุถึงสุตตันตปิฎกขุททกนิกาย ธรรมบทฉบับภาษาไทยพระไตรปิฎกเล่มที่ ๒๕ ข้อที่๓๒๑-๓๒๒ หน้าที่ ๑๓๓ เป็น ต้น

ข สารบัญ เรื่อง หน้า ค ำน ำ ก สำรบัญ ข สำรบัญตำรำง ช สำรบัญแผนภำพ ซ ค ำอธิบำยสัญลักษณ์และค ำย่อ ฌ บทที่ 1 ความรู้เบื้องต้นเกี่ยวกับผู้น า และภาวะผู้น า บทน ำ 1 แนวคิดเกี่ยวกับผู้น ำ และภำวะผู้น ำ 1. ควำมหมำยของผู้น ำ 2 2. ควำมหมำยของภำวะผู้น ำ 3 คุณลักษณะของผู้น ำ 5 บทบำทของผู้น ำ 10 ควำมส ำคัญของภำวะผู้น ำ 16 ควำมแตกต่ำงระหว่ำงผู้น ำกับผู้บริหำร 18 บทสรุป 19 บทที่ 2 ทฤษฎีภาวะผู้น า บทน ำ 1 ทฤษฎีภำวะผู้น ำเชิงคุณลักษณะ 21 ทฤษฎีเชิงพฤติกรรม 1. แนวทำงกำรศึกษำของมหำวิทยำลัยโอไฮโอ 29 2. แนวทำงกำรศึกษำของมหำวิทยำลัยมิชิแกน 30 3. ทฤษฎีตำข่ำยกำรบริหำร 32

ค สารบัญ (ต่อ) เรื่อง หน้า บทที่ 2 ทฤษฎีภาวะผู้น า ทฤษฎีผู้น ำตำมสถำนกำรณ์ ๑. รูปแบบภำวะผู้น ำเชิงต่อเนื่อง 35 ๒. ทฤษฎีผู้น ำตำมแบบจ ำลองของฟีดเลอร์ 36 3. ทฤษฎีผู้น ำแบบมีส่วน 38 ๔. ทฤษฎีเชิงเส้นทำง-เป้ำหมำย 39 ทฤษฎีผู้น ำเชิงปฏิรูป 42 บทสรุป 46 บทที่ 3 ภาวะผู้ตาม บทน ำ 47 แนวคิดภำวะผู้ตำม 47 คุณลักษณะของภำวะผู้ตำม 50 รูปแบบภำวะผู้ตำม 53 กลยุทธ์กำรเป็นผู้ตำมที่มีประสิทธิผล 57 บทสรุป 62 บทที่ 4 การจัดการเพื่อความเป็นผู้น า บทน ำ 63 กำรจัดกำรควำมเปลี่ยนแปลง 1. กรอบแนวคิดในกำรจัดกำรควำมเปลี่ยนแปลง 64 2. กำรริเริ่มกำรเปลี่ยนแปลง 67 3. บทบำทผู้น ำในกำรจัดกำรควำมเปลี่ยนแปลง 71 กำรจัดกำรเชิงกลยุทธ์ 1. กระบวนกำรกำรจัดกำรเชิงกลยุทธ์ 75 2. บทบำทของผู้น ำในกำรจัดกำรเชิงกลยุทธ์ 80 บทสรุป 84

ง สารบัญ (ต่อ) เรื่อง หน้า บทที่ 5 ภาวะผู้น ากับการจัดการความขัดแย้ง บทน ำ 85 แนวคิดควำมขัดแย้ง 1. ธรรมชำติแห่งควำมขัดแย้ง 86 2. สำเหตุของควำมขัดแย้ง 87 แนวคิดกำรจัดกำรควำมขัดแย้ง 1. ทฤษฎีในกำรแก้ไขปัญหำควำมขัดแย้ง 93 2. สันติวิธีกับกำรแก้ไขปัญหำควำมขัดแย้ง 98 กำรแก้ไขควำมขัดแย้งตำมแนวพระพุทธศำสนำ ๑. กำรแก้ไขปัญหำควำมขัดแย้งภำยใน (ตัวมนุษย์) 105 ๒. กำรแก้ไขปัญหำควำมขัดแย้งภำยนอก (สังคม) 106 ภำวะผู้น ำกับกำรจัดกำรควำมขัดแย้ง 109 บทสรุป 114 บทที่ 6 การพัฒนาและเสริมสร้างภาวะผู้น า บทน ำ 115 กำรเสริมสร้ำงภำวะผู้น ำ 1. เทคนิคกำรเป็นผู้น ำที่ดี 115 2. กำรสร้ำงคุณลักษณะของผู้น ำ 117 3. บุคลิกภำพของผู้น ำ 119 4. กำรสร้ำงทีมงำน 120 กำรพัฒนำภำวะผู้น ำ 1. กลยุทธ์ในกำรพัฒนำผู้น ำ 126 2. กำรพัฒนำภำวะผู้น ำ 128 3. ปัจจัยที่ส่งเสริมกำรพัฒนำภำวะผู้น ำ 132 บทสรุป 134

จ สารบัญ (ต่อ) เรื่อง หน้า บทที่ 7 ผู้น าและภาวะผู้น าเชิงพุทธ บทน ำ 135 แนวคิดผู้น ำเชิงพุทธ 1. ก ำเนิดผู้น ำในพระพุทธศำสนำ 136 2. คุณลักษณะของผู้น ำในพระพุทธศำสนำ 139 แนวคิดภำวะผู้น ำเชิงพุทธ 1. ภำวะผู้น ำตำมหลักสัปปุริสธรรม 151 2. ภำวะผู้น ำตำมหลักทศพิธรำชธรรม 155 3. ภำวะผู้น ำในกำรจัดกำรควำมขัดแย้ง 161 บทสรุป 165 บทที่ 8 ต้นแบบผู้น า บทน ำ 167 ผู้น ำองค์กรภำครัฐ 1. นำยณรงค์ศักดิ์ โอสถธนำกร ผู้ว่ำรำชกำรจังหวัดล ำปำง 174 2. นำยซูซุกิ นำโอมิ(Suzuki Naomichi) ผู้ว่ำรำชกำรจังหวัดฮอกไกโด ประเทศญี่ปุ่น 168 3. นำยโฮเซ่ มูฮีก้ำ (José Mujica) ประธำนำธิบดีของประเทศอุรุกวัย 178 4. นำยเชอริง ต๊อบเกย์ (Tshering Tobgay) คุณหมอนำยก รัฐมนตรีแห่งประเทศภูฏำน 182 ผู้น ำกำรเปลี่ยนแปลง 1. นำยมำซำโยชิ ซน (Masayoshi Son) ผู้ก่อตั้ง SoftBank นักขำยฝันแห่งโลกเทคโนโลยี 186 2. นำยศุภชัย เจียรวนนท์ มังกรธุรกิจรุ่นใหม่ ประธำนบริหำรของเครือเจริญโภคภัณฑ์ 189 บทสรุป 194

ฉ สารบัญ (ต่อ) เรื่อง หน้า บทที่ 9 ภาวะผู้น ายุคใหม่ บทน ำ 195 กำรสังเครำะห์องค์ประกอบภำวะผู้น ำยุคใหม่ 195 ภำวะผู้น ำยุคใหม่ 1. เปี่ยมวิสัยทัศน์ 199 2. มัดใจผู้ตำม 201 3. มีควำมสำมำรถ 203 4. เปรื่องปรำชญ์เรื่องทีมงำน 208 5. บริหำรผลสัมฤทธิ์ 213 6. คิดสร้ำงสรรค์ เรียนรู้ 218 7. เป็นผู้น ำต้นแบบ 222 บทสรุป 225 บรรณานุกรม 226 ประวัติผู้เขียน 241

ช สารบัญตาราง ตารางที่ หน้า 1.1 ควำมแตกต่ำงระหว่ำงกำรเป็นผู้น ำกับผู้บริหำร 9 2.1 บทสรุป แนวคิด จุดเด่นและจุดด้อยของแต่ละทฤษฎี 45 9.1 กำรวิเครำะห์แนวคิด และข้อค้นพบจำกผลงำนวิจัยในบริบท องค์ประกอบภำวะผู้น ำยุคใหม่ 195 9.2 กำรสังเครำะห์แนวคิด และข้อค้นพบจำกผลงำนวิจัยในบริบท องค์ประกอบภำวะผู้น ำยุคใหม่ 197

ซ สารบัญแผนภาพ ภาพที่ หน้า 2.1 มิติพฤติกรรมผู้น ำแบบมุ่งโครงสร้ำงงำนกับมุ่งควำมสัมพันธ์ 29 2.2 ทฤษฎีตำข่ำยกำรบริหำร 32 4.1 8 ขั้นตอนในกำรบริหำรกำรเปลี่ยนแปลง 64 4.2 Core Learning Capabilities for Team 65 4.3 Appreciative Inquiry: 5D Model 66 4.4 พฤติกรรมกำรเปลี่ยนแปลง 70 4.5 บทบำทกำรจัดกำรควำมเปลี่ยนแปลง 73 6.1 กรอบกำรพัฒนำภำวะผู้น ำ 129 8.1 วิสัยทัศน์ 300 ปี ของ Masayoshi 188 9.1 องค์ประกอบของภำวะผู้น ำเชิงสร้ำงสรรค์ 220

บทที่ 1 ความรู้เบื้องต้นเกี่ยวกับผู้น า และภาวะผู้น า บทน า ภาวะผู้น า หรือความเป็นผู้น า (Leadership) เป็นกระบวนการที่ ผู้บริหารจะน าออกมาหรือแสดงออกมาใช้เพื่อให้เกิดผลหรือมีอิทธิพลต่อพฤติกรรม ผู้ที่อยู่รอบข้างในองค์การ ซึ่งปัจจัยที่ส าคัญยิ่งอย่างหนึ่งที่จะช่วยให้ภาวะผู้น ามี ความสมบูรณ์ยิ่งขึ้น ผู้น าจะต้องมีคุณสมบัติเฉพาะตัวหรือความสามารถพิเศษ บางอย่างที่คนรอบข้างไม่มีและเป็นที่ยอมรับ รวมถึงยังเป็นผู้ที่ประกอบไปด้วย ความรู้ ความสามารถ หรืออาจเป็นผู้ที่มีพร้อมทั้งศาสตร์และศิลป์ มีความเข้าใจ และสามารถปรับเปลี่ยนความต้องการของคน หรือสนองตอบความต้องการของ คนได้ดี เพราะถ้าผู้น าสามารถเปลี่ยนความต้องการของคนได้ก็สามารถเปลี่ยน ทัศนคติ หรือเจตนคติของคน ๆ นั้นได้ นอกจากนั้นผู้น าที่ดีจะต้องช่วยในการ พัฒนาให้คน ๆ นั้นให้มีความรู้ ความสามารถ หรือมีความเจริญก้าวหน้าในอาชีพ การงานตามศักยภาพของคน ๆ นั้นด้วย แนวคิดเกี่ยวกับผู้น า และภาวะผู้น า ความเข้าใจเกี่ยวกับภาวะผู้น าส าหรับบุคคลโดยทั่วไป ที่มองเห็นผู้ที่ ต าแหน่ง ในหน่วยงานต่าง ๆ ซึ่งเป็นผู้น าหรือหัวหน้างานนั้น ๆ ตั้งแต่ระดับสูง ระดับกลาง และระดับต่ า แต่ความจริงแล้ว ภาวะผู้น าไม่ใช่บุคคลจะมีลักษณะ เช่นนี้เสมอไป เมื่อใดที่ผู้น าได้แสดงบทบาทหน้าที่ โดยการใช้อ านาจหน้าที่หรือ อิทธิพลสามารถโน้มน้าวชักจูง ชี้แนะให้บุคคลหรือกลุ่มบุคคลได้แสดงพฤติกรรม อันมีผลต่อความส าเร็จหรือความล้มเหลวของกลุ่มแล้ว ลักษณะที่ผู้น าแสดงออกมา นั้นก็คือความเป็นภาวะผู้น านั่นเอง ซึ่งโดยทั่วไปนักวิชาการมักจะถือว่า “ผู้น า” (Leaders) เป็นตัวบุคคลหรือกลุ่มบุคคล (Persons) ส่วน “ภาวะผู้น า” (Leadership) นั้นเป็นสิ่งที่แสดงออกมา (Actions) จากบุคคลที่เป็นผู้น าอย่างเป็น กระบวนการ ดังนั้นการจะเข้าใจความหมายของ “ผู้น า” มักจะไม่เป็นปัญหามาก

2 นัก ทั้งนี้เพราะจะรู้ว่าใครเป็นผู้น านั้นก็มักจะพิจารณาจากต าแหน่ง (Position) ของบุคคลหรือกลุ่มบุคคลดังกล่าว 1. ความหมายของผู้น า (Leader) ค าว่า “ผู้น า” เป็นการมองที่เน้นไปที่ตัวบุคคล เรามักจะได้ยินค าพูด ที่ใช้เรียกแทนผู้น าในทิศทางที่แตกต่างกันและมักจะมีขอบเขตที่กว้างขวางตาม ทัศนะของผู้พบเห็น เพื่อความเข้าใจความหมายเกี่ยวกับผู้น าให้ชัดเจน การก าเนิด ของผู้น าสามารถเกิดได้๔ ประการ คือ ๑) ผู้น าโดยก าเนิด ๒) ผู้น าที่มีความอัจฉริยะ ๓) ผู้น าที่เกิดขึ้นตามสายงาน ๔) ผู้น าตามสถานการณ์1 ผู้น าที่ก าเนิดมาจาก ๒ จุดใหญ่ ๆ คือ ผู้น าโดยก าเนิด หมายถึง ผู้น า ประเภทนี้ได้มาจากการสืบทอดทางบรรพบุรุษ เช่น การได้รับการแต่งตั้งสืบทอด เป็นรัชทายาท หรือราชวงศ์ และผู้น าที่ก าเนิดจากผู้ที่มีความรู้ ความสามารถ ความกล้าหาญ หรือบุคคลนั้นมีคุณสมบัติพิเศษต่าง ๆ ในความเป็นผู้น าในตัวของ เขาเอง มีผู้ให้ความหมายภาวะผู้น าไว้หลายลักษณะที่สอดคล้องกันซึ่งเป็น กระบวนการของการสั่งการและการใช้อิทธิพลต่อกิจกรรมต่าง ๆ ของสมาชิกของ กลุ่ม2 ทั้งนี้ผู้น ายังบุคคลที่มีความสามารถในการบังคับบัญชาผู้อื่นและ ประสานให้ผู้อื่นช่วย ช่วยท ากิจการงานต่าง ๆ ของตนให้บรรลุผลส าเร็จตาม วัตถุประสงค์ด้วยความเต็มใจ3 ท าให้ผู้อื่นไปสู่จุดหมายปลายทางได้ประสบ ผลส าเร็จตามเป้าหมายโดยเสียค่าใช้จ่ายน้อยที่สุด โดยใช้วิธีการจูงใจและอาศัย บุคลิกภาพของตนเองเพื่อที่จะท างานให้ส าเร็จด้วยลักษณะต่าง ๆ คือ การใช้ 1 พรนพ พุกกะพันธุ์, ภาวะผู้น าและการจูงใจ, (กรุงเทพมหานคร: จามจุรีโปรดักท์, ๒๕๔๔), หน้า ๒๕. 2 พระธรรมปิฎก (ป.อ. ปยุตฺโต), ภาวะผู้น า, (กรุงเทพมหานคร: ธรรมสภา, ๒๕๔๐), หน้า ๕. 3 Normond L. Frigon, Sr. & Harry K. Jackson, Jr. , The Leader : Developing the Skill & Personal Qualities You Need to Lead Effectively, (New York: American Management Association, 1996), p. 8.

3 อ านาจในการก าหนดเป้าหมาย มีทัศนคติที่ดีต่อองค์การ ซึ่งท าหน้าที่ผู้น าโดย อาศัยความร่วมมือของผู้อื่น ความสัมพันธ์กับผู้อื่นและการวางตัวเหมาะสม4 และ ยังมีความสามารถที่จะมีอิทธิพลเหนือกลุ่มหรือผู้มีคุณลักษณะของความเป็นผู้น า คือ มีลักษณะโดดเด่น มีวิสัยทัศน์ มีค่านิยมที่จะเหมาะสมและมีอิทธิพลเหนือคน อื่น ตลอดจนมีความสามารถในการตัดสินใจในสถานการณ์ที่ยุ่งยากและซับซ้อนได้ อย่างเหมาะสม5 ดังนั้นแล้ว อาจกล่าวได้ว่า ผู้น า คือ ผู้ที่มีความสามารถ มีทักษะ ได้รับ การยอมรับ และมีความบุคลิกเฉพาะตัวที่สามารถจูงใจให้ผู้อื่นปฏิบัติภารกิจ การ งานของกลุ่มหรือองค์กรให้ส าเร็จลุล่วงไปตามวัตถุประสงค์หรือเป้าหมายที่ผู้น า หรือองค์กรตั้งไว้ 2. ความหมายของภาวะผู้น า (Leadership) ค าว่า ภาวะผู้น า (Leadership) เป็นองค์ประกอบที่ส าคัญยิ่งในการ บริหารและจัดการองค์กรทั้งในภาครัฐและเอกชน เพื่อให้การด าเนินการบรรลุยัง เป้าหมายหรือวัตถุประสงค์ที่องค์กรได้ตั้งไว้ภาวะผู้น า คือ การที่ผู้น าใช้อิทธิพลใน ความสัมพันธ์ ซึ่งมีอยู่ต่อใต้บังคับบัญชาในสถานการณ์ต่าง ๆ เพื่อปฏิบัติการและ อ านวยการ โดยใช้กระบวนการติดต่อซึ่งกันและกันเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย6 ผู้น าจึง ไม่ใช่ผู้ที่คอยผลักดันด้านเดียว หากแต่ผู้น ายังท าหน้าที่เป็นผู้ที่คอยฉุดดึงด้วย โดย แจ้งให้ผู้ตามทราบแนวทางปรารถนาให้ปฏิบัติตามด้วยการปฏิบัติตนเป็นตัวอย่างที่ ดี7 มีศิลปะ หรือความสามารถของบุคคลหนึ่งที่จูงใจ หรือใช้อิทธิพลต่อบุคคลอื่น ไม่ว่าจะเป็นผู้ร่วมงานหรือผู้ใต้บังคับบัญชาในสถานการณ์ต่าง ๆ ด าเนินการ 4 เสนาะ ติเยาว์, หลักการบริหาร, (กรุงเทพมหานคร: โรงพิมพ์มหาวิทยาลัย ธรรมศาสตร์, ๒๕๔๔), หน้า ๖ - ๘. 5 พานี สฤษฎ์วานิช, พฤติกรรมองค์การสมัยใหม่: แนวคิดและทฤษฎี, (กรุงเทพ มหานคร: โรงพิมพ์มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์, ๒๕๔๙), หน้า ๒๙๖. 6 กวี พงศ์พุฒ, ภาวะผู้น า, (กรุงเทพมหานคร: ศูนย์เสริมวิชาชีพบัญชี, ๒๕50), หน้า 16-๑๗. 7 เถาวัลย์ นันทาภิวัฒน์, หลักการจัดการ, (กรุงเทพมหานคร: โรงพิมพ์จุฬาลงกรณ์ มหาวิทยาลัย, ๒๕๒๑), หน้า ๒๐๓.

4 จนกระทั่งบรรลุผลส าเร็จตามวัตถุประสงค์และเป้าหมายที่ก าหนดไว้ การด าเนินจะ เป็นไปในทางที่ดีหรือชั่วก็ได้8 ภาวะผู้น ายังเป็นกระบวนการซึ่งผู้น าจะต้องเข้าไปเกี่ยวข้องกับความ คาดหวัง ค่านิยมและความสามารถในการติดต่อพบปะเจรจาของบุคคลที่จะต้อง เข้าไปเกี่ยวข้องด้วย ดังนั้นเพื่อที่จะก่อให้เกิดประสิทธิภาพในการท างาน ผู้น าต้อง แสดงออกถึงพฤติกรรมที่จะท าให้ผู้ใต้บังคับบัญชาเห็นว่า ควรสนับสนุนใน ความสามารถของพวกเขา9 เป็นการประกอบกันของคุณลักษณะที่บุคคลชี้น าให้ บุคคลอื่นกระท าการ เพื่อให้บรรลุเป้าหมายตามที่ตนต้องการได้10 ยังรวมถึงการมี บุคลิกภาพในการกระท าการภายใต้เงื่อนไขของกลุ่ม การมีภาวะผู้น าต้อง ประกอบด้วยบุคลิกภาพและสถานการณ์ของกลุ่ม ซึ่งเป็นกระบวนการทางสังคมที่ เกี่ยวข้องกับบุคคลทั้งในเชิงผล เพื่อให้มีภาวะผู้น าครอบง าบุคคลอื่นได้11 อาจกล่าวได้ว่า ภาวะผู้น า หมายถึง ศิลปะวิธีที่ผู้น าได้ประยุกต์ใช้ ความรู้ ความสามารถ จนก่อให้เกิดอ านาจ อิทธิพล หรือเกิดการยอมรับจน สามารถจูงใจผู้อื่นหรือชักน าพาผู้อื่นให้ปฏิบัติภารกิจ การงานของกลุ่มหรือองค์กร ให้ส าเร็จลุล่วงไปตามวัตถุประสงค์หรือเป้าหมายที่ผู้น าหรือองค์กรตั้งไว้ ภาวะผู้น า ของผู้น าจึงถือว่าเป็นส่วนส าคัญยิ่งในการบริหารงานให้ประสบผลส าเร็จ การ พัฒนาองค์การให้ก้าวหน้าควรเริ่มต้นที่การสร้างภาวะผู้น าให้เกิดกับผู้น าผู้บริหาร ในฐานะเป็นผู้น าองค์การ จะต้องสร้างความร่วมมือร่วมใจกันในการปฏิบัติงาน เพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ร่วมกัน นั่นคือผู้บริหารจะต้องเป็นผู้น า (Leader) ผู้น า จะต้องมีความเป็นผู้น า หรือภาวะผู้น า (Leadership) 8 กิติ ตยัคคานนท์, เทคนิคการสร้างภาวะผู้น า, (กรุงเทพมหานคร: เปลวอักษร, ๒๕๔๓), หน้า ๒๒. 9 Likert R., The Human Organization : Its Management and Values, (New York: McGraw-Hill, 1967), p. 172. 10 Ordway T., The Art of Leadership, (New York: McGraw Hill book company Inc., 1935), p. 45. 11 Emory S. Bogardus, Leaders and Laaeadership, (New York: Appleton –century Croffs, Inc., 1934), p. 313.

5 คุณลักษณะของผู้น า ผู้น าเป็นส่วนหนึ่งของการบริหารหรือการจัดการ ผู้จัดการหรือ ผู้บริหารมีหน้าที่วางแผนและจัดระเบียบให้งานด าเนินไปได้ด้วยความเรียบร้อย แต่ ผู้น ามีหน้าที่ท าให้คนอื่นตาม และการที่คนอื่นตามผู้น าก็ไม่มีใครรับรองว่า ผู้น าจะ น าไปในทิศทางที่ถูกต้องเสมอ ดังนั้น คนที่เป็นผู้น าที่เข้มแข็งก็อาจไม่ใช่ผู้จัดการ หรือผู้บริหารที่ดีได้ หรือผู้บริหาร ผู้จัดการที่ดีก็อาจไม่ใช่ผู้น าที่ดีก็ได้ดังนั้น ถ้า เป็นไปได้องค์กรหนึ่งองค์กรใดที่ประสบความส าเร็จ ก็ย่อมต้องการผู้บริหารหรือ ผู้จัดการที่มีลักษณะเป็นผู้น าที่ดีด้วย เมื่อพิจารณาถึงทัศนะเกี่ยวกับลักษณะของ ผู้น าทางการปกครองนั้น ก็มีความหลากหลาย เนื่องจากนักวิชาการ ได้เสนอกรอบ แนวคิดของตนในบริบทของสังคมในแต่ละยุคสมัยจึ่งท าให้ลักษณะของผู้น ามีความ แตกต่างกัน ลักษณะของผู้น าที่จะท าให้องค์กรประสบความส าเร็จมีดังต่อไปนี้ ๑) ต้องมีความฉลาด ผู้น าจะต้องมีระดับความรู้และสติปัญญาโดยเฉลี่ยสูงกว่าบุคคลที่ให้ เขาเป็นผู้น า ถึงแม้จะไม่แตกต่างกันมาก เพราะผู้น าจะต้องมีความสามารถในการ วิเคราะห์ ปัญหาต่าง ๆ อย่างกว้างขวาง ต้องการที่จะติดต่อกับผู้อื่นอย่างมี ประสิทธิภาพ เพื่อให้ผู้อื่นยอมรับฟังความคิดเห็น ผู้น าจะต้องเป็นผู้กระตุ้นสมาชิก ที่เป็นผู้ตามเขา และจะต้องเข้าใจความรู้สึกและพฤติกรรมของคนอื่นที่ติดต่อกับ เขา ดังนั้นบุคคลที่ฉลาดเท่านั้นที่จะสามารถจัดการกับปัญหาต่าง ๆ หรือเรื่องราว ต่าง ๆ ที่กล่าวมาได้ ๒) ต้องมีวุฒิภาวะทางสังคมและใจกว้าง ผู้น าจะต้องมีความสนใจสิ่งต่าง ๆ รอบ ๆ ตัวอย่างกว้างขวางมีวุฒิ ภาวะทางอารมณ์จะต้องยอมรับสภาพต่าง ๆ ไม่ว่าแพ้หรือชนะ ไม่ว่าผิดหวังหรือ ส าเร็จ ผู้น าจะต้องมีความอดทนต่อความคับข้องใจต่าง ๆ พยายามขจัดความรู้สึก ต่อต้านสังคมหรือต่อต้านคนอื่นให้เหลือน้อยที่สุด เป็นคนมีเหตุผล เป็นคนเชื่อมั่น ในตัว และนับถือตัวเอง ๓) ต้องมีแรงจูงใจภายใน ผู้น าจะต้องมีแรงจูงใจภายในสูง และจะต้องมีแรงขับที่จะท าอะไรให้ ดีเด่น ให้ส าเร็จอยู่เรื่อย ๆ เมื่อท าสิ่งหนึ่งส าเร็จก็ต้องการที่จะท าสิ่งอื่นต่อไป ผู้น า จะต้องท างานหนักเพื่อความพึงพอใจของตนเองมากกว่าสิ่งตอบแทนจากภายนอก

6 ผู้น าจะต้องมีครับผิดชอบอย่างสูง เพราะความรับผิดชอบจะเป็นบันไดที่จะท าให้ เขามีโอกาสประสบความส าเร็จ ๔) ต้องมีเจตคติเกี่ยวกับมนุษย์สัมพันธ์ ผู้น าที่ประสบความส าเร็จนั้น เขายอมรับอยู่เสมอว่างานที่ส าเร็จนั้นมี คนอื่นช่วยท าไม่ใช่เขาท าเอง ดังนั้น เขาจะต้องพัฒนาความเข้าใจและทักษะ ทางด้านสังคมที่จะท างานร่วมกับผู้อื่น ผู้น าจะต้องให้ความนับถือผู้อื่นและจะต้อง ระลึกอยู่เสมอว่า ความส าเร็จในการเป็นผู้น านั้น ขึ้นอยู่กับความร่วมมือกับผู้อื่น และการติดต่อกับบุคคลอื่นในฐานะที่เขาเป็นบุคคล ไม่ใช่ในฐานะที่เขาเป็นส่วน หนึ่งของการท างานเท่านั้น ผู้น าจะต้องยอมรับศักดิ์ศรีความเป็นมนุษย์ของคนอื่น และมีความสนใจร่วมกับคนอื่น นอกจากนี้การพิจารณาคุณสมบัติของผู้น า สามารถแบ่งออกเป็น ๔ ลักษณะ คือ ๑) คุณลักษณะทางสติปัญญา ประกอบด้วย ๕ ประการ คือ ๑.๑) มีความตื่นตัว (Alertness) มีความว่องไวเตรียมพร้อม ระวังระไวเตรียมตัวอยู่เสมอ และมีสมองดีคิดได้ว่องไว มีไหวพริบในการแก้ปัญหา ได้อย่างฉับพลัน ๑.๒) มีความคิดอย่างมีเหตุมีผล (Logical Thought) คือ มีความคิดในการบริหารและมีการแสดงออกทางกายและวาจาที่ประกอบด้วย เหตุผลที่ถูกต้อง น่าเชื่อถือหรือมีการพิจารณาก่อนท าว่าดีหรือไม่ ๑.๓) มีสามัญส านึก (Common Sense) คือ มีความรู้สึก ผิดชอบ ชั่ว ดี ๑.๔) มีดุลยพินิจ (Judgment) คือ มีการพิจารณาใคร่ครวญ ก่อนตัดสินใจท างานเสมอ และใช้ประสบการณ์การเรียนรู้ให้เกิดดุลยพินิจในการ แก้ปัญหา ๑.๕) มีการเล็งเห็นการณ์ไกล (Foresight) เมื่อกระท าสิ่งใด แล้วย่อมจะรู้ผลที่จะเกิดขึ้นในอนาคต รู้จักประเมินสถานการณ์ วางแผนการ ปฏิบัติงานอย่างมีเหตุและผลโดยตั้งสมมติฐาน รวบรวมข้อมูล และใช้ประสบการณ์ ที่ผ่านมาเป็นแนววิเคราะห์พิจารณาใคร่ครวญถึงวิธีปฏิบัติที่จะให้เกิดผลดีมากกว่า ผลเสีย

7 ๒) คุณลักษณะทางร่างกาย ประกอบด้วย ๕ ประการ คือ ๒.๑) สุขภาพ (Health) ผู้น าจะต้องมีความสมบูรณ์ทาง ร่างกาย เพื่อให้มีความพร้อมทางร่างกายอยู่เสมอ การมีสุขภาพดีก็จะอ านวยให้ การท างานมีประสิทธิภาพดียิ่งขึ้น ๒.๒) ก าลังกาย (Energy) ผู้น าจะต้องมีก าลังกายที่ดี เพราะ บางโอกาสบางสถานการณ์ ผู้น าต้องปฏิบัติหน้าที่ด้วยการใช้ก าลังทางกายด้วย ๒.๓) ความทรหดอดทน (Endurance) ผู้น าควรมีร่ายกาย ที่แข็งแกร่ง มีความอดทนต่อความยากล าบาก ความหิวกระหายและความเลวร้าย จากดินฟ้าอากาศ สามารถปฏิบัติหน้าที่ได้ในทุก ๆ สถานกาลและทุก ๆ สถานที่ ๒.๔) รูปร่างท่าทางดี (Pleasing Appearance) ผู้น าควร จะมีทรวดทรง บุคลิกท่าทางเป็นผู้น าที่มีความสง่าผ่าเผย เป็นที่เกรงขามและดึงดูด ความเลื่อมใสจากผู้บังคับบัญชา ๓) คุณลักษณะทางอารมณ์ ประกอบด้วย ๑๑ ประการ คือ ๓.๑) มองในแง่ดี (Optimism) คือ มองคนอื่นในฐานะเป็น มิตร มีความเข้าใจคนอื่น ๓.๒) การปรับตัวให้เข้ากับสิ่งแวดล้อม (Adaptability) คือ ผู้น าสามารถปรับตัวเข้ากันได้ดีกับทั้งผู้ใหญ่กว่าและผู้ใต้บังคับบัญชา สามารถ ปรับตัวเข้ากับวัฒนธรรมประเพณีท้องถิ่น ทัศนคติของสังคมและภูมิศาสตร์ดิน ฟ้า อากาศได้ ๓.๓) ความมีใจเยือกเย็น (Even Temper) ผู้น าควรมีความ อดกลั้นอารมณ์ไว้ได้มีใจที่หนักแน่น ไม่ท้อถอย ไม่โกรธง่าย ไม่แสดงอาการสูงต่ า ๓.๔) การบังคับ (Self-Control) สามารถรู้จักหรือรู้วิธีการ บังคับตนเองและส ารวมตนเองได้ดีไม่ให้ตกไปในอ านาจฝ่ายต่ า หรือสิ่งยั่วยุให้เกิด การย่ามใจอันก่อให้เกิดการละเมิดมาตรฐานทางจริยธรรม และวัฒนธรรมของ สังคม ๓.๕) ความกระตือรือร้น (Enthusiasm) ผู้น าจะต้องมีความ ตั้งใจจริง มีความกระฉับกระเฉงในการท างาน ไม่มีการผลัดวันประกันพรุ่ง และมี การเตรียมแผนงานไว้ในใจ ท างานอย่างมีประสิทธิภาพประสิทธิผลและประหยัด

8 ๓.๖) การสังคมดี Sociability) ผู้น าควรมีอัธยาศัยไมตรี มี สัมพันธภาพเข้ากันได้ดีกับคนทุกชั้นวรรณะทั้งในประเทศและต่างประเทศไม่ถือตัว ไม่วางท่าทางยกตนข่มท่าน ๓.๗) ความแนบเนียน (Tact) ผู้น าเมื่อจะท าพูดคิด ควร รู้จักกาลเทศะ และมีความแนบเนียนไม่เก้งก้างในการแก้ปัญหา ข้อนี้ต้องอาศัย ความมีศิลปะ ประสบการณ์ และการฝึกฝนอยู่เสมอ ๓.๘) อารมณ์ขัน (Sense of Humor) ผู้น าจะต้องท างาน ด้วยความรู้สึกตัวอยู่เสมอ ไม่ให้เกิดอารมณ์เครียด มองโลกในแง่ดี อารมณ์ขันนี้จะ ท าให้ไม่เหนื่อย ท าให้มีการบริหารงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ แต่ผู้น าไม่ควรแสดง อารมณ์ขันต่อผู้ใต้บังคับบัญชาอย่างพร่ าเพรื่อ จนก่อให้เกิดความนับถือย าเกรงจาก ผู้ใต้บังคับบัญชาลดน้อยลง ๓.๙) ความเชื่อมั่นในตนเอง (Self-Confidence) ผู้น าควร มีความมั่นใจ มีความมั่นคงทางจิตใจ ไม่อ่อนไหวตามค าพูดของคนอื่น สามารถ ตัดสินใจแก้ไขปัญหาต่าง ๆ ด้วยเหตุผล และความเชื่อมั่นของตนเอง ที่ส าคัญคือ ต้องมีประสบการณ์มาก ๆ ดังประโยคที่ว่า “การที่จะเป็นผู้บังคับบัญชาที่ดีได้ จะต้องเป็นฝ่ายอ านวยการที่ดีก่อน” ๓.๑๐) ความสนใจกว้างขวาง (Bread of Interest) ผู้น า จะต้องมีความอยากรู้อยากเห็น และเรียนรู้สิ่งต่าง ๆ อยู่เสมอ ไม่ส าคัญตนว่าเป็น ผู้รู้ดีแล้ว มีความกล้าที่จะปรึกษาหารือหรือหาความรู้จากผู้อื่นที่มีความรู้ดีกว่า สูง กว่า ๓.๑๑) การเข้าใจคน (Human Understanding) ผู้น าควร มีวิจารณญาณสังเกต และเข้าใจพฤติกรรมของผู้ใต้บังคับบัญชาได้ดี ทั้งนี้เพื่อที่จะ ได้มอบงานให้เหมาะกับจริตของผู้นั้นและงานที่มอบหมายให้นั้นจะส าเร็จอย่างมี ประสิทธิภาพ ๔) คุณลักษณะทางอุปนิสัย ประกอบด้วย ๘ ประการ คือ ๔.๑) ความตรงไปตรงมา (Truthfulness) ผู้น าควรเป็นคน พูดจริงท าจริง พูดอย่างไรท าอย่างนั้น มีสัจจะต่อค าสัญญา ไม่ผิดนัด ๔.๒) ความจงรักภักดี (Royalty) ผู้น าจะต้องมีความ จงรักภักดีต่อชาติ ศาสนา และพระมหากษัตริย์ ผู้น าจะต้องสร้างความจับใจในการ

9 บัญชาของตนเองแก่ผู้ใต้บังคับบัญชาเพื่อให้ ผู้ใต้บังคับบัญชาเกิดความจงรักภักดี ต่อตัวผู้น าตามมาเช่นเดียวกัน ๔.๓) ความส านึกในหน้าที่ (Sense of Duty) ผู้น าจะต้องมี ความส านึกในการปฏิบัติงานตามนโยบายที่ได้วางไว้อย่างมีความรับผิดชอบ ไม่ก้าว ก่ายแทรกแซงหน้าที่ของคนอื่น ๔.๔) ไว้วางใจได้ (Dependability) ผู้น าควรด ารงตนอยู่ใน จริยธรรม ไม่เป็นคนหน้าไว้หลังหลอก ควรเป็นผู้ที่ไว้วางใจของคนอื่น ๔.๕) ความกล้าหาญ (Courage) ผู้น าควรมีความกล้าหาญ ทางจริยธรรม กล้าท าในสิ่งที่ถูกต้อง ท างานด้วยเหตุผลและกล้ารับผิดชอบ ๔.๖) ความเข้มแข็ง (Force) ผู้น าจะต้องไม่มีความท้อถอย ต่ออุปสรรคต่าง ๆ สามารถแก้ไขอุปสรรคต่าง ๆ ที่เกิดขึ้นอย่างมีเหตุมีผล มี ความถูกต้องและเหมาะสม ๔.๗) ความยุติธรรม (Fairness) ผู้น าไม่มีความล าเอียง ควร วางตัวเป็นกลาง บริหารงานโดยยึดหลักความถูกต้อง และผลประโยชน์ของ ส่วนรวมเป็นหลัก ๔.๘) ความไม่เห็นแก่ตัว (Selflessness) ผู้น าจะต้องรู้จัก เสียสละเพื่อประโยชน์ส่วนรวม รู้จักการเสียสละบางอย่างแก่ผู้ใต้บังคับบัญชา รู้จักละความสุขส่วนตน รู้จักการบ าเพ็ญประโยชน์เป็นแบบอย่างแก่ลูกน้อง ตามที่กล่าวมานี้ คุณสมบัติต่าง ๆ ที่ผู้น าพึงมีสามารถสรุปเป็น ลักษณะใหญ่ๆ ได้ ๔ ลักษณะ คือ ๑) ลักษณะทางสติปัญญา คือ มีความรู้ความสามารถ มีเชาว์และ ไหวพริบสามารถวินิจฉัยปัญหาต่าง ๆ ได้อย่างเฉียบแหลมและทันท่วงที ๒) ลักษณะทางอุปนิสัย คือ มีพฤติกรรมทางจริยธรรมอันดี เช่น ความซื่อสัตย์ ความอ่อนโยน ความมีสัจจะ ความรับผิดชอบและความไม่เห็นแก่ตัว เป็นต้น ๓) ลักษณะทางอารมณ์ คือ สามารถบังคับหรือควบคุมอารมณ์ และบทบาทของการเป็นผู้น าได้เมื่อควบคุมตัวเองเป็นแบบอย่างที่ดีได้ ก็เป็นเหตุ ให้ควบคุมผู้ใต้บังคับบัญชาได้โดยง่าย

10 ๔) ลักษณะทางร่างกาย คือ มีบุคลิกภาพทางกายดี สุขภาพ แข็งแรง มีพลังศักยภาพในการปฏิบัติงานอย่างมีประสิทธิภาพ และการมีภาวะ ร่างกายที่ดีย่อมแสดงออกซึ่งบุคลิกภาพของการเป็นผู้น าให้เด่นชัดมากยิ่งขึ้น คุณสมบัติของผู้น าเป็นปัจจัยหนึ่งที่เป็นกลยุทธ์หรือมรรควิธีในการ แก้ปัญหาต่าง ๆ ทั้งปัญหาของตัวผู้น า ผู้ใต้บังคับบัญชา การบริหารจัดการ และ ปัญหาที่เกิดจากสภาพแวดล้อมอื่น ๆ อีกทั้งเป็นปัจจัยให้ผู้น ามีสัมพันธภาพกับ มวลชนได้อย่างดี ซึ่งจะเป็นผลให้ผู้น าได้แสดงบทบาทและหน้าที่ได้อย่างโดดเด่น มีความชอบธรรมและมีประสิทธิภาพ กล่าวโดยสรุปได้ว่า คุณลักษณะหรือ คุณสมบัติที่ดีของผู้น าเป็นสิ่งที่มีความส าคัญมาก ผู้น าที่มีบุคลิกลักษณะและ อุปนิสัยที่ดีงาม ตลอดจนมีวิธีการท างานที่มีศิลปะย่อมแสดงออกทางพฤติกรรม การใช้ชีวิตและการท างาน ตลอดจนการมีปฏิสัมพันธ์กับบุคคลอื่น ๆ มีผลให้ผู้น า ท่านนั้นประสบความส าเร็จทั้งในด้านการเป็นศูนย์รวมใจของผู้ใต้บังคับบัญชา และ ในด้านการท างานอย่างมีประสิทธิภาพน าพาให้องค์กรไปสู่ความส าเร็จได้อย่าง แท้จริง บทบาทของผู้น า ผู้น าจึงเป็นผู้ที่มีบทบาทและหน้าที่ในการวางแผนและนโยบาย บริหารงานของกลุ่มหรือองค์กรให้มีการประสานความร่วมมือกันท างาน เพื่อให้ บรรลุตามเป้าหมายของกลุ่มหรือองค์กร ปฏิบัติตนให้เป็นตัวอย่างที่ดีแก่ ผู้ใต้บังคับบัญชา เพื่อเป็นสัญลักษณ์แบบอย่างที่ดีของกลุ่มหรือองค์กร เป็นการ สร้างขวัญและก าลังใจให้แก่สมาชิก ได้รู้สึกถึงความมั่นคงและปลอดภัยในการ ท างาน บทบาทและหน้าที่ของผู้น าจึงเป็นปัจจัยที่ส าคัญในการรวมกลุ่ม และจูงใจ คนให้ด าเนินกิจกรรมไปสู่เป้าหมายหรือวัตถุประสงค์ที่ได้วางไว้ มีผลต่อการ เปลี่ยนแปลงในระบบการท างานให้มีประสิทธิภาพยิ่งขึ้น เพื่อความเจริญก้าวหน้า ของหน่วยงานหรือองค์กร ผู้ที่เป็นผู้น าต้องสามารถน าพาทีมให้บรรลุวัตถุประสงค์การท างานและ ตอบสนองความต้องการของลูกทีมให้ได้ ดังนั้นผู้น าจึงจ าเป็นต้องมีบทบาทหน้าที่ที่ แตกต่างไปจากลูกทีมคนอื่น ๆ ความหมายของค าว่า บทบาท ได้แก่ พฤติกรรมที่ บุคคลแสดงออกตามที่สังคมหรือองค์การก าหนดให้ในการปฏิบัติหน้าที่ บุคคลจึง

11 แสดงพฤติกรรมไปตามบทบาทที่ถูกก าหนดนั้น บางคนอาจไม่กระท าตามบทบาท นั้น ๆ ก็ได้ ซึ่งผลกระทบทางสังคมจะมีต่อมาในลักษณะใดลักษณะหนึ่งเสมอ12 บทบาท ยังหมายถึง พฤติกรรมที่คาดหวังส าหรับคนที่อยู่ในสถานภาพที่แตกต่าง กันว่าจะต้องปฏิบัติตัวเช่นไร เป็นบทบาทที่กลุ่มคนหรือสังคมคาดหวัง ซึ่งบทบาท สามารถน ามาใช้พยากรณ์พฤติกรรมของบุคคลได้ด้วย13 ประกอบด้วยบทบาทใน ๑๗ ประการ ได้แก่14 ๑) เป็นผู้ก าหนดทิศทางในการท างาน (Direction Setter) เพื่อให้งานของโรงเรียนประสบความส าเร็จตามภารกิจและพันธกิจที่ตั้งไว้ ๒) เป็นผู้จุดประกายภาวะผู้น าขึ้นในตนเองและคนอื่น ๆ (Leadership Catalyst) สามารถจูงใจคน และโน้มน้าวลูกทีมให้ท างานหนักได้ ๓) เป็นนักวางแผน (Planner) สามารถคาดคะเนเหตุการณ์ใน อนาคต และเตรียมทีมให้พร้อมรับมือกับการเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้น ๔) เป็นนักตัดสินใจที่ดี (Decision Maker) มีความเฉียบคมใน การตัดสินใจ และมีความคิดพินิจพิเคราะห์ได้อย่างรอบด้านก่อนกระท าการ ตัดสินใจ ๕) เป็นนักจัดการองค์การที่ดี (Organizer) สามารถจัดระเบียบ ของสถานศึกษาที่ตนเองท างานได้อย่างเป็นระบบและเข้าใจพฤติกรรมองค์การของ ตนเอง ๖) เป็นนักเปลี่ยนแปลง (Change Manager) ผู้น าต้องไม่กลัว การเปลี่ยนแปลงและพร้อมส าหรับการเปลี่ยนแปลงเพื่อท าให้องค์การดีขึ้น ๗) เป็นผู้ประสานงานที่ดี (Coordinator) มีมนุษย์สัมพันธ์ที่ดีต่อ ทุกคน รู้วิธีการสื่อสารกับคนอื่น ๆ สามารถประสานกิจกรรมต่าง ๆ ได้อย่างมี ประสิทธิภาพ 12 Bruce J. Cohen, Introduction to Sociology, (New York: McGrawHill, 1979), p. 6. 13 งามพิศ สัตย์สงวน, หลักมานุษยวิทยาวัฒนธรรม, (กรุงเทพมหานคร: โรง พิมพ์ธรรมสภา, ๒๕๓๘), หน้า ๙๖. 14 Richard D. Gorton, School of Administration and Supervision, (Dubuque: WMC Brown, 1983), p. 71.

12 ๘) เป็นนักสื่อสาร (Communicator) ผู้บริหารต้องสามารถ สื่อสารได้อย่างอย่างดีทั้งในการพูดและการเขียน และใช้สื่อต่าง ๆ เป็นในการ สื่อสาร ๙) เป็นนักไกล่เกลี่ย (Conflict Manager) สามารถต่อรอง ไกล่ เกลี่ย แก้ปัญหาความขัดแย้งที่เกิดขึ้นกับองค์การได้ ๑๐) เป็นนักแก้ปัญหา (Problem Manager) สามารถวินิจฉัย ปัญหาและแก้ไขปัญหาได้ดี ๑๑) เป็นนักจัดระบบ (System Manager) ผู้บริหารมีความ สามารถในการวิเคราะห์ระบบและกระบวนการท างานที่เกี่ยวข้อง สามารถน าเอา ทฤษฎีมาประยุกต์ในการบริหารได้ ๑๒) เป็นผู้สอนที่ดี (Instructor) สามารถสอนงานลูกทีมได้ และ รู้จักพัฒนาการของมนุษย์ สร้างหลักสูตรการเรียน การอบรมได้ ๑๓) เป็นผู้บริหารงานบุคคล (Personnel Manager) สามารถ ท างานได้กับคนทุกระดับ ประเมินผลการท างานของทุกคนได้อย่างยุติธรรม ๑๔) เป็นผู้บริหารทรัพยากร (Resource Manager) มีความ สามารถในการบริหารงบประมาณ วัสดุ ครุภัณฑ์ การก่อสร้างและการบ ารุงรักษา ๑๕) เป็นผู้ประเมิน (Appraiser) มีความสามารถในการประเมิน การปฏิบัติงานของทีม ประเมินความต้องการ ประเมินระบบ และเรียนรู้วิธีทาง สถิติและกระบวนการทางวิทยาศาสตร์ ๑๖) เป็นนักป ระช าสัมพันธ์ (Public Relation Manager) สามารถสื่อความหมาย รู้จักวิธีสร้างภาพพจน์ให้แก่องค์การ รู้และเข้าใจการ เผยแพร่ข่าวสารด้วยสื่อต่าง ๆ ชนิด ๑๗) เป็นประธานในพิธีการ (Ceremonial Head) สามารถเป็น ประธานในพิธีได้ดี มีบุคลิกแบบผู้น า มีความสามารถในการพูดและแสดงบทบาท ได้อย่างหลากหลาย ขณะเดียวกันบทบาทและหน้าที่ของผู้น ายังประกอบด้วย ๑๔ บทบาท ได้แก่15 15 กิติพันธ์ รุจิรากุล, พฤติกรรมผู้น าทางการศึกษา, (กรุงเทพมหานคร: โอ เอส พริ้นติ้งเฮ้าส์, ๒๕๒๙), หน้า ๕๘-๖๑.

13 ๑) ผู้น าในฐานะผู้บริหาร (The leader as executive) ๒) ผู้น าในฐานะนักวางแผน (The leader as planner) ๓) ผู้น าในฐานะผู้ก าหนดนโยบาย (The leader as policy maker) ๔) ผู้น าในฐานะผู้เชี่ยวชาญ (The leader as expert) ๕) ผู้น าในฐานะเป็นตัวแทนติดต่อกับบุคคลภายนอก (The leader as external group representative) ๖) ผู้น าในฐานะผู้ควบคุมความสัมพันธ์ของสมาชิกในกลุ่ม (The leader as controller of internal relations) ๗) ผู้น าในฐานะผู้ให้คุณและโทษ (The leader as purvey of reward and punishment) ๘) ผู้น าในฐานะคนกลางหรือผู้ตัดสิน (The leader as arbitrator and mediator) ๙) ผู้น าในฐานะเป็นบุคคลตัวอย่าง (The leader as exemplary) ๑๐) ผู้น าในฐานะสัญลักษณ์ (The leader as symbol of the group) ๑๑) ผู้ น าใน ฐ าน ะ ตั ว แทน รับ ผิ ด ช อบ (The leader as substitute for individual responsibility) ๑๒) ผู้น าในฐานะผู้มีอุดมคติ (The leader as ideology) ๑๓) ผู้น าในฐานะบิดา (The leader as father figure) ๑๔) ผู้น าในฐานะผู้รับผิดชอบ (The leader as scapegoat) บทบาทของผู้น าทั้งที่มาจากต าแหน่งแต่งตั้งและผู้น าที่เกิดขึ้นโดย ธรรมชาติว่ามี ๗ บทบาท ดังนี้16 ๑) บทบาทของการเป็นตัวแทนหน่วยงานในทุกสถานการณ์ (Figurehead) ที่ส าคัญก็คือการเป็นตัวแทนของหน่วยงานเพื่อรวบรวมข้อมูลจาก ภายนอกหน่วยงานรวมถึงบทบาทการต้อนรับผู้มาเยี่ยมเยือนหน่วยงาน 16 ณัฐนรี ศรีทอง, การเพิ่มศักยภาพภาวะความเป็นผู้น าในงานพัฒนาชุมชน, (กรุงเทพมหานคร: ส านักพิมพ์โอเดียนสโตร์, ๒๕๕๒), หน้า ๘๖-๘๗.

14 ๒) บทบาทของนักพูด (Spokesperson) เป็นบทบาทการ น าเสนอกิจกรรมของหน่วยงาน บทบาทการสร้างวิสัยทัศน์ที่ดีของหน่วยงาน รวมถึงบทบาทการประชาสัมพันธ์กิจกรรมของหน่วยงานให้เป็นที่รู้จักของบุคคล กลุ่มต่าง ๆ ได้แก่ ผู้บริหารระดับสูงของหน่วยงาน ผู้รับบริการ เพื่อนร่วมอาชีพ และสังคมภายนอกหน่วยงาน เป็นต้น ๓) บทบาทเป็นนักเจรจาต่อรอง (Negotiator) เพื่อผลประโยชน์ ของหน่วยงานและเพื่อความเจริญก้าวหน้าของหน่วยงานเป็นส าคัญ เช่น การ ต่อรองจัดซื้อวัสดุ ครุภัณฑ์เข้าหน่วยงาน การต่อรองราคาค่าก่อสร้างอาคารที่ท า การใหม่ของหน่วยงาน เป็นต้น ๔) บทบาทการสอนงาน (Coach) แก่ผู้ตามและเพื่อนร่วมงานใน หน่วยงานเพื่อให้การด าเนินกิจกรรมต่าง ๆ เป็นไปอย่างราบรื่น และท าให้ผู้น าเกิด ความมั่นใจว่าผู้ตามและเพื่อนร่วมงานท างานถูกต้องเป็นไปตามมาตรฐาน และ ผลงานที่ได้จะมีคุณภาพเป็นที่ยอมรับของบุคคลทุกฝ่าย ๕) บทบาทในการสร้างทีมงาน (Team builder) เพื่อเป็นการ รวมพลังความสามัคคีของผู้ตามและเพื่อนร่วมงานให้เป็นอันหนึ่งอันเดียวกัน ท าให้ งานที่ท าอยู่ส าเร็จลุล่วงไปได้โดยง่าย ช่วยลดปัญหาความขัดแย้งที่อาจเกิดขึ้นขณะ ท างานร่วมกัน และที่ส าคัญก็คือเป็นการเสริมสร้างขวัญและก าลังใจที่ดียิ่งให้แก่ผู้ ตามและเพื่อนร่วมงานโดยตรง ๖) บทบาทในการแก้ปัญหาด้านเทคนิค (Technical problem solver) โดยการให้บริการในฐานะผู้เชี่ยวชาญ ผู้แนะน าด้านวิชาการ เพื่อให้การ ท างานเป็นไปตามวัตถุประสงค์ที่ตั้งไว้ ๗) บทบ าทของผู้ป ระกอบก า ร (Entrepreneur) เพื่อให้ หน่วยงานด ารงอยู่ได้และปฏิบัติงานตามภารกิจของหน่วยงานได้อย่างต่อเนื่อง ผู้น าในทุกระบบการปกครอง มีหน้าที่ในการบริหารผู้ใต้บังคับบัญชา ที่อยู่ในความรับผิดชอบของตน เพื่อให้งานส าเร็จลุล่วงไปตามวัตถุประสงค์อย่างมี ประสิทธิภาพและตรงตามนโยบายที่ก าหนดไว้ บทบาทและหน้าที่ของผู้น าจึงเป็น

15 ตัวแปรที่ส าคัญที่จะท าให้การบริหารงานเกิดความสัมฤทธิผล บทบาทหน้าที่และ ความรับผิดชอบของผู้น าได้แยกไว้เป็น ๒ ลักษณะคือ17 ๑) หน้าที่หลัก (Primary Function) 1.๑) ผู้น าท าหน้าที่เป็นผู้บริหาร (Executive) และเป็นผู้ ประสานงานกลุ่มโดยมอบหมายงานให้ผู้รับผิดชอบน าไปปฏิบัติ อาจจะเป็นผู้ ตัดสินนโยบายและวัตถุประสงค์ของกลุ่มโดยตรงหรือไม่ก็ได้ แต่ก็มีหน้าที่ รับผิดชอบโดยตรงในการบริหารงาน 1.๒) ผู้ท าหน้าที่วางแผน (Planner) เป็นผู้มีหน้าที่ในการ ประเมินสถานการณ์ในภายหน้าว่า หากมีปัญหาแล้วจะแก้ปัญหานั้นอย่างไร แล้ว เตรียมแผนการไว้ล่วงหน้าอาจจะเป็นแผนระยะสั้นหรือยาวก็ได้ จะวางแผนคน เดียวหรือคนอื่นช่วยคิดก็ได้ 1.๓) ผู้น าท าหน้าที่เป็นผู้วางนโยบาย (Policy Maker) การ วางนโยบายอาจจะมีผู้ร่วมแสดงความคิดเห็นโดยสมาชิกในกลุ่มร่วมกันวาง นโยบาย หรือผู้น าเป็นผู้วางนโยบายเพียงผู้เดียว ในกรณีหลังนี้จะเกิดขึ้นกับผู้น าที่ มีความเชี่ยวชาญ นอกจากนี้ในฐานะที่ผู้น าเป็นตัวแทนกลุ่มในการติดต่อภายนอก ในนามของกลุ่มและท าหน้าที่ควบคุมความสัมพันธ์ในกลุ่ม ขจัดความขัดแย้ง ระหว่างคนในกลุ่มรวมทั้งการลงโทษและการให้รางวัล สิทธิดังกล่าวนี้จึงท าให้ สามารถควบคุมกลุ่มและก าหนดนโยบายได้ ๒) หน้าที่รอง (Secondary Function) 2.๑) ท าหน้าที่เป็นบุคคลตัวอย่าง (Exampler) 2.๒) ท าหน้าที่เป็นสัญลักษณ์ของกลุ่ม (Symbol of The Group) ผู้น าประเภทนี้มักจะเป็นบุคคลที่ได้ด ารงต าแหน่งนี้เป็นเวลานาน 2.๓) ท าหน้าที่เป็นตัวแทนกลุ่ม รับผิดชอบในการแก้ไข สถานการณ์เมื่อเกิดปัญหา หรือสมาชิกต้องการให้ช่วยตัดสินใจ 2.๔) ผู้น าท าหน้าที่เป็นบุคคลในอุดมคติของเหล่าสมาชิก (Ideologist) เป็นผู้ที่ได้รับการคารพยกย่องในด้านคุณค่าต่าง ๆ และทุกคนก็ให้ ความเชื่อฟังในตัวผู้น า 17 Krech D. Crutchfield & E.L. Ballachy, Individual in Sociaty, (Bombay: Tata Mcgraw-Hill, 1948), pp. 420-453.

16 2.๕) ผู้น ามีบทบาทที่บุคคลอื่นต้องการจะเอาเยี่ยงอย่าง 2. ๖) ผู้น าท าหน้าที่ให้ค าปรึกษาและรับฟังพร้อมทั้งช่วย ขจัดปัญหาคล้ายกับที่รองรับอารมณ์ความทุกข์ความโศกเศร้าของผู้อื่น ทั้งนี้เพื่อ ความคงอยู่ต่อไปของกลุ่มนั่นเอง กล่าวโดยสรุปได้ว่า บทบาทหน้าที่ของผู้ที่เป็นผู้น า ได้แก่ พฤติกรรม ของบุคคลที่เป็นไปตามความคาดหวังของสังคมหรือองค์การ บทบาทหน้าที่ของ ผู้น าเป็นบทบาทเฉพาะที่ต้องรับผิดชอบมากกว่าลูกทีมคนอื่น ๆ และผู้น าต้อง สามารถเล่นบทบาทได้อย่างหลากหลายและครอบคลุมความรับผิดชอบหลักของ องค์กรให้ได้ อาทิ เป็นนักพูด เป็นนักต่อรอง เป็นผู้เชี่ยวชาญ เป็นผู้ฝึกสอน หรือ แม้แต่เป็นผู้จุดประกายความหวังในการท างานให้แก่ลูกน้อง จากเนื้อหาข้อมูลที่ได้ น ามาแสดงทั้งหมดนี้สะท้อนให้เห็นว่า สังคมมีความคาดหวังในตัวผู้น าสูงกว่าลูก ทีมคนอื่น ๆ ผู้ที่เป็นผู้น าจึงนับเป็นผู้ที่จ าต้องมีคุณสมบัติพิเศษและมีพลังทางจิตใจ ที่เข้มแข็ง รวมทั้งต้องยอมรับว่าตนเองจ าต้องมีแรงเสียดทานกับปัญหานานาชนิด ให้ได้ ความส าคัญของภาวะผู้น า “เมื่อฝูงโคว่ายข้ามน้ า ถ้าโคจ่าฝูงไปตรง โคหมดทั้งฝูงก็ไปตรง ตามกัน เพราะมีผู้น าที่ไปตรงฉันท์ใด ในหมู่มนุษย์ก็ฉันท์นั้น บุคคลผู้ใดได้รับการสมมติให้เป็นใหญ่ หากบุคคลผู้นั้นมีความ ประพฤติชอบธรรม หมู่ประชาชนนอกนั้นก็จะพลอยด าเนินตาม ทั้งแว่นแคว้นก็จะอยู่เป็นสุข หากผู้ปกครองตั้งอยู่ในธรรม” 18 พุทธพจน์นี้แสดงให้เห็นถึงความส าคัญของผู้น าที่มีผลต่อความอยู่รอด และสวัสดิภาพ เพื่อให้การพัฒนาองค์การและการด าเนินชีวิตของกลุ่มบุคคลใน สังคมมีความยั่งยืนและสันติสงบสุขของสังคมและประเทศชาติ โดยผู้น าที่ดีจะต้อง มีคุณธรรมและจริยธรรมที่ดี19 หากผู้น าขาดซึ่งคุณธรรมและจริยธรรมแล้ว ย่อมท า 18 องฺ.จตุกฺก. (ไทย) ๒๑/๗๐/๑๑๕ - ๑๑๖. 19 เปรม ติณสูลานนท์, ปาฐกถา“แนวทางพระราชด ารัสสู่การบริหารภาครัฐ”, เข้าถึงได้จาก www.nesgc.go.th/transperency/webbord [๑๕ มีนาคม ๒๕6๓].

17 ให้ผู้น าขาดความชอบธรรมในการท าหน้าที่ในองค์การนั้นต่อไป ทั้งนี้เนื่องจาก คุณธรรมและจริยธรรมของผู้น าถือเป็นคุณสมบัติที่ดีของผู้น าที่ท าให้ได้รับการ ยอมรับ ความเชื่อถือตลอดจนการนับถือจากบุคคลต่าง ๆ ทั้งในองค์การและสังคม ทั่ว ๆ ไป ดังนั้นการขาดคุณธรรมและจริยธรรมของผู้น า ย่อมท าให้ผู้น าไม่เป็นที่ ยอมรับต่อบุคคลทั่วไปและส่งผลกระทบต่อหลักการบริหารงานและภาพลักษณ์ ขององค์กร ความส าคัญของภาวะผู้น าได้มีการน าขึ้นมากล่าวถึงในกลุ่มของ ผู้บริหารและผู้จัดการซึ่งถือเป็นประเด็นที่ไม่สามารถหลีกเลี่ยงได้ตราบใดที่ยังมีการ ท างานของบุคคลร่วมกันอยู่ภายในองค์การ ภาวะผู้น าภายในตัวผู้บริหารจึงเป็น ปัจจัยที่ส าคัญประการหนึ่งต่อความส าเร็จขององค์การ ทั้งนี้เนื่องจากผู้บริหารมี บทบาทและความรับผิดชอบโดยตรงต่อการวางแผน การตัดสินใจ การสั่งการ ดูแล และควบคุมให้บุคลากรขององค์การปฏิบัติงานต่าง ๆ ให้ประสบความส าเร็จตาม เป้าหมายและวัตถุประสงค์ที่ตั้งไว้รวมถึงความรับผิดชอบต่อการพัฒนาของ องค์การด้วย ปัญหาที่เป็นที่สนใจของนักวิชาการและบุคคลทั่วไปอยู่ตรงที่ว่า ผู้บริหารท าอย่างไรหรือมีวิธีการท าอย่างไรจึงท าให้บุคลากรเกิดความผูกพันกับงาน แล้วทุ่มเทความสามารถ และพยายามที่จะท าให้งานส าเร็จด้วยความเต็มใจ ประเด็นนี้ท าให้เห็นว่าผู้บริหาร/ผู้น ากับภาวะผู้น ามีความสัมพันธ์เกี่ยวข้องกับการ น าพาองค์การไปสู่ความส าเร็จและบรรลุวัตถุประสงค์ในองค์การ ผู้บริหารจะมี ภาวะผู้น าที่ดีและพัฒนาภาวะผู้น าของตนเองให้ดีได้นั้น ผู้บริหารต้องมีความรู้ ประสบการณ์และความริเริ่มสร้างสรรค์ ต้องรู้จักสร้างโอกาสเพื่อท าหน้าที่ผู้น าใน การน าแนวคิดของตนไปปฏิบัติให้เกิดผลได้จริง มีความเป็นไปได้จริง ผู้บริหารต้อง แสดงบทบาทของตน และแสดงออกถึงพฤติกรรมที่คนคาดหวังได้อย่างชัดเจน โดย ก าหนดวิสัยทัศน์ไว้อย่างชาญฉลาด มีความคิดกว้างไกล เป็นผู้น าการเปลี่ยนแปลง ไปในทิศทางที่ดีขึ้น นอกจากนี้ผู้บริหารยังต้องมีองค์ประกอบอื่นที่จ าเป็น เช่น มี ความเป็นนักวิเคราะห์ปัญหา วิเคราะห์งาน แผนงานและโครงการต่าง ๆ สามารถ ประยุกต์ใช้ความรู้ ทฤษฎีการจูงใจ การใช้อิทธิพลกับบุคคลได้อย่างยอดเยี่ยมที่ ส าคัญผู้บริหารต้องสามารถท างานร่วมกับบุคคลอื่นได้เพื่อให้องค์การก้าวหน้าและ บรรลุวัตถุประสงค์ตามที่ก าหนดไว้ ผู้บริหารต้องพัฒนาความเป็นผู้น าในตนอยู่ เสมอ ปรับปรุงตนเองในด้านความคิด ทัศนคติ ความรู้ความสามารถคุณลักษณะ

18 เพิ่มพูนประสบการณ์ตื่นตัวอยู่เสมอท ากิจกรรมที่หลากหลาย รวมถึงบุคลิกภาพ และทักษะด้านต่าง ๆ ให้เหมาะสมกับการเป็นผู้บริหาร ความแตกต่างระหว่างผู้น ากับผู้บริหาร ผู้น ากับผู้บริหาร (Leaders and Administrators) นั้นอาจจะเป็นคน ๆ เดียวกัน หรือคนละคนก็ได้ ลักษณะที่ต่างกันอยู่เล็กน้อยระหว่างผู้น ากับ ผู้บริหาร คือ ผู้น ามักเป็นตัวการส าคัญที่ก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงต่าง ๆ ใน หน่วยงานได้ง่าย ทั้งนี้ เพราะเป็นผู้มีอิทธิพลเหนือจิตใจบุคลากรอื่นจ านวนมาก และไม่จ าเป็นต้องรับผิดชอบต าแหน่งสูง ๆ ส่วนผู้บริหารนั้น ในฐานะที่ด ารง ต าแหน่งบริหาร จึงท าให้ต้องคิดทบทวนให้มากก่อนที่จะเปลี่ยนแปลงอะไรลงไป ผู้บริหารมุ่งรักษาความมั่นคงของหน่วยงาน มีหน้าที่วางโครงการ ก าหนดกฎเกณฑ์ และระเบียบปฏิบัติต่าง ๆ รวมทั้งก าหนดวัตถุประสงค์และเป้าหมายของงานทุก อย่างในหน่วยงาน หรืออาจจะกล่าวอีกนัยหนึ่งก็คือ ผู้น าเป็นผู้ก่อให้เกิดการ เปลี่ยนแปลงอยู่เสมอ แต่ผู้บริหารเป็นผู้รักษาความมั่นคงของหน่วยงาน (Maintaining organization security) จึงไม่ชอบการเปลี่ยนแปลง องค์การหรือ หน่วยงานทุกประเภทควรมีทั้งผู้บริหารและผู้น า ซึ่งอาจจะเป็นคน ๆ เดียวกัน หรือ ต่างคนก็ได้ กิจกรรมต่าง ๆ ขององค์การหรือหน่วยงานจึงจะเจริญก้าวหน้าบรรลุ จุดมุ่งหมายขององค์การ ซึ่งเป็นที่ประจักษ์แล้วว่า ความสามารถและประสิทธิภาพ ขององค์การจะดีหรือไม่เพียงใดนั้นขึ้นอยู่กับคุณสมบัติของผู้บริหารและผู้น าใน องค์การ และลักษณะพฤติกรรมที่ยึดถือเป็นแนวทางปฏิบัติในองค์การจะเป็น อย่างไรย่อมขึ้นอยู่กับอิทธิพลทางพฤติกรรมของหัวหน้างาน ผู้บริหารหรือผู้น า หากผู้น าเป็นคนดีมีความรู้ มีจริยธรรม และมีความสามารถสูงแล้ว งานย่อมด าเนิน ไปอย่างมีประสิทธิภาพ สู่จุดมุ่งหมายที่วางไว้ทุกประการ การเป็น “ผู้น า” หรือ “ผู้จัดการ” ล้วนมีความส าคัญทั้งสองสถานะ หากแต่การเป็นผู้น าไม่เหมือนกับการเป็นผู้จัดการเพราะค าว่า “ผู้น า” เป็นการ สะท้อนให้เห็นถึงพฤติกรรมของบุคคลนั้น ๆ ในอันที่จะชี้น าแนวทางสร้างสรรค์เพื่อ พัฒนาในสิ่งต่าง ๆ ในขณะที่การเป็น “ผู้จัดการ” หมายถึงการจัดการเพื่อให้สิ่ง หนึ่งสิ่งใดประสบความส าเร็จ สะท้อนถึงการรับผิดชอบในภารกิจของตน

19 ตารางที่ 1.1 ความแตกต่างระหว่างการเป็นผู้น ากับผู้บริหาร20 ผู้น า Leaders ผู้บริหาร Administrators ให้ความส าคัญกับการริเริ่มสิ่งใหม่ ให้ความส าคัญกับการบริหาร ให้ความส าคัญกับการพัฒนา ให้ความส าคัญกับการรักษา ให้ความส าคัญกับบุคลากร ให้ความส าคัญกับระบบและโครงสร้าง ให้ความส าคัญกับการสร้างความเชื่อถือ ให้ความส าคัญกับการควบคุม แสวงหาความจริง ยอมรับในความจริง มักสร้างแบบให้คนอื่นปฏิบัติ มักท าตามสิ่งที่ปฏิบัติกันมา มองการณ์ไกล มองการณ์ใกล้ มักถามว่า “อะไร” และ “ท าไม” มักถามว่า “เมื่อไร” และ “อย่างไร” มองสิ่งต่าง ๆ ในทุกแง่มุมของมัน มองสิ่งต่าง ๆ ตามบรรทัดฐานของมัน ท าในสิ่งที่ถูกต้อง มองสิ่งต่าง ๆ ตามสิทธิ มีหน้าที่จัดการกับความเปลี่ยนแปลง มีหน้าที่จัดการกับปัญหาความยุ่งยากต่าง ๆ แม้ว่าความหมายของผู้น าจะแสดงถึงตัวตนที่เต็มไปด้วยพลังในการคิด ริเริ่ม พัฒนาสิ่งต่าง ๆ แต่การเป็นผู้น าที่ขาดการบริหารที่ดี บางครั้งกลับแย่ยิ่งกว่า การเป็นผู้บริหารที่อ่อนในเรื่องการเป็นผู้น าเสียอีก ด้วยเหตุนี้การเป็น “ผู้น า” และ “ผู้บริหาร” ทั้งคู่ล้วนแต่จ าเป็นต่อการประสบความส าเร็จขององค์กร และส่งเสริม กันให้การด าเนินการต่าง ๆ เป็นไปด้วยความเข้มแข็ง คนที่เป็นผู้บริหารจึงควรมี บุคลิกของผู้น า และคนเป็นผู้น าก็ควรมีการบริหารจัดการที่ดีด้วยจึงจะสามารถ น าพาองค์กรสู่ความส าเร็จได้ในที่สุด บทสรุป จากค ากล่าวที่ว่า “มนุษย์คือสัตว์สังคม” มีเหตุและผลที่เนื่องมาจาก วงจรการด าเนินชีวิตของมนุษย์ในโลกนี้เกือบทุกเชื้อชาติ ภาษาหรือทุกชนเผ่า ต่าง ก็มีการอยู่รวมตัวกันเป็นหมู่คณะ เป็นกลุ่ม เป็นชุมชน และเกิดเป็นสังคม ทั้งนี้ เพราะมนุษย์ต้องพึ่งพาอาศัยซึ่งกันและกัน ภายในกลุ่มหรือชนเผ่าก็จะมีการ 20 Bennis, W. On Becoming a Leader, Reading, (Massachusetts: Perseus Books, 1989).

20 จัดระบบระเบียบของสังคมรวมกัน เพื่อให้เกิดความสงบสุขและเกิดความเท่าเทียม กันในด้านต่าง ๆ เมื่อมีคนมาอยู่ร่วมกันจ านวนมากขึ้นจ าเป็นอย่างยิ่งจะต้องมีการ แต่งตั้งตัวแทน หรือผู้แทน หรือผู้น าที่จะท าหน้าที่ในการประสานให้คนทั้งหลาย ได้รับความเท่าเทียม หรือมีอ านาจในการตัดสินใจ หรือตัดสินชี้ขาดกรณีที่มีการ พิพาท โดยผู้แทนหรือผู้น าจะต้องใช้กระบวนการต่าง ในการแก้ปัญหาให้เกิดข้อยุติ หรือน าพาชุมชนและสังคมเดินไปสู่จุดหมายที่ได้ตั้งไว้ การด าเนินการข้างต้นจึงเป็น ที่มาของค าว่า “ผู้น า” และ “ภาวะผู้น า” โดยผู้ที่จะสามารถเข้ามาท าหน้าที่ในการ เป็นผู้น านั้น ต้องเป็นคนที่สังคมนั้น ๆ ให้ความรัก ความศรัทธา และมีความพิเศษ กว่าบุคคลทั่ว ๆ ไป เป็นบุคคลที่มีความสามารถแท้จริงหรือสมาชิกในกลุ่มเชื่อว่า มีความสามารถแก้ปัญหาเป็นผู้น ากลุ่มมีอิทธิพลเหนือพฤติกรรมของสมาชิกในกลุ่ม มีเป้าหมายที่ชัดเจน สามารถเอาชนะอุปสรรคต่าง ๆ ได้มีการจัดการและพัฒนา บุคลากรตัดสินใจอย่างเป็นระบบ พัฒนาทีมงาน มีการสื่อสารที่ดีสามารถที่จะจูง ใจ ชี้น าหรือชักน าให้สมาชิกของกลุ่มรวมพลังเพื่อการปฏิบัติภารกิจต่าง ๆ ของ กลุ่มให้ประสบผลส าเร็จตามวัตถุประสงค์ได้

บทที่ 2 ทฤษฎีภาวะผู้น า บทน า การศึกษาทฤษฎีภาวะผู้น าทั้งในระยะเริ่มแรกจนถึงปัจจุบันมุ่งที่ เป้าหมายเดียวกัน คือ การระบุองค์ประกอบหรือปัจจัยที่ท าให้ผู้น ามีประสิทธิภาพ และจากการศึกษาของนักวิชาการต่าง ๆ ท าให้ได้ทราบถึงวิวัฒนาการของทฤษฎี เกี่ยวกับผู้น า (The Evolution of Leadership Theory) 1 ซึ่งสามารถจัดกลุ่ม ทฤษฎีต่าง ๆ ได้เป็น ๔ รูปแบบ ประกอบด้วย ทฤษฎีเชิงคุณลักษณะ ทฤษฎีเชิง พฤติกรรม ทฤษฎีเชิงสถานการณ์และผู้น าการเปลี่ยนแปลง ทฤษฎีภาวะผู้น าเชิงคุณลักษณะ (Trait Theory) ทฤษฎีนี้เป็นแนวคิดดั้งเดิม โดยมีความเชื่อว่าผู้น ามีลักษณะที่แตกต่าง จากคนทั่วไปบุคคลเกิดมาพร้อมกับความเป็นผู้น า มีการศึกษาวิจัยลักษณะพิเศษ เฉพาะตัวที่ผู้น าควรจะมี เช่น รูปร่างหน้าตา สติปัญญา บุคลิกภาพ เป็นต้น แต่ งานวิจัยเหล่านี้ก็ไม่สามารถระบุคุณลักษณะที่แบ่งแยกระหว่างผู้น ากับผู้ที่ไม่ได้เป็น ผู้น าได้ จึงไม่เป็นที่นิยมที่จะศึกษาภาวะผู้น าตามแนวทฤษฎีนี้ประเภทของผู้น า และลักษณะของผู้น าจะเป็นแบบใด ซึ่งอยู่กับสถานการณ์ของสังคมในแต่ละแห่ง เป็นตัวก าหนด เพราะผู้น า คือ บุคคลธรรมดาที่ได้รับการยอมรับจากมติมหาชน จึง ต้องปรับปรุงตนเองให้เข้าสภาพแวดล้อมและสภาพการเปลี่ยนแปลงอยู่เสมอ นอกจากนี้การเป็นผู้น า หรือผู้บังคับบัญชา มีลักษณะของการศึกษาได้ ๓ ประการ คือ ๑) พิจารณาจากการที่ผู้น าได้มาซึ่งอ านาจ กรณีนี้ได้ยึดหลักการพิจารณาจากพฤติกรรมของผู้น าที่ได้ด าเนิน ไปได้ก็โดยอาศัยอ านาจหน้าที่ และอ านาจบารมี เป็นเครื่องมือทั้งในลักษณะที่เป็น 1 เนตร์พัณณา ยาวิราช, ภาวะผู้น าและผู้น าเชิงกลยุทธ์, พิมพ์ครั้งที่ 7, (กรุงเทพมหานคร: ทริปเพิ้ล, 2552), หน้า ๙๒.

๒๒ พิธีการ และไม่เป็นพิธีการ เพื่อก่อให้เกิดพลังร่วมของกลุ่มพฤติกรรมในการ ด าเนินงานเพื่อให้บรรลุถึงวัตถุประสงค์ที่ก าหนดไว้ และในบางกรณี ผู้น าได้อ านาจ ในการปกครองบังคับบัญชาจนสามารถเอาชนะใจผู้อื่น กระทั่งผู้น าใช้บุคคลอื่น ท างานเพื่อให้บรรลุถึงจุดมุ่งหมายตามความประสงค์ได้ อ านาจนี้อาจได้มาจาก กฎหมาย กฎระเบียบ หรือขนบธรรมเนียมในการปฏิบัติราชการ ซึ่งมีส่วนช่วย ส่งเสริมให้ผู้น า และฐานะของผู้น าสูงส่งสมบูรณ์ยิ่งขึ้น อาจจะจ าแนกผู้น าประเภท นี้ออกเป็น ๓ แบบ คือ ๑.๑) ผู้น าแบบใช้พระเดช ผู้น าแบบนี้เป็นผู้น าที่ได้มาซึ่ง อ านาจในการปกครองบังคับบัญชาตามกฎหมาย มีอ านาจและใช้อ านาจได้ตาม กฎหมาย มีอ านาจตามต าแหน่งหน้าที่ราชการมากกว่าที่จะก่อให้เกิดอ านาจ หรือ ใช้อ านาจอันเกิดขึ้นจากตัวผู้นั้น หรือจากบุคลิกภาพของผู้นั้นเองหัวหน้าแบบนี้ ได้แก่ผู้ด ารงต าแหน่งต่าง ๆ ในกระทรวง ทบวง กรม เช่น รัฐมนตรี อธิบดี หัวหน้า กอง และหัวหน้าแผนก เป็นต้น ๑.๒) ผู้น าแบบใช้พระคุณ คือ ผู้น าที่ได้มาซึ่งอ านาจอัน เกิดขึ้นจากบุคลิกภาพ อันเป็นคุณสมบัติส่วนตัวของผู้นั้น มิใช่อ านาจที่เกิดขึ้นจาก ต าแหน่งหน้าที่ของผู้นั้น ความส าเร็จในการครองใจและชนะใจของผู้คน ผู้น า ประเภทนี้ ได้มาจากแรงศรัทธาที่ก่อให้ผู้อยู่ใต้บังคับบัญชาเกิดความเคารพนับถือ และเป็นพลังที่จะช่วยผลักดันให้ร่วมจิตร่วมใจกัน ปฏิบัติตามค าสั่งแนะน าของผู้ เป็นหัวหน้าด้วยความเต็มใจ เช่น มหาตมะ คานธี ซึ่งสามารถใช้ภาวะการณ์เป็น ผู้น าครองใจชาวอินเดียนับเป็นจ านวนล้าน ๆ คน อ านาจของผู้น าแบบนี้ตามค า พังเพยของไทยที่ว่าธรรมคืออ านาจ ๑.๓) ผู้น าแบบพ่อพระ คือ ผู้น าที่มีอ านาจหน้าที่ตาม กฎหมายแต่มิได้ใช้อ านาจหน้าที่ในการปกครองบังคับบัญชา หรือสั่งการให้ ผู้ใต้บังคับบัญชาปฏิบัติตามค าสั่ง แต่การที่บุคคลเหล่านั้นปฏิบัติตามเพราะเกิด จากความเคารพและศรัทธา ในตัวผู้น ามากกว่า เช่น พระมหากษัตริย์ ซึ่งเป็นทั้ง องค์ประมุขและสัญลักษณ์ของแรงศรัทธาของประชาชนชาวไทยทั้งมวล ๒) พิจารณาจากวิธีการที่ผู้น าใช้อ านาจ แบ่งออกได้เป็น ๓ แบบ คือ ๒.๑) ผู้น าแบบเผด็จการหรืออัตนิยม คือ ใช้อ านาจต่าง ๆ ที่ มีอยู่ในการสั่งการแบบเผด็จการโดยรวมอ านาจ ไม่ให้โอกาสแก่ผู้ใต้บังคับบัญชาได้

๒๓ มีส่วนร่วมในการแสดงความคิดเห็น ผู้เป็นผู้น าจะตั้งตัวเป็นผู้บงการให้ ผู้ใต้บังคับบัญชาเชื่อฟังโดยเด็ดขาด ปฏิบัติตามแบบนี้เรียกว่า One Man Show อยู่ตลอดเวลาโดยไม่ค านึงถึงจิตใจของผู้ปฏิบัติงานในฐานะที่เป็นปุถุชน เช่น ฮิต เลอร์ มุสโสลินี ๒.๒) ผู้น าแบบเสรีนิยม ผู้น าที่ใช้อ านาจแบบนี้บางครั้งก็ เรียกว่า ผู้น าแบบนี้เกือบไม่มีลักษณะเป็นผู้น าเหลืออยู่เลย คือปล่อยให้ผู้อยู่ใต้ บังคับบัญชากระท ากิจการใด ๆ ก็ตามใจโดยเสรีซึ่งการกระท านั้นต้องไม่ขัดต่อ กฎหมาย กฎระเบียบหรือข้อบังคับที่ก าหนดไว้ และตนเป็นผู้ดูแลให้กิจการด าเนิน ไปได้โดยถูกต้องเท่านั้น มีการตรวจตราน้อยมากและไม่ค่อยให้ความช่วยเหลือใน การด าเนินใด ๆ ทั้งสิ้น ๒.๓) ผู้น าแบบประชาธิปไตย ผู้น าแบบนี้ เป็นผู้น าที่ ประมวลเอาความคิดเห็นข้อเสนอแนะจากคณะบุคคลที่อยู่ใต้บังคับบัญชาที่มา ประชุมร่วมกันอภิปรายแสดงความเห็นในปัญหาต่าง ๆ เพื่อน าเอาความคิดที่ดีมา ใช้ ฉะนั้น นโยบายและค าสั่งจึงมีลักษณะเป็นบุคคลโดยเสียงข้างมาก ๓) พิจารณาจากบทบาทที่ผู้น าแสดงออก การจ าแนกตามลักษณะนี้ จ าแนกตามแบบที่ผู้น าแสดงออก เช่น ตามลักษณะและบทบาทของผู้นั้น คือ ๓.๑) ผู้น าแบบบิดา-มารดา ปกครองบุตร ผู้น าแบบนี้ ปฏิบัติตนเหมือนพ่อ-แม่ปกครองลูกคือ ท าตนเป็นพ่อแม่ของผู้ใต้บังคับบัญชาและ ปรารถนาที่จะให้ผู้ใต้บังคับบัญชาเชื่อฟัง และปฏิบัติตามที่ตนได้ออกค าสั่งและให้ ความนับถือเหมือนพ่อแม่ด้วย ผู้น าแบบนี้มีลักษณะเหมือนผู้น าแบบอัตนิยม ๓.๒) ผู้น าแบบนักการเมือง ผู้น าแบบนี้พยายามสะสมและ ใช้อ านาจ โดยอาศัยความรอบรู้และต าแหน่งหน้าที่การงานของคนอื่นมาแอบอ้าง เพื่อให้ตนได้มีความส าคัญและเข้ากับสถานการณ์นั้น ๆ ได้ ผู้น าแบบนี้เข้าท านอง ว่ายืมมือของผู้บังคับบัญชาของผู้น าแบบนี้อีกชั้นหนึ่ง โดยเสนอขอให้สั่งการเพื่อ ประโยชน์แก่การสร้างอิทธิพลให้แก่ตนเอง

๒๔ ๓.๓) ผู้น าแบบผู้เชี่ยวชาญ ผู้น าแบบนี้เกือบจะเรียกว่าไม่ได้ เป็นผู้น าตามความหมายทางการบริหาร เพราะมีหน้าที่ให้ค าปรึกษาแนะน าแก่ พนักงาน ผู้น าแบบนี้มักเป็นผู้เชี่ยวชาญและมีความรู้เฉพาะอย่าง2 ลักษณะของผู้น ายังได้จ าแนกออกเป็น ๒ ลักษณะ คือ ชนชั้นปกครอง เป็นกลุ่มคนที่มีบทบาท ในการปกครองทั้งโดยตรงหรือโดยอ้อมและชนชั้นน าที่มิได้ มีส่วน ในการปกครองซึ่งประกอบด้วยบุคคลส่วนที่เหลือจากกลุ่มแรก ดังนั้นจึง แบ่งกลุ่มออกเป็น ๒ ระดับใหญ่ คือ ๑) บุคคลระดับล่าง ไม่ได้เป็นผู้น า พวกนี้ไม่ค่อยมีความส าคัญ หรือบทบาทเกี่ยวข้องกับอิทธิพลในการปกครอง ๒) บุคคลชั้นสูง เป็นบุคคลชั้นน าแบ่งออกได้เป็น ๒ ประเภท คือ บุคคลชั้นน าในการปกครอง และบุคคลชั้นน าที่ไม่มีส่วนเกี่ยวข้องในการปกครอง ผู้น าทางการเมืองเป็นผู้มีอิทธิพล อ านาจตามบทบาทและสถานภาพที่ ตนด ารงอยู่ในต าแหน่ง3 แต่การแบ่งผู้น ายังได้แบ่งออกเป็น ๔ ลักษณะ ดังนี้ ๑) สถานะภาพ คือ ลักษณะการเป็นผู้น าเหมือนกับความส าคัญ ของต าแหน่งคน ๆ นั้น ๒) การยกย่องนับถือ คือ เป็นลักษณะผู้น าที่เป็นที่รวมของความ สนใจผู้ได้รับการยกย่องนับถือ มักจะได้รับการคัดเลือกให้เป็นผู้น าด้วย ๓) ลักษณะด้านพฤติกรรม คือ ผู้ที่แสดงพฤติกรรมในการน า เนื่องจากการที่มีต าแหน่งต่างกัน พฤติกรรมในการน าต่าง ๆ กันออกไปด้วย ๔) อิทธิพล คือ ผู้น าที่มีอิทธิพลเหมือนคนอื่น และมีการชักน าคน อื่นให้ปฏิบัติตาม ทั้งนี้เพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ตามเป้าหมาย4 2 พรนพ พุกกะพันธุ์, ภาวะผู้น าและการจูงใจ, (กรุงเทพมหานคร: โรงพิมพ์ จามจุรีโปรดักท์, ๒๕๔๔), หน้า ๑๘-๒๑. 3 V. Pareto, The mind and society, (New York: Dover pub, 1957), pp. 423-424. 4 Bernard M. Bass, Leadership Psychology and Organization Behavior, (New York: Harper and Row, 1965), pp. 87-89.

๒๕ นอกจากที่กล่าวมาแล้วก็ยังมีนักคิดบางท่านได้แบ่งลักษณะของผู้น าไว้ ๓ ลักษณะ ดังนี้ ๑) ผู้น าฝ่ายอ านาจ หมายถึง ผู้น าที่ให้ความส าคัญแก่การมี อ านาจเหนือคนอื่น ไม่ให้ความส าคัญแก่การท างานในต าแหน่งผู้น า คิดถึงอ านาจ ก่อนงาน จุดส าคัญของการขึ้นสู่อ านาจนั้นก็เพราะชอบเป็นผู้อยู่เหนือคนอื่น เป็นผู้ มีเล่ห์เหลี่ยมรอบตัวในการแย่งชิงอ านาจ และรักษาอ านาจให้ยืนยง พฤติกรรมทาง การเมืองบางครั้งอาจผิดศีลธรรมหรือโหดร้าย แต่ผู้น าประเภทนี้จะท าทุกอย่าง เพื่อให้ได้ซึ่งอ านาจและรักษาอ านาจไว้ให้นานที่สุด ๒) ผู้น าแบบวีรบุรุษ หมายถึง ผู้น าที่มีวิสัยทัศน์ หรือนึกไปถึง อนาคตอันยิ่งใหญ่ของสังคมที่รออยู่ในอนาคต ไม่นึกถึงเฉพาะสิ่งที่ก าลังเป็นอยู่ เท่านั้น อาจคิดว่าเป็นโชคชะตา ท าให้ต้องเข้าใจสังคม และคิดว่าการเข้าสู่อ านาจ นั้นเป็นความรับผิดชอบมากกว่าที่จะพอใจในการได้มาซึ่งอ านาจเพื่อจะได้อยู่เหนือ ผู้อื่น ดังนั้น ผู้น าลักษณะนี้ จะเข้าสู่อ านาจด้วยความกระตือรือร้น เพื่อจะได้ท า ตามหน้าที่ของเขา ซึ่งบางครั้งในคราวจ าเป็นอาจมีการใช้เล่ห์เหลี่ยมหรือความ โหดเหี้ยมเพื่อช่วงชิงหรือรักษาอ านาจ แต่มักจะพยายามหลีกเลี่ยงในการใช้เล่ห์ เหลี่ยมหรือการกระท าที่ผิดศีลธรรมเท่าที่จะท าได้ ผู้น าลักษณะนี้ เช่น พระเจ้าตาก สินมหาราช หรือนโปเลียน เป็นต้น ๓) ผู้น าแบบซุปเปอร์แมน ผู้น าทั้งสองแบบข้างต้น มีตัวอย่างเห็น ได้ง่าย ส่วนผู้น าซุปเปอร์แมนนั้น ไม่ได้มีตัวอย่างให้ได้เห็นเด่นชัด แต่ที่ได้ยกมาเพื่อ ชี้ให้เห็นลักษณะผู้น าที่ต่างจากคนธรรมดาทั่วไป เพราะว่าในสังคมส่วนใหญ่คน ธรรมดานั้นจะพยายามท าลักษณะให้เหมือนกับคนอื่น ๆ แต่คนแบบซุปเปอร์แมน จะมีความเป็นตัวของตัวเองเลือกรับเอาแนวปฏิบัติของสังคมที่มีมานานเฉพาะ บางอย่าง และจะมีแนวคิดใหม่ ๆ เสนอให้แก่สังคม ผู้น าลักษณะนี้เป็นลักษณะ พิเศษที่ไม่มาก เพราะว่าคนทั่ว ๆ ไปนั้นจะท าตามคนอื่น ส่วนผู้มีลักษณะซุปเปอร์ แมนนั้นยึดถือความคิดของตนเองเป็นหลัก เพราะฉะนั้น จึงอาจถือได้ว่าเขาเป็น ผู้น ามหาชน ในลักษณะของการสร้างแนวคิดใหม่ ๆ เป็นผู้น าให้สังคมเปลี่ยนแปลง เพราะถ้าคนคิดว่าสิ่งที่คนอื่น ๆ คิดอยู่นั้นดีแล้วสังคมก็เจริญขึ้นไม่ได้ เพราะไม่มี การเปลี่ยนแปลง ดังนั้น จึงไม่ได้เน้นว่า ผู้น าซุปเปอร์แมน หมายถึง ผู้น าทาง

๒๖ การเมืองโดยเฉพาะซึ่งต่างจากผู้น าสองแบบแรก อันเป็นลักษณะของผู้น าทาง การเมืองโดยชัดเจน5 ลักษณะของผู้น าแบบต่าง ๆ นั้น หากมองในแง่ของการก้าวเข้าสู่ความ เป็นผู้น าจะพิจารณาได้จากศักยภาพของความเป็นผู้น าและการยอมรับของกลุ่มชน ลักษณะของการก้าวเข้าสู่ความเป็นผู้น า ประกอบด้วย ๓ ลักษณะ คือ ๑) ผู้น าโดยการสร้างตนเอง เป็นผู้น าที่ผลักดันตนเองขึ้นสู่ความ เป็นผู้น า ทั้งนี้โดยมีคุณสมบัติบุคลิกลักษณะเข้มแข็งและมีความส านึกในตนเอง อย่างมั่นคง และมีก าลังใจแน่วแน่ที่จะกระท าสิ่งที่เขาเห็นว่าส าคัญให้บรรลุผล ส าเร็จ มักมีผู้คิดว่าผู้น าลักษณะนี้ ถูกก าหนดมาให้เป็นผู้น าและเป็นกลุ่มที่สร้าง ตนเองขึ้นมา จึงมีเจตนาแสดงอ านาจอย่างเต็มที่และไม่มีที่สิ้นสุด ๒) ผู้น าซึ่งเลือกโดยหมู่คณะ เป็นการคัดเลือกบุคคลในหมู่ เดียวกัน แล้วเสริมสร้างอิทธิพลของเขาในฐานะที่เป็นผู้น าขึ้น เพราะว่าในสังคม การเมืองในระบอบประชาธิปไตย การเลือกผู้น าที่เป็นวิธีการที่มีผลในด้านการจูง ใจ ผู้ที่ถูกน าเนื่องจากคนเหล่านั้นต่างก็มีความเชื่อว่าเขาสามารถไว้วางใจการ ด าเนินกิจกรรมทางการเมือง ผู้น าในแนวทางนี้จึงมีอยู่ในสภาวะที่มีช่องทางได้รับ ความส าเร็จมากที่สุด มีโอกาสดีที่สุดในการได้มาและด ารงไว้ซึ่งการปฏิบัติตามของ ผู้ตาม ตราบใดที่ผู้น ายังปฏิบัติการใด ๆ ที่สอดคล้องกับวัตถุประสงค์และ ผลประโยชน์ของกลุ่มอย่างเข้มแข็งแล้ว แน่นอนว่า จะต้องได้รับการเลือกให้เป็น ผู้น าอยู่เสมอ ทั้งนี้เพราะอ านาจของผู้น าในลักษณะนี้เป็นที่ยอมรับด้วยเหตุและผล เป็นพื้นฐานส าคัญ ๓) ผู้น าที่ได้รับการแต่งตั้งจากผู้มีอ านาจ เป็นผู้น าที่ก้าวเข้าสู่ ต าแหน่ง โดยการแต่งตั้งของคณะกรรมการอ านวยการหรือกรรมการบริหาร หรือ โดยหัวหน้าระดับเหนือขึ้นไป ในกรณีเช่นนี้กลุ่มนี้มิได้เป็นผู้เลือกน า แต่ผู้น าจะเป็น ผู้รวบรวมบุคคลเข้าเป็นกลุ่ม โดยผู้น าจะต้องแสดงให้คนเหล่านั้นเห็นว่า ในการรับ ใช้หมู่คณะนั้นเกิดความปรารถนาในสิ่งที่เป็นความปรารถนาขององค์การ6 5 ณรงค์ สินสวัสดิ์, สังคมกับการปกครอง, (กรุงเทพมหานคร: ส านักพิมพ์แพร่ พิทยา,๒๕๒๑), หน้า ๑๓๒-๑๓๔. 6 Orway Tead, The Art of Leadership,7 th ed, (New York: McGraw Hill Book, 1936), pp. 20-25.

๒๗ นอกจากนี้ สมพงษ์ เกษมสิน ยังได้กล่าวถึงลักษณะของผู้น าโดย พิจารณาจากการบริหารงาน โดยแบ่งออกเป็น ๔ แบบ ดังนี้ ๑) ผู้น าแบบเจ้าระเบียบ (Regulative Leaders) ผู้น าแบบนี้ มักจะถือระเบียบแบบแผนเป็นส าคัญ ไม่ชอบให้มีการเปลี่ยนแปลง มีลักษณะ คล้ายกับผู้น าแบบอัตนิยม การสั่งการมักใช้กฎหมาย ระเบียบเป็นเครื่องมือโดยยก เหตุผลในระเบียบมาใช้ในการปฏิบัติงานมากว่าการยกตัวเอง การติดต่อสื่อสาร สั่งงานมักเป็นไปในทิศทางเดียวกัน ๒) ผู้น าแบบบงการ (Directive Leaders) เป็นผู้น าที่ชอบใช้ อ านาจในการปฏิบัติงาน ขาดหลักมนุษย์สัมพันธ์ท างานแบบสั่งการเพื่อแสดงถึง ความมีอ านาจ ๓) ผู้น าแบบจูงใจ (Persuasive Leaders)เป็นผู้น าที่ปฏิบัติงาน ให้ผู้ใต้บังคับบัญชาร่วมพิจารณาแสดงความคิดเห็นและเป็นการบรรเทาต่อต้านไป ด้วย การติดต่อสั่งงานเป็นสองทิศทาง ๔) ผู้น าแบบร่วมใจ (Participative Leaders) เป็นผู้น าที่ท างาน นิยมการปรึกษาหารือและเสริมสร้างความสัมพันธ์อันดีระหว่างผู้บังคับบัญชา ยึด หลักประนีประนอมและแลกเปลี่ยนความคิดเห็นซึ่งกันและกัน ในฐานะผู้ร่วมงาน อาศัยศิลปะการจูงใจเมื่อประสงค์ให้ผู้ร่วมงานปฏิบัติอย่างใดอย่างหนึ่งใช้ความ ร่วมมือร่วมใจในการแสดงความคิดเห็นและปฏิบัติงาน7 แม้ว่าผู้น าจะมีลักษณบางประการที่สามารถบ่งชี้ถึงความเป็นผู้น า ก็ไม่ แน่ว่าบุคคลที่ลักษณะดังกล่าวจะเป็นผู้น าที่ดีได้ ซึ่งแนวความคิดเกี่ยวกับทฤษฎี ลักษณะเฉพาะของผู้น า มีข้อจ ากัด ดังนี้ 1) ไม่ค านึงถึงสภาพแวดล้อม แนวความคิดด้านลักษณะเฉพาะ ของผู้น าโดยจะสนใจแต่ผู้น าและภาวะผู้น าโดยมิได้ให้คามส าคัญต่อสถานการณ์ และสมาชิกในกลุ่ม 2) ขาดข้อมูลสนับสนุนเชิงวิทยาศาสตร์เนื่องจากอาศัยข้อมูล จากการสืบค้นทางประวัติศาสตร์ที่มิได้มีการยอมรับและยืนยันอย่างชขัดเจน 7 สมพงษ์เกษมสิน, การบริหาร, (กรุงเทพมหานคร: ไทยวัฒนาพานิช, ๒๕44), หน้า ๓๖๔-๓๖๕.

๒๘ ตลอดจนการเก็บรวบรวมข้อมูลยังมิได้ใช้วิธีการทางวิทยาศาสตร์และหลักการวิจัย เข้ามาประยุกต์ ท าให้เกิดความไม่แน่นอนและขาดความน่าเชื่อถือ 3) ยังไม่สามารถหาข้อสรุปที่แน่นอนตามหลักวิทยาศาสตร์อีกทั้ง เมื่อเวลาผ่านไป ลักษณะต่าง ๆ ของผู้น าก็ได้เพิ่มมากขึ้น โดยที่บางลักษณะจะ ขัดแย้งกันในขณะที่ลักษณะบางประการที่พบในผู้น าก็สามารถพบได้ในบุคคล ทั่วไป ทฤษฎีภาวะผู้น าเชิงคุณลักษณะได้อธิบายถึง บุคลิก ลักษณะของผู้น า โดยเชื่อว่า ผู้น าจะมีคุณสมบัติที่แตกต่างจากบุคคลทั่วไป แบ่งได้ 3 กลุ่ม คือ 1) ลักษณะทางกายภาพ เช่น ความสูง รูปร่างภายนอก อายุ เป็นต้น 2) ลักษณะทาง ความสามารถ เช่น ความเฉลียวฉลาด ความรู้ ความสามารถในการพูดในที่ สาธารณะ เป็นต้น และ 3) ลักษณะบุคลิกภาพ เช่น การควบคุมอารมณ์และการ แสดงออกทางอารมณ์ แต่ก็มีงานวิจัยมากมายที่ขัดแย้งกันจนไม่สามารถพบ ข้อสรุปที่ชัดเจน และยังมีการศึกษาที่พบว่า คุณสมบัติของผู้น าไม่สามารถใช้ได้กับ ทุกสถานการณ์อีกด้วย กล่าวโดยสรุปว่า การศึกษาทฤษฎีภาวะผู้น าของกลุ่มนี้จะท าการศึกษา ถึงคุณลักษณะของผู้น าได้เสนอแนวคิดว่าประสิทธิผลของภาวะผู้น าจะสามารถ อธิบาย หรือชี้ให้เห็น โดยดูจากบุคลิกลักษณะทางกายภาพ และบุคลิกลักษณะทาง จิตภาพ หรืออาจจะเรียกอีกอย่างหนึ่งว่า เป็นคุณลักษณะของผู้น านั่นเอง ปัญหา ของทฤษฎีนี้คือการที่นักทฤษฎีให้ความคิดเห็นแตกต่างกันไปเกี่ยวกับคุณลักษณะ ของผู้น า โดยต่างก็ค้นพบคุณลักษณะของผู้น าที่แตกต่างกันออกไปคนละอย่างสอง อย่าง และบางครั้งก็มีความคิดเห็นขัดแย้งกัน เช่น ผู้น าควรเป็นผู้ที่เห็นอกเห็นใจ ผู้อื่น ยิ้มแย้มแจ่มใจอยู่เสมอ กระท าตนตามเสียงส่วนใหญ่ของกลุ่มที่เขาเป็นผู้น า สามารถช่วยเหลือสมาชิกในกลุ่ม รู้จักการควบคุมอารมณ์ตนเอง มีความเฉลียว ฉลาด และมีความสนใจในเหตุการณ์ต่าง ๆ ที่เกิดขึ้น เป็นต้น ทฤษฎีเชิงพฤติกรรม (Behavioral Theory of Leadership) ทฤษฎีผู้น าเชิงพฤติกรรมศาสตร์ (Behavioral Theory) เป็นแนวคิด ในสมัยต่อมาที่ศึกษาพฤติกรรมการแสดงออกของผู้น าที่มีผลต่อประสิทธิภาพใน การน าของเขา เป็นการพัฒนาในช่วงปี ค.ศ.1940 – 1960 แนวคิดหลักของ

๒๙ ทฤษฎี คือ ให้มองในสิ่งที่ผู้น าปฏิบัติและชี้ให้เห็นว่าทั้งผู้น าและผู้ตามต่างมีอิทธิพล ซึ่งกันและกัน นักทฤษฎี ได้แก่ Kurt Lewin, Rensis Likert, Blake and Mouton และ Douglas Mc Greger ซึ่งได้มีสถาบันทางวิชาการหลายแห่งได้ ท าการศึกษาและเก็บรวบรวมข้อมูล โดยมีการศึกษาที่ส าคัญดังนี้ ๑. แนวทางการศึกษาของมหาวิทยาลัยโอไฮโอ (Ohio State Studies) ในช่วงปี ค.ศ. 1945 นักวิจัยของมหาวิทยาลัยแห่งรัฐโอไฮโอ ได้ ท าการศึกษาแบบเจาะลึก เพื่อหาพฤติกรรมผู้น าในการปฏิบัติหน้าที่ต่าง ๆ โดย พัฒนาแบบสอบถามที่เรียกว่า Leader Behavior Description Questionnaire (LBDQ) และพบว่าพฤติกรรมผู้น าสามารถอธิบายได้ ๒ ปัจจัย คือ8 มุ่งโครงสร้างงานต่ า มุ่งความสัมพันธ์สูง มุ่งโครงสร้างงานสูง มุ่งความสัมพันธ์สูง มุ่งโครงสร้างงานต่ า มุ่งความสัมพันธ์ต่ า มุ่งโครงสร้างงานสูง มุ่งความสัมพันธ์ต่ า ภาพที่ 2.1 มิติพฤติกรรมผู้น าแบบมุ่งโครงสร้างงานกับมุ่งความสัมพันธ์9 1.๑) ภาวะผู้น าแบบมุ่งงาน (Initiating Structure Leadership) เป็นพฤติกรรมของผู้น าที่แสดงออกต่อผู้ตาม โดยมุ่งที่ความส าเร็จ ขององค์การใน เรื่องเกี่ยวกับการจัดโครงสร้างของงานและ องค์การ การก าหนดคุณลักษณะของ 8 Ralph Stogdill and A.E. Koons, 1965, quoted in Dessler Gary, Management: Principles and Practices for Tomorrow’s Leaders, 3rd ed., (New Jersey : Pearson Education, Inc., 2004), p. 300. 9 Bartol, Kathryn M. & Others, Management : A Pacific Rim Focus, (2nd ed), (Roseville. NSW: McGraw-Hill, 1998), สูง มุ่งงาน ต่ า มุ่งสัมพันธ์ สูง

๓๐ งานที่ต้องการ การก าหนดบทบาทของผู้น าและผู้ตาม การมอบหมายงานและ ความรับผิดชอบ การก าหนดวิธีสื่อสาร การก าหนดกระบวนการ และวิธีการท างาน เป็นต้น ซึ่งเป็นพฤติกรรมของผู้น าที่มุ่งความส าเร็จของงาน โดยผู้ตามมีโอกาสได้ เรียกร้อง หรือเสนอเงื่อนไข การท างานได้น้อยมาก เป็นปัจจัยมุ่งงาน (Initiating Structure) เป็นพฤติกรรมผู้น าที่มุ่งสร้างโครงสร้าง (Initiating Structure) ผู้น า แบบนี้มุ่งที่การจัดระบบการท างาน ระบุบทบาทที่ชัดเจนของผู้ปฏิบัติงาน จัดวาง รูปแบบระบบการท างานและขั้นตอนการปฏิบัติงานที่ชัดเจน 1.๒) ภาวะผู้น าแบบมุ่งสัมพันธ์ (Consideration Leadership) เป็นพฤติกรรมของผู้น าที่แสดงถึงความรู้สึกไวต่อ การรับรู้ต่อผู้ตาม ในแง่ให้การ ยอมรับถึงความรู้สึก ความคิด การให้ความไว้วางใจ การแสดงความชื่นชม และรับ ฟังปัญหาของ ผู้ตามอย่างตั้งใจ การรับฟังข้อเสนอแนะของผู้ตามเพื่อประกอบการ ตัดสินใจ การแสดงความเอื้ออาทรห่วงใยต่อปัญหาและความต้องการของลูกน้อง เป็นต้น เป็นปัจจัยมุ่งคน (Consideration) เป็นพฤติกรรมผู้น าที่มุ่งสร้างน้ าใจ (Consideration) หมายถึง พฤติกรรมผู้น าที่เน้นเรื่องความไว้วางใจต่อกัน เคารพ ซึ่งกันและกัน ให้การสนับสนุน มีมิตรภาพ และมีความอบอุ่น ๒. แนวทางการศึกษาของมหาวิทยาลัยมิชิแกน (Michigan Studies) การศึกษาของคณะวิจัยของมหาวิทยาลัยมิชิแกนท าในระยะเวลา ใกล้เคียงกับการศึกษาของมหาวิทยาลัยแห่งรัฐโอไฮโอ แต่การศึกษามุ่งเน้นจะหา ความสัมพันธ์ระหว่างพฤติกรรมของผู้น ากับกระบวนการกลุ่ม และผลการ ปฏิบัติงานของกลุ่ม ซึ่งผลงานของกลุ่มจะใช้เป็นเกณฑ์ในการแยกผู้น าที่มี ประสิทธิภาพ และผู้น าที่ไม่มีประสิทธิภาพ หรือมีประสิทธิภาพน้อยส าหรับ พฤติกรรมต่าง ๆ ของผู้น านั้นจะได้มาจากการสัมภาษณ์และแบบสอบถามจากผู้น า จ านวนมากในองค์การต่าง ๆ การเปรียบเทียบผู้น าที่มีประสิทธิภาพกับไม่มี

๓๑ ประสิทธิภาพ ท าให้ได้พฤติกรรมผู้น าออกเป็น 2 แบบ และต่อมา Rensis Likert, ed al10 ก็ได้ท าการศึกษาเพิ่มเติม จนสรุปพฤติกรรมผู้น าเป็น 3 แบบ11 ดังนี้ 2.1) พฤติกรรมมุ่งงาน (Task-Oriented Behavior) ผู้น าที่มี ประสิทธิภาพจะไม่ใช้เวลาและความพยายามในการท างาน เหมือนกับ ผู้ใต้บังคับบัญชา แต่จะมุ่งไปที่ภาระหน้าที่ของผู้น า ซึ่งได้แก่ การวางแผน การจัด ตารางการท างาน ช่วยประสานกิจกรรมต่าง ๆ ของผู้ใต้บังคับบัญชาจัดหาวัสดุ อุปกรณ์ เครื่องมือ รวมทั้งเทคนิควิธีการท างาน ยิ่งกว่านั้นผู้น าที่มีประสิทธิภาพ จะแนะน าให้ลูกน้อง ตั้งเป้าหมายของงานที่ท้าทาย และเป็นไปได้ พฤติกรรมมุ่ง งานของผู้น าจากการศึกษาของมหาวิทยาลัยมิชิแกนพบว่า คล้ายกับ พฤติกรรมมุ่ง สร้างโครงสร้างของผู้น าจากการศึกษาของมหาวิทยาลัยแห่งรัฐโอไฮโอ 2.2) พฤติกรรมมุ่งความสัมพันธ์หรือมุ่งคน (RelationshipOriented Behavior) ผู้น าที่มีประสิทธิภาพจะเป็นผู้น าที่ห่วงใย สนับสนุน และ ช่วยเหลือผู้ใต้บังคับบัญชา ทั้งยังศรัทธาเชื่อมั่น และมีความเป็นเพื่อน พยายาม เข้าใจปัญหาของลูกน้อง ช่วยให้ลูกน้องมีการพัฒนาในอาชีพและสนับสนุนให้ ประสบความส าเร็จผู้น าที่มีประสิทธิภาพจะไม่ควบคุมลูกน้องใกล้ชิด ดูแลอยู่ห่าง ๆ อย่างให้เกียรติ ผู้น าจะตั้งเป้าหมายและให้ค าแนะน าแต่ก็ให้อิสระในการท างาน พฤติกรรมมุ่งความสัมพันธ์ของการศึกษาของมหาวิทยาลัยมิชิแกนจะคล้ายกับ พฤติกรรมมุ่งสร้างน้ าใจของการศึกษาของมหาวิทยาลัยแห่งรัฐโอไฮโอ 2.3) ภาวะผู้น าแบบมีส่วนร่วม (Participative Leadership) ลิเคอร์ท (Likert) 12 ได้เสนอว่าการนิเทศหรือติดตามดูแลการปฏิบัติงานของ ผู้ใต้บังคับบัญชาควรกระท าโดยใช้กลุ่มนิเทศงานจะดีกว่าจะนิเทศคนเดียว เพราะ การนิเทศงาน โดยกลุ่มจะเปิดโอกาสให้ผู้ใต้บังคับบัญชา ข้ามามีส่วนร่วมในการ พิจารณาและตัดสินใจ นอกจากนั้นยังช่วยเพิ่มการสื่อสาร เพิ่มความร่วมมือ และ 10 Likert, R., New Patterns of Management, (New York: McGraw-Hill, 1961). 11 Yukl . G. A., Leadership in organizations, (New Jersey: Englewood Cliffs, 1989), p. 81. 12 Dessler Gary, Management: Principles and Practices for Tomorrow’s Leaders, (New Jersey: Pearson Education, 2003), p. 300.

๓๒ ลดความขัดแย้ง หน้าที่ของผู้น าในกลุ่มนิเทศงาน ควรจะเป็นผู้น าในการอภิปราย ผล ให้การสนับสนุนให้มีการอภิปราย ก าหนดขอบเขตและทิศทางในการแก้ปัญหา ต่าง ๆ อย่างไรก็ตาม การใช้กลุ่มในการนิเทศงาน ความรับผิดชอบทั้งหมดก็ยังคง เป็นของผู้น าโดยตรงที่จะต้องท าการตัดสินใจและรับผิดชอบ ผลลัพธ์ทั้งหมด ผล จากการศึกษาการใช้กลุ่มในการนิเทศงานของมหาวิทยาลัยมิชิแกน พบว่า ได้ท าให้ ลูกน้องมีความพึงพอใจและใช้ความพยายามในการท างานมากขึ้น ๓. ทฤษฎีตาข่ายการบริหาร (Managerial Theory) ผู้น าที่มีประสิทธิภาพนั้นต้องเน้นทั้งงาน (Concern of Production) และเน้นทั้งคน (Concern of People) ซึ่งมีลักษณะคล้ายคลึงกับการศึกษาของ มหาวิทยาลัยแห่งรัฐโอไฮโอ แต่ได้แยกแยะรายละเอียด และบ่งชี้ให้เห็นถึงแบบ พฤติกรรมของผู้น าที่ดีที่สุดในตาข่ายการจัดการ ประกอบด้วย พฤติกรรมผู้น า 2 มิติคือ 1) มิติที่ผู้น ามุ่งให้ความสนใจเกี่ยวกับการผลิต (Concern for Production) และ 2) มิติที่ผู้น ามุ่งให้ความสนใจต่อคนผลิตหรือต่อผู้ปฏิบัติงาน (Concern for People) ในการศึกษาแบบตาข่ายการจัดการนี้ได้มุ่งเน้นไปที่ว่าผู้น ามีพฤติกรรม อย่างไรในการมุ่งสนใจการผลิตและมุ่งสนใจคนผลิตทฤษฎีตาข่ายการบริหารแบ่ง รูปแบบการบริหารออกเป็น ๕ รูปแบบ13 คือ ภาพที่ 2.2 ทฤษฎีตาข่ายการบริหาร 13 Rebort Blake and Jane S. Mouton, The Managerial Grid, (Houstion Texas : Gulf Publishing, 1964), p. 70.

๓๓ แบบ 1 ,1 ผู้น าแบบปล่อยปล ะล ะเลย ( Impoverished management) การจัดการแบบปล่อยตามสบาย การจัดแบบนี้ผู้น าสนใจทั้งการ ผลิตและผู้ปฏิบัติงาน (คนผลิต) ต่ า อไม่ค่อยสนใจความต้องการและเป้าหมายของ องค์การ ละทิ้งงาน ใช้เวลาในแต่ละวันเพียงท าหน้าที่เป็นผู้น าข้อมูล หรือนโยบาย ต่าง ๆ จากผู้บริหารในระดับสูง ผ่านทางผู้น าไปสู่ผู้ปฏิบัติงานเท่านั้นเอง การ จัดการแบบนี้อาจจะท าให้องค์การเสื่อมถอยลงได้ผู้น าแบบนี้มีความสนใจต่ ามาก ทั้งงานและคน มักจะบริหารงานในลักษณะที่ไม่มีจุดมุ่งหมายเป็นการท างาน ประจ าไปเรื่อย ๆ ต้องการเพียงให้ตนเองเป็นส่วนหนึ่งขององค์การเท่านั้น แบบ 9,9 ผู้น าแบบทีมงาน (Team management) การจัดการ แบบเน้นการท างานเป็นทีมเป็นการจัดการที่ผู้น าให้ความส าคัญ และเอาใจใส่ทั้ง การผลิตและผู้ปฏิบัติงานสูงทั้งสองอย่าง ผู้น าแบบนี้จะพยายามท าให้เป้าหมาย ขององค์การประสบความส าเร็จ ในขณะเดียวกันก็สนองความต้องการของ ผู้ปฏิบัติงานได้ด้วย การจัดการแบบนี้ถือเป็นการจัดการที่ดีที่สุด แบบ 1,9 ผู้น าแบบมุ่งเน้นคน (Country club management) การจัดการที่เน้นการสมาคม คือ การบริหารที่ให้ความสนใจการผลิตน้อย แต่สนใจ ผู้ผลิตมาก มุ่งสร้างความพึงพอใจด้วยการสร้างสิ่งอ านวยความสะดวก สร้าง บรรยากาศแห่งความเป็นเพื่อนในการท างาน แต่ไม่ค่อยสนใจ หรือพยายามที่จะ ท าให้งานบรรลุเป้าหมายขององค์การ ผู้น าแบบนี้ตรงกันข้ามกับแบบมุ่งเน้นงาน โดยจะเน้นคนเป็นหลัก เน้นงานน้อย และจะเน้นการรักษาสัมพันธภาพระหว่าง บุคคลที่ราบรื่น ต้องการให้ผู้ใต้บังคับบัญชาเกิดความพึงพอใจในการปฏิบัติงาน แบบ 9,1 ผู้น าแบบมุ่งเน้นงาน (Impoverished Authority compliance) การจัดการแบบเน้นอ านาจและการเชื่อฟัง การจัดการแบบนี้จะให้ ความสนใจการผลิตสูง สนใจผู้ปฏิบัติงานน้อย มุ่งใช้อ านาจให้ผู้ปฏิบัติงานเชื่อฟัง และปฏิบัติตามความต้องการของผู้น า สรุปว่าเป็นการบริหารที่ค่อนข้างจะเผด็จ การ และเอาใจใส่แต่การผลิตหรืองานเป็นส าคัญ ผู้น าแบบนี้จะมุ่งเน้นงานมากกว่า เน้นคน มุ่งแต่ท างานให้ส าเร็จ โดยไม่ค านึงถึงความต้องการของคนจะเข้มงวดต่อ วิธีการท างานและระเบียบแบบแผนอย่างเคร่งครัด รูปแบบการบริหารงานจะเป็น แบบการใช้อ านาจและต้องการให้ผู้ใต้บังคับบัญชาเชื่อฟัง แบบ 5,5 ผู้น าแบบเดินสายกลาง (Middle of the road management) การจัดการแบบพบกันครึ่งทางระหว่างการผลิตและคนผลิต

๓๔ (Organization Man Management) เป็นการจัดการที่ให้ความสนใจต่อการผลิต ปานกลาง และพยายามสร้างความสมดุลในการสนใจผู้ปฏิบัติงานด้วย โดยการ ธ ารงรักษาขวัญก าลังใจของผู้ปฏิบัติงาน เพื่อก่อให้เกิดความพึงพอใจ แต่ก็ไม่ได้ให้ ความส าคัญของผู้ปฏิบัติงานสูงกว่าการผลิต สรุปว่าการจัดการแบบนี้ ผู้น าจะไม่ ค่อยวางเป้าหมายของงานสูงไปนัก และค่อนข้างไม่เผด็จการ รวมทั้งยังรับฟังความ คิดเห็นของผู้ปฏิบัติงานด้วย ผู้น าแบบนี้เป็นผู้ที่ให้ความส าคัญกับงานและคนใน ระดับปานกลาง เป็นบุคคลที่ชอบประนีประนอมจะสร้างผลงานในระดับปานกลาง เขาจะท างานให้ส าเร็จลุล่วงไปโดยไม่มีการคาดหมายที่สูงมากนัก อาจกล่าวได้ว่า ตาข่ายการจัดการได้ถูกใช้เป็นเครื่องมือในการจัด แบบของผู้น า และในการฝึกอบรมผู้น าซึ่งเป็นที่ยอมรับกันมาก อย่างไรก็ตาม ตา ข่ายการจัดการก็ไม่สามารถอธิบายได้ว่า ท าไมผู้น าจึงเป็นผู้น าแบบปล่อยตาม สบาย (1,1) หรือแบบเน้นสมาคม (1,9) หรือจัดการเป็นทีม (9,9) เป็นต้น ซึ่งคง ต้องศึกษาไปถึงปัจจัยสถานการณ์ต่าง ๆ ที่อาจเป็นสาเหตุให้ผู้น าต้องมีแบบนั้น ๆ เช่น ลักษณะของผู้น า ผู้ตาม ลักษณะงานและสภาพแวดล้อมขององค์การ เป็นต้น กล่าวโดยสรุปว่า ทฤษฎีพฤติกรรมผู้น านั้นมุ่งที่จะศึกษาว่าผู้น ามีการ บริหารงานอย่างไรและใช้วิธีใดในการมอบหมายงานหรือจูงใจผู้ใต้บังคับบัญชาให้ ปฏิบัติงานรวมถึงพฤติกรรมใดของผู้น าที่จะท าให้เกิดประสิทธิภาพและประสิทธิผล ในการท างาน ซึ่ง Likert ได้สรุปว่า รูปแบบผู้น าที่มีประสิทธิภาพนั้นก็คือ ผู้น าที่ ให้ความสนใจกับผู้ปฏิบัติงาน และพยายามสร้างทีมงานเพื่อให้การท างานนั้นบรรลุ วัตถุประสงค์ ส่วน Blake and Mouton เสนอว่า ผู้น าที่ดีที่สุด คือ ผู้น าแบบ ทีมงานโดยให้ความสนใจมากทั้งงาน และคนเพื่อให้เกิดผลส าเร็จสูงสุดในการ บริหารงาน ทั้งนี้พบว่า การมุ่งศึกษาพฤติกรรมนั้นยังขาดความลึกซึ้งเพียงพอ เพราะการพยายามที่จะอธิบายถึงกระบวนการต่าง ๆ ที่ซับซ้อนโดยใช้มิติของการ มองพฤติกรรมเป็น 2 มิติเท่านั้น แต่อิทธิพลของสถานการณ์ไม่น ามาประกอบการ พิจารณา จึงท าให้กลุ่มทฤษฎีอันที่เกิดขึ้นมามุ่งที่จะเอาปัจจัยสถานการณ์เข้ามา เกี่ยวข้อง จึงเกิดเป็นกลุ่มทฤษฎีสถานการณ์ หรือทฤษฎีเงื่อนไข

๓๕ ทฤษฎีผู้น าตามสถานการณ์ จากสภาพแวดล้อมที่มีการเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา มีการแข่งขันเพื่อ ชิงความเป็นเลิศ ดังนั้นวิธีที่จะท าให้ผู้บริหารประสบความส าเร็จสูงสุด คือ ผู้บริหารต้องเปลี่ยนแปลงตนเอง ทฤษฎีผู้น าตามสถานการณ์ (Contingency of Situational Theory of Leadership) จึงเป็นท ฤษฎีที่มี ก า รพิ จ า รณ า ว่ า มี สถานการณ์ใดที่มีอิทธิพลต่อภาวะผู้น า ความสัมพันธ์ระหว่างรูปแบบภาวะผู้น า และประสิทธิผลถูกน าเสนอว่ามาจากเงื่อนไขสถานการณ์ซึ่งมีหลายรูปแบบ ความ พยายามที่จะศึกษาปัจจัยสถานการณ์ว่าสถานการณ์ใดบ้างที่มีประสิทธิผลของผู้น า ปัจจัยที่ได้รับความสนใจ ประกอบด้วย คุณภาพด้านความสัมพันธ์ระหว่างผู้น าและ สมาชิก อ านาจจามต าแหน่งหน้าที่ของผู้น า ความชัดเจนในบทบาทของ ผู้ใต้บังคับบัญชา บรรทัดฐานของกลุ่ม ข่าวสารข้อมูลที่เพียงพอ การยอมรับการ ตัดสินใจของผู้น าของผู้ใต้บังคับบัญชา และวุฒิภาวะของผู้ใต้บังคับบัญชา เป็นต้น มีทฤษฎีมากมายที่พยายามแยกแยะปัจจัยด้านสถานการณ์เพื่อที่จะพิสูจน์ว่า สถานการณ์ใดมีอิทธิพลมากกว่ากัน ๑. รูปแบบภาวะผู้น าเชิงต่อเนื่อง (Continuum of Leadership Behavior) Tannenbaum and Schmidt14 เป็นนักทฤษฎีกลุ่มแรกที่ชี้ให้เห็นว่า มีปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อการเลือกใช้แบบความเป็นผู้น า ได้แก่ แรงกดดันทางผู้บริหาร แรงกดดันทางผู้ใต้บังคับบัญชา แรงกดดันทางสถานการณ์จึงได้สร้างแบบจ าลอง เชิงต่อเนื่องของพฤติกรรมผู้น าที่เกี่ยวข้องกับระดับของอ านาจหน้าที่ที่ ผู้บังคับบัญชาใช้ และความเป็นอิสระที่ให้แก่ผู้ใต้บังคับบัญชา ดังนี้ 1.๑) ถ้าผู้น าเน้นไปที่ผู้บริหาร (Leader-centered) ก็จะเป็น ลักษณะที่มีการควบคุมในระดับสูง ให้อิสระกับผู้ใต้บังคับบัญชาต่ า 1.๒) ถ้าผู้น าเน้นไปที่ผู้ใต้บังคับบัญชา (Employee-centered) ก็จะเป็นลักษณะที่มีการควบคุมในระดับต่ า ให้อิสระกับผู้ใต้บังคับบัญชาสูง ) 14 Tannenbaum and Schmidt, อ้างใน เนตร์พัณณา ยาวิราช, ภาวะผู้น า และผู้น าเชิงกลยุทธ์, หน้า ๖๖ - ๖๘.

๓๖ ภาวะผู้น าที่มุ่งหัวหน้าเป็นศูนย์กลางเปรียบเทียบกับภาวะผู้น าที่มุ่ง พนักงานเป็นศูนย์กลาง ทั้งสองแบบมีความเกี่ยวข้องกับการมีส่วนร่วมในการ ตัดสินใจโดยพิจารณาจากช่วงของพฤติกรรมภาวะผู้น า ซึ่งลักษณะของพฤติกรรม แต่ละช่วงของผู้น าจะมีความแตกต่างกัน และภาวะผู้น าที่มุ่งจัดให้ทั้ง 2 ส่วนมี สถานการณ์ที่เกี่ยวเนื่องกัน รูปแบบนี้มีจุดมุ่งหมายให้ผู้น าวางตัวเป็นกลาง ไม่เป็น ผู้รวมอ านาจหรือกระจายอ านาจเกี่ยวกับการตัดสินใจจนเกินไป ให้มีความยึดหยุ่น ปรับตัวอย่างเพียงพอที่จะบริหารกิจการได้อย่างมีประสิทธิภาพในทุกสถานการณ์ ลักษณะของผู้น าแบบนี้จะมีความแตกต่างกันไปตามวิธีการใช้อ านาจหน้าที่ และ การเปิดโอกาสให้ผู้ใต้บังคับบัญชามีอิสระในการท างาน ตามแนวคิดนี้ไม่ต้องการที่ จะให้ผู้น ามีพฤติกรรมที่ใช้อ านาจมากเกินไปหรือมีการปล่อยให้มีอิสระในการ ท างานมากเกินไป แต่ต้องการให้มีพฤติกรรมที่พิจารณาถึงขนาดของการควบคุม หรือเปิดโอกาสให้ผู้ใต้บังคับบัญชาว่าจะมีมากน้อยเพียงใด ตามทัศนะของ Tannenbaum and Schmidt ผู้น าที่มีประสิทธิภาพ มากที่สุดไม่ใช่ผู้น าแบบเผด็จการหรือแบบประชาธิปไตย แต่เป็นผู้น าที่ต้องมีความ ยืดหยุ่น สามารถเลือกใช้แบบความเป็นผู้น าอย่างใดอย่างหนึ่งให้เหมาะสมกับ สถานการณ์ที่เผชิญอยู่ ๒. ทฤษฎีผู้น าตามแบบจ าลองของฟีดเลอร์ (Fiedler’s Contingency Theory) ปีค.ศ. 1967 Fred E. Fiedler ได้เสนอแนวความคิดการบริหารเชิง สถ านก า รณ์ (Situational Management Theory) ห รือทฤษฎีอุบัติก า รณ์ (Contingency Theory) ซึ่งถือเป็นทฤษฎีการบริหารที่ขึ้นอยู่กับในเชิงสภาพ ข้อเท็จจริงด้วยแนวคิดที่ว่าการเลือกทางออกที่จะไปสู่การแก้ปัญหาทางการบริหาร ถือว่าไม่มีวิธีใดที่ดีที่สุด หากแต่สถานการณ์ต่างหากที่จะเป็นตัวก าหนดว่าควรจะ หยิบใช้การบริหารแบบใดในสภาวการณ์เช่นนั้น หลักคิดง่าย ๆ ของการบริหารเชิง สถานการณ์นั้นถือว่าการบริหารจะดีหรือไม่ขึ้นอยู่กับสถานการณ์ สถานการณ์จะ เป็นตัวก าหนดการตัดสินใจ และรูปแบบการบริหารที่เหมาะสม และผู้บริหาร จะต้องพยายามวิเคราะห์สถานการณ์ให้ดีที่สุด โดยเป็นการผสมผสานแนวคิด ระหว่างระบบปิดและระบบเปิด และยอมรับหลักการของทฤษฎีระบบว่าทุกส่วน ของระบบจะต้องสัมพันธ์ และมีผลกระทบซึ่งกันและกัน คือ มุ่งเน้นความสัมพันธ์ ระหว่างองค์การกับสภาพแวดล้อมขององค์การ สถานการณ์บางครั้งจะต้องใช้การ

๓๗ ตัดสินใจอย่างเฉียบขาด บางสถานการณ์ต้องอาศัยการมีส่วนร่วมในการตัดสินใจ บางครั้งก็ต้องค านึงถึงหลักมนุษย์และแรงจูงใจ บางครั้งก็ต้องค านึงถึงเป้าหมาย หรือผลผลิตขององค์กรเป็นหลัก การบริหารจึงต้องอาศัยสถานการณ์เป็น ตัวก าหนดในการตัดสินใจ การบริหารเชิงสถานการณ์จะค านึงถึงสิ่งแวดล้อมและ ความต้องการของบุคคลใน หน่วยงานเป็นหลักมากกว่าที่จะแสวงหาวิธีการอันดี เลิศมาใช้ในการท างาน โดยใช้ปัจจัยทางด้านจิตวิทยาในการพิจารณาด้วย โดยเน้น ให้ผู้บริหารรู้จักใช้การพิจารณาความแตกต่างที่มีอยู่ในหน่วยงาน เช่น ความ แตกต่างระหว่างบุคคล ความแตกต่างระหว่างระเบียบกฎเกณฑ์ วิธีการ กระบวนการ และการควบคุมงาน ความแตกต่างระหว่างความสัมพันธ์ของบุคคล ในองค์กร หรือความแตกต่างระหว่างเป้าหมายการด าเนินงานขององค์การ เป็นต้น Fiedler15 ได้สร้างแบบจ าลองผู้น าตามสถานการณ์ ซึ่งมีปัจจัย สถานการณ์อยู่ ๓ ปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อประสิทธิภาพของผู้น า คือ ๑) สัมพันธภาพระหว่างผู้น ากับผู้ใต้บังคับบัญชา (LeaderMember Relations) ถ้าหากผู้น ากับผู้ใต้บังคับบัญชาสามารถเข้ากันได้ดี และ ผู้ใต้บังคับบัญชายอมรับความสามารถของผู้น าแล้ว ผู้น านั้นก็จะมีอ านาจและ อิทธิพลมากกว่าผู้น าที่ไม่มีผู้ใดเคารพนับถือและไม่ไว้วางใจ ๒) โครงสร้างของงาน (Task Structure) คือ ความแน่นอน ชัดเจนเกี่ยวกับโครงสร้างของงาน หากโครงสร้างของงานจัดไว้อย่างมีระเบียบ แบบแผน จะท าให้ผู้น ามีอิทธิพลมากกว่างานที่มีโครงสร้างไม่ชัดเจนหรือคลุมเครือ ๓) อ านาจตามต าแหน่งหน้าที่ (Position Power) หมายถึง อ านาจที่เป็นทางการที่กลุ่มหรือองค์การได้ก าหนดให้ ถ้ามีการก าหนดอ านาจ หน้าที่ไว้มาก ผู้น าก็จะมีอิทธิพลอยู่เหนือผู้ใต้บังคับบัญชาอย่างชัดแจ้ง เช่น อ านาจในการลงโทษ การว่าจ้าง การให้ออกจากงาน แนวคิดทางการบริหารเชิงสถานการณ์ เป็นแนวคิดที่เน้นผู้บริหารให้ ความสนใจกับสภาพแวดล้อมในสถานการณ์ต่าง ๆ ขององค์การ ตัวแปรต่าง ๆ ในแต่ละสถานการณ์ทางการบริหารมีความแตกต่างกันไปในแต่ละองค์การ ดังนั้น ผู้บริหารควรค านึงถึงความเหมาะสมในการตัดสินใจด าเนินงานภายใต้สถานการณ์ 15 Fred E. Fiedler and Martin M. Chemers, Leadership and Effective Management, (Glenview, III.: Scott, Foresman, 1974), p. 80.

๓๘ เหล่านี้ให้สอดคล้องกับความต้องการขององค์การและความพึงพอใจของพนักงาน กล่าวคือแนวคิดการบริหารเชิงสถานการณ์ย่อมมีวิถีทางที่ดีที่สุดในสภาพแวดล้อม ทางการบริหารที่เหมาะสมกับแต่ละองค์การไม่มีวิธีแก้ปัญหาได้ดีที่สุดวิธีเดียว หรือ แก้ปัญหาด้วยวิธีเดียวกันหากแต่มีหลากหลายวิธีในการแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้นใน องค์การ อย่างไรก็ตามโครงสร้างและระบบของการท างานในแต่ละฝ่ายนั้นก็ไม่ สามารถน ามาประยุกต์ใช้ในระบบการผลิตได้ทั้งหมด จ าเป็นต้องปรับให้เหมาะสม กับแต่ละสถานการณ์ ๓. ทฤษฎีผู้น าแบบมีส่วน (Leader-participation Model) Vroom and Yetton16 ได้อธิบายรูปแบบผู้น าที่เหมาะสมภายใน สถานการณ์อย่างใดอย่างหนึ่งโดยเฉพาะแบบของผู้น าจะก าหนดตามความมาก น้อยของการมีส่วนร่วมในการตัดสินใจของผู้ใต้บังคับบัญชา โดยเขาได้น าแนวคิด มาจาก Tannenbaum and Schmidt และพัฒนามาเป็นรูปแบบการตัดสินใจ ของผู้น า ซึ่งมีอยู่ ๕ รูปแบบด้วยกัน ดังนี้ ๑) รูปแบบความเป็นผู้น าแบบเผด็จการณ์ I (Autocratic II) เป็น ผู้น าที่แก้ปัญหาหรือตัดสินใจด้วยตนเองโดยใช้ข้อมูลที่มีอยู่ในขณะนั้น 2) รูปแบบความเป็นผู้น าแบบเผด็จการณ์ II (Autocratic II) เป็น ผู้น าที่ได้รับข้อมูลที่ส าคัญจากผู้ใต้บังคับบัญชา แล้วใช้ประกอบการตัดสินใจของ ท่าน ท่านอาจจะบอกหรือไม่บอกเกี่ยวกับปัญหาหรือการตัดสินใจของท่านให้ ผู้ใต้บังคับบัญชาทราบ พวกเขาไม่มีบทบาทในการก าหนดปัญหาหรือหาทาง แก้ปัญหากับท่าน 3) รูปแบบผู้น าแบบให้ค าปรึกษา I (Autocratic I) เป็นผู้น าที่ให้ ผู้ใต้บังคับบัญชาที่เกี่ยวข้องมีส่วนร่วมในการให้ข้อคิดเห็นเป็นรายคน ไม่ได้จัดเป็น กลุ่ม แล้วท่านก็ท าการตัดสินใจเอง โดยการตัดสินใจนั้นท่านอาจน าข้อเสนอแนะ ของผู้ใต้บังคับบัญชามาใช้หรือไม่ใช้ก็ได้ 4) รูปแบบผู้น าแบบให้ค าปรึกษา II (Autocratic II) เป็นผู้น าที่ ให้ผู้ใต้บังคับบัญชามีส่วนร่วมแบบเป็นทีม เมื่อได้รับความคิดเห็นและข้อเสนอแนะ 16 Vroom and Yetton, quoted in Gary Dessler, Management: Principles and Practices for Tomorrow’s Leader, 3 rd ed., (New Jersey: Pearson Education, Inc., 2004), pp. 308-309.

๓๙ แล้ว ท่านก็ตัดสินใจแก้ปัญหาเอง โดยอาจใช้หรือไม่ใช้ความคิดเห็นและ ข้อเสนอแนะ ให้ผู้ใต้บังคับบัญชามีส่วนร่วมแบบเป็นทีมร่วมวิเคราะห์ปัญหา ประเมินทางเลือกและเลือกทางเลือก 5) รูป แบบ ผู้น า แบบ กลุ่ ม II (Group II) เป็นผู้น า ย อ มให้ ผู้ใต้บังคับบัญชามีส่วนร่วมในการแสดงความคิดเห็นหรือเสนอแนะ หลังจากนั้น ผู้น าและผู้ตามจะร่วมกันสร้างและประเมินทางเลือกในการแก้ปัญหาโดยใช้มติของ กลุ่มผู้น าไม่พยายามที่จะใช้อิทธิพลของตน เพื่อให้ยอมรับวิธีการแก้ปัญหาในแบบ ที่ตนต้องการ แต่เต็มใจที่จะยอมรับและน าเอาวิธีแก้ปัญหาของกลุ่มไปปฏิบัติ รูปแบบผู้น าทั้ง ๕ รูปแบบจะเหมาะสมกับสถานการณ์อย่างใดอย่าง หนึ่งเท่านั้น ผู้น าจะเลือกใช้รูปแบบใดขึ้นอยู่กับปัจจัยส าคัญ ๒ ประการ คือ ผู้น า แน่ใจว่าการตัดสินใจนั้น มีคุณภาพ และผู้น าต้องแน่ใจว่า การตัดสินใจนั้นสมาชิก ในกลุ่มยอมรับว่าจ าเป็นต่อการด าเนินงานอย่างมีประสิทธิภาพ ๔. ทฤษฎีเชิงเส้นทาง-เป้าหมาย (Path-Goal Theory) House. Robert J17 เป็นผู้ที่พัฒนาทฤษฎีนี้ โดยมีพื้นฐานมาจาก ทฤษฎีความคาดหวัง (Expectancy Theory of Motivation) ซึ่งมีแนวคิดว่าการ จูงใจนั้น ขึ้นอยู่กับสิ่ง ๒ สิ่ง คือ งานนั้นสามารถท าให้ส าเร็จได้ และพวกเขา ต้องการท าสิ่งเหล่านั้น House ใช้แนวคิดนี้เป็นพื้นฐานในการจูงใจให้คน ปฏิบัติงาน โดยกล่าวว่า ผู้น าจะเอื้ออ านวยต่อการปฏิบัติงานของผู้ใต้บังคับบัญชา เพื่อให้บรรลุเป้าหมายได้ด้วยการสนับสนุนและขจัดอุปสรรคต่าง ๆ ในการท างาน ให้หมดไป การจูงใจและสร้างความรู้สึกพึงพอใจในงานนั้นเป็นสิ่งจ าเป็นที่ผู้น า จะต้องสร้างให้เกิดขึ้น ต้องท าให้ผู้ใต้บังคับบัญชามีความมั่นใจว่าสามารถท างาน ให้ส าเร็จลงได้และจะได้ผลตอบแทนตามที่ต้องการ นอกจากนี้ยังสามารถแบ่ง รูปแบบผู้น า (Leadership Styles) ได้อีกหลายรูปแบบซึ่งรูปแบบผู้น านี้เป็นการ ผสมผสานระหว่างคุณลักษณะของผู้น า ทักษะของผู้น าและพฤติกรรมของผู้น าที่มี ต่อผู้ปฏิบัติงาน นอกจากนี้การที่ผู้น าจะเลือกใช้รูปแบบใดนั้นยังขึ้นอยู่กับ สถานการณ์ที่ก าลังเผชิญอยู่ในขณะนั้นด้วย 17 House. Robert J. and Mitchell. Terence R, “Path – Goal Theory of Leadership.”, Journal of Contemporary Business, 4(3), Aut 1974: 81-97.