ภาวะผู้นำทางการจัดการตามแนวพระพุทธศาสนา

๑๙๐ “ต้องใช้ค าว่า เราไม่เหลืออะไรแล้ว แต่ว่าการที่เราไม่ เหลืออะไรแล้ว นี่หมายความว่าอะไร จากนี้ไปมีแต่ได้ คือ คิดบวกเข้าไว้ เพราะไม่มีอะไรจะเสียแล้วนี่ ฉะนั้นจากนี้ ไป เราเดินหน้าต่อไป ก็มีแต่ได้ แต่ว่าได้แล้ว ไม่สามารถ ให้ต่อไป สิ่งที่ได้มา ก็ไม่มีความหมาย หมายความว่าเดี๋ยว ก็ตายกันหมด ถ้าได้มาแล้วไม่ให้ต่อ คุณสร้างประโยชน์ ต่อได้ไหม จากธุรกิจที่คุณสร้างขึ้นมา แล้วก็ความรู้ที่คุณ รับรู้มา คุณสามารถให้ต่อได้หรือเปล่า การให้ในที่นี้ไม่ได้ หมายถึงเอาเงินไปให้ใครนะ ลองเอาเงินไปให้ลูกสิ ให้ทั้ง ชีวิตเลย เป็นการฆ่าเขาทางอ้อม ต้องให้โอกาส ให้ความรู้ เพราะฉะนั้นอันนี้คือปรัชญาหนึ่งที่ผมใช้ การที่เราไม่ เหลืออะไรแล้ว จากนี้ไปมีแต่ได้ แต่การที่ได้มา ก็คงไม่มี ความหมายอะไร ถ้าเราไม่รู้จักให้ ก็เลยท าให้ฝ่าวิกฤตมา ได้” ศุภชัย ฉายภาพการน าคุณค่าผู้น า 8 ประการ ไปปฏิบัติใช้ฝ่าวิกฤต ส าหรับ “คุณค่าผู้น า 8 ประการ คุณ-เห็น-บวก-สร้าง-คน-รู้-ธรรม” 18 ที่ศุภชัยยึด เป็นแนวคิด คือ 1) คุณ-คุณธรรม 2) เห็น-เห็นการณ์ไกล 3) บวก-คิดบวก 4) สร้าง-สร้างคุณค่า 5) คน-เห็นคนอื่นเก่งกว่าเรา 6) รู้-เรียนรู้อย่างต่อเนื่อง 7) ธรรม-เป็นธรรมชาติ คือมีเหตุมีผล เมื่อรวมทั้ง 7 ข้อ จะเป็นข้อที่ 18 ณัฎฐ์ธยาน์ สุทธิเจริญ, “วิถีผู้น ำ "ศุภชัย เจียรวนนท์" คุณ-เห็น-บวกสร้ำง-คน-รู้-ธรรม”, เข้าถึงได้จาก https://www.posttoday.com/politic/report/368 488 [3 มิถุนายน 255].

๑๙๑ 8) สร้างคนรุ่นต่อไป โดยคุณค่าผู้น า 8 ประการนี้ ใช้เผยแพร่ในองค์กรซีพีทั้งเครือ ทั้งนี้ หลักส าคัญในการน าคุณค่าผู้น า 8 ประการไปใช้ คือผู้น าต้องมีจิตยึดหลักพื้นฐาน คุณธรรมก่อน เพราะในวิกฤตทุกครั้งจะเกี่ยวข้องกับการตัดสินใจ การตัดสินใจทุก ครั้งจะต้องดูว่าเกิดประโยชน์ต่อส่วนรวมหรือเปล่า ถ้าเกิดประโยชน์ต่อส่วนรวม ท าให้เรากล้าที่จะเดินต่อ เพราะฉะนั้นอันนี้ก็เป็นหลักส าคัญ ซึ่งมันก็จะกลับมา ตรงที่ว่า เมื่อเราตัดสินใจในพื้นฐานของคุณธรรม หรือว่าการเห็นส่วนรวมเป็นที่ตั้ง แล้ว เราท าแล้วมีก าลังใจด้วย เพราะเรารู้ว่าเป็นแนวทางให้พนักงานดี ลูกค้าดี และสังคมก็ดี“ถ้าดีขึ้น เราก็มีก าลังใจ” ในการท างาน แม้มีอุปสรรคทั้งหมดทั้ง ปวง ก าลังใจหลักของเรา ก็คือครอบครัว เพราะครอบครัวเป็นส่วนประกอบ ส าคัญอยู่แล้ว ในแต่ละวันที่เราเผชิญปัญหาการท างาน เราต้องรู้ว่าเราได้ท าอะไร ออกไปแล้วเป็นเรื่องน่าภาคภูมิใจหรือไม่ เรื่องที่น่าภาคภูมิใจก็คือ เรื่องที่ท าแล้ว ส่วนรวมได้ประโยชน์ ตรงนี้เป็นตัวที่ท าให้เรามีโมทิเวทีฟหรือแรงขับ นอกจากนั้น เพื่อให้มีก าลังใจและยืนหยัดอยู่ได้ นอกจากครอบครัว แล้ว ยังมีค าสอนที่คุณพ่อ “ธนินท์ เจียรวนนท์” ประธานกรรมการและประธาน คณะผู้บริหารเครือเจริญโภคภัณฑ์ หรือซีพี ได้ให้แก่ลูกหลานและพนักงานทุกคน เพื่อเป็นก าลังใจในการฝ่าฟันอุปสรรคด้วย 1) ต้องมีมุมมองที่เป็นบวก แล้วก็มองในวิกฤตให้มีโอกาสได้ อัน นี้ก็เป็นอีกตัวขับเคลื่อนหนึ่ง ที่ท าให้สามารถที่จะน าเสนอสิ่งที่อาจจะเป็นโซลูชั่น ในยามที่เจอปัญหา เพราะมองคิดบวกอยู่ตลอดเวลา แม้ในยามที่แย่ที่สุด ก็จะ ค้นหาและมองว่า อะไรคือทางแก้ปัญหาที่จะท าให้ดีขึ้น 2) ต้องมีข้อมูลเพียงพอ ข้อมูลในที่นี้จะท าให้เกิดสิ่งที่เรียกว่า วิสัยทัศน์ คือถ้ามีข้อมูลเพียงพอและสัมผัสกับความจริงได้เพียงพอ ก็จะเกิดความ กล้าในการตัดสินใจ ว่าตัดสินใจไปแล้วไม่ผิด เพราะตัดสินใจแล้วจะเห็นผลที่อยู่ ข้างหน้า ถ้าข้อมูลค่อนข้างจะรู้ว่าถ้าท าอย่างนี้ จะเกิดอย่างนั้นขึ้น 3) ความเพียรพยายาม คือบางครั้งไม่ได้มีโซลูชั่นให้แก้ได้ทันที เพราะฉะนั้นถ้ามีความอดทน มีความเพียร ก็คิดว่าอันนี้จะเป็นพื้นฐานที่ส าคัญ ที่

๑๙๒ จะไม่ยอมแพ้อะไรง่ายๆ แล้วยิ่งถ้ารู้ว่าท าแล้วเกิดประโยชน์ เกิดผลดีเกิดมูลค่า ก็ ต้องมีความเพียร ความอดทนเป็นที่ตั้ง แนวคิด 8 ยุทธศำสตร์ทรำนส์ฟอร์มไทย ก้ำวข้ำมพำยุเศรษฐกิจ ศุภชัย เจียรวนนท์ ให้ความเห็นถึงแนวทางในการทรานส์ฟอร์มไทย แลนด์ด้วย 8 ยุทธศาสตร์ที่สอดรับไปกับเมกะเทรนด์ ต้องตอบโจทย์เศรษฐกิจ และกระตุ้นการลงทุน ประกอบด้วย 1) Economic Zoning ต้องวางแผนการพัฒนาเศรษฐกิจตาม พื้นที่โซนนิ่งเพื่อตอบโจทย์ด้านต่าง ๆ 2) Infrastructure ส่งเส ริมก ารลงทุนโค รงส ร้างพื้น ฐ าน โดยเฉพาะการวางระบบชลประทานเพื่อเสริมภาคการเกษตรในฐานะที่ไทยเป็น ประเทศผู้ส่งออกอาหาร และการลงทุน 5G ซึ่งจะช่วยให้การทรานส์ฟอร์มด้าน อื่นท าได้เร็วยิ่งขึ้น 3) Education Innovation Hub มุ่งพัฒน าการศึกษ าและ นวัตกรรม ส่งเสริมการพัฒนาทรัพย์สินทางปัญญา มุ่งให้ไทยเป็น Tech Hub ของ อาเซียน เพราะปัจจุบันไทยยังมีจ านวนการจดคุ้มครองทรัพย์สินทางปัญญาเพียง 105 รายการ เทียบกับเกาหลีใต้ซึ่งมี 17,000 รายการ การพัฒนาทรัพยากร บุคคลและระบบการศึกษาตอบโจทย์ความต้องการของภาคธุรกิจ 4) Agriculture Transformation เป ลี่ยน ผ่ านเกษต รแล ะ อาหารแทนการเกษตรแบบเดิม 5) SMEs Transformation ส่งเสริมการพัฒนาเอสเอ็มอีโดย การตั้งธนาคารพัฒนาเอเชีย เพื่อช่วยบริหารความเสี่ยงในการลงทุนด้าน เทคโนโลยีและเครื่องจักร เพื่อสร้างขีดความสามารถในการแข่งขัน 6) Tech Startup ให้เป็นรูปธรรมมากขึ้น โดยปรับระเบียบ กฎหมายภาษี ซึ่ง 9 ใน 10 คนไทยจดทะเบียนที่สิงคโปร์ เพราะระบบภาษีท าให้ VC ไม่สามารถแข่งขันได้ ดังนั้น ต้องแก้ไขเพื่อดึงการลงทุนให้มากขึ้น 7) EEC ซึ่งเป็นหนึ่งในโครงการควิกวิน (Quick Win) ของ รัฐบาล สิ่งส าคัญคือความสามารถในการดึงผู้เล่นระดับโลกมาลงทุนได้หรือไม่ โดย จะเห็นว่าไทยเป็นอันดับสองเรื่องความต้องการบริโภคดาต้าในภูมิภาคเอเชียแปซิฟิก แต่ดาต้าเซ็นเตอร์อยู่ที่สิงคโปร์ ไทยต้องดึงบริษัทใหญ่ (Big Boy) ด้าน

๑๙๓ ต่าง ๆ ย้ายฐานผลิตมาที่ EEC ให้ได้ด้วยการด าเนินมาตรการเชิงรุก หากส าเร็จจะ ช่วยธุรกิจที่เกี่ยวข้องและยังช่วยสร้างอาชีพได้หลักแสนคน 8) Partnerships การพัฒนาพันธมิตรภาครัฐและเอกชนทุก ด้านให้เป็นหนึ่งเดียวกัน19 ในช่วงท้าย นายศุภชัยให้แนวคิดว่า “ผู้ท าธุรกิจต้องตระหนักไม่ใช่ ตระหนกแต่ต้องตื่นรู้ หมายถึง รู้ว่าจะเปลี่ยนแปลงอะไร อย่างไร แม้ว่าเราจะไม่ สามารถก าหนดรูปแบบการเปลี่ยนแปลงของโลกได้ แต่หากเราปรับกรอบ ความคิดเราจะสามารถก าหนดอนาคตของเราได้” การท าธุรกิจให้ประสบ ความส าเร็จถือเป็นสิ่งส าคัญ ซึ่งต้องควบคู่ไปกับการเป็นองค์กรที่ดี (Good Corporate Citizens) ที่มีส่วนร่วมในการสร้างแนวปฏิบัติทางธุรกิจที่ดีขึ้นและ เป็นประโยชน์ต่อสิ่งแวดล้อมและสังคม ด้วยการปฏิบัติตามมาตรฐานที่ดีที่สุดใน ระดับโลก ไม่ใช่แค่ท าตามกฎและข้อบังคับเท่านั้น ในมุมมองของนายศุภชัย ความ รับผิดชอบต่อสังคมและการด าเนินธุรกิจอย่างมีจริยธรรม ควรเป็นรากฐานส าคัญ ของทุกสิ่งที่เราลงมือท าหรือตั้งใจจะท าในอนาคต ซึ่งต้องเริ่มจากตัวเราในระดับ บุคคลก่อนจะแผ่ขยายไปยังผู้คนรอบตัว ตามที่ศาสตราจารย์ยูนุสได้พิสูจน์และ เป็นแบบอย่างให้เห็นแล้วหลายต่อหลายครั้ง” โดยเน้นว่า “คน” ห รือ “บุคลากร” เป็นสินทรัพย์ที่ทรงคุณค่าที่สุด เครือซีพีจึงจ าเป็นต้องฝึกฝนบุคลากร ให้มีความสามารถ ต้องสร้างสภาพแวดล้อมที่เหมาะสม (Ecosystem) เพื่อพัฒนา ให้เป็นผู้น าที่เป็นแบบอย่างของค่านิยมองค์กรและความยั่งยืน โดยเครือซีพีได้ ก่อตั้งสถาบันผู้น า เครือเจริญโภคภัณฑ์ (CP Leadership Institute) เพื่อ ฝึกอบรมผู้น าและผู้บริหารรุ่นใหม่ปีละกว่า 4,000 คน โดยเน้นเรื่องการบริหาร จัดการ ความรับผิดชอบต่อสังคม หลักธรรมาภิบาล และจริยธรรม 19 Pumai, “8 ยุทธศำสตร์ ศุภชัย เจียรวนนท์”, เข้าถึงได้จาก https:// stock2morrow.com/discuss/topic [9 ตุลาคม 2562].

๑๙๔ บทสรุป ผู้น าที่ดีต้องเริ่มจากการมีจิตใต้ส านึกที่ดีก่อน มีความมุมานะ ขยันหมั่นเพียร มีความ “ติดดิน” หมายความว่า ต้องสามารถลงมือปฏิบัติงานได้ ด้วยตนเองโดยไม่ต้องรอลูกน้อง เมื่อถึงคราวจ าเป็นก็สามารถพับแขนเสื้อท างาน ระดับปฏิบัติการได้ผู้น าที่ดีจะต้องเป็นคนที่เก่ง และมีความรู้ ความสามารถในทุก ๆ ด้าน หมั่นศึกษาหาความรู้ใหม่ ๆ อยู่เสมอ เพราะความรู้ใหม่ จะช่วยให้ ผู้บริหารสามารถคิดเทคนิค และวิเคราะห์ข้อมูลเพื่อประกอบการตัดสินใจได้อย่าง ถูกต้อง อีกทั้งยังช่วยให้ผู้บริหารมีความคิดสร้างสรรค์ กล้าคิด และกล้าตัดสินใจ ลงมือท าให้สามารถเกิดขึ้นจริงได้ดังนั้นการเป็นผู้บริหารนั้นจะมีแต่เพียงอ านาจ อย่างเดียวคงไม่ได้ จ าเป็นต้องมีบารมีควบคู่กันไปด้วย เพื่อให้พนักงานเกิดความ เคารพนับถือ และพร้อมที่จะท างานหนัก เพื่อคุณและองค์กรของพวกเขา ซึ่งอยู่ที่ การวางตัวของผู้น านั่นเอง

บทที่ 9 ภาวะผู้น ายุคใหม่ บทน า ภาวะผู้น าเป็ นความกล้าเปสี่ยงมองเปห็นทุกโอกาสในขณะที่ผู้อื่นมองเปห็น เป็ นวิกฤต สร้างแรงบันดาลใจสร้างจินตนาการ ็ลุกความกล้า มุ่งสู่ความส าเปร็จ รู้จักใช้หัวใจ็ระสานงานกับคนรอบข้าง โดยภาวะผู้น าไม่สามารถสร้าง และ พัฒนาขึ้นในชั่วพริบตา แต่สามารถพัฒนาได้ตลอดชีวิต ความรู้ในเปรื่องภาวะผู้น า จึงมีความส าคัญอย่างยิ่งส าหรับทุกองค์กรในกระแสโลกยุคโลกาภิวัตน์ที่ความ เปจริญทางเปทคโนโลยีก่อให้เปกิดความเป็ลี่ยนแ็ลงของสังคมจากอดีตสู่็ัจจุบันอย่าง รวดเปร็วมาก ดังนั้นจึงต้อง็รับตัว และเป็ลี่ยนแ็ลงให้ทันกับเปหตุการณ์ของโลก ็ัจจุบันตลอดเปวลา การสังเคราะห์องค์ประกอบภาวะผู้น ายุคใหม่ จากการวิเปคราะห์ สังเปคราะห์แนวคิด และข้อค้นพบจากผลงานวิจัยใน บริบทภาวะผู้น า องค์็ระกอบและคุณลักษณะของผู้น าที่พึง็ระสงค์เปพื่อค้นหา องค์็ระกอบภาวะผู้น ายุคใหม่ พบว่า ตารางที่ 9.1 การวิเปคราะห์แนวคิด และข้อค้นพบจากผลงานวิจัยในบริบทองค์็ระกอบ ภาวะผู้น ายุคใหม่ ที่ ผู้วิจัย / นักคิด การสังเคราะห์ตัวแปร A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S ๑ พระครูวชิรคุณพิพัฒน์ (2558) √ √ √ √ √ √ ๒ สุรัชวดี ไกรสร (2558) √ √ √ ๓ ธัญญามาส โลจนานนท์ (2557) √ √ √ ๔ วิมล จันทร์แก้ว (2555) √ √ √ √ √ ๕ พิมลพรรณ เปพชรสมบัติ (2561) √ √ √ ๖ ชุติมา พรหมผุย (2560) √ √ √ √ √ ๗ วรวรรษ เปทียมสุวรรณ (2562) √ √ ๘ นิวุธ มีพันธ์ (2559) √ √ √ √ √ ๙ ธัญวิทย์ ศรีจันทร์ (2559) √ √ √ √ √ √ √ ๑๐ สุภาวดี นพรุจจินดา (2553) √ √ √ √ √ √ √

๑๙๖ ที่ ผู้วิจัย / นักคิด การสังเคราะห์ตัวแปร A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S ๑๑ กรรณิกา กันท า (2561) √ √ √ √ ๑๒ จิรัฎฐ์ ฉัตร์เปบญจนันท์ (2559) √ √ √ √ √ ๑๓ ็รเปมษฐ์ โมลี (2552) √ √ √ √ √ 14 กฤษดา ผองพิทยา (2547) √ √ √ √ √ √ 15 สมคิด สกุลสถา็ัตย์ (2552) √ √ √ √ √ 16 ็ิลันธ์ ็ฏิพิมพาคม (2550) √ √ √ √ √ 17 พัชรี ช านาญศิล็์ (2558) √ √ √ √ 18 พัฒน์ภูมิ กอบกิตติ์กสานติ์ (2556) √ √ √ √ ๑9 ็วรัชญ์ เปอี่ยมโสภณ (2560) √ √ √ √ √ √ √ √ 20 วาโร เปพ็งสวัสดิ์ (2549) √ √ √ √ √ √ 1 0 9 4 1 7 4 5 8 9 7 4 2 1 0 4 4 2 1 2 5 หมายเหตุ: การอธิบายคุณลักษณะของตัวแปร A – มีวิสัยทัศน์/การก าหนดทิศทางเปชิงกลยุทธ์/ความสามารถก าหนดเป็้าหมายการบริหารงาน B – มีความเปชี่ยวชาญในการท างาน/มีความสามารถ/การบริหารความเปสี่ยง/ทักษะของผู้บริหาร/พฤติกรรม การ็ฏิบัติ/ผู้น าทางวิชาชีพ/นักวางแผนและผู้ตัดสินใจ/การบริหารแบบกระจายอ านาจ/หลักในการ ็กครอง/การล าดับความส าคัญ/การบริหารความขัดแย้ง/ความสามารถเปฉพาะส าหรับกิจกรรมที่ต้อง ควบคุม และสร้างความพึงพอใจ C – มีมนุษยสัมพันธ์/การ็ระนี็ระนอม/การบริหารแบบมุ่งสัมพันธ์/ D – มีระเปบียบวินัย/การรักษาความถูกต้อง E – มีการสร้างองค์ความรู้/สร้างความคิดสร้างสรรค์/การบูรณาการการเปรียนรู้/มีทักษะความคิดสร้างสรรค์/ การกระตุ้นการใช้็ัญญา F – การเปรียนรู้/การเป็ลี่ยนแ็ลงและผสมผสาน/การบูรณาการการท างาน/ผู้น าการเป็ลี่ยนแ็ลง/การ แลกเป็ลี่ยนแบ่ง็ัน/การบริหารที่มุ่งเปน้นการเป็ลี่ยนแ็ลง/สร้างระดับความรอบรู้ G – การสร้างแรงบันดาลใจ/ผู้น าสร้างแรงบันดาลใจ H – ความมุ่งมั่นในการน าองค์กรให้็ระสบความส าเปร็จ/มุ่งผลสัมฤทธิ์ของงาน/ท างานเปพื่อบรรลุเป็้าหมาย/ การมุ่งผลสัมฤทธิ์/การบริหารที่มุ่งเปน้นผลส าเปร็จของงาน/การใช้สิทธิอย่างมีอุดมการณ์/การมีอิทธิพลใน เปชิงอุดมการณ์ I – การสนับสนุนการท างานเป็ นทีม/การเป็ นผู้น าการเปรียนรู้แบบทีม/การสร้างกระบวนการท างานร่วมกัน/ การมีส่วนร่วม/การร่วมมือกันท างาน/การท างานเป็ นทีม/สร้างความสัมพันธ์ที่ดีกับทีมงาน/ทักษะความ ร่วมมือ/การสร้างและธ ารงรักษาทีม/การบริหารแบบมีส่วนร่วม/การท างานเป็ นทีมโดยเปน้นความ หลากหลาย J – เป็ นแบบอย่างที่ดี/บุคลิกภาพส่วนตัวของผู้บริหาร/การน าทีม/การมีอุดมการณ์และเป็ นแบบอย่างที่ดี/ ตัวแทนกลุ่ม/การเป็ นตัวอย่างที่ดี/ความฉลาดและมีไหวพริบ/ความฉลาดทางอารมณ์ K – ยอมรับฟังความคิดเปห็นของพนักงาน/มีทักษะในการสื่อสาร/ผู้สานสัมพันธ์ภายในกลุ่ม L – การสร้างเปครือข่าย/การบริหารแบบ็ระชาธิ็ไตย/การสร้างความสัมพันธ์ระหว่างโรงเปรียนกับชุมชน

๑๙๗ M – ให้ขวัญก าลังใจพนักงาน/ควรชื่นชมเปมื่อลูกน้องท างานส าเปร็จ/ให้ผลตอบแทนที่เปหมาะสม/การสร้าง แรงจูงใจ/ผู้น าค านึงความเป็ น็ัจเปจกบุคคล/การจูงใจและพัฒนาบุคลากร/การบริการ/การอ านวยความ สะดวก/การค านึงถึงความเป็ น็ัจเปจกบุคคล/ความสามารถในการจูงใจ N – ผู้น าของผู้น า/ด้านการน าตนเปอง/การน าองค์กร/การน าการเป็ลี่ยนแ็ลง/การสร้างบารมี O – การมีคุณธรรมและจริยธรรม/ผู้น าจริยธรรม/การมีธรรมาภิบาล/สามารถ็รับตัวเปข้ากับสถานการณ์ด้วย ความอดทนและสติ P – กล้าตัดสินใจ กล้าคิดพูดท า/การใช้ความฉลาดทางอารมณ์เป็ นฐาน Q – การวิจัยเปพื่อพัฒนา/การพัฒนางานวิจัย/งานสร้างสรรค์ R – การ็ระเปมินผลการ็ฏิบัติ/นัก็ระเปมินผล S – ็ัจจัยสนับสนุน/ผู้น าด้านเปทคโนโลยี/ผู้น าทางวิชาการ/การสร้างสื่อกลางที่มีศักยภาพ/ความรู้ ภาษาอังกฤษเปพื่อการสื่อสารสามารถวิเปคราะห์สภาพแวดล้อมการท างาน การสังเปคราะห์แนวคิด และข้อค้นพบจากผลงานวิจัยในบริบท องค์็ระกอบภาวะผู้น ายุคใหม่ โดยเปลือกในระดับความถี่สูงสุด ๔ ระดับแรก พบว่า ตารางที่ 9.๒ การสังเปคราะห์แนวคิด และข้อค้นพบจากผลงานวิจัยในบริบท องค์็ระกอบภาวะผู้น ายุคใหม่ ที่ รายละเอียดตัวแปร รหัส รายละเอียด ความถี่ ชื่อตัวแปรใหม่ ๑ A มีวิสัยทัศน์/การก าหนดทิศทางเปชิงกลยุทธ์/ ความสามารถก าหนดเป็้าหมายการ บริหารงาน ๑0 เปี่ยมวิสัยทัศน์ ๒ M ให้ขวัญก าลังใจพนักงาน/ควรชื่นชมเปมื่อ ลูกน้องท างานส าเปร็จ/ให้ผลตอบแทนที่ เปหมาะสม/การสร้างแรงจูงใจ/ผู้น าค านึง ความเป็ น็ัจเปจกบุคคล/การจูงใจและ พัฒนาบุคลากร/การบริการ/การอ านวย ความสะดวก/การค านึงถึงความเป็ น็ัจเปจก บุคคล/ความสามารถในการจูงใจ 10 มัดใจผู้ตาม ๓ B มีความเปชี่ยวชาญในการท างาน/มี ความสามารถ/การบริหารความเปสี่ยง/ ทักษะของผู้บริหาร/พฤติกรรมการ็ฏิบัติ/ ผู้น าทางวิชาชีพ/นักวางแผนและผู้ 9 มีความสามารถ

๑๙๘ ที่ รายละเอียดตัวแปร รหัส รายละเอียด ความถี่ ชื่อตัวแปรใหม่ ตัดสินใจ/การบริหารแบบกระจายอ านาจ/ หลักในการ็กครอง/การล าดับ ความส าคัญ/การบริหารความขัดแย้ง/ ความสามารถเปฉพาะส าหรับกิจกรรมที่ต้อง ควบคุม และสร้างความพึงพอใจ ๔ I การสนับสนุนการท างานเป็ นทีม/การเป็ น ผู้น าการเปรียนรู้แบบทีม/การสร้าง กระบวนการท างานร่วมกัน/การมีส่วน ร่วม/การร่วมมือกันท างาน/การท างานเป็ น ทีม/สร้างความสัมพันธ์ที่ดีกับทีมงาน/ ทักษะความร่วมมือ/การสร้างและธ ารง รักษาทีม/การบริหารแบบมีส่วนร่วม/การ ท างานเป็ นทีมโดยเปน้นความหลากหลาย 9 เปรื่องปราชญ์เรื่อง ทีมงาน 5 H ความมุ่งมั่นในการน าองค์กรให้็ระสบ ความส าเปร็จ/มุ่งผลสัมฤทธิ์ของงาน/ท างาน เปพื่อบรรลุเป็้าหมาย/การมุ่งผลสัมฤทธิ์/การ บริหารที่มุ่งเปน้นผลส าเปร็จของงาน/การใช้ สิทธิอย่างมีอุดมการณ์/การมีอิทธิพลในเปชิง อุดมการณ์ 8 บริหารผลสัมฤทธิ์ 6 E มีการสร้างองค์ความรู้/สร้างความคิด สร้างสรรค์/การบูรณาการการเปรียนรู้/มี ทักษะความคิดสร้างสรรค์/การกระตุ้นการ ใช้็ัญญา 7 คิดสร้างสรรค์ เรียนรู้ 7 J เป็ นแบบอย่างที่ดี/บุคลิกภาพส่วนตัวของ ผู้บริหาร/การน าทีม/การมีอุดมการณ์และ เป็ นแบบอย่างที่ดี/ตัวแทนกลุ่ม/การเป็ น ตัวอย่างที่ดี/ความฉลาดและมีไหวพริบ/ ความฉลาดทางอารมณ์ 7 เป็นผู้น าต้นแบบ

๑๙๙ กล่าวโดยสรุ็ว่า ผลจากการวิเปคราะห์และสังเปคราะห์ผลการวิจัย จ านวน 20 เปรื่อง ท าให้สามารถก าหนดองค์็ระกอบของภาวะผู้น ายุคใหม่ ็ระกอบด้วย 7 องค์็ระกอบ ดังนี้ 1) เป็ี่ยมวิสัยทัศน์ 2) มัดใจผู้ตาม 3) มี ความสามารถ 4) เป็รื่อง็ราชญ์เปรื่องทีมงาน 5) บริหารผลสัมฤทธิ์ 6) คิด สร้างสรรค์เปรียนรู้และ 7) เป็ นผู้น าต้นแบบ ภาวะผู้น ายุคใหม่ ขณะที่็ระเปทศไทยก าลังเปดินหน้าเปข้าสู่การขับเปคลื่อนเปศรษฐกิจแบบ 4.0 ที่ทุกคนต้องช่วยกันผลักดันให้การขับเปคลื่อนเปศรษฐกิจครั้งนี้็ระสบ ความส าเปร็จ เปพื่อให้็ระเปทศไทยเป็ลี่ยนแ็ลงจาก “็ระเปทศก าลังพัฒนา” ไ็สู่ “็ระเปทศพัฒนาแล้ว” ็ฏิเปสธไม่ได้เปลยว่า “การเป็ลี่ยนแ็ลงแบบ Disrupt” หรือ การเป็ลี่ยนแ็ลงอย่างรวดเปร็ว ด้วยเปทคโนโลยีอันทันสมัยแบบที่ไม่เปคยเปกิดขึ้นมา ก่อน จึงเป็ นสิ่งที่องค์กรมักจะพบเปจออยู่เปสมอ วิธีการที่จะน าองค์กรเปพื่อให้ธุรกิจ ็ระสบความส าเปร็จท่ ามกลางการเป็ลี่ยนแ็ลงที่เปกิดขึ้นตลอดเปวลา คือ องค์็ระกอบของผู้น ายุคใหม่ ซึ่งแบ่งได้ 7 ลักษณะ ที่ท าให้องค์กร็ระสบ ความส าเปร็จในยุคสมัยนี้ ็ระกอบด้วย 1. เปี่ยมวิสัยทัศน์ (Inspiring Vision) สิ่งส าคัญของวิสัยทัศน์จะต้องระบุงานให้เป็ นรู็ธรรมที่ชัดเปจนสะท้อน ให้เปห็นเป็้าหมาย ก าหนดพันธกิจและยุทธศาสตร์ในการพัฒนาความสามารถของ องค์กร สิ่งแรกที่ผู้น าต้องท าความหวังไว้กับผู้ร่วมงานพร้อมสร้างความชัดเปจนกับ โรงงานให้เปกิดความผูกพันในอนาคต วิสัยทัศน์ที่ดีต้องให้เปห็นงานที่ท าอย่างชัดเปจน และต้องเป็ นผู้กระตุ้นผู้ร่วมงานให้ทุ่มเปทแรงกายแรงใจเปพื่อท าให้วิสัยทัศน์นั้นเป็ น จริง ผู้น าจะสามารถสร้างความเปชื่อมั่นและศรัทธาให้เปกิดกับผู้ใต้บังคับบัญชาด้วย การก าหนดวิสัยทัศน์ที่ดีและชัดเปจน เปนื่องจากวิสัยทัศน์คือ เปข็มทิศในการเปดินทาง ขององค์การ วิสัยทัศน์ท าให้ผู้ใต้บังคับบัญชารู้เป็้าหมายในอนาคตของการ ็ฏิบัติงาน สามารถวางแผนการ็ฏิบัติงานเปพื่อให้เปกิดความส าเปร็จตามเป็้าหมาย ขององค์การได้อย่างมีแบบแผน รวมถึงผู้น าต้องสามารถพัฒนาวิสัยทัศน์ไ็สู่การ ็ฏิบัติที่เป็ นรู็ธรรมได้ต้องมีความสามารถในการคาดการณ์การเป็ลี่ยนแ็ลงของ บริบทภายนอกได้โดยมีกลยุทธ์ในการวางแผนล่วงหน้าเปสมอ มีความฉับไวต่อการ เป็ลี่ยนแ็ลงของโลก มีการก าหนดทิศทางการพัฒนาองค์การสอดคล้องกับการ

๒๐๐ เป็ลี่ยนแ็ลง มีความคิดริเปริ่มสร้างสรรค์มีความสามารถในการสื่อสารวิสัยทัศน์ให้ เปกิดแรงบันดาลใจในการ็ฏิบัติและแสวงหาความรู้ให้ทันต่อการเป็ลี่ยนแ็ลงของ สังคม1 การมีวิสัยทัศน์เป็ นองค์็ระกอบของภาวะผู้น าที่ส าคัญเปพราะผู้น าต้องสร้าง วิสัยทัศน์องค์กรจะด าเปนินการไ็ในทิศทางใดมีอะไรใหม่ๆที่จะเปกิดขึ้นและสร้าง อนาคตขององค์กรอย่างไร รวมถึงการก าหนดทิศทางเปชิงกลยุทธ์และการก าหนด เป็้าหมายขององค์กรที่จะน าพาไ็สู่ความส าเปร็จได้2 ผู้น ายุคให ม่ต้ องเป็ ลี่ ยน ด้ วย วิสั ยทั ศน์ ส าม า รถให้ ข้อมู ล แก่ ผู้ใต้บังคับบัญชาถึงแนวโน้มการ็ฏิบัติงานในอนาคตขององค์กรท าการแลกเป็ลี่ยน ความคิดเปห็นเปกี่ยวกับเปรื่องในอนาคตเปรื่อง็ัญหาเปรื่องราวในอดีตไ็ข้างหน้า นอกจากนี้ยังพร้อมน าการเป็ลี่ยนแ็ลงในการท างานที่ดี แก่ผู้ใต้บังคับบัญชาจะท า ให้บรรลุเป็้าหมายของหน่วยงานมีการวิเปคราะห์็ัญหาส าคัญที่เปกิดขึ้นของ หน่วยงานได้สามารถวิเปคราะห์จุดแข็งจุดอ่อนของหน่วยงานและวางแผนการ ็ฏิบัติงานได้สอดคล้องกับวิสัยทัศน์ของโครงการรวมถึงเปศรษฐกิจที่มีร่วมกันได้ อย่างเปหมาะสม3 สอดคล้องกับหลักธรรมทุติย็า็ณิกธรรม4 กล่าวว่าการมี วิสัยทัศน์ (จักขุมา) ตองพัฒนาภาวะผู้น าด้วยการแลกเป็ลี่ยน็ระสบการณ (Overseas) ความเป็ นผู้มีวิสัยทัศน์ที่กว้างไกลเป็ นการเป็ิดโลกกระทัดที่สามารถจะ วางรากฐานให้กับคนรุ่นใหม่ทั้งโดยวิธีการฝึกอบรมและการ็ระชุมเปพื่อการ 1 สุภาวดี นพรุจจินดา, “องค์็ระกอบภาวะผู้น าของผู้บริหารวิทยาลัยพยาบาล สังกัดกระทรวงสาธารณสุข”, ดุษฎีนิพนธ์ปรัชญาดุษฎีบัณฑิต สาขาวิชาการบริหาร การศึกษา, (บัณฑิตวิทยาลัย: มหาวิทยาลัยศิล็ากร, 2553). 2 นิวุธ มีพันธ์, “ตัวแบบภาวะผู้น าของผู้บริหารโรงเปรียนที่ได้รับรางวัล พระราชทานระดับมัธยมศึกษาในเปขตภาคเปหนือตอนบน”, วิทยานิพนธ์ปรัชญาดุษฎีบัณฑิต สาขาวิชาผู้น าทางการศึกษาและการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์, (บัณฑิตวิทยาลัย: มหาวิทยาลัยราชภัฏเปชียงใหม่, 2559). 3 ธัญวิทย์ ศรีจันทร์, “การวิเปคราะห์องค์็ระกอบคุณลักษณะภาวะผู้น าใน ศตวรรษที่ 21 ของกรรมการองค์กรนิสิตนักศึกษา”, วารสารวิธีวิทยาการวิจัย, ็ีที่ 29 ฉบับ ที่ 2 (พฤษภาคม-สิงหาคม 2559). 4 องฺ.เปอก. (ไทย) ๒๐/๒๐/๑๖๓.

๒๐๑ ็รับเป็ลี่ยนทิศทางการพัฒนาตนเปองให้เปกิดความเปท่าทันต่อการเป็ลี่ยนแ็ลงอย่าง รวดเปร็ว5 กล่าวโดยสรุ็ว่า ผู้น าต้องสามารถสร้างวิสัยทัศน์ที่สามารถท าให้เป็ น จริงได้ น่าเปชื่อถือ สอดคล้องกับศักยภาพขององค์การตามสถานการณ์ ท้าทายและ ดึงดูดใจให้คนท ามันให้ส าเปร็จ น าไ็สู่มาตรฐานการท างานที่สูงขึ้น โดยที่วิสัยทัศน์ ขององค์การเปองก็ต้องมองการณ์ไกล เปข้าใจง่าย โดยครอบคลุมในลักษณะกว้าง ๆ วิสัยทัศน์ที่ดีที่เปกิดจากผู้น านั้น จะต้องมองในเปรื่องของการใช้ทรัพยากรขององค์การ โดยเปฉพาะทรัพยากรมนุษย์ให้เปกิด็ระโยชน์สูงสุด การที่จะท าแบบนี้ได้ ผู้น าเปองก็ ต้องมีบทบาทหนึ่งในการกระตุ้นให้พนักงานทุ่มเปทในการท างานอย่างสุด ความสามารถ 2. มัดใจผู้ตาม (Inspiration & Motivation) ภาวะผู้น าเป็ นองค์็ระกอบส าคัญในการสร้างแรงจูงใจในการท างาน ซึ่งมีอิทธิพลต่อผู้ใต้บังคับบัญชาให้็ฏิบัติงานตลอดจนท ากิจกรรมต่าง ๆ ใน องค์การให้ส าเปร็จลุล่วงไ็ได้ด้วยดีด้วยการสร้างแรงจูงใจ็ระกอบด้วย 3 ็ัจจัย หลัก คือ การจูงใจด้วยรางวัล การจูงใจด้วยงาน และการจูงใจด้วยวัฒนธรรมของ องค์การ นอกจากนี้ในการสร้างแรงจูงใจให้ผู้ตามท างานให้บรรลุผลด้วยวิธี DRIVE ็ระกอบด้วย Development คือ การพัฒนาและฝึกอบรมเป็ นวิธีการหนึ่งที่ สามารถจูงใจผู้ตามให้ท างานได้ Relation คือ สัมพันธภาพที่ดีจะท าให้ผู้ตามอุทิศและตั้งใจ ท างานอย่างจริงใจ Individual Motivation คือ พูดตามแต่ละคนมีหลากหลาย สไตล์ หลายวัฒนธรรม ย่อมมีความหลากหลายเป็ นเปรื่องธรรมดา Verbal Communication คือ ค าพูดของผู้น าเป็รียบเปสมือน ดาบสองคมที่ส่งผลทางด้านบวกและด้านลบ 5 พระครูวชิรคุณพิพัฒน์ (เปอนก คุณวุฑฺโฒ), “การพัฒนาภาวะผู้น าของพระ สังฆาธิการในเปขต็กครองคณะสงฆ์ ภาค ๔”, พุทธศาสตรดุษฎีบัณฑิต สาขาวิชารัฐ ประศาสนศาสตร์, (บัณฑิตวิทยาลัย: มหาวิทยาลัยมหาจุฬาลงกรณราชวิทยาลัย, 2558).

๒๐๒ Environment Arrangement คือ สภาพแวดล้อมในการท างาน เป็ นสิ่งหนึ่งที่สามารถจูงใจให้ผู้ตามอยากท างาน6 สิ่งเปหล่านี้เป็ นหลักการส าคัญที่เปสริมสร้างความส าเปร็จให้แก่องค์การใน การเปกิดงานที่มี็ระสิทธิผลและเปต็มไ็ด้วยความคุ้มค่าของการบริหารจัดการที่มี ระบบที่ดีท าให้องค์การบรรลุเป็้าหมายที่ได้ก าหนดไว้อย่างไรก็ตามแรงจูงใจยังเป็ น สิ่งที่กระตุ้น เป็ นแรงขับดัน เปพื่อให้็ระสบส าเปร็จ บุคคลแต่ละคนมีความต้องการที่ แตกต่างกัน มีแรงจูงใจที่แตกต่างกัน จึงแสดงออกมาในรู็แบบของความคิด การ กระท า พฤติกรรมการแสดงออกที่แตกต่างกนตามความต้องการ ดังนั้นหากทุกคน มีแรงจูงใจในการท างาน และท างานอย่างเปต็มความสามารถ เปพื่อให้บรรลุตาม เป็้าหมาย จึงน ามาซึ่งความส าเปร็จของแต่ละบุคคล รวมถึงความส าเปร็จขององค์กร เปช่นกัน7 ภาวะผู้น าของผู้บริหารมีความจ าเป็ นและมีความส าคัญอย่างมากต่อ การบริหารในทุก ๆ องค์การผู้น าต้องเป็ นบุคคลที่มีความรู้ความสามารถ โดยการ น าหลักความคิดการ็ระสานพลังเปข้ามาใช้เป็ นรู็แบบของการท างานเป็ นทีม เป็ น การท างานร่วมกันของบุคลากรในองค์การพนักงานทุกคนมีส่วนร่วมในการท างาน การตัดสินใจ ช่วยระดมพลังความคิดในการลดต้นทุนเปพิ่มผลก าไร ต้องการให้ เป็้าหมายขององค์การบรรลุผลส าเปร็จภายใต้สถานการณ์ที่ท้าทายและเป็ นการลด จุดอ่อนขององค์การ8 ซึ่งคุณลักษณะภาวะผู้น า ควร็ระกอบด้วย 5 องค์็ระกอบ คือ การก าหนดทิศทางเปชิงกลยุทธ์การมุ่งผลสัมฤทธิ์การสร้างและธ ารงรักษาทีม 6 สาวิตรี ยอยยิ้มและคณะ, “ภาวะผู้น ากับการสร้างแรงจูงใจเปพื่อความส าเปร็จใน การพัฒนาองค์การ”, วารสารบริหารธุรกิจศรีนครินทรวิโรฒ, ็ีที่ 8 ฉบับที่ 1, (มกราคมมิถุนายน, 2560): 140-153. 7 ธัญญามาศ โลจนานนท์, “ภาวะผู้น าและแรงจูงใจในการท างานที่ส่งผลต่อ ความคิดสร้างสรรค์ของพนักงาน กรณีศึกษา บริษัท ซิลลิค ฟาร์ม่า จ ากัด”, วิทยานิพนธ์ บริหารธุรกิจมหาบัณฑิต, (บัณฑิตวิทยาลัย: มหาวิทยาลัยศิล็ากร, 2557). 8 ชุติมา พรหมผุยและคณะ, “องค์็ระกอบและตัวบ่งชี้ภาวะผู้น าแบบ็ระสาน พลังของหัวหน้าสาขาวิชาในสถาบันอุดมศึกษาเปอกชน”, วารสารวิทยาลัยนครราชสีมา, ็ีที่ 11 ฉบับที่ 2 (พฤษภาคม-สิงหาคม 2560): 85-95.

๒๐๓ การจูงใจและพัฒนาบุคลากรและการ็ระเปมินผลการ็ฏิบัติงาน9 ซึ่งสอดคล้องกับ พบว่า ด้านองค์็ระกอบภาวะผู้น า ็ระกอบด้วย ความสามารถในการก าหนด เป็้าหมายการบริหารงาน การล าดับความส าคัญของงาน การจูงใจ การมอบหมาย งาน มนุษย์สัมพันธ์ และการบริหารทรัพยากรบุคคล10 อาจกล่าวได้ว่า มนุษย์นับว่าเป็ น็ัจจัยส าคัญในการท างาน เปพราะ มนุษย์เป็ น็ัจจัยการผลิตอย่างหนึ่งที่ไม่ใช่สิ่งของ ไมใช่เปครื่องจักร แต่มนุษย์เป็ น สิ่งมีชีวิตที่มีร่างกายและจิตใจ ดังนั้นการสร้างมนุษยสัมพันธ์กับเปพื่อนร่วมงานและ ผู้ใต้บังคับบัญชา การสร้างแรงจูงใจ การสร้างขวัญและก าลังใจ เปพื่อให้งานบรรลุ ตามเป็้าหมายที่ก าหนดไว้ จึงนับเป็ นศิล็ะที่ผู้น าและผู้บริหารต้องให้ความสนใจ เปพื่อน าไ็สู่ความส าเปร็จในองค์กรอย่างมี็ระสิทธิภาพ 3. มีความสามารถ (Talent Management) องค์กรที่็ระสบความส าเปร็จต้องมีบุคลากรที่เปราเปรียกว่า “คนเปก่ง (Talent)” เป็ นผู้ที่ขับเปคลื่อนกระบวนการท างาน และสร้างสรรค์กลยุทธ์เปพื่อ เปอาชนะคู่แข่งในตลาด แต่สิ่งที่ส าคัญที่สุดของคนเปก่งก็คือ “คุณธรรม” ที่ต้องมา ควบคู่กัน ดังนั้น ความส าคัญของศาสตร์ว่าด้วยการค้นหามนุษย์พันธุ์พิเปศษ ที่เป็ น “Cream of the cream” จึงมีมากขึ้น ในต่าง็ระเปทศใช้ระบบการบริหารคนเปก่ง (Talent Management System: TMS) เป็ นการสร้างความเปจริญเปติบโตของ องค์กรอย่างยั่งยืน ยังเป็ นกระบวนการวิเปคราะห์และวางแผนอย่างเป็ นระบบให้มี ความสอดคล้องกันระหว่างการเปสาะแสวงหาบุคลากร (Sourcing) การคัดกรอง (Screening) การคัดเปลือก (Selection) การกระจายไ็ท างาน (Deployment) การพัฒนา (Development) ตลอดจนการรักษาให้คงอยู่กับองค์กร (Retention) 9 จิรัฏฐ์ ฉัตรเปบญจนันท์, “รู็แบบความสัมพันธ์เปชิงสาเปหตุของ็ัจจัยที่ส่งผลต่อ คุณลักษณะภาวะผู้น าเปชิงกลยุทธ์ของผู้บริหารส านักงานเปขตพื้นที่การศึกษา็ระถมศึกษา”, วารสารบัณฑิตศึกษา: มหาวิทยาลัยราชภัฏสวนสุนันทา, ็ีที่ 8 ฉบับที่ 1 (มกราคมมิถุนายน 2558): 144-161. 10 ็วรัชญ์ เปอี่ยมโสภณและคณะ, “รู็แบบภาวะผู้น าการเป็ลี่ยนแ็ลงองค์การ เปพื่อความเป็ นเปลิศในอุตสาหกรรม็ิโตรเปลียม: กรณีศึกษา ส่วนงานระยอง บริษัท ็ตท. จ ากัด (มหาชน)”, วารสารวิชาการศิลปศาสตร์ประยุกต์, ็ีที่ 10 ฉบับที่ 2 (กรกฎาคม-ธันวาคม 2560): 47-57.

๒๐๔ ของทรัพยากรมนุษย์ที่มีศักยภาพและความสามารถระดับสูงให้เปกิด็ระสิทธิภาพ สูงสุด11 3.1) การเปสาะแสวงหาบุคลากร (Sourcing) การสรรหาบุคลากรโดยทั่วไ็ เป็ นการเปสาะแสวงหาบุคคลที่ พร้อมและสามารถท างานได้มาสมัครเปข้าท างานตามที่ส่วนราชการก าหนด ส่วน การสรรหาเปชิงรุกนั้นจะมีความหมายที่กว้างกว่า เปพราะเป็ นกิจกรรมที่เปน้นการ ด าเปนินงานที่สอดคล้องกับทิศทางกลยุทธ์ขององค์กร โดยจะท าการวิเปคราะห์ความ ต้องการอัตราก าลังของหน่วยงานและองค์กร เปพื่อให้ทราบจ านวนอัตราก าลังที่ เปหมาะสมและความรู้ความสามารถที่ต้องการทั้งใน็ัจจุบันและอนาคตและใช้เป็ น ข้อมูลน าเปข้าส าหรับการวางแผนเปชิงกลยุทธ์การสรรหาเปชิงรุกเปพื่อให้บรรลุตาม เป็้าหมายในแผนอัตราก าลังและเปพื่อใช้ก าหนดวิธีการสรรหาทั้งช่องทาง ็ระชาสัมพันธ์และรู็แบบกิจกรรมที่เปหมาะสม สามารถเปข้าถึงและดึงดูดความ สนใจของกลุ่มเป็้าหมายให้ได้มากที่สุด 3.2) การคัดกรอง (Screening) การคัดกรองเป็ นกระบวนการที่ส าคัญมากส าหรับการคัดเปลือกคน เปก่ง เปพราะคนเปก่งบางทีก็วัดได้ยาก ฉะนั้นผู้ท าหน้าที่คัดกรองควรมีความรู้รอบด้าน รวมถึงรู้เปรื่องของพฤติกรรมมนุษย์และจิตวิทยาเป็ นอย่างดีด้วย บางครั้งมีคนเปก่งมา ให้สรรหาเป็ นจ านวนมาก แต่การคัดกรองคนเปก่งที่ใช่จะท าให้็ระหยัดเปวลาใน กระบวนการสรรหา และไม่เปสียเปวลาระหว่างกันด้วย 3.3) การคัดเปลือก (Selection) การคัดเปลือกเป็ นขั้นตอนที่มีความส าคัญมากเปพราะขั้นตอนนี้ถือ เป็ นขั้นตอนที่ต้องมีการวิเปคราะห์และตัดสินใจที่ถูกต้อง การสรรหาและคัดเปลือก บุคลากร เป็ นหน้าที่พื้นฐานที่ส าคัญของหน่วยงานที่รับผิดชอบงานด้านทรัพยากร บุคคล เปนื่องจากการสรรหาและการคัดเปลือกบุคลากรเปข้าท างานเป็ นงานที่มี ความส าคัญต่อความส าเปร็จหรือล้มเปหลวในการด าเปนินงานขององค์กรดังนั้นขั้นตอน และวิธีการสรรหาและคัดเปลือกบุคลากรจึงต้องด าเปนินการอย่างจริงจัง มี 11 Schweyer, A., Talent management systems: best practices in technology solutions for recruitment, retention and workforce planning, (Canada: John Wiley & Son Ltd, 2004).

๒๐๕ หลักเปกณฑ์และยุติธรรมเปพื่อให้ได้บุคลากรที่มีความเปหมาะสมกับงานที่องค์กร ต้องการมากที่สุดเปข้ามาร่วมงาน ความส าเปร็จในการคัดเปลือก ก็อยู่ที่ผู้บริหารต้อง สามารถเปอาชนะความท้าทายหลายอย่างที่กระทบต่อกระบวนการคัดเปลือก นอกจากนั้นการคัดเปลือกท าไม่เปหมาะสมอาจมีผลต่อความเปท่าเปทียมกันในการจ้าง งานขององค์การและยังเป็ นการไม่สอดคล้องกับกฎหมายการจ้างงานตลอดจนมี ผลกระทบต่อกิจกรรมการบริหารทรัพยากรมนุษย์ในอนาคตอีกด้วย ความท้าทาย และ็ัญหาที่ส าคัญอีก็ระการหนึ่งก็คือ คุณธรรม และจริยธรรมของผู้ท าการ คัดเปลือกรวมทั้งผู้บริหาร เปพราะผู้บริหารมีอิทธิพลอย่างมากในการตัดสินใจจ้าง การตัดสินใจนั้นย่อมแสดงถึงคุณธรรมในการคัดเปลือก 3.4) การกระจายไ็ท างาน (Deployment) องค์กรจะด าเปนินงานไ็ได้รวดเปร็วเปพียงใดส่วนหนึ่งมาจาก พนักงานที่ช่วยในการท างาน พนักงานที่รู้จักบทบาทหน้าที่ของตัวเปองเป็ นอย่างดี จะสามารถท างานได้มี็ระสิทธิภาพ และสามารถผลักดันองค์กรไ็สู่จุดหมายได้ เปร็วขึ้น ทั้งนี้ส่วนหนึ่งขึ้นอยู่กับผู้บริหารว่าจะสามารถจัดวางก าลังคนให้เปหมาะสม กับงานได้มากน้อยเปพียงใด Put the right man on the right job แม้ว่าองค์กร จะมีคนพนักงานที่มีความสามารถแต่หากจัดวางคนท างานที่มีคุณภาพไม่เปหมาะสม กับงานที่มีอยู่ การท างานก็ไม่สามารถเปดินหน้าได้ องค์กรก็ไม่สามารถคาดหวังผล ็ระกอบการให้อยู่ในระดับสูงได้เปช่นกัน ็ระเปด็นนี้ส าคัญยิ่งส าหรับการตัดสินใจของทั้งสองฝ่าย เปพื่อ องค์กรจะได้เปลือก “The right man” ที่เปหมาะสมที่สุด มารับผิดชอบในงานนั้นๆ รวมถึงพนักงานที่ต้องเปลือก “The right job” ที่เปหมาะสมส าหรับเปขาด้วยเปช่นกัน การท างานก็จะก่อเปกิด็ระสิทธิภาพสูงสุด และตัวบุคคลก็จะดึงศักยภาพออกมาใช้ กับงานได้อย่างเปต็มที่ดังนั้นการมอบหมายงานให้ถูกกับบุคคล ผู้บริหารต้องมอง ตั้งแต่กระบวนการแรก คือ การสัมภาษณ์ และคัดเปลือกเปข้ามาท างาน ็ระเปด็น ส าคัญอยู่ที่ว่า “เปราไม่ใช่ผู้เปลือกเปขาฝ่ายเปดียว” เปพราะคนที่เปดินเปข้ามาสมัครงาน “เปขาก็เป็ นผู้เปลือกเปราเปช่นกัน” การหาคนให้เปหมาะสมกับงานถือเป็ นหลักเปกณฑ์ที่ยัง ใช้ได้อยู่ แต่องค์การต้องไม่ลืมว่าพนักงานแต่ละคนมีความสามารถหลายด้าน ผู้บริหารเปห็นว่าเปขามีความสามารถเปหมาะสมกับต าแหน่งงานที่องค์กรก าลังต้องการ อยู่ แต่ไม่รู้ว่าพนักงานคนนั้น อาจจะมีความสามารถในด้านอื่น ๆ ที่โดดเปด่นกว่า งาน็ระจ าที่ท าอยู่ก็ได้ผลที่ติดตามมาก็คือ องค์กรได้คนท างานในต าแหน่งที่

๒๐๖ ต้องการ แต่เปมื่อเปวลาผ่านไ็อาจส่งผลให้เปกิดการเปบื่องาน เปพราะไม่ใช่สิ่งที่ชอบหรือ ถนัดมากที่สุด พนักงานบางคนก็ทนท าไ็ แต่บางคนก็ทนไม่ไหวก็ลาออกไ็ ท าให้ คนท างานก็เปสียเปวลาที่มาจมอยู่กับงานที่ไม่ได้ใช้ความสามารถอย่างเปต็มที่ องค์กร เปองก็เปสียเปวลาที่ไม่สามารถพัฒนาให้เปติบโตขึ้นไ็ในสายงานนั้น ๆ ได้การมีพนักงาน ที่เปก่งอยู่ในองค์กรแล้วเปราไม่ได้ใช้เปขาอย่างเปต็มที่ หรือใช้งานเปขาไม่ตรงตามความ ถนัดหรือความสามารถอาจจะสูญเปสียศักยภาพในการแข่งขันได้ ผู้บริหารอาจจะ ต้องหันมาพิจารณาแนวคิดที่ว่า “หางานให้เปหมาะสมกับคนเปก่ง ๆ” (Put the right job on the right man) ให้มากขึ้น เปช่น มีคนบางคนท างานในต าแหน่งงาน ที่รับเปข้ามาดี แต่เปขาเป็ นคนที่คิดอะไรแ็ลกอยู่เปรื่อย คิดไม่เปหมือนคนอื่น แต่งานที่ ท าอยู่ไม่จ าเป็ นต้องคิดอะไรใหม่ องค์กรอาจจะพิจารณาหางานที่เปหมาะสมกับ ความสามารถให้เปขาด้วยแนวทางต่าง ๆ เปช่น ท างานในต าแหน่งเปดิมแต่เปพิ่มงาน ด้านการพัฒนาทางความคิดสร้างสรรค์ให้เปขาด้วย หรือสร้างงาน (ต าแหน่ง) ใหม่ที่ เปกี่ยวกับความคิดสร้างสรรค์และย้ายเปขาไ็ท างานนั้นแทนหรือก าหนดนโยบายการ หมุนเปวียนเป็ลี่ยนงาน (Job Rotation) ซึ่งเป็ นเปครื่องมือที่เปน้นการเปพิ่มมูลค่างาน (Job Value) ให้กับผู้็ฏิบัติงาน พนักงานท าให้งานมีมูลค่าเปพิ่มสูงขึ้นภายใต้ ระยะเปวลาที่ก าหนด ซึ่งส่วนใหญ่เปน้นไ็ที่การเป็ลี่ยนงานมากกว่าการเป็ลี่ยน ต าแหน่ง ทั้งนี้ต าแหน่งของงานและผล็ระโยชน์ตอบแทนที่ได้รับยังคงเปหมือนเปดิม แม้ว่าในข้อเปท็จจริงของการ็ฏิบัติท าได้ยาก เปพราะหัวหน้าหน่วยงานมักหวง ลูกน้องที่ท างานดีไม่ยอมให้หมุนเปวียนไ็อยู่ในกลุ่มงานฝ่ายหรือหน่วยงานอื่น ยิ่งถ้า คาดว่าจะได้คนที่ท างานไม่ดีมาท างานด้วยแล้วก็จะยิ่งไม่ยินยอมให้มีการหมุนเปวียน งาน อุ็สรรคอีก็ระการหนึ่งที่มักพบ คือ คนที่ท างานในต าแหน่งเปชิงเปทคนิค วิชาการ มักจะหมุนเปวียนงานยาก เปนื่องจากหาคนอื่นมาท างานเปชิงเปทคนิคนั้นไม่ ค่อยได้และตนเปองไม่มีทักษะในงานนั้นเปพียงพอ แต่หากมองในมุมกลับกันการ หมุนเปวียนงานไม่เปพียงเป็ น็ระโยชน์ที่เปกิดขึ้นกับพนักงานเปท่านั้น หากว่ายังช่วยให้ การบริหารพนักงานในหน่วยงานของผู้บังคับบัญชาเป็ นไ็อย่างมี็ระสิทธิภาพ มากยิ่งขึ้น และที่เปห็นได้ชัดคือท าให้พนักงานในหน่วยงานมีทักษะในการท างานที่

๒๐๗ หลากหลายด้านซึ่งมีผลต่อการท างานให้พร้อมทันความต้องการของผู้รับบริการ และการเป็ลี่ยนแ็ลงในสถานการณ์็ัจจุบัน12 3.5) การพัฒนา (Development) เปมื่อองค์กรสามารถระบุได้แล้วว่าใครคือ คนเปก่ง กระบวนการถัด มาคือ การส่งเปสริมคนเปก่งให้เป็ นคนเปก่งยิ่งขึ้น เป็ นการเปพิ่ม็ระสิทธิภาพของตัวคน เปก่งเปอง และองค์กรโดยรู็แบบการพัฒนาคนเปก่งก็เปหมือนกับการพัฒนาบุคคล ทั่วไ็ในองค์กร คือ 3.5.1) training need survey โดยดูจากความต้องการ ของหน่วยงานและความต้องการของบุคคล 3.5.2) on the job training โดยก าหนดขีดความต้องการ ของบุคคลที่มา็ฏิบัติในหน้าที่ของหน่วยงาน และก าหนดกระบวนการวัดผล ไม่ว่า จะในรู็แบบข้อเปขียน หรือ็ฏิบัติ 3.5.3) off the job training หรือการอบรมนอกงาน ไม่ ว่าจะเป็ นการเปข้ารับการอบรมพิเปศษ Special training หรือการใช้สถานการณ์ จ าลองและกรณีศึกษา องค์การจะต้องมีแนวทางการพัฒนาที่สอดคล้องกับวิสัยทัศน์ กล ยุทธ์ และสภาพแวดล้อมทางธุรกิจ องค์การควรให้ความส าคัญกับการพัฒนาขีด ความสามารถและศักยภาพของพนักงานอย่างต่อเปนื่อง ทั้งในด้านความสามารถ ห ลักขององค์ก ร (Core Competency) ค วามส าม ารถใน ก าร็ฏิบัติงาน (Functional Competency) และความสามารถในเปชิงบริหารและการเป็ นผู้น า (Managerial Leadership Competency) โดยได้ด าเปนินโครงการและหลักสูตร การพัฒนาในหลากหลายรู็แบบ จากการศึกษาเปรียนรู้ด้วยตนเปอง จากการ ฝึกอบรมโดยผู้เปชี่ยวชาญหรือผู้ทรงคุณวุฒิและจากการแบ่ง็ันและร่วมเปรียนรู้ใน กลุ่มพนักงานคนเปก่ง (Talent Pool) ทั้งนี้ เปพื่อให้พนักงานคนเปก่งได้มีพัฒนาการใน ทุกมิติ ทั้งทางด้านสติ็ัญญา (IQ) ความฉลาดทางอารมณ์ (EQ) ความฉลาดทาง จริยธรรม (MQ) และความสามารถในการฟันฝ่า็ัญหาและอุ็สรรค (AQ) นอกจากนี้ บริษัทควรมีการส่งเปสริมและสนับสนุนการให้รางวัลที่ไม่อยู่ในรู็ของตัว 12 รัตติยา พรมกัล็์, “เปทคนิคการสร้างแรงจูงใจในการท างาน”,วารสาร สถาบันวิจัยพิมลธรรม, ็ีที่ 5 ฉบับที่ 1 (มกราคม-มิถุนายน 2561): 29-42.

๒๐๘ เปงินเปพื่อเปสริมสร้างขวัญและก าลังใจ (Emotional Rewards) เปช่น การเป็ิดโอกาส ให้พนักงานได้เปรียนรู้งานใหม่ ๆ ที่มีความท้าทาย การสร้างวัฒนธรรมองค์การที่ เปอื้อต่อการสร้างผลงานและแนวทางการ็ฏิบัติงานที่ดี เปพื่อให้พนักงานที่มี ความสามารถสูง ได้แสดงความสามารถอย่างเปต็มที่13 และผู้น าจะต้องมีทักษะ ภาวะผู้น าเป็ นผู้น าทีมแห่งการเปรียนรู้ เป็ นผู้น าทางวิชาการมีความเป็ นมืออาชีพ สามารถบริหารงานให้เปกิด็ระสิทธิผลทั่วทั้งองค์กร สร้างบรรยากาศที่ก่อให้เปกิด การมีส่วนร่วม สามารถเปชื่อมโยงสภาพ็ัจจุบันและภาพอนาคต มุ่งพัฒนาขีด ความสามารถของบุคลากรให้สามารถ็ฏิบัติงานให้บรรลุเป็้าหมายร่วมกันได้อย่าง มี็ระสิทธิภาพ14 กล่าวโดยสรุ็ การบริหารจัดการคนเปก่ง (Talent Management) เป็ นกิจกรรมและกระบวนการที่เปกี่ยวกับการก าหนดยุทธศาสตร์ของต าแหน่งงานที่ ส าคัญอย่างเป็ นระบบซึ่งจะมีส่วนช่วยหลาย ๆ ด้านในการท าให้องค์การมีขีด ความสามารถในการแข่งขันได้อย่างยั่งยืน การพัฒนากลุ่มของผู้มีศักยภาพและผู้ที่ ด ารงต าแหน่งที่มีบทบาทและศักยภาพในการ็ฏิบัติงานสูง บุคคลที่มีทักษะ (Skills) และความมุ่งมั่นตั้งใจ (Wills) ในการท างานสูง และสามารถสร้างผลการ ็ฏิบัติงาน (Work Performance) ที่ดีเปลิศได้ด้วยตนเปอง รวมทั้งเป็ นผู้ที่มีศักยภาพ ส่วนตัว (Potential) ซึ่งองค์การสามารถพัฒนาให้รับผิดชอบงานในต าแหน่งที่ สูงขึ้นและเปติมเปต็มต าแหน่งต่าง ๆ ด้วยบุคลากรที่มีความสามารถและท าให้แน่ใจว่า ผู้ด ารงต าแหน่งเปหล่านี้มีความผูกพันอย่างต่อเปนื่องกับองค์การ 4. เปรื่องปราชญ์เรื่องทีมงาน (Effectiveness of Teamwork) ก ารท างานเป็ นที มมีค ว ามส าคัญ แล ะส่งผ ลต่อค ว ามส าเปร็จ ความก้าวหน้าและการพัฒนาการท างานได้อย่างดีในการท างานเป็ นทีมนั้นจึงมี 13 อรุณรุ่ง เปอื้ออารีสุขสกุลและธีระวัฒน์ จันทึก, “การบริหารจัดการคนเปก่ง เปชิงกลยุทธ์: ็ัจจัยส าคัญสู่ความได้เป็รียบทางการแข่งขันอย่างยั่งยืน”, Veridian E-Journal, Silpakorn University ฉบับภาษาไทย สาขามนุษยศาสตร์ สังคมศาสตร์และศิลปะ, ็ีที่ 8 ฉบับที่ 3 (กันยายน-ธันวาคม 2558): 1096-1112. 14 กรรณิกา กันท าและพระครูธรรมาภิสมัย, “ทักษะภาวะผู้น าในศตวรรษที่ 21 ส าหรับผู้บริหารสถานศึกษาขั้นพื้นฐาน”, วารสารศึกษาศาสตร์ มหาวิทยาลัยมหาสารคาม, ็ีที่ 12 ฉบับที่ 2 (เปมษายน-มิถุนายน 2561): 18-29.

๒๐๙ ความจ าเป็ นที่จะต้องมีหลักการต่าง ๆ ทั้งในส่วนของผู้น าทีม สมาชิกทีม กระบวนการในการท างานและการส่งเปสริมการสร้างบรรยากาศในการท างานที่ สมาชิกทีมทุกคนควรได้เปรียนรู้เปพื่อเปสริมสร้างให้ท างานมีความมั่นคงและพัฒนาให้ ทีมงานมี็ระสิทธิภาพสูงขึ้น 4.1 รูปแบบของผู้น าทีมที่มีประสิทธิภาพ ผู้น าทีมที่มี็ระสิทธิภาพ ควรมีรู็แบบหรือลักษณะที่แสดงออก ให้ผู้อื่นเปห็นถึงความดีหรือลักษณะเปด่น โดยพฤติกรรมที่แสดงออกมานั้นจะขึ้นอยู่ กับสถานการณ์ที่มีความแตกต่างกัน ดังนั้น ลักษณะผู้น าควรมีรู็แบบที่ผสมผสาน กันทั้งในแง่ของความเป็ น็ระชาธิ็ไตยและแบบเปผด็จการ โดยมีลักษณะรู็แบบ ตามหลักทฤษฎีของโรเปบิร์ต เปฮาส์ (Robert House) 15 ซึ่งแบ่งออกเป็ น 4 รู็แบบ ดังนี้ 4.1.1 แบบชี้น า (Directive Leadership) ผู้น าแบบชี้น าหรือผู้น าแบบอัตตาธิ็ไตย คือ ผู้น าจะบอกหรือสั่ง ให้ผู้ใต้บังคับบัญชาท าในสิ่งที่ต้องการ ควบคุมการ็ฏิบัติงานอย่างใกล้ชิด ดูแลให้ ็ฏิบัติตามกฎ ระเปบียบและวิธีการท างาน จัดตารางการท างานและ็ระสานงาน 4.1.2 แบบสนับสนุน (Supportive Leadership) ผู้น าแบบสนับสนุน คือ ผู้น าที่มีบุคลิกและพฤติกรรมที่เป็ นกันเปอง บรรยากาศการท างานจะมุ่งเปน้นความพึงพอใจ และให้ความสนใจต่อความต้องการ และความเป็ นอยู่ของสมาชิก เป็ิดโอกาสในการแสดงความคิดเปห็นและให้ ค า็รึกษาแนะน าในการ็ฏิบัติงาน รู็แบบนี้จะใช้ในงานที่ผู้ร่วมงานมีลักษณะ หลากหลาย มีความขัดแย้งสูงและต้องการสร้างทีมงานสามารถน ามาใช้ได้ในกรณี ที่ผู้น าต้องให้ความส าคัญกับสมาชิกหรือลูกทีม และ็ระสานงานผู้บังคับบัญชา เปช่น แผนงาน/โครงการ ที่ต้องมีการติดต่อ็ระสานงานในด้านต่าง ๆ ทั้งบุคลากร งบ็ระมาณ เปครื่องมือ วัสดุอุ็กรณ์ การบริหารจัดการ (4M) รวมถึงการสนับสนุน ให้เปกิดการพัฒนาทักษะเปพื่อสร้างองค์ความรู้ 4.1.3 แบบเปน้นสัมฤทธิผล (Achievement-Oriented) 15 House, R. J., A “Theory of Charismatic Leadership”, In J.G. Hunt and L.L. Larson (eds.), Leadership: The Cutting Edge, (Carbondale: Southern Illinois University Press, 1977).

๒๑๐ ผู้น าแบบเปน้นสัมฤทธิผล คือ ผู้น าที่มุ่งความส าเปร็จของงานเป็ น ส าคัญ โดยจะตั้งเป็้าหมายงานที่ท้าทาย พยายาม็รับ็รุงวิธีการท างานให้ดีที่สุด เปน้นผลงานที่สูงกว่ามาตรฐานและให้ความมั่นใจว่าสมาชิกต้อง็ฏิบัติงานได้สูงกว่า มาตรฐาน หวังผลส าเปร็จสูง 4.1.4 แบบมีส่วนร่วม (Participative Leadership) ผู้น าแบบมีส่วนร่วม คือ ผู้น าที่แสวงหาความคิดและข้อเปสนอแนะ ต่าง ๆ จากสมาชิกเปพื่อน ามาพิจารณาในการ็ฏิบัติงานและการตัดสินใจรู็แบบ ผู้น าแบบมีส่วนร่วมเปหมาะสมกับสถานการณ์ที่ผู้น ามีความ็ระสงค์ให้เปกิดการ ท างานในลักษณะร่วมแรงร่วมใจ ส่งเปสริมและพัฒนาบุคลากรหรือสมาชิกให้มี คุณสมบัติในการเป็ นผู้น า เปพิ่มทักษะ กล้าคิด กล้าตัดสินใจและสามารถควบคุม การท างานได้ด้วยตนเปอง เปช่น การจัดท าแผนแม่บทของหน่วยงานต้องมีการระดม ความคิด ความเปห็นและการวิเปคราะห์สถานการณ์ทั้งภายนอกและภายใน น าไ็สู่ การได้มาซึ่งวิสัยทัศน์ พันธกิจและแผนการ็ฏิบัติงานในระดับต่าง ๆ อย่างไรก็ตาม ผู้น าที่ดีและมี็ระสิทธิภาพต้องยึดหลักคุณธรรม และจริยธรรมเป็ นพื้นฐานส าคัญในการด าเปนินชีวิต ทั้งในเปรื่องงานและเปรื่องส่วนตัว โดยเปฉพาะในยุค็ัจจุบัน ความเปชื่อเปรื่องกฎแห่งกรรมถูกท าให้เปบาบางลงด้วยระบบ โลกาภิวัตน์ที่ท าให้สภาพสังคม วัฒนธรรมและการด าเปนินชีวิตของผู้คน เป็ลี่ยนแ็ลงไ็ ดังนั้น ผู้น าที่มี็ระสิทธิภาพควรมีคุณธรรมและจริยธรรม เปพื่อให้ เปกิดธรรมาภิบาลในองค์กรภายใต้็รัชญาเปศรษฐกิจพอเปพียงของพระบาทสมเปด็จ พระเปจ้าอยู่หัว โดยมีค่านิยมในการท างาน คือ “I AM READY” I = Integrity หมายถึง ท างานอย่างมีศักดิ์ศรี A = Active หมายถึง ขยัน ตั้งใจ ท างานเปชิงรุก M = Moral หมายถึง มีศีลธรรม คุณธรรม R = Relevant หมายถึง รู้ทันโลก ็รับตัวทันโลก ตรงกับสังคม E = Efficient หมายถึง มุ่งเปน้น็ระสิทธิภาพ A = Accountability หมายถึง รับผิดชอบต่อผลงาน ต่อสังคม D = Democracy หมายถึง มีใจเป็ น็ระชาธิ็ไตย มีส่วนร่วม โ็ร่งใส

๒๑๑ Y = Yield หมายถึง มีผลงาน มุ่งเปน้นผลงาน16 กล่าวโดยสรุ็ ผู้น าในยุค็ัจจุบันต้องมีความรู้เปรื่องระบบ (System) เป็ นอย่างดีและสามารถน าไ็ใช้ในการบริหารการเป็ลี่ยนแ็ลงได้ ซึ่ง เป็ นคุณสมบัติในการเป็ นผู้น าที่มี “หลักการบริหารงาน” ที่ดี 4.2 การสร้างทีมงานที่มีประสิทธิภาพ ในการท างานเป็ นทีมที่ดีนั้นนอกจากจะต้องมีองค์็ระกอบของ ทีมที่ดีได้แก่ต้องมีหัวหน้าทีมและสมาชิกทีมที่ดีแล้วทีมงานจะต้องสร้างผลงานให้ ออกมาดีมี็ระสิทธิภาพจ าเป็ นจะต้องมีระบบการท างานที่ดีด้วยซึ่งหากทีมงานที่มี ระบบการท างานที่ดีแล้วจะช่วยให้ทีมงานท างานได้็ระสบผลส าเปร็จได้เปร็วยิ่งขึ้นอีก ทั้งยังช่วยลด็ัญหาและอุ็สรรคที่เปกิดกับทีมได้ 4.2.1 หลักจิตวิทยาในการท างานเป็ นทีม ็ัจจัยส าคัญในการสร้างงานที่มี็ระสิทธิภาพจ าเป็ นต้อง อาศัย็ัจจัยด้านจิตวิทยาเป็ น็ัจจัยที่พิจารณาองค์็ระกอบของสมาชิกในด้านของ พฤติกรรมความคิดและความรู้สึกการท าความเปข้าใจและพิจารณาในแง่มุมของ พฤติกรรมความคิดและความรู้สึกของผู้น าและสมาชิกจะเป็ นส่วนส าคัญที่จะเปสริม ็ระสิทธิภาพพฤติกรรมการท างานของผู้น าและสมาชิกทีมงาน็ระกอบด้วย 1) การสร้างความตระหนักในบทบาทหน้าที่ ความตระหนักเป็ นสภาวะทางจิตใจที่เปกี่ยวกับความ ส านึกความรู้สึกนึกคิดและความ็รารถนาของบุคคลต่อสิ่งหนึ่งสิ่งใดโดยมี เปหตุการณ์สภาพแวดล้อมหรือสังคมหรือสิ่งเปร้าภายนอกหรือทีมงานเป็ น็ัจจัยที่ท า ให้บุคคลเปกิดความตระหนักในบทบาทหน้าที่ที่มีต่อทีมงาน ดังนั้นผู้น าทีมจึงต้องมี ความสามารถในการสร้างสภาพแวดล้อมให้สมาชิกทีมเปกิดความตระหนักใน บทบาทหน้าที่ของตน 2) การสร้างสัมพันธภาพที่ดีของทีมงาน การสร้างสัมพันธ์ที่ดีระหว่างสมาชิกในทีม เปช่น การ เป็ิดโอกาสให้มีช่วงเปวลาที่สมาชิกจะท าความรู้จักและคุ้นเปคยกัน การให้เปวลา 16 สถาบันพัฒนาข้าราชการพลเปรือน (ก.พ.), หลักสูตรผู้น าทีมที่มีประสิทธิภาพ (Effective Team Leader), เปอกสาร็ระกอบการ็ระชุมเปชิง็ฏิบัติการและการศึกษาดูงาน ในหลักสูตรน าร่อง ็ี 2553. (อัดส าเปนา).

๒๑๒ สมาชิกในการสื่อสารเปกี่ยวกับความต้องการและจุดมุ่งหมาย การศึกษาเปกี่ยวกับ วงจรของทีม สร้างเปสียงหัวเปราะและอารมณ์ขันในการท างานเป็ นทีม ให้เปวลาในการ ก าหนดเป็้าหมายร่วมกัน และจัดล าดับความส าคัญของกิจกรรมของทีมงาน โดย ผู้น าทีมจะต้องก าหนดกิจกรรมอย่างต่อเปนื่องและท าจนเป็ นธรรมเปนียม็ฏิบัติ สืบเปนื่องโดยอาจใช้หลัก 3 เป็ิดในการสร้างสัมพันธภาพที่ดีให้เปกิดขึ้น ได้แก่ เป็ิดใจ เป็ิดตัว เป็ิดรับการเปรียนรู้ผู้น าทีมควรสนับสนุนให้สมาชิกมีลักษณะส าคัญของ สมาชิกในการแสดงความคิดเปห็นในการท างานของทีมงานเปพื่อรับมือกับการแก้ไข ็ัญหาหรือการท างานให้เปกิด็ระสิทธิภาพมากขึ้น 4.2.2 การพัฒนาทีมงานให้เปกิดความยั่งยืน ทักษะของทีมที่็ระสบความส าเปร็จ็ระกอบด้วยมีเป็้าหมาย (Goal) ชัดเปจนและสมาชิกรับรู้และเปข้าใจตรงกัน มีการส่งเปสริมการแสดงออก (Expression) ที่เปหมาะสม สมาชิกและผู้น าทีมมีความเป็ นผู้น า (Leadership) การ ท างานของทีมมีการแสดงความคิดเปห็นที่สอดคล้องและเป็ นเปอกฉันท์ (Consensus) ทีมงานมีความไว้วางใจ (Trust) ต่อกันและทีมงานมีการส่งเปสริมให้เปกียรติยกย่อง ความคิดสร้างสรรค์ (Creativity) ที่ก่อให้เปกิด็ระโยชน์และส่งเปสริมความส าเปร็จ ของทีมงาน เปมื่อทีมงานเปติบโตเปต็มที่แล้วในช่วงหนึ่งก็จะต้องมีการท างานที่ เปกี่ยวข้องกันหลายส่วน หลายฝ่าย อาจมีการกระทบกระทั่งกันจนเปกิดความ แตกแยก การร่วมมือ ร่วมแรงทีมงานอ่อนแอลง จนอาจส่งผลกระทบต่อการ ท างานเป็ นทีม ซึ่งแนวทางในการลด็ัญหาสร้างบรรยากาศที่ดีในการท างาน ควรมี การสื่อสารอย่างชัดเปจน ไม่็ิดบัง มอบหมายงานมีความชัดเปจน แน่นอน ยอมรับใน ความแตกต่างของสมาชิกในทีม ดังนั้นการท างานเป็ นทีมให้็ระสบความส าเปร็จจึง ควรมีการค านึงถึงการพัฒนาทีมงานและการท าให้ทีมงานกลับมาเปข้มแข็งใหม่อีก ครั้ง ดังนี้ 1) หลักการพัฒนาทีมงาน การพัฒนาทีมงานให้เปกิดความยั่งยืน็กติการท างานที่ มี็ระสิทธิภาพนั้นจะ็ระกอบด้วยหลักการ (Principles) ซึ่งแสดงถึงองค์็ระกอบ ส าคัญในการท างานทั้งนั้น ๆ และส่วน็ระกอบทางด้านเปทคนิค (Technique) ซึ่ง จะช่วยส่งเปสริมให้สามารถพัฒนาทีมงานได้ผลดียิ่งขึ้น ็ระกอบด้วย การสร้าง ความไว้วางใจระหว่างกัน การสื่อสารระหว่างกันแบบเป็ิดเปผย การ็รึกษาหารือกัน

๒๑๓ การสร้างความร่วมมือกันอย่างแข็งขันและการติดตามการส่งเปสริมการพัฒนา ทีมงาน 2) การท าให้ทีมงานที่เปติบโตเปต็มที่กลับมามีความ เปข้มแข็งใหม่ ็ระกอบด้วย การเปตรียมสมาชิกพร้อมที่จะรับมือกับ็ัญหาที่เปกิดขึ้น การฝึกอบรมเปพื่อฟื้นฟูความรู้และความสามารถของทีม การฝึกอบรมเปพื่อเปตรียม ความพร้อมล่วงหน้าและการให้ก าลังใจซึ่งกันและกัน ทั้งนี้ยังต้องมีการส่งเปสริม บรรยากาศของการ็ระชุมทีมงานเปพื่อให้สมาชิกได้็รึกษาหารือในการท างาน ร่วมกัน แก้ไข็ัญหาร่วมกันและระดมความคิดเปห็นร่วมกันในการท างาน อีกทั้ง ผู้น ายังต้องมีบทบาทในการส่งเปสริมบรรยากาศการท างานเป็ นทีมตามหลัก ็ระชาธิ็ไตย ส่งเปสริมกิจกรรมสร้างความสัมพันธ์ที่ดีระหว่างกันเปพื่อให้สมาชิกใน ทีมได้มีโอกาสในการผ่อนคลายอิริยาบถการท างานเป็ นช่วง ๆ ระหว่างวัน การ ส่งเปสริม การชื่นชม ยกย่องผลการท างานให้สมาชิกได้มีโอกาสเป็ นเปจ้าของ ความส าเปร็จร่วมกัน การให้อภัยซึ่งกันและกัน และการแสดงความมีน้ าใจที่ดีต่อกัน กล่าวสรุ็ได้ว่า การท างานเป็ นทีมนั้นเป็ นการท างานร่วมกันของ สมาชิกหรือพนักงานในองค์กรมากกว่า 1 คนขึ้นไ็ โดยหัวใจส าคัญก็คือทุกคนนั้น จะต้องมีเป็้าหมายเปดียวกัน และเปต็มใจร่วมกัน็ฏิบัติภารกิจต่าง ๆ เปพื่อให้บรรลุ เป็้าหมายจนไ็สู่ความส าเปร็จ แต่การที่ทุกคนจะรวมตัวกันเปพื่อท างานเป็ นระบบทีม ที่มี็ระสิทธิภาพนั้นมี็ัจจัยส าคัญมากมายที่ต้องใส่ใจและจริงจัง แต่ก็ไม่ใช่เปรื่อง ยากจนเปกินไ็หากทุกคนมีใจที่จะท าความส าเปร็จร่วมกัน 5. บริหารผลสัมฤทธิ์(Results Based Management) การบ ริห ารมุ่งผลสัมฤทธิ์ (Results Based Management) เป็ น วิธีการบริหารที่มุ่งเปน้นสัมฤทธิ์ผลขององค์กรเป็ นหลัก การ็ฏิบัติงานขององค์กรมี ผลสัมฤทธิ์เปพียงใดพิจารณาได้จากการเป็รียบเปทียบผลผลิตและผลลัพธ์ที่เปกิดขึ้นจริง กับเป็้าหมายที่ก าหนด โดยมีวัตถุ็ระสงค์เปพื่อ็รับ็รุงการ็ฏิบัติงานขององค์กร ให้ดีขึ้น ผู้บริหารระดับสูงซึ่งมีหน้าที่ควบคุมทางการ็ฏิบัติงานขององค์กรให้มุ่ง ไ็สู่นโยบาย วิสัยทัศน์ จะมีรายงานผลการ็ฏิบัติงานจากระบบงานเป็ นเปครื่องช่วย ให้ทราบความก้าวหน้า ของการด าเปนินงานว่าเป็ นไ็ในทิศทางที่ถูกต้องหรือไม่ และใกล้บรรลุนโยบาย วิสัยทัศน์ขององค์กรเปพียงใด หากผลการ็ฏิบัติงานต่ ากว่า เป็้าหมาย ผู้บริหารจะมีเปวลาพอส าหรับการ็รับเป็ลี่ยนกลยุทธ์เปพื่อให้ผลสัมฤทธิ์

๒๑๔ ขององค์กรบรรลุวิสัยทัศน์องค์กรควรจัดท าแผนกลยุทธ์ก่อนที่จะพัฒนาระบบ การบริหารมุ่งผลสัมฤทธิ์ เปพราะวิสัยทัศน์ พันธกิจและวัตถุ็ระสงค์ขององค์กร ซึ่ง มีก าหนดอยู่ในแผนกลยุทธ์จะเป็ นกรอบของก าหนด็ัจจัยหลักแห่งความส าเปร็จ และ ตัวชี้วัดผลการด าเปนินงานหลัก และองค์กรสามารถใช้ระบบนี้ติดตาม ความก้าวหน้าของการน ากลยุทธ์ไ็็ฏิบัติ การบริหารมุ่งผลสัมฤทธิ์มีเปนื้อหาที่ครอบคลุมเปทคนิคในการบริหาร หลายเปรื่องเปริ่มตั้งแต่การวัดผลการ็ฏิบัติงาน (Performance Measurement) ซึ่ง ถือได้ว่าเป็ นหัวใจในการบริหารลักษณะนี้ เปพราะหากไม่สามารถวัดผลงานได้ เปราก็ ไม่สามารถ็รับ็รุงให้เปกิดผลงานที่ดีขึ้นได้การเปทียบงาน (Benchmarking) เป็ น การ็รับ็รุงผลสัมฤทธิ์ของงาน กระบวนการท างานโดยเปทียบวิธี็ฏิบัติที่ดีที่สุด (Best Practices) คุณภาพการให้บริการ (Service Quality) เป็ นการยกระดับ คุณภาพของการบริหารให้ผู้รับบริการพอใจการตรวจสอบผลการ็ฏิบัติงาน (Performance Auditing) เปพื่อสร้างความเปชื่อมั่นในความถูกต้องของข้อมูล การ ็ระเปมินผลโครงการ (Program Evaluation) เป็ นการพิสูจน์ความส าเปร็จของ โครงการ และยืนยันความสัมพันธ์ระหว่างตัวชี้วัดและผลสัมฤทธิ์ การมอบอ านาจ และให้อิสระในการท างาน (Devolution and Autonomy) เป็ นการเป็ิดโอกาสให้ ผู้บริหารระดับกลางและระดับต้นให้ท างานได้อย่างเปต็มศักยภาพ และแก้ไข็ัญหา ได้ทันเปวลา การวางแผนองค์การและแผนกลยุทธ์ (Corporate and Strategic Planning) เป็ นการสร้างความเปกี่ยวโยงในการท างานทุกระดับให้เป็ นไ็ในทิศทาง เปดียวกัน โดยไม่ละเปลยผลสัมฤทธิ์ในระยะยาวและการท าสัญญาผลการ็ฏิบัติงาน (Performance Contracting) เป็ นการสร้างการต่อรองในการก าหนดผลสัมฤทธิ์ เปงื่อนไขการ็ฏิบัติงานและสิ่งตอบแทนในการท างาน17 หากผู้น าจะสร้างและ็รับ็รุงองค์กร ให้เป็ นองค์กรที่ดี เป็ นองค์กรที่ เปน้นผลสัมฤทธิ์ เปราต้องเปริ่มพิจารณาในการสร้างคนในองค์กรก่อน เปพื่อให้คนใน องค์กรไ็สร้างองค์กรอีกทีหนึ่ง ผู้น าจ าเป็ นต้องมีทักษะ 4 ็ระการ ดังนี้ 17 ทิพาวดี เปมฆสวรรค์, การปฏิรูประบบราชการ: ยุทธศาสตร์ส าคัญของการ เปลี่ยนแปลง, (กรุงเปทพมหานคร: ส านักงานคณะกรรมการข้าราชการพลเปรือน, 2541).

๒๑๕ 1) ทักษะการเป็ นคน “มุ่งมั่นสู่ความส าเปร็จ” Achievement Orientation เป็ นความกระตือรือร้นที่จะท างาน ให้ดีกว่ามาตรฐานแห่งความเป็ นเปลิศ ซึ่ง มาตรฐานนั้นอาจเป็ นระดับที่ตนเปองเปคย ท ามาก่อน หรือเป็ นมาตรฐานของการวัดผลงานตามตัวชี้วัดผลสัมฤทธิ์ หรือการ เปอาชนะผู้อื่น หรือเป็ นเป็้าหมายที่ท้าทายที่ตนก าหนดขึ้นมา หรือการท าในสิ่งที่ไม่ เปคยมีใครท ามาก่อน ระดับ 1 ต้องการท างานให้ได้ผลสัมฤทธิ์ที่ดีผู้น าต้อง พยายามอย่างหนักเปพื่อการท างานที่ดี ตามมาตรฐานการวัดผลงานที่ก าหนดโดย ผู้อื่น และแสดงทัศนคติเปชิงบวกกว่าสามารถท างานที่ได้รับมอบหมายได้ ระดับ 2 ก าหนดมาตรฐานในการวัดผลงานด้วยตนเปอง ผู้น า ต้องก าหนดเป็้าหมายและมาตรฐานด้านคุณภาพที่ชัดเปจนด้วยตนเปองและพยายาม ด าเปนินการให้บรรลุและใช้เปวลาอย่างชาญฉลาดในการท างาน เปพื่อให้ได้ผลสัมฤทธิ์ ตามมาตรฐานที่ตนก าหนด ระดับ 3 ็รับ็รุงผลงานของตนอยู่เปสมอ ผู้น าต้อง็รับ็รุง กระบวนการท างานตลอดจนแผนการท างานอย่างต่อเปนื่องเปพื่อ็รับ็รุงผลงานของ ตนเปองอยู่เปสมอ และค้นหาวิธีการใหม่ ๆ เปพื่อใช้ในการ็รับ็รุงผลงานอยู่เปสมอ ระดับ 4 ก าหนดเป็้าหมายที่ท้าทายตนเปองและผู้อื่น พยายามด าเปนินการให้บรรลุเป็้าหมายนั้น ผู้น าต้องก าหนดเป็้าหมายที่ท้าทาย ตนเปองและผู้อื่นซึ่งเป็ นเป็้าหมายที่สมเปหตุสมผล และมุมานะในการบรรลุเป็้าหมาย ที่ท้าทายเปหล่านั้น ท่ามกลางอุ็สรรคด้วยความอุตสาหะและตั้งมั่น ระดับ 5 การวิเปคราะห์ผลได้ ผลเปสียของการด าเปนินการ ผู้น าต้องก าหนดเป็้าหมายเปชิงธุรกิจด้วยตนเปอง และสามารถวิเปคราะห์อย่างละเปอียด ถึงผลกระทบทางด้านต้นทุนและผล็ระโยชน์ที่ได้จากเป็้าหมายเปชิงธุรกิจ ระดับ 6 ยอมรับความเปสี่ยงทางธุรกิจที่ได้็ระมาณการไว้ แล้ว ผู้น าต้องยอมรับที่จะด าเปนินงานด้วยความเปสี่ยงที่ได้็ระมาณการไว้และ หลังจากการ็ระเปมินผลได้ผลเปสียแล้ว ด าเปนินการใช้ทรัพยากรต่าง ๆ (เปช่น เปวลา แรงงาน และ งบ็ระมาณ) เปพื่อการ็รับ็รุงผลงานเปชิงธุรกิจให้ดีขึ้น 2) มุ่งมั่นต่อระเปบียบและวิธีการ Concern for Order เป็ นสมรรถนะเปชิงพฤติกรรมที่สะท้อนถึง จิตส านึกในการลดความไม่แน่นอนต่าง ๆ ที่มีผลกระทบจากสภาพแวดล้อม ซึ่งมัก

๒๑๖ แสดงออกมาด้วยการจับตามอง และการตรวจสอบการท างาน รวมทั้งความถูก ต้องของข้อมูลต่าง ๆ และมักแสดงออกถึงความมุ่งมั่นที่จะสร้างความชัดเปจนใน บทบาทและหน้าที่ความรับ ผิดชอบของตนเปองและผู้อื่นอยู่เปสมอ ็ระกอบด้วย ระดับ 1 แสดงออกซึ่งจิตส านึกในการ็ฏิบัติงานขั้นพื้นฐาน ด้วยการ็ฏิบัติตามกระบวนการอย่างถูกต้อง และมีระเปบียบวินัยในการท างาน มักจะแล้วเปสร็จตามเปวลาที่ก าหนดเปสมอ ระดับ 2 ตรวจสอบของตนเปอง ผู้น าต้องตรวจสอบความ ละเปอียดถี่ถ้วน และคุณภาพของงานที่ตนท าอยู่ เปพื่อให้เป็ นไ็ตามมาตรฐานด้าน คุณภาพ และบรรลุความคาดหวัง และส่งมอบงานทุกชิ้นอย่างไม่มีข้อผิดพลาด ระดับ 3 ติดตามความก้าวหน้าของงาน ผู้น าต้องติดตาม ความก้าวหน้าในงานของตนเปองและผู้อื่นอย่างต่อเปนื่องโดยการเป็รียบเปทียบกับ แผนงานที่ได้วางไว้และจดบันทึกอย่างละเปอียดถึงกิจกรรม ก าหนดเปวลา ผลสัมฤทธิ์ค่าใช้จ่าย ฯลฯ ที่เปกี่ยวกับการท างาน ระดับ 4 วางแผนงานอย่างชัดเปจน ผู้น าต้องก าหนด เป็้าหมายที่ท้าทายตนเปองและผู้อื่น เป็ นเป็้าหมายที่สมเปหตุสมผล และมีความมุ มานะในการบรรลุเป็้าหมายที่ท้าทายเปหล่านั้นท่ามกลางอุ็สรรคด้วยความ อุตสาหะและตั้งมั่น 3) ็ฏิบัติการเปชิงรุก Proactivity เป็ นสมรรถนะเปชิงพฤติกรรมที่จะมุ่งมั่น็ฏิบัติหน้าที่ ด้วยตนเปอง และกระท าการเปชิงรุก ในอันที่จะสร้างโอกาสต่าง ๆ หรือ็้องกัน็ัญหา หรือแก้ไข็ัญหาต่าง ๆ ็ระกอบด้วย ระดับ 1 แก้็ัญหา็ัจจุบัน ผู้น าต้องสามารถจัดการกับ ็ัญหา็ระจ าวันอย่างรวดเปร็ว และมี็ระสิทธิภาพ และติดตามเปพื่อให้แน่ใจว่า ็ัญหาต่าง ๆ ได้ถูกแก้ไขแล้ว ระดับ 2 ค าดก ารณ์ ถึง็ัญห าห รือโอกาส ผู้น าต้อง คาดการณ์ถึง็ัญหาต่าง ๆ ก่อนที่จะเปกิดและพยายามเปตรียมการเปพื่อการจัดการกับ ็ัญหา เปหล่านั้น และมองเปห็นโอกาสในการ็รับ็รุงพัฒนา หรือสร้างธุรกิจใหม่ ๆ ระดับ 3 วิเปคราะห์็ัญหาและสร้างโอกาส ผู้น าต้องคิดริเปริ่ม ท าการที่มากกว่า็กติ เปพื่อ็้องกันการเปกิด็ัญหา และมองเปห็น และสร้างโอกาสใน การ็รับ็รุงพัฒนา หรือสร้างธุรกิจใหม่ ๆ

๒๑๗ ระดับ 4 แก้ไข็ัญหาอย่างยั่งยืนและสร้างโอกาส ผู้น าต้อง ก าหนดเป็้าหมายที่ท้าทายตนเปองและผู้อื่นซึ่งเป็ นเป็้าหมายที่สมเปหตุสมผล และมี ความมุมานะในการบรรลุเป็้าหมายที่ท้าทายเปหล่านั้น ท่ามกลางอุ็สรรคด้วยความ อุตสาหะและตั้งมั่น ระดับ 5 มีวิธีการแก้็ัญหาระยะยาว ผู้น าต้องคาดการณ์ แนวโน้มของตลาด ความต้องการของลูกค้าที่เปกิดขึ้นใหม่และความต้องการของ องค์กรในอนาคต และสามารถวางแผนและใช้ทรัพยากรอย่างเปหมาะสม ในการ ตอบสนองต่อความต้องการดังกล่าว 4) เปชี่ยวชาญแบบมืออาชีพ Professional Expertise เป็ นสมรรถนะเปชิงพฤติกรรมที่มุ่งมั่น พัฒนาความเปชี่ยวชาญของตน ด้วยการขวนขวายหา็ระสบการณ์และความรู้ เปพิ่มเปติม และน ามา็ระยุกต์ในงาน เปพื่อเปพิ่มมูลค่าให้กับองค์กรและผู้อื่น ็ระกอบด้วย ระดับ 1 มีความสามารถในวิชาชีพ ต้องมีทักษะพื้นฐาน และความรู้ในวิชาชีพของตน และใช้ความรู้และทักษะที่มีอยู่อย่างเปหมาะสมในการ ท างาน ระดับ 2 เปพิ่มพูนความเปชี่ยวชาญของตนเปพื่อให้ทันสมัยอยู่ เปสมอ ต้องริเปริ่มที่จะเปพิ่มพูนความรู้และความเปชี่ยวชาญของตนเปองให้ทันสมัยอยู่ เปสมอ และขวนขวายหาข้อมูลและทักษะใหม่ ๆ ระดับ 3 ็ระยุกต์ใช้ความเปชี่ยวชาญตอบสนองความ ต้องการขององค์กร ต้องใช้ความเปชี่ยวชาญของตนเปองในการ็รับ็รุงผลการด าเปนิน ธุรกิจหรือแก้ไข็ัญหา และเปข้าใจและสามารถให้ค าแนะน าได้ว่าเปทคโนโลยีใหม่ ๆ จะสามารถน ามาพัฒนาการด าเปนินธุรกิจขององค์กรได้อย่างไร ระดับ 4 เป็ นผู้น าในสายวิชาชีพ ต้องสร้างนวัตกรรมใหม่ ๆ ในสายอาชีพของตน เปพื่อพัฒนาธุรกิจขององค์กรให้ก้าวหน้า และท าตนเป็ นหนึ่งใน กลไกของการเป็ลี่ยนแ็ลง ด้วยการน าเปอาเปทคนิคสมัยใหม่ในสายอาชีพของตนมา ใช้อย่างแพร่หลายในองค์กร กล่าวสรุ็ได้ว่า ในการบริหารจัดการได้ก าหนดให้ทุกส่วนงานที่จะท า ภารกิจใดต้องมีแผน็ฏิบัติการที่ชัดเปจนนั้น เปพื่อให้ทราบแนวทางการ็ฏิบัติที่มี

๒๑๘ จุดมุ่งหมายที่แน่นอน มีการแสดงผลลัพธ์ให้เป็ นได้ว่าจะเปกิด็ระโยชน์อย่างไรบ้าง ในภารกิจนั้น มีกรอบระยะเปวลาและผู้รับผิดชอบที่ชัดเปจน มีการรับรู้ผลส าเปร็จของ งานนั้น มีกรอบระยะเปวลาและผู้รับผิดชอบที่ชัดเปจน มีการรับรู้ผลส าเปร็จของงาน นั้นว่าเปกิดขึ้นจริงตามเป็้าหมายได้เปพียงใดการบริหารแบบมุ่งผลสัมฤทธิ์ (Results Based Management: RBM) ที่ น าม าใช้ใน ก า ร็ ฏิ รู็ ก า รท าง าน ให้ เปกิ ด ็ระสิทธิภาพ มุ่งเปน้นผลการ็ฏิบัติงานเปพื่อให้องค์กรบรรลุวัตถุ็ระสงค์และ เป็้าหมาย เป็ นการ็รับ็รุงผลการด าเปนินงานขององค์กรที่ทุกคนต้องมีส่วนร่วม เปพื่อให้เปกิดการท างานที่มี็ระสิทธิภาพ็ระสิทธิผล มีความรับผิดชอบต่อลูกค้าและ ยกระดับผลการ็ฏิบัติงานขององค์กร ให้สามารถตอบสนองความต้องการของ ลูกค้าได้ดียิ่งขึ้น โดยใช้การสร้างตัวชี้วัดผลการด าเปนินงาน ที่เป็ นรู็ธรรมวัดผลการ ็ฏิบัติงานเปทียบกับเป็้าหมายที่ก าหนด 6. คิดสร้างสรรค์เรียนรู้(Creative thinking and learning) ผู้น ายุคใหม่ต้องรู้จักคิดวิเปคราะห์ คิดอย่างมีวิจารณญาณ คิดเปรื่องใหม่ ๆ คิดท าสิ่งใหม่ ๆ ซึ่งเป็ นที่มาของการคิดเปชิงสร้างสรรค์ (Creative Thinking) ทฤษฎีภาวะผู้น าเปชิงสร้างสรรค์ (Formative or Creative Leadership Theory) 18 ในองค์กรหนึ่งอาจมีผู้น าได้หลายคนซึ่งแสดงบทบาทการใช้ภาวะผู้น าใน ลักษณะต่าง ๆ มากมายบทบาทภาวะผู้น าจึงมิได้จ าเปพาะเปจาะจงแต่ผู้บริหาร เปท่านั้นแต่หน้าที่ของผู้บริหารคือการสร้างโอกาสการเปรียนรู้ให้แก่บุคลากรเปพื่อเป็ น ช่องท างให้ คนเปหล่านี้ได้พัฒ น าตนเปองเปข้าสู่ความเป็ นผู้น าที่สร้างสรรค์ (Productive Leaders) เป็ นผู้น าของผู้น า (Leaders of Leaders)19 ภาวะผู้น าเปชิงสร้างสรรค์ยังเป็ นการน าบุคคลอื่น (Leading People) ผ่านกระบวนการ หรือ วิธีการร่วมกัน เป็ นการค้นหา็ัญหาอย่างละเปอียด ถี่ถ้วน และก ารด าเปนินก ารแก้็ัญห าด้วยแนวท างใหม่ๆ (New Solutions) เป็ น กระบวนการที่จ าเป็ นที่ต้องใช้ภาษาในการสื่อสารร่วมกันระหว่างบุคคลอย่างมี ็ระสิทธิภาพ สามารถท าความเปข้าใจได้อย่างรวดเปร็ว รู้จักกระบวนการเปชิง 18 Ash, and Persall, The New Work of Formative Leadership, (U.S.A. Alabama: Samford University Birmingham, 1999), p. 74. 19 สุเปทพ พงศ์ศรีวัฒน์, ภาวะผู้น า: ทฤษฎีและปฏิบัติ: ศาสตร์และศิลป์สู่ความ เป็นผู้น าที่สมบูรณ์, พิมพ์ครั้งที่ 2, (กรุงเปทพมหานคร: วิรัตน์เปอ็ดดูเปคชั่น, 2549).

๒๑๙ สร้างสรรค์ในระดับใด ในด้านกระบวนการเปชิงสร้างสรรค์ต้องมีทักษะในการจัดการ กับบุคคลอื่น ในลักษณะที่เป็ นล าดับ ขั้นตอนการรู้จักกระบวนการเปชิงสร้างสรรค์ จะท าให้มีต้นแบบในการสร้างผู้น าแบบใหม่ที่มีความสมบูรณ์ยิ่งขึ้น เปพื่อให้ การศึกษาเป็ นเปครื่องมือในการสร้างผลผลิตในทางสร้างสรรค์ เป็ นผลผลิตใหม่ ๆ ที่ เปกิดจากความคิดและสติ็ัญญาของผู้น า ยังเป็ นลักษณะหรือพฤติกรรมในการน า ผู้อื่น ็ระสานงานผู้อื่นด้วยการสร้างแรงบันดาลใจ สร้างแรงจูงใจ สร้างบรรยากาศ โดยการคิดนอกกรอบด้วยวิธีการใหม่ๆ เปพื่อน าไ็สู่การสร้างสิ่งใหม่ ๆ 20 เปพื่อให้ การศึกษาเป็ นเปครื่องมือในการสร้างผลผลิตในทางสร้างสรรค์ เป็ นผลผลิตใหม่ๆ ที่ เปกิดจากความคิดและสติ็ัญญาของผู้น า ภาวะผู้น าเปชิงสร้างสรรค์ มีหลักการที่ส าคัญในการน าองค์การที่ส าคัญ กล่าวคือ 1) ผู้น าที่สร้างความคิดสร้างสรรค์ (Creative Thinking) 2) ผู้น าการเปรียนรู้แบบทีม (Team Learning) 3) ผู้น าของผู้น า (Leader of Leader) 4) ผู้น าให้ความส าคัญกับลูกค้า (Customer Focus) 5) ผู้น ามุ่งผลสัมฤทธิ์ของงาน (Results Based) 6) ผู้น าที่เป็ นแบบอย่างที่ดี (Role Model) 21 องค์กรที่จะ็ระสบผลส าเปร็จจะต้องด าเปนินงานโดยใช้ความรู้เป็ นฐาน (Knowledge Based Organizational Management) ต้อง็รับตัวให้เป็ นองค์กร แห่งการเปรียนรู้อย่างแท้จริง (Learning Organization) ต้องสร้างความท้าทาย ให้กับผู้น าในการจัดการศึกษาขององค์กรต้องเป็ นผู้น าที่มีความสามารถในการ คาดการณ์ล่วงหน้าและผู้น าในการสร้างวัฒนธรรมใหม่โดยท าให้ทุกคนสามารถ แสดงภาวะผู้น าได้อย่างกว้างขวาง องค์กรจะเปต็มไ็ด้วยผู้น าที่สร้างความมี ็ระสิทธิภาพโดยการเปรียนรู้ การท างานเป็ นทีมและการมีส่วนร่วม สร้างความ 20 ธีระ รุญเปจริญ, การบริหารโรงเรียนยุคปฏิรูปการศึกษา, (กรุงเปทพมหานคร: ข้าวฟ่าง, 2553), หน้า 6. 21 ทวีภรณ์ วรชินและคณะ, “รู็แบบการพัฒนาภาวะผู้น าเปชิงสร้างสรรค์ของ ผู้บริหารสถานศึกษา สังกัดส านักงานเปขตพื้นที่การศึกษามัธยมศึกษาเปขต 24”, วารสารการ บริหารปกครอง, ็ีที่ 5 ฉบับที่ 2 (กรกฎาคม-ธันวาคม 2559): 146-164.

๒๒๐ ส านึกในความรับผิดชอบร่วมแก้็ัญหาอย่างสร้างสรรค์ ทั้งในสถานการณ์็กติ และสถานการณ์ที่เปสี่ยง มุ่ง็ฏิบัติงานให้เปกิดผลสัมฤทธิ์ในการท างาน บทบาทของผู้น ายังต้องมีการกระตุ้น และสนับสนุนความคิดริเปริ่มและ การค้นคิดนวัตกรรมใหม่ ๆ ผู้บริหารต้องแสดงภาวะผู้น าด้วยการกระตุ้นส่งเปสริม ให้เปกิดการค้นคิดนวัตกรรมและมีการทดลองอย่างหลากหลายเปกิดขึ้นในองค์กร รวมทั้งผู้น าสนับสนุนให้บุคลากรกล้าคิด กล้าท าโดยมีผู้น าคอยสนับสนุนท าเป็ น ตัวอย่าง22 องค์็ระกอบของภาวะผู้น าเปชิงสร้างสรรค์็ระกอบด้วย 3 ด้าน ดังนี้ ภาพที่ 9.1 องค์็ระกอบของภาวะผู้น าเปชิงสร้างสรรค์23 1) จินตนาการ (Imagination) จินตนาการเป็ นความเปชื่อ ความศรัทธา ความคาดหวัง ซึ่ง ก่อให้เปกิดมโนภาพในจิตใจที่ส าคัญต้องมีความเปชื่อมั่นว่ามีความเป็ นไ็ได้ จินตนาการเป็ นวิสัยทัศน์รวมกับความคิดเปชิงสร้างสรรค์เป็ นพฤติกรรมในการ แสดงออกถึงกระบวนการสร้างมโนภาพที่เปด่นชัดไว้ในจิตใจ มีเปหตุผล โดยบุคคลที่ จะมีคุณสมบัติการมีจินตนาการจะมีพฤติกรรมหรือการแสดงออกดังต่อไ็นี้ 22 ภควรรณ ลุนส าโรงและคณะ, “รู็แบบการพัฒนาภาวะผู้น าเปชิงสร้างสรรค์ ของผู้บริหารสถานศึกษาขั้นพื้นฐาน สังกัดส านักงานเปขตพื้นที่การศึกษา็ระถมศึกษา นครราชสีมา”, วารสารวิชาการอุตสาหกรรมศึกษา, ็ีที่ 11 ฉบับที่ 1 (มกราคม-มิถุนายน 2560): (63-72). 23 กิตติ์กาญจน์ ็ฏิพันธ์, ภาวะผู้น าเชิงสร้างสรรค์, เปข้าถึงได้จาก https:// www.academia.edu/8634471/Creative_Leadership [12 เปมษายน 2563].

๒๒๑ 1.1) มีอารมณ์ขัน เป็ นคนที่เปรียบง่าย รักสนุก ขี้เปล่นอันจะ ช่วยเปสริมสร้างบรรยากาศที่ไม่เปคร่งเปครียดเปกินไ็ การมีอารมณ์ขันเป็ นยาวิเปศษที่ท า ให้คนเปรามีความสุข ผ่อนคลายจากความตึงเปครียด รู้จัก็ล่อยวาง มองโลกในแง่ดี ให้โอกาสให้อภัย 1.2) มีความคิดเปชิงสร้างสรรค์ มองโลกในแง่บวก ให้ ก าลังใจตัวเปองเปสมอ คิดในสิ่งที่คนอื่นไม่คาดคิด คิดนอกกรอบ คิดสิ่งใหม่ ๆ มี ความสามารถในการบูรณาการทักษะและความรู้เปพื่อก่อให้เปกิดสิ่งใหม่ ๆ การอยู่ใน สภาพแวดล้อมที่สร้างสรรค์และบรรยากาศที่จริงใจ ไว้วางใจ ให้โอกาส ให้อภัย จะ เปอื้ออ านวย สนับสนุนให้เปกิดความคิดใหม่ ๆ น าไ็สู่ความคิดเปชิงสร้างสรรค์ได้ 1.3) มีสติ็ัญญาเปฉลียวฉลาด มีความฉับไวในการตอบ สนองต่อ็ัญหาอย่างสร้างสรรค์การมีสติ็ัญญาเปฉลียวฉลาด เป็ นความสามารถ อย่างหนึ่งในการแก้็ัญหาอย่างสร้างสรรค์ 2) ความยืดหยุ่น (Flexibility) คนที่มีความสามารถในการคิดและมอง็ัญหาพร้อมเปห็นทางออก ของ็ัญหาที่หลายมุมมอง หลายทิศทาง หลายมิติ สามารถ็รับเป็ลี่ยนความคิด และวิธีการได้ตลอดเปวลาเปมื่อได้รับข้อมูลสารสนเปทศและข้อเปท็จจริงใหม่ ๆ ที่ น่าเปชื่อถือ คุณลักษณะดังกล่าว คือ คนที่มีความยืดหยุ่น 3) วิสัยทัศน์ (Vision) การมีวิสัยทัศน์เป็ นพฤติกรรมที่แสดงออกถึงการมองภาพใน อนาคตอย่างชัดเปจนน าไ็สู่การเป็ลี่ยนแ็ลงที่มุ่งสู่ความเป็ นเปลิศ คนที่มีวิสัยทัศน์ จะเป็ นคนที่มองไกล ใจกว้าง กล้าที่จะ็รับเป็ลี่ยน เปรียนรู้ เป็ิดรับสิ่งใหม่ ๆ ให้กับ ตัวเปอง เป็ิดใจกว้างเป็ นส่วนหนึ่งของความเป็ลี่ยนแ็ลง มองภาพรวม ภาพใหญ่ ไม่ มองภาพเปล็ก ไม่คิดเปล็ก คิดน้อย ไม่มีอคติ วิสัยทัศน์ไม่ใช่การเปพ้อฝันที่เปลื่อนลอย แต่เป็ นสิ่งที่จะเปกิดขึ้นได้ในอนาคต ซึ่งมาจากการเปข้าใจองค์การอย่างลึกซึ้งทั้งใน อดีตและในอนาคตขององค์กร ผู้น าที่มีวิสัยทัศน์จะกล้าคิด กล้าฝัน กล้าตัดสินใจ เปชื่อมั่นและตั้งมั่นในวิสัยทัศน์ร่วมกัน บุคคลที่มีบุคลิกลักษณะหรือพฤติกรรมในการแสดงออกด้านการมี วิสัยทัศน์ จินตนาการและความยืดหยุ่น เปรียกว่าเป็ นบุคคลที่มีคุณสมบัติภาวะผู้น า เปชิงสร้างสรรค์ ส าหรับคนที่มีแต่วิสัยทัศน์ แต่ขาดจินตนาการและความยืดหยุ่นก็ สามารถพัฒนาและสร้างได้เปพียงแต่ต้องกล้าที่จะเป็ิดใจ เปรียนรู้ รับรู้ สิ่งใหม่ ๆ

๒๒๒ วิธีการใหม่ ๆ และฝึกเป็ นคนที่มีลักษณะน้ าไม่เปต็มแก้ว กล่าวคือต้องหมั่นฝึกฝน เปรียนรู้ เปติมเปต็มอยู่ตลอดเปวลาหรือคนที่มีวิสัยทัศน์ มีจินตนาการ แต่ขาดความ ยืดหยุ่น ควรจะรู้จักรับฟังความคิดเปห็นและวิธีการของคนอื่นที่ไม่ตรงกับตนเปอง แล้วน ามาคิดไตร่ตรองให้รอบคอบ มีเปหตุผล พร้อมที่จะยอมเป็ลี่ยนวิธีการไ็กับคน อื่นที่เปห็นว่าถูกต้อง กล่าวโดยสรุ็ ภาวะผู้น าเปชิงสร้างสรรค์คือ การมี็ฏิกิริยาตอบสนอง เปชิงจินตนาการในโลกแห่งอนาคตโดยการคิดไตร่ตรองอย่างละเปอียด รอบคอบใน สถานการณ์ต่าง ๆ ที่มีความกดดันและท้าทาย ภาวะผู้น าเปชิงสร้างสรรค์เป็ น ความสามารถพิเปศษในการจูงใจและน าบุคคลอื่นอย่างมีวิสัยทัศน์จินตนาการและ มีความยืดหยุ่นด้วยวิธีการหรือแนวทางใหม่ ๆ ที่ท้าทายและสร้างสรรค์ โดยการ น าและ็ระสานบุคคลอื่นอื่นด้วยแนวทางหรือวิธีการใหม่ๆอีกทั้งยังเป็ นผู้สร้าง สภาพแวดล้อมเปพื่อก่อให้เปกิดการริเปริ่มสิ่งใหม่และสนับสนุนให้ผู้อื่นมีความ สร้างสรรค์ 7. เป็นผู้น าต้นแบบ (Super Leadership) ภาวะผู้น าเปหนือผู้น า (Super Leadership) เปกิดขึ้นจากแนวคิดของ Manz and Sims24 ซึ่งได้ชี้ให้เปห็นว่าผู้น าเปหนือผู้น าเป็ นแนวคิดที่ล้ าลึกกว่า การศึกษาผู้น าแบบเป็ลี่ยนสภาพ (Transformational Leader) โดยตัวผู้น าเปองจะ ช่วยให้ผู้ตามห รือสมาชิกในองค์การได้พบความสามารถของตน และใช้ ความสามารถให้เปกิด็ระโยชน์สูงสุดในการ็ฏิบัติงาน และลักษณะเปด่นอีก็ระการ หนึ่งคือ ผู้น าจะให้อ านาจ (Empower) ผู้ตามในการท างานให้แก่องค์การได้อย่าง เปต็มความสามารถ โดยผู้น าเปหนือผู้น าจะสามารถเป็ นผู้น าตนเปองในการท างานสู่ จุดหมาย็ลายทางได้ ซึ่งไม่ใช่การท างานที่็ระสบความส าเปร็จโดยการน าหรือการ สั่งการโดยตัวผู้น าเปหมือนที่ผ่านมา ภาวะผู้น าเปหนือผู้น าเป็ นภาวะผู้น าของผู้น าที่น าคนอื่นเปพื่อให้คนอื่น สามารถน าตนเปองได้โดยผู้น าท าตนเป็ นผู้สอน และแนะน าให้ผู้ตามเปกิดการพัฒนา กรอบความคิดเปชิงเปหตุผล และสร้างสรรค์ให้เป็ นแนวทางในการพัฒนาตนเปองจนมี 24 Manz, C.C. & Sims, H.P., The New Super leadership Leading others to Lead Themselves, (San Francisco: Berrett-Koehler, 2001).

๒๒๓ ความมั่นใจ มีความเป็ นอิสระในตน จนมีความเป็ นผู้น าเปกิดขึ้นในตนเปอง โดยการ สร้างแรงบันดาลใจผู้อื่น (Inspiration) ให้สามารถจูงใจตนเปองและน าตนเปองได้ แนวคิดเปกี่ยวกับผู้น าเปหนือผู้น านั้นก าหนดให้ผู้น าต้องมีความกล้าเปสี่ยงกับคน และ จะต้องเปชื่อว่าถ้าเป็ิดโอกาสให้เปขาน าตนเปองแล้ว เปขาก็จะพัฒนาตนเปองได้เปต็ม ศักยภาพสูงสุดที่เปขามีและจะท างานนั้นด้วยตนเปองอย่างได้ผลดีสูงสุดเปช่นเปดียวกัน กุญแจที่ส าคัญที่สุดของการเป็ นผู้น าเปหนือผู้น า คือ การมี ความ สามารถในการสอนและให้กรอบความคิดที่ถูกต้องแก่สมาชิกซึ่งกระบวนการใน การสร้างผู้น าของผู้น าที่มีภาวะผู้น าเปหนือผู้น านั้น มีทั้งหมด 7 ขั้นตอน25 คือ 1) การท าให้บุคลากรเป็ นผู้น าตนเปอง (Become a SelfLeader) ผู้น าควรมีพฤติกรรมการบริหารโดยแนะน าและส่งเปสริมบุคลากรให้มีการ แบ่งงานกันท าอย่างเป็ นระบบและมีสัดส่วนที่แน่นอน จัดให้แต่ละบุคคลได้ท างาน และมีความรับผิดชอบอย่างเปต็มที่ บุคลากรเป็ นผู้ด าเปนินงานตามบทบาทหน้าที่ที่ ได้รับมอบหมายในงานที่มีความท้าทาย โดยเปพิ่มความรับผิดชอบ เป็ิดโอกาสให้ บุคลากรได้ใช้ความคิดริเปริ่มสร้างสรรค์ในการท างาน สามารถควบคุมตนเปอง กล้าที่ จะตัดสินใจ สามารถก าหนดนโยบายและมาตรฐานการ็ฏิบัติงานของตนเปองได้ 2) แสดงเป็ นต้นแบบให้บุคลากรเป็ นผู้น าตนเปอง (Model SelfLeadership) ผู้น าหรือผู้บริหารต้องแสดงพฤติกรรมการเป็ นแบบอย่างที่ดีแก่ บุคลากรในหน่วยงานและสาธารณชนทั่วไ็ โดยการแสดงออกและกระตุ้น แนะน า ส่งเปสริมให้บุคลากรเป็ นผู้มีบุคลิกภาพที่ดี มีความซื่อสัตย์สุจริต มีคุณธรรม จริยธรรม ไม่เปห็นแก่ตัว มีระเปบียบวินัย รู้จักเปสียสละ ส่งเปสริมให้บุคลากรแสดงออก ถึงการเป็ นผู้มีความรู้ ความสามารถ มีความคิดริเปริ่มสร้างสรรค์ เป็ นผู้มีความ เปชี่ยวชาญและทักษะในการ็ฏิบัติงาน 3) กระตุ้นให้บุคลากรตั้งเป็้าหมายด้วยตนเปอง (Self-set Goals) ผู้บริหารสามารถสื่อวิสัยทัศน์ขององค์การและดลใจให้บุคลากรเปข้าใจ ็ฏิบัติตาม วิสัยทัศน์นั้น ทั้งการพูด การเปขียน การกระท า ท าให้บุคลากรก้าวพ้นจากความ สนใจในผล็ระโยชน์ของตนเปพื่อตั้งเป็้าหมายที่เปหนือกว่าและสูงกว่าตามภารกิจ 25 ดาวรุวรรณ ถวิลการ, “ภาวะผู้น าเปหนือผู้น า แบบภาวะผู้น าแห่งศตวรรษที่ 21” ,วารสารบริหารการศึกษา มหาวิทยาลัยขอนแก่น, ็ีที่ 11 ฉบับที่ 2 (กรกฎาคมธันวาคม 2558): 23-35.

๒๒๔ หรือวิสัยทัศน์ขององค์การท าให้บุคลากรมีความพยายามกว่า็กติ ท างานได้ มากกว่าที่เปคยหวังไว้ มีความศรัทธา พึงพอใจ ็ระทับใจ ภักดี และผูกพันต่อ องค์การ 4 ) ส ร้ างรู็ แบบ ค ว ามคิดในท างบ วก (Create Positive Thought Patterns) ผู้น าเป็ นผู้กระตุ้นให้ข้อเปสนอแนะและส่งเปสริมให้บุคลากรได้ แสดงความคิดเปห็นและแง่คิดต่าง ๆ สามารถน าความคิดและเปทคนิคใหม่ ๆ มา ็ฏิบัติงาน บุคลากรสามารถ็รับตัวให้เปข้ากับผู้อื่นได้ดี แสดงออกถึงความเป็ นผู้น า ที่มั่นคงทางอารมณ์ คิดก าหนดโครงการใหม่ ๆ และพร้อมที่จะท าให้ส าเปร็จเป็ นที่ ยอมรับของบุคคลทั่วไ็ ก่อให้เปกิด็ระโยชน์สูงสุดในองค์การ 5) การอ านวยความสะดวกให้เปกิดภาวะผู้น าตนเปองโดยการให้ รางวัลและต าหนิ อย่ างส ร้างส รรค์ (Facilitate Self-Leadership through Reward and Constructive Reprimand) ผู้น าหรือผู้บริหารจะต้องมีพฤติกรรม ในการช่วยเปหลือ ส่งเปสริมให้บุคลากรมีความสามารถเปพื่อจูงใจหรือใช้อิทธิพลต่อ ผู้ร่วมงาน มุ่งพัฒนาตามความต้องการและความสนใจ สนับสนุนให้ได้รับโอกาสใน การพัฒนางาน นับว่าเป็ นกระบวนการที่ผู้น าพยายามสร้างผู้น ารุ่นใหม่เปพราะเป็ น การช่วยเปหลือให้บุคลากรจัดการบริหารตนเปอง ได้พัฒนาตนเปองตามความต้องการ และความสนใจ สร้างความพึงพอใจ เป็ นผู้ที่มีศิล็ะในการต าหนิหรือติชมบุคลากร 6) สนับสนุนให้เปกิดภาวะผู้น าตนเปองโดยการสร้างคณะท างาน (Promote Self-Leadership Trough Teamwork) ผู้น าหรือผู้บริหารต้องเป็ น กัลยาณมิตร สร้างความเปข้าใจและยอมรับความคิดที่แตกต่าง มีการ็ระสานงานที่ ดี แก้ไข็ัญหาความขัดแย้ง น าวิธีการสื่อความหมายที่ดีมาใช้กับสมาชิกในกลุ่ม ผู้น าจะต้องสร้างความสามัคคี ตลอดจนแนวทางการแก้ไข็ัญหาและการตัดสินใจ ภายในทีมงานได้เป็ นอย่างดี 7) อ านวยความสะดวกให้เปกิดวัฒนธรรมของผู้น าตนเปอง (Facilitate Self-Leadership Culture) ผู้น าห รือผู้บ ริห ารมีพฤติกรรมที่จะ อ านวยความสะดวกให้แก่บุคลากรในด้านต่าง ๆ เปพื่อให้เปอื้อต่อการ็ฏิบัติงาน ส่งเปสริมให้บุคลากร็ฏิบัติตามระเปบียบ วินัย ็ระเปพณีและค่านิยมที่ดีงาม อันจะ ก่อให้เปกิดความรักและความศรัทธาต่อองค์การ ท าให้เป็ นผู้ที่มีวัฒนธรรมที่ดี สร้าง ศักยภาพในการเป็ นผู้น าของบุคลากร

๒๒๕ กล่าวโดยสรุ็ ภาวะผู้น าเปหนือผู้น าเป็ นการสร้างบทบาทผู้ที่เปพื่อให้ผู้ ตามท าสิ่งส าคัญที่ผู้น าต้องการ คือ ผลส าเปร็จของงานทั้งด้านคุณภาพและ็ริมาณ แต่ในท านองเปดียวกัน็ัจจัยแห่งความส าเปร็จย่อมขึ้นอยู่กับผู้น าหรือผู้บริหาร ซึ่งมี ส่วนผลักดันและมีอิทธิพลต่อบรรยากาศในการท างาน เปพื่อเป็ นแรงจูงใจให้ บุคลากรในองค์การด าเปนินงานอย่างมี็ระสิทธิภาพและเป็ นไ็ตามเป็้าหมายที่วาง ไว้ องค์กรสามารถน ารู็แบบการจัดการเปพื่อพัฒนาผู้น าเปหนือผู้น า ไ็็ระยุกต์ใช้ ในการบริหารจัดการทีมงานเปพื่อให้ทุกคนสามารถท างานร่วมกันอย่างมี ็ระสิทธิภาพ และน าไ็สู่การสร้างบรรยากาศองค์การและวัฒนธรรมการท างานที่ ดี โดยสามารถน าหลักการต่อไ็นี้ไ็็รับใช้ได้แก่การจัดการการท างานของทีมด้วย ตนเปอง การจัดการการท างานเป็ นทีมในองค์กร การจัดการทางด้านการสื่อสารด้วย ตนเปอง และการน าตนเปองของทีม บทสรุป ภาวะผู้น ายุคใหม่ คือ บทบาทของผู้น าที่จะต้องแลกเป็ลี่ยนความรู้ ความสามารถ และทักษะกับผู้ตามหรือทีมงานเปพื่อให้ทีมมีการพัฒนาและสามารถ น าหรือจัดการด้วยตนเปองมากขึ้น ต้องมีทักษะในการบริหารงานในองค์กรคือสาร และศิล็์ในการบริหารงานผู้น าควรพัฒนาตนเปองอย่างต่อเปนื่องมาจากสาเปหตุ ความรู้รวมทั้ง็รับ็รุงตัวเปองและองค์กรให้ดีขึ้นทักษะผู้น าที่ดีต้องสามารถลงมา พูดตามให้ลงมือท างานจน็ระสบผลส าเปร็จได้ตามเป็้าหมายที่ได้ตกลงร่วมกันด้วย ความเปต็มใจซึ่งอาศัยเปทคนิคการมีส่วนร่วมของคนในองค์กรเป็ นส าคัญบทบาทของ ภาวะผู้น ายุคใหม่็ระกอบด้วย 7 องค์็ระกอบคือ เป็ี่ยมวิสัยทัศน์ (Inspiring Vision) มัดใจผู้ตาม (Inspiration & Motivation) มีความส าม ารถ (Talent Management) เป็รื่อง็ ราชญ์เปรื่องทีมงาน (Effectiveness of Teamwork) บ ริห ารผลสัมฤทธิ์ (Results Based Management) คิดสร้างสรรค์ เปรียน รู้ (Creative thinking and learning) และเป็ นผู้น าต้นแบบ (Super Leadership)

บรรณานุกรม “ประกาศส านักนายกรัฐมนตรีเรื่อง แต่งตั้งข้าราชการพลเรือนสามัญ”. ราชกิจจา นุเบกษา. 136 กันยายน ๒๕๖๒: 6-8. กรรณิกา กันท าและพระครูธรรมาภิสมัย. “ทักษะภาวะผู้น าในศตวรรษที่ 21 ส าหรับผู้บริหารสถานศึกษาขั้นพื้นฐาน”. วารสารศึกษาศาสตร์ มหาวิทยาลัยมหาสารคาม, ปีที่ 12 ฉบับที่ 2 (เมษายน-มิถุนายน 2561): 18-29. กวี พงศ์พุฒ. ภาวะผู้น า. กรุงเทพมหานคร: ศูนย์เสริมวิชาชีพบัญชี, ๒๕50. กองบรรณาธิการ. “ณรงค์ศักดิ์ โอสถธนากร วิถีคนจริง เมื่อเดิมพันของปฏิบัติการ คือ ชีวิต”. BOT Magazine. ฉบับที่ 1 (2562): 57-60. กิตติ์กาญจน์ ปฏิพันธ์. ภาวะผู้น าเชิงสร้างสรรค์. เข้าถึงได้จาก https:// www.academia.edu/8634471/ Creative_Leadership [12 เมษายน 2563]. กิติ ตยัคคานนท์. เทคนิคการสร้างภาวะผู้น า. กรุงเทพมหานคร: เปลวอักษร, ๒๕๔๓. กิติพันธ์ รุจิรากุล. พฤติกรรมผู้น าทางการศึกษา. กรุงเทพมหานคร: โอ เอส พริ้น ติ้งเฮ้าส์, ๒๕๒๙. คมกริช นันทะโรจพงศ์. เฉลิมชัย กิตติศักดิ์นาวิน และนลินณัฐ ดีสวัสดิ์. “เครื่องมือ การพัฒนาองค์การในยุคเศรษฐกิจดิจิทัลส าหรับการเป็นองค์การที่มีขีด สมรรถนะสูง”. วารสารบริหารธุรกิจ เศรษฐศาสตร์และการบริหาร, ปีที่ 12 ฉบับที่ 2 (เมษายน-กันยายน 2560): 23-34 งามพิศ สัตย์สงวน. หลักมานุษยวิทยาวัฒนธรรม. กรุงเทพมหานคร: โรงพิมพ์ ธรรมสภา, ๒๕๓๘. จินตนา ยูนิพันธ์ และลิลิต ศรีทรัพย์อนันต์. การจัดการศึกษาทางการพยาบาลกับ คุณภาพบัณฑิต. กรุงเทพมหานคร: วิทยาลัยพยาบาลบรมราชชนนี, ๒๕๔๒.

๒๒๗ จิรัฏฐ์ ฉัตรเบญจนันท์. “รูปแบบความสัมพันธ์เชิงสาเหตุของปัจจัยที่ส่งผลต่อ คุณลักษณะภาวะผู้น าเชิงกลยุทธ์ของผู้บริหารส านักงานเขตพื้นที่ การศึกษาประถมศึกษา”. วารสารบัณฑิตศึกษา: มหาวิทยาลัยราช ภัฏสวนสุนันทา, ปีที่ 8 ฉบับที่ 1 (มกราคม-มิถุนายน 2558): 144- 161. ชลากร เทียนส่องใจ. “การเจรจาไกล่เกลี่ยคนกลางเชิงพุทธ : หลักการและ เครื่องมือสาหรับการจัดการความขัดแย้ง”. พุทธศาสตรดุษฎีบัณฑิต สาขาวิชาพระพุทธศาสนา. บัณฑิตวิทยาลัย: มหาวิทยาลัยมหา จุฬาลงกรณ์ราชวิทยาลัย, ๒๕๕๔. ชัยเสฏฐ์ พรหมศรี. การจัดการความขัดแย้งในองค์กร. กรุงเทพมหานคร: เอ็กซ เปอร์เน็ท, 2550. ชุติมา พรหมผุยและคณะ. “องค์ประกอบและตัวบ่งชี้ภาวะผู้น าแบบประสานพลัง ของหัวหน้าสาขาวิชาในสถาบันอุดมศึกษาเอกชน”. วารสารวิทยาลัย นครราชสีมา, ปีที่ 11 ฉบับที่ 2 (พฤษภาคม-สิงหาคม 2560): 85- 95. ณรงค์ สินสวัสดิ์. สังคมกับการปกครอง. กรุงเทพมหานคร: ส านักพิมพ์แพร่พิทยา , ๒๕๒๑. ณรงวิทย์ แสนทอง. กล้าเปลี่ยนแปลง ก้าวกระโดด ข้ามสิ่งที่เป็นอยู่ไปสู่สิ่งที่ ต้องการ. กรุงเทพมหานคร: ซีเอ็ดยูเคชั่น, 2546. ณัฎฐ์ธยาน์ สุทธิเจริญ. “วิถีผู้น า "ศุภชัย เจียรวนนท์" คุณ-เห็น-บวก-สร้าง-คนรู้-ธรรม”. เข้าถึงได้จาก https://www.posttoday.com/politic /report/368 488 [3 มิถุนายน 255]. ณัฐนรี ศรีทอง. การเพิ่มศักยภาพภาวะความเป็นผู้น าในงานพัฒนาชุมชน. กรุงเทพมหานคร: ส านักพิมพ์โอเดียนสโตร์, ๒๕๕๒. ดาวรุวรรณ ถวิลการ. “ภาวะผู้น าเหนือผู้น า แบบภาวะผู้น าแห่งศตวรรษที่ 21” . วารสารบริหารการศึกษา มหาวิทยาลัยขอนแก่น, ปีที่ 11 ฉบับที่ 2 (กรกฎาคม-ธันวาคม 2558): 23-35. เถาวัลย์ นันทาภิวัฒน์. หลักการจัดการ. กรุงเทพมหานคร: โรงพิมพ์จุฬาลงกรณ์ มหาวิทยาลัย, ๒๕๒๑.

๒๒๘ ทวีภรณ์ วรชินและคณะ. “รูปแบบการพัฒนาภาวะผู้น าเชิงสร้างสรรค์ของผู้บริหาร สถานศึกษา สังกัดส านักงานเขตพื้นที่การศึกษามัธยมศึกษาเขต 24”. วารสารการบริหารปกครอง, ปีที่ 5 ฉบับที่ 2 (กรกฎาคม-ธันวาคม 2559): 146-164. ทิพาวดี เมฆสวรรค์. การปฏิรูประบบราชการ: ยุทธศาสตร์ส าคัญของการ เปลี่ยนแปลง. กรุงเทพมหานคร: ส านักงานคณะกรรมการข้าราชการ พลเรือน, 2541. เทียมจิต คงอรุณ และสุภาภรณ์ ตั้งด าเนินสวัสดิ์. “การปฏิบัติตามบทบาทหน้าที่ของ คณะกรรมการสถานศึกษาขั้นพื้นฐานของโรงเรียนในเขตอ าเภอท่าเรือ สังกัดส านักงานเขตพื้นที่การศึกษาประถมศึกษา พระนครศรีอยุธยา เขต 1”. วารสารวิชาการบัณฑิตวิทยาลัยสวนดุสิต, ปีที่ 14 ฉบับที่ 2 (พฤษภาคม-สิงหาคม 2561): 122-124. ธนดิษ ศรียานงค์. สายพิณ ฮัมดานี. “เชอริง ต๊อบเกย์ | ใน ‘ชัมบาลา’ มีความ ทุกข์บ้างหรือไม่ และจะท าให้ความสุขจับต้องได้อย่างไร”. เข้าถึงได้ จ า ก https://adaybulletin.com/talk-conversation-tshering-to bgay/36422 [9 เมษายน 2563]. ธนพัต สุระแสง. “ภาวะผู้น าของผู้ด ารงต าแหน่งทางการเมืองตามหลัก ทศพิธราชธรรม”. พุทธศาสตรมหาบัณฑิต สาขาวิชารัฐประศาสน ศาสตร์. บัณฑิตวิทยาลัย: มหาวิทยาลัยมหาจุฬาลงกรณราชวิทยาลัย, 2555. ธัญญามาศ โลจนานนท์. “ภาวะผู้น าและแรงจูงใจในการท างานที่ส่งผลต่อความคิด สร้างสรรค์ของพนักงาน กรณีศึกษา บริษัท ซิลลิค ฟาร์ม่า จ ากัด”. วิทยานิพนธ์บริหารธุรกิจมหาบัณฑิต. บัณฑิตวิทยาลัย: มหาวิทยาลัย ศิลปากร, 2557. ธัญวิทย์ ศรีจันทร์. “การวิเคราะห์องค์ประกอบคุณลักษณะภาวะผู้น าในศตวรรษที่ 21 ของกรรมการองค์กรนิสิตนักศึกษา”. วารสารวิธีวิทยาการวิจัย, ปีที่ 29 ฉบับที่ 2 (พฤษภาคม-สิงหาคม 2559). ธีระ รุญเจริญ. การบริหารโรงเรียนยุคปฏิรูปการศึกษา. กรุงเทพมหานคร: ข้าว ฟ่าง, 2553.

๒๒๙ นพนิธิ สุริยะ. “การระงับข้อพิพาทของรัฐโดยสันติวิธี”. เอกสารประกอบการสอน วิชากฎหมายระหว่างประเทศแผนกคดีการเมือง. กรุงเทพมหานคร: มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์, ๒๕๒๖. นิวุธ มีพันธ์. “ตัวแบบภาวะผู้น าของผู้บริหารโรงเรียนที่ได้รับรางวัลพระราชทาน ระดับมัธยมศึกษาในเขตภาคเหนือตอนบน”. วิทยานิพนธ์ปรัชญา ดุษฎีบัณฑิต สาขาวิชาผู้น าทางการศึกษาและการพัฒนาทรัพยากร มนุษย์. บัณฑิตวิทยาลัย: มหาวิทยาลัยราชภัฏเชียงใหม่, 2559. นีธิกาญจน์ ก าลังวรรณ. “โลกยกย่องทีมกู้ภัยถ้ าหลวง คว้ารางวัล 'เอเชีย เกม เชน เจอร์' พิชิตภารกิจที่เป็นไปไม่ได้”. เข้าถึงได้จาก https://www.voa thai.com/a/asia-game-changer-awards-new-york/4607074 .html [8 เมษายน 2563]. เนตร์พัณณา ยาวิราช. ภาวะผู้น าและผู้น าเชิงกลยุทธ์. พิมพ์ครั้งที่ 7. กรุงเทพ มหานคร: ทริปเพิ้ล, 2552. บีบีซี นาวิเกชัน. “อดีต ปธน.จนที่สุดในโลกไม่ขอรับเงินบ านาญ”. เข้าถึงได้จาก https://www.bbc.com/thai/international-45202998 [10 เมษายน 2563]. บุญเกียรติ การะเวกพันธุ์. “การจัดการความขัดแย้งระหว่างภาครัฐกับราษฎร กรณีศึกษาเขื่อนปากมูล”. ภาคนิพนธ์รัฐศาสตรมหาบัณฑิต. คณะ รัฐศาสตร์: มหาวิทยาลัย ธรรมศาสตร์, 2543. ใบบุญ อุปถัมภ์. “ภาวะผู้น าการเปลี่ยนแปลงกับการจัดการความขัดแย้งของผู้น า ในองค์กรปกครองส่วนท้องถิ่นในเขตอ าเภอเชียงยืน จังหวัด มหาสารคาม”. วารสารบัณฑิตศึกษา มนุษยศาสตร์ สังคมศาสตร์, ปี ที่ 4 ฉบับที่ 1 (มกราคม-มิถุนายน 2558): 15-16. ประเวศ วะสี. สันติวิธีกับสิทธิมนุษยชน. กรุงเทพมหานคร: ส านักงานสิทธิ มนุษยชนแห่งชาติ, ๒๕๔๕. ปรีชา เอี่ยมสุทธา. กฎหมายระหว่างประเทศแผนกคดีเมืองภาคสันติ. กรุงเทพมหานคร: มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์, ๒๕๒๕.

๒๓๐ ปวรัชญ์ เอี่ยมโสภณและคณะ. “รูปแบบภาวะผู้น าการเปลี่ยนแปลงองค์การเพื่อ ความเป็นเลิศในอุตสาหกรรมปิโตรเลียม: กรณีศึกษา ส่วนงานระยอง บริษัท ปตท. จ ากัด มหาชน”. วารสารวิชาการศิลปศาสตร์ประยุกต์, ปีที่ 10 ฉบับที่ 2 (กรกฎาคม-ธันวาคม 2560): 47-57. ปัณณพงศ์ วงศ์ณาศรี. “ความขัดแย้งและการจัดการความขัดแย้ง: บริบทใน สังคมไทย”. วารสารส านกหอสมุด มหาวิทยาลัยทักษิณ, ปีที่ 4 (กรกฎาคม 2558): 59-81. เปรม ติณสูลานนท์. ปาฐกถา“แนวทางพระราชด ารัสสู่การบริหารภาครัฐ”. เข้าถึงได้จาก www.nesgc.go.th/transperency/webbord [๑๕ มีนาคม ๒๕6๓]. พรนพ พุกกะพันธุ์. ภาวะผู้น าและการจูงใจ. กรุงเทพมหานคร: โรงพิมพ์จามจุรี โปรดักท์, ๒๕๔๔. พรนพ พุกกะพันธุ์. ภาวะผู้น าและการจูงใจ. กรุงเทพมหานคร: จามจุรีโปรดักท์, ๒๕๔๔. พระครูวชิรคุณพิพัฒน์ เอนก คุณวุฑฺโฒ. “การพัฒนาภาวะผู้น าของพระสังฆาธิการ ในเขตปกครองคณะสงฆ์ ภาค ๔”. พุทธศาสตรดุษฎีบัณฑิต สาขาวิชารัฐประศาสนศาสตร์. บัณฑิตวิทยาลัย: มหาวิทยาลัยมหา จุฬาลงกรณราชวิทยาลัย, 2558. พระครูสิริจันทนิวิฐ. ภาวะผู้น าเชิงพุทธ. กรุงเทพมหานคร: นิติธรรมการพิมพ์, ๒๕๔๙. พระเทพปริยัติเมธี. “ภาวะผู้น าเชิงพุทธกับการจัดการความขัดแย้งในสังคมไทย”. รายงานวิจัย. มหาวิทยาลัยมหาจุฬาลงกรณราชวิทยาลัย: สถาบันวิจัย พุทธศาสตร์, ๒๕๕๓. พระเทพปริยัติเมธี. “ภาวะผู้น าเชิงพุทธกับการจัดการความขัดแย้งในสังคมไทย”. รายงานวิจัย. มหาวิทยาลัยมหาจุฬาลงกรณราชวิทยาลัย: วิทยาลัย สงฆ์นครสวรรค์, 2553. พระธรรมปิฎก (ป.อ. ปยุตฺโต). จะพัฒนาคนกันได้อย่างไร. พิมพ์ครั้งที่ ๗. กรุงเทพ มหานคร: ส านักพิมพ์สุขภาพใจ, ๒๕๔๓. พระธรรมปิฎก (ป.อ. ปยุตฺโต). ภาวะผู้น า. กรุงเทพมหานคร: ธรรมสภา, ๒๕๔๐.

๒๓๑ พระพรหมคุณาภรณ์ (ป.อ.ปยุตฺโต). พจนานุกรมพุทธศาสตร์ฉบับประมวลธรรม. พิมพ์ครั้งที่ 16. กรุงเทพมหานคร: เอส. อาร์. พริ้นติ้งแมสโปรดักส์, 2551. พระมหาธรรมรัต อริยธมฺโม. “การศึกษาเชิงวิเคราะห์หลักรัฐศาสตร์ที่มีใน พระไตรปิฎก”. วิทยานิพนธ์ศาสนศาตรมหาบัณฑิต. บัณฑิต วิทยาลัย: มหาวิทยาลัยมหามกุฏราชวิทยาลัย, ๒๕๔๒. พระมหาสุพัฒน์ สิริวณฺโณ พันธน่วม. “ภาวะผู้น าของผู้บริหารตามหลักสัปปุริส ธรรมขององค์การบริหารส่วนต าบล อ าเภอบรรพตพิสัย จังหวัด นครสวรรค์”. วารสารวิจยวิชาการ, ปีที่ 1 ฉบับที่ 2 (พฤษภาคมสิงหาคม 2561): 29-47. พระมหาหรรษา ธมฺมหาโส (นิธิบุณยากร). “รูปแบบการจัดการความขัดแย้งโดย พุทธสันติวิธี: ศึกษาวิเคราะห์กรณีลุ่มน้ าตาช้าง จ.เชียงใหม่”. พุทธ ศาสตรดุษฎีบัณฑิต สาขาวิชาพระพุทธศาสนา. บัณฑิตวิทยาลัย: มหาวิทยาลัยมหาจุฬาลงกรณ์ราชวิทยาลัย, ๒๕๔๘. พานี สฤษฎ์วานิช. พฤติกรรมองค์การสมัยใหม่: แนวคิดและทฤษฎี. กรุงเทพ มหานคร: โรงพิมพ์มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์, ๒๕๔๙. พิบูล พิณปะปาล. การจัดการเชิงกลยุทธ์. กรุงเทพมหานคร: อมรการพิมพ์, 2551. พิมพ์ชนา ยะมัง. “ความพึงพอใจในการปฏิบัติงานของพนักงานบริษัท อาร์ต อุตสาหกรรมจ ากัด”. ภาคนิพนธ์บริหารธุรกิจมหาบัณฑิต สาขาวิชา การจัดการทั่วไป. บัณฑิตวิทยาลัย: มหาวิทยาลัยราชภัฎพระนคร, 2550. พูนลาภ แก้วแจ่มศรี. “การจัดการเชิงพุทธ การส ารวจปรัชญาและแนวคิดส าหรับ การจัดการสมัยใหม่”. วิทยานิพนธ์รัฐประศาสนศาสตรมหาบัณฑิต. สถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร์, ๒๕๔๖. ภควรรณ ลุนส าโรงและคณะ. “รูปแบบการพัฒนาภาวะผู้น าเชิงสร้างสรรค์ของ ผู้บริหารสถานศึกษาขั้นพื้นฐาน สังกัดส านักงานเขตพื้นที่การศึกษา ประถมศึกษานครราชสีมา”. วารสารวิชาการอุตสาหกรรมศึกษา, ปี ที่ 11 ฉบับที่ 1 (มกราคม-มิถุนายน 2560): 63-72.

๒๓๒ มารค ตามไท. “ข้อคิดเกี่ยวกับความมั่นคงกับการเตรียมความพร้อมเมื่อชาติมี ภัย”. ใน สันติวิธี : ยุทธศาสตร์ชาติเพื่อความมั่นคง. กรุงเทพ มหานคร: สถาบันยุทธศาสตร์ ส านักงานสภาความมั่นคงแห่งชาติ, ๒๕๔๒. มูลนิธิเพื่อการปฏิรูปนโยบายยาเสพติด. “การยุติสงครามยาเสพติด ท าอย่างไรจึง จะชนะการอภิปรายว่าด้วยนโยบายยาเสพติดโลก”. เอกสาร ประกอบการสัมมนา ระหว่างวันที่ 18 - 19 ธันวาคม 2558 ณ โรงแรมเลอ เมอริเดียน จังหวัดเชียงใหม่. (อัดส าเนา). ร อบโ ล ก. “วิ สั ยทัศน์300ปี ของ ผู้ ช า ย ผู้ ข ย้ าหั วเ ว่ ย”. เ ข้ า ถึงได้ จ า ก https://www.posttoday.com/world/590018 [24 พฤษภาคม 2562]. รัตติกรณ์ จงวิศาล. ภาวะผู้น า ทฤษฎี การวิจัย และแนวทางสู่การพัฒนา. พิมพ์ ครั้งที่ 2. กรุงเทพมหานคร: โรงพิมพ์แห่งจุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย, 2556. รัตติยา พรมกัลป์. “เทคนิคการสร้างแรงจูงใจในการท างาน”.วารสารสถาบันวิจัย พิมลธรรม, ปีที่ 5 ฉบับที่ 1 (มกราคม-มิถุนายน 2561): 29-42. วรภัทร์ ภู่เจริญ. คิดอย่างเป็นระบบและเทคนิคการแก้ปัญหา. กรุงเทพมหานคร: ส านักพิมพ์ อริยชน จ ากัด, ๒๕๕๒. วรวรรษ เทียมสุวรรณและคณะ. “ภาวะผู้น าเชิงกลยุทธ์ในศตวรรษที่ 21”. วารสารวิชาการบัณฑิตวิทยาลัยสวนดุสิต, ปีที่ 15 ฉบับที่ 2 (พฤษภาคม-สิงหาคม 2562): 219-231 วันชัย วัฒนศัพท์. กระบวนการเจรจาไกล่เกลี่ยคนกลาง. ขอนแก่น: สถาบันสันติ ศึกษา มหาวิทยาลัยขอนแก่น, 2542. วันชัย วัฒนศัพท์. ความขัดแย้ง: หลักการและเครื่องมือแก้ไขปัญหา. นนทบุรี: สถาบันพระปกเกล้า, 2550. วันชัย วัฒนศัพท์. ความขัดแย้ง: หลักการและเครื่องมือแก้ปัญหา. พิมพ์ครั้งที่ 3. นนทบุรี: สถาบันพระปกเกล้า, 2547.

๒๓๓ วีรยา เจนจิตติกุล. “ซูซุกิ นาโอมิจิ: วาทะ“พร้อมที่จะตายที่ฮอกไกโด” ของผู้ว่า ฯ กับการต่อสู้ COVID-19”. เข้าถึงได้จาก https://thepeople.co/ suzuki-naomichi-governor-of-hokkaido-covid-19/ [9 เมษายน 2563]. ศิระ จุลานนท์. “แบบภาวะผู้ตามของข้าราชการทหารชั้นสัญญาบัตร ชั้นยศพันตรี หรือเทียบเท่าและต่ ากว่าในส านักนโยบายและแผนกลาโหม”. ปัญหา พิเศษปริญญาโท. ชลบุรี: มหาวิทยาลัยบูรพา, 2551. ศิริวรรณ มนอัตระผดุง. “การจัดการความขัดแย้งในองค์การอย่างสร้างสรรค์”. วารสารวไลยอลงกรณ์ปริทัศน์ มนุษยศาสตร์และสังคมศาสตร์, ปีที่ 6 ฉบับที่ 2 (พฤษภาคม-สิงหาคม 2559): 193. ศิลปพร ศรีจั่นเพชร. “คุณธรรม จริยธรรม: กลไกการเสริมสร้างการก ากับดูแลกิจการ ที่ดี”. วารสารบริหารธุรกิจ, ปีที่ 34 ฉบับที่ 131 (กรกฎาคม-กันยายน 2554): 1-4. สถาบันพัฒนาข้าราชการพลเรือน ก.พ.. หลักสูตรผู้น าทีมที่มีประสิทธิภาพ Effective Team Leader. เอกส า รป ร ะกอบ ก า รป ร ะชุมเ ชิง ปฏิบัติการและการศึกษาดูงานในหลักสูตรน าร่อง ปี 2553. (อัด ส าเนา). สมพงษ์ ชูมาก. “ข้อพิพาทระหว่างประเทศและการระงับข้อพิพาทระหว่าง ประเทศ”. เอกสารชุดวิชากฎหมายระหว่างประเทศและองค์การ ระหว่างประเทศ หน่วยที่ ๖-๑๐. กรุงเทพมหานคร: โรงพิมพ์สาร มวลชน, ๒๕๓๐. สมพงษ์เกษมสิน. การบริหาร. กรุงเทพมหานคร: ไทยวัฒนาพานิช, ๒๕44. สมาน ฟูแสง. “10 คุณลักษณะภาวะผู้น าของผู้ว่าฯ ณรงค์ศักดิ์ โอสถธนากร”. มติ ชนออนไลน์, 22 กรกฎาคม 2561. สามารถ อัยกรและคณะ. “บทบาทของผู้ตามในคุณลักษณะภาวะผู้ตามแบบมี ประสิทธิผล”. วารสารวิชาการมหาวิทยาลัยปทุมธานี, ปีที่ 9 ฉบับที่ 1 (มกราคม-มิถุนายน 2560): 195-203. สาวิตรี ยอยยิ้มและคณะ. “ภาวะผู้น ากับการสร้างแรงจูงใจเพื่อความส าเร็จในการ พัฒนาองค์การ”. วารสารบริหารธุรกิจศรีนครินทรวิโรฒ, ปีที่ 8 ฉบับที่ 1 (มกราคม-มิถุนายน 2560): 140-153.

๒๓๔ สิทธิพงษ์ สิทธิขจร. การบริหารความขัดแย้ง. กรุงเทพมหานคร: จงเจริญการพิมพ์ , ๒๕๓๕. สุเทพ พงศ์ศรีวัฒน์. ภาวะผู้น า ทฤษฎีและปฏิบัติ: ศาสตร์และศิลป์สู่ความเป็น ผู้น าที่สมบูรณ์. ฉบับปรับปรงครั้งที่ 2. กรุงเทพมหานคร: วิรัตน์ เอ็ด ดูเคชั่น, 2548. สุภาวดี นพรุจจินดา. “องค์ประกอบภาวะผู้น าของผู้บริหารวิทยาลัยพยาบาล สังกัดกระทรวงสาธารณสุข”. ดุษฎีนิพนธ์ปรัชญาดุษฎีบัณฑิต สาขา วิชาการบริหารการศึกษา. บัณฑิตวิทยาลัย: มหาวิทยาลัยศิลปากร, 2553. เสนาะ ติเยาว์. หลักการบริหาร. กรุงเทพมหานคร: โรงพิมพ์มหาวิทยาลัย ธรรมศาสตร์ , ๒๕๔๔. องค์การยูเนสโก UNESCO. “ค าประกาศปี ๒๐๐๐ ขององค์การยูเนสโก UNESCO. เข้าถึงได้จาก http://pirun.ku.ac.th/-fagisvtc/buddhism/boon /index5.html. [30 มีนาคม 2562]. อโณทัย จิระดา. “รูปแบบภาวะผู้น าของผู้บริหารสถานศึกษากับรูปแบบภาวะผู้ ตามของครูที่มีผลต่อประสิทธิภาพการบริหารงานของสถานศึกษา สังกัดเทศบาลนครเชียงราย”. สารนิพนธ์ศึกษาศาสตรมหาบัณฑิต สาขาบริหารการศึกษา. บัณฑิตวิทยาลัย: มหาวิทยาลัยแม่ฟ้าหลวง, 2552. อรุณรุ่ง เอื้ออารีสุขสกุลและธีระวัฒน์ จันทึก. “การบริหารจัดการคนเก่งเชิงกล ยุทธ์: ปัจจัยส าคัญสู่ความได้เปรียบทางการแข่งขันอย่างยั่งยืน”. Veridian E-Journal. Silpakorn University ฉ บับ ภ าษ าไ ท ย สาขามนุษยศาสตร์ สังคมศาสตร์และศิลปะ, ปีที่ 8 ฉบับที่ 3 (กันยายน-ธันวาคม 2558): 1096-1112. อัครเดช พรหมกัลป์. “การพัฒนารูปแบบการแก้ไขปัญหาความขัดแย้งตามหลัก พุทธธรรมขององค์กรปกครองส่วนท้องถิ่น”. พุทธศาสตรดุษฎีบัณฑิต สาขาวิชารัฐประศาสนศาสตร์. บัณฑิตวิทยาลัย: มหาวิทยาลัยมหา จุฬาลงกรณราชวิทยาลัย, 2558.

๒๓๕ อุไรพร ชลสิริรุ่งสกุล. “Softbank: Vision Fund กองทุนบันลือโลก”. เข้าถึงได้ จ า ก https://www.bangkokbiznews.com/blog/detail/645 734 [12 ตุลาคม 2561]. Admin. “ประวัติ ผู้ว่าฯ ณรงค์ศักดิ์ โอสถธนากร แม่ทัพใหญ่ภารกิจช่วย 13 ชีวิต ติดถ้ าหลวง”. เข้าถึงได้จาก https://campus.campus-star.com/ variety/75474 .html [8 ตุลาคม 2562]. AFP. “"นายกรัฐมนตรีภูฏาน"วันธรรมดาเป็นนายกฯ-ทุกวันเสาร์เป็นหมอ”. คมชัด ลึก ออนไลน์, 9 พฤษภาคม 2562. Asahi. “ฮอกไกโดประกาศยกเลิกภาวะฉุกเฉินแล้ว”. เข้าถึงได้จาก https:// press.ikidane-nippon.com/th/a00828/ [8 เมษายน 2563]. new18. “หล่อแนวคิดเยี่ยม "ผู้ว่าฯ ฮอกไกโด" ได้รับยกย่องจัดการไวรัสโควิด-19 อย่างเฉียบขาด”. เข้าถึงได้จาก https://www.newtv.co.th/news /50734 [8 เมษายน 2563]. Pumai. “8 ยุทธศาสตร์ ศุภชัย เจียรวนนท์”. เข้าถึงได้จาก https://stock2m orrow.com/discuss/topic [9 ตุลาคม 2562]. Voice online. “โฮเซ มูฮิกา ผู้น า 'พอเพียง' ตัวจริง”. เข้าถึงได้จาก https:// www.voicetv.co.th/read/174741 [10 เมษายน 2563]. Aldag. R. J. & Sterns. T. M.. Managament. Ohio: South Western, 1987. Ash. and Persall. The New Work of Formative Leadership. U.S.A. Alabama: Samford University Birmingham, 1999. Bartol. Kathryn M. & Others. Management: A Pacific Rim Focus. 2 nd ed. Roseville. NSW: McGraw-Hill, 1998. Bass. B.J.. & Avolio. B.J.. Transformational Leadership development. Palo Algo. CA: Consulting Psychologists, 1990. Bennis W. and Nanus B..Leaders: The strategies for taking change. New York: Harper and Row, 1985.

๒๓๖ Bennis. W. On Becoming a Leader. Reading. Massachusetts: Perseus Books, 1989. Bernard M. Bass. Leadership Psychology and Organization Behavior. New York: Harper and Row, 1965. Bruce J. Cohen. Introduction to Sociology. New York: McGraw-Hill, 1979. Burns. J. M.. Leadership. New York: Harper and Row, 1978. Cameron. Kim S. and Quinn. Robert E.. Diagnosing and Changing Organization Culture. Massachusetts: Addison-Wesley, 1999. Chaleff. I.. The courageous follower: Standing up to and for our leaders. San Francisco: Berrett-Koehler, 1995. Clyde Eagleton. International Government. New York: The Ronald Press, 1948. Cummings. T. G. . & Worley. C. G. . Organization Development and Change. 8 th ed.. Ohio: Thomson South-Western, 2005. dailybhutan. “Bhutan To Be First Country To Achieve Universal Health Coverage: Prime Minister Dr Lotay Tshering”. Retrieved from https://dailybhutan.com/article/bhutan-tobe-first-country-to-achieve-universal-health-coverage-pri me-minister-dr-lotay-tshering [9 April 2020]. Dessler Gary. Management: Principles and Practices for Tomorrow’ s Leaders. New Jersey: Pearson Education, 2003 Dixon. G. & Westbrook. J.. “ Followers revealed” . Engineering Management Journal. 15(1) 2003: 19-25.

๒๓๗ Emory S. Bogardus. Leaders and Laaeadership. New York: Appleton – century Croffs. Inc., 1934. Flippo.E. B..Principle of personnel administration. New York: McGraw–Hill, 1967. Fred C. Ikle. How Nations Negotiate. New York: Haper & Row, 1964. Fred E. Fiedler and Martin M. Chemers. Leadership and Effective Management. Glenview. III.: Scott. Foresman, 1974. Georg Simmel. Conflict and the Web of Group Affiliations. Kurt H. Wolf tran. Glencoe Illinois: Free Press, 1955. Gordon. Judith R. and associates. Management and Organizational Behavior. Needham Heights. MA: Allyn and Bacon, 1990. Hammer. M. and S.A. Stanton. . The reengineering Revolution. N.Y. : Harper, 1995. House. R. J.. A “Theory of Charismatic Leadership”. In J.G. Hunt and L.L. Larson eds.. Leadership: The Cutting Edge. Carbondale: Southern Illinois University Press, 1977. House. Robert J. and Mitchell. Terence R. “Path – Goal Theory of Leadership.”. Journal of Contemporary Business, 43.(Aut 1974): 81-97. Jeffery D. Houghton. Christopher P. Neck. Charles C. Manz. Selfleadership and super leadership: The heart and art of creating shared leadership in teams. Thousand Oaks. California: sage publications inc, 2003. Jordan. J. P. “ An Investigation of Exemplary Acts of Followership: A Multiple Case Study Design” . Doctoral dissertation. Minnesota: University of St. Thomas, 2009.

๒๓๘ Kanter.R. M..Stein.B.. & Jick.T.. The challenge of organizational change: How companies experience it and leaders guide it. New York: Free Press, 1992. Kelley. R. The Power of Followership. New York: Doubleday, 1992. Kelman. Steven. Unleashing Change: A Study of Organizational Renewal in Government. Washington. D. C.: Brookings Institution Press, 2005. Kenneth W. Thomas and Ralph H. Kilman. Thomas-Kilman Conflict Model Interest. 27th printing. New York: XICOM Incoporated, 1987. Kotter. J. P..and J. L. Heskett. Corporate Culture and Performance. New York: Free Press, 1992 Kotter. J.P..Leading Change.Boston: Harvard Business School Press, 1996. Krech D. Crutchfield & E.L. Ballachy. Individual in Sociaty. Bombay: Tata Mcgraw-Hill, 1948. Leland M. Goodrich & Edward Hambro. Charter of United Nation. Boston: World Peace Foundation, 1949. Likert R.. The Human Organization : Its Management and Values. New York: McGraw-Hill, 1967. Likert. R.. New Patterns of Management. New York: McGraw-Hill, 1961. Manz. C.C. & Sims. H.P.. The New Super leadership Leading others to Lead Themselves. San Francisco: Berrett-Koehler,2001. March. J. G. & Simon. H. A.. Organization. New York: John Wiley and sons. Inc. , 1998.

๒๓๙ McCauley. C. D.. Moxley. R. S. & Van Velsor. E. Eds.. Handbook of leadership development. San Francisco: Jossey-Bass, 1998. Normond L.Frigon. Sr.& Harry K. Jackson. Jr.. The Leader: Developing the Skill & Personal Qualities You Need to Lead Effectively. New York: American Management Association, 1996. Ordway T.. The Art of Leadership. New York: McGraw Hill book company Inc. , 1935. Orway Tead. The Art of Leadership.7 th ed. New York: McGraw Hill Book, 1936. Paul Wallensteen. “Understanding Conflict Resolution: Framework”. Peach Research: Achievement and Charenges. Boulder & London: West view Press, 2007. Ralph Stogdill and A. E. Koons. 1965. quoted in Dessler Gary. Management: Principles and Practices for Tomorrow’s Leaders.3 rd ed.. New Jersey : Pearson Education. Inc.,2004. Rebort Blake and Jane S. Mouton. The Managerial Grid. Houstion Texas : Gulf Publishing, 1964. Richard D. Gorton. School of Administration and Supervision. Dubuque: WMC Brown, 1983. Schweyer. A.. Talent management systems: best practices in technology solutions for recruitment. retention and workforce planning. Canada: John Wiley & Son Ltd, 2004.