ภาวะผู้นำทางการจัดการตามแนวพระพุทธศาสนา

๙๐ ประสิทธิภาพ ดังนั้นหากพิจารณาถึงปัญหาความขัดแย้งในเชิงหน่วยงานหรือ องค์กรแล้ว ประเภทของความขัดแย้งจึงถูกแบ่งออกเป็น 2 ประเภท๖ คือ 1) ความขัดแย้งที่สร้างสรรค์ (Functional Conflict) เป็นการ เผชิญหน้าระหว่างกลุ่มหรือสมาชิกในองค์กร เพื่อสร้างประโยชน์หรือผลในเชิงบวก ให้แก่บุคลากร กลุ่มและองค์กร ความขัดแย้งประเภทนี้เปิดโอกาสให้บุคลากรใน องค์กรได้ระบุถึงปัญหาและโอกาสที่ถูกมองข้าม ซึ่งท าให้เกิดความคิดสร้างสรรค์ และการคิดค้นนวัตกรรมใหม่ ขึ้นในองค์กร 2) ความขัดแย้งที่ไม่สร้างสรรค์ (Dysfunctional Conflict) เป็น การเผชิญหน้าระหว่างกลุ่มหรือสมาชิกในองค์กรเพื่อสร้างผลเสีย หรือผลกระทบ ในเชิงลบให้แก่บุคลากร กลุ่มและองค์กร ความขัดแย้งประเภทนี้มักเกิดขึ้นเมื่อ บุคคลหรือกลุ่มในองค์กรไม่สามารถท างานร่วมกันได้ เนื่องจากความเกลียดชังหรือ เป็นปกปักษ์ต่อกัน หรือมีความเห็นไม่สอดคล้องกัน ความขัดแย้งแบบนี้ท าให้ ระดับความพึงพอใจในการท างานของพนักงานลดลง อาจมีการขาดงาน และ น าไปสู่การลาออกจากงาน ท าให้ผลอย่างมาก ดังนั้น ผู้บริหารหรือผู้น าจ าเป็น อย่างยิ่งที่จะต้องหาทางขจัดความขัดแย้งประเภทนี้ให้หมดไปจากองค์กร สาเหตุที่ก่อให้เกิดความขัดแย้งมีด้วยกัน ๕ ประการ ได้แก่ ๑) ความต้องการ (Needs) มนุษย์ทุกคนที่เกิดมามีความต้องการ ด้วยกันทั้งสิ้น แต่ความต้องการของแต่ละบุคคลจะมีความแตกต่างกันตามภาพภูมิ หลังหรือสถานะความเป็นอยู่ ๒) การรับรู้ (Perceptions) มนุษย์มองเห็นแต่ละสิ่งในมุมมองที่ แตกต่างกัน ความขัดแย้งจะเกิดขึ้นเนื่องจากแต่ละคนแต่ละฝ่ายมีมุมมอง หรือการ รับรู้ต่อสาเหตุของปัญหา และผลลัพธ์ของปัญหาที่แตกต่างกัน ๓) อ านาจ (Power) ขอบเขตของอ านาจและการใช้อ านาจเป็น เครื่องบ่งชี้ว่าความขัดแย้งจะถูกจัดการอย่างไร ความขัดแย้งสามารถเกิดขึ้นได้เมื่อ แต่ละฝ่ายพยายามที่จะท าให้อีกฝ่ายเปลี่ยนการกระท าหรือพฤติกรรมที่ตนเอง ๖ ชัยเสฏฐ์ พรหมศรี, การจัดการความขัดแย้งในองค์กร, (กรุงเทพมหานคร: เอ็กซเปอร์เน็ท, 2550).

๙๑ ต้องการ ซึ่งฝ่ายหนึ่งฝ่ายใดมีอ านาจมากกว่า โอกาสที่จะได้รับประโยชน์จากอีก ฝ่ายก็สูงขึ้น และสามารถควบคุมความขัดแย้งได้มากกว่า ๔) ค่านิยม (Values) ค่านิยมคือ ความเชื่อหรือหลักเกณฑ์ที่เรา พิจารณาว่าเป็นสิ่งส าคัญ ความขัดแย้งที่รุนแรงนั้นเกิดขึ้นเมื่อบุคคลมีค่านิยมที่ แตกต่างกันหรือไม่เท่าเทียมกัน หรือเมื่อค่านิยมไม่มีความชัดเจน ความขัดแย้ง สามารถเกิดขึ้นได้เมื่อฝ่ายใดฝ่ายหนึ่งไม่ยอมรับค่านิยมหรือสิ่งที่ยึดถือปฏิบัติของอีก ฝ่ายหนึ่ง ๕) ความรู้สึกและอารมณ์ (Feelings and Emotions) มีบุคคล จ านวนไม่น้อยปล่อยให้ความรู้สึกและอารมณ์มีอิทธิพลเหนือตนในการรับมือกับ ความขัดแย้ง สาเหตุของความขัดแย้งเกิดขึ้นเพราะบุคคลไม่ให้ความสนใจต่อ ความรู้สึกและอารมณ์ของตนเองและผู้อื่น ขณะเดียวกัน จอห์น แมกคอนแนล และ คริสโตเฟอร์ มัวร์๗ และ วัน ชัย วัฒนศัพท์๘ ได้แยกประเภทของสาเหตุปัญหาความขัดแย้งออกเป็น ๕ ประเด็น ด้วยกัน คือ ๑) ความขัดแย้งด้านข้อมูล (Data Conflict) ถือเป็นปัญหา พื้นฐานที่ก่อให้เกิดความขัดแย้ง ได้แก่ กรณีที่มีข้อมูลขัดกัน การขาดข้อมูล การ เข้าใจผิดในเนื้อหาที่ส่งมา การขาดทักษะการพูด การฟัง การตีความในการสื่อสาร การใช้ช่องทางการสื่อสารที่ไม่ถูกต้อง รวมถึงการมีพื้นฐานความรู้และมุมมองที่ ต่างกันในเรื่องของข้อมูล ๒ ) ค ว าม ขั ด แ ย้งด้ าน ผ ล ป ร ะโย ช น์ (Interest Conflict) โดยเฉพาะการแย่งชิงเพื่อให้ได้มาซึ่งสิ่งใดหรือผลประโยชน์ด้านใดก็ย่อมน ามาซึ่ง ความขัดแย้งด้วย ทั้งนี้หมายรวมถึงตัวเนื้อหา กระบวนการหรือผลทางจิตวิทยา ด้วย เป็นต้นว่า ขัดแย้งเกี่ยวกับการได้มาซึ่งทรัพยากรทางธรรมชาติหรือสิ่งต่างๆ ที่ ปรารถนาและต้องการ ทรัพย์สิน เงินทอง อ านาจ ต าแหน่งหน้าที่ ขณะเดียวกัน ๗ จินตนา ยูนิพันธ์ และลิลิต ศรีทรัพย์อนันต์, การจัดการศึกษาทางการ พยาบาลกับคุณภาพบัณฑิต, (กรุงเทพมหานคร: วิทยาลัยพยาบาลบรมราชชนนี, ๒๕๔๒), หน้า ๓๓-๓๗. ๘ วันชัย วัฒนศัพท์, ความขัดแย้ง: หลักการและเครื่องมือแก้ไขปัญหา, (นนทบุรี: สถาบันพระปกเกล้า, 2550), หน้า ๑๓.

๙๒ ความขัดแย้งในผลประโยชน์เชิงกระบวนการนั้นอาจจะหมายถึงการท าอะไรก็ ตามที่ไม่ถูกต้องตามขั้นตอน ขาดการมีส่วนร่วม สร้างแรงกดดัน ขณะที่ด้าน จิตวิทยาอาจจะสื่อถึงเรื่องของอารมณ์ ความรู้สึก ทัศนคติ หรืออะไรก็ตามที่จะ ส่งผลกระทบด้านจิตใจ ๓) ความขัดแย้งด้านความสัมพันธ์ (Relationship Conflict) ปัญหาความขัดแย้งในด้านนี้ส่วนใหญ่จะเกี่ยวกับเรื่องของบุคลิกภาพและ พฤติกรรมที่ต่างกัน หรือพฤติกรรมทางลบที่เกิดขึ้นซ้ าซากหรือเกิดขึ้นในลักษณะ แย่ ๆ รวมถึงวิธีการในการท าสิ่งต่างๆ ที่แตกต่างกัน ขาดทักษะการสื่อสารที่ดีต่อ กัน นอกจากนั้นยังหมายรวมถึงวิธีการท างานต่างกันและการตัดสินใจต่างกันด้วย ๔) ความขัดแย้งด้านโครงสร้าง (Structural Conflict) ส่วนใหญ่ จะมุ่งเน้นไปในเรื่องของอ านาจ เช่น การแย่งชิงอ านาจ การใช้อ านาจ การควบคุม อ านาจ การกระจายอ านาจ และยังอาจหมายรวมถึงเรื่องกฎ ระเบียบ ข้อบังคับที่ ออกมาซึ่งการรองรับการให้ได้มาซึ่งอ านาจที่อาจจะถูกมองว่าเป็นธรรมหรือไม่เป็น ธรรม นอกจากนั้นยังครอบคลุมไปถึงการเปลี่ยนแปลงระเบียบกฎเกณฑ์เดิมเพื่อ ร่างกฎเกณฑ์ใหม่ที่อาจจะถูกมองว่าขาดความยุติธรรม ขาดความชอบธรรม ซึ่งสิ่ง ต่าง ๆ เหล่านี้ล้วนแล้วแต่เป็นชนวนที่น ามาซึ่งความขัดแย้งทั้งสิ้น ๕) ความขัดแย้งด้านคุณค่าหรือค่านิยม (Value Conflict) ถือ เป็นปัญหาความขัดแย้งในเรื่องของระบบความเชื่อและความแตกต่างในค่านิยม ประเพณี ประวัติศาสตร์ ศาสนา โลกทัศน์หรือความเชื่อต่างกัน การให้ความส าคัญ ที่ต่างกัน เกณฑ์ประเมินต่างกัน ภูมิหลังทางวัฒนธรรมต่างกัน ภูมิหลังส่วนบุคคล ต่างกัน พื้นฐานทางประวัติศาสตร์ต่างกันซึ่งสิ่งต่าง ๆ เหล่านี้ล้วนแล้วน ามาซึ่ง ความขัดแย้งทั้งสิ้น เมื่อพิจารณาจากประเภทของความขัดแย้งข้างต้น ความขัดแย้งที่ เกิดขึ้นสามารถแบ่งออกเป็น 2 ประเภทใหญ่ ๆ คือความขัดแย้งภายใน ได้แก่ ความขัดแย้งในแง่ความคิด ความรู้สึก ความเชื่อ พฤติกรรม เป้าหมายและทัศนคติ ที่แตกต่างกัน และความขัดแย้งภายนอก ได้แก่ ความขัดแย้งที่เกิดจาก ผลประโยชน์ข้อมูล ความสัมพันธ์ ค่านิยมและโครงสร้างทางสังคมที่แตกต่างกัน

๙๓ กล่าวโดยสรุป ความขัดแย้งนั้นสามารถที่จะเกิดขึ้นได้ในหลายลักษณะ เกิดจากการต่อสู้กันเพื่อให้ได้มาซึ่งความรู้ การมีแนวคิดที่จะแก่งแย่งแข่งขันเพื่อ เข้าควบคุมหรือครอบครองบางสิ่งบางอย่าง โดยมีพื้นฐานที่มาจากความเห็นแก่ตัว ที่มีอยู่ในตัวตนของมนุษย์ ขณะเดียวกันในอีกมุมมองหนึ่งกลับเห็นว่าเศรษฐกิจ หรือผลประโยชน์ต่างหากที่เป็นชนวนให้ผู้คนแก่งแย่งแข่งขันจนเกิดความขัดแย้ง สุดท้ายจึงต้องแสวงหาอ านาจเพื่อจะได้เข้าไปควบคุมหรือครอบครองอย่าง เบ็ดเสร็จเด็ดขาด โดยผ่านกระบวนการแข่งขัน ต่อสู้ ดิ้นรน ทั้งในระหว่างตัวตน หรือกลุ่มก้อนที่มีรากฐานการปฏิสัมพันธ์ที่ดีต่อกัน และแปรเปลี่ยนสภาพจาก ความกลมเกลียวสู่ความขัดแย้ง หรือ จากความขัดแย้งมุ่งสู่ความกลมเกลียว สมานฉันท์ ทั้งนี้ทั้งนั้นอาจจะกระท าต่อกันในลักษณะตัวต่อตัว กลุ่มต่อกลุ่ม หรือ มีการจับมือกันในลักษณะที่มากกว่าพหุภาคีก็เกิดขึ้นได้ แนวคิดการจัดการความขัดแย้ง การแก้ไขความขัดแย้งถือเป็นการด าเนินการให้ความขัดแย้งสิ้นสุดลง หรือสงบ จากการศึกษาเอกสารที่เกี่ยวข้องกับทฤษฎีการแก้ไขปัญหาความขัดแย้ง มีนักคิด 1. ทฤษฎีในการแก้ไขปัญหาความขัดแย้ง นักทฤษฎีหลายท่านที่ให้ความส าคัญและให้ความสนใจในการคิดค้น หาวิธีการหรือแนวทางในการแก้ไขปัญหาความขัดแย้ง ดังนี้ 1.๑ ทฤษฎีการแก้ไขความขัดแย้งของ Mary Parker Follet ความขัดแย้งนั้น ถ้าหากเข้าใจอย่างถูกต้องและจัดการอย่าง เหมาะสมแล้ว ย่อมก่อให้เกิดความเจริญงอกงามได้ ดังนั้นความขัดแย้งจึงเป็นได้ทั้ง การสร้างสรรค์และการท าลาย และได้เสนอแนวทางในการจัดการความขัดแย้งไว้ ๓ วิธี คือ 1.1.1 การเอาชนะ (Domination) เป็นการจัดการขัดแย้ง โดยที่ฝ่ายหนึ่งมีชัยชนะเหนืออีกฝ่ายหนึ่ง ถือเป็นวิธีการที่ง่ายที่สุดและรวดเร็วที่ สุดแต่ก็เป็นวิธีการจัดการความขัดแย้งที่ได้ผลน้อยที่สุด 1.1.2 การประนีประนอม (Compromise) เป็นวิธีการที่ นิยมใช้กันมากที่สุดและเป็นวิธีการที่แต่ละฝ่ายจะต้องลดความต้องการของฝ่าย

๙๔ ตนเองลงเพื่อผลในทางสร้างสันติสุขให้เกิดขึ้น ถือเป็นการถอยคนละก้าวและแต่ละ ฝ่ายต่างก็ไม่ได้รับผลเต็มตามความต้องการ 1 .1 .3 การบู รณ าการ (Integration) เป็นการน าเอา ความคิดหรือข้อเรียกร้องของทั้งสองฝ่ายมาบูรณาการหรือผสมผสานกัน ถือเป็น วิธีการที่น าเอาความต้องการของทั้งสองฝ่ายมาประสานประโยชน์ร่วมกัน และเป็น วิธีที่จัดการความขัดแย้งที่ให้ผลดีที่สุด 1.๒ ทฤษฎีการแก้ไขปัญหาความขัดแย้งของ Georg Simmel๙ สันติภาพและความขัดแย้งเป็นสิ่งผกผันซึ่งกันและกัน นั่นคือ เมื่อ สันติภาพมีมากความขัดแย้งก็จะมีน้อย ในทางตรงข้ามหากสันติภาพมีน้อยความ ขัดแย้งก็จะมีมากขึ้นด้วย ในส่วนของวิธีการแก้ไขปัญหาความขัดแย้งนั้น Georg Simmel เสนอว่ามีอยู่ ๔ วิธีการที่จะท าให้ความขัดแย้งสิ้นสุดลง คือ 1.2.1 การท าให้เหตุแห่งความขัดแย้งสิ้นสุดลง ถือเป็น วิธีการที่ท าให้คู่ขัดแย้งแยกออกจากเหตุแห่งความขัดแย้ง วิธีนี้อาจท าได้แบบ ทันทีทันใดโดยที่คู่ความขัดแย้งอาจจะยังไม่เตรียมตัวหรือไม่รู้ตัว และความขัดแย้ง ก็จะค่อย ๆ ลดหายไปตามอารมณ์ที่ลดลงของคู่กรณี แต่คู่กรณีก็อาจจะมีความ ขัดแย้งต่อไปอีกโดยสร้างเหตุแห่งความขัดแย้งอย่างใหม่ขึ้นมาก็ได้ 1.2.2 การท าให้ฝ่ายหนึ่งชนะ ถือเป็นวิธีการที่ท าให้ฝ่าย หนึ่งมีอ านาจเหนืออีกฝ่ายหนึ่ง และท าให้ฝ่ายที่อ่อนแอกว่าจะต้องยอมรับความ พ่ายแพ้ทั้งทางจิตวิทยาและทางพฤติกรรม ส าหรับประเด็นที่น่าสนใจ คือ ถ้าหาก ฝ่ายที่อ่อนแอกว่าไม่ยอมรับความพ่ายแพ้ ก็อาจจะเป็นการสร้างความขัดแย้งให้ เกิดขึ้นหรือด ารงอยู่ต่อไปได้ 1.2.3 การประนีประนอม วิธีนี้จะใช้เมื่อทั้งสองฝ่ายตกลงที่ จะแบ่งเหตุแห่งความขัดแย้งตามเงื่อนไขที่ว่า จะไม่มีฝ่ายใดฝ่ายหนึ่งชนะทั้งหมด หรือแพ้ทั้งหมด และความขัดแย้งบางประเภทไม่อาจจะท าให้ยุติได้ตามแนวทางนี้ ทั้งนี้เพราะเหตุแห่งความขัดแย้งบางอย่างไม่สามารถที่จะแบ่งแยกได้ เช่น กรณีที่ ชอบหรือรักผู้หญิงคนเดียวกัน, การชิงชัยในต าแหน่งทางการเมืองที่มีที่นั่งจ ากัด ๙ Georg Simmel, Conflict and the Web of Group Affiliations, Kurt H. Wolf (tran), (Glencoe Illinois: Free Press, 1955).

๙๕ 1.2.4 การคืนดีกัน วิธีนี้จะเป็นการปรับทัศนคติเพื่อน าไปสู่ การปรับเปลี่ยนพฤติกรรม การคืนดีกันเป็นเรื่องที่เกี่ยวกับจิตวิสัย เกี่ยวกับอารมณ์ ความรู้สึกที่จะน าไปสู่พฤติกรรมที่สงบสุข การคืนดีกันมีเป้าหมายหรือแนวทาง คล้าย ๆ กับการ “ให้อภัย” เพราะเป็นเรื่องที่เกี่ยวข้องกับการปรับทัศนคติที่ จะต้องปล่อยวางหรือเสียสละด้วยไมตรีจิตที่มีต่อกัน มากกว่าที่จะยึดหลักแห่งเหตุ และผล และเป็นไปด้วยความสมัครใจของบุคคลทั้งสองฝ่ายโดยไม่มีข้อแม้ 1.๓ ทฤษฎีการแก้ไขปัญหาความขัดแย้งของ Theodore Caplow สภาพการณ์ของปัญหาความขัดแย้งที่เกิดขึ้นในองค์การนั้นมี หลายอย่างแตกต่างกัน โดยมีสภาพการณ์ที่เป็นต้นตอแห่งความขัดแย้ง ๔ อย่าง ดังนี้ 1.3.1 ความโกรธเคืองอย่างรุนแรงระหว่างสมาชิกที่ส าคัญ สองคนขององค์การ การแก้ไขปัญหาที่ชัดเจนก็คือจะต้องตัดสินใจเลือกที่จะยืนอยู่ ข้างใดข้างหนึ่ง โดยยึดเหตุและผลรวมถึงความถูกต้องชอบธรรมเป็นส าคัญ 1.3.2 การอ้างว่าถูกกลั่นแกล้งจากผู้บังคับบัญชาของ ผู้ใต้บังคับบัญชา ส าหรับการแก้ไขปัญหาความขัดแย้งแบบนี้จะต้องจัดการด้วยการ ตั้งคณะกรรมการขึ้นมาเพื่อแสวงหาข้อเท็จจริง ซึ่งถือว่าเป็นแนวทางที่จะช่วยใน การลดความตึงเครียดลงได้บ้าง และยังเป็นการพิสูจน์ว่าเป็นการให้ความเป็นธรรม กับทุกฝ่ายที่เกี่ยวข้องกับปัญหาที่เกิดขึ้น 1.3.3 ความล้มเหลวของความร่วมมือกันระหว่างสอง หน่วยงานที่เกี่ยวข้องกัน การแก้ไขปัญหาในลักษณะนี้จ าเป็นจะต้องมีการเชื้อเชิญ ทั้งสองฝ่ายมาท าการปรึกษาหารือกัน ทั้งนี้อาจจะมีรูปแบบหรือแนวทางในการ แก้ไขก็คือจัดตั้งเป็นคณะกรรมการด าเนินการร่วม หรือจัดตั้งเป็นองค์การใหม่ ขึ้นมารับผิดชอบในภารกิจหน้าที่ที่ก าลังด าเนินการ โดยมีการก าหนดขอบเขต อ านาจหน้าที่ที่ชัดเจนมากขึ้น 1.3.4 ความแตกแยกของผู้สนับสนุนอุดมการณ์ที่แตกต่าง กัน การแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้นนั้นจะต้องแสวงหาหนทางที่จะประนีประนอมให้ทั้ง สองฝ่ายกลับมาพบกันเพื่อปรึกษาหารืออีกครั้ง โดยยึดถือเอาอุดมการณ์ร่วมของ

๙๖ กลุ่มหรือขององค์การเป็นส าคัญ ถึงแม้ว่าการแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้นนั้นจะต้องใช้ เวลาและความอดทนหรือความกดดันมากอย่างไรก็ตาม 1.๔ ทฤษฎีการแก้ไขปัญหาความขัดแย้งของ Ralf Dahrendorf สังคมมีสองส่วน คือ ส่วนที่มีความขัดแย้ง (Conflict) กับส่วนที่มี ความสมานฉันท์ (Consensus) ซึ่งทั้งสองส่วนนี้ต่างเป็นความจ าเป็นของกันและ กัน ความขัดแย้งจะเกิดขึ้นไม่ได้หากก่อนหน้านั้นไม่มีความสมานฉันท์กันมาก่อน และในทางตรงกันข้ามความขัดแย้งยังเป็นเหตุที่น าไปสู่ความสมานฉันท์ ดังนั้น สังคมจะด ารงอยู่ไม่ได้ถ้าหากไม่มีความขัดแย้งและความสมานฉันท์ การแก้ไขใน ลักษณะนี้จะต้องอาศัยแนวคิดมุมมองด้านบวกเป็นหลัก หากเกิดความขัดแย้งขึ้น จะต้องหาทางสร้างความสมานฉันท์ ขณะเดียวกันเมื่อยังสมานฉันท์กันดีอยู่ก็ต้อง พยายามที่จะไม่ให้มีความขัดแย้งเกิดขึ้น 1.๕ ทฤษฎีสื่อสาร SMCR ของ Berlo แบบจ าลอง SMCR ของ Berlo ได้ให้ความส าคัญในปัจจัยต่าง ๆ ที่มีผลท าให้การสื่อสารประสบผลส าเร็จเพื่อช่วยแก้ไขปัญหาความขัดแย้งทางด้าน ข้อมูลข้อเท็จจริง โดยเน้นทักษะในการสื่อสารที่ต้องค านึงถึงทัศนคติ ระดับความรู้ ระบบสังคม และวัฒนธรรม ซึ่งผู้รับสารและผู้ส่งสารจะต้องมีตรงกันเสมอ โดยยึด หลักการสื่อสาร ดังนี้ 1.5.๑ ผู้ส่งสาร (Source) ต้องเป็นผู้ที่มีความสามารถ เข้ารหัส (Encode) เนื้อหาข่าวสารได้และมีความรู้อย่างดีในข้อมูลที่จะส่งสามารถ ปรับระดับให้เหมาะสมสอดคล้องกับผู้รับ 1.5.๒ ข่าวสาร (Message) คือ เนื้อหา สัญลักษณ์จะต้องมี วิธีการส่งที่เหมาะสม 1.5.๓ ช่องทางการสื่อสาร (Channel) จะต้องสารได้ด้วย ประสาทสัมผัสทั้ง ๕ 1.5.๔ ผู้รับสาร (Receiver) ผู้ที่มีความสามารถในการ ถอดรหัส (Decode) สารที่รับมาได้อย่างถูกต้อง 1.๖ ทฤษฎีโครงสร้างหน้าที่ของ Talcott Parsons การประยุกต์ใช้ในการแก้ไขปัญหาความขัดแย้ง โดยเน้นถึงความ จ าเป็นทางหน้าที่ ๔ ประการ คือ AGIL

๙๗ 1.6.๑ Adaptation (การปรับตัว) ระบบต้องปรับเข้ากับ ความจ าเป็นเร่งด่วน 1.6.๒ Goal Attainment (การบรรลุเป้าหมาย) ระบบ ต้องก าหนดและบรรลุเป้าหมายเบื้องต้น 1.6.๓ Integration (บูรณาการ) ซึ่งระบบต้องสร้างระบบ ความสัมพันธ์ซึ่งกันและกัน คือ ต้องจัดความจ าเป็นพื้นฐานทั้ง 3 ตัวคือ AGL ให้ สอดคล้องกัน 1.6.๔ Latency (Pattern Maintenance) การรักษาแบบ แผนไว้ ระบบต้องธ ารงไว้ รักษา ฟื้นฟู ทั้งการกระตุ้นปัจเจกชนและแบบแผน ทางวัฒนธรรมที่สร้างและสนับสนุนแรงจูงใจนั้น 1.๗ ทฤษฎีบทบาทของ Moorhead and Griffin ความขัดแย้งในบทบาทของมนุษย์ในองค์การและอธิบายถึงแบบ แผนพฤติกรรมของบุคคลในต าแหน่งใดต าแหน่งหนึ่งซึ่งมีอิทธิพลต่อการแสดง พฤติกรรมนั้นออกมา และหากมีมากกว่า ๑ บทบาทขึ้นไปก็จะเกิดปัญหาความ ขัดแย้งในเชิงบทบาท (Role Conflict) ขึ้นได้ 1.๘ ทฤษฎีพฤติกรรมศาสตร์และมนุษยสัมพันธ์ของ Robbins ความขัดแย้งเป็นส่วนหนึ่งขององค์การ ฉะนั้นจะต้องแปรเปลี่ยน ความขัดแย้งให้เป็นพลังแห่งการสร้างสรรค์ เอื้อต่อการปฏิบัติงาน สร้างความ สามัคคีปรองดอง และมองในมุมที่จะท าให้ทราบถึงสภาพความเป็นจริงแห่งปัญหา และมูลเหตุหรือที่มาของปัญหานั้น ถือเป็นการแก้ไขปัญหาความขัดแย้งเชิงสันติที่ ประกอบด้วย ความรัก ความสามัคคี ความจงรักภักดีต่อกลุ่มหรือองค์การ เป็น แนวทางในการสร้างทีมงานที่เป็นอันหนึ่งอันเดียวกันที่มาจากความแตกต่างและ ความขัดแย้ง กล่าวโดยสรุป ทฤษฎีการแก้ไขปัญหาความขัดแย้งนั้นมีตั้งแต่ทฤษฎี ที่ว่าด้วยหลักการสื่อสารเพื่อความเข้าใจอันดีต่อกัน ทฤษฎีโครงสร้างหน้าที่ที่จะ เป็นเครื่องยึดเหนี่ยวด้านความสัมพันธ์ บทบาท หน้าที่ที่มีต่อกัน ขณะเดียวกันก็ยัง มีทางเลือกที่จะแก้ไขปัญหาว่า จะให้มีผู้แพ้ ผู้ชนะ การประนีประนอม หรือจบลง ด้วยการบูรณาการแก้ไขปัญหาร่วมกันโดยมีจุดหมายปลายทางคือความสันติสุข ความสมานฉันท์ที่ยั่งยืนและถาวร

๙๘ 2. สันติวิธีกับการแก้ไขปัญหาความขัดแย้ง ในโลกปัจจุบันเกือบทุกประเทศเริ่มให้ความส าคัญและมองว่า “สันติ วิธี” น่าจะเป็นวิธีการหรือแนวทางที่ดีที่สุด (Best Alternative) ในการแสวงหา ทางออกร่วมกันในกรณีที่เกิดปัญหาความขัดแย้ง ทั้งนี้จากการศึกษาเคราะห์พบว่า มีความส าคัญถึง ๗ ประการ ประกอบด้วย ๑) สันติวิธีเป็นวิธีที่ถูกต้องตามหลักศีลธรรม ซึ่งวิธีการนี้เป็นคู่มือ และเครื่องมือส าคัญในการพัฒนาความเป็นมนุษย์ ส่วนหนึ่งเป็นการพัฒนาจิตใจ มนุษย์ แก้ปัญหาแบบมนุษย์ด้วยตัวมนุษย์เอง แต่ปัญหาที่เกิดขึ้นก็คือในสังคมของ คนเรามีคนเข้าใจศีลธรรมแตกต่างกันหลายรูปแบบ อาจท าให้เกิดการตีความเพื่อ สนองตอบตัวเอง อย่างไรก็ตามเมื่อมองค าว่า “ศีลธรรม” ในมิติของศาสนาก็ย่อม เป็นการง่ายที่จะแสวงหา “จุดร่วม” ที่คล้ายคลึงกันได้ ๒) การจัดการความขัดแย้งแบบสันติวิธี นอกจากจะเป็นวิธีการที่ สอดคล้องกับมนุษยชาติแล้ว ยังเป็นวิธีการที่สร้างพื้นฐานของความเข้าใจซึ่งกัน และกันระหว่างประชาชนในกลุ่มต่าง ๆ ทั้งนี้เพราะความเข้าใจและเห็นใจกันจะ เป็นวิธีการป้องกันการต่อสู้กับภัยในด้านต่าง ๆ ที่อาจจะมาสู่ประเทศชาติ๑๐ ๓) สันติวิธีเป็นวิธีเดียวที่สนับสนุนประชาธิปไตย โดยเฉพาะ ประชาธิปไตยที่เน้นการมีส่วนร่วม (Participatory Democracy) ที่จะมีส่วน เกื้อหนุนให้สันติวิธีเกิดสัมฤทธิ์ผลยิ่งขึ้นและประสบผลส าเร็จมากยิ่งขึ้น ท าให้เกิด มิติแห่งความเท่าเทียมและความเสมอภาคเกิดขึ้นในสังคม และยังสนับสนุนให้คน ในสังคมเกิดการยอมรับในความแตกต่างในมิติต่าง ๆ ทั้งความแตกต่างทางเชื้อชาติ ศาสนา ภาษา วัฒนธรรม ฯลฯ ซึ่งประชาธิปไตยในลักษณะนี้ต่างก็เกื้อหนุนและ หนุนเกื้อกับสันติวิธีกันไปมาทั้งสิ้น ๔) สันติวิธีเป็นวิธีสนับสนุนกระบวนการสร้างการมีส่วนร่วมของ ประชาชนในทุก ๆ กลุ่ม ฉะนั้นการที่จะท าให้สังคมเกิดความสงบสุขขึ้นได้นั้น จ าเป็นต้องอาศัยความร่วมมือของทุกคนในสังคมเข้ามามีส่วนร่วมในการหา ทางออกร่วมกัน (Inclusive Society) ซึ่งไม่ใช่วิธีการผลักผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ๑๐ มารค ตามไท, “ข้อคิดเกี่ยวกับความมั่นคงกับการเตรียมความพร้อมเมื่อชาติ มีภัย”, ใน สันติวิธี : ยุทธศาสตร์ชาติเพื่อความมั่นคง, (กรุงเทพมหานคร: สถาบันยุทธศาสตร์ ส านักงานสภาความมั่นคงแห่งชาติ, ๒๕๔๒), หน้า ๖๕–๖๖.

๙๙ ออกไปจากสังคม (Exclusive Society) ดังที่ ศ.นพ.ประเวศ วะสี๑๑ กล่าวไว้ว่า ควรท าให้สังคมนี้เป็น “สังคมานุภาพ” ซึ่งเกิดขึ้นได้จากหลายสาเหตุ บางครั้ง เริ่มต้นขึ้นมาจากการพยายามหาทางแก้ปัญหาร่วมกันในสิ่งที่น ามาซึ่งความทุกข์ อาจเริ่มจากความทุกข์ของปัจเจกชนและพัฒนาไปสู่การร่วมกับคนที่มีความทุกข์ อย่างเดียวกัน และพยายามที่จะค้นหาทางออกร่วมกัน ทั้งการร่วมคิด ร่วมริเริ่ม ร่วมวางแผนด าเนินการ ร่วมรับผิดชอบ ร่วมรับผลประโยชน์และร่วมตรวจสอบ ซึ่ง การร่วมทุกข์ในทางพระพุทธศาสนานี้ถือว่าเป็นการท าให้รู้สึกว่าทุกข์ของเรามี น้อยลง หรือผ่อนคลายลง ๕) สันติวิธีเป็นวิธีการเดียวที่สนับส นุนการคิด และ การ ปฏิบัติการในการจัดการความขัดแย้งโดยไม่ใช้ความรุนแรงในทุกรูปแบบ ทั้งทาง ร่างกาย ทางเพศ ทางจิตใจ ทางเศรษฐกิจและสังคม๑๒ โดยเฉพาะอย่างยิ่งการไม่ ใช้ความรุนแรงดังกล่าวนั้น ประกอบด้วยความเป็นธรรม ทั้งในแง่ของความ ยุติธรรม ความเที่ยงธรรม การยกย่องและให้เกียรติมนุษย์ในสถานะของเพื่อนร่วม โลกคนหนึ่งที่รักสุขและเกลียดกลัวความทุกข์เช่นเดียวกัน ๖) สันติวิธีเป็นวิธีการที่น่าจะมีการสูญเสียน้อยที่สุด ทั้งในระยะ สั้นและระยะยาว ทั้งในรูปธรรมและนามธรรม ผิดกับการใช้ความรุนแรงที่ทุกฝ่าย ชอบอ้างว่าเป็นวิธีการสุดท้าย ซึ่งในบางครั้งก็สามารถบรรลุผลได้ในระยะเวลาอัน สั้นและเป็นรูปธรรมที่ชัดเจน แต่หากความขัดแย้งยังด ารงอยู่เพียงแต่เปลี่ยนแปลง รูปแบบหรือถูกกดทับไว้ โอกาสที่จะเกิดความรุนแรงในระยะยาวก็ยังคงมีความ เสี่ยงอยู่ ส่วนในทางนามธรรมนั้น ความเข้าใจอันดี ความสามัคคีปรองดองนั้นย่อม เกิดขึ้นได้ยากหากเลือกวิธีการใช้ความรุนแรงมาตัดสิน ๗ ) สัน ติวิธีคือแน วท างเชื่อมป ระส านในสังคมที่มีค วาม สลับซับซ้อน ทั้งนี้ในสังคมที่มีลักษณะข้างต้นเมื่อมีความขัดแย้งขึ้นมามักจะมี แนวโน้มที่จะน าไปสู่ความรุนแรงได้โดยง่าย สันติวิธีจะเป็นวิธีการและแนวทางที่ ๑๑ ประเวศ วะสี, สันติวิธีกับสิทธิมนุษยชน, (กรุงเทพมหานคร: ส านักงานสิทธิ มนุษยชนแห่งชาติ, ๒๕๔๕), หน้า ๑๗. ๑๒ องค์การยูเนสโก (UNESCO), “ค าประกาศปี ๒๐๐๐ ขององค์การยูเนสโก (UNESCO), เข้าถึงได้จาก http://pirun.ku.ac.th/-fagisvtc/buddhism/boon/index5. html. [30 มีนาคม 2562].

๑๐๐ จะเข้ามามีบทบาทในการประสานรอยร้าวแห่งความขัดแย้งในสังคม ถือเป็น แนวทางในการพัฒนาสังคมที่จะเน้นน าในการมีส่วนร่วมในการแสดงความคิด ร่วมกันปฏิบัติ ที่เรียกว่า “วิธีการอารยะ (Civilize)” หรือ “ความเป็นอารยะ (Civility)” ซึ่งเป็นแนวทางในการพัฒนาสังคมจากเดิมที่อาจจะนิยมความรุนแรง ไปสู่สังคมแห่งแนวทางสันติวิธี ส าหรับรูปแบบการแก้ไขปัญหาความขัดแย้งแบบสันติวิธี๑๓ นั้น มี วิธีการ ข้อปฏิบัติเพื่อให้เห็นถึงขั้นตอนต่าง ๆ ดังต่อไปนี้ ๑) การแก้ไขปัญหาความขัดแย้งทางการทูตเชิงสันติ (Peaceful Diplomatic Means) ประกอบด้วย แนวทางในการแก้ไข ๔ วิธี คือ 1.๑) การเจรจา (Negotiation) เป็นการแก้ไขปัญหาความ ขัดแย้งแบบสันติวิธีด้วยการแสดงออกซึ่งข้อเสนอที่ต้องการให้ได้รับการตกลงบน พื้นฐานของประโยชน์ที่จะเกิดขึ้นร่วมกัน๑๔ และเป็นการสร้างความสัมพันธ์ในการ พบปะแลกเปลี่ยนข้อมูลหรือความรู้สึกของกันและกัน หรือเป็นการแสดงออกถึง ความตั้งใจ ความพยายาม ความมุ่งหมายที่อยากจะมีการตกลงร่วมกันเพื่อหาข้อ ยุติที่จะยึดถือเป็นแนวปฏิบัติที่ดีต่อกันในอนาคต๑๕ 1.๒) การไต่สวน (Inquiry) เป็นการแก้ไขปัญหาความ ขัดแย้งแบบสันติวิธีที่มุ่งเน้นการจัดการข้อพิพาททั้งในประเทศและระหว่าง ประเทศ ระบบการไต่สวนระหว่างประเทศเกิดขึ้นเพื่อระงับข้อพิพาทระหว่าง ประเทศ ทั้งนี้หากไม่สามารถตกลงกันได้โดยทางการทูตอันเนื่องมาจากมีความเห็น ขัดแย้งกัน ก็ให้จัดตั้งคณะกรรมาธิการไต่สวนขึ้นเพื่ออ านวยการศึกษาวิเคราะห์ ๑๓ พระมหาหรรษา ธมฺมหาโส (นิธิบุณยากร), “รูปแบบการจัดการความขัดแย้ง โดยพุทธสันติวิธี : ศึกษาวิเคราะห์กรณีลุ่มน้ าตาช้าง จ.เชียงใหม่”, พุทธศาสตรดุษฎีบัณฑิต (สาขาวิชาพระพุทธศาสนา), (บัณฑิตวิทยาลัย: มหาวิทยาลัยมหาจุฬาลงกรณ์ราชวิทยาลัย, ๒๕๔๘), หน้า ๙๖-๑๑๗. ๑๔ Fred C. Ikle, How Nations Negotiate, (New York: Haper & Row, 1964), pp. 3-4. ๑๕ นพนิธิ สุริยะ, “การระงับข้อพิพ าทของรัฐโดยสันติ วิธี”, เอกสาร ประกอบการสอนวิชากฎหมายระหว่างประเทศแผนกคดีการเมือง, (กรุงเทพมหานคร: มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์, ๒๕๒๖), หน้า ๓.

๑๐๑ ปัญหา โดยหาข้อเท็จจริงอันแน่ชัดด้วยการสืบสวนที่ปราศจากความล าเอียงและ ด้วยความบริสุทธิ์ใจ อยู่ในวงจ ากัดเฉพาะข้อเท็จจริงเท่านั้น ไม่มีลักษณะชี้ขาด ไม่ มีลักษณะบังคับ และไม่มีผลผูกพันให้รัฐคู่กรณียอมรับแต่อย่างใด แต่ก็อาจมี ประโยชน์ในการยุติปัญหาต่อไปได้๑๖ 1.๓) การไกล่เกลี่ย (Reconciliation) เป็นการแก้ไขปัญหา ความขัดแย้งแบบสันติวิธีในกรณีที่คู่กรณีไม่สามารถหาข้อยุติร่วมกันได้ จึงต้อง อาศัยบุคคลที่สามที่ทั้งสองฝ่ายยอมรับเข้ามามีส่วนร่วมในการเจรจาเพื่อหา ข้อตกลงหรือหาทางออกให้กับปัญหาความขัดแย้งร่วมกัน โดยจะด าเนินการใน ลักษณะไกล่เกลี่ยโดยคนกลาง (Mediation) ๑๗ หรือไกล่เกลี่ยโดยอาศัยคนกลาง เป็นคนติดต่อเชื่อมประสาน (Good Officer or Facilitator) ๑๘ ทั้งสองฝ่ายก็ได้ 1.๔) การประนีประนอม เป็นการแก้ไขปัญหาความขัดแย้ง โดยการมุ่งแสวงหาข้อสรุปที่สมเหตุสมผลและเป็นที่ตกลงปลงใจของคู่กรณีทั้งสอง ฝ่าย๑๙ เป็นการแสวงหาจุดร่วมและสงวนจุดต่างของคู่กรณี โดยยึดหลักการที่ว่า ประเด็นใดสามารถที่จะหาทางออกร่วมกันได้บนพื้นฐานของเท็จจริงที่เกิดขึ้นให้รีบ ด าเนินการในทันที ในขณะที่ประเด็นใดยังคงมีความแตกต่างในทางความคิดหรือ เหตุผลให้สงวนเอาไว้เพื่อรอจังหวะและโอกาสที่เหมาะสมที่จะน ากลับมาพิจารณา ใหม่อีกครั้ง๒๐ ๑๖ ปรีชา เอี่ยมสุทธา, กฎหมายระหว่างประเทศแผนกคดีเมืองภาคสันติ, (กรุงเทพมหานคร: มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์, ๒๕๒๕), หน้า ๗๐-๗๑. ๑๗ วันชัย วัฒนศัพท์, ความขัดแย้ง: หลักการและเครื่องมือแก้ไขปัญหา, หน้า ๑๕๘. ๑๘ Clyde Eagleton, International Government, (New York: The Ronald Press, 1948), p. 218. ๑๙ Leland M. Goodrich & Edward Hambro, Charter of United Nation, (Boston: World Peace Foundation, 1949), p. 241. ๒๐ สมพงษ์ ชูมาก, “ข้อพิพาทระหว่างประเทศและการระงับข้อพิพาทระหว่าง ประเทศ”, เอกสารชุดวิชากฎหมายระหว่างประเทศและองค์การระหว่างประเทศ หน่วยที่ ๖-๑๐, (กรุงเทพมหานคร: โรงพิมพ์สารมวลชน, ๒๕๓๐), หน้า ๒๒๒.

๑๐๒ ๒) การแก้ไขปัญหาความขัดแย้งโดยวิธีการทางกฎหมายเชิงสันติ (Peaceful Legal Means) เป็นแนวทางในการแก้ไขปัญหาความขัดแย้งแบบสันติ วิธีโดยวิธีการดังต่อไปนี้ 2.๑) กระบวนการอนุญาโตตุลาการ (Arbitration) เป็น กระบวนการแก้ไขปัญหาความขัดแย้งแบบสันติวิธีที่คู่กรณีสมัครใจที่จะให้ “บุคคล ที่สามที่เป็นคนกลาง ไม่มีส่วนได้ส่วนเสีย” มาเป็นผู้ช่วยตัดสินใจในการแก้ไข ปัญ ห าค ว ามขัดแย้ง แล ะคู่ก รณี ยอมผูกพัน ตนเองต่ อก ารวินิ จฉัยของ อนุญาโตตุลาการในลักษณะ “ความยินยอมพิเศษ (Compromise)” โดยหลักใน การพิจารณานั้นจะต้องยึดถือหลักแห่งความเที่ยงตรงและยุติธรรมเป็นที่ตั้ง๒๑ 2 .๒ ) ก ระบ วน ก ารท างศ าลสถิตยุติธ รรม (Judicial Approach) เป็นกระบวนการแก้ไขปัญหาความขัดแย้งแบบสันติวิธีที่อาศัยระบบ ศาลสถิตยุติธรรม โดยคู่กรณีก็จะมีการแต่งตั้ง “ทนายความ” ให้ท าหน้าที่แทนตน ในการต่อสู้คดี โดยมีการน าสืบหาข้อเท็จจริงต่อหน้าบุคคลที่สามที่เป็นคนกลาง คือ “ผู้พิพากษา” ที่จะต้องตัดสินบนพื้นฐานของกฎหมายและต้องเป็นไปตามตัว บทกฎหมายเท่านั้น๒๒ 2.๓) การออกกฎหมาย (Legislative Approach) การ แก้ไขปัญหาความขัดแย้งแบบสันติวิธีในรูปแบบนี้ส่วนใหญ่จะด าเนินการโดย ภาครัฐโดยอาศัยกระบวนการแก้ไขปัญหาโดยกระบวนการทางกฎหมาย ซึ่งอาจจะ ออกเป็นกฎหมายที่เรียกว่า พระราชก าหนดหรือพระราชบัญญัตินิรโทษกรรม (Amnesty Act) ทั้งนี้ส่วนใหญ่จะใช้กับปัญหาใหญ่ ๆ ที่มีผู้มีส่วนได้ส่วนเสียหรือผู้ ที่เกี่ยวข้องจ านวนมาก ที่ส าคัญการออกกฎหมายในลักษณะนี้ส่วนใหญ่จะไม่ ครอบคลุมถึงความผิดเกี่ยวกับ “คดีอาญา” ในประเด็นที่รุนแรง ๓) ก ารแก้ไขปั ญ ห าท างเลื อกเชิงสัน ติ อื่น ๆ (Peaceful Alternative Means) นอกจากรูปแบบการแก้ไขปัญหาความขัดแย้งแบบสันติวิธี ๒๑ Clyde Eagleton, International Government, p. 226. ๒๒ มัวร์, คริสโตเฟอร์ ดับเบิ้ลยู, กระบวนการเจรจาไกล่เกลี่ยคนกลาง แปล โดย วันชัย วัฒนศัพท์, (ขอนแก่น: สถาบันสันติศึกษา มหาวิทยาลัยขอนแก่น, 2542), หน้า ๑๐.

๑๐๓ ดังที่กล่าวมาแล้ว ยังมีทางเลือกแบบสันติวิธีที่ยังมีการน ามาใช้อีกหลายวิธีการ เป็น ต้นว่า 3 .๑ ) ก ารห ลีกเลี่ ยงห รือก า รถอน ตั ว (Avoiding or Withdrawing) ๒๓ วิธีการนี้ถือเป็นการหลบฉากหรือถอนตัวออกจากปัญหาความ ขัดแย้งที่เกิดขึ้น 3.๒) การเผชิญหน้า (Confrontation) ๒๔ วิธีการนี้จะใช้ก็ ต่อเมื่อต้องการที่จะพูดคุยแลกเปลี่ยนความคิดเห็น ทัศนคติ รวมถึงหาทางออก ให้กับข้อเรียกร้องของแต่ละฝ่าย โดยมีเป้าหมายในการเผชิญหน้าเพื่อหาข้อยุติ ปัญหาความขัดแย้งที่จะเกิดขึ้นเพื่อประโยชน์ของส่วนรวมมากกว่าประโยชน์ส่วน ตน 3.๓) การโน้มน้าว (Persuasion) เป็นวิธีการที่พยายามจะ เปลี่ยนแปลงความคิดเห็น ทัศนคติ ความรู้สึก วิธีคิดหรือกระบวนการคิดโดยใช้ วาทศิลป์หรือการอุปมาอุปมัยให้คู่กรณีเห็นถึงผลได้มากกว่าผลเสียที่จะต้องมาจม ปลักกับความขัดแย้ง 3.๔) การสนับสนุน (Supporting) ๒๕ เป็นวิธีการที่เปิด โอกาสให้บุคคลที่อยู่ภายใต้ความกดดัน ให้สามารถที่จะระบายความรู้สึก ความเห็น ความโกรธ ความไม่พอใจ เพื่อคลี่คลายสถานการณ์หรืออุณหภูมิของ ปัญหาความขัดแย้งให้คลี่คลายลง ๒๓ Kenneth W. Thomas and Ralph H. Kilman, Thomas-Kilman Conflict Model Interest, 27th printing, (New York: XICOM Incoporated, 1987), p. 11. ๒๔ Paul Wallensteen, “Understanding Conflict Resolution: Framework”, Peach Research: Achievement and Charenges, (Boulder & London: West view Press, 2007), p. 119. ๒๕ Speed B. Leas, “Choosing a Conflict Management Strategy”, in Discover Your Conflict Management Style, (New York: The Alban Institute, 1984), pp. 8-22.

๑๐๔ 3.๕) การบังคับและการผลักดัน (Competing or Forcing and Compelling) ๒๖ วิธีการนี้จะใช้เมื่อคู่กรณีฝ่ายใดฝ่ายหนึ่งให้ความส าคัญกับ จุดมุ่งหมาย (แพ้-ชนะ) มากกว่าความสัมพันธ์ที่ดีต่อกัน ฉะนั้นอาจจะมีการ แบ่งสันปันส่วนตามเหตุและผล เมื่อได้ประโยชน์ตามสัดส่วนที่ควรได้แล้ว ก็ใช้ วิธีการบังคับหรือผลักดันให้พ้นจากสถานการณ์ความขัดแย้งที่เกิดขึ้น 3.๖) การโอนอ่อนผ่อนตามหรือท าให้ราบรื่น วิธีนี้จะใช้ก็ ต่อเมื่อมีความห่วงใยต่อความสัมพันธ์ที่มีต่อกันมากกว่าเป้าหมายหรือผลประโยชน์ ที่จะได้รับ เป็นลักษณะที่แสดงภาวะแห่งความห่วงหาเอื้ออาทรที่ยอมเจ็บเพื่อ รักษามิตรภาพหรือความเป็นพี่เป็นน้อง 3 .๗) การร่วมมือกัน (Collaborating) ๒๗ ห รืออาจจะ เรียกว่า การบูรณาการปัญหาความขัดแย้งที่มีต่อกันแบบร่วมกันคิด ร่วมกันแก้ไข คนละไม้คนละมือ หวังผลเพื่อประโยชน์ส่วนรวมมากกว่าประโยชน์ส่วนตน ๘) การมีส่วนร่วม (Participation) ๒๘ เป็นวีการที่เปิดเวที หรือเปิดพื้นที่ให้กับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย (Stakeholder) หรือผู้ได้รับผลกระทบ โดยตรงหรือโดยอ้อม เข้ามามีส่วนร่วมในการแก้ไขปัญหาในทุกกระบวนการและ ทุกขั้นตอน ทั้งร่วมคิด ร่วมสังเกตการณ์ ร่วมวางแผน ร่วมปฏิบัติ ร่วมรับผิดชอบ และร่วมรับผลประโยชน์ที่ได้รับจากปัญหาความขัดแย้งที่เกิดขึ้น กล่าวโดยสรุป “สันติวิธี” นอกจากที่จะเป็นวิธีที่สร้างความเป็นธรรม แล้ว ยังเป็นวิธีที่สร้างความชอบธรรมให้เกิดขึ้นในสังคมด้วย ถือเป็นเครื่องมือที่ ส าคัญในการพัฒนาและส่งเสริมการอยู่ร่วมกันในระบอบประชาธิปไตย โดยยึด กระบวนการที่ว่าด้วยการมีส่วนร่วมของคนทุกกลุ่มในสังคม ซึ่งหัวใจของการมีส่วน ๒๖ สิทธิพงษ์ สิทธิขจร, การบริหารความขัดแย้ง, (กรุงเทพมหานคร: จงเจริญ การพิมพ์, ๒๕๓๕), หน้า ๕๖. ๒๗ พระมหาหรรษา ธมฺมหาโส (นิธิบุณยากร), “รูปแบบการจัดการความขัดแย้ง โดยพุทธสันติวิธี : ศึกษาวิเคราะห์กรณีลุ่มน้ าตาช้าง จ.เชียงใหม่”, พุทธศาสตรดุษฎีบัณฑิต (สาขาวิชาพระพุทธศาสนา), หน้า ๑๐๗. ๒๘ วันชัย วัฒนศัพท์, ความขัดแย้ง: หลักการและเครื่องมือแก้ไขปัญหา, หน้า ๑๓๐.

๑๐๕ ร่วมก็คือการทลายและสลายความเป็นอัตลักษณ์เฉพาะตน แล้วหันมายอมรับใน ความแตกต่างของมนุษย์แต่ละคน อันเป็นการส่งเสริมและยอมรับในศักยภาพของ มนุษย์ โดยมนุษย์ และเพื่อมนุษย์ด้วยกันเอง อย่างน้อย ณ ปัจจุบันนี้ก็มี ๓ รูปแบบ ๑๕ วิธีการที่ถูกน ามาประยุกต์ใช้ในการคลี่คลายปัญหาความขัดแย้งที่ผล เป็นรูปธรรมเกิดขึ้นแล้ว การแก้ไขความขัดแย้งตามแนวพระพุทธศาสนา ในสังคมมนุษย์นั้นมีความขัดแย้งเป็นธรรมชาติหรือเป็นปกติ เมื่อมี ความขัดแย้งเกิดขึ้นจึงเป็นหน้าที่ของมนุษย์ที่จะจัดการหรือบริหารความขัดแย้ง นั้นให้ลงตัวและสงบให้ได้เพื่อที่จะสร้างความสงบ สันติและผาสุกให้เกิดขึ้นใน สังคม ในการแก้ไขปัญหาความขัดแย้งในสังคมมนุษย์นั้นจะต้องอาศัยหลักพุทธ ธรรมดังต่อไปนี้มาเป็นเครื่องน าทาง ๑. การแก้ไขปัญหาความขัดแย้งภายใน (ตัวมนุษย์) ส าหรับการแก้ไขปัญหาหรือการจัดการความขัดแย้งที่มีสาเหตุภายใน มาจากรากเหง้าของอกุศลและกุศลภายในจิตใจ ทั้งนี้เพราะธรรมชาติของความ ขัดแย้งมักมีทั้งด้านบวกและด้านลบเสมอ ด้านบวก คือ การมีจิตที่เป็นกุศล เช่น ความไม่โลภ ไม่โกรธ ไม่หลง การมีเจตนาที่ดี การหวังดีหรือปรารถนาดีต่อบุคคล กลุ่มบุคคลหรือต่อองค์กร ส่วนด้านลบนั้นเป็นการมีจิตที่เป็นอกุศล๒๙ เช่น ความ โลภ ความโกรธ ความหลง อยากได้ อยากใหญ่ อยากมี อยากเป็น ทิฐิ มานะ การ ถือตัว การยืดมั่นในค่านิยมทางสังคม เป็นต้น ในการแก้ไขปัญหาความขัดแย้ง ประเภทนี้จะต้องแก้ไขโดยการศึกษาหรือการฝึกฝนตามหลักไตรสิกขา๓๐ คือ ศีล สมาธิ ปัญญา โดยหลักการศึกษานั้นมีอยู่ ๒ ประการ คือ ๑) การศึกษาภายนอก เรียกว่า คันถธุระ คือ การเรียนการศึกษาในหลักและวิชาการทั่วๆไปอันเป็นหลัก คิด หลักพูด หลักธรรม เป็นทฤษฎียิ่งกว่าทฤษฎี และ ๒) วิปัสสนาธุระ คือ การศึกษาเพื่อการพัฒนาจิตใจด้วยการปฏิบัติกรรมฐาน ๒ ประการคือ สมถ กัมมัฏฐาน และวิปัสสนากัมมัฏฐาน ซึ่งในการแก้ไขปัญหาความขัดแย้งภายในนั้น ๒๙ วิ.จู. (ไทย) ๖/๒๑๖/๓๓๒-๓๓๔. ๓๐ องฺ.ติก. (ไทย) ๒๐/๘๗/๓๑๒.

๑๐๖ จะต้องอาศัยการศึกษาอบรมจิตใจด้วยการปฎิบัติกัมมัฏฐาน ๒ ประการนั้น เพราะ ถือว่าเป็นอุบายในการก าจัดกิเลสาสวะ ๒. การแก้ไขปัญหาความขัดแย้งภายนอก (สังคม) ส าหรับการแก้ไขปัญหาความขัดแย้งในสังคมองค์กรปกครองส่วน ท้องถิ่นนั้นมีหลักพุทธธรรมรูปที่สามารถน าไปประยุกต์ใช้เพื่อการไขปัญหาและ การอยู่ร่วมกันอย่างสันติ ดังนี้ 2.1 พุทธวิธีการสื่อสาร (๔ ส.) ซึ่งเป็นหลักธรรมส าหรับผู้ สื่อสาร๓๑ ที่มีความปรารถนาจะส่งสารให้ประสบผลส าเร็จตามที่ตนปรารถนา อัน ประกอบด้วยธรรมที่เป็นหลักการสื่อสาร ๔ ประการ๓๒ ดังนี้ ๑) สันทัสสนา ชี้แจง ให้ชัด แจ่มแจ้ง เห็นจริงเห็นจัง ดุจจูงมือไปดูกับตา ๒) สมาทปนา ชวนให้ยอมรับ เอาไปปฏิบัติ ๓) สมุตเตชนา ปลุกเร้าใจให้กระตือรือร้น เกิดความอุตสาหะ มีก าลัง 2.2 หลักกาลามสูตร๓๓ เป็นหลักที่สอนไม่ให้เชื่องมงายโดยไร้ เหตุผล๓๔ ประกอบด้วย ๑) อย่าปลงใจเชื่อด้วยการฟังตามกันมา (มา อนุสฺสเวน) ๒) อย่าปลงใจเชื่อด้วยการถือสืบๆกันมา (มา ปรมฺปราย) ๓) อย่าปลงใจเชื่อด้วย การเล่าลือ (มา อิติกิราย) ๔) อย่าปลงใจเชื่อด้วยการอ้างต าราหรือคัมภีร์ (มา ปิฏกสมฺปทาเนน) ๕) อย่าปลงใจเชื่อเพราะตรรก (มา ตกฺกเหตุ) ๖) อย่าปลงใจเชื่อ เพราะอนุมาน (มา นยเหตุ) ๗) อย่าปลงใจเชื่อด้วยการคิดตรองตามแนวเหตุผล (มา อาการปริวิตกฺเกน) ๘) อย่าปลงใจเชื่อเพราะเข้าได้กับทฤษฎีที่พินิจไว้แล้ว (มา ทิฏฐินิชฺฌานกฺขนฺติยา) ๙) อย่าปลงใจเชื่อ เพราะมองเห็นรูปลักษณะน่าจะเป็นไป ได้ (มา ภพฺพรูปตาย) ๑๐) อย่าปลงใจเชื่อเพราะนับถือว่าท่านสมณะนี้เป็นครูของ เรา (มา สมโณ โน ครูติ) ๓๑ พระพรหมคุณาภรณ์ (ป.อ.ปยุตฺโต), พจนานุกรมพุทธศาสตร์ฉบับประมวล ธรรม, (พิมพ์ครั้งที่ 16), (กรุงเทพมหานคร: เอส. อาร์. พริ้นติ้งแมสโปรดักส์, 2551), หน้า ๑๕๘. ๓๒ ที.สี. (ไทย) ๙/๑๙๘/๑๖๑. ๓๓ พระพรหมคุณาภรณ์ (ป.อ.ปยุตฺโต), พจนานุกรมพุทธศาสตร์ฉบับประมวล ธรรม, หน้า ๒๓๒. ๓๔ วรภัท ร์ ภู่เจริญ , คิดอย่างเป็น ระบบแล ะเทคนิคก ารแก้ปัญ หา, (กรุงเทพมหานคร: ส านักพิมพ์ อริยชน จ ากัด, ๒๕๕๒), หน้า ๑๙๐-๑๙๑.

๑๐๗ 2.3 หลักเบญจศีล หรือ ศีล ๕ ซึ่งถือเป็นข้อปฏิบัติในการที่จะ สร้างเสริมสันติให้เกิดขึ้นด้วยการเคารพในชีวิตของคนอื่นหรือผู้อื่น (ปาณาติปาตา เวรมณี) การเคารพในทรัพย์สินหรือทรัพยากรของผู้อื่น (อทินนาทานา เวรมณี) การเคารพในคู่ครองของผู้อื่น (กาเมสุ มิจฉาจารา เวรมณี) การเคารพในความทุกข์ ที่จะเกิดจากค าพูดหรือการพูด (มุสาวาทา เวรมณี) และสุดท้ายคือการไม่ประมาท และขาดสติของเรา (สุราเมรยะ มัชชะปมาทัฏฐานา เวรมณี) 2.4 หลักทิศ ๖ ๓๕ คือ บุคคลประเภทต่าง ๆ ที่เราต้องเกี่ยวข้อง สัมพันธ์ทางสังคมดุจทิศที่อยู่รอบตัวซึ่งเราจะต้องมีหน้าที่หรือมีความสัมพันธ์ เกี่ยวข้องทั้งในส่วนตัวหรือในที่ท างาน ประกอบด้วย ๑) ปุรัตถิมทิส๓๖ ทิศเบื้อง หน้า ได้แก่ บิดา มารดา ๒) ทักขิณทิสทิศ๓๗ เบื้องขวา ได้แก่ ครูอาจารย์ ๓) ปัจฉิม ทิส๓๘ ทิศเบื้องหลัง ได้แก่ สามีภรรยา ๔) อุตตรทิส๓๙ ทิศเบื้องซ้าย ได้แก่ มิตร สหาย ๕) อุปริมทิส๔๐ ทิศเบื้องบน ได้แก่ พระสงฆ์ สมณพราหมณ์ และ ๖) เหฏฐิมทิส๔๑ ทิศเบื้องล่าง ได้แก่ ลูกจ้างกับนายจ้าง 2.5 หลักสัปปุริสธรรม ๗ หมายถึง คุณสมบัติ ๗ ประการของผู้มี คุณค่าที่เหมาะแก่การแก้ไขในทุกปัญหาความขัดแย้ง ประกอบด้วย ๑) เป็นผู้ มีธัมมัญญุตา๔๒ จักเหตุ รู้หลักการ รู้งาน รู้หน้าที่ ๒) เป็นผู้มีอัตถัญญุตา รู้ จุดมุ่งหมายและรู้จักผล ๓) เป็นผู้มีอัตตัญญุตา รู้จักตนว่า มีศรัทธา ศีล สุตะ จาคะ ปัญญา และปฏิภาณ ๔) เป็นผู้มีมัตตัญญุตา รู้จักประมาณ รู้จักความพอดี ตาม หลักแห่งมัชฌิมาปฎิปทาและหลักสันโดษ ๕) เป็นผู้มีกาลัญญุตา รู้จักเวลาอัน เหมาะสม ๖) เป็นผู้มีปริสัญญุตา รู้จักชุมชนหรือสังคมอย่างถูกต้อง ๗) เป็นผู้มี ปุคคลปโรปรัญญุตา รู้จักเลือกคบคนให้ถูกต้อง ๓๕ ที.ปา. (ไทย) ๑๑/๑๙๘-๒๐๔/๒๐๒-๒๐๖. ๓๖ ที.ปา. (ไทย) ๑๑/๒๖๗/๒๑๒-๒๑๓. ๓๗ ที.ปา. (ไทย) ๑๑/๒๖๘/๒๑๓. ๓๘ ที.ปา. (ไทย) ๑๑/๒๖๙/๒๑๔. ๓๙ ที.ปา. (ไทย) ๑๑/๒๗๐/๒๑๔-๒๑๕. ๔๐ ที.ปา. (ไทย) ๑๑/๒๗๒/๒๑๖. ๔๑ ที.ปา. (ไทย) ๑๑/๒๗๑/๒๑๕. ๔๒ องฺ. สตฺตกฺ (ไทย) ๒๓/๖๕/๑๔๓-๑๔๖.

๑๐๘ 2.6 หลักอธิกรณสมถะ หมายถึง รูปแบบของการแก้ไขปัญหา อธิกรณ์ หรือรูปแบบการจัดการปัญหาอธิกรณ์ให้สงบระงับลงได้ ซึ่งมีอยู่ ๗ ประการคือ ๑) สัมมุขาวินัย วิธีระงับในที่พร้อมหน้าหรือวิธีระงับต่อหน้า ๒) สติ วินัย วิธีระงับโดยถือสติหรือยกเอาสติขึ้นเป็นหลัก ๓) อมูฬหวินัย วิธีระงับส าหรับผู้ หายจากเป็นบ้า ๔) ปฏิญญาตกรณะ เป็นการสารภาพในความผิดที่ได้กระท าผิด ด้วยตนเอง ๕) ตัสสปาปิยสิกา การตัดสินลงโทษแก่ผู้ที่พูดมุสาซึ่งหน้า๔๓ ๖) เยภุ ย ย สิ ก า ก า รตั ด สิน ต าม ค าของคน ข้ างม าก ๗ ) ติณ วัต ถ า รก วินั ย (ประนีประนอม) เป็นวิธีระงับอาปัตตาธิกรณ์แบบกลบไว้ด้วยหญ้า ตัดตอนยกเลิก เสีย ไม่สะสางความหลังกันอีก 2.7 หลักไตรสิกขา เป็นหลักการส าคัญของการพัฒนามนุษย์ใน ๓ เรื่องส าคัญ คือ ศีล สมาธิ ปัญญา เป็นระบบการศึกษาที่ท าให้บุคคลพัฒนาอย่าง มีบูรณาการ มีดุลยภาพถือเป็นส่วนประกอบของชีวิตที่ดีงาม เป็นการเข้าถึง อิสรภาพและสันติสุขที่แท้จริง ๔๔ ประกอบด้วย 2 .7 .๑ ศีล เป็นเรื่องของก ารฝึกใน ด้ านพฤติก รรม โดยเฉพาะพฤติกรรมเคยชิน เครื่องมือที่ใช้ในการฝึกศีลก็คือ “วินัย” วินัยเป็น จุดเริ่มต้นของกระบวนการศึกษาและการพัฒนามนุษย์ เพราะว่าวินัยเป็นตัวการ จัดเตรียมชีวิตให้อยู่ในสภาพที่เอื้อต่อการพัฒนาโดยจัดระเบียบความเป็นอยู่การ ด าเนินชีวิตและการอยู่ร่วมกันในสังคมให้เหมาะกับการพัฒนาและให้เอื้อโอกาสใน การที่จะพัฒนา เมื่อฝึกได้ผลจนคนมีพฤติกรรมเคยชินที่ดีตามวินัยนั้นแล้วก็เกิด เป็นศีล 2.7.๒ สมาธิ เป็นเรื่องของการฝึกในด้านจิต ได้แก่ การ พัฒนาคุณสมบัติต่างๆของจิตทั้งในด้านคุณธรรม เช่น ความเมตตากรุณา ความ เอื้อเฟื้อเผื่อแผ่ ในด้านความสามารถของจิต เช่น ความเข้มแข็งมั่นคง ความเพียร พยายาม ความรับผิดชอบ ความแน่วแน่มั่นคง ความมีสติ สมาธิ และในด้าน ๔๓ พระธรรมปิฎก (ป.อ. ปยุตฺโต), พจนานุกรมพุทธศาสน์ฉบับประมวลศัพท์, หน้า 117-324 ๔๔ พระธรรมปิฎก (ป.อ. ปยุตฺโต), จะพัฒนาคนกันได้อย่างไร, พิมพ์ครั้งที่ ๗, (กรุงเทพมหานคร: ส านักพิมพ์สุขภาพใจ, ๒๕๔๓), หน้า 104-107.

๑๐๙ ความสุข เช่น ความอิ่มใจ ความร่าเริงเบิกบานใจ ความสดชื่นผ่องใส ความรู้สึก พอใจ พูดสั้น ๆ ว่า พัฒนาคุณภาพ สมรรถภาพและสุขภาพของจิต 2.7.๓ ปัญญา เป็นเรื่องของการฝึกหรือพัฒนาในด้านการรู้ ความจริง เริ่มตั้งแต่ความเชื่อ ความเห็น ความรู้ ความเข้าใจ ความหยั่งรู้เหตุผล การรู้จักวินิจฉัย ไตร่ตรอง ตรวจสอบ คิดการต่อสร้างสรรค์เฉพาะอย่างยิ่งเน้นการ รู้ตรงตามความเป็นจริง หรือรู้เห็นตามที่มันเป็นตลอดจนรู้แจ้งความจริงที่เป็น สากลของสิ่งทั้งปวง จนถึงขั้นรู้เท่าทันธรรมดาของโลกและชีวิตที่ท าให้มีจิตใจเป็น อิสระ ปลอดปัญหาไร้ทุกข์ เข้าถึงอิสรภาพโดยสมบูรณ์ กล่าวโดยสรุปว่า จากการศึกษาเกี่ยวกับการแก้ไขปัญหาความขัดแย้ง ในทางพระพุทธศาสนา สรุปได้ว่า การจัดการปัญหาความขัดแย้งตามนัยของ พระพุทธศาสนานั้นเราสามารถที่จะสรุปได้เป็น ๒ แนวทางคือ ๑) การจัดการ ปัญหาความขัดแย้งที่เกิดขึ้นในภายในตนเอง เป็นการจัดการในเรื่องของการก าจัด กิเลสในจิตใจอันเป็นต้นเหตุของความขัดแย้งให้หมดไปเมื่อกิเลสหมดความขัดแย้ง ก็จะหมดลง และ ๒) การจัดการปัญหาความขัดแย้งภายนอก เป็นการจัดการ ปัญหาความขัดแย้งที่เกิดขึ้นในรูปแบบของปรากฏการณ์ทางสังคม เป็นความ ขัดแย้งที่ส่งผลกระทบต่อความผาสุกของสังคม ซึ่งต้องอาศัยหลักธรรมค าสอนของ พระพุทธองค์มาเป็นแนวทางในการแก้ไขทุกปัญหาความขัดแย้ง ถือเป็นการ เสริมสร้างสันติสุขให้เกิดขึ้นด้วยหลักพุทธธรรมดังที่ได้กล่าวมา ภาวะผู้น ากับการจัดการความขัดแย้ง ผู้น าเป็นผู้มีบทบาทส าคัญในการน าพาองค์กรไปสู่การเปลี่ยนแปลง หากนักบริหารหรือผู้น ามีความรู้ความเข้าใจในเรื่องความขัดแย้งในองค์กรอย่าง ลึกซึ้งก็จะสามารถน าประโยชน์ที่ได้จากความขัดแย้งไปปรับใช้ในการบริหาร บุคลากรในองค์กร ให้มีความก้าวหน้าและประสิทธิภาพต่อไปได้เป็นอย่างดี

๑๑๐ พระเทพปริยัติเมธี๔๕ ได้ศึกษาวิจัย “ภาวะผู้น าเชิงพุทธกับการ จัดการความขัดแย้งในสังคมไทย” พบว่า ภาวะของผู้น าเชิงพุทธที่จะสามารถ จัดการความขัดแย้งในสังคมไทยได้ดีนั้นจะต้องเป็นผู้ที่มีความสามารถในการน า หลักธรรมมาใช้ในการปกครองตน ปกครองคน และปกครองงานโดยมี ๒๐ หลักธรรมที่จ าเป็นต้องน ามาใช้ในการบริหารจัดการองค์กร ส าหรับหลักการสร้าง ความสามัคคีปรองดองให้เกิดขึ้นในสังคมซึ่งเป็นหลักคิดหลักธรรมในการท างาน ร่วมกันในองค์กรและอยู่ร่วมกันในสังคม มีอยู่ ๑๐ ขั้นตอนที่จะน าสันติสุข สันติภาพ และภารดรภาพมาสู่องค์กรและสังคมได้ คือ ๑) มองกันในแง่ดี ๒) มีไมตรีจิตที่ดีต่อกัน ๓) สร้างสรรค์ความดี ๔) นึกถึงความดีของกัน ๕) ร่วมกันรักษามีระเบียบวินัย ๖) มีหัวใจพระพรหม ๗) สร้างสมความสามัคคี ๘) มั่งมีความเสียสละ ๙) ลดมานะทิฏฐิ ๑๐) ไม่อคติต่อกัน พระมหาหรรษา ธมฺมหาโส (นิธิบุณยากร)๔๖ ได้ศึกษาวิจัย “รูปแบบ การจัดการความขัดแย้งโดยพุทธสันติวิธี: ศึกษาวิเคราะห์กรณีลุ่มน้ าตาช้าง จ. เชียงใหม่” พบว่า จากการบูรณาการรูปแบบการจัดการความขัดแย้งมิติต่าง ๆ ไม่ ว่าจะเป็นรูปแบบตามที่ปรากฏในประเทศตะวันตก ตะวันออก ประเทศไทย พระพุทธศาสนา และลุ่มน้ าแม่ตาช้าง ท าให้พบรูปแบบการจัดการความขัดแย้ง ๔๕ พระเทพปริยัติเมธี, “ภาวะผู้น าเชิงพุทธกับการจัดการความขัดแย้งใน สังคมไทย”, รายงานวิจัย, (มหาวิทยาลัยมหาจุฬาลงกรณราชวิทยาลัย: สถาบันวิจัยพุทธ ศาสตร์, ๒๕๕๓). ๔๖ พระมหาหรรษา ธมฺมหาโส (นิธิบุณยากร), “รูปแบบการจัดการความขัดแย้ง โดยพุทธสันติวิธี : ศึกษาวิเคราะห์กรณีลุ่มน้ าตาช้าง จ.เชียงใหม่”, พุทธศาสตรดุษฎีบัณฑิต (สาขาวิชาพระพุทธศาสนา).

๑๑๑ โดยพุทธสันติวิธีเชิงบูรณาการที่มีชื่อว่า “ธัมมิกมัชฌิมวิธี” หมายถึง วิธีแบบกลาง หรือ ข้อตกลงแบบกลาง (มัชฌิมวิธี) ที่เกิดการประสาน สอดคล้อง พอเหมาะ พอดี โดยการวิเคราะห์และการประเมินจากทางเลือกหลาย ๆ ทางที่ผู้มีส่วนได้ ส่วนเสียร่วมกันหาทางออก และมีฉันทามติร่วมกันว่า “เป็นทางเลือกที่ดีที่สุด” โดยมี “ความชอบธรรม (ธัมมิกวิธี)” เป็นแกนหลัก กล่าวคือ ๑) ด าเนินการต่อหน้าผู้มีส่วนได้เสีย ๒) ด าเนินการด้วยความโปร่งใส ๓) ยุติธรรม ๔) สามารถตรวจสอบได้ ๕) รับผิดชอบต่อผลดีและผลเสียที่จะเกิดขึ้น ๖) ถูกต้อง ๗) ทุกฝ่ายสามารถปฏิบัติร่วมกันได้จริง ๘) เหมาะสมกับสถานการณ์ เหตุและปัจจัย ๙) ได้ประโยชน์ทุกฝ่าย ๑๐) เคารพในสิทธิของผู้อื่นหรือสิ่งอื่น ส าหรับวิธีการหรือข้อปฏิบัติแบบกลางที่สามารถน าไปจัดการความ ขัดแย้ง ประกอบด้วยชุดวิธีใหญ่ ๆ ๗ ชุด กล่าวคือ การเจรจากันเอง การเจรจา ไกล่เกลี่ยโดยคนกลาง การไต่สวน การมีส่วนร่วม การใช้อนุญาโตตุลาการ การใช้ กระบวนการทางศาล และการออกกฎหมาย ซึ่งชุดวิธีเหล่านี้จ าเป็นที่จะต้องใช้กล ยุทธ์ต่าง ๆ เช่น การประนีประนอม การโน้มน้าว การโอนอ่อนผ่อนตาม และการ เผชิญหน้า เป็นต้น ใบบุญ อุปถัมภ์๔๗ ได้ศึกษาวิจัย “ภาวะผู้น าการเปลี่ยนแปลงกับการ จัดการความขัดแย้งของผู้น าในองค์กรปกครองส่วนท้องถิ่นในเขตอ าเภอเชียงยืน จังหวัดมหาสารคาม” พบว่า ผู้น าในองค์กรปกครองส่วนท้องถิ่นมีภาวะผู้น าใน ตนเองและสามารถน าภาวะผู้น าออกมาใช้ได้กับเหตุการณ์ต่าง ๆ ตามสถานการณ์ ๔๗ ใบบุญ อุปถัมภ์, “ภาวะผู้น าการเปลี่ยนแปลงกับการจัดการความขัดแย้งของ ผู้น าในองค์กรปกครองส่วนท้องถิ่นในเขตอ าเภอเชียงยืน จังหวัดมหาสารคาม”, วารสาร บัณฑิตศึกษา มนุษยศาสตร์ สังคมศาสตร์, ปีที่ 4 ฉบับที่ 1 (มกราคม-มิถุนายน 2558): 15-16.

๑๑๒ และประสบการณ์ของตนเอง วิธีการจัดการความขัดแย้งของผู้น าในองค์กร ปกครองส่วนท้องถิ่น เมื่อพิจารณ าทั้ง 5 วิธี ประกอบด้วย การเอาชนะ (Competition) การยอมให้ (Accommodation) การหลีกเลี่ยง (Avoiding) การ ร่วมมือ (Collaboration) และการประนีประนอม (Compromising) พบว่า ผู้น า ในองค์กรปกครองส่วนท้องถิ่นเลือกใช้ทุกวิธีในการจัดการความขัดแย้ง แต่จะมี วิธีการเลือกใช้และมีความคิดเห็นต่อวิธีการนั้นๆ แตกต่างกันออกไปขึ้นอยู่กับ ประสบการณ์และสถานการณ์ที่เกิดขึ้น ส่วนวิธีการจัดการความขัดแย้งที่ผู้น า องค์กรปกครองส่วนท้องถิ่น มีความคิดเห็นที่ตรงกัน มี 2 วิธี คือ การเอาชนะ (Competition) และการร่วมมือ (Collaboration) และความสัมพันธ์ระหว่าง ภาวะผู้น าการเปลี่ยนแปลงกับวิธีการจัดการความขัดแย้งของผู้น าในองค์กร ปกครองส่วนท้องถิ่น มีความสัมพันธ์ในลักษณะคล้อยตามกัน ศิริวรรณ มนอัตระผดุง๔๘ ได้ศึกษาวิจัย “การจัดการความขัดแย้งใน องค์การอย่างสร้างสรรค์” พบว่า ผู้บริหารองค์การจึงควรน าแนวคิดที่เกี่ยวกับ ความขัดแย้งสมัยใหม่มาสร้างวิธีการแก้ไขปัญหาในเรื่องความขัดแย้งอย่าง เหมาะสม โดยเข้าใจถึงสาเหตุของความขัดแย้งว่ามีหลายสาเหตุ เช่น ความขัดแย้ง ที่เกี่ยวข้องกับโครงสร้างและอ านาจหน้าที่ การติดต่อสื่อสาร ผลประโยชน์ การ แย่งชิงทรัพยากร และความขัดแย้งจากบุคลิกภาพเฉพาะตัวของบุคคล เป็นต้น การจัดการความขัดแย้งในองค์การอย่างสร้างสรรค์ ผู้บริหารจะต้องมีบทบาท ส าคัญในการจัดการความขัดแย้งและแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้นด้วยความเข้าใจ ธรรมชาติของมนุษย์และเปิดใจกว้างที่จะแก้ไขปัญหาอย่างมีส่วนร่วม เพื่อให้ บุคลากรในองค์การสามารถสร้างผลการท างานได้อย่างมีประสิทธิภาพและน าไปสู่ การบริหารงานองค์การได้อย่างสร้างสรรค์ ๔๘ ศิริวรรณ มนอัตระผดุง, “การจัดการความขัดแย้งในองค์การอย่าง สร้างสรรค์”, วารสารวไลยอลงกรณ์ปริทัศน์ (มนุษยศาสตร์และสังคมศาสตร์), ปีที่ 6 ฉบับ ที่ 2 (พฤษภาคม-สิงหาคม 2559): 193.

๑๑๓ ชลากร เทียนส่องใจ๔๙ ได้ท าการศึกษาวิจัย “การเจรจาไกล่เกลี่ยคน กลางเชิงพุทธ : หลักการและเครื่องมือส าหรับการจัดการความขัดแย้ง” พบว่า หลักการและวิธีการในการเจรจาไกล่เกลี่ยเชิงพุทธ ประกอบไปด้วย ๙ ขั้นตอน ๑) คุมสติ(Mindfulness Control) ๒) ท าหน้าที่กัลยาณมิตร (Education Process) ๓) สื่อสารอย่างลึกซึ้ง (Deep Communication) ๔) วิเคราะห์เรื่องราว (Issues Analysis) ๕) เข้าถึงวิธีการ(Approaching to Strategies) ๖) คิดอย่างแยบคาย (Thinking Wisely) ๗) หาจุดสนใจ (Interest Finding) ๘) เสนอทางเลือก (Option Creating) ๙) สร้างสัมพันธภาพอันดี(New Relationship Building) ทั้ง ๙ ข้อที่กล่าวมานี้สามารถสรุปได้เป็นรูปแบบของพุทธวิธีการ เจรจาไกล่เกลี่ยคนกลางซึ่งแบ่งออกได้เป็น ๓ ขั้นตอนใหญ่ๆ คือ ๑) ขั้นตอนกัลยาณมิตร ๒) ขั้นตอนโยนิโสมนสิการ ๓) ขั้นตอนการจัดการปัญหาความขัดแย้ง อัครเดช พรหมกัลป์๕๐ ได้ศึกษาวิจัย “การพัฒนารูปแบบการแก้ไข ปัญหาความขัดแย้งตามหลักพุทธธรรมขององค์กรปกครองส่วนท้องถิ่น” พบว่า หลักการแก้ไขปัญหาความขัดแย้งตามหลักพุทธธรรมนั้นเป้าหมายที่ส าคัญคือ จะต้องท าให้เกิดสามัคคีธรรม โดยทุกคนทุกฝ่ายจะต้องประพฤติปฏิบัติดีต่อกัน ด้วยเมตา (เมตตากายกรรม) พูดจาดีต่อกันด้วยเมตตา (เมตตาวจีกรรม) คิดดีต่อ กันด้วยเมตตา (เมตตามโนกรรม) แบ่งปันลาภผลที่ได้มาอย่างเท่าเทียม (สาธารณ ๔๙ ชลากร เทียนส่องใจ, “การเจรจาไกล่เกลี่ยคนกลางเชิงพุทธ : หลักการและ เค รื่องมือส าห รับการจัดการความขัดแย้งพุ ทธศาสตรดุษฎีบัณ ฑิ ต (ส าข าวิช า พระพุทธศาสนา), (บัณฑิตวิทยาลัย: มหาวิทยาลัยมหาจุฬาลงกรณ์ราชวิทยาลัย, ๒๕๕๔). ๕๐ อัครเดช พรหมกัลป์, “การพัฒนารูปแบบการแก้ไขปัญหาความขัดแย้งตาม หลักพุทธธรรมขององค์กรปกครองส่วนท้องถิ่น”, พุทธศาสตรดุษฎีบัณฑิต (สาขาวิชารัฐ ประศาสนศาสตร์), (บัณฑิตวิทยาลัย: มหาวิทยาลัยมหาจุฬาลงกรณราชวิทยาลัย, 2558).

๑๑๔ โภคี) ด ารงตนและยึดมั่นศรัทธาในศีล (สีลสามัญญตา) และมีความเห็นพ้องต้องกัน เป็นอาจิณ (ทิฏฐิสามัญญตา) ส่วนวิธีการหรือรูปแบบที่จะได้มาซึ่ง “สามัคคีธรรม” นั้นทุกคนทุกฝ่ายจะต้องพัฒนาและกอบกู้ความเป็นพี่เป็นน้องที่แสดงความรัก ความผูกพัน ความห่วงหาอาทร ความช่วยเหลือเกื้อกูล ความร่วมแรงร่วมใจ และ ความเสมอภาคเท่าเทียม ให้เกิดขึ้นในชุมชนหรือท้องถิ่น ขณะเดียวกันการรังเกียจ เดียดฉันท์ การแบ่งแยกแตกต่าง และการเอารัดเอาเปรียบจะต้องช่วยกันสกัดและ สลายไม่ให้เกิดขึ้นเป็นอันขาดหากด าเนินการตามแนวทางนี้ความสงบสุขและความ มีสันติสุขก็จะคืนกลับมาสู่องค์กรและท้องถิ่น จากการศึกษางานวิจัยที่เกี่ยวข้องกับการแก้ไขปัญหาความขัดแย้ง พบว่า หากมีการน าเอาพุทธวิธีมาเป็นส่วนหนึ่งในการแก้ไขปัญหาความขัดแย้ง สามารถที่จะเป็นทางเลือกที่ท าให้ทุกคนทุกฝ่ายเกิดความพึงพอใจและเกิดไมตรีจิต ที่ดีต่อกัน มากกว่าการน าเอาระบบหรือกระบวนการทางกฎหมายมาด าเนินการ ถือเป็นแนวทางเลือกที่ก่อให้เกิดผลการแก้ไขปัญหาที่เกิดความยั่งยืนและได้รับการ ยอมรับโดยทั่วกันมากกว่าวิธีการอื่น ๆ บทสรุป สิ่งส าคัญที่ท าให้การจัดการความขัดแย้ง ประสบความส าเร็จและ เป็นไปอย่างสร้างสรรค์คือ ผู้บริหาร ต้องเป็นผู้น าทางในการจัดการความขัดแย้ง โดย ต้องมีความเข้าใจถึงธรรมชาติของความขัดแย้ง เปิดใจยอมรับฟังความคิดเห็น จากบุคลากรภายในองค์กร เพื่อเป็นจุดเริ่มต้นของการแก้ไขปัญหาภายในองค์กร อย่างยั่งยืน นอกจากนี้ ผู้บริหารควรสนับสนุนให้บุคลากรทุกฝ่ายมีส่วนร่วมในการ แก้ปัญหาขององค์กรเพื่อให้เกิดความร่วมมือ มีการสื่อสารภายในองค์กรอย่างมี ประสิทธิภาพเพื่อลดปัญหาความขัดแย้งอันเกิดจากความเข้าใจผิด และที่ส าคัญ ผู้บริหารควรใช้หลักคุณธรรมในการบริหารองค์กร เพื่อให้บุคลากรทุกคนเข้าถึง ทรัพยากรได้อย่างเท่าเทียมและเป็นธรรม เมื่อผู้บริหารรู้จักใช้ประโยชน์จากความ ขัดแย้งได้ดี ก็จะสามารถบริหารองค์กรได้อย่างมีประสิทธิภาพและสร้างสรรค์ท าให้ องค์กรมีการพัฒนาไปอย่างมั่นคงและยั่งยืนสืบไป

บทที่ 6 การพัฒนาและเสริมสร้างภาวะผู้น า บทน า “ผู้น ำ” เป็นองค์ประกอบหลักที่จะพำทีมไปสู่เป้ำหมำยที่ส ำคัญของ องค์กรได้อย่ำงส ำเร็จ แต่กำรเป็นผู้น ำที่ดีไม่ใช่เรื่องง่ำยส ำหรับทุกคน เนื่องจำกกำร บรรลุสู่เป้ำหมำยที่ได้ตั้งไว้ต้องอำศัยควำมรับผิดชอบ โดยกำรดูแลและควบคุม บุคลำกรในทีมให้มีประสิทธิภำพในกำรท ำงำนอย่ำงสูงสุด รวมไปถึงควำมกล้ำคิด กล้ำน ำเสนอที่เป็นคุณสมบัติส ำคัญของคนที่เป็นผู้น ำที่ดี ท ำให้ในปัจจุบันมี หลักสูตรฝึกอบรมภำวะผู้น ำ ที่เปิดอบรมส ำหรับทุกคนที่ต้องกำรมีทักษะควำมเป็น ผู้น ำที่ดีเป็นจ ำนวนมำก การเสริมสร้างภาวะผู้น า “ผู้น ำที่มีประสิทธิภำพและทีมงำนที่มีประสิทธิผล เป็นปัจจัยหลักที่ ส ำคัญยิ่งในกำรบริหำรควำมเปลี่ยนแปลง (Change Management) ให้พร้อม รับมือกับสถำนกำรณ์กำรแข่งขันที่รุนแรง และเพิ่มขีดควำมสำมำรถในกำรแข่งขัน ขององค์กร (Competitive Advantage) ให้ประสบผลส ำเร็จตำมเป้ำหมำยที่วำง ไว้ (Corporate KPIs) ได้” กำรสร้ำงภำวะผู้น ำที่ต้อง “เข้ำใจลูกน้อง->เข้ำถึง ลูกน้อง->พัฒนำลูกน้อง” แล้วสร้ำงทีมให้มีท ำงำนแบบ Effective Engagement Team ให้บรรลุเป้ำหมำยภำพรวมขององค์กร (Corporate KPIs และ Functional KPIs) ที่วำงไว้ 1. เทคนิคการเป็นผู้น าที่ดี ทักษะกำรเป็นหัวหน้ำงำนที่ดีมีแก่นแท้มำจำกทักษะควำมเป็นผู้น ำ (Leadership) ซึ่งเปรียบได้กับแม่ทัพซึ่งคอยก ำหนดกลยุทธกำรท ำงำนให้กับ ลูกน้อง แตกฉำนด้ำนกำรบริหำรบุคคลเพื่อให้แสดงควำมสำมำรถได้เต็มศักยภำพ และที่ส ำคัญคือมี “ควำมรับผิดชอบ” ที่พร้อมยืดอกรับแทนลูกทีมในกรณีที่ เผชิญหน้ำกับปัญหำและควำมเสียหำย

๑๑๖ 1.1) กระตุ้นพนักงำนให้ไม่เห็นด้วยกับคุณ หำกคุณได้รับแต่ค ำ สรรเสริญจำกพนักงำน ว่ำคุณเก่งอย่ำงนั้น ดีอย่ำงนี้ พนักงำนเห็นด้วยกับแนวคิด ของคุณเสมอ ให้ระวังว่ำนี่คือสัญญำณอันตรำย เพรำะกำรที่พนักงำนกลัวที่จะพูด ควำมจริงอำจน ำไปสู่ปัญหำใหญ่ขององค์กรได้ในวันข้ำงหน้ำ 1.2) กำรให้อ ำนำจพนักงำนที่อยู่ภำยใต้กำรดูแลของคุณ ปล่อย ให้เขำตัดสินใจด้วยตนเอง บำงทีผู้น ำที่ดีก็ไม่จ ำเป็นต้องอยู่ข้ำงหน้ำเสมอไป แต่ ผู้น ำที่ดีควรปล่อยให้ลูกน้องได้โชว์ฝีมือ ส่วนคุณก็ถอยลงไปเป็นแบ็คอัพให้แก่พวก เขำ 1.3) อย่ำซ้ ำเติมเมื่อพนักงำนท ำผิดพลำด กำรตอกย้ ำควำม ผิดพลำดของลูกน้อง ไม่ใช่สิ่งที่ผู้น ำพึงกระท ำ แต่คุณควรสอนให้ลูกน้องของคุณได้ เรียนรู้จำกควำมผิดพลำดของพวกเขำเพื่อเป็นบทเรียนและจดจ ำว่ำ อย่ำท ำผิดซ้ ำ สอง 1.4) มีเมตตำกับลูกน้อง กำรมีเมตตำกับลูกน้องจะท ำให้ลูกน้อง เคำรพนับถือ เมื่อลูกน้องเคำรพหัวหน้ำ ไม่ว่ำคุณมอบหมำยงำนอะไรแก่พวกเขำ พวกเขำก็จะยินดีท ำอย่ำงเต็มควำมสำมำรถ 1.5) รู้จักตัวเอง ปัญหำอย่ำงหนึ่งที่ทุกคนมีแต่มักไม่รู้ตัวคือ เรำ ประเมินคนอื่นอยู่ตลอดเวลำ แต่เรำไม่เคยย้อนมองดูสิ่งที่ตัวเองได้ท ำลงไป ลองหัน มำประเมินตัวเองดูบ้ำงว่ำ ตัวเรำเป็นอย่ำงไร และพฤติกรรมที่เรำแสดงออกไปนั้น ส่งผลต่อคนอื่นอย่ำงไร 1.6) โฟกัสกับสิ่งใดสิ่งหนึ่ง วิธีฝึกกำรเป็นผู้น ำ ผู้น ำมักจะ ตั้งเป้ำหมำยหลำยอย่ำงในเวลำเดียว แต่จริง ๆ แล้วคุณควรโฟกัสแค่ครั้งละอย่ำง ให้โอกำสตัวเองได้ประสบควำมส ำเร็จในสิ่งใดสิ่งหนึ่ง ดีกว่ำคืบหน้ำทุกอย่ำง แต่ไม่ เสร็จเลยสักอย่ำง ขณะเดียวกัน หน้ำที่อย่ำงหนึ่งในกำรพัฒนำทรัพยำกรมนุษย์ คือ กำร กระตุ้นให้เกิดภำวะผู้น ำ ไม่เพียงแต่ในระดับผู้บริหำร ผู้จัดกำร หรือหัวหน้ำงำน เท่ำนั้น แต่หมำยรวมถึง พนักงำนทุกคนในองค์กร ด้วยควำมจริงที่ไม่อำจปฏิเสธได้ ว่ำ คนไทยเรำไม่ค่อยกล้ำแสดงออกถึงควำมเป็นผู้น ำ มักรอให้มี “ฮีโร่” เริ่มต้นท ำ ก่อน แล้วจึงท ำตำม หำกจนแล้วจนรอดในกลุ่มไม่มีผู้กล้ำเลย ก็ต้องมีคนหนึ่งซึ่งถูก สถำนกำรณ์บังคับให้เป็น “ผู้น ำจ ำเป็น”

๑๑๗ 2. การสร้างคุณลักษณะของผู้น า จำกสถำนกำรณ์ที่บีบบังคับให้เรำต้องเป็นผู้น ำนั้น ท ำให้เห็นว่ำจริงๆ แล้วภำวะผู้น ำมีอยู่ภำยในตัวเรำทุกคน หำกมีกำรเรียนรู้ ฝึกหัด และอบรมอย่ำง สม่ ำเสมอ ก็ไม่ยำกที่จะกระตุ้นภำวะผู้น ำในตัวบุคคลออกมำได้ คุณลักษณะที่ควร พัฒนำส ำหรับผู้ที่จะก้ำวสู่กำรเป็น “ผู้น ำ” ประกอบด้วย 2.1) กำรสร้ำงควำมเชื่อมั่น ผู้น ำที่ดีต้องมีควำมเชื่อมั่น เป็นสิ่งที่ ส ำคัญมำกส ำหรับผู้น ำ เพรำะถ้ำเรำยังไม่เชื่อมั่นในตัวเองแล้ว กำรที่ใครมำศรัทธำ และไว้วำงใจในตัวเรำก็คงเป็นไปได้ยำก แต่ก็ใช่ว่ำเรำจะเชื่อแต่ตัวเรำเองเท่ำนั้น ผู้น ำที่ดีต้องรู้จักรับฟังผู้อื่นด้วย 2.2) กำรเพิ่มทักษะในกำรฟัง ผู้น ำที่ดีจะต้องเป็นผู้ที่รับฟัง อย่ำง ตั้งใจ และมีศิลปะในกำรฟัง ดังมีผู้กล่ำวว่ำกำรฟังคือกำรเรียนรู้ที่ดีที่สุด เมื่อเรำพูด เรำจะรู้เท่ำที่เรำพูด แต่เมื่อเรำฟังเรำจะรู้ในสิ่งที่เรำไม่รู้ ผู้น ำจึงจ ำเป็นต้องเรียนรู้ที่ จะเข้ำใจคนที่เรำจะน ำ เพื่อรับฟังปัญหำ ตลอดจนควำมคิดเห็นต่ำงๆ และเป็นที่ ปรึกษำในกำรแก้ปัญหำ ปรับปรุงกำรท ำงำนให้สัมฤทธิ์ผลตำมจุดมุ่งหมำย 2.3) กำรตัดสินใจที่เด็ดขำด ผู้น ำที่ดีต้องกล้ำตัดสินใจ ทั้งนี้ ก่อนที่ตัดสินใจนั้นในเรื่องใดๆ ลงไปนั้น ผู้น ำต้องมีกรอบควำมคิด และกำรวำงแผน งำนอย่ำง เป็นระบบ เรียนรู้ที่จะหำข้อมูลเพื่อสนับสนุนกำรตัดสินใจ อย่ำงไรก็ดี หำกยังไม่มั่นใจ ควรมีที่ปรึกษำไว้ช่วยในกำรตัดสินใจด้วย 2.4) กำรยอมรับในจุดอ่อน กำรกระท ำที่ผิดพลำดอย่ำงหนึ่ง ของผู้น ำ คือ กำรพยำยำมแก้ปัญหำทุกอย่ำงด้วยตัวเอง ไม่ยอมพึ่งพำผู้อื่น เมื่อใดก็ ตำมที่เรำไม่ยอมรับในจุดอ่อนของตน และพยำยำมสร้ำงสมมติฐำนเอำเอง เมื่อนั้น โอกำสที่เรำจะตัดสินใจผิดพลำดมำรออยู่ตรงหน้ำแล้ว พึงเข้ำใจว่ำ ผู้น ำไม่ใช่ยอด มนุษย์ จึงไม่จ ำเป็นต้องท ำได้ทุกเรื่อง สิ่งที่ควรท ำคือ ยอมรับในจุดอ่อนของตน และหำคนที่ไว้ใจได้มำเป็นที่ปรึกษำ กำรขอควำมช่วยเหลือไม่ได้ท ำให้ศักดิ์ศรีของ คุณหมดไป ดังนั้นจงอย่ำอำยที่จะถำม 2.5) กำรมีส่วนร่วมระหว่ำงผู้น ำและผู้ตำม ผู้น ำที่ดีต้องไม่ยึดติด กับต ำแหน่งและอ ำนำจ ผู้น ำที่จะมัดใจลูกน้องได้คือ คนที่เข้ำหำพวกเขำ ร่วม เผชิญปัญหำ และฝ่ำฟันไปพร้อม ๆ กับพวกเขำ ให้ค ำแนะน ำพวกเขำในสิ่งที่เรำ เคยผ่ำนมำ รวมทั้งยินดีในควำมส ำเร็จร่วมกับพวกเขำ

๑๑๘ เริ่มต้นพัฒนำคุณลักษณะ 5 ประกำรข้ำงต้นให้แก่บุคลำกรในองค์กร ของคุณ เพื่อสร้ำงผู้น ำ น ำทัพพำองค์กรก้ำวไปสู่ปลำยทำงแห่งควำมส ำเร็จ ผู้น ำที่ดีเปรียบเสมือนกัปตันเรือที่จะคอยควบคุมดูแลให้เรือขับเคลื่อน อย่ำงถูกทิศทำงและพุ่งตรงไปสู่เป้ำหมำยให้ได้ ผู้น ำที่ดีนั้นต้องไม่ใช่เพียงผู้สั่งกำร เพียงอย่ำงเดียว แต่ต้องรู้จักกำรบริหำรงำนและบริหำรบุคคลซึ่งเป็นสมำชิกในทีม ให้ดีด้วย โดยผู้น ำที่ดีควรสร้ำงให้เกิดคุณสมบัติส ำคัญ ดังนี้ 1) เป็นคนมีวิสัยทัศน์ ผู้น ำที่ดีควรมองกำลไกล มีวิสัยทัศน์ สำมำรถมองไปข้ำงหน้ำ เข้ำใจทิศทำงและรู้จักวิธีขับเคลื่อนไปสู่เป้ำหมำยได้เป็น อย่ำงดีที่สุด ผู้น ำที่ไม่มีวิสัยทัศน์ก็เหมือนกับกัปตันเรือที่ไม่รู้ว่ำจะเดินหน้ำไปทำง ไหนเพื่ออะไร บำงทีอำจท ำให้กำรขับเคลื่อนองค์กรเสมือนพำยเรือวนอยู่ในอ่ำงได้ 2) เป็นคนที่มีควำมคิดริเริ่มที่ดี ผู้น ำที่ดีควรเป็นคนที่หมั่นคิด ริเริ่มอะไรใหม่ๆ อยู่เสมอ หำวิธีกำรตลอดจนกระบวนกำรใหม่ ๆ พัฒนำตัวเองอยู่ เสมอ และต้องรู้จักจุดประกำยอะไรใหม่ๆ ให้กับทีมด้วย 3) เป็นผู้ที่วำงแผนได้ดี อุดรูรั่วได้เก่ง เมื่อผู้น ำมีทิศทำงกำร ท ำงำนที่ชัดเจนแล้วย่อมต้องวำงแผนกำรท ำงำนได้ดี รวมถึงแบ่งงำน จัดกำรหน้ำที่ บริหำรกำรท ำงำนสมำชิกในทีมให้ดีได้ด้วย เพื่อกำรท ำงำนที่มีประสิทธิภำพมำก ที่สุด และยำมที่เกิดรูรั่ว ผู้น ำต้องเห็นก่อน และสำมำรถหำวิธีตลอดจนแนะน ำกำร แก้ไขได้รวดเร็วและทันท่วงทีได้ด้วย 4) เป็นคนที่มีวินัยและควำมรับผิดชอบ ผู้น ำที่ดีต้องท ำงำนอย่ำง มีควำมรับผิดชอบ มีวินัยและควบคุมกำรปฏิบัติงำนให้เป็นไปตำมที่ได้วำงแผนไว้ ให้ดีที่สุด หำกผู้น ำขำดควำมรับผิดชอบแล้ว ไม่ท ำงำนตำมแผน กำรท ำงำนระบบ ทีมก็ก่อให้เกิดผลเสียหำยได้ 5) มีทักษะในกำรสร้ำงแรงจูงใจและสร้ำงควำมเชื่อมั่นที่ดี ยำม เกิดปัญหำ หรือองค์กรเคลื่อนที่ช้ำจำกอุปสรรค์ใดๆ ก็ตำม ผู้น ำที่ดีควรควบคุม สถำนกำรณ์ได้ ขณะเดียวกันก็ควรสร้ำงแรงจูงใจส่งเสริมกำรท ำงำนระบบทีมให้มี พลังในกำรก้ำวต่อไปได้ รวมถึงสร้ำงควำมเชื่อมั่นให้กับทุกคนในทีมได้ เป็นจุดศูนย์ รวมของทีมที่ทุกคนไว้ใช้ และพร้อมจะก้ำวไปด้วยกัน 6) เป็นนักสื่อสำรที่ยอดเยี่ยม และเป็นผู้ฟังที่ดี กำรสื่อสำรที่ดีจะ ท ำให้กำรท ำงำนระบบทีมรำบรื่น และท ำให้องค์กรก้ำวหน้ำได้ไว กำรสื่อสำรกับคน

๑๑๙ ในทีมที่ดีนั้นย่อมสร้ำงควำมไว้เนื้อเชื่อใจได้ดีด้วย ขณะเดียวกันผู้น้ ำก็ต้องรู้จักกำร เป็นผู้ฟังที่ดี รับฟังควำมคิดเห็นของสมำชิกในทีมทุกคนอย่ำงเท่ำเทียม และแก้ไข ปัญหำได้อย่ำงถูกจุด 7) เป็นนักคิดวิเครำะห์ที่ดี และมีทักษะในกำรตัดสินใจที่เฉียบ แหลม คุณลักษณะส ำคัญอีกอย่ำงของผู้น ำที่ดีคือกำรต้องเป็นคนที่ตัดสินใจได้อย่ำง ถูกต้องและเหมำะสม กล้ำตัดสินใจ ตัดสินใจได้อย่ำงรวดเร็ว และรอบคอบ ซึ่งกำร ที่จะท ำอย่ำงนั้นได้นั้นก็ย่อมต้องเป็นผู้ที่วิเครำะห์เรื่องรำวต่ำงๆ ได้ดีด้วย มีทักษะ ในกำรเสพข้อมูล และประมวลผลอย่ำงละเอียดรอบคอบ แต่ก็ไม่เชื่องช้ำจนเกินไป 3. บุคลิกภาพของผู้น า จิม โรห์น (Jim Rohn) มองว่ำ “ควำมเป็นผู้น ำ” เป็นควำมท้ำทำยที่ ยิ่งใหญ่ที่สุดในชีวิต หำกคุณต้องกำรเป็นผู้น ำที่มีคุณภำพ คุณก็ต้องสร้ำงคุณค่ำ ให้กับตัวคุณเองให้ได้เสียก่อน ควำมเป็นผู้น ำ คือ ควำมสำมำรถในกำรดึงศักยภำพ ของคนอื่นออกมำ ทั้งพรสวรรค์ ทักษะ และควำมสำมำรถที่เขำมีสิ่งที่ส ำคัญ ส ำหรับกำรเป็นผู้น ำก็คือ กำรฝึกฝนทักษะ ผู้น ำที่ยอดเยี่ยมทุกคนจะพัฒนำตัวเอง อยู่เสมอจนกว่ำพวกเขำจะกลำยเป็นผู้น ำที่มีคุณภำพในที่สุด และนี่ก็คือสิ่งที่พวก เขำท ำ 1) เรียนรู้ที่จะแข็งแกร่ง แต่ไม่หยำบคำย เส้นทำงที่ผู้น ำจ ำเป็นจะต้องเรียนรู้ หำกว่ำณต้องกำรที่จะเป็น ผู้น ำที่เก่งและมีอ ำนำจ บำงคนคิดว่ำ “ควำมหยำบคำย” คือ “ควำมแข็งแกร่ง” นี่ เป็นควำมคิดที่ผิดถนัด ซึ่งมันไม่ใช่แม้แต่จะเป็นค ำที่แทนกันได้ 2) เรียนรู้ที่จะอ่อนโยน แต่ไม่อ่อนแอ ผู้น ำต้องเข้ำใจว่ำควำมอ่อนโยนนั้นไม่ใช่ควำมอ่อนแอ ซึ่งควำม อ่อนโยนนั้นก็เป็นควำมแข็งแกร่งอย่ำงหนึ่ง คนเรำต้องมีควำมอ่อนโยนมำกพอที่จะ พูดควำมจริงกับผู้อื่น คนเรำจะต้องมีควำมอ่อนโยนมำกพอที่จะเห็นอกเห็นใจผู้อื่น และคนเรำจะต้องมีควำมอ่อนโยนมำกพอที่จะไม่พูดเรื่องเพ้อเจ้อ เพ้อฝันที่เป็นไป ไม่ได้ 3) เรียนรู้ที่จะกล้ำหำญ แต่ไม่อันธพำล ผู้น ำต้องเป็นคนที่กล้ำที่จะเอำชนะ ต้องก้ำวน ำผู้อื่นอยู่เสมอ ยอม เสียสละ และพร้อมแก้ปัญหำต่ำง ๆ เป็นคนแรก ซึ่งผู้น ำก็เปรียบเหมือนกับชำวนำ ที่หำกต้องกำรผลก ำไรในฤดูเก็บเกี่ยว ก็ต้องกล้ำเผชิญหน้ำกับอุปสรรคต่ำง ๆ ที่

๑๒๐ ผ่ำนเข้ำมำ ทั้งหญ้ำรกหนำทึบ สภำพอำกำศฟ้ำฝน และแมลงศัตรูพืช เพื่อที่จะ สำมำรถเก็บเกี่ยวข้ำวให้ได้มำกที่สุดเท่ำที่จะเป็นไปได้ 4) เรียนรู้ที่จะถ่อมตน แต่ไม่ขี้ขลำด ผู้น ำไม่สำมำรถไปถึงจุดสูงสุดได้หรอกหำกว่ำ เป็นคนที่ขี้ขลำด บำงคนเข้ำใจผิดว่ำกำรถ่อมตนก็เหมือนกับควำมขี้ขลำด กำรถ่อมตนนั้นกลับเรียก ได้ว่ำเป็นคุณงำมควำมดีอย่ำงหนึ่ง ส่วนควำมขี้ขลำดนั้นคือโรคชนิดหนึ่งที่ถึงจะ รักษำหำยได้แต่ก็สำมำรถสร้ำงปัญหำลุกลำมตำมมำได้อยู่ตลอด 5) เรียนรู้ที่มีควำมภูมิใจ แต่ไม่หยิ่งยโส ในกำรจะสร้ำงฝัน ผู้น ำจะต้องมีควำมภูมิใจกับมันเสียก่อน ทั้ง ควำมภูมิใจในสังคม ควำมภูมิใจในหลักกำรและควำมส ำเร็จ ซึ่งกำรจะเป็นผู้น ำที่ดี ได้นั้นก็ต้องมีควำมภูมิใจอย่ำงไม่หยิ่งยโสด้วย 6) เรียนรู้ที่จะมีอำรมณ์ขัน แต่ไม่ขันแบบโง่เขลำ ในกำรเป็นผู้น ำนั้นจะต้องเข้ำใจว่ำเรำสำมำรถยิงมุขตลกอะไร ออกมำก็ได้ แต่ขออย่ำยิงมุขบ้ำบอที่อำจท ำให้คนอื่นมองว่ำคุณนั้นโง่เขลำออกมำก็ พอ จ ำไว้ว่ำ สนุกได้แต่อย่ำท ำตัวเขลำ 7) เรียนรู้ที่จะรับมือกับควำมจริง จงรับมือกับควำมจริงเสียเถอะ อย่ำไปคิดถึงควำมเจ็บปวดจำก จิตนำกำรเลย เพียงแค่ยอมรับชีวิตในแบบที่มันเป็น นี่แหละชีวิตจริงที่น่ำทึ่งของ คุณ ชีวิตคนเรำล้วนแตกต่ำง และควำมเป็นผู้น ำของแต่ละคนก็ไม่มีทำง เหมือนเช่นกัน ทักษะที่ผู้น ำใช้อำจจะแตกต่ำงกันออกไป แต่อย่ำงไรก็ตำม บุคลิกภำพของผู้น ำเหล่ำนี้สำมำรถน ำมำปรับใช้ได้กับทุกคน ทั้งในที่ท ำงำน สังคม และภำยในครอบครัวด้วย 4. การสร้างทีมงาน กำรท ำงำนเป็นทีมนั้นเป็นกำรท ำงำนร่วมกันของสมำชิกหรือพนักงำน ในองค์กรมำกกว่ำ 1 คนขึ้นไป โดยหัวใจส ำคัญก็คือ ทุกคนนั้นจะต้องมีเป้ำหมำย เดียวกัน และเต็มใจร่วมกันปฏิบัติภำรกิจต่ำง ๆ เพื่อให้บรรลุเป้ำหมำยจนไปสู่ ควำมส ำเร็จ แต่กำรที่ทุกคนจะรวมตัวกันเพื่อท ำงำนเป็นระบบทีมที่มีประสิทธิภำพ นั้นก็ไม่ใช่เรื่องง่ำยเสียทีเดียว เพรำะกำรท ำงำนระบบนี้มีปัจจัยส ำคัญมำกมำยที่

๑๒๑ ต้องใส่ใจและจริงจัง แต่ก็ไม่ใช่เรื่องยำกจนเกินไปหำกทุกคนมีใจที่จะท ำ ควำมส ำเร็จร่วมกัน กำรร่วมแรงร่วมใจกันก่อให้เกิดพลังที่จะก้ำวไปสู่ควำมส ำเร็จ ได้ดีกว่ำกำรแยกกันท ำแบบสะเปะสะปะไร้ทิศทำง นั่นเลยท ำให้หลำยองค์กรหันมำ ให้ควำมส ำคัญกับกำรท ำงำนระบบทีมเพิ่มมำกขึ้นเรื่อย ๆ รวมถึงมุ่งมั่นฝึกฝนและ พัฒนำทักษะกำรท ำงำนเป็นทีมอย่ำงเป็นจริงเป็นจัง เพื่อให้ก่อประโยชน์สูงสุดแก่ องค์กรในที่สุด 1) กำรท ำงำนแบบกลุ่ม (Group) เป็นกำรท ำงำนที่มีสมำชิก มำกกว่ำ 1 คน มำรวมตัวท ำงำนร่วมกัน อำจมีกำรวำงระบบกำรท ำงำนหรือไม่มีก็ ได้ แต่มักมีวัตถุประสงค์เดียวกัน และมักไม่มีทิศทำงชัดเจน โดยทุกคนสำมำรถ ขับเคลื่อนงำนของตนได้อย่ำงอิสระ 2) กำรท ำงำนระบบทีม (Team) เป็นกำรท ำงำนที่มีสมำชิก มำกกว่ำ 1 คน มำรวมตัวท ำงำนร่วมกัน แต่หัวใจส ำคัญก็คือจะต้องมีกำรก ำหนด เป้ำหมำยร่วมกันอย่ำงชัดเจน มีกำรวำงแผนงำน ตลอดจนวำงระบบกำรท ำงำนที่ดี ทุกคนรู้ภำระหน้ำที่ของตนเอง มีแรงผลักดันร่วมกัน มุ่งมั่นที่จะท ำภำรกิจให้ส ำเร็จ เพื่อบรรลุเป้ำหมำย มีกำรร่วมมือกัน ช่วยเหลือกัน ส่งเสริมกัน ตลอดจนมีกำร ประเมินผล แก้ไขปัญหำ อุดรอยรั่ว เพื่อท ำให้กำรท ำงำนผิดพลำดน้อยที่สุด ท้ำยที่สุดแล้วทุกคนท ำเพื่อผลส ำเร็จเดียวกันที่เป็นภำพรวมของทีม กำรท ำงำนของสองระบบนี้ก็เป็นสิ่งดีทั้งคู่ แต่ว่ำมีประสิทธิภำพต่ำงกัน ที่ส ำคัญกำรท ำงำนแบบกลุ่มนั้นเป็นพื้นฐำนเริ่มต้นที่ดีของกำรท ำงำนระบบทีมด้วย หำกองค์กรเข้ำใจกำรท ำงำนในระบบทีมได้ดียิ่งขึ้น ก็อำจพัฒนำศักยภำพของ พนักงำนให้ท ำงำนได้อย่ำงมีประสิทธิภำพมำกขึ้นได้เช่นกัน นอกจำกค ำว่ำ Team กับ Group แล้ว ยังมีภำษำอังกฤษอีก 2 ค ำที่มีลักษณะคล้ำยกัน แต่ก็แตกต่ำงกัน ในรำยละเอียดเล็กน้อย อันที่จริงแล้วทุกค ำนั้นเกี่ยวโยงกัน และมีควำมสัมพันธ์ ร่วมกันที่เป็นประโยชน์ต่อกำรท ำงำนระบบทีม ค ำนั้นก็คือ Team Work กับ Teamwork นั่นเอง 1) ทีมงำน (Team Work) เป็นกลุ่มบุคคลที่มีควำมมุ่งมั่นในกำร ท ำงำนเป็นระบบทีม ค ำนี้จะมุ่งเน้นไปยังทรัพยำกรบุคคลมำกกว่ำ ซึ่งนี่คือฟันเฟือง ส ำคัญของกำรท ำงำนระบบทีมเลยทีเดียว หำกทีมงำนประกอบไปด้วยบุคลำกรที่ ไม่ดี ระบบทีมก็อำจพังได้เช่นกัน ในทำงตรงกันข้ำมหำกบุคลำกรเกิดกำรรวมตัว เป็นทีมงำนที่ท ำงำนอย่ำงมีประสิทธิภำพ นั่นย่อมท ำให้องค์กรประสบควำมส ำเร็จ

๑๒๒ อย่ำงยิ่ง องค์กรในยุคนี้จึงให้ควำมส ำคัญกับกำรท ำงำนแบบทีมเป็นอยำกมำก และ กำรที่จะพัฒนำทีมงำนที่ดีได้นั้นจะต้องมีกำรวำงแผนกำรสร้ำงทีม (Team Building) ให้ดีและมีประสิทธิภำพด้วย เพื่อให้กำรท ำงำนระบบทีมยอดเยี่ยมที่สุด 2) กำรท ำงำนระบบทีม (Teamwork) เป็นกำรท ำงำนแบบร่วม แรงร่วมใจกันในระบบทีม ค ำนี้จะมุ่งเน้นไปยังระบบตลอดจนกระบวนกำรท ำงำน มำกกว่ำที่จะพูดถึงในส่วนของบุคคล ซึ่งกำรท ำงำนระบบทีมนี้นอกจำกกำรร่วมมือ กันแล้ว สิ่งส ำคัญของกำรท ำงำนระบบทีมก็คือกำรวำงเป้ำหมำยร่วมกัน และร่วม แรงเพื่อให้บรรลุเป้ำหมำย อย่ำงไรกำรท ำงำนระบบทีมที่ดีนั้นก็ต้องอำศัยทีมงำนที่ ดีด้วย ทั้งสองสิ่งนี้เกี่ยวเนื่องกันและก่อให้เกิดควำมส ำเร็จได้ในที่สุด สิ่งที่จะยึดโยงให้สมำชิกแต่ละคนในแต่ละบทบำทท ำงำนร่วมกันใน ระบบทีมได้ก็คือเรื่องของระบบกำรท ำงำนแบบทีมและกติกำที่ทุกคนต้องเคำรพ ร่วมกันนั่นเอง เพรำะนี่คือกรอบส ำคัญที่จะท ำให้ทุกคนท ำงำนได้อย่ำงมี ประสิทธิภำพเช่นกัน ระบบกำรท ำงำนและกติกำ ประกอบด้วย 1) ระบบกำรท ำงำนต้องแบ่งหน้ำที่ชัดเจนไม่ทับซ้อน กำรท ำงำนที่มีประสิทธิภำพนั้นไม่ควรจะท ำหน้ำที่ทับซ้อนกัน แต่ ละคนควรมีหน้ำที่ชัดเจนของตัวเอง มีภำรกิจของตัวเอง เพื่อให้ทุกคนท ำหน้ำที่ให้ ดีที่สุดในกำรบรรลุเป้ำหมำย 2) กติกำต้องยุติธรรมกับทุกฝ่ำย และเห็นพ้องต้องกัน กติกำในกำรท ำงำนทุกฝ่ำยควรเห็นพ้องต้องกัน เพื่อยึดถือและ ปฏิบัติในกรอบเดียวกัน ที่ส ำคัญกติกำนี้ต้องยุติธรรมส ำหรับทุกฝ่ำย ไม่เอำเปรียบ ฝ่ำยใดจนเกินไป ไม่เอื้อประโยชน์ต่อฝ่ำยได้จนเกินพอดี หรือไม่เอนเอียงเข้ำข้ำงผู้ที่ มีอ ำนำจอยู่เหนือกว่ำ ถ้ำทุกคนไม่เคำรพกติกำ หรือกติกำไม่เป็นธรรม กำรท ำงำน ก็จะเริ่มแย่ตั้งแต่เริ่มต้น 3) ระบบกำรท ำงำนต้องปฏิบัติได้ง่ำย ไม่เป็นอุปสรรค์ต่อกำร ท ำงำน หลำยองค์กรสร้ำงระบบกำรท ำงำนที่ดีและยอดเยี่ยม แต่กลับ ยำกต่อกำรท ำงำนของคนในองค์กร หรือคัดคนมีควำมสำมำรถไม่พอมำท ำงำน ต่อ ให้ระบบดีเพียงไรก็ส่งผลให้งำนไม่มีประสิทธิภำพได้ ฉะนั้นระบบกำรท ำงำนที่ดี

๑๒๓ ควรปฏิบัติตำมได้ง่ำย ไม่ก่อให้เกิดปัญหำ ไม่ท ำให้ระบบกำรท ำงำนสะดุด หำก ท ำงำนได้รำบรื่น ก็ย่อมท ำให้เกิดควำมส ำเร็จได้ง่ำยขึ้น 4) สำมำรถปรับเปลี่ยนได้ตำมสถำนกำรณ์ที่เหมำะสม องค์กรที่ดีควรรู้จักที่จะยืดหยุ่นและปรับตัวเองให้ไวตำม สถำนกำรณ์ ซึ่งระบบและกติกำต่ำงๆ ก็ควรจะปรับเปลี่ยนให้เหมำะสมกับ สถำนกำรณ์ต่ำง ๆ ด้วย เพื่อที่จะท ำให้เกิดกำรท ำงำนที่มีประสิทธิภำพมำกที่สุด ลักษณะและแนวทำงของกำรท ำงำนเป็น Teamwork อย่ำงมี ประสิทธิภำพ มี 6 ข้อ ดังนี้ 1) เข้ำใจกำรท ำงำนของตนเอง และคนอื่น จุดเริ่มต้นแรกของกำรท ำงำนเป็นทีมอย่ำงมีประสิทธิภำพนั่นก็ คือ “ผู้ปฏิบัติงำน” แม้จะเป็นหน่วยเล็กที่สุดของทีม แต่ก็ส ำคัญที่สุดเช่นกัน เพรำะ กำรที่ทีมมีบุคลำกรที่ดีมำรวมตัวกัน รวมทั้งมีควำมเข้ำใจถึงกำรท ำงำนของผู้อื่นใน ทีม โดยอำศัยข้อดีเกื้อหนุนซึ่งกันและกัน หำกมีจุดไหนที่แตกต่ำงกันมำก ก็พร้อม จะเข้ำใจ 2) สร้ำงและโฟกัสเป้ำหมำยร่วมกัน เมื่อท ำงำนเป็นทีมก็ควรเริ่มวำงแผนโดยสร้ำงวัตถุประสงค์ ร่วมกัน เพื่อโฟกัสเป้ำหมำยในกำรเดินไปข้ำงหน้ำร่วมกัน และเพื่อใช้เป็นแนวทำง ในกำรปฏิบัติงำนให้บรรลุควำมส ำเร็จตำมภำรกิจ ซึ่งกำรก ำหนดวัตถุประสงค์ที่ดี ควรมีกำรก ำหนดขอบข่ำยหน้ำที่ควำมรับผิดชอบของแต่ละคนให้ชัดเจน แต่โฟกัส ในสิ่งเดียวกัน เพื่อใช้เป็นเครื่องมือร่วมมือร่วมใจและวัดควำมส ำเร็จของทีม โดย อำจเขียนวัตถุประสงค์และหน้ำที่ของแต่ละคนเป็นลำยลักษณ์อักษรให้เข้ำใจง่ำย และท ำได้จริง สนองนโยบำยองค์กร 3) สร้ำงทีมด้วยควำมสำมำรถหรือจุดเด่นของแต่ละคน เมื่อก ำหนดหน้ำที่และภำระงำนของแต่ละคนตำมควำมสำมำรถ ต ำแหน่ง และประสบกำรณ์แล้ว หัวหน้ำทีมก็ควรมองหำจุดเด่นของแต่ละคน ทั้ง ในเรื่องกำรท ำงำนและทัศนคติต่ำง ๆ เพื่อต่อชิ้นส่วนจิ๊กซอว์แต่ละอันให้เข้ำกัน ประสำนเป็นหนึ่งเดียว อำจสร้ำงระบบบัดดี้เพื่อให้รองรับกำรท ำงำนซึ่งกันและกัน ช่วยเพิ่มกำรมีส่วนร่วมและลดควำมผิดพลำดของงำน

๑๒๔ 4) ตรงไปตรงมำ จริงใจต่อกัน ให้กำรสนับสนุนกัน เมื่อท ำงำนร่วมกันเพื่อจุดประสงค์เดียวกันแล้ว ก็ควรเปิดใจต่อ กัน ตรงไปตรงมำทั้งในเรื่องของงำน และควำมจริงใจระหว่ำงกันในทีม มี ข้อเสนอแนะ เห็นพ้องเห็นต่ำงในจุดไหนอย่ำงไรก็กล้ำที่จะพูดออกไปตำมตรงโดย ไม่ใช้อำรมณ์หรือเรื่องส่วนตัว เมื่อเห็นต่ำงแล้วก็ควรมีเหตุผลที่ดีสนับสนุนให้เกียรติ กัน พร้อมข้อเสนอแนะเพื่อให้เพื่อนร่วมทีมได้แก้ไขจุดบกพร่อง สิ่งนี้ไม่นับเป็นกำร ทะเลำะเบำะแว้งกัน แต่คือควำมจริงใจและให้กำรสนับสนุนกันอย่ำงแท้จริง 5) เพิ่มควำมสนิทสนม สำนสัมพันธ์ ฝ่ำยบุคคลหรือหัวหน้ำงำนในหลำย ๆ องค์กร มีนโยบำยละลำย พฤติกรรมของทีม เช่น กำรไปเที่ยว Outing กิจกรรมสนุกสนำนร่วมกันต่ำง ๆ เพื่อ หนุนให้เกิดควำมสนุกสนำนสำนสัมพันธ์กันในองค์กร เมื่อมีควำมสนิทสนมกัน ระดับหนึ่งแล้ว ก็จะยิ่งท ำให้ทีมท ำงำนไปด้วยกันอย่ำงรำบรื่นมำกขึ้นไปอีก กิจกรรมแบบนี้จึงควรจัดขึ้นปีละหลำยครั้งหน่อย เพรำะนอกจำกจะช่วยในเรื่อง กำรท ำงำนเป็นทีมแล้ว ยังช่วยลดภำวะควำมตึงเครียดจำกกำรท ำงำนได้อีกด้วย 6) เป็นผู้น ำที่ดี และเป็นผู้ตำมที่มีวินัย บุคคลในทีมที่มี Teamwork ดี มักจะประกอบด้วยคนที่มี ลักษณะภำวะควำมเป็นผู้น ำและเป็นผู้ตำมในขณะเดียวกัน ค ำว่ำผู้น ำในที่นี้ ไม่ได้ หมำยถึงกำรเป็นหัวหน้ำแต่เพียงอย่ำงเดียว แต่หมำยถึงกำรกล้ำตัดสินใจ กล้ำ แสดงควำมคิดเห็น รู้หน้ำที่ของตนเอง ไม่ต้องรอให้ใครมำบังคับ มีข้อเสนอแนะที่ดี ให้เพื่อนร่วมทีมอยู่เสมอ และในขณะเดียวกัน เมื่อผู้อื่นในทีมแสดงภำวะควำมเป็น ผู้น ำบ้ำง ก็สำมำรถเป็นผู้ตำมที่มีวินัย เปิดกว้ำง ยอมรับข้อเสนอแนะแล้วน ำมำ ปรับปรุงตนเองได้ ให้สมำชิกในทีมได้พัฒนำตนเองได้ตลอดเวลำ ข้อดีของกำรท ำงำนเป็นทีมที่มีจุดเด่นแตกต่ำงกัน เช่น ทักษะกำร ประสำนงำน ทักษะโปรแกรมคอมพิวเตอร์ ทักษะทำงกำรเงิน ฯลฯ เพรำะไม่มีใคร ที่เพอร์เฟคมีควำมสำมำรถครบทุกด้ำน กำรท ำงำนเป็นทีมจึงเป็นกำรช่วยกันอุด ช่องโหว่ของแต่ละคน โดยที่ไม่ลืมกำรมีผู้น ำที่มำช่วยเติมเพิ่มพลังในกำรโฟกัส จุดประสงค์ของงำนร่วมกัน มีกำรพัฒนำสัมพันธภำพในทีมให้ดีอยู่เสมอ เพียงเท่ำนี้ ก็เป็นจุดเริ่มต้นที่ดีในกำรท ำงำนเป็นทีมได้อย่ำงมีประสิทธิภำพ

๑๒๕ อำจกล่ำวได้ว่ำ กำรท ำงำนในระบบทีมที่ดีนั้นควรมีผู้น ำที่ดีและผู้ ตำมที่ยอดเยี่ยมไปพร้อม ๆ กัน ผู้น ำที่ดีนั้นนอกจำกจะมีควำมสำมำรถในกำร ท ำงำนแล้ว ยังต้องเป็นผู้ที่บริหำรคนและงำนได้เป็นอย่ำงดีอีกด้วย คุณลักษณะ ส ำคัญที่ดีอีกอย่ำงของกำรเป็นผู้น ำก็คือกำรเป็นคนที่กล้ำตัดสินใจ กล้ำแสดงควำม คิดเห็น และต้องมีควำมเป็นธรรม ซึ่งหำกผู้น ำสร้ำงควำมน่ำเชื่อถือให้ผู้ตำมได้ ผู้ ตำมก็จะเกิดกำรไว้ใจและให้ควำมร่วมมือที่ดี ในขณะเดียวกันผู้ตำมที่ดีนั้นไม่ใช่ ท ำงำนดีเพียงอย่ำงเดียว แต่ผู้ตำมควรมีวินัยที่ดี ท ำงำนตำมที่ได้รับมอบหมำยให้ เสร็จทันตำมก ำหนดเวลำ รับผิดชอบงำนในหน้ำที่ของตัวเองให้ดีที่สุด และให้ควำม ช่วยเหลือคนอื่นได้ด้วย กำรมีวินัยที่ดี ปฏิบัติตำมแผนที่วำงไว้อย่ำงเคร่งครัด เมื่อ ทุกคนท ำได้มีประสิทธิภำพก็ย่อมท ำให้ทีมมีประสิทธิภำพในที่สุด การพัฒนาภาวะผู้น า กำรพัฒนำภำวะผู้น ำไม่ใช่ “State” (สภำพที่เริ่มและจบทันที) แต่เป็น “Process” (กระบวนกำร) ดร.มำแชล โกลด์สมิท (Dr. Marshall Goldsmith) กูรู ด้ำนกำรโค้ชและพัฒนำภำวะผู้น ำ กล่ำวว่ำ คนเรำจะพัฒนำหรือไม่อยู่ที่ตัวเขำเอง และผู้ร่วมงำนของเขำเป็นหลัก เพรำะผู้น ำท ำงำนกับคนและบรรลุผลด้วยกำรน ำ ให้คนบรรลุเป้ำหมำยในกำรท ำงำนและขององค์กรให้ได้ คือไม่ใช่กำรท ำงำนคน เดียว กำรติดตำมผลกำรพัฒนำ ควรให้ผู้เข้ำอบรมร่วมมือในกำรติดตำมผลด้วย และให้โอกำสในกำรที่เขำได้เลือกผู้ที่จะมำช่วยติดตำมผลกำรพัฒนำของเขำเอง ด้วย โดยอำจได้รับค ำแนะน ำจำกโค้ชว่ำ ใครคือผู้ร่วมทำงที่สมเหตุสมผล หนึ่งใน ข้อควรปฏิบัติคือ ต้องเป็นผู้ที่ตนท ำงำนด้วย ไม่ใช่อยำกเลือกใครก็ได้ที่ชอบ ภำวะผู้น ำไม่ได้เกิดจำกพรสวรรค์ แต่เกิดจำกกำรพัฒนำตัวเองให้เกิด กำรเรียนรู้ เตรียมควำมพร้อมเพื่อน ำไปใช้กับหน้ำที่และบทบำทของตัวเองอยู่เสมอ กำรมีภำวะผู้น ำที่สมบูรณ์จะต้องประกอบไปด้วยควำมพร้อมทำงด้ำนองค์ควำมรู้ กำรกล้ำตัดสินใจกำรน ำเสนอและกำรบริหำรทีมงำนอย่ำงมืออำชีพ เพรำะกำร พัฒนำภำวะผู้น ำเปรียบเสมือนกำรเริ่มต้นสร้ำงเมล็ดพันธุ์ดีที่พร้อมที่จะเติบโตอย่ำง มีคุณภำพ จ ำเป็นต้องมีเทคนิคส ำคัญเพื่อน ำไปพัฒนำกระบวนกำรต่ำง ๆ ที่จ ำเป็น ให้มีประสิทธิภำพมำกยิ่งขึ้น

๑๒๖ 1. กลยุทธ์ในการพัฒนาผู้น า กำรพัฒนำผู้น ำสำมำรถส่งเสริมได้โดยกำรสอดแทรกในกำรเรียนรู้ กำร เติบโต และกระบวนกำรเปลี่ยนแปลงบุคคล หำกผู้น ำเรียนรู้ เติบโตและมีกำร เปลี่ยนแปลงตำมเวลำที่เหมำะสม ประกอบด้วย 3 กลยุทธ์หลัก1 ดังนี้ 1.1 กำรสร้ำงสรรค์ประสบกำรณ์ที่กระตุ้นกำรพัฒนำอย่ำง เข้มข้น กำรมีประสบกำรณ์หลำยชนิดซึ่งจะช่วยพัฒนำควำมสำมำรถของผู้น ำ ประสบกำรณ์ที่ได้จำกกำรมอบหมำยงำนที่ยำกพลังของกำรพัฒนำและควำม ยำกล ำบำกของประสบกำรณ์เหล่ำนี้จะช่วยกระตุ้นกำรพัฒนำผู้น ำทั้งนี้ขึ้นอยู่กับว่ำ ประสบกำรณ์เหล่ำนั้นมีกำรประเมินควำมท้ำทำยและกำรสนับสนุนที่ผสมผสำนกัน อย่ำงลงตัวหรือไม่ ปัจจัยของควำมท้ำทำยจะต้องมำจำกแบบฝึกหัดและกำรจ ำลอง สถำนกำรณ์ (Simulation) ที่มีกำรออกแบบอย่ำงมีเป้ำหมำยเพื่อที่จะน ำคนให้ ออกมำจำกบริเวณที่พวกเขำรู้สึกสบำย (Comfort Zone) และเพื่อให้ผู้น ำได้มี ปฏิสัมพันธ์กับผู้เข้ำร่วมอบรมหรือพัฒนำอื่น ๆ ซึ่งจะช่วยให้ผู้น ำสำมำรถรับฟัง ข้อมูลทำงด้ำนลบเกี่ยวกับตนเองได้เพื่อจะได้รู้จุดอ่อนที่แท้จริงของตนเองและ สำมำรถน ำไปปรับปรุงแก้ไข ขณะเดียวกันก็มีกำรให้ข้อมูลทำงบวกที่จะช่วยเสริม ให้มีควำมมั่นใจในตัวเองมำกขึ้น กำรมอบหมำยงำนเป็นอีกตัวอย่ำงหนึ่งที่จะเป็น แหล่งที่เต็มไปด้วยควำมท้ำทำย กำรที่ผู้น ำจะสำมำรถเรียนรู้จำกงำนที่ได้รับ มอบหมำยจะต้องมีโอกำสที่จะได้รับกำรประเมินอย่ำงต่อเนื่อง และขณะที่ก ำลัง ต่อสู้กับควำมท้ำทำยนั้น ผู้น ำอำจต้องกำรกำรได้รับกำรสนับสนุนจำกคนอื่น ๆ ที่ สำมำรถขอควำมช่วยเหลือหรือสนับสนุนได้เช่น พี่เลี้ยง ที่ปรึกษำหรือโค้ชที่ได้รับ กำรแต่งตั้งอย่ำงเป็นทำงกำรหรืออำจจะเป็นเพื่อนร่วมงำนที่มีประสบกำรณ์ มำกกว่ำและควรได้รับกำรสนับสนุนด้ำนต่ำง ๆ จำกองค์กำรด้วยเช่นเดียวกัน 1.2 กำรส่งเสริมควำมสำมำรถในกำรเรียนรู้เพื่อให้เกิดกำร พัฒนำ สิ่งส ำคัญมำกประกำรหนึ่ง คือ กำรตระหนักรู้(Awareness) ของผู้น ำซึ่ง ควรจะมีกำรทบทวนกำรเรียนรู้จำกประสบกำรณ์ที่เกี่ยวข้องกับกำรตระหนักรู้ต่ำง ๆ เช่น เมื่อมีกำรพัฒนำพฤติกรรม ควำมสำมำรถทักษะ หรือทัศนคติใหม่ๆ ควรมี กำรส่งเสริมให้บุคคลมีควำมรับผิดชอบต่อกำรพัฒนำตนเอง มีควำมเข้ำใจและกำร 1 McCauley, C. D., Moxley, R. S. & Van Velsor, E. (Eds.), Handbook of leadership development, (San Francisco: Jossey-Bass, 1998).

๑๒๗ ยอมรับจุดแข็งและจุดอ่อนของตนเอง มีกำรเข้ำร่วมในกิจกรรมซึ่งให้โอกำสที่จะ เรียนรู้หรือได้ทดสอบทักษะและพฤติกรรมใหม่ ๆ สิ่งเหล่ำนี้จะช่วยสะท้อน กระบวนกำรเรียนรู้ของผู้น ำและควรมีกำรส่งเสริมกิจกรรมหรือกำรท ำงำนเพื่อ พัฒนำวิธีกำรเรียนรู้ต่ำง ๆ ที่หลำกหลำย ในบำงครั้งถ้ำผู้น ำได้พบกับควำม ผิดพลำดหรือควำมล้มเหลว สิ่งต่ำง ๆ เหล่ำนี้อำจเป็นตัวกระตุ้นให้ผู้น ำได้ตระหนัก รู้แม้บำงครั้งผู้น ำมักจะยึดติดอยู่กับทักษะและวิธีกำรซึ่งเคยใช้ได้ผลในอดีตหรือ ควำมส ำเร็จในอดีต ดังนั้นกำรประเมินผลและกำรให้ข้อมูลย้อนกลับจะมี ควำมส ำคัญที่จะช่วยให้ผู้น ำตระหนักรู้ว่ำทักษะที่มีในปัจจุบันของผู้น ำไม่เพียงพอ และวิธีกำรอันสะดวกสบำยแบบเดิม ๆ ไม่เหมำะสมแล้ว กำรให้ข้อมูลย้อนกลับที่ เชื่อถือได้อย่ำงสม่ ำเสมอเป็นวิธีกำรส ำคัญที่จะช่วยให้ผู้น ำรู้ว่ำกำรเปลี่ยนแปลงนั้น มีควำมจ ำเป็น ดังนั้นกำรให้ข้อมูลที่เชื่อถือได้จึงเป็นส่วนประกอบที่ส ำคัญของกำร ส่งเสริมควำมสำมำรถในกำรเรียนรู้และสำมำรถใช้เพื่อสร้ำงประสิทธิผลของตนเอง และช่วยในกำรเผชิญกับควำมท้ำทำยที่ยำกของกำรเรียนรู้พฤติกรรมใหม่ ๆ 1.3 กำรเชื่อมโยงประสบกำรณ์เพื่อกำรพัฒนำกำรสร้ำง ประสบกำรณ์เพื่อกำรพัฒนำที่เข้มข้นและกำรจัดให้คนเรียนรู้เป็น 2 กลยุทธ์ ส ำหรับส่งเสริมกำรพัฒนำผู้น ำ ส่วนกลยุทธ์ที่ 3 คือ กำรออกแบบและกำรน ำ ประสบกำรณ์เพื่อกำรพัฒนำไปใช้เพื่อว่ำกลยุทธ์เหล่ำนี้จะได้สอดประสำนและ เชื่อมโยงกันและกันมำกขึ้น เช่น โปรแกรมกำรอบรมสำมำรถเริ่มต้นโดยกำรชี้แจง ถึงเป้ำหมำยกำรเรียนรู้ควำมคำดหวังในกำรอบรม และมีกำรก ำหนดระยะเวลำที่ จะมอบหมำยงำนใหม่ที่ท้ำทำยหรือที่อำจจะมีควำมยำกล ำบำก ในกำรท ำงำนที่ ได้รับมอบหมำยจะมีกำรส่งเสริมในกำรให้ข้อมูลย้อนกลับและกำรแนะน ำอย่ำง สม่ ำเสมอ รวมถึงกำรให้เวลำที่จัดประสบกำรณ์ ในกำรท ำงำนเหล่ำนั้นผู้น ำได้ เรียนรู้อะไรและอย่ำงไร อย่ำงไรก็ตำมกำรให้ข้อมูลย้อนกลับเป็นกิจกรรมกำร ประเมินที่มีประสิทธิผลและรวมถึงกำรมีกิจกรรมซึ่งช่วยในกำรละลำยพฤติกรรม ของคนที่เข้ำร่วมตั้งแต่ก่อนเริ่มเข้ำสู่โปรแกรมกำรพัฒนำและเตรียมผู้น ำให้พร้อมที่ จะเรียนรู้จำกประสบกำรณ์ร่วมกับกำรพัฒนำของผู้อื่นแต่ถ้ำมีเพียงให้ข้อมูล ย้อนกลับแก่คนบำงคนและอยู่ตรงนั้น จะพบว่ำ ผู้น ำกำรพัฒนำอย่ำงแท้จริงน้อย มำก

๑๒๘ 2. การพัฒนาภาวะผู้น า กำรพัฒนำภำวะผู้น ำเป็นกำรแผ่ขยำยควำมสำมำรถขององค์กำรโดย ผ่ำนภำวะผู้น ำพื้นฐำนที่ส ำคัญ คือ งำนของกลุ่ม อันได้แก่ กำรก ำหนดเป้ำหมำย หรือทิศทำงกำรเสริมสร้ำงแนวทำงเพื่อไปสู่เป้ำหมำยนั้น และคงไว้ซึ่งควำมผูกพัน ในกำรปฏิบัติตำมแนวทำงนั้น ควำมท้ำทำยที่องค์กำรต้องเผชิญในทุกวันนี้ทั้ง ภำยในและภำยนอก คือกำรท้ำทำยที่มักจะมีควำมซับซ้อนและอำจเป็นปัญหำที่ไม่ เคยพบมำก่อน รวมถึงไม่สำมำรถใช้วิธีกำรแก้ไขปัญหำแบบเดิมได้ควำมท้ำทำย เหล่ำนี้ต้องกำรสมมุติฐำนและวิธีกำรใหม่ ๆ ที่ต้องได้รับกำรพัฒนำขึ้นมำเพื่อให้ทั้ง องค์กำรและผู้น ำเกิดกำรเรียนรู้และมีกำรเปลี่ยนแปลง สิ่งที่ส ำคัญที่สุด คือ ควำม ท้ำทำยในทุกวันนี้บ่อยครั้งมีควำมซับซ้อนเกินกว่ำที่ผู้น ำจะท ำควำมเข้ำใจได้อย่ำง ครบถ้วนเพียงล ำพัง กำรแบ่งปันคุณค่ำและควำมรับผิดชอบจะต้องสร้ำงให้เกิดขึ้น ท่ำมกลำงควำมสับสนและไม่แน่นอน บุคคล กลุ่มและองค์กำร จะต้องท ำงำน ร่วมกันเพื่อส ำรวจ ก ำหนดทิศทำงและสร้ำงแนวทำงขึ้นใหม่ก่อให้เกิดกำรปรับ ทิศทำงและคงไว้ซึ่งควำมผูกพัน ดังนั้นกำรพัฒนำควำมสำมำรถของภำวะผู้น ำองค์กำรจะต้องไม่เพียง พัฒนำที่ตัวบุคคล แต่ต้องพัฒนำควำมสำมำรถของภำวะผู้น ำของส่วนรวมด้วย เช่น กลุ่มปฏิบัติงำน ทีมงำน สังคม และองค์กรจะต้องพัฒนำควำมเชื่อมโยงระหว่ำง บุคคล ระหว่ำงกลุ่มคนภำยในองค์กำร ระหว่ำงองค์กำร หน่วยงำนหลักแ ละผู้ถือ หุ้น กำรพัฒนำควำมเชื่อมโยงเป็นกำรส่งเสริมควำมเข้ำใจและควำมตระหนักถึง กำรพึ่งพำซึ่งกันและกันซึ่งมีอยู่ระหว่ำงบุคคล ระหว่ำงกลุ่มภำยในองค์กร เช่นเดียวกับระหว่ำงองค์กร หรือในบริษัทต่ำง ๆ ที่อยู่ในเครือเดียวกัน หรือท ำ ธุรกิจต่อเนื่องกัน หรือในกลุ่มอุตสำหกรรม หรือเครือข่ำยแบบอื่น อีกทั้งยังเป็น ควำมสำมำรถของบุคคลและส่วนรวมที่จะก่อให้เกิดควำมหมำยร่วมกันอย่ำงมี ประสิทธิภำพในงำนที่ต้องพึ่งพำอำศัยซึ่งกันและกัน เพื่อแสดงออกถึงงำนของ ภำวะผู้น ำกำรก ำหนดทิศทำงและคงไว้ซึ่งควำมผูกพันในทิศทำงที่ครอบคลุม มำกกว่ำ

๑๒๙ ภาพที่ 6.1 กรอบกำรพัฒนำภำวะผู้น ำ2 จำกกรอบกำรพัฒนำภำวะผู้น ำ แสดงให้เห็นถึงควำมสัมพันธ์ระหว่ำง กำรพัฒนำผู้น ำและกำรพัฒนำภำวะผู้น ำและปรับเปลี่ยนกระบวนกำรนี้เป็นกำรฝึก ปฏิบัติประกอบด้วย 4 ส่วน คือ ตำมแนวนอนทำงด้ำนซ้ำยเป็นตัวแทนของกำร พัฒนำที่มีเป้ำหมำยที่ระดับปัจเจกบุคคล ทำงด้ำนขวำกำรพัฒนำมุ่งไปที่ส่วนรวม หรือกลุ่มหรือองค์กร แนวตั้งด้ำนบน คือ ควำมแตกต่ำงระหว่ำงกำรพัฒนำ และ ภำยในแกนหลักซึ่งเป็นไปที่ควำมสำมำรถที่เห็นว่ำมีอยู่ภำยในองค์กำร (บุคคลหรือ กลุ่ม) ด้ำนล่ำงเป็นกำรพัฒนำซึ่งเน้นที่กำรพึ่งพำอำศัยของเครือข่ำย (บุคคลหรือ กลุ่ม) กำรพัฒนำทีมและกำรพัฒนำองค์กำร ประกอบด้วย ส่วนบนขวำของ ภำพในขณะที่กำรปฏิบัติทั้งสองประเภทนี้เคลื่อนจำกกำรเน้นที่ปัจเจกบุคคลไปสู่ กลุ่มกิจกรรมมักจะเน้นอยู่แต่ภำยในแกนหลัก กำรพัฒนำควำมสำมำรถของทีม หรือเน้นที่กระบวนกำรภำยในองค์กำร เช่น กำรเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมหรือระบบ 2 ส่วนด้ำนล่ำงของภำพแสดงถึงปฏิบัติกำร กำรพัฒนำภำวะผู้น ำซึ่งเป็นที่กำร พึ่งพำกันระหว่ำงบุคคล (ส่วนล่ำงซ้ำย) ระหว่ำงกลุ่มหรือทีมและระหว่ำงองค์กำร โดยรวม (ส่วนล่ำงขวำ) กำรปฏิบัติในส่วนต่ำง ๆ เหล่ำนี้จะเป็นสิ่งที่ท ำให้กำร พัฒนำเชื่อมโยงระหว่ำงบุคคลระหว่ำงกลุ่มหรือทีม และระหว่ำงองค์กำรโดยรวม 2 รัตติกรณ์ จงวิศำล, ภาวะผู้น า ทฤษฎี การวิจัย และแนวทางสู่การพัฒนา, พิมพ์ครั้งที่ 2, (กรุงเทพมหำนคร: โรงพิมพ์แห่งจุฬำลงกรณ์มหำวิทยำลัย, 2556), หน้ำ 435- 445.

๑๓๐ ยังแสดงให้เห็นว่ำกำรพัฒนำของกลุ่มและกำรเชื่อมโยงจะปลูกฝังอยู่ในวัฒนธรรม และระบบขององค์กำร ดังนั้นวัฒนธรรมและระบบขององค์กำรสำมำรถสนับสนุน หรืออำจเป็นอุปสรรคในกำรที่จะพัฒนำภำวะผู้น ำเพื่อกำรเผชิญกับกำรท้ำทำยใหม่ ๆ ได้ ขณะเดียวกัน ณรงวิทย์ แสนทอง3 กล่ำวว่ำ ภำวะผู้น ำเปรียบเสมือน คุณภำพของผลไม้กระบวนกำรในกำรพัฒนำภำวะผู้น ำก็น่ำจะเป็นกำรคัดเลือก เมล็ดพันธุ์ที่ดีกำรคัดเลือกดินที่สมบูรณ์กำรรดน้ ำพรวนดินอย่ำงถูกต้อง รวมถึง กำรก ำจัดแมลงที่เป็นศัตรูพืช ดังนั้นกำรที่จะพัฒนำภำวะผู้น ำจึงไม่สำมำรถท ำได้ โดยตรงที่ผลของต้นไม้แต่จะต้องพัฒนำกระบวนกำรต่ำง ๆ ที่เกี่ยวข้องกับคุณภำพ ของผลไม้มำกกว่ำ โดยมีขั้นตอนดังนี้ 1) กำรหำเมล็ดพันธุ์ สิ่งแรกสุดที่จะต้องท ำในกำรพัฒนำภำวะผู้น ำ คือ กำรหำรูปแบบ ตัวอย่ำง โมเดล หรือสไตล์ผู้น ำที่เรำชอบ และต้องกำรซึ่งอำจจะเป็นบุคคลที่ ประสบควำมส ำเร็จบุคคลที่มีชื่อเสียงในด้ำนต่ำง ๆ ก่อนอำจจะเป็นลักษณะของ ผู้น ำเพียงคนเดียวหรือเป็นส่วนผสมของผู้น ำหลำย ๆ คนก็ได้เพื่อให้ได้รูปแบบผู้น ำ ที่พึงปรำรถนำก่อนจะลงมือท ำ นอกจำกนี้ยังสำมำรถหำรูปแบบภำวะผู้น ำที่ดีได้ จำกเอกสำร ต ำรำ หนังสือ งำนวิจัยต่ำง ๆ ได้เช่นกัน 2) กำรหำดิน เป็นกำรเสำะหำที่เพำะบ่มรูปแบบของผู้น ำที่เรำได้ก ำหนดไว้เช่น ถ้ำต้องกำรมีภำวะผู้น ำเหมือนนักกำรเมืองเรำก็ควรจะน ำตัวเข้ำไปใกล้ชิดตัวกลำง ทำงกำรเมืองหรือนักกำรเมือง หำกเรำต้องกำรมีภำวะผู้น ำแบบนักพูดเรำก็ควรน ำ ตัวเองไปคุยกับคนในวงกำรนี้หรือหำกเรำต้องกำรมีภำวะผู้น ำเหมือนนักธุรกิจบำง คนเรำก็ควรจะต้องน ำตัวเองไปใกล้ชิดวงกำรธุรกิจ เพื่อให้สภำพแวดล้อมนั้น ๆ เป็นที่ฝังตัวในกำรแตกหน่อภำวะผู้น ำในลักษณะที่ต้องกำร 3) กำรรดน้ ำพรวนดิน กำรพัฒนำศักยภำพผู้น ำ ไม่สำมำรถท ำได้ภำยในชั่วข้ำมคืนแต่ ต้องอำศัยระยะเวลำในกำรฝึกฝน ปรับปรุง แก้ไขเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลำ 3 ณรงวิทย์ แสนทอง, กล้าเปลี่ยนแปลง ก้าวกระโดด ข้ามสิ่งที่เป็นอยู่ไปสู่สิ่งที่ ต้องการ, (กรุงเทพมหำนคร: ซีเอ็ดยูเคชั่น, 2546).

๑๓๑ ในขณะที่เรำควรดินนั้นนอกจำกจะท ำให้ดินร่วนซุย เพื่อให้ต้นไม้ดูดซึมน้ ำได้ง่ำย ควรสังเกตว่ำดินประเภทนั้นเหมำะสมกับต้นไม้ที่ปลูกหรือไม่ มีอะไรผิดสังเกต หรือไม่ เพื่อสำมำรถแก้ไขได้ทันท่วงทีเช่นเดียวกันกับกำรที่เรำคิดว่ำเรำสำมำรถ ฝึกภำวะผู้น ำแบบที่เรำต้องกำรได้แต่เมื่อฝึกไประยะหนึ่งแล้ว พบว่ำบำงสิ่ง บำงอย่ำงอำจไม่เหมำะสมส ำหรับตัวเรำ อำจจะต้องมีกำรเปลี่ยนแปลงวิธีกำรฝึก กำรเรียนรู้หรือปรับเปลี่ยนสภำพแวดล้อมใหม่ 4) กำรก ำจัดแมลงศัตรูพืช อุปสรรคส ำคัญในกำรพัฒนำภำวะผู้น ำส่วนมำกแล้วไม่ได้อยู่ที่ ศัตรูภำยนอก แต่จะเป็นตัวหนอนที่อยู่ภำยในมำกกว่ำ นั่นก็คือ กำรขำดควำม มั่นใจในตนเอง ผู้น ำหลำยคนที่มีศักยภำพ มีควำมสำมำรถในกำรเป็นผู้น ำที่ดีได้ แต่มักจะขำดควำมเชื่อมั่นในตนเอง ขำดควำมมั่นใจ คิดว่ำคนอื่นดีกว่ำตนเอง และ บำงครั้งก็ไปสนใจต่อสภำพแวดล้อมภำยนอกมำกเกินไป เช่น ผู้น ำที่ไม่กล้ำพูดต่อ หน้ำชุมชน เพรำะคิดไปก่อนว่ำ คนที่ฟังเก่งกว่ำเรำ มีหลำยสิ่งหลำยอย่ำงที่ดีกว่ำ เรำ กังวลว่ำจะพูดผิด กลัวจะพูดไม่ดีกลัวจะโดนหัวเรำะทั้ง ๆ ที่ตนเองก็พูดเก่ง พูดดีเมื่ออยู่กับเพื่อน ๆ อยู่กับลูกน้อง หรืออยู่กับคนที่คิดว่ำตัวเองด้อยกว่ำ ปัญหำ ส ำคัญในกำรพัฒนำภำวะผู้น ำ คือ ตัวหนอนที่คอยกัดกินควำมมั่นใจของเรำนั่นเอง 5) กำรพัฒนำสำยพันธุ์ใหม่ คนที่มีภำวะผู้น ำดีไม่ได้หมำยถึงบุคคลที่มีลักษณะเป็นผู้น ำเพียง อย่ำงเดียว แต่จะต้องเป็นคนที่มีกำรพัฒนำศักยภำพของตนเองอยู่ตลอดเวลำ เช่น สำมำรถปกครองพนักงำนระดับล่ำงได้แล้วก็ต้องพัฒนำตนเองให้สำมำรถปกครอง พนักงำนในระดับสูงขึ้นไปได้ ภำวะผู้น ำจะต้องมีกำรปรับเปลี่ยนให้เข้ำกับ สถำนกำรณ์เปลี่ยนแปลงไป หำกตำมโลกไม่ทันหรือตำมคนที่เป็นผู้ตำมไม่ทัน โอกำสที่ผู้น ำคนนั้นจะตกมำเป็นผู้ตำมก็มีสูง ดังนั้นกำรพัฒนำภำวะผู้น ำจ ำเป็นต้องอำศัยองค์ประกอบหลำยส่วนทั้ง ในกำรก ำหนดรูปแบบของผู้น ำที่เรำต้องกำรจะเป็น กำรเลือกสภำพแวดล้อมใน กำรพัฒนำตนเอง กำรฝึกฝนด้วยวิธีกำรที่เหมำะสม กำรขจัดปัญหำอุปสรรครวมถึง กำรพัฒนำให้มีกำรยกระดับสูงขึ้นอย่ำงต่อเนื่องตลอดเวลำ สิ่งส ำคัญที่สุดส ำหรับ กำรพัฒนำภำวะผู้น ำ คือ แรงจูงใจในกำรสร้ำงภำวะผู้น ำ ผู้น ำบำงคนมีแรงจูงใจที่ จะพัฒนำตัวเองเพรำะก ำหนดเป้ำหมำยในชีวิตไว้อย่ำงชัดเจน ผู้น ำบำงคนมี แรงจูงใจที่เกิดจำกแรงกดดันบำงสิ่งบำงอย่ำงและต้องกำรเอำชนะแรงกดดันนั้น ๆ

๑๓๒ ด้วยกำรสร้ำงและพัฒนำภำวะผู้น ำขึ้นมำเป็นเกรำะป้องกันตนเองสิ่งที่ท ำให้ภำวะ ผู้น ำของแต่ละคนมีควำมแตกต่ำงกัน คือ ควำมสำมำรถในกำรดึงเอำภำวะผู้น ำที่มี อยู่ภำยในตัวเองออกมำใช้ให้เหมำะสมกับสถำนกำรณ์ 3. ปัจจัยที่ส่งเสริมการพัฒนาภาวะผู้น า ปัจจัยที่เป็นตัวขับเคลื่อนส ำคัญในกำรพัฒนำภำวะผู้น ำอย่ำงมี ประสิทธิผลองค์กำรจ ำเป็นที่จะต้องให้ควำมส ำคัญวิธีกำรประเมินผลควำมท้ำทำย และกำรสนับสนุนดังนี้ 3.1) กำรประเมินผล (Assessment) มีควำมส ำคัญ เพรำะท ำให้ บุคคลได้ตระหนักรู้ว่ำตนเองอยู่ในระดับไหน เช่น ต ำแหน่ง ระดับกำรท ำงำน ควำมสำมำรถ ผลกำรปฏิบัติงำน ภำวะผู้น ำ โดยจุดอ่อนและจุดแข็งเป็นสิ่งที่ควร น ำมำพัฒนำตนเองในปัจจุบันคืออะไร ระดับผลงำนของตนมีประสิทธิผลของผู้น ำ อยู่ในระดับใด ซึ่งกำรประเมินผลเป็นสิ่งที่ส ำคัญในระดับต้นส ำหรับกำรพัฒนำโดย หน้ำที่ส ำคัญประกำรหนึ่งของข้อมูลกำรประเมินผล คือ กำรให้มำตรฐำนส ำหรับ กำรพัฒนำในอนำคต กำรกระตุ้นให้บุคคลประเมินตนเอง และท ำให้เห็นช่องว่ำง (Gap) ระหว่ำงควำมสำมำรถ ผลกำรปฏิบัติงำนในปัจจุบันกับเป้ำหมำยที่ต้องกำร ในอนำคต กำรประเมินผลสำมำรถท ำได้ทั้งที่เป็นทำงกำรและไม่เป็นทำงกำร เช่น กำรประเมินผลกำรปฏิบัติงำน กำรประเมินแบบ 360 องศำ กำรวัดควำมพึงพอใจ ของพนักงำนต่อผู้บังคับบัญชำ กำรสังเกต ผู้ประเมินอำจเป็นตัวเองหรือผู้ที่ เกี่ยวข้อง เช่น หัวหน้ำ ลูกน้อง เพื่อนร่วมงำน ลูกค้ำ ที่ปรึกษำโครงกำร เป็นต้น 3.2) ควำมท้ำทำย (Challenge) ประสบกำรณ์ที่ท้ำทำยจะ บังคับให้ผู้น ำออกจำกบริเวณที่รู้สึกสบำยหรือปลอดภัย เนื่องจำกควำม สะดวกสบำยเป็นศัตรูของกำรเติบโต และควำมมีประสิทธิผล ควำมท้ำทำยจะท ำ ให้ผู้น ำพัฒนำควำมสำมำรถใหม่หรือจะไม่เกิดควำมก้ำวหน้ำขึ้น ควำมรู้สึกท้ำทำย มีควำมหมำยแตกต่ำงกันไปแต่ละบุคคล เช่น กำรพบกับสถำนกำรณ์ที่ต้องกำร ทักษะและควำมสำมำรถเกินกว่ำควำมสำมำรถที่ตนมีอยู่ หรือสถำนกำรณ์ที่ คลุมเครือ ยุ่งเหยิง กำรติดอยู่ท่ำมกลำงควำมขัดแย้ง กำรมอบหมำยแก่ ผู้ใต้บังคับบัญชำที่ไม่มีควำมคิดริเริ่ม ไม่มุ่งมั่น เพียรพยำยำมในงำนของตน โดยสิ่ง ที่เป็นควำมท้ำทำยอำจมีได้หลำยอย่ำง เช่น ควำมแปลกใหม่ ประสบกำรณ์ที่ ต้องกำรทักษะใหม่ ๆ และวิธีกำรใหม่ๆ เป้ำหมำยที่ยำก กำรท ำงำนที่หนักขึ้น กำร ท ำงำนให้แตกต่ำงออกไปเพื่อที่จะบรรลุถึงเป้ำหมำย กำรสร้ำงสรรค์สิ่งใหม่จำก

๑๓๓ ควำมไม่มีอะไรเลย กำรต้องท ำงำนในระยะเวลำอันรวดเร็วโดยไม่มีโครงสร้ำง ชัดเจนและไม่เคยมีประสบกำรณ์มำก่อนหรือมีเพียงเล็กน้อย สถำนกำรณ์ต่ำง ๆ ที่ เป็นลักษณะเฉพำะของควำมขัดแย้ง ควำมท้ำทำยหรือควำมยำกล ำบำกจะผลักดัน ให้ผู้น ำเผชิญหน้ำกับตนเองยอมรับควำมผิดพลำดของตน พำกเพียรและเรียนรู้ วิธีกำรรับมือกับควำมขัดแย้ง ควำมท้ำทำยหรือควำมยำกล ำบำกเหล่ำนั้น 3.3) กำรสนับสนุน (Support) กำรสนับสนุนมีส่วนช่วยให้ผู้น ำ สำมำรถรับมือกับกำรดิ้นรนต่อสู้และควำมเจ็บปวดในระหว่ำงกระบวนกำรพัฒนำ กำรสนับสนุนอำจจะมีควำมหมำยแตกต่ำงกันในแต่ละบุคคล เช่น กำรสนับสนุน อำจหมำยถึงกำรที่ผู้บังคับบัญชำให้ควำมส ำคัญและเห็นคุณค่ำในควำมพยำยำม กำรเติบโตของผู้น ำ กำรได้รับกำรสนับสนุนด้ำนทรัพยำกรต่ำง ๆ อย่ำงเต็มที่ กำรมี อิสรภำพในกำรท ำงำนเพื่อที่จะไปสู่เป้ำหมำยที่ผู้น ำได้ริเริ่มขึ้นเอง กำรสนับสนุน จำกผู้บังคับบัญชำมีควำมส ำคัญโดยเฉพำะเมื่อต้องกำรให้เกิดกำรเปลี่ยนแปลง พฤติกรรมหรือเกิดกำรเรียนรู้ทักษะใหม่ ๆ สำมำรถเป็นแหล่งของกำรเสริมพลังที่ เข้มแข็งส ำหรับกำรไปให้ถึงเป้ำหมำยของกำรพัฒนำ นอกจำกกำรสนับสนุนจำก ผู้บังคับบัญชำแล้วองค์กำรจะต้องมีกำรสนับสนุนทรัพยำกรที่ผู้น ำต้องกำรเพื่อ ควำมส ำเร็จของกำรเรียนรู้และกำรเปลี่ยนแปลงองค์กำรจะต้องมีกำรสนับสนุนโดย ผ่ำนวัฒนธรรมองค์กำรและระบบต่ำง ๆ โดยองค์กำรที่ชื่อว่ำกำรเรียนรู้และพัฒนำ อย่ำงต่อเนื่องเป็นปัจจัยส ำคัญในควำมส ำเร็จขององค์กำร องค์กำรนั้นมักจะมี ระบบที่ส่งเสริมและเสริมพลังกำรเรียนรู้กำรให้รำงวัล กำรประเมินผลข้ำมกลุ่ม กำรแบ่งปันข้อมูล ควำมรู้และกำรเรียนรู้จำกควำมผิดพลำด อำจกล่ำวได้ว่ำ กำรพัฒนำผู้น ำ และภำวะผู้น ำเป็นกระบวนกำรพี่ต้อง มีประสบกำรณ์เพื่อกำรพัฒนำที่หลำกหลำยและต้องมีควำมสำมำรถในกำรเรียนรู้ ซึ่งควำมสำมำรถในกำรเรียนรู้นี้เป็นปัจจัยที่น ำบุคคลไปสู่กำรพัฒนำ

๑๓๔ บทสรุป กำรมีภำวะผู้น ำที่ดีและประสบควำมส ำเร็จได้ จ ำเป็นต้องอำศัย องค์ประกอบหลำยอย่ำง เช่น รูปแบบกำรเป็นผู้น ำ สภำพแวดล้อม กำรฝึกฝน กำร แก้ปัญหำและกำรยกระดับควำมเป็นผู้น ำ สิ่งเหล่ำนี้จะช่วยให้เกิดกำรพัฒนำและ กำรเติบโตที่ดีขึ้นอยู่ตลอดเวลำ ศักยภำพภำวะผู้น ำ ไม่สำมำรถท ำได้หรือเรียนรู้ใน วันเดียว แต่ต้องอำศัย กำรพัฒนำ ฝึกฝน ปรับปรุงและเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลำ กำรตั้งเป้ำหมำย ควำมอดทนและอดกลั้น จะเป็นจุดเรียนรู้ เริ่มต้น ของกำรพัฒนำ ภำวะผู้น ำ ดังนั้นแล้วกำรพัฒนำภำวะผู้น ำ จึงไม่ใช่เป็นเรื่องไกลตัว หรือไปท ำกัน เมื่อขึ้นเป็นผู้จัดกำร หรือผู้บริหำรแล้วเท่ำนั้น แต่ควรเรียนรู้ และพัฒนำตั้งแต่เนิ่น ๆ เพื่อท ำให้กำรขึ้นสู่ต ำแหน่งที่สูงขึ้นนั้น มีควำมพร้อมอย่ำงเต็มเปี่ยมทั้งด้ำน ทักษะกำรท ำงำน (Hard Skill) และภำวะควำมเป็นผู้น ำ (Soft Skill) หำกองค์กร ใดให้ควำมส ำคัญเรื่องภำวะควำมเป็นผู้น ำกับบุคคลทุกระดับแล้ว ก็จะท ำให้องค์กร นั้นพร้อมรับกับกำรเปลี่ยนแปลง และกำรแข่งขันในทุกระดับได้

บทที่ 7 ผู้น ำและภำวะผู้น ำเชิงพุทธ บทน ำ พระพุทธศาสนามีค าสอนเกี่ยวเนื่องกับคุณลักษณะทางจริยธรรมของ ภาวะผู้น าตามแนวทางพระพุทธศาสนาโดยเฉพาะการสร้างสัมพันธภาพระหว่าง ภาวะผู้น ากับภาวะผู้ตามที่มีหลักธรรมทางพระพุทธศาสนาที่น ามาก าหนดเป็น วัฒนธรรมเพื่อการเปลี่ยนแปลงองค์กร ท าให้เห็นว่าองค์กรจะเกิดความ เปลี่ยนแปลงได้จะต้องอาศัยการก าหนดวิสัยทัศน์ในการเอื้อเฟื้อต่อการแบ่งปัน ผลประโยชน์ การก าหนดคุณลักษณะทางวาจาที่ดีต่อกัน การวางรากฐานในการ ช่วยเหลือผู้ที่มีความดีให้ปรากฏโดยไม่เลือกเฉพาะต าแหน่งที่สูง ๆ แต่ให้ ความส าคัญกับการรักษาคนดีไว้ให้ได้ และการตั้งตนเองไว้ในฐานของความเสมอ ภาคแก่ทุกคนไม่มีสิทธิ์เหนือเพื่อนร่วมงาน รวมทั้งการบริการสาธารณะจะต้องไม่ เลือกที่รักมักทีชังจนสามารถสร้างความ พึงพอใจแก่ประชาชนทั่วกัน แนวคิดผู้น ำเชิงพุทธ การบริหารจัดการองค์กรต่าง ๆ ในปัจจุบันมีความจ าเป็นที่ต้องอาศัย วิทยาการบริหารจัดการ เข้ามาใช้เพื่อให้เกิดประโยชน์สูงสุดแก่องค์กร และสิ่งที่ ส าคัญมาก คือ ผู้บริหารต้องมีวิสัยทัศน์ พระพุทธเจ้าตรัสว่า “ผู้บริหารต้องมีจักขุ มา แปลว่า มีสายตาที่ยาวไกล คือ มองการณ์ไกล” วิสัยทัศน์ช่วยให้ผู้บริหาร สามารถวาดภาพจุดหมายปลายทางได้ชัดเจนและใช้สื่อสารให้สมาชิกในองค์กร ยอมรับ และด าเนินไปสู่จุดหมายปลายทางนั้นองค์กรทั้งหมดก็จะถูกขับเคลื่อนไป ด้วยวิสัยทัศน์นี้ พระพุทธเจ้าทรงก าหนดจุดหมายปลายทางในพระพุทธศาสนาไว้ ว่า การประพฤติปฏิบัติธรรมทุกอย่างมีเป้าหมายสูงสุดอยู่ที่จุดเดียว คือ วิมุตติ (ความหลุด พ้นทุกข์) ดังพุทธพจน์ที่ว่า “เปรียบเหมือนมหาสมุทรมีรสเดียว คือ รส เค็ม ฉันใดธรรมวินัยนี้ก็มีรสเดียว คือ วิมุตติรสฉันนั้น”

๑๓๖ 1. ก ำเนิดผู้น ำในพระพุทธศำสนำ พระพุทธศาสนามีแนวความคิดเรื่องเกี่ยวกับผู้น า1 นั้น ซึ่งแนวคิดของ การน าและภาวะผู้น าของสมเด็จพระสัมมาสัมพุทธเจ้านั้นอาจพิจารณาได้ว่า ในทางพระพุทธศาสนา พระพุทธองค์ทรงเป็นผู้น าองค์การพุทธที่มีทั้งธรรมบารมี และทรงเป็นผู้น าที่ยึดธรรมเป็นหลักในการน าพาสมาชิกในองค์การ คือ เหล่าพระ สาวกไปสู่แนวทางแห่งการหลุดพ้นจากทุกข์ทั้งปวง อันเป็นเป้าหมายสุดท้ายในทาง พระพุทธศาสนาได้อย่างยอดเยี่ยม โดยที่พระพุทธองค์ในฐานะผู้น า ได้ทรงเลือกใช้ หลักในการน าและภาวะผู้น าของพระพุทธองค์ในเรื่องราวต่าง ๆ ตามโอกาส บุคคล สถานที่ และสถานการณ์ที่หลากหลายลักษณะ ยกตัวอย่างเช่น การเปิด โอกาสให้สมาชิกเข้ามามีส่วนร่วมในการท างาน การมีส่วนร่วมในการตัดสินใจ การ ให้ความส าคัญระหว่างคนและงานอย่างเท่าเทียมกัน การสร้างแรงจูงใจ การ กระตุ้นสมาชิกให้ด าเนินกิจกรรมในการปฏิบัติอย่างเต็มก าลังความรู้ความสามารถ รวมถึงวิธีการในการติดต่อสื่อสารระหว่างสมาชิกภายในองค์การกับสมาชิก ภายนอกองค์การ โดยมีรากฐานมาจากแนวทางในการสร้างสรรค์บุคลากรใน องค์การให้มีบุคลิกลักษณะของความเป็นผู้น า ด้วยการใช้เทคนิควิธีการซึ่งคาดหวัง ถึงผลที่สามารถน ามาใช้ในการจูงใจ ให้บุคคลอื่นประพฤติปฏิบัติตามวัตถุประสงค์ ของตนที่ต้องการ โดยพิจารณาถึงระดับขั้นความต้องการภายในของมนุษย์ พุทธวิธี ในการน าและภาวะผู้น าขององค์สมเด็จพระสัมมาสัมพุทธเจ้าที่ได้ทรงใช้พุทธวิธีใน การน ามวลหมู่สมาชิกขององค์การพุทธด้วยการใช้หลักธรรมและการปฏิบัติของ พระองค์ น าพาสมาชิกขององค์การไปสู่ทางแห่งความสงบสุขร่มเย็นและมีรากฐาน ที่มั่นคง ทรงเป็นผู้น าที่เน้นการเปิดโอกาสให้แก่สมาชิกได้เข้ามามีส่วนร่วมในการ จัดการกับกิจการของหมู่สงฆ์ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในเรื่องของการตัดสินใจ สมาชิก สามารถแสดงความคิดเห็นหรือคัดค้านได้โดยอิสระเมื่อตนมีความคิดเห็นอื่น ๆ หรือแม้แต่การมีความคิดเห็นที่ไม่ตรงกันก็ตาม จะเห็นได้ว่าพระพุทธองค์นั้นทรง เป็นผู้น าที่ดี มีบุคลิกลักษณะที่ดี มีศีลาจารวัตรที่งดงาม มีความรู้ความสามารถเป็น เลิศ มีคุณลักษณะของความเป็นผู้น าและเป็นแบบอย่างทางจิตใจให้แก่เหล่าสาวก อีกทั้งยังเป็นผู้น าในการปฏิบัติที่ถูกที่ชอบ ซึ่งพระองค์เองได้ทรงประพฤติปฏิบัติให้ 1 พระครูสิริจันทนิวิฐ, ภำวะผู้น ำเชิงพุทธ, (กรุงเทพมหานคร: นิติธรรมการ พิมพ์, ๒๕๔๙), หน้า ๒๒.

๑๓๗ เห็นได้จริงมาแล้วเพื่อให้พระสงฆ์สาวกได้ยึดเป็นแนวทางในการด าเนินรอยตามได้ อย่างไม่มีข้อสงสัยและเคลือบแคลงใจ พระพุทธองค์ได้ทรงใช้การสื่อสารใน ลักษณะของการตรัสสอนธรรมแก่เหล่าพระสงฆ์สาวก ในเรื่องของการตรัสสอน ธรรมแก่เหล่าพระสาวก ทรงมีฐานคติในการมองมนุษย์ว่ามีพื้นฐานที่แตกต่างกัน ทั้งในด้านกว้างและด้านลึก ความแตกต่างในด้านกว้าง หมายถึง ความแตกต่างใน เรื่องของทักษะความเชี่ยวชาญและความรู้ความสามารถที่แตกต่างกัน ส่วนความ แตกต่างทางด้านลึก หมายถึงความแตกต่างทางด้านของภูมิธรรม ภูมิปัญญาและ กุศลกรรมที่แตกต่างของแต่ละบุคคล ดังนั้น พระองค์จึงได้ตัดสินพระทัยที่จะตรัส สอนธรรม และเน้นย้ าให้เหล่าพระสาวกมุ่งมั่นในการฝึกฝนพัฒนาตนเองอย่างเต็ม ก าลังความสามารถ2 ตามที่ปรากฏในพระสุตตันตปิฏกเกี่ยวกับผู้น าและภาวะผู้น าแม้จะเป็น การบันทึกเรื่องราวต่าง ๆ ในเชิงประวัติศาสตร์ก็ตาม แต่จะเห็นถึง ความเป็นผู้น า เมื่อวิเคราะห์ในหลักการส าคัญ จะพบเนื้อหาอันเกี่ยวเนื่องกับภาวะผู้น าตามคติ ของพระพุทธศาสนาดังจะเห็นได้จากผู้น าไม่ว่าจะด ารงฐานะ หรือต าแหน่งใดก็ตาม เช่น กษัตริย์ ราชา มหาชนสมมติ เป็นต้น ได้สะท้อนถึงภาวะผู้น าอันสืบเนื่อง หรือ มีรากฐานจากพุทธธรรม จะสังเกตได้จริยวัตรต่าง ๆ ของผู้น าล้วนแต่มีความ เกี่ยวข้องกับภาวะอ านาจ และความสัมพันธ์ของผู้น าและสมาชิกในสังคม ร่วมกัน ท ากิจกรรมต่าง ๆ ดังปรากฏออกมาในลักษณะของคุณธรรม หรือการปฏิบัติธรรม ตามหน้าที่ทั้งผู้น าและสมาชิกในกลุ่ม ฉะนั้น พุทธธรรมจึงเป็นเครื่องชี้ให้เห็น ความส าคัญของผู้น าและภาวะของผู้น า ดังปรากฏรายละเอียดในพระสูตร ดังนี้ อัคคัญญสูตร กล่าวถึง ก าเนิดของมนุษย์ สังคม ซึ่งแสดงออกมาในรูป ของความสัมพันธ์ของคนในสังคม หรือรัฐ นั่นคือ ความเกี่ยวข้องของผู้น าและ สมาชิก พระสูตรนี้บ่งบอกถึงภาวะของผู้น านั้น มีพื้นฐานที่ธรรมชาติทางกายและ ทางใจของมนุษย์ และกล่าวถึงสภาพธรรมชาติดั้งเดิมของสังคมมนุษย์ เป็นสภาวะ ที่สงบต่างคนต่างอยู่ ไม่มีการแก่งแย่ง เพราะมีความอุดมสมบูรณ์ แต่ต่อมาเกิดมี ความขัดแย้งกันขึ้นเนื่องจากมีผู้กระท าชั่ว มีการลักขโมย เก็บเอาส่วนของผู้อื่นมา 2 พูนลาภ แก้วแจ่มศรี, “การจัดการเชิงพุทธ การส ารวจปรัชญาและแนวคิด ส าหรับการจัดการสมัยใหม่”, วิทยำนิพนธ์รัฐประศำสนศำสตรมหำบัณฑิต, (สถาบัน บัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร์, ๒๕๔๖), หน้า ๑๖๙-๑๗๐.

๑๓๘ เป็นของตน ในขั้นแรก ๆ ก็เพียงแต่มีการว่ากล่าวตักเตือนกันเอง ยังไม่มีการท า ร้ายกัน ต่อเมื่อมีการกระท าผิดอย่างซ้ า ๆ ซาก ๆ จึงมีการจัดการลงโทษกันเอง ท า ให้มีการเลือกผู้ปกครองขึ้นมาเพื่อให้ท าหน้าที่ปกป้อง คุ้มครอง ความเป็นอยู่ การ ด ารงชีวิตของคนในสังคม โดยผู้ปกครองจะได้รับค่าตอบแทนในการปฏิบัติหน้าที่ ดังกล่าว ดังที่ในอัคคัญญสูตรตอนท้าย ได้กล่าวไว้ว่า ครั้งนั้นแล พวกสัตว์ที่เป็นหมู่ใหญ่จึงประชุมกัน ครั้นแล้วต่างก็ ปรับทุกข์กันว่า พ่อเอ๋ย ก็การถือเอาสิ่งของที่เจ้าของไม่ได้ให้ การติ เตียนจักปรากฏ การพูดเท็จจักปรากฏการถือท่อนไม้จักปรากฏ ใน เพราะบาปธรรมเหล่าใดบาปธรรมเหล่านั้น เกิดปรากฏแล้วในสัตว์ ทั้งหลาย อย่ากระนั้นเลย พวกเราจักสมมุติสัตว์ผู้หนึ่งให้เป็นผู้ว่า กล่าว ผู้ที่ควรว่ากล่าวได้โดยชอบให้เป็นผู้ติเตียนผู้ที่ควรติเตียนได้โดย ชอบให้เป็นผู้ขับไล่ ผู้ที่ควรขับไล่ได้โดยชอบส่วนพวกเราจัดแบ่งข้าว สาลีให้แก่ผู้นั้น... 3 จากข้อความในพระสูตรนี้ แสดงให้เห็นถึงความเลวร้ายในสังคมมนุษย์ เราที่เป็นสาเหตุของการก าเนิดผู้น าอย่างชัดเจนโดยเริ่มต้นจากความตกต่ าทาง ศีลธรรมของมนุษย์ที่มีความโลภ เกิดมีการลักขโมยสิ่งของกัน มีการพูดโกหก หลอกลวงกัน และก็มีผู้ที่ท าหน้าที่ตัดสินโทษแก่ผู้ที่กระท าความผิดตามที่ตนเอง พอใจ นอกจากนั้น ก็มีการทะเลาะวิวาทกันขึ้น แล้วเกิดความวุ่นวายในสังคม ดังกล่าว เพราะฉะนั้น ถ้าพิจารณาตามพระสูตรนี้แล้ว สถาบันการปกครองก็ เกิดขึ้นเพื่อคอยปกป้องคุ้มครองคนดี และคอยตัดสินลงโทษคนที่กระท าความผิด ซึ่งเป็นผู้คอยตัดสินว่าใครถูกใครผิด ด้วยเหตุนี้สถาบันผู้ปกครองจึงเกิดขึ้นจากการ คัดเลือกของประชาชน โดยประชาชนพร้อมใจกันสละผลประโยชน์ของตนเองหรือ ที่เรียกกันในปัจจุบันว่าภาษีให้เป็นค่าตอบแทน ซึ่งการที่ประชาชนเป็นผู้คัดเลือก และมอบอ านาจในพระสูตรนี้ไม่ได้ให้เด็ดขาดเหมือนของฮอบส์4 ถ้าหากว่า 3 ที.ปา. (ไทย) ๑๑/๖๒/๗๑. 4 พระมหาธรรมรัต อริยธมฺโม, “การศึกษาเชิงวิเคราะห์หลักรัฐศาสตร์ที่มีใน พระไตรปิฎก”, วิทยำนิพนธ์ศำสนศำตรมหำบัณฑิต, (บัณฑิตวิทยาลัย: มหาวิทยาลัยมหา มกุฏราชวิทยาลัย, ๒๕๔๒), หน้า ๕๙.

๑๓๙ ผู้ปกครองใช้อ านาจไม่เป็นธรรม ประชาชนไม่พอใจ ก็สามารถเรียกร้องอ านาจนั้น คืนมาได้ เพราะค าว่าราชา แปลว่า ผู้ท าความสุขใจ พอใจ หรือความชอบธรรมแก่ บุคคลอื่น มีข้อความในพระสูตรว่า ดูก่อนวาเสฏฐะและภารทวาชะ เพราะเหตุที่ผู้ที่เป็นหัวหน้า อันมหาชน สมมติดังนี้แล มหาชนสมมติจึงอุบัติขึ้นเป็นอันดับแรก เพราะเหตุที่ผู้เป็นหัวหน้าเป็นใหญ่ยิ่งแห่งเขตทั้งหลายดังนี้แล อักขระกษัตริย์ กษัตริย์จึงอุบัติขึ้นเป็นอันดับสอง เพราะเหตุที่ผู้ เป็นหัวหน้ายังชนเหล่าอื่นให้สุขใจได้โดยธรรมดังนี้แล อักขระว่า ราชา จึงอุบัติขึ้นเป็นอันดับสามดังนี้แล...ดูก่อนวาเสฏฐะและภาร ทวาชะ ด้วยประการ ดังนี้ การบังเกิดขึ้นของพวกกษัตริย์จึงมีขึ้น ได้ เพราะอักษรเป็นที่รู้กันว่าเป็นของดี เป็นของเก่าอย่างนี้แล เรื่องของสัตว์เหล่านั้นจะต่างกันหรือเห มือน กัน จ ะไม่ ต่ างกัน หรือไม่เหมือนกันก็เพราะธรรมเท่านั้น นอกจากธรรมหามีไม่ ดูก่อนวาเสฏฐะและภารทวาชะ ความจริงธรรมเท่านั้นเป็นของ ประเสริฐสุดในที่ประชุมชนทั้งในปัจจุบันและในภายหน้า5 ในพระสูตรตอนนี้แสดงให้เห็นการเกิดขึ้นของภาวะผู้น ามาเป็นล าดับ คือ ๑) มหาชนสมมติ เกิดจากประชาชนพร้อมใจกันมอบอ านาจให้กับบุคคลที่ เหมาะสม และสมมติให้เป็นผู้น าของกลุ่มชนตนเอง ๒) กษัตริย์ หมายถึง ผู้เป็นเจ้า แห่งนา หรือผู้เป็นใหญ่แห่งนา และ ๓) ราชา หมายถึง ผู้ที่ท าให้ประชาชนสุขใจ พอใจโดยธรรม 2. คุณลักษณะของผู้น ำในพระพุทธศำสนำ ส าหรับคุณสมบัติของผู้น าในทางพระพุทธศาสนานั้นถือว่าเป็น ประเด็นที่มีผู้ศึกษากันเป็นอย่างมากเนื่องจากว่ามีหลักฐานอ้างอิงที่ได้ถูกระบุไว้ใน พระไตรปิฎกและเอกสารอื่น ๆ อยู่เป็นจ านวนมาก อย่างไรก็ตามเมื่อศึกษา หลักฐานดังกล่าวมาทั้งหมดเราก็จะพบว่าผู้น าที่ดีในทางพระพุทธศาสนานั้นจะมี ลักษณะและคุณสมบัติที่ส าคัญอยู่ ๒ ประการ คือ ๑) ลักษณะและคุณสมบัติ ภายใน และ ๒) คุณสมบัติภายนอก โดยลักษณะและคุณสมบัติดังกล่าวนั้นถือว่า 5 ที.ปา. (ไทย) ๑๑/๖๓-๖๕/๗๑-๗๓.