ภาวะผู้นำทางการจัดการตามแนวพระพุทธศาสนา

๔๐ ภาวะผู้น าที่มีประสิทธิภาพนั้นจะต้องช่วยเหลือให้ผู้ใต้บังคับบัญชา บรรลุเป้าหมายของงาน และเป้าหมายส่วนตัวของพวกเขา ด้วยการท าทางสู่ เป้าหมายให้ชัดเจน โดยเฉพาะอย่างยิ่งเป้าหมายในการได้รับผลตอบแทนจากการ ปฏิบัติงานเช่น เงิน งานที่น่าสนใจ การเลื่อนขั้น โอกาสเพื่อความเจริญก้าวหน้า และการพัฒนาตนเอง ซึ่งในการที่จะได้ผลดังกล่าวนี้ ผู้น าจะต้องจ าแนกบทบาท ของต าแหน่งและงานอย่างชัดเจน ช่วยขจัดสิ่งขัดขวางการท างานออกไป ให้การ สนับสนุนให้ลูกน้องได้ร่วมก าหนดเป้าหมาย สนับสนุนความพยายามและการ ร่วมมือของกลุ่มเพิ่มโอกาสเพื่อความพึงพอใจของลูกน้องแต่ละคนในการท างาน โดยไม่ควบคุมและกดดันภายในองค์การการจะให้ผลตอบแทนต้องชัดเจนและไม่ ปิดบังหรือกีดกั้นสิ่งที่ลูกน้องหรือบุคคลอื่นมุ่งหวัง House ได้เสนอแบบภาวะผู้น า ไว้ 4 แบบ ดังนี้คือ 4.1) ภาวะผู้น าแบบชี้แนะ (Directive Leadership) คือ ผู้น าจะ บอกหรือสั่งให้ผู้ใต้ บังคับบัญชาท าในสิ่งที่ต้องการ ควบคุมการปฏิบัติงานอย่าง ใกล้ชิด ดูแลให้ปฏิบัติตามกฎ ระเบียบและวิธีการท างาน จัดตารางการท างานและ ประสานงาน 4.2) ภาวะผู้น าแบบสนับสนุน (Supportive Leadership) ผู้น า แบบนี้จะให้ความสนใจ ต่อความต้องการและความเป็นอยู่ของผู้ใต้บังคับบัญชา ให้ ความเป็นกันเองและเป็นเพื่อนในการปฏิบัติงาน 4.3) ภาวะผู้น าแบบมีส่วนร่วม (Participative Leadership) คือ ผู้น าที่แสวงหาความคิดและข้อเสนอแนะต่าง ๆ จากผู้ใต้บังคับบัญชา และน ามา พิจารณาในการปฏิบัติงาน และการตัดสินใจ 4.4) ภาวะผู้น าแบบมุ่งความส าเร็จ (Achievement-Oriented) คือ ผู้น าที่มุ่งความส าเร็จของงานเป็นส าคัญ โดยจะตั้งเป้าหมายงานที่ท้าทาย พยายามปรับปรุงวิธีการท างานให้ดีที่สุด เน้นผลงานที่สูงกว่ามาตรฐานและให้ ความมั่นใจว่าลูกน้องต้องปฏิบัติงานได้สูงกว่ามาตรฐาน ตัวแปรกลางจากสถานการณ์ (Situational Moderator Variables) ส าหรับตัวแปรจากสถานการณ์ที่ทฤษฎีน ามาพิจารณาว่ามีส่วนในการท าให้ พฤติกรรมของผู้น าหรือภาวะผู้น ามีผลต่อความพึงพอใจและการปฏิบัติงานของ ผู้ใต้บังคับบัญชา ได้แก่

๔๑ 1) ลักษณะของงานและสิ่งแวดล้อม (Characteristics of Task and Environment) ได้แก่ ลักษณะของงานและสิ่งแวดล้อมของงาน เช่นงานท้า ทาย น่าสนใจมีคุณค่าหรืองานที่คลุมเครือ สับสน ยุ่งยาก น่าเบื่อ อันตราย และ เพิ่มความเครียด รวมทั้งระบบอ านาจ หน้าที่และความสัมพันธ์ระหว่างกลุ่ม คนท างาน 2)ลักษณะผู้ใต้บังคับบัญชา (Characteristics of Subordinate) คือลักษณะของผู้ปฏิบัติงานที่มีความรู้ ความมั่นใจ อยากประสบความส าเร็จ ชอบ รับผิดชอบและชอบความเป็นอิสระในการท างาน หรือผู้ปฏิบัติงานที่มีความรู้และ ทักษะน้อย ไม่มั่นใจ ไม่ชอบรับผิดชอบ ชอบให้สั่งหรือชี้แนะ และต้องการการ ควบคุมดูแลใกล้ชิด ส าหรับภาวะผู้น าแบบชี้แนะ (Directive Leadership) จะพบว่ามี ประสิทธิภาพและมีผลต่อการเพิ่มความพยายามของผู้ใต้บังคับบัญชา เมื่องานมี ลักษณะไม่มีโครงสร้างและซับซ้อนผู้ใต้บังคับบัญชาขาดประสบการณ์ และองค์การ หรือหน่วยงานไม่มีกฎและวิธีการด าเนินงานที่ชัดเจนซึ่งสิ่งเหล่านี้จะท างาน คลุมเครือ ผู้ตามไม่รู้จะท าอย่างไร หรือไม่รู้ว่าองค์การคาดหวังอะไรจากเขา จึงท า ให้ความคาดหวังของเขาต่ าลง รวมทั้งความพยายามในการปฏิบัติงานด้วย อย่างไร ก็ตามเมื่อใดงานมีโครงสร้างชัดเจน ง่ายต่อการที่จะปฏิบัติและผู้ตามมีความรู้ ความสามารถ ภาวะผู้น าแบบชี้แนะก็จะไม่มีผลต่อความพยายามของผู้ตาม ทฤษฎี ทางสู่เป้าหมาย พบว่าเมื่องานมีลักษณะน่าเบื่อสร้างความตรึงเครียดหรืออันตราย ภาวะผู้น าแบบสนับสนุน (Supportive Leadership) จะมีประสิทธิภาพ เพราะจะ ช่วยเพิ่มความพยายาม และความพึงพอใจให้กับผู้ปฏิบัติงานได้ กล่าวโดยสรุปได้ว่า ทฤษฎีผู้น าตามสถานการณ์นั้นมุ่งศึกษารูปแบบ ของผู้น าที่เหมาะสมกับสถานการณ์ต่าง ๆ ผู้น าต้องรู้จักปรับสภาพหรือปฏิบัติตน ให้เหมาะสมกับสถานการณ์หรือเงื่อนไขในเวลานั้น ๆ ความส าเร็จในการเป็นผู้น า นั้นขึ้นอยู่กับความเหมาะสมระหว่างพฤติกรรมของผู้น ากับพฤติกรรมของผู้ร่วมงาน และสถานการณ์ต่าง ๆ ซึ่งสิ่งเหล่านี้ต้องมีความสัมพันธ์กันอย่างเหมาะสม

๔๒ ทฤษฎีผู้น าเชิงปฏิรูป (Transformational Leadership Theory) James MacGregor Burns18 ได้เสนอ ทฤษฎีความเป็นผู้น าเชิงปฏิรูป (Transformational Leadership Theory) เดิม Burns เชื่อว่า ผู้บริหารควรมี ลักษณะความเป็นผู้น าเชิงเป้าหมาย (Transactional Leadership) โดยอธิบายว่า เป็นวิธีการที่ผู้บริหารจูงใจผู้ตามให้ปฏิบัติตามที่คาดหวังไว้ ด้วยการระบุข้อก าหนด งานอย่างชัดเจน และให้รางวัล เพื่อการแลกเปลี่ยนกับความพยายามที่จะบรรลุ เป้าหมายของผู้ตาม การแลกเปลี่ยนนี้จะช่วยให้สมาชิกพึงพอใจในการท างาน ร่วมกันเพื่อบรรลุเป้าหมายของงาน ความเป็นผู้น าเชิงเป้าหมายจะมีประสิทธิภาพ สูงภายใต้สภาพแวดล้อมที่ค่อนข้างคงที่ ผู้บริหารจะใช้ความเป็นผู้น าแบบนี้ ด าเนินงานให้บรรลุเป้าหมายอย่างมีประสิทธิภาพเพียงชั่วระยะเวลาหนึ่งที่ ค่อนข้างสั้นแต่เมื่อสภาพแวดล้อมเปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็ว จากสภาพแวดล้อม ที่มีการเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา มีการแข่งขันเพื่อชิงความเป็นเลิศ ดังนั้นวิธีที่จะท า ให้ผู้บริหารประสบความส าเร็จสูงสุด คือ ผู้บริหารต้องเปลี่ยนแปลงตนเอง การ แสดงความเป็นผู้น ายังเป็นปัญหาอยู่จนทุกวันนี้ เพราะบุคคลไม่มีความรู้เพียงพอ ในเรื่องกระบวนการของความเป็นผู้น า ธรรมชาติของความเป็นผู้น าตั้งอยู่บน พื้นฐานของความแตกต่างระหว่างความเป็นผู้น ากับอ านาจที่มีส่วนสัมพันธ์กับผู้น า และผู้ตาม อ านาจจะเกิดขึ้นเมื่อผู้น าจัดการบริหารทรัพยากรโดยเข้าไปมีอิทธิพล ต่อพฤติกรรมของผู้ตามเพื่อบรรลุเป้าหมายที่ตนหวังไว้ ความเป็นผู้น าจะเกิดขึ้น เมื่อการบริหารจัดการท าให้เกิดแรงจูงใจ และน ามาซึ่งความพึงพอใจต่อผู้ตาม ความเป็นผู้น าถือว่าเป็นรูปแบบพิเศษของการใช้อ านาจ (Special form of power) ปัจจุบันแต่ละองค์การมีการแข่งขันมากขึ้น Burns จึงได้เสนอวิธีการของ ความเป็นผู้น าแบบใหม่ที่สามารถจูงใจให้ผู้ตามปฏิบัติงานได้มากกว่าที่คาดหวังไว้ เรียกว่า ความเป็นผู้น าเชิงปฏิรูป (Transformational Leadership Theory) การที่ผู้น าและผู้ตามช่วยเหลือซึ่งกันและกันเพื่อยกระดับขวัญและแรงจูงใจของแต่ ละฝ่ายให้สูงขึ้น ความเป็นผู้น าเชิงเป้าหมายกับความเป็นผู้น าเชิงปฏิรูป เป็น รูปแบบที่แยกจากกันโดยเด็ดขาด และการแสดงความเป็นผู้น าที่มีประสิทธิภาพ ส าหรับสถานการณ์ปัจจุบัน คือ การแสดงพฤติกรรมความเป็นผู้น าในเชิงปฏิรูป ทฤษฎีนี้ได้บ่งบอกถึงกระบวนการเปลี่ยนแปลงในตัวบุคคล โดยผู้น าจะมุ่งเน้นการ 18 Burns, J. M., Leadership, (New York: Harper and Row, 1978).

๔๓ เปลี่ยนแปลงเรื่องค่านิยม คุณธรรม มาตรฐานและมีวิสัยทัศน์มองการณ์ไกล ผู้น า เชิงปฏิรูปจะให้ความส าคัญต่อการประเมินผลเพื่อทราบถึงระดับแรงจูงใจของผู้ ตาม พยายามหาแนวทางตอบสนองความต้องการและปฏิบัติ ต่อผู้ตามด้วยคุณค่า แห่งความเป็นมนุษย์ ภาวะผู้น าแบบเชิงปฏิรูปนี้นั้นแบ่งลักษณะผู้น าเป็น 3 แบบ ได้แก่ 1) ผู้น าการแลกเปลี่ยน (Transactional Leadership) ผู้น าที่ติดต่อกับผู้ตามโดยการแลกเปลี่ยนซึ่งกันและกัน และสิ่ง แลกเปลี่ยนนั้นต่อมากลายเป็นประโยชน์ร่วมกัน ลักษณะนี้พบได้ในองค์กรทั่วไป เช่น ท างานดีก็ได้เลื่อนขั้น ท างานก็จะได้ค่าจ้างแรงงาน และในการเลือกตั้ง ผู้แทนราษฎรมีข้อแลกเปลี่ยนกับชุมชน เช่น ถ้าตนได้รับการเลือกตั้งจะสร้างถนน ให้ เป็นต้น 2) ผู้น าการเปลี่ยนแปลง (Transformational Leadership) ผู้น าที่ตระหนักถึงความต้องการของผู้ตาม พยายามให้ผู้ตาม ได้รับการตอบสนองสูงกว่าความต้องการของผู้ตาม เน้นการพัฒนาผู้ตาม กระตุ้น และยกย่องซึ่งกันและกันจนเปลี่ยนผู้ตามเป็นผู้น า ละมีการเปลี่ยนต่อ ๆ กันไป เรียกว่า Domino Effect ต่อไปผู้น าการเปลี่ยนแปลงก็จะเปลี่ยนเป็นผู้น าจริยธรรม ตัวอย่างผู้น าลักษณะนี้ ได้แก่ ผู้น าชุมชน 3) ผู้น าจริยธรรม (Moral Leadership) ผู้น าที่สามารถท าให้เกิดการเปลี่ยนแปลงที่สอดคล้องกับความ ต้องการของผู้ตาม ซึ่งผู้น าจะมีความสัมพันธ์กับผู้ตามในด้านความต้องการ (Needs) ความปรารถนา (Aspirations) ค่านิยม (Values) และควรยึดจริยธรรม สูงสุด คือ ความเป็นธรรมและความยุติธรรมในสังคม ผู้น าลักษณะนี้มุ่งไปสู่การ เปลี่ยนแปลงที่ตอบสนองความต้องการ และความจ าเป็นอย่างแท้จริงของผู้ตาม คุณลักษณะของผู้น าเชิงปฏิรูปมีองค์ประกอบดังนี้ ๑) Idealized Influence หมายถึง การที่ผู้น าประพฤติตนเป็น แบบอย่างน่ายกย่อง น่าเคารพนับถือศรัทธา ท าให้ผู้ตามเกิดความภาคภูมิใจเมื่อได้ ร่วมงาน ผู้น ามีวิสัยทัศน์และสามารถถ่ายทอดไปยังผู้ตาม สามารถควบคุมอารมณ์ ได้ในสถานการณ์วิกฤต ผู้น าเป็นผู้มีศีลธรรม จริยธรรมสูง ไม่ใช้อ านาจเพื่อ ผลประโยชน์ส่วนตน ประพฤติตนเป็นประโยชน์แก่ผู้อื่นและหมู่คณะ ผู้น าที่ สามารถจูงใจพนักงานให้น าเอาวิสัยทัศน์ที่ก าหนดไปสู่การปฏิบัติให้เกิดผลตามที่

๔๔ ต้องการ โดยผู้น ามีการให้รางวัลแก่ความส าเร็จที่พนักงานได้กระท า ส่งเสริมให้ พนักงานได้รับการเรียนรู้จากการท างานและได้รับความก้าวหน้า ๒) Inspirational Motivation หมายถึง ผู้น าสร้างแรงบันดาลใจ มีความสามารถในการจูงใจเพื่อให้ได้ผลงานดีเกินความคาดหมาย โดยการปลุก กระตุ้นให้พนักงานมีความพยายาม ๓) Intellectual Simulation หมายถึง การส่งเสริมให้พนักงาน มีความคิดริเริ่มและให้พนักงานมีความคิดอิสระ การปลุกเร้าให้พนักงานรับรู้ถึง ปัญหาและหาทางแก้ไข มีการแก้ปัญหาได้อย่างดีมีคุณภาพสูงและพนักงานมีความ ผูกพันสูง มีการคิดแก้ปัญหาอย่างเป็นระบบอีกทั้งให้พนักงานได้รับโอกาสในการ เรียนรู้ ๔) Individualized Consideration หมายถึง การมอบหมาย งานที่มีความท้าทายให้แก่พนักงาน การให้พนักงานมีความรับผิดชอบเพิ่มขึ้น ให้ ความส าคัญกับพนักงานมากขึ้น มีการสื่อสารแบบเปิดเผย และมีการพัฒนา พนักงาน โดยผู้น าจะปฏิบัติต่อพนักงานไม่เหมือนกันขึ้นอยู่กับความสามารถของ พนักงานแต่ละคน กล่าวโดยสรุปว่า ผู้น าเชิงปฏิรูปเป็นผู้น าที่มีวิสัยทัศน์ และสร้างแรง บันดาลใจให้แก่ผู้ตาม สามารถใช้วิสัยทัศน์ให้เกิดความชัดเจนไปสู่การปฏิบัติ เพื่อให้ผู้ตามเหล่านั้นสามารถท างานให้บรรลุผลดียิ่งขึ้น โดยให้ความส าคัญแก่ผู้อื่น มากกว่าตนเอง วางตนได้เหมาะสมจนเป็นที่ไว้วางใจแก่ผู้อื่นช่วยเสริมสร้างจุดแข็ง และลดจุดอ่อนของผู้ตาม และเป็นผู้ที่สามารถสร้างความเข้าใจได้ในแต่ละประเด็น ที่เกี่ยวกับการด าเนินงานขององค์การ แนวคิดนี้จึงย้ าถึงความจ าเป็นที่ผู้น าจะต้องมี ความเข้าใจและสามารถปรับตัวให้สอดคล้องกับความต้องการและแรงจูงใจของผู้ ตาม ประพฤติตนเป็นตัวอย่างที่ดีแก่ผู้อื่น ภาวะผู้น าเชิงปฏิรูปจึงมีอิทธิพลต่อ ความส าเร็จขององค์การ จากการศึกษาวิเคราะห์วิวัฒนาการของทฤษฎีเกี่ยวกับผู้น าทั้ง ๔ ทฤษฎีดังกล่าวข้างต้น สามารถสรุปแนวคิด จุดเด่นและจุดด้อยของแต่ละทฤษฎี ดังตารางเปรียบเทียบ ดังนี้

๔๕ ตารางที่ 2.๑ บทสรุป แนวคิด จุดเด่นและจุดด้อยของแต่ละทฤษฎี19 ทฤษฎี แนวคิดเกี่ยวกับผู้น า จุดเด่น จุดด้อย ๑ ทฤษฎีเกี่ยวกับ คุณลักษณะผู้น า (Trait Theory) - ผู้น ามีคุณลักษณะ ของผู้น าในตัวเอง โดยเฉพาะตน - เริ่มมีหลักการ บริหารเกิดขึ้น (Administrative principle) - ไม่สามารถระบุ คุณลักษณะที่แน่ ชัดของผู้น าได้ ๒. ทฤษฎีเกี่ยวกับ พฤติกรรมของผู้น า (Behavioral Theory of leadership) - ผู้น ามีวิธีการ บริหารงานอย่างไร ให้มีประสิทธิภาพ สูงสุด - พฤติกรรมของผู้น าที่ ท าให้เกิด ประสิทธิภาพสูงสุด - เน้นพฤติกรรม ระหว่างผู้น าและผู้ ตาม - เกิดระบบการ บริหารตามล าดับ ขั้น (hierarchy) - ใช้หลักการบริหาร เชิงเหตุผลในการ ก ากับและควบคุม บุคลากร - การขาดภาพ ความคิดเชิง วิสัยทัศน์ - มุ่งเน้น ประสิทธิภาพมาก เกินไป ซึ่งจะท า ให้พนักงานไม่ สามารถเสนอ แนวความคิดได้ ๓. ทฤษฎีเกี่ยวกับผู้น า ตามสถานการณ์ (Contingency or Situational Theory of Leadership) - ผู้น าต้องรู้จัก วิเคราะห์ สถานการณ์ เพื่อให้ เกิดการท างานที่ บรรลุเป้าหมาย - ทฤษฎีนี้ง่ายต่อการ ปฏิบัติ - ทฤษฎีมีความ ยืดหยุ่นตาม สถานการณ์ที่ เกิดขึ้น - การขาดค าอธิบาย เชิงเหตุผลที่ น่าเชื่อถือในการ พิสูจน์ระหว่าง แบบผู้น ากับ ระดับวุฒิภาวะ ของผู้ตาม ๔. ทฤษฎีผู้น าเชิงปฏิรูป (Transformational Leadership Theory) - ริเริ่มสิ่งใหม่ (สร้าง โอกาส จินตนาการ ใหม่ ๆ ) - มุ่งความสัมพันธ์ส่วน บุคคลกับสมาชิก กลุ่ม (สร้างแรง บันดาลใจแก่ผู้ตาม) - เป็นทฤษฎีที่ เหมาะสมใน ปัจจุบันตาม ลักษณะขององค์กร นั้น ๆ - การเปลี่ยนแปลง ค่านิยมและ วิสัยทัศน์ของ บุคคลมีโอกาสที่ ถูกน าไปใช้ในทาง ที่ผิดก็ได้ 19 สุเทพ พงศ์ศรีวัฒน์, ภาวะผู้น า : ทฤษฎีและปฏิบัติ, (กรุงเทพมหานคร: บริษัท วิรัตน์เอ็ดดูเคชั่น จ ากัด, ๒๕๓๗), หน้า ๑๑.

๔๖ ทฤษฎี แนวคิดเกี่ยวกับผู้น า จุดเด่น จุดด้อย - เน้นวิสัยทัศน์ ค่านิยม ความ คาดหวัง และ บริบทด้านศีลธรรม (dimension) - ส่งเสริมการเรียนรู้ ภายในองค์กรและ กระตุ้นการใช้ ปัญญาตลอดจน การปรับตัวอย่าง ต่อเนื่อง - มีวิสัยทัศน์ร่วม การ ร่วมของคน การมี สัมพันธภาพ - ผู้ตามได้รับการ ยอมรับว่าเป็นผู้ที่มี ความส าคัญใน องค์กร - ผู้น าเน้นเรื่อง ค่านิยมและ ศีลธรรม - การสร้างทีมงานที่ เข้มแข็ง (Team Management) - ส่งเสริมการเรียนรู้ อย่างต่อเนื่องให้ ทันกับสถานการณ์ - บางครั้งเกิดการ ขาดกรอบ ความคิดเชิงมโน ทัศน์ที่ชัดเจน เช่น “ถ้าไม่เป็น อย่างนั้น ก็ต้อง เป็นอย่างนี้” บทสรุป การศึกษาทฤษฎีภาวะผู้น า คน บุคลากรหรือทรัพยากรมนุษย์ เป็น ปัจจัยที่ส าคัญมากประการหนึ่งของการด าเนินงานทุกประการโดยเฉพาะอย่างยิ่ง คนที่มีความรู้มีทักษะหรือมีความสามารถ เป็นทรัพยากรที่หายากสมควรที่จะ ทะนุบ ารุงเอาไว้ให้ดี ฉะนั้นการสร้างหรือพัฒนาคนของหน่วยงานหรือองค์กร จึง ถือว่ามีความจ าเป็นอย่างยิ่ง เพื่อให้ได้บุคคลที่มีความรู้ ความสามารถ มีคุณภาพใน การท าหน้าที่เป็นหัวหน้างาน เป็นผู้บริหารซึ่งจะน าองค์กรสู่ความส าเร็จตาม เป้าหมาย การที่จะเป็นผู้น าที่ยิ่งใหญ่หรือเป็นผู้น าที่ประสบความส าเร็จได้ผู้นั้น จะต้องบริหาร 3 ปัจจัยได้อย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล อันได้แก่ การ บริหารตนเอง การบริหารคน การบริหารงาน โดยเฉพาะในเรื่องการบริหารตน เป็นสิ่งส าคัญที่ผู้บริหารต้องมีและสร้างภาวะผู้น าพัฒนาตนเองอยู่ตลอดเวลาให้ เป็นผู้น าที่พึงประสงค์ ปรับใช้แนวคิดทฤษฎีการเป็นผู้น ามาใช้ในสิ่งแวดล้อมของ องค์กรเพื่อให้การด าเนินกิจกรรมขององค์กรด าเนินไปอย่างมีประสิทธิภาพ

บทที่ 3 ภาวะผู้ตาม บทน า ภาวะผู้ตาม คือ การยอมรับในการน าของผู้น าที่แท้จริง ห รือ Authentic Leader การมีภาวะผู้ตาม ของผู้ตามที่ดี ไม่ได้หมายถึงการยอมรับ สภาพ หรือยอมรับการน าโดยสายการบังคับบัญชาอย่างเป็นทางการเท่านั้น หากแต่ภาวะผู้ตาม คือ การท าความเข้าใจในบทบาทหน้าที่ของตนเอง และพร้อม หนุนช่วยผู้น า โดยทั้งผู้น าและผู้ตาม มีวิสัยทัศน์ร่วมกัน (Share Vision) ในการท า หน้าที่ของตนเพื่อให้องค์กรบรรลุเป้าหมายหรือประสบความส าเร็จตามแผนที่วาง ไว้ แนวคิดภาวะผู้ตาม ผู้ตาม หมายถึง ผู้ปฏิบัติงานในองค์การที่มีหน้าที่และความรับผิดชอบ ที่จะต้องรับค าสั่งจากผู้บังคับบัญชามาปฏิบัติให้ส าเร็จบรรลุวัตถุประสงค์ ภาวะผู้ตาม (Followership) หมายถึง ผู้กระท าการหรือแสดงออก โดยใช้สติปัญญาอย่างเป็นอิสระ มีความกล้าหาญ และมีจิตส านึกแห่่งจริยธรรมสูง ผู้ตามมิได้เป็นสิ่งเดียวกันกับผู้ใต้บังคับบัญชา๑ แต่เป็นผู้ที่มีความมุ่งหมายเดียวกับ ผู้น า มีความเชื่อในเป้าหมายที่องค์การที่ตนร่วมอยู่จะมุ่งบรรลุและหวังให้ทั้งผู้น า และองค์การของตนบรรลุผลส าเร็จตามจุดมุ่งหมายและเป้าหมายนั้น ผู้ตามอุทิศ ร่างกายและจิตวิญญาณ เพื่อจุดมุ่งหมายและวิสัยทัศน์ร่วมขององค์การ ทั้งยัง กล่าวว่า ผู้ตามเป็นสถานะมิใช่ต าแหน่ง๒ ดังนั้น ภาวะผู้ตามจึงเป็นคุณลักษณะ ๑ Dixon, G. & Westbrook, J., “ Followers revealed” , Engineering Management Journal, 15 (1), (2003): 19-25. ๒ ศิระ จุลานนท์, “แบบภาวะผู้ตามของข้าราชการทหารชั้นสัญญาบัตร ชั้นยศ พันตรีหรือเทียบเท่าและต่ ากว่าในส านักนโยบายและแผนกลาโหม”, ปัญหาพิเศษปริญญาโท, (ชลบุรี: มหาวิทยาลัยบูรพา, 2551).

๔๘ บุคคลที่เป็นผู้ตามที่มีความสามารถในการบริหารจัดการงานได้ด้วยตนเอง มี ความสามารถที่จะวิเคราะห์จุดอ่อนจุดแข็งของตนเองและองค์กรได้อย่างถูกต้อง โดยใช้สติปัญญา มีความกล้าหาญ และมีส่วนร่วมในจุดมุ่งหมายของผู้น าและ องค์กร แต่ภายใต้สภาวการณ์และเงื่อนไข จึงท าให้แสดงบทบาทในฐานะผู้ตาม ภาวะผู้จึงเปรียบเสมือนเหรียญอีกด้านของภาวะผู้น า ในการร่วมกันผลักดันภารกิจ ของตนให้ลุล่วงไปตามวัตถุประสงค์ที่องค์กรได้ก าหนดไว้ ภาวะผู้ตาม (Followership) เป็นอีกหนึ่งปัจจัยที่มีความส าคัญและ เกี่ยวข้องกับภาวะผู้น า (Leadership) เพราะต่างเป็นบทบาทพื้นฐานของบุคคลที่ สลับสับเปลี่ยนกันตามสถานการณ์อยู่ตลอดเวลา กล่าวคือ มนุษย์ทุกคนที่เป็นผู้น า ล้วนแต่เคยเป็นผู้ตามมาก่อนโดยความจริงคนส่วนใหญ่แม้จะด ารงต าแหน่งที่มี อ านาจสูงแต่ก็ยังมีบุคคลที่อยู่ในฐานะเป็นนายหรือผู้บังคับบัญชาเหนือตนขึ้นไปอีก เช่นกัน จึงกล่าวได้ว่าคนเรามีโอกาสในการเป็นผู้ตามได้บ่อยมากกว่าที่จะเป็นผู้น า๓ หรือก่อนเป็นผู้น าคงต้องเคยเป็นผู้ตามมาก่อน และการบริหารจัดการยุคปัจจุบัน องค์การที่มีการพัฒนาจนประสบความส าเร็จและมีผลการด าเนินงานที่เป็นเลิศ จ าเป็นต้องอาศัยความรู้ความสามารถของบุคคล 2 กลุ่ม ได้แก่ ผู้น า (ผู้บริหารหรือ ผู้บังคับบัญชา) และผู้ตาม (ผู้ปฏิบัติงาน) โดยความเป็นจริงแล้วจะต้องอยู่คู่กัน เสมอเพราะมีความจ าเป็นต่อการท างาน ซึ่งผู้ตามนับว่าเป็นผู้ที่มีบทบาทส าคัญใน การร่วมมือและประสานพลังเพื่อน าไปสู่ความส าเร็จในการด าเนินงาน ผู้ตามก็มี ความส าคัญไม่น้อยไปกว่าผู้น าเลยเพราะเป็นแรงขับเคลื่อนความส าเร็จในองค์การ ดังนั้นองค์การจ าเป็นที่จะต้องสร้างผู้น าที่เก่งและผู้ตามที่มีประสิทธิภาพในเวลา เดียวกัน และยังสอดคล้องกับงานวิจัยของ Robert Kelly๔ ได้ท าการศึกษาวิจัย และพบว่า ความส าเร็จขององค์การ 90% เกิดจากการท างานของผู้ตามส่วนอีก 10% ที่เหลือเป็นผลงานของผู้น า จะเห็นได้ว่าไม่เพียงแต่ผู้น าเท่านั้นที่มี ๓ อโณทัย จิระดา, “รูปแบบภาวะผู้น าของผู้บริหารสถานศึกษากับรูปแบบภาวะ ผู้ตามของครูที่มีผลต่อประสิทธิภาพการบริหารงานของสถานศึกษา สังกัดเทศบาลนคร เชียงราย”, สารนิพนธ์ศึกษาศาสตรมหาบัณฑิต สาขาบริหารการศึกษา, (บัณฑิตวิทยาลัย: มหาวิทยาลัยแม่ฟ้าหลวง, 2552). ๔ Kelley, R. The Power of Followership, (New York: Doubleday, 1992).

๔๙ ความส าคัญต่อความส าเร็จขององค์การแต่ผู้ตามก็มีความส าคัญต่อความส าเร็จของ องค์การไม่ยิ่งหย่อนไปกว่าผู้น า การปฏิบัติงานของพนักงานในองค์การนอกจากการปฏิบัติตาม บทบาทหน้าที่ความรับผิดชอบที่ได้รับมอบหมายแล้ว ยังต้องร่วมด าเนินการในการ พัฒนาคุณภาพเพื่อให้สอดคล้องกับนโยบายของหน่วยงาน ดังนั้นพนักงานซึ่งเป็น ก าลังหลักส าคัญในการเป็นผู้ผลิตงานที่มีคุณภาพ จะต้องมีความรู้ ความสามารถ มี ทักษะ มีความช านาญมีความพึงพอใจในการปฏิบัติงาน สามารถน าองค์ความรู้สู่ การปฏิบัติ สามารถปรับตัวให้ทันต่อการเปลี่ยนแปลงภายใต้สภาวะทางเศรษฐกิจ ที่มีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว นอกจากนี้ความพึงพอใจในการปฏิบัติงานนั้น เป็นความรู้สึกในทางที่ดีต่อปัจจัยต่างๆ ที่เกี่ยวข้องกับการท างานอันเป็นผลมาจาก การที่บุคคลได้รับการตอบสนองความต้องการ ทั้งทางด้านร่างกายและจิตใจ ผลที่ ตามมาก็คือบุคลากรจะมีความศรัทธาและความเต็มใจที่จะปฏิบัติงานให้บรรลุ เป้าหมายขององค์การ๕ ดังนั้นการศึกษาเกี่ยวกับจิตใจและความต้องการของคนซึ่ง เป็นสิ่งที่ละเอียดอ่อนและค่อนข้างซับซ้อน เพราะคนมีความรู้ความสามารถ ทัศนคติ ความต้องการและความพึงพอใจต่างกัน จะเห็นได้ว่าความพึงพอใจในงาน เป็นปัจจัยส าคัญที่สุดปัจจัยหนึ่งที่จะก่อให้เกิดประสิทธิภาพและประสิทธิผลสูงสุด ของงาน ในการปฏิบัติหน้าที่ของบุคคล จากการเปลี่ยนแปลงของระบบบริการองค์การต่าง ๆ ท าให้พนักงาน ต้องมีภาระงานเพิ่มมากขึ้นเกิดปัญหาและอุปสรรคในการพัฒนางานและคุณภาพ บริการโดยปัญหาเกิดจากการขาดแคลนบุคลากร และการมีภาระงานมากท าให้ไม่ มีเวลาด าเนินการพัฒนางานได้เต็มที่ งานที่ได้รับมอบหมายไม่เสร็จตามเวลาที่ ก าหนด ซึ่งท าให้มีผลต่อประสิทธิภาพการท างาน และจากการสอบถามความ คิดเห็นหัวหน้างานได้ให้ความเห็นว่า ปัญหาการขาดแคลนบุคลากรและการมีภาระ งานมากท าให้ไม่มีเวลาด าเนินการพัฒนางานได้เต็มที่ จากการเปลี่ยนแปลง ดังกล่าวท าให้มีผลกระทบต่อประสิทธิภาพการท างานและคุณภาพบริการ ปัจจัย ๕ พิมพ์ชนา ยะมัง, “ความพึงพอใจในการปฏิบัติงานของพนักงานบริษัท อาร์ต อุตสาหกรรมจ ากัด”, ภาคนิพนธ์บริหารธุรกิจมหาบัณฑิต สาขาวิชาการจัดการทั่วไป, (บัณฑิตวิทยาลัย: มหาวิทยาลัยราชภัฎพระนคร, 2550), หน้า 2-3.

๕๐ ส าคัญที่จะท าให้องค์กรสามารถด าเนินไปได้อย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล หรือเหนือคู่แข่งได้นั่นก็คงต้องอาศัยบทบาทของของฝ่ายปฏิบัติการที่ต้องรับรู้ใน เรื่องราวของ “ภาวะผู้ตาม” ซึ่งผู้ตามนับว่าเป็นปัจจัยส าคัญที่จะส่งผลต่อ หน่วยงาน และถือว่าเป็นทรัพยากรบุคคลที่มีคุณค่าที่สุดของผู้น าและองค์การที่จะ เป็นผู้คอยช่วยเหลือในการปฏิบัติงานอยู่เสมอและคอยช่วยให้ผู้น าปฏิบัติงานให้ บรรลุเป้าหมายขององค์การได้อย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล คุณลักษณะของภาวะผู้ตาม บุคลากรที่มีภาวะผู้ตามอย่างเหมาะสมจึงเป็นกลไกหลักของระบบ บริหารตามพันธกิจเพื่อบรรลุเป้าหมายที่แตกต่างกันไปในแต่ละองค์การ ภายใต้ การปฏิบัติงานที่สัมพันธ์กันระหว่างการเป็นผู้น าและผู้ตาม๖ คุณลักษณะของภาวะ ผู้ตาม ประกอบด้วย 1) สามารถในการจัดการตนเอง (Self-management) หมายถึง สามารถควบคุมตนเอง พึ่งพาตนเอง และสามารถท างานด้วยตนเองโดยปราศจาก การนิเทศใกล้ชิดจากผู้บังคับบัญชา 2) มุ่งมั่นในการท างาน อุทิศตนเพื่องาน และตั้งใจท างาน (Commitment) 3) พัฒนาตนเองให้มีสมรรถนะเพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่องและท างาน อย่างเต็มก าลังความสามารถเพื่อให้ผลงานมีคุณภาพและประสิทธิภาพสูงสุด (Build competence and Focus effort) 4) มีความกล้า (Courageous) หมายถึง กล้าแสดงออก กล้า แสดงความคิดเห็น กล้าตัดสินใจและกล้ายอมรับความผิดพลาดที่ตนเองเป็น ผู้กระท า รวมทั้งพร้อมรับค าวิจารณ์จากผู้อื่น บุคลากรที่มีลักษณะเป็นผู้ตามแม้ว่าจะท างานที่ตัวเองได้รับมอบหมาย ดียังไง ก็จะไม่สามารถก้าวข้ามพื้นฐาน และไม่สามารถคิดไปไกลหรือต่อยอดไป ๖ Jordan, J. P, “An Investigation of Exemplary Acts of Followership: A Multiple Case Study Design”, Doctoral dissertation, (Minnesota: University of St. Thomas, 2009).

๕๑ ไกลกว่าเดิมได้ ในทางกลับกันคนที่มีภาวะผู้น าจะมองภาระงานของตัวเองเป็น เพียงแค่งานขั้นต่ าที่ต้องบรรลุ และจะคิดต่อยอดความส าเร็จออกไปตามโอกาส และสถานการณ์ผู้ติดตาม มักจะมองว่าความสามารถและความส าเร็จของคนอื่นๆ หรือเพื่อนร่วมงานคือภัยคุกคาม อาจท าให้ต าแหน่งงานของตัวเองไม่มั่นคง แต่คน ที่มีภาวะผู้น าจะมองคนที่มีความสามารถเหล่านั้นเป็นทรัพย์สมบัติ เพราะผู้น า ต้องการเปลี่ยนแปลงสิ่งเดิม ๆ ให้ดียิ่งขึ้น การเห็นคนที่มีความสามารถอยู่ใกล้ตัว จึงถือเป็นเรื่องน่ายินดีกลุ่มคนที่มีภาวะผู้ตาม มักแสวงหาชื่อเสียง เกียรติยศ ขณะที่ผู้น าจะอ่อนน้อมถ่อมตน และจะไม่พยายามท าให้คนอื่นรู้สึกว่าตัวเขาเอง เหนือกว่าคนอื่น แต่ส าหรับผู้ตามจะมีแรงจูงใจหรือแรงกระตุ้นจากภายนอกเป็น ส่วนใหญ่ เช่น ต าแหน่ง ชื่อเสียง สถานะต่างๆ คนที่มีภาวะผู้ตาม มักกังวลเรื่อง ต าแหน่งทั้งของตัวเองและของคนที่เขาท างานร่วมด้วย และมักเกรงใจคนที่มี ต าแหน่งสูงกว่า เพราะเขาขาดทักษะสร้างแรงจูงใจ รวมถึงขาดความมั่นใจใน ตัวเอง ส่วนคนที่มีภาวะผู้น าจะโฟกัสไปที่ข้อมูลและรายละเอียดงานที่น ามาคุยกัน บนโต๊ะ นามบัตรของคู่สนทนาจะระบุต าแหน่งอะไร เขาจะไม่สนใจ นัยว่าคุณภาพ งานต้องมาก่อน ภาวะผู้ตาม (Followership) มีความส าคัญและเกี่ยวข้องกับภาวะ ผู้น า (Leadership) ด้วยเหตุผล 3 ประการ ดังนี้ 1) ด้านการสนับสนุนภาวะผู้น า ภาวะผู้น าและภาวะผู้ตาม ต่างเป็นบทบาทพื้นฐานของบุคคลที่ แสดงสลับสับเปลี่ยน ตามสถานการณ์อยู่ตลอดเวลา กล่าวคือ มนุษย์ทุกคนรวมทั้ง คนที่เป็นผู้น าล้วนแต่เคยเป็นผู้ตาม แม้จะด ารงต าแหน่งที่มีอ านาจสูงแต่ก็ยังมี ผู้บังคับบัญชาเหนือตนขึ้นไปอีก๗ 2) ด้านการน านโยบายไปสู่การปฏิบัติ ภาวะผู้น าและภาวะผู้ตาม มีความสัมพันธ์เชิงการมีอิทธิพลต่อกัน จากทฤษฎีภาวะผู้น าตามสถานการณ์ จะมีแนวคิดว่า ผู้น าจะต้องปรับพฤติกรรม ของตนให้สอดคล้องกับสถานการณ์โดยเฉพาะผู้ตามของตน ดังนั้น ความสัมพันธ์ ผู้น ากับผู้ตามจึงเป็นกระบวนการที่ผกผันกัน (Reciprocity) ในแง่ของการ ๗ สุเทพ พงศ์ศรีวัฒน์, ภาวะผู้น า ทฤษฎีและปฏิบัติ: ศาสตร์และศิลป์สู่ความ เป็นผู้น าที่สมบูรณ์, ฉบับปรับปรงครั้งที่ 2, (กรุงเทพมหานคร: วิรัตน์ เอ็ดดูเคชั่น, 2548).

๕๒ แลกเปลี่ยนการมีอิทธิพลต่อกัน (mutual exchange of influence) ๘ อิทธิพลที่ ผู้ตามมีต่อผู้น าสามารถช่วยส่งเสริมผู้น าหรือในทางตรงข้าม อาจช่วยตอกย้ า จุดอ่อนของผู้น า 3) ด้านสมรรถนะขององค์การ คุณลักษณะที่พึงประสงค์ของการเป็นผู้น าที่ดี คือ คุณลักษณะที่ พบในผู้ตามที่มีประสิทธิผล (Effective Follower) เช่น คุณลักษณะด้านการริเริ่ม ความอิสระหรือความสามารถพึ่งพาตนเอง ความผูกพันต่อเป้าหมายร่วม ความ กล้า ความมีน้ าใจ และสนับสนุนผู้น า รวมทั้งแสดงความท้าทายต่อผู้น าที่คุกคาม ค่านิยมและวัตถุประสงค์๙ กล่าวโดยสรุปว่า ภาวะผู้น าและผู้ตามต่างเป็นบทบาทพื้นฐานของ บุคคลที่แสดงสลับสับเปลี่ยนตามสถานการณ์อยู่ตลอดเวลา กล่าวคือ มนุษย์ทุกคน รวมทั้งผู้น าล้วนแต่เคยเป็นผู้ตามมาก่อน แม้จะด ารงต าแหน่งที่มีอ านาจสูงแต่ก็ยัง มีผู้บังคับบัญชาเหนือตนขึ้นไปอีก ทั้งนี้เมื่อพิจารณาความสัมพันธ์ระหว่างผู้น าและ ผู้ตาม พบว่า ผู้น าต้องปรับพฤติกรรมของตนให้สอดคล้องกับสถานการณ์หรือผู้ ตามของตน นอกจากนี้คุณลักษณะที่พึงประสงค์ของการเป็นผู้น าที่ดีนั้นมีความ สอดคล้องกับคุณลักษณะที่พบในผู้ตามที่มีประสิทธิผล คือ มีการริเริ่ม พึ่งพา ตนเอง ผูกพันต่อเป้าหมายร่วม และมีความกล้า เป็นต้น ผู้ตามจึงมิใช่เพียง ผู้ใต้บังคับบัญชาซึ่งปฏิบัติตามค าสั่งโดยเคร่งครัด แต่ด้วยความผูกพันต่อเป้าหมาย ร่วมขององค์การและความกล้า จึงอาจคัดค้านหรือท้าทายอ านาจของผู้น าที่ไม่มุ่ง ต่อเป้าหมายร่วมขององค์การ ภาวะผู้ตามที่ดีจึงเป็นบทบาทเชิงรุกในทาง สร้างสรรค์ ทั้งยังพร้อมปรับเปลี่ยนสู่บทบาทที่ต้องแสดงภาวะผู้น าที่ดีขององค์การ หรือของสังคมนั้นในอนาคตด้วย ๘ Bass, B.J., & Avolio, B.J., Transformational Leadership development, (Palo Algo, CA: Consulting Psychologists, 1990). ๙ Chaleff, I., The courageous follower: Standing up to and for our leaders, (San Francisco: Berrett-Koehler, 1995).

๕๓ รูปแบบภาวะผู้ตาม (Style of Followership) การศึกษารูปแบบภาวะผู้ตาม Townsend๑๐ แบ่งผู้ตามออกเป็น 2 ประเภท คือ 1) ผู้ตามแบบผู้สนอง (Passive followership) เป็นผู้ตามในลักษณะ ยืนยันภาพลักษณ์ในด้านลบของผู้ตาม มุ่งเน้นการท าตามผู้น า ความท้าทายต่อ ผู้น าที่คุกคามค่านิยมและวัตถุประสงค์องค์การ และ 2) ผู้ตามแบบผู้ริเริ่ม (Active Follower) เป็นผู้ตามในลักษณะที่มีความสัมพันธ์กับผู้น าในด้านที่ส่งเสริม ขณะเดียวกัน Chaleff แบ่งผู้ตามออกเป็น 2 ประเภท คือ 1) ผู้ตามแบบนิ่งเงียบ (Mute Follower) เป็นผู้ตามที่ไม่มีความกล้า หรือทักษะเพียงพอที่จะขัดขืน โต้เถียง ห รือท้ าท ายเมื่อผู้น าเป็นฝ่ายผิด และ 2 ) ผู้ต ามแบบกล้ าห าญ (Courageous Follower) เป็นผู้ตามที่เป็นแบบอยางที่ดี ได้แก่ มีความกล้าหาญที่ จะร่วมรับผิดชอบ (Courage to Assume Responsibility) ความกล้าที่จะบริการ (Courage to Serve) ความกล้าที่จะท้าทาย (Courage to Challenge) ความ กล้าที่จะมีส่วนร่วมในการปฏิรูป (Courage to Participate in Transformation) และความกล้าที่จะออกจากต าแหน่ง (Courage to Leave) จากการศึกษาของ Kelley ได้แบ่งประเภทของผู้ตามโดยใช้เกณฑ์ 2 มิติ ดังนี้ มิติที่ 1 คุณลักษณะของผู้ตามระหว่างความอิสระ (การพึ่งพา ตนเอง) และความคิด สังสรรค์ ไม่อิสระ (พึ่งพาผู้อื่น) และขาดความคิดสร้างสรรค์ พฤติกรรมของผู้ที่มีความเป็น อิสระ และความคิดสร้างสรรค์จะมีลักษณะเป็นผู้ที่มี ความคิดริเริ่ม และเสนอวิธีการใหม่อยู่เสมอ ส่วนบุคคลที่มีลักษณะพึ่งพาผู้อื่นจะ ขาดความคิดริเริ่ม และคอยรับค าสั่งจากผู้น าโดยขาดการ ไตร่ตรอง มิติที่ 2 คุณลักษณะของผู้ตามระหว่าง “ความกระตือรือร้นกับ ความเฉื่อยชา" 1) ผู้ต ามแบบเฉื่อยช า (Sheep) เป็นผู้ต ามที่เชื่องช้ า ไม่ กระตือรือร้น ไม่มีความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ ไม่พยายามพึ่งพาตนเอง ท างานตาม ๑๐ Townsend, M. D. C. Mood disorders, (Philadelphia: F.A. Davis., 1999), pp. 361-412.

๕๔ ค าแนะน าและค าสั่งที่ได้รับมอบหมายโดยไม่คิดที่จะเริ่มเอง ท างานให้แล้วเสร็จใน ลักษณะ “เช้าชาม เย็นชาม” เป็นผู้ตามที่ถูกชักจูงได้ง่าย 2) ผู้ตามแบบยอมตามเห็นด้วยเสมอ (Conformist หรือYes people) เป็นผู้ตามที่มีความกระตือรือร้นในการท างาน แต่ไม่มีความคิด สร้างสรรค์และไม่มีความคิดริเริ่ม รวมทั้งพยายามหลีกเลี่ยงความขัดแย้งกับ ผู้บังคับบัญชา จึงเห็นด้วย คล้อยตาม น้อมรับ และท าตามค าสั่งของผู้บังคับบัญชา โดยมิโต้แย้งใด ๆ ไม่ติดตามผลลัพธ์และผลกระทบที่เกิดขึ้นจากการที่ตนเองได้ กระท า 3) ผู้ตามแบบรู้รักษาตัวรอด (Survivors) เป็นผู้ตามที่ท าตัว เหมือนน้ า คอยปรับตนเองให้อยู่รอดอย่างปลอดภัยในทุกๆสถานการณ์ เข้าท านอง “รู้รักษาตัวรอดเป็นยอดดี” 4) ผู้ตามแบบปรปักษ์ (Alienated Followers) เป็นผู้ตามที่ ชอบอิสระ พยายามพึ่งพาตนเอง มีความคิดสร้างสรรค์และความคิดริเริ่ม แต่ขาด ศิลปะในการแสดงบทบาทของผู้ตามให้เหมาะสมกับกาลเทศะ โดยแสดงความ คิดเห็นขัดแย้งกับผู้บังคับบัญชา ไม่ประนีประนอม คอยจับผิดและวิจารณ์ ผู้บังคับบัญชา 5) ผู้ตามที่มีประสิทธิผล (Effective Followers) เป็นผู้ตามที่มี ความเพียรพยายาม ชอบอิสระ สามารถพึ่งพาตนเอง สามารถแก้ไขปัญหาและ บริหารจัดการงานที่รับผิดชอบอย่างมีประสิทธิภาพ ค านึงถึงผลประโยชน์ส่วนรวม มากกว่าผลประโยชน์ตนเอง มีพฤติกรรมกล้าแสดงออก มีความสามารถในงาน พัฒนาตนเองอย่างต่อเนื่อง มีความภักดี ให้ความร่วมมือ มีความคิดสร้างสรรค์และ มีความคิดริเริ่มสูง จึงเป็นที่ชื่นชอบของผู้ร่วมงานและผู้บังคับบัญชา ผู้ตาม ประเภทนี้เป็นบุคคลที่มีภาวะผู้ตาม (Followership) หรือเป็นผู้ตามที่เป็น แบบอย่าง (Exemplary Followers) แม้ว่า “ทฤษฎีภาวะผู้น า” จะเป็นทฤษฎีที่ได้รับการยอมรับกันมาช้า นาน เนื่องจากสามารถประยุกต์ใช้กับสถานการณ์ต่าง ๆ ในทางการบริหารได้ หลากหลายสาขา และยังคงมีการน าทฤษฎีภาวะผู้น าไปใช้ในการปฏิบัติงานกันอยู่ อย่างต่อเนื่องก็ตาม อย่างไรก็ดี ได้มีความพยายามในการปรับปรุง เปลี่ยนแปลง และต่อยอดให้กับทฤษฎีภาวะผู้น าอยู่ตลอดมา แต่ Professor Dr. Barbara

๕๕ Kellerman ได้น าเสนอทฤษฎีใหม่ เรียกว่า “ภาวะผู้ตาม” หรือ Followership ซึ่งหมายถึง ความสามารถในการเป็นสมาชิกระดับคุณภาพขององค์กร โดยผู้ตามที่ ดีต้องเป็นบุคคลที่เข้มแข็ง มีความคิดของตนเอง และมีความอ่อนน้อมถ่อมตน และนอกเหนือไปจากทฤษฎี “ภาวะผู้ตาม” ยังมีทฤษฎีอื่น ๆ ที่มีส่วนในการล้ม ทฤษฎี “ภาวะผู้น า” เช่น Self-Leadership หรือ “ภาวะผู้น าตนเอง”, Shadow Leader หรือ “ผู้น าเงา”, Together Leader หรือ “ผู้น าร่วม”, Lead Your Boss หรือ “เป็นนายหัวหน้า” และโดยเฉพาะอย่างยิ่ง Followership หรือ “ภาวะผู้ตาม” 1) Self-Leadership หรือภาวะผู้น าตนเอง Self-Leadership ต า ม ก รอ บ แ น ว คิ ด ข อง Jeffery Houghton ประกอบด้วย ตัวแปร 3 ตัว ได้แก่ ตัวแปรด้านพฤติกรรม ตัวแปรด้านการให้ รางวัลโดยธรรมชาติ และตัวแปรด้านรูปแบบการคิดที่สัมพันธ์กับผลการปฏิบัติงาน สอดคล้องกับ Christopher Neck ที่กล่าวว่า ผู้ที่มีภาวะผู้น าตนเองจะมีส่วนช่วย ให้องค์กรประสบความส าเร็จ เพราะภาวะผู้น าในตนเองจะสร้างให้บุคลากรเข้าใจ การน าองค์กรของผู้น า ประกอบด้วยตัวแปร 3 ตัว ได้แก่ ตัวแปรด้านการมี อิทธิพลต่อตนเอง ตัวแปรด้านการก าหนดเป้าหมายที่เฉพาะเจาะจง และตัวแปร ด้านการเพิ่มระดับผลการปฏิบัติงานในระดับบุคคล การรู้จักบทบาทตนเองใน องค์กร และความสามารถในการน าตนเอง ภาวะผู้น าตนเอง เมื่อได้รับการพัฒนา จะเกิดผลดีต่อตนเอง และส่งผลต่อประสิทธิภาพในการท างาน จึงต้องสร้างให้เกิด การพัฒนาบุคลากรให้เป็นผู้น าที่มีภาวะผู้น าตนเอง มีวิสัยทัศน์ความสามารถใน การตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลง มีความพร้อมในการปรับตัวให้เข้ากับการ เปลี่ยนแปลง มีความสามารถในการสร้างสรรค์นวัตกรรมใหม่ ๆ และมีความพร้อม ที่จะเข้าไปมีส่วนร่วมกับการบริหารจัดการองค์กรอย่างมีคุณภาพได้ต่อไป๑๑ ๑๑ Jeffery D. Houghton, Christopher P. Neck, Charles C. Manz, Selfleadership and super leadership: The heart and art of creating shared leadership in teams, (Thousand Oaks, California: sage publications inc, 2003).

๕๖ 2) Shadow Leader หรือผู้น าเงา เป็นสภาวการณ์ที่มีผู้น าโดยธรรมชาติเกิดขึ้นภายใต้การน าของผู้น า ตามโครงสร้างองค์กร ผู้น าเงามักจะเป็นผู้ที่มีบุคลิกเป็นผู้น ามาแต่ก าเนิด ทว่าไม่มี ต าแหน่งบริหารอย่างเป็นทางการในองค์กร ยิ่งเมื่อผู้น าอย่างเป็นทางการไม่มีภาวะ ผู้น าที่แท้จริง หรือ Authentic Leadership ก็มักจะเกิด ผู้น าเงาขึ้นในองค์กร เสมอ Larry Senn กล่าวว่า ปรากฏการณ์ของผู้น าเงา ค่อนข้างตรงกับสถานการณ์ จริงในหลายองค์กร ที่ผู้น าตามโครงสร้างการบริหารอย่างเป็นทางการ ไม่ใช่ผู้น าที่ แท้จริงในความรู้สึกของบรรดาผู้ตามในองค์กร เมื่อเทียบกับผู้น าเงาที่ได้รับการ ยอมรับมากกว่า สอดคล้องกับ John Childress ที่กล่าวว่า การเกิดขึ้นของผู้น าเงา อาจส่งผลกระทบถึงวัฒนธรรมองค์กรที่จะเปลี่ยนแปลงอย่างรุนแรงต่อไปใน อนาคต เมื่อผู้น าในต าแหน่งที่เป็นทางการ ไม่มีอ านาจน าที่แท้จริง อีกทั้งโครงสร้าง การบริหารงานก็จะไร้ซึ่งความหมายอีกต่อไป เมื่อผู้ใต้บังคับบัญชาเกิดวิกฤต ศรัทธาต่อผู้น าอย่างเป็นทางการ หันมาให้การสนับสนุน ผู้น าเงา ที่ไม่มีต าแหน่ง การบริหารที่แท้จริง 3) Together Leader หรือผู้น าร่วม การที่ผู้น าและผู้ตาม บริหารจัดการองค์กรหรือน าองค์กรร่วมกัน แม้ว่าแนวคิดดังกล่าวจะคล้ายกับทฤษฎีการบริหารแบบมีส่วนร่วม ทว่า ความ แตกต่างระหว่างสองทฤษฎีนี้อยู่ตรงที่ การบริหารแบบมีส่วนร่วมยังคงมีผู้น าและผู้ ตามในรูปแบบสายการบังคับบัญชาตามโครงสร้างการบริหารงานอย่างเป็น ทางการ โดยผู้น าจะให้ผู้ตามขึ้นมาน าเป็นเรื่องๆ ไป แต่ ผู้น าร่วม คือการที่ผู้น า และผู้ตามมีบทบาทในการน าร่วมกันในทุก ๆ เรื่อง Maia Heyck-Merlin กล่าวว่า ผู้น าร่วม คือ การที่ผู้น าและผู้ตามเรียนรู้การน า และบริหารจัดการองค์กรไปพร้อม ๆ กันในทุก ๆ ภารกิจขององค์กร 4) Lead Your Boss หรือเป็นนายหัวหน้า การที่ผู้ตามมีบทบาทโดดเด่นกว่าผู้น าในองค์กร Lead Your Boss มี ความหมายที่ใกล้เคียงกับ Shadow Leader ทว่าแตกต่างกันตรงที่ Shadow Leader มีความเป็นธรรมชาติและนุ่มนวลกว่า Lead Your Boss ที่มักมีท่าทีที่ แข็งกร้าวในการท างานร่วมกันระหว่างผู้ตามและผู้น า John Baldoni กล่าวว่า เมื่อผู้ตามรู้สึกว่าตนเองมีความสามารถในการน ามากกว่าผู้น า แม้ว่าผู้น าจะมีการ

๕๗ น าที่ดีหรือไม่ก็ตาม ปรากฏการณ์ที่เกิดขึ้นอาจเป็นทั้งผลดีและผลเสียต่อองค์กรได้ ผลดีคือองค์กรได้ประโยชน์จากการแข่งขันกันท างานที่ต่างคนต่างต้องการความ โดดเด่นในองค์กร ผลเสียคือการเปลี่ยนแปลงอย่างรุนแรงของวัฒนธรรมองค์กรที่ จะตามมาในอนาคต กลยุทธ์การเป็นผู้ตามที่มีประสิทธิผล คุณลักษณะภาวะผู้ตามแบบมีประสิทธิผลของบุคลากรถือเป็นความ ต้องการของผู้บริหารและองค์การทุกแห่ง ดังนั้นบุคลากรทุกคนต้องเรียนรู้และ ปฏิบัติตนตามบทบาทคุณลักษณะภาวะผู้ตามแบบมีประสิทธิผลแบ่งออกเป็น 5 บทบาท ดังนี้ 1) บทบาทในการจัดการตนเอง (Self-Management) เป็น บทบาทของบุคลากรที่เป็นผู้ตามต้องสามารถบริหารจัดการตนเองตามความ รับผิดชอบในหน้าที่ได้ สามารถท าการวิเคราะห์ข้อดีข้อด้อยของตนเองในการ ปฏิบัติงานกับเพื่อนร่วมงานในองค์การ สามารถปฏิบัติงานตามที่ได้รับมอบหมาย ได้อย่างสมบูรณ์แบบโดยปราศจากการควบคุมจากผู้บริหาร และสามารถวาง แผนการพัฒนาศักยภาพของตนเองควบคู่กับการร่วมพัฒนาขององค์การได้อย่างมี ประสิทธิภาพ 2) บทบาทในการแก้ไขปัญหา (Problem-Solving) เป็นบทบาท ของบุคลากรที่สามารถแก้ไขปัญหาเฉพาะหน้าได้อย่างรวดเร็ว ถูกต้อง และ เหมาะสมกับสภาวการณ์ที่ก าลังเผชิญ เพื่อป้องกันผลกระทบด้านลบที่จะเกิด ขึ้นกับองค์การโดยไม่ต้องรอค าสั่งจากผู้บริหาร บทบาทด้านนี้นับว่ามีความส าคัญ อย่างมาก เพราะในปัจจุบันองค์การทุกแห่งทั้งภาครัฐและเอกชน ต้องเผชิญกับ การเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมที่ค่อนข้างรวดเร็ว รุนแรง และยากที่จะ สามารถท านาย (Predict) เหตุการณ์ที่จะเกิดขึ้นได้อย่างแม่นย า 3) บทบาทการมีความผูกพันกับองค์การ (Commitment) เป็น บทบาทของบุคลากรที่ต้องอุทิศตนให้กับภาระงานที่ตนได้รับมอบหมาย มีความ มุ่งมั่นในการปฏิบัติงาน รักและศรัทธาในองค์การที่ตนเองปฏิบัติงานอยู่ ตลอดจน การมีทัศนคติที่ดีต่อเพื่อนร่วมงาน ผู้บริหาร และต่อองค์การในภาวการณ์ปัจจุบัน การบรรลุจุดมุ่งหมายขององค์การทุกแห่ง ล้วนต้องการบุคลากรที่มีความต้องการ

๕๘ บรรลุเป้าหมายส่วนบุคคลร่วมกันกับเป้าหมายขององค์การ ดังเช่นวลีที่ว่า “คน ส าราญ งานส าเร็จ” หรือประโยคที่กล่าวกันว่า “องค์การเจริญเติบโตได้ด้วยความ ผูกพันของบุคลากรเป็นหลัก” 4) บทบ าทในการพัฒ น าศักยภ าพของตนเอง (Capacity Development) เป็นบทบาทของบุคลากรผู้ปฏิบัติงานที่ต้องท าการพัฒนาตัวเอง อย่างต่อเนื่อง โดยบุคลากรต้องพยายามเข้ารับการฝึกอบรมเกี่ยวกับทักษะการ ปฏิบัติงานในหน้าที่ เรียนรู้แบบอย่างแนวทางการปฏิบัติงานที่ดี (Best Practice) ของบุคลากรต้นแบบหรือบุคคลที่ประสบความส าเร็จเข้ารับการศึกษาต่อในระดับที่ สูงขึ้นเพื่อเพิ่มเติมองค์ความรู้ของตนเอง การพัฒนาศักยภาพของบุคลากรอย่าง ต่อเนื่องนั้นนับว่าเป็นการพัฒนาองค์การควบคู่กันไปด้วย 5) บทบาทในการกล้าแสดงออก (Courageous) เป็นบทบาท ของบุคลากรผู้ปฏิบัติงานที่ต้องมีความกล้าแสดงออกในทางที่เหมาะสม เพื่อเป็น ส่วนหนึ่งในการพัฒนาองค์การ มีความกล้าแสดงความคิดเห็นที่สร้างสรรค์หากเห็น ว่าเป็นประโยชน์กับองค์การ กล้าวิพากษ์แผนงานโครงการของฝ่ายบริหารที่คิดว่า จะเกิดผลเสียกับองค์การ กล้าตัดสินใจในเรื่องที่คิดว่าเป็นประโยชน์ต่อส่วนรวม ขององค์การ และที่ส าคัญต้องกล้าที่จะยอมรับผิดเมื่อตนเองการปฏิบัติงาน ผิดพลาด พร้อมที่จะรับค าวิจารณ์จากเพื่อนร่วมงานหรือผู้บริหารเพื่อเป็นแนวทาง ในการปรับปรุงแก้ไขการปฏิบัติงานให้ดียิ่งขึ้นต่อไป จากบทบาทของผู้ตามตามคุณลักษณะภาวะผู้ตามแบบมี ประสิทธิผลทั้ง 5 ด้าน นับเป็นแนวทางเบื้องต้นส าหรับผู้ปฏิบัติงานในองค์การทุก แห่งสามารถน าไปปรับใช้ได้ในทันที และการที่บุคลากรหรือผู้ตามในองค์การมีการ แสดงพฤติกรรมตามคุณลักษณะภาวะผู้ตามแบบมีประสิทธิผลจะเป็นการพัฒนา ศักยภาพของตนเองและขององค์การโดยอัตโนมัติดังนั้นผู้บริหารหรือผู้น าของ องค์การจึงต้องพยายามสร้างและพัฒนาบุคลากรให้มีคุณลักษณะภาวะผู้ตามแบบ มีประสิทธิผล ลักษณะผู้ตามที่มีประสิทธิผล ประกอบด้วย การมีความสามารถใน การบริหารจัดการตนเองได้ดี มีความผูกพันต่อองค์การต่อวัตถุประสงค์ ท างานเต็ม ศักยภาพ และสุดความสามารถ และมีความกล้าหาญ ซื่อสัตย์ และน่าเชื่อถือ แต่ ทั้งนี้ผู้ตามส่วนมากมักมีการร้องเรียนเกี่ยวกับความบกพร่องของผู้น า เช่น ความ

๕๙ ล้มเหลวในการรับฟัง ความกล้าหรือการยอมรับนับถือในความสามารถของผู้ตาม ไม่มีผู้น าคนใดที่จะมีความสมบูรณ์ในทุกเรื่อง อย่างไรก็ดี ผู้ตามก็สามารถเกิด ประสิทธิผลได้อันเป็นผลมาจากผู้น าของพวกเขานั่นเอง โดยการจัดท ากลยุทธ์ต่าง ๆ ที่จะท าให้สามารถขจัดอุปสรรคต่าง ๆ เพื่อให้เป็นภาวะผู้ตามที่มีประสิทธิผลได้ ความสัมพันธ์ระหว่างผู้น าและผู้ตาม ก็คือความสัมพันธ์ที่ดี ซึ่งจะส่งผลทางด้าน อารมณ์และพฤติกรรมตามอ านาจหน้าที่และการคล้อยตาม ในความเป็นจริง บางครั้งผู้น าซึ่งมีอ านาจตามหน้าที่การงาน แต่อาจแสดงบทบาทไม่ครบถ้วนใน ความรู้สึกทางจิตใจของผู้ตาม และบางครั้งผู้ตามก็อาจวิพากษ์วิจารณ์ผู้น าของตน มากเกินไปหรือคิดร้ายต่อผู้น า หรือนิ่งเฉย ในทางตรงกันข้ามผู้ตามที่มีประสิทธิผล อาจคิดว่าตนมีฐานะเท่าเทียมกันกับผู้น ามิใช่ผู้ตาม โดยมีรายละเอียดดังนี้ 1. เป็นทรัพยากรส าหรับผู้น า (Be a resource for the leader) ผู้ ตามจะต้องเป็นทรัพยากรที่ดีส าหรับผู้น า โดยศึกษาความต้องการของผู้น า แล้ว ปรับลักษณะตัวเองให้เข้ากับลักษณะที่ผู้น าต้องการ ตลอดจนต้องบอกผู้น า เกี่ยวกับตัวท่าน โดยยึดมั่นวัตถุประสงค์ และวิสัยทัศน์ของทีม 2. ช่วยให้ผู้น าเป็นผู้น าที่ดี (Help the leader be a good leader) ผู้ตามต้องช่วยสนับสนุนผู้น าให้เป็นผู้น าที่ดีโยการถามผู้น าเพื่อขอค าแนะน า บอก ผู้น าว่าผู้ตามต้องการอะไรหรือมีความคิดอย่างไร และค้นหาสิ่งต่างๆ เพื่อแสดง ความขอบคุณต่อผู้น า 3. สร้างความสัมพันธ์ (Build a relationship) ในกรณีนี้ผู้ตามต้องมี การสื่อสารกับผู้น าที่เกี่ยวข้องและยินดีที่จะรับข้อมูลป้อนกลับเกี่ยวค า วิพากษ์วิจารณ์จากผู้น า ในการน ามาพัฒนาตนเอง 4. ให้ทัศนะตามความเป็นจริง (View the leader reatistically) ต้องมีความจริงใจต่อผู้น าไม่บิดบัง สิ่งส าคัญกับผู้น า ไม่วิพากษ์วิจารณ์ผู้น า และ เห็นด้วยกับผู้น าในเรื่องที่ส าคัญ ความต้องการของผู้น า (Leaders’ want) ความต้องการของผู้น ามี ดังนี้1) ความซื่อสัตย์2) ความคิดที่ก้าวหน้า 3) แรงดลใจ และ 4) ขีดความ สามารถผู้น าต้องได้รับความไว้วางใจสูงสร้างวิสัยในอนาคตให้กับองค์การสร้างแรง บันดาลใจให้กับผู้ตามเพื่อให้อุทิศตนและมีประสิทธิผลในทุกๆเรื่องที่จะก่อให้เกิด ผลดีต่อองค์การผู้น าต้องสามารถเปลี่ยนแปลงบทบาทจากผู้น าที่เป็นทางการให้

๖๐ เป็นผู้ที่มีประสบการณ์ในสาขานั้น ๆ ส่วนความต้องการของผู้ตาม (Followers’ want) สิ่งที่ผู้ตามต้องการ คือ 1) ความซื่อสัตย์ 2) ความร่วมมือ 3) ความเชื่อถือ ได้ และ 4) ขีดความสามารถ ขณะเดียวกันสิ่งที่มีความสัมพันธ์กับความต้องการ ของผู้น า ได้แก่ ความซื่อสัตย์และขีดความสามารถ การพัฒนาศักยภาพตนเองของผู้ตามจ าเป็นต้องพัฒนาลักษณะนิสัย ตนเองให้เป็นคนที่มีประสิทธิผลสูง ดังนี้ 1) ต้องมีนิสัยเชิงรุก หมายถึง การท างานโดยไม่ต้องรอให้นายสั่ง 2) เริ่มต้นจากส่วนลึกในจิตใจ 3) ลงมือท าสิ่งแรกก่อน 4) คิดแบบชนะทั้งสองฝ่าย 5) เข้าใจคนอื่นก่อนจะให้คนอื่นเข้าใจเรา 6) การรวม หรือท างานเป็นทีม 7) ลับเลื่อยให้คม คือ การพัฒนาตนเองอยู่เสมอ แนวทาง ส่งเสริมและพัฒนาผู้ตามให้มีคุณลักษณะผู้ตามที่มีวัตถุประสงค์ 8) การดูแลเอาใจใส่ เรื่องความต้องการขั้นพื้นฐานของมนุษย์ ให้กับบุคลากรเป็นธรรม 9) การจูงใจด้วยการให้รางวัลค าชมเชย 10) การให้ความรู้และพัฒนาความคิดโดยการจัดโครงการ ฝึกอบรมสัมมนาและศึกษาดูงาน 11) ผู้น าต้องปฏิบัติตนให้เป็นแบบอย่าง 12) มีการประเมินผลการปฏิบัติงานอย่างต่อเนื่อง 13) ควรน าหลักการประเมินผลงานที่เน้นผลสัมฤทธิ์มาพิจารณา ความดีความชอบ 14) ส่งเสริมการน าพุทธศาสนามาใช้ในการท างาน 15) การส่งเสริมสนับสนุนให้ผู้ตามน าหลักธรรมาภิบาลมาใช้ใน การปฏิบัติงานอย่างจริงจัง

๖๑ การพัฒนาผู้ตามในองค์การให้มีคุณลักษณะภาวะผู้ตามแบบมี ประสิทธิผลซึ่งมี3 แนวทาง๑๒ ดังต่อไปนี้ 1) ผู้บริหารต้องเป็นแบบอย่างที่ดี (Role Model) การสร้าง คุณลักษณะภาวะผู้ตามแบบมีประสิทธิผลประการแรกนั้น ตัวผู้บริหารหรือผู้น าใน องค์การต้องแสดงออกตามบทบาทหน้าที่ของตนให้เป็นแบบอย่างแก่ผู้ตามใน องค์การ ซึ่งบทบาทการแสดงออกของผู้น าในองค์การนั้นต้องประกอบไปด้วย คุณลักษณะที่ดี เช่น มีความรับผิดชอบในหน้าที่ มีประสิทธิภาพในการบริหารและ ปฏิบัติงานในต าแหน่งหน้าที่ มีแนวคิดในการแก้ปัญหาอย่างรวดเร็ว มีการพัฒนา ตนเองอย่างสม่ าเสมอ มีความเชื่อมั่นศรัทธาในตัวผู้ตาม มีความรักและผูกพันกับ องค์การของตน รับฟังความคิดเห็นจากผู้ตามหรือผู้ใต้บังคับบัญชาซึ่งบทบาทการ แสดงออกของผู้น าหรือผู้บริหารที่ดีในองค์การนับเป็นจุดเริ่มต้นในการสร้างภาวะผู้ ตามแบบมีประสิทธิผลให้กับบุคลากรทุกคนในองค์การ 2. สร้างวัฒนธรรมองค์การแบบครอบครัว (Clan Culture) วัฒนธรรมองค์การเป็นตัวเสริมสร้างและก าหนดรูปแบบพฤติกรรมของบุคลากรใน องค์การโดยวัฒนธรรมองค์การแบบครอบครัวนั้นเป็นรูปแบบวัฒนธรรมที่เน้นการ มีส่วนร่วม สนใจความสัมพันธ์ระหว่างบุคลากรในองค์การ เป็นวัฒนธรรมที่เน้น เรื่องภายในองค์การและให้ความส าคัญกับความยืดหยุ่นมากกว่าจะยึดติดกับการ ควบคุมเพื่อความมั่นคง ลักษณะองค์การจึงมีลักษณะคล้ายกับครอบครัว ผู้บริหาร หรือผู้น ารับฟังความเห็นของบุคลากรท าให้บุคลากรกล้าแสดงออกในเรื่องต่าง ๆ มากขึ้น บุคลากรจะมีความพึงพอใจในการท างาน และเกิดความผูกพันต่อองค์การ สูง ดังนั้นผู้บริหารจึงต้องพยายามสร้างวัฒนธรรมแบบครอบครัวให้เกิดขึ้นใน องค์การ เพราะวัฒนธรรมองค์การแบบครอบครัวเป็นปัจจัยส าคัญประการหนึ่งที่ จะเสริมสร้างภาวะผู้ตามแบบมีประสิทธิผลให้เกิดขึ้นได้๑๓ ๑๒ สามารถ อัยกรและคณะ, “บทบาทของผู้ตามในคุณลักษณะภาวะผู้ตามแบบ มีประสิทธิผล”, วารสารวิชาการมหาวิทยาลัยปทุมธานี, ปีที่ 9 ฉบับที่ 1 (มกราคม-มิถุนายน 2560): 195-203. ๑๓ Cameron, Kim S. and Quinn, Robert E., Diagnosing and Changing Organization Culture, (Massachusetts: Addison-Wesley, 1999).

๖๒ 3. มุ่งเน้นการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Development) ในสังคมโลกยุคปัจจุบันการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์นับเป็นปัจจัย ที่ส าคัญมากที่สุดส าหรับการพัฒนาองค์การ เพราะทรัพยากรมนุษย์ที่มีคุณภาพจะ สามารถพัฒนาองค์การให้เจริญเติบโตได้อย่างยั่งยืน ดังนั้นผู้บริหารองค์การทั้ง ภาครัฐและเอกชนต้องวางแผนและจัดสรรทรัพยากรไว้ส าหรับพัฒนาบุคลากรใน องค์การอย่างต่อเนื่องการพัฒนาบุคลากรในองค์การให้มีสมรรถนะ ทักษะ ความรู้ ความสามารถเหมาะสมกับการปฏิบัติหน้าที่ที่รับผิดชอบจะเป็นตัวเสริมสร้างภาวะ ผู้ตามแบบมีประสิทธิผลให้แก่บุคลากรผู้ปฏิบัติงานทุกคนในองค์การ บทสรุป ปัจจัยส าคัญของประสิทธิภาพและประสิทธิผลขององค์กร ขึ้นอยู่กับ ศักยภาพของทั้งผู้น า (Leader) และผู้ตาม (Follower) โดยเฉพาะผู้ตามถือว่าเป็น ก าลังส าคัญขององค์กร เนื่องจากผู้ตามส่วนใหญ่ คือ ผู้ปฏิบัติงาน หากแนวคิด นโยบายและเป้าหมายขององค์กร ไม่มีผู้ปฏิบัติหรือมีผู้ปฏิบัติแต่ปฏิบัติแบบให้ผ่าน พ้นไปวัน ๆ หนึ่ง ขาดความเต็มที่ในงานที่ปฏิบัติก็ยากที่จะน าองค์กรไปสู่ ความส าเร็จ การพัฒนาความรู้ความสามารถของผู้ตาม (Follower) ให้เป็นผู้ตามที่ มีศักยภาพหรือมีภาวะผู้ตาม (Followership) จึงเป็นเรื่องที่มีความจ าเป็นและ ส าคัญในการบริหารองค์สมัยใหม่

บทที่ 4 การจัดการเพื่อความเป็นผู้น า บทน า การจัดการจ าเป็นต้องค านึงถึงประสิทธิภาพ สัมพันธภาพระหว่าง ปัจจัยที่ต้องการ (Input) และผลิตผลที่เกิดขึ้น (Output) กระบวนการ การ ด าเนินการให้ส าเร็จผลอย่างมีประสิทธิภาพ และประสิทธิผลนั้น บ่งชี้ว่าบรรลุ เป้าประสงค์ขององค์กรหรือไม่ ทั้งนี้กิจกรรมต่าง ๆ อันประกอบด้วย การวางแผน การจัดองค์การ กิจกรรม การควบคุม การประสานงาน การติดตามประเมินผล ซึ่ง หากปราศจากการน า (Leading) การจัดการนั้นก็อาจจะไม่เป็นไปอย่างได้ผลหรือ สมบูรณ์ ในอีกความหมายของการน า หรือการเป็นผู้น าก็เป็นคุณสมบัติที่ส าคัญ ของผู้รับผิดชอบด้านการจัดการ เป็นส่วนหนึ่งของคนที่ท าหน้าที่การจัดการจะต้อง มี และจ าเป็นต้องใช้ เป็นความรับผิดชอบตั้งแต่ระดับหัวหน้างาน ผู้จัดการ ไป จนถึงระดับผู้บริหาร ดังนั้นแล้วความเป็นผู้น าเป็นสิ่งที่ไม่ออกจากภาระงาน ทางการจัดการและการบริหาร การจัดการความเปลี่ยนแปลง (Change Management) จากการเปลี่ยนแปลงของสภาพสังคม เศรษฐกิจอันเป็นผลมาจาก เทคโนโลยีที่ก่อให้เกิดรูปแบบใหม่ ๆ ของการแข่งขัน และความต้องการของคนมน สังคมซึ่งสิ่งเหล่านี้ล้วนก่อให้เกิดผลกระทบต่อองค์กรทั้งสิ้นที่จ าเป็นต้องปรับตัวต่อ สภาพแวดล้อมใหม่อย่างไรก็ดีการรับมือกับการเปลี่ยนแปลงเป็นสิ่งที่ผู้บริหารและ องค์กรทั้งหลายต้องประสบและมีประสบการณ์อยู่แล้ว หากแต่มีการกล่าวถึงมาก ขึ้นและมีการน ามาวางแนวทางให้เกิดการบริหารจัดการที่เป็นระบบมากขึ้น ดังนั้น การปรับตัวต่อความแตกต่างและการเปลี่ยนแปลงจึงเป็นคุณสมบัติที่ส าคัญส ารหับ ผู้น า การคิดเหมือนเดิม ท าเหมือนเดิมคงไม่สามารถตอบสอนงความต้องการได้อีก ต่อไป

๖๔ การจัดการความเปลี่ยนแปลงนั้นเป็นเรื่องที่เกี่ยวข้องกับ “คน” เป็น พื้นฐาน เพื่อสนับสนุนให้องค์กรและบุคลากรสามารถที่จะปรับตัวและตอบรับกับ การเปลี่ยนแปลงหรือ Change Initiative ต่าง ๆ ที่เกิดขึ้นในองค์กรได้อย่างมี ประสิทธิภ าพ ไม่ก่อให้เกิดผลกระทบต่อการด าเนินงานและเพื่อให้การ เปลี่ยนแปลงเหล่านั้นเกิดขึ้นได้และส่งผลดีต่อองค์กรอย่างที่ตั้งเป้าหมายไว้การ บริหารจัดการเพื่อก่อให้เกิดการยอมรับในองค์กรก็หมายถึง การยอมรับของ บุคลากรโดยรวมด้วยเช่นเดียวกัน 1. กรอบแนวคิดในการจัดการความเปลี่ยนแปลง กรอบแนวคิดในการบริหารการเปลี่ยนแปลงองค์กรในนานาประเทศมี หลากหลายและมีจุดเด่น จุดด้อยแตกต่างกัน จึงเหมาะสมแก่องค์กรที่มีบริบทและ ลักษณะเฉพาะต่าง ๆ กันไป ตัวอย่างกรอบแนวคิดส าคัญ อาทิ 1.1 กรอบแนวคิดในการบริหารการเปลี่ยนแปลงองค์กรของ John Kotter ที่เน้นบทบาทของผู้น าว่าเป็นผู้ขับเคลื่อนหลักในการเปลี่ยนแปลง Kotter ระบุว่ามีขั้นตอน 8 ขั้นในการบริหารการเปลี่ยนแปลงองค์กรให้ประสบ ผลส าเร็จดังแสดงในภาพต่อไปนี้ ภาพที่ 4.1 8 ขั้นตอนในการบริหารการเปลี่ยนแปลง การเพิ่มระดับความจ าเป็นเร่งด่วน (Increase urgency) โดย ก าหนดเป้าหมายการเปลี่ยนแปลงให้ชัดเจน และมีผลต่อผู้คน การสร้างทีมผู้น า การเปลี่ยนแปลง (Build the guiding teams) โดยคัดเลือกสมาชิกที่ตั้งใจมุ่งมั่น

๖๕ อีกทั้งมีประเภทและระดับทักษะที่เหมาะสมส่งเสริมกันองค์กร อาทิ การรับ บุคลากรใหม่ การเลื่อนต าแหน่งและปูนบ าเหน็จความดีความชอบ ฯลฯ เป็นกลไก ในการรักษาผลงานการเปลี่ยนแปลงองค์กรไว้ให้ด ารงอยู่อย่างถาวร เนื่องจาก แนวคิดนี้เน้นบทบาทผู้น าในการผลักดันการเปลี่ยนแปลง จึงเป็นแนวคิดที่เหมาะ แก่องค์กรซึ่งผู้น ามีบทบาทส าคัญ มีวิสัยทัศน์องค์กรชัดเจน และพร้อมจะผลักดัน ให้เกิดการเปลี่ยนแปลงขึ้น 1.2 กรอบแนวคิดในการบริหารการเปลี่ยนแปลงองค์กรของ Peter Senge ที่เน้นการปรับเปลี่ยนองค์กรโดยเริ่มที่การปรับเปลี่ยนความคิด ความเชื่อ ค่านิยมของคนส่วนใหญ่ในองค์กร ผู้น ามีบทบาทในการสร้างสภาวะ แวดล้อมที่เอื้อต่อการเปลี่ยนแปลงนี้ในระดับบุคคล และกระท าตนเป็นแบบอย่าง เท่านั้น แต่ไม่สามารถบังคับให้เกิดการเปลี่ยนแปลงขึ้นได้โดยคนในองค์กรไม่สมัคร ใจ Senge เชื่อว่าการเปลี่ยนแปลงที่แท้จริงเกิดจาก “ความรู้อันหยั่งลึก” ใน องค์กรเท่านั้น และโดยที่หน่วยเรียนรู้พื้นฐานในองค์กรใด ๆ คือ กลุ่มบุคคล/ ทีมงานที่ปฏิบัติภารกิจอย่างใดอย่างหนึ่ง Senge จึงเสนอแนะ Core Learning Capabilities for Team (ความสามารถในการเรียนรู้อันเป็นแกนหลักส าหรับทีม) ซึ่งเปรียบเสมือนเก้าอี้ซึ่งตั้งอยู่ได้เพราะมีสามขา ภาพที่ 4.2 Core Learning Capabilities for Team Senge เน้นการสร้างองค์กรที่สามารถเรียนรู้ได้ซึ่งผู้คนเพิ่มพูน ความสามารถของตนในการสรรค์สร้างผลลัพธ์ที่ปรารถนาอย่างแท้จริง องค์กร สามารถแก้ไขอุปสรรคในการเรียนรู้ด้วยหลัก 5 ด้าน (the five learning

๖๖ disciplines) ที่บุคคลและทีมงานต่าง ๆ ในองค์กรควรพัฒนาขึ้นเพื่อสร้าง ศักยภาพในการเรียนรู้และพัฒนาตนเอง อันจะน าไปสู่การพัฒนาในระดับองค์กร การเรียนรู้5 ด้านนี้ได้แก่ Systems Thinking (การคิดเชิงระบบ) Personal Mastery (ความเป็นเลิศในระดับบุคคล)Mental Models (กรอบความนึกคิด) Shared Vision (วิสัยทัศน์ร่วมกัน) และ Team Learning (การเรียนรู้ร่วมกัน) โดยที่กรอบแนวคิดนี้เน้นการเรียนรู้ในระดับบุคคล จึงเหมาะแก่องค์กรที่มุ่งพัฒนา บุคลากร และต้องการให้การเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นในระดับปัจเจกบุคคลก่อนจะ ขยายไปสู่ระดับองค์กร 1.3 ก ร อ บ แ น ว คิ ด Appreciative Inquiry ข อ ง David Cooperider มุ่งเน้นการค้นหาสิ่งดีๆ ทั้งปวงที่ปรากฎอยู่ในสภาวะปัจจุบันของ ระบบต่าง ๆ ตลอดจนในปัจเจกบุคคลแต่ละคน กระบวนการเปลี่ยนแปลงตาม แนวคิดนี้ประกอบด้วย 4 ขั้นตอน (4D) คือ Discovery, Dream, Design และ Destiny ในระยะแรก ต่อมามีผู้น า Appreciative Inquiry มาใช้ในการพัฒนา องค์กร และได้ขยายกระบวนการนี้ต่อเป็น 5D โดยเพิ่ม D ตัวแรก คือ Definition เข้าไปตามภาพล่างนี้ ภาพที่ 4.3 Appreciative Inquiry: 5D Model กลยุทธ์ที่ตั้งอยู่บนแนวคิดนี้มุ่งให้เกิดการเปลี่ยนแปลงโดยเริ่มต้น จากการค้นหาและตระหนักรู้ในสิ่งที่ดีที่สุดที่ที่องค์กรมีอยู่ในปัจจุบัน (What is) อาทิ จุดเด่น พรสวรรค์/ความสามารถพิเศษ ปัจจัยที่ “ก่อก าเนิดชีวิตและพลัง” (life-giving forces) ขององค์กรและบุคคลเพื่อน าไปสู่สิ่งที่อาจเป็นไปได้ (What

๖๗ could be) ในอน าคต การเปลี่ยนแปลงโดยใช้กรอบแนวคิดจึงเป็นการ เปลี่ยนแปลงที่เน้นวิธีคิดในเชิงบวกเป็นส าคัญ 2. การริเริ่มการเปลี่ยนแปลง ในแนวคิดเดิม ความเชื่อและข้อสมมุติเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลง องค์การมักเริ่มต้นจากการเน้นว่าธรรมชาติของคนต่อต้านการเปลี่ยนแปลง จึงมี ข้อเสนอริเริ่มการเปลี่ยนแปลงโดยการโน้มน้าวหรือล่อใจ (Induce) ให้คน ปรับเปลี่ยนทัศนคติเพื่อละลายแรงต่อต้าน (Unfreezing) หรืออาจจะใช้เทคนิค วิธีการท าให้ประหลาดใจเพื่อขับเคลื่อนพฤติกรรมคนไปในทิศทางที่ต้องการ พื้นฐานดังกล่าวแสดงให้เห็นทฤษฎีริเริ่มการเปลี่ยนแปลงใน 3 รูปแบบ คือ 2.1 ทฤษฎีสนทนาโน้มน้ าว (the persuasive-discussion Theory) ซึ่งพัฒนามาจากประสบการณ์ของ Kurt Lewin ในช่วงสงครามโลกครั้ง ที่ 2 ที่ท าให้ทดลองว่าคนเปลี่ยนแปลงตัวเองส าเร็จได้อย่างไร โดยเฉพาะการ ละลายทัศนคติการกินเนื้อสัตว์ในรูปแบบเดิมในระหว่างสงคราม เข้าท าการ เปรียบเทียบกลุ่มแม่บ้าน 2 กลุ่ม กลุ่มที่หนึ่งรับฟังการบรรยายจากผู้เชี่ยวชาญ ด้านอาหารส่วนอีกกลุ่มหนึ่งเข้าร่วมในการสนทนาที่ได้รับการแนะน าโดย ผู้เชี่ยวชาญจากการศึกษาทดลอง พบว่า กลุ่มแม่บ้านที่เข้าร่วมกลุ่มสนทนาแสดง ให้เห็นการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมอย่างเด่นชัด Lewin จึงก็แย้งว่ามีปัจจัยส าคัญ 2 ประการ ที่เป็นสาเหตุหรือสามารถอธิบายเกี่ยวกับความแตกต่างของพฤติกรรม ดังกล่าว ประการแรกคือการสนทนาน าไปสู่การมีส่วนร่วมส่วนบุคคล (Personal Involvement) ส่วนอีกประการหนึ่ง คือ การสนทนาเปิดโอกาสให้ผู้น าทราบว่าผู้ เป็นเป้าหมายของการเปลี่ยนแปลงมีจุดยืน (Stance) อย่างไร และต้องเอาชนะ อุปสรรค (Obstacles) อะไร เพื่อที่จะผลักดันให้เกิดการเปลี่ยนแปลง 2.2 ทฤษฎีไฟก าลังไหม้บ้าน (the burning platform theory) นักวิชาการระดับชั้นครูหลายคนด้านการเปลี่ยนแปลงองค์การมักอ้างถึงและใช้ ทฤษฎีนี้เป็นส่วนประกอบของรูปแบบการเปลี่ยนแปลงของตน โดยทฤษฎีนี้มีข้อ โต้แย้งว่าการเปลี่ยนแปลงเป็นสิ่งที่มีความยากล าบากแต่ความล้มเหลวที่จะ เปลี่ยนเป็นสิ่งที่ยากล าบากมากกว่าที่ปรึกษาด้านการจัดการมากใช้ทฤษฎีและ หลักการดังกล่าวโดยอ้างว่า การกระตุ้นให้คนเปลี่ยนแปลงและเคลื่อนย้ายคน จ าเป็นต้องบอกให้เค้ารู้ว่าบ้านก าลังไหม้ คนส่วนใหญ่มักจะท าอะไรตามแบบเดิมที่ ตนเองเคยชิน จนกว่าจากเกิดความรู้สึกว่าบ้านหรือองค์การก าลังไหม้ไฟอยู่แล้ว จึง

๖๘ จะริเริ่มปรับตัวและเปลี่ยนแปลง ดังนั้น ทฤษฎีไฟก าลังไหม้บ้านนี้จึงถูกน าไปใช้กัน มากในวงการและบริบททางธุรกิจ โดยเฉพาะในรูปของภัยคุกคาม (Threats) ที่ ก าลังเข้ามาสั่นคลอนองค์การธุรกิจ John P. Kotter1 เสนอหลักการว่าบทบาท ของผู้น าคือการท าให้เกิดความตระหนักและความรู้สึกของความเร่งรีบ (Sense of Urgency) ในองค์การ ความเจริญก้าวหน้าหรือแม้แต่ความอยู่รอดขององค์การ ก าลังอยู่ในสภาวะอันตราย ปรากฏการณ์ที่สะท้อนถึงไฟก าลังไหม้บ้านอาจ ครอบคลุมตั้งแต่การที่ลูกค้าไม่พอใจ ผู้ป้อนสินค้าไม่สบายใจ และกลุ่มร่วมได้เสีย ประโยชน์ก าลังโกรธขึ้ง เป็นต้น 2.3 ทฤษฎีกดดันจากผู้น า (the Leader-pressure Theory) ซึ่งเน้นความส าคัญของการมีพันธส่วนบุคคล (Personal Commitment) ของ ผู้บริหารระดับสูงสุดขององค์การต่อการเปลี่ยนแปลงเมื่อผู้น าสนับสนุนและเอาจริง เอาจังกับการเปลี่ยนแปลง ผู้ปฏิบัติงานในระดับล่างไม่อาจอยู่เฉยหรือท าตัวตาม ความเคยชินเช่นเดิม แต่ต้องตื่นตัวและปรับตัวให้สอดคล้องกับแรงกดดันที่มาจาก ข้างบน นักวิชาการหลายคนให้ความสนใจในทฤษฎีนี้ ตัวอย่างเช่น kotter2 กล่าวว่า การเอาชนะการต่อต้านการเปลี่ยนแปลงไม่สามารถท าได้ ถ้า ปราศจากแรงกดดันอย่างต่อเนื่องจากผู้น าที่กระท าต่อคนระดับล่างขององค์การที่ อยู่ในภาวะความลังเลว่าจะเดินทางไปทางใด ในขณะเดียวกัน Hammer and stanton3 ให้ข้อสรุปว่าการเปลี่ยนแปลงจะส าเร็จได้ก็ต่อเมื่อได้รับการขับเคลื่อน โดยผู้น าระดับสูงขององค์การ อย่างไรก็ตามเป็นที่น่าสังเกตว่าทฤษฎีริเริ่มการ เปลี่ยนแปลงที่ผูกติดกับกรอบคิดดังเดิมดังกล่าวข้างต้นเน้นข้อสมมุติพฤติกรรมมี เหตุผล (Rational Behavior) ทั้งในระดับบุคคลและองค์การ แต่มองข้ามมิติ ส าคัญที่เป็นจริงขององค์การอีกด้านหนึ่งคือการเมืองในองค์การ ซึ่งตัวแบบของ 1 Kotter, J.P., Leading Change, (Boston: Harvard Business School Press, 1996). 2 Kotter, J. P., and J. L. Heskett, Corporate Culture and Performance, (New York: Free Press, 1992) 3 Hammer, M. and S.A. Stanton., The reengineering Revolution, (N.Y.: Harper, 1995).

๖๙ kanter, et.al4 ได้กล่าวถึงไว้อย่างชัดเจนเกี่ยวกับความจ าเป็นของการระดมการ สนับสนุนด้านการเมือง ตัวแบบของ Kotter เน้นการกระจายอ านาจและให้อ านาจ ในระดับฐานรากเพื่อกระตุ้นให้เกิดการเคลื่อนไหวในขอบเขตกว้าง และตัวแบบ ของ Cumming and Worley5 ได้ระบุให้เห็นความส าคัญของการพัฒนาการ สนับสนุนด้านการเมือง ดังนั้น การอธิบายแนวทางทางการเมืองเกี่ยวกับการริเริ่ม การเปลี่ยนแปลงองค์การจึงมีความจ าเป็น 2.4 ทฤษฎีความไม่พอใจระดับปฏิบัติการ (the front-line discontent theory) ความไม่พอใจระดับปฏิบัติการในองค์การอาจจะมีสาเหตุ หรือเงื่อนไขหลายประการ อาทิ ความต้องการความเป็นอิสระในการปฏิบัติงาน ไม่ ชอบกฎระเบียบการปฏิบัติที่ไม่สะดวกกับการท างาน ปริมาณงานมากเกินไป ลูกค้าไม่พอใจกับการให้บริการ และผลงานไม่ได้ตามเป้าหมายที่ต้องการ เป็นต้น Kelman6 ศึกษาความไม่พอใจกับสภาพการปฏิบัติงานในด้านต่าง ๆ ดังกล่าวนี้ เป็นจุดริเริ่มการเปลี่ยนแปลงองค์การที่ส าคัญ แม้ว่าในทางทฤษฎีหรือแนวคิดอาจมองว่า การจัดการเปลี่ยนแปลง หมายถึง การบริหารจัดการกับการต่อต้าน (Resistance) บางทฤษฎีมองว่าเป็น การรักษาสมดุลขององค์กรเมื่อเกิดการเปลี่ยนแปลง อย่างไรก็ตามแนวทางในการ จัดการความเปลี่ยนแปลงที่มีประสิทธิภาพนั้นต้องมองให้ครบทุกองค์ประกอบของ องค์กร และองค์ประกอบที่ได้รับผลกระทบจากการเปลี่ยนแปลงเพื่อมองหาวิธีการ ที่จะปรับเปลี่ยนหรือสนับสนุนให้การเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นได้อย่างมีประสิทธิภาพ รวมทั้งผู้ที่มีส่วนเกี่ยวข้องต้องอาศัยมุมมองที่เป็นบวก นั่นหมายถึงการที่องค์กร และผู้น าท าหน้าที่และให้การสนับสนุนในสิ่งที่จ าเป็นแก่บุคลากรเพื่อให้สามารถ 4 Kanter, R. M., Stein, B., & Jick, T., The challenge of organizational change: How companies experience it and leaders guide it, (New York: Free Press, 1992). 5 Cummings, T. G., & Worley, C. G., Organization Development and Change, 8th ed., (Ohio: Thomson South-Western, 2005). 6 Kelman, Steven, Unleashing Change: A Study of Organizational Renewal in Government, (Washington, D.C.: Brookings Institution Press, 2005).

๗๐ ตอบรับและปรับตัวได้ มิใช่คิดว่าจัดการกับการต่อต้านอย่างไร ถึงแม้การต่อต้าน จะเป็นสถานการณ์ปกติที่มักจะมาพร้อมกับการเปลี่ยนแปลงก็ตาม ภาพที่ 4.4 พฤติกรรมการเปลี่ยนแปลง การจะไปสู่การปรับตัวและยอมรับในสิ่งใหม่ที่แตกต่างจ าเป็นจะต้อง เริ่มต้นจากการรับรู้ รับทราบในสิ่งที่จะเกิดขึ้น ไม่ว่าจะเป็นที่มา เหตุผล รวมทั้งสิ่ง ต่าง ๆ ที่จะเกิดขึ้น และเมื่อรับรู้แล้วตามธรรมชาติของมนุษย์ก็จะนึกถึงตนเองว่า ผลกระทบต่อตนเองจะเป็นอย่างไร ดังนั้นเมื่อมีค าตอบให้อย่างชัดเจนรวมทั้ง แนวทางที่องค์กรเตรียมพร้อมให้กับตนเองอย่างเหมาะสม มุมมองต่อการ เปลี่ยนแปลงจะไม่เป็นลบจนเกินไป แม้ว่าอาจจะไม่เป็นบวกไปเสียทั้งหมด นอกจากนั้นการได้มองเห็นการเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้นอย่างชัดเจน การคาดหวัง และมุมมองที่ถูกต้องก็ควรจะพัฒนาขึ้นได้ในใจของคนในองค์กร เพราะเมื่อปฏิบัติ อย่างสม่ าเสมอจนกลายเป็นส่วนหนึ่งของสภาพแวดล้อมปกติ การยอมรับก็จะ เกิดขึ้นในที่สุด อย่างไรก็ดีการที่บุคลากรจะยอมรับอะไรได้อย่างเต็มที่หรือมี ความรู้สึกเป็นส่วนหนึ่งกับสิ่งที่จะเกิดขึ้นนั้น “การมีส่วนร่วม” ถือว่าเป็นหัวใจ ส าคัญ ดังนั้นการให้บุคลากรได้มีส่วนร่วมในการเปลี่ยนแปลงไม่ว่าจะเป็นการเข้า มาร่วมรับรู้ การเข้ามามีส่วนร่วมในการคิด หรือก าหนดแนวทางใหม่ ๆ การ ยอมรับก็จะเกิดขึ้นได้ง่ายขึ้น ยิ่งไปกว่านั้นการรักษาให้สิ่งที่จะเกิดขึ้นใหม่นั้นด ารง อยู่ต่อไป ต้องอาศัยมากกว่าการยอมรับ นั่นหมายถึงการรู้สึกเป็นเจ้าของและเป็น ส่วนหนึ่งของการเปลี่ยนแปลง

๗๑ 3. บทบาทผู้น าในการจัดการความเปลี่ยนแปลง การจัดการความเปลี่ยนแปลงส่งผลใน 2 ระดับ คือ ระดับองค์กรและ ระดับบุคคล การเปลี่ยนแปลงมีผลหรืออาจเป็นผลจากการปรับเปลี่ยนของกลยุทธ์ ซึ่งน าไปสู่การก าหนดกระบวนการ โครงสร้างองค์กรที่อาจปรับเปลี่ยนเพื่อรองรับ กับวิธีการท างานหรือกิจกรรมใหม่ รวมทั้งการวัดผลลัพธ์ที่จะน าไปสู่การให้รางวัล และแรงจูงใจต่าง ๆ ที่ก าหนดไว้ส าหรับบุคลากรในองค์กรเมื่อสามารถปรับตัวกับ การเปลี่ยนแปลงได้ ภายใต้กระบวนการจัดการความเปลี่ยนแปลง จะมีบทบาท หลัก ๆ ที่ส าคัญต่อการน าพาการเปลี่ยนแปลงไปสู่ความส าเร็จด้วยกัน 4 บทบาท คือ 3.1 Change Sponsor ผู้ที่ตัดสินใจว่าการเปลี่ยนแปลงจะ เกิดขึ้น เป็นผู้ก าหนดและตัดสินใจว่าการเปลี่ยนแปลงใดจะเกิดขึ้นอย่างไร เป็นผู้ที่ มีอ านาจตัดสินใจและแก้ไขปัญหาต่าง ๆ โดยเฉพาะปัญหาที่มีผลกระทบสูงต่อ ความส าเร็จของการเปลี่ยนแปลง Chang Sponsor ควรเป็นผู้บริหารระดับสูงของ องค์กร หรือเป็นผู้บริหารระดับสูงของหน่วยงานที่จะต้องเกิดการเปลี่ยนแปลง Chang Sponsor ที่มีประสิทธิภาพจะต้องมีมุมมองที่ดีต่อการเปลี่ยนแปลง มี ความเข้าใจต่อความจ าเป็นในการเปลี่ยนแปลง รวมทั้งตระหนักและเข้าใจว่าภาวะ ผู้น ามีความส าคัญต่อความส าเร็จในการเปลี่ยนแปลงอย่างไร เพื่อจะเข้าใจบทบาท และหน้าที่ของตนในการเป็นผู้น าในการเปลี่ยนแปลงได้อย่างสมบูรณ์ 3.2 Change Advocate ผู้ที่สนับสนุนการเปลี่ยนแปลง เป็นผู้ที่ ให้การผลักดันและสนับสนุนการเปลี่ยนแปลงให้เกิดขึ้นอย่างเป็นรูปธรรมพร้อมทั้ง สามารถสื่อสารเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงไปยังกลุ่มเป้าหมายต่าง ๆ ในองค์การ โดยต้องมีความรู้รู้ความเข้าใจเกี่ยวกับองค์กร และการเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้นได้ เป็นอย่างดี รวมทั้งมีทักษะในการบริหารจัดการและแก้ไขปัญหาตลอดจน ความสามารถในการโน้มน้าว จูงใจให้กลุ่มเป้าหมายต่าง ๆ ในองค์กรเกิดการ ยอมรับ และสนับสนุนการเปลี่ยนแปลง 3.3 Change Agent ผู้ที่ช่วยให้การเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้น เป็นผู้ที่ ส่งเสริมและสนับสนุนการเปลี่ยนแปลงซึ่งมีส่วนช่วยและด าเนินกิจกรรมที่เกี่ยวข้อง กับการเปลี่ยนแปลงต่าง ๆ ตลอดจนช่วยควบคุมดูแล และติดตามให้การบริหาร การเปลี่ยนแปลงนั้น ๆ ด าเนินไปได้อย่างราบรื่นและได้รับผลลัพธ์อย่างที่คาดหวัง ไว้ เป็นตัวกลางในการประสานงาน และการสื่อสารถึงปัญหาที่พบ ในการ

๗๒ ปฏิบัติงานตลอดจนข้อกังวลและความคิดเห็นต่าง ๆ ของกลุ่มเป้าหมายให้ผู้บริหาร หรือผู้ที่เป็น Change Sponsor และ Change Advocate ได้รับทราบ เพื่อหา แนวทางที่เหมาะสมในการแก้ไขปัญหาหรือน าไปสู่การปรับเปลี่ยนหรือเพิ่มเติม กิจกรรมอื่น ๆ ที่จะท าให้การเปลี่ยนแปลงนั้นประสบความส าเร็จ ดังนั้น Change Agent ควรมีความรู้ ความเข้าใจที่ชัดเจนเกี่ยวกับองค์กรและหน่วยงานที่ตน รับผิดชอบ ตลอดจนกระบวนการงานต่าง ๆ อีกทั้งควรมีความใกล้ชิดกับ กลุ่มเป้าหมาย หรือกลุ่มที่ต้องปรับตัว (Change Target) และเป็นศูนย์กลางใน การติดต่อของแต่ละกลุ่มเป้าหมาย 3.4 Change Target ผู้ที่ต้องปรับตัวให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลง เป็นผู้ที่ต้องท าการปรับตัวให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้น โดยกลุ่มบุคคล เหล่านี้จะต้องได้รับการสื่อสารให้เกิดความรู้ ความเข้าใจเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลง ที่ก าลังจะเกิดขึ้น ตลอดจนผลกระทบต่าง ๆ ทั้งในระดับองค์กร ระดับหน่วยงาน และในระดับบุคลากรเอง พร้อมทั้งต้องมีการปรับทัศนคติ แนวคิดให้สอดคล้องกับ สิ่งที่องค์กรจะเดินไปข้างหน้า และมีความเต็มใจ ยินยอม และกระตือรือร้นที่จะ สนับสนุนการเปลี่ยนแปลงอย่างจริงจัง และเป็นรูปธรรม รวมทั้งแสวงหาความรู้ ใหม่ ๆ เพื่อพัฒนาตนเองให้สอดรับกับการเปลี่ยนแปลงขององค์กร บทบาทต่าง ๆ เหล่านี้มีความสัมพันธ์และเชื่อมโนงกันในลักษณะของ เครือข่าย (Change Network) ดังนั้นการสร้างเครือข่ายของการเปลี่ยนแปลง ทั้ง Change Sponsor, Change Advocate แ ล ะ Change Agent จ ะ เป็ น แ รง สนับสนุนให้คนในหน่วยงานหรือ Change Target เข้าใจสิ่งต่าง ๆ ได้ถูกต้อง ได้รับข้อมูลที่ถูกต้อง พร้อมทั้งปรับตัวได้ดีไม่ว่าจะเป็นการสร้างทักษะ ความรู้ใหม่ ๆ หรือทัศนคติใหม่ ๆ ก็ตาม โดยเฉพาะ Change Agent จึงเป็นกลไกส าคัญใน การสื่อสารที่ช่วยให้เข้าใจสถานการณ์ ความคิดเห็นตลอดจนที่มาของแรงต่อต้าน ได้ดีขึ้น เพื่อจะสามารถบริหารจัดการได้ตรงประเด็นและมีประสิทธิภาพ

๗๓ ภาพที่ 4.5 บทบาทการจัดการความเปลี่ยนแปลง บทบาททั้ง 4 นี้ต่างก็มีความส าคัญต่อความส าเร็จของการจัดการ ความเปลี่ยนแปลงต่างกัน แต่ทั้งนี้บทบาทที่ส าคัญที่สุด คือ บทบาทของ Change Sponsor ซึ่งก็คือผู้บริหารระดับสูงขององค์กร หากขาดการสนับสนุน ความมุ่งมั่น ตั้งใจก็ยากที่จะเกิดการเปลี่ยนแปลงที่มีผลกระทบต่อคนและองค์กรในวงกว้าง ดังนั้นเรื่องการจัดการความเปลี่ยนแปลงจึงเป็นความรู้ ทักษะ ความสามารถที่จ า เป็น าหรับผู้น ายุคใหม่ที่จะน าพาองค์กรไปสู่เป้าหมายภายใต้สภาพแวดล้อมที่มีการ เปลี่ยนแปลงตลอดเวลา นอกจากในบริบทของการเปลี่ยนแปลงที่ภาวะผู้น าเป็นสิ่ง ส าคัญและเป็นปัจจัยต่อความส าเร็จแล้ว “Leadership” ยังเป็นปัจจัยที่มีผลต่อ รูปแบบของวัฒนธรรมองค์กรมากที่สุดด้วยเช่นกัน ดังนั้นในการเปลี่ยนแปลงที่มี เป้าหมายในการเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรด้วยแล้ว “ภาวะผู้น า” ยิ่งมีความส าคัญ เป็นท วีคูณ Change Leader ที่ดีจะต้องเกิดจากก ารมีมุมมองที่ดีต่อก าร เปลี่ยนแปลง การเข้าใจต่อความจ าเป็นในการเปลี่ยนแปลงรวมทั้งตระหนักและ เข้าใจว่า ภาวะผู้น ามีความส าคัญต่อความส าเร็จในการเปลี่ยนแปลงอย่างไรเพื่อจะ เข้าใจบทบาทและท าหน้าที่ของตนในการเป็นผู้น าในการเปลี่ยนแปลงได้อย่าง สมบูรณ์ หากทัศนคตินี้มิได้เริ่มจากภายในใจของผู้น าแล้ว การท าหน้าที่ในการเป็น ผู้น าในการเปลี่ยนแปลงก็จะไม่มีประสิทธิภาพอย่างที่ควรจะเป็น ผู้น าองค์การในระดับต่าง ๆ มีผลต่อการสร้างความมั่นใจให้กับลูกน้อง หรือผู้ปฏิบัติงานที่อยู่ในความดูแลรับผิดชอบ และความมั่นใจในกลุ่มลูกน้องนี้เอง จะไปสู่ความเชื่อที่ว่าเขาสามารถท างานการเปลี่ยนแปลงที่ยากล าบากและท้าทาย

๗๔ ได้ Bennis and Nanus 7 จึงชี้แนะว่าวิสัยทัศน์ผู้น าสามารถสร้างจิตวิญญาณของ ลูกน้องและเปลี่ยนจุดมุ่งหมายไปเป็นงานและกิจกรรมซึ่งสอดคล้องกับแนวคิดของ John P Kotter8 ที่ชี้ให้เห็นความแตกต่างเกี่ยวกับบทบาทระหว่างผู้น าและ ผู้จัดการในกระบวนการเปลี่ยนแปลง ภาวะผู้น าการเปลี่ยนแปลงท าหน้าที่หลัก คือ 1) สร้างทิศท าง (Establishing Direction) โดยการพัฒน า วิสัยทัศน์ของอนาคตในระยะไกลและก าหนดแนวยุทธศาสตร์เพื่อขับเคลื่อนการ เปลี่ยนแปลงที่จ าเป็นส าหรับการบรรลุความส าเร็จของวิสัยทัศน์ดังกล่าว 2) วางแนวเชื่อมโยงเกี่ยวกับคน (People Alignment) โดยการ สื่อสารทุกรูปแบบกับกลุ่มที่จ าเป็นต้องได้รับความร่วมมือและประสานงาน รวมถึง การสร้างอิทธิพลที่จะท าให้เกิดทีมงานและแนวร่วมที่สามารถเข้าใจวิสัยทัศน์และ ยุทธ์ศาสตร์และที่ให้การยอมรับในหลักเหตุผลความชอบธรรมของวิสัยทัศน์และ ยุทธศาสตร์ดังกล่าว 3 ) ส ร้ างแ รงจูงใจ แ ล ะแ รงบั น ด าลใจ (Motivating and Inspiring) โดยการเติมพลังให้กับคนให้สามารถเอาชนะหรือก้าวข้ามปัญหา อุปสรรคด้านการเมือง ด้านรูปแบบการท างานแบบเดิม และด้านทรัพยากรที่ขวาง กั้นการเปลี่ยนแปลง 4) การท าให้เกิดการเปลี่ยนแปลง (Producing Change) โดย การขับเคลื่อนหรือผลิตการเปลี่ยนแปลงในระดับส าคัญและมีศักยภาพท าให้การ เปลี่ยนแปลงนั้นมีประโยชน์ส าหรับองค์การในอนาคต ในขณะเดียวกัน การ กระจายและมอบอ านาจให้เกิดการเคลื่อนไหวระดับกว้าง (Empowerment) เป็น ปัจจัยที่เพิ่มพลังกระบวนการเปลี่ยนแปลงให้มีความเข้มแข็งมากขึ้นอ านาจใน องค์การ กล่าวโดยสรุปว่า ผู้น าองค์การในระดับต่าง ๆ มีผลต่อการสร้างความ มั่นใจให้กับลูกน้องในผู้ปฏิบัติงานที่อยู่ในความดูแลรับผิดชอบและความมั่นใจใน กลุ่มลูกน้องนี้เองจะไปสู่ความเชื่อที่ว่าเขาสามารถท างานการเปลี่ยนแปลงที่ 7 Bennis W. and Nanus B., Leaders: The strategies for taking change, (New York: Harper and Row, 1985), pp. 28-29. 8 Kotter, John P., Leading Change, (Boston: Harvard Business, 1996), p. 26.

๗๕ ยากล าบากและท้าทายได้ จึงชี้แนะว่าวิสัยทัศน์ผู้น าสามารถสร้างจิตวิญญาณของ ลูกน้องและเปลี่ยนจุดมุ่งหมายไปเป็นงานและกิจกรรม การจัดการเชิงกลยุทธ์ (Strategic Management) การจัดการเชิงกลยุทธ์ เป็นการก าหนดทิศทางหรือวิถีทางในการ ด าเนินงานขององค์การเพื่อให้งานบรรลุผลตามเป้าหมายหรือวัตถุประสงค์ที่ ก าหนดไว้ ซึ่งการก าหนดแนวทางหรือทิศทางในการด าเนินงานนั้น ผู้บริหารจ าเป็น จะต้องท าการวิเคราะห์และประเมินปัจจัยต่าง ๆ ที่เกิดจากสิ่งแวดล้อมภายในและ ภายนอกองค์การ เพื่อจัดท าแผนการด าเนิน9 เป็นการบริหารอย่างมีระบบที่ต้อง อาศัยวิสัยทัศน์ของผู้น าและการวางแผนอย่างมีขั้นตอน โดยผ่านการตัดสินใจและ การประเมินแล้วว่าเหมาะสมกับองค์การ และสามารถน าไปปฏิบัติิได้จริงอันจะน า ความส าเร็จมาสู่องค์การได้ การจัดการเชิงกลยุทธ์จึงเป็นแนวทางหนึ่งที่จะช่วยให้ นักบริหารก าหนดทิศทางขององค์การ วิเคราะห์สภาพแวดล้อมทั้งภายนอกและ ภายในองค์การ ช่วยก าหนดกลยุทธ์ที่เหมาะสมกับองค์การเพื่อที่จะน ากลยุทธ์ เหล่านั้นไปประยุกต์ปฏิบัติ และควบคุมประเมินผลการด าเนินงานขององค์การได้ 1.กระบวนการการจัดการเชิงกลยุทธ์ ภายใต้สภาพแวดล้อมที่มีการเปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็ว ท าให้ องค์การสมัยใหม่เป็นองค์การเชิงกลยุทธ์ซึ่งจะต้องมีการน าแนวคิดของการจัดการ เชิงกลยุทธ์ (Strategic Management) มาใช้เพราะการบริหารเชิงกลยุทธ์เป็น รูปแบบการบริหารที่มีกระบวนการเป็นขั้นตอนต่าง ๆ ที่จะท าให้การบริหารบรรลุ ตามวัตถุประสงค์ที่ก าหนดไว้ การที่องค์การสามารถก าหนดวิสัยทัศน์ในระยะยาว ไว้ล่วงหน้าได้อย่างชัดเจน การก าหนดพันธกิจให้สอดคล้องกับวิสัยทัศน์และ ก าหนดกลยุทธ์เพื่อผลักดันองค์การให้บรรลุตามพันธกิจ และวิสัยทัศน์ที่ก าหนดไว้ จึงมีความส าคัญอย่างมากที่จะต้องอาศัยกระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ์ การจัดการเชิงกลยุทธ์มีขั้นตอนส าคัญ 5 ขั้นตอน10 ดังนี้ 9 พิบูล พิณปะปาล,การจัดการเชิงกลยุทธ์, (กรุงเทพมหานคร:อมรการพิมพ์, 2551), หน้า 10. 10Gordon, Judith R. and associates, Management and Organizational Behavior, (Needham Heights, MA: Allyn and Bacon, 1990), pp. 144-150.

๗๖ 1) การก าหนดพันธกิจขององค์การ (mission determination) เป็นการก าหนดว่าองค์การจะมีภารกิจใด เป็นการตอบค าถามว่าองค์การนั้นตั้งขึ้น มาเพื่ออะไร หรือแสดงเหตุผลความจ าเป็นในการมีองค์การดังกล่าว การก าหนด พันธกิจขององค์การจะเป็นการก าหนดสภาพแวดล้อมขององค์การ แสดงถึงความ พยายามขององค์การในภาพรวมว่าต้องการให้เกิดผลใดขึ้น พันธกิจขององค์การ สามารถพิจารณาได้จากพระราชบัญญัติจัดตั้งหน่วยงานในองค์การราชการ และ วัตถุประสงค์ขององค์การในหนังสือบริหารสนธิในหน่วยงานเอกชน พันธกิจของ องค์การเอกชนสามารถเปลี่ยนแปลงได้ตามช่วงเวลา ขึ้นอยู่กับความต้องการของ ผู้บริหาร ซึ่งสามารถก าหนดพันธกิจใหม่ หรือเปลี่ยนหน้าที่ได้ แต่องค์การภาครัฐ หรือหน่วยงานราชการเปลี่ยนแปลงพันธกิจได้ยากเพราะต้องเกี่ยวข้องกับกฎหมาย นอกจากนี้หน่วยงานราชการยังเป็นงานบริการสังคมที่ลักษณะเป็นสินค้าสาธารณะ บ้างเป็นการบังคับใช้กฎหมายบ้าง ท าให้ไม่สามารถเปลี่ยนแปลงพันธกิจได้ การ ก าหนดพันธกิจในหน่วยงานภาครัฐจะเป็นการทบทวนอ านาจหน้าที่ของหน่วยงาน 2) การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมขององค์การ การวางแผนกลยุทธ์ ให้ความส าคัญกับการเปลี่ยนแปลงทั้งในด้านสภาพแวดล้อมที่มีการเปลี่ยนแปลง ตลอดเวลาและในต้านการปรับตัวขององค์การ การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมในการ วางแผนกลยุทธ์เป็นการวิเคราะห์เพี่อน ามาก าหนดกลยุทธ์ขององค์การให้ สอดคล้องกับสภาพแวดล้อม โดยในการวิเคราะห์สภาพแวดล้อม 2 ส่วน คือ 2.1) สภาพแวดล้อมภายนอกเป็นการวิเคราะห์สภาพ แวดล้อมทั่วไปและสภาพแวดล้อมเฉพาะ 2.2) การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในองค์การ เป็น ขั้นตอนส าคัญของการวางแผนกลยุทธ์ เพราะจะเป็นฐานในการก าหนดกลยุทธ์ และทิศทาง ตลอดจนวิธีการด าเนินงานให้บรรลุทิศทางที่ก าหนดไว้ขององค์การ 3) การก าหนดวัตถุประสงค์ของแผนกลยุทธ์หลังจากศึกษาพันธ กิจ และวิเคราะห์สภาพแวดล้อมขององค์การแล้ว องค์การจะก าหนดวัตถุประสงค์ ในการด าเนินงานขององค์การที่สอดคล้องกับภารกิจขององค์การ ซึ่งวัตถุประสงค์ ที่ก าหนดขึ้นจะต้องมีลักษณะส าคัญ คือ 3.1) มีความเฉพาะเจาะจงและมีความชัดเจน (Specific) 3.2) สามารถวัดได้(Measurable)

๗๗ 3.3) เป็นที่ยอมรับและเห็นพ้องต้องกันในหมู่ผู้ที่เกี่ยวข้อง (Agreeable) 3.4) สามารถปฏิบัติได้หรือเป็นจริงได้ (realistic) 3.5) ระยะเวลาที่ก าหนดไว้ (time-frame) ลักษณะของ วัตถุประสงค์ดังกล่าวนี้อาจเรียก ว่า SMART – GOAL 3.6) มีความท้าทาย แต่สามารถบรรลุได้ไม่ยาก หรือง่าย จนเกินไป (Challenging, but attainable) 3.7 วัตถุประสงค์ควรมีการบันทึก หรือเขียนไว้เป็นลาย ลักษณ์อักษร (documented, written) 4) การก าหนดกลยุทธ์ขององค์การ เป็นการก าหนดกลยุทธ์จาก การวิเคราะห์สถานการณ์ต่าง ๆ ประกอบด้วยแผน 3 ระดับ คือยุทธศาสตร์ไน ระดับองค์การโดยรวมซึ่งเรียกว่า Corporate Level กลยุทธ์ในระดับหน่วยงาน ย่อย หรือระดับหน่วยธุรกิจ หรือระดับ Business-level และแผนระดับปฏิบัติการ หรือ Operational-level โดยแผนกลยุทธ์แต่ละระดับจะต้องมีความสัมพันธ์ สอดคล้องและเป็นไปในทิศทางเดียวกันในลักษณะความเชื่อมโยงของเป้าหมาย และวิธีการปฏิบัติดังนั้น หากการก าหนดมีความชัดเจนและเชื่อมโยงกันดีก็จะท า ให้การปฏิบัติงานขององค์การเป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพและบรรลุตามที่องค์การ วางไว้ 5) การน ากลยุทธ์ไปปฏิบัติเป็นขั้นตอนที่มีผลต่อความส าเร็จของ องค์การเป็นอย่างมากเนื่องจากเป็นกระบวนการในการท างานขององค์การ และ เกี่ยวข้องกับการบริหารงานในมิติต่าง ๆ เช่น โครงสร้างขององค์การ ระบบการน า ในองค์การ ระบบการติดต่อสื่อสารและการควบคุมในองค์การ ซึ่งตัวแปรเหล่านี้ถือ เป็นปัจจัยในการปฏิบัติงานขององค์การทั้งสิ้น การจัดการเชิงกลยุทธ์เป็นศาสตร์และศิลป์ในการด าเนินการ ซึ่งอาจมี ความสลับซับซ้อนและยากต่อความเข้าใจ ผู้บริหารจ าเป็นต้องใช้การคิดอย่างเป็น ระบบในการก าหนดกรอบของความเป็นองค์การเพื่อให้เกิดความเข้าใจในส่วนต่าง ๆ ของการจัดการเชิงกลยุทธ์ และสามารถมองเห็นภาพทั้งองค์การในมุมมองที่ เหมาะสม ซึ่งจะช่วยให้ผู้บริหารหลีกเลี่ยงการให้ความสนใจในประเด็นปลีกย่อยที่ ไม่จ าเป็น จะเห็นได้ว่าการจัดการเชิงยุทธศาสตร์จะประกอบไปด้วยข้นั ตอน

๗๘ พื้นฐาน 4 ขั้นตอน คือ (1) การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ (Strategic Analysis) (2) การก าหนดกลยุทธ์ (Strategic Formulation) (3) การน ากลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติ (Strategic Implementation) แล ะ (4) ก ารป ระเมิน และค วบคุมกลยุท ธ์ (Strategic Evaluation and Control) กระบวนการทั้ง 4 นี้เป็นกระบวนการที่ ต่อเนื่องกันและสามารถย้อนกลับมาประเมินและปรับเปลี่ยนภายในแต่ละ กระบวนการ เพื่อให้เกิดความเหมาะสมกับสภาพแวดล้อมทั้งภายในและภายนอก ที่เปลี่ยนแปลงไป การจัดการเชิงกลยุทธ์ประกอบด้วยองค์ประกอบพื้นฐาน 4 ขั้นตอน 11 มีความสัมพันธ์เป็นกระบวนการต่อเนื่องกัน คือ 1) การตรวจสอบสภาพแวดล้อม (Environmental Scanning) กระบวนการเชิงกลยุทธ์ เริ่มต้นจากการศึกษ าวิเคราะห์ ตรวจสอบ และประเมินสภาพแวดล้อมทั้งภายในและภายนอกบริษัท เพื่อน าข้อมูล ที่ได้จากการตรวจสอบเผยแพร่ให้บุคคลส าคัญภายในบริษัทได้ทราบ โดยมี จุดมุ่งหมายเพื่อระบุ “ปัจจัยเชิงกลยุทธ์” (Strategic Factions) ทั้งปัจจัยที่เกิด จากสิ่งแวดล้อมภายนอกและภายใน ปัจจัยเชิงกลยุทธ์ดังกล่าวจะเป็นตัวก าหนด อนาคตของบริษัท ส าหรับวิธีการตรวจสอบสภาพแวดล้อมที่ง่ายที่สุดคือ การใช้วิธี วิเคราะห์ที่นิยมเรียกกันว่า “การวิเคราะห์สวอท” หรือ “SWOT Analysis” การ วิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอก (External Environment) เป็นการวิเคราะห์ ปัจจัยตัวแปร 2 ตัว คือ โอกาส (Opportunities) และอุปสรรค (Threats) ซึ่งอยู่ ภายนอกองค์การ ซึ่งปกติแล้วผู้บริหารระดับสูงของบริษัท (Top Management) ไม่สามารถควบคุมได้ในระยะสั้น เป็นปัจจัยที่มีความเคลื่อนไหวเปลี่ยนแปลงอยู่ เสมอ และมีผลกระทบเกี่ยวกับองค์การโดยตรง ซึ่งได้แก่ปัจจัยที่เกี่ยวกับงาน (Task Environment) และปัจจัยทางสังคม (Societal Environment) ส่วนการ วิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายใน (Internal Environment) ของบริษัทนั้น เป็นการ วิเคราะห์อีก 2 ตัว คือ จุดแข็ง (Strengths) และจุดอ่อน (Weaknesses) ของ บริษัท ซึ่งโดยปกติแล้วผู้บริหารระดับสูงของบริษัทไม่สามารถควบคุมได้ในระยะ สั้นเช่นเดียวกัน ซึ่งได้แก่โครงสร้าง (Structure) วัฒนธรรม (Culture) และ 11 Wheelen, T. L. & Hunger, J. D., Strategic Management and Business Policy, 10th ed., (New Jersey: Pearson Prentice Hall, 2006), p. 8.

๗๙ ทรัพยากร (Resources) ของบริษัท จุดแข็งของบริษัทที่ส าคัญจะกลายเป็น ความสามารถหลัก (Core Competencies) ซึ่งบริษัทจะน ามาใช้เพื่อสร้าง ความ ได้เปรียบทางการแข่งขัน (Competitive Advantage) ของบริษัท 2) การจัดท ากลยุทธ์ (Strategy Formulation) การจัดท ากลยุทธ์คือ การจัดท าแผนระยะยาว (long-range plans) เพื่อน ามาใช้ในการบริหารงาน เพื่อให้เหมาะสมกับโอกาสและปัญหา อุปสรรคที่เป็นอยู่ในขณะนั้น รวมทั้งจะต้องสอดคล้องกับจุดแข็งจุดอ่อนของบริษัท การจัดท าแผนกลยุทธ์ประกอบด้วย การก าหนดพันธกิจของบริษัท (Corporate Mission) ก าหนดวัตถุประสงค์ (Objectives) ที่สามารถบรรลุผลส าเร็จได้ การ พัฒนากลยุทธ์ (Strategies) และก าหนดนโยบาย (Policy) เพื่อเป็นแนวทางใน การปฏิบัติ 3) การปฏิบัติตามกลยุทธ์ (Strategy Implementation) การปฏิบัติตามกลยุทธ์ เป็นกระบวนการด าเนินงานน ากลยุทธ์ และนโยบายที่ก าหนดไว้เข้าสู่การปฏิบัติด้วยการพัฒนาจัดท าเป็นโปรแกรม ด าเนินงาน (Programs) จัดท างบประมาณ (Budgets) และวิธีการด าเนินงาน (Procedures) ในขั้นนี้อาจจะเกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมขององค์การ โดยทั่วไปแล้วจะเป็นหน้าที่ของผู้จดการระดับกลางและระดับล่าง (Middle and Lower Level Managers) เท่านั้น โดยผู้บริหารระดับสูง (Top Management) เป็นผู้ตรวจสอบ เนื่องจากเป็นแผนงานปฏิบัติการการปฏิบัติตามกลยุทธ์จึงมักจะ เกี่ยวข้องกับการตัดสินใจประจ าวัน (Day-to-day Decision) ในการจัดสรร ทรัพยากรเพื่อน าไปใช้ในการด าเนินงาน 4) การประเมินผลและการควบคุม (Evaluation and Control) การประเมินผลและการควบคุม เป็นการตรวจสอบกิจกรรมและ ผลการปฏิบัติงานทั้งหมดขององค์การ เพื่อเปรียบเทียบดูว่าผลการปฏิบัติงานจริง (Actual Performance) กับผลการด าเนินงานที่ตั้งความมุ่งหวังไว้ (Desired Performance) บรรลุผลตามเป้าหมายหรือไม่ ผู้จัดการทุกระดับจะน าข้อมูลที่ ได้รับจากการประเมินในขั้นตอนนี้เพื่อน าไปแก้ไข (Take Corrective Action) และหาทางแก้ไขปัญหาต่อไปแม้ว่าการประเมินผลและการควบคุมจะเป็น องค์ประกอบหลักที่ส าคัญ ในขั้นตอนสุดท้ายของกระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ์ แต่การด าเนินงานในขั้นนี้จะช่วยชี้ให้เห็นจุดอ่อนหรือข้อบกพร่องของแผนกลยุทธ์

๘๐ ที่ได้น าไปปฏิบัติมาแล้วก่อนหน้านี้ และทั้งยังเป็นตัวกระตุ้นระบบการบริหารงาน ใหม่ทั่วทั้งองค์การ ให้เริ่มต้นการด าเนินงานใหม่อีกครั้งในงวดต่อไปเพื่อให้การ ประเมินผลและการควบคุมได้ผลดีอย่างแท้จริง ผู้จัดการจะเป็นจะต้องได้รับข้อมูล ที่ชัดเจนทันทีและไม่มีอคติ จากผู้ใต้บังคับบัญชาตามล าดับขั้นทุกระดับองค์การ เพื่อว่าผู้จัดการในระดับขั้นต่าง ๆ จะได้น าข้อมูลที่ได้รับเหล่านี้อันเป็นผลที่เกิดจาก การปฏิบัติจริง เพื่อน าไปเปรียบเทียบกับแผนการด าเนินงานที่ได้ก าหนดเป้าหมาย ไว้ในขั้นแรก กล่าวโดยสรุปว่า การจัดการเชิงกลยุทธ์ ประกอบด้วยองค์ประกอบ พื้นฐาน 4 ขั้นตอน ซึ่งมีความสัมพันธ์ต่อเนื่องกันได้แก่ การต รวจสอบ สภาพแวดล้อม การจัดท ากลยุทธ์ การปฏิบัติตามกลยุทธ์ และการประเมินผลและ การควบคุม การตรวจสอบสภาพแวดล้อม ใช้หลักการวิเคราะห์สวอท (SWOT) คือ การวิเคราะห์ปัจจัยตัวแปรภายนอก 2 ตัวคือ โอกาสและอุปสรรค และปัจจัย ภายใน 2 ตัวคือ จุดแข็งและจุดอ่อนของบริษัท การจัดท ากลยุทธ์เป็นการจัดท า แผนงานระยะยาวเพื่อการด าเนินงาน เพื่อให้เหมาะสมกับโอกาสและอุปสรรค รวมทั้งจะต้องสอดคล้องกับจุดแข็งและจุดอ่อนของบริษัทด้วย การปฏิบัติกลยุทธ์ เป็นกระบวนการด าเนินงานการน ากลยุทธ์และนโยบายที่ก าหนดไว้เช้าสู่การปฏิบัติ ซึ่งประกอบด้วยการจัดท าโปรแกรมด าเนินงาน จัดท างบประมาณ และวิธี ด าเนินงาน ส่วนการประเมินผลและการควบคุม เป็นการตรวจสอบเปรียบเทียบผล การปฏิบัติงานจริง กับผลการด าเนินงานที่ตั้งความมุ่งหวังไว้ว่าบรรลุเป้าหมายมาก น้อยเพียงไร เพื่อหาทางปรับปรุงแก้ไขในสิ่งบกพร่องต่อไป 2. บทบาทของผู้น าในการจัดการเชิงกลยุทธ์ บทบาทของผู้น าในการจัดการเชิงกลยุทธ์ ประกอบด้วย 3 ด้าน12 ดังนี้ 1) ด้ านก ารน าตัวเอง ผู้น าเป็นผู้มีบทบ าทส าคัญในการ ด าเนินงานขององค์กรให้ประสบความส าเร็จ ต้องเรียนรู้ และเข้าใจบทบาทหน้าที่ 12 วรวรรษ เทียมสุวรรณและคณะ, “ภาวะผู้น าเชิงกลยุทธ์ในศตวรรษที่ 21”, วารสารวิชาการบัณฑิตวิทยาลัยสวนดุสิต, ปีที่ 15 ฉบับที่ 2 (พฤษภาคม-สิงหาคม 2562): 219-231

๘๑ ของตนเอง การเป็นผู้น าที่ดีต้องรู้จักศิลปะการเป็นผู้น า รู้หลักการบริหารงาน และ บริหารคนสมัยใหม่ องค์ประกอบด้านการน าตัวเองที่ส าคัญ คือ การมีองค์ความรู้และ กระบวนทัศน์เชิงโลกาภิวัตน์ หมายถึงการมีแนวคิด และกลยุทธ์ที่สร้างสรรค์ ผลงาน เปิดกว้างทางความคิดและค้นหาแนวทางใหม่ ๆ ในการสร้างความซื่อสัตย์ ให้กับพนักงาน ผู้น าต้องมีความยืดหยุ่นสามารถที่จะย้ายหรือเดินทางไป ต่างประเทศได้บ่อย และเข้ากับวัฒนธรรมองค์กร มีกรอบความคิดที่เข้มแข็ง และมี ความสามารถที่จะสร้างยุทธศาสตร์ในการคิดเพื่อจัดการ และรับมือกับความเสี่ยง ตลอดจนความไม่แน่นอนต่าง ๆ ที่จะเกิดขึ้นในโลกแห่งโลกาภิวัตน์ 2) ด้านการน าทีม ทีมงานเป็นหัวใจส าคัญอย่างยิ่งในการช่วย สร้างพลังร่วมเพื่อให้เกิดเป็นอันหนึ่งอันเดียวกันซึ่งจะส่งผลให้การบริหารงานต่าง ๆ ขององค์กรบรรลุตามเป้าหมาย การเสริมสร้างและผลักดันให้บุคลากรภายใน องค์กรรู้จักวิธีการท างานร่วมกันเป็นทีม และค้นหาเทคนิคเพื่อการพัฒนา และ ปรับปรุงทีมงานให้มีศักยภาพที่สูงขึ้นอย่างต่อเนื่อง องค์ประกอบด้านการน าทีมที่ส าคัญ คือ การสร้างขวัญก าลังใจ และการจูงใจ และการพัฒนาทีมงานด้านเทคโนโลยี ขวัญก าลังใจเป็นสิ่งจ าเป็นที่ ผู้น าจะต้องเอาใจใส่ต่อทีมงานเพราะถ้าการบ ารุงขวัญที่ดีท าให้มีการสร้างผลงานที่ มีคุณภาพให้แก่องค์กร ดังนั้นจึงควรมีการเสริมสร้างขวัญและก าลังใจของทีมงาน เพื่อรักษาเสถียรภาพของทีมงานให้อยู่ในระดับสูงตามความต้องการ และส่งผลไป ถึงประสิทธิภาพของงาน เพื่อให้บรรลุตามวัตถุประสงค์ขององค์กร Flippo Edwin B 13 กล่าวว่า การให้ความส าคัญแก่ขวัญ และก าลังใจในการท างานเป็นภาวะทาง จิตใจที่จะท าการอุทิศตัวเพื่องาน นอกจากความสามารถในการเป็นผู้น าของ ผู้บริหารแล้วความพึงพอใจในลักษณะ และสภาพของงานที่ปฏิบัติตามที่ได้รับ มอบหมายหรือสมัครใจเข้าไปท านั้นเป็นองค์ประกอบส าคัญต่อการสร้างขวัญและ ก าลังใจและการปฏิบัติงานด้วย นอกจากนี้ผู้น าต้องก าหนดนโยบายการพัฒนา บุคลากร การวางแผนอัตราก าลัง และการท างานแบบบูรณาการทีมงาน เพื่อ 13 Flippo, E. B., Principle of personnel administration. New York: McGraw–Hill, 1967).

๘๒ ส่งเสริมสมรรถนะการท างานให้สูงขึ้น14 และการพัฒนาทีมงานด้านเทคโนโลยีมี ความส าคัญเช่นเดียวกัน เครื่องมือที่ส าคัญในการพัฒนาองค์กรให้มี ขีดสมรรถนะ สูง คือ ทีมงานซึ่งเป็นการพัฒนาองค์กรระดับกลุ่มโดยการสร้างและพัฒนาทีมงาน ให้เกิดการเรียนรู้ร่วมกันเป็นทีม (Team Learning) เป็นกลไกส าคัญในการ ขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงอย่างมีแบบแผนในการวินิจฉัยปัญหา รวบรวม และ วิเคราะห์ข้อมูล ด าเนินการเปลี่ยนแปลง และพัฒนา ตลอดจนประเมินผล และ ติดตามผล จนพัฒนาไปเป็นทีมจัดการความรู้ ก่อเกิดวัฒนธรรมองค์การใหม่ โดยมี เทคโนโลยี และการสื่อสารในยุคเศรษฐกิจดิจิทัลมาสนับสนุนทีมในการพัฒนา องค์กรให้มีขีดสมรรถนะสูง15 3) ด้านการน าองค์กร ปัจจัยหนึ่งที่ท าให้องค์กรป ระสบ ความส าเร็จในการด าเนินงาน คือ ความรู้ความสามารถและทักษะในการบริหาร จัดการโดยเฉพาะอย่างยิ่งการมีภาวะผู้น าของผู้บริหารที่จะสามารถน าพาองค์กรให้ มีความเป็นน้ าหนึ่งใจเดียวกันที่ปฏิบัติงานเพื่อมุ่งไปสู่เป้าหมายที่ตั้งไว้ร่วมกัน ปัจจัยส าคัญที่ท าให้องค์กรประสบความส าเร็จ คือ การก าหนดวิสัยทัศน์ และกล ยุทธ์ร่วม การพัฒนาเทคโนโลยีให้ทันสมัยตามสถานการณ์ในปัจจุบัน และการ ส่งเสริมด้านคุณธรรมและจริยธรรมในองค์กร วิสัยทัศน์เป็นการมองภาพอนาคต ของผู้น า และสมาชิกในองค์กร และก าหนดจุดหมายปลายทางที่เชื่อมโยงกับ ภารกิจ ค่านิยม และความเชื่อเข้าด้วยกัน แล้วมุ่งสู่จุดหมายปลายทางที่ต้องการ และจุดหมายปลายทางดังกล่าวต้องชัดเจน ท้าทาย มีพลังและมีความเป็นไปได้ ส่วนกลยุทธ์เป็นการก าหนดเป้าหมาย และวิธีการเดินหน้าสู่เป้าหมาย ที่ผ่านการ วิเคราะห์ภาพรวมทั้งภายในและภายนอก สิ่งส าคัญที่สุดของการท ากลยุทธ์ คือการ สร้างการรับรู้ร่วมกันของทุกคนในองค์กร เปรียบเหมือนการพายเรือเมื่อทุกคน 14 เทียมจิต คงอรุณ และสุภาภรณ์ ตั้งด าเนินสวัสดิ์, “การปฏิบัติตามบทบาทหน้าที่ ของคณะกรรมการสถานศึกษาขั้นพื้นฐานของโรงเรียนในเขตอ าเภอท่าเรือ สังกัดส านักงานเขต พื้นที่การศึกษาประถมศึกษา พระนครศรีอยุธยา เขต 1”,วารสารวิชาการบัณฑิตวิทยาลัยสวน ดุสิต, ปีที่ 14 ฉบับที่ 2 (พฤษภาคม-สิงหาคม 2561): 122-124. 15 คมกริช นันทะโรจพงศ์, เฉลิมชัย กิตติศักดิ์นาวิน และนลินณัฐ ดีสวัสดิ์, “เครื่องมือการพัฒนาองค์การในยุคเศรษฐกิจดิจิทัลส าหรับการเป็นองค์การที่มีขีดสมรรถนะสูง”, วารสารบริหารธุรกิจ เศรษฐศาสตร์และการบริหาร, ปีที่ 12 ฉบับที่ 2 (เมษายน-กันยายน 2560): 23-34

๘๓ เข้าใจทิศทางที่จะไป (เป้าหมาย) เหตุผลที่ไป (ท าไม) รู้วิธีการ และจังหวะที่จะพาย (วิธีการ) แล้วท าร่วมกัน เข้าใจตรงกัน กลยุทธ์ที่วางไว้จะเดินหน้าไปสู่เป้าหมายที่ ก าหนดไว้ ในขณะที่การพัฒนาเทคโนโลยีให้ทันสมัยตามสถานการณ์ในปัจจุบัน คือ ความก้าวหน้าและพัฒนาการเทคโนโลยีสารสนเทศภายในองค์กรซึ่งส่งผล กระทบต่อการปฏิบัติงานของแต่ละหน่วยงาน องค์กรต่าง ๆ ในฐานะที่เป็นระบบ ย่อยภายในระบบสังคมมีความจ าเป็นที่จะต้องปรับตัวเพื่อความอยู่รอดและการ เจริญเติบโตในอนาคต หลายหน่วยงานได้ปรับโครงสร้างขององค์กรจากโครงสร้าง แบบล าดับขั้นเข้าสู่โครงสร้าง ระบบเครือข่ายพัฒนาการของเทคโนโลยีสารสนเทศ ช่วยลดขั้นตอนการท างาน ช่วยให้การตัดสินใจและการประสานงานระหว่าง หน่วยงานมีประสิทธิภาพมากขึ้น ดังนั้น จึงมีความจ าเป็นที่ผู้น าในหน่วยงานต่าง ๆ ต้องติดตาม การเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น เพื่อน าไปประยุกต์ใช้ในหน่วยงานของตนต่อไป ผู้น าควร เตรียมองค์กรเพื่อก้าวสู่ยุคสารสนเทศอย่างมั่นคง ดังนี้ 1) ติดตามการเปลี่ยนแปลงทางวิทยาศาสตร์ และเทคโน โลยีที่เกิดขึ้น 2) พิจารณาการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นและก าลังเกิดขึ้นใน แต่ละหน่วยงาน โดยเฉพาะความต้องการทางด้านข้อมูลข่าวสาร เพื่อหาแนวโน้ม ความต้องการ จัดท าแผน และแนวทางการพัฒนาเทคโนโลยีขององค์กร 3) เตรียมความพร้อมด้านบุคลากร และงบประมาณ เพื่อ รองรับต่อการน าเทคโนโลยีมาใช้ และที่ส าคัญการส่งเสริมด้านคุณธรรม และ จริยธรรมภายในองค์กร ศิลปพร ศรีจั่นเพชร16 กล่าวว่า การพัฒนาคุณธรรมและ จริยธรรมภายในองค์กรท าได้หลายวิธีขึ้นอยู่กับวัฒนธรรมแต่ละองค์กรและรูปแบบ การบริหารงาน เช่น 1) การจัดท าจรรยาบรรณขององค์กร และสื่อสารให้พนักงาน ทุกระดับทราบถึงจรรยาบรรณขององค์กร เพื่อเป็นกรอบหรือแนวทางในการ ประพฤติตนในการปฏิบัติงาน รวมทั้งก าหนดมาตรการหรือบทลงโทษต่อบุคคลที่มี ความประพฤติที่ขัดต่อจรรยาบรรณ 2) ผู้บริหารตระหนักถึงความส าคัญของการมี 16 ศิลปพร ศรีจั่นเพชร,“คุณธรรม จริยธรรม: กลไกการเสริมสร้างการก ากับดูแล กิจการที่ดี”, วารสารบริหารธุรกิจ, ปีที่ 34 ฉบับที่ 131 (กรกฎาคม-กันยายน 2554): 1-4.

๘๔ คุณธรรมและจริยธรรมในการปฏิบัติงาน และประพฤติตนเป็นแบบอย่างที่ดี และ 3) การจัดให้มีการฝึกอบรมเกี่ยวกับคุณธรรม และจริยธรรมในองค์กร อาจกล่าวได้ว่า ภาวะผู้น าเชิงกลยุทธ์ (Strategic Leadership) เป็น กระบวนการที่แสดงออกถึงการมีความรู้ความสามารถพิเศษในการวางแผนกลยุทธ์ และแนวทางอย่างชัดเจนมีจุดมุ่งหมายในการขับเคลื่อนด้วยการบริหารองค์กร และบุคลากร ภาวะผู้น าเชิงกลยุทธ์ต้องมีการคิดวางแผนอย่างมีระบบ มี คุณลักษณะที่โดดเด่น คือ มีความนิ่ง สุขุม รอบคอบ มีวุฒิภาวะทางอารมณ์ คิด ไตร่ตรอง เชื่อมโยงเหตุการณ์ในอดีตกับปัจจุบัน เพื่อน าไปคาดคะเนเหตุการณ์ใน อนาคตได้อย่างแม่นย า โดยมีบทบาทหลักส าคัญ 3 ประการ คือ 1) ด้านการน า ตนเอง 2) ด้านการน าทีม และ 3) ด้านการน าองค์กร บทสรุป ในการบริหารหน่วยงานหรือองค์การ ไม่ว่าจะเป็นหน่วยงานของ รัฐบาลหรือเอกชนปัจจัยหนึ่งที่จะท าให้ประสบความส าเร็จในการด าเนินงาน ภายในองค์การคือการมีผู้บริหารที่มีความรู้ความสามารถและทักษะในการบริหาร โดยเฉพาะอย่างยิ่งการมีภาวะผู้น าของผู้บริหารที่จะสามารถน าพาองค์การให้มี ความเป็นน้ าหนึ่งใจเดียวกันที่ปฏิบัติงานเพื่อมุ่งไปสู่เป้าหมายที่ตั้งไว้ร่วมกันได้ ภาวะผู้น าเปรียบเสมือนอาวุธประจ ากายของผู้บริหารและผู้น าที่เป็นนักบริหารมือ อาชีพที่จะสามารถสร้างอ านาจชักน าและมีอิทธิพลเหนือผู้อื่นตัวชี้วัดการน าของ ผู้บริหารที่ได้ชื่อว่ามืออาชีพ คือ ผลสัมฤทธิ์และประสิทธิภาพของงานภาวะผู้น าจึง เป็นตัวชี้วัดผลสัมฤทธิ์และประสิทธิภาพของงาน ความส าเร็จของการบริหารที่ ส่งผลไปสู่ความส าเร็จขององค์การ คือ ความสามารถของผู้น าที่จะให้ผู้อื่นมีส่วน ร่วมในการสร้างพันธกิจแรงจูงใจวิสัยทัศน์ การสร้างระบบการท างานที่มี ประสิทธิผลไปในทิศทางเดียวกันเพื่อบ รรลุวัตถุประสงค์ร่วมกันผู้น าที่มี ประสิทธิภาพสูงสุดเป็นผู้น าที่มุ่งทั้งงานและคน

บทที่ 5 ภาวะผู้น ากับการจัดการความขัดแย้ง บทน า ความขัดแย้งเป็นสิ่งที่เกิดจากการอยู่ร่วมกัน จากการที่มีเป้าหมาย เดียวกันแต่ละคนมีความคิดและวิธีการที่แตกต่างกัน ในความขัดแย้งนอกจากให้ แต่สิ่งที่เป็นโทษเช่น สัมพันธภาพที่ไม่ดีต่อกัน แต่ในทางกลับกัน ก็ยังให้ประโยชน์ อีกมากมายเช่นพัฒนาการต่าง ๆ จากเรื่องที่เกิดข้อขัดแย้งกันเกิดการสร้างสรรค์ บางสิ่งบางอย่างที่เป็นจุดหมายเดียวกัน ผู้ที่เป็นผู้น า ผู้ที่เป็นผู้บริหารต้องเรียนรู้ที่ จะสร้างความรู้ความเข้าใจในเรื่องความขัดแย้งสามารถวิเคราะห์พฤติกรรมความ ขัดแย้งและวิธีการบริหารความขัดแย้งที่เหมาะสม เพื่อปลุกเร้าความรู้สึก ความคิด ที่ขัดแย้งให้ กลายเป็นพลังที่สร้างสรรค์ในการที่จะน ามาพัฒนาให้องค์กร และ เอาชนะการแข่งขัน ฉะนั้นความขัดแย้งมีประโยชน์มหาศาลเหลือคณานับแก่ องค์กรเรามาหาทางใช้ความขัดแย้งให้เป็นประโยชน์ แนวคิดความขัดแย้ง การจัดการความขัดแย้งในองค์การในสังคมทุกระดับไม่สามารถ หลีกเลี่ยงความขัดแย้งได้ ถือเป็นเรื่องปกติ หากปล่อยละเลยหรือเพิกเฉยอาจจะ ก่อให้เกิดปัญหาในอนาคต แต่หากมีการจัดการความขัดแย้งได้ ผลที่เกิดอาจจะ สร้างความเจริญพัฒนาไปสู่ความส าเร็จที่ยั่งยืนและจะส่งผลดีต่อการบริหารงาน คุณภาพในองค์การ ความขัดแย้งเป็นธรรมชาติของมนุษย์ที่อยู่ในระบบสังคมที่ไม่ อาจหลีกเลี่ยงได้ และเป็นพัฒนาการขับเคลื่อนทางสังคม ซึ่งความขัดแย้งมีทั้งที่ น าไปสู่ผลลัพธ์ที่ดีกว่าเดิม และความขัดแย้งที่น าไปสู่ความเลวร้ายของสังคม ส าหรับประเทศไทยความขัดแย้งเกิดขึ้นอย่างต่อเนื่องโดยเฉพาะความขัดแย้งอัน เกิดจากปัญหาทางการเมืองและการบริหารของชนชั้นน าตามโครงสร้างหลักของ ประเทศ และความแตกต่างในอุดมการณ์ของพลเมืองไทย แนวทางของการจัดการ ความขัดแย้งจึงอยู่ที่การผสานผลประโยชน์ และจัดการความแตกต่างด้วยความ

๘๖ สันติวิธี๑ ความขัดแย้ง คือ สิ่งที่เกิดขึ้นได้ทั้งในตัวของบุคคลบุคคลนั้นโดยเกิดจาก การที่บุคคลต้องตัดสินใจเลือกอย่างใดอย่างหนึ่ง ทั้ง ๆ ที่การเลือกนั้นอาจจะไม่ใช่ แนวทางที่ตนเองเต็มใจเลือก ขณะที่สิ่งที่เกิดขึ้นระหว่างบุคคลนั้นเป็นสถานการณ์ ที่การกระท าของฝ่ายหนึ่งไปขัดขวางหรือสกัดกั้นการกระท าของอีกฝ่ายหนึ่ง เพื่อ ไม่ให้บรรลุยังเป้าหมาย หรือการที่บุคคลที่มีความแตกต่างกันในค่านิยม ความ สนใจ แนวคิด วิธีการ เป้าหมายหรืออุดมการณ์ และจะต้องมาติดต่อกัน ท างาน ด้วยกันหรืออยู่ร่วมกันในสังคมเดียวกัน โดยที่ความแตกต่างนี้เป็นสิ่งที่ไม่สอดคล้อง กันหรือไปด้วยกันไม่ได้ ซึ่งก็อาจจะน ามาซึ่งความขัดแย้งเกิดขึ้นได้ ทั้งนี้ยังมี ลักษณะเดียวกันที่อาจจะเชื่อมโยงไปสู่ความขัดแย้งระหว่างชุมชน ระหว่างองค์กร ระหว่างสังคมหรือประเทศชาติ ซึ่งก็อาจจะมีสาเหตุหรือเงื่อนไขในลักษณะที่ไม่ต่าง จากที่กล่าวมามากนัก 1. ธรรมชาติแห่งความขัดแย้ง ความขัดแย้งเป็นสิ่งที่เกิดขึ้นได้เสมอ โดยเฉพาะเมื่ออยู่ในระบบสังคม ปัญหาความขัดแย้งเป็นสิ่งที่เกิดขึ้นในสังคมมนุษย์ทั่วไปที่มีความสัมพันธ์ต่อกัน นับตั้งแต่มีการบันทึกประวัติศาสตร์ของมนุษยชาติเป็นต้นมา ได้มีหลักฐานอ้างอิง เกี่ยวกับข้อพิพาทระหว่างสามี ภรรยาระหว่างคนในครอบครัวเดียวกัน ระหว่าง เพื่อนบ้าน ระหว่างชนเผ่าต่างชาติพันธุ์ ระหว่างผู้ร่วมงาน ระหว่างองค์กร ระหว่างชุมชน ระหว่างประชาชนกับรัฐบาล และระดับระหว่างประเทศ มนุษย์ทุก ยุคทุกสมัยพยายามแสวงหาวิธีการแก้ไขปัญหาความแตกต่างด้านความคิดและ ผลประโยชน์ต่าง ๆ เพื่อลดปัญหาความขัดแย้งที่อาจเกิดขึ้น เพราะความขัดแย้ง อาจเกิดจากปัญหาเล็ก ๆ ถ้าไม่ได้รับการปฏิบัติแก้ไขที่ดี ก็จะแผ่ขยายเป็นวงกว้าง และก่อให้เกิดความสูญเสียทั้งทางร่างกายและทรัพยากรในการแสวงหาวิธีการ จัดการแก้ไขปัญหาเหล่านี้ ได้มีความพยายามที่จะพัฒนากระบวนการให้มี ประสิทธิภาพ เพื่อสนองตอบความพึงพอใจในทุกฝ่าย ลดสภาวะความขัดแย้งและ ความสูญเสียที่จะเกิดขึ้นโดยไม่จ าเป็นรากเหง้าอย่างหนึ่งของความขัดแย้ง เกิดจาก ความไม่เพียงพอหรือความขาดแคลน (Scarcity) โดยที่ความขาดแคลนนี้ส่วนหนึ่ง ๑ ปัณณพงศ์ วงศ์ณาศรี, “ความขัดแย้งและการจัดการความขัดแย้ง: บริบทใน สังคมไทย”, วารสารส านกหอสมุด มหาวิทยาลัยทักษิณ, ปีที่ 4 (กรกฎาคม 2558): 59- 81.

๘๗ ถูกก าหนดโดยกรอบทางสังคม ความไม่พอใจและข้อเท็จจริงต่าง ๆ เกี่ยวกับความ ขาดแคลนเป็นสิ่งที่เป็นไปตามธรรมชาติ และเป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ที่จะน าไปสู่ การแข่งขันเพื่อจะได้ทรัพยากรที่ต้องการในกระบวนการแข่งขันนั้น บางคนใช้ อ านาจที่เหนือกว่า ใช้ปัญญาที่มีมากกว่า ใช้ความรวดเร็วหรือใช้วิธีการต่าง ๆ เพื่อที่จะท าให้ตนมีชัยชนะในการแข่งขันเหนือคนอื่น โดยปกติแล้วผู้ที่ได้รับ ผลประโยชน์มากกว่ามักจะหาวิธีที่ท าให้เขาสามารถรักษาทรัพยากรและ ผลประโยชน์ที่ตัวเองได้รับมาแล้วและทรัพยากรหรือผลประโยชน์ต่าง ๆ ที่คาดว่า จะได้รับอีกในอนาคต ดังนั้นการด าเนินการเพื่อคงอ านาจต่อไปจึงต้องจัดรูปแบบ ของการจัดการด้วยการใช้ก าลังบังคับหรือการออกกฎระเบียบต่าง ๆ ซึ่งจะส่งผล ต่อการได้เปรียบเสียเปรียบจนกลายเป็นผลให้เกิดความขัดแย้งขึ้นนั่นเอง๒ เมื่อความขัดแย้งเป็นปรากฏการณ์ปกติของสังคม การท าความเข้าใจ อย่างถ่องแท้เกี่ยวกับธรรมชาติของความขัดแย้ง ย่อมเป็นพื้นฐานส าคัญกว่าการมุ่ง แสวงหาวิธีการแก้ไขแต่เพียงอย่างเดียว สถานการณ์ความขัดแย้งที่เป็นปัญหาและ สมควรได้รับการวิเคราะห์ก็คือ สภาพที่ความขัดแย้งเป็นทั้งเหตุและผลในตัวเอง ทั้งนี้เพราะความขัดแย้งหนึ่งอาจน าไปสู่ความขัดแย้งอีกเรื่องหนึ่งได้เสมอ ถ้าหาก การแก้ไขปัญหาไม่ได้ค านึงถึงธรรมชาติของความขัดแย้งที่เป็นอยู่ และขาดการ คาดการณ์ถึงผลลัพธ์อันเกิดจากการเลือกใช้วิธีการแก้ไขที่ไม่เหมาะสม โดยเฉพาะ อย่างยิ่ง โครงสร้างอ านาจนิยมในสังคมไทย ยังมีรากฐานทางความเชื่อ ทัศนคติ และพฤติกรรมที่ยังต้องใช้เวลาอีกยาวนานกว่าที่จะมีพัฒนาการเปลี่ยนแปลงให้ดี ขึ้น และโครงสร้างอ านาจนิยมก็เป็นเสมือนเงื่อนไขความขัดแย้ง ที่มีอยู่ใน สังคมไทยอยู่แล้ว การปรับใช้วิธีการแก้ไขปัญหาบางวิธีจึงอาจไร้ผล ซึ่งอุปสรรค เหล่านี้เป็นประเด็นที่ต้องศึกษาเพื่อน ามาเป็นเครื่องมือในการแก้ไขปัญหาความ ขัดแย้งในสังคมไทยต่อไป 2. สาเหตุของความขัดแย้ง ความขัดแย้งนั้น มีการซ่อนตัว เกิดขึ้น ด ารงอยู่และปรากฏตัวอย่าง ต่อเนื่องในบุคคล หรือกลุ่มบุคคลนั้น โดยชี้ให้เห็นว่า ความขัดแย้งที่ซ่อนอยู่ หรือ ๒ บุญเกียรติ การะเวกพันธุ์, “การจัดการความขัดแย้งระหว่างภาครัฐกับราษฎร กรณีศึกษาเขื่อนปากมูล”, ภาคนิพนธ์รัฐศาสตรมหาบัณฑิต, (คณะรัฐศาสตร์: มหาวิทยาลัย ธรรมศาสตร์, 2543), หน้า 9.

๘๘ ความขัดแย้งแฝง (Latent Conflict) หมายถึง สภาวการณ์ของความขัดแย้งที่มี แนวโน้มที่จะเกิดความขัดแย้ง หรือความขัดแย้งที่ซ่อนตัว และคุกรุ่นอยู่ภายใน จิตใจ หรือภายนอกของบุคคล หรือกลุ่มบุคคล ซึ่งความขัดแย้งชนิดนี้ไม่มีลักษณะ ที่ปรากฏอย่างชัดเจน อย่างไรก็ตาม เมื่อบุคคลหรือกลุ่มบุคคลไม่ตระหนักหรือให้ ความใส่ใจต่อความขัดแย้งชนิดนี้ สถานการณ์ความขัดแย้งก็จะปรากฏออกมา ภายนอก ให้เราได้เห็นอย่างชัดเจน ความขัดแย้งที่ปรากฏขึ้น หรือความขัดแย้ง ก าลังก่อตัวเกิดขึ้น (Emerging Conflict) หมายถึง สถานการณ์ที่คู่กรณีหรือ ประเด็นที่คู่กรณีมีส่วนเกี่ยวข้องมองเห็น และรับรู้ร่วมกันแล้วว่า ความขัดแย้งได้ เกิดขึ้นแล้ว ซึ่งคู่กรณีอาจจะมีความตึงเครียดที่เห็นได้อย่างชัดเจน แต่อาจจะยังไม่ จ าเป็นต้องมีการโต้เถียงกัน การเจรจา หรือการแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้น และความ ขัดแย้งที่ปรากฏชัดเจน หรือความขัดแย้งที่ปรากฏออกมาแล้ว (Manifest Conflict) หมายถึง สถานการณ์ที่คู่กรณีต่างก็ได้เข้าไปมีส่วนรู้เห็นในความขัดแย้ง ที่เกิดขึ้นอยู่แล้วจนพบกับสภาพความขัดแย้งที่ไม่มีทางออก บางครั้งความขัดแย้งที่ เห็นได้ชัดก็อาจเป็นผลมาจากความขัดแย้งที่ยังแฝงตัวอยู่ไม่ปรากฏขึ้นอย่าง ชัดเจน๓ แหล่งที่มาของความขัดแย้งที่ไม่ใช่ปัจจัยส่วนบุคคล โดยก าหนด แหล่งที่มาของความขัดแย้งออกเป็น 6 ประเภท๔ คือ 1) การพึ่งพากันระหว่างหน่วยงาน (Task Interdependence) 2) ความมุ่งหวังต่างกัน (Goal-Incompatibility) 3) การแบ่งปันทรัพยากรในหน่วยงาน (Shared Resources) 4) ข้อแตกต่างบางประการในหน่วยงาน (Differentiation) 5) ความเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อม (Uncertainty) 6) ระบบการให้รางวัล (Reward System) ๓ วันชัย วัฒนศัพท์, ความขัดแย้ง: หลักการและเครื่องมือแก้ปัญหา, (พิมพ์ครั้ง ที่ 3), (นนทบุรี: สถาบันพระปกเกล้า, 2547), หน้า 10-11. ๔ Aldag, R. J. & Sterns, T. M., Managament, (Ohio: South Western, 1987).

๘๙ แนวความคิดของความขัดแย้งออกเป็น 3 ประเภท๕ คือ 1) ความขัดแย้งต่อตนเอง (Individual Conflict) เป็นความ ขัดแย้งภายในใจของตัวบุคคล (Internal Conflict) ซึ่งหมายถึง การที่บุคคลมี ปัญหาเกี่ยวกับการตัดสินใจเพื่อก าหนดทางเลือกใด ๆ เกี่ยวกับการปฏิบัติ ภาระหน้าที่ของตน แบ่งออกได้ 3 ลักษณะ คือ 1.1) ความขัดแย้งที่เกิดจากความต้องการเท่าเทียมกัน (Approach-approach Conflict) 1.2) ความขัดแย้งที่เกิดจากความไม่ต้องการทั้งสองอย่าง (Avoidance-avoidance Conflict) 1.3) ความขัดแย้งที่เกิดจากความจ าใจ (ApproachAvoidance Conflict) 2) ความขัดแย้งในองค์การ (Organizational Conflict) ความ ขัดแย้งในองค์การเป็นความขัดแย้งระหว่างบุคคลในองค์การเดียวกัน หรือความ ขัดแย้งที่เกิดขึ้นในหน่วยงานต่าง ๆ อาจเป็นความขัดแย้งที่เกิดขึ้นระหว่างบุคคล ต่อบุคคล หรือระหว่างกลุ่มต่อกลุ่ม ความขัดแย้งดังกล่าว เช่น ความขัดแย้ง ระหว่างบุคคล ความขัดแย้งระหว่างกลุ่ม เป็นต้น 3) ค ว าม ขัดแย้งระห ว่างองค์ก าร (Inter-Organizational Conflict) เป็นการไม่ลงรอยกันระหว่างหน่วยงานหนึ่งกับอีกหน่วยงานหนึ่ง เช่น ความขัดแย้งระหว่างฝ่ายผลิตกับฝ่ายขาย (เรื่องคุณภาพของสินค้า) ความเห็นที่ แตกต่างกันในการปกครองระหว่างกลุ่มผู้บริหารโรงเรียนกับคณะกรรมการแนะ แนว เป็นต้น ความขัดแย้งประเภทนี้มักจะสร้างพลังต่อรองระหว่างกลุ่มอิทธิพล ของกลุ่มใดมีมากกว่าก็ได้รับชัยชนะ ท าให้เกิดภาวะการแพ้-ชนะขึ้น ซึ่งอาจสร้าง บรรยากาศที่เสียหายได้ ขณะเดียวกัน ความขัดแย้งและการแข่งขันเป็นสิ่งที่เกิดขึ้นใน ชีวิตประจ าวันปกติของมนุษย์ ความขัดแย้งไม่ได้เป็นเรื่องที่ไม่ดีเสมอไป แต่อาจ ส่งผลดีต่อการท างาน ถ้าผู้บริหารสามารถจัดการความขัดแย้งได้อย่างมี ๕ March, J. G. & Simon, H. A., Organization, (New York: John Wiley and sons, Inc., 1998).