b lectura Mx SEP La Administración de la Vinculación Tomo 2

LA ADMINISTRACIÓN DE LA VINCULACIÓN:
CÓMO HACER QUÉ

TOMO II

D.R. © Secretaría de Educación Pública,
Calle República de Argentina 28
Col. Centro, C.P. 06029, México, D.F.
Instituto Politécnico Nacional,
Unidad Profesional Adolfo López Mateos,
Luis Enrique Erro s/n
Edificio de la Secretaría Técnica 1er. piso
Col. Zacatenco, C.P. 07738, México, D.F.

ESTA OBRA ES PROPIEDAD INTELECTUAL DE
Giacomo Gould Bei

COORDINACIÓN
Oficialía Mayor
Secretaría de Educación Pública

COORDINACIÓN EDITORIAL
José Cruz de León González

CUIDADO EDITORIAL
Jorge Verdeja López

CORRECCIÓN DE ESTILO
Rogelio Dromundo Salazar

EDICIÓN Y DISEÑO
Leticia Mendoza R.
Karla Berlanga O.

FOTO DE PORTADA
Sófocles Hernández

PRIMERA EDICIÓN
Noviembre de 2002

ISBN: 970-33-0002-2

Impreso en México
Printed in Mexico

El sistema educativo será una organización que aprenderá de su entorno
y se adaptará rápidamente a sus cambios; con una estructura flexible y
diversificada... Incluirá la enseñanza formal y la educación para la vida
y el trabajo; articulará los tipos, niveles y modalidades, y las escuelas e
instituciones del sistema entre sí y hacia el exterior; contará con órganos de
consulta efectivos, con un marco jurídico funcional, y con la participación
y el apoyo de toda la sociedad.

Un Enfoque Educativo para el Siglo XXI
Programa Nacional de Educación 2001-2006



DIRECTORIO

LIC. VICENTE FOX QUESADA
Presidente Constitucional de los Estados Unidos Mexicanos
DR. REYES TAMEZ GUERRA
Secretario de Educación Pública
ING. JOSÉ MARÍA FRAUSTRO SILLER
Subsecretario de Planeación y Coordinación
M. EN C. LORENZO GÓMEZ-MORÍN FUENTES
Subsecretario de Educación Básica y Normal
DR. JULIO RUBIO OCA
Subsecretario de Educación Superior e Investigación Científica
ING. MARCO POLO BERNAL YARAHUÁN
Subsecretario de Educación e Investigación Tecnológicas
DRA. SYLVIA BEATRIZ ORTEGA SALAZAR
Subsecretaria de Servicios Educativos para el Distrito Federal
DR. FRANCISCO R. MEDELLÍN LEAL
Oficial Mayor
LIC. MIGUEL ANGEL CORREA JASSO
Director General del Instituto Politécnico Nacional
DR. JOSÉ ENRIQUE VILLA RIVERA
Secretario Académico del Instituto Politécnico Nacional



CONTENIDO

TOMO I 9
MENSAJE
Reyes S. Tamez Guerra 11
PRÓLOGO
Francisco R. Medellín Leal 15
INTRODUCCIÓN 17
Miguel Ángel Correa Jasso 19
AGRADECIMIENTOS
DESCRIPCIÓN METODOLÓGICA 29
63
Capítulo 1. Puntos de partida de la vinculación 95
Capítulo 2. Aspectos generales 147
Capítulo 3. La vinculación para el fortalecimiento de la academia 163
Capítulo 4. Aspecto económico de la vinculación 205
Capítulo 5. Gestión de la vinculación y sus productos 277
Capítulo 6. Procesos administrativos clave
Índice de cuadros, esquemas y formatos I

TOMO II III
MENSAJE
Reyes S. Tamez Guerra VII
PRÓLOGO
Francisco R. Medellín Leal 283
INTRODUCCIÓN 305
Miguel Ángel Correa Jasso 333
351
Capítulo 7. Recopilación y uso de información administrativa 369
Capítulo 8. Instancias y órganos para operar la vinculación 405
Capítulo 9. Documentos de gestión y administración 425
Capítulo 10. La administración de proyectos vinculados 445
Capítulo 11. Administración de la vinculación en las EOC 455
Capítulo 12. El Ejecutivo de Vinculación 475
Capítulo 13. Sistema de Información Administrativa de Vinculación 493
Capítulo 14. Aspectos legales y normativos
Capítulo 15. Capacitación para la vinculación 497
Capítulo 16. Mercadotecnia y venta de proyectos 499
Índice de cuadros, esquemas y formatos
501
ANEXOS
1. Fuentes principales de información 511
2. Glosario de siglas y términos 517
3. Temario de un seminario–taller de capacitación 527

en materia de vinculación
4. Investigaciones y acciones a tomar para fortalecer

la vinculación
5. Listado de revistas relacionadas
6. Forma de entrega de comentarios sobre el escrito



MENSAJE

REYES S. TAMEZ GUERRA

Uno de los retos de la integración, coordinación y gestión del sis-
tema de educación es la escasa vinculación entre las escuelas y los
diferentes actores que conforman la sociedad, lo cual va en detri-
mento tanto de la valoración social de los diferentes tipos educativos
–particularmente el medio superior y el superior– como de la iden-
tificación de enlaces internos y externos para estructurar y operar un
programa institucional de vinculación.

Por esta razón, en el Plan Nacional de Desarrollo 2001-2006 se
señala que algunas deficiencias del sistema educativo se relacionan:
con la insuficiente vinculación entre el sector educativo y los sec-
tores productivo y de servicios; con la permanencia de modelos que
no han valorado adecuadamente la adquisición y el desarrollo de
capacidades para aprender durante toda la vida; y con la poca aten-
ción que se da a la ciencia, a la investigación científica y al fomento
de la innovación.

Debido a su fuerte influencia en las funciones educativas sustan-
tivas de docencia, investigación y extensión de la cultura, así como
por el impacto de importantes proyectos de enlace con los ámbitos
social, público y privado, la vinculación se convierte en un proceso
estratégico. Por ello, el desafío es establecer en las escuelas esque-
mas apropiados para una mayor participación social en su desarrollo,
a fin de fortalecer sus instancias de vinculación con la comunidad y
con el entorno inmediato.

De ahí que una de las líneas de acción y metas del Programa
Nacional de Educación, entre otras, busca perfeccionar las es-
tructuras de participación social en el nivel nacional, mediante la
creación de los Consejos Consultivos de Vinculación para la Edu-
cación Media Superior y Superior, cuyo objetivo será recoger de
manera sistemática la opinión de los diferentes sectores produc-
tivos y núcleos sociales para enriquecer las políticas establecidas

I

por las autoridades e instancias responsables de coordinar dichos
niveles educativos.

En suma, nuestro objetivo estratégico apunta a crear una ver-
dadera cultura de la vinculación, considerándola como una función
vital para reforzar e intensificar los programas y mecanismos de
vinculación entre el sistema de educación superior y el aparato pro-
ductivo, la cultura, las artes, la ciencia y la tecnología. Para estos
fines, la presente obra, que forma parte de la colección Innovación y
Calidad de la SEP, es una verdadera guía para crear y administrar un
sólido Sistema Institucional de Vinculación.

II

PRÓLOGO

FRANCISCO R. MEDELLÍN LEAL

Hasta el siglo XIX, y en algunos países hasta bien entrado el XX, las
universidades eran concebidas como espacios de reflexión y estudio
separados de la sociedad y a menudo marcadamente elitistas. En su
interior se cultivaban diversas disciplinas sociales y artísticas y se
formaban profesionistas que, con la licenciatura, adquirían una
suerte de título de nobleza. En más de un sentido, esta concepción
conservaba un sello genético cuyo origen más remoto se puede
ubicar en los monasterios de la Edad Media.

Dentro de los recintos universitarios se preparaba a los futuros
abogados, médicos, filósofos, escritores y más tarde a los ingenieros
que, al egresar, prestaban sus servicios profesionales a la población
o se incorporaban a las universidades en calidad de profesores o
investigadores. El único vínculo de las universidades con la socie-
dad era la formación de profesionistas en un abanico cada vez más
amplio de disciplinas científicas, artísticas y culturales.

Los mecanismos de relación directa de las instituciones universi-
tarias con la sociedad, se inician tardíamente, con los programas de
extensión y difusión cultural, científica y tecnológica.

Más tarde, con el reconocimiento de que la educación superior
debería ser más funcional al proceso productivo, se fueron consti-
tuyendo instituciones tecnológicas que formaban ingenieros en diver-
sas ramas, de acuerdo con las necesidades del desarrollo industrial.
Esta tendencia se manifestó, en el caso de México, en la creación del
Instituto Politécnico Nacional y posteriormente de los institutos tec-
nológicos públicos y privados que han surgido y se han consolida-
do en diversas entidades federativas.

Empero, el límite de la interacción de las universidades e institu-
ciones de educación superior (IES) con la sociedad a la que pertene-
cen, estuvo definido por el proceso de industrialización, que fue

III

decisivo tanto para la formación de los recursos humanos como para
el diseño de los programas económicos, los procesos políticos y las
pautas generales del desarrollo cultural.

Como ha ocurrido en otras grandes mutaciones de la historia, la
revolución tecnológica del último cuarto del siglo XX, que partió de
las telecomunicaciones y de allí ha irradiado a todos los espacios
de la vida social, económica, política e incluso al ámbito privado,
tomó por sorpresa a la mayor parte de las IES, lo mismo que a las de-
más instituciones del Estado y de la sociedad.

La familia sigue siendo la célula original del tejido social, pero
está sujeta a cambios profundos, congruentes con las nuevas formas
de ser y hacer de la sociedad, como es el caso del ingreso masivo de
las mujeres a la educación superior y al mercado de trabajo. La
escuela, en tanto que institución, está experimentando un acentuado
proceso de cambio.

En el primer decenio del siglo XXI, las relaciones financieras y
comerciales entre las economías, así como la difusión de la informa-
ción y la cultura, están inmersas en un acelerado proceso de globa-
lización, creciente e irreversible.

En este marco, la interrelación estrecha y operativa de las IES con
la empresa privada, las instituciones públicas y las organizaciones
sociales, no es una opción, sino una necesidad. No se trata sólo de la
transferencia de tecnología, la extensión cultural o la comercializa-
ción de los productos y servicios científicos y tecnológicos de las IES,
que son procesos unidireccionales propios del período industrial. Se
trata de una interacción activa entre las instituciones que la sociedad
ha creado para la educación y la investigación, por una parte, y las
organizaciones especializadas en la producción de bienes y servi-
cios, por la otra.

El concepto de vinculación define y precisa las modalidades y
requerimientos de esa interacción. Es un proceso estratégico que im-
pacta significativamente a la docencia, la investigación y la extensión
cultural y de servicios, e incluso incide en la organización y natu-
raleza misma de las IES, así como de las empresas privadas, las insti-
tuciones públicas y las organizaciones sociales.

Es un mecanismo transformador que amplía cuantitativa y cuali-
tativamente los espacios para que la sociedad aproveche, de manera
directa y al máximo, los recursos financieros, técnicos, materiales y
humanos que ella misma destina a la educación superior. A la vez,
ese proceso habilita a las IES para recibir y procesar directamente, las
influencias de las distintas organizaciones de la economía, el go-
bierno y la sociedad.

"La administración de la vinculación: Cómo hacer qué" es una de
las primeras y más completas obras sobre esta novísima disciplina. En
ella se define el contenido y se valora la importancia de la vinculación,
se identifican sus ventajas y los obstáculos a su desarrollo y se pre-
cisan los cambios culturales, administrativos, presupuestarios y
sociales que requiere para su óptimo funcionamiento.

IV

Esta obra es, también, un manual práctico para instaurar o per-
feccionar los mecanismos y procesos de vinculación, teniendo
presentes las características singulares de cada una de las IES y del
medio socioeconómico en que están enclavadas.

Su autor, Giacomo Gould Bei, es profesor de Administración y
miembro del Consejo de Vinculación del Instituto de Investigacio-
nes y Desarrollo Educativo de la Universidad Autónoma de Baja
California (UABC). Tiene el singular mérito de reunir la sólida forma-
ción teórica del investigador que ha estudiado el tema durante años,
tanto en el país como en el extranjero, con la experiencia de un tra-
bajo de probada eficacia en proyectos en la materia.

Desde el enfoque sistémico que utiliza el profesor Gould Bei, la
vinculación es un sistema por el cual las IES utilizan una cierta do-
tación de insumos –recursos financieros, materiales y humanos–
para generar determinados resultados –los productos y servicios
que requieren las organizaciones privadas, públicas y sociales– a
través de un proceso administrativo bien definido, así como de los
trabajos enfocados de investigación y gestión.

Por su parte, las IES se sirven de la información y recursos de las
organizaciones externas para actualizar y perfeccionar perma-
nentemente sus planes y programas de estudios y revisar sistemáti-
camente las prioridades de sus áreas de investigación científica y
tecnológica.

Un concepto vital del proceso es el de los enlaces internos y exter-
nos. Los primeros, son las relaciones que se dan entre los compo-
nentes del sistema de la vinculación; los enlaces externos, son las
relaciones entre ese sistema como un todo y otros sistemas de las IES o
de las empresas y organizaciones del entorno económico y social.

Para que se produzca la vinculación se requiere que existan dos o
más elementos independientes y dispuestos a interactuar por medio
de los enlaces y para beneficio mutuo, tanto de corto como de me-
diano y largo plazos.

La vinculación es un factor de transformación de las IES porque
permea todas las estructuras, desde las administrativas hasta las de
docencia e investigación, sin alterar la naturaleza esencial de estas
instituciones.

Un fenómeno similar ocurre en las organizaciones empresariales,
gubernamentales y sociales que participan: todas ellas se transfor-
man en mayor o menor medida para aprovechar en su integridad la
información, procesos y conocimientos que generan los proyectos
de vinculación.

Para funcionar eficazmente, las IES deben adoptar políticas que
propicien el desarrollo de la vinculación, y las áreas académicas y de
investigación deben estar dispuestas y ser aptas para trabajar en los
proyectos, así como para adecuar sus estructuras y programas a las
necesidades del proceso. Las políticas deben traducirse en la crea-
ción, en el área central de las IES, de una unidad administrativa y

V

operativa especializada en la vinculación y dotada de recursos
humanos calificados.

Es necesario también que exista en la región un sector industrial
importante y dispuesto a trabajar con las IES en proyectos conjuntos.
El apoyo de los gobiernos federal, estatal y municipal es un ingre-
diente adicional, pero de gran importancia para facilitar el desarrollo
de la vinculación. El sistema no puede funcionar a toda su capaci-
dad con una administración burocratizada, sin recursos económicos
suficientes, sin recursos humanos a tiempo completo y capacitados
para dar respuesta a las demandas de las entidades privadas, públi-
cas y sociales con las que se relacionan las IES.

Uno de los mayores logros de la obra del profesor Gould Bei es
que, con un lenguaje claro y con un método de exposición ordenado
y lógico, muestra las diversas rutas prácticas para instaurar o per-
feccionar los procesos de vinculación y demuestra que esta última es
el factor dinámico para potenciar la productividad de las IES y de los
organismos que con ellas se relacionan, en la era de los cambios tec-
nológicos más vertiginosos de la historia.

Desde esta perspectiva, la vinculación es un recurso indispensa-
ble en el mundo intensamente competido en que operan las institu-
ciones educativas, productivas, gubernamentales y sociales y, por lo
mismo, es una respuesta necesaria a la globalización.

VI

INTRODUCCIÓN

MIGUEL ÁNGEL CORREA JASSO

El siglo XXI ofrece a las sociedades nuevas formas de vida, de con-
vivencia y de interrelación en el marco de los constantes avances en la
tecnología, la informática, la comunicación y el desarrollo de la ciencia.

Se registran, en consecuencia, cambios importantes en todos los ám-
bitos; y uno de los más representativos es la globalización económica,
laboral e incluso cultural, que exige una actualización permanente.

Por lo tanto, la vinculación entre los sectores social, público y pri-
vado, es una prioridad nacional e internacional.

El presente libro, sobre la administración de la vinculación, es al
mismo tiempo un tratado sobre las diversas formas en que pueden
enlazarse las instituciones y una guía práctica para quienes se ini-
cian en esta materia.

El autor considera la vinculación “como el proceso integral que
articula las funciones sustantivas de docencia, investigación y exten-
sión de la cultura, así como los servicios de las instituciones de edu-
cación superior, para su interacción eficaz y eficiente con el entorno
socioeconómico...”

A partir de esta definición, el lector principiante podrá beneficiarse
de la lectura de la obra, pero el experto hallará asimismo una fuen-
te de información importante, ya que no sólo contiene definiciones
y conceptos, sino, además comentarios acerca de las actividades de
enlace y sus impactos en otras instituciones que han experimentado
la vinculación, amén de una nutrida bibliografía, hemerografía e
información de páginas Web. Es un libro actual por su base concep-
tual-práctica.

El autor describe un Sistema Institucional de Vinculación para
realzar el poder de los diversos modelos que ha construido, en el
que incluye las funciones sustantivas de docencia, investigación y
extensión de la cultura y los servicios.

VII

Ciertamente son muchas las Instituciones de Educación Superior,
quizá podría afirmarse que todas han experimentado actividades de
enlace, como la vinculación universidad-empresa; sin embargo, este
libro recoge las experiencias de otras instituciones más allá del
enlace mencionado, con inclusión de todos los sectores y ámbitos
donde puede aprovecharse dicha actividad.

El autor explica un paso tras otro, desde el surgimiento de un
proyecto, los costos de las actividades de enlace, la gestión, los pro-
cesos administrativos, las instancias y órganos de la vinculación y
los aspectos legales y normativos involucrados, así como la capaci-
tación y el adiestramiento del personal.

Uno de los propósitos fundamentales de la obra es el fortaleci-
miento de la vinculación para optimizar el rendimiento de los recursos
humanos y financieros, razón por la cual se exponen logros y fraca-
sos; además de encontrar nuevas posibilidades de desarrollo, inter-
cambio de conocimientos, solución de problemas y análisis de las
actividades relacionadas con la vinculación.

Para que la suma de esfuerzos que implica la vinculación aporte
resultados óptimos, se requiere de una acción sistematizada, con un
riguroso control y seguimiento; de lo contrario, sobrevendrá el fra-
caso. Este libro ofrece respuestas y experiencias que permiten avan-
zar por el camino correcto.

Le damos la bienvenida a esta importante obra que sin duda
auxiliará a las Instituciones de Educación Superior a consolidar su
articulación con la sociedad y de manera general con el entorno eco-
nómico de nuestro país.

VIII

RECOPILACIÓN Y USO DE INFORMACIÓN

ADMINISTRATIVA



Capítulo 7

RECOPILACIÓN Y USO DE INFORMACIÓN

ADMINISTRATIVA

PROPÓSITO

Analizar las áreas en las cuales hay que recopilar información nece-
saria para la buena administración de la vinculación.

RESUMEN
La toma de decisiones es una actividad fundamental para la vinculación y
debe estar basada en criterios y procedimientos relacionados con las diver-
sas actividades esenciales de las IES para lograr los resultados planteados.
La administración depende de la información confiable y el oportuno y
fácil acceso a ella, la cual es producto de investigaciones, diagnósticos,
auditorías y evaluaciones, (estas últimas son contempladas como elemen-
tos fundamentales para la administración, (ver Tema 6.22., La evaluación).
La información es considerada como un recurso estratégico y operativo.

En el Tema 7.1., Diagnóstico de la capacidad y disponibilidad para
operar la vinculación, se señala que las IES deben contar con informa-
ción en cuanto a su capacidad organizacional, administrativa, huma-
na y de infraestructura, para llevar a cabo exitosamente un sistema
de vinculación, así como de la disponibilidad de los altos directivos,
académicos, estudiantes, egresados y, en su caso, jubilados, para
participar en proyectos. El diagnóstico identifica lo anterior, y los
cambios y mejoras a realizar para fortalecer dicha capacidad.

Esta información debe ser actualizada periódicamente, como se
menciona en el Tema 7.2., Investigaciones para fortalecer la vinculación,
es necesario mantener al día la información sobre el estado de la vin-
culación. Una vez operando la vinculación, es esencial evaluar su
desempeño en áreas clave, utilizando un proceso como se describe
en el Cuadro 7.2.1. Investigación para fortalecer la vinculación, y en el
LdV 7.2.2., Guión para evaluar el Sistema Institucional de Vinculación.
Las evaluaciones detectan logros, problemas y oportunidades de
mejoramiento. Para no perder objetividad del sistema administrati-

283

LA ADMINISTRACIÓN DE LA VINCULACIÓN : CÓMO HACER QUÉ vo se recomienda hacer una evaluación global al inicio de una nueva
administración con el apoyo de expertos externos. La evaluación
facilitará la identificación de problemas y nuevas líneas de acción.

En el Esquema 7.2.3., Autoevaluación del Sistema Administrativo, se
proporciona una serie de herramientas para elaborar evaluaciones
propias, con la finalidad de que se apeguen a lo real, evitando usar
datos “maquillados” para fines propagandísticos o de tipo “políti-
co”. Es conveniente recordar que la información validada sirve para
tomar decisiones acertadas.

Un aspecto clave de la buena administración es la recopilación de
aquella información que permite la evaluación de diversas activi-
dades administrativas. Un formato sencillo para esto puede tratar
ocho puntos: información obtenida; análisis; conclusiones; mejoras o
cambios a realizar; acciones a tomar; responsables; cronograma de
trabajo y mecanismo de seguimiento.

El LdV 7.2.4., Preguntas para la evaluación, sirve únicamente como
guía para investigarlos.

Es esencial la evaluación de la vinculación, por lo que se propo-
nen indicadores, que se presentan en el Tema 7.3. Indicadores de vin-
culación exitosa. Las EOC son receptores importantes de los servicios
y productos de la vinculación, por la que, según se muestra en el
Tema 7.4., Auditoría Tecnológica (AT) de una empresa, es necesario con-
tar con información adecuada para determinar la posibilidad de
realizar proyectos, su capacidad para cumplirlos exitosamente, su fi-
nanciamiento y seguimiento. Muchos de los aspectos abarcados en
dicho tema son útiles también para investigar las posibilidades de
proyectos en los sectores social y público.

Es útil recordar que el éxito de la vinculación depende de las la-
bores y contribuciones de las personas y, en forma destacada, de los
funcionarios involucrados en la vinculación. El Tema 7.5., Evaluación
del desempeño de los funcionarios de vinculación, pretende proporcionar
una metodología para evaluaciones útiles y justas.

En ciertos casos es recomendable contratar a asesores externos
para realizar aspectos administrativos selectos, incluyendo aquellos
relacionados con la recopilación, almacenamiento y aplicación de la
información acorde a las necesidades del usuario (ver Capítulo 13,
Sistema de Información Administrativa de vinculación). En dado caso, es
esencial contar con políticas y procesos para su contratación y de-
sempeño, lo que se considera en el Tema 6. 16. Las políticas del SIV.

7.1. DIAGNÓSTICO DE LA CAPACIDAD Y DISPONIBILIDAD
(DCD) PARA OPERAR LA VINCULACIÓN

DEFINICIÓN
El DCD es una investigación destinada a describir y analizar la
capacidad y disponibilidad que tiene una IES para operar la vincu-

284

lación, así como identificar las acciones y modificaciones organi- RECOPILACIÓN Y USO DE INFORMACIÓN ADMINISTRATIVA
zacionales y operativas necesarias para asegurar que un SIV esté
capacitado para lograr los resultados planeados en la realización
de proyectos.

IMPORTANCIA PARA LA VINCULACIÓN
El DCD es de importancia fundamental dado que genera información
sobre las acciones que las IES tienen que tomar para poder operar la
vinculación exitosamente.

COMENTARIOS
1. El DCD identifica fortalezas, debilidades, capacidades y disposición

por parte de académicos y estudiantes para la prestación de ser-
vicios profesionales de vinculación, particularmente de transfe-
rencia tecnológica y de investigación.
2. Siendo que se trata de investigaciones internas, los DCD pueden
ser realizados por parte de funcionarios, académicos y estu-
diantes de semestres avanzados, o por expertos externos cuando
sea necesario. En cualquier caso, es útil incluir en estas activi-
dades a los egresados que estén trabajando en aquellos campos
en donde la vinculación es importante.
3. Es clave que el DCD incluya un análisis de los beneficios y riesgos,
actuales o potenciales, relacionados con la vinculación, incluyen-
do los aspectos sindicales.

BENEFICIOS DEL DCD
• Identifica las áreas en las cuales las IES deben fortalecerse y reco-

miendan transformar su organización, infraestructura, administra-
ción, y en ciertos casos, ley orgánica, para posibilitar la vinculación.
• Proporciona información relativa a la naturaleza, importancia y
operación de la vinculación, a la alta dirección y a las personas
encargadas.
• Ayuda a identificar la capacidad institucional para realizar inves-
tigaciones pertenecientes al desarrollo regional. Es clave que el
DCD incluya un análisis de los beneficios y riesgos, actuales o
potenciales, relacionados con la vinculación.
• Genera interés en la vinculación.

PROCESO DE DCD
1. Antes de realizar el DCD las IES deben:

Establecer las políticas y normas para la realización del DCD, así
como el procedimiento general, tomando en cuenta que el
informe final es un documento interno y confidencial.

285

LA ADMINISTRACIÓN DE LA VINCULACIÓN : CÓMO HACER QUÉ Integrar y capacitar el equipo de investigación o contratar exper-
tos externos.
Difundir en las IES información sobre el propósito del DCD, enfati-
zando que su principal función es la de detectar oportunidades
para proyectos, mejoras institucionales y la forma y tiempo en
que se llevará a cabo dicho diagnóstico.
Especificar la muestra estadísticamente representativa, incluyen-
do altos directivos, directores de unidades académicas, funciona-
rios, profesores y estudiantes.
Diseñar el cuestionario, identificar los temas a tratar en las entre-
vistas y elaborar el esquema del informe final.
2. Durante el desarrollo del DCD hay que:
Distribuir los cuestionarios, recolectarlos una vez contestados y
analizar e interpretar la información proporcionada.
Tomando en cuenta las respuestas del cuestionario, entrevistar a algunos
de los encuestados para aclarar dudas y obtener información adicional
relativa, en dado caso, a la disponibilidad de participar en proyectos.
3. Después del DCD, las IES deben elaborar el borrador del informe
final, en el cual:
Se realiza un análisis de los resultados del DCD, determinando en
dónde existe capacidad y disponibilidad de realizar proyectos en
áreas que respondan a la demanda para ellos, localizando las que
requieren de fortalecimiento o cambio para operar la vinculación.
Se distribuye el borrador a los encuestados y a la alta dirección,
con el fin de asegurar que el contenido, las conclusiones y reco-
mendaciones sean correctas, adecuadas y factibles.
Se analizan los comentarios y recomendaciones que se reciben,
considerándolas cuidadosamente y, en los casos que proceda, se
incluyen en el informe final.
Se desarrolla un plan para llevar a la práctica las recomendaciones.
Se elabora y difunde el informe final.
Al final, se evalua el proceso que se realizó.

7.2. INVESTIGACIONES PARA FORTALECER

LA VINCULACIÓN

DEFINICIÓN
En el contexto de este tema, se denominan como investigaciones pa-
ra fortalecer la vinculación, a la compilación de datos, análisis de los
mismos y elaboración de informes para fortalecer la vinculación una
vez que el SIV está operando.

IMPORTANCIA PARA LA VINCULACIÓN
Los estudios son esenciales, porque a través de la información ge-
nerada se puede fundamentar la toma de decisiones orientada a

286

identificar las necesidades de cambio, mejoras y nuevas áreas de RECOPILACIÓN Y USO DE INFORMACIÓN ADMINISTRATIVA
desarrollo.

COMENTARIOS
1. Es conveniente realizar los estudios cada dos o tres años, e

incluso sistematizarlos como parte de la evaluación del desa-
rrollo del SIV (ver Cuadro 7.2.1. Investigación para fortalecer la
vinculación, y el LdV 7.2.2, Guión para evaluar el Sistema
Institucional de Vinculación).
2. Es importante que los estudios sean objetivos, razón por la cual
es útil contar con la participación de expertos externos en el di-
seño y análisis de la investigación.

EJEMPLOS
Ejemplos de “temas de estudios” que pueden fortalecer la vincu-
lación:
• Definir el perfil regional económico, comercial, industrial y

empresarial.
• Conocer la demanda regional para proyectos tecnológicos y servi-

cios profesionales de las IES y correlacionarla con la oferta de las IES.
• Optimizar la colaboración con los egresados a fin de detectar

oportunidades para proyectos y facilitar su participación en ellos.
• Actualizar los planes y programas de estudio de acuerdo con

los avances tecnológicos, las nuevas formas de competencia y los
cambios en los procesos de producción.
• Registrar cambios tecnológicos anticipados a corto, mediano y
largo plazo.
• Desarrollar paquetes tecnológicos de acuerdo con las necesidades
sectoriales y por ramo de actividad industrial y empresarial.
• Ubicar las necesidades de proyectos de las micro, pequeñas y
medianas empresas.
• Analizar el impacto de la vinculación en las IES y en las EOC.
• Fortalecer la infraestructura para la vinculación.
• Definir el apoyo técnico y de equipo necesarios para realizar
proyectos novedosos.
• Determinar si se requiere o no la creación de una incubadora o
parque tecnológico.
• Desarrollar nuevos métodos de enseñanza-aprendizaje, de acuer-
do con los cambios tecnológicos.
• Seleccionar las herramientas virtuales útiles en la planeación y
administración de la vinculación.
• Establecer los criterios y procesos que se utilizarán para evaluar
el SIV y los proyectos de enlace correspondientes.
• Intercambiar experiencias sobre la vinculación en México y en el
extranjero.

287

LA ADMINISTRACIÓN DE LA VINCULACIÓN : CÓMO HACER QUÉ • Evaluar la relación entre áreas de especialización y de capa-
citación requeridas por parte de las EOC.

• Diseñar estrategias para incluir en el plan de estudios cursos
multidisciplinarios

• Definir mecanismos para fortalecer la base de investigación y
tecnología de las IES.

• Elaborar modelos y mecanismos para aprovechar la tecnología y
nuevos conocimientos en la producción.

CUADRO 7.2.1. INVESTIGACIÓN PARA FORTALECER LA VINCULACIÓN

INVESTIGACIÓN PARA FORTALECER
LA VINCULACIÓN

Investigación Análisis Informes
Necesidades de cambio Mejoras continuas
Nuevas áreas de
desarrollo

Decisiones para operar con alta calidad,
productividad y resultados

Cambios tecnológicos Desarrollar paquetes Identificación de
anticipados a corto, tecnológicos necesidades
conforme a y proyectos
mediano y largo plazo necesidades de empresas

Valores agregados al Desarrollo de nuevos Mecanismo para
crear incubadora o métodos y tecnologías fortalecer base
parque tecnológico de investigación
de enseñanza

288

7.2.2. GUIÓN PARA EVALUAR EL SISTEMA RECOPILACIÓN Y USO DE INFORMACIÓN ADMINISTRATIVA
INSTITUCIONAL DE VINCULACIÓN (SIV)

PROPÓSITO
El SIV debe contar con un sistema para evaluar formalmente, por lo
menos cada tres años, su desempeño. A continuación se mencionan
algunos temas importantes que deberían ser incluidos en un guión
institucional de evaluación de la vinculación.

1. Factores estratégicos
• ¿ Los altos directivos están comprometidos con la vinculación y
proporcionan el liderazgo y apoyos necesarios para su éxito?
• ¿Las IES cuentan con una visión estratégica relativa con la vin-
culación y una misión correspondiente, compartidas por parte
de la comunidad académica y, en aspectos clave, de los sectores
social, público y privado?
• ¿ La misión del SIV está claramente definida y ampliamente
difundida en las IES?
• ¿La vinculación se conceptualiza como un sistema que debe
funcionar de manera efectiva dentro del sistema global de las
IES, cuyos subsistemas están definidos, funcionando de manera
correcta y debidamente interconectados?
• ¿La vinculación se opera con el espíritu empresarial e inno-
vador y no de manera burocratizada?
• ¿Existe un programa de planeación estratégica para la vincu-
lación, en el cual participan personas dentro y fuera de las IES
involucradas e interesadas en la vinculación?
• ¿La planeación estratégica refleja el hecho de que se debe ope-
rar la vinculación sobre la base de las necesidades de proyectos
y no de la oferta institucional?
• ¿Los objetivos de la planeación estratégica y operativa son rea-
listas, alcanzables y estimulantes?
• ¿Los resultados son mensurables objetivamente y se establecen
estándares para las acciones que se pretenden realizar?
• ¿Existen programas y planes operativos capaces de lograr los
objetivos de la planeación estratégica?
• ¿La vinculación tiene importancia en el proyecto académico y
de investigación de las IES y corresponde a los objetivos defini-
dos en la planeación estratégica?
• ¿El SIV cuenta con el fuerte apoyo de las máximas autoridades
de las IES y participan en las actividades clave para el desarro-
llo y evaluación del SIV?
• ¿Existe el compromiso por parte de los cuerpos docente y estu-
diantil para participar en la vinculación?
• ¿Se colabora de manera debida con egresados, jubilados y re-
presentantes de las EOC?

289

LA ADMINISTRACIÓN DE LA VINCULACIÓN : CÓMO HACER QUÉ • ¿Se han realizados los ajustes organizacionales, administrativos, ju-
rídicos y financieros necesarios para cumplir con los objetivos del SIV?

• ¿Las IES cuentan con una estrategia efectiva para obtener los re-
cursos financieros, humanos, físicos y materiales necesarios
para operar la vinculación?

• ¿El SIV dispone de la capacidad, de acuerdo con un diagnóstico
realista de su potencial, de recursos humanos expertos, docen-
tes, de investigación, financieros, físicos y materiales, para res-
ponder a las necesidades de transferencia tecnológica y otros
servicios profesionales de las EOC?

• ¿Existe un programa para fortalecer la base científica-tecnoló-
gica para operar la vinculación?

• ¿Cómo se miden las tendencias e indicadores del estatus, efecti-
vidad, logros y crecimiento del SIV, tales como el número de
proyectos realizados cada año y de las personas que participan
en ellos; los ingresos captados por actividades de vinculación;
la ubicación de las IES en la sociedad como resultado de su parti-
cipación en la vinculación?

• ¿Se realizan actividades para capacitar personas dentro y fuera
de las IES en materia de vinculación, sobre todo para identificar
necesidades de colaboración y convertir las mismas en proyec-
tos de vinculación?

• ¿Se han integrado de manera adecuada los aspectos curricu-
lares y no-curriculares de la vinculación, inclusive la partici-
pación estudiantil en proyectos?

• ¿ Las IES tiene un consejo de vinculación y una fundación de
vinculación?

2. Área de organización
• ¿La estructura organizacional del SIV es congruente con su misión,
las tareas y actividades necesarias para lograr sus propósitos?
• ¿Están los diversos elementos de la estructura de la organi-
zación de vinculación (OdV) adecuadamente interrelacionados?
• ¿La OdV contempla la participación en sus actividades de repre-
sentantes de los sectores social, público y productivo, con los
cuales se pueden desarrollar proyectos de vinculación o que
tienen interés en la colaboración?
• ¿La estructura permite la comunicación interna y externa ágil,
así como la interdisciplinariedad que requiere la operación de
la vinculación?
• ¿La estructura es eficiente, posibilita que la gente alcance los re-
sultados sistemáticamente, sin confusión, crisis y problemas
imprevistos, así como a un costo humano y financiero mínimo?
• ¿La estructura posibilita actividades conscientemente desarro-
lladas y coordinadas para el logro de los objetivos del SIV fijados
mediante la planeación?

290

• ¿La estructura proporciona un ambiente que favorece la moti- RECOPILACIÓN Y USO DE INFORMACIÓN ADMINISTRATIVA
vación, la innovación, la rápida toma de decisiones y el consenso
grupal, la restricción de conductas burocráticas que perjudican
la operación de la vinculación?

• ¿La delegación de autoridad y responsabilidad es suficiente-
mente amplia para facilitar la debida efectividad y flexibilidad
operativa y administrativa?

• ¿Las áreas de mando están organizadas por un superior y sus
cuatro u ocho subordinados directos?

• ¿Las tareas y responsabilidades son semejantes y agrupadas
conjuntamente con el propósito de conseguir una división y
distribución lógica de trabajo?

• ¿El trabajo en sí mismo es agradable, interesante, estimulante y
adecuadamente recompensado?

• ¿Existe estabilidad de empleo dentro de la organización, espe-
cialmente por parte de los ejecutivos de vinculación?

3. Administración de la Vinculación (ver también Esquema 7.2.3.,

Autoevaluación del Sistema Administrativo)
• ¿ La estructura de vinculación es adecuada y efectiva, incluyen-
do una Instancia Única de Vinculación y Ventanilla Única de
Vinculación?
• ¿Se ha instalado un sistema administrativo ágil y eficaz, capaz
de llevar a cabo las tareas necesarias para operar la vinculación
a nivel rectoría, alta dirección y unidad académica?
• ¿Son adecuadas las guías y los otros documentos empleados?
• ¿El sistema de administración abarca los aspectos básicos de la
buena administración: planeación, ejecución, seguimiento, eva-
luación, mejoramiento, recursos humanos, y éstos se aplican al
SIV en su conjunto y a los proyectos de vinculación?
• ¿Existen descripciones de puesto escritas para todos los funcio-
narios de vinculación?
• ¿Existe un sistema efectivo y justo para evaluar el desempeño
de los funcionarios?
• ¿La delegación de autoridad se ha optimizado?
• ¿Se aprovecha el sistema administrativo de herramientas
virtuales en áreas apropiadas?
• ¿El sistema administrativo cuenta con los manuales, guías, lis-
tados de verificación, formatos, archivos y otros documentos
requeridos para la buena administración de la vinculación y
están disponibles en Internet?
• ¿Los altos directivos, directores de unidades académicas y
funcionarios encargados de administrar la vinculación, re-
ciben capacitación tanto en vinculación como en adminis-
tración, a fin de mantener los conocimientos continuamente
actualizados?

291

LA ADMINISTRACIÓN DE LA VINCULACIÓN : CÓMO HACER QUÉ • ¿Incluye el sistema administrativo acciones de desarrollo orga-
nizacional destinadas al mejoramiento continuo del SIV y sus
proyectos?

• ¿Existe un plan de negocios para el programa de vinculación,
con un presupuesto que incluya una partida financiera para las
instancias y ejecutivos que lo operan?

• ¿El aparato financiero es administrado en forma transparente y
flexible?

• ¿Dentro del sistema administrativo se incluye un programa
adecuado de promoción, mercadotecnia y difusión de los resul-
tados de proyectos?

• ¿Se realizan de manera oportuna las evaluaciones de las áreas
clave de planeación y operación de la vinculación?

• ¿Se cuenta con un proceso adecuado para detectar y solucionar
problemas que inhiben el buen desarrollo de la vinculación?

• ¿Existe la debida continuidad de políticas y operaciones de vin-
culación cuando hay cambio de administraciones?

• ¿Se colabora al máximo con las personas y organizaciones fuera
de las IES para facilitar la planeación, operación y evaluación de
la vinculación?

4. La Instancia Única de Vinculación (IUV)
• ¿Funciona bien la IUV que lleva a cabo las responsabilidades de
alta dirección relacionadas con la vinculación, dejando las res-
ponsabilidades operativas de realizar proyectos dentro del
campo de trabajo de las facultades, escuelas e institutos, así
como de los centros especializados?
• ¿La IUV está dotada con el personal administrativo experto,
recursos financieros, técnicos de comunicación y en red, nece-
sarios para llevar a cabo correctamente sus responsabilidades?
• ¿La IUV provee la asesoría interna y externa necesaria para pla-
near y operar proyectos, y está capacitada para realizar los trá-
mites requeridos para lanzar un proyecto de manera rápida y
eficiente?

5. La Ventanilla Única de Vinculación (VUV)
• ¿Funciona bien la instancia de atención e información para los
involucrados e interesados en la vinculación, dotada de una
infraestructura humana, administrativa y técnica adecuada,
capaz de responder de manera rápida a las inquietudes y nece-
sidades de información por parte de personas dentro y fuera de
las IES interesadas en la vinculación?
• ¿La VUV cuenta con información de fácil acceso, necesaria para
responder de manera muy rápida a las preguntas de las per-
sonas que la contactan?

292

• ¿ Los servicios de la VUV están disponibles en la Internet? RECOPILACIÓN Y USO DE INFORMACIÓN ADMINISTRATIVA

6. Las acciones de vinculación
• ¿Se ha realizado un diagnóstico de la capacidad de la infraes-
tructura y disponibilidad de las IES para realizar la vinculación,
y periódicamente se actualiza?
• ¿De acuerdo con sus fortalezas, capacidades y prioridades, las IES han
definido una cartera de proyectos que responda a la demanda
regional?
• ¿Existen paquetes tecnológicos cotizados que puedan responder a
necesidades de transferencia tecnológica, servicios profesionales
previsibles, que sean pertinentes al proyecto de vinculación que se
pretende realizar, y que sean sujetos a modificación de ser nece-
sario?
• ¿Se ha desarrollado una guía para la planeación y operación de
proyectos vinculados, y existe suficiente información actualizada?
• ¿Qué actividades se realizan para motivar a las EOC en la vin-
culación?
• ¿Existe un mecanismo para auxiliar a los colaboradores para
que identifiquen sus necesidades y oportunidades de servicios
y convertirlos en proyectos?
• ¿Se considera de manera adecuada el aspecto de la formación
de recursos humanos en la planeación de proyectos?

7. Aprovechamiento de la informática para operar la vinculación
• ¿Existe un sistema de información administrativa, y automati-
zada en áreas apropiadas?
• ¿Es el equipo adecuado y continuamente actualizado?
• ¿Se capacita al personal?
• ¿Las IES cuentan con un banco de datos que contenga:
Información necesaria para la planeación, operación y
seguimiento de proyectos, el almacenamiento y difusión de
datos de proyectos concluidos,
Datos sobre el perfil económico, industrial, empresarial y co-
mercial regional y, en dado caso, nacional e internacional.
Una relación de docentes e investigadores dispuestos a rea-
lizar proyectos de vinculación y sus áreas de conocimiento
e interés?
• ¿El personal que labora dentro y fuera de las IES, está comuni-
cado a través de la red electrónica?

8. Ejecutivo de Vinculación (EdV)
• ¿Existe un número suficiente de EdV y están ubicados en las
instancias administrativas, unidades académicas y centros
especializados apropiados?

293

LA ADMINISTRACIÓN DE LA VINCULACIÓN : CÓMO HACER QUÉ • ¿Están bien planeadas, realizadas y evaluadas sus tareas, res-
ponsabilidades y campos de acción?

• ¿Existen programas de inducción, capacitación, profesionaliza-
ción y promoción?

• ¿Cuentan con una partida financiera para realizar su trabajo,
incluyendo un fondo discrecional administrado de acuerdo con
políticas y reglas claras y transparentes?

• ¿El sistema de sueldo, incentivos, estímulos y prestaciones es el
más adecuado?

• ¿Se ha creado un clima organizacional y laboral que apoye y
facilite el trabajo del EdV?

• ¿Tiene el EdV acceso a una unidad de transporte para visitar a
las EOC con el fin de promover la vinculación?

9. Áreas a considerar en la evaluación del impacto del SIV
• Ingresos y otros beneficios financieros y no-financieros capta-
dos mediante proyectos y otras actividades de vinculación.
• Evolución de la cultura de vinculación en las IES y las EOC.
• Tecnologías instaladas actualizadas.
• Nuevas tecnologías instaladas.
• Productos comercializados: cursos, servicios profesionales.
• Fortalecimiento de la tecnología por parte de las micro, peque-
ñas y medianas empresas.
• Aprovechamiento de las tecnologías desarrolladas en el país en
vez de importarlas.
• Usar con mayor frecuencia los resultados de investigación.
• Crear nuevas empresas, incubadoras, parques científicos.
• Promover el compromiso regional con la vinculación e innova-
ción tecnológica.
• Número de proyectos contratados y cumplidos.
Ingresos mediante proyectos, software y comercialización
de resultados de Investigación.
Patentes, licenciamientos, regalías.
Avances en la base tecnológica regional.
Contratar nuevos proyectos por las EOC después del
cumplimiento del primero.
• Nuevos equipos y procesos.
• Reconocimientos a los proyectos, investigaciones y publica-
ciones científicas, por su relevancia y calidad.
• Participación como ponentes en cursos, talleres y seminarios de
vinculación y/o innovación tecnológica.
• Satisfacción profesional y personal de los participantes en pro-
yectos.
• Mejoramiento académico y actualización curricular.
• Participación estudiantil en la vinculación.

294

ESQUEMA 7.2.3. AUTOEVALUACIÓN DEL SISTEMA ADMINISTRATIVO

PROPÓSITO: Mostrar algunos temas a considerar en la evaluación del sistema administrativo.

PLANEACIÓN • Misión clara RECOPILACIÓN Y USO DE INFORMACIÓN ADMINISTRATIVA
• Información adecuada en forma útil
• Visión hacia el futuro • Actualización de los planes
• Resultados específicos • Indicadores de desempeño
• Estrategias • Criterios de calidad
• Criterios de evaluación
• Estándares

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL • Descripciones de puestos
• Líneas de comunicación
• Estructura de acuerdo con las tareas • Fundación, consejo(s)
• Delegación de autoridad
• Instancias adecuadas

POLÍTICAS Y NORMAS • Presupuesto
• Atención al cliente
• Claras, visibles, adecuadas, no rígidas
• Administración de ingresos, honorarios y pagos

SISTEMA ADMINISTRATIVO

• Efectivo • Ágil

• Enfoque “empresarial” • Criterios de calidad

• Identifica y soluciona problemas • Oportuna toma de decisiones

• Aprovechamiento de informática, red y procesos administrativos automatizados

• Personal capacitado y comprometido con la vinculación

• Optimización del uso de formatos, listados de verificación, herramientas virtuales

• Organización, infraestructura, procedimientos adecuados

APOYO INSTITUCIONAL Y MOTIVACIÓN

• Compromiso de las máximas autoridades con la vinculación

• Programa de desarrollo profesional • Capacitación

• Estímulos, reconocimientos, méritos • Liderazgo efectivo

• Participación en la planeación y toma de decisiones • Estabilidad de empleo

DESARROLLO DE PROYECTOS, PROCESOS Y ACCIONES • Análisis de factibilidad
• Ruta crítica
• Proyectos básicos (anteproyectos) • Seguimiento y evaluación
• Recursos adecuados • Elementos curriculares
• Participación de interesados
• Atención a aspectos legales

SATISFACCIÓN DE LOS COLABORADORES • Realización de otros proyectos
• Pago oportuno de emolumentos
• Obtención de resultados acordados
• Promoción del programa

295

LA ADMINISTRACIÓN DE LA VINCULACIÓN : CÓMO HACER QUÉ 7.2.4. PREGUNTAS PARA LA EVALUACIÓN

PROPÓSITO
Enlistar algunas preguntas útiles en la realización de una evalua-
ción, especialmente de un proyecto, subrayando que es importante
definir qué acciones correctivas o de otra índole deben ser tomadas
como resultado de la evaluación.

Nombre del programa, proyecto o actividad que se evalúa:

Propósito de la evaluación:
Nombre del evaluado
Fecha de la evaluación

SECCIÓN 1. PREGUNTAS
• ¿Cuáles son los objetivos principales que se buscaron?
• ¿Cuáles son los objetivos principales logrados?
• ¿Cuáles son otros objetivos o beneficios que se han logrado?
• ¿Cuáles son los factores que contribuyeron al logro de los

objetivos y beneficios?
• ¿De qué o dónde se obtuvieron dichos factores?
• ¿Cuáles son los factores que inhibieron el logro de los objetivos

planteados?
• ¿De qué se derivaron estos factores?
• ¿Qué se hizo para superar los factores inhibidores?
• ¿Cuáles son los problemas que se presentaron?
• ¿Cuáles fueron los factores que causaron los problemas?
• ¿Qué se hizo para superar los problemas?
• ¿Se planeó adecuadamente la actividad evaluada?
• ¿Se dio seguimiento a la actividad?
• ¿Se realizaron evaluaciones parciales durante el desarrollo de la

actividad?
• ¿El equipo de trabajo dedicado a la actividad fue el más apropiado?
• ¿Qué lecciones se aprendieron durante la realización de la

actividad evaluada y cuáles pueden servir en el futuro?
• ¿ El informe se elaboró y se difundió a las personas indicadas y se

incluyó un resumen en el banco de datos de la vinculación?

SECCIÓN 2. PLAN DE ACCIÓN

Acciones a Responsable Fecha de Fecha de Comentarios
tomar como inicio terminación

resultado
de la

evaluación

296

7.3. INDICADORES DE VINCULACIÓN EXITOSA RECOPILACIÓN Y USO DE INFORMACIÓN ADMINISTRATIVA

DEFINICIÓN
Un indicador de vinculación exitosa es un hecho o factor que mues-
tra que el SIV y sus proyectos vinculados están logrando los resulta-
dos establecidos en la planeación.

IMPACTO
A la larga, la vinculación debe aportar beneficios tanto a las IES como
a los participantes, razón por la cual es esencial contar con los indi-
cadores capaces de identificar las aportaciones del SIV.

COMENTARIOS
1. Es importante establecer indicadores en diversas áreas adminis-

trativas y operativas de la vinculación, especialmente en la
planeación, ejecución y seguimiento, tomando en cuenta las apor-
taciones de la informática y herramientas virtuales, y utilizarlos
en las actividades de evaluación.
2. Los indicadores guardan una relación estrecha con la evaluación.

EJEMPLOS DE INDICADORES
1. Existe una estructura organizacional y funcional de las IES para

llevar a cabo proyectos de vinculación en los que participen aca-
démicos, estudiantes, egresados, representantes de empresas y
otras organizaciones colaboradoras.
2. Hay actividades institucionales de vinculación relacionadas con
las funciones sustantivas, como por ejemplo:

• Docencia:
• Formación profesional.
• Servicio social y prácticas profesionales integradas con el SIV.
• Actualización curricular con base en la información y expe-
riencia adquirida mediante proyectos de vinculación.

• Investigación:
Se realizan acciones en las áreas de investigación y desarrollo
tecnológico que permiten:
• Transferencia de tecnología.
• Creación de empresas con base tecnológica.

• Extensión:
• Consultorías.
• Asistencia técnica.
• Educación continua.
• Radio y televisión.
• Difusión cultural.

297

LA ADMINISTRACIÓN DE LA VINCULACIÓN : CÓMO HACER QUÉ • Talleres especializados.
• Empresas y otras organizaciones atendidas.

7.4. AUDITORÍA TECNOLÓGICA (AT) DE UNA EMPRESA

DEFINICIÓN
La AT es una investigación y análisis destinado a identificar,
describir y analizar el estado de desarrollo tecnológico de una em-
presa, con el fin de especificar mejoras en la tecnología instalada, o
la adquisición de una nueva. Además de la atención a la tecnología,
la AT frecuentemente abarca otros temas relevantes al incremento de
la competitividad empresarial, como son: planeación estratégica,
proceso de toma de decisiones, relaciones con proveedores y clien-
tes, mercadotecnia, calidad total, aptitudes y desempeño de perso-
nal, planeación y control financiero, así como la posibilidad y
disponibilidad de participar en proyectos vinculados orientados al
desarrollo tecnológico. En estos términos, la AT forma parte también
del desarrollo organizacional (ver Tema 6.18., El Desarrollo organiza-
cional en la vinculación)

IMPACTO
Los proyectos de transferencia de tecnología, a los cuales pertenece
la AT, son clave para lograr los objetivos del SIV y, en términos ge-
nerales, también son clave para la innovación tecnológica y el desa-
rrollo regional.

OBJETIVOS DE LAS AUDITORÍAS TECNOLÓGICAS
• Definir el estado de desarrollo tecnológico de la empresa y com-

pararlo con sus competidores.
• Motivar a la empresa para que reconozca la importancia de la tec-

nología y evaluar opciones para aumentar su utilización.
• Generar información útil para mejorar la tecnología instalada o

introducir nueva tecnología.

BENEFICIOS DE LAS AT
• Para la empresa:

Adquiere información necesaria para la innovación tecnológica.
Obtiene recomendaciones por parte de expertos en materia de
desarrollo tecnológico y organizacional.
Estimula la planeación estratégica.
Al terminar la AT, cuenta con un perfil del estado tecnológico de
la empresa y opciones para su mejoramiento.

298

• Para la IES: RECOPILACIÓN Y USO DE INFORMACIÓN ADMINISTRATIVA
Proporciona la oportunidad de realizar un proyecto.
Involucra al equipo de investigación, tanto académicos como
estudiantes, para aplicar los conocimientos en la práctica y
adquirir experiencias profesionales.
Aumenta la red de colaboradores.
Proyecta una imagen positiva en la comunidad.
Puede generar ingresos.
Obtiene información útil para la actualización curricular y del perfil
empresarial/industrial regional en el banco de datos de vinculación.
Proporciona la oportunidad de involucrar a estudiantes en el SIV

• Para la sociedad:
Contribuye al desarrollo tecnológico de la región, aumentando su
base tecnológica y competitiva.

PROCESO PARA REALIZAR UNA AT
1. Antes de realizar la AT, se debe:

• Establecer la política institucional para la realización de las AT.
• Crear la metodología, procedimiento, preguntas, documen-

tos, formatos y guías correspondientes.
• Elaborar el programa de capacitación para el entrenamiento

de los que llevarán a cabo las AT.
• Integrar los equipos correspondientes.
• Identificar las empresas que se beneficiarán de las AT.
2. Para realizar la AT es necesario:
• Capacitar al equipo que realizará la AT.
• Establecer los objetivos, criterios de confidencialidad, desem-

peño y evaluación de la AT.
• Preparar un plan de trabajo.
• Negociar la AT con la empresa interesada.
• Realizar las entrevistas conforme al procedimiento establecido.
• Analizar la información generada por las entrevistas.
• Elaborar las recomendaciones.
• Preparar un plan de acción para llevar a cabo las recomenda-

ciones acordadas con la empresa.
• Elaborar el informe final para la empresa.
3. Después de la AT es importante:
• Elaborar un informe de la AT.
• Evaluar el desempeño de la AT:

Objetivos logrados
• Problemas encontrados y soluciones aplicadas.
• Lecciones aprendidas.

Identificar el posible proyecto adicional para realizar las
recomendaciones.
Proporcionar información útil para la actualización curricular.
Incluir en el banco de datos de vinculación.

299

LA ADMINISTRACIÓN DE LA VINCULACIÓN : CÓMO HACER QUÉ 7.5. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DE

FUNCIONARIOS DE VINCULACIÓN

DEFINICIÓN
La evaluación de funcionarios de vinculación se define como el
proceso mediante el cual se determina el grado en el cual el fun-
cionario está cumpliendo con sus responsabilidades, de acuerdo
con su descripción de puesto, su plan anual de trabajo, y la iden-
tificación de mejoras de desempeño a realizar. Se considera a la
evaluación como actividad importante para definir la promoción
y aumentos de sueldo de los funcionarios, especialmente de los
Ejecutivos de Vinculación.

IMPORTANCIA PARA LA VINCULACIÓN
Los encargados de administrar la vinculación tienen que trabajar
con calidad y efectividad para que el SIV logre sus objetivos,
dado que son los miembros del personal que tienen la respon-
sabilidad, conocimientos, habilidades y experiencias expertas
correspondientes, de las cuales depende el éxito de la vincula-
ción. La evaluación es una herramienta básica que asegura el
buen desempeño en el trabajo profesional, la motivación y la re-
compensa financiera.

Además, el proceso de evaluación genera información relevante
para el mejoramiento del desempeño del personal y de las acciones
que se pueden realizar para aumentar la efectividad del SIV en su
conjunto.

La evaluación permite un proceso efectivo y justo para aumentar
los sueldos de los administradores de la vinculación.

COMENTARIOS
1. Es esencial que la evaluación esté configurada y realizada con

un acercamiento positivo y de apoyo, no con el fin de buscar
fallas.
2. La evaluación debe ser objetiva, justa y de beneficio para las per-
sonas evaluadas.
3. La evaluación debe basarse en el plan de trabajo que acordó el
funcionario con su supervisor al inicio del año, cuyo desempeño
se está evaluando.

PROGRAMA DE EVALUACIÓN
Un programa de evaluación cuenta con los siguientes elementos:
• Políticas, criterios, procedimientos y formatos para llevar a cabo

la evaluación.

300

• Descripción escrita de puesto y plan de trabajo anual que definan RECOPILACIÓN Y USO DE INFORMACIÓN ADMINISTRATIVA
los resultados y tareas a cumplir, así como los criterios para su
evaluación.

• Especificación de los factores a evaluar, como la habilidad de
planear el trabajo, estableciendo objetivos específicos.

• Mecanismo para identificar y realizar las mejoras indicadas.

301

LA ADMINISTRACIÓN DE LA VINCULACIÓN : CÓMO HACER QUÉ BIBLIOGRAFÍA

Martínez Chávez, Víctor Manuel, Diagnóstico Administrativo: Procedimientos,
Procesos y Reingeniería. Editorial Trillas, México, D.F., México, 1996.
Thierauf, Robert H., Auditoría Administrativa. México, D.F., México, Limusa, 1990.
Valdez Rivera, Salvador y Amaro Martínez, Diagnóstico Empresarial. Editorial Tri-
llas, México D.F., México, 1998.
Auditoría Operacional. Instituto Mexicano de Contadores Públicos, México, D.F.,
México, 1994.
WWW
1. Diagnóstico administrativo:

http://www.aldeavirtual.com/personal/salvan/asitu.htm

302

INSTANCIAS Y ÓRGANOS PARA OPERAR

LA VINCULACIÓN



Capítulo 8

INSTANCIAS Y ÓRGANOS PARA OPERAR

LA VINCULACIÓN

PROPÓSITO

Identificar y describir las instancias y órganos de las IES involu-
cradas en la administración y realización de la vinculación.

RESUMEN
En el contexto de este capítulo, se define “organización de vincula-
ción” como el conjunto de las instancias y órganos que, de una ma-
nera directa o indirecta, juegan un papel clave en la administración
y operación de la vinculación, así como sus estructuras e interrela-
ciones de comunicación, coordinación y apoyo al SIV. Se refiere a las
unidades establecidas en las IES, no a aquellas que están insertas en
dependencias gubernamentales o empresas e industrias. No obstan-
te, muchos de los procesos administrativos comentados tienen rele-
vancia para las entidades externas a las IES, pues cualquiera está
obligada a integrar y administrar bien las actividades relacionadas
con la vinculación, incluyendo su dimensión socio-humana, científi-
ca, tecnológica, económica y financiera.

El Tema 8.1. Instancia Única de Vinculación, es conocida con otros
nombres, por ejemplo Departamento de Vinculación o Unidad de
Interfase. Independientemente del nombre, es el órgano administra-
tivo principal que se ubica a nivel de alta dirección y realiza activi-
dades estratégicas típicas de aquellas que las máximas autoridades
de las IES llevan a cabo y coordinan otras actividades que impactan
al SIV en su totalidad, incluyendo aquellas que realizan proyectos.
Su ubicación en el organigrama se ejemplifica en el Esquema 8.1.1.
Relaciones entre dependencias que juegan un papel en materia de vincu-
lación. En el Cuadro 8.1.2. Instancias y órganos para ordenar la vin-
culación, se mencionan algunas de éstas y cómo ayudan al logro de
una buena vinculación.

305

LA ADMINISTRACIÓN DE LA VINCULACIÓN : CÓMO HACER QUÉ El Tema 8.2., Responsabilidades de la alta dirección, clarifica las acti-
vidades estratégicas de vinculación, de importancia sobresaliente,
que deben ser atendidas por ese nivel de autoridad.

Otro órgano importante está descrito en el Tema 8.3., Ventanilla
Única de Vinculación (VUV) y funciona como punto de contacto,
enlace e información para las personas y organizaciones dentro y
fuera de las IES involucradas o interesadas en la vinculación. Este
órgano opera durante todo el año y está encargado de dar servicio
al público, de atender las llamadas telefónicas y correspondencia
por la Internet, así como dar respuesta directa o canalizar a las
instancias responsables para su atención inmediata.

Los interesados en la vinculación son muchos y un órgano de
colaboración adicional, como lo menciona el Tema 8.4., Comité Con-
sultivo de Vinculación, es imprescindible para generar la información,
recursos, colaboración y consenso de los cuales depende la vincu-
lación. El Comité puede contar con una estructura representativa,
como se señala en el Esquema 8.4.1., Organigrama del Comité Consul-
tivo de Vinculación. Otros organismos adicionales, como los Consejos
de Vinculación que trabajan a nivel operativo, son también muy
útiles en las unidades académicas, institutos, centros de investi-
gación, centros de vinculación especializados y en otras organiza-
ciones, como incubadoras y empresas universitarias, involucradas
en la realización de proyectos. Se integran conforme al campo de
actividad de las entidades en donde funcionan y, así como el Comité
Consultivo, trabajan con plan, presupuesto e infraestructura admi-
nistrativa apropiada.

En muchas ciudades existen contrapartes importantes de Comi-
tés Consultivos que integran representantes de los sectores privado
y académico, organismos financieros y otras organizaciones públi-
cas y privadas interesadas en promover la vinculación, como se des-
cribe en el Tema 8.5., Comité de Vinculación Regional. Dichos comités
interactivos son elementos estratégicos para promover la vincu-
lación y el acercamiento regional que aprovecha las fortalezas de
todas las instituciones y organizaciones involucradas e interesadas
en la colaboración; fortaleciendo el concepto de que la cooperación
requiere un sistema, no una multitud de entes actuando indepen-
dientemente.

El Tema 8.6., Fundación para la vinculación, trata de un órgano para
recabar fondos que apoyen la vinculación y permitan realizar activi-
dades y proyectos de enlace innovadores esenciales, pero difíciles de
financiar con el presupuesto normal de las IES, el cual frecuente-
mente cuenta con políticas y procedimientos rígidos, en cuanto a su
ejercicio, que no se prestan a la innovación requerida para desarro-
llar la vinculación, sobre todo cuando se presentan oportunidades
de proyectos o acciones no previstas.

Como se indica en el Tema 8.7., Centros Regionales de Desarrollo,
son organizaciones útiles que promueven y realizan actividades de

306

vinculación en áreas muy especializadas, como de investigación y INSTANCIAS Y ÓRGANOS PARA OPERAR LA VINCULACIÓN
desarrollo electrónico, capacitación y servicios al sector empresarial
o centros de salud comunitarios a nivel regional, las cuales pueden
ser operadas por una o varias IES y, en dado caso, junto con empre-
sas. Estas organizaciones son útiles porque realizan la vinculación
en áreas prioritarias, pueden dar servicios a los clientes, evitando
que estén obligados a acudir a una IES, en particular para obtener los
servicios necesarios.

El Tema 8.8., Las Unidades Académicas e Institutos, trata de dos
instancias imprescindibles y determinantes para la vinculación,
pues en ellas se realizan los proyectos. Un tercer órgano clave es
el Centro Especializado de Vinculación, tratado en el Tema 8.9., el cual
puede dedicarse principalmente a actividades en un campo espe-
cializado. El Formato 8.9.1., Formato para la planeación operativa, ayu-
da a guiar el proceso de planeación en dichos órganos, tomando en
cuenta ciertos aspectos de la planeación examinados en el Capítulo
6, Actividades clave para la administración de la vinculación (ver también
Formato 6.14.1., Formato para la planeación operativa).

El compromiso con la vinculación ofrece la oportunidad de
crear estructuras y órganos administrativos innovadores, flexibles
y de ninguna manera burocratizados, como sería una Dirección
General de Relaciones Universitarias Externas que podría incluir
instancias enfocadas en la vinculación, extensión cultural, asesoría
estudiantil, educación continua y de por vida, egresados, servicio
social y comunitario, prácticas y residencias profesionales, programa
de emprendedores y de servicios especiales, información y asesoría.
Las ventajas de dicha estructura permiten la coordinación de
actividades clave con el eje común de vinculación, lo que facilita la
integración y aprovechamiento óptimo de recursos humanos y
financieros invertidos en ella, y minimiza la posibilidad de que se
desarrollen políticas y procesos duplicados y contradictorios en
el campo de acción del SIV.

8.1. INSTANCIA ÚNICA DE VINCULACIÓN (IUV)

DEFINICIÓN
La IUV es la dependencia que opera a nivel rectoría o director,
encargada de realizar, de manera compartida conforme al asun-
to que se trata, las actividades estratégicas y de liderazgo, no de
realización de proyectos u otras actividades estrictamente ope-
rativas, relacionadas con la planeación, recabación de recursos,
promoción, monitoreo, evaluación y mejoramiento del SIV. Debe
ser una instancia facilitadora y de apoyo, no de trabas buro-
cráticas.

307

LA ADMINISTRACIÓN DE LA VINCULACIÓN : CÓMO HACER QUÉ MISIÓN
La misión de la IUV es planear, diseñar, llevar a la práctica, dar
seguimiento, coordinar, monitorear, evaluar y mejorar continua-
mente las actividades estratégicas de alta dirección necesarias para
realizar la misión del SIV y lograr sus resultados respondiendo, a la
vez, a las necesidades de apoyo a proyectos y en materia de vincu-
lación, dentro y fuera de las IES.

IMPACTO
• La buena administración requiere una instancia con equipo de

trabajo experto, que se encarga de realizar y, coordinar las
actividades de alta dirección necesarias para que se logren los
resultados especificados en la planeación estratégica del SIV,
maximizando el rendimiento de los recursos invertidos en
ello.
• Un elemento clave del funcionamiento de la IUV es actuar como
asesor principal del rector o director, de la alta dirección de las IES
y de los directores de unidades académicas, institutos, centros
especializados y otros órganos que realizan proyectos en materia
de vinculación. Es importante manejar un programa de orientación
sobre la vinculación para estos altos directivos, los cuales en
algunos casos llegan a sus puestos sin experiencia previa en dicha
actividad pero una vez ocupándolo, ejercen una influencia deter-
minante sobre el destino del SIV.
• Otra área clave de impacto es la coordinación y apoyo al trabajo
de los Ejecutivos de Vinculación y a sus reuniones mensuales o
bimensuales.

CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DE UNA IUV
Las IUV tienen varios nombres pero, en cualquier caso, cuentan con
las siguientes características básicas:

1. Una estructura organizacional dotada de personal experto en
áreas claves de la vinculación.

2. Un nombre que incluye la función de vinculación.
3. Una misión clara, con una estrategia para realizarla.
4. Enfoca sus operaciones en áreas de alta gerencia, tomando en

cuenta las necesidades e intereses de personas y organiza-
ciones dentro y fuera de las IES.
5. Realiza las funciones estratégicas esenciales para planear y
operar la vinculación y, de ser necesario, las coordina a nive-
les organizacionales inferiores, actuando como facilitador
y no como cuello de botella.
6. Delega responsabilidad y autoridad para llevar a cabo activi-
dades principalmente operativas, sobre todo la realización de
proyectos, monitoreando y analizando sus resultados.

308

7. Diseña y aprovecha herramientas y procesos administrativos INSTANCIAS Y ÓRGANOS PARA OPERAR LA VINCULACIÓN
eficientes y eficaces.

8. Asegura el funcionamiento del Sistema Administrativo de Vin-
culación y tiene acceso inmediato al banco de datos de vincu-
lación, cuyos elementos apropiados están accesibles en la red.

9. Maneja procedimientos asociados con aspectos legales de la
vinculación.

10. Cuenta con facultad y asesoría experta para tratar asuntos
especiales.

11.Utiliza un sistema para evaluar periódicamente su desem-
peño y realizar las mejoras necesarias de manera oportuna;
de la misma manera, monitorea el SIV en su totalidad recu-
rriendo a las herramientas de evaluación y mejoramiento
continuo.

COMENTARIOS
1. La IUV puede tener diversos nombres, como:

• Departamento o Dirección de Vinculación.
• Coordinación General de Vinculación.
• Centro de Relaciones Externas.
• Oficina de Servicios a la Comunidad.
• Unidad de Interfase.
• Unidad de Promoción de Tecnología y Servicios al Sector

Productivo.
• Unidad de Gestión y Transferencia de Tecnología.
2. En la administración de la vinculación es esencial que la IUV
distinga entre las actividades estratégicas de alta dirección y
las actividades operativas. Como se establece en el Capítulo
6, Cuadro 6.1.1., Actividades clave para la administración de la
vinculación, la delegación de autoridad es de importancia
fundamental. De lo contrario, la IUV se vuelve una instancia
burocrática que inhibe tanto la toma de riesgos prudentes y
decisiones rápidas, como el accionar con agilidad, flexibili-
dad, creatividad e innovación, de las cuales depende la vin-
culación exitosa.
3. La IUV no realiza los proyectos de vinculación, ni se encarga de
tareas operativas; pero puede coordinar diversas actividades en
instancias inferiores como, por ejemplo, la mercadotecnia y
opinar respecto al nombramiento de los Ejecutivos de Vincula-
ción. El principio básico es que la IUV se enfoca en actividades
estratégicas, empleando al máximo la delegación de respon-
sabilidades y autoridad.
4. La IUV es la instancia responsable de actividades participativas,
por ejemplo, la planeación estratégica; en otros casos como la pro-
moción, coordinándola a niveles inferiores.
5. La clave para el éxito de una IUV es su capacidad para actuar de
manera ágil, flexible y no burocrática. Debe percibir su papel

309

LA ADMINISTRACIÓN DE LA VINCULACIÓN : CÓMO HACER QUÉ como órgano de apoyo, no de control, manteniendo relaciones
excelentes con las personas y organizaciones, dentro y fuera de
las IES, involucrados o interesados en la vinculación.

ACTIVIDADES PRINCIPALES QUE PUEDE REALIZAR UNA IUV
• En colaboración con las personas e instancias indicadas dentro

y fuera de las IES, la IUV puede realizar acciones estratégicas para
desarrollar una matriz que ordene las actividades de acuerdo
con categorías generales, tales como: planeación; elaboración de
normas mínimas; recabación de fondos; gestión de vinculación;
orientación, capacitación y adiestramiento; asesoría; seguimien-
to, evaluación, análisis y control de calidad del SIV y sus elementos
administrativo-operativos clave; actualización curricular; parti-
cipación en foros y redes; recabación y difusión de información;
promoción y publicidad; proyectos especiales; identificando
para cada categoría las acciones específicas a realizar y el crono-
grama correspondiente, el responsable y los recursos, así como
los niveles en que se llevan a cabo. En su turno, los respon-
sables desarrollarán los planes de trabajo. Se puede aprovechar
el software especializado para esta importante actividad
administrativa.
• Planeación estratégica enfocada a la demanda para proyectos de
vinculación –no a la oferta académica– y a la definición del aba-
nico de servicios y productos a generarse por el SIV.
• Establecimiento de las normas mínimas del SIV.
• Facilitación de la integración de los aspectos no curriculares y
curriculares de la vinculación, coadyuvando al mejoramiento
continuo de ambos.
• Asesoría especializada en áreas clave de la vinculación, como
gestión y transferencia tecnológica; estrategias y programas de
capacitación; planeación, presupuestación, ejecución y evalua-
ción de proyectos; promoción y mercadotecnia.
• Creación de la vinculación interna como fundamento para la vin-
culación externa.
• Asesoría a las máximas autoridades, directores de unidades
académicas y funcionarios en materia de vinculación y, en dado
caso, a empresas y otras organizaciones colaboradoras.
• Recolección y difusión periódica de información necesaria para
planear, financiar y administrar proyectos y otras actividades
destinadas a lograr la misión del SIV.
• Recaudación de fondos para operar la vinculación, así como para
efectuar iniciativas especiales como: la creación de empresas
universitarias; centros e institutos especializados relacionados
con la vinculación; becas para la participación estudiantil y otras
actividades cuyo éxito depende de fondos recaudados.

310

• Propiciar o coordinar el apoyo que necesitan académicos y estu- INSTANCIAS Y ÓRGANOS PARA OPERAR LA VINCULACIÓN
diantes para realizar los aspectos no sustantivos de proyectos,
como la elaboración de convenios y contratos, propiedad intelec-
tual, patentes, etcétera.

• Desarrollo de programas especiales para promover la vincu-
lación, como el de capacitación en la transferencia y adminis-
tración de tecnología, la profesionalización de los Ejecutivos de
Vinculación, que se realizan junto con otras IES y empresas, en
contextos intersectoriales.

• Establecimiento y coordinación de la ejecución de programas en
áreas de infraestructura humana, administrativa, científica, tec-
nológica, de investigación, financiera, jurídica, de capacitación y
documentación institucional en materia de vinculación, nece-
sarias para operar la vinculación de manera exitosa.

• Participación en, o coordinación y seguimiento de, comités y con-
sejos.

• Establecimiento de normas justas y motivadoras para la distribu-
ción de ingresos financieros y de otra índole que se generan
mediante proyectos.

• Reclutamiento, orientación, capacitación y adiestramiento de
recursos humanos para la vinculación.

• Adquisición y equipamiento de instalaciones y laboratorios.
• Creación, actualización y mejoramiento continuo del Sistema

de Información Administrativa, incluyendo el banco de datos y
la red electrónica de vinculación para usuarios internos y exter-
nos.
• Definición de políticas y asesoría en cuanto a fuentes de financia-
miento para la vinculación, propiedad intelectual, patentes, rega-
lías y otros factores jurídicos.
• Facilitación del proceso de negociación de convenios y contratos.
• Optimización de las herramientas de administración modernas y
virtuales destinadas a agilizar la operación de la vinculación,
y reducción de los gastos administrativos de la misma.
• Diseño del protocolo para proyectos de gestión, transferencia y
administración tecnológica, de investigación y desarrollo, de edu-
cación continua escolarizada, semi-escolarizada y no formal, y de
otros servicios profesionales que se pretende proporcionar a los
sectores social, público y productivo, así como de la estrategia y
sistema de promoción y mercadotecnia para su venta o coloca-
ción gratuita.
• Promoción de la vinculación, interna y externamente.
• Difusión de los logros del SIV, incluyendo resultados de los pro-
yectos a la sociedad.
• Monitoreo del SIV con el fin de asegurar el cumplimiento de su
misión y objetivos mediante la realización o coordinación de
investigaciones, diagnósticos y evaluaciones correspondientes, y
gestionar las mejoras que resulten necesarias, incluyendo el man-

311

LA ADMINISTRACIÓN DE LA VINCULACIÓN : CÓMO HACER QUÉ tenimiento de información actualizada sobre el estatus del SIV, la
elaboración y difusión de informes correspondientes conforme a
las necesidades de los usuarios.
• Participación en foros y redes nacionales e internacionales de vin-
culación.

ESQUEMA 8.1.1. RELACIONES ENTRE DEPENDENCIAS QUE JUEGAN UN PAPEL CLAVE EN MATERIA DE VINCULACIÓN

PROPÓSITO: Mostrar las relaciones entre las dependencias involucradas en la vinculación.

Direcciones Rectoría • Coordinación
Generales • Apoyo
Instancia Única de • Asesoría
Vinculación
• Información
Ventanilla Única • Asesoría
de Vinculaciòn • Solución

de problemas

Unidades Incubadora Parque Centros Empresas
Académicas tecnológico especializados industrias,
o industrial cámaras

312

CUADRO 8.1.2. INSTANCIAS Y ÓRGANOS PARA ORDENAR LA VINCULACIÓN

ORGANIZACIÓN DE LA VINCULACIÓN

INSTANCIAS ÓRGANOS

En forma: INSTANCIAS Y ÓRGANOS PARA OPERAR LA VINCULACIÓN

DIRECTA E INDIRECTA

La administración juega un papel clave en:

• Operación
• Estructuras
• Interrelación de la comunicación
• Coordinación
• Apoyo al SIV

Aplica en unidades estratégicas en
las IES no en aquellas insertadas

en dependencias

Gubernamentales Empresas e
Industrias

Administrar-Integrar-Controlar
Sistemas de Vinculación con

sus dimensiones

Aspectos básicos

Social-Humano Científica Tecnológica Económica Financiera

Control y evaluación

313

LA ADMINISTRACIÓN DE LA VINCULACIÓN : CÓMO HACER QUÉ 8.2. RESPONSABILIDADES DE ALTA DIRECCIÓN

EN MATERIA DE VINCULACIÓN

DEFINICIÓN
Para efectos de este manual, se considera a la alta dirección como las
máximas autoridades de las IES, como son un rector, director, secre-
tario general, vicerrector, subdirector, y los responsables de las
direcciones generales o equivalentes. Sus responsabilidades im-
pactan en todas las IES e involucran escudriñar el futuro para identi-
ficar opciones generales de acción destinadas a lograr la misión
del SIV.

COMENTARIOS
1. En algunos casos, dichas responsabilidades incluyen la toma de

decisiones ejecutivas; es decir, tienen el poder de ordenar (poder
ejecutivo) conforme a su cargo y ubicación en la jerarquía organi-
zacional, aunque operar la vinculación es una actividad princi-
palmente participativa. Un rector puede exigir que una unidad
académica desarrolle un programa de visitas a empresas locales
con el fin de promover la vinculación, porque cuenta con la
autoridad respectiva. Por otro lado, un director general típica-
mente tiene responsabilidades de coordinación y asesoría, como
cuando el tesorero proporciona al director de la unidad académi-
ca los lineamientos para el desarrollo del presupuesto de vincu-
lación, establecidos de manera participativa. En su turno, el
director de la unidad académica cuenta con autoridad ejecutiva
frente a las personas de su misma dependencia y en colaboración
con el Ejecutivo de Vinculación establece prioridades para ejercer
el presupuesto.
2. Es importante distinguir entre el poder ejecutivo (autoridad eje-
cutiva) y las responsabilidades y actividades de coordinación para
evitar conflictos y confusión operativa y administrativa; recor-
dando que el estilo administrativo de las IES y especialmente del
SIV, debe ser participativo con el fin de generar consenso mediante
la inclusión de todos los involucrados e interesados de manera
apropiada en el desarrollo de políticas, planes y programas que
les impactan, evitando decisiones unilaterales y arbitrarias.
3. De igual manera, es necesario maximizar la delegación de autori-
dad distinguiendo entre las tareas a realizarse a nivel alta direc-
ción, admitidas como estratégicas, y aquellas reconocidas como
operativas, realizadas a nivel unidad académica o instituto. No
dar a dichas instancias autoridad y espacio para actuar de ma-
nera ágil e innovadora en la vinculación resulta en un SIV buro-
cratizado, rígido, e incapaz de lograr el éxito necesario.

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