Pengantar Manajemen 142 Public, Nonprofit, and For-Profit Organizations in South Korea. Public Personnel Management. Vol. 60 (3) 287-297, March 2018. Suhariadi, F. (2013). Manajemen Sumber Daya Manusia. Surabaya: Airlangga University Press (AUP). Sumarwan, U. (2015). Perilaku Konsumen. Bogor: Ghalia Indonesia. Suryanto. (2015). Pengantar Ilmu Komunikasi. Bandung: CV. Pustaka Setia. Suwarto. (2003). Buku Panduan Undang-Undang ketenagakerjaan Indonesia. Jakarta: Departemen Ketenagakerjaan dan Transmigrasi Indonesia Terry, G. R. (2012). Asas-Asas Manajemen. Edisi kedelapan. Diterjemahkan oleh DR. Winardi. Bandung: PT. Alumni. Triatna, Cepi. (2015). Perilaku Organisasi dalam Pendidikan. Bandung: PT. Remaja Rosdakarya. 180 Tziner, A., et al. (2014). Attachment to work, job satisfaction and work centrality. Leadership & Organization Development Journal. Vol 35 (6): 555-565. Uha, I, N. (2015). Budaya Organisasi Kepemimpinan dan Kinerja. Jakarta: PT. Adhitya Andrebina Agung. Usman, Husain. (2013). Manajemen Teori, Praktek, dan Riset Pendidikan. Jakarta: Bumi Aksara. Wibowo, A.M., dan Izzati, U.A. (2019). Hubungan antara Employee Engagement dengan Organizational Citizenship Behavior pada perawat Rumah Sakit X. Jurnal Penelitian Psikologi. Vol 06 No 03. Wibowo. (2013). Perilaku dalam Organisasi. Jakarta: Rajawali Pers. Wijono, Sutarto. (2015). Psikologi Industri dan Organisasi. Jakarta: PT. Adhitya Andrebina Agung. Winardi, J. (2011). Pengantar Manajemen 143 Motivasi dan Pemotivasian dalam Manajemen. Cetakan keenam. Jakarta: PT. Raja Grafindo Persada. Wright, C.F. (2018). Australian Industrial Relations in 2017. Journal Of Industrial Relation. April 20, 2018. Zulkarnaen, A.H. (2016). Masalah Rawan dalam Hubungan Industrial dan Konsep Negara Kesejahteraan Indonesia. Jurnal Mimbar Justitia. Vol 1. No 2.
Pengantar Manajemen 144 BAB 11 MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA SYAMSU NURKARIM S.KOM., M.M. A. Pendahuluan Fondasi Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) yang bersifat modern muncul dari beberapa sumber yang saling berkaitan antar satu dengan yang lainnya, termasuk adanya manajemen konflik yang berkaitan tidak lain merupakan efek dari timbulnya ketegangan dan kontradiksi yang melekat di dalam hubungan suatu pekerjaan, adanya peningkatan spesialisasi ketenagakerjaan yang berhubungan dengan pertumbuhan skala organisasi kerja, pendekatan secara ilmiah manajemen untuk melakukan pengelolaan karyawan yang ada di dalam suatu organisasi, aktivitas membangun organisasi dari para spesialis, dan hukum terkait ketenagakerjaan saat ini termasuk peraturan perundang-undangan yang ditetapkan. Selanjutnya SDM yang berkompeten menunjukkan bahwa organisasi tersebut tumbuh dan berkembang secara signifikan. Namun sebaliknya, apabila suatu organisasi yang tidak memiliki SDM yang berkompeten, maka secara langsung dapat menghambat pertumbuhan suatu organisasi bahkan dapat mengancam keberlangsungan hidup bagi organisasi tersebut. Hal yang terpenting di dalam MSDM adalah bagaimana sebuah
Pengantar Manajemen 144 BAB 11 MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA SYAMSU NURKARIM S.KOM., M.M. A. Pendahuluan Fondasi Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) yang bersifat modern muncul dari beberapa sumber yang saling berkaitan antar satu dengan yang lainnya, termasuk adanya manajemen konflik yang berkaitan tidak lain merupakan efek dari timbulnya ketegangan dan kontradiksi yang melekat di dalam hubungan suatu pekerjaan, adanya peningkatan spesialisasi ketenagakerjaan yang berhubungan dengan pertumbuhan skala organisasi kerja, pendekatan secara ilmiah manajemen untuk melakukan pengelolaan karyawan yang ada di dalam suatu organisasi, aktivitas membangun organisasi dari para spesialis, dan hukum terkait ketenagakerjaan saat ini termasuk peraturan perundang-undangan yang ditetapkan. Selanjutnya SDM yang berkompeten menunjukkan bahwa organisasi tersebut tumbuh dan berkembang secara signifikan. Namun sebaliknya, apabila suatu organisasi yang tidak memiliki SDM yang berkompeten, maka secara langsung dapat menghambat pertumbuhan suatu organisasi bahkan dapat mengancam keberlangsungan hidup bagi organisasi tersebut. Hal yang terpenting di dalam MSDM adalah bagaimana sebuah Pengantar Manajemen 145 Pimpinan dalam suatu organisasi dapat melakukan pengelolaan SDM yang ada dengan sebaik-baiknya. SDM yang dapat dikelola secara baik dapat menekan kerugian bagi organisasi akibat dari tidak adanya manfaat dari suatu SDM yang ada. Maka MSDM tidak bisa dipisahkan dari kemajuan organisasidimasayang akan datang. B. Pengertian Manajemen SDM Istilah manajemen dapat diterapkan baik untuk kelompok sosial atau pun dalam sebuah proses. Maka syarat manajemen itu sendiri, ketika diterapkan pada suatu proses organisasi, memunculkan berbagai gambaran dalam pikiran serta kerangka kerja manajerial. Manajemen dapat dilihat sebagai ilmu atau pun ilmu seni yang didasarkan pada sebuah pandangan bahwa para ahli yang telah mengumpulkan suatu hal yang berbeda kemudian tumbuh menjadi sebuah pengetahuan manajemen yang apabila terus dipelajari dan diterapkan dalam kegiatan organisasi maka dapat meningkatkan efektivitas di dalam organisasi. Pandangan ini mengasumsikan bahwa seseorang dapat dilatih untuk menjadi seorang manajer yang efektif. Ahli teori manajemen klasik berproses untuk mengembangkan “ilmu manajemen” di mana manajemen didefinisikan dalam hal perencanaan, pengorganisasian, memerintah, mengkoordinasikan dan mengendalikan. Dalam konsepsi klasik ini, manajemen masih dianggap sebagai yang utama yang berkaitan dengan permasalahan yang berada di dalam suatu negara. Satu perspektif tentang peran manajemen menekankan bahwa organisasi adalah miniatur masyarakat yang memiliki tujuan untuk menggapai cita-cita. MSDM seyogyanya merupakan sebuah susunan dan rangkaian aktivitas organisasi
Pengantar Manajemen 146 yang diarahkan untuk menarik, mengembangkan kemudian mempertahankan tenaga kerja yang efektif. Bahkan seorang Manajer memiliki peranan yang sangat besar untuk mengarahkan serta mengatur karyawan di bawahnya yang berada di ruang lingkup organisasi demi mencapai tujuan yang diharapkan oleh organisasi, termasuk dalam mengutamakan bagaimana sebuah organisasi memiliki MSDM yang mampu bekerja secara efektif, efisien serta memiliki nilai yang kuat untuk menjungjung tinggi ketahanan organisasi baik yang memiliki program kerja dalam jangka pendek maupun jangka panjang (Лифшиц & Lifshits, 2017). Menurut Gery Dessler (2015:4) berpendapat bahwa MSDM merupakan proses memperoleh, melatih, menilai dan mengompensasi karyawan dan untuk mengurus relas kontrak karyawan, kesehatan dan keselamatan kerja, serta hal-hal yang berhubungan dengan keadilan dan pekerjaan. Selain itu menurut Edy Sutrisno (2016:6) berpendapat MSDM adalah kegiatan yang berhubungan dengan perencanaan, pengadaan, pengembangan, pemeliharaan, serta penggunaan SDM untuk mencapai tujuan baik secara pribadi maupun organisasi. Sedangkan pendapat Sedarmayanti (2017:3-4) berpendapat MSDM adalah suatu pendekatan dalam mengelola masalah manusia berdasarkan tiga prinsip dasar, yaitu: 1) SDM merupakan harta/aset paling berharga dan penting yang dimiliki organisasi atau perusahaan karena keberhasilan dan tujuan organisasi sangat ditentukan oleh unsur manusia ; 2) Keberhasilan sangat mungkin dapat dicapai, apabila kebijakan prosedur dan peraturan yang berhubungan dengan manusia dengan perusahaan saling berhubungan dan saling
Pengantar Manajemen 146 yang diarahkan untuk menarik, mengembangkan kemudian mempertahankan tenaga kerja yang efektif. Bahkan seorang Manajer memiliki peranan yang sangat besar untuk mengarahkan serta mengatur karyawan di bawahnya yang berada di ruang lingkup organisasi demi mencapai tujuan yang diharapkan oleh organisasi, termasuk dalam mengutamakan bagaimana sebuah organisasi memiliki MSDM yang mampu bekerja secara efektif, efisien serta memiliki nilai yang kuat untuk menjungjung tinggi ketahanan organisasi baik yang memiliki program kerja dalam jangka pendek maupun jangka panjang (Лифшиц & Lifshits, 2017). Menurut Gery Dessler (2015:4) berpendapat bahwa MSDM merupakan proses memperoleh, melatih, menilai dan mengompensasi karyawan dan untuk mengurus relas kontrak karyawan, kesehatan dan keselamatan kerja, serta hal-hal yang berhubungan dengan keadilan dan pekerjaan. Selain itu menurut Edy Sutrisno (2016:6) berpendapat MSDM adalah kegiatan yang berhubungan dengan perencanaan, pengadaan, pengembangan, pemeliharaan, serta penggunaan SDM untuk mencapai tujuan baik secara pribadi maupun organisasi. Sedangkan pendapat Sedarmayanti (2017:3-4) berpendapat MSDM adalah suatu pendekatan dalam mengelola masalah manusia berdasarkan tiga prinsip dasar, yaitu: 1) SDM merupakan harta/aset paling berharga dan penting yang dimiliki organisasi atau perusahaan karena keberhasilan dan tujuan organisasi sangat ditentukan oleh unsur manusia ; 2) Keberhasilan sangat mungkin dapat dicapai, apabila kebijakan prosedur dan peraturan yang berhubungan dengan manusia dengan perusahaan saling berhubungan dan saling Pengantar Manajemen 147 menguntungkan semua pihak yang terlibat dalam perusahaan tersebut ; 3) Budaya, nilai-nilai organisasi perusahaan serta perilaku manajerial yang berasal dari budaya manusia akan memberi dampak dan pengaruh yang besar terhadap pencapaian hasil terbaik sesuai dengan tujuan yang dicitacitakan. C. Fungsi Manajemen SDM Pengaruh SDM di dalam sebuah organisasi merupakan sebuah faktor yang sangat utama yang memiliki perananan stategis demi kelancaran sebuah tujuan yang ingin dicapai, seberapa besar tujuan itu ingin dicapai maka sebuah organisasi harus memiliki 5 (lima) fungsi MSDM berdasarkan pendapat Edwin B.filippo dan Malayu S.P Hasibuan (2016:21) diantaranya : 1) Perencanaan (Planning) ; 2) Pengorganisasian (Organizing); 3) Pengawasan (Controlling) ; 4) Motivasi (Motivating); 5) Evaluasi (Evaluating); (Sumual et al., 2017). D. Tujuan, Manfaat serta Peran SDM MSDM ini dimaksudkan untuk memperbaiki kontribusi produktif seseorang karyawan terhadap organisasinya melalui tanggung jawab baik secara srategis, etis maupun sosial. Tujuan secara umumnya adalah untuk memastikan bahwa organisasi mampu mencapai keberhasilan melalui kerja sama dan kontribusi aktif dari manusia dari tujuan yang ingin dicapai. Adapun hal-hal yang berkaitan dengan manfaat dari MSDM menurut (P. Siagian: 1994) diantaranya ; 1) Perusahaan dapat memanfaatkan SDM dimana Manajer SDM dalam organisasi perusahaan wajib memperhatikan adanya potensi kelebihan atau pun kekurangan yang dimiliki oleh
Pengantar Manajemen 148 perusahaannya dalam hal rasio jumlah karyawan, masa kerja karyawan, pengetahuan dan skills, bakat, minat yang perlu dikembangkan yang nantinya dapat menjadi nilai untuk organisasi ; 2) Produktivitas dari karyawan yang sudah ada semakin meningkat dapat mempengaruhi proporsionalitas Manajemen dalam penempatan formasi karyawan, mengkur rasio pegawai dengan profitabilitas hasil dari produktivitas yang ada yang dikhawatirkan akan mengganggu penurunan kinerja karyawan apabila jumlah karyawan terlalu banyak begitu pun dengan kekurangan karyawan juga kurang efisien untuk perusahaan karena tingkat penyelesaian pekerjaan terhambat; 3) Penentuan kebutuhan karyawan perlu disesuaikan dengan kualifikasinya untuk mengisi formasi tertentu dan menyelenggarakan aktivitas baru, maka dalam hal ini sebuah Perusahaan yang sudah sangat besar memerlukan perencanaan yang baik, memiliki visi misi dan tujuan stretegis. Begitu pun juga dengan sistem pemanfaatan juga kebutuhan SDM pada masa-masa yang akan datang mendatang harus meliputi hal-hal yang berhubungan dengan jumlah karyawan yang akan dipromosikan untuk menduduki bagian dari jabatan yang memiliki level tinggi, jumlah lowongan yang kosong pada suatu posisi, serta jumlah karyawan yang diperlukan pada saat itu, sampai dengan jumlah kebutuhan karyawan yang berkualitas; 4) Penanganan informasi ketenagakerjaan, penanganan dalam informasi SDM harus meliputi hal-hal yang berhubungan dengan, masa kerja karyawan, status perkawinan karyawan, tunjangan karyawan, jumlah penghasilan karyawan, jenjang Pendidikan serta jenis pelatihan yang pernah ditempuh, kemudian keterampilan atau pun bakat spesial yang dimiliki karyawan, sampai dengan jabatan yang pernah diduduki oleh
Pengantar Manajemen 148 perusahaannya dalam hal rasio jumlah karyawan, masa kerja karyawan, pengetahuan dan skills, bakat, minat yang perlu dikembangkan yang nantinya dapat menjadi nilai untuk organisasi ; 2) Produktivitas dari karyawan yang sudah ada semakin meningkat dapat mempengaruhi proporsionalitas Manajemen dalam penempatan formasi karyawan, mengkur rasio pegawai dengan profitabilitas hasil dari produktivitas yang ada yang dikhawatirkan akan mengganggu penurunan kinerja karyawan apabila jumlah karyawan terlalu banyak begitu pun dengan kekurangan karyawan juga kurang efisien untuk perusahaan karena tingkat penyelesaian pekerjaan terhambat; 3) Penentuan kebutuhan karyawan perlu disesuaikan dengan kualifikasinya untuk mengisi formasi tertentu dan menyelenggarakan aktivitas baru, maka dalam hal ini sebuah Perusahaan yang sudah sangat besar memerlukan perencanaan yang baik, memiliki visi misi dan tujuan stretegis. Begitu pun juga dengan sistem pemanfaatan juga kebutuhan SDM pada masa-masa yang akan datang mendatang harus meliputi hal-hal yang berhubungan dengan jumlah karyawan yang akan dipromosikan untuk menduduki bagian dari jabatan yang memiliki level tinggi, jumlah lowongan yang kosong pada suatu posisi, serta jumlah karyawan yang diperlukan pada saat itu, sampai dengan jumlah kebutuhan karyawan yang berkualitas; 4) Penanganan informasi ketenagakerjaan, penanganan dalam informasi SDM harus meliputi hal-hal yang berhubungan dengan, masa kerja karyawan, status perkawinan karyawan, tunjangan karyawan, jumlah penghasilan karyawan, jenjang Pendidikan serta jenis pelatihan yang pernah ditempuh, kemudian keterampilan atau pun bakat spesial yang dimiliki karyawan, sampai dengan jabatan yang pernah diduduki oleh Pengantar Manajemen 149 karyawan sebelumnya ; 5) Penelitian, pada saat akan melakukan perencanaan maka kita perlu melakukan kegiatan penelitian termasuk penelitian yang berkaitan dengan MSDM. Hal ini dilakukan untuk mendapatkan gambaran serta informasi yang akurat sebagai landasan dalam melakukan aktivitas MSDM. E. Perencanaan MSDM Kebijaksanaan konvensional merupakan organisasi yang melakukan sebuah perencanaan sumber daya manusia atau tenaga kerja dalam hal ini karyawan setelah strategi formulasi dilakukan sebagai wadah implementasi. Namun, hal tersebut ditunjukkan dalam sebuah kerangka, di mana perencanaan sumber daya manusia yang terintegrasi penuh dengan strategi dapat memiliki sebuah hubungan timbal balik kemudian memasukkannya ke dalam perumusan proses. Dalam proses perkembangannya, sebuah perencanaan sumber daya manusia dapat mengidentifikasi keunggulan-keunggulan yang bersifat kompetitif sumber daya manusia di dalam organisasi yang ada atau bahkan dapat digunakan untuk menilai kelayakan berbagai strategi yang bersifat alternatif dalam hal kemampuan SDM. Perencanaan SDM meliputi ; 1) Pembangunan perencanaan untuk strategi kepemimpinan; 2) Penilaian dari Strategis Alternatif; 3) Strategis Perencanaan Penggajian; 4) Gambaran Umum Perencanaan Sumber Daya Manusia; 5) Tujuan dari Perencanaan; 6) Tanggung jawab untuk Manusia Sumber Perencanaan. F. Perekrutan serta Seleksi SDM Perekrutan SDM mengacu pada perkembangan teknologi, dalam penggunaan internet telah memberikan peluang bagi seluruh masyarakat dalam menerima informasi bahwa suatu
Pengantar Manajemen 150 perusahaan akan melakukan perekrutan serta melayani peluang kebutuhan jenjang karir yang luar biasa untuk calon karyawan dengan memberikan kesempatan kerja. Bahkan Situs Web Perusahaan sering menginformasikan kepada masyarakat tentang visi misi Perusahaan yang akan dituju sebagai tempat mencari pekerjaan. Begitu pun sebaliknya calon karyawan juga dapat menginformasikan serta menjelasan hal-hal yang berkaitan dengan karir, skill, peluang pekerjaan melalui kompetensi yang mereka miliki, serta ketentuan-ketentuan perusahaan yang telah dipenuhi oleh calon karyawan kemudian diinformasikan kembali langsung melalui e-mail ke perusahaan. Proses Rekrutmen ini dipandang sebagai kegiatan yang sangat penting dalam menginplementasikan kegiatan MSDM hal ini diberkenaan dengan pendapat Ardana (2011) yang mengungkapkan bahwa kualitas dari sumber daya manusia yang dihasilkan oleh sebuah proses kegiatan di suatu organisasi itu tergantung dari kualitas rekrutmennya. Adapun pendapat Rivai juga Sagala (2011) berpendapat bahwa kegiatan rekrutmen merupakan suatu proses menentukan serta proses menarik pelamar yang memiliki keunggulan dan kemampuan untukbekerja di dalam suatu organisasi. Maka dengan demikian, tujuan dari rekrutmen adalah menerima pelamar dengan sebanyak-banyaknya berdasarkan pada kualifikasi kebutuhan organisasi dari berbagai jenis sumber baik itu online maupun offline, yang kemudian nantinya akan dapat terjaring calon-calon karyawan yang memiliki kualitas tertinggi dari berbagai macam ilmu dan Pendidikan.
Pengantar Manajemen 150 perusahaan akan melakukan perekrutan serta melayani peluang kebutuhan jenjang karir yang luar biasa untuk calon karyawan dengan memberikan kesempatan kerja. Bahkan Situs Web Perusahaan sering menginformasikan kepada masyarakat tentang visi misi Perusahaan yang akan dituju sebagai tempat mencari pekerjaan. Begitu pun sebaliknya calon karyawan juga dapat menginformasikan serta menjelasan hal-hal yang berkaitan dengan karir, skill, peluang pekerjaan melalui kompetensi yang mereka miliki, serta ketentuan-ketentuan perusahaan yang telah dipenuhi oleh calon karyawan kemudian diinformasikan kembali langsung melalui e-mail ke perusahaan. Proses Rekrutmen ini dipandang sebagai kegiatan yang sangat penting dalam menginplementasikan kegiatan MSDM hal ini diberkenaan dengan pendapat Ardana (2011) yang mengungkapkan bahwa kualitas dari sumber daya manusia yang dihasilkan oleh sebuah proses kegiatan di suatu organisasi itu tergantung dari kualitas rekrutmennya. Adapun pendapat Rivai juga Sagala (2011) berpendapat bahwa kegiatan rekrutmen merupakan suatu proses menentukan serta proses menarik pelamar yang memiliki keunggulan dan kemampuan untukbekerja di dalam suatu organisasi. Maka dengan demikian, tujuan dari rekrutmen adalah menerima pelamar dengan sebanyak-banyaknya berdasarkan pada kualifikasi kebutuhan organisasi dari berbagai jenis sumber baik itu online maupun offline, yang kemudian nantinya akan dapat terjaring calon-calon karyawan yang memiliki kualitas tertinggi dari berbagai macam ilmu dan Pendidikan. Pengantar Manajemen 151 Adapun jenis-jenis dari perekrutan SDM diantaranya; 1) Perekrutan secara internal ditekankan pada perekrutan tenaga kerja yang dilakukan di dalam suatu organisasi itu sendiri yaitu perekrutan mantan karyawan dan mantan pelamar, penempatan serta penawaran pekerjaan tertentu, merupakan factor promosi serta transfer karyawan, informasi tenaga kerja sebelumnya, database perekrutan secara internal. 2) Perekrutan secara internal merupakan perekrutan SDM yang dapat dilakukan melalui sumber yang dikemukakan Dessler (2008) yaitu melalui periklanan, agenagen pekerjaan, langsung dari perguruan tinggi, perekrutan secara online. Melakukan penyeleksian tenaga kerja bukanlah pekerjaan yang mudah. Bukan hanya sekadar mengetahui suatu kondisi fisik seorang pelamar namun dapat mengetahui kemampuan psikologis seseorang dimana hal ini sangat sukar mengukurnya, oleh karena itukeberhasilan pekerjaan dalam proses pemilihan sumber daya manusia tersebut akan sangat membantu proses kemajuan sebuah organisasi. Prosedur seleksi pelamar sangat penting untuk mendapatkan tenaga kerja itu bisa menjadi sebuah sumber dari kompetitif keuntungan sebuah organisasi. Sementara pelatihan dan pengembangan karyawan juga tidak kalah sangat penting untuk melihat kontribusi karyawan yang pada sebuah organisasi. Selanjutnya, karena problem pada kekurangan keterampilan karyawan masih dapat diatasi melalui pelatihan. Proses seleksi karyawan baru merupakan kegiatan penting dalam suatu organisasi maupun bagi calon karyawan itu sendiri. Saat kegiatan mempertahankan
Pengantar Manajemen 152 maupun mengembangkan suatu sistem seleksi yang dapat menghasilkan karyawan yang produktif dan dapat mencari peluang untuk meningkatkan bagaimana kerjanya sangat penting untuk keberhasilannya. G. Wawancara dan Prilaku Wawancara Wawancara merupakan pertemuan dari individu yang saling berhadap antara satu dengan lainnya dengan tujuan yang dilakukan secara khusus dan diselenggarakan atas kesadaran, terdapat 3 (tiga) hal yang dapat diperhatikan dalam rangka kegiatan wawancara, yaitu jenis pertanyaan yang diajukan oleh pewawancara, pendengar yang terbaik juga gerak dan gerik. Perilaku Wawancara merupakan cara yang lainnya untuk meningkatkan kualitas kegiatan seleksi wawancara yaitu dengan menggunakan proses wawancara perilaku, pada prakteknya dalam wawancara seorang kandidat dapat langsung diminta untuk menjelaskan sebuah situasi tertentu yang ia hadapi di masa lalu, sehingga didapatkan informasi yang lebih prediktif dan lengkah yang diperoleh melalui pertanyaan-pertanyaan yang dituliskan pada situasi hipotetis dan mendapatkan hasil prediksi yang lebih besar dari pertanyaan tertentu tentang pengalaman-pengalaman di masa lalunya karena perilaku masa lalu umumnya prediktor yang sangat baik dari pada perilaku masa depan. Oleh karena kemampuan prediksi perilaku lebih potensial digunakan dalam kegiatan wawancara.
Pengantar Manajemen 152 maupun mengembangkan suatu sistem seleksi yang dapat menghasilkan karyawan yang produktif dan dapat mencari peluang untuk meningkatkan bagaimana kerjanya sangat penting untuk keberhasilannya. G. Wawancara dan Prilaku Wawancara Wawancara merupakan pertemuan dari individu yang saling berhadap antara satu dengan lainnya dengan tujuan yang dilakukan secara khusus dan diselenggarakan atas kesadaran, terdapat 3 (tiga) hal yang dapat diperhatikan dalam rangka kegiatan wawancara, yaitu jenis pertanyaan yang diajukan oleh pewawancara, pendengar yang terbaik juga gerak dan gerik. Perilaku Wawancara merupakan cara yang lainnya untuk meningkatkan kualitas kegiatan seleksi wawancara yaitu dengan menggunakan proses wawancara perilaku, pada prakteknya dalam wawancara seorang kandidat dapat langsung diminta untuk menjelaskan sebuah situasi tertentu yang ia hadapi di masa lalu, sehingga didapatkan informasi yang lebih prediktif dan lengkah yang diperoleh melalui pertanyaan-pertanyaan yang dituliskan pada situasi hipotetis dan mendapatkan hasil prediksi yang lebih besar dari pertanyaan tertentu tentang pengalaman-pengalaman di masa lalunya karena perilaku masa lalu umumnya prediktor yang sangat baik dari pada perilaku masa depan. Oleh karena kemampuan prediksi perilaku lebih potensial digunakan dalam kegiatan wawancara. Pengantar Manajemen 153 H. Pelatihan serta Pengembangan SDM Terdapat beberapa pendekatan yang tersedia untuk melakukan pengembangan keterampilan tenaga kerja yang dibutuhkan untuk mengimplementasikan strategi. Pelatihan Program yaitu melalui Program Pelatihan, perusahaan yang memiliki sebuah investasi perspektif yang sangat besar terhadap MSDM sangat memperhatikan “pelatihan” sebagai suatu kesempatan potensial untuk dapat meningkatkan produktivitas dalam jangka panjang, merupakan sebuah solusi dalam menghadapi sejumlah masalah internal. Selain nilai pelatihan tersebut untuk meningkatkan produktivitas serta membantu perusahaan untuk menghindari suatu permasalah, maka kegiatan pelatihan juga merupakan sebuah cara untuk dapat menghindari kekurangan dari kualitas pekerja. I. Penilaian Kinerja SDM dapat memberikan kontribusi yang baik untuk sebuah strategi, dalam perencanaan strategis terdapat beberapa cara yaitu penilaian kinerja, staf, pelatihan, dan kompensasi sehingga memungkinkan manajer organisasi dapat melaksanakan hal tersebut sebagai salah satu tindakan yang utama untuk mendukung peran MSDM dalam memberikan kontrol. Kontrol tersebut dapat ditujukan pada sebuah perilaku, melalui penilaian kinerja yang merupakan output seperti pencapaian sasaran dan input seperti melalui kegiatan seleksi dan pelatihan karyawan. Penilaian kinerja merupakan alat ukur manajemen yang digunakan untuk menilai performance pencapaian tujuan serta sasaran yang ditetapkan pada proses perencanaan
Pengantar Manajemen 154 organisasi sebelumnya. Penilaian kinerja dilakukan untuk memberikan penilaian terhadap hasil perkerjaan atau prestasi kerja yang didapat oleh organisasi, tim maupun individu. Sehingga mampu memberikan umpan balik terhadap tujuan juga sasaran kinerja, perencanaan maupun pelaksanaan kinerja. Penilaian kinerja adalah pendapat yang memiliki evaluatifatas sifat, perilaku seseorang serta prestasi sebagai dasar untuk memberikan keputusan maupun rencana pengembangan personel (Kreitner dan Kinicki, 2001). Adapun metode yang digunakan untuk menilai kinerja individu diantaranya ; 1) Metode Skala Peringkat Garis; 2) Metode Peringkat Alternasi; 3) Metode Perbandingan Berpasangan; 4) Metode Distribusi Kekuatan; 5) Metode Kejadian kritis; 7) Bentuk Naratif; 8) Skala Peringkat Standar Perilaku. Penilaian kinerja dapat dilaksanakan oleh seseorang yang mengetahui tentang penilaian karyawan secara individual, diantaranya ; 1) Penilaian bawahan oleh atasan; 2) Penilaian kelompok/rekan kerja; 3) Penilaian diri sendiri; 4) Penilaian dari luar; 5) Penilaian multi sumber. J. Kompensasi Memberikan sebuah hadiah, insentif diperlukan sebagai penguatan bagi tenaga kerja yang berkontribusi pada implementasi strategi organisasi melalui pemberian kompensasi, promosi, pengakuan dan sejenisnya, sementara sistem pengembangan memberikan keterampilan diperlukan oleh tenaga kerja untuk implementasi. Maka dari hal tersebut tidak terlepas dari pembahasan sistem pengukuran kinerja,
Pengantar Manajemen 154 organisasi sebelumnya. Penilaian kinerja dilakukan untuk memberikan penilaian terhadap hasil perkerjaan atau prestasi kerja yang didapat oleh organisasi, tim maupun individu. Sehingga mampu memberikan umpan balik terhadap tujuan juga sasaran kinerja, perencanaan maupun pelaksanaan kinerja. Penilaian kinerja adalah pendapat yang memiliki evaluatifatas sifat, perilaku seseorang serta prestasi sebagai dasar untuk memberikan keputusan maupun rencana pengembangan personel (Kreitner dan Kinicki, 2001). Adapun metode yang digunakan untuk menilai kinerja individu diantaranya ; 1) Metode Skala Peringkat Garis; 2) Metode Peringkat Alternasi; 3) Metode Perbandingan Berpasangan; 4) Metode Distribusi Kekuatan; 5) Metode Kejadian kritis; 7) Bentuk Naratif; 8) Skala Peringkat Standar Perilaku. Penilaian kinerja dapat dilaksanakan oleh seseorang yang mengetahui tentang penilaian karyawan secara individual, diantaranya ; 1) Penilaian bawahan oleh atasan; 2) Penilaian kelompok/rekan kerja; 3) Penilaian diri sendiri; 4) Penilaian dari luar; 5) Penilaian multi sumber. J. Kompensasi Memberikan sebuah hadiah, insentif diperlukan sebagai penguatan bagi tenaga kerja yang berkontribusi pada implementasi strategi organisasi melalui pemberian kompensasi, promosi, pengakuan dan sejenisnya, sementara sistem pengembangan memberikan keterampilan diperlukan oleh tenaga kerja untuk implementasi. Maka dari hal tersebut tidak terlepas dari pembahasan sistem pengukuran kinerja, Pengantar Manajemen 155 yang memberikan informasi yang diperlukan sebagai alokasi penghargaan atau pun kebutuhan perkembangan. Selanjutnya, terdapat adanya keterbatasan sistem kompensasi tradisional, serta sistem kompensasi yang berorientasi strategis, termasuk gaji berbasis keterampilan, gaji berbasis tim, broadbanding, kompensasi variabel, serta kompensasi eksekutif. Hal tersebut juga merupakan bagian dari pendekatan pengembangan karyawan, termasuk program dan metode pelatihan, magang, pendekatan pengembangan manajemen, pengembangan manajemen untuk penugasan internasional, dan dilema kecocokan strategis apakah akan fokus pada seleksi atau perkembangan manajer. Adanya pendekatan sebagai alat pengukuran kinerja adalah untuk membantu menilai sejauh mana perilaku karyawan di semua tingkat organisasi memberikan kontribusi untuk implementasi strategi. Ukuran kinerja diperlukan sebagai fungsi sistem penghargaan, metode kinerja pengukuran dan evaluasi adalah sarana yang berpotensi berguna memberikan umpan balik tentang sejauh mana perilaku tersebut selaras dengan strategi organisasi. K. Pemberhentian SDM Pemberhentian merupakan fungsi operasional yang akhir dari sebuah kondisi di MSDM. Istilah kata pemberhentian tersebut identik dengan pemisahan, separation dan atau pemutusan hubungan kerja (PHK) karyawan dari dalam suatu organisasi, maka pemberhentian SDM dimaksudkan pemutusan hubungan kerja karyawan dengan organisasi, pada proses ini seorang karyawan dan organisasi harus memperhatikan kebijakan peraturan
Pengantar Manajemen 156 organisasi atau perusahaan berdasarkan Undang-Undang yang berlaku saat itu sehingga tidak menimbulkan issue ketidaksepakatan antara karyawan dengan organisasi yang akan terjadi selanjutnya. Adapun alasan-alasan dilakukannya pemberhentian SDM diantaranya ; 1) karena berkenaan dengan Undang-Undang; 2) dikarenakan keinginan perusahaan memperhatikan tingkat produktivitas serta profitabilitas organisasi perusahaan; 3) merupakan keinginan pribadi seorang karyawan; 4) karyawan masuk umur pension; 5) kontrak kerja telah berakhir, masalah Kesehatan karyawan, serta meninggal dunia; 6) Perusahaan mengalami likuidasi (Marnis & Priyono, 2008).
Pengantar Manajemen 156 organisasi atau perusahaan berdasarkan Undang-Undang yang berlaku saat itu sehingga tidak menimbulkan issue ketidaksepakatan antara karyawan dengan organisasi yang akan terjadi selanjutnya. Adapun alasan-alasan dilakukannya pemberhentian SDM diantaranya ; 1) karena berkenaan dengan Undang-Undang; 2) dikarenakan keinginan perusahaan memperhatikan tingkat produktivitas serta profitabilitas organisasi perusahaan; 3) merupakan keinginan pribadi seorang karyawan; 4) karyawan masuk umur pension; 5) kontrak kerja telah berakhir, masalah Kesehatan karyawan, serta meninggal dunia; 6) Perusahaan mengalami likuidasi (Marnis & Priyono, 2008). Pengantar Manajemen 157 DAFTAR PUSTAKA Marnis & Priyono. (2008). Manajemen Sumber Daya Manusia. In Manajemen Sumber Daya Manusia. https://doi.org/10.1017/CBO9781107415324.004 Sumual, T. E. M., Lia, & Sulistyo, E. P. (2017). Manajemen Sumber Daya Manusia. Journal of Chemical Information and Modeling, 53(9), 1689–1699. Лифшиц, А., & Lifshits, A. (2017). Human resource management: theory and practice. Human Resource Management: Theory and Practice. https://doi.org/10.12737/1711-1
Pengantar Manajemen 158 Tentang Penulis Syamsu Nurkarim, S.Kom., M.M lahir di Kota Garut Jawa Barat pada tanggal 11 Februari 1988, berasal dari Kabupaten Tasikmalaya Jawa Barat. Menyelesaikan program sarjana (S1) jurusan Teknik Informatika di STMIK Tasikmalaya tahun 2011, Magister (S2) Manajemen Konsentrasi Sumber Daya Manusia di STIE Ganesha Jakarta tahun 2022, menyelesaikan Pendidikan profesi Internal Audit tingkat lanjutan di Yayasan Pendidikan Internal Audit (YPIA) Jakarta tahun 2022, pernah bekerja sebagai bagian dari Staf di Divisi Operasional & Internal Audit (IA) dengan jabatan terakhir Manager Unit IA di sebuah perusahaan yang bergerak dalam bidang Jasa Pengolahan Uang Rupiah (PJPUR) sejak tahun 2011 sampai dengan tahun 2022, saat ini adalah dosen di Program Studi (Prodi) Usaha Perjalanan Wisata Universitas Mayasari Bakti Kota Tasikmalaya Indonesia, dalam mewujudkan karir sebagai dosen professional, penulis aktif sebagai peneliti di bidangnya tersebut dan dapat dihubungi melalui e-mail : [email protected].
Pengantar Manajemen 158 Tentang Penulis Syamsu Nurkarim, S.Kom., M.M lahir di Kota Garut Jawa Barat pada tanggal 11 Februari 1988, berasal dari Kabupaten Tasikmalaya Jawa Barat. Menyelesaikan program sarjana (S1) jurusan Teknik Informatika di STMIK Tasikmalaya tahun 2011, Magister (S2) Manajemen Konsentrasi Sumber Daya Manusia di STIE Ganesha Jakarta tahun 2022, menyelesaikan Pendidikan profesi Internal Audit tingkat lanjutan di Yayasan Pendidikan Internal Audit (YPIA) Jakarta tahun 2022, pernah bekerja sebagai bagian dari Staf di Divisi Operasional & Internal Audit (IA) dengan jabatan terakhir Manager Unit IA di sebuah perusahaan yang bergerak dalam bidang Jasa Pengolahan Uang Rupiah (PJPUR) sejak tahun 2011 sampai dengan tahun 2022, saat ini adalah dosen di Program Studi (Prodi) Usaha Perjalanan Wisata Universitas Mayasari Bakti Kota Tasikmalaya Indonesia, dalam mewujudkan karir sebagai dosen professional, penulis aktif sebagai peneliti di bidangnya tersebut dan dapat dihubungi melalui e-mail : [email protected]. Pengantar Manajemen 159 BAB 12 MOTIVASI DAN KEPEMIMPINAN DR. SUHENDI, S.SOS.,MM A. Motivasi 1. Pengertian Motivasi Berbicara motivasi sangat memegang peranan penting dalam sebuah organisasi. Maju mundurnya sebuah organisasi salah satunya bergantung pada motivasi dari orang-orang yang tergabung atau berada dalam organisasi tersebut. Motivasi sendiri merupakan bentuk kebutuhan atau harapan/keinginan/desakan yang mendorong seseorang untuk berupaya melakukan atau menunjukkan perilaku tertentu guna bisa mencapai apa yang diinginkannya tersebut. Motivasi inilah yang menjadi modal organisasi untuk menggerakan orangorangnya supaya bergerak mencapai tujuan yang sudah ditetapkan organisasi. Menurut R. S. Supriyono motivasi adalah kemampuan seseorang untuk berbuat atau melakukan sesuatu. Sedangkan motif itu sendiri adalah kebutuhan, keinginan, dorongan untuk berbuat sesuatu. Motivasi seseorang ini sangat dipengaruhi oleh stimuli kekuatan intrinsik yang ada pada diri individu yang bersangkutan tersebut. Stimuli eksternal mungkin saja dapat pula mempengaruhi motivasi seseorang, tetapi motivasi itu sendiri mencerminkan bagaimana reaksi individu ini terhadap stimuli yang diterimanya tersebut (Supriyono, 2003: 329).
Pengantar Manajemen 160 Motivasi menurut Winardi (2001:2) merupakan hasil dari sejumlah proses yang bersifat baik itu bersumber dari faktor internal maupun eksternal bagi seorang individu yang menyebabkan timbulnya atau lahirnya sebuah sikap antusiasme dan persistensi dalam dirinya untuk melaksanakan kegiatankegiatan tertentu dalam sebuah organisasi. Dengan demikian motivasi adalah kemampuan seseorang atau sekelompok orang untuk melakukan ataupun tidak melakukan sesuatu berdasarkan dorongan baik itu yang sifatnya dorongan internal maupun dorongan yang sifatnya eksternal sehingga orang-orang tersebut mencapai apa yang diinginkannya atau apa yang sudah ditetapkan oleh organisasi dimana dirinya berada. Motivasi merupakan faktor pendorong utama mengapa individu (SDM) dalam suatu organisasi memiliki perilaku dan sikap tertentu, termasuk juga terkait dengan kinerja yang ditunjukkan oleh individu tersebut pada organisasi yang menaunginya. Organisasi harus berupaya keras supaya motivasi yang ada pada diri setiap anggota organisasi yang tergabung di dalamnya tetap terjaga dengan baik. Dengan motivasi maka kinerja dan produktifitas baik itu organisasi atau orang-orang yang ada di dalamnya benar-benar terpelihara dengan baik. Proses motivasi ini dimulai dari saat individu menyadari bahwa mereka memiliki kebutuhan tertentu yang harus segera dipenuhi, sehingga mendorong langkah dan perilakunya selanjutnya untuk mengarah pada tindakan bagaimana memenuhi kebutuhannya tersebut. Meskipun faktor motivasi atau pendorong tersebut beraneka ragam setiap individu. Relatif setiap orang memiliki motivasi yang berbeda yang menjadi pendorong untuk melakukan atau tidak melakukan
Pengantar Manajemen 160 Motivasi menurut Winardi (2001:2) merupakan hasil dari sejumlah proses yang bersifat baik itu bersumber dari faktor internal maupun eksternal bagi seorang individu yang menyebabkan timbulnya atau lahirnya sebuah sikap antusiasme dan persistensi dalam dirinya untuk melaksanakan kegiatankegiatan tertentu dalam sebuah organisasi. Dengan demikian motivasi adalah kemampuan seseorang atau sekelompok orang untuk melakukan ataupun tidak melakukan sesuatu berdasarkan dorongan baik itu yang sifatnya dorongan internal maupun dorongan yang sifatnya eksternal sehingga orang-orang tersebut mencapai apa yang diinginkannya atau apa yang sudah ditetapkan oleh organisasi dimana dirinya berada. Motivasi merupakan faktor pendorong utama mengapa individu (SDM) dalam suatu organisasi memiliki perilaku dan sikap tertentu, termasuk juga terkait dengan kinerja yang ditunjukkan oleh individu tersebut pada organisasi yang menaunginya. Organisasi harus berupaya keras supaya motivasi yang ada pada diri setiap anggota organisasi yang tergabung di dalamnya tetap terjaga dengan baik. Dengan motivasi maka kinerja dan produktifitas baik itu organisasi atau orang-orang yang ada di dalamnya benar-benar terpelihara dengan baik. Proses motivasi ini dimulai dari saat individu menyadari bahwa mereka memiliki kebutuhan tertentu yang harus segera dipenuhi, sehingga mendorong langkah dan perilakunya selanjutnya untuk mengarah pada tindakan bagaimana memenuhi kebutuhannya tersebut. Meskipun faktor motivasi atau pendorong tersebut beraneka ragam setiap individu. Relatif setiap orang memiliki motivasi yang berbeda yang menjadi pendorong untuk melakukan atau tidak melakukan Pengantar Manajemen 161 sesuatu tindakan. Kurang lebih motivasi itu ada yang bersifat material incentive yakni motivasi yang berupa insentif atau balas jasa berupa materi seperti uang, bonus, perumahan, tunjangan, dan sebagainya. Ada juga motivasi yang sifatnya berupa Non Material Incentive yakni motivasi dalam bentuk bukan uang atau materi, misalnya saja bisa berupa tantangan, status, jabatan, kesempatan, persaingan, rasa takut (Fear Motivation), pemutusan hubungan kerja, penurunan jabatan atau demosi, dan lain sebagainya. 2. Proses Motivasi Kebutuhan merupakan faktor utama yang mendorong dalam motivasi. Kebutuhan adalah suatu keadaan atau kondisi internal yang menyebabkan hasil-hasil tertentu begitu tampak menarik bagi sebagian orang (Robbins, 2001:166). Kebutuhan yang belum terpenuhi menciptakan keinginan untuk terus berupaya untuk memenuhinya sekaligus menjadi fokus perhatian untuk mendapatkannya, inilah yang mendorong tindakan atau sebuah aksi nyata untuk memperolehnya, lalu kebutuhan itu terpenuhi maka orang tersebut akan mendapatkan apa yang dinamakan kepuasan. Namun perlu dipahami bahwa kepuasan itu sifatnya hanyalah sementara, setelah kepuasan didapatkan karena kebutuhan terpenuhi maka akan lahir kebutuhan-kebutuhan selanjutnya. Ibarat sebuah siklus, ini akan kembali ke awal lagi prosesnya dan terus menerus berputar. Apalagi kalau kebutuhan itu tidak terpenuhi maka akan melahirkan ketegangan yang merangsang dorongan-dorongan yang sangat kuat dari dalam diri individu tersebut untuk segera mencapai tujuan yang dimaksudnya tersebut. Dorongan ini menimbulkan suatu sikap dan perilaku pencarian untuk
Pengantar Manajemen 162 menemukan tujuan-tujuan tertentu yang bila tercapai akan terwujud pemenuhan kebutuhan dan mendorong pada pengurangan tegangan atau pada titik mencapai kepuasan yang sifatnya sementara tersebut. 3. Teori Motivasi Abraham H. Maslow dalam bukunya Motivation and Personality (Siagian, 2005: 110) mengemukakan bahwa berbicara kebutuhan manusia, inti kebutuhan-kebutuhan manusia tersebut dapat dikategorikan dalam bentuk hirarki kebutuhan, masing-masing kebutuhan itu hanya akan aktif apabila kebutuhan yang lebih rendah sudah terpenuhi dengan baik. Dalam bukunya Motivation and Personality tersebut (Siagian, 2005 : 110) mengemukakan bahwa inti kebutuhan-kebutuhan manusia dapat dikategorikan dalam Hirarki Kebutuhan. Masing-masing kebutuhan itu hanya akan aktif apabila kebutuhan yang lebih rendah sudah terpenuhi. Semua dimulai dengan kebutuhan yang paling dasar terlebih dahulu, setelah kebutuhan dasarnya terpenuhi baru kebutuhan-kebutuhan yang lebih tinggi lainnya berupaya untuk bisa terpenuhi juga. Teori Motivasi Abraham Maslow
Pengantar Manajemen 162 menemukan tujuan-tujuan tertentu yang bila tercapai akan terwujud pemenuhan kebutuhan dan mendorong pada pengurangan tegangan atau pada titik mencapai kepuasan yang sifatnya sementara tersebut. 3. Teori Motivasi Abraham H. Maslow dalam bukunya Motivation and Personality (Siagian, 2005: 110) mengemukakan bahwa berbicara kebutuhan manusia, inti kebutuhan-kebutuhan manusia tersebut dapat dikategorikan dalam bentuk hirarki kebutuhan, masing-masing kebutuhan itu hanya akan aktif apabila kebutuhan yang lebih rendah sudah terpenuhi dengan baik. Dalam bukunya Motivation and Personality tersebut (Siagian, 2005 : 110) mengemukakan bahwa inti kebutuhan-kebutuhan manusia dapat dikategorikan dalam Hirarki Kebutuhan. Masing-masing kebutuhan itu hanya akan aktif apabila kebutuhan yang lebih rendah sudah terpenuhi. Semua dimulai dengan kebutuhan yang paling dasar terlebih dahulu, setelah kebutuhan dasarnya terpenuhi baru kebutuhan-kebutuhan yang lebih tinggi lainnya berupaya untuk bisa terpenuhi juga. Teori Motivasi Abraham Maslow Pengantar Manajemen 163 Menurut hirarki kebutuhan (Hierarchy Needs) Abraham Maslow kurang lebih ada 5 (lima) kebutuhan manusia atau kebutuhan manusia dapat dikelompokan menjadi lima, diantaranya yakni adalah; 1. Kebutuhan Fisiologis yakni kebutuhan yang ada kaitannya dengan kebutuhan fisik manusia diantaranya sandang, pangan, papan, bernapas, dan kebutuhan biologis lainnya. 2. Kebutuhan Keamanan dan Keselamatan yakni kebutuhan yang berupa bebas dari penjajahan, bebas dari ancaman, bebas dari rasa sakit, bebas dari teror, dan lain sebagainya. 3. Kebutuhan Sosial yakni kebutuhan manusia yang ada kaitannya dengan hubungan dengan manusia lainnya, misalnya kebutuhan memiliki teman, memiliki keluarga, kebutuhan cinta dari lawan jenis, dan lain sebagainya. 4. Kebutuhan Penghargaan yakni kebutuhan penghormatan atau apresiasi dari orang lain atas capaian prestasi yang telah kita raih misalnya saja kebutuhan dalam bentuk pujian, piagam, tanda jasa, hadiah, dan sebagainya 5. Kebutuhan Aktualisasi Diri adalah kebutuhan dan keinginan manusia untuk bertindak sesuka hati sesuai dengan bakat dan minatnya yang dimilikinya kebutuhan ini yang memungkinkan potensi manusia akan berkembang dengan baik termasuk dengan potensinya tersebut dapat berbuat sesuatu yang bermanfaat bagi orang lain. Namun tentu saja kebutuhan tertinggi ini bisa tercapai apabila kebutuhan yang lainnya sudah benar-benar terpenuhi dengan baik.
Pengantar Manajemen 164 Teori Motivasi Frederick Herzberg Selanjutnya teori motivasi yang dikeluarkan oleh Frederick Herzberg. Dia memisahkan atau mengelompokan hirarki kebutuhan menjadi kebutuhan tingkat rendah dan kebutuhan tingkat tinggi, dimana kebutuhan tingkat tinggi inilah yang mampu memotivasi seseorang. Tentu saja kebutuhan tingkat tinggi yang mampu menjadi motivasi seseorang ini bisa terpenuhi setelah kebutuhan tingkat rendah sudah terpenuhi dengan baik. Kebutuhan tingkat rendah merupakan kebutuhan akan fisiologis (kebutuhan fisik), rasa aman dan sosial, yang bagi Herzberg apabila kebutuhan tersebut terpenuhi maka seseorang dapat mulai termotivasi. Apalagi jika semua kebutuhan sudah bisa terpenuhi, kondisi seperti ini menurutnya bisa disebut sebagai iklim-sehat, mengingat kebutuhan yang sifatnya kebutuhan fisiologis (makanan, minuman, tempat tinggal dan sebagainya), kebutuhan rasa aman (jaminan pekerjaan, kesehatan dan sebagainya), kebutuhan sosial (sahabat, butuhan sosial), kebutuhan ego (pengakuan, penghargaan dan sebagainya) dan kebutuhan aktualisasi diri (menjadi orang yang merasa mampu menjadi seseorang bisa mencapai sesuatu). Faktor-faktor yang terdapat dalam iklim sehat dalam konteks perusahaan adalah kondisi kerja, gaji, keamanan dan supervisi. Faktor-faktor iklim sehat hanya baik untuk mencegah timbulnya ketidak puasan. Hal itu dilakukan dengan menawarkan lebih banyak faktor-faktor tersebut sehingga ketika sudah terpenuhi cara ini tidak dapat mendorong timbulnya motivasi. Dikenal dengan teori dua faktor (two-factor theory) berdasarkan penelitian pada 200 orang insinyur dan akuntan sekitar tahun 1950 yakni faktor yang mendorong pada
Pengantar Manajemen 164 Teori Motivasi Frederick Herzberg Selanjutnya teori motivasi yang dikeluarkan oleh Frederick Herzberg. Dia memisahkan atau mengelompokan hirarki kebutuhan menjadi kebutuhan tingkat rendah dan kebutuhan tingkat tinggi, dimana kebutuhan tingkat tinggi inilah yang mampu memotivasi seseorang. Tentu saja kebutuhan tingkat tinggi yang mampu menjadi motivasi seseorang ini bisa terpenuhi setelah kebutuhan tingkat rendah sudah terpenuhi dengan baik. Kebutuhan tingkat rendah merupakan kebutuhan akan fisiologis (kebutuhan fisik), rasa aman dan sosial, yang bagi Herzberg apabila kebutuhan tersebut terpenuhi maka seseorang dapat mulai termotivasi. Apalagi jika semua kebutuhan sudah bisa terpenuhi, kondisi seperti ini menurutnya bisa disebut sebagai iklim-sehat, mengingat kebutuhan yang sifatnya kebutuhan fisiologis (makanan, minuman, tempat tinggal dan sebagainya), kebutuhan rasa aman (jaminan pekerjaan, kesehatan dan sebagainya), kebutuhan sosial (sahabat, butuhan sosial), kebutuhan ego (pengakuan, penghargaan dan sebagainya) dan kebutuhan aktualisasi diri (menjadi orang yang merasa mampu menjadi seseorang bisa mencapai sesuatu). Faktor-faktor yang terdapat dalam iklim sehat dalam konteks perusahaan adalah kondisi kerja, gaji, keamanan dan supervisi. Faktor-faktor iklim sehat hanya baik untuk mencegah timbulnya ketidak puasan. Hal itu dilakukan dengan menawarkan lebih banyak faktor-faktor tersebut sehingga ketika sudah terpenuhi cara ini tidak dapat mendorong timbulnya motivasi. Dikenal dengan teori dua faktor (two-factor theory) berdasarkan penelitian pada 200 orang insinyur dan akuntan sekitar tahun 1950 yakni faktor yang mendorong pada Pengantar Manajemen 165 kepuasan pekerjaan (satisfiers atau motivating factors) dan faktor yang mendorong pada ketidakpuasan pekerjaan (dissatisfiers atau hygiene factors). 1. Faktor yang mendorong pada kepuasan pekerjaan (satisfiers atau motivating factors) Kebutuhan diri seseorang yang bila terpenuhi akan memperoleh kepuasan kerja, seperti: Achievement, Recognition (pengakuan), Responsibility, Advancement and Growth. 2. Faktor yang mendorong pada ketidakpuasan pekerjaan (dissatisfiers atau hygiene factors) Yaitu kebutuhan akan kondisi lingkungan tertentu yang akan mempengaruhi kepuasan kerja, yaitu: Company policy and administration, Supervisi yang memadai, Salary, Relationship, Lingkungan kerja kondusif, Status pekerjaan, Rasa aman. Sumber: www.expertprogrammanagement.com Menurut Robbins dan Coulter (2010:112) teori dua faktor Frederick Herzberg mengusulkan bahwa faktor-faktor intrinsik terkait dengan kepuasan kerja, sedangkan faktor-faktor
Pengantar Manajemen 166 ekstrinsik berhubungan dengan ketidakpuasan kerja. Herzberg ingin mengetahui ketika seseorang merasa sangat nyaman (puas) atau tidak nyaman (tidak puas) dengan pekerjaan mereka. Ia menyimpulkan bahwa jawaban yang diberikan orang-orang saat mereka merasa nyaman dengan pekerjaan mereka secara signifikan berbeda dari jawaban secara konsisten berkaitan dengan ketidakpuasan kerja. Teori Motivasi McClelland Kemudian John Atkison dan David McClelland juga mengeluarkan teori motivasi, dia mengemukakan bahwa semua orang memiliki kebutuhan berprestasi, kebutuhan berkuasa dan kebutuhan berafiliasi. Teori motivasi ini membagi kebutuhan manusia menjadi 3 (tiga) yakni; a. Need of Power yakni kebutuhan melakukan pengendalian atau kontrol pada sebuah situasi yang sedang dihadapinya. Kebutuhan akan kekuasaan adalah kebutuhan untuk membuat orang lain berperilaku dalam suatu cara dimana orang-orang itu tanpa dipaksa tidak akan berperilaku demikian atau suatu bentuk ekspresi dari individu untuk mengendalikan dan mempengaruhi orang lain. Kebutuhan ini pada teori Maslow terletak antara kebutuhan akan penghargaan dan kebutuhan aktualisasi diri. McClelland menyatakan bahwa kebutuhan akan kekuasaan sangat berhubungan dengan kebutuhan untuk mencapai suatu posisi kepemimpinan. b. Need of Affiliation yaitu kebutuhan akan interaksi sosial, diperhatikan, disayangi, dan sebagainya. Kebutuhan akan afiliasi adalah hasrat untuk berhubungan antar pribadi yang ramah dan akrab. Individu merefleksikan keinginan untuk mempunyai hubungan yang erat, koperatif dan penuh sikap
Pengantar Manajemen 166 ekstrinsik berhubungan dengan ketidakpuasan kerja. Herzberg ingin mengetahui ketika seseorang merasa sangat nyaman (puas) atau tidak nyaman (tidak puas) dengan pekerjaan mereka. Ia menyimpulkan bahwa jawaban yang diberikan orang-orang saat mereka merasa nyaman dengan pekerjaan mereka secara signifikan berbeda dari jawaban secara konsisten berkaitan dengan ketidakpuasan kerja. Teori Motivasi McClelland Kemudian John Atkison dan David McClelland juga mengeluarkan teori motivasi, dia mengemukakan bahwa semua orang memiliki kebutuhan berprestasi, kebutuhan berkuasa dan kebutuhan berafiliasi. Teori motivasi ini membagi kebutuhan manusia menjadi 3 (tiga) yakni; a. Need of Power yakni kebutuhan melakukan pengendalian atau kontrol pada sebuah situasi yang sedang dihadapinya. Kebutuhan akan kekuasaan adalah kebutuhan untuk membuat orang lain berperilaku dalam suatu cara dimana orang-orang itu tanpa dipaksa tidak akan berperilaku demikian atau suatu bentuk ekspresi dari individu untuk mengendalikan dan mempengaruhi orang lain. Kebutuhan ini pada teori Maslow terletak antara kebutuhan akan penghargaan dan kebutuhan aktualisasi diri. McClelland menyatakan bahwa kebutuhan akan kekuasaan sangat berhubungan dengan kebutuhan untuk mencapai suatu posisi kepemimpinan. b. Need of Affiliation yaitu kebutuhan akan interaksi sosial, diperhatikan, disayangi, dan sebagainya. Kebutuhan akan afiliasi adalah hasrat untuk berhubungan antar pribadi yang ramah dan akrab. Individu merefleksikan keinginan untuk mempunyai hubungan yang erat, koperatif dan penuh sikap Pengantar Manajemen 167 persahabatan dengan pihak lain. Antar individu yang mempunyai kebutuhan afiliasi yang tinggi umumnya berhasil dalam pekerjaan yang memerlukan interaksi sosial yang tinggi. McClelland mengatakan bahwa kebanyakan orang memiliki kombinasi karakteristik tersebut, akibatnya akan mempengaruhi perilaku karyawan dalam bekerja atau mengelola organisasi. Sumber: www.kitapunya.net c. Need of Achievement adalah kebutuhan untuk berprestasi tinggi, biasanya individu memiliki karakter: menyukai pekerjaan menantang, berisiko, menyukai tanggapan dari orang lain. Santrock (2002) mengatakan bahwa motivasi berprestasi (Need for Achievment) adalah keinginan untuk mencapai sesuatu, untuk mencapai suatu standar keunggulan dan untuk bekerja keras untuk unggul. Setara dengan pernyataan Djaali (2014) yaitu motivasi berprestasi adalah sebuah dorongan untuk mengerjakan tugas dengan sebaik-baiknya yang mengacu kepada standar keunggulan. Standar keunggulan tersebut
Pengantar Manajemen 168 mungkin muncul dari tuntunan orang tua atau lingkungan kultur tempat seseorang dibesarkan. B. Kepemimpinan 1. Pengertian Kepemimpinan Peran seorang pemimpin sangatlah berpengaruh terhadap arah organisasi. Maju mundurnya organisasi juga sangat bergantung pada apa yang dilakukan pemimpinnya. Karenanya tentu saja diperlukan sikap selektif benar dalam memilih dan menentukan seorang pemimpin. Seorang pemimpin haruslah orang yang terbaik yang ada dalam organisasi tersebut. Terbaik dalam hal kompetensi dan karakter yang sangat mumpuni untuk memimpin. Berdasarkan definisi secara luas berbicara kepemimpinan seringkali tidak lepas dari meliputi bagaimana proses mempengaruhi orang-orang yang ada dalam organisasi untuk menentukan atau menetapkan tujuan organisasi, memotivasi perilaku para pengikutnya untuk mencapai tujuan bersama, mempengaruhi orang-orang yang ada dalam organisasi untuk memperbaiki sikap dan perilaku kelompok termasuk budaya yang berkembang. Menurut Gary A Yulk (1998:4) berbicara kepemimpinan selain berkaitan dengan bagaimana mempengaruhi interpretasi orang-orang yang ada dalam organisasi juga mengenai peristiwa-peristiwa kepada para pengikutnya. Pengorganisasian dari aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh para anggota organisasi untuk mencapai sasaran yang sudah ditetapkan bersama tersebut, memelihara hubungan kerjasama dan kerja kelompok yang ada, untuk memperoleh dukungan
Pengantar Manajemen 168 mungkin muncul dari tuntunan orang tua atau lingkungan kultur tempat seseorang dibesarkan. B. Kepemimpinan 1. Pengertian Kepemimpinan Peran seorang pemimpin sangatlah berpengaruh terhadap arah organisasi. Maju mundurnya organisasi juga sangat bergantung pada apa yang dilakukan pemimpinnya. Karenanya tentu saja diperlukan sikap selektif benar dalam memilih dan menentukan seorang pemimpin. Seorang pemimpin haruslah orang yang terbaik yang ada dalam organisasi tersebut. Terbaik dalam hal kompetensi dan karakter yang sangat mumpuni untuk memimpin. Berdasarkan definisi secara luas berbicara kepemimpinan seringkali tidak lepas dari meliputi bagaimana proses mempengaruhi orang-orang yang ada dalam organisasi untuk menentukan atau menetapkan tujuan organisasi, memotivasi perilaku para pengikutnya untuk mencapai tujuan bersama, mempengaruhi orang-orang yang ada dalam organisasi untuk memperbaiki sikap dan perilaku kelompok termasuk budaya yang berkembang. Menurut Gary A Yulk (1998:4) berbicara kepemimpinan selain berkaitan dengan bagaimana mempengaruhi interpretasi orang-orang yang ada dalam organisasi juga mengenai peristiwa-peristiwa kepada para pengikutnya. Pengorganisasian dari aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh para anggota organisasi untuk mencapai sasaran yang sudah ditetapkan bersama tersebut, memelihara hubungan kerjasama dan kerja kelompok yang ada, untuk memperoleh dukungan Pengantar Manajemen 169 dan kerjsama dari orang-orang di luar kelompok atau organisasi yang dipimpinnya. Sementara itu menurut James A.F Stoner dan Edward Freema (1992:472) mengatakan bahwa kepemimpinan adalah suatu proses yang berupaya untuk mengarahkan dan mempengaruhi semua aktivitas-aktivitas yang ada hubungannya dengan pekerjaan yang dilakukan oleh para anggota kelompoknya yang ada dalam sebuah organisasi yang dipimpinnya. Dengan demikian dari definisi kepemimpinan ini mengandung tiga implikasi yang sangat penting diantaranya yaitu (1) Berbicara kepemimpinan tidak bisa dilakukan sendiri, melainkan kepemimpinan itu akan sangat melibatkan orang lain, baik itu bawahan maupun pengikutnya (2) Kepemimpinan itu akan melibatkan pendistribusian kekuasaan antara seorang pemimpin dengan anggota kelompok yang dipimpinnya secara seimbang, karena anggota kelompok bukanlah tanpa daya melainkan juga memiliki kekuatan atau potensi yang harus terus dipompa dan dikembangkan melalui kepemimpinan yang kuat dan efektif, (3) Adanya kemampuan seorang pemimpin untuk menggunakan berbagai bentuk kekuasaan yang berbedabeda yang dimilikinya untuk kemudian mempengaruhi tingkah laku dari para pengikutnya dengan berbagai cara pula. 2. Gaya Kepemimpinan Ada beberapa gaya kepemimpinan yang sudah dikenal luas dan dalam praktiknya diperlukan pendekatan situasi yang tepat karena tidak semua gaya kepemimpinan bisa diterapkan dalam semua situasi. Gaya kepemimpinan tersebut diantaranya adalah:
Pengantar Manajemen 170 Sumber: www.researchgate.net 1. Otokratik (Autocratic) yaitu kekuasaan yang terpusat dan tidak memberikan ruang kepada yang dipimpinnya untuk mengambil peran yang penting. Biasanya cirinya, suasana organisasi penuh dengan ketegangan, kaku, dan selalu menunggu perintah dari pimpinan atau atasan. Menurut Sudarwan Danim (2004:75) mengatakan bahwa kata otokratik memiliki makna yang merupakan sebuah tindakan yang berdasarkan menurut kemauannya sendiri, dimana setiap produk pemikiran yang dikeluarkannya selalu dipandang sebagai suatu kebenaran, bersikap keras kepala, atau memiliki rasa yang bersifat paksaan untuk mengikutinya. Kepemimpinan otokratik lebih dikenal juga atau biasa disebut juga dengan nama kepemimpinan otoriter. 2. Free-rein/Laissez-faire yaitu gaya kepemimpinan yang membiarkan stafnya untuk melakukan apapun yang terkait dengan tugasnya. Fungsi pengarahan pimpinan kepada anak buahnya nyaris tidak ada, sehingga bawahan menjadi bingung dan ragu-ragu dalam mengambil keputusan. Bawahan diberikan kebebasan yang sangat luas. Memang
Pengantar Manajemen 170 Sumber: www.researchgate.net 1. Otokratik (Autocratic) yaitu kekuasaan yang terpusat dan tidak memberikan ruang kepada yang dipimpinnya untuk mengambil peran yang penting. Biasanya cirinya, suasana organisasi penuh dengan ketegangan, kaku, dan selalu menunggu perintah dari pimpinan atau atasan. Menurut Sudarwan Danim (2004:75) mengatakan bahwa kata otokratik memiliki makna yang merupakan sebuah tindakan yang berdasarkan menurut kemauannya sendiri, dimana setiap produk pemikiran yang dikeluarkannya selalu dipandang sebagai suatu kebenaran, bersikap keras kepala, atau memiliki rasa yang bersifat paksaan untuk mengikutinya. Kepemimpinan otokratik lebih dikenal juga atau biasa disebut juga dengan nama kepemimpinan otoriter. 2. Free-rein/Laissez-faire yaitu gaya kepemimpinan yang membiarkan stafnya untuk melakukan apapun yang terkait dengan tugasnya. Fungsi pengarahan pimpinan kepada anak buahnya nyaris tidak ada, sehingga bawahan menjadi bingung dan ragu-ragu dalam mengambil keputusan. Bawahan diberikan kebebasan yang sangat luas. Memang Pengantar Manajemen 171 bawahan akan senang karena mendapatkan kebebasan namun kekurangannya adalah bawahan tidak mendapatkan pengarahan. Adapun menurut Sutikno (2009) dalam Masruri (2019) mengatakan bahwa sifat dari kepemimpinan laissez faire tersebut seolah-olah kehadiran seorang pemimpin tidak tampak, karena pada gaya kepemimpinan jenis ini seorang pemimpin dengan kewenangan yang dimilikinya memberikan kebebasan penuh kepada seluruh anggotanya dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tupoksi yang diberikan organisasi. Berbicara tingkat keberhasilan organisasi yang dipimpin oleh gaya kepemimpinan laissez faire ini semata-mata karena disebabkan oleh adanya kesadaran dan dedikasi beberapa anggota organisasi yang ada didalamnya bukan karena kontribusi pengaruh dari pemimpinnya. Sekilas memang jenis kepemimpinan ini tampak kurang tegas namun rasa nyaman anggota dengan sikap pemimpin seperti ini juga menjadi faktor pendorong kinerja dan produktifitas anggota semakin baik. 3. Participative/Democratic merupakan gaya kepemimpinan yang memberikan ruang terbuka untuk berdiskusi dan berbeda pendapat antara bawahan dan pimpinannya. Bawahan menjadi terbuka dan mendorong dirinya untuk melakukan inovasi dan kreasi. Masalah yang muncul menjadi cepat diketahui dan diantisipasi oleh pimpinan. Segala permasalahan senantiasa dimusyawarahkan. Menurut Woods (2004) dalam Laliasa et al. (2018), gaya kepemimpinan demokratis ini merupakan kemampuan seorang pemimpin untuk mempengaruhi orang lain yang dipimpinnya agar mau bekerjasama dalam mencapai
Pengantar Manajemen 172 tujuan yang telah ditetapkan bersama dalam organisasi dengan cara berbagai kegiatan yang akan dilakukan bersama, antara pimpinan dan bawahan yang ada pada pengendaliannya. Ketiga gaya kepemimpinan ini sebenarnya bisa dilakukan oleh seorang pemimpin bergantung pada kondisi dan situasinya. Artinya tidak ada gaya kepemimpinan yang lebih baik atau jelek. Semuanya bisa dilakukan atau diterapkan. Kapan kita menggunakan salah satu gaya kepemimpinan tergantung kondisi dan situasinya. Gaya kepemimpinan otoriter tidak selamanya jelek. Ketika seorang pemimpin perlu memutuskan sebuah kebijakan yang sifatnya segera maka gaya otoriter bisa dilakukan atau dipilihnya. Sebaliknya jika ada sebuah kebijakan yang sangat penting dan sifatnya tidak segera serta perlu masukan dari orang lain, maka gaya kepemimpinan demokratik bisa dipilih dan dilakukan dalam kondisi seperti ini. Termasuk juga ketika gaya kepemimpinan Laisse fire dibutuhkan karena karyawan merasa dikenkang dan dibatasi sehingga kebebasan dan kreatifitas tidak muncul, maka gaya kepemimpinan ini sangat dibutuhkan dan perlu dilakukan. Bagaimanapun orang membutuhkan sebuah kondisi yang memberikan ruang kebebasan dan kreatifitas, tinggal bagaimana peran seorang pemimpin memainkan perannya tersebut sehingga orang-orang yang dipimpinnya menikmati kebebasan yang bertanggungjawab tersebut.
Pengantar Manajemen 172 tujuan yang telah ditetapkan bersama dalam organisasi dengan cara berbagai kegiatan yang akan dilakukan bersama, antara pimpinan dan bawahan yang ada pada pengendaliannya. Ketiga gaya kepemimpinan ini sebenarnya bisa dilakukan oleh seorang pemimpin bergantung pada kondisi dan situasinya. Artinya tidak ada gaya kepemimpinan yang lebih baik atau jelek. Semuanya bisa dilakukan atau diterapkan. Kapan kita menggunakan salah satu gaya kepemimpinan tergantung kondisi dan situasinya. Gaya kepemimpinan otoriter tidak selamanya jelek. Ketika seorang pemimpin perlu memutuskan sebuah kebijakan yang sifatnya segera maka gaya otoriter bisa dilakukan atau dipilihnya. Sebaliknya jika ada sebuah kebijakan yang sangat penting dan sifatnya tidak segera serta perlu masukan dari orang lain, maka gaya kepemimpinan demokratik bisa dipilih dan dilakukan dalam kondisi seperti ini. Termasuk juga ketika gaya kepemimpinan Laisse fire dibutuhkan karena karyawan merasa dikenkang dan dibatasi sehingga kebebasan dan kreatifitas tidak muncul, maka gaya kepemimpinan ini sangat dibutuhkan dan perlu dilakukan. Bagaimanapun orang membutuhkan sebuah kondisi yang memberikan ruang kebebasan dan kreatifitas, tinggal bagaimana peran seorang pemimpin memainkan perannya tersebut sehingga orang-orang yang dipimpinnya menikmati kebebasan yang bertanggungjawab tersebut. Pengantar Manajemen 173 Daftar Pustaka Danim, S. 2004. Motivasi Kepemimpinan & Efektivitas Kelompok. Jakarta: PT Rineka Cipta Djaali. 2014. Psikologi Pendidikan. Jakarta: Bumi Aksara Gary A. Yulk. 1998. Kepemimpinan Dalam Organisasi. (Edisi ketiga). Terjemahan Jusuf Udaya. Qakarta: Prenhalindo Hakim, Ahmad Firman. 2018. Pengaruh Kepemimpinan Dan Lingkungan Kerja Fisik Terhadap Kinerja Karyawan Dengan Kepuasan Kerja Sebagai Variabel Intervening (Studi Kasus Pada Banjarmasin Post Group). Jurnal Administrasi Bisnis (JAB) 62(2):131–40. James A. F. Stoner dan Edward Freeman. 1992. Management. New Jersey: Prentice-Hall International Inc., 5th edition. Laliasa, G., Nur, M., & Tambunan, R. 2018. Pengaruh Gaya Kepemimpinan Demokratis, Lingkungan Kerja dan Motivasi Kerja terhadap Kinerja Pegawai Dinas Perkebunan dan Holtikultura Provinsi Sulawesi Tenggara. Journal of Economic and Business Vol.1 , 83-103. Robbins, Stephen P. 1998. Perilaku Organisasi. Jakarta : Prenhallindo. Robbins SP, Mary C. 2010. Manajemen (Edisi Kesepuluh jilid 2). Jakarta : Erlangga Santrock. J. W. 2002. Adolescence: Perkembangan Remaja. (edisi keenam) Jakarta: Erlangga Siagian, Sondang P. 2005. Fungsi-Fungsi Manajerial. Jakarta : Bumi Aksara. Setiawan, Bahar Agus, and Abd. Muhith. 2013. Transformational Leadership: Ilustration in the Education Organization. 184. Supriyono, RA. 2000. Sistem Pengendalian Manajemen. (edisi I buku I). Yogyakarta: BPFE. Winardi, J. 2002. Motivasi dan Pemotivasian Dalam Manajemen. Jakarta: PT. Raja Grafindo Persada.
Pengantar Manajemen 174 Sumber internet: https://www.researchgate.net/figure/Lewins-LeadershipStyles-Framework_fig3_322064369. diakses 25 Feberuari 2023 pukul 07.05 WIB https://www.kitapunya.net/wp-content/uploads/2016/11/teorikebutuhan-menurut-mc-clelland.jpg. diakses 25 Februari 2023 pukul 07.24 WIB https://accounting.binus.ac.id/2021/11/02/motivation-hygienetheory-dan-dual-factor-theory/. diakses 25 Februari 2023 pukul 07.34 WIB
Pengantar Manajemen 174 Sumber internet: https://www.researchgate.net/figure/Lewins-LeadershipStyles-Framework_fig3_322064369. diakses 25 Feberuari 2023 pukul 07.05 WIB https://www.kitapunya.net/wp-content/uploads/2016/11/teorikebutuhan-menurut-mc-clelland.jpg. diakses 25 Februari 2023 pukul 07.24 WIB https://accounting.binus.ac.id/2021/11/02/motivation-hygienetheory-dan-dual-factor-theory/. diakses 25 Februari 2023 pukul 07.34 WIB Pengantar Manajemen 175 Tentang Penulis Dr. Suhendi, S.Sos.,MM lahir di Bandung, 1 Januari 1984. Saat ini tinggal di Komplek Graha Bukit Raya 1 Blok F5 No. 11 Cilame Ngamprah Kab Bandung Barat. E-mail: [email protected]. Pernah mengenyam pendidikan di Program Doktor Ilmu Manajemen Pascasarjana Universitas Pasundan Bandung. Founder & CEO POTENSI ini punya pengalaman dan kegiatan keseharian cukup beragam; penulis lepas di sejumlah media cetak dan online, penulis buku, aktivis sosial dan pemberdayaan masyarakat, praktisi bisnis dan pendidikan, konsultan/tenaga ahli pada BUMN, Kementerian dan Pemda/Pemkot. Namanya juga tercatat sebagai dosen di beberapa perguruan tinggi diantaranya; STIE Miftahul Huda Subang, FEB UMB, FE Universitas Terbuka (UT), STIKOM Bandung dan perguruan tinggi lainnya. (*)
Pengantar Manajemen 176 BAB 13 KELOMPOK KERJA DAN KOMUNIKASI DALAM ORGANISASI ABDI FADHLAN, MM CHAPTER 1 1.1 Pengertian Kelompok Kerja, Karakteristik dan LangkahLangkah Meskipun tim (kelompok) selalu menjadi bagian sentral dari organisasi, mereka mendapatkan perhatian yang meningkat sebagai aset organisasi yang berpotensi penting. Profesional jarang bekerja sendiri, mereka bekerja dengan rekan kerja dan manajer kerja mereka. Dengan demikian, manajer peduli dengan menciptakan kelompok kerja yang efektif yang memberikan kontribusi nyata pada produk dan layanan berkualitas dan dengan demikian mengandung keberhasilan total organisasi. Bukti menunjukkan bahwa kelompok kerja biasanya mengungguli individu ketika tugas yang dilakukan membutuhkan banyak keterampilan, penilaian, dan pengalaman. Karena organisasi telah merestrukturisasi diri mereka sendiri untuk bersaing secara lebih efektif dan efisien, mereka telah beralih ke kelompok sebagai cara untuk memanfaatkan bakat karyawan dengan lebih baik. Manajemen telah menemukan bahwa kelompok lebih fleksibel dan
Pengantar Manajemen 176 BAB 13 KELOMPOK KERJA DAN KOMUNIKASI DALAM ORGANISASI ABDI FADHLAN, MM CHAPTER 1 1.1 Pengertian Kelompok Kerja, Karakteristik dan LangkahLangkah Meskipun tim (kelompok) selalu menjadi bagian sentral dari organisasi, mereka mendapatkan perhatian yang meningkat sebagai aset organisasi yang berpotensi penting. Profesional jarang bekerja sendiri, mereka bekerja dengan rekan kerja dan manajer kerja mereka. Dengan demikian, manajer peduli dengan menciptakan kelompok kerja yang efektif yang memberikan kontribusi nyata pada produk dan layanan berkualitas dan dengan demikian mengandung keberhasilan total organisasi. Bukti menunjukkan bahwa kelompok kerja biasanya mengungguli individu ketika tugas yang dilakukan membutuhkan banyak keterampilan, penilaian, dan pengalaman. Karena organisasi telah merestrukturisasi diri mereka sendiri untuk bersaing secara lebih efektif dan efisien, mereka telah beralih ke kelompok sebagai cara untuk memanfaatkan bakat karyawan dengan lebih baik. Manajemen telah menemukan bahwa kelompok lebih fleksibel dan Pengantar Manajemen 177 responsif terhadap perubahan acara daripada departemen tradisional atau bentuk pengelompokan permanen lainnya. Kelompok kerja memiliki kemampuan untuk dengan cepat mengumpulkan, menyebarkan, memfokuskan kembali, dan membubarkan diri. Definisi Kelompok Kerja Dari fakta-fakta yang disebutkan di atas, kita dapat mendefinisikan kelompok kerja sebagai: "Dua atau lebih individu yang saling bergantung yang berinteraksi dan mempengaruhi satu sama lain untuk mencapai tujuan bersama". Ilmuwan sosial telah secara resmi mendefinisikan kelompok sebagai kumpulan dua atau lebih individu yang berinteraksi dengan pola hubungan yang stabil di antara mereka yang memiliki tujuan yang sama dan yang menganggap diri mereka sebagai sebuah kelompok. Salah satu karakteristik kelompok yang paling jelas adalah bahwa mereka terdiri dari dua orang atau lebih dalam interaksi sosial. Dengan kata lain; Anggota kelompok harus memiliki pengaruh satu sama lain. Kelompok juga harus memiliki struktur. Meskipun kelompok dapat berubah dan sering terjadi, harus ada beberapa hubungan yang stabil yang membuat anggota kelompok tetap bersama dan berfungsi sebagai satu kesatuan. Untuk menjadi sebuah kelompok, tingkat stabilitas yang lebih besar akan diperlukan. Karakteristik ketiga dari kelompok adalah bahwa anggota memiliki minat atau tujuan yang sama. Akhirnya, untuk menjadi sebuah kelompok, individuindividu yang terlibat harus menganggap diri mereka sebagai sebuah kelompok. Kelompok terdiri dari orang-orang yang
Pengantar Manajemen 178 saling mengenali sebagai anggota kelompok mereka dan dapat membedakan individu-individu ini dari non-anggota. 1.2 Persyaratan Kelompok Kerja Ada empat persyaratan utama untuk sebuah kelompok kerja: 1. Anggota kelompok memiliki hubungan yang saling bergantung satu sama lain untuk menyelesaikan kegiatan. 2. Saling ketergantungan ini menentukan bahwa anggota kelompok harus berinteraksi melalui kegiatan konsen atau kerja. 3. Dicirikan oleh kondisi saling mempengaruhi antara anggota kelompok. 4. Memiliki tujuan yang sama seperti menyelesaikan pekerjaan, menyelesaikan proyek, atau menyiapkan laporan. 1.3 Perbedaan Kelompok Kerja, Grup dan Individu Di satu sisi, beberapa orang melihat bahwa kelompok dan grup adalah sama. Oleh karena itu, adalah umum untuk menggunakan dua kata secara bergantian. Di sisi lain, beberapa orang lain melihat bahwa kedua kata itu tidak sama. Dalam beberapa tahun terakhir, kelompok telah menjadi kata yang populer di komunitas bisnis, sering menggantikan kelompok kata. Dengan mempertimbangkan hal itu, kita dapat mendefinisikan tim dan kelompok kerja sebagai berikut: Suatu kelompok didefinisikan sebagai dua atau lebih individu, berinteraksi dan saling bergantung, yang telah bersatu untuk mencapai tujuan tertentu.
Pengantar Manajemen 178 saling mengenali sebagai anggota kelompok mereka dan dapat membedakan individu-individu ini dari non-anggota. 1.2 Persyaratan Kelompok Kerja Ada empat persyaratan utama untuk sebuah kelompok kerja: 1. Anggota kelompok memiliki hubungan yang saling bergantung satu sama lain untuk menyelesaikan kegiatan. 2. Saling ketergantungan ini menentukan bahwa anggota kelompok harus berinteraksi melalui kegiatan konsen atau kerja. 3. Dicirikan oleh kondisi saling mempengaruhi antara anggota kelompok. 4. Memiliki tujuan yang sama seperti menyelesaikan pekerjaan, menyelesaikan proyek, atau menyiapkan laporan. 1.3 Perbedaan Kelompok Kerja, Grup dan Individu Di satu sisi, beberapa orang melihat bahwa kelompok dan grup adalah sama. Oleh karena itu, adalah umum untuk menggunakan dua kata secara bergantian. Di sisi lain, beberapa orang lain melihat bahwa kedua kata itu tidak sama. Dalam beberapa tahun terakhir, kelompok telah menjadi kata yang populer di komunitas bisnis, sering menggantikan kelompok kata. Dengan mempertimbangkan hal itu, kita dapat mendefinisikan tim dan kelompok kerja sebagai berikut: Suatu kelompok didefinisikan sebagai dua atau lebih individu, berinteraksi dan saling bergantung, yang telah bersatu untuk mencapai tujuan tertentu. Pengantar Manajemen 179 Kelompok kerja adalah kelompok yang berinteraksi terutama untuk berbagi informasi dan membuat keputusan untuk saling membantu tampil dalam bidang tanggung jawab masing-masing anggota dengan pekerjaan atau organisasi tertentu. Tim kerja, dari perspektif itu, menghasilkan sinergi positif di tempat kerja melalui koordinasi upaya. Upaya individu menghasilkan tingkat kinerja yang lebih besar daripada jumlah input individu tersebut. 1.4 Pentingnya Kelompok Kerja dalam Organisasi Saat Ini Di tempat kerja, pengakuan dan apresiasi baru terhadap individu dan kelompok muncul. Organisasi yang efektif harus menyatukan semua sumber daya manusia mereka untuk menempa budaya organisasi yang kuat dan layak yang menekankan kerja tim. Dalam beberapa tahun terakhir, organisasi telah mulai melihat betapa pentingnya kerja kelompok terhadap kualitas dan efektivitas organisasi. Proses perbaikan organisasi, seperti Total Quality Management (TQM) dan Process Reengineering, banyak disampaikan pada kelompok kerja. Kelompok sangat pandai menggabungkan bakat dan memberikan solusi inovatif untuk kemungkinan masalah yang tidak dikenal; dalam kasus di mana tidak ada pendekatan/prosedur yang mapan, keterampilan dan pengetahuan yang lebih luas dari itu, dari kelompok memiliki keunggulan yang berbeda dari individu. Secara umum, ada keuntungan utama dalam tenaga kerja berbasis kelompok, yang membuatnya menarik bagi Manajemen: bahwa itu menghasilkan pemanfaatan yang lebih penuh dari tenaga kerja.
Pengantar Manajemen 180 Sebuah kelompok dapat dilihat sebagai unit yang mengelola diri sendiri. Berbagai keterampilan yang diberikan oleh anggotanya dan pemantauan diri, yang dilakukan setiap kelompok, menjadikannya penerima yang cukup aman untuk tanggung jawab yang didelegasikan. Bahkan jika satu orang dapat memutuskan solusi untuk suatu masalah, ada dua manfaat utama dalam melibatkan orang-orang yang akan melaksanakan keputusan tersebut. Pertama, aspek motivasi berpartisipasi dalam keputusan jelas akan meningkatkan implementasinya. Kedua, mungkin ada faktor-faktor, yang dipahami oleh implementer lebih baik daripada orang tunggal yang seharusnya bisa memutuskan sendiri. Secara tidak langsung, jika eselon terendah dari tenaga kerja masing-masing menjadi terlatih, melalui partisipasi dalam pengambilan keputusan kelompok, dalam pemahaman tentang tujuan dan praktik kerja perusahaan, maka masing-masing akan lebih mampu memecahkan masalah yang berhubungan dengan pekerjaan secara umum. Secara idealis, kelompok menyediakan lingkungan di mana tingkat tanggung jawab dan otoritas individu yang dirasakan sendiri ditingkatkan, dalam lingkungan di mana akuntabilitas dibagikan: sehingga memberikan motivator yang sempurna melalui peningkatan harga diri ditambah dengan stres rendah. Akhirnya, sebuah kata tentang "pengakuan nilai individu" yang banyak digembar-gemborkan, yang sering diberikan sebagai alasan untuk mendelegasikan tanggung jawab kepada tim bawahan. Intinya adalah bahwa bakat individu lebih baik digunakan dalam kelompok, bukan karena mereka adalah manusia yang luar biasa.
Pengantar Manajemen 180 Sebuah kelompok dapat dilihat sebagai unit yang mengelola diri sendiri. Berbagai keterampilan yang diberikan oleh anggotanya dan pemantauan diri, yang dilakukan setiap kelompok, menjadikannya penerima yang cukup aman untuk tanggung jawab yang didelegasikan. Bahkan jika satu orang dapat memutuskan solusi untuk suatu masalah, ada dua manfaat utama dalam melibatkan orang-orang yang akan melaksanakan keputusan tersebut. Pertama, aspek motivasi berpartisipasi dalam keputusan jelas akan meningkatkan implementasinya. Kedua, mungkin ada faktor-faktor, yang dipahami oleh implementer lebih baik daripada orang tunggal yang seharusnya bisa memutuskan sendiri. Secara tidak langsung, jika eselon terendah dari tenaga kerja masing-masing menjadi terlatih, melalui partisipasi dalam pengambilan keputusan kelompok, dalam pemahaman tentang tujuan dan praktik kerja perusahaan, maka masing-masing akan lebih mampu memecahkan masalah yang berhubungan dengan pekerjaan secara umum. Secara idealis, kelompok menyediakan lingkungan di mana tingkat tanggung jawab dan otoritas individu yang dirasakan sendiri ditingkatkan, dalam lingkungan di mana akuntabilitas dibagikan: sehingga memberikan motivator yang sempurna melalui peningkatan harga diri ditambah dengan stres rendah. Akhirnya, sebuah kata tentang "pengakuan nilai individu" yang banyak digembar-gemborkan, yang sering diberikan sebagai alasan untuk mendelegasikan tanggung jawab kepada tim bawahan. Intinya adalah bahwa bakat individu lebih baik digunakan dalam kelompok, bukan karena mereka adalah manusia yang luar biasa. Pengantar Manajemen 181 1.5 Keunggulan Kompetitif dengan Kelompok Kerja Adapun keunggulan kompetitif dengan adanya kelompok kerja yaitu: 1. Peningkatan Performa: dengan memanfaatkan sinergi. 2. Pekerja dalam kelompok memiliki kesempatan untuk menghasilkan output yang lebih banyak atau lebih baik daripada pekerja yang terpisah. 3. Anggota memperbaiki kesalahan orang lain dan membawa ide-ide baru kepada teman sebaya. 4. Masalah keamanan, peraturan, dan biaya bisa teratasi. 5. Kelompok lintas fungsi menyediakan berbagai macam keterampilan yang dibutuhkan. 6. Kelompok terdiri dari anggota departemen yang berbeda. 7. Inovasi: individu jarang memiliki berbagai macam keterampilan yang dibutuhkan, kelompok melakukannya. 8. Anggota kelompok juga mengungkap kekurangan dan mengembangkan ide-ide baru. 9. Anggota kelompok seringkali lebih termotivasi dan puas daripada individu. CHAPTER 2 2.1 Jenis Kelompok Kelompok dapat diklasifikasikan menurut tujuan mereka. Empat bentuk tim paling umum yang ditemukan dalam suatu organisasi adalah kelompok pemecahan masalah, kelompok yang dikelola sendiri, kelompok lintas fungsi, dan kelompok virtual. A. Kelompok Pemecahan Masalah Mereka biasanya terdiri dari 5 hingga 12 karyawan dari departemen yang sama yang bertemu selama beberapa jam
Pengantar Manajemen 182 setiap minggu untuk membahas cara-cara meningkatkan kualitas, efisiensi, dan lingkungan kerja. Organisasi semakin banyak menyampaikan tentang kelompok pemecahan masalah untuk membantu memecahkan masalah organisasi. Dalam kelompok pemecahan masalah, anggota berbagi ide atau menawarkan saran tentang bagaimana proses dan metode kerja dapat ditingkatkan. Namun, jarang kelompok ini diberi wewenang untuk secara sepihak menerapkan tindakan yang mereka sarankan. B. Kelompok Yang Dikelola Sendiri Mereka umumnya terdiri dari 10 hingga 15 orang yang mengambil tanggung jawab mantan atasan mereka. Biasanya, tanggung jawab ini meliputi: a) Kontrol kolektif atas kecepatan kerja, b) Penentuan tugas kerja, c) Organisasi istirahat, dan d) Pilihan kolektif prosedur inspeksi yang digunakan. Kelompok yang dikelola sepenuhnya sendiri memilih anggota mereka sendiri, dan anggota mengevaluasi kinerja satu sama lain. Akibatnya, posisi pengawas menjadi kurang penting dan bahkan dapat dihilangkan. C. Kelompok Lintas Fungsi Kelompok lintas fungsi terdiri dari karyawan pada tingkat hierarkis yang hampir sama, tetapi dari area kerja yang berbeda, yang berkumpul untuk menyelesaikan tugas. Kelompok lintas fungsi adalah cara yang efektif untuk memungkinkan orang-orang dari berbagai bidang dalam suatu organisasi untuk bertukar informasi, mengembangkan ide-ide baru, memecahkan masalah, dan mengoordinasikan proyek yang kompleks. Kelompok lintas fungsi beranggotakan orang-
Pengantar Manajemen 182 setiap minggu untuk membahas cara-cara meningkatkan kualitas, efisiensi, dan lingkungan kerja. Organisasi semakin banyak menyampaikan tentang kelompok pemecahan masalah untuk membantu memecahkan masalah organisasi. Dalam kelompok pemecahan masalah, anggota berbagi ide atau menawarkan saran tentang bagaimana proses dan metode kerja dapat ditingkatkan. Namun, jarang kelompok ini diberi wewenang untuk secara sepihak menerapkan tindakan yang mereka sarankan. B. Kelompok Yang Dikelola Sendiri Mereka umumnya terdiri dari 10 hingga 15 orang yang mengambil tanggung jawab mantan atasan mereka. Biasanya, tanggung jawab ini meliputi: a) Kontrol kolektif atas kecepatan kerja, b) Penentuan tugas kerja, c) Organisasi istirahat, dan d) Pilihan kolektif prosedur inspeksi yang digunakan. Kelompok yang dikelola sepenuhnya sendiri memilih anggota mereka sendiri, dan anggota mengevaluasi kinerja satu sama lain. Akibatnya, posisi pengawas menjadi kurang penting dan bahkan dapat dihilangkan. C. Kelompok Lintas Fungsi Kelompok lintas fungsi terdiri dari karyawan pada tingkat hierarkis yang hampir sama, tetapi dari area kerja yang berbeda, yang berkumpul untuk menyelesaikan tugas. Kelompok lintas fungsi adalah cara yang efektif untuk memungkinkan orang-orang dari berbagai bidang dalam suatu organisasi untuk bertukar informasi, mengembangkan ide-ide baru, memecahkan masalah, dan mengoordinasikan proyek yang kompleks. Kelompok lintas fungsi beranggotakan orangPengantar Manajemen 183 orang dengan spesialisasi fungsional yang berbeda untuk menciptakan desain dengan lebih baik, memberikan produk atau layanan. Tujuan umum menggunakan kelompok lintas fungsi mencakup beberapa kombinasi inovasi, kecepatan dan kualitas yang berasal dari koordinasi awal di antara berbagai spesialisasi. D. Kelompok Virtual Kelompok virtual menggunakan teknologi komputer untuk mengikat anggota yang tersebar secara fisik untuk mencapai tujuan bersama. Memungkinkan orang untuk berkolaborasi secara online, apakah mereka terpisah hanya karena sebuah ruangan atau dipisahkan oleh benua. Tiga faktor utama yang membedakan kelompok virtual dari kelompok tatap muka adalah: a) Tidak adanya isyarat para verbal dan nonverbal. b) Konteks sosial terbatas. c) Kemampuan untuk mengatasi kendala ruang dan waktu. 2.2 Peran Kelompok dalam Menyelesaikan Masalah Organisasi Proses pengambilan keputusan kelompok membantu organisasi untuk memecahkan masalah non-rutin. Selalu dikatakan "dua otak lebih baik dari satu". Keuntungan dari proses pengambilan keputusan kelompok adalah: a) Definisi masalah: kelompok dapat mendefinisikan masalah dengan lebih jelas. Anggota kelompok dapat memvisualisasikan masalah dari perspektif yang berbeda. Integrasi perspektif tersebut membantu kelompok untuk mencapai definisi yang jelas tentang masalah tersebut.
Pengantar Manajemen 184 b) Pengumpulan data: kelompok dapat mengumpulkan lebih banyak data daripada individu. c) Mengembangkan alternatif: kelompok dapat mengembangkan lebih banyak alternatif daripada individu. Kelompok biasanya menggunakan teknik yang berbeda seperti brainstorming, pengelompokan nominal, dan teknik Delphi. d) Mengevaluasi dan memilih alternatif: kelompok mendiskusikan selalu dapat menghasilkan solusi yang lebih positif dari suatu masalah. Kelompok juga menggunakan lebih banyak kriteria tujuan dalam memilih alternatif yang tepat. e) Menerapkan solusi: kelompok dapat menentukan peran masing-masing anggota tim dalam mengimplementasikan solusi masalah. 2.3 Kelompok Formal dan Informal Kelompok datang dalam berbagai bentuk, dan ukuran. Sebagian besar manajer termasuk dalam beberapa kelompok yang berbeda pada saat yang sama, beberapa di tempat kerja, beberapa di komunitas, beberapa terorganisir secara formal, dan beberapa bersifat informal dan sosial. A. Kelompok Formal Manajer organisasi untuk mencapai tujuan dan melayani kebutuhan organisasi sengaja membuat kelompok formal. Tujuan utama kelompok formal adalah untuk melakukan tugastugas tertentu dan mencapai tujuan tertentu yang ditentukan oleh organisasi. Jenis kelompok kerja formal yang paling umum terdiri dari individu yang bekerja sama di bawah arahan seorang pemimpin. Contoh kelompok formal adalah
Pengantar Manajemen 184 b) Pengumpulan data: kelompok dapat mengumpulkan lebih banyak data daripada individu. c) Mengembangkan alternatif: kelompok dapat mengembangkan lebih banyak alternatif daripada individu. Kelompok biasanya menggunakan teknik yang berbeda seperti brainstorming, pengelompokan nominal, dan teknik Delphi. d) Mengevaluasi dan memilih alternatif: kelompok mendiskusikan selalu dapat menghasilkan solusi yang lebih positif dari suatu masalah. Kelompok juga menggunakan lebih banyak kriteria tujuan dalam memilih alternatif yang tepat. e) Menerapkan solusi: kelompok dapat menentukan peran masing-masing anggota tim dalam mengimplementasikan solusi masalah. 2.3 Kelompok Formal dan Informal Kelompok datang dalam berbagai bentuk, dan ukuran. Sebagian besar manajer termasuk dalam beberapa kelompok yang berbeda pada saat yang sama, beberapa di tempat kerja, beberapa di komunitas, beberapa terorganisir secara formal, dan beberapa bersifat informal dan sosial. A. Kelompok Formal Manajer organisasi untuk mencapai tujuan dan melayani kebutuhan organisasi sengaja membuat kelompok formal. Tujuan utama kelompok formal adalah untuk melakukan tugastugas tertentu dan mencapai tujuan tertentu yang ditentukan oleh organisasi. Jenis kelompok kerja formal yang paling umum terdiri dari individu yang bekerja sama di bawah arahan seorang pemimpin. Contoh kelompok formal adalah Pengantar Manajemen 185 departemen, divisi, gugus tugas, kelompok proyek, lingkaran kualitas, komite, dan dewan direksi. Kelompok formal dibuat oleh organisasi dan sengaja dirancang untuk mengarahkan anggota menuju beberapa tujuan organisasi yang penting. Salah satu jenis kelompok formal disebut sebagai kelompok perintah (yaitu, mereka yang secara sah dapat memberi perintah kepada orang lain). Kelompok organisasi formal juga dapat dibentuk di sekitar beberapa tugas tertentu. Kelompok semacam itu disebut sebagai kelompok tugas. Tidak seperti kelompok komando, kelompok tugas dapat terdiri dari individu-individu dengan beberapa minat atau keahlian khusus di bidang tertentu terlepas dari posisi mereka dalam hierarki organisasi. B. Kelompok Informal Kelompok informal dalam organisasi tidak dibentuk atau direncanakan oleh manajer organisasi. Sebaliknya, mereka diciptakan sendiri dan berevolusi dari organisasi formal karena berbagai alasan, seperti kedekatan, kepentingan bersama, atau kebutuhan individu. Akan sulit bagi organisasi untuk melarang hubungan kerja informal berkembang. Kelompok informal berkembang secara alami di antara personel organisasi tanpa arahan dari manajemen. Salah satu faktor kunci munculnya kelompok informal adalah kepentingan bersama oleh anggotanya. Misalnya, sekelompok karyawan yang bersatu untuk mencari perwakilan serikat pekerja dapat disebut kelompok kepentingan. Tentu saja, terkadang kepentingan yang mengikat individu bersama jauh lebih menyebar. Kelompok dapat berkembang karena minat yang sama dalam berpartisipasi dalam olahraga, atau pergi ke bioskop, atau hanya berkumpul untuk berbicara.
Pengantar Manajemen 186 Kelompok informal semacam ini dikenal sebagai kelompok pertemanan. 2.4 Tahapan Pengembangan Kelompok Kerja Proses pengembangan kelompok bersifat dinamis. Sementara sebagian besar kelompok berada dalam keadaan perubahan yang berkelanjutan dan jarang pernah mencapai stabilitas penuh, proses pengembangan kelompok mengikuti pola umum. Kelompok muncul melalui urutan pengembangan lima tahap: forming, storming, norming, performing, dan adjourning, A) Tahap Pembentukan (Forming) Tahap pertama adalah pembentukan. Selama tahap ini para anggota berkenalan satu sama lain. Mereka menetapkan aturan dasar dengan mencoba mencari tahu perilaku apa yang dapat diterima. Dalam tahap pembentukan, anggota kelompok memfokuskan upaya mereka pada mencari informasi dasar, mendefinisikan tujuan, mengembangkan prosedur untuk melakukan tugas dan membuat evaluasi awal tentang bagaimana kelompok dapat berinteraksi untuk mencapai tujuan. Seringkali ada banyak ketidakpastian pada saat ini ketika anggota kelompok mulai menguji sejauh mana masukan mereka akan dihargai. Perilaku berikut ini umum bagi individu dalam tahap pembentukan development kelompok: • Menjaga perasaan untuk diri mereka sendiri sampai mereka tahu situasinya. • Bertindak lebih aman yang sebenarnya mereka rasakan. • Mengalami kebingungan dan ketidakpastian tentang apa yang diharapkan. • Bersikap sopan.
Pengantar Manajemen 186 Kelompok informal semacam ini dikenal sebagai kelompok pertemanan. 2.4 Tahapan Pengembangan Kelompok Kerja Proses pengembangan kelompok bersifat dinamis. Sementara sebagian besar kelompok berada dalam keadaan perubahan yang berkelanjutan dan jarang pernah mencapai stabilitas penuh, proses pengembangan kelompok mengikuti pola umum. Kelompok muncul melalui urutan pengembangan lima tahap: forming, storming, norming, performing, dan adjourning, A) Tahap Pembentukan (Forming) Tahap pertama adalah pembentukan. Selama tahap ini para anggota berkenalan satu sama lain. Mereka menetapkan aturan dasar dengan mencoba mencari tahu perilaku apa yang dapat diterima. Dalam tahap pembentukan, anggota kelompok memfokuskan upaya mereka pada mencari informasi dasar, mendefinisikan tujuan, mengembangkan prosedur untuk melakukan tugas dan membuat evaluasi awal tentang bagaimana kelompok dapat berinteraksi untuk mencapai tujuan. Seringkali ada banyak ketidakpastian pada saat ini ketika anggota kelompok mulai menguji sejauh mana masukan mereka akan dihargai. Perilaku berikut ini umum bagi individu dalam tahap pembentukan development kelompok: • Menjaga perasaan untuk diri mereka sendiri sampai mereka tahu situasinya. • Bertindak lebih aman yang sebenarnya mereka rasakan. • Mengalami kebingungan dan ketidakpastian tentang apa yang diharapkan. • Bersikap sopan. Pengantar Manajemen 187 • Mencoba untuk mengukur keuntungan pribadi dan biaya pribadi untuk terlibat dalam kelompok. • Menerima ketergantungan pada orang yang kuat. Selama tahap pembentukan, orang cenderung sedikit bingung dan tidak yakin tentang bagaimana bertindak dalam kelompok dan seberapa bermanfaatnya menjadi anggota kelompok. Begitu individu-individu menganggap diri mereka sebagai anggota kelompok, tahap pembentukan selesai. B) Tahap Keributan (Storming) Pada tahap storming, anggota kelompok sering mengalami konflik satu sama lain ketika mereka menemukan dan berusaha untuk menyelesaikan perbedaan pendapat tentang masalah-masalah utama, prioritas relatif tujuan, siapa yang bertanggung jawab atas apa, dan arah terkait tugas pemimpin. Persaingan untuk peran kepemimpinan dan konflik atas tujuan adalah tema dominan pada tahap ini. Beberapa anggota mungkin menarik diri atau mencoba mengisolasi diri dari ketegangan emosional yang dihasilkan. Kelompok dengan anggota dari berbagai latar belakang atau budaya mungkin mengalami konflik yang lebih besar daripada kelompok yang lebih homogen. Penting pada tahap ini untuk tidak menekan atau menarik diri dari konflik. Menekan konflik kemungkinan akan menciptakan kepahitan dan kebencian, yang akan berlangsung lama setelah anggota berusaha mengekspresikan perbedaan dan emosi mereka. Penarikan dapat menyebabkan grup gagal lebih cepat. Tahap storming dipengaruhi oleh tingkat konflik yang tinggi di dalam kelompok. Anggota sering menolak kendali para pemimpin kelompok dan menunjukkan permusuhan terhadap satu sama lain. Jika konflik ini tidak diselesaikan,
Pengantar Manajemen 188 beberapa anggota grup dapat mundur dan grup dapat bubar. Namun, ketika konflik diselesaikan dan kepemimpinan kelompok diterima, tahap storming selesai. C) Tahap Penormaan (Norming) Selama tahap norma, rasa kohesi dan kerja tim yang nyata mulai muncul. Anggota kelompok merasa nyaman satu sama lain dan mengidentifikasi dengan kelompok. Pada tahap ini, anggota grup: • Berbagi perasaan. • Memberi dan menerima umpan balik, dan • Mulailah berbagi rasa sukses. Pada tahap norma, kelompok menjadi lebih kohesif, dan identifikasi sebagai anggota kelompok menjadi besar. Hubungan dekat berkembang, perasaan bersama menjadi umum, perasaan persahabatan dan tanggung jawab bersama untuk kegiatan kelompok meningkat. Tahap norma selesai ketika anggota kelompok menerima serangkaian harapan umum yang merupakan cara yang dapat diterima untuk melakukan sesuatu. D) Tapah Berkinerja (Performing) Tahap keempat adalah performing. Pada tahap ini, pertanyaan tentang hubungan kelompok dan kepemimpinan telah diselesaikan dan kelompok siap untuk bekerja. Setelah berkembang sepenuhnya, kelompok dapat mencurahkan energinya untuk menyelesaikan pekerjaan, hubungan baik kelompok dan penerimaan kepemimpinan membantu kelompok berkinerja baik.
Pengantar Manajemen 188 beberapa anggota grup dapat mundur dan grup dapat bubar. Namun, ketika konflik diselesaikan dan kepemimpinan kelompok diterima, tahap storming selesai. C) Tahap Penormaan (Norming) Selama tahap norma, rasa kohesi dan kerja tim yang nyata mulai muncul. Anggota kelompok merasa nyaman satu sama lain dan mengidentifikasi dengan kelompok. Pada tahap ini, anggota grup: • Berbagi perasaan. • Memberi dan menerima umpan balik, dan • Mulailah berbagi rasa sukses. Pada tahap norma, kelompok menjadi lebih kohesif, dan identifikasi sebagai anggota kelompok menjadi besar. Hubungan dekat berkembang, perasaan bersama menjadi umum, perasaan persahabatan dan tanggung jawab bersama untuk kegiatan kelompok meningkat. Tahap norma selesai ketika anggota kelompok menerima serangkaian harapan umum yang merupakan cara yang dapat diterima untuk melakukan sesuatu. D) Tapah Berkinerja (Performing) Tahap keempat adalah performing. Pada tahap ini, pertanyaan tentang hubungan kelompok dan kepemimpinan telah diselesaikan dan kelompok siap untuk bekerja. Setelah berkembang sepenuhnya, kelompok dapat mencurahkan energinya untuk menyelesaikan pekerjaan, hubungan baik kelompok dan penerimaan kepemimpinan membantu kelompok berkinerja baik. Pengantar Manajemen 189 Panggung pertunjukan, ketika kelompok berfungsi penuh, adalah yang paling sulit dicapai. Hubungan interpersonal pada tahap ini ditandai dengan tingkat saling ketergantungan yang tinggi. Kelompok ini berorientasi untuk menjaga hubungan baik dan menyelesaikan tugasnya. Anggota grup sekarang dapat: • Bekerja dengan baik dengan semua orang dalam kelompok. • Komunikasi konstan. • Keputusan dibuat dengan mudah melalui, dan • Anggota memahami peran yang perlu mereka lakukan untuk kelompok menjadi sangat efektif. Pada tahap pertunjukan, kelompok telah belajar untuk memecahkan masalah yang kompleksdan menerapkan solusi. Anggota berkomitmen pada tugas dan bersedia bereksperimen untuk memecahkan masalah. E) Tahap Pembubaran (Adjourning) Tahap terakhir adalah pembubaran. Kelompok mungkin tidak ada lagi karena mereka telah memenuhi tujuan mereka dan tidak lagi diperlukan (seperti kelompok adhoc yang dibuat untuk mengumpulkan uang untuk proyek amal). Kelompok lain mungkin menunda norma-norma yang telah berkembang dan tidak lagi efektif untuk kelompok tersebut. Tahap pembubaran melibatkan penghentian perilaku tugas dan pelepasan dari perilaku berorientasi hubungan. Beberapa kelompok, seperti tim proyek yang dibuat untuk menyelidiki dan melaporkan program tertentu dalam jangka waktu terbatas, memiliki titik pembubaran yang jelas. Kelompok lain, seperti komite eksekutif, dapat melanjutkan tanpa batas waktu.
Pengantar Manajemen 190 CHAPTER 3 3.1 Definisi dan Konsep Komunikasi Hampir semua kegiatan organisasi melibatkan jenis dan metode komunikasi: verbal, tertulis, nonverbal, dan bentuk komunikasi lainnya. Komunikasi merupakan penggerak organisasi karena tujuan organisasi tidak mungkin atau sulit dicapai tanpa komunikasi. Di dalam perusahaan, objek komunikasinya adalah seluruh fungsi manajemen yang meliputi POAC (Planning, Organizing, Actuating, dan Controlling). Sebaliknya, subjek komunikasi adalah semua komponen di dalam perusahaan, mulai dari manajemen puncak hingga karyawan. Terdapat berbagai media komunikasi dalam perusahaan, mulai dari struktur organisasi, deskripsi pekerjaan, instruksi kerja, peraturan kerja, pengumuman, surat edaran, rapat dan risalah, serta rapat informal. Schermerhorn (2012) “Communication is the process of sending and receiving symbols with attached meanings” (komunikasi sebagai pengiriman dan penerimaan pesan dengan tujuan terkait). Keyton (2011) dikutip dari Lunenburg (2010), mendefinisikan bahwa “Communication can be defined as the process of transmitting information and common understanding from one person to another” (Keyton, 2011). Menurut Kamus Besar Bahasa Indonesia (KBBI, 2002), komunikasi adalah pengiriman dan penerimaan pesan antara dua orang atau lebih sehingga pesan yang dimaksud dapat dipahami, hubungan, kontak. Secara umum komunikasi dapat diartikan mengadakan komunikasi, yaitu dengan mengirim dan menerima pesan dalam mencapai suatu pengertian bersama. Dua orang yang
Pengantar Manajemen 190 CHAPTER 3 3.1 Definisi dan Konsep Komunikasi Hampir semua kegiatan organisasi melibatkan jenis dan metode komunikasi: verbal, tertulis, nonverbal, dan bentuk komunikasi lainnya. Komunikasi merupakan penggerak organisasi karena tujuan organisasi tidak mungkin atau sulit dicapai tanpa komunikasi. Di dalam perusahaan, objek komunikasinya adalah seluruh fungsi manajemen yang meliputi POAC (Planning, Organizing, Actuating, dan Controlling). Sebaliknya, subjek komunikasi adalah semua komponen di dalam perusahaan, mulai dari manajemen puncak hingga karyawan. Terdapat berbagai media komunikasi dalam perusahaan, mulai dari struktur organisasi, deskripsi pekerjaan, instruksi kerja, peraturan kerja, pengumuman, surat edaran, rapat dan risalah, serta rapat informal. Schermerhorn (2012) “Communication is the process of sending and receiving symbols with attached meanings” (komunikasi sebagai pengiriman dan penerimaan pesan dengan tujuan terkait). Keyton (2011) dikutip dari Lunenburg (2010), mendefinisikan bahwa “Communication can be defined as the process of transmitting information and common understanding from one person to another” (Keyton, 2011). Menurut Kamus Besar Bahasa Indonesia (KBBI, 2002), komunikasi adalah pengiriman dan penerimaan pesan antara dua orang atau lebih sehingga pesan yang dimaksud dapat dipahami, hubungan, kontak. Secara umum komunikasi dapat diartikan mengadakan komunikasi, yaitu dengan mengirim dan menerima pesan dalam mencapai suatu pengertian bersama. Dua orang yang Pengantar Manajemen 191 melihat gambar yang sama dapat memiliki interpretasi yang berbeda tanpa proses komunikasi. Komunkasi menjadi titik penting karena segala proses perencanaan dan pengorganisasian tidak akan dapat dijalankan dengan baik tanpa komunikasi yang baik. Pada hakikatnya, komunikasi adalah proses penyampaian pesan dengan maksud memperoleh pengertian (persepsi) yang sama. 3.2 Proses Komunikasi Pengirim informasi, penerima informasi, media atau cara komunikasi, dan umpan balik atas informasi yang diberikan merupakan bagian dari proses komunikasi. Komunikasi tidak mungkin terjadi jika salah satu bagian tidak ada. Dalam proses komunikasi, terdapat pengkodean untuk menerjemahkan pengetahuan dan interfensi yang mengganggu arus informasi. Selain itu, penerima akan memahami informasi dengan cara yang sama atau berbeda tergantung pada metode komunikasi. Niat pengirim terpenuhi jika informasinya akurat. Adapun yang menjadi dalam komponen komunikasi yaitu sebagai berikut: 1. Pengirim dan penerima. Pengirim adalah sumber informasi yang memulai proses komunikasi dengan mengirimkan informasi awal. Penerima adalah pihak yang menerima informasi. Pengirim dan penerima pesan tergantung siapa subjek dan objek komunikasinya. Seorang manajer yang memiliki informasi keuangan akan membagi informasi tentang data keuangan dengan karyawan di departemen keuangan dan departemen terkait lainnya. Menerima informasi dari manajer kepada karyawan akan melalui proses mendengerkan atau membaca informasi tersebut.
Pengantar Manajemen 192 Informasi yang disampaikan dari dan kepada manajemen harus sesuai dengan yang dibutuhkan karyawan, atau dengan adanya keterbukaan informasi akan menghindari kesenjangan informasi antara karyawan dan pimpinan. 2. Saluran/media komunikasi. Pesan informasi akan dimodifikasi agar sesuai dengan kebutuhan, minat, dan tingkat pemahaman penerima dan pengirim. Media adalah saluran komunikasi yang mengantarkan pesan dari pengirim ke penerima seperti media lisan, tulisan, maupun elektronik. Deskripsi pekerjaan, buletin, dan memorandum adalah contoh alat komunikasi tertulis. Interaksi dan pertemuan tatap muka merupakan contoh alat komunikasi lisan. Email dan telepon adalah contoh alat komunikasi teknologi 3. Pengkodean (encoding dan decoding), umpan balik, dan gangguan. Encoding adalah informasi yang diubah menjadi kata-kata, simbol, atau gambar dengan penyandian. Decoding adalah proses menguraikan informasi sehingga penerima dapat memahaminya. Umpan balik baik yang negative maupun positif merupakan rekasi terhadap informasi yang disampaikan. Umpan balik mengungkapkan pemahaman Bersama yang akan membantu mencegah kesalahan komunikasi di masa depan. Gangguan merupakan hambatan yang mengacaukan kejelasan selama mengirim dan menerima informasi. Perbedaan penerjemahan informasi yang mungkin terjadi pada saat decoding dan encoding berpotensi menimbulkan kesalahpahaman. Umpan balik, tanggapan terhadap informasi yang diterima, seperti melakukan pekerjaan yang diminta atau mengubah ekspresi wajah, merupakan kontrol