PENGANTAR MANAJEMEN

Pengantar Manajemen 92 Rao, M.G. and Rao, S. (1995) Organisation Design and Structure. New Delhi: Kanishka Publishers Distributors. Weihrich, H. and Koontz, H. (1993) Management – A Global Perspective. New York: McGraw-Hill Inc. Pengantar Manajemen 93 Tentang Penulis Tonny Yuwanda, SE,. MM,. 20 Maret 1995. Lahir di Muara Bungo, Jambi. Penulis menempuh Sekolah Dasar di SD 194 Muara Bungo, SMP N 04 Muara Bungo, SMA N 01 Muara Bungo. Lalu melanjutkan studi ke jenjang sarjana dan magister di Universitas Putra Indonesia “YPTK” Padang jurusan manajemen serta telah mengajar di Universitas Putra Indonesia “YPTK” sejak 2018. Penulis aktif dalam berorganisasi ketika kuliah baik ditingkat himpunan jurusan hingga tataran universitas dan sempat menjadi ketua panitia beberapa kali di event mahasiswa di UPI “YPTK” Padang dan hingga sekarang masih aktif di Ikatan Keluarga Alumni Manajemen UPI “YPTK” Padang 2021-2024. Selain itu, penulis aktif berkontribusi di dunia jurnal dengan mendirikan komunitas Digilit Institute yang mulai menerbitkan beberapa artikel penelitian dan pengabdian masyarakat serta telah menerbitkan satu buku berjudul “Strategi Bisnis di Era Disruptif : Sebuah Perspektif Sumber Daya Manusia. Adapun cakupan penelitian penulis adalah manajemen sumber daya manusia, kepemimpinan, perilaku organisasi, marketing dan bisnis.

Pengantar Manajemen 94 BAB 8 DESIGN DAN STRUKTUR ORGANISASI Desty Prawatiningsih, M.Si Pengorganisasian yaitu kegiatan menyusun struktur organisasi yang sesuai dengan tujuan, sumber daya yang dimiliki dan lingkungan. Dalam melaksanakan proses pengorganisasian dibutuhkan struktur organisasi. Struktur adalah bagaimana sesuatu dibangun, sementara itu organisasi adalah kumpulan dua orang atau lebih untuk mencapai suatu tujuan yang sama. Struktur organisasi di definisikan sebagai hierarki yang memiliki tingkatan yang menjelaskan tugas dan fungsi individu atau sumber daya manusia yang ada dalam organisasi. Menurut Malayu SP Hasibuan (Hasibuan, 2018) Organisasi sangat penting dalam manajemen karena : 1. Organisasi merupakan syarat utama untuk dilakukannya proses manajemen, tanpa organisasi proses manajemen tidak akan ada, 2. Organisasi merupakan wadah kerja sama secara formal bagi sekelompok orang dalam menjelaskan tugas- tugas. 3. Organisasi mempunyai tujuan yang ingin dicapai sesuai dengan tujuan manajemen yaitu mencapai tujuan secara efektif dan efisien.

Pengantar Manajemen 94 BAB 8 DESIGN DAN STRUKTUR ORGANISASI Desty Prawatiningsih, M.Si Pengorganisasian yaitu kegiatan menyusun struktur organisasi yang sesuai dengan tujuan, sumber daya yang dimiliki dan lingkungan. Dalam melaksanakan proses pengorganisasian dibutuhkan struktur organisasi. Struktur adalah bagaimana sesuatu dibangun, sementara itu organisasi adalah kumpulan dua orang atau lebih untuk mencapai suatu tujuan yang sama. Struktur organisasi di definisikan sebagai hierarki yang memiliki tingkatan yang menjelaskan tugas dan fungsi individu atau sumber daya manusia yang ada dalam organisasi. Menurut Malayu SP Hasibuan (Hasibuan, 2018) Organisasi sangat penting dalam manajemen karena : 1. Organisasi merupakan syarat utama untuk dilakukannya proses manajemen, tanpa organisasi proses manajemen tidak akan ada, 2. Organisasi merupakan wadah kerja sama secara formal bagi sekelompok orang dalam menjelaskan tugas- tugas. 3. Organisasi mempunyai tujuan yang ingin dicapai sesuai dengan tujuan manajemen yaitu mencapai tujuan secara efektif dan efisien. Pengantar Manajemen 95 Mendesain struktur Organisasi ada beberapa prinsip yang harus diperhatikan, yaitu : 1. Adanya Spesialisasi pekerjaan dengan membagi ke dalam beberapa pekerjaan tersendiri. 2. Departementalisasi yaitu pengelompokan pekerjaan yang memiliki kesamaan / sejenis. 3. Garis wewenang menjelaskan siapa yang bertanggung jawab kepada siapa. 4. Rentang kendali yang jelas sehingga manajer mudah memberikan arahan pada bawahan secara efisien dan efektif. 5. Formalisasi dalam pembagian pekerjaan yang keputusannya tersentralisasi dan Desentralisasi. Menurut Hani T Handoko (Handoko, 2021) Faktor –faktor utama yang menentukan perancangan struktur organisasi adalah : 1. Strategi Organisasi yang digunakan akan menjelaskan bagaimana aliran wewenang dan saluran komunikasi dapat disusun antara para manajer dan manajer dengan bawahan. 2. Teknologi yang digunakan. Perbedaan teknologi yang digunakan akan mempengaruhi bentuk struktur organisasi suatu organisasi atau perusahaan. 3. Anggota Organisasi. Kemampuan dan cara berpikir anggota organisasi harus dipertimbangkan dalam menyusun struktur organisasi. 4. Ukuran Organisasi. Besarnya organisasi yang memiliki satuan atau unit kerja akan sangat mempengaruhi struktur organisasi. Organisasi yang memiliki unit kerja yang banyak akan memiliki struktur organisasi yang semakin kompleks.

Pengantar Manajemen 96 Menurut Malayu SP Hasibuan (Hasibuan, 2018) Struktur Organisasi yang baik akan memberikan beberapa informasi, yaitu : 1. Tipe Organisasi yaitu model organisasi yang digunakan perusahaan seperti line organization, line & staff organization dan functional organization. 2. Departemen Organisasi yaitu informasi dasar pendepartementalisasian / membagi organisasi dalam bagian –bagian, contoh membagi organisasi berdasarkan fungsi manajemen, wilayah, produksi ataupun shift. 3. Kedudukan yaitu informasi mengenai setiap anggota organisasi termasuk dalam kelompok manajerial atau karyawan operasional. 4. Jenis wewenang yaitu memberikan informasi wewenang anggota organisasi apa line authority, staff authority atau functional authority. 5. Rentang Kendali yaitu informasi mengenai jumlah karyawan dalam setiap bagian (departemen). 6. Manajer dan bawahan yaitu informasi mengenai garis perintah dan tanggung jawab. 7. Tingkatan Manajer yaitu informasi mengenai top manager, middle manager dan lower manager. 8. Bidang Pekerjaan, yaitu informasi akan tugas, pekerjaan serta tanggung jawab yang harus dilakukan setiap bagian (departemen). 9. Tingkat Manajemen yaitu informasi yang menunjukkan sebuah hierarki manajemen secara keseluruhan. 10. Pimpinan Organisasi yaitu informasi tentang pimpinan tunggal, pimpinan kolektif atau presidium.

Pengantar Manajemen 96 Menurut Malayu SP Hasibuan (Hasibuan, 2018) Struktur Organisasi yang baik akan memberikan beberapa informasi, yaitu : 1. Tipe Organisasi yaitu model organisasi yang digunakan perusahaan seperti line organization, line & staff organization dan functional organization. 2. Departemen Organisasi yaitu informasi dasar pendepartementalisasian / membagi organisasi dalam bagian –bagian, contoh membagi organisasi berdasarkan fungsi manajemen, wilayah, produksi ataupun shift. 3. Kedudukan yaitu informasi mengenai setiap anggota organisasi termasuk dalam kelompok manajerial atau karyawan operasional. 4. Jenis wewenang yaitu memberikan informasi wewenang anggota organisasi apa line authority, staff authority atau functional authority. 5. Rentang Kendali yaitu informasi mengenai jumlah karyawan dalam setiap bagian (departemen). 6. Manajer dan bawahan yaitu informasi mengenai garis perintah dan tanggung jawab. 7. Tingkatan Manajer yaitu informasi mengenai top manager, middle manager dan lower manager. 8. Bidang Pekerjaan, yaitu informasi akan tugas, pekerjaan serta tanggung jawab yang harus dilakukan setiap bagian (departemen). 9. Tingkat Manajemen yaitu informasi yang menunjukkan sebuah hierarki manajemen secara keseluruhan. 10. Pimpinan Organisasi yaitu informasi tentang pimpinan tunggal, pimpinan kolektif atau presidium. Pengantar Manajemen 97 Menurut Henry G Hodges dalam buku T Hani Handoko (Handoko, 2021) menyatakan ada empat bentuk bagan organisasi, yaitu : 1. Bentuk Piramida yaitu bentuk yang sederhana, jelas dan mudah dipahami 2. Bentuk Vertikal yaitu bentuk dalam pelimpahan kekuasaan dari atas ke bawah, hanya berupa bagan vertikal berwujud tegak sepenuhnya. 3. Bentuk Horizontal yaitu bentuk bagan yang mendatar, dengan aliran wewenang dan tanggung jawab digambarkan dari kiri ke kanan. Menurut Mamduh M. Hanafi (Mamduh M Hanafi, 2021) ada beberapa tipe organisasi dan dapat dikelompokkan dalam tiga kategori utama yaitu: berdasarkan fungsinya, berdasarkan Produk/Pasar dan bentuk matriks. 1. Struktur Organisasi berdasarkan fungsi, bentuk ini mengategorikan bagian-bagian organisasi yang memiliki aktivitas- aktivitas yang sama ataupun terkait. Contoh : Perusahaan menyusun struktur organisasi dalam beberapa bagian yaitu bagian pemasaran, keuangan, produksi dan personalia. Masing-masing dipimpin oleh manajer yang akan melapor ke direktur utama. (Lihat Gambar 8.1). Gambar 8.1 Contoh Struktur Organisasi berdasarkan fungsi Direktur Utama Departemen Produksi Departemen Keuangan Departemen Pemasaran Departmen Personalia

Pengantar Manajemen 98 2. Struktur Organisasi berdasarkan Pasar/Konsumen/ Produk, struktur ini digunakan untuk organisasi dengan ukuran yang besar. Dalam bentuk ini ada istilah divisi dan departemen. Departemen yaitu bagian dari organisasi yang tidak mempunyai otonomi sebesar divisi. Jika organisasi belum terlalu besar, maka departemen lebih cocok digunakan dibanding dengan divisi, tetapi jika organisasi semakin besar maka istilah divisi lebih cocok untuk digunakan. (Lihat Gambar 8.2) 3. Struktur Matriks, merupakan gabungan antara struktur fungsional dengan struktur divisi. Sisi positif struktur fungsional adalah mendorong spesialisasi menjadi lebih mudah, akan tetapi koordinasi menjadi lebih sulit dilakukan. Sementara itu struktur divisi tidak terlalu mendorong spesialisasi keahlian, tetapi mendorong koordinasi menjadi lebih mudah. (Lihat Gambar 8.3) Direktur Utama Departemen Produksi Departemen Keuangan Departemen Pemasaran Departemen Personalia Divisi Produk Kosmetik Divisi Produk Makanan Divisi Produk Minuman

Pengantar Manajemen 98 2. Struktur Organisasi berdasarkan Pasar/Konsumen/ Produk, struktur ini digunakan untuk organisasi dengan ukuran yang besar. Dalam bentuk ini ada istilah divisi dan departemen. Departemen yaitu bagian dari organisasi yang tidak mempunyai otonomi sebesar divisi. Jika organisasi belum terlalu besar, maka departemen lebih cocok digunakan dibanding dengan divisi, tetapi jika organisasi semakin besar maka istilah divisi lebih cocok untuk digunakan. (Lihat Gambar 8.2) 3. Struktur Matriks, merupakan gabungan antara struktur fungsional dengan struktur divisi. Sisi positif struktur fungsional adalah mendorong spesialisasi menjadi lebih mudah, akan tetapi koordinasi menjadi lebih sulit dilakukan. Sementara itu struktur divisi tidak terlalu mendorong spesialisasi keahlian, tetapi mendorong koordinasi menjadi lebih mudah. (Lihat Gambar 8.3) Direktur Utama Departemen Produksi Departemen Keuangan Departemen Pemasaran Departemen Personalia Divisi Produk Kosmetik Divisi Produk Makanan Divisi Produk Minuman Pengantar Manajemen 99 Gambar 8.3 Contoh Struktur Organisasi Matriks DEPARTEMENTALISASI Pada saat organisasi mengalami perkembangan, dibutuhkan managerial untuk mengerjakan dan mengawasi semua kegiatan dalam organisasi. Pekerjaan yang diawasi itu dikelompokkan dalam satu bagian tertentu berdasarkan spesifikasi tertentu. Pembagian kerja dan kombinasi tugas mengarah pada tercapainya struktur organisasi. Menurut Malayu SP Hasibuan (Hasibuan, 2018) ada beberapa hal yang mendasari pembentukan departemen dalam organisasi : 1. Enterprise Function yaitu pengelompokan atas dasar fungsifungsi perusahaan : Departemen produksi, Departemen Perdagangan, Departemen Keuangan, Departemen Keuangan, Departemen Keamanan, Departemen Pembukuan dan Managerial. Departementalisasi berdasarkan fungsi perusahaan akan memberikan manfaat karena memanfaatkan spesialisasi, akan tetapi kelemahannya adalah sulit dalam mengukur prestasi. 2. Management Function yaitu pengelompokan atas dasar fungsi manajemen maka dibagi menjadi, bagian

Pengantar Manajemen 100 pengembangan, urusan sumber daya manusia, pelaksana dan audit. 3. Process Product yaitu pengelompokan didasarkan atas proses produksi contohnya untuk pabrik tekstil dibagi menjadi bagian pemintalan, bagian pertenunan, bagian pencelupan, dan bagian finishing. 4. Product yaitu pengelompokan didasarkan pada banyaknya jenis produksi /hasilnya. Misalnya pabrik mobil Toyota, produksinya Toyota corolla, Toyota kijang innova, Toyota avanza dll. 5. Customer yaitu Pengelompokan didasarkan atas langganan, maka bagian yang ada dalam perusahaan itu sesuai dengan barang-barang yang dijual, sebagai contoh : sebuah took buku besar, akan terdapat bagian-bagian buku agama, bagian buku social, bagian buku matematika, bagian buku kedokteran. 6. Territory yaitu pengelompokan kerja didasarkan atas wilayah operasinya. Contoh : Pusat Pemasaran di Jakarta, Penjualan wilayah Bandung, Bogor dan Cirebon. 7. Time yaitu Pembagian kelompok Kerja didasarkan atas waktu shift kerja, contohnya : Pabrik yang bekerja selama 24 jam dikelompokan atas shift pagi, shift sore dan shift malam. 8. Simple Number yaitu Pengelompokan dalam organisasi berdasarkan kelompok atau regu. Misalnya : regu satu nomor 1 s.d 50; regu dua 51 s.d 100; dan regu tiga 101 s.d 150. 9. Combination yaitu Pembagian Kelompok Kerja atas dasar kombinasi departemen biasanya sering terjadi pada organisasi perusahaan besar atau multinasional.

Pengantar Manajemen 100 pengembangan, urusan sumber daya manusia, pelaksana dan audit. 3. Process Product yaitu pengelompokan didasarkan atas proses produksi contohnya untuk pabrik tekstil dibagi menjadi bagian pemintalan, bagian pertenunan, bagian pencelupan, dan bagian finishing. 4. Product yaitu pengelompokan didasarkan pada banyaknya jenis produksi /hasilnya. Misalnya pabrik mobil Toyota, produksinya Toyota corolla, Toyota kijang innova, Toyota avanza dll. 5. Customer yaitu Pengelompokan didasarkan atas langganan, maka bagian yang ada dalam perusahaan itu sesuai dengan barang-barang yang dijual, sebagai contoh : sebuah took buku besar, akan terdapat bagian-bagian buku agama, bagian buku social, bagian buku matematika, bagian buku kedokteran. 6. Territory yaitu pengelompokan kerja didasarkan atas wilayah operasinya. Contoh : Pusat Pemasaran di Jakarta, Penjualan wilayah Bandung, Bogor dan Cirebon. 7. Time yaitu Pembagian kelompok Kerja didasarkan atas waktu shift kerja, contohnya : Pabrik yang bekerja selama 24 jam dikelompokan atas shift pagi, shift sore dan shift malam. 8. Simple Number yaitu Pengelompokan dalam organisasi berdasarkan kelompok atau regu. Misalnya : regu satu nomor 1 s.d 50; regu dua 51 s.d 100; dan regu tiga 101 s.d 150. 9. Combination yaitu Pembagian Kelompok Kerja atas dasar kombinasi departemen biasanya sering terjadi pada organisasi perusahaan besar atau multinasional. Pengantar Manajemen 101 10. Matriks yaitu pembagian kelompok kerja atas dasar suatu dasar teknis yang sangat mendalam dan berdasarkan manajemen. Misalkan : dalam organisasi terdapat lima kelompok yaitu : A, B, C D dan E yang masing-masing mewakili 5 macam skill teknis yang berbeda. Setiap satuan teknis mempunyai seorang pemimpin yang merupakan bawahan manajer bidang servis teknis. KOORDINASI Setelah manajer membagi kelompok kerja menjadi departementalisasi, langkah selanjutnya manajer harus mengoordinasikan kegiatan yang telah direncanakan untuk mencapai tujuan organisasi/perusahaan. Menurut T. Hani Handoko (Handoko, 2021) Koordinasi adalah proses integrasi tujuan – tujuan dan kegiatan kegiatan pada satuan- satuan yang terpisah (departemen atau bidang-bidang fungsional) suatu organisasi untuk mencapai tujuan organisasi secara efisien. Pendekatan dalam untuk mencapai koordinasi yang efektif yaitu : 1. Teknik- teknik manajemen dasar melalui komponen vital manajemen yaitu : a. Hierarki manajerial berupa rantai perintah, aliran informasi dan kerja, wewenang formal, hubungan tanggung jawab dan akuntabilitas untuk menumbuhkan integrasi dengan pengarahan yang tepat. b. Aturan-aturan dan prosedur- prosedur merupakan keputusan manajerial untuk menangani kejadian rutin dalam organisasi. c. Rencana dan Penetapan tujuan digunakan untuk mengoordinasikan seluruh sasaran organisasi, hal ini

Pengantar Manajemen 102 dilakukan jika aturan dan prosedur tidak bisa lagi memproses koordinasi untuk kegiatan- kegiatan organisasi. 2. Teknik Peningkatan Koordinasi Potensial yaitu investasi dalam sistem informasi dan penciptaan hubunganhubungan kesamping. Koordinasi potensial dapat dilakukan dengan dua acara yaitu : a. Sistem Informasi vertikal : Penyaluran data melewati tingkatan-tingkatan organisasi, komunikasi dapat terjadi dalam dan di luar rantai perintah. b. Hubungan- hubungan Lateral : Rantai perintah yang dipangkas membuat pertukaran informasi dengan hubungan lateral. Ada beberapa hubungan lateral yang dapat dilakukan yaitu kontak langsung, peranan penghubung, panitia dan satuan tugas, integrasi peranan, serta peranan penghubung manajerial. 3. Teknik pengurangan Kebutuhan akan koordinasi yaitu dengan penciptaan sumberdaya tambahan dan penciptaan tugas- tugas yang dapat berdiri sendiri. Ada dua metode dalam pengurangan kebutuhan koordinasi yaitu penciptaan sumberdaya tambahan dan penciptaan tugas yang dapat berdiri sendiri.

Pengantar Manajemen 102 dilakukan jika aturan dan prosedur tidak bisa lagi memproses koordinasi untuk kegiatan- kegiatan organisasi. 2. Teknik Peningkatan Koordinasi Potensial yaitu investasi dalam sistem informasi dan penciptaan hubunganhubungan kesamping. Koordinasi potensial dapat dilakukan dengan dua acara yaitu : a. Sistem Informasi vertikal : Penyaluran data melewati tingkatan-tingkatan organisasi, komunikasi dapat terjadi dalam dan di luar rantai perintah. b. Hubungan- hubungan Lateral : Rantai perintah yang dipangkas membuat pertukaran informasi dengan hubungan lateral. Ada beberapa hubungan lateral yang dapat dilakukan yaitu kontak langsung, peranan penghubung, panitia dan satuan tugas, integrasi peranan, serta peranan penghubung manajerial. 3. Teknik pengurangan Kebutuhan akan koordinasi yaitu dengan penciptaan sumberdaya tambahan dan penciptaan tugas- tugas yang dapat berdiri sendiri. Ada dua metode dalam pengurangan kebutuhan koordinasi yaitu penciptaan sumberdaya tambahan dan penciptaan tugas yang dapat berdiri sendiri. Pengantar Manajemen 103 Tentang Penulis Desty Prawatiningsih, M.Si Lahir di Bogor, 15 Desember 1985. Penulis menyelesaikan Sarjana Ekonomi bidang Manajemen di Institut Pertanian Bogor pada tahun 2007, kemudian melanjutkan pendidikan master Ilmu Manajemen di Institut Pertanian Bogor di tahun 2014. Penulis berprofesi sebagai Dosen di UIN Sultan Maulana Hasanuddin Banten. Selain sebagai Dosen, penulis juga aktif sebagai anggota beberapa organisasi profesi manajemen dan akuntansi. Penulis melakukan riset dibidang Manajemen Keuangan, Portofolio & Manajemen Kualitas.

Pengantar Manajemen 104 BAB 9 KEKUASAAN, KEWENANGAN, TANGGUNG JAWAB DAN DELEGASI NOFRIZAL, S.PD., M.M. A. PENDAHULUAN Bagian ini menguraikan beberapa fungsi pengorganisasian pada manajemen organisasi usaha. Memanfaatkan struktur organisasi memiliki dampaknya sendiri setelah ditetapkan. Adanya kekuasaan, wewenang, tanggung jawab, dan pendelegasian sekurang-kurangnya merupakan empat aspek penting dalam struktur organisasi yang diberikan. Desain organisasi melahirkan empat konsep yang juga penting pada struktur organisasi, yaitu kekuasaan (power), kewenangan (authority), tanggung jawab (responsibility), dan pelimpahan kewenangan (delegation). Setiap bagian pada suatu organisasi mempunyai kekuasaan, wewenang dan tanggung jawab. Sebuah organisasi memiliki kekuasaan, wewenang, dan tanggung jawab untuk setiap komponen. Delegasi kekuasaan, wewenang dan tanggung jawab, juga dikenal sebagai delegasi, adalah tindakan yang dapat dilakukan ketika satu orang tidak dapat memegang semua hal tersebut. B. KEKUASAAN (Power) Kekuasaan adalah salah satu kapasitas untuk mengusulkan atau mengubah individu/keadaan. Ketika berbicara tentang

Pengantar Manajemen 104 BAB 9 KEKUASAAN, KEWENANGAN, TANGGUNG JAWAB DAN DELEGASI NOFRIZAL, S.PD., M.M. A. PENDAHULUAN Bagian ini menguraikan beberapa fungsi pengorganisasian pada manajemen organisasi usaha. Memanfaatkan struktur organisasi memiliki dampaknya sendiri setelah ditetapkan. Adanya kekuasaan, wewenang, tanggung jawab, dan pendelegasian sekurang-kurangnya merupakan empat aspek penting dalam struktur organisasi yang diberikan. Desain organisasi melahirkan empat konsep yang juga penting pada struktur organisasi, yaitu kekuasaan (power), kewenangan (authority), tanggung jawab (responsibility), dan pelimpahan kewenangan (delegation). Setiap bagian pada suatu organisasi mempunyai kekuasaan, wewenang dan tanggung jawab. Sebuah organisasi memiliki kekuasaan, wewenang, dan tanggung jawab untuk setiap komponen. Delegasi kekuasaan, wewenang dan tanggung jawab, juga dikenal sebagai delegasi, adalah tindakan yang dapat dilakukan ketika satu orang tidak dapat memegang semua hal tersebut. B. KEKUASAAN (Power) Kekuasaan adalah salah satu kapasitas untuk mengusulkan atau mengubah individu/keadaan. Ketika berbicara tentang Pengantar Manajemen 105 politik, kekuasaan biasanya memiliki konotasi negative. Kekuasaan, di sisi lain, hanyalah kapasitas untuk mempengaruhi orang lain atau mengubah situasi atau individu. Secara alami, kekuatan membawa konotasi positif dan bahkan sangat diharapkan jika perubahan seseorang atau keadaan bermanfaat. Ada banyak contoh di mana seseorang atau organisasi yang diberi kekuasaan tidak menggunakannya untuk tujuan positif, yang seringkali mengarah pada konotasi kekuasaan yang negatif. Konsekuensi logis dari setiap pemimpin dan bawahan organisasi, atau manajemen puncak dan manajemen tingkat bawah, merupakan kekuatan nyata. Tujuan organisasi adalah untuk membuat orang-orang tetap up to date pada situasi sehingga perubahan dapat terjadi karena terdiri dari sekelompok orang yang bekerja sama untuk mencapai tujuan. Daya diperlukan agar transformasi ini terjadi. Alasan Adanya Kekuasaan. Sumber kekuasaan, seperti yang didefinisikan oleh French dan Raven (1995), dapat disebabkan oleh salah satu dari lima faktor tersebut. Unsur kelima tersebut adalah: 1. Reward Power Posisi seseorang memberinya kemampuan untuk memberi penghargaan kepada bawahannya, yang dikenal sebagai "kekuatan penghargaan" atau "kekuatan untuk memberikan penghargaan". Ambil, misalnya, otoritas yang dinikmati oleh manajer SDM atau manajer personalia. Staf ini dapat dikatakan berada pada posisi untuk menghargai kinerja SDM karena mereka mengawasi seluruh sumber daya manusia perusahaan. Dimungkinkan untuk

Pengantar Manajemen 106 mendefinisikan kekuatan penghargaan manajer personalia sebagai penilaian kinerja SDM dan kewajiban kepada atasannya. 2. Coercive Power Kebalikan dari reward power adalah coercive power, atau kemampuan untuk menjatuhkan hukuman. Kewenangan ini memberikan hak kepada seseorang untuk menjatuhkan hukuman pada tenaga kerja atau SDM organisasi untuk kinerja yang buruk. 3. Legitimate Power Kekuasaan yang timbul sebagai akibat legitimasi tertentu disebut kekuasaan legitimasi. Misalnya, seorang pemimpin yang ditunjuk secara otomatis memiliki semacam kekuasaan atau otoritas yang sah. 4. Expert Power Kekuasaan yang timbul karena keahlian atau keahlian seseorang dikenal dengan kekuasaan ahli atau kekuatan berdasarkan keahlian atau keahlian. Seorang pasien yang berkonsultasi dengan dokter, misalnya, akan mengikuti apa saja yang disarankan atau dianjurkan oleh dokter selama hal itu dapat membantu pasien sembuh dari penyakitnya, baik secara sadar maupun tidak sadar. 5. Referent Power Kekuasaan rujukan adalah kekuasaan yang dimiliki seseorang atau sekelompok orang atas seseorang yang mempunyai pengaruh terhadap orang atau kelompok tersebut karena karakteristik yang mereka harapkan dari orang atau kelompok tersebut. Ketika masyarakat menginginkan seorang pemimpin yang jujur, seperti calon presiden yang terkenal jujur pada dirinya sendiri, calon

Pengantar Manajemen 106 mendefinisikan kekuatan penghargaan manajer personalia sebagai penilaian kinerja SDM dan kewajiban kepada atasannya. 2. Coercive Power Kebalikan dari reward power adalah coercive power, atau kemampuan untuk menjatuhkan hukuman. Kewenangan ini memberikan hak kepada seseorang untuk menjatuhkan hukuman pada tenaga kerja atau SDM organisasi untuk kinerja yang buruk. 3. Legitimate Power Kekuasaan yang timbul sebagai akibat legitimasi tertentu disebut kekuasaan legitimasi. Misalnya, seorang pemimpin yang ditunjuk secara otomatis memiliki semacam kekuasaan atau otoritas yang sah. 4. Expert Power Kekuasaan yang timbul karena keahlian atau keahlian seseorang dikenal dengan kekuasaan ahli atau kekuatan berdasarkan keahlian atau keahlian. Seorang pasien yang berkonsultasi dengan dokter, misalnya, akan mengikuti apa saja yang disarankan atau dianjurkan oleh dokter selama hal itu dapat membantu pasien sembuh dari penyakitnya, baik secara sadar maupun tidak sadar. 5. Referent Power Kekuasaan rujukan adalah kekuasaan yang dimiliki seseorang atau sekelompok orang atas seseorang yang mempunyai pengaruh terhadap orang atau kelompok tersebut karena karakteristik yang mereka harapkan dari orang atau kelompok tersebut. Ketika masyarakat menginginkan seorang pemimpin yang jujur, seperti calon presiden yang terkenal jujur pada dirinya sendiri, calon Pengantar Manajemen 107 presiden tersebut memiliki apa yang disebut dengan power of reference karena masyarakat menginginkan kualitas dari calon presiden tersebut. utamanya kejujuran. C. KEWENANGAN (AUTHORITY) Jenis kekuasaan lain yang sering digunakan dalam suatu organisasi adalah otoritas. Kekuasaan formal atau legitimasi adalah otoritas. Seseorang yang dipilih atau ditunjuk untuk memimpin suatu organisasi, bagian, atau departemen memiliki otoritas atau kekuasaan yang sah dalam suatu organisasi. Ketika seseorang dipilih untuk menjadi manajer personalia, mereka secara otomatis diberi wewenang untuk mengarahkan berbagai aspek orang atau sumber daya manusia organisasi. Pandangan Mengenai Kewenangan Formal Terdapat dua pandangan mengenai kewenangan formal, yaitu: Pandangan Klasik (classical view) Pandangan klasik tentang otoritas formal menunjukkan bahwa otoritas pada hakekatnya diciptakan oleh otoritas yang lebih tinggi daripada otoritas yang diberikan. Seorang manajer, misalnya, menerima wewenang formal dari atasan, seperti direktur pelaksana, yang memberi mereka wewenang tersebut. Dalam kemiliteran, seorang kapten memiliki wewenang formal untuk memimpin prajurit karena ia menerimanya dari seseorang yang memiliki wewenang lebih besar darinya, seperti seorang jenderal. Konsekuensinya, menurut pandangan tradisional, otoritas formal adalah metodologi hierarkis, atau dari sistem progresif atas ke tatanan yang lebih rendah.

Pengantar Manajemen 108 Pandangan Berdasarkan Penerimaan (Acceptance View) Tampilan selanjutnya pada umumnya akan berbeda dari tampilan utama. Bawahan tidak akan selalu melaksanakan setiap wewenang yang datang dari atas. Bawahan tidak selalu melakukan apa yang atasannya perintahkan, misalnya. Pandangan penerimaan memegang bahwa otoritas formal biasanya akan dilaksanakan atau diterima oleh bawahan berdasarkan berbagai faktor. Persyaratan tersebut sebagaimana dikemukakan oleh Chester Barnard terdiri dari empat hal, yaitu: (1) Bawahan mampu memahami apa yang diinginkan atasannya; (2) Pegawai percaya bahwa perintah atasannya tidak bertentangan dengan strategi pencapaian tujuan organisasi; (3) Karyawan percaya bahwa atasan mereka secara konsisten mendukung nilai, tujuan, dan sasaran pribadi atau kelompok mereka ketika mereka tidak mengikuti perintah; dan (4) Bawahan siap secara intelektual dan tulus untuk melakukan apa yang diminta oleh atasannya. Menurut kedua sudut pandang tersebut, tidak setiap otoritas mampu melakukan perubahan dengan cara yang diinginkan. Terlepas dari apakah mereka menganut pandangan tradisional atau pandangan yang sesuai berdasarkan penerimaan, berbagai jenis organisasi pasti memiliki karakteristik yang berbeda. Itu sangat tergantung pada keadaan internal dan eksternal organisasi.

Pengantar Manajemen 108 Pandangan Berdasarkan Penerimaan (Acceptance View) Tampilan selanjutnya pada umumnya akan berbeda dari tampilan utama. Bawahan tidak akan selalu melaksanakan setiap wewenang yang datang dari atas. Bawahan tidak selalu melakukan apa yang atasannya perintahkan, misalnya. Pandangan penerimaan memegang bahwa otoritas formal biasanya akan dilaksanakan atau diterima oleh bawahan berdasarkan berbagai faktor. Persyaratan tersebut sebagaimana dikemukakan oleh Chester Barnard terdiri dari empat hal, yaitu: (1) Bawahan mampu memahami apa yang diinginkan atasannya; (2) Pegawai percaya bahwa perintah atasannya tidak bertentangan dengan strategi pencapaian tujuan organisasi; (3) Karyawan percaya bahwa atasan mereka secara konsisten mendukung nilai, tujuan, dan sasaran pribadi atau kelompok mereka ketika mereka tidak mengikuti perintah; dan (4) Bawahan siap secara intelektual dan tulus untuk melakukan apa yang diminta oleh atasannya. Menurut kedua sudut pandang tersebut, tidak setiap otoritas mampu melakukan perubahan dengan cara yang diinginkan. Terlepas dari apakah mereka menganut pandangan tradisional atau pandangan yang sesuai berdasarkan penerimaan, berbagai jenis organisasi pasti memiliki karakteristik yang berbeda. Itu sangat tergantung pada keadaan internal dan eksternal organisasi. Pengantar Manajemen 109 Keluasan wewenang dan kekuasaan. seperti yang ditunjukkan dalam tabel, organisasi memiliki aturan, kode etik, atau batasan wewenang untuk semua anggota: Internal Eksternal Anggaran dasar dan anggaran rumah tangga organisasi Undang-undang dan peraturan-peraturan pemerintah Anggaran (budget) Perjanjian kerja kolektif Kebijaksanaan, peraturan dan prosedur Perjanjian dengan dealer, supplier dan pelanggan Deskripsi jabatan Tabel Batasan internal dan eksternal wewenang dan kekuasaan Gambar 9.1 Batasan wewenang dan kekuasaan

Pengantar Manajemen 110 Seperti yang digambarkan pada gambar, ruang lingkup otoritas dan kekuasaan manajerial akan lebih besar di tingkat manajemen puncak organisasi dan lebih kecil di tingkat rantai komando yang lebih rendah. Beberapa Jenis Kewenangan dalam Organisasi Konsep lini dan staf sering disalahpahami, sehingga subbab ini akan membahas struktur organisasi lini dan staf, lini, staf, dan wewenang fungsional, serta penyebab konflik antar staf lini. 1. Organisasi Lini Setiap organisasi pasti menjalankan sejumlah tugas mendasar. Produksi (manufaktur atau operasi), pemasaran (penjualan), dan keuangan, misalnya, adalah tiga peran mendasar yang dimainkan sebagian besar organisasi korporat. Semua bisnis, termasuk produsen, pengecer, penyedia layanan, dan organisasi "nirlaba", menjalankan fungsi dasar ini. Biasanya, fungsi-fungsi ini diatur dalam struktur garis, dengan rantai perintah yang jelas yang mengalir melalui tingkat manajerial. Gambar 9.2. Menunjukkan ilustrasi asosiasi garis (tidak menyeluruh). Karyawan departemen bertanggung jawab atas sebagian besar bisnis produksi, pemasaran, dan keuangan, seperti yang digambarkan dalam bagan. Ada kesatuan komando karena setiap orang memiliki korelasi pelaporan (hubungan) dengan satu atasan.

Pengantar Manajemen 110 Seperti yang digambarkan pada gambar, ruang lingkup otoritas dan kekuasaan manajerial akan lebih besar di tingkat manajemen puncak organisasi dan lebih kecil di tingkat rantai komando yang lebih rendah. Beberapa Jenis Kewenangan dalam Organisasi Konsep lini dan staf sering disalahpahami, sehingga subbab ini akan membahas struktur organisasi lini dan staf, lini, staf, dan wewenang fungsional, serta penyebab konflik antar staf lini. 1. Organisasi Lini Setiap organisasi pasti menjalankan sejumlah tugas mendasar. Produksi (manufaktur atau operasi), pemasaran (penjualan), dan keuangan, misalnya, adalah tiga peran mendasar yang dimainkan sebagian besar organisasi korporat. Semua bisnis, termasuk produsen, pengecer, penyedia layanan, dan organisasi "nirlaba", menjalankan fungsi dasar ini. Biasanya, fungsi-fungsi ini diatur dalam struktur garis, dengan rantai perintah yang jelas yang mengalir melalui tingkat manajerial. Gambar 9.2. Menunjukkan ilustrasi asosiasi garis (tidak menyeluruh). Karyawan departemen bertanggung jawab atas sebagian besar bisnis produksi, pemasaran, dan keuangan, seperti yang digambarkan dalam bagan. Ada kesatuan komando karena setiap orang memiliki korelasi pelaporan (hubungan) dengan satu atasan. Pengantar Manajemen 111 2. Organisasi Lini dan Staf Dalam struktur organisasi, Organisasi Lini dan Staf terdiri dari individu atau kelompok yang tanggung jawab utamanya adalah memberikan layanan dan nasihat kepada fungsi lini. Karyawan staf atau departemen tidak terlibat langsung dalam kegiatan utama organisasi atau departemen. Organisasi garis dan staf ditunjukkan pada Gambar 10.5 di bawah ini. Posisi staf ditambahkan untuk membantu departemen lini dalam mencapai tujuan organisasi dan memberikan saran dan layanan. Organisasi harus membedakan antara aktivitas staf dan lini karena sejumlah alasan. Pertama, karena kegiatan lini merupakan cerminan dari kerja pokok organisasi; Persyaratan dan pengaruh departemen terhadap integritas memerlukan perhatian khusus dari manajemen puncak. Membatasi kinerja departemen-departemen lini Ketika staf diberikan terlalu banyak kewenangan, hal itu dapat merusak moral dan produktivitas departemen. Kedua, pemilihan departemen lini atau staf sangat dipengaruhi oleh pengetatan yang harus dirancang oleh organisasi pada saat krisis. Sebuah perusahaan yang mengalami penurunan permintaan produk akibat kondisi ekonomi yang tidak menguntungkan, misalnya, biasanya akan Gambar 9.2 Organisasi Lini

Pengantar Manajemen 112 mengencangkan ikat pinggangnya, terutama di departemen lininya. Jika permintaan masih banyak tetapi perusahaan perlu memangkas biaya, kemungkinan besar departemen kepegawaian akan terjepit. 3. Wewenang Lini, Staf dan Fungsional a. Wewenang Lini (Line Authority) Juga dikenal sebagai otoritas lini, adalah orang-orang yang bertugas melakukan berbagai kegiatan organisasi dengan maksud untuk mencapai tujuan organisasi. Dari hierarki tinggi ke rendah, otoritas ini dijelaskan. Gambar 9.3 Organisasi Lini dan Staf

Pengantar Manajemen 112 mengencangkan ikat pinggangnya, terutama di departemen lininya. Jika permintaan masih banyak tetapi perusahaan perlu memangkas biaya, kemungkinan besar departemen kepegawaian akan terjepit. 3. Wewenang Lini, Staf dan Fungsional a. Wewenang Lini (Line Authority) Juga dikenal sebagai otoritas lini, adalah orang-orang yang bertugas melakukan berbagai kegiatan organisasi dengan maksud untuk mencapai tujuan organisasi. Dari hierarki tinggi ke rendah, otoritas ini dijelaskan. Gambar 9.3 Organisasi Lini dan Staf Pengantar Manajemen 113 b. Wewenang Staf (Staff Authority) Juga dikenal sebagai otoritas staf, adalah individu yang ditunjuk oleh suatu organisasi untuk membantu bagian-bagian organisasi yang memiliki otoritas lini. Akibatnya, anggota staf hanya secara tidak langsung membantu organisasi dalam mencapai tujuannya. c. Wewenang Fungsional (Functional Authority) Otoritas Fungsional mereka yang berada di bagian tertentu dari suatu organisasi dan memiliki otoritas garis atau staf serta otoritas untuk mengontrol atau berkoordinasi dengan bagian lain disebut sebagai otoritas fungsional. 4. Sumber Konflik Lini Staf Faktor-faktor yang dapat menyebabkan ketidaksepakatan antara departemen dan personal lini dan staf. Beberapa faktor tersebut adalah: 1. Perbedaan Usia dan Pendidikan. Pekerja lini cenderung lebih muda dan memiliki tingkat pendidikan yang lebih tinggi daripada anggota staf, sehingga menciptakan “kesenjangan generasi”. 2. Perbedaan tugas, dengan pekerja lini lebih teknis dan generalis daripada anggota staf, akibatnya terjadi kejadian berikut : a. Anggota staf dapat menggunakan istilah dan bahasa yang tidak dapat dipahami oleh pekerja lini, karena mereka sangat terspesialisasi. b. Pekerja lini mungkin percaya bahwa anggota staf spesialis tidak sepenuhnya memahami masalah

Pengantar Manajemen 114 lini dan menganggap saran mereka tidak dapat dijalankan atau tidak mungkin diterapkan. 3. Disparitas (perbedaan) sikap, yang dibuktikan dengan: a. Anggota staf memiliki kecenderungan untuk meningkatkan otoritas mereka dan mengeluarkan arahan untuk berbaris orang untuk menunjukkan keberadaan mereka. b. Anggota staf biasanya mengambil pujian paling banyak untuk ide lini; di sisi lain, orang-orang di telepon mengkin tidak menyadari kontribusi staf untuk memecahkan masalah. c. Anggota staf selalu mendapat kesan nahwa pekerja lini bertanggung jawab; Namun, personel lini selalu curiga terhadap rencana anggota staf untuk memecahkan masalah. 4. Perbedaan posisi. Ada kemungkinan bahwa manajemen puncak tidak memperjelas sebaraoa besar otoritas yang dimiliki karyawan atas lini mereka. Terlepas dari kenyataan bahwa departemen staf organisasi menempati posisi yang telatif tinggi D. Tanggung Jawab Istilah "tanggung jawab" mengacu pada fakta bahwa setiap departemen atau bagian yang telah dibentuk dan dihubungkan bersama melalui jalur otoritas dan garis komando memiliki efek tambahan yang signifikan pada organisasi. Jika otoritas adalah kemampuan untuk melakukan tindakan tertentu, maka tanggung jawab sebenarnya mengarahkan bagaimana dan kemana kekuasaan harus digunakan. Pada akhirnya, kewajiban mengingatkan individu tidak semata-mata

Pengantar Manajemen 114 lini dan menganggap saran mereka tidak dapat dijalankan atau tidak mungkin diterapkan. 3. Disparitas (perbedaan) sikap, yang dibuktikan dengan: a. Anggota staf memiliki kecenderungan untuk meningkatkan otoritas mereka dan mengeluarkan arahan untuk berbaris orang untuk menunjukkan keberadaan mereka. b. Anggota staf biasanya mengambil pujian paling banyak untuk ide lini; di sisi lain, orang-orang di telepon mengkin tidak menyadari kontribusi staf untuk memecahkan masalah. c. Anggota staf selalu mendapat kesan nahwa pekerja lini bertanggung jawab; Namun, personel lini selalu curiga terhadap rencana anggota staf untuk memecahkan masalah. 4. Perbedaan posisi. Ada kemungkinan bahwa manajemen puncak tidak memperjelas sebaraoa besar otoritas yang dimiliki karyawan atas lini mereka. Terlepas dari kenyataan bahwa departemen staf organisasi menempati posisi yang telatif tinggi D. Tanggung Jawab Istilah "tanggung jawab" mengacu pada fakta bahwa setiap departemen atau bagian yang telah dibentuk dan dihubungkan bersama melalui jalur otoritas dan garis komando memiliki efek tambahan yang signifikan pada organisasi. Jika otoritas adalah kemampuan untuk melakukan tindakan tertentu, maka tanggung jawab sebenarnya mengarahkan bagaimana dan kemana kekuasaan harus digunakan. Pada akhirnya, kewajiban mengingatkan individu tidak semata-mata Pengantar Manajemen 115 untuk menggunakan kekuatan yang dimilikinya, tetapi juga melaporkan apa yang telah diselesaikan sesuai dengan kekuatan yang telah diberikan kepadanya. Saat bekerja di departemen atau bagian tertentu, ada kalanya individu melupakan tanggung jawab utama yang menyertai posisi atau tanggung jawab tersebut. Akibatnya, adalah penting untuk mengakui bahwa setiap departemen dalam organisasi memegang wewenang dan tanggung jawab untuk mencapai tujuan organisasi. E. Pelimpahan Wewenang dan Tanggung Jawab (Delegation) Proses pendelegasian tugas kepada orang lain yang sah atau sah (menurut mekanisme organisasi tertentu) untuk melakukan berbagai kegiatan yang ditujukan untuk mencapai tujuan organisasi yang jika didelegasikan akan menghambat proses pencapaian tujuan tersebut disebut sebagai pendelegasian. Kendala waktu, jumlah pekerjaan, keahlian pekerjaan, dan faktor-faktor lain semuanya berkontribusi pada perlunya pendelegasian wewenang. 1. Tiga Kunci Pokok Pelimpahan Wewenang yang Efektif Jika suatu wewenang dapat berfungsi secara efektif, mereka harus memperhatikan tiga kunci berikut: a. Memberikan kebebasan kepada bawahan untuk menggunakan wewenang mereka dengan cara mereka sendiri, harus disertai dengan kepercayaan manajer kepada mereka ketika mendelegasikan wewenang. b. Manajer dan bawahan berkomunikasi secara terbuka dan jujur.

Pengantar Manajemen 116 c. Kapasitas manajer untuk memahami tujuan oerganisasi, persyaratan setiap pekerjaan, dan kemampuan bawahan. Manajer mungkin salah ketika mendelegasikan wewenang jika mereka tidak memiliki pemahaman yang kuat tentang ketiga faktor tersebut. Misalnya, sesuatu yang seharusnya didelegasikan justru didelegasikan, sedangkan sesuatu yang seharusnya tidak didelegasikan justru didelegasikan. Terlepas dari tiga masalah utama ini, Stoner memberikan standar yang patut dicontoh tentang alasan pembagian kekuasaan menjadi layak. Ketiga prinsip dasar tersebut adalah sebagai berikut: Prinsip Skalar (Scalar Principle) Prinsip skalar menyatakan bahwa harus ada garis wewenang yang jelas dari hirarki yang tertinggi sampai yang paling rendah ketika melakukan pendelegasian atau pendelegasian wewenang. Akan lebih mudah untuk memutuskan siapa yang harus didelegasikan, siapa yang akan didelegasikan, dan siapa yang harus melaksanakan pertanggungjawaban jika ada garis wewenang yang jelas. Prinsip Kesatuan Perintah (Unity of Command) Konsep kesatuan komando didasarkan pada gagasan bahwa setiap bawahan hanya harus melapor atau bertanggung jawab kepada satu atasan yang memiliki wewenang atasnya. Akibatnya, perintah harus datang dari satu sumber sehingga jelas siapa yang berwenang dan siapa yang harus bertanggung jawab.

Pengantar Manajemen 116 c. Kapasitas manajer untuk memahami tujuan oerganisasi, persyaratan setiap pekerjaan, dan kemampuan bawahan. Manajer mungkin salah ketika mendelegasikan wewenang jika mereka tidak memiliki pemahaman yang kuat tentang ketiga faktor tersebut. Misalnya, sesuatu yang seharusnya didelegasikan justru didelegasikan, sedangkan sesuatu yang seharusnya tidak didelegasikan justru didelegasikan. Terlepas dari tiga masalah utama ini, Stoner memberikan standar yang patut dicontoh tentang alasan pembagian kekuasaan menjadi layak. Ketiga prinsip dasar tersebut adalah sebagai berikut: Prinsip Skalar (Scalar Principle) Prinsip skalar menyatakan bahwa harus ada garis wewenang yang jelas dari hirarki yang tertinggi sampai yang paling rendah ketika melakukan pendelegasian atau pendelegasian wewenang. Akan lebih mudah untuk memutuskan siapa yang harus didelegasikan, siapa yang akan didelegasikan, dan siapa yang harus melaksanakan pertanggungjawaban jika ada garis wewenang yang jelas. Prinsip Kesatuan Perintah (Unity of Command) Konsep kesatuan komando didasarkan pada gagasan bahwa setiap bawahan hanya harus melapor atau bertanggung jawab kepada satu atasan yang memiliki wewenang atasnya. Akibatnya, perintah harus datang dari satu sumber sehingga jelas siapa yang berwenang dan siapa yang harus bertanggung jawab. Pengantar Manajemen 117 Tanggung Jawab, Kewenangan, dan Pertanggungjawaban Prinsip ini mengasumsikan bahwa pendelegasian wewenang dilakukan untuk memperjelas siapa yang akan bertanggung jawab atas suatu pekerjaan dan wewenang apa yang dimiliki. Prosedur pertanggungjawaban untuk tugas yang didelegasikan juga akan menjadi lebih sederhana dan mudah dipahami sebagai hasil dari kejelasan ini. 2. Keuntungan Wewenang Pendelegasian a. Ketika bawahan atau divisi diberi wewenang, mereka dapat memanfaatkan peluang dan mendapatkan pengetahuan baru. b. Mendorong keputusan yang lebih baik dalam berbagai cara. c. Jika pendelegasian wewenang berjalan dengan baik dan diberikan kepada orang yang bertanggung jawab, maka pekerjaan akan lebih cepat selesai. Ini memungkinkan bawahan untuk belajar bertanggung jawab atas sesuatu yang baru. 3. Kendala Pelimpahan Wewenang a. Otoritas yang diberikan kepada staf yang tidak dapat mempraktikkan kekuatan ini akan menghambat pencapaian tujuan hierarkis untuk memperbaiki keadaan. b. Kurangnya akuntabilitas kepada atasan mengenai tindakan yang harus diambil.

Pengantar Manajemen 118 4. Tindakan agar Pelimpahan Wewenang berjalan Efektif a. Menentukan apa yang dapat didelegasikan merupakan langkah awal agar pendelegasian wewenang berjalan lancar b. Mengidentifikasi individu yang memenuhi syarat untuk menerima delegasi. c. Menyediakan sumber daya yang diperlukan. d. Pembagian tanggung jawab. e. Perantara bila diperlukan Beberapa strategi khusus untuk membantu manajer dalam mendelegasikan secara efektif telah diusulakn oleh Louis Allen 1. Kemukakan tujuan. Penting untuk memberi tahu bawahan tentang pentingnya dan tujuan tugas yang diberikan. 2. Mendelegasikan wewenang dan tanggung jawab. Sangat penting untuk memberi bawahan pemahaman yang jelas tentang tanggung jawab mereka dan sumber daya di bawah kendali mereka. 3. Mendorong bawahan dengan motivasi. Manajer dapat mendukung bawahan dengan memperhatikan persyaratan fsn tujusn halus mereka. 4. Meminta agar pekerjaan diselesaikan. Bawahan bertanggung jawab untuk melaksanakan pekerjaan sebenarnya yang telah didelegasikan, sedangkan manajer menawarkan arahan, bantuan, dan informasi kepada bawahan. 5. Berikan latihan. Bawahan harus diarahkan oleh manajer untuk memastikan bawah pekerjaan mereka dilakukan. 6. Memberikan pengawasan yang cukup. Agar manajer tidak harus terus-menerus memeriksa pekerjaan bawahannya, sistem kontrol yang andal seperti laporan mingguan disiapkan.

Pengantar Manajemen 118 4. Tindakan agar Pelimpahan Wewenang berjalan Efektif a. Menentukan apa yang dapat didelegasikan merupakan langkah awal agar pendelegasian wewenang berjalan lancar b. Mengidentifikasi individu yang memenuhi syarat untuk menerima delegasi. c. Menyediakan sumber daya yang diperlukan. d. Pembagian tanggung jawab. e. Perantara bila diperlukan Beberapa strategi khusus untuk membantu manajer dalam mendelegasikan secara efektif telah diusulakn oleh Louis Allen 1. Kemukakan tujuan. Penting untuk memberi tahu bawahan tentang pentingnya dan tujuan tugas yang diberikan. 2. Mendelegasikan wewenang dan tanggung jawab. Sangat penting untuk memberi bawahan pemahaman yang jelas tentang tanggung jawab mereka dan sumber daya di bawah kendali mereka. 3. Mendorong bawahan dengan motivasi. Manajer dapat mendukung bawahan dengan memperhatikan persyaratan fsn tujusn halus mereka. 4. Meminta agar pekerjaan diselesaikan. Bawahan bertanggung jawab untuk melaksanakan pekerjaan sebenarnya yang telah didelegasikan, sedangkan manajer menawarkan arahan, bantuan, dan informasi kepada bawahan. 5. Berikan latihan. Bawahan harus diarahkan oleh manajer untuk memastikan bawah pekerjaan mereka dilakukan. 6. Memberikan pengawasan yang cukup. Agar manajer tidak harus terus-menerus memeriksa pekerjaan bawahannya, sistem kontrol yang andal seperti laporan mingguan disiapkan. Pengantar Manajemen 119 F. SENTRALISASI dan DESENTRALISASI dalam PENGORGANISASIAN dan MENDESAIN PEKERJAAN (JOB DESIGN) Ada dua cara utama untuk menjalankan fungsi pengorganisasian, yang merupakan konsekuensi logis dari pendelegasian wewenang. Hal ini dicapai melalui desentralisasi dan sentralisasi. Yang dimaksud dengan "sentralisasi" adalah suatu struktur organisasi yang segala perintah, tanggung jawab, dan tugas-tugasnya berasal dari hirarki yang paling tinggi dan kemudian dilaksanakan sesuai dengan apa yang telah diputuskan pada hirarki yang paling bawah oleh hirarki di bawahnya. Dengan kata lain, sentralisasi adalah ketika kekuasaan dan otoritas terkonsentrasi di puncak hierarki organisasi. Desentralisasi, di sisi lain, adalah cara pengorganisasian yang berpendapat bahwa apa yang terjadi di lapangan atau di kenyataan seringkali tidak sesuai dengan apa yang dipahami oleh hierarki tertinggi suatu organisasi. Akibatnya, pengambilan keputusan dan kebijakan operasi untuk organisasi harus dibagi. Sentralisasi dan desentralisasi dalam menjalankan fungsi pengorganisasian memiliki beberapa kelebihan dan kekurangan, berangkat dari pengertian sebelumnya. Di antara manfaat menggunakan metodologi terdesentralisasi adalah kedekatan dengan tujuan, informasi terdekat atau pengakuan pihak tujuan, dan pilihan yang lebih fleksibel. Selain manfaat yang disebutkan di atas, desentralisasi memiliki sejumlah kelemahan, beberapa di antaranya terkait dengan kualitas. Kelemahan ini dapat bervariasi dari satu wilayah ke wilayah lain dan biasanya relatif tinggi sebagai

Pengantar Manajemen 120 akibat dari variasi dalam praktik manajemen dan pengambilan keputusan yang berdampak pada berbagai aspek pembiayaan. Ada sejumlah alasan mengapa beberapa bisnis terus menggunakan pendekatan terpusat. Sifat umum dari strategi manajemen, efektivitas biaya, kesetaraan kualitas, dan kemajuan teknologi adalah beberapa penjelasan yang mungkin. Paling tidak, berikut adalah beberapa faktor yang biasanya dipertimbangkan saat memutuskan apakah akan menggunaka strategi desentralisasi atau sentralisasi: ▪ Pengeluaran dan bahaya terkait dengan pilihan yang disatukan atau desentralisasi. ▪ Kemampuan manajer tingkat bawah atau bawahan untuk melaksanakan tanggung jawab jika desentralisasi diterapkan. ▪ Kecenderungan manajer untuk memandang bawahannya. ▪ Budaya organisasi. ▪ Langkah selanjutnya adalah menentukan bagaimana pekerjaan menurut bagian-bagiannya dirancang untuk dikerjakan oleh orang-orang tertentu yang telah ditetapkan. Jika pilihan pengorganisasian sudah ditentukan, apakah sentralisasi atau desentralisasi, dan bagian-bagian organisasi sudah ditentukan, apakah lini, staf, atau fungsional seperti yang digambarkan oleh struktur organisasi. Pembagian kerja yang akan dilakukan oleh organisasi di antara semua anggota dikenal sebagai desain pekerjaan. Menurut Stoner, Freeman, dan Dan Gilbert (1995), ada tiga metode untuk mendesain karya:

Pengantar Manajemen 120 akibat dari variasi dalam praktik manajemen dan pengambilan keputusan yang berdampak pada berbagai aspek pembiayaan. Ada sejumlah alasan mengapa beberapa bisnis terus menggunakan pendekatan terpusat. Sifat umum dari strategi manajemen, efektivitas biaya, kesetaraan kualitas, dan kemajuan teknologi adalah beberapa penjelasan yang mungkin. Paling tidak, berikut adalah beberapa faktor yang biasanya dipertimbangkan saat memutuskan apakah akan menggunaka strategi desentralisasi atau sentralisasi: ▪ Pengeluaran dan bahaya terkait dengan pilihan yang disatukan atau desentralisasi. ▪ Kemampuan manajer tingkat bawah atau bawahan untuk melaksanakan tanggung jawab jika desentralisasi diterapkan. ▪ Kecenderungan manajer untuk memandang bawahannya. ▪ Budaya organisasi. ▪ Langkah selanjutnya adalah menentukan bagaimana pekerjaan menurut bagian-bagiannya dirancang untuk dikerjakan oleh orang-orang tertentu yang telah ditetapkan. Jika pilihan pengorganisasian sudah ditentukan, apakah sentralisasi atau desentralisasi, dan bagian-bagian organisasi sudah ditentukan, apakah lini, staf, atau fungsional seperti yang digambarkan oleh struktur organisasi. Pembagian kerja yang akan dilakukan oleh organisasi di antara semua anggota dikenal sebagai desain pekerjaan. Menurut Stoner, Freeman, dan Dan Gilbert (1995), ada tiga metode untuk mendesain karya: Pengantar Manajemen 121 1. Pendekatan Mekanis, Menurut pendekatan mekanis, pekerjaan rutin atau tidak rutin dibagi menurut beban kerjanya. Sudah menjadi rahasia umum bahwa cara kerja mesin yang cenderung tetap disebut “mekanis” karena sifatnya yang rutin. 2. Pekerjaan harus direncanakan dan dibagi menurut berbagai motivasi pekerja, menurut Pendekatan Motivasi. Ada inisiatif untuk meningkatkan motivasi karyawan: (a). Perluasan pekerjaan, dimana para manajer berusaha mengkonsolidasikan pekerjaan yang harus dilakukan oleh pekerja pada level yang sama ke dalam satu posisi. (b). Pengayaan pekerjaan, atau perluasan kesempatan pekerja untuk melakukan pekerjaan yang berbeda dari atau mungkin lebih luas dari posisi sebelumnya. 3. Metodologi Biologi, Ketiga pendekatan ini digunakan dengan cara yang berbeda untuk berbagai jenis organisasi dan jenis pekerjaan yang berbeda. Menurut pendekatan ini, pekerjaan harus dirancang untuk mempertimbangkan aspek biologis tenaga kerja dalam organisasi.

Pengantar Manajemen 122 Daftar Pustaka Ambur, O. (2000). Reconsidering the Higher-Order Legitimacy of French and Raven's Bases of Social Power in the International Age. 1-6. Kovach, M. (2020). Leader Influence: A Research Review of French & Raven’s (1959) Power Dynamics. The Journal of Values Based Leadership, 15. Tisnawati, E. (2005). Pengantar Manajemen. Jakarta: Prenamedia Group. Widiana, Muslichah. E. (2015). Buku Ajar Pengantar Manajemen. Banyumas: CV Pena Persada.

Pengantar Manajemen 122 Daftar Pustaka Ambur, O. (2000). Reconsidering the Higher-Order Legitimacy of French and Raven's Bases of Social Power in the International Age. 1-6. Kovach, M. (2020). Leader Influence: A Research Review of French & Raven’s (1959) Power Dynamics. The Journal of Values Based Leadership, 15. Tisnawati, E. (2005). Pengantar Manajemen. Jakarta: Prenamedia Group. Widiana, Muslichah. E. (2015). Buku Ajar Pengantar Manajemen. Banyumas: CV Pena Persada. Pengantar Manajemen 123 Tentang Penulis Nofrizal, S.Pd., M.M. Lahir di Lubuk Gambir, 29 November 1988 Putra dari Pasangan Rosdial dan Nizar, dan Istri Inne Syafrian Putri, S.Pd., M.Si. telah dikaruniai 2 orang putri, Fathia Nurul Qolbi dan Nadhira Azmi Falisha. Pendidikan yang ditempuh SDN 37 Lubuk Gambir, SMPN 1 Bayang, SMAN 1 Bayang, Universitas Negeri Padang S1 Jurusan Pendidikan Luar Sekolah lulus pada tahun 2011, Universitas Widyatama S2 Jurusan Manajemen Bisnis lulus tahun 2021. Guru di SMK Telkom Bandung dan Tutor Tuton Fakultas Ekonomi Prodi Manajemen di Universitas Terbuka.

Pengantar Manajemen 124 BAB 10 FAKTOR INDIVIDU DALAM ORGANISASI YEKI CANDRA SE MM/PENULIS A. Faktor Individu Dalam Organisasi Perilaku manusia adalah fungsi interaksi antara pribadi individu dan lingkungannya. Setiap individu mempunyai karakteristiknya masing masing dan hal ini menjadikan individu satu dengan yang lainnya berbeda. Individu membawa organisasi ke dalam tatanan kemampuan kepercayaan diri, pengharapan, kebutuhan dan pengalaman masa lalunya. Karakteristik yang dimiliki individu ini akan membawanya ke dalam suatu lingkungan organisasi yang baru. Organisasi merupakan suatu lingkungan bagi individu yang mempunyai karakteristik yang di wujudkan dalam susunan hierarki, pekerjaan, tugas, wewenang dan tanggung jawab. Perbedaan karakteristik ini mengantarkan individu dalam beragam respon atau perilaku terhadap stimulus yang sama sehingga terciptalah perbedaan perilaku (Marliani, 2015). Jika karakteristik individu berinteraksi dengan karakteristik organisasi maka terwujudlah perilaku individu dalam organisasi. Hal ini berarti seorang individu dengan lingkungannya menentukan perilaku keduanya secara langsung.

Pengantar Manajemen 124 BAB 10 FAKTOR INDIVIDU DALAM ORGANISASI YEKI CANDRA SE MM/PENULIS A. Faktor Individu Dalam Organisasi Perilaku manusia adalah fungsi interaksi antara pribadi individu dan lingkungannya. Setiap individu mempunyai karakteristiknya masing masing dan hal ini menjadikan individu satu dengan yang lainnya berbeda. Individu membawa organisasi ke dalam tatanan kemampuan kepercayaan diri, pengharapan, kebutuhan dan pengalaman masa lalunya. Karakteristik yang dimiliki individu ini akan membawanya ke dalam suatu lingkungan organisasi yang baru. Organisasi merupakan suatu lingkungan bagi individu yang mempunyai karakteristik yang di wujudkan dalam susunan hierarki, pekerjaan, tugas, wewenang dan tanggung jawab. Perbedaan karakteristik ini mengantarkan individu dalam beragam respon atau perilaku terhadap stimulus yang sama sehingga terciptalah perbedaan perilaku (Marliani, 2015). Jika karakteristik individu berinteraksi dengan karakteristik organisasi maka terwujudlah perilaku individu dalam organisasi. Hal ini berarti seorang individu dengan lingkungannya menentukan perilaku keduanya secara langsung. Pengantar Manajemen 125 Keberagaman level permukaan mengacu pada perbedaan – perbedaan dalam karakteristik yang mudah dinilai seperti jenis kelamin, ras, etnis, umur, yang tidak selalu merefleksikan cara berpikir atau merasa tetapi dapat memunculkan stereotip tertentu. Sedangkan yang dimaksud keberagaman level dalam adalah perbedaan-perbedaan – perbedaan dalam nilai-nilai, kepribadian dan preferensi kerja yang menjadi lebih penting secara progresif dalam menentukan kesamaan, seiring semakin mengenal orang lain dengan baik. Perbedaan individu adalah bagaimana tiap individu berbeda dalam pemikiran, perasaan, dan perilaku mereka. Dalam perialku organisasi, diketahui terdapat banyak individu di dalamnya. Meskipun individu tersebut sama, tetapi setiap mereka memiliki perasaan, pemikiran, serta perilaku yang berbeda – beda. Hal tersebut disebut dengan Individual differences. Perbedaan individu terkadang dapat membuat suatu pekerjaan menjadi sulit, tetapi juga dapat membuat manfaat bagi lingkungannya. Selebihnya, di dalam bab ini Anda akan memlihat pembahasan tentang perbedaan individu dalam organisasi yang tercermin pada kepribadian, kemampuan dan nilai yang dimiliki oleh individu tersebut. B. Kepribadian ( Personality ) Berbagai macam teori tentang kepribadian bisa dijumpai di berbagai buku teks dan artikel – artikel ilmiah, baik yang dikembangkan oleh para filosofi pada beberapa abad silam maupun oleh psikolog pada awal- awal abad 20. Kreitner dan Kinicki (2010) mengartikan kepribadian atau personality sebagai kombinasi karakteristik fisik dan mental

Pengantar Manajemen 126 yang stabil yang memberikan identitas individualnya. Karakteristik atau ciri atau sifat ini termasuk bagaimana orang melihat, berpikir, bertindak dan merasakan, yang merupakan produk interaksi genetic dan pengaruh lingkungan. Kepribadian adalah pola yang relative bertahan lama tentang pemikiran, emosi dan perilaku yang menunjukan karakteristik orang, sejalan dengan proses psikologis di belakang karakteristik tersebut (McShane dan Von Glinow, 2010). Kurt Lewin, salah seorang pionir dalam bidang psikologi social, mengatakan bahwa perilaku seseorang merupakan kombinasi dari kepribadian dan lingkungan tempat orang tersebut tinggal dalam kurun waktu yang lama. Kurt Lewin merumuskan teorinya ke dalam satu formula : B= f (P,E) Dimana B adalah Behavior ( Perilaku ) P adalah Personality ( Kepribadian ) dan E adalah Environment ( Lingkungan ) Formula bisa di interprestasikan bahwa kepribadian seseorang merupakan unsur penting dalam pembentukan perilaku. Sebagai gambaran, kalau kita mendapati orang yang selalu ingin sempurna dalam mengerjakan sesuatu (seseorang yang perfectionist), atau yang berperilaku sangat kritis yang selalu mempersoalkan apa yang terjadi dalam organisasi, atau orang yang tidak sabaran, atau sangat cerewet atau sangat intens dalam bekerja atau kadang – kadang kita juga

Pengantar Manajemen 126 yang stabil yang memberikan identitas individualnya. Karakteristik atau ciri atau sifat ini termasuk bagaimana orang melihat, berpikir, bertindak dan merasakan, yang merupakan produk interaksi genetic dan pengaruh lingkungan. Kepribadian adalah pola yang relative bertahan lama tentang pemikiran, emosi dan perilaku yang menunjukan karakteristik orang, sejalan dengan proses psikologis di belakang karakteristik tersebut (McShane dan Von Glinow, 2010). Kurt Lewin, salah seorang pionir dalam bidang psikologi social, mengatakan bahwa perilaku seseorang merupakan kombinasi dari kepribadian dan lingkungan tempat orang tersebut tinggal dalam kurun waktu yang lama. Kurt Lewin merumuskan teorinya ke dalam satu formula : B= f (P,E) Dimana B adalah Behavior ( Perilaku ) P adalah Personality ( Kepribadian ) dan E adalah Environment ( Lingkungan ) Formula bisa di interprestasikan bahwa kepribadian seseorang merupakan unsur penting dalam pembentukan perilaku. Sebagai gambaran, kalau kita mendapati orang yang selalu ingin sempurna dalam mengerjakan sesuatu (seseorang yang perfectionist), atau yang berperilaku sangat kritis yang selalu mempersoalkan apa yang terjadi dalam organisasi, atau orang yang tidak sabaran, atau sangat cerewet atau sangat intens dalam bekerja atau kadang – kadang kita juga Pengantar Manajemen 127 mempunyai teman kerja yang pemalu dan pendiam, teman kerja yang susah diberi pengertian, sementara teman kerja yang lain cukup mudah bergaul dan sangat ceria dalam menghadapi pekerjaan, sangat boleh jadi perilaku orang – orang tersebut dipengaruhi oleh kepribadian masing – masing yang berbeda. Oleh karena itu, agar kita bisa memahami perilaku seseorang baik dalam kehidupan sehari hari maupun dalam organisasi, terlebih dahulu mita harus memahami kepribadiannya. Keperibadian tidak terbentuk begitu saja, ada beberapa factor yang dapat mempengaruhi terbentuknya kepribadian pada diri individu. Robbins dan Judge (2011) mengungkapkan bahwa kepribadian ialah hasil dari keturunan dan lingkungan. Berdasarkan uraian diatas, dapat disimpulkan beberapa factor yang dapat mempengaruhi kepribadian yang terdiri atas unsur – unsur sebagai berikut ( Wibowo. 2013 ) : 1) Heredity ( Keturunan ) Faktor ini ditentukan oleh konsepsi. Fisik yang tinggi, wajah yang menarik, gender, temperamen, komposisi otot dan reflkesi, tingkat energy, dan ritme biologis umumnya baik sebagian atau keseluruhan dapat di pengaruhi oleh orang tua, dalam segi biologis, fisologis dan yang melekat dengan susunan psikologi. 2) Environtment ( Lingkungan ) Faktor lainnya yang tidak kalah penting dalam pembentukan kepribadian individu adalah faktor lingkungan. Faktor yang memberikan pengaruh pada pembentukan kepribadian dari sisi budaya di mana individu tumbuh, pada pembentukan kondisi awal,

Pengantar Manajemen 128 norma diantara keluarga, teman dan kelompok social dan pengaruh nilai menurut pengalaman individu. 3) Situation ( Situasi ) Faktor situasi dapat mempengaruhi keturunan dan lingkungan dalam membentuk kepribadian. Biasanya kepribadian bersifat stabil dan konsisten pada tiap individu namun ternyata kepribadian juga bisa berubah dalam situasi tertentu. Pola kepribadian setiap individu berbeda tergantung pada situasi tertentu yang relevan daripada situasi lainnya yang sebenarnya masih perlu menjadi perhatian. 4) Life Experience ( Pengalaman Hidup ) Sejak kecil hingga menjadi dewasa dan sampai lanjut usi, individu mengalami banyak pengalaman hidup yang akan mempengaruhi terbentuknya kepribadian seseorang. Seorang anak yang mendapat pengalaman buruk semasa kecil akan mempengaruhi kepribadiannya setelah dewasa. Ada 3 teori yang digunakan sebagai dasar untuk menjelaskan perilaku seseorang atau paling tidak memprediksi reaksi seseorang terhadap stimulant stimulant yang datang kepadanya. Dari ketiga teori ini, masing masing memiliki kelebihan dan kelemahan tersendiri. Adapun ketiga teori tersebut : 1. Conflict Theory Menurut teori konflik ( conflict theory ), manusia pada dasarnya tidak bisa menghindarkan diri dan selalu berhadapan dengan dua kekuatan yang saling tarik menarik. Salah satu teori konflik yang cukup popular dalam disiplin ilmu psikologi adalah “psychoanalytic

Pengantar Manajemen 128 norma diantara keluarga, teman dan kelompok social dan pengaruh nilai menurut pengalaman individu. 3) Situation ( Situasi ) Faktor situasi dapat mempengaruhi keturunan dan lingkungan dalam membentuk kepribadian. Biasanya kepribadian bersifat stabil dan konsisten pada tiap individu namun ternyata kepribadian juga bisa berubah dalam situasi tertentu. Pola kepribadian setiap individu berbeda tergantung pada situasi tertentu yang relevan daripada situasi lainnya yang sebenarnya masih perlu menjadi perhatian. 4) Life Experience ( Pengalaman Hidup ) Sejak kecil hingga menjadi dewasa dan sampai lanjut usi, individu mengalami banyak pengalaman hidup yang akan mempengaruhi terbentuknya kepribadian seseorang. Seorang anak yang mendapat pengalaman buruk semasa kecil akan mempengaruhi kepribadiannya setelah dewasa. Ada 3 teori yang digunakan sebagai dasar untuk menjelaskan perilaku seseorang atau paling tidak memprediksi reaksi seseorang terhadap stimulant stimulant yang datang kepadanya. Dari ketiga teori ini, masing masing memiliki kelebihan dan kelemahan tersendiri. Adapun ketiga teori tersebut : 1. Conflict Theory Menurut teori konflik ( conflict theory ), manusia pada dasarnya tidak bisa menghindarkan diri dan selalu berhadapan dengan dua kekuatan yang saling tarik menarik. Salah satu teori konflik yang cukup popular dalam disiplin ilmu psikologi adalah “psychoanalytic Pengantar Manajemen 129 theory” yang dicetuskan oleh Sigmund Freud. Freud membagi kepribadian menjadi tiga bagian atau sistem yang berbeda, yaitu “id”, “ego” dan “superego”. Kata “id” yang berasal dari bahasa latin dan terjemahannya dalam bahasa Inggris adalah “it”, diartikan sebagai energi psikis ( sering disebut libido) yang terletak jauh di dalam alam bawah sadar pikiran manusia ( unconscious mind ). Sebagai sumber energi, “id” tidak memiliki struktur yang jelas, bekerja bukan dengan cara yang logis dan hanya berupaya memenuhi kenikmatan kenikmatan biologis sehingga “id” sering disebut sebagai “tempat membaranya kenikmatan- cauldron of seething excitement”. Yang menarik dari penjelasan tentang teori konflik, khususnya yang disampaikan Freud adalah adanya tarik menarik antara “id” yang bersifat impulsive dengan ego dan super ego yang membatasi keberadaan “id”. Tarik menarik ini terjadi karena biasanya perilaku impulsive tidak bisa diterima oleh masyarakat umum. 2. Fulfilment theory Tidak seperti conflict theory yang menganggap bahwa seseorang selalu dihadapkan pada dua kekuatan yang saling berlawanan, fulfilment theory beranggapan sebaliknya. Menurut teori ini setiap orang hanya memiliki satu kekuatan yang secara terus menerus mendorong orang tersebut untuk mencapai aktualisasi. Diantara penganut teori ini. Yang paling popular adalah dua orang psikolog klinis, yakni Carl Rogers (1902-1987) dan Abraham Maslow (1908-1970. Menurut fulfilment theory, kepribadian seseorang yang secara konsisten berupaya untuk mengembangkan diri

Pengantar Manajemen 130 sesungguhnya sejalan dengan tuntutan masyarakat yang menghendaki hal yang sama. Seseorang akan merasa frustasi sehingga perilkunya pun menjadi destruktif dan madaptif jika kesempatan untuk berkembang dihalang halangi. Demikian juga jika seseorang merasa tidak berpengharapan, ia akan memperlakukan orang lain dengan cara yang kurang baik. Sebaliknya, jika ia diperlukan dengan baik maka ia akan memberi apresiasi orang lain dan memperlakukan hal yang sama. 3. Consistency Theory Jika fulfilment theory menganggap bahwa setiap orang memiliki inner capability untuk berkembang dan mencapai aktualisasi diri, consistency theory tidak menganggap demikian. Teori ini mengatakan bahwa kepribadian merupakan proses pembelajaran melalui pengalaman hidup seseorang terhadap lingkungannya. Artinya, terbentuknya kepribadian karena seseorang berinteraksi dengan lingkungan dalam kurun waktu yang relative lama dan mencoba mengadopsi keinginan lingkungan dengan cara mengembangkan sikap dan perilaku yang sejalan dengan keinginan lingkungan tersebut. Salah satu teori konsistensi ( consistency theory ) yang cukup popular adalah “ cognitive dissonance theory”. Kognitif bisa diartikan sebagai pikiran harapan, sikap, penadapat, dan persepsi seseorang. Menurut teori ini, manusia memiliki keinginan untuk mempertahankan sikap, harapan, dan perilaku secara konsisten.

Pengantar Manajemen 130 sesungguhnya sejalan dengan tuntutan masyarakat yang menghendaki hal yang sama. Seseorang akan merasa frustasi sehingga perilkunya pun menjadi destruktif dan madaptif jika kesempatan untuk berkembang dihalang halangi. Demikian juga jika seseorang merasa tidak berpengharapan, ia akan memperlakukan orang lain dengan cara yang kurang baik. Sebaliknya, jika ia diperlukan dengan baik maka ia akan memberi apresiasi orang lain dan memperlakukan hal yang sama. 3. Consistency Theory Jika fulfilment theory menganggap bahwa setiap orang memiliki inner capability untuk berkembang dan mencapai aktualisasi diri, consistency theory tidak menganggap demikian. Teori ini mengatakan bahwa kepribadian merupakan proses pembelajaran melalui pengalaman hidup seseorang terhadap lingkungannya. Artinya, terbentuknya kepribadian karena seseorang berinteraksi dengan lingkungan dalam kurun waktu yang relative lama dan mencoba mengadopsi keinginan lingkungan dengan cara mengembangkan sikap dan perilaku yang sejalan dengan keinginan lingkungan tersebut. Salah satu teori konsistensi ( consistency theory ) yang cukup popular adalah “ cognitive dissonance theory”. Kognitif bisa diartikan sebagai pikiran harapan, sikap, penadapat, dan persepsi seseorang. Menurut teori ini, manusia memiliki keinginan untuk mempertahankan sikap, harapan, dan perilaku secara konsisten. Pengantar Manajemen 131 C. Kemampuan Kemampuan menunjukan kapasitas yang dimiliki orang yang relative stabil untuk mewujudkan rentang aktivitas tertentu yang berbeda, tetapi berhubungan (Coquitt, LePine, dan Wesson, 2011 ). Kemampuan keseluruhan esensinya dibangun oleh dua set faktor yakni intelektual dan fisik ( Robbins dan Judge, 2015 ). Perbedaan individu juga bisa dilihat dari segi kemampuannya. Pendapat senada juga diungkapkan oleh Green berg dan Baron, 2003 ; Wibowo, 20130. Berdasarkan beberapa pendapat tersebut diatas maka dapat disimpulkan bahwa kemampuan merupakan kapasitas intelektual, emosional, dan fisik individu dalam melakukan aktivitas sehari hari. 1. Kemampuan Intelektual / Kognitif Yang dimaksud dengan kemampuan intelektual / kognitif adalah kemampuan intelektual seseorang untuk berfikir, mengemukakan alas an, dan mengambil keputusan. Perbedaan individu yang disebabkan mulai mendapat perhatian sejak abad 19. Namun, baru pada tahun 1916, Louis Terman sari Standford University mengembangkan konsep tersebut dengan membuat alat ukur yang tujuannya adalah untuk mengukur tingkat perkembangan mental/ intelegensia seseorang. Alat ukur ini kemudian dikenal sebagai IQ Test. Kecerdasan yang dimiliki manusia hanya dalam bentuk Intelligent Question yang disingkat IQ, tetapi berkembang menjadi kecerdasan majemuk ( multiple intelligences ), artinya memandang manusia memiliki sejumlah potensi kecerdasan yang akan berkembang apabila di stimulasi secara tepat (Triatna, 2015 ). Kecerdasan atau intelegensi mengacu pada

Pengantar Manajemen 132 perbedaan individual dalam ketrampilan – ketrampilan pemecahan masalah dan dalam kemampuan-kemampuan lainnya (King, 2014), William Stren, 1999 ; Sarwono, 2010) mendefenisikan intelegnsi secara sangat fungsional dan terbatas yaitu intelegensi adalah penyesuaian diri secara mental terhadap situasi atau kondisi baru. Pendapat lain dari versi mainstream science on intelligence (MSI) (1994 ; Sarwono, 2010) mengartikan intelegensi adalah suatu kemampuan mental yang sangat umum yang antara lain melibatkan kemampuan akal, merencana, memecahkan masalah, berpikir abstrak, memahami ide-ide yang kompleks, cepat belajar, dan belajar dari pengalaman. mengarahkan tindakan, (b) kemampuan untuk mengubah arah tindakan bila tindakan tersebut telah dilaksanakan, dan (c) kemampuan untuk mengkritik diri sendiri atau melakukan autocriticm. Dalam perkembangannya intelegensi dibagi menjadi dua jenis, yakni sebagai berikut : a) fluid intelligence fluid intelligence merupakan kemampuan proses informasi secara cepat, hubungan berpikir dan ingatan dalam bentuk analogi, mengingat rangkaian angka dan kategorisasi. b) crystallized intelligence crystallized intelligence merupakan akumulasi informasi, keterampilan-keterampilan dan strategi yang telah dipelajari selama hidup dan dapat diterapkan untuk memecahkan masalah (Turner fan Helms, 1995; Fieldman, 2003 ; Sarwono, 2010). b. Multiple Intelligence (Kecerdasan Majemuk) Multiple intelligences (kecerdasan majemuk) merupakan kecerdasan ganda yang dimiliki oleh seseorang individu. Manusia tidak hanya memiliki kemampuan atau keahlian dalam satu bidang saja tetapi juga sangat memungkinkan memiliki kemampuan dalam berbagai bidang (Triatna, 2015). Sternberg (1986, 2004, 2008 ; King, 2014)

Pengantar Manajemen 132 perbedaan individual dalam ketrampilan – ketrampilan pemecahan masalah dan dalam kemampuan-kemampuan lainnya (King, 2014), William Stren, 1999 ; Sarwono, 2010) mendefenisikan intelegnsi secara sangat fungsional dan terbatas yaitu intelegensi adalah penyesuaian diri secara mental terhadap situasi atau kondisi baru. Pendapat lain dari versi mainstream science on intelligence (MSI) (1994 ; Sarwono, 2010) mengartikan intelegensi adalah suatu kemampuan mental yang sangat umum yang antara lain melibatkan kemampuan akal, merencana, memecahkan masalah, berpikir abstrak, memahami ide-ide yang kompleks, cepat belajar, dan belajar dari pengalaman. mengarahkan tindakan, (b) kemampuan untuk mengubah arah tindakan bila tindakan tersebut telah dilaksanakan, dan (c) kemampuan untuk mengkritik diri sendiri atau melakukan autocriticm. Dalam perkembangannya intelegensi dibagi menjadi dua jenis, yakni sebagai berikut : a) fluid intelligence fluid intelligence merupakan kemampuan proses informasi secara cepat, hubungan berpikir dan ingatan dalam bentuk analogi, mengingat rangkaian angka dan kategorisasi. b) crystallized intelligence crystallized intelligence merupakan akumulasi informasi, keterampilan-keterampilan dan strategi yang telah dipelajari selama hidup dan dapat diterapkan untuk memecahkan masalah (Turner fan Helms, 1995; Fieldman, 2003 ; Sarwono, 2010). b. Multiple Intelligence (Kecerdasan Majemuk) Multiple intelligences (kecerdasan majemuk) merupakan kecerdasan ganda yang dimiliki oleh seseorang individu. Manusia tidak hanya memiliki kemampuan atau keahlian dalam satu bidang saja tetapi juga sangat memungkinkan memiliki kemampuan dalam berbagai bidang (Triatna, 2015). Sternberg (1986, 2004, 2008 ; King, 2014) Pengantar Manajemen 133 mengembangkan teori triarki kecerdasan (triarki theory of intelligence) yang menyatakan bahwa kecerdasan muncul dalam bentuk majemuk (spesifiknya terdiri atas tiga bentuk). Bentuk kecerdasan ini adalah: 1) Kecerdasan analitis: kemampuan untuk menganalisis, melakukan penilaian, evaluasi, perbandingan, dan membedakan. 2) Kecerdasan kreatif: kemampuan menciptakan, merancang, menemukan, membuat sesuatu yang original, dan membayangkan. 3) Kecerdasam praktis: kemampuan untuk menggunakan, menerapkan, mengimplementasikan, dan menerjemahkan gagasan menjadi tindakan. 2. Kemampuan Fisik Physical ability atau kemampuan fisik diartikan sebagai kapasitas untuk melakukan tugas yang menuntut stamina, ketangkasan, kekuatan, dan karakteristik-karakteristik yang sama (Robbin dan Judge, 2015). Dengan tingkat yang sama bahwa kemampuan intelektual memainkan peran lebih besar dalam pekerjaan yang kompleks yang menuntut kebutuhan proses informasi, kemampuan fisik mendapatkan kepentingan untuk dengan berhasil melakukan pekerjaan yang kurang memerlukan keterampilan dan lebih terstandard. Sebagai contoh, pekerjaan di mana keberhasilan menuntut stamina, ketangkasan manual, kekuatan kaki atau nakat sejenis memerlukan manajemen untuk mengidentifikasi kapabilitas fisik pekerja (Wibowo, 2013). Kemampuan fisik mencakup tentang hal-hal seperti strength, stamina, flexibility and coordination, psychomotor abilities,

Pengantar Manajemen 134 dan sensory abilities (Coquitt, LePine, dan Wesson, 2011). Kinerja yang tinggi akan dapat dicapai saat manajemen telah memastikan tingkat kebutuhan pekerjaan atas sembilan kemampuan dan kemudian memastikan pekerja dalam pekerjaan itu memilikinya. Kesembilan kemampuan fisik dasar yang di maksud yakni; kekuatan dinamis, kekuatan otot, kekuatan statis, kekuatan eksplosif, fleksibilitas memanjang, fleksibilitas dinamis, koordinasi tubuh, keseimbangan, dan stamina (Robbins dan Judge, 2015). 3. Kemampuan Emosional Coquitt, LePine, dan Wesson (2011), emosional merupakan salah satu kemampuan yang memengaruhi tingkatan dimana orang cenderung efektif dalam situasi sosial, tanpa memandang tingkat kemampuan kognitif mereka. Meski masih menjadi perdebatan namun banyak yang meyakini bahwa terdapat kemampuan manusia yang memengaruhi fungsi sosial, dinamakan emotional intelligence. Emotional intelligence memiliki kaitan dengan kemampuan self awareness, other awareness, emotion relulation, dan use of emotions. Berikut adalah penejelasan dari masing-masing kemampuan emosional; 1) Self awareness merupakan penilaian dan ekspresi emosi dalam diri sendiri. Hal ini menunjukkan pada kemampuan individu untuk memahami tipe emosi yang dialami, kemauan mengakui mereka, dan kapabilitas mengekspresikan secara natural. 2) Other awareness merupakan penilaian dan pengakuan emosi orang lain. Mencerminkan kemampuan orang untuk mengenal dan memahami emosi yang dirasakan orang lain. 3) Emotion regulation yakni kemampuan

Pengantar Manajemen 134 dan sensory abilities (Coquitt, LePine, dan Wesson, 2011). Kinerja yang tinggi akan dapat dicapai saat manajemen telah memastikan tingkat kebutuhan pekerjaan atas sembilan kemampuan dan kemudian memastikan pekerja dalam pekerjaan itu memilikinya. Kesembilan kemampuan fisik dasar yang di maksud yakni; kekuatan dinamis, kekuatan otot, kekuatan statis, kekuatan eksplosif, fleksibilitas memanjang, fleksibilitas dinamis, koordinasi tubuh, keseimbangan, dan stamina (Robbins dan Judge, 2015). 3. Kemampuan Emosional Coquitt, LePine, dan Wesson (2011), emosional merupakan salah satu kemampuan yang memengaruhi tingkatan dimana orang cenderung efektif dalam situasi sosial, tanpa memandang tingkat kemampuan kognitif mereka. Meski masih menjadi perdebatan namun banyak yang meyakini bahwa terdapat kemampuan manusia yang memengaruhi fungsi sosial, dinamakan emotional intelligence. Emotional intelligence memiliki kaitan dengan kemampuan self awareness, other awareness, emotion relulation, dan use of emotions. Berikut adalah penejelasan dari masing-masing kemampuan emosional; 1) Self awareness merupakan penilaian dan ekspresi emosi dalam diri sendiri. Hal ini menunjukkan pada kemampuan individu untuk memahami tipe emosi yang dialami, kemauan mengakui mereka, dan kapabilitas mengekspresikan secara natural. 2) Other awareness merupakan penilaian dan pengakuan emosi orang lain. Mencerminkan kemampuan orang untuk mengenal dan memahami emosi yang dirasakan orang lain. 3) Emotion regulation yakni kemampuan Pengantar Manajemen 135 untuk mengatur atau mengendalikan emosi. 4) Use of emotion merupakan kapabilitas yang mencerminkan tingkatan di mana orang dapat menggunakan emosi dan menggunakannya untuk memperbaiki kesempatan mereka untuk berhasil apapun yang mereka lakukan (Coquitt, LePine, dan Wesson (2011) 4. Nilai Setiap individu memiliki nilai-nilai dalam dirinya. Nilainilai atau values adalah kesadaran, hasrat afektif atau keinginan orang yang menunjukkan perilaku individu (Gibson, Ivancevich, Donnelly, 2000; Wibowo, 2013). Pendapat lain mengartikan nilai adalah kepercayaan yang konsisten dan evaluatif yang dimiliki individu sebagai preferensi terhadap hasil atau tindakan dalam berbagai situasi. Nilai juga merupakan anggapan individu tentang apa yang baik dan buruk, benar atau salah. Di lain sisi, nilai-nilai dapat berfungsi sebagai acuan moral yang mengarahkan motivasi, keputusan, dan tindakan individu. Nilai-nilai juga berhubungan dengan konsep diri individu karena sebagian mendefinisikan tentang manusia, baik itu sebagai individu maupun sebagai anggota kelompok melalui nilai-nilai yang dimiliki (McShane dan Von Glinow, 2010). Nilai-nilai mempunyai muatan content (kandungan) dan intensity (intensitas). Atribut konten mengatakan bahwa cara melakukan atau keadaan akhir yang tercapai adalah penting. Atribut intensitas menspesifikasi seberapa penting (Wibowo, 2013). Suatu nilai mencakup evaluasi tertentu dalam bidang moral atau sosial yang dinyatakan sebagai sebuah

Pengantar Manajemen 136 konsepsi yang bukan saja menyatakan hal yang diinginkan tetapi juga hal yang dicita-citakan. Nilai-nilai berasal dari pilihan pribadi yang didasarkan atas keyakinan, opini, prasangka, serta standart-standart. Nilai bersifat dinamis; manusia 40 mencari nilai-nilai, mengetesnya dan mengubahnya (Terry, G. R. 2012). Beberapa pendekatan dalam melakukan klasifikasi tipe nilai-nilai, diantaranya adalah (Wibowo, 2013); 1) Terminal dan Instrumental Value Terminal values merujuk pada hasil akhir yang diinginkan. Ini merupakan sasaran yang ingin dicapai seseorang dalam hidupnya. Sedangkan instrumental values merujuk pada mode perilaku yang lebih disukai, atau alat untuk mencapai nilai terminal (Robbins dan Judge, 2015).

Pengantar Manajemen 136 konsepsi yang bukan saja menyatakan hal yang diinginkan tetapi juga hal yang dicita-citakan. Nilai-nilai berasal dari pilihan pribadi yang didasarkan atas keyakinan, opini, prasangka, serta standart-standart. Nilai bersifat dinamis; manusia 40 mencari nilai-nilai, mengetesnya dan mengubahnya (Terry, G. R. 2012). Beberapa pendekatan dalam melakukan klasifikasi tipe nilai-nilai, diantaranya adalah (Wibowo, 2013); 1) Terminal dan Instrumental Value Terminal values merujuk pada hasil akhir yang diinginkan. Ini merupakan sasaran yang ingin dicapai seseorang dalam hidupnya. Sedangkan instrumental values merujuk pada mode perilaku yang lebih disukai, atau alat untuk mencapai nilai terminal (Robbins dan Judge, 2015). Pengantar Manajemen 137 Tentang Penulis Yeki Candra SE.,MM, Lulus S-1 di Program Studi Manajemen Perbankan di Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Keuangan, Perbankan dan Pembangunan (STIE KBP Padang) Sumatera Barat tahun 2016. Lulus S-2 Magister Manajemen Pemasaran Tahun 2013 di Universitas Putra Indonesia YPTK Padang dan Dosen Luar Biasa di beberapa kampus yang ada di Sumatera Barat. Bapak dengan panggilan akrab “Pak Eki” ini Lahir di Padang, Tanggal 19 Desember 1982 merupakan anak bungsu dari 10 bersaudara. Beliau mempunyai 2 orang anak laki laki dari hasil perkawinan dengan seorang Dosen juga yang ada di Padang. Beliau juga merupakan salah satu mantan pekerja yang bekerja di beberapa perbankan yang ada di Kota Padang. Menurut beliau, Profesi sebagai Dosen merupakan Profesi yang menarik , karena bagi beliau bisa menambah pahala dari segi ilmu yang bermanfaat da yang mengantar kan beliau sebagai salah satu tim penulis dalam buku ini. Selain profesi sebagai Dosen, beliau juga merupakan seorang entreprenurship yang gigih, beliau juga seorang pemotivator dalam sebuah acara pertemuan.

Pengantar Manajemen 138 DAFTAR PUSTAKA 176 Ivanko, Stefan. (2012). Organizational Behavior. Ljubljana: University of Ljubljana Faculty of Public Administration. Izzati, U.A, & Mulyana, O.P. (2015). Hubungan Kepemimpinan Transformasional Dengan Komitmen Organisasi (Studi Pada Guru SMK). Jurnal Wacana. 5 (1). Izzati, U.A., dan Mulyana, O.P. (2019). Budaya Organisasi dan Kepuasan Kerja Pada Guru. Jurnal Ilmu Pendidikan PKN dan Sosial Budaya. Vol 3, No 2. Izzati, U.A., Suhariadi, F., dan Hadi, C. (2014). Nilai-Nilai Personal Pembentuk Persepsi Dukungan Organisasi. Jurnal Psikologi Teori dan Terapan. Vol 4, No. 2, 151-159. Bertram H. R.(2008). The Bases of Power and the Power/Interaction Model of Interpersonal Influence. Analyses of Social Issues and Public Policy. Vol. 8, No. 1, 2008, pp. 1--22. Kadarisman, M. (2017). Manajemen Pengembangan Sumber Daya Manusia. Jakarta: PT. Raja Grafindo Persada. Kaswan. (2017). Psikologi Industri dan Organisasi. Bandung: Alfabeta. Kertonegoro, S. (1999). Hubungan Industrial. Jakarta: Yayasan Tenaga Kerja Indonesia King, Laura A. (2014). Psikologi Umum: Buku 2. Jakarta: Salemba Humanika. Kreitner, Robert dan Kinicki, Angelo. (2010). Organizational Behavior. New York: McGraw-Hill. Kreitner, Robert dan Kinicki, Angelo. (2014). Perilaku Organisasi Organizational Behavior. Edisi 2. Jakarta: Salemba Empat. Lu, Chin-Shan, dan Kuo, Szu-Yu. (2016).

Pengantar Manajemen 138 DAFTAR PUSTAKA 176 Ivanko, Stefan. (2012). Organizational Behavior. Ljubljana: University of Ljubljana Faculty of Public Administration. Izzati, U.A, & Mulyana, O.P. (2015). Hubungan Kepemimpinan Transformasional Dengan Komitmen Organisasi (Studi Pada Guru SMK). Jurnal Wacana. 5 (1). Izzati, U.A., dan Mulyana, O.P. (2019). Budaya Organisasi dan Kepuasan Kerja Pada Guru. Jurnal Ilmu Pendidikan PKN dan Sosial Budaya. Vol 3, No 2. Izzati, U.A., Suhariadi, F., dan Hadi, C. (2014). Nilai-Nilai Personal Pembentuk Persepsi Dukungan Organisasi. Jurnal Psikologi Teori dan Terapan. Vol 4, No. 2, 151-159. Bertram H. R.(2008). The Bases of Power and the Power/Interaction Model of Interpersonal Influence. Analyses of Social Issues and Public Policy. Vol. 8, No. 1, 2008, pp. 1--22. Kadarisman, M. (2017). Manajemen Pengembangan Sumber Daya Manusia. Jakarta: PT. Raja Grafindo Persada. Kaswan. (2017). Psikologi Industri dan Organisasi. Bandung: Alfabeta. Kertonegoro, S. (1999). Hubungan Industrial. Jakarta: Yayasan Tenaga Kerja Indonesia King, Laura A. (2014). Psikologi Umum: Buku 2. Jakarta: Salemba Humanika. Kreitner, Robert dan Kinicki, Angelo. (2010). Organizational Behavior. New York: McGraw-Hill. Kreitner, Robert dan Kinicki, Angelo. (2014). Perilaku Organisasi Organizational Behavior. Edisi 2. Jakarta: Salemba Empat. Lu, Chin-Shan, dan Kuo, Szu-Yu. (2016). Pengantar Manajemen 139 The effect of job stress on self-reported safety behaviour in container terminal operations: The moderating role of emotional intelligence. Transportation Research Part F. Vol 37, 10-26. 177 Luthans, F. (2015). Perilaku Organisasi. Yogyakarta: Penerbit Andi Mangkunegara, A.A . Anwar Prabu. (2010). Manajemen Sumber daya Manusia perusahaan. Bandung: PT Remaja Rosdakarya. Marliani, Rosleny. (2015). Psikologi Industri dan Organisasi. Bandung: CV. Pustaka Setia. Mathews, B.W dan Linski, C. (2016). Shifting the paradigm: reevaluating resistance to organizational change. Journal of organizational change management. Vol. 29 Iss 6 pp. 963 – 972. McShane, Steven L. and Marry Ann Von Glinow. (2010). Organizational Behavior. New York: Mc Graw-Hill. Mulyana, O. P. (2017). The Effect of 360° Performance Appraisal in Decreasing Social Loafing in a Team. Proceedings of the 9th International Conference for Science Educators and Teachers (ICSET 2017) (hal. 1061-1064). Atlantis Press. Mulyana, O. P., & Dewi, N. W. (2015). Pengaruh Pelatihan Perencanaan Karir Untuk Meningkatkan Efikasi Diri Terhadap Pilihan Bidang Minat Karir Psikologi Pada Mahasiswa Psikologi Unesa. Jurnal Psikologi Teori dan Terapan, 5(2), 81-90. Munandar, Ashar Sunyoto. (2014). Psikologi Industri dan Organisasi. Jakarta: Penerbit Universitas Indonesia (UI-Press). Nasrudin, H. E. (2010).

Pengantar Manajemen 140 Psikologi Manajemen. Bandung: CV. Pustaka Setia. Nawawi, I. (2009). Teori dan Praktek Manajemen Konflik Industrial. Surabaya: ITS press. Newstrom, John W. (2011). Organizational Behavior, Human Behavior at Work. New York: McGraw-Hill Companies. Ogbuanya, T.C., and Chukwuedo, S.O. (2017). Job craftingsatisfaction relationship in electrical/electronic technology education programme: Do work engagement and commitment matter?. Revista de Psicologia del Trabajo y de las Organizaciones. Volume 33, 165-173. 178 Olcum, D., and Titrek, O. (2015). The Effect of School Administrators’ Decision-Making Styles on Teacher Job Satisfaction. Procediasocial and Behavioral Sciences. Vol 197; 1936-1946. Omisore, B. O., Nwekw, A.N. (2014). The Influence of Power Politics in Organizations (Part1). International Journal of Academic Research in Business and Social Sciences, 4(7), 168-183. Perez, Esther Lorraine. (2014). Disability and Power: A Charter School Case Study Investigating Grade-Level Retention of Students with Learning Disabilities. LMU/LLS Theses and Dissertations. https://digitalcommons.lmu.edu/etd/206. Qasemi, L, and Behroozi, M. (2015). Survey of Personality Traits (Based on Big Five) In Professional Ethics's Growth In Medical Sciences University of Bushehr. Iran's Aspect. Procedia-Social and Behavioral Sciences. Volume 190, pages 334-338. Republik Indonesia. Undang-undang No. 13 Tahun 2003 tentang ketenagakerjaan. Jakarta: Sekretariat Negara. Rivai, Veithzal dan Sagala, E. J. (2011).

Pengantar Manajemen 140 Psikologi Manajemen. Bandung: CV. Pustaka Setia. Nawawi, I. (2009). Teori dan Praktek Manajemen Konflik Industrial. Surabaya: ITS press. Newstrom, John W. (2011). Organizational Behavior, Human Behavior at Work. New York: McGraw-Hill Companies. Ogbuanya, T.C., and Chukwuedo, S.O. (2017). Job craftingsatisfaction relationship in electrical/electronic technology education programme: Do work engagement and commitment matter?. Revista de Psicologia del Trabajo y de las Organizaciones. Volume 33, 165-173. 178 Olcum, D., and Titrek, O. (2015). The Effect of School Administrators’ Decision-Making Styles on Teacher Job Satisfaction. Procediasocial and Behavioral Sciences. Vol 197; 1936-1946. Omisore, B. O., Nwekw, A.N. (2014). The Influence of Power Politics in Organizations (Part1). International Journal of Academic Research in Business and Social Sciences, 4(7), 168-183. Perez, Esther Lorraine. (2014). Disability and Power: A Charter School Case Study Investigating Grade-Level Retention of Students with Learning Disabilities. LMU/LLS Theses and Dissertations. https://digitalcommons.lmu.edu/etd/206. Qasemi, L, and Behroozi, M. (2015). Survey of Personality Traits (Based on Big Five) In Professional Ethics's Growth In Medical Sciences University of Bushehr. Iran's Aspect. Procedia-Social and Behavioral Sciences. Volume 190, pages 334-338. Republik Indonesia. Undang-undang No. 13 Tahun 2003 tentang ketenagakerjaan. Jakarta: Sekretariat Negara. Rivai, Veithzal dan Sagala, E. J. (2011). Pengantar Manajemen 141 Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Perusahaan. Jakarta: PT Rajagrafindo Persada. Robbins, S. P. (2003). Perilaku Organisasi. Jakarta: PT Indeks Kelompok Gramedia Robbins, Stephen P. and Timothy A. Judge. (2011). Organizational Behavior. New Jersey: Pearson Education, Inc. Robbins, Stephen P. dan Judge, Timothy A. (2015). Perilaku Organisasi Organizational Behavior. Edisi 16. Jakarta: Salemba Empat. Said, N.S.M, et al. (2015). Relationship between Employee Motivation and Job Performance: A Study at Universiti Teknologi MARA (Terengganu). Mediterranean Journal of Social Science 6 (4). Sarwono, S.W. (2010). Pengantar Psikologi Umum. Jakarta: PT. RajaGrafindo Persada 179 Schermerhorn, Jr., John R., James G. Hunt, Richard N. Osborn, dan Mary Uhl-Bien. (2011). Organizational Behavior. New Jersey: John Wiley dan Sons, Inc. Schultz, D.P dan Schultz, S.E. (2014). Sejarah Psikologi Modern: Edisi Kesepuluh. Bandung: Nusa Media. Shaughnessy, J. J., Zechmeister, E. B., & Zechmeister, J. S. (2007). Metodelogi Penelitian Psikologi (Edisi Ke Tujuh ed.) (Alih Bahasa). Yogyakarta: Pustaka Pelajar. Soboleva, Pavlovna Y dan Parsutina, Grigorievna I. (2016). Management of Investment Attractiveness of the Region by Improving Company Strategic Planing. Indian Journal of Science and Tecnhology, Volume Jurnal(9), 14. 11. Suh, J., Harrington, J., and Goodman D. (2018). Understanding the Link Between Organizational Communication and Innovation: An Examination of

Pengantar Manajemen 142 Public, Nonprofit, and For-Profit Organizations in South Korea. Public Personnel Management. Vol. 60 (3) 287-297, March 2018. Suhariadi, F. (2013). Manajemen Sumber Daya Manusia. Surabaya: Airlangga University Press (AUP). Sumarwan, U. (2015). Perilaku Konsumen. Bogor: Ghalia Indonesia. Suryanto. (2015). Pengantar Ilmu Komunikasi. Bandung: CV. Pustaka Setia. Suwarto. (2003). Buku Panduan Undang-Undang ketenagakerjaan Indonesia. Jakarta: Departemen Ketenagakerjaan dan Transmigrasi Indonesia Terry, G. R. (2012). Asas-Asas Manajemen. Edisi kedelapan. Diterjemahkan oleh DR. Winardi. Bandung: PT. Alumni. Triatna, Cepi. (2015). Perilaku Organisasi dalam Pendidikan. Bandung: PT. Remaja Rosdakarya. 180 Tziner, A., et al. (2014). Attachment to work, job satisfaction and work centrality. Leadership & Organization Development Journal. Vol 35 (6): 555-565. Uha, I, N. (2015). Budaya Organisasi Kepemimpinan dan Kinerja. Jakarta: PT. Adhitya Andrebina Agung. Usman, Husain. (2013). Manajemen Teori, Praktek, dan Riset Pendidikan. Jakarta: Bumi Aksara. Wibowo, A.M., dan Izzati, U.A. (2019). Hubungan antara Employee Engagement dengan Organizational Citizenship Behavior pada perawat Rumah Sakit X. Jurnal Penelitian Psikologi. Vol 06 No 03. Wibowo. (2013). Perilaku dalam Organisasi. Jakarta: Rajawali Pers. Wijono, Sutarto. (2015). Psikologi Industri dan Organisasi. Jakarta: PT. Adhitya Andrebina Agung. Winardi, J. (2011).