บริหารเยี่ยม_ผลลัพธ์ยอด_ด้วยเกณฑ์TQA

• การวิเคราะ ความสัมพัน ระห างการปรับปรุงคุณภาพของผลิตภัณ กับตัวช้ีวัดท่ีสำคัญ านลูก า
เ น ความพึงพอใจของลูก า การรกั ษาลกู าไ และ วนแ งตลาด

• การวิเคราะ ความสัมพัน ระห าง นทุนกับรายไ ท่ีเกิดจาก ญหาที่เกี่ยว องกับลูก าและการ
แ ไข ญหาอ างมีประสิทธผิ ล

• การตคี วามการเปลย่ี นแปลง วนแ งตลาดในแ ของการไ และเสยี ลูก า และการเปลยี่ นแปลงใน
านความผูกพนั ของลูก า

• การวิเคราะ แนวโ มการปรับปรุงของตวั ชี้วดั ผลการดำเนินการท่ีสำคญั เ น ผลิตภาพ รอบเวลา
การลดความสญู เสยี การออกผลิตภณั ให และระดับของเสยี

• การวิเคราะ ความสัมพัน ระห างการเรียน ระดับบุคคลและการเรียน ระดับอง กรกับมูล าเพิ่ม
อพนักงาน

• การวิเคราะ ผลประโยช านการเงนิ ทีเ่ นผลมาจากการปรับปรุงความปลอดภยั การขาดงาน และ
การลาออกของบุคลากร

• การวเิ คราะ ผลประโยช ทีไ่ กับ าใ ายทเ่ี กยี่ วกับการใ การศึกษาและ กอบรม รวมทงั้ การ ก
อบรม านทางอิเล็กทรอนกิ หรือโอกาสในการเรยี น ทางไกลแบบอนื่

• การวิเคราะ ผลประโยช ที่ไ กับ าใ ายที่เก่ียวกับการปรับปรุงการจัดการและการแ ง นความ
ขององ กร

• การวเิ คราะ ความสมั พนั ระห างการจดั การความ กับนวตั กรรมท่ีไ
• การวิเคราะ ความสัมพัน ระห าง ความสามารถในการระบุและตอบสนองความ องการ านขีด

ความสามารถและอัตรากำลังบคุ ลากรกบั การรกั ษาใ บุคลากรอ กับอง กร การจูงใจและผลติ ภาพ
• การวเิ คราะ ความสมั พนั ระห าง นทุนกบั รายไ ทเี่ กดิ จาก ญหาท่ีเกยี่ ว องกับบคุ ลากร และการ

แ ไข ญหาอ างมปี ระสิทธิผล
• การวิเคราะ ผลติ ภาพและคุณภาพเปรยี บเทยี บกบั ของ แ ง
• การวเิ คราะ แนวโ มของ นทุนเปรียบเทยี บกับแนวโ มของ แ ง
• การวิเคราะ ความสมั พัน ระห างคุณภาพของผลิตภัณ ตัวชี้วดั ผลการดำเนนิ การ านการปฏบิ ตั ิ

การ และแนวโ มผลการดำเนนิ การ านการเงินโดยรวม กับตัวชว้ี ัด างๆ เ น นทนุ การดำเนนิ งาน
รายไ ประสิทธภิ าพในการใ สินทรพั และมูล าเพ่มิ อพนักงาน
• การวเิ คราะ การจดั สรรทรัพยากรสำหรับแผนงานปรับปรุง างๆ ในแ ประโยช ท่ีไ รับกับความ ม
า หรือผลกระทบ อสิง่ แวด อมและชมุ ชน
• การวิเคราะ รายไ สทุ ธหิ รอื ที่อง กรสามารถออมไ ท่เี นผลมาจากการปรับปรงุ ผลการดำเนนิ การ
านคณุ ภาพ านการปฏิบตั ิการ และ านบคุ ลากร
• การวิเคราะ เปรียบเทียบการปรับปรุงผลการดำเนินการ านคุณภาพและ านการปฏิบัติการที่มีผล
อผลการดำเนินการ านการเงนิ
• การวิเคราะ ผลทีไ่ รับจาก การปรบั ปรงุ กระแสเงนิ สด เงนิ ทนุ หมนุ เวียน และมลู าหลักทรัพ
• การวเิ คราะ ผลกระทบ านกำไรท่ีเกิดจากความภักดีของลูก า
• การวิเคราะ ความสัมพัน ระห าง นทุนกบั รายไ ของการเ า ตลาดให รวมทั้งการขยาย ตลาด
โลก
• การวเิ คราะ วนแ งตลาดเทียบกับกำไร
• การวเิ คราะ แนวโ มทางเศรษฐกจิ ตลาด รวมทง้ั ดัชนมี ูล าหลักทรพั และผลกระทบของแนวโ ม
ดังก าว อความย่ังยนื ขององ กร

นพ.สิทธิศักด์ิ พฤก ติกลุ

ิป์ษ
์ค่ต่ล้น์ย่ค้น์ห
่บ่ส์ห
ู่ส่มู่ส้ข้ด้ต่ว์ธ์ห
้ค้ด์ห
์ย่ค้ด์ห
้ด่ต้ด้ด์ห
้ด้ด้ด็ป้ด์ค้ด์ห
้ล่ต่คุ้ค้ด์น่ง่ต์ห
่ต่ค์ย้ช้ด้ต่ช่ต้ด้น้ด์ฑ่ว์ธ์ห
่ขู่ค้น้ต้น์ห
่ขู่ค์ห
่ยัป้ก้ขัป้ด้ต่ว์ธ์ห
์คู่ย้ห้ด้ต่ว์ธ์ห
้ดู้ร่ว์ธ์ห
์คู้รัป่บ่จ้ช่ค้ด์น์ห
ู้ร์ส่ผึฝึฝ้ห่จ้ช่ค้ด์น์ห
็ป้ด์น์ห
่ต่ค์คู้รู้ร่ว์ธ์ห
่ม์ฑ่ช้น์ห
้ค้ด้ค้ด่ง่บ่ส
่ยัป้ก้ค้ขัป้ด้ต่ว์ธ์ห
่บ่ส้ว้ค้ค่ช้ค้ด์ฑ่ว์ธ์ห

านจะพบ า อง กรช้ันเลศิ ระดบั โลก จะใ การวิเคราะ จำนวนมาก รวมทง้ั คาดการ ไป างห า
ถงึ การเปล่ยี นแปลงที่กำลงั จะเกิดขึ้น เพ่อื ใ ประกอบการทบทวนผลการดำเนินการ เพ่อื ใ สามารถ
นหาความจำเ นในการปรับปรงุ และโอกาสในการส างนวัตกรรม ที่มปี ระสิทธิภาพ และแ นยำ
ทัน อเหตกุ าร
เพอ่ื ใ ระบบการจัดการเชงิ กลยทุ ของ าน เ นการจัดการทีค่ รบวง (Closed Loop) านจะ องนำ
ผลลัพ ของการวิเคราะ และการทบทวนผลการดำเนินการระดับอง กร เ น จจัยนำเ าประกอบ
การวางแผนเชิงกลยทุ ระดบั อง กรในหมวด 2 วย
และเ นเคย านจะ องวางระบบใ มกี ารทบทวน ทัง้ รปู แบบ วิธีการในการทบทวน ตลอดจน การ
วเิ คราะ ที่ องการเ นระยะ เพ่ือหาทางปรับปรุงใ การทบทวนและการวิเคราะ มปี ระสทิ ธผิ ลมาก
ย่งิ ขนึ้ านอาจใ เทคโนโลยสี ารสนเทศ วยในการวเิ คราะ และจดั ทำรายงาน จะทำใ การทบทวน
ของ านมปี ระสทิ ธิภาพมากย่งิ ขึ้น
รปู น้ีแสดงตวั อ างการทบทวนผลการดำเนินการของ GBMC

นพ.สทิ ธิศกั ด์ิ พฤก ตกิ ุล

ิป์ษ
่ย
่ท้ห์ห่ช้ช่ท์ห้ห็ป้ต์ห้ห้ต่ท่ช
้ด์ค์ธ้ขัป็ป์ค์ห์ธ้ต่ท็ป่ท์ธ้ห
์ณ่ต่ม้ร็ป้ค้ห้ช้น้ข์ณ์ห้ช์ค่ว่ท

4.1 ค 1 กระบวนการคาดการ ผลการดำเนนิ การในอนาคต

การคาดการ วงห าถึงผลการดำเนินการในอนาคต จะ วยใ านเ าใจสถานการ ท่ีกำลังจะ
เกดิ ขน้ึ และทำใ านประเมนิ ขดี ความสามารถขององ กรไ อ างถูก อง ายังคงเพยี งพอ อการ
บรรลเุ าหมายหรือไ และมคี วามจำเ นที่ านจะ องเปลีย่ นแผน ปรับปรุงกลยุท หรือ องดำเนนิ
มาตรการอะไรเพ่มิ เติมหรือไ

านควรมอบหมายใ รับผิดชอบท่ีเกี่ยว อง ทำการคาดการ ผลการดำเนินการในอนาคตอ าง
สม่ำเสมอ โดยใ ผลการดำเนินการในอดีตขององ กร ประกอบกับสมมติฐานเกี่ยวกับการ
เปล่ยี นแปลงภายในและภายนอกในอนาคต รวมทั้ง อมูลเชิงเปรียบเทียบ และเชิงแ งขนั

หาก านมี อมูลเชิงเปรียบเทียบและเชิงแ งขันที่ อเนื่อง านก็จะสามารถ
ประมาณการ าคาดการ ของ เปรยี บเทียบ และ แ งไ วย นอกจากน้ี อง กรทเ่ี นเลิศ จะ
ใ ความสำคญั กบั
านควรนำ อมูลเชิงแ งขันและ าคาดการ ของ แ งท่ีคำนวณไ มา การคาดการ

ประกอบในการคำนวณ าคาดการ ผลการดำเนินการของตัว านเอง วย เหตุการ และผลการ
ดำเนินการในอนาคต
จะไ ทราบผลกระทบท่อี าจเกิดขึน้ จากการดำเนินการของ แ งขัน

การดำเนินการในเร่ืองนี้ ควรบรู ณาการกับกระบวนการในหัว อ 2.2 (บทท่ี 7)
เรื่องการคาดการ ผลการดำเนินการของตัววัดสำคัญตามแผนปฏิบัติการและวัตถุประสง เชิงกล
ยทุ และกระบวนการปรบั เปลยี่ นแผนปฏิบัติการในกรณีที่สถานการ บังคบั วย ดงั รูป าง างน้ี

กลยุท กำหนดตัว กำหนด าคาด ติดตามผล ทบทวน ปรับปรงุ
และแผน วัดผล การ และ ผลการดำเนิน าคาดการ
ปฏิบัตกิ าร
วเิ คราะ การ

ปรบั เปลยี่ น ปรับปรุง ส าง บทเรยี นและ จัดการ
แผน การดำเนินการ นวัตกรรม การปฏบิ ตั ิ ความ
ทเ่ี นเลิศ
ปฏิบัติการ

นพ.สทิ ธศิ ักด์ิ พฤก ติกลุ

ู้ร
็ป



้ร
์ห

์ณ่ค

์ธ์ณ่ค
์ณ์ณ้ห็ป์คิป์ษ

่ล้ข้ด์ณ์ธ์ค์ณ้ข
่ขู่ค้ด้ด่ท์ณ่ค้ด่ขู่ค์ณ่ค่ข้ข่ท้ด้ด่ขู่คู่ค์ณ่ค์ณ่ท่ต่ข้ข่ท

่ข้ข์ค้ช่ย์ณ้ขู้ผ้ห่ท
่ม้ต์ธ้ต่ท็ป่ม้ป่ต่ว้ต่ย้ด์ค่ท้ห์ณ้ข่ท้ห่ช้น่ล์ณ
์ณ

4.1 ค 2 กระบวนการปรับปรุงอ าง อเน่อื งและนวตั กรรม

อ างท่กี าวมาแ วใน าง น ผลลัพ ทีส่ ำคัญท่สี ุด ที่คาดหวังจากของการทบทวนผลการดำเนนิ การ
ระดับอง กรก็คือ การแปลงผลการทบทวนไปเ นนโยบายในเชิงปฏบิ ัติ ที่มีความเฉพาะเจาะจงเพียง
พอสำหรับการ ายทอดเพอื่ นำไปปฏบิ ัตทิ วั่ ท้งั อง กร และ ายทอดไปยงั งมอบ พนั ธมติ ร และ
ความ วมมอื ท่สี ำคญั ใ เกิดการปฏบิ ัตทิ ส่ี อดค องไปในแนวทางเดยี วกัน

ส่ิงที่ าน องดำเนินการคือ มีวิธีการท่ีชัดเจนในการจัดลำดับความสำคัญของผลการทบทวนที่ไ
เ น อาจพิจารณาจาก อง างระห างส่งิ ทีเ่ กดิ ขนึ้ จริงกบั เ าหมาย ซ่ึงอาจแสดงเ นสี (Traf c Light
หรอื Heat Map) เ น สเี ขยี วหมายถงึ ไ ตามเ าหมาย สีเหลืองหมายถึง างจากเ าหมายไ เกิน
อยละสบิ อ ในวิสัยท่จี ะแ ไขไ สีแดง องเ งแ ไขโดยเ ง วน เนอ่ื งจาก างเ าหมายเกนิ อยละ
สิบ เ น น หรือ านอาจพจิ ารณาจาก อง างทพี่ บคูณกบั ความสำคญั ของเรอ่ื งน้นั อเ าหมายที่
คาดหวงั แ วเรียงลำดับความสำคญั ก็ไ

หลังจากน้ัน านจะ องมีวิธีการในการ ายทอดผลการทบทวนเ นนโยบายเชิงปฏิบัติที่จำเพาะ
เจาะจง เพอื่ ใ คณะกรรมการ ทมี หรอื ห วยงานที่เกี่ยว อง ภายในอง กร เกดิ การปฏิบัตไิ ปใน
แนวทางเดียวกนั ขณะเดียวกนั องมีวิธีการสอื่ สารกับ งมอบ พนั ธมิตร และ ความ วมมือที่
สำคัญภายนอกอง กรทีเ่ กีย่ ว อง (เ น ประชมุ วมกนั เพือ่ ายทอดใ รับทราบ) เพื่อใ พวกเขาเห า
น้ันปรบั แผนงาน หรอื ปรับปรุงผลิตภฑั หรอื ผลการดำเนินการใ สอดค อง ไปในแนวทางท่ี าน
องการ

ผลการจัดลำดบั ความสำคญั จะ องทำใ านชัดเจน า เร่ืองใด องการการปรับปรุงอ าง อเนื่อง

และเรื่องใดจำเ น องใ การส างนวตั กรรม การปรับปรงุ อ าง อเน่อื ง เ นการปรับปรุงแนวทาง

หรือวิธีการใ ไ ผลดีข้ึนแบบ อยเ น อยไป ในขณะที่การส างนวัตกรรม

เ นการเปลย่ี นแปลงแนวทางหรือวธิ ีการอ างฉีกแนว และทำใ ไ ผลลัพ ที่ ไ จำเ น องตอบ
ดีขึ้นอ าง าวกระโดด ดังน้ัน านควรมีเกณ ในการคัดเลือกใ ชัดเจน สนองทกุ เร่ือง ใ
เลอื กเฉพาะเร่อื งที่
(Selection Criteria) เพ่อื แยกแยะวธิ กี ารท่จี ะใ รวมทั้ง าน องกำหนดวิธี มคี วามสำคัญสงู
การใ ชัดเจน า าเ นการปรับปรุงอ าง อเนือ่ ง านจะดำเนินการอ างไร

โดยใคร าเ นการส างนวตั กรรม านจะดำเนินการอ างไร โดยใคร

หาก านไ มีวิธีการทชี่ ัดเจนในการปรับปรงุ ผลการดำเนินการ และการส างนวตั กรรม ตลอดจนมี
รบั ผิดชอบท่มี คี วาม ความสามารถและ านการพฒั นาความเชี่ยวชาญ ใน านการปรบั ปรุงผลการ
ดำเนินการขององ กร เ น ทีมพัฒนาคณุ ภาพ Task Team, Small Group, Black-belt, Project

นพ.สิทธศิ กั ดิ์ พฤก ติกุล

้ห้ต็ป่มิป์ษ่ช์ค้ด่ผู้รู้ผ้ร่ม่ท
่ย่ท้ร็ป้ถ่ย่ท่ต่ย็ป้ถ่ว้ห้ต่ท้ช้ห์ฑ่ท้ก่ย์ธ้ด้ห่ย็ป้ร่ค็ป่ค้ด้ห็ป่ต่ย้ร้ช้ต็ป่ต่ย้ต่ว่ท้ห้ต
้ต่ท้ล้ห์ณ่ล้ห้ห่ถ่ร่ช้ข์ค่รู่ค่สู้ผ้ต์ค้ข่น้ห็ป่ถ้ต่ท
้ด้ล้ป่ต่ว่ช่ท้ต็ป้ร้ป่ห่ด่ร้ก่ร้ต้ด้กู่ย้ร่ม้ป่ห้ป้ด่ชif็ป้ป่ว่ว่ช่ช้ด้ต่ท
้ล้ห่รู่ค่สู้ผ่ถ์ค่ถ็ป์ค์ธ้ต้ข้ล่ล่ย
่ต่ย

Team, Innovation Team หรอื รูปแบบอ่ืนๆที่เหมาะสม และใ เพยี งการส่งั การในท่ีประชมุ อาจทำใ
านไ สามารถปรับปรุงผลการดำเนินการและส างนวัตกรรมไ อ างเตม็ ประสทิ ธภิ าพ
หวั อ 4.1 ถือเ นหวั ใจหลักขององ กรที่ งมั่น ความเ นเลศิ เ นการนำหลักการบรหิ ารในบทท่ี 3
เรื่องการจดั การโดยใ อมลู จริง การ งเ นอนาคต การ งการเรียน ขององ กร และ การ งเ น
นวัตกรรม การปฏิบัติท่ีเ นรูปธรรม ขอใ านใ ความสำคัญกับหัว อนี้ใ มาก คอยหมั่นขับ
เคล่ือนผลักดันและพัฒนา ใ การวัด การวิเคราะ การปรับปรุงอ าง อเนื่อง และการส าง
นวัตกรรม กลายเ นวัฒนธรรมท่ี งลึกในทุกอณูขององ กร เพราะนี่คือรากฐานที่สำคัญมากของ
ความเ นเลิศท่ียั่งยนื
รปู นแี้ สดงตวั อ างการปรับปรุงอ าง อเน่อื งและส างนวัตกรรมของ Heartland

นพ.สทิ ธศิ กั ดิ์ พฤก ติกลุ

ิป์ษ
้ร่ต่ย่ย
็ป์คัฝ็ป้ร่ต่ย์ห้ห้ห้ข้ห่ท้ห็ปู่ส้นุ่ม์คู้รุ่ม้นุ่ม้ข้ช็ป็ปู่สุ่ม์ค็ป้ข
่ย้ด้ร่ม่ท้ห้ช

รูปน้ีแสดงตวั อ างของ Coral Spring City

คราวน้เี รามาคยุ กนั ถงึ เร่ือง การจัดการ อมูล สารสนเทศ และการจดั การความ กนั
รูปนีแ้ สดงเกณ รางวลั คณุ ภาพหวั อ 4.2 การจดั การ อมูล สารสนเทศ และการจัดการความ

นพ.สทิ ธิศกั ดิ์ พฤก ตกิ ลุ

ิป์ษ
ู้ร้ข้ข์ฑ
ู้ร้ข
่ย

4.2 ก 1 กระบวนการจัดการคุณภาพของ อมลู สารสนเทศ

ถึงตรงนี้ านคงตระหนักถงึ ความสำคัญของ อมูล สารสนเทศ ขององ กร แ มีเทคโนโลยี
ในการวางแผน การตัดสนิ ใจเปล่ยี นแปลงการดำเนนิ การ ตลอดการพัฒนา สารสนเทศระดบั โลก

อง กร อ างไรกต็ าม หาก อมลู สารสนเทศ ที่ านใ วิเคราะ ทบทวน แ ใ อมูลทเ่ี น
และตัดสนิ ใจ ไ มีคณุ ภาพ เ น ขาดความแ นยำ (Accuracy) รปู แบบไ ขยะ านก็ อมไ
สารสนเทศทีเ่ นขยะ
ถูก อง (Validity) ขาดความถูก องและไ าเชื่อถือ (Integrity & เ นกนั
Reliability) อมูล าสมัย ไ ทนั กาล (Currency/Timeliness) อมนำพา

ใ านตดั สินใจผิดพลาด และเกดิ ความเสยี หายไ

ความแ นยำของ อมูล (Accuracy) างจากความถกู อง าเช่ือถอื (Integrity & Reliability) ตรงท่ี
ความแ นยำ เ นเรอื่ งของการ อน อมลู และสารสนเทศเ าไปในระบบทถี่ ูก อง อมลู สารสนเทศ
ทีข่ าดความแ นยำ มกั เกิดจากความผิดพลาดในการ อน อมลู ในขณะที่ ความถกู อง าเชอ่ื ถือ
เ นเรื่องของความสมบูร ของ อมูล ท่ีไ มีการสูญหาย หรือผิดพลาดอันเกิดจากการทำงานของ
ซอฟ แว วน Validity คอื การนำเ า อมูลท่ีมีรปู แบบที่ตรงตามวตั ถุประสง ทีก่ ำหนดไ ความผิด
พลาดเห าน้ี วน งผล อคณุ ภาพและความ าเช่ือถอื ของ อมูลและสารสนเทศทั้งส้ิน

ตาราง อไปน้ี แสดงตวั อ างวิธกี ารในการทำใ อมูล สารสนเทศ มคี ณุ ภาพ

นพ.สทิ ธิศกั ดิ์ พฤก ตกิ ลุ

่ช็ป้ด่ย่ท็ป้ข่ส่ต้มิป์ษ

้ข้ห่ย่ต
้ข่น่ต่ส้ล่ล้ว์ค้ข้ข่ส์ร์ท่ม้ข์ณ็ป่น้ต้ข้ป่ม้ข้ต้ข้ข้ป็ป่ม่น้ต่ต้ข่ม
้ด่ท้ห่ย่ม้ล้ข่น่ม้ต้ต่ม่ม่ช่ม์ห้ช่ท้ข่ย์ค์ค้ข่ท
้ข

คุณลกั ษณะที่ องการ ตัวอ างวธิ กี ารท่ีใ

ความแ นยำ Bar Code System, Data Entry Veri cation, Data Audits

เ นไปตามวตั ถุประสง Digit Check, Data Entry Format

ความถูก อง าเชอ่ื ถอื Data Cleansing, Integrated Database, Report Audit, Data Integrity Analysis,

ความทันสมัย ทันกาล Primary Data Capture, Real Time Data Capture, Systematic Update

านจะ องดำเนินการใน
เรื่องนี้อ างเ นกระบวน
การ น่ันคือกำหนด รับผิด
ชอบท่ีชัดเจน มีวิธีการท่ี
ชัดเจนในการดำเนินการ
ก า ร ด ำ เ นิ น ก า ร ค ว ร
ค ร อ บ ค ลุ ม อ มู ล แ ล ะ
ส า ร ส น เ ท ศ ที่ ส ำ คั ญ ข อ ง
อง กรใ ครบ วน เ น
อมูลการผลิต ใ บริการ
การเงิน การ งมอบ อง กร
บ ริ ก า ร สุ ข ภ า พ ค ว ร
ค ร อ บ ค ลุ ม เ ว ช ร ะ เ บี ย น
วย การรักษาพยาบาล
สำหรับภาคการศึกษา ควร
ค ร อ บ ค ลุ ม ก ร ะ บ ว น ก า ร
จั ด ก า ร ศึ ก ษ า แ ล ะ ก า ร
ประมวลผล เ น น าน
ควรติดตามตัววัดผลลัพ ใน
เรื่องนี้ท่ีเ นรูปธรรม เ น
Data Accuracy, System
Reliability, Data Integrity,
ค ว า ม ส ม บู ร ข อ ง เ ว ช
ระเบียน เ น น านควร
หาทางปรบั ปรุงพฒั นาวิธีการที่ใ ใ ดีข้นึ อ เสมอ ผลลพั านนใี้ แสดงในหวั อ 7.1ข

รูปน้แี สดงตวั อ างของ Wellstar Paulding Hospital

นพ.สทิ ธศิ ักดิ์ พฤก ติกุล

ิป์ษ่น้ต์ค็ปif่ม้ช่ย้ต
่ย
้ข้ห้ด์ธู่ย้ห้ช่ท้ต็ป์ณ่ช็ป์ธ่ท้ต็ป่ปู้ผ์ค่ส้ห้ข่ช้ถ้ห์ค้ขู้ผ็ป่ย้ต่ท

4.2 ก 2 กระบวนการทำใ อมลู สารสนเทศพ อมใ งาน

นอกจากการทำใ อมูลและสารสนเทศมีคุณภาพแ ว านจะ องทำใ อมูลสารสนเทศท่ีจำเ น
พ อมใ งานสำหรับ ใ ทุกก ม เพื่อ งเสริมความสำเร็จขององ กรและธุรกิจ รวมทั้งส าง
ประสบการ ทดี่ ี อลูก า บุคลากร และ ใ ทุกก ม ไ แ บรหิ าร พนักงาน รวมทงั้ งมอบ
พันธมติ ร ความ วมมือ และลูก า

านควรทำเร่ืองนี้อ างเ นกระบวนการเชื่อมโยงกับทิศทางธุรกิจและกลยุท ของ าน ยิ่งในยุค
จจุบัน วยแ ว เทคโนโลยีสารสนเทศของ านอาจ องเอื้อ อการดำเนินธุรกิจแบบดิจิตอลท้ังใน
โลก Of ine และโลก Online อ างไ รอย อ

านควรมอบหมายใ มี รับผิดชอบ
ท่ีชัดเจน จากนั้นทำการวิเคราะ
ความจำเ นของธุรกิจ ทิศทางของ
ธุรกิจและกลยุท อง กรในอนาคต
แนวโ มของเทคโนโลยีสารสนเทศ
กำหนดก ม ใ ใ ชัดเจน กำหนด
อมูลและสารสนเทศที่จำเ น องใ
งานสำหรับ ใ แ ละก ม นำมา
ออกแบบ/ปรบั ปรงุ ระบบสารสนเทศ
ฐาน อมูล และสถา ตยกรรมทาง
าน IT รวมท้ังคัดเลอื กเทคโนโลยี
สารสนเทศท่ีเหมาะสมกับ ใ แ ละ
ก ม เ พื่ อ ใ พ ว ก เ ข า มี อ มู ล
สารสนเทศท่ีพ อมใ งาน และ
สามารถเ าถึงไ ในรปู แบบทใ่ี งาน
าย จากน้ัน นำลง การตดิ ต้งั เพ่ือใ
งาน และสุด าย หมั่นปรับปรุงระบบ
สารสนเทศและฐาน อมูล ใ
สามารถตอบสนองความ องการใน
การใ งานของ ใ อ เสมอ

รปู นีแ้ สดงตวั อ างของ MGMC

นพ.สิทธศิ กั ด์ิ พฤก ติกลุ

ิป์ษ
่ย
ู่ย้ชู้ผ้ช้ต้ห้ข้ท้ชู่ส่ง้ช้ด้ข้ช้ร้ข้หุ่ล่ต้ชู้ผ้ดัป้ขุ่ล่ต้ชู้ผ้ช้ต็ป้ข้ห้ชู้ผุ่ล้น์ค์ธ็ป์หู้ผ้ห่ท
่ต้ร่ยlf่ต้ต่ท้ล้ดัป่ท์ธ็ป่ย่ท
้ค่รู่ค่สู้ผู้ผ่ก้ดุ่ล้ชู้ผ้ค่ต์ณ้ร์ค่สุ่ล้ชู้ผ้ช้ร็ป้ข้ห้ต่ท้ล้ข้ห
้ช้ร้ข้ห

านจะ องคอยหมั่นติดตามความ าวห าของเทคโนโลยสี ารสนเทศอ างสมำ่ เสมอ และวิเคราะ
หาความจำเ นในการปรับปรุงระบบ จัดทำ IT Architecture and IT Roadmap หรือแผนปรับปรุง
ระบบสารสนเทศ เทคโนโลยฐี าน อมลู ตลอดจนเทคโนโลยีอื่นทเี่ กี่ยว อง เพื่อตอบสนองใ ทนั กบั
ทศิ ทางธรุ กิจ รวมท้ังก ม ใ และความ องการทีอ่ าจเปลยี่ นแปลงไป อ าลมื า วัตถปุ ระสง ท่ีแ
จรงิ ของการวางระบบสารสนเทศ ก็เพ่ือ งเสรมิ ความสำเร็จและความยัง่ ยืนขององ กร ทำใ อง กร
บรรลุแผนกลยทุ และไ เปรียบในการแ งขันอ างยัง่ ยนื

4.2 ข 1 กระบวนการจัดการความ ขององ กร

Peter Drucker กรู ู านการบรหิ าร ก าว า “รากฐานสำคญั ของทรัพยากรเชิงเศรษฐศาสต หรือวถิ ี

การผลติ ยคุ ให จะไ ใ เร่อื งของเงินทนุ ทรพั ยากรธรรมชาติ หรือแรงงานอีก อไป แ จะเ นเร่ือง

ของความ ” ซึ่งความ จะทำใ อง กรสามารถยกระดบั ประสิทธผิ ล ผลติ ภาพ และสามารถขยาย

ขอบเขตของการดำเนินการ และการทำธุรกจิ ขององ กร ทำใ านไ เปรยี บในการแ งขนั แ การ

ส างอง ความ ขององ กร องการกระบวนการจัดการความ ท่ีมีประสิทธิผล การจดั การความ
ไ ใ แ การสะสม
เน่ืองจากความ ขององ กร เกิดจากประสบการ และการเ าใจอ างลึกซ้ึง ความ แ เ นการ
(Insight) ซง่ึ อาจ งแ นอ ในตัวบคุ ลากร กระบวนการหรือวธิ กี ารปฏบิ ตั ิของ

อง กร ความ และภมู ิ ญญาขององ กร เกดิ ขนึ้ จากการเรียน ซง่ึ อยอดข้นึ สงั เคราะ อง ความ
และภูมิ ญญาของ
มาเ นลำดับจาก อมูล สารสนเทศ จนกระทั่งกลายเ นความ และ อง กร
ภูมิ ญญาขององ กรในทส่ี ดุ ดังรูป (Neil Fleming)

แสดงพฒั นาการจาก อมูล ภมู ิ ญญาขององ กร

ภมู ิ ญญา

ความ เ าใจหลกั การและแ นแ

สารสนเทศ เ าใจรปู แบบ

อมลู เ าใจความสมั พัน

รูปนี้แสดงใ เห็นอ างชัดเจน าการจัดการความ อยอดมาจากฐาน อมูลและระบบวัดผลท่ี
อง กรมี ซ่ึงหากมีการนำมาวิเคราะ วิจัย จนเ าใจความสัมพัน ระห างกัน จะทำใ เราไ
สารสนเทศที่สามารถนำไปใ ประโยช ไ ท้ังในแ การทบทวน การตัดสินใจ และคาดการ
เหตุการ ในอนาคต (ซ่งึ กค็ ือเรอ่ื งราวในหมวดท่ี 4.1 นน่ั เอง) อมลู และสารสนเทศทไ่ี หากอง กร

นพ.สิทธิศักด์ิ พฤก ตกิ ุล

์คัปู้ร์ค์ห็ป่ตู้ร่ค่ช่มู้ร้ท่ก้ข้ข์ธ้ขัปู้ร้ข์คัปู่ส้ขิป์ษ์ค้ด้ข์ณ์ณ่ง้ด์น้ช้ด้ห่ว์ธ้ข์ห์ค้ข่ตู้ร่ว่ย้ห
์คัปู้ร็ปู่ส้ข็ป่ตู้ร์คัปู้ร์คู่ย่นัฝ่ย้ข์ณ์คู้รู้ร้ต์คู้ร์ค้ร่ต่ข้ด่ท้ห์ค์ค้หู้รู้ร็ป่ต่ต่ช่ม่ม์ร่ว่ล้ด
์คู้ร
่ย่ข้ด์ธ์ค้ห์ค่ส้ท์ค่ว่ย้ต้ชู้ผุ่ล้ห้ข้ข็ป์ห่ย้น้ก้ต่ท

มีการใ ประโยช และเกิดความเ าใจจนกระท่งั สงั เคราะ เ นรปู แบบ/วิธีการ/แนวทางทีแ่ นอน า
เชื่อถอื สามารถทำนายถึงผลลัพ ทีจ่ ะเกิดข้ึน จากการดำเนินตามรูปแบบ/วธิ ีการ/แนวทางเห านี้ไ
ก็จะกลายเ นอง ความ อง ความ เห าน้ีขององ กร หากถูกนำไปใ ซำ้ แ วซำ้ เ า จนเกิดความ
เ าใจทล่ี กึ ซ้ึงยง่ิ ขน้ึ ไปอกี จนสามารถจบั แ นแ และหลกั การท่ี อนอ ในอง ความ เห านไ้ี กจ็ ะ
กลายเ นภูมิ ญญาขององ กร (Wisdom) าจะเปรยี บเทยี บใ เ าใจ ายๆ สารสนเทศจะเ นตัว
บอก What, When, Where ความ จะเ นตัวบอก How ในขณะท่ีภมู ิ ญญาจะบอก า Why

การจัดการความ จึงเ นสิง่ ท่มี ากก า การส างฐาน อมูล การสะสม อมูล การสะสมสารสนเทศ
การสะสมความ ของคนโ นคนน้ี แ เ นกระบวนการทเ่ี นพลวัตรท่ี อเน่อื ง ซ่ึงเกดิ จากการส าง
วัฒนธรรมการคิด วิเคราะ เรียน สงั เคราะ แ ง นและทดลองใ ซ้ำแ วซำ้ เ า จนกลายเ นอง
ความ และภูมิ ญญาขององ กร ท่ี งเสริมความสำเรจ็ และความยัง่ ยนื ขององ กร ท้งั ในแ การยก
ระดับประสิทธผิ ล ผลิตภาพ ตลอดจนทำใ อง กรสามารถขยายขอบเขตของการดำเนนิ การและการ
ทำธรุ กิจไปในอนาคต รวมทง้ั ส างนวตั กรรมให ๆ วยความรวดเร็ว

สิ่งท่ี านจะ องดำเนินการคือ การหาทางส าง รวบรวม และ ายทอดสนิ ทรพั ทางความ ที่อ ใน
บคุ ลากร ลกู า งมอบ พันธมิตร ตลอดจน ความ วมมอื ของ าน และหาทางใ ประโยช
สินทรัพ ทางความ เห าน้ันในการส างคุณ าแ รับบริการ มี วนไ วนเสีย ตลอดจนความ
สำเรจ็ ขององ กร

านควรทำเรอื่ งนอ้ี างเ นกระบวนการ ไ แ การมี รบั ผดิ ชอบและแผนงานทีช่ ดั เจน (บางอง กร
ถึงขนาดมี Chief Knowledge Of cer- CKO ข้นึ มารับผดิ ชอบโดยตรง) มีวัตถุประสง และเ าหมาย
ของการจัดการความ ท่ีชดั เจน มกี ลยุท และวธิ กี ารท่ีชัดเจนในการจัดการความ มีโครงส างในการ
ดำเนินงาน เ น CoP / KM Facilitator และมีการติดตามผลและตวั วัดความสำเร็จอ างสมำ่ เสมอ

านควรกำหนดอง ความ หรือสินทรัพ ทางความ ทตี่ งั้ ใจจะจดั การหรือต้งั ใจส างใ ชดั เจน โดยที่
ควรสอดค องกับความ องการและทศิ ทางเชงิ กลยุท ขององ กร ตลอดจน วยเสริมส างความเ ม
แข็งของสมรรถนะหลักขององ กร (Core Competency) และความไ เปรยี บในการแ งขัน

วธิ กี ารจัดการความ มไี หลายวิธี เ น วิธีการตามแนวทางของ Dr. Nonaka ซง่ึ ประกอบ วยเทคนิค
Socialization, Externalization, Combination และ Internalization, การใ ก มชุมชนนักปฏิบัติ
(Community of Practices), Cross Project Learning, Story Telling, After Action Review, One
Point Lesson, Knowledge Mapping, Knowledge Repositories, Best Practice Transfer,

นพ.สทิ ธศิ กั ดิ์ พฤก ตกิ ลุ

ิป์ษุ่ล้ช้ด่ช้ดู้ร
่ข้ด์ค้ข้ร่ช์ค์ธ้ต้ล้ห้รู้ร์ยู้ร์ค่ท
่ย่ช้รู้ร์ธู้ร้ป์คif์คู้ผ่ก้ด็ป่ย่ท
์ค่ส้ด่สู้ผู้ผ่ก่ค้ร่ลู้ร์ย์น้ช่ท่รู่ค่สู้ผ้คู่ยู้ร์ย่ถ้ร้ต่ท
้ด่ม้ร์ค้ห่ง์ค่ส์คัปู้ร์ค็ป่ล้ล้ชัป่บ์หู้ร์ห้ร่ต็ป็ป่ต้นู้ร้ข้ข้ร่ว็ปู้ร
่วัป็ปู้ร็ป่ง้ข้ห้ถ์คัป็ป้ด่ลู้ร์คู่ย่ซ้ท่ก้ข่ล้ล้ช์ค่ลู้ร์คู้ร์ค็ป้ด่ล์ธ่น่น็ป์ห้ข์น้ช

Expert Directories, Knowledge Fairs, Social Software, Inter-Project Knowledge Transfer,
Master-Apprentice Relationship, Buddy, Knowledge Broker เ น น

ในการจัดการความ านจะ องคำนึงถึงการส างวัฒนธรรมอง กรใ ความ เ น
บุคลากรทกุ ระดบั มกี ารส่อื สารที่เ ดก าง รบั งความคิดเห็น และแ ง น สนิ ทรัพ ที่
ทักษะและความ ระห างกนั (หวั อ 5.2 ในบทที่ 10) บริหารระดับสงู จะ
องมีบทบาทเชิงรกุ ในการ งเสรมิ บรรยากาศการเรยี น ขององ กร และของ ยง่ิ ใ
บุคลากร (หวั อ 1.1 ก 3 ในบทท่ี 6) นอกจากนี้ หลายอง กรมกี ารใ กลยุท กลบั ยงิ่ เพ่มิ
ใ รางวัลและยก องชมเชย เพ่ือกระ นใ กลไกการจัดการความ มี
ประสทิ ธผิ ลมากย่งิ ขน้ึ

หัว อในการจัดการความ ควรเก่ียว องกับชีวิตประจำวันในการทำงานของบุคลากร ตลอดจน
ทิศทางของธุรกิจและกลยุท ขององ กร โดยเฉพาะอ างย่ิง เก่ียว องกับกระบวนการทำงานท่ี
สำคญั ขององ กร การปรับปรงุ ผลการดำเนนิ การขององ กร ตลอดจนการส างนวัตกรรมขององ กร

นอกจากการส างวัฒนธรรมในอง กรแ ว านควรคำนงึ ถงึ การใ เทคโนโลยีสารสนเทศเ ามา วย
เพ่ือเพ่ิมประสิทธิภาพในการจัดการความ ทำใ บุคลากรสามารถเ าถึงและใ ความ ไ ายข้ึน
และ วยใ การ ายทอดความ ามสายงาน ามสถานที่ เ นไปไ ายข้นึ โดยเฉพาะอ างย่งิ หาก
านส างระบบใ บคุ ลากรสามารถ update ความ เ น ใ บันทกึ After Action Review, Project
Review, Story Telling, One Point Lesson, Best Practice ฯลฯ รวมทง้ั ผลการใ ความ ไปขยาย
ผล โดยตรงลงไปในระบบ จะทำใ อง ความ ไ าสมัย ผนวกกับระบบสบื นทม่ี ปี ระสทิ ธิภาพ จะ
ทำใ บุคลากรสามารถใ ประโยช ไ ายข้ึน และยงั าย อการประเมินความสำเรจ็ อีก วย หลาย
อง กรใ ระบบ Social Network ภายในอง กรเอง หรือส าง Search Engine ขององ กร และใ
Arti cial Intelligence ในการส างอง ความ ให นอกจากน้ี านควรคำนงึ ถึงการสังเคราะ ความ
จากฐาน อมูลขนาดให เพอ่ื ส างอง ความ ให ๆ วย จจบุ นั มี Software าน Data Analytics /
Data Mining มากมาย หลายอง กรมี Data Scientist คอยสงั เคราะ ความ จากฐาน อมูลกม็ ี

านจะ องมีวิธีการ งเสริมใ มีการรวบรวมและใ สินทรัพ ทางความ เ น วนหนึ่งใน
กระบวนการส างนวัตกรรมขององ กร โดยปกติแ ว นวัตกรรม เกดิ จาก 3 อง ประกอบ คอื มีโจท
หรอื ญหาท่ี องการแ ไขท่ชี ัดเจน มอี ง ความ และมเี ชา ญญาทเี่ ฉลยี วฉลาดของนวตั กร ดังนัน้
หาก านสามารถรวบรวม ายทอดสนิ ทรัพ ทางความ และทำใ นวัตกรสามารถเ าถึงไ าย ก็จะ
วยใ พวกเขาสามารถส างนวัตกรรมไ อ างมีประสิทธิภาพยิ่งข้ึน การจัดการความ เพื่อ อยอด

นพ.สทิ ธิศักด์ิ พฤก ติกลุ


้ช
์ย
็ปู้ริป์ษ่ตู้ร่ย้ด้ร้ห่ช่ง้ด้ข้หู้ร์ย่ถ่ทัป์วู้ร์ค้ก้ตัป์ย์ค้ล์ค้ร่ส็ปู้ร์ย้ช้ห่ส้ต่ท
้ขู้ร์ห์ค้ดัป้ด่มู้ร์ค้ร่ญ้ขู้ร์ห่ท่มู้ร์ค้รif้ช์ค้ร์ค้ช์ค้ด่ต่ง่ง้ด์น้ช้ห้ค้ล่มู้ร์ค้หู้ร้ช้ห่ชู้ร้ห้ร่ท่ย่ง้ด็ป้ข้ขู้ร่ถ้ห่ช่ง้ดู้ร้ช้ข้หู้ร่ช้ข้ช่ท้ล์ค้ร
์ค้ร์ค์ค้ข่ย์ค์ธ้ขู้ร้ข
ู้ร้หุ้ต่ย้ห์ธ้ช์ค้ข์คู้ร่ส้ตู้ผ้ข่วู้รัป่บัฟ้วิป้ห์ค้ร้ต่ทู้ร

้ต็ป

นวัตกรรม ควรดำเนินการตลอดวงจรการจัดการนวัตกรรม ต้ังแ Idea Management การส าง
นวัตกรรม การจัดการสทิ ธิบัตร ตลอดจนการส างมลู าเชิงพาณชิ
นอกจากน้ี ในการวางแผนกลยทุ านจะ องรวบรวม สินทรพั ทางความ ท่ี านมี เ น วนหนง่ึ
ของ จจยั นำเ าประกอบการวางแผนกลยทุ (หัว อที่ 2.1 ก 2 ในบทท่ี 7) เพ่ือใ พจิ ารณา า
สินทรัพ ทางความ ท่ี านมีอ เ นจุดแข็งเพยี งพอท่จี ะดำเนินกลยทุ ใดไ อ างม่ันใจ าง ในมมุ
กลบั กนั หากกลยทุ ที่ านคิด ขาดสนิ ทรัพ ทางความ ในการดำเนนิ การ านจะดำเนนิ การอ างไร
ในการไ มาและส างสินทรัพ ทางความ ท่ีจำเ นเห าน้ัน อมูลจากการวิเคราะ สถานการ
ภายนอกและภายในทง้ั หลาย การวิเคราะ ความสัมพัน ของผลการดำเนนิ การ บทเรยี นที่ านมาใน
อดตี ตลอดจนการบรหิ ารความเสยี่ งอง กร วนถอื เ นความ ทีไ่ จากการวางกลยทุ ท้งั ส้นิ
รปู นีแ้ สดงตวั อ างการจดั การความ ของ CAMC

นพ.สทิ ธิศักดิ์ พฤก ตกิ ุล

ิป์ษ
ู้ร่ย
์ธ้ดู้ร็ป้ล์ค่ผ์ธ์ห์ณ์ห้ข่ล็ปู้ร์ย้ร้ด่ย่ทู้ร์ย่ท์ธ้บ่ย้ด์ธ็ปู่ย่ทู้ร์ย่ว้ช้ข์ธ้ขัป่ส็ป่ทู้ร์ย้ต่ท์ธ
์ย่ค้ร้ร่ต

สิ่งหนึ่งที่ าน องตระหนักก็คือ การจัดการความ เ นพัฒนาการขององ กร เรียน จากความ
ซงึ่ ไ สามารถเกิดขึ้นไ ใน วง ามคืน านจึงควรวาง Roadmap ทีช่ ดั เจน โดย ผดิ พลาดในอดีต
แ งเ นระยะๆตามระดับพัฒนาการ เ น อาจแ งเ น ระยะการส างความ เพอื่ องกนั ความ

เ าใจ ระยะการส างวัฒนธรรมแ ง น ระยะการส่ังสมสินทรัพ ทางความ ผิดพลาดใน
ระยะการเก็บเกี่ยวและใ ประโยช จากสนิ ทรัพ ทางความ และระยะของการ อนาคต

หย่งั รากลึกจนเ นสงั คมฐานความ (Knowledge Based Society) เ น น

ตัวช้ีวัดความสำเร็จของการจัดการความ านอาจแ งตามระยะของการพัฒนา เ น จำนวน
บคุ ลากรทีเ่ า วมกิจกรรมแ ง น จำนวน CoP ทีม่ ีการดำเนินกิจกรรมอ างแขง็ ขนั จำนวนบทเรยี น
อบุคลากร จำนวนอง ความ ทไ่ี จำนวนการปฏบิ ัติท่เี นเลศิ ผลประโยช สะสมทเ่ี กดิ ขึ้นจากการ
จดั การความ และสินทรพั ทางความ นวตั กรรมและสิทธบิ ัตร เ น น แ สุด ายตวั วัดปลายทาง
ของการจัดการความ คือ จะ อง วยใ อง กรบรรลุเ าหมายท่ีกำหนด (Intended Results)

4.1 ข 2 กระบวนการแลกเปล่ยี นเรยี น วธิ ปี ฏบิ ัติท่เี นเลิศ

ส่ิงที่พบจากการทบทวนผลการดำเนินการ นอกจากโอกาสในการปรับปรุงผลการดำเนินการ และ
โอกาสในการส างนวัตกรรมแ ว หากมองในมุมของการจดั การความ สองสง่ิ ท่ี านจะไ จากการ
ทบทวนก็คอื 1. บทเรยี นท่ไี รับจากการทบทวน (Lesson Learned) ไ าจะเ นความ มเหลวทีเ่ กิด
ข้นึ การไ บรรลุเ าหมาย สาเหตขุ องความผดิ พลาด ที่นำมาซึ่งการไ ประสบความสำเร็จ หรือ
จจัยท่ีทำใ สามารถเอาชนะอปุ สรรคและบรรลุเ าหมาย 2. การปฏิบัติที่เ นเลศิ จากการทบทวน
านจะพบ า จะมบี างห วยงาน บางกระบวนการ ที่สามารถส างผลลัพ ที่โดดเ นเหนอื ห วยงาน
อนื่ หรือการท่ี านพัฒนาจนกระทั่งไ ผลลพั ท่ีดีก า แ งหรอื เทยี บ เทคนคิ และวิธีการทท่ี ำใ ไ
ผลลพั ที่โดดเ นเ นนี้ เรยี ก า “การปฏบิ ตั ทิ ี่เ นเลิศ”

สงิ่ ท่ี านจะ องดำเนินการประกอบ วย

1. หาวธิ ีการในการเก็บเกยี่ ว “บทเรียน” และ “การปฏิบตั ิทเ่ี นเลิศ” จากผลการทบทวนการ
ดำเนนิ การ อ างเ นระบบ มหี ลักเกณ ท่ีแ นอน มวี ธิ กี ารท่ีแ นอน โดยอาจใ เทคนคิ การ
เกบ็ เก่ียวความ เ ามา วย เ น After Action Review, One Point Lesson หรือการ
สัมภาษ โดย ทมี่ ีความชำนาญในการเกบ็ อง ความ เ น น

2. หาวิธีการในการเก็บรวบรวมอ างเ นระบบ บรู ณาการเ น วนหนึง่ เรียน จากความ
ของระบบการจัดการความ ขององ กร เ น อาจนำเ าระบบคลงั สำเรจ็ ของ อ่ืน
ความ ออนไล จดั หมวดห (taxonomy) ใ นหาไ ายๆ เพอื่ ส างความ

3. งเสริมใ เกิดการแลกเปล่ียนเรียน ามห วยงาน และ าม สำเรจ็ ท่ียง่ิ ให
กระบวนการ เ น มีการแ ง นในทป่ี ระชมุ แ ง น านฐาน อมูล ก าของเรา

นพ.สิทธศิ กั ดิ์ พฤก ติกลุ

่ว่ญ้ร
ู้ผู้ร้ปู้ริป์ษ้ข่ผัป่บัป่บ่ช้ข่น้ขู้ร้ห่ส
่ง้ด้ค้หู่ม์นู้ร้ข่ช์คู้ร่ส็ป็ป่ย
้ต็ปู้ร์คู้ผ์ณ่ช่ช้ขู้ร้ช่น่น์ฑ็ป่ย็ป
้ด้ต่ท
็ป่ว่ช่ด์ธ้ด้หู่ค่ขู่ค่ว์ธ้ด่ท่น่ด์ธ้ร่น่ว่ท็ป้ป้หัป่ม้ป่ม้ล็ป่ว่ม้ด้ด่ทู้ร้ล้ร
็ปู้ร
้ป์ค้ห่ช้ตู้ร้ท่ต้ต็ปู้ร์ยู้ร์น็ป้ดู้ร์ค่ต่ยัป่บ่ร้ข่ช่บ่ทู้ร
้ต็ปู้ร็ปู้ร์ย์น้ชู้ร์ยัป่บ้ร้ข้ร็ป่บ่ช็ป่บ่ท้ข่ช้ด่ม์ค็ปู้ร้ต่ท

ความ มกี จิ กรรม งเสริมใ เกดิ การใ และขยายผล หรอื นำการปฏบิ ัตทิ ีเ่ นเลศิ ไปปรบั ปรุง
มาตรฐานการปฏบิ ัตงิ าน และประกาศใ เ นมาตรฐานให ขององ กร เ น น บางอง กรมี
การใ รางวัลทัง้ ทเี่ น best practice เอง และ ที่ขยายผลไ ยอดเยยี่ ม

นอกจากน้ี านจะ องมวี ิธกี ารในการ นหาการปฏิบตั ทิ เี่ นเลศิ หรอื Best Practices ท่ีนอกจาก
การ นหาจากผลการทบทวนในหัว อ 4.1 ข านอาจ นหาจากโครงการปรับปรงุ ผลการดำเนนิ การ
ท่ีไ ผลดี นวตั กรรมทีป่ ระสบความสำเรจ็ หรือ านอาจ นหาจากภายนอกอง กร เ น ลกู า ง
มอบ พนั ธมิตร ความ วมมอื หรือ เปรยี บเทียบกไ็ และนำมาแ ง นภายในอง กร จากน้ันหา

ทางขยายผลเพื่อใ เกิดการยก
ระดับประสทิ ธิผล ผลิตภาพ และ
ความสำเร็จขององ กร เ น แ ง
นในฐาน อมลู ความ จัดทำเ น
มาตรฐานกระบวนการทำงานฉบับ
ให และนำ การปฏบิ ตั ิ หรอื อาจ
น ำ ก า ร ป ฏิ บั ติ ท่ี เ น เ ลิ ศ ม า
วิเคราะ โอกาสในการขยายผล
กำหนดเ าหมายและผลลัพ ท่ี
คาดหวังจากการขยายผล มอบ
หมายใ ทุกห วยงานที่สามารถ
ขยายผลไ นำไปปฏิบัติ โดย
บริหารระดับสูงจะติดตามผลการ
ขยายผลเ นระยะๆ เ น น

รปู นแ้ี สดงตัวอ างการจดั การการปฏบิ ตั ทิ ี่เ นเลศิ ของ Sharp Healthcare

4.2 ข 3 กระบวนการส างใ การเรียน งลึกไปในวถิ ีการปฏบิ ัติงานขององ กร

อ างท่ีก าวมาแ ว าง น การจัดการความ จะ องถูกปลูก งจนเ นวัฒนธรรมการทำงานของ
อง กร บุคลากรทกุ ระดับจะ องมีการเรยี น จนเ นวถิ ีปรกตอในการทำงาน เกณ รางวลั คณุ ภาพ
แ งชาตใิ คำจำกัดความของการเรยี น ไ ดงั นี้

นพ.สทิ ธิศกั ด์ิ พฤก ติกุล

ิป์ษ
้วู้ร้ห่ห์ฑ็ปู้ร้ต์ค็ปัฝ้ตู้ร้ต้ข้ล่ล่ย
์คัฝู้ร้ห้ร
็ป่ย
้ต็ป็ปู้ผ้ด่น้ห์ธ้ป์ห็ปู่ส่ม็ปู้ร้ขัป่บ่ช์ค้ห์คัป่บ้ดู่ค่รู่ค่สู้ผ้ค่ช์ค้ค่ท้ด้ค่ท้ข้ค็ป้ค้ต่ท
้ดู้ผ็ปู้ผ้ห์ค้ต็ป์ค่ม็ป้ช็ป้ช้ห่สู้ร

สิ่งท่ี านควรดำเนินการคือ งเสริมใ บุคลากรทุกระดับมีการเรียน านวิถีการปฏิบัติงานของ
อง กร ซ่ึงขึ้นกบั าอง กรมวี ิถกี ารปฏบิ ัติงานอ างไร ใ เคร่อื งมืออะไรในการปรับปรุงอง กร อาทิ
ทำงานเ นแบบโครงการ (Project Based) ทำงานเ นทมี แบบ Small Group ทำการปรบั ปรงุ าน
CQI Team, Innovation Team เ น น านจะ องปลกู งใ มีการวัดผล วิเคราะ แ ไข ญหาท่ี
นเหตุ หาทางปรบั ปรงุ และส างนวัตกรรม เกบ็ เกยี่ วความ และบทเรยี นมาแ ง นอ เนอื งนิต
านการประชุมทีม หรือรูปแบบใดก็ไ จนกระทั่งเ นวิถีปกติ และเ นวัฒนธรรมการเรียน ของ
บุคลากร
หาก านทำจนเ นกจิ วัตร ประโยช ทอ่ี ง กรจะไ คือ

ทงั้ หมดคือเร่อื งราวของระบบการวัด การวิเคราะ การจดั การความ รวมทั้งระบบสารสนเทศ ซง่ึ
เปรยี บเสมอื น ”มนั สมอง“ ขององ กร านพบโอกาสในการปรบั ปรงุ เพิ่มเตมิ างหรอื ไ อ าลืมจัด
ลำดบั ความสำคัญ มอบหมาย รบั ผิดชอบ และผลกั ดันใ เกิดการปรบั ปรงุ อ างจรงิ จงั ในอง กร

นพ.สิทธศิ ักด์ิ พฤก ตกิ ลุ

ิป์ษ
์ค่ย้หู้ผ่ย่ม้บ่ท์คู้ร์ห
้ด์ค์น็ป่ท
ู้ร็ป็ป้ด่ผ์ยู่ยัป่บู้ร้ร้ตัป้ก์ห้หัฝ้ต่ท้ต็ป่ผ็ป็ป์ค้ช่ย์ค่ว์ค่ผู้ร้ห่ส่ท

บทท่ี 10 การ งเ นบคุ ลากร

ในฐานะ บริหารระดับสงู สิง่ ที่ าปวดหวั ท่สี ุดเร่ืองหนง่ึ ในการบริหารอง กร
ก็คือการบริหารบุคลากร ซึ่งนอกจากเ น จจัยท่ีสำคัญ อการขยายธุรกิจ บุคลากรคือ
และความสำเรจ็ ขององ กรแ ว ยังเ น จจยั ท่ี งผล อความย่งั ยนื ในระยะ สนิ ทรัพ ทีม่ ี าที่
ยาวขององ กร วย จากการสำรวจความ าทายที่สำคญั ทส่ี ดุ ของ CEO 4 สดุ ขององ กร
อันดบั แรก ประจำ 2021 ของ DDI พบ า การพัฒนา นำ นถดั ไป
(Developing the next generation of leaders) และการดึงดูดและรกั ษา
คนเ ง (Attracting and retaining top talent) เ นความ าทายอนั ดับท่ี 1
และ 3 ตามลำดับ นอกเหนือจากการพยายามเอาชนะความ าทาย านเศรษฐกิจท่หี ดตวั หรือชะลอ
ตัว และการส างนวตั กรรมผลิตภัณ ซ่ึงเ นอนั ดบั 2 และ 4

Terry Hawkins อตงั้ บริษทั People in Progress ก าว า “บุคลากรที่ขาดขวัญและกำลังใจ ไ
งม่นั และไ โฟกสั อความสำเรจ็ ของบริษทั เปรยี บเหมอื นหน้ีสนิ ซึ่งจะคอยบน่ั ทอนทง้ั Brand ทงั้
ความอ รอด ตลอดจนผลกำไรของบรษิ ัท” การ งเ นบคุ ลากร จึงเ นเรื่องสำคญั

ระบบการ งเ นบคุ ลากร หมายถึง วธิ ปี ฏบิ ตั ิ านบคุ ลากร ซึ่ง งที่จะส างและรักษาใ อง กรมี
สภาพแวด อมที่ทำใ อง กรมีผลการดำเนินการที่ดีอ เสมอ รวมท้ังการทำใ บุคลากรมีความ
ผูกพันกับอง กร เพ่ือใ บุคลากรและอง กรสามารถปรับตัว อการเปล่ียนแปลง และประสบ
ความสำเร็จตามที่ งหวัง มขี ดี ความสามารถในการส างนวัตกรรม รวมทงั้ นสภาพ วยความ
รวดเร็ว

ระบบการ งเ นบุคลากรประกอบ วยการจัดการ านขีดความสามารถ ไ ท้ังงาน
ไ ทงั้ คน
และอัตรากำลังบุคลากรที่อง กร องการ การส างใ เกิดบรรยากาศที่ คอื สุดยอด
สนับสนุนการทำงานของบุคลากรเพื่อใ มีผลการดำเนินการขององ กรที่ดี นกั บรหิ าร
การส างความผูกพนั การพัฒนา และการจัดการบคุ ลากรเพื่อสนบั สนนุ
ความสำเร็จขององ กรและความสำเร็จ วนบุคคล ซ่ึง านจะ องดำเนิน

การอ างมีบูรณาการ สอดค องไปในแนวทางเดียวกันกับวัตถุประสง

เชิงกลยทุ และแผนปฏบิ ัติการขององ กร เพือ่ ทำใ การจดั การทรพั ยากร

บคุ คลของ านสอดค องไปในแนวทางเดยี วกันกบั กลยทุ โดยรวม หรอื ก าวอีกนยั หน่ึง ระบบการ

งเ นบุคลากร จะ องเ นพนั ธมิตรท่ีแนบแ นกับระบบการวางแผนเชงิ กลยทุ นัน่ เอง

นพ.สทิ ธิศกั ด์ิ พฤก ตกิ ลุ



้ด
้ด์ค่ค์ยิป์ษ
์ธ่น็ป้ต้นุ่ม่ล์ธ้ล่ท้ห์ค์ธ์ค้ล่ย้ต่ท่ส์ค้ร์ค้ห้ห้ร้ต์ค้ด้ด้นุ่ม
้ด้ืฟ้รุ่ม่ต์ค้ห์ค้หู่ย์ค้ห้ล์ค้ห้รุ่ม้ด้นุ่ม
็ป้นุ่มู่ย่ต่มุ่ม่ม่ว่ล่กู้ผ
็ป์ฑ้ร้ด้ท้ท็ป่กุ่รู้ผ่วีป้ท้ด์ค่ต่สัป็ป้ล์ค่ตัป็ป์ค่นู้ผ

้นุ่ม

เกณ TQA แ งระบบการ งเ นบคุ ลากรเ น 2 หวั อ คอื 5.1 สภาพแวด อมของบุคลากร และ
5.2 ความผูกพนั ของบุคลากร

นพ.สทิ ธิศกั ด์ิ พฤก ตกิ ลุ

ิป์ษ
้ล้ข็ป้นุ่ม่บ์ฑ

หลักการบรหิ ารบคุ ลากร ตามวถิ ี TQA าจะก าวอ าง ายๆ หวั อ 5.1 ก็คือแนวทางการบรหิ ารที่
งใ “ไ งาน” ซ่งึ เรม่ิ จากการประเมนิ ขดี ความสามารถของบุคลากร และจำนวนอัตรากำลังท่ี าน
องการ จากน้ันทำการสรรหาบคุ ลากรที่มคี ณุ สมบัติที่ าน งหวัง ออกแบบและจัดโครงส างอง กร
ใ เหมาะ วางระบบบริหารทรัพยากรบุคคลใ มปี ระสิทธภิ าพ จดั เตรยี มบุคลากรใ มคี วามพ อม จัด
สภาพแวด อมในการทำงานใ เหมาะสม และจดั ระบบในการสนบั สนุนการทำงานและสวัสดกิ ารที่
พอเหมาะใ บคุ ลากรมีความผาสกุ ท้งั หมดเพือ่ ใ าน “ไ งาน”
แ การ “ไ งาน” แ เพยี งอ างเดยี ว ไ เพียงพอ าน อง “ไ ใจ” ของพนักงาน วย นั่นคือ าน อง
นหา า จจยั อะไรทท่ี ำใ พนกั งาน “เทใจ” ใ กับอง กร านจะ องส างวัฒนธรรมอง กรใ เ น
อง กรที่ าทำงาน วย วางระบบการจัดการผลการปฏิบัติงานใ พวกเขายิ่ง มเททั้งกายและใจใ
กบั ความสำเร็จขององ กร และไ รับประสบการ ท่ดี ีในการทำงาน วมกับอง กร สกึ าไ รับการ
ปฏบิ ตั ิท่เี นธรรม เ าเทยี ม มี วน วม (Equity & Inclusion) และประเมินระดับความ “เทใจ” ของ
พวกเขาเ นระยะ เพ่ือเชอื่ มโยงกับผลลพั ทางธรุ กิจและหาทางปรบั ปรุงใ ดขี ึน้ นอกจากนี้ านจะ
องพฒั นาความ ความสามารถของพวกเขาขึ้นมา ประเมนิ ผลความสำเรจ็ ของการพฒั นาและเรยี น
ของพวกเขา และ งเสรมิ ใ มีโอกาสเจริญ าวห าในห าท่กี ารงาน ทงั้ หมด ก็เพ่อื ใ าน “ไ ใจ”
ของพวกเขานัน่ เอง

เรามาเริ่ม นที่บริหารเรอื่ งคนใ “ไ งาน” อน

5.1 ก 1 กระบวนการประเมนิ ขดี ความสามารถและอัตรากำลงั ท่ี องการ
“ขีดความสามารถของบคุ ลากร” หรอื Workforce Capability หมายถงึ ความสามารถขององ กร
ในการบรรลผุ ลสำเรจ็ ที่ งหวัง วยความ ทักษะความสามารถ และสมรรถนะของบุคลากร
วนคำ า “อตั รากำลังบุคลากร” หรือ Workforce Capacity หมายถึง ความสามารถขององ กร ท่ี
ทำใ มั่นใจ ามีจำนวนบุคลากรเพียงพอในการปฏิบัติตามกระบวนการทำงาน และ งมอบ
ผลิตภัณ ใ ลูก าไ อ างมีคณุ ภาพ รวมทง้ั ความสามารถในการตอบสนองระดับความ องการ ที่
เปลยี่ นแปลงไปตามทศิ ทางกลยุท และแผนธรุ กิจ หรือระดับความ องการตามฤดูกาล
การบรหิ ารใ อง กรมี “ขีดความสามารถของบุคลากร” และมี “อตั รากำลงั ” ทเ่ี หมาะสม เพียง
พอที่จะบรรลเุ าประสง และวัตถุประสง เชิงกลยทุ ขององ กร จงึ เ นส่ิงทีม่ คี วามสำคัญ
านจะ องมีวิธีการประเมิน ขีดความสามารถของบุคลากรท่ีอง กร องการใน จจุบัน เพื่อส าง
ความสำเรจ็ ตามพนั ธกจิ และการปฏบิ ตั ิการขององ กร และขดี ความสามารถของบุคลากรท่ี องการ
ในอนาคตตามเ าประสง เชิงกลยุท และแผนปฏิบัติการ เพื่อใ สามารถบรรลุกลยุท และแผน
ธุรกิจขององ กร ผลการประเมินจะ องถูกนำมาวางแผนในการส างและพัฒนาความ ทักษะ
ตลอดจนสมรรถนะของบุคลากร ในเรื่องท่ีจำเ นและสำคัญ อความสำเร็จขององ กร ท้ังในแ

นพ.สทิ ธศิ กั ดิ์ พฤก ติกลุ

ิป์ษ่ง์ค่ต็ปู้ร้ร้ต์ค์ธ้ห์ธ์ค้ป้ต์ค้รัป้ต์ค้ต่ท
็ป์ค์ธ์ค์ค้ป์ค้ห
้ต์ธ้ต่ย้ด้ค้ห์ฑ่ส่ว้ห์ค่ว่ส
ู้ร้ดุ่ม์ค
้ต
่ก้ด้ห้ต
้ด่ท้ห้น้น้ก้ห่สู้รู้ร้ต่ท้ห์ธ็ป่ร่ส่ท็ป้ด่วู้ร์ค่ร์ณ้ด์ค้หุ่ท้ห้ด่น์ค็ป้ห์ค้ร้ต่ท์ค้ห้หัป่ว้ค้ต่ท้ด้ด้ต่ท่ม่ย่ต้ด่ต
้ด่ท้ห้ห้ห้ล้ร้ห้ห้ห์ค้รุ่ม่ท้ต่ท้ด้หุ่ม้ข่ง่ย่ล้ถ

ความสามารถในการส างและรักษาความสัมพัน กับลูก า การส างนวัตกรรมและปรับเปล่ียน
เทคโนโลยีให การพัฒนาผลิตภณั บริการและกระบวนการทำงานให สมรรถนะหลกั ในอนาคต
และการตอบสนอง อความ องการทางธุรกิจ/บริการ การตลาดและกฎระเบียบ อบังคับท่ี
เปล่ยี นแปลงไป เ น น

านจะ องมีวิธีการประเมินอัตรากำลังท่ี องการ ท้ังใน จจุบัน และในอนาคตตามเ าประสง
เชิงกลยุท และแผนปฏบิ ัติการ เพือ่ นำมาวางแผนการสรรหาบคุ ลากร ซง่ึ อาจเ นพนกั งานประจำ
พนกั งานชวั่ คราว แรงงาน างเหมา อาสาสมคั ร เพอื่ ใ มัน่ ใจ า มจี ำนวนบุคลากรท่เี พยี งพอในการ
ปฏิบัติงานใน จจุบัน และรองรับการขยายงาน การขยายธุรกิจตามแผนปฏิบัติการ ตลอดจน
สามารถตอบสนอง อปรมิ าณงานที่อาจขึ้นๆลงๆ ตามฤดูกาล สำหรบั บางอง กร การประเมินอัตรา
กำลังจำเ น องยดึ กฎหมาย กฎระเบียบ อบงั คับ หรือมาตรฐานอุตสาหกรรมประกอบ วย เ น
สดั วนวิศวกร สดั วนแพท อ วย สดั วนพยาบาล อ วย สัด วนครู อนกั เรยี น เ น น

ในยุค จจุบนั คน นให ที่มคี วามเช่ยี วชาญ นยิ มทำงานอสิ ระของตนเอง ไ อ าใ กลยุท
อยากทำงานประจำหรือเ นลูก างใคร านอาจ องคำนึงถึงแรงงานอิสระ และการดำเนิน
ภายนอกเห านี้ (Freelance / GIG) ในการประเมินขีดความสามารถและ การขององ กร

อัตรากำลงั ที่ องการของ าน วย การพิจารณาถงึ GIG Economy เห านี้ อง มเหลว
เ น วนหนึ่งของการวางแผนบุคลากร อาจ วยใ านเพิ่มผลิตภาพ ลด เพราะ “คน”

นทนุ านบคุ ลากร และเพิม่ ความรวดเร็วในการดำเนนิ การมากข้ึน ไ องรอ

เวลาการพัฒนาบคุ ลากรภายใน

านควรดำเนนิ การในเร่ืองน้ี อ างเ นกระบวนการท่ีเ นระบบ นัน่ คอื มี รบั ผิดชอบท่ีชดั เจน มีวง
รอบและ วงเวลาท่ชี ัดเจน าจะดำเนินการเมื่อใด ซึ่งควรบรู ณาการกับวงรอบของการวางแผนเชิงกล
ยทุ เพ่ือท่ที ำใ ผลลัพ ของการประเมินขดี ความสามารถและอัตรากำลงั กลายเ นแผนงาน าน
บุคลากรทส่ี ำคัญและเ น วนหนงึ่ ของแผนธรุ กิจและแผนกลยทุ ของ าน

นอกจากการมอบหมายใ แ ละห วยงาน ระบุจำนวนบุคลากรที่ องการตามแผนปฏิบัติการของ
พวกเขา งมาใ านแ ว านควรจะ องมีวิธีการในการวิเคราะ อ่ืนๆท่ีมีประสิทธิผล เ น การ
วิเคราะ Pro le ของพนักงานท่ีมี เทียบกบั Pro le ท่ี องมีตามแผนปฏบิ ัตกิ ารท่กี ำลงั จะ งไป การ
วิเคราะ จำนวนบุคลากรที่จะเกษียณหรือมีแนวโ มจะลาออก การวิเคราะ ทักษะและสมรรถนะ
ของบุคลากร เทยี บกับทักษะและสมรรถนะท่ี องการตามแผนธุรกจิ การวเิ คราะ แนวโ มของทักษะ
และสมรรถนะทพี่ ฒั นาไ เทียบกบั ความ องการในอนาคต การวิเคราะ สดั วนอตั รากำลงั เทียบ
กับมาตรฐานอุตสาหกรรมหรือของ แ ง การวิเคราะ ผลกระทบของการปรับโครงส าง ออัตรา
กำลัง การวเิ คราะ ผลไ ผลเสียเชงิ เปรียบเทยี บ ระห างการใ พนกั งานประจำ พนักงานช่วั คราว
พนักงาน างเหมา เ น น เพอื่ ใ สนบั สนุนในการประเมนิ และวางแผน านขดี ความสามารถและ
อัตรากำลงั ของ าน

นพ.สทิ ธิศกั ด์ิ พฤก ตกิ ุล


้ล้ต
์ค์ธ้ห่ยิป์ษ
่ท้ด้ช้ต็ป้จ้ช่ว้ด์ห่ต้ร์ห่ขู่ค่ส์ห้ต้ด้น์ห้ต์ห้น์หุ่ม้ตifif์ห่ช์ห้ต่ท้ล่ท้ห่ส้ต่น่ต้ห
่ท์ธ่ส็ป้ด็ป์ท้ห์ธ่ว่ชู้ผ็ป็ป่ย่ท
้ต่ม้ด้ต่ท้ห่ช่ส็ป่ล้ด่ท้ต่ล้ต่ท้จ็ป่ม่มุ่รัป
้ต็ป่ต่ส่ปู้ผ่ต่ส่ปู้ผ่ต์ย่ส่ส่ช้ด้ข้ต็ป์ค่ตัป่ว้ห้จ็ป์ธ์ค้ปัป้ต้ต่ท
้ต็ป้ข้ต่ต่ม์ฑ่มู่ส้ร้ค์ธ้ร

านควรมีการติดตามความ
สำเรจ็ และผลที่ไ รบั จากการ
ดำเนินการตามแผนส างขีด
ความสามารถ และแผนงาน
านอตั รากำลัง เพือ่ กลบั มาท
บทวน ประสิทธิผลของการ
ประเมิน วิเคราะ และ
วางแผน านบุคลากรท่ีไ
ด ำ เ นิ น ก า ร ไ ป แ ล ะ ห า ท า ง
ปรับปรุงใ ดีข้ึนในวงรอบถัด
ไป
รูปน้ีแสดงตัวอ างวิธีการ
วางแผนบุคลาการ (Source :
the Conference Board)

รปู น้ีแสดงตัวอ าง การวางแผนบุคลากรของ Elevations Credit Union

5.1 ก 2 กระบวนการ านบคุ ลากรให
หลังจากที่ านประเมนิ ระดับขีดความสามารถ และอัตรากำลงั ท่ี องการแ วเสร็จ ก็จะนำมา แผน
งาน านการพฒั นาขีดความสามารถของบุคลากรและกรอบอตั รากำลงั ท่ี องการ ซึง่ จะเ น วนหนง่ึ
ของแผนปฏบิ ตั กิ ารท่ีสำคญั ขององ กร หวั ใจสำคญั ก็คือหาก านจำเ น องรับบุคลากรให านจะ
องทำใ กระบวนการสรรหา า าง บรรจุของ าน ไ บคุ ลากรทตี่ รงกบั ความ องการ และสามารถ
เสริมส างความสำเร็จใ แ อง กรไ อ างแ จริง

นพ.สิทธิศักด์ิ พฤก ตกิ ลุ

ิป์ษ
้ท่ย้ด์ค่ก้ห้ร้ต้ด่ท้จ่ว้ห้ต่ท่ม้ต็ป่ท์ค่ส็ป้ต้ดู่ส้ล้ต่ท
่ม้ด
่ย
่ย
้ห้ด้ด์ห้ด้ร้ด่ท

านอาจใ เครื่องมือทาง านการบริหารทรัพยากรมนุษ เ น การวิเคราะ ปริมาณงาน การ

วเิ คราะ างาน กำหนดเ นตำแห งงานที่ องการ จากนัน้ กำหนดคำพรรณนางาน คณุ วฒุ ิ และ

คุณลักษณะของบุคลากรที่ องการใ ชัดเจน คุณวุฒิและความ ความ

สามารถท่ี านกำหนด ควรจะ องตอบสนอง อขีดความสามารถที่ าน คดั สรรคนดี
องการ และสามารถ ด อง างขององ ความ ที่ขาดหายไปขององ กร าน คนเ งใ ไ

ในขณะที่คุณลักษณะของบุคลากร ควรสอดค องกับ านิยมอง กรและ แ วหาทาง
วัฒนธรรมอง กรที่ านอยากใ เ น (Cultural Fit) เพอ่ื ใ แ ใจ า านจะไ รักษาเขาไ

บคุ ลากรให ทีม่ ที ้งั คุณวฒุ ิ คณุ ลกั ษณะ และทัศนคติท่สี อดค องกบั ที่ความ

องการขององ กรอ างแ จรงิ

านจะ องทำใ ม่ันใจ า เครื่องมือท่ี านใ คัดเลือกบุคลากร ไ าจะเ นการสัมภาษ การ
ทดสอบทศั นคติ การทดสอบความ ตลอดจนการประเมนิ ในระห างและหลังการทดลองงาน ทำใ
านไ บุคลากรท่ีมีคุณวุฒิและคุณลักษณะที่ าน องการอ างแ จริง นอกจากนี้ ในการวาง
ตำแห งงานหรือบรรจลุ งตำแห งงาน (Job Placement) าน องมีวิธีการทีท่ ำใ มั่นใจ า าน
สามารถวางคนไ ถกู อง เหมาะสมกบั ตำแห งงาน (Put the Right Man in the Right Job) เ น
านอาจมกี ารประเมนิ ศกั ยภาพต้งั แ ขัน้ ตอนการสรรหา หรือระห างทดลองงาน และวางตำแห ง
งานใ เหมาะสม หรือ านอาจใ บุคลากรให หมุนทดลองปฏิบัติงาน และมีการประเมินความ
เหมาะสมจนกระท่ังไ ตำแห งงานท่เี หมาะทส่ี ุดกบั เขา จงึ อยบรรจุลงตำแห งงานนั้น เ น น

านจะ องมีกระบวนการในการเตรียมความพ อมบุคลากรให ใ มีความ ความสามารถเพียง
พอท่จี ะทำงาน รวมทงั้ ปลกู ง านยิ ม วัฒนธรรม และทัศนคตเิ พือ่ ใ พวกเขาเ นสมาชิกให ท่ที รง
คณุ าขององ กร (On-boarding) นอกจากนี้ านจะ องมวี ิธกี ารในการรักษาบคุ ลากรให เห าน้ี
ใ คงอ กบั อง กร ทำไม องทำเร่อื งน้ี เพราะบคุ ลากรให มักมอี ตั ราลาออกสูงสดุ ใน 1-3 แรก อัน
อาจเกดิ จากการรับไ ไ กบั วฒั นธรรมอง กร (Cultural Shock) ความไ พอใจ องานทีไ่ รับมอบ
หมาย การดูแลทีไ่ เหมาะสม หรืออาจไ งานให ที่พวกเขาคดิ าดีก า
วิธีการรักษาพนักงานให ท่ี านสามารถใ ไ นอกจากโปรแกรมการ ความหลาก
ปฐมนิเทศที่มีคุณ าและ าประทับใจแ ว านอาจใ การมอบหมายพ่ี หลาย
เลี้ยงคอยสอนงานและดูแลความเ นอ ของพนักงานให การส าง คอื ความ
บรรยากาศและวัฒนธรรมอง กรท่ีใก ชิดเสมือนพ่ี อง การจัดระบบ สวยงาม
สวัสดิการแบบขั้นบันไดเพ่ือจูงใจใ คงอ ในอง กร หรือการมอบหมาย
งานที่ าทายหรือไ มีโอกาสแสดงออกถงึ ศกั ยภาพทีม่ อี เ น น

นพ.สทิ ธิศกั ด์ิ พฤก ติกุล


้ว
้ล
้ด้ห่ก
ิป์ษ
้ต็ปู่ย้ด้ท์คู่ย้ห้น้ล์ค้ร่มู่ย็ป้ช่ท้ล่น่ค้ด้ช่ท่ม่ว่ว่ม้ด่ม้ด่ต่ม์ค้ด่มีป่ม้ต์คู่ย้ห่ล่ม้ต่ท์ค่ค่ม็ป้ห่คัฝู้ร้ห่ม้ร้ต่ท
้ต็ป่น่ค่น้ด่ม้ห่ท้ห่น่ว่ต่ท่ช่น้ต้ด่ท่ว้ห้ต่ท่น่น้ท่ย้ต่ท้ด่ท้ห่วู้ร์ณ็ป่ว่ม้ช่ท่ว้ห้ต่ท
้ท่ย์ค้ต้ล่ม้ด่ท่ว่น้ห็ป้ห่ท์ค์ค่ค้ล่ท์คู้ร์ค่ว่ชิป้ต่ท่ต้ต่ทู้ร้ห้ต้ต่น็ป่ค์ห์ห่ช์ย้ด้ช่ท

านควรมกี ารกำหนดตัววัดความสำเรจ็ และเ าหมายของการสรรหา า าง บรรจุ และรกั ษา
บุคลากรให และติดตามตัววัดเห านี้อ าง อเนอ่ื งเพื่อหาทางปรบั ปรงุ ใ ดขี น้ึ ตวั อ างตัววดั เ น
ระยะเวลาในการสรรหา อตั ราตำแห งงาน าง อตั ราการ านการทดลองงาน ระดับความพงึ พอใจ
ของพนกั งานให อัตราลาออกของพนกั งานใน 3 แรก เ น น

จจุบัน แนวคิดเร่ืองความหลากหลายของบุคลากร เ นที่ยอมรับและมีความสำคัญมากขึ้น
เน่อื งจากพบ า การท่ีบคุ ลากรมีความหลากหลายท้งั านความคดิ วฒั นธรรม ตลอดจนความเห็น
วย งเสริมใ ผลลัพ ของการปฏิบัติงานดีข้ึน บุคลากรมีความพึงพอใจและความภักดีที่ดีก า
ความคิดส างสรร ของบุคลากรดีก า วยใ อง กรปรับตัวไ เร็วก า นทุนการ างงานต่ำก า
และท่ีสำคญั ก็คือ หากบคุ ลากรท่ี าน า างสามารถเ นตวั แทนสะ อนความคิดเหน็ ของชุมชน จะ
ทำใ านเ าใจและสามารถตอบสนอง อความ องการของชุมชน ลดการ อ านจากชุมชน และ
เพมิ่ ระดบั ความพึงพอใจของชมุ ชนไ รวมทัง้ หากบุคลากรที่ าน า าง สามารถเ นตัวแทนสะ อน
ความคิดเห็นของก มลูก าและตลาดไ จะทำใ านเ าใจและสามารถตอบสนองความ องการ
ของชุมชนลูก าและตลาด ซึ่งจะ วยใ ผลการดำเนนิ การ านลูก าและตลาดของ านดขี ้ึน รวมท้ัง
ยกระดับความผูกพนั ของลกู าไ วย านจงึ องคำนึงถงึ เรื่องน้ีประกอบในการสรรหาของ าน เ น
อาจวเิ คราะ เพ่ือ นหาความหลากหลายที่ าน องการและยังขาดอ เพ่ิมเ นหน่งึ ในหลกั เกณ ท่ี
ใ ในการคัดเลือกบุคลากร เ น น เพื่อใ มั่นใจ า านจะมีบุคลากรท่ีหลากหลาย เ นตัวแทน
สะ อนความคิดเห็นของชุมชนและลูก า และ วยใ านสามารถใ ประโยช จากความหลาก
หลายใ เกิดประโยช อความสำเร็จขององ กร
รปู น้ีแสดงตวั อ าง านการจัดการบคุ ลากรให ของ Elevations Credit Union

นพ.สทิ ธศิ กั ด์ิ พฤก ตกิ ลุ

ิป์ษ
่ม้ด่ย
์ค่ต์น้ห์น้ช่ท้ห่ช้ค้ท็ป่ท่ว้ห้ต็ป้ช์ฑ็ปู่ย้ต่ท้ค์ห่ช่ท้ต่ท้ด้ด้ค่ท้ค้ด้ห่ช้ค้ต้ข่ท้ห้ด้คุ่ล้ท็ป้จ่ว่ท้ด้ต่ต้ต่ต้ข่ท้ห้ท็ป้จ่ว่ท่ว้จ้ต่ว้ด์ค้ห่ช่ว์ค้ร่ว์ธ้ห่ส่ช้ด่ว็ปัป
้ต็ปีป่ม่ผ่ว่น่ช่ย้ห่ต่ย่ล่ม้จ่ว้ป่ท

5.1 ก 3 กระบวนการจัดการการเปล่ียนแปลง านบุคลากร

เมอ่ื านทำการประเมนิ ความ องการ านระดับขีดความสามารถของบคุ ลากรท่ี องการ และระดับ

อตั รากำลังที่ องการตามกลยทุ และแผนปฏิบัตกิ ารขององ กร แ วเสรจ็ สง่ิ ที่ านจะ องดำเนิน

การคือ วางแผนเตรียมบุคลากร เพ่ือใ มีความพ อมตามระดับขีดความ HR ทเี่ งกาจ
คือ HR ท่ี
สามารถ และระดับอัตรากำลังที่ องการ ตลอดจนแผนการส างการ วางระบบบรหิ ารคน
เปลี่ยนแปลงที่จำเ น ทั้งในแ การปรับวัฒนธรรมอง กร การปรับ

โครงส างอง กร การส างขดี ความสามารถให ตลอดจนแนวทางให ๆท่ี ท่ี งเสริมความสำเรจ็
และความยง่ั ยืน
จะใ ในการบริหารบคุ ลากร ข้นั ตอนน้ีเ นขน้ั ตอนสำคญั เพื่อส างหลัก ขององ กร
ประกัน า านจะมีขีดความสามารถของบุคลากร และระดับอัตรากำลังท่ี

เพียงพอ เหมาะสมที่จะส างคณุ าและความสำเรจ็ ขององ กรตามท่ี งหวงั

หลายอง กรจัดทำเ นแผนทเี่ รยี ก า HR Transformation Plan หรอื HR

Change Management Plan เพื่อรองรบั กลยุท และทิศทางในอนาคตขององ กร

านควรกำหนด รบั ผดิ ชอบทช่ี ดั เจน และเลอื กใ วธิ กี ารทเ่ี หมาะสมและมปี ระสทิ ธผิ ล ตวั อ างเ น

• ใน านการเตรยี มขดี ความสามารถของบคุ ลากร เพอ่ื รองรบั แผนงานในอนาคต านอาจใ
วธิ ีการ กอบรม การใ การศึกษา การหมนุ เวียนงาน การส างพนักงานใ มีทกั ษะทีห่ ลาก
หลาย สามารถทำงานไ หลาย าน (Multi-task Multi-skill) การจัดหาที่ปรกึ ษามา วยส าง
ทกั ษะให เพมิ่ เติม การส างความ วมมือกับสถานศึกษา หรือสถาบันการเรียน างๆเพือ่
วยพฒั นาบุคลากรใ เ น น

• ใน านการเตรยี มอตั รากำลัง เพ่ือรองรบั แผนงานในอนาคต านอาจจำเ น องมีระบบการ
สรรหาเชงิ รุก ทีบ่ ุกเ าไปในตลาดแรงงาน สถานศึกษา หรอื ชุมชนทแ่ี รงงานอ การใ ทุน
การศกึ ษา การใ แรงงาน างเหมา การทำสัญญากบั บริษัทท่เี นแห งรวมแรงงาน (Labor
Pool) การใ อาสาสมัคร การส างความ วมมือกบั สถานศกึ ษา เพื่อเ นแห ง กงาน ขณะ
เดียวกัน เ นการคัดเลือกบคุ ลากรไปในตวั วย เ น น บางอง กรใ การ อตัง้ สถาบนั การ
ศกึ ษาของตนเอง ข้นึ มาเพอ่ื ส างบุคลากรรองรับการขยายตวั ในอนาคตของก มธรุ กจิ ก็มี

จจุบัน การเพ่ิมขีดความสามารถของบุคลากร สามารถทำไ านระบบการเรียน างๆในระบบ
ดจิ ติ อล านสามารถ Up-skill / Re-skill / New-skill บคุ ลากร วยการเรยี น านระบบดิจิตอล
ตลอดจนการ Transfer Know-how จาก เช่ียวชาญภายนอกไ ตวั อ าง Platform การเรียน เพ่ือ
พฒั นาอง กรและบคุ ลากร เ น TQA Academy ซึ่ง อตงั้ มาเพ่อื วยอง กรใน านนีโ้ ดยเฉพาะ

นพ.สิทธิศกั ด์ิ พฤก ติกุล

์ค
่ส


่กิป์ษ
้ด์ค่ช่ก่ช์คู้ร่ย้ดู้ผ่ผู้ร้ด่ท่ตู้ร่ผ้ดัป
ุ่ล้ร่ก้ช์ค้ต็ป้ด็ปึฝ่ล็ป่ร้ร้ช่ล็ป้จ้ช้หู่ย้ข้ต็ป่ท้ด
้ต็ป้ห่ช่ตู้ร่ร้ร่ม้ร่ช้ด้ด้ห้ร้หึฝ้ช่ท้ด
่ช่ย้ชู้ผ่ท
์ค์ธ่ว็ป์คุ่ม์ค่ค้ร่ท่ว้ร็ป้ช่ม่ม้ร์ค้ร์ค่ง็ป้ร้ต้ร้ห้ต่ท้ล์ค์ธ้ต้ต้ด้ต่ท
้ด

านจะ องกำหนดตัววดั และเ าหมาย ในการวดั ความสำเรจ็ ของการเตรียมขีดความสามารถ และ
ระดับอตั รากำลังท่ี องการ โดยเฉพาะก มบุคลากรทม่ี คี วามสำคญั อกลยุท และความสำเรจ็ ของ
อง กร านอาจใ แนวคิดของ Kaplan กับ Norton ที่เสนอแนะใ วิเคราะ Job Family ทีส่ ำคญั
และระดับความพ อม านขดี ความสามารถและจำนวนอัตรากำลังท่ี องมีใน Job Family เห าน้ัน
ตวั อ างตวั วัดท่ี านสามารถใ ไ อาทิ Human Capital Readiness, Skill Level อัตราตำแห งงาน
ที่ยัง างเทยี บกับแผน สัด วนพนักงานท่สี ามารถทำงานไ หลาย าน (Multitask) เทยี บกบั แผน
สัด วนพยาบาล อ วย สัด วนครูที่มีใบประกอบวชิ าชพี เ น น

นอกจากนี้ านจะ องมีวิธีการทชี่ ดั เจนในการบริหารบุคลากร ตลอดจนส าง อ าใ
อง กร
สมดลุ ความ องการของบุคลากรและขององ กร เพ่ือใ บคุ ลากรสามารถอ องสะดุด
วมกนั กบั อง กร ไ อ างมคี วามผาสกุ อง กรสามารถดำเนนิ การไ อ าง อ เพราะ “คน”
เน่ือง ไ เกิดกรณีพิพาทแรงงาน ไ เกิด อ องเรียน านแรงงาน ซึ่งอาจ
ลุกลามไปถึงการขัน้ ประ วงหยุดงาน ลาออกยกแผนก จนทำใ การดำเนิน

การขององ กร องหยุดชะงัก อันเกิดจาก ญหาแรงงานภายในอง กร

ตัวอ างวิธกี ารท่ใี ดำเนนิ การในเรอ่ื งนี้ เ น การทำงาน วมกนั อ างใก ชดิ

กบั สหภาพแรงงาน การ นหาความ องการของบุคลากรอ างสม่ำเสมอและหาทางตอบสนอง การ

ส่ือสารกับพนักงานอ างใก ชิด การมีระบบแรงงานสัมพัน ท่ีดี การเทียบเคียงอัตรา า างกับ

อตุ สาหกรรม การจดั สวสั ดกิ ารและ าตอบแทนท่เี หมาะสมโดยไ องเรียก อง การบรหิ ารบคุ ลากร

วยความเ นธรรม โป งใส และเคารพในหลักการสทิ ธิมนุษยชน เ น น

นอกจากนี้ านจะ องมวี ิธีการท่มี ปี ระสทิ ธิผลในการรับมือกับการเปลยี่ นแปลง านจำนวนบคุ ลากร
ไ แ 1. ในกรณีที่จำเ น องลดจำนวนบคุ ลากรลง านจะดำเนนิ การอ างไรใ มีผลกระทบ อย
ท่ีสดุ และแสดงใ เห็น า านมีความรบั ผิดชอบ อสังคม เ น การสอ่ื สารใ ทราบถึงสถานการ ของ
บรษิ ทั อ างสมำ่ เสมอ การ วย กอาชพี ใ การใ คำปรกึ ษา านอาชพี การ วยหางานให ใ การ
าย าชดเชยตามสทิ ธิท่ีเขาพึงไ รบั เ น น และ 2. ในกรณีทม่ี ีการเพิม่ จำนวนบุคลากร านจะมี
การเตรยี มการ และบรหิ ารในเรอื่ งนี้อ างไร เพราะการเพ่มิ จำนวนบุคลากร อาจ อใ เกดิ ญหาใน
อีกรูปแบบ อาทิ การเ ากนั ไ ไ ระห างวฒั นธรรมอง กรเดิมกับคน นให การสญู เสียผลิตภาพอัน
เนอื่ งจากบุคลากรให ขาดความ ความชำนาญ ความ สกึ ไ มนั่ ใจในความม่ันคงในงานของคนทอ่ี
เดิม เ น น ตวั อ างการดำเนนิ การ อาทิ การส่ือสารอ างทว่ั ถึง การปฐมนเิ ทศ การ กอบรม การ
ส างความสัมพัน ที่ดีระห างกันในห พนักงาน เ น น 3.ในกรณีที่มีจำเ น องมีการเปลี่ยน
โครงส างอง กร สถานท่ที ำงาน ระบบงาน และเทคโนโลยี านควรมวี ธิ ีการในการเรียมความพ อม
เ น การ กอบรมเพิ่มเตมิ เพือ่ Up-skill / Re-skill / New-skill บคุ ลากร การมพี ีเ่ ลี้ยงหรอื Coach
บางอง กรใ วิธี อนงาน (Shadowing) หรือทดลองรักษาการเพ่อื กทักษะเพมิ่ เติมเ น น

นพ.สทิ ธิศกั ดิ์ พฤก ตกิ ลุ


้ต
์ค
้ห่ยิป์ษ
้ต็ปึฝ้ซ้ช์คึฝ่ช้ร่ท์ค้ร้ต็ป้ต็ปู่ม่ว์ธ้รึฝ่ย่ย้ต็ปู่ย่มู้รู้ร่ม่มุ่ร์ค่ว้ด่ม้ขัป้ห่ก่ย่ท้ต็ป้ด่ค่จ้ห่ม่ช้ด้ห้หึฝ่ช่ย์ณ้ห่ช่ต่ท่ว้ห้น้ห่ย่ท้ต็ป่ก้ด้ด้ต่ท
้ต็ป่ร็ป้ด้ร้ต่ม่ค้จ่ค์ธ้ล่ย่ย้ต้ค้ล่ย่ร่ช้ช่ย์คัป้ต์ค้ห้ท้ด้ร้ข่ม่ม่ต่ย้ด์ค่ย้ด์ค่รู่ย้ห์ค้ต้ร้ต่ท
้ต็ป่ส่ปู้ผ่ต่ส้ด้ด่ส่ว่น้ด้ช่ท่ย่ล้ต้ด้ร์ห้ห้ช่ท์ค์ธ่ตุ่ล้ต้ป้ต่ท

รูปนีแ้ สดงตวั อ างการจัดการการเปลยี่ นแปลง านบุคลากรของ Don Chalmer Ford

5.1 ก 4 กระบวนการจดั รปู แบบการทำงานและบรหิ ารบคุ ลากรเพอื่ ใ เกิดความสำเรจ็ ในงาน

หลังจากที่ านสามารถสรรหาบุคลากรเ ามาในอง กรไ แ ว สิ่งถัดไปที่ อ าป อยใ
โครงส างอง กร และ
านจะ องดำเนนิ การคือ านจะ องมีโครงส างอง กร รปู แบบการทำงาน ระบบบริหารบคุ คล
วมกันของบุคลากรและวิธีการบริหารจัดการบุคลากรที่ดี เพ่ือใ มั่นใจ า

บุคลากรของ านอ ในสภาพแวด อมการทำงานที่เหมาะสม ไ เ น เ นอุปสรรค อความ
อปุ สรรคในการทำงาน และยงั งเสรมิ ใ พวกเขา สามารถทำงานไ อ างมี สำเร็จขององ กร

ประสทิ ธิผล เต็มศกั ยภาพ มผี ลิตภาพสงู สดุ สามารถส างนวัตกรรมและ

ทำใ อง กรบรรลกุ ลยทุ และเ าหมายทีก่ ำหนด

นพ.สทิ ธิศกั ดิ์ พฤก ติกลุ

์ค่ต็ป์ค้ร
้ห่ล่ยิป์ษ
้ป์ธ์ค้ห้ร่ย้ด้ห่ส็ป่ม้ลู่ย่ท่ว้ห่ร์ค้ร้ต่ท้ต่ท้ล้ด์ค้ข่ท
้ห
้ด่ย

อง กรทมี่ ีสมรรถนะสงู และมีความค องตวั สูง จะทบทวนโครงส างอง กรเ นระยะ เพอื่ ใ มน่ั ใจ า
โครงส างอง กร รูปแบบการทำงาน และระบบบรหิ ารบคุ ลากรของ าน ยังคงทำใ อง กรมีผลการ
ดำเนนิ การท่ดี ี ตอบสนอง อเ าหมายทางธรุ กิจ พันธกจิ ขององ กร และทำใ อง กรแ งขนั ไ

านควรดำเนินการในเร่ืองน้ีอ างเ นกระบวนการ คือมี รบั ผดิ ชอบที่ชดั เจน มีวงรอบในการทบทวน
และวิธีการที่ชัดเจนในการจัดโครงส างและรูปแบบบริหารบุคลากร มีตัววัดความสำเร็จและเ า
หมายเพอ่ื ประเมนิ ผลและหาทางปรับปรุงโครงส างและระบบบรหิ ารบคุ ลากรใ ดขี ้ึนอ าง อเน่อื ง

การปรบั โครงส างอง กร รูปแบบการทำงานและระบบบริหารบุคลากรของ าน ควรบูรณาการกบั
ทศิ ทางอง กร กลยุท และการปรับระบบงานขององ กร นัน่ คอื เมอ่ื อง กรมกี ารปรบั ทิศทาง
กลยทุ และรูปแบบการทำธุรกจิ ให (Business Model) ส่งิ ที่ าน องคิดถึงกค็ อื านจำเ น อง
ปรับระบบงาน (Work System หรอื Operating Model รายละเอียดอ ในเนอ้ื หาหมวดที่ 2 บทท่ี 6)
ของ านอ างไร และภายใ ระบบงานให ของ าน โครงส างอง กรและรูปแบบการทำงานของ
บุคลากรของ านควรจะ องปรับเปล่ียนอ างไร ระบบบริหารบุคลากรของ านควรจะ องปรับ
เปลยี่ นอ างไร เพือ่ ใ แ ใจ า โครงส างอง กร รูปแบบการทำงานและระบบบรหิ ารบคุ ลากร ง
เสริมความสำเรจ็ ของระบบงาน กลยทุ อง กร และทิศทางของธุรกิจอ างแ จริง

ส่ิงที่ านควร องคำนึงถึงในการออกแบบโครงส างอง กร รูปแบบการทำงานและระบบบริหาร
บุคลากรก็คือ

• โครงส างอง กร รูปแบบการทำงาน และระบบบริหารบคุ ลากรของ าน จะ อง งเสริมใ
งาน เ าหมาย หรอื พนั ธกจิ ขององ กรบรรลุผล นั่นคือ วางโครงส างอง กรเพอ่ื งานเ น
หลกั ไ ใ เพอื่ คน เ น จดั โครงส างอง กรใ เกิดความค องตัว มีระดบั ชั้นบญั ชาการทีส่ ัน้
ตอบสนอง อพันธกิจและภารกิจท่ีครบ วน ครอบคลุมทุกพื้นท่ีที่ องรับผิดชอบ ยึดหลัก
การกระจายอำนาจ เ น น รปู แบบโครงส างและการบริหารบคุ ลากรที่ใ านอาจเลือกรูป
แบบ Matrix Organization การบรหิ ารจัดการแบบมี วน วม การใ ระบบโครงส างอง กร
ผสมผสานกบั การบรหิ ารโดยใ รูปแบบคณะกรรมการ การจัดใ มที มี พฒั นาก ม อย การ
วางโครงส างการพัฒนาโดยแ งเ น Pillar แบบ TPM การทำงานแบบโครงการ เ น น

• านควรวางโครงส างอง กร รปู แบบการทำงาน และการจัดการบุคลากร ใ งเสริมการใ
ประโยช จากสมรรถนะหลักขององ กร (Core Competencies) ทำใ สมรรถนะหลักของ
านแข็งแก งยง่ิ ขึน้ เพอ่ื เสริมส างความไ เปรยี บเชิงกลยทุ ของ าน เ น การแ งห วย

นพ.สิทธศิ ักด์ิ พฤก ติกุล

ิป์ษ่น่บ่ช่ท์ธ้ด้ร่ร่ท้ห์ค์น้ช่ส้ห์ค้ร่ท
้ต็ป็ป่บ้ร่ยุ่ล้ห้ช์ค้ร้ช่ร่ส่ท้ช้ร้ต็ป้ต้ถ่ต่ล้ห์ค้ร่ช่ช่ม็ป์ค้ร์ค้ป้ห่ส้ต่ท์ค้ร
์ค้ร้ต่ท
้ท่ย์ค์ธ่ส์ค้ร่ว่น้ห่ย้ต่ท่ย้ต่ท์ค้ร่ท่ม้ต่ย่ทู่ย้ต็ป่ท้ต่ท่ม์ธ์ค์ค์ธ์ค่ท์ค้ร
่ต่ย้ห้ร้ป้รู้ผ็ป่ย่ท
้ด่ข์ค้ห์ค้ป่ต์ค้ห่ท์ค้ร่ว้ห็ป์ค้ร่ล์ค

งานโดยอาศัยสมรรถนะหลักเ นตัวพิจารณา การจัดรูปแบบการทำงาน ใ บุคลากรท่ีมี
ความ ความชำนาญทเ่ี กยี่ ว องกบั สมรรถนะหลักขององ กรไ มโี อกาสทำงาน วมกัน เ น
จดั เ น Centre of Excellence หรือ Area of Excellence การมีคณะกรรมการค อมสาย
งาน รบั ผดิ ชอบในเรือ่ งสำคัญที่ งผล อสมรรถนะหลักขององ กร การมที มี หรอื ก ม อยๆ
เพื่อพฒั นากระบวนการทำงานท่สี ำคัญทีเ่ นสมรรถนะหลกั ขององ กร เ น น
• านควรวางโครงส างอง กร รูปแบบการทำงานและระบบบริหารบคุ ลากรท่หี นุนเสริมการ
งเ นลูก า ธรุ กจิ และการใ บริการ เ น การจดั โครงส าง านลูก าและตลาดท่ี
ชัดเจน การจำแนกห วยงานตามก มของลูก าและตลาด การมีห วยงาน านบริการ
ลกู า การจดั ระบบการทำงานเ นทมี ที่ประกอบ วยหลายสาขาอาชพี มา วมกันดแู ลลูก า
การจดั ใ มีคณะกรรมการที่ดูแล านลกู าและตลาด เ น น
• านควรวางโครงส างอง กร รปู แบบการทำงาน และระบบบริหารบุคลากร ทเี่ สรมิ ส างผล
การดำเนินการที่ทะลุเ า หรอื เหนอื ก าความคาดหมาย เ น อาจจัดรปู แบบการทำงาน
วมกันเ นทมี ใ ระบบคอมมิชชน่ั (ในกรณงี านขาย) การแ งทีมงานเ นสายๆเพือ่ ใ เกิด
การแ งขันในการส างผลงาน การเทยี บเคยี งผลการดำเนินการภายใน การจัดใ มีเวทีนำ
เสนอผลงาน การจัดระบบผลตอบแทนและระบบยก องชมเชยที่เกื้อหนุนใ พวกเขาเห า
นนั้ ส างผลงานทส่ี ุดยอด เกินก าเ าหมายทก่ี ำหนด เ น น
• านจะ องวางโครงส างอง กร รปู แบบการทำงาน และระบบบริหารบุคลากร ตอบสนอง
อความ าทายเชงิ กลยุท และแผนปฏิบตั ิการขององ กร อ างทก่ี าวมา าง น าน
จำเ น องวิเคราะ าทิศทางในอนาคตขององ กรจะไปทางใด ความ าทายเชิงกลยุท
ของ านคืออะไร แผนปฏบิ ตั ิการทสี่ ำคญั ของ านคอื อะไร ระบบงานให ทจี่ ำเ น องปรบั
เปล่ียนมอี ะไร าง และโครงส างอง กร ตลอดจนรปู แบบการบรหิ ารบคุ ลากร านจำเ น
องปรับเปล่ียนอ างไร เพื่อรองรับความ าทายเชิงกลยุท และแผนปฏิบัติการขององ กร
หาก านวางกลยุท ไ ดี แ ระบบงาน โครงส างอง กร ตลอดจนรูปแบบการบริหาร
บุคลากรไ เอ้ือ อการเอาชนะความ าทาย และการบรรลุแผนปฏิบัติการ จะทำใ าน
ประสบความสำเรจ็ ไ ยากขึ้น และอาจทำใ านไ สามารถแ งขันไ
• านจะ องวางโครงส างอง กร รูปแบบการทำงาน และระบบบริหารบุคลากรท่ี งเสริม
ความค องตัว และความสามารถในการ นตัว เ น จัดโครงส างแบบ Micro-
organization การกระจายอำนาจ าน Delegation of Authority ท่ีชดั เจน งเสรมิ การ
ตดั สินใจท่รี วดเรว็ านการใ อำนาจตดั สินใจแบบ End to End การจดั โครงส างรองรบั
การจัดการความเสีย่ ง และภาวะฉกุ เฉิน การเตรยี มความพ อมในการทำงานจากท่ีใดกไ็
(Work anywhere) เ น น

านควรประเมินประสิทธิผลของการวางโครงส าง การจัดรูปแบบการทำงาน และระบบบริหาร
บุคลากรของ าน อ าง อย ละคร้ังตามวงรอบของการวางแผนกลยุท และปรบั ปรุงรูปแบบที่ าน

นพ.สิทธิศักดิ์ พฤก ติกุล

ิป์ษ่ท์ธีป้น่ย่ท้ร่ท
้ต็ป้ด้ร้ร้ห่ผ่ส่ผ้ร่ช้ืฟ่ล่ส์ค้ร้ต่ท
้ด่ข่ม่ท้ห้ด่ท้ห้ท่ต่ม์ค้ร่ต้ด์ธ่ท์ค์ธ้ท่ย้ต็ป่ท์ค้ร้บ้ต็ป่ม่ท่ท์ธ้ท์ค่ว์ห้ต็ป่ท้ต้ข่ล่ย์ค์ธ้ท่ต์ค้ร้ต่ท
้ต็ป้ป่ว้ร่ล้ห่ย้ห้ร่ข้ห็ป่บ้ช็ป่ร่ช่ว้ป้ร์ค้ร่ท
้ต็ป้ค้ด้ห้ค่ร้ด็ป้ค้ด่น้คุ่ล่น้ค้ด้ร่ช้ห้ค้นุ่ม์ค้ร่ท
้ต็ป์ค็ป่ยุ่ล์ค่ต่ส่ร็ป่ช่ร้ด์ค้ขู้ร้ห็ป

ใ อ างสม่ำเสมอ เพื่อใ มั่นใจ ายังคงมีประสิทธิผลดีพอท่ีจะ งผลใ านบรรลุเ าหมายและ
กลยุท ทีว่ างไ
รูปนี้แสดงตวั อ างการจัดรปู แบบการทำงานและการบริหารบุคลากรของ Alamo Colleges Distric

5.1 ข 1 กระบวนการจัดการสภาพแวด อมการทำงาน
สภาพแวด อมในการทำงานทม่ี สี วัสดิภาพ ปลอดภยั มีสุขอนามัย าทำงาน เ นสิ่งท่สี ะ อน า
านใ ความสำคัญแ บุคลากรมาก อยเพียงใด นอกจาก านจะ องจัดสภาพแวด อมในการ
ทำงาน ตามมาตรฐานข้ันต่ำที่กฎหมายกำหนดแ ว อง กรท่ีมีผลการดำเนินการที่ดี จะมี
กระบวนการท่ีทำใ สภาพแวด อมในการทำงานเหนือก ามาตรฐานท่ีกำหนดไ ซ่ึงนอกจากส าง

นพ.สทิ ธิศกั ดิ์ พฤก ติกลุ

ิป์ษ้ร้ว่ว้ล้ห์ค้ล้ล้ต่ท้น่ก้ห่ท่ว้ท็ป่น้ล
้ล
่ย
้ว์ธ้ป่ท้ห่ส่ว้ห่ย้ช

ความพงึ พอใจและความปลอดภยั ใ แ พนักงานแ ว ยงั เ นการส างภาพลกั ษ ขององ กร และ
เสรมิ ส างความผกู พนั ของพนักงาน วย

านจึง องมีกระบวนการท่ีมีประสิทธิผล ในการจัดการสภาพแวด อมการ อ าใ เขา
ทำงานรวมถึงการเ าออก (Accessibility) เพื่อส างความมั่นใจท้ังใน าน องเ นอนั ตราย
สุขภาพ ความปลอดภยั และความมีสวัสดภิ าพของบุคลากร ตลอดจนหาทาง
ปรับปรุงใ ดีขึ้น ซึ่ง านอาจเลือกใ แนวทางของการจัดการความเสี่ยง เพราะมา
แนวทางของ OHSAS 18001 / ISO 45001 หรือแนวทางอ่ืนๆที่เหมาะสมกบั ทำงานใ เรา
อง กร านในการจัดการเรอื่ งนี้

านจะ องดำเนนิ การในเร่ืองนอ้ี างเ นกระบวนการ ไ แ การมี รับผดิ ชอบ วัตถุประสง เ า
หมาย และตวั วดั ที่ชดั เจน มีข้นั ตอนการดำเนนิ การท่ีชัดเจน เ น ทบทวนสถานะเรม่ิ น จดั ลำดับ
ความสำคัญของประเด็นที่พบ กำหนดนโยบายและมาตรฐาน วางแผนเพื่อส างหลักประกัน าน
สขุ ภาพ ความปลอดภัยและสวสั ดิภาพของบุคลากร นำแผนและมาตรฐาน การปฏบิ ตั ิ ตดิ ตาม
ตรวจสอบและปรับปรุงผลท่ีไ อ างสม่ำเสมอ และทบทวนระบบในการจัดการเพ่ือหาทางปรับปรุง
แนวทางใ มีประสทิ ธผิ ลยง่ิ ข้นึ เ น น

านจะ องกำหนดตวั วดั ทีค่ รอบคลมุ ทง้ั านสขุ ภาพ ความปลอดภยั และสวสั ดิภาพ และติดตาม
อ าง อเน่ืองเ น วนหน่ึงของระบบวดั ผลขององ กร ตัวอ างตัววัดที่อาจใ ไ เ น อัตราการเจ็บ
วยในงาน อตั ราการเกิดอบุ ัตเิ หตุ Accident Free Time อัตราการบาดเจบ็ จากของมีคม อัตราการ
วยเ นวัณโรค (ในกรณโี รงพยาบาล) อบุ ัตกิ าร ที่เกีย่ วกับสวัสดิภาพพนกั งาน เ น ถูกทำ ายหรอื
โดนจีป้ น (เ น กรณีพนกั งานธนาคาร หรอื านสะดวกซอื้ ) ความพึงพอใจของพนกั งาน อสภาพ
แวด อมในการทำงาน เ น น

จจยั านสุขภาพ ความปลอดภยั และสวสั ดิภาพที่ านใ ความสำคัญ รวมทงั้ ตัววัดและเ าหมาย
านควรกำหนดใ เหมาะสมกับความเสี่ยงและความจำเ นของบุคลากรแ ละก ม รวมท้ังใ
เหมาะกับสภาพแวด อมของสถานที่ทำงานท่ีแตก างกัน วย และอ าลืมตง้ั เ าหมายใ เหนือก า
ที่กฎหมายกำหนด เพอื่ แสดงความ งม่นั ในการเ นอง กรท่ีเ นเลิศ ผลลพั การดำเนินการเร่อื งน้ใี
แสดงใน หัว อ 7.3 ก2

รปู นแี้ สดงตวั อ างการดำเนนิ การเร่ืองนข้ี อง MESA และ Wellster

นพ.สทิ ธิศักด์ิ พฤก ติกุล

้ห
็ป้ต
้ห่ยิป์ษ
่ย
้ข้ห์ธ็ป์ค็ปุ่ม่ว้ห้ป่ย้ด่ต้ล้หุ่ล่ต็ป้ห่ท้ป้ห่ท้ดัป
้ต็ป้ล่ต้ร่ช้ล้ร่ช์ณ็ป่ป่ป่ช้ด้ช่ย์ค่ส็ป่ต่ย้ด้ต่ท
้ต็ป้ห่ย้ดู่ส้ด้ร้ต่ช้ป์คู้ผ่ก้ด็ป่ย้ต่ท
่ท์ค้ช่ท้ห้ด้ร้ข้ล้ต่ท
้ด้ร์ค์ณ้ร็ป้ล่ก้ห

5.1 ข 2 กระบวนการสนบั สนุนบคุ ลากร

การสนับสนุนบุคลากร เพ่อื ใ พวกเขาทำงานไ ดี และสามารถส างผลงานท่ดี ี เ นอีกสิ่งหนง่ึ ที่ าน
จะ องคำนึงถงึ านสามารถใ การสนับสนุนบุคลากรไ ใน 3 รปู แบบไ แ การกำหนดนโยบาย
การจัดบรกิ าร และการจดั สทิ ธปิ ระโยช เพอื่ วยใ พวกเขาทำงานไ ดขี นึ้ มีขวญั และกำลงั ใจที่
ดี ตลอดจนเกิดความพงึ พอใจ ออง กร

ตวั อ างการสนับสนุนบุคลากร อาทิ การกำหนดนโยบายทเ่ี ออ้ื อการทำงานที่

สะดวก การใ คำปรึกษาทง้ั ในเรอื่ ง วนตวั และอาชีพการงาน การพฒั นาความ วยกนั
าวห าในอาชีพการงานและการ วยใ มีโอกาสไ รับงานให การจัดใ มี ส างสรร
สถานท่อี อกกำลังกาย กจิ กรรมสันทนาการหรืองานประเพณี การยก องชมเชย
ท้ังอ างเ นทางการและไ เ นทางการ การใ การศกึ ษานอกเหนอื จากงานใน สวรร
ห าที่ การดูแลบุตรในชวั่ โมงทำงาน การดูแลครอบครวั กรณี องไปปฏิบตั งิ าน ในทีท่ ำงาน

ยัง างประเทศ การอนญุ าตใ ลาหยดุ กรณีพิเศษเพื่อรบั ผดิ ชอบครอบครัวและ

เพ่อื บรกิ ารชุมชน การจดั ชั่วโมงการทำงานแบบยืดห น โปรแกรมผลประโยช

การ วยใ หางานให เมื่อถกู เลกิ าง ผลประโยช เม่ือเกษยี ณอายุ ผลประโยช านการ วมถือ น

ในบริษัท สิทธิประโยช านการรักษาพยาบาล รวมถึงการขยายเวลาครอบคลุมในการรักษา

พยาบาล เ น น

นพ.สทิ ธิศกั ด์ิ พฤก ติกุล


์ค
์ค้ร
่ชิป์ษ
้ต็ป้ด์นุ้ห่ร้ด์น์น้จ่ม้ห่ช์นุ่ย้ห่ต้ต้น้ห็ป่ม็ป่ย่ย้ห่ม้ด้ห่ช้น้ก่ส้ห่ต่ย

์ค่ต้ด้ห่ช์น่ก้ด้ด้ห่ท้ต่ท็ป้ร้ด้ห

านควรดำเนนิ การในเรอ่ื งนี้อ างเ นกระบวนการ โดยกำหนดใ มี รับผิดชอบ มกี ารสำรวจความ
องการของพนกั งาน นำมาจดั ลำดับความสำคญั มกี ารตอบสนองและประเมินผล านอาจมีการ
เทียบเคียงผลประโยช และการสนับสนุนท่ี านใ กับอง กรอื่นๆหรอื อุตสาหกรรมท่ี านอ เพอ่ื หา
ทางปรบั ปรุงใ ดขี ้นึ และแ งขนั ไ ในตลาดแรงงาน
การสนบั สนุนบุคลากร และการจดั ผลประโยช างๆ ควรจัดใ เหมาะกับความ องการทีแ่ ตก าง
กนั ของก มบคุ ลากร และความ องการท่หี ลากหลายของแ ละบุคคล เ น อาจจัดใ มีทางเลือกท่ี
หลากหลาย เพื่อใ บุคลากรสามารถเลือกใ เหมาะกับความ องการ วนบคุ คล เ น น และอ าลมื
วดั ความสำเร็จในเรือ่ งนี้ เพื่อปรับปรุงใ ดขี น้ึ ผลลพั การดำเนินการ านน้ใี แสดงในหัว อ 7.3
รูปน้ีแสดงตวั อ างการดำเนินการของ Wellster

นพ.สทิ ธศิ ักด์ิ พฤก ตกิ ลุ

ิป์ษ
่ย
้ข้ห้ด์ธ้ห่ย้ต็ป่ส้ต้ห้ห้ห่ช่ต้ตุ่ล่ต้ต้ห่ต์น
้ด่ข้หู่ย่ท์ค้ห่ท์น่ท้ตู้ผ้ห็ป่ย่ท

ทั้งหมดคอื เรื่องราวของการบริหารใ “ไ งาน” อไปนจ้ี ะเ นเร่ืองของการบริหารใ “ไ ใจ”

คำ า “ไ ใจ”ในความหมายของเกณ TQA ไ ไ หมายถงึ ความพงึ พอใจของพนักงานแ เพียง
อ างเดยี ว แ หมายถงึ ระดบั ของความ งมั่น มเท ทง้ั กาย ใจ และสติ ญญา ใ กบั ความสำเร็จ
และการบรรลวุ สิ ยั ทัศ /พันธกจิ ขององ กร ซ่ึงเกณ TQA เรียก า “ความผูกพนั ของบคุ ลากร”
จจบุ ันมีหลกั ฐานการศกึ ษาจำนวนมากมายพบ า ระดับความพงึ พอใจของพนกั งาน ไ ไ แปรผนั
ตรง อระดับความสำเร็จขององ กร ในขณะท่ีระดบั ความผูกพัน จะเ นดัชนีที่แปรผนั ตรงกับความ
สำเร็จ ผลติ ภาพ และผลการดำเนนิ การขององ กร

เพื่อใ านไ “ความผูกพันของบคุ ลากร” มเี ร่อื งที่ าน องบรหิ ารจัดการดงั อไปนี้

5.2 ก 1 กระบวนการ นหา จจัยขบั เคลอ่ื นความผูกพันของบคุ ลากร

ส่ิงแรกสุดท่ี านจะ องดำเนินการก็คือ การพยายาม นหา าอง ประกอบ อน “ไ ใจ”
หรอื จจัยทท่ี ำใ บุคลากรเกิดความผกู พัน มเททัง้ แรงกาย แรงใจ และสติ อง
ญญาใ กับความสำเร็จขององ กรคืออะไร และอง ประกอบหรือ จจัยที่
ทำใ บุคลากรพึงพอใจคืออะไร โดยจำแนกตามก มบุคลากรท่ีสำคัญของ “ ใจ”
อง กร (ท่ี านไ กำหนดไ ในโครง างอง กร) พวกเขา อน

ความผกู พนั และความพึงพอใจของบคุ ลากร สองคำน้ี างกนั อ างไร

ความผูกพนั เ นเรือ่ งของความ งม่นั มเทใ กบั ความสำเรจ็ ของงานและวสิ ยั ทศั /พันธกิจของ
อง กร ในขณะท่ี ความพงึ พอใจ เ นเรื่องของความสขุ ความพอใจ อสง่ิ างๆทีไ่ รบั เ น า
ตอบแทน สวัสดิการ สถานทีท่ ำงานทส่ี ะดวกสบาย สง่ิ อำนวยความสะดวกทค่ี รบครัน จากงานวจิ ัยชี้
ใ เหน็ า บุคลากรทีพ่ งึ พอใจ และมีความสขุ (Satis ed / Happy Workforce) อยากมาทที่ ำงานทุก
วนั แ เ นไปไ ที่อาจไ งมั่น มเท และโฟกสั อความสำเรจ็ ขององ กร ในขณะท่ีบุคลากรที่
ผูกพนั (Engaged Workforce) จะตระหนัก าคุณ าของงานท่ีไ รับมอบหมายคืออะไร ความสำเร็จ
ขององ กรตามวิสยั ทัศ /พันธกิจคอื อะไร และจะ งมั่น มเท โฟกสั ทีค่ วามสำเรจ็ ของงานและของ
อง กร ทสี่ ำคญั กค็ ือ จจยั ท่ีทำใ เกิดความพึงพอใจ และความผูกพัน เ นคนละ จจยั กนั าจะ
ก าวใ ายกค็ ือ จจัยท่สี างความพึงพอใจ เ น จจัยที่ งผลใ พนกั งาน “อยากมาทท่ี ำงาน”
“อยากทำงานท่นี ่ี” ในขณะที่ จจัยขบั เคลื่อนความผูกพนั เ น จจัยที่ งผลใ “อยาก มเทใ งาน
สำเร็จ” ความ าทายของ านในฐานะ บริหารก็คือ ทำใ พวกเขามีทง้ั ความ งมัน่ มเทและมคี วาม
สขุ ในการมาทำงาน

นพ.สิทธศิ กั ดิ์ พฤก ตกิ ลุ

่ก
ู้ร
้ต
้ด่กิป์ษ
ุ่ทุ่ม้หู้ผ่ท้ท้หุ่ท้ห่สัป็ปัป้ห่สัป็ป้รัป่ง้ห่ล้ถัป็ป้หัป์คุ่ทุ่ม์น์ค้ด่ค่ว์ค่ตุ่ทุ่ม่ม้ด็ป่ตif่ว้ห่ค่ช้ด่ต่ต็ป์ค์น้หุ่ทุ่ม็ป
่ย่ต
์ค่ร้ว้ด่ท์คุ่ล้หัป์ค์ค้หัปุ่ท้หัป์ค่ว้ค้ต่ท
ัป้ค
่ต้ต่ท้ด่ท้ห
์ค็ป์ค่ต้ด่ม่วัป่ว์ฑ์ค์น้หัปุ่ทุ่ม่ต่ย่ต้ด่ม์ฑ้ด่ว
้ด้ห็ป่ต้ด้ห

มีงานวิจัยจำนวนมากท่ีช้ีใ เห็น า จจัยสำคัญในการส างความผูกพันกับอง กร ไ แ การไ
ทำงานที่มคี ณุ า การ ทศิ ทางขององ กรอ างชดั เจน การมีสำนึกรบั ผิดชอบ อผลการดำเนนิ การ
อ ในสภาพแวด อมการทำงานที่ ปลอดภยั ไ เนื้อเชือ่ ใจ และใ ความ วมมอื ซึง่ กนั และกัน การมี
โอกาส าวห าในงาน การไ มีโอกาสพูดคยุ และไ รบั การสนองตอบ (Dialogue & Feedback) จาก
บังคับบญั ชา การไ รบั การช่ืนชม การมคี วามสัมพนั ท่ีดีกับเพื่อน วมงานและเพอ่ื น วมงาน างก็
มเทใ กับงานและความสำเร็จของงาน ระบบประเมินผลและการใ าตอบแทนท่ีจูงใจและเ น
ธรรม การมี วน วมและ สกึ เ น วนหนึ่งขององ กร (Equity & Inclusion) สำหรับในอง กรท่ีไ
แสวงหาผลกำไร จจัยสำคัญอีกประการหนึ่งคือ พนักงานและอาสาสมัครมีแรงจูงใจและ สึกถึง
คุณ าของงานทต่ี นทำอ เพราะงานนั้นสอดค องกบั านิยมของตนเอง

านจะ องมีวิธกี ารท่ชี ัดเจน และมีความ าเช่ือถอื ในการ นหา จจยั เห าน้ี อาทิ านอาจรวบรวม
ผลการสำรวจความพงึ พอใจในอดีต สถติ ผิ ลการดำเนินการ านทรัพยากรบคุ คล ผลสำรวจความคดิ
เหน็ ของบุคลากร ผล Exit Interview ที่ านมา นค าทฤษฎี างๆทีเ่ ก่ยี วกบั เรือ่ งน้ี และการปฏบิ ตั ิที่
เ นเลศิ ขององ กร างๆ นำมาวเิ คราะ อ างจริงจงั เพื่อ นหา จจัยทีอ่ าจ งผล อความผูกพันและ
ความพึงพอใจ จากนน้ั ทำการสำรวจจากพนกั งานแ ละก ม เพ่อื ตรวจสอบและยืนยันใ มนั่ ใจ า
จจยั ท่ี านกำหนดไ เ น จจัยท่ีสำคญั ในมมุ มองของพนักงาน โดยใ พวกเขาจดั ลำคบั ความ
สำคัญ หลายอง กรใ การทำงาน วมกบั บรษิ ทั ทปี่ รกึ ษาเพื่อ นหาอง ประกอบ างๆเห าน้ี

านควรใ วิธีการในการ นหาและสำรวจ ใ เหมาะสมกับพนักงานแ ละก ม ซึ่งนอกจาก
แบบสอบถามเพื่อใ พวกเขาจัดลำดบั ความสำคญั แ ว อาจจดั ใ มกี ารสมั ภาษ ก ม อย การจดั
ก มอภปิ รายแสดงความคิดเห็น หรอื วิธอี ืน่ ๆท่เี หมาะสม เพ่อื ใ ม่นั ใจ า จจยั ที่ านไ เ น จจยั ขบั
เคล่อื นความผูกพนั และความพึงพอใจของพวกเขาแ ละก มอ างแ จริง

านควรทำการวิเคราะ และตรวจสอบความถกู องของ จจัยเห าน้เี นระยะ เ น ทกุ 2-3 เพอื่
ใ มั่นใจ า ยังคงเ น จจัยขบั เคลอื่ นความผูกพันทส่ี ำคญั อ

หลังจากท่ี านไ จจัยที่สำคัญเห าน้ีจำแนกตามก มบุคลากรท่ีสำคัญเ นท่ีเรียบ อย านควรมี
การสำรวจระดับความผกู พันและความพงึ พอใจใน จจุบัน เพือ่ เ น าฐาน (Base Line) ขององ กร
อน จากน้นั กำหนด าเ าหมายที่ องการ โดยอาศัยการเทยี บเคยี งกับอง กรท่เี นเลิศประกอบ
และ วมกันวางแผนงานเพ่ือยกระดับความผูกพันและความพึงพอใจ โดยอาศัย อมูลพื้นฐานท่ีไ
จากการสำรวจดงั ก าว

รูปนแี้ สดงการดำเนนิ การของ CAMC

นพ.สิทธศิ กั ดิ์ พฤก ตกิ ลุ

ิป์ษ

่ล้ด้ข่ร็ป์ค้ต้ป่ค่ก์ค่ค็ปัป่ท้ร็ปุ่ล่ลัป้ด่ท
ู่ยัป็ป่ว้หีป่ช็ป่ลัป้ต์ห่ท
้ท่ยุ่ล่ตัป็ป้ด่ทัป่ว้หุ่ล่ยุ่ล์ณ้ห้ล้หุ่ล่ต้ห้ค้ช่ท
่ล่ต์ค้ค่ร้ช์ค้หัป็ป้ว่ทัป่ว้หุ่ล่ต่ต่สัป้ค่ย์ห่ต์ค็ป่ต้ว้ค่ผ้ด่ท่ลัป้ค่น้ต่ท
่ค้ลู่ย่คู้รัป่ม์ค์ค่ส็ปู้ร่ร่ส็ป่ค้ห้หุ่ท่ต่ร่ร์ธ้ดู้ผ้ด้ด้น้ก่ร้ห้ว้ลู่ย่ต่ย์คู้ร่ค้ด่ก้ด์ค้รัป่ว้ห

5.2 ก 2 กระบวนการประเมนิ ความผกู พนั

หลังจากท่ี าน นหา จจัย ที่เ น จจัยสำคัญของความผูกพนั และความพงึ พอใจของบุคลากร และ
ไ หาทางตอบสนอง โดยการจัดบรรยากาศ และวัฒนธรรมอง กร ใ เอ้ือ อการส างความผูกพนั
จดั ระบบการประเมนิ ผลการปฏิบัติงาน การบรหิ าร าตอบแทน การใ รางวัล/ยก องชมเชย การ
ส างแรงจูงใจ ตลอดจนการพัฒนาบคุ ลากร และการส างโอกาสใ พวกเขาไ เติบโตในห าที่การ
งานแ ว านจะ องมีการประเมินระดับความผูกพันและความพึงพอใจของบุคลากรท่ีเ นระบบ
โดยใ วธิ ีการและตวั วัดท่เี หมาะสมกับบคุ ลากรแ ละก ม

ในการประเมินระดับความผูกพัน และความพึงพอใจ านควรประเมินใ ประเมินผลแ ว
ครอบคลุม จจัยสำคัญที่เ นอง ประกอบของความผูกพันและความพึง อ าลืมวิเคราะ
พอใจที่ าน นพบตามหัว อ 5.2 ก 1 โดยเฉพาะอ างยงิ่ จจัยที่บุคลากร
แ ละก มใ ความสำคัญ และถึงแ าความพงึ พอใจกบั รายไ และความ เพอื่ หาทาง
พงึ พอใจกบั การเลื่อนตำแห ง มักจะเ นส่ิงสำคญั ที่ าน องประเมนิ แ สอง ปรับปรุง
จจยั น้ไี เพยี งพอท่จี ะทำใ ม่ันใจ า บุคลากรจะมคี วามผกู พนั และ งผลใ
เกดิ ผลการดำเนนิ การที่ดี

นพ.สทิ ธศิ กั ดิ์ พฤก ตกิ ลุ


์ห่ย
้ลิป์ษ
้ห่ส่ว้ห่มัป่ต้ต่ท็ป่น้ด่ว้ม้หุ่ล่ตัป่ย้ข้ค่ท์ค็ปัป้ห่ท
ุ่ล่ต้ช็ป้ต่ท้ล้น้ด้ห้ร้ร่ย้ห่ค้ร่ต้ห์ค้ดัป็ปัป้ค่ท

ตวั อ างของ จจัยอนื่ ทีค่ วรนำมาพิจารณาในการประเมนิ เ น การแ ไข ญหาและคำ องทุก ของ
บุคลากรอ างมีประสิทธิผล โอกาสสำหรับการพัฒนาและความ าวห าในอาชีพการงานของ
บุคลากร สภาพแวด อมในการทำงานและการสนับสนุนของ ายบริหาร ความปลอดภัยและการ
องกนั ภัยของสถานท่ที ำงาน ปรมิ าณงานทร่ี ับผิดชอบ การสื่อสารทม่ี ปี ระสทิ ธผิ ล ความ วมมือ
ภายในอง กร และการทำงานเ นทีม ความมัน่ คงในงาน รวมถงึ การใ คุณ าของความ องการท่ี
แตก างกันของก มบคุ ลากรท่ีหลากหลาย ตลอดจนการสนับสนุนขององ กรในการใ บริการลูก า

นอกจากตัววดั ความผูกพนั ของบุคลากรโดยตรง วยการสำรวจอ างเ นทางการหรอื ไ เ นทางการ
แ ว านควรตดิ ตามตัวช้ีวดั อน่ื ๆ เ น การรักษาใ บุคลากรอ กบั อง กร การขาดงาน การ องทกุ
ความปลอดภยั ผลติ ภาพ การลาออก และการนัดหยดุ งาน การมี วน วมในกจิ กรรมเพิ่มผลผลิต
และการส างนวัตกรรม การมี วน วมในกิจกรรมท่ีเก่ียว องกับการจัดการความ เ น น เพื่อ
ประเมนิ ระดบั ความผูกพนั ซงึ่ ตัววดั เห านี้ จะสะ อนพฤติกรรมทแ่ี สดงความผกู พันที่ านสามารถ
ตดิ ตามไ อยๆ มากก าการประเมนิ ท่เี นทางการทีโ่ ดยปกตมิ กั จะทำ ละ 1-2 ครัง้ เ านน้ั

ในยุคดจิ ิตอล หลายอง กรพฒั นาระบบในการตดิ ตามความ สกึ ผกู พนั ของบคุ ลากร เ น Mood
Survey / Pulse Survey ซง่ึ สามารถทำไ ทุกเดือน เพื่อนำมา การปรับปรุงความผูกพนั ใ ดีขน้ึ อ
ตลาดเวลา

วธิ ีการท่ี านใ ในการประเมิน ควรไ รับการทบทวนประสิทธผิ ลอ างสมำ่ เสมอ เพอ่ื หาทางปรบั ปรงุ
ใ ดีขึ้นในวงรอบถัดไป ผลการประเมินระดับความพึงพอใจ ความผูกพัน และความภักดีของ
บุคลากร ใ นำเสนอในหวั อ 7.3 ก 2

สิ่งหน่ึงท่ี านควรพัฒนาใ เกิดขึ้นในอง กรของ าน คือ ทำใ ผลการ จงใ ประโยช จาก
ฐาน อมูล าน
ประเมินความผูกพนั และความพึงพอใจ ตลอดจนตัววัด างๆ จะ องไ รบั
การติดตามและทบทวนอ างสม่ำเสมอ เ น วนหน่ึงของระบบวัดผลของ ทรพั ยากรบคุ คลใ
อง กร รวมทั้งมีการใ อมูลเชิงเปรียบเทียบประกอบในการทบทวน เกดิ ประโยช

นอกจากน้ี านจะ องนำผลการประเมินความผูกพันของบุคลากร มา สงู สดุ
วิเคราะ เช่อื มโยงกบั ผลลัพ ทางธุรกจิ และบริการที่สำคญั ขององ กร วยวิธี

การท่มี ปี ระสิทธผิ ล เ น วเิ คราะ ระดบั ทักษะของพนกั งานเช่อื มโยงกับผลิต

ภาพของบุคลากร วเิ คราะ ผลกระทบของอตั ราการลาออกกบั ระดบั ความพึง

พอใจของลูก า วเิ คราะ ความพงึ พอใจ อ าตอบแทนกับอตั ราการลาออก วิเคราะ ความพงึ พอใจ

กับระบบประเมินผลกับความสำเร็จ านการตลาด วิเคราะ ความพึงพอใจ อการสนับสนุนของ

บริหารกบั นวัตกรรมขององ กร เ น น เพือ่ ระบโุ อกาสในการปรับปรงุ อง ประกอบ ทมี่ ีผล อความ

ผูกพันของบุคลากรตลอดจนผลลัพ ทางธุรกิจขององ กรใ ดีขึ้นอ าง อเน่ือง และอ าลืมคาด

นพ.สทิ ธศิ กั ด์ิ พฤก ติกุล

์น้ห้ด้ข์น้ชิป์ษ่ย่ต่ย้ห์ค์ธ่ต์ค้ต็ป์คู้ผ่ต์ห้ด์ห่ค่ต์ห้ค์ห์ห่ช้ด์ค์ธ์ห้ต่ท้ข้ช์ค่ส็ป่ย้ด้ต่ต้ห่ท์ค้ห่ท
้ข้ห้ห่ย้ด้ช่ท
ู่ย้หู่ส้ด่ชู้ร์ค
่ทีป็ป่ว่บ้ด่ท้ท่ล้ต็ปู้ร้ข่ร่ส้ร่ร่ส์ข้ร์คู่ย้ห่ช่ท้ล็ป่ม็ป่ย้ด
้ค้ห์คุ่ล่ต้ต่ค้ห็ป์ค่ร้ป่ฝ้ล้น้ก่ย์ข้รัป้ก่ชัป่ย

การ ไป วงห าในอนาคต เพ่ือประเมินความจำเ นท่ี องปรับเปล่ียนกลยุท และวิธีการ าน
ทรพั ยากรบุคคล รวมถึงการจัดโครงส างอง กรและระบบบริหารทรพั ยากรบุคคลในอนาคต วย

หาก านมีการวิเคราะ และคาดการ ไป วงห า และนำผลการวิเคราะ และคาดการ ไป
ประกอบในการวางแผนกลยุท านทรัพยากรบุคคล รวมถึงการออกแบบอง กรเพ่ือรองรับทิศทาง
ในอนาคต านจะเ นนักบริหารทรัพยากรบุคคลมืออาชีพ ท่ีเ นพันธมิตรความสำเร็จขององ กร
อ างแ จริง

5.2 ข กระบวนการส างวัฒนธรรมอง กร

วัฒนธรรมอง กร เน จจยั สำคญั ประการหนึ่งที่เกื้อหนุนใ บุคลากร เกิด วัฒนธรรมอง กร
ความผกู พนั ออง กร านจะ องส างใ เกดิ วฒั นธรรมอง กร ที่ทำใ 1. ท่ีดี ถอื เ น

เกิดการสอ่ื สารท่ีเ ดก างภายในอง กร 2. เกิดการทำงานท่ใี ผลการดำเนิน สินทรพั ท่มี ี า
การที่ดี 3. งเสรมิ ความผูกพันของบคุ ลากร 4. งเสริมความสำเร็จของวิสัย อ างหนง่ึ
ทั และ านิยมอง กร 5. งเสริมความเ าเทียมและการมี วน วมของ ขององ กร

บุคลากร และใ ประโยช จากความหลากหลายท้งั ในแ มมุ มอง วิธคี ิด และ

วฒั นธรรม และ 6. งเสริมการใ อำนาจตดั สนิ ใจ

วัฒนธรรมการสื่อสารภายในอง กรแ งไ เ นสองแบบ คือ การส่ือสารแบบเ ดก าง (Open
Communication) และ การส่อื สารแบบ ด (Close Communication)

วฒั นธรรมอง กรทเี่ นการสอ่ื สารแบบเ ดก าง บคุ ลากรทุกระดบั จะ สึกเ นอสิ ระ และสบายใจที่
จะแสดงความคดิ เห็น องเรียน ใ อเสนอแนะ อ บังคับบญั ชาท่ีเหนอื ก า นอกจากน้ี บคุ ลากรจะ
สือ่ สารพดู คยุ กนั เองในห พวกเขาอ างอิสระ และเ ดเผยในเรือ่ งของนโยบาย ทศิ ทาง การตัดสนิ ใจ
การผลติ การทำงาน การตลาดและลูก า การปรับปรุงผลการดำเนินการ วยใ อมลู สารสนเทศไ
เกิดการบิดเบือนและสามารถไหลเวียนไ ทั่วถึงทั้งอง กร ซึ่งจะ งเสริมใ บุคลากร สึกผูกพัน ใน
ขณะทวี่ ฒั นธรรมท่ีเ นการส่ือสารแบบ ด จะเ นวฒั นธรรมของการเกบ็ เงยี บ ไ ก าแสดงความคดิ
เหน็ ไ ก าใ อเสนอแนะ เ นวัฒนธรรมทำตามส่ัง ความคิดเห็น อเสนอแนะ และ อมลู างๆจะ
ถกู ดกนั้ ซงึ่ ทำใ เกิดบรรยากาศในทท่ี ำงานเตม็ ไป วยความ สกึ อดึ อดั เกบ็ กด คับ องใจ มเี รื่อง
ซบุ ซิบและ าวลือ

านจงึ องมวี ิธกี ารในการ งเสรมิ ใ เกิดวัฒนธรรมการสอื่ สารแบบเ ดก างในอง กร ซง่ึ William
Buchholz และคณะ พบ า มอี าง อย 3 แนวทางที่ วย งเสรมิ เรือ่ งน้ี ไ แ การส างใ เกดิ
วฒั นธรรมและบรรยากาศแบบ supportive, participative และ trusting environment

นพ.สทิ ธิศกั ด์ิ พฤก ติกลุ

์ค
่ย่ค์ย็ป
์คิป์ษ
้ห้ร่ก้ด่ส่ช้น่ย่ว์ค้วิป้ห่ส้ต่ท
่ข้ขู้ร้ด้หิป่ต้ข้ข็ป้ข้ห้ล่ม้ล่ม็ปิป็ปู้ร้ห่ส์ค้ด่ม้ข้ห่ช้คิป่ยู่ม่วู้ผ่ต้ข้ห้ร็ปู้ร้วิป็ป์ค
ิป้วิป็ป้ด่บ์ค
้ห่ส่ง์น้ช่ร่ส่ท่ส์ค่ค์น่ส่ส้ห์ค้วิป้ห์ค้ห้ร้ต่ท์ค่ต้หัป็ป์ค
์ค้ร
้ท่ย์ค็ป็ป่ท์ค้ด์ธ์ณ์ห้น่ล์ณ์ห่ท
้ด์ค้ร้ด์ธ้ต็ป้น่ล์ณ

Supportive Environment หมายถึง บังคบั บัญชาพ อมรับ งความคดิ เหน็ ของ ใ บังคบั บัญชา ไ
าจะเห็น วยหรอื ไ เหน็ วยกต็ าม ทำใ ใ บงั คับบญั ชา สึกสบายใจ ก าแสดงความคิดเหน็ โดย
ไ สกึ าจะเกิดผลเสยี อตนเอง ในบรรยากาศแบบ Non-supportive พนักงานจะหวาดกลวั ไ
ก าแสดงความคิดเหน็ เพราะเกรง าจะเกิดผล ายกับตวั เอง

Participative Environment หมายถึงการทำใ พนักงาน สึก า ตนเองเ นคนที่มี า ความคดิ เห็น
ของเขาไ รบั การรบั ง และเหน็ คณุ าท้ังจากนายและเพือ่ น วมงาน ทำใ เขา สึก าเ น วนหน่ึง
ของทมี การจดั ใ บุคลากร และหวั ห ามโี อกาสทำงาน วมกันเ นทมี การจัดการทำงานแบบก ม
อย การประชุมอ างส างสรร การทำงานแบบก มสหสาขาวิชาชพี / ามสายงาน หรือการ งเสริม
ใ แ ง นประสบการ แลกเปลี่ยนความ ทักษะอ างสม่ำเสมอ จะ วยใ เกดิ วัฒนธรรมน้ีไ าย
ขน้ึ

Trusting Environment หมายถึง วัฒนธรรมการสอ่ื สารทีบ่ ุคลากรทกุ ระดับ พูดถึงแ อเท็จจรงิ ท่ี า
เชื่อถือ ตรงไปตรงมา ไ ใ ไค เสแส งหรือบิดเบือน ทำใ เกิดบรรยากาศทไ่ี เน้ือเชอ่ื ใจกนั รวมถึง
การส างความ าเช่ือถือของ อมูล าวสาร ไ ขัดแ งกนั เอง

นอกจากน้ี านอาจ องกำจัดวฒั นธรรมบางอ างท่อี าจเ นอุปสรรค อการสอื่ สารทีเ่ ดก าง เ น
การตอบโ เพือ่ ปก องตวั เองโดยไ ยอมรบั ง อื่น การไ ยอมรบั ความคิดเห็นท่ีแตก าง การถือยศ
ถืออ างของหวั ห าและ บริหาร ไ ยอมรบั ง ใ บงั คับบัญชา การถอื ด/ี มีอัตตาสงู / สกึ เสยี ห า
เนน

การทำงานท่ีใ ผลการดำเนนิ การทด่ี ี (High Performance Work) หมายถงึ กระบวนการทำงาน ท่ี ง
ใ ผลการดำเนินการขององ กรและบุคลากรมีระดับสูงข้ึนเร่ือยๆอ างเ นระบบ รวมถึงผลการ
ดำเนินการ านคณุ ภาพ ผลิตภาพ อตั ราการส างนวตั กรรม และรอบเวลา ซึ่งจะ งผลใ การใ
บรกิ ารแ ลกู าและ มี วนไ วนเสียดีขนึ้

การส างวัฒนธรรมใ บคุ ลากรเกิดการทำงานทีใ่ ผลการดำเนินการท่ดี ี (High Performance Work
Culture) เ น จจัยสำคัญที่จะทำใ บุคลากรเกิดความผูกพัน และ วยยกระดับความสำเร็จของ
อง กร หากบุคลากรไ อ ในบรรยากาศของการท่ีทกุ คน งทำงานเพื่อผลลัพ ท่ดี ี จะทำใ เกิด
ความเฉ่อื ยชา ไ กระตือรอื น ไ จดุ หมาย สึก าตนเอง อย า และรอทำงานตามส่ัง

อง ประกอบท่สี ำคัญของวฒั นธรรมการทำงานท่ีทำใ ไ ผลการดำเนินการทดี่ ี ประกอบ วย การก
ระจายอำนาจ มีความยืดห นสงู การใ อิสระในการทำงานและ งเสรมิ ความคดิ ส างสรร การใ

นพ.สทิ ธิศกั ด์ิ พฤก ตกิ ุล

ิป์ษ้ห์ค้ร่ส้หุ่ย้ด้ด้ห์ค
่ค้ด่วู้ร้ร้ร่ม้ห์ธุ่มู่ย่ม์ค่ช้หัป็ป้ห้ห้ร
่ส้ด่สู้ผ้ค่ก้ห้ห่ส้ร้ด็ป่ย์ค้หุ่ม้ห
้ต็ป้นู้ร้ตู้ผัฟ่มู้ผ้น่ย่ต่มู้ผัฟ่ม้ป้ต่ช้วิป่ต็ป่ย้ต่ท
้ย่ม่ข้ข่น้ร้ว้ห้ร้ล่ส่ม่น้ข่ต
่ง้ด้ห่ช่ยู้ร์ณัป่บ้ห่ส้ขุ่ล์ค้ร่ย่ยุ่ล็ป่ร้น้ห่ส็ป่วู้ร้ห่ร่คัฟ้ด่ค็ป่วู้ร้ห
้ร่ว้ล่ม่ต่วู้ร่ม้ลู้ร้ตู้ผ้ห้ด่ม้ด่ว่ม้ตู้ผัฟ้รู้ผ

ความสำคญั กับผลลพั โครงส างอง กรทีแ่ บนราบและสนั้ การมีจุดโฟกัส วมกนั ท่ีความสำเร็จของ
วสิ ัยทัศ พนั ธกิจ ธุรกิจ และลกู า การทำงาน วมกนั เ นทมี /การทำงานแบบสหสาขาวิชาชพี /การ
ทำงานค อมสายงานบนหลักการ Self-Manage Team การยดึ หลกั การมากก ากฏระเบียบ การ
มอบอำนาจตัดสินใจใ ปฏิบัติที่ห างาน ความ งม่ันของ บริหารท่ี งเสริมและสนับสนุนความ
เ นเลิศรวมท้ังนวัตกรรม การเสรมิ พลงั ใ บุคลากรใ เรยี น และเ ดโอกาสใ ส างสรร สิง่ ที่ดีทส่ี ดุ
ออกมา

ในการดำเนนิ การเพื่อใ เกิดวัฒนธรรมการทำงานทีใ่ ผลการดำเนินการท่ีดี บรหิ ารระดับสูงมี วน
สำคัญอ างยง่ิ ดัง Model ของ Shelley Holmes ดงั รปู หาก บรหิ ารระดบั สงู ไ มแี นวคดิ และความ
เช่ือในเรอ่ื งน้ี จะเ นการยากมากท่จี ะส างวัฒนธรรมการทำงานแบบมี วน วม ยดื ห น ใ อสิ ระ
และหาทางปลดป อยศักยภาพสูงสุดของพนักงานทุกคนออกมาเพ่ือ วยส างสรร ความสำเร็จใ
แ อง กร

ผลลัพ การดำเนินการทด่ี ี เ นผลมาจาก นำท่เี ง/มผี ลงานทด่ี ี
High Performance Results High Performance Leaders
เพือ่ ปลดป อย
ซงึ่ ใ ความสำคัญกับ ศกั ยภาพ ซึ่งใ ความสำคัญกบั

บุคลากรทเี่ ง/มีผลงานที่ดี การ งเสริมวฒั นธรรมการทำงาน
High Performance People ทใี่ ผลการดำเนนิ การทีด่ ี

Enabling High Performance Culture

านจะ องส างวัฒนธรรมอง กรท่ี งเสริมความผูกพันของบุคลากร วัฒนธรรมอะไร างทบี่ ่ันทอน
ความผกู พันและแรงจงู ใจของบุคลากร Dean Spitzer ไ รวบรวมไ ในหนงั สอื Super Motivation
ประกอบ วย “การเมอื งในอง กร ความคาดหวงั ที่ไ ชัดเจน กฎระเบียบที่หยมุ หยมิ /ไ จำเ น ระบบ
งาน/แผนงานทไี่ ดี การประชมุ ท่ไี มปี ระสิทธภิ าพ/ไ สาระ การขาดการติดตามผล การปรบั เปลี่ยน
ตลอดเวลาโดยไ มีเหตุผล การแ งขนั ภายในอง กรทีร่ ุนแรง ความไ ซอ่ื สตั การเสแส ง/ไ จริงใจ
การ ดบงั อมูล าวสาร ความไ เ นธรรม การใ คำตอบท่ีทำใ อแ การตเิ ตยี น/วพิ าก วิจาร
อ างรุนแรง การใ ศกั ยภาพไ เต็มที่ การยอมรบั พนักงานทีผ่ ลงานไ ดี การไ แสดงออก/เฉยๆเมื่อ
ทำดี ความ างเหินของ บริหาร การควบคุมทเี่ ค งครัดเกนิ ไป/ไ มอี ิสระ การยกเลกิ สทิ ธปิ ระโยช ที่
เคยไ รับ การบงั คับใ ทำงานอ างไ มคี ุณภาพ”

จจัยเห าน้ี คือส่ิงท่ีควรกำจัดออกจากอง กร เพราะเ น จจัยท่ีบั่นทอนแรงจูงใจของพนักงาน
(Demotivators) ในขณะที่ วัฒนธรรมท่ี งเสริมความผูกพันและส างแรงจูงใจในการทำงาน
(Motivators) ไ แ “การใ โอกาสในการทำงาน ความสนกุ สนาน าเรงิ ในการทำงาน ความหลาก
หลายในการทำงานไ จำเจ การใ พนักงานมี วน วมในการแสดงความคดิ เหน็ การใ พนกั งาน สึก

นพ.สิทธศิ กั ด์ิ พฤก ตกิ ลุ

้หู้ผ่ล็ป้หู้ผ
่ก
้ห
่ส
่กู้ผ
์ธิป์ษู้ร้ห่ร่ส้ห่ม่ร้ห่ก้ด้ร่สัป็ป์ค่ลัป
่ม่ย้ห้ด์น่ม่รู้ผ่ห่ม่ม่ม้ช่ย์ณ์ษ้ท้ท้ห้ห็ป่ม่ข้ขิป่ม้ร์ย่ม์ค่ข่ม้ร่ม่ม็ป่ม่ม์ค้ด้ว้ด้บ่ส์ค้ร้ต่ท
์ค่ก้ห์ค้ร่ช่ล้หุ่ย่ร่ส้ร็ป่มู้ผ่ย่สู้ผ้ห้ห
์ค้ร้หิปู้ร่ฝ้ห็ป่สู้ผุ่ม้นู้ผ้ห่ว่ร็ป่ร้ค์น่ร์ค้ร์ธ

มี วน วมในความสำเรจ็ ขององ กร การใ พนักงานมีโอกาสไ เลอื ก/ตัดสินใจ การมอบหมายความ

รับผิดชอบทช่ี ดั เจน การใ โอกาสแสดงความเ น นำ การใ โอกาสพนักงานไ พบปะพดู คุยอ าง

ส างสรร การ งเสริมการทำงานเ นทีม การพยายามใ จุดแข็งของ

พนักงาน การ งเสรมิ ใ เกดิ การเรียน การยอมรบั อผดิ พลาด การวดั ผล/
ประเมินผลที่ยุติธรรม การสนับสนุนใ พนักงานตั้งเ าหมายท่ีมีความ จง งขจดั จจยั ที่
บน่ั ทอนแรงจูงใจ
สำคญั สำหรับพวกเขา การ งเสรมิ ใ เกิดการปรบั ปรุงแ ไขท้ังในเรอื่ งงาน และ งส าง จจัยท่ี
และเร่ือง วนตัวพนักงานเอง การมอบหมายงานท่ี าทาย การใ กำลังใจ
หนุนแรงจงู ใจ
อ าง อเน่ือง การยก องชมเชย/ขอบคุณ และการมอบหมายงานท่ีมี

คณุ า” จจยั เห าน้ี คืออง ประกอบที่อง กรจะ องส างใ เกิดขึน้ เพือ่

เพิม่ ความผกู พันและแรงจูงใจใ แ พนกั งาน

านสามารถ นหา จจัยที่บ่ันทอนความผกู พนั และ จจัยทีเ่ พ่ิมความผกู พนั โดยอาจใ การสำรวจ
ความคิดเห็นของบุคลากร การสอบถามก มตัวอ าง (Focus Groups) บล็อก หรอื การสัมภาษ
บคุ ลากรทีล่ าออก และนำผลท่ีไ มาวิเคราะ เรียงลำดบั ความสำคัญ นำไปวางแผนเพอ่ื กำจัด จจัย
ท่ีบนั่ ทอนความผูกพนั ขณะเดียวกนั หาทางท่จี ะเพิ่ม จจัยท่ีส างความผกู พนั และตดิ ตามประเมิน
ผลเ นระยะ เพื่อประเมินดู าบรรยากาศภายในอง กรขณะนีเ้ นเ นไร วฒั นธรรมอง กรทีด่ เี กดิ ขึ้น
แ วหรือไ และระดับความผูกพันของบุคลากรกระเต้ืองข้ึน างหรือไ เพื่อวนกลับมาหาทาง
ปรับปรงุ อไป

ในการส างวัฒนธรรมอง กรเพ่อื งเสรมิ การสอ่ื สารแบบเ ดก าง การทำงานทใ่ี ผลการดำเนนิ การ
ท่ดี ี และการเพ่มิ ความผูกพนั ของพนักงาน อง ประกอบหนึง่ ท่ีควรมีคอื การ งเสริมใ เกดิ การใ
ประโยช จากความหลากหลายของบคุ ลากร ท้ังในแ แนวคดิ ที่หลากหลาย วัฒนธรรมท่หี ลากหลาย
และความคิดเห็นท่ีหลากหลาย ซึ่งรูปแบบที่ านอาจใ ไ เ น กำหนดใ วนผสมของสมาชิก
ภายในทีมจะ องมีความหลากหลาย การพยายามกระ นใ มีการทำงานแบบ ามสายงานซึ่ง
ประกอบ วยสมาชิกที่หลากหลาย การจัดระบบใ มีการแสดงความคิดเห็น/ อเสนอแนะ/Ideas
และรวบรวมนำมาใ ประโยช เ น น

านจะ องตระหนักตลอดเวลา า วัฒนธรรมอง กร คือรากฐานของความสำเร็จขององ กร
วฒั นธรรมจึงควรสนับสนุนความสำเร็จของวสิ ัยทัศ และ านิยมของ าน เ น านกำหนดวิสัยทัศ
งเ น ผลิตในระดับโลก านจึงพยายามส างวัฒนธรรมความปลอดภัย เน่ืองจากโรงงานของ าน
เ นโรงงานท่ี องมีความปลอดภัยสูง านกำหนดวิสัยทัศ ท่ี งการเ น ใ บริการ านการดูแล
สุขภาพในระดับนำ านจึงพยายามส างวัฒนธรรมที่ใ ความสำคัญ อการยึด วยและความ
ปลอดภยั ของ วยเ นศูน กลาง หลายอง กรพยายามส างวฒั นธรรมดิจติ อล รองรบั การ งวสิ ัย
ทัศ ที่จะเ น Tech Company เ น น

นพ.สิทธิศกั ด์ิ พฤก ติกุล

ัป้รุ่มัปุ่มิป์ษ
้ต็ป็ป์นุ่ม้ร์ค์ย็ป่ปู้ผ่ปู้ผ่ต้ห้ร่ท้ด้หู้ผ็ปุ่ม์น่ท้ต็ป่ท้ร่ทู้ผ็ปุ่ม์น่ท่ช่ท่ค์น์ค์ค่ว้ต่ท
้ต็ป์น้ช้ข้ห้ด้ข้หุ้ต้ต่ส้ห่ช้ด้ช่ท่ง์น้ช้ห่ส์ค้ห้วิป่ส์ค้ร
่ต่ม้บ่ม้ล์ค่ช็ป์ค่ว็ป้รัปัป์ห้ด์ณ่ยุ่ล้ชัปัป้ค่ท
่ก้ห้ห้ร้ต์ค์ค่ลัป่ค่ย่ต่ย้ห้ท่ส้ก้ห่ส้ป้ห้ขู้ร้ห่ส้ช็ป่ส์ค้ร่ย้ด้หู้ผ็ป้ห้ด้ห์ค่ร่ส

นอกจากน้ี วฒั นธรรมอง กรที่ านส าง ควร งเสรมิ ความเ าเทยี ม การมี วน วม และการกระจาย
อำนาจ เพื่อเสริมความผกู พนั ของบุคลากร อาทิ วฒั นธรรมไ แ งแยกกีดกัน วัฒนธรรมการใ
เกยี รติซง่ึ กนั และกัน วฒั นธรรมใ โอกาสในการเติบโตในห าที่การงานทที่ วั่ ถงึ ทุกสายอาชีพ เ น น

ในการส างวฒั นธรรมอง กร านควรดำเนนิ การอ างเ นกระบวนการ มี

รบั ผดิ ชอบทแ่ี นอน ภายใ การสนับสนุนอ างขันแขง็ ของ บริหารระดับสูง บรหิ ารและ บังคบั
บัญชาโดยตรง
ทุกคน มวี ิธีการ/แผนงานทีช่ ดั เจน มีตัววัดความสำเรจ็ เ น การวัดความพึง คือ จจยั ทสี่ าง หรอื
พอใจ อบรรยากาศภายในอง กร การสำรวจ อคิดเห็นของพนักงาน อ บน่ั ทอนแรงจงู ใจ

บรรยากาศภายในอง กรและวัฒนธรรมอง กร การสำรวจความพึงพอใจ อ ท่ีสำคัญทีส่ ดุ

การปฏิบัติของ บังคับบัญชาและ บริหาร (Management Practices)

เ น น และหมัน่ ติดตามประเมินผลเ นระยะ เพอ่ื หาทางปรบั ปรงุ บรรยากาศ

และวฒั นธรรมอง กรใ ดียงิ่ ๆขึน้ ไป

รูปนแ้ี สดงการส างวัฒนธรรมอง กรของ City of Fort Collins และ Alamo Colleges District

นพ.สทิ ธิศักดิ์ พฤก ตกิ ุล


้รัป
ู้ผู้ผิป์ษ
์ค้ร
้ห์ค
็ป้ต็ปู้ผู้ผ่ต์ค์ค่ต้ข์ค่ต่ชู้ผ่ย้ต่นู้ผ็ป่ย่ท์ค้ร

้ต็ป้น้ห้ห่บ่ม่ร่ส่ท่ส้ร่ท์ค

5.2 ค 1 กระบวนการจัดการผลการปฏิบตั งิ าน

อง ประกอบสำคัญประการหน่ึงในการส างความผูกพันของบุคลากรก็คือ ระบบการจดั การผล
กระบวนการจดั การผลการปฏิบัติงาน ซึง่ ประกอบ วย วิธีการประเมนิ ผล การปฏิบตั งิ าน
การปฏิบัติงาน (หรือวิธีการประเมินความดีความชอบ) การบริหาร า และการบรหิ าร า
ตอบแทน การใ รางวัล/ยก องชมเชย และการส างแรงจงู ใจ
ตอบแทนท่ีเ นเลศิ
กระบวนการจดั การผลการปฏบิ ัติงาน หาก านวางระบบไ ดี จะ งเสรมิ ถอื เ นสนิ ทรัพ ทม่ี ี
ความสำเรจ็ และความเ นเลิศขององ กร แ า านวางระบบผิดพลาด จะ
เ นอปุ สรรคอ างยิง่ อการพัฒนาและปรับปรงุ อง กร และทำใ บคุ ลากร าอ างหนงึ่ ของ
เกดิ ความเฉอ่ื ยชา ไ ผูกพันและไ งมน่ั อความสำเร็จขององ กร อง กร

สิง่ ที่ านจะ องคำนึงถึง ในการวางระบบการจัดการผลการปฏิบัตงิ าน ประกอบ วย

1. จะ อง งเสริมใ เกดิ การทำงาน ท่ีใ ผลการดำเนินการท่ดี ี (High Performance Work) เ น
ประเมนิ ผลงานจากความสำเร็จตามทศิ ทาง เ าประสง เชงิ กลยทุ จากระดบั ความสำเรจ็
ในการพัฒนาอง กร จดั การประเมนิ ผลงานและพิจารณาผลตอบแทนเ นทีม เ น น

2. จะ อง งเสริมใ บคุ ลากรมคี วามผูกพนั กบั อง กรเพิ่มข้ึน ขยนั มเทมากขึ้น เ น ประเมิน
ความดคี วามชอบบนระดับความสำเร็จของงานทพ่ี วกเขาสามารถทำไ าย าตอบแทนบน
ระดบั ความสำเรจ็ ของงาน มีโบนสั พเิ ศษในกรณที ่ไี ผลลพั เกนิ เ าหมาย ใ ระบบ Pay for
Performance เ น น

3. จะ อง งเสรมิ ใ บคุ ลากรเกิดการ งเ นลูก า ความสำเรจ็ ของธรุ กิจ การบรกิ าร และแผน
ปฏบิ ตั กิ ารขององ กรใ มากข้นึ เ น กำหนดหลกั เกณ การประเมินทม่ี ีผลลัพ านลูก า
และตลาด ผลลัพ การใ บริการ กำหนดหลักเกณ ประเมินบนความสำเร็จของธุรกิจ
กำหนดหลักเกณ ประเมิน บนความสำเรจ็ ของแผนปฏิบตั กิ าร และวตั ถปุ ระสง เชงิ กลยุท
เ น น รวมทัง้ มีการจัด าตอบแทน การใ รางวัล การยก องชมเชยทเี่ ก่ยี ว องกบั เร่อื ง
เห านี้

4. จะ อง งเสรมิ ใ บคุ ลากรก าคิด ก าทำ ยอมรบั ความ มเหลว และ มเทใ กับโอกาส
เชิงกลยุท ท่ี านการประเมินความเส่ียงและความ ม ามาแ ว เนื่องจากอง กรตัดสินใจ
ลงทุนในโอกาสเชิงกลยทุ และนวตั กรรมนั้นแ ว ทำอ างไรใ บคุ ลากร มเทกบั การส าง
ความสำเร็จใ เกิดข้นึ ซึ่งหาก านทำตรงนีไ้ ดี จะ งเสรมิ ใ นวัตกรรมและ New S-Curve
ตลอดจนการลงทุน างๆที่ าน มทุนเสี่ยงไปแ ว มีโอกาสสำเร็จมากขึ้น

5. การจดั การผลการปฏิบัติงาน ควรคำนึงถึงเรอื่ ง การบริหาร าตอบแทน การใ รางวลั การ
ยก องชมเชย และการส างแรงจูงใจอ่นื ๆ ทน่ี อกเหนอื จากการขนึ้ เงนิ เดือนเพียงอ างเดยี ว

นพ.สิทธศิ กั ดิ์ พฤก ติกุล

์ค่ย่ค์ย็ป็ป่ค
ิป์ษ่ย้ร่ย้ห่ค
้ลุ่ท่ท่ต้ห่ส้ด่ท้ห้รุ่ท้ห่ย้ล์ธ์ค้ล่คุ้ค่ผ์ธ้หุ่ท้ล้ล้ล้ห่ส้ต
่ล้ข่ย้ห่ค้ต็ป์ธ์ค์ฑ์ฑ้ห์ธ้ค้ด์ธ์ฑ่ช้ห์ค้ค้นุ่ม้ห่ส้ต
้ต็ป้ช้ป์ธ้ด่ค่จ้ด่ชุ่ท์ค้ห่ส้ต
้ต็ป็ป์ค์ธ์ค้ป่ช้ห้ห่ส้ต
้ด้ต่ท
์ค่ตุ่ม่ม่ม้ห์ค่ต่ย็ป่ท้ถ่ต์ค็ป่ส้ด่ท
้ร่ย้ห่ค้ด้ร์ค

นอกจากนี้ านควรทำใ เกิดการบูรณาการ ระห างวิธกี ารประเมินผลการปฏิบตั ิการท่ีใ กับ

การบริหาร าตอบแทน วิธกี ารที่จะใ รางวัลและยก องชมเชย ตลอดจนวิธีการส างแรง

จูงใจ หาก านจัดหลักเกณ การประเมินไ อ างดี แ ไ เชื่อมโยงมาท่ีการบริหาร า

ตอบแทน การใ รางวลั /ยก องชมเชย และการส างแรงจูงใจ ก็แทบจะไ งผลอะไรเลย อ

ความผูกพนั ของบคุ ลากร

วธิ กี ารบรหิ าร าตอบแทน การยก องชมเชย การใ รางวลั และส่งิ บางคร้ังความผกู พนั
จูงใจ ที่ านสามารถใ ไ นอกเหนอื จากการข้ึนเงินเดอื นตามปกติ ไ ใ เรื่องของ
อาทิ การแ ง นผลกำไร การใ รางวัลแ ทมี งานหรอื ห วยงานท่ี “ ายเ าไร”
มีผลการดำเนินการดีเย่ียม (ท่ีอิงกับตัววัดความผูกพันของลูก า แ เ นเร่ืองของ
“ ายอ างไร”
เสยี มากก า

การบรรลุวัตถปุ ระสง เชงิ กลยทุ ขององ กร หรือวตั ถปุ ระสง อืน่

ทส่ี ำคัญขององ กร) การเลอื่ นตำแห งและโบนัส (ทอี่ ิงกบั ผลการ

ดำเนนิ การ ทักษะท่เี พิ่มข้นึ และ จจยั อ่นื ๆ อาทิ การมี วน วมในกิจกรรมทอ่ี ง กรกำลงั ง

เ น เ น การพัฒนาอง กร การพัฒนาคุณภาพ การส างนวตั กรรม) การคัดเลือก ทีม่ ี

ศกั ยภาพสูง เพือ่ เตรียมความพ อมในการเ น จดั การหรือ บรหิ าร เ น น

ระบบการบริหาร าตอบแทนขององ กรภาครฐั บางแ ง ถูกกำหนดโดยกฎหมาย หรอื กฎ
ระเบียบ อบังคบั อ างไรกต็ าม ระบบการใ รางวัล และการยก องชมเชยก็อาจยดื ห นไ
เน่อื งจากการยก องชมเชย อาจเ นตัวเงนิ ไ เ นตัวเงนิ เ นทางการและไ เ นทางการ
เ นรายบคุ คลหรอื เ นก ม ซ่ึง านสามารถดำเนนิ การภายในอง กรของ านเอง

ระบบการบริหาร าตอบแทนและการยก องชมเชย มีความสำคัญมาก านควรจัดใ
เหมาะสมกบั ระบบงาน เพ่ือใ เกดิ ประสทิ ธผิ ล เ น ห วยงาน านการขายและการตลาด
อาจมวี ธิ ีการประเมนิ การบริหาร าตอบแทน การใ โบนัส การยก องชมเชยทีแ่ ตก างจาก
ห วยงานสนบั สนนุ เ น น ทจ่ี ำเ น องดำเนินการเ นนี้ เพราะ จจัยในการทำใ พวกเขา
ผูกพัน ตลอดจนธรรมชาติของแ ละระบบงานมักแตก างกนั

านจะ องทำเรอ่ื งนอ้ี างเ นกระบวนการ นั่นคือ มกี ารกำหนด ท่รี ับผิดชอบที่แ นอน ซง่ึ อาจเ น
บริหารงาน านทรัพยากรบุคคล หรอื คณะกรรมการ านทรัพยากรบคุ คล มีการกำหนดวัตถปุ ระสง
และเ าหมายในการดำเนินการเร่ืองน้ีท่ีชัดเจน มีวิธีการและระบบการจัดการผลการปฏิบัติงานที่
ชดั เจน ซง่ึ านควรประกาศหลกั เกณ การประเมินต้งั แ น เพ่อื ความโป งใส และเ นธรรมแ
บุคลากร านควรมีตัววดั ความสำเรจ็ อาทิ ความพงึ พอใจของบุคลากร อระบบการจดั การผลการ
ปฏบิ ัติงาน ความพงึ พอใจ อระบบการใ รางวัล/ยก องชมเชยและส างแรงจงู ใจ ความพงึ พอใจ อ
ระบบบริหาร าตอบแทน ระดับผลลัพ /ผลิตภาพ/ความผูกพนั ของลกู า/ความสำเรจ็ ที่อง กรไ รบั

นพ.สิทธศิ ักดิ์ พฤก ติกุล

่ว
่ย่จ
็ป่ต
่ท่จ
่ช่ม
ิป์ษ้ด์ค้ค์ธ่ค่ต้ร่ย้ห่ต่ต่ท่ก็ป่รีป้ต่ต์ฑ่ท้ป์ค้ด้ดู้ผ็ป่นู้ผ็ป่ย้ต่ท
่ต่ต้หัป่ช้ต็ป้ต็ป่น่ต่ย้ห่ค้ด่น่ช้ห้ห่ท่ย่ค
่ท์ค่ทุ่ล็ป็ป็ป่ม็ป็ป่ม็ป่ย้ดุ่ย่ย้ห่ย้ข่ห์ค่ค
้ต็ปู้ผู้ผ็ป้รู้ผ้ร์ค่ช้นุ่ม์ค่ร่สัป่น์ค์ค์ค์ธ์ค้ค่น่ก้หัป่บ้ด้ช่ท้ห่ย่ค
่ต่ส่ม้ร่ย้ห่ค่ม่ต่ย้ว์ฑ่ท้ร่ย้ห่ค้ช่ว้ห่ท

เทียบกบั เ าหมาย ระดับความผูกพันของบุคลากรแ ละก ม เ น น และนำผลท่ไี มาวเิ คราะ
เพื่อหาทางปรับปรุงระบบการจัดการผลการปฏิบัติงานใ งเสริมความสำเร็จขององ กร และยก
ระดบั ความผูกพันและความพึงพอใจของบุคลากร อไป
รปู นแ้ี สดงตัวอ างระบบการจัดการผลการปฏิบัติงานของบุคลากรของ Medrad

รูปนี้แสดงตัวอ างระบบการจัดการผลการปฏิบตั ิงานของ MGMC

5.2 ค 2 กระบวนการเรียน และพัฒนาบคุ ลากรเพ่ือพัฒนาผลการปฏิบตั ิงาน
การเรียน ของบุคลากรและการพัฒนาบุคลากร เ นส่ิงที่อง กรท่ีมีผลการดำเนินการท่ีเ นเลิศ อง
ใ ความสำคัญ เพราะนอกจาก งเสริมวฒั นธรรมการทำงานที่ใ ผลการดำเนนิ การท่ดี ี งเสรมิ ความ
พึงพอใจและความผูกพนั ของบุคลากรแ ว ยงั เ นการลงทุนขององ กรในทุนมนษุ ซงึ่ เ นสินทรัพ

นพ.สิทธิศักดิ์ พฤก ตกิ ลุ

ิป์ษ์ย็ป์ย์ค็ป้ล่ส้ห่ส้ห้ต็ป์ค็ปู้ร
ู้ร
่ย
่ย
่ต์ค่ส้ห์ห้ด้ต็ปุ่ล่ต้ป

ที่สำคัญ ทำใ อง กรมีระดับขีดความสามารถของบคุ ลากรท่สี งู ขึน้ เสรมิ Thomas Henry

ความแข็งแก งของสมรรถนะหลักขององ กร และ วยใ อง กรไ เปรียบ Huxley ก าวไ
ในการแ งขันอ างย่ังยนื า“The great

end in life is
not knowledge
การเรยี น และพัฒนา (Learning and Development) สองคำน้มี ักจะเ น but action”

คำท่ีใ กัน และเ นที่นิยมในยุค จจุบันมากก าคำ า การอบรมและ

พัฒนา (Training and Development) แ าจะถาม าการเรียน

(Learning) แตก างจากการพัฒนา (Development) อ างไร Shaun

Killian ไ ใ คำอธิบายอ าง ายๆ า การเรียน เ นกระบวนการทำใ พนักงานเกิดความ

(Knowledge) เ นการใ การศกึ ษา การอบรมในช้นั เรียน การศึกษา วยตนเอง การแลกเปลย่ี น

ประสบการ เ น น แ การเรียน เพยี งอ างเดียวไ ไ ส างความม่นั ใจ าพนักงานจะมีขีดความ

สามารถในการปฏบิ ัติไ จริง จากการศกึ ษาพบ า การ กอบรมในชั้นเรียน สามารถนำ การปฏิบตั ิ

ไ จรงิ ในอง กร ไ ถึง อยละ 15 จึงจำเ น องอาศัยกลไกการพฒั นา (Development) ซ่ึงเ นการ

เปล่ียนความ ท่ีไ รับมา เ นทักษะให เ นขีดความสามารถในการปฏิบัติ และอุปนิสัยในการ

ทำงานให ซงึ่ จะทำใ เกิดความยง่ั ยนื ในอง กร ซ่งึ กลไกการพฒั นาที่สำคญั ท่สี ุดกค็ ือ การ กปฏิบตั ิ

(Practice)

จจุบัน กรอบความคิดในการพัฒนาบุคลากร ง การพัฒนาผลการปฏิบัติงาน หรือ
Performance Development นัน่ คอื งส างบุคลากรใ มีขดี ความสามารถในการส างผลงาน เพ่ือ
วยยกระดับผลการดำเนนิ การขององ กรนั่นเอง

ในการวางระบบการเรียน และพฒั นาบุคลากร านจึงจำเ น องคำนงึ ถงึ ทง้ั การส างใ พนกั งานไ
มโี อกาสเรียน ในขณะเดียวกนั องคำนึงถึงการพฒั นาเพ่อื กฝนทักษะ ความชำนาญในการปฏิบัติ
เพื่อใ สามารถนำความ ทีไ่ รบั มา การปฏบิ ัตไิ จรงิ ในอง กร

ระบบการเรียน และพฒั นาบคุ ลากรและ นำ ควรตอบสนอง อท้งั ความสำเร็จขององ กร และความ
จำเ นในการเรยี น ของบคุ ลากรเอง

เพ่ือตอบสนอง อความสำเร็จขององ กร (ซึ่งหมายถึง ความสำเร็จตามวิสัยทัศ พันธกิจ
เ าประสง กลยทุ และแผนธุรกจิ ) านจะ องพจิ ารณาถึงสิ่ง อไปนี้ ในการ นหาความ องการ
(Needs) ในการจัดการเรยี น และพัฒนาใ กบั บคุ ลากร ไ แ

• สมรรถนะหลักขององ กร (Core Competencies) ความ าทายเชงิ กลยุท และการบรรลุ
ผลสำเรจ็ ของแผนปฏิบตั ิการขององ กร ทั้งในระยะสั้นและระยะยาว

นพ.สิทธศิ กั ด์ิ พฤก ตกิ ุล

่ว้ว่ลิป์ษ
์ค์ธ้ท์ค
่ก้ด้หู้ร้ต้ค่ต้ต่ท์ธ์ค้ป์น์ค่ต
ู้ร็ป์ค่ตู้ผู้ร
์ค้ดู่ส้ดู้ร้หึฝ้ตู้ร้ด้ห้ร้ต็ป่ทู้ร
์ค่ช้ร้ห้รุ่มู่สุ่มัป
ึฝ์ค้ห่ม็ป่ม็ป้ดู้ร็ป้ต็ป้ร่ม์ค้ดู่สึฝ่ว้ด่ว้ร้ด่ม่ยู้ร่ต้ต็ป์ณ้ด้ห่ชู้ร้ห็ปู้ร่ว่ง่ย้ห้ด่ย่ตู้ร่ว้ถ่ต่ว่วัป็ปู่ค้ช็ปู้ร
่ย่ข้ด์ค้ห่ช์ค่ร์ค้ห

• ความจำเ น านการปรับปรุงผลการดำเนินการขององ กร นวัตกรรมให ๆ และโอกาส
เชงิ กลยุท ท่ี านการประเมินความเสยี่ งมาแ ว ที่อง กรตดั สนิ ใจลงทุนไปแ ว

• จริยธรรมและวธิ ปี ฏบิ ัติทางธรุ กจิ อ างมจี ริยธรรม
• การ งเ นลูก า (อาทิ การส างความผกู พัน การบรกิ ารลูก า ความ เรื่องผลิตภัณ และ

ลูก า วิธีการรบั งลูก า วิธีการแ ไข ญหา/วิธีการจดั การหรอื การตอบสนองความคาด
หวังของลกู าอ างมีประสทิ ธผิ ล เ น น)

เพ่อื ตอบสนองความจำเ นในการเรยี น ของบุคคลากรเอง เ น การบรรลเุ า วนบคุ คล การเติบโต
ในห าท่ีการงานของพนักงาน านจะ องนำความ องการ านการเรียน และการพัฒนาที่เ น
ความ องการของบุคลากรเอง และท่กี ำหนดโดยหวั ห างาน จัดการและ นำระดับสงู มาเ น วน
หนึ่งในการพัฒนาบุคลากร เพื่อ วยใ บุคลากรตระหนักถึงศักยภาพสูงสุดของตนเอง ซึ่งหลาย
อง กรใ การจดั ทำแผนพัฒนารายบุคคล (Individual Development Plan) ที่จัดทำ วมกบั พนักงาน
แ ละคน เ นเคร่ืองมือ โดยพิจารณาถึงวัตถุประสง วนตัว านอาชีพการงานและการเรียน
ประกอบ วย ดังตัวอ างในรปู

แผนปฏบิ ัตกิ าร ตัวชว้ี ัดและเ าหมายระดับอง กร / เ าประสง / กำหนดกลยทุ

ายทอดเ นตวั วดั และเ าหมายระดบั ห วยงาน

หวั ห าห วยงานกำหนดตัววัดและเ าหมายระดับบุคคล

พนกั งานทำความเ าใจตัววัดและเ าหมาย กำหนดแผนการพฒั นาตนเอง

หวั ห าห วยงานพดู คยุ กับพนักงาน และ วมกันจัดทำแผนพัฒนารายบุคคล

พนักงานเ า วมโปรแกรมพฒั นาตามแผนที่กำหนด

หัวห าห วยงานประเมนิ ผลการพฒั นา

ปรบั ปรุงแผนพัฒนารายบคุ คลใ เหมาะสม

นอกจากการจดั โอกาสในการเรยี น ในรูปแบบ างๆ อาทิ การใ การศกึ ษา การจดั หลกั สตู รอบรม
การเรียน ทางไกล การศกึ ษา วยตนเองแ ว านจะ องคำนึงถงึ การพฒั นาใ เกดิ ทักษะ ความ
ชำนาญในการปฏบิ ตั ิ และอุปนิสัยให ในการทำงาน โดยการ งเสรมิ ใ มกี ารใ ความ และทกั ษะ

นพ.สทิ ธิศักด์ิ พฤก ตกิ ลุ

ิป์ษ้ห่น้น่ร้ข่ร่น้น้ป้ข้ป่น้น่น้ป็ป่ถ์ธ์ค้ป์ค้ปู้ร้ช้ห่ส่ม้ห้ต่ท้ล้ดู้ร้ห่ตู้ร

่ย้ดู้ร้ด่ส์ค็ป่ต่ร้ช์ค้ห่ช่ส็ปู้ผู้ผ้น้ต็ปู้ร้ด้ต้ต่ท้น่ส้ป่ชู้ร็ป
้ต็ป่ย้คัป้ก้คัฟ้ค์ฑู้ร้ค้ร้ค้นุ่ม
่ย
้ล์ค้ล่ผ์ธ่ม์ค้ด็ป

ให ในการปฏบิ ตั ิงาน เพอื่ ใ เกดิ การ กฝนและปฏิบัติ (Practice) ในรปู การเตบิ โต านสติ
แบบ างๆ ที่เหมาะสมกับอง กร าน อาทิ การมอบหมายงานใ ลงมือ ญญา ความ ความ
สามารถ และห าที่
ปฏิบัตจิ รงิ การใ สอนงาน การใ เ นพีเ่ ลย้ี ง การประเมินการปฏิบัติงาน การงานคือความ
ภายหลังการ กอบรม การประเมนิ ทักษะให ภายหลังการเรยี น เ น น ปรารถนาของ

พนักงานทกุ คน

เน่ืองจากความ องการในการเรียน และพัฒนาของบุคลากร อาจมีความ

แตก างกันมาก ขึ้นอ กับลักษณะของงาน ความรับผิดชอบของบุคลากร

ระดับของบคุ ลากร รวมทง้ั ระดบั การพัฒนาขององ กรและของแ ละบุคคลเอง านจึงควรจัดระบบ

การเรียน และพัฒนาใ เหมาะสม ครอบคลุมทั้งระดบั ปฏบิ ตั ิการ ระดบั บริหาร และระดบั นำ เ น มี

การจำแนกเ นระดบั พนื้ ฐาน ระดับปฏิบัติการ ระดบั จดั การ และระดับบรหิ าร จำแนกตามสาย

อาชีพ เ น น และจัดเนือ้ หาการเรยี น ใ สอดค องกบั ความ องการในแ ละระดบั

จจุบัน กรอบแนวคดิ การพัฒนาบุคลากร นยิ มใ แนวทาง 70/20/10 มากขน้ึ หลายอง กรไ

ประยุก ใ แนวคดิ นีใ้ นการจดั การเรยี น และพฒั นาบคุ ลากร รวมท้งั พฒั นาระบบนเิ วศในการเรียน

ของบุคลากรภายในอง กร โดยอาศยั Digital Learning Platform เ นสือ่ กลาง รปู นี้แสดงแนวคดิ

70/20/10 ซึ่งเ นส างประสบการ จริง (Experience) อยละ 70 การเรยี น จาก อน่ื (Exposure)

อยละ 20 และการศกึ ษาอบรม (Education) เพยี ง อยละ 10 (Source : DIA Discoveries)

นพ.สทิ ธศิ ักด์ิ พฤก ตกิ ลุ

้นู้รัป้ดิป์ษ
้ร้รู้ผู้ร้ร์ณ้ร้น็ป์คู้รู้ร้ช์ต้ด์ค้ชัป
่ต้ต้ล้หู้ร้ต็ปู้ผ็ป่ชู้ผ้หู้ร่ท่ต์คู่ย่ตู้ร้ต
้ต็ปู้ร่มึฝ็ป้ห้ห้ห่ท์ค่ตึฝ้ห่ม

รปู น้ี แสดงตัวอ างระบบการเรยี น และพฒั นาของบรษิ ทั Medrad
รปู นแ้ี สดงตวั อ างการเรียน และพฒั นาของ Elevations Credit Union

นพ.สทิ ธศิ ักด์ิ พฤก ตกิ ลุ

ิป์ษ
ู้ร่ย
ู้ร่ย

5.2 ค 3 กระบวนการประเมินประสิทธิผลของระบบการเรยี น และพัฒนา

เม่อื านจดั ใ มกี ารเรียน และพัฒนา ท้งั บคุ ลากรและ นำอ างเ นระบบแ ว านจะ องจดั ใ มี
การประเมินประสิทธิผลและประสิทธิภาพของการเรียน และพัฒนา ซึ่งตัววัดท่ีใ ในการประเมิน
ประสิทธิผลและประสิทธิภาพของระบบการเรียน และการพัฒนาบุคลากรและ นำ อาจดูไ จาก
ระดับสมรรถนะที่เพิ่มข้ึนทั้งของบุคลากรและ นำ ผลกระทบ อผลการปฏิบัติงานของแ ละบุคคล
ผลกระทบ อผลการดำเนินการของห วยงานและขององ กร ผลกระทบ อผลการดำเนินการที่เกีย่ ว
กับลูก าและการบริการ รวมท้ังการวิเคราะ นทุนในการจัดการเรียน /ประโยช ท่ีไ รับเ น น
เพือ่ หาทางปรับปรงุ ประสิทธิผลและประสิทธภิ าพในการเรยี น และพัฒนา อไป

านอาจใ Model ของ Dr. Donald Kirkpatrick ดงั รูป ซ่ึงประกอบ วยการประเมิน 4 ระดบั ในการ
ประเมนิ ระบบการเรียน และพฒั นาของ านกไ็

Kirkpatrick Model

ระดับที่ 4 ประเมนิ ผลลพั ทีเ่ กดิ ข้นึ อธรุ กิจอนั เกดิ จากการจัดการเรียน

ระดับที่ 3 ประเมนิ พฤติกรรม การนำไปใ ความสามารถในการนำไปปฏิบตั ิ

ระดับที่ 2 ประเมินความ และความสามารถท่ีไ รบั จากการเรยี น ท่จี ัดใ

ระดบั ท่ี 1 ประเมนิ การตอบสนองของ เรียน ามีความคดิ เหน็ และ สึกอ างไรกบั การเรียน

านจะ องวัดผลของการเรยี น และพัฒนาบคุ ลากรอ าง อเนอื่ ง และเชอ่ื มโยงผลการเรยี น เห านี้
กับผลการประเมินความผูกพันของบุคลากร รวมทั้งผลลัพ ทางธุรกิจ และผลการดำเนินการท่ี
สำคัญๆของ านอ างสม่ำเสมอ เพื่อหาทางปรับปรุงแนวทางในการเรียน และพัฒนาบุคลากร
ตลอดจนยกระดบั ความผูกพันของบุคลากร

ผลการพฒั นาบุคลากรและ นำ ใ แสดง
ผลลพั ในหวั อ 7.3 ก 4

รูปน้ีแสดงตัวอ างการเชื่อมโยงผลพัฒนา
บคุ ลากรกบั ผลดำเนินการของ MESA

นพ.สทิ ธิศักด์ิ พฤก ติกุล

ู้ร่ต์ธ้ช้หู้ร้ดู้รู้ร่ยู้ร่วู้ผิป์ษ
่ย
้ข์ธ้หู้ผ
ู้ร่ย่ท์ธ่ลู้ร่ต่ยู้ร้ต่ท
้ด่ทู้ร้ด้ช่ท
่ตู้ร้ต็ป้ด์นู้ร้ต์ห้ค่ต์ค่น่ต่ต่ตู้ผ้ดู้ผู้ร้ชู้ร้ห้ต่ท้ล็ป่ยู้ผู้ร้ห่ท
ู้ร

5.2 ค 4 กระบวนการจดั การความ าวห าในอาชีพการงาน

หนงึ่ ใน จจยั ท่ี งผล อความผูกพันของบุคลากร ก็คือ การมีโอกาส าวห าในอาชีพการงาน ซ่ึง
านจะ องมกี ระบวนการจัดการความ าวห าในอาชีพการงานของบคุ ลากรอ างเ นระบบ ความ
าวห าในอาชีพการงาน อาจเ นการเติบโตในแนวสูง หรือการหมุนเปล่ียนงานในแนวราบก็ไ
านควรดำเนนิ การในเรือ่ งนี้อ างเ นระบบ เ น 1. กำหนด Career Ladder/Career Path ทช่ี ดั เจน
ภายในอง กร ใ ครอบคลุมพนกั งานทกุ ระดบั ทุกก ม 2. กำหนด Career Matrix เพ่อื เปรียบเทียบ
ใ เห็นชัดเจน า สามารถเตบิ โตในแนวดิ่งและแนวราบไ อ างไร 3. กำหนดเ าหมายในการเตบิ โต
ของบุคลากรแ ละคน 4. ทำการประเมินสมรรถนะของบุคลากร เทียบกับสมรรถนะที่ องการตาม
Career Path 5. จัดทำแผนพัฒนารายบุคคล 6. จัดการเรยี น และพฒั นาตามแผน 7. ทำการ
ประเมนิ ผลและบรรจุเ า ตำแห ง และ 8. กำหนดตัววดั ความสำเร็จในการจดั การความ าวห าใน
อาชีพการงาน ใ เ น วนหนง่ึ ของระบบวัดผลทจ่ี ะ องตดิ ตามและปรบั ปรงุ อ างสม่ำเสมอ

นอกจากความ าวห าในอาชีพการงานแ ว านจะ องมีการวางแผนเพ่ือ นหาและเตรียม
สบื ทอดตำแห งในระดับ บรหิ ารและ นำ โดยอาจมกี ารกำหนดตำแห งสำคัญที่ องมกี ารเตรยี ม
สืบทอด กำหนดหลักเกณ ท่ใี ในการคัดเลือกที่ชัดเจน โดยองิ ผลการปฏบิ ัติงาน ศักยภาพ และ
สมรรถนะ ทำการประเมินและคัดเลือก ท่ีมีศักยภาพในการสืบทอดตำแห ง จัดโปรแกรมพัฒนา
ศักยภาพและสมรรถนะทีย่ งั ขาดอ วยรปู แบบทีเ่ หมาะสม เ น การ กอบรม การมอบหมายงาน
เพิม่ เติม การหมนุ เวียนงาน การจัดพเี่ ลยี้ งสอนงาน เ น น ทำการประเมนิ ศกั ยภาพและสมรรถนะ
ภายหลงั การพัฒนา และเตรียมเ า ตำแห งเมื่อโอกาสมาถงึ เ น น และอ าลืมประเมินความ
สำเร็จของการจัดการความ าวห าในอาชีพและการวางแผนสืบทอดตำแห ง เพื่อหาทางปรับปรุง
วิธีการทีใ่ ใ มีประสิทธผิ ลย่ิงๆข้ึนไป ผลลัพ ทไี่ ใ แสดงในหัว อ 7.3 ก 4
รูปนแ้ี สดงตวั อ าง การจดั การความ าวห าในงานของ AARP

นพ.สทิ ธศิ กั ด์ิ พฤก ติกุล

ิป์ษ
้น้ก่ย
้ข้ห้ด์ธ้ห้ช่น้น้ก่ย้ต็ป่นู่ส้ข้ต็ปึฝ่ช้ดู่ย่นู้ผ้ช์ฑู้ผ้ต่นู้ผู้ผ่นู้ผ้ค้ต่ท้ล้น้ก
่ย้ต่ส็ป้ห้น้ก่นู่ส้ขู้ร้ต่ต้ป่ย้ด่ว้หุ่ล้ห์ค่ช็ป่ย่ท้ด็ป้น้ก็ป่ย้น้ก้ต่ท้น้ก่ต่สัป
้น้ก