อิทธิพลของแนวปฏิบัติด้านการจัดการทรัพยากรมนุษย์ต่อพฤติกรรมสร้างนวัตกรรม ในการทำงานของพนักงานอุตสาหกรรมโทรคมนาคมของประเทศไทย

อทิ ธิพลของแนวปฏบิ ตั ดิ า นการจดั การทรพั ยากรมนุษยต อ พฤตกิ รรมสรา งนวตั กรรม
ในการทาํ งานของพนกั งานอตุ สาหกรรมโทรคมนาคมของประเทศไทย

The Influence of Human Resource Management Practices on Employees’
Innovative Work Behavior in Telecommunication Industry of Thailand

ผกาวรรณ ไพรตั น

PHAKAWAN PHAIRAT

โครงรา งวิทยานพิ นธน ี้สาํ หรับการศกึ ษาตามหลกั สูตรปรญิ ญาปรชั ญาดษุ ฎบี ัณฑติ
สาขาวิชาการจดั การ

มหาวทิ ยาลัยสงขลานครนิ ทร
A Thesis Proposal Submitted in Fulfillment of the Requirements for

the Degree of Doctor of Philosophy in Management
Prince of Songkla University
2564

ลิขสทิ ธ์ิของมหาวทิ ยาลยั สงขลานครนิ ทร

(2)

ช่อื วิทยานิพนธ อิทธิพลของแนวปฏบิ ัติดา นการจดั การทรพั ยากรมนษุ ยต อ พฤตกิ รรมสรา งนวตั กรรม
ในการทาํ งานของพนกั งานอตุ สาหกรรมโทรคมนาคมของประเทศไทย

ผูเขียน นางสาวผกาวรรณ ไพรัตน
สาขาวชิ า การจดั การ

อาจารยทป่ี รกึ ษาวทิ ยานิพนธห ลัก คณะกรรมการสอบ

.................................................................. ..............................................ประธานกรรมการ
(ผูช วยศาสตราจารย ดร.คณน ไตรจันทร) (ผชู วยศาสตราจารย ดร.คณน ไตรจนั ทร)

อาจารยท ป่ี รึกษาวทิ ยานพิ นธรวม …………............................................กรรมการ
(ผูชวยศาสตราจารย ดร.วิษณพุ งษ โพธพิ ิรฬุ ห)
.................................................................
(ผูชว ยศาสตราจารย ดร.วิษณพุ งษ โพธิพิรุฬห) .........................................................กรรมการ
(รองศาสตราจารย ดร.เจษฎา นกนอย)

บัณฑิตวิทยาลัยมหาวิทยาลัยสงขลานครินทรอนุมัติใหนับวิทยานิพนธฉบับน้ีสําหรับ
การศกึ ษาตามหลกั สูตรปรชั ญาดุษฎีบัณฑติ สาขาวชิ าการจัดการ

..............................................................
(ศาสตราจารย ดร.ดํารงศกั ดิ์ ฟารุงสาง)

คณบดบี ณั ฑติ วิทยาลัย

(3)

ขอรบั รองวา ผลงานวิจยั น้มี าจากการศึกษาวิจยั ของนักศึกษาเอง และไดแ สดงความขอบคุณบคุ คลทมี่ ี
สวนชวยเหลอื แลว

ลงชื่อ...............................................................
(ผชู ว ยศาสตราจารย ดร.คณน ไตรจนั ทร)
อาจารยท ่ีปรกึ ษาวทิ ยานพิ นธหลัก

ลงชื่อ...............................................................
(นางสาวผกาวรรณ ไพรตั น)
นักศึกษา

(4)

ขาพเจาขอรับรองวา ผลงานวิจยั ชิน้ นไี้ มเคยเปนสวนหนึ่งในการอนมุ ัตปิ รญิ ญาในระดับใดมากอ น และ
ไมไดถกู ใชในการยืน่ ขออนมุ ตั ปิ ริญญาในขณะน้ี

ลงชือ่ ...............................................................
(นางสาวผกาวรรณ ไพรตั น)
นักศึกษา

(5)

สารบญั

สารบญั .................................................................................................................................................5
สารบญั ตาราง .......................................................................................................................................8
สารบญั ภาพ..........................................................................................................................................9
บทท่ี 1..................................................................................................................................................1
บทนาํ ....................................................................................................................................................1

1.1 ทม่ี าและความสาํ คัญของปญ หา..........................................................................................1
1.2 คาํ ถามการวจิ ยั ..................................................................................................................10
1.3 วตั ถปุ ระสงคก ารวิจยั ........................................................................................................10
1.4 สมมตฐิ านการวจิ ัย ............................................................................................................11
1.5 ประโยชนของการวจิ ยั .......................................................................................................12
1.6 ขอบเขตการวิจัย ...............................................................................................................13
1.7 นิยามศพั ท.........................................................................................................................14
บทที่ 2................................................................................................................................................17
เอกสารและงานวิจัยที่เกยี่ วขอ ง..........................................................................................................17
2.1 พฤตกิ รรมสรา งนวตั กรรมในการทํางาน (Innovative Work Behavior) .......................17
2.1.1 ความหมายของพฤติกรรมสรา งนวตั กรรมในการทาํ งาน ..............................................17
2.1.2 แนวคดิ ของพฤติกรรมสรางนวตั กรรมในการทํางาน .....................................................19
2.1.3 มติ ขิ องพฤตกิ รรมสรางนวตั กรรมในการทาํ งาน ............................................................23
2.1.4 การวดั พฤติกรรม ..........................................................................................................30
2.1.5 งานวิจยั ทีเ่ กีย่ วของ .......................................................................................................31
2.2 แนวปฏบิ ัตดิ า นการจัดการทรัพยากรมนษุ ย (HRM Practices) .......................................44
2.2.1 การบริหารจดั การทรพั ยากรมนษุ ย ..............................................................................45
2.2.2 แนวปฏิบตั ดิ า นการจัดการทรัพยากรมนษุ ย .................................................................47
2.2.3 ทฤษฎคี วามสามารถ แรงจูงใจ โอกาส (Ability-Motivation-Opportunity Theory) ....50
2.2.4 องคป ระกอบแนวปฏิบัตดิ านการจดั การทรัพยากรมนุษย ..........................................56

(6)

2.2.5 งานวจิ ยั ทเ่ี ก่ียวของในความสัมพนั ธของแนวปฏบิ ตั ิดา นการจัดการทรัพยากรมนษุ ยก บั
พฤตกิ รรมสรางนวตั กรรมในการทาํ งาน ..........................................................................................65

2.3 บรรยากาศองคการ ..........................................................................................................92
2.3.1 ความหมายของบรรยากาศองคการ ..............................................................................92
2.3.2 แนวคิดบรรยากาศองคก าร ...........................................................................................95
2.3.3 ทฤษฎีการเรียนรูทางสังคม (Social Learning Theory) .............................................98
2.3.4 งานวิจัยทีเ่ ก่ียวขอ ง .................................................................................................... 103
2.4 การเสริมสรา งพลังอํานาจเชิงจติ วิทยา .......................................................................... 107
2.4.1 ความหมายของการเสริมสรา งพลังอาํ นาจเชงิ จิตวทิ ยา ............................................. 107
2.4.2 แนวคดิ การเสริมสรางพลงั อํานาจเชิงจิตวทิ ยา .......................................................... 108
2.4.3 การวดั การเสริมสรางพลงั อาํ นาจเชิงจิตวทิ ยา …………………………………………………….110
2.4.4 ทฤษฎีตัดสนิ ใจดว ยตัวเอง (Self- Determination Theory) ................................... 111
2.4.5 งานวจิ ัยที่เกี่ยวขอ ง .................................................................................................... 118
2.5 ประเภทขององคการท่สี งผลตอพฤติกรรมสรา งนวตั กรรมในการทํางาน ....................... 123
2.6 กรอบแนวคิดในการวจิ ยั ..........................................................................................…….125
บทท่ี 3............................................................................................................................................. 127
ระเบยี บวิธวี จิ ัย................................................................................................................................. 127
3.1 รูปแบบการวจิ ัย ............................................................................................................. 127
3.2 การวิจัยเชิงปรมิ าณ (Quantitative Research) ........................................................... 129
3.2.1 ประชากรและกลมุ ตวั อยาง ........................................................................................ 129
3.2.2 ขน้ั ตอนการดําเนนิ การวิจยั ........................................................................................ 133
3.2.3 เครอื่ งมือท่ีใชใ นการวจิ ยั ............................................................................................ 134
3.2.4 การรวบรวมขอมูล ..................................................................................................... 144
3.2.5 การวเิ คราะหข อ มลู .................................................................................................... 145
3.3 ระเบียบวจิ ยั เชิงคณุ ภาพ (Qualtitative Research)..................................................... 155
3.3.1 ประชากรและกลมุ ตัวอยา ง ........................................................................................ 156
3.3.2 ข้ันตอนการดาํ เนินการวิจัย ........................................................................................ 157

(7)

3.3.3 เครอื่ งมือทใี่ ชใ นการวจิ ยั ............................................................................................ 158
3.3.4 การรวบรวมขอมูล ..................................................................................................... 158
3.3.5 การตรวจสอบขอ มลู .................................................................................................. 159
3.2.6 การวิเคราะหขอ มลู .................................................................................................... 160
บรรณานุกรม ................................................................................................................................... 161
ภาคผนวก ........................................................................................................................................ 187

(8)

สารบญั ตาราง

ตารางที่ 2.1 มติ แิ ละการวดั พฤตกิ รรมสรางนวตั กรรมในการทํางาน..................................................26
ตารางท่ี 2.2 การทบทวนวรรณกรรมตวั แปรทีส่ งผลตอ พฤติกรรมสรางนวตั กรรมในการทํางาน........37
ตารางที่ 2.3 ตารางทบทวนวรรณกรรมองคประกอบของแนวปฏิบัติดานการจัดการทรัพยากรมนุษย
จาํ แนกตามทฤษฎี AMO ...................................................................................................................58
ตารางท่ี 2.4 องคประกอบของแนวปฏิบตั ิดานการจัดการทรัพยากรมนุษย ......................................63
ตารางท่ี 2.5 ความสัมพันธของแนวปฏิบัติดานการจัดการทรัพยากรมนุษยกับพฤติกรรมนวัตกรรมใน
การทาํ งาน..........................................................................................................................................66
ตารางท่ี 2.6 ตารางสรุปความความสัมพันธระหวางแนวปฏิบัติดานการจัดการทรัพยากรมนุษยกับ
พฤตกิ รรมสรา งนวตั กรรมในการทํางาน ............................................................................................90
ตารางท่ี 3.1 จาํ นวนประชากรแยกตามองคก าร ............................................................................ 130
ตารางท่ี 3.2 จาํ นวนกลมุ ตวั อยาง ................................................................................................... 133
ตารางที่ 3.3 แบบวดั การรบั รูของพนักงานเกี่ยวกับวธิ ปี ฎิบตั ิดานการบริหารทรัพยากรมนษุ ย ...... 137
ตารางที่ 3.4 แบบวดั พฤตกิ รรมสรางนวัตกรรมในการทํางาน ........................................................ 139
ตารางที่ 3.5 แบบวัดบรรยากาศองคการ ....................................................................................... 140
ตารางที่ 3.6 แบบวัดการการมอบอํานาจใหพ นกั งานมีอํานาจในงานท่ีทํา ..................................... 140
ตารางท่ี 3.7 สรปุ เครอ่ื งมอื ทีใ่ ชใ นการวิจัย ..................................................................................... 141
ตารางที่ 3.8 คา สถติ วิ ดั ความกลมกลนื ระหวา งโมเดลกบั ขอ มูลเชิงประจักษ .................................. 152

(9)

สารบญั ภาพ

ภาพประกอบ 2.1 องคป ระกอบของพฤติกรรมสรา งนวตั กรรมในการทาํ งาน……………………………….30
ภาพประกอบ 2.2 สมมติฐานความสัมพันธระหวางการบริหารประสิทธิภาพสูงกับผลดําเนินงานของ
องคกร................................................................................................................................................56
ภาพประกอบ2.3 เสนแสดงความสัมพันธของวิธีปฎิบัติดานทรัพยากรมนุษยกับพฤติกรรมสราง
นวตั กรรมในการทาํ งาน ......................................................................................................................92
ภาพประกอบ 2.4 โครงสรา งความสัมพันธ...................................................................................... 100
ภาพประกอบ 2.5 เสนแสดงความสัมพันธของแนวปฏิบัติดานการจัดการทรัพยากรมนุษย
บรรยากาศองคก าร และพฤตกิ รรมสรา งนวัตกรรมในการทํางาน.................................................... 107
ภาพประกอบ 2.6 การจัดกลุมของการแบงประเภทของแรงจูงใจภายนอกและแรงจูงใจภายในของ
มนุษย...............................................................................................................................................112
ภาพประกอบ 2.7 เสนแสดงความสัมพันธของแนวปฏิบัติดานการจัดการทรัพยากรมนุษย
การเสรมิ สรางพลังอาํ นาจเชิงจิตวิทยา และพฤติกรรมสรางนวตั กรรมในการทาํ งาน ..................... 122
ภาพประกอบ 2.8 เสนแสดงความสัมพันธของแนวปฏิบัติดานการจัดการทรัพยากรมนุษย
บรรยากาศองคการ การเสริมสรางพลังอํานาจเชิงจิตวิทยา และพฤติกรรมสรางนวัตกรรมในการ
ทํางาน.............................................................................................................................................. 123
ภาพประกอบ 2.9 กรอบแนวคดิ การวจิ ยั ........................................................................................ 126
ภาพประกอบ 3.1 แบบแผนแบบคขู นาน ……………………………………………………………………………. 128
ภาพประกอบ 3.2 ระเบยี บวิธีวจิ ัยเชิงปริมาณ................................................................................. 129
ภาพประกอบ 3.3 ข้นั ตอนการดาํ เนินการปรับปรุงแบบสอบถาม……………………………………………..135
ภาพประกอบ 3.4 ข้ันตอนการวเิ คราะหอ งคประกอบเชงิ ยืนยนั ..................................................... 147
ภาพประกอบ 3.5 ข้นั ตอนการวเิ คราะหโ มเดลสมการโครงสราง .................................................... 149
ภาพประกอบ 3.6 ระเบยี บวิธีวจิ ัยเชิงคุณภาพ ................................................................................ 156

1

บทท่ี 1
บทนํา

1.1 ทีม่ าและความสําคัญของปญหา

ปจจุบันสังคมไทยกําลังกาวเขาสูยุคของนวัตกรรม โดยเฉพาะในดานมุมมองของนวัตกรรม
การบริหารงานในองคการยุคใหมและเพ่ือความอยูรอดภายใตสภาพแวดลอมที่เต็มไปดวยการแขงขัน
องคการจึงตองมุงเนนไปท่ีการขับเคลื่อนดวยนวัตกรรมบนฐานความรู นวัตกรรมจึงมีบทบาทสําคัญใน
การปรับปรุงกระบวนการภายในและผลลพั ธขององคการ เราคงจะปฏเิ สธไมไดเ ลยวานวัตกรรมน้ันคือ
สิ่งที่ชวยใหโลกขับเคล่ือนไปในทิศทางที่ดีและงายข้ึน เพราะตามความหมายแลว นวัตกรรม คือ “สิ่ง
ใหมที่เกิดจากการใชความรูและความคิดสรางสรรคที่มีประโยชนตอเศรษฐกิจและสังคม”(สํานักงาน
นวัตกรรมแหงชาติ, 2017) การนํานวัตกรรมใหม ๆ มาใชในองคการน้ันสามารถสรางความกาวหนา
ใหแกองคการไดรวมไปถึงพัฒนาความสามารถของพนักงานทุกคนในองคการอีกดวย ในประเทศไทย
ของเรานั้นมีการพัฒนาในดานนวัตกรรมมาโดยตลอด ซ่ึงจากการจัดอันดับขององคการทรัพยสินทาง
ปญญาโลก (WIPO) ดานการสงเสริมและพัฒนานวัตกรรมของ 126 ประเทศทั่วโลกน้ัน ประเทศไทย
อยูใ นอนั ดับ 44 จากอันดบั ท่ี 51 ซ่งึ ดขี นึ้ ถงึ 7 อนั ดับจากป ค.ศ. 2017 ซ่ึงถือวาเปนแนวโนม ทีน่ ายนิ ดี
เปนอยางย่งิ (สาํ นักงานนวตั กรรมแหง ชาติ, 2021)

ในปจจุบันนวัตกรรมถือเปนปจจัยสําคัญที่ทําใหองคการสามารถปรับตัวใหเขากับการ
เปล่ียนแปลงทางเศรษฐกิจที่เกิดขึ้นอยางรวดเร็วและเพื่อเปนการสรางความไดเปรียบในการ
แขงขัน งานวิจัยท่ีผานมาไดแ สดงใหเห็นวานวัตกรรมเปนคณุ ประโยชนอ ยางมากตอผลการดําเนินงาน
ขององคการ (Damanpour, 1991; Jiménez-Jiménez & Sanz-Valle, 2011; Thornhill, 2006)
เพราะองคการสามารถตอบสนองตอความทาทายไดอยางรวดเร็วและสามารถใชประโยชนจากการ
สรางผลิตภัณฑใหม ๆ และสามารถเพิ่มโอกาสทางการตลาดไดอีกดวย แมจะมีการขยายความสนใจ
งานวจิ ัยดานนวตั กรรมในระดับองคการ แตองคก ารยังคงมคี วามขาดแคลนความรูความเขาใจเกี่ยวกับ
วิธีการเสริมสรางนวัตกรรมในระดับบุคคล (Bos-Nehles, Renkema & Janssen, 2017) อยางไรก็
ตาม การทําความเขาใจถึงความรูดานนวัตกรรมเปนสิ่งที่สําคัญและจําเปนอยางมาก เพราะหาก
องคการตองการดําเนินกลยุทธตาง ๆ ที่เปนการสงเสริมนวัตกรรมและสอดคลองกับพฤติกรรมของ
พนกั งานดวยกลยทุ ธน ั้น งานวิจัยของ Agarwal (2014, p.43) ไดก ลา วไววา “หนึง่ ในทางเลือกสาํ หรับ
องคการท่ีจะกลายเปนองคก ารนวตั กรรมไดน นั้ คอื การสงเสริมใหพ นกั งานของพวกเขามนี วัตกรรม”

อีกทั้งนวัตกรรมยังมีความสําคัญตอองคการในการสรางความยืดหยุนและความไดเปรียบใน
การแขง ขัน ซึ่งเปนกระบวนการหนง่ึ ในการแกปญ หาขององคก าร ท้งั นี้ การแกปญหาขององคก ารและ
นวัตกรรมเปนกระบวนการที่เกิดควบคูกันและชวยใหองคการบรรลุเปาหมายท่ีต้ังไว ความสําเร็จของ

2

องคการตาง ๆ ต้ังแตองคการขนาดเล็กและกลาง (SME) ไปจนถึงองคการระดับโลกหลายองคการที่
กาวขึ้นมาอยางโดดเดนในปจจุบันตองผานประสบการณการแขงขันเพ่ือใหสามารถกาวนําคูแขง
ทามกลางสภาวะการแขงขันที่รุนแรงขึ้น การสรางความไดเปรียบในการแขงขันอยางยั่งยืนองคการ
จําเปนตองผสานการจัดการความรูเขากับนวัตกรรม โดยใชความรูและพนักงานเพ่ือสรางใหเกิด
นวัตกรรมทางดานสินคา บริการ หรือนวัตกรรมกระบวนการ เพื่อสรางมูลคาเพ่ิมใหกับองคการและ
นําไปสูความไดเปรียบในการแขงขันอยางย่ังยืน (พยัต วุฒิรงค และ เจษฎา นกนอย, 2553) โลกท่ีไร
พรมแดนไดกดดันใหผูแขงขันทุกรายหาแนวทางคิดคนวิธีการที่จะเพิ่มขีดความสามารถในการแขงขัน
ซึ่งหน่ึงในความสามารถที่วาน้ีก็คือ ความสามารถในการสรางสรรคนวัตกรรมเพ่ือมุงสูองคการแหง
นวัตกรรม (innovative organization) (พยตั วุฒริ งค, 2554, น. 38-39)

การมุงสูองคการแหง นวัตกรรม องคการตองออกแบบการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษยเพ่ือ
นําไปสูนวัตกรรมที่มีความแตกตางจากองคการแบบดั้งเดิม (Traditional Organization) องคการ
จําเปนตองพัฒนาพนักงานใหสามารถแกไขปญหาอยางนอกกรอบ พัฒนากระบวนการเรียนรูท่ีเปน
วงจรที่เกี่ยวของกับพฤติกรรมพนักงานจะทําใหเกิดความสามารถในการปรับตัวอยางตอเน่ือง ดังนั้น
ในการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษยจําเปนตองปรับเปล่ียนกระบวนการตาง ๆ เพื่อตอบสนองตอ
พฤติกรรมของพนักงานตองสรางใหพนักงานมีความกลาคิด กลาทํา กลาเสี่ยงซึ่งไมสามารถใชการให
แรงจูงใจ หรือการกําหนดตัวชี้วัดแบบปกติได แนวทางการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษยเพื่อการ
สรางสรรคนวัตกรรมจึงตองมีวิธีการหรือกระบวนการท่ีสอดคลองกับความเปนองคการแหงนวัตกรรม
บางองคการอาจใหความรู หรือใหพนักงานเขาโปรแกรมการฝกอบรมที่เก่ียวกับนวัตกรรมเพ่ือกระตุน
ใหพนักงานใชความคิดในเชิงนวัตกรรมมากขึ้น หรือบางองคการไดจัดตั้งโครงการหรือกิจกรรมตาง ๆ
เพ่ือพัฒนาความเปนนวัตกรรมใหกับพนักงาน เชน จัดตั้งเปนปแหงนวัตกรรมหรือจัดกิจกรรมสราง
ความภูมใิ จใหพ นักงานทม่ี ีการสรางสรรคนวตั กรรม ซงึ่ นาํ ไปสคู วามเปลีย่ นแปลงในองคก าร นวัตกรรม
ขององคการเปนพ้ืนฐานของการพฒั นาทางเศรษฐกจิ และเปนหนทางที่จําเปนของการพฒั นาองคก าร
นวตั กรรมสรางพนกั งานใหมีผลผลิตมากข้นึ และทําใหอ งคก ารมีประสิทธภิ าพมากขนึ้ ดังน้นั นวัตกรรม
สามารถปรับปรุงผลการดําเนินงานขององคการได องคการตองมีการบรหิ ารจัดการทรพั ยากรมนุษยที่
ดีเพ่ือสรางใหเกิดนวัตกรรมองคการโดยใชแนวปฏิบัติดานการจัดการทรัพยากรมนุษย (Human
Resoure Management Practices) ยกตัวอยางเชน กระบวนการรับคนเขาดํารงตําแหนง การ
ฝกอบรมและพัฒนาพนักงาน การใหสิ่งจูงใจ และการประเมินผล และการควบคุมการปฏิบัติของ
เพื่อใหพนักงานน้ันทํางานไดอยางมีประสิทธิผล ซึ่งปจจัยดังกลาวมีความสําคัญตอการสรางสรรค
นวตั กรรมทัง้ ส้ิน (พยตั วุฒิรงค, 2554, น. 40)

ความกาวหนา ทางดานนวัตกรรมจึงถือเปน ปจจัยสําคัญที่ทาํ ใหองคก ารมีความสามารถในการ
แขงขันและอยูรอดไดในระยะยาว (Amablie, 1988: 124; Cefis & Masili, 2006: 626) ดวย

3

ความสําคัญของนวัตกรรมดังที่กลาวมาขางตน นักบริหารธุรกิจจึงไดหันมาใหความสนใจกับปจจัยเชิง
สาเหตุของนวตั กรรมเพ่ือนําความรูความเขาใจดังกลาวไปประยุกตใชเพื่อใหเกิดการสรางนวตั กรรมใน
องคการ ในชวงแรกนักบริหารธุรกิจมีความเช่ือวาเทคโนโลยีและเคร่ืองจักรท่ีทันสมัยเปนสาเหตุที่ทํา
ใหเกดิ นวัตกรรมไดแ ละสง ผลใหเ กดิ การแขงขนั กันทางดา นเทคโนโลยแี ละเคร่ืองจกั รเปนอยา งมาก แต
ตอมาผูบริหารกลับพบวาเทคโนโลยีและเคร่ืองจักรไมสามารถทําใหเกิดนวัตกรรมไดจริง เพราะ
นวัตกรรมไมไดถูกออกแบบขึ้นโดยเคร่ืองจักร แตนวัตกรรมเกิดข้ึนจากทักษะของผูปฏิบัติงานทํางาน
เปนสําคัญ จึงกลาวไดวา ทรัพยากรมนุษยเปนปจจัยสําคัญที่ทําใหเกิดนวัตกรรม (Cerne, Hernaus,
Dysvik, & Skerlavaj, 2017: 281; Kanter, 1983: 25) จากความสําคัญของผูปฏิบัติงานที่มีผลตอ
การเกิดนวัตกรรมในองคการน้ีเอง ทําใหนักจิตวิทยาอุตสาหกรรมและองคการไดเร่ิมหันมาใหความ
สนใจกับนวัตกรรมท่ีเกิดขึ้นในองคการเปนอยางมาก โดยแนวคิดดังกลาวเร่ิมตนจากงานเขียนของ
Kenter (1988: 521-522) ท่ีกลาวถึงกระบวนการการศึกษาเก่ียวกับนวัตกรรมที่ผานมาและแนว
ทางการวิจัยเกี่ยวกับนวัตกรรมในอนาคต โดย Kenter ไดใหขอเสนอแนะวาการวิจัยทางดาน
นวัตกรรมในคร้ังตอไป ควรใหความสําคัญกับปจจัยในองคการท่ีสงเสริมใหพนักงานคิดคนนวัตกรรม
ซึ่งงานเขียนดังกลาวไดรับความสนใจจากนักจิตวิทยาอุตสาหกรรมและองคการเปนอยางมาก จน
นักวิจัยหลายทานไดนําเอาแนวคิดดังกลาวไปวิจัยตอยอดทําใหเกิดเปนแนวคิดพฤติกรรมสราง
นวัตกรรมในการทํางาน (Innovative Work Behavior หรอื ท่ีเรยี กวา “IWB”) ข้นึ ในทายที่สดุ

ถึงแมวามีงานวิจัยหลาย ๆ งานจะพบขอมูลสนับสนุนเกี่ยวกับความเช่ือมโยงระหวางการ
บริหารจัดการทรัพยากรมนุษยกับนวัตกรรม (Laursen & Foss, 2003; Messersmith & Guthrie,
2010; Jiménez-Jiménez & Sanz-Valle, 2008; Mumford, 2000; Shipton et., 2006) โดยได
ศึกษาอิทธิพลของการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษยตอการกําหนดทัศนคติ พฤติกรรม และความรู
ของพนักงานแตละคนและเช่ือมโยงกับนวัตกรรมในระดับองคการ อยางไรก็ดี พฤติกรรมสราง
นวัตกรรมในการทํางานของพนักงาน ถือเปนหัวใจสําคัญของความสามารถ ในการสรางสรรค
นวัตกรรมขององคการ เนื่องจากพฤติกรรมสรางนวัตกรรมในระดับบุคคลนั้น ซ่ึงถือไดวาเปนรากฐาน
สําคัญของทุก ๆ การสรางนวัตกรรม แมวาเราจะใหความสําคัญกับความรูเกี่ยวกับพฤติกรรมสราง
นวัตกรรมในการทาํ งานวาจะมีอิทธิพลอยางไร พฤติกรรมสรางนวัตกรรมนั้นยงั คงกระจัดกระจายและ
ไมสอดคลองกัน ดวยเหตุน้ี องคการจึงอาจถูกจํากัดความสามารถในการสรางสรรคสิ่งใหม ๆ เพราะ
องคการนั้นไมทราบวิธีการที่จะกระตุนและสงเสริมพนักงานของเขาใหมีสวนรวมในพฤติกรรมสราง
นวัตกรรมในการทํางาน ดวยเหตุนี้เอง องคการจึงควรใหความสําคัญและทําความเขาใจถึงปจจัยท่ีมี
อิทธิพลตอพฤติกรรมสรางนวัตกรรมในการทํางานเพื่อจะสามารถทําใหเห็นภาพที่สอดคลองกันมาก
ข้ึนในความสัมพันธระหวางการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษยและพฤติกรรมสรางนวัตกรรมในการ
ทํางาน

4

จากการทบทวนวรรณกรรมพบวาแนวปฏิบัติดานการจัดการมนุษยจะชวยสงเสริมใหเกิด
พฤติกรรมสรางนวัตกรรมในการทํางานของพนักงานได โดยจะชวยเพ่ิมทักษะ แรงจูงใจ และโอกาส
ในการพัฒนาศักยภาพของพนักงาน นําไปสูการเสริมสรางความเขมแข็งใหองคการ และผลลัพธการ
ปฏิบัติงานที่มีประสิทธิภาพสูงขึ้น ยกตัวอยางเชน วิธีปฏิบัติงานที่มีประสิทธิภาพสูง (High
Performance Work Practices) (Combs et al., 2006) ระบบการทํางานท่ีสรางความผูกพันของ
พนักงานในระดับสูง (High Commitment Work Practices (Zhou et al. , 2013) อีกท้ังงานวิจัย
ของ Guest (1999) ที่ระบุวา พนักงานจะมีระดับความพึงพอใจในงานมากข้ึนเมื่อองคการนําแนว
ปฏิบัติดานการจัดการทรัพยากรมนุษยมาประยุกตใช เนื่องจากพนักงานสามารถมีสวนรวมใน
กระบวนการตัดสินใจมากข้ึน รวมทั้งไดรับการฝกอบรมเสริมทักษะและมีอิสระในการทํางาน และ
ผูวิจัยยังพบกลไกความเช่ือมโยงสัมพันธระหวางแนวปฎิบัติดานการจัดการทรัพยากรมนุษยกับ
พฤติกรรมสรางนวัตกรรมในการทํางานของพนักงานวาจะเชื่อมโยงกันอยางไร (Seeck and Diehl,
2017) ซ่ึงน่ันคือการทําความเขาใจเหตุผลในเชิงทฤษฎีและคนพบตัวแปรสงผานและตัวแปรกํากับใน
การเช่ือมโยงความสัมพันธไดอยางเหมาะสมหรือเปนการศึกษากลองดํา (Black box) ที่สามารถ
อธิบายอิทธิพลของแนวปฏิบัติดานการจัดการทรัพยากรมนุษยตอพฤติกรรมสรางนวัตกรรมในการ
ทํางานได ดังน้ัน การนํากลยุทธการจัดการทรัพยากรมนุษย (Strategic Human Resource
Management) มาเปนกลยุทธเพ่อื สรางความไดเปรียบทางการแขง ขันจงึ เปน แนวทางท่ีนักวชิ าการได
ใหความสนใจ (Chughtai, 2013; Kintana, Alonso, & Olaverri, 2006) เนื่องจากกลยุทธดังกลาวมี
ความสําคัญอยางย่ิงตอการสรางความสอดประสานระหวางกลยุทธขององคการกับบุคลากรใน
องคการ (พยัต วุฒิรงค, 2555; พยัต วุฒิรงค, ณัฐวุฒิ โรจนนิรุตติกุล, เกรียงไกรยศ พันธุไทย, เจษฎา
นกนอ ย และวัชรพงษ อินทรวงศ, 2555; Becker & Gerhart, 1996)

อีกทั้งจากการทบทวนวรรณกรรม ผูวิจัยพบกรอบแนวคิดความสามารถ แรงจูงใจและโอกาส
( Ability Motivation Opportunity Theory : AMO ) ( Appelbaum,Bailey, Berg, & Kalleberg,
2000) ที่เปนโครงสรางหลักในการวิเคราะหความสมั พันธของการเพิ่มความสามารถ การเพ่ิมแรงจูงใจ
และการเพ่ิมโอกาส ในการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษยตามแนวคิดแนวปฏิบัติดานการจัดการ
ทรัพยากรมนุษยท่ีดีที่สุดท่ีสามารถกอกระตุนใหเกิดพฤติกรรมสรางนวัตกรรมในการทํางานของ
พนักงานได (Bello-Pintado, 2015; Jiang et al., 2012) กรอบแนวคิด AMO จึงถือเปนการ
ผสมผสานรวมกนั ของความสามารถ แรงจงู ใจและโอกาสของพนักงานในองคการทีจ่ ะสง ผลกระทบตอ
ผลการดําเนินงานขององคการไดอยางสมเหตุสมผล (Appelbaum et al., 2000) และมุงเนน
ความสําคัญไปที่พฤติกรรมสรางนวัตกรรมในการทํางาน (Janssen, 2000) โดยแนวปฏิบัติดาน
ทรพั ยากรมนุษยตาม AMO Theory นัน้ อธบิ ายได หากองคการตองการเพิ่มประสิทธิภาพการทํางาน
ของพนักงานองคการจะตอ งเพ่ิมระดับความสามารถ แรงจูงใจ และโอกาสของพนักงานใหสงู ขน้ึ โดย

5

แนวปฏิบัติดานการจัดการทรัพยากรมนุษยน้ันจะถูกแบงเปนชุดของการจัดการ (Bundle) ทรัพยากร
มนุษยท่ีมีลักษณะตามองคประกอบที่ถูกออกแบบมาเพ่ือเพ่ิมความสามารถ แรงจูงใจและโอกาสของ
บุคลากร โดยแนวปฏิบัติดานการจัดการทรัพยากรมนุษยตามวิธีการแบงชุดการจัดการ (Bundles of
practices) (Batt, 2002) สามารถแบงไดเปน 3 องคป ระกอบหลัก ดงั น้ี องคประกอบท่ี 1 แนวปฏบิ ัติ
ดานการจัดการทรัพยากรมนุษยที่เพิ่มความรูความสามารถ (Ability) ที่นักวิชาการนํามาศึกษามาก
ที่สุด ไดแก 1) การสรรหาทรัพยากรบุคคลและการคัดเลือกคนเขาทํางาน (Recruiting and
Selection) และ 2) การฝก อบรมและพัฒนา (Training) องคป ระกอบที่ 2 แนวปฏบิ ตั ดิ า นการจัดการ
ทรัพยากรมนุษยที่เพ่ิมแรงจูงใจ (Motivation) ท่ีนักวิชาการศึกษามากท่ีสุด ไดแก 1) คาตอบแทน
ผลประโยชน/การใหรางวัล (Compensation or Reward Benefit ) 2) การประเมินผลการ
ปฏิบัติงาน 3) ความกาวหนาในอาชีพและการเลื่อนตําแหนง (Career Development and
Promotion) และองคประกอบที่ 2 แนวปฏิบัติดานการจัดการทรัพยากรมนุษยที่เพ่ิงโอกาสให
พนักงานในองคก าร ที่นกั วิชาการศึกษามากที่สุด ไดแก 1) การไดรับขอมูลขา วสารในองคการ 2) การ
มสี ว นรวมการตดั สนิ ใจ (Participation in Decision Making) 3) ทีมบรหิ ารตนเอง (Self - Managed
Teams) และ 4) การมีอิสระในการทํางาน (Job Autonomy) ดังนั้น ในงานวิจัยคร้ังนี้ ผูวิจัยจึงได
กําหนดใหกรอบแนวคิดทฤษฎี AMO เพื่อใชในการอธิบายปรากฏการณท่ีเกิดจากความสัมพันธที่มี
ความซับซอนกันระหวางแนวปฏิบัติการจัดการทรัพยากรมนุษยและพฤติกรรมสรางนวัตกรรมในการ
ทํางานของพนักงาน (Seeck & Diehl, 2017)

งานวิจัยคร้ังนี้ ผูวิจัยตองการแกไขชองวางในการทําความเขาใจอยางเปนระบบและการ
ทบทวนวรรณกรรมเพ่ือแสดงใหเห็นหลักฐานเชิงประจักษเก่ียวกับความสัมพันธเชื่อมโยงระหวางแนว
ปฎิบัติดานการจัดการทรัพยากรมนุษย (Human Resource Management Practices) และ
พฤติกรรมสรางนวัตกรรมในการทํางานในระดับพนักงาน (Innovative Work Behavior) แมวา
งานวิจัยพฤติกรรมการทํางานเชิงนวัตกรรมม พบวาสวนใหญเ ปนการศึกษาในลักษณะของภาพรวมใน
ระดับองคการ (Laursen & Foss, 2003; Messersmith & Guthrie, 2010; Jiménez-Jiménez &
Sanz-Valle, 2008; Mumford, 2000; Shipton et., 2006) แตการวิจัยท่ีใหความสําคัญตอตัวแปร
ตามในการวัดผลในระดับพนักงาน การวิจัยในลักษณะดังกลาวนี้ยังมีผูศึกษาไมมากนักในประเทศไทย
โดยท่ีพฤติกรรมนสรางนวัตกรรมในการทํางานสามารถมีความโดดเดนเฉพาะตัวบุคคล เพราะเปน
“การสรางพฤติกรรมโดยเจตนา การนําเขาและการประยุกตใชความคิดใหม ๆ ภายในบทบาทหนาท่ี
ของงานภายในกลุมหรือองคการตามลําดับ เพื่อประโยชนในการปฏิบัติหนาท่ี และเพ่ือประโยชนของ
กลุมงานหรือองคการ” (Janssen, 2000, p. 288) พนักงานสามารถมีความคิดริเริ่มดานนวัตกรรมได
เพราะพวกเขาติดตอปฏิสัมพันธกันบอย ๆ กับกระบวนการหรือผลิตภัณฑใหม ๆ สามารถปรับปรุง
และการหาโอกาสที่เปนไปไดสําหรับการพัฒนาส่ิงใหม ๆ อยางไรก็ตาม นวัตกรรมจะไมเพียงแตจะ

6

เกิดข้ึนเมื่อพนักงานมีสวนรวมในกิจกรรมที่มุงเนนเทาน้ัน แตการสรางและการใชความคิด ซึ่งฝาย
บริหารจําเปนตองเรียนรูวาพฤติกรรมสรางนวัตกรรมในการทํางาน สามารถสรางใหเปนรูปธรรมและ
สามารถกระตุนกอใหเกิดไดจากการสนับสนุนขององคการในทุก ๆ ดาน อน่ึง จะทําใหคนพบไดวา
การออกแบบแนวปฏิบัติดานการจัดการทรัพยากรมนุษย (Human Resource Management
Practices : HRM Practices) จะเปนปจจยั ในการกําหนดพฤติกรรมสรางนวัตกรรมในการทาํ งานของ
พนกั งานได (Innovative Work Behavior) (Laursen & Foss, 2003; Shipton et al., 2006)

นอกจากการศึกษาอทิ ธิพลของแนวปฏิบัตดิ านการจัดการทรัพยากรมนุษยตอพฤติกรรมสราง
นวัตกรรมในการทํางานแลว ผูวิจัยยังตองการศึกษาบทบาทของตัวแปรสงผานท่ีจะสามารถอธิบาย
เหตุผลเชิงทฤษฎีในความสัมพันธระหวางแนวปฏิบัติดานการจัดการทรัพยากรมนุษย และพฤติกรรม
สรางนวัตกรรมในการทํางาน ซึ่งจากการทบทวนวรรณกรรมท่ีผานมาพบวา ในปจจุบันงานวิจัยท่ี
ศึกษาบทบาทของตัวแปรสงผานในความสัมพันธระหวางแนวปฏิบัติดานการจัดการทรัพยากรมนุษย
และพฤติกรรมสรางนวัตกรรมในการทํางาน ยังมีอยูนอยไมวาจะเปนงานวิจัยในตางประเทศหรือ
งานวิจัยในประเทศไทย โดยผูวิจัยจะทําการศึกษาบทบาทของตัวแปรสงผานประกอบดวย (1)
บรรยากาศสงเสริมนวตั กรรมขององคก าร (Organzational Climate : IC) ซึ่งหมายถึง กรอบแนวคิด
เก่ียวกับเจตคติ คานิยม บรรทัดฐานและความคาดหวังที่บุคคลในองคการมีรวมกัน บรรยากาศ
องคการ ทาํ ใหพนักงานมีการรับรูวานวัตกรรมเปนสิ่งที่พงึ ปรารถนาในองคการ พนักงานจึงพยายามท่ี
จะแสดงพฤติกรรมสรางนวัตกรรมในองคการเพื่อตอบสนองความคาดหวังดังกลาวขององคการ
(Balkar, 2015: 86-87; Imran, Saeed, Anis-ul-Haq, & Fatima, 2015: 3341; Shanker,
Bhanugopan, Van Der Heijden, & Farrell, 2017: 71; ตรีทิพย บุญแยม, 2554; 114-115) และ
(2) การเสริมสรางพลงั อํานาจเชิงจิตวิทยา (Psychological Empowerment : PE) ซึ่งหมายถึง การ
เพิ่มข้ึนของแรงจูงใจภายในงานของพนักงานซ่ึงสะทอนใหเห็นถึงเปาหมายภายในบทบาทการทํางาน
และการรับรู ความสามารถของตนเอง รวมไปถึงการควบคุมตนเองใหสามารถทํางานไดอยางมี
ประสิทธิภาพ (Spreitzer, 1995) โดยผูวิจัยคาดวา (1) บรรยากาศสงเสริมนวัตกรรมขององคการ
(IC) จะเปนตัวแปรสงผานความสัมพันธระหวางแนวปฏิบัติดานการจัดการทรัพยากรมนุษย (HRM
Practices) และพฤติกรรมสรางนวัตกรรมในการทํางาน (IWB) ตามทฤษฎีเรียนรูปญญาทางสังคม
(Social Learning Theory) เน่ืองจากการทบทวนวรรณกรรมที่ผานมาพบวา แนวปฏิบัติดานการ
จัดการทรัพยากรมนุษยมีอิทธิพลตอการรับรูในบรรยากาศองคการ (Brown & Ostroff, 2004: 205)
และยังพบอีกวาแนวปฏิบัติดานทรัพยากรมนุษยน้ันมีบทบาทสําคัญตอการรับรูบรรยากาศการทํางาน
ของพนกั งาน (Galade & Ivery, 2003; Zacharators, Barling, & Inverson, 2005) นอกจากนีก้ าร
ปฏิบัติทางทรัพยากรมนุษยยังเปนสัญญาณที่บอกใหรูวาพนักงานจะถูกคาดหวังวาจะแสดงพฤติกรรม
ในการทํางาน การรับรูถึงแนวปฏิบัติดา นการจัดการทรัพยากรมนุษยตอ พฤติกรรมสรางนวัตกรรมเปน

7

เร่ืองของแตละบุคคล เพราะข้ึนอยูกับวาพนักงานมีการรับรูถึงสภาพแวดลอมในการทํางานเปน
อยางไร (James & Jones, 1979) และผูวิจัยยังคาดวา (2) การเสริมสรางพลังอํานาจเชิงจิตวิทยา
(PE) จะเปนตัวแปรสงผานความสัมพันธระหวางแนวปฏิบัติดานการจัดการทรัพยากรมนุษย ( HR
Practices) และพฤติกรรมสรางนวัตกรรมในการทํางาน (IWB) ตามทฤษฎีความมุงม่ันในตัวเอง (Self
Determination Theory : SDT) (Ryan & Deci, 2000 a) เนื่องจากผลการวจิ ยั ของนักวิชาการหลาย
ทานไมวาจะเปน Spreitzer (1995), Erturk (2012), Zhang and Bartol (2010) ยังคงเนนยํ้าวา
ความมุงมั่นในตนเองและการเสริมสรางพลังเชิงจิตวิทยาที่สูงขึ้นจะชวยเพิ่มนวัตกรรมและความคิด
สรางสรรคใ นการทาํ งานของพนักงานได

สาํ หรับการศึกษาพฤติกรรมสรางนวัตกรรมในการทํางานในประเทศไทย พบวา มีผลงานวิจัย
ท่ีเก่ียวของอยูจํานวนหน่ึงที่เนนศึกษาพฤติกรรมสรางนวัตกรรมในการทํางานในระดับบุคคลและกลุม
งาน เชน งานวิจัยของตรีทิพย บุญแยม (2011) ซ่ึงศึกษาเก่ียวกับปจจัยเชิงสาเหตุพหุระดับที่สงผลตอ
พฤติกรรมสรางนวัตกรรมในระดับบุคคล และระดับกลุมงาน เพ่ือสรางนวัตกรรมผลิตภัณฑใน
บริษัทเอกชนของไทย ผลการศึกษาพบวาพฤติกรรมสรางนวัตกรรมในระดับบุคคลไดรับผลจากตัว
แปรท้ังในระดับบุคคลและระดับกลุมงาน พฤติกรรมสรางนวัตกรรมในระดับกลุมสงผลตอนวัตกรรม
ผลิตภัณฑแตไมพบวาการสนับสนุนนวัตกรรมขององคการ และบรรยากาศสงเสริมนวัตกรรม ซึ่งเปน
ตัวแปรในระดับกลุมงานจะสงผลตอพฤติกรรมสรางนวัตกรรมในระดับกลุมงาน แตพบวาการ
สนับสนนุ นวตั กรรมขององคก ารสงผลตอ บรรยากาศสง เสริมนวตั กรรมในกลุมงานอยางมนี ยั สําคัญทาง
สถิต สวนงานวิจัยของสุขุมาลย เกิดนอก (2016) ที่ศึกษาเกี่ยวกับอิทธิพลปจจัยพหุระดับของแนว
ปฏิบัติดานทรพั ยากรมนษุ ยตอพฤติกรรมเชิงนวัตกรรมของพนักงานกลุมธุรกจิ อตุ สาหกรรมเทคโนโลยี
สารสนเทศและการส่ือสารในตลาดหลักทรัพยแหงประเทศไทย ผลการวิจัยพบวาแบบจําลองโมเดล
สมการโครงสรางพหุระดับของแนวปฏิบัติดานทรัพยากรมนุษยตอพฤติกรรมเชิงนวัตกรรมมีความ
สอดคลองกับขอมูลประจักษ โดยในระดับกลุมพบวาความไววางใจนวัตกรรมสามารถเปนตัวแปร
ค่ันกลางระหวางแนวปฏิบตั ิดา นการทรัพยากรมนุษยกับพฤติกรรมเชงิ นวัตกรรม ในอิทธิพลขามระดับ
พบวาแนวปฏิบัติดานการจัดการทรัพยากรมนุษยระดับกลุมมีอิทธิพลทางบวกตอแนวปฏิบัติดาน
ทรัพยากรมนุษยระดับบคุ คล และในระดับบคุ คลพบวา แนวปฏิบัตดิ านการจัดการทรัพยากรมนุษยจะ
สงผลทางออมตอพฤติกรรมเชิงนวัตกรรมผานความมุงม่ันและพลังการขับเคลื่อน และผลการวิจัยยัง
พบอีกวาแนวปฏิบัติดานการจัดการทรัพยากรมนุษยระดับกลุมจะสงผลทางออมตอพฤติกรรมเชิง
นวัตกรรมในระดับบุคคล ผานความไววางใจในนวัตกรรมในระดับกลุม และความมุงม่ันและพลัง
ขับเคล่ือนในระดับบุคคล และมีงานวิจัยบางสวนที่เนนศึกษาปจจัยเชิงสาเหตุทางดานพฤติกรรม
ศาสตร เชน งานวิจัยของปยรัตน วงศทองเหลือ (2017) ท่ีศึกษาเกี่ยวกับปจจัยที่มีอิทธิพลและแนว
ทางการเสริมสรางพฤติกรรมการทํางานเชิงนวัตกรรมของพนักงานอุตสาหกรรมอาหารขนาดกลาง

8

และขนาดยอม ผลการวิจัยพบวาพฤติกรรมการทํางานเชิงนวัตกรรมไดรับอิทธิพลทางตรงจากความ
ผูกพันในงานและการเสริมสรางพลังอํานาจเชิงจิตวิทยาและไดรับอิทธิพลทางออมจากการริเร่ิมดวย
ตนเอง ภาวะผูนําการเปล่ียนแปลงผานความผูกพันในงานและไดรับอิทธิพลโดยออมจากบรรยากาศ
การทํางานเชิงนวัตกรรมและการสนับสนุนจากหัวหนางานผานการเสริมสรางพลังอํานาจเชิงจิตวิทยา
สําหรับงานวิจัยของรัชชพงษ ชัชวาลย (2018) ท่ีศึกษาเก่ียวกับปจจัยเชิงสาเหตุท่ีมีผลตอพฤติกรรม
การสรางสรรคนวัตกรรมของพนักงานองคการปกครองสวนทองถิ่นในภาคใตของประเทศไทย พบวา
ปจจัยที่มีอิทธิพลทางตรงเชิงบวกตอพฤติกรรมการสรางสรรคนวัตกรรม คือ บรรยากาศสงเสริม
นวัตกรรมของทีมงาน และการมุงเนนการเรียนรู สวนการสนับสนุนนวัตกรรมขององคการและภาวะ
ผูนําการเปล่ียนแปลงมีอิทธิพลทางออมตอพฤติกรรมการสรางสรรคนวัตกรรม งานวิจัยของลักขณา
ศรีบญุ วงศ (2020) ท่ศี กึ ษาเก่ยี วกบั โมเดลความสัมพันธร ะหวางภาวะผูนาํ การเปลย่ี นแปลงของหวั หนา
หอผูปวยกับพฤติกรรมสรางนวัตกรรมในการทํางานและผลการปฏิบัติงานตามหนาท่ีตามการรับรูของ
พยาบาลวิชาชีพ พบวาภาวะผูนําการเปลี่ยนแปลงมีอิทธิพลทางตรงตอพฤติกรรมสรางนวัตกรรมใน
การทํางานและยังพบวาภาวะผูนําการเปลี่ยนแปลงมีอิทธิพลทางตรงตอผลการปฏิบัติงานตามหนาที่
ของพยาบาลวิชาชีพและมีอิทธิพลทางออมตอผลการปฏิบัติงานตามหนาท่ีของพยาบาลวิชาชีพโดย
ผานพฤติกรรมสรางนวัตกรรมในการทํางาน ซ่ึงงานวิจัยที่กลาวมาทั้งหมดลวนแลวแตทําการศึกษา
ปจจัยเชิงสาเหตุดวยตัวแปรตาง ๆ ทางพฤติกรรมศาสตรท่ีสงผลตอพฤติกรรมสรางนวัตกรรมในการ
ทํางาน แตถ งึ กระน้ันยงั ไมพบงานวจิ ัยฉบบั ใดที่ศึกษาอิทธิพลของแนวปฏิบัติดานการจัดการทรัพยากร
มนุษยตอพฤติกรรมสรางนวัตกรรมในการทํางานในระดับพนักงานและผานตัวแปรสงผานดานการ
เสรมิ สรางพลงั อํานาจเชงิ จติ วิทยาและบรรยากาศสงเสรมิ นวัตกรรมขององคการ

งานวิจัยครั้งนี้ผูวิจัยเลือกทําการศึกษาในบริบทขององคการธุรกิจในอุตสาหกรรม
โทรคมนาคมของประเทศไทยซ่ึงจัดอยูในกลุมใหบริการผูประกอบกิจการโทรศัพทเคลื่อนท่ี
ภายในประเทศ (สํานักงานคณะกรรรมการกระจายเสียง กิจการโทรทัศน และกิจการโทรคมนาคม
แหงชาติ, 2563) ซึ่งมีเพียง 6 องคการในประเทศไทย โดยจะทําการศึกษาแบงเปน 2 กลุมตัวอยาง
ไดแก องคการภาครัฐ 3 องคการ และองคการภาคเอกชน 3 องคการ เพ่ือศึกษาเปรียบเทียบภาครัฐ
กับภาคเอกชนวาแตละภาคสวนจะใหความสําคัญกับแนวปฏิบัติดานการจัดการทรัพยากรมนุษยท่ี
สงผลตอพฤติกรรมสรางนวัตกรรมแตกตางกันหรือไม ซ่ึงการศึกษาเปรียบเทียบดังกลาวพบมีการ
ศึกษาวิจัยในตางประเทศ (Bysted & Jespersen, 2014; Bysted & Hansen, 2015) แตยังไมพบ
การศึกษาวิจัยในประเทศไทย อีกทั้งผูใหบริการดานโทรคมนาคมถือเปนสวนสําคัญของสังคมไทยมา
อยางยาวนาน ดวยโครงขายและบริการในการเชื่อมปฏิสัมพันธของผูคนในสังคมครอบครัว ชุมชน หํา
ธุรกิจ และการศึกษา ท้ังในดานการบริการการเงิน คาปลีก การสื่อสาร การเรียน และการสรางความ
บันเทิง รวมทั้งเปนสวนสําคัญในการปูทางไปสูระบบเศรษฐกิจแบบดิจิทัล โดยเฉพาะในชวง

9

สถานการณโควิด-19 ท่ีมีการแพรระบาดทั่วโลกไดสรางผลกระทบมากมายอยางที่ไมเคยเกิดขึ้นมา
กอน บทบาทของผูใหบริการดานโทรคมนาคมยิ่งทวีความสําคัญในแงการอํานวยความสะดวกใหกับ
“ชีวิตวิถีใหม” (New Normal) กอใหเกิดกระแสความเปลี่ยนแปลงทางสังคมในหลากหลายมิติ หน่ึง
ในน้ันก็คือ “การทํางานท่ีบาน” หรือ Work From Home ที่ไดกลายเปนปรากฏการณการทํางาน
รูปแบบใหม และอาจเปน New Normal ของหลายองคการไมวาจะเปนภาครัฐ หรือเอกชน และยัง
ถือเปนอีกกาวของการยกระดับองคการสูการเปนองคการนวัตกรรมที่พรอมรับมือการเปลี่ยนแปลงใน
บริบทโลก และหลังจากสถานการณโควิด-19 คลี่คลาย เราอาจจะเห็นการทํางานที่บานของหลาย
บริษัทในประเทศไทยอยางจริงจัง รวมถึงหนวยงานในกํากับราชการท่ีจะขยายโอกาสใหบุคลากรได
ทํางานจากนอกสํานักงานมากขึ้น มีการปรับเปล่ียนระบบตาง ๆ ใหมีความยืดหยุน รวมทั้งยังจะได
เหน็ สตารทอัพและนักพัฒนาเทคโนโลยีออกมานําเสนอแพลตฟอรมใหม ๆ เพ่ือใชอํานวยความสะดวก
กับการทํางานเพ่ิมอยางตอเนื่องถือเปนจุดเปลี่ยนในการสรางโอกาสการพัฒนาองคการเขาสูการเปน
“องคการนวัตกรรม” ที่ไมใชเพียงแคการผลิตสินคาหรือบริการที่มีความเปนเทคโนโลยีและนวัตกรรม
เทาน้ัน แตจะเปนองคการที่สามารถหาโซลูชั่นใหม ๆ ที่ชวยในการบริหารจัดการแนวทางการ
ดําเนินงานใหเปนไปอยางมีประสิทธิภาพ มีความย่ังยืน และสามารถรับมือไดทันกับการเปล่ียนแปลง
ตาง ๆ ท่ีเกิดข้ึนในบริบทโลก รวมถึงเห็นการปรับเปลี่ยน “วัฒนธรรมองคการ” ใหกลาคิด กลาต้ัง
คําถาม และกลาทดลองลงมือทําในส่ิงที่ยังไมเคยเกิดข้ึน เปนการพัฒนาทักษะทรัพยากรมนุษยที่รูจัก
เปดรับส่ิงใหม ๆ และไมยึดติดกับโมเดลเดิมท่ีเคยประสบความสําเร็จ จะเห็นไดวาผูใหบริการดาน
โทรคมนาคมจะมีบทบาทที่สําคัญในการกอใหเกิดนวัตกรรมและบริการใหม ๆ และสงผลกระทบตอ
บุคลากรผูปฏิบัติงานในกลุมธุรกิจโทรคมนาคมซึ่งผูใหบริการดานโทรคมนาคมจึงจําเปนตองเตรียม
ความพรอมใหกับพนักงานของเขา โดยตองมีการปรับปรุงการดําเนินงานใหมีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้น
เพราะองคการเหลาน้ีตางเปนองคการนวัตกรรมที่เช่ือมั่นวาพนักงานถือเปนทรัพยากรที่มีคุณคาและ
เปนหัวใจสําคัญสําหรับการขับเคล่ือนความสําเร็จของยุคดิจิทัล ซึ่งเปนผูสรางสรรคนวัตกรรมใหม ๆ
เสมอมา

สําหรับงานวิจัยครั้งนี้ไดศึกษาขอมูลเชิงคุณภาพเพ่ือใหไดขอมูลในเชิงลึกและมีรายละเอียดที่
ชัดเจนผานการสัมภาษณโดยตรงและสามารถอธิบายโปรแกรม เหตุการณ คน การโตตอบและเห็น
พฤติกรรมของผูตอบ (Patton 1987 อางถึงในพยัตวุฒิรงค,2011) การสัมภาษณเชิงลึกในการศึกษา
คร้ังน้ีจะสัมภาษณจากผูนําหรือผูบริหารระดับสูง และผูนําดาน HR ของทั้ง 6 องคการท่ีรับผิดชอบ
หรือทราบขอมูลอยางละเอียดเก่ียวกับการสรางสรรคนวัตกรรมเทานั้น เพื่อใหไดขอเท็จจริงเชิงลึก
และสามารถนําไปกําหนดเปนนโยบายในการบริหารจัดการและพัฒนาองคการอุตสาหกรรม
โทรคมนาคมใหมีคุณภาพมากยิ่งข้ึน จากความสําคัญและเหตุผลดังกลาว ทําใหผูวิจัยมองวา
การศึกษาพฤติกรรมสรางนวัตกรรมของกลุมพนักงานอุตสาหกรรมโทรคมนาคมจะสามารถเปน

10

ตนแบบใหกับพนักงานขององคการภาคธุรกิจอ่ืน ๆ ในการท่ีจะสามารถสรางสรรคพฤติกรรมสราง
นวัตกรรมการทํางานในระดับบุคคลได โดยผานอิทธิพลของแนวปฏิบัติดานการจัดการทรัพยามนุษย
ในแตละดานไดเปนอยางดี จึงเปนท่ีมาของการศึกษางานวิจัยอิทธิพลของแนวปฎิบัติดานการจัดการ
ทรัพยากรมนุษยตอพฤติกรรมสรางนวัตกรรมในการทํางานในคร้ังน้ี และผูวิจัยคาดวาจะทําใหเกิด
องคความรูท่ีเปนประโยชนตอวิชาการและเปนแนวทางในการเสริมสรางพัฒนาบุคลากรในองคการ
เพื่อใหพนักงานสามารถแสดงพฤติกรรมสรางนวัตกรรมในการทํางานไดดวยตัวเองและมีความชัดเจน
ยิ่งขึน้

1.2 คําถามการวจิ ัย

งานวิจัยครั้งนี้มุงศึกษาเกี่ยวกับอิทธิพลของแนวปฏิบัติดานการจัดการทรัพยากรมนุษย
(Human Resource Management Practices: HRM Practices) ตอพฤติกรรมสรางนวัตกรรมใน
การทาํ งาน (Innovative Work Behavior: IWB) ของพนักงานอุตสาหกรรมโทรคมนาคมของประเทศ
ไทย โดยผูวิจัยมีคาํ ถามวจิ ัยดงั ตอ ไปน้ี

1.2.1 แนวปฏิบัติดานการจัดการทรัพยากรมนุษยมีอิทธิพลตอพฤติกรรมสรางนวัตกรรมใน
การทํางานของพนักงานหรอื ไม

1.2.2 ตัวแปรบรรยากาศขององคการ สามารถเปนตวั แปรสงผานระหวางแนวปฏิบตั ิดานการ
จัดการทรพั ยากรมนุษยก บั พฤตกิ รรมสรางนวตั กรรมในการทํางานของพนักงานไดห รอื ไม

1.2.3 ตัวแปรการเสริมสรางพลังอํานาจเชิงจิตวิทยา สามารถเปนตัวแปรสงผานระหวางแนว
ปฏิบัติดานการจัดการทรัพยากรมนุษยกับพฤติกรรมสรางนวัตกรรมในการทํางานของพนักงานได
หรือไม

1.2.4 แนวปฏิบัติดานการจัดการทรัพยากรมนุษยมีอิทธิพลตอพฤติกรรมสรางนวัตกรรมใน
การทํางานท่ีแตกตางกันหรือไมระหวา งองคก ารภาครัฐและภาคเอกชน

1.2.5 แนวปฏิบัติดานการจัดการทรัพยากรมนุษยตามแนวคิดทฤษฎีความสามารถ แรงจูงใจ
และโอกาส ในแตละดานมีความแตกตา งกันหรอื ไม

1.3 วตั ถปุ ระสงคก ารวจิ ยั

การศกึ ษาในคร้งั นี้มีวัตถปุ ระสงคท ่สี ําคญั 2 ประการคอื
1.3.1 เพ่ือวิเคราะหอิทธิพลของแนวปฏิบัติดานการจัดการทรัพยากรมนุษย (HRM
Practices) ตามแนวปฏิบัติที่เปนเลิศ (Best Practices) ตอพฤติกรรมสรางนวัตกรรมในการทํางาน
(IWB) ของพนกั งานอุตสาหกรรมโทรคมนาคมของประเทศไทย

11

1.3.2 เพื่อวิเคราะหอิทธิพลของแนวปฏิบัติดานการจัดการทรัพยากรมนุษยตอพฤติกรรม
สรางนวัตกรรมในการทํางานของพนักงานอุตสาหกรรมโทรคมนาคมของประเทศไทย โดยสงผานตัว
แปรบรรยากาศองคการ (IC) และการเสริมสรางพลงั อํานาจเชงิ จติ วทิ ยา (PE)

1.3.3 เพื่อเปรียบเทียบอิทธิพลของแนวปฏิบัติดานการจัดการทรัพยากรมนุษย (HRM
Practices) ตอพฤติกรรมสรางนวัตกรรมในการทํางาน (IWB) ของพนักงานองคการภาครัฐและ
พนกั งานองคการภาคเอกชน

1.3.4 เพื่อวิเคราะหแนวปฏิบัติดานการจัดการทรัพยากรมนุษยตามทฤษฎีความสามารถ
แรงจูงใจและโอกาส แนวปฏิบัติดานใดจะสงผลตอพฤติกรรมสรางนวัตกรรมในการทํางานของ
พนกั งานมากทส่ี ดุ

1.4 สมมติฐานการวิจยั

งานวิจัยคร้ังนี้มุงศึกษาเกี่ยวกับอิทธิพลของแนวปฏิบัติดานการจัดการทรัพยากรมนุษย
(HR Practices) ตอพฤติกรรมสรางนวัตกรรมในการทํางาน (IWB) ของพนักงานในอุตสาหกรรม
โทรคมนาคมของประเทศไทย โดยผวู ิจยั กาํ หนดสมมตฐิ านการวิจยั ดงั ตอ ไปน้ี

สมมติฐานขอที่ 1 แนวปฏิบัติดานการจัดการทรัพยากรมนุษยมีอิทธิพลทางตรงเชิงบวกตอ
พฤตกิ รรมสรา งนวัตกรรมในการทาํ งาน

สมมติฐานขอที่ 2 แนวปฏิบัติดานการจัดการทรัพยากรมนุษยมีอิทธิพลทางตรงเชิงบวกตอ
บรรยากาศสงเสริมนวัตกรรมขององคการ

สมมติฐานขอท่ี 3 บรรยากาศสงเสริมนวัตกรรมขององคการมีอิทธิพลทางตรงเชิงบวกตอ
พฤติกรรมสรางนวัตกรรมในการทํางาน

สมมติฐานขอที่ 4 แนวปฏิบัติดานการจัดการทรัพยากรมนุษยมีอิทธิพลทางออมเชิงบวกตอ
พฤตกิ รรมสรางนวตั กรรมในการทาํ งานโดยผา นบรรยากาศองคก าร

สมมติฐานขอท่ี 5 แนวปฏิบัติดานการจัดการทรัพยากรมนุษยมีอิทธิพลทางตรงเชิงบวกตอ
การเสรมิ สรา งพลงั อาํ นาจเชิงจิตวทิ ยา

สมมติฐานขอที่ 6 การเสริมสรางพลังอํานาจเชิงจิตวิทยาอิทธิพลทางตรงเชิงบวกตอ
พฤติกรรมสรา งนวัตกรรมในการทํางาน

สมมติฐานขอที่ 7 แนวปฏิบัติดานการจัดการทรัพยากรมนุษยมีอิทธิพลทางออมเชิงบวกตอ
พฤตกิ รรมสรางนวตั กรรมในการทาํ งานโดยผา นการเสริมสรา งพลังอาํ นาจเชิงจติ วิทยา

สมมติฐานขอที่ 8 แนวปฏิบัติดานการจัดการทรัพยากรมนุษยมีอิทธิพลทางออมเชิงบวกตอ
พฤติกรรมสรางนวัตกรรมในการทํางานโดยผานบรรยากาศสงเสริมนวัตกรรมขององคการและการ
เสรมิ สรา งพลังอาํ นาจเชิงจติ วิทยา

12

สมมติฐานขอท่ี 9 โมเดลสมการโครงสรางไมมีการแปรเปล่ียนไปตามประเภทขององคการ
ภาครัฐและองคการภาคเอกชน

1.5 ประโยชนข องการวจิ ยั
การศึกษามีคาดหวังวาจะเกิดประโยชนทั้งในดานการพัฒนาองคความรูและดานการนําไป

ปฏิบตั ิดังนี้
1.5.1 ประโยชนท างดานวชิ าการ
1) รายงานผลการศึกษาท่ีไดทําใหทราบถึงอิทธิพลของแนวปฏิบัติดานการจัดการ

ทรัพยากรมนุษยตามแนวคิดวิธีปฏิบัติที่ดีที่สุดท่ีมีผลตอพฤติกรรมสรางนวัตกรรมในการทํางานของ
พนักงาน

2) รายงานผลการศึกษาท่ีไดจะทําใหทราบถึงรูปแบบการจัดกลุมวิธีปฏิบัติดาน การ
จัดการทรัพยากรมนุษยตามแนวคิดทฤษฎีความสามารถ แรงจูงใจ โอกาส (Ability-Motivation-
Opportunity Theory)

1.5.2 ประโยชนท างดานการนําไปปฏบิ ัติ
1) รายงานผลการศึกษาท่ีไดไปใชประโยชนในการพัฒนาระบบบริหารทรัพยากร

มนุษยขององคการไมวาจะใชเ ปนแนวทางในการสรรหาและคัดเลือกบุคลากรเขาสอู งคก ารรวมถงึ เปน
แนวทางกําหนดกลยุทธการพัฒนาและสงเสริมปจจัยท่ีสงผลใหพนักงานเกิดพฤติกรรมการสราง
นวตั กรรมในการทาํ งานในระดับบคุ คล

2) รายงานผลการศึกษาที่ไดทําใหทราบถึงอิทธิพลของแนวคิดแนวปฏิบัติดานการ
จัดการทรัพยากรมนุษยที่มีตอผลการปฏิบัติงานของพนักงานอุตสาหกรรมโทรคมนาคมและสามารถ
พัฒนาตัวแบบที่แสดงการเช่ือมโยงระหวางแนวปฏิบัติดานจัดการทรัพยากรมนุษยกับผลการ
ปฏบิ ตั ิงานในระดบั บุคคลโดยผา นตัวกลางไดอยางเหมาะสม

3) สามารถนําแนวปฏิบตั ิดา นการจัดการทรัพยากรมนษุ ยทดี่ ที ส่ี ดุ ไปประยกุ ตใ ชภายใต
บริบทการบริหารจดั การทรัพยากรมนษุ ยขององคก ารอตุ สาหกรรมโทรคมนาคมของประเทศไทย

4) รายงานผลการศึกษาท่ีไดจะสามารถใชเปนขอมูลในการพัฒนาและสงเสริมใหเกิด
ความสัมพันธของแนวปฏิบัติดานการจัดการทรัพยากรมนุษยท่ีสอดคลองกันตามการรับรูของทั้งฝาย
พนักงานและองคการ สามารถรักษาบุคลากรท่ีดีและยึดเหนี่ยวจูงใจใหบุคลากรเกิดความผูกพันธตอ
องคการ ซ่ึงจะสงผลตอพฤติกรรมเชิงบวก สามารถปฏิบัติงานตามบทบาทและหนาที่ของตนไดอยาง
เหมาะสมและมีประสิทธภิ าพเพื่อเปา หมายและภารกิจหลักขององคการ

13

1.6 ขอบเขตการวจิ ยั

การวจิ ยั ครัง้ นม้ี ีขอบเขตในดานตา ง ๆ ดงั ตอ ไปนี้
1.6.1 ขอบเขตดา นเนื้อหา
การวิจัยครั้งนี้เปนการศึกษาอิทธิพลของแนวปฏิบัติดานการจัดการทรัพยากรมนุษยตอผล
การปฏิบัติงานของพนักงานตัวแบบพฤติกรรมสรางนวัตกรรมในการทํางานโดยมีบรรยากาศองคการ
และการเสริมสรางพลังอํานาจเชิงจิตวิทยาเปนตัวแปรสงผานภายใตทฤษฎี ความสามารถแรงจูงใจ
และโอกาส ทฤษฎีการเรียนรูปญญาทางสังคม และทฤษฎีความมุงมั่นในตนเอง เปนแนวคิดพื้นฐาน
ในการศึกษาและวิเคราะหอิทธิพลของแนวปฏิบัติดานการจัดการทรัพยากรมนุษยที่มีผลตอพฤติกรรม
สรางนวัตกรรมในการทํางาน
1.6.2 ขอบเขตดานพนื้ ท่ี
งานวิจัยน้ีเก็บขอมูลจากองคการในภาคอุตสาหกรรมโทรคมนาคมที่ประกอบกิจการเปนผู
ใหบริการโทรศัพทเคลื่อนท่ีของประเทศไทย มีจํานวน 6 องคการ ประกอบดวย องคการภาครัฐ 3
ราย และองคการภาคเอกชน 3 ราย (สํานักงานคณะกรรรมการกระจายเสียง กิจการโทรทัศน และ
กจิ การโทรคมนาคมแหงชาต,ิ 2563)
1.6.3 ขอบเขตดา นประชากรและกลุม ตวั อยาง
หนวยที่ใชในการวิเคราะห (Unit of Analysis) ในงานวิจัยครั้งนี้ คือ ระดับปจเจกบุคคล
(Individual level of analysis) โดยเปนพนักงานขององคการภาครัฐและภาคเอกชนของ
ภาคอุตสาหกรรมโทรคมนาคมของประเทศไทย จํานวน 6 องคการ ประกอบดวยขนาดของประชากร
และกลมุ ตัวอยาง ดังนี้
ประชากรท่ีใชในการวิจัย คือ พนักงานขององคการธุรกิจในอุตสาหกรรมโทรคมนาคมของ
ประเทศไทยจํานวนรวม 6 องคการ ซ่ึงมีจํานวนรวม 55,500 คน ขอมูลสถิติจํานวนพนักงานของแต
ละองคการ ผูวิจัยไดสืบคนจากเว็บไซตของแตละองคการ จากเว็บไซตของตลาดหลักทรัพยแหง
ประเทศไทยป 2564 และจากรายงานขอมูลประจําป (แบบ 56-1) พ.ศ. 2563 (ตลาดหลักทรัพยแหง
ประเทศไทย, 2563b) ซึง่ ประกอบดวย องคการภาครัฐ 3 องคก าร ไดแก 1) สํานกั งานคณะกรรมการ
กิจการกระจายเสียง กิจการโทรทัศน และกิจการโทรคมนาคมแหงชาติ (กสทช) จํานวน 1,500 คน
2) บริษัท ทีโอที จํากัด (มหาชน) (TOT) จํานวน 12,000 คน 3) บริษัท กสท โทรคมนาคม จํากัด
(มหาชน) (CAT) จํานวน 4,500 และองคการภาคเอกชน 3 องคการ ไดแก 1) บริษัท ดีแทค ไตรเน็ต
จํากัด (DTAC) จํานวน 4,000 คน 2) บริษัท ทรู มูฟ เอช ยูนิเวอรแซล คอมมิวนิเคชั่น จํากัด (TRUE)
จาํ นวน 23,000 คน 3) บริษทั แอดวานซ ไวรเลส เนท็ เวอรค จาํ กัด (AIS) จํานวน 10,500 คน
ขนาดกลุมตัวอยางท่ีใชในการวิจัย คือ พนักงานขององคการธุรกิจในอุตสาหกรรม
โทรคมนาคมของประเทศไทยจํานวนรวม 6 องคการ โดยสุมกลุมตัวอยางโดยใชความนาจะเปน

14

(Probability Sampling) แบบชั้นภูมิอยางเปนสัดสวน (Proportional Stratified Random
Sampling) โดยมีตัวแปรช้ันภูมิ (Stratified Variables) ในการแบง คือ ประเภทองคการ และเพื่อให
ไดกลุมตัวอยา งของจํานวนพนักงานแตละองคการอยางเหมาะสมและครอบคลุมลักษณะประชากร จึง
กําหนดจํานวนตัวอยางของพนักงานในแตละองคการแบบไมใชสัดสวน (Non Proportional
Allocation) เพ่ือใหไดกลุมตัวอยางของพนักงานในแตละองคการ ในจํานวนเทากัน โดยตามแนวทาง
ของ Loehlin (1992) ท่ีเสนอวาจํานวนกลุมตัวอยางไมควรนอยกวา 8 เทา ซ่ึงผูวิจัยจะใชเกณฑ 20
เทาของตัวแปรสังเกตได (จํานวนตัวแปรสังเกตได 19 ตัวแปร คูณดวย 20 เทา) ผูวิจัยจึงไดกําหนด
ขนาดตัวอยางไวที่ 420 คน ซ่ึงจะเปนตัวแทนกลุมตัวอยางจาก 6 องคการ องคการละ 70 คนเทา ๆ
กนั

ประชากรที่ใชในการวิจัยเชิงคุณภาพ คือ ผูบริหารระดับสูง (Chief Executive) และ
ผูอ ํานวยการฝายทรัพยากรมนุษย (HR Director) ขององคการอุตสาหกรรมโทรคมนาคมของประเทศ
ไทยทัง้ หมด 6 องคก าร

กลุมตัวอยางที่ใชในการวิจัยเชิงคุณภาพ คือ ผูบริหารระดับสูง (Chief Executive) องคการ
ละ 1 คน และผูอํานวยการฝายทรัพยากรมนุษย (HR Director) องคการละ 1 คน รวมทั้งหมด 12
คนจาก 6 องคก าร

1.6.4 ขอบเขตตวั แปร
ตัวแปรที่ใชในการวิจัยแบงออกเปน 2 ประเภท ประเภทแรก คือ ตัวแปรแฝงภายนอก
(Exogenous Latent Variables) ประกอบดวย จํานวน 1 ตัวแปร คือ แนวปฏิบัติดานการจัดการ
ท รั พ ย า ก ร ม นุ ษ ย ( Human Resource Mangement Practices) แ ล ะ ตั ว แ ป ร แ ฝ ง ภ า ย ใ น
(Endogenous Latent Variables) จํานวน 3 ตัวแปร ไดแก บรรยากาศองคการ (Organizational
Climate for innovation) การเสริมสรา งพลังอาํ นาจเชิงจติ วิทยา (Psychological Empowerment)
และพฤติกรรมสรางนวัตกรรมในการทาํ งาน (Innovative Work Behavior ) ซงึ่ ท้งั หมดประกอบดวย
ตวั แปรสังเกตได (Observed Variables) จาํ นวน 18 ตวั แปร
1.6.5 ขอบเขตดา นระยะเวลา
ระยะเวลาที่ใชในการศึกษาคร้ังน้ี ระหวางเดือนมีนาคม พ.ศ.2564 ถึงเดือนสิงหาคม พ.ศ.
2564

1.7 นยิ ามศัพทเฉพาะ

1.7.1 แนวปฏบิ ัตดิ า นการจดั การทรัพยากรมนุษย (HRM Practices) หมายถึง กจิ กรรมทเ่ี กดิ
จากหนาท่ีหลักของการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย ไดแก 1) การสรรหาทรัพยากรบุคคลและการ
คัดเลือกคนเขาทํางาน 2) การฝกอบรมและพัฒนา 3) คาตอบแทน ผลประโยชน/การใหรางวัล 4)

15

การประเมินผลการปฏิบัติงาน 5) ความกาวหนาในอาชีพและการเลื่อนตําแหนง 6) การไดรับขอมูล
ขาวสารในองคการ 7) การมีสวนรวมการตัดสินใจ 8) ทีมบริหารตนเอง และ 9) การมีอิสระในการ
ทํางาน เปนตน ท่ีจะชวยในการบริหารคนในองคการ เพื่อทําใหพนักงานมีสวนรวมในการบรรลุ
เปาหมายขององคการและมีความสําคัญตอองคการในการสรางความไดเปรียบทางการแขงขันได
(Rioux et al., 2000; Schuler & Jackson 1987; Huselid, 1995; Delery & Doty, 1996)

1.7.2 พฤติกรรมสรางนวัตกรรมในการทํางาน (Innovative Work Behavior) หมายถึง
พฤติกรรมของพนักงานในขั้นตอนใดข้ันตอนหนึ่งท่ีเกี่ยวของกับการสรางความคิด การสนับสนุน
ความคิด และการทําความคิดใหเปนจริง หรือการประยุกตใชความคิดใหม ๆ กระบวนการใหม ๆ
เพ่ือใหไดผลิตภัณฑใหมหรือขั้นตอนการทํางานใหม หรือเพ่ือปรับปรุงงานใหดีขึ้น เกิดประโยชนตอ
ตนเอง ตอกลุมงาน หรือตอองคการในท่ีสุด (De Spiegelaere, Gyes, Tom, & Greet, 2012: 13;
Prieto & Perez-Santana, 2014; Xerri & Brunetto, 2013; Janssen, 2000:288)

1.7.3 บรรยากาศองคการ (Organizational Climate for innovation) หมายถึง กรอบ
แนวคิดเก่ียวกับเจตคติ คานิยม บรรทัดฐานและความคาดหวังท่ีบุคคลในองคการมีรวมกัน ซ่ึงสิ่ง
เหลานี้จะเปนเคร่ืองชวยอธิบายและทําความเขาใจกับพฤติกรรมของคนในองคการ (Balkar, 2015:
82-83) องคการท่ีมีบรรยากาศองคการสงเสริมนวัตกรรมจะทําใหพนักงานขององคการมีพฤติกรรม
สรางนวัตกรรมในการทํางานมากข้ึนเพราะบรรยากาศองคการทําใหพนักงานมีการรับรูวานวัตกรรม
เปนสิ่งที่พึงปรารถนาในองคการ พนักงานจึงพยายามที่จะแสดงพฤติกรรมสรางนวัตกรรมในองคการ
เพื่อตอบสนองความคาดหวังดังกลาวขององคการ (Balkar, 2015: 86-87; Imran, Saeed, Anis-ul-
Haq, & Fatima, 2015: 3341; Shanker, Bhanugopan,Van Der Heijden, & Farrell, 2017: 71;
ตรที พิ ย บญุ แยม, 2554; 114-115)

1.7.4 การเสริมสรางพลังอํานาจเชิงจิตวิทยา (Psychological Empowerment) หมายถึง
การเพ่ิมข้ึนของแรงจูงใจภายในงานของพนักงานซ่ึงสะทอนใหเห็นถึงเปาหมายภายใน บทบาทการ
ทํางาน และการรับรู ความสามารถของตนเอง รวมถึง การควบคุมตนเองท่ีเก่ียวของกับงาน
(Spreitzer, 1995) ซ่งึ วดั จากองคประกอบ 4 ดา น ประกอบดว ย

1) ดานความหมาย (Meaning) หมายถึง การที่พนักงานรับรู วางานมีคุณคา ความ
ภาคภูมิใจ และความสาํ คัญ ซง่ึ เขากนั ไดก บั คณุ คา ของบุคคล ความเชื่อ และพฤตกิ รรม

2) ดานสมรรถนะ (Competence) หมายถึง การท่ีพนักงานรับรู ความสามารถของ
ตนเองวา มีความชํานาญและความสามารถในการทํางานไดบรรลุเปาหมาย สามารถแกไขปญหาที่
เกิดข้นึ จากการทาํ งาน และสามารถฟน ฝาอุปสรรคไดจนสาํ เรจ็

3) ดา นการตัดสินใจดวยตนเอง (Self-determination) หมายถงึ การทพ่ี นกั งานรับรวู า
ตนเองมีอสิ ระใการท่จี ะเริ่มตน สามารถตัดสินใจ และการปญหาเกี่ยวกบั วธิ ีการทํางานไดดว ยตนเอง

16

4) ดานผลกระทบ (Impact) หมายถึง การท่ีพนักงานรับรูวางานที่ปฏิบัติมีผลกระทบ
ตองานตา ง ๆ ภายในองคการ หรอื ผลการดําเนนิ งานขององคก าร

1.7.5 ภาคอุตสาหกรรมโทรคมนาคม หมายถึง กิจการซ่ึงใหบริการการสง การแพร หรือการ
รับเครื่องหมายสัญญาณ ตัวหนังสือ ตัวเลข ภาพ เสียง รหัส หรือส่ิงอ่ืนใด ซ่ึงสามารถใหเขาใจ
ความหมายไดโดยระบบคลื่นความถ่ี ระบบสาย ระบบแสง ระบบแมเหล็กไฟฟา หรือระบบอ่ืน ระบบ
ใดระบบหน่ึงหรือหลายระบบรวมกนั และรวมถงึ กิจการซึง่ ใหบ รกิ ารดาวเทียมส่อื สาร หรือกิจการอืน่ ที่
กสทช. กําหนดใหเปนกิจการโทรคมนาคม แตไมรวมถึงกิจการที่เปนกิจการกระจายเสียง กิจการโทร
ทัศนและกิจการวิทยุคมนาคม (สํานักงานสํานักงานคณะกรรมการกิจการกระจายเสียง กิจการ
โทรทัศนแ ละกจิ การโทรคมนาคมแหงชาติ, 2563) ประกอบดวย

1) สํานักงานคณะกรรมการกิจการกระจายเสียง กิจการโทรทัศนและกิจการ
โทรคมนาคมแหงชาติ หรือ กสทช. เปนองคการของรัฐท่ีเปนอิสระท่ีกํากับดูแลดานกิจการ
โทรคมนาคม มีอาํ นาจหนาท่ีดาํ เนนิ การจดั สรรคล่ืนความถีแ่ ละกํากับการระกอบกิจการวิทยุ กระจาย
เสยี ง วิทยุโทรทศั นและกจิ การโทรคมนาคมใหเกิดประโยชนสงู สุดแกประชาชน

2) ผูใหบริการกิจการโทรคมนาคม (โทรศัพทเคล่ือนที่ภายในประเทศไทย มีผูใหบริการ
หลักตามสวนแบงตลาดอยูดวยกัน 2 องคการภาครัฐ ไดแก 1) บริษัท กสท โทรคมนาคม จํากัด
(มหาชน) หรือ CAT (2.39%) 2) บริษัท ทีโอที จํากัด (มหาชน) หรือ TOT (0.18%) และ 3 องคการ
ภาเอกชน ไดแก 1) บริษัท แอดวานซ ไวรเลส เน็ทเวอรค จํากัด (AWN) หรือ AIS (44.46%) 2)
บริษัท ทรู มูฟ เอช ยูนิเวอรแซล คอมมิวนิเคชั่น จํากัด หรือกลุม TRUE (32.67%) และ 3) บริษัท
ดีแทค ไตรเนต็ จํากดั (DTN) หรอื DTAC (20.29%)

17

บทท่ี 2
เอกสารและงานวจิ ยั ท่ีเกี่ยวขอ ง

การวิจัยครั้งนี้มีวัตถุประสงคเพื่อศึกษาทางพฤติกรรมศาสตรโดยใชการศึกษาแนวคิดทฤษฎี
และงานวิจัยท่ีเกี่ยวของทั้งในและตางประเทศ เพ่ือศึกษาอิทธิพลของแนวปฏิบัติดานการจัดการ
ทรัพยากรมนุษยตอพฤติกรรมสรางนวัตกรรมในการทํางานของพนักงานอุตสาหกรรมโทรคมนาคม
ของประเทศไทย ซ่ึงประกอบดวยแนวคิดเกี่ยวกับในแนวปฏิบัติดานการจัดการทรัพยากรมนุษย
พฤติกรรมสรางนวัตกรรมในการทํางานของพนักงาน บรรยากาศองคการ การเสริมสรางพลังอํานาจ
เชิงจิตวิทยาและทฤษฎีหลัก 3 ทฤษฎี ไดแก ทฤษฎีความสามารถ แรงจูงใจ โอกาส (Ability-
Motivation-Opportunity Theory) ทฤษฎีการเรียนรูปญญาทางสังคม (Social Learning Theory)
และทฤษฎีความมุงม่ันในตนเอง (Self- Determination Theory) โดยผูวิจัยจะไดนําเสนอ
รายละเอียดเนื้อหาตวั แปรท่สี ง ผลพฤตกิ รรมสรางนวตั กรรมในการทาํ งานของพนักงานตามลําดบั ดังน้ี

2.1 พฤตกิ รรมสรา งนวัตกรรมในการทํางาน
2.2 แนวปฏิบัตดิ า นการจดั การทรพั ยากรมนุษย
2.3 บรรยากาศองคก าร
2.4 การเสรมิ สรา งพลังอํานาจเชิงจติ วทิ ยา
2.5 ประเภทขององคการที่สง ผลตอพฤติกรรมสรางนวัตกรรมในการทาํ งาน
2.6 กรอบแนวคิดในการวจิ ัย

2.1 พฤติกรรมสรางนวตั กรรมในการทาํ งาน
2.1.1 ความหมายของพฤตกิ รรมสรางนวตั กรรมในการทาํ งาน
คําวา“พฤติกรรมสรางนวัตกรรม (Innovative behavior)” น้ัน แมมีผูใหคําจํากัดความ

จํานวนมากแตส ว นใหญแ ลวกจ็ ะเปน การนาํ เอาคาํ หลักสําคัญ คอื “นวตั กรรม” เปนทตี่ ัง้ ดงั เชน
Scott & Bruce (1994) ไดระบุคําจํากัดความของพฤติกรรมสรางนวัตกรรมระดับบุคคลโดย

ผสมผสานความหมายดานนวัตกรรมจากผูใหคําจํากัดความหลายทาน จนไดความหมายวา “เปนการ
ผลติ หรือการนาํ ความคดิ ทม่ี ีประโยชนไปใช (Adoption) หรอื ลงมือปฏิบตั ิ (Implementation)” และ
ไดกลาวเพ่ิมเติมไววา พฤติกรรมสรางนวัตกรรมในการทํางาน เปนพฤติกรรมของพนักงานในองคการ
ที่มกี ารสรา ง การสงเสริม และการประยุกตใชค วามคิดสรา งสรรคใ นองคการ เพื่อเปน ประโยชนในการ
ทํางาน ทั้งสวนบุคคล ในกลุม และองคการ จะชวยใหพนักงานสามารถใชกระบวนการคิดในการ
สรางสรรคไดรวดเร็วและถูกตองตามความตองการของลูกคา และสงผลดีตอผลการปฏิบัติงานของ
พนกั งาน

18

ขณะท่ี Janssen (2000: 288) มองวา พฤติกรรมสรางนวตั กรรมในการทํางานเปน พฤติกรรม
ที่นอกเหนือบทบาทการทํางาน (Extra-role Behavior) และไดใหความหมายพฤติกรรมสราง
นวัตกรรมในการทํางานไววา หมายถึง ความตั้งใจท่ีสรางแนวคิดใหม การแนะนําหรือการประยุกตใช
แนวคิดใหมน้ันในการทํางานของตน ของกลุม หรือขององคการ โดยมีวัตถุประสงคเพ่ือใหเกิด
ประโยชนตอการทํางานในบทบาทนัน้ ๆ

ตอมา Janssen (2004: 202) ยังไดใหคําจํากัดความพฤติกรรมสรางนวัตกรรมเพิ่มเติมโดย
อางอิงคําจํากัดความหลักเกี่ยวกับนวัตกรรมของ (West & Farr, 1990) ที่กลาววาวัตกรรมเปนการ
นําเสนอและการใชไดจริงในเชิงปฏิบัติท่ีเปนไปดวยความตั้งใจในงาน (Job) กลุมงาน (Work group)
หรือองคการ (Organization) ท่ีเกี่ยวกับแนวคิด กระบวนการผลิตภัณฑ หรือการปฏิบัติ ซึ่งเปนส่ิง
ใหมและถูกออกแบบเพื่อเปนประโยชนสําหรับงาน กลุมงานหรือองคการน้ัน ท้ังนี้ Anderson et al.
(2004: 149) ยังไดระบุวาคําจํากัดความของ West & Farr (1990) เปนคําจํากัดความที่ชัดเจนและ
นําไปสูการวดั ผลนวัตกรรมไดใ นทกุ ระดับ

Parker, Williams, & Turner (2006) ไดใหความหมายวา พฤติกรรมสรางนวัตกรรมในการ
ทํางาน เปนพฤติกรรมการทํางานเชิงรุก ซ่ึงปจเจกบุคคลจะมองหาเทคโนโลยีใหม ๆ กระบวนการ
เทคนิค รวมถึง ความคิดเกีย่ วกับผลติ ภณั ฑ

อกี ทั้ง Tuominen and Toivonen (2011: 412- 415) เสนอวา พฤติกรรมสรางนวัตกรรมใน
การทํางานเปนท้ังพฤติกรรมนอกบทบาทการทํางานและในบทบาทการทํางาน (Extra-role and In-
role Behavior)

Yuan and Woodman (2010) กลาวไว พฤติกรรมสรางนวัตกรรมในการทํางาน หมายถึง
การพัฒนา การยอมรับ และการดําเนินการตามความคิดใหมท่ีเก่ียวกับผลิตภัณฑ เทคโนโลยี และ
วธิ ีการทํางานของพนกั งาน

Spiegelaere de et al. (2012) ไดใหค ํานยิ ามพฤตกิ รรมสรางนวัตกรรมในการทาํ งานวา เปน
พฤติกรรมโดยรวมทั้งหมดของพนักงาน ท่ีกํากับต้ังแตการสราง การพัฒนา การแนะนํา และการ
ประยุกตใชภายในบทบาทของตนเอง ของกลุมงาน หรือ องคการ ซึ่งเกี่ยวกับความคิดกระบวนการ
ผลติ ภัณฑหรือวิธีการใหม และต้งั ใจใหไดประโยชนต อหนว ยงานที่เกย่ี วขอ งนาํ ไปใช

ตอ มานักวิชาการ Xerri and Brunetto (2013) ยังไดใหความหมายเพ่ิมเติมอกี วา พฤติกรรม
สรางนวัตกรรมในการทํางาน เปนพฤติกรรมในการแกไขปญหาในการทํางาน เพ่ือเปนการปรับปรุง
กระบวนการใหม ีประสิทธิภาพและประสิทธิผลดียงิ่ ขน้ึ

สําหรับงานวิจัยตอมาของ Prieto and Perez-Santana (2014) ไดใหความหมายวา
พฤติกรรมสรา งนวัตกรรมในการทํางาน เปนพฤติกรรมในการแนะนําและใชก ระบวนการทางความคิด
ในการแกปญหาตาง ๆ ใหเหมาะสมตามสถานการณ ซ่ึงนอกจากน้ีนักวิจัยบางสวนยังมีความเห็นไม

19

สอดคลองกันในการตัดสินวาพฤติกรรมน้ันเปนพฤติกรรมการสรางนวัตกรรมหรือไม โดยบางทานมอง
วา พฤตกิ รรมใดเปน พฤติกรรมสรางนวตั กรรมในการทาํ งานจะตอ งเปนพฤตกิ รรมท่ีทําใหเกิดนวตั กรรม
ที่มีลักษณะเปลี่ยนแปลงอยางฉับพลัน (Radical innovation) ขณะท่ีบางทานรวมถึงพฤติกรรมที่ทํา
ใหเกิดนวัตกรรมที่คอย ๆ ทําใหเกิดการเปล่ียนแปลง (Incremental innovation) ดวย (De
Spiegelaere, Gyes, Tom, & Greet, 2012: 13)

Ruhnke and Mulder (2016) ไดใหค วามหมาย พฤตกิ รรมสรา งนวัตกรรมในการทาํ งานของ
พนักงานเปนพฤติกรรมที่จะนําไปสูการมีนวัตกรรมขององคการที่จะชวยใหองคการสามารถเผชิญ
ความทาทายจากสถานการณแวดลอมที่มีการเปลี่ยนแปลงและอาจมีความซับซอนอยูตลอดเวลาได
(Scott & Bruce, 1998)

การใชคําวา พฤติกรรมสรางนวัตกรรมในการทํางาน” ในภาษาอังกฤษใชคําวา “Innovative
Work Behavior” และคาํ วา “Innovative Behavior” ซึง่ ประเวช ชุมเกษรกลู กิจ (2018) สรุปไวว า
ถาแปลตามตัวอักษรแลว คําทั้งสองจะสื่อถึงแงมุมที่แตกตางกัน คือ พฤติกรรมสรางนวัตกรรม
(Innovative Behavior) มีบริบทที่ไมเจาะจง อาจจะส่ือถึงพฤติกรรมสรางนวัตกรรมท่ัวไป ในขณะท่ี
พฤติกรรมสรางนวัตกรรมในการทาํ งาน (Innovative Work Behavior) มีบริบทท่ีแคบกวา คือ สื่อถึง
บริบทท่ีเก่ียวของกับการทํางาน จึงใหนิยามของพฤติกรรมสรางนวัตกรรมในการทํางานงานไววา
หมายถึง พฤติกรรมของพนักงานในขึ้นตอนใดขั้นตอนหน่ึงที่เก่ียวของกับการสราง การสนับสนุนและ
หรือการประยุกตใชความคิดใหม กระบวนการใหม ผลิตภัณฑใหมหรือข้ันตอนการทํางานใหมในงาน
เดิมหรืองานประจําของของตัวเอง ในกลุมงาน หรือองคการ โดยสิ่งใหมดังกลาวเปนนี้ควรเปนเร่ือง
ใหมในบริบทงานน้ัน ๆ และมีแนวโนมท่ีจะแกไขปญหาหรือสรางประโยชนใหแกองคการได (ประเวช
ชมุ เกษรกลู กจิ , 2018)

ดังนั้น จากการใหคํานิยามของนักวิชาการตาง ๆ ของพฤติกรรมสรา งนวตั กรรมในการทํางาน
ผูวจิ ยั ขอเลือกใชผ ูวิจัยเลือกใชคําวา “พฤติกรรมสรางนวัตกรรมในการทํางาน” ในการศึกษาวิจัยครั้งนี้
สามารถสรุปความหมายของพฤติกรรมสรางนวัตกรรมในการทํางานไดวา หมายถึง พฤติกรรมของ
พนักงานในขั้นตอนใดขั้นตอนหนึ่งที่เกี่ยวของกับการสราง การสนับสนุน และหรือการประยุกตใช
ความคิดใหม กระบวนการใหม ๆ เพ่ือใหไดผลิตภัณฑใหมหรือขั้นตอนการทํางานใหม หรือเพื่อ
ปรับปรงุ งานใหด ขี ึ้น เกดิ ประโยชนตอตนเอง ตอ กลุมงาน หรอื ตอองคการในทส่ี ดุ

2.1.2 แนวคดิ ของพฤตกิ รรมสรา งนวตั กรรมในการทาํ งาน
ประวัติการศึกษาและแนวคิดเก่ียวกับพฤติกรรมสรางนวัตกรรมน้ัน มีการพัฒนาและมี
การศึกษาท่ีหลากหลายแงมุม โดยเริ่มจากการศึกษาในเชิงภาพรวมขององคการท่ีตองการใหมีความ
แตกตางโดดเดนไปจากคูแขงขัน จนนําไปสูการศึกษานวัตกรรมท่ีเปนคุณลักษณะพิเศษของบุคคล

20

(Individual) มากขึ้น การศึกษานวัตกรรมแรกเร่ิมจึงมุงเนนไปที่การศึกษาในระดับองคการหรือระดับ
อุตสาหกรรมเปนสําคัญมากกวาจะเห็นวาเปนพฤติกรรมของมนุษย (West & Altink. 1996: 3) จน
กลาวไดวาเม่ือปลายศตวรรษท่ี 20 นวัตกรรมกลายเปนศาสนาของอุตสาหกรรม (Industrial religio)
และถูกมองวาเปนกุญแจสําคัญของการเพ่ิมผลกําไรและสวนครองตลาด (Market share) (Baer &
Frese. 2003: 45) ตลอดจนเปนปจจัยหลักสําคัญสําหรับการสรางความไดเปรียบในการแขงขัน
(Competitive advantage) (e.g. Kanter. 1983; Sherwood. 2002; Fagerberg. 2005; Maital; &
Seshadri. 2007) จนเม่ือนักจิตวิทยาไดใหความสนใจศึกษานวัตกรรมในระดับกลุมงานและบุคคล
มากข้ึน ความรูดานจิตวิทยาเกี่ยวกับเรื่องน้ี จึงไดรับอิทธิพลจากความจริงท่ีสําคัญ 2 ประการของ
พฤติกรรมมนุษย น่ันคอื

1) มนุษยถูกจูงใจใหสํารวจ (Explore) และจัดกระทําตอสภาพแวดลอมของเขาในหนทางท่ี
สรางสรรคเทาที่จําเปน ซ่ึงในโอกาสที่เหมาะสมและมีระดับการถูกกระตุนและความม่ันคงท่ีเหมาะสม
น้ัน มนุษยจะสํารวจและจัดกระทําสภาพแวดลอมในทางท่ีสรางสรรคและประยุกต จึงเปนเหตุที่วา
มนุษยมีความสามารถในการปรับตัวและสรางสรรคอยางเหนือธรรมดาในสภาพแวดลอมที่
เปลย่ี นแปลงและหลากหลายได

2) มนุษยถูกขับ (Driven) โดยความตองการที่จะเปนอิสระจากอุปสรรคและเพ่ือความ
ปลอดภัยทางจติ ความรูทั้ง 2 ประการน้ี จึงสนับสนุนและผลักดนั ใหบ ุคคลมนี วัตกรรมเพ่อื สนองความ
จริงพืน้ ฐานดงั กลาว (King & West, 2002: 6)

แนวคิดเรื่องการใหความสําคัญกับการศึกษาถึงพฤติกรรมสรางนวัตกรรมในการทํางานใน
ระดับหนวยยอยน้ันไดรับการเสนอไวในหนังสือ The Change Masters ของ Kanter (1983) ซ่ึงถือ
เปนตําราท่ีไดรับการกลาวขานอยางมากสําหรับองคการที่ตองการการเปลี่ยนแปลง Kanter (1983)
ไดเสนอแนวคิดวาองคการสวนใหญมักใหความสําคัญกับเคร่ืองจักรหรือเทคโนโลยีวาเปนส่ิงสําคัญ
สําหรับการสรางการเปล่ียนแปลงหรือนวัตกรรมสําหรับองคการ โดยที่พนักงานของบริษัทกลับไดรับ
การละเลยเก่ียวกับเร่ืองนี้ แตแทจริงแลวบริษัทกลับจะตองพึ่งพาการตัดสินใจของพนักงานเปนสําคัญ
ผทู จี่ ะสรา งความคิดใหม ๆ ความสรา งสรรค และผลักดันใหเกิดการเปล่ียนแปลงได แทจ ริงแลว ก็ไมใ ช
ใครนอกจากบุคลากรขององคการน่ันเอง ดังนั้น นวัตกรรมท่ีเกิดข้ึนกับผลิตภัณฑ กลยุทธการตลาด
กระบวนการดานเทคโนโลยี หรือการปฏิบัติงาน จึงไมไดถูกออกแบบโดยเคร่ืองจักร แตถูกสรางข้ึน
จากบุคคล การสนับสนุนใหพนักงานไดแสดงความคิดสรางสรรคออกมาอยางเต็มที่ จึงถือวาเปน
อํานาจทางความคิด (Idea power) อยางแทจริง (Kanter, 1983, p.18) ทั้งน้ี Kanter ยังเสนออีกวา
การสรางนวัตกรรมที่ธรรมดาไมยุงยากน้ัน สามารถเกิดขึ้นไดในระดับบุคคล แตสําหรับนวัตกรรมที่มี
ความซับซอนมากข้ึน หรือตองการความสําเร็จท่ีมากขึ้น มีความจําเปนที่จะตองอาศัยกลุมงานเปน
ผูส นบั สนุน (Kanter, 1989) โดยท่วั ไปแลว เมอื่ กลาวถงึ การทํางานในรูปของกลุมงานนัน้ กจ็ ะหมายถึง

21

การรวมตัวกันของบุคคลต้ังแต 2 คนข้ึนไป (รังสรรค ประเสริฐศรี. 2548: 138) ท่ีอาจเปนกลุมถาวร
(Permanent) หรือก่ึงถาวร (Semi-permanent) ท่ีบุคคลถูกมอบหมายใหเปนสมาชิก ถือเปนพวก
เดียวกัน และมีปฏิสัมพันธในเร่ืองท่ีเกี่ยวกับงานของกลุม (Anderson & West. 1998: 236) การ
ทํางานในรูปของกลุมงานนั้น มักเกิดข้ึนเปนปกติในการทํางานในองคการธุรกิจ ทั้งนี้เพราะกลุม
สามารถชวยใหองคการบรรลุความสําเร็จในงานท่ีสําคัญที่บุคคลเพียงหน่ึงเดียวไมอาจทําใหสําเร็จ
ลุลวงไปได นอกจากนี้กลุมยังมีบทบาทสําคัญในการแลกเปลี่ยนเรียนรู กอใหเกิดความคิดสรางสรรค
ตลอดจนยังตอบสนองความตองการทางดานสังคมใหกับสมาชิกไดอีกดวย (รังสรรค ประเสริฐศรี,
2548: 139)

อยางไรก็ตามในการศึกษาครั้งนี้ ผูวิจัยมีความประสงคจะใหนํ้าหนักกับคําวาพฤติกรรมใหมี
ความชัดเจนย่ิงขึ้นและพบวาการสรางนวัตกรรมในการทํางานนั้น มีการแสดงออกดานพฤติกรรมใน
ระดับบุคคลไดอยางเดนชัด ซึ่งจะสามารถสะทอนใหเห็นถึงความแตกตางและความเชื่อมโยงระหวาง
ความคดิ สรา งสรรคแ ละนวัตกรรมไวด วยกัน

พฤติกรรมสรางนวัตกรรมในการทํางานมาจากแบบจําลองทางจิตวิทยาองคการนวัตกรรม
และเปน ตัวแปรทอี่ ธิบายการมสี ว นรว มในการพัฒนานวัตกรรมของพนักงาน โดยแบงกระบวนการเปน
2 ข้ันตอน ครอบคลมุ ข้นั ตอนการสรา งสรรคทีเ่ ปนการรับรูป ญหาและการสรางความคิดในระดับบุคคล
และข้ันตอนการดําเนินงานที่เปนการประยุกตใชความคิดเชิงนวัตกรรม (Amabile 1988; Oldham
and Cummings 1996; West 2002) นักวิจัยหลายคนเนนศึกษาพฤติกรรมการสรางนวัตกรรมใน
การทํางาน โดยพิจารณาไปท่ีพฤติกรรมของพนักงานที่มีความรูในกลุมธุรกิจบริการอยางหลากหลาย
มมุ มอง (De Jong, Den Hartog & Zoetermeer, 2003) โดยแบง เปน 2 ข้นั ตอน ดังน้ี

1) ข้ันเร่ิมตน ในข้ันน้ีเปนขั้นพ้ืนฐานเกี่ยวกับการสํารวจโอกาส เพ่ือการสรางความคิด
(idea generation) โดยความคิดทั้งหมดเปนการนําเสนอโอกาสสําหรับการปรับปรุงผลตาง ๆ
(Amabile, 1988) ซงึ่ ประกอบดวยพฤติกรรมยอย คือ การสํารวจโอกาส และการสรางความคดิ

1.1 การสํารวจโอกาส ในระหวางขั้นตอนการสํารวจโอกาส กระบวนการนวัตกรรม
เกิดขึ้นเมื่อมีการเร่ิมตนคนหาโอกาสใหม (Krueger, 2000) ข้ันตอนน้ีสําคัญและองคการควรใหอยูใน
งานประจําและระบบขององคการดวย โดยโอกาสตาง ๆ สามารถกําหนดไดหลายวิธี มักเกิดขึ้นเมื่อมี
ความไมลงรอยและความไมตอเน่ือง และนําไปสูการเบี่ยงเบนของรูปแบบท่ีมีอยู หรือแมกระท่ังการ
เกิดขึ้นของสัญญาณการเปล่ียนแปลงตาง ๆ ที่มีแนวโนมมาแทนที่ ความลมเหลวในการตอบสนอง
ความตองการของลูกคานําไปสูการพัฒนาวิธีการทํางานท่ีมีอยู (Mumford, Baughman, Suppinski
& Maher, 1996). การสํารวจโอกาส เปน ข้ันตอนที่มองหาวิธกี ารใหการบริการดยี ิง่ ขนึ้ หรือเปนวิธีการ
ที่พนักงานมองหาขอแกไขปญหาตาง ๆ (Farr & Ford, 1990; Kanter, 1988) การสํารวจโอกาสถูก
นิยามใหเปนการระบุโอกาสใหม ๆ ซึ่งมักจะอยูในเหตกุ ารณท่ไี มป กตแิ ละความจรงิ ทีว่ าพนักงานมีการ

22

ตดิ ตอใกลชดิ เพื่อสรางความสัมพันธระยะยาวกับลูกคาจะสง ผลใหพนักงานเปน แหลง รวมของการเกิด
ความคดิ ใหม ๆ (Atuahene-Gima, 1996)

1.2 การสรางความคิดในการสรางสรรคนวัตกรรม แหลงท่ีดีท่ีสุดของความคิดใหมมา
จากพนักงาน (Mumford, 2000) ท้ังน้ี Kleysen and Street (2001) กลาววา การสรางความคิด
เกิดข้ึน เมื่อพนักงานสามารถที่จะกํากับพฤติกรรมเพื่อมุงตอการเกิดแนวคิด และเพ่ือวัตถุประสงคใน
การปรับปรุงตาง ๆ การสรางความคิดเปนกระบวนการทางความคิดที่เช่ือมโยงกัน ทั้งท่ีอยูในรูปของ
นามธรรม รูปธรรม หรือรูปภาพ ขณะเดียวกันกระบวนการการสรางความคิดถูกกลาวถึงในดานของ
ความคิดใหมท่ีถูกสรางข้ึน หรือ การบริการตาง ๆที่ถูกปรับปรุงใหม การพัฒนาสวนของการติดตอกับ
ลูกคาหรือการสนบั สนนุ ทางเทคโนโลยตี าง ๆ (Kanter ,1988; Van de Ven, 1988; Amabile, 1988
) ซ่ึงหมายถึง ความพยายามที่จะสงมอบการบริการตาง ๆใหดียิ่งขึ้นในขณะที่เพ่ิมประสิทธิภาพการ
แกป ญหาตา ง ๆ ดวย (Mumford, 2000)

การสรางความคิดจะปรากฏชัดขึ้น เมื่อขอมูลและแนวความคิดท่ีมีอยูมีการ
เช่ือมโยงและปรับปรุงระบบความคิดใหม เพ่ือสามารถแกปญหาหรือผลการปฏิบัติงานดีข้ึน (De
Jong, Den Hartog & Zoetermeer, 2003) ดังน้ัน จึงตองใชทักษะในการเชื่อมโยงและจัดระเบียบ
แนวความคิดในการสรางสรรคเพ่ือใหเกิดความสําเร็จ (Mumford, Baughman & Palmon, 1997)
การเร่ิมตนกระบวนการสรางนวัตกรรม มักเกิดขึ้นจากชองวางของผลปฏิบัติงานที่ไดรับการคนพบ
(เปนการเกิดข้ึนของความแตกตางระหวางประสิทธิภาพที่ตองการและท่ีเกิดขึ้นจริง) (Zaltman,
Duncan, & Holbek, 1973) เปนท่ีนาสังเกตวาในข้ันเริ่มตนซ่ึงหมายถึงการสํารวจโอกาสและการ
สรางความคิดอาจไมเปนตองเรียงตามลําดับ (De Jong, Den Hartog & Zoetermeer, 2003)
รวมถึง การสํารวจการสรางความคิด อาจตามดวยการประเมินความเปนไปไดของความคิดในแงของ
ความเหมาะสมเชิงเศรษฐกิจ

2) ข้ันการดําเนินงาน (Implementation) พฤติกรรมการทํางานในขัน้ ตอนนเี้ ปนท่ีรจู ักกันวา
เปน พฤตกิ รรมสรางนวัตกรรมในการทํางาน (De Jong, Den Hartog and Zoetermeer, 2003) โดย
ขัน้ ตอนนี้พบวาเปนสิง่ จําเปน สําหรับพนักงานที่ตองคุนเคยกับผลลัพธของการพัฒนาความคิดและการ
ดําเนินงาน (Mumford, 2000) การนําไปสูขอสรุป (Kanter, 1988) ใหความคิดใหมไดถูกพัฒนา
ทดสอบ โดยข้ันการดําเนินการ ประกอบดวย 2 องคประกอบท่ีประสานกัน คือ การสงเสริมความคิด
และความพยายามประยุกตใ ช

2.1 ขั้นการสงเสริมความคิด (Championing/Idea promotion) บอยคร้ังท่ีพบวาใน
หลายกรณี ไมไดมาจากพนักงานกลุมที่มีความรูท่ีไดรับการแตงตั้งจากผูประกอบการเปนการเฉพาะ
แตเปนความคิดมาจากคนท่ีมีความมุงมั่นอยางแทจริง และเช่ือวาความคิดของพวกเขาจะไดรับการ
ยอมรับจากคนอื่น ๆ (De Jong, Den Hartog & Zoetermeer, 2003) คนเหลานี้ถูกเรียกวา แชมป

23

ความคิด ซ่ึงโดยทั่วไปหมายถึงคนท่ีใสใจ พยายามท่ีจะพัฒนาความคิดสรางสรรค โดยการเอาชนะ
อุปสรรคขององคการท่ีเปนไปไดท้ังหมด (Kleysen & Street, 2001) นอกจากน้ียังหมายถึงคนที่ไมมี
บทบาทอยางเปนทางการในการทําใหองคการสามารถกาวไปขางหนาเพ่ือบริการรูปแบบใหม
(Shane,1994) รวมถึง มีความสามารถในการชักชวนและมีอิทธิพลตอพนักงานคนอ่ืน ๆ (Kanter,
1983;Kanter, 1988; Anderson & King, 1993) ในขณะท่ียังเห็นองคประกอบตาง ๆ ที่จะชวย
ผลักดันและเจรจาตอรอง (Maute & Locander, 1994 and Anderson & King, 1993) องคการท่ี
ประสบความสําเร็จ มักใชผูท่ีเปนแชมป ความคิดและใหการดูแลคนเหลานี้เน่ืองจากบริษัทมักไมได
เผชิญกับสถานการณเดียวกันเสมอไป (Martin & Horne, 1993) ท้ังนี้ ผูที่เปนแชมป ความคิดยังมี
ความเกย่ี วของกบั พฤตกิ รรมระดมทรพั ยากร การจูงใจ ความทาทาย และความเส่ียงทีจ่ ะตอ งตระหนัก
ถงึ รวมถึง มีอทิ ธิพลตอ การผลกั ดนั และการเจรจาตอ รองดว ย

2.2 ขั้นการประยุกตใช เม่ือพนักงานไดตัดสินใจที่จะพัฒนาการดําเนินงานตาม
ความคิด โดยทดสอบและทําใหบริการใหมอยูในรูปเชิงพาณิชย (De Jong, Den Hartog &
Zoetermeer, 2003) และเพื่อใหนวัตกรรมกลายเปนสวนหน่ึงของกระบวนการทํางานในองคการ
(Kleysen & Street, 2001) ขั้นตอนการประยุกตใชจะมีกระบวนการในการพัฒนาบริการใหม ๆ
เชนเดียวกับวิธีการทํางานดวย (West & Farr, 1989; Van der Ven, 1988) ในขณะที่ (Anderson
and King, 1993) (Kanter, 1983) ไดรวมถึงกระบวนการปรับเปล่ียนความคิดและความสามารถใน
การระบุความตองการของลูกคาและการใหบริการในการแขงขันที่หลายหลาย เพื่อใหไดบริการท่ี
สามารถปรบั แตง ไดต รงตามความตอ งการของลูกคา และการใชงานทีง่ า ยขนึ้ (De Brentani, 2001)

2.1.3 มิติของพฤตกิ รรมสรางนวัตกรรมในการทาํ งาน
พฤติกรรมสรางนวัตกรรมในการทํางานเปนตัวแปรที่มีความเกี่ยวของกับพฤติกรรม
สรางสรรค (CreativeBehavior) เปนอยางมาก โดยเฉพาะในสว นของการคิดคน ความคิดหรือแนวคิด
ท่ีใหมและมีประโยชน (Amabile,1988: 125) แตสิ่งที่ทําใหพฤติกรรมสรางนวัตกรรมในการทํางานมี
ความแตกตางจากความคิดสรางสรรคก็ คือ พฤติกรรมสรางนวัตกรรมในการทํางานมุงที่จะนํา
ความคิดเหลานั้นมาทําใหเปนจริงดวย ไมไดเพียงแตคิดเพียงอยางเดียว (Oldham & Cunning,
1996: 608) จากแนวความคิดดังกลาวน้ีเอง ทําใหนักวิจัยบางสวนมองวาพฤติกรรมสรางนวัตกรรม
ในการทํางานนนั้ สามารถแบงไดอ อกเปน 2 มติ ิ คือ 1) การสรางความคดิ (Ideageneration) หมายถึง
การสรางแนวคิดใหม ๆ หรือวิธีการแกไขปญหาใหม ๆ ซ่ึงสวนน้ีคือสวนของความคิดสรางสรรค และ
2) การทําความคิดใหเกิดผล (Idea implementation) หมายถึง การนําเอาความคิดสรางสรรคที่ได
คิดไวดีแลวมาทําใหเปนรูปธรรม ซึ่งถูกพิจารณาวาเปนสวนของพฤติกรรมนั้นเอง การแบงมิติแบบน้ีมี
ขอดี คือ ชัดเจนและงายตอการทําความเขาใจ อยางไรก็ตามแนวคิดในการแบงมิติของพฤติกรรม

24

ดังกลาวไมไดรับความนิยมในการทําวิจัยมากนัก เน่ืองจากการแบงมิติยังไมมีความชัดเจนเทาที่ควร
โดยเฉพาะในมิตดิ า นความคิดสรางสรรคท ่มี คี วามเปนนามธรรมสูง ทาํ ใหยากแกการวัดพฤตกิ รรมสราง
นวัตกรรมในการทาํ งานพบใหอ งคป ระกอบเปน ไปในทิศทางเดยี วกัน

งานวิจัยของ Kanter (1988: 91) Janssen (2000) ตรีทิพย บุญแยม (2554) และปยะรัตน
วงศทองเหลือ (2560) ไดแ บง มติ กิ ารสรา งนวตั กรรมในการทํางานออกได 3 องคป ระกอบหลกั โดยได
คนพบวาพฤติกรรมสรางนวัตกรรมน้ันเปนผลของพฤติกรรมที่มีความซับซอนและประกอบดวย
พฤติกรรม 3 ประการ ดังน้ี

1) การสรางความคิด (Idea Generation) หมายถึง การสรางแนวคิดที่แปลกใหมและมี
ประโยชนใ นทกุ ขอบเขต (Domain) ในข้ันตอนนี้จะเรมิ่ จากการรับรูป ญหาท่ีเกย่ี วกับงาน (Perceived
workrelated problems) ในดานตาง ๆ ความไมลงรอย (Incongruities) ความไมตอเนื่อง
(Discontinuities) และแนวโนมที่เกิดข้ึน (Emerging trend) โดยจะพยายามหาแนวทางในการ
แกปญ หาซง่ึ จะเปน ตวั สงเสรมิ ทาํ ใหบคุ คลเกดิ ความคดิ ที่แปลกใหม (Drucker. 1991)

2) การสนับสนุนความคิด (Idea Promotion) เมื่อบุคคลไดสรางความคิดใหมของเขาขึ้น
มาแลวน้ัน เขาจะตองมีสวนเกี่ยวของกับกิจกรรมทางสังคมเพื่อหาเพื่อนผูสนับสนุน (Backer) และผู
อุปถัมภ (Sponsor) ใหกับแนวคิดของตน หรือเพื่อสรางผูสนับสนุนท่ีสามารถใหอํานาจที่จําเปน
เบอื้ งหลังเพอื่ ใหค วามคิดของตนเปน ทปี่ ระจักษ (Realized) และเปน รูปธรรมได

3) การทําความคิดใหเปนจริง (Idea Realization and Innovation) Kanter (1988:191)
ไดกลาวถึงการเกิดนวัตกรรมวาเริ่มจากการตระหนักปญหาและการสรางความคิดหรือทางเลือก
สําหรับแกปญหาน้ัน ตอมาจึงเขาสูขั้นท่ีสองซ่ึงผูมีนวัตกรรมจะแสวงหาสิ่งที่ จะมาสนับสนุนความคิด
ของเขา และพยายามท่ีจะสรางส่ิงสนับสนุนทางแกปญหาดังกลาว และในขั้น สุดทายผูมีนวัตกรรมก็
จะเติมเต็มความคิดน้ันใหเปนจริง ดวยการผลิตตัวตนแบบ (Prototype) หรือโมเดล(Model) สําหรับ
ชิ้นงานท่ีเปนนวัตกรรม ทําใหนวัตกรรมท่ีสรางเปนรูปเปนราง สามารถสัมผัส และอธิบายได หรือไมก็
เปนประสบการณ (Experienced) ท่ีสามารถแพรกระจาย (Diffused) ไปยังหนวยงานตาง ๆ
องคประกอบสําคัญท่ีทําใหพนักงานสามารถทํางานนี้ไดสําเร็จหรือเจตคติเก่ียวกับตนเองท่ีมองวาฉัน
ทําได (Can-do attitude)

ตอมายังคงมีงานวิจัยที่ผานมาพบวามีการแบงองคประกอบของตัวแปรพฤติกรรมสราง
นวัตกรรมในการทํางานโดยรวมองคประกอบของการสํารวจโอกาส และการระบุโอกาส เปน
องคประกอบที่ 1 คอื การสรา งความคิด (generation) โดยองคป ระกอบท่ี 2 คือ การสงเสรมิ ความคดิ
(Promotion) และองคประกอบที่ 3 คือ การทําความคิดใหเปนจริง (Realization) ตัวแปรพฤติกรรม
สรา งนวตั กรรมในการทาํ งานจึงพบเพียง 3 องคประกอบ (Rahman, Panatik and Alias, 2014)

25

ในสวนงานวิจัยของประเวช ชุมเกษรกูลกิจ (2018) มองวาแมวาการแบงมิติของพฤติกรรม
สรางนวัตกรรมในการทํางานเปน 3 มิติจะไดรับความนิยมจากนักวิจัยอยูชวงหนึ่ง แตตอมา De Jong
& Den Hartog (2010: 24) เสนอวาการแบงกระบวนการเกิดนวัตกรรมออกเปน 3 ข้ันตอนดังกลาว
อาจจะยังไมถูกตอง โดยเฉพาะในสวนของ การสรางความคิด (Idea Generation) ซึ่ง De Jong &
Den Hartog มองวามิติดงั กลา วตามคํานิยามของ Scott & Bruce (1994: 581-582) ยังสามารถแยก
ออกเปนมิติยอย 2 มิติ คือ การหาแนวคิดใหม (Ideal exploration) และการสรางความคิด (Idea
generation) ซึ่งการแบงองคประกอบแบบนี้มีขอดี คือ การแบงมิติที่ชัดเจนทําใหผูวิจัยสามารถ
อธิบายพฤติกรรมสรางนวัตกรรมในการทํางานไดดี แตขอดอยของการแบงองคประกอบออกเปน 4
มิตแิ บบน้ี คือ ลกั ษณะการแบงมิติไมสอดคลองกับขอ มูลเชิงประจักษทางสถิต โดยสามารถสรปุ ใหเ ห็น
รายละเอยี ดใน 4 องคประกอบดงั นี้

1) การสํารวจโอกาส หมายถึง การรับรูและความเขาใจเกี่ยวกับปญหาและความ
ตอ งการในบริบทการทํางาน เพ่อื สรางโอกาสสาํ หรบั การเปล่ียนแปลงและการปรบั ปรงุ

2) การระบุโอกาสเปนการสรางและเสนอแนะความคิด สําหรับผลิตภัณฑหรือ
กระบวนการท่ีมีความใหมและใชง านได

3) การสงเสริมความคิดเชิงนวัตกรรมท่ีครอบคลุมการนําความคิดและการสราง
พันธมิตรโดยใหขอ มูลทจี่ ําเปนและการสนับสนุนตา ง ๆ และ

4) การทําความคิดใหเปนจริง เก่ียวของกับการทดลองความคิดสรางตนแบบทาง
กายภาพหรือทางปญญาเพื่อนวัตกรรมนั้น โดยตรวจสอบ ปรับปรุง และวางแผนเชิงกลยุทธ เพื่อ
บรู ณาการเขากบั การปฏบิ ตั งิ านขององคก าร (Amabile, 1988; De Jong, 2007; Dorenbosch, Van
Engen, & Verhagen 2005; Janssen, 2005; Kanter, 1988; Kleysen & Street, 2001; Scott
& Bruce, 1994; West & Farr, 1990; De Jong, 2010)

นอกจากการแบงมิติของพฤติกรรมสรางนวัตกรรมในการทํางานออกเปนกระบวนการเปน 4
มิติแลวนั้น นักวิจัยบางสวนยังไดพยายามอธิบายกระบวนการของพฤติกรรมการสรางนวัตกรรมใน
การทํางานใหละเอียดข้ึนไปอีก โดยแบงมิติของพฤติกรรมการสรางนวัตกรรมในองคการออกไดถึง 5
มิติ คอื 1) การตระหนกั ถึงปญ หา (Problem recognition) 2) การสรา งความคิด (Idea generation)
3) การพัฒนาความคิด (Idea development) 4) การหาแนวรวมสนับสนุนความคิด (Idea
championing) 5) การทําความคิดใหเกิดผล (Idea implementation) (De Spiegelaere, Gyes,
Tom, & Greet, 2012: 7) ซึ่งการแบงมิติในลักษณะน้ีแมวาจะมีขอดีในดานท่ีอธิบายการเกิด
พฤติกรรมสรางนวัตกรรมไดละเอียด แตการมีองคประกอบหรือมิติท่ีมากก็มักจะสงผลใหแบบวัด
พฤติกรรมดังกลาวมีขอคําถามท่ีมากตามดวย จากการที่พฤติกรรมสรางนวัตกรรมในการทํางานมีการ
แบงลักษณะออกเปนมิติ ซ่ึงแตละมิติก็มุงวัดพฤติกรรมท่ีเก่ียวของกับการสรางนวัตกรรมในข้ันตอนท่ี

26

แตกตางกัน การที่พนักงานมีสวนรวมในขั้นตอนใดขั้นตอนหนึ่งของกระบวนการก็นับวาเขามี
พฤติกรรมสรางนวัตกรรมในการทํางานแลว ซึ่งคําอธิบายดังกลาวก็สอดคลองกับขอมูลเชิงประจักษที่
พบวาการวัดพฤติกรรมสรางนวัตกรรมในการทํางานควรวัดดวยมิติเดียว (De Spiegelaere, Gyes,
Tom, & Greet, 2012: 23; Janssen, 2000: 292; Kleysen & Street, 2001: 289-290)

จากการทบทวนวรรณกรรมและงานวิจัยของนักวิชาการแตละทานที่เก่ียวของกับพฤติกรรม
สรางนวัตกรรมในการทํางาน จะเห็นไดวาบางองคประกอบที่มีความเหมือนกันและสอดคลองกัน แต
บางองคประกอบก็มีความแตกตางกันออกไป ท้ังน้ี ผูวิจัยไดรวบรวมและสรุปการศึกษาท่ีผานมา
เก่ียวกบั มิติและการวดั พฤติกรรมสรา งนวัตกรรมในการทํางาน ดังแสดงในตาราง 2.1

ตาราง 2.1 แสดงมติ ิและการวดั ความคิดสรางสรรคและพฤตกิ รรมสรางนวัตกรรมในการทาํ งาน

งานวิจัย มิติการวดั ของ IWB รายการวัด กลมุ ตัวอยาง
ประเมนิ ตนเองหรือคนอ่ืนประเมนิ

ความคิดสรา งสรรค (หนง่ึ มติ ิ ):

Oldham and หน่ึงมิติ 3 ขอ คาํ ถาม พนักงาน 171 คน จากสองโรงงานผลิต

Cummings (1996) ประเมินตนเอง แหลง ขอ มลู เดียว

Tierney, Farmer หนง่ึ มิติ 9 ขอคําถาม พนกั งาน 171 คน จากสองโรงงานผลิต

and Graen (1999) พนักงานประเมินตนเอง แหลงขอมูล

เดียว

Zhou and George หนึ่งมติ ิ 13 ขอคําถาม หัวหนางาน 290 คน ในแผนก R&D

(2001) จาก 6 บริษัท

และบริษัทฯดานเทคโนโลยี 40 บริษัท
ใ น เ ก า ห ลี ป ร ะ เ มิ น จ า ก ค น อ่ื น

แหลงขอมลู หลายแหลง

พฤตกิ รรมสรางนวตั กรรมในการทํางาน ( หน่งึ มิติ ):

Scott and Bruce หน่งึ มติ ิ 6 ขอ คาํ ถาม ผู จั ด ก า ร 172 ค น ที่ เ ป น วิ ศ ว ก ร

(1994) นักวิทยาศาสตร และชางเทคนิคใน

แผนก R&D

ถูกประเมนิ จากคนอื่น แหลง ขอมูลเดยี ว

Bunce and West หนึ่งมิติ 5 ขอคาํ ถาม กลมุ ตัวอยางท่ี 1
(1995) พนักงาน 435 คน จากหนวยบริการ

สาธารณสุข

ทีป่ ระเมนิ ตนเอง แหลง ขอ มลู เดยี ว

กลุมตวั อยางที่ 2

พนักงาน 281 คน จากหนวยบริการ
สาธารณสุข

ประเมนิ ตนเอง

Spreitzer (1995) หนึง่ มิติ 4 ขอ คาํ ถาม ผูจดั การทม่ี ผี ูใตบ งั คับบัญชา จํานวน 39

คนของบริษัทอตุ สาหกรรฒ

27

งานวิจยั มติ กิ ารวัดของ IWB รายการวัด กลมุ ตวั อยาง
4 ขอ คําถาม ประเมนิ ตนเองหรือคนอนื่ ประเมนิ
Basu and Green หนงึ่ มติ ิ 4 ขอคําถาม ประเมินจากคนอ่ืน แหลงขอมูลหลาย
(1997) หนึ่งมิติ แหลง
9 ขอ คําถาม
Scott and Bruce 14 ขอคาํ ถาม พนักงานที่เปนหัวหนางาน 225 คน
(1998) จากโรงงานผูผลิตสง่ิ พมิ พ
ประเมินตนเอง แหลงขอ มูลเดยี ว
Janssen (2000) หนงึ่ มิติ
กลุม ตวั อยา งท่ี 1
Kleysen and Street หนง่ึ มติ ิ หัวหนางานชํานวญการ 110 คนในกลุม
R&D
(2001) ประเมินจากคนอื่น แหลงขอมูลหลาย
แหลง
กลุมตัวอยางท่ี 2
ผูบริหารวิศวกร แผนก R&D ที่ทํางาน
ใน 4 สาขาของผูผ ลติ อปุ กรณไฟฟา
ประเมินจากคนอื่น แหลงขอมูลหลาย
แหลง

การใหคะแนนตนเอง ของพนักงาน170
คนของผูผลิตอาหาร และหัวหนางาน
อีก 110 คน
เ ป น ก ลุ ม ที่ ใ ห ค น อ่ื น ใ ห ค ะ แ น น
พฤติกรรมสรางนวัตกรรมในการทํางาน
แหลงขอ มูลหลายแหลง

พนักงาน 225 คน จากองคการตางกนั
ประเมนิ ตนเอง แหลงขอมูลเดียว

พฤติกรรมสรางนวัตกรรมในการทาํ งาน (หลายมิติ):

Dorenbosch et al. สองมิติ 16 ขอคําถาม พนักงานระดับปฏิบัติการ 132 คน ใน
10 ขอคาํ ถามเกย่ี วกับความคดิ องคการทอ งถิ่นภาครฐั ใน
(2005) สรางสรรค ประเมินตนเอง แหลง ขอมูลเดยี ว
6 ขอ คาํ ถาม จากการนาํ ไปใช -
Krause (2004) สองมติ ิ Implementation ) ผูบริหารระดับกลาง 399 คน องคกรท่ี
แตกตางกันในเยอรมนั
West and Farr การสรา งความคิด 8 ขอ คาํ ถาม ( 5 ขอคาํ ถาม ประเมนิ ตนเอง แหลง ขอมลู เดียว
(1990); การนําความคิดไปใช เกย่ี วกับความคิดสรา งสรรค และ
Reuvers et al. จาก 3 ขอ คาํ ถามจากการ ไมร ะบุ
(2008) สองมิติ นาํ ไปใช - Implementation )

การสรางความคิด ใชขอความถาม 4 ขอเพื่อวัดการ ผูจัดการและพนักงาน โรงพยาบาลใน
การนาํ ความคดิ ไปใช รับรูพฤติกรรมนวัตกรรมของ ออสเตรเลยี 4 แหง
ทมี งาน 335 คน
สามมิติ

การสรางความคดิ
การสงเสรมิ ความคิด

28

งานวิจยั มิติการวดั ของ IWB รายการวัด กลมุ ตัวอยา ง
Janssen (2000) ประเมินตนเองหรือคนอื่นประเมนิ
การทาํ ความคดิ ใหเปนจริง
9 ขอ คาํ ถาม พนกั งานท่ีไมใชผูบ รหิ าร 170 คนจาก
สามมติ ิ การสรางความคิด 3 ขอ คําถาม บ ริ ษั ท อุ ต ส า ห ก ร ร ม ภ า ค อ า ห า ร ใ น
การสงเสริมความคดิ 3 ขอ คาํ ถาม เนเธอรแ ลนด
การสรา งความคิด การทําความคิดใหเปนจริง 3 ขอ
การสง เสริมความคดิ คําถาม 94 บรษิ ัทในเนเธอรแลนด
การทําความคิดใหเปนจรงิ
10 ขอ คําถาม
De Jong and Den สีม่ ิติ
Hartog (2010) ขอคําถามปรับแกจาก Janssen 158 พนั ก ง า น ต อ น รับ ใ น ป ร ะ เ ท ศ
การสาํ รวจความคดิ ใหม (2000) นอรเ วย
Terje Slåtten and การสรา งความคดิ
Mehmet การสรา งแนวรวม ขอคําถาม 2 ขอ ยอยในแตล ะมติ ิ พนักงาน 952 คนจาก 17 ประเทศ
Mehmetoglu (2011)
การประยกุ ตใ ชความคดิ
De Spiegelaere et สี่มติ ิ
al. (2012)
ดานการแสวงหาโอกาส
ดา นความคดิ รเิ ร่มิ
ดานผูน ําทางความคดิ
ดานการประยุกตใ ช

หามิติ

การตระหนักถงึ ปญหา
การสรางความคิด
การพฒั นาความคดิ
การหาแนวรว มสนับสนุน
ความคดิ

การทาํ ความคดิ ใหเปน จริง

Kleysen and Street หามิติ ขอคําถาม 2 ขอ ยอ ยในแตล ะมิติ พนกั งาน 225 คนใน 9 องคการ
(2001) การตระหนักถงึ ปญ หา
การสรางความคิด
การพฒั นาความคดิ
ก า ร ห า แ น ว ร ว ม ส นั บ ส นุ น
ความคดิ

การทําความคิดใหเปน จรงิ

จากตาราง 2.1 แสดงใหเห็นถึงมิติและการวัดพฤติกรรมสรางนวัตกรรมในการทํางาน ซ่ึง
ไดรับการพัฒนาจากงานวิจัยของ Scott and Bruce (1994) โดยที่พวกเขาไดพัฒนาแบบวัด 6
รายการ ในหน่ึงมิติ ซ่ึงครอบคลุมท้ังการสรางความคิด การสรางแนวรวมและการทําความคิดใหเปน
จริง แตอยางไรก็ตามพวกเขายงั ไมไ ดแ ยกมิติเหลานัน้ ออกใหเ หน็ ผลในเชิงประจกั ษ และตงั้ แตนน้ั เปน
ตนมา มีงานวิจัยหลายงานที่ใชการวัดท่ีคลายคลึงกันแบบหน่ึงมิติและกําหนดจํานวนขอคําถามที่

29

แตกตางกันออกไป (e.g., Bunce & West, 1995; Spreitzer, 1995; Basu & Green, 1997; Scott
& Bruce, 1998)

Janssen (2000) เปนนักวิจัยคนแรกท่ีพยายามพัฒนาการวัดพฤติกรรมสรางนวัตกรรมใน
การทํางานในหลายมิติ โดยใชการวัดทั้งแบบวัดแบบเดียวและวัดในมุมมองออน Janssen ไดกําหนด
รายการวัดแบบเฉพาะเจาะจงของการสรางความคิด (Idea Generation) การสนับสนุนความคิด
(Idea Promotion)และ การนําความคิดไปใช (Idea Realization Innovation) แตยังพบ
ความสัมพันธท่ีแข็งแกรงและมีงานวิจัยตอมาที่มีผลการวิจัยที่คลาย ๆ กัน ไดแก งานวิจัยของ
Kleysen and Street (2001) โดยแทที่จริงแลว Krause (2004) and Dorenbosch, van Engen
and Verhagen (2005) เปนนักวิจัยกลุมแรกที่นําเสนอพฤติกรรมสรางนวัตกรรมในการทํางานใน
รูปแบบของสองมิติ นั่นคือ การสรางความคิด (Idea Generation) และการนําความคิดไปใช (Idea
Realization Innovation) ท้ังน้ี งานวิจัยท้ังสองงานสามารถใชยึดถือปฏิบัติเพ่ือใชในการพัฒนาการ
วัดของพฤติกรรมสรางนวัตกรรมในการทํางานได อยางไรก็ดี Reuvers et al. (2008) ยังไดกลาวถึง
การสรางความคิด การสงเสริมและการทําความคิดใหเปนจริงในกรอบแนวคิดของพฤติกรรมสราง
นวัตกรรมในการทํางาน แตยังคงไมสามารถแสดงรายงานใหเห็นผลในเชิงประจักษที่จะสามารถแยก
ความแตกตางระหวา งมติ ขิ องพฤตกิ รรมสรา งนวัตกรรมเหลานี้ได

การศึกษากอนหนาเก่ียวกับการวัดพฤติกรรมสรางนวัตกรรมในการทํางาน มีขอสังเกตุบาง
ประการที่นา สนใจ ประการแรก แมวาพวกเขาจะมีพฤติกรรมที่แตกตางกัน แตการวัดพฤติกรรมสราง
นวัตกรรมสวนใหญที่ใชในงานวิจัยจะใชมิติเดียวในการวัดผลลัพธในการทํางาน (e.g., Scott &
Bruce, 1994; Reuvers et al., 2008) ประการที่สอง งานวิจัยกอ นหนา ยังพบความไมถ ูกตองในเรอ่ื ง
ยกตัวอยาง เชน นักวิจัยพบเพียงบางกรณีเทานั้นที่ใหขอมูลที่มีความถูกตองแมนยํา ยกตัวอยางเชน
การศึกษาของ Scott and Bruce (1994) ท่ีไดแสดงความสัมพันธของการวัดพฤติกรรมสราง
นวัตกรรมท่ีมีวัตถุประสงคเพ่ือวัดผลลัพธทางนวัตกรรม ในขณะที่ Janssen (2000) ไดวิเคราะหการ
แกไขระหวางผูนําและผูใตบังคับบัญชาเกี่ยวกับนวัตกรรม การวัดพฤติกรรมนวัตกรรมในการทํางาน
คอนขางใชในงานวิจัยเพ่ือใชวัดผลลัพธดานอื่น ๆ เชน การเสริมพลังอํานาจ ซึ่งเปนตัวแปรที่ไดรับ
ความนิยมและไดรับความสนใจ ประการท่ีสาม การศึกษาจํานวนมากรวบรวมเฉพาะขอมูลจาก
แหลงขอมูลที่เดียว เชน พนักงานใหคะแนนตนเองหรือขอหัวหนางานเปนคนใหคะแนนพฤติกรรม
สรา งนวัตกรรมในการทาํ งานของพนกั งาน

ท้ังนี้ จากการทบทวนวรรณกรรมที่ผานมาทั้งหมด ทําใหผูวิจัยสามารถระบุความหมายของ
พฤติกรรมสรางนวัตกรรมไดชัดเจนยิ่งข้ึนวา หมายถึง “การแสดงออกถึงกระบวนการสรางความคิด
การนําเสนอความคิด และการผลักดันความคิดท่ีมีประโยชนและแปลกใหมท่ีเก่ียวกับงานที่ตนไดรับ
มอบหมายใหกับหนวยงานหรือองคการไดใชประโยชนตอไป” และสําหรับงานวิจัยครั้งน้ี ผูวิจัยจะได

30

แบงองคประกอบการวัดพฤติกรรมสรางนวัตกรรมในการทํางานออกเปน 3 องคประกอบ ไดแก 1)
การสรางความคิด (Idea Generation) 2) การสนบั สนนุ ความคิด (Idea Promotion) และ 3) การทํา
ความคิดใหเ ปนจริง (Idea Realization and Innovation) ดังภาพประกอบ 2.1

การทําความคดิ ใหเ ปน จริง

การสนับสนนุ ความคิด

การสรางความคิด

ภาพประกอบ 2.1 มิตขิ องพฤติกรรมสรา งนวตั กรรมในการทํางาน
ทีม่ า: Veenendaal, A., & Bondarouk, T. (2015)

2.1.4 การวัดพฤตกิ รรมสรางนวตั กรรมในการทํางาน
การศึกษาพฤติกรรมสรางนวัตกรรมในการทํางานโดยสวนใหญจะวัดท่ีระดับบุคคล และเนน
การวัดเฉพาะการสรางความคิด และยังพบวา มีงานวิจัยจํานวนนอยท่ีกําหนดกรอบแนวคิดการวิจัย
โดยรวมองคประกอบของตวั แปรทั้งแชมป ความคิด และการประยุกตใ ช ท้ังนี้ งานวจิ ัยสวนใหญย ังวัด
พฤติกรรมสรางนวัตกรรมในการทํางานโดยใชองคประกอบเดียว และยังพบวาการศึกษาสวนใหญมี
เพียงรายงานการวิเคราะหองคประกอบเชิงสํารวจ (exploratory factor analysis) และคาความ
นาเช่ือถือ แตไมมีการใหขอมูลเกี่ยวกับความเท่ียงตรงของแบบวัด (De Jong and Den Hartog,
2008)
พฤติกรรมสรางนวัตกรรมในการทํางาน มีการวัดข้ึนอยูกับกิจกรรมการทํางาน (De Jong,
2007; Kleysen & Street, 2001) ทั้งนี้ มีคณะผูวิจัยไดทําการศึกษางานวิจัย จํานวน 23 เร่ืองจาก
ทั้งหมดจํานวน 26 เร่ือง พบวา มีการวัดสรางนวัตกรรมในการทํางาน โดยใชแบบสอบถามแบบมาตร
ประเมินคา ประกอบดวย ขอคําถามเพ่ือวัดพฤติกรรมสรางนวัตกรรมในการทํางานของพนักงาน โดย

31

มีจํานวนขอคําถามประมาณ 4-16 ขอ ท้ังน้ี บางงานวิจัยยังใชการสัมภาษณเชิงคุณภาพ เพื่อสราง
เคร่ืองมือวัดพฤติกรรมสรางนวัตกรรมในการทํางาน (De Jong & Den Hartog 2007; Messmann
& Mulder 2011; Tuominen & Toivonen 2011)

สําหรับแบบวัดท่ีโดดเดน มี 2 ชุดคือ แบบวัดของ Scott and Bruce (1994) และแบบวัด
ของ Janssen (2000) โดยมีขอคําถามท่ีคลายกัน แตตางกันตรงที่การเลือกใชถอยคําสําหรับขอ
คําถาม อยางไรก็ตาม การศึกษาลาสุดของ De Jong and Den Hartog (2010) ไดรวมมีคําถามตาง
ๆท่ีใชในแบบวัดทั้ง 2 ชุดดังกลาว และแบบวัดอื่น ๆ ที่เกี่ยวของ มาพัฒนาเปนแบบวัด 10 ขอคําถาม
โดยมีคาความเช่ือม่ันของแบบวัดเทากับ .90 และยังพบวาเปนแบบวัดที่เหมาะสมท่ีสุดสําหรับการวัด
พฤตกิ รรมสรา งนวตั กรรมในการทํางาน (Spiegelaere et al, 2012)

2.1.5 งานวจิ ัยที่เก่ียวของกบั พฤตกิ รรมสรางนวัตกรรมในการทํางาน
จากการทบทวนวรรณกรรมงานวิจัยเก่ียวกับนวัตกรรมสวนใหญยังมุงเนนศึกษาการจัดการ
นวัตกรรมระดับองคการ (Krause, 2004) การสรางนวัตกรรมขององคการ (Dundon, 2002) รวมถึง
มีการศึกษานวัตกรรมในระดับองคการท่ีทําใหเกิดการเปล่ียนแปลงท่ีมีอิทธิพลตอผลการดําเนินงาน
ขององคการ ซ่ึงเปนองคประกอบหน่ึงในความสําเรจ็ ของอุตสาหกรรม (Hutt et al, 2004) มีงานวิจัย
จํานวนนอยมากที่ศึกษาการจัดการนวัตกรรมในมิติของพนักงาน และมักเปนการศึกษาความสัมพันธ
ระหวางตัวแปรท่ีพัฒนาจากทฤษฎีดานการบริหารจัดการกับพฤติกรรมการสรางนวัตกรรมของ
พนักงาน (Nanda & Singh, 2009; Josje et al, 2010; ศิวะนันท ศิวพิทักษ, นพพร ศรีวรวิไล และ
อดิศร ณ อุบล, 2555) ทั้งนี้ งานวิจัยพฤติกรรมการสรางนวัตกรรมตามแนวพฤติกรรมศาสตรยังพบ
ในงานวิจัยของตรีทิพย บุญแยมและคณะ (2554) ซึ่งผลการวิจัยพบวาพฤติกรรมการสรางนวัตกรรม
ในระดับบุคคล ไดรับผลจากตัวแปรทั้งในระดับบุคคลและระดับกลุมงาน พฤติกรรมการสราง
นวัตกรรมในระดับกลุมงานจะสงผลตอนวัตกรรมผลิตภัณฑ แตไมพบวาตัวแปรในระดับกลุมงานใด
สงผลตอพฤติกรรมสรางนวัตกรรมในระดับกลุมงาน อยางไรก็ตาม การสนับสนุนนวัตกรรมของ
องคก ารสง ผลตอ บรรยากาศองคการในกลมุ งานอยา งมีนัยสําคัญทางสถติ ิ
สําหรับพฤติกรรมสรางนวัตกรรมในการทํางาน นักวิจัยหลายทานไดตรวจสอบปจจัยที่สงผล
ตอพฤติกรรมพบวาการวิจัยสวนใหญทําแบบแยกสวน และขาดความเชื่อมโยงกัน(Ramamoorthy
etal., 2005; Scott & Bruce, 1994) ตามผลการวิจัยกอนหนา พฤติกรรมสรางนวัตกรรมในการ
ทํางาน เปนตัวแปรที่ครอบคลุมเก่ียวกับตัวบุคคลและบริบทแวดลอม (De Jong, 2008) นักวิจัยตาง
ใหความสนใจในการศึกษาความสัมพันธของพฤติกรรมสรางนวัตกรรมในการทํางาน กับภาวะผูนํา
เชน งานวิจัยของ Basu & Green, 1997 ตัวแปรความเปนธรรม (Janssen 2004) และตัวแปรที่มี
ความสัมพันธอ ่ืน ๆ อกี จาํ นวนมาก

32

งานวิจัยของ Amabile et al. (1996) ไดทําการศึกษาพนักงานของบริษัท High-Tech
ElectronicsInternational ในประเทศสหรัฐอเมริกา พบวามีปจจัย 5 ขอท่มี ีผลกระทบตอพฤติกรรม
การสรางสรรคข องบุคคลในการสงเสริมใหเกดิ พฤติกรรมสรางนวตั กรรมในการทํางาน ไดแ ก (1) การมี
ขอมูลขาวสารที่เปดเผยสนับสนุนใหเกิดความคิดใหม (2) ความอิสระในการทํางาน (3) มีทรัพยากรท่ี
เพียงพอเหมาะสมในการทํางาน (4) แรงกดดัน ซึ่งประกอบทั้งแรงกดดันทางบวกและแรงกดดันทาง
ลบท่ีทําใหพนักงานรูสึกทาทายในการทํางานและ (5) การสนับสนุนจากองคการหรือผูบังคับบัญชา
กลาวโดยสรุปไดวา วิธีการสงเสริมพฤติกรรมสรางนวัตกรรมในการทํางาน สามารถกระทําได และ
เกิดข้ึนไดทุกเพศทุกวัย ซึ่งจะตองมีศักยภาพทางการคิดความอยากรูอยากเห็น กลาเสี่ยง กลาที่จะคิด
ริเริ่มในสงิ่ ทแ่ี ปลกใหม มีจินตนาการและอารมณขัน รจู กั ประเมินความกา วหนา ดวยตนเอง ฝกตอสกู ับ
ความลมเหลว และความคับของใจ สามารถอยูในสถานการณที่คลุมเครือและหลีกเลี่ยงการใชเกณฑ
มาตรฐาน ควรจัดบรรยากาศแบบอิสระในการคิดและการแสดงออก เพื่อเปนพลังขับเคลื่อนให
องคก ารเจรญิ กาวหนาตอไป

ตอมางานวิจัยของ Lopez Cabrales, Pérez Luño and Cabrera (2009) ไดทําการศึกษา
ความสัมพันธระหวางแนวปฏิบัติดานการจัดการทรัพยากรมนุษยกับการเรียนรูของพนักงานวาจะมี
อิทธิพลตอการพัฒนาความสามารถดานนวัตกรรมและขยายผลสูผลการดําเนินงานของบริษัทได
อยางไร ผลการวิจยั ยืนยันวาแนวปฏิบัตดิ านการจัดการทรัพยากรมนุษยไมไดมีอทิ ธิพลทางตรงตอกับ
พฤติกรรมนวัตกรรม แตจําเปนตองเพ่ิมความรูตาง ๆ ใหกับพนักงาน โดยเฉพาะอยางยิ่งการวิเคราะห
ถึงตัวแปรคั่นกลางที่จะกระตุนใหเกิดความรูรวมเกี่ยวกับแนวปฏิบัติดานการจัดการทรัพยากรมนุษย
และกจิ กรรมทส่ี รางสรรคนวัตกรรม ทัศนคติดที ี่ดตี อ แนวปฏบิ ัติดานการจัดการทรพั ยากรมนุษยท ี่มีตอ
ความรูท่ีมีคุณคา และรคู ณุ ประโยชนข องนวัตกรรมทจี่ ะทาํ ใหองคการมีผลกาํ ไรในทีส่ ุด

ท้ังนี้ การศึกษาพฤติกรรมสรางนวัตกรรมในการทํางาน พบมีการศึกษาปจจัยที่สงผลตอ
พฤติกรรมสรางนวัตกรรมในการทํางานดังกลาวในภาครัฐดวย โดยงานวิจัยพบวา การสนับสนุนจาก
หัวหนางาน และภาวะผูนําเปนปจจัยสําคัญที่สงผลตอพฤติกรรมสรางนวัตกรรมในการทํางาน
(Nijenhuis, 2015) ในขณะที่ Haida (2015) ศึกษาตัวแปรท่ีทํานายพฤติกรรมสรางนวัตกรรมในการ
ทํางานขององคการธุรกิจ และพบวาภาวะผูนําการเปลี่ยนแปลง ภาวะผูนําตนเอง การแลกเปล่ียน
ระหวางผูนําผูตาม การรับรูการสนับสนุนจากองคการ ความผูกพันในงาน สงผลตอพฤติกรรมสราง
นวัตกรรมในการทํางาน สวนงานวิจัยของ Yeoh, Sethela and Rosli (2013) ท่ีไดศึกษาปจจัยท่ี
สงผลตอพฤติกรรมสรางนวัตกรรมในการทํางาน พบวา บรรยากาศองคการและการแลกเปลี่ยน
ระหวางผูน ํา-ผูตาม ทุนทางสงั คม สง ผลตอ พฤติกรรมสรา งนวัตกรรมในการทํางานดว ยเชน กัน

งานวิจัยของ Prieto and Pérez-Santana (2014) ชี้ใหเห็นวาใหเห็นวาแนวปฏิบัติดานการ
จัดการทรัพยากรมนษยบุคคลในดานของการเสริมทักษะความสามารถและเพ่ิมโอกาสใหกับพนักงาน

33

มีความสัมพันธเชิงบวกกับพฤติกรรมสรางนวัตกรรมการทํางาน โดยมีตัวแปรสงผานท่ีเปน
สภาพแวดลอมในการทํางาน สองประการ ไดแก การสนับสนุนจากหัวหนางานและการสนับสนุน
เพ่ือนรวมงาน ซ่ึงสอดคลองกับงานวิจัยของ Yasir and Majid (2020) ที่ไดทดสอบความสัมพันธ
ระหวางระบบการปฎิบัติงานแบบมีสวนรวมของพนักงานในระดับสูง (Hight Involvement HRM :
HI HRM) กับพฤติกรรมสรางนวัตกรรมในการทํางานโดยมีความยืดหยุนในการทํางานเปนตัวแปร
สงผาน ผลการวิจัยพบวา HI HRM มีอิทธิพลทางตรงตอพฤติกรรมสรางนวัตกรรมในการทํางานและ
ความยืดหยุนในการทํางาน โดย HI HRM ในองคประกอบท้ัง 3 องคประกอบไดแก การเพ่ิม
ความสามารถ เพ่ิมแรงจูงใจ และโอกาส สามารถทํานายพฤติกรรมสรางนวัตกรรมในการทํางานและ
ความยืดหยนุ ในการทํางานได

ตอมางานวิจัยของ Craig (2015), Shibin, Wang and Liu (2016) พบวาการเสริมสรางพลัง
อํานาจดานจิตใจเปนตัวแปรสงผานของตัวแปรภาวะผูนําการเปล่ียนแปลงกับพฤติกรรมสราง
นวตั กรรมในการทาํ งานระดับบุคคล ซ่งึ ตรงตามแนวคิดของซูและหวาง (Hsu & Wang, 2015)

ทั้งนี้ ผูวิจัยยังพบงานวิจัยที่แสดงใหเห็นวาพนักงานที่มีระดับการศึกษาที่แตกตางกันจะไม
สงผลตอพฤติกรรมสรางนวัตกรรมในการทํางาน (Rooney, 2014) แตพบวาประสบการณทํางานท่ี
แตกตางกันนั้นจะสงผลตอพฤติกรรมสรางนวัตกรรมในการทํางานที่แตกตางกันอยางมีนัยสําคัญทาง
สถิติ (Schmitz et al, 2015) โดยเหตุผลที่วาประสบการณการทํางานสงผลตอพฤติกรรมสราง
นวัตกรรมในการทํางานเพราะคนที่มีประสบการณการทํางานมากจะมีความคุนเคย คุนชินกับงาน
และสามารถปรับหาวิธีการทํางานรูปแบบใหมไดงาย รวมไปถึง สามารถเอาชนะความลมเหลวตอการ
ทาํ งานเชิงนวตั กรรมไดเ ปนอยา งดี (Ericson et al, 1993)

สําหรับงานวิจัยในประเทศไทย พบงานวิจัยของประเวช ชุมเกษรกูลกิจ (2561: 32) ไดกลาว
ไววาโดยทั่วไปแลว การที่บคุ คลจากสรางสรางนวตั กรรมไดหรือไมน้นั ข้ึนอยูกับปจจัยสาํ คญั คือ ความรู
ความสามารถและแรงจูงใจ (Ford, 2000: 1117) โดยในสวนของความสามารถนั้นก็ยังแบงออกได
เปนอีก 2 อยาง คือ ความสามารถทั่วไป ๆ ท่ีทําใหบุคคลสามารถคิดคนนวัตกรรมไดคือ ความคิด
สรางสรรค ซึ่งหมายถึง ความสามารถของบุคคลท่ีคิดในลักษณะอเนกนัย เพ่ือนําไปสูการคนพบที่มี
ประโยชนและมีคุณภาพ ทั้งการหาวิธีการแกไขปญหาและการหาสิ่งแปลกใหม โดยความคิด
สรางสรรคประกอบไปดวยคุณลักษณะ 4 อยาง คือ ความคิดริเร่ิม (Originality) ความคิดคลองแคลว
(Fluency) ความคิดยืดหยุน (Flexibility) ความคิดละเอียดลออ (Elaboration) (ก่ิงแกว ทรัพยพระ
วงศ, 2551: 11) ซ่ึงแนวคิดดังกลาวสอดคลองกับผลการวิจัยของ ภัชรชนัน สมสมานและสมประสงค
โกศลบุญ (2558: 20) ทพ่ี บวาความคิดสรางสรรคมีผลตอ พฤติกรรมสรา งนวัตกรรม นอกจากความคิด
สรางสรรคแลวความรูความสามารถในงานก็เปนอีกปจจัยหนึ่งที่ทําใหบุคคลมีพฤติกรรมสราง

34

นวัตกรรมในการทํางานไดซ ่ึงการที่พนกั งานจะมีความรคู วามสามารถในงานของตนเพียงใดก็ขึ้นอยูกับ
พื้นฐานความรูเดมิ การไดรบั การฝกอบรม ประสบการณทํางานในอดตี

งานวิจัยของศิวะนันท ศิวพิทักษ, นพพร ศรีวรวิไลและอดิศร ณ อุบล (2554) ที่ศึกษาการ
จัดการนวัตกรรมขององคการธุรกิจที่มีผลตอพฤติกรรมการสรางสรรคนวัตกรรมของสถาน
ประกอบการอุตสาหกรรมการผลิตขนาดใหญในพ้นื ที่การนคิ มอตุ สาหกรรมแหง ประเทศไทย พบวาตัว
แปรระดับพนักงาน ไดแก ตัวแปรการเปนทรัพยากรมนุษยท่ีมีคุณคาสงผลโดยตรงตอพฤติกรรมการ
สรางสรรคนวัตกรรมของพนักงานอยูในระดับสูง สวนตัวแปรความพึงพอใจในการปฏิบัติงานมี
อิทธิพลตอพฤติกรรมการสรางสรรคนวตักรรมของพนักงาน แตสงอิทธิพลผานตัวแปรการเปน
ทรัพยากรมนุษยท่ีมีคุณคา สําหรับตัวแปรระดับองคการ ไดแก ตัวแปรบรรยากาศการสรา งนวัตกรรม
มีอิทธิพลโดยตรงตอพฤติกรรมการสรางสรรคนวัตกรรมของพนักงานและยังพบวาตัวแปรภาวะผูนํา
การเปลี่ยนแปลงมีอิทธิพลตอพฤติกรรมการสรางสรรคนวัตกรรมของพนักงาน แตสงอิทธิพลผานตัว
แปรบรรยากาศการสรางนวตักรรม และทายสุดพฤติกรรมการสรางสรรคนวัตกรรมของพนักงานใน
องคก ารแตล ะประเภทไดร บั อทิ ธิพลจากปจ จยั ตาง ๆ ไมเ หมือนกนั

การศึกษาของสุขุมาล เกิดนอก (2559) ทไี่ ดศ ึกษาอิทธิพลปจจัยพหรุ ะดับของแนวปฏิบัตดิ าน
ทรัพยากรทรัพยากรมนุษยตอพฤติกรรมเชิงนวัตกรรมของพนักงานกลุมธุรกิจอุตสาหกรรมเทคโนโลยี
สารสนเทศและการสื่อสารในตลาดหลักทรัพยแหงประเทศไทย ผลการศึกษาพบวาแบบจําลองโมเดล
สมการโครงสรางพหุระดับของแนวปฏิบัติดานทรัพยากรมนุษยตอพฤติกรรมเชิงนวัตกรรมมีความ
สอดคลองกับขอมูลประจักษ โดยระดับกลุมพบวาความไววางใจในนวัตกรรมสามารถเปนตัวแปร
ค่ันกลางระหวางแนวปฏิบัติดานการทรัพยากรมนุษยกับพฤติกรรมเชงิ นวัตกรรม ในอิทธิพลขามระดับ
พบวา แนวปฏบิ ตั ิดานการจดั การทรพั ยากรมนุษยร ะดับกลมุ มีอิทธพิ ลทางบวกตอปฏบิ ัตดิ า นทรัพยากร
มนุษยระดับบุคคล และในระดับบุคคลพบวา แนวปฏิบัติดานการจัดการทรัพยากรมนุษยจะสงผล
ทางออมตอพฤติกรรมเชิงนวัตกรรมผานความมุงม่ันและพลังการขับเคลื่อน และผลการวิจัยยังพบวา
แนวปฏิบัติดานการจัดการทรัพยากรมนุษยระดับกลุมจะสงผลทางออมตอพฤติกรรมเชิงนวัตกรรมใน
ระดับบคุ คล ผานความไวว างใจในนวัตกรรมในระดบั กลมุ และความมุงมั่นและพลงั ขบั เคล่ือนในระดับ
บุคคล

การศึกษาของปยรัตน วงศทองเหลือ (2560) ท่ีศึกษาปจจัยที่มีอิทธิพลตอพฤติกรรมการ
ทํางานเชิงนวัตกรรมของพนักงานอุตสาหกรรมอาหารขนาดกลางและขนาดยอม(SME) ผลการศึกษา
พบวา พฤติกรรมการทํางานเชิงนวัตกรรมไดรับอิทธิพลโดยตรงจากความผูกพันในงานและการ
เสริมสรางพลังอํานาจเชิงจิตวิทยาและไดรับอิทธิพลโดยออมจากการริเร่ิมดวยตนเอง ภาวะผูนําการ
เปลี่ยนแปลงผานความผูกพันในงานและไดรับอิทธิพลโดยออมจากบรรยากาศการทํางานเชิง
นวัตกรรมและการสนับสนนุ จากหัวหนางานผานการเสรมิ สรางพลังอํานาจเชิงจิตวทิ ยา

35

ตอมารัชชพงษ ชัชวาลย และคณะ (2018) ไดศึกษาปจจัยเชิงสาเหตุที่มีผลตอพฤติกรรมการ
สรา งสรรคนวัตกรรมของพนักงานองคก ารปกครองสว นทองถ่ินในภาคใตข องประเทศไทยประชากรใน
การวิจัย คือ พนักงานองคการปกครองสวนทองถิ่นในภาคใตของประเทศไทย กําหนดขนาดของกลุม
ตัวอยางเปน 900 คน ผลการศึกษาพบวาปจจัยท่ีมีอิทธิพลทางตรงเชิงบวกตอพฤติกรรมการ
สรางสรรคนวัตกรรม คือ บรรยากาศสงเสริมนวัตกรรมของทีมงาน และการมุงเนนการเรียนรูและ
นอกจากน้ี การสนับสนุนนวัตกรรมขององคการและภาวะผูนําการเปลี่ยนแปลงมีอิทธิพลทางออมตอ
พฤติกรรมการสรางสรรคน วตั กรรม

งานของบุปผา กิจสหวงศ (2563) ไดศึกษาบทบาทการจัดการพฤติกรรมสรางนวัตกรรมใน
การทํางานและวิเคราะหเสนทางความสัมพันธระหวางบทบาทการจัดการตอพฤติกรรมสราง
นวัตกรรมในการทํางานของผูบริหารการพยาบาลระดับตนในโรงพยาบาลเอกชน เขต
กรุงเทพมหานคร ผลการศึกษาพบวา บทบาทการจัดการของผูบริหารการพยาบาลระดับตนมีอิทธิพล
ตอการเกิดพฤติกรรมสรางนวัตกรรมในการทํางานโดยมีอิทธิพลทางตรงตอการสํารวจความคิดดาน
นวัตกรรม และมีอิทธิพลทางออมผานการเกิดความคิดดานนวัตกรรม และการนําความคิดดาน
นวัตกรรมสูการยอมรับไปยังการนํานวัตกรรมไปใชในการทํางานอยางตอเน่ืองเปนลําดับ ผลการวิจัย
ช้ีใหเห็นวา บทบาทการจัดการ ทั้ง 8 บทบาท ของผูบริหารการพยาบาลในโรงพยาบาลเอกชน มี
ความสําคัญตอการพัฒนาพฤติกรรมสรางนวัตกรรมในการทํางานโดยตองเนนการพัฒนาใหเกิด
พฤติกรรมอยางตอเน่อื งตั้งแต การสํารวจความคิดดานนวัตกรรม การเกิดความคิดดานนวัตกรรมดาน
การนําความคิด ดานนวัตกรรมสูการยอมรับจนถึงการนํานวัตกรรมไปใชในการทํางานซึ่งทุกปจจัยมี
ความจําเปนตอผูบริหารการพยาบาลระดับตน ผูบริหารสูงสุดทางการพยาบาลจึงควรกระตุนและ
สงเสริมใหเกิดพฤติกรรมนี้ข้ึนเพ่ือเพ่ิมคุณภาพของบริการการพยาบาล รวมไปถึงการบรรลุเปาหมาย
การพัฒนานวัตกรรมขององคการการพยาบาลไดต อไป ซึ่งสอดคลอ งกับการศึกษาของ ลักขณา ศรีบุญ
วงศ (2563) ที่พบวาภาวะผูนําการเปล่ียนแปลงของหัวหนาหอผูปวยมีอิทธิพลทางตรงตอพฤติกรรม
สรางนวัตกรรมในการทํางาน พฤติกรรมสรางนวัตกรรมในการทํางานมีอิทธิพลทางตรงตอผลการ
ปฏิบัติงานตามหนาท่ีของพยาบาลวิชาชีพ ภาวะผูนําการเปล่ียนแปลงของหัวหนาหอผูปวยมีอิทธิพล
ทางตรงตอผลการปฏิบัติงานตามหนาที่ของพยาบาลวิชาชีพและมีอิทธิพลทางออมตอผลการ
ปฏิบัติงานตามหนาที่ของพยาบาลวชิ าชพี โดยผานพฤติกรรมสรางนวัตกรรมในการทํางาน ผลการวิจัย
ชี้ใหเห็นวาผลการปฏิบัติงานตามหนาท่ีของพยาบาลวิชาชีพไดรับอิทธิพลจากภาวะผูนําทางการ
พยาบาลที่มีคํานึงถึงความแตกตางระหวางบุคคลในดานพฤติกรรมสรางนวัตกรรมในการทํางานท่ี
สงผลใหการปฏบิ ัตงิ านเปนไปตามเปาหมายขององคการ

ท้ังนี้ ผูวิจัยไดทําการทบทวนวรรณกรรมท่ีเก่ียวของเกี่ยวกบั พฤติกรรมสรางนวัตกรรม โดยได
ใชการทบทวนวรรณกรรมแบบบรู ณาการ (Integrative Review) (Torraco, 2005) ต้งั แตช วงป 2005

36

– 2015 ทั้งในระดับบุคคลและระดับองคการ มากกวา 5 ฐานขอมูลท่ีมีผูเช่ียวชาญ (Peer Review)
ไดแก ฐานขอมูลวารสาร Emerald e-Journal ฐานขอมูล ScienceDirect ฐานขอมูลวารสาร
SpringerLink Journal ฐานขอมูล Wiley-Blackwell ฐานขอมูล EBSCO และอ่ืน ๆ ซ่ึงพบวามี
จํานวนงานวิจัย 22 บทความท่ีผานเกณฑการคัดเลือกในการศึกษาเกี่ยวกับพฤติกรรมสรางนวัตกรรม
ในการทาํ งาน โดยผวู จิ ัยไดส งั เคราะหและสามารถสรุปไดดงั ตาราง 2.2 ซึง่ มรี ายละเอยี ดดังนี้

ตาราง 2.2 การทบทวนวรรณกรรมตัวแปรท่สี ง ผลตอ พฤตกิ รรมสรางนวตั กรร

งานวิจัย กลมุ ตัวอยาง ประเทศ ตัวแปรอสิ ระ ตวั

Agarwal (2014) ผูจัดการ 323 คน อินเดีย ความยตุ ิธรรม ความไ
ความผ
ในองคกรผลิตยา พนั ธะสญั ญาใจ

Battistelli, พนักงานภาครัฐ อิตาลี การตอ ตานการ การออ
การมอี
Montani, and 270 คน เปลยี่ นแปลง ทาํ งาน

Odoardi (2011) dispositional

resistance

Binnewies and ครู 89 คน เยอรมัน • คุณลกั ษณะของงาน
Gromer 1) ความตองการดา น
(2012) ความคดิ สรา งสรรค
2) การควบคุมงาน
3) เพ่อื นรว มงาน
4) หัวหนางาน
• ความคดิ ริเร่ิมสวน
บคุ คล

37

รมในการทาํ งาน

วแปรสง ผา น ตัวแปรกํากับ พฤติกรรมสราง ผลการวจิ ัย / วธิ ีวจิ ยั เชิง
นวตั กรรมในการ ขอ มูลและการวิเคราะห ปริมาณ/
ไวว างใจ คุณภาพ
ผกู พันในงาน ทํางาน ขอ มลู เชิงปริมาณ
พฤติกรรมสราง ความยตุ ิธรรม พันธะสญั ญา
อกแบบงาน ผลสะทอนกลับจาก นวตั กรรมในการ ใจ สง ผลเชงิ บวกตอ IWB เชงิ ปรมิ าณ
อิสระในการ งาน ทาํ งาน ผานความไววางใจและความ
น ผกู พันธใ นงานสงผลโดยตรง เชิงปริมาณ
พฤติกรรมสราง ตอ IWB
นวตั กรรมในการ
ทํางาน การมีอสิ ระในการทํางานสงู
จะสงผลตอ IWB และผล
การสรางความคดิ สะทอนกลบั จากงานกเ็ ปน
การเสนอความคดิ ตวั แปรกํากับใน
การทาํ ความคดิ ให ความสัมพันธร ะหวางผล
เปนจรงิ หรอื การนํา สะทอนกลบั จากงานและ
ความคิดไปใช IWB

แบบสอบถามท่มี แี บบวดั

งานวจิ ัย กลมุ ตวั อยา ง ประเทศ ตัวแปรอิสระ ตัว

Bourgonjon et al. ครูโรงเรียน เบลเยยี่ ม • บรรทัดฐานสว นตัว • ประส
(2013) มัธยมศกึ ษา 505 สแกนดเิ นเวยี • การมีนวัตกรรมสวน เกย่ี วก
บุคคล •การได
Bysted and คน • โอกาสในการเรียนรู • ความ
Hansen (2015) เกมส
พนกั งาน 8,310 • มวลวกิ ฤต ประเภ
Carmeli, Meitar, คนจาก 3 ลกั ษณ
and • แผนกงาน
Weisberg (2006) ประเทศในแถบ
สแกนดเิ นเวีย อิสราเอล • ทักษะความเปนผนู ําใน
Chang, Chuang, พนกั งานภาครฐั ไตหวนั ตนเอง
and Bennington 175 คน เชน ครู 1) กลยุทธมุง
(2011) และพนักงานฝาย
ผลประโยชน พฤตกิ รรม
2) กลยุทธก ารให
ครู 651 คน
รางวัล
3) สรา งสรรคผาน

รูปแบบ

• บรรยากาศสรา ง
นวัตกรรมขององคการ

38

วแปรสงผาน ตวั แปรกาํ กบั พฤติกรรมสรา ง ผลการวจิ ัย / วิธีวจิ ยั เชิง
นวัตกรรมในการ ขอมลู และการวเิ คราะห ปริมาณ/
สบการณท วั่ ไป คุณภาพ
กับเกมส ทาํ งาน ขอมูล
ดร ับประโยชน เชิงปรมิ าณ
มซบั ซอน ความตงั้ ใจในเชิง แบบสอบถามท่มี แี บบวัด

พฤติกรรม

ภทงาน บรบิ ทของงาน พฤติกรรมสรา ง ผลการวิจัยไมพ บวา เชิงปริมาณ
ณะขององคการ นวัตกรรมในการ พนกั งานภาครัฐจะมี IWB
ทํางาน นอย

พฤติกรรมสรา ง แบบสอบถามที่มีแบบวดั : เชิงปรมิ าณ
นวตั กรรมในการ • แบบวัด IWB ของ (Scott
ทาํ งาน & Bruce, 1994)

พฤตกิ รรมสรา งสรรค แบบสอบถามที่มีแบบวดั : เชงิ ปรมิ าณ
ของครู (Creativity)

งานวิจยั กลุม ตวั อยา ง ประเทศ ตวั แปรอสิ ระ ตัว

Chang et al, วิศวกร R&D และ จีน พนั ธะสญั ญาใจ
(2013) หวั หนา งาน
จํานวน จาํ นวน
267 คน

Janssen (2005) พนกั งาน170 ท่ี เนเธอรแลนด • ความตองการงาน
Janssen (2005) ไมใชผูบริหารใน
องคกร
อตุ สาหกรรม
อาหาร

พนักงาน170 ที่ เนเธอรแลนด การรบั รูของพนกั งาน
ไมใ ชผ ูบ รหิ ารใน
องคก ร
อตุ สาหกรรม
อาหาร