อิทธิพลของแนวปฏิบัติด้านการจัดการทรัพยากรมนุษย์ต่อพฤติกรรมสร้างนวัตกรรม ในการทำงานของพนักงานอุตสาหกรรมโทรคมนาคมของประเทศไทย

39

วแปรสง ผาน ตวั แปรกาํ กบั พฤติกรรมสรา ง ผลการวจิ ัย / วิธีวิจัยเชิง
นวัตกรรมในการ ขอมลู และการวเิ คราะห ปริมาณ/
ความผูกพนั ธใน คณุ ภาพ
งาน ทาํ งาน ขอ มูล เชิงปรมิ าณ
ปจจยั เอ้อื ตองาน พฤตกิ รรมสราง ความผูกพันในงานเปนตวั
นวัตกรรมในการ แปรคนั่ กลางโดยสมบูรณใน เชงิ ปริมาณ
การรับรูการเสนอ ทาํ งาน ทศิ ทางลบระหวา ง
รางวัลท่เี ปนธรรม Transaction contracts เชิงปริมาณ
พฤตกิ รรมสราง and IWB ในขณะที่ ปจจัย
การไดร ับการ นวตั กรรมในการ เออื้ ตอ งานเปน ตัวแปร
สนบั สนุนจาก ทํางาน ค่นั กลางในความสมั พนั ธร ะ
หัวหนางาน หวา พนั ธะสัญญาใจกบั IWB
ระดับของพฤตกิ รรม
สรางนวตั กรรมใน พบความสัมพนั ธเชิงบวก
การทาํ งาน ระหวางความตองการงาน
และ IWBเม่ือ
พนกั งานรับรูการไดรับราง
วับทเ่ี ปน ธรรมมากกวาการ
ใหรางวัลกบั ท่ไี มเปน ธรรม

เมื่อพนักงานรับรูถงึ การ
สนบั สนุนของหวั หนางาน
พนักงานจะแสดงพฤติกรรม
สรางนวัตกรรมออกมาเพื่อ
สรา งสรรคกจิ กรรมใหม ๆ
ในทท่ี ํางาน

งานวิจยั กลุม ตวั อยา ง ประเทศ ตวั แปรอสิ ระ ตัว

Janssen (2003) ครูชั้นมัธยมศึกษา เนเธอรแลนด • พฤติกรรมสรา ง ความข

76 คน นวัตกรรมในการทํางาน รว มงา

Noefer, Stegmaier, พนกั งาน 81 คน เยอรมนั • การมที กั ษะที่
หลากหลาย
Molter, and ( ครู 16 คน) • ความกดดันดา นเวลา

Sonntag (2009)

Pieterse et al, ขา ราชการ เนเธอรแลนด ผนู าํ การเปลย่ี นแปลง
(2010)
จาํ นวน 230 คน ผูนําท่เี นน ธุรกจิ

Runhaar (2008) ครสู ัตวแพทย 456 เนเธอรแลนด • การแบงปน ความรู
คน • การรับรถู งึ งานและ
เปา หมายทีต่ อ งพึ่งพา
อาศัยกัน
• การรับรูความสามารถ
ของตนเอง
• การวางแนวทาง
เปา หมายการเรียนรู

40

วแปรสง ผาน ตัวแปรกํากับ พฤตกิ รรมสรา ง ผลการวจิ ัย / วธิ ีวิจัยเชิง
นวัตกรรมในการ ขอมูลและการวเิ คราะห ปรมิ าณ/
ขดั แยง กับเพื่อน การมสี วนรวมใน คณุ ภาพ
าน งาน ทาํ งาน ขอมูล เชิงปริมาณ
แบบสอบถามทม่ี ีแบบวดั :
ผลสะทอ นกลับจาก ความพงึ พอใจใน • ใชแ บบวัด IWB ของ วิ จั ย เ ชิ ง
หัวหนา งาน ความสมั พันธอันดี (Janssen, 2000) ปรมิ าณ
กับเพ่ือนรวมงาน
แบบสอบถามที่มีแบบวดั : เชิงปริมาณ
การสรางความคิด • การสรางความคิด
การทาํ ความคดิ ให (George & Zhous, 2001) วิ จั ย เ ชิ ง
เปน จริง หรือการนํา • การนําความคิดไปใช คณุ ภาพ
ความคดิ ไปใช (George & Zhous, 2001)

การใหอํานาจเชงิ พฤติกรรมสรา ง ผูนาํ เนนธุรกจิ จะมีอิทธิพล
จิตวทิ ยา นวัตกรรมในการ ทางบวกตอ IWB ของ
ทาํ งาน พนักงานเมื่อการใหอํานาจ
แกพนักงานอยใู นระดับสงู
พฤติกรรมสรา ง
นวัตกรรมในการ แบบสอบถามที่มแี บบวัด:
ทาํ งาน • ใชแ บบวดั IWB ของ (De
Jong & den Hartog,
2005)

งานวจิ ัย กลุมตวั อยาง ประเทศ ตวั แปรอิสระ ตวั

Sajjad et al, 2019 281 องคก าร จนี ผนู ําการเปล่ยี นแปลง ความไ
ความผ

Sagnak (2012). ครู 710 คน ตรุ กี ผนู าํ เสริมพลงั อํานาจ บรรยา
ขององ

Stock (2015) 142 พ นั ก ง า น เยอรมัน วิกฤติของคณุ คา ในงาน ความไ
ตอนรับ ตุรกี ความเบื่อหนายในงาน
Tastan (2013) ตรุ กี วกิ ฤตกิ ารเตบิ โตในงาน
พนักงาน 400 คน
Tastan and ของSME ภาวะผูนําตนเอง
Davoudi (2015) บรรยากาศการมีสว นรว ม
พนักงาน 327 คน ขององคกร
ข อ ง ธุ ร กิ จ ข น า ด
กลาง การแลกเปลยี่ นระหวาง
ผูนาํ และผูตาม

41

วแปรสงผา น ตวั แปรกํากับ พฤตกิ รรมสราง ผลการวจิ ัย / วิธีวจิ ัยเชิง
นวัตกรรมในการ ขอมลู และการวเิ คราะห ปรมิ าณ/
ไวใ จ การใหอาํ นาจ คุณภาพ
ผูกพันธใ นงาน ทํางาน ขอ มูล เชิงปรมิ าณ
ผูน าํ การเปลีย่ นแปลงสง ผล
พฤติกรรมสราง เชงิ บวกตอ IWB ผานความ เชงิ ปรมิ าณ
ไววางใจในผนู าํ และความ
นวัตกรรมในการ ผูกพนั ธของพนกั งาน โดยมี
การใหอํานาจเปน ตวั แปร
ทํางาน กาํ กบั

ากาศนวัตกรรม พฤตกิ รรมสรา ง ผนู ําเสรมิ พลังอํานาจสงผล
งคการ นวตั กรรมในการ เชงิ บวกตอ IWB และ
ทํางาน บรรยากาศนวัตกรรมเปนตวั
แปรค่ันกลางเปน บางคร้งั
ขอมูลสนับสนุน พฤตกิ รรมสรา ง
ของลกู คา นวตั กรรมในการ ความเบอ่ื หนายในงาน
ทาํ งาน จะสง ผลเชิงลบตอ IWB
การมสี วนเกีย่ วของ
กับงาน พฤติกรรมสราง บรรยากาศการมีสวนรว ม
บคุ ลกิ ภาพเชิงรุก นวัตกรรมในการ ขององคกรสง ผลเชิงบวกตอ
ทาํ งาน IWB
ไววางใจ
พฤติกรรมสรา ง การแลกเปลย่ี นระหวางผนู ํา
นวัตกรรมในการ และผูต ามไมไดสงผลตอ
ทาํ งาน IWB หากแตความไววาง
สงผลเชงิ บวกตอ IWB

งานวจิ ยั กลุม ตัวอยาง ประเทศ ตัวแปรอสิ ระ ตัว

Wojtczuk-Turek พนักงานที่เพิ่งจบ โปแลนด ความยืดหยุนของ ทนุ จิตว
and Turek (2015) ใหม 166 คน คณุ ลกั ษณะสว นบุคคล
ความยืดหยนุ ของฝา ย
ทรพั ยากรมนุษย

Yidong and Xinxin พนกั งาน 302 คน จนี • ผูนําจริยธรรม

(2013) จาก 34

หนว ยงานของสอง

บริษทั ของจนี

แผนดนิ ใหญ

Yu, Wu, Chen, and พนักงาน 1,493 ไตห วัน • ความขีเ้ ลน ของผูใหญ

Lin (2007) คน • ความพึงพอใจในงาน

ครูผสู อน 521 คน • บรรยากาศการข้ีเลนใน

ระดับ องคการ

ประถมศึกษาและ -ผลการปฏิบัตงิ าน

มัธยมตน

42

วแปรสงผาน ตัวแปรกํากับ พฤตกิ รรมสรา ง ผลการวจิ ัย / วธิ ีวจิ ัยเชิง
วิทยา นวัตกรรมในการ ขอ มูลและการวเิ คราะห ปรมิ าณ/
คุณภาพ
ทํางาน ขอมูล
พฤติกรรมสรา ง เชิงปริมาณ
นวตั กรรมในการ ความยืดหยุนของ
ทาํ งาน
คุณลักษณะสวนบุคคล
พฤติกรรมสรา ง
นวตั กรรมในการ ความยืดหยนุ ของฝา ย
ทํางาน
ทรพั ยากรมนุษยเปน ตวั

ทํานาย IWB ไดน อ ยมาก

พฤตกิ รรมสราง แบบสอบถามทม่ี ีแบบวดั : เชิงปรมิ าณ
นวัตกรรมในการ • พัฒนาแบบวดั ของ (Scott
ทาํ งาน & Bruce, 1994,

43

จากการทบทวนวรรณกรรมทเี่ ก่ียวของถึงปจจัยทีจ่ ะสงผลตอพฤตกิ รรมสรางนวัตกรรมในการ
ทาํ งานน้ันสามารถแบงออกไดเปนปจจัยหลักใน 3 ดาน ไดแก ดานขอ มูลประชากรศาสตร ดานปจจัย
สวนบคุ คล และดานองคการ ซงึ่ ในแตละปจจัยหลักในแตละดา นน้นั ไดม กี ารสรางหมวดหมูตา ง ๆ ขึ้น
พรอมรวบรวมการทบทวนวรรณกรรมในอดีตเขาดวยกัน และการเขาถึงวิธีการเชิงชาติพันธุวรรณนา
โดยมีการสํารวจความเหมือนและความแตกตางระหวางผลการศึกษาของแตละบุคคล การคนพบ
เหลาน้ีแสดงถึงรูปแบบที่ครอบคลุมไดรับควาวมสนใจอยางยง่ิ (Petticrew & Roberts, 2006) ซ่ึงใน
แตละปจจัยน้ันจะสามารถเสริมแรงซ่ึงกันและกันและกอใหเกิดพฤติกรรมสรางนวัตกรรมในการ
ทาํ งาน

สําหรับปจจัยดานทางประชากรศาสตร เชน อายุและเพศ ถูกนํามาใชเพ่ือในการศึกษาดาน
ปจจัยสวนบุคคล ไดแก บุคลิกภาพลักษณะ และความสามารถ (Messmann, Mulder,& Gruber,
2010; Studulski & van der Vegt, 2007; Yu et al., 2007) และปจจัยดานองคการ ประกอบดวย
1) การแสดงหรือการสรางความสัมพันธกับบุคคลอ่ืน เชน เพ่ือนรวมงาน และผูจัดการ 2) ส่ิงอํานวย
ความสะดวกตาง ๆ และทรัพยากรท่ีเอื้อประโยชนในองคการ 3) วัฒนธรรม 4) ปจจัยดานงาน 5)
ลักษณะทางกายภาพขององคการ และ 6) ปจจัยภายนอกองคการ (Evers, Kreijns, van der
Heijden & Gerrichhauzen, 2011 & Tennekes, 1995)

จากการท่ีผูวิจัยทบทวนวรรณกรรมแบบบูรณาการจากบทความท่ีเก่ียวของกับพฤติกรรมเชิง
นวัตกรรม ในชวงป 2005-2015 พบวา มีการศึกษาความสัมพันธของตัวแปรที่ซับซอนมากขึ้นมีโดยมี
งานวิจัยมี่ศึกษาเก่ียวกับตัวแปรสงผาน (Mediators) และตัวแปรควบคุม (Moderators) เพ่ิมข้ึนเพื่อ
การอธิบายความสัมพันธในการเกิดพฤติกรรมเชิงนวัตกรรมไดอยางชัดเจนยิ่งขึ้น เชน การศึกษาของ
(Sajjad et al, 2019 ) ซึ่งมีวตั ถุประสงคหลักเพ่ือศึกษาอิทธิพลของภาวะผูนาํ การเปล่ียนแปลงจะชว ย
สงเสริมพฤติกรรมสรางนวัตกรรมในการทํางานของลูกนอง ผานความไววางใจในผูนํา การเสริมพลัง
และการมีสวนรวมในการทํางาน โดยทําการรวบรวมขอมูลจากพนักงานองคการขามชาติ 281 แหง
ในจีน ผลการวิจัยพบวา ผูนําการเปลี่ยนแปลงมีอิทธิพลทางบวกตอพฤติกรรมสรางนวัตกรรมในการ
ทํางานของลูกนอง ผานตัวแปรความไววางใจในผูนํา และความผูกพันธของพนักงาน และผลการวิจัย
ยังแสดงใหเห็นถึงการใหอํานาจแกลูกนองเปนตัวแปรกํากับความสัมพันธระหวางผูนําการ
เปล่ียนแปลงและพฤติกรรมสรางนวัตกรรมในการทํางานอีกดวย ดังนั้น เพื่อสงเสริมพฤติกรรมสราง
นวัตกรรมการทํางานของพนักงาน ผูนําในองคการควรสงเสริมใหพนักงานมีสวนรวมเพ่ือการ
ปฏิบัติงานที่มีประสิทธิผล ทั้งน้ี โดยการไดรับความไววางใจ ซ่ึงสามารถชวยใหพนักงานมีสวนรวมใน
การสรางสรรคพฤติกรรมนวัตกรรมในองคการ และพบงานวิจัยที่พบตัวแปรท่ีสงผลเชิงลบตอ
พฤติกรรมสรางนวตั กรรมในการทํางาน ไดแก ความเบ่ือหนายในการทํางาน (Bore Out) ของ Stock
(2015) ซึ่งเปนตัวแปรจิตวิทยาเชิงลบ โดยศึกษาพฤติกรรมสรางนวัตกรรมในการทํางานของพนักงาน

44

บรกิ ารสวนหนา จํานวน 142 คน พบความเบอ่ื หนายในงานจะประกอบดว ย 3 ดา น ไดแ ก วกิ ฤตขิ อง
คุณคาของงาน ความเบื่อหนายในงาน และวิกฤตดานการเติบโตในงาน โดยผลการวิจัยพบวา วิกฤติ
ของคุณคาของงานและวิกฤติดานการเติบโตในงานสงผลเชิงลบโดยตรงตอพฤติกรรมเชิงนวัตกรรม
ในขณะท่ีทั้งวิกฤติของคุณคางาน ความเบื่อหนายในงาน กลับสงผลเชิงบวกทางออมผานขอมูล
สนับสนุนของลูกคา สวนวิกฤติการเติบโตในงานยังคงสงผลเชิงลบผานตัวแปรควบคุมของขอมูล
สนับสนุนจากลูกคา โดยการทบทวนวรรรณกรรมที่ผานมาสามารถสรุปไดวา การศึกษาดาน
พฤติกรรมสรางนวัตกรรมในระดับบุคคลนั้น ตองอาศัยตัวแปรเสริมดานแรงจูงใจภายใน (Instrintic
Motivation) ที่สามารถกระตุนกอใหเกิดพฤติกรรมสรางนวัตกรรมในการทํางาน เชน ทุนทางสังคม
(Mura et al., 2013) หรือความพึงพอใจในงาน (Niu, 2014) ในขณะเดียวกันน้ันการขาดแรงจูงใจ
หรือทรัพยากรที่เพียงพอ เชน วิกฤติของคุณคาในงานและวิกฤติดานการเติบโตในงาน จะทําให
พนักงานเหลาน้ันขาดแรงจูงใจและจะสงผลกอใหเกิดพฤตกิ รรมสรางนวัตกรรมในการทํางานท่ีนอยลง
ไดเ ชน เดยี วกนั (Stock, 2015)

จากการทบทวนวรรณกรรมท่ีผานมาเก่ียวกับพฤติกรรมสรางนวัตกรรมในการทํางาน
(Innovative Work Behavior) พบวาเปนเร่ืองท่ีไดรับความสนใจมากจากบรรดานักวิชาการท่ี
ทําการศึกษาเก่ียวกับพฤติกรรมการสรางนวัตกรรมทั้งในอดีตจนถึงปจจุบันซ่ึงเปนส่ิงท่ีนาสนใจและ
ยืนยันถึงความสําคัญการศึกษาเร่ืองนี้ การศึกษางานวิจัยในอดีตชี้ใหเห็นวาองคการตาง ๆ สามารถ
สรางประโยชนจากพฤติกรรมสรางนวัตกรรมในการทํางานของบุคคล ตามท่ี Miron et al.(2004) ได
ช้ีใหเห็นวาการแสดงออกซ่ึงพฤติกรรมสรางนวัตกรรมของบุคคลไมไดสงผลตอการลดทอนคุณภาพ
และประสิทธิภาพของการทํางานตามปกติ ดวยเพราะพวกเขาเหลาน้ันมีความสามารถในการปรับ
สมดุลระหวางการสรางนวัตกรรมและใหความสําคัญอยางตอเน่ืองอาจสงผลทําใหไมสามารถรักษา
ระดับของการมีนวัตกรรมใหคงอยูกับองคการไดในระยะยาว (Cormican & O'Sullivan, 2004)
ผูปฏิบัติงานและนักวิทยาศาสตรจํานวนมากใหขอเสนอวาองคการสามารถสรางสรรคนวัตกรรมได
อยางตอเน่ืองโดยเชื่อมโยงนวัตกรรมกับพนักงานแตละคน (Sharma & Chrisman, 1999; De Jong
& Den Hartog, 2007) พนักงานเหลาน้ันสามารถสรางสรรคสิ่งใหม ๆ ไดเพราะมันอาจมีสวน
เกี่ยวของกับการทํางานที่รับผิดชอบโดยตรงหรืออาจแสดงออกถึงพฤติกรรมท่ีเปนนวัตกรรมใหมโดย
ธรรมชาติตามความสมัครใจ ดังน้ัน พฤติกรรมสรางนวัตกรรมในการทํางาน จึงครอบคลุมทั้ง
พฤติกรรมท่ีเกิดข้ึนดวยตัวเองหรือมาจากคนอื่น และการมีสํานึกหรือการใชความคิดใหม ๆ ในการ
ทํางาน (Yuan & Woodman, 2010)

45

2.2 แนวปฏิบตั ิดา นการจดั การทรัพยากรมนษุ ย (Human Resource Management Practices)
2.2.1 การบรหิ ารจัดการทรัพยากรมนุษย (Human Resource Management)
การบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย (Human Resource Management : HRM) เปนหัวใจ

สําคัญของการขับเคลื่อนองคการยุคปจจุบัน ยุคศตวรรษที่ 21 เปนยุคที่ทุกองคการหันมาใสใจในการ
พัฒนาศักยภาพทรัพยากรมนุษยมากขึ้น เพราะนี่คือขุมพลังสําคัญที่จะทําใหองคการประสบ
ความสําเร็จและกาวไปขางหนาไดอยางไรขีดจํากัด การบริหารจัดการทรัพยากรมนุษยท่ีดีไมใชการให
ความสําคัญท่ีเรื่องอัตราจางเพียงอยางเดียว แตควรหันมาใสใจการพัฒนาศักยภาพของบุคลากรใน
องคก ารดวย เพราะทกุ คนตอ งการความกา วหนา และพัฒนาศกั ยภาพในชีวติ

ในบรรดาปจจัยทางการบริหาร 4 ประการ ไดแก มนุษย เงิน วัสดุอุปกรณ และการบริหาร
จัดการ มนุษยนับเปนทรัพยากรท่ีมีคุณคาและสําคัญย่ิง เพราะมนุษยมีสติปญญาท่ีสามารถใช
ทรัพยากรอื่น ๆ ไดแก เงิน วัสดุอุปกรณ เครื่องจักร และกระบวนการจัดการในการทํางานใหไดผล
งานมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล นอกจากน้ี มนุษยยังมีความคิดสรางสรรคและสามารถคิดคน
นวัตกรรมใหม ซึ่งปจจัยทางการบริหารอ่ืน ๆ ไมสามารถทําได ดังน้ัน การบริหารคนจํานวนมากที่มี
ความหลากหลายดานวิชาชีพ ดานทักษะและความสามารถใหสามารถใหบริการแกลูกคาไดอยางมี
คุณภาพและเปนไปอยางตอเนื่อง จึงมีความสําคัญอยางมาก ผูบริหารจึงควรเรียนรูความหมายและ
ความสําคัญของการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย เพื่อเปนพนื้ ฐานในการเรียนรวู ธิ ีการบริหารจดั การ
ทรพั ยากรมนษุ ยท เ่ี หมาะสมตอ ไป

การทําใหองคการบรรลุวัตถุประสงค โดยจะเก่ียวของกับการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย
ตง้ั แตก ารไดคนมาทํางานจนถงึ คนนัน้ ออกจากงานไป ซึ่งสามารถแบง ไดเปน 3 ระยะท่สี ําคัญ คือ

ระยะการไดมาซึ่งทรัพยากรมนุษย (Acquisition phase) ระยะการรักษาทรัพยากรมนุษยที่
ทํางานในองคการ (Retention phase) และระยะการใหพนจากงาน (Termination or Separation
phase) ซึ่งการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษยเปนบทบาทหนาที่ของผูบริหารในทุกระดับ เน่ืองจาก
ตองเกี่ยวของกับการจัดการใหไดคนดีมาทํางาน สามารถจัดวางคนใหเหมาะสมกับงาน มีการพัฒนา
สนับสนุนและควบคุมใหคนทํางานไดอยางเต็มศักยภาพ ดูแลเรื่องสุขภาพและความปลอดภัยของ
คนงาน ตลอดจนเตรยี มการในรายท่ีจะเกษียณหรอื ตอ งเลกิ จาง

ในการบริหารองคการ มนุษยนับเปนทรัพยากรสําคัญที่จําเปนและตองใชทรัพยากรมนุษย
จํานวนมากในหลากหลายหนาท่ี เพราะทรัพยากรมนุษยจะเปนผูสรางสรรคงานบริการและเปนผู
ใหบริการดานสุขภาพ ท่ีเนนคุณภาพ มาตรฐาน ความปลอดภัย และคุณธรรมจริยธรรม ซึ่งการท่ีจะ
ไดมาซ่ึงทรัพยากรมนุษยที่มีคุณภาพ การพัฒนาและการรักษาทรัพยากรมนุษยใหทํางานใหกับ
องคการอยางมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล ตลอดจนการออกจากองคการไปดวยดีน้ัน ลวนตอง

46

อาศัยการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษยที่ดี ดังนั้น การบริหารจัดการทรัพยากรมนุษยมีความสําคัญ
กบั การบริหารองคการ ดังตอไปนี้คอื

1) ทําใหมีบุคลากรทํางานท่ีเพียงพอและตอเนื่อง เนื่องจากการบริหารจัดการ
ทรัพยากรมนุษยที่ดีจะตองมีการวางแผนทรัพยากรมนุษย โดยมีการทํานายความตองการทรัพยากร
มนุษยในอนาคต ซึ่งตองสัมพันธกับทิศทางและแผนงานขององคการ ตลอดจนกิจกรรมขององคการที่
คาดวาจะมีในอนาคต นอกจากนี้ ยังตองคํานึงถึงตลาดแรงงานของทรัพยากรมนุษย เพื่อที่จะ
คาดการณไดวาองคการมีความตองการทรัพยากรมนุษยประเภทใด จํานวนเทาใด เม่ือใด ทําให
สามารถวางแผนการรับคนเขา ทํางาน การฝก อบรมและพัฒนา และการหาทรพั ยากรอื่นมาทดแทนถา
จําเปนซ่ึงจะสงผลใหองคการมีบุคลากรทํางานอยางเพียงพอตามความจําเปน และมีบุคลากรที่ทํางาน
ในหนาที่ตาง ๆ อยางตอเน่ือง สอดคลองกับการขยายหรือหดตัวของธุรกิจขององคการ สงผลให
องคการสามารถดาํ เนนิ งานไปไดต ามทิศทางและบรรลุเปา หมายทตี่ อ งการ

2) ทําใหไดคนดีและมีความสามารถเขามาทํางานในองคการ การบริหารจัดการ
ทรัพยากรมนุษยที่ดีจะนํามาสูกระบวนการสรรหา คัดเลือกและบรรจุแตงตั้งบุคคลท่ีเปนคนดีและมี
ความสามารถสอดคลองกบั ความตอ งการขององคการ

3) ทําใหมีการพัฒนาทรัพยากรมนุษย การฝกอบรมและพัฒนาทรัพยากรมนุษย
นับเปน บทบาทหนงึ่ ของการบรหิ ารจดั การทรัพยากรมนุษย ซึ่งการฝก อบรมและพฒั นาจะเกยี่ วของกับ
คนท่ีทํางานในองคการ ทั้งคนที่รับเขามาทํางานใหมและคนที่ทํางานอยูเดิม เพ่ือเพ่ิมศักยภาพของ
ทรัพยากรมนุษยเหลาน้ีใหทํางานได ทํางานเปน ทํางานอยางมีประสิทธิภาพมากขึ้น และทํางานได
สอดคลองกับการเปลี่ยนแปลงของปจจัยตาง ๆ ในการบริหารองคการ

4) ทําใหมีการบริหารคาตอบแทนและสวัสดิการแกบุคลากรอยางเหมาะสม การ
บริหารจัดการทรัพยากรมนุษยที่ดีจะทําใหเกิดการพิจารณาเรื่องคาตอบแทนและสวัสดิการที่
เหมาะสมกบั การดาํ รงชวี ิตอยางมีคณุ ภาพ เปน การดึงดูดและรกั ษาคนใหค งอยูกบั องคการ มีขวัญและ
กําลงั ใจในการทาํ งานใหก ับองคการ

5) ทําใหเกิดการปองกันและแกไขพฤติกรรมท่ีเบ่ียงเบนของบุคลากร ในการบริหาร
จัดการทรัพยากรมนุษยจะมีการวางกฎระเบียบดานวินัยของบุคลากรหรือคนทํางานใหเปนไปตาม
สภาพลักษณะงานและวัตถปุ ระสงคข ององคการ

6) ทําใหเกิดการประเมินผลงานของบุคลากรท่ีเหมาะสมและสนับสนุนคนทํางานดี
การบริหารจัดการทรัพยากรมนุษยที่มีการกําหนดกระบวนการประเมินผลงานของบุคคลากรท่ีดีและ
เปนธรรม จะสงผลใหมีการใหรางวัล การเลื่อนตําแหนงแกผูที่ปฏิบัติงานดี และการลงโทษผูที
ปฏิบัติงานไมดีและกอใหเกิดความเสียหายแกองคการ อันเปนการสรางแรงจูงใจบุคลากรใหทํางาน
อยางมปี ระสิทธภิ าพและประสทิ ธิผล

47

7) ทําใหเกิดความสัมพันธอันดีระหวางคนทํางานดวยกันและคนทํางานกับผูบริหาร
เนื่องจากการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษยจะใหความสําคัญกับการพัฒนาความสัมพันธที่ดีระหวาง
คนทาํ งานดวยกัน และระหวา งคนทํางานกบั ผบู ริหารหรอื แรงงานสมั พันธ เพ่อื ใหเ กิดบรรยากาศที่ดใี น
การทาํ งาน และเปน การลดความขัดแยงและกรณพี พิ าทตา ง ๆ ที่จะสงผลลบตอองคการ

โดยสรุปแลว การบริหารจัดการทรัพยากรมนุษยมีความสําคัญตอการบริหารองคการ เพราะ
ตองใชมนุษยเปนผูใหบริการท่ีสําคัญ ซ่ึงการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษยจะชวยใหมีคนทํางานท่ี
เพียงพอและตอเนื่อง ไดคนดีมีความสามารถมาทํางานที่เหมาะสมกับงาน มีการรักษาคนใหอยูกับ
องคการโดยมีการพัฒนา การใหคาตอบแทนและสวัสดิการ และการประเมินผลที่เหมาะสม ตลอดจน
การสรางความสัมพันธท่ีดีกับคนทํางาน เปนการบริหารจัดการบุคลากรภายในองคการในทุก ๆ ดาน
ซึ่งจะสงผลใหสามารถใชศักยภาพของทรัพยากรมนุษยไดอยางเหมาะสมในการทํางานใหองคการ
บรรลตุ ามวัตถุประสงค เพ่ือใหพนักงานเกิดการทาํ งานอยางมปี ระสิทธภิ าพ และองคก ารมศี กั ยภาพ

2.2.2 แนวปฏิบัติดานการจัดการทรัพยากรมนุษย (Human Resource Management
Practices)

แนวปฏิบัติดานการจัดการทรัพยากรมนุษยในความหมายโดยทั่วไป (Rioux et al., 2000)
หมายถึง ความรับผิดชอบหลักของหนาที่ของการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษยในองคการ
ยกตัวอยาง เชน การฝกอบรม การพัฒนาบุคลากร การคัดสรรบุคลากร และการใหคาตอบแทน เปน
ตน นอกจากนั้น แนวปฏิบัติดานการจัดการทรัพยากรมนุษย ยังหมายความรวมไปถึง กิจกรรมของ
องคการที่จะชวยใหเกิดการบริหารทรัพยากรมนุษยเพ่ือใหแนใจวาพนักงานมีสวนรวมในการบรรลุ
เปาหมายขององคการ (Schuler & Jackson 1987) ทั้งน้ี Ulrich (1998) ไดใหความหมายวา แนว
ปฏิบัติดานการจัดการทรัพยากรมนุษย หมายถึง กิจกรรมตาง ๆ ดานการบริหารทรัพยากรมนุษยท่ีมี
ผลกระทบตอบุคลากรขององคการ ประกอบกับในขณะที่ Schuler (1989) ไดใหความหมายวา แนว
ปฏิบัติดานทรัพยากรมนุษย คือ กิจกรรมหลักขององคการที่เกี่ยวของกับการบริหารทรัพยากรใน
สวนรวมเพ่ือท่ีจะทําใหม่ันใจวาทรัพยากรมนุษยเหลานั้นจะเปนส่ิงที่ผลักดันใหองคการประสบ
ความสําเร็จตามเปาหมายโดยรวม โดยผูเชี่ยวชาญฝงวิชาการระบุวาแนวปฏิบัติดานการจัดการ
ทรัพยากรมนุษยมีผลตอทัศนคติและพฤติกรรมของพนักงานซึ่งจะสงผลตอผลดําเนินงานขององคการ
ได (Huselid, 1995)

จากความหมายท่ีกลาวมาขางตน ผูวิจัยสามารถสรุปความหมายของแนวปฏิบัติดานการ
จัดการทรัพยากรมนุษยวา หมายถึง กลุมของกิจกรรมท่ีองคการปฏิบัติตอพนักงานในองคการเพ่ือให
องคการประสบความสําเร็จตามเปาหมาย ดังน้ัน ในมุมมองทางดานการบริหารจัดการทรัพยากร
มนุษย แนวปฏบิ ัติดานการจัดการทรัพยากรมนุษยจงึ เปนพนื้ ฐานและมีความสําคัญในองคการในสราง

48

ความไดเปรียบทางการแขงขันได เนื่องจากแนวปฏิบัติดานการจัดการทรัพยากรมนุษยนั้นเปนทั้ง
กิจกรรมท่ีเกิดจากหนาที่หลักของการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษยและกิจกรรมขององคการท่ีจะ
ชวยในการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษยเพื่อทําใหพนักงานมีสวนรวมในการบรรลุเปาหมายของ
องคการได และนอกจากน้ันแนวปฏิบัติดานการจัดการทรัพยากรมนุษและนโยบายจะสะทอนถึง
ความสมั พันธระหวางพนกั งานและผบู รหิ ารขององคการอีก (Delery & Doty, 1996)

แนวปฏิบัติดานการจัดการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษยมีแนวคิดและการนําเสนอจาก
นักวิจัยหลายทานซ่ึงทําใหผลการวิจัยแตกตางกันไปตามแตละแนวคิด ซ่ึงเปนการระบุหนาท่ีแนว
ปฏิบัติดานการจัดการทรัพยากรมนุษย โดยมีองคประกอบคลายกันหลายประการโดยลักษณะท่ี
เหมือนกันสวนมาก ไดแก การสรรหาและคัดเลือกดวยกระบวนการท่ีละเอียดเขมขน การให
ความสําคัญระดับสูงกับการอบรมการเรียนรูและการพัฒนาทีมงานท่ีมีอํานาจในการจัดการตนเอง
และการมีสวนรวม การกําหนดคาตอบแทนท่ียึดหลักผลการปฏิบัติงาน และความมั่นคงในงาน เปน
ตน ตัวอยาง องคประกอบของแนวปฏิบัติดานทรัพยากรมนุษยท่ีสําคัญ เชน งานวิจัยของ Pfeffer
(1994, อางใน วัชรพงษ อินทรวงศ, 2552) ซึ่งเปนกลุม Best Practice ท่ีไดรับการกลาวถึงมากท่ีสุด
ไดทําการศึกษาดานแนวปฏิบัติดานการจัดการทรัพยากรมนุษย มีท้ังหมด 16 วิธีปฏิบัติ ชื่อ
“Pfeffer’s 16 Practices for Competitive Advantage Through People” ซึ่งอธิบายปจจัยท่ี
เกี่ยวของกับคนในองคการ 16 ประการท่ีจะทําใหเกิดความไดเปรียบในการแขงขันประกอบดวย
รายละเอียดดังน้ี 1) ความม่ันคงในงานและการทํางาน 2) ความสามารถในการคัดเลือกบุคลากร 3)
คาจางในระดับสูง 4) คาตอบแทนเสริม คาจางจูงใจ 5) ความรูสึกเปนเจาขององคการของบุคลากร
6) การแบงปนขอมูลสารสนเทศขององคการ 7) การมีสวนรวมและการมอบอํานาจ 8) ทีมและการ
ออกแบบงาน 9) การฝกอบรมและการพัฒนาทักษะ 10) การใชประโยชนและการฝกอบรมบุคลากร
ในลักษณะขามสายงาน 11) ความเสมอภาคเปนนธรรม 12) การควบคุมคา จาง 13) การเลื่อนขนั้ จาก
ภายในองคการ 14) การมองระยะยาว 15) การวัดผลการปฏิบัติงาน 16) การยึดหลกั ปรชั ญาขององค
การ

ตอมาในป 1998 Pfeffer (1998) ไดปรับลดองคประกอบคงเหลือ 7 ขอหลัก ๆ ช่ือ
“Pfeffer’s 7 Practices for Building Profit by Putting People First” ซ่ึงมีรายละเอียดดังน้ี
1) ความม่ันคงในการจางงาน 2) การคัดเลือก 3) ทีมบริหารจัดการตนเองและการทํางานเปนทีม 4)
การจายคาตอบแทนในระดับสูงที่เชื่อมโยงกับผลประกอบการขององคการ 5) การฝกอบรมอยาง
เขมขน 6) ลดความแตกตา งดา นสถานะของบคุ คลในองคการ 7) การแบง ปน ขอมูลขา วสาร

แตยังมีผูวิจัยบางคนท่ีกลาววาแนวคิดวิธีปฏิบัติที่ดีน้ันเปนในแตละดานของวิธี ปฏิบัติดาน
ทรัพยากรมนุษยกับผลการปฏิบัติงานขององคการมากกวาที่จะเปนในท้ังชุดขอวิธีปฏิบัติ ดานการ
บริหารจัดการทรัพยากรมนุษย (Gooderham, Parry & Ringdal, 2008) โดยไดมีการระบุวามีดาน

49

ตาง ๆ ของแนวปฏิบัติดานการจัดการทรัพยากรมนุษยเดี่ยว ๆ หลายตัว ที่สามารถนําไปใชเพื่อทํา
ใหผลการปฏิบัติงานขององคการนั้นท่ีดีข้ึน อยางไรก็ตาม งานวิจัยสวนใหญแนะนําวาการใชชุดของ
แนวปฏิบัติดานการจัดการทรัพยากรมนุษยท่ีมัดรวมกัน (Bundle) จะทําใหผลการปฏิบัติงานของ
องคการนั้นมีประสิทธิภาพมากกวา (Delery & Doly1996) โดย Delery & Doly ไดนาํ เสนอใชแ นว
ปฏิบัติดานการจัดการทรัพยากรมนุษย จํานวน 7 ดานเพ่ือใหองคการนําไปใช ซ่ึงประกอบดวย 1)
โอกาสเติบโตในหนาท่ี 2) การฝกอบรม 3) การประเมินผลงาน 4) การมีสวนรวมในผลกําไร 5) ความ
มั่นคงในงาน 6) การมีสวนรวมในการเสนอความคิดเห็น และ 7) การกําหนดหนาท่ีของงานอยาง
ชดั เจน โดยตอ มาชดุ ของวิธปี ฏบิ ัติท่ีดีท่สี ุดก็กลายเปนแกนของการบริหารจัดการทรพั ยากรมนษุ ย โดย
นักวิจัยสวนใหญแนะนําวา ทฤษฎีความเปนสากลเปนการรวบรวมเอาแนวปฏิบัติดานการจัดการ
ทรัพยากรมนุษยเขาเปนชุด เพ่ือทําใหเกิดการบริหารงานที่มีประสิทธิภาพ ทําใหเกิดการจัดกลุมกลุม
ของแนวปฏิบัติดา นการจัดการทรัพยากรมนุษย ตาง ๆ เพอ่ื ใหสามารถอธิบายและเชื่อมโยงกับผลการ
ปฏบิ ตั งิ านดา นทรพั ยากรมนษุ ยไ ด (Gooderham, Parry & Ringdal, 2008)

นกั วิจัยหลายกลมุ รวมถงึ Guthric (2001) Guest et al. (2003) ไดกําหนดชุดของแนวปฏิบัติ
ดานการจัดการทรัพยากรมนุษยและพยายามท่ีจะเช่ือมโยงกับผลประกอบการขององคการและมี
นักวิจัยที่พยายามจะใหใชชุดแนวปฏิบัติดานการจัดการทรัพยากรมนุษยท่ีดีที่สุด เพ่ือเพิ่ม
ประสทิ ธิภาพในการบริหารองคก าร (Delery & Doty, 1996; Yang 2005)

จากความสัมพันธของการบริหารทรัพยากรมนุษยท่ีสงผลตอผลการปฏิบัติงาน ทําใหมีการ
การศึกษาและพัฒนากรอบแนวคิดและการวัดอิทธิพลของวิธีปฏิบัติดานทรัพยากรมนุษยวาสงผลตอ
การปฏิบตั ิงานอยางไร โดยแนวปฏิบัตดิ า นการจดั การทรัพยากรมนษุ ยเปนการปฏบิ ัติงานหลกั ของการ
บริหารทรัพยากรมนุษยเปนการดําเนินการในฝงปฏิบัติซ่ึงยังคงเปนประเด็นท่ีไดรับความนิยมในการ
วิจัยท่ีเกี่ยวของกับการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย (Huselid, 1995; Wright & Kehoe, 2007)
เนื่องจากผลการวิจัยยังคงมีความแตกตางระหวางแนวปฏิบัติดานทรัพยากรมนุษยที่สงผลตอผลลัพธ
ดานทรัพยากรมนุษยและผลการดําเนินงานโดยรวม (Huselid & Becker, 1996) แมวามีหลาย
งานวิจัยพยายามระบุวาแนวปฏิบัติดานทรัพยากรมนุษยสงผลตอการปฏิบัติงานอยางไรก็ตาม แนว
ปฏิบัติดานการจัดการทรัพยากรมนุษยยังคงมีหลายแนวคิด เชน วิธีปฏิบัติท่ีดีท่ีสุด (Best Practices)
และวิธีปฏิบัติที่เหมาะสมที่สุด (Best Fit) ซึ่งยังคงไมสามารถหาหลักฐานเชิงประจักษไดอยางแนชัด
วาแนวทางหรือวิธีปฏิบัติตามแนวทางใดมีความสําคัญตอแนวปฏิบัติดานการจัดการทรัพยากรมนุษย
มากท่ีสุด โดยจากขอคิดเห็นของ Guest (1997) ท่ีเสนอวาเคร่ืองมือและเทคนิคที่นํามาใชในการ
บริหารจัดการทรัพยากรมนุษยนั้นมีปญหาอยู 3 ประเด็นที่สําคัญคือ เรื่องปญหาท่ีเกี่ยวกับทฤษฎีที่
หลากหลายท่ีนํามาใชในการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย ปญหาดานการวัดผลลัพธที่เกิดจาก
อทิ ธพิ ลของการบริหารจดั การทรัพยากรมนุษยและปญหาดานการเชื่อมโยงระหวางการบริหารจัดการ

50

ทรัพยากรมนุษยกับผลการปฏิบัติงานโดย Guest ไดตั้งคําถามเกี่ยวกับวิธีดานทรัพยากรมนุษยใน 3
ประเดน็ วา

1. การบรหิ ารจดั การทรัพยากรมนุษยค ืออะไรควรประกอบดวยเครื่องมอื ใดบาง
2. ผลการปฏิบตั งิ านท่ีเปนผลลพั ธข องการบริหารจดั การทรัพยากรมนุษยคอื อะไร
3. ธรรมชาติการเชื่อมโยงระหวางการบรหิ ารจดั การทรัพยากรมนุษยก บั ผลการ
ปฏิบตั ิงานมีกระบวนการอยางไรตอ งผานปจจัยกลองดาํ (Black Box) ใดบา ง

2.2.3 ทฤษฎีความสามารถ แรงจูงใจ โอกาส (Ability-Motivation-Opportunity
Theory: AMO)

กรอบแนวคิดความสามารถแรงจูงใจและโอกาส (Ability Motivation Opportunity
Theory : AMO) (Appelbaum, Bailey, Berg & Kalleberg2000; Boxall & Purcell, 2003) ไดรบั
การยอมรับเปนอยางมากนับตั้งแตป 2543 เปนตนมา ซ่ึงถือเปนการอธิบายความเชื่อมโยงระหวาง
การบริหารจัดการทรัพยากรมนุษยและผลการปฎิบัติงาน ซึ่งมีหลาย ๆ บทความที่ตีพิมพเผยแพร
หลังจากป 2000 ท่ีคนพบการเช่ือมโยงกันของแนวปฏิบัติบัติการจัดการทรัพยากรมนุษยและผลการ
ปฎิบัติงานโดยมีการใชทฤษฎี AMO นี้ไดอยางชัดเจนหรือโดยปริยาย (Boselie, Dietz & Boon,
2005; Ehrnrooth & Björkman, 2012; Hutchinson, 2013; Paauwe & Boselie, 2548) และยัง
เปนทฤษฎีท่ีใชในการอธิบายแนวปฏิบัติดานการจัดการทรัพยากรมนุษยวาชวยใหเพิ่มประสิทธิภาพ
ของพนักงานไดอยางไร โดยไดอธิบายวา หากตองการเพ่ิมประสิทธิภาพการทํางานของพนักงาน
จะ ต อ งเ พ่ิ ม ร ะ ดั บ ค วา ม ส า ม าร ถ ( Ability Enhancement ) เ พ่ิ ม แ ร งจู งใ จ ( Motivation
Enhancement ) และเพิ่มโอกาสภายในองคการของพนักงานใหสูงข้ึน (Opportunity
Enhancement) โดยตองมีการจัดรูปแบบแนวปฏิบัติดานทรัพยากรมนุษยท่ีสงเสริมใหพนักงานมี
ความสามารถ แรงจูงใจและโอกาสเพมิ่ มากข้ึน (Boxall and Purcell, 2003)

ทฤษฎี AMO เปนทฤษฎีที่มีแนวคิดในการนําองคประกอบของการปฏิบัติงานดานทรัพยากร
มนุษยหลาย ๆ องคประกอบมาทํางานประสานกัน เพื่อใชในการอธิบายความสัมพันธระหวางการ
จัดการทรัพยากรมนุษยกับผลการดําเนินงานขององคการ (Knies & Leisink, 2014) ดังนั้น ทฤษฎี
AMO เปนวิธีการกําหนดการจัดการทรัพยากรมนุษยโดยผานความรูความสามารถของพนักงานใน
องคการ (Ability) แรงจูงใจภายในองคการ (Motivation) และโอกาสภายในองคการ(Opportunity)
โดยตองมีครบองคประกอบทั้งสามองคประกอบนั้นหมายถึงวา หากขาดปจจัยหน่ึงปจจัยใดโอกาสท่ี
พนักงานจะทํางานไดผลการปฏิบัติงานท่ีดีนั้นไมสามารถเกิดข้ึนได ยกตัวอยาง พนักงานไมมีความรู
ทักษะ ความสามารถ ท่ีเพียงพอ ถึงแมพนักงานจะมีแรงจูงใจในการทํางาน และโอกาสในองคการ

51

พนักงานก็ไมสามารถพัฒนาผลการปฏิบัติงานได โดยแตละองคประกอบของทฤษฎี AMO สามารถ
อธบิ ายไดดังนี้ (Bailey, Berg, & Sandy, 2001; Boselie, 2010; Macky & Boxall, 2007)

1) ความรูความสามารถของพนักงาน พนักงานมีความสามารถในการทํางาน ซึ่ง
พนักงานจะทาํ งานไดเ พราะพนักงานมคี วามรู ความสามารถและทกั ษะท่ีจําเปนตอการทาํ งาน

2) แรงจูงใจของพนักงานทั้งจากภายนอก (Extrinsic) และแรงขับจากภายใน
(Intrinsic) พนักงานมีแรงจูงใจในการทํางาน พนักงานมีแรงกระตุน มีความตองการในการที่จะทาํ งาน
ใหสําเรจ็ และพนกั งานมีแรงจงู ใจทีเ่ พยี งพอ พนักงานกจ็ ะปฏบิ ัตงิ านได

3) โอกาสภายในองคการ พนักงานจะทํางานไดดี เมื่อไดรับโอกาสจากเพ่ือนรวมงาน
ผูบังคับบัญชา ตลอดจนสภาพแวดลอมในการทํางานที่มีสวนชวยสนับสนุนใหพนักงานสามารถใช
ทกั ษะความรู ความสามารถ และมแี รงจูงใจท่เี พียงพอในการที่จะทาํ งาน

Vroom (1964) ไดนําความสัมพันธแบบโตตอบโดยพิจารณาจากความสามารถและแรงจูงใจ
และอธิบายผลการปฏิบตั ิงาน โดยฟงกช ัน P = f (A x M) (Blumberg & Pringle, 1982) จะเหน็ ไดว า
ฟงกชันน้ีพิจารณาวามิติขอมูลสวนบุคคลเทานั้นที่มีผลตอประสิทธิภาพและไมสามารถอธิบาย
ผลกระทบสภาพแวดลอมจากภายนอก ดวยจุดมุงหมายในการแกไขปญหาน้ี Blumberg and
Pringle (1982) จึงไดพัฒนารูปแบบใหมโดยขยายแนวคิดเกี่ยวกับแรงจูงใจ ความสามารถและการ
แนะนําสิ่งใหม นั่นหมายถึง โอกาส ซ่ึงถือวาเปนมิติท่ีขาดหายไป ผลท่ีตามมาน่ันประสิทธิภาพเปน
หนาทข่ี องความสามารถในการดาํ เนนิ การ รวมถึงตัวแปรตา ง ๆ เชน อายุ ความรูระดับการศึกษาและ
ระดับพลังงาน) ความเต็มใจท่ีจะดําเนินการ รวมถึงตัวแปรตาง ๆ เชน แรงจูงใจ ความพึงพอใจในงาน
บุคลิกภาพ คานิยมและความคาดหวัง) และโอกาสในการดําเนินการ และนั่นคือ การรวมตัวแปร เชน
สภาพการทํางานเคร่ืองมือวัสดุพฤติกรรมผูนําขั้นตอนและเวลา (Blumberg & Pringle, 1982)
นักวิชาการเหลาน้ีไดชี้ใหเห็นวาองคประกอบท้ังสาม (โอกาส ความสามารถ และความเต็มใจ) ตอง
ไดรับการนําเสนอเพ่ือใหเกิดผลการปฏิบัติงาน โดยสมมติวาเปนรูปแบบการโตตอบ (P = f (O x Cx
Ws)) นอกจากนี้ ระดับตํ่าของมิตขิ อมูลใด ๆ จะทําใหระดับประสิทธิภาพลดลงอยางมาก (Blumberg
& Pringle, 1982)

ทฤษฎี AMO ไดรับการเสนอคร้ังแรกโดย Bailey (1993) ซึ่งแนะนําวาการสรางความม่ันใจ
ในความพยายามในการตัดสินใจของพนักงานจําเปนตองมีองคประกอบสามประการ ไดแก พนักงาน
ตองมีทักษะ ความสามารถท่ีจําเปน พวกเขาตองการแรงจูงใจที่เหมาะสม และตองการนายจางท่ีเปด
โอกาสใหพ วกเขาไดม ีสว นรว ม (Appelbaum et al., 2000) จากแบบจาํ ลองน้ีทาํ ใหเกดิ แนวคดิ ระบบ
การบริหารงานท่ีมีประสิทธิภาพสูง หรือระบบ HPWS ซ่ึงตอมาไดรับการพัฒนาโดย Appelbaum,
Bailey, Berg ฟand Kalleberg (Appelbaum et al., 2000) และหมายถึง องคประกอบท้ังสาม
ประการ ท่ีเสริมแรงดวยกัน โดยผลการปฏิบัติงานของพนักงาน หมายถึง การผสมผสานกันระหวาง

52

ความสามารถของแตละบุคคล (A) แรงจูงใจ (M) และโอกาสในการมีสวนรวม (O) (Bayo-Moriones
& Galdon-Sanchez, 2010; Boselie, 2010; Claudia, 2015; Knies & Leisink, 2014; Kroon,Van
De Voorde & Timmers, 2013; Munteanu, 2014) ตามแบบจําลองโมเดลน้ีคนจะปฏิบัติงานไดดี
เม่ือพวกเขามีความสามารถ พวกเขามีแรงจูงใจท่ีเพียงพอและมีสภาพแวดลอมในการทํางานท่ีทําใหมี
โอกาสในการมีสวนรวม (Boselie, 2010; Boxall & Purcell, 2003; Choi, 2014; Marín-García,
Miralles, Garcia- Sabater & Perello- Marin, 2011; Marín- García, 2013; Raidén, Dainty &
Neale, 2006)

ดังนั้น แบบจําลองจึงประกอบดวยแนวคิดพ้ืนฐานทางจิตวิทยา (Kroon et al., 2013) ซึ่งมี
ความเกี่ยวของกับองคประกอบสามประการที่จะกําหนดคุณลักษณะของแตละบุคคลเพื่อ ใหทําให
ม่ันใจวาพนักงานมีความเหมาะสม และความสามารถกระตุนใหพนักงานเพิ่มพูนพฤติกรรมการ
ตัดสินใจและเพ่ิมขีดความสามารถใหกับพวกเขาเพ่ือใหบรรลุผลลัพธขององคการ (Harney &
Jordan, 2008) มิติดานความสามารถน้ันมักจะกําหนดโดยตัวยอคือ KSA : Knowledge Skill
Ability (ความรู ทักษะ และความสามารถ) (Fu, Flood, Bosak, Morris & O'Regan, 2013) ดังน้ัน
การเสริมสรางแนวปฏิบตั ดิ า นการจดั การทรัพยากรมนษยมีเปา หมายเพอื่ ปรับปรุงองคประกอบทง้ั สาม
นี้ ยกตัวอยาง เชน เทคนิคการคัดเลือกพนักงานหรือการฝกอบรม (Kroon et al., 2013; Raidén et
al., 2006) ขอเสนอดานแรงจูงใจที่จะดึงดูดพนักงานเพื่อใหปฏิบัติงานโดยสามารถเพ่ิมแรงจูงใจ
ภายนอกหรือเพ่ิมแรงขับภายในของพนักงานเอง ยกตัวอยาง วิธีปฏิบัติท่ีจะสามารถเสริมสราง
แรงจูงใจ ไดแก รายไดพิเศษ รางวัลเบ้ียขยัน หรือ โอกาสกาวหนาในการทํางาน (Munteanu, 2014;
Raidén et al., 2006) แบบจําลอง AMO ไดเสนอแนะมิติของโอกาสบนพื้นฐานของทฤษฎีการ
ออกแบบงาน (Hackman & Oldham, 1980; Kroon et al., 2013) หรือการทบทวนวรรณกรรม
ดานการเสริมสรางพลังอํานาจ (Gerhart, 2005; Kroon et al., 2013) ดังนั้น การมีโอกาสของ
พนกั งานในองคก าร ทีต่ องคาํ นงึ ถึงจะไมใชล ักษณะเฉพาะบุคคลเทา นัน้ แตย ังรวมไปถงึ สภาพแวดลอม
การทํางานดว ยที่เอ้อื ประโยชนต อมติ ิของโอกาส น่นั กค็ ือ ระบบการทํางานเปน ทีม

แบบจําลอง AMO มีการพัฒนาและไดรับการปรับปรุงมาโดยตลอดอยางตอเน่ือง ซึ่งตาม
สภาพความเปนจริง นักวิจัยบางสวนไดวิเคราะหวาอิทธิพลของแบบจําลอง AMO ที่สงผลตอผลการ
ปฏิบตั ิงานนัน้ ซบั ซอ นกวา ท่ีคาดการณกนั ไวเ ยอะ เพราะมันไมไ ดขึ้นอยูเพียงแคเ ปน ชุดของวธิ ีปฏิบัตใิ น
บรบิ ทของการบริหารทรัพยกรมนษุ ย แตย งั รวมถึงไปถึงการรบั รูใ นวธิ ปี ฏบิ ตั ิเหลานั้นของพนักงานดว ย
( Boxall & MacKy, 2009; Ehrnrooth & Björkman, 2012; Lepak, Liao, Chung & Harden,
2006; Wright & Nishii, 2007) กลาวคือ เราตองแยกแยะระหวางเจตนาของการจัดการดาน
ทรัพยากรมนุษยที่เกิดข้ึนจริงและการรับรู (Vermeeren, 2010) นอกจากน้ีนักวิชาการบางทานยัง
ชี้ใหเห็นวาพนักงาน-มุมมองตามที่นํามาใชโดยแบบจําลอง AMO สามารถอธิบายไดดีกวาจากมุมมอง

53

ดานการจัดการ (Bos – Nehles,Van Riemsdijk & Kees Looise, 2013) มุมมองนี้อางวาชุด
ทรัพยากรบุคคลที่ออกแบบมาอยางดีของการปฏิบัติไมไดรับประกันการใชงานท่ีมีประสิทธิภาพและ
มุงเนนไปที่ความสามารถของผูจัดการสายงานใชแนวปฏิบัติดานทรัพยากรบุคคล (A) แรงจูงใจในการ
ทําใหเกิด (M) และการสนับสนุนจากองคการสําหรับดําเนินการเปลี่ยนแปลงที่จําเปน (O)
(Bainbridge, 2015; Ozcelik & Uyargil, 2015) นอกจากน้ียังมีความหลากหลายของการปฏิบัติและ
การวัดผลการดําเนินงานในการสืบสวนทําใหยากตอการระบุขอสรุปเกี่ยวกับแนวทางที่ชี้ขาดตอ
ประสิทธิภาพ ในความเปนจริงการเลือกปฏิบัติดูเหมือนจะขึ้นอยูกับสัญชาตญาณเกี่ยวกับอิทธิพลของ
พวกเขาตอ ประสิทธิภาพมากกวาเชิงประจักษท ่ีสาํ คัญ หลกั ฐาน (Wood, Burridge, Rudloff, Green
& Nolte, 2015) ดวยเหตุนี้จึงยังไมชัดเจนวาเปนไฟลกลไกการเชื่อมโยงระหวางกลุมแนวทางปฏิบัติ
และผลลัพธขององคการ (Jiang, Lepak, Hu, Baer, Jia & Baer, 2012; Renwick, Redman &
Maguire, 2013; Vermeeren, 2010)

โดยตั้งแตป 2000 เปนตน มา นักวชิ าการหลายทานไดท ําการศึกษาแนวปฏบิ ตั ิดา นการจัดการ
ทรัพยากรมนุษย โดยใชทฤษฎีความสามารถ แรงจูงใจ และโอกาส (AMO Theory) มากข้ึนโดยจาก
ผลการศึกษาแนวปฏิบัติดานการจัดการทรัพยากรมนุษยของ Boselie et al. (2005) ไดทาํ การศกึ ษา
จาก 104 บทความที่ทําถูกตีพิมพในวารสารตางประเทศระหวางชวงป 1994 ถงึ 2003 พบวามีการใช
แนวปฏิบัติดานการจัดการทรัพยากรมนุษยตามทฤษฎี ความสามารถ แรงจูงใจและโอกาส (AMO
Theory) เพ่ิมมากข้ึนถึงครึ่งหน่ึงจากบทความท้ังหมดเน่ืองจากสามารถอธิบายความสัมพันธระหวาง
แนวปฏิบตั ดิ านการจดั การทรพั ยากรมนุษยการปฏบิ ัตงิ านไดเปนอยางดี

ตอมาไดมีการพัฒนากรอบแนวคิดซึ่งเสนอโดย Purcell et al. (2003) The People
Performance Framework ตามทฤษฎี AMO Theory จากกรอบแนวคดิ แสดงใหเ หน็ ความเชอ่ื มโยง
ระหวางแนวปฏิบัติดานการจัดการทรัพยากรมนุษยกับผลการปฏิบัติงานที่ชัดเจนมากข้ึน โดยไดเสนอ
วาแนวปฏิบัติดานการจัดการทรัพยากรมนุษยสงผลใหพนักงานเกิดความผูกพันตอองคการ แรงจูงใจ
และความพงึ พอใจในงานไดและเสนอแนวคดิ ของพฤตกิ รรมความสมคั รใจ (Discretionary Behavior)
ท่ีสงผลตอผลลัพธดานผลการปฏิบัติงานซ่ึงเปนพ้ืนฐานที่สําคัญในการชวยอธิบายความสัมพันธโดย
แสดงใหเห็นตัวแปรสงผานท่ีเปนผลมาจากแนวปฏิบัติดานการจัดการทรัพยากรมนุษยและผลลัพธที่
เกิดข้ึนซ่ึง Harneyand Jordan (2008) ไดระบุวาทฤษฎี AMO เปนการปลดล็อคกลองดํา “Unlock
the black box” ของความสัมพนั ธร ะหวางการจกั การทรพั ยากรมนุษยและผลการปฏิบตั ิงานได จาก
กรอบแนวคิดดังกลา วจะเห็นความโยงระหวา งวิธีปฏิบัตติ ามทฤษฎี AMO Theory ที่สามารถเช่ือมโยง
กับการเกิดพฤตกิ รรมสรา งนวัตกรรมในการทํางานไดเ น่ืองจากพฤติกรรมความสมัครใจมีความสัมพนั ธ
ในการเกิดพฤตกิ รรมสรา งนวตั กรรมในการทาํ งาน

54

กลองดํา (Black Box) ระหวางการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษยและผลการปฏิบัติงานของ
องคการ เปนประเด็นที่ถกเถียงในการศึกษาถึงความสัมพันธระหวางแนวปฏิบัติดานการจัดการ
ทรัพยากรมนุษยกับผลการปฏิบัติงาน สิ่งท่ีเช่ือมความสัมพันธระหวางปจจัยทั้งสอง (Paauwe &
Baselie, 2005) อยางไรก็ตาม ยังมีขอขัดแยงระหวางผูศึกษา 2 กลุม (Chand & Katua, 2007) คือ
กลุมแรก ซึ่งมีความเห็นวาแนวปฏิบัติดานการจัดการทรัพยากรมนุษยสงผลโดยตรงตอผลการ
ปฏบิ ตั ิงานขององคก าร และกลมุ ทส่ี องน้ันเห็นวาแนวปฏิบัตดิ า นการจดั การทรัพยากรมนุษยน ั้นไมไดมี
ผลโดยตรงกับผลการปฏิบัติงานขององคการ (Edward & Wright, 2001) ผูสนับสนุนในกลุมแรกจะ
เช่ือตามทฤษฎีความเปนสากลและทฤษฎีการบริหารตามสถานการณ สวนผูสนับสนุนกลุมที่สองจะ
เช่ือวามีปจจัยที่ค่ันกลางระหวางความสัมพันธของทั้งสองอยาง ซ่ึงจะสามารถทําใหอธิบาย
ความสัมพันธระหวางแนวปฏิบัติดานการจัดการทรัพยากรมนุษยกับผลการปฏิบัติงานขององคการได
สมบูรณแ ละเปน ท่ีเขาใจมากยิ่งขึ้น (Becker & Gerhart, 1996) โดยมีนกั วิชาการหลายคนทสี่ นับสนุน
แนวคิดในกลุมท่ี 2 เชน Boselie et al. (2005) กลาววา“ระหวางแนวปฏิบัติดานการจัดการ
ทรัพยากรมนุษยและตัวชี้วัดผลการปฏิบัติงานขององคการ โดยเนนแนวปฏิบัติดานทรัพยากรมนุษย
ไมไ ดสงผลโดยตรงตอตัวชวี้ ัดผลการปฏิบัติงานขององคการแตจ ะมีตวั สนับสนุนซึ่งเปน ตัวแปรแทรกซึ่ง
จะตองมีการศึกษาวาทําไมและอยางไร แตก็มีการศึกษาจํานวนนอยที่จะแสดงถึงกลไกการเชื่อมโยง
และผลกระทบที่เกิดจากตัวแปรกลางท่ีเช่ือมโยงความสัมพันธ” ในขณะที่ Lytras & Ordonez de
Plos (2008) กลาววา “มีชองวางที่ตอ งอธิบายวาแนวปฏิบัติดานการจัดการทรัพยากรมนุษยสง ผลตอ
การไดเปรียบในการแขงขันไดอยางไร” และถึงแมวาจะมีปริมาณและความแตกตางจํานวนมากที่
ศึกษาถึงผลกระทบของแนวปฏิบัติดานทรัพยากรมนุษยที่แตกตางกันกับผลการปฏิบัติงานของ
องคการแตก็มีงานวิจัยจํานวนนอยมากที่จะมุงเนนเพ่ือแสดงใหเห็นถึงหลักการหรือกลไกที่แสดงให
เขา ใจในความสัมพนั ธระหวา งตัวแปรทงั้ สอง (Theriuo & Chatzoglou, 2009)

Appelbaum et al. (2000) Boxall and Purcell (2003) ไดใหความเห็นวาแนวปฏิบัติ
ดานการจัดการทรพั ยากรมนษุ ยไ มไดมีอิทธพิ ลโดยตรงตอผลการปฏิบตั ิงาน แตยังตองผา นผลทีเ่ กิดข้ึน
โดยตรงจากแนวปฏิบัติดานการจัดทรัพยากรมนุษยซ่ึงยังมีหลักฐานจากการศึกษาไมมากโดย Wright
et al. (2005) เรียกกลุม ปจจัยที่แทรกอยูระหวางแนวปฏิบัติดานการจัดการทรัพยากรมนุษยกับผล
การดําเนินงานขององคการวากลองดํา (Black Box) ซึ่งตอมาไดมีนักวิจัยจํานวนมากพยายามท่ีจะ
ศึกษาทําการศึกษาวากลุมตัวแปรแทรกเหลาน้ีมีตัวแปรไหนบาง เชน Wright & Kehoe (2008)
วิเคราะหความสัมพันธระหวางแนวปฏิบัติดานการจัดการทรัพยากรมนุษยและผลการปฏิบัติงานของ
องคการโดยผานความผูกพันของพนักงานในองคการ การที่พนักงานขององคการมีความรูและทักษะ
ในการทํางานที่ไมสามารถลอกเลียนแบบไดนั้น ถือวาพนักงานเปนทุนมนุษย (Human Capital) ที่
กอใหเกิดการไดเปรียบในการแขงขันขององคการ (Barney, 2001) การที่พนักงานใชทักษะ

55

ประสบการณ และความรูในการทํางานน้ัน ถือวาพนักงานเปนทุนที่สําคัญในการกอใหเกิดคุณคา
ทางดานเศรษฐศาสตรแ กองคการโดยทนุ มนุษยเ ปน การลงทุนในตวั บุคคล โดยเพม่ิ ศักยภาพของบคุ คล
เปนการเพ่ิมคุณคาตอผลดําเนินงานขององคการ (Becker, 2006) แตการที่พนักงานจะนําความรู
ความสามารถออกมาใชในการปฏิบัติงานนั้นขึ้นอยูกับความยินยอมโดยสมัครใจของพนักงาน ท่ีจะนํา
ออกมาใชใหเกิดประโยชนตอองคการ ซ่ึงเปนไปตามทฤษฎี AMO (Guest,1997; Appelbaum et
al., 2000) โดยทฤษฎี AMO กลาววาผลิตผลขององคการเกิดจากความรูความสามารถ (Ability)
แรงจูงใจ (Motivation) และโอกาสในการมีสวนรวมท่ีจะไดใชความรูความสามารถท่ีมีอยู
(Opportunity) ของพนักงานในองคการ องคการสามารถสรางความไดเปรียบในการแขงขันโดย
พัฒนาความรคู วามสามารถแรงจูงใจและการมีสว นรวมใน การพฒั นางานซงึ่ จะทําใหอ งคก ารมีผลผลิต
และผลประกอบการที่เพมิ่ ข้นึ

Guest (1997) ไดอธิบายถึงผลการปฏิบัติงานที่เกิดจากแนวปฏิบัติดานการจัดการทรัพยากร
มนุษยโดยผานทฤษฎี AMO วาเม่ือพนักงานมีความรูความสามารถในการทํางานก็จะสามารถนําไปใช
ในการปฏิบัติงานโดยถามีแรงจูงในในการทาํ งานก็จะทําใหพนักงานคนน้ันสามารถปฏิบัติงานในหนาที่
ไดดีและสุดทาย หากพนักงานคนนั้นไดรับโอกาสจากหัวหนาและเพื่อนรวมงานก็จะสามารถใชความรู
ความสามารถ และแรงจูงใจในการปฏิบตั ิหนา ทีใ่ หบรรลุเปาหมายขององคการ

Boxall and Purcell (2003) ไดเสนอสมมตฐิ านความสัมพนั ธระบบการบรหิ ารประสทิ ธิภาพ
สูงกับผลดําเนินงานขององคการทีเ่ ปนออกแบบแนวปฏิบตั ดิ านการจัดการทรพั ยากรมนุษยเ ขาดว ยกัน
เพ่อื เสริมสรา งความสามารถ แรงจูงใจ และโอกาส ดงั ภาพประกอบ 2.2

56

ภาพประกอบ 2.2 สมมตฐิ านความสัมพนั ธร ะหวา งการบริหารประสทิ ธิภาพสงู กบั ผลดาํ เนนิ งานของ
องคก าร
ทมี่ า : Boxall and Purcell (2003)

จากภาพประกอบ 2.2 ผูวิจัยสามารถอธิบายไดวาแนวปฏิบัติดานการจัดการ
ทรัพยากรมนษุ ยหรอื ระบบบริหารงานท่ีมีประสิทธิภาพสูงจะชว ยสง เสรมิ ใหพนกั งานมีทักษะ แรงจงู ใจ
และโอกาสในการมีสว นรวมในการทํางานในองคการ ซ่ึงจะทาํ ใหพนักงานเกิดความอุตสาหะอยางเต็ม
ใจในการที่จะทํางานไดอยางมีประสิทธิภาพ ทําใหศักยภาพของพนักงานเพ่ิมเติมและในขณะเดียวกัน
ก็สามารถที่จะปรับปรุงระบบการปฏิบัติงานที่ตอบสนองตอความพยายามและการมีสวนรวมของ
พนักงานท่ีเพ่ิมขึ้น สงผลใหผลการปฏิบัติงานทั้งของพนักงานและผลการปฏิบัติงานขององคการดีขึ้น
ในทสี่ ดุ แตก ระนัน้ พนกั งานยงั คงจําเปน ทจี่ ะตอ งไดรับการสนบั สนุนจากองคก าร

2.2.4 องคประกอบของแนวปฏิบัตดิ า นการจดั การทรัพยากรมนุษย
จากการทบทวนวรรณกรรมท่ีเก่ียวของกับองคประกอบของแนวปฏิบัติดานการ
จัดการทรัพยากรมนุษย พบวามีนักวิชาการหลายทานไดศึกษาแนวปฏิบัติดานการจัดการทรัพยากร

57

มนุษยและมีองคประกอบของการปฏิบัติงานดานทรัพยากรมนุษยที่นํามาใชในงานวิจัยมีความ
หลากหลายและแตกตางกันตามการออกแบบงานวิจัยของแตละทาน โดยผูวิจัยไดรวบรวมและ
สามารถสรุปองคป ระกอบของแนวปฏิบัตดิ า นการจดั การทรพั ยากรมนุษย ไดด งั ตาราง 2.2

ตาราง 2.3 องคป ระกอบของแนวปฏบิ ตั ดิ า นการจัดการทรพั ยากรมนษุ ยจ ําแ

องคป ระกอบแนวปฏิบัตดิ า น Agarwala Allen Altarawneh Camps Cheng- Choi
การจัดการทรพั ยากรมนุษย (2003) et al., and Al- and Hua et and Spie

(2003) Killani Luna al., Lee e

(2010) (2009) (2009) (2013) (2

ความรูความสามารถ (Ability)   
การฝก อบรม 

การสรรหาและการคดั เลือก

การวางแผนพฒั นางาน 
การพัฒนาคุณภาพงาน 

การใหค าํ ปรกึ ษา 

แรงจงู ใจ (Motivation)   
การใหรางวัล

คาตอบแทน  
ความมั่นใจในการทาํ งาน

การรกั ษาบุคลากร   
การประเมนิ ผลการปฏิบัติงาน   

โอกาสในองคก าร  
(Opportunity)
โอกาสการเตบิ โตในอาชพี
การติดตอ สอ่ื สาร

การมสี ว นรว ม 
ทมี บริหารตนเอง
การมอบอํานาจ 


การออกแบบและวิเคราะหง าน 
ความมีอสิ ระในการทํางาน 

58

แนกตามทฤษฎี AMO

De Evans Gavino Hassan Karatepe Kintana Lee Patipan Purcell Wang
egelaere and et al., et al., (2013) et al., et al., (2012) et al., and

et al. Davis (2012) (2013) (2006) (2012) (2003) Verma

2012) (2005) (2012)

    

 

   

 





 

  

 

 

 





59

จากการทบทวนวรรณกรรมที่เก่ียวของดังท่ีไดสรุปในตาราง 2.2 เกี่ยวกับองคประกอบแนว
ปฏิบัติดานการจัดการทรัพยากรมนุษยจําแนกตามทฤษฎี AMO น้ัน ทําใหผูวิจัยสามารถสรุปไดวา
องคป ระกอบของแนวปฏิบตั ิดานการจดั การทรัพยากรมนษุ ยท ี่ผูวจิ ัยสนใจจะใชศึกษาในงานวิจัยครั้งน้ี
จะประกอบดวยไป แนวปฏบิ ัติดานการจัดการทรัพยากรมนุษยดา นความรคู วามสามารถที่นกั วิชาการ
นํามาศึกษามากท่ีสุด คือ 1) การสรรหาทรัพยากรบุคคลและการคัดเลือกคนเขาทํางาน (Recruiting
and Selection) 2) การฝกอบรมและพัฒนา (Training) ตอมาดานแรงจูงใจ แนวปฏิบัติดานการ
จัดการทรัพยากรมนุษยท่ีนักวิชาการศึกษามากท่ีสุด คือ 3) คาตอบแทน ผลประโยชน/การใหรางวัล
(Compensation or Reward Benefit ) 4) การประเมินผลการปฏบิ ตั ิงาน 5) ความกาวหนา ในอาชพี
และการเลื่อนตําแหนง (Career Development and Promotion) สําหรับแนวปฏิบัติดานการ
จัดการทรพั ยากรมนษุ ยท่ีนักวิชาการศึกษามากท่ีสุดสําหรับดานโอกาสของพนักงานในองคการ คือ 6)
การไดรับขอมูลขาวสารในองคการ 7) การมีสวนรวมการตัดสินใจ (Participation in Decision
Making) 8) ทีมบริหารตนเอง (Self-Managed Teams) และ 9) การมีอิสระในการทํางาน (Job
Autonomy) โดยในแตละองคประกอบของแนวปฏิบัติดานการจัดการทรัพยากรมนุษยสามารถ
อธบิ ายไดดังตอน้ี

1) การสรรหาทรัพยากรบุคคลและการคัดเลือกคนเขาทํางาน (Recruiting and
Selection)

การคัดเลือกเปนกระบวนการที่องคการจะใชวิธีการและเคร่ืองมือในการคัดเลือก
ผูสมัครโดยกําหนดเกณฑในการคัดเลือกและดําเนินการคัดเลือกเพ่ือใหไดพนักงานที่มีคุณสมบัติมี
ความรูความสามารถ ทักษะที่ตรงกับลักษณะงานท่ีวางอยูและตองการพนักงานไปปฏิบัติงานใหไดคน
ท่ีเหมาะสมและดีท่ีสุด (Werther & Davis, 1996; Mondy, 2012) การคัดเลือกพนักงานเปน
กระบวนการที่องคการใชเปนเครื่องมือท่ีเฉพาะในการเลือกผูสมัครใหไดตรงตามคุณสมบัติของงาน
สามารถทําใหงานของตนเองและองคการประสบความสําเร็จ องคการที่มีระบบการคัดเลือกพนักงาน
ที่ดีทําใหไดพนักงานท่ีมีคุณภาพจะสงผลตอผลิตภาพขององคการ (Huselid, 1995; Ichnoiwski et
al., 1997) เชนเดียวกันกับการศึกษาของ Koch & McGreth (1996) พบวาองคการที่มีนโยบายการ
คัดเลือกคนเขาทํางานอยางเขมขนจะมีความสัมพันธในทางบวกกับผลิตภาพแรงงานขององคการ ใน
งานวิจัยสวนมากจะนําการคัดเลือกคนเขาทํางานเขาเปนสวนหนึ่งของแนวปฏิบัติดานการจัดการ
ทรัพยากรมนุษย (e.g. Huselid, 1995; McDuffie, 1995; Delery & Doty,1996; Youndt et al.,
1996; Guest, 1997; Ichnoiwski et al., 1997; Pfeffer, 1998; Nai-Wan Chi & Carol Yeh-Yun
Lin, 2010; Fiorito, Bozeman,Young, & Meurs, 2007; Taylor, Levy, Boyacigiller, & Beechler,
2008; Mondy & Noe, 2008 quoted in Wu ;Gong, Chang, & Cheung, 2010; Gitell, Seidner,

60

& Wimbush, 2010; Chuang & Liao. 2010; Lin and Lee, 2010) และหากระดบั ของทุนมนษุ ยย ิ่ง
สงู ขน้ึ ยงิ่ จะสง ผลใหผลการดําเนนิ งานโดยรวมขององคก ารสูงขน้ึ ดว ยเชน กนั (Takeuchi et al., 2007)

2) การฝก อบรบและพฒั นาบคุ ลากร (Training and Development)
การฝกอบรมและพัฒนา เปนกระบวนการท่ีจัดทําข้ึนอยางเปนระบบเพื่อเสริมสราง
สมรรถภาพทางดานความรู ทักษะ ทัศนคติและพฤติกรรมโดยผานประสบการณการเรียนรู ที่จะชวย
บุคลากรปฏิบัติงานหรือรวมทํากิจกรรมตาง ๆ ใหเกิดประสิทธิภาพและประสิทธิผล เพื่อพัฒนา
ศักยภาพของพนักงานและตอบสนองตอ ความตองการขององคกา ร (Cascio, 2003.,ธัญญา ผลอนันต,
2546) เม่ือองคการมีการคัดเลือกพนักงานท่ีเหมาะสมแลวก็จะตองมั่นใจวาพนักงานเหลานั้นจะ
สามารถทํางานอยูในระดับแนวหนาของงานท่ีปฏิบัติไดซึ่งคงไมใชเฉพาะงานดานวิชาชีพเทาน้ัน แต
อาจจะตองรวมไปถึงความรูในดานการมีปฏิสัมพันธกับผูอ่ืนดวย (Boxall & Purcell, 2003) การ
ฝกอบรมพนักงานอยางทั่วถึง ถือเปนแนวปฏิบัติดานการจัดการทรัพยกรมนุษยท่ีใชกันอยาง
กวางขวางในกลุมแนวปฏิบัติดานการจัดการทรัพยากรมนุษย (Wrightet al., 2005) มีงานวิจัยหลาย
งานที่สนับสนุนความคิดท่ีวาการฝกอบรมอยางทั่วถึงจะสงผลตอผลการปฏิบัติงานขององคการ
ยกตัวอยา งเชน McDuffie, 1995; Delery & Doty,1996; Wood, 1996; Guest, 1997, Ichinoiwski
et al. , 1997; Martin & Romero, 2000; Nai- Wan Chi & Carol Yeh- Yun Lin, 2010; Gong,
Chang, & Cheung, 2010; Chuang & Liao, 2010; Lin and Lee, 2010; Bendickson et al. ,
2017; Evans & Davis, 2005; Pittino et al., 2016)
3) คาตอบแทน ผลประโยชนและความมั่นคง (Compensation or Reward
Benefit and Job Security)
คา ตอบแทนพนกั งาน หมายถึง รปู แบบตาง ๆ ของการจา ยคาจางหรือรางวัลทนี่ ําไปสู
พนักงานซง่ึ เกิดขึ้นจากการจางงาน มีองคประกอบสําคัญ 2 ประการ สวนแรกคือ การจา ยคา ตอบแทน
ในรูปของตัวเงินในรูปของคาจาง เงินเดือน ส่ิงจูงใจ คาคอมมิชช่ัน และโบนัส สวนที่สองคือ การจาย
คาตอบแทนทางออมท่ีไมใชตัวเงิน ในรูปของผลประโยชนที่คลายกับคาตอบแทนในรูปตัวเงิน เชน
การจายคาเบ้ียประกันชีวิต การใหพักรอน (Dessler, 2010) การจายเงินกองทุนสํารองเลี้ยงชีพ เปน
ตน
Snell & Bohlander (2010) ไดกลาวไววา การจายคาตอบแทนพนักงานน้ันเปน
การรวมการจายเงินและรางวัลใหกับพนักงานสําหรับผลการปฏิบัติงานของเขา ซ่ึงรวมต้ังแตการจาย
คา ตอบแทนโดยตรง เชน คาจางและเงินเดือน เงินจูงใจโบนัส คาคอมมิชชนั่ และคาตอบแทนทางออม
เชน สวัสดิการตา ง ๆ อาหารกลางวนั สถานท่ีทํางานทีส่ วยงาม โดยปจ จยเั หลา นจี้ ะทาํ ใหสามารถเพม่ิ
คุณภาพและผลผลิตของงาน โดยหากองคการมีการจายคาตอบแทนและผลประโยชนที่ดึงดูดและ
พนักงานมีความพึงพอใจในสิ่งเหลานั้นจะเปนแรงจูงใจในการปฏิบัติงานใหมีประสิทธิภาพ มีงานวิจัย

61

หลายงานไดยกรวม การจายคาตอบแทนท่ีดึงดูดเขาไวในกลุมแนวปฏิบัติดานการจัดการทรัพยากร
มนุษยซ่ึงสงผลตอผลการปฏิบัติงานขององคการ (e.g. Arthur, 1994; Huselid, 1995; MacDuffie,
1995; Delery & Doty, 1996; Nai-Wan Chi & Carol Yeh-Yun Lin, 2010) โดยไดเนนการจาย
คา ตอบแทนทีด่ งึ ดูดตามผลการปฏบิ ตั งิ านเปน ตวั พยากรณผ ลการปฏบิ ตั ิงานองคการไดอ ยางดี

4) การประเมนิ ผลการปฏบิ ตั งิ านตามผลงาน (Performance Appraisal)
การประเมินผลการปฏิบัติงาน หมายถึง ระบบในการทบทวน ตรวจสอบและประเมินผลงาน
บุคคลหรือทีมงานท่ีเกี่ยวของกับผลการปฏิบัติงาน (Mondy, 2012) พยอม วงศสารศรี (2544) ได
กลาวไววา การประเมินผลพนักงาน หมายถึง ระบบประเมินตัวบุคคล อันเน่ืองมาจากผลการ
ปฏิบัติงานโดยอาศัยหลักการและวิธีการอยางปราศจากอคติใด ๆ ท้ังส้ินเพื่อดําเนินการตัดสินใจ
ปรับปรุง สงเสริม และพัฒนาพนักงานใหมีคุณภาพมากข้ึน การประเมินผลการปฏิบัติงานของ
พนักงานเปนสวนหนึ่งที่จะทําใหผูบริหารสามารถติดตามผลการปฏิบัติงานของพนักงาน และเปน
เคร่ืองมือท่ีทําใหพนักงานมีการปรับปรุงและพัฒนาผลการปฏิบัติงานของตนเองใหดียิ่งขึ้นดวย การ
ประเมินผลการปฏิบัติงานที่มีการแจงขอมูลใหพนักงาน เพื่อใหพนักงานไดรับทราบผลของการ
ประเมินตนเองจะเปนส่ิงกระตุนเตือนใหพนักงานรับรูถึงสิ่งที่ตนเองตองปรับปรุงการปฏิบัติงาน การ
ประเมินผลการปฏิบัติงานตามผลงาน สามารถใชเปนเคร่ืองมือในการประกอบการตัดสินใจของ
ผูบริหารในการท่ีจะเล่ือนข้ัน ลดขั้น ยายตําแหนง และการจายคาตอบแทน ดังนั้น การประเมินผล
การปฏิบัติงานตาม ผลงาน จึงสามารถกระตุนใหพนักงานสามารถปรับปรุงและพัฒนาตนเองและจะ
สงผลตอผลการดําเนินงานขององคการในท่ีสุด การประเมินผลการปฏิบัติงานตามผลงานจะกระทํา
อยางสม่ําเสมอจะสง ผลใหพนักงานมีความพันธะสัญญากับองคการและชวยเพิ่มผลิตภาพขององคการ
ในท่ีสุด (Brown & Benson, 2003) มีนักวิจัยหลายทานที่เลือกการประเมินผลการปฏิบัติงานตาม
ผลงาน เขามาเปนสวนหนึ่งของกลุมแนวปฏิบัติดานการจัดการทรัพยากรมนุษยซ่ึงสงผลตอผลการ
ปฏบิ ตั งิ านขององคการ (e.g. Huselid, 1995; Youndt et al.,1996; Guest, 1997; Cakar, Bitici, &
MacBryde, 2003 quoted in Wu; Chuang & Liao, 2010; Nai-Wan Chi & Carol Yeh-Yun Lin,
2010; Lin and Lee, 2010)

5) ความกาวหนาในอาชีพและการเลื่อนตําแหนง (Career Development and
Promotion)

การสงเสริมความกาวหนาและการพัฒนาในอาชีพ หมายถึง การท่ีบุคลากรไดรับการ
เปลยี่ นแปลงฐานะหนา ท่ีการงานสูตําแหนงงานทสี่ ูงขึน้ พนกั งานจะไดรบั การขยายขอบเขตหนาทีแ่ ละ
ความรับผิดชอบในตําแหนงงานท่ีสูงข้ึน มีระดับรายไดและคาตอบแทนท่ีดีข้ึน การสงเสริม
ความกาวหนาในหนาท่กี ารงาน โดยการเล่อื นข้ันจากพนักงานภายในจะเปนสิ่งที่สงเสริมใหพนักงานมี
แรงจูงใจในการทํางานและยังคงอยูในองคการเพื่อชวยใหองคการประสบผลสําเร็จ (Guest,1997)

62

Miller & Wheeler (1992) พบวา การขาดคุณคาในการทํางานหรือการขาดโอกาสความกาวหนาใน
การทํางานจะทําใหพนักงานขาดแรงจูงใจในการทํางานซึ่งจะสงผลลบตอผลการปฏิบัติงาน และการ
ลาออกจากงานในที่สุด ในขณะเดียวกันก็จะแสดงถึงความความรูสึกดา นความยตุ ิธรรมที่พนกั งานมีตอ
องคการในแงมุมท่ีวาตนเองเปนสิ่งที่มีคุณคาตอองคการ ดังนั้น องคการจึงควรเห็นคุณคาในตัว
พนักงานดวย (Pfeffer, 1998) มีนักวิจัยหลายทานไดศึกษาโดยนําการสงเสริมความกาวหนาใน
หนาที่เขามาเปนสวนหน่ึงในวิธีปฏิบัติดานการจัดการทรัพยากรมนุษยซ่ึงสงผลการปฏิบัติงานของ
องคก าร (e.g. Huselid, 1995; Delery & Doty, 1996; Guest, 1997; Nai-Wan Chi & Carol Yeh-
Yun Lin, 2010; Gong, Chang, & Cheung, 2010; Gavino et al., 2012)

6) การมีสว นรว มในการตัดสนิ ใจ (Participation in Decision Making)
การมีสวนรวมของพนักงาน หมายถึง ขอบเขตบุคคลใดที่มีลําดับชั้นไมเทากันมีสวน
รวมอยางแข็งขันในกระบวนการตดั สินใจขององคก าร(Locke & Schweiger, 1979; Wagner, 1994)
การมีสวนรวมในการตัดสินใจสามารถสรางผลประโยชนที่สําคัญใหกับคนงานเชนการมีสวนรวมของ
พนักงานความพึงพอใจในงานของพนักงานการปฏิบัติงานของพนักงานพนักงานทัศนคติและรวมถึง
ความยืดหยุนและความเปนอิสระ (Arthur, 1994; Bowen & Ostroff, 2004; Cordery, Mueller, &
Smith, 1991; Mark A Huselid et al., 1997; Lepak & Snell, 1999)
7) การสอื่ สารในองคการ (Communication and Information Sharing)
การสื่อสารในองคการ คือ กระบวนการถายทอดสงถายโอนความหมายของสาร ไมวา
จะเปนขอมูลตา ง ๆ และแนวคดิ ตาง ๆ จากคนหนึง่ ไปยังอกี คนหนึ่งแลวผูทไ่ี ดรบั สารตองมีความเขาใจ
สารท่ีไดรับตามเจตนาของผูสงสาร ซึ่งการสื่อสารในองคการอาจจะเปน ในรปู แบบ การสง จากผบู ริหาร
สูระดับที่ต่ํากวาการสงจากระดับลางไปยังระดับที่สูงกวา การส่ือสารขามแผนกท่ีอยูในองคการ
เดียวกัน และการสื่อสารตางหนวยงาน เพ่ือใหเกิดความเขาใจที่ตรงกันและสามารถนําไปปฏิบัติหรือ
แกไขปญหาในงานไดอยา งถกู ตอ ง (Koulikoff-Souviron and Harrison 2010)
8) ทีมบรหิ ารตนเอง (Self - Managed Teams)
ทีมบริหารตนเอง หมายถึง ทีมท่ีสมาชิกทุกคนลวนรับผิดชอบตอลักษณะทั้งหมดของ
การปฏิบัติงานอยางแทจริง โดยเปนอิสระจากฝายบริหารซึ่งสมาชิกจะปฏิบัติงานโดยท่ัวไป มีการแบง
หนา ทีค่ วามรับผดิ ชอบสําหรับงานทีมบริหารตนเองสามารถท่จี ะเลอื กสมาชกิ ผูรว มทีม และสามารถให
สมาชกิ มีการตรวจสอบซึ่งกันและกนั การใหท ีมงานมีสว นรวม มอี าํ นาจในการตดั สนิ ใจ และสนบั สนุน
ใหทีมบริหารตนเองท่ัวท้ังองคการ (Bendickson et al., 2017; Evans & David, 2548; Pittino et
al., 2016) ทีมสามารถใหประโยชนในรูปแบบตาง ๆ สําหรับตัวอยางเชน Gibson et al. (2007)
แสดงใหเห็นวาการปฏิบัติท่ีเปนทีมมีความสําคัญคุณภาพที่คาดการณไว การมอบหมายงานใหทีมที่
จัดการตนเองไมเพียงแตเปนการใหอํานาจใหแกทีมเทาน้ันแตยังเปนการเพ่ิมขีดความสามารถของ

63

พนักงาน และเปดโอกาสใหพนักงานไดแสดงความคิดริเริ่มและพนักงานบรรลุผลตามเปาหมาย และ
สามารถพฒั นาตนเอง (Heimovics, Herman, & Coughlin, 1993)

9) ความมอี ิสระในงาน (Job Autonomy)
ความมีอิสระในงาน หมายถึง การใหอิสระแกพนักงานในการกําหนดรายการหรือ
ตารางการทํางานและการจัดการนั้น หรือในทางกลับกันอาจจะเปนงานท่ีตองทําตามคูมือ หรือคําส่ัง
เทาน้ัน เปนการรับรูของพนักงานตอแนวปฏิบัติดานการจัดการทรัพยากรมนุษยในเรื่องความมีอิสระ
ในงานวาพนกั งานสามารถสรา งกระบวนการทาํ งานท่ีจะกอใหเ กิดความมอี สิ ระในการทาํ งาน (Purcell
et al., 2003) ซ่ึงผลงานวิจัยของ Purcell และคณะ (2003) ไดแบงวิธีปฏิบัติดานการจัดการ
ทรัพยากรมนุษยตอางอิงตามทฤษฎี AMO และเนื่องจากความทาทายและความมีอิสระในงาน พบผล
จากงานวิจัยกอนหนาวามีอิทธิพลตอ พฤติกรรมสรางนวัตกรรมในการทํางานอยางมีนัยสําคัญทางสถิติ
(Shipton et al., 2006a; Jimenez and Sanz, 2008)
ดังนัน้ ผวู จิ ัยไดส รปุ องคป ระกอบของแนวปฏบิ ัตดิ านการจัดการทรพั ยากรมนษุ ยเ พ่อื
ใชในการศึกษาในงานวจิ ยั ครงั้ นี้ ไดตามตาราง 2.3

ตาราง 2.4 องคป ระกอบของแนวปฏบิ ัติดานการจัดการทรัพยากรมนษุ ย

ประเภทของแนวปฏิบัติดา น คําอธิบาย ตัวอยาง
การจดั การทรพั ยากรมนุษย
1. การสรรหาและคัดเลือก ข้ันตอนที่ใชในการประเมินที่เก่ียวของ • การคดั เลือก / การวางแผนการคดั เลือก
ความรทู กั ษะและ
2. การมสี วนรวมในการ กระบวนการและการจดั หาพนกั งาน
ตัดสนิ ใจ ความสามารถในการทํางานและพอดี • การประเมนิ ดา นเทคนคิ และความสัมพันธ
กับองคการ
3. การฝก อบรมและการ ระหวา งบคุ คล ทักษะทัศนคติและ / หรือ
พัฒนา
บุคลิกภาพ

• ผูส มัครเหมาะสมกับทมี และองคก าร

• เกณฑการคัดเลอื กเฉพาะข้ึนอยูกับกลยุทธของ
องคก าร

• การจางหวั กะทิหรืออตั ราสวนการเลอื กตาํ่

เพิ่มขีดความสามารถใหกับพนักงาน • งานทกี่ ําหนดนอยลง
ผานความรับผิดชอบท่ีมากขึ้นและ • อํานาจในการตัดสินใจ
เขาถึงทรัพยากร
• การมีสวนรวมของพนักงาน

• การจัดการแบบมสี ว นรว ม

• การแกปญหา

โปรแกรมที่เปน ทางการเปน • ฝกอบรมเพ่อื พฒั นาอาชีพ

พัฒนาทักษะความรแู ละความสามารถ • คนงานอายนุ อยเรียนรจู ากสิ่งตาง ๆ มากข้ึน

เพือ่ นรวมงานทีม่ ีประสบการณ

64

ประเภทของแนวปฏบิ ตั ิดา น คําอธิบาย ตวั อยา ง
การจดั การทรัพยากรมนษุ ย
4. การสอื่ สารและการ เปด การสอื่ สารในแนวตั้งและแนวนอน • การฝก อบรมทักษะเฉพาะของ บริษัท
ชองทางที่ใหการเขา ถึงขอ มลู และ • การใชก ารฝกอบรมเพ่ือปรับปรุงประสิทธิภาพ
แบงปนขอมูล โอกาสในการแสดงออกมุมมอง • ความกวางขวางในการฝกอบรม
5. คา ตอบแทน • คําอธิบายกลยุทธท างธุรกิจ
รางวลั มอบใหพนกั งานตาม • โปรแกรมแบง ปนขอ มูลอยา งเปน ทางการ
6.การประเมนิ ผลงาน หนาที่การงานคณุ ภาพและงาน • จดั หาพนักงานดวยกลยทุ ธขอ มลู ทางธุรกิจ
ประสิทธภิ าพ • พนกั งานไดรับผลการปฏิบตั งิ านที่ม่ันคง
7.การพัฒนาอาชีพและการปรับ • การปอ นขอมูลและขอเสนอแนะของพนักงาน
เลื่อนตาํ แหนง การวดั และปรบั ปรงุ รายบคุ คลและทีม • กําไร / กาํ ไรแบง ปน ความเปนเจาของของ
ประสทิ ธิภาพโดยการจัดตําแหนง
8.ทีมบริหารตนเอง รายบคุ คลและทมี พนกั งาน จายคาจา งทแี่ ขงขันได
ประสทิ ธภิ าพดว ยกลยทุ ธข ององคการ • คาตอบแทนจูงใจ
• ความสามารถในการจา ยเงินภายนอก / การ
โ อ ก า ส แ ล ะ วิ ธี ก า ร โ ด ย ที่ พ นั ก ง า น
สามารถทาํ ได แขงขนั
เล่อื นขึ้นไประดบั ทสี่ ูงข้นึ • จายสาํ หรับประสิทธภิ าพ
ตําแหนงภายในองคก าร • การประเมินอยา งเปนทางการสําหรับการ

การกระจายอาํ นาจลงโดยการอนุญาต จายเงิน
อาํ นาจหนาท่ีและความรับผิดชอบตาม • การประเมินตามวตั ถุประสงคและอัตนัย
โครงสรางทีม
ประสทิ ธภิ าพ
• การจัดการวตั ถปุ ระสงคท่เี ช่ือมโยงกบั องคก าร

กลยทุ ธและอืน่ ๆ
• ขอเสนอแนะเก่ยี วกับประสิทธิภาพ
• การประเมนิ ตามเปาหมายเชงิ กลยุทธห รือทมี

ประเมินพฒั นาการ / ศกั ยภาพ
• เสน ทางอาชีพและการเลอ่ื นตาํ แหนง งาน
• โปรโมช่นั จากภายใน
• การวางแผนอาชีพ
• การสง เสริมอยางเปนกลางบนพน้ื ฐานของความ

ดีการวางแผน
โอกาสในการสง เสริมการขาย
• โปรแกรมการมีสวนรวมของพนกั งาน
• ทํางานเปน ทีมและมอี ํานาจในการตดั สินใจ
• การใชง านทมี อยา งกวางขวางตลอดทง้ั องคก าร

9.การมอี ิสระในการทาํ งาน การใหอ ิสระแกพนักงานในการกาํ หนด • การใหอิสระแกพ นักงานในการกาํ หนดตาราง

รายการหรือตารางการทาํ งานและการ งาน

จัดการนนั้ • จดั ทําคูมือทงี่ า ยในการทํางาน

65

ประเภทของแนวปฏิบัติดา น คาํ อธิบาย ตวั อยาง

การจดั การทรัพยากรมนุษย

• ปลอยใหพนักงานสรา งกระบวนการทํางานดว ย

ตัวเอง

ท่มี า : ปรบั ปรงุ มาจาก Evans and Davis (2005) ; Bendickson et al. (2017) ; Pittino et al.

(2016); Posthuma et al. (2013); Orisa (2019)

จากการทบทวนแนวคิดและทฤษฎีแนวปฏิบัติดานการจัดการทรัพยากรมนุษย พบวามีความ
คลายคลึงกันแตมีความแตกตางในรายละเอียดการจัดกลุมของกระบวนการบริหาร ทรัพยากรมนุษย
ดังนั้น ผูวิจัยจึงสามารถสรุปไดวา แนวคิดและทฤษฎีแนวปฏิบัติดานการจัดการ ทรัพยากรมนุษย
สาํ หรับพนักงานในอุตสาหกรรมโทรคมนาคมของประเทศไทยจะสงผลตอพฤติกรรมสรา งนวัตกรรมใน
การทํางานประกอบดวย 9 ดาน ไดแก การสรรหาและคัดเลือกพนักงาน การฝกอบรมและพัฒนา
การใหรางวัล การประเมินผลการปฏิบัติงาน ความกาวหนาในอาชีพและการเลื่อนตําแหนง การไดรับ
ขอมูลขาวสารในองคการ การมสี ว นรว มการตดั สนิ ใจ ทมี บริหารตนเอง และการมอี ิสระในการทาํ งาน

2.2.5 งานวิจัยที่เก่ียวของในความสัมพันธระหวางแนวปฏิบัติดานการจัดการ
ทรัพยากรมนษุ ยกับพฤตกิ รรมสรางนวตั กรรมในการทาํ งาน

ในสวนน้ี ผูวิจัยไดทบทวนวรรณกรรมท่ีเก่ียวของในความสัมพันธระหวางแนวปฏิบัติดานการ

จัดการทรพั ยากรมนุษยกบั พฤตกิ รรมสรา งนวัตกรรมในการทาํ งาน พรอมทงั้ ศกึ ษาบทบาทอิทธพิ ลของ

ตัวแปรสงผานในความสัมพันธระหวางแนวปฏิบัติดานการจัดการทรัพยากรมนุษยกับพฤติกรรมสราง

นวตั กรรมในการทํางานดังแสดงในตาราง 2.4

ตาราง 2.5 การทบทวนวรรณกรรมความสมั พันธระหวา งแนวปฏิบตั ดิ า นการจ

ผแู ตง( ป) วารสาร ชือ่ งานวิจัย แนวคดิ / ทฤษฎี

Abstein and Creativity and การสํารวจ HRM ทฤษฎีการประเมนิ
Spieth (2014 ) Innovation Meta - คุณลักษณะที่สง เสรมิ ความรูความเขาใจ
Management พฤติกรรมการทาํ งานท่ี การมีสวนรวม
สรา งสรรคของพนกั งานใน
ชว งเวลาท่งี านเพม่ิ ขนึ้ - ความ
ขัดแยง ในชวี ติ

Battistelli et al, European ผลกระทบของขอ เสนอแนะจาก มุมมองคุณลักษณะ ค
( 2011 ) Journal of Work ความเปนอสิ ระของงานและงาน การเปด ใชงาน ค
and ในความสัมพนั ธระหวา งการ
Organizational ตอ ตานตอการเปลี่ยนแปลงและ
Psychology พฤติกรรมการทํางานที่
สรางสรรค

66

จดั การทรัพยากรมนษุ ยกับพฤตกิ รรมสรางนวตั กรรมในการทํางาน

แนวปฏิบตั ิดาน IWB ตัวอยา ง วิจัยวธิ ี การคนพบท่สี ําคัญท่ีสดุ
HRM

ความมอี สิ ระ หนึง่ 21 บรษิ ัท ในเยอรมนี กงึ่ - โครงสราง ความเปน อิสระของพนกั งาน

มิติ การสมั ภาษณ มอี ิทธพิ ลตอIWB ในเชงิ บวก

(การวิเคราะหเชงิ และสามารถเพม่ิ

คณุ ภาพ) ประสิทธิภาพนวตั กรรมของ

แตละบคุ คลผานการมสี ว น
รวมและทฤษฎกี ารประเมิน

ความรูความเขาใจ

ความคดิ เหน็ เกยี่ วกบั หนงึ่ มหาวิทยาลัย 1 แหง การสํารวจ ความเปน อิสระไมไดเ ปน ตวั

ความมอี สิ ระ มติ ิ ในฟลอเรนซ กาํ กบั ความสัมพนั ธระหวา ง

พนักงาน 270 การตอตานตอการ

คน เปล่ยี นแปลง และ พฤติกรรม
สรา งนวัตกรรม และในทาง

ตรงกันขาม ขอเสนอแนะท่ี

เฉียบคมจะคอยกํากบั

ความสัมพันธร ะหวางการ

ตอ ตานตอการเปล่ียนแปลง
และพฤติกรรมสรา ง

นวัตกรรม( ขอเสนอแนะทสี่ งู

จะนาํ ไปสูความสัมพนั ธเ ชิง

บวกระหวางการตอ ตานตอ

การเปลยี่ นแปลงและ IWB )

ผแู ตง ( ป) วารสาร ชื่องานวจิ ัย แนวคิด / ทฤษฎี

Bommer and R&D การคกุ คามขององคก าร การลด ภยั
Jalajas (1999 ) Management
ขนาดโดยยอ ตอแนวโนม เชงิ คุกคาม- แบบจาํ ลอง

นวัตกรรมของ ความเขมงวด

ผเู ชย่ี วชาญดานการวิจัยและ

พัฒนา

Bysted and Public การเปรยี บเทียบพฤตกิ รรมเชิง วฒั นธรรมความเสีย่ ง ร
Hansen ( 2015 ) Management
Review นวัตกรรมของพนักงานภาครัฐ สําหรับนวัตกรรม ค

และเอกชน การสนับสนุนจาก เ

องคการ/ บรรยากาศ

แหง นวตั กรรม)

ประเภทของกลุม

แรงจงู ใจที่แทจรงิ

Bysted and Public การสํารวจกลไกการบรหิ าร ประเภทของกลุม ร
Jespersen Management จดั การทมี่ ีอทิ ธพิ ลตอพฤตกิ รรม แรงจงู ใจท่แี ทจ ริง พ
( 2014 ) Review การทํางานทเ่ี ปนนวัตกรรมใหม: ค
การเปรยี บเทียบพนักงาน
สวนตัวและ
สาธารณะ

67

แนวปฏิบัตดิ าน IWB ตัวอยาง วจิ ัยวธิ ี การคนพบท่สี าํ คญั ท่ีสดุ
HRM สองมิติ พนักงาน R&D จาํ นวน
การสาํ รวจ ความไมม ัน่ คงในงานเปน ผล
ความไมม ่ันคงในงาน 150 คน จากบริษทั ที่ การสาํ รวจ ลบอยางมีนัยสาํ คัญทางสถติ ิ
แตกตา งกันจาํ นว15 ท่ีเกี่ยวของกบั ความเตม็ ใจท่ี
รางวลั (ความคาดหวัง บรษิ ัท การสํารวจ จะรบั ความเส่ียงและในแงลบ
ความชัดเจน) ทเี่ ก่ียวของกบั ความเตม็ ใจที่
เอกราช หนึ่ง พนักงาน 8,310 คน จะใหค ําแนะนํา
มิติ จากเดนมารก
รางวลั อิสระในการ ความเปนอิสระมอี ิทธพิ ลตอ
พัฒนา นอรเ วย สวเี ดน IWB ของ พนักงานในเชงิ
ความสามารถ บวก( ไมพ บความแตกตาง
สอง พนกั งาน 8,310 คน ระหวา งพนกั งานภาคเอกชน
มติ ิ จากเดนมารก และภาครัฐความชัดเจน
นอ ยลงระหวา งผลงาน
นอรเ วย สวเี ดน นวัตกรรมและรางวัลมี
ความสัมพันธเ ชิงลบกบั IWB
ความสมั พันธนี้ชัดเจนมากข้นึ
สาํ หรัพนกั งานภาครฐั

ความมีอิสระ มี
ความสัมพนั ธเชิงบวกอยา ง
มีนยั สําคญั ทางสถิตกิ ับ
IWB โดยไมค าํ นงึ ถงึ
ประเภท
เซกเตอร ความสามารถ

ผแู ตง( ป) วารสาร ชือ่ งานวจิ ยั แนวคดิ / ทฤษฎี

Chang et al, Journal of สัญญาทางจิตวทิ ยาและ พันธะสญั ญา
(2013) Applied พฤติกรรมเชงิ นวัตกรรม: การ ธุรกรรม
Social วเิ คราะหเ สน ทางการมีสว น และความสมั พันธ
De Jong et al . Psychology รวมในงานและทรัพยากรงาน มุมมองดาน
( 2015 ) โดยกล่นั กรอง นวัตกรรมดาน
สังคม

Entrepreneurship พฤติกรรมของผปู ระกอบการ ไมกลา วถึง
Theory and ในองคก าร: การออกแบบงาน
Practice มคี วาม
สําคัญหรือไม?

68

แนวปฏิบตั ิดา น IWB ตวั อยาง วิจัยวิธี การคน พบท่ีสาํ คญั ทสี่ ดุ
HRM

คาํ ตชิ มของหัวหนา หน่ึง 267 dyads ของ การพัฒนามคี วามสัมพนั ธเชงิ
งาน มิติ พนกั งานและท่ี บวกอยาง
มีนยั สําคญั กบั IWB แต
ความหลากหลาย หน่งึ มติ ิ เกยี่ วขอ งกบั ประเภทเซกเตอรกล่ันกรอง
ของงานอสิ ระ ผบู ังคบั บัญชาของ 30 ความสัมพนั ธน้ี รางวลั มีความ
สูง – บรษิ ัท เทคโนโลยี เกี่ยวของในเชงิ ลบกบั IIWB
ในไตหวัน อยา งไรกต็ ามพนักงานภาครฐั
ตอบสนองอยางดีตอรางวัล
พนักงาน 179 คน เมอื่ คาดวา IWB
จากบริษทั ดัตช 1
แหง การสํารวจ ความสัมพนั ธทเี่ ปนสื่อกลาง
ระหวางสัญญาการทํา
ธุรกรรมและเชิงสมั พนั ธ
และ IWB ผานการมีสว น
รวมในการทาํ งานแตล ะคร้งั
จะถูกกลน่ั กรองโดยคาํ ติชม
ของหัวหนา งาน

การสาํ รวจครัง้ ความเปน อิสระ เพิ่มการ
แรก รบั รกู ารควบคมุ
( n ¼ 179 คน) สภาพแวดลอมการทํางาน
การสาํ รวจครั้งที่ ซง่ึ จะชว ยเพม่ิ แรงจูงใจและ
สอง ความเตม็ ใจทีจ่ ะมีสวนรว ม
สามป ในพฤติกรรมของ

ผูป ระกอบการ หลากหลาย

ผแู ตง ( ป) วารสาร ชอ่ื งานวจิ ยั แนวคิด / ทฤษฎี

De Spiegelaere Journal of กลมุ อาชีพแรงจูงใจ
et al .( 2012 ) Entrepreneurship, ท่แี ทจ รงิ
Management
and
Innovation

69

แนวปฏิบัตดิ าน IWB ตัวอยาง วิจยั วิธี การคนพบทีส่ าํ คญั ท่สี ุด
HRM ตอ มา ( n ¼
พนักงาน 893 คน 93 คน) งานไมพบเพื่อเสริมสรา ง
- ความมอี ิสระ หน่งึ มิติ จาก 17 บรษิ ัท พฤติกรรมของ
- งานประจาํ ในเบลเยียม การสาํ รวจ ผูป ระกอบการอาจจะ
- เวลากดดัน เน่อื งมาจากการรับรกู าร
- เนื้อหางานทีไ่ ม ทํางานพิเศษ( แนวนอน
มนั่ คง ขยาย) แทนการรับรกู าร
- โอกาสในการ ขยายตวั ของ
เรียนรู ความเปนอสิ ระนําไปสู
ผลลัพธท ด่ี ีของพนักงาน
( IWB ) ; งานการจัด
ระเบยี บท่ีเก่ียวขอ งใน
ทางบวกกบั IWB สี
ขาว- แรงงานและเชงิ ลบ
สําหรบั สีฟา- แรงงาน
ปก; งานประจํามีผลกระทบ
เชิงลบสําหรบั สี
ขาว- แรงงานและ
ผลกระทบทีค่ อนขางเปน
บวก ( NS ) สําหรบั ปลอก
คอสฟี า; ความไมป ลอดภยั
ของเนื้อหางานและ
ความสมั พนั ธกับ IWB เปน
ผลบวกสําหรับปลอกคอสี

ผูแตง ( ป) วารสาร ชอ่ื งานวจิ ัย แนวคดิ / ทฤษฎี

Dorenbosch Creativity and เก่ยี วกบั นวัตกรรม
et all, (2005) Innovation งาน: ผลกระทบของการ
management ออกแบบงานและการบริหาร
จดั การทรพั ยากรมนษุ ยผ า น
การเปน เจา ของการผลิต

70

แนวปฏิบตั ดิ า น IWB ตวั อยา ง วิจัยวิธี การคนพบทส่ี าํ คญั ท่ีสดุ
HRM

การฝกอบรมและ สองมติ ิ 132 พนักงาน การสาํ รวจ ขาวและผลลบอยางมาก
การพัฒนา ของดัตช สําหรบั ปลอกคอสนี ํ้า
multifunctionality รัฐบาล เงนิ ความกดดันเรือ่ งเวลา
ผลตอบรับ organiz ation ไมเ กย่ี วขอ งอยางมี
ของรางวัล นัยสําคญั ทางสถิติ IWB
ความแตกตางระหวางสีขาว
ไมม-ี และสีฟา - ปกก็
พบวา; โอกาสในการเรียนรู
มีความสมั พนั ธเ ชงิ บวก
อยางมนี ยั สําคญั ทางสถติ ิ
กับ IWB และกลมุ อาชพี มี
ความสาํ คญั

มลั ติฟงกชน่ั มีความสัมพนั ธ
เชิงบวกอยางมีนยั สําคัญ
ทางสถิติกับ IWB โดยรวม
เชนเดยี วกับขัน้ ตอนที่
มงุ เนนการนําไปใช แตไ มม ี
ความเก่ยี วของเชงิ บวก
อยางมนี ัยสาํ คญั ทางสถติ ิ
กับตวั แปรทม่ี งุ เนน ความคิด
สรางสรรค

ผแู ตง( ป) วารสาร ชอื่ งานวิจยั แนวคดิ / ทฤษฎี

Fernandez and Public การเพิ่มขีดความสามารถ พึงพอใจในงาน
Moldogaziev Administration ของพนกั งานทัศนคติของ
(2012) Review พนกั งานและ
ผลงาน: การทดสอบ
รปู แบบเชิงสาเหตุ

Janssen (2000) Journal of ความตอ งการงานการรับรูถ งึ ทฤษฎีการ
Occupational ความพยายาม- ตอบแทน แลกเปลี่ยนทาง
and ความเปน ธรรมและพฤติกรรม สงั คม
Organizational การทํางานท่สี รางสรรค
Psychology

Janssen (2005) Journal of ผลกระทบรว มกนั ของการ การสนบั สนุน
Occupational รบั รูอิทธพิ ลและการสนบั สนนุ ผูบงั คับบญั ชา
Knol and Van and ของหัวหนางานตอพฤตกิ รรม แนวทางสังคม
Linge ( 2009 ) Organizational ทเ่ี ปนนวัตกรรมใหมข อง การเมอื ง
Psychology พนักงาน

Journal of พฤติกรรม ทฤษฎีการไกล
Advanced สรา งสรรค: ผลกระทบของ เกลยี่ ทางปญ ญา
Nursing โครงสรางและการเพ่ิมขีด
ความสามารถทางดานจติ ใจใน

71

แนวปฏิบัตดิ าน IWB ตัวอยา ง วจิ ัยวิธี การคน พบท่ีสําคัญทสี่ ุด
HRM หน่ึงมิติ การสาํ รวจ
พนกั งานของรัฐบาล การสาํ รวจ การเพ่ิมขีดความสามารถ
ใหร างวลั กลางสหรัฐ น้ันเกี่ยวขอ งกบั IWB อยา ง
การฝกอบรมและ 197,446 การสํารวจ มนี ยั สาํ คญั ทางสถิติ การ
การพัฒนา คน การสํารวจ เพ่มิ ขดี ความสามารถอาจ
ศักยภาพ เพิม่ ความพึงพอใจในงานซง่ึ
พนกั งาน 170 คน จะชว ยปรบั ปรุง IWB
ความพยายามตอบ หนงึ่ มติ ิ จาก 1 องคก ารของ ความตองการงานมี
แทนความตองการ เนเธอรแ ลนด ความสมั พันธเ ชงิ บวกอยา ง
งานที่เปน ธรรม ( จากภาคอาหาร) มนี ัยสาํ คญั ทางสถิติกับ
IWB เมอ่ื พนกั งานมองวา
การรับรูอิทธิพล หนึ่งมิติ พนักงาน 170 คน ความพยายามของพวกเขา
จากบรษิ ทั ดัตช 1 ไดรับผลตอบแทนที่เปน
แนวทางการเสริม หนง่ึ มิติ แหง ธรรม
พลงั อทิ ธพิ ลทร่ี บั รมู ี
ขอ เสนอแนะ พยาบาลทีข่ ้ึน ความสัมพันธเ ชงิ บวกอยา ง
ทะเบียน 519 คนใน มนี ยั สาํ คัญทางสถิตกิ ับ
เนเธอรแลนด IWB และการสนบั สนุนของ
หวั หนา งานควบคุม
ความสัมพันธนี้
ท้งั การเสริมพลัง
( โครงสราง) ( SE ) และ
จติ วิทยา( PE ) มีผลกระทบ
เชงิ บวกอยา งมนี ัยสําคญั

ผแู ตง( ป) วารสาร ชือ่ งานวิจยั แนวคดิ / ทฤษฎี
การพยาบาล

Lu et al . ( 2012 ) Journal of การวางแนวเปาหมายและ การวางแนว
Applied ประสิทธิภาพเชงิ เปาหมายการ
Social นวตั กรรม: บทบาทการไกล เรยี นรู
Psychology เกล่ียของการแบงปนความรู
และการรับรูความเปนอสิ ระ

Marane ( 2012 ) European บทบาทการไกลเกลี่ยของ ทฤษฎีการ
Journal ความไวว างใจในองคก ารตอ แลกเปลยี่ นทาง
of Social อทิ ธพิ ลของ สงั คม
Sciences

72

แนวปฏิบัติดา น IWB ตัวอยา ง วจิ ัยวธิ ี การคน พบที่สาํ คญั ทีส่ ุด
HRM
ทางสถิติตอ IWB PE เปน
โอกาสและ สือ่ กลางความสมั พันธ
ระหวาง SE และ IWB โดย
ขอ มลู อธบิ ายโดยทฤษฎีการไกล
เกลี่ยทางปญญา ย่ิงไปกวา
รับรูค วาม หน่ึงมิติ นกั ศกึ ษา MBA Part สาํ รวจ น้นั ขอ เสนอแนะในฐานะ
เปน อิสระ หนึ่งมติ ิ time 248 คน สาํ รวจ สว นหนง่ึ ของ SE นนั้
จากมหาวิทยาลัยใน เกีย่ วขอ งกับขอมูล IWB ใน
การเสริมพลงั ประเทศจีนซ่งึ เชงิ บวกอยางมนี ัยสาํ คัญ
อํานาจ ทํางาน Part time ทางสถติ ิและยังเห็นไดวา
ในบริษทั ตา ง ๆ เปน สวนหนง่ึ ของ SE นั้น
เก่ยี วขอ งกบั IWB อยา งมี
ผูจัดการ 245 คน นยั สาํ คญั ทางสถิติ
จากบรษิ ัทผูผลติ ความเปนอสิ ระในการรบั รู
ไมไ ดเ ปนสอื่ กลาง
ความสมั พันธร ะหวางการ
วางแนวเปา หมายการ
เรียนร(ู LGO ) และ IWB

การเพม่ิ ขดี ความสามารถ
ทางจิต( PE ) มีผลกระทบ
เชิงบวกอยา งมี

ผแู ตง( ป) วารสาร ชือ่ งานวิจัย แนวคิด / ทฤษฎี

การเสรมิ พลังทางจิตวิทยาตอ
พฤตกิ รรมทเี่ ปนนวัตกรรมใหม

Messmann and Journal of การสํารวจบทบาทของความ แรงจูงใจในงานที่
Mulder ( 2014 ) Occupational เฉพาะเจาะจงเปาหมายในการ แทจริง
and อาํ นวยความสะดวกของ
Organizational พฤติกรรมสรางนวัตกรรมใน
Psychology การทํางาน ของครูอาชวี ศึกษา

Noefer et al . , Creativity มีหลายสิง่ ท่ีตอ งทําและเหลือ ทฤษฎีการกระตนุ
( 2009 ) Research Journal เวลาเพียงไมกี่
นาที: ขอ เสนอแนะจาก
หัวหนา งานสามารถปรบั
ความสัมพันธ
ระหวางความหลากหลายของ
ทักษะความกดดนั ดานเวลา
และพฤติกรรมที่สรางสรรค
ของพนักงานไดห รือไม?

73

แนวปฏบิ ัติดา น IWB ตวั อยาง วจิ ยั วิธี การคน พบท่สี าํ คัญทีส่ ดุ
HRM
นัยสาํ คัญตอ IWB; ความ
การรบั รผู ลกระทบ ส่มี ติ ิ ครูอาชีวศกึ ษา สํารวจ ไวว างใจบางสว นเปน
239 คนจาก สื่อกลางในความสัมพันธน ้ี
วิทยาลยั อาชวี ศึกษา ผลกระทบทีร่ บั รูเก่ียวของ
เยอรมัน ในเชงิ บวกกับ
IWB; แรงจูงใจในการ
ความหลากหลาย สองมติ ิ พนักงาน 81 คนของ สํารวจ ทาํ งานท่แี ทจริงพบวา เปน
ส่งิ สาํ คัญกอนหนา สําหรบั
ของงาน มหาวิทยาลัยใน IWB และสอื่ กลางบางสวน
ของความสมั พันธระหวาง
Time pressure เยอรมัน การรบั รูผลกระทบและ
IWB
feedback ความหลากหลายของทกั ษะ
มคี วามสาํ คญั ในเชิงบวกท่ี
เกย่ี วของกับการสราง
ความคดิ และการนํา
ความคิดไปใช ขอเสนอแนะ
ของผบู ังคบั บญั ชาไมได
กลน่ั กรองความสัมพันธ
ระหวา งความหลากหลาย
ของทักษะและการสรา ง
ความคดิ การใชความคดิ

ผแู ตง ( ป) วารสาร ช่อื งานวจิ ยั แนวคดิ / ทฤษฎี

Ohly et al . Journal of การกําหนดเสนทาง หวั หนางาน
( 2006 ) Organizational ลกั ษณะการทํางานและ สนับสนนุ
Behavior ความสัมพันธกบั พฤตกิ รรมเชงิ ทฤษฎกี ารกระตุน
สรางสรรคและเชงิ รุก แรงจงู ใจภายใน

แนวปฏิบตั ิดาน IWB ตวั อยา ง 74
HRM
วจิ ยั วิธี การคน พบทีส่ ําคญั ท่ีสดุ

เทา นัน้ ทเ่ี พ่มิ ข้นึ ภายใต
ขอเสนอแนะสงู

การควบคุมการ สองมติ ิ 278 พนักงาน การสํารวจ การควบคมุ งานทาํ นาย
ทาํ งาน 1 เยอรมัน ความคิดสรางสรรคและ
ซับซอนงาน/ สงู - เทคโนโลยี พฤติกรรมเชิงรุกอยางมี
Routinisation บรษิ ัท นยั สาํ คัญทางสถิติ กจิ วตั รมี
ดนั เวลา ความสมั พนั ธเชิงบวกอยา ง
มีนัยสาํ คัญทางสถิตกิ ับ
ความคดิ สรา งสรรคและ
พฤตกิ รรมเชงิ รุกในขณะที่
ความซับซอนของงาน
ตรงกนั ขา มมีความสมั พนั ธ
เชิงบวกอยา งมนี ยั สาํ คัญ
ทางสถติ ิกบั พฤตกิ รรมเชงิ
รุกเทานน้ั แตไ มรวมถึง
ความคิดสรา งสรรค เวลา
ความดันและความสัมพันธ
กบั ความคิดสรา งสรรคและ
เชิงรกุ behavio R s แสดง
คว่ํา U - รูปรา ง; การ

ผูแตง( ป) วารสาร ช่อื งานวิจัย แนวคดิ / ทฤษฎี

Ong et al, Technovation ปจจัยทส่ี ง ผลตอ ความเปนผนู ําการ
( 2003 ) นวตั กรรมของแตล ะ สนบั สนุนองคก าร
บคุ คล: การตรวจสอบ
ภายใน บริษัท ยอยของญี่ปนุ
ในสิงคโปร

ประทมุ และ Asia Pacific การอธิบายปจ จัยที่มผี ลตอ ไมก ลา วถงึ
สวสั ดส์ิ มบรู ณ Journal of นวตั กรรมของแตล ะ
( 2012 ) Management