การพัฒนารูปแบบการบริหารจัดการศึกษา 4.0 ที่มีประสิทธิผลต่อการเป็นองค์กรคุณภาพของสถานศึกษาเข้มแข็ง

94

การพฒั นารูปแบบการบรหิ ารจัดการศกึ ษา 4.0 ทมี่ ีประสิทธผิ ลตอ การเปนองคกรคณุ ภาพของสถานศึกษาเขม แข็ง

Developing Model to Education Management 4.0 of Quality Organization Effectiveness to Sustainability Educational
Institution.

มพี ้นื ฐานมาจากการกาํ หนดวิสยั ทศั น กาํ หนดภารกจิ หรอื พันธกิจ กาํ หนดจุดมุงหมาย กาํ หนดกลยุทธ
กําหนดแผนงานและนําแผนไปปฏิบัติเพื่อใหบรรลุจุดมุงหมายที่ตั้งไว สงเสริมใหเกิดการเรียนรูอยาง
ตอ เน่อื ง สามารถจดั การองคค วามรู ซ่งึ ความรูม ีบทบาทสาํ คญั กลายเปน กระแสการควบคมุ คณุ ภาพ ท่ี
สะทอ นและเช่ือมโยงเกิดกระแสเศรษฐกิจสังคมฐานความรู และสังคมแหงการเรียนรู มีเปาหมายใน
การเพม่ิ มูลคาและคณุ คา

ปจ จัยภาวะผนู าํ ทางวิชาการ

ภาวะผูนําทางวิชาการของผูบริหารมคี วามสําคัญในการจัดการศึกษา 4.0 ที่มีประสิทธิผลตอ
การเปนองคกรคุณภาพของสถานศกึ ษาเขม แข็ง ทั้งน้ี ผูบริหารท่ีประสบผลสําเร็จ และสรางความเปนเลิศทาง
วิชาการ และดานตาง ๆ จะตองแสดงพฤติกรรมผูนําทางวิชาการใหเปนท่ีปรากฏชัดเจน ผูบริหารจึงเปน
บคุ คลสาํ คญั ในการนาํ มาซึ่งการจดั การศกึ ษาทีม่ ีประสทิ ธิผล ซ่ึงพฤตกิ รรมการบริหารของผูบรหิ าร ที่จะทําให
ผูบริหารประสบความสําเร็จในการบริหาร ไดแก ภาวะผูนําและแรงจูงใจ (Hoy & Miskel, 1991 : 220-291;
Stuart-Kotze & Roskin, 1983 : 3-5; Barnard, 1972 : 29555) ซ่ึงในเรื่องภาวะผูนําทางวิชาการ มี
นักวชิ าการไดใหค วามหมายของภาวะผูน ํา ไว ดังน้ี

ประเวศ วะสี (2553 : 53)56 กลาววา ภาวะผูนําอาจมีท้ังในผูดํารงตําแหนงหัวหนาและผูท่ี
ไมไ ดด ํารงตําแหนงหัวหนา ผูนาํ ตามธรรมชาติในกระบวนการชุมชนจะมีหลายคนและลักษณะของภาวะผูนํา
คอื ฉลาด เปน คนเหน็ แกสว นรวม ติดตอ ส่อื สารกบั ผอู ่ืนรเู รอ่ื ง ตลอดจนเปนทย่ี อมรับของสมาชิกโดยอตั โนมัติ

วรเดช จันทรศร (2551 : 54)57 ไดกลาวถึง ภาวะผูนํากับพฤติกรรมดานความรวมมือวา
ผบู รหิ ารโครงการหรือผูรบั ผิดชอบสูงสุดของนโยบาย มคี วามสาํ คัญอยา งมากตอ การสรา งความผูกพันและการ
ยอมรับใหเกิดกับผูปฏิบัติงาน ซงึ่ สามารถทําใหเกิดข้ึนไดโดยเนนการมีสวนรวม (Participation) ของสมาชิก
ในโครงการเปน สาํ คญั และสมั ฤทธผิ์ ลการนํานโยบายไปปฏิบตั ิ จะใหมคี วามสําคญั ของผูบรหิ ารท่มี ภี าวะผนู ํา
แบบประชาธปิ ไตย ยอมรับฟง ความคดิ เห็นผอู ่นื สรางการมีสวนรวมเพอ่ื ใหสมาชิก มีการทาํ งานเปน ทมี

Greenfield (1993 : 311) 58ไดอธิบายภาวะผูนํา หมายถึง ความพยายามอยางจงใจของบุคคล
ในการสรางโลกสังคม (Social world) สําหรับผูอ่ืนโดยพยายามผูกมัดใหผูอื่นเขากับคานิยมท่ีตนเห็นวา
เหมาะสม องคการจงึ เกิดขึน้ จากการรวมตัวกันของบุคคลทม่ี คี า นยิ ม

Yukl (1989 : 2)59 กลาววา ภาวะผูนําเปนกระบวนการที่หมายรวมถึง 1) กระบวนการใช
อิทธิพลโนมนาว และมีผลตอ การตัดสินใจของกลุมหรอื วตั ถุประสงคขององคก ารหรอื กระบวนการใชอทิ ธิพล

55 Barnard, C. T. The function of the executive. Cambridge, Massachusetts: HarvardUniversity.
56 ประเวศ วะส.ี ศักด์ศิ รีแหง ความเปนคน ศกั ยภาพแหงความสรางสรรค (พิมพค รัง้ ที่ 4).กรงุ เทพฯ: หมอชาวบาน.
57 วรเดช จันทรศร. จากนโยบายสกู ารปฏบิ ัติ องคค วามรู ตัวแบบทางทฤษฎแี ละการประเมินความสําเรจ็ ความลม เหลว. กรุงเทพฯ: พรกิ
หวานกราฟฟก.
58 Greenfield, T. B. Greenfield on educational administration: Towards a human science. London: Rout ledge Grieves
59 Yulk, C. A. Leadership in organization. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.

สํานกั พฒั นาระบบบริหารงานบคุ คลและนิติการ
สาํ นักงานคณะกรรมการการศึกษาขั้นพน้ื ฐาน กระทรวงศึกษาธิการ

95

การพฒั นารปู แบบการบริหารจัดการศึกษา 4.0 ที่มปี ระสทิ ธผิ ลตอการเปน องคกรคณุ ภาพของสถานศึกษาเขมแข็ง

Developing Model to Education Management 4.0 of Quality Organization Effectiveness to Sustainability Educational
Institution.

2) กระบวนการกระตุน พฤตกิ รรมการทาํ งานเพือ่ บรรลวุ ตั ถปุ ระสงค 3) กระบวนการโนมนา ว หรือ ใหอิทธพิ ล
ตอกลมุ และ 4) กระบวนการรกั ษาไวซ่งึ สภาพและวัฒนธรรมของกลมุ

จากการศึกษาแนวคิด ทฤษฎีและงานวิจัยท่ีเกี่ยวขอ งกับความหมายและองคประกอบ
ของภาวะผูนาํ ทางวชิ าการมีแนวคิดทห่ี ลากหลาย สามารถสรปุ องคประกอบ แสดงดังตาราง 2.5

ตาราง 2.5 องคประกอบของภาวะผูนาํ ทางวชิ าการ

องคป ระกอบของภาวะผูน ําทางวชิ าการ นกั วิชาการ

1. การกาํ หนดภารกิจขององคก ร Ubben and Hughes, 1987 : 97-99; Halling and Murphy, 1985 :
2. กระตุน สง เสริม และใหกําลงั ใจ 217-247; David and Thomas, 1989 : 40; Heck et al. ,1995 : 95;
3. จดั บรรยากาศสิ่งแวดลอ มในองคกร Murphy, 1990)
4. ประเมนิ ผลการปฏบิ ตั งิ าน

สรปุ ไดว า ภาวะผูนํา หมายถงึ กระบวนการใชอทิ ธิพล โดยไมจําเปนตอ งส่ังการ และมีจุดมุง หมาย
เพ่ือชักนําใหผูเก่ียวของทุกฝายเขามามีสวนรวมในการพัฒนาองคการอยางมีคุณภาพจนสามารถสงผลให
บรรลุเปาหมาย และวัตถุประสงค ท่ีไดรวมกันกําหนดไว ท้ังน้ี องคประกอบของภาวะผูนําทางวิชาการ คือ
ลกั ษณะพฤติกรรมท่ผี ูบริหารสถานศึกษา โดยการมอี ิทธิพลเหนือบุคคลอื่น ดวยการโนมนาว จงู ใจ และสราง
สัมพันธภาพท่ดี ีกบั เพอ่ื นและในหมคู รู หรือชี้นําบุคลากรในสถานศึกษาและผูเกี่ยวของใหเกิดความตระหนัก
และเขาใจในการจัดการศึกษาโดยมุงเนนการเรียนการสอนที่มีประสิทธิภาพ จนนําไปสูการบรรลุตาม
เปาหมายทีต่ ้ังไว ตลอดจน มีอิทธิพลตอคุณภาพการสอนของครู รวมทงั้ ภาวะผูนําทางวิชาการของผูบริหาร
สถานศึกษามผี ลตอ ความมปี ระสิทธิภาพเปนเลิศ ประกอบดวย 1) ดา นการจัดการเรียนการสอน 2) กําหนด
ภารกิจของสถานศึกษา 3) นเิ ทศการสอน 4) กระตุน สงเสรมิ และใหกําลังใจ 5) จดั บรรยากาศส่ิงแวดลอมใน
สถานศึกษา 6) ประเมินผลการปฏิบัติงาน จากการศึกษาแนวคิด ทฤษฎีและงานวิจัยท่ีเก่ียวกับความหมาย
องคประกอบภาวะผูนําทางวิชาการ และพฤติกรรมภาวะผูนําทางวิชาการของผูบริหารสถานศึกษา โดย
สังเคราะหจากแนวคิดของ Ubben and Hughes, 1987 : 97-99; Halling and Murphy, 1985 : 217-247;
David and Thomas, 1989 : 40; Heck et al. ,1995 : 95; Murphy, 1990)

งานวจิ ัยที่เกยี่ วของกบั ภาวะผนู าํ ทางวชิ าการ

พรชัย เจดามาน สนิท ตีเมืองซาย สุทธิพงศ หกสุวรรณ และประมุข ศรีชัยวงษ (2563)60
ศึกษาวิจัยเกยี่ วกบั การพัฒนาคณุ ลักษณะภาวะผนู ําแบบเหนือชั้นอยา งย่ังยืนท่ีสงผลตอความพึงพอใจ
ในงานและความผูกพันองคกรของบุคลากรทางการจัดการศึกษา มีวัตถุประสงคเพื่อพัฒนา

60 พรชัย เจดามาน สนิท ตีเมืองซาย สทุ ธิพงศ หกสุวรรณ และประมุข ศรีชัยวงษ. การพฒั นาคุณลักษณะภาวะผูน ําแบบเหนือชั้นอยา งยง่ั ยนื ท่ี
สง ผลตอความพึงพอใจในงานและความผูกพันองคกรของบุคลากรทางการจัดการศึกษา. วารสารมนุษยศ าสตรและสังคมศาสตร: มหาวิทยาลัย
นครพนม. 13(1), pp. 71- 82.

สาํ นักพฒั นาระบบบรหิ ารงานบคุ คลและนติ กิ าร
สํานกั งานคณะกรรมการการศกึ ษาขน้ั พน้ื ฐาน กระทรวงศกึ ษาธิการ

96

การพัฒนารูปแบบการบรหิ ารจัดการศึกษา 4.0 ที่มปี ระสทิ ธิผลตอ การเปน องคกรคุณภาพของสถานศึกษาเขม แขง็

Developing Model to Education Management 4.0 of Quality Organization Effectiveness to Sustainability Educational
Institution.

คุณลักษณะภาวะผูนําแบบเหนือชั้นอยางยั่งยืน และศึกษาความสัมพันธของคุณลักษณะภาวะผูนํา
แบบเหนือชั้นอยางย่ังยืนท่ีสงผลตอความพึงพอใจในงานและความผูกพนั องคกรของบุคลากรทางการ
จัดการศกึ ษา จาก 2 กลมุ ไดแก กลุมเปา หมาย คือ ผอู าํ นวยการ รองผอู าํ นวยการ สาํ นักงานเขตพ้นื ท่ี
การศึกษามัธยมศึกษา เขต 25, 26 และผูอํานวยการสถานศึกษา สวนกลุมตัวอยาง ไดแก
ผูอํานวยการ รองผูอํานวยการสํานักงานเขตพน้ื ท่ีการศึกษา ผูอาํ นวยการสถานศกึ ษา และครู การเก็บ
รวบรวมขอมูล จากการศึกษาเอกสาร การระดมสมองและแลกเปลี่ยนเรียนรูอยางมีสวนรวม การ
สัมภาษณเชิงลึก ดวยแบบสัมภาษณ รวมทั้ง การสํารวจดวยแบบสอบถาม พบวา องคประกอบของ
คณุ ลักษณะภาวะผนู าํ แบบเหนอื ช้นั อยา งยัง่ ยนื คอื จติ วญิ ญาณความเปนผูนาํ วิสัยทัศน คณุ ธรรมและ
จรยิ ธรรม การใฝบริการ และสมรรถนะผนู าํ ที่มคี วามสอดคลองกับขอมูลเชงิ ประจกั ษอ ยา งมีนยั สาํ คัญ
ทางสถิติทีร่ ะดับ .01 และความสัมพันธของคุณลักษณะภาวะผูนําแบบเหนือช้ันอยางย่ังยืนที่สงผลตอ
ความพึงพอใจในงานและความผูกพันองคกรของบุคลากรทางการจัดการศึกษา มีความสัมพันธเชิง
บวก อยางมีนัยสําคัญทางสถิติท่ีระดับ .01 จากการสรางความรูและความเขาใจใหกับบุคลากร
ทางการจัดการศกึ ษาของการปรบั ตัวและปฏิบตั งิ าน ไดอ ยางมปี ระสิทธิผล

ขจรศักด์ิ เขียวนอย (2559)61 ไดศึกษากระบวนการขับเคล่ือนสถานศึกษาขั้นพื้นฐาน
และรูปแบบความสัมพันธเชิงสาเหตุของภาวะผูนําการเปลี่ยนแปลงที่มีตอพฤติกรรมการขับเคลื่อน
สถานศกึ ษาสูประชาคมอาเซียน พบวา 1) การขับเคล่ือนสถานศกึ ษาขั้นพื้นฐานสูประชาคมอาเซียน
เปนวิธีการทท่ี ําใหคนเกิดความตระหนักมีสวนรวมและนําไปสูความสําเร็จในการเปลี่ยนแปลง ซงึ่ ควร
เนนการพัฒนาบคุ ลากร การเปล่ียนกรอบความคดิ ใหขามแดน การหลอหลอมอนาคตของอาเซียนการ
สงเสริมใหนักเรียนเปนทง้ั ประชาชนไทยและประชาชนอาเซียนสงเสริมการเตรยี มทักษะการปรับเจต
คติและเพม่ิ สมรรถนะการเตรียมพรอมดานทักษะภาษา ความรูเก่ยี วกับอาเซยี น การเรียนรูเรื่องการ
อยรู วมกนั บนความแตกตา งการเปดโลกทัศน เปนตน และทส่ี ําคญั ผบู ริหารสถานศึกษาจะตองมีความ
เปนผูนํา และใหความสําคัญกับกระบวนการถายทอดทางสังคม และอัตลักษณท่ีพึงมีในตนเอง
ตลอดจนสงเสริมใหมีการใชคูมือแนวทางการจัดทําหลักสูตรอาเซียนอยางตอเนื่อง 2) รูปแบบ
ความสัมพนั ธเชิงสาเหตุของภาวะผูนําการเปลี่ยนแปลงที่มตี อพฤตกิ รรม การขับเคล่ือนสถานศึกษาสู
ประชาคมอาเซียนในกลุมรวม 3) รูปแบบความสัมพันธเชิงสาเหตขุ องภาวะผูนําการเปล่ียนแปลงท่ีมี
ตอ พฤตกิ รรมการขับเคล่อื นสถานศกึ ษาสูประชาคมอาเซียน

61 ขจรศักดิ์ เขียวนอ ย. กระบวนการขบั เคลอ่ื นสถานศึกษาข้นั พน้ื ฐานและรูปแบบความสมั พนั ธเชิงสาเหตขุ องภาวะผูน าํ การเปลยี่ นแปลง
ทีม่ ตี อพฤติกรรมการขบั เคลือ่ นสถานศึกษาสูประชาคมอาเซยี น. ดุษฎีนิพนธ ปรัชญาดษุ ฎบี ณั ฑติ , สาขาวิชาการวิจยั พฤตกิ รรมศาสตรป ระยุกต ,
บณั ฑติ วทิ ยาลัย, มหาวิทยาลยั ศรนี ครนิ ทรวโิ รฒ.

สาํ นกั พัฒนาระบบบริหารงานบุคคลและนติ ิการ
สํานักงานคณะกรรมการการศึกษาข้นั พน้ื ฐาน กระทรวงศึกษาธกิ าร

97

การพฒั นารูปแบบการบรหิ ารจดั การศึกษา 4.0 ท่ีมีประสทิ ธผิ ลตอการเปนองคก รคุณภาพของสถานศกึ ษาเขม แขง็

Developing Model to Education Management 4.0 of Quality Organization Effectiveness to Sustainability Educational
Institution.

Kijai (1987)62 ไดศ ึกษาคุณลกั ษณะของโรงเรียนทป่ี ระสบความสําเร็จจากปจ จัยพน้ื ฐาน
5 ประการ ไดแก บรรยากาศของโรงเรียน ความเปนผูนําทางวิชาการความสามารถในการคิดคํานวณ
และความสัมพันธร ะหวา งบานกบั โรงเรียน ผลการวิจัยพบวา ความเปนผูนําทางวิชาการของผูบริหารมี
ความสัมพันธกบั ความสําเรจ็ ของโรงเรยี นสงู กวา ปจ จยั ดานอ่ืน ๆ

Russell, Altealer, and Velgen (1987)63 ศกึ ษาเร่ือง ความเครียดกับความสัมพันธใ น
การทํางานในหองเรยี น พบวา การไดรบั การสนับสนนุ จากผบู ริหารเปนตัวแปรสําคัญท่ีจะสงผลถึงการ
ทํางานใหบรรลุความสาํ เรจ็ และยงั สงผลถงึ การมคี ุณภาพ และมาตรฐานการศกึ ษาของโรงเรียน

Eisner, G. (1989)64 ไดศึกษาคนควาวิจัย เร่ือง ภาวะผูนํากับบรรยากาศโรงเรียน กลุม
ตวั อยางเปนครูใหญ 18 คน ครู 278 คน จาก 18 โรงเรียน โดยใชแบบสอบถามวัดตัวแปรท้ัง 3 ตัว
พบวา ภาวะผูนําของครูใหญมีความสัมพันธกับบรรยากาศโรงเรียน และครูสวนใหญมคี วามพงึ พอใจ
ภาวะผนู ําแบบองคก าร และเปน ตวั แปรสําคัญที่สามารถทาํ นายประสทิ ธผิ ลองคก ารอีกดวย

Alig-Miclcarek, M. J. (2003)65 ไดศึกษาวิจัย ภาวะผูนําองคการและผลกระทบตอ
ประสิทธิผลองคก าร 60 โรงเรียน กลุม ตวั อยางเปนบุคลากรในโรงเรียน จํานวน 1,500 คน เครื่องมอื
ทีใ่ ชเปนแบบสอบถามวัดภาวะผูนําและประสิทธิผลองคการ พบวา ภาวะผนู ําองคการมีความสัมพนั ธ
กบั ประสทิ ธิผลองคการ และเปน ตัวแปรสาํ คัญทส่ี ามารถทาํ นายประสิทธิผลองคก าร

Bohn (2002)66 ศึกษา เรื่อง ภาวะผูนําในการบริหารจัดการองคการ พบวา ความเปน
ผูนํามีความสัมพันธอยางมีนัยสําคัญทางสถิติคอนขางมากตอการบรรลุขององคการ ซึ่งหมายถึงมี
อทิ ธพิ ลโดยตรงตอ การรับรถู ึงการบรรลผุ ลขององคก ารน้ันเอง

สรุปไดวา ภาวะผูนําทางวิชาการเปนพฤติกรรมของผูบริหารที่มีความสัมพันธ กับ
กระบวนการท่กี อใหเกดิ ประสิทธิผลตอ การเปนองคกรคุณภาพของสถานศกึ ษา ดงั น้ัน ภาวะผนู ําทาง
วิชาการจึงมีอิทธิพลตอการบริหารจัดการศึกษา 4.0 ท่ีมีประสิทธิผลตอการเปนองคกรคุณภาพของ
สถานศกึ ษาเขมแข็ง มีอิทธิพลตอ คณุ ภาพชีวิตการทาํ งานของบุคลากร โดยการมีสว นรวมเพื่อนําไปสู
ความสําเร็จ และจากงานวิจัยที่ผูวิจัยไดทําการรวบรวมมานั้น ยังพบอีกวา ภาวะผูนําทางวิชาการมี

62 Kijai, J. J. School effectiveness characteristics and school incentive reward. Dissertation Abstracts International,
48(4), 329-A.

63 Russell, D., Altealer, E., & Velgen, D. V. Job related stress social support and burnout among classroom teacher.
Journal of Applie Psychology, 72(2), 269-274.

64 Eisner, G. Educational connoisseurship and criticism: their form and functions in educational evaluation, Journal
of Aesthetic Evaluation or Education, 10(1976),pp. 135-150.

65 Alig-Miclcarek, M. J. A model of school success: Instructional leadership academic press and student
achievement. Ohio: Ohio State University.

66 Bohn, H. Government asset and liability management in an era of vanishing public Debt. Santa Barbara: University
of California at Santa Barbara.

สาํ นกั พัฒนาระบบบรหิ ารงานบคุ คลและนิติการ
สาํ นักงานคณะกรรมการการศึกษาข้นั พนื้ ฐาน กระทรวงศึกษาธกิ าร

98

การพัฒนารูปแบบการบริหารจดั การศึกษา 4.0 ที่มปี ระสทิ ธิผลตอ การเปนองคก รคณุ ภาพของสถานศึกษาเขม แข็ง

Developing Model to Education Management 4.0 of Quality Organization Effectiveness to Sustainability Educational
Institution.

ความสัมพันธกับบรรยากาศสถานศึกษา การบริหารและสนับสนุน การพัฒนาคุณภาพบุคลากร การ
พฒั นาคุณภาพผเู รียน และยงั สง ผลตอการประกันคณุ ภาพภายในสถานศกึ ษาอีกดว ย

ปจจยั การบรหิ ารจดั การคุณภาพ

ความเปน มาของการบรหิ ารจัดการคณุ ภาพ
การบริหารจัดการคุณภาพ ไดเขามามีบทบาทสําคัญในการดําเนินการแกไขทั้งงาน
ประจําวันและการปรับปรุง เพื่อกาวกระโดดทางธุรกิจ (Breakthrough) ซ่ึงในปจจุบันเปนท่ียอมรับ
กนั แลววา เปนกลยุทธท ี่สําคัญของการบรหิ ารธุรกจิ เพ่อื สรางอาํ นาจในการแขง ขัน คือ การใชคุณภาพ
(Quality) เปนกลยุทธในการบริหาร เปนการจัดระบบและวินัยในการทํางานเพื่อปองกันความ
ผดิ พลาดเสียหาย และมงุ สรา งคณุ คาในกระบวนการทํางานทุก ๆ ขนั้ ตอน โดยทีท่ ุกคนในองคการตอง
มีสวนรวม ซึ่งจะทําใหเปนปจจัยสําคัญในการกาวไปสูความเปนเลิศ ทั้งในดานการบริหารองคการ
การบรหิ ารการผลิต การบริหารการตลาด การบริหารลกู คา การบรหิ ารบุคคล และการบริหารการเงิน
เปนตน วัตถุประสงคสําคัญของการบริหารจัดการคุณภาพ คือ การพัฒนาบุคลากรใหสามารถใช
ศกั ยภาพของตนเองไดอยางเต็มที่ดวยการมีสวนรวมในการปรับปรุงงานและปรับปรุงคุณภาพบริการ
อนั จะเปนผลใหคุณภาพชวี ิตของพนกั งานทกุ คนดขี ้ึนอยา งตอ เน่ือง
ระบบบริหารจดั การคุณภาพ เริ่มตั้งแตป ลายป ค.ศ. 1940 โดยความพยายามของบุคคล
ที่มีบทบาทในการบริหารคุณภาพ เชน Juran, Feigenbaum และ Deming ในป ค.ศ. 1951
Feigenbaumไดแตงหนังสือ เรื่อง Total quality control และในปเดียวกัน Juran เขียนหนังสือ
เรื่อง Juran’s quality control handbook TQM ไดรับความนิยมและมีผลในทางปฏิบัติมากใน
ประเทศญี่ปุน ซ่ึงทําใหเกิดการเปล่ียนแปลงระดับชาติ ท่ีเนนการผลิตสินคาที่มีคุณภาพดี ทั้งน้ี
เนื่องจากญีป่ ุนเปนประเทศท่แี พส งครามโลก คร้ังที่ 2 และตองการฟนฟูประเทศ โดยการผลิตสินคา ที่
มคี ุณภาพสงออกเพื่อน าเงินตราเขาประเทศ ในขณะนั้นประเทศสหรัฐอเมริกาเปนผูนําทางดานการ
ผลิตอุตสาหกรรม และสินคาของสหรัฐเปนที่ตองการของลูกคาทั่วโลก ดังน้ัน สหรัฐจึงไมเห็นความ
จําเปนตองปรับปรุงหรือเปลี่ยนแปลงใดๆ ในดานการผลิต โดยไมรูตัววาคุณภาพสินคาจะมีการ
เปลี่ยนแปลงอยางใหญหลวงในทศวรรษตอมาในป ค.ศ. 1951 ประเทศญี่ปุน โดยสมาคม
นักวิทยาศาสตรและวิศวกรแหงประเทศญ่ีปุน (Japanese Union of Scientists and Engineers:
JUSE) ไดจัดทาํ รางวัลคุณภาพ Deming prize เพื่อมอบใหกับบริษทั ท่มี ีผลงานดา นคุณภาพท่ดี ีเดน ใน
แตละป รางวัลดังกลาวมีผลตอการสงเสริมการปรับปรุงคุณภาพสินคาในญ่ีปุนเปนอยางมาในเวลา
ตอมา ซึ่งการประยุกตใช การบริหารจัดการคณุ ภาพ จะทําใหเกิดการพัฒนาคุณภาพของสินคา หรือ
บริการเพ่ือใหลูกคาพึงพอใจสูงสุด เปนการทําใหองคก ารมีศักยภาพในการแขง ขัน มีความไดเปรยี บใน
การแขงขันอยางย่ังยืน และเปนแนวทางที่ชวยใหองคการสามารถลดตนทุนในการผลิตและการ
ดําเนินงานได ซ่ึงนอกจากจะมีผลตอการผลิตแลวยังทําใหทุกกระบวนการมีความคลองตัว และ

สาํ นกั พฒั นาระบบบริหารงานบคุ คลและนิติการ
สํานกั งานคณะกรรมการการศึกษาข้ันพน้ื ฐาน กระทรวงศึกษาธกิ าร

99

การพัฒนารปู แบบการบรหิ ารจัดการศกึ ษา 4.0 ทมี่ ีประสทิ ธิผลตอการเปนองคก รคุณภาพของสถานศึกษาเขม แข็ง

Developing Model to Education Management 4.0 of Quality Organization Effectiveness to Sustainability Educational
Institution.

ประสานงานกันกอใหเกิดพัฒนาการขององคการในระยะยาว ผลท่ีองคการจะไดรับจากการบริหาร
จัดการคุณภาพน้ัน คือ การมีสินคาหรือบริการท่ีมคี ุณภาพสูงข้ึน มีการกําจัดของเสีย หรือทําใหของ
เสียในองคการลดลง (Zero-waste) ซ่ึงเปนการแสดงความรับผิดชอบตอสังคมและสิ่งแวดลอมท่ีดี
(ทองทิภา วริ ิยะพนั ธุ, 2555 : 46-47)67

สรุปไดวา การบริหารจัดการคุณภาพ มีบทบาทสําคัญในการดําเนินการ การสราง
อํานาจในการแขง ขนั สรา งคุณคาในกระบวนการทางานทกุ ๆ ข้ันตอน เพื่อกาวไปสคู วามเปนเลิศ ทั้ง
ในดา นการบรหิ ารองคการ การบริหารการผลิต การบริหารการตลาด การบริหารลูกคา ผลสดุ ทา ยคือ
ความไดเ ปรียบในการแขงขนั อยางยัง่ ยนื

ความหมายของการบรหิ ารจัดการคณุ ภาพ
การบริหารจัดการคุณภาพ ไดมีผูเช่ียวชาญดานการบริหารจัดการคุณภาพที่ไดให“คํา
นยิ าม” หรือ “คําจํากดั ความ (Definition)” ของการบริหารจัดการคณุ ภาพ ไวอยางหลากหลาย โดย
วิโรจน สารรัตนะ (2552 : 27)68 การบริหารจัดการคุณภาพ เปนหลักการบริหารทม่ี ุงใหความสําคัญ
ไปที่ความรบั ผดิ ชอบตอการผลติ หรือการใหบริการทีม่ คี ุณภาพรวมกนั กระตนุ ใหคนงาน แตละฝา ยมุง
พัฒนาคุณภาพของงาน เพ่ือบรรลุจุดมุงหมายขององคการ และการประเมินผลการปฏิบัติงาน การ
บริหารจัดการคุณภาพ เปนวัฒนธรรมขององคการท่ีสมาชิกทุกคนตางใหค วามสําคัญ และมีสวนรวม
ในการพัฒนาการดําเนินงานขององคก ารอยา งตอเนื่อง โดยมงุ ที่จะตอบสนองความตองการ และสราง
ความพอใจใหแกผ ูรับบริการซ่ึงจะสรางโอกาสทางธุรกจิ ความไดเปรยี บในการแขงขนั และพัฒนาการ
ที่ยั่งยืนขององคการผูวิจัยสรุปไดวา การบริหารจัดการคุณภาพ คือ รูปแบบและวิธีการปฏิบัติงาน
เชิงกลยุทธของผูบริหารมุงใหความสําคัญไปที่ความรับผิดชอบตอการผลิตเพื่อบรรลุจุดมุงหมายของ
องคการบนพน้ื ฐานของความพึงพอใจของผูรับบริการ โดยมีวัฒนธรรมองคกรในการทาํ งานรวมกัน ที่
คลายคลึงกับ เพชริน สงคประเสริฐ (2550 : 78)69 การบริหารจัดการคุณภาพเปนระบบการบริหาร
จัดการที่เกิดจากจิตสํานึกของบุคลากรในองคการท่ีมุงม่ันจะผลิตสินคา และเสนอบริการแก
ผูรับบริการ หรือผูมาใชบริการใหไดรับความพึงพอใจมากที่สุด และผลงานหรือสินคา/ บริการน้ันได
มาตรฐานครบถวนถูกตอง สวน Sallis (2012 : 15-24)70 การบริหารจัดการคุณภาพ เปนวิธีการ
ปฏิบัติงานแตขณะเดียวกันก็เปนแนวคิดเชิงกลยุทธใ นการดาํ เนินงานขององคก ร ซ่ึงใหความสําคญั กบั
ความตองการจําเปนของลูกคาและผูรับบริการ จุดหมายคือความเปนเลิศในส่ิงท่ีทํา การดําเนินงาน
อยางเปนระบบรอบคอบเพื่อใหไดมาซ่ึงคุณภาพในระดับทลี่ ูกคาตองการหรือมากกวา อาจจะกลาววา

67 ทองทภิ า วริ ยิ ะพนั ธุ. มนุษยสัมพันธกบั การบริหาร. กรงุ เทพฯ: อินฟอรมเี ดยี บคุ ส
68 วิโรจน สารรตั นะ. หลกั การ ทฤษฎี และประเดน็ ทางการศกึ ษา. กรุงเทพฯ: อักษราพพิ ัฒน
69 เพชรนิ สงคป ระเสรฐิ . การพฒั นารปู แบบการบรหิ ารงานวชิ าการ โดยยดึ หลกั การทํางานเปนทีมในสถานศกึ ษาขั้นพ้นื ฐาน. ดษุ ฎนี พิ นธ
การศกึ ษาดุษฎีบัณฑติ , สาขาวชิ าการบรหิ ารการศึกษา,บัณฑิตวิทยาลยั , มหาวิทยาลยั นเรศวร.
70 Sallis, E. Total quality management in education. London: Kogan Page.

สํานกั พฒั นาระบบบริหารงานบคุ คลและนติ กิ าร
สาํ นกั งานคณะกรรมการการศกึ ษาขัน้ พน้ื ฐาน กระทรวงศกึ ษาธกิ าร

100

การพัฒนารูปแบบการบริหารจดั การศกึ ษา 4.0 ท่ีมีประสทิ ธผิ ลตอการเปน องคก รคุณภาพของสถานศึกษาเขมแข็ง

Developing Model to Education Management 4.0 of Quality Organization Effectiveness to Sustainability Educational
Institution.

การบรหิ ารจัดการคณุ ภาพ เปนปรัชญาในการพัฒนาอยางไมมีวนั สิ้นสุด แตส ําเรจ็ ไดโดยบคุ ลากรหรือ
ผานบุคลากร สอดคลองกับ Malcolm Baldrige National Quality Award Application (2016 :
9)71 การบริหารจัดการคุณภาพ เปนกระบวนการบริหารท่ีเก่ียวของกับคนทั้งระบบ เครื่องมือ
สนับสนุน และเทคนิคในการใหบริการแกผูรับบริการอยางมีคุณภาพ และ Sweetland, S. R., &
Hoy, W. K. (2000 : 39)72 การบรหิ ารจัดการคุณภาพ คอื การประยกุ ตห ลักการทางดานคณุ ภาพของ
รปู แบบการทํางาน โดยการทาํ ใหถ กู ตองตง้ั แตค รัง้ แรก

หลกั การบรหิ ารจดั การคุณภาพ
แนวปฏิบัตใิ นการบริหารจดั การคณุ ภาพทใ่ี ชก ันอยา งอยางกวา งขวางนน้ั เปนแนวคิดของ
Deming (Dimmock, C., & Walker, A., 2005 : 4)73 ซึ่งคุณภาพมีความสําคัญตอทั้งผูผลิต คน
กลาง และผูบริโภค โดยผูผลิตจะพยายามสรางสินคาและบริการที่มีคุณภาพตามที่ลูกคาตองการ
ขณะที่ผูบริโภคก็ตองการสินคา และบริการที่มีคุณภาพในการใชงาน คุณภาพจึงเปนจุดเร่ิมตนของ
ความสําเร็จและอนาคตของธรุ กจิ ความสําคญั ของคุณภาพทส่ี ําคัญมี 5 ประการ คือ 1) สรางความพึง
พอใจใหกบั ลูกคา 2) ชวยลดตนทนุ 3) ชวยยกระดบั ความตองการของลูกคา 4) สงมอบสินคาได ตาม
กาํ หนด และ 5) มีคุณภาพชีวิตท่ีดี การจัดการคุณภาพ เปนการสรางคุณภาพในองคกรตาง ๆ ไมได
เปนอํานาจหนาที่และความรับผิดชอบของฝายบริหารคุณภาพ ฝายพัฒนาคุณภาพหรือฝายประกัน
คณุ ภาพขององคกรเทาน้ัน แตเปนงานท่ีสมาชิกทกุ คนในองคกรตองมสี วนรวมมือกันตอ งดําเนินงาน
ผานกระบวนการวางแผนการดําเนินงาน และมกี ารควบคมุ อยางเปนระบบ หรือทเ่ี รยี กวา การจัดการ
คณุ ภาพ (Quality management) โดยมีจุดมงุ หมายเพือ่ ความพึงพอใจของลูกคา โดยจะเก่ยี วของกับ
หนวยงานตาง ๆ (เพ็ชรี รูปวิเชียร, 2556 : 13-14) หลักการบริหารจัดการคุณภาพจึงตองพิจารณา
ประเด็นตาง ๆ ดงั นี้

1. คุณภาพของผลิตภัณฑการประเมินคุณภาพของสินคาตาง ๆ จะพิจารณา
คณุ สมบัตสิ าํ คญั 8 ดาน คือ

1.1 สมรรถนะ (Performance) เปนคุณสมบัติพ้ืนฐานของผลิตภัณฑ (Primary
operating characteristics)

1.2 ลักษณะเฉพาะพิเศษ (Features) เปนคุณสมบัติรองในการดําเนินงานของ
ผลิตผลิตภัณฑ (Secondary operating characteristics) ท่ีเพ่ิมข้ึนจากคุณสมบัติเบ้ืองตน และ
กระตนุ ใหล ูกคา ตดั สนิ ใจซื้อสนิ คา นั้น ๆ

71 Malcolm Baldrige National Quality Award Application [MBNQA]. Case study of richland college Dallas County
Community College. Retrieved from http://richlandcollege.edu/assets/uploads/

72 Sweetland, S. R., & Hoy, W. K. (2000). Academic emphasis and student achievement in Urban elementary schools.
New Orleans: Annual Meeting of the American Educational Association.

73 Dimmock, C., & Walker, A. Educational leadership: Culture and diversity. Gateshead: Athenaeum.

สาํ นักพฒั นาระบบบรหิ ารงานบุคคลและนติ ิการ
สํานักงานคณะกรรมการการศึกษาข้ันพนื้ ฐาน กระทรวงศึกษาธกิ าร

101

การพฒั นารปู แบบการบรหิ ารจดั การศึกษา 4.0 ท่ีมปี ระสิทธผิ ลตอ การเปนองคกรคณุ ภาพของสถานศึกษาเขม แข็ง

Developing Model to Education Management 4.0 of Quality Organization Effectiveness to Sustainability Educational
Institution.

1.3 ความเชื่อถือได (Reliability) ความมั่นใจวาผลิตภัณฑจะสามารถทํางานได
ตามท่ลี ูกคา ตองการ ภายใตก รอบระยะเวลา และสถานการณท ีก่ ําหนด

1.4 ความสอดคลองตามที่กําหนด (Conformance) ผลิตภัณฑสามารถ
ดาํ เนินงานไดตามรายละเอียดทท่ี างบรษิ ทั แจง ไวใ นขอกาํ หนด (Specification) หรอื เรยี กวา Spec

1.5 ความทนทาน (Durability) ครอบคลุมระยะเวลา และรูปแบบการใชงานใน
สภาพตา ง ๆ ของผลิตภณั ฑวา เปน ไปตามท่ีกาํ หนด การกลา วอางและความคาดหวังเพยี งใด

1.6 ความสามารถในการใหบริการ (Service ability) ความเร็ว ความสะดวก
และความสามารถในการเขาถึง และใชบรกิ ารภายหลงั การขายซึง่ จะรวมถงึ มารยาท บคุ ลกิ ภาพ และ
ความพรอ มจะใหบริการของพนักงานในศูนยบรกิ าร

1.7 ความสวยงาม (Aesthetics หรือ Esthetics) รูปแบบการนําเสนอของ
ผลติ ภัณฑ เชน ความสวย ความดงึ ดดู ใจ และความนา ใชงานของผลิตภณั ฑ

1.8 การรับรูคุณภาพหรือช่ือเสียง (Perceived quality หรือ Reputation) คือ
การยอมรับในตราสินคาที่ลูกคามีตอสินคาหรือบริการน้ันซึ่งจะเกิดขึ้นจากประสบการณ กิตติศัพท
และการยอมรับในสงั คม

2. คณุ ภาพของงานบริการงานบรกิ ารจะมคี วามแตกตางจากการผลิตสินคา ในหลาย
ดาน โดยคุณภาพของงานบรกิ ารประกอบดว ยคณุ สมบัติสาํ คญั 10 ดาน คอื

2.1 ความเช่ือถือได (Reliability) เปนความสม่ําเสมอของผลงานที่สงมอบใหกบั
ลูกคา การรกั ษาคาํ มั่นสญั ญา และเปนท่ีพึง่ พาของลกู คา เมอ่ื เกิดปญหาขึน้ กับการดําเนนิ งาน

2.2 การตอบสนองความตองการ (Responsiveness) ของลูกคาไดอยางทันที
ถูกตองรวดเร็วและดวยความเต็มใจ ไมตองใหลูกคารอคอยตอวา และเลิกใชบริการหรือหันไปใช
บริการของคูแขง ขันรายอ่นื ๆ

2.3 ความสามารถ (Competence) ความรู ทักษะและประสบการณของ
พนักงานที่พรอมในการใหบริการแกลูกคา โดยพนักงานจะตองมคี วามสามารถที่เหมาะสม และสราง
ความเช่อื ม่ันใหแกลูกคา วา เขาจะไดร บั บรกิ ารตามที่เขาตองการ และเปนไปตามขอ กําหนด

2.4 การเขาถึงได (Access) ลูกคาสามารถเขาถึงบริการไดเมื่อตองการโดยไม
ตองเสยี เวลา คน หาสถานที่ รอคอยการบรกิ าร และมขี ัน้ ตอนในการตดิ ตอทยี่ าวนาน

2.5 ความสุภาพ (Courtesy) ไมไ ดห มายถึง การพดู จาทีส่ ุภาพ และการแตงกาย
ท่ีเรียบรอยเทานั้นแตจะครอบคลุมถึงการแสดงออกท่ีเหมาะสมกับกาลเทศะ ดวยความเต็มใจและ
จริงใจ ตลอดจนการแสดงความสภุ าพออกมาจากใจ จนลกู คาสามารถสัมผสั ไดจากความรูส กึ ท่ดี ี

2.6 การติดตอสื่อสาร (Communication) สรางความเขาใจใหกับลูกคาและ
พยายามทาํ ความเขา ใจลกู คา เพอื่ ทีจ่ ะสามารถใหบ รกิ าร และแกป ญ หาอยางเหมาะสม

สํานกั พฒั นาระบบบรหิ ารงานบคุ คลและนติ ิการ
สาํ นักงานคณะกรรมการการศกึ ษาข้ันพน้ื ฐาน กระทรวงศกึ ษาธกิ าร

102

การพฒั นารูปแบบการบรหิ ารจัดการศึกษา 4.0 ทม่ี ปี ระสทิ ธิผลตอ การเปนองคกรคณุ ภาพของสถานศกึ ษาเขมแขง็

Developing Model to Education Management 4.0 of Quality Organization Effectiveness to Sustainability Educational
Institution.

2.7 ความนาเชื่อถือ (Credit ability) ความเชื่อใจที่ลูกคามีตอธุรกิจ ซ่ึงจะ
พจิ ารณาจากชอ่ื เสียงความซ่อื สตั ย และความโปรงใสในการดาํ เนินงานของธุรกจิ

2.8 ความปลอดภัย (Security) จากการใชบริการทั้งทางกายภาพ ความรูสึก
และขอมูล โดยลูกคามั่นใจไดวาจะไดรับบริการท่ีไมตองเสี่ยงตออันตราย ความผิดพลาดหรือความ
สูญเสียท่ีจะเกิดกับตนเองและส่ิงแวดลอม ตลอดจนไมตองกังวลขอมูลของตนจะถูกเผยแพรสู
สาธารณะโดยไมไดร บั อนุญาตเสียกอน

2.9 ความเขาใจลูกคา (Understanding the customer) เพื่อท่ีจะสามารถ
ใหบริการที่สรางความพอใจ (Satisfaction) และความช่ืนชม (Appreciation) จากลูกคา ทําใหเขา
ผกู พนั ซือ่ สัตยและกลบั มาใชบรกิ ารอยา งสมาํ่ เสมอ

2.10 สามารถจับตอ ง/ รูสึกได (Tangibles) ถึงความพรอ ม ใสใ จในการบริการ

สรุปไดวา หลักการบริหารจัดการคุณภาพ หมายถึง การดําเนินงานใหเปนไปตาม
ขอ กาํ หนดท่ตี อ งการ โดยสรางความพอใจใหกบั ลูกคา และมตี นทนุ การดาํ เนินงานท่เี หมาะสม กระตุน
ใหลูกคาตัดสินใจซอ้ื สินคา และยอมรับในตราสนิ คาที่ลูกคามีตอ สินคา ตองใหลูกคามีทัศนะคตทิ ่ีดตี อ
การบริการ ไมเลกิ ใชบริการหรือหันไปใชบริการของคแู ขงขันรายอ่ืน ๆ ดงั นั้น หลักการบริหารจัดการ
คุณภาพตอ งสรางความพอใจ (Satisfaction) และความชน่ื ชม (Appreciation) จากผรู ับบริการ ทําให
มคี วามผกู พัน ซื่อสัตยแ ละกลับมาใชบ ริการอยา งสม่าํ เสมอ

องคป ระกอบของการบรหิ ารจัดการคณุ ภาพ
องคประกอบของการบริหารจัดการคุณภาพ เปนส่ิงสําคัญที่เปนตัวแปรหรือเกณฑใน
การพิจารณาเกี่ยวกับการจัดการคุณภาพซ่ึงมีนักวิชาการหลายทานกลาวถึงองคประกอบของการ
บริหารจัดการคุณภาพ โดย Hradesky (2015 : 6-8)74 องคประกอบของการบริหารจัดการคุณภาพ
คือ การสรา งแนวคิดพน้ื ฐานของใหกบั พนักงานทกุ คนการกําหนดแนวทางการนาํ ไปปฏิบัติการปลกู ฝง
ใหเปนวัฒนธรรมองคกรการสรางระบบการยอมรับและการใหรางวัล การพัฒนาภาวะผูนําและการ
สรางทีมงานการพัฒนาทักษะการจัดการการสรางวิทยากรภายในทั้งหมดภายใตเงือ่ นไขที่สําคัญ คือ
การสนับสนุนและการเอาใจใสจากผูบริหารระดับสูงและการกําหนดเปาหมาย ไวในเปาหมายองคกร
ดว ยภายใตการปฏิบัติทเ่ี ปนเลิศ การมสี วนรวมของบคุ ลากร การจัดระบบและใชสารสนเทศ ความพงึ
พอใจของผูรับบริการ สอดคลองกับ Macaylay, S., Cook, S., & Coldicott, H. (2004 : 97-98)75
องคประกอบของบรหิ ารจัดการคณุ ภาพ คือ การสรา งทัศนคตใิ หกับทุกคนในเร่อื งคณุ ภาพที่จะเห็นวา
ผรู ับบริการเปนผูมคี วามสําคัญอันดับแรก มีระบบการดาํ เนนิ งานท่ีราบรื่น ความสามัคคี ความเปน หมู

74 Hradesky, J. L. Total management handbook. New York: McGraw-Hill
75 Macaylay, S., Cook, S., & Coldicott, H. Change management excellence: Using the four intelligences for successful
organizational change. Virginia: Kogan Page.

สาํ นกั พัฒนาระบบบรหิ ารงานบคุ คลและนติ กิ าร
สํานักงานคณะกรรมการการศกึ ษาข้นั พน้ื ฐาน กระทรวงศึกษาธิการ

103

การพัฒนารูปแบบการบรหิ ารจดั การศกึ ษา 4.0 ที่มีประสทิ ธผิ ลตอ การเปนองคกรคณุ ภาพของสถานศกึ ษาเขม แขง็

Developing Model to Education Management 4.0 of Quality Organization Effectiveness to Sustainability Educational
Institution.

คณะการอบรมพนักงาน การมีผลิตภัณฑท่ีดี การประสานความรวมมือในทุก ๆ ระดับขององคกรมี
ผลตอบแทนและรางวัลที่เหมาะสม มุงมั่นทจ่ี ะพัฒนาใหดีขึน้ ตลอดเวลาจากการปฏิบัติท่ีเปนเลิศ การ
มีสว นรวมของบุคลากร การจัดระบบและใชสารสนเทศ ความพึงพอใจของผูรับบรกิ าร และมีการวัด

ประเมินผลงานท่ีถูกตองและยุติธรรม ท่ีคลายคลึงกับ Hedley, Caldwell, and Millikan (2009 :
21) ความเปนเลิศขององคกร เมื่อนําแนวคิดดานการตลาดมาประยุกตใชจะเปนแนวคิดเก่ียวกับการ
ใหบริการลูกคา การเพิ่มข้ึนของผลผลิต การจัดการทรัพยากร การบริหารงบประมาณ รูปแบบการ
บริหาร ตลาดเปาหมายท่ีสําคัญ ความรับผิดชอบตอผูมีสวนไดเสียของการปฏิบัติที่เปนเลิศ การ
จดั ระบบและใชสารสนเทศ ความพึงพอใจของผรู บั บรกิ าร การมีสวนรวมของบุคลากร

ดังนั้น การจัดการคุณภาพ คือ มุงเนนที่ผลลัพธและการสรางคุณคา การวัดผลการ

ดําเนินงานขององคการควรมุงเนนผลลัพธท่ีสําคัญ ซ่ึงนําไปสรางคุณคาและรักษาสมดุลของคุณคา
ใหกับผูเรียนและผูมสี วนไดสวนเสียหลัก เชน ชุมชน นายจาง ผูสอนและเจาหนาที่ ผูสงมอบและผูมี
สวนไดสวนเสีย และสาธารณชน ดวยการสรางคุณคาใหกับกลุมเหลาน้ี ทําใหองคการสามารถสราง
ความภกั ดใี หกับองคก ารและความเตบิ โตของทางการศกึ ษาดวย องคการจึงควรระบคุ วามตองการของ
ผูมีสวนไดสวนเสียใหชัดเจน เพื่อชวยใหม่ันใจวาแผนงานและกิจกรรมตาง ๆ สนองตอบตอความ
ตอ งการที่หลากหลายของผูมีสวนไดสวนเสีย และไมใหเกิดผลกระทบในทางลบแกผูมีสวนไดสวนเสีย
โดย สุณิสา เศษธะพานิช (2558)76 ไดใหความเห็นวา การบริหารจัดการคุณภาพในการปฏิบัติท่เี ปน
เลิศ การมีสวนรวมของบุคลากร การจัดระบบและใชสารสนเทศ ความพึงพอใจของผูรับบริการ มี
ประเด็นสําคัญ อยู 3 ประการไดแก 1) คุณภาพยอดเย่ียม 2) มีความเดนชัด 3) มีประสิทธิภาพสูง
เมื่อประกอบรวมกันจึงเปนสถานะ ลักษณะหรือสภาพที่ดีมาก ยอดเยี่ยม พิเศษ มีคุณภาพสูง มี
ประสิทธิภาพและประสิทธิผล ควรแกการยกยอ งสรรเสรญิ สง่ิ เหลา นี้จงึ เปนความเปน เลศิ ขององคก าร
ในขณะท่ี ระติกรณ นิยมจันทร (2558 : 11)77 การบริหารเพื่อความเปนเลิศ หมายถึง การกําหนด

รูปแบบวิธีและปจ จัยทีจ่ ะทาํ ใหการบริหารจัดการมคี ณุ ภาพและประสิทธิภาพประสบผลสาํ เรจ็ ในทุก ๆ
ดา น ท้ังดานการปฏิบัติท่ีเปนเลิศ การมีสวนรวมของบุคลากร การจัดระบบและใชสารสนเทศ ความ
พึงพอใจของผูรับบริการ และเปนที่ยอมรับและไดมาตรฐาน ซ่ึงสอดคลองกับ ร่ืนจิตต ตรีนุรักษ
(2555 : 8)78 การบริหารจัดการคุณภาพ เพือ่ มงุ สูความเปนเลิศ หมายถงึ แนวทางการบริหาร เพอ่ื ให
องคกรการศึกษามีคุณภาพ เปนที่ยอมรับของสังคม โดยยึดแนวทางการบริหารทป่ี ระสบความสําเร็จ
คือ ความเปนผูนําทางวิชาชีพ มีวิสัยทัศนและเปาหมายรวมกัน สภาพแวดลอมและบรรยากาศที่เอื้อ

76 สณุ ิสา เศษธะพานชิ . การศึกษาความคดิ เห็นของผูบรหิ ารสถานศกึ ษาเอกชนเก่ยี วกับเกณฑความเปนเลิศดา นการศกึ ษา.วทิ ยานิพนธ

ครุศาสตรมหาบณั ฑิต, สาขาวิชาการบรหิ ารการศึกษา, บัณฑิตวทิ ยาลยั , มหาวทิ ยาลัยราชภฏั พระนครศรอี ยุธยา.
77 ระตกิ รณ นิยมะจนั ทร. กลยทุ ธก ารบริหารเพือ่ ความเปน เลศิ ของโรงเรยี นเอกชนจงั หวดั ปทมุ ธานี . วทิ ยานิพนธบ รหิ ารธุรกจิ มหาบณั ฑิต,

สาขาวิชาศึกษาศาสตร , บัณฑติ วทิ ยาลัย,มหาวิทยาลยั เกษตรศาสตร.
78 รื่นจติ ต ตรี นรุ ักษ. การบรหิ ารโรงเรยี นอนบุ าลเอกชนเพอ่ื มงุ สูค วามเปน เลิศในจังหวัดนครปฐม. วิทยานิพนธ ศกึ ษาศาสตรมหาบณั ฑิต,

สาขาวิชาบรหิ ารการศกึ ษา, คณะศกึ ษาศาสตร , มหาวทิ ยาลัยเกษตรศาสตร.

สาํ นักพัฒนาระบบบริหารงานบคุ คลและนิติการ
สาํ นักงานคณะกรรมการการศึกษาขั้นพนื้ ฐาน กระทรวงศึกษาธกิ าร

104

การพัฒนารปู แบบการบริหารจดั การศึกษา 4.0 ทีม่ ปี ระสิทธผิ ลตอ การเปน องคก รคุณภาพของสถานศึกษาเขม แขง็

Developing Model to Education Management 4.0 of Quality Organization Effectiveness to Sustainability Educational
Institution.

ตอการเรียนรู มีจดุ เนน การเรียนการสอน การสอนมจี ุดประสงคท่ีชดั เจน ความคาดหวังในความสําเร็จ
ของนักเรียนสูง มีการเสริมแรงในเชิงบวก การติดตามความกาวหนาของนักเรียน สงเสริมความ
รับผิดชอบและสิทธิของนักเรียน การสรางความสัมพันธ การจัดการคุณภาพตองคํานึงถึงความพึง
พอใจและทําใหสอดคลองกับความตองการของลูกคาอีกดวย การที่องคการพยายามธํารงรักษา
คุณภาพโดยเนนการปรับปรุง และพัฒนาอยางตอเน่ือง ดวยความรวมมือรวมใจของทุกฝายอยางมี
ประสิทธิภาพ โดยอาศยั ตนทนุ ตาง และมุง สรางความพึงพอใจใหก บั ลกู คา ซ่งึ คุณภาพที่ดียอมนํามาซ่งึ
ความสําเร็จแกองคการทั้งทางตรงและทางออมและกอใหเกิดการบริหารจัดการที่เปนเลิศและการ
บริหารคุณภาพท่ีดีนอกจากจะสรางผลกําไรเชิงเศรษฐกิจใหแกองคการแลว ยังนํามาซ่ึงการไดรับ
รางวัลเกียรติยศท่ีเปน ทย่ี อมรับกันในสงั คมอกี ดว ย

ท้ังนี้ องคกรท่ีจะบรรลุความเปนเลิศไดน้ัน ผูบริหารตองทําใหบุคลากรทุกระดับของ
องคกร มีความรูสึกภาคภูมิใจตอ องคกรเพ่ือใหพนักงานเกิดความมุง มั่นที่จะสรรคส รางองคกรใหเปน
เลิศในทุก ๆ กิจกรรมที่องคกรดําเนินการ ความรูสึกมุงม่ันสูความเปนเลิศ ควรถูกปลูกฝงใหเปนวิถี
ชีวิตหรือวัฒนธรรมขององคกร ซึ่งบรรยากาศดังกลาวจะเกิดข้ึนไดก็ตอเมื่อผูบริหารองคกรเนนการ
ทํางานในลักษณะการถายโอนอํานาจการตัดสินใจในการทํางาน (Empowerment) และเนนการ
ทํางานแบบมีสวนรวม ซ่งึ การบริหารองคกรใหมคี วามเปนเลิศ จะตอ งเปนกระบวนการที่ผูบริหารตอ ง
ดําเนินการอยางตอ เน่ืองตลอดเวลา และเปนภารกิจท่ีไมม ีวันจบสิ้น คุณภาพ คอื ภาวะที่เกอื้ กลู ดวย
การตอบสนองความตองการและความคาดหวังอยางเหมาะสม คอื ไมมีปญหา การไมม ีความเสี่ยง ไม
มภี าวะแทรกซอน ทาํ ในส่ิงทีถ่ ูกตอ งอยางเหมาะสมตงั้ แตเ ร่มิ แรก ความพอใจ การปฏิบัติตามแนวทาง
ที่กําหนดข้ึนจากความรูที่ทนั สมัย เหมาะสมกับสภาพเศรษฐกจิ ของสังคมและคุณภาพชีวิต (Quality
of life) เปนผลลัพธท่ีพึงประสงค ดังน้ัน การบริหารจัดการคุณภาพองคการใหประสบความสําเร็จ
ตองประกอบดวยเง่ือนไข 2 ประการ คือ 1) การเนนความมีประสทิ ธิผลขององคการ ซ่ึงหมายถึง การ
บรรลุเปาหมายขององคการ 2) การใหความสนใจและเอาใจใสในเรื่องของประสิทธิภาพซ่ึงหมาย
รวมถึง ความพึงพอใจของปจเจกบุคคล เพราะความพึงพอใจของปจเจกบุคคลมีความสําคัญตอ
ประสทิ ธิผลองคการ ผบู รหิ ารองคการจะตองใชแรงจูงใจ ภาวะผูนํารวมท้งั จัดบรรยากาศทเ่ี ออ้ื อาํ นวย
ตอการทํางานรวมกัน เพื่อประสิทธิภาพในการทํางาน โดยองคประกอบของการบริหารจัดการ
คุณภาพ แสดงดังตาราง 2.6

ตาราง 2.6 องคประกอบของการบรหิ ารคุณภาพ

การบริหารคุณภาพ นกั วชิ าการ
การปฏบิ ตั ิทีเ่ ปนเลศิ
Hradesky, 2015; Macaylay and Cook, 2015; Powell, 2015 ;
Hedley, Caldwell, and Millikan, 2009; สุณิสา เศษธะพานิช,
2558; ระติกรณ นิยมจนั ทร, 2558; ร่นื จิตต ตรีนรุ ักษ, 2555

สํานกั พฒั นาระบบบริหารงานบคุ คลและนติ กิ าร
สาํ นักงานคณะกรรมการการศึกษาขนั้ พนื้ ฐาน กระทรวงศกึ ษาธิการ

105

การพัฒนารปู แบบการบริหารจัดการศกึ ษา 4.0 ที่มีประสทิ ธผิ ลตอการเปน องคก รคณุ ภาพของสถานศึกษาเขม แขง็

Developing Model to Education Management 4.0 of Quality Organization Effectiveness to Sustainability Educational
Institution.

ความพึงพอใจของผรู บั บรกิ าร Hradesky, 2015; Macaylay and Cook, 2015; Powell, 2015 ;
การจดั ระบบและใชส ารสนเทศ Hedley, Caldwell, and Millikan, 2009; สุณิสา เศษธะพานิช,
การมสี ว นรวมของบคุ ลากร 2558; ระติกรณ นยิ มจนั ทร, 2558; ร่ืนจติ ต ตรนี ุรักษ, 2555

Hradesky, 2015; Macaylay and Cook, 2015; Powell, 2015 ;
Hedley, Caldwell, and Millikan, 2009; สุณิสา เศษธะพานิช,
2558; ระติกรณ นยิ มจันทร, 2558; รน่ื จิตต ตรนี รุ ักษ, 2555

Hradesky, 2015; Macaylay and Cook, 2015; Powell, 2015 ;
Hedley, Caldwell, and Millikan, 2009; สุณิสา เศษธะพานิช,
2558; ระติกรณ นยิ มจันทร, 2558; ร่ืนจิตต ตรีนุรักษ, 2555

ปจจัยการบริหารจัดการคุณภาพ คือ วิธีการปฏิบัติงานท่ีมีแนวคิดเชิงกลยุทธในการ
ดาํ เนนิ งานขององคกรครอบคลมุ ทกุ สวนขององคก รโดยใหค วามสําคัญกบั ผรู ับบริการ

1. การปฏิบัตทิ เี่ ปนเลศิ คือ วธิ ีการปฏิบัตทิ ีโ่ ดดเดนในเรือ่ งการบรหิ ารมกี ารปฏิบตั ิงานท่ี
เปนรูปธรรมมีประสิทธิภาพผานการรับรองคุณภาพจากหนวยงานภายนอก โดยใชการกําหนด
นโยบายและกลยุทธ ตลอดจนตวั ช้ีวัดเปนพ้นื ฐาน ในการบรรลุวัตถุประสงคขององคก ร โดยตรวจสอบ
จากการเทียบเคียงกับตัวช้ีวัดท่ีตั้งข้ึนตลอดจนเทียบเคียงกับหนวยงานอ่ืนดวยการประเมินผลการ
ปฏบิ ตั งิ านอยา งตอ เนอ่ื ง ทาํ ใหก ารดาํ เนินงานนัน้ บรรลุผลสัมฤทธิ์ที่ตัง้ ขึ้นไว

2. ความพึงพอใจของผูรบั บริการ คอื การสรางความพึงพอใจใหแกผูมีสว นเกีย่ วขอ งทุก
ฝา ย ดําเนินการอยางมคี ุณธรรมจริยธรรม มงุ เนนท่คี ุณภาพ ปรับปรุงคณุ ภาพอยางตอเน่ือง เพ่ือสราง
ความเชื่อมัน่ แกท ุกฝา ยท่มี สี วนเกีย่ วของ

3. การจัดระบบและใชสารสนเทศ คือ กระบวนการใชเ ทคโนโลยีสารสนเทศตาง ๆ ซ่ึง
เกย่ี วขอ งกบั การดําเนินงานใหกบั ผูปฏิบัติงานและผูบรหิ ารในการสนับสนุนภารกิจท่ีรับผิดชอบเพ่ือให
ไดม าซ่ึงสารสนเทศ เพอ่ื ใชในการการวิเคราะห สังเคราะห สารสนเทศเรื่องตา ง ๆ เพอ่ื การนําไปใชใน
การบรหิ าร หรอื การดาํ เนนิ งานใด ๆ เพอ่ื ใหเกดิ ประสทิ ธภิ าพสูงสุด

4. การมีสวนรวมของบคุ ลากร คือการท่บี ุคลากร มสี ว นรวมในการตัดสินใจเกีย่ วกับการ
กําหนดวิสัยทัศน พันธกิจ เปาหมาย กําหนดมาตรฐาน ภาพความสําเร็จ และทํางานใหบรรลุ
จุดมงุ หมายขององคก ร โดยมีวตั ถปุ ระสงคท ชี่ ัดเจนรวมกนั

งานวิจัยท่เี กย่ี วของกบั การบริหารจดั การคุณภาพ

ธนิก คณุ เมธีกลุ (2552)79 ไดศกึ ษาการพัฒนาตัวบงช้ีคณุ ภาพการบริหารการศกึ ษาเพ่ือ
ความเปนเลิศของสถานศกึ ษา พบวา ตวั บงช้ีทกุ ตัวเปน ตัวบง ชีค้ ุณภาพการบริหารการศึกษาเพื่อความ

79 ธนิก คุณเมธกี ลุ . การพัฒนาตัวบงช้ีคณุ ภาพการบรหิ ารการศึกษาเพอื่ ความเปน เลิศของสถานศกึ ษาเอกชน. ดษุ ฎี นพิ นธครศุ าสตร ดุษฎี
บณั ฑติ , สาขาวชิ าการบริหารการศกึ ษา,บัณฑิตวิทยาลัย, จฬุ าลงกรณมหาวทิ ยาลยั .

สํานักพฒั นาระบบบริหารงานบคุ คลและนิตกิ าร
สาํ นักงานคณะกรรมการการศกึ ษาขน้ั พน้ื ฐาน กระทรวงศึกษาธกิ าร

106

การพฒั นารูปแบบการบริหารจัดการศึกษา 4.0 ที่มปี ระสิทธผิ ลตอการเปน องคกรคุณภาพของสถานศึกษาเขมแข็ง

Developing Model to Education Management 4.0 of Quality Organization Effectiveness to Sustainability Educational
Institution.

เปนเลิศของสถานศึกษาเอกชน จํานวนทั้งสิ้น 44 ตัว ซ่ึงครอบคลุมองคประกอบหลัก 8 ดาน ไดแก
ดานภาวะผูนําของผูบริหาร ดานการวางแผนเชิงกลยุทธ ดานการบริหารทรัพยากรมนุษย ดานการ
บริหารความสัมพันธกบั ผูรับบริการ ดานการจดั การสารสนเทศ ดานการบริหารงานวิชาการ ดานการ
จัดการเครือขา ยการเรียนรูภายนอก และดานการจัดการทางการเงินโดยตัวบงช้ีคุณภาพการบริหาร
การศึกษาเพ่ือความเปนเลศิ ของสถานศึกษาตามแนวคิดทฤษฎมี ีความสอดคลองกบั ขอมูลเชิงประจักษ
โดยตัวบงชที้ ี่มีคา นํ้าหนักองคประกอบมากท่ีสดุ คือ การเกื้อกลู พ่ึงพาอาศัยซึ่งกนั และกันในหมูสมาชิก
สวนคานํ้าหนักองคประกอบหลักคุณภาพการบริหารการศกึ ษาเพ่อื ความเปนเลิศทงั้ 8 ดาน มคี าเปน
บวก โดยเรียงลําดับจากมากไปหานอย ไดแก ดานการบริหาร ความสัมพันธกับผูรับบริการ ดาน
การบรหิ ารทรพั ยากรมนุษย ดา นการบริ หารงานวิชาการ ดานการวางแผนเชงิ กลยทุ ธ ดานภาวะผนู ํา
ของผูบริหาร ดานการจัดการสารสนเทศ ดานการจัดการทางการเงิน และดานการจัดการเครือขาย
การเรียนรภู ายนอก

Jones, A. E. (2003)80 ศึกษาวิจัย เร่ือง An analysis of the administrative tasks
defined in the performance สําหรับปรับปรุงประสิทธภิ าพขององคกร พบวา สามารถเพมิ่ คุณคา
ในดานประสิทธิภาพขององคกรไดทั้งองคกรสาธารณะและองคกรสวนบุคคล องคกรตน แบบ 2 แหง
ท่ีแตกตางกันจากวิทยาลัยดา นการจัดการคุณภาพ และการวัดประสิทธิภาพ จะเปนรูปแบบท่ชี วยให
ผูบริหารเขาใจถึงหลักการเพื่อการเปนองคกรที่มีประสิทธิภาพขององคกรเพิ่มข้ึน ชวยใหบรรลุ
วัตถุประสงคดานประสิทธิภาพขององคกร และทําใหเกิดการเช่ือมโยงของขบวนการเพ่ือใหประสบ
ผลสาํ เร็จ โดยในการที่จะทําใหอ งคกรมีประสทิ ธภิ าพเพิม่ ขน้ึ ไดอยา งดีเยย่ี มน้นั ดวยการพัฒนาแผนกล
ยุทธ และตัวประกอบที่สําคัญตอความสําเร็จ โดยที่ตัวประกอบที่สําคัญตอความสําเร็จซ่ึงไดแก การ
เปนอันหน่ึงอันเดียวกันของการเปนผูมสี วนรวม ในดานคณุ ภาพและการประเมิน ประสิทธิภาพ การ
เปนทีมท่มี ีความมุงมั่นสงู สดุ การยอมรับในการเรียนรู การเปนเหมือนหุนสวนการวิเคราะหปญหาของ
องคก ร

สรุปไดวา การบริหารจัดการคุณภาพ เปนวิธีการปฏิบัติงานท่ีมีแนวคิดเชิงกลยุทธในการ
ดําเนินงานขององคกร ครอบคลุมทุกสวนขององคกร โดยใหความสําคัญที่ผูรับบริการในเรื่องความ
ตองการจําเปนของผูรับบริการ โดยท่ีทุกคนปฏิบัติงานอยูภายในองคการไดเขามามีสวนรวมในการ
ดําเนินงานบนพื้นฐานของวฒั นธรรมองคกร เปาหมายสูงสดุ คือการสรางความเปนเลิศใหกบั องคกร
การบริหารจัดการคุณภาพ เปนวิธีการปรับปรุงกระบวนการทํางานใหไดผลงานท่ีมีคุณภาพอยาง
ตอเนื่อง และเปดโอกาสใหสมาชิกทุกคนในองคกรไดมีสวนรวมคิด รวมทํารวมรับผิดชอบรวมทั้ง

80 Jones, A. E. An analysis of the administrative tasks defined in the performance in the operationalizing of the
community education concept in selected elementary School Districts of Cook County Illinois. Dissertation Abstracts
International, 41(10), 4235-A.

สํานกั พัฒนาระบบบริหารงานบคุ คลและนิติการ
สํานกั งานคณะกรรมการการศึกษาข้นั พน้ื ฐาน กระทรวงศกึ ษาธกิ าร

107

การพัฒนารูปแบบการบริหารจัดการศึกษา 4.0 ท่ีมปี ระสทิ ธผิ ลตอ การเปนองคก รคณุ ภาพของสถานศึกษาเขม แขง็

Developing Model to Education Management 4.0 of Quality Organization Effectiveness to Sustainability Educational
Institution.

รวมมือกันจรรโลงคุณภาพของสถานศึกษาสง ผลตอ คณุ ภาพผูเรียน ไดแ ก ความเกง ความดี มีความสุข
และความพอใจของผเู รียน และผมู สี วนเกีย่ วขอ ง ท้ังนี้ ปจจัยการบรหิ ารจดั การคณุ ภาพ เปนส่ิงสําคญั
อยางย่ิงท่ีจะขับเคล่ือนใหองคการบรรลุเปาหมายตามวัตถุประสงคที่วางไว และมีความสัมพันธกับ
ภาวะผนู าํ ทางวชิ าการ

ปจ จัยการบรหิ ารทรัพยากรมนุษย

การบริหารทรัพยากรมนุษย และการใชทรัพยากรบุคคลอีกดวยปจจัยการบริหาร
ทรัพยากรมนุษยในปจจุบนั การบรหิ ารทรัพยากรมนุษยเปนทรัพยากรที่สําคัญและมีคา ขององคกรที่จะ
นําองคก รสูความสําเร็จ การบริหารทรัพยากรมนษุ ย (Human resource management: HRM) เดมิ
เรียกวาการบริหารงานบุคคล (Personnel management) ครูและบุคลากรทางการศึกษา ถือเปน
ทรัพยากรมนุษยที่สําคัญขององคการทางการศกึ ษา การบริหารทรัพยากรมนุษยจึงมีความสําคัญเปน
อยางย่ิงตอความสําเร็จขององคการศึกษา ดังนั้นการบริหารทรัพยากรมนุษยตองทําดวยความ
รอบคอบ ติดตามทุกขน้ั ตอน ตั้งแตการวางแผนทรัพยากรมนุษย การสรรหา การคัดเลือก การบรรจุ
การแตง ตง้ั การอบรม และการประเมนิ ผลปฏิบัตงิ าน เพอื่ ใชใ หเกดิ ประโยชนสูงสุดสอู งคก าร

ความหมายการบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย
การบริหารทรัพยากรมนุษย (Human resource management: HRM) มีคําที่ใช
ใกลเคียงกันหลายคํา เชน การจัดการทรัพยากรคน การจัดการงานบุคคล การจัดการกําลังคน และ
การบริหารงานบุคคล ดวยเหตุผลท่ีวา มนุษยถือวาเปนทรัพยากรที่มีคายิ่งและเปนทรัพยากรที่
สามารถปฏิบัติงานจนกอใหเกิดผลงานสรางสรรคตอสังคมไดมากมายถาหากรูจักนํามาใชใหเกิด
ประโยชนหรือเรียกวาการบริหารทรัพยากรมนุษยไดถกู ตอง แนวคิดการพฒั นาทรัพยากรมนุษยไดรับ
ความสนใจและเปนหัวขอวิจัยกันอยางกวางขวางและหมายถึงแนวคดิ หนาท่ี กระบวนการ หมายถงึ
ฝา ยหรือแผนกงาน รวมทง้ั เปน วชิ าชีพ นอกจากน้ี การพฒั นาทรัพยากรมนุษยย งั เคยถกู เรียกวา “การ
ฝกอบรมและพัฒนา (Training and development)” ตอมามีนักวิชาการรุนหลังอีกเปนจํานวนมาก
ท่ใี หความสนใจ ทําการศกึ ษาศาสตร วิธีปฏิบัตดิ านการพัฒนาทรัพยากรมนุษย และไดใหนิยามการ
พัฒนาทรัพยากรมนุษยในระดับปจเจกบุคคลในระดับองคการ (ศิรภัสสรศ วงศทองดี, 2556 : 8-
10)81 และ Craig (2009 : 146)82 กลาววา การพัฒนาทรัพยากรมนุษย คือ กิจกรรมซึ่งเนนท่ี
ศนู ยกลางของการพัฒนาศักยภาพของมนุษยตลอดชีวิตในทุกมิติ สอดคลองกับ Jones (2011 : 39-
54) กลาววา การพัฒนาทรัพยากรมนุษย หมายถึง การขยายขีดความสามารถในการทํางานของ
มนษุ ย อยางเปนระบบ มคี วามสอดคลอ งกับความตองการของบุคคล และขององคการ สอดคลอ งกับ

81 ศริ ภสั สรศ วงศท องดี . การพฒั นาทรพั ยากรมนุษย. กรุงเทพฯ: สาํ นกั พมิ พแหง จฬุ าลงกรณมหาวทิ ยาลัย.
82 Craig, G. J. Human development. New Jersey: Prentice Hill

สาํ นักพฒั นาระบบบริหารงานบุคคลและนิตกิ าร
สาํ นักงานคณะกรรมการการศึกษาขั้นพนื้ ฐาน กระทรวงศึกษาธิการ

108

การพัฒนารูปแบบการบริหารจัดการศกึ ษา 4.0 ท่มี ปี ระสทิ ธผิ ลตอ การเปนองคก รคณุ ภาพของสถานศกึ ษาเขม แขง็

Developing Model to Education Management 4.0 of Quality Organization Effectiveness to Sustainability Educational
Institution.

Gilley, J. W., Eggland, S. A., & Maycunich, A. M. (2012 : 6)83 การพัฒนาทรัพยากรมนุษยเปน
กระบวนการที่เปนไปเพื่อการเรียนรู การเพิ่มผลงาน และการเปล่ียนแปลงของมนุษย โดยผาน
กิจกรรมความคิดริเร่ิมและกิจกรรมทางการบริหาร ท้ังที่เปนทางการและไมเปนทางการ เพ่ือเพิ่ม

ประสิทธิภาพในงาน ศักยภาพในคน รวมทั้งความพรอมรับมอื กบั การเปลี่ยนแปลงและการปรับตัว ที่
สอดคลองกับ Harrison, R., & Kessels, J. W. M. (2004 : 327)84 กลาววา การพัฒนาทรัพยากร
มนุษย เปนกระบวนการอยางหนึ่งในองคก าร ประกอบดว ยการวางแผนและการสนับสนุนอยางชํานิ
ชํานาญ เพอื่ จัดใหมีการเรียนรูท้ังรูปแบบที่เปนทางการและไมเปนทางการ กระบวนการสรางความรู
และจดั ประสบการณใหม ๆ ทงั้ ในสถานที่ปฏบิ ัตงิ านและทีอ่ ื่นๆ เพือ่ ความเตบิ โตกา วหนาขององคการ
และเพ่ิมศักยภาพของบุคลากร โดยผานการนําเอาความสามารถ การปรับตัว การรว มแรงรวมใจ และ

กิจกรรมท่ีกอใหเกิดความรูใหมของทุกคนท่ีทํางานเพื่อองคการ ที่คลายคลึงกับ พรชัย เจดามาน
(2556 : 3)85 การจัดการทรัพยากรมนุษยคือ การบริหารกิจการที่ดําเนินการเพ่ือดึงดูด (Attract)
พัฒนา (Develop) และธํารงรักษา (Maintain) กําลังคนใหปฏิบัติงานไดผลสูง (High performing
workforce) รวมไปถึงการมุงไปสูความเปนเลิศขององคการ (Corporate excellence) โดย
ผสมผสานความตองการความเจริญรุงเรืองและการพัฒนาของบุคคลตามเปาหมายขององคการ คือ
การวางแผน การจัดองคการ การอํานวยการ การควบคมุ การจดั หา การพฒั นา การจายคา ตอบแทน

การรวมพลัง การธํารงรักษา และการพนจากการปฏิบัติงานของทรัพยากรมนุษยในองคการ ทั้งนี้
เพื่อใหการดําเนินงานในองคการบรรลุเปาหมายตามเจตนารมณที่บุคคล (Individual) องคการ
(Organization) และสังคม (Social) กําหนดไว สอดคลองกับ จิตติมา อัครธิติพงศ (2556 : 343-
346)86 การพฒั นาทรัพยากรมนุษยท ั้งในระดับปจเจกบคุ คลและในระดับองคการ จึงเปน การศึกษาทง้ั
มรรควิธี (Means) ชวงหน่ึงของชีวิตมนุษยในการเดินทางไปสูเปาหมายสุดทาย (End) ซึ่งเปน
การศึกษาองคความรูตาง ๆ ทเี่ กี่ยวขอ ง ไมวาจะเปนการเรียนรู กรอบแนวคิด ตัวแบบ กระบวนการ

รูปแบบกิจกรรม ขั้นตอนการปฏิบัติและประเด็นอ่ืน ๆ ท่ีเกี่ยวของ เปนกระบวนการที่ผูบริหารใช
ศิลปะและกลยุทธการดําเนินการสรรหา คัดเลือก และบรรจุบุคคลที่มีคุณสมบัติเหมาะสมให
ปฏิบัติงานในองคการ ทั้งสนใจในการพัฒนา ธํารงรักษาใหสมาชิกท่ีปฏิบัติงานในองคการเพิ่มพูน
ความรูความสามารถ มีสุขภาพกายและสุขภาพจิตท่ีดีในการทํางาน และยังรวมไปถึงการแสวงหา
วิธีการทีท่ ําใหสมาชิกในองคการทตี่ อ งพนจากการทาํ งานดว ยเหตุทุพพลภาพเกษียณอายุหรืออ่ืนใดใน

83 Gilley, J. W., Eggland, S. A., & Maycunich, A. M. Principle of human resource development. Cambridge, M. A.:
Perseus.

84 Harrison, R., & Kessels, J. W. M. Human resource development in a knowledge economy. New York: Palgrave

Macmillan.
85 พรชยั เจดามาน. การจัดการทรัพยากรมนษุ ยโดยใชหัวใจและมันสมอง. กรุงเทพฯ: สตู รไพศาลบิวเดอร.
86 จิตติมา อัครธิติพงศ. เอกสารประกอบการสอนวิชาการพัฒนาทรัพยากรมนุษย . พระนครศรีอยุธยา: มหาวิทยาลัยราชภัฏ

พระนครศรีอยธุ ยา.

สํานักพฒั นาระบบบรหิ ารงานบคุ คลและนิตกิ าร
สํานักงานคณะกรรมการการศึกษาข้นั พน้ื ฐาน กระทรวงศึกษาธกิ าร

109

การพฒั นารปู แบบการบริหารจดั การศกึ ษา 4.0 ทมี่ ีประสิทธผิ ลตอ การเปน องคกรคณุ ภาพของสถานศึกษาเขม แขง็

Developing Model to Education Management 4.0 of Quality Organization Effectiveness to Sustainability Educational
Institution.

งานใหสามารถดํารงชวี ิตอยา งมีความสุข สอดคลอ งกับ เกรยี งศักดิ์ เขียวย่ิง (2556 : 21)87 การบริหาร
ทรัพยากรมนษุ ย ผูบริหารจะตอ งไวตอ สถานการณที่จะสามารถนาํ ทรัพยากรท่มี ีความรู ความสามารถ
ทีอ่ ยูเขามาเปนสมาชกิ ในองคการ ผูบริหารตองสนใจพฒั นาความรูความสามารถดํารงรักษาทรัพยากร
มนุษยใหส ามารถสรา งสรรคป ระโยชนตอองคการ และมีมาตรการในการอุปการะทรัพยากรมนุษยเมื่อ
ส้ินวาระการทํางานแลว ตลอดจนตองตระหนักถึงมนุษยคือสิ่งท่ีมีคุณคาอยางย่ิงตอองคการ การ
บริหารทรัพยากรมนุษย จะดําเนินไปอยางมีประสิทธิภาพในสภาพแวดลอมท่ีมีการเปล่ียนแปลงไป
อยางรวดเร็วในโลกไรพรมแดน

สรุปไดวา การบริหารทรัพยากรมนุษย หมายถึง กระบวนการของการพัฒนาเพื่อเพ่ิม
ผลิตภาพและผลกําไรในทุกมิติ ท้ังนี้เพ่ือการเรียนรู การเพ่ิมผลงาน และการเปลี่ยนแปลงของมนุษย
โดยรวมกันผลักดนั และสรางความมีประสิทธิภาพในงาน โดยการสว นรวมในการตัดสินใจเกีย่ วกบั การ
กําหนดวิสัยทัศน พันธกิจ เปาหมาย การกําหนดมาตรฐานขององคการ และสภาพความสําเร็จ
ตลอดจนทาํ งานใหบรรลุจุดมุงหมายโดยมวี ัตถุประสงคท่ีชัดเจนรวมกนั ทงั้ น้ีตอ งประกอบไปดวยการ
วางแผนและการสนับสนุนอยางชาญฉลาดจากผนู าํ เพอื่ จัดใหม ีการเรยี นรูท้ังรูปแบบทเี่ ปน ทางการและ
ไมเปนทางการ เพื่อรวมกันผลักดนั และสรางความมีประสิทธิภาพในงาน ส่ิงตาง ๆ เหลาน้ี เปนภาระ
งานของผูบริหารในการบริหารจัดการบุคลากรในองคกร ซึ่งบุคลากรในองคการถอื วาเปนทรัพยากร
มนุษยท่ีผูบริหารโดยใชทั้งศาสตรและศิลป ในการบริหารจัดการบุคลากรในความรับผิดชอบโดยการ
ใหความเอาใจใสบ คุ ลากรทกุ คนในองคก ร เพื่อความมีประสิทธิภาพและประสิทธผิ ลในองคก าร

เปาหมายของการพฒั นาทรัพยากรมนษุ ย
เปาหมายการพัฒนาทรัพยากรมนุษยในองคการ จะประสบความสําเร็จไดนั้นผูนํา
ทัง้ หลายภายในองคก าร ควรมสี วนรวมในการจดั การพัฒนาทรัพยากรมนุษย โดยการประเมนิ และพูด
นโยบายทคี่ รอบคลมุ ความหลากหลายอยา งชัดถอ ยชัดคํา ในการทาํ สง่ิ ดังกลาว ใหแ สดงภาวะผนู ําทจี่ ะ
กาํ จัดการกดข่ีทกุ รูปแบบ ผลลัพธก็คอื การสงเสริมผลิตภาพ กําไรและการตอบสนองตอ ตลาดโดยทํา
ใหองคการและแรงงานมีการเคลื่อนไหว น่ีคือเปาหมายแรกของการพัฒนาทรัพยากรมนุษยในการ
ฝกอบรมภาวะผูนาํ (จิตตมิ า อัครธติ พิ งศ, 2556 : 19-20)

1. การกอใหเกดิ ประสิทธิผลองคการเพ่อื ประกันวา จํานวนบุคลากรทีม่ ีพ้ืนฐานและ
ประสบการณท่ีมีทางอุตสาหกรรม ทั้งพนักงานทั่วไปและพนักงานผูเช่ียวชาญเฉพาะมีในระดับ
ปฏิบัติการนิเทศงาน และบริหารมีเพียงพอ เพ่ือกอใหเกิดประสิทธิผลองคการการกระตุนความ
หลากหลายในแรงงานชวยในการสงเสริมสง่ิ แวดลอมท่ีมสี วนในการพัฒนาทรัพยากรมนุษย พนักงาน
ตองการเปนสวนหน่ึงขององคการที่เชื่อใจพวกเขา ไมวาพวกเขาจะมาจากพื้นเพเดิมหรือวัฒนธรรม

87 เกรียงศักดิ์ เขียวยิ่ง. การบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย. กรงุ เทพฯ: เอก็ ซเปอรเ นท็

สาํ นักพฒั นาระบบบรหิ ารงานบุคคลและนติ กิ าร
สาํ นักงานคณะกรรมการการศกึ ษาข้นั พน้ื ฐาน กระทรวงศกึ ษาธิการ

110

การพฒั นารูปแบบการบรหิ ารจัดการศึกษา 4.0 ท่ีมปี ระสิทธผิ ลตอการเปนองคกรคุณภาพของสถานศกึ ษาเขมแขง็

Developing Model to Education Management 4.0 of Quality Organization Effectiveness to Sustainability Educational
Institution.

อะไร เขาก็เหมือนกับผูนําของเขา น่ันคือ ตองการทําประโยชน มีสวนรวมในกําไรและเปนแรงงานท่ี
เคลือ่ นไหวอยเู สมอ

2. การสงเสริมผลิตภาพและคุณภาพ เพื่อพัฒนาระบบการพัฒนาทรัพยากรมนุษย
ใหพนักงานไดรับโอกาสอยางเสมอภาคในการขยับขยายในองคการภายใตพ้ืนฐานของการปฏิบัติงาน
และความสามารถของเขา อนั จะเปนการสง เสริมผลิตภาพและคุณภาพ องคก ารควรประกันวา ความ
รับผิดชอบเพอื่ ผลลัพธไดรับต้ังแตระดับลาง เพือ่ ใหพนักงานสามารถพัฒนาความรูสึกอิสระและความ
มั่นใจในตัวเอง

3. การสงเสริมความเจริญงอกงามและการพฒั นาบคุ คล
4. การผสมผสานเขากับธุรกิจ ควรขยายและเพิ่มเน้ือหาของาน เพอ่ื เขาจะไดทาํ งาน
ท่ีสงเสริมทีมงาน ใหโอกาสแกเขาในการเรียนรูทักษะใหมๆ และหลากหลาย ทําใหเขามีความพอใจ
มากขึน้ และงานก็มีความหมายมากขึน้ สง่ิ ดงั กลาวจะประกนั วาถึงการผสมผสานทรัพยากรมนุษยเขา
สูธุรกิจ พนักงานที่แสดงใหเห็นความถนัดพิเศษสําหรับทักษะตางๆ จะไดรับประสบการณการ
ฝกอบรมและการเรยี นรูท ี่เหมาะสม

สรปุ ไดว า เปา หมายในการพฒั นาทรัพยากรมนษุ ยก ค็ ือการการสงเสรมิ ผลิตภาพและคุณภาพ
เพื่อพัฒนาระบบการพัฒนาทรัพยากรมนุษย ใหโอกาสบุคลากรในองคการทาํ งานอยางเตม็ ศักยภาพ
ทาํ งานตามความสามารถของตนเอง สงเสริมความเจริญงอกงามและการพัฒนาบุคคลกรในองคการ
เพื่อใหบุคลากรไดร ับประสบการณก ารฝกอบรมและการเรียนรทู ี่เหมาะสม กอใหเ กิดประสทิ ธิผล

ความสาํ คญั ของหนวยงานการพฒั นาทรัพยากรมนุษย
โครงสรางองคการหรือหนวยงานการพัฒนาทรัพยากรมนุษยมีความสําคัญ คอื เปนสิ่งท่ีมี
อิทธิพลตอการปฏิบัตงิ านขององคการไปสูเปาหมายทก่ี ําหนด โครงสรางหนวยงานสามารถขจัดความ
คลุมเครือและความไมแนช ัดตาง ๆ ของอํานาจหนาที่ และสนับสนุนใหเ กิดความรวมมือในหนวยงาน
ทาํ ใหหนวยงานพัฒนาทรัพยากรมนษุ ยมีความเปนระเบียบคาดการได และสามารถจัดการไดอยางมี
ประสิทธิภาพ ผบู ริหารทุกคนในหนวยงานพัฒนาทรัพยากรมนุษยตองมีความเปนผูนํา มกี ระบวนการ
ในการทํางาน ผูบริหารของหนวยงานสามารถใชโครงสรางของหนวยงานเปนเครื่องมือในการสั่งการ
โครงสรางของหนวยงานที่กําหนดขึ้น จึงเปนฐานสําคัญในการจัดการหนาท่ี กําหนดโครงสรางการ
พัฒนาทรพั ยากรมนุษยท ีเ่ หมาะสมจะกอใหเ กดิ ประโยชน ดังนี้

1. ผูบ ริหารหนวยงานพฒั นาทรพั ยากรมนุษย
1.1 ชวยใหบริหารงานไดงาย มีเอกภาพในการบังคับบัญชารูวาใครทําอะไร

รบั ผดิ ชอบตอใคร
1.2 ไมกอ ใหเกิดปญหางานคั่งคา ง ณ ทจี่ ดุ ใด
1.3 ขจัดปญ หาการทํางานซ้าํ ซอ น

สาํ นักพฒั นาระบบบริหารงานบุคคลและนิติการ
สาํ นกั งานคณะกรรมการการศึกษาขนั้ พน้ื ฐาน กระทรวงศึกษาธกิ าร

111

การพฒั นารปู แบบการบรหิ ารจดั การศึกษา 4.0 ทีม่ ปี ระสิทธิผลตอการเปน องคก รคณุ ภาพของสถานศกึ ษาเขมแข็ง

Developing Model to Education Management 4.0 of Quality Organization Effectiveness to Sustainability Educational
Institution.

1.4 เกิดความชัดเจนในการกําหนดขอบเขตเขตอํานาจ หนาท่ี กฎระเบียบ มี
บคุ ลากรตองปฏบิ ัติตาม

2. องคการพัฒนาทรัพยากรมนษุ ย
2.1 ทําใหอ งคก ารมีความพรอมท่ีจะเติบโตตามความจาํ เปนของงานที่พงึ มี
2.2 สามารถปรบั ตัวใหเ ขา กับสภาพแวดลอมไดง าย เพราะเปล่ยี นแปลงไดตามความ

เหมาะสมอันเนอ่ื งมาจากความชัดเจนในแตล ะแผนกงาน
2.3 สามารถจัดโครงสรา งใหม เพ่ือใหสอดคลองกับความจาํ เปนทเ่ี ปลย่ี นแปลงไป
2.4 เกิดประสทิ ธิภาพในการดาํ เนนิ การการพฒั นาทรัพยากรมนุษย

3. พนักงานของหนวยงานการพัฒนาทรพั ยากรมนุษย
3.1 ชว ยใหพนกั งานแตฝา ยรวู าอํานาจหนา ท่ขี อบขายของงานท่ีรบั ผดิ ชอบมเี พยี งใด
3.2 ทําใหพ นกั งานพึงพอใจโดยไมร สู กึ วา งานทร่ี ับมอบหมายน้ันมากหรอื นอยไป
3.3 ทําใหเ กดิ ความคิดริเริ่มสรางสรรคในการทํางานไดอยางเตม็ ทภี่ ายในขอบเขตท่ี

ไดรับมอบหมาย
3.4 ทําใหพนักงานเขาใจถึงความสัมพันธท่ีมีตอฝายอ่ืน และทําใหเกิดการ

ประสานงานตลอดจนความรวมมือภายในหนวยงานมากขึ้น
ดงั น้ัน การท่หี นวยรบั ผิดชอบการพัฒนาทรัพยากรมนษุ ยท้งั ในระดับมหภาคและจุลภาค

ตางมีความประสงคท่ีจะพัฒนาทรัพยากรมนุษยใหบรรลุตามเปาหมายท่ีกําหนดไวจําเปนทีจ่ ะตองจัด
ใหมีหนวยงานทรัพยากรมนุษยรับผิดชอบในการพัฒนาทรัพยากรมนุษยใหมีความสอดคลองกันท้ัง
ระดับประเทศ องคการและหนวยงานอาจกลาวไดวา การจัดตั้งหนวยงานรับผิดชอบในการพัฒนา
ทรพั ยากรมนุษยม ีความจําเปนดงั เหตผุ ลตอ ไปนี้

1. เพื่อแบงแยกหนาที่ใหเกิดความชํานาญเฉพาะดาน โดยการรวมงานท่ีมี
วัตถุประสงคและลักษณะการปฏิบัติงานหรือกลุมเปาหมายในการปฏิบัติงานเดียวกันเขาไวใน
หนวยงานเดียวกัน เชน การรวมงานดา นการพัฒนาฝมอื แรงงาน การพฒั นางานดานการเกษตรไวใน
หนวยเดียวกัน เพอ่ื ใหบรรลุวัตถปุ ระสงคของงาน และเปนการรวบรวมผูเช่ียวชาญและทรัพยากรให
สามารถทาํ งานไดอยา งมีประสทิ ธภิ าพ

2. เพ่ือใหสอดคลองกับหนาที่รับผิดชอบ บทบาทและสภาพการเปลี่ยนแปลงของ
องคการและหนวยงานภายในองคการ การจัดต้ังองคการก็เพ่ือสนองความตองการในลักษณะใด
ลักษณะหนึ่งของสังคม และเม่ือความตองการของสังคมเปลี่ยนแปลง องคการก็จะตองพิจารณา
เปลยี่ นแปลงหนา ทีค่ วามรบั ผิดชอบและบทบาทท่ีเปลย่ี นแปลงไปดว ย

3. เพื่อประโยชนในการสอดแทรกเทคนิคและวิธีการจัดการสมัยใหม เพ่ือปองกัน
ไมใหการจัดการลาสมัย เชน การจัดต้ังหนวยงานรับผิดชอบดูแลคอมพิวเตอร การจัดต้ังหนวยงาน
วางแผนองคการเพือ่ ใหม กี ารจดั ระบบขอมูลทีท่ นั สมัย ทาํ ใหก ารทํางาน บรกิ ารมคี วามรวดเร็วข้ึน

สํานักพัฒนาระบบบรหิ ารงานบุคคลและนิติการ
สํานักงานคณะกรรมการการศึกษาขนั้ พน้ื ฐาน กระทรวงศกึ ษาธกิ าร

112

การพฒั นารูปแบบการบริหารจดั การศกึ ษา 4.0 ทม่ี ปี ระสทิ ธิผลตอการเปนองคก รคณุ ภาพของสถานศึกษาเขมแขง็

Developing Model to Education Management 4.0 of Quality Organization Effectiveness to Sustainability Educational
Institution.

4. เพ่ือใหเกิดความคลองตัวในการทํางาน และสามารถปรับใหเขากับ
สภาพแวดลอมทางการบริหารจัดการได เชน หนวยงานพัฒนาทรัพยากรมนุษยหากมีงานเพ่ิมมาก
เกนิ กวาท่หี นว ยงานเดียวจะรองรบั ไดก็สามารถแบง หนวยงานออกเปนหนวยงานรับผิดชอบการพัฒนา
ทรพั ยากรมนุษยตามความจาํ เปนขององคก ารในแตล ะชว งเวลาได

5. เพื่อเปนสัญลักษณที่แสดงถึงความเจริญเติบโตและการดํารงอยูของหนวยงาน
คือ มีการปรับเปลี่ยนหนวยงานหรือการขยายหนวยงานตามการเปลยี่ นแปลงขององคก าร

สรุปไดวา ความสําคัญของหนวยงาน หรือโรงเรียนน้ัน ผูบริหารทุกคนในหนวยงาน
พัฒนาทรพั ยากรมนุษยต องมคี วามเปนผูนํา มีกระบวนการในการทํางาน ที่ทาํ ใหอ งคก ารมคี วามพรอม
ทจ่ี ะเติบโต สามารถเกิดประสิทธภิ าพในการดําเนินการ เกดิ การประสานงาน รวมกันตลอดจนความ
รว มมอื ภายในหนวยงานมากขึน้

การบริหารทรัพยากรมนุษย ในองคก รศึกษา
การบริหารทรัพยากรมนุษย ในองคกรการศึกษาหรือเปนสวนงานที่เกี่ยวของกับการ
บรหิ ารงานบคุ คล ตาม พ.ร.บ.ระเบียบขา ราชการครแู ละบุคลากรทางการศึกษา พ.ศ. 2547 และแกไ ข
เพิ่มเติมมาตรา ท่ี 27 ระบุวา ใหผูบริหารเปนผูบังคับบัญชาของขาราชการครูและบุคลากรทางการ
ศึกษา และมีอาํ นาจและหนาท่ี ดังตอ ไปนี้

1. ควบคุม ดูแลใหการบริหารงานบุคคลสอดคลองกับนโยบาย กฎ ระเบียบ
ขอ บงั คับ หลักเกณฑแ ละวธิ กี าร

2. พิจารณาเสนอความดคี วามชอบของขาราชการครูและบุคลากรทางการศึกษา
3. สง เสริม สนับสนุนบุคลากรทางการศึกษาใหม ีการพัฒนาอยา งตอ เน่ือง
4. จดั ทํามาตรฐานภาระงานสาํ หรับบคุ ลากรทางการศึกษา
5. ประเมนิ ผลการปฏบิ ัตงิ านตามมาตรฐานของบคุ ลากรทางการศึกษา
6. ปฏบิ ัตหิ นา ท่อี ืน่ ตามทีบ่ ญั ญัติไวใ นพระราชบัญญตั ินี้
ท้งั นี้ จะเห็นไดว าการบริหารทรัพยากรมนุษย ในองคกรการศกึ ษาน้นั จะประกอบไปดว ย
การควบคุมดูแลใหการบริหารงานบุคคล กฎ ระเบียบ ขอบังคับ หลักเกณฑและวิธีการ กําหนด
สงเสริม สนับสนุนใหมีการพัฒนาอยางตอเนื่อง จัดทํามาตรฐานภาระงาน และประเมินผลการ
ปฏิบัติงาน ซ่ึงสอดคลองตามหลักการของ Human resource management โดย ศุภลักษณ
เศษธะพานชิ (2556 : 62)88 การจัดองคการน้นั เปนขนั้ ตอนในการจัดบุคคลและทรพั ยากรทีใ่ ชในการ
ทาํ งานเพื่อใหบรรลุจุดมุงหมายในการทํางานนน้ั หรอื เปนการจดั แบงงานและจดั สรรทรัพยากรสําหรับ
งานเพ่ือใหงานเหลานั้นสําเร็จ ประกอบดวย การระบุและอธิบายงานที่จะถูกนําไปดําเนินการ การ

88 ศภุ ลกั ษณ เศษธะพานชิ . การพัฒนาระบบการบรหิ ารที่มงุ เนนความเปน เลศิ ของสถานศกึ ษาเอกชน. ดุษฎี นพิ นธค รุศาสตรดษุ ฎีบณั ฑติ ,
สาขาวิชาการบรหิ ารการศกึ ษา,บณั ฑิตวิทยาลยั , จุฬาลงกรณมหาวทิ ยาลยั .

สํานกั พฒั นาระบบบรหิ ารงานบุคคลและนติ กิ าร
สํานักงานคณะกรรมการการศึกษาขน้ั พนื้ ฐาน กระทรวงศึกษาธิการ

113

การพัฒนารปู แบบการบริหารจัดการศึกษา 4.0 ท่ีมปี ระสิทธิผลตอการเปน องคกรคณุ ภาพของสถานศกึ ษาเขม แขง็

Developing Model to Education Management 4.0 of Quality Organization Effectiveness to Sustainability Educational
Institution.

กระจายงานออกเปนหนา ที่ การรวมหนา ที่ตาง ๆเขา เปน ตําแหนงงานการอธบิ ายส่ิงที่จําเปนหรอื ความ
ตองการของตําแหนงงาน การรวมตําแหนงงานตางๆ เปนหนวยงานที่มีความสัมพันธกันอยาง
เหมาะสม การมอบหมายงาน ความรับผิดชอบและอํานาจหนาท่ี การทบทวนและปรับโครงสรางของ
องคการเมื่อสถานการณเปลี่ยนแปลง และผลลัพธของการควบคุมไมเปนไปตามที่กําหนด การ
ติดตอส่ือสารในกระบวนการของการจัดองคการเปนไปอยางท่ัวถึง และยังไดกลาวเพิ่มเติมเก่ียวกับ
การจัดคนเขาทํางาน เปนขั้นตอนในการคัดเลือกและจางบุคคลเขาทํางานรวมถึงการเลื่อนขั้น การ
โยกยาย การสรรหา และการวางแผนกําลังคน การจัดคนเขาทํางานประกอบดวย การกําหนดความ
จําเปนของทรัพยากรบุคคล การสรรหาผปู ฏิบัตงิ าน ท่ีมีศักยภาพการคดั เลือกบุคคลที่สรรหามา การ
ฝกอบรมและพัฒนาบุคคล การประเมิน การปฏิบัติงาน การโอนยาย การเล่ือนตําแหนง การลด
ตําแหนง การพนจากงาน การทบทวนและปรับคุณภาพและปริมาณของทรัพยากรบุคคล เม่ือ
สถานการณเ ปล่ียนแปลงและผลลัพธของการควบคุมไมเปนไปตามทกี่ ําหนด สอดคลองกับ Barnard
(2012 : 295) โดยมงุ เนนที่การบริหารงานบุคคล ความรว มมือขององคการรปู นัยและองคการอรปู นัย
ซง่ึ ถอื วาเปน ศาสตร (Science) ของการบริหาร จึงไดศ ึกษาคุณลกั ษณะบางประการของผูบริหาร และ
ปจจัยที่สัมพันธกบั ความสําเร็จของโรงเรียนประถมศึกษา โดยศึกษาคุณลักษณะดานผูนําท้ังแบบมุง
งานและแบบ มงุ สัมพันธ ศึกษาพฤติกรรมการบริหาร ไดแก การตดั สินใจ ทัง้ แบบมงุ ผลลัพธของงาน
และแบบมุง เนนกระบวนการการติดตอสื่อสารแบบมงุ ความถูกตองของขาวสาร และแบบมงุ การรับรู
ขาวสารโดยทั่วกัน การแกปญหาแบบวิธีระบบและแบบระดมสมอง การเปนผูนําทางวิชาการ
บรรยากาศของโรงเรียนและความพึงพอใจในงานของครู และวิเคราะหหาคุณลักษณะของผูบริหาร
และปจจัยที่จาํ เปน ตองพัฒนา เพือ่ สงเสรมิ ความสาํ เร็จของโรงเรียนประถมศึกษาและแนวทางในการ
พฒั นาผูบริหาร

ดังน้ัน การบริหารทรัพยากรมนุษยในองคกรศึกษาน้ัน ปจจัยหลักก็คือ บุคลากร
เนื่องจาก การบริหารงานบุคคล เปนปจ จัยทมี่ คี วามสําคัญท่ีสง ผลตอ ประสทิ ธผิ ลขององคก รการศึกษา
เพราะเปนบุคคลสําคัญที่จะทําใหเกิดกระบวนการเรียนรู กระบวนการสอนการเรียนใหเปนไปตาม
ข้ันตอน สงผลตอการพัฒนาโดยตรงส่ิงตางๆ เหลานี้จะมีผลโดยตรงกับบุคลากรท่ีมีคุณภาพ มีวุฒิ
การศึกษาที่เหมาะสม และสงเสริม ความสําเร็จ โดยการจัดการทรัพยากรมนุษย ในองคกร คือ
กระบวนการทมี่ ุงไปที่ตวั บุคคลในองคการใหเ กิดวิสัยทัศนรวมกันมีการสรางภารกิจดา นบุคลากรดวย
การสรรหา การพฒั นา การรักษาและการพฒั นาองคการอยางตอ เน่อื งทาํ ใหเ กิดการทํางานทีค่ รบวงจร
ในการบริหารทั้งระดบั นโยบายระดับกลยุทธแ ละระดบั ปฏิบัติการดวยการสรา งองคก ารแหง การเรียนรู
ในองคการ ดังนั้นการบริหารทรัพยากรมนุษยจ ะตองมแี นวคดิ ดานวิสัยทศั นรวมกันใน 4 ประเดน็ หลัก

1. การกาํ หนดนโยบายโดยใหงานดานการบริหารทรัพยากรมนุษยเขา เปนสวนหนึ่ง
ของสายงานหลัก

สํานกั พัฒนาระบบบรหิ ารงานบคุ คลและนิติการ
สาํ นกั งานคณะกรรมการการศึกษาข้ันพนื้ ฐาน กระทรวงศึกษาธิการ

114

การพัฒนารูปแบบการบรหิ ารจดั การศึกษา 4.0 ที่มปี ระสทิ ธผิ ลตอการเปนองคก รคุณภาพของสถานศกึ ษาเขมแขง็

Developing Model to Education Management 4.0 of Quality Organization Effectiveness to Sustainability Educational
Institution.

2. การใหคําปรึกษาจะตองมีการกระจายงานการบริหารทรัพยากรมนุษยออกไป
เพ่อื ใหสอดคลองกับนโยบายจึงตองมีการปรับบทบาทเปนท่ีปรึกษาใหกบั หนว ยงานตาง ๆ รวมท้งั งาน
ดานการบริหารงานบุคคลดว ย

3. การใหบริการดานทรัพยากรมนุษย เชน การประสานทีมงานการบริการจาก
หนวยงานภายนอก ทีมกระบวนการการสรางองคการเรียนรู ทีมขามฝายงานการใหบริการดังกลาว
จําเปน ตองมรี ะบบท่ีชดั เจนและใหความสําคัญมากยิ่งขน้ึ

4. กํากับและควบคุมองคการจะตองสรางระบบการวิจัยและตรวจสอบองคการ
เพื่อใหเกิดมาตรฐานและการคงอยูในสภาพขององคการท่ีปกติเพ่ือองคการจะไดสามารถแขงขันกับ
คูแขงไดโดยตรวจสอบถึงคุณภาพของบุคลากร คาตอบแทนและการจูงใจที่บุคลากรควรไดรับ
ตรวจสอบวเิ คราะหวนิ ิจฉัยองคการดานคุณภาพมาตรฐานท่ีจะทําใหไ ดเปรียบเชิงการแขงขนั ได

การบริหารงานเพ่ือใหบุคลากรเกิดความพอใจในการปฏิบัติงาน การพัฒนาบุคลากร
การประเมินผลการปฏิบัติงาน การรักษาบุคลากร การบริหารคาตอบแทน การสรางขวัญกําลังใจ
ตลอดจน การสรางทัศนคติที่ดีแกองคการ นอกจากน้ี การจัดการทรัพยากรมนุษยควรสรางภารกิจ
ของงานบริหารภายใตว สิ ัยทัศนและจุดมุงความสนใจ 4 ประการ คือ (กัญญามน อนิ หวาง และสุพจน
อนิ หวาง, 2556 : 2)89

1. การสรรหา (Recruitment) คอื การแสวงหาบุคลากรโดยเลือกสรรใหไดคนดีทมี่ ี
ความรคู วามสามารถเหมาะสมกบั งานและตาํ แหนง หนาที่เปนคนทีส่ ามารถปรบั ตัวใหเขากบั วัฒนธรรม
องคก รซ่งึ จะมีสรรหาจากภายนอกและภายใน

2. การพัฒนา(Development) คือ การพัฒนาที่สามารถกระทําไดดวยการพัฒนา
ในรูปแบบของการบริหารทรัพยากรบุคคล (Human resource management) กับการพัฒนา
ทรัพยากรบุคคล (Human resource development) ซึง่ ท้ัง 2 วิธีน้ีสามารถเสริมสรางใหพนักงานมี
ความรูความสามารถ ทศั นคติ และประสบการณเพ่ิมขึน้ จนพนักงานสามารถปฏิบัติงานในตําแหนง
ปจจุบันไดอยา งดีและสามารถข้ึนสตู าํ แหนง ท่ีสงู กวา เพ่ือการพัฒนาความสามารถ

3. การรักษาพนักงาน (Retention) คือ การพยายามทําใหพนักงานพงึ พอใจในการ
ทํางานดวยบรรยากาศที่เกื้อหนุนกันในรูปแบบของระบบแรงงานสัมพันธที่ดีทั้งองคการรวมทั้ง
คา ตอบแทนและสวสั ดิการท่ีจงู ใจ

4. การใชประโยชน (Utilization) คือ การใหไ ดประโยชนส งู สดุ กบั ทรพั ยากรบุคคล
ตามแนวทางการวางแผนกําลังคนการขยายขอบเขตของงานการพัฒนาปรับปรุงงานการตรวจสอบ
การวิจัยพัฒนาองคการเพ่ือจัดคนใหเหมาะสมกับตําแหนงงาน การศึกษาวิจัยในคร้ังนี้ ผูวิจัยใชการ
บริหารทรัพยากรมนุษยเปนตัวแปรหนึ่งในการศกึ ษาวิจัยในคร้ังนี้ โดยใชกรอบแนวคดิ ของกัญญามน

89 กญั ญามน อนิ หวาง และสพุ จน อินหวา ง. การจดั การทรพั ยากรมนุษย. พษิ ณโุ ลก: มหาวทิ ยาลัยนเรศวร.

สํานกั พัฒนาระบบบริหารงานบุคคลและนิติการ
สํานกั งานคณะกรรมการการศึกษาขน้ั พน้ื ฐาน กระทรวงศึกษาธกิ าร

115

การพฒั นารปู แบบการบรหิ ารจดั การศกึ ษา 4.0 ทม่ี ปี ระสิทธิผลตอ การเปนองคกรคุณภาพของสถานศึกษาเขมแขง็

Developing Model to Education Management 4.0 of Quality Organization Effectiveness to Sustainability Educational
Institution.

อินหวาง และสุพจน อินหวาง (2556) ซึ่งในการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย มีภารกิจหลัก 4
ประการ คือ 1) การสรรหา (Recruitment) 2) การพัฒนา (Development) 3) การรักษาพนักงาน
(Retention) และ 4) การใชป ระโยชน (Utilization)

สรุปไดวา การบริหารทรัพยากรมนุษยน้ัน เปนการบริหารงานบุคคลในองคก ารนั้นๆ เปน
การวางแผนดา นบุคลากรในองคการตัง้ แตเริ่มรับเขาทํางานจนถงึ วันออกจากงาน และเปนภาระงาน
ของผูบริหารในการบริหารจัดการ บุคลากรในองคกร ซ่งึ บุคลากรในองคก รถอื วาเปน ทรัพยากรมนุษย
ที่ผบู รหิ ารโดยใชทั้งศาสตรและศลิ ป ในการบรหิ ารจัดการบุคลากรในความรบั ผิดชอบโดยการใหความ
เอาใจใสบุคลากรทุกคนในองคกร เพ่ือความมปี ระสิทธิภาพและประสิทธผิ ลในองคก ร โดยการบริหาร
ทรัพยากรมนุษยจะมคี วามสัมพันธกับประสิทธิภาพ และประสิทธิผลในการปฏิบัติงานเพ่อื การบริหาร
จัดการองคก ารอยา งมคี ณุ ภาพ

งานวิจยั ทเ่ี กย่ี วของกับการบรหิ ารทรัพยากรมนุษย
วันเพ็ญ เพ็ชรัตน พรรัตน แสดงหาญ และ อธิพล เครือปอง (2556)90 วิจัย เรื่อง การ

ธํารงรักษาและการคงอยูของคนเกงในนิคมอตุ สาหกรรมแหงหน่ึง จังหวัดชลบุรี พบวา ผูบริหารและ
พนักงานมีความคิดเห็นตอปจจัยการธํารงรักษาคนเกงโดยรวมไมแตกตางกัน 4 ดาน ไดแก ดาน
บทบาทของหัวหนางาน วัฒนธรรมและส่ิงแวดลอมในการทํางาน การเรียนรูและการพัฒนาและ
โอกาสความกาวหนาและการใชศกั ยภาพ สาหรับความสัมพันธร ะหวางปจจยั การธาํ รงรกั ษาคนเกง กับ
การคงอยขู องคนเกงโดยรวมมคี วามสมั พันธทางบวกกัน และในดา นการเปรียบเทยี บความคิดเห็นของ
ผูบริหารและพนักงาน พบวา มีความคิดเห็นตอการคงอยูของคนเกงโดยรวมแตกตางกันอยางมี
นัยสําคญั ทางสถติ ิทีร่ ะดบั .05 เนอื่ งจากในมุมมองของผบู รหิ ารไมมคี วามม่ันใจวาพนกั งานจะคงอยูกับ
องคกรและองคกรจะไมไดรับความจงรักภักดีจากพนักงาน แตพนักงานยังคิดวาองคกรเปนเสมือน
ครอบครัวของตนเอง มีความหมายตอ ตนเองพนักงานไดเปน สว นหนงึ่ ขององคกร และพนกั งานมีความ
ภาคภมู ใิ จที่ไดท ํางานอยกู ับองคก ร

Zaini, A., Nilufar, A., David, Y. G. F., & Syed, S. A. (2009)91 ไดท ําการศกึ ษาวิจัย
เรื่องผลของการจัดการทรัพยากรมนุษยตอประสิทธิภาพของธุรกิจภาคเอกชนในประเทศมาเลเซีย
พบวา การจัดการทรัพยากรมนุษยในทุกดาน คือ การฝกอบรม การประเมินผลการปฏิบัติงาน มี
ความสัมพันธเชิงบวกกับประสิทธิภาพของธุรกิจ ยกเวนแตการจายคาตอบแทนและความปลอดภัย
ของพนักงานทไี่ มมผี ลตอประสิทธิภาพของธุรกิจ

90 วนั เพ็ญ เพ็ชรตั น , พรรตั น แสดงหาญ, และอธพิ ล เครือปอง. การธาํ รงรกั ษาและการคงอยูของคนเกง ในนคิ มอตุ สาหกรรมแหง หนงึ่
จงั หวัดชลบุรี. วารสารการจดั การคณะการจดั การและการทองเทยี่ ว, 6(10), น. 8-12.

91 Zaini, A., Nilufar, A., David, Y. G. F., & Syed, S. A. A study of job stress on job satisfaction among University Staff in
Malaysia: Empirical study. European Journal of Social Science, 8(1), pp. 121-131.

สาํ นกั พฒั นาระบบบรหิ ารงานบุคคลและนิตกิ าร
สํานกั งานคณะกรรมการการศึกษาข้ันพนื้ ฐาน กระทรวงศกึ ษาธกิ าร

116

การพฒั นารูปแบบการบรหิ ารจัดการศกึ ษา 4.0 ท่มี ีประสิทธิผลตอการเปน องคกรคณุ ภาพของสถานศึกษาเขมแข็ง

Developing Model to Education Management 4.0 of Quality Organization Effectiveness to Sustainability Educational
Institution.

สรุปไดวาการจัดการทรัพยากรมนุษยนั้นเปนการบริหารงานบุคคลในองคการนั้น ๆ เปน
การวางแผนดา นบุคลากรในองคการตง้ั แตเริ่มรับเขาทํางานจนถึงวันออกจากงาน และเปนภาระงาน
ของผบู รหิ ารในการบริหารจัดการ บุ คลากรในองคกร ซง่ึ บคุ ลากรในองคก รถอื วาเปน ทรัพยากรมนุษย
ที่ผูบรหิ ารโดยใชท ้ังศาสตรแ ละศิลป ในการบริหารจัดการบุคลากรในความรบั ผิดชอบโดยการใหค วาม
เอาใจใสบุคลากรทุกคนในองคกร เพอ่ื ความมปี ระสิทธิภาพและประสิทธผิ ลในองคกร โดยการบริหาร
ทรัพยากรมนษุ ยจะมีความสัมพันธกับประสิทธิภาพ และประสิทธผิ ลในการปฏิบัตงิ านเพ่อื การบริหาร
จดั การองคการอยา งมีคณุ ภาพ

ปจ จัยการประกันคุณภาพภายในสถานศึกษา

แนวคิดเก่ียวกับการประกันคุณภาพการศึกษาเร่ิมตนในชวงทศวรรษที่ 1990 โดยนัก
การศึกษากาํ หนดวา เปาหมายสําคัญในการจัดการศึกษาและการจัดการเรียนการสอนคอื คณุ ภาพและ
ใหน ิยามคําวาคุณภาพขององคกรการศกึ ษา โดยเชอื่ มโยงกับเปาหมายของการจัดการศกึ ษาวา องคก ร
ที่มีคุณภาพ หมายถึง องคกรท่ีมีจุดมุงหมายหรือมีเปาหมายอยางชัดเจนและดําเนินงานอยางมี
ประสิทธิภาพและมีประสิทธิผล จนสามารถบรรลุจุดมุงหมายทก่ี ําหนดไว การวัดคุณภาพขององคกร
ทางการศึกษาจึงตองวัดหลายมิติทั้งในมิติของเปาหมาย กระบวนการดําเนินงานและผลผลิต
กระบวนการดําเนินงานอยางเปนระบบเพ่ือกํากับติดตามใหแนใจวาองคกรมีคุณภาพหรือท่ีเรียกวา
การประกันคุณภาพการศึกษา ซ่ึง Segers, M. S. R.., & Dochy, F. J. R. C. (2016 : 115-137)92
กลาวไววา องคก รการศกึ ษาท่มี ีคณุ ภาพน้ัน ควรมีคุณลักษณะ 9 ประการ ดงั น้ี

1. เนนผูเรียนเปนศูนยกลาง (Student-centered) ดวยการสรางระบบสนับสนุน
อยางเปนเครือขายเพื่อชวยเหลือและจัดใหผูเรียนไดเขารวมในกิจการตา งๆ ใหความสําคัญในการจัด
สวัสดิการ มีการระดมบุคลากรเพ่ือทําหนาท่ีชวยการเรียนรู ความตองการของผูเรียนจะไดรับการ
ตอบสนองกอ นสิง่ อืน่ มีการสรา งบรรยากาศแหง ความรว มมือ และความเช่ือถอื ไวว างใจซึ่งกนั และกนั

2. จัดโปรแกรมการเรียนท่ีหลากหลาย และจะเนนพัฒนาผูเรียนใหเปนคนรูรอบ
หรือพหูสูตร เปนอันดับแรก ดังนั้นองคกรการศึกษาจึงจัดโปรแกรมการเรียนที่ใหผูเรียนไดมีโอกาส
เลือกเรียนตามความตองการและความสนใจ จัดกิจกรรมเสริมหลักสูตรท่ีนาสนใจ เนนการศึกษา
เนื้อหาเชิงลกึ มกี ารติดตามผลความกาวหนาและแจง ใหไ ดรบั ทราบเพ่ือการปรับปรุงพัฒนาตนเอง

3. จัดการเรียนการสอนที่สงเสริมการเรียนรูของผูเรียน จัดโครงสรางการบริหารท่ี
มุงสนับสนุนการเรียนการสอน ออกแบบโปรแกรมการเรียนเพื่อประกันความสําเร็จในการเรียน
บุคลากรและผูบริหาร มีความเชื่อวาผูเรียนทุกคนมีความสามารถท่ีจะเรียนได และถือวาเปนความ
รับผิดชอบท่ีจะตองทําใหทุกคนเรียนรูไดจริง เช่ือม่ันในความสามารถของตนเองวาสามารถทําให

92 Segers, M. S. R.., & Dochy, F. J. R. C.). Quality assurance in higher education: Theoretical considerations and
empirical evidence. Studies in Educational Evaluation, 22(2), 115-137.

สํานักพัฒนาระบบบรหิ ารงานบุคคลและนิติการ
สาํ นักงานคณะกรรมการการศึกษาขนั้ พนื้ ฐาน กระทรวงศึกษาธิการ

117

การพัฒนารปู แบบการบรหิ ารจดั การศึกษา 4.0 ท่ีมปี ระสทิ ธิผลตอการเปน องคกรคณุ ภาพของสถานศกึ ษาเขม แข็ง

Developing Model to Education Management 4.0 of Quality Organization Effectiveness to Sustainability Educational
Institution.

ผูเรียนเรียนรูได แจงความคาดหวังในตัวผูเรียนใหทราบ จัดการเรียนการสอนท่ีมีประสิทธิภาพแก
ปรับปรุงการเรียนการสอนใหตอบสนองตอความตองการ เตรียมการเพ่ือปองกันความผิดพลาด ที่
อาจจะเกิดจากการเรยี น ใชย ทุ ธศาสตรในการสอนหลากหลายวธิ ี

4. มีการสรางบรรยากาศท่ีดีแกผูเรียน และกําหนดการจัดการการเรียนการสอน
อยางชัดเจน โดยประกาศ ภารกิจ เปาหมาย คานิยม และมาตรฐานในการปฏิบัติงานอยางชัดเจน
โดยกําหนดขั้นตอน เปาหมายและทิศทางของบุคลากรอยางคงเสนคงวา ผูเรียนไดรับการสงเสริม
สนับสนุนดวยการใหคําชมและมอบรางวัล มีบรรยากาศที่เนนการทํางาน และมีความเช่ือมั่นและ
คาดหวังในความสําเร็จ พรอมเปดรับความรวมมือจากชุมชน และพยายามสรางสภาวะแวดลอมที่
สง เสริมการเรียนรู รับขอเสนอแนะและวิทยาการใหม ๆ มีบรรยากาศแหงมิตรภาพ และเนนกิจกรรม
ดานวัฒนธรรม นําทรพั ยากรทางการศกึ ษาในชุมชนมาใชประโยชน สรางวนิ ัยดว ยการใหกําลังใจและ
สรางวินยั เชิงบวก ผบู ริหารมพี ฤติกรรมเปน ตวั อยางดวยการแสดงออกเพือ่ สนองนโยบาย

5. สงเสริมปฏิสัมพันธอันดีระหวางบุคลากร สรางสภาพแวดลอมที่สงเสริมการ
ทาํ งานทม่ี ีมาตรฐานสงู บุคลากรไดร ับเกียรติใหมสี ว นรวมในการตดั สินใจในสิ่งทีม่ ีผลกระทบตองาน มี
เสรีภาพในการทํางานใหบรรลุผลสําเร็จ มีสวนรวมในการสรางสรรค ความสมคั รสมานสามัคคี สราง
บรรยากาศทยี่ กยองใหเกียรติกันและกนั รวมมือกนั สงเสรมิ และพฒั นาความสามารถในวชิ าชีพแกกนั

6. ตอ งเนนการพฒั นาบคุ ลากร ใชระบบประเมินผลเพื่อพฒั นาคุณภาพ จัดใหมีการ
ฝกอบรมสัมมนา ตามความจําเปนและตามความตองการ เนนกิจกรรมใหบุคลากรไดแลกเปลี่ยน
ความรู ประสบการณ และเทคนิคตาง ๆ สรางบรรยากาศการพัฒนาบคุ ลากรท่เี ปนสวนหนึ่งของการ
ทํางานท่อี าศยั ความรว มมอื พง่ึ พาอาศัยกันและกันของบคุ ลากร จดั โอกาสตาง ๆ ใหบุคลากรไดพ ัฒนา
ตนเองอยางเพียงพอ สง เสริมใหไดม ีโอกาสทบทวนและวิพากษว ิจารณง านทที่ ุกคนไดปฏิบตั ิ

7. จัดใหบุคลากรไดมีโอกาสเปนผูนําตามโอกาสอนั ควร เปดโอกาสใหบุคลากรไดมี
โอกาสในการรวมบริหารในรูปแบบตางๆ เชน ตั้งเปนทีมงาน คณะกรรมการ กระจายอํานาจการ
ทาํ งาน อาศัยการส่ือสารและสรางความสัมพันธระหวางบุคลากร ยกยองบุคคลผูมผี ลงานดว ยการให
รางวัลหรอื ประกาศนยี บตั ร เปนตน

8. สงเสริมสนับสนุนการแกปญหาอยางสรางสรรค มีการสงเสริมการแกปญหาที่
นํามาซึ่งความสําเร็จในการแกปญหา และทุกคนไดรับผลประโยชนอันจะทําใหบุคลากรทุกคนได
ทํางานอยางทุมเท มุงมั่น สรางสรรคและทํางานท่ีไดมาตรฐานสูง งานทุกงานจะตองไดรับการ
สนับสนนุ อยา งดีท่สี ุด

9. เปดโอกาสใหชุมชนเขามามีสวนรวม เปดใหมีความรวมมือในการจัดการศึกษา
รว มกับชุมชน มีวิธีการทดี่ ี ในการส่ือสารและรวมมือกบั ชุมชนเพ่ือสรรสรางคณุ ภาพ มกี ารเชิญชุมชน
เขา ไปมีบทบาทในการจัดการศกึ ษาการตัดสินใจในการดาํ เนินงาน รบั ฟงคําวิพากษวิจารณจากชุมชน
เปดโอกาสใหช มุ ชนไดแสดงบทบาทในการประชาสัมพนั ธ มีบทบาทในการใหก ารศึกษาทุกรปู แบบ

สาํ นักพัฒนาระบบบริหารงานบุคคลและนิตกิ าร
สํานกั งานคณะกรรมการการศึกษาข้ันพน้ื ฐาน กระทรวงศกึ ษาธิการ

118

การพฒั นารูปแบบการบริหารจัดการศกึ ษา 4.0 ทมี่ ปี ระสิทธิผลตอการเปน องคกรคุณภาพของสถานศกึ ษาเขมแข็ง

Developing Model to Education Management 4.0 of Quality Organization Effectiveness to Sustainability Educational
Institution.

ดงั น้ัน เปาหมายของการประกันคุณภาพการศึกษา จึงมีความเก่ียวขอ งกับจุดมุงหมาย
หรือเปาหมายขององคกรการศึกษา ในการดําเนินงานอยางมีประสิทธิภาพและมีประสิทธิผลจน
สามารถบรรลุจุดมุงหมายที่กําหนดไว เปาหมายสําคัญในการจัดการศึกษาและการจัดการเรียนการ
สอน คือ คุณภาพท่ีมีเกณฑวัดได ในหลายมิติ โดยพิจารณาจากผูเรียนเปนศูนยกลาง ความตองการ
ของผูเรียนจะตองไดรับการตอบสนองกอนสิ่งอื่น มีโปรแกรมการเรียนที่หลากหลาย มีความเชื่อวา
ผูเรียนทุกคนมีความสามารถท่ีจะเรียนได สรางบรรยากาศที่ดี สงเสริมปฏิสัมพันธอันดี การ
ประเมินผลเพื่อพัฒนาคุณภาพบุคลากร เปดโอกาสใหบุคลากรไดมโี อกาสในการรวมบรหิ ารในรูปแบบ
ตา งๆ และสิ่งสดุ ทายคอื เปดโอกาสใหชุมชนเขา มามสี วนรวมในการจัดการศกึ ษา สอดคลองกับ สํานกั
นโยบายและแผนการศึกษา (2558 : 3)93 ไดใหความหมายของการประกันคุณภาพ หมายถึง การ
ประเมนิ ผล การติดตามตรวจสอบคุณภาพ และมาตรฐานการศึกษาโดยบุคลากรของน้ันเองหรือโดย
หนวยงานตนสงั กัด ทีม่ ีหนาท่กี าํ กับดแู ล การประเมนิ คุณภาพตามมาตรฐานการศึกษาของสถานศกึ ษา
เปนขัน้ ตอนของการประกันคณุ ภาพภายในระดบั การศกึ ษาขั้นพนื้ ฐานตามกฎกระทรวงวาดวยระบบ
หลักเกณฑ และวิธีการประกันคณุ ภาพการศึกษา ซงึ่ เปนกระบวนการประเมนิ ผลการดาํ เนินงานของ
สถานศึกษาตามมาตรฐานการศกึ ษาทกี่ ระทําโดยบุคลากรภายในหรือผูที่เกีย่ วขอ งอยางตอเนื่อง และ
ถอื วาเปนสวนหน่ึงของการบริหารจัดการเพ่ือท่ีจะรับทราบขีดความสามารถในการจัดการศกึ ษาของ
สถานศกึ ษาวาบรรลุตามเปาหมายหรอื มาตรฐานการศกึ ษาของสถานศกึ ษาหรือไม นําผลการประเมนิ
ไปแกไขขอบกพรองไดทันที เพ่ือการพัฒนาอยางตอเน่ือง (Continuous improvement) การ
ประเมินภายในถือเปนกระบวนการตรวจสอบการทํางานหรือการประเมินตนเอง (Self -evaluation)
ของสถานศึกษาการประเมินคุณภาพภายในควรยึดมาตรฐานของสถานศึกษาเปนหลัก แตอยางไรก็
ตามควรสะทอนภาพความสาํ เร็จทช่ี ัดเจนอยางนอ ย 2 ดา น คือ

1. คุณภาพผูเรียนตามมาตรฐานการเรียนรู สมรรถนะสําคัญ และคณุ ลักษณะอัน
พึงประสงคตามหลักสูตรของสถานศึกษา ผลสัมฤทธ์ิทางการเรียนของผูเรียนในทุกระดับช้ัน
พฤตกิ รรมการแสดงออกของผูเ รียน โดยระบุไดถึงกลุมผูเรียนท่ีมีความสามารถพิเศษ กลุมผูเรียนที่มี
คุณลักษณะยังไมเปนไปตามท่ีพึงประสงค เพราะขอมูลจากการประเมินเหลาน้ีจะสะทอนใหเห็นวา
การจัดการศึกษาของสถานศึกษาประสบผลสําเร็จตามทีก่ ําหนดไวหรือไมอันจะนําสูการปรับปรุงการ
บริหารจดั การ

2. คุณภาพการศึกษาดา นการบริหารจัดการของสถานศึกษา สถานศกึ ษาสามารถ
ดําเนินการประเมินคุณภาพการศึกษาตามมาตรฐานการศึกษาท่ีสถานศึกษากําหนดไวแลวในทุก
มาตรฐาน ดวยวิธีการท่ีหลากหลายและเหมาะสมกับสิ่งที่ตองการประเมิน เชน ใชการสังเกต การ
สัมภาษณ การตรวจสอบจากเอกสารหรอื ขอมลู เชิงประจักษ เปน ตนการดําเนินงานตามระบบประกัน

93 สาํ นักนโยบายและแผนการศกึ ษา. แผนพฒั นาการศึกษา.กรงุ เทพฯ: อรรถพลการพมิ พ.

สํานักพฒั นาระบบบริหารงานบคุ คลและนิติการ
สาํ นกั งานคณะกรรมการการศกึ ษาข้นั พนื้ ฐาน กระทรวงศกึ ษาธิการ

119

การพฒั นารปู แบบการบริหารจัดการศึกษา 4.0 ทม่ี ีประสทิ ธผิ ลตอการเปน องคกรคุณภาพของสถานศกึ ษาเขม แข็ง

Developing Model to Education Management 4.0 of Quality Organization Effectiveness to Sustainability Educational
Institution.

คุณภาพภายในของสถานศึกษาและการสงเสริม สนับสนุนการประกันคุณภาพการศึกษาของ
หนวยงานตนสังกัด โดยเฉพาะการติดตาม ตรวจสอบคุณภาพการศึกษาและการประเมินคุณภาพ
ภายในตามมาตรฐานการศกึ ษาของสถานศึกษาเปนการดําเนนิ งานท่ีเกี่ยวของกัน แตกตางในเรื่องของ
จุดเนนและบทบาทในการดาํ เนนิ การ

ดังน้ัน การประกันคุณภาพ หมายถึง การบริหารจัดการเพ่ือที่จะไดทราบขีด
ความสามารถในการจัดการศึกษาขององคกรการศึกษาวาบรรลุตามเปาหมายหรือมาตรฐานหรือไม
โดยสามารถนําผลการประเมินไปแกไขขอบกพรองไดท ันทวงที ตลอดจนใหค วามพึงใจแกผูรับบริการ
และพฒั นาคุณภาพการศกึ ษาอยางชดั เจน เปนการดําเนินการและการพัฒนาอยางตอเนื่อง ไดแก

1. บทบาทขององคกรการศกึ ษา
1.1 การกาํ หนดมาตรฐานการศกึ ษา การจัดทาํ แผนพัฒนาการจดั การศึกษา การ

จดั ระบบการบริหารและสารสนเทศ การดําเนินการดังกลาวจะนําไปสูการพฒั นาคุณภาพการศกึ ษาท่ี
สอดคลองกบั กฎกระทรวงวา ดวยระบบ หลกั เกณฑ และวิธกี ารประกนั คณุ ภาพ

1.2 การจัดกระบวนการเรียนรูตามหลักสูตร และการจัดกระบวนการเรียนรู
เสริมหลักสูตร การดําเนินการดังกลาวเปนการพัฒนาผูเรียนตามรายวิชา มาตรฐานการเรียนรู และ
ตัวชวี้ ดั ตัวทกี่ ําหนดในหลักสูตร ซง่ึ จะนําไปสูการพฒั นาคุณภาพ

1.3 การกําหนดผูรับผิดชอบในการติดตามตรวจสอบคุณภาพการศึกษา ท้ัง
ระดับบุคคลและระดับองคกร การรายงานและนําผลการตดิ ตามตรวจสอบคุณภาพไปใชป ระโยชนใน
การปรบั ปรงุ และพฒั นา การเตรียมการและใหค วามรว มมือในการตดิ ตามและตรวจสอบคณุ ภาพ

1.4 การประเมินการปฏิบัตงิ านและคุณภาพตามมาตรฐาน ดําเนินการโดยสราง
ความตระหนักแตงต้ังผูรับผิดชอบในการประเมิน กําหนดกรอบการประเมิน จัดทําเครื่องมือการ
ประเมนิ และการนาํ ผลการประเมินไปปรับปรงุ และพฒั นา

1.5 การจัดทํารายงานประจําป การแตงต้ังผูรับผิดชอบจัดทํารายงาน การ
รวบรวมขอมูลสารสนเทศ การเขียนรายงานและการจัดทํารายงานนําเสนอคณะกรรมการเพ่ือ
พิจารณาเหน็ ชอบ รายงานและเปด เผยตอ สาธารณชน ติดตามผลและรับรขู อ มลู ยอนกลบั

2. บทบาทของหนว ยงาน
บทบาทของหนวยงาน มีบทบาทสําคัญในการสงเสริมและพัฒนาระบบการ

ประกันคุณภาพ ดําเนินการโดยสงเสริมและสนับสนุนเพ่ือยกระดับคุณภาพการศึกษา การติดตาม
ตรวจสอบคณุ ภาพ การประเมนิ คุณภาพการศึกษา และการรายงานผลการตดิ ตามตรวจสอบคุณภาพ

2.1 การสงเสริมและสนับสนุนเพื่อยกระดับคุณภาพการศึกษา ประกอบดวย
การสรา งความตระหนัก ความรู ความเขา ใจ และทกั ษะในการพัฒนาคณุ ภาพการจัดการศึกษา

สาํ นักพฒั นาระบบบรหิ ารงานบคุ คลและนิตกิ าร
สาํ นกั งานคณะกรรมการการศึกษาขัน้ พน้ื ฐาน กระทรวงศึกษาธิการ

120

การพัฒนารปู แบบการบริหารจัดการศกึ ษา 4.0 ทม่ี ปี ระสิทธผิ ลตอการเปนองคก รคุณภาพของสถานศกึ ษาเขมแข็ง

Developing Model to Education Management 4.0 of Quality Organization Effectiveness to Sustainability Educational
Institution.

2.2 การตดิ ตามตรวจสอบคุณภาพการจัดการศึกษา ประกอบดวย การกําหนด
ระยะเวลาในการติดตามตรวจสอบคุณภาพ ติดตามตรวจสอบคุณภาพการศึกษาตามระยะเวลา นําผล
การตดิ ตามตรวจสอบคุณภาพสะทอนใหนาํ ไปปรบั ปรงุ และพัฒนาการดําเนนิ งานใหมปี ระสทิ ธิภาพ

2.3 การประเมินคุณภาพการศึกษา ประกอบดวย การประเมินคุณภาพตาม
มาตรฐานและจุดเนนของหนวยงาน แตงต้ังผูรับผิดชอบในการประเมิน กําหนดกรอบการประเมิน
คุณภาพ จัดทําเครื่องมือการประเมิน และการนําผลการประเมินสะทอนใหนําไปปรับปรุงและ
พฒั นาการดําเนินงานใหมีประสิทธิภาพ

2.4 การรายงานผลการติดตามตรวจสอบและประเมินคุณภาพการศึกษา
ประกอบดวย การแตงต้ังผูร ับผิดชอบจัดทาํ รายงาน การรวบรวมขอมูลสารสนเทศ การเขียนรายงาน
และการจัดทํารายงาน นําเสนอใหน ําไปปรบั ปรุงและพฒั นาคณุ ภาพการจดั การศึกษา

ในการศึกษาวิจัยน้ี ผูวิจัยใชการประกันคุณภาพเปนตัวแปรหนึ่งที่ใชในการศึกษาวิจัย ซ่ึง
ตวั แปรน้ีผูวิจัย ศึกษาโดยใชกรอบแนวคิดของกฎกระทรวงวาดวยระบบหลักเกณฑแ ละวธิ ีการประกัน
คุณภาพการศึกษา ดังนี้ 1) การพัฒนาคุณภาพ 2) การจัดกระบวนการเรียนรู 3) การตรวจสอบ
คุณภาพ 4) การประเมินคณุ ภาพขององคก ร 5) การจัดทาํ รายงานประจาํ ป

งานวจิ ัยทีเ่ ก่ยี วของกบั การประกนั คุณภาพการศึกษา

อภิญญา ขัดมะโน (2556)94 ศึกษาเรื่อง การศึกษาการบริหารเพื่อความเปนเลิศของ
คณะพยาบาลศาสตร มหาวทิ ยาลัยเชียงใหม ผลการศึกษาสรุปได ดังนี้ 1) ผลการบริหารเพือ่ ความ
เปน เลิศตามมาตรฐานการอุดมศกึ ษา พบวา อยูในระดับมาก โดยคณะพยาบาลศาสตรม ีหลักสูตรและ
การเรียนการสอนมุงเนนการปลูกฝงคุณธรรม จริยธรรม เพิ่มพูนและสงเสริมทักษะเบ้ืองตนที่จําเปน
ของนักศึกษา การบริหารจัดการมี กระบวนการที่โปรงใส ตรวจสอบได มคี วามยุตธิ รรมมุงเนนการมี
สวนรวมของบุคลากร มีการใชเทคโนโลยีสารสนเทศในการบริหารงาน มีการสรางเครือขายความ
รวมมือทางวิชาการระหวางคณะฯ กับองคกรอ่ืน ๆ ท้ังในและตางประเทศ โดยใชหลักการวิจัยแบบ
บูรณาการ หลักการแลกเปล่ียนเรียนรู หลักการสรางเครือขาย และหลักการประสานความรวมมือ
รวมพลัง อนั นําไปสูสังคมแหงการเรียนรู 2) ปจจัยทส่ี ง ผลตอ การบริหารเพอ่ื ความเปนเลิศ ตามโครง
รางพ้ืนฐาน 7-S (7-S framework of mckinsey) พบวา ปจจัยการบริหารเพ่ือความเปนเลิศมี
ความสัมพันธกับผลการบริหารเพ่ือความเปนเลิศของคณะพยาบาลศาสตร มหาวิทยาลัยเชียงใหม
ท้ังน้ี เพราะผูบริหารของคณะฯ มีวิสัยทัศน มีความเสียสละ มุงมั่นทุมเททํางานเพ่ือคณะฯ อยาง
เต็มที่มีความสามารถในการตัดสินใจแกปญหากํากับดูแล และติดตามผลการท างานของคณะฯ ให
เปนไปในทิศทางท่ีเหมาะสม คณะฯ มีแผนกลยุทธที่ชัดเจนสอดคลองกับภารกิจและเปาหมายของ

94 อภญิ ญา ขดั มะโน. ประสทิ ธิผลการบรหิ ารงานขององคก รในมหาวิทยาลัยเชยี งใหมก รณีศกึ ษาคณะพยาบาลศาสตร. วทิ ยานิพนธ
พยาบาลศาสตรมหาบณั ฑิต, สาขาวิชาการบริหาร, บณั ฑติ วทิ ยาลยั , มหาวทิ ยาลยั เชียงใหม

สํานักพฒั นาระบบบรหิ ารงานบุคคลและนติ ิการ
สาํ นกั งานคณะกรรมการการศึกษาข้ันพน้ื ฐาน กระทรวงศกึ ษาธกิ าร

121

การพฒั นารูปแบบการบรหิ ารจดั การศึกษา 4.0 ท่ีมปี ระสิทธิผลตอ การเปนองคก รคณุ ภาพของสถานศกึ ษาเขม แขง็

Developing Model to Education Management 4.0 of Quality Organization Effectiveness to Sustainability Educational
Institution.

คณะฯ มีการตรวจสอบและรายงานผลการดําเนินงานของแตละตัวบงชี้ตามแผนที่กําหนดไว และนํา
ผลการประเมินมาใชในการปรับปรุงพัฒนาคุณภาพอยางตอเน่ืองเปนระบบ โดยใชประโยชนจาก
ขอมูลจริงจากระบบสารสนเทศเพ่ือการบริหารงานและระบบฐานขอมูลท่ีทันสมัย มีคานิยมรวมที่
มุงเนนการทาํ งานอยางมีคณุ ภาพ มีการท างานเปนทีมเพือ่ เปาหมายขององคกรท่ีมคี ุณภาพ บุคลากร
มที กั ษะการใชเ ครือ่ งมือ เครือ่ งใชใ น และ 3) จุดแข็งในดานการบริหารเพ่ือความเปนเลิศ คือ ผูบริหาร
และบคุ ลากรมคี วามรู ความสามารถ และความเชี่ยวชาญสงู เสียสละ มงุ ม่นั ทมุ เท และทํางานเปน ทีม
อยางมีคุณภาพ มีแผนกลยุทธที่ชัดเจนมีระบบบริหารงานที่ทันสมัย และเนนการมีสวนรวมของ
บุคลากร มีวัฒนธรรมที่ดีเนนอาวุโสความเปนรุนพี่รุนนอง เนนคุณภาพ และการปรับปรุงอยาง
ตอ เนื่อง โดยมีจุดออน คือ การกําหนดตําแหนงและหนาท่ีของแตละสายงานยังไมมีความชดั เจน การ
สงเสริมสนับสนุนการพัฒนาทักษะในการปฏิบัติงานใหแกบุคลากรยังไมท่ัวถึงบุคลากรของคณะมี
ทักษะในการใชภาษาอังกฤษในการส่ือสารคอนขางนอย การกํากับและติดตาม การดําเนินงานตาม
แผนยังไมมีประสิทธิผลเทาที่ควร ภาระงานของอาจารยมีมากเกินไปและขาดความยืดหยุน และการ
บริหารจดั การดานงบประมาณเพ่ือนาํ มาพฒั นาคณะฯ แนวทางในการพ่งึ พาตนเองยังไมม คี วามชัดเจน

Hawk, B. J. (2004)95 วิจัยเร่ือง ความเขาใจและการนําเกณฑคุณภาพการศึกษาเพ่ือ
การดําเนินงานที่เปนเลิศของระบบ MBNQA มาใชศ ึกษาในโรงเรียน 2 แหง ในรัฐ Illinois โดยศกึ ษา
การใชโปรแกรมดําเนินงานในดานกฎเกณฑตาง ๆ เพ่ือประสิทธิผลขององคการ และพัฒนาผูเรียน
พบวาแนวคิดตาง ๆ พัฒนาไดดีในชวงภาวการณพัฒนาระยะที่ 3 ของการใชระบบ MBNQA โดย
โรงเรียนพัฒนา วิสัยทัศนองคการ แผนกลยุทธและการวัดประเมินผล ผลการวิเคราะห พบวา มกี าร
พฒั นาทางบวกทกุ องคป ระกอบของโปรแกรมระบบ MBNQA

สรุปไดวา การประกันคุณภาพภายในสถานศึกษา เปนแนวทางในการปฏิบัติงานและ
กระบวนการจัดทาํ แผนปฏิบัตกิ ารประจาํ ปหรือปฏิบตั ิงานดา นนโยบายการบริหารและการปฏิบัตเิ ปน
สําคัญ มีกระบวนการที่โปรงใส ตรวจสอบได มีความยุติธรรม มุงเนนการมีสวนรวมของบุคลากร มี
การใชเทคโนโลยีสารสนเทศในการบริหารงานเพ่ือพัฒนาและตรวจสอบความสอดคลองของตวั บงช้ี
คุณภาพการบริหารเพ่ือการพัฒนาใหประสบความสําเร็จ สงผลตอประสิทธิผลองคการ ท้ังน้ี การ
ประกันคุณภาพ มคี วามสัมพนั ธกับภาวะผูนํา วัฒนธรรมองคการ และดา นบุคลากร ในการการพัฒนา
ใหประสบความสําเรจ็

95 Hawk, B. J. Baldrige criteria for performance excellence in Illinois public schools: Understanding and
Implementation. Retrieved from http://wwwlib.umi.com/dissertations/results?set_num=1

สาํ นกั พฒั นาระบบบริหารงานบุคคลและนติ กิ าร
สํานักงานคณะกรรมการการศึกษาขั้นพน้ื ฐาน กระทรวงศึกษาธิการ

122

การพฒั นารูปแบบการบรหิ ารจดั การศกึ ษา 4.0 ที่มีประสิทธิผลตอ การเปน องคก รคณุ ภาพของสถานศึกษาเขมแข็ง

Developing Model to Education Management 4.0 of Quality Organization Effectiveness to Sustainability Educational
Institution.

ปจจัยบรรยากาศสถานศึกษา

ปจจัยดานบรรยากาศองคกรนั้น จะประกอบไปดวย สถานการณขององคกร ไดแก
ขนาดองคกร การสนับสนุนทางสังคมของบุคลากร แรงจูงใจในการปฏิบัติงานของบุคลากร
บรรยากาศองคกร และสถานะทางเศรษฐกิจทางสงั คมภายนอก (Hoy & Miskel, 2011 : 220-291;
Stuart-Kotze & Roskin, 2013 : 3-5; Barnard, 2012 : 295) การศึกษาวิจัยน้ี ผูวิจัยไดเจาะจง
ศึกษาลงไปทบ่ี รรยากาศขององคกรเพียงอยางเดียวเทานั้น ซึ่งเปนอีกปจจัยหน่ึงที่มคี วามสัมพันธกับ
ความสาํ เร็จในการบริหารจดั การทรพั ยากรมนุษยของผบู รหิ ารและสง ผลถงึ ความสาํ เรจ็ ขององคก าร

ความหมายและความสาํ คัญของบรรยากาศองคก ร
บรรยากาศในองคกร เปนสภาพแวดลอ มท่ีเกดิ ข้ึนจากการมีปฏสิ มั พนั ธระหวา งบุคคลกบั
สิ่งแวดลอมในองคกร ระหวางบุคคลตอบุคคล และสงผลไปถึงความรูสึกของบุคคลในองคกร
บรรยากาศองคการมีอิทธิพลตอบุคลากร บรรยากาศที่ดีจะทําใหการทํางานของบุคลากรในบรรลุ
จุดหมายตามความตอ งการ ส่ิงสําคญั ที่สดุ ท่ีสงผลใหเ กิดบรรยากาศทดี่ ี คอื การจัดสภาพแวดลอมของ
องคกร ซึ่งรายละเอียดของการจัดและสรางสภาพแวดลอมน้ันเปนเรื่องของแตละองคกรท่ีตางก็มี
สภาพแวดลอม และความตองการจําเปนที่แตกตางกัน จึงกลาวไดวา บรรยากาศองคก รมีอิทธิพลตอ
บุคลากรทกุ คน ดังนั้น องคกรควรเปนสถานทีซ่ ่งึ มบี รรยากาศทด่ี ี โดยมนี กั การศึกษาเสนอความหมาย
และความสําคัญของบรรยากาศองคการ ดังที่ Hoy and Miskel (2011 : 185-186) กลาววา
บรรยากาศองคกร หมายถึง คุณลักษณะเฉพาะท่ีเกิดข้นึ ภายในองคกร อันเปน ผลมาจากความสัมพนั ธ
ระหวางผูบริหารและกลุมบุคคล มีผลทําใหองคกรหนึ่งแตกตางไปจากองคกรอีกแหงหนึ่งและมี
อิทธิพลตอพฤติกรรมของบุคคลในองคกรน้ันๆ บรรยากาศขององคการ เปนคุณลักษณะภายใน
องคการ คลายคลึงกับบุคลิกภาพของคน ดังน้ัน บรรยากาศจึงเปรียบเสมือนบุคลิกภาพขององคกร
และ Fox (2013 : 1-3) บรรยากาศทีด่ ีขององคกรจะทําใหผลผลิตในการทํางานบรรลุไปสูจุดหมายที่
สําคัญ ไดแก การเรียนรูเกี่ยวกับวิชาการ การพัฒนาสังคม และการปรับปรุงหลักสูตร ทําใหองคกร
การศกึ ษาเปนท่นี า พอใจ และเปน สถานทที่ ี่มีความหมายทั้งบุคลากรและผูเ รยี นจะใชเ วลาอยใู นองคก ร
น้นั อยางมีคา สอดคลองกับ Sergiovanni (2013 : 56) บรรยากาศองคการ หมายถงึ ลักษณะทบ่ี อก
ถึงองคกรการศึกษาหน่ึงโดยเฉพาะซึ่งแตกตางจากองคกรอื่นๆ และมีผลตอพฤติกรรมของบุคลากร
และผูเรียน หรืออาจจะหมายถึงความรูสึกท่ีมีตอองคกร สภาพแวดลอมภายในท่ีเหมาะสมที่สุด คือ
บรรยากาศการสงเสริมเก้ือหนุนใหบุคคลมีพฤติกรรม เนนการบรรลุวัตถุประสงคและเปาหมายของ
องคก าร เนนสัมฤทธิ์ผล และการใหความสาํ คัญกับบคุ คลในองคก าร
ดงั น้ัน บรรยากาศองคก ร หมายถงึ ตัวแปรสภาพแวดลอมชนิดตาง ๆ เมื่อนํามารวมกัน
แลวมผี ลกระทบตอ ระดับของการทํางานหรือการปฏิบัตงิ านของผูดําเนินงานภายในองคกร ซึง่ ภายใต
สภาพแวดลอมดังกลาวน้ี มีการรับรูทางตรงและทางออม โดยบรรยากาศจะเปนแรงกดดันท่ีสําคัญที่

สาํ นกั พัฒนาระบบบรหิ ารงานบุคคลและนิตกิ าร
สาํ นักงานคณะกรรมการการศึกษาขนั้ พนื้ ฐาน กระทรวงศกึ ษาธิการ

123

การพัฒนารูปแบบการบริหารจดั การศกึ ษา 4.0 ทมี่ ีประสทิ ธผิ ลตอ การเปน องคก รคุณภาพของสถานศกึ ษาเขม แข็ง

Developing Model to Education Management 4.0 of Quality Organization Effectiveness to Sustainability Educational
Institution.

จะมีอิทธิพลตอพฤติกรรมในการปฏิบัติงานของบุคลากรในองคกร และพฤติกรรมน้ีเปนปฏิสัมพันธ
ระหวาง บุคลากร ผูเรียน ผูบริหาร และเปนการใหค วามสําคัญกบั บุคคลในองคการตอความรูสึกของ
บุคลากรโดยสวนรวม ซ่ึงมีอิทธิพลตอการปฏิบัติงานของบุคลากรท่ีสงผลใหบุคคลมีพฤติกรรมการ
ทํางานทเี่ นนการบรรลุวัตถุประสงคแ ละเปา หมายขององคก าร ตลอดจน บรรยากาศท่ีดีขององคกรจะ
ทําใหเกดิ ผลผลิตตรงตามวตั ถุประสงคข ององคการนั่นก็คือ ประสิทธผิ ลองคกร

องคประกอบบรรยากาศองคการ
Halppin and Croft (2013 : 180)96 ไดกําหนดเปน บรรยากาศ 6 แบบ คือ

1. บรรยากาศแบบเปด (Open climate) เปนบรรยากาศที่ผูบริหารเปดโอกาสให
ผูรวมงานแสดงความคิดเห็นและแสดงความสามารถ หนวยงานจะมีชีวิตชีวาและกาวหนาอยูเสมอ
งานสวนใหญบ รรลุเปาหมายอยางรวดเร็ว ผูบริหารจะเปนผูประสานงาน และแสดงความสัมพันธตา ง
ๆ ไดเ หมาะสมกบั สถานการณ นอกจากนี้ ผรู ว มงานจะมคี วามรูส ึกวา เปนอสิ ระ ตนเองมีประโยชนและ
มีคุณคาตอหนวยงานและพยายามที่จะสนองความตองการขององคการตลอดเวลา สวนสําคัญท่ีสุด
ของบรรยากาศแบบน้ี คือ ผูบริหารมีความเปนกันเองและจริงใจ มีลักษณะของความยืดหยุนและมี
ความเช่ือม่ันในตนเองสูง สําหรับลักษณะเฉพาะของบรรยากาศแบบนี้ คือขวัญและกําลังใจของ
ผูรวมงานสูงการไมใหความรวมมือของผูรวมงานตาง ภาระที่เปนอุปสรรคขัดขวางตางๆ ความสนิท
สนมระหวางผูรวมงานปานกลาง ความหางเหินของผูบริหารปานกลาง ความเอาใจใสของผบู ริหารสูง
การใหค วามชว ยเหลอื จากผูบริหารปานกลาง และการเนนทง่ี านตา งๆ

2. บรรยากาศแบบอิสระ(Autonomous climate) เปนบรรยากาศที่แสดงใหเห็น
วาผูบริหารใหความชวยเหลือแกผูรวมงานเปนอยางดี ผูบริหารใหก ําลงั ใจและคํานึงถึงความตอ งการ
ของผูรวมงานเปนสําคัญ แมจะนอยกวาผูบริหารในบรรยากาศแบบเปดก็ตาม บรรยากาศแบบน้ี
ผูรวมงานทํางานรวมกันไดดีและมีความพึงพอใจท่ีไดรวมงานกนั ผูรวมงานไมมีภาระที่เปนอุปสรรค
ขัดขวางตอการทํางาน ผูบริหารใหค วามยุตธิ รรมตอ ทุกคน และพยายามใหผ ูรวมงานไดร บั ผดิ ชอบโดย
ไมแสดงการจับผิด ในบรรยากาศแบบนี้ ผูบริหารจะทํางานหนักเพ่ือเปนตัวอยางและไมแสดง
ความเห็นแกตัว นอกจากน้ีแลว ผูบริหารจะผอนปรนและยืดหยุนตามสถานการณตางๆ เพื่อความ
เหมาะสม จดุ มุงหมายขององคก ารเปน เร่ืองรองลงจากความตองการของแตล ะบุคคล สําหรบั ลักษณะ
เดน ของบรรยากาศแบบน้ี คือขวัญและกําลงั ใจของผูรวมงานสูง ความสนิทสนมระหวางผูรวมงานสูง
การไมใหความรวมมือของผูรวมงานตางๆ อุปสรรคขัดขวางตางๆ ความเอาใจใสของผูบริหารปาน
กลาง และการใหค วามชวยเหลือจากผูบ ริหารปานกลาง

3. บรรยากาศแบบควบคุม (Controlled climate) เปนบรรยากาศที่ดี ผูบริหารมี
ความตองการท่ีจะทําใหองคการบรรลุถึงจุดมุงหมาย เหนือส่ิงอ่ืนใดความตองการของกลุมบุคคลจะ

96 Halppin, A. W., & Croft, D. B. The organizational climate of school. Chicago: University of Chicago.

สํานักพัฒนาระบบบริหารงานบุคคลและนิตกิ าร
สาํ นกั งานคณะกรรมการการศกึ ษาขัน้ พนื้ ฐาน กระทรวงศกึ ษาธิการ

124

การพัฒนารูปแบบการบริหารจัดการศกึ ษา 4.0 ที่มปี ระสิทธิผลตอการเปน องคก รคณุ ภาพของสถานศึกษาเขมแขง็

Developing Model to Education Management 4.0 of Quality Organization Effectiveness to Sustainability Educational
Institution.

ไดรับการพิจารณาเปนอันดับรองลงมา บุคคลในองคการตองปฏิบัติงานอยางเต็มที่ จึงทําให
ความสัมพนั ธร ะหวางผบู ริหารกับกลมุ บคุ คลลดนอยลง และเพ่ือใหบ รรลสุ มั ฤทธิ์ผลของงานในองคการ
ตามจุดมุงหมายท่ีกําหนดไว ผูบริหารจึงไมป ลอยใหม ีอิสระและความรับผิดชอบอยางเตม็ ทีเ่ กนิ ไปนัก
จะควบคมุ ดแู ล และตดั สินใจดวยตนเอง และเพ่ือเปนแบบอยางที่ดี ผูบริหารจึงพยายามทํางานหนัก
เพอื่ ใหงานสมบูรณ และดว ยเหตทุ ี่บุคคลในองคการตระหนักถงึ ความต้งั ใจดขี องผบู ริหารท่จี ะพยายาม
พัฒนาองคการใหกาวหนา จึงทําใหขวัญและกําลังใจของบุคคลในองคการน้ีอยูในระดับสูง สําหรับ
ลักษณะเดนของบรรยากาศแบบนี้ คือขวัญและกําลังใจของผูรวมงานสูงการไมใหความรวมมือของ
ผูรวมงานตางการเนนที่ผลงานสูง ความเอาใจใสของผูบริหาร การใหความชวยเหลือจากผูบริหารสูง
ความหางเหินของผูบริหารปานกลาง ภาระที่เปนอุปสรรคขัดขวางสูง ความสนิทสนมระหวาง
ผูรวมงานตา งๆ

4. บรรยากาศแบบสนิทสนม (Familiar climate) เปนบรรยากาศท่ีแสดงถึง
มติ รภาพของบุคคลตางๆ ในองคการ และความตองการทางสงั คมเปนสง่ิ สําคัญ ผูบริหารมกั จะละเลย
ตอการควบคมุ การทํางาน ไมเครงครัดตอกฎระเบียบ ทําใหประสบปญหาการดําเนนิ งานใหบรรลุตาม
เปาหมาย ทั้งน้ีมิได หมายถึง อุปสรรคในการปฏิบัติงานจะมีมาก หากผูบริหารใกลชิดสนิทสนมกับ
กลมุ บุคคล และบรหิ ารงานแบบไมเนนผลงาน ทั้งยังขาดความพยายามท่ีจะกระตนุ หรอื จูงใจใหทาํ งาน
แตกระนั้นทุกคนตางมีความรสู กึ วาองคการมีมิตรภาพทด่ี ี สําหรับลักษณะสาํ คัญของบรรยากาศแบบนี้
คือ การไมใหความรวมมือของผูรวมงานสูง อปุ สรรคขัดขวางตางๆ ความสนิทสนมระหวางผูรวมงาน
สูง ขวัญและกําลังใจระดับปานกลาง ความเอาใจใสข องผูบริหารต่าํ ความหางเหินของผูบริหารตางๆ
การเนนที่งานตาํ่ และการชว ยเหลอื จากผบู รหิ ารปานกลาง

5. บรรยากาศแบบรวบอํานาจ (Paternal climate) บรรยากาศแบบน้ีผูบริหาร
ควบคมุ ตรวจตราการปฏิบัตงิ านอยางใกลชิดทําใหบุคคลในองคก ารมคี วามรูสึกวา ถูกบังคับมากกวาท่ี
จะเกิดจากแรงจูงใจเอง ทําใหมีขวัญและกําลังใจต่ํา แมวาจะมีการแบงงานกันทําแตก็ยังขาดความ
สามคั คแี ละการประสานงานกนั ทาํ ใหบุคคลในองคการรสู ึกวา ไมมีความกา วหนาในอาชีพ นอกจากนี้
ผูบรหิ ารจะรวบอํานาจไวท าํ ใหรูสกึ วา ผบู รหิ ารมุงเนนผลงานมาก ดงั นัน้ จึงทําใหความสมั พันธร ะหวา ง
ผบู ริหารกับบุคคลในองคการหางเหินกนั ลักษณะเดนของบรรยากาศแบบนี้ คือ การเนนทผี่ ลงานการ
ไมใ หความรวมมือของผูรวมงานสงู

6. บรรยากาศแบบปด (Closed climate) หมายถึง บรรยากาศท่ีผูบริหาร
บริหารงานโดยไมคํานึงถึงความตองการ และความผาสุกของบุคคล บริหารงานโดยใชกฎระเบียบ
อยางเครงครัดทําใหบุคคลในองคการมีขวัญกําลังใจตํ่า และมีความพึงพอใจในผลงานเพียงเล็กนอย
เน่ืองมาจากขาดความรวมมือกันการดําเนินงานขององคการไมราบร่ืน และขาดความกาวหนา
ลักษณะเดนของบรรยากาศแบบน้ี คอื การไมใ หค วามรว มมือของผูรวมงานสงู

สํานักพฒั นาระบบบริหารงานบคุ คลและนิตกิ าร
สาํ นกั งานคณะกรรมการการศกึ ษาขนั้ พน้ื ฐาน กระทรวงศกึ ษาธกิ าร

125

การพฒั นารูปแบบการบริหารจัดการศึกษา 4.0 ทม่ี ีประสทิ ธผิ ลตอการเปนองคก รคณุ ภาพของสถานศกึ ษาเขม แข็ง

Developing Model to Education Management 4.0 of Quality Organization Effectiveness to Sustainability Educational
Institution.

ท้ังน้ี องคประกอบของบรรยากาศขององคการ สามารถจําแนกไดมากมายหลายประเภท
ข้ึนอยูกบั ความตองการ สภาพแวดลอม วัตถุประสงคของกลุมบุคคลท่ีจะจัดตั้งองคการ ทงั้ น้ีองคการ
เห็นความจําเปนท่ีจะตองมีการเปลี่ยนแปลง ใหมีความสามารถคงอยูตลอดเวลา บรรยากาศองคกร
เปนปจจัยทีมีความสัมพันธกับประสิทธิผลของการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษยในองคกร ซึ่งสง
ประสิทธิผลไดรับอทิ ธิพลมาจากบรรยากาศองคกร ดังนั้นบรรยากาศขององคก รจึงสามารถใชทํานาย
ความสําเร็จไดเปนอยางดี ในการศึกษาวิจัยในคร้ังน้ี ผูวิจัยจะศึกษาเรื่อง บรรยากาศองคการ โดยใช
แนวคิดของ Halppin and Croft (2013 : 180) ท่ีไดเ สนอตัวแบบบรรยากาศองคก ารเปน 6 แบบ คือ
บรรยากาศแบบเปด (Open climate) บรรยากาศแบบอิสระ (Autonomous climate) บรรยากาศ
แบบควบคมุ (Control climate)บรรยากาศแบบสนทิ สนม (Familiar climate) บรรยากาศแบบรวบ
อาํ นาจ (Paternal climate) และบรรยากาศแบบปด (Closed climate)

งานวจิ ยั ท่เี กยี่ วของกับบรรยากาศสถานศกึ ษา

นเรศรี แสนมนตรี (2553)97 วิจัยเรื่อง บรรยากาศองคการมีความสัมพันธกับความ
ผูกพันตอองคก ารของขาราชการตาํ รวจตะเวนชายแดน พบวา บรรยากาศโดยรวมมีความสัมพันธก ัน
อยางมีนัยสําคัญทางสถิติท่ีระดับ 0.01 เม่ือแยกเปนรายดาน ดานโครงสรางการทํางาน มี
ความสัมพันธก บั ดา นความเช่อื มนั่ อยางสูงในการยอมรับเปา หมาย และคานยิ มองคก าร และดานความ
เต็มใจท่ีจะทุมเทความพยายามอยางเต็มกําลงั ความสามารถเพอื่ ประโยชนขององคการ และดานความ
ตองการที่จะคงอยเู ปนสมาชิกขององคการตอ ไป อยา งมีนัยสาํ คญั ทางสถติ ิที่ระดบั 0.01

อานีตะ ยีเจะนิ (2556)98 วิจัยเรื่อง ปจจัยเชิงสาเหตุพหุระดับที่สงผลตอประสิทธิผล
โรงเรียนเอกชนสอนศาสนาอิสลามในจังหวัดชายแดนใต พบวา ปจจยั บรรยากาศโรงเรยี นเพียงปจจัย
เด่ยี วเทาน้นั ท่สี งผลตอประสิทธิผลโรงเรยี นเอกชนสอนศาสนาอสิ ลามในจังหวัดชายแดนภาคใต ดาน
ผลผลิตท่ีไมใชว ิชาการ อยางมีนยั สําคญั ทางสถติ ทิ ร่ี ะดับ 0.05 มีคาสัมประสทิ ธ์กิ ารทํานายรอยละ 81

ธวัชชัย ตั้งอุทยั เรือง (2557)99 วิจัยเรื่อง โมเดลความสัมพันธเชิงสาเหตขุ องประสิทธิผล
โรงเรียนประถมศึกษาขนาดเล็ก สังกัดสํานักงานคณะกรรมการการศึกษาขั้นพื้นฐาน พบวา โมเดล
ประสทิ ธิผลโรงเรียน ดานผลผลิตเชิงวิชาการ ไดรับอิทธิพลทางตรงเชิงบวกจากคุณภาพการสอนของ
ครู ภาวะผูนําทางวิชาการของผูบริหาร และไดรับอิทธิพลโดยรวมเชิงบวกจากปจจัยบรรยากาศ

97 นเรศรี แสนมนตรี. บรรยากาศองคการและความผกู พนั ตอองคการของขาราชการตํารวจตระเวนชายแดนท่ี 23 อําเภอเมือง จังหวัด
สกลนคร. วิทยานพิ นธร ัฐประศาสนศาสตร มหาบณั ฑิต, สาขาวชิ าบรหิ ารท่ัวไป, บณั ฑิตวทิ ยาลัย, มหาวทิ ยาลัยราชภัฏสกลนคร.

98 อานีตะ ยเี จะ นิ. ปจจัยเชิงสาเหตพุ หรุ ะดับที่สงผลตอประสทิ ธผิ ลโรงเรียนเอกชนสอนศาสนาอิสลามในจงั หวัดชายแดนใต. ดษุ ฎีนพิ นธ
ปรชั ญาดุษฎบี ัณฑติ , สาขาวิชาวิจยั วัดผลและสถติ ิการศกึ ษา, คณะศึกษาศาสตร , มหาวทิ ยาลยั บรู พา

99 ธวัชชัย ต้ังอทุ ัยเรอื ง. โมเดลความสัมพนั ธเชิงสาเหตขุ องประสทิ ธิผลโรงเรยี นประถมศึกษาขนาดเลก็ สงั กดั สํานักงานคณะกรรมการ
การศกึ ษาข้นั พื้นฐาน. ดษุ ฎนี พิ นธ ปรัชญาดุษฎบี ณั ฑิต, สาขาวชิ าการบรหิ ารการศกึ ษา, บัณฑติ วทิ ยาลัย, มหาวทิ ยาลยั ครสิ เตยี น.

สาํ นักพัฒนาระบบบรหิ ารงานบคุ คลและนติ ิการ
สํานักงานคณะกรรมการการศึกษาขน้ั พน้ื ฐาน กระทรวงศึกษาธกิ าร

126

การพฒั นารูปแบบการบริหารจดั การศกึ ษา 4.0 ทม่ี ปี ระสิทธผิ ลตอ การเปนองคก รคุณภาพของสถานศกึ ษาเขมแขง็

Developing Model to Education Management 4.0 of Quality Organization Effectiveness to Sustainability Educational
Institution.

โรงเรียนอยางมีนัยสําคัญทางสถิติท่ีระดับ 0.05 มีคาสัมประสิทธิ์การทํานายรอยละ 32.4 และมี
อทิ ธพิ ลทางตรงเชงิ บวกตอ ประสิทธผิ ลไมใชวิชาการของ อยา งมีนยั สําคญั ทางสถิตทิ ร่ี ะดบั 0.05

Mok E, & Au-Yeung, B. (2002)100 วิจัยเรื่อง ความสัมพันธระหวางบรรยากาศ
องคการ และการเสริมสรางพลังอํานาจในงานของพยาบาลในประเทศฮองกง พบวา บรรยากาศ
องคการมีความสัมพันธท างบวกกับการเสริมสรางพลังอาํ นาจในงาน ไดแก ผูบังคับบัญชา การส่ือสาร
ความสัมพันธในการทํางาน การไดรับการกลาวถึง โครงสรางองคการ การไดรับการฝกอบรม การ
ทาํ งานเปนทีม และการบริหารจดั การความเครียด

สรุปไดว า บรรยากาศสถานศกึ ษา มีความสัมพันธกับพฤติกรรมของผูบริหารเปนตวั แปรทมี่ ี
อิทธิพลโดยตรงกบั ประสิทธิผลการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษยสามารถใชทํานายความสําเร็จของ
องคกร และสงผลตอประสิทธิผล นอกจากน้ี บรรยากาศยังสงผลใหผูบริหารสามารถบริหารแบบมี
สวนรวมไดดี และสงผลใหการบริหารเปนไปอยางมีคุณภาพ ทําใหใหบุคลากรมีอิสระในการทํางาน
ตามความสามารถของตน เปด โอกาสใหแ สดงความคดิ เหน็ เกิดความไววางใจ มีสว นรวมในการทํางาน

โมเดลสมการโครงสรา ง (Structural equation modeling)

หลกั การของโมเดลสมการโครงสราง

ปจจบุ ันมีการทําวจิ ยั มากขึน้ ในทุกสาขา และย่งิ นานวันงานวิจยั จะมตี ัวแปรหรือปจจยั ท่ี
เกย่ี วของมากขึน้ ในทกุ สาขา ไมวาจะเปนงานวิจัยดา นสังคมศาสตร มนุษยศาสตร การตลาด การเงนิ
เปนตน ทําใหมีการนําสถิติเขามาใชในงานวิจัยเชิงปริมาณมากขึ้น และนําสถิติมาใชไดอยางมี
ประสทิ ธิภาพ (กลั ยา วานิชยบัญชา, 2556 : 7-11)101 เทคนคิ การวเิ คราะหห ลายตวั แปรทน่ี ํามาใชก ัน
มากในงานวิจัย ประกอบดวยการวิเคราะหความถดถอยเชิงซอน (Multiple Regression Analysis:
MRA) การวิเคราะหปจจัย (Factor Analysis: FA) การวิเคราะหความแปรปรวนหลายตัวแปร
(Multivariate Analysis of Variance: MANOVA) การวิเคราะหความถดถอยโลจิสติก (Logistic
Regression Analysis) การวิเคราะหกลมุ (Cluster Analysis: CA) เปน ตน

โมเดลสมการโครงสราง (Structural Equation Modeling :SEM) เปนเทคนิคการ
วเิ คราะหขอมูลหลายตวั แปรทนี่ าํ เอาเทคนิคการวิเคราะหต ัวแปรหลายๆ เทคนคิ มาใชในการวเิ คราะห
ขอ มูลรวมกัน จึงเปนเทคนิคท่ีสามารถหาความสัมพันธและหาสาเหตุได นอกจากนั้น ยังสามารถใช
วิเคราะหไดทั้งตัวแปรสังเกตได (Observed Variable) และตัวแปรแฝง (Latent or Unobserved
Variable) SEM เปนการรวมโมเดลทางสถิตหิ ลายๆ โมเดล ท่ีสามารถอธิบายความสมั พนั ธของตัวแปร

100 Mok E, & Au-Yeung, B. Relationship between organizational climate and empowerment of nurse in Hong Kong.
Retrieved from http://www.ncbi.nih.gov/pubmed/11982779

101 กลั ยา วานิชยบ ัญชา. การวเิ คราะหสมการโครงสรา ง (SEM) ดวย AMOS. กรุงเทพฯ: สามลดา.

สาํ นักพัฒนาระบบบรหิ ารงานบคุ คลและนิตกิ าร
สาํ นักงานคณะกรรมการการศกึ ษาขั้นพน้ื ฐาน กระทรวงศึกษาธิการ

127

การพฒั นารูปแบบการบรหิ ารจัดการศกึ ษา 4.0 ท่ีมีประสิทธผิ ลตอ การเปนองคกรคุณภาพของสถานศกึ ษาเขม แขง็

Developing Model to Education Management 4.0 of Quality Organization Effectiveness to Sustainability Educational
Institution.

หลาย ๆ ตัว ในรูปของชุดสมการ (สมการหลายๆ สมการ) SEM เปนเทคนิคการวิเคราะหขอมูลทาง
สถิติทใ่ี ชในการยืนยนั สมมตฐิ านในงานวิจัยซ่งึ ไดจ ากทฤษฎีทีเ่ กีย่ วขอ ง หรือเนอ้ื หาทางทฤษฎีในรูปเชิง
สาเหตทุ ั้งทางอทิ ธิพลทางตรงและทางออม โดยที่ SEM จะทําใหสามารถแปลงสมมตฐิ านงานวิจัยใน
รปู โมเดลทางคณติ ศาสตร หรอื กลาวไดว า SEM เปนเทคนิคที่แสดงความสัมพันธท่ีคาดไว ตามทฤษฎี
ของกลุมของตัวแปร ซ่ึงสามารถแสดงความสัมพันธดังกลาวในลักษณะของรูปไดอะแกรม หรือ ท่ี
เรียกวา แผนภาพเสนทาง (Path Diagram) ซึ่งหมายถึง กรอบแนวคิดการวิจัยที่อิงทฤษฎีตางๆ ท่ี
เกี่ยวของ SEM จึงเปนเทคนิคที่ใชเทคนิคการวิเคราะหขอมูลหลายตัวแปรในหลายๆ เทคนิครวมกัน
รูปแบบพื้นฐานของ SEM มักจะใชเ ทคนิคการวเิ คราะหปจจัยเชิงยนื ยัน การวเิ คราะหค วามถดถอย คา
แปรปรวน คาแปรปรวนรวม และคาสัมประสิทธ์ิสหสัมพันธ นํามาวิเคราะหรวมกัน นอกจากน้ัน ยัง
สามารถใชกับขอมูลท่ีไดจากการทดลอง (Experiment Data) และขอมูลท่ีไมไดมาจากการทดลอง
(Non-experiment Data) จึงทําใหปจจุบัน มีการนํา SEM ไปใช อยางแพรหลายในหลายๆ สาขา
นอกจากน้ัน ในปจจุบัน ยังมีโปรแกรมสําเร็จรูปที่ใชกับ SEM มากมายหลายโปรแกรม อาทิเชน
AMOS, EQS, LISREL, Mplus, Mx, RAMONA, SEPATH เปนตน

การกําหนดโครงสรา งของโมเดล (Model specification)

โครงสรางของโมเดล เปนการสรา งขน้ึ จากการศกึ ษาทฤษฎี แนวคดิ และงานวิจัยตา ง ๆ
นาํ มาสรา งเปน โมเดลของชดุ ความสมั พนั ธอยา งตอเนือ่ ง เพ่อื ใหเ กิดความเขา ใจในสถานการณ หรือ ส่ิง
ท่ศี ึกษา (สวุ ิมล ตริ กานันท, 2553 : 209)102 โครงสรา งของโมเดล จะประกอบดว ย โมเดลยอ ย คือ

1. โมเดลการวัด (Measurement model) เปนโมเดลท่ีระบุความสัมพันธเชิงเสน
ระหวางตัวแปรแฝง (Latent variable) กบั ตวั แปรสังเกตได (Observed variable) ซ่งึ โมเดลการวัด
มีดวยกัน 2 ชนิด ไดแก 1) โมเดลการวัดตัวแปรแฝงภายนอก หรือ โมเดลการวัดสําหรับตัวแปร
อสิ ระ 2) โมเดลการวัดสําหรับตวั แปรแฝงภายใน หรือ โมเดลการวัดสําหรับตัวแปรตามขั้นตอนการ
วิเคราะห ในโมเดลการวัดจะกระทําคลายกับการวิเคราะหองคประกอบเชิงยืนยัน (Confirmatory
Factor Analysis: CFA) การวิเคราะหจะเร่ิมตนวิเคราะหองคประกอบของชุดตวั แปรที่สังเกตไดของ
แตล ะตวั แปรแฝง เทาน้นั สวนในการวิเคราะหองคประกอบ (Factor Analysis) ตัวแปรทสี่ ังเกตไดทุก
ตัวจะมีน้ําหนักองคประกอบ (Actor loading) ในทุกองคประกอบ แตในโมเดลการวัดน้ัน ตัวแปรท่ี
สังเกตได จะมนี าํ้ หนักในตัวแปรแฝงเฉพาะตวั ช้ีวดั เทา น้นั (สุวิมล ติรกานันท , 2553 : 214)

2. โมเดลโครงสราง (Structural model) เปนโมเดลที่ระบุความสัมพันธระหวางตัว
แปรแฝงท่ีเปนตวั แปรอสิ ระ(Exogenous variable) กับตวั แปรแฝงท่ีเปนตัวแปรตาม (Endogenous
variable) การกําหนดโมเดลโรงสรางจะตองกําหนดจากทฤษฎีท่หี นักแนน ท้ังนี้ เพราะการวิเคราะห

102สุวิมล ติรกานันท. การวิเคราะหตัวแปรพหุในงานวิจัยทางสังคมศาสตร. กรุงเทพฯ: ภาควิชาการประเมินและการวิจัย คณะ
ศกึ ษาศาสตร มหาวิทยาลัยรามคาแหง.

สาํ นักพฒั นาระบบบรหิ ารงานบคุ คลและนติ ิการ
สาํ นกั งานคณะกรรมการการศึกษาขัน้ พน้ื ฐาน กระทรวงศกึ ษาธกิ าร

128

การพัฒนารปู แบบการบรหิ ารจดั การศกึ ษา 4.0 ทม่ี ปี ระสทิ ธผิ ลตอการเปน องคก รคณุ ภาพของสถานศกึ ษาเขมแขง็

Developing Model to Education Management 4.0 of Quality Organization Effectiveness to Sustainability Educational
Institution.

โมเดลน้ี เปนเพียงการยืนยันวา ความสัมพันธท่ีพบจากขอมูลเชิงประจักษ จะสอดคลอกับโมเดลท่ี
สรางขน้ึ หรอื ไม ซ่ึงแตกตางจากการวิจัยเชงิ ทดลองที่สามารถอธิบายความเปนเหตุเปนผลได เพราะมี
การควบคุมตัวแปรเกินได (สุวิมล ติรกานันท , 2553 : 215) โมเดลสมการโครงสราง (SEM) เปน
โมเดลที่ประกอบดวยโมเดลการวัด (Measurement model) และโมเดลโครงสราง (Structural
model) ทาํ ใหก ารวเิ คราะหกระทําได 2 ลักษณะ คือ (สวุ ิมล ติรกานนั ท, 2553 : 215)

2.1 การวิเคราะหเฉพาะสวนของโมเดลการวัด (Measurement model) การ
วิเคราะหน ี้ เรยี กวา การวิเคราะหอ งคป ระกอบเชงิ ยนื ยนั (Confirmatory factor analysis: CFA)

2.2 การวิเคราะหโมเดลโครงสราง (SEM) พรอ มกัน หรือการวิเคราะหท ัง้ โมเดลการ
วัดและโมเดลโครงสรางในคราวเดียวพรอ มกัน การวเิ คราะหล กั ษณะนี้ เรียกวา การวิเคราะหเสนทาง
(Path analysis) ซ่ึงเปน ประโยชนตอการระบลุ ักษณะเฉพาะของโมเดล (Model identification)

ขน้ั ตอนการวิเคราะห SEM

การวเิ คราะห SEM การดําเนินการได (ยุทธ ไกยวรรณ, 2556 : 7)103 ดงั น้ี
1. การกําหนดโมเดลหรือการกําหนดโครงสรางโมเดล (Model specification)
ขั้นตอนน้ีเปนขั้นตอนการสรางโมเดลดวยผูวิจัยเอง จากการศึกษาทฤษฎี แนวคิด และงานวิจัยที่
เกีย่ วขอ งอยางหนักแนน แลวนําทฤษฎที ค่ี นพบน้มี าวาดเปน โมเดลการวิจยั
2. การระบุความเปนไปไดคาเดยี วของโมเดล (Model identification) การระบุความ
เปนไปไดคาเดียวของโมเดลการวิเคราะห หรือพูดอีกนัยหนึ่งวาการคาํ นวณจะเรม่ิ ตนคํานวณจากเมท
ริกซความแปรปรวน (Variance) และความแปรปรวนรวม (Covariance) ในการคํานวณ สิ่งท่ีผู
วิเคราะหตองการก็คือ คาพารามิเตอรท่ีมีคาเดียวของโมเดล (Model identification) โดยวิเคราะห
จากการกําหนดคาพารามิเตอรท่ียังไมทราบคาในโมเดล ในการวิเคราะหโมเดลสมการโครงสราง
(SEM) ส่ิงที่ตองการ คือ คาพารามิเตอรที่มีคาเดียวในโครงสรางโมเดลท่ีสรางข้ึน เพื่อแกสมการ
ทัง้ หมดในคราวเดียวกัน ซึ่งการวิเคราะหจะตองใชข อ มูลมากพอ Linderman, Marenda, and Gold
(2014 :163) คอื ขอมูลทีร่ วบรวมมาควรมี 20 เทา ของตวั แปรสังเกตได (Manifest) และตัวแปรแฝง
(Latent) ในโมเดล ทง้ั น้ี ถา ใชนอยจะทําใหคา พารามิเตอรทปี่ ระมาณไมถูกตอ ง ดงั น้ัน จึงกลาวไดวา
การระบคุ วามเปนไปได คาเดยี วของโมเดล (Model identification) จึงเปนการตรวจสอบวา มีขอมลู
มากพอท่ีจะวเิ คราะหเ พื่อการประมาณพารามเิ ตอร ของโมเดลใหถกู ตองและมีคาเดยี ว หรือ มีคําตอบ
เดียวไดหรือไม ขอมูลท่ีตรวจสอบนี้ คือ คาความแปรปรวน และความแปรปรวนรวมของตัวแปร
สังเกตได (Manifest variable) ที่อยูในรูปเมทริกซ หรือ เรียกอีกอยางวา เมทริกซ ความแปรปรวน
และความแปรปรวนรวม หากสมาชิกในเมทริกซ มีนอยกวาจํานวนพารามิเตอรที่ตองการทราบคา

103 ยุทธ ไกยวรรณ. การวเิ คราะหโมเดลสมการโครงสรา งดว ย AMOS. กรุงเทพฯ: สาํ นักพมิ พแ หงจุฬาลงกรณมหาวทิ ยาลยั .

สาํ นกั พัฒนาระบบบริหารงานบุคคลและนติ ิการ
สาํ นกั งานคณะกรรมการการศกึ ษาข้ันพน้ื ฐาน กระทรวงศกึ ษาธิการ

129

การพัฒนารูปแบบการบริหารจัดการศึกษา 4.0 ท่ีมปี ระสิทธผิ ลตอการเปนองคกรคุณภาพของสถานศึกษาเขมแขง็

Developing Model to Education Management 4.0 of Quality Organization Effectiveness to Sustainability Educational
Institution.

หรือ n (n + 1)/ 2 นอยกวา จํานวนพารามเิ ตอรท่ีตองการประมาณคา ในโมเดล (t) โปรแกรมจะไมมี
การประมาณคา พารามเิ ตอร (Estimate parameter)

3. การตรวจสอบโมเดล เปนการตรวจสอบความกลมกลืนระหวางโมเดลของงานวิจัยท่ี

คาดไว กับขอมลู เชิงประจกั ษจะ ใชการเปรียบเทยี บระหวางเมทรกิ ซคา แปรปรวน - คา แปรปรวนรวม
ของขอมูลเชิงประจักษ (S) ท่ีไดจากขอ มูลตัวอยางกบั เมทริกซค าแปรปรวน – คาแปรปรวนรวมของ
โมเดลที่คาดไว (R) ถา มคี าเทากันหรือใกลเคยี งกัน จะสรุปวามีความกลมกลืนของโมเดลกับขอมูล

เชิงประจักษ ในภาพรวม โดย จะมีการสรางฟงกชั่นความกลมกลืน สําหรับสถิติที่ใชต รวจสอบความ
กลมกลนื ของโมเดลในภาพรวมจะมหี ลายคา (กัลยา วานชิ ยบ ญั ชา, 2556 : 108-117) ซึ่งในโปรแกรม
AMOS มีดังน้ี

3.1 ไคสแควร (Chi-square statistics: X2) หรือท่ีเรียกวา โมเดลไคสแควร
( Model Chi-square) Discrepancy, Discrepancy function, Likelihood ratio Chi-square,

Chi- SQUARE FIT Index, Chi-square Goodness of Fit เปนตน เปนสถิติที่ใชจัดความกลมกลืน
ระหวางเมทริกซคาแปรปรวน-คาแปรปรวนรวมของขอมูลเชิงประจักษ ท่ีเก็บไดจริงกับเมทริกซคา
แปรปรวน - คาแปรปรวนรว มของโมเดลที่คาดไว โดยสมมติฐานการทดสอบ

Ho มีความความกลมกลืนระหวางเมทริกซคาแปรปรวน - คา แปรปรวนรวมของ
ขอ มลู เชงิ ประจักษก ับเมทริกซคา แปรปรวน- คา แปรปรวนรวมของโมเดล

H1 ไมมคี วามความกลมกลืนระหวางเมทริกซค าแปรปรวน – คาแปรปรวนรวม
ของขอ มูลเชิงประจักษก บั เมทริกซค า แปรปรวน – คา แปรปรวนรว มของโมเดล

X2= (n-1) (S - R) โดยที่ n = ขนาดตัวอยา ง

คาไคสแควรเปนผลคณู ระหวางองศาอิสระกับฟง กช่ันความกลมกลืน ถาฟงกชั่น
ความกลมกลนื มี คาเปน ศนู ย หรือใกลศ นู ย แสดงวา เกิดความกลมกลืนระหวางขอมลู เชิงประจกั ษก ับ
โมเดลสมการโครงสรา งทค่ี าดไว ดังนัน้ คาไคสแควรจงึ มีคา 0 ถึง ∞ หรือ 0 < X2 < ∞

ถาคาไคสแควรมคี าต่ํา หรือ เขาสูศนู ย หรือคา p-value > 0.05 (กรณีที่กําหนด
ความเสี่ยงประเภทท่ี 1 (Type 1 error ∞) = 0.05) จะยอมรับ Ho น่ันคือ มีความกลมกลืนใน
ภาพรวม การใชสถติ ิไคสแควร มีเงือ่ นไข คือ (1) ขนาดตัวอยางตอ งใหญ (n มาก) (2) ตัวแปรสังเกต

ไดภายนอกจะตองมีการแจกแจงแบบปกติเชิงพหุ ขอ เสียของการใชไคสแควร ในการตรวจสอบความ
กลมกลืนของโมเดลในภาพรวม คอื เมอ่ื ขนาดตัวอยางใหญ จะทําใหคา ไคสแควรมคี ามาก จงึ มโี อกาส
ปฏเิ สธ Ho มากขึน้ ดวย หรือกลาววา มีโอกาสทจ่ี ะสรุปวาโมเดลไมก ลมกลืนกบั ขอ มลู เชงิ ประจกั ษ ทั้ง
ท่คี วามจรงิ มีความกลมกลนื ควรพจิ ารณาถงึ สถิตติ วั อื่นๆ ประกอบการตัดสินใจดวย สาํ หรับในโปแกรม
AMOS จะเรียกสถติ ไิ คสแควรว า CMIN

สํานกั พฒั นาระบบบริหารงานบุคคลและนิติการ
สํานักงานคณะกรรมการการศกึ ษาขน้ั พน้ื ฐาน กระทรวงศกึ ษาธกิ าร

130

การพัฒนารปู แบบการบริหารจัดการศกึ ษา 4.0 ที่มีประสิทธิผลตอการเปน องคกรคณุ ภาพของสถานศกึ ษาเขมแขง็

Developing Model to Education Management 4.0 of Quality Organization Effectiveness to Sustainability Educational
Institution.

3.2 Relative chi-square ห รือ เรีย กวา Normal chi-square, Normed chi-
square สําหรับใน AMOS เรียก CMIN/ DF เปนสถิติที่ปรับลดอทิ ธิพลของขนาดตัวอยางทีม่ ีตอสถิติ
ไคสแควร ในการตัดสินใจวา โมเดลมีความกลมกลืนกับขอมูลเชิงประจักษหรือไม จะไมไดทําการ
ทดสอบสมมตฐิ าน แตจะพิจารณาจากคา CMIN/ DF โดย Ullman (2001) ระบุวาคา CMIN/ DF ไม
เกนิ 2 จะยอมรบั วา โมเดลมีความกลมกลนื กับขอ มลู เชิงประจักษ

3.3 Root mean residual (RMR) หรือเรียกวา Root mean square residual
(RMSR หรือ RMR) คา RMR เปน คาเฉลีย่ ของความคลาดเคลอื่ นที่ไดจากการเปรียบเทียบเมทริกซ คา

แปรปรวน - คา แปรปรวนรวมของโมเดลทผี่ ูวิจัยคาดไว R กับเมทริกซคาแปรปรวน-คา แปรปรวน
รวมของขอ มลู เชงิ ประจกั ษท ไ่ี ด จากกลมุ ตัวอยาง (S) โดยทัว่ ไปยง่ิ คา RMR เขาสศู นู ยจ ะไดโ มเดลทดี่ ี

3.4 Goodness-of-fit index (GFI) GFI เปนคาท่ีใชวัดความสัมพันธระหวางคา
แปรปรวน-คาแปรปรวนรวมในเมทริกซ (S) ทสี่ ามารถอธิบายไดดวยเมทริกซ โดยทั่วไปจะกําหนดวา
GFI ≥ 0.95 หรอื GFI ≥ 0.9 จะถือวา โมเดลมีความกลมกลืนกบั ขอมูลเชงิ ประจักษ

3.5 Normed fit index (NFI) NFI มีคาระหวาง 0 ถึง 1 NFI > 0.95 แสดงวา
เกิดความกลมกลืนคอนขางดี คา NFI มีแนวโนมที่จะคาตํ่า เม่ือขนาดตัวอยางเล็ก 0.90 < NFI <
0.95 แสดงวา แสดงวายอมรับวามีความกลมกลืน แตถา NFI < 0.90 แสดงวาโมเดลไมกลมกลืนกับ
ขอมูลเชิงประจักษ ควรมีการ ปรับปรุงโมเดล NFI จะแสดงถึงสัดสวนที่โมเดลของผูวิจัยสามารถ
ปรับปรุงให ดีขึน้ เม่ือเทยี บกับ โมเดลอสิ ระ เชน NFI = 0.8 หมายถงึ โมเดลท่ผี ูวิจัยสรางขึน้ ทําใหเกดิ
ความกลมกลนื มากข้ึน 80%

3.6 Comparative Fit Index (CFI) ใชเปรียบเทียบโมเดลท่ีคาดไวกับโมเดลอิสระ
โดยทโ่ี มเดลอสิ ระ หมายถงึ ตัวแปรเปนอสิ ระกัน หรือคา ความแปรปรวนรวมระหวางตัวแปรเปนศูนย
คา CFI มคี าระหวา ง 0 ถึง 1 และโดยท่วั ไป คา CFI > 0.9 จะถอื วาเกิดความกลมกลนื

3.7 Root Mean Square Error of Approximation (RMSEA) หรือเรียกวา RMS
หรือ RMSE คา RMSEA แสดงถึงคา เฉลยี่ ของความแตกตา ง (ความไมกลมกลืน) ตอองศาอิสระ ดงั นั้น
RMSEA ของโมเดลที่กลมกลืน ควรมีคาเขาใกลศูนย สถิติที่ใชวัดเก่ียวกับขนาดตัวอยาง Critical N
(CN) เปนคาขนาดตัวอยางตํ่าสุดท่ีจะยอมรับ Ho ที่วาโมเดลท่ีคาดไวมีความกลมกลืนกับขอมูลเชิง
ประจกั ษ โดยที่ Hoelter จะตอ งมากกวา 200 จึงถือวา ขนาดตัวอยางมากพอที่จะยอมรบั Ho

4. การปรับโมเดล (Adjusted model) ในกรณที ่ีเมทริกซ คา แปรปรวน - คา แปรปรวน
รวมของโมเดลที่คาดไว ไมกลมกลืนกับระหวางเมทริกซคา แปรปรวน-คา แปรปรวนรวมของขอมูลเชิง
ประจักษ อาจจะทําการปรับโมเดล การปรับโมเดลน้ันอาจใชดุลยพินิจในการพิจารณาคาสถิติตาง ๆ
ในการตรวจสอบความสอดคลองท้ังในข้ันที่ 1 ท่ีตรวจสอบในภาพรวม และข้ันท่ี 2 ซ่ึงเปนการ
ตรวจสอบอิทธิพลของตัวแปรตนที่มีตอตัวแปรตาม หรือการทดสอบสัมประสิทธ์ิความถดถอย การ

สํานักพฒั นาระบบบริหารงานบคุ คลและนติ ิการ
สาํ นักงานคณะกรรมการการศกึ ษาข้ันพนื้ ฐาน กระทรวงศกึ ษาธกิ าร

131

การพัฒนารูปแบบการบรหิ ารจดั การศึกษา 4.0 ทีม่ ปี ระสทิ ธผิ ลตอ การเปนองคกรคุณภาพของสถานศึกษาเขม แขง็

Developing Model to Education Management 4.0 of Quality Organization Effectiveness to Sustainability Educational
Institution.

ทดสอบนํ้าหนักปจจัยหรือสัมประสิทธิ์สหสัมพันธ นอกจากนั้นเทคนิค SEM ยังมีคาท่ีเรียกวาดัชนี
ปรบั เปลีย่ น (Modification index: MI) เปน คา สถติ ิทใ่ี ชชวยประกอบการตัดสินใจในการปรบั โมเดล

5. ดชั นีปรับโมเดล (Modification index: MI) MI เปนคาสถิติทดสอบไคสแควรท่ีคาด
วาจะลดลง ถาเพมิ่ พารามิเตอรท ่ีตอ งการประมาณคา ซึง่ จะทาํ ใหโ มเดลมโี อกาสกลมกลืนกับขอมูลเชิง
ประจักษมากขนึ้ เนอ่ื งจากคาไคสแควรที่เขาสศู ูนย หรือมีคานอ ยจะทาํ ใหโมเดลมีความกลมกลืน การ
เพม่ิ เสนเชื่อมระหวางตัวแปรไม วาจะเปนลูกศรทางเดียวหรือลูกศร 2 ทาง จะทําใหองศาอสิ ระลดลง
ไปอกี หน่ึงเนอ่ื งจากจะตองประมาณคา พารามเิ ตอรของลกู ศรดังกลาว ดงั นน้ั คา MI คอื คา ไคสแควรท่ี
จะลดลง จึงเปนไคสแควรท่ีองศาอิสระเปน 1 สําหรับไคสแควรทอี่ งศาอิสระ 1 และมีระดับนัยสําคัญ
0.05 โดยปกติแลวควรเพ่มิ ลูกศร เมอ่ื MI มคี ามากๆ ซ่ึงจะทําใหสถติ ิทดสอบไคสแควรลดลงมาก ทํา
ใหโมเดลท่ีคาดไว มีโอกาสสอดคลองกับขอมูลเชิงประจักษมากข้ึน นอกจากนี้ ในเทคนิค SEM ดวย
โปรแกรม AMOS นอกจากจะแสดงคา MI แลวจะใหคาท่ีเรียกวา Par change ซ่ึงหมายถึง
คา ประมาณของพารามิเตอรที่จะเปลี่ยนจากศูนยเปนคา บวก หรอื ลบ แลว แตทิศทางความสัมพันธ

สรุปไดวา การวิเคราะหโมเดลสมการโครงสราง ของการวิจัยนี้ เปนการศึกษาวิจัยผล
การสรางและพัฒนารูปแบบความสัมพันธเชิงสาเหตุของปจจัยการบริหารจัดการศึกษา 4.0 ท่ีมี
ประสทิ ธิผลตอการเปน องคก รคณุ ภาพของสถานศึกษาเขม แขง็ ไดแบงตัวแปรออกเปน 2 ประเภท

1.1 ตวั แปรแฝงภายนอก ประกอบดวย
1.1.1 ภาวะผูนําทางวิชาการ ตัวแปรสังเกตได 1) การกําหนดภารกิจของ

สถานศึกษา 2) การจัดการเรยี นการสอน 3) การจัดสภาพแวดลอมของสถานศกึ ษา 4) การสงเสริม
บคุ ลากรใหพัฒนาตนเองดานวิชาการ

1.2 ตวั แปรแฝงภายใน ประกอบดวย
1.2.1 การบริหารจัดการคณุ ภาพ ตวั แปรสังเกตได 1) การปฏิบัตทิ ี่เปนเลิศ 2)

ความพึงพอใจ 3) การจดั ระบบและใชส ารสนเทศ 4) การมีสวนรวมของบคุ ลากร
1.2.2 การบริหารทรัพยากรมนุษย ตัวแปรสังเกตได 1) การสรรหา 2) การ

พฒั นา 3) การรกั ษาบคุ ลากร 4) การใชป ระโยชน
1.2.3 การประกันคุณภาพภายใน ตัวแปรสังเกตได 1) การพัฒนาคุณภาพ

การศึกษา 2) การจัดกระบวนการเรียนรู 3) การตรวจสอบคุณภาพการศึกษา4) การประเมิน
คณุ ภาพภายในของสถานศกึ ษา 5) การจดั ทาํ รายงานประจาํ ป

1.2.4 บรรยากาศสถานศึกษา ตัวแปรสังเกตได 1) บรรยากาศแบบเปด 2)
บรรยากาศแบบอสิ ระ 3) บรรยากาศแบบควบคมุ 4) บรรยากาศแบบสนิทสนม 5) บรรยากาศแบบ
รวบอํานาจ 6) บรรยากาศแบบปด

สํานกั พัฒนาระบบบริหารงานบคุ คลและนิติการ
สาํ นักงานคณะกรรมการการศกึ ษาข้นั พนื้ ฐาน กระทรวงศกึ ษาธกิ าร

132

การพฒั นารูปแบบการบริหารจัดการศกึ ษา 4.0 ท่มี ีประสทิ ธิผลตอ การเปนองคก รคุณภาพของสถานศกึ ษาเขม แข็ง

Developing Model to Education Management 4.0 of Quality Organization Effectiveness to Sustainability Educational
Institution.

1.2.5 การบริหารจัดการศกึ ษา 4.0 ที่มีประสทิ ธิผล ตวั แปรสังเกตได 1) ผเู รยี น
มีผลสัมฤทธิ์ทางการเรียนสูง 2) ผูเรียนมีเจตคติท่ีดี 3) ความสามารถในการปรับเปล่ียนและการ
พฒั นาสถานศึกษา 4) ความสามารถในการแกปญหาภายในสถานศกึ ษา 5) ความผูกพันตอองคก าร
6) สมรรถนะของผูเรียน

โดยสามารถสรุปเปนกรอบแนวคิด ดังรปู ภาพ 2.6

บรรยากาศสถานศกึ ษา การประกนั คุณภาพภายใน
1) บรรยากาศแบบเปด 2) บรรยากาศ
แบบอสิ ระ 3) บรรยากาศแบบควบคมุ 1) การพัฒนาคุณภาพการศึกษา
4) บรรยากาศแบบสนิทสนม 5) 2) การจัดกระบวนการเรียนรู 3)
บรรยากาศแบบรวบอาํ นาจ 6) การตรวจสอบคณุ ภาพการศกึ ษา
บรรยากาศแบบปด 4) การประเมินคุณภาพ ภายใน
ของสถานศึกษา 5) การจัดทํา
รายงานประจาํ ป

ภาวะผูนาํ ทางวชิ าการ การบรหิ ารทรัพยากร การบริหารจดั การศกึ ษา 4.0 ทีม่ ี
1) ดา นการกาํ หนดภารกจิ ของ
สถานศึกษา 2) ดานการจดั การ มนุษย ประสิทธิผลตอ การเปน
เรยี นการสอน 3) ดานการจดั
สภาพแวดลอมของสถานศกึ ษา 1) การสรรหา 2) การ องคก รแหงคุณภาพ
4) ดา นการสงเสริมบคุ ลากรให พัฒนา 3) การรักษา
พฒั นาตนเองดา นวิชาการ บุคลากร 4) การใช 1) ความสามารถในการผลิตผเู รยี น
ประโยชน ใหมผี ลสมั ฤทธ์ิทางการเรียนสูง 2)
การบริหารจัดการคณุ ภาพ ความสามารถในการพัฒนาผูเ รยี น
1) การปฏบิ ตั ิทีเ่ ปน เลิศ ใหมีเจตคติทดี่ ี 3) ความสามารถใน
2) ความพงึ พอใจ การปรบั เปล่ยี นและการพัฒนา
3) การจัดระบบและใชสารสนเทศ สถานศกึ ษา 4) ความสามารถในการ
4) การมสี ว นรว มของบคุ ลากร แกปญหาภายในสถานศึกษา 5)
ความผกู พันตอ องคก าร 6) ดา น
สมรรถนะของผเู รียน

รปู ภาพ 2.6 การสรางและพฒั นารปู แบบความสัมพนั ธเ ชิงสาเหตุของปจ จยั การบริหารจัดการศกึ ษา 4.0
ทีม่ ีประสทิ ธิผลตอการเปน องคกรคณุ ภาพของสถานศึกษาเขมแขง็

สํานักพฒั นาระบบบรหิ ารงานบุคคลและนิตกิ าร
สํานักงานคณะกรรมการการศึกษาข้ันพนื้ ฐาน กระทรวงศึกษาธกิ าร

133

การพฒั นารูปแบบการบริหารจัดการศกึ ษา 4.0 ทมี่ ปี ระสิทธผิ ลตอ การเปนองคกรคุณภาพของสถานศึกษาเขมแขง็

Developing Model to Education Management 4.0 of Quality Organization Effectiveness to Sustainability Educational
Institution.

งานวิจัยทีเ่ ก่ยี วขอ ง

การศกึ ษาวจิ ยั นี้ ไดศ ึกษางานวจิ ัยท่เี ก่ยี วขอ ง ท้งั ในประเทศ และตา งประเทศ ดังนี้

งานวิจยั ในประเทศ
พรชัย เจดามาน สนิท ตีเมืองซาย สุทธิพงศ หกสุวรรณ และประมุข ศรีชัยวงษ (2563)
ศึกษาวิจัยเกี่ยวกับการพัฒนาคุณลักษณะภาวะผูนําแบบเหนือช้ันอยางยั่งยืนที่สงผลตอ ความพึงพอใจ
ในงานและความผกู พันองคก รของบุคลากรทางการจัดการศกึ ษา งานวิจัยนี้ วิจัยน้ี มีวัตถุประสงคเพ่ือ
พัฒนาคุณลักษณะภาวะผูนําแบบเหนือชั้นอยางย่ังยืน และศึกษาความสัมพันธของคุณลักษณะภาวะ
ผูนําแบบเหนือชั้นอยางยั่งยืนท่ีสงผลตอความพึงพอใจในงานและความผูกพันองคกรของบุคลากร
ทางการจัดการศึกษา จาก 2 กลุม ไดแก กลุมเปาหมาย คือ ผูอํานวยการ รองผูอํานวยการ สํานักงาน
เขตพ้ืนที่การศึกษามัธยมศึกษา เขต 25, 26 และผูอํานวยการสถานศึกษา สวนกลุมตัวอยาง ไดแก
ผอู ํานวยการ รองผูอํานวยการสํานักงานเขตพน้ื ทกี่ ารศึกษา ผูอาํ นวยการสถานศึกษา และครู การเก็บ
รวบรวมขอมูล จากการศึกษาเอกสาร การระดมสมองและแลกเปล่ียนเรียนรูอยางมีสวนรวม การ
สัมภาษณเชิงลึก ดวยแบบสัมภาษณ รวมท้ัง การสํารวจดว ยแบบสอบถาม พบวา องคประกอบของ
คณุ ลกั ษณะภาวะผูนําแบบเหนือชัน้ อยางย่ังยืน คือ จิตวิญญาณความเปน ผูน ํา วสิ ัยทศั น คุณธรรมและ
จริยธรรม การใฝบริการ และสมรรถนะผนู ํา ท่ีมคี วามสอดคลอ งกับขอมลู เชิงประจกั ษอยา งมนี ยั สาํ คญั
ทางสถติ ิท่ีระดับ .01 และความสัมพันธของคุณลักษณะภาวะผูนําแบบเหนือชั้นอยางย่ังยืนทส่ี งผลตอ
ความพึงพอใจในงานและความผูกพันองคกรของบุคลากรทางการจัดการศึกษา มีความสัมพันธเชิง
บวก อยางมีนัยสําคัญทางสถิติท่ีระดับ .01 จากการสรางความรูและความเขาใจใหกับบุคลากร
ทางการจดั การศกึ ษาของการปรบั ตวั และปฏบิ ัติงาน ไดอยางมปี ระสิทธิผล
ขจรศักดิ์ เขยี วนอ ย (2559) ไดศึกษากระบวนการขับเคล่อื นสถานศึกษาขนั้ พื้นฐานและ
รูปแบบความสัมพันธเชิงสาเหตุของภาวะผูนําการเปลี่ยนแปลงที่มีตอพฤติกรรมการขับเคล่ือน
สถานศกึ ษาสูประชาคมอาเซียน พบวา 1) การขบั เคล่ือนสถานศึกษาข้ันพื้นฐานสูประชาคมอาเซียน
เปนวิธีการทท่ี ําใหคนเกิดความตระหนกั มีสวนรวมและนําไปสูความสําเร็จในการเปลี่ยนแปลง ซงึ่ ควร
เนน การพฒั นาบุคลากร การเปลี่ยนกรอบความคิดใหขามแดน การหลอ หลอมอนาคตของอาเซียนการ
สงเสริมใหนักเรียนเปนทั้งประชาชนไทยและประชาชนอาเซียนสงเสริมการเตรยี มทักษะการปรับเจต
คติและเพิ่มสมรรถนะการเตรียมพรอมดานทักษะภาษา ความรูเก่ียวกบั อาเซียน การเรียนรูเร่ืองการ
อยูรวมกันบนความแตกตางการเปดโลกทศั น เปนตน และท่ีสําคัญผูบรหิ ารสถานศึกษาจะตองมีความ
เปนผูนํา และใหความสําคัญกับกระบวนการถายทอดทางสังคม และอัตลักษณท่ีพึงมีในตนเอง
ตลอดจนสงเสริมใหมีการใชคูมือแนวทางการจัดทําหลักสูตรอาเซียนอยางตอเน่ือง 2) รูปแบบ
ความสัมพนั ธเชิงสาเหตุของภาวะผูนําการเปล่ียนแปลงท่ีมีตอพฤตกิ รรม การขบั เคล่ือนสถานศึกษาสู

สํานักพฒั นาระบบบริหารงานบุคคลและนิติการ
สํานักงานคณะกรรมการการศกึ ษาขนั้ พนื้ ฐาน กระทรวงศึกษาธิการ

134

การพัฒนารปู แบบการบริหารจดั การศึกษา 4.0 ท่ีมปี ระสทิ ธผิ ลตอ การเปน องคกรคุณภาพของสถานศกึ ษาเขม แข็ง

Developing Model to Education Management 4.0 of Quality Organization Effectiveness to Sustainability Educational
Institution.

ประชาคมอาเซยี นในกลุมรวม 3) รูปแบบความสัมพันธเชิงสาเหตุของภาวะผูนําการเปลี่ยนแปลงท่ีมี
ตอพฤติกรรมการขับเคลอ่ื นสถานศึกษาสูประชาคมอาเซยี น

ธวัชชัย ต้ังอุทัยเรือง (2557) วิจัยเรื่อง โมเดลความสัมพันธเชิงสาเหตุของประสิทธิผล
โรงเรียนประถมศึกษาขนาดเล็ก สังกัดสํานักงานคณะกรรมการการศึกษาขั้นพื้นฐาน พบวา โมเดล
ประสิทธผิ ลโรงเรียน ดานผลผลิตเชิงวิชาการ ไดรับอทิ ธิพลทางตรงเชิงบวกจากคุณภาพการสอนของ
ครู ภาวะผูนําทางวิชาการของผูบริหาร และไดรับอิทธิพลโดยรวมเชิงบวกจากปจจัยบรรยากาศ
โรงเรียนอยางมีนัยสําคัญทางสถิติท่ีระดับ 0.05 มีคาสัมประสิทธิ์การทํานายรอยละ 32.4 และมี
อทิ ธิพลทางตรงเชิงบวกตอ ประสิทธิผลไมใ ชวิชาการของ อยา งมีนยั สาํ คญั ทางสถติ ิท่รี ะดบั 0.05

วันเพ็ญ เพ็ชรัตน พรรตั น แสดงหาญ และ อธิพล เครอื ปอง (2556) วิจยั เรือ่ ง การธาํ รง
รักษาและการคงอยูของคนเกงในนิคมอุตสาหกรรมแหงหนึ่ง จังหวัดชลบุรี พบวา ผูบริหารและ
พนักงานมีความคิดเห็นตอปจจัยการธํารงรักษาคนเกงโดยรวมไมแตกตางกัน 4 ดาน ไดแก ดาน
บทบาทของหัวหนางาน วัฒนธรรมและสิ่งแวดลอมในการทํางาน การเรียนรูและการพัฒนาและ
โอกาสความกา วหนาและการใชศักยภาพ สาหรับความสัมพันธร ะหวา งปจจัยการธาํ รงรกั ษาคนเกง กับ
การคงอยขู องคนเกงโดยรวมมีความสมั พันธทางบวกกนั และในดานการเปรียบเทยี บความคิดเห็นของ
ผูบริหารและพนักงาน พบวา มีความคิดเห็นตอการคงอยูของคนเกงโดยรวมแตกตางกันอยางมี
นยั สําคัญทางสถติ ทิ ี่ระดบั .05 เนอ่ื งจากในมุมมองของผบู รหิ ารไมม คี วามม่ันใจวา พนักงานจะคงอยูกับ
องคกรและองคกรจะไมไดรับความจงรักภักดีจากพนักงาน แตพนักงานยังคิดวาองคกรเปนเสมือน
ครอบครัวของตนเอง มคี วามหมายตอตนเองพนักงานไดเ ปนสวนหนึง่ ขององคกร และพนักงานมคี วาม
ภาคภูมใิ จทไี่ ดทาํ งานอยูกบั องคกร

ชษิ ณุพงศ ทองพวง (2556) ไดทาํ การศกึ ษาวิจัย เรื่อง องคป ระกอบการบริหารคณุ ภาพ
ทั่วทั้งองคการของมหาวิทยาลัยเอกชนในประเทศไทย พบวา องคประกอบการบริหารคุณภาพท่ัวทั้ง
องคการของมหาวิทยาลยั เอกชนในประเทศไทย ประกอบดวย 8 องคประกอบ และ ผลการตรวจเพ่ือ
ตรวจสอบความสอดคลองของโครงสรางเชิงองคประกอบการบริหารคุณภาพทั่วทั้งองคการของ
มหาวิทยาลัยเอกชนในประเทศไทยกับขอมูลเชิงประจักษ พบวา มีความกลมกลืนกับขอมูลเชิง
ประจักษ และองคป ระกอบการบรหิ ารคุณภาพทว่ั ทงั้ องคการ

อานีตะ ยีเจะนิ (2556) วิจัยเรื่อง ปจจัยเชิงสาเหตุพหุระดับที่สงผลตอประสิทธิผล
โรงเรยี นเอกชนสอนศาสนาอิสลามในจังหวัดชายแดนใต พบวา ปจจยั บรรยากาศโรงเรียนเพยี งปจจัย
เด่ยี วเทาน้ัน ทีส่ งผลตอประสทิ ธผิ ลโรงเรียนเอกชนสอนศาสนาอสิ ลามในจังหวัดชายแดนภาคใต ดา น
ผลผลติ ทไี่ มใ ชวิชาการ อยา งมนี ัยสําคญั ทางสถติ ทิ รี่ ะดบั 0.05 มคี าสมั ประสิทธ์กิ ารทํานายรอ ยละ 81

นเรศรี แสนมนตรี (2553) วิจัยเรอ่ื ง บรรยากาศองคก ารมีความสัมพันธก ับความผกู พัน
ตอองคการของขาราชการตํารวจตะเวนชายแดน พบวา บรรยากาศโดยรวมมคี วามสัมพันธกันอยา งมี
นัยสําคัญทางสถิติท่ีระดับ 0.01 เมื่อแยกเปนรายดาน ดานโครงสรางการทํางาน มีความสัมพันธกับ

สาํ นักพัฒนาระบบบริหารงานบุคคลและนติ ิการ
สาํ นกั งานคณะกรรมการการศึกษาข้ันพน้ื ฐาน กระทรวงศึกษาธิการ

135

การพฒั นารปู แบบการบรหิ ารจัดการศึกษา 4.0 ท่มี ีประสิทธผิ ลตอการเปน องคก รคณุ ภาพของสถานศึกษาเขมแขง็

Developing Model to Education Management 4.0 of Quality Organization Effectiveness to Sustainability Educational
Institution.

ดานความเชอ่ื มน่ั อยางสงู ในการยอมรับเปาหมาย และคา นยิ มองคก าร และดา นความเตม็ ใจทจ่ี ะทมุ เท
ความพยายามอยางเต็มกําลังความสามารถเพ่ือประโยชนขององคก าร และดานความตอ งการที่จะคง
อยเู ปน สมาชกิ ขององคการตอไป อยา งมีนยั สาํ คัญทางสถติ ิที่ระดับ 0.01

อภิญญา ขัดมะโน (2551) ศึกษา เร่ือง การศึกษาการบริหารเพือ่ ความเปนเลิศของคณะ
พยาบาลศาสตร มหาวิทยาลัยเชียงใหม ผลการศกึ ษาสรปุ ได ดงั นี้ 1) ผลการบริหารเพอื่ ความเปน
เลิศตามมาตรฐานการอุดมศึกษา พบวา อยใู นระดับมาก โดยคณะพยาบาลศาสตรมีหลักสตู รและการ
เรียนการสอนมงุ เนนการปลูกฝงคุณธรรม จริยธรรม เพ่ิมพนู และสงเสริมทกั ษะเบื้องตนทจ่ี ําเปนของ
นักศึกษา การบรหิ ารจัดการมี กระบวนการท่โี ปรงใส ตรวจสอบได มีความยุตธิ รรมมุงเนนการมสี วน
รวมของบุคลากร มกี ารใชเทคโนโลยีสารสนเทศในการบริหารงาน มกี ารสรางเครือขา ยความรวมมือ
ทางวชิ าการระหวา งคณะฯ กับองคก รอน่ื ๆ ท้ังในและตางประเทศ โดยใชห ลกั การวิจยั แบบบรู ณาการ
หลักการแลกเปลี่ยนเรียนรู หลักการสรางเครือขาย และหลักการประสานความรวมมือรวมพลัง อัน
นําไปสูสังคมแหงการเรียนรู 2) ปจจัยที่สงผลตอการบริหารเพื่อความเปนเลิศ ตามโครงรา งพื้นฐาน
7-S (7-S framework of mckinsey) พบวา ปจ จัยการบรหิ ารเพ่อื ความเปน เลิศมีความสัมพันธกับผล
การบริหารเพ่อื ความเปนเลิศของคณะพยาบาลศาสตร มหาวทิ ยาลัยเชียงใหม ท้งั น้ี เพราะผูบรหิ าร
ของคณะฯ มีวิสัยทศั น มคี วามเสียสละ มงุ ม่นั ทมุ เททาํ งานเพื่อคณะฯ อยางเตม็ ท่มี ีความสามารถใน
การตัดสินใจแกปญหากํากับดูแล และติดตามผลการท างานของคณะฯ ใหเปนไปในทิศทางท่ี
เหมาะสม คณะฯ มีแผนกลยุทธที่ชัดเจนสอดคลองกับภารกิจและเปาหมายของคณะฯ มีการ
ตรวจสอบและรายงานผลการดําเนินงานของแตละตัวบงชี้ตามแผนท่ีกําหนดไว และนําผลการ
ประเมินมาใชในการปรับปรุงพัฒนาคุณภาพอยางตอเน่ืองเปนระบบ โดยใชประโยชนจากขอมูลจริง
จากระบบสารสนเทศเพื่อการบริหารงานและระบบฐานขอมูลท่ีทันสมัย มีคานิยมรวมท่ีมุงเนนการ
ทาํ งานอยา งมีคุณภาพ มีการท างานเปนทีมเพ่ือเปา หมายขององคก รที่มีคณุ ภาพ บคุ ลากรมีทักษะการ
ใชเครื่องมือ เคร่ืองใชใน และ 3) จุดแข็งในดานการบริหารเพ่ือความเปนเลิศ คือ ผูบริหารและ
บุคลากรมีความรู ความสามารถ และความเช่ียวชาญสูง เสียสละ มุงม่ันทุมเท และทํางานเปนทีม
อยางมีคุณภาพ มีแผนกลยุทธท่ีชัดเจนมีระบบบริหารงานที่ทันสมัย และเนนการมีสวนรวมของ
บุคลากร มีวัฒนธรรมที่ดีเนนอาวุโสความเปนรุนพ่ีรุนนอง เนนคุณภาพ และการปรับปรุงอยาง
ตอ เนื่อง โดยมีจุดออน คือ การกําหนดตําแหนงและหนาท่ีของแตละสายงานยังไมมคี วามชัดเจน การ
สงเสริมสนับสนุนการพัฒนาทักษะในการปฏิบัติงานใหแกบุคลากรยังไมท่ัวถึงบุคลากรของคณะมี
ทักษะในการใชภาษาอังกฤษในการส่ือสารคอนขางนอย การกํากับและติดตาม การดําเนินงานตาม
แผนยังไมมีประสิทธิผลเทาที่ควร ภาระงานของอาจารยมมี ากเกินไปและขาดความยืดหยุน และการ
บริหารจดั การดานงบประมาณเพ่อื นํามาพัฒนาคณะฯ แนวทางในการพ่ึงพาตนเองยงั ไมม ีความชดั เจน

ศุภลักษณ เศษธะพานิช (2550) ศึกษาเรือ่ ง การพฒั นาระบบการบริหารทีม่ ุงเนนความ
เปน เลิศของสถานศกึ ษาเอกชน โดยใชแนวคิด หลกั การของรางวลั คณุ ภาพแหงชาติของประเทศตาง ๆ

สาํ นกั พัฒนาระบบบรหิ ารงานบุคคลและนติ ิการ
สํานกั งานคณะกรรมการการศึกษาขนั้ พนื้ ฐาน กระทรวงศึกษาธกิ าร

136

การพัฒนารปู แบบการบริหารจดั การศึกษา 4.0 ทม่ี ีประสิทธผิ ลตอการเปน องคกรคุณภาพของสถานศกึ ษาเขม แขง็

Developing Model to Education Management 4.0 of Quality Organization Effectiveness to Sustainability Educational
Institution.

เปนกรอบแนวคิดเบ้ืองตนและใชวิธีการ Benchmarking โดยการศึกษาถึงคุณลักษณะและแนว
ปฏิบัติของสถานศึกษาเอกชนที่ไดรับการยอมรับวามีความเปนเลิศผลการวิจัย พบวา ระบบการ
บริหารท่ีมุงเนนความเปนเลิศของสถานศึกษาเอกชน ประกอบดวยองคประกอบหลัก องคประกอบ
ยอย และแนวปฏิบัตใิ นแตล ะองคประกอบยอย โดยองคประกอบหลักของระบบการบริหารที่มงุ เนน
ความเปนเลิศของสถานศึกษาเอกชนมี 9 องคป ระกอบ คือ 1) ภาวะผูนําของผูบริหารสถานศึกษา 2)
การมุงเนนนักเรียน ผูปกครองและผูเกี่ยวของ 3) การวางแผนกลยุทธ 4) โครงสรางองคกร 5) การ
มุงเนนทรัพยากรบุคคล 6) การบริหารงานวิชาการ 7) การบริหารการเงิน 8) การบริหารทั่วไป และ
9) การจัดการสารสนเทศและความรู และประกอบดวยองคประกอบยอยท้ังหมด 35 องคประกอบ
และมแี นวปฏิบัติรวมทงั้ หมด 209 ขอ

งานวจิ ัยตา งประเทศ
Zaini, Nilufar, David, and Syed (2009) ไดทาํ การศึกษาวิจัยเร่ืองผลของการจัดการ
ทรัพยากรมนุษยตอประสิทธิภาพของธุรกิจภาคเอกชนในประเทศมาเลเซีย พบวา การจัดการ
ทรัพยากรมนุษยในทุกดาน คือ การฝกอบรม การประเมินผลการปฏิบัติงาน มีความสัมพนั ธเชิงบวก
กับประสทิ ธภิ าพของธรุ กิจ ยกเวนแตก ารจา ยคา ตอบแทนและความปลอดภัยของพนักงานท่ีไมม ีผลตอ
ประสิทธภิ าพของธรุ กจิ
Sushila (2007) วิจัยเรื่อง กิจกรรมการจัดการทรัพยากรมนุษยและ ประสิทธิภาพงาน
ในสหกรณ พบวา กจิ กรรมการจัดการทรัพยากรมนษุ ย มคี วามสัมพันธเชิงบวกกบั ประสิทธิภาพในการ
ปฏิบัติงาน ไดแก การฝกอบรมและการพัฒนา การประเมินผลการปฏิบัติงาน การมีสวนรวมของ
พนักงาน และการใหร างวัล
Fredriksson (2004) ไดศึกษา เรื่อง จากความพึงพอใจของลูกคาถึงผลตอประชาชน
องคกรตนแบบสําหรับการพฒั นาชมุ ชนดวยหลกั การการบรหิ ารคุณภาพ ดว ยการใชแ นวคดิ ของ TQM
เชน การมุงเนนทล่ี ูกคา การมงุ เนนท่ขี บวนการ ภาวะผูนํา รปู แบบของระบบ และระบบวงลอ คณุ ภาพ
(ทีมปรับปรุง) พบวา องคกรตน แบบไดถกู จําลองใหเหมอื นองคกรช่วั คราว ระบบเนท็ เวิรค และองคก ร
ที่ไมมีรายได จากหนวยงานเทศบาล ถาเจาหนาที่ของรัฐตองการพัฒนาปรับปรุงหรือตัวแทนของ
ชุมชน หรือชุมชนสว นตวั ก็เหมอื นกัน ตอ งพิจารณาวา ชุมชนนัน้ เปนรูปแบบสวนตวั ไมม ีรายไดห รอื เปน
องคกรธุรกิจ เชน บรษิ ัท โดยสรปุ ผลจากกรณีศึกษาชี้ใหเ ห็นวาเปนการยากท่ีบุคคลในรปู สวนตัวจะให
การตอบสนองตอความคิดของชุมชน ถาความคิดนั้นไมเ ปน ความตองการหลกั ในวงลอท่เี ล็กทีส่ ุด และ
พบวา ผลดานบวกท่ีไดร บั เชน โอกาสในการทํางานความรูสกึ ที่ดตี อ ชุมชน ความมัน่ ใจในอนาคต การ
ติดตอกับชุมชนอื่น คํามั่นสัญญา การปรับปรุงสภาพแวดลอม และผลไดดานลบ ไดแก การบริหาร
แบบ Top-down เปาหมายทีไ่ มเ ปนจริง ความไมเ ปนประชาธิปไตย ความลําบากในการเขากลุมใหม
การทดแทนปญหาในการท าโครงการพาณิชย

สํานกั พัฒนาระบบบรหิ ารงานบุคคลและนติ กิ าร
สาํ นักงานคณะกรรมการการศึกษาขัน้ พนื้ ฐาน กระทรวงศกึ ษาธกิ าร

137

การพัฒนารปู แบบการบริหารจัดการศึกษา 4.0 ทีม่ ีประสิทธผิ ลตอ การเปนองคกรคณุ ภาพของสถานศึกษาเขมแขง็

Developing Model to Education Management 4.0 of Quality Organization Effectiveness to Sustainability Educational
Institution.

Hawk (2004) วิจัยเร่ือง ความเขาใจและการนําเกณฑคุณภาพการศึกษาเพ่ือการ
ดําเนินงานที่เปนเลิศของระบบ MBNQA มาใชศ ึกษาในโรงเรียน 2 แหง ในรัฐ Illinois โดยศกึ ษาการ
ใชโปรแกรมดําเนนิ งานในดานกฎเกณฑต าง ๆ เพอื่ ประสิทธิผลขององคการ และพัฒนาผูเรยี น พบวา
แนวคิดตาง ๆ พัฒนาไดดีในชวงภาวการณพัฒนาระยะที่ 3 ของการใชระบบ MBNQA โดยโรงเรียน
พัฒนา วิสัยทัศนองคการ แผนกลยุทธและการวัดประเมินผล ผลการวิเคราะห พบวา มีการพัฒนา
ทางบวกทกุ องคประกอบของโปรแกรมระบบ MBNQA

Johnson (2003) ศึกษาวิจัย เร่ือง EFQM และ Balanced scorecard (BSC) สําหรับ
ปรับปรุงประสิทธิภาพขององคกร พบวา การใช EFQM และ BSC สามารถเพิ่มคุณคาในดาน
ประสิทธิภาพขององคกรไดทั้งองคกรสาธารณะและองคกรสวนบุคคล องคกรตนแบบ 2 แหง ที่
แตกตางกันจากวิทยาลัยดานการจัดการคุณภาพ และการวัดประสิทธิภาพ โดย EFQM จะเปน
รูปแบบทชี่ ว ยใหผูบ ริหารเขาใจถงึ หลกั การเพอ่ื การเปนองคก รทมี่ ีประสิทธิภาพขององคกรเพิ่มขึ้น โดย
BSC จะชวยใหบรรลุวัตถุประสงคดานประสิทธิภาพขององคกร และทําใหเกิดการเช่ือมโยงของ
ขบวนการเพื่อใหป ระสบผลสําเร็จ โดยในการที่จะทําใหองคกรมปี ระสิทธิภาพเพ่ิมขึ้นไดอ ยางดีเย่ียม
นั้น ดวยการพัฒนาแผนกลยุทธ และตัวประกอบท่ีสําคัญตอ ความสําเร็จ โดยทตี่ วั ประกอบท่ีสําคญั ตอ
ความสําเร็จซึ่งไดแก การเปนอันหนึ่งอันเดียวกันของการเปนผูมีสวนรวม ในดานคุณภาพและการ
ประเมิน ประสิทธิภาพ การเปนทีมที่มีความมุงม่ันสูงสุด การยอมรับในการเรียนรู การเปนเหมือน
หุนสว นการวิเคราะหปญหาขององคกร

Jack (2003) ไดศึกษาความเช่ือมโยงในตัวชี้วัด (Criteria) ของเกณฑคุณภาพแหงชาติ
MBNQA เก่ียวกับความสัมพันธระหวางผลประกอบการภายนอกและภายใน (Endogenous and
exogenous results) ซ่ึงจะสะทอนระบบการบริหาร และกระบวนการตาง ๆ ในองคการใน 307
องคการหลากหลายอตุ สาหกรรมในประเทศสหรัฐอเมริกา ท้งั น้ีผลการศึกษาไดย ืนยันความเช่ือท่ีมีมา
อยางยาวนานเกย่ี วกบั ความสมั พันธด ังกลาวมีความสมั พนั ธกนั รวมท้ังยืนยนั วา การปรับปรุงการบริหาร
ภายในองคการ (Internal management practices) จะนาํ ไปสูผ ลประกอบการภายนอกได

Mok and Au-Yeung (2002) วิจยั เรื่อง ความสัมพันธระหวางบรรยากาศองคก าร และ
การเสริมสรางพลังอํานาจในงานของพยาบาลในประเทศฮองกง พบวา บรรยากาศองคการมี
ความสัมพันธทางบวกกับการเสริมสรางพลังอํานาจในงาน ไดแก ผูบังคับบัญชา การส่ือสาร
ความสัมพันธในการทํางาน การไดรับการกลาวถึง โครงสรางองคการ การไดรับการฝกอบรม การ
ทาํ งานเปนทมี และการบริหารจัดการความเครียด

จากการศึกษางานวิจัยที่เกี่ยวของ ทั้งในประเทศและตางประเทศ เก่ียวกับการบริหารจัด
การศึกษา การพัฒนากลยุทธในการปฏิบัติงาน เพ่ือใหเ กดิ ความสําเร็จสูคุณภาพของผูเรียนเปนสําคัญ
เนนทุกภาคสวนเขามามีสวนรวมในการจัดการศึกษา โดยการระดมความคิด และรวมกันวางแผน

สํานักพฒั นาระบบบรหิ ารงานบุคคลและนิตกิ าร
สํานักงานคณะกรรมการการศึกษาข้ันพน้ื ฐาน กระทรวงศึกษาธิการ

138

การพฒั นารูปแบบการบรหิ ารจัดการศึกษา 4.0 ทม่ี ีประสิทธิผลตอ การเปนองคกรคณุ ภาพของสถานศกึ ษาเขม แขง็

Developing Model to Education Management 4.0 of Quality Organization Effectiveness to Sustainability Educational
Institution.

เพ่อื ทีจ่ ะไดแกไขปญหาไดอยางเหมาะสมถูกตอ งและสอดคลองกบั สภาพความเปนจรงิ ซ่ึงในการวจิ ัยน้ี
มีการเก็บรวบรวมขอมูลจากกลุมตัวอยางและ/หรือผูใหขอมูลสําคัญ โดยเฉพาะการใชมุมมองที่
หลากหลายเชิงพหุบริบท และวัฒนธรรม (Multi-contextual and cultural perspectives) ท่ีจะ
ชวยเติมเต็มองคความรูเกี่ยวกับรูปแบบการบริหารจัดการศึกษา 4.0 ที่มีประสิทธิผลตอการเปน
องคกรคณุ ภาพของสถานศกึ ษาเขม แข็ง ไดเปนอยางดี การวิจัยนี้ สามารถสรุปเปนกรอบแนวคิดของ
การวิจยั ทีม่ ีเปาหมายสาํ คญั ดังนี้

กรอบแนวคิดของการวจิ ัย

ตัวแปรตาม

ตวั แปรตน ตวั แปรกลาง 1. ผลแนวทางการบริหารจดั การศกึ ษา 4.0 ท่ีมี
ประสทิ ธผิ ลตอการเปน องคก รคุณภาพของ
รปู แบบการบรหิ ารจดั การวิเคราะห สถานศกึ ษาเขม แข็ง
การศกึ ษา 4.0 ทม่ี ปี ระสิทธิผล สงั เคราะหเอกสาร
ตอ การเปน องคกรคณุ ภาพ การแลกเปลย่ี น 2. ผลรปู แบบความสมั พันธเชิงสาเหตขุ องปจจยั
เรยี นรอู ยา งมสี วน การบรหิ ารจัดการศกึ ษา 4.0 ที่มปี ระสทิ ธผิ ลตอ
การบรหิ ารจัดการศกึ ษา 4.0 รวม การเปนองคกรคณุ ภาพของสถานศกึ ษาเขมแข็ง
ท่มี ปี ระสิทธิผล การสัมภาษณอาศยั
มมุ มองพหุบริบท 3. ผลรูปแบบการบริหารจัดการศึกษา 4.0 ที่มี
ภาวะผนู ําทางวิชาการ และวัฒนธรรม ประสิทธิผลตอการเปนองคกรคุณ ภาพของ
การบริหารจัดการคณุ ภาพ การสอบถาม
การบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย การทดสอบ สถานศึกษาเขมแข็ง
การประกันคณุ ภาพภายใน
บรรยากาศสถานศกึ ษา 4. ผลกระทบการใชร ูปแบบ ในดานความรู ความ
เขา ใจ ดา นความพงึ พอใจ และดา นเปา ประสงคการ
จัดการศึกษาที่พึงประสงค ดานความทาทายการจัด
การศึกษาในการบรรลุเปาประสงค ดานกลไกการ
ขับเคลอื่ นไปสูการปฏบิ ัติ

รูปภาพ 2.5 กรอบแนวคดิ ของการวิจยั พฒั นารปู แบบการบรหิ ารจัดการศกึ ษา 4.0
ท่มี ปี ระสิทธิผลตอการเปนองคก รคณุ ภาพของสถานศึกษาเขมแขง็

สาํ นกั พฒั นาระบบบรหิ ารงานบคุ คลและนิติการ
สาํ นกั งานคณะกรรมการการศึกษาข้ันพน้ื ฐาน กระทรวงศกึ ษาธิการ

บทท่ี 3

วธิ ดี ําเนินการวจิ ยั

การวิจัยพัฒนารูปแบบการบริหารจัดการศึกษา 4.0 ท่ีมีประสิทธิผลตอการเปนองคกร
คณุ ภาพของสถานศึกษาเขม แข็ง โดยมีวัตถุประสงคเพอ่ื ศกึ ษาแนวทางการบริหารจัดการศึกษา 4.0 ทีม่ ี
ประสิทธิผลตอการเปนองคกรคุณภาพ สรางและพัฒนารูปแบบความสัมพันธเชิงสาเหตุของปจจัยการ
บริหารจัดการศึกษา 4.0 ที่มีประสิทธิผลตอการเปนองคกรคุณภาพ พัฒนารูปแบบการบริหารจัด
การศึกษา 4.0 ที่มีประสิทธิผลตอการเปนองคกรคุณภาพ และศึกษาผลกระทบการใชรูปแบบ คร้ังนี้ มี
วิธีดาํ เนินการวิจยั ดงั นี้

ระเบยี บวธิ กี ารวจิ ัย

การวจิ ยั น้ี เปน การวจิ ยั แบบผสมผสานวิธี (Mixed method research) ท้งั เชิงคณุ ภาพและ
เชิงปริมาณ โดยการวิจัยเชิงคุณภาพ (Qualitative research) จากการแลกเปลี่ยนเรียนรูอยางมสี วน
รวม (Participatory action learning) การระดมสมอง การอบรมปฏิบัติการ และการสัมภาษณท่ี
อาศัยมุมมองพหุบริบทและวัฒนธรรม (Multi-contextual and cultural perspectives) สวนการวิจัยเชิง
ปริมาณ (Quantitative research) จากการสํารวจความคิดเห็น และการทดสอบความรู ความเขาใจ
เพ่ือใหการวิจัยมีความสมบูรณ สามารถใหผลการวิจัยท่ีเปนคําอธิบายที่สรุปอิงผลการวิจัย
นอกจากนั้น ยังสามารถใหผลการวิจัยทเี่ ปนการพรรณนาอยางลกึ ซึ้ง มุงเปาหมายสําคญั ในการพฒั นา
รปู แบบการบริหารจดั การศึกษา 4.0 ทม่ี ปี ระสทิ ธิผลตอ การเปน องคก รคณุ ภาพ

ขน้ั ตอนการดําเนินการวิจยั

ข้ันตอนที่ 1 การศึกษาแนวทางการบริหารจัดการศึกษา 4.0 ท่ีมีประสิทธิผลตอการเปน
องคก รคณุ ภาพ ใชวิธกี ารวิจัยเชิงคุณภาพ

ขั้นตอนที่ 2 การสรางและพัฒนารูปแบบความสัมพันธเชิงสาเหตุของปจจัยการบริหารจัด
การศึกษา 4.0 ที่มปี ระสทิ ธิผลตอการเปน องคก รคณุ ภาพ ใชก ารวจิ ัยเชิงปริมาณ

ข้ันตอนที่ 3 การพัฒนารูปแบบการบริหารจัดการศึกษา 4.0 ท่ีมีประสิทธิผลตอการเปน
องคก รคุณภาพ ใชการวิจัยเชงิ คุณภาพ

ข้ันตอนท่ี 4 ศกึ ษาผลกระทบการใชรูปแบบการบรหิ ารจัดการศกึ ษา 4.0 ที่มีประสิทธิผลตอ
การเปนองคกรคุณภาพ ใชวิธีการวจิ ยั เชงิ ปริมาณและเชงิ คุณภาพ

การดาํ เนนิ การวจิ ยั

การดําเนินการวิจยั มี 4 ข้นั ตอน แสดงดงั รปู ภาพ 3.1

140

การพฒั นารูปแบบการบรหิ ารจดั การศกึ ษา 4.0 ทมี่ ีประสิทธิผลตอการเปน องคก รคุณภาพของสถานศกึ ษาเขมแขง็

Developing Model to Education Management 4.0 of Quality Organization Effectiveness to Sustainability Educational
Institution.

ข้ันตอนการวจิ ยั ข้ันดําเนินการวิจัย ผลลพั ธ

ขั้นที่ 1 -ศกึ ษา วเิ คราะห สังเคราะห และสรปุ วรรณกรรมท่ี ผลแนวทางการบริหารจดั การศกึ ษา 4.0 ท่ีมี
ศึกษาแนวทางการ เกีย่ วของ ประสิทธิผลผลตอ การเปนองคก รคณุ ภาพ
บริหารจัดการศกึ ษา -การบรหิ ารจัดการศกึ ษา 4.0 ท่ีมปี ระสิทธิผล
4.0 ทม่ี ีประสิทธิผลตอ -ศึกษาสภาพปญหาการบริหารจัดการศึกษา -ภาวะผูน าํ ทางวิชาการ
การเปนองคกรคณุ ภาพ ของสถานศึกษา -การบริหารจัดการคณุ ภาพ
ของสถานศึกษา -จดั ประชุม แลกเปลย่ี นเรยี นรู และสมั ภาษณ -การบริหารทรพั ยากรมนุษย
เขม แขง็ ท่อี าศัยมุมมองพหุบริบทและวัฒนธรรม กบั -การประกนั คุณภาพภายใน
กลมุ เปา หมาย -บรรยากาศสถานศกึ ษา
ขั้นท่ี 2
สรางและพฒั นารูปแบบ -สรางแบบสอบถามรปู แบบการบริหารจัด ไดร ปู แบบความสมั พันธเ ชิงสาเหตขุ องปจ จัย
ความสมั พนั ธเชงิ สาเหตุ การศกึ ษา 4.0 ท่ีมีประสทิ ธิผลตอการเปน การบริหารจดั การศกึ ษา 4.0 ทมี่ ี
ของปจจยั การบริหารจดั องคก รคณุ ภาพ ประสิทธิผลตอการเปน องคก รคุณภาพ
การศกึ ษา 4.0 ที่มี
ประสทิ ธิผลตอการเปน -ตรวจสอบเครือ่ งมือแบบสอบถาม รา งรปู แบบการบริหารจดั การศกึ ษายุค 4.0
องคกรคุณภาพของ - Content validity ท่ีมปี ระสทิ ธิผลตอ การเปน องคก รแหง
สถานศกึ ษาเขมแขง็ - Try out และหาคา Reliability คุณภาพ โดยการหาความสมั พนั ธเชงิ สาเหตุ

ขั้นที่ 3 -เก็บรวบรวมขอมลู กบั กลุมตวั อยาง และนาํ ผลไป ผลรูปแบบการบรหิ ารจัดการศึกษา 4.0 ทีม่ ี
พัฒนารปู แบบการบรหิ ารจดั วิเคราะหข อมลู ประสิทธิผลตอ การเปนองคกรคณุ ภาพของ
การศึกษา 4.0 ทมี่ ี
ประสิทธิผลตอ การเปน ตรวจสอบรปู แบบ จากการแลกเปลยี่ นเรียนรู การ สถานศึกษาเขม แขง็
องคกรคณุ ภาพของ
สถานศึกษาเขมแขง็ ระดมสมองกบั กลมุ เปาหมาย -ผลความรู ความเขาใจในคา
ความแตกตางระหวางคะแนน
ขั้นท่ี 4 -สรา งแบบวดั ความรู ความเขา ใจ และแบบสอบถามความพึงพอใจ ทดสอบกอน-หลังการอบรม
ศึกษาผลกระทบการใชร ปู แบบ - ตรวจสอบเครื่องมือแบบวดั และแบบสอบถาม - Content validity -ผลความพึงพอใจ
การบรหิ ารจดั การศึกษา 4.0 - Try out และหาคา Reliability -ผลความสมั พันธร ะหวา งความรู
ที่มปี ระสทิ ธิผลตอการเปน
องคกรคณุ ภาพของ -จัดการอบรมเชงิ ปฏบิ ัติการของการขบั เคลอ่ื นใน 4 ภูมิภาคกับกลุม ความเขา ใจกบั ความพงึ พอใจ
สถานศึกษาเขม แขง็ ตวั อยาง -ทดสอบดว ยแบบวัดความรู ความเขา ใจ กอน-หลังการอบรม -ผลกระทบของเปาประสงคการจดั
-สอบถามความพึงพอใจหลังเสร็จส้นิ การอบรม การศึกษาทพี่ ึงประสงค ความทาทาย
-แลกเปล่ียนเรยี นรแู ละสมั ภาษณท ่อี าศยั มมุ มองพหุบริบทและ การจดั การศึกษาในการบรรลุ
วฒั นธรรม เปาประสงค และกลไกการขบั เคลอ่ื น
ไปสกู ารปฏบิ ัติ

รูปภาพ 3.1 ข้นั ตอนการดาํ เนินการวิจยั

สาํ นกั พัฒนาระบบบรหิ ารงานบุคคลและนติ ิการ
สาํ นักงานคณะกรรมการการศกึ ษาขน้ั พน้ื ฐาน กระทรวงศกึ ษาธกิ าร

141

การพัฒนารปู แบบการบรหิ ารจัดการศึกษา 4.0 ทมี่ ีประสิทธิผลตอการเปน องคก รคณุ ภาพของสถานศึกษาเขม แขง็

Developing Model to Education Management 4.0 of Quality Organization Effectiveness to Sustainability Educational
Institution.

ประชากรและกลมุ ตวั อยาง

ขนั้ ตอนท่ี 1 การศกึ ษาเชงิ คุณภาพ
ข้นั ตอนนี้ มวี ตั ถุประสงคเพื่อดําเนินการศึกษาแนวทางการบริหารจัดการศึกษา 4.0 ที่มี

ประสิทธิผลตอ การเปน องคกรคณุ ภาพของสถานศึกษาเขมแขง็
พ้ืนท่ีการวจิ ยั ศกึ ษา
พ้ืนที่การขับเคลื่อนการบริหารทางการศึกษาในสวนภูมิภาค ท่ีสังกัดสํานักงาน

คณะกรรมการการศึกษาขั้นพน้ื ฐาน กระทรวงศึกษาธิการ โดยแบงออกเปน 4 ภูมภิ าค ประกอบดวย
ภาคใต คือ จังหวัดสุราษฏรธานี ภาคตะวันออกเฉียงเหนือคือจังหวัดขอนแกน ภาคกลางและภาค
ตะวันออก คือ จงั หวัดชลบรุ ี ภาคเหนือ คอื จงั หวัดเชยี งใหม เปน ฐานการประชมุ ระดับภาค

ประชากร
บุคลากรทางการศึกษาที่ปฏิบัติหนาที่ทางการศึกษาสังกัดสํานักงานคณะกรรมการ
การศึกษาข้ันพื้นฐาน ในสํานักงานเขตพื้นท่ีการศึกษาระดับประถมศึกษา 183 เขต และระดับ
มธั ยมศึกษา 42 เขต รวม 225 เขต รวมทั้งระดบั สถานศึกษา ประกอบดว ย ประธาน Clusters ในเขต
ตรวจราชการ (เปนกลุมผูอาํ นวยการเขต ที่สํานักงานคณะกรรมการการศกึ ษาขัน้ พน้ื ฐานไดแตง ต้ังให
เปนประธาน ทัง้ 20 Clusters) ผูอํานวยการสํานักงานเขตพ้ืนท่ี รองผูอํานวยการ ผูอํานวยการกลุม
บริหารงานบุคคล ผูอาํ นวยการสถานศึกษา และบคุ ลากรครู
กลุมเปา หมาย
กลุมเปาหมายผูใหขอมูลสําคัญ (Key Informant) ในการแลกเปลี่ยนเรียนรูและการ
สัมภาษณท่ีอาศัยมุมมองพหุบริบทและวัฒนธรรม ไดแก ประธาน Clusters ในเขตตรวจราชการที่ 1-
20 จํานวน 20 คน ผูอํานวยการสํานักงานเขตพ้นื ท่ีในพื้นที่ระดับประถมศึกษาและระดับมธั ยมศึกษา
ทเี่ ปนตวั แทนทั้ง 4 ภูมิภาคๆละ 3 คน รวม 12 คน และผูอํานวยการสถานศึกษาที่เปนตัวแทนท้งั 4
ภูมิภาคๆ ละ 10 คน รวม 40 คน รวมท้ังหมดจํานวน 72 คน ไดจากการเลือกแบบเจาะจง
(Purposive sampling) และจัดประชุมกลุมยอย (Focus Group) เพ่ือสรางกรอบแนวคิดใน
การศึกษารูปแบบความสัมพันธเชิงสาเหตุของปจจัยการบริหารจัดการศึกษา 4.0 ท่ีมีประสิทธิผลตอ
การเปน องคกรคณุ ภาพของสถานศึกษาเขม แข็ง

ขน้ั ตอนท่ี 2 การศกึ ษาเชิงปรมิ าณ
ข้ันตอนนี้ มีวัตถุประสงคเพื่อดําเนินการสรางและพัฒนารูปแบบความสัมพันธเชิงสาเหตุ

ของปจจัยการบริหารจัดการศึกษา 4.0 ท่ีมีประสิทธิผลตอการเปนองคกรคุณภาพของสถานศึกษา
เขมแข็งซ่งึ เปน การศึกษาวิจยั เชงิ ปรมิ าณกับกลุมตวั อยาง ใหเห็นถึงรปู แบบความสัมพนั ธเชงิ สาเหตุของ
ปจ จัยการบริหารจดั การศกึ ษา 4.0 ทีม่ ปี ระสทิ ธิผลตอ การเปน องคก รคุณภาพของสถานศกึ ษาเขม แข็ง

สาํ นกั พฒั นาระบบบรหิ ารงานบุคคลและนิตกิ าร
สาํ นักงานคณะกรรมการการศึกษาขัน้ พน้ื ฐาน กระทรวงศกึ ษาธิการ

142

การพฒั นารูปแบบการบริหารจัดการศกึ ษา 4.0 ทมี่ ปี ระสิทธผิ ลตอการเปนองคก รคุณภาพของสถานศกึ ษาเขมแข็ง

Developing Model to Education Management 4.0 of Quality Organization Effectiveness to Sustainability Educational
Institution.

กลุมตวั อยาง
กลมุ ตัวอยาง (Samples) เพ่อื ดาํ เนินการสรางและพฒั นารปู แบบความสัมพันธเชิงสาเหตุ
ของปจจัยการบริหารจัดการศึกษา 4.0 ที่มีประสิทธิผลตอการเปนองคกรคุณภาพของสถานศึกษา
เขมแขง็ ที่ใชในการสํารวจ ไดแก ผูอาํ นวยการเขตพ้นื ท่ี บุคลากรฝายตางๆที่ปฏบิ ัตหิ นาท่ีในสาํ นักงาน
เขต ผูอํานวยการสถานศึกษาและบุคลากรครู ซง่ึ ไดก าํ หนดกลมุ ตัวอยาง โดยอัตราสวนของตัวแปรตอ
กลุมตัวอยาง 1: 20 ไดก ลุมตวั อยา ง โดยใชการสมุ แบบแบง ช้ันตามสัดสวน (Proportional Stratified
Random Sampling) รวมจํานวนท้ังหมด 580 คน

ข้ันตอนท่ี 3 การศึกษาเชิงคุณภาพ
ข้ันตอนนี้ มีวัตถุประสงคเพือ่ ดําเนนิ การพัฒนารูปแบบการบรหิ ารจัดการศกึ ษา 4.0 ทมี่ ี

ประสิทธิผลตอการเปนองคกรคุณภาพของสถานศึกษาเขมแข็ง ซ่งึ เปนการศกึ ษาวิจัยเชิงคุณภาพกับ
กลุมเปาหมายจากการแลกเปล่ียนเรียนรูอยางมีสวนรวม การระดมสมอง และการสัมภาษณท่ีอาศัย
มุมมองพหุบริบทและวัฒนธรรม เพ่ือแสดงความเห็นตอรูปแบบการบริหารจัดการศึกษา 4.0 ท่ีมี
ประสิทธผิ ลตอ การเปนองคกรคุณภาพของสถานศึกษาเขมแขง็

กลมุ เปาหมาย
กลุมเปาหมายผูใหขอมูลสําคัญ (Key Informant) ในการแลกเปล่ียนเรียนรู การระดม
สมองและการสัมภาษณที่อาศัยมุมมองพหุบริบทและวัฒนธรรม ไดแก ประธาน Clusters ในเขตตรวจ
ราชการที่ 1- 20 จํานวน 20 คน ผูอํานวยการสํานักงาน เขตพื้นท่ีในพื้นที่ระดับประถมศึกษาและ
ระดับมธั ยมศกึ ษา ท่เี ปน ตวั แทนท้งั 4 ภูมิภาคๆละ 3 คน รวม 12 คน และผูอํานวยการสถานศกึ ษาที่
เปนตัวแทนท้ัง 4 ภูมภิ าคๆละ 10 คน รวม 40 คน รวมทั้งหมดจํานวน 72 คน ไดจากการเลือกแบบ
เจาะจง (Purposive sampling) และจัดประชมุ กลมุ ยอ ย (Focus Group)

ขั้นตอนท่ี 4 การศึกษาเชงิ ปริมาณและคุณภาพ
ขั้นตอนนี้ มีวัตถุประสงคเพื่อศึกษาผลกระทบการใชรูปแบบการบริหารจัดการศึกษา

4.0 ท่ีมีประสิทธิผลตอการเปนองคกรคุณภาพของสถานศึกษาเขมแขง็ จากการอบรมปฏิบัติการกับ
กลุมตัวอยาง ท้งั เชิงปริมาณดานการวัดความรู ความเขา ใจดวยแบบทดสอบวัดความรู และดานความ
พึงพอใจ ดวยแบบสอบถาม และเชิงคุณภาพจากการแลกเปล่ียนเรียนรูอยางมีสวนรวมและการ
สมั ภาษณที่อาศยั มมุ มองพหุบรบิ ทและวัฒนธรรมเพอ่ื ศกึ ษาผลกระทบของเปา ประสงคการจัดการศึกษาท่ีพึง
ประสงค ความทา ทายการจดั การศึกษาในการบรรลเุ ปา ประสงค และกลไกการขบั เคล่อื นไปสกู ารปฏิบตั ิ

กลุมตวั อยา ง
กลุมตัวอยา ง (Samples) ไดแก ผูอํานวยการเขตพ้นื ท่ี บคุ ลากรฝายตางๆท่ปี ฏบิ ัติหนาท่ี
ในสํานักงานเขต ผูอํานวยการสถานศึกษาและบุคลากรครู ซึ่งไดกําหนดกลุมตัวอยาง โดยอัตราสวน

สํานักพฒั นาระบบบริหารงานบุคคลและนติ กิ าร
สํานักงานคณะกรรมการการศกึ ษาขนั้ พนื้ ฐาน กระทรวงศึกษาธกิ าร

143

การพัฒนารปู แบบการบริหารจดั การศกึ ษา 4.0 ทม่ี ีประสทิ ธผิ ลตอการเปน องคกรคณุ ภาพของสถานศึกษาเขมแข็ง

Developing Model to Education Management 4.0 of Quality Organization Effectiveness to Sustainability Educational
Institution.

ของตัวแปรตอกลุมตัวอยาง 1: 20 ไดกลุมตัวอยาง โดยใชการสุมแบบแบงชั้นตามสัดสวน
(Proportional Stratified Random Sampling) รวมจาํ นวนทง้ั หมด 580 คน

เครื่องมือที่ใชในการวจิ ัย

การวิจัยนี้ มีเครอื่ งมือท่ใี ชใ นการวจิ ัยเพ่ือดําเนนิ การเกบ็ รวบรวมขอ มูล ดังน้ี
1. เครื่องมอื ที่ใชในการเก็บรวบรวมขอมลู เชิงคุณภาพ ใชการสัมภาษณที่อาศยั มุมมองพหุบริบท
และวัฒนธรรม ดวยแบบสัมภาษณชนิดไมมีโครงสรางและชนิดก่ึงโครงสราง จํานวน 3 ชุด ประกอบดวย (1)
แบบสัมภาษณแนวทางการบริหารจัดการศึกษา 4.0 ที่มปี ระสิทธิผลตอการเปนองคกรคณุ ภาพ (2) แบบ
สัมภาษณรูปแบบการบริหารจัดการศึกษา 4.0 ท่ีมีประสิทธิผลตอการเปนองคกรคุณภาพ และ (3)
แบบสัมภาษณผลกระทบรูปแบบการบริหารจัดการศึกษา 4.0 ท่ีมีประสิทธิผลตอการเปนองคกร
คุณภาพ มขี ้นั ตอนการสรา งและหาคณุ ภาพของเครอื่ งมือ ดงั นี้

แบบสมั ภาษณแ นวทาง
1) ศึกษาเอกสาร (Documentary study) หลักการ แนวคิดทฤษฎี และงานวิจัยท่ี

เกี่ยวขอ ง เพอื่ ใหไ ดขอมูลทีห่ ลากหลายเปนกรอบการสราง
2) ยกรางแบบสัมภาษณ ชนิดกึ่งโครงสราง ในประเด็นการสัมภาษณแนวทางการ

บรหิ ารจัดการศกึ ษา 4.0 ทีม่ ีประสิทธิผลตอ การเปนองคกรคณุ ภาพ เปนกรอบรูปแบบความสัมพนั ธเชิง
สาเหตขุ องปจจัยในองคประกอบ 5 ปจจัย วา ควรเปนอยางไร ดังน้ี

- ทานคดิ วา “ปจจยั ภาวะผูนาํ ทางวิชาการ” ในการบริหารจดั การศกึ ษา 4.0 ทีม่ ปี ระสิทธผิ ลตอ การเปน
องคก รคุณภาพ ควรเปน อยางไร ?
- ทา นคดิ วา “ปจ จยั การบรหิ ารจดั การคุณภาพ” ในการบรหิ ารจดั การศึกษา 4.0 ทีม่ ปี ระสิทธิผลตอการ
เปนองคก รคณุ ภาพ” ควรเปน อยางไร ?
- ทานคิดวา “ปจ จัยการบริหารทรพั ยากรมนุษย ” ในการบริหารจัดการศึกษา 4.0 ท่ีมีประสิทธิผลตอ
การเปน องคกรคุณภาพ” ควรเปนอยางไร ?
- ทา นคิดวา “ปจจัยบรรยากาศสถานศึกษา ” ในการบริหารจัดการศึกษา 4.0 ทม่ี ีประสิทธิผลตอการ
เปนองคกรคณุ ภาพ” ควรเปนอยางไร ?
- ทา นคิดวา “ปจจัยการประกนั คุณภาพภายใน ” ในการบริหารจัดการศึกษา 4.0 ที่มีประสิทธผิ ลตอ
การเปนองคกรคณุ ภาพ ควรเปน อยา งไร ?

3) นําไปตรวจสอบความสอดคลอง (Item of Objective Congruence) โดย
ผูเชย่ี วชาญทางการศึกษา จํานวน 5 คน กําหนดเกณฑการใหคะแนน ดงั น้ี

+1 เม่อื แนใ จวา ประเดน็ สมั ภาษณม คี วามสอดคลอ งกบั วตั ถปุ ระสงค
0 เมือ่ ไมแนใ จวา ประเด็นสมั ภาษณม คี วามสอดคลองกับวตั ถปุ ระสงค

สํานกั พัฒนาระบบบริหารงานบคุ คลและนติ กิ าร
สํานักงานคณะกรรมการการศึกษาข้นั พนื้ ฐาน กระทรวงศกึ ษาธกิ าร