องศ์การและการจัดการสมัยใหม่

บทท่ี 1 ความร้ทู ่วั ไปเกยี่ วกับองค์การและการจดั การ

สาระสาคญั

1. ความหมายขององค์การและการจัดการ
2. ลักษณะขององค์การตามแนวการศึกษาสมยั ใหม่ และยุคหลงั สมยั ใหม่
3. ประเภทขององค์การ
4. ทรัพยากรในการจัดการ
5. ววิ ฒั นาการของการจดั การ
6. กระบวนการจดั การ
7. หนา้ ที่ของการจดั การและบทบาทของผ้จู ัดการ
8. ระดบั ขัน้ ของการจัดการ

วตั ถุประสงค์เชิงพฤติกรรม

การจัดการเรยี นการสอนบทที่ 1 มีวตั ถุประสงค์เชิงพฤตกิ รรมทีต่ ้องการใหผ้ ู้เรียนปฏิบตั ิได้ ดงั ตอ่ ไปน้ี
1. อธบิ ายความหมายขององค์การและการจดั การได้
2. อธบิ ายลักษณะขององค์การตามแนวการศึกษาสมัยใหม่ และยุคหลังสมัยใหม่ได้
3. อธบิ ายประเภทขององคก์ ารได้
4. อธิบายทรัพยากรในการจัดการได้
5. อธิบายวิวฒั นาการของการจัดการได้
6. อธบิ ายกระบวนการจัดการได้
7. อธบิ ายหนา้ ทีข่ องการจดั การและบทบาทของผจู้ ดั การได้
8. อธิบายระดบั ขนั้ ของการจัดการได้

วิธสี อนและกจิ กรรมการเรยี นการสอนประจาบท

บทท่ี 1 มีวธิ สี อนและกิจกรรมการเรียนการสอนท่ใี ช้ดงั ต่อไปนี้
1. วธิ สี อน ผู้สอนใชว้ ธิ ีการสอนแบบบรรยาย เปดิ วีดีทศั น์ และวิธกี ารสอนแบบถาม-ตอบ
2. กจิ กรรมการเรียนการสอน สามารถจาแนกได้ดังนี้

2.1 กิจกรรมกอ่ นเรยี น ผ้เู รยี นศึกษาบทเรียนบทท่ี 1
2.2 กจิ กรรมในห้องเรยี น มีดังต่อไปน้ี

บทท่ี 1 ความรู้ทว่ั ไปเกย่ี วกบั องค์การและการจดั การ

เม่ือกล่าวถึงธุรกิจทั้งขนาดใหญ่ขนาดกลางและขนาดย่อมท่ีประสบความสาเร็จเป็นท่ีรู้จักอย่าง
แพร่หลายน้ัน ล้วนเป็นธุรกิจท่ีเติบโตโดยอาศัยองค์ประกอบหลายอย่างด้วยกันท่ีจะทาให้ธุรกิจ ประสบ
ความสาเร็จ ทั้งน้ีต้องเริ่มท่ีผู้บริหารขององค์การต้องมีองค์ความรู้ มีทักษะ และความสามารถในการ
บริหารธุรกิจในทุกหน้าที่ ดังน้ันหน่วยงานหรือองค์การจึงต้องมีเรยี นรู้ และองค์การน้ันเป็นที่รวมของบุคลากร
และงาน ซึ่งงานจะประสบความสาเร็จตามเป้าหมายไดน้ ัน้ สงิ่ ท่ีมคี วามสาคัญคือการจัดองค์การและการบรหิ าร
องคก์ ารนน่ั เอง

ความหมายขององคก์ ารและการจดั การ
1. ความหมายขององค์การ

องค์การน้ันเป็นการกลุ่มต้ังแต่สองคนข้ึนไปที่ต้องทางานร่วมกัน เพ่ือบรรลุตามวัตถุประสงค์ท่ี
กาหนด ภายใตโ้ ครงสร้างที่มีการจัดแบ่งอานาจหน้าที่แบบใดแบบหนึง่ ให้กับกลุม่ คนเหลา่ น้ันอย่างชัดเจน ส่วน
การจัดการน้ันหมายถึง การติดตามการดาเนินการตามเป้าหมายอย่างมีประสิทธิภาพ และมีประสิทธิผล โดย
องค์การหรือ บุคลากรร่วมงานกันเพ่ือบรรลุเป้าหมายเฉพาะนั้น โดยผู้จัดการมีบทบาทต่อความสาเร็จของ
องค์การซ่ึงการเป็นผู้บริหารที่ได้รับการยอมรับน้ัน ไม่ได้มาจากพรสวรรค์เพียงอย่างเดียวแต่สามารถฝึกฝนได้
เพราะการบริหารจัดการคอื การให้คนทางานให้สาเร็จตามเป้าหมายกาหนดขององคก์ าร

นักวิชาการไดใ้ ห้ความหมายขององคก์ าร (Organization) ไวด้ ังตอ่ ไปนี้
Eriksson-Zetterquist, Mullern and styher (201 1:23) ไดใ้ ห้ความหมายขององคก์ ารวา่ องคก์ าร
มี โครงสรา้ งทเี่ ป็นทางการ (Formal organizational structure) ปรากฏเป็นแผนภมู อิ งค์การ
(Organizational chart) ซ่ึงองค์การทาให้ความต้องการต่าง ๆ บรรลุผลสาเรจ็ ลักษณะทีส่ าคัญขององค์การ
ได้แก่
1.1 องค์การเป็นโครงสร้างซึ่งประกอบด้วยกฎเกณฑ์และมาตรฐาน ตาแหน่งตามสายการบังคับ
บญั ชา
1.2 องคก์ ารเป็นแบบแผนของพฤติกรรม ซึง่ ประกอบด้วยการมีเป้าหมายร่วมกัน มีพฤตกิ รรมร่วมมือ
ประสานงานกนั และการจัดการกับความตอ้ งการของกลมุ่ ผมู้ สี ่วนได้เสีย
1.3 องคก์ ารเป็นวัฒนธรรม โดยผปู้ ฏบิ ัติงานในองค์กรมีความเขา้ ใจและอดุ มการณ์ร่วมกัน
Gareth R. Jones (2001:2) ให้ความหมายขององค์การว่าเป็นเคร่ืองมือท่ีคนได้นามาใช้ เอให้คนได้
ทางานประสานงานกัน บรรลุสิ่งท่ีต้องการหรือเป้าหมายของคนในองค์การ คนในสังคมได้ใช้โอกาสต่างเพ่ือ
ตอบสนองความต้องการของตน โดยรวมเข้าด้วยกัน และใช้ทรัพยากรเพื่อให้บรรลุความต้องการของตน การ
กระทาเช่นนีเ้ รียกว่ามคี วามเปน็ ผปู้ ระกอบการ (entrepreneurship)
Gerloff (1985:5-7) ช้ีให้เห็นว่าองค์การต่าง ๆ จะมีลักษณะท่ีสาคัญ3ประการคือ 1) ความมุ่งไปที่
เปา้ หมาย (purpose) 2) คน และ 3) แผน ทงั้ น้คี นในองคก์ ารมปี ฏสิ ัมพนั ธต์ อ่ กนั ทางานมุ่งไปทีเ่ ป้าหมาย
องค์การ และคนในองค์การได้ร่วมกันกาหนดแผน ระบบ และโครงสร้างเพ่ือให้ความมุ่งหมายท่ีกาหนดไว้
บรรลุผลสาเร็จ นอกจากน้ี Gerloff ชี้ให้เห็นความแตกตา่ งระหว่างองค์การกบั การรวมตวั กันเป็นม็อบ (Mob)
ถึงแม้ว่าม็อบจะรวมตัวกัน โดยมีเป้าหมายและคนทางานร่วมกัน แต่ม็อบไม่ใช่องค์การ เพราะการรวมตัวกัน
เป็นม็อบยงั ขาดระบบโครงสร้าง ดงั น้ันจึงเปน็ เพียงการรวมตัวกันของกลุม่ คน โดยไมไ่ ด้กาหนดเป้าหมาย ไม่ได้
จัดเรียงลาดับความสาคัญของเป้าหมาย ไม่ได้ติดต่อสื่อสารไปยังสมาชิก ไม่มีการมอบความรับผิดชอบ อย่าง

เปน็ ระบบ อานาจหนา้ ท่ีและความสมั พนั ธข์ องการรายงานยังไม่เปน็ ระบบและขาดความชดั เจน ไมม่ ี มาตรฐาน
ของการปฏบิ ตั ิงาน และการควบคุมและประสานงาน ยงั ขาดความเป็นระบบ

Richard L. Daftt (2010:11) ให้ความหมายขององค์การว่าเป็นสิ่งท่ีมีอยู่ในสังคม จัดตั้งขึ้นมาเพื่อ
บรรลุเป้าหมายขององค์การ โดยออกแบบโครงสร้างองค์การ กิจกรรมท่ีประสานงานกัน และเช่ือมโยงกับ
สภาพแวดล้อมภายนอก องค์ประกอบท่ีสาคัญขององค์การอยู่ท่ีคน ซ่ึงองค์การประกอบด้วยคนที่มีปฏิสัมพันธ์
ต่อกัน ดังน้ันองค์การจึงเกิดขึ้นเพื่อให้คนทางานร่วมกันเพ่ือบรรลุเป้าหมายองค์การ การบริหารงานสมัยใหม่
ยอมรบั ความสาคัญในเร่อื งทรพั ยากรมนษุ ย์โดยมอบอานาจให้แก่ผปู้ ฏบิ ตั ิงาน (Empowerment) พรอ้ มทง้ั เปิด
โอกาสใหผ้ ปู้ ฏิบตั ิงานไดเ้ รียนรู้และสร้างสรรค์สิง่ ต่าง ๆ ม่งุ ต่อเป้าหมายร่วมกนั

ดงั นั้นจากความหมายขององค์การดังกล่าว มีความเห็นสรุปได้ว่า องค์การเป็นการรวมตวั กันของ คน
ตั้งแต่ 2 คนขึ้นไป โดยมีจุดมุ่งหมายร่วมกันในการทากิจกรรม หรือ งานอย่างใดอย่างหน่ึง โดยอาศัย
กระบวนการจัดโครงสร้างของกิจกรรมหรืองานนั้น ออกเป็นประเภทต่าง ๆ เพื่อแบ่งงานให้แก่สมาชิกใน
องคก์ ารดาเนินการปฏิบัติให้บรรลุเป้าหมายตามวัตถปุ ระสงค์ท่ีกาหนด ภายใต้โครงสร้างทมี่ ีการจัดแบ่งอานาจ
หนา้ ท่แี บบใดแบบหนง่ึ ให้กบั กลุ่มคนเหล่านั้นอยา่ งชดั เจน

2. ความหมายของการจัดการ

มีนกั วิชาการได้ใหค้ วามหมายของการจัดการไวต้ งั ตอ่ ไปนี้
James A.F.Stoner (1978 : 32) ได้กล่าวไว้ว่าวิวัฒนาการตามแนวคิดหลักทางการจัดการที่เกิดข้ึน
และฝานมา 3 ยุค ได้แก่ วิวัฒนาการตามแนวคิดทางการจัดการเชิงปริมาณ วิวัฒนาการของแนวคิดทางการ
จดั การท่สี าคญั นาเสนอถึงบัญหาท่เี กิดขนึ้ ในยุคน้ัน ๆ ช่วงเวลาต่าง ๆ และแนวคิดทางการจัดการซ่ึงถูกนามาใช้
ในการแก้ปัญหาที่เกิดข้ึนในยุคน้ัน ๆ และผลกระทบต่อการออกแบบโครงสร้างขององค์การอันเป็นผลให้เกิด
เป็นสภาวการณข์ ององค์การทม่ี ีส่วนร่วมในการกาหนดพฤตกิ รรมมนษุ ย์
Griffin, R.W (1999 : 36) ได้กลา่ วว่าทฤษฎีการจดั การ หมายถงึ กรอบแนวคดิ ความร้แู ละการ กาหนด
แนวทางในการจัดองคก์ ารรวมทง้ั เพอื่ การบรรลุเป้าหมายท่ีต้องการ
ดังนั้นจากความหมายของการจัดการดังกล่าว มีความเห็นสรุปได้ว่า การจัดการเป็นกระบวนการ
บรหิ าร ที่มีการบูรณาการระหว่างคนกับงานโดยมกี ารวางแผนการจัดโครงสร้างองค์การ การเป็นผู้นาและ การ
ควบคุมทมี่ ปี ระสทิ ธิภาพ ท่ที าใหอ้ งค์การธารงอย่แู ละเกดิ สมั ฤทธิ์ผลตามเปา้ หมายท่ีกาหนดไว้

การจดั การเปน็ ศาสตรแ์ ละศลิ ปะ

การจัดการเป็นศาสตร์ (Management is a Science) เพราะความรู้ที่'ใต้มาเป็นระบบ เป็นหลักการ
กฎ ทฤษฎี หลังจากได้พิสูจน์ ทดสอบ และนาไปใช้แก้ปัญหาได้แล้ว และนาความรู้ต่าง ๆ นี้มาพัฒนาต่อไป
เชน่ วชิ ารฐั ประศาสตร์ (Public Administration), การบรหิ ารธุรกิจ (Business Administration) เปน็ ต้น

การจัดการเป็นศิลปะ (Management is also an art) เพราะการนาเอาความรู้ประยุกต์ใช้งานหรือ
เป็นเทคนิค ในการพัฒนา องค์การให้เกิดผลตามที่องค์การต้องการ โดยให้มีความเหมาะสมลับสภาพแวดล้อม
ท่เี ปน็ อยูจ่ ริง

ศาสตร์เน้นให้มคี วามรวู้ ิชาการ ศลิ ปะสอนเน้นใหร้ ู้จกั การปฏิบตั ิ ศาสตร์และศิลปะเป็นส่ิงประกอบให้
เกิดผล และต้องมีการพัฒนาความรูใหม่ ๆ และนามา ประยุกต์ใช้ นามาแก้ปัญหาในการจัดการบุคคล เงิน
เคร่ืองจกั ร และวสั ดุ ขององค์การให้ดาเนนิ ไปตามเป้าประสงค์ทีไ่ ดว้ างไว้

จากความหมายของการจัดการดังกล่าวมีความเห็นสรุปได้ การจัดการเป็นกระบวนการบริหาร ท่ีมี
การบูรณาการระหว่างคนลับงานโดยมีการวางแผนการจัดโครงสร้างองค์การ การเป็นผู้นาและ การควบคุมท่ีมี
ประสิทธิภาพ ท่ีทาให้องค์การธารงอยู่และเกิดสัมฤทธ์ิผลตามเป้าหมายที่กาหนดไว้โดยการรู้จักใช้เทคนิควิธี

ต่าง ๆ ท่ีจะนาองค์การไปสู่เป้าหมายการปฏิบัติงานขององค์การอย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล หรือ
จุดมุ่งหมายขององค์การ โดยการจัดการ นิยมใช่ในวงการธุรกิจ การบริหาร และนิยมใช่ในวงการรัฐบาลหรื อ
รฐั วิสาหกิจ และการจดั การนน้ั เป็นกระบวนการติดตามการดาเนินการตามเปาหมายอยา่ งมีประสิทธิภาพ และ
มีประสิทธิผล โดยองค์การหรือ บุคลากรร่วมงานลันเพื่อบรรลุเปาหมายเฉพาะนั้น โดยผู้จัดการมีบทบาทต่อ
ความสาเร็จขององค์การซึ่งการเป็นผู้บริหารท่ีได้รับการยอมรับน้ัน ไม่ได้มาจากพรสวรรค์เพียงอย่างเดียวแต่
สามารถฝกึ ฝนได้ เพราะการบริหารจัดการนั้นจะทาใหก้ ารให้คนทางานใหส้ าเร็จตามท่กี าหนด
ลักษณะขององค์การตามแนวการศึกษาสมัยใหมแ่ ละยคุ หลงั สมัยใหม่

การบริหารจัดการท่ีดีด้องคานึงถึงความพยายามเพื่อจะบรรลุเปาหมายอย่างมีคุณภาพ และต้อง
คานึงถึงการใช้ทรัพยากรโดยโดยมีการวางแผนและกาหนดวิธีการนาไปใช้อย่างมีประสิทธิภาพนั้นข้ึนอยู่ลับ
การบริการองค์การตามลักษณะขององค์การ ซ่ึงลักษณะ'ขององค์การประกอบด้วยลักษณะขององค์การตาม
แนวการศึกษาสมัยใหมแ่ ละยคุ หลังสมัยใหม่นนั้ เอง

สาหรับบทนจี้ ะกลา่ วถึงลักษณะขององคก์ รซ่งึ เหมาะสาหรับการเรยี นรู้ดงั ต่อไปนี้
1. องค์การตามแนวการศึกษาสมัยใหม่ (Modernist approaches) องค์การตามแนวการศึกษา
สมยั ใหม่ มีองคป์ ระกอบที่สาคัญคือ (นติ ยา เงนิ ประเสริฐศร.ี 2558. หนา้ 4)

1.1 องค์การมขี อบเขต โดยแยกกระบวนการภายในขององค์การออกจาก สภาพแวดล้อม
องค์การเปน็ ระบบจกั รกล (Mechanical systems) องค์การได้นาปัจจยั นาเขา้ (Inputs) มา รวมเข้าด้วยลัน
ภายในขอบเขตขององค์การ และไดผ้ ลิตภัณฑ์หรือบริการซึ่งเป็นปัจจัยนาออกสสู่ ภาพแวดลอ้ ม

1.2 องค์การแบง่ แยกตาแหนง่ (Positions) ภารกิจ (Tasks) และแผนกงาน (Department)
การแบง่ แยกดงั กล่าวเพ่ือ'ให้สอดคล้องกับกจิ กรรมต่าง ๆ ขององค์การ

1.3 องค์การเน้นความมเี หตผุ ล (Rationality) กลา่ วคอื องค์การเปน็ เครอ่ื งมือ
จัดขึ้งข้ึนมาเพื่อให้บรรลุเป้าหมายองค์การโดยมีโครงสร้างที่เป็นทางการ ให้คนในองค์การมีพฤติกรรมมุ่งเน้น
เป้าหมายองคก์ าร

2. องค์การตามแนวการศึกษาหลงั ยุคสมัยใหม่ (Postmodernist approaches) องค์การตาม
แนวการศกึ ษาหลังยุคสมยั ใหม่มอี งค์ประกอบท่ีสาคัญดังน้ี (นติ ยา เงินประเสริฐศรี.2558.
หน้า 5-6)

2.1 องค์การจดั ตง้ั ขนึ้ มาจากอัตวสิ ัย (Subjective constructions) กล่าวคอื องค์การ
เกิดขึ้นจากภาพลกั ษณ์ (Images) ภาษา (language) และการใช้ภาษาเขียนท่เี พราะพร้ิง แต่ไม่มสี าระ
(Rhetoric) ดงั นั้นสาระสาคัญและความหมายขององค์การกาลงั เปลี่ยนแปลงไป ขึ้นอยู่กันผสู้ ังเกตจะมีทรรศนะ
อยา่ งไรกนั องค์การ

2.2 การนาปรชั ญาและแนวปฏิบัตขิ องระบบการผลติ ทนั เวลา (Just-in-time)
มาใช้ กล่าวคือองค์การจะซ้ือทรัพยากร/ วัตถุดิบ มาใช้เมื่อจาเป็นที่ต้องใช้ในการผลิตเท่าน้ัน โดยไม่มีการเก็บ
ทรัพยากรหรอื วัตถุดิบ ไว้ในสนิ ค้าคงคลัง

2.3 การจัดการงานตา่ ง ๆอย่างยืดหยนุ่ (Flexibility)ในรปู ของการทา่ งานโดยมี
ตารางเวลาท่ียืดหยุ่น การมอบภาระงานให้หน่วยงานอื่นท่า (Outsourcing) การว่าจ้างเหมา
(Subcontracting) และการติดตอ่ สื่อสารโดยใชเ้ ทคโนโลยีสารสนเทศ ซ่ึงคนในองค์การตอ้ งเปล่ียนเวลาการท่า
งาน และสถานที่ การท่างาน

2.4 องค์การเสมือนจรงิ (Virtual organization) ไดเ้ กิดขน เป็นองค์การ สมัยใหม่ทีไ่ ม่

คานงึ ถึงสถานท่ี เวลา และขอบเขตองคก์ าร
2.5 องค์การและเครือขา่ ยพันธมิตร (Organizational networks and alliances) องคก์ าร

ตา่ ง ๆทางานรว่ มกนั เพื่อเป้าหมายร่วมกนั การทา่ งานในรูปแบบของโครงการ (Projects) ภายในองค์การ เม่ือ
ทางานในรปู แบบของโครงการ ทา่ ใหบ้ ทบาทและความสัมพันธข์ องคนในองค์การเปลย่ี นแปลงไปจากการท่า
งานรปู ของการแบ่งแยกกนั ท่า (Differentiation) และการท่างานตามความชานาญเฉพาะตา้ น
(Specialization) ไปสู่ การท่างานรว่ มกัน ลดการแบ่งแยกกนั ท่างาน (Differentiation) ปฏิบัตภิ ารกิจท่ี
หลากหลาย (Multitasking) ทักษะทห่ี ลากหลาย (Multiskilling) และใช้อาชีพหลากหลาย (Multi careers)
เป็นต้น

2.6 การทางานโดยมีสานักงานสว่ นตวั (Personal office) ได้ส้ินสดุ ลง
สานักงานไมไ่ ด้อยใู่ นตึกอาคาร แต่ผู้ปฏบิ ตั งิ านอาจทางานในรถยนต์ ประเด็นน้ีตรงกันข้ามกับการสมัยใหม่ ซ่ึง
เนน้ ในเร่ืองเวลาและสถานที่ในองค์การ

1.1 องค์การจัดการกับความไม่แน่นอน (Uncertainty) มากกวา่ ขจดั ใหค้ วาม
ใหม่แน่นอนไปหมดไป และพัฒนาความสมเหตุผล (Ritionalities) ในประเด็นน้แี สดงว่า องค์การยอมรับความ
วุ่นวายที่เกิดในองค์การมากกว่าความมีระเบียบ และยอมรับว่าองค์การมีวัตถุประสงค์ท่ีหลากหลาย ในโมเดล
องค์การท่ีสมเหตุผลจะกาหนดเป้าหมายท่ีชัดเจน แต่แนวศึกษาหลังยุคสมัย'ใหม่เน้นเป้าหมายที่,หลากหลาย
และเปา้ หมายทข่ี ัดแยง้ กนั (Paradoxical goals)

1.2 องค์การมีวัตถุประสงค์ทางธุรกจิ ทก่ี วา้ งข้ึน หนา้ ท่ีทางธรุ กจิ ขององค์การจะ
กว้างขึ้น ยกตัวอย่างเช่น “ธุรกิจด้านโทรศัพท์” ได้ขยายหน้าท่ีของตนเป็น “บริษัทให้บริการด้านการ
ติดต่อส่ือสาร” โดยให้บริการในด้านการจัดการเครือข่ายสารสนเทศ การให้บริการด้านเทคโนโลยี การให้
คาปรกึ ษาเกีย่ วกับการออกแบบองค์การ และการให้บริการด้านโทรศพั ท์ เปน็ ดน้

Ricky Hirschhorn (1997:2) ได้กล่าวว่า ผู้น่าและสมาชิกองค์การตอ้ งกาหนดธุรกิจของตนข้ึนอยู่กับ
ผลิตภัณฑ์หรือบริการทีหลากหลาย โดยมีวัตถุประสงค์ทางธุรกิจท่ีกว้างข้ึน พิจารณาจากลูกค้า คู่แข่ง และ
พนั ธมิตรท่ที างานรว่ มมือกนั

1.3 บทบาทของปจั เจกบุคคลลดความสาคญั ลงและสามารถปรับเปล่ยี น
บทบาทได้กล่าวคือ สมาชิกองค์การสามารถเปลี่ยนตาแหน่ง ภารกิจ และสามารถทางานในโครงการต่าง ๆ
สาหรับโครงสร้างองค์การ (Formal structure) และบรรยายลักษณะงาน (Job description) เป็นประเด็นท่ี
ไม่ คอ่ ยสาคญั ผลทต่ี ามมาคือ อานาจหนา้ ที่ (Authority) ไมไ่ ด้อยู่ทีค่ นใดคนหน่งึ และอาจเป็นส่งิ ท่ไี ม่มตี ัวตน

1.4 องค์การประกอบดว้ ยแหล่งความร้แู ละอานาจหนา้ ท่ีจากหลายๆแหล่ง อานาจหนา้ ท่ี
ไมใ่ ช่มาจากแหล่งเดยี ว แต่อานาจหน้าท่มี าจากหลายๆ แหล่งทแี่ ขง่ ขันกัน

1.5 องค์การและการบริหารจัดการทใ่ี ชแ้ นวคดิ เรอื่ ง Blur คาว่า Blur เป็นโลก
ใหม่ท่ีคนในองค์การ จะต้องเข้ามาเก่ียวข้องในชีวิตการทางาน ซึ่ง Davis and Meyer (1998) ได้เขียนหนังสือ
“Blur : The Speed of Change เท the Connected Economy” คาว่า Blur หมายถึง ส่ิงต่าง ๆ ทีเกิดข้ึน
ใน องค์การและการบริหารจดั การเป็นสิ่งท่ีเกิดข้นึ ช่วั คราว ไมม่ ีสิ่งใดทเี่ กิดขึน้ อยู่แลว้ อยอู่ ย่างถาวร แตท่ ุกสิง่ ทุก
อยา่ งกาลงั เคลอ่ื นไหวและเปลยี่ นแปลง Blur ประกอบดว้ ย เวลาและสถานท่ี ซ่ึงมกี ารเปล่ียนแปลง Davis and
Mayer (1998:5) ได้อธิบายว่าปจั จัยน่าออก (outputs) ขององคก์ ารกาลังเปลี่ยนแปลงโดยพจิ ารณาในรูปแบบ
ของสมการดงั น้ี

1.6 องค์การมีโครงสรา้ งทางานร่วมกัน ลดการแบ่งแยกเป็นส่วนต่าง ๆ
(Dedifferentiation structure) สมมตฐิ านแบบด้งั เดิม เชือ่ วา่ การแบง่ งานกนั ทา ตามความชานาญทาง

เทคนคิ เป็นวิธีการท่ีดีท่สี ดุ ท่จี ะควบคุมคนอย่างมปี ระสทิ ธภิ าพและประสิทธิผล สาหรบั รูปแบบองค์การตาม
แนว การศึกษาหลังยุคสมัยใหม่ จะไมส่ นใจการแบ่งแยกกันทางานตามเทคนิค แต่ม่งุ ใหค้ วามสนใจที่

หลากหลาย ปฏิบัติภารกิจทห่ี ลากหลาย และลดการใช้ระเบียบข้อบงั คับตา่ ง ๆ (Deformalization)

ประเภทขององคก์ าร
องค์การนั้นสามารถจาแนกประเภทขององค์การได้โดยแบง่ ตามหลักการตา่ ง ๆ ดงั ต่อไปนี้

1. การจาแนกองค์การโดยยึดวัตถุประสงค์ขององค์การ ฟิเตอร์ บลัวและริชาร์ต สกอตต์ (Peter
Blua and Richard Scott) แบ่งองคก์ าร ได้ดงั ต่อไปนี้

1.1 องค์การเพื่อประโยชน์ของสมาชิก ได้แก่ องค์การท่ีจัดต้ังข้ึนเพื่อประโยชน์ของสมาชิก
โดยตรง เช่น สหกรณ์ สมาคมวชิ าชีพ สโมสร เป็นดน้

1.2 องค์การทางธรุ กจิ ได้แก่ องค์การท่มี ุง่ แสวงหาผลประโยชน์หรือกาไร เช่น บรษิ ทั
โรงงานอุตสาหกรรม ธนาคาร เป็นด้น

1.3 องค์การเพื่อบรกิ ารได้แก่ องค์การทม่ี ุง่ สร้างประโยชน์แกส่ าธารณะชนท่ัวไป เช่น
สมาคมเพ่อื การสงเคราะห์โรงเรียน โรงพยาบาล เปน็ ตน้

1.4 องค์การเพื่อสวัสดภิ าพของประชาชนไดแ้ ก่ องค์การที่ตง้ั ข้นึ เพือ่ ประโยชน์สว่ นรวม ของ
ประชาชน เชน่ ทหาร ตารวจ กระทรวง ทบวง กรม เปน็ ต้น

2. การจาแนกองค์การโดยยึดโครงสร้าง การจาแนกองคก์ ารโดยยึดโครงสรา้ งองค์การ
สามารถแบ่งออกเป็น 2 รูปแบบ ดงั น้ี

2.1 องค์การแบบเป็นทางการ (formal organization) เป็นองค์การท่ีมีการจัดโครงสร้าง
อย่างเป็นระเบียบแบบแผนท่ีแน่นอน การจัดตง้ั มีกฎหมายรองรับ หรือจะเรียกว่า องค์การรูปนัย ได้แก่ บริษัท
มลู นิธิ หนว่ ยราชการ กรม โรงพยาบาล เปน็ ดน้

2.2 องคก์ ารแบบไม่เปน็ ทางการ (informal organization) เป็นองค์การท่ีรวมกันหรือจดั ต้ัง
ข้ึนด้วยความพึงพอใจและมีความสัมพันธ์กันเป็นส่วนตัว มีการรวมกันอย่างง่าย แต่เลิกล้มได้ง่ายเช่นเดียวกัน

ไม่มกี ารจดั โครงสรา้ งภายใน ซงึ่ องค์การแบบนเ้ี รยี กว่า องคก์ ารอรปู นยั หรือองค์การนอกแบบ เชน่ ชมรม กลุ่ม
ตา่ ง ๆ

3. การจาแนกองคก์ ารโดยยดึ การกาเนดิ การจาแนกองค์การโดยยึดการกาเนิดสามารถเปน็
ออกเป็น 2 ประเภท คอื

3.1 องค์การแบบปฐม (Primary organization)
เป็นองค์การท่ีเกิดข้ึนเองตามธรรมชาติ โดยสมาชิกทุกคนตอ้ งเกยี่ วข้องกันมาแต่กาเนิด มีกิจกรรม เฉพาะกลุ่ม

มีการติดต่อสัมพันธ์กันเป็นการสมัครใจหรือเป็นการส่วนตัว โดยถือหลักความมุ่งหวังและผลประโยชน์อย่าง

เดียวกันมากกว่าจะเป็นกฎระเบียบข้อบังจับที่กาหนดขึ้นมา ซึ่งองค์การแบบปฐม ได้แก่ ครอบครัว ศาสนา
หมูบ่ ้าน ตาบล จงั หวัด เปน็ ด้น

3.2 องค์การแบบมัธยม (Secondary organization)
เป็นองค์การที่มนุษย์จัดต้ังข้ึน โดยสมาชิกที่มีความสัมพันธ์กันด้วยเหตุผลและความรู้สึกสานึกอย่าง

เป็นทางการตามข้อผูกพันที่กาหนดขึ้นองค์การ ซึ่งความสัมพันธ์ระหว่างสมาชิกในองค์การจึงไม่เป็นแบบการ

ส่วนตัว โดยมีวัตถุประสงค์ในการจัดตั้งองค์การแบบน้ีจัดตั้งขึ้นเพื่อสนองความต้องการของสมาชิกและ
บุคคลภายนอกองคก์ ารดว้ ยกัน เช่น ห้างหุน้ ส่วน บริษทั โรงเรยี น โรงพยาบาล หน่วยงานราชการ เปน็ ด้น

ทรพั ยากรในการจัดการ
การจัดการหรือการบริหารกิจการต่างจาเป็นต้องมีทรัพยากรอันเป็นปัจจัยพื้นฐานทางการจัดการ

โดยท่ัวไปถือว่าทรัพยากรท่ีเป็นปัจจัยสาคัญของการจัดการมีอยู่ 4 ประการ ซ่ึงรู้จักกันในนามของ 4 M ได้แก่
(สมคิด บางโม.2558. หน้า 61)

1. คน (Man) เปน็ ผปู้ ฏบิ ัติกจิ กรรมขององค์กรนัน้
2. เงนิ (Money) ใชล้ าหรบั เปน็ คา่ จา้ งและค่าใช้จ่ายในการดาเนนิ การ
3. วสั ดสุ ิง่ ของ (Material) หมายถึงอปุ กรณ์เครื่องใชเ้ ครื่องมอื ตา่ ง ๆ รวมทั้งอาคารสถานทดี่ ว้ ย
4. ความรูด้ ้านการจดั การ (Management) หมายถึงความรเู ก่ียวกับการจัดการ
ปัจจัยในการบริหารท้ัง 4 ประการนี้เป็นสิ่งจาเป็นสาหรับการจัดการ เพราะประสิทธิภาพและ
ประสทิ ธผิ ลของการจดั การขนึ้ อยกู่ ับความสมบรู ณแ์ ละคณุ ภาพของปัจจัยดงั กลา่ วนี้
ในด้านธุรกิจเอกชนหรือการจัดการธุรกิจ ได้กล่าวถึงปัจจัยของการจัดการไว้ว่ามี 6 M โดยเพ่ิมเรื่อง
ตลาดจาหน่ายสินค้าและเคร่ืองจักรสาหรับผลิตสินค้า แต่ในปัจจุบันปัจจัยการจัดการยุคใหม่มีกล่าวไว้ถึง 8
ประการ หรือ 8 M โดยเพิ่มปัจจัยอีก 2 ปัจจัย คือ ปัจจัยด้านวิธีการทางานและปัจจัยด้านเวลา ดังมี
รายละเอียดต่อไปน้ี
1. คน (Man) เจ้าหนา้ ผูป้ ฏบิ ตั งิ าน
2. เงิน (Money) สาหรับเป็นคา่ จา้ งและค่าใช้จา่ ยในการดาเนินการ
3. วัสดุสิ่งของ (Material) ไดแ้ ก่ อุปกรณ์ เครือ่ งใช้ และอาคารสถานที่
4. ความรดู้ ้านการจดั การ (Management) หมายถงึ ความรเู กีย่ วกับการจดั การ
5. ตลาด (Market) เปน็ ที่สาหรับจาหน่ายสินค้าและบรกิ าร
6. เครือ่ งจกั รกล (Machine) ใชส้ าหรบั ผลติ สินคา้ และบรกิ าร
7. วิธีการทางาน (Method) หมายถึงวธิ หี รอื น้นั ตอนในการทางาน
8. เวลา (Minute) หมายถงึ เวลาในการดาเนินงาน
ปจั จุบนั ทรพั ยากรในการบริหารได้พฒั นาออกไปอยา่ งกวา้ งขวางตามแนวคิดของนกั วชิ าการแตล่ ะคน
ซ่ึงได้ศึกษาคน้ ควา้ รวบรวมไว้ ซงึ่ ในการบรหิ ารองค์การราชการหรอื องค์การทธ่ี รุ กจิ เจรญิ รงุ่ เรืองมิใช่จะ เกดิ ขึ้น
เอง หากแต่เกิดขึ้นจากการที่มกี ารจดั การที่ดี ความรดู้ ้านการจดั การจึงเป็นสงิ่ จาเปน็ ท่ีต้องการศึกษา เพื่อเพิม่
ประสิทธิภาพและประสทิ ธผิ ลขององค์การ

ววิ ฒั นาการของการจัดการ

ววิ ัฒนาการของการจัดการน้ันเป็นส่ิงท่ีเกิดข้ึนพร้อมกับอารยธรรมของมนุษย์ท่ีสืบเน่ืองเร่ืองราว ต่าง
ๆ ในอดีตท่ีเก่าแก่ซึ่งเมื่อมีกลุ่มกิจจะมีผู้นากลุ่มหรือหัวหน้าแสดงบทบาทเป็นผู้นาของกลุ่มเพื่อให้กลุ่มอยู่ ได้
ด้วยความเป็นระเบียบ ซ่ึงการศึกษาทั้งทฤษฎีและหลักเกณฑ์ทางการจัดการที่เป็นรูปแบบเพ่ิมจะเร่ิมข้ึนใน
ศตวรรษท่ี 18 ภายหลงั จากการมีอตุ สาหกรรม 1 ทางการบริหาร มผี ู้การบรหิ ารมากขน ในช่วงระยะเวลาน้ีได้มี

1 การจัดการในระยะเรม่ิ ตน้

ในดน้ ครสิ ตศ์ ตวรรษท่ี 18 ไดม้ ีนกั ปราชญช์ าวเยอรมนั และออสเตรียกลมุ่ หน่ึงมีความสนใจในการ

จดั ระเบียบบริหารงานของรฐั ซ่ึงเรียกตวั เองว่าแคเมอรลั ลิสต์ (Cammeralist) ประกอบดว้ ยสาสตรจ์ าน์

และนัก บริหารเป็นกาลังท่ีสาคญั ระยะนีต้ รงกับสมัยพระเจา้ เฟรเดอริก วิลเลียมท่ี 1 แห่งรสั เซีย (ค.ศ.

1713-1740) และพระนางมาเรยิ เทเรชา แห่งออสเตรีย (ค.ศ. 1740-1780) บคุ คลกล่มุ นีไ้ ดศ้ กึ ษา และวาง

การใชค้ าวา่ การบริหาร และคา ว่า การจัดการ ในความหมายเดียวกนั โดยหมายการบรหิ ารงานทกุ ประเภท จึง
ถือวา่ ผลงานของนกั วชิ าการ หริอกลุ่มแคเมอรัลลิสตเ์ ป็นการวางรากฐานการบรหิ ารราชการของรัฐหรือรัฐประ
ศาสตร์

ในสหรัฐอเมริกา ได้เริ่มมีความสนใจในวิชาการจัดการเช่นเดียวกัน วูดโรว์ วิลกัน (Woodrow
Wilson) ได้เขียนบทความเสนอแนะแนวความคิดทางการบริหารเร่ือง The study Administration มี
สาระสาคัญคือให้แยกการบริหารของรัฐออกจาการเมือง การบริหารเป็นเรื่องของการปฏิบัติ แต่การเมืองเป็น
เรื่องของนโยบาย แลเสนอแนะให้ข้าราชการศึกษาหาความรู้เก่ียวการบริหารด้วยต่อมาปี ค.ศ. 1905 แฟรงก์
กูดนาว (Frank Goodnow) ได้เขียนบทความเรอื ง Priciple of Administration Law of the United state
เสนอความเห็นบางส่วนที่ต่างไปจากวลิ กัน กล่าวคือ การเมืองและการบรหิ ารไม่ควรแยกออกจากกนั การเมือง
เปน็ จานงของรัฐ การบริหารเป็นการนาเอาเจตจานงของรัฐ

2. การจดั การเช้งวทิ ยาศาสตร์
การศึกษาคันคว้าทางด้านการจัดการเจริญก้าวหน้าอย่างรวดเร็ว มีการตั้ง์ทฤษฎี ต้ัง์กฎเกณฑ์
ทางการจัดการ มีการนาเอาวิธีการทางวิทยาศาสตร์มาใช้เป็นเคร่ืองมือแสวงหาวิธีทางานให้มืประสิทธิภาพ
สูงสุด (สมคดิ บางโม.2558. หนา้ 65)
2.1 แนวคิดของแฮรี่ ทาวน์
เม่อื เฮนร่ี ทาวน์(Henry Town) ประธานบริษทั เยลแอนตท์ าวน์ในสหรัฐอเมริกา เสนอบทความ เกีย่ ว
จับการจัดการต่อท่ีประชุมสมาคมวิศวกรรมเคร่ืองกลแห่งสหรัฐอเมริกาในปี ค.ศ. 1880 เน้นให้เห็น
ความสาคัญของการจัดการว่ามีความสาคัญไม่น้อยกว่าการผลิตจุดเร่ิมต้นของการจัดการเชิงวิทยาศาสตร์
(Scientific Management)เป็นจดุ ทีเ่ ริม่ ขนึ้ ของการจดั การเชงิ วิทยาศาสตร์
2.2 แนวคิดของเฟรเดอริก เทยเ์ ลอร์
วิศวกรชาวอเมริกันได้นาวิธีการทางวิทยาศาสตร์มาประยุกต์จับการจัดการธุรกิจอุตสาหกรรมจน
ได้รับสมญานามว่า บิดาแห่งการจัดการเชิงวิทยาศาสตร์ หลักการสาคัญของการจัดการเชิงวิทยาศาสตร์ของ
เทย์เลอรม์ ดี ังน้ี

2.2.1 หลักเร่ืองเวลา (Time-studyprinciples) จะต้องมีการจัดความสามารถในการผลิต
ด้วยเวลา เช่น การผลติ งานขึ้นหนึง่ ควรใช้เวลามาตรฐานเทา่ ใด กนั หนง่ึ ผลิตไดก้ ห่ี นว่ ยเปน็ ด้น

2.2.2 หลักการกาหนดคาจ้าง (Price-rate principles^วรจะจ่ายคาจ้างเป็นสัดส่วนจับ
ผลผลติ คอื ผลผลิตไดม้ ากคาจ้างมากผลผลติ ไดน้ อ้ ยคาจ้างน้อย

2.2.3 หลักการแยกงานวางแผนออกจากการปฏิบัติการ (Separation of planning from
performance principles^ะตอ้ งถือว่าผ่ายจัดการเป็นผู้วางแผน ส่วนคนงานจะต้องรบั ผดิ ชอบการปฏิบัติงาน
ตามแผนทีว่ างไว้โดยแยกออกจากกนั โดยเด็ดขาดคนงานไม่มสี ว่ นร่วมในการวางแผน

2.2.4 หลักการทางานแบบวิทยาศาสตร์ (scientific method of work principles^
บริหารควรกาหนกดวิธีการและมาตรฐานการปฏิบัติงานโดยอาศัยวิธีการทางวิทยาศาสตร์ที่สามารถจัดและ
ตรวจสอบได้

2.1.1 หลักการควบคุมโดยฝ่ายจัดการ (Managerial-control principles) ผู้จัดการควร
ไดร้ ับ การฝกึ อบรมอย่างดแี ละเปน็ ฝา่ ยวางแผนและควบคุมการปฏบิ ตั กิ าร

หลกั ในการ บรหิ ารงานของรฐั ยงั ผลใหม้ ีการปฏิรูประบบเศรษฐกิจและการบรหิ ารงานไปพรอ้ ม ๆกนั มีการ

รวบรวมความรู้

2.1.2 หลักการจัดการระเบียบการปฏิบัติงาน (Function-management principles)!หิ'
ยดึ ถอื การปฏิบตั งิ านตามกฎระเบยี บอย่างเคร่งครัด เพ่ือส่งเสริมประสทิ ธภิ าพของการทางาน

แนวความคิดของเทย์เลอร์มีอิทธิพลตอ่ วงการธุรกิจอุตสาหกรรมมาก แต่ถูวิจารณ์วา่ หลักการของเขา
มองเห็นคนเป็นเครอ่ื งจกั รมากเกนิ ไป

2.2 แนวคิดของอองรฟี าโยล
ในขณะที่เทย์เลอร์และคณะทาการศึกษาค้นคว้าอยู่นั้น ผู้นาคนสาคัญอีกคนหนึ่งในกลุ่มน้ีคือ อองริ
ฟาโยล วิศวกรและนักวิชาการชาวฝร่ังเศส ได้ศึกษาคันคว้าหลักเกณฑ์การจัดการที่เป็นสากลโดยได้เสนอ
แนวความคิดไวว้ ่าองค์ประกอบมลู ฐานของการจดั การมีอยู่ 5 ประการดังน้ี

2.2.1 การวางแผน คือการศึกษาอนาคตละความต้องการแล้ววางแผนแนวทางปฏิบัติไว้
ลว่ งหนา้

2.2.2 การจัดหน่วยงาน คือการจัดแบ่งหน่วยงานออกเป็นแผนกเป็นฝ่ายหรือเป็นกลุ่มตาม
ลักษณะของงาน และการแบง่ งานคันทา

2.2.3 การบังคับบัญชา คือการบังคับบัญชาสังการให้คนงานตามหน้าท่ีที่ได้รับมอบหมาย
ตามลาดับชัน้

2.2.4 การประสานงาน คือการประสานงานหน่วยงานย่อยต่าง ๆของหน่วยงานดาเนินตาม
ไปตามเปาหมาย ไม่ใหข้ ดั คันทงั้ วธิ ีการทางานและเปาหมายของงาน

2.2.5 การควบคุม คือการควบคุมดูแลให้มีการปฏิบัตติ ามระเบยี บ ขอ้ บังคบั ทีว่ างไวห้ รือตาม
แผนที่วางไว้ เพื่อใหง้ านดาเนินไปด้วยความเรียบร้อยรวดเรว็

เปาหมายสาคัญของการจัดการเชิงวิทยาสาสตร์ คือประสิทธิภาพของการทางาน โดยการถือวิธีการ
ทางานเป็นหลัก เม่ือน่าแนวความคิดของเทย์เลอร์และฟาโยลมาผสมผสานคันจนจะได้การจัดการเชิง
วิทยาศาสตรท์ ี่สมบูรณ์

3. การจดั การเซิงมนษุ ยสมั พนั ธ์
แนวความคดิ ของการจดั การเชงิ มนษุ ยส์ ัมพันธ์ (Human relation management) เรม่ิ พฒั นาข้ึนราว
ค.ศ. 1917 ถือว่าการจัดการเป็นกิจกรรมของคนคับคน มนุษย์เป็นปัจจัยสาคัญที่สุดในการทางาน ความ
ต้องการทางใจ กาลังใจ ความพึงพอใจ เป็นหัวใจสาคัญในการสร้างเสริมประสิทธิภาพของงานไม่น้อยกว่า
ปจั จยั อ่นื ๆ บุคคลแรกท่ีมบี ทบาทสาคัญของแนวความคดิ ในกลุม่ นี้คือ (สมคดิ บางโม.2558. หนา้ 66)

3.1 แมรี่ ปารก์ เกอร์ ฟอลเลต (Mary Parker Follet) นกั สังคม
สงเคราะห์ชาวอเมริกัน ได้เสนอหลักมนุษย์สัมพันธ์Iนการจัดการไว้ซึ่งชี้ให้เห็นถึงความสาคัญของการจัดการ
งานเสยี กอ่ น การจัดการงานจงึ จะดาเนินไปสเู่ ป้าหมายได้ดี

3.2 เอลตัน เมโย ทาการศกึ ษาทดลองท่ีมอี ทิ ธิพลมากคอื การศึกษา
ทัศนศึกษาและปฏิกิริยาทางจิตวิทยาของคนในการทางานในสถานการณ์ท่ีต่างคันที่ โรงงานฮอว์ทอร์น
(Hawthone plant) ของบรษิ ทั เวสเทิร์นอิเล็กทริก (Western Electric Company) ประเทศสหรฐั อเมรกิ า ใน
ระหว่างปี ค.ศ. 1927-1932 ซง่ึ เอลตัน เมโย จากมหาวิทยาลัยฮาร์วารด์ เปน็ หัวหน้าขณะวิจัย ผลการวิจยั สรุป
ได้ลงั น้ี

3.2.1 คนเป็นสิ่งมีชีวิต เร่ืองจิตใจ ขวัญและกาลังใจเป็นส่ิงท่ีสาคัญสาหรับการ
ทางาน จะปฏบิ ัติต่อคนงานเหมอื นเครอื่ งจกั รไม่ได้

3.2.2 รางวัลทางจิตใจมีผลตอ่ การจูงในในการทางานไมน่ อ้ ยไปกวา่ เงิน

3.2.3 ความสามารถในการทางานจองคนงานไม่ได้อยู่กับสภาพแวดล้อมทางกา
ภาพอย่างเดยี วแตข่ ึน้ อย่กู บั สภาพแวดลอ้ มทางสังคมของหน่วยงานดว้ ย

3.2.4 อิทธิพลของกลมุ่ นี้มคี วามสาคัญตอ่ การดาเนินงานของหน่วยงาน
การวิจัยท่ีโรงงานฮอว์ทอร์นนี้ยืนยันว่ามนุษย์สัมพันธ์เป็นส่ิงท่ีช่วยในการจัดการงานได้ ดี
หน่วยงานใดถ้ามีมนุษย์สัมพันธ์ลันดี โดยฝ่ายจัดการให้ความเอาใจใส่ เอาอกเอาใจพนักงาน งานก็จะมี

ประสิทธภิ าพดขี นึ้

4. การจัดการเชงิ พฤติกรรมศาสตร์
ปัจจุบันแนวความคิดในการจัดการถือว่าการจัดการเป็นเร่ืองท่ีเกี่ยวลับพฤติกรรมของมนุษย์ เป็น

กิจกรรมของกลุ่ม การดาเนินการใด ๆก็ตามผู้จัดการทาคนเดียวไม่ได้ ต้องมีกลุ่มคนร่วมด้วยงานจึงจะบรรลุ

เป้าหมาย แนวความคิดน้ีได้รับการพัฒนาข้ึนในราวปี ค.ศ. 1950 โดยผู้นาการจัดการเชิงพฤติกรรมศาสตร์
(Behavioral management) ทส่ี าคญั หลายคน (สมคดิ บางโม.2558. หนา้ 67)

Getzels และ Guba ให้ความเหน็ ว่าพฤติกรรมของผจู้ ดั การเป็นผลรวมของความสัมพันธ์ของปัจจัย 3

ประการ (1) วัฒนธรรมประเพณีและความปรารถนาของสังคม (2) ลักษณะเฉพาะของสถาบันท่ีผจู้ ัดการ ดารง
ตาแหน่งอยู่ (3) ตัวผู้จัดการเอง น่ันคือ บุคลิกภาพ ความต้องการ และความจาเป็น พฤติกรรมของ ผู้จัดการท่ี

แสดงออกมาสรุปได้เปน็ 3 ลักษณะดงั นี้
4.1 พฤติกรรมที่มีลักษณะแสดงว่าผู้จัดการได้คานึงถึงความสาคัญและวัตถุประสงค์ของ

สถาบันเป็นใหญ่ การปฏิบัติงานทุกชนิดต้องสอดคล้องลับลักษณะเฉพาะของสถาบัน ตรงตามบทบาทหน้าท่ี

ของสถาบัน รวมทง่ี ๋อยู่ภายใต้ขอบเขตประเพณวี ัฒนธรรม
4.2 พฤติกรรมท่ีมีลักษณะแสดงว่าผู้จัดการได้คานึงถึงความต้องการและความจาเป็นของ

ตวั บคุ คลเป็นใหญ่ โดยถอื ว่าความสาคัญหรอื ความตอ้ งการของสถาบันมีความสาคัญนอ้ ยกว่าบุคคล
4.3 พฤติกรรมทีมีลักษณะแสดงว่าผู้จัดการคานึงท้ังตัวบุคคลและสถาบัน นั่นคือ

พฤตกิ รรมใด ๆตา่ งกลมกลืนผสมผสานลนั อย่างเหมาะสม กอ่ ใหเ้ กิดประโยชน์แก่บคุ คลและสถาบนั

เซสเตอร์บาร์นารัด ได้ค้นคว้ารวบรวมทฤษฎีการจัดการไว้โดยให้แนวคิดว่าการจัดการเป็นเร่ืองท่ี
เก่ียวข้องลับศาสตรห์ ลายสาขา เช่น ปรชั ญา รัฐศาสตรจ์ ิตวิทยา สังคมวิทยา วิทยาศาสตร์กายภาพ โดยถือ ว่า

หน่วยงานเป็นระบบของความร่วมมือ บาร์นาร์ด มองพฤติกรรมของผู้จัดการออกเป็น 2 นัย กล่าวคือ

พฤติกรรมที่ก่อให้เกิดความสาเร็จวัตถุประสงค์ขององค์การท่ีเรียกว่า ประสิทธิผล ลับพฤติกรรมที่ก่อให้เกิด
ประสิทธิภาพในการทางานโดยถือเอาระดับความพึงพอใจของบุคคลทุกฝ่ายที่เก่ี ยวข้องเป็น เคร่ืองวัด

พฤติกรรม ประการหลังน้ีเรียกนี้ ประสิทธิภาพ พฤติกรรมของผู้จัดการท่ีพึงประสงค์ควรมีต้ังประสิทธิผลและ

ประสิทธิภาพ
เรนซิส ไลเคิร์ต ได้ทาการวิจัยแบบของผู้นาโดยเน้นดูพฤติกรรมของผู้นาออกเป็น 2 แบบคือ ผู้นาให้

ความสาคญั กับคนและผู้นาให้ความสาคญั ลับงาน

รอเบิร์ต เบลกและเจมส์ มูตัน (Robert Blake and James Mouton) ได้ศึกษาพฤติกรรมของผู้นา
โดยแยกพฤตกิ รรมออกเป็น 2 แบบ คือ พฤติกรรมทีม่ งุ่ งาน

เฮอร์เบิร์ต ไซมอน ได้เขียนตาราเก่ียวกับการจัดการไว้มากมาย หนังสือชื่อ Administrative

behavior ทาให้เขาได้รับการยกย่องว่าเป็นปราชญ์ในสาขาการจัดการ เขาได้นาเสนอพฤติกรรมศาสตรม์ าเป็น
องคป์ ระกอบมูลฐานของการจัดการ

พฤติกรรมศาสตร์เป็นศาสตร์ท่ศี กึ ษาเกยี่ วพฤติกรรมและสภาพแวดลอ้ มของมนุษย์ เปน็ ศาสตร์

ประยกุ ต์ท่ีอาศยั ความร้จู ากศาสตร์หลายสาขา เช่น มนุษยวิทยา เศรษฐศาสตร์ รัฐศาสตร์ จิตวทิ ยา สังคม

วทิ ยา ประวัตศิ าสตร์ แนวความคิดของพฤติกรรมสาสต'!ได้เขา้ ไปมบี ทบาทสาคญั ในการจัดการมากขึน้ ทุกที

อาทิ เรื่องแรงจูงใจ การสอ่ื ความหมาย ความขดั ใจ ความร่วมมือ ตลอดจนอิทธิพลของส่ิงแวดลอ้ มเป็นด้น
แนวความคดิ ของการจดั การเชิงพฤติกรรมศาสตร์สรุปได้ดงั นี้

1. องค์การเปน็ ระบบของสังคม ในระบบสังคมจะกาหนดบทบาทและนาที่ของบุคคล
2. กลุ่มมีบทบาทสาคัญในการกาหนดทศั นคติของบุคลากร
3. บุคคลแตล่ ะคนไม่ได้ต้องการแรงจูงใจทางเศรษฐกจิ อยา่ งเดยี ว แตต่ ้องการแรงจงู ใจด้านสังคมและ
จิตวิทยาดว้ ย
4. ความพอใจความพอใจในผลงานย่อมทาให้เกิดผลต่อการเพิ่มประสทิ ธภิ าพ
5. แบบของผู้นาให้เน้นที่พฤติกรรมยอมรับว่าองค์การมีความสัมพนั ธ์ในด้านต่าง ๆมากมายจนนับไม่
ถ้วน
6. การจดั การม่งุ ถึงผลผลติ ขององคก์ ารมากกวา่ กระบวนการหรือกจิ กรรม
5. การจัดการเชงิ สถานการณ์
ทฤษฎีการจัดการเชิงสถานการณ์ (Contingency Theory) เป็นทฤษฎีการจัดการท่ีเน้นการปรับปรุง

พฤติกรรมการจัดการตามสถานการณ์ขององค์การ สถานการณ์ขององค์การเกิดจากอิทธิพลของเทคโนโลยี

และสิ่งแวดล้อมท้ังภายนอกองค์การ รวมต้ังบุคลากร'ขององค์การ ทฤษฎีนี้ไม่มีหลักเกณฑ์ตาตัวเหมือนทฤษฎี
การจัดการอื่น ๆ และเป็นทฤษฎีท่ีเดใหม่โดยผสมผสานแนวคิดของทฤษฎีการจัดการเชิงวิทยาศาสตร์การ

จัดการเชิงพฤติกรรมศาสตร์ และการจัดการเชิงปริมาณเข้าด้วยกัน โดยต้ังสมมติฐานว่าหลักการจัดการมี

ลกั ษณะเป็นสากล สามารถประยุกต์ใต้กับทุกสถานการณ์ตัวอย่างเช่น ในสภาวะที่เศรษฐกิจซบเซาการบริหาร
จดั การย่อมไมเ่ หมอื นกบั ในสภาวะทเี่ ศรษฐกิจร่งุ เรือง (สมคดิ บางโม.2558. หน้า 68)

ดงั นั้นการวิเคราะห์สถานการณ์ขององค์การเป็นสิ่งที่สาคัญย่ิง โดยทัว่ ไปนิยมใช้การวิเคราะห์ SWOT

เพ่ือประเมินจุดแขง็ (Strength) และจุดอ่อน (Weakness) ขององค์การโอกาส (Opportunity) และ อุปสรรค
(Treat) รวมตง้ั การวเิ คราะห์การแข่งข้น ในการดาเนินการขององคก์ าร เมื่อวิเคราะห์สถานการณ์ ขององคก์ าร

ได้แล้วจึงกาหนดแนวทางบริหารจัดการให้เหมาะสมต่อไป ทฤษฎีการจัดการท่ีอยู่ในกลุ่มนี้ เช่น ทฤษฎี X

ทฤษฎี Y ทฤษฎี Z เปน็ ต้น
กระบวนการจัดการ

แนวความคิดเกี่ยวกับกระบวนการจัดการ (Process of management) เป็นการวิเคราะห์

ให้เห็นว่าผู้จดั การมีหน้าที่รบั ผิดชอบอะไรบ้าง มงี านอะไรจะต้องทา และควรจะทาอย่างไรก่อนหลัง นับเป็นสิ่ง
สาคัญย่ิงสาหรับผู้จัดการที่จะได้ยึดเป็นหลักในการปฏิบัติงานเพื่อบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้อย่างมีประสิทธิภาพ

อาจกล่าวได้ว่าหัวใจของกระบวนการจัดการคือหน้าท่ีของการบริหาร (Function of the executive) นั่นเอง

แนวความคิดเรอ่ื งกระบวนการจัดการซง่ึ เป็นท่ยี อมรับกนั โดยทั่วไปมีดงั นี้ (สมคิด บางโม.2558. หนา้ 70-71)
1. กระบวนการจัดการของอองรฟี าโยล
อองริ ฟาโยล เป็นบคุ คลแรกทวี่ ิเคราะหถ์ ึงองคป์ ระกอบมูลฐานการจดั การ 5 ประการ ซง่ึ กล่าวไว้บา้ ง

แลว้ ปจั จบุ นั เรยี กกระบวนการจัดการน่ันเอง กระบวนการจัดการของฟาโยลมีดงั นี้
การวางแผน (Planning) คอื การศกึ ษาข้อมลู ในปัจจบุ นั และคาดการณ์อนาคต แล้ววางเบา้ หมาย และ

แนวทางปฏิบตั ไิ ว้

การจัดการหน่วยงาน (Organizing) คือการจัดการโครงสร้างของหน่วยงานหริองค์การออกเป็น
หนว่ ยงานยอ่ ย ๆ กาหนดหนา้ ท่ีความรบั ผิดชอบของหนว่ ยงาน การจดั สรรคนเข้าทางานในตาแหน่งตา่ ง ๆ

การบังคับบัญชา (Commanding) คือการลังให้คนทางานตามท่ีมอบหมายงานให้ทาบังคับบัญชา

พนกั งานใหท้ างานตามภารกจิ ของหน่วยงาน
การประสานงาน (Coordinating) คือการจัดระเบียบการทางานไม่ให้ก้าวกา่ ยกนั ติดตอ่ ประสานงาน

ให้หน่วยงานย่อยต่าง ๆขององคก์ าร และประสานคนให้ทางานโดยราบร่ืนไมใ่ ห้ขัดแย้งกัน
การควบคุม (Controlling) คือการควบคุมให้พนักงานปฏิบัติงานตามหน้าที่ที่ได้รับมอบหมาย

ตรวจสอบให้ผลการปฏิบัติงานเป็นไปตามมาตรฐานท่ีกาหนดไว้ หรือควบคุมให้ทางานตามระเบียบข้อบังคับที่
วางไว้

2. กระบวนการจดั การของกูลิกและเออร์วิก
ลูเทอร์ กูลิกและลินดอลล์ เออร์วิก (Luther Gulick and Lyndall Urwick) ได้นาหลักการจัดการ
ของฟาโยลมาปรับปรุงประยุกต์กับการบริหารราชการ เขาได้เสนอแนะการจัดหน่วยงานในทาเนียบแก่
ประธานาธิบดีสหรัฐอเมริกาเพื่อให้ตอบคาถามที่ว่า อะไรคืองานของประธานาธิบดีสหรัฐอเมริกา ในที่สุดก็ได้
คาตอบสัน้ ๆ คอื POSDCoRB ซึ่งหมายถงึ กระบวนการบรหิ าร 7 ประการดงั น้ี
p = Planning หมายถงึ การจัดวางโครงสรา้ งและแผนปฏิบัติงานไว้ล่วงหน้าว่าเราจะต้องทาอะไรบ้าง
และทาอย่างไร เพื่อให้งานบรรลุเปา้ หมายทต่ี ง้ั ไว้
O = Organizing หมายถึงการจัดหน่วยงาน การกาหนดโครงสร้างของหน่วยงาน การแบ่งส่วนงาน
การกาหนดสายงานตาแหน่งต่าง ๆ การกาหนดหน้าท่ีให้ชดั เจน
S = Staffing หมายถึงการจัดตัวบุคคล เป็นการบริหารงานดา้ นบคุ ลากรอันได้แก่ การจัดอัตรากาลัง
การสรรหา การพัฒนาบุคลากร การสร้างบรรยากาศการทางานที่ดี การประเมินผลการทางาน และการให้พัน
จากการทางาน
D = Directing หมายถึงการอานวยการ นบั ตง้ั แต่การตดั สนิ 'ใจ การวินิจฉยั สัง่ การ การควบคุมบงั คับ
บัญชา และการควบคุมการปฏิบตั ิงาน
Co = Coordinating หมายถึงการประสานงาน ประสานกิจการด้านต่าง ๆของหน่วยงานให้เกิด
ความ รว่ มมือเพือ่ ดาเนนิ ไปส่เู ปาหมายเดียวคนั
R = Reporting หมายถึงการรายงานผลการปฏิบัติงานผลการปฏิบัติงานของหน่วยงานให้แก่
ผู้บริหารและสมาชิกของหน่วยงานได้ทราบความเคลอื่ นไหวของการดาเนินงานวา่ ก้าวหน้าไปเพยี งใด
B = Budgeting หมายถึงการงบประมาณ การจัดทางบประมาณ บัญชีการใช้จ่ายเงินการควบคุม
และ ตรวจสอบด้านการเงิน
กระบวนการจัดการของกูลิก และเออร์วิกเป็นที่ยอมรับของวงการทั่วไปอย่างกว้างขวาง รวมต้ังได้
นาไปประยุกต์ในกิจการบริหารด้านต่าง ๆตั้งราชการและธุรกิจ นอกจากน้ัน วงการวิชาการยังใช้อ้างอิงอยู่
เสมอ (สมคดิ บางโม.2558. หนา้ 71)
3. กระบวนการของคูนตน้ัน
แฮโรลต์ คูนตซ์ กาหนดน้นั ตอนการจดั การไว้ 5 น้ันตอน คือ POSDC ดงั นี้
Planning - การวางแผน
Organizing - การจดั องค์การ
Staffing - การจดั คนเข้าทางาน
Directing - การอานวยการ
Controlling - การควบคมุ การทางาน
4. กระบวนการ-จดั การของเออรเ์ นสตเ์ ดล
เออร์เนสต์ เดล ไดจ้ าแนกหน้าท่ขี องผจู้ ัดการไว้ 7 นัน้ ตอน คอื POSDCIR เขาเห็นพ้องคับ คูนตซ์ นั้น

ตอนแรก (POSDC) และได้เพิ่มไปอกิ 2 น้ันตอน (IR) ดงั น้ี Innovation - การสร้างสรรคส์ งิ่ ใหม่
Representation - การเปน็ ตัวแทนขององคก์ าร
5. กระบวนการจดั การตามแนวคดิ แนวคิดปัจจบุ นั
หลังจากน้ีได้มิผู้เสนอกระบวนการจัดการหลายแนวคิด นักวิชาการทางการบริหารส่วนใหญ่ใน

ปัจจุบันได้ศึกษาและวิเคราะห์แนวคิดตั้งหมดและสรุปว่ากระบวนการจัดการควรจะมิเพียง 4 น้ันตอน คือ
PODC ดงั นี้

Planning - การวางแผนงาน
Organizing - การจดั องคก์ าร (รวมตง้ั การจดั คนเขา้ ทางานดว้ ย)
Directing - การอานวยการหรอื การช้ีนา
Controlling - การควบคมติดตามผลการทางาน

อย่างไรก็ตาม ไม่ว่าแนวคิดต่าง ๆในการจัดการจะมีก่ีส้ันตอน สาระสาคัญยังคงมี รายละเอียด
ครอบคลุมเร่ืองต่าง ๆ ในการจัดการท้ังหมดคล้ายคลึงกัน แล้วแต่การจัดหมวดหมู่ของแต่ละคนว่าจะมีก่ี ส้ัน
ตอน ผู้ศึกษาควรเลือกยึดแนวความคิดท่ีเห็นว่าดีที่สุดนาไปประยุกต์ให้เกิดประโยชน์แก่องค์การของตน หรือ
ตอ่ การทางานของตนเป็นสาคญั

1. กระบวนการบริหารของเดม่ิง
ดร.เอ็ดเวิร์ด เดมิง ได้ประยุกต์กระบวนการของกูลิกและเออร์วิกให้ส้ันลง เรียกว่า วัฏจักรเดม่ิง
(Deming cycle) หรอื PDCA ซ่ึงมี 4 ส้นั ตอนดงั นี้ (สมคิด บางโม.2558. หน้า 72)
Plan - การวางแผน
□๐ - การนาแผนท่วี างไวไปปฏิบัติ
Check - การตรวจสอบเมือ่ ปฏิบัตติ ้องมีการตรวจสอบว่า มี
บัญหาหรืออปุ สรรคอะไรแล้วแก่ไขเสีย Act - การนาแผนท่ี
แก่ไขแลว้ ปฏิบตั ใิ หม่
ในการบริการถ้าวัฏจักร PDCA หมุนไดห้ ลายรอบ การบริหารจะประสิทธภิ าพมากขึ้นซึง่ วฏั จกั ร เด
มีงนี้สามารถนามาใชก้ บั กิจกรรมไดเ้ ปน็ อยา่ งดี หน้าท่ีของการจดั การและบทบาทของผู้จดั การ
1. หนา้ ท่ขี องการจัดการ
หน้าทีข่ องการจดั การมี 4 อยา่ ง คอื การวางแผน (Planning) การจัดโครงสร้างองคก์ าร
(Organizing) การเป็นผู้นา (Leading) และการควบคุม (Controlling) การปฏิบัติงานนี้เรียกว่ากระบวนการ
จดั การหรอื ช่อื ยอ่ วา่ POL

ที่มา : อ้างองิ ใน เบญจมาภรณ์ อีศรเดช. องคก์ ารและการจดั การ. หนา้ 8

การวางแผน (Planning) หมายถึง การกาหนดเป้าหมายและวิธีการปฏิบัติให้บรรลุผลสาเร็จโดย
ผ้จู ัดการต้องเลือกทางที่ดีทส่ี ุด

การจัดโครงสร้างองค์การ (Organizing) หมายถึง การเตรียมงาน คน และทรัพยากรอื่น ๆ เพ่ือให้
งานสาเร็จ เช่น กาหนดงานท่ีต้องทา ผู้รับผิดชอบ ลาดับข้ันตอนองค์การ ขอบเขตอานาจหน้าที่องแต่ละ
ตาแหนง่ เป็นตน้

ภาพที่ 1.1 แสดงกระบวนการจัดการ

การเป็นผู้นา (Leading) หมายถึง การจูงใจ การสังการ และการมีอิทธิพลเพ่ือโน้มน้าวคนให้ทางาน

อย่างหนักเพื่อบรรลุตามเป้าหมายขององค์การโดยท่ีแต่ละกลุ่มมีความจาเป็นและความต้องการท่ีแตกต่างกัน
มาก ดงั นน้ั จึงเป็นส่วนสาคัญอยา่ งหนึง่ ท่ีผบู้ รหิ ารตอ้ งแก้ไขความแตกต่างเหล่านี้

1. บทบาทของผจู้ ัดการ
ผู้จัดการท่ีดีน้ันจะต้องมีการตั้งใจทุ่มเทการทางานเป็นเวลานานภายใต้สถานการณ์ที่มีความกดดันได้

โดยงานที่ได้'รับมอบหมายน้ัน ส่วนใหญ่จะมีลักษณะคือไม่เป็นระบบ มีระยะเวลาสั้น และมีความหลากหลาย
มักเปน็ งานทเ่ี ก่ยี วกับการเจรจามากกวา่ งานเอกสาร ดังน้นั ผู้จดั การสว่ นใหญ่จะตอ้ งมกี ารเรียนรูใน

องคป์ ระกอบการบรหิ ารจัดการทม่ี ากขน้ึ เพื่อใหง้ านบริหารต่าง ๆ ประสบผลสาเร็จตามเปา้ หมายที่กาหนดไว้

บทบาทของการจัดการ จากการศกึ ษางานวิจยั ของ Mintzberg จึงสามารถสรปุ บทบาทของการ จดั การที่
สาคญั ไว้ดงั น้คี ือ (เบญจมาภรณ์ อิศรเดช. 2558.หนา้ 12-13)

1.1 บทบาทความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล (Interpersonal Roles) ผู้จัดการต้องติดต่อส่ือสารกับ
บคุ คลต่าง ๆ ท้ังภายในและภายนอกองค์การ ซ่ึงบทบาทดงั กลา่ วประกอบด้วย

1.1.1 การสรา้ งบทบาทสมมตติ ่าง ๆ ตอ่ ผูอ้ ืน่ เช่น พาผู้มาเยือนเข้า
ชมรอบ ๆ บริษัท การรว่ มงานกันเกิดพนักงานหรือการให้คาปรึกษาแกผ่ ู้ใต้บังดับบัญชา เป็นต้น ซึง่ จดั เป็นการ
กระทาท่ีแสดงออกถึงภาพพจน์ขององค์การ

1.1.2 การเปน็ ผู้นา เปน็ บทบาทท่ีต้องรบั ผดิ ชอบในการกระทาต่อ
ผู้ใต้บังดับบัญชาไม่ว่าจะเป็นความสาเร็จ หรือความล้มเหลว ลักษณะความเป็นผู้นานั้นจะต้องแสดงความ

คิดเห็น การดัดสนิ ใจ การฝึกอบรม การจูงใจ และระเบียบวินยั ของทุกคน
1.1.3 การประสานงาน บทบาทนีจ้ ะต้องเป็นเหมือนนักปกครองท่ี

ตอ้ งรว่ มงานกบั บคุ คลอ่ืน นอกจากองค์การและการสร้างพันธมิตรเพือ่ ชว่ ยให้บรรลุเป้าหมายขององคก์ าร

1.2 บทบาทด้านข่าวสารข้อมูล (Informational Roles) คือ การควบคุม การเผยแพร่ และการเป็น
นักพูด ตามแนวคิดของ Mintzberg เขาเช่ือว่างานท่ีสาคัญส่วนหน่ึงของผู้จัดการคือการจัดการต้านข้อมูล
เพราะการมีข้อมูลที่เช่ือถือได้จะช่วยให้การดัดสินใจที่ต้องใช่ไหวพริบมีความถูกต้องและทันต่อเหตุการณ์ ซ่ึง

ผู้จดั การจะมีบทบาทเกีย่ วข้องกบั การจัดการข้อมูลดังน้ี

2.2.1 การควบคมุ ควรเร่ิมจากการตระหนักถึงการใชป้ ระโยชนจ์ าก ข้อมลู ไม่ว่าเปน็ การ

รวบรวมขอ้ มูลจากหนังสือพิมพ์เอกสาร งานวิจยั หรือการรวบรวมเล็ก ๆ นอ้ ย ๆ เช่น จาก การพูดคยุ กับผู้ใตบ้ ัง
ดับบัญชาทบ่ี งั เอิญพบระหว่างเดิน

2.2.2 การเผยแพร่ ผู้จดั การจาเปน็ ต้องเห็นความสาคญั ในการ เผยแพร่ข้อมูลขา่ วสารให้คบั
พนักงาน ไมว่ ่าจะผ่านอีเมล หรือ การประชุม

2.2.3 การเป็นนักพดู ผจู้ ดั การมักถูกคาดหวังว่าจะต้องเปน็ นักการทูตที่ควบคุมสี,หน้า
ทา่ ทางและมีการพูดจาที่เหมาะสมเพ่ือนาเสนอขา่ วสารในต้านตา่ ง ๆ ขององคก์ ารตอ่ สาธารณะ

1.3 บทบาทการตัดสินใจ (Decisional Roles) ผ้จู ดั การต้องใช้ขอ้ มูลในการ ตดั สินใจแกไ่ ขปัญหา
หรือการหาความไดเ้ ปรียบทางการแข่งขน้ ซ่ึงบทบาทการตัดสนิ ใจประกอบไปด้วย

1.3.1 บทบาทของผปู้ ระกอบการ ผู้จัดการทด่ี ีมักถูกคาดหวังให้เป็น เสมอื นผู้ประกอบการใน
การริเริ่ม สนับสนนุ การเปล่ียนแปลงและนวัตกรรมใหม่ ๆ

1.3.2 การเผชญิ คับความยุ่งยาก ผจู้ ัดการต้องสามารถจดั การปญั หาที่
เกิดขึ้นโดยไม่ได้คาดคิดมาก่อน เช่น ผลกระทบจากสถานการณ์การเงินระหว่างประเทศท่ีมีผลต่อสินค้า ซ่ึง
ตอ้ งการผู้จัดการเข้ามาแก่ไขปัญหาเหล่านไี้ ด้อย่างถกู ต้องทนั ที

1.3.3 การจดั สรรทรพั ยากร เนื่องจากไม่มีเวลาหรอื เงนิ มากพอ ดงั น้ัน
ผู้บริหารต้องจัดวางระบบการจดั สรรทรพั ยากร และการใช้อย่างเหมาะสมเพ่ือนใหเ้ กดิ ประโยชนส์ งู สุด

1.3.4 การเป็นนักเจรจาต่อรอง คือเป็นผเู้ จรจาตอ่ รองในการ
ปฏบิ ตั ิงานคบั บคุ คลต่าง ๆมากมายทงั้ ในและนอกองคก์ ารเพือ่ บรรลุผลสาเรจ็ ทก่ี าหนดไว้
ระดบั ของการ-จัดการ

ในการจัดองค์การจะสามารถจัดการได้อย่างเหมาะสมน้ันองค์การจะตอ้ งมีการแบ่งงานคันตามหน้าที่

ทไ่ี ด้รับมอบหมาย และทุกคนรู้จกั งานและหน้าท่ขี องตน ปฏบิ ัติงานภายในขอบเขตท่อี งค์การมอบหมายมา แต่
งานท่ีดาเนินการจะสามารถสัมฤทธ์ิผลได้ก็ต่อเมือ่ ผู้บริหารทีม่ อี านาจในการมอบหมายอานาจหนา้ ท่ีน้ัน จะต้อง

กาหนดความรับผิดชอบของบุคคลแตล่ ะคนในการปฏบิ ัติงานอีกดว้ ยนน้ั เอง

การแบ่งระดับขึ้นและขอบเขตของการจัดการออกเป็น 3 ระดับเพ่ือใช่ในการกาหนดคุณสมบัติท่ี
เหมาะสมระหว่างผู้บริหารและลักษณะงาน ซ่ึงไม่ใช่ว่าทุกคนจะสามารถ เป็นผู้บริการที่มีคุณสมบัติเหมาะคับ

ระดับต่าง ๆ ในพีระมิดการจัดการได้ระดับข้ึนของการจัดการประกอบด้วย (เบญจมาภรณ์ อีศรเดช. องค์การ

และการจัดการ. หน้า 9-10)
1. ผบู้ รหิ ารระดับสงู
ผู้บริหารระดับสูง เช่น ประธานกรรมการ กรรมการผู้จัดการ ท่านประธาน ผู้อานวยการ เป็นต้น

ผบู้ ริหารระดับสูงจะเป็นผู้ท่าหน้าที่รับผิดชอบต่อองค์การโดยรวม การตัดสินใจในแผนการระยะยาวที่เกี่ยวกับ
ทิศทางโดยรวมขององค์การ กาหนดวัตถุประสงค์นโยบายและกลยุทธ์รวมท้ังการแก่ไขปัญหา และการให้

คาแนะนาในการจัดการกับส่วนต่าง ๆ ท้ังหมด ซ่ึงผู้บริหารต้องใส่ใจกับสภาพแวดล้อมภายนอกขององค์การ

เพื่อ รับมือกับสภาพแวดลอ้ มท่ีมีการเปล่ียนแปลง ดังนั้น ผบู้ ริหารในระดับน้ีจะต้องสามารถคาดการณ์อนาคต
เพ่อื เตรียมพรอ้ มรบั สถานการณ์ต่าง ๆ ท่อี าจจะเกิดขึน้ หรอื สามารถจัดการกับสภาพการแข่งขันท่สี งู

2. ผบู้ ริหารระดบั กลาง
ในองค์การท่ีไม่หวังผลกาไร ซึ่งผู้บริหารมักจะถูกเรียกเป็นผู้อานวยการ หรือหัวหน้าศูนย์ ส่วน
องค์การท่ีตั้งขึ้นเพื่อหวังผลกาไรนั้น ผู้บริหารระดับนี้มักจะถูกเรียกว่า ผู้จัดการแผนก ผู้จัดการโครงการ หรือ

หัวหน้าสายงาน เป็นผู้ประสานงานระหว่างผู้บริหารระดับสูงเพ่ือร่วมกันกาหนดนโยบายต่าง ๆ กับผู้จัดการ

ระดับต้น เพ่ือพัฒนาและนาแผนไปปฏิบัติ ดังนนั้ ผบู้ ริหารระดับกลางจึงต้องสามารถแปลแนวคิดของผู้บริหาร
ระดบั สูงอย่างชดั เจนเพอื่ สื่อสารลงไประดับล่าง สามารถร่วมงานกับทุกส่วนในองคก์ ารได้เป็นอย่างดี อย่างไรก็
ตาม ตาแหน่งน้ีในปัจจุบันได้กลายมาเป็นส่วนสาคัญในการสร้างสรรค์ความคิดใหม่ๆหากสูญเสียพนักงานที่ดี
เหลา่ นี้ไป องค์การก็อาจจะไมป่ ระสบความสาเร็จ

3. ผู้บริหารระดบั ต้น
การทางานส่วนนี้เป็นส่วนล่างสุดในพีระมิดการจัดการที่ต้องปฏิบัติตามคาสั่งตามแผนผู้บริหาร
ระดับสูงและผู้บริหารระดับกลางได้กาหนดไว้ มักจะมีคานาหน้าของตาแหน่งในระดับนี้ คือ หัวหน้าแผนก
หัวหน้าคนงาน หวั หนา้ ทมี หรือ ผูค้ วบคุม เช่น ผคู้ วบคมุ พนักงาน ผคู้ วบคมุ ผลติ ภณั ฑ์ ผ้คู วบคมุ การวจิ ยั ผู้ดูแล
ควบคมุ เป็นต้น ผู้บริหารระดับต้นทาการตดั สินใจในระยะสัน้ ที่ครอบคลมุ การดาเนินงานประจาวัน เพื่อให้การ
ชว่ ยเหลือพนักงานในการแกไ้ ขบัญหา กระตุ้นให้เกิดแรงจูงใจ และรับผิดชอบโดยตรงกับผู้ทีท่ าการ ปฏบิ ัตงิ าน
ในแผนกตนเองเท่านั้น ดังน้ัน งานระดับนี้เป็นการเริ่มต้นของการจัดการซึ่งถือว่าเป็นประสบการณ์ ที่มีคุณค่า
มาก เพราะเสมอื นเป็นการอบรมและการทดสอบแนวคิดการจดั การเบ้ืองตน้
ดังน้ันจะเห็นได้ว่าระดับน้ันและขอบเขตของการจัดการ มีความเห็นสรุปได้ว่า ผู้บริหารท้ังสามระดับ
จะต้องทาหน้าที่การจัดการ คือ การวางแผน การจัดองค์การ การเป็นผู้นา และการควบคุม แต่ความสาคัญ
และการใช้เวลาในแต่ละหน้าทจี่ ะตา่ งกัน โดยส่วนใหญ่ผบู้ รหิ ารระดบั สงู จะใช้เวลาสว่ นใหญใ่ นการวางแผน การ
ตัดสินใจที่เกิดข้ึนจะเก่ียวกับการกาหนดทิศทางขององค์กร รวมท้ังการผลติ สินคา้ ใหม่ การลงทนุ ในตลาด ใหม่
และการใช้เทคโนโลยีในการผลิตใหม่ๆ ส่วนหน้าที่การจัดองค์การเป็นของผู้บริหารระดับสูงจะใช้เวลาใน การ
วางแผน ส่วนหน้าที่การจัดองค์การเป็นของผู้บริหารระดับสูงและระดับกลางมากกว่าผู้บริหารระดับต้น ส่วน
ผู้บริหารระดับกลางน้ีต้องรายงานสรุปจากการปฏิบัติงานของบริษัท เพื่อใช่ในการ ตัดสินใจเพื่อที่จะ ปฏิบัติ
ตามนโยบายการตัดสนิ ใจท่ีถูกกาหนดมาจากระดับบนหรอื ระดบั กลยุทธ์ของบริษัท และผู้บริหารระดับต้นต้อง
มีการควบคุมการปฏิบัติการโดยจะต้องพิจารณาหาวิธีที่มิประสิทธิภาพและประสิทธิผล โดยใช้ กระบวนการ
ตดั สินใจทเี่ กีย่ วกับงานจะต้องปฏบิ ัติ ทรพั ยากรที่มีอยู่ ความร่วมมือที่ต้องการจากส่วนปฏบิ ัติงาน อืน่ ๆ ภายใน
องค์กร

สรปุ

การจัดการหมายถึง การติดตามการดาเนินการตามเป๋าหมายอย่างมีประสิทธิภาพ และมีประสิทธิผล
โดยองค์การหรือ บุคลากรร่วมงานกันเพอื่ บรรลุเปาหมายเฉพาะนัน้ โดยผจู้ ัดการมบี ทบาทตอ่ ความสาเร็จ ของ
องค์การซ่ึงการเป็นผู้บริหารที่ได้รับการยอมรับน้ัน ไม่ได้มาจากพรสวรรค์เพียงอย่างเดียวแต่สามารถ ฝึกฝนได้
เพราะการบรหิ ารจดั การคอื การใหค้ นทางานใหส้ าเร็จตามที่กาหนด

องค์การ คือ กลุ่มต้ังแต่ 2 คน ขึ้นไปท่ีต้องทางานร่วมกัน เพื่อบรรลุ ตามวัตถุประสงค์ท่ีกาหนด
ภายใต้โครงสร้างที่มีการจัดแบ่งอานาจหน้าที่แบบใดแบบหน่ึงให้กับกลุ่มคน เหล่านั้นอย่างชัดเจนหน้าท่ีของ
การจัดการมี 4 อย่าง คือ การวางแผน การจัดโครงสร้างองคก์ าร การเป็นผนู้ า และการควบคุม การปฏบิ ตั ิงาน
นี้เรียกว่ากระบวนการจัดการบทบาทของการจัดการ คือบทบาทความสัมพันธ์ ระหว่างบุคคล ผู้จัดการต้อง
ติดต่อสื่อสารกับบุคคลต่าง ๆ ท้ังภายในและภายนอกองค์การ ซึ่งบทบาทดังกล่าว ประกอบด้วย การสร้าง
บทบาทสมมติต่าง ๆ ต่อผู้อื่น เช่น พาผู้มาเยอื นเข้าชมรอบ ๆ บรษิ ัท การร่วมงานกัน เกิดพนักงานหรอื การให้
คาปรึกษาแก่ผู้ใต้บังคับบัญชา บทบาทด้านข่าวสารข้อมูล คือ การควบคุม การ เผยแพร่ และการเป็นนักพูด
บทบาทการตัดสินใจ ผู้จัดการต้องใช้ข้อมูลในการตัดสินใจแก้ไขปัญหาหรือการ หาความได้เปรียบทางการ
แข่งขัน ซึ่งบทบาทการตัดสินใจประกอบไปด้วย บทบาทของผู้ประกอบการ ผู้จัดการท่ีดีมักถูกคาดหวังให้เป็น

เสมือนผู้ประกอบการในการริเริ่ม สนับสนุนการเปล่ียนแปลงและนวัตกรรม ใหม่ๆ การเผชิญกับความยุ่งยาก
ผู้จัดการต้องสามารถจัดการปัญหาที่เกิดข้ึนโดยไม่ได้คาดคิดมาก่อน เช่น ผลกระทบจากสถานการณ์การเงิน
ระหวา่ งประเทศทมี่ ีผลตอ่ สนิ ค้า ซ่ึงต้องการผู้จดั การเขา้ มาแก้ไขปัญหา เหล่าน้ีได้อย่างถูกต้องทนั ที การจดั สรร
ทรัพยากร เน่ืองจากไม่มีเลวลาหรือเงินมากพอ ตังน้ัน ผู้บริหารต้องจัด วางระบบการจัดสรรทรัพยากร และ
การใช้อย่างเหมาะสมเพ่ือนให้เกิดประโยชน์สูงสุดก า ร เ ป็น นักเจรจาต่อรอง คือเป็นผู้เจรจาต่อรอง'ในการ
ปฏบิ ตั งิ านกบั บคุ คลต่าง ๆ มากมาทง้ั ในและนอกองค์การเพ่ือ บรรลผุ ลสาเรจ็ ท่ีกาหนดไว้

คาถามทา้ ยบท

1. นักวิชาการได้ให้ความหมายขององค์การแนวความคิดทฤษฎี ได้ให้แนวความคิดหลายท่าน
แนวความคดิ เกีย่ วกบั ทฤษฎีองค์การท่สี าคญั มีอะไรบา้ ง จงอภปิ ราย

2. การจดั การเป็นศาสตรแ์ ละศิลปะ มลี ักษณะเป็นอยา่ งไร จงอธบิ าย
3. องค์การตามแนวการศกึ ษาสมยั ใหม่ มีองคป์ ระกอบท่สี าคญั อย่างไร จงอธบิ าย
4. การจาแนกองค์การโดยยึดโครงสร้างองค์การสามารถแบ่งออกเป็นก่ีรูปแบบ แต่ละรูปแบบมี

ลักษณะเปน็ อยา่ งไร จงอธบิ าย
5. การจาแนกองคก์ ารโดยยดึ วตั ถปุ ระสงค์ขององค์การมหี ลักการตา่ ง ๆ อย่างไร จงอธบิ าย
6. หน้าที่ของการจดั การมีกี่อย่าง ได้แกอ่ ะไรบ้าง
7. จงเขียนรูปหน้าที่ของการจัดการใหถ้ กู ตอ้ ง
8. ระดบั ขน้ั ของการจัดการมีก่ีระดบั ได้แกอ่ ะไรบา้ ง จงอธบิ าย
9. จงเขียนรูปแสดงระดับขนั้ จัดการองค์การใหถ้ ูกตอ้ ง
10. กระบวนการจดั การท่ีสาคญั ไว้มอี ะไรบ้าง จงอธบิ าย

บทท่ี 2 ทฤษฎอี งคก์ าร

สาระสาคัญ

1. ความหมายของทฤษฎีองค์การ
2. ววิ ฒั นาการของทฤษฎีองค์การ
3. แนวความคิดในยุคคลาสสิค
4. แนวความคดิ ในยุคพฤติกรรมศาสตร์
5. แนวความคดิ ทางบรหิ ารสมยั ใหม่

วตั ถปุ ระสงคเ์ ซงิ พฤตกิ รรม
การจดั การเรียนการสอนบทท่ี 2 มวี ตั ถุประสงค์เชงิ พฤตกิ รรมทตี่ ้องการให้ผู้เรยี นปฏบิ ตั ิได้

ดังตอ่ ไปน้ี
1. อธิบายความหมายของทฤษฎีองค์การได้
2. อธบิ ายวิวฒั นาการของทฤษฎอี งค์การได้
3. อธิบายแนวความคิดในยุคคลาสสกิ ได้
4. เข้า'ใจพร้อมทั้งอธบิ ายแนวความคดิ 'ในยุคพฤติกรรมศาสตร์ได้
5. เข้าใจพร้อมท้ังอธบิ ายแนวความคดิ ทางบรหิ ารสมัยใหม่ได้

วธิ ีสอนและกิจกรรมการเรียนการสอนประจาบท
บทท่ี 2 มวี ธิ ีสอนและกจิ กรรมการเรยี นการสอนทีใ่ ชด้ ังต่อไปนี้
1. วธิ ีสอน ผ้สู อนใชว้ ธิ ีการสอนแบบบรรยาย เปิดวีดีทศั น์ และวิธีการสอนแบบถาม-ตอบ
2. กิจกรรมการเรียนการสอน สามารถจาแนกไดด้ ้งน้ี
2.1 กจิ กรรมกอ่ นเรยี น ผ้เู รียนศึกษาบทเรียนบทที่ 2
2.2 กิจกรรมในห้องเรียน มีด้งตอ่ ไปนี้
2.2.1 ผูส้ อนปฐมนิเทศรายวิชา โดยการอธิบายแผนการจัดการเรียนการสอน

ตลอดจนกิจกรรมต่าง ๆ ตามแผนบรหิ ารการสอนประจาบท
2.2.2 ผสู้ อนบรรยายเนื้อหาบทที่ 2 และมีกิจกรรมพรอ้ มยกตัวอย่าง

ประกอบ ถาม-ตอบ จากบทเรียน
2.3 กจิ กรรมหลงั เรยี น ผูเ้ รยี นทบทวนเนือ้ หาที่ไดเ้ รยี นในบทท่ี 2 โดยใช้คาถามจาก

คาถามทบทวนทา้ ยบท ตลอดจนการศกึ ษาบทต่อไปลว่ งหน้าหน่ึงสัปดาห์
2.4 ใหผ้ ู้เรียนสืบค้นข้อมูลจากแหล่งเรยี นรู้ตา่ ง ๆ เช่น หอ้ งสมดุ หรอื สอื่

อิเล็กทรอนกิ ส์ตา่ ง ๆ

ส่อื การเรยี นการสอนประจาบท
สื่อทีใ่ ช้สาหรบั การเรยี นการสอน เรอื่ งแนวคดิ เกี่ยวกับทฤษฎีองคก์ ารมีดงั ต่อไปน้ี
1. แผนบรหิ ารการสอนประจาบท
2. พาวเวอร์พอยทป์ ระจาบท
3. เอกสารประกอบการสอน

4. หนังสือ ตารา และเอกสารทเี่ กี่ยวขอ้ ง
5. ส่อื อเิ ลก็ ทรอนิกส์

การวดั ผลและการประเมินผลประจาบท
1. สังเกตการณต์ อบคาถามทบทวนเพื่อนาเข้าสู่เนอ้ื หาในบทเรียน
2. สังเกตการณ์ต้ังคาถาม และการตอบคาถามของผเู้ รยี น หรือการทาแบบฝึกหัดในช้นั เรียน
3. วัดเจตคติจากพฤติกรรมการเรยี น การเขา้ ร่วมกจิ กรรมการเรียนการสอน และความ

กระตือรือรน้ ในการทากิจกรรม
4. ความเขา้ ใจและความถกู ตอ้ งในการทาแบบฝึกหัด

บทท่ี 2 ทฤษฎีองค์การ

เมื่อกล่าวถึงทฤษฎีองค์การน้ันถือได้ว่าเป็นสิ่งที่มีความเกี่ยวข้องและมีความสาคัญต่อการ
ดารงชีวิต ของมนุษย์ทุกคน ไม่ว่าจะในสถานะของสมาชิกในองค์การหน่ึง ๆ หรือในสถานะผู้ซื้อสินค้า
หรอื รับบริการจาก องค์การใด ๆ ในสงั คม ในการศกึ ษาถึงแนวคดิ ทฤษฎี และการออกแบบองค์การ จึง
เป็นสิ่งสาคัญสาหรับบุคคล ทุกคน โดยเฉพาะอย่างย่ิงบุคคลในระดับบริหาร ซ่ึงหากมีความรู้ ความ
เข้าใจถึงแนวคิดและทฤษฎีองค์การ ซึ่งเชื่อว่าจะสามารถบริหารและจัดการให้องค์การ มีผลการ
ดาเนินงานตามวัตถุประสงค์ท่ีกาหนดได้อย่างมี ประสิทธิภาพและผู้ศึกษาสามารถนาหลักเกณฑ์ต่าง ๆ
ไปบรู ณาการและประยกุ ต์ให้เหมาะสมกบั สถานการณ4์ ขององค์การนัน้ ได้

1. ความหมายของทฤษฏอี งค์การ

แนวคดิ และทฤษฎีองค์การ มีผู้ศกึ ษาและนกั วชิ าการใหน้ ิยามขององค์การไว้ มี
ความหมาย ทฤษฎีองคก์ าร (Organization theory) ดง้ ต่อไปน้ี

1. Daft (2010:6-7) ให้ความหมายของทฤษฎีองค์การเป็นเครื่องมือในการวิเคราะห์และ
เข้าใจ องค์การ เพื่อให้ผู้บริหารสามารถบริหารจัดการองค์การได้อย่างมีประสิทธิผล
เพ่ิมขนึ้ ทัง้ นี้ ทฤษฎีองค์การจะเก่ียวขอ้ งในประเดน็ ต่อไปน้ี
• องค์การมีการปรบั ตัว หรอื ควบคมุ สภาพแวดล้อมภายนอกได้อยา่ งไร
• เพ่อื ใหอ้ งค์การบรรลุประสทิ ธิผล จะต้องมีการเปลย่ี นแปลงกลยทุ ธ์ และ
โครงสร้าง อย่างไร
• องค์การสามารถหลีกเลี่ยงการละเมดิ จรยิ ธรรมทางการบริหารอย่างไร ซึ่งอาจเป็น
ภัย (bureaucracy) อย่างไร
• ผู้บริหารใชอ้ านาจและการเมืองอย่างไรจึงจะเหมาะสม
• องค์การจะจัดการความขดั แย้งภายในได้อยา่ งไร
• องค์การตอ้ งมวี ัฒนธรรมอยา่ งไร ที่จะสง่ เสริมนวัตกรรมและการเปลย่ี นแปลง
ผู้บรหิ าร จะกาหนดวัฒนธรรมองค์การไดอ้ ย่างไร
ทฤษฎีองคก์ ารสามารถนามาใช้ทุก ๆองค์การในอุตสาหกรรมต่าง ๆ รวมทั้งนาใช้
ใน องคก์ ารทไี่ ม่ เน้นผลกาไร

2. Jones (2001:8) อธิบายว่าทฤษฎีองค์การเป็นการศึกษาว่าองค์การปฏิบัติหน้าท่ีอย่างไร
องค์การมผี ลต่อสภาพแวดล้อมอยา่ งไร และสภาพแวดล้อมมผี ลอยา่ งไรต่อองค์การ

3. Gorther, Nicholas and Ball (2007:7-15) ชใ้ี ห้เห็นถงึ การใช้แนวการศึกษาต่าง ๆ
(approaches) เพ่อื วเิ คราะห์องค์การ
1) มานุษยวิทยา นามาใชเ้ พื่อวเิ คราะห์ในเร่ืองการพัฒนาวัฒนธรรมองค์การ
2) สงั คมวิทยานามาใชเ้ พ่ือวเิ คราะห์ความสมั พันธท์ างสังคม โดยเฉพาะการศึกษา
อย่าง เปน็ ระบบเกยี่ วกับการพฒั นาโครงสร้าง ปฏสิ ัมพนั ธ์ และพฤติกรรมของกลมุ่ คน

3) จติ วิทยานามาใชว้ ิเคราะหบ์ คุ ลกิ ภาพ การรับรู้ อารมณ์ และพฤตกิ รรมของคน
4) จิตวิทยาสังคมนามาใช้วิเคราะห์ทัศนคติและระบบของการผลิตผลิตภัณฑ์หรือ
บรกิ าร
5) เศรษฐศาสตร์ นามาใช้วิเคราะห์การตลาดและระบบของการผลิตผลิตภัณฑ์หรือ
บรกิ าร
6) รัฐศาสตรน์ ามาใชเ้ พ่ือวเิ คราะหส์ ถาบันและกระบวนการของรฐั บาล นโยบาย
สาธารณะ และการเมอื ง
ทฤษฎีองคก์ ารสามารถแบ่งแยกระดับต่าง ๆ ดงั นี้

3.1 พิจารณาจากหัวข้อว่าศึกษาเรื่องอะไร (What is studies) ซ่งึ เป็นการศึกษาใน
หัวข้อตอ่ ไปนี้
1) ทฤษฎเี กีย่ วข้องสับพฤติกรรมของปจั เจกบคุ คลและกล่มุ
2) ทฤษฎเี กย่ี วสบั โครงสร้างองค์การ
3) ทฤษฎีเกี่ยวสับกระบวนการขององคก์ าร (เชน่ การติดต่อสื่อสารและการ
ตัดสนิ ใจ)
4) ทฤษฎเี กีย่ วสบั องค์การในระดับโลกาภิวัฒน์

3.2 พจิ ารณาจากรูปแบบของการอธิบาย (how it is studied)
1) อธิบายองค์การโดยการวิเคราะห์ระบบ
2) อธิบายองค์การโดยเศรษฐศาสตร์การเมือง

3.3 พจิ ารณาจากความมุ่งหมาย (Why they are studied)
1) ศึกษาทฤษฎีองค์การเพ่อื สร้างองค์ความรู้
2) ศกึ ษาทฤษฎอี งค์การเพื่อนาไปใชใ่ นองค์การ

ดังนั้นจากความหมายของทฤษฏีองค์การตังกล่าวข้างต้น มีความเห็นสรุปได้ว่าทฤษฎีองค์การ
หมายถึงทฤษฎีองค์การนั้นเป็นหลักการศึกษาถึงโครงสร้าง และการออกแบบองค์การ โดยองค์การถูก
จดั ตั้งขึน้ มา การสร้างองคก์ ารทจ่ี ะก่อใหเ้ กิดประสทิ ธิผลและประสิทธภิ าพแก่องค์การ

2. ววิ ัฒนาการของทฤษฏีองค์การและการออกแบบองคก์ าร

วิวัฒนาการของทฤษฎีองค์การและการออกแบบองค์การนั้นจะเห็นได้ว่าทฤษฎี
องค์การ สมัยด้ังเดิมนั้นเป็นแนวความคิดท่ีนกั วิชาการเสนอข้ึนมาจากประสบการณ์และการทดลองวิจัย
ซึ่งทฤษฎีจะ นามาเป็นแนวปฏิบัติเพ่ือให้บรรลุเปาหมายตามวัตถุประสงค์ที่ได้ตั้งไว้ แนวคิดหรือทฤษฎี
ต่าง ๆ ได้รับการ พัฒนามาการเปลี่ยนแปลงของสังคม ซ่ึงทฤษฎีองค์การสมัยด้ังเดิมจะเน้นในเร่ือง
รูปแบบโครงสร้างและการ กาหนดกฎเกณฑ์ต่าง ๆ โดยจะมุ่งถึงผลงาน แตไ่ ม่สนใจความรู้สกึ นึกคิดของ
บุคคล ทฤษฎีองค์การสมัยด้ังเดิม ท่ีมีชื่อเสียงและในปัจจุบันยังมีการนามาใช้อยู่คือทฤษฎีการจัด
องค์การแบบราชการของแมกซ์ เวเบอร์ ต่อมา จะเป็นทฤษฎีองค์การด้านพฤติกรรมศาสตร์โดยมีการ
นามาประยกุ ตใิ ชใ่ นการจัดองค์การ โดยมีความเช่ือว่า องค์การเสมือนส่ิงมีชวี ิต ต้องการมีเจรญิ เติบโต มี

สุขภาพไม่ดีเป็นบางคร้ังและท่ีสาคัญต้องมีการพัฒนาองค์การให้เจริญเติบโตและม่ันคงตลอดไป ส่วน
ทฤษฎีตอ่ มาเปน็ ทฤษฎอี งค์การสมยั ใหม่เนน้ ทางดา้ นจติ วทิ ยา คานึงถึงบุคคลและกลุ่มงานเพิม่ เข้าไป ซึ่ง
ในปจั จบุ ันทฤษฎีองค์การจะอย่ใู นรูปแบบของระบบน่ันคือองค์การ เปน็ ระบบหน่งึ ที่ประกอบด้วย ปจั จัย
นาเข้า (Input) กระบวนการ (Process) ผลผลิต (Output ) ข้อมลู ยอ้ นกลับ (Feedback) สิ่งแวดล้อม
(Environment)

ทฤษฎอี งคก์ ารและการออกแบบมวี ิวัฒนาการดังนี้ (Moran, 1989:41-48)

2.1 ยุคการบรหิ ารงานแบบวิทยาศาสตร์ (scientific management) องค์การมี
ลกั ษณะเป็นจักรกล (Machine model) เน้นการออกคาสงั่ มกี ารวางแผน บันทึก รายงาน เขียน
นโยบาย เนน้ ความชานาญเฉพาะด้าน กาหนดให้มีขนาดของความควบคุม (span of control)
ประมาณ 6 คน เมื่อผ้บู รหิ ารออกคาสงั่ ไดผ้ ล ผ้บู ริหารเร่ิมมอบอานาจหน้าให้แกผ่ ไู้ ด้บังคบั บญั ชา และ
ลด ขนาดของการควบคมุ อย่างไรก็ตามผู้บริหารไม่สามารถออกคาส่ังได้เสมอไป เพราะผู้ปฏิบตั งิ านและ
สหภาพ แรงงานแบบวทิ ยาศาสตร์ยังขาดเครื่องมือท่จี ะจดั การกบั การเปล่ียนแปลงอยา่ งรวดเร็ว ปลาย
ทศวรรษ 1930 นกั วิชาการและนกั ปฏบิ ัตเิ ริม่ เขียนงานกระตนุ้ ใหอ้ ตุ สาหกรรมมีอยู่จับและเปลย่ี นแปลง
รวมทงั้ ยกเลิกหลักการ บางอยา่ งของสานักการบริหารวทิ ยาศาสตร์

2.2 ยคุ มนษุ ย์สัมพันธ์ (human relations)

Barnard (1938) ได้เสนอว่าองคก์ ารเป็นระบบของความ ร่วมมอื ในองคก์ ารประกอบด้วยกลุ่ม
ตาม ธรรมชาติ มีการติดส่ือสารจากระดับล่างขึ้นสู่ระดับบน อานาจหน้าที่จากระดับล่างเร่ิมมีมากกว่า
อานาจหน้าที่ จากระดับบน มผี ้นู าทาหน้าทป่ี ระสานงาน เมื่อมีการเปลยี่ นแปลงเทคโนโลยีอยา่ งรวดเร็ว
สภาพแวดล้อมของ องค์การมีความวุ่นวาย ดังนั้นโครงสร้างขององค์การจะมีลักษณะช่ัวคราวและมี
กระจายอานาจ ในยุคมนุษย์ สัมพันธ์จะเน้นคาตอบต่อไปน้ี 1) ความเป็นอิสระ 2) การเปลี่ยน
เปล่ียนแปลง 3) ความเป็นมนษุ ย์ 4) ความคดิ สร้างสรรค์ และ 5) ความเป็นประชาธิปไตย เป็นตน้

2.3 ยุคระบบราชการ (bureaucracy)
Max Weber ได้เสนอประสิทธิภาพของระบบราชการผู้บริหารพึงพอใจต่อระบบราชการ ซ่ึงมี
ลักษณะ ด้งต่อไปนี้ 1) การติดต่อสื่อท่ีชักเจน 2) อานาจหน้าที่และความรับผิดชอบท่ีชัดเจน และ 3)
การใช้กฎระเบียบ ขอ้ บังคับ เป็นตน้

2.4 อานาจ ความขดั แยง้ และการตัดสินใจ (power, conflict and
decisions)

นกั รัฐศาสตรไ์ ดส้ นใจศกึ ษาเรอ่ื งอานาจและความขัดแยง้ โดยพิจารณา ว่าอาจและความขัดแย้ง
โดย พิจารณาว่าอานาจเป็นประเด็นที่จะนามาวิเคราะห์องค์การนอกจากน้ีในงาน Herbert Simon
และ James March ได้ศึกษาในเร่ืองการตัดสินใจของคนซึ่งมีข้อจากัดในด้านต่าง ๆ เช่น ขาด
สารสนเทศ ข้อจาจัดด้านเวลา ข้อจากัดในเรื่องการให้เหตุผล ทาให้ยอมรับทางเลือกที่พอใจมากกว่า
ทางเลือกทีพ่ อใจมากกกวา่ ทางเลือกท่ีดี ทสี่ ุด

2.5 คุณสมบิตของเทคโนโลยี (technological qualification)

หลังจากนักรัฐศาสตร์ได้นาเสนอเรื่องอานาจ ความขัดแย้ง และการตัดสินใจแล้ว ต่อมา
Tavistock Group ได้สนใจศึกษาเรื่องระบบสังคมเทคนิค (sociotechnical systems) โดยพิจารณา
ประเดน็ ท้ังทางสังคม และประเด็นทางเทคนคิ

2.6 เป้าหมาย สภาพแวดล้อม ระบบ ในยคุ น้ที ฤษฎี

องค์การให้ความสนใจเร่ืองเป้าหมายองค์การ และสภาพแวดล้อม ท้ังน้ีเป้าหมายองค์การ
สามารถเปล่ยี นได้ เป้าหมายต่าง ๆอาจขัดแย้งกัน

นอกจากนี้ นักทฤษฎอี งคก์ ารไดศ้ ึกษาอทิ ธพิ ลของสภาพแวดลอ้ มที่มผี ลต่อองค์การและ
พิจารณาองค์การเป็นระบบ (systems) โดยเฉพาะเป็นระบบเปิด (open systems) ซง่ึ ส่วนประกอบ
ตา่ ง ๆขององคก์ ารมคี วามสมั พันธ์ตอ่ กัน นักทฤษฎอี งคก์ ารได้เสนอทฤษฎีปจั จัย สถานการณ์
(contingency theory) หมายถึงการออกแบบองค์การขึน้ อยกู่ ับสถานการณ์ขององค์การ

ด้งน้ันจะเห็นไดว้ ่าจากทฤษฎีองค์การดังกล่าวขา้ งตัน มีความเห็นสรุปได้ว่า ทฤษฎีองค์การนั้น
เป็น หลักการศึกษาถึงโครงสร้าง และการออกแบบองค์การ โดยองค์การถูกจัดต้ังข้ึนมา การสร้าง
องคก์ ารทีจ่ ะ ก่อให้เกดิ ประสิทธผิ ลและประสิทธิภาพแก่องค์การ โดย จะมุ่งเนน้ โครงสรา้ งองคก์ ารทเี่ ป็น
ทางการ และการ บรรลุวัตถุประสงค์เฉพาะที่กาหนดไว้เป็นหลักเน้นมนุษย์สัมพันธ์ และให้ความสาคัญ
กับการพิจารณาถึง ลักษณะของระบบต่าง ๆภายในองค์การท่ีมีความสัมพันธ์ล้น และสอดคล้องกับ
สภาพแวดล้อมขององค์การ นนั้ ๆ

3. แนวความคิดในยคุ คลาสสกิ (Classical Theory)

แนวความคิดในยุคน้ีเกดิ ขึน้ เมื่อราวปี 1900 เป็นตันมาในยุคน้ีถือไดว้ า่ เป็นยุคทองของ
แนวความคิดทางการบริหาร นกั วชิ าการพยายามแสวงหาแนวทางในการ บริหารงานขององค์กร และ
หลกั การบริหารทีจ่ ะก่อใหเ้ กิดประสทิ ธภิ าพในการทางาน แนวความคิดในยุคน้ี ประกอบดว้ ยแนวคิด
และทฤษฎหี ลายแนวคดิ ดว้ ยลน้ ซึง่ แต่ละแนวความคิดก็จะมีหลายรายละเอียดและขอ้ มูล สมมตฐิ าน
ของตนเองแตกต่างลน้ ออกไป แนวความคดิ ทเ่ี ป็นทีแ่ พรห่ ลายและยอมรบั ลน้ อย่างกวา้ งขวางในยคุ นี้
ไดแ้ ก่ แนวความคดิ วทิ ยาศาสตร์การจัดการ (Scientific Management) ของ Frederick W. Taylor
แนวความคดิ ระบบราชการของ Max Weber แนวความคิดหลกั การบรหิ ารของ Lyndall F Urwick
และ L.Gulick และแนวความคิดในเรื่องการออกแบบงานและการศึกษาการเคลื่อนไหว และเวลาในการ
ทางาน (Time and Motion Studies) ของ Lillian and Frank Gilbreth เปน็ ตัน โดยแต่ละแนวคิด
จะมีรายละเอยี ดสรปุ ได้ดังนี้

3.1 แนวความคิดวทิ ยาศาสตร์การจดั การของ Fredrick W. Taylor
แนวความคดิ วทิ ยาศาสตร์การจดั การถือเปน็ จดุ เรม่ิ ตน้ ของการศกึ ษาของการศกึ ษาการบริหาร
ในยคุ ใหม่ ซง่ึ ทาการศึกษาการบรหิ ารจนั อยา่ งจรงิ จงั แทนท่ีจะปลอ่ ย ให้การบริหารเป็นเร่ืองของศาสตร์
ฝากท่ีปลอ่ ยให้การดาเนนิ กจิ กรรมต่าง ๆเป็นไปตามยถากรรม Frederick Taylor ถอื เป็นบิดาของ

วิทยาศาสตร์การจัดการ (Scientific Management) ซึ่งเป็นการเริม่ การบริหารสมัยใหม่ Taylor เสนอ
แนวความคดิ วิทยาศาสตรก์ ารจดั การ โดยการนาหลกั การทางวิทยาศาสตร์มาใชใ้ นการบริหาร Taylor
ศกึ ษาการทางานของคนในเหมอื ง และเหน็ ว่า การทางานแบบเดมิ ไม่ใช้วธิ ีการที่มีประสทิ ธิภาพ เพราะ
ปลอ่ ยให้ผู้ปฏิบัติงานทางานตามความเคยชิน ผปู้ ฏิบัตงิ านจะทางานตามความถนัดของตนเอง (rule of
thumb) Taylor เหน็ ว่า การทางานตามแบบเดมิ นนั้ ผปู้ ฏบิ ัตงิ านจะทางานไม่เต็มที่ เนื่องจากกลัววา่
หาก ทางานอยา่ งเต็มความสามมารถแล้วจะผลติ สง่ิ ขิงไดจ้ านวนมาก และนายจา้ งอาจจะลดคนงานเพื่อ
ประหยัด ตน้ ทนุ จึงเกิดการอู้งานขนึ้ (soldiering) ลกั ษณะการอู้งานจะทาจนั เปน็ ทีมหรือทาอย่างเป็น
ระบบ (systematic soldiering) กลา่ วคือพนักงานทุกคนร่วมใจจันอ้งู านและพยายามรกั ษามาตรฐาน
การทางานของทีมไว้ การจะ พัฒนาและปรบั ปรุงการทางานนนั้ Taylor เสนอให้ใชก้ ารสังเกตวธิ ี
ปฏิบตั ิงานและเวลาการทางานของพนกั งานหลกั การบริหารที่ Taylor เสนอประกอบดว้ ย (John
Sheldrake , 1996,p.13-27)

1. การใช้หลกั วิทยาศาสตรก์ ารจัดการในการหาวธิ ีการทางาน
แทนการทางานตามความเคยชินของพนักงาน ซึ่งจะทาให้องค์กรการสามารถสร้างวิธีการทางานที่ดี
ทส่ี ุดหรือ One best way ในการทางานขน้ึ การหาวธิ กี ารทางานท่ีดีทส่ี ดุ นี้เป็นหนา้ ทขี่ องผูบ้ ริหาร

2. การคัดเลือกคนเป็นการคัดเลือกตามหลักเหตุผลและใช้หลักวิทยาศาสตร์โดยเลือกคนที่
เหมาะสมกับงาน เน่ืองจากแต่ละบุคคลมีความแตกต่างกัน การคัดเลือกบุคคลท่ีเหมาะสมกับงานจงึ เป็น
สง่ิ ที่ จะชว่ ยให้การทางานมีประสทิ ธิภาพมากขน้ึ

3. การฝึกฝนพนักงานให้สามารถทางานตามหลักวิทยาศาสตร์ได้โดยไม่ปล่อยให้การทางาน
เปน็ ไป ตามความเคยชนิ ของพนักงาน

4. สร้างความร่วมมือระหว่างผู้บริหารและผู้ปฏิบัติงานเพ่ือให้การทางานบรรลุเป้าหมาย โดย
เนน้ การแบ่งหน้าท่ีและความรบั ผิดชอบระหวา่ งผูบ้ รหิ ารและพนักงาน ผู้บรหิ ารมีหน้าท่ีคดิ และวางแผน
ในขณะที่ พนักงานมีหนา้ ที่ในการปฏิบตั ิ

นอกจากการเสนอในเรื่องการแสวงหาวิธีการทางานท่ดี ีทส่ี ดุ Taylor ยงั ไดเ้ สนอใหใ้ ช้ระบบการ
จา่ ย คา่ ตอบแทนโดยนาระบบการให้รางวัลมาใช้ กล่าวคือ หากผู้ปฏบิ ัติงานทางานได้เกินกวา่ มาตรฐาน
ทก่ี าหนด ไว้จะไดร้ ยั คา่ จ้างในอัตราท่เี พิม่ ขนึ้ ซง่ึ จะเป็นแรงจูงใจในการทางาน Taylor เหน็ วา่ การใช้
วิทยาศาสตร์การ จดั การน้ีจะช่วยใหเ้ กิดประโยชนแ์ กผ่ ปู้ ฏบิ ัตงิ านและเจ้าของกิจการคือ ผู้ปฏิบตั งิ าน
ทางานได้ผลผลิตมากขนึ้ หรอื มีประสิทธภิ าพในการทางานมากขึน้ จะทาใหอ้ งค์กรมรี ายไดม้ ากกวา่ เดิม
ในขณะทผี่ ู้ปฏิบตั ิงานเองก็จะได้ คา่ ตอบแทนจาการทางานมากขนึ้ เชน่ จนั สถานการณ์ในลักษณะนีจ้ ึง
เปน็ สถานการณ์ที่ทงั้ สองฝ่ายตา่ งได้ ประโยชน์

Taylor มีความเหน็ ว่า การนาวิทยาศาสตรก์ ารจดั การมา ใช้นจ้ี ะต้องมกี าร
เปลี่ยนแปลงวิธคี ิดของผู้เกี่ยวข้องในองคก์ ารก่อน หากบุคคลท่เี กยี่ วข้องยงั คงคิดแบบเกา่ การใช้
วิทยาศาสตร์การจดั การจะเกิดขนึ้ ไดย้ าก ซึ่งลกั ษณะของการเปล่ยี นแปลงวิธคี ดิ ในการทางานนีเ้ อง
Taylor กล่าววา่ วิทยาศาสตรก์ ารจดั การเปน็ การปฏวิ ัตทิ างด้านจิตใจ (mental revolution) (
Frederick Taylor, 2000, p.1)

การศกึ ษาของ Taylor ไตร้ บั การโตแ้ ยง้ จากนักวิชาการใน ยุคถดั มาอย่างมากวา่ ไม่ได้
ไห้ความสาคัญกับคน และมองคนในฐานะท่เี ป็นเคร่ืองมือ หรือปจั จัยทางการ บริหารประการหน่ึง
เท่าน้ัน นอกจาก Frederick Taylor แล้วในกลุ่มวทิ ยาศาสตรก์ ารจดั การ (Scientific Management)
ยังมแี นวความคิดของวิชาการอีกหลายคนที่มีผลในการแสวงหาวธิ กี ารทางานในองค์กร

3.2 แนวความคดิ ของ Frank and Lillian Gilbreths
ซง่ึ ใช้ Time and Motion study ในการศึกษาการท่างาน ของพนักงานในองค์กร ทั้ง

สองพัฒนาวิธีการทางานสังเกตการณ์การทางานของพนักงานของผู้ปฏิบัติงาน บันทึกการเคลื่อนไหว
ท่าทางในการทางานและจับเวลาการทางานของพนักงานในแต่ละท่าการเคลื่อนไหวเพ่ือ หาวิธีการ
ทางานท่ีดีที่สุด Frank and Lillian เชื่อว่า วิธีการทางานที่ดีท่ีสุดมีอยู่เพียงวิธีเดียว การศึกษาของ
Frank and Lillian Gilbreths จะใช้นาฬิกาจับเวลาเป็นเครื่องมือสาคัญในการศึกษา การค้นคว้าท่ี
สาคัญของท้ังสองคน ได้แก่ การปรับปรุงวิธีการก่ออิฐโดยการกาหนดท่าการเคลื่อนไหวร่างกายให้
เหมาะสมโดยลดท่าการ เคลื่อนไหวลง การวางเครื่องมือและอุปกรณ์ที่ใช่ในการทางานให้อยู่ในที่ท่ี
เหมาะสม และออกแบบอปุ กรณ์ ตา่ ง ๆทจ่ี ะชว่ ยใหส้ ามารถทางานไดด้ ีขน้ึ วธิ ีการดังกลา่ วทา่ ให้ สามารถ
ก่ออิฐได้มากข้ึนกว่าเดิมเกือบสามเท่าตวั ( สามารถก่ออฐิ ได้ 350 ข้นึ ตอ่ ชั่วโมงจากเดมิ ที่ท่าไดเ้ พยี ง 120
ช้ิน ) วิธีการของ Gilbreths น้ีมีการเรียกช่ือว่า TFIERBLIGS โดยนานามสกุลของทั้งสองมาเขียนกลับ
เป็นชื่อเรียกการศึกษาการเคล่ือนไหวพว่ งท่าในการทางานแล้ว Gilbreths ยังเสนอแผนผังกระบวนการ
ในการ ทางานอกี ดว้ ย

3.3 แนวความคดิ ของ Henry Gantt
เป็นอิกแนวความคิดหน่ึงในกลุ่มวิทยาศาสตร์การจัดการ Henry Gantt เสนอ

แนวความคิดในการจัดทาผังควบคุมการทางานที่เรียกว่า Gantt chart ซึ่งจะระบุกิจกรรมที่ ต้อง
ดาเนนิ การและระยะเวลาที่ตอ้ งดาเนนิ การ ตลอดจนทรพั ยากรและผทู้ ี่จะปฏิบตั ิ'ในกจิ กรรมดง้ กล่าว ผัง
ควบคุมการท่างานของ Gantt เป็นเครื่องมีอที่ใช่ในการควบคุมและติดตามการทางานในองค์กรได้เป็น
อย่างดี เทคนิคดังกล่าวน้ี ต่อมาได้พัฒนาเป็นเทคนิคในการติดตามและวิเคราะห์เส้นทางการทางานที่
เรียกว่า PERT (Program Evaluation Review Technique) และ CPM (Critical Path Method) ซึ่ง
ใช้ในการคานวณ ระยะเวลาในการทางานและชว่ งเวลาวกิ ฤติในการทางาน

3.4 แนวความคดิ หสกั การบริหารของ Henri Fayol (Principle of Organization)

Taylor น้ันได้เสนอวธิ กี ารในการทางานของพนักงานในองค์กรการซึง่ เป็นการมอง
องค์กรในระดับของการปฏบิ ัติงานน้ัน Henri Fayol เสนอแนวความคิดในการ บรหิ ารงานขององค์การ
ซ่ึงพิจารณาวธิ กี ารทางานขององค์การข้อเสนรอแนวทางทฤษฎขี อง Henri Fayol ประกอบด้วย

1. Henri Fayol เสนอองคป์ ระกอบของการบริหาร
(element of management) 5 ประการ ได้แก่ (John Sheldrake, lbid,p.
53-55)

1.1 การวางแผน (Planning) ซ่ึงไดแ้ ก่ การกาหนดภาพในอนาคตท่ีองค์การตอ้ งการ
จะบรรลแุ ละวธิ ีการใหป้ ระสบผล การวางแผน'จะต้องมลี ักษณะทสี่ าคัญทส่ี ดุ คอื มี ความเปน็ เอกภาพ

(unity) มคี วามต่อเนื่อง (continuity) มลี ักษณะยืดหยนุ่ (flexible) และมีความกระชับและ ชัดเจน
(Precision) การวางแผนจะมีความเก่ียวข้องลบั การคาดการณอ์ นาคตขององค์การ

1.2 การจัดรูปงานหรือการจดั องค์การ (organizing)องคป์ ระกอบในเร่ืองการจัด
องค์กร การเปน็ การพิจารณาแบ่งงานภายในหนว่ ยงานว่าใครควรทาอะไรใน องคก์ ารควรจะ
ประกอบดว้ ยหน่วยงานย่อยมากนอ้ ยเพยี งใด และแต่ละหน่วยงานย่อยควรจะทาหน้าทใ่ี ดจงึ จะ ทาให้
งานในองค์การบรรลุผล

1.3 การสังการ ( Command) ได้แก่ การกาหนดหรอื การมอบหมายให้ผู้ปฏิบัติงาน
ดาเนนิ การตามทตี่ ้องการได้ ผู้ที่สงั การจะตอ้ งมคี วามรูในเร่อื งของคนสามารถ จดั การหรอื ขจดั ผทู้ ่ีไร้
ความสามารถออกไปจากองค์การได้ สามารถยกตวั อยา่ งทเ่ี หน็ ชัด สามารถสรปุ การ ทางานท่ีผ่านมาได้
และไม่หมกม่นุ อยู่กับรายละเอยี ดมากนกั มีความสามรถในการเช่อื มโยงงานและบุคคลเข้า ด้วยกัน

1.4 การประสานงาน (Co-ordination) เปน็ การสร้างความกลมกลืนในการ
ปฏิบตั งิ านขององค์การใหท้ กุ สว่ นในองคก์ ารทางานเช่ือมโยงลันเพื่อให้เกดิ เป้าหมาย ตามที่ต้องการ โดย
การเช่ือมโยงกจิ กรรม ตา่ ง ๆ ในองค์การเข้าดว้ ยลนั เปน็ การสรา้ งความเปน็ อนั หน่ึงอนั เดียวกันใน
องค์การ

1.5 การควบคมุ (Control) ได้แก่ การตรวจสอบการดาเนนิ การขององค์การให้
เป็นไปตามแผนท่ีวางไวก้ ารควบคมุ จะเปน็ หนา้ ทท่ี ่มี ีความเกีย่ วข้องลับการวางแผน อย่างชดั เจน การ
ควบคมุ จะมุ่งพิจารณาถงึ ข้อผิดพลาดและจุดอ่อนทเี่ กิดขึ้นเพอ่ื หาแนวทางในการแก้ไข ปรบั ปรงุ หน้าที่
ทางการบริหารทั้งหา้ ประการนร้ี จู้ กั กันในชื่อ POCCC ซึ่งเปน็ สง่ิ ทีผ่ ้บู ริหารตอ้ งดาเนนิ การเพอ่ื ใหเ้ กิดผล
ตามท่ีวางไว้

2. Henri Fayol สรุปกจิ กรรมในการบริหารอุตสาหกรรม
ประกอบด้วยกิจกรรมทั้งสน้ิ 6 กลมุ่ ดว้ ยกันคือ (วันชัย มีชาติ, 2557 : 35)

2.1 กจิ กรรมด้านการผลิต (technical activities) ซง่ึ ได้แก่การผลิต ระบบการผลติ ของ
องค์การ การ
ปรับตัว

2.2 กจิ กรรมด้านการค้าหรือการพาณชิ ย์ (Commercial) ได้แก่การซอ้ื การขาย แลกเปลย่ี น
2.3 กิจกรรมด้านการเงนิ (Financial activities) ประกอบด้วยการแสวงหาชอ่ งทางการลงทนุ
และการไดผ้ ลตอบแทนจากการลงทนุ มากทสี่ ดุ
2.4 กิจกรรมดา้ นการบญั ชี (accounting activities) ได้แก่
กิจกรรมที่เก่ียวกบั ระบบบญั ชีการคานวณตน้ ทุน งบดลุ และสถิตติ า่ ง ๆ ทใ่ี ช่ในองค์การ
2.5 กิจกรรมดา้ นความมน่ั คง ปลอดภัย (Security activities)
ได้แก่ การปองกันทรัพย์สินต่าง ๆ ขององค์การ และความปลอดภัยในการทางานของพนักงานใน
องคก์ าร
2.6 กจิ กรรมด้านการบรหิ าร (management activities) ไดแ้ ก่การ วางแผน การจดั
องค์การ การส่งั การ การประสานงาน และการควบคุม

3. หลกั การบรหิ าร Henri Fayol เสนอหลกั การบรหิ ารท่ีใช่ใน การบริหารงานองค์การไว้
14 ประการคือ (จันชยั มีชาต,ิ 2557 : 37)

3.1 การแบง่ งานกนั ทา (Division of work) ได้แก่ การแบ่งงาน กันทาตามความชานาญ
เฉพาะดา้ นเพื่อให้เกดิ ผลดแี ก่องค์การมากท่สี ุด

3.2 อานาจ (Authority) คือสิทธิอานาจหรืออานาจท่ีชอบธรรมในการสั่งการให้ผู้ปฏิบัติงาน
กระทาอย่างใดตามที่ผู้บริหารต้องการ อานาจจะมีท้ังอานาจท่ีเป็นทางการและ อานาจที่เป็นอานาจ
บารมี (personal authority) ซง่ึ ทาให้ผู้อื่นเชอ่ื ฟงั

3.3 ความมีวนิ ยั (Discipline) ไดแ้ ก่ การยอมปฏบิ ตั ติ ามกตกิ าขององคก์ ารซง่ึ จะกาหนดใน
เร่ืองความประพฤติของพนกั งาน วิธปี ฏิบัติตา่ ง ๆ ในองค์การ

3.4 เอกภาพในการบังคับกญั ชา (Unity of commend) คือ
การท่ีองค์การกาหนดให้ผู้ปฏิบัติงานมีผู้บังคับบัญชาเพียงคนเดียว เพ่ือป้องกันความชัดแย้งหรือความ
สับสน ในการสิงงาน และให้เกิดความชัดเจนวา่ ผ้ปู ฏิบัตงิ านจะต้องรับฟังคาสังฃองใคร

3.5 เอกภาพของทิศทาง (Unity of direction) องค์การจะต้องมีทิศทางในการทางานเพื่อให้
บรรลุ เป้าหมายเดียวกันไม่ว่าจะมีการแบ่งหน่วยงานย่อยมากน้อยเพียงไรหน่วยงานต่าง ๆ จะต้อง
ดาเนนิ การเพ่ือให้ เกดิ เป้าหมายเดียวกนั

3.6 การยึดผลประโยชน์ขององค์การมากกว่าผลประโยชน์ส่วนบุคคล (Subordination of
individual interest to general interest) องค์การจะต้องยึดถือประโยชน์ขององค์การสาคัญกว่า
ผลประโยชนส์ ว่ นตัวของ บุคคลหรือของกลมุ่ ในองค์การ

3.7 การให้การตอบแทน (Remuneration of personnel)
ผปู้ ฏิบัติงานในองค์การจะต้องได้รบั ผลตอบแทนจากการทางานที่เป็นธรรม การให้คาตอบแทนจากการ
ทางาน อาจกระทาไดห้ ลายรูปแบบ เช่น จ่ายคาตอบแทนตามจานวนผลงานทท่ี าได้ (piece rates) จา่ ย
ตามระยะเวลา (time rates) จา่ ยคาตอบแทนตามงาน (job rates) เปน็ ตน้

3.8 หลักการรวมอานาจ (Centralization) ได้แก่ การรวมอานาจหรือการกระจายอานาจใน
องคก์ าร องคก์ ารจะตอ้ งเลือกรวมหรอื กระจายอานาจใหเ้ หาะสมกับสถานการณท์ เ่ี กดิ ขนึ้

3.9 หลักสายการบังคบั บัญชา (scalar chain) ได้แก่ ระดับฃองการบงั คับบัญชา จากระคับสูง
ลง มาถึงระดับล่างจะต้องมีความชัดเจนว่าใครอยู่ในความดูแลควบคุมของใคร สายการบังคับบัญชาจะ
กาหนด ช่องทางการสื่อสารภายในองค์การ และเสน้ ทางของการใช้อานาจในองค์การ

3.10 ความมีระเบียบ (Order) คือ ความมีระเบียบในการทางาน การจัดอุปกรณ์ และสิ่งของ
ต่าง ๆ ใหอ้ ยใู่ นที่ท่คี วรจะเป็น การเกบ็ รักษาส่ิงของ เครอื่ งใชแ้ ละอุปกรณต์ า่ ง ๆ อย่างเหมาะสม

3.11 ความเป็นธรรม (Equity) การบริหารงานในองค์การจะต้องมีความยุติธรรมและเมตตา
เพ่ือให้ การยอมรับและมีการปฏบิ ัตติ ามระเบยี บวนิ ยั ในองคก์ าร

3.12 ความมั่นคงในอาชีพ (Stability of tenure of personnel) ผู้ปฏิบัติงานจะต้องมี
ความรู้สึกมน่ั คง ในอาชีพ มีช่องทางความก้าวหน้าในอาชีพ ซ่ึงองค์การจะต้องมีการวางแผนต้านบุคคล'
ในองค์การ

3.13 ความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ (initiative) การสร้างสรรค์จะเป็นเคร่ืองมือที่จะทาให้การ
ทางานใน องค์การบรรลุผลสาเร็จ ผู้บริหารจะต้องกระตุ้นและสร้างความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ไนหมู่
พนักงานองค์การ

3.14 หลักความสามัคคี (Esprit de corps) คือ การที่บุคคลในองค์การร่วมแรงร่วมใจก้น
ทางาน เพ่ือให้เกิดผลตามความต้องการของหน่วยงานเป็นการสร้างความเป็นทีมงานในการทางานร่วม
กน้ ของ ผ้ปู ฏบิ ตั งิ าน

หลักการบริหารทัง้ 14 ประการนีเ้ ป็นหลักการทีจ่ ะนาไปใช่ในการบริหารงานในองคก์ ารต่าง ๆ
มี ลกั ษณะเปน็ หลักสากล

3.3 แนวความคดิ หลักการบรหิ ารของ Lyndall Urwick และ Luther Gulick

แนวความคิดทางการบริหารท่ีอยใู่ นกลุ่มหลักการบริหาร ทีส่ าคัญอีกแนวความคดิ
หนึ่ง นอกจากแนวความคิดของ Henri Fayol ไดแ้ ก่ แนวความคดิ ของ Lyndall Urwick และ Luther
Gulick นักวิชาการ ท้งั สองไต้เสนอแนวความคดิ ทางการบริหารโดยเสนอว่า การบริหาร เปน็ เร่อื งของ
การประสานงานภายในองค์การ และเสนอหลักในการประสานงานและการทางานในองคก์ ารไว้ ดังน้ี

1. เมอื่ เกดิ องคก์ ารขน้ึ มาจะมีการแบง่ งานก้นทาเกิดข้นึ เนื่องจากคนมีความแตกตา่ ง
กัน,ทงั้ ในดา้ นของความถนดั ความรู้ ความสามารถ ความชานาญ การแบ่งงานกันทาจึงเปน็ เร่อื งจาเป็น
สาหรับองค์การ (Luther Gulick, 1987 : 79)

2. เมื่อมีการแบ่งงานกนั ทา องค์การจาเป็นตอ้ งมีระบบ
การประสานเพื่อเช่อื มโยงงานทุกส่วนขององค์การเขา้ ด้วยก้น การประสานงานในองค์การสามารถทาได้
สอง วิธีคือ

1) การประสานงานโดยใชโ่ ครงสร้างองค์การ
2) การประสานทางความคิดซง่ึ แตล่ ะวิธีมรี ายละเอยี ด
ดังน้'ี คอื
การประสานงานโดยใชโ้ ครงสร้างองค์การ สามารถกระทาได้หลายวิธเี ช่น (วนิ ชัย
มีชาติ, 2557 : 40)
1. การจดั โครงสร้างอานาจภายในองค์การ องค์การจะ ประสานงานโดย การจดั
โครงสร้างอานาจทย่ี ึดหลักการสาคัญคอื

1) หลกั ขอบขา่ ยในการควบคุม
2) หลกั เอกภาพในการควบคุม
3) การจดั องค์การตามลูกค้า
4) การจดั องคก์ ารตามสถานที่
2. การประสานงานผา่ นหนา้ ทีฝ่ ่ายบรหิ าร องค์การจะใช้
หน้าทข่ี องหัวหน้าในการประสานงานในองค์การ ซึ่งหน้าที่ของหัวหน้าจะประกอบดว้ ย หนา้ ท่ี/ ประการ

ซ่ึง เรียกว่า POSDCORB คือ การวางแผน (Planning) การจัดองค์การ (organizing) การบริหารงาน
บุคคล (staffing) การอานวยการ (directing) การประสานงาน (Co-ordination) การรายงาน
(reporting) และการ บริหารงบประมาณ (budgeting) ซ่ึงหน้าท่ีของบริหารทั้ง 7 ประการนี้เป็นท่ีรับรู้
ลนั อยา่ งกว้างขวาง

3. การประสานหน่วยงานย่อยในองค์การโดยใช้การจัด
องค์การ ซึ่ง Urwick และ Gulick เสนอว่าองคก์ ารสามารถจัดหน่วยงานย่อยในองคก์ ารไดห้ ลายรูปแบบ
ตาม ความเหมาะสมคือ

1) การจดั องค์การตามวัตถปุ ระสงค์
2) การจดั องค์การตามกระบวนการ
3) การจดั องคก์ ารตามลูกค้า
4) การจดั องคก์ ารตามสถานท่ตี ัง้
การประสานงานโดยใช้กระบวนการประสานทางความคิดหรือการมเี จตนารมณ์
รว่ มกัน เป็นวิธกี ารท่ีองคก์ ารประสานงานโดยการสรา้ งสรรค์ความเปน็ อันหน่ึง อนั เดยี วกันของสมาชิก
ในการทางานรว่ มกัน ผู้ปฏบิ ัติงานจะมงุ่ ทางานเพ่ือให้เกดิ ผลสาเรจ็ ตามเป้าหมายของ องค์การ การ
ประสานโดยการใช้เจตนารมณข์ องสมาชิกจะเป็นเรอื่ งของการสร้างอดุ มการณ์ในการทางานของ
สมาชิกและสรา้ งความจงรกั ภักดใี นองค์การให้เกิดขน้ึ
3.4 แนวความคิดระบบราชการของ Max weber

แนวความคดิ ทางการบริหารที่มกี ารนามาใชแ้ ละอ้างถึงกันอย่างมากอกี แนวความคดิ หนึ่ง ไดแ้ ก่
ทฤษฎีระบบราชการ (Bureaucracy) ของ Max Weber นักวชิ าการ ชาวเยอรมันซึ่งเสนอแนวความคิด
ในการบรหิ ารองค์การซงึ่ เป็นอุดมคตทิ เ่ี รยี กว่า the ideal type of bureaucracy โดยกล่าวถงึ ลกั ษณะ
ทใ่ี ชอ้ านาจในองค์การ และลักษณะขององค์การแบบระบบราชการไว้ ดังนี้ คือ (วันชัย มีชาติ, 2557 :
41-43)

1. อานาจในองคก์ าร Max Weber เสนอวา่ กรที่องค์การ
จะดาเนินการได้นั้นจะต้องมีโครงสร้างของอานาจในองค์การ ซ่ึงลักษณะของอานาจในองค์การจะ
ประกอบไป ดว้ ย

- อานาจบารมี (Charismatic authority) อานาจทีเ่ กดิ จากคณุ ลกั ษณะของบคุ คล
ซ่งึ ทาใหผ้ ู้อื่นเชือ่ ฟังหรือยอมทาตามผู้นา เป็นอานาจทต่ี ิดอยกู่ ับบคุ คล การใช้ อานาจบารมีเหมาะสมกบั
สังคมในยคุ เดิมท่ีมีลกั ษณะความสัมพันธ์ในเชงิ เครอื ญาติ หรอื สงั คม

- อานาจตามประเพณี (Traditional authority) เป็นอานาจที่เกิดจาก
ขนบธรรมเนียมหรือประเพณีทยี่ ึดถือกันมา การใช้อานาจตามประเพณี เช่น การสบื สันตติ วงศ์ การใช้
อานาจในลักษณะนม้ี ักจะพบในสงั คมแบบศักดินา

- อานาจตามกฎหมาย (Legal authority) เป็นอานาจที่เนน้ หลักความมเี หตุผล
อานาจตามกฎหมายนเ้ี หมาะกบั โครงสรา้ งสังคมสมัยใหม่ที่มีความสลบั ซบั ซ้อน อานาจตามหลกั
กฎหมายจะใช่ในองคก์ ารแบบระบบราชการท่ี Max Weber เสนอไว้

2. ลักษณะขององค์การแบบระบบราชการMax Weber เสนอหลักการบริหาร
องค์การ โดยกลา่ วถงึ องค์การแบบระบบราชการท่เี ชือ่ ว่าเป็นองค์การท่ีมีประสิทธภิ าพ มากท่สี ดุ
Weber สรุปลักษณะองค์การระบบราชการวา่ จะมีลักษณะทีส่ าคญั ดง้ นี้คือ

- มกี ารแบง่ กันทาตามหน้าที่และความชานาญเฉพาะ

- มสี ายการปงคับบัญชาทชี่ ัดเจน องค์การระบบแบบ ราชการจะมีสายการบังคับ
บญั ชาท่ีชัดเจนวา่ ใครอยูภ่ ายใตก้ ารควบคุมดูแลของใคร

- มีความเป็นทางการในการทางาน การปฏิบตั ิงานในระบบราชการและการทางาน
ตามลายลกั ษณ์อักษร มีระเบียบปฏบิ ตั ิในการทางานอยา่ งชัดเจน

- อานาจเป็นอานาจท่ีกาหนดตามตาแหนง่ ก็จะมีอานาจดังกลา่ ว
- ข้าราชการจะมคี วามน้นั คงในตาแหน่งหน้าท่ี มเี งินเดอื นหรือผลตอบแทนจากการ
ทางาน

- ขา้ ราชการจะต้องทางานโดยปราศจากอารมณ์และ
ความเกลียดชงั ต้องให้บรกิ ารผู้ท่มี าตดิ ตอ่ อย่าเสมอหน้ากนั ไมเ่ ลอื กทีร่ ัก มักที่ชงั และวางตัวเป็นกลาง

- ความกา้ วหน้าในหนา้ ท่ขี องราชการจะข้นึ อยูก่ บั ความรู้ ความสามารถ ความอาวุโส
หรอื ทง้ั สองสว่ นประกอบกนั ขึ้นอยู่กบั ผบู้ ังคับบัญชา

- แนวความคดิ ของ Max Weber เห็นวา่ ระบบราชการจะ เป็นองค์การที่มี
ประสิทธภิ าพในการทางานมากทส่ี ดุ

นอกจากความคิดของ Max Weber ในการศกึ ษาระบบราชการแลว้ นักวิชาการท่มี ุ่งศกึ ษาถึง
ระบบราชการและการทางานของระบบราชการยังมอี ีกหลายกลมุ่ ซงึ่ แต่ ละกลุ่มกจ็ ะมจี ุดเน้นต่างกัน
คอื กลุ่มที่ศึกษาระบบราชการจากปรากฏการณจ์ รงิ นกั วิชาการกล่มุ นี้ จะศึกษาระบบราชการในการ
ทางานจรงิ วา่ สอดคล้องกับแนวความคิดระบบราชการในอดุ มคตหิ รือไม่ นกั วชิ าการในกลุ่มนี้ไดแ้ ก่
Robert Michels, Robert Merton, Alvin Gouldner, Philip Selznick และ Michael Crazier เป็น
ดน้ นักวิชาการในกลุม่ นี้จะ ด้นพบสิ่งท่โี ต้แย้งยบั แนวความคดิ ระบบราชการในอุดมคติของ Max
Weber สงิ่ ที่นกั วิชาการในกลุ่มน้เี สนอ ได้แก่

- การทางานระบบราชการการจะเกดิ ภาวะท่ีเป้าหมายขององคก์ ารเบี่ยงเบน
ไป (Goal displacement) เกิดการปฏบิ ัติเพ่ือใหต้ นเองอยู่ในตาแหน่งไดม้ ากกวา่ การบริการประชาชน
เปน็ ภาวะท่ีเรียกว่ากฎเหล็กแห่งคณาธปิ ไตย (Irova law of Oligarchy)

- การทางานของระบบราชการจะเกดิ การยึดวธิ ีในการปฏบิ ัติงานเป็น
เป้าหมายขององค์การเกิดภาวะที่คนทางานตามระเบียบซึ่งเปน็ วธิ ีการมากก ว่าการ ทางานเพอื่
เป้าหมาย อันทาให้ระบบราชการเกิดภาวะเสื่อมและไมส่ ามารถปฏิบัติหน้าทไี่ ด้ (Dysfunctional)

- การทางานของระบบราชการจะเกิดความ
เส่ือมจากการมีระเบียบ กฎเกณฑ์การทางาน องค์การจะมีระเบียบ กฎเกณฑ์ต่าง ๆมากมาย และจะ
รวม อานาจการตัดสินใจไวท้ ่ผี ู้บริหารระยับสูง เมือ่ มีบญั หาเกดิ ข้ึนองคก์ ารจะออกระเบียบเพื่อแกป้ ัญหา

ทาให้การ เติมไปด้วยระเบียบ ลักษณะน้ีจะเกิดข้ึนเป็นวงจรชั่วร้ายในระบบราชการ (วันชัย มีชาติ,
2557 : 43)

ในกลมุ่ นมี้ งุ่ แสดงลกั ษณะการทางานของระบบราชการว่า เป็นไปตามแนวความคดิ
ระบบราชการในอดุ มคติของ Max Weber อยา่ งไรก็ดแี นวคดิ ระบบราชการในกล่มุ นี้ก็ไม่ไดเ้ สนอ
ทางออกทางทฤษฎวี ่า ระบบราชการท่ดี ีจะมีลักษณะอย่างไร

- กลุ่มท่ีศึกษาระบบราชการเปรียบเทยี บ

นกั วชิ าการกลมุ่ น้ีมุ่งเปรียบเทียบระบบราชการในประเทศต่าง ๆ ว่ามีความแตกตา่ ง
กันเพยี งไร นกั คิดในกลุ่มนี้ได้แก่ Almond - Powell, Fred Riggs merle fantod, Ferrell Fleady
เปน็ ดน้ ข้อเสนอของนักวิชาการในกลมุ่ น้ี ได้แก่

- ประเทศท่มี รี ะบบการเมืองแตกตา่ งยันจะมรี ะบบราชการที่แตกตา่ งยันการทางาน
ของระบบราชการและระบบการเมืองตลอดจนสภาพแวดล้อมของแต่ละ ประเทศจะมคี วามสัมพันธ์ยัน
ระบบราชการของประเทศตา่ ง ๆ จะมีหลายระบบเชน่ ระบบเผด็จการแบบ ประเพณีนิยม (Traditional
autocratic systems) ระบบราชการเป็นผ้นู ่า (polyarchal competitive systems)ระบบกึง่ แข่งขันที่
ถกู ครองงาโดยพรรคการเมือง (dominant party semi-competitive systems) ระบบ ข้าราชการ
เปน็ ผ้ตู ามทเี่ ข้มแข็ง (mobilization system) และระบบการปกครองเบ็ดเสร็จแบบคอมมิวนสิ ต์
(communist totalitarian systems) (ขนั ชัย มีชาติ, 2557 : 44)

- ประเทศท่ีมกิ ารพฒั นาแล้วจะมกิ ารแบ่งโครงสร้างองค์การออกเป็นหน่วยงานยอ่ ย ๆ
มากมาย ทาหนา้ ทีเ่ ฉพาะด้าน (สังคมแบบ Fused) และในระหว่างเปลี่ยน ผ่านของสงั คมในสังคมกาลงั
พฒั นาจะมิลกั ษณะทเ่ี รยี กวา่ Prismatic คอื มิหนว่ ยงานหลายหน่วยงานตามแบบ สมยั ใหม่ แตก่ าร
ทางานยังคงเป็นไปตามรูปแบบเดิม เกดิ ภาวะของความเปน็ ทางการจอมปลอม ซึง่ เปน็ การ ผสมระหวา่ ง
โครงสร้างการทางานแบบสมัยเกา่ และสมัยใหม่ ซงึ่ ระบบราชการมอิ านาจมากและทางานไม่มิ
ประสิทธิภาพ มีปัญหาต่าง ๆเช่น การฉอ้ ราษฎรบ์ งั หลวง ปัญหาการเล่นพวก การหลกี เล่ียงกฎระเบียบ
ตา่ ง ๆ เป็นตน้ (ข้นชัยมิชาติ , 2557 : 45)

แนวความคิดทางการบริหารในยคุ แรกจะมิลักษณะรว่ มกนั บรกิ ารคือ
1) ทุกแนวความคดิ มงุ่ แสวงหาวธิ ีการทางานของบคุ คล และองคก์ ารทีจ่ ะทาใหก้ าร
ทางานเป็นไปได้อย่างดีที่สดุ

2) เป้าหมายของแนวความคิดเหลา่ นมี้ งุ จะทาให้เกดิ ประสิทธภิ าพในการทางาน

3) นกั คดิ ในกล่มุ น้มี ององค์การในระบบปดิ ไมม่ อง ความสมั พันธร์ ะหวา่ งองค์การกบั
สภาพแวดลอ้ ม หรอื ปัจจัยภายนอกองค์การ

ทฤษฎแี ละแนวความคิดทางการบรหิ ารในยุคแรกกล่าวไดว้ า่ เป็นยุคทองของ
แนวความคิดทางการบรหิ ารมิการคิดค้นทฤษฎีและความพยายามนาไปใชใ่ นการ ปฏบิ ตั ิงาน นกั คิดส่วน
ใหญอ่ ยใู่ นโลกปฏิบตั ิ การคดิ ม่งุ มั่นและแจง้ ผลในทางปฏิบัติจริง ทฤษฎจี ึงเป็นเรื่องที่อยู่ ใกลต้ ัวและเปน็

ความจริงทีเ่ ห็นชดั
ความคิดในกลมุ่ นกี้ ็ได้รับการโต้แย้งในเวลากดั มา ข้อ

โต้แยง้ หลกั ท่เี กดิ ขนึ้ มักจะได้แก่ (ขันชัย มิชาติ, 2557, 46)

1) การไม่ให้ความสาคัญของบคุ คลท่ปี ฏบิ ัติงานในองค์การและเห็นวา่ คนเป็นเพยี ง
ปจั จยั การผลติ จงึ ถกู โจมตวิ า่ เห็นคนเหมือนหุ่นยนต์

2) หลกั การหลายๆประการไมไ่ ด้เป็นจริงในโลกของการ
ปฏิบัติเช่นหลักการทางานตามกฎระเบียบของทฤษฎีระบบราชการของ Max Weber ทาให้เกิดการ
เบ่ียงเบน ของเป้าหมาย (goal displacement) หรือการยึดเป้าหมายรองเป็นเป้าหมายหลักของ
องคก์ าร (suboptimization) จะเกิด dysfunc-tional ของระบบราชการเกดิ ขึน้ เป็นด้น

3) หลกั การบางอบ่างมีความขัดแยง้ กัน เชน่ หลักขอบขา่ ยในการควบคมุ กับหลัก
สายการบังคับบัญชา ทาใหเ้ กิดยญั หาในทางปฏบิ ัติวา่ ควรจะทาอยา่ งไรในเรอ่ื ง นีข้ ้อโต้แย้งต่าง ๆ
เหล่านี้นาไบส่ กู่ ารเกิดความสงสยั ในทฤษฎีและทาให้เกดิ การแสวงหาแนวความคิดใหมๆ่ ทางการบริหาร
เกิดขนึ้ และเปน็ ที่มาของแนวความคิดในกลุ่มทส่ี อง ซ่งึ ได้แก่ความคิดทางต้านพฤติกรรม ศาสตร์

ลังน้ันจะเห็นได้ว่าทฤษฎีสมัยด้ังเดิมจากความหมายดังกล่าว ข้างต้น มีความเห็นสรุปไต้ว่า
ทฤษฎีสมัยด้ังเดิมน้ันเป็นแนวความคิดที่นักวิชาการเสนอข้ึนมาจาก ประสบการณ์และการทดลองวิจัย
ซ่ึงทฤษฎีจะนามาเป็นแนวปฏิบัติเพื่อให้บรรลุเป้าหมายตามวัตถุประสงค์ที่ ได้ต้ังไว้แนวคิดหรือทฤษฎี
ต่าง ๆ ได้รับการพัฒนามาการเปล่ียนแปลงของสังคม ซ่ึงทฤษฎีองค์การสมัยด้ังเดิมจะเน้นในเรื่อง
รูปแบบโครงสร้างและการกาหนดกฎเกณฑต์ ่าง ๆ โดยจะมงุ่ ถึงผลงาน แต่ไม่สนใจ ความรู้สึกนึกคิดของ
บุคคล

4. แนวความคดิ ในยุคพฤตกิ รรมศาสตร์ (Behavioral Theory)

แนวความคิดในยุคพฤติกรรมศาสตร์ เกิดข้ึนจากการด้นพบข้อจาลัดของแนวความคิดในยุค
คลาสสิก และพยายามแสวงหาทางออกและแนวทางแก้ไขโดยจุดกาเนิดของแนวความคิดในกลุ่มน้ีเกิด
จากการทดลองท่ี Hawthorne Experiments ของ Elton Mayo และคณะ ข้อลันพบจากการทดลอง
ดังกล่าวทาให้คาถามหรือ โจทย์ทางการบริหารเปลี่ยนแปลงไปจากยุคแรก กล่าวคือในยุคแรก
นักวิชาการพยายามหาคาตอบว่าจะทา อย่างไรจึงก่อให้เกิดผลดีหรือประสิทธิภาพแก่องค์การมากท่ีสุด
นักวิชาการจึงพยายามแสวงหาวิธีการทางาน โดยเชื่อว่าหากทราบวิธีการทางานและปฏิบัติตามวิธี
ดังกล่าวก็จะทาให้ผลงานขององค์การดีข้ึน คาถามหรือ โจทย์ทางการบริหารในยุคน้ีมุ่งจะตอบว่าทา
อย่างไรคนจึงจะอยากทางาน หรือจะทาให้บุคคลในองค์การอยาก ทางานาเอย่างไร ความเชื่อของยุคน้ี
เห็นว่าความรูในวิธีการทางานไม่แน่ว่าจะก่อให้เกิดผลงานท่ีดีเสมอไป ผลงานจะเกิดจากการท่ีบุคคล
อยากทางาน ทฤษฎีส่วนใหญ่จึงมุ่งแสวงหาวิธีการในการผลักดันและกระตุ้นให้ บุคคลทางาน
แนวความคิดในกลุ่มนี้ประกอบด้วยทฤษฎีและแนวความคิดในเร่ืองต่าง ๆ ดังน้ีคือ (John Sheldrake,
1996 : 101-1 16)

4.1 แนวความคดิ ของ Elton Mayo

Elton Mayo และคณะ ทาการศึกษาวิจยั การทางานใน

โรงไฟฟ้า Western Electric Company และเรียกการศึกษาน้ีว่า Hawthorne studies โดยการ
ทดลองศกึ ษาใช้ เวลาถึง 5 ปี โดยการทอลองดงั กล่าวมขี ้อดน้ พบส่ิงสาคัญดงั น้ีคือ

1. สภาพเงอ่ื นไขในการทางานไม่มผี ลตอ่ ผลผลติ ในการทางาน ไม่ว่าจะเปน็ อุณหภมู ิ
ในห้อง ทางาน เวลาพัก ความเหนอ่ื ยล้าจากการทางาน เป็นต้น

2. ปจั จัยทางสงั คมจิตวิทยา ปัจจยั ท่ีมผี ลต่อผลผลิตขององค์การคอื ความร้สู กึ เป็น
เจ้าของร่วมกันและความยดึ เหน่ยี วระหวา่ งกลมุ่ ทาใหผ้ ลผลิตขององค์การเพมิ่ มาก ขนึ้ ขอ้ คน้ พบ
ดงั กลา่ วเป็นการค้นพบแรงจงู ใจของมนษุ ย์ในการทางานการทดลองพบวา่ การเปลี่ยนแปลงเง่ือนไขใน
การทางานแม้วา่ การเปลยี่ นแปลงกังกลา่ วจะไม่ใช่การ เปลี่ยนแปลงเง่อื นไขนากรทางานใหด้ ีข้ึนกต็ าม
ผลผลิตขององค์การกจ็ ะสูงข้ึน ข้อคน้ พบกังกล่าวทาใหเ้ กิด ความสนใจทจี่ ะศึกษาถงึ ความสมั พันธ์
ระหวา่ งขวัญกาลงั ใจกับผลผลิตขององค์การ ซ่งึ เป็นจุดเรมิ่ ในการ เปลีย่ นคาถามทางการบรหิ าร

จากเดิมซึ่งทฤษฎหี รอื แนวความคดิ ทางการบรหิ ารมีความเชื่อว่าการที่จะทางานได้ดีจะต้อง
รถู้ งึ วธิ กี ารทางานแนวความคิดตา่ ง ๆจะมุ่งตอบคาถามในเรื่องวิธกี าร ทางาน โดยนกั วชิ าการแต่ละคน
จะมีจดุ สนใจตา่ งกนั เชน่ บางคนสนใจการทางานของบุคคลในองค์การ วิธกี ารทางานของบคุ คล ขณะท่ี
บางคนใหค้ วามสนใจกับวิธกี ารจดั การทางานขององคก์ าร การทดลองของ Mayo ทาใหเ้ กิดคาถาม
ทางการบริหารแบบใหม่ เนื่องจากเห็นวา่ การท่ผี ลงานขององค์การจะดีหรือไม่น้ันไมไ่ ด้ ข้นึ อยกู่ ับวิธกี าร
ทางานแต่จะขนึ้ อยกู่ บั ลักษณะความสมั พันธข์ องสมาชกิ ในกลมุ่ โจทย์ทางการบรหิ ารจงึ เปลยี่ นแปลงไป

การทดลองของ Mayo นาไปสู่การสร้างแรงจูงใจในการทางานของมนุษย์ เน่ืองจากเห็นว่า
การใช้ ระบบการตอบแทนเพ่ือจูงใจคนอาจไม่ช่วยสร้างผลงานและเห็นว่ากลุ่มจะมีอิทธิพลต่อการ
ทางานของคนงาน ซึ่งทาให้เกิดการศึกษาถึงผู้นาและกลุ่มทั้งท่ีเป็นทางการและไม่เป็นทางการขึ้นใน
องค์การ

4.2 แนวความคิดในกลมุ่ แรงจงู ใจ

จากการทดลองของ Elton Mayo และคณะ ทาให้คาถามทางการบริหารเปลยี่ นไป
นกั วชิ าการหนั มาหาคาตอบว่าอะไรจะอยากทาให้คนอยากทางาน ซึ่งเช่อื วา่ หากคนอยากทางานจะทา
ใหเ้ กิดความทุ่มเทในการทางานอาจจะสง่ ผลถงึ ผลงานในทีส่ ุด นกั วชิ าการจึงหา แนวความคดิ ทจ่ี ะ
อธบิ ายแรงจูงใจในการทางานของบุคคล ซึ่งแนวความคิดในกลุม่ น้มี ีหลายแนวคิดดว้ ยกันคือ

1. ทฤษฎลี าดบั นน้ั ของความต้องการของ Maslow

Abraham H. Maslow เป็นนกั คิดท่ีสากัญในกลุ่มนีแ้ นวความคิดที่ Maslow เสนอ
ได้แก่ ทฤษฎลี าดบั นน้ั ของความตอ้ งการของมนุษย์ (Hierarchy of Needs) โดยมสี าระสาคัญพอสรุป
ไดด้ ังน้ี (Maslow A. H, 1987 : 135-150)

1. มนุษย์มีความตอ้ งการทยี่ ังไมไ่ ดร้ ับการตอบสนองและความต้องการนจี้ ะเป็นแรง
กระตุ้นใหเ้ กดิ การแสดงพฤติกรรม ความต้องการที่ยังไม่ไต้รับการตอบสนองจะ ทาให้เกิดแรงจูงในของ
มนษุ ย์ ความต้องการทไี่ ต้รบั การตอบสนอง แลว้ จะไม่เปน็ แรงจงู ใจอีกต่อไป

2. ความต้องการของมนุษย์มีทั้งหมด 5 ขั้น และความต้องการเหล่าน้ีเป็นลาดับขน้ั กนั

ไป มนษุ ย์จะมีความตอ้ งการจากระดบั ต่าไปสู่ระดับทส่ี ูงกวา่
2. ลาดับขนั้ ของความต้องการของมนุษย์จะประกอบด้วย
3.1 ความตอ้ งการทางกายภาพ (Physiological needs) ได้แก่ ความต้องการ

พ้ืนฐานของมนษุ ย์ ท่จี ะทาให้สามรถมชี วี ิตอยู่ได้ เช่น ปัจจัยสใี่ นการดารงชวี ิต ความต้องการทางเพศ
2.2 ความตอ้ งการความมัน่ คงและปลอดภยั

(Security needs) คือความต้องการท่ีจะให้ชีวิตมีความมั่นคงปลอดภัยจากอันตรายต่างๆ ซ่ึงความ
ต้องการในขั้นนี้จะเกดิ ข้นึ เมื่อความต้องการทางกายภาพได้นับการตอบสนองแล้วในระดบั หนึ่ง

2.3 ความตอ้ งการความรักและเป็นส่วนหนึง่ ของสงั คม (Social needs/love
and belonging needs) ได้แก่ ความต้องการท่ีจะไตร้ บั การยอมรับวา่ เปน็ ส่วนหน่ึง ของกลุม่ ต้องการ
มีเพื่อน

2.4 ความต้องการเคารพนับถอื ตนเอง (Self -
esteems needs)เปน็ ความต้องการท่ีจะนบั ถือตนเองและไตร้ บั การยกย่องใน
สังคม

2.5 ความตอ้ งการประจักษ์ตน (Self actualization needs) ได้แก่ ความ
ตอ้ งการทีจ่ ะพฒั นาตนเองให้บรรลุศักยภาพสูงสุดท่ตี นเองจะเป็นไปได้ เปน็ การพฒั นาใหต้ นเองทาในสิ่ง
ที่สามารถทาไดด้ ีทส่ี ุด อนั เปน็ การแสดงวา่ เราเกิดมาเพอ่ื เป็นอะไร (born to be)

ความต้องการของมนุษย์ทั้งห้าข้ันน้ีจะมีความเป็นลาดับมั่น กล่าวคือความต้องการจะเริ่มจาก
ความ ต้องการระดับต่าไปสู่ความต้องการในระดับที่สูงกว่า ความต้องการท่ีได้รับการตอบสนองแล้วจะ
ไม่เป็น แรงจูงใจในการแสดงพฤติกรรมของผู้ปฏิบัติงานอีกต่อไป ความต้องการที่ยังไม่ได้รับการ
ตอบสนองเท่านัน้ จงึ จะเปน็ เคร่ืองจงู ใจให้เกิดพฤติกรรมของพนักงาน

1. ทฤษฎีปัจจยั สุขวิทยาและปัจจยั จงู ใจของ
Frederick Herzberg

Frederick Herzberg (จันชยั มชี าติ, 2557 : 51-52)
เสนอแนวความคิดในการจูงใจให้คนทางานในองค์การโดยศึกษาถึงปัจจัยท่ีทาให้พนักงานเกิดความไม่
พอใจ ในการทางาน (dissatisfaction) และปัจจัยที่ทาให้เกิดความพอใจในการทางาน (satisfaction)
ซึ่ง Herzberg พบว่าปัจจัยม่ังสองกลุ่มเป็นปัจจัยคนละประเภทกัน แนวความคิดของ Herzberg แบ่ง
ปจั จยั ในการจูงใจคนใน การทางานออกเป็น 2 ประเภทคอื (Herbert A. Simon, 1987 : 164-180)

ปจั จยั สขุ อนานยั หรือปัจจยั สุขวิทยา(Hygiene factors) เปน็ ปัจจัยท่ีทาใหค้ นเกิด
ความไม่พอใจในการทางาน ปัจจยั เหล่านหี้ ากไม่มอี งคก์ ารจะ กอ่ ใหเ้ กิดความไม่พอใจในการทางาน ถา้
องค์การจัดให้มีขนึ้ จะสามารถลดความไม่พอใจในการทางานลงไดแ้ ต่ จะไม่กอ่ ใหเ้ กิดความพอใจในการ
ทางานแตป่ ระการใด ปจั จัยเหล่าน้ี ไดแ้ ก่ บรรยากาศในการทางาน ความสัมพนั ธร์ ะหว่างหัวหน้าและ
ลูกน้อง ความสัมพนั ธร์ ะหวา่ งเพ่อื นร่วมงาน เงนิ เดือน สภาพแวดล้อมในการ ทางาน เปน็ ตน้

- ปจั จัยจูงใจ (Motivator factors) เป็นปัจจยั ท่ีก่อใหเ้ กดิ ความพอใจในการทางาน ปัจจัย
เหลา่ นห้ี ากไม่มพี นักงานจะไม่เกดิ ความพอใจในการทางาน หากมี จะก่อใหเ้ กิดความพึงพอใจในการ

ทางาน ปัจจยั จูงใจ ได้แก่ ลักษณะงาน ความก้าวหนา้ การเจรญิ เตบิ โต สัมฤทธิผลในการทางาน เป็นต้น
การศกึ ษาของ Herzberg เป็นการศกึ ษาถึงแรงจูงใจในการทางานเป็นหลกั และเหน็ ว่า

ปัจจัยสขุ อนามัยและปัจจยั จูงใจเป็นปจั จัยคนละประเภท ทาให้ องค์กาสามารถวางระบบในการจูงใจ
พนักงานในองค์การ

นอกจากแนวความคิดของ Maslow และ Herzberg แล้ว แนวความคิดในกลุ่ม
แรงจูงใจยังมีหลายแนวความคิด เช่น แนวความคิดในเรื่อง Theory - X Theory - Y ของ Douglas
McGregor ซ่ึงแนวความคิดท่ีกล่าวถึงธรรมชาติของคนในองค์การว่าประกอบไปด้วยผู้ท่ีเป็นบุคคลท่ี
McGregort?ยกวา่ พวก X ซง่ึ ผู้ที'่ ไม่อยากทางาน ไม่ตอ้ งการทางาน หากเล่ียงงานได้จะเลย่ี ง ไม่ต้องการ
ถ้าวหน้า กับบุคคลพวก Y ซึ่งเป็นผู้ท่ีเห็นว่าการทางานเป็นการละเล่นต้องการรับผิดชอบ อยากทางาน
ให้ สาเรจ็ ซ่งึ การจูงใจในบุคคลทั้งสองประเภทจะต้องใช้วธิ ีการทแ่ี ตกต่างกนั ออกไป

แนวความคดิ ในเรอ่ื งของการจูงใจคนในองค์การนี้ต่อมามี การพัฒนาอีกหลายแนวคิด
ซ่ึงเราสามารถแยกแนวความคิดในเร่ืองแรงจูงใจไต้ออกเป็น 2 กลุ่มใหญ่ๆ กล่าวคือ กลุ่มแรก ได้แก่
กลุ่มที่เสนอแนวความคิดในเชิงเน้ือหาสาระ (Content theory) ซึ่งมุ่งอธิบายถึงความ ต้องการของ
มนุษย์ และตอบคาถามว่ามนุษย์ต้องการอะไร หรือปัจจัยใดบ้างท่ีจะเป็นแรงจูงใจให้บุคคลแสดง
พฤติกรรมหน้ีงอออกมา เป็นการตอบคาถาม ‘What is” นักคิดในกลุ่มน้ีจะหาว่ามนุษย์ต้องการอะไร
ทฤษฎีที่ สากัญไต้แก่ ทฤษฎีลาดับข้ันนของความต้องการ (Hierarchy of needs) ของ A. H. Maslow
สุขวิทยา และ ปัจจัยจูงใจของ Frederick Herzberg, Theory - X, Theory - Y ของ Douglas
McGregor ทฤษฎี Trichotomy ของ David McClelland เปน็ ตน้ กลุม่ ทส่ี อง ศึกษาในเชงิ กระบวนการ
(Process Theory) โดย แนวความคิดในกลุ่มนี้จะมุ่งแสวงหาวิธีการในการจูงใจบุคคลในองค์การ โดย
มงุ่ ตอบคาถาม “How to” คือหา คาตอบว่าจะจูงใจคนไต้อย่างไร จะสร้างวิธกี ารจูงใจบคุ คลไต้อยา่ งไร
บ้าง ทฤษฎีในกลุ่มนี้ได้แก่ ทฤษฎีความ คาดหวัง(Expectancy Theory) ของ Victor Vroom, ทฤษฎี
ความเป็นธรรม (Equity Theory) ของ James Stacy Adams ทฤษฎีการเสริมแรง (Reinforcement
Theory) และทฤษฎกี ารกาหนดเป้าหมาย (Goal Setting Theory) ของ Edwin Locke เปน็ ต้น

3. แนวความคดิ ศาสตรก์ ารบรหิ ารของ Herbert

Simon การบรหิ ารของ Herbert Simon (Herbert A.

Simon,

1987 : 164-180) นอกจากแนวความคิดในกลุ่มมนุษย์สัมพันธ์และแรงจูงใจแล้วในยุคน้ี ยังมี
แนวความคิดใน เร่ืองศาสตร์บริหารท่ีต้ังข้อสังเกตและข้อโต้แย้งแนวความคิดทางการบริหารในยุคก่อน
หน้าน้ีโดยเห็นว่า หลักการบริหารในยุคคลาสสิกเป็นเพียงภาษิตในการบริหารเท่าน้ัน หลักการหลายๆ
ประการมีความขัดแย้ง กันเอง โดยนักวิชาการที่แสดงให้เห็นว่าแนวความคิดในยุคคลาสสิกมีความ
ขดั แยง้ กันได้แก่ Herbert Simon ซ่ึงเสนอแนวความคดิ ศาสตรก์ ารบรหิ ารข้นึ มา แนวความคดิ ท่ี

Simon เสนอมีสาระสากัญดังนีค้ อื

1. แนวความคดิ ทางการบริหารในยคุ คลาสสิกมีความ
ขัดแย้งกันเองท่าให้ไม่สามารถก่อให้เกิดผลไต้จริงในทางปฏิบัติ เพราะหลักการไม่ไต้เป็นไปทางเดียวกัน
หลักการท่ีขัดกัน เช่น หลักสายการบังคับบัญชา (Hierarchy) กับหลักขอบข่ายการควบคุม (span of
control) และหลักในเร่ืองความชานาญเฉพาะทาง (specialization) กับหลักในเรื่องเอกภาพในการ
บังคบั บญั ชา (unity of command) เมื่อหลกั การขดั กันการดาเนนิ งานจงึ เปน็ เร่ืองท่ที ่าไม่ไต้

2. Herbert Simon เสนอแนวความคิดทว่ี า่ การบริหาร
เป็นเร่ืองของการตัดสินใจ โดยองค์การจะมีความสัมพันธ์ของระบบของการตัดสินใจ การตัดสินใจใน
องคก์ าร จะมสี องระกบั คือ

1) การตัดสินใจในระกบั คณุ ค่า (Value) ซึง่ เป็น
การตัดสินใจในเร่ืองนโยบายหรือคุณค่าที่องคก์ ารต้องการบรรลถุ ึงเป็นทศิ ทางขององค์การ

2) การตัด สนิ ใจในระกบั ข้อ เท็จจริงหรอื การ
ปฏิบัติ (Fact) อันเป็นการตัดสินใจในเร่ืองของวิธีการดาเนินการว่า องค์การจะปฏิบัติอย่างไรเพื่อให้
บรรลผุ ล ตามคุณค่าท่กี าหนดไว้ ความสมั พันธ์'ระหว่างการตัดสิน'ใจ,ทั้งสองระกบั น้ัน การตัดสินใจในระ
กับคุณค่าจะ นามาซ่ึงการกาหนดวิธีการปฏิบัติหรือการตัดสินใจในระกับข้อเท็จจริงในหน่วยงานหนึ่งๆ
และการตัดสินใจใน ระดับข้อเท็จจริงของหน่วยงานท่ีสูงกว่าจะเป็นการตัดสินใจระกับคุณค่าของ
หน่วยงานในระดับที่ต่ากว่า เช่น กระทรวงมหาดไทยมีนโยบายกระจายอานาจ (การตัดสินใจระดับ
คุณค่า) จึงออกหนังสือมอบหมายให้กรมการ ปกครองดาเนินการกาหนดแนวทางในการที่จะกระจาย
อานาจให้หน่วยงานท้องถ่ิน (การตัดสินใจระดับการ ปฏิบัติ) คาสั่งของกระทรวงจะกลายเป็นเปาหมาย
หรือทิศทางของกรมการปกครอง (การตัดสินใจระดับคุณคา ของกรมการปกครอง) กรมจึงกาหนด
แนวทางให้มีการมอบอานาจการดาเนินการเร่ืองต่าง ๆให้ท้องถิ่น (การ ตัดสินใจระดับปฏิบัติการ)
ความสัมพนั ธ์ลักษณะน้ีจะสง่ ต่อกันจนตลอดสายการบังกบั บญั ชาและการทา่ งาน ขององคก์ าร

3. การตดั สินใจเป็นหัวใจของการบริหารในองค์การเพราะทุกระดับในองค์การจะมี
ส่วนในการตัดสนิ ใจท้ังสิน้ กล่าวคอื ผูท้ ม่ี ีตาแหนง่ ระดับสูงจะตัดสินใจในเร่ือง นโยบายขององค์การ ผู้
ปฏิบตั ริ ะดบั ลา่ งจะตดั สินใจในเรือ่ งของการปฏบิ ัติ ข้นึ ตอนวิธีการปฏบิ ัติ ฉะนั้นทุกคน ในองค์การ
จะต้องตัดสนิ ใจ การตัดสนิ ใจจึงเปน็ เรอ่ื งสาคัญในองค์การ

4. การตดั สนิ ใจในองค์การจะมเี คร่อื งช่วยในการตัดสนิ ใจ ซึ่งเครือ่ งชว่ ยในการ
ตัดสนิ ใจ ได้แก่ การแบง่ หนา้ ท่ีในองคก์ าร การจัดโครงสรา้ งองค์การ ทาให้ องค์การทราบวา่ ในเรอ่ื งดง้
กล่าวใครจะเปน็ ผูร้ ับผดิ ชอบ การกาหนดระเบียบวธิ ีปฏบิ ตั ิในองค์การต่าง ๆ ทาให้ การตัดสินใจไม่ต้อง
เร่ิมใหม่ทุกคร้งั และทาให้การตดั สนิ ใจทาไดเ้ รว็ ยิ่งขน้ึ

5. การตัดสินใจในองค์การน้นั เราไม่สามารถตัดสนิ ใจโดยใช้หลักเหตุผลได้ทงั้ หมด
การตัดสินใจจึงเป็นการตัดสนิ ใจในลักษณะ (Satisfying) คือการตัดสินใจทีท่ ุก ฝา่ ยยอมรับได้ไม่ได้เปน็
การตัดสินใจทด่ี ีท่สี ดุ ในลักษณะ economic man ทงั้ นี้เพราะมนษุ ย์มขี ้อจากัด มากมายทา'ให้ไม่
สามารถตัดสนิ 'ใจที่ดีที่สดุ 'ได้ข้อจากัดของมนุษย์ เช่น ข้อจากดั ในแง่สติปัญญา ข้อจากดั ในแง่ เวลา
ขอ้ จากดั ในเร่ืองข้อมลู ขา่ วสาร ขอ้ จากัดในเร่อื งทรัพยากร เป็นตนั

แนวความคิดในยุคพฤติกรรมศาสตร์นี้ได้แสดงให้เห็นถึง ข้อจากัดของแนวความคิดใน

ยุคคลาสสิกและพยายามท่ีจะหาทางออกในการบริหาร แนวความคิดในยุคน้ีให้ ความสาคัญกับ
ผู้ปฏิบัติงานมากกว่าวิธีการในการทางานโจทย์ทางการบริหารเปลี่ยนไปจากเดมิ ท่ีมุ่งหา คาตอบว่า การ
ทางานอย่างไรหรือด้วยวิธใี ดจึงจะทาใหเ้ กิดผลงานมากที่สดุ มปี ระสทิ ธิภาพ และสรา้ งผลผลิต มากทสี่ ุด
ได้ แนวความคิดในยคุ น้ใี หค้ วามสาคัญกับการกระตุ้นให้ผู้ปฏิบัติงานมีแรงจูงใจในการทางาน ความ เชื่อ
ทางการบริหารเช่ือว่า ผลผลิตในองค์การจะเกิดจากผู้ปฏิบัติงานต้ังใจและมีแรงจูงใจในการทางาน
มากกวา่ เร่ืองอื่น ๆ นักบรหิ ารจึงมุ่งหาวธิ ีการในการจูงใจพนักงานในองค์การแนวความคิดในยุคน้ียงั คง
มององค์การใน ระบบปิดซึ่งมีความสัมพันธ์กับสภาพแวดล้อมไม่มากหรือไม่ให้ความสาคัญกับตัวแปร
สภาพแวดล้อมใน องค์การ

ดงั น้ันจะเห็นไดว้ ่าจากแนวความคิดในยุคพฤติกรรมศาสตร์ดังกล่าวข้างตัน มีความเห็นสรุปได้
ว่า แนวความคิดในยุคพฤติกรรมศาสตร์ ทฤษฎีด้านนี้จะเป็นทฤษฎีองค์การด้านพฤตกิ รรมศาสตร์โดยมี
การนามา ประยุกต์ใช้ในการจัดองค์การ โดยมีความเชื่อว่าองค์การเสมือนสิ่งมีชีวิต ต้องการมี
เจริญเติบโต มีสุขภาพไม่ดี เป็นบางคร้ังและท่ีสาคัญต้องมีการพัฒนาองค์การให้เจริญเติบโตและม่ันคง
ตลอดไป

5. แนวความคิดทางการบริหารสมยั ใหม่ (Modern Theory)

แนวความคิดทางการบริหารสมัยใหมเ่ กิดจากการบรหิ าร มีความสลับซับซ้อนมากข้ึน
วธิ กี ารแบบเดิมไมส่ ามารถอธิบายการทางานและช่วยใหเ้ กิดผลผลิตได้อย่างเติมที่ แนวความคิดในยุคน้ี
จะเนน้ ในเรอ่ื งเทคนิคทางการบริหารตา่ ง ๆ ทีน่ ่ามาใช่ในการทางาน เปน็ ยุคแห่งการสรา้ ง เทคนิค
ทางการบริหาร มเี ทคนิคตา่ ง ๆ เกิดข้นึ หลายประการ

5.1 Theory z ของ William Ouchi

William Ouchi เสนอแนวความคิด Theory Z โดย
พิจารณาในการบริหารงานขององค์การในแบบอเมริก้น (Type A) และองค์การที่บริหารงานแบบญี่ปุ่น
(Type ป) ซ่งึ มสี าระสาคัญดงั นค้ี อื (John Sheldrake, 1996 : 185-199)

องค์การแบบอเมริกัน (Type A) เปน็ องค์การที่มี
ลกั ษณะ การบริหาร ทสี่ าคัญดงั นค้ี อื

- การจา้ งงานเปน็ การจ้างงานระยะสน้ั

- องค์การเนน้ การแบ่งงานกนั ทาตามความ

- การเลื่อนตาแหนง่ ในองค์การเปน็ ไปอย่าง

- การตดั สินใจเป็นการตดั สินใจของปัจเจก
บคุ คลในองค์การ

- การดูแลพนักงานเปน็ การดูแลเฉพาะสว่ นท่ี
เก่ยี วขอ้ งกับงานเทา่ นนั้

สว่ นลกั ษณะขององค์การตามแบบญปี่ ่น (Type ป) จะมี ลกั ษณะท่แี ตกต่างองค์การ
แบบอเมริกนั โดยองค์การแบบญีป่ น่ จะมลี ักษณะตงั นี้คอื

- การจ้างงานเปน็ การจา้ งงานแบบตลอดชีพ
(Lifetime employment)

- องค์การทางานโดยมีการทางานเปน็ ทีม พนักงานจะมคี วามรแู้ ละทางาน

แทนกนั ได้

- การเลอ่ื นตาแหนง่ จะมีการเลื่อนตาแหนง่ ข้า

- การตัดสนิ ใจในองค์การจะเป็นการตดั สินใจ

โดยใช้มติเอกฉนั ท์

- การดแู ลพนักงานในองค์การเปน็ การดแู ล
คน ส่ังคนหรอื ดูทุกสว่ นของบุคคล

William Ouchi เสนอความคิดวา่ การบรหิ ารแบบญ่ีป่น

สามารถสรา้ งผลผลิตได้มากกว่าองคก์ ารแบบอเมรกิ ้น Ouchi เสนอให้มีการนาการบริหารแบบนมาปรับ
ใช้ โดยเรยี กแนวความคดิ ทีเ่ สนอใหม่ว่า Theory Z ซ่งึ มีลักษณะสาคญั คือ

- การจา้ งงานเป็นการจา้ งงานระยะยาว
- องค์การจัดการทางานโดยให้มกี ารสร้างความ
ชานาญเฉพาะด้านปานกลาง ไม่สร้างความชานาญเฉพาะดานมากนัก เป็นการผสมผสานระหว่างการ
สร้าง ความชานาญเฉพาะดา้ นของพนกั งานกับการมีความรูก้ ว้าง ๆ แบบทั่วไป
- การเล่อื นตาแหน่งเปน็ ไปอย่างล่าช้า
- การตัดสินใจเป็นการตัดสินใจโดยใชก้ ลมุ่ หรอื
มตเิ อกฉนั ท์ แต่มกี ารแบง่ ความรับผิดชอบเฉพาะดา้ นบคุ คลในการนาไปดาเนนิ งาน
- การดแู ลพนักงานเป็นการดูแลพนกั งานใน
ภาพรวมท้งั บคุ คล
- การควบคมุ เปน็ การผสมผสานระหวา่ งการ
ควบคุมจากภายใน และการควบคุมจากหนว่ ยงานภายนอก
Theory Z เปน็ การเสนอใหม้ ีการปรบั ปรุงแนวความคิด
การจัดการแบบญ่ปี ่นมา'ใช้ในวัฒนธรรมแบบอเมรกิ นั ซึ่งจะช่วยในการสร้างผลงานขององค์การ

5.2 แนวความคดิ ในเชง้ ระบบ (System Theory)

แนวความคดิ ในเชิงระบบหรอื ทฤษฎีระบบเป็น
แนวความคิดที่ใช้อธิบายเรื่องต่างๆได้หลากหลาย การศึกษาการบรหิ ารมีการนาทฤษฎีระบบมาอธิบาย
องค์การและการทางานขององค์การดว้ ยเชน่ กัน แนวความคิดท่สี าคัญของทฤษฎีระบบประกอบดว้ ย

1. องค์การประกอบดว้ ยระบบย่อยๆ ทที่ างานรว่ มกัน โดยระบบยอ่ ยเหลา่ นี้จะมี
ลักษณะสาคัญสองประการคือ

1) มคี วามอิสระของตวั อง หรอื สามารถสรา้ ง
ระบบการทางานของตนเองได้ (Independent unit)

2) ทางานรว่ มกับระบบอ่ืนในลักษณะทเ่ี ป็นหน่งึ
เดียวกันในองค์การ (ล part of the whole) การทางานของระบบย่อยจะต้องประสานสอดคลอ้ งกนั จึง
จะเกิด ผลงานขององคก์ ารได้

2. ระบบจะรับปจั จยั นาเขา้ (Inputs) จากสภาพแวดล้อม
องคก์ ารจะต้องแสวงหาปจั จัยนาเข้าต่างๆ เช่น ทรพั ยากรทางการบริหาร ข้อมูลการตลาด กฎหมายและ
สงั คม สภาพเศรษฐกิจ แรงงาน การเงิน เปน็ ตนั เพอ่ื นามาใช่ในการดาเนินงานขององค์การ

3. ระบบจะทาหน้าทใี่ นการแปรสภาพ (Conversion
process) ปัจจัยนาเข้าเป็นปัจจัยนาออกขององค์การ (outputs) ซึ่งเป็นปัจจัยนาออกที่องค์การสร้าง
ข้ึนจะ ไดแ้ ก่ ผลผลิตขององคก์ าร อาจเปน็ สนิ ค้าหรอื บริการตา่ งๆ

4. องค์การจะสรา้ งผลผลิต (Outputs) ขององค์การ และ ส่งมอบผลผลติ เหล่าน้ีเข้า
สู่สภาพแวดล้อม

5. องค์การจะรบั ข้อมลู ปอ้ นกลบั จากสภาพแวดลอ้ มเพ่ือ
นาไปสู่การปรับตัวขององคก์ ารให้สอดคล้องกบั สภาพแวดล้อม ลักษณะของแนวความคิดระบบสามารถ
แสดง ได้ตังภาพต่อไปนี้

ทฤษฎรี ะบบจะมองว่าการทางานขององค์การ
จะต้องมีความสัมพันธ์กับสภาพแวดล้อมภายนอก องค์การจะต้องปรับตัวให้สอดคล้องกับ
สภาพแวดล้อมที่มี การเปล่ียนแปลงไป แนวความคิดน้ีเป็นแนวความคิดท่ัวไปท่ีสามารถนามาปรับใช้
หรือสามารถอธิบายเร่ือง ต่างๆ ไต้มากท่ังแต่การทางานของสิ่งมีชีวิต ระบบการทางานของเคร่ืองจักร
เครื่องยนต์จนกระทั่งถึงการ ทางานของระบบการเมืองและองค์การ นักวิชาการที่อธิบายทฤษฎีระบบ
อาจจะอธบิ ายรายละเอยี ดของ แนวความคิดแตกต่างกนั ออกไปบ้างตามมุมมองของแตล่ ะคน

แนวความคิดในเชิงระบบจะมีนักวิชาการอธิบายไวใน
หลายๆมิติ ท่ังแนวความคิดท่ีศึกษาองค์การในฐานะระบบปิด ที่มุ่งศึกษาการทางานขององค์การโดย
พจิ ารณา ถงึ ปัจจัยนาเข้าและปัจจัยนาออกขององคก์ ารวา่ หากใส่ปัจจยั นาเขา้ ใดเขา้ ไปในระบบการแปร
สภาพหรือกล่อง ดา (Black box) ขององค์การแล้วจะไต้ปัจจัยออกใด นักวิชาการกลุ่มนี้ ได้แก่ David
Easton และ Thomas R. Dye และระบบที่มององค์การเป็นระบบเปิดท่ีทางานสัมพันธ์กับ
สภาพแวดล้อมและต้องปรับตวั ให้ สอดคลอ้ งกบั สภาพแวดล้อม ระบบย่อยต่างๆ จะต้องทางานสัมพันธ์
กันและเทคโนโลยีในการปฏิบัติงานของ องค์การจะต้องสอดคล้องกับสภาพแวดล้อมขององค์การ ต้าน
นักคิดที่อธิบายของระบบองค์การในลักษณะนี้ ได้แก่ James D. Thompson (จันชัย มีชาติ, 2557 :
57) นอกจากนี้แนวความคิดที่แบบองค์การออกเป็น ระบบย่อยต่างๆ ยังมีความแตกต่างกันตามความ
สนใจของนักวิชาการแต่ละคน การแบ่งองค์การออกเป็น ระบบย่อยๆนี้ก็เพ่ือจะพิจารณาถึงความ
ความสมั พนั ธ์ระหว่างระบบยอ่ ยตา่ งๆ และผลตอ่ องค์การ

5.3 แนวความคิด Reinventing Government

แนวความคิด Reinventing Government เป็น
เทคนิคทางการบรหิ ารท่เี สนอโดย David Osborne และ Ted Gaebler (จันชยั มชี าติ, 2557 : 60-61)
ซ้ึง แนวความคิดน้ีเป็นแนวทางในการพัฒนาการทางานของระบบราชการและองค์การภาครัฐเพ่ือให้
หน่วยงาน ของรัฐสามารถทางานไต้มีประสิทธิภาพมากข้ึน องค์การาชการที่มีการปรับเปล่ียนระบบมี
ความคล่องตัวและ ปรบั ตัวไต้เร็วขึ้น David Osborne และ Ted Gaebler เสนอการปรับเปล่ียนระบบ
ของหน่วยงานภาครฐั โดย เนน้ หลัก 10 ประการคอื

1. รัฐบาลท่มี ่งุ จดุ ประกาย หนว่ ยงานภาครัฐจะ
กากับดูแลมากกว่าการปฏิบัติเอง หรือการถือหางเสือเรือมากกว่าการพายเรือ (Catalytic
Government: steering rather than rowing)

2. รฐั บาลเป็นของชมุ ชน ราชการจะเพิ่ม
อานาจใหล้ บั ชมุ ชนมากกว่าการให้บริการ (community-owned Government: empowering
rather than serving)

3. รฐั บาลทีเ่ นน้ การแข่งขัน หน่วยงานราชการ
จะเน้นการแข่งขันกน้ ให้บริการ (competitive Government: injecting into service delivery)

4. รฐั บาลมงุ่ เนน้ ภารกจิ โดยการเปลยี่ นแปลง
กฎ ระเบยี บ (mission driven Government: transforming rule-driven organization)

5. รัฐบาลท่เี น้นผลสัมฤทธิ์ รฐั บาลจะใหก้ าร
ตอบแทนตามผลผลิตมากกว่าการให้การตอบแทนหรือลงทุนในการทางาน (results-oriented
Government: funding outcomes, not inputs)

6. รฐั บาลจะมุ่งตอบสนองความตอ้ งการของ
ผู้รับบริจาคเป็นหลักไม่ใช่มุ่งตอบสนองความต้องการของตัวระบบราชการเอง (customer-driven
Government: meeting the needs of customer, not the bureaucracy)

7. รฐั บาลทค่ี ิดแบบผ้ปู ระกอบการ เนน้ การหา
รายไดม้ ากกว่าการใช้จ่ายงบประมาณ (enterprising Government: earning rather than spending)

8. รัฐบาลทีค่ าดการณโ์ ดยมุง่ เน้นการปองลัน
มากกว่าการรักษาหรอื แก้ไขปัญหาทเ่ี กิดขน้ึ (anticipatory Government: prevention rather than
cure)

9. รฐั บาลที่เน้นการกระจายอานาจ โดยมุ่งการ
มสี ่วนรว่ มและการทางานเป็นทมี (decentralized Government: from hierarchy to participation
and teamwork)

10. รัฐบาลทเี่ น้นการตลาด และการเปลย่ี นแปลง
ตามพลงั ของตลาด (market-oriented Government: leveraging change through the market)

แนวความคิดในการปรบั ปรุงหน่วยงานภาครัฐทง้ั 10 ประการนเี้ ปน็ ข้อเสนอทน่ี ามา
ใช่ในการปฏริ ปู ระบบราชการ

5.4 แนวความคิดด้านการวิจยั เชิงปฏบิ ัติการ

(วันชัย มีชาติ, 2557 : 62) การวิจัยเชิงปฏบิ ตั ิการ
(Operation Research) เป็นเทคนิคทางการบริหารทน่ี าวิธกี ารในเชงิ ปฏิบตั ิการมาใช่ในการบริหารงาน
โดยนา แนวทางเชิงปรมิ าณมาช่วยในการบริหารงาน เทคนิคเหลา่ นี้จะเน้นในเรือ่ งของการวเิ คราะหแ์ ละ
การจัดทา โครงการต่างๆ การคานวณหาความเป็นไปได้การวิเคราะห์ความเป็นไปได้ในการดาเนิน

โครงการ เทคนคิ ใน

กลุ่มน้ีจะเนน้ การสรา้ งตัวแบบท่นี ามาใช้ในการตัดสินใจ และควบคุมการดาเนนิ งานขององคก์ ารเพ่อื ช่วย

ให้ องค์การประสบความสาเร็จ และมีความสามารถในการแข่งข้นกับหน่วยงานต่างๆได้รวมถึงการ

ตอบสนองต่อ ความพึงพอ'ใจของลูกค้าหรือผู้รับบริการ เทคนิคในกลุ่มของการวิจัยเชิงปฏิบัติหรือการ

วิเคราะห์เชิงปริมาณมุ่ง ที่จะเพ่ิมผลผลิตขององค์การ เพ่ิมความสามารถในการใช้ประโยชน์จาก

ทรัพยากรให้เติมท่ี จัดระบบการ วางแผน และควบคุมการดาเนินงานต่างๆขององค์การ ลดความ

สูญเสียแลค่าใช้จา่ ยในองค์การ เพิ่ม ประสิทธภิ าพในการดาเนนิ การ เทคนิคในการวิเคราะห์เชิงปริมาณ

และการวิจัยเชิงปฏิบัติการที่มีการนามาใช้ ในการบริหาร เช่น เทคนิค PERT (Program Evaluation

Review Technique) เทคนิค CPM (Critical Path Method) เทคนิคการวิเคราะห์ความเป็นไปไดข้ อง

องค์การ (Feasibility Studies) เทคนิคการวิเคราะห์และ จัดทาโครงการ (Project Management)

เทคนิค Inventory control เทคนิคในการควบคุมคุณภาพ (Total quality Control) เทคนิคที่บรหิ าร

ปจั จยั การผลิตใหต้ รงเวลา (Just in Time: JLT) เป็นตัน เทคนิคในกลุ่ม

การวเิ คราะห์เชงิ ปริมาณน้ีจะมงุ่ เน้นที่วธิ ีการทางานขององค์การเป็นหลัก สนใจในนน้ั ตอนในการทางาน

และ พยายามแสวงหาวธิ ีการทางานท่ีจะก่อใหเ้ กดิ ผลดีแกอ่ งค์การมากท่ีสดุ

5.5 แนวความคิดในกล่มุ การจดั การภาครฐั แนวใหม่ (New Public Management)

(จันชัย มชี าต,ิ 2557 : 63) แนวความคิดการจัดการภาครัฐแนวใหมห่ รอื ที่เรยี กวา่ NPM (New
public Management) เป็นกระแสความคิดในการบริหารองค์การท่ีเกิดขึ้นในช่วง 10-20 ปีที่ผ่านมา
โดย แนวความคดิ การจดั การภาครฐั แนวใหมน่ ม้ี ีสาระสาคัญคอื (R. A. พ. Rhodes,)

1. การนาเทคนิคและเครื่องมือทางการบริหารที่ใช่ได้ผลในภาคเอกชนมาใช่ในการบริหารงาน
ของ หน่วยงานภาคราชการ ซ่งึ ลักษณะนเี้ ปน็ แนวความคิดท่เี รียกวา่ การจัดการนิยม (Managerialism)
เทคนิค วิธีการบริหารที่นามาใช้ได้แก่ การบริหารโดยมุ่งผลสัมฤทธิ์ (managing by results) การ
คว บคุมและจัดการ ในเร่ืองมาตรฐานการทางาน (explicit standard and measures of
performance) การคานวณความคุ้มคา่ ใน การลงทนุ (Value for money) เป็นตัน

2. การให์มีหน่วยงานแบบอ่ืนเช้ามาดาเนินการ ซ่ึงจะทาให้เกิดการแข้งขันในการให้บริการ
ประชาชน การให้หน่วยงานราชการเป็นกลไกประการเดียวจะทาให้การบริหารไม่เกิดประสิทธิภาพ
เท่าที่ควร การใชก้ ลไกตลาดเช้ามาช่วยจะทาให้การจดั การภาครัฐดีขนึ้

แนวความคิดในการบริหารสมัยใหม่จะเป็นการเสนอเทคนิคทางการบริหารท่ีนามาแกับัญหา
และ พัฒนาการทางานขององค์การ ซึ่งนอกจากแนวความคิดช้างตันแล้วยังมีเทคนิคทางการบริหารอีก
หลาย ประการท่ีมีการนามาช่วยในการบริหาร เช่น เทคนิคในเร่ืองการควบคุมคุณภาพ เช่น QCC
(Quality Control) เทคนิค TQM (Total Quality Management) เทคนิคการบริหารงานโดยยึดจัตถุ
ประสงค์ (MBO: Management by Objective) เป็นตัน ซ่ึงมีการนามาใช่ในการบริหารงานของ
องค์การ

ด้งน้ันจากแนวคิดทฤษฎีองค์การสมัยใหม่ มีความคิดเห็นสรุปได้ว่า ทฤษฎีองค์การสมัยใหม่
เน้น ทางด้านจิตวิทยา คานึงถึงบุคคลและกลุ่มงานเพ่ิมเช้าไป ซ่ึงในปัจจุบันทฤษฎีองค์การจะอยู่ใน
รูปแบบของ
ระบบน่ันคอื องค์การเป็นระบบหนึ่งที่ประกอบดว้ ย ปัจจัยนาเขา้ (Input) กระบวนการ (Process)
ผลผลิต
(Output ) ข้อมูลย้อนกลับ (Feedback) ส่ิงแวดล้อม (Environment) โดยมีการนาเอาศาสตร์ต่างๆ
รวมถงึ พฤติกรรมศาสตรม์ าประยกุ ต์ใชใ้ นการจดั องค์การ

สรุป

ทฤษฎีองค์การเป็นเคร่ืองมือในการวิเคราะห์และเข้าใจองค์การ เพ่ือให้ผู้บริหารสามารถ
บริหาร จัดการองค์การได้อย่างมีประสทิ ธผิ ลเพ่ิมขึ้น ทฤษฎอี งค์การจะเกยี่ วขอ้ งเรื่องขององค์การมีการ
ปรับตัว หรือ ควบคุมสภาพแวดล้อมภายนอก เพ่ือให้องค์การบรรลุประสิทธิผล และจะต้องมีการ
เปลี่ยนแปลงกลยุทธ์ และ โครงสร้างองค์การจะจัดการความขัดแย้งภายในองค์การและส่งเสริมกรรม
และการเปลย่ี นแปลงใน องค์การ

วิวัฒนาการของทฤษฎีองค์การและการออกแบบองค์การ ได้แก่การออกแบบองค์การแบบ
วิทยาศาสตร์ องค์การมีลักษณะเป็นจักรกล เน้นการออกคาสิง มีการวางแผน ปนทึกรายงาน เขียน
นโยบาย เน้นความชานาญเฉพาะด้าน การออกแบบองคก์ ารยุคมนุษย์สัมพันธ์ ได้เสนอว่าองค์การเป็น
ระบบของความ ร่วมมือ

ทฤษฎีแนวความคิดในยุคคลาสสิก ในยุคนี้ถือได้ว่าเป็นของแนวความคิดทางการบริหาร
นกั วิชาการ พยายามแสวงหาแนวทางในการบริหารงานขององค์กร และหลักการบรหิ ารที่จะกอ่ ใหเ้ กิด
ประสิทธิภาพในการ ทางาน ได้แก่ แนวความคิดวิทยาศาสตร์การจัดการ (Scientific Management)
ของ Frederick พ. Taylor แนวความคิดระบบราชการของ Max Weber แนวความคิดหลักการ
บริหารของ Lyndall F.Urwick และ L.Gulick และแนวความคิดในเร่ืองการออกแบบงานและ
การศึกษาการเคลื่อนไหว และเวลาในการทางาน ของ Lillian and Frank Gilbreth

ทฤษฎีแนวความคิดในยุคพฤติกรรมศาสตร์ แนวคิดนี้พยายามแสวงหาทางออกและแนวทาง
แก่ไข โดยจุดกาเนิดของแนวความคิด ได้แก่แนวความคิดของ Elton Mayo แนวความคิดในกลุ่ม
แรงจูงใจ ทฤษฎี ลาดับขึ้นของความต้องการของ Maslow ทฤษฎีปัจจัยสุขวิทยาและปัจจัยจูงใจของ
Frederick

แนวความคิดทางการบริหารสมัยใหม่ ได้แก่ Theory Z ของ William Ouchi แนวความคิด
ในเชิง ระบบ แนวความคิด Reinventing Government แนวความคิดด้านการวิจัยเชิงปฏิบัติการ
แนวความคิดใน กล่มุ การจดั การภาครฐั แนวใหม่ แนวความคิดการจัดการภาครัฐแนวใหมห่ รือท่เี รยี กว่า
NPM แนวความคิด ในการบริหารสมัยใหม่จะเป็นการเสนอเทคนิคทางการบริหารท่ีนามาแก้ปัญหา
และพัฒนาการทางานของ องค์การ

คาถามทา้ ยบท

1. ทฤษฎีองค์การแบง่ ออกเปน็ กย่ี ุค หรอื กีส่ มยั มีอะไรบ้าง

2. จงอภปิ รายถึงทฤษฎีองค์การแต่ละยคุ มแี นวความคดิ อยา่ งไร และแต่ละยุคมีจดุ เน้นทีส่ าคญั คอื อะไร
3. แนวความคิดทฤษฎีองค์การที่เกิดขึ้นมีนักวิชาการไดไห้แนวความคิดหลายท่าน แนวความคิดเก่ียว
คบั ทฤษฎอี งคก์ ารทส่ี าคัญ มอี ะไรบา้ ง จงอธิบาย

4. แนวความคิดของ ทฤษฎีลาดับขั้นของความต้องการ'ของ Maslow มีอะไรบ้าง และยังสามารถ
นามาใชใ้ น ปจั จุบันได้หรือไม่ จงอธบิ าย

5. ทฤษฎีระบบของราชการของแมกซ์เวเบอร์ มีหลักการสาคัญอย่างไร และมีข้อดีข้อเสียของระบบ
ราชการ อย่างไร จงอธิบาย

6. ทฤษฎี'ของ Theory Z ของ William Ouchi เป็นทฤษฎีสมัยใด และมีหลักการสาคัญอย่างไร จง
อธบิ าย

7. ทฤษฎีสมัยองค์การปัจจุบันมีลักษณะท่ีสาคัญอย่างไรบ้าง มีข้อดีข้อเสียอย่างไร จงอภิปรายและยก
ตวั ประกอบใหช้ ดั เจน

8. แนวความคิดด้านการวจิ ยั เชงิ ปฏิบตั กิ าร เปน็ ทฤษฎีสมยั ใด และมีหลักการสาคัญอย่างไร จงอธบิ าย

9. ทฤษฎีปจั จัยสุขวิทยาและปัจจยั จูงใจของ Frederick Herzberg มหี ลักการสาคัญอย่างไร และมวี ธิ ีที่
แตกต่างคนั อย่างไร จงอธิบาย

10. มีโรงงานอุตสาหกรรมแปรรูปสินค้าเกษตรผลิตล้ินจี่กระป๋อง ซ้ึงเป็นโรงงานอุตสาหกรรมในรูปของ
องค์การท่ีเป็นระบบหนึ่งที่ประกอบด้วยปัจจัยนาเข้า กระบวนการ ผลผลิต ข้อมูลย้อนกลับ และ
สง่ิ แวดล้อม จง อธบิ ายถงึ ระบบโรงงานอตุ สาหกรรมด้งกลา่ ว

บทที่ 3 สภาพแวดล้อม

มหี วั ข้อดงั ตอ่ ไปนี้

1. ความหมายของสภาพแวดลอ้ ม
2. ปจั จยั สภาพแวดลอ้ มขององค์การ
3. ประเภทของสภาพแวดล้อมองค์การ
4. ลกั ษณะของสภาพแวดล้อมองค์การ
5. การจดั การดบั สภาพแวดลอ้ มขององค์การ
6. กลุ่มของผทู้ ีเ่ ก่ยี วขอ้ งดบั องค์การ

วัตถปุ ระสงคเ์ ซงิ พฤตกิ รรม

ดงั ต่อไปน้ี การจัดการเรยี นการสอนบทท่ี 3 มวี ัตถปุ ระสงค์เชิงพฤติกรรมที่ตอ้ งการให้ผู้เรียน
ปฏบิ ตั ิได้

1. อธิบายความหมายของสภาพแวดลอ้ มได้
2. อธิบายปจั จัยสภาพแวดลอ้ มขององคก์ ารได้
3. อธบิ ายประเภทของสภาพแวดลอ้ มองค์การได้
4. อธบิ ายลักษณะของสภาพแวดล้อมองค์การได้
5. เขา้ ใจพร้อทง้ั อธบิ ายการจดั การดับสภาพแวดลอ้ มขององค์การได้
6. เขา้ ใจและพร้อมท้ังอธิบายกลุ่มของผูท้ ่ีเกยี่ วข้องดบั องคก์ ารได้

วธิ ีสอนและกจิ กรรมการเรียนการสอนประจาบท
บทท่ี 3 มวี ิธีสอนและกจิ กรรมการเรยี นการสอนทใ่ี ชด้ ง้ ต่อไปน้ี

1. วธิ สี อน ผู้สอนใช้วิธกี ารสอนแบบบรรยาย เปดิ วีดีทศั น์ และวิธกี ารสอนแบบถาม-ตอบ
2. กิจกรรมการเรียนการสอน สามารถจาแนกไดด้ ้งนี้

2.1 กิจกรรมก่อนเรียน ผู้เรียนศึกษาบทเรียนบทท่ี 3
2.2 กจิ กรรมในห้องเรียน มดี ้งต่อไปน้ี

2.2.1 ผู้สอนปฐมนเิ ทศรายวชิ า โดยการอธิบายแผนการจัดการเรียนการสอน
ตลอดจนกิจกรรมต่าง ๆ ตามแผนบริหารการสอนประจาบท

2.2.2 ผูส้ อนบรรยายเนอ้ื หาบทท่ี 3 และมกี จิ กรรมพร้อมยกตัวอย่าง
ประกอบ
ถาม-ตอบ จากบทเรยี น

2.3 กิจกรรมหลงั เรยี น ผู้เรยี นทบทวนเน้ือหาที่ไดเ้ รียนในบทท่ี 3 โดยใช้คาถามจาก

คาถามทบทวนทา้ ยบท ตลอดจนการศึกษาบทต่อไปล่วงหน้าหนงึ่ สัปดาห์
2.4 ใหผ้ ูเ้ รยี นสืบคน้ ข้อมูลจากแหลง่ เรียนรตู้ า่ งๆ เช่น หอ้ งสมดุ หรอื สื่ออิเล็กทรอนิกส์

ตา่ งๆ
สื่อการเรียนการสอนประจาบท

สือ่ ท่ใี ชส้ าหรบั การเรยี นการสอน เร่อื งสภาพแวดลอ้ ม มีด้งต่อไปนี้
1. แผนบรหิ ารการสอนประจาบท
2. พาวเวอร์พอยทป้ ระจาบท
3. เอกสารประกอบการสอน
4. หนงั สือ ตารา และเอกสารทเ่ี ก่ยี วข้อง
5. ส่ืออิเล็กทรอนิกส์
การวดั ผลและการประเมนิ ผลประจาบท
1. สังเกตการณ์ตอบคาถามทบทวนเพอื่ นาเชา้ ส่เู นอ้ื หาในบทเรียน
2. สงั เกตการณ์3คาถาม และการตอบคาถามของผู้เรยี น หรอื การทาแบบฝึกหดั ในช้ันเรียน
3. วัดเจตคติจากพฤติกรรมการเรยี น การเช้ารว่ มกจิ กรรมการเรียนการสอน และความ
กระตือรือรน้ ในการทากจิ กรรม
4. ความเช้าใจและความถูกต้องในการทาแบบฝึกหัด

บทท่ี 3 สภาพแวดลอ้ ม

ในปัจจบุ ันองค์การต่างๆ กาลังประสบกับความเปลย่ี นแปลงในการเปล่ียนแปลงด้านเศรษฐกิจ สังคม
เทคโนโลยีสารสนเทศ การเมืองการต่างประเทศ ประชากรศาสตร์ และกฎหมาย ซ่ึงจากสถานการณ์ ต่างที่
เกดิ ขึน้ ในปัจจบุ นั ท่ีมีการเปล่ียนแปลงของโลกท่ีเกดิ ข้ึนอย่างรวดเร็ว นั่นคือองคก์ ารจะต้องมกี ารการ จัดการกับ
สภาพแวดล้อมในต้านต่างๆ ได้น่ันคือการพยายามปรับตัวเข้าไปกับสภาพแวดล้อมให้เหมาะสม โดยเข้าไปมี
บทบาทในการเปลย่ี นแปลงสภาพแวดลอ้ มใหม้ ามีส่วนท่ีจะเอ้ือใหก้ ารดาเนนิ การขององคก์ าร เป็นไปไตด้ ้วยดี

1. ความหมายของสภาพแวดล้อม

Richard L. Daft (1992 : 71) ให้ความหมายของสภาพแวดล้อมว่าหมายถึงทุกส่ิงทุกอย่างท่ีอยู่
ภายนอกขอบเขตขององคก์ ารซงึ่ มีผลกระทบต่อองค์การหรือสว่ นใดส่วนหน่ึงขององคก์ าร

Hawley in Richard H. Hal (1996) นิยามว่าสภาพแวดล้อมคือปรากฏการณ์ทั้งหมดท่ีอยู่ภายนอก
และมีอิทธิพลหรือมีศักยภาพท่ีจะมีอิทธิพลต่อองค์การ

Stephen p. Robbins (1990 : 206) ให้ความหมายสภาพแวดล้อมว่าหมายถึงทุกสิ่งทุกอย่างที่อยู่
ภายนอกอาณาเขตขององค์การ

ดง้ นัน้ จากความหมายของสภาพแวดลอ้ มด้งกล่าวขา้ งต้น มคี วามเห็นสรุปไดว้ ่า สภาพแวดล้อม
หมายถึง ส่งิ ตา่ งๆทงั้ ท่อี ยภู่ ายในองคก์ ารเองและภายนอกองค์การที่มีอิทธิพลตอ่ องค์การ โดยมที ้งั
สภาพแวดล้อมภายในที่เกี่ยวข้องกับการดาเนินงานและการปฏบิ ัตงิ านประจาจัน และสภาพแวดล้อมภายนอก
ท่ีอาจจะสง่ ผลกระทบต่อประสทิ ธภิ าพขององค์การและเป็นสง่ิ ที่ไม่สามารถควบคุมได้

2. ปัจจยั สภาพแวดล้อมขององค์การ

2.1 ปจั จัยสภาพแวดล้อมขององคก์ ารของ Richard L. Daft

Richard L. Daft พิจารณาสภาพแวดล้อมขององค์การว่าประกอบด้วยปัจจัยหรอื ส่วนต่างๆ 10 ส่วน
ด้วยกัน ซ่ึงปัจจัยเหล่านี้ถือเป็นสภาพแวดล้อมของงาน (task environment) มีผลกระทบต่อการบรรลุ
เป้าหมายขององค์การโดยตรง ปจั จัยเหลา่ น้ีได้แก่ (จนั ชัย มชี าติ,2557, หนา้ 74)

1. ปัจจัยด้านอุตสาหกรรมรม (Industry sector) ซึ่งได้แก่ขนาดของอุตสาหกรรมและสภาพการ
แข่งข้นของอุตสาหกรรมนนั้ ๆ รวมถงึ อตุ สาหกรรมที่มคี วามเก่ียวข้องสัมพันธ์ คูแ่ ข่งที่ทากิจการประเภท
เดียวกนั

2. ปัจจัยด้านปัจจยั ผลิตหรือวัตถุดิบท่ีใช้ในการผลติ (Raw materials sector) จะพิจารณาถึงปัจจัย

ทสี่ นับสนนุ การทางานในองคก์ าร ผู้ป้อนวตั ถดุ ิบให้แก่องค์การ โรงงานผลติ การบรกิ ารที่เกีย่ วขอ้ ง
3. ปัจจัยด้านทรัพยากรมนุษย์ (Human resources sector) ได้แก่ การพิจารณาถึงตลาดแรงงาน

หน่วยงานจัดหางาน สถาบันการศึกษาในฐานะท่ีเป็นแหล่งสร้างแรงงานที่จะป้อนเข้าสู่ระบบ สถานฝึกอบรม
สหภาพแรงงาน และพนักงานในองคก์ ารหรือหน่วยงานอืน่

4. ปัจจัยด้านการเงิน (Financial resources sector) สภาพแวดล้อมในส่วนน้ีจะพิจารณาในเร่ือง
การซื้อขายหุ้นในตลาดหลักทรัพย์ ระบบการเงิน ธนาคาร อัตราการออม การกู้เงิน อัตราดอกเบี้ยและการ
ลงทนุ ของเอกชน

5. ปจั จยั ด้านการตลาด (Market sector) เป็นการพิจารณาถงึ สภาวะการตลาด เช่น ลูกคา้ ผู้ท่อี ยู่'ใน
ข่ายทจี่ ะใชส้ นิ ค้าหรือบริการขององค์การ

6. ปัจจัยด้านเทคโนโลยี (Technology sector) ซ้ึงได้แก่ เทคนิคการผลิตวิทยาการต่างๆการวิจัยใน
ด้านทีเ่ กี่ยวขอ้ ง เครือ่ งมอื หรอื อุปกรณ์อตั โนมตั ปิ จั จยั การผลิตใหม่ ๆ

7. ปจั จยั ดา้ นเศรษฐกจิ (Economic conditions sector) จะประกอบด้วยสภาพการณต์ ่างๆทางด้าน
เศรษฐกจิ เช่น อัตราการทางาน อตั ราเงนิ เฟ้อ อตั ราการลงทุน การเจริญเติบโตทางเศรษฐกิจ เปน็ ต้น

8. ปัจจัยดา้ นการควบคุมหรือภาคราชการ (Government sector) ในส่วนน้จี ะพิจารณาถงึ กฎหมาย
ระเบียบ ข้อปังคับของหน่วยงานราชการทั้งในส่วนกลางและส่วนท้องถ่ินระบบและอัตราภาษี ระบบและ
กระบวนการทางการเมือง กระบวนการยุตธิ รรม การจดั บรกิ ารตา่ งๆทีร่ ฐั จัดให้

9. ปัจจัยด้านสังคมและวัฒนธรรม (socio-cultural sector) จะเป็นเร่ืองของค่านิยมและวัฒนธรรม
ใน สังคมท่ีมีผลตอ่ การดาเนินงานขอององค์การ เช่น โครงสร้างประชากร อายุของประชาชนในสังคม ค่านิยม
ความเชื่อของคน ระดับการศึกษาของประชาชน ศาสนา จริยธรรมในการทางาน การบริโภค การเคล่ือนไหว
ดา้ นสิง่ แวดล้อม

10. ปัจจัยจากต่างประเทศ (International sector) ปัจจยั น้ีเปน็ สภาพของการทางานขององค์การท่ี
ถูกกระทบจากสภาวะโลกาภิวัตน์ ที่มีการดาเนินกจิ กรรมต่างๆข้ามชาติมากข้ึน การแข่งข้นในระหวา่ งองค์การ
มีมากขึ้น การกีดกันทางการค้าไม่สามารถทาได้ ปัจจัยในด้านนี้จะพิจารณาถึงการแข่งข้นจากบริษัทต่างชาติ
การเข้าสู่ระดับนานาชาติ หรือตลาดต่างประเทศ ระเบียบกฎเกณฑ์ต่างๆในการดาเนินกิจการ ระบบศุลกากร
และอตั ราการแลกเปลยี่ น เปน็ ดน้

3. ประเภทของสภาพแวดล้อมองคก์ าร

จากปัจจยั ทใ่ี ช้พิจารณาสภาพแวดลอ้ มขององค์การนกั วชิ าการได้แบง่ ประเภทสภาพแวดล้อมของ
องค์การออกเปน็ 2 ประเภทใหญๆ่ คือสภาพแวดลอ้ มภายนอกองค์การ (External environment) และ