องศ์การและการจัดการสมัยใหม่

5. สงิ่ ทอ่ี งค์การต้องควบคุม

สงิ่ ท่ีองค์การจาเป็นจะต้องควบคุมในองค์การไตแ้ ก่อะไรบ้างน้นั มักจะเป็นปัญหาในการควบคุม
และ การบริหารงานในองค์การ ทั่งน้ีเพราะความรู้สึกท่ีบุคคลท่ัวไปปละคนที่เกี่ยวข้องมีต่อการควบคุม
มักจะเป็น ความรู้สึกในทางลบกล่าวคือ คนไม่ค่อยอยากหรือเห็นด้วยนักในการที่จะให้มีการควบคุม
องค์การจึงต้องมี ความระมัดระวังและในการวางระบบการควบคุมให้ดี การควบคุมที่มากเกินไปจะทา
ให้พนักงานเกิดความรู้สึก ต่อต้าน และเป็นการควบคุมและเสียค่าใช้จ่ายเกินความจาเป็น ขณะท่ีการ
ควบคุมที่น้อยเกินไปกิจะทาให้ องค์การไม่สามารถตรวจสนอบการทางานของพนักงานไต้และเกิด
ผลเสียต่องานไต่ในท่ีสุด โดยปรกติส่ิงท่ี องค์การเลือกท่ีจะควบคุมมักจะได้แก่ในส่วนตางๆขององค์การ
คือ (วนั ชยั มีชาต,ิ 2557,หนา้ 310)

1. การควบคุมทางการเงนิ หรอื การควบคุมคา่ ใชจ้ ่าย (cost control)

เป็นการควบคุมท่ีสาคัญโดยเฉพาะในองค์การธุรกิจ การควบคุมคา่ ใช้จา่ ยจะนาสู่การเพม่ิ ประ
สที ธิภาพในการทางานขององค์การ และทาให้องคก์ ารสามารถควบคมุ ตอ้ นทนุ ในการดาเนนิ การได้

2. การควบคมุ อตั รากาลงั หรือการควบคมุ กาลังคน (manpower)

เป็นการควบคุมในเรื่องบุคคลในองค์การ ซ้ึงจะทาใหอ้ งค์การมอี ัตรากาลังที่สอดคล้องคบั ความ
จ่าเป็นในการดาเนินงาน นอกจากนี้ในด้านอัตรากาลังยังอาจทาในรูปของค่าใช้จ่ายด้านกาลังคนของ
องคก์ าร อกี ดว้ ยว่าจะทาใหค้ ่าใช้จ่ายด้านบคุ คลไม่เกินเทา่ ไรของงบประมาณขององคก์ าร ซึ่งในเร่ืองนีใ้ น
ระบบราชการ และรัฐวิสาหกิจของไทยพยายามควบคุมด้านค่าใช้จ่ายด้านบุคคลไว้ เช่น ในรัฐวิสาหกิจ
หากจะเป็นรัฐวิสาหกิจ หากจะเปน็ รัฐวิสาหกิจชั้นดีจะต้องมีค่าใช้จ่ายด้านบุคคลไม่เกินร้อยละส่ีสิบของ
งบประมาณในแต่ละปี

3. การควบคุมทรัพยากรทางการบรหิ าร (physical control)

เป็นการควบคุมการใช้ทรัพยากรต่างๆขององค์การ ทั้งนี้เพ่ือ'ให้องค์การตระหนักถึงความ
สิ้นเปลือง และความสูญเสีย องค์การตจะต้องใช้ทรัพยากรทางการบริหารต่างๆเท่าที่จา่ เป็น ทรัพยากร
ทางการบริหารกิ จะได้แก่เคร่ืองมือในการทางาน อาคารสถานที่ วัสดุต่างๆ ตลอดจนค่าใช่จ่ายในด้าน
สาธารณูปโภค สาธารณูปการต่างๆ การควบคุมส่วนน้ีจะทาให้องค์การทราบถึงสภาวะการดาเนินงาน
ของตนเองและสามารถ วางแผนใชท้ รพั ยากรต่างๆได้อย่างเตมิ ที่และเกิดประโยชนส์ ูงสุด

4. การควบคุมกิจกรรมทด่ี าเนนิ ในองคก์ าร (overall activity)

เป็นการควบดมุ กิจกรรมท้ังหลายท่ดี าเนิน'ในองค์การ เป็นการควบคุมที่ทาให้องค์การสามารถ
รู้ถึง ความก้าวหน้าของกิจกรรมต่างๆ และสามารถวางแผนในการดาเนินการและแก้ปัญหาต่างๆที่
เกิดข้นึ ได้ ทันทว่ งที

5. การควบคุมในดา้ นการวจิ ัยและพฒั นา (research and development)

ในส่วนนี้องค์การจะควบคุมการพัฒนาการขององค์การโดยมุ่งจะแสวงหาแนวทางในการ
พัฒนาการ การคิดคันและสร้างสินค้าหรือบริการใหม่ ๆ เข่าสู่สภาพแวดล้อมเป็นการสร้างความคิริเริ่ม
ขององค์การ การ ควบดุมในส่วนน้ีจะทาได้ยาก เพราะในหลายๆ คร้ังองค์การไม่สามารถคาดการณ์ได้
อย่างสมบูรณ์ว่าการ ทดลองสร้างผลิตภัณฑ์ใหม่จะต้องใช้ค่าใช้จ่ายเท่าไร และเมื่อทดลองเสร็จแล้วจะ
สามารถนามาใช่ได้จริง หรือไม่ในส่วนนี้บางองค์การจะควบดุมโดยการกาหนดอัตราส่วนของค่าใช้จ่าย
ในการวจิ ัยพฒั นาไวไ้ ม่ให้เกนิ รอ้ ยละเทา่ ไรชองงบประมาณขององค์การ
6. การต่อต้านการควบคุมและระบบการควบคมุ ท่ีมีประสทิ ธิผล

6.1 การตอ่ ต้านการควบคมุ

1. การควบคุมทไี่ ม่เหมาะสม (inappropriate control)

เป็นสถานการณ์ท่ีการควบคุมไม่สอดคล้องกับเป้าหมายขององค์การ ทาให้ส่ิงท่ีควบคุมไม่
นาไปสู่ การบรรลุเป้าหมายขององค์การตามที่ต้ังไว้ในลักษณะน้ีผู้ปฏิบัติงานจะต่อต้านการควบคุม
เพราะการท่ี ผู้ปฏิบัติงานจะปฏิบัติตามสิ่งท่ีองค์การสั่งนั้นคาสึงจะต้องมีลักษณะด้งน้ีคือ (กัน'ชัย มีชาติ
,2557,หนา้ 312)

1) สอดคล้องกบั เป้าหมายขององค์การ
2) สอดคลอ้ งกบั ความต้องการของผู้ปฏิบัติงาน
3) ผูป้ ฏิบตั ิงานเข้าใจคาสัง่ ดังกล่าว
4) ผ้ปู ฏบิ ตั งิ านสามารถปฏบิ ัตติ ามคาสั่งนัน้ ได้ การควบคุมท่ีไม่อยใู่ นขอบเขตดงั กล่าวจงึ มักจะ
เกิด การต่อตา้ น

2. การกาหนดมาตรฐานท่ียากไป (unattainable standard)

เป็นการต่อต้านการควบคุมที่เกิดจากองค์การกาหนดมาตรฐานไว้สูงเกินไป ผู้ปฏิบัติงานไม่
สามารถ ปฏิบัติได้ทาให้เกิดการต่อต้านและไม่ทุ่มเทในการทางานมาตรฐานและเป้าหมายท่ีสูงเกินไป
หรือผ้ปู ฏิบตั ิงาน รู้สกึ ว่ายากไม่สามารถปฏบิ ตั ไิ ด้ทาใหเ้ กดิ การต่อต้าน

3. การไมส่ ามารถคาดการณม์ าตรฐานได้ (unpredictable standard)

เกดิ จากการทม่ี าตรฐานขององคก์ ารมกี ารเปลี่ยนแปลงบอ่ ยทาใหผ้ ปู้ ฏิบัติงานเกดิ ความไม่แนใ่ จ
ตอ่ มาตรฐานหรอื ไม่เช่ือถอื มาตรฐานดังกล่าวว่ามีการเปลีย่ นแปลงอีกหรือไม่ การมุง่ ม่ันทางานให้บรรลุ
ตาม มาตรฐานทวี่ างไว้จงึ ไมเ่ กิดขน้ึ

4. การไมค่ วบคมุ สถานการณ์ (no control over situation)

เกดิ จากการทอี่ งค์การหรือผูบ้ ริหารไม่เข้าไปจัดการกับสถานการณ์ทีเ่ กิดข้ึนในการทางาน หรื อ
ผู้บริหารไม่มีอานาจในการควบคุมสถานการณ์ท่ีเกิดขึ้นได้ทาให้การควบคุมไม่ได้ผลและได้รับการ
ตอ่ ตา้ นจาก ผูป้ ฏบิ ตั ิงาน

5. การขัดกันของมาตรฐาน (contradictory standards)

การท่ีองค์การมีมาตรฐานในการทางานมากและมีเป้าหมายมาก ทาให้เป้าหมายขององค์การ
ขัดกัน หรือไมไ่ ปในทิศทางเดียวกนั ทาให้ผู้ปฏิบัติงานเกดิ ความไม่แน่ใจวา่ องคก์ ารหรือผู้บริหารต้องการ
อะไรหรือ เป้าหมายใดกันแน่ ทาให้ไมเ่ กดิ การปฏิบัติมาตรฐานที่ขัดกัน เชน่ ต้องการให้พนักงานมีสวัสดี
การท่ดี ีและมี ความสุขในการทางานกับต้องการให้คาจ้างถูกเพ่อื ลดต้นทุน เป็นต้น
6.2 ระบบการควบคุมท่ีมีประสทิ ธิผล

1. สรา้ งระบบการควบคมุ ท่เี หมาะสมและจาเป็น (justifiable)

การควบคมุ ทเ่ี กดิ ขนึ้ ในองค์การจะต้องมีเหตุผลสามารถอธิบายแก่ผู้ท่ีเก่ียวข้องได้ว่าทาองค์การ
จงึ ควบคุมในเรื่องดังกล่าว ซงึ่ หากควบคุมมีเหตุผลท่ีดีก่อให้เกิดการยอมรับและปฏิบัติตามสิ่งท่ีกาหนด
ไว้ ดงั กลา่ ว (วนั ชัย มชี าติ, 2557,หน้า 313)

2. สามารถเข้าใจได้(understandable)

ระบบการควบคุมจะต้องสร้างความเข้าใจให้แก่พนักงานและเป็นส่ิงที่สามารถเข้าใจได้ หาก
การ ควบคุมไม่สามารถเข้าใจได้ผู้ปฏิบัติจะไม่ทราบว่าจะต้องดาเนินการอย่างไรจึงจะเกิดผลตามความ
ต้องการ ดงั นน้ั การกาหนดมาตรฐานและระบบการควบคุมจะต้องทาให้ผทู้ เ่ี กย่ี วขอ้ งเข้าใจ

3. สามารถปฏิบัตไิ ด้(realistic)

ระบบการควบคุมจะต้องมีความเป็นจริงสามารถปฏิบัติไต้น้ันคือ มาตรฐานและเปาหมาย
จะต้องไม่ ยากจนเกินไปจนผู้ปฏิบัติไม่เชื่อว่าจะทาได้ซึ่งจะทาให้ผู้ปฏิบัติไม่เกิดความพยายามในการ
ดาเนินการ

4. การกาหนดระยะเวลา (timeliness)

เป็นการกาหนดมาตรฐานด้านเวลาในการควบคุมและการบอกแก่ผู้ปฏิบัติงานถึงสิ่งที่เกิ ดข้ึน
โดยเรว็ เพ่อื นาไปสูก่ ารแก้ไขปรบั ปรงุ การปฏบิ ตั งิ านไดท้ ันเวลา

5. ความถกู ต้อง (accurate)

ระบบการควบคุมจะต้องมีข้อมูลท่ีถูกต้องและครบถ้วน เพ่ือให้ผู้ท่ีเก่ียวข้องสามารถทราบถึง
สถานการณ์ทีเ่ กิดข้ึนจรงิ และตอบสนองต่อปรากฎการณด์ งั กล่าวไดอ้ ยา่ งถูกต้อง

6. ความยืดหย่นุ (flexible)

ระบบการควบคุมที่มีประสิทธิผลจะต้องมีความยืดหยุ่นพอ สามารถเปลี่ยนให้สอดคล้องกับ
การ เปล่ียนที่เกิดข้ึนไต้โดยเฉพาะในองค์การที่ทางานในสภาพแวดล้อมที่มีการเปลี่ยนแปลงรวดเร็ว
ความยืดหยนุ่ ของการควบคมุ จะเป็นเร่อื งทม่ี ีความจาเป็นมาก

7. ความประหยัด (economy)

การควบคุมท่ีดีจะต้องมีความประหยัด ใช้ค่าใช้จ่ายในการควบคุมไม่มาก การควบคุมที่ใช้
ค่าใช้จ่าย มากเกินไปจะทาให้ผลที่ได้จากการควบคุมไม่คุ้มค่า เช่น ติดกล้องวงจรปิดเพ่ือควบคุม
พนกั งานไมใ่ หห้ นงี าน เปน็ ตน้

จากหลกั การ ท้งั หมดนี้จะทาใหร้ ะบบการควบคุมในองค์การมีประสิทธิผลมากขึ้น องคก์ าร
จะตอ้ ง จัดระบบการควบคุมใหม้ คี วามเหมาะสมมีฉะนัน้ การควบคมุ จะไม่ชว่ ยในการทางานขององคก์ าร
และยงั จะทา ให้องค์การต้องมคี ่าใชจ้ ่ายในการดาเนนิ การควบคมุ อีกดว้ ย

สรปุ

การควบคุม หมายถึง การควบคุมท่ีมีเปาหมายเพ่ือให้การทางานขององค์การบรรลุตามเปา
หมาย หรือวัตถุประสงค์ขององค์การและมุ่งที่จะแก้ไขปรับปรุงพฤติกรรมหรือส่ิงที่เบ่ียงเบนในองค์การ
ซ่งึ การควบคุม น้นั จะตอ้ งมีการตรวจสอบการทางานและมาตรฐานในการทางานเพอ่ื ให้เป็นไปตามแผน

กระบวนการท่ีต้องกระทาเป็นช่วงเวลาอย่างต่อเน่ืององค์การจะมีข้ึนตอนในการควบคุมการ
ดาเนินงานขององค์การได้แก่ การกาหนดมาตรฐานในการดาเนินการ การวัดผลการดาเนินงานของ
องค์การ และผู้ปฏิบัติงาน'ในองค์การ การเปรียบเทียบผลงานกบั มาตรฐาน และการแก่ไขและปรับปรุง
การดาเนนิ งาน ขององค์การ

รูปแบบการควบคุมในองค์การจะประกอบด้วยการควบคุมในส่วนต่างๆ ด้งน้ีคือ การควบคุม
ปัจจัย นาเข้า หรือการควบคุมก่อนที่จะดาเนินการ การควบคุมกระบวนการในการปฏิบัติงาน
สถานการณ์ การ ควบคมุ ในขนึ้ ตอนนเ้ี ป็นการตดิ ตามตรวจสอบการทางานขององค์การ และการควบคุม
หลงั การดาเนินการ

เทคนิคท่ีใช่ในการควบคุมการดาเนินงาน มีด้งต่อไปน้ีคือ การวิเคราะห์ต้นทุน-ผลตอบแทน
การ ควบคุมผ่านระบบงบประมาณ และการบริหารโดยวัตถุประสงค์ สิ่งท่ีองค์การต้องควบคุมคือ การ
ควบคุมทาง การเงิน หรือการควบคุมค่าใช้จา่ ย เป็นการควบคุมทส่ี าคัญโดยเฉพาะในองค์การธุรกิจ การ
ควบคุมอัตรากาลัง หรือการควบคุมกาลังคน การควบคุมทรัพยากรทางการบรหิ าร เป็นการควบคุมการ
ใช้ทรัพยากรต่างๆ ของ องค์การ การควบคุมกิจกรรมที่ดาเนินในองค์การ เป็นการควบคุมกิจกรรมข้ึง
หลายท่ดี าเนินในองค์การ และ การควบคมุ ในต้านการวจิ ยั และ,พฒั นา

การควบคุมเป็นกระบวนการท่ีมักจะก่อให้เกิดความรู้สึกและทัศนคติที่ไม่ดีต่อผู้ท่ีเกี่ยวข้อง ซึ่ง
อาจจะ ทาใหเ้ กดิ การตอ่ ตา้ นการควบคมุ ขึ้นในองค์การไต้น้นั เอง ด้งน้นั ทางองคก์ ารจงึ ต้องมคี วาม

คาถามทา้ ยบท

1. นักวิชาการไดไห้ความหมายของการควบคมุ ได้ให้ความหมายหลายท่าน ความหมายที่เก่ียวกับการ
ควบคมุ ทส่ี าคญั มีอะไรบ้าง จงอภปิ ราย
2. กระบวนการในการควบคุมมกี ก่ี ระบวนการ ไดแ้ กอ่ ะไรบา้ ง จงอธิบาย
3. จงเขียนภาพแสดงกระบวนการในการควบคุม มาให้ถกู ต้อง
4. รูปแบบการควบคมุ ในองคก์ ารจะประกอบดว้ ยสว่ นใดบา้ ง จงอธบิ าย
5. จงเขยี นรูปแบบการควบคมุ ในองค์การ มาให้ถกู ตอ้ ง
6. เทคนคิ ทใ่ี ช้ในการควบคุมมีอะไรบ้าง จงอธิบาย
7. สิ่งทอ่ี งคก์ ารต้องควบคุมมอี ะไรบ้าง จงอธิบาย
8. การต่อตา้ นการควบคมุ มีอะไรบ้าง จงอธิบาย
9. ระบบการควบคมุ ทมี่ ปี ระสทิ ธิผลประกอบดว้ ยอะไรบ้าง จงอธบิ าย
10. ปจั จัยการเลือกระบบการควบคมุ ในองคก์ ารประกอบด้วยปัจจัยอะไรบ้าง จงอธิบาย

บทที่ 10 การทางานเปน็ ทีมและการบริหารความขัดแยง้

มีหัวขอ้ ดังตอ่ ไปน้ี
1. ความหมายและความสาคัญของทีมงาน
2. กลุม่ และทมี งาน
3. หลกั การสรา้ งทีมงานที่มปี ระสทิ ธภิ าพ
4. การบรหิ ารทีมงาน
5. การพฒั นาทมี งานให้เขม้ แขง็
6. การบรหิ ารความขดั แย้ง
7. ผลกระทบของความขดั แยง้
8. การจดั การความขัดแย้ง

วตั ถุประสงคเ์ ชง้ พฤติกรรม
การจดั การเรยี นการสอนบทท่ี 10 มวี ตั ถุประสงค์เชิงพฤตกิ รรมที่ต้องการให้ผเู้ รียนปฏิบัติได้

ดงั ต่อไปนี้
1. อธิบายความหมายและความสาคญั ของทีมงานได้
2. อธิบายกลุ่มและทมี งานได้
3. อธิบายหลกั การสร้างทีมงานที่มีประสทิ ธภิ าพได้
4. อธบิ ายการบรหิ ารทีมงานได้
5. อธบิ ายการพฒั นาทมี งานใหเ้ ข้มแข็งได้
6. อธบิ ายการบรหิ ารความขัดแย้งได้
7. อธบิ ายผลกระทบของความขัดแยง้ ได้
8. อธบิ ายการจดั การความขัดแย้งได้

วธิ ีสอนและกจิ กรรมการเรียนการสอนประจาบท
บทท่ี 10 มีวธิ ีสอนและกจิ กรรมการเรยี นการสอนทใ่ี ชด้ ง้ ต่อไปนี้
1. วิธสี อน ผู้สอนใช้วธิ ีการสอนแบบบรรยาย เปดิ วีดที ัศน์ และวิธกี ารสอนแบบถาม-ตอบ
2. กจิ กรรมการเรยี นการสอน สามารถจาแนกได้ด้งน้ี
2.1 กิจกรรมก่อนเรียน ผู้เรียนศึกษาบทเรยี นบทท่ี 10

2.2 กิจกรรมในห้องเรยี น มีดังต่อไปน้ี
2.2.1 ผสู้ อนปฐมนเิ ทศรายวิชา โดยการอธิบายแผนการจดั การเรียนการสอน

ตลอดจนกิจกรรมต่าง ๆ ตามแผนบรหิ ารการสอนประจาบท
2.2.2 ผ้สู อนบรรยายเน้ือหาบทท่ี 10 และมีกจิ กรรมพรอ้ มยกตัวอย่าง

ประกอบ
ถาม-ตอบ จากบทเรยี น

2.3 กิจกรรมหลังเรยี น ผู้เรียนทบทวนเนอ้ื หาที่ได้เรียนในบทที่ 10 โดยใชค้ าถามจาก
คาถามทบทวนท้ายบท ตลอดจนการศึกษาบทต่อไปลว่ งหนา้ หนง่ึ สัปดาห์

2.4 ให้ผู้เรียนสบื ค้นข้อมูลจากแหล่งเรยี นรูต้ า่ งๆ เช่น หอ้ งสมดุ หรือส่อื อิเลก็ ทรอนกิ ส์
ตา่ งๆ
สอื่ การเรยี นการสอนประจาบท

สื่อทใี่ ชส้ าหรบั การเรยี นการสอน เรื่องการทางานเปน็ ทีมและการบรหิ ารความขัดแย้งมี
ดงั ต่อไปนี้

1. แผนบรหิ ารการสอนประจาบท
2. พาวเวอรพ์ อยท์ประจาบท
3. เอกสารประกอบการสอน
4. หนังสอื ตารา และเอกสารทเ่ี ก่ียวข้อง
5. สอ่ื อเิ ลก็ ทรอนิกส์
การวดั ผลและการประเมินผลประจาบท
1. สงั เกตการณต์ อบคาถามทบทวนเพื่อนาเขา้ สเู่ นอื้ หาในบทเรียน
2. สงั เกตการณ์3คาถาม และการตอบคาถามของผู้เรยี น หรือการทาแบบฝึกหดั ในชัน้ เรยี น
3. วัดเจตคตจิ ากพฤติกรรมการเรียน การเข้าร่วมกจิ กรรมการเรยี นการสอน และความ
กระตือรอื รน้ ในการทากจิ กรรม
4. ความเขา้ ใจและความถูกต้องในการทาแบบฝึกหัด

บทที่ 10 การทางานเปน็ ทีม และการบริหารความขดั แยง้

การทางานเป็นทีม นั้นเป็นการร่วมก้นทางานของสมาชิกที่มากกว่า 1 คน โดยท่สี มาชิกทุกคนนั้น จะ
ตอ้ ง มี เปัา ห ม า ย เ ดี ย ว กนั จ ะ ทา อะไรแล้วทกุ คนตอ้ งยอมรบั ร่วมกน้ มีการ
วางแผนการทางานร่วมกนั ซื๋งในการทางานเป็นทีมน้ันจะมี ความสาคัญในทกุ องคก์ าร เพราะการทางานเป็นทีม
เปน็ ส่งิ จาเป็นสาหรับการเพ่ิมประสทิ ธภิ าพและ ประสทิ ธผิ ลของการบริหารงานการท่จี ะนาไปสู่ความสาเรจ็ ของ
งานทจ่ี ะตอ้ งอาศัยความรว่ มมือของกลุม่ สมาชกิ เปน็ อย่างดี

1. ความหมายและความสาคญั ของทีมงาน

1.1 ความหมายของทมี งาน

เบญจมาภรณ์ อิศรเดช กล่าวว่า (2558 : 273) กลุ่ม (Group) คือ คน 2 คน หรือมีมากกว่า ที่มี
ปฏิสัมพันธ์กนั มชี ีวิตประจาวัน เป้าหมายและบุคลิกลกั ษณะคล้ายกัน ซึ่งจะต่างจากฝูงชนเพราะฝูงชนน้ันไม่มี
ปฏิสัมพันธ์ต่อกัน เช่น กลุ่มคนที่มารวมกัน 10 คน เพื่อแลกเปลี่ยนข้อมูลเก่ียวกับนโยบายของบริษัท ในเรื่อง
ของเวลาการทางานและคา่ ตอบแทน

เบญจมาภรณ์ อิศรเดช กลา่ วว่า (2558 : 273) ทมี งาน (Team) คอื การรวมตัวของคนด้วย ข้อตกลง
บางอย่างท่ีมีลักษณะครบถ้วนตามที่กาหนดหน้าท่ี มีเป้าหมายการดาเนินงานและสามารถตรวจสอบ ได้สิ่งที่
สาคัญฃองการทางานเป็นทีมคือข้อตกลงร่วมกัน เช่น การรวมตัวกันของพนักงาน 2-10 คน ที่ ทาการศึกษา
อตั ราการจ่ายเงินของอุตสาหกรรม เพ่ือนามาปรบั ปรุงอัตราการจา่ ยคา่ ตอบแทนของบริษัท

การทางานเป็นกลุ่มแบบเป็นทางการ (Formal Group) คือ กลุ่มท่ีเกิดขึ้นเพ่ือทางานบางอย่างให้
องคก์ ารและมีหัวหนา้ กลมุ่ เป็นผู้ดูแล อาจอยู่ในลักษณะแผนก ฝา่ ย หรอื คณะกรรมการ ซ่ึงอาจจะเป็นการแบ่ง
ชั่วคราวหรือแบบถาวร โดยปกติแล้ว บุคคลเหล่าน้ีจะได้รับมอบหมายงานตามลักษณะทักษะและความ
ต้องการขององคก์ าร

กลุ่มแบบไม่เป็นทางการ (Informal Group) คือ กลุ่มคนท่ีเกดิ ข้ึนจากการแสวงหามนุษย์สมั พันธ์ที่ไม่
มีหวั หนา้ เปน็ ทางการ มักจะมาจากการเป็นเพ่อื นกนั

สาหรับกลุ่มแบบไม่เป็นทางการนั้น จะช่วยลดการวางแผนสาหรับกลุ่มเป็นทางการออกไปในขณะท่ี
กลุ่มแบบเป็นทางการอาจจะช่วยในการสนับสนุนการทางานให้เกิดความรวดเร็วมากขึ้น แต่กิอาจจะเกิดการ
บ่อนทาลายจากกลุ่มที่ไมเ่ ปน็ ทางการโดยการนินทา อย่างไรกิตาม เป็นท่ีนาสังเกตวา่ กลุ่มแบบไมเ่ ปน็ ทางการ
กสิ ามารถเพ่มิ ผลผลติ ไดเ้ ชน่ กัน และอาจจะมากกว่ากลมุ่ แบบเปน็ ทางการด้วย

ด้งนั้น จะเห็นได้ว่าความหมายของทีม ในข้างต้นด้งกล่าว มีความเห็นสรุปได้ว่า การทางานเป็นทีม
หมายถึง การร่วมกันทางานของสมาชิกที่มากกว่า 1 คน โดยท่ีสมาชิกทุกคนนั้นจะต้องมีเป้าหมายเดียวกันจะ

ทาอะไรแลว้ ทกุ คนตอ้ งยอมรับรว่ มกนั มีการวางแผนการทางานร่วมกัน

1.2 ความสาคญั ของการทางานเปน็ ทมี

การทางานเป็นทีมมีความสาคัญในทุกองค์กรการทางานเป็นทีมเป็นสิ่งจาเป็นสาหรับการเพิ่ม
ประสิทธิภาพและประสิทธิผลของการบริหารงานการทางานเป็นทีม ซึ่งทีมท่ีจะประสบความสาเร็จได้นั้นต้อง
อาศัยระบบในการทางานคือกลุ่มของบุคคลท่ีทางานร่วมกันเพ่ือให้บรรลุเป้าหมายของทีมซึ่งต้องมีความเป็น
หนง่ึ เดียวกันในดา้ นจดั การดว้ ยตนเองการพึ่งพาตัวเองและขนาดของกลุม่ ที่พอเหมาะ

การทางานเป็นทีมนั้นมีผลกระทบต่อองค์การและบุคคลภายในองค์การ จากแนวความคิดของ Dr.
Peter Drucker กล่าวว่า ในอนาคตโครงสร้างองค์การจะไม่มีเพียงแต่ลักษณะแนวราบมากข้ึนและขึ้นอยู่กับ
ขอ้ มลู ขา่ วสารนั้น แต่จะขนึ้ อยู่กบั ทางานเป็นทีม ด้งน้ัน การทางานเปน็ ทีมจงึ มีความสาคัญเน่อื งจาก (เบญจ มา
ภรณ์ อิศรเดช,2557 : 273)

• การเพิ่มความเร็ว ในการทางาน Guidant Corp. เมือง Santa Clara รัฐ California
สหรัฐอเมริกา ไดไข้วิธีการทางานเป็นทีมเพื่อการสร้างสินค้าใหม่สู่ตลาด อย่างรวดเร็ว
ภายใน 4 ปี สามารถทายอดขายเพ่ิมข้ึนเปน็ 2 เท่า ลดการลาออกของพนักงาน 2-10% ต่อ
ปี จากเดิม 20 % ต่อปี

• ลดต้นทุน ตัวอย่างเช่น บริษัท Boeing ใช้วิธีการทางานเป็นทีมในการพัฒนาเครื่องบิน
พาณิชย์ รุ่น 777

• การพัฒนาคุณภาพ เช่น Weatinghouse ใช้การทางานเป็นทีมในการพัฒนาคุณภาพการ
ทางานนอกจากน้ีฝ่ายพลังงานนิวเคลียร์ยังได้รับรางวัล Malcolm Baldrige Quality
Awards

ดง้ นน้ั จะเหน็ ได้ว่าความสาคัญของการทางานเป็นทีม ในข้างตน้ ด้งกลา่ ว มคี วามเหน็ สรุปไดว้ า่
การทางานท่ีประสบความสาเรจ็ ไดน้ น้ั ตอ้ งอาศัยระบบในการทางานคือกลมุ่ ของบุคคลท่ีทางานร่วมกนั เพ่ือให้
บรรลเุ ปา้ หมายของทีมซ่งึ ต้องมคี วามเปน็ หนงึ่ เดียวกันในดา้ นจดั การด้วย ตนเองการพึ่งพาตวั เองและขนาดของ
กลมุ่ ที่พอเหมาะจงึ จะทาองค์การบรรลตุ ามเปา้ หมายได้

2. กลุม่ และทีมงาน

การทางานเป็นทีมเป็นแรงจูงใจสาคัญท่ีจะผลักด้นให้บุคคลเป็นผู้นาที่ดี ถ้าบุคคลใดประสงค์ท่ีจะนา
ทีมให้ประสบความสาเร็จในการทางาน ก็จาเป็นต้องคันหาคุณลักษณะของการทางานเป็นทีมโดยให้คิดไว้
เสมอว่าทกุ คนมีอิสระในตัวเอง ขณะเดียวกนั ก็เปน็ ส่วนหนึ่งของทีม แลว้ จึงนาเอากลยุทธใิ นการสร้างทมี เขา้ มา
ใช้เพ่ิอใหท้ กุ คนทางานรว่ มกันและประสบความสาเร็จ

การทางานแบบเป็นทีมมีความแตกต่างกันตามวัตถุประสงค์ของการรวมตัวดังนี้ (เบญจมาภรณ์ อิศร

เดช,2557 : 274 : 275)

1. Advice Teams คือ การรวมตวั ของกลมุ่ เพือ่ เผยแพรข่ อ้ มูลข่าวสารสาหรับการตัดสนิ ใจ

2. Production Teams คือ ทีมงานทรี่ บั ผิดชอบการปฏิบตั ิงานรนั ตอ่ วัน เช่น พนกั งานบนเคร่ืองบนิ
เป็นตัน

3. Project Teams คือ ทีมงานทช่ี ว่ ยแก้ไขปญั หาซงึ่ มักจะประกอบด้วยผู้เชีย่ วชาญเฉพาะด้าน

4. Action Teams คือ เปน็ ทีมงานทป่ี ระกอบดว้ ยกลมุ่ คนทมี่ ีคณุ สมบัติดง้ น้ี

1) สามารถรว่ มงานหบั ผู้อื่นได้เปน็ อย่างดี
2) เป็นผชู้ าญในการฝกึ อบรม เช่น ตารวจหน่วยรพAT เป็นตัน

2.1 การแบ่งทมี ประเภททีมงานตามการปฏบิ ัติงาน
การแบ่งทีมประเภททีมงานตามการปฏบิ ัติงาน ประกอบดว้ ย
1) Quality Circle/Quality Circles ได้แก่กลุม่ อาสาสมัคร พนักงาน หรอื ผู้บริหาร ทม่ี ีการพบปะ

กันเป็นระยะๆ เพื่อปรึกษาเกี่ยวกับปัญหาเร่ืองงานและคุณภาพ โดยปกติแล้วกลุ่มคนเหล่านี้จะประกอบด้วย
คนประมาณ 10-12 คนท่ีพบปะกันใช้เวลา 60-90 นาทีต่อคร้ังหรือสองคร้ังในหนึ่งเดือน เพ่ือรับฟังข้อมูล
เกี่ยวกับการบริหาร การจ่ายค่าตอบแทน และการฝึกอบรม หลักสาคัญของทีมงานในลักษณะน้ี คือ การหา
อาสาสมัครโดยทผี่ ู้จัดการจะต้องเสนอแนวคิดกับพนักงานที่ขาดความเช่ือมนี และหวาดระแวงรวม,!ร้ังผู้บริหาร
ท่ีรู้สึกต่อพนักงานว่าอาจจะเป็นผู้สร้างปัญหาท่ีส่งผลกระทบต่ออานาจหน้าท่ีของตนเองนอกเหนือจากการ
ฝึกอบรม ความซื่อสัตย์และความอดทนแล้วเงนิ และการใหร้ างวัลก็สามารถใชเ้ ป็นส่ิงตอบแทนที่ช่วยใหท้ ุกคน
ร่วมกันพัฒนาประสิทธภิ าพได้

2) Self-Manage Teams ได้แก่ กลุ่มพนักงานท่ีได้รับมอบหมายให้ดูแลความผิดพลาดในหน้าท่ี
หลักของตนเอง มักจะเกีย่ วข้องกบั การวางแผน การจัดการตารางเวลาและการควบคมุ Self-Manage Teams
คือ ผลท่ีเกิดจากการผสมผสานระหว่างพฤติกรรมศาสตร์และการฝึกฝนด้านการจัดการซ่ึงมีเป้าหมายในการ
เพิ่มผลผลิต และคุณภาพชีวิตการทางานของพนักงาน ในการสร้างทีมงานแบบน้ีจ่าเป็นต้องมีการออกแบบ
ใหม่,!รั้งด้านยุทธวธิ ีและระบบโครงสร้างขององค์การ เน่ืองจากทีมงานนี้ต้องกลายมาเป็นส่วนหนึ่งขององค์การ
ไม่ใช่ส่งเสริม ระบบการให้ค่าตอบแทนต้องปรับให้เข้ากับการทางานเป็นทีม การตัดสินใจเปล่ียนจากหน้าที่
ของฝ่ายบริหารมาเปน็ หนา้ ทขี่ องสมาชิกทีมงาน ซึ่งผูจ้ ัดการควรจะเปน็ ผู้สนบั สนุนมากกวา่ เปน็ ผทู้ อ่ี อกคา่ สิง

2.2 munอนการพฒั นากลุ่มและทมี งาน

ขน้ั ตอนการพฒั นากลุม่ และทีมงาน ประกอบด้วย (เบญจมาภรณ์ อิศรเดช,2557 : 275)
ขน้ั ตอนท่ี 1 การรวมตวั (Forming stage) : ทาไมเราตอ้ งมาอยู่ท่จี ดุ น้ี
ขั้นตอนมีการรวบรวมสมาชิกในกลุ่มและเริ่มทาความคุ้นเคย จัดเป็น”นั้นตอนที่'ไม่มีความแน่นแน่น

สูงมาก เนื่องจากสมาชิกในกลุ่มกาลังพยายามเริ่มทาความคุ้นเคย โดยเริ่มมองหาว่าใครจะเป็นผู้รับผิดชอบ
โดยรวมและค้นหาเป้าหมายของกลุ่ม ทาใหค้ วามเช่ือใจ

สิง่ ท่ีผู้นาควรทาคอื ควรจะใชเ้ วลาสมาชกิ กลุ่มสร้างความคุ้นเคยและสร้างมนษุ ยส์ มั พนั ธ์

ขั้นตอนที่ 2 การระดมกาลัง (Storming stage) : ใครเป็นผู้รับผิดชอบภาพรวม ตอนนี้เป็นการ
แยกแยะความแตกตา่ งของบุคลิกภาพ บทบาทและความแตกต่างของสมาชิก ภายในกลุ่ม ซึ่งจะเป็นระยะเวลา
ชว่ งส้ันแตจ่ ะสง่ ผลกระทบยาวนาน ซึ่งจะขึน้ อยู่กับเป้าหมายทชี่ ัดเจนขอ้ ตกลง และวุฒิภาวะของสมาชิกในกลุ่ม
กังนั้น ช่วงเวลาน้ีเป็นช่วงเวลาแห่งการทดสอบนโยบายข้อตกลงและวุฒิภาวะ ของสมาชิกในกลุ่ม กังนั้น
ช่วงเวลาน้ีจะเป็นช่วงเวลาแห่งการทดสอบนโยบายของผู้นากลุ่มเพ่ือจะได้สรุปว่า ตนเองเหมาะสมกับกลุ่มน้ี
หรอื ไม่ ทาให้การรวมกลมุ่ ย่อยเกิดขึ้นในทีม อย่างไรกิตาม มีหลายกลุ่มทหี่ ยดุ อยู่ เพียงนน้ั ที่ 2 เน่ืองจากอานาจ
และการเลน่ พวกอาจจะทาให้เกิดการแข็งข้อหรอื การเกิดข้ึนได้

สิ่งผู้นาควรทาคือ ให้การสนับสนุนสมาชิกกลุ่มในการเสนอแนะความคิด ข้อแตกต่างและข้อหรือไม่
ในนั้นตอนน้ีบัญหาความขัดแย้งจะได้รับการแก้ไข มีการพัฒนาความสัมพันธ์แบบใกล้ชิดมากขึ้นมี ความ
สามคั คแี ละความกลมกลืน มีการกาหนดแนวทางและวิธีการในการทางานรว่ มกนั โดยที่ทีมงานจะ พิจารณาถึง
การปฏิบัติต่อกันระหว่างสมาชิกในกลุ่ม สาหรับกลุ่มที่ผ่านน้ันตอนท่ี 2 มาแล้วจะมีการเคารพซึ่ง กันและ
กันเองมากกว่าท่ีจะเกิดจากการท้าทายของทีมงาน จะใช้การตัดสินใจกลุ่มในการแก้ไขปัญหาในเร่ือง อานาจ
หน้าท่ีโดยไม่มีเรื่องส่วยชนตัวเข้ามาเกี่ยวข้อง เพราะสมาชิกทุกคนเช่ือว่าทุกคนได้รับบทบาทที่ เหมาะสมใน
กลุ่ม

สงิ่ ทผี่ ู'้ นาควรทาคือ ใหค้ วามสาคัญกบั ความสามคั คีเพอ่ื ช่วยกาหนดเปา้ หมายและคา่ นยิ มของ
ทีมงาน

ชฌิ >ตอนที่ 4 การปฏิบตั ิการ (Performing stage) : สามารถทางานอยา่ งเหมาะสมหรือไม่ สมาชิก
ในกลมุ่ มุง่ เนน้ เรื่องการแก้ไขบัญหาและการปฏบิ ตั ิงานได้รับมอบหมายให้ประสบความสาเร็จ โดยทส่ี มาชิกแต่
ละคนในกลุ่มตระหนักถงึ การปฏิบัติตามหน้าทท่ี ี่ได้รับมอบหมายใหด้ ที ีส่ ุด

ส่ิงทีผ่ ู้นาควรทาคือ ใหอ้ านาจอยา่ งเพียงพอและเหมาะสมกับงานทไี่ ด้รบั มอบหมายในกลุ่ม

ชิฌ>ตอนท่ี 5 การสลายตวั (Adjourning stage) : สามารถช่วยสมาชกิ กลุ่มในการหาทางออกได้
หรือไม่

เป็นน้ันตอนทสี่ มาชิกในกลุม่ สลายตัวหลังจากเสร็จสิ้นหน้าท่ีที่ได้รับมอบหมาย ซึ่งหลายคนเกิดความ
สูญเสีย ทาใหแ้ ตล่ ะคนกเิ กดิ คาถามว่า “จะทาอย่างไรต่อไป” แต่สาหรับทมี งานนัน้ ต้องช่วยสมาชิกในกลมุ่ ใน
การสลายตัว

สง่ิ ท่ีผู้นาควรทาคือ ผนู้ ากลุ่มจะช่วยสมาชิกในการสลายตัวโดยการฉลองการบรรลุผลสาเร็จและ การ
เริ่มตนั ใหม่ งานเล้ยี ง การให้รางวัล หรอื การแสดงความยินดี ซง่ึ ผู้นาสามารถเรียนรู้บทเรียนที่มีคุณคา่ สาหรับ
สมาชิกกลุ่ม และยังนาไปช่วยในการเตรียมความพร้อมสาหรับทุกคนในการทางานเป็นกลุ่มหรือเป็นที งานใน
อนาคต

ตังน้ัน จะเห็นได้ว่ากลุ่มและทีมงาน ในข้างตันตังกล่าว มีความเห็นสรุปได้ว่า การทางานเป็นใน
จะต้องมีความเป็นหนึ่งเดยี วตันสมาชกิ ของทมี ทีมท่ีจะประสบความสาเร็จในการทางานจะต้องมีความเป็นหนึ่ง
เดียวตัน ทุก ๆ คนจะถูกดึงเข้ามาในทิศทางเดียวตันเพื่อให้บรรลุความสาเร็จในงานและบรรลุเป้าหมาย ร่วม
ตัน ซึ่งงานหรือเป้าหมายท่ีบรรลุได้น้ันคือเมื่อทางานร่วมตันแทนที่จะต่างคนต่างทา แต่ทีมงานท่ีมี
ประสิทธิภาพจะมีลักษณะที่ดีคือสมาชิกทุกคนมีความรู้สึกว่าตนเองมีส่วนร่วมในความสาเร็จด้วยจัดการด้วย
ตนเอง

3. หลกั การสร้างทีมงานท่ีมปี ระสทิ ธิภาพ

หลักการสร้างทีมงานที่ประสบผลสาเร็จและมีประสิทธิภาพน้ันทุกคนในทีมมีส่วนร่วมในการกาหนด
เป้าหมาย สมาชิกทกุ คนในทีมงานมีการแสดงออก สมาชิกในทมี เต็มใจรบั หน้าท่ีเป็นผู้นา แสดงความคดิ เห็น ท่ี
สอดคล้องและเป็นเอกฉันท์และมีความเช่ือใจและไว้วางใจซึ่งตันและตันและท่ีสาคัญทีมต้องดาเนินงานอย่าง
สร้างสรรค์

สงิ่ ท่ตี ้องคานึงถึงในการสรา้ งทีมงาน ประกอบดว้ ย (เบญจมาภรณ์ อศิ รเดช,2557 : 276 : 278)

1. ประสทิ ธภิ าพของเป้าหมายและข้อมลู ยอ้ นกลับ
ซ่ึงแต่ละบุคคลต้องการเป้าหมายที่วัดได้และต้องการข้อมูลย้อนกลับการประเมินประสิทธิภาพของ

ตนเอง เช่นเดียวตนั ตับทีมงานด้งน้ันเป้าหมายท่กี าหนดข้นึ น้ันจะต้องมีลักษณะที่เจาะจง สามารถวัดผลได้จาก
ขอ้ มูลยอ้ นกลบั เพอ่ื ใหส้ มาชิกทราบประสทิ ธิภาพของกลมุ่

2. การจงู ใจทสี่ ามารถตรวจสอบไต้
หลายคนอาจจะคิดได้ว่าการทางานด้วยตัวเองตับการทางานเป็นกลมุ่ น้ัน แบบไหนจะเหน่ือย มากกว่า

ตัน อย่างไรก็ตาม หาเป้าหมายที่กาหนดไว้นั้น มีความชัดเจนที่ได้รับมอบหมายน้ันมีความสาคัญ สมาชิกกลุ่ม
เชื่อว่าในการสนับสนุนมีความสาคัญและมีความสาคัญและมีความเช่ือว่าจะไม่มีการทาลายตันและ ตันแล้ว น่ึ
คือวัฒนธรรมท่ีสนับสนุนการทางานเป็นทีม นอกจากน้ีการปฏิบัติของทุกคนสามารถตรวจสอบได้ โดยสมาชิก
จึงทาให้เกิดความเช่ือใจ และความรับผิดชอบ สิ่งเหล่านี้ถือเป็นหลักสาคัญอย่างหน่ึงในการจูงใจ การทางาน
เปน็ ทมี

3. ขนาด
มกี จ็ ะมีการพิจารณาจากวัตถปุ ระสงค์ของการสร้างทมี งานซ่งึ จะส่งผลกระทบต่อความรับผิดชอบและ

ประสทิ ธภิ าพ ในขณะที่องค์การท่ีมีโครงสร้างแบบแบนราบน้ัน มักจะประกอบด้วยพนกั งานประมาณ 30 หรือ

มากกว่าน้ัน ทีมงานจะอยู่ระหว่าง 2-16 คนโดยท่ัวไปแล้วจานวนที่เหมาะสมจะอยู่ระหว่าง 5-12 คน แต่จาก
การสารวจความคิดเห็นจากสมาชิกทีมงานจานวน 400 คนในสหรัฐอเมริกาพบว่า ทีมงานโดยเฉลี่ยมปี ระมาณ
10 คน แต่จานวน 8 คนเป็นขนาดท่ีนิยมมากที่สุด ขนาดของทีมงานเล็กกับทีมงานขนาดใหญ่จะมีลักษณะ
แตกตา่ งกนั กังน้ี

1) ทีมงานขนาดเล็ก ประกอบด้วยสมาชิก 2-9 คน จะมปี ฏิสัมพันธ์และ'ขวัญทด่ี ี ทีมงานทีม่ ี ประมาณ
9 คน หรือน้อยกว่านน้ั จะมปี ระโยชน์กังน้ี

• มีปฏิสัมพันธ์'ดีขึ้น เน่ืองจากมีเวลามากพอในการสร้างปฏิสัมพันธ์ แบ่ง{โนข่าวสารข้อมูล
ซักถามข้อสงสัยระหว่างกัน และมีการร่วมมือกันทางานไห้ดีกว่าทีมงานท่ีมีขนาดใหญ่
โดยเฉพาะอย่างย่ิงทีมงานที่มีจานวนสมาชิก 5 คน หรือน้อยกว่าน้ัน จะช่วยให้เกิดการ
พูดคยุ และการร่วมมือกันมากขน้ึ

• มีขวัญและกาลังใจดีขึ้น เพราะสมาชิกทุกคนจะเห็นคุณค่าของตนเองในการทางานร่วมกัน
เป็นทีม ทาให้มีความพึงพอใจข้อตกลงมากขึ้นตามไปด้วย จึงรู้สึกว่าเป็นส่วนหน่ึงของ
ทีมงานมีความต้องการตาแหน่งหัวหน้าทีมน้อยลงและมีการอยู่ร่วมกันแบบไม่เป็นทางการ
มากข้นึ อยา่ งไรกิตามทีมงานขนาดเล็กจะมีข้อเสีย คอื

• มที รพั ยากรจากัด ไม่ว่าเป็นความรู้ ประสบการณ์ ทักษะหรือความสามารถท่ีจะประยกุ ต์ ใน
การทางานของที

• ความสามารถในการสรา้ งนวตั กรรมนอ้ ยลง

• การแบ่งงานไม่ยุติธรรม เน่ืองจากมีทรัพยากรน้อยและความเช่ียวชาญเฉพาะต้านอาจไม่
เพยี งพอ

2) ทีมงานขนาดใหญ่ ประกอบดว้ ยสมาชกิ 10-16 คน ซง่ึ จะมีความแตกตา่ งจากทีมงานขนาดเล็ก
กงั น้ี

มีทรัพยากรมากข้ึน ไม่วา่ จะเปน็ ในดา้ นความรู้ ประสบการณ์ ทกั ษะ ความสามารถและยงั อาจ รวมถึง
เวลาด้วย ซ่งึ จะช่วยใหบ้ รรลุตามเปา้ หมายของทมี งาน

มกี ารแบ่งงานซัดเจนโดยมีการระบุหน้าทท่ี ี่ต้องรับผิดชอบอย่างเจาะจงได้อย่างไรกิตามกิยังมี ข้อเสีย
อยู่ คอื

• มีปฏิสัมพันธ์'น้อย ทาให้มีการแบ่งปันข้อมูลและการให้ความร่วมมือในการ ทางานต่า
ผู้นาในกลุ่มอาจจะต้องมีลักษณะท่ีเป็นแบบทางการและเผด็จการมาก ข้ึน โดยที่
สมาชิกในกล่มุ ตอ้ งมีความอดทนตอ่ ผ้นู ากล่มุ แบบเผดจ็ การเชน่ กนั

• มีขวัญและกาลงใจต่า เน่ืองจากสมาชิกในกลุ่มเห็นคุค่าของตนเองในการทางาน

น้อยลง ทาให้เกิดความไมพ่ อใจ ไม่คอ่ ยมีความสามคั คี มีการโยกย้ายและมกี าร ขาด
งานสูง นอกจากนี้ มักจะมีความคิดเห็นที่ไมต่ รงกนั และมีการแขง่ ขันที่รุนแรง ทาให้
มคี วามตอ้ งการผู้นากลุ่มสงู

• สูญเสียเวลา เนื่องจากกลุ่มมีขนาดใหญ่อาจจะทาให้ประสิทธิภาพลดลงเพราะ
สมาชิกมีแนวโน้มท่จี ะต้องใช้ความพยายามทจี่ ะตอ้ งใช้ความพยายามมากขน้ึ ใน การ
ทางานเป็นกลุม่ มากกวา่ การทางานเพียงคนเดียว

4. บทบาท
ความคาดหวังว่าบุคคลน้ันควรจะมีพฤติกรรมที่เหมาะสมกับการดารงตาแหน่งนั้นในฐานะสมาชิก

ของทีมงานบทบาทจะช่วยให้ทีมงานบรรลุตามเป้าหมายได้โดยที่สมาชิกของทีมงานจะมีการปรับปรุงบทบาท
ของตนเองตามความคาดหวงั ของทีม องคก์ ารและของตนเองซ้ึงบทบาทตังกล่าวมี 2 ประเภท คือ

• บทบาทการปฏบิ ัติงาน คือ พฤติกรรมทม่ี งุ่ เน้นการทางานของทมี ให้ประสบความสาเรจ็
• บทบาทความสัมพันธ์ คือ พฤติกรรมท่มี ุ่งเนน้ การสร้างสัมพันธ์ระหว่างสมาชกิ ในทีม
5. มาตรฐาน
คือการกาหนดกฎเกณฑ์หรือรูปแบบของพฤติกรรมท่ีสมาชิกยอมรับและปฏิบัติตามถึงแม้ว่าจะเป็น
กฎเกณฑ์เหล่านี้จะไม่มีการบันทึกหรือทาการตกลงกันอย่างเป็นทางการแต่จะเป็นส่ิงท่ีมีอิทธิพลต่อพฤติกรรม
ของกลมุ่ และองคก์ าร สาเหตุทก่ี ารกาหนดมาตรฐานนีม้ คี วามสาคัญ คือ

• ช่วยใหก้ ลุม่ อยรู่ อด โดยทีจ่ ะไม่ทาใหส้ มาชิกเสียกาลงั ใจ
• ช่วยกาหนดบทบาทสมาชิกแตค่ นให้ชัดเจน
• ชว่ ยใหส้ มาชกิ กลุม่ หลีกเลี่ยงเหตกุ ารณท์ ่ีอาจทาให้ขายหน้า
• ให้ความสาคญั กบั ค่านยิ ม และลักษณะพเิ ศษของสมาชกิ ในกลุม่
6. การอยรู่ ว่ มกนั
ซ่ึงผู้บริหารควรจะปล่อยให้มีการเลือกสมาชิกของกลุ่มเอง มีกิจกรรมของกลุ่มและช่วยทุกคนไต้รับ
การยกยอ่ งและชื่นชมกบั สมาชิกทุกคน ดังนน้ั สง่ิ ท่ผี จู้ ดั การควรปฏิบตั ิ คือ

• กาหนดกลุ่มใหม้ ขี นาดเล็ก
• พยายามทาให้ภาพลักษณเ์ ป็นทชี่ ืน่ ชอบต่อทุกคนเพ่ือใหม้ ีสถานะภาพและมชี อื่ เสียง
• สนบั สนนุ ให้มกี ารสรา้ งปฏิสัมพันธ์และความรว่ มมอื
• เน้นในเรื่องบุคลกิ ภาพ และความสนใจของสมาชกิ
• แสดงให้เหน็ อปุ สรรคจากิง่ แวดลอ้ ม เชน่ ความสาเร็จของการแขง่ ขัน เพอื่ กระต้นุ การ

ทางานของทีมงาน
• คอยปรบั ปรงุ เป้าหมายของทมิ งานใหท้ นั สมัยและมคี วามชัดเจนอยู่เสมอ
• พยายามให้โอกาสสมาชิกใช้ทกั ษะหรอื ความสามารถพเิ ศษในการบรรลเุ ป้าหมาย

• ให้การยกย่องและการสนับสนุนกับสมาชิทุกคนอยา่ งยุติธรรม
• คอยเตือนให้สมาชิกทุกคนระลึกอยู่เสมอว่าต้องร่วมมือกันทางาน จึงจะประสบ

ความสาเร็จ

7. แนวความคิดของกลุ่ม หรือ Groupthink
จัดเป็นปัญหาท่ีสาคัญเกิดข้ึนจากการยึดเหนี่ยวของกลุ่มไปในทิศทางท่ีผิด โดยการยับขึ้งไม่ให้มีการ

ป้องกันปัญหาน้ีโดยสังเกตจากสิ่งเสนอแนะจากเสียงข้างน้อยของกลุ่มที่ไม่ยอมรับแนวคิดทิศเดียวกัน อย่างไร
กติ าม มวี ิธีการป้องกันปญั หานีโ้ ดยสังเกตจากสิ่งต่างๆ ดงั น้ี

• การแสดงใหเ้ ห็นถงึ การรวมตัวอย่างเหนียวแนน่ จะไมม่ ีใครทาลายได้
• เมื่อมีการลงความเห็นเปน็ ทางเดยี วกันแลว้ กิจะไมย่ อมรบั ความคดิ เหน็ อน่ื ท่ีขัดแยง้ กนั
• ใช้วิธีการกดดันกับสมาชิกที่ไม่เห็นด้วยกับมติส่วนรวมโดยตรง เพื่อให้สมาชิกเช่ือม่ันมี

ความผกู พันและจงรกั ภกั ดีต่อกลุ่ม
• ให้มีการวิเคราะห์โดยที่สมาชิกทุกคนควรมีการวิเคราะห์ แม้จะมีการแบ่งแยกความ

คิดเห็นออกเป็นกลุ่มเล็กกิตาม ควรให้โอกาสสมาชิกทุกเสนอความคิดเห็นหลังจากที่มี
การลงมตแิ ล้วกคิ วรมกี ารคดิ ทบทวนอีกครง้ั
• ควรน่าเสนอความคิดเห็นอื่นๆ ไม่ว่าจะเป็นความคิดเห็นจากผู้เชี่ยวชาญ หรือจาก
สมาชกิ ทมิ งานอื่นๆ
ดังน้ัน จะเห็นได้ว่าหลักการสร้างทิมงานที่มีประสิทธิภาพ ในข้างต้น ดังกล่าว มีความเห็นสรุปได้ว่า
การทางานเป็นทิมต้องมีพัฒนาการผ่านขึ้นตอนต่างๆ ในวงจรของทิมคือการ ก่อตัวการสร้างปฏิสัมพันธ์ การ
สร้างบรรทัดฐาน การปฏบิ ัติงาน และการแยกตัว ซึ่งอาจจะมีพัฒนาการเร็ว หรือช้าแตกต่างกัน แต่ทกุ ทิมต่าง
ต้องการท่ีจะปฏิบัติงานอย่างมีประสิทธิภาพ ซ่ึงจะต้องผ่านการพัฒนา และ จัดรูปการดาเนินงานที่เหมาะสม
ขณะท่ีการตัดสินใจเกี่ยวกับโครงสร้างของทิมจะต้องมีการกาหนด ส่วนประกอบของทิม บทบาทของผู้น่า การ
ตดิ ตอ่ กบั ภายนอก การกาหนดขนาดของทิม และการเลือกสมาชกิ

4. การบริหารทมี งาน

การบรหิ ารทมิ งานมีหลกั การและวธิ กี ารบริหารทิมงานดงั นี้ (สมคดิ บางโม, 2558 : 238)
1. หลักการ

หลกั การบรหิ ารทมิ งานใหม้ ปี ระสิทธภิ าพควรยึดหลกั การดงั นี้
1.1 ศกึ ษาใหเ้ ข้าใจวัตถุประสงคแ์ ละเป้าหมายของทิมงาน ตลอดจนภารกจิ ของทมิ งานใหช้ ัดเจน
1.2 การมอบหมายงานให้สมาชิกคนใดทางานต้องยึดหลักความสามารถและใช้คนให้ตรงกับงาน
(Put the right man ๐ท the right job)
1.3 ให้สมาชิกทุกคนมีสว่ นรว่ มทุกในตอน หมน่ั ประชมุ กนั เปน็ ประจา เช่น ประชุมวางแผน ประชุม
กาหนดภารกิจ ประชมุ สอนงาน ประชมุ พฒั นาสมาชิก ประชุมแก้ปัญหา
1.4 การดาเนนิ งานของทีม ให้ใชว้ งจรเดมิง นนั่ คือ PDCA

1.5 อานวยความสะดวกในการทางานใหแ้ ก่สมาชิกอยา่ งสมา่ เสมอ
1.6 พฒั นาทมี งานอย่างต่อเนื่อง คือพฒั นาวิธีการทางาน พัฒนาสมาชกิ และนาเทคโนโลยมี าใช้
1.7 ประเมนิ ผลงานของทีมงานเป็นระยะ
1.8 ตอ้ งใหส้ มาชิกทมี งานไดร้ ับประโยชนต์ ามท่ีองค์การมุง่ หวงั
2. วิธกี ารบรหิ ารทมี งาน
วิธกี ารบริหารทมี งาน ควรใช้หลักการวงจรเดมิง (Deming cycle) มี 4 ตอน คอื PDCA มี
รายละเอยี ดดังนี้

ภาพท่ี 10.1 วัฏจกั รเดมิง
ทม่ี า : สมคิด บางโม, องค์การและการจดั การ. 2558. หน้า 238

มนั่ ตอนท่ี 1 การวางแผน (Plan)
วิธกี ารบรหิ ารทีมงานจะต้องเรม่ิ ดว้ ยการวางแผนการทางานของทมี งานกอ่ น โดยใหส้ มาชิกทกุ คนมี
สว่ นรว่ มในการวางแผนดว้ ย การวางแผนควรคานึงถึงหลักการด้งต่อไปน้ี
1. กาหนดวัตถปุ ระสงค์ (Objective) ของทีมให้ชัดเจน
2. กาหนดเป้าหมาย (Goal) ของทีมให้ชัดเจน สามารถวดั ได้
3. กาหนดภารกจิ (Mission) ของทมี ว่ามีอะไรบ้าง
4. กาหนดตอนวธิ ีการทางาน (Method) วา่ ทาอย่างไร
5. แจ้งใหส้ มาชกิ ทุกคนในทีมงานทราบ
วัตถุประสงค์กับเบา้ หมายไม่เหมือนกัน วตั ถปุ ระสงค์ คอื สิง่ ทต่ี ้องการใหเ้ กดิ ขึน้ ส่วนเบา้ หมาย คือ ส่งิ
ทีต่ อ้ งให้สาเร็จ
รmตอนท่ี 2 การปฏิบัติ (Do)
เม่ือทาการวางแผนแล้วใหท้ มี งานนาแผนมาปฏิบัติ ใน 1พ.น'้ี ทีมงานควรปฏบิ ัติดง้ น้ี
1. ศกึ ษาเปา้ หมาย วธิ ที างานตามแผนทกี่ าหนดไวถ้ ้าไม่สามารถทาได้ต้องสอนหรือฝึกอบรมให้

กอ่ น
2. การมอบหมายงานใหย้ ดึ หลักความสามารถและใช้คนให้ตรงกบั งาน แตถ่ ้าช่วยกนั ทางานทงั้ ทีม

จะดีกว่า
3. ลงมอื ทาตามตอนทกี่ าหนดไวใ้ นแผน
4. เกบ็ ข้อมูลตา่ งๆ ในการทางานโดยเฉพาะขอ้ มลู เชิงคุณภาพ 1เฌ>ตอนท่ี 3 การ
ตรวจสอบ (Check)
การตรวจสอบการทางานและผลของการทางานควรตรวจสอบเป็นระยะแล้วแต่ลักษณะของงาน อาจ

ตรวจสอบทุกสัปดาห์หรือทุกเดือน หรือทุก 3 เดือน เพื่อหาข้อบกพร่องและบัญหาต่างๆ การ ตรวจสอบควร
ทาด้งต่อไปน้ี

1. ตรวจสอบผลงานว่าไดป้ รมิ าณ (ช้ินงาน) ตามท่ีกาหนดไว้ในแผนหรือไม่
2. วดั และดคู า่ ทีว่ ัดวา่ ตรงตามมาตรฐานหรอื ไม่
3. ตรวจสอบลกั ษณะจาเพาะเชิงคุณภาพ
4. ตรวจสอบวิธีปฏบิ ตั ิงานวา่ เป็นไปตามท่ีกาหนดหรือไม่ ร

mตอนท่ี 4 แกไขแลว้ ปฏิบตั ิ (Act)
เม่ือตรวจสอบพบข้อบกพร่องให้แก้ไขแล้วนาไปปฏิบัติตามที่ได้แก้ไขแล้ว ใน'ขึ้นตอนการแกไข ควร
ปฏิบัตดิ ง้ ต่อไปนี้
ถา้ ผลงานเบี่ยงเบนไปจากเป้าหมายตอ้ งแก้ทต่ี น้ เหตุ
1. ถา้ พบความผิดปกติใดๆ ให้สอบสวนค้นหาสาเหตุแล้วทาการป้องกันเพื่อไม่ให้ความผิดน้ัน เกิดข้ึน
ซา้ อีก
2. พฒั นาหรอื ปรับปรุงระบบการทางานให้ดีขนึ้
เมื่อวงจรเดมิง หมุนไปหลายรอบแล้ว การทางานนั้นจะมีประสิทธิภาพที่แน่นอน สามารถกาหนด
เปน็ มาตรฐานเพ่อื ยึดถือเป็นหลกั ปฏบิ ตั ิของทมี ได้
ด้งน้ัน จะเห็นได้ว่าการบริหารทีมงานในข้างด้นด้งกล่าว มีความคิดเห็นสรุปได้ว่า การบริหารทีมงาน
นั้นผู้ท่ีจะเป็นผู้บริหารทีมได้อย่างมีประสิทธิภาพ ต้องมีความเข้าใจและชัดเจนในเรื่องของการทางานเป็นทีม
โดยเฉพาะผู้นาทีม ต้องมีความรับผิดชอบในด้าน การเป็นผู้นาทีม และการบริหารทีม เพ่ือสร้างแรงจูงใจให้
สมาชิกในทีมมีความมุ่งนั้น ในการทางานทามกลางการเปลี่ยนแปลงให้บรรลุเป้าหมายและทิศทางที่ถูกต้อง
เป็นความรับผิดชอบของผนู้ าในบทบาทของผูน้ าทมี และบริหารทีมโดยเฉพาะการนาและบริหารทีมในการ ผลัก
ด้นใหส้ มาชกิ ทาหนา้ ทไี่ ดอ้ ยา่ งมปี ระสิทธิภาพ

5. การพฒั นาทมี งานใหเ้ ข้มแขง็

การพัฒนาทีมงานให้เข้มแข็งผู้นาทีมต้องทาความเข้าใจเก่ียวกบหน้าที่ของทีม ลักษณะ'ของทีมที่มี
ประสิทธิผลและส่ิงท่ีจะสร้างทมี ให้ประสบความสาเร็จ โดยเฉพาะทกุ ทมี งานต้องตั้งเป้าหมาย'ใหช้ ัดเจนและทา
ตามเป้าหมายท่ีวางไวให้ใต้ มีความเห็นพ้องต้องกันในแนวทางดาเนินโครงการ พัฒนากระบวนการทางานให้
สาเร็จลุล่วง ถ่ายทอดและฝึกฝนทักษะซ่ึงกันและกันดาเนินการตามกระบวนการท่ีวางไว้ประเมินและแก้ไข
กระบวนการให้ถูกต้อง ซ่ึงทีมงานท่ีมีความเข้มแข็งและรวมตัวกันทางานเป็นอันหน่ึงอันเดียวกัน (Unity)

สามารถทาให้งานบรรลุวัตถุประสงค์และเป้าหมายที่ต้ังไว้ ดังน้ันการสร้างความเข้มแข็งให้แก่ทีมงานเป็น
สิ่งจาเปน็ มาก

วิธีการพัฒนาทมี งานหรือสร้างทีมงานให้เข้มแข็งควรคานงึ ถึงส่ิงต่อไปน้ี (สมคดิ บางโม, 2558 : 244)

1. สรา้ งความสมั พันธอ์ นั ดีระหว่างสมาชิก การสรา้ งความสัมพนั ธ์สามารถทาไตโ้ ดย

• หมน่ั ประชุมหรือปรึกษาหารือกนั บ่อยๆ
• มีกจิ กรรมร่วมกนั บางโอกาส เชน่ ทอ่ งเทีย่ ว เล่นกีฬา รับประทานอาหาร เป็นต้น
• มสี ญั ลักษณ์ของทีม เช่น เครื่องหมาย สี เพลง เปน็ ตน้

2. ให้ผลประโยชนอ์ ยา่ งยุติธรรม หรอื ให้ผลประโยชนท์ ่สี มาชกิ มงุ่ หวงั เชน่ ทีมงานขายจะไต้ค่า
คอมมชิ ชนั่ ตามเปอรเ์ ซน็ ตท์ ี่กาหนดไว้ เป็นตน้

3. เมื่อมีความขัดแย้งภายในทีมงานต้องรีบแก่ไขทันที เช่น ขัดแย้งเรื่องส่วนตัว หากปล่อยให้ความ
ขัดแย้งอยู่เป็นเวลานานจะเป็นอุปสรรคต่อการทางาน เกิดความไม่ไว้ใจซึ่งกันและกัน ความร่วมมือกันทางาน
จะนอ้ ยลง

4. การยกย่องหรือเชิดชูเกียรติเม่ือมีโอกาส เช่น จัดงานเลี้ยงแสดงความยินดี มอบเหรียญหรือ
ประกาศบตั รในโอกาสอันสมควร ให้กาลังใจหรอื กลา่ วคาชมเมอ่ื งานสาเรจ็

5. พัฒนาความรู้ความสามารถของสมาชิกทีมงานอย่างต่อเน่ืองโดยการประชุมสอนงาน ให้ร่วมงาน
อบรมสัมมนาตามความตอ้ งการของทมี งานและสมาชิก สง่ ไปศึกษาดูงาน เปน็ ตน้

6. การส่อื สารภายในกลุ่มต้องรวดเร็ว ถูกต้อง ท่ัวถึง มีข้อมูลอะไรที่สมาชิกควรทราบต้องสื่อสารให้รู้
ท่ัวกันและข้อมูลต้องตรงกัน

7. นาเทคโนโลยีมาใช้ ทาให้เพม่ิ ความสามารถในการทางานของทีมงาน

8. ให้สมาชิกไต้แสดงความคิดเห็นอย่างอิสระ ยอมรับความคิดเห็นของสมาชิกทุกคนอย่างมีเหตุผล
หาข้อสรุปความคิดเห็นท่ีไมต่ รงกนั อย่างชาญฉลาด

ดง้ น้ัน จะเห็นได้วา่ การพัฒนาทีมงานให้เข้มแขง็ ในข้างต้นด้งกลา่ ว มีความคิดเห็นสรุปได้วา่ ลกั ษณะ
ของทีมที่มีประสิทธิผลและสิ่งท่ีจะสร้างทีมให้ประสบความสาเร็จ โดยเฉพาะทุกทีมงานต้อง ต้ังเป้าหมายให้
ชัดเจนและทาตามเป้าหมายท่ีวางไว้ให้ใต้ มีความเห็นพ้องต้องกันในแนวทางดาเนินโครงการ พัฒนา
กระบวนการทางานให้สาเร็จลุล่วง ถ่ายทอดและฝึกฝนทักษะซ้ึงกันและกันดาเนินการตามกระบวนการ ท่ีวาง
ไว้ประเมนิ และแกไ้ ขกระบวนการให้ถูกต้อง

6. การบริหารความขดั แย้ง

6.1 แนวคิดเกีย่ วกับความขดั แย้ง

การศึกษาความขัดแยง้ แบง่ ได้เปน็ 3 กล่มุ ดง้ ต่อไปนี้ (สมคดิ บางโม, 2558 : 249)
1. แนวคิดสมยั ดงั้ เดมิ
แนวคิดสมัยดั้งเดิมมีความคิดเห็นว่าความขัดแย้งเป็นสิ่งไม่ดี เป็นบ่อเกิดแห่งการทะเลาะวิวาทและ
ความแตกแยกซึง่ สรา้ งความวุน่ วายให้แก่องค์การ สง่ ผลร้ายต่อองคก์ าร ตอ้ งหาทางหลกี เลยี่ งไมใ่ ห้เกิดขน้ึ

2. แนวคดิ เซงิ พฤตกิ รรม
แนวคิดเชิงพฤติกรรมมีความคิดเหน็ ว่าความขัดแย้งเป็นเรื่องปกติที่จะต้องเกดิ ขึ้นทุกกลุ่มทุก องค์การ
เป็นพฤติกรรมขององค์การ มีทั้งประโยชน์และโทษบางสถานการณ์ความขัดแย้งมีประโยชน์ มากกว่าโทษ
ความคดิ น้เี กิดขนึ้ ประมาณ ปี ค.ศ. 1940 เป็นตน้ มาจนถงึ ปี ค.ศ. 1970

3. แนวคดิ เซงิ ปฏิสัมพนั ธ์
แนวคิดเชิงปฏิสัมพันธ์ในปัจจุบันมีความคิดเห็นว่า ความขัดแย้งเป็นส่ิงท่ีมีประโยชน์ต่อองค์การ
เพราะกระตุ้นให้เกิดความคิดริเริ่ม สร้างความเปล่ียนแปลงให้เกิดขึ้นในองค์การ องค์การใดไม่มีความขัดแย้ง
องค์การนั้นจะเฉื่อยชาหรือพัฒนาช้า ไม่ทันต่อความเปล่ียนแปลงของสังคม จะสู้กับคู่แข่งขันไม่ได้จึงควรให้มี
การกระตุ้นให้มีการขัดแย้งในระดับท่ีเหมาะสม ด้งนั้นผู้บริหารจึงไม่ควรหลีกเล่ียงความขัดแย้ง แต่ควรหา
ประโยชน์จากความขัดแยง้

6.2 ประเภทของความขดั แย้งในองค์การ

เมื่อพิจารณาถึงเรือ่ งที่มีการขดั แย้งภายในองค์การน้ัน สามารถแบ่งได้เปน็ 2 กรณี คือ โดยยึด ค่กู รณี
เปน็ หลกั และโดยยึดเน้ือหาของความขัดแย้ง

1. โดยยดึ ค่กู รณเี ปน็ หลัก โดยแบ่งความขดั แยง้ ได3้ ประเภท ดง้ ต่อไปนี้

1) ความขัดแย้งภายในตัวบุคคล เกิดจากความสับสนไม่แน่ใจในความรู้ความสามารถของตนเองว่า
จะปฏบิ ตั ิตามแผนที่วางไว้ใต้หรอื ไม่ ทาให้เกดิ ความกงั วลหรอื เกิดความเครียด ซง่ึ มีผลกระทบถงึ งานอน่ื ๆ ดว้ ย

2) ความขัดแย้งระหว่างตัวบุคคล เกิดความคิดเห็นไม่เหมือนตัน บทบาทในการทางานต่างตัน อาจ
ขดั แย้งในระดบั เดียวตันหรือตา่ งระตับตนั กิได้ เช่น เกิดความขัดแย้งระหว่างหวั หนา้ กับผู้ใต้บงั คับบัญชา

3) ความขัดแย้งระหว่างกลุ่ม ได้แก่ ความขัดแย้งระหว่างแผนก ระหว่างทีมงาน หรือความขัดแย้ง
ระหว่างหน่วยงาน ซ้ึงเกิดจากวิธีทางานหรือเป้าหมายในการทางานต่างตัน แต่ทุกแผนกจะต้องประสานตัน
หรอื ทางานร่วมตัน ซึ่งทาใหเ้ กดิ ความขัดแยง้ ตนั ได้

2. โดยยึดเนอื้ หาของความขัดแยง้ โดยแบง่ ได้เปน็ 3 ประเภท ดังตอ่ ไปนี้

1) ความขัดแย้งในเรื่องการปฏิบัติงาน เกิดข้ึนเพราะความต้องการเป็นอิสระในการปฏิบัติงานของ
บคุ คลหรือของหนว่ ยงานย่อย บางคนอาจจะทางานเร็ว บางคนอาจจะทางานช้า เชน่ ฝ่ายผลติ ไม่สามารถผลิต
สนิ คา้ ไดท้ นั เวลา ทาใหฝ้ ่ายขายไมส่ ามารถสง่ สนิ ค้าได้ทนั เวลาตับความต้องการของลูกคา้

2) ความขัดแย้งเร่ืองระบบการทางาน ซึ่งเกิดจากเป้าหมายของหน่วยงานย่อยที่แตกต่างตัน ทาให้
ความสาคัญของหน่วยงานย่อยไม่เท่าตัน ตัวอย่างที่เห็นทั่วไป เช่น นโยบายการผลิตสินค้าที่ต้องการเน้น
คณุ ภาพ แตฝ่ า่ ยบริหารการเงนิ ต้องการใหล้ ดค่าใช้จ่ายในการผลิตลง จงึ ทาให้เกิดความขัดแย้ง

3) ความขัดแย้งในเรื่องการใช้ทรัพยากร ซ่ึงจะเกิดขึ้นบ่อยๆ ในองค์การเพราะต้องใช้ทรัพยากร ร่วม
ตัน ทั่งในด้านพัสดุ งบประมาณ และสถานที่ เป็นด้น ซึ่งความขัดแย้งน้ีเกิดจากความต้องการหรือการใช้
ทรพั ยากรมากไม่เทา่ ตนั หรอื องค์การจัดสรรให้ไมเ่ พียงพอ

ด้งนน้ั จะเหน็ ได้ว่าการบริหารความขดั แยง้ ในข้างต้นด้งกล่าว มคี วามคิดเห็นสรุปได้ว่า ความ ขัดแย้ง
อาจเปน็ การส่งเสริมการปฏิบัติงานในองค์การ ควรจะมีการบริหารความขัดแยง้ ให้เกิดผลดีท่ีสุด ความ ขัดแย้ง
อาจจะมืประโยชน์หรืออาจมีโทษข้ึนอยู่ตับวิธีการบริหารในองค์การที่ดีที่สุดจะมีความขัดแย้งในระดับที่
เหมาะสมซ่ึงจะช่วยกระตุ้นแรงจูงใจให้คนปฏิบัติงานอย่างมีประสิทธิภาพ ความขัดแย้งเป็นส่วนหนึ่งใน
องคก์ าร ความขดั แยง้ เปน็ ของดีเพราะจะช่วยกระตนุ้ ให้คนพยายามหาทางแตป่ ัญหา

7. ผลกระทบของความขดั แย้ง

ผลกระทบของความขัดแย้งน้ันจะมีผลในด้านลบทาให้เกิดความสับสนไม่เป็นระเบียบตับระบบงาน
และสิ้นเปลืองทั่งความพยายามและทรัพยากรในการจัดการแก้ไข หากปล่อยให้นานเกินไปเป็นเกิดผลเสียต่อ
องค์การและทาให้เกิดความเหนื่อยหน่ายสาหรับบุคลากรท่ีเก่ียวข้อง นอกจากน้ัน ความขัดแย้งท่ีได้รับการ
แก้ไขไม่ถูกต้องอาจทาให้สมาชิกในองค์การเกิดความรู้สึกเครียด เหน่ือยหน่าย หมดกาลังใจ ท้อแท้ ส่งผ ลให้
การดาเนินงานขององค์การไม่เปน็ ไปตามเป้าหมายท่วี างไว้ทาให้ผลผลติ ขององคก์ ารลดลง

เมื่อเกิดความขัดแย้งขึ้น ย่อมเกิดทั่งผลดีและผลเสียต่อประสิทธิภาพขององค์การ ดังต่อไปน้ี (สมคิด
บางโม, 2558 : 254)

1. ผลเสียตอ่ องค์การ
1) สร้างความเครยี ดให้แก่บุคลากร ซง่ึ ส่งผลต่อการปฏบิ ัตงิ าน
2) ความร่วมมือระหว่างบุคคลหรือระหว่างหน่วยงาน จะลดลงหรือไม่มีเลยทาให้เกิดความเสียหาย
แก่องค์การ
3) ในด้านบุคลากร จะสูญเสียบุคลากรที่มีความรู้ความสามารถ เพราะไม่สามารถจะทางานร่วมกับ
ผู้อ่นื ได้ จงึ ตอ้ งลาออก
4) เกิดบรรยากาศที่ไม่ไว้วางใจด้น จับผิด กล่ันแกล้ง ทะเลาะวิวาท ขวัญและกาลังใจของบุคลากร
ถกู บินทอน ทาให้สูญเสยี ประสทิ ธภิ าพในการทางาน
5) ทรัพยากรขององค์การเกิดความสูญเสียเพิ่มมากข้ึนหากความบิดแย้งน้ันรุนแรง อันจะส่งผลให้
ด้นทนุ การผลติ สูงขน้ึ
6) ภาพลักษณข์ ององค์การเสียหาย ไม่เปน็ ทเี่ ช่ือถอื ศรัทธาของสงั คมและผู้เกีย่ วข้อง

2 ผลดตี ่อองค์การ

ล้าความบิดแย้งอยใู่ นระดบั ท่เี หมาะสมยอ่ มเกิดผลดตี อ่ องค์การ ดง้ ตอ่ ไบนิ ี้

1) ทาให้เกดิ ความคดิ ริเร่ิมสรา้ ง เพราะความขัดแยง้ จะบังคับใหฝ้ ่ายหน่งึ ตอ้ งเอาชนะอกี ฝา่ ยหนึ่ง โดย
การคิดหาวิธที ี่ดีกวา่

2) ขับเคล่ือนองค์การให้ก้าวไปข้างหน้า ไม่หยุดนึ่งเฉื่อยชา เพราะแต่ละฝ่ายต้องการเอาชนะซ่ึงด้น
และดน้ เพอื่ ใหบ้ รรลเุ ป้าหมายของตน เรยี กวา่ แขง่ ดน้ ทางาน ทมุ่ เทใหแ้ ก่งาน

3) ทาให้บุคลากรต้องพัฒนาตนเอง ปรับปรุงตนเองใหก้ ้าวหน้าเพ่อื เอาชนะอีกฝา่ ยหน่งึ สรา้ งพลัง ให้
กลมุ่ เกง่ ข้นึ

4) ความขัดแย้งจะเป็นเสมือนสิง่ บังคับให้แต่ละฝ่ายมีความสมั พันธ์ที่ดีขน้ึ ความยึดน้ันในกลุ่ม ความ
สามัคคีในกล่มุ ความรกั พวกพอ้ งจะมีมากขึ้น

5) ความขัดแย้งอาจกลายเป็นความร่วมมือเพื่อเผชิญบัญหาที่ใหญ่กว่า เช่น การแบ่งสีแบ่งสถาบัน
เป็นต้น ซงึ่ เม่ือมบี ัญหาท่ใี หญ่กิจะรวมตวั ดน้ เพ่ือต่อสูบ้ ัญหานั้น

ดง้ นัน้ จะเห็นไดว้ ่าผลกระทบของความขัดแย้ง ในข้างตน้ ดง้ กล่าว มีความคิดเหน็ สรปุ ไตว้ ่า ผลกระทบ
ของความขัดแย้งน้ันจะมีผลในด้านลบทาให้เกิดความส้ินเปลืองท้ังความพยายามและทรัพยากรใน การจัดการ
แก่ไข หากปล่อยให้นานเกินไปเป็นเกิดผลเสียต่อองค์การและทาให้เกิดความเหนื่อยหน่ายสาหรับ บุคลากรท่ี
เก่ียวข้อง นอกจากนั้น ความขัดแยง้ ที่ไต้รับการแก่ไขไม่ถูกตอ้ งอาจทาให้สมาชิกในองค์การเกิด ความรู้สึกหมด
กาลงั ใจ ซ่ึงจะส่งผลให้การดาเนินงานขององค์การไมเ่ ป็นไปตามเปาหมายที่วางไว้

8. การจัดการความขัดแยง้

8.1 ประเภทของความขดั แยง้
ความขดั แยง้ สามารถแบง่ ไตเ้ ปน็ 2 ประเภทด้งนี้ (เบญจมาภรณ์ อีศรเดช,2557 : 270)

1. ความขดั แยง้ ในดา้ นลบ (Negative Conflict/Dysfunction Conflict)
หมายถึงความขัดแย้งที่ส่งผลกระทบตอ่ ประสิทธิภาพขององค์การในดา้ นลบ ซึ่งผู้'ลัดการต้องการที่จะ
ขจัดความขัดแย้งแบบน้ีออกไปจากองค์การ

2. ความขัดแย้งในด้านบวก หรือแบบสร้างสรรค์ (Constructive Conflict/Cooperation
Conflict)

หมายถึงเป็นการแสดงความคิดเห็นท่ีขัดแย้งที่มีประโยชน์ต่อองค์การ ในช่วงทศวรรษท่ี 1970 นัก
สังคมศาสตร์ท่ีมีความเช่ียวชาญในด้านพฤติกรรมบุคคลในองค์การเป็นผู้ปฏิวัติทฤษฎีเก่ียวกับองค์การ และ
ความขดั แย้งวา่ จะส่งผลกระทบต่อองค์การด้งน้ี

• เม่ือมีความขัดแย้งน้อยเกินไป หรือเกิดความเกียจคร้าน ทาให้สมาชิกในองค์การขาดความ
กระตือรือร้นในเร่ืองการเกิดความคิดสร้างสรรค์ เกิดความลังเล หรือไม่สนใจตารางเวลาการ

ทางาน ซง่ึ จะสง่ ผลกระทบกับประสทิ ธภิ าพการทางานขององคก์ ารโดยตรง

• มีความขัดแย้งมากเกินไป หรือการทาสงคราม ซึ่งความขัดแย้งในระดับน้ีจะส่งผลกระทบกับ
ประสิทธิภาพขององค์การเป็นอย่างมากเนื่องจากความไม่พอใจ สามารถทางานร่วมกันเป็นทีม
ได้ มีการเล่นพรรคเล่นพวก และการโยกย้ายทาให้เกิดความรุนแรงและแสดงความก้าวหน้า
อยา่ งปิดเผย

8.2 สาเหตขุ องความขดั แยง้

ความขดั แยง้ เกิดขนึ้ ได้หลายสาเหตดุ ้งนี้

1. การแข่งขันเพ่ือวตั ถุดิบท่ีขาดแคลน จะเกิดขึ้นเมื่อสองกลุ่มมีความต้องการในส่ิงเดยี วกัน เช่น เงิน
ลงทนุ พืน้ ที่ของสานกั งาน เครอื่ งมือ พนักงาน หรือการเพ่ิมเงินลงทุน เป็นดน้

2. ความกดด้นจากตารางเวลา ซึ่งการกาหนดระยะเวลาการทางานแต่ละประเภทน้ันเป็น ประโยชน์
ต่อการชักจูงพนักงานทางาน แต่ในทางกลับกันกิอาจจะสร้างความไม่พอใจ ความโกรธ และความ ขัดแย้ง ถ้า
หากพนักงานคิดวา่ กาหนดเวลานัน้ ไม่เหมาะสมกับงานที่ได้รบั มอบหมาย

3. เป้าหมายและรางวัลตอบแทนไม่สอดคล้องกัน เช่น ผจู้ ัดการฝ่ายขายของบริษัทหนังสอื แห่ง หนึ่ง
ได้รับการพิจารณาค่าตอบแทนจากการเปิดตลาดแนะนาหนังสือใหม่ในขณะท่ีพนักงานทั่วไปได้รับการ
พจิ ารณาจากจานวนหนงั สือท่ขี ายได้

4. ขอบเขตอานาจหน้าทท่ี ี่ไดร้ ับมอบหมายไม่ฝ็ความขดั เจน
5. สถานที่แตกต่างกัน มักจะเกิดกบั ผู้ท่มี ีสถานะหรือตาแหน่งงานอยู่ด้านล่างของโครงสร้าง องค์การ
ซ่ึงจะมีระตับหรอื สัดส่วนอานาจแตกต่างจากผู้ที่มีสถานะสงู กว่า กิอาจจะเป็นสาเหตุก่อให้เกดิ ความ ขดั แย้งกัน
ได้

6. เกิดปัญหาส่วนตัว โดยปกติแล้วบุคลิก ค่านิยม ทัศนคติและประสบการณ์ของแต่ละบุคคลอาจจะ
มีความแตกต่างกันอย่างส้ินเชิง ซึ่งความแตกต่างนี้อาจจะก่อให้เกิดความขัดแย้งด้งนั้นมีเพียงวิธีเดียวท่ีจะ
แก้ปญั หานี้ คอื การแยก,ข้งึ สองฝ่ายออกจากกัน

7. ขอ้ ผิดพลาดในการสื่อสาร ซ่ึงเป็นส่ิงสากัญมากเพราะอาจจะก่อให้เกิดความเข้าผิดและเกิด ความ
ขดั แยง้ ข้นึ ได้

กังน้ันจะเห็นได้ว่าในฐานะของผู้บริหารไม่ควรมุ่งความสนใจการจัดความขัดแย้งพียงอย่างเดียว แต่
ควรจะให้ความสาคัญกับการสร้างความขัดแย้งด้านบวกในระดับที่เหมาะสม เพ่ือช่วยกระตุ้นการเพิ่ม
ประสทิ ธิภาพในการทางาน หากมกี ารจัดการทด่ี ีจะช่วยลดความเฉ่ือยชาของพนักงานได้อย่างมาก

8.3 วิธกี ารสร้างความขดั แยง้ ในดา้ นบวก

วิธกี ารสรา้ งความขดั แย้งในด้านบวก มดี ง้ นี้ (เบญจมาภรณ์ อศิ รเดช,2557 : 272)

1. กระตุ้นการแข่งขันระหว่างพนักงาน เพราะการแข่งขันเป็นส่วนหน่ึงของความขัดแย้งท่ีช่วย เพิ่ม
ผลงานของพนักงาน ดง้ น้ัน องค์การอาจจะใชโ่ บนัสและรางวัลตา่ งๆ เปน็ สง่ิ จงู ใจ

2. การเปล่ียนแปลงวัฒนธรรมองค์การและกระบวนการทางาน ตัวอย่างการเปลี่ยนแปลงทาง
วัฒนธรรม เช่น การแจ้งกับพนักงานว่าองค์การต้องการให้มีความคิดท่ีสร้างสรรค์มากขึ้นกว่าเดิม และยินดี
มอบรางวัลสาหรับแนวความคิดใหม่ๆ เป็นตัน ตัวอย่างการเปล่ียนแปลงกระบวนการทางาน เช่น การลด ข้ึน
ตอนการทางานท่ไี มจ่ าเป็น เป็นตนั

3. การรับคนใหมเ่ ข้ามา หากไมม่ ีการน่าคนใหม่เข้ามา องค์การกิจะเกิดการต่อต้านการ เปลย่ี นแปลง
ต่างๆ ด้งน้ัน การมีภูมีหลัง ทัศนคติ หรือวิธีการทางานที่แตกต่างของผู้ที่เข้ามาใหม่ ไม่ว่าจะมา จากแผนกอื่น
จากบริษัทอื่นหรือรับสมัครเข้ามาใหม่นั้นจะเป็นการสร้างแนวคิดใหม่ ๆ และเกิดการกระตุ้นคน เก่าภายใน
องค์การ

4. ใช้โปรแกรมความขัดแย้ง (Devil’s Advocacy & The Dialectic Method) ซ้ึงเป็นวิธีการ
ออกแบบเพื่อต้องการรู้ถึงความคิดเห็นที่แตกต่างโดยท่ีไม่ส่งผลกระทบต่อความรู้สึก เป็นวิธีการที่'ให้วิเคราะห์
แนวความคดิ ตามความเปน็ จริงโดยเกยี่ วขอ้ งกับความรู้สกึ ส่วนตวั

• Devil’s Advocacy : เป็นการกาหนดบทบาทใหว้ ิเคราะห์เพ่อื การทดสอบแนวความคิดน้ัน วา่
มคี วามเปน็ ไปได้ในทางปฏทิ นิ หรอื ไม่

• The Dialectic Method : เป็นการกาหนดให้คน 2 คน หรือกลุ่ม 2 กลุ่ม อยู่ฝ่ายตรงข้ามก้น
เพ่ือทาการโต้แย้งเกี่ยวกับแนวความคิดน้ันว่าสามารถเป็นไปไดไนทางปฏิบัติหรือไม่ รวมท้ัง
สร้างความเข้าใจในแนวความคิดกงั กล่าวให้ดีขึ้น

กังน้ัน จะเห็นได้ว่าการจัดการความขัดแย้ง ในข้างต้นกังกล่าว มีความคิดเห็นสรุปได้ว่า การ
จัดการความขัดแย้งในองค์การน้ัน การท่ีจะต้องจัดการกับความขัดแย้งได้อย่างมีประสิทธิภาพน้ัน
ต้องอาศัยทักษะในการบริหาร และต้องมีการพิจารณาถึง ความขัดแย้งไต้ถูกต้อง ซื๋งผู้ท่ีจัดการกับ
ความขัดแย้ง ตอ้ งมีศิลปะในการจูงใจคน ต้องมีความใจเย็น และความ อดทนเพียงพอ ความสามารถ
ในการตัดสินใจ

สรปุ

การทางานเป็นทีม หมายถึง การร่วมก้นทางานของสมาชิกท่ีมากกว่า 1 คน โดยท่ีสมาชิกทุกคนน้ัน
จะตอ้ งมเี ปา้ หมายเดยี วก้นจะทาอะไรแล้วทกุ คนต้องยอมรับรว่ มกน้ มกี ารวางแผนการทางานร่วมกนั

ความสาคัญของการทางานเป็นทีม คือทุกองค์กรการทางานเป็นทีมเป็นส่ิงจาเป็นสาหรับการเพ่ิม
ประสิทธิภาพและประสิทธิผลของการบริหารงานการทางานเป็นทีม ซ่ึงทีมที่จะประสบความสาเร็จไต้น้ันต้อง
อาศัยระบบในการทางานคือกลุ่มของบุคคลท่ีทางานร่วมกันเพ่ือให้บรรลุเป้าหมายของทีมซึ่งต้องมีความเป็น
หนึ่งเดยี วกนั ในต้านจัดการดว้ ยตนเองการพึ่งพาตัวเองและขนาดของกล่มุ ทีพ่ อเหมาะ

หลักในการสร้างทีมงาน ประกอบด้วยประสิทธิภาพของเป้าหมายและข้อมูลย้อนกลับ การจูงใจที่
สามารถตรวจสอบได้ ขนาด บทบาท มาตรฐาน การอยู่รว่ มกัน และแนวความคดิ ของกลุ่ม

การบริหารความขัดแย้งความขัดแย้งเป็นสิ่งท่ีเกิดขึ้นตามธรรมชาติ เม่ือบุคคลมีเป้าหมาย หรือ
จุดมุ่งหมายที่แตกต่างกัน และความแตกต่างเหล่านี้จะก่อให้เกิดเป็นความขัดแย้งต่อมาภายหลัง ซึ่งแนวคิด
เก่ียวกบั ความขดั แยง้ แบ่งได้เป็นสามกลุ่ม แนวคิดสมยั ด้ังเดมิ แนวคดิ เชิงพฤตกิ รรม และแนวคดิ เชงิ
ปฏิสัมพนั ธ์

สาเหตุของความขัดแย้ง ได้แก่การแข่งขันเพื่อวัตถุคืบที่ขาดแคลน จะเกิดขึ้นเม่ือสองกลุ่มมีความ
ต้องการในสิ่งเดียวกัน เช่น เงินลงทุน พื้นท่ีของสานักงาน เครื่องมือ พนักงาน หรือการเพ่ิมเงินลงทุน เป็นต้น
ความกดด้นจากตารางเวลา เป้าหมายและรางวัลตอบแทนไม่สอดคล้องกัน ขอบเขตอานาจหน้าท่ีท่ีได้รับ
มอบหมายไม่มีความชัดเจน สถานที่แตกต่างกัน เกิดปัญหาส่วนตัว โดยปกติแล้วบุคลิก ค่านิยม ทัศนคติ และ
ประสบการณ์ของแต่ละบคุ คลอาจจะมคี วามแตกต่างกนั และขอ้ ผดิ พลาดในการสื่อสาร

คาถามท้ายบท

1. จงอธบิ ายถงึ ลกั ษณะของทีมงาน
2. ขัน้ ตอนการพัฒนากล่มุ และทมี งานมีอะไรบ้าง จงอธบิ าย
3. การบรหิ ารทมี งานมีหลักการอยา่ งไรบ้าง จงอธิบาย พร้อมยกตวั อยา่ งประกอบ
4. วิธีการบริหารทีมงาน ท่ีใช้หลักการวงจรเดมิง มี 4 ขั้นตอน อะไรบ้าง จงอธิบายขั้นตอน พร้อม
ยกตัวอยา่ ง ประกอบ
5. วิธกี ารพัฒนาทมี งานหรือสร้างทมี งานให้เข้มแขง็ มีหลกั การอะไรบ้าง จงอธิบาย
6. แนวคิดเกย่ี วลับความขัดแยง้ มีกกี่ ลมุ่ ได้แก่กลุ่มอะไร
7. จงเขียนรูปแสดงความสัมพันธร์ ะหว่างระดบั ความขดั แยง้ ลบั ประสทิ ธิภาพ มาใหถ้ กู ต้อง
8. จงอธบิ ายถงึ สาเหตขุ องความขัดแย้ง
9. จงอธิบายถงึ วิธีการสร้างความขัดแยง้ ในดา้ นบวก
10. ประเภทของความขัดแย้งมกี ่ปี ระเภท ไดแ้ ก่อะไรบ้าง

บทที่ 11 แนวคดิ การบรหิ ารสมยั ใหม่

มีหัวขอ้ ดงตอ่ ไปนี้

1. ความหมายของคุณภาพ
2. วัตถปุ ระสงค์ของระบบบริหารคุณภาพ
3. ประโยชนข์ องระบบบรหิ ารคุณภาพ
4. การบริหารงานคุณภาพตามแนวคดิ การบริหารสมยั ใหม่
5. การบรหิ ารแบบมาตรฐาน ISO 9000
6. การบริหารแบบตัวชีว้ ดั KPI
7. การบรหิ ารแบบบาลานซส์ กอรค์ ารด์
8. การบรหิ ารแบบเบนซ์มาร์กกงิ
9. การบรหิ ารแบบซิกซ์ซิกมา
10. การบริหารแบบทฤษฎี Z
11. การบรหิ ารแบบญี่ป่น
12. การบรหิ ารแบบอเมริหนั
13. การบรหิ ารแบบไคเซ็น
14. การวเิ คราะหส์ วอด
15. การรอ้ื ปรับท้ังระบบ

วตั ถปุ ระสงคเ์ ซงิ พฤตกิ รรม

การวัดการเรียนการสอนบทที่ 11 มีวัตถปุ ระสงค์เชิงพฤตกิ รรมที่ตอ้ งการให้ผเู้ รยี น ปฏบิ ัติได้
ดังตอ่ ไปน้ี

1. อธบิ ายความหมายของคุณภาพได้
2. อธิบายวัตถุประสงคข์ องระบบบริหารคณุ ภาพได้
3. อธิบายประโยชน์ของระบบบรหิ ารคณุ ภาพได้
4. การบรหิ ารงานคุณภาพตามแนวคิดการบรหิ ารสมัยใหม่ได้
5. การบรหิ ารแบบมาตรฐาน Iso 9000

7. เขา้ ใจพร้อมทง้ิ อธบิ ายการบริหารแบบมาตรฐาน ISO 9000 ได้
8. เข้าใจพร้อม‘ทิง้ การบรหิ ารแบบตวั ช้วี ัด KPI ได้
9. เข้าใจพร้อมทง้ิ การบรหิ ารแบบบาลานซ์สกอร์คาร์ดได้
10. เข้าใจพร้อมทง้ิ การบริหารแบบเบนซ์มาร์กกิงได้
11. เขา้ ใจพร้อมท้งิ การบรหิ ารแบบซกิ ซซ์ ิกมาได้
12. เข้าใจพร้อมทงิ้ การบริหารแบบทฤษฎี Z ได้
13. เข้าใจพร้อมทง้ิ การบรหิ ารแบบญีป่ ่นได้
14. เข้าใจพร้อมทิง้ การบริหารแบบอเมรกิ นได้
15. เข้าใจพร้อมทง้ิ การบริหารแบบไคเซ็นได้
16. เข้าใจพร้อมทิ้ง การวเิ คราะห์สวอตได้
17. เขา้ ใจพร้อมทิ้งการร้ือปรับทิ้งระบบได้ วิธีสอนและกจิ กรรมการเรยี นการสอนประจา
บท

บทที่ 11 มวี ธิ ีสอนและกิจกรรมการเรยี นการสอนที่ใช้ดังตอ่ ไปนี้
1. วิธสี อน ผ้สู อนใช้วธิ ีการสอนแบบบรรยาย เปดิ วีดที ัศน์ และวิธีการสอนแบบถาม-ตอบ
2. กจิ กรรมการเรยี นการสอน สามารถจาแนกได้ด้งนี้

2.1 กิจกรรมกอ่ นเรียนผูเ้ รียนศึกษาบทเรยี นบทท่ี 11
2.2 กจิ กรรมในห้องเรยี น มดี ้งตอ่ ไปน้ี

2.2.1 ผู้สอนปฐมนิเทศรายวิชา โดยการอธบิ ายแผนการรัดการเรียน การ
สอนตลอดจนกิจกรรมตา่ ง ๆ ตามแผนบรหิ ารการสอนประจาบท

2.2.2 ผู้สอนบรรยายเน้อื หาบทที่ 11 และมีกิจกรรมพรอ้ ม ยกตวั อยา่ ง
ประกอบ ถาม-ตอบ จากบทเรยี น

2.3 กจิ กรรมหลังเรียน ผเู้ รยี นทบทวนเนื้อหาที่ไดเ้ รียนในบทที่ 11 โดยใช้ คาถาม
จากคาถามทบทวนทา้ ยบท ตลอดจนการศึกษาบทต่อไปลว่ งหน้าหนึ่งสปั ดาห์

2.4 ให้ผเู้ รียนสืบคน้ ขอ้ มลู จากแหล่งเรียนรตู้ ่างๆ เช่นห้องสมุดหรอื สือ่ อิเล็กทรอนกิ ส์
ต่างๆ

ส่ือการเรยี นการสอนประจาบท

ส่ือทใี่ ช้สาหรบั การเรียนการสอน เร่อื งการทางานเป็นทมี และการบริหารความขดั แยง้ มี
ดังตอ่ ไปน้ี

1. แผนบรหิ ารการสอนประจาบท
2. พาวเวอร์พอยท์ประจาบท

3. เอกสารประกอบการสอน
4. หนงั สอื ตารา และเอกสารทีเ่ กีย่ วขอ้ ง
5. สื่ออิเล็กทรอนิกส์ การวัดผลและการประเมนิ ผลประจาบท

1. สงั เกตการณต์ อบคาถามทบทวนเพ่ือนาเข้าสเู่ น้ือหาในบทเรียน
2. สังเกตการณ์ตง้ั คาถาม และการตอบคาถามของผเู้ รยี น หรือการทาแบบฝึกหดในชัน้
เรียน
3. วัดเจตคตจิ ากพฤติกรรมการเรยี น การเข้าร่วมกิจกรรมการเรียนการสอน และความ
กระตือรือรน้ ในการทากิจกรรม
4. ความเขา้ ใจและความถกู ตอ้ งในการทาแบบฝึกหด

บทท่ี 11 แนวคดิ การบรหิ ารสมยั ใหม่

ในการบริหารงานคุณภาพเพ่ือปรับปรุงประสิทธิภาพโดยรวมขององค์กรโดยเน้นในเร่ือง ภาวะผู้นา
นโยบาย กลยทุ ธ์บคุ คลกร ความร่วมมือ ทรัพยากรและกระบวนการตา่ งๆ หลักการ บรหิ ารงานคุณภาพคือ ข้อ
องค์การหรอื หลักเกณฑ์พ้ืนฐานและมีเนื้อหาครอบคลุม ความเช่ือเพ่ือ การกระทาและการปฏิบตั ิงานในองค์กร
โดยมีจุดมุ่งหมายปรับปรุงประสิทธิภาพการทางานอย่าง ต่อเน่ืองในระยะยาวโดยมุ่งเน้นไปยงลูกค้าในเวลา
เดียวค้นก็สามารถตอบสนองความต้องการ ของผู้ถือผลประโยชน์อื่นๆท้ิงหมด ในปัจจุบันการดาเนินการทาง
ธุรกิจมีการแข่งข้นค้นท่ี หลากหลาย ท้ิงการแข่งขันค้นหาผู้ประกอบการในประเทศและผู้ประกอบการใน
ต่างประเทศ องค์กรที่สามารถสู้กับคู่แข่งไต้จะต้องมีการดาเนินการท่ีมีคุณภาพที่ตรงกับความต้องการของ
ลูกค้าเท่านั้น นอกจากนั้นคงต้องมีการดาเนินการในการต้านผลิตสินค้าหรือการบริการท่ีมี คุณภาพสอดคล้อง
กับมาตรฐานต้านคุณภาพของนานาประเทศด้วยซึ่งคุณภาพน้ันจาเป็นที่ จะต้องมีความรู้ความเข้าใจเก่ียวกับ
สาคัญของคุณภาพเพราะคุณภาพเป็นส่ิงที่บ่งบอก คุณลักษณะที่ลูกค้ามีความพึงพอใจและสอดคล้องต่อความ
ตอ้ งการของลกู คา้ ในทุกกรณี

ความหมายของคุณภาพ

คณุ ภาพ (Quality) คอื เป็นมาตรฐานท่เี กี่ยวกับการจัดการและการประคน้ คณุ ภาพ โดย เน้นความพึง
พอใจของลูกค้าเป็นสาคัญและท้ิงอยู่บนแนวคิดพ้ืนฐานท่ีว่า เมื่อกระบวนการดี ผลลัพธ์ที่ออกมาจะดีตามไป
ด้วยถือไต้ว่าเปน็ การตอบสนองผู้ใชแ้ ละผ้รู ับบริการให้เกดิ ความพึง พอใจในผลผลิต (จริ วรรณ ดีประเสริฐ และ
นาธาร นุชนมุ่ ,2556 : 105)

ด้งนั้น สรุปไต้ว่าคุณภาพหมายถึงคุณภาพของผลิตภัณฑ์หรือบริการท่ีทุกองค์การ จะต้องปรับปรุงใน
ตา้ นความพึงพอใจของลูกค้า วิธีการปฏิบัติงาน การลดค่าใชจ้ ่าย การเพ่ิมส่วน แบ่งทางการตลาด เพื่อให้ใต้รับ
การยอมรบั จากลกู คา้

วัตถปุ ระสงค์ของระบบบริหารคุณภาพ

วัตถุประสงค์ของระบบบริหารคุณภาพ (Objective of Quality Management Systems) มี
รายละเอยี ดดังตอ่ ไปนี้

1. ดารงรักษาระบบบริหารคณุ ภาพที่มปี ระสทิ ธิภาพให้สอดคล้องกับมาตรฐานสากล IOS 9000

2. เพอื่ ใหบ้ รรลุผลสาเร็จและดารงรกั ษาระดับของคณุ ภาพซึ่งทาให้ช่ือเสียงของบริษัทดี ข้ึนในสายตา

ของลูกคา้

3. เพื่อเพม่ิ ความพึงพอใจสูงสุดใหล้ กู ค้าตลอดเวลาดว้ ยผลติ ภัณฑ์และบรกิ าร

4. เพือ่ พัฒนาและดารงรักษาระบบขององค์กรซึง่ รดั เตรียมการประค้นและการตรวจสอบ คณุ ภาพใน
ทุก ๆ ฟืนที่ขององค์กรและเกิดผลดีต่อกระบวนการผลิต กระบวนการเหล่านี้เป็น ประโยชน์ต่อองค์กรและ
นาไปส่คู วามพงึ พอใจตอ่ ลกู ค้า

ประโยชนข์ องระบบบริหารคุณภาพ

ประโยชนข์ องระบบบรหิ ารคุณภาพ (Benefits of Quality Management System) มี รายละเอยี ด
ดง้ ต่อไปนี้

1. ผลสมั ฤทธิ์ของขอบเขตโครงการ

ระบบน้ีอานวยความสะดวกทางธุรกิจเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ที่ได้กาหนดไวในกลยุทธ์ ขององค์กร
เพื่อให้เกิดความมีนใจในผลสาเร็จของความนาเช่ือถือโดยเก่ียวกับเทคนิคอุปกรณ์ และทรัพยากรท่ีใช่ใน
โครงการ ในทกุ กิจกรรมของโครงการมีการบูรนาการและสอดคล้องต่อ ความสาเร็จของผลิตภัณฑ์ท่ีมีคุณภาพ
ความพยายามเหล่านเี้ รม่ิ ด้วยการระบุความต้องการของ ลูกคา้ และความหวังของลกู คา้

2. ความพงึ พอใจของลกู ค้า

การรัดการระบบบริหารคุณภาพต้องแน่ใจว่า ลูกค้ามีความพึงพอใจ โดยลูกค้าสามารถ พบค้นความ
ต้องการเหล่าน้ันได้และสามารถเพิ่มความเชื่อมีนของลูกค้า เมื่อลูกค้าบรรลุความ พึงพอใจก็คือการบรรลุผล
สาเร็จขององคก์ ร ซึ่งจะช่วยให้สินค้าตดิ ตลาดและเพ่ิมสว่ นแบง่ ทาง
การตลาด

3. ผลิตภณั ฑท์ ่ีเสมอต้นเสมอปลาย

การนาระบบการบริหารคุณภาพไปใช่ในการผลิตสามารถช่วยให้บรรลุความเสมอต้น เสมอปลายใน
กิจกรรมหลายกิจกรรมของโครงการ และยังช่วยเพ่ิมประสิทธิภาพโดยการ ปรับปรุงการใช่ทรัพยากรและการ
ใชเ่ วลา

4. การดาเนินการตามแนวทีป่ ฏบิ ัติทดี่ แี ละการปรบั ปรุงกระบวนการ

ข้อบังคับของคุณภาพถึงความพยายามโดยตรงต่อการพัฒนากระบวนการที่ใช่ในการ ดารงรักษา
ความม่นคง และลดค่าใช่จ่าย เอาให้มั่นใจในการผลิตท่ีอยู่ในตารางการผลิต ระบบ ผลิตภัณฑ์ กระบวนการ

ต้องปรับปรุงอย่างต่อเนื่องโดยดาเนินการปฏิบัติท่ีดีท่ีสุด เช่น เทคนิค การผลิตสมัยใหม่ใช่ซอฟต์แวร์ในการ
บรหิ ารโครงการและใชเ่ ทคนคิ การควบคุมคุณภาพอย่าง เหมาะสม

5. การเพ่ิมในการผลติ

การปรับปรุงการผลติ ให้ใต้รับผลสาเรจ็ เนื่องมาจากการใช่เทคนคิ การประเมินอยา่ ง เหมาะสมและการ
ฝึกอบรมที่ดีให้กับพนักงาน การควบคุมกระบวนการอย่างเข้มงวดคือ การมุ่ง ตรงต่อความม่นคงในการ
ปฏิบัตงิ าน และทาใหง้ านต้านการผลิตเหลอื เศษจากการผลิตน้อยลง

6. งานทท่ี าซา้ น้อยลง

คุณภาพจะถูกรัดอย่างต่อเน่ือง เนื่องจากเป็นวิธีการท่ีเหมาะสมเพ่ือให้เกิดความม่นใจ ในการ
ปฏิบัติการแก้ไขอย่างทนทีทนใดเมื่อปรากฏข้อบกพร่อง เนื่องจากเป็นความพยายาม โดยตรงต่อสินค้าท่ีมี
คณุ ภาพ หรือการทางานข้าเนื่องมาจากการเรยี กรอง การประกันจะลดลง การลดลงนจ้ี ะชว่ ยเพ่ิมความเชือ่ มั่น
ของลกู ค้าและเพิ่มขึ้นในธรุ กิจ

7. การเพิ่มสว่ นแบง่ ทางการตลาด

ประโยชน์ของระบบบริหารคุณภาพอ่ืนๆ รวมถึงรัดการความเส่ียงหรือค่าใช่จ่ายอย่าง เหมาะสมของ
โครงการและระบุเป้าหมายของการพัฒนา ผลน้ีสามารถช่วยเพิ่มส่วนแบ่งทาง การตลาด ช่ือเสียงและขีด
ความสามารถเพื่อตอบสนองโอกาสในอุตสาหกรรม

8. ปรบั ปรงุ การส่อสารภายใน
ระบบบริหารคุณภาพมุ่งเน้นที่เก่ียวสับการรัดการในการทางาน ซ่ึงปัจจัยเหล่าน้ีนาไปสู่ การปรับปรุง
คุณภาพและความพงึ พอใจของลูกค้า

9. ตอบสนองความต้องการของลกู ค้า

โดยเกิดความเชื่อมีนในความสามารถขององค์กรเพ่ือการส่งมอบสินค้าหรือผลิตสัณฑไต้ ตามความ
ตอ้ งการและความคาดหวังของลูกค้า

10. ตอบสนองความตอ้ งการขององคก์ ร

โดยตอบสนองถึงภายในและภายนอกองค์กรและมีค่าใช้จ่ายท่ีเหมาะสมรับการใช้ที่มี ประสิทธิภาพ
ของทรพั ยากรที่มีอยู่ พัสดุ ทรัพยากรมนุษย์ เทคโนโลยแี ละขอ้ มูล ระบบบริหาร คุณภาพจะบรรลุผลสาเร็จของ
สัตถุประสงค์และเปาหมายไต้ด้วยการกาหนดระบบบริหาร คุณภาพไวในนโยบายและกลยุทธ์ ระบบบริหาร

คณุ ภาพควรมีความสอดคล้องและความพงึ พอใจในรูปแบบของวิธีการ พัสดุ และอุปกรณ์ เป็นต้น ตลอดจนมี
การโต้ตอบสับทุกกิจกรรมของ องค์กร โดยเรม่ิ ตน้ ด้วยการระบุความตอ้ งการของลูกคา้ และลงท้ายด้วยความพึง
พอใจของทุก ๆ พ้ืนท่ีในการติดตอ่ ทางธุรกิจ

การบริหารงานคุณภาพตามแนวคิดการบรหิ ารสมัยใหม่

ในปัจจุบันน้ีการบริหารธุรกิจ มีหลายภาคส่วนองค์กรให้ความสาคัญ ท่ีในส่วนของ องค์กรรัฐ องค์กร
เอกชน และองค์กรรัฐวิสาหกิจ ซึ่งในแต่ละองค์กรก็ให้ความสาคัญในการ รัดการท่ีแตกต่างสันออกไป บาง
องคก์ รมุ่งเน้นการรดั การทผี่ ลผลติ บางองคก์ รมงุ่ เนน้ การ บริหารทรพั ยากรบคุ คลให้เปน็ เลศิ บางองค์กรมุ่งเน้น
รายไต้ แต่สิ่งท่ีสาคัญท่ีทุกองค์กรต้องการ เหมือนสนั คือ การท่ีจะเปน็ หนึ่งทางธุรกิจ เพราะเป็นประเด็นหลักที่
องค์กรต้องทาให้ใต้ ซ่ึงสิ่งท่ี จะทาให้ระบบไต้คือ การบริหารองค์การโดยเน้นหลักการบริการงานคุณภาพตาม
แนวคดิ การ บรหิ ารสมัยใหม่ โดยมรี ายละเอียดตงั ตอ่ ไปนี้

การบรหิ ารแบบมาตรฐาน ISO 9000

ISO ย่อมาจาก International Standards Organization หมายถึง องค์กรระหว่าง ประเทศว่าด้วย
มาตรฐานสาหรับ ISO 9000 คือมาตรฐานระบบการบริหารการบริหารงาน คุณภาพ ซึ่งนาเสนอแนวทางเพื่อ
เพิ่มประสิทธิภาพของธุรกิจและความพึงพอใจของลูกค้า และ เป็นมาตรฐานระบบบริหารงานขององค์กรโดย
มุ่งเน้นต้านคุณภาพที่เป็นประเทศต่างๆ กว่า 160 ประเทศให้การยอมรับและนาไปแพร่หลายสู่องค์กร
ภายในประเทศ จุดมุ่งหมายของ ISO 9000 เพื่อวางรากฐานระบบบริหารคุณภาพภายในองค์กร เพ่ิมผลผลิต
ลดคา่ ใชจ้ า่ ยที่ไม่จาเป็น และ ประกนคณุ ภาพกระบวนการผลติ และผลติ ภณั ฑ์

1. หลกั การของมาตรฐาน ISO 9000

1.1 มุ่งเน้นท่ีลูกค้า ลูกค้าคือ สิ่งท่ีต้องมุ่งเน้นเป็นหลักสาคัญในการดาเนินธุรกิจ โดยทา ความเช้าใจ
และตอบสนองความตอ้ งการของลูกค้า

1.2 ความเป็นผู้นา ทีมงานของผู้นาที่ดีจะสร้างความเป็นหนึ่งเดียวลันในหน่วยงานและ กาหนด
ทิศทางให้เดินต่อไปอย่างรวดเร็วในสภาพแวดล้อมทางธุรกิจ เปาหมายคือ การสร้าง แรงจูงใจให้ทุกคนใน
องค์กรทางาน การเปน็ ผู้นาทป่ี ระสบความสาเรจ็ จะช่วยลดความผิดพลาด ในการสอ่ื สารภายในแผนก

1.3 การมีส่วนร่วมของบคุ คลากร ความร่วมมือของทุกๆ คนในทมี งานธรุ กิจเป็นจดุ วิกฤตที่ทาใหเ้ กิด
ความสาเร็จ คนเหล่านี้มีแนวโน้มในทางสร้างสรรค์และใช้ขีดความสามารถ อย่างเต็มท่ีเพื่อทางานให้โครงการ
ประสบความสาเร็จ และถ้าบุคคลากรทม่ี ีส่วนได้ส่วนเสียใน การทางานก็จะกระตือรือร้นท่ีจะมีส่วนร่วมในการ

ปรบั ปรุงอย่างต่อเนอ่ื ง

1.4 วธิ ีการดาเนนิ การเพ่ือลัดการคุณภาพ ผลลัพธท์ ่ีดีท่ีสดุ ที่จะให้เกิดผลสาเร็จโดยมี การลัดการร่วม
ลนั ระหว่างกิจกรรมต่าง ๆ ลับทรัพยากร วิธีการลัดการคุณภาพสามารถชว่ ยลด ค่าใช้จ่ายใหต้ ่าลงโดยฝานการ
ใช้อย่างมีประสิทธิภาพของทรัพยากร บุคคล และเวลา ถ้า สามารถควบคุมกระบวนการถึงหมดการลัดการ
ความสามรถมุ่งเน้นไปลังเปาหมายที่สาคัญต่อ ภาพรวมขององค์กรและลัดลาดับความสาคัญของวัตถุประสงค์
เพ่อื เพมิ่ ประสทิ ธภิ าพ

1.5 วธิ ีการทาให้จดุ หมายของระบบการลัดการ การบริหารลดั การอย่างถูกวิธจี ะชว่ ยให้ ผูน้ าทีอ่ ุทิศให้
ลับงานประสบความสาเร็จในจุดหมายขององค์กรจะช่วยปรับปรุงประสิทธิภาพใน การเพิ่มผลผลิต ถึงผู้ลัด
จาหนา่ ยและลกู ค้าจะไตร้ บั ความนาเช่อื ถือในขีดความสามารถของธรุ กิจ

1.6 การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง ความสาคัญของหลักการน้ีเป็นส่ิงสาคัญอย่างยิ่งและ ควรทาเป็น
วัตถุประสงค์อย่างถาวรต่อทุกองค์กร ประสิทธิภาพท่ีเพิ่มข้ึนบริษัทสามารถเพิ่มผล กาไรและความไต้เปรียบ
เหนือคู่แช่งทางธุรกิจ หากธรุ กิจทั้งหมดทุ่มเทเพ่ือปรับปรุงอย่าง ต่อเน่ือง การปรบั ปรุงกิจกรรมถึงหลายจะอยู่
ในแนวทางเดยี วลันและนาไปส่คู วามรวดเร็วข้นึ และ มีประสิทธิภาพมากขน้ึ ในการพัฒนา

1.7 การเข้าถึงข้อเท็จจริงเพื่อการตัดสินใจ ประสิทธิภาพในการตัดสินใจขึ้นอยู่ตับ พื้นฐานของการ
วิเคราะห์และการแปรความหมายของข้อมูล โดยการตัดสินใจเสนอองค์กรเพื่อ ร่วมทาการตัดสินใจในส่ิงที่
ถูกต้องและเหมาะสม บริษัทที่ปฏิบัติการตัดสินใจในลักษณะนี้จะช่วย สามารถแสดงให้เห็นถึงผลในการ
ตัดสินใจในอดตี ท่ีผ่าน ซึง่ จะชว่ ยให้เกดิ ความน่าเชื่อถือใน ปัจจบุ ันและการตัดสินใจในอนาคต

1.8 ความสัมพันธ์ของผู้ตัดจาหน่าย ส่ิงท่ีสาคัญในการสร้างความสัมพันธ์ของผู้จาหน่าย ซ่ึงตันและ
ตัน เช่น การสร้างสรรค์ความสัมพันธ์ระหว่าง 2 บริษัทและเม่ือธุรกิจต้องตอบสนอง ความต้องการของลูกค้า
และการเปล่ียนแปลงของตลาด การวิเคราะหห์ ารากฐานสาเหตุแห่ง ปัญหาและการปฏิบัติการแก้ไขอย่างเป็น
ระบบเป็นสง่ิ ท่สี าคญั ในระบบมาตรฐานระบบตัดการ ตงั เชน่ ISO 9001

มาตรฐานระบบบริหารงานคุณภาพ (ISO 9000) เป็นมาตรฐานสากลใช้สาหรับการ บริหารงานใน
องค์กร โดยมกี ารนา่ ไปใชอ้ ย่างแพร่หลาย และมีวัตถปุ ระสงค์เพอื่ พัฒนาองค์กรให้ มีกระบวนการทางานอย่างมี
ประสิทธิภาพและมีคุณภาพ โดยสามารถน่ามาตรฐานระบบ บริหารงานคุณภาพนี้ไปใช่ในทุกองค์กร ไม่ว่าจะ
เป็นภาคอุตสาหกรรมการผลิต หรือภาคบริการ เพื่อสร้างความพงึ พอใจให้ตบั ลกู ค้าและผู้ทีเ่ กี่ยวข้องมาตรฐาน
ระบบบรหิ ารงานคุณภาพ ISO 9000 : 2000 แบ่งเนอ้ื หาออกเป็น 4 ฉบับดว้ ยตันคอื

1. ISO 9000 คือ ระบบบริหารงานคณุ ภาพว่าดว้ ยหลักการพ้นื ฐานและคาศพั ท์

2. ISO 9001 คือ ระบบบรหิ ารงานคุณภาพว่าด้วยข้อกาหนด
3. ISO 9004 คือ ระบบบรหิ ารงานคณุ ภาพวา่ ดว้ ยแนวทางปรับปรุงสมรรถนะ
4. ISO 19011 คือแนวทางในการตรวจประเมินระบบบริหารงานคุณภาพและ/หรือระบบ การตัด
การสง่ิ แวดลอ้ ม
5. ISO 14000 คือ ระบบมาตรฐานระบบการตัดการสิง่ แวดล้อม มุง่ เน้นให้องค์กรมีการ พฒั นา
ปรบั ปรุงส่ิงแวดล้อม อยา่ งต่อเนื่อง
6. ISO 18000 คือ มาตรฐานระบบการตดั การ อาชีวอนามัยและความปลอดภัย

ตังน้ัน สรุปได้ว่าการทา มาตรฐาน ISO นั้นเป็นองค์กรระหว่างประเทศว่าด้วยมาตรฐาน ซึ่งน่าเสนอ
แนวทางเพ่ือเพมิ่ ประสิทธิภาพของธรุ กิจและความพึงพอใจของลกู คา้ และเป็น มาตรฐานระบบบริหารงานของ
องค์กรโดยมุ่งเน้นด้านคุณภาพท่ีเป็นประเทศต่าง ๆ เพ่ือ วางรากฐานระบบบริหารคุณภาพภายในองค์กร เพ่ิม
ผลผลิต ลดค่าใชจ้ า่ ยท่ไี ม่จาเปน็ และ ประกนคณุ ภาพกระบวนการผลิตและผลิตภณั ฑ์

การบรหิ ารแบบตัวชี้วดั KPI

การประเมินองคก์ ารในปัจจุบันน้ัน องค์การกาลงได้รับความนิยมอย่างแพร่หลายนั้นคือ แนวคิดเร่ือง
การประเมนิ ผลองค์การมีมานานควบคู่มากับการบริหารจดการ ซึ่งเป็นอีก แนวความคดิ หนึ่งในการพัฒนาการ
ประเมนิ ผลใหเ้ กดิ ประสทิ ธิภาพมากขน้ึ

KPI ย่อมาจาก Key Performance Indicator (KPI) เรียกอีกอย่างว่า ตัวช้ีวัด เป็นการ ประเมินผล
องคก์ ารโดยเนน้ ตัวช้วี ดั การทีส่ ามารถทาไดท้ กุ ระตบั ตง้ั แตอ่ งค์การลงมาจนถงึ พนกั งาน

1. กระบวนการประเมนิ ผลองค์การ

การประเมินผลองคก์ ารประกอบด้วยขึ้นตอนที่สาคัญๆตังน้ี (สมคิด บางโม,2558,หน้า
268)

1.1 กาหนดวัตถุประสงค์ของการประเมิน ต้องประเมินเพื่ออะไร ประเมินผลงานของ องค์การหรือ
หนว่ ยงาน หรอื ประเมนิ บคุ ลากรเพ่อื แต่งตง้ั ให้ดารงตาแหนง่ สูงข้ึนหรอื เพื่อ เงินเดือน

1.2 กาหนดตวั ช้ีวัดและเคร่ืองมือที่จะใช้ เช่น หากต้องการวัดความพึงพอใจของ พนกั งานเคร่ืองมอื ท่ี
ใช้วัดคือแบบสอบถาม ตัวชว้ี ัดคือรอ้ ยละของพนักงานทพี่ ึงพอใจ

1.3 กาหนดเกณฑม์ าตรฐาน0หฬริือตวั เปรยี บเทียบสาหรบั ตวั ชี้วัดแต่ละตัว เพอื่ ให้

องค์การทราบว่าการดาเนินงานขององค์การเป็นไปตามมาตรฐานหรือเป้าหมายที่ตั้งไว้หรือไม่ เช่น ยอดขาย
เพิ่มยอดขายร้อยละ 5 ของปีทผี่ ่านมา เปน็ ด้น

1.4 ดาเนนิ การประเมนิ ผล คอื การรวบรวมขอ้ มลู ต่างๆตามตัวชี้วัดซ่งึ ทาไดห้ ลาย
วิธี เชน่ การสงั เกต การตรวจสอบ รวบรวมจากเอกสารต่างๆ และการสอบถาม เปน็ ด้น

1.5 วิเคราะหเ์ ปรยี บเทียบกบั มาตรฐานที่ตงั้ ไว้ โดยใชว้ ิธีการคานวณทางสถติ ิ ถา้
0ฬิ

ผลที่ได้ออกมาแตกต่างจากกฎเกณฑ์มาตรฐานที่ท้ิงไว้มาก็ดาเนินการปรับปรุงวิธีการทางาน หรือแก้มาตรฐาน
ท่ที ง้ิ ไว้ถา้ มาตรฐานน้ันสูงเกินไปหรือตา่ เกินไป

กระบวนการทง้ิ 5 ขั้นตอนดังกล่าวถือวา่ เปน็ กระบวนการมาตรฐานที่ใช้ในการ
ประเมนิ ผลการดาเนินงานในระดับตา่ งๆซงึ่ อาจมคี วามแตกต่างในรายละเอยี ดของแต่ละองค์การ

2. ความสาคัญของการประเมนิ ผล

จากการแข่งกันรุนแรงของภาคธุรกิจในปัจจุบัน ทาให้องค์กรธุรกิจสนใจเคร่ืองมือและ เทคนิค
ต่างๆในการประเมินผลมากขึ้น และทาการประเมินผลอยู่ตลอดเวลามาใช่รอไว้เฉพาะ ตอนสิ้นปีเท่าน้ัน
ความสากัญของการประเมนิ ผลสรปุ ได้ด้งน้ี

1. ทาใหร้ ้วู า่ แผนท่ีวางไวบ้ รรลตุ ามรตั กปุ ระสงค์หรือไมเ่ พยี งใด

2. ทาให้รู้ว่าสถานการณ์ของตนเองเป็นอย่างไร อยู่ตรงจุดไหนเมื่อเทียบกับคู่แข่ง ถ้าไม่ สามารถ
ประเมนิ ตนเองไดก้ ไ็ ม่สามารถบริหารองค์การได้อยา่ งมปี ระสทิ ธภิ าพ

3. การพัฒนาองค์การจะต้องเริ่มทีก่ ารประเมนิ ผลก่อน เพ่ือจะรวู้ ่าจะพัฒนาอะไร อยา่ งไรระดับใด

4. การประเมินผลจะกระตุ้นใหบ้ ุคลากรในองค์การเกดิ ความรับชอบและมุ่งมีนทจ่ี ะ ทางานมากขน้ึ

3. หลักการและแนวคดิ ในการประเมินผล

การเลือกประเมินสิง่ ทมี่ ีความสากัญสาหรบั กลยทุ ธ์ขององค์การมหี นา้ ท่ีการทีส่ าคัญดง้ นี้

1. การประเมนิ ผลท่ีดไี มจ่ าเปน็ ต้องมีตัวช้ีวัดมาก
2. บางกรณกี ารรูในสงิ่ ท่ไี ม่ตอ้ งประเมนิ อาจมคี วามสากญั มากกวา่ การรวู้ ่าตอ้ งประเมิน
อะไร
3. เนอ่ื งจากกลยุทธ์ของแตล่ ะองค์การแตกต่างกัน ด้งนัน้ ลกั ษณะของการประเมนิ ยอ่ ม

แตกต่าง กนั ด้วย
ดิงน้ัน สรุปได้ว่าการทา KPI นั้นการประเมนิ องค์การในปัจจุบนั นั้น ซึ่งองค์การกาลง ได้รับความนิยม

อย่างแพร่หลายน้ันคือแนวคิดเร่ืองการประเมินผลองค์การมีมานานควบคู่มาปับ การบริหารปัดการ ซึ่งเป็นอีก
แนวความคิดหนึ่งในการพัฒนาการประเมินผลให้เกิดประสิทธิภาพ มากขึ้น KPI เรียกอีกอย่างว่า ตัวชี้วัดซึ่ง
เป็นการประเมนิ ผลองคก์ ารโดยเนน้ ตวั ชวี้ ดั การท่ี สามารถทาไดท้ กุ ระดับต้ังแตอ่ งคก์ ารลงมาจนถึงพนกั งาน

การบรหิ ารแบบบาลานซ์สกอรด์ าร์ด (BSC)

พสุ เดชะรนิ ทร์ ให้ความหมายว่าบาลานซ์สกอรค์ ารด์ เปน็ แนวคดิ ดา้ นการปดั การท่ชี ่วย ในการนากลยุ
ทธิไปสู่การปฏิบัติโดยอาศัยการปัดการปัดหรือการประเมินปันจะทาให้องค์การเกิด ความสอดคล้องเป็นปัน
หนงึ่ ปนั เดยี วและมุง่ เน้นในส่ิงทม่ี ีความสาคญั ตอ่ ความสาเร็จขององค์การ

1. แนวความคดิ พื้นฐานของบาลานซส์ กอร์คารด์

แต่เดิมผู้บริหารองค์การปักประเมินผลองค์การโดยมุ่งเน้นไปท่ีการเงนิ เพียงอย่างเดียว แนวคิดของบา
ลานซ์สกอร์คาร์ดหรอื BSC กาหนดพจิ ารณาต้งั 4 มุมมอง (Perspective) ได้แก่ (สมคดิ บางโม,2558 : 275)

1. มุมมองดา้ นการเงิน (financial perspective)
2. มมุ มองดา้ นลกู คา้ (customer perspective)
3. มุมมองด้านกระบวนการภายใน (internal process perspective)
4. มมุ มองด้านการเรียนร้แู ละการพัฒนา (Learning and growth perspective)

หลักการสาคัญของบาลานซ์สกอร์คาร์ดคือประเมินมุมมองด้านต่าง ๆ ไม่จาเป็นต้องเป็น เพียง 4
มุมมองตามแนวความคิดตั้งเดิมของแคปแลนและนอร์ตัน จะมีก่ีมุมมองน้ันข้ึนอยู่ปับ พื้นฐานของธุรกิจ เช่น
ธุรกิจอุตสาหกรรมผลิตยารกั ษาโรคหรือเวชปัณฑ์อาจจาเป็นตอ้ งเพ่ิม มมุ มองดา้ นการวิจยั และพฒั นา

การปัดทาบาลานซ์สกอร์คาร์ดสามารถทาได้ตั้งระตับองค์การ ระตับฝ่าย ระตับทีมงาน และระตับ
บคุ คลตัง้ แต่ผู้บรหิ ารถงึ พนกั งานระตับล่าง

2. องค์ประกอบย่อยของแต่ละมมุ มอง
แต่ละมุมมองควรพิจารณาองค์ประกอบย่อย 4 องคป์ ระกอบ คือ วตั ถปุ ระสงค์ ตวั ชว้ี ัด เปาหมาย
และแผนงาน ดงน้ี

1. วัตถปุ ระสงค์ (Objective) ท่สี าคัญขององคก์ าร

1.1 วัตถุประสงค์ด้านการเงิน ได้แก่ รายได้เพ่ิมข้ึน การลดด้นทุน การเพ่ิม ประสิทธิภาพในการ
ผลิต เป็นดน้

1.2 วัตถุประสงค์ด้านลูกค้า ได้แก่ รักษาลูกค้าเดิม เพ่ิมลูกค้าใหม่ การบริการที่ รวดเร็ว ส่วน
แบง่ การตลาดเพ่มิ ข้นึ เปน็ ดน้
1.3 วัตถุประสงค์ด้านกระบวนการภายใน ได้แก่ กระบวนการผลิตที่มี ประสิทธิภาพของ
เสียลดลง การดาเนินงานรวดเร็ว เป็นด้น
1.4 วตั ถุประสงค์ด้านการเรียนรู้และการพัฒนา ได้แก่ การพฒั นาทักษะของ พนักงาน การรักษา

พนกั งานทมี่ คี ณุ ภาพ การมรี ะบบเทคโนโลยีสารสนเทศท่ดี ี เปน็ ต้น
2. ตวั ซีวดั (Key Performance indicator หรอื KPI)

ตวั ช้วี ัดในแต่ละดา้ นจะเป็นเคร่อื งบอกว่าองค์การบรรลวุ ตั ถุประสงค์เพยี งใด

2.1 ตวั ซีวดั ด้านการเงนิ คือ รายไดท้ เี่ พิ่มขนึ้ เม่ือเทยี บกับปที ่ีผ่านมา ฯลฯ
2.2 ตัวช้วี ดั ด้านลกู ค้า คอื จานวนลกู คา้ ท่ีเพิม่ ข้ึนหรือลดลง ฯลฯ
2.3 ตวั ซวี ัดด้านกระบวนการภาย1ใน คือ ปรมิ าณของเสยี ทเ่ี กิดขึ้นจากการผลติ
2.4 ตัวซีวัดด้านการเรยี นรแู้ ละพฒั นาทักษะของพนกั งาน คือ จานวนช่ัวโมงใน การอบรมต่อปีต่อ

คน หรือความสามารถของพนกั งานทเี่ พิม่ ขึ้น
3. เปา้ หมาย (Target)

กาหนดเปาหมายในแต่ละมมุ มองเป็นเลขเพ่ืองา่ ยต่อกาประเมินว่าบรรลเุ ปาหมาย เพียงใด เช่น

2.1 เป้าหมายด้านการเงิน คอื รายได้ที่เพ่มิ ขน้ึ ร้อยละ 15 ตอ่ ปี
2.2 เปา้ หมายด้านลกู ค้า คอื ลกู ค้าใหม่ทเ่ี พิ่มข้ึนร้อยละ 10 ตอ่ ปี
2.3 เป้าหมายด้านกระบวนการภายใน คือปริมาณของเสียจากการผลิตท่ีต้องไม่ เกินร้อยละ 3

ตอ่ ปี
2.4 เป้าหมายดา้ นการเรียนรู้และพฒั นา คือจานวนช่ัวโมงการฝึกอบรมของ พนักงาน 5 วนตอ่ คน

ต่อปี
4. แผนงาน โครงการ หรือกิจกรรม (initiative) ท่ีองค์การจะนัดทาเพื่อให้บรรลุ เป้าหมายท่ีกาหนด
ไว้ เปน็ แผนงาน โครงการ หรือกิจกรรมหนักซ่ึงยงไมต่ ้องมีรายละเอียด เปน็ เพียงความคิดทจ่ี ะนาองค์การไปสู่
จุดหมาย

ในทางปฏบิ ัติจะเพ่ิม ขอ้ มูลปัจจุบัน มาดว้ ยเพ่ือเป็นตัวช่วยในการกาหนดเปาั หมาย ความสัมพันธ์ของ

องค์การยอ่ ยของถึง 4 มุมมอง ตังรายละเอยี ดตอ่ ไปนี้

3. กระบวนการจดั ทาบาลานซ์สกอร์คาร์ด

การนัดทาบาลานซส์ กอรค์ ารด์ หรอื BSC มขี ัน้ ตอนตังตอ่ ไปนี้

1. วเิ คราะหอ์ งค์การ โดยใชก้ ารวิเคราะห์สวอดเพ่อื ให้ใต้เพอ่ื ให้มีทิศทางและกลยทุ ธ์ท่ใี ช้ เจน
2. กาหนดวิสยั ทศั น์ ภารกจิ และกลยทุ ธ์ท่ีสาคัญขององค์การ
3. กาหนดมุมมองขององค์การ
4. นัดทาแผนทีก่ ลยุทธ์
5. กลมุ่ ผู้บรหิ ารระตับสูงตอ้ งประชมุ ลงมตยิ ืนพนั และเหน็ ชอบในแผนกลยุทธ์ทีส่ รา้ งขน้ึ
6. นัดทาองคป์ ระกอบย่อยของแตล่ ะมุมมองให้ชดั เจน
7. สร้างความเขา้ ใจใหแ้ กผ่ ู้บริหารและพนกั งานทกุ คนเพ่ือนาไปปฏบิ ัติ

4. การจดั ทาตวั ชวี้ ัดตามแนวทางของบาลานซ์สกอร์คาร์ด

ลักษณะของตัวช้ีวัดทด่ี ี มลี กั กษณะตงั นี้

1. มีความสอดคล้องลบั วิสยั ทัศน์ภารกจิ และยุทธ์ศาสตร์ขององคก์ ร
2. แสดงถงึ ผลการดาเนินงานทีส่ าคญั ขององค์กร
3. ประกอบด้วยตัวชนี้ ดั ทเ่ี ปน็ เหตุ และ ผล
4. ตอ้ งมบี ุคคลหรือหนว่ ยงานรบั ผดิ ชอบตัวช้นี ัดทกุ ตัว
5. สามารถนัดไดแ้ ละเปน็ ทเ่ี ข้าใจของคนท่ัวไป
6. ช่วยใหผ้ ูบ้ รหิ ารและพนักงานสามารถติดตามการเปล่ียนแปลงตา่ ง ๆไดด้ ี
7. ไม่ทาใหเ้ กดิ ความขดั แยง้ ในองค์การ
ดิงน้ัน สรุปได้ว่าการทาบาลานซ์สกอร์คาร์ดนั้นเป็นแนวคิดในเรื่องการประเมินผล องค์การโดย
นาเสนอว่าการประเมินผลองค์การควรประกอบด้วย 4 มุมมองที่ แทนที่จะมีมุมมอง ด้านการเงินเพียงอย่าง
เดยี ว ดง้ นัน้ จงึ ควรจะเรียกว่าการประเมินผลแบบสมดุล

การบริหารแบบเบน'^มารก์ กิง (Benchmarking)

เบนซ์มาร์กกิง (Benchmarking) หรือด้วยเทยี บ เปน็ ท่ีรูจ้ ักหลายอย่างเป็นทางการครัง้ แรก เมื่อ ค.ศ.
1975 โดยบริษัทซีรอกซ์ ประเทศสหรัฐอเมริกา ผู้ผลิตเครอ่ื งถ่ายเอกสารทม่ี ี'ชื่อเสียง นามาใช้ปรับปรุงองค์การ

ของตนท่ีสูญเสยี ตลาดไป โดย'ใช้บรษิ ทั ฟูจิซีรอก'ซี’ซ่ึงเป็นบริษัท'โนเครือ เป็นแม่แบบผลของการทาเบนซ์มาร์ก
กิงทาให้บริษัทซีรอกซก์ ด้บมาเปน็ เจา้ ตลาดเครื่องถ่าย เอกสารอกี คร้ังในเวลาดน้ รวดเร็ว (สมคิด บางโม,2558,
หน้า 282)

1. ความหมายของเบนซ์มารก์ กงิ

Benchmark หมายถึง Best-in-Class คือผู้ท่ีเก่งที่สุด ดีที่สุด ผู้ท่ีเก่งที่สุดคือด้นแบบท่ี ผู้อ่ืนจะใช้รัด
เพื่อเปรียบเทียบความสามารถของตน

Benchmarking คือวิทีการในการรัดและเปรียบเทียบผลิตภัณฑ์ บริการ และวิธีการ ปฏิบัติรับ
องค์การท่ีมีประสิทธิภาพสูงกว่า เพื่อนาผลของการเปรียบเทียบมาใช้ในการปรับปรุง องค์การของตนเพ่ือมุ่งสู่
ความเป็นเลศิ ในธุรกจิ

Best Practices คือวิธีปฏบิ ัตทิ ท่ี าให้องค์การประสบความสาเร็จ หรือการปฏบิ ตั ิ
‘ร้ังหลายท่ีสามารถก่อให้เกิดผลทีด่ ีเลศิ

หลักสาคัญในการทา Benchmarking คือค้นหา Benchmark และวิธีปฏิบัติที่ดีท่ีสุดหรือ Best
Practices น่ันเอง แล้วจงึ ศึกษาเปรยี บเทยี บและนามาประยกุ ตเ์ พ่ือทาให้ตนเองดีกว่า

2. ขอบเขตของการทาเบนซ็มาร์กกงิ

การทาเบนซ์มาร์กกิงน้ันสามารถทาได้ทุกระดับและร้ัวร้ังองค์การ ท้ังระดับกลยุทธ์ และระดับ
ปฏิบัติการ เช่น ใช้รับระบบการทางาน (Input-Process-Output) ระบบ 5 ส. ร้ันตอน การรับส่งสินค้า การ
ฝึกอบรม

จากภาพการทา Benchmarking จะเห็นได้ว่าสามารถท่ีจะตอบคาถามได้ว่า ตนเองเป็น อย่างไร อยู่
ในตาแหน่งท่ีเท่าไร ความสามารถในการแข่งชันเป็นอย่างไร ใครเป็นคนเก่งที่สุด เขาทาอย่างไร จะทาอย่างไร
ให้เก่งกว่าเขา ดิงนั้นเข้าจึงสามารถทา Benchmarking ไปทาได้กบ ทุกกิจการไม่เป็นต้องวับเฉพาะธุรกิจ
เท่านน้ั

3. ประเภทของเบนซมารก์ กิง

การจดประเภทของเบนซ์มาร์กกิงทาได้หลายวิธี ในท่ีน้ีจะกล่าวถึง 2 วิธี คือ การแบ่ง ตาม
วตั ถุประสงค์ และการแบ่งตามผทู้ ี่เราไปเปรยี บเทยี บ

1. การแบง่ ตามวตั ถปุ ระสงค์ของการทาเบนข้มารก์ กิง แบ่งได้ 4 ประเภทด้งน้ี

1) เปรียบเทียบเฉพาะผลของการปฏิบัติงาน เช่น เปรียบเทียบผลกาไร ยอดขายส่านแบ่ง
การตลาด รอ้ ยละของของเติบโต เป็นดน้

2) เปรียบเทียบกระบวนการทางานหรือวิธีการปฏิบัติงาน เช่น การรับคาส่ังซ้ือ การวัดคิว
ผรู้ ับบริการ การฝกึ อบรม เป็นดน้

3) เปรียบเทียบความพึงพอใจของลกู ค้า เชน่ รปู แบบของผลิตภณั ฑ์ การ
บรกิ าร เป็นดน้

4) การเปรยี บเทยี บด้านกลยทุ ธข์ ององค์การ 2. การแบง่ ตามผู้ที่เราไปเปรียบเทียบ แบง่ ได้

เป็น 4 ประเภทดง้ นี้

1) เปรียบเทยี บภายในองคก์ าร เช่น ระหว่างฝ่าย ระหว่างทีมงาน เป็นทมี
2) เปรียบเทียบวบั คแู่ ข็งขน้
3) เปรยี บเทยี บวับผู้อยใู่ นอตุ สาหกรรมเดียววนั
4) เปรียบเทียบระหวา่ งธุรกิจต่างประเภท
4. แนวทางการทางานเบนซมาร์กกงิ

การทาเบนซม์ าร์กกงิ สามารถเลือกทาได้ 2 แนวทาง คือ แบบกลุ่มและแบบเดยี่ ว ด้งนี้

1. การทาเบนค์มารก์ กิงแบบกลุ่ม คือการรวมกลุ่มองค์การท่ีต้องการทาเหมือนๆวัน อาจจะต้องมีผู้
ประสานงานและดาเนินการเกบ็ ขอ้ มูลให้ มกี ารวางแผนและปฏบิ ัติการร่วมวัน กาหนดหัวข้อ หาตูเ่ ปรยี บเทียบ
เก็บข้อมูล พัฒนาแบบสอบถาม วเิ คราะห์ข้อมลู และสรปุ ผล การศึกษารว่ มวัน

2. การทาเบน6ifมาร์กกิง แบบเด่ยี ว ทาเฉพาะองค์การเดยี วทกุ อย่างตอ้ งทาด้วย ตนเอง มอี สิ ระ
เลอื กทาไต้ข้อเสยี คืออาจตอ้ งใช้เวลานานกวา่ แบบกล่มุ

5. การสรา้ งทีมเบนซม์ าร์กกงิ

ทีมงานสาหรับรับผิดชอบการทาเบนซ์มาร์กกิงท่ีมีประสิทธิภาพควรเป็นทีมงานแบบ Cross
Functional Team โดยมีหลายฝ่ายที่เก่ียวข้องมาร่วมกนเป็นทีมงานตั้งแต่ผู้บริหาร ระตับสงู ลงมาจนถึงระดับ
พนกั งาน Benchmarking Team ควรมคี ุณสมบตั ดิ ังน้ี

1. มสี มาชกิ ทมี่ าจากกระบวนการที่ทาเบนซ์มาร์กกิงหรอื เปน็ เจา้ ของ
กระบวนการ

2. สมาชกิ ควรมคี วามรู้ความเข้าใจเร่อื งการวิเคราะห์กระบวนการและการ พัฒนา
กระบวนการ

3. สมาชิกควรมคี วามรู้เร่ืองเบนซม์ าร์กกิงหรอื เคยทาเบนซม์ าร์กกิงมาก่อน
4. มีการประสานความสามารถหลายๆต้านของสมาชิกในทีมงาน
5. หวั หนา้ ทีมจะต้องมีความรู้เร่ืองเบนซ์มาร์กก่ง เป็นอยา่ งดี
6. รูปแบบการทาเบนซ์มาร์กกิง

รูปแบบการทาเบนซ์มาร์กิงมีหลายรูปแบบต่างๆก่นมากกว่า 60 รูปแบบ แต่ละรูปแบบ มีชิ้นตอน
แตกต่างก่นออกไป โดยอาจมีตั้งแต่ 4-33 ขนตอน แต่ส่วนใหญ่นิยมใช้ 10 ขนตอน ตามรูปแบบของบริษัทซี
รอกซ์

ดิงนั้น สรุปไต้ว่าการทาเบนซีมาร์กก่งนั้นเป็นแนวคิดในการปรับปรุงองค์การโดยใช้ตัว เทียบ นั่นคือ
เป็นการศึกษาดูว่าองค์การท่ีเป็นประสบความสาเร็จท่ีสุดท่ีเลือกไว้เป็นตัวเทียบนั้น เขาทาอย่างไร แล้วนา
วิธีการของเขามาปรับใช้ในองค์การของตนเพ่ือให้ประสบความสาเร็จตาม เปาหมายหรือดีกว่าตัวเทียบนั้น ตัง
น้ันการศกึ ษาดูงานจึงเปน็ สว่ นหนึง่ ของเบนซมี ารก์ ก่งเท่าน้นั

การบรหิ ารแบบซิกซิซกมา (SIX Sigma)

Six sigma เป็นการบริหารที่มุ่งเน้นในการลดความผิดพลาด ลดความสูญเปล่า และลด การแก่ไขตัว
ชิ้นงาน และสอนให้พนักงานรู้แนวทางในการทาธุรกิจอย่างมีหลักการ โดยมีการ นาเทคนิคสถิติมาวิเคราะห์
ซิกซ์ซิกมาเหมือนเกณฑ์การรัดเพื่อให้ทราบว่ากระบวนการบริหาร'ท่ีปฏิบัติอยู่ดีหรือ'ไม่อย่าง'ไร การบริหาร
แบบซิกซ์ซิกมาสามารถนาไปใช้ในการบริหารได้ทุกสาขา ท้ิงการบริหารด้านอุตสาหกรรม การค้า และการ
บริการ แต่ท่ีนิยมใช้ค้นมากคือธุรกิจ อุตสาหกรรม โดยมีรายละเอียดด้งต่อไปนี้ (สมคิด บางโม,2558 : 289-
290)

1. หลกั การของซกิ ซซ์ ิกมา

หลักการสาคัญคือการลดความผิดพลาดหรือความสูญเปล่าในทุกขนตอนของ กระบวนการทาธุรกิจ
เพ่ือท่ีจะทาให้ลูกค้าพึงพอใจและบริษัทมีกาไรมากขึ้น โดยที่ในการทา โครงการซิกซ์มาน้ันอาจเลือกทาปัญหา
ใดปญั หาหนึ่งหนึง่ หรือหลาย ๆปัญหาไปพรอ้ มค้นก็ได้ แตล่ ะ ปัญหาเรยี กวา่ Six Sigma project

2. กระบวนการซิกซ'ิ ซกิ

กระบวนการดาเนินงานของซกิ ซซ์ ิกมามี 5 นัน้ ตอน รวมตัวย่อวา่ DMAIC ซ่งึ ไดแ้ ก่

1. การค้นหาปัญหา (Define) เป็นการเลือกปัญหาท่ีเป็นตัวสร้างความเดือดร้อนมาก ท่ีสุด ปัญหาที่
เปน็ ตนั ทุนค่าใชจ้ ่ายมากท่ีสุด ปญั หาทท่ี าให้ลกู ค้าไม่พอใจ หรอื ในทางการค้น เลือกในส่ิงท่ีหากแก่ไขแล้วจะทา
ให้เกดิ ผลตอบแทนสูงสุด

2. การวัด (Measure) เป็นปัญหาการวัความสามารถของกระบวนการบริหารท่ีเป็น ปัญหา วัดว่า
อะไรบ้างท่ีเป็นไปไม่ได้ จะรู้ถึงโอกาสการเกิดของเสียในกระบวนการหรือการ ปฏิบัตินั้นตอนการทางานเวลา
และงบประมาณที่ใสล่ งไป เป็นการรวบรวมขอ้ มลู ให้ มากทส่ี ุด

3. การวิเคราะห์ปัญหา (Analysis) เป็นการวเิ คราะหเ์ ปรียบตัวเลขเพ่อื ค้นหาวา่ กระบวนการทางาน
ทม่ี ีอยสู่ ภาพอยา่ งไร มีข้อบกพร่องผดิ พลาดอย่างไร มศี ักยภาพเพียงใด ทาไมจึงเกิดความผิดพลาดข้นึ ถ้าจะแก่
ไขทาอยา่ งไร

4. การปรบั ปรงุ แกไ้ ข (Improve) เม่ือวเิ คราะห์พบปญั หาหรือข้อบกพรอ่ งอยา่ งไร สิ่ง

ใดบา้ งทีม่ ผี ลตอ่ คณุ ภาพ หรอื CTQ หรอื จดุ วิกฤตตอ่ คณุ ภาพ ก่อนลงมือแกไ่ ขปรบั ปรงุ

เปล่ียนแปลง เพื่อใหเ้ กดิ การปรบั ปรุงท่ี CQT และเป็นการปรบั ปรุงนั้นกระบวนการ (CTQ ย่อมา จาก Critical

to Quality)

5. การควบคุม (Control) เป็นการกาหนดมาตรการต่างๆเพ่ือเป็นตัวควบคุมตัวแปรท่ี สาคัญๆเป็น
การควบคมุ กระบวนการหลงั แก่ไขแลว้ เพ่อื รักษาระดบั ความสาเร็จไว้
การบริหารแบบญี่ป่น

การบริหารแบบญี่ปุ่นเป็นปัจจัยท่ีสากัญยิ่งประการหน่ึงท่ีทาให้คนญ่ีปุ่นได้รับ ความสาเร็จในการ
พัฒนาประเทศ พนักงานญี่ปุ่นจะม่งุ ทางานอยู่กับบริษัทบรษิ ัทจนปลด เกษยี ณอายุลกั ษณะน้จี ะปรากฏชัดเจน
ในบริษัทใหญ่ ๆ สาหรบั บรษิ ัทขนาดเล็กการเข้าออกเป็น เร่ืองท่ีเกิดขึ้นอย่างแพร่หลาย (สมคิด บางโม,2558 :
303)

เม่ือพนักงานอยู่กับบริษัทนานๆจะมีความรู้สึกชานาญมากข้ึน การรักษาความนับของ บริษัทจะ
เป็นไปอย่างมิดชิดมากข้ึน ขณะเดียวนั้นพนักงานรู้สึกว่ามีความมีนคงในชีวิตในบริษัท ของตนและมีกาลังใจ
อุทศิ ให้กบั บริษัทมากย่ิงยงิ่ ด้งคาพูดที่ว่า คนญ่ปี ุ่นน้ันเกิดในบานพวกของ บริษทั เมือ่ ตายลงไปแล้วบริษัทก็ชงั ทา
การฌาปนกจิ ใหอ้ ีกด้วย

การบริหารแบบญ่ีปุน่ มลี กั ษณะพเิ ศษดง้ ตอ่ ไปน้ี

1. การจา้ งงาน เป็นการจ้างระยะยาว จนปลดเกษียณเม่อื อายุครบ 55 ปี โดยได้ บาเหน็จเป็นจานวน

60-70 เท่าของเงินเดือน ในแต่ละปีจะมีโบนัส 2-4 เท่าของเงินเดือน ถ้าใคร ถูกให้ออกจากงานก่อนอายุครบ
55 ปี จะหางานใหมไ่ ด้ยาก ด้งนัน้ จึงไมเ่ ป็นทนี่ ิยมย้ายงานกนั บ่อยๆ ความจงรักภักดตี อ่ บรษิ ทั จึงมีสูงมาก

2. ลักษณะของอาชีพ พนักงานจะเรียนรู้งานทุกๆด้านของบริษัทเพื่อให้รู้งานท้ิงหมด และพนักงาน
ทุกคนมีโอกาสก้าวหน้าขึ้นไปสู่ตาแหน่งสูงสุดขององค์การถ้ามีความสามารถพียง พอ การเล่ือนตาแหน่งงาน
เปน็ ไปตามอาวโุ ส

3. การตัดสินใจและความรับผิดชอบ พนักงานทุกคนมีส่วนร่วมในการตัดสินใจในเรื่อง งานต่าง ๆ
ของบรษิ ทั โดยเทา่ เทยี มกนั รบั ผิดชอบรว่ มกัน‘ทงิ้ หมดในบริษัท

4. มนุษย์สัมพันธ์ในองค์การ มนุษย์สัมพันธ์ภาพของกลุ่มสากัญกว่าความสามารถส่วนบุคคล
พนักงานและครอบตลอดจนนายจา้ งของเขาจะมีความสัมพันธ์กันอยา่ งดเี สมือนครอบครัว เดยี วกันทกุ คนถอื ว่า
บริษัทเปน็ ของทุกคน มคี วามยนิ ดที ่ีรว่ มมาทางานเสมือนครอบครวั ใหญ่

สถานทีท่ างานนิยมนั่งรวมกนั อยใู่ นหอ้ งใหญ่ๆ ทุกแผนกอยู่ห้องเดียวกนั หมด ทาให้เกิด มนุษย์สมั พันธ์
ทดี่ ตี อ่ กนั ติดตอ่ ประสานงานกันอยา่ งสะดวก

5. ประเมินประสิทธิภาพของการทางาน จะประเมินผลผลิตของบริษัททิ้งหมดไม่ ประเมินเป็น
รายบคุ คล การใหร้ างวัลยึดสวนรวมเปน็ หนัก

6. การแกงานและการคัดเสือกพนักงาน พนักงานที่รับเข้ามาไม่ว่าจะจบสาขาวิชา ใดมา ในระคับ
เดียวคันจะถูกส่งไปฝึกงานร่วมคัน โดยยิงไม่ทราบตาแหน่งที่ตนจะถูกบรรจุ ใช้ เวลาประมาณ 6 ถึง 1 ปี
พนักงานใหม่จะถกแบ่งกลุ่มหมุนเวียนไปฝึกงานในแผนกต่างๆ เช่น ฝ่ายการตลาด ฝ่ายบัญชี ฝ่ายผลิต โดยหวี
หน้างานแต่ละฝ่ายจะให้คะแนนตามความสามารถ ของแต่ละคน เม่ือสิ้นสุดการฝึกงานหัวหน้างานจะประชุม
คันเพือ่ เลอื กคนทเี่ ห็นว่าเหมาะสมมาใน สั่งคดั ของตน

7. ธุรกิจของญ่ีปน่ เน้นการขยายกิจการของบริษัท มากกว่าการหากาไรสูงสุดใน ระยะสั้นเมื่อบริษทั มี
กาไรมาลงทุนต่อ เช่น ขยายโรงงาน ทาการวิรัยเพื่อพัฒนาสินค้าของตน การผลิตสินคาชนิดใหม่ใน
สายการผลิตเดิม และการขยายตลาดให้ก้าวขึ้นในระคับโลก การ จ่ายเงินปันผลแก่ผู้ถือหุ้นของบรษิ ัทจึงอยู่ใน
รตั ราตามาก

ดังนั้น สรุปได้ว่าการบริหารงานแบบญ่ีป่นนั้น จะเน้นให้ความสาคัญเป็นอย่างมากใน การบริหาร
ทรัพยากรมนษุ ย์ในการสร้างความสมั พันธ์รนั ดีระหว่างพนักงานคับองค์การ ต้อง พึง่ พาอาศัยซึ่งคนั และคันเม่ือ
พนักงานร่วมมือคันปฏิบัติงานจนองค์การประสบความสาเร็จ เจริญก้าวหน้าเติบโตขึ้นไปเรื่อย ๆ องค์การก็มี
ข้อมูลผูกพันท่ีจะต้องแบ่งปันผลประโยชน์ที่ องค์การได้รับกรับมาให้พนักงาน ในด้านของความนั้นคง การ

ยอมรบั การมสี ว่ นร่วมความ ปลอดภยั ในการทางานและผลประโยชนต์ อบแทนต่างๆ

การบริหารแบบอเมรกิ นั

การบรหิ ารธรุ กจิ แบบอเมริคัน มีลักษณะดังน้ี (สมคดิ บางโม,2558 : 304)

1. การจ้างงาน จ้างเป็นระยะเวลา อาจเป็น 1 ปี 2 ปี หรือ 3 ปี เม่ือสัญญาหมดก็เลิก จ้างหรือทา
สัญญาจ้างใหม่ มีการย้ายท่ีทางานบ่อยๆ ยิ่งผ่านงานมาหลายแห่งถือว่ามี ประสบการณ์มากหางานง่าย
พนักงานระคับลา่ งมีโอกาสนอ้ ยที่จะได้ไต่เต้าขึ้นมาเปน็ ผู้บรหิ าร

2. ลักษณะของอารพ ส่งเสริมให้มีความเช่ียวชาญเฉพาะต้าน ทางานด้านใดด้านหน่ึง โดยเฉพาะ
ตลอดไป ไมม่ กี ารหมนุ เวยี นไปทางานตา้ นอ่ืนถ้าไม่จา่ เป็น

3. การตัดสินใจและความรับผิดชอบ การตัดสินใจปัญหาต่างๆเป็นเรื่องของผู้บริหาร ระคับสูงพียง
กลมุ่ เดียวเท่าน้ัน แต่ละรับผิดชอบเฉพาะหนา้ ท่ขี องตนเทา่ น้นั

4. มนุษย์สัมพันธ์ขององค์การ มีความสัมพันธ์เฉพาะในเร่ืองที่เกี่ยวสับงานเท่านั้น ไม่ค่อยมี
ความสัมพนั ธ์สว่ นบคุ คล

5. การประเมินประสทิ ธิภาพของงาน ประเมนิ ผลงานของแต่ละบุคคลตามหน้าท่ี ความรับผิดชอบที่
ไดร้ ับมอบหมาย

6. การคัดเสือกพนักงานใหม่ จะรับพนักงานท่ีสาเร็จการศึกษามาแต่ละด้านท่ี ต้องการ เช่น ถ้า
ตอ้ งการให้มาท่างานด้านตลาดจะเป็นผู้สาเรจ็ การศึกษาทางด้านตลาด โดยเฉพาะย่งิ มีประสบการณ์มาก่อนย่ิง
ดี ตาแหน่งผู้บริหารนิยมประมูลซ้ือด้วยผู้ท่ีมีประสบการณ์ สูงและมีชื่อสียงมาท่างานมากกว่าส่งเสริม
ผูป้ ฏบิ ัติงานระตบั ลา่ งข้ึนมาเปน็ ผูบ้ รหิ าร

ด้งน้ัน สรุปได้ว่าการบริหารงานแบบอเมริสันนั้น การบริหารงานเน้นท่ีมีประสิทธิภาพ ได้ผลเร็ว ยึด
ตามหลักเหตุผล หรือการรายงานท่มี ีงานวิสัยรับรอง กลา้ แสดงออก พูดจา ตรงไปตรงมา มคี วามชัดเจนในการ
ทางาน และมีความคิดสร้างสรรค์ดี คาแนะนาคือ เมื่อท่างาน ร่วมสับคนอเมริกัน จะต้องมีระบบการสัดการ
ชวี ิตท่ดี ี แยกชวี ติ สว่ นตัวออกจากการทางานอยา่ ง ส้ินเชงิ มคี วามเปน็ มอื อาชพี ในการทางาน มีความรับผิดชอบ
งานทีด่ ี รสู้ กั สร้างสรรค์ เรยี นรู้จาก ความผดิ พลาดได้ดี

การบรหิ ารแบบไดเซ็น (kaizen)

ไคเซ็นเป็นวิถีชีวิตของชาวญ่ีป่น หมายถึง การปรับปรุงทุกๆ ด้านของการดารงชีวิต ชีวิตในการ

ทางาน ชีวิตในสังคม ชีวติ ภายในบ้านจะได้รับการปรับปรงุ ให้ดีข้ึนอย่างสม่าเสมอ โดยทกุ คนต้องเกีย่ วข้อง
ตลอดเวลา

กลยุทธิของไคเซ็น คือค่ากล่าวท่ีว่า ไม่มีสักสันเดียวที่ฝานไปโดยไม่มีการปรับปรุงใน ส่วนหน่ึง
ส่วนใดของบรษิ ัท

ไคเซ็นครอบคลุมกิจกรรมต่างๆ'ในการบริหารธุรกิจและอุตสาหกรรม'ไว้นั้นหมด ได้แก่ (สมคิด
บางโม,2558 : 333)

1. คานงึ ถึงลูกคา้
2. การควบคมุ คุณภาพรวม
3. ระบบการเสนอแนะ
4. การใชห้ ่นุ ยนต์
5. กลมุ่ ควบคมุ คณุ ภาพ
6. ระบบอตั โนมัติ
7. วินยั การทางาน
8. คมปัง (การตดิ ป้าย)
9. ระบบทนเวลา
10. ของเสยี เปน็ ศูนย์
11. กิจกรรมกล่มุ ยอ่ ย
12. แรงงานสัมพนั ธ์
13. การเพิ่มผลผลิต
14. การพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่
1. ไคเซน็ กับการบริหาร

การบริหารแบบญ่ีปน่ มหี ลักยึด 2ประการคือ การดารงรักษาไวแ้ ละการปรับปรุงให้ดี ขึน้ อยา่ งต่อเน่อื ง

การดารงรักษาไว้ หมายถึง การรกั ษาระดับมาตรฐาน มอบหมายให้ทกุ คนปฏบิ ัติงาน ตามมาตรฐาน
วิธีการทางาน ฝา่ ยบรหิ ารต้องกาหนดเปาหมาย นโยบาย กฎเกณฑ์ สั่งการใหท้ า และ ควบคุมการทางาน ถ้า
พนักงานปฏบิ ตั ิไดแ้ ต่ไม่ทาต้องมบี ทลงโทษทางวินยั ถา้ ปฏิบัติไม่ได้ จะต้องมีการฝกึ อบรมให้หรือกาหนด
มาตรฐานใหม่

2. ไคเซ็นกับการควบคมุ คณุ ภาพ

นักวิทยาศาสตร์และวิศวกรของญ่ีป่นเรียกย่อๆว่า JUSE (บท๒ท of Japanese Scientists and

Engineers) ในปี ค.ศ. 1940 และต่อมาได้เชิญเดมิง ใหม้ าสอนการควบคุม คุณภาพในญป่ี ่น เดมิงได้เสนอแนะ
ให้ปรับปรุงคุณภาพอย่างต่อเน่ืองโดยใช้วัฏจักรเดมิง ซึ่งเน้น ความสากัญที่เกี่ยวช้องกันระหว่างการวิรัย การ
ออกแบบ การผลิต และการขาย เพื่อจะได้ผล ผลิตกัณฑ์ทมี่ ีคุณภาพสูงเป็นทพี่ อใจของลกู ค้าเดมิงได้ทานายว่า
จะมสี นิ ค้าท่ีมคี ณุ ภาพมากมาย ในตลาดโลก วฎั จกั รเดมงิ ประกอบดว้ ย PDCA

ด้งนั้น สรุปได้ว่าการบริหารงานแบบไคเซ็นนั้น คือการปรับปรุงโดยหลักการแล้วเป็น การปรับปรุง
งานโดยการทางานให้นอ้ ยลง ไคเซนเปน็ เทคนิควิธใี นการปรับปรงุ งานโดยม่งุ เนน้ ท่ี จะลดนน้ั ตอนในการทางาน
ลง เพื่อให้ได้น้ันประสิทธิภาพและประสิทธิผลที่สูงข้ึนและมุ่งปรับปรุง ในทุกๆ ด้านขององค์กรเพื่อยกระดับ
ชีวติ การทางานของผ้ปู ฏิบัติงานให้สงู ขึน้ ตลอดเวลา
การวเิ คราะห์สวอต (SWOT)

SWOT Analysis เป็นการวิเคราะห์สภาพองค์การ หรือหน่วยงานในปัจจุบัน เพื่อค้นหา จุดแข็ง
จุดเด่น จุดด้อย หรือส่ิงท่ีอาจเป็นปัญหาสาคัญในการดาเนินงานสู่สภาพท่ีต้องการใน อนาคต SWOT เป็นตัว
ย่อที่มีความหมายจุดแข็งหรือข้อได้เปรียบ จุดอ่อนหรือขอ้ เสียเปรียบ โอกาสที่จะดาเนินการได้ อุปสรรคข้อจา
ปัด หรือปัจจัยที่คุกคามการดาเนินงานขององค์การ ซึ่ง การวิเคราะห์สวอด (SWOT Analysis) เป็นเคร่ืองมือ
ในการวิเคราะห์สถานการณ์เพ่ือให้ผู้บริหาร รู้จุดแข็ง จุดอ่อน โอกาส และอุปสรรค์ขององค์การ ซึ่งมีหลักการ
วิเคราะห์ 4 ดา้ นด้งน้ี (สมคิด บางโม,2558 : 338)

strength (จุดแขง็ )

องค์การมีจุดแข็งหรือไม่ จุดแข็งขององค์การของเรามีอะไรบ้าง จุดแข็งขององค์การอาจ พิจารณาถึง
สง่ิ ต่อไปนี้ เชน่

1. บคุ ลากรขององค์กรการมีความร้คู วามสามารถ
2. มีเงนิ ทุนมากมายเพียงพอมนี คง
3. เทคโนโลยีลาหนา้
4. ตราสินคา้ เป็นท่ีร้จู กปันดเี ปน็ เวลายาวนาน
5. ผู้บริหารหรอื เจา้ ของเป็นสมาชดิ พรรคการเมืองที่เปน็ รฐั บาล
6. มีแหลง่ วัสดุอุปกรณ์ ราคาถูก
7. ตลาดกว้างขวางท้ังในประเทศและทิวโลก
Weakness (จดุ อ่อน)

องค์การมจี ดุ อ่อนอะไรบา้ ง จะได้แกไขปรบั ปรงุ พฒั นาใหเ้ ข้มแขง็ การพิจารณาจดุ อ่อนของ องค์การควร
พิจารณาสงิ่ ต่อไปนี้ เชน่

1. บุคลากรมนี ้อยไม่เพียงพอ หรอื ขาดความรู้ความสามารถ
2. มีเงนิ ทุนน้อย ดน้ ทุนการผลติ สงู
3. สินคา้ ลา้ สมัย คุณภาพสู้คู่แข่ง'ไม'่ ได้
4. เทคโนโลยีหรอื กระบวนการผลติ ล้าสมยั
5. ไมม่ ีการวิจัยและพัฒนา
6. เปน็ บรษิ ัทเกิดใหม่ ตราสนิ คา้ ปังไมเ่ ป็นทร่ี ู้จัก
Opportunity (โอกาส)

การวิเคราะหโ์ อกาสขององค์การในการที่จะทากจิ กรรมใดๆ เช่น ผลติ สินค้าใหม่ ขยาย ตลาด การ
วิจัยและพัฒนาสินคา้ การปรับเพ่ิมราคาสินค้า เป็นต้น หรือวิเคราะห์ วา่ ตลาดต้องการ อะไร สัมพันธค์ น้ จดุ
แขง็ ขององค์การหรือไม่ เป็นการวเิ คราะหโ์ อกาสจากสง่ิ แวดล้อมภายนอก องค์การ ควรพิจารณาสง่ิ ต่อไปน้ี
เช่น

1. ลกู ค้าต้องการส่ิงใหม่
2. การบรกิ ารใหม่
3. การเพิ่ม-ลดของประชากร
4. กฎหมายและการเมือง
5. การสนบั สนนุ ของรัฐบาล
6. สภาพสังคมทีเ่ ปล่ียนไป
7. ความต้องการของตลาด T Threat (อุปสรรค)

การวิเคราะห์วา่ อะไรเปน็ อุปสรรคขององค์การในการดาเนินงานต่างๆที่ทาให้องค์การไม่ สามารถ
ดาเนินไปอย่างไมร่ าบรน่ื เป็นการพจิ ารณาจากอ่นื ภายนอก ควรพจิ ารณาสง่ิ ต่อไปน้ี เช่น

1. ตลาดแรงงาน ขาดแคลนแรงงาน
2. วตั ถดุ ิบราคาสูง
3. ตลาดสนิ ค้าแคบ
4. ประเพณี วัฒนธรรม และศาสนา
5. ระเบียบ กฎหมายตา่ งๆ เช่น กฎหมายควบคุมการค้า กฎหมายภาษอี ากร
6. นโยบายของรฐั บาล
7. ปญั หาภาวะเศรษฐกิจ
8. การขาดแคลนเทคโนโลยี

9. การตอ่ ต้านจากผ้บู ริโภค หรอื แรงกดตน้ จากผู้บริโภค
ดังน้ัน จะเห็นไต้ว่าการวิเคราะห์สวอด ในข้างต้นดงั กล่าว มีความคิดเห็นสรปุ ไต้ว่า การ วิเคราะห์แต่
ละต้านจะทาให้เกิดความเข้าใจถึงปัจจัยต่าง ๆท่ีมืผลกระทบต่อองค์การ ต่อการ วางแผน และการทางานของ
บุคลากร จุดแขง็ เป็นความสามารถที่จะใชเ้ พ่อื ให้บรรลเุ ป๋าหมาย ขององคก์ าร ในขณะทจี่ ดุ ออ่ นเป็นส่ิงที่ต้องแก่
ไข โอกาสเป็นสถานการณ์ท่ีไต้เปรียบต้องรีบลง มือทนที ซึ่งองค์การ ในขณะ ที่จุดอ่อนเป็นสิ่งท่ีต้องแกไข
โอกาสเป็นสถานการณ์ท่ีได้เปรียบ ต้องรีบลงมือทนที ซึ่งจะช่วยให้องค์การบรรลุเป๋าหมาย ส่วนอุปสรรคเป็น
ปัญหาขององค์การทา ใหอ้ งค์การไม่บรรลุเป๋าหมาย

การรอื้ ปรบั ท้ังระบบ

1. ลกั ษณะของการรอ้ื ทั้งระบบ

Hummer and Champy (1993:50-64) ได้อธิบายลักษณะของรื้อปรับถึงระบบด้งน้ี (นิดยา เงิน
ประเสริฐศรี,2558,หน้า 174-176)

1. งานต่าง ๆ (jobs) ถูกรวมตัวเข้าด้วยกัน ลักษณะพืน้ ฐานของกระบวนการรื้อปรับ ทั้งระบบคือ
งาน (jobs) หรือกิจต่างๆ (task) จะถูกมารวมเข้าด้วยกัน เม่ือกระบวนการต่างๆ นามาเชื่อมโยงเข้าด้วยกัน
จะช่วยลดค่าใช้จ่ายในการบริหารกระบวนการเพราะผู้ปฏิบัติงาน เพื่อให้บริการแก่ลูกค้าได้อย่างกันเวลาและ
ไม่มีข้อบกพร่อง โดยไม่ต้องมีใครมาควบคุมกังกับ กัญชา บริษัทสนับสนุนให้ผู้ปฏิบัติงานมีอานาจที่จะค้นหาน
รัตกรรมและแนวทางที่สร้างสรรค์ เพ่ือลดเวลาแลละค่าใช้จ่ายที่เกิดขึ้นจากการผลิตหรือให้บริการที่
ข้อผิดพลาด นอกจากนี้การ ทางานมนรูปแบบของกระบวนการกังมีประโยชน์เร่ืองการควบคุมเพราะการ
ทางานในรูปแบบ น้ีจะใช้คนทางานไม่ก่ีคน มอบความรับผิดชอบให้ และติดตามผลการปฏิบัติงาน ด้งน้ันการ
ควบคุมจงึ เปน็ เรือ่ งง่าย

2. การตัดสินใจของผู้ปฏิบัติงาน องค์การนี้จะร้ือปรับท้ังระบบจะมีการทางานใน รูปแบบของ
กระบวนการโดยเชื่อโยงในแนวนอน มีผู้รับผิดชอบกระบวนการหรือทีมผู้รับผิดชอบ กระบวนการ ปฏิบัติ
ภารกจิ ต่างๆ และกังเชื่อมโยงในแนวทง้ั ด้วย โดยผู้ปฏิบัติงานสามารถ ตัดสินใจได้ การตัดสินเป็นสว่ นหนง่ึ ของ
งาน ในอดตี ท่ีฝานมาผู้ปฏบิ ัดงิ านตอ้ งคดิ ตอ่ ตามสาย การกงั กบั กัญชาหรอื ผู้บรหิ ารทาหนา้ ท่ีการตดั สินใจ

3. 'น้ันในการะบวนการถูกนามาใช้อย่างเป็นธรรมชาติ ผู้ปฏิบัติงานอย่างเป็น ธรรมชาติมากกว่า
การทางานตามนั้นตอนที่ส่งไปกังอีกคนหน่ึง (เป็นการทางานตามลาตับ เส้นตรงหรือ line sequencing of
task)

สาหรับกระบวนการในการร้ือปรับท้ิงระบบจะเน้นว่าจาเป็นต้องทาอะไรต่อไป (what needs to

follow what) ยกตัวอย่างเช่น โรงงานผลิตการติดทิ้งเคร่ืองมือจะมีข้ันตอน 5 ข้ันตอน ท้ิงแต่รับคาส่ังซื้อจาก
ลกู ค้าจนถึงตดิ ทง้ิ เครอ่ื งมอื เสรจ็

ขนตอนที่ 1 พิจารณาดคู วามต้องการของลูกค้า ขนตอนท่ี 2
จากคาสงั่ ซ้ือเลือกรหัสของผลิตกณั ฑ์ ขนตอนท่ี 3 ส่ง'รหัสของ
ผลิตภัณฑไ์ ปยงิ โ,รงงานต่างๆ ขนตอนที่ 4 ประกอบช้ินส่วน
ต่างๆ ขนตอนท่ี 5 ส่งมอบและติดท้งิ เครอ่ื งมือ
4. กระบวนการมีหลายรูแบบ ในกระบวนการท้ิงเดิมมีจุดมุ่งหมายผลิตจานวนมาก เพอ่ื ตลาดสาหรับ
คนจานวนมาก โดยใชป้ ัจจัยนาเข้าที่มีเหมือนๆ ค้น เพ่ือผลิตผลติ ภัณฑ์หรือ บริการที่เป็นมาตรฐาน ในโลกของ
ตลาดท่ีมีการเปล่ียนแปลงนั้น การผลิตเช่นนี้การังเส่ือมสลาย แต่ในโลกค้นจุค้นต้องมีกระบวนการผลิตหลาย
รปู แบบเพ่อื ตอบสนองความต้องการของตลาดท่ี แตกตา่ งคน้

5. การปฏิบัติงานทีท่ าให้เกดิ ความสมเหตุผล เมื่อมกี ารรอื้ ปรบั ทิ้งระบบเกิดข้ึนใน องค์การจะเปน็ การ
เปลี่ยนโครงสร้างจากการปฏิบัติงานทีเกิดขึ้นระหว่างแผนกงานไปสูการ ปฏิบัติงานท่ีเกิดข้ึนภายใน
กระบวนการ

6. การตรวจสอบและการควบคุมลดน้อยลง กระบวนการร้ือรับทิ้งระบบจะควบคุม เฉพาะในเร่ือง
ทางเศรษฐกจิ

กระบวนการทิ้งเดิม จะประกอบด้วยน้ันตอนของการตรวจสอบและควบคุมไม่ไต้ซึ่งไม่ไต้ เพ่ิมคุณคา
ให้แก่ลูกค้า แต่นามาใช้เพ่ือให้นั้นใจว่าคนไต้ปฏิบัติตามน้ันตอนต่าง ๆ ในกระบวนการ ยกตัวอย่าง เช่น ใน
กระบวนการรัดซื้อ แผนกรัดซ้ือจะตรวจสอบลายเซ็นของผู้ส่ังซ้ือเพ่ือให้ น้ันใจว่าเป็นบุคคลที่มีอานาจในการ
สั่งซอ้ื จากการควบคมุ อย่างเข้มงวด ทาใหเ้ กดิ ผลเสียไตแ้ ก่ คาใชจ้ ่าย และคนตอ้ งเพิ่มขนึ้

7. การติดต่อกับภายนอกลดลง กระบวนการจ่ายเงินตามระบบสาคัญชีแบบนั้นเดิมขอ องบริษัท
ford จะตอ้ งติดตอ่ คน้ ผู้ขายสินคา้ 3 จดุ

1) มีใบสง่ั ซอื้ จากแผนกรดั ซือ้
2) ไตร้ ับเอกสารจากทาเรือ
3) ได้รับใบแจ้งหน้ีจากแผนกกัญชี เมอ่ื ผู้ขายต้องติดต่อกบบริษัท ford ถึง 3 จุด โอกาส ท่ีจะทางาน
ผิดพลาดจะเกิดขึน้ ใบสั่งซอ้ื อาจไม่ตรงกับแกสารทไ่ี ด้รับผลิตกัณฑ์หรือใบแจง้ หนี้ บริษทั Ford ได้ยกเลกิ ใบแจ้ง
หนี้ ทาให้บริษัทลดจุดท่ีจะต้องติดต่อจากภายนอก 3 จุด เหลือ 2 จุด ผลที่เกิดข้ึนคือ งานตรวจสอบและติต่อ
กับภายนอกลดลง

8. ผู้บริหารกระบวนการติดกับผู้อ่ืน ณ จุดเดียว เมื่อกระบวนการต่างๆได้ถูกรื้อปรับ ท้ิงระบบ ทาให้
ขึ้นตอนของกระบวนการไม่ยุ่งยากหรือมีขึ้นตอนท่ีกระจัดกระจาย แต่ขึ้นตอน ต่าง ๆ จะรวมเข้าด้วยกันอยู่
ภายใต้ความรับผิดชอบของบุคคลหนึ่งหรือทีมขนาดเล็ก ผู้บริหาร กระบวนการจะปฏิบัติหน้าที่เป็นด้วยลาง
ระหว่างกระบวนการกบั ลกู คา้ โดยรับผดิ ชอบตอ่ กระบวนการขึ้งหมด

9. การบริหารงานท่ีเน้นการรวมอานาจและการกระจายอานาจ เมื่อองค์การไดรื้อ ปรับขึ้งระบบ
เกี่ยวกับกระบวนการต่างๆ จะทาให้เกิดการรวมอานาจและการกระจายอานาจขึ้น ภายในกระบวนกาขึ้งนี้
เทคโนโลยสี ารสนเทศเป็นเครอ่ื งมอื ของการรวมอานาจกระจายอานาจ

ลักษณะของคนกับการรือ้ ปรับข้ึงระบบ

ในยุคของการบริหารงานแบบวิทยาศาสตร์ (scientific management) ผู้ปฏิบัติงาน จะต้องเป็น
เครื่องจักรทางานตามความชานาญเฉพาะที่ตนมีอยู่หรือเรียนรู้จากงาน ฝ่ายนายจ้าง จะตอบแทน เลื่อน
ตาแหน่งหรือให้ออกจากงานตามผลการปฏิบัติงาน ในมมุ ของฝ่ายบริหาร พิจารณาว่าผูป้ ฏิบัติงานเป็นอย่างไร
ข้ึนอยู่กับผลการปฏิบัติงานมุมมองเก่ียวกับการปฏิบัติงาน ว่าเป็นเคร่ืองจักรกากังเปล่ียนแปลงกันเป็นผลมา
จากการเปล่ียนแปลงท่ีเกี่ยวกับงานและความ ต้องการของลูกค้า ซึ่งผู้ปฏิบัติงานจะมีความเป็นมนุษย์ที่มี
ความสามารถต่างๆ นอกเหนือจาก ลักษณะด้านเทคนิค โดยมีกระบวนการเรียนรเู้ กี่ยวกับภรกจิ ต่าง ๆ ในขณะ
ท่ีฝ่ายบริหารงาน ต้องการผู้ปฏิบัติงานท่ีสามารถเป็นผู้เช่ียวชาญช้ีวัดไปในเชิงลึก (deep generalist) ซ่ึง
หมายถึง บุคคลที่มีความรู้อย่างกว้างขวางในด้ายต่างๆ เช่น โต้ตอบได้อย่างเหมาะสม ในการ เปลี่ยนแปลง
ความต้องการเกี่ยวกับงาน โอกาสทางการตลาด ผลิตกัณฑ์และบริการ เผชิญกับความต้องการของลูกค้า โดย
ผูป้ ฏิบตั ิงานตอ้ งมคี วามรู้ในเชงิ ลกึ มีลกั ษะในการทางาน ทเ่ี ป็นประโยชนต์ อ่ องคก์ าร

1. คณุ สมบัติของคนทจี่ ะทางานในกระบวนการการรื้อปรบั ขง้ึ ระบบ
(นติ ยา เงินประเสรฐิ ศร,ี 2558,187)

1.1 ความสามารถในการติดต่อส่อื สาร เช่น มีความเข้าใจในตนเองเกยี่ วกับสิง่ ทตี่ นเอง ต้องการ
สามารถชักจูงใจไตห้ รือไม่ สามารถพูไดนา่ เชื่อถือหรอื ไม่ สามารถสอนหรือใหค้ าแนะ นะคนอน่ื ไตห้ รือไม่

1.2 ความรู้ความเข้าใจเก่ียวกบความสัมพันธ์กบคนอื่น เช่น ความไว้วางใจและ ยกย่องคน
อนื่ ที่มีภูมิหลง เชื้อชาติ และศาสนาต่างกน สามารถทางานกบผู้หญิงหรือผู้ชายไต้ หรือไม่ เปน็ บุคคลที่ไว้วางใจ
ไต้หรือไม่ เคารพตนเองและเคารพผ้อู ่ืนอยู่ในระดับใด ความซือ่ สตั ย์ และความรว่ มมืออยูใ่ นระดับใด ทาอย่างไร
เมื่อเผชิญสับพฤติกรรมที่ไม่คาดหวังของคนอ่ืน จะ สัดการอย่างไรเม่ือเผชิญสับปัญหาต้านบุคลิกภาพหรือ
ปัญหาทางการเมอื ง

1.3 ความเช่อื ม่ัน'ในตนเอง เช่น สามารถตดั สนิ ใจไตห้ รือไม่ มีความคดิ สร้างสรรคห์ รอื ไม่